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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ACCIONES PARA FORTALECER EL CAPITAL HUMANO EN LAS PYMES DE CHIMALTENANGO HENRRY DARWIN INAY MONTUFAR Guatemala, febrero de 2015
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ACCIONES PARA FORTALECER EL CAPITAL HUMANO EN LAS P YMES DE CHIMALTENANGO
HENRRY DARWIN INAY MONTUFAR
Guatemala, febrero de 2015
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ACCIONES PARA FORTALECER EL CAPITAL HUMANO EN LAS P YMES
DE CHIMALTENANGO
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
HENRRY DARWIN INAY MONTUFAR
PREVIO A OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Y EL TÍTULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Guatemala, febrero de 2015
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AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACT ICÓ EL EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN: Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos SECRETARIO DE LA FACULTAD: Dr. Danilo Vásquez Quiroa
TRIBUNAL EXAMINADOR PRESIDENTE: Lic. M.A. Álvaro Ricardo Mayorga Ponce SECRETARIO: Licda. M.A. Lesbia Judith Rodríguez Flores VOCAL: Lic. Marco Antonio Gamboa
iv
ORDEN DE IMPRESIÓN
PENDIENTE
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ARTÍCULO 8º: RESPONSABILIDAD
“Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad”
vi
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Antecedentes 3 1.2 Justificación 10 1.3 Determinación del problema 11 1.4 Delimitación del problema 12 1.5 Alcances y límites 13 1.5.1 Alcances
1.5.2 Límites
1.5.2.1 Ámbito geográfico
1.5.2.2 Ámbito temporal
1.5.2.3 Ámbito institucional
1.5.2.4 Ámbito personal
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Administración 14 2.2 Administración del capital humano 15 2.2.1 Definición 16
2.3 Evolución de la administración de recursos humanos 2.3.1 Talentos del recurso humano 18 2.3.2 Naturaleza de los talentos 19 2.3.3 Origen y evolución del enfoque de talentos del recurso humano
2.3.4 El talento del recurso humano 21 2.3.5 Adquisición de las competencias laborales 22
2.4 Clasificación de los talentos del recurso humano en el área laboral 23
2.5 Beneficios de las competencias laborales o talentos del recurso
humano. 26
2.5.1 Beneficios para los trabajadores 2.5.2 Beneficios para la empresa 27
2.6 Sistema de información laboral de los talentos del recurso humano 28 2.6.1 Cómo identificar los talentos o competencias laborales 30
2.6.2 Normas técnicas y estándares de desempeño laboral 32
vii
2.6.2.1 Definición de normas técnicas de desempeño laboral
2.6.2.2 Tipos de normas técnicas de desempeño laboral 34 2.6.2.3 Cómo se establecen las normas técnicas 2.7 Quiénes definen las normas técnicas de desempeño laboral 35 2.7.1 Las normas técnicas de desempeño laboral y su relación con las normas de calidad 36 2.8 Las normas técnicas de competencia laboral en Guatemala 39 2.9 Catálogo de matrices 40 2.10 Elaboración de perfiles laborales 41 2.11 Manuales de recursos humanos 43 2.12 Evaluación del desempeño 44 2.13 Capacitación 46 2.14 Evaluación y certificación de competencias laborales 48 2.14.1 Evaluación
2.14.2 Evaluación con base a la competencia laboral
2.14.3 Características de la evaluación con base en la competencia laboral
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2.15 Qué es certificación de competencias laborales
2.15.1 Quiénes certifican las competencias laborales en Guatemala 50
2.16 Proceso de certificación 51 2.17 Esquema de gestión de capital humano aplicando talentos 52 2.18 Catálogo de talentos del recurso humano 54 2.19 Análisis funcional 2.20 Los recursos humanos y su gestión en la actualidad 2.21 Objetivos de la gestión de los recursos humanos
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3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Metodología 60 3.1.1 Método Científico 3.2 Objetivos 3.2.1 General 3.2.2 Específicos 61 3.3 Técnicas e instrumentos
3.4 Sujetos
3.5 Población y muestra 62 3.6 Diseño de investigación
3.7 Análisis e interpretación de resultados
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viii
PROPUESTA
MODELO DE UNA EFECTIVA ADMINISTRACIÓN
DEL CAPITAL HUMANO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS PYMES EN CHIMALTENANGO 80
Conclusiones 105 Recomendaciones 106 Bibliografía 107 Anexos 110
1
1
INTRODUCCIÓN
El recurso humano es el motor de desarrollo operacional en la actividad laboral,
es quien realiza todas las operaciones productivas, e incrementa valor a los
bienes y servicios que se producen en las distintas líneas de producción y
empresas existentes en una determinada sociedad.
Un modelo de gestión del capital humano es la piedra angular para que el
desempeño de los empleados sea efectivo y se pueda alcanzar con éxito los
objetivos de la empresa, por esta razón es muy importante implementar un
diseño de una estructura organizacional de gestión del talento humano, apoyada
en los subsistemas de reclutamiento, selección, inducción, capacitación,
remuneración y mantenimiento, para el mejoramiento del desempeño laboral con
una orientación al entrenamiento (coaching) empresarial.
Por parte de los gerentes debe existir un constante interés por mejorar el
desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación
y desarrollo. En años recientes, la gestión del desempeño ha buscado optimizar
los recursos humanos para idear ventajas competitivas, así también para crear
un valor agregado.
En el dinámico mundo actual, se exige un alto nivel de competitividad, a través
de una elevada capacidad de respuesta; para los gerentes de las PyMEs
(Pequeñas y Medianas Empresas), las cuales ocupan herramientas para un
mejor desempeño laboral.
El origen de estos términos no se conoce con exactitud, pero se sabe que en los
países latinoamericanos han desarrollado factores competitivos medulares en la
gestión del talento humano para un eficiente desempeño laboral.
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El desarrollo de este trabajo es de suma importancia, ya que permitió generar y
al mismo tiempo disponer de información oportuna para la toma de decisiones
sobre la gestión del capital humano en las PyMEs del departamento de
Chimaltenango, con la finalidad de mejorar los perfiles de captación y
capacitación de tan apreciado recurso y asimismo contribuir al crecimiento y
optimización de las diversas gestiones organizacionales.
La investigación desarrollada en este contexto, consitió en realizar la búsqueda
de información y análisis de referencias bibliográficas teóricas y prácticas en el
campo de la administración de recursos humanos, que se ven plasmadas en los
posteriores capítulos, para definir una propuesta de trabajo en la cual las PyMEs
pueden incurrir para mejorar los procedimientos en la gestión del capital
humano.
Por lo tanto la tesis se compone de cuatro capítulos, iniciando con el capítulo
uno que describe los antecedentes del tema.
Seguidamente en el capítulo dos se dan a conocer los elementos teóricos que
fundamentan la investigación.
En el capítulo tres se enumeran los pasos metodológicos seguidos para la
obtención y análisis de la información, para plasmar en el capítulo cuatro la
propuesta respectiva.
Finalmente se emiten las conclusiones y recomendaciones y se citan las fuentes
consultadas.
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1. MARCO CONCEPTUAL
1.1. Antecedentes
Con el objetivo de mejorar la competitividad y acelerar el crecimiento económico,
Guatemala ha realizado grandes esfuerzos en cuanto a la estabilización de sus
variables macroeconómicas, la apertura del comercio y el acceso a la inversión
extranjera directa, con resultados positivos.
Esta apertura, al igual que en otros países centroamericanos que cuentan con
mano de obra poco calificada, ha llevado a la especialización de las
exportaciones hacia productos de manufactura que requieren poca mano de
obra calificada así como productos agrícolas. El aumento de países que operan
con costos bajos está pujando a la baja de los precios en los bienes intensivos y
mano de obra.1
Lo anterior, podría llevar a una menor participación de mercado, a una tasa de
crecimiento de exportaciones lenta, como también presión a la baja en los
sueldos en los países centroamericanos. Guatemala debe diversificar sus
mercados y sus productos para generar bienes y servicios de valor agregado y
así poder competir en la economía mundial.
Sin embargo, Guatemala enfrenta grandes dificultades para competir en la
economía internacional, al no contar con un capital humano competitivo para
enfrentar los retos y la debida participación de PyMEs a nivel mundial.
La carencia en la preparación del recurso humano y la falta de mecanismos para
manejar el riesgo en el mercado laboral impiden que los resultados en términos
de crecimiento y competitividad sean mejores. Pese a que Guatemala es un país
de ingreso medio, según el informe No. 54242-GT del Banco Mundial, su
1 www.bancomundial.org - Guatemala Panorama General – Guatemala, Febrero 2012.
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desempeño educativo y la falta de mecanismos de protección social son
similares a las de países de bajos ingresos. Esto debilita su estrategia de
crecimiento. Además, existe una marcada desigualdad económica relacionada
con la igualdad de oportunidades, la distribución de bienes e ingresos
económicos entre la población indígena y blanco-mestiza. El informe sobre la
situación de Guatemala, elaborado por Fernando Bermúdez en agosto del 2,006
en tema de política, plantea que la trayectoria del país puede cambiar, si se
implementan políticas sostenibles y adecuadas en educación y protección social.
Si bien dichas políticas generarían una carga fiscal adicional para el país,
Guatemala sólo gozará de los beneficios del acceso al mercado mundial,
creando mejores empleos para sus habitantes y reduciendo la desigualdad, si
incluye estrategias de desarrollo humano como parte integral de su estrategia de
crecimiento y competitividad.
El crecimiento económico ha sido estable, pero pocos sectores demuestran un
dinamismo sostenido, referente a las actividades emprendedoras que se
ejecutan en prontitud de innovación.2
La tasa de crecimiento anual promedio entre el 2001 y el 2009 fue de 3,4 por
ciento. Al igual que en otros países centroamericanos, se pudieron observar tres
períodos distintos durante esta época. Un período de crecimiento lento entre el
2001 y el 2005, cuando el país se recuperaba de la crisis del café; un período de
crecimiento acelerado entre el 2006 y el 2007 relacionado posiblemente al (DR-
CAFTA) Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamerica
y Estados Unidos de América; y un período de estancamiento entre el 2008 y el
2009 como resultado de la crisis financiera mundial. Casi la mitad del
crecimiento durante la década lo produjeron dos sectores: transporte y servicios
financieros, que crecieron al 12,8 y al 10,4 por ciento, respectivamente. Los
otros sectores principales de la economía como la manufactura, la construcción
2 www.cafta.sieca.int. (SIECA), Evolución del Comercio Centroamérica-Estados Unidos en el marco del DR- CAFTA, Guatemala,
Septiembre 2009.
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y la venta al por menor y “otros servicios” (los que incluyen el sector público)
crecieron modestamente, por eso redujeron su participación en el mercado en
cuanto al rubro de producción total.
De acuerdo al informe denominado: “Detrás de la escasez de empresarios
innovadores en América Latina”, elaborado por el Banco Mundial en diciembre
05 del 2013. La carencia de empleados calificados afecta fuertemente a las
empresas.
Un informe reciente denominado “Desarrollo de PyMEs en Guatemala”,
elaborado por el Banco Mundial y aplicado a propietarios de pequeñas y
medianas empresas muestra que únicamente el 10 por ciento contaba con
educación superior y 49 por ciento con educación secundaria. Las empresas con
empleados permanentes reportan que 3 por ciento del plantel cuenta con
educación superior y 46 por ciento con educación primaria y secundaria. El
Banco Mundial realizó encuestas a empresas y se observó que el 29 por ciento
de las empresas reporta que la falta de educación de su fuerza laboral es un
obstáculo serio o muy serio. Este porcentaje es mayor que en los otros países
estudiados. El porcentaje incrementa según el tamaño de la empresa.3
Para que Guatemala transforme su economía e incremente su productividad
debe ocurrir reasignación laboral dentro de los sectores y entre sectores,
además de un incremento en las plazas de trabajo para los que ingresen por
primera vez a la fuerza laboral.
Los programas de protección social que tienen como finalidad manejar los
riesgos generados por las transformaciones productivas son vitales para ayudar
al proceso.
3 Guatemala, C. d. (Julio 2011). Lineamientos de Política Económica, Social y de Seguridad para Guatemala 2011-2021. Centro de Investigaciones Económicas Nacionales MiPyME en Guatemala.
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Guatemala está recién comenzando a construir un sistema de protección social
para tratar estos problemas, a pesar de ser un país de ingreso medio. Se
distinguen tres tipos de programas hablando en términos generales:
1. Programas de asistencia social para crear un capital humano básico.
2. Programas para facilitar el ingreso y las transiciones dentro del mercado
laboral.
3. Programas para proteger el ingreso de los empleados que sufren los cambios
temporales y permanentes del mercado laboral.
La Pequeña y Mediana Empresa
Con una población multiétnica de alrededor de 13 millones y un PIB per cápita
de US$2,610, Guatemala es la economía más grande de América Central. Tras
la firma de los Acuerdos de Paz de 1996 que terminaron con la guerra civil de 36
años, Guatemala avanzó significativamente hacia la implementación de las
reformas necesarias para alcanzar un crecimiento de base amplia. Sin embargo,
la tasa de pobreza y los niveles de desigualdad siguen siendo elevados, y los
indicadores sociales son bajos en comparación con países de ingreso similar. En
general, la tasa de pobreza disminuyó de 56 por ciento en el 2000 a 51 por
ciento en el 2006, pero esta tasa es más alta a la de otros países con niveles
similares de ingreso. La indigencia es alta, alrededor de 16 por ciento, y se
concentra en zonas rurales e indígenas. 4
Al igual que la mayor parte de América Latina, en Guatemala las pequeñas y
medianas empresas (PyMEs) dan cuenta de la mayor parte del empleo. La
Federación de la Pequeña y Mediana Empresa Guatemalteca calcula que las
PyMEs contribuyen con el 40 por ciento del PIB y el 85 por ciento del empleo
(2009). El informe sobre el Estado de la Región (2008) calcula que el 80 por
ciento de los puestos de trabajo responden a empresas con menos de 20
empleados.
4 (Noviembre 01/ 2010). Desarrollo de PyMEs en Guatemala. –Banco Mundial- Informe No. 54242-GT. “ Facilitando el Florecimiento de 10,000 Empresas” –Oportunidades para Todos-
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Mejorar el desempeño de las PyMEs e incrementar su participación en los
mercados locales y mundiales puede tener consecuencias enormes y positivas
para toda la economía. Por ejemplo, medidas que aumenten la productividad,
bajen los costos logísticos, estimulen el acceso a nuevas tecnologías, e integren
a las PyMEs en el mercado competitivo, logrando todas ellas generar empleo,
elevando el nivel de ingreso y reduciendo la pobreza.5
Basado en múltiples fuentes informativas, el informe No. 54242-GT
anteriormente mencionado, evalúa los principales obstáculos que afectan el
crecimiento de las PyMEs en Guatemala y proporciona opciones de políticas
para mejorar el clima de negocios y la competitividad a largo plazo. El informe
comienza con un diagnóstico que emplea una variedad de herramientas
analíticas para determinar qué áreas tienen mayor necesidad de reforma. Con
base a este diagnóstico, el informe cubre las siguientes áreas de crítica
importancia: transporte y logística, electricidad, innovación y calidad, capital
humano, acceso al financiamiento y normas comerciales. Un tema transversal
que surge es la integración de las PyMEs en las cadenas de valor. Por lo tanto,
el estudio incluye un análisis de tres sectores ilustrativos: agronegocios,
forestación/procesamiento de la madera, y turismo. Si bien todas estas
recomendaciones deberían mejorar el desempeño de la economía
guatemalteca, algunas de ellas sobresalen por ser particularmente importantes
para el desarrollo de las PyMEs.6
Estas recomendaciones fueron elegidas con base a un análisis exhaustivo de
todas las áreas en cuestión cubiertas por este informe, y a una evaluación
cualitativa de las acciones que probablemente tengan el mayor impacto sobre la
competitividad de las PyMEs. Éstas son:
5 (Noviembre 01/ 2010). Desarrollo de PyMEs en Guatemala. –Banco Mundial- Informe No. 54242-GT. “ Facilitando el
Florecimiento de 10,000 Empresas” –Oportunidades para Todos- 6 Ibid
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-Transporte y logística: atender la seguridad vial y mejorar los corredores
comerciales más importantes. El problema más serio encontrado por el análisis
logístico fue el alto nivel de inseguridad vial, que va más allá del robo de cargas,
representando un peligro para las vidas de los conductores. La contratación de
seguridad privada les cuesta millones de dólares a las empresas de transporte
por carretera. Un programa de seguridad para cargas por carretera podría
ayudar a resolver este problema involucrando a las fuerzas de seguridad
estatales en la lucha por controlar la seguridad vial y monitorear los mercados
informales donde se venden las mercancías robadas. Las empresas privadas
pueden ayudar reportando los crímenes a las autoridades y compartiendo
información.
Además, como resultado de la inadecuada infraestructura – y servicios
relacionados – presente en los corredores comerciales más importantes, el
transporte de mercancías desde las áreas de producción hasta su destino final
sigue siendo significativamente gravoso.
-Innovación y calidad: fortalecer las instituciones estatales y facilitar la
transferencia de conocimiento. Diseñar programas mejores y más efectivos, en
particular para la transferencia de conocimiento, con aumentos apropiados en el
financiamiento para la innovación y la calidad, así como mejoras en la
gobernabilidad y la capacidad de las instituciones estatales correspondientes no
sólo derivaría en aumentos de la productividad inducidos por la innovación, sino
que mandaría una señal indicando que la innovación es una de las principales
prioridades del gobierno. Para las PyMEs guatemaltecas, focalizarse en la
detección, transferencia y adopción de las tecnologías existentes en el ámbito
internacional (e incluso local, aunque no sean utilizadas de manera sistemática)
en general tiene más sentido que invertir en I+D completamente nuevo. Los
programas de cofinanciamiento (Matching Grants) pueden promover la adopción
tecnológica y la innovación. Otro mecanismo efectivo es la creación o
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modernización de los Centros de Innovación Tecnológica (CITE), que pueden
facilitar la transferencia de tecnologías/conocimientos existentes y atender temas
de calidad sectorial.
-Capital humano: aumentar la participación del sector privado en el diseño de
programas educativos y de capacitación. Los aportes del sector privado en la
generación de políticas y el diseño de programas asegurarán su importancia.
Establecer un proceso de retroalimentación que les permita a las partes
interesadas identificar las necesidades presentes y futuras de las compañías
incrementaría la importancia de los programas de estudio y podrían lograr un
descenso en las tasas de abandono escolar. Además, los programas de estudio
y las pasantías que combinen educación con experiencia laboral mejorarían la
transición entre escuela y trabajo.
-Integrar a las PyMEs a las cadenas de valor y fomentar su desarrollo.
Incorporar las PyMEs, a las cadenas de valor y mejorar la -asociatividad- entre
PyMEs ampliaría su acceso a los mercados y podría derivar en una mayor
productividad a través del acceso a mejores tecnologías, información, crédito, y
servicios externos. El informe No. 54242-GT proporciona recomendaciones
sobre cómo desarrollar la forestación/procesamiento de la madera, agronegocios
(frutas y vegetales frescos), y el sector turístico para profundizar la participación
de las PyMEs.
Chimaltenango
El departamento de Chimaltenango se encuentra situado en la región Central de
Guatemala. Limita al norte con los departamentos de El Quiché y Baja Verapaz;
al este con Guatemala y Sacatepéquez; al sur con Escuintla y Suchitepéquez, y
al oeste con Sololá. La cabecera departamental es Chimaltenango, está a una
distancia aproximada de 54 kilómetros de la Ciudad Capital de Guatemala.
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Su principal vía de comunicación es la carretera Interamericana CA-1 que entra
por El Tejar y cruza su territorio, para luego salir hacia el occidente por Tecpán
hacia el departamento de El Quiché y Sololá. A la altura de Patzicía se separa la
ruta nacional No. 1 que llega directamente a Panajachel, Sololá, en las riberas
del lago de Atitlán.
Según datos de la Dirección General de Caminos, hasta 1997, este
departamento cuenta con 98 km de asfalto y 58 km de terracería.
En el departamento de Chimaltenango por sus variados climas, tipos de suelo y
la topografía del terreno, se observa que aparte de la utilización que se le da a la
tierra para urbanizar y construir, sus habitantes siembran gran diversidad de
cultivos anuales, permanentes o semipermanentes, encontrándose entre estos
los cereales, hortalizas, árboles frutales, café, caña de azúcar, entre otros.
Además por las cualidades con que cuenta el departamento, poseen algunos de
sus habitantes la crianza de varias clases de ganado destacándose entre éstas
vacuno, ovino y caprino, dedicando parte de estas tierras para el cultivo de
diversos pastos que sirven de alimento a los mismos. La existencia de bosques,
ya sean estos naturales, de manejo integrado o mixtos, están compuestos de
varias especies arbóreas, arbustivas y/o rastreras que dan al departamento un
toque especial en su ecosistema y ambiente, convirtiéndolo con esa gracia
natural en uno de los lugares típicos para ser habitados por visitantes no sólo
nacionales, sino también extranjeros. Es de esta forma como se puede formar
una idea del uso de la tierra en este departamento y su aprovechamiento.
1.2. Justificación
A medida que los procesos de integración económica de Guatemala han
evolucionado, se ha otorgado un mayor énfasis en el papel que desempeñan las
personas dentro de las empresas, de ahí que las actividades de capacitación del
capital humano han merecido una mayor atención en materia de desarrollo y
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capacitación de las personas, debido a que la competitividad en el futuro exigirá
fuerza laboral calificada con mayor capacidad de adaptación al cambio.
En el pasado la protección de productos mediante la limitación a la entrada de
productos extranjeros a Guatemala (proteccionismo) favoreció a algunas
empresas, hoy esta situación ha cambiado y las empresas deben volverse
competitivas para subsistir en una economía, y es a través de la adecuada
capacitación que pueden lograrlo, porque actualmente las empresas deben
contar con personal productivo que colabore a que la empresa pueda competir y
mantenerse en el mercado.
La prosperidad económica de las empresas no será posible sin la capacitación
del recurso humano porque en manos de ésta se encuentra el desarrollo de la
división y estrategias que los empresarios han establecido, razón fundamental
para que se preste la debida atención a las necesidades de capacitación.
Es fundamental que las empresas del departamento de Chimaltenango, cuenten
con la mano de obra calificada que pueda enfrentar exitosamente los cambios
que presenta la apertura comercial y es una realidad que sólo se logrará
mediante la adecuada, oportuna y permanente capacitación del recurso humano,
a través del establecimiento de relaciones de colaboración entre los sectores de
la sociedad involucrados en la responsabilidad del crecimiento y desarrollo a
nivel nacional.
1.3. Determinación del problema
La capacitación del recurso humano tiene un efecto importante en el desempeño
de las empresas dentro del rumbo que constantemente toma el mercado en el
departamento de Chimaltenango, debido a que produce un impacto en la
productividad de las empresas y la eficiencia empresarial. En la actualidad las
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empresas con mejores oportunidades son aquellas que apoyan y creen en los
programas de capacitación.
Es una realidad que para aprovechar mejor las oportunidades que proporciona el
mercado es conveniente tener un recurso humano técnicamente preparado para
ocupar eficazmente los puestos de trabajo.
La falta de capacitación del recurso humano que labora en las medianas
empresas, en el departamento incide negativamente a que el recurso humano
destaque y logre sus objetivos individuales y los de la empresa en particular,
toda vez que si no se posee la capacidad para desarrollar sus funciones
eficazmente, lejos de lograr la productividad en la empresa, ésta paulatinamente
desaparecerá del mercado.
Es entonces: ¿la falta de personal capacitado uno de los principales problemas
que afecta la competitividad de la actividad empresarial en el departamento de
Chimaltenango?
1.4 . Delimitación del problema
La baja competitividad en que las PyMEs se encuentran involucradas, es
causada por el hecho de no contar con procesos de reclutamiento de personal
idóneos para laborar en cada organización. Es por ello que tal situación conlleva
a diversos problemas, entre ellos:
1. Contratación de personal no calificado.
2. Carencia en la habilidad de obtención de negocios potenciales.
3. La poca capacidad de negociación frente a clientes.
4. Obtención de información del mercado en el que operan.
5. La baja productividad en el personal.
6. El mal servicio y la falta de conocimientos para brindarlo.
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Por tales varientes, es importante conocer las acciones que fortalecen el capital
y la gestión del talento humano.
1.5. Alcances y límites
1.5.1. Alcances
La presente investigación que trata sobre el tema de la capacitación como
herramienta para fortalecer la gestión empresarial en las medianas empresas en
el departamento de Chimaltenango, frente a los desafíos de los cambios en los
mercados, es muy extensa por lo que fue necesario efectuarla de manera
específica, la que se circunscribió exclusivamente en la cabecera departamental.
1.5.2. Límites
1.5.2.1 Ámbito geográfico
Municipio de Chimaltenango
1.5.2.2 Ámbito temporal
El estudio se realizó de noviembre de 2013 a febrero de 2014
1.5.2.3 Ámbito institucional
Pequeñas y medianas empresas ubicadas en la cabecera departamental de
Chimaltenango.
1.5.2.4 Ámbito personal
Propietarios de PyMEs en el municipio de Chimaltenango.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Administración
Al hablar del recurso humano de una organización es importante mencionar las
diferentes etapas del proceso administrativo y especificar en cual de éstas se
ubica la gestión de personal.
El pensamiento administrativo inició con la administración científica en la que se
buscó incrementar la productividad mediante una mayor eficiencia en la
producción y salarios más altos. También se fomentó la armonía, el trabajo en
grupo y el desarrollo de los empleados.
Sucesivamente han surgido nuevos enfoques que han contribuido a la evolución
de la administración, seguidamente se define la teoría administrativa moderna y
así muchos administradores científicos han dado su contribución al pensamiento
administrativo.
En toda empresa es necesario que se desarrollen las funciones de Planeación,
Organización, Integración, Dirección y Control. En este caso vale la pena hablar
de las dos más importantes que corresponden al recurso humano. Organización,
definida como la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
objetivos señalados.7
En la organización se definen las funciones, la cantidad del recurso humano
para desarrollarlas, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad que deben existir, indica quienes, dónde y cómo deben realizar
el trabajo.
7 Reyes Ponce, Agustín, Administración Moderna . 7ª. Ed. México, MX: Editorial Limusa, S.A. de CV, (1996) P.276
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La integración de personas y materiales da inicio a la fase dinámica de la
administración. Significa llenar y mantener ocupados los puestos contenidos en
la estructura organizacional. Es obtener y coordinar los elementos humanos y
materiales que la organización ha señalado como necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa. Es deber de los administradores encargarse de
que se ocupen los puestos de su organización y mantener en ellos a personas
calificadas.
2.2 Administración del capital humano
La integración de personal tiene un carácter interdisciplinario, ya que incluye
conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional y
muchas otras que de alguna manera involucran a las personas.8
Los recursos organizacionales son los medios a través de los cuales la
organización se desarrolla y alcanza sus objetivos. Estos recursos han sido
agrupados por el doctor Chiavenato en cinco clasificaciones: materiales,
financieros, humanos, mercadológicos y administrativos. Sostiene que a cada
área de recursos corresponde un modelo de administración.
La administración general se especializa, y cada recurso requiere una
especialización. Por ello, al capital humano corresponde la administración de
recursos humanos.
Sin embargo, la gente no debe ser administrada como los demás recursos, en
virtud de que es el elemento más complejo del que dispone una organización.
Las personas son los únicos recursos capaces de procesar a los demás
recursos básicos, en las distintas áreas de la organización. La administración del
personal no es un área exclusiva del departamento de recursos humanos, sino
8 Ibid
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es una responsabilidad de todas las áreas y niveles organizacionales, es a
través de la administración de recursos humanos que se emprenden las
acciones para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada.
La integración tiene efectos en la dirección y el control ya que los empleados
debidamente capacitados crean las condiciones necesarias para que, mediante
el trabajo en grupo, las personas puedan cumplir los objetivos de la empresa así
como alcanzar al mismo tiempo sus metas personales, lo cual facilita la
dirección. De igual manera la selección de personal de calidad afecta al control,
impidiendo que muchos errores indeseables se conviertan en grandes
problemas.
2.2.1 Definición
A continuación se citan algunas de las definiciones de varios autores del
enfoque conductual. “Administración de recursos humanos significa conquistar y
mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de si
mismas con una actitud positiva y favorable”.9
“Estudio de la forma en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan,
mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su
objetivo es suministrar a las organizaciones una fuerza laboral efectiva”.10
2.3 Evolución de la administración de recursos hum anos
La administración de personal, conocida actualmente como administración del
capital humano, se deriva del análisis de la administración con énfasis particular
en el comportamiento humano, en virtud de que los administradores realizan las
actividades trabajando con personas.
9 Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos , McGraw-Hill, 5ta Edición Santafé de Bogota 1999 P.99 10 Werther, William B. & Davis, Keilh. Administración de Personal y Recursos Humanos , 4ta Edición, año 1995 P.462
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Muchos de los estudiosos de las ciencias de la conducta humana han brindado
sus principales aportes a través del tiempo; algunos de estos aportes son la
aplicación de la psicología a la industria y la administración; a la publicidad, la
comercialización y el personal.
Este enfoque se centraba en los trabajadores, esperando reducir su tiempo de
trabajo, aumentar sus salarios y elevar su nivel de vida, sugiriendo el uso de
pruebas psicológicas para mejorar la selección de personal, la investigación del
aprendizaje para mejorar los métodos de entrenamiento y el estudio del
comportamiento humano para descubrir formas de motivar a los empleados a
realizar su mejor esfuerzo.
Otro aporte importante es el estudio de tiempo y movimiento, apoyado en los
aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y
necesidades de los trabajadores.
En 1910 se consideraba una actividad de supervisión por parte del jefe de
producción. En 1920 era una actividad que vinculaba el reclutamiento y la
selección como herramientas de excelencia. En 1940, la actividad de
administración de personal relacionaba la necesidad de crear el puesto de jefe
de personal con actividades de capacitación y seguridad. Actualmente la
administración del capital humano requiere de sistemas complejos en la
dirección del personal, enfocada a la formación y desarrollo, la cual necesita
líderes a niveles gerenciales o directivos.
Las técnicas de Administración del Capital Humano que son aplicadas
directamente a las personas se conocen como: reclutamiento, entrevista,
selección, contratación-inducción, evaluación del desempeño, capacitación y
desarrollo de personal. También se encuentran las técnicas que son aplicadas
indirectamente a las personas mediante: cargos ocupados y planes genéricos.
18
18
En cargos ocupados está el análisis y descripción de cargos, evaluación y
clasificación de cargos, higiene y seguridad. En planes genéricos están; la
planeación de recursos humanos, base de datos, plan de beneficios sociales,
plan de carreras, administración de salarios.
2.3.1 Talentos del recurso humano
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como el capital
más importante y la correcta administración de los mismos como una de las
tareas más decisivas.
Hablar de talentos humanos no es considerar solamente el esfuerzo o la
actividad humana sino que también implica: conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud y otros.
Toda empresa busca la excelencia en todo sentido, lo cual significa que
cualquier persona dentro de una organización pueda lograr, alcanzar u obtener
lo mejor dentro de lo posible, una solución ante un problema dado, en un
momento y un determinado lugar.
Llegar a la excelencia organizacional implica el fortalecimiento de las facultades
intelectuales, actitudinales, reflexivas del recurso humano, con la finalidad de
crecer, madurar a niveles superiores para desempeñarse de manera eficiente;
fijando objetivos, métodos, responsabilidades y condiciones que cada cargo
requiere.
19
19
2.3.2 Naturaleza de los talentos
La globalización como proceso económico, tecnológico social y cultural que
unifica diversos mercados, ha permitido que muchas empresas tengan la
oportunidad de expandirse y competir internacionalmente. Sin embargo, debido
a que en éstos los estándares de calidad son muy altos, primero la empresa
debe llevar a cabo un análisis de la situación actual e identificar aquellos
aspectos que deberá cambiar y mejorar.
Las organizaciones de hoy, necesitan contar con personal que demuestre ser
capaz de ejecutar el trabajo eficientemente, que tenga los conocimientos
teóricos, pero que, además tenga la capacidad de lograr un objetivo o resultado
en un contexto dado, porque hay que recordar que lo que diferencia a una
empresa de otra no es lo moderno de su tecnología, los procesos de producción
o su estructura organizativa, lo que hace la diferencia es la calidad del recurso
humano que trabaja para ella y las estrategias que adopte para lograrlo. 11
Con el fin de lograr la filosofía orientada hacia el cliente es necesario el uso
eficiente de los recursos organizacionales lo cual conlleva a trabajar con el
recurso más valioso, el capital humano.
2.3.3 Origen y evolución del enfoque de talentos de l recurso humano
Del mismo modo en que, durante los primeros estudios y aportes de la
administración, las tecnologías de organización y producción moldearon las
habilidades y destrezas de los trabajadores; en la actual industria orientada a los
servicios, las tecnologías de base microelectrónica, de información y
telecomunicaciones, transformaron las competencias requeridas.
11 Fletcher, Shirley 2000. Diseño de Capacitación basada en Competencias Labor ales . 2000
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20
Es evidente que los rasgos propios de la división del trabajo moldean el paquete
de talentos demandados. Podría afirmarse que el concepto de talentos surge
para tratar de identificar la ampliación y el enriquecimiento en el conjunto de
habilidades, conocimientos y comprensión requeridos actualmente para un
desempeño laboral satisfactorio.
Una mayor atención a conceptos como la calidad, confiabilidad del producto; la
diversificación, innovación el servicio post-venta y la satisfacción del consumidor
ha desembocado en la necesidad de desarrollar ciertas competencias para los
trabajadores asociadas con la forma de interrelacionarse y comunicarse, de este
modo ha emergido el enfoque de talentos básicos, el cual debería ser el principal
motivador de los programas de formación.
Al principio las competencias claves fueron definidas como el conocimiento,
capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular
de actividades prácticas, sino que la contribución puede ubicarse en: aptitud
para un amplio número de posiciones y funciones, alternativamente o en forma
simultanea, y aptitud para manejar cambios en el curso de su vida laboral.
Pero también las empresas empiezan a trazar estrategias para afianzar los
talentos, se da lugar al surgimiento de la organización basada en competencias
con las siguientes características:
Liderazgo dinámico y visionario con un soporte desde la alta dirección, voluntad
para asumir los riesgos confiando en los talentos de sus colaboradores,
existencia de un marco general que oriente el proceso de cambio, creación de
una visión compartida sobre la ejecución del proceso de cambio, compromiso
para el desarrollo del programa de cambio. Estas empresas empiezan a trazar
una diferencia en el estilo de gestión que, a su vez, origina una nueva demanda
por competencias.
21
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La innovación y la productividad en las organizaciones actuales están basadas
en el conocimiento incorporado en sus trabajadores, en la relación que existe
entre los equipos de trabajo, en la relación entre los individuos y la organización.
Los nuevos conceptos de competencia laboral asumen categorías como:
talentos del recurso humano, competencias colectivas, equipamiento intelectual
y el capital intelectual como el principal factor productivo.
La introducción de nuevas tecnologías en la organización de la producción y las
transformaciones en la orientación desde el proceso hacia el cliente, originan un
nuevo paquete conceptual sobre la competencia laboral. En esta ocasión se
tratará como talentos del recurso humano.
2.3.4 El talento del recurso humano
En recursos humanos, se habla comúnmente de aptitudes, intereses y rasgos de
personalidad para representar parámetros según los cuales se logra diferenciar
a las personas. Sin embargo, actualmente, es más común encontrar las
descripciones de puestos en términos de competencias o talentos del recurso
humano.
Los talentos del recurso humano son definidos como “El conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al
desempeño de una función productiva a partir de los requerimientos de calidad y
eficiencia esperados por el sector productivo”.12
Otro término aceptado es: “conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y
conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones”.13
12 INTECAP, Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral . Guatemala Edición 01, 2002. Pág. 9 13 INTECAP, Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral . Guatemala 2002. Pág. 11
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Las competencias son, en definitiva características fundamentales del hombre
que indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo período.14
Se puede decir entonces que los talentos o competencias del recurso humano
son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren
para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.
Es valioso destacar tres puntos importantes de la definición de competencia
laboral.
Primero: el saber qué; se determina a través de los conocimientos teóricos,
prácticos.
Segundo: el saber hacer; es la aplicación de los conocimientos, destrezas y
habilidades, incluyendo el saber crear e innovar, llevar los conocimientos a la
práctica.
Tercero: el saber ser; este involucra las actitudes y valores de las personas en el
trabajo, implica el modo de pensar y sentir. Su importancia radica en que sin la
presencia de estos no se permite desarrollar las funciones con calidad.
2.3.5 Adquisición de las competencias laborales
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y demostrada. Estas se adquieren a lo largo de la
vida productiva del individuo por lo que juega un papel importante la experiencia
y la capacitación.
14 Alles Martha Alicia. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Granica Argentina 2000 Pág. 59
23
23
Las competencias laborales pueden adquirirse por medio de dos fuentes: la
primera por la capacitación-aprendizaje y la segunda a través de la experiencia
adquirida en el trabajo.
Adquisición de competencias a través de capacitación; habiendo determinado
previamente las necesidades de capacitación, el individuo adquiere un nuevo
conocimiento por medio de cursos, diplomados, seminarios, talleres, y otros que
componen la educación profesional. Sin embargo para que estos conocimientos
sean reconocidos como competencia, deben ser complementados con alguna
práctica.
La experiencia puede adquirirse por tres vías;
Primero por la observación directa del trabajador, situación en la cual el
empleado observa a alguien más, realizar la función y luego intenta llevarla a
cabo por si mismo.
Segundo por tradición, aquí el empleado realiza un proceso como se ha llevado
a cabo de generación en generación. Tercero y por último está la inducción
directa, cuando a través de sistemas previamente diseñados, un empleado
experimentado enseña formalmente a la persona una función y éste la lleva a
cabo. El talento humano adquirido está dirigido a buscar la mejora contínua y el
éxito profesional.
2.4 Clasificación de los talentos del recurso human o en el área laboral
En Guatemala, el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad clasificó tres
diferentes tipos de talentos o competencias: Básicos, genéricos y específicos,
que se describen a continuación.
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Talentos básicos: comportamientos elementales que posee y deberá demostrar
un individuo y que están asociados a conocimientos relacionados con la
educación formal, como son las destrezas, habilidades y capacidades de lectura,
expresión, comunicación, análisis, síntesis, evaluación y transformación de
situaciones hechos enmarcados dentro de principios, valores, códigos éticos y
morales.15
Estos talentos son adquiridos en forma gradual, se empiezan a adquirir desde la
infancia a través de la educación en el hogar y en la escuela. En el mundo
laboral estos se manifiestan en todo momento.
Los seis campos de los talentos básicos son: matemáticas, dominio de la
lectura, adaptación al ambiente, dominio de la escritura, comunicación oral y
localización de la información.
Talentos genéricos: son los comportamientos comunes a diversas funciones
productivas, áreas, sub-áreas o sectores, pero correspondientes a la misma
ocupación, de acuerdo a su complejidad, autonomía y variedad. Se relacionan
con la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y
entrenar.
Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por experiencia
obtenida en el centro de trabajo y pueden mejorar a través de programas de
capacitación y educativos. En el ámbito nacional guatemalteco se determinaron
diez campos de competencias genéricas, estos son: planificación de actividades,
calidad en el trabajo, administración de actividades, administración de la
información, trabajo en equipo, servicio al cliente, productividad en el trabajo,
15 INTECAP, Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral . Guatemala Edición 01, 2003. Pág. 15
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innovación en el trabajo, uso de tecnología, conservación del ambiente y
seguridad laboral.
Talentos específicos: son comportamientos laborales de índole técnico,
vinculados a un área ocupacional determinada, están asociados a un área
laboral técnica relacionada con el uso de instrumentos y lenguaje técnico, de
una determinada función productiva o área funcional.
Estos son adquiridos a través del estudio y la experiencia, resultado de una
exposición constante a una misma función en la que se han desarrollado
habilidades y adquirido conocimientos sobre el procedimiento a utilizar, uso de
maquinaria, equipo, instrumentos o personas que lo convierten en un experto en
la misma. Por tal motivo son específicos, su identificación debe realizarse para
cada área de competencia.
Las competencias laborales tienen la característica de ser transferibles a
distintos puestos de trabajo. Es por eso que se definen cinco niveles de
competencia que varían de acuerdo a la complejidad y variedad de las
actividades que se realizan y a la autonomía para realizarlas, tomando en cuenta
los tres niveles ocupacionales: Operativo, Mandos Medios y Ejecutivo.
Los niveles de competencia deben ser utilizados en las descripciones de perfiles
laborales, pues son útiles a la organización para visualizar las posibilidades de
ascenso y transferencia entre diferentes cargos de trabajo, así como para
determinar el grado de capacitación que el empleado necesitará para ser
competente en una posición determinada. Las competencias laborales se
dividen en cinco niveles, en su clasificación más general se califica de la
siguiente manera:
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Nivel 1: las personas que requieren de constante supervisión y que llevan a cabo
actividades poco complejas y rutinarias.
Nivel 2: en él, la persona realiza actividades rutinarias, necesita menos
supervisión y sus actividades requieren de análisis en un grado mínimo.
Nivel 3: las personas calificadas en este nivel tienen la capacidad de supervisar
y dirigir personal.
Nivel 4: en éste, la persona ya puede desempeñar actividades de planificación,
supervisión y dirección de personal.
Nivel 5: este es el que mayor complejidad encuentra en sus actividades, requiere
de un constante análisis por parte del empleado y tiene total autonomía, toma
decisiones, planifica, controla y dirige personal.
2.5 Beneficios de las competencias laborales o talentos del recurso
humano.
Los beneficios de la aplicación de los talentos son tanto para el trabajador como
para la empresa misma por lo que ambos son importantes ya que van unidos a
la gestión de recursos humanos.
2.5.1 Beneficios para los trabajadores
Les permite tener una mayor participación en las operaciones de la empresa,
obteniendo un mayor nivel de compromiso, participación y lealtad hacia la
misma.
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La persona no solo deberá presentar los títulos que la acrediten en cierta área si
no además deberá demostrar con hechos que posee la competencia, para
certificarse en ella con esto el empleado es reconocido por la experiencia que
posee, lo que le abre la puerta a mayores oportunidades de empleo y a una
mejora en su calidad de vida.
Los procesos cambian, la tecnología avanza, por lo tanto, es importante que el
trabajador sea evaluado para detectar las necesidades de capacitación que él
mismo tenga.
Esto le permitirá conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El empleado tiene la oportunidad de capacitarse para poder aplicar a cargos de
mayor nivel jerárquico o del mismo tipo en otras empresas que le permitirán
mejorar.
2.5.2 Beneficios para la empresa
Se asegura que las políticas y acciones que tome se orienten al cumplimiento de
los objetivos de la organización buscando la mejora continua con la estimulación
de los talentos humanos.
Permite detectar las necesidades de capacitación de los empleados
efectivamente.
La empresa identifica las funciones que debe realizar cada empleado para ser
competente en el ámbito laboral y de allí parte para detectar cuales son las
necesidades específicas; resultando en una capacitación efectiva lo cual le
permite obtener mano de obra calificada y competente en las áreas de
experiencia, así como ofrecer mayores y mejores oportunidades de carrera a los
trabajadores dentro de la misma empresa.
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Al combinar personal motivado con los factores organizacionales y tecnológicos,
permite cumplir con la misión de la organización a través de una notable mejora
en la calidad y productividad de la misma.
2.6 Sistema de información laboral de los talentos del recurso humano
Es el proceso para dirigir y controlar que las funciones de dotación, bienestar y
desarrollo de los recursos humanos sean realizadas conforme normas de
desempeño laboral, es decir un sistema que recopila y regula toda la información
necesaria para fortalecer todos los subsistemas de la función de recursos
humanos.
Para ser competente, la organización debe estar en disposición de actualizarse,
afrontar retos, y cumplir con los requerimientos de las estructuras
organizacionales modernas.
El llevar a cabo una gestión de recursos humanos de manera sistemática, da a
cualquier tipo de empresa ventajas para el óptimo ejercicio de la actividad, sin
que para ello requiera de inversiones económicas en equipamiento o tecnología.
Lo que se pretende al orientar la gestión de talentos es crear y fomentar una
nueva cultura del trabajo en la que el personal asuma las responsabilidades de
manera creativa y haga un ejercicio sistemático de reflexión sobre el
aprendizaje. Se guíe y estimule el aprendizaje del personal en las empresas
convirtiéndose en un instrumento que impulse y administre la innovación, como
base de la productividad.
Además, esto permite: que se definan y delimiten los conocimientos y
habilidades requeridas para un trabajo multifuncional y flexible en el área de
trabajo y en la empresa. Que el personal se reubique con mayor facilidad y de
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acuerdo a sus expectativas en el mercado de trabajo, cuando así lo desee o
cuando la situación de la empresa lo requiera.
Cuando recursos humanos lleva a cabo sus funciones, necesita una base de
información la que se denomina Sistema de información laboral de los talentos
del recurso humano; durante su desarrollo se identificarán las competencias
requeridas, se elaborarán normas y estándares, perfiles laborales, así como los
manuales de recursos humanos. Las actividades de recursos humanos se
dirigen hacia dos grandes objetivos.
Captar recurso humano competente para lo cual lleva a cabo los siguientes
procesos:
1. Reclutamiento de personal
2. Selección de personal
3. Evaluación de competencias
4. Centro de evaluación
5. Inducción
1. Reclutamiento de personal: atraer a personas idóneas para puestos vacantes.
2. Selección de personal: escoger a la persona que mejor cubre el perfil laboral.
3. Evaluación de competencias: a las evaluaciones psicológicas tradicionales, se
le han adicionado evaluaciones técnicas y prácticas como el Centro de
evaluación (Assessment Center).
4. Centro de evaluación: es una técnica utilizada especialmente para posiciones
de mandos medios, gerentes o ejecutivos con el fin de identificar las
competencias que las personas poseen. Esta evaluación es aplicada tanto a
nuevos empleados en el proceso de selección, como a los antiguos al iniciar
con la gestión por competencias.
5. Inducción: es un aspecto primordial en la gestión por competencias. Para que
el nuevo colaborador pueda integrarse correctamente a la organización y
absorber la cultura del trabajo por competencia laboral.
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30
Asegurar el bienestar y desarrollo de los colaboradores; para lograrlo debe
cumplir con los procesos de:
1. Evaluación del desempeño
2. Capacitación
3. Plan de desempeño efectivo de carrera y de sucesión
4. Sistemas de compensación
1. Evaluación del desempeño: con este proceso se pretende mejorar la calidad
del colaborador y por lo tanto ser una organización más competitiva. Los
resultados de la evaluación servirán para identificar las necesidades de
capacitación y diseñar un plan de carrera acorde a la realidad de las mismas.
2. Capacitación: partiendo de la evaluación de desempeño y la evaluación de
competencias, se pueden determinar aquellas áreas en las que el colaborador
necesita formación complementaria.
3. Plan de desempeño efectivo de carrera y de sucesión: a partir de las
evaluaciones de competencias y desempeño se determinan las brechas a
completar para un trabajo efectivo, o para ocupar otras posiciones dentro de
la organización.
4. Sistemas de compensación: en este proceso se toman en cuenta las
competencias de los empleados con relación a la posición que ocupan y a su
desempeño para el cálculo de las compensaciones.
2.6.1 Cómo identificar los talentos o competencias laborales
La competencia laboral es un atributo que la persona posee o debe poseer en su
calidad de trabajador y es, por lo tanto plenamente identificable. Cuando se trata
de una sola persona esta identificación es relativamente sencilla. Sin embargo,
cuando las competencias laborales deben identificarse a mayor escala, por
ejemplo: para una organización, entonces habrá que recurrir a un sistema de
análisis que permita de una manera precisa, la identificación de los parámetros
31
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que constituyen la competencia laboral, así como el proceso que se seguirá para
la identificación de la misma.
Existen diversas metodologías utilizadas para la identificación de los talentos de
las personas, las principales son; Análisis conductista, Análisis constructivista,
Análisis funcional.
El análisis conductista, pretende identificar el conocimiento, habilidades,
destrezas y actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la persona y
lo relaciona con las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo.
Este modelo se basa en el conocimiento de un grupo de expertos, para la
identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo específico a lo
general. Se realiza específicamente por ocupaciones, por lo que es
recomendado para determinar las competencias genéricas y básicas. En el
desarrollarlo de este, es necesario realizar el análisis ocupacional.
El análisis constructivista, toma a la persona como un ser integral, induciendo la
teoría a través de la práctica. Este método evalúa lo que las personas saben y
partiendo de esa evaluación, realiza un programa de formación que se va
desarrollando conforme a lo que la persona va aprendiendo.
Este análisis parte de las personas con menor nivel de desempeño, promueve la
participación de los trabajadores en los procesos de enseñanza y aprendizaje,
concibiendo la formación como contínua y permanente.
El análisis funcional: es una metodología comparativa en donde se analizan las
relaciones existentes en las empresas entre aptitudes, cualidades, valores y
conocimientos de los trabajadores. Es una técnica utilizada para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva mediante el
desglose o desagregación y el ordenamiento lógico de las funciones productivas.
32
32
Este puede llevarse a cabo en una empresa, un grupo de empresas o todo un
sector de la producción o servicio. Tiene la finalidad de identificar aquellas
competencias que son necesarias para el logro del objetivo principal.
El resultado se representa o expresa a través de un mapa funcional o árbol de
funciones, este mapa se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la
identificación del propósito clave de la organización y la misión que la empresa
persigue. De allí se parte para dar origen a las distintas ramas que se concluyen
al encontrar las funciones productivas simples desarrolladas por un trabajador,
llamadas elementos de competencias.
Estos tres análisis buscan identificar las competencias que se emplearán para:
descripción del puesto, evaluación y clasificación del empleo, evaluación del
desempeño laboral, diseño de capacitación y estandarización y normalización de
talentos.
2.6.2 Normas técnicas y estándares de desempeño lab oral
2.6.2.1 Definición de normas técnicas de desempeño laboral
“Es un estándar con el cual se determina el nivel de talentos o competencia
laboral que una persona debe poseer, para desempeñarse en un área funcional,
un proceso productivo o procedimiento determinado”.16
Otra definición de normas técnicas dice: “Los conocimientos, habilidades,
destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis
funcional, para un desempeño competente en determinada función productiva”.17
La normalización de los talentos surgió como una solución a las necesidades de
identificar eficazmente y definir los talentos de un gran número de personas.
16 INTECAP, Competencias Básicas y Genéricas en el Medio Guatem alteco, Modelo Norte . Guatemala 2000. Pag.5 17 Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral 2002. Primera Edición 2002,
33
33
Las normas técnicas de desempeño laboral son el eje de la certificación así
como de la formación de talentos; busca identificar las funciones que se deben
lograr, con qué nivel de calidad, en dónde y cómo van a evaluarse dichos
talentos.
La base estructural de la norma técnica es el elemento de competencia el cual
describe aquello que una persona es capaz de hacer y puede ser demostrado.
Los componentes normativos que lo complementan son: criterios de
desempeño, campos de aplicación, evidencias de desempeño y producto,
conocimientos y actitudes. Este elemento se redacta como una oración
manteniendo la estructura gramatical, verbo + objeto + condición. Ejemplo:
determinar técnicas para contratación de personal según requerimientos
internos.
Las normas técnicas deberán incluir las funciones que la persona debe ser
capaz de realizar, la forma de evaluar, si lo que hizo está bien hecho, las
condiciones en las que la persona demostrará su talento, los tipos de evidencia
necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realizó de manera
consciente, con base en un conocimiento efectivo.
Las evidencias conforman el componente de la norma donde se define cómo se
debe probar o mostrar la competencia. Estas se dividen en cuatro: por
desempeño, por producto, por conocimiento y actitudinales.
También deberá reflejar: la capacidad, conocimientos y actitudes necesarias
para desempeñar eficientemente una función laboral. La competencia para
trabajar cumpliendo con normas de seguridad, higiene y medio ambiente.
La capacidad para resolver los problemas que surjan en el ejercicio de la función
productiva. La actitud para responder a cambios tecnológicos y de métodos de
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trabajo. La habilidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para
relacionarse con las personas de su entorno laboral.
2.6.2.2 Tipos de normas técnicas de desempeño labor al
Por su cobertura, las normas técnicas se clasifican de la siguiente manera:
Normas de empresa: son aquellas generadas por y para una empresa y solo
tienen valor dentro de la misma.
Normas de institución educativa: cuando la norma se elabora en una institución
educativa con el fin de diseñar planes de formación, como el caso del Instituto
Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP).
Normas de carácter nacional: pueden ser aplicables a todas las empresas de un
mismo sector productivo, ejemplo; sector agroindustrial.
Estandarizando estas normas en las empresas que se involucren en el modelo
de la competencia laboral, lo cual sirva de guía para que todas trabajen en la
misma forma.
2.6.2.3 Cómo se establecen las normas técnicas
Para la elaboración de las normas técnicas de competencia laboral es preciso
realizar un análisis ocupacional, para conocer la estructura ocupacional del
sector o empresa, análisis funcional, para comprender todas las funciones de
una empresa, área o sector, desde su propósito principal hasta las funciones
individuales, matriz ocupacional, para interrelacionar ocupaciones o puestos de
trabajo con funciones.
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35
Luego de haber realizado estos tres pasos, se continúa con el proceso: la
estructuración del perfil de la norma, inspección del perfil de las normas
técnicas, desarrollo de los componentes normativos del elemento de
competencia, estructura de la norma, inspección y aprobación de la norma.
Al momento de elaborar las normas técnicas de competencia laboral, el grupo
técnico deberá: determinar los componentes normativos, por cada elemento de
competencia, elaborar la estructura de la norma.
En esta fase se debe de realizar la especificación de la calificación y la unidad
de competencia, aplicar la verificación técnica, esta es una revisión de parte del
grupo técnico en donde se verificó que lo descrito en la norma, sea objetivo y
cumpla con todos los requisitos.
2.7 Quiénes definen las normas técnicas de desempeñ o laboral
Son los representantes de los empresarios, de los trabajadores y del sector
educativo de una misma rama productiva, integrados en comités de
normalización; integrados por una junta directiva y el grupo técnico los
responsables de generar las normas técnicas de competencia laboral.
La junta directiva será la encargada de evaluar y validar el mapa funcional y las
normas técnicas de desempeño laboral, además de asignar las personas que
conformarán los grupos técnicos.
La integración de estos comités tiene los siguientes objetivos:
1. Generar y elaborar normas técnicas de desempeño laboral que permitan
determinar con mayor presión las necesidades del sector productivo, orientar
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36
y evaluar las capacidades, habilidades o destrezas de los trabajadores, y
adecuar la oferta de capacitación a la demanda.
2. Promover el establecimiento de normas técnicas de desempeño laboral y
carácter nacional.
3. Apoyar la difusión de las normas técnicas de desempeño.
4. Mantener actualizadas las normas técnicas de desempeño, de modo que
responda permanentemente a los cambios que se generen en los procesos
productivos.
Los comités para su funcionamiento, cuentan con una Junta Directiva y uno o
varios grupos técnicos. En la integración de la junta directiva debe asegurarse la
representación de los sectores empresarial y laboral, la cual depende en gran
medida de: las características de la rama industrial, el ámbito geográfico y su
representatividad en el sector productivo, cuidando el involucramiento de la
mayor parte del sector o área de competencia respectiva, los grupos técnicos
están integrados por personal experto en el trabajo y con profundo conocimiento
de la función a normar.
2.7.1 Las normas técnicas de desempeño laboral y su relación con las
normas de calidad
La apertura comercial representa un gran impulso para aquellas empresas que
cuentan con sistemas de calidad. La certificación de estos sistemas no es una
moda ni una ventaja competitiva únicamente, sino una necesidad. La
certificación se ha convertido en sinónimo de eficiencia, competitividad y la llave
de entrada a los mercados internacionales.
Las compañías certificadas han encontrado en la norma ISO 9000 nuevas
oportunidades y son las que están creciendo más rápidamente, se les abren
37
37
nuevos mercados y se vuelven todavía más competitivas por las mejoras que
realizan y las escalas que alcanzan.
ISO 9000 es la denominación de uso común para una serie de normas
internacionales de garantía de la calidad dentro de la organización: ISO 9001
ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y las sub-normas). Las normas más relevantes
para este contexto es la ISO 9002 donde el titulo oficial es Sistemas de la
Calidad.
Un modelo de garantía de calidad para el desarrollo, la producción, la instalación
y los servicios, su concepto clave es garantía de calidad. La implementación de
un sistema de aseguramiento de calidad es un proceso que requiere de
persistencia y dedicación, sin embargo la calidad es un valor en sí mismo, y
beneficia al empresario y a los trabajadores de igual forma.
El certificado de calidad en la norma ISO 9000 es un claro mensaje para los
clientes sobre la alta probabilidad de encontrar la satisfacción a sus necesidades
en una organización que se preocupa por desarrollar sus actividades en un
marco de calidad total. Además, los procedimientos de certificación y las normas
en sí mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan
una especie de moneda común cada vez más extendida.
Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de
una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La
estandarización lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las
actividades de aseguramiento en la calidad.
Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por sí solas el mejoramiento
de la gestión, la disminución de los errores. La mejor relación con los clientes y
el éxito global de la institución, requieren de un marco de comunicación
38
38
institucional en el que sobresalga la convicción sobre la necesidad de trabajar
bien; de hacerlo bien desde el comienzo.
Este aspecto, que descansa en la gestión del recurso humano, pasa por la
adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten a cultura de la
calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y
requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitación que permitan a
los trabajadores alcanzar los estándares de producto esperados y
documentados.
El nexo entre las normas de calidad y las normas de desempeño laboral tienen
dos grandes factores. El primero tiene que ver con la capacitación; ya que las
normas ISO contemplan la necesidad de que la organización detecte
necesidades y desarrolle programas de capacitación a los colaboradores. Estas
acciones serán mucho más efectivas si se orientan al desarrollo de
competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados.
El segundo factor de relación está en que ambos sistemas de normas comparten
la lógica implícita en el proceso mismo de certificación. Esta se basa en la
identificación de normas, la participación de los trabajadores y la evaluación por
un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica el cumplimiento
por el candidato.
En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un desempeño
esperado; ya sea en términos de la gestión de calidad o bien en términos del
desempeño competente.
La nueva ISO 9001-2000, plantea que el personal asignado con responsabilidad
en el sistema de aseguramiento de la calidad debe ser competente en las bases
aplicables de educación, entrenamiento, habilidades y experiencia.
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En un segundo apartado de la norma versión 2000, se menciona que la
organización deberá considerar aspectos relacionados con la calidad de su
personal.
Estos sistemas el ISO 9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar
en: conceptos y términos, documentación, verificación, cultura organizacional,
procesos y personas, participación, prospectiva, complementariedad. Muchos de
los contenidos de las normas de competencia hacen corresponder las
evidencias de desempeño con las especificaciones establecidas por la empresa;
tales especificaciones están casi siempre documentadas en los manuales
elaborados para certificar en ISO. A su vez informaciones derivadas de las
normas de competencias pueden utilizarse para fortalecer la documentación
necesaria al proceso de certificación ISO.
Se considera necesario que las empresas y los mismos trabajadores
comprendan el valor fundamental que tiene el capital humano para el
desempeño de la organización, así como la importancia de adquirir los niveles
de calidad que requieren.
2.8 Las normas técnicas de competencia laboral en G uatemala
En Guatemala, el proceso de normalización técnica de competencias laborales y
certificación de las mismas no ha tenido un desarrollo masivo, a partir del año
2000 a la fecha el ente pionero y con mayor responsabilidad en la formación por
competencia laboral es el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad
(INTECAP), quien ha incorporado el enfoque de competencia laboral en su
gestión Institucional. Es así como ha conformado el modelo de Normalización
Técnica de competencias laborales (NORTE).
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El modelo está siendo aplicado tanto en el diseño de planes y material didáctico,
evaluación y certificación de las competencias, como en los procesos de
Asesoría en la gestión de recursos humanos.
Asimismo se han desarrollado varios proyectos piloto de Normalización técnica,
en diferentes sectores económicos de Guatemala, tales como: subsector
agroindustrial, industria manufacturera, industria de alimentos bebidas y
panificadoras, construcción, la banca y seguros y el turismo.
Se han recopilado experiencias de países como México, Colombia, Brasil y
Venezuela además de países europeos como Italia e Inglaterra, obteniendo un
marco general de la metodología desde diferentes puntos de vista, para poder
adoptar este enfoque en el ámbito guatemalteco.
2.9 Catálogo de matrices
Una de las ventajas de trabajar aplicando talentos de recurso humano o
competencias laborales, es el uso de las matrices que proporcionan información
precisa en el momento justo. Las matrices se desarrollarán a partir de los datos
obtenidos en la identificación de competencias, el mapa funcional, así como de
las normas y estándares ya establecidos. Registrarán información sobre los
perfiles laborales identificados, funciones, competencias y otros datos
importantes para el administrador de recursos humanos.
1. Matriz funcional: ésta matriz sirve para contar con información de las
posiciones identificadas, las competencias para desempeñarlas, así como el
nivel en el que las competencias son requeridas.
En ésta matriz, se deberán registrar todos los perfiles laborales identificados
en la organización, especificando por cada uno, las competencias básicas,
41
41
genéricas y específicas requeridas, así como los niveles de uno a cinco, los
que deberán estar presentes para desempeñar las funciones efectivamente.
En el catálogo de matrices también pueden incluirse:
2. Matriz por perfil laboral: ésta matriz es la que se da al trabajador durante la
inducción para que conozca la posición que desempeñará y los requisitos que
debe cumplir, esto le permitirá desempeñar un mejor trabajo y modificar el
perfil laboral cuando así sea necesario.
3. Matriz por unidad laboral: en ésta se registra todos los perfiles laborales
correspondientes a una misma unidad, división o área de trabajo, también
puede utilizarse para tener información de todas las posiciones que sean
similares aunque pertenezcan a diferentes áreas.
4. Matriz por persona: en ésta se registra los nombres de todos los
colaboradores de la organización y las competencias poseídas por cada uno
de ellos.
5. Matriz por proceso: en ésta matriz se detalla todas las funciones que deberán
llevarse a cabo para completar un proceso, indicando así mismo las
competencias requeridas en cada caso.
2.10 Elaboración de perfiles laborales
Las descripciones laborales se obtienen como resultado del análisis de las
funciones productivas de una organización, el cual se realiza luego de la
obtención, evaluación y organización de información concerniente al perfil en
cuestión.18
18 Sherman, Arthur W. Bohiander, George W. 1999. Administración de Recursos Humanos Grupo Editorial Iberoamérica, SA. México
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En la descripción del perfil laboral, se deben plasmar todas las metas, funciones,
competencias básicas, genéricas y específicas, así como condiciones de trabajo
y otros aspectos relevantes.
Esta descripción, ayuda a la organización a progresar hacia los objetivos, por lo
que es importante que la información que contenga sea precisa y que se
actualice constantemente.
La descripción de perfiles laborales es útil para: los altos directivos y ejecutivos,
mandos medios y otros integrantes de la organización. El objetivo del análisis y
descripción de perfiles laborales es el conocimiento real y actualizado de la
estructura de la organización así como la identificación de las partes que
constituyen una posición de trabajo.
En la gestión de los talentos del recurso humano, el análisis de perfiles laborales
se trasforma, ya que, a diferencia del análisis tradicional se busca que el
empleado se sienta dueño de su cargo para que lo desarrolle junto con él, como
resultado, se toma flexible y dinámico. Tradicionalmente las compañías, al
describir puestos, estudiaban detalladamente el contenido del puesto y las
cualidades que se necesitaban para desempeñar ese rol, lo que resultaba de la
experiencia y la fe del analista de puestos.
En la gestión de talentos, la descripción del perfil laboral es más sencilla. Se
representa en un cuadro de formato estándar, en donde se describen las
competencias requeridas para obtener un resultado superior del desempeño de
los colaboradores a partir de los objetivos específicos de la empresa. Se
identifican los contactos internos y externos que afectan la calidad, así como las
condiciones en las que el empleado deberá trabajar.
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Otra diferencia respecto al perfil tradicional, es que este deberá ir siempre
acompañado de los estándares y normas creadas para regular las competencias
específicas que han sido identificadas como necesarias para el cumplimiento
efectivo de la posición.
El perfil laboral deberá incluir la siguiente información.
Identificación del perfil laboral: aquí se incluye: nombre del perfil laboral, código
o identificación interna, nombre y apellido de la persona que ocupa el perfil,
división a la cual pertenece, nombre y posición de su superior, salario del perfil y
fecha en que se lleva a cabo el perfil.
Organigrama: con el fin de ubicar la posición que se está describiendo dentro de
la estructura organizacional.
Cuerpo del perfil laboral: aquí se incluye información referente a los objetivos,
contactos, criterios de desempeño y competencias requeridas.
2.11 Manuales de recursos humanos
Se trata de documentos ordenados sistemáticamente en los cuales se registra
información sobre políticas, historia, organización, objetivos de la empresa y otra
información pertinente. Se elaboran con el fin de: coordinar actividades,
simplificar el trabajo, servir de guía en la toma de decisiones, servir de guía para
procesos de inducción, registrar normas y estándares, presentar las funciones
en forma sistemática.
Para que un manual cumpla con su propósito, este debe cumplir con los
siguientes requisitos:
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Debe responder a las necesidades de la organización, ser redactados de
manera comprensible, ser breves y amenos, darse a conocer a todos los niveles
de la organización.
Por su contenido los manuales se clasifican en: manuales de normas y
procedimientos, organización y perfiles laborales.
En el manual de perfiles laborales, se recopilarán todos los perfiles descritos
durante la formación del sistema de información laboral aplicando talentos así
como el mapa funcional, el catálogo de matrices y las cartillas de identificación
de perfiles.
En el manual de normas, se registrarán todas las normas y estándares
elaborados. La información genérica que contiene es básicamente la misma que
el manual de perfiles.
2.12 Evaluación del desempeño
El motivar al personal es una labor obligatoria del administrador de recursos
humanos, ya que ese sentimiento que impulsa a una persona a continuar o
detener sus actividades, es el que predeterminará el éxito futuro de la
organización.
Para lograr mantener motivado al personal, se debe crear una atmósfera
adecuada en la que: se involucre a los trabajadores en la identificación y
solución de problemas, se provean oportunidades para aprender y mejorar, se
establezcan las condiciones para que el trabajo en equipo y la colaboración sean
parte de su forma de vida dentro de la organización, se atienda y responda a las
necesidades de los colaboradores individualmente, se cree un ambiente de
confianza y respeto, se reconozca al colaborador por sus logros y otros que
dependan de su creatividad.
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Motivados es algo más, es atender sus requerimientos, reconocer sus logros de
maneras únicas y memorables, es tomarse el tiempo para analizar y encontrar
aquellos aspectos que lo animan para seguir adelante, es crear una historia que
pueda ser contada una y otra vez. Motivar es crear una organización en la que
día a día se trabaja por el bienestar de los empleados en pro del bienestar
general de la organización.
Independientemente del método que se elija para motivar al personal, se debe
partir de una evaluación de desempeño ya que ésta permite determinar el
rendimiento global del empleado y a su vez los colaboradores obtienen
retroalimentación de las funciones que están desempeñando y de cómo lo están
haciendo.
Evaluar las competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos
instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de
los trabajadores (evaluación del desempeño) y después de haberlos sometido a
procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha
favorecido el desarrollo de la empresa.
Una evaluación del desempeño debe realizarse basada en un perfil laboral, pues
solo así se podrá definir si la persona está desempeñando bien o mal el trabajo
en relación con lo que la posición que ocupa requiere. Las evaluaciones
proporcionan información valiosa que permite al área de recursos humanos
obtener retroalimentación y tomar decisiones en cuanto a: mejorar el
desempeño, políticas de compensación, decisiones de ubicación, necesidades
de capacitación, planeación y desarrollo de la carrera profesional, desafíos
externos, despidos.
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El resultado de la evaluación del desempeño, en algunas ocasiones puede no
ser apegado a la realidad y por lo tanto no proporcionar información suficiente
para la toma de decisiones. Los errores más comunes se atribuyen a lo
siguiente: la evaluación no se desarrolló basada en el perfil laboral, no se
definieron normas para la evaluación, se utilizaron criterios subjetivos o poco
realistas, errores del evaluador, comunicación negativa entre el evaluador y el
evaluado, mala retroalimentación.
Ventajas de la evaluación del desempeño: la evaluación de desempeño es una
herramienta importante en el desarrollo de la gestión de recursos humanos y es
utilizada correctamente basándose en los talentos requeridos por la
organización, beneficiará tanto a los oradores como a los jefes y la organización
en general. Para obtener resultados objetivos es necesario que la evaluación se
desarrolle en función de perfil laboral y que los evaluadores reciban el
entrenamiento adecuado.
2.13 Capacitación
Capacitar a una persona es enseñarla para que tenga una mayor aptitud y
pueda desempeñarse con éxito en su cargo. Es hacer que el perfil se adecue al
perfil de conocimientos, aptitudes, valores y actitudes requeridas para
desempeñar sus funciones efectivamente.
Las organizaciones capacitan al personal para poder optimizar los resultados y
ser más competitivos. Por su parte, los empleados buscan capacitarse para
realizar mejor sus funciones, así como para crecer personal y profesionalmente.
Los diferentes niveles en que una organización puede necesitar capacitación
son:
1. A nivel de empresa: cuando se han observado puntos débiles del
funcionamiento general o preveer determinadas funciones a lo largo de las
divisiones funcionales.
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2. A nivel de los cargos de trabajo: cuando se ha identificado una necesidad
común de formación en distintos grupos de empleados, es decir, el personal
de las áreas o unidades funcionales.
3. A nivel individual: cuando las deficiencias de funcionamiento se encuentran en
los miembros del personal, cualquiera que sea su lugar en la compañía.
En la actualidad, los mercados están llenos de cursos, seminarios, talleres, entre
otros, sobre diversos temas: liderazgo, atención al cliente, comunicación y otras
competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo eficientemente. Sin
embargo el hecho de que todos los empleados vayan y los reciban no significa
que todos sean competentes. Todo programa de capacitación deberá ser;
dinámico, analítico y activo.
Dinámico: porque se debe aplicar con flexibilidad tanto en tiempo como en el
espacio, se debe adaptar a los cambios en las necesidades de mano de obra, a
las características sociales y económicas de cada región, a nivel de instrucción y
a la evolución tecnológica en las operaciones.
Analítico: ya que para formular un programa se debe estudiar en forma
cualitativa, los diferentes perfiles laborales de la organización, monografías
profesionales y cuadros analíticos de operaciones y procedimientos.
Activo: porque debe desarrollarse con la participación efectiva de la persona
durante toda su formación, con el propósito de que se cumpla el proceso de
aprender haciendo.
Los programas de capacitación enfocados hacia el desarrollo de competencias
pueden diseñarse de una manera más pertinente a las necesidades de la
empresa y del desarrollo de sus recursos humanos.
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2.14 Evaluación y certificación de competencias lab orales
2.14.1 Evaluación
La evaluación no es una actividad que se lleva a cabo exclusivamente al final de
un proceso de formación o capacitación, ya que hay diferentes tipos de
evaluación y diferentes momentos de evaluación.
Cuando se evalúan las competencias laborales de una persona, se dice qué
sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta
en su puesto de trabajo y todo esto, además dimensionando en qué medida.
Los resultados que se logran en la evaluación son aquellos que la formación o
capacitación efectivamente logra, no lo que se pretende lograr, aunque es de
esperar que ambas cosas coincidan. La evaluación es un proceso sistemático
que contempla los resultados de la formación, advierte las diferencias que ha
producido esta y determina su valor según criterios previamente establecidos,
estos resultados se utilizan además como información útil para perfeccionar la
formación.
2.14.2 Evaluación con base a la competencia laboral
La evaluación de una competencia laboral, como herramienta de la certificación,
es el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias (pruebas
que demuestran si se ha alcanzado o no un talento o competencia), sobre el
desempeño de un individuo, conforme a las especificaciones que marca una
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norma técnica de desempeño laboral para determinar si el individuo es
competente o todavía no, en el desempeño de una función que desarrolla.19
La evaluación de las competencias es un proceso complejo, que requiere como
pasos previos la definición de perfiles laborales, estructurados en tomo a los
conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. En seguida, es
necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las
demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas
desde una perspectiva balanceada e integral.
2.14.3 Características de la evaluación con base en la competencia laboral
1. Está centrada en el desempeño y sus resultados.
2. Es una evaluación con referencia a criterios.
3. No se basa en una escala .
4. Se realiza de manera individualizada.
5. Se efectúa sin una clasificación porcentual.
6. Debe cumplir con los criterios de desempeño de la norma técnica.
7. Se emite el juicio de competente o aún no competente.
8. Considera la evaluación de aprendizajes previos.
2.15 Qué es certificación de competencias laborales
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las
competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una
institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por
el trabajador.
19 INTECAP, Sistema de Evaluación y Certificación por Competenc ia Laboral Modelo Establecido. Guatemala, 2002
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Uno de los significados de la certificación es el siguiente “un proceso tendiente a
reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores,
independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas20
Otra definición aceptada en el medio guatemalteco es: “El proceso mediante el
cual un organismo de tercera parte reconoce y certifica que un individuo ha
demostrado ser competente, o todavía no, para una función determinada”.21
La certificación de competencia laboral reúne las características de ser
voluntaria, con validez universal y formato único, imparcial, de libre acceso y
realizado por instituciones especializadas de tercera parte.
2.15.1 Quiénes certifican las competencias laborale s en Guatemala
A nivel de un perfil profesional. La certificación la brinda una institución de
educación que acredita para tal efecto, pudiendo contar con el aval del sector
productivo.
En Guatemala, a nivel de calificación (conjunto de unidades de competencia) y
nivel operativo, la da el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad en
conjunto con el sector productivo certifican estas competencias.
A nivel de una posición laboral específica dentro de una organización (puesto de
trabajo). La certificación puede darla directamente la empresa en conjunto con el
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad u otra institución evaluadora
de las competencias.
20 Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT), Las 40 preguntas sobre Competencia Laboral. Montevideo,
ILO/Cinterfor, 2004. P.135 21 Ibid
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La evaluación de competencias es realizada por los centros de evaluación y
evaluadores independientes, que son instituciones o personas físicas,
respectivamente: siempre que estos estén acreditados por el Instituto Técnico de
Capacitación y Productividad (INTECAP). Estos deben de: ofrecer garantías de
imparcialidad en aplicación de procedimientos de evaluación, experiencia,
capacidad técnica y personal competente en las áreas respectivas, contar con
infraestructura administrativa y física suficiente.
2.16 Proceso de certificación
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad ha propuesto un sistema de
evaluación y certificación de competencias laborales, con la metodología
establecida en el modelo de Normalización Técnica de Competencias Laborales
y el personal responsable, administrador del recurso humano de una empresa, o
un trabajador independiente, los cuales tienen como base estructurar etapas
establecidas en el modelo, como lo es la normalización, que en su orden inician
con la identificación de competencias, la elaboración del mapa funcional, y
finaliza con el diseño de las normas técnicas de desempeño laboral, que son
utilizadas como un estándar para medir el desempeño de una competencia
determinada.
El proceso para la evaluación y certificación está compuesto de seis elementos.
1. Orientación: informa al interesado de las características, funciones, ventajas y
requerimientos del modelo para que los candidatos tomen las decisiones
correspondientes al respecto.
2. Diagnóstico: ubica al candidato según los requerimientos de la norma técnica
de desempeño laboral, evitando la capacitación innecesaria y estableciendo
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así la suficiencia o inexistencia de evidencias, así como las necesidades de
desarrollo y capacitación idónea.
3. Planificación de la evaluación: establece una secuencia lógica y ordenada de
las actividades a realizar por candidatos, evaluadores y centros de evaluación
para desarrollar el componente de evaluación en forma planificada.
4. Preparación para la evaluación: proporciona al candidato los recursos e
instrucciones necesarias que le permitan demostrar el nivel de competencia
requerido por la norma técnica de desempeño laboral.
5. Evaluación: mide en forma cuantitativa y cualitativa el desempeño laboral del
candidato, con base a indicadores cognoscitivos, psicomotores y socio-
afectivos definidos en la norma técnica de competencia laboral establecida.
6. Certificación: certifica las competencias de candidato con las características
técnicas de las normas establecidas, que les permita un reconocimiento
formal y oportunidad de desarrollo en el campo laboral.
Además del valor expresado en el certificado, la evaluación permite disponer de
un perfil comparativo de la situación del individuo respecto a una norma técnica
de competencia laboral. Esta información resulta de mucha utilidad para orientar
los programas de capacitación a los que deba asistir. 22
2.17 Esquema de gestion de capital humano aplicando talentos Claramente, se puede decir que en la actualidad se vive en "la guerra por el
talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los
líderes del mañana.
Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las
empresas de internet.com en los que, trabajadores de empresas "tradicionales" 22 Intecap 2002 - Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral –INTECAP- Guatemala Edición 01 Pág. 201
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dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación
relacionadas con la tecnología. En sectores como la consultoría y el sector
financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los
últimos años.
Otro caso claro es el de los íconos del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las
personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque
posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción
(con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la
batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación.
Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las
organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y
no al contrario, como sucede ahora.
Esta nueva situación de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias
tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación
en la que la empresa "controla la situación" a una situación en la que es el
trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo
fenómeno que se ha producido en el área de relaciones con los clientes.
Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las
mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que
aparecerá el concepto de segmentos de empleados, cada uno de ellos diferente
de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el
área de gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las
diferencias internas, reto con el que se enfrentarán las empresas.
Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias
del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y
procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho
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más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la
retribución, comunicación interna, planes de carrera, entrenamiento (coaching),
formación, gestión del desempeño y otros.
Nota: véase anexo No.2 para consultar el esquema de gestión de capital humano aplicando talentos, en su forma
gráfica. (Página 113)
2.18 Catálogo de talentos del recurso humano Registro que contiene datos del empleado y aspirante, en el cual se puede
detectar fácilmente sus capacidades y debilidades. Sus talentos básicos y
genéricos de manera que se facilite su selección en tiempo breve y se cuente
con el perfil requerido.
Nota: véase anexo No.3 para consultar el catálogo de talentos el recurso humano, en su forma gráfica. (Página 114)
2.19 Análisis funcional
El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el
establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y
ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un
área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones
individuales requeridas para su cumplimiento.
En esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo
una relación de resultado-causa donde cada función debe delimitarse y
separarse de su contexto laboral concreto.
Términos
1. Propósito principal: describe la razón de ser de la actividad productiva, la
empresa, o sector, según sea el nivel en el cual se está llevando a cabo el
análisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe en forma
concreta.
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2. Función clave: proceso integrado y articulado de procedimientos que
involucran desempeños individuales, dirigidos al logro de los objetivos de
producción de bienes o servicios.
3. Subfunción: contiene de manera más precisa y orgánica el procedimiento
seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos
procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada área de
competencia laboral.
4. Unidad de competencia: agrupa los aportes y logros individuales (como
elementos de competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de
trabajo, pudiéndose observar diversos puestos integrados, redefinidos en
términos de funciones productivas. La unidad no sólo se refiere a las
funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye
cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y
las relaciones de trabajo.
5. Elemento de competencia: parte constitutiva de una unidad de competencia
que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa
lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. Estan referidos a
acciones, comportamientos y resultados que el trabajador logra con su
cumplimiento laboral. Se completan con criterios de desempeño, evidencias
de desempeño, de conocimiento y de contexto en la aplicación.
Complementos de elementos
Criterios de Desempeño: es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto
los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de
competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios
de desempeño se asocian a los elementos de competencia. Nota: véase anexo No.4 para consultar el análisis funcional aplicado en el área de recursos, en su forma gráfica.
(Página 115)
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2.20 Los recursos humanos y su gestión en la actual idad
Para conocer cómo se desarrolla la gestión de recursos humanos en los
departamentos asignados, para ello en la actualidad, se toma como base la
estructura clásica que se ha venido utilizando asiduamente. Se puede decir que
los procesos más importantes se dividen en cinco:
1. Procesos básicos: antes de que un trabajador se incorpore a la organización
hay que saber la razón de su venida, analizando los puestos de trabajo y
planteando la planificación de recursos humanos.
2. Procesos de afectación: una vez que se reconoce la necesidad, se procede a
la búsqueda, utilizando el reclutamiento, la selección y la integración del
trabajador.
3. Formación y desarrollo: actualmente la competitividad empresarial es posible
gracias (entre otras medidas), a la formación que se produce en las
empresas. Por un lado es necesario que los trabajadores dominen totalmente
el desempeño de su labor, pero también es muy interesante prepararles para
que en un futuro puedan asumir otras responsabilidades mayores.
4. Procesos de evaluación y compensación: todos los trabajadores realizan una
labor del cual es necesario evaluar y determinar la forma en la que ha sido
llevada a cabo, si se han cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso
la organización determina la mejor manera en la cual el empleado puede ser
compensado por su trabajo.
5. Procesos sustractivos: la flexibilidad actual en el mundo laboral no es una
excepción en los recursos humanos de las empresas, por lo que es
interesante controlar de una forma adecuada a los trabajadores que deciden
abandonar la organización, tanto de forma voluntaria, como los que son
despedidos.
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2.21 Objetivos de la gestión de los recursos humano s
La situación actual de los recursos humanos en la organización, con una visión
más estratégica de la empresa, invita a conocer de primera mano cuales pueden
ser los objetivos principales que se pueden plantear en éste departamento. Es
interesante dividir estos objetivos en tres posibles categorías, explícitos,
implícitos y a largo plazo.
1. Los objetivos explícitos son fácilmente identificables, porque se especifican de
una forma clara y su comunicación es sencilla. Algunos de ellos son:
-Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la
organización.
-Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando fugas de
personal muy útil y con mucho talento.
-Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los
trabajadores de lo que sucede en la organización.
-Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.
2. Los objetivos implícitos se pueden apreciar dentro de la cultura que posee
cada empresa, pudiendo destacar sobre todo tres:
-Productividad: si la productividad de una empresa no es la adecuada,
seguramente no podrá continuar operando por mucho tiempo.
-El trabajo y la calidad de vida: cada vez es más importante compaginar la
vida personal y laboral, por lo que las empresas intentarán que los
empleados cumplan sus aspiraciones tanto personales como profesionales,
aumentando así la satisfacción al realizar un trabajo.
-La normativa: es necesario conocer a la perfección la legislación y las
modificaciones que se pueden dar en ella, con respecto a la contratación de
trabajadores, exigencias de prevención de riesgos laborales entre otros.
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Es una parte de los departamentos de recursos humanos, que siempre ha
sido destacada.
3. Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha
realizado correctamente o si ha habido algún error. Hay una serie de puntos
interesantes y de referencia: La rentabilidad y la competitividad que tiene la
organización. Si se ha producido un incremento en el valor de la empresa.
Conseguir una mejora continua en la eficacia y la eficiencia.
En la gran mayoría de empresas, sean pequeñas y medianas, (denominadas
PyMEs), se detecta que el responsable de los recursos humanos es una
persona de nivel medio dentro de la empresa y que se encarga de controlar los
aspectos clásicos del departamento de personal, apoyándose en agentes
externos en temas como el reclutamiento, selección y formación de persona.
Algunos puntos interesantes del departamento de recursos humanos son los
relacionados con los servicios que ofrecen a otros departamentos de la
organización. Asimismo destacan tres factores interesantes.
1. Autoridad staff y de línea: aplicado al departamento de recursos humanos, el
papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o
asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos
fundamentales en una compañía. El gerente de recursos humanos es la
persona encargada de asesorar a los gerentes de producción,
comercialización, ventas, entre otros, en temas como reclutamiento,
selección, formación.
Por otra parte el gerente de línea es el encargado de dirigir el trabajo de los
subordinados e intentar que los objetivos de la compañía se cumplan.
Normalmente se denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando se
requiere de asesoría o cuando se solicita que se realice una determinada labor.
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Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar en los puestos a los
individuos adecuadamente, mejorar el desempeño y desarrollar las capacidades
de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las
políticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra, mantener un buen
clima laboral y proteger la salud e integridad física de los empleados.
2. Autoridad funcional: en determinados casos, si no se siguen los consejos
ofrecidos por el encargado de recursos humanos, el coste puede ser tan
elevado que la dirección decide que se aplique lo indicado por dicho
trabajador. La autoridad funcional se resumiría en el derecho que se le otorga
al departamento de personal para tomar decisiones que, en teoría,
corresponden a los gerentes en línea.
3. Responsabilidad dual: por una parte los gerentes staff y por otra la autoridad
en línea, provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea doble. La
productividad de los empleados y la calidad del trabajo es dependiente de
estos gerentes. El departamento de personal creará un ambiente adecuado y
escogerá los mejores métodos para desarrollar el trabajo, mientras que los
gerentes de línea se centran en realizar las acciones concretas de esas
funciones.
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3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Metodología
Se utilizó el método científico, debido a la amplitud y flexibilidad que
proporciona en las investigaciones, por lo que la investigación se basó en
sus tres fases.
3.1.1 Fase indagadora
Se realizó a través de los procesos de recolección de información
directamente de las fuentes primarias y secundarias. En este caso,
la documentación consultada y la encuesta realizada a gerentes,
propietarios de PyMEs en el centro urbano de Chimaltenango.
3.1.2. Fase demostrativa
Ésta se utilizó para demostrar la validez de los objetivos
planteados y si los datos corresponden a la realidad efectuando
una comparación entre lo estipulado en la teoría y los resultados
de la investigación de campo.
3.1.3 Fase expositiva
Utilizando los procesos de conceptualización y generalización que
se exponen en el presente informe.
3.2. Objetivos
3.2.1. General
Diseñar una propuesta que permita a las PyMEs de Chimaltenango beneficiarse
con la captación de personal y su formación integral utilizando el modelo de
talentos del capital humano para alcanzar la excelencia en el desempeño de sus
colaboradores y la competitividad de la empresa en el mercado.
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3.2.2 Específicos
1. Analizar la situación actual de las PyMEs y detectar las
necesidades de formación integral de las personas, para
descubrir los talentos del recurso humano.
2. Determinar si el personal que tiene a su cargo el proceso de
gestión del recurso humano, está en capacidad de aplicar los
talentos del capital humano.
3. Definir los beneficios y aspectos importantes del modelo de
gestión de los talentos humanos.
4. Fomentar y promover el uso de las normas técnicas de
desempeño laboral para fortalecer los procesos de recursos
humanos de la empresa.
3.3. Técnicas e instrumentos
Para realizar la investigación fue necesario aplicar como instrumento un
cuestionario estructurado para propietarios y gerentes de las PyMEs.
3.4 Sujetos
La presente investigación se desarrolló en el área urbana del municipio de
Chimaltenango, en la cual se tomaron, como sujetos de estudio a los
propietarios, administradores o jefes que se encuentren situados en un primer
nivel dentro de la jerarquía de las empresas o que sean los encargados del
personal de las pequeñas y medianas empresas, independientemente de su
naturaleza.
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3.5. Población y muestra
Por no existir datos concretos en el departamento de Chimaltenango
sobre el número total de PyMEs, la muestra a estudiarse fue de treinta
organizaciones enfocadas al financiamiento en consumo, vivienda o agricultura;
de las cuales se omiten los nombres por estar sujetas a estudio. Entrevistando a
propietarios y jefes inmediatos de un área en común. Es por ello que se utilizó el
método no probabilístico por conveniencia.
3.6. Diseño de investigación
Descriptiva: la investigación descriptiva trabaja sobre realidades de
hecho y su característica fundamental es la de presentar una interpretación
correcta. Dentro de esta se incluyen las encuestas.
3.7. Análisis e interpretación de resultados
Con base fundamental sobre las 16 preguntas realizadas a los
propietarios y jefes inmediatos de las PyMEs; mediante el cuestionario
elaborado (véase anexo No. 1), se presentan los resultados de la investigación
de campo, los cuales reflejan el estado actual en que las organizaciones sujetas
de estudio se encuentran. Del análisis de esta información, surgió la propuesta
de una guía que apoye la mejora en la gestión del capital humano.
Se observa y analiza las siguientes variantes previo a su interpretación en
gráficas:
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1. La situación actual que el personal de las PyMEs atraviesa en no poder
aplicar los conocimientos requeridos a su trabajo, es derivado a un deficiente
proceso de reclutamiento previo a ejecutar las funciones del puesto, es por
ello que un 30% de las organizaciones sujetas a estudio presenta problemas
ante ésta disposición.
2. La promoción hacia nuevos puestos de trabajo resulta motivante para el
personal, debido a que existe un vínculo excelente en la canalización de
información interna en las organizaciónes, el cual un 40% de las PyMEs
estudiadas, manifiestan resultados positivos en esta variante.
3. Se observa que un 27% de las organizaciones sujetas a estudio, no fomenta
en sus empleados el hecho de trabajar en equipo para el logro y alcance de
objetivos, tal situación se debe a los conflictos internos entre el personal que
no suelen ser resueltos por carecer de una forma estructurada en la toma de
decisiones.
4. Un 60% de las PyMEs sujetas a estudio refleja deficiencia en el proceso de
selección de personal, debido a la contratación preferente en familiares no
calificados en ocupar un cargo indistinto.
5. La importancia de un proyecto que apoye el mejoramiento en la gestión del
talento humano suele preocupar a las PyMEs encuestadas, por el cual un
60% de las mismas se encuentra en vía de desarrollo de un plan que genere
mejores condiciones de selección y contratación de personal.
A continuación se muestran los resultados mediante gráficas para su
mejor interpretación.
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1. ¿Considera usted que en el puesto que ocupa actu almente pone en
práctica todos sus conocimientos y experiencia adqu irida a través de los
años?
CUADRO 1 Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) SI 21 70% NO 9 30%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 1
Fuente: Cuadro 1
Análisis De acuerdo a los resultados obtenidos, un 70% que equivale a 21 personas
encuestadas, indica que si, porque las funciones que actualmente desempeña
requieren de la práctica de todos los conocimientos y experiencia que han
adquirido a través de los años, mientras que el 30% que corresponde a 9
encuestados, dice que no, porque el puesto no tiene relación directa con su
profesión y que tiene poca oportunidad para tomar en cuenta su experiencia. Es
fundamental aprovechar los conocimientos de cada persona, fomentando la
participación de éstos para que puedan ser llevados a la práctica en las
diferentes actividades de la organización.
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2. ¿Considera que el mobiliario y equipo asignado p ara realizar su trabajo
es el adecuado?
CUADRO 2 Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) SI 19 63% NO 11 37%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 2
Fuente: Cuadro 2 Análisis
De las respuestas obtenidas el 63% que equivale a 19 personas encuestadas,
opina que el mobiliario y equipo asignado es adecuado y está en óptimas
condiciones para desarrollar su trabajo, por el contrario un 37% que corresponde
a 11 encuestados, manifiesta que el mobiliario y equipo que usa no es el
adecuado, ya que está obsoleto y es necesario cambiarlo para agilizar el trabajo.
Cuando la actividad laboral se lleva a cabo en un ambiente limpio y propicio, con
mobiliario y equipo adecuado en buenas condiciones, el desempeño de las
personas suele ser más óptimo.
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3. ¿La remuneración y promoción del personal en la empresa se da de
acuerdo a los conocimientos y experiencia del mismo ?
CUADRO 3 Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) SI 12 40% NO 18 60%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 3
Fuente: Cuadro 3
Análisis
De acuerdo a las respuestas obtenidas un 60% que equivale a 18 personas
encuestadas, dice que la remuneración y promoción del personal en la
organización no es con base a los conocimientos y experiencta del mismo, sin
embargo el 40% que corresponde a 12 encuestados, indican que sí se toma en
consideración los conocimientos y experiencia de las personas. Incentivar el
desarrollo humano y la promoción de los colaboradores con base en los
conocimientos y experiencia de los mismos los motiva a seguir adelante con
sentido de pertenencia a la empresa.
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4. ¿Qué técnicas se utilizan para seleccionar al pe rsonal de nuevo ingreso en la gestión de recursos humanos?
CUADRO 4 Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Pruebas psicológ icas 7 23%
Pruebas técnicas 5 17% Ambas 15 50%
Ninguna 3 10% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo GRÁFICA 4
Fuente: Cuadro 4 Análisis Los resultados obtenidos indican que el 50% que equivale a 15 personas
encuestadas, respondió que se aplican ambas pruebas, el 23% equivalente a 7
encuestados, dice que se aplican solo pruebas psicológicas, el 17% que
equivale a 5 encuestados, manifiesta que solo pruebas técnicas, un 10% que
corresponde a 3 personas, dice que no se utiliza ninguna técnica ya que se
selecciona al personal de nuevo ingreso por recomendación. La aplicación de
las mejores técnicas de selección ayudan a obtener el perfil de las
características de los candidatos a ocupar determinado puesto, lo que permite
adquirir personas de calidad.
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5. ¿Cómo considera que es el proceso de selección d e personal?
CUADRO 5
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Eficiente 7 23%
Deficiente 18 60% Desconoce 5 17%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 5
Fuente: Cuadro 5 Análisis
El 60% que equivale a 18 personas encuestadas, indica que el proceso de
selección de personal es deficiente, el 23% equivalente a 7 encuestados,
manifiesta que el proceso es eficiente y el 17% que corresponde a 5
encuestados, opina que desconoce el proceso. La selección es responsabilidad
de línea del gerente o propietario quien decide si rechaza o acepta a los
candidatos y función de staff o prestación de servicios por el encargado de
selección de personal quien sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar
las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más
adecuados al cargo.
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6. ¿La empresa, en la gestión de recursos humanos u tiliza el perfil para
seleccionar personal?
CUADRO 6
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 21 70% No 9 30%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 6
Fuente: Cuadro 6
Análisis Las respuestas obtenidas en esta pregunta indican que el 70% que equivale a
21 personas encuestadas, dicen que si se usa el perfil laboral para la selección
del personal y el 30% que corresponde a 9 encuestados, dice que no se usa el
perfil laboral. El perfil laboral proporciona información respecto de los requisitos
y las características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñarlo
de manera adecuada, con esta información el proceso de selección puede
concentrarse en la investigación y evaluación de estos requisitos y en las
características de los candidatos que se presentan.
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7. ¿La carga de trabajo que actualmente tiene ha si do asignada a través
de?
CUADRO 7
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Verbalmente 25 84% Perfil laboral 4 13%
Manual de funciones 1 3% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo GRÁFICA 7
Fuente: Cuadro 7 Análisis El 84% que equivale a 25 personas encuestadas, indica que el trabajo le ha sido
asignado verbalmente, el 13% equivalente a 4 encuestados, manifiesta que se le
ha asignado a través de un perfil laboral o descripción de puestos, el 3% que
corresponde a una persona, dice que a través de un manual de funciones. Para
desempeñar bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que varían
según el nivel jerérquico y área funcional, asimismo en el diseño del cargo se
debe definir bien el conjunto de tareas o atribuciones que se deberán
desempeñar, cómo se deben de llevar a cabo, así también como la autoridad y
responsabilidad que el ocupante debe poseer.
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8. ¿Considera que las tareas que se llevan a cabo e n su departamento se
realizan en equipo?
CUADRO 8
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 22 73% No 8 27%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 8
Fuente: Cuadro 8
Análisis
La opinión del 73% que equivale a 22 personas encuestadas, dice que el trabajo
si se realiza en equipo, porque existe un espíritu colaborador y de coordinación
de todos para desarrollar las actividades, mientras que el 27% que corresponde
a 8 encuestados, indica que no se trabaja en equipo porque no se da la
comunicación efectiva entre las personas. Toda organización necesita de
diversos tipos de personas para alcanzar los objetivos, es decir que el trabajo se
debe realizar en equipo, el cual debe contener una mezcla exacta de
habilidades, tales como: 1) funcionales o técnicas, 2) para la solución de
problemas y toma de decisiones y por supuesto, 3) habilidades en las relaciones
humanas.
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9. ¿Hay inducción al trabajador para que conozca la s tareas que debe
desempeñar?
CUADRO 9
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Siempre 9 30% Pocas 17 57% Nunca 4 13% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo GRÁFICA 9
Fuente: Cuadro 9 Análisis Con base a los resultados obtenidos se deduce que el 57% que equivale a 17
encuestados, manifiesta que pocas veces se induce al personal para que
conozca las tareas que debe desempeñar, el 30% equivalente a 9 personas,
opina que siempre se da inducción al personal y un 13% que corresponde a 4
encuestados, opina que nunca se da la inducción adecuada. La etapa de
inducción es decisiva para una correcta integración a la organización de nuevos
miembros por cuanto implica dotar a los nuevos colaboradores de información
preliminar como: funciones, tareas, historia, productos y servicios, políticas,
normas, prestaciones y otros, esta actividad puede ser a través de un folleto o
un programa formal de inducción.
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10. ¿Actualmente existe un proyecto para mejorar la gestión de recursos
humanos?
CUADRO 10
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 18 60% No 8 27%
No responde 4 13% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo GRÁFICA 10
Fuente: Cuadro 10 Análisis
Un 60% que equivale a 18 personas encuestadas, indica que si se esta
trabajando en la búsqueda de mejoras en la gestión de Recursos Humanos y
que actualmente se está trabajando en la campaña de comunicación de valores
y cultura de la organización, un 27% equivalente a 8 encuestados, opina que no
existe ningún proyecto para mejorar la situación y el 13% que corresponde a 4
encuestados, no opinó. Los requerimientos competitivos de los nuevos tiempos
obliga a que las grandes organizaciones busquen nuevas formas de administrar
el capital humano para obtener ventaja en los mercados.
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11. ¿Se le da importancia a la capacitación y profe sionalización de los
empleados?
CUADRO 11
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 15 50% No 15 50%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 11
Fuente: Cuadro 11 Análisis
Un 50% que equivale a 15 personas encuestadas, respondió que si se le da
importancia a la profesionalización y capacitación de las personas, mientras que
el 50% que corresponde a los 15 encuestados restantes, dice que no se le da la
debida importancia. La capacitación contribuye a que los individuos desempeñen
de mejor manera sus labores, lo que eleva la eficacia tanto de los empleados
como de la organización.
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12. ¿Se definen estándares o normas de desempeño la boral en su
empresa?
CUADRO 12
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 17 57% No 13 43%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 12
Fuente: Cuadro 12 Análisis Un 57% que equivale a 17 personas encuestadas, opina que si existen normas y
estándares de desempeño laboral, mientras que el 43% que corresponde a 13
encuestados, indica que no se definen normas de desempeño laboral. Las
normas de desempeño laboral describen el estándar con el cual se determina el
nivel de competencia laboral que una persona debe poseer para ejecutar con
calidad determinada función.
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13. ¿Existe reconocimiento al desempeño de los trab ajadores?
CUADRO 13
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 7 24% No 21 69%
No responde 2 7% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 13
Fuente: Cuadro 13 Análisis Según los resultados obtenidos se indica que el 69% que equivale a 21
personas encuestadas, opina que no se reconoce el desempeño laboral, sin
embargo el 24% equivalente a 7 encuestados, dice que si se reconoce el
desempeño laboral de cada persona y el 7% que corresponde a 2 encuestados,
no contesto. El reconocimiento del buen desempeño de los colaboradores
genera motivación en estos lo que conduce a que continúen dando lo mejor de si
para la organización.
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14. ¿Recibe adecuada retroalimentación sobre su des empeño, sea este
bueno, malo o regular?
CUADRO 14
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Si 4 13% No 9 30%
Algunas veces 17 57% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 14
Fuente: Cuadro 14 Análisis
El 57% que equivale a 17 personas encuestadas, manifiesta que algunas veces
recibe adecuada retroalimentación sobre su desempeño, el 30% equivalente a 9
encuestados, indica que no recibe adecuada retroalimentación sobre su
desempeño y el 13% que corresponde a 4 encuestados, dice que si recibe. Es
necesario que se proporcione una adecuada retroalimentación a las personas
sobre su desempeño para mejorar o para reconocer potencialidades de
desarrollo.
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15. ¿Se ha utilizado el modelo de aplicación de tal entos como herramienta
esencial, para desarrollar el capital humano de su organización?
CUADRO 15
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) No se ha utilizado 3 10%
Desconoce 27 90% TOTAL 30 100%
Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 15
Fuente: Cuadro 15 Análisis
El 90% que equivale a 27 personas encuestadas, indica que desconoce esta
metodología, el 10 % que corresponde a 3 encuestados, dice que no se ha
utilizado el enfoque de aplicación de talentos humanos en la gestión de recursos
humanos. La aplicación de talentos humanos es una metodología que apoya la
gestión del capital humano para crear ventaja competitiva en la organización.
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79
16. ¿Qué opina sobre la metodología de la gestión d e los talentos del
capital humano para dar origen a programas de capac itación y de
formación profesional?
CUADRO 16
Base 30 entrevistados
RESPUESTAS ABSOLUTO PORCENTAJE (%) Conoce poco 27 93% Desconoce 3 7%
TOTAL 30 100% Fuente: Investigaciòn de campo
GRÁFICA 16
Fuente: Cuadro 16
Análisis Un 93% que equivale a 27 personas encuestadas, respondió que conoce muy
poco del método pero que sería interesante conocerlo a fondo y que es una
oportunidad para aumentar el rendimiento y la calidad del desempeño de las
personas y por consiguiente de la empresa misma, 7% que corresponde a 3
encuestados, opina que desconoce totalmente el enfoque. La implementación de
este enfoque beneficia tanto a los colaboradores como a la organización al
mejorar las capacidades de cada individuo también al definir las funciones y
políticas necesarias para el cumplimiento de los objetivos como para la mejora
continua.
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PROPUESTA
MODELO DE UNA EFECTIVA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL H UMANO
PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES EN
CHIMALTENANGO
Presentación
El sistema de información laboral es la base para la gestión del recurso humano
aplicando talentos humanos, por cuanto en este proceso se identifican los
talentos requeridos para cumplir con calidad la misión del área analizada.
Considerando que toma años reclutar, capacitar y desarrollar al personal
necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos se
aprovecha esta oportunidad para contribuir al desarrollo del país, proponiendo el
modelo de gestión de los talentos del recurso humano para incrementar la
productividad de una PyME.
Compromiso de la gerencia
El proceso de implementación de la gestión de los talentos humanos debe
iniciarse con el conocimiento, compromiso de los propietarios de la organización
y recursos humanos, promoción, participación voluntaria y permanente de todos
los sujetos que intervienen en la experiencia; por otra parte la generación de un
espacio de reflexión colectiva para el reconocimiento de la necesidad de
capacitación y definición del contenido, haciéndoles ver la importancia de los
beneficios que se obtendrán, a la vez implica iniciar con un proceso de reforma
del sistema de formación y capacitación en el cual el individuo debe adaptarse a
nuevos perfiles laborales, al trabajo en equipo, al desarrollo de talentos humanos
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mediante la adquisición y actualización contÍnua de conocimientos, habilidades y
actitudes que le permitan lograr un desempeño eficiente y de calidad.
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Proponer un modelo de gestión de los talentos del capital humano que sirva
como base en la dirección de personal para aumentar la productividad de la
PyME.
Objetivos especificos
1. Desarrollar una guía para identificar los talentos requeridos, que ayude a
cumplir eficientemente la misión de la gerencia de recursos humanos.
2. Fomentar una comunicación positiva y brindar los lineamientos básicos para
que el personal de recursos humanos pueda desarrollar e implementar un
sistema de información laboral aplicando los talentos del recurso humano.
3. Contar con la información necesaria y regulada que sirva de base para el
desarrollo de los diferentes procesos de recursos humanos; reclutamiento,
selección, inducción, capacitación y desarrollo.
Modelo para desarrollar el sistema de información l aboral aplicando
talentos humanos.
Para establecer el Sistema de Información laboral de talentos humanos se debe
seguir un procedimiento establecido, con los siguientes componentes. Es
necesario cumplir con todos los elementos del proceso con el propósito de
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garantizar los resultados de su implementación. A continuación se presenta un
programa de actividades a realizar para la implementación de este modelo.
Nota: véase anexo No.5 para consultar a detalle los gastos incurridos en el proyecto sugerido del modelo de gestión.
ETAPA l No. ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO COSTO
I Sensibilización del personal de la organización.
Jefe de capacitación de recursos humanos
1 día Q1,750.00
II Elaboración del plan estratégico de la organización.
Facilitador externo, propietarios y encargados
3 dias Q2,800.00
III Diagnóstico del clima organizacional de la empresa.
Facilitador externo, propietarios y encargados 5 días Q15,000.00
IV Conformación del Grupo Técnico y de validación.
Propietarios y personal de recursos humanos
1 día Q5,500.00
Subtotal: Q25,050.00
ETAPA II
I Identificación de talentos o competencias.
Grupo Técnico 10 días Q23,500.00
II Definición y validación de normas y estándares de desempeño laboral.
Propietarios y encargados 10 días Q0.00
III Elaboración de catálogo de matrices. Propietarios y encargados 3 días Q4,900.00
IV Elaboración de perfiles laborales con base en talentos humanos.
Propietarios y encargados 2 meses Q500.00
V Elaboración de manuales de perfiles laborales, normas y procedimientos.
Propietarios y encargados 2.5
meses Q6,400.00
Subtotal: Q35,300.00
Entrega del Proyecto Q10,490.00
Administración del Proyecto Q2,550.00
Otros Costos Q12,500.00
TOTAL Q85,890.00
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Etapa 1
Sensibilización
En este primer paso los propietarios y encargado de recursos humanos son los
asignados de propiciar reuniones con todo el personal, para dar a conocer el
proceso de la gestión de talentos humanos y la importancia que tendrá tanto
para los colaboradores como para la organización, es necesario que todo el
personal conozca del nuevo cambio y sea consciente del compromiso de cada
persona para obtener los beneficios esperados con este enfoque.
Definición y presentación del plan estratégico de l a organización
Para poder desarrollar este sistema es necesario contar con una base
administrativa en la cual se encuentren previamente definidos los siguientes
aspectos: planificación estratégica, misión, visión, objetivos, cultura
organizacional, valores, políticas generales de la organización y estructura
organizacional plana.
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Ejemplo:
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
La estrategia empresarial debe estar bien definida; orientada a impulsar los
cambios en la organización, para que los talentos humanos se enfoquen a
mejorar la competitividad. Asimismo, a través de mecanismos de información la
empresa debe lograr el compromiso de todos los colaboradores con la misión,
visión, objetivos y valores definidos para facilitar la aplicación de los talentos
humanos. Las políticas generales servirán de parámetros en la definición de los
talentos específicos.
Se requiere también que la estructura organizacional sea ágil, flexible y abierta a
los cambios, reduciendo los niveles jerárquicos para hacerla más plana y así
facilitar la formación y desarrollo de sus colaboradores. También es valioso que
la información sea rápida y directa, para mantener al personal informado y
actualizado.
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Modelo sugerido:
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Diagnóstico del clima organizacional de la empresa
Esta evaluación se debe llevar a cabo por personal de la organización con el
apoyo de un consultor experto en recursos humanos y definir la situación actual
de la empresa o área a analizar, si los planes, políticas y clima organizacional
que presentan son los correctos y adecuados en relación a las oportunidades y
fortalezas que poseen, tomando en cuenta las posibles amenazas y debilidades
que existen.
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Se puede representar gráficamente:
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Ejemplo de evaluación
METODOLOGÍA: Primera Etapa
• Reunión con el jefe de recursos humanos. • Observación de las áreas de trabajo. • Reunión de planificación con los gerentes y jefes de área.
Segunda Etapa:
• Selección de la muestra representativa de los trabajadores, para la aplicación de los cuestionarios y las entrevistas, teniendo en cuenta variables como sexo, distintos puestos de trabajo, horarios, modalidad de contrato, edades y tiempo de servicios.
• Diseño, validación y aplicación -en forma grupal- del cuestionario a los trabajadores. • Entrevistas semiestructuradas individuales con el personal seleccionado. • Aplicación de sociograma.
VARIABLES A MEDIR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 1. Grado de confianza mutua: a) Suma sospecha, gran desconfianza. b) Sospecha y desconfianza medianas. c) Gran confianza entre todos.
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2. Nivel de comunicación entre los miembros: a) A la defensiva, cautelosas, indirectas. b) Comunicación formal pero no directa. c) Abiertas, directas, claras. 3. Metas del equipo: a) No comunes y no aceptadas por todos, incomprendidas, no claras. b) Aceptadas por un grupo pero no por la mayoría, no tan claras para todos. c) Comunes y aceptadas por todos, claras y comprendidas. 4. Valores compartidos: a) Se conocen, se valoran, se sienten identificados, se practican por la gran mayoría. b) Algunos los conocen, valoran y practican. c) La mayoría los desconoce, no se identifican con ellos y no los practican. 5. Grado de apoyo mutuo (sinergia): a) Cada uno para si. b) Solo algunos se preocupan, otros solo para si. c) Genuino interés y preocupación por los demás. 6. Manejo de conflictos dentro del grupo: a) Se niegan, se eluden, se reprimen, se manifiestan con sabotaje o por lo bajo. b) Se expresan pero de modo indirecto, no se buscan soluciones conjuntas. c) Se acepta que existen y se les soluciona trabajando todos a fondo para ello. 7. Relaciones interpersonales entre pares y con sub alternos: a) Buenas relaciones, alta satisfacción. b) Regulares, algunos conflictos, mediana satisfacción. c) Malas, continuos roces, envidias, enfrentamientos, resentimentos. 8. Ambiente organizacional: a) Restrictivo, presión para lograr acatamiento. b) Intermedio entre restrictivo y alentador. c) Aprecio, libre, respaldo positivo, alentador. 9. Grado de credibilidad ante las comunicaciones y decisiones: a) Alta credibilidad, se confía en lo que se dice y hace es integro y honesto. b) Mediana credibilidad, a veces se cree, a veces no. c) Baja credibilidad, se desconfía de lo que se dice, se piensa que hay otros motivos, no es honesto. 10. Medios formales e informales de comunicación: a) La Mayoría de veces los canales de comunicación e información son a través de medios formales. b) A veces se usan medios formales y otras medios informales. c) La mayoría de veces los medios informales superan a los formales. 11. Grado de feedback sobre logros y objetivos alca nzados: a) El feedback es constante, mayormente positivo y permanente. b) El feedback es intermitente, mayormente negativo y no constante. c) El feedback es muy bajo y pobre, solo para remarcar lo negativo.
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12. Ambiente, equipos, herramientas y útiles de tra bajo: a) La cantidad, calidad y tiempo de entrega son altamente satisfactorios. b) Hay algunas deficiencias en la calidad, cantidad y tiempo de entrega. c) Hay alta insatisfacción en la calidad, cantidad y tiempo de entrega. 13. Grado de satisfacción con las funciones y el pu esto de trabajo: a) Alta satisfacción. b) Mediana satisfacción. c) Baja satisfacción. 14. Nivel de participación en las decisiones: a) Alta participación. b) Mediana. c) Baja. 15. Grado de autonomía, confianza y apoyo al desarr ollo profesional: a) Alta autonomía y sentimiento de apoyo al desarrollo profesional. b) Mediana. c) Baja. 16. Grado de reconocimiento a la aportación: a) Alta Satisfacción por el reconocimiento económico, personal y profesional. Elevada autoestima y sentimiento de autorrealización. b) Mediana satisfacción. c) Baja satisfacción. 17. Impacto de la política de evaluación, promociones, cambios y capacitación de la empresa: a) Alta identificación y satisfacción. b) Mediano acuerdo. c) Mayoritario desacuerdo. 18. Dirección y liderazgo: a) Adecuado, aceptado y motivador. b) Poco aceptado, inadecuado y no muy motivador. c) Inaceptado, desmotivador, generador de insatisfacción y conflictos. 19. Calidad del trabajo a) Capacitación, motivación y cultura altamente favorables. b) Medianamente favorables. c) Baja calidad del trabajo. 20. Motivación y factores de motivación y desmotiva ción: a) Alta. b) Mediana. c) Baja.
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21. Cuidado del patrimonio factores que influyen: a) Alta responsabilidad por su cuidado. b) Mediana responsabilidad. c) Baja responsabilidad. 22. Reciprocidad y equidad: a) Percepción de alta equidad y reciprocidad. b) Percepción de mediano nivel de equidad y reciprocidad. c) Percepción de bajo nivel de equidad reciprocidad. 23. Reconocimiento, respeto y empatía: a) Alto nivel de empatía, respeto y reconocimiento. b) Mediano nivel de empatía, reconocimiento y respeto. c) Bajo nivel de empatía, reconocimiento y respeto. VARIABLES A MEDIR EN EL SOCIOGRAMA 1. Detección de líderes sociales 2. Detección de líderes de información 3. Detección de líderes de entrenamiento 4. Detección de líderes empáticos ENTREGA Y SUSTENTACIÓN DEL INFORME FINAL: Luego de terminado el trabajo se entregará un Informe con:
• El diagnóstico de las variables detectadas y sugerencias de intervención. • Los líderes naturales detectados y sugerencias para que apoyen la creación de un clima
organizacional mas adecuado. • Recomendaciones para minimizar los problemas detectados, prevenirlos o atacarlos en sus
causas-raiz. • Recomendaciones para la implementación de cambios futuros (antes, durante y después) de
modo de minimizar las resistencias y reacciones negativas y facilitar la adaptación proactiva.
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Formación del Grupo Técnico
La actuación del encargado de recursos humanos en este tipo de proyectos es
fundamental y el trabajo que hay que realizar puede llevarse a cabo a través de
un Grupo Técnico el cual debe estar integrado con personas que tengan una
formación que les permita comprender fácilmente la metodología, además de
poseer los conocimientos sobre los procesos y técnicas para desempeñar
efectivamente el trabajo analizado. Este grupo se encargará de elaborar el mapa
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funcional, identificar los talentos, desarrollar las matrices de funciones y las
normas técnicas de desempeño, la descripción de perfiles laborales y el
desarrollo de manuales de normas y perfiles laborales.
Etapa II
ldentíficación de los talentos del recurso humano
El grupo técnico con la guía de un consultor en recursos humanos; identificará
los talentos que aplican al área de recursos humanos de la organización, a
través de un análisis funcional y el propietario validará los talentos identificados
por este grupo.
Se recomienda que se inicie clasificando los talentos que se desarrollarán en la
empresa, estos se agrupan en tres categorías principales: talentos básicos: de
aplicación general para todos los niveles de la organización, talentos genéricos:
de índole administrativo comunes a distintos puestos, talentos específicos: de
carácter técnico, aplicados a una ocupación en particular.
La identificación de ciertos talentos básicos se facilita si la gerencia ha definido
para la organización un conjunto de valores. Estos pueden ser traducidos como
comportamientos ideales que formen parte de los talentos fundamentales en
todos los colaboradores. Por ejemplo: responsabilidad, calidad, ética, respeto.
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Identificación de las características personales de l candidato
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Los talentos básicos pueden complementarse con aquellos conocimientos
acerca de la actividad rutinaria o en los diversos negocios de la empresa.
Los talentos genéricos pueden reunir todos aquellos conocimientos y habilidades
referentes a planificación, organización, toma de decisiones, supervisión, trabajo
en equipo.
Las dos categorías anteriores de talentos pueden ser establecidas a través de la
técnica de lluvia de ideas, para luego realizar un filtro y elegir los talentos
definitivos que serán definidos a través del concepto que la organización quiera
transmitir.
Aunque más de un colaborador requiera un mismo talento, el grado en que se
exija puede variar, por ello es importante definir los niveles de talentos para su
adecuada aplicación.
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A continuación se sugiere la siguiente escala:
Nivel superior, los talentos se requieren en un alto grado, respaldados por
experiencia e historia laboral.
Nivel medio, los talentos se requieren en un grado intermedio, con menor
experiencia e historia laboral.
Nivel básico, los talentos se requieren en un grado inicial, sin experiencia
laboral.
La identificación de los talentos específicos requiere de una metodología más
compleja, en virtud a que se refiere a los conocimientos y habilidades de
carácter técnico, requeridos para realizar determinada función. A través del
análisis funcional se pueden desagregar las diversas funciones del encargado
de recursos humanos, partiendo del propósito principal, luego las funciones y
sub-funciones claves y mediante un ordenamiento lógico llegar a la función que
puede ser realizada por un colaborador, denominada elemento del talento.
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
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Elaborar las normas técnicas de desempeño laboral
El agrupamiento de las normas técnicas de desempeño laboral por puesto
permite resumir las funciones que una persona debe ser capaz de realizar, lo
cual viene a sustituir la descripción de puestos tradicionales. Al momento de
elaborar la norma técnica de desempeño, el grupo técnico deberá realizar lo
siguiente: por cada elemento del talento: determinará sus componentes
normativos, estos componentes son los criterios de desempeño, campo de
aplicación, evidencias por desempeño, por producto, de conocimiento y
actividades que complementarán el elemento de talento, elaborar la estructura
de la norma: en esta fase se debe de realizar la especificación de la calificación
y la unidad del talento.
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
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Elaborar catálogo de matrices
Las matrices se desarrollarán a partir de los datos obtenidos en la identificación
de talentos del recurso humano, el mapa funcional así como de las normas y
estándares ya establecidos. Las matrices proporcionan información precisa
sobre los perfiles laborales identificados, funciones, talentos y otros datos
importantes para la gestión de recursos humanos.
Las matrices que se deben elaborar son:
Matriz funcional: se deben registrar todos los perfiles laborales identificados en
la organización, especificando por cada uno los talentos básicos, genéricos y
específicos requeridos, así como los niveles del 1 al 5 (véase página No. 26), en
los que deberán estar presentes.
Matrices por perfil laboral: esta matriz se incluirá con el fin de entregársela a la
persona durante la inducción para que conozca la posición que desempeñará y
los requisitos que debe cumplir, esto le permitirá desempeñar un mejor trabajo.
Ejemplo:
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Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
Matrices por unidad laboral: en estas se registrarán todos los perfiles laborales
correspondientes a una misma unidad, división o área de trabajo, también puede
utilizarse para tener información de todas las posiciones que sean similares
aunque pertenezcan a diferentes áreas, por ejemplo para la posición de
secretaria.
El siguiente modelo de cuestionario pretende identificar las necesidades de
personal.
Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a
mejorar el trabajo de cada uno de los colaboradores y consecuentemente
asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.
Ejemplo:
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
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Matrices por persona: en estas se registrarán los nombres de todos los
colaboradores de la organización y los talentos poseídos por cada uno de ellos.
Matrices por proceso: en estas matrices se detallan todas las funciones que
deberán Ilevarse a cabo para completar un proceso, indicando asimismo los
talentos requeridos en cada caso.
Ejemplo de matriz organizacional para la medición de los procesos de personal
Fuente: Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana, Colombia
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Elaboración de perfiles laborales
El análisis de la información que se reúne en la identificación de los talentos y la
creación de normas técnicas de desempeño laboral dará paso a la descripción
de perfiles laborales de la unidad, los que servirán como herramienta básica
para la gestión de recursos humanos.
En la descripción del perfil laboral, se deben plasmar todas las metas, funciones,
talentos básicos, genéricos y específicos así como las condiciones de trabajo.
Esta descripción, ayuda a la organización a progresar hacia sus objetivos, por lo
que es importante que la información que contiene sea precisa y que se
actualice constantemente.
Elaboración de manuales
Con el propósito de servir como guía en la toma de decisiones, el proceso de
inducción y simplificar el trabajo en la gestión de recursos humanos aplicando
los talentos de recurso humano se deberá elaborar los manuales administrativos
del área de recursos humanos.
Los manuales son documentos sistemáticos en los cuales se registra
información sobre políticas, historia, estructura organizacional, objetivos y toda la
información pertinente. Los manuales que se deberán desarrollar son: manual
de perfiles laborales y manual de normas de desempeño.
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Manual de perfiles laborales
En este se recopilarán todos los perfiles descritos durante el desarrollo del
Sistema de Información laboral aplicando los talentos así como el mapa
funcional, el catálogo de matrices y las cartillas de identificación de perfiles.
Este manual deberá contar con la siguiente información:
Indice: de los contenidos del manual incluyendo el nombre de los títulos de cada
función y los números de página.
Introducción: descripción del contenido del manual, es recomendable hablar de
los antecedentes, mencionar los alcances que se esperan tenga el manual y los
agradecimientos respectivos.
Identificación y autorización: es importante que el manual incluya el visto bueno
y autorización del gerente o propietario.
Propósitos de la organización: en este apartado se deben incluir la misión,
visión, valores y políticas.
Objetivo del manual: se debe indicar lo que se espera lograr con el mismo.
Mapa funcional: el cual se obtendrá como resultado del anásis funcional
realizado inicialmente.
Perfil laboral: se refiere a las descripciones de cada uno de los perfiles laborales
identificados en la organización acompañado de sus estándares y normas
respectivas.
Catálogo de matrices: se inducirá la matriz estructural, así como todas aquellas
matrices por áreas funcionales, las que se hayan generado.
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Cartillas de identificación de perfiles: una de las ventajas de contar con matrices
estructuradas de todas las funciones que se realizan en la organización, es que
pueden elaborarse cartillas en donde se señalen las funciones requeridas para
una posición determinada y los niveles en los que serán requeridas. Estas son
almacenadas en este manual y sirven en la selección para la verificación del
cumplimiento de los requisitos de los candidatos.
Manual de normas
En este se registrarán todas las normas y estándares elaborados. La
información genérica que contiene es básicamente la misma que el manual de
perfiles; índice, introducción, identificación y autorización, propósito de la
organización, objetivo del manual y luego deberá incluirse:
Mapa funcional: el que fue elaborado durante el análisis funcional.
Matriz funcional: en donde se describen todas las funciones existentes en la
organización.
Normas: cada una de las normas elaboradas para las diferentes funciones
identificadas.
Estándares: si se elaboraron estándares, estos deberán ser incluidos en esta
parte.
Al finalizar la conformación del sistema, la organización ya está capacitada para
llevar a cabo una efectiva administración del capital humano aplicando los
talentos del recurso humano. El sistema de información laboral aplicando
talentos humanos recopila y regula la información necesaria para alimentar cada
uno de los diferentes subsistemas de recursos humanos siendo estos; la
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dotación, formación y compensación de personal en base a talentos. El sistema
puede complementarse con los archivos de cada colaborador de la organización,
incluyendo los resultados de sus evaluaciones de talentos y desempeño, así
como el plan de carrera.
Resulta factible generar una importante cantidad de indicadores referidos al
capital intelectual que pueden ser, en la primera etapa de aplicación, útiles para
comparaciones, análisis de evolución, etc. En este caso particular, tal posibilidad
se magnifica a través del desarrollo de varios modelos respetando sus
respectivas estructuras lógicas.
Dado que disponer de una gran cantidad de indicadores implica un mayor costo
informativo –que puede resultar excesivo para las PyMEs- resulta pertinente
proceder a un cuidadoso análisis beneficio-costo de la información.
Será necesario acotar la cantidad de indicadores del capital intelectual,
seleccionando aquellos más relevantes y que reflejen los factores clave de éxito
para la organización, vinculados a sus objetivos.
A continuación se señalan algunas pautas que servirán de guía para acotar la
selección de indicadores en la preparación de los informes que resultan viables
en una PyME:
-Utilizar al menos un indicador de cada una de las categorías contempladas por
el modelo elegido, como modo de garantizar coherencia y sistematicidad en la
aplicación.
-Establecer alguna relación entre el desenvolvimiento de los indicadores y su
conversión en resultados financieros: para ello ha resultado de utilidad
considerar la interacción social de los intangibles propuesta por Nonaka y
Takeuchi quienes clasifican a los indicadores en individuales, grupales,
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organizativos e interorganizativos, lo que permite apreciar la mayor o menor
cercanía con los resultados financieros esperados, considerando el proceso de
creación de valor.
Sin embargo parece inevitable cierto grado de discrecionalidad en la selección
de los indicadores, ya que si bien se la puede hacer con objetividad, no existe
una clara correlación entre los indicadores seleccionados y la posterior evolución
del patrimonio.
-Los indicadores seleccionados deben ser aptos para reflejar lo que la empresa
considera importante, gestionar y controlar. “No es posible hacer extensivo un
modelo que ha tenido éxito en otra empresa, ya que cada organización debe
detallar sus elementos intangibles a partir de sus procesos de negocios y
competencias distintivas, de tal forma que los métodos de medición empleados
serán, en la mayoría de los casos diferentes”.
-Debería hacer referencia a los recursos intangibles con que cuenta y las
actividades que lleva a cabo para incrementar su valor.
La tendencia manifestada en los últimos tiempos a de incluir al conocimiento
como un recurso económico, refleja una realidad cada vez más tangible que
caracteriza a nuestra era. Hoy no se concibe ningún emprendimiento sin una
fuerte consideración, cada vez más explícita, del factor inteligencia o
conocimiento.
Los modelos de gestión del conocimiento, que analizan su variada tipología, sus
interacciones y sus distintas manifestaciones, resultan una clara muestra de una
búsqueda de enfoques y tecnologías que contribuyen a adquirir algún control
sobre el patrimonio intelectual para viabilizar la gobernabilidad de los procesos
de innovación y de las propias organizaciones.
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La oportuna detección y atinada gestión de estos activos implica un desafío para
los niveles gerenciales y directivos, dado que su desempeño determina o
condiciona –de manera crucial– la viabilidad, el desarrollo y preservación de
ventajas competitivas, el posicionamiento y el crecimiento sustentable de las
organizaciones, más allá de la actual crisis económica que no parece alterar la
consideración de los intangibles como un elemento clave en la generación de
valor.
El empresario guatemalteco tiene que comprender que la competitividad es el
reto más importante que enfrenta. Las empresas y las naciones ya no pueden
establecer sus bases de desarrollo en el bajo costo de la mano de obra, en la
abundancia de recursos naturales o incluso en las economías de escala; ahora
lo que impera es la utilización de nuevas tecnologías, diferenciación de
productos, innovación constante, un exigente mercado nacional, proveedores
nacionales y extranjeros formando parte de la cadena de producción y una
participación directa del capital humano que tiene un potencial de innovación
creativo, que ayuda a la competitividad de las empresas del sector
manufacturero.
Un punto central lo constituye el reconocimiento de que ha habido grandes y
fundamentales avances que habrá que perfeccionar, cimentar y de que, por otro
lado, los progresos realizados para colocar a este tipo de empresas (PyMEs) en
el sector que les corresponde dentro del mercado, que les permita obtener
mayores oportunidades para mantenerse, desarrollarse y extenderse.
Dado el análisis de las características de las empresas guatemaltecas en el
pasado y en el presente, así como las expectativas del entorno del futuro, se
pueden apreciar algunas tendencias claras y precisas que podrían estar vigentes
en los próximos años y que determinarán, en forma contundente, el éxito o
fracaso operativo de dichas empresas.
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Considerando que el éxito de las empresas (PyMEs), radica en la posibilidad de
ser competitivas, asumen un papel preponderante, ya que constituye un enfoque
alternativo que implicará el éxito económico a partir de la relativa abundancia de
los factores de la producción y con la colaboración del capital humano se logran
los objetivos establecidos, a través de su creatividad e innovación constante.
El empresario guatemalteco debe tomar en cuenta los siguientes puntos para
mejorar su productividad, teniendo dos soluciones: la primera, es involucrar al
capital humano que aporte ideas e innove constantemente y le permita alcanzar
los resultados que se buscan.
Para lograr esto, el empresario debe de poseer audacia y una gran visión para
seleccionar a su personal operativo, técnico y con capacidad para cada una de
las áreas con que cuente la empresa, tiene que inculcar el ritual del estudio,
investigación, responsabilidad y dedicación de trabajo, así como también
transmitir una cultura de calidad que se traduzca en alcanzar la excelencia.
La segunda solución es buscar asociaciones tecnológicas para unir capacidades
en busca de la innovación.
La tercera ya no depender de si mismo si no apoyarse o cobijarse con las ideas
que dan origen a la innovación y la creatividad del capital humano con que
cuenta, brindando una mayor motivación y generando la participación de cada
uno.
Los cambios tecnológicos no deben ser hechos al azar, deben ser bien
planteados estratégicamente, que tengan una base tecnológica para desarrollar
una ingeniería que permita conocer el monto de la inversión, estudios de
mercados completos y decidir el momento en que se efectuará el cambio.
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Cuando el empresario obtenga de su compañía productos que satisfagan a los
consumidores, con calidad a precios competitivos, puede pensar en la
globalización, la mediana empresa se puede dirigir al mercado multidoméstico,
donde la mercadotecnia es aplicada para cada mercado.
Al tomar en cuenta los puntos anteriores, el empresario guatemalteco podrá
modernizarse, simplificará y optimizará sus procesos productivos,
administrativos mediante el uso de la tecnología de información y
telecomunicaciones siendo más eficientes y competitivos para enfrentar nuevos
retos, es importante que busque apoyo de especialistas, de personal estudioso
del tema que le permita aprender, reafirmar más sus conocimientos y poder
competir contra la ola de empresas, cadenas y franquicias a las que se
enfrentan día a día.
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CONCLUSIONES
1. Las empresas que han implementado el modelo de talentos humanos o
competencias laborales han mejorado el desempeño de sus
colaboradores y al mismo tiempo la productividad global de su
organización.
2. De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de campo en
las PyMEs de Chimaltenango, se concluye que el personal que tiene a su
cargo la gestión de personal está en disposición de aplicar el modelo de
gestión de los talentos del capital humano para mejorar los distintos
procesos de su área.
3. La mayoría del personal siente incertidumbre respecto a las obligaciones
y deberes del puesto que desempeña, ya que en la etapa de inducción no
se proporcionan por escrito las normas y estándares de desempeño
laboral, debido a que no existen manuales de perfiles laborales.
4. Las compensaciones del personal sean estas en especie o económicas,
no se realizan basadas en los talentos y habilidades demostradas por
cada persona, ya que no existe una evaluación de desempeño previa
para definirlas.
5. La carencia de un modelo de captación y capacitación del capital humano
en las PyMEs de Chimaltenango, perjudica el proceso de elegir a
candidatos idóneos para ocupar las plazas vacantes, consecuencia que
repercute por el hecho de no contar con personal apto y calificado en el
área de recursos humanos.
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RECOMENDACIONES
1. Las organizaciones guatemaltecas deben utilizar la gestión de los talentos
del recurso humano para mejorar la contribución de las personas a la
empresa paralelamente al crecimiento y desarrollo del país.
2. Establecer el Sistema de Información Laboral aplicando los talentos del
recurso humano, para contar con una base de información que alimente a
los demás subsistemas de la gestión de personal, para desarrollarlos con
base a las normas laborales establecidas.
3. En la etapa de inducción se debe proporcionar por escrito a cada persona
el perfil laboral del puesto para que conozca y se comprometa
responsablemente con las funciones y se concentre en lograr los
objetivos del área de trabajo y los de la organización.
4. Se debe realizar periódicamente una evaluación de desempeño con base
en normas de rendimiento laboral definidas previamente, para establecer
políticas de compensación de acuerdo a los talentos laborales adquiridos
a través de la capacitación y experiencia de las personas.
5. Se recomienda implementar el modelo de gestión del capital humano
mencionado en este trabajo.
107
107
BIBLIOGRAFÍA
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Documentación sobre Formación Profesional y Organización Internacional de
Trabajo 2000.
110
110
Anexo No.1
CUESTIONARIO
DIRIGIDO A PROPIETARIOS Y GERENTES DE PYMES EN
CHIMALTENANGO
Soy estudiante de la Universidad Mariano Gàlvez y e stoy realizando mi investigación para
el proceso de tesis. Mucho agradecerè responder a l as siguientes preguntas
garantizando que la información obtenida tiene un f in académico y por lo tanto es
estrictamente confidencial.
1. ¿Considera usted que en el puesto que ocupa actualmente pone en práctica todos sus
conocimientos y experiencia adquirida a través de los años?
SI ______ NO______
2. ¿Considera que el mobiliario y equipo asignado para realizar su trabajo es el adecuado?
SI_______NO______
3. ¿La remuneración y promoción del personal en la empresa se da de acuerdo a los
conocimientos y experiencia del mismo?
SI_________ NO _______
4. ¿Qué técnicas se utilizan para seleccionar al personal de nuevo ingreso en la gestión de
recursos humanos?
a) Pruebas psicológicas______
b) Pruebas técnicas _____
c) Ambas ______
d) Otras _____
111
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5. ¿Cómo considera que es el proceso de selección de personal?
a) Eficiente _____
b) Deficiente _____
6. ¿La empresa, en la gestión de recursos humanos utiliza el perfil para seleccionar
personal?
SI ________ NO _______
7. ¿La carga de trabajo que actualmente tiene ha sido asignada a través de?
a) Manual de funciones y descripción de puestos ____________
b) Perfil laboral ____________
c) Verbalmente ____________
d) Otro _________
8. ¿Considera que las tareas que se llevan a cabo en su departamento se realizan en
equipo?
SI________NO_______
9. ¿Hay inducción al trabajador para que conozca las tareas que debe desempeñar?
a)Siempre______
b)Nunca______
c) Pocas veces ______
10. ¿Actualmente existe un proyecto para mejorar la gestión de recursos humanos?
SI ______ NO_____
11. ¿Se le da importancia a la capacitación y profesionalización de los empleados?
SI________ NO______ Algunas veces ______
112
112
12. ¿Se definen estándares o normas de desempeño laboral en su empresa?
Si ______ NO _____
13. ¿Existe reconocimiento al desempeño de los trabajadores?
SI ________ NO ______ Pocas Veces _____
14. ¿Recibe adecuada retroalimentación sobre su desempeño, sea este bueno, malo o
regular?
SI_____ NO _____ Algunas Veces _____
15. ¿Se ha utilizado el modelo de aplicación de talentos como herramienta esencial, para
desarrollar el capital humano de su organización?
SI ______ NO_________
16. ¿Qué opina sobre la metodología de la gestión de los talentos del capital humano para
dar origen a programas de capacitación y de formación profesional?
Se debe implementar _________
No se debe implementar_________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
113
113
Anexo No.2
Esquema de gestión de capital humanos aplicando tal entos
Fuente: Fletcher, Shirley 2000. Diseño de Capacitación basada en Competencias Labor ales. Grupo Editorial
Panorama, México DF.
114
114
Anexo No.3
CATÁLOGO DE TALENTOS DEL RECURSO HUMANO
Fuente: Fletcher, Shirley 2000. Diseño de Capacitación basada en Competencias Labor ales. Grupo Editorial
Panorama, México DF.
115
115
Anexo No.4
ANÁLISIS FUNCIONAL
Fuente: Fletcher, Shirley 2000. Diseño de Capacitación basada en Competencias Labor ales. Grupo Editorial
Panorama, México DF.
Anexo No.5
Presupuesto del Modelo de Gestión de PersonalACTIVIDADES DEL PROYECTO COSTO MATERIAL (Q) OTROS COSTOS (Q) TOTAL POR TAREA
I Sensibilización del Personal de la Organización Q0.00 Q0.00 Q0.00
Reuniones Consecutivas (30 minutos por sesión) Q500.00 Q1,250.00 Q1,750.00
II Definición y Presentación del Plan Estratégico de la Organización Q2,500.00 Q300.00 Q2,800.00
III Diagnostico del Clima Organizacional de la Empresa Q0.00 Q15,000.00 Q15,000.00
IV Formación del Grupo Técnico Q2,000.00 Q3,500.00 Q5,500.00
Subtotal Q5,000.00 Q20,050.00 Q25,050.00
I Identificación de los Talentos del Recurso Humano Q0.00 Q0.00 Q0.00
Material y Útiles de Oficina Q3,500.00 Q0.00 Q3,500.00
Equipo de Computo y Software Q3,000.00 Q12,000.00 Q15,000.00
Mobiliario Requerido Q0.00 Q5,000.00 Q5,000.00
II Elaboración de Normas Técnicas de Desempeño Laboral Q0.00 Q0.00 Q0.00
III Elaboración del Catálogo de Matrices Q0.00 Q0.00 Q0.00
Instrumentos Recopiladores de Datos Q3,500.00 Q1,400.00 Q4,900.00
IV Elaboración de Perfiles Laborales Q500.00 Q0.00 Q500.00
V Elaboración de Manuales Q6,000.00 Q400.00 Q6,400.00
Subtotal Q16,500.00 Q18,800.00 Q35,300.00
Instalar el sistema Q0.00 Q700.00 Q700.00
Entrenamiento hacia el personal Q1,500.00 Q5,500.00 Q7,000.00
Realizar prueba de aceptación Q50.00 Q300.00 Q350.00
Revisión posterior al proyecto Q340.00 Q0.00 Q340.00
Proporcionar soporte técnico bajo garantía Q0.00 Q1,500.00 Q1,500.00
Archivar material Q0.00 Q600.00 Q600.00
Subtotal Q1,890.00 Q8,600.00 Q10,490.00
ENTREGA
DEL PROYECTO
ETAPA I
ETAPA II
Reuniones/informes de progreso Q200.00 Q0.00 Q200.00
Reuniones/informes de estado interno Q300.00 Q0.00 Q300.00
Interfaz con Consultor externo Q0.00 Q300.00 Q300.00
Control de calidad Q350.00 Q0.00 Q350.00
Administración global del proyecto Q400.00 Q1,000.00 Q1,400.00
Subtotal Q1,250.00 Q1,300.00 Q2,550.00
Instrumentos de Reclutamiento de Personal Q2,500.00 Q0.00 Q2,500.00
Capacitadores de Recursos Humanos Externos Q1,300.00 Q8,700.00 Q10,000.00
Subtotal Q3,800.00 Q8,700.00 Q12,500.00
Subtotales Q28,440.00 Q57,450.00 Q85,890.00
Imprevistos Q0.00 Q0.00 Q0.00
Total (programado) Q28,440.00 Q57,450.00 Q85,890.00
OTROS
COSTOS
ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO
