UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · Módulo De Reportes .....128 4.10....

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONDOMINIOS

HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTORA: KAREN SOFÍA CHOTO ALVARADO

TUTOR: MGT. CARLOS JACINTO MONTALVO LÓPEZ

QUITO, D.M. MARZO DE 2016

REFERENCIAS DEL AUTOR: Karen Sofía Choto Alvarado, [email protected]

REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. Carlos Jacinto Montalvo López,

[email protected]

Choto Alvarado, Karen Sofía (2016). Modelo de gestión

para la administración de condominios habitacionales en el

Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de Titulación,

modalidad proyecto de investigación para la obtención del

Título de Ingeniera en Administración de Empresas. Carrera

de Administración de Empresas. Quito: UCE. 151 p.

iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo: Karen Sofía Choto Alvarado, con C.C.172627867-2 en calidad de autora del trabajo

de investigación: MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

CONDOMINIOS HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE

QUITO. Autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito, a los 04 días del mes de marzo de 2016

Karen Sofía Choto Alvarado

C.C. 172627867-2

[email protected]

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo Mgt. Carlos Jacinto Montalvo López, en calidad de tutor del trabajo de titulación,


HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado

por la estudiante Karen Sofía Choto Alvarado, de la Carrera de Administración de

Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,

APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos

necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado

examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación

determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 04 días del mes de marzo de 2016.

Mgt. Carlos Jacinto Montalvo López

C.C. 170666785-2

v

DEDICATORIA

Son muchas las personas especiales a las que les gustaría agradecer su amistad, apoyo,

ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y

otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en dónde estén o si alguna vez

llegan a leer esta dedicatoria quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo

lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

A Dios, por haberme dado la oportunidad de vivir quien ha estado conmigo a cada paso

que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, guiándome por el camino del

bien y en especial por a ver escogido a los mejores padres que me han dado su

bendición y la oportunidad de llegar a este momento tan importante de mi vida y de mi

formación profesional.

A mi padre, Luis Fernando Choto por ser un padre ejemplar, el que todo hijo desea éste

es un logro que quiero compartir contigo porque eres la persona que me enseñó que lo

más importante en la vida es la dedicación, el cariño y el esfuerzo que uno dedique a

esas cosas importantes que uno se traza como proyectos en la vida.

A mi madre, María Elena Alvarado por darme la oportunidad de existir, por su

comprensión, dedicación y esfuerzo constante, que sin duda alguna en el trayecto de mi

vida me ha demostrado su amor, corrigiendo mis faltas sé que no ha sido fácil nuestra

comunicación pero has encontrado los modos de hacerlo. Gracias por intentar y lograr

una mejor persona en mí.

A mi gran hermano, Edison Fernando aunque en la mayoría de las veces parece que

estuviéramos en una batalla, hay momentos en los que la guerra cesa y nos unimos para

lograr nuestros objetivos. Gracias por tu apoyo incondicional.


vi

AGRADECIMIENTO

Ante todo le doy gracias a Dios porque siempre ha estado junto a míen todo momento

guiándome, dándome salud y entendimiento durante todos estos años de vida.

Le doy gracias a la prestigiosa y querida UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

y de manera especial a la Facultad Ciencias Administrativas – ESCUELA DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, y a sus profesores, quienes nos han ayudado día

a día a nuestra formación ética e intelectual para ser profesionales eficaces y eficientes

para la sociedad.

Agradezco a mi Director de tesis Mgt. Carlos Montalvo L. quien con su conocimiento y

experiencia supo guiarme en todo momento en la toma correcta de decisiones para

llegar a la ejecución de este trabajo de graduación.

A mi familia, por el soporte fundamental en mi vida por estar presente en los momentos

de alegría y tristezas, ya que sin ellos no hubiese sido posible llegar a culminar mi

carrera universitaria. Por su amor, trabajo y sacrificios en todos estos años, gracias a

ustedes he logrado llegar hasta aquí y convertirme en lo que soy, es un privilegio ser su

hija, son los mejores padres.

Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a

quienes con su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a logar esta hermosa realidad.


“PERSISTE, SIGUE ADELANTE Y NO TE DESANIMES, PUES CON DIOS NO

HAY LUCHA SIN TRANSPIRACIÓN, ASÍ COMO NO HAY ESFUERZO SIN

COMPENSACIÓN”

vii

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR .............................................................................................. iii

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................ iv

DEDICATORIA ............................................................................................................... v

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vi

CONTENIDO ................................................................................................................. vii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiii

ANEXOS ........................................................................................................................ xv

RESUMEN .................................................................................................................... xvi

ABSTRACT ................................................................................................................. xvii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

1. GENERALIDADES ........................................................................................... 2

1.1. Antecedentes ..................................................................................................... 2

1.2. Planteamiento del problema .............................................................................. 3

1.3. Objetivo general ................................................................................................ 4

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL ..................................................................... 5

2.1. Análisis externo ................................................................................................ 5

2.1.1. Macro Entorno .................................................................................................. 6

2.1.1.1. Factor Político ................................................................................................... 6

2.1.1.2. Factor Legal ...................................................................................................... 7

2.1.1.3. Factor Económico ............................................................................................. 7

2.1.1.4. Factor Social ................................................................................................... 15

2.1.1.5. Factor Tecnológico ......................................................................................... 18

2.1.2. Micro Entorno ................................................................................................. 20

2.1.2.1. Usuarios .......................................................................................................... 20

2.1.2.2. Proveedores ..................................................................................................... 31

2.2. Análisis Interno ............................................................................................... 32

2.2.1. Capacidad Administrativa ............................................................................... 32

2.2.1.1. Gestión De Planificación ................................................................................ 32

2.2.1.2. Gestión De Organización ................................................................................ 37

2.2.1.3. Gestión De Liderazgo ..................................................................................... 41

viii

2.2.2. Capacidad Financiera ...................................................................................... 45

2.2.2.1. Tecnológica ..................................................................................................... 46

2.2.2.2. Talento Humano .............................................................................................. 47

2.3. Metodología .................................................................................................... 51

2.4. Análisis Foda .................................................................................................. 51

2.4.1. Matriz De Impacto Externa ............................................................................. 53

2.4.2. Matriz De Impacto Interna .............................................................................. 54

2.4.3. Hoja De Trabajo Foda ..................................................................................... 55

2.4.4. Matriz De Estrategias Foda ............................................................................. 56

3. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 58

3.1. Proceso Administrativo ................................................................................... 58

3.2. Fases Del Proceso Administrativo .................................................................. 59

3.2.1. Planificación ................................................................................................... 59

3.2.2. Organización ................................................................................................... 65

3.2.3. Dirección ......................................................................................................... 68

3.2.4. Control ............................................................................................................ 70

3.3. Modelo De Gestión ......................................................................................... 74

3.3.1. Tipos De Gestión ............................................................................................ 74

3.3.2. Elementos De La Gestión ............................................................................... 78

3.3.3. Factores Básicos De La Gestión ..................................................................... 78

3.3.4. Evaluación De La Gestión .............................................................................. 79

3.3.5. Indicadores De Gestión ................................................................................... 79

3.4. Condominio ..................................................................................................... 81

3.4.1. Definición ....................................................................................................... 81

3.4.2. Tipos De Condominios ................................................................................... 81

3.4.3. Tipos De Bienes .............................................................................................. 82

3.4.4. Gastos Comunes .............................................................................................. 82

3.4.5. Órganos De Administración ........................................................................... 83

3.4.6. Obligaciones De Los Copropietarios Y Del Administrador ........................... 83

3.4.7. Seguridad De Condominio Y Modificación De La Propiedad

Inmobiliaria ..................................................................................................... 83

3.4.8. Base Legal ....................................................................................................... 84

ix

3.4.8.1. Ley De Propiedad Horizontal ......................................................................... 84

3.4.8.2. Servicio De Rentas Internas ............................................................................ 86

4. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA

CONDOMINIOS HABITACIONALES .......................................................... 87

4.1. Antecedentes ................................................................................................... 87

4.2. Objetivo General ............................................................................................. 89

4.2.1. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 89

4.3. Alcance De La Propuesta ................................................................................ 89

4.4. Importancia Y Beneficios De La Propuesta .................................................... 90

4.5. Cadena De Valor ............................................................................................. 91

4.6. Mapa De Procesos ......................................................................................... 101

4.7. Descripción del modelo de gestión de condominios habitacionales ............. 102

4.7.1. Misión ........................................................................................................... 102

4.7.2. Visión ............................................................................................................ 102

4.7.3. Objetivos Específicos .................................................................................... 102

4.7.4. Valores .......................................................................................................... 102

4.7.5. Principios ...................................................................................................... 103

4.7.6. Políticas ......................................................................................................... 105

4.8. Gestión Administrativa ................................................................................. 105

4.8.1. Planificar ....................................................................................................... 105

4.8.2. Organizar ....................................................................................................... 105

4.8.2.1. Organigrama Estructural ............................................................................... 106

4.8.2.1.1. Asamblea De Propietarios ............................................................................. 107

4.8.2.1.2. Asesoría Legal .............................................................................................. 109

4.8.2.1.3. Junta De Condominio ................................................................................... 110

4.8.2.1.4. Administrador ............................................................................................... 111

4.8.2.1.5. Conserje ........................................................................................................ 115

4.8.2.1.6. Seguridad ...................................................................................................... 116

4.8.3. Dirección ....................................................................................................... 117

4.8.4. Control .......................................................................................................... 117

4.8.5. Indicadores De Gestión ................................................................................. 118

4.8.5.1. Indicadores Respecto A Los Cobros ............................................................. 118

x

4.8.5.2. Calidad De Los Servicios .............................................................................. 119

4.8.5.3. Indicadores De Eficacia Y/O De Eficiencia ................................................. 119

4.8.5.4. Indicadores sobre los proveedores ................................................................ 120

4.9. Sistema Automatizado Para El Modelo De Gestión ..................................... 120

4.9.1. Módulo De Consultas ................................................................................... 120

4.9.2. Módulo De Operaciones ............................................................................... 125

4.9.3. Módulo De Proveedores ............................................................................... 127

4.9.4. Módulo De Reportes ..................................................................................... 128

4.10. Implementación del modelo de gestión para la administración de

condominio habitacional en el distrito metropolitano de quito..................... 131

4.10.1. Desarrollo De Las Etapas .............................................................................. 133

4.10.1.1. Etapa I: Planeación De La Gestión Administrativa ...................................... 133

4.10.1.2. Etapa II: Ejecución Del Modelo Gestión Administrativa ............................. 134

4.10.1.3. Etapa iii. Control y seguimiento de resultados ............................................. 137

4.11. Bosquejo de la implementación del modelo de gestión para la

administración de condominios habitacionales en el distrito

metropolitano de quito .................................................................................. 140

4.11.1. Descripción de la implementación del modelo de gestión para la

administración de condominios habitacionales en el distrito

metropolitano de quito .................................................................................. 141

4.11.1.1. Área de recaudo y manejo de cuotas de sostenimiento ................................. 141

4.11.1.2. Manejo De Cuenta Bancaria ......................................................................... 142

4.11.1.3. Gestión De Cartera Morosa........................................................................... 143

4.11.1.4. Área De Contabilidad ................................................................................... 143

4.11.1.5. Área De Mantenimiento Y Supervisión De Funcionamiento ....................... 144

4.11.1.6. Instalación y prestación del servicio de administración en los

condominios habitacionales .......................................................................... 145

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 147

Conclusiones ................................................................................................................. 147

Recomendaciones ......................................................................................................... 148

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 150

ANEXOS ...................................................................................................................... 152

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Diagnóstico Situacional ....................................................................................... 5

Tabla 2 Externo ................................................................................................................ 5

Tabla 3 Tendencia de la vida de los hogares por ubicación (Rural-Urbano) ................... 9

Tabla 4 Promedio de ocupantes por vivienda ................................................................... 9

Tabla 5 Composición de los hogares .............................................................................. 10

Tabla 6 Muestra de viviendas ......................................................................................... 16

Tabla 7 Atención por parte del Administrador ............................................................... 21

Tabla 8 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador ............................ 22

Tabla 9 ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador? ...... 23

Tabla 10 ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el

Administrador? ................................................................................................... 24

Tabla 11 ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el

mejoramiento de su condominio? ....................................................................... 25

Tabla 12 ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador? .......... 26

Tabla 13 ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted,

frecuentemente? .................................................................................................. 27

Tabla 14 ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la

comunidad? ......................................................................................................... 28

Tabla 15 ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del

condominio? ....................................................................................................... 29

Tabla 16 ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio? ...................... 30

Tabla 17 Interno.............................................................................................................. 32

Tabla 18 ¿Sabe usted que es un plan? ............................................................................ 33

Tabla 19 ¿Conoce usted si existe planes en el condominio? .......................................... 34

Tabla 20 ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican? .......... 35

Tabla 21 ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio? ..... 36

Tabla 22 ¿Existe un organigrama en su condominio? .................................................... 37

Tabla 23 ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer

su trabajo en forma? ............................................................................................ 38

Tabla 24 ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es? ......................... 39

xii

Tabla 25 ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce? ......................... 40

Tabla 26 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?.................................................... 41

Tabla 27 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?.................................................... 42

Tabla 28 ¿La confianza con el Administrador es? ......................................................... 43

Tabla 29 ¿La integración en el personal es? ................................................................... 44

Tabla 30 ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona

actualmente? ....................................................................................................... 45

Tabla 31 ¿El condominio cuenta con una página Web? ................................................. 46

Tabla 32 ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las

tareas son alcanzados? ........................................................................................ 47

Tabla 33 ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados? ................................ 48

Tabla 34 ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera? ......... 49

Tabla 35 ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados? ................................ 50

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Planteamiento del problema ............................................................................... 3

Figura 2 Tendencia de la vivienda de los hogares ............................................................ 8

Figura 3 Promedio de personas por hogar ...................................................................... 10

Figura 4 Variables sociales y tendencias en su comportamiento ................................... 15

Figura 5 Ficha técnica de Nivel Socioeconómico .......................................................... 16

Figura 6 Muestra de viviendas ....................................................................................... 17

Figura 7 Grupos Socioeconómicos ................................................................................. 17

Figura 8 Nivel de socioeconómico agregado ................................................................. 18

Figura 9 Atención por parte del Administrador.............................................................. 21

Figura 10 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador ......................... 22

Figura 11 Información de las actividades ....................................................................... 23

Figura 12 Rendición de cuentas...................................................................................... 24

Figura 13 Gestión por el Administrador ......................................................................... 25

Figura 14 Reclamos por el servicio del Administrador .................................................. 26

Figura 15 Actividades de la comunidad ......................................................................... 27

Figura 16 Tiempo que dispone para participar en las actividades .................................. 28

Figura 17 Cancelación de cuotas .................................................................................... 29

Figura 18 Evaluación al Administrador.......................................................................... 30

Figura 19 Conocimiento que es un plan ......................................................................... 33

Figura 20 Planes en el condominio................................................................................. 34

Figura 21 Planes que se aplican ...................................................................................... 35

Figura 22 Principios y valores que hay en el condominio .............................................. 36

Figura 23 Existencia de un organigrama en su condominio ........................................... 37

Figura 24 Funciones y Responsabilidades ..................................................................... 38

Figura 25 Existencia de un organigrama en su condominio ........................................... 39

Figura 26 Procesos ......................................................................................................... 40

Figura 27 Liderazgo del Administrador ......................................................................... 41

Figura 28 Acceder al Administrador .............................................................................. 42

Figura 29 Confianza con el Administrador .................................................................... 43

Figura 30 Integración en el personal .............................................................................. 44

xiv

Figura 31 Se conoce el presupuesto que hay en el condominio ..................................... 45

Figura 32 Página Web .................................................................................................... 46

Figura 33 El personal es reconocido por sus actividades asignadas .............................. 47

Figura 34 Conocimiento del Salario del empleado ........................................................ 48

Figura 35 Como considera el trabajo de su empleado .................................................... 49

Figura 36 Salario puntual ............................................................................................... 50

Figura 37 Proceso Administrativo .................................................................................. 59

Figura 38 Mapa de Procesos de la administración de un condominio ........................... 92

Figura 39 Cadena de valor .............................................................................................. 97

Figura 40 Cadena de Valor (Recepción) ........................................................................ 98

Figura 41 Cadena de Valor (Operacional) ...................................................................... 99

Figura 42 Cadena de Valor (contabilidad y RRHH) .................................................... 100

Figura 43 Mapa de Procesos ......................................................................................... 101

Figura 44 Principios ..................................................................................................... 104

Figura 45 Organigrama Estructural .............................................................................. 107

Figura 46 Propuesta de Modelo de Gestión Administrativa......................................... 132

Figura 47 La implementación del modelo de gestión administrativa ........................... 140

xv

ANEXOS

Anexo A Encuesta dirigida a los copropietarios de condominios habitacionales ........ 152

Anexo B Encuesta dirigida a los administradores a condominios habitacionales ........ 155

Anexo C Encuesta dirigida a la junta de condominios habitacionales ......................... 157

xvi


HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.

RESUMEN

El tema del presente trabajo de grado es una propuesta para justificar y comprobar que

existe otro modelo de organización social para la gestión administrativa de los

condominios habitacionales bajo un modelo de gestión administrativa. El principal

problema de esta investigación consiste en demostrar que las inquietudes e

insatisfacciones de los condóminos de un edificio administrado por empresas privadas

se deben a una gestión deficiente. Asimismo la solución propuesta en dicha

investigación ha sido la de diseñar un Modelo de gestión administrativa para

condominios de propiedad horizontal en el Distrito Metropolitano de Quito, para

mejorar primordialmente la deficiente gestión de cobranza por parte de las empresas

administradoras y darle un valor agregado a la administración por gestión de un

Administrador más confiable. Para ello se trabajó con la información suministrada por

varios propietarios de distintos condominios.

Con esta Tesis de Grado se quiere lograr un aporte por la adecuada inclusión de valores

de pertenencia y auto sustentabilidad, cambio de actitud hacia nuevas alternativas, la

autonomía y la participación de la comunidad. El modelo de gestión administrativo

tiene el propósito de organizar, evaluar, diseñar, implementar, coordinar y sistematizar

acciones y actividades que permitan el mejor desarrollo del proceso de administración

de condominios.

Finalmente, se puede afirmar que el modelo de gestión para la administración de un

condominio habitacional abarca todo el proceso de una gestión administrativa.

PALABRAS CLAVE: ADMINISTRACIÓN / MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA / PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS /

CONDOMINIOS / PROPIEDAD HORIZONTAL

xvii

MANAGEMENT MODEL FOR ADMINISTERING RESIDENTIAL CONDOMINIUMS

IN THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO

ABSTRACT

The subject of this graduation thesis is a proposal to justify and verify that there are

social organizational models for the management of residential condominiums under a

model of administrative management. The main issue of this research is to demonstrate

that concerns and dissatisfaction of residents of a building managed by private

companies are due to a poor management. Likewise, the solution proposed in such

research paper has been to design an Administrative management model for buildings

under a horizontal property regime in the Metropolitan District of Quito to primarily

improve the deficient collection system used by the administrating companies and

provide a value added service through the management of a more reliable

Administrator. To this effect, work was developed using information provided by

several owners of various condominiums.

This Graduation Thesis intends to contribute to the proper inclusion of the sense of

belonging and self-sustainability, change of attitude towards new alternatives, autonomy

and community participation. The purpose of this administrative management model is

to organize, evaluate, design, implement, coordinate and systematize actions and

activities to improve the development of the condominium management process.

Finally, one can affirm that the management model for the administration of residential

condominiums covers the entire process of an administrative management.

KEY WORDS: ADMINISTRATION / ADMINISTRATIVE MANAGEMENT MODEL /

ADMINISTRATIVE PROCEDURES / CONDOMINIUMS / HORIZONTAL PROPERTY

1

INTRODUCCIÓN

El propósito del presente trabajo, es proporcionar una detallada interpretación de las

técnicas y herramientas necesarias para lograr una buena gestión administrativa en los

condominios habitacionales es el escenario de desarrollo de la tesis.

La importancia del bienestar social dentro de un condominio de cualquier edificio que

se encuentre en un Conjunto Residencial, ha sido ignorada en muchas ocasiones por los

propietarios del mismo, ya que se han acostumbrado a contratar empresas

administradoras que llevan una gestión de cobranza, control operativo y administrativo

poco eficiente, consecuencia de administrar muchos edificios a la vez, descuidando la

gestión de cobranza (mensual) de forma constante para que los copropietarios estén al

día y así poder financiar de una mejor forma los servicios y el mantenimiento en general

de los condominios habitacionales (mantenimiento de equipos, jardinería,

mantenimiento de ascensores, servicios de agua, luz, entre otros) y puedan aprovechar

eficientemente el fondo común de reserva, el cual se debe utilizar para gastos

extraordinarios y para atender casos de emergencia del condominio.

Para lo anterior, se realizó un diagnóstico organizacional, mediante entrevistas abiertas,

cuestionarios y observación, que revelara los principales problemas y sus causas, para

posteriormente, desarrollar las mejoras que se consideraran como prioritarias. Se

elaboró un diseño de mejoras en el ámbito estratégico y operacional (procesos).

En particular, en el diagnóstico estratégico se detectó una dirección empresarial con

muchas iniciativas de cambio que perseguían diferentes objetivos y cuyo impacto

agregado no era relevante en la organización.

Para hacerse cargo de lo anterior, la primera acción llevada a cabo luego del diagnóstico

fue el diseño de un plan estratégico que permitió develar cuáles acciones de mejora eran

las más urgentes y se alineaban con los objetivos que el mismo plan permitió definir.

Por ejemplo, existía un problema de estructura, por lo cual fue necesario diseñar el

organigrama y asignar las responsabilidades y funciones.

1

También se detectaron muchas actividades de carácter informal cuyo modo de hacer fue

creado por las mismas personas y que tenían impactos negativos en otras actividades. Se

rediseñaron los procesos más críticos, abordando la definición de las responsabilidades

y funciones de los involucrados.

Entiendo esto, los distintos problemas e insatisfacción que se presentan en la mayoría de

los condominios que son administrados por empresas privadas, es necesario disponer

de otro modelo alternativo de organización social para el adecuado y buen control,

gestión administrativa y operativa, dirección y coordinación del condominio respectivo,

llamado.

En el presente Trabajo de grado, modelo de gestión administrativo. Es por ello que el

presente Trabajo de grado tiene como objetivo general diseñar un modelo de gestión

administrativa para condominios habitacionales en el Distrito Metropolitano de Quito

que permita mejorar las actividades que desarrolla entregando un servicio de calidad a

sus moradores.

En los gastos de operación y mayor control sobre el servicio prestado. La tendencia es

que esta modalidad se está extendiendo rápidamente al sector residencial. Hoy en día,

las personas optan por contratar a alguien que les ayude con ciertos pagos, trámites y

servicios que van desde la plomería hasta el mantenimiento general de una casa u

oficina.

La presente investigación está compuesta por cinco Capítulos que están conformados de

la siguiente manera:

Por último se exponen las conclusiones y recomendaciones, las cuales podrán ser útiles

como interpretación del resultado de la presente investigación.

2

CAPITULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

Las privadas de casas, condominios, conjuntos residenciales ofrecen a sus propietarios y

habitantes características muy concretas y un débil control en los pagos de las cuotas

correspondientes destinadas a los gastos comunes del condominio tales como:

seguridad, calles limpias y bien iluminadas, jardines o áreas verdes y, en general, una

buena apariencia.

Si bien el concepto no es nuevo, el mercado y las exigencias de los consumidores han

evolucionado: de lo que tradicionalmente se encargaba el portero del edificio, se pasó a

la contratación de un administrador a tiempo parcial. Luego vino uno dedicado a tiempo

completo y finalmente, el empleo de todo un staff de trabajadores. Ante esta realidad

nació el outsourcing, que inició hace un par de décadas en hospitales, oficinas, clubes

deportivos y grandes comercios.

En los gastos de operación y mayor control sobre el servicio prestado. La tendencia es

que esta modalidad se está extendiendo rápidamente al sector residencial. Hoy en día,

las personas optan por contratar a alguien que les ayude con ciertos pagos, trámites y

servicios que van desde la plomería hasta el mantenimiento general de una casa u

oficina.

Para resolver dichas necesidades, esta oportunidad de negocio considera ofrecer

servicios administrativos y de mantenimiento para todo tipo de inmuebles en aspectos

básicos como: aseo, plomería, vidriería, cerrajería, jardinería y fumigaciones, suministro

de gas, recolección de basura, trabajos de pintura y albañilería, impermeabilizaciones,

lavado de cisternas, electricidad, mantenimiento de instalaciones hidráulicas y

sanitarias, mantenimiento de elevadores, mantenimiento de piscina, mantenimiento de

equipos y/o aparatos de ejercicio de los gimnasios, etc.

3

1.2. Planteamiento del problema

Los problemas operacionales de los condominios esto es en cada una de las áreas

detectadas: pagos y cobranza, gestión de servicio al condómino, formación y

capacitación del personal del servicio. Para poder detectar el problema principal, se

realizó un análisis de los principales problemas detectados en el condominio,

apoyándose los comentarios realizados a condóminos de distintos condominios

habitacionales. Para la formulación del problema principal, se utilizó un diagrama

causa-efecto donde se presentaron las causas principales que ayudaron a definir con

certeza el problema principal como se muestra a continuación.

Figura 1 Planteamiento del problema

Pagos y

cobranza a

proveedores

Cuentas de los

condóminos insolventes

Gestión de

servicio al

cliente

Deficiente gestión

Cobranza de

condóminos

morosos

Estados financieros

ajustados

Formación y

capacitación del

personal

Incentivos no

pronunciados

Plan de crecimiento no

definido Pocos medios para

dar a conocer la

venta inmobiliaria

Carencia de

marketing

Medios de

publicidad

Medición de

desempeño

Cambios administrativos

constantes Procedimientos

operativos internos de

pagos y

cobranzas, gestión de

servicio al

cliente, formación y

capacitación del

personal y

marketing de

servicio al

cliente.

4

1.3. Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión administrativo que impulse el desarrollo en la

administración de condominios habitacionales que permita gestionar y controlar las

cobranzas con pagos exactos, excedidos o parciales, ya sea en efectivo o depositado

para el pago de mantenimiento de todo tipo de inmuebles en aspectos básicos.

5

CAPITULO II

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

El diagnóstico situacional constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad,

permite realizar un análisis tanto interno como externo.

Tabla 1 Diagnóstico Situacional

POSITIVAS NEGATIVAS

EXTERIOR Oportunidades Amenazas

INTERIOR Fortalezas Debilidades

En: (Uaemuaples, 2013)

2.1. Análisis externo

Define los elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan

las actividades de la Institución, para analizarlo se debe considerar dos grandes

clasificaciones, que son: el macro entorno son: factor económico, político, legal, social,

tecnológico y otros y el micro entorno son: proveedores, clientes, etc.

Macro entorno

Micro entorno

Tabla 2 Externo

PORCENTAJE VALORACIÓN

0%-30% Oportunidad o Amenaza Baja

31%-69% Oportunidad o Amenaza Media

70%-100% Oportunidad o Amenaza Alta

En: (Uaemuaples, 2013)

6

Oportunidad.- Son circunstancias que se esperan que ocurran o puedan inducirse a que

ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la

institución.

Amenaza.- Son circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran

tener cierto impacto negativo en el futuro de la institución.

2.1.1. Macro Entorno

Son los factores más lejanos que existen del entorno del condominio que afectaría de

alguna manera si existe algo negativo dentro de él. Con la finalidad de formular

estrategias para aprovechar las oportunidades y estrategias para evitar a las amenazas o

reducir sus consecuencias (Best Business Service., 2010)

2.1.1.1. Factor Político

El actual Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales: el Poder

Ejecutivo, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, el Poder Electoral y el Poder de

Trasparencia y Control Social.

La función ejecutiva está delegada al Presidente de la República, actualmente ejercida

por Rafael Correa. Es el Jefe de Estado y de Gobierno, es responsable de la

administración pública. Nombra a Ministros de Estado y servidores públicos. Define la

política exterior, designa al Canciller de la República, así como también embajadores y

cónsules. Ejerce la máxima autoridad sobre las Fuerzas Armadas del Ecuador y la

Policía Nacional del Ecuador, nombrando a sus autoridades.

A pesar de las complicaciones económicas mundiales a causa de la caída del petróleo,

los representantes de las principales entidades financieras de la construcción del

Ecuador (Biess y CFN) han hecho pública su intención de incrementar la inversión

destinada para la construcción en el país.

La percepción es que la construcción vive, sino una recesión, un estancamiento. Esta

situación es preocupante pues, según datos oficiales, el sector mueve el 10% de la

7

economía nacional. Los factores para este frenazo tienen relación directa con el difícil

momento económico que viven el planeta y el Ecuador.

Las consecuencias son graves y pasan por la falta de capital para emprender nuevos

proyectos, la restricción del crédito (tanto para los promotores como a los ciudadanos),

la sobreoferta de unidades habitacionales que están listas y no se pueden comprar, el

abandono de los proyectos empezados o que están en estudio.

Las cifras han crecido hasta el 2014, por lo que se espera que a pesar de las dificultades

económicas actuales el desarrollo inmobiliario del país no disminuya.

Connotación.- Debido al contexto político que está viviendo nuestro país en la

actualidad, considero una (AMENAZA MEDIA)

2.1.1.2. Factor Legal

Ley de Propiedad Horizontal

Connotación.- El factor legal de la Institución es muy amplio y de mucha importancia

para el desarrollo institucional, por lo cual se considera que es una (OPORTUNIDAD

ALTA), leyes vigentes, permitiendo un mejor desenvolvimiento por parte del Gobierno,

fortaleciendo la capacidad administrativa, con el fin de lograr eficiencia y eficacia en la

utilización de los recursos.

2.1.1.3. Factor Económico

El sector de la construcción de Quito, es un sector que si bien también ha sido afectado

en alguna medida por la crisis mundial y ha presentado un decaimiento general con

aparentes momentos de incertidumbre, es un sector de mucha importancia para el

desarrollo económico y social de Quito y del país. Es un generador de empleos, que

impulsa a las diferentes industrias que proveen insumos para la construcción, y que

forma parte activa de la economía del país, siendo así, influyente en la economía local, y

por lo que es considerado un importante indicador en la economía.

8

Según el Censo de Población y Vivienda realizado en el 2001, de los condóminos en

Quito el 46% habitaba en propiedades arrendadas, 15% en propias, 5% vivía gratis,

0,4% en anticresis y 1,4 a cambio de servicios. Para el 2010 las cifras son 38% para

arriendos, 49% para casas propias y 10% es para propiedades prestadas (Instituto

Nacional de Estadistica y Censo, 2013)

Como en todos los órdenes del quehacer económico, la construcción es inercial; es

decir, la receta que tiene éxito es la que se adopta. En este momento, para el

financiamiento de vivienda, la que mejor funciona es el 30/70; es decir 30% de entrada

y el 70% restante con un préstamo hipotecario de cualquier entidad financiera, incluido

el Biess, que es el mayor prestamista. No obstante, con la restricción del crédito esta

fórmula pierde eficiencia.

TASA DE CRECIMIENTO

En el último censo se tenía 1´936.909 viviendas propias se ha incrementado ese número

a 2´438.056, es decir existe un 25,9 por ciento más de viviendas propias lo cual nos

indica que muchas personas dejaron de alquilar y han logrado adquirir o construir una

vivienda

TENDENCIA DE LA VIVIENDA DE LOS HOGARES

Figura 2 Tendencia de la vivienda de los hogares

En:(INEC, 2010)

9

De las 501.147 viviendas propias que se han incrementado a nivel nacional casi el 70

por ciento se encuentran en el área urbana lo cual nos indica que a pesar de haberse

incrementado el número de viviendas rurales también se ha incrementado la diferencia

que existía entre el área rural y la urbana ya que en el 2001 de este total el 44 por ciento

eran en el área rural y ahora apenas alcanza el 30 por ciento.

Tomando en cuenta el promedio de ocupantes por vivienda particular, permite

establecer el tipo de vivienda por su tamaño, el cual sería el más demandado, con 3,5

ocupantes en promedio se puede determinar que el tipo de vivienda familiar requerida

no es muy grande, y aunque el proyecto está orientado a personas jóvenes estudiantes

y/o trabajadores, sin embargo les puede ayudar a pensar en un proyecto a futuro al

invertir en una solución habitacional mediana.

Tabla 3 Tendencia de la vida de los hogares por ubicación (Rural-Urbano)

VIVIENDA

PROPIA

2001 2010 DIFERENCIA CRECIMIENTO

NACIONAL 1.936.909 2.438.056 501.147 25,9%

UEBANO 1.096.119 1.438.135 342.016 31,2%

RURAL 840.790 999.921 159.131 18,9%

En:(INEC, 2010)

Tabla 4 Promedio de ocupantes por vivienda

TOTAL

VIVIENDAS DESOCUPADAS

EN

CONSTRUCCIÓN

PROMEDIO

DE

OCUPANTES

TOTAL

DISTRITO 764.167 59.944 22.111 3,5

URBANO 549.472 37.996 12.611 3,5

RURAL 214.695 21.948 9.500 3,8

En:(INEC, 2010)

10

PROMEDIO DE PERSONAS POR HOGAR

Figura 3 Promedio de personas por hogar

En:(INEC, 2010)

Como muestra el gráfico 8 en el 2001 había 4,2 personas por hogar y ahora existen 3,8

personas por hogar, es decir los hogares ecuatorianos se están reduciendo en su tamaño;

uno de los factores determinantes de esta reducción es la migración que existe

principalmente desde el área rural hacia países europeos en busca de mejores ingresos,

esta reducción se comprueba al identificar el número de hogares unipersonales y de

hogares que tienen 2 y 3 integrantes ya que estos han crecido en proporción en los

últimos 9 años, mientras que se están reduciendo la proporción de hogares que tienen

cuatro y cinco integrantes

Tabla 5 Composición de los hogares

TOTAL

PERSONAS

EN EL HOGAR

2001 2010

CANTIDAD % CANTIDAD %

1 263.412 9,1% 459.610 12,1%

2 380.998 13,2% 606.510 15,9%

3 520.510 18,1% 764.781 20,1%

4 586.363 20,4% 801.992 21,0%

5 459.472 16,0% 549.387 14,4%

6 y más 669.180 23,2% 628.268 16,5%

En:(INEC, 2010)

11

Ecuador, cuya economía está dolarizada desde 2000, registró en 2015 una inflación

anual de 3,38% lo que la dejó por debajo de la meta de 3,90%, informó este jueves el

Instituto de Estadística y Censos (INEC).

La inflación mensual se desaceleró de 0,11% en noviembre a 0,09% en diciembre,

mientras que la acumulada desde enero pasó de 3,28% a 3,38%, respectivamente, señaló

la entidad.

Los precios al consumidor aumentaron en 0,11% en diciembre de 2014, año en el que la

inflación fue de 3,67%.

El gobierno ecuatoriano prevé una inflación por encima de 3% para 2016 en medio de

problemas económicos por la abrupta caída de los precios del crudo, su principal

producto de exportación, y la apreciación del dólar.

LOS PRECIOS DE LAS VIVIENDAS EN ECUADOR AUMENTAN SEGÚN LA

INFLACIÓN

Expertos aseguran que Ecuador está lejos de una burbuja inmobiliaria, pero, se advierte

que deben existir controles.

Ciudadanos que visitaron la última feria inmobiliaria que realizó el Banco del Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social (Biess), hace unos días, llegaron a la conclusión de que

los precios han aumentado.

Pero ese aumento no debería ser mayor al de la inflación, es decir, de un 4.16%,

tomando en cuenta la de 2012, según explica Jaime Rumbea, director de la Asociación

de Promotores Inmobiliarios de Viviendas del Ecuador.

El incremento del salario y de los materiales de construcción son algunos de los factores

por los cuales el precio de la vivienda ha subido. Pero hay un condicionante que puede

incrementarlo aún más y es el lugar o barrio donde quiera la vivienda.

12

Con el estallido de la burbuja inmobiliaria en España y Estados Unidos, algunos temen

una crisis similar en el país.

La burbuja inmobiliaria se crea cuando se especula con el precio de las viviendas, es

decir, se compra para vender. En el caso ecuatoriano, según el Biess, el 92% de los

créditos que se otorgan, son para primera vivienda. La gente compra para habitarla.

En la última feria de la vivienda más de 60 mil personas visitaron los proyectos

inmobiliarios. (Ecuavisa, 2013)

Acerca de los factores que influyen en el precio de la vivienda, (La Hora, 2013)

menciona lo siguiente:

CUATRO FACTORES INFLUYEN EN EL PRECIO DE UNA VIVIENDA

El precio promedio de 882 dólares por metro cuadrado de construcción con acabados en

Quito representa el mayor incremento en los precios de la propiedad desde 2010.

Estas estadísticas, que maneja la Cámara de Construcción de Quito, se deberían a cuatro

factores principales: inflación, sueldos, especulación y burocracia.

Un quinto parámetro que determina la variación es el Índice General de la Construcción

(IGC), del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Las últimas cifras de

este indicador se publicaron en febrero y registraron un aumento del 5% en los precios

de materiales, equipos y maquinaria de construcción, en el último año.

INFLACIÓN

De acuerdo con Hermel Flores, presidente de la Cámara de Construcción de Quito, la

escalada en los costos de la vivienda está relacionada con una economía de tipo

inflacionaria.

“Aunque la inflación puede registrar bajas, los precios en materiales de construcción

siempre suben. Cita el caso de los ladrillos comunes, que tuvieron un aumento del 17%

en el último año”. (Soria, 2012)

13

SUELDOS

El incremento anual del salario básico también influye en el aumento del precio de los

inmuebles.

En el sector de la construcción inmobiliaria requiere de mano de obra no calificada, que

es justamente la que debe recibir el aumento dispuesto por el Gobierno. “Hay que

recordar que en cinco años, el jornal de mano de obra para la construcción subió un

50%”.

Técnicamente se estima que el costo de la mano de obra, representa cerca del 50% del

valor total de la construcción.

ESPECULACIÓN

Pero el aumento general de costos en la construcción es tan sólo uno de los factores

económicos que inciden en el sector, pues también “existe una especulación tremenda

en el costo de la tierra edificable”, asegura Flores.

En el centro de Quito, por ejemplo, se registra el mayor incremento, pues el costo del

metro pasó de 1027 dólares en 2012 a 1201 dólares en 2013.

Según Duarte, la especulación se da porque en el centro y centro norte de la ciudad, el

suelo edificable para viviendas es limitado.

BUROCRACIA

Además, los requisitos y trámites requeridos por el Municipio no han hecho más que

incrementar los tiempos de los proyectos, y con ellos el precio.

Sacar un permiso toma meses, aún hay que ir de un lado a otro y siempre falta algún

papel o se han inventado un nuevo requisito. Esto no sólo complica el trabajo de las

constructoras sino el gasto de recursos económicos que, al tratarse de un negocio, deben

trasladarse al precio final de la vivienda.

14

Los trámites burocráticos también afectan a los importadores de materiales de

construcción, quienes justifican el alza en sus precios en base a este factor.

Para tener conocimiento acerca del precio promedio de arriendo en la ciudad de Quito

se menciona lo siguiente:

EL PAGO DE ARRIENDO PROMEDIO EN QUITO ES DE USD 200

El 60% de los quiteños paga, en promedio, USD 200 de alquiler por su vivienda. Este es

el resultado de un sondeo que realizó este Diario desde el pasado 23 de septiembre hasta

el 22 de octubre. Un total de 5 091 personas participaron. De ellos, un 70% respondió

que renta un departamento y un 30% alquila una casa.

Los datos arrojan que un total de 3 054 personas destinan de USD 100 a 300 para el

pago del arriendo. Con un poco más de presupuesto, 1 275 invierten entre USD 300 y

500; lo que representa un 25% del total.

Un 10% gastan en promedio USD 650 y apenas el 1% paga más de USD 1 000. Los

departamentos de dos y tres dormitorios constan como los más arrendados, con un 34%

ambos. Un total de 502 personas rentan suites.

La preferencia para las casas, en cambio, se sitúa en las que cuentan con 3 dormitorios;

un 18% las prefiere. Del total número total de participantes, un 64% busca un espacio

con garaje.

En promedio, un 36% cuenta con acceso a servicios financieros, comerciales,

educativos, de transporte y otros. Es necesario indicar que 932 registros seleccionaron

uno o más servicios, además de todos los servicios.

El norte y centro norte son los sectores donde más se concentra el lugar de vivienda. En

el norte, por ejemplo, el sondeo registró un total de 1 933 personas (38%). Y en el

centro norte 1 175 (23%).

15

En el sur de Quito se registró un 17%. Sectores como los valles, Pomasqui y San

Antonio de Pichincha promedian un 2%.

Un dato particular llama la atención. En el centro apenas hay un registro de 235

personas, lo que representa tan solo el 5% de los 5 091 participantes. Esto concuerda

con la drástica reducción de habitantes del Centro Histórico.

“Desde 1990, cada 10 años se han mudado 10 000 personas del sector. Por ello el

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (Miduvi) puso en marcha cinco proyectos

de vivienda: cuatro de alquiler y uno de venta”. (El Comercio, 2014)

Connotación.- se considera una (AMENAZA MEDIA) la economía está pasando un

estado crítico, por lo tanto, se analizarán algunas variables económicas influyentes para

el sector, para ver su incidencia en un proyecto inmobiliario.

2.1.1.4. Factor Social

Se propone analizar las variables sociales en su situación actual y las tendencias en su

comportamiento.

VARIABLES SOCIALES Y TENDENCIAS EN SU COMPORTAMIENTO

Figura 4 Variables sociales y tendencias en su comportamiento

En: (INEC, 2010)

16

El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) realizó la Encuesta de

Estratificación de Nivel Socioeconómico a los hogares urbanos de Quito, Guayaquil,

Cuenca, Ambato y Machala, la cual permite identificar los grupos socioeconómicos

relevantes y sus características

Aplicaciones

Homologación de herramientas para la estratificación de hogares

Instrumento para una adecuada segmentación del mercado de consumo

identificando variables clasificatorias que permitan caracterizar los niveles

socioeconómicos en los hogares.

Insumo para una mejor dispersión en diseño de muestras

FICHA TÉCNICA DE NIVEL SOCIOECONÓMICO

Figura 5 Ficha técnica de Nivel Socioeconómico

En: Encuesta de Estratificación del Nivel Socioeconómico NSE 2011 (INEC)

Tabla 6 Muestra de viviendas

TOTAL QUITO GUAYAQUIL CUENCA AMBATO MACHALA

VIVIENDAS 9.744 2.364 3.372 1.344 1.344 1.320

En: (INEC, 2011)

17

Dimensiones de estudio

El formulario de la encuesta tiene 97 preguntas, para el estudio se utilizaron 25, las

mismas que fueron seleccionadas por ser comunes y que caracterizan a los grupos

socioeconómicos encontrados para las cinco ciudades de estudio y en cada una de las

dimensiones (vivienda, educación, económica, bienes, tecnología, hábitos de consumo).

MUESTRA DE VIVIENDAS

Figura 6 Muestra de viviendas

En: (INEC, 2010)

GRUPOS SOCIOECONÓMICOS

Figura 7 Grupos Socioeconómicos

En:(INEC, 2010)

24%

17%

17%

16%

16%

10%

Dimensión de vivienda

Dimensión de educación

Dimensión económica

Dimensión de bienes

Dimensión de tecnologia

Dimensión habitos de

consumo

18

NIVEL DE SOCIOECONÓMICO AGREGADO

Figura 8 Nivel de socioeconómico agregado

En: (INEC, 2010)

Connotación.- se considera una (OPORTUNIDAD MEDIA) en Quito se propondrá

procesos de atención ágil y eficiente a la comunidad.

2.1.1.5. Factor Tecnológico

Los proyectos inmobiliarios del futuro llegan cargados de tecnología de punta y, ahora,

también están en Quito. Es que si bien en el cine se ha visto edificios inteligentes que

son capaces, por ejemplo, de abrir sus puertas sólo con la huella digital del dueño, ahora

son una realidad.

Dentro de la oferta del Gran Salón de la Vivienda y Su Financiamiento 2010, varias

empresas le han apostado a esta rama y están a disposición de los visitantes. Entre las

novedades más interesantes están los circuitos cerrados de video, que monitorean

constantemente brindando una seguridad preventiva esta opción, sin duda, está a la

vanguardia y será el futuro inmobiliario.

19

“Este tipo de arquitectura no sólo que es totalmente innovador sino que también es muy

funcional porque toda su estructura está diseñada para brindar mayor seguridad.

Hablamos de casas inteligentes, que facilitan muchos servicios a los usuarios, según

Carrión” (La Hora, 2010)

Cerraduras de acceso biométrico, que se abren con la huella digital o un código,

sensores de movimiento que activan la luz eléctrica, gas centralizado que evita el

tanque, tarjetas de seguridad para ascensores y sistemas de circuito cerrado en video,

vidrios blindados y laminados en la fachada, que lo hacen resistente a los rayos

ultravioleta son varias de las características de algunos edificios actualmente en Quito.

La tecnología inteligente es el futuro de los proyectos inmobiliarios y es una opción

interesante a considerar antes de comprar un inmueble.

La administración del condominio debe aprovechar las ventajas que ofrece la tecnología

tanto en las mejoras físicas y técnicas como en las implantaciones blandas y dentro de

estas últimas, las administrativas.

Es así como se debe contar con algunas de las siguientes facilidades:

Canales de intercambio de información, vía telefónica o por fax, servicio de

teleconferencia, redes informáticas, Internet, computadores que cuenten con

procesadores de datos, de palabras y programas de contabilidad.

Comunicación entre los accesos y las unidades familiares, como citófonos, redes

de televisión cerrada, comunicación zonal, móvil e incluso megáfonos o

parlantes.

Telefonía celular para facilitar las comunicaciones, cuando otros servicios no

funcionen.

Televisión por cable o fibra óptica y suscripción a antenas parabólicas.

Correos ágiles.

Acceso a servicios financieros que presten bancos y corporaciones, extendibles a

los coparticipantes de la propiedad. Esto puede traducirse en mayores

20

disponibilidades de sucursales para el pago, giros telefónicos gracias a

transferencias, cajeros automáticos, etc.

Vehículos especializados para la recolección de basuras.

Sistemas eléctricos de seguridad en la periferia, entre otros.

Connotación.- La tecnología la considero (OPORTUNIDAD ALTA) tiene gran

influencia en el sector público ya que depende de ello la rapidez, agilidad y calidad de

servicio que puede entregar.

2.1.2. Micro Entorno

Son los factores más cercanos a la institución como son:

2.1.2.1. Usuarios

“Cuando un cliente elige dejar en manos de un administrador esta clase de

inconvenientes, te confía una de las cosas más valiosas que posee: su patrimonio. Por lo

tanto, es muy importante la seriedad y seguridad que se le brinde.” (Bastos Boubeta,

2006)

Con el objetivo de determinar el criterio de los clientes por los servicios que presta el

Administrador, se ha diseñado una encuesta cuyos resultados se detallan a continuación.

Atención al cliente

Calidad de servicio

Rapidez de respuesta

Reclamos

21

1. ¿La atención que recibe por parte del Administrador es?

Tabla 7 Atención por parte del Administrador

VARIABLE PERSONAS %

Excelente 6 20%

Buena 14 56%

Regular 5 24%

TOTAL 25 100%

Figura 9 Atención por parte del Administrador

Connotación.- el 56% de los condóminos encuestados considera que la atención, del

Administrador es buena, por otro lado el 20% lo considera excelente y un 24% se

considera que la atención es regular estos resultados indican que la atención brindada

por los miembros no está orientada a conseguir resultados de calidad (AMENAZA

MEDIA).

20%

56%

24%

Excelente

Buena

Regular

22

2. ¿Está de acuerdo usted en las actividades que realiza el Administrador?

Tabla 8 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador

VARIABLE PERSONAS %

Si 14 56%

No 11 44%

TOTAL 25 100%

Figura 10 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador

Connotación.- Se considera una (OPORTUNIDAD MEDIA) la comunidad en un 44%

no colabora en las actividades que realiza el Administrador, mientras que el 56%

indicaron que si colaboran.

56%

44% Si

No

23

3. ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?

Tabla 9 ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?

VARIABLE PERSONAS %

Convocatorias 20 80%

Reuniones 4 16%

Ninguna 1 4%

TOTAL 25 100%

Figura 11 Información de las actividades

Connotación.- se considera una (OPORTUNIDAD ALTA) los condóminos en un

80% se informa de las actividades que realiza el Administrador por medio de

convocatorias, un 16% por medio de convocatorias y un 4% de ninguna forma.

80%

16%

4%

Convocatorias

Reuniones

Ninguna

24

4. ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el Administrador?

Tabla 10 ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el

Administrador?

VARIABLE PERSONAS %

Si 20 80%

No 5 20%

TOTAL 25 100%

Figura 12 Rendición de cuentas

Connotación.- Se considera una (AMENAZA MEDIA) los condóminos en un 80%

opina que si reciben una rendición de cuentas por parte del Administrador y un 20% que

no existe una rendición de cuentas.

80%

20%

Si

No

25

5. ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el mejoramiento de su

condominio?

Tabla 11 ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el

mejoramiento de su condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Si 23 92%

No 2 8%

TOTAL 25 100%

Figura 13 Gestión por el Administrador

Connotación.- se considera una (AMENAZA BAJA) el 92% de personas encuestadas

indican que si ha existido mejoramiento en su condominio por parte del Administrador

mientras que un 8% mencionan que no hay mejoramiento.

92%

8%

Si

No

26

6. ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?

Tabla 12 ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?

VARIABLE PERSONAS %

Frecuente 2 8%

Rara vez 9 36%

Nunca 14 56%

TOTAL 25 100%

Figura 14 Reclamos por el servicio del Administrador

Connotación.- Se considera una (AMENAZA ALTA) el 92% de condóminos

encuestados indican que nunca han presentado reclamos del Administrador, el 36% que

rara vez realizan reclamos y el 2% frecuente.

8%

36%

56%

Frecuente

Rara vez

Nunca

27

7. ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?

Tabla 13 ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?

VARIABLE PERSONAS %

Elecciones 8 32%

Asambleas 6 24%

Junta de condominios 6 24%

Ninguna 5 20%

TOTAL 25 100%

¿EN CUÁLES ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD, SE INTEGRA USTED,

FRECUENTEMENTE?

Figura 15 Actividades de la comunidad

Connotación.- Se considera una (OPRTUNIDADMEDIA) se interesan más las

personas del conjunto residencial a participar, reflejando como resultado la opción de

elecciones, representando el 32%, para así contribuir con las elecciones de los miembros

de la junta de condominio. En segundo término, también le interesan las asambleas,

conformando un 24% del total. La tercera actividad se ve reflejada con un 24%

representando la Junta de condominio con el objeto de mejorar las condiciones en que

se realizan los trabajos y su nivel de actividad, lo que quiere decir que a 20 personas, de

un total de veinte y cinco (25), les gustaría formar parte de la junta de condominio, lo

cual es bastante significativo. Cabe destacar que esto fue una pregunta con respuestas

múltiples y un porcentaje no significativo a las cuales no les gustaría participar, con una

ponderación del 20%.

32%

24%

24%

20% Elecciones

Junta de condominios

Asambleas

Ninguna

28

8. ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la comunidad?

Tabla 14 ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la

comunidad?

VARIABLE PERSONAS %

Mañanas 0 0%

Tardes 2 8%

Noches 18 72%

Fines de semana 0 0%

Vacaciones 2 8%

Ninguna 3 12%

TOTAL 25 100%

¿QUÉ TIEMPO DISPONE USTED PARA PARTICIPAR EN LAS ACTIVIDADES

DE

Figura 16 Tiempo que dispone para participar en las actividades

Connotación: (OPORTUNIDAD ALTA) como se puede observar en la gráfica en su

mayoría el 35% posee el tiempo en las noches para participar en cualquier actividad de

organización y bienestar para su conjunto residencial, sin embargo, no solo está la

disponibilidad del tiempo en esta opción, sino también por las tardes con un 8% y

algunas vacaciones para las personas que se quedan en sus hogares con un 8%. Por

último, un porcentaje del 12% de la población, manifestó no disponer de tiempo para

ayudar a la comunidad, los cuales no se quieren involucrar en tales asuntos.

0% 8%

72%

0%

8%

12%

Mañanas

Tardes

Noches

Fines de

semana

29

9. ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del condominio?

Tabla 15 ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Fecha correspondiente 6 24%

Una semana después 1 4%

Quince días después 2 8%

Fin de mes 3 12%

Un mes después 7 28%

Varios meses después 5 20%

Pago adelantado de varios meses 1 4%

TOTAL 25 100%

¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED CANCELA LAS CUOTAS MENSUALES DEL

Figura 17 Cancelación de cuotas

Connotación: (AMENAZA ALTA) en esta oportunidad se observa cómo un 24% de la

población encuestada cancela las cuotas del condominio en la fecha correspondiente y el

8% en solo quince días(15) días después, el 12% fon de mes y el 28% corresponde a un

(1) mes después, lo cual retrasa el cobro y cierre mensual para las administradoras,

generando falta de ingresos para los gastos de dicho mes. De igual manera, estos

resultados reflejan que existe falta de interés en cancelar las cuotas por parte de los

copropietarios. Finalmente el 20% cancela el pago mensual varios meses después, y el

4% a una semana después y fin de mes hay una alta morosidad, porque todos los

propietarios deberían de pagar a la fecha correspondiente.

24%

4%

8%

12%

28%

20%

4% Fecha correspondiente

Una semana después

Quince días después

Fin de mes

Un mes después

Varios meses después

Pago adelantado de

varios meses

30

10. ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?

Tabla 16 ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Excelente 0 0%

Muy buena 1 4%

Buena 3 12%

Regular 13 52%

Mala 4 16%

Muy mala 4 16%

TOTAL 25 100%

EVALUACIÓN AL ADMINISTRADOR

Figura 18 Evaluación al Administrador

Connotación: (AMANAZA MEDIA) El 52% de los encuestados opina que la

administración del conjunto residencial es regular, lo que refleja que no están a gusto

con la administración que se está llevando en la actualidad, otro porcentaje bastante

elevado, representado por un 16% le corresponde a mala y muy mala. Siguiendo este

orden de ideas, se puede decir que un 84% de la población muestra insatisfacción con la

administración actual del condominio.

0%

4%

12%

52%

16%

16%

4%

Excelente

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Pago adelantado de

varios meses

31

2.1.2.2. Proveedores

Las personas, cada vez con mayor frecuencia, optan por contratar a alguien que les

ayude con ciertos pagos, trámites y servicios que van desde la plomería hasta el

mantenimiento general de una casa o edificio. El objetivo es no perder tiempo e incluso

ahorrar dinero al evitar multas y recargos por cuentas retrasadas.

Para resolver dichas necesidades, esta oportunidad de negocio considera ofrecer

servicios administrativos y de mantenimiento para todo tipo de inmuebles en aspectos

básicos como:

Aseo

Plomería

Vidriería

Cerrajería

Jardinería y fumigaciones

Suministro de gas

Recolección de basura

Trabajos de pintura y albañilería

Impermeabilizaciones

Lavado de cisternas y tinacos

Electricidad

Mantenimiento de instalaciones hidráulicas y sanitarias

Mantenimiento de elevadores

Mantenimiento de piscina

Mantenimiento de equipos y/o aparatos de ejercicio de los gimnasios, etc.

Además de realizar la cobranza de las cuotas es posible ofrecer a los condóminos

hacerse cargo de sus servicios y cuentas: lavandería, tintorería, gas, teléfono, luz o, en

general, cualquier pago en bancos (colegiaturas de los niños, por ejemplo).

Por lo general, las tareas de outsourcing de administración de condominios se realizan

principalmente por las mañanas, mientras que las contingencias se pueden presentar en

cualquier momento.

32

"Es absolutamente recomendable contar con por lo menos dos proveedores de pipas de

agua, electricistas, cerrajeros o plomeros, siendo todavía mucho mejor si uno o los dos

responden a emergencias las 24 horas, para brindar un apoyo oportuno se deben realizar

alianzas con distintos prestadores de servicios de mantenimiento, con quienes se

acordará una comisión o mejores precios por número de trabajos canalizados. Deben

tener total disposición en el caso de eventualidades comunes como fugas de agua y gas,

o para las fallas de luz o cortos circuitos”.

Para la vigilancia, se aconseja la contratación mediante la delegación o municipio, ya

que en caso de alguna incidencia tienen radio abierta con la policía y la respuesta es

inmediata (no más de cinco minutos).

Connotación.- El Administrador es el que realiza todas estas gestiones para la buena

presentación del condominio por lo tanto se considera (OPORTUNIDAD ALTA)

2.2. Análisis Interno

2.2.1. Capacidad Administrativa

Tabla 17 Interno

PORCENTAJE VALORACIÓN

0%-30% Fortaleza o Debilidad Baja

31%-69% Fortaleza o Debilidad Media

70%-100% Fortaleza o Debilidad Alta

Encuestas Realizadas a condóminos de distintos condominios en la ciudad de Quito

Tamaño de la Muestra

n=10

2.2.1.1. Gestión De Planificación

1. ¿Sabe usted que es un plan?

33

Tabla 18 ¿Sabe usted que es un plan?

VARIABLE PERSONAS %

Si 9 100%

No 0 0%

TOTAL 10 100%

¿SABE USTED QUE ES UN PLAN?

Figura 19 Conocimiento que es un plan

Connotación.- se considera que es una (DEBILIDAD BAJA), porque existe el 100%

conocimiento de parte de los miembros de los condominios acerca de que es un plan.

100%

0%

Si

No

34

2. ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?

Tabla 19 ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Si 6 60%

No 3 30%

TOTAL 10 100%

¿CONOCE USTED SI EXISTE PLANES EN EL CONDOMINIO?

Figura 20 Planes en el condominio

Connotación.-se considera una (DEBILIDAD ALTA) ya que un 60% de los

encuestados respondieron que si existe un plan y un 30% que no tienen idea que existe

un plan.

67%

33%

Si

No

35

3. ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?

Tabla 20 ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?

VARIABLE PERSONAS %

Total 5 50%

Parcial 3 30%

Desconoce 2 20%

TOTAL 10 100%

¿LOS PLANES ANUALES Y MENSUALES QUE TIENE EL CONDOMINIO SE

APLICAN?

Figura 21 Planes que se aplican

Connotación.-determinamos que es una FORTALEZA MEDIA, ya que el 50% de los

encuestados están de acuerdo que los planes anuales y mensuales son aplicados por el

Administrador.

50%

30%

20%

Total

Parcial

Desconoce

36

4. ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?

Tabla 21 ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Honestidad 3 30%

Puntualidad 2 20%

Responsabilidad 2 20%

Trabajo en equipo 3 30%

TOTAL 10 100%

¿DE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS Y VALORES CUALES APLICAN EN EL

CONDOMINIO?

Figura 22 Principios y valores que hay en el condominio

Connotación.- se considera una (FORTALEZA ALTA) ya que permite orientar su

conducta y comportamiento en torno a estos valores institucionales: 20% Puntualidad al

igual que la responsabilidad, 30% Honestidad y trabajo en equipo.

30%

20% 20%

30%

Honestidad

Puntualidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

37

2.2.1.2. Gestión De Organización

5. ¿Existe un organigrama en su condominio?

Tabla 22 ¿Existe un organigrama en su condominio?

VARIABLE PERSONAS %

Si 0 0%

No 4 40%

Desconoce 6 60%

TOTAL 10 100%

¿EXISTE UN ORGANIGRAMA EN SU CONDOMINIO?

Figura 23 Existencia de un organigrama en su condominio

Connotación.- se considera una (DEBILIDAD ALTA), ya que el 60% de encuestados

desconoce si hay o no un organigrama en el condominio.

0%

40%

60%

Si

No

Desconoce

38

6. ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su trabajo en

forma?

Tabla 23 ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su

trabajo en forma?

VARIABLE PERSONAS %

Buena 6 60%

Mala 4 40%

TOTAL 10 100%

¿LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A USTED LE

PERMITEN HACER SU TRABAJO EN FORMA?

Figura 24 Funciones y Responsabilidades

Connotación.-se considera una (DEBILIDAD MEDIA), ya que no tienen

conocimiento del reglamento interno de su condominio en el que hay constancia de las

actividades y funciones que debe realizar cada miembro. Sin embargo un 60% de las

personas encuestadas indica que el trabajo es buena y un 40% que es malo.

60%

40%

Buena

Mala

39

7. ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?

Tabla 24 ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?

VARIABLE PERSONAS %

Buena 2 20%

Mala 0 0%

Desconoce 8 80%

TOTAL 10 100%

¿LA COORDINACIÓN ENTRE EL ADMINISTRADOR Y LOS CONSERJES ES?

Figura 25 Existencia de un organigrama en su condominio

Connotación.-se considera una (DEBILIDAD ALTA), ya que no tienen conocimiento

de lo que sucede entre su administrador y conserje por lo tanto los procesos no son

desarrollados de la mejor manera. Con un 80% desconoce, un 20% coordinación buena.

20%

0%

80%

Buena

Mala

Desconoce

40

8. ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?

Tabla 25 ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?

VARIABLE PERSONAS %

Si 8 80%

No 2 20%

TOTAL 10 100%

¿LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN EL CONDOMINIO LOS CONOCE?

Figura 26 Procesos

Connotación.-considero una (FORTALEZA ALTA) el 80% de los condóminos

conocen de los procesos y un 20% lo desconocen.

80%

20%

Si

No

41

2.2.1.3. Gestión De Liderazgo

9. ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?

Tabla 26 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?

VARIABLE PERSONAS %

Democrática 7 70%

Liberal 0 0%

No contesta 3 30%

TOTAL 10 100%

¿EL TIPO DE LIDERAZGO DEL ADMINISTRADOR ES?

Figura 27 Liderazgo del Administrador

Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) el 70% indica que el tipo de

liderazgo que se maneja el Administrador es democráticoy el 30% no responde a la

pregunta.

70%

0%

30%

Democrática

Liberal

No contesta

42

10. ¿Es fácil acceder al Administrador cuando lo (la) necesito?

Tabla 27 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?

VARIABLE PERSONAS %

Siempre 9 90%

A veces 1 10%

Nunca 0 0%

TOTAL 10 100%

¿ES FÁCIL ACCEDER AL ADMINISTRADOR CUANDO LO (LA) NECESITO?

Figura 28 Acceder al Administrador

Connotación.- Según las encuestas podemos determinar que es una FORTALEZA

ALTA, ya que el 90% de los encuestados nos dicen que siempre pueden acceder con

facilidad.

90%

10% 0%

Siempre

A veces

Nunca

43

11. ¿La confianza con el Administrador es?

Tabla 28 ¿La confianza con el Administrador es?

VARIABLE PERSONAS %

Buena 7 70%

Regular 3 30%

Mala 0 0%

TOTAL 10 100%

¿LA CONFIANZA CON EL ADMINISTRADOR ES?

Figura 29 Confianza con el Administrador

Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) ya que existe un 70% de

confianza con el Administrador y un 33% con regularidad.

70%

30%

0%

Buena

Regular

Mala

44

12. ¿La integración en el personal es?

Tabla 29 ¿La integración en el personal es?

VARIABLE PERSONAS %

Buena 9 90%

Regular 1 10%

Mala 0 0%

TOTAL 10 100%

¿LA INTEGRACIÓN EN EL PERSONAL ES?

Figura 30 Integración en el personal

Connotación.- se considera una (FORTALEZA ALTA) el 90% indica que la

integración es buena del personal ya que promueve un ambiente de compañerismo y

lealtad y el 10% es regular.

70%

30%

0%

Buena

Regular

Mala

45

2.2.2. Capacidad Financiera

13. ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona actualmente?

Tabla 30 ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona

actualmente?

VARIABLE PERSONAS %

Si 10 100%

No 0 0%

TOTAL 10 100%

¿CONOCE USTED CUÁL ES EL PRESUPUESTO QUE EL CONDOMINIO

PROPORCIONA ACTUALMENTE?

Figura 31 Se conoce el presupuesto que hay en el condominio

Connotación.- El 100% de los condóminosconocen el presupuesto del condominio se

considera una (FORTALEZA ALTA)

100%

0%

Si

No

46

2.2.2.1. Tecnológica

14. ¿El condominio cuenta con una página Web?

Tabla 31 ¿El condominio cuenta con una página Web?

VARIABLE PERSONAS %

Si 5 50%

No 5 50%

TOTAL 10 100%

¿EL CONDOMINIO CUENTA CON UNA PÁGINA WEB?

Figura 32 Página Web

Connotación.- se considera una (DEBILIDAD MEDIA) ya que los condominios si

cuenta con una página web con un 50% y el otro 50% no cuentan.

50% 50%

Si

No

47

2.2.2.2. Talento Humano

15. ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las tareas son

alcanzados?

Tabla 32 ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las

tareas son alcanzados?

VARIABLE PERSONAS %

Si 6 60%

No 0 0%

Desconoce 4 40%

TOTAL 10 100%

¿EL ADMINISTRADOR RECONOCE EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

CUANDO LAS TAREAS SON ALCANZADOS?

Figura 33 El personal es reconocido por sus actividades asignadas

Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) existe un 60% que conoce la

remuneración de la actividad alcanzada por el empleado y un 40% que indica que

desconoce si o no se reconoce.

60%

0%

40% Si

No

Desconoce

48

16. ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?

Tabla 33 ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?

VARIABLE PERSONAS %

Si 5 50%

No 5 50%

TOTAL 10 100%

¿TIENE CONOCIMIENTO SOBRE EL SALARIO DE LOS EMPLEADOS?

Figura 34 Conocimiento del Salario del empleado

Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) existe un 50% que tiene

interés en el salario de los empleados mientras que el otro 50% no les interesa.

50% 50%

Si

No

49

17. ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?

Tabla 34 ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?

VARIABLE PERSONAS %

Bueno 8 80%

Regular 2 20%

Malo 0 0%

TOTAL 10 100%

¿EL TRABAJO QUE RECIBE USTED POR PARTE DE LOS EMPLEADOS LOS

CONSIDERA?

Figura 35 Como considera el trabajo de su empleado

Connotación.- (FORTALEZA ALTA) el 80% considera que existe buena satisfacción

para los condóminos del condominio, el 20% beneficios es regular.

80%

20%

0%

Bueno

Regular

Malo

50

18. ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?

Tabla 35 ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?

VARIABLE PERSONAS %

Si 8 80%

No 2 20%

TOTAL 10 100%

¿EL PAGO DEL SALARIO LO REALIZA PUNTUAL A LOS EMPLEADOS?

Figura 36 Salario puntual

Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) el 80% indica que la

realización de pagos a los empleados se la realiza con puntualidad, el 20% casi siempre

con puntualidad.

80%

20%

Si

No

51

2.3. Metodología

La metodología seleccionada y aplicada para el desarrollo del análisis interno ha sido

las encuestas, debido a que se puede mantener un contacto directo con el sujeto

involucrado y obtener así resultados de primera mano.

2.4. Análisis Foda

“FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas) es una herramienta para un

análisis sistemático de la Institución, permitiendo obtener un diagnóstico preciso y en

función de ello tomar decisiones de acorde con los objetivos de la Institución.” (Cadena,

E, 2010)

Permite tener en cuenta las Fortalezas como Debilidades factores internos de la

Institución, mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas.

Fortalezas.- capacidades especiales con que cuenta la Institución.

Oportunidades.- factores positivos que se descubren en el entorno que rodea a la

Institución, permitiendo obtener ventajas competitivas.

Debilidades.- factores que provocan una posición desfavorable, recursos con los

que no cuenta, habilidades que no posee.

Amenazas.- provienen del entorno y pueden atentar contra la permanencia de la

Institución.

La matriz FODA

Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

- La estrategia FO: Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con

el propósito de aprovechas las oportunidades externas.

- La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del

entorno, valiéndose de las fortalezas.

52

- La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar

las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.

- La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno

le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus

debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así

poder aprovechar la oportunidad.

Matriz Impacto Externa

Esta matriz se la realiza en base a la determinación de impacto de oportunidades y

amenazas de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectación (amenaza) que

este puede tener en la organización.

Matriz Impacto Interna

Esta matriz se la desarrolla en base a la determinación de fortalezas y debilidades de los

factores que forman las capacidades administrativas, financieras, producción,

comercialización, tecnológicas y de talento humano (las cuales se han obtenido de la

encuesta para el personal de la empresa).

53

2.4.1. Matriz De Impacto Externa

FACTORES

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO

5 3 1 5 3 1 5 3 1

MACROENTORNO

Factor Político X A3

Factor Legal X O3

Factor Económico X A3

Factor Social X O3

Factor Tecnológico X O5

MICROENTORNO

Clientes (propietarios)

Atención al cliente X A3

Actividades que realiza

el administrador X O3

Información de las

actividades X O5

Rendición de cuentas X A3

Gestión por el

Administrador X A1

Reclamos X A5

Integración de

actividades X O3

Actividades en la

comunidad X O5

Cuotas X A5

Administración X A3

Proveedores X O5

54

2.4.2. Matriz De Impacto Interna

FACTORES

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO

5 3 1 5 3 1 5 3 1

ADMINISTRATIVAS

-PLANIFICACIÓN

Plan X D1

Planes en el condominio X D5

Planes anuales y

mensuales X F3

Principios y valores X F5

-ORGANIZACIÓN

Organigrama X D5

Funciones y

responsabilidades X D3

Coordinación X D5

Procesos X F5

-LIDERAZGO

Tipo X F3

Acceder al administrador X F5

Confianza X F3

Integración X F5

FINANCIERA

Presupuesto X F5

TECNOLÓGICA

Página web X D5

TALENTO HUMANO

Desempeño X F3

Salario X F3

Laboral X F5

Puntualidad en el pago X F3

55

2.4.3. Hoja De Trabajo Foda

FORTALEZA

-Los planes anuales y mensuales que tiene un condominio se aplica en el trabajo.

-Existe uso de principios y valores

-El tipo de liderazgo es democrático

-Es fácil acceder al Administrador

-La relación entre los compañeros de trabajo es buena

-El ambiente de trabajo es muy bueno.

-La asignación de funciones y responsabilidades no permite realizar el trabajo de una maneraeficiente.

-Presupuesto

-Utilizar sistemas como Excel a menor costo

OPORTUNIDAD

-Marco Legal

-Leyes permiten tener una estabilidad

-Actividades que realiza el Administrador

-Los tiempo de importancia que tiene los condominos

-Integracion por parte de los condominos

-Informacion de la gestion que realiza el Administrador

-Distribución de las tareas entre la Junta de Condominio y administrativo hacia los empleados

DEBILIDAD

-Coordinacion entre el Administrador y condominos

-No todos los condominios cuentan con pagina web

-No tienen conocimiento del organigrama estructural

-Desconocen de los planes en el condominio

-Cartera morosa alta

-Bajo nivel de compromiso de los condominos hacia la participación en instancias administrativas y otras actividades

AMENAZA

-Factor Politico

-Sueldo, la Inflacion, Burocracia, tasa de interes

-Rendicion de cuentas

-Pago de cuotas atrasadas

-La Existencia de reclamos por el servicio

-Cambio de Administradores constante

56

2.4.4. Matriz De Estrategias Foda

EXTERNO

INTERNO

OPORTUNIDADES

-Marco Legal

-Leyes permiten tener una estabilidad

-Actividades que realiza el Administrador

-Los tiempo de importancia que tiene los condóminos

-Integración por parte de los condóminos

-Información de la gestión que realiza el

Administrador

-Distribución de las tareas entre la Junta de

Condominio y administrativo hacia los empleados

AMENAZAS

-Factor Político

-Sueldo, la Inflación, Burocracia, tasa de interés

-Rendición de cuentas

-Pago de cuotas atrasadas

-La Existencia de reclamos por el servicio

-Cambio de Administradores constante

FORTALEZAS

-Los planes anuales y mensuales que tiene un

condominio se aplica en el trabajo.

-Existe uso de principios y valores

-El tipo de liderazgo es democrático

-Es fácil acceder al Administrador

-La relación entre los compañeros de trabajo es

buena

ESTRATEGIAS FO

-Incentivar actividades de integración, y trabajo en

equipo.

-Diseñando controles que permitan el seguimiento de

ingresos y gastos, para la correcta aplicación de

recursos económicos.

-A través del uso de un sistema o programa llamado

Excel, el cual cumple con todas las expectativas de un

ESTRATEGIAS FA

- Los sistemas administrativos utilizados por las

empresas privadas pueden ser más dinámicos, pero

no más económicos, entonces optaremos por el

programa llamado Microsoft Excel ofrece la

capacidad necesaria para manejar e ingresar todas

las obligaciones diarias, crear presupuestos,

almacenar bases de datos y resolver cálculos y

57

-El ambiente de trabajo es muy bueno.

-La asignación de funciones y

responsabilidades no permite realizar el trabajo

de una maneraeficiente.

-Presupuesto

-Utilizar sistemas como Excel a menor costo

sistema administrativo integral que se puede obtener

con facilidad, registrar cada una de las actividades

diarias completas y necesarias en un condominio

cumpliendo a tiempo con todas ellas y así manejar de

mejor forma los gastos y cuentas por pagar a

proveedores y obtener una buena calidad en los bienes

comunes del Conjunto.

fórmulas matemáticas de forma rápida, versátil y

sencilla.

- Utilizar la gestión, se puede optar por escoger

mínimo tres (3) presupuestos y conocer de mejor

forma al cliente y el precio del servicio con toda la

debida transparencia y beneficios económicos para

todos los copropietarios.

DEBILIDADES

-Coordinación entre el Administrador y

condóminos

-No todos los condominios cuentan con página

web

-No tienen conocimiento del organigrama

estructural

-Desconocen de los planes en el condominio

-Cartera morosa alta

-Bajo nivel de compromiso de los condóminos

hacia la participación en instancias

administrativas y otras actividades

ESTRATEGIAS DO

- Es importante establecer del tiempo adecuado para

cumplir con todo el proceso o gestión administrativa y

operativa que implica la gestión, ya que la tarea más

importante para una junta de condominio y/o el

Coordinador administrativo es el cambio de paradigma

y actitud para lograr la calidad que se espera y la

expansión del modelo de gestión

-Realizar programas periódicos donde participe todo el

personal para su integración.

-Diseñar y ejecutar un plan de capacitación de acorde a

las necesidades de cada funcionario para mejorar su

gestión

ESTRATEGIAS DA

-Establecer relaciones permanentes con las

autoridades de los municipios circunvecinos

resaltando la existencia del Condominio como

espacio de apoyo a toda la comunidad.

-Eliminar actividades innecesarias en los procesos

de atención, que impiden una atención eficiente a

los usuarios.

-Fortalecer la gestión Administrativa: Consejo

Administrativo, Administrador, empleados del

condominio

58

CAPITULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Proceso Administrativo

“El proceso administrativo representa la forma de planear y organizar la estructura y

cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.” (Chiavenato,

Administración, 2001)

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro

funciones específicas de los gerentes como son: la planificación, la organización, la

dirección y el control.

Los gerentes usan estas actividades sólo para alcanzar las metas de la organización.

Básicamente estas funciones están interrelacionadas porque los resultados de una

dependen de los resultados de las otras.

El proceso administrativo representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio

de la administración. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajen

juntas para lograr objetivos comunes.

59

Figura 37 Proceso Administrativo

En: (Chiavenato, Introducción a La teoría general de la administración, 1996)

3.2. Fases Del Proceso Administrativo

Es más fácil entender algo tan complejo como la administración, si se describe como

una serie de partes o funciones individuales que integran el proceso total. Las

descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas desde hace

muchos años por profesionales de la administración. El modelo es una simplificación

del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en términos fáciles de

entender.

3.2.1. Planificación

Es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas; es

esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando

directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al

cambio.

La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización,

determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,

normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de

60

decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. (Escalante

Cabrera, 2010)

Importancia De La Planificación

La planificación es importante porque:

- Permite que la empresa este orientada al futuro

- Facilita la coordinación de las decisiones.

- Resalta los objetivos organizacionales.

- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la

empresa opere eficientemente.

- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la

organización, dirección y control, y es su fundamento.

- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o el empirismo.

- Facilita el control permitiendo medir la eficiencia de la empresa.

Propósitos De La Planificación

Los propósitos de la planificación de forma general son:

Disminuir el riesgo del fracaso.

Evitar los errores y asegurar el éxito en el futuro.

Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

Ventajas De La Planificación

Al existir una planificación clara para los gerentes y/o las personas encargadas de

administrar una empresa, las ventajas que se obtienen y que se reflejan en los resultados

son:

61

- Reducir el impacto del cambio

- Minimiza el desperdicio y la redundancia

- Fija los estándares para facilitar el control

- Establece un esfuerzo coordinado

- Dar dirección tanto a los administradores como a los que no lo son

- Reducir la incertidumbre

- Aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los

administradores en respuesta al cambio

Desventajas De La Planificación

Algunas desventajas de la planificación:

- Un programa de planificación demasiado largo, demandara más tiempo

de los administradores

- Los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de

implementación y el tiempo que pasan en sus demás funciones.

Principios De La Planificación

- Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y

genéricas, sino con la mayor precisión posible porque van a regir

acciones concretas.

- Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan

en este y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.

- Unidad de dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda

decirse que existe uno sólo para cada función y todos los que se aplican

en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que

en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

- Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de

los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una

coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder

alcanzar con eficiencia los objetivos.

62

- Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de los

beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo

previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán

en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los

resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

- Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de

las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de

alguna manera con su funcionamiento.

Pasos De La Planificación

(Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la Administración, 2007)Los

administradores siguen los siguientes pasos en cualquier tipo de planificación:

1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto,

no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las

oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el

verdadero punto de partida de la planeación.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en

establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo

subordinadas, lo cual debe realizarse a corto y largo plazo. Los objetivos

especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se

debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con los

elementos de la planificación que son políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,

difundir, obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales

como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos

alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente

evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existen alternativas razonables

y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

63

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos

alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es

evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el

punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de

cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el

administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la

planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi

invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar

una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los

presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar

estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Elementos De La Planificación:

- Los propósitos: son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo

social.

- La investigación: consiste en la determinación de todos los factores que

influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para

conseguirlos.

- Los objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son

fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para

realizarse transcurrido un tiempo específico.

- Las estrategias: son cursos de acciones generales o alternativas que muestran

la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos

en las condiciones más ventajosas.

- Políticas: son guías para orientar la acción; son criterios; lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten

dentro de una organización.

- Programas: Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades

que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para

64

efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecución.

- Presupuestos: son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del

grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación

subsecuente de la realización de dicho plan.

- Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Métodos De La Planificación

Algunos métodos que ayudan a la planificación son:

- El Gráfico de Gantt: Es llamado también cronograma de actividades o

Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada

barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad.

La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe

ejecutarse cierto número de actividades basándose en la duración de cada

una de las mismas.

- Diagrama de análisis de proceso: Es la representación gráfica de la

trayectoria en la elaboración de un producto o actividades y en el cual se

señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los

símbolos correspondientes. Se hace uso de simbología para mostrar acciones

como transporte, operación, inspección, demora y almacenamiento o

archivo.

- Diagrama de flujo: Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el

diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de

carácter administrativo y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización

del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo y conector de

página.

- Los pronósticos: Son conjeturas sobre una situación futura, considerando

que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede

suceder y tomando como base datos pasados.

65

3.2.2. Organización

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las

funciones del grupo social. (Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la

Administración, 2007)

La Organización puede ser:

- Organización formal: Es la estructura de una empresa organizada

formalmente. La organización formal debe ser flexible, deberá darse

cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos y para el

reconocimiento de las capacidades individuales en la organización.

- Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad

personal sin un propósito consciente de conjunto, aun cuando contribuya

a resultados comunes.

Importancia

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: - Es de

carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus

recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos),

lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

66

Propósitos De La Organización

- Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo

más eficientemente posible y con un mínimo esfuerzo.

- Eliminar la duplicidad de trabajo.

- Establecer canales de comunicación.

- Representar la estructura oficial de la empresa.

Principios De Organización

Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan

rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura, son esenciales

para la organización eficaz:

- Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo

jefe, cuando no se respeta este principio se generan evasiones de

responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos

entre las personas.

- Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su

naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la

ejecución de las mismas.

- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, por ello se debe mantener un equilibrio

entre la autoridad y la responsabilidad.

- Equilibrio de Dirección – Control: Consiste en diseñar una estructura de

tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo

evaluar los resultados de la misma.

- Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los

puestos en relación con los objetivos de los mismos.

- División del trabajo: Se refiere a descomponer una tarea compleja de tal

manera que las personas sean responsables de una serie limitada de

actividades en lugar de tareas en general. La división del trabajo crea

tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa

velocidad por lo que conlleva a la especialización.

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- Departamentalización: Se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica, para

ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan

los diferentes departamentos que integran la organización.

- Jerarquía: Los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y

departamentos que podrían manejar con eficacia; es decir, debe existir un

plan que especifique quien depende de quién.

- Coordinación: Consiste en integrar las actividades de departamentos a

efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia.

Estructura Organizativa

Es importante una estructura organizativa bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeño en forma sistemática de la organización formal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las

compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría. Los

gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales

de la organización por lo tanto se encuentran en la cadena de mando. Los gerentes o

unidades de asesoría contribuyen indirectamente pero de manera importante a los

objetivos de la empresa. La línea de asesoría o staff contribuye primordialmente a

proporcionar asesoramiento y pericia especializada.

El Organigrama

Una de las herramientas más importantes al definir una estructura organizativa es el

organigrama, en su forma simple es la representación gráfica de sus áreas o unidades

administrativas y muestra las relaciones que guardan entre sí cada una. La utilidad de

los organigramas son:

- Brindan una imagen formal de la organización.

- Son una fuente de consulta oficial.

- Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de

jerarquía.

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- Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

- Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.

- Orientan a los nuevos trabajadores respecto a los niveles de mando.

- Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

3.2.3. Dirección

- A través de ella se logran formas de conducta más deseables en los miembros de

la estructura organizacional.

- La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y

consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos

de organización y en la eficacia de los sistemas de control.

- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.

Principios

- Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil, cuanto

mejor se logre coordinar los intereses de la empresa con los individuales.

- Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más

como producto de una necesidad de todo el organismo social que como

resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

- Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo más pronto posible y con el menor disgusto a las partes.

- Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto

para forzar el encuentro de soluciones.

- Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.

Etapas de la Dirección

69

Toma de decisiones: Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias

alternativas y es la responsabilidad más importante del administrador por lo que es

necesario:

- Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que

hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

- Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar

sus componentes a fin de poder determinar las posibles alternativas de solución.

- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su

factibilidad de implementación y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas se debe elegir la más

idónea para las necesidades del sistema y la que rinda máximos beneficios;

además, seleccionar dos o tres más para contar con estrategias laterales para

casos fortuitos.

- Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe

contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los

recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementación

de la decisión.

- Integración: Comprende recursos materiales así como humanos siendo estos

últimos los más importantes para su ejecución. Debe estar el hombre adecuado

en el puesto adecuado, toda persona debe tener los recursos adecuados para

realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.

- Motivación: Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo dirigido a la

obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. La

complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que

tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima

organizacional.

- Comunicación: La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y

recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa

comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones

telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. En

una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma

70

ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas

formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario

para un funcionamiento eficaz.

- Supervisión o Liderazgo: La supervisión consiste en vigilar y guiar a los

subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este

nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo

administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función. El liderazgo o

supervisión es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se

imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los

objetivos.

3.2.4. Control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y

organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las

empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde

existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro

de los planes, aunque la planeación debe preceder del control los planes no se logran por

si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas

específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los

planes. (Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la Administración,

2007)

Importancia

La importancia del control es vital porque:

- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

- Se aplica a todo, las cosas, las personas y a los actos.

- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

71

Propósito Y Función Del Control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes

tengan éxito, detectando desviaciones para ofrecer una base de acciones a fin de

corregirlas.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para revisar que los

planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro

pasos básicos:

- Señalar niveles medios de cumplimiento.

- Establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales

como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

- Revisar el desempeño a intervalos regulares.

- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera

alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como

una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna

variación, continuar con la actividad.

Principios Del Control

- Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el

grado de control correspondiente. La misma autoridad delega y la

responsabilidad se comparte.

- De los objetivos: El control sirve para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Además ningún control será válido si no se fundamenta

en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.

- De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno,

es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que

sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

- De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente,

de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin

de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

72

- Costeabilidad: El establecimiento de un control debe justificar el costo

que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales

que este reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se

justifica ante los resultados que se esperan de él.

- De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y

tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estrategias

requieren de control.

- De la función controlada: La función controlador por ningún motivo

debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el

control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la

función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad

a controlar.

Tipos De Control

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de

desempeño e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control

como sigue:

- Control preliminar. Se ejerce previamente a la acción para asegurar que

se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para

iniciar las actividades.

- Control coincidente. Vigilar las actividades corrientes para asegurar que

se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

- Control por retroalimentación. Acción a posteriori, concentrando la

atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades

futuras.

Etapas Del Control

- Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados,

mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidos

73

de acuerdo con los estándares. Una vez efectuada la medición y obtenida

esta información, será necesario comprobar los resultados para así

determinar las desviaciones, mismas que se deben reportar

inmediatamente:

- Corrección: El tomar la acción correctiva es una función de carácter

netamente ejecutiva. Antes de iniciarla es de vital importancia reconocer

si la desviación es un síntoma o una causa.

- Retroalimentación: En esta etapa la información obtenida se ajusta al

sistema administrativo al paso del tiempo. De la calidad de la

información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el

sistema.

Ventajas

Algunas de las ventajas que se tienen al llevar control son:

- Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

- Proporciona fundamentos para el estudio de la administración

promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.

- Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya

que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo

administrativo.

- Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,

se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto

particular de situaciones.

- Se reconoce la flexibilidad, el arte de la administración y se fomenta la

mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.

- Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la

administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y

entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios

para alcanzarlos.

74

- Los principios de la administración están derivados, refinados, aplicados

y sirven como directrices necesarias para una útil investigación

administrativa.

- Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la

administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse

de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,

recursos en torno del cual opera.

3.3. Modelo De Gestión

El modelo proviene del concepto italiano de modelo. La palabra puede utilizarse en

distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias

sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es

susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de

una realidad compleja.

La palabra Gestión proviene del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la

acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra

parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente del ámbito

privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el

primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.

3.3.1. Tipos De Gestión

Gestión Administrativa

“Es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es hacer diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera” (Fred R., 2003, págs.

Pág.3, 4)

75

Es el desarrollo de actividades planteadas el en Plan Estratégico y en el Plan Operativo

Anual. Para lo cual tiene que desarrollar una práctica organizativa democrática y

eficiente que promueva una participación responsable de todos los actores sociales

educativos de una institución educativa o una comunidad.

Gestión Pública

Se la entiende como se organizan y combinan los recursos de una organización, con el

propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones jurídicas, la gestión

comenzó a ser usada como antónimo de administración, inspirando a la corriente

anglosajona de la nueva gestión pública. (Guerrero, 2003)

La Carta Magna indica que las instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las

servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal

ejercerán solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas en la Constitución y la

Ley, tendrán el deber de coordinar acciones en el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el

goce y ejercicio de sus derechos reconocidos en la Constitución.

El Plan Nacional del Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y

proyectos públicos, la programación y ejecución del presupuesto del estado; y la inversión y

asignación de los recursos públicos su observancia es de carácter obligatorio para el sector

público e indicativo para los demás sectores.

Gestión de Cambio

La “gestión de cambio” es una disciplina reciente que ha empezado a tomar cuerpo

durante los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.

Para mejorar la gestión de los cambios en curso, se debe tomar en cuenta, lo siguiente:

1. La asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación

2. Los procesos de mejora de la calidad

3. Las reestructuraciones

4. Las fusiones

5. Las absorciones

6. La acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización

76

Para potenciar la capacidad de cambio de la organización.

Las técnicas de gestión de cambio se utilizan también para asistir los procesos de

transformación que tiene como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de

la organización educativa y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.

Gestión del Cambio de Personal

La gestión del cambio aparece como nueva área del conocimiento. La “gestión del

cambio” ha surgido como disciplina diferenciada, en gran parte, a consecuencia de los

fracasos registrados en muchas organizaciones e instituciones educativas, durante los

últimos 30 años, al intentar adaptarse a nuevas circunstancias o cuando trataron de

asimilar las nuevas tecnologías o de recomponerse después de reestructuraciones,

fusiones o absorciones.

Gestión de Desempeño

La gestión del desempeño es básica para el buen funcionamiento de las organizaciones

modernas ya que se pueden conseguir definir planes de acción que conllevará a la

mejora de resultados globales. Entre las principales tenemos:

Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.

Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos.

Optimizar las capacidades personales.

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones.

Fomentar la comunicación y cooperación entre la alta dirección y los

trabajadores.

77

La Gestión por Competencias.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo

alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades

realizadas se adquieren a través de la experiencia en la labor docente.

Gestión por competencias: Herramienta estratégica indispensable para

enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de

excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades

operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las

personas, “de lo que saben hacer” o “podrían hacer”.

Gestión del Conocimiento: La gestión del conocimiento envuelve la

identificación y análisis del conocimiento tanto disponible y el requerido, la

planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con

el fin de alcanzar los objetivos organizacionales e institucionales educativos.

La Gestión de la Innovación

Se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso orientado a

organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y

económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar

ideas que permitan obtener nuevos resultados en bien de las instituciones educativas.

La estrategia de gestión de la tecnología de una empresa suele desarrollarse teniendo

presente tres elementos o ejes complementarios: Mercado, Tecnologías, Clientes.

La Gestión Financiera

En la Administración Financiera se toman decisiones con relación a la expansión del

negocio, tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los términos

de crédito sobre los cuales los clientes podrán hacer sus compras, la cantidad de

inventarios que se deberán mantener, el efectivo que debe estar disponible, análisis de

fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etc.

78

La Gestión por Procesos

“Se define como los mejores esfuerzos tomados aisladamente, cada uno avanzando en

múltiples direcciones, sin la debida orientación sistemática por procesos, no genera los

resultados esperados y pueden causar daños profundos en las organizaciones”.

3.3.2. Elementos De La Gestión

Toda institución requiere de una planificación estratégica, de parámetros e indicadores

en razón de sus necesidades de carácter social, de la rendición de cuentas, de demostrar

su gestión, de sus resultados y la del auditor a evaluar la gestión en cuanto a las cinco

“E” estas son:

Economía.- Es el costo de educación en relación con otras instituciones,

teniendo en cuenta la adecuada calidad de educación.

Eficiencia.- La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de

alumnos aprenden utilizando materiales, de allí sale la calidad.

Ecología.- Son las condiciones, operación y prácticas relativas a los

requerimientos ambientales a su vez el impacto en el que deben ser reconocidos

y evaluados en una gestión institucional de un proyecto, programa o actividad.

Ética.- Es la identidad de una institución expresada en la moral y en el

comportamiento individual y grupal de los funcionarios de la institución, basada

en sus deberes, en su ética, en las leyes, en las normas constitucionales de la ley

de educación.

Eficacia.- Es la relación entre los objetivos y metas programados, es decir entre

los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u

otras actividades.

3.3.3. Factores Básicos De La Gestión

Clima Organizacional o Ambiente. (Laborda Castillo & de Zuani, 2004, pág. 22 23

)Dentro de la propuesta de gestión debe merecer especial importancia el clima

institucional, las actitudes, creencias, prácticas, valores y motivaciones que cada uno

tiene y se expresan en las relaciones interpersonales, en cuanto educan.

79

Los Procesos de Gestión. Es la participación responsable de los agentes educativos en la

selección, desempeño, control y evaluación.

La Organización Flexible. Son las formas de adaptarse o no adaptables a las mejoras del

servicio educativo institucional.

Las Relaciones con la Comunidad. Se debe realizar a través del trabajo coordinado con

todos los actores sociales educativos, convenios con otras organizaciones y promoción

educativa comunal.

3.3.4. Evaluación De La Gestión

Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de

evaluación de la gestión, entendida ésta como los métodos que la dirección de una

institución establece en forma periódica y sistemática para medir el resultado de sus

actividades y la responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares de

resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento

continuo.

3.3.5. Indicadores De Gestión

Introducción

El manejo de indicadores a nivel institucional se ha convertido en un reto

organizacional, puesto que es la mejor herramienta para demostrar a los grupos de

interés el cumplimiento de metas, objetivos, programas, y procesos.

En la planificación todas sus actividades pueden medirse con parámetros que enfocados

a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las

actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una

gestión frente a sus objetivos, metas, responsabilidades. Estas señales son conocidas

como indicadores de gestión.

La Planificación no puede quedarse sólo en planes. Sus resultados tienen que evaluarse

y medirse. Se afirma con razón que “lo que no se mide, no se administra; lo que no se

administra, no se mejora”.

80

Con los indicadores de gestión lograremos una expresión cuantitativa del

comportamiento y desempeño, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toma las acciones

correctivas o preventivas según el caso.

Conceptos Básicos.

Para poder determinar los componentes y el desarrollo del modelo integral de Gestión

es importante tener en claro los índices de gestión los cuales ayudan a evaluar el

rendimiento y el desempeño de la Institución.

Índice.- es una dimensión que mide el comportamiento o desempeño de una

determinada variable que al ser comparado con una referencia, permite identificar

desviaciones sobre los cuales se debe tomar acciones correctivas.

En la Junta Parroquial ya que es un sistema orientado a los procesos, un medidor o

indicador puede ser de proceso o resultado. En primer caso, se pretende medir que

sucede con las actividades y el segundo se mide las salidas o del proceso.

Se clasifican Indicadores eficiencia, eficacia y efectividad.

Indicador de Eficacia.- Sirven para establecer si los objetivos y metas programadas se

cumplieron generalmente son indicadores de resultados.

Se mide con el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuanto

de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos

de la Junta Parroquial en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo

para el cumplimiento de los objetivos formulados.

Indicadores de Eficiencia.- Este permite medir el óptimo uso de los recursos como

insumos para la obtención de resultados.

81

Se mide con el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso

estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos

deseados.

Indicador de Efectividad

Mide el impacto del resultado dentro de la población objetivo generalmente se establece

en mitigación de las necesidades básicas de la población o el efecto del resultado.

Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados

programados en el tiempo y en los costos más razonables posibles. Supone hacer lo

correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y dinero.

3.4. Condominio

3.4.1. Definición

Un condominio o copropiedad son los terrenos o construcciones (por ejemplo un

conjunto de viviendas), donde coexisten bienes que son de todos y bienes que son de

cada propietario. Por lo general corresponden a edificios de departamentos o de casas

que se han construido sobre un terreno común. También existen condominios donde

coexisten terrenos de propiedad común y de propiedad exclusiva, éstos corresponden a

condominios en extensión y están constituidos por casas. (Elias Elias,, 2014)

3.4.2. Tipos De Condominios

Tipo A, las construcciones, divididas en unidades, emplazadas en un terreno de dominio

común.

Tipo B, los predios, con construcciones o con proyectos de construcción aprobados, en

el interior de cuyos deslindes existan simultáneamente sitios que pertenezcan en

dominio exclusivo a cada copropietario y terrenos de dominio común de todos ellos.

82

3.4.3. Tipos De Bienes

a) Los que pertenezcan a todos los copropietarios por ser necesarios para la

existencia, seguridad y conservación del condominio, tales como terrenos de

dominio común, cimientos, fachadas, muros exteriores y soportantes, estructura,

techumbres, ascensores, tanto verticales como inclinados o funiculares,

montacargas y escaleras o rampas mecánicas, así como todo tipo de

instalaciones generales y ductos de calefacción, de aire acondicionado, de

energía eléctrica, de alcantarillado, de gas, de agua potable y de sistemas de

comunicaciones, recintos de calderas y estanques.

b) Aquellos que permitan a todos y a cada uno de los copropietarios el uso y goce

de las unidades de su dominio exclusivo, tales como terrenos de dominio común

diferentes a los indicados en la letra a) precedente, circulaciones horizontales y

verticales, terrazas comunes y aquellas que en todo o parte sirvan de techo a la

unidad del piso inferior, dependencias de servicio comunes, oficinas o

dependencias destinadas al funcionamiento de la administración y a la

habitación del personal.

c) Los terrenos y espacios de dominio común colindantes con una unidad del

condominio, diferentes a los señalados en las letras a) y b) precedentes;

d) Los bienes muebles o inmuebles destinados permanentemente al servicio, la

recreación y el esparcimiento comunes de los copropietarios, y

e) Aquellos a los que se les otorgue tal carácter en el reglamento de copropiedad o

que los copropietarios determinen, siempre que no sean de aquellos a que se

refieren las letras a), b), c) y d) precedentes.

3.4.4. Gastos Comunes

Los gastos comunes son los gastos que deben hacer todos los copropietarios de manera

obligatoria para mantener y/o mejorar los bienes comunes.

- -De administración.

- -De mantención.

- -De reparación.

- -De uso o consumo.

83

¿Cómo se fija el monto a pagar de gastos comunes a cada propietario?

Se toma en cuenta el avalúo fiscal de la propiedad o unidad. Si el avalúo fiscal de todas

las unidades del edificio es el mismo, se cancelará una cuota similar. El valor exacto

debe ser establecido por la Asamblea de Copropietarios.

3.4.5. Órganos De Administración

El reglamento contempla tres órganos de administración con facultades específicas y

complementarias: Asamblea de Copropietarios, Comité de Administración y el

Administrador.

3.4.6. Obligaciones De Los Copropietarios Y Del Administrador

Obligaciones del copropietario

• Conocer y cumplir con las disposiciones legales y reglamento de copropiedad.

• Cumplir con los acuerdos de las Asambleas.

• Cumplir con las indicaciones que imparta el Comité de Administración.

• Asistir a las reuniones de Asambleas.

• Pagar oportunamente los gastos comunes.

Obligaciones del Administrador

• Cuidar los bienes comunes

• Ejecutar los actos de administración y conservación y los de carácter urgente.

• Cobrar y recaudar los gastos comunes

• Velar por la debida iluminación de espacios de circulación interiores y

perimetral del condominio.

3.4.7. Seguridad De Condominio Y Modificación De La Propiedad Inmobiliaria

Todas las unidades de un condominio deberán ser aseguradas contra riesgo de incendio,

incluyéndose en el seguro los bienes de dominio común en la proporción que le

corresponda a la respectiva unidad.

84

Todo condominio deberá tener un plan de emergencia ante siniestros, como incendios,

terremotos y semejantes, que incluya medidas para tomar, antes, durante y después del

siniestro, con especial énfasis en la evacuación durante incendios.

El plan de emergencia, junto con los planos del condominio en forma detallada, será

actualizado anualmente por el Comité de Administración respectivo y copia del mismo.

Si se viere comprometida la seguridad de sus bienes comunes, por efecto de filtraciones,

inundaciones, emanaciones de gas u otros desperfectos.

3.4.8. Base Legal

3.4.8.1. Ley De Propiedad Horizontal

Que por Decreto Ley de Emergencia No. 08 de 11 de marzo de 1960, publicado en el

Registro Oficial No. 1069 de 15 de los mismos mes y año, se expidió la Ley de

Propiedad Horizontal;

Que el Reglamento General de la Ley de Propiedad Horizontal expedido mediante

Decreto Ejecutivo 1708 del 5 de agosto de 1998, publicado en el Suplemento del

Registro Oficial 378 del 7 de los mismos, no contempla normas acordes a la realidad

actual;

Que es necesario que en las disposiciones de propiedad horizontal se hagan constar

normas particulares sobre el sector comercial, porque las que se aplican para la vivienda

son insuficientes.

Que el vigente Reglamento General contiene disposiciones contrarias a principios

universales de propiedad horizontal.

Que el último inciso del artículo 11 del Reglamento contradice los artículos 13 y 15 de

la Ley de Propiedad Horizontal porque establece otra vía para demandar a los

copropietarios morosos.

85

Que es indispensable dictar un reglamento que supla las falencias existentes y sobre

todo que contemple aspectos básicos como la valoración de los inmuebles para efectos

de las expensas comunales; que garantice la participación de las minorías; y para que

esa Ley pueda tener aplicación actual.

En ejercicio de las atribuciones constantes en el numeral 5 del artículo 171 de la

Constitución Política de la República. (Ley de Propiedad Horizontal, 2001)

Para el caso de las modificaciones a las fachadas, se requerirá el voto favorable de las

tres cuartas partes de los copropietarios, mientras que para los cambios de carácter

estructural se mantiene como requisito la unanimidad.

Adicionalmente, los planos que están en custodia del Registro de la Propiedad del

respectivo cantón, también deberán ser entregados al registro catastral, que está a cargo

de los municipios.

Según esta normativa, en los casos de alteraciones estructurales o de modificaciones en

la construcción, la asamblea de copropietarios deberá conocer un informe técnico de la

propuesta de modificación o aumento, antes de pronunciarse o hacer conocer al

Municipio, es decir, que los copropietarios conozcan con un informe técnico cuáles

serían las consecuencias de una alteración estructural en su edificación.

En cambio, cuando los condominios sean torres, bloques o etapas, las decisiones que se

requieran deberán contar con el respaldo de las dos terceras partes de cada bloque o

etapa.

En lo relacionado al cobro de las alícuotas, Romo señala que este es un problema de los

condóminos porque hay abusos. Cuando no pagan les suspenden los servicios de agua

potable y energía eléctrica, conflictos que van más allá de lo que deberían ser

procedimientos legales.

86

3.4.8.2. Servicio De Rentas Internas

Los condominios, por su propia naturaleza, no realizan una actividad económica por la

cual estén obligados a inscribirse en el RUC y cumplir con los demás deberes formales

establecidos en el Reglamento; excepto si realizan otras actividades diferentes a la

administración del edificio, y que generen lucro para el condominio. Se los registra en la

base de datos únicamente con la finalidad de que los condominios puedan cumplir con

ciertas formalidades ante otras instituciones, como las financieras al momento de

apertura una cuenta bancaria.

El documento que acredita la creación de los condominios es la escritura pública de

propiedad horizontal otorgada por el notario o juez, debidamente inscrita en el Registro

de la Propiedad, o el acta de la primera asamblea de copropietarios debidamente

legalizada ante un notario. Con respecto al Administrador del condominio, el

documento que acredita su representación legal, es el nombramiento o acta de la

asamblea de copropietarios debidamente legalizada ante un notario en el que conste la

directiva designada.

Estos documentos deberán ser presentados en original y copia al momento de la

inscripción con los demás requisitos establecidos para una sociedad.

87

CAPITULO IV

4. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA

CONDOMINIOS HABITACIONALES

4.1. Antecedentes

Para mantener una buena organización y administración de un condominio de Propiedad

Horizontal, es importante tener claro el proceso de gestión para darle un valor técnico,

profesional y sistemático utilizando a la vez los sistemas automatizados y/o

administrativos. Siendo este uno de los elementos más relevantes dentro de la gestión

administrativa y operativa.

En la propuesta que se presenta a continuación, se realizó una descripción del modelo

de gestión, en el cual se especifica la misión, visión y objetivos del modelo, así como la

estructura organizacional del Conjunto Residencial y sus respectivas funciones, para

luego determinar las características principales del modelo de gestión y así elaborar un

sistema organizado, técnico y sistemático para las áreas de administración, operación y

servicios a objeto de que pueda ser utilizado.

Finalmente se presentan las estrategias para dar respuesta al ahorro esperado y costos

adecuados del modelo organizacional de gestión para obtener como resultado una mejor

calidad de los servicios y administración de los recursos con el fin de la satisfacción de

los copropietarios.

Según el análisis de la matriz FODA realizado, se puede observar que el modelo de

gestión presenta suficientes fortalezas y oportunidades para ser una opción

administrativa para los condominios habitacionales que son administrados por empresas

privadas. Entre las características que debe poseer un modelo de gestión es que los

propietarios tengan una buena actitud, compromiso, disposición y una adecuada

distribución de las tareas entre los miembros de la comunidad y Junta de condominio

hacia sí mismos y hacia los demás, para lograr cambios que sean permanentes.

88

Cuando la Junta de condominio se encuentre organizada, será más difícil que se

disuelva y optará por grandes fortalezas, como pequeña “organización” dentro de un

edificio o Conjunto Residencial siempre para mejorar el nivel de vida y el bienestar de

los propietarios.

Continuando con el análisis se puede observar que existe gran satisfacción por parte de

los copropietarios hacia la gestión debido a que un alto porcentaje opta por no participar

en las actividades de la comunidad, lo que refleja satisfacción y gusto por el manejo,

control y administración que se lleva actualmente, esta información ayuda a sustentar y

apoyar la propuesta de la gestión.

Otro atributo del modelo de gestión es cumplir con una eficiente gestión de cobranza y

así utilizar de mejor forma o para su real función, el fondo de reserva y tener el menor

índice de morosidad en el condominio, ya que la gestión programa buenos métodos de

cobranza, las cuales pueden ser implantadas semanalmente, teniendo la capacidad de

cobro a los propietarios morosos, y ser capaz de proponer al menos tres (3) presupuestos

para el mantenimiento preventivo y correctivo de las áreas comunes del edificio.

El modelo de gestión en sí ofrece la buena y eficiente administración, control y

ejecución completa de todas las actividades que se lleven a cabo dentro de un

condominio. Brinda gran interacción entre los propietarios, ya que los mantiene

informados y le permite conocer la situación financiera y operativa dentro de su

comunidad, a través de reportes oportunos y adecuados.

La propuesta de un Modelo de Gestión Administrativa facilitará a los administradores

de a mejorar e incrementar un buen servicio de calidad en la administración de

condominios en el Distrito Metropolitano de Quito.

Un Modelo de Gestión Administrativa permite tener una visión de la residencia, por

tener una aplicación de los elementos de la gestión administrativa, es decir; la

planeación, organización, ejecución y el control.

La aplicación del Modelo de Gestión Administrativa tiene el propósito de contribuir a

mejorar el servicio del administrador hacia el condominio habitacional.

89

El Modelo contiene políticas, objetivos, acciones concretas y la asignación de

responsabilidades que el administrador deberá aplicar y desarrollar para la mejora de sus

procesos de operación, servicio al cliente, diversificación de servicios, medidas de

control.

4.2. Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión administrativa para condominios habitacionales

en el Distrito Metropolitano de Quito, a través de la aplicación de los elementos

del proceso administrativo que permita mejorar las actividades que desarrolla

entregando un servicio de calidad a sus moradores.

4.2.1. Objetivos Estratégicos

Determinar el perfil y las competencias profesionales del Administrador los

lineamientos de participación de los condóminos en el condominio habitacional,

en la gestión administrativa a través del conocimiento y compromiso en la

planificación, ejecución de las obras prioritarias del condominio.

Optimizar el modelo de Gestión Administrativo sustentado en la calidad y

eficiencia, tendiente a mejorar el bienestar y buen vivir de los condóminos del

condominio habitacional.

Aplicar las estrategias propuestas en el modelo para generaciones futuras en la

correcta aplicación de la ley de la propiedad horizontal.

4.3. Alcance De La Propuesta

Se pretende crear una gestión integral que comprenda el aprendizaje de los elementos

que integran la gestión administrativa, es decir, la planeación, organización, ejecución y

el control. Así como también la gestión del conocimiento, valores empresariales, cultura

organizacional que abarque diferentes áreas funcionales del administrador, con el fin de

lograr una ventaja competitiva con el cual se proponen acciones concretas que buscan

conducir el futuro hacia propósitos predeterminados en la administración de

condominios habitacionales en el Distrito Metropolitano de Quito.

90

4.4. Importancia Y Beneficios De La Propuesta

El Modelo de Gestión Administrativa permitirá que el administrador, puedan mejorar la

calidad de servicio que brinda a sus condóminos actuales y potenciales, dicho modelo

permitirá incrementar la competitividad logrando mayores beneficios económicos,

sociales, y a la vez acaparando mayor estabilidad en el condominio, ya que dicha

propuesta presenta diversas políticas que al implementarlas logrará una mejor gestión

administrativa.

Políticas

POLÍTICA DESCRIPCIÓN

Sociales

El modelo de gestión administrativa ayudará a optimizar recurso tanto

económico como social en los condominios que ofrecen estos servicios en

este rubro.

El administrador beneficiará al condominio al producir el servicio

tendiente a la satisfacción de las necesidades de los condóminos.

Económicos

El modelo logrará que los administradores de condominios habitacionales

mejoren su competitividad y al mismo tiempo contribuir aumentar el

rendimiento económico en beneficio de los condóminos.

El modelo impulsara la economía al aumentar su participación en el

Producto Interno Bruto, Impulsa la creación de fuentes de empleo en un

país donde abunda el empleo informal.

Clientes

La propuesta permitirá que los administradores proporcionen calidad en

los servicios que brindan a sus clientes al: Obtener diferentes alternativas

de compra con servicios diversificados, obtención de servicios con

personal calificado y mantener satisfacción del cliente por servicios

adquirido.

91

4.5. Cadena De Valor

Identificación de la cadena de valor organizacional

Para entender mejor la cadena de valor de la administración en el condominio

primeramente vamos a realizar un mapa del condominio, para determinar los procesos

estratégicos, los procesos claves o primarios y los procesos de apoyo.

92

MAPA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE UN CONDOMINIO

Figura 38 Mapa de Procesos de la administración de un condominio

PLAN ESTRATEGICO

DIRECTRICES POLITICAS DE

CALIDAD

MANUAL INTERNO Y

REGLAMENTO

RECEPCION ASESORIA Y GESTION

ENTREGA DE RESPALDOS

POST SERVICIO

PROVISIONES DESARROLLO

DE TECNOLOGIA

MANEJO DE RRHH Y

CONTABILIDAD

E

S

T

R

A

T

E

G

I

C

O

S

P

R

I

M

A

R

I

O

S

D

E

A

P

O

Y

O

93

Podemos determinar a los procesos estratégicos, como las responsables de analizar las

necesidades de los condóminos, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento

de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de

procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas

necesidades. Se suelen referir a las leyes o normativas aplicables al servicio y que no

son controladas por mi sí mismo.

Por otra parte nos referimos a los procesos claves o primarios, cuando aquellos atañen a

diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor a este. Son las

actividades esenciales del servicio, su razón de ser son los procesos a partir de los cuales

el cliente percibirá y valorar nuestro calidad de servicio como administrador.

Y agrupamos a los procesos de apoyo, enfocándolos por ser responsables de proveer a

la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas y maquinaria para

a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja

competitiva de una forma fue desarrollada por Michael Porter. Se basa en la premisa de

l ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos del servicio el

concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del

servicio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los

servicios que el cliente necesita. Los procesos se forman parte de los procesos de apoyo

tienes un efecto indirecto en los residente.

El propósito de diferenciar cuales son los procesos estratégicos, primarios y de apoyo;

es precisamente proporcionar información para determinar un macroproceso del

servicio y desmenuzar los procesos claves para identificar los subprocesos. Con todo lo

que hemos analizado realizando un mapa de procesos que señale lo mencionado.

Basada en los conceptos generales que aplica Michael Porter en su modelo y en función

de aquello podremos luego redefinir la cadena para plantear un modelo de mejoramiento

94

en los procesos de servicio de administrador objeto de mi estudio, cuyo planteamiento

inicial era el de proponer un modelo que genere resultados en eficiencia y eficacia.

Macro procesos, procesos clave y subprocesos

MACROPROCESOS PROCESOS

CLAVE SUBPROCESOS

Servicio de gestión

Avisos

Mantenimiento

Convocatorias

Fiestas en patio comunal

Recepción

Atender llamadas de los condóminos

Recibir a los condóminos

Contestar e-mails

Coordinar citar con los condóminos

Direccionar al residente

Registrar llamadas y visitas al conjunto

Fotocopiar documentos de los condóminos

Archivar documentos

Asesoría y gestión

Recibir a los condóminos

Explicar y asesorar a los condóminos sobre

los cambios efectuados

Aperturar expedientes

Identificar problemas de condóminos en base

de datos

Informar a los condóminos sobre problemas

detectados

Plantear alternativas de solución y estimar

costos y tiempo de gestión

Facturar servicios a gestionar

Ejecutar soluciones propuestas y contratadas

Aviso de condóminos en mora

Entrega de respaldos

Entregar documentos a condóminos que

viven en los condominios

Enviar documentos a condóminos que

tengan en arriendo su departamento

Post-servicio

Verificar satisfacción del condómino

Sugerir otros servicios

95

Michel Porter menciona y define al valor como la suma de los beneficios percibidos que

el cliente percibe menos los costos percibidos por él, al adquirir o usar un producto o

servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,

buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras

de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando el servicio desarrolla e integra las actividades

de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por

consiguiente la cadena de valor está conformada por todas sus actividades generadoras

de valor agregado y por los márgenes que estos aportan, la forma en que se desempeña

sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia y de su

enfoque para implementar su estrategia.

La cadena de valor genérica según Porterestá constituida por tres elementos básicos:

a) Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo

del servicio, su producción, las de logística, la comercialización y los servicios

de post-venta.

b) Las actividades de apoyo a las actividades primarias, como son la

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,

las de desarrollo tecnológico (telecomunicación, desarrollo de procesos e

ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,

contabilidad, gerencia de calidad, asesoría legal, gerencia general).

c) El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos

por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos

operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que

esta es entrada como producto final.

Esta se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda que se refiere a

todos los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la

cadena de suministros que se refiere alinear todos los procesos del negocio hacia el

96

surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma, es decir,

lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo niveles de servicio al costo más

bajo.

Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos,

sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas

competitivas estructurales, para el condominio la cadena de calor quedaría estaría

simplificada así:

97

PROCESOS CLAVE:

PROCESOS DE APOYO

Pedir y recibir suministros oficina, mantener y negociar contratos, recibir y almacenar información

Desarrollar sistemas informáticos hacer mantenimiento de equipos crear respaldos del sistema de información

Contratar personal, organizar programas de capacitar, administrar nomina, registrar contablemente las transacciones

cobrar alícuotas pagar cuentas pendientes pagar a proveedores emitir balances e informes contables.

Elaborar planes de mantenimientos en quipos, ejecutar planes, monitorear averías

Figura 39 Cadena de valor

AVISOS

• mantenimiento

• Convocatorias

• Fiestas en patio comunal

RECEPCION

• Atender llamadas de los condóminos

• Recibir a los condóminos

• Contestar e-mails

• Coordinar citar con los condóminos

• Direccionar al residente

• Registrar llamadas y visitas al conjunto

• Fotocopiar documentos de los condóminos

• Archivar documentos

ASESORIA Y GESTION

• Recibir a los condóminos

• Explicar y asesorar a los condóminos sobre los cambios efectuados

• Aperturar expedientes

• Identificar problemas de condóminos en base de datos

• Informar a los condóminos sobre problemas detectados

• Plantear alternativas de solución y estimar costos y tiempo de gestión

• Facturar servicios a gestionar

• Ejecutar soluciones propuestas y contratadas

• Aviso de condóminos en mora

ENTREGA DE RESPALDOS

• Entregar documentos a condóminos que viven en los condominios

• Enviar documentos a condóminos que tengan en arriendo su departamento

POST SERVICIO

• Verificar satisfacción del condómino

• Sugerir otrosservicios

DESARROLLO DE

TECNOLOGIA

PROVISIONES

MANEJO DE RRHH Y

CONTABILIDAD MANTENIMIENTO

98

Se puede inclusive describir los procesos en áreas funcionales así:

Figura 40 Cadena de Valor (Recepción)

Atender usuarios Receptar y canañizar

documentacion

Coordinar agendas de trabajo

Archivar expedientes

Reportar novedades de

asistencia

AREA FUNCIONAL: RECEPCION

MISION DE LA AREA

Atender y direccionar hacia donde tiene que

dirigirse el condómino para solucionar su

problema

OBJETIVOS Y/O FUNCIONES

Recibir al condómino por cualquiera de los

canales de comunicación: telefónica, personal

o correo electrónico.

Receptar y canalizar documentación interna y

externa a los diferentes departamentos

Coordinar agendas de trabajo

Archivar expedientes de clientes

gestionados

Verificar y reportar novedades en hojas

de asistencia

PRODUCTOS

(Procesos)

USUARIOS

(Internos/externos)

Condóminos

atendidos Condóminos

Documentos

receptados

Condómino,

proveedores,

contactos todos Agendas de trabajos

coordinados Directorio y

condóminos

Expedientes

archivados Asesores

Novedades de

asistencia reportadas Administrador

99

Figura 41 Cadena de Valor (Operacional)

Atender usuarios aperturar expediente

s

consultar sistemas de informacion

identificar problemas

informar a los

condominos

plantear soluciones

ejecutar soluciones

AREA FUNCIONAL: OPERACIONES

MISION DE LA AREA

Asesor y gestionar todos los requerimientos del

condómino con respecto a los servicios que

brinde el administrador


Asesorar al condómino sobre los servicios

que brinda que el administrador.

Abrir expedientes de condóminos

Identificar problemas del condómino

Dar a conocer los informes al condómino

Presentar alternativas de solución a los

problemas

Ejecutar la solución elegida por el

condómino

PRODUCTOS

(Procesos)

USUARIOS

(Internos/externos)

Condóminos

asesorados Condóminos

Expedientes

aperturados Toda la organización

Sistema de

información

consultada

Administrador

Problemas

identificados Administrador

Condóminos

informados Condómino

Soluciones planteadas Condómino

Soluciones ejecutadas Condómino

100

Figura 42 Cadena de Valor (contabilidad y RRHH)

registrar transacciones emitir docs

contables

elaborar actas

suministrar informes financiero

s

contratar empleados

capacitacion

administrar nomina

AREA FUNCIONAL: CONTABILIDAD Y

RRHH

MISION DE LA AREA

Administrar eficientemente los recursos de todo

el condominio habitacional


Registrar todas las transacciones del

condominio

Emitir las alícuotas , cheques, ingresos,

egresos

Elaborar y firmar las actas de las

asambleas

Suministrar informes financieros y

contables a a la asamblea general.

Contratar empleados

Organizar programas de capacitación

Organizar la nómina del condominio

PRODUCTOS

(Procesos)

USUARIOS

(Internos/externos)

Transacciones

registradas Administrador

Documentos emitidos Condómino,

proveedores,

empleados

Actas elaboradas Administrador,

directorio general

Informes financieros

suministrados Administrador

Empleados

contratados Administrador

Programa de

capacitación

organizada

Administrador

Nomina administrada Administrador

101

4.6. Mapa De Procesos

PROCESOS DE ASESORÍA Y GESTIÓN - CÓDIGO A

Figura 43 Mapa de Procesos

RECIBIR A LOS

CONDOMINOS

A1 EXPLICAR Y

ASESORAR

A2 APERTURAR

EXPEDIENTES

A3 IDEBTIFICAR

PROBLEMAS

A4 INFORMAR AL

CONDOMINOY

PLANTEAR

A5SOLUCIONES COBRAR Y PAGAR

A6

EJECUTAR

SOLUCIONES

A7 ENTREGAR

RESOALDOS

A8

Saludar y atentamente

presentarse

Explicar el servicio

que brindamos

Imprimir y formular

las alícuotas

Abrir archivo de

reportes

Llamar al condómino

y hacer una cita

Realizar detales de

costos

Verificar cancelación

de alícuotas

Entregar documentos de

respaldo a los

condóminos

Ofrecer bebidas al

gusto

Crear expectativa de

lo que podría pasar

Firmar actas

Analizar problemas

encontrados

Informar sobre

problemas detectados

Guardar datos e

imprimir las alícuotas

Identificar destino del

trámite

Agradecer por confiar

en el servicio

Escuchar

requerimiento al

condómino

Manifestar los pasos

a seguirse

Ingresar datos al

sistema

Visualizar posibles

soluciones

Proponer las posibles

soluciones

Pago por servicios

contratados

Preparar y enviar

documentos

Solicitar sugerencias

de servicio

Informar sobre los

posibles puestos

Adjuntar documentos

Comentar sobre

costos, formas de

pago y tiempo de

ejecución

Adjuntar respaldo al

archivo

Despedir al condómino y

pedir recomendación

102

4.7. Descripción del modelo de gestión de condominios habitacionales

4.7.1. Misión

Contribuir a alcanzar una óptima calidad de vida de sus condóminos actuales y

potenciales brindándoles excelentes condiciones de convivencia a costos razonables.

4.7.2. Visión

Servir como apoyo al administrador de un condominio para que su gestión sea efectiva.

A nivel teórico, la teoría clásica proporcionó invaluable colaboración para la

formulación de una estructura y de un proceso administrativo de nivel operativo.

4.7.3. Objetivos Específicos

Cumplir mensualmente con las actividades de cada uno de los miembros de la

Junta de condominio.

Disponer del tiempo necesario para identificar las necesidades que presenta el

condominio.

Mejorar los bienes comunes a través de la contratación de los mejores

proveedores

Lograr la satisfacción del cliente interno del condominio brindándole un servicio

con calidad y calidez.

Crear una cultura de empatía y cordialidad. .

Obtener la satisfacción de los afiliados por los servicios recibidos.

Contar con personal comprometido.

Tener estados financieros actualizados para contar con información oportuna.

4.7.4. Valores

“Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón

más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas para

alcanzar finalmente los objetivos.” (Serna G. H., 1994, pág. 67)

103

Los Valores son los cimientos de nuestra convivencia social y personal por lo que

permiten hacer una valoración de las cosas y establecer una jerarquía de importancia.

En definitiva puedo manifestar que si hablamos de valores corporativos esto significa

aceptar al hombre como al supremo valor entre todas las realidades humanas.

Lealtad: Compromiso, confianza y fidelidad hacia la institución, ofreciendo el

mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.

Diálogo: Practicar las destrezas de la comunicación, para la convivencia grupal y

la práctica de unas excelentes relaciones humanas

Responsabilidad: Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y para

la institución, realizando de manera correcta las actividades encomendadas.

Honestidad: Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y valores morales

Constancia: Practicar una actitud de cambio, ser persistente hasta alcanzar los

objetivos y metas propuestas por la institución.

Sinceridad: No actuar con hipocresía, ser veraces y auténticos en nuestros actos

frente a nuestros compañeros practicando una excelente comunicación.

Confianza: Tener seguridad en uno mismos y en los demás, esto ayudará al

trabajo en grupo, y al desarrollo integral.

Cooperación: Ser solidarios, saber colaborar y contribuir para conseguir un

objetivo común en beneficio de la institución.

Trabajo en equipo: Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que

más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya

compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera

entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.

Empatía: Participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella,

generalmente en los sentimientos de otra persona.

4.7.5. Principios

• Convivencia

• Bienestar

• Solidaridad

104

Figura 44 Principios

Convivencia

El carácter fundamental es de vivienda.

Se propende por la sociedad familiar.

Es una comunidad con derechos y deberes consignados en su reglamento interno

conforme a las leyes que regulan los condominios.

Fomentar el entendimiento y la armonía entre los condóminos, respetando su

individualidad.

Consolidar la relación hombre-naturaleza

Bienestar

Propiciar la salud colectiva física y mental de los moradores.

Proteger la naturaleza y contribuir a mejorar el medio ambiente.

Solidaridad

Promover la participación constructiva de los propietarios y condóminos en las

iniciativas y en las soluciones de mejoramiento comunitario.

Propender por el compromiso y el apoyo frente a eventos que afecten individual

o colectivamente a los moradores.

Solidaridad

Convivencia

Bienestar

Desarrollo

Integral

105

4.7.6. Políticas

Programar el presupuesto anual para poder operar correctamente durante el

periodo anual.

Brindar una atención oportuna y de calidad a todos los usuarios sin ningún tipo

de preferencia.

Ampliarse hasta donde permita el nivel de complejidad perteneciente al nivel de

centro de atención ambulatoria.

Hacer que el talento humano cumpla con sus funciones y con sus horarios de

trabajo.

Procurar que todos los trabajos dentro de la institución se ejecuten en base al

respeto y responsabilidad.

4.8. Gestión Administrativa

Las demandas y necesidades de los condominios cada vez son más complejas se

incrementan y ejercen una presión constante en la eficacia y calidad de la prestación de

servicios.

4.8.1. Planificar

Conlleva la representación judicial y extrajudicial del condominio, lo que implica una

gran responsabilidad.

“La Administración comprende el manejo operativo e intelectual que conduzca a la

organización, dirección, supervisión y control, así como el manejo de personal y

consecución de soluciones antes los problemas que se presentan a diario.” (Serna H. ,

2003)

4.8.2. Organizar

Elaborar un Modelo de Gestión que oriente y dirija la manera como se va a desarrollar

las actividades en un condominio habitacional.

106

Dentro de la organización, se deberá diseñar una estructura organizacional, mediante la

cual permita; dividir, organizar y coordinar las actividades de los miembros que

integran un condominio habitacional.

Dentro de la organización de un condominio habitacional:

1. Asignar recursos

2. Diseñar cargos

3. Asignar tareas

4. Distribuir actividades coordinadas para implementar planes.

Estructurar las diferentes actividades, de tal manera que sea la base para alcanzar los

objetivos del condominio. Por lo que el Presidente de la Asamblea deberá coordinar el

trabajo y estructurar equipos, con la finalidad de procesar eficientemente las actividades

que encierra la Administración.

A continuación se describe la estructura organizacional del condominio y las funciones

que cada uno de los recursos debe desarrollar.

4.8.2.1. Organigrama Estructural

La estructura orgánica del gobierno de un condominio podemos ilustrarla de acuerdo

con la ley de propiedad horizontal mediante el siguiente organigrama

107

Figura 45 Organigrama Estructural

“Posterior al gráfico anterior, a continuación se presentan las funciones principales de

cada figura de un Conjunto Residencial, según la Ley de Propiedad Horizontal en el

Decreto Ejecutivo No. 1708”. (Asamblea Nacional, 2013)

4.8.2.1.1. Asamblea De Propietarios

En referencia a quienes tienen derecho al voto para el mantenimiento, beneficio y

seguridad del condominio, la Ley de Propiedad Horizontal en el artículo 34 menciona lo

siguiente:

Art. 34.- La Asamblea de Copropietarios según es la máxima autoridad administrativa y

se compone de los copropietarios o de sus representantes o mandatarios, reunidos con el

quórum y las demás condiciones exigidas por la Ley de Propiedad Horizontal y este

Reglamento General. La representación legal, judicial o extrajudicial la ejercerán: 1) El

Administrador en los casos a que se refiere el literal a) del Art. 32; y, 2).

ASAMBLEA DE PROPIETARIOS

ADMINISTRADOR

CONSERJE SEGURIDAD

JUNTA DE CONDOMINIO

ASESORIA LEGAL

108

Cada copropietario en la Asamblea General tendrá derecho a voto en forma correlativa

y equivalente a la alícuota de dominio que corresponda al departamento de vivienda o

local comercial, según sea el caso.

La Asamblea de Copropietarios tendrá sesiones ordinarias y extraordinarias. Las

sesiones ordinarias se realizarán una vez por año calendario, y dentro de los tres

primeros meses de cada año. Las sesiones extraordinarias se realizarán cuando fueren

convocadas, para tratar asuntos determinados en la convocatoria. (Nacional, 1999)

Deberes y atribuciones según el Art. 45 de la L.P.H

a) Elegir y remover de su cargo al Administrador y al Presidente de la Asamblea de

Copropietarios, según sea el caso; este último a su vez será el Presidente del

Directorio General, en aquellos casos en que se cumpla lo previsto en el literal

b) del artículo 32 de este Reglamento General;

b) Elegir y remover de sus cargos, en caso de haber múltiples torres, bloques o

conjuntos, según lo previsto en el literal b) del artículo 32, a los miembros que

conforman el Directorio General tomando en consideración lo determinado en el

artículo 46 de este Reglamento General.

c) Examinar y resolver sobre informes, cuentas, balances y presupuestos que le

presentaren el Directorio General y la persona que ejerza la administración del

inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, según

corresponda;

d) Señalar de acuerdo con este Reglamento General las cuotas de contribución de

cada copropietario para las expensas ordinarias y extraordinarias de los bienes

comunes generales e individuales y, seguros obligatorios;

e) Revocar o reformar las decisiones del Directorio General y de la persona que

ejerza la administración del inmueble constituido en condominio o declarado en

propiedad horizontal, según corresponda, que sean contrarias a la Ley de

Propiedad Horizontal, a este Reglamento General o a los reglamentos internos

que se expidan;

f) Expedir o reformar y protocolizar el reglamento interno del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, previsto por la

Ley y este Reglamento General; e interpretarlo con fuerza obligatoria;

g) Ordenar, cuando lo estime necesario o conveniente, la fiscalización de las

cuentas y caja de la Administración;

109

h) Exigir a la persona que ejerza la administración del inmueble constituido en

condominio o declarado en propiedad horizontal, cuando lo creyere conveniente,

una garantía para que responda por el fiel y correcto desempeño de su cargo,

determinando la forma en que ha de rendirse esa garantía y el monto de la

misma;

i) í) Dictar las normas necesarias y convenientes para la administración de los

bienes comunes del inmueble constituido en condominio o declarado en

propiedad horizontal, para vivienda o para comercio, según sea el caso, y para la

armónica relación de los copropietarios;

j) Autorizar al Presidente o al Administrador, según sea el caso, del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, la contratación

del seguro obligatorio que dispone la Ley de Propiedad Horizontal y este

Reglamento General;

k) Resolver cualquier asunto inherente a la administración del inmueble constituido

en condominio o declarado en propiedad horizontal y aquéllos que le planteen:

el Presidente, la persona que ejerza la administración o los

copropietarios.(Asamblea Nacional, 2013)

4.8.2.1.2. Asesoría Legal

Gestionar de manera permanente el cumplimiento de las disposiciones legales

establecidas por la Ley de Propiedad Horizontal vigente en el territorio Ecuatoriano.

Propuesta de Gestión

1. Constitución legal.

2. Revisión de documentación propia del edificio o conjunto habitacional

entregada por las empresas constructoras

3. Realizar la contratación y el manejo de los programas de seguros del edificio o

conjunto habitacional, donde tenemos en cuenta valor asegurado, coberturas y

reclamaciones

4. Asegurar la legalidad de los acuerdos tomados por la Asamblea de Propietarios,

efectuando las Convocatorias, Asambleas y Consultas de acuerdo a las

exigencias de la Ley de Propiedad Horizontal.

110

5. Realizar la Contratación de Conserjes, Vigilantes, etc., según las normas

contempladas en la Ley Orgánica del Trabajo, velando constantemente por el

cumplimiento de las obligaciones estipuladas en dichos Contratos.

6. Apertura o continuación del Libro de Actas de Asambleas de acuerdo a los

requerimientos legales vigentes.

7. Asesoramiento en la elaboración de un Reglamente Interno, adecuado a las

necesidades y características propias de cada Inmueble.

4.8.2.1.3. Junta De Condominio

Es el órgano representativo de la comunidad de propietarios, la cual está constituida por

(1) Presidente, (1) Secretario, (1) Tesorero y tres (3) vocales.

Funciones según el Art. 45 de la L.P.H

a) Examinar y poner a consideración de la Asamblea de Copropietarios las cuentas,

balances, presupuestos e informes que le presentare la Administración;

b) Preparar y poner a consideración de la Asamblea de Copropietarios la proforma

del presupuesto anual de gastos del inmueble constituido en condominio o

declarado en propiedad horizontal, la que necesariamente irá acompañada de los

planes y programas que se realizarán y ejecutarán;

c) Preparar y sugerir a la Asamblea de Copropietarios el aporte de cuotas

extraordinarias, de acuerdo con las necesidades del inmueble constituido en

condominio o declarado en propiedad horizontal;

d) Preparar un informe pormenorizado sobre las pólizas de seguro que interesen a

los bienes del inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad

horizontal;

e) Preparar y presentar a la Asamblea de copropietarios para su aprobación, en

concordancia con la Ley de Propiedad Horizontal y el presente Reglamento

General, el proyecto de Reglamento Interno del condominio y las normas

necesarias y convenientes para la administración de los bienes comunes del

inmueble y la armónica relación de los copropietarios;

111

f) Previa resolución de la Asamblea, contratar a la persona que desempeñará la

administración del inmueble constituido en condominio o declarado en

propiedad horizontal y señalar su remuneración;

g) Autorizar por escrito a la persona que ejerza la administración del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, para vivienda y

para comercio, para que contrate los servicios de los empleados necesarios para

la administración de los bienes comunes de los inmuebles en propiedad

horizontal y señalar sus respectivas remuneraciones; y,

h) Resolver cualquier cuestión inherente a la administración del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal y aquellos

asuntos planteados por los copropietarios y la Administración.(Asamblea

Nacional, 2013)


En sesión ordinaria cada seis meses y en extraordinaria cuando se considere que hay

asuntos urgentes que atender o en cualquiera de los siguientes casos:

Para modificar la escritura constitutiva del régimen de condominio.

Para reformar el reglamento interno.

Para Elecciones cada 2 años.

Para la extinción voluntaria del régimen de condominio.

En caso de destrucción, ruina o reconstrucción del condominio.

4.8.2.1.4. Administrador

Según la Ley de Propiedad Horizontal en el artículo 59 cita lo siguiente:

La persona que ejerza la administración del inmueble constituido en condominio o

declarado en propiedad horizontal, será elegida por la Asamblea de Copropietarios, para

el periodo de un año, pudiendo ser reelegida indefinidamente. Para ejercer la

administración no se requiere ser copropietario del inmueble. Si la persona que ejerza la

administración faltare temporalmente, se delegará a otro copropietario esas funciones y,

112

si la falta fuere definitiva, la sustitución será resuelta por la Asamblea

General.(Asamblea Nacional, 2013)

Funciones según el Art. 60 de la L.P.H

a) Administrar los bienes comunes del inmueble constituido en condominio o

declarado en propiedad horizontal, con el mayor celo, eficacia y dentro de los

límites establecidos en la Ley de Propiedad Horizontal, este Reglamento General

y el reglamento interno que se expida;

b) Adoptar oportunamente las medidas para la buena conservación de los bienes

del inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal y

ordenar las reparaciones que fueren necesarias;

c) Presentar a la Asamblea General o al Directorio General, para que éste a su vez

ponga en consideración de la Asamblea de Copropietarios, según corresponda,

con la periodicidad que éstos le señalen, las cuentas, balances, proyectos de

presupuesto, estados de situación e informes sobre la administración a su cargo;

d) Preparar y presentar a la Asamblea de Copropietarios para su aprobación, en

concordancia con la Ley de Propiedad Horizontal y el presente Reglamento

General, el proyecto de reglamento interno del condominio y las normas

necesarias y convenientes para la administración de los bienes comunes del

inmueble y la armónica relación de los copropietarios;

e) Recaudar, dentro de los primeros diez días de cada mes y mantener bajo su

responsabilidad personal y pecuniaria, las cuotas ordinarias y extraordinarias de

los copropietarios y, en caso de mora, en primera instancia realizar una gestión

de cobro extrajudicial y, si persistiere la mora en el pago, deberá cobrarlas,

juntamente con los intereses establecidos y los de mora, de acuerdo con lo

establecido en la Ley de Propiedad Horizontal, el presente Reglamento General

y el reglamento interno que se dicte; 25

f) Ordenar la reparación de los daños ocasionados en los bienes comunes del

inmueble constituido en condominio a declarado en propiedad horizontal y, la

reposición de ellos a costa del copropietario, arrendatario, o usuario causante o

responsable de tales daños. Así mismo, ordenará a reparación de los daños

ocasionados en los bienes comunes individuales o en los exclusivos del

inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal cuando

113

dichos daños produzcan o puedan llegar a producir menoscabo a la propiedad de

los otros condóminos. La reposición de dichos daños se realizará a costa del

copropietario, arrendatario o usuario causante o responsable de los mismos.

g) Imponer o solicitar al órgano competente, según lo establecido en la Ley de

Propiedad Horizontal, el presente Reglamento General y el reglamento interno

que se dicte, la imposición de sanciones y multas a los copropietarios infractores

o que causen daños a la propiedad horizontal. El producto de dichas sanciones y

multas ingresará al Fondo Común de Reserva;

h) Celebrar los contratos de adquisición, arrendamiento de bienes o servicios

necesarios 'para la administración, conservación, reparación, mejora y seguridad

de los bienes comunes del inmueble constituido en condominio o declarado en

propiedad horizontal, dentro de los montos y con las autorizaciones respectivas

emanados de los Órganos de Administración;

i) Previa las autorizaciones correspondientes, celebrar contratos de trabajo para el

personal subalterno, empleados y obreros necesarios para la administración,

conservación, limpieza y seguridad de los bienes del inmueble constituido en

condominio o declarado en propiedad horizontal y, cancelar las remuneraciones

de los mismos, las que deberán ser y formar parte del presupuesto de gastos

anuales. Deberá cumplir fiel y oportunamente todas y cada una de las

obligaciones patronales derivadas de los contratos que celebre;

j) Cancelar cumplida y oportunamente todas las obligaciones de carácter común a

entidades públicas y privadas;

k) Custodiar y manejar el dinero y las pertenencias comunes, abrir cuentas

bancarias y de otra índole, y girar contra ellas hasta por los valores y con las

debidas autorizaciones. Manejar un fondo rotativo para adquisiciones pequeñas,

pagar cumplidamente las deudas comunes y, en general, conducir prolija y

eficientemente la gestión económica. Las cuentas bancarias podrán llevar firmas

conjuntas con la del Presidente, si así lo dispone la Asamblea de Copropietarios

o el Directorio General, según corresponda;

l) Llevar, con sujeción a los principios de la técnica contable, la contabilidad de la

Administración del inmueble constituido en condominio o declarado en

propiedad horizontal;

m) Llevar un libro de registro de copropietarios, arrendatarios, acreedores

anticréticos y usuarios de inmuebles de vivienda y de locales comerciales, según

114

sea el caso, con indicación de sus respectivas cuotas de derechos, bienes

exclusivos y demás datos; o) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones,

disposiciones y órdenes emanadas de la Asamblea de Copropietarios, del

Directorio General y de su Presidente;

n) Conservar en orden y debidamente archivados los títulos del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, planos,

memorias y demás documentos correspondientes a la construcción del mismo,

así como todo documento, convenio, contrato, poder, comprobante de ingresos y

egresos y todo aquello que tenga relación con el inmueble;

o) Adoptar medidas de seguridad tendientes a precautelar la integridad física de los

copropietarios y usuarios en general y, de los bienes del inmueble constituido en

condominio o declarado en propiedad horizontal;

p) Previa autorización expresa y por escrito de los competentes Órganos de

Administración del inmueble, contratará las pólizas de seguro adicionales que

sean necesarias o convenientes para el inmueble.

q) Elaborar y presentar a la Asamblea General de Copropietarios o al Directorio

General, según corresponda, el presupuesto operacional anual del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal;

r) Preparar y solicitar a la Asamblea General de Copropietarios o al Directorio

General, según corresponda, el cobro de cuotas extraordinarias para casos de

emergencias y aquellos que vayan de acuerdo con las necesidades del inmueble

constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal;

s) Realizar las reparaciones necesarias y urgentes sin esperar autorización alguna,

en caso de inminente peligro de ruina del inmueble o amenaza para la seguridad

o salubridad de las personas que ejercen derechos de uso o de dominio;

t) Ejercer los demás deberes y atribuciones que le asigne la Ley de Propiedad

Horizontal, este Reglamento General, el reglamento interno que se dicte y todos

los Órganos de Administración del inmueble constituido en condominio o

declarado en propiedad horizontal.(Asamblea Nacional, 2013)


Entre las funciones que comprende este modelo se pueden mencionar las siguientes:

115

a) Registrar los egresos por período.

b) Generar los recibos de cada inmueble y enviarlos por correo electrónico,

c) Cálculo de Gastos Administrativos configurable

d) Impresión de Avisos de Cobro, Original y Copia

e) Estado de Cuenta de los residentes

f) Pagos Realizados

g) Obtener reportes detallados de cobranza, ingresos y egresos, exportables a

diferentes formatos para imprimirlos, guardarlos o enviarlos por correo

electrónico

h) Controlar cuotas, adeudos, pagos, ingresos y egresos del condominio o edificio

i) Revisar el estado financiero real contra el presupuesto mensual y anual.

Además añade funciones exclusivas entre las cuales está el aprovechar la tecnología de

los dispositivos móviles para optimizar el cálculo y generación de cuotas de los

propietarios a través de la captura y actualización de la información de consumo

mensual de cada propietario. Adicionalmente permitirá controlar de manera efectiva la

contabilidad de la empresa ya que enviara la información detallada de egresos e

ingresos hacia el departamento de contabilidad lista para su análisis.

El condómino debe percibir la gestión de cobranza como algo continuo y no esporádico;

de allí́ que resulte muy importante el seguimiento oportuno y rápido de las acciones de

cobranza por los diversos participantes de la gestión: de forma telefónica, vía mail, y

personalmente. El condómino debe sentir que le estamos contactando constantemente,

siendo dinámicos, agiles y resolutivos para controlar la situación y de esta forma

aumentar la probabilidad de pago.

4.8.2.1.5. Conserje

Persona que por oficio tiene a su cargo las llaves de un edificio o establecimiento

público, cuida de su mantenimiento, vigilancia y limpieza y realiza otros trabajos no

especializados.

116

Funciones:

- Atender cordialmente a los Propietarios del Conjunto residencial ante cualquier

necesidad de información referente al edificio.

- Realizar la limpieza diaria de las escaleras, pasillos y áreas comunes del edificio,

en su debido horario de trabajo.

- Encender y apagar las luces internas y externas del edificio, durante las horas de

la noche y apagarlas en la mañana.

- Mantener los tanques de agua limpios.

- Cuidar las áreas comunes y azoteas del edificio, limpiándolas cada quince (15)

días.

- Cuidar y mantener en perfecto estado la limpieza de los ascensores. En dado

caso de que se presente una falla, notificar a la brevedad posible los defectos o

daños a un representante de la Junta de Condominio o al Administrativo para

tomar medidas necesarias.

- Sacar los desechos sólidos diariamente.

4.8.2.1.6. Seguridad

El sistema de seguridad que se contrate en el inmueble constituido en condominio o

declarado en propiedad horizontal estará de acuerdo a lo que se establezca en el

reglamento interno que se expida, en todo caso, los costos de dicho sistema serán

asumidos a prorrata de cada alícuota de propiedad por cada bloque, edificio, torre o

conjunto, para vivienda y para comercio y por cada uno de los copropietarios de cada

uno de ellos.

Funciones:

- Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la

protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.

- Avisar a cada apartamento en horas adecuadas sobre cualquier imprevisto que se

pueda suscitar con alguno de los servicios de primera necesidad.

117

- Poner a funcionar diariamente y por el tiempo necesario la bomba de agua del

edificio, para que el servicio de agua sea permanente.

- Supervisar la entrada y salida de los Propietarios e invitados.

- Llevar el uniforme correspondiente diariamente, sin falta alguna.

- Controlar la entrada y salida de vehículos, a través de las cámaras de seguridad.

4.8.3. Dirección

Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.

El Administrador deberá propiciar un liderazgo participativo y espíritu de

equipo basado en la competencia de cada uno de los miembros de su

organización.

Todas y cada una de las personas que conforman el condominio deberán asumir

las responsabilidades asignadas a ellas y comprometerse con cumplir sus

funciones a cabalidad.

Mejorar el sistema de comunicación interpersonal, las mismas que deberán ser

de doble vía, alimentadas a todo momento por la retroalimentación necesaria que

permita solventar las diferencias presentadas.

4.8.4. Control

Es una acción muy importante, que garantiza que las actividades planeadas, organizadas

y ejecutadas, se apeguen tanto como sea posible a que se cumplan los objetivos

previamente establecidos. Por lo cual las autoridades implementaran las siguientes

acciones:

Monitorear y evaluar las actividades y resultados alcanzados.

Mantener sistemas de vigilancia y control, pues éste sistema está encaminado a

disminuir errores.

Ocupar una buena parte del tiempo observando, revisando y analizando el

desempeño del personal. De esta manera se estaría garantizando un normal

desarrollo de las actividades y contribuyendo al alcance de los objetivos.

118

Medir el desempeño y emprender acciones necesarias para asegurar la eficiencia

administrativa.

Diseñar sistemas de retroalimentación de información y comparar el desempeño

actual con los estándares predeterminados

4.8.5. Indicadores De Gestión

Se puede decir que un indicador va más allá de un dato, es decir lo que genera

importancia es la información, la cual contiene un contexto amplio y acorde a lo que se

quiere lograr, ya sea una misión, visión u objetivos en una empresa u organización. Por

ende los indicadores de gestión se han convertido en elementos esenciales de evaluación

para saber si lo que se está realizando en verdad se está cumpliendo.

4.8.5.1. Indicadores Respecto A Los Cobros

Suponiendo, por ejemplo que se desea saber y conocer si aumenta o disminuye la

población morosa. Es necesario calcularlo con la siguiente fórmula:

porcentaje de morosos =numero de morosos

numeros de departamentosx100

indice de morosidad =cifra total en mora

cifra total de ingresos

En tal sentido, la morosidad es uno de los mayores obstáculos que debe enfrentar la

administración de un condominio, con relación a la lentitud y el atraso en el pago del

recibo de condominio, por parte de los propietarios. Por esta razón es necesario calcular

el porcentaje de morosos que puede presentar un edificio, ya que la morosidad puede ser

el deterioro del mismo, por la ausencia del dinero, ya que no permite el mantenimiento

de las áreas comunes, proporcionando el deterioro del mismo y la pérdida en la calidad

de vida de sus propietarios.

119

4.8.5.2. Calidad De Los Servicios

La calidad de los servicios se refleja a la percepción que tienen los diferentes

propietarios sobre los intereses de la gestión administrativa que se realiza en un

Conjunto Residencial o edificio.

Entre estos indicadores de servicios se pueden reflejar los siguientes:

- Porcentaje de satisfacción de los copropietarios frente a la prestación del

servicio.

- Porcentaje de motivación del personal encargado para la gestión.

- Cantidad de información útil proporcionada a los copropietarios.

- Porcentaje de quejas y reclamos referente a las obligaciones de ley.

4.8.5.3. Indicadores De Eficacia Y/O De Eficiencia

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron

las cosas que se debían hacer, midiendo el rendimiento, los aspectos correctos del

proceso.

Se enfoca en el qué se debe hacer, por ello, al establecer un indicador de eficacia es

fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del propietario y del

proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario,

se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el

propietario.

- Número de Asambleas extraordinarias que se realizan en el año.

- Porcentaje de copropietarios acorde con la gestión en el año.

- Número de conflictos resueltos dentro del inmueble.

El indicador de eficiencia mide el nivel de realización del proceso, se centralizan en el

cómo se hicieron las cosas y mide el rendimiento de los recursos utilizados por un

proceso. Tienen que ver con la productividad.

120

- Costo de la contratación de un servicio.

- Costo de la adquisición de insumos (materiales y equipos).

- Costo de la auditoria anual - Costos por gastos comunes en el año

4.8.5.4. Indicadores sobre los proveedores

- Porcentaje del nivel de compromiso para pagarle a los proveedores (qué

porcentaje se debe de lo contratado)

- Reducción en el número de amenazas de interrupción de servicio

provocadas por proveedores.

- Número de clientes para realizar un servicio dentro del inmueble.

4.9. Sistema Automatizado Para El Modelo De Gestión

El siguiente sistema está conformado por varios módulos, los cuales representarán de

una forma más técnica y profesional el modelo de gestión para la administración de

condominios habitacionales con la herramienta de Excel; forma fácil de manejar y

económico.

4.9.1. Módulo De Consultas

Las opciones de este módulo permiten realizar un cuadro donde se especifiquen los

departamentos por edificio y poder visualizar la gestión de cobranza.

Departamentos

Ingresar de forma organizada cada apartamento para poder realizar la gestión de

cobranza y saber cuántas cuotas mensuales debe o se han pagado.

Eventos generados

Se pueden visualizar las actividades realizadas por el Coordinador administrativo dentro

del edificio, incluyendo la fecha para obtener un historial, este procedimiento se

entregara en cada una de los avisos de las alícuotas a los propietarios.

121

Se realizara la redacción de circulares, cartas y avisos necesarios para mantener

informados a la comunidad sobre la situación del condominio y cualquier otro que la

junta directiva estime conveniente.

Reuniones con la Junta de Condominio

Se realizará una vez por mes, una reunión entre el Coordinador administrativo y las tres

(3) figuras principales del Condominio.

Banco

Esta opción del módulo, especificará en qué cuenta bancaria se realizarán las

transferencias, además aparecerá el nombre del Banco y poder observar cuánta cantidad

de dinero se obtiene (Conciliación bancaria).

Formato de Cheques Emitidos

FECHA N°

CHEQUE DIRIGIDO A DETALLE MONTO

122

Estacionamientos

Representa las alícuotas por apartamento, es decir, especificará la cantidad de puestos

de estacionamiento le corresponde a cada propietario del edificio, con su respectiva

numeración.

Eventos del gestor

Permite agregar un evento o actividad que se realice en el Conjunto residencial por parte

de un Copropietario.

Informe moroso

Permite generar e imprimir el listado de los propietarios morosos de los edificios.

123

Pago Alícuota Cuenta Individual

# DEP. NOMBRE DEL PROPIETARIO SALDO INICIAL

Fecha Detalle Recibo Crédito Débito Saldo

124

Pago Alícuota Forma General

NOMBRE DEL CONDOMINIO

FECHA DEP PROPIETARIO DETALLE Nº

RECIBO SALDO

125

4.9.2. Módulo De Operaciones

Se utilizan las opciones para la gestión de cobranza, en el cual se realizan todos los

ingresos, egresos, multas, intereses (movimientos de entrada y salida).

Todo documento que realice el Administrador será guardado digital y físico.

Condición de evento

Antes de realizar un evento o actividad, se deberán establecer las condiciones bajo las

cuales se asignará un expediente para cada uno.

Otros cobros por unidad Condominio

Se pueden cobrar a los Propietarios las multas e intereses que generen mensualmente al no

pagar a tiempo las cuotas de condominio.

Administrar el Fondo de reserva

Este módulo permite generar ingresos o egresos al Fondo de reserva, para llevar así un

control necesario de la administración del mismo, el cual mensualmente suma una cantidad

por representar el 5% de cada apartamento.

La hoja cálculo

La hoja cálculo se maneja de forma general donde vamos a utilizar toda información

asentada por medio de filtros o tablas dinámicas, para que funcione correctamente se

trabajara con nomenclatura y código, de manera que el administrador realice su gestión

rápida y eficiente al realizar los reportes tanto para sí mismo como para cada propietario.

126

Libro Bancos

NM CÓDI

GO

FECH

A

FORMA DE

PAGO

Nº

CHEQUE

Nº

RECIBO

PROPIETARIO/PROVE

EDOR

DPTO/FACTU

RA

DETAL

LE

INGRE

SO

EGRES

O

PRO ING

PRO ING

BAN EGR

BAN EGR

GAS EGR

PRO ING

JAR EGR

EMP EGR

EMP EGR

127

4.9.3. Módulo De Proveedores

Administra cómo el administrador llevará la gestión de cobro y pago a los proveedores.

Trabajo del administrador

Esta opción permite generar y visualizar las facturas, comprobantes de egreso y cheques

realizados a cada proveedor, por cada bien común que ha sido reparado o comprado

mensualmente en el edificio, así como los mantenimientos y reparaciones de los bienes

comunes.

Cuentas por pagar

Esta opción permite visualizar las obligaciones que se les deben a los distintos

proveedores de los servicios contratados para el Conjunto residencial, tanto para el

mantenimiento preventivo y/o correctivo.

Información Proveedores

PROVEEDOR FUNCIÓN TELÉFONO

128

4.9.4. Módulo De Reportes

Sirve para visualizar en pantallas la información de la gestión, control y administración

de cada condominio y por apartamento y poder imprimirla para su verificación y control

de los datos o entrega por medio de correo electrónico dependiendo como el propietario

necesite.

Clientes para el cobro

Es una lista que muestra a los proveedores contratados para el mantenimiento

preventivo y correctivo. Este reporte se agrupa por unidad de cobro, gestor y clientes.

Informe Banco

Permite generar una muestra detallada de las operaciones realizadas en el Banco.

Se realizara una conciliación bancaria.

129

Informe Mensual (Hoja Adelante)

MES / AÑO SALDO ANTERIOR ALÍCUOTA MAYO ABONOS MAYO BONIFICACIÓN

SALDO ACTUAL ALICUOTA JUNIO

TOTAL A

PAGAR

DEP. Propietario Deuda A favor Deuda A favor

130

Informe Mensual (Hoja Revés)

FECHA

FORMA

DE

PAGO

Nº CH Nº

RECIBO

NOMBRE DEL

PROPIETARIO # DEP.

# FACT.

DETALLE INGRESO EGRESO

RESUMEN DEL PERIODO DISTRIBUCIÓN DE SALDO

Saldo banco mes anterior Fondos de reserva

Ingreso Alícuotas Prov. de trabajadores

Total Cuentas por pagar

Total egresos Cheques en transito

Saldo banco mes actual TOTAL

TOTAL

DIFERENCIA

131

4.10. Implementación del modelo de gestión para la administración de condominio

habitacional en el distrito metropolitano de quito

A continuación se presenta el esquema del Modelo de Gestión Administrativa a

implementar en los condominios habitacionales del Distrito Metropolitano de Quito.

132

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Figura 46 Propuesta de Modelo de Gestión Administrativa

ESTAPA I

PLANEACION DEL MODELO

DE GESTION

ADMINISTRATIVO

ESTAPA II

EJECUCION DEL MODELO

DE GESTION

ADMINISTRATIVO

ESTAPA III

CONTROL Y SEGUIMIENTO

DE RESULTADOS

SERVICIO DE CALIDAD

OBJETIVO DE LA

PROPUESTA

POLITICAS

OBJETIVO DE LAS

POLÍTICAS

ACCIONES

CONCRETAS

ACCIONES DE

RESPONSABLIDADES

ESTABLECIMIENTOS DE

INDICADORES DE

CONTROL

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

CIÓ

N

133

4.10.1. Desarrollo De Las Etapas

4.10.1.1. Etapa I: Planeación De La Gestión Administrativa

Objetivo de la Etapa: Proponer al gerente o administrador del condominio

habitacional, políticas y acciones concretas aplicadas a cada área funcional de la

empresa, que conduzcan al incremento de la competitividad.

OBJETIVO GENERAL DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Otorgar herramientas que permitan incrementar el servicio del administrador en los

condominios habitacionales, a través de la aplicación y desarrollo de cada una de las

etapas que conforman el Modelo de Gestión Administrativa.

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS QUE PROVEAN SOLUCIONES A LOS

PROBLEMAS ACTUALES EN LOS CONDOMINIOS HABITACIONALES.

Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios

habitacionales (Administrativa)

ÁREA ADMINISTRATIVA

POLÍTICA OBJETIVO

Mantener una sesión mensual de trabajo de cada

unidad, debidamente documentada, a fin de

coordinar y evaluar planes y programas, definir

prioridades y plantear soluciones.

Que todas las áreas funcionales del condominio

estén enfocadas a lograr los objetivos

planificados.

Ordenamiento de las actividades administrativas y

operativas que son realizadas por el

administrador.

Definir las áreas funcionales necesarias para el

funcionamiento adecuado de las instalaciones del

condominio.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y

personalidad del recurso humano mediante

acciones sistemáticas de formación.

Que todo el personal de la empresa esté

capacitado para desarrollar con eficiencia todas

sus actividades.

134

Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios habitacionales.

Área Administrativa (continuación)

Fomentar un buen ambiente laboral dentro

del condominio.

Lograr la motivación, las buenas relaciones

interpersonales y la identificación del

personal hacia el condominio que permita

alcanzar los objetivos propuestos.

Docilidad en los requisitos para los

parqueaderos de visitantes sin que eso

arriesgue la seguridad del vehículo.

Que una mayor cantidad de condóminos

puedan adquirir el servicio adecuado.

Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios

habitacionales (financiera)

ÁREA FINANCIERA

POLÍTICA OBJETIVO

Adquisición de recursos financieros a través

de entidades financieras para poder estar a la

vanguardia de la tecnología.

Obtener recursos financieros para la

adquisición de nuevos equipos y mejor

tecnología, que permitan incrementar las

necesidades en la infraestructura del

condominio.

Establecer parámetros para el otorgamiento

de créditos, que permitan tener una cartera

sana.

Obtener mayor liquidez financiera al

disminuir las cuentas por cobrar.

4.10.1.2. Etapa II: Ejecución Del Modelo Gestión Administrativa

Objetivo de la Etapa: Asignar las actividades a desarrollar en cada una de las áreas

funcionales en el condominio, cada gerente será responsable de su ejecución a través de

las personas a su cargo.

135

Acciones concretas a realizar y asignación de responsabilidades (Administración)

RESPONSABLE: ADMINISTRACION

ACCIÓN CONCRETA ACTIVIDADES

El Administrador mantenga un

sistema de información sobre los

trabajos realizados en

cumplimiento de sus funciones,

proyectos y planes operativos.

a) Reuniones con la asamblea de accionistas con que

cuenta el condominio para determinar conjuntamente

cuáles son las necesidades percibidas para el siguiente

año tomando en cuenta el incremento de las metas.

b) Adquirir un programa digital que permita llevar un

control estricto de cada movimiento del condominio.

c) Implementar un Sistema que permita tener un

control de la entrada y salida de cada vehículo, para así

llevar el registro de la hora y el día en que el vehículo

tanto visitante como del condóminoingrese al

condominio. Este sistema ayudará también a tener un

control de los vehículos que ingresen por seguridad al

condómino mismo.

Creación gradual de nuevas áreas

funcionales para hacer más

eficiente la gestión.

a) Creación del área de mantenimiento.

b) lista de proveedores para emergencia.

c) Realizar revisiones periódicas a la infraestructura y

al patio comunal del condominio y dar el soporte

necesario para mantenerlos en condiciones óptimas a

fin de tener satisfecho al condómino.

136

Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios habitacionales.

Área Administrativa (continuación)

Ampliación de los horarios de

servicio.

a) Establecer horarios rotativos para que el personal

pueda hacer turnos de trabajo, sin tener que pagar

horas extras y así lograr alargar los horarios de

servicio.

Incentivar al personal a dar

ideas, opiniones, sugerencias

que permitan el mejoramiento en

los procesos o actividades en las

áreas en que se desempeñan, así

como también establecer canales

de comunicación entre todas las

áreas funcionales, sin importar el

nivel jerárquico.

a) Establecer las relaciones entre superiores y

subordinados. Esto podrá lograrse a través de

convivios programados con todo el personal, lo cual

ayudará a que tenga camaradería y se sientan como en

familia.

b) Acercamiento de los empleados a los condóminos

para tratar de conocer sus necesidades y expectativas

dentro del condominio

c) Informar a cada uno de los empleados cual es la

función que le ha sido asignada en elcondominio y lo

que ésta espera de su desempeño.

d) Los condóminos deberán tratar con amabilidad a sus

empleados, dándose a respetar pero también dándoles

confianza para que se acerquen a él cuando se les

presente algún problema ya sea de índole personal,

familiar o profesional. Esto hará que el ambiente del

condominio sea más agradable para todo el personal

e) Realizar las actividades asignadas, es decir que haya

sujeción por parte de todo el personal a la autoridad y a

las jerarquías designadas.

137

Acciones concretas a realizar y asignación de responsabilidades (Financiero)

RESPONSABLE: FINANCIERO

ACCIÓN CONCRETA ACTIVIDADES

Control estricto de todas las cuentas

por cobrar, con el objetivo de tener

mayor liquidez financiera.

a) Para el cobro oportuno, llevar un registro adecuado

y computarizado de las fechas de vencimiento de todas

las facturas otorgadas al crédito.

b) Auditoria constante al departamento de cobros. Esto

ayudará a que el departamento de cobros mantenga al

día los registros y controles de las cuentas pendientes.

c) Los plazos de crédito otorgados al cliente no pueden

sobrepasar los 30 días.

Elaboración de un presupuesto

general que permita tener un

control de todos los movimientos

financieros del condominio

a) Estimar el presupuesto para cada área del

condominio, en base a estadísticas de años anteriores y

las metas establecidas para el año venidero.

b) Aprovisionar una partida para gastos eventuales e

imprevistos que pudieran ocurrir durante el ejercicio.

c) Revisión periódica de los gastos y egresos

realizados, comparándolos con el presupuesto asignado

para cada área.

4.10.1.3. Etapa iii. Control y seguimiento de resultados

Se propone que el administrador cuente con un programa de control y seguimiento que

le permita medir y analizar la situación actual en la que se encuentra, comparándolos

138

con las metas establecidas. Esto ayudará a determinar el ritmo que el administrador está

siguiendo, si debe acelerar o menguar en las actividades que está realizando.

Objetivo:que el condómino y/o arrendatario, conozca si las metas se están logrando o

qué se necesita para encaminar todos los recursos al logro de las mismas.

Establecimiento de Indicadores de Control

INDICADOR DE CONTROL DEPARTAMENTO ACCIÓN

Presupuesto Administración y

asamblea de accionistas

Revisión de los gastos realizados,

comparándolos con el presupuesto

asignado.

Estadísticas Administración y junta

de condominio

Control estadístico de los gastos

mensuales realizados, en base a la

meta establecida.

Reporte de Cuentas por

Cobrar Cobros

Control de recuperaciones de

alícuotas otorgadas.

Registro de los vehículos. Seguridad

Revisiones programadas de los

vehículos.

Reporte de llamadas post

venta. Servicio al condómino

Llamadas a los condóminos,

posteriormente de si tiene alguna

necesidad o inquietud, con el fin de

indagar en la satisfacción del

servicio recibido.

139

Establecimiento de Indicadores de Control (continuación)

Buzón de Sugerencias Servicio al condómino

Elaborar un formato donde el

condómino pueda sugerir o

presentar alguna queja del servicio

de administración.

Informe de gestión sobre el

buzón de sugerencias Servicio al condómino

Soluciones presentadas a las quejas

recibidas.

Evaluaciones Todos los departamentos

Evaluaciones periódicas a todo el

personal de la empresa, para

verificar el desarrollo de sus

funciones.

140

4.11. Bosquejo de la implementación del modelo de gestión para la administración de condominios habitacionales en el distrito

metropolitano de quito

Figura 47 La implementación del modelo de gestión administrativa

OBJETIVOS

GENERAL:

Lograr que el Modelo de Gestión Administrativo sea

puesto en práctico no solo por condominios sino

también por edificios o urbanizaciones en el Distrito

Metropolitano de Quito.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Exponer a la administración de los

condominios habitacionales, los beneficios del

Modelo de Gestión Administrativo.

Divulgar el Modelo de Gestión Administrativo

a todos los condominios que conformar en el

Dist5rito Metropolitano de Quito.

Verificar que las personas asignadas para la

puesta en marcha del Modelo de Gestión

Administrativo, cumplan con eficiencia la

labor encomendada.

POLÍTICAS DE IMPLEMENTACIÓN

Participación activa de todo el personal del condominio,

tanto la administración como operacional.

Que la administración proporcione íntegramente el apoyo

del Modelo de Gestión Administrativo y la capacitación del

mismo a todo el personal

REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO

Disposición de un arrea especifica con los requerimientos

necesarios para la presentación del Modelo de Gestión

Administrativo.

Conformar un equipo de apoyo para el desarrollo eficaz del

proceso administrativo

Definir una programación de horarios acorde con las

disposiciones del tiempo de todo el personal y que no afecte

las operaciones del condominio.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVO

Realizar una reunión para analizar los beneficios del

Modelo de Gestión Administrativo

Coordinar con la asamblea de condóminos la introducción

del Modelo de Gestión Administrativo

Planear y organizar actividades por cada área para cada

personal asignado.

Implementación del Modelo de Gestión Administrativo

Evaluación del Modelo de Gestión Administrativo.

SERVICIO DE CALIDAD

141

4.11.1. Descripción de la implementación del modelo de gestión para la

administración de condominios habitacionales en el distrito metropolitano de

quito

4.11.1.1. Área de recaudo y manejo de cuotas de sostenimiento

El sistema empleado para recaudar las cuotas de administración, tomando como base el

presupuesto aprobado; es el siguiente:

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

1. Dentro de los cinco (05) primeros días de cada mes, se envía a cada unidad de la

copropiedad la correspondiente cuenta de cobro.

2. Las cuotas de sostenimiento y extraordinarias, se recaudarán dentro de los términos

fijados por la Asamblea General de Copropietarios, aplicando los descuentos que

en tal caso existan para pago oportuno y aplicando el interés por mora establecido

por la Ley ó el inferior fijado por la Asamblea. Se destaca que se desarrollará un

sistema de recaudo directo por consignación ó deposito, transferencia a través de la

entidad bancaria donde la Copropiedad tenga cuenta bancaria, para implementar el

mejor manejo de los recursos provenientes del recaudo de cuotas de sostenimiento,

por seguridad y comodidad de los condóminos.

3. Una vez realizado y reportado el pago por parte de los condóminos (presentando

ante la administración el soporte de consignación ó transferencia a la cuenta

bancaria), se registrará en la planilla de control; se emitirá y registrará el

correspondiente comprobante ó recibo de caja, copia de este se entregará ó enviará

al lugar acordado con el condómino.

4. Los comprobantes de pago ó recibos de caja, se ajustarán a las normas contables;

dejando constancia en el mismo el detalle del pago, fecha de pago y numeración

que hará parte de un consecutivo; así mismo la administración conservará fiel copia

de los comprobantes como soporte conforme a la disposición contable.

142

4.11.1.2. Manejo De Cuenta Bancaria

1. La copropiedad, con base a su personería jurídica y documentación legal; tendrá

una cuenta bancaria en la cual se manejarán los dineros recaudados por concepto de

cuotas de sostenimiento, extraordinarias y otros ingresos, estos dineros serán

consignados en la cuenta bancaria y conforme a los procedimientos establecidos

tanto por el reglamento de propiedad horizontal como por el Consejo ó la Asamblea

general de copropietarios para los procedimientos de retiros y desembolsos que

deberán efectuarse con la autorización del consejo de administración; presentando

previamente los soportes de gastos con los respectivos comprobantes de egreso,

para su aprobación y posteriormente efectuando el desembolso desde la cuenta

bancaria.

2. Plenamente establecidas y en concordancia con el presupuesto y aprobado por el

Consejo de Administración; dentro del mes del ejercicio, se recibirán las

correspondientes cuentas de cobro ó facturas, por concepto de servicios,

adquisiciones, pago nóminas, honorarios, etc; que serán causadas y remitidas al

Consejo de administración y con el visto bueno de la Revisoría Fiscal (ó quién haga

las veces de control interno), para las respectivas órdenes de pago, elaboración de

los comprobantes de egreso previo al desembolso descrito en el punto anterior.

En la ejecución del presupuesto mensual de gastos, se aplicarán.

Los gastos fijos establecidos; como lo son los servicios de Vigilancia ó conserjería, pago a

personal y adquisición de elementos de aseo, servicios de jardinería, mantenimiento

preventivo de equipos, mantenimiento de áreas comunes, servicios públicos de las áreas

comunes, y servicio ó honorarios de la administración.

Y los gastos de carácter urgente, imprevisto con cargo al fondo de imprevistos ó los de

carácter extraordinario que se ocasionen y que se requieran, previa aprobación por parte de

la Asamblea General de Propietarios y/o autorización por parte del Consejo de

Administración.

143

4.11.1.3. Gestión De Cartera Morosa

Para el manejo de la cartera morosa; se aplicarán los procedimientos establecidos por el

reglamento de copropiedad y la Asamblea General de Copropietarios, y las normas que en

la materia regulen dicha gestión; haciendo uso en primera instancia a la gestión de cobro

administrativo, en la cual por diferentes métodos se procederá a requerir

extrajudicialmente al usuario que presente mora en el pago de sus cuotas de sostenimiento

por período de dos meses para que pague dicha obligación; si agotada esta etapa, el deudor

no paga la obligación, se procederá previo estudio, el inicio del proceso de cobro jurídico;

para ello procediendo a contratar los servicios profesionales de especialistas en derecho

para qué conforme al estado de cuenta, con toda la documentación requerida se proceda a

dar trámite ejecutivo del cobro. La administración presentará al Consejo de Administración

ó a la Asamblea de Propietarios, un plan ó reglamento de morosos en el que se incluye los

procedimientos para la gestión de cobro administrativo y ejecutivo, y las restricciones a

servicios y bienes comunes no esenciales; para que sean aprobados por parte de los

órganos de dirección.

4.11.1.4. Área De Contabilidad

En primer lugar se cumplirá con la gestión y custodia de los libros y documentos soportes

de la contabilidad, así mismo se harán los trámites para la actualización ó en caso de ser

necesario la asignación del RUT, a fin de cumplir las disposiciones fiscales y tributarias

exigidas por la Ley.

Los recursos recaudados por cuotas de sostenimiento ordinarias, extraordinarias y la

provisión del fondo de imprevistos;, serán depositados en la respectiva cuenta bancaria a

nombre de la Persona Jurídica; para con ello los movimientos de ingresos y egresos sean

llevados por el sistema contable, en el cual toda operación será respaldada por los

correspondientes soportes contablemente aceptados; el manejo de esta área estará a cargo

de la administración; y será desarrollada por un Contador Público sí así lo determina la

Asamblea ó Consejo de Administración gestión en la cual se deberán realizar los

procedimientos contables de causación, conciliación, depuración y reclasificación de

cuentas, manejo y depreciación mensual de inventarios, presentación y pago de impuestos

a través de la liquidación de la Retención en la Fuente, apropiación del fondo de

144

imprevistos y la presentación de los estados financieros y ejecución presupuestal

correspondientes a los períodos establecidos.

4.11.1.5. Área De Mantenimiento Y Supervisión De Funcionamiento

1. Equipos.

Una de las funciones más importantes de la administración, es la de velar por el estado y el

funcionamiento idóneo de los equipos y el personal que presta sus servicios a la

copropiedad; con ocasión a ello, la administración celebrará y exigirá el cumplimiento de

los contratos de servicios que sean necesarios para este propósito; elaborar cronogramas,

cuadros de control y manuales para uso adecuado y mantenimiento de equipos.

2. Mantenimiento y Conservación de Zonas comunes.

La administración hará cumplir los contratos establecidos ó realizará las actividades

necesarias para garantizar el aseo y conservación de las áreas comunes, equipamientos

comunales, cuartos de depósito de residuos, el mantenimiento de las zonas verdes; y para

el buen funcionamiento de los equipos y maquinaria que prestan sus servicios al

condominio.

La administración ejercerá un control periódico, en los puntos de trabajo de los contratistas

que tienen a cargo tanto el mantenimiento, el aseo en zonas comunes y el servicio de

seguridad a cargo de la conserjería ó Vigilancia.

3. Seguridad y Vigilancia

La Administración desarrollará en coordinación con el prestador del servicio de seguridad

y con los parámetros que defina la Asamblea de Propietarios y el Consejo de

Administración, el proceso de seguimiento, análisis de gestión, diseño de estudio de

seguridad, y la implementación de las medidas necesarias para el adecuado control de

accesos, a las áreas y a los bienes privado, diseño de procedimientos é implementación de

medios tecnológicos de apoyo a la seguridad en las instalaciones del condominio

145

4. Otras Actividades Operacionales y Administrativas.

La Administración desarrollará actividades de gestión, control y estudio en los siguientes

temas, y presentará los respectivos informes y recomendaciones para que tanto el Consejo

de Administración como la Asamblea de Propietarios; adopten las medidas pertinentes;

entre estas actividades tenemos:

Plan de manejo integral de Residuos Sólidos y Reciclaje.

Programa de Salud Ocupacional y prevención de Riesgos.

Plan atención de Emergencias.

Análisis de los sistemas y procedimientos de control y seguridad.

Análisis estructural a la edificación y análisis de planos.

Análisis al estado de conservación estética de la edificación y equipos.

Análisis a la documentación legal y a los contratos existentes.

Elaboración y diseño de manuales de procedimientos y reglamento interno para uso

de bienes comunes, manual para la convivencia.

Gestión ante oficina de Planeación ó Curaduría Urbana, oficina catastral para

revisión de desenglobe, legalización de planos, licencia de construcción y sus

modificaciones.

Gestión ante entidades sobre la legalización de la personería jurídica, el

Reglamento de Propiedad Horizontal, los libros oficiales, entre otras.

4.11.1.6. Instalación y prestación del servicio de administración en los condominios

habitacionales

El servicio de Administración se prestará a través de la persona que actuará como delegado

funcionario que tendrá la responsabilidad de prestar la atención en las instalaciones de la

Copropiedad a los residentes, visitantes y usuarios.

Para la instalación y prestación del Servicio; y de acuerdo a los requisitos exigidos por las

autoridades y en cumplimiento de los parámetros para el desarrollo del servicio de acuerdo

a la oferta que se presente; para la iniciación en la prestación del servicio se requiere:

146

- Acta de la Asamblea de Propietarios según sea al caso; en el cual aprueban la

designación de la firma para la prestación del servicio de Administración.

- Entrega mediante acta ó documento similar; del inventario de las instalaciones

físicas de la Copropiedad, equipos, libros oficiales de actas y de contabilidad,

formatos y documentos de contabilidad, planos, contratos y demás documentos y

archivo a cargo de la Administración.

- Entrega de los estados financieros al corte más reciente, así como la información

financiera, saldos, é informe de gestión y asuntos pendientes a cargo de la

administración saliente.

- Protocolización del contrato para la prestación del servicio.

- En caso que en la oferta del servicio, se haya estipulado una Póliza de

Cumplimiento del Contrato; la Copropiedad otorgará un plazo de máximo 30 días

para la entrega de la respectiva póliza por parte del Oferente mientras se tramita su

expedición en los términos y condiciones establecidas en el Contrato para la

Prestación del Servicio.

147

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Las actividades que desarrolla el administrador actualmente, tiene una base

empírica, es decir, no se rigen bajo un orden consecutivo de pasos técnicos y

analizados, sino en base lógica y en función de la experiencia.

2. Reforzar la comprensión y apropiación del plan por todos los actores claves del

Condominio para crear sentido de pertenencia por el bienestar colectivo.

3. El Plan de Acción de cada período del Consejo de Administración corresponderá

a los programas y proyectos que se comprometa llevar a cabo durante su gestión,

en el marco del presente Plan Estratégico, con una priorización definida y

acompañado del respectivo cronograma de actividades.

4. Para cada plan de acción, debe formularse un plan financiero que corresponderá

no solo al presupuesto de funcionamiento regular del Condominio, sino a las

fuentes de financiación que garanticen la viabilidad de los proyectos.

5. Los condóminos no son participes de las acciones que realizan los miembros de

la Junta, evidenciándose el poco interés en los problemas del condominio y

únicamente participan cuando sus intereses particulares se encuentran de por

medio.

6. No existe un reglamento y manuales de Gestión lo que ocasiona que el

cumplimiento de funciones, la administración y utilización de los recursos se la

realice de una maneta anti técnica.

148

7. Es importante resaltar que la Junta de condominio es una organización sin fines

de lucro, la cual cubre sus costos, pero no genera ganancias, entendidas como

lucro empresarial y se debe de establecer en el documento de constitución, las

normativas que lo guiarán, basadas en la Ley de Propiedad Horizontal. Por

último, el modelo de gestión facilita las herramientas necesarias para ejercer la

gestión administrativa y operativa.

8. El análisis de la cadena de valor es unaherramientaadministrativa que sirve para

identificar procesos del servicio que se preste, sin embargo el análisis no mejora

los procesos por si solo debe haber un compromiso desde la Junta de

condóminos para que surta un efecto domino en los colaboradores caso contrario

no tiene sentido iniciar una filosofía de mejoramiento continuo

9. El modelo propuesto disminuye totalmente los tiempos de espera, incrementa el

valor agregado, en cada actividad y aporta al costo del valor agregado; lo que

hace pensar que vale la pena implementar el mejoramiento de los procesos

sugeridos.

Recomendaciones

1. Implementar el presente modelo de gestión que permitirá tener una guía para sus

actividades.

2. La propuesta de Modelo de Gestión Administrativa para los condominios

habitacionales presentada, como una estrategia de mejoramiento de la calidad,

eficiencia y efectividad en la Gestión.

3. Se considera importante mantener una comunicación constante y transparente

entre la Junta de condominio y los demás copropietarios del edificio para que el

modelo funcione adecuadamente.

4. Se recomienda transferir el conocimiento del modelo de gestión a los edificios

administrados bajo una empresa privada.

149

5. Se debe contratar el asesoramiento legal y técnico en planificación, por cuanto

es necesario que las obras que se ejecutan en el condominio sean fiscalizadas

como también se trabaje de forma directa en estudios de proyectos pequeños.

6. Es importante que las comisiones permanentes cuenten con un plan operativo

anual, con la finalidad de evaluar la ejecución del cumplimiento de su gestión y

logro de los objetivos y metas trazadas, en concordancia con los estándares de

calidad y eficiencia

7. Disponer de un reglamento interno que permita normar las funciones, procesos

de gestión, derechos y obligaciones de los miembros de la Junta, funcionarios,

empleados y trabajadores, en definitiva el ejercicio de sus competencias con

calidad y transparencia.

8. Elaborar los manuales de funciones y procesos debido a que es necesario

dispones de un instrumento que oriente la gestión del trabajo realizado por la

junta, para efectivizar el uso racional del talento humano, recursos económicos y

financieros, superando las diferencias políticas e ideológicas.

150

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152

ANEXOS

Anexo A Encuesta dirigida a los copropietarios de condominios habitacionales




Tiempo que lleva viviendo en el Conjunto Residencial _______

Esta encuesta será personal y sus respuestas serán totalmente anónimas. Todas las preguntas son de

selección simple, para responder a la brevedad posible y evitar quitarle su valioso tiempo, el cual

solo requiere de 5 minutos.

Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta de mi Tesis. Su opinión y

respuestas son de gran importancia para mejorar nuestros resultados.

1.- Género:

Femenino ___

Masculino ___

Edad ___

2.- Nivel de estudios:

Bachiller ___

Técnico Superior ___

Licenciado ___

Magíster ___

Doctor ___

Otro: ___

3.- Ocupación:

Ama de casa ___

Empleado ___

Profesión Independiente ___

Comerciante ___

Jubilado ___

Estudiante: ___

Desempleado ___

153

4.- ¿La atención que recibe por parte del Administrador es?

Excelente ___

Buena ___

Regular ___

5.- ¿Está de acuerdo usted en las actividades que realiza el Administrador?

Si ___

No ___

6.- ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?

Convocatorias ___

Reuniones ___

Ninguna ___

7.- ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el Administrador?

Si ___

No ___

8.- ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el mejoramiento de su

condominio?

Si ___

No ___

9.- ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?

Frecuente ___

Rara vez ___

Nunca ___

10.- ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?

Elecciones ___

Asambleas ___

Junta de condominios ___

Ninguna ___

11.- ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la comunidad?

Mañanas ___

Tardes ___

Noches ___

Fines de semana ___

Vacaciones ___

Ninguna ___

154

12.- ¿Con qué frecuencia, usted cancela las cuotas mensuales del condominio?

Fecha correspondiente ___

Una semana después ___

Quince días después ___

Fin de mes ___

Un mes después ___

Varios meses después ___

Pago adelantado de varios meses___

13.- ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?

Excelente ___

Muy buena ___

Buena ___

Regular ___

Mala ___

Muy mala ___

13. ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona actualmente?

Si ___

No ___

14. ¿El condominio cuenta con una página Web?

Si ___

No ___

155

Anexo B Encuesta dirigida a los administradores a condominios habitacionales




Tiempo que lleva trabajando en el Conjunto Residencial _______






1.- Género:

Femenino ___

Masculino ___

Edad ___


Bachiller ___


Licenciado ___

Magíster ___

Doctor ___

Otro: ___

3.- Ocupación:

Ama de casa ___

Empleado ___


Comerciante ___

Jubilado ___

Estudiante: ___

Desempleado ___

4.- ¿Sabe usted que es un plan?

Si ___

No ___

156

5.- ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?

Si ___

No ___

6.- ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?

Total ___

Parcial ___

Desconoce ___

7.- ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?

Honestidad ___

Puntualidad ___

Responsabilidad ___

Trabajo en equipo ___

8.- ¿Existe un organigrama en su condominio?

Si ___

No ___

Desconoce ___

9.- ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su trabajo en forma?

Buena ___

Mala ___

10.- ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?

Bueno ___

Regular ___

Malo ___

11.- ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?

Si ___

No ___

157

Anexo C Encuesta dirigida a la junta de condominios habitacionales




Tiempo que lleva trabajando en el Conjunto Residencial _______






1.- Género:

Femenino ___

Masculino ___

Edad ___


Bachiller ___


Licenciado ___

Magíster ___

Doctor ___

Otro: ___

3.- Ocupación:

Ama de casa ___

Empleado ___


Comerciante ___

Jubilado ___

Estudiante: ___

Desempleado ___

4.- ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?

Buena ___

Mala ___

158

Desconoce ___

5.- ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?

Si ___

No ___

6.- ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?

Democrática ___

Liberal ___

No contesta ___

7.- ¿Es fácil acceder al Administrador cuando lo (la) necesito?

Siempre ___

A veces ___

Nunca ___

8.- ¿La confianza con el Administrador es?

Buena ___

Regular ___

Mala ___

9.- ¿La integración en el personal es?

Buena ___

Regular ___

Mala ___

10.- ¿El Administrador reconoce el desempeño de los empleados cuando las tareas son alcanzados?

Si ___

No ___

Desconoce ___

11.- ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?

Si ___

No ___

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