Unidad I Direccion Gral Power point

DIRECCIÓN GENERAL

UNIDAD I

Profesor: Claudia Navas

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Dirección General

Orienta, comunica, capacita y motiva el recurso humano de la empresa para que desempeñe efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuya al logro de los objetivos de la empresa

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Elementos de la Dirección General• Motivación: impulso interno, es que lo mueve a realizar sus labores• Comunicación: intercambio de pensamientos.• Liderazgo: relación en la que una persona influye en otra.

Director General- Funciones• Dirigir y formular políticas• Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de

los departamentos en colaboración con sus respectivos directores

• Representar la compañía.

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Director- Áreas funcionales

• Administrativos y operacionales: operación del negocio y funcionamiento. Ej. Pago al personal, firmar cheques, horario de limpieza del local etc.

• Del área contable y financiera: ingresos y egresos.

• Sobre marketing y ventas: estrategias de mercado.

• Sobre producción: personas que producen.

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Director- incapacidad para dirigir

• Falta de claridad o conocimiento: la gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa.

• Falta de compromiso: no compran los objetivos. Sólo están conectados por la retribución económica.

• Falta de transmisión de ideas: la gente no sabe como puede contribuir individualmente al logro de los objetivos de su equipo o de la organización. El impulso del motor no llega.

• Falta de sinergia: no hay equipos complementarios, falta interdependencia, hay luchas territoriales, conflictos interpersonales, política interna, agendas secretas, etc.

• Falta de responsabilidad: cuando nadie se reconoce recíprocamente responsable.

ENFOQUE DEATENCION

ALCANCE

HOLISTICAIncluye todos los elementos críticos de la situación que analiza

FRAGMENTADAPercibe una cosa a la vez, secuencial, funcional

EXTERNOFuera de la org

Planeacion Estratégica

Establecimiento objetivo de metas

INTERNODentro de la org

Diseño de capacidades y competencias

Depende de la acción de las capacidades

Estilos de Pensamiento Empresarial

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Administradores eficientes- características

a) Necesidad de dirigir.

b) Necesidad de poder.

c) Necesidad de empatía.• Modelo Krugman “centro periferia" los factores

que se contraponen con la actividad productiva son

1. Costo de la tierra

2. Costo ambiental

3. Costo de mano de obra

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Información• Esta, puede formar potencialmente al que la recibe. • Los datos se convierten en información cuando les da significado el

que los recibe

Tipos de redes de información

• Formales: estructura visible y definida

• Informales: redes invisibles

DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre acontecimientos

INFORMACION: datos dotados de importancia.

CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es información en acción y surge a partir del trabajo que realizan las personas con la información.

Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en INFORMACIÓN.

La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en CONOCIMIENTO .

El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en SABIDURIA..

El CONOCIMIENTO asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.

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Liderazgo

• Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

Introducción - Concepto de Estrategia

Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar...

Antecedentes de la Estrategia

El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta

palabra proviene de las raíces stratos que significa “ejército” y ago que significa “caudillo”

o “conducir”

El verbo griego stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del

uso eficaz de los recursos”

En el caso de las empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del

concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las

empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría sí tratan

de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.

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Introducción - Concepto de Estrategia según Mintzberg

Antecedentes de la Estrategia

“La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”

Según su enfoque la estrategia es como una serie convergente de las medidas

que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada

Se habla de una estrategia deliberada cuando la empresa puede formular

intenciones y avanzar hacia su realización, debe venir de los altos mandos

Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de

sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de estrategia emergente,

implica una orden de los altos mandos.13

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1.1 Puntos de vista modernos sobre estrategia

• Von Neumann y Morgenstern: definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.

• Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario.

• ChandlerChandler: definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

• Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.

Concepto de Estrategia – James Brian Quinn

• Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar.

• Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes .

La Estrategia

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•La esencia de la estrategia es que la organización pueda construir una posición solida para alcanzar las metas a pesar de lo imprevisible del entorno•Enfrentar acciones imprevistas de los oponentes•La verdadera estrategia va mas allá de coordinar planes y programas•Estrategia formales. Serie de actos que ejecuta la empresa, de acuerdo a una situación concreta•Diferencia entre táctica y estrategia: es la escala de acción o perspectiva del líder ej. táctica director general es para el gerente de MKT una estrategia

La Estrategia

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1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

1) las metas (y objetivos) más importantes

(2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción

(3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

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2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad de éxito.

• Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados.

• Las metas (y los objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las metas principales –aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad- se llaman metas estratégicas.

Metas y objetivos


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• Las políticas son guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

• Al igual que los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización.

• Las políticas principales –aquéllas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad- se denominan políticas estratégicas.

Políticas


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• Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.

• Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.

• A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.

Programas


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• Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

• Estas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán destinarse.

Decisiones estratégicas


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• La diferencia principal entre estrategia y táctica radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. (Lo que parece ser una "táctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para el jefe de marketing).

• En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. La estrategia solo surge en los niveles mas altos

• Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tácticas, y finalmente ejecutamos la operativa.

Estrategias vs. tácticas


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3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

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4. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias. Otras organizaciones por igual complejas deberían tener varias estrategias relacionadas y sustentables entre sí.

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• Claridad en el planteamiento.

• Impacto motivacional.

• Consistencia interna.

• Compatibilidad con el entorno.

• Disponibilidad de los recursos necesarios.

• Grado de riesgo.

• Congruencia con los valores personales de los directivos clave.

• Horizonte temporal adecuado.

• Aplicabilidad.

Criterios para una estrategia eficaz

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La estrategia tiene que ver con posicionar a una

organización para que alcance una ventaja

competitiva sostenible

Significa considerar opciones sobre cuáles son las

industrias en las que queremos participar, cuáles

son los productos y servicios que queremos ofrecer

y cómo asignar los recursos corporativos para lograr

esa ventaja competitiva

Su meta fundamental es crear valor para los

accionistas y demás partes interesadas brindando

valor al cliente

En resumen: existe una coincidencia importante respecto a sus principales dimensiones

Concepto de Estrategia

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La naturaleza humana exige contar con una

definición para cada concepto. La palabra

estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin

embargo por tradición ha sido definida de una sola

manera. El reconocimiento implícito de muy

variadas definiciones puede ayudar a maniobrar

este difícil campo.

Henry Mintzberg propone que la estrategia puede

ser vista como: PLAN, PAUTA de ACCIÓN,

PATRÓN, POSICIÓN Y PERSPECTIVA

Las 5 P de la Estrategia

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Para casi todos a quienes se les pregunte, la

estrategia es un plan una especie de curso de

acción conscientemente determinado, una guía

(o una serie de guías) para abordar una

situación especifica.

De acuerdo con esta definición, las estrategias

tienen dos características esenciales: se

elaboran antes de las acciones en las que se

aplicarán y se desarrollan de manera consciente

y con un propósito determinado.

La Estrategia como Plan

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Como plan una estrategia también puede

ser una pauta de acción, una “maniobra”

para ganar la partida del contrincante o

competidor. Aquí la verdadera estrategia (y

que se toma como plan es decir la intención

real) es la amenaza, no la expansión.

La Estrategia como Pauta de acción (maniobra)

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No basta definir la estrategia como plan.

Se requiere también una definición que

abarque el comportamiento que

deseamos que se produzca.

La estrategia es un modelo,

específicamente un patrón en un flujo de

acciones. De acuerdo a esta definición,

la estrategia es consistencia en el

comportamiento, tanto si es intencional

como si no lo es.

La Estrategia como Patrón

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La estrategia es una posición, una forma de

ubicar una organización en lo que los teóricos

de la organización llaman un “medio ambiente".

De acuerdo a esta definición la estrategia viene

a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento”

entre organización y medio ambiente, es decir

entre el contexto interno y el externo.

La Estrategia como Posición

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Su contenido implica no solo la selección de una

posición, sino una manera particular de percibir

el mundo.

La estrategia es para la organización lo que la

personalidad es para el individuo.

La estrategia es un concepto, o sea que las

estrategias son abstracciones que existen sólo

en las mentes de las partes interesadas.

La Estrategia como Perspectiva

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CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos:

Modelo del comandante: El estratega como actor racional

Modelo del cambio: El estratega como arquitecto

Modelo colaborador: El estratega como coordinador

Modelo cultural: El estratega como entrenador Modelo creciente: El estratega como

orquestador y juez

EL ESTRATEGA

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MODELO DEL COMANDANTE

El estratega como actor racional.

El director general usa el poder y la información para hacer análisis racionales antes de actuar.

Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rápido, cuando el cambio implica reducir el tamaño organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.

• Implica que el estratega tiene información amplia y concreta sobre las fuerzas y las debilidades internas de la empresa y del ambiente externo.

• Este modelo divide a la empresa en pensadores y actores, las personas que formulan y las que ponen en práctica pueden generar desmotivación y ninguna innovación.

• El director da mas importancia a la formulación que a la implantación de la estrategia

EL ESTRATEGA

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MODELO DEL CAMBIO

El estratega como arquitecto.

El director general concede mas importancia a la implantación para lo cual diseña estructuras y sistemas que lleven a metas: planificación, información, compensación con incentivos y desarrollo organizacional.

Permanece activamente involucrado a lo largo de la implantación de la estrategia.

Requiere mucho tiempo para poner los sistemas en práctica.

EL ESTRATEGA

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MODELO COLABORADOR

El estratega como coordinador.

Enfoque de equipo, que trata de lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una serie de metas y se comprometa con ellas, usa la dinámica de grupos y la lluvia de ideas.

El modelo disminuye la necesidad de la exactitud de la información, y los limites del proceso cognitivo del modelo del comandante al involucrar más personal.

Se usa en ambientes turbulentos y complejos .

EL ESTRATEGA

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MODELO CULTURAL

El estratega como entrenador.

El director general exhorta al personal de la empresa a creer en la misión, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella.

El director trata de crear una cultura, es decir un conjunto de calores, creencias y formas de pensar compartido.

Dedica mucho tiempo y energía a articular una visión .

EL ESTRATEGA

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MODELO CRECIENTE

El estratega como orquestador y juez.

El director general propicia que los gerentes desarrollen e implanten estrategias sólidas.

La estrategia “crece” del interior de la empresa, de la base hacia arriba.

El director general establece los límites para las acciones de la organización.

Es útil para empresas diversificadas o dinámicas.

EL ESTRATEGA

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Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: El empresarial, el planificador y el adaptativo Modelo Empresarial

El poder está centralizado en manos del director general cuyo comportamiento está dominado por: Búsqueda activa de oportunidades El crecimiento sobre todo “Dramáticos” saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre

EL ESTRATEGA

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Modelo Planificador

Se caracteriza por: la importancia que concede al análisis. un papel central para el personal del equipo un intento por integrar estrategias globales que son diseñadas para alcanzar la eficiencia y el crecimientoEl liderazgo está dominado por el aparato burocrático de la organización. La planificación es la forma de lograr que la estrategia sea operativa pero no de crearla.

EL ESTRATEGA

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Modelo Adaptativo

El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.El estratega es un reconocedor de patrones. Importancia a la visión

EL ESTRATEGA

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EL ESTRATEGA

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• El estratega de la transformación

Warren Bennis, los directores generales que tienen éxito despliegan cinco capacidades: Visión: la capacidad para crear y expresar una visión obligatoria de un estado

deseado para las cosas- de impartir claridad a esta visión e inducir el compromiso con ella.

Comunicación y alineación Persistencia, consistencia y enfoque: la capacidad para conservar el rumbo de la

organización. Delegación de facultades Aprendizaje de la organización: encontrar maneras para que la organización

supervise su propia actuación relaciona los resultados con los objetivos establecidos, cree y use información actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y fundamentar las futuras.

Bennis llamó transformador al que tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organización. El ejecutivo debe crear las premisas generales, pero también las debe comunicar en forma persistente. Tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros de la organización para que actúen como jueces acerca de qué tan bien está funcionando la org.

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El estratega en sistemas de alto rendimiento

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Vail define los sistemas de alto rendimiento como “organizaciones o grupos que satisfacen uno o varios de los siguientes criterios”:

1. Registran un desempeño excelente, medido con base en un parámetro externo conocido.

2. Registran un desempeño excelente, medido contra su presunto nivel de potencial de desempeño.

3. Registran un desempeño excelente, respecto al punto donde estaban en algún momento anterior.

4. En opinión de observadores informados, están funcionando sustancialmente mejor, en términos cualitativos, que otros sistemas comparables.

5. Están realizando sus actividades, cualesquiera que sean, con bastante menos recursos de los que se supone se necesitan para hacer lo que hacen.

6. Son percibidos como ejemplo de la forma de hacer lo que hacen y, por tanto, se convierten en fuente de ideas e inspiración de terceros.

7. Son percibidos como alguien llamado a actuar con un alto grado de ideales por la cultura dentro de la cual existen, es decir, son “nobles”.

8. Son las únicas organizaciones que pueden hacer lo que hacen, aunque parezca que lo que hacen no es tan difícil ni misterioso.

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Los sistemas de alto rendimiento (SAR) tienen las siguientes características:

1. Los SAR tiene claros sus fines generales y los objetivos, a plazo más corto, para alcanzar dichos fines.

2. El compromiso con estos fines jamás son contundentes.

3. El trabajo en equipo en los SAR se concentra en la tarea.

4. El liderazgo en los SAR es fuerte y claro, nunca ambivalente.

5. Los SAR son fuente fértil de inventos y métodos nuevos dentro del alcance de la tarea que han definido y dentro de la forma que han elegido.

6. Los SAR están dentro de ambientes limitados con claridad, y se suele dedicar una cantidad considerable de energía, particularmente la de los lideres, a conservar esos límites.

7. Los SAR, con frecuencia, son considerados “un problema” por las entidades dentro de su ambiente, incluso aquellas entidades que tienen una gran cantidad de poder sobre ellos.

8. Sobre todo, los SAR son sistemas que han “cuajado”, incluso aunque resulta muy difícil hablar de fenómeno.

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Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento.

Los sistemas de alto rendimiento tienen como elemento mas importante la claridad de los fines, la cual depende de:

Estabilidad de las demandas, Expectativas y necesidades de sus miembros, Tecnologías que estén operando, y Estructuras que los unen.

• Los patrones de conducta que presentan los líderes en este tipo de sistema son:

1) Invierten grandes cantidades de tiempo

2) Tienen ideas fijas en cuanto a la consecución de los fines del sistema

3) Se enfocan en asuntos clave y sus variables

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Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se ven reflejados en los hechos. Fantasía 1: El administrador es alguien que es un sistémico y reflexivo hacedor de planes.Realidad: Todo administrador está decididamente orientado a la acción y no siente gusto por las actividades reflexivas.

FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

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Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.

Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar la organización con su medio.


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Fantasía 3: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.

Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.


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Fantasía 4: La administración es, o por lo menos está en vías de convertirse en una ciencia y en una profesión.

Realidad: La mayor parte de las tareas que deben realizar – dirigir, cumplir obligaciones de cabeza visible, comunicar, gestión de anomalías, emprender, negociar, gestionar recursos – no son tareas muy estructuradas.


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La labor del administrador puede ser pormenorizada y descripta en términos de sus diversas funciones o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto.

-Funciones Interpersonales-Funciones de Información-Funciones de Decisión

DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

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La labor del Administrador - Henry Mintzberg-

1. Funciones Interpersonales 1.1. Cabeza y guía 1.2. Líder 1.3. Enlace

2. Funciones de Información

2.1. Monitor

2.2. Diseminador 2.3. Interlocutores

3. Funciones de decisión3.1 Emprendedor

3.2 Manejador de conflicto

3.3. Asignador de recursos3.4. Negociación

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Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales básicas.

1.En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.2.Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder. 3.Función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.

FUNCIONES INTERPERSONALES

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Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo.4.En su función de monitor el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.5.Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta información. En su función de diseminadores, los administradores transmiten parte de su información privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.6.En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus unidades. Además, en su función de interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.

FUNCIONES DE INFORMACIÓN

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Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar decisiones: 7.En su función de emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad; adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. En la función del monitor, el presidente siempre esta alerta y receptivo a las nuevas ideas8.La función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del administrador.9.La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el administrador recae la responsabilidad de dirigir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso más importante que el administrador asigna es su propio tiempo.10.La última función es la de negociación. Sólo el administrador posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y sólo él cuenta con el centro nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia.

FUNCIONES DE DECISIÓN

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Ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña el director general. Es él quien determina si las empresas brindan servicios adecuados o si, en realidad, desperdician recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasía que enmarca y rodea el trabajo administrativo, tiempo de estudiarlo y abordar sus características con principios realistas, a fin de que podamos iniciar la difícil tarea de imprimir mejorías significativas en su desempeño.Henry Mintzberg

CONCLUSIÓN

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