TESIS UCSC

Modelo de Control de Gestión para INDAP: Agencia de Área Yumbel

basado en el Balanced Scorecard

Alex Vidal Jiménez –- Ingeniería Civil Industrial

1

CAPITULO I

ANTECEDENTES GENERALES




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1.1 Presentación del Tema

El proyecto de título consiste en la elaboración de un modelo de sistema de control de

gestión para el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, específicamente para la

Agencia de Área Yumbel, dicho modelo, estuvo basado en el Balanced Scorecard. 1.2 Objetivo General

Elaborar un modelo de Sistema de Control de Gestión para INDAP; Agencia de

Área Yumbel, basado en Balanced Scorecard.

1.3 Objetivos Específicos

• Determinar la Estructura Organizacional de la Agencia de Área de Yumbel.

• Determinar las Relaciones Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos, a través del

Mapa Estratégico.

• Desarrollar un Sistema de Indicadores e Inductores Estratégicos.

1.4 Justificación del Problema.

La Agencia de Área de INDAP Yumbel, en su posición de atender a los exigentes

requerimientos de la Agricultura Familiar Campesina ha entrado en una fase de mejora de

su gestión, por medio del denominado Plan de Mejoramiento de Calidad de la Gestión.

Dentro de las herramientas de gestión utilizadas por la entidad para llevar a cabo este

proceso de mejoramiento se encuentran la aplicación de un modelo de Autoevaluación de

desempeño basado en el modelo EFQM o Modelo Europeo de Calidad de la Gestión, el




3

manejo de una serie de indicadores financieros y de otra índole y la disposición a aplicar las

acciones estratégicas propuestas por la institución.

Sin embargo, la dirección ha notado la deficiencia de un sistema poco integrador,

con indicadores dispersos que no cubren las necesidades de información que le lleven a

tomar decisiones a largo y corto plazo en función de la estrategia de la Agencia. También,

la dirección vio la necesidad de un sistema que ayudará a difundir y clarificar la estrategia a

toda la organización, pues aunque la visión y misión de la institución fueran conocidas por

los empleados, era desconocida su participación en el logro de la misma.

En este contexto es donde una herramienta como el Balanced Scorecard, permitió a

la Agencia operativizar y clarificar su estrategia, hacia todos los niveles de la organización,

por medio de un conjunto de indicadores e inductores que alinean, aúnen y siguen los

esfuerzos la entidad, donde, tales indicadores debieran ser estructurados y definidos para

abarcar la totalidad del campo de acción de la Agencia, entendiendo los requerimientos

internos y externos de una entidad gubernamental con una relevante participación en la

comunidad.

1.5 Delimitación del Problema.

El modelo obedece a la fase de diseño del Balanced Scorecard, entendido como el

desarrollo conceptual del modelo y no al desarrollo de la implantación del mismo. Por tanto

no se consideraron en este proyecto los aspectos concernientes a la fase de implantación,

como temporabilidad de acción en la consecución de objetivos, presupuestación de las

acciones estratégicas y automatización del modelo, entre otros.

El espacio geográfico dentro del cual tuvo lugar el presente estudio, ha sido limitado a

la Octava Región de nuestro país, considerando principalmente la localidad de Yumbel,

puesto que la institución considerada para la formulación del modelo se ubica en esta




4

ciudad.

Para realizar el modelo de sistema control de gestión en INDAP Agencia de Área

Yumbel, se requirió de información de tipo gerencial y financiero, por lo que es importante

tener presente que dicha información dependió exclusivamente de la disponibilidad de los

directivos y ejecutivos de INDAP.

1.6 Metodología

La metodología empleada en este proyecto de titulo, se basó en las acciones

descritas por los autores Kaplan [Kap00] y Norton para la formulación de diseño de

Balanced Scorecard, añadiéndose a esto, una integración del modelo de autoevaluación que

pretende emplear INDAP.

Acción 1: Revisión Estratégica: Se realizará una revisión de los antecedentes y

elementos estratégicos institución: visión, misión, valores, objetivos, líneas

estratégicas, ámbito de negocios y mercados.

Acción 2: Determinación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas y su

Priorización: Se definirá un conjunto de objetivos estratégicos agrupados por

perspectivas, es decir, en aquellas dimensiones criticas claves en la organización.

Después se procedió a priorizar los objetivos estratégicos.

Acción 3: Mapa Estratégico: Se formularán conexiones, a través, de relaciones

causa efecto, entre el conjunto de objetivos estratégicos agrupados por perspectivas.

Lo anterior se expresa en forma gráfica y descriptiva.

Acción 4: Planes de Acción y su Matriz de Priorización: Desarrollo de actividades,

programas o proyectos de apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos. En la

matriz de Priorización se mostró qué iniciativas y en qué forma éstas inciden en el

logro los objetivos estratégicos.




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Acción 5: Sistema de Indicadores Estratégicos: Desarrollo de medios, instrumentos

o mecanismos para poder evaluar en qué medida se están logrando los objetivos

estratégicos.

1.7 Resumen de los Capítulos

En los siguientes capítulos se abarcaran los siguientes aspectos:

Capitulo II: Marco Teórico del Balanced Scorecard, aquí se definieron los elementos y

características del BSC, de tal manera, que pueda entenderse la aplicación del mismo a

los requerimientos de diseño del modelo de la Agencia.

Capitulo III: Desarrollo de la Propuesta, por medio de un análisis de la estructura

organizacional de la Agencia, se plantearon los objetivos estratégicos a considerar en el

modelo, las perspectivas del mapa estratégico, se definieron indicadores para los

diversos objetivos y se plantearon las iniciativas estratégicas que apalancaran la

consecución de los mismos.

1.8 Antecedentes Generales de la Institución INDAP




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El Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, es un servicio del Ministerio de

Agricultura creado en 1962 para apoyar el desarrollo de la Agricultura Familiar Campesina,

y que como organismo público descentralizado, posee personalidad jurídica y patrimonio

propio.

El funcionamiento de la institución de la institución se rige por la Ley Nº 18.910,

publicada el 3 de Febrero de 1990, modificada por la Ley Nº 19.213, del 4 de Mayo de

1993. Su estructura organizativa, queda plasmada gráficamente por su organigrama (ver

Figura 1.1).

Figura 1.1 Organigrama INDAP Fuente: INDAP Con perspectivas de cumplir con los requerimientos de la “Política de Estado para la

Agricultura Chilena, para el periodo 2000-2010”, INDAP, se propuso realizar un Proyecto

de Modernización de la Institución, por medio de un análisis que definiera nuevas

orientaciones estratégicas expresadas en el proceso de cambio de objetivos, estructura,

Nueva Estructura de INDAP

DirectorDirectorNacionalNacional Fiscalía

ComunicacionesCorporativas

Auditoría InternaSub-DirecciónSub-Dirección

NacionalNacionalControl de

Gestión

Fomento AsistenciaFinanciera Personas Calidad Planificación

y DesarrolloFinanzas yAdministr.

DireccionesDireccionesRegionalesRegionales

Agencias de ÁreaAgencias de Área




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procesos e instrumentos para cumplir con su misión, destacando tres ejes claves en su

modernización y fortalecimiento: potenciar su labor de fomento productivo, establecer

mejores mecanismos de control, evaluación y transferencia y orientación al cliente.

Este análisis fue el fruto de la reflexión realizada en un amplio proceso de consultas,

efectuada en el segundo semestre del año 2000. En dicho proceso participaron actores

relevantes del sector, incluidos clientes, autoridades, funcionarios, actores políticos, voces

autorizadas que ayudaron a evaluar las acciones para renovar las orientaciones y el sentido

de futuro de INDAP.

1.9 Agencia de Área Yumbel

Es una unidad funcional y operativa de desarrollo local, responsable de orientar y

entregar los servicios institucionales a los usuarios. Es decir, es una unidad de gestión y

gerencia local que actuando, dentro de las políticas y normas definidas, y bajo la

conducción y dependencia de la Dirección Regional del Bio Bio, de la Octava Región; se

relaciona en forma directa con los productores y otros actores institucionales en su ámbito

territorial, es decir, Yumbel, San Rosendo y Cabrero.

A través de la Agencia, por un lado se incorporan y procesan las demandas de los

pequeños productores y sus organizaciones, y por otro, sobre la base de normas y

conocimientos sistematizados, se responde a sus demandas, entregándoles en forma directa,

un conjunto integrado de servicios institucionales. Cautelando que los recursos públicos

invertidos, abran nuevas oportunidades y generen mayores capacidades económicas,

productivas e institucionales en el ámbito rural zonal.

La estructura organizativa de la Agencia, está definida gráficamente por su

organigrama (ver Figura 1.2).




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Figura 1.2 Organigrama Agencia de Área Yumbel

Fuente: INDAP, Agencia Área Yumbel

1.10 Misión

Promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de fomento, el

desarrollo productivo sustentable de la Agricultura Familiar Campesina y sus

organizaciones.

1.11 Visión

Deseamos ver a la Agricultura Familiar Campesina:

• Asociada en empresas y organizaciones campesinas,

• Operando bien en los mercados y haciendo buenos negocios,

• Más inserta en los mercados nacionales,

• Con mayor capacidad negociadora y de autonomía,

• Con mayor conciencia de sus recursos naturales y humanos,

• Manejando conceptos de agricultura limpia y de calidad,

JEFE DE AREA

EJECUTIVO INTEGRAL

CAJERO

ADMINISTRATIVO

OPERADORES Y ASESORES TECNICOS

DIRECCIÓN REGIONAL Bio Bio




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• Más profesionalizada y posicionada en el sector,

• Más consciente y exigente en su relación con el Estado,

• Más articulada con otras organizaciones públicas y privadas,

• y Con conciencia y orgullo de su identidad rural.

1.12 Valores

• Transparencia.

• Flexibilidad.

• Participación.

• Responsabilidad.

• Audacia y capacidad de soñar.

1.13 Objetivos Estratégicos Institucionales1

• Facilitar la integración creciente y sostenida de los productos y servicios de la

agricultura familiar campesina en los mercados nacionales e internacionales, en

contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los alimentos y de la

sustentabilidad ambiental de los procesos productivos silvoagropecuarios.

• Incrementar el nivel tecnológico, de infraestructura y de acceso a los servicios

financieros, de la agricultura familiar campesina dejándola habilitada para hacer

negocios.

• Fortalecer la asociatividad de la agricultura familiar campesina, expresada en la

existencia de organizaciones eficientes y efectivas que contribuyan a su desarrollo,

tanto en su dimensión económica productiva como de su representación gremial.

1 Información obtenida de Documentos Internos de INDAP: Orientaciones Estratégicas 2001-2006. INDAP




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• Implementar un proceso de desarrollo institucional, que asegure una gestión eficaz

en el servicio a los usuarios, que genere un alto impacto en su accionar, que sea

eficiente en el uso de sus recursos y de creciente desarrollo para su personal.

1.14 Usuarios

Los usuarios de la institución son los productores silvoagropecuarios del ámbito

rural establecido en la Ley de INDAP (Ley Nº 19.213):

“Pequeño Productor Agrícola, es aquel que explota una superficie no superior a las

12 hectáreas de riego básico, cuyos activos no superen el equivalente a 3.500 unidades de

fomento, que su ingreso provenga principalmente de la explotación agrícola y que trabaje

directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tendencia”.

A partir de esta definición se consideran los siguientes grupos de clientes:

• Pequeños productores agrícolas individuales.

• Pequeños productores agrícolas organizados en proyectos.

• Empresas asociativas campesinas.

• Organizaciones de representación campesina.

1.15 Servicios Institucionales 2

1.15.1 Servicios Financieros

• Crédito de Corto Plazo.

• Crédito de Largo Plazo.

• Bono de Articulación.

2 Información obtenida de Documentos Internos de INDAP Balance de Gestión Integral Año 2002, INDAP.




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• Crédito de Enlace (Programa Forestal, Ley de Riego y Seguro

Agrícola).

1.15.2 Desarrollo de la Capacidades Productivas y Empresariales

• Asesorías Técnicas Prediales.

• Centros de Gestión.

• Programa Red Pro rubro.

• Servicio de Información Técnica Comercial.

• Servicio de Asesoría Empresarial.

• Desarrollo de Acciones de Promoción y Mejoramiento de la

Calidad delos Productos y Servicios.

• Programa de Internacionalización.

1.15.3 Mejoramiento y Desarrollo delos Recursos Productivos.

• Programa de Suelos Degradados.

• Programa de Riego.

• Prefinanciamiento.

• Programa Orígenes.

1.15.4 Fomento para Sectores Vulnerables

• Bono Producción Agrícola Familiar.

• Programa Capacitación mujer Campesina.




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CAPITULO II

MARCO TEORICO




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2. Balanced Scorecard

2.1 Introducción

En la actualidad las organizaciones se encuentran en un entorno de negocio competitivo

y de continuo cambio, donde la toma de decisiones rápidas y efectivas, basadas en datos e

información fiables, son un factor de éxito.

De esta forma, los nuevos requerimientos de la dirección estratégica se basan en

mantener una constante capacidad de adaptación, flexibilidad e innovación frente a una

creciente complejidad en los procesos, con recursos cada vez más restringidos, y con

procesos de toma de decisiones más centrados a áreas especificas de la organización.

Se puede decir que el entorno de las organizaciones se transforma debido a [Cav,

00]:

• Las preferencias del cliente son esenciales dentro del proceso productivo: los

productos y servicios dirigidos hacia el cliente son “ a medida”.

• La mejora continua es totalmente necesaria.

• Los procesos están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y

eficiencia.

• El capital humano debe aportar valor a la organización.

• Los proveedores están cada vez más integrados a la cadena de producción.

Ante tal situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de




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gestión y de toma de decisiones es primordial, derivando así a la necesaria creación de un

Sistema de Gestión Estratégica.

Las organizaciones buscan el establecimiento de un Sistema de Gestión que facilite

la implantación de la Estrategia, es decir, un sistema que permita comunicar y hacer

entender la estrategia en todos los niveles y que por medio de ello facilitar su

interiorización y se tomen decisiones alineadas con ella.

Es habitual encontrar sistemas de evaluación con indicadores que nada tienen que

ver con la estrategia, fijados sobre la base de modas, preferencias poco fundamentadas o

inercias del medio. Esto ha llevado a que la mayoría de las organizaciones hayan hecho

esfuerzos para mejorar sus sistemas de gestión, siendo así, el Balanced Scorecard, uno de

los instrumentos más utilizados en este proceso.

El Balanced Scorecard (BSC) es un Sistema de Gestión Estratégica, es decir, un

sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organización y que permite efectuar su

seguimiento. Es estructurado y permite la transmisión de información en dos direcciones:

de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma decisiones por parte de

todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento

de la estrategia.

El BSC es un sistema adecuado para la toma de decisiones de gestión, ya que:

• Incluye una combinación equilibrada de indicadores cuantitativos (asignación de

recursos, mejoras en los sistemas) y cualitativos (que implican percepciones y, por

tanto, incorporan subjetividad al modelo).

• Busca un equilibrio entre indicadores orientados a procesos y a resultados,

indicadores internos y externos, financieros y no financieros y otros; Sin embargo,

ningún indicador por si solo explica la realidad de la organización y el negocio.

• Los indicadores proporcionan información “inteligente” a quienes toman

decisiones, no sólo recopilan datos: debe relacionarse con los objetivos estratégicos

de la entidad y proporcionar información relevante, concisa y oportuna para su




15

utilización por quienes toman decisiones a todos los niveles.

2.2 Definición, Elementos y Características del Balanced Scorecard

2.2.1 Definición del BSC

El Balanced Scorecard nació, fruto de los trabajos de investigación de Robert

Kaplan y David Norton, a principios de los noventa, como una herramienta que permite

medir, de una forma integral, el desempeño de una organización, incluyendo, además de la

tradicional medida de aspectos financieros, aquellos indicadores de intangibles

(performance drivers) que son predictores de los resultados financieros futuros (out come

measures)3.

Posteriormente el Balanced Scorecard4 evolucionó profundamente en su concepción

integrando y desarrollando elementos avanzados de implantación y gestión estratégica,

permitiendo así, a las organizaciones transformar su estrategia en términos operativos y

desplegarla a todos los niveles, incluso al nivel individual, facilitando una mejor alineación

de toda la organización y constituyéndose en un eficaz mecanismo de aprendizaje y

adaptación a entornos cambiantes.

3 Out come Measures: Indicadores de Resuktados. Performance Drivers: Inductores de Resultados. 4 Definición obtenida de Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999; citada por [Lop03].

DEFINICIÓN

“Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a

transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la

guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos

estratégicamente alineados de las personas de la compañía”.




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2.2.2 Elementos del Balanced Scorecard

2.2.2.1 Misión, Visión y Valores

Según los autores Kaplan y Norton [Kap00, 23], el proceso de configuración del

Balanced Scorecard se inicia cuando la Dirección comienza a realizar la traducción de la

estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos concretos, de forma que se

puedan identificar sus inductores críticos. A este proceso se le conoce como Análisis de la

Situación Actual [Sue00].

Lo anterior señala que la aplicación del BSC requiere de una previa definición de

misión, visión y valores de la organización, ya que, la estrategia de la organización sólo

será consistente si se han conceptualizado estos elementos.

VISION

Las organizaciones son entidades sociales y como tales deben poseer elementos

fundamentales que le aporten identidad, cohesión y motivación; en tal sentido se ha

visto que uno de los elementos que más ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una

“El Análisis de la Situación Actual, básicamente implica ver dónde está

ubicada la organización, y dónde es que se quiere llegar, a través de la misma.

Típicamente puede incluir un análisis FODA, un análisis de mercado, un análisis

económico-financiero y un análisis de capacidad operativa, que indique los

recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la

organización”.




17

imagen del futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante y desafiante,

conocida Visión [Hax95, 405], la cual se basa en una descripción o visualización de la

empresa a construir, normalmente en un determinado horizonte de tiempo.

MISIÓN

La Misión recalca el rol misionero que deben tener los integrantes de una empresa

para atender y satisfacer, cada vez mejor de manera y de manera única (propuesta de valor),

un conjunto de necesidades de una parte de la sociedad y por esto la empresa se justifica:

tiene una razón fundamental para la existencia, así la misión debe cumplirse y desarrollarse

en el tiempo.

DEFINICIÓN

DEFINICIÓN

La Visión es una expresión del tipo de empresa que aspiran crear sus

ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la

organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios y

de liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las

relaciones entre la organización y sus grupos interesados o audiencias; y

especificar los grandes objetivos, de desempeño de la organización.

La Misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué

debe hacer, es decir, una declaración del ámbito actual y futuro de

productos o servicios, mercados y cobertura geográfica, así como del

modo de lograr liderazgo competitivo. El cual se define en términos de

satisfacción de cierta necesidad genérica en el medio ambiente externo.




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VALORES

Medida de expectativas, cifradas sobre un bien o servicio determinado, para crear

riqueza o satisfacer necesidades especificas.

A partir de la definición de la visión, misión y valores de la organización se

desarrolla la Estrategia de la misma, que puede ser representada directamente en forma de

mapas estratégicos, o conceptualizada antes en otro formato. Cabe indicar aquí, que lo

importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo del BSC; lo

realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Siendo así, será el punto

de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso

consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones del modelo, la

estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa

estratégico.

DEFINICIÓN

Es una declaración de los valores corporativos- ética, creencias y

reglas de conducta personal y corporativa.




19

2.2.2.2 Mapa Estratégico

Otro elemento básico del Balanced Scorecard es el mapa estratégico, que para

algunos es el aporte conceptual más importante[Fer01, 34].

El mapa estratégico permite convertir la estrategia en algo sencillo, gráfico,

compartido y fácilmente convertible en acciones concretas. De esta forma se puede crear un

modelo mental común en el equipo de gestión, como paso previo al enfoque de todos los

esfuerzos organizativos en la misma dirección.

El desarrollo del mapa es clave para construir un entorno participativo de gestión y,

al mismo tiempo, garantiza que las palancas (inductores) de creación de valor están

explicitadas de forma completa, integrada y coherente.

Para el desarrollo del mapa es esencial tener en cuenta la estructura de procesos de

la organización, así como su distribución a lo largo de ésta.

Entre los principales elementos [Tru02] que constituyen un mapa estratégico (ver Figura

2.1) y que se abordaron en este proyecto, se encuentran:

Perspectivas : habitualmente son cuatro (financiera, clientes / sociedad, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento) que ordenan de forma equilibrada la estructura

básica necesaria para la creación de valor.

Líneas Estratégicas: son las principales áreas de orientación estratégica (por

DEFINICIÓN

Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos ordenados y

equilibrados que se conectan a través de relacione causales (causa-efecto), y

que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y

permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la

empresa.




20

ejemplo crecimiento, rentabilidad y eficiencia).

Objetivos Estratégicos: son las orientaciones especificas dentro de cada

perspectiva y línea estratégica hacia donde debe orientarse la acción.

Relaciones Causa-Efecto: representan las hipótesis de causalidad existente entre

los distintos objetivos del mapa.

Figura 2.1 Elementos Básicos de un Mapa Estratégico Fuente: [ Tru02] Trullenque F, Liquete J. El modelo Integrado EFQM & BSC: transformando estrategia en acción excelente. HDF&C, nª46, marzo-abril 2002

Procesos

FINANCIERA

Objetivo

Objetivo

Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo

Solidez

Crecimiento

Rentabilidad

Perspectiva

Línea Estratégica

Relación Causa-Efecto

Objetivo Estratégico Crecimiento

Aprendizaje

Y Crecimiento ...sostenible con

buenos conocimientos

Objetivo

Objetivo

Proposición de valor cliente

Objetivo

Crear Valor

CLIENTE




21

PERSPECTIVAS

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia que tiene cada objetivo

estratégico, ya que los presenta agrupados en perspectivas.

Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas, son aquellas que corresponden

al Modelo Económico del BSC [Fer01, 34], puesto que son aplicables en un gran número

de empresas, ver (figura 2.2). Estas perspectivas responden a ciertas preguntas estratégicas:

Perspectiva Financiera: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los

accionistas?.

Perspectiva del Cliente: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de los

clientes?.

Perspectiva Procesos Internos: ¿En qué procesos se debe ser excelente para satisfacer

esas necesidades?.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder

mantener esa excelencia?.

DEFINICIÓN

PERSPECTIVAS son aquellas dimensiones críticas clave en la organización,

las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre

los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y

entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.




22

Figura 2.2 Modelo Económico de Perspectivas

Fuente: López Viñegla, Alfonso

Sin embargo, la utilización de estas perspectivas no constituye una condición

necesaria para tener un BSC, ya que, para una empresa sin animo de lucro, la creación de

valor entendida desde un punto de vista económico-financiero no es un objetivo primordial,

sino, más bien, un recurso para poder alcanzar la misión.

Por otra parte, se puede disponer de ellas en el orden que se considere oportuno en

función de aspectos como la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus

relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y

funcionalidad de algunos de sus clientes. Entiendo que se trata de un modelo que debe

adaptarse a las necesidades de la implantación.

A continuación se presenta una breve descripción de los aspectos más relevantes de cada

una de las perspectivas más comúnmente utilizadas [Cav00, 12]

Perspectiva Financiera

Se centra en la creación de valor para el accionista, mediante el logro de altos

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO




23

índices de rendimiento y garantías de crecimiento, y mantenimiento del negocio a futuro

expresado en objetivos financieros.

Perspectiva del Cliente

Tiene como objetivo la propuesta de valor al cliente: buena calidad y precios

óptimos, buena imagen de empresa, servicio adecuado y relación perfecta con los clientes.

Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la

generación de ingresos, y por tanto, la generación de valor reflejada en la perspectiva

financiera.

Perspectiva de Procesos Internos

Se identifican los objetivos estratégicos asociados a los procesos clave de negocio

de la organización, de cuyo éxito (excelencia) depende la satisfacción de las expectativas de

clientes y accionistas. Se realiza una revisión de la cadena de valor para rediseñar e innovar

los procesos que no contribuyan a la misma, aprovechando las oportunidades latentes en

cuanto a mejora continua o reingeniería de procesos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Permite establecer los objetivos sobre los cimientos de la entidad. Se examinan las

capacidades de los empleados, la calidad de los empleados, la calidad de los sistemas de

información, la disponibilidad de información estratégica y la creación de un clima cultural

propicio para afianzar las acciones transformados del negocio, tales elementos se

consideran cada vez más, como los activos claves de las organizaciones.

LINEAS ESTRATEGICAS

Las Líneas Estratégicas están asociadas a una cadena de objetivos que entrelazan a

las diversas perspectivas (caso ideal), y que por sí solas, tienen un sentido y una coherencia

particular. Es recomendable que las líneas estratégicas estén estructuradas desde la




24

perspectiva de Proceso Interno, en donde están representados los procesos de la cadena de

valor de la organización, de manera que al establecer responsables de la línea estratégica, se

genere una gerencia de procesos en donde haya una responsabilidad asignada de esa

sección del BSC.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Una vez fijadas las perspectivas, se deben determinar los objetivos estratégicos [Ste02,

163] que se pretenden alcanzar en cada una de ellas para las diferentes líneas estratégicas.

En si, los objetivos estratégicos, son una apuesta por algo que se considera estratégico

dentro de la organización. El conjunto de objetivos, representa una situación óptima

deseada en la organización, y a través de los mismos, se facilita la posterior medición y

DEFINICIÓN

DEFINICIÓN

LÍNEA ESTRATÉGICA es un aspecto u orientación específica

dentro de las perspectivas que ayuda a impulsar la estrategia

empresarial.

OBJETIVO ESTRATÉGICO se refiere a un resultado que se desea o se

necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor

aspirado por la organización; una clase específica de un propósito

fundamental y define en forma más concreta a ésta o a una parte de ella

misma; es un estado futuro deseado, a pesar de que el objetivo debe lograrse

en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.




25

valoración de la gestión.

Los objetivos deben ser congruentes con la Misión y Visión desarrollada en la entidad y

consistentes con el resto de los objetivos, siendo éstos, el resultado del consenso y del

trabajo en equipo

RELACIONES CAUSA EFECTO

Construir un Balanced Score Card adecuado, requiere expresar la estrategia

organizacional, a través, de una secuencia de relaciones lógicas de causa y efecto entre los

objetivos estratégicos de la organización. Así, podría decirse, que una estrategia es un

conjunto de hipótesis sobre estas relaciones, pudiendo darse a entender en forma de

sentencias de la forma: “ Si... Entonces”.

2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente

Es clave, seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son

prioritarios para la organización, para lo cual resulta muy útil definir la Propuesta de Valor

al cliente, es decir, lo que los clientes percibirán como diferenciación en la organización.

La propuesta de valor de la organización, es aquello que le permite ser competitiva

en su campo de acción, y finalmente, produce el enlace deseado entre satisfacción y

fidelización de los sus clientes.

Un resumen planteado[ Fer01, 37], por Norton y Kaplan, acerca de las formas de

competir para dar propuestas de valor al cliente es el siguiente:

Liderazgo de Producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que

ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

Relación con el Cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes,

para conocerlos y proporcionarles los productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia Operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio




26

competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

2.2.2.4 Indicadores

Los indicadores son el medio que se tiene para visualizar en qué medida se están

cumpliendo, o no, los objetivos estratégicos. Ya que no existen indicadores perfectos, un

objetivo estratégico puede ser medido a través de uno o más indicadores, así la elección de

los mismos deberá ser cuidada al máximo, para que realmente con la información que

proporciona se pueda determinar el estado de los objetivos.

Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se

circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en

términos de su forma, escala temporal, parámetros de comparación, metas y entes

responsables (ver figura 2.3).

Generalmente se establecen dos tipos de indicadores:

Indicadores de Resultados: miden la consecuencia del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto (out come measures).

Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución. También se les llama indicadores inductores (performance

drivers).

DEFINICIÓN

INDICADORES son medios, instrumentos o mecanismos para poder

evaluar en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos

propuestos.




27

Fuente: Profesor Marcelo Pinochet Figura 2.3 Estructura Básica de Indicador de Gestión Fuente: Estructura propuesta por el Ing. Marcelo Pinochet 2.2.2.5 Metas

Las metas se establecen para comunicar la necesidad de cambio en la organización,

así éstas han de representar un salto en la actuación de la unidad de negocio.

Es recomendable que los directivos deban fijar metas ambiciosas para los

indicadores (ver figura 2.4), las cuales, todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas,

entendiendo que, el BSC, es muy eficaz, cuando se utiliza para impulsar el cambio

[Tru03] en la entidad, además soluciona el problema con la mayoría de las metas, que se

establecen como enfoques fragmentados que intentan establecer objetivos ambiciosos para

temas aislados.

DEFINICIÓN BASICA DE UN INDICADOR DE GESTION FORMA ESCALA

TEMPORAL

METAS RESPONSABLES PARAMETROS

UNIDAD DE MEDIDA

Naturaleza

Composi

ción

Fórmula

Procedimiento

Frecuencia de Medición

Fecha Ultima de Medición

Fecha próxima de medición

Valor Actual

Tendencia

Promedio del

Medio

Cota Inferior

Cota Superior

Inicio

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Meta Año 4

Responsable de Fijar Metas

Responsable de Lograr Metas

Responsable de Supervisar

Metas

Responsable Del Indicador




28

El establecimiento de metas condiciona el ritmo de evolución estratégica deseado Figura 2.4 Metas Asociadas al Indicador del Objetivo Fuente: López Viñegla, Alfonso. www.cuadrodemando.unizar.es 2.2.2.6 Iniciativa Estratégicas y Matriz de Impacto

Luego que se han establecido las metas para los distintos indicadores de las

respectivas perspectivas, es necesario valorar si las iniciativas actuales de la organización

ayudan a conseguir las metas propuestas o si se necesitan nuevas iniciativas (ver figura

2.5).

DEFINICIÓN

META corresponde a un resultado o situación específica, asociada

aun objetivo que se desea alcanzar o lograr en un futuro preciso,

siendo establecidas en forma consensuada por los integrantes de la

organización.

PERSPECTIVAS METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL OBJETIVO

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Financiera

F.1 F.2

F.3

C.1 C.2

Pi.1 Pi

Ac.1 Ac.2

Objetivo Meta de Indicador

Objetivo Meta

Objetivo Meta

Objetivo Meta

F.1

C.2

Pi.1

Ac.1

8 % 4.9 %

12.1 %

3 hr. 5 hr..

2.5 %

5.7 % 4.2 %




29

En muchas organizaciones existen un exceso de iniciativas y proyectos con falta de

Figura 2.5 Iniciativas Estratégicas Asociadas al Objetivo Estratégico Fuente: López Viñegla, Alfonso.

Por medio de la Matriz de Impacto se analiza el impacto que las Iniciativas en marcha,

tienen en cada uno de los objetivos estratégicos. De esta manera se puede visualizar: qué

iniciativas aportan valor al cumplimiento de esos objetivos y qué objetivos estratégicos

están sin aporte de las iniciativas (ver Figura 2.6). También se pueden definir nuevas

iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia.

Cada una de estas iniciativas, estará unida a un conjunto de métricas o medidas que

DEFINICIÓN

INICIATIVA ESTRATEGICA es una actividad, programa o

proyecto o esfuerzo especial, es decir, una acción de cambio y que

contando con recursos asignados, apuntala o contribuye al logro de

uno o varios objetivos estratégicos

Objetivo Meta

METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL INICIATIVAS ESTRATEGICAS OBJETIVO

Objetivo Meta

Objetivo Meta

Objetivo Meta

Objetivo Meta

F.1

C.2

Pi.1

Ac.1

8 %

5.7 %

12.1 % 2.5 %

5 hr.. 3 hr.

Objetivo Iniciativa

Objetivo Iniciativa

Objetivo Iniciativa

Objetivo Iniciativa

Iniciativa Nº 1

Iniciativa Nº 2

Iniciativa Nº 3

Iniciativa Nº 4

4.9 % F.1

4.2 % C.2

Pi.1

Ac.1




30

permitirán saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean

comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos, y no un fin

en sí mismas.

Figura 2.6 Matriz de Impacto de las Iniciativas Estratégicas en los Objetivos Fuente: [Fer01] A. Fernández. El balanced scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos IESE, marzo 2001.




31

2.2.2.7 Responsables y Recursos

RESPONSABLES

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo

que controla su cumplimiento.

Sin embargo, es importante destacar que en muchas organizaciones los distintos

tipos de responsabilidades son asumidos por la misma entidad, es decir, una misma persona

o sección de la organización establece, reporta y controla las metas.

RECURSOS

Otro aspecto clave en el BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo

de las iniciativas estratégicas. Es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,

así como el papel que diferentes personas van a tener en ellos. Y también dotar a las

iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las

iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo,

del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las organizaciones. Así

se evita que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al

cumplimiento de las iniciativas criticas definidas en el BSC.




32

CAPITULO III

DESARROLLO DE LA PROPUESTA




33

3.1 Descripción y Clasificación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas.

La propuesta de los Objetivos Estratégicos del modelo diseñado para la Agencia de

Área, se constituyó en un proceso que requirió de una Revisión Estratégica de la Agencia

y de reuniones-entrevistas con la Jefatura y el personal de la Agencia de Área.

De la revisión estratégica se obtuvo la información necesaria para conocer la estructura

estratégica de la agencia, así como los elementos de la misma, es decir, visión, misión,

valores, modelo de negocio y objetivos institucionales5, lo que facilitó la propuesta inicial

de los Objetivos Estratégicos6 para el modelo.

El proceso continuó con las reuniones-entrevistas, que consistieron en la exposición y

discusión de los objetivos desagregados de la revisión estratégica. De esta forma, por

jerarquía de importancia y de alineación estratégica, algunos fueron eliminados,

reemplazados y, o absorbidos por otros, así en la primera sesión, se llegó a una serie inicial

de dieciocho objetivos estratégicos7.

Finalmente, se obtuvo a una lista de dieciséis objetivos estratégicos y dos subobjetivos,

que satisfacen los requerimientos estratégicos de la agencia y que toman en cuenta las

diferentes dimensiones o atributos en al actuación de entidades públicas [Bas03]. Tal lista

se presenta a continuación:

Creación de Valor para la A.F.C

Integración de los Productos de la A.F.C en el mercado

Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C

Satisfacción de los Clientes

Imagen de la Institución

Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos

Responsabilidad Social

• Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales

5 Capitulo I: Antecedentes Generales 6 Los que inicialmente consistían en veintidós objetivos estratégicos.




34

• Contribución Social

Excelencia Operacional

Equidad en el Servicio

Sostenibilidad

Integración de los Programas de la Dirección Regional

Alianzas Estratégicas

Manejo y Uso Eficiente de los Recursos Financieros

Construcción y Sostenimiento de Conocimiento

Calidad de Vida

Gestión de Procesos Regulativos y Sociales

3.1.1 Perspectivas Estratégicas.

El proceso de obtención de los objetivos estratégicos anteriormente señalado, también

permitió definir aquellas áreas de la Agencia que le permiten mantener un equilibrio entre

los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de

actuación de los mismos, tales áreas, son conocidas como perspectivas estratégicas, las

cuales, obedecen al campo de acción en que la Agencia pretende desarrollarse, con el fin

de lograr su planteamiento estratégico. Así, la definición de estas perspectivas, tuvieron

como requisito, incorporar de forma explícita los intereses de todos los grupos de interés de

la Agencia (stakeholders [Bas03] y [Fal99]): clientes, empleados, sociedad, gobierno y

entidades relacionadas con el medio de la agricultura. Para lo cual se analizaron algunas

consideraciones propuestas para el diseño de un BSC en instituciones públicas, en especial

las dadas por los autores: Kaplan y Norton [Kap97], Martínez [ Mar01], Arapé [Ara99] y

Bastidas [Bas03]. Finalmente, en conformidad a tales consideraciones y a los

requerimientos-características específicas de la Agencia, se llegó a la definición de cuatro

Perspectivas Estratégicas que contemplan la Estrategia de la Agencia: perspectiva de

7 La lista inicial de Objetivos Estratégicos se encuentra en el Anexo E




35

Recursos, perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de la Comunidad y perspectiva de

Usuarios.

Cabe señalar, que la definición de cada perspectiva, obedeció al criterio consensuado de

los integrantes de la Agencia y su jefatura, obtenido por medio de las reuniones–

entrevistas formuladas para la obtención de los objetivos estratégicos, llegándose a la

siguiente definición:

La Perspectiva de Recursos quedó definida por aquellos objetivos estratégicos de la

Agencia que actúan como facilitadores del desarrollo de los objetivos de resultados, así

como de los objetivos que atienden a los procesos necesarios para dichos resultados. Esta

perspectiva está divida a su vez en dos aspectos, el Humano y el Económico. Esta división

puede ser entendida bajo el enfoque que la Institución le da a la participación de su capital

humano en el proceso de consecución de los procesos que aportan valor a la entidad frente

a la Agricultura Familiar Campesina (A.F.C), y a la comunidad.

Por otra parte, aun cuando, INDAP, no posea como objetivo último, la creación de valor

en el sentido económico y financiero, el manejo de los indicadores financieros se hizo

indispensable al momento de considerar aquellos recursos que le harán alcanzar su misión.

La perspectiva de Procesos Internos, a su vez, quedó definida por aquellos objetivos

estratégicos de la Agencia que atienden a las diversas operaciones que realiza la Agencia,

tanto en su relación con los usuarios, la comunidad y la Institución.

La perspectiva de Comunidad, comprendió aquellos objetivos estratégicos de la

Agencia que representan el accionar deseado en la comunidad por parte de la Agencia.

Aun cuando esta perspectiva, es convenida para aquellas personas que no son parte de

la población objetivo de la agencia8 , la Agencia aporta valor a la comunidad por medio de

sus instrumentos de servicio.

8Personas y organizaciones que hacen parte delos grupos de interés de la Agencia: Clientes actuales y potenciales en relación a los programas de la INDAP.




36

Para la Agencia, es primordial asegurar que los productos, servicios u operaciones que

ésta realiza no afecten negativamente al medio ambiente. De esta forma, fue necesario

considerar dentro de la perspectiva de la comunidad aquellas iniciativas de la institución

que tienden a proteger los recursos naturales y o mejorar el medio ambiente, los cuales

expresan la responsabilidad social asumida por ésta. Cabe señalar aquí que los objetivos

ambientales pueden considerarse en una perspectiva particular, como lo señala Bastidas y

Ripoll [ Bas03], sin embargo, para fines prácticos se incorporaron dentro de la perspectiva

de la comunidad.

La perspectiva de Usuarios, quedó definida por aquellos objetivos estratégicos de la

Agencia que representan los resultados deseados por la Agencia en la Población Objetivo y

que en definitiva contemplan la consecución del el Objetivo Último de la entidad: Crear

Valor en la A.F.C.

Esta perspectiva quedó dividida en dos partes: Usuarios Externos e Internos, donde los

primeros representan al Agricultor y sus respectivas asociaciones entendidas por la

institución9 , los segundos representan a los Asesores Técnicos y Operadores.

9 Capítulo: Antecedentes Generales, sección 2.6 Usuarios




37

En las Tablas 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, se encuentran señaladas las definiciones de

los objetivos estratégicos clasificados en las perspectivas mencionadas. Tales definiciones

fueron obtenidas sobre la base de las definiciones de los objetivos estratégicos

institucionales y a los criterios de la Jefatura.

Tabla 3.1 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Usuario Externo

Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Usuario Externo OBJETIVO

Creación de Valor para la

A.F.C

Integración de los Productos

de la A.F.C en el mercado

Fortalecimiento

de la Asociatividad

de la A.F.C

Satisfacción de los Clientes

Imagen Corporativa

DEFINICION

La Agencia busca entregar Valor, por medio de sus servicios y

herramientas en el desarrollo de las capacidades productivas y

empresariales, mejoramiento y desarrollo de los recursos productivos

y financieros en la A.F.C.

La Agencia busca facilitar la integración creciente y sostenida de los

productos y servicios de la A.F.C. en el mercado nacional, en

contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los

alimentos y de la sustentabilidad ambiental de sus procesos.

La Agencia busca fortalecer la asociatividad de la A.F.C., expresada

en la existencia de organizaciones eficientes y efectivas que

contribuyan a su desarrollo tanto en su dimensión económica

productiva como de su representación legal.

La Agencia busca satisfacer los requerimientos, expectativas y

preferencias de sus clientes actuales y potenciales, considerando y

atendiendo sus sugerencias.

La Agencia busca fortalecer su imagen corporativa frente a sus

usuarios permanentes y los potenciales, al igual ante la comunidad y

las organizaciones




38

Tabla 3.2 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Usuario Interno. Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3.3 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Comunidad. Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Usuario Interno OBJETIVO DEFINICION

Establecimiento

de Relaciones Estrechas con Operadores y

Asesores Técnicos

La búsqueda de una relación estrecha, con los operadores y

asesores técnicos, producirá un feedback comunicacional crucial

acerca de las necesidades reales de los usuarios y del logro de su

satisfacción.

Perspectiva Comunidad

OBJETIVO DEFINICION


La Agencia asume su responsabilidad social en concordancia con

las necesidades y expectativas de la comunidad.

Aunque este objetivo no apunta al beneficio de clientes actuales y

potenciales en relación a los programas de la institución, se

entiende la ayuda a éstos es clave para el bien común social.

Protección del Medio Ambiente y de los Recursos

Naturales

Las iniciativas de la institución en la comunidad tienden a proteger

los recursos naturales y/o mejorar el medio ambiente.

Contribución Social

La agencia desea contribuir al mejoramiento de la calidad de vida

de la comunidad y el país.




39

Tabla 3.4 Definición de los Objetivos Estratégicos, Procesos Internos. Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Procesos Internos

OBJETIVO DEFINICION

Excelencia

Operacional

La Agencia busca entregar calidad en sus servicios de tal forma

de crear valor para sus usuarios en todo el proceso de cadena

de valor.


La Agencia busca garantizar la igualdad en la posibilidad de

acceso a la utilización delos recursos entre los que tienen

derecho a ellos. Es decir, operar con justicia en la distribución de

los servicios

Sostenibilidad

La agencia busca la capacidad de mantener un servicio con una

calidad aceptable durante un largo periodo de tiempo, es

imprescindible que sus beneficios se prolonguen y se

mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que

se pueden producir.

Integración de los Programas de la

Dirección Regional

La Agencia busca cumplir con los programas de la Institución,

integrando en su gestión y operaciones los programas

estipulados por la Dirección Regional Bio Bio de INDAP.


La Agencia busca definir esquemas internos adecuados y

eficientes para el trabajo con aliados, así como mecanismos

operativos institucionales de formalización, seguimiento y

evaluación de las alianzas.




40

Tabla 3.5 Definición de los Objetivos Estratégicos, Recursos Económicos. Fuente: Elaboración Propia Tabla 3.6 Definición de los Objetivos Estratégicos, Recursos Humanos Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Recursos Económicos

OBJETIVO DEFINICION

Manejo y Uso Eficiente de los

Recursos Financieros

La Agencia busca ser eficiente y transparente en la utilización de

los recursos presupuestarios, de tal forma que pueda cumplir a

cabalidad con los requerimientos de la institución, de los

usuarios y sus empleados. Siendo en este concepto un

referente de la gestión publica ante la comunidad y el gobierno.

Perspectiva Recursos Humanos

OBJETIVO DEFINICION

Construcción y Sostenimiento de

Conocimiento.

La Agencia busca permitir a los funcionarios desarrollar y utilizar

su máximo potencial, considerando los objetivos estratégicos de

la institución, las necesidades de desempeño en los cargos, la

información de necesidades de los funcionarios y sus jefaturas.

Calidad de Vida

La Agencia busca generar, mantener y apoyar un ambiente de

trabajo y un clima laboral que conduzca a rendimientos de

excelencia, a una buena participación y al crecimiento del as

personas y de la institución.

Gestión de Procesos

Regulativos y Sociales

La Agencia busca cumplir con excelencia las normas

establecidas con respecto Normas de Seguridad e Higiene

Laboral para entidades gubernamentales. En especial aquellas

que corresponden al carácter interno de la Institución.




41

3.2 Mapa Estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel: Relaciones Causa-

Efecto entre los objetivos estratégicos.

La elaboración del mapa estratégico de la Agencia obedeció al desarrollo general de un

modelo de BSC. El objetivo de esta elaboración era comunicar de forma gráfica y sencilla

la Estrategia de la Agencia (comunicación interna y externa), expresada en el accionar

conjunto de los objetivos alineados a ésta y la participación que tienen cada uno de los

niveles de la organización en su logro. Lo anterior requirió de un plan de trabajo consistente

en:

• Un análisis inicial de los modelos propuestos en mapas estratégicos de instituciones

públicas. Lo que permitió considerar una estructura general preliminar. En esta fase

no se pretendió enmarcar la estructura estratégica de la Agencia a los modelos

estudiados, sino extraer aquellos aspectos que pudieran converger con las

perspectivas propias de la entidad y facilitar la comprensión del modelo a diseñar.

• Desarrollo del primer mapa estratégico. A modo de ejemplo cabe mencionar que en

este primer modelo, se propuso el considerar como Perspectivas Bases a la

perspectiva de recurso humano en paralelo con la de recurso económico, seguidos

de la de proceso interno; como Perspectivas de Resultado, a las perspectivas en

paralelo de comunidad y usuarios interno, y como perspectiva final a la de usuario

externo (ver figura 3.1).




42

Figura 3.1 Estructura del Primer modelo de Mapa Estratégico propuesto


• Presentación y análisis del modelo inicial propuesto para la entidad, ante el

directivo de la Agencia. En esta fase se presentó el primer modelo propuesto de

mapa estratégico para la agencia, donde por medio del análisis de cada uno de los

aspectos y elementos del mismo, se hicieron algunas sugerencias por parte del

Ingeniero Jefe de Área en cuanto a la posibilidad de separar las perspectivas de

comunidad y usuario interno, debido a la relación estrecha entre el usuario externo y

los asesores u operadores técnicos. Además se analizaron cada una de las relaciones

de causa-efecto entre los objetivos, lo que derivó a una mayor comprensión de la

posible estructura a desarrollar.

• Propuesta Final del Modelo Mapa Estratégico para la Agencia. Aunque finalmente

se llegó a un consenso del modelo que representaba de mejor manera la Estrategia

de la Agencia (ver figura 3.2), el proceso demandó del análisis de dos modelos más

después del primero, los cuales se diferenciaban por las relaciones existentes entre

objetivos y por las sugerencias derivadas de dichos análisis, lo que llevó a una

mayor comprensión del objetivo de la elaboración del mapa, su estructura y su

utilización como comunicación de la estrategia a la organización.

COMUNIDAD

USUARIO INTERNO

PROCESOS INTERNOS

RECURSO HUMANO RECURSO ECONOMICO

USUARIO EXTERNO




43

Figura 3.2 Mapa estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel Fuente: Elaboración Propia

EXTERNO INTERNO

Productos Mercado

Fortalecimiento Asociatividad

Satisfacción Del Cliente

Crear Valor

para la A.F.C.

Relaciones con Operadores y Asesores

Técnicos

U S U A R I O S

C O M U N I D A D


HUMANO ECONOMICO Uso y Manejo

Eficiente Recursos Financieros

R E C U R S O S

Construcción y Sostenimiento Conocimiento

Contribución

Social

Responsabilidad

Social



Imagen Corporativa

Calidad De Vida

Gestión Procesos Regulativos y

Sociales

Protección Medio Ambiente y Recursos

Naturales

Sostenibilidad

Integración Programas Dirección

Regional

P R O C. I N T E R N O S




44

3.2.1 Breve Explicación del Mapa Estratégico de la Agencia de Área.

El mapa estratégico de la Agencia, expresa en forma gráfica, el planteamiento de su

estrategia. De esta forma, los objetivos desagregados de la estrategia, se encuentran

clasificados en las cuatro áreas de acción de la Agencia o perspectivas, las cuales, pueden

ser visualizadas horizontalmente en el mapa.

A su vez, las cuatro perspectivas pueden ser agrupadas en dos grandes divisiones o

naturalezas: las perspectivas Facilitadores o agentes y las de Resultados[Tru01, 15], (ver

Figura 3.3).

RESULTADOS

FACILITADORES

Figura 3.3 Clasificación de Perspectivas: Facilitadores y Resultados


Donde:

Facilitadores: las perspectivas de recursos, tanto humanos como

económicos, son el ámbito de actuación real de la Agencia como agentes de

consecución de los resultados esperados en la comunidad y en los usuarios,

es decir, son las palancas de creación de valor de la Agencia.

COMUNIDAD

PROC. INTERNOS

RECURSOS

USUARIOS




45

Resultados: las perspectivas de comunidad y usuarios, tanto internos como

externos, son los resultados que la Agencia desea conseguir, que finalmente

se transforman en Valor10.

Como base del mapa estratégico, se encuentra la perspectiva de Recursos,

explicitándose así, que el desarrollo y sostenimiento de la consecución de la operativización

de la estrategia, tuvo como facilitadores, a aquellos objetivos pertenecientes a esta

perspectiva.

Dicha perspectiva, se encuentra dividida gráficamente en dos secciones: recurso

Humano y recurso Económico, donde, dentro de las cuales, se producen relaciones

causales entre los objetivos que las definen.

Las relaciones causales fueron expresadas, gráficamente, por medio de flechas, que

tienen su inicio en el objetivo que ejerce algún tipo de efecto, señalado por el final de la

flecha, sobre uno o más objetivos (ver Figura 3.4)

Figura 3.4 Flecha de Relación Causa-Efecto Fuente: Elaboración Propia

Las relaciones causales entre objetivos pertenecientes a distintas perspectivas, también

fueron señaladas, gráficamente, por flechas de relación causal. Sin embargo, entre las

perspectivas de recurso y procesos internos, fueron señalados por flechas de relación

10 Capitulo II. Marco Teórico, Sección 2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente.

Ob.1

Ob.2

Causa Efecto

Relación Causa-Efecto




46

causal hipotética (ver Figura 3.5). Esto debido a que, aunque está demostrado que existe

una relación de causa-efecto entre los objetivos pertenecientes a ambas perspectivas, no es

claro, cómo y en qué forma, cada uno de los objetivos de la perspectiva base, generan

efecto sobre los pertenecientes a proceso interno, así, se considera una relación hipotética

entre los objetivos base y cada uno de los cinco objetivos pertenecientes a la perspectiva de

proceso interno.

Figura 3.5 Flecha de Relación Hipotética Causal Fuente: Elaboración Propia

Si bien, los objetivos de la perspectiva de la comunidad son parte de los resultados que

la Agencia desea conseguir, es en la perspectiva de usuarios donde se expresa la realidad

final de su creación de Valor propuesto, albergando en ella, el objetivo final de ésta: La

creación de valor para la agricultura familiar campesina.

Lo anterior, establece que la cadena de valor, generada, principalmente desde la

perspectiva de proceso interno, busca una mayor repercusión sobre los objetivos de la

perspectiva usuario, sin embargo, su accionar también forma parte de la perspectiva de la

comunidad, lo cual es representado gráficamente por las flechas de relación causal de

enlace (ver Figura 3.6).

Finalmente, todos los objetivos estratégicos de la Agencia se entrelazan, por medio de

RECURSOS

PROCESO INTERNO

Relación Causal Hipotética




47

relaciones causales, hasta llegar al objetivo final deseado.

Figura 3.6 Flecha de Relación Causal de Enlace Fuente: Elaboración Propia

3.3 Priorización de los Objetivos Estratégicos

Aun cuando cada uno de los objetivos seleccionados para el modelo, en su interacción

con los demás, son requisito en la consecución de la estrategia planteada, se tuvo presente

que la Agencia debería atender inicialmente al logro de aquellos objetivos que tengan una

mayor prioridad de acción para la entidad.

Es decir, la priorización de los objetivos estratégicos seleccionados para la Agencia,

pretendió responder a la pregunta estratégica que se presenta en cuanto al orden temporal

con que se deben abordar los objetivos en pos de su cumplimiento, teniendo en cuenta las

variables o aspectos críticos que poseen mayor incidencia en el logro de éstos.

El proceso de la obtención de priorización de los objetivos requirió de un plan de

COMUNIDAD

PROCESO INTERNO

USUARIOS

Relación Causal de

Enlace




48

trabajo consistente en un Modelo de Priorización11 de Objetivos Estratégicos:

• Definir las variables a considerar como aspectos críticos de priorización y sus

respectivas significancias dentro del modelo de priorización.

Esta fase del proceso tuvo su inicio en una reunión–entrevista con la jefatura

de la Agencia, donde se propusieron y analizaron las variables a considerar.

Definiéndose finalmente una lista de seis variables: Visión, Recurso Humano,

Recurso Económico, Infraestructura, Programación Regional e Imagen Social, con

sus respectivas significancias o pesos dentro del modelo: 0.25, 0.25, 0.15, 0.15, 0.1

y 0.1. Dichos valores representan la importancia que le da la Agencia a las

variables a considerar en el momento de priorizar los objetivos que deben ser

asumidos principalmente por la Agencia.

El sentido que se dio a la selección de estas variables queda establecida por:

Visión, la premisa de la Agencia fue ver cumplida su visión12, por tanto,

cualquier priorización que se estableciese, debería atender inicialmente a

este aspecto.

Recurso Económico, aun cuando INDAP es una Institución Gubernamental,

todo su quehacer operacional se restringe al Presupuesto que le permite

utilizar sus Instrumentos de Servicios13, es decir, la Agencia depende

exclusivamente de su disponibilidad Crediticia y Subsidiaria para

desempeñarse en la A.F.C..

Recurso Humano, el desarrollo de los objetivos estratégicos, está muy

ligado a la capacidad del capital humano de la Agencia.

11 Modelo de Priorización: Elaboración propia y aporte teórico del Ing. Marcelo Pinochet. 12 Capitulo I: Antecedentes Generales. Sección 2.2.Visión de la Agencia de Área Yumbel 13 Capitulo I: Antecedentes Generales. Sección 2.7. Servicios Institucionales.




49

Infraestructura, este aspecto se refiere a la importancia otorgada a los

soportes operacionales (utilización sistemas de información, visitas a

terreno, atención a clientes, entre otros) y a la capacidad física de la Agencia

(instalaciones, soporte tecnológico, locomoción, entre otros) para responder

a la consecución de los objetivos.

Programación Regional, la Agencia de Área atiende a los requerimientos

estratégicos de la Dirección Regional.

Imagen Social, en este aspecto la Agencia atiende al cuestionamiento

público que como Institución, INDAP ha recibido, en su accionar. Buscando

al igual, mayor confianza de sus clientes potenciales.

Cabe destacar aquí, que la repetición conceptual existente entre las variables

de priorización, y algunas de las perspectivas del mapa estratégico u objetivos

estratégicos, no es una coincidencia, mas bien, confirma que los objetivos y

perspectivas estratégicos propuestos para el modelo de BSC de la Agencia,

satisfacen la apreciación que la Agencia atribuye a su ámbito de acción y a las

palancas de acción que le permitirán conseguir su estrategia.

• Diseñar un medio de encuesta que pudiera ser aplicada en todas personas de la

Agencia.

Una vez definidas las variables de priorización y sus respectivos pesos de

significancia dentro del modelo de priorización, se elaboró una encuesta, de formato

sencillo en una tabla matricial (ver Tabla 3.7), denominada Encuesta de Valores de

Priorización, que permitiera identificar los objetivos estratégicos de la Agencia, las

variables de priorización y sus respectivos pesos de significancia.

Se estableció una puntuación de respuesta, que consideró valores enteros del




50

uno al diez, atribuyéndosele al número uno el menor grado de priorización y al

número diez el mayor grado de priorización14. De esta manera, la puntuación

asignada por cada encuestado obedecería a la apreciación subjetiva y concienzuda

frente al contexto estratégico que se plantearía.

Así, cada objetivo tendría una puntuación final o Valor de Priorización dada por la

Fórmula: ( 1 )

: Valor de Priorización del Objetivo i.

: Puntuación asignada a la priorización del Objetivo i con respecto a la Variable de Priorización j; con valores enteros permisibles del uno a diez. : Significancia dada a la variable de priorización j.

Se consideró realizar un promedio de los valores de priorización obtenidos

en cada encuesta y de esta forma obtener la Tabla Final de Valores de

priorización15 . Para luego clasificar los objetivos estratégicos, en cinco Categorías

de Valores de Priorización16, basados en los valores de priorización finalmente

obtenidos.

• Presentar y explicar el formato de encuesta a la Agencia.

En esta fase no sólo se presentó el formato de la encuesta de priorización a

todos los integrantes de la Agencia, sino que se les explicó el sentido de la misma,

en cuanto a la necesidad de priorización de los objetivos, las variables a considerar y

14 La elección de valores de puntuación del modelo sólo obedece al requerimiento de practicidad y sencillez del mismo. 15 La Tabla Final de Valores de Priorización, se definió como la tabla de los valores de priorización promediados, ver Anexo B: Tablas de Priorización. 16 Categoría de Valores de Priorización, se definió como un intervalo de Valores de Priorización. Donde las categorías están dadas por los intervalos: [ 5.5, 6.4[, [ 6.4, 7.4[, [ 7.4, 8.4[, [ 8.4, 9.4[ y [ 9.4,10].

iO

6

i i j jj = 1

= ( a × x ) O ∑

ija

jx




51

su peso de significancia y la correspondiente metodología de obtención. Lo anterior

tuvo mayor explicites por medio de un ejemplo práctico.

• Recogida de las encuestas y obtención de la priorización

Una vez recogidas las encuestas, se llevó a cabo el promedio de los valores

de priorización, de lo que se obtuvo la tabla final de valoración de priorización (ver

Tabla 1, Anexo C), y luego se clasificaron los objetivos estratégicos en sus

respectivas categorías de priorización (ver figura 3.8).

+ Categoría de Valores de Priorización Figura 3.7Tabla de Categorías de Priorización. Fuente: Elaboración Propia

Finalmente de la tabla de Categorías de Priorización, se obtuvo la lista de los

Objetivos Estratégicos Priorizados, los cuales pertenecieron a la Categoría Máxima

de Valores de Priorización, es decir, aquellos objetivos que obtuvieron sus valores

de priorización dentro del intervalo [ 9.4, 10 ]:

Ob.1: Creación de Valor para la A.F.C

Ob.4: Satisfacción de los Clientes

Ob.5: Imagen Corporativa

PPRRIIOORRIIZZAACCIIÓÓNN DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS

[[ 55..55,, 66..44 [[ [[ 66..44,, 77..44 [[ [[ 77..44 ,, 88..44[[ [[ 88..44,, 99..44 [[ [[ 99..44,,1100 ]]

OObb..77 OObb..22 OObb..1133 OObb..1144

OObb..33 OObb..77..11 OObb..1100 OObb..1122

OObb..11 OObb..44 OObb..55 OObb..88 OObb..99

OObb..66 OObb..77..22 OObb..1111 OObb..1155 OObb..1166




52

Ob.8: Excelencia Operacional

Ob.9: Equidad en el Servicio

Los tres primeros objetivos señalados (Ob.1, Ob.4,Ob.5 ) forman parte de la

perspectiva de usuarios, lo que expresa claramente, el compromiso de la Agencia con la

agricultura familiar campesina y como atiende al logro de su misión.

Por otra parte, los dos objetivos restantes ( Ob.8, Ob.9), integran la perspectiva de

procesos internos. Esto puede ser entendido, por la noción que se tiene de que el correcto

desempeño de éstos últimos, provocara la consecución de los tres primeros.

Cabe señalar aquí, que estos cinco objetivos priorizados, en ningún sentido, pueden

ser entendidos como una simplificación de la estrategia de la Agencia, sólo aportan al

conocimiento de temporabilidad con que ésta deberá atender al logro de sus objetivos.17

Es de uso frecuente, la utilización de un Mapa Estratégico de uso Interno (ver

Figura 3.9), que explicite la priorización de los objetivos estratégicos de la organización.

Para este proyecto se propuso la utilización de dos Mapas Estratégicos, para la

comunicación externa18 e interna de la Agencia19

17 Capitulo III. Desarrollo de la Propuesta. Sección1. Descripción y Clasificación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas 18 Figura 3.3 Mapa estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel. Utilizado para comunicar la estrategia de la Agencia a la comunidad, usuarios y organismos del medio. 19 Figura 3.5 Mapa Estratégico de Uso Interno: Objetivos Priorizados.




53

Figura 3.8 Mapa Estratégico de Uso Interno. Objetivos Priorizados Fuente: Elaboración Propia

EXTERNO INTERNO

Productos Mercado

Fortalecimiento Asociatividad

Satisfacción Del Cliente

Crear Valor

Para la A.F.C.

Relaciones con Operadores y Asesores

Técnicos

U S U A R I O S

C O M U N I D A D


HUMANO ECONOMICO

Uso y Manejo Eficiente

Recursos Financieros

R E C U R S O S

Construcción y Sostenimiento Conocimiento

Contribución

Social

Responsabilidad

Social



Imagen Institución

Calidad De Vida

Gestión Procesos Regulativos y

Sociales

Protección Medio Ambiente y Recursos

Naturales

Sostenibilidad

Integración Programas Dirección

Regional

P R O C. I N T E R N O




54

Tabla 3.7 Encuesta de Valores de Priorización

Fuente: Elaboración Propia, Idea Conceptual del Profesor Marcelo Pinochet




55

3.4.-Sistema de Indicadores Estratégicos

3.4.1 Selección y Descripción de Indicadores Estratégicos

Una vez definidos los objetivos estratégicos y su respectiva priorización, se procedió a

la selección de los Indicadores Estratégicos20 utilizados para medir el comportamiento de

los objetivos estratégicos. Proceso que requirió de un plan de trabajo dado por:

• Una investigación y selección inicial entre los Indicadores utilizados por la Agencia

actualmente, los Indicadores propuestos por la Institución21 e Indicadores Genéricos

que se circunscriben al ámbito de las entidades públicas.

Esta fase, inicialmente consistió, en un análisis en conjunto con la Jefatura

de la Agencia, de aquellos indicadores que se empleaban para medir los logros

estratégicos, en los aspectos de gestión, táctica y operativa. De estos se escogieron

aquellos que realmente fueran incidentes en explicar el comportamiento de los

objetivos planteados, de tal manera que fueran un soporte efectivo en la toma de

decisiones. Lo anterior, también obedeció al criterio de seleccionar aquellos

indicadores que fueran claros, específicos, confiables, cuanticables, de fácil

comprensión, representativos y con un periodo de tiempo definido[Cor04], este

requerimiento de selección produjo que algunos objetivos necesitaran de más de un

indicador, lo que también provocó que un indicador pudiera ser utilizado para

medir más de un objetivo a la vez.

También fueron revisados los indicadores propuestos en el manual de

procedimientos de la Institución. Este manual es un instrumento de apoyo para

estandarizar y facilitar la implementación, cumplimiento, seguimiento y control de

20 Capítulo II: Marco Teórico. Sección 2.2.4: Indicadores. 21 Indicadores propuestos por la Institución en el Manual de Procedimientos. Incentivo Colectivo 2004.




56

las metas comprometidas por los Centros de Responsabilidad o Agencias de Área

para el año 2004; la referencia oficial para su aplicación es la Ley N° 19.88222.

Por otra parte, algunos de los indicadores que fueron seleccionados para el

modelo son utilizados por distintas instituciones públicas[Gui03] y otros

obedecieron a un orden genérico en cuanto a su utilización, es decir, pueden ser

utilizados por entidades de diverso índole (gubernamentales, no gubernamentales y

con y sin fines lucrativos).

• Validación de los indicadores seleccionados: Lista Final de Indicadores.

Esta etapa del proceso consistió en la presentación de los indicadores

inicialmente seleccionados y en una ultima revisión de éstos. Esta última revisión

se realizó con toda la Agencia, en una reunión denominada Validación de

Indicadores, así se procedió a validar la utilización de los indicadores para medir los

objetivos estratégicos. Cabe decir aquí que la presentación de los indicadores no

fue de carácter impositivo, sino, que se dio pie para discutir posibles cambios.

Finalmente se obtuvo una lista final de 29 indicadores, que conformaron el sistema

de indicadores del modelo BSC propuesto para la Agencia, los cuales son

presentados en las tablas clasificadas por Indicadores de Objetivos por Perspectivas

(ver tablas 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.13, 3.14).

22 La Ley 19.882, regula el nuevo trato laboral para los trabajadores del sector público, establece un incremento por desempeño colectivo para todos los funcionarios de planta y contrata, que se desempeñen en la Institución, se excluye al Director Nacional.




57

Tabla 3.8 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario Externos

Fuente: Elaboración Propia.

OBJETIVO INDICADORES

Creación de Valor para la A.F.C

• Calidad de la Cartera de Crédito. • Ejecución Presupuestario. • Cobertura Ponderada de los Servicios

Financieros. • Porcentaje de clientes atendidos a través del

PDI en relación al total de clientes programados atender.

Integración de los Productos de la A.F.C

en el mercado

• Porcentaje de Empresas Asociativas

Campesinas pertenecientes al Programa Red Pro rubro.

Fortalecimiento de la Asociatividad de la

A.F.C

• Porcentaje de Cobertura de Asesorías técnicas Prediales SAT Predial.

• Porcentaje de Empresas Asociativas Campesinas (EAC) con adecuado grado de Satisfacción respecto a los apoyos recibidos en los ámbitos de Gestión.

Satisfacción

de los Clientes

• Porcentaje de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios por INDAP.

Imagen Corporativa

• Porcentaje de Instrumentos de Comunicación Realizados en Relación al Total de Instrumentos de Comunicación Programados.

• Porcentajes de Apoyo Comunicacional en Relación con el Total de Apoyo Comunicacional Programados.




58

Tabla 3.9 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario ( Internos)

Fuente: Elaboración Propia. Tabla 3.10 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Comunidad



Establecimiento de

Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos

• Porcentaje de clientes internos que se

declaran satisfechos con la atención en relación al total de clientes encuestados.



• Número de Iniciativas del Programa

Nacional de Turismo Rural.

Protección del Medio

Ambiente y de los Recursos Naturales

• Porcentaje de Predios que incorporan prácticas conservacionistas a través de los Proyectos Prediales.

• Porcentaje de Hectáreas Incorporadas a

través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados respecto de las Hectáreas Programadas de Incorporar.

Contribución

Social

• Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al

Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas.




59

Tabla 3.11 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Procesos Internos Fuente: Elaboración Propia.

Equidad en el

Servicio

• Porcentaje de Monto de Créditos

entregados a Mujeres respecto del Total de Créditos entregados.

OBJETIVO


• Uso de los Sistemas de Información

Sostenibilidad

• Porcentaje de informes de seguimiento

del PROA realizados en relación al total de informes de seguimiento del PROA programados.


• Porcentaje de Cobertura de Usuarios de

asesorías Técnicas Prediales PRODESAL.

Integración

Programas de la Dirección Regional

• Porcentaje de Informes de Seguimiento

Realizados del Incentivo Colectivo en Relación al Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados.

INDICADORES




60

Tabla 3.12 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Humanos) Fuente: Elaboración Propia. Tabla 3.13 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Económicos)



Construcción y

Sostenimiento de Conocimiento

• Tasa de Variación Anual de Horas de

Capacitación por funcionario.

• Porcentaje de Módulos de Capitación en Materias Jurídicas Relevantes Impartidos a Fiscalía en relación con los Módulos de Capacitación Programados.

Calidad de Vida

• Porcentaje de Satisfacción del Empleado.

Gestión de Procesos

Regulativos y Sociales

• Porcentaje de Informes Periódicos de

Gestión de Personal Emitidos en Relación a la Meta Programada.


Manejo y Uso Eficiente de los Recursos

Financieros

• Porcentaje del gasto de operación sobre gasto total.

• Porcentaje del Gasto de Operación Destinada a Gasto en Personal.

• Disminución de la Tasa de Mora. • Porcentaje de Recuperaciones Totales.




61

• Estructuración de los Indicadores

Esta etapa consistió en la descripción estructural de cada indicador, según la

estructura básica de un indicador de gestión23.

De esta manera, la descripción de cada indicador estuvo dada por los

siguientes elementos: el objetivo a medir, nombre, nomenclatura, meta24 (alerta y

alarma), periocidad, formula de cálculo, verificadores25 y criterios26. En este

momento cabe señalar que la responsabilidad del control de todos indicadores recae

sobre el Ingeniero Jefe de Área, esto, por resolución institucional.

La nomenclatura está dada por la(s) primera(s) inicial(es) de la perspectiva

(con letra mayúscula) a la cual pertenece el objetivo a medir, el objetivo a medir y

el número del indicador, todos separados por puntos.

Ejemplo: El objetivo a medir es: Creación de Valor para la A.F.C (OB1),

perteneciente a la perspectiva: Usuario Externo (UE), el nombre del indicador es la

Calidad de la Cartera de Crédito y es el primer indicador para este objetivo (1), de

esta forma construimos la nomenclatura del indicador: UE.OB1.1.

Esta descripción de indicadores fue base para la construcción del Sistema de

Alarma de Indicadores, con el fin de identificar el estado en que se encuentra la

Agencia con relación a las metas establecidas y gestionar los Riesgos Estratégicos27.

Es vital conocer cuándo se producen los riesgos, en qué medida y qué debe hacer

la Agencia en caso que se produzcan, para esto utilizamos detectores de riesgo, o

niveles preestablecidos para un mismo indicador[Tru03]:

23 Figura 2.3 Tabla Estructura Básica de Indicador de Gestión.. 24 Todas las metas deben ser respaldadas por una resolución del Director Nacional, de difusión nacional, y ésta será la única fuente válida de información de metas. 25 Verificadores, en general, son sistemas de información e informes consolidados. La documentación que respalda a estos verificadores son: declaraciones juradas, egresos, actas de recepción, encuestas, etc. Esto con el objetivo de determinar la veracidad de la información y no para aumentar burocracia. 26 Los verificadores y criterios de cada indicador se encuentran en el Anexo A. 27 Riesgo Estratégico: impacto destacado sobre palancas básicas de creación de valor de la organización.




62

Meta: indica el valor deseado a obtener del respectivo indicador.

Representado por el color verde

Alerta: indica que el riesgo puede producirse o incluso ha comenzado a

hacerlo. Representado por color Amarillo.

Alarma: indica que el riesgo se está produciendo de forma significativa.

Representado por el color Rojo.

Para esta representación de colores se utilizó lo planteado por el autor López

[Lop98]. Ejemplo de representación grafica del sistema de alarma se encuentra en la

figura 3.10.

Figura 3.9 Representación Grafica del Sistema de Alarma


Situación del Indicador:

META

ALERTA

ALARMA

SEMAFORO




63

3.4.2 Descripción y Estructura de los Indicadores de Gestión

Cada indicador está separado por las diversas perspectivas y objetivos a los cuales

definen. Explicitándose su nombre y su nomenclatura, su fórmula de cálculo, su meta y

periocidad de medición. Los demás detalles de los indicadores se encuentran en el Anexo

A.

Objetivo 1: Creación de Valor para la A.F.C. Indicador : Calidad de la Cartera de Crédito. Nomenclatura : UE.OB1.1 Meta ( verde): 100 % Alerta ( amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 2) ( Porcentaje Recuperaciones de Crédito)* 0,6 + (Porcentaje Pérdidas de Cartera)* 0,4 .................................................................................................................................... Indicador : Ejecución Presupuestaria. Nomenclatura : UE.OB1.2 Meta ( verde): 95 % Alerta (amarillo): 95%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 3) ( Porcentaje de Colocaciones)* 0,5 + ( Porcentaje de Ejecución Presupuestaria)* 0,5 ............................................................................................................................................................... Indicador : Cobertura Ponderada de los Servicios Financieros Nomenclatura : UE.OB1.3 Meta( verde): 100 % Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 4) [ ( ( Numero de Usuarios Antiguos de Crédito año t) * 1 + (Numero de Usuarios Nuevos de Crédito año t) * 1,3 + ( Números de Usuarios Articulados con la Banca año t) * 1,5) / Meta de Usuarios de Créditos Fijadas en Resolución de Metas año t] * 100

Perspectiva Usuario Externo




64

............................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje de clientes atendidos a través del PDI en relación al total de clientes programados atender. Nomenclatura : UE.OB1.4 Meta( verde): 90 % Alerta (amarillo): 90%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 5) ( Número de clientes atendidos a través del PDI MAG año t / Total de clientes programados de atender en el PDI año t) * 100 Objetivo 2: Integración de los Productos de la A.F.C en el Mercado Indicador : Porcentaje de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes al Programa Red Pro rubro. Nomenclatura: UE.OB2.1 Meta( verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 6) ( Numero de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes al Programa Red Prorubro año t) / ( Numero total de Empresas Asociativas Campesinas año t) * 100 Objetivo 3: Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C Indicador : Porcentaje de Cobertura de Asesorías técnicas Prediales SAT Predial. Nomenclatura: UE.OB3.1 Meta (verde): 40 % Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25 Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 7) ( Numero de Usuarios atendidos a través de SAT Prediales / Universo de Beneficiarios Potenciales de Asesorías Técnicas) * 100 ..................................................................................................................................................




65

Indicador : Porcentaje de EAC con Adecuado Grado de Satisfacción Respecto a los Apoyos Recibidos en los Ámbitos de Gestión. Nomenclatura: UE.OB3.2 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 8) ( Número de Empresas que declaran grado de Satisfacción / Numero Total de EAC con Servicio de Asesoría a la Gestión) *100 Objetivo 4: Satisfacción de los Clientes Indicador : Porcentaje de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios por INDAP. Nomenclatura : UE.OB4.1 Meta(verde): 100 % Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Mensual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 9) ( Número de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios recibidos por INDAP año t / total de clientes INDAP encuestados año t)* 100 Objetivo 5: Imagen Corporativa Indicador : Porcentaje de Instrumentos de Comunicación Realizados en Relación al Total de Instrumentos de Comunicación Programados. Nomenclatura: UE.OB5.1 Meta( verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 10) ( Número de Instrumentos de Comunicación Realizados año t / Total de Instrumentos de Comunicación Programados año t) * 100




66

................................................................................................................................................... Indicador : Porcentajes de Apoyo Comunicacional en Relación con el Total de Apoyo Comunicacional Programados Nomenclatura : UE.OB5.2 Meta(verde): 18 Actividades de Prensa28. Alerta (amarillo): 10 Alarma ( rojo): >10 Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 11) ( Número de Apoyo Comunicacional Realizado año t / Número de Apoyo Comunicacional Programados año t) * 100 Objetivo 6: Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos. Indicador : Porcentaje de clientes internos que se declaran satisfechos con la atención en relación al total de clientes encuestados. Nomenclatura : UI.OB6.1 Meta(verde): 60% Alerta (amarillo): 60%-45% Alarma ( rojo): >45 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 12) ( Número de clientes internos que declaran un adecuado grado de satisfacción con el servicio recibido año t / Número total de clientes internos encuestados año t)*100 28 Actividades de Prensa: Apoyos comunicaciones a eventos institucionales: Día del campesino; Aniversario institucional y Expo mundo rural

Perspectiva Usuario Interno




67

Objetivo 7: Responsabilidad Social Indicador : Número de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo Rural. Nomenclatura : C.OB7.1 Meta(verde): 10 iniciativas Alerta (amarillo): 7 Alarma ( rojo): >7 Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 13) Número de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo Objetivo7.1:Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Indicador : Porcentaje de Predios que incorporan prácticas conservacionistas a través de los Proyectos Prediales. Nomenclatura : C.OB7.1.1 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual

Fórmula de Cálculo del Indicador ( 14) ( Numero de Predios con alguna Práctica Conservacionista / Numero Total de Predios) * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje de Hectáreas Incorporadas a través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados respecto de las Hectáreas Programadas de Incorporar. Nomenclatura : C.OB7.1.2 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual

Fórmula de Cálculo del Indicador ( 15) ( Número de Hectáreas Reales Incorporadas a través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados año t / Total de Hectáreas Reales Programadas de Incorporar año t) * 100

Perspectiva Comunidad




68

Indicador : Porcentaje de hectáreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas con Riego a través de Financiamiento Directo en relación al total de hectáreas equivalentes programadas a incorporar. .

Nomenclatura : C.OB7.1.3 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 800%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 16) ( Número hectáreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas de Riego a través de Financiamiento Directo año t / Número de hectáreas equivalentes programadas de incorporar mediante Financiamiento Directo año t) * 100 Objetivo7.2:Contribución Social Indicador : Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas. Nomenclatura : C.OB7.2.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 17) ( Numero de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas / Numero de Total de Usuarios) * 100




69

Objetivo 8: Excelencia Operacional Indicador : Usos de los Sistemas de Información29 Nomenclatura : PI.OB8.1 Meta(verde): 80% Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Mensual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 18) ( Porcentaje de Uso del Sistema de Tesorería) x 0.3 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Control de Gestión) x 0.2 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Solicitud Única de Financiamiento) x 0.5 Objetivo 9: Equidad en el Servicio Indicador : Porcentaje de Monto de Créditos entregados a Mujeres respecto del Total de Créditos entregados. Nomenclatura : PI.OB9.1 Meta(verde): 20% Alerta (amarillo): 20%-15% Alarma ( rojo): >15 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 19) ( Monto de Crédito Entregados a Mujeres año t / Monto Total de Créditos Entregados año t) * 100 29 Uso de los sistemas de información se refiere a la calidad de la información. Se entiende por calidad de la información la oportunidad, homogeneidad, veracidad e información sin errores.

Perspectiva Procesos Internos




70

Objetivo10: Sostenibilidad Indicador : Porcentaje de informes de seguimiento del PROA realizados en relación al total de informes de seguimiento del PROA programados. Nomenclatura : PI.OB10.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 20) ( Número de informes de seguimiento a las metas comprometidas en el PROA realizados año t / total de informes de seguimiento del PROA programados año t) * 100 Objetivo11: Integración Programas de la Dirección Regional Indicador : Porcentaje de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo Colectivo en Relación al Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados. Nomenclatura : PI.OB11.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 21) (Número de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo Colectivo año t / Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados año t) * 100 Objetivo12:Alianzas Estratégicas Indicador : Porcentaje de Cobertura de Usuarios de Asesorías Técnicas Prediales PRODESAL. Nomenclatura : PI.OB12.1 Meta(verde): 40% Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 22) (Número Usuarios Atendidos a través de Servicios de Asesorías Técnicas Prediales /




71

Universo de Beneficiarios Potenciales de Asesorías Técnicas) * 100 Objetivo13: Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios. Indicador : Porcentaje del gasto de operación sobre gasto total. Nomenclatura : RE.OB13.1 Meta(verde): 16% Alerta (amarillo): 16%-18% Alarma ( rojo): < 18 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 23) ( Gasto Operación / Gasto Total) * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje del Gasto de Operación Destinada a Gasto en Personal. Nomenclatura: RE.OB13.2 Meta(verde): 85% Alerta (amarillo): 85%-90% Alarma ( rojo): < 90 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 24) [ Gasto en Personal / Gasto de Operación ] * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Disminución de la Tasa de Mora Nomenclatura: RE.OB13.3 Meta(verde): 3% Alerta (amarillo): 3%-2,5% Alarma ( rojo): < 2,5% Fórmula de Cálculo del Indicador ( 25) [ ( Monto mora año t / Vencimientos según balance a Diciembre 2003) – (Monto mora año t - 1 / Vencimientos según balance a Diciembre 2002)]*100 ...................................................................................................................................................

Indicador : Porcentaje de Recuperaciones Totales ( créditos corto y largo plazo) Nomenclatura: RE.OB13.4 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-80% Alarma ( rojo): < 80% Fórmula de Cálculo del Indicador ( 26)

Perspectiva Recursos Económicos




72

( Monto de Recuperaciones Totales año t / Monto de Vencimientos Totales año t) * 100

Objetivo14:Construcción y Sostenimiento de Conocimiento Indicador : Tasa de Variación Anual de Horas de Capacitación por Funcionario. Nomenclatura: RH.OB14.1 Meta(verde): 3% Alerta (amarillo): 3%-2% Alarma ( rojo): >2 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 27) [ ( Número de Horas de Capacitación por funcionario año t / Número de Horas de Capacitación por funcionario año t-1) – 1 ] * 100 .................................................................................................................................. Indicador : Porcentaje de Módulos de Capacitación en Materias Jurídicas Nomenclatura : RH.OB14.2 Meta(verde): 80% Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 28) ( Número de Módulos de Capacitación en Materias Jurídicas año t / Número de Módulos de Capacitación en Materias jurídicas año t) *100 Objetivo15:Calidad de Vida Indicador : Porcentaje de Satisfacción del Empleado. Nomenclatura : RH.OB15.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 29) [ ( ∑ Puntuaciones de Satisfacción) / ( 5 * Número de Cuestiones * Número de Empleados) ] *100

Perspectiva Recursos Humanos




73

Objetivo16: Gestión de Procesos Regulativos y Sociales. Indicador : Porcentaje de Informes Periódicos de Gestión de Personal Emitidos en Relación a la Meta Programada. Nomenclatura : RH.OB16.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 30) ( Número de Informes Periódicos de Gestión de Personal Emitidos año t / Total de Informes Periódicos de Gestión de Personal Programados año t) * 100




74

3.5 Iniciativas Estratégicas y la Matriz de Impacto.

Después de elaborar el sistema de indicadores estratégicos, otra fase importante

dentro del proceso de elaboración del modelo de BSC, fue el valorar si las iniciativas

estratégicas de la Agencia ayudaban a la consecución de su estrategia planteada [Kap00].

La Institución, en su propuesta de mejoramiento ha establecido un alto número de

programas o planes de mejora para ser implantadas en sus diversas unidades.30Sin embargo,

tal como ocurre en la mayoría de las organizaciones [Kap00, 245], no todas estas iniciativas

están vinculadas al logro de los objetivos estratégicos.

De esta forma, la valoración de las iniciativas requirió de un plan de trabajo

consistente en:

• Una investigación, análisis y selección de las iniciativas propuestas por la

Institución para ser programadas en los Centros de Responsabilidad o Agencias de

Áreas.

Esta fase consistió básicamente en una revisión y selección de aquellas

iniciativas que tenían un campo de acción que produjera impacto sobre los objetivos

estratégicos: Así, después de una revisión de los documentos estratégicos de la

institución31, se elaboró una lista inicial de iniciativas que contemplaban toda la

gama de objetivos, la que luego se presentó ante la Jefatura de la Agencia, donde se

analizaron cada una de las iniciativas y su respectiva correspondencia de acción

con cada objetivo, lo que generó una lista final de 21 iniciativas estratégicas

seleccionadas. En este aspecto cabe mencionar, que no hubo otro factor a considerar

en la elección de las iniciativas que no fuera la correspondencia de acción sobre los

objetivos estratégicos.

30 Capitulo: Antecedentes Generales. Sección 2.1: Antecedentes Generales de la Institución INDAP.




75

3.5.1 Selección de Iniciativas Estratégicas por Objetivos Estratégicos

Objetivo : Creación de Valor para la A.F.C. Iniciativa : Simplificación y Racionalización del Instrumental de Fomento Productivo. Nomenclatura: Ob1.In1 Objetivo : Integración de los Productos de la A.F.C en el Mercado Iniciativa : INTERPAC. Nomenclatura: Ob2.In1 Objetivo : Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C Iniciativa : FONDAC Nomenclatura: Ob3.In1 Objetivo : Satisfacción de los Clientes Iniciativa : Ventanilla Única de Atención. Nomenclatura: Ob4.In1 Iniciativa : Segmentación de Clientes. Nomenclatura: Ob4.In2 ............................................................................................................... Iniciativa : Sistema de Información Técnico Comercial para A.F.C. Nomenclatura: Ob4.In3

31Balance de Gestión Integral año 2002 Instituto de Desarrollo Agropecuario.( www.indap.cl), Orientaciones Estratégicas 2001-2006, Qué es INDAP y Documentos Internos de la Agencia de Área.




76

Objetivo : Imagen Corporativa Iniciativa : Cuentas Públicas Periódicas Nomenclatura Ob5.In1 ............................................................................................................... Iniciativa : Expo Mundo Rural Nomenclatura Ob5.In2 Objetivo : Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos. Iniciativa : Directorio de Operadores. Nomenclatura: Ob6.In1 Objetivo : Responsabilidad Social Iniciativa : Programa Nacional de Turismo Rural. Nomenclatura: Ob7.In1 Objetivo : Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Iniciativa : Proyectos Prediales. Nomenclatura Ob7.1.In1 Objetivo : Contribución Social Iniciativa : Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas. Nomenclatura: Ob7.2.In1




77

Objetivo : Excelencia Operacional Iniciativa : PMG. Nomenclatura : Ob8.In1 Objetivo : Equidad en el Servicio Iniciativa : Bonificación para Mujeres Campesinas Nomenclatura: Ob9.In1 ............................................................................................................... Iniciativa : Programa de Capacitación Mujer Campesina Nomenclatura: Ob9.In2 Objetivo : Sostenibilidad Iniciativa : Programa de Trabajo Gubernamental Nomenclatura: Ob10.In1 Objetivo : Integración Programas de la Dirección Regional Iniciativa : Aplicación de Manual de Procedimientos Incentivo Colectivo Nomenclatura: Ob11.In1 Objetivo : Alianzas Estratégicas Iniciativa : Aplicación de la Nueva Política de Alianzas de INDAP




78

Nomenclatura: Ob12.In1 Objetivo : Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios. Iniciativa : Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público Nomenclatura: Ob13.In1 Objetivo : Construcción y Sostenimiento de Conocimiento Iniciativa : Sistema de Capacitación Nomenclatura: Ob14.In1 Objetivo :Calidad de Vida Iniciativa : Sistema: Higiene, Seguridad y Mejoramiento Nomenclatura: Ob15.In1 Objetivo : Gestión de Procesos Regulativos y Sociales Iniciativa : Política de R.R.H.H Nomenclatura: Ob16.In1




79

• Una Elaboración de la Matriz de Priorización de Iniciativas de la Agencia [Lop03]:

Para realizar la priorización de las iniciativas estratégicas fue importante

cuantificar su impacto sobre los objetivos. Para ello, se tomó como referencia dos

parámetros básicos en el momento de cuantificar el impacto de las iniciativas:

§ Valor Estratégico: se refiere al beneficio que provoca la iniciativa.

§ Esfuerzo de Implantación: se refiere al coste económico y dificultades de

implantación.

Con estos dos parámetros se tuvo distintas combinaciones que marcaron el tipo de

impacto que se concluyeron [Mem02, 8] (ver Figura 3.11):

Matriz de Priorización

Figura 3.10 Matriz de Priorización: Impacto de las Iniciativas Fuente: Elaboración Propia basado en [Mem02] y [Lop03]

Una vez establecidos los parámetros, sus combinaciones y su respectiva

cuantificación de priorización, se llevó a cabo la elaboración de la Matriz de

Impacto en conjunto con la directiva de la Agencia, proceso que generó la siguiente

matriz ( ver Tabla 3.14).

(VE)

Valor Estratégico

Impacto Positivo Muy

Alto

Alto VE & Bajo EI

Impacto Positivo Medio

Alto VE & Alto EI

Impacto Positivo Bajo

Bajo VE & Bajo EI

Impacto Negativo Medio

Bajo VE & Alto EI ( EI) Esfuerzo de Implantación




80

Tabla 3.14 Matriz de Impacto de la Agencia de Área de Yumbel


Ob1.In1 Ob2.In.1 Ob3.In.1

Ob4.In3 Ob4.In2 Ob4.In1


Ob9.In1 Ob8.In.1 Ob7.2.In1 Ob7.1.In1 Ob7.In1

Ob10.In1 Ob9.In2

O b j 1

O b j 2

O b j 3

O b j 4

O b j

7.1

O b j 7

O b j 6

O b j 5

O b j

7.2

O b j 8

O b j 14

O b j 1 3

O b j 12

O b j 11

O b j 10

O b j 9

O b j 16

O b j 15

Ob11.In1 Ob12.In.1 Ob13.In.1


Objetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas




81

En general todas las iniciativas analizadas tienen algún grado de impacto sobre los

objetivos estratégicos, esto es claro, ya que, todas las iniciativas apuntaban al desarrollo de

algún objetivo estratégico. Sin embargo, en el sentido de priorización, sólo fueron

seleccionadas aquellas que tienen un Impacto Positivo Muy Alto y Medio sobre un mayor

número de objetivos estratégicos.

Debido al número elevado de iniciativas que se desprendieron de la metodología

empleada, se consideró la priorización que se efectuó en cuanto a los objetivos estratégicos.

Así, teniendo en cuenta los Objetivos Estratégicos Priorizados32, se procedió a

seleccionar las iniciativas que provocan un mayor impacto estratégico sobre éstos. De esta

manera las iniciativas estratégicas propuestas para el modelo son: Ob1. In1 : Simplificación y racionalización del Instrumental de Fomento Productivo.

Ob4.In1 : Ventanilla Única de Atención.

Ob4.In2 : Segmentación de Clientes.

Ob5.In1 : Cuentas Publicas Periódicas.

Ob7.2.In1: Programa de Calidad y Buenas Practicas Agrícolas.

Ob8.In1 : Plan de Mejoramiento de la Gestión.

Ob9.In2 : Programa de Capacitación Mujer Campesina.

Ob14.In1 : Sistema de Capacitación

Ob15.In1 : Sistema Higiene, Seguridad y Mejoramiento

32 Figura 3.4 Tabla de Categorías de Priorización.




82

CAPITULO IV

CONCLUSIONES




83

4.1 Conclusiones

Es innegable que hoy en día una correcta formulación de la estrategia es crucial para la

supervivencia de las organizaciones, aun para aquellas entidades como sin fines de lucro,

ya sean públicas, gubernamentales y no gubernamentales. Sin embargo, también, ha sido

demostrado que esto no es suficiente, teniéndose en cuenta que una estrategia sin una

implantación efectiva es sólo un sueño no realizado.

Toda organización, independientemente de su naturaleza, posee tres niveles claramente

diferenciados, que deben estar perfectamente alineados para que los resultados sean los

deseados, estos son: la estrategia, implantación estratégica y el alineamiento operativo. Tal

empresa puede ser concebida, por medio de la utilización de un enfoque de gestión que

permita transformar la estrategia en resultados, con la construcción de un modelo de gestión

estratégica integral, llamado Balanced Scorecard.

INDAP, es una institución gubernamental orientada al quehacer de la agricultura familiar

campesina nacional, que desde el año 2001, se encuentra en una fase de mejoramiento de la

eficiencia en su estructura organizacional, y que por medio, de un plan de mejoramiento de

gestión busca abordar aquellas áreas que le permitan operativizar su estrategia y de esta

forma alcanzar el logro de su misión.

Es así, como el Balanced Scorecard, utilizado para formular un modelo de sistema de

control de gestión para INDAP: Agencia de Área Yumbel, viene a dar respuesta a los

requerimientos de su modernización organizacional.

El desarrollo del modelo basado en el BSC estuvo delimitado a los requerimientos propios

de una entidad gubernamental, es decir, el modelo no obedeció a la estructura clásica de




84

organizaciones lucrativas o modelo económico de Balanced Scorecard, sino que fue

necesaria la reestructuración del modelo clásico añadiéndose una perspectiva que

representara las funciones de la entidad en la comunidad.

Básicamente el desarrollo del modelo se inició con la obtención de los objetivos

estratégicos de la Agencia. Estos objetivos, fueron desagregados de los objetivos

institucionales de INDAP y alineados a los requerimientos estratégicos de la Agencia. Tal

proceso de obtención de objetivos, demandó un plan de trabajo consistente en un estudio y

análisis de la infraestructura organizacional de la Agencia y de reuniones- entrevistas con

su directiva y empleados. Obteniéndose una lista de 16 Objetivos Estratégicos y 2

Subobjetivos estratégicos que contemplan todo su quehacer, es decir, que cubren el campo

de acción de la Agencia entendido en cuatro grupos de interés o Perspectivas: Recursos,

Procesos Internos, Sociedad y Usuarios.

La priorización de los objetivos estratégicos es un proceso clave en el desarrollo del

modelo. Esto, permite a la Agencia coordinar sus esfuerzos a la consecución de aquellos

objetivos que tienen una mayor implicancia inmediata en el logro de su estrategia, basado

en 6 criterios que enmarcan los factores predominantes que los objetivos, en general, deben

atender: misión, recurso económico, recurso humano, infraestructura y programación

regional e imagen social. Este proceso, generó la priorización de 5 objetivos estratégicos:

tres objetivos (resultados) pertenecientes a las perspectivas de Usuario Externo, lo que

confirma la orientación hacia el cliente de la Institución y dos objetivos pertenecientes a la

perspectiva de procesos internos (facilitadores), lo que demuestra la clara necesidad de la

agencia de fortalecer su capacidad generadora de cadena de valor.

Una de las finalidades más destacables del Balanced Scorecard es su capacidad de

operativizar y clarificar la estrategia de una organización por medio del mapa estratégico.

Después de la selección y definición de los objetivos estratégicos y las perspectivas, se

procedió a elaborar el mapa estratégico de la Agencia, lo que generó dos mapas




85

estratégicos, uno de Utilización Interna, el cual está caracterizado por la señalización de los

objetivos priorizados conforme a su clasificación de categorización. Éste diseñado para

comunicar a los miembros de la organización la prioridad con que están definidos los

objetivos, en cuanto a temporabilidad de consecución de los mismos. Por otra parte, tan

bien se generó un mapa estratégico de uso externo, con el fin de comunicar a la población

objetivo y la comunidad la estrategia de la agencia.

Una vez obtenida la priorización de los objetivos estratégicos, se procedió a elaborar un

sistema de indicadores, del cual se obtuvo una lista de 29 indicadores estratégicos, a los

que se le asociaron metas y periocidad. También se formuló el planteamiento de elaborar

un sistema de alerta temprana, basado en valores para los indicadores definidos en

intervalos que especifiquen cuando un objetivo se encuentra en una fase de alerta y alarma,

lo que permite proactivizar la detección de posibles problemas.

Las Iniciativas Estratégicas generadas de este modelo, obedecieron a las iniciativas

planteadas por la Institución en el curso de su Plan de Mejoramiento de la Calidad de la

Gestión, a nivel Nacional, y a los requerimientos propios de la Agencia. Sin embargo,

entendiéndose las limitancias lógicas de recursos, se propuso una delimitación de las

iniciativas por medio de la elaboración de una matriz de impacto, la que a su vez se remitió

a aquellas iniciativas que generaban un mayor impacto positivo en los objetivos

priorizados. Tal desarrollo, generó una lista de 9 iniciativas, que obedecen a las acciones de

mejora en áreas de usuarios externos, procesos y recursos.




86

4.2 Recomendaciones

Aunque el modelo de sistema de control de gestión basado en el Balanced Scorecard,

diseñado para la Agencia, esté proyectado para describir, mensurar y gestionar su

estrategia, sólo su infiltración en todas las unidades de ésta, facultará, que todas estas

operaciones sean efectuadas en toda la organización. Para esto, debe realizarse un

desdoblamiento del modelo diseñado, en toda la Agencia por medio de la elaboración del

Balanced Scorecard para cada unidad (divisiones y departamentos) y para cada individuo

(o equipos), por medio del alineamiento de los objetivos estratégicos, indicadores, metas e

iniciativas entre estos diversos niveles de la Agencia.

El enfoque específico que se recomienda utilizar a la Agencia, en cuanto al desdoblamiento

de la estrategia, es el De Abajo Hacia Arriba. Ya que, por medio de este enfoque, la

directiva de la Agencia define la agenda estratégica y, entonces, delega la implantación de

los diferentes Balanced Scorecards a los empleados de línea de frente, quienes trabajan en

contacto directo con los clientes todos los días y que por, por lo tanto, tienen mayor

influencia sobre el desempeño. Así, los equipos de línea de frente desarrollaran BSCs que

especificaran de qué manera los mismos alcanzaran las metas que abarcan toda la

organización.

También, se recomienda a la Agencia, establecer un proceso informativo, es decir, una

forma organizada de documentar la información de Reportes del Balanced Scorecard para

medir el desempeño del modelo y que al mismo tiempo sirva como agenda para las

reuniones periódicas. El sistema de Reportes permitirá a la Agencia analizar la eficacia con




87

la que está ejecutando la estrategia.

Los reportes del BSC deberán contener una visión grafica general del mismo, por medio de

un mapa estratégico de riesgo que presente el desempeño en cada objetivo estratégico.

Donde pueden utilizarse colores o símbolos, que indiquen la situación de los objetivos, esto

puede derivarse del sistema de alerta temprana de indicadores. A esto también puede ser

agregado un análisis de cada objetivo con sus respectivos indicadores e iniciativas, una

descripción de cómo se calcula cada indicador, cifras referentes al desempeño efectivo

versus las metas con cuadros y gráficos que faciliten su visualización, detalles sobre las

iniciativas, evolución, situación actual y comentarios sobre progresos.

Es claro señalar aquí, que los recursos analíticos de softwares de BSC permiten elaborar

reportes con varios grados de complejidad y detalle. Aunque algunas organizaciones

comienzan utilizando Excel o Power Point de Microsoft y luego, cuando se han

familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecución de

reportes, pasan a utilizar un software de BSC.

Aun cuando institucionalmente está establecido que es el Jefe de Agencia de Área quién es

el responsable de velar por cada indicador, recomienda, establecer protocolos internos de

responsabilidad en cuanto a la vigilancia del sistema de indicadores.




88

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Anexos




94

TESIS UCSC

Documents

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