Evans, P. y Wurster, T. (noviembre,1998). Estrategia y la nueva economa de la informacin. INCAE, 10 (2) pp. 7-21. (AR21419)

La estrategia y la nueva economa de la informacin

Philip B. Evans y Thomas S. Wurster

Philip B. Evans es vicepresidente senior del Boston Consulting Group en Boston, Massachusetts. Thomas S. Wuster es vicepresidente del Boston Consulting Group en su oficina de Los Angeles.

Este artculo de Harvard Business Review, fue publicado originalmente bajo el nombre "Strategy and the New Economics of Information", Set.-Oct. 1997, Copyright 1997, por el Presidente y Fellows de Harvard College. Translation 1997 por el Presidente y Fellows de Harvard College y es publicado con permiso de la revista.

S e est produciendo un cambio fundamen tal en la economa de la infonnacin, que se relaciona menos con la nueva tec-nologa especfica y ms con el hecho de que un nuevo com-portamiento est alcanzando a la masa crtica. Mi llones de perso-nas en el hogar y en el trabajo estn comunicndose electrnica-mente, utilizando estndares universales y abiertos. Esta explosin de conectividad es la ltima moda --y, para los estrategas empresa-riales, la ms importante-- en la revolucin de la informacin.

Durante la dcada pasada, los gerentes se concentraron en adap-tar sus procesos operativos a nuevas tecnologas de infonnacin. Por drsticos que hayan sido esos cambios operativos, todava nos espera una transformacin ms profunda del panorama empresarial. Los ejecutivos --y no slo los de las compaas de informtica o de alta tecnologa-- se vern obligados a reconsiderar Jos fundamentos estratgicos de sus negocios. Durante la prxima dcada, la nueva economa de la informacin precipitar cambios en la estructura de industrias completas y en las formas de competir de las compaas.

Las seales tempranas de este cambio no son difciles de hallar. Considere la reciente casi desaparicin de la Encyclopaedia Britan-nica, una de las marcas ms fuertes y mejor conocidas del mundo. Desde 1990, las ventas de juegos multivolmenes de la Britannica han cado en ms de un 50%. Los CD-ROM vinieron de la nada y devastaron el negocio de enciclopedias impresas tal como lo enten-demos tradicionalmente.

Cmo pudo ser eso? La Encyclopaedia Britannica se vende en un monto que oscila entre los $1.500 y los $2.200. Una enciclope-dia en CD-ROM, como la Microsoft Encarta, se vende en unos $50. Y mucha gente recibe Encarta gratuitamente, debido a que viene con su computadora personal o en sus unidades de CD-ROM. El costo de producir un conjunto de enciclopedias --imprimir, encua-dernar, y hacer la distribucin fsica-- es de ms o menos $200 a

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$300. El costo de producir un CD-ROM es apro-ximadamente $1 ,50. Este es un ejemplo espec-tacular, aunque pequeo, del modo en que las tecnologas de informacin y la nueva compe-tencia pueden destruir la proposicin convencio-nal de valor de un negocio establecido.

Imagine lo que la gente de la Britannica pen-s que estaba ocurriendo. Los editores probable-mente vean los CD-ROM como nada ms que versiones electrnicas de productos inferiores. El contenido de la Encarta tiene licencia de la enciclopedia de Funk & Wagnalls, que tradicio-nalmente se venda en los supermercados. Mi-crosoft simplemente engalanaba ese contenido con ilustraciones de dominio pblico y secciones de pelculas. Tal como lo deben haber visto los editores de la Btitannica, Encarta no era una en-ciclopedia sino un juguete.

A juzgar por su inactividad inicial, los ejecu-tivos de la Britannica no entendieron lo que sus clientes estaban comprando realmente. Los pa-dres haban estado adquiriendo la Britannica no tanto por su contenido intelectual como por el deseo de hacer lo correcto para sus hijos. Hoy, cuando los padres quieren hacer "lo correcto" les compran a sus hijos una computadora.

La computadora es, entonces, la verdadera competidora de la Britannica. Y junto con la computadora vienen una docena de CD-ROM, uno de los cuales resulta ser --para los fines del cliente-- un sustituto ms o menos perfecto de la Britannica.

Cuando la amenaza se hizo obvia, la Britanni-ca cre una versin en CD-ROM pero, para no

Tal como lo deben haber visto los editores de la

Britannica, Encarta no era una enciclopedia sino

un juguete

vender a menor precio que la fuerza de ventas, la compa-a la incluy en forma gra-tuita con la versin impresa y cobr $1.000 a cualquiera que comprara slo el CD-ROM. Los ingresos siguie-ron bajando. Los mejores

vendedores se fueron. Y el propietaJio de la Bri-tannica, un consorcio controlado por la Universi-dad de Chicago, finalmente la vendi. Con nue-va administracin, la compaa est ahora tratan-do de reconstruir el negocio alrededor de la In-teme t.

La cada de la Britannica es ms que una pa-rbola respecto a los peligros de la autocompla-

cencia. Demuestra con qu rapidez y drasticidad puede cambiar la nueva economa de la informa-cin las reglas de la competencia, permitiendo que nuevos participantes y productos sustitutos hagan obsoletas las fuentes tradicionales de ven-taja competitiva tales como una fuerza de ventas, una marca suprema e incluso el mejor contenido del mundo.

Cuando los gerentes oyen esta historia, mu-chos responden: "Interesante, pero no tiene nada que ver con mi empresa. La Britannica est en el negocio de informacin. Afortunadamente yo no lo estoy". Sin embargo, se sienten menos se-guros cuando se dan cuenta de que la mayor par-te de la estructura de costos de la Britannica no era el contenido editorial --que constitua slo cerca del 5% de los costos-- sino la fuerza de ventas directas. La vulnerabilidad de la Britan-nica se debi principalmente a su dependencia en la economa de un tipo diferente de informa-cin: la economa de venta intensiva en perso-nal. Muchas empresas se ajustan a esa descrip-cin, entre ellas las de automviles, seguros, bie-nes races y viajes.

Todo negocio es un negocio de informacin

En muchas industrias que no se consideran nego-cios de informacin, la informacin representa realmente un gran porcentaje de la estructura de costos. Cerca de un tercio del costo de los cui-dados de la salud en Estados Unidos --unos $300.000 millones-- tiene que ver con captar, al-macenar y procesar informacin tal como histo-riales de pacientes, notas de los doctores, resul-tados de exmenes y reclamos de seguros.

Ms precisamente, la informacin es el aglu-tinante que mantiene unida la estructura de todas las empresas. La cadena de valor de una compa-a consiste en todas las actividades que ejecuta para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. Las cadenas de valor de las compaas que se abastecen y se compran unas a otras en forma colectiva constituyen la cadena de valor de una industria, su configuracin particu-lar de competidores, proveedores, canales de dis-tribucin y clientes.'

Cuando pensamos en una cadena de valor, tendemos a visualizar un flujo lineal de

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actividades fsicas. Pero la cadena de valor tambin in-cluye toda la informacin que fluye dentro de una compaia, y entre una compaa y sus proveedores, distribuidores y

Lo verdaderamente revolucionario respecto a la explosin de la conectividad es la posibilidad que ofrece de separar la informacin de su portador fsico

capacidad que sus competido-res. Wal-Matt ha explotado sus vnculos de intercatnbio electtnico de datos con los proveedores para aumentar drsticatnente sus rotaciones

clientes actuales o potenciales. Las relaciones con los proveedores, la identidad de marca, la coordinacin de procesos, la lealtad del cliente, la lealtad del empleado y los costos cambiantes dependen de vatios tipos de informacin.

Por ejemplo, cuando los gerentes hablan del valor de las relaciones con los clientes, se refie-re en realidad a la informacin propia que po-seen sobre sus clientes y estos ltimos sobre la compaa y sus productos. Las matcas, despus de todo, no son ms que la informacin --real o imaginaria, intelectual o emocional-- que los consumidores poseen sobre un producto y, los instmmentos usados pata creat marcas --publici-dad, promocin e incluso espacio en el estante--son en s mismos informacin o modos de dar in-formacin.

De igual manera, la informacin define las re-laciones con los proveedores. Tener una relacin significa que dos compaas han establecido ciertos canales de comunicacin, creados alrede-dor del conocimiento personal, la comprensin mutua, los estndares compartidos, los sistemas de Intercambio Electrnico de Datos (EDI) o los sistemas de produccin sincronizada.

En cualquier relacin entre comprador y ven-dedor, la infonnacin puede determinar el poder relativo de negociacin de los actores. Por ejem-plo, los distribuidores de carros conocen los me-jores precios locales para un modelo dado. Los clientes --a menos que inviertan mucho tiempo en ir de compras-- generalmente no los conocen. Gran parte del margen del distribuidor depende de esa asimetra de la informacin.

La informacin no slo define y limita las re-laciones entre los diversos actores de una cadena de valor, sino que en muchos negocios tambin constituye la base de la ventaja competitiva, in-cluso cuando el costo de esa informacin es tri-vial y el producto o servicio es totalmente fsico. Para citar algunos de los ejemplos ms conoci-dos, American Airlines utiliz6 por mucho tiempo su conttol del sistema de reservaciones SABRE pata lograr mayores niveles de utilizacin de la

de inventatio. Nike ha empleado magistralmen-te la publicidad, el respaldo de personajes fatno-sos y la microsegmentacin de su mercado, para transformar los zapatos de gimnasia en artculos de moda de alto precio. Las ttes compaas compiten tanto basadas en la informacin como en el producto fsico.

Entonces, en mltiples formas, la informacin y los mecanismos para brindarla estabilizan las estmcturas corporativas e industriales y sirven de base a la ventaja competitiva. Pero los com-ponentes de informacin del valor se hallan tan profundamente integrados en la cadena de valor fsico que, en ciertos casos, apenas estamos em-pezando a datnos cuenta de su existencia separa-da.

Cuando la informacin es transmitida por cosas --por medio de un vendedor o por correo directo, por ejemplo-- slo va hasta donde van en realidad las cosas. Est limitada a seguir el flu-jo lineal de la cadena fsica de valor. Sin embar-go, una vez que todos estn conectados electr-nicamente, la informacin puede viajar por s sola. El vnculo ttadicional entre el flujo de in-formacin relacionada con el producto y el flujo del producto mismo, entre la econona de la in-formacin y la economa de las cosas, puede romperse. Lo verdaderamente revolucionario respecto a la explosin de las conexiones es la posibilidad que sta ofrece de separat la infor-macin de su portador fsico.

Disyuntiva entre riqueza y alcance

Detengmonos por un instante pata reconside-rar por qu es sta una proposicin tan revolu-cionaria. En el grado en que la informacin est integrada a los modelos fsicos de entt"ega, su economa est gobernada por una ley bsica: la disyuntiva entre riqueza y alcance. El alcance simplemente significa el nmero de personas, en casa o en el trabajo, que intercambian informa-cin. La riqueza se defme mediante tres aspec-tos de la informacin nsma. El primero es la

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Riqueza (amplitud de banda, adaptacin al cliente, interactividad)

amplitud de banda, o la cantidad de informacin que puede transmitirse de emisor a receptor en un momento dado. Las cotizaciones de la bolsa son de banda estrecha; una pelcula es de banda amplia. El segu ndo aspecto es el grado en el cual la informacin puede adaptarse al cliente. Por ejemplo, un anuncio en te lev isin est mu-cho menos adaptado al cliente que una charl a personal de ventas, pero alcanza mucho ms gente. El tercer aspecto es la interactividad. El dilogo es posible para un grupo pequeo, pero para alcanzar a millones de personas el mensaje debe ser un monlogo.

En general, la transmisin de informacin ri -ca ha requerido proximidad y canales dedicados, cuyos costos o limitaciones fsicas han restringi-do el tamao de la audiencia a la que se podra alcanzar. Por el contrario, la comunicacin de informacin a una gran audiencia ha requerido concesiones en cuanto a ampli tud de banda, adaptac in al cliente e interactividad (ver Grfi-co 1). Esta gran disyuntiva ha moldeado la for-ma en que las compaas se comunican, colabo-ran, y hacen transacciones, tanto internamente como con sus proveedores, clientes y distribui-dores.

La mezc la del mercadeo de una compaa, por ejemplo, se determina distribuyendo los re-cursos de acuerdo con esta disyuntiva. Una

Grfico 1 La economa tradicional de la

informacin

Disyuntiva Tradicional

Alcance (conectividad )

compaa puede intro-ducir su mensaje en un anuncio, una carta en-viada por correo direc-to o una charla perso-nal de ventas, las cua-les son alternativas que incrementan la ri -queza pero disminu-yen el alcance.

Cuando las compa-

La disyuntiva entrt: riqueza y alcance ( ... )es fundamental para todo un conjunto de premisas respecto a cmo funciona el mundo empresarial, y es precisamente esta disyuntiva lo que ahora se est destruyendo

as hacen negoc ios entre s, el nmero de partes con que tratan es inversamente proporcional a la riqueza de la informacin que deben intercam-biar: Ci tibank puede intercambiar monedas con cientos de otros bancos cada minuto, debido a que el intercambio de datos requiere poca rique-za; por el contrario, Wai-Mart ha reducido su al-cance dedicndose a contratos ms grandes y a largo plazo con un menor nmero de proveedo-res, para permitir una coordinacin ms rica de los sistemas de mercadeo y logstica.

En una corporacin, los conceptos tradicio-nales de esfera de control y relacin jerrquica se basan en la creencia ele que la comunicac in no puede ser simultneamente amplia y rica. Los trabajos se estructuran para canali zar una comu-nicacin rica entre unas cuantas personas que estn en relacin jerrquica entre s (hacia arriba o hacia abajo) , y se efecta una comunicacin ms amplia a travs de las rutas indirectas ele la pirmide organizacional. De hecho, existe toda un.a teora econmica (iniciada por Ronald H. Coase y Oliver E. Williamson) / que sugiere que los lmites de la corporacin estn fijados por la economa de intercambio de informacin: las organizaciones permiten el intercambio de infor-macin rica entre un grupo interno y reducido; los mercados permiten el intercambio de infor-macin ms diluida entre un grupo externo ms grande. El punto en el que una modalidad se vuelve menos eficaz en cuanto a costos que otra, deterrrna los lmites de la corporacin.

La disyuntiva entre riqueza y alcance, enton-ces, no slo gobierna l ~t- antigua economa de la informacin, sino tambin es fundamental para todo un conjunto de premisas respecto a cmo funciona el mundo empresarial, y es precisamen-te esta disyuntiva lo que ahora se est destruyen-do.

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El rpido surgim iento de estndares tcnicos universales para la comunicacin, que permiten que todos se comuniquen con todos los dems prcticamente sin costo, es un gran cambio. Adems, es tanto el acuerdo sobre los estndares como la tecnologa misma los que hacen posible este cambio. Resulta fc il perderse en la jerga tcnica, pero lo importante aqu es que los mis-mos estndares tcnicos sirven de base a todas las tecnologas ll amadas de red: la Internet, que conecta a todos, las extranets, que conectan a las compaas entre s y las intranets que conectan personas dentro de las compaas.

Esos estndares abiertos y emergentes, as co-mo la exp losin en el nmero de personas y or-ganizaciones conectadas por redes, estn libe-rando la informacin de los canales que se han requerido para intercambiarla, haciendo que s-tos sean innecesarios o antieconrnicos. Aunque los est

La jerarqua de poder est ilustrada por el organigrama tradicional, en el que los altos ejecutivos tie-nen un grado ms amplio de conocimiento que sus subaltemos.

Organizacin jerrquica

1

La jerarqua permite la riqueza pero limita la escogencia y crea asimetras de informacin. La alter-nativa a la jerarqua es la existencia de los mercados, que son simtricos y abiertos en el grado en que sean perfectos. Pero los mercados tradicionales nicamente intercambian informacin menos rica.

Cuando se elimina la disyuntiva entre riqueza y alcance, los canales ya no hacen falta: todos se comunican con un contenido rico con todos los dems con base en estndares compartidos. Esto po-dra llamarse hiperarqufa, por las hiperligas de la Red Mundial de Informacin (World Wide Web).

Hiperarqua

La Red Mundial de Informacin es una biperarqua. Tambin lo es una cadena de valor fragmenta-da dentro de una empresa y una cadena de abastecimiento fragmentada en una industria. Tambin son hiperarquas las intranets, las estructuras que permiten una colaboracin fluida en el trabajo ba-sada en el equipo y los patrones de lmites corporativos amorfos y permeables, que caracterizan a las compaas del Valle de Silicn. (Por cie1to, tambin son biperarqufas las arquitecturas de programa-cin orientadas hacia los objetos en software y de conmutacin de paquetes en telecomunicaciones.)

La hlperarqua desafa todas las jerarquas, ya sean de lgica o de poder, con la posibilidad (o la amenaza) de acceso aleatorio y sin1etra de informacin. Desafa todos los mercados con la posibi-lidad de que se pueda intercambiar informacin mucho ms rica que la que est implcita en comer-cializar productos y certificados de propiedad. Los principios de la hlperarqua, cuando se entienden plenamente, proporcionan una forma de comprender no slo las estrategias de posicionamiento den-tro de las empresas e industrias, sino tambin asuntos ms importantes de organizacin e identidad corporativa.

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Fragmentacin de la cadena de valor

Las cambiantes economas de informacin ame-nazan con socavar las cadenas establecidas de valor en muchos sectores de la economa, haciendo que virtualmente todas las compaas reconsideren su estrategia, no en forma incre-mental sino de manera fundamental. Qu ocu-rrir, por ejemplo, a los destructores de catego-ras tales como Toys "R" Us y I--lome Depot,

Qu objeto tendr mantener una relacin de

proveedor con General Electric cuando sta

anuncia sus necesidades de compras en una

cartelera de Internet?

cuando un motor de bsqueda de Internet le d a los consumi-dores ms opciones que cualquier tienda? Qu objeto tendr mantener una relacin de proveedor con la General Electric cuan-do sta anuncia sus ne-

cesidades ele compras en una cartelera de Inter-net, y recibe ofertas de cualquiera que se sienta inclinado a responder? Qu ocurrir con los proveedores y aseguradores de cuidados de la salud si un formato electrnico uniforme para historiales ele pacientes elimina una gran barrera que hoy los desalienta para no cambiar de doctor u hospital?

Considere el futuro de los peridicos que, co-mo la mayora ele las empresas, se basan en una cadena ele valor verticalmente integrada. Los publicistas y los periodistas dan textos ele anun-cios, los editores los organizan, las imprentas crean el producto fsico y un elaborado sistema de distribucin lo entrega cada maana a los lec-tores.

Las compaas de peridicos existen como in-termediarias entre el periodista y el lector, debi-do a que hay enormes economas ele escala en imprimir y distribuir. Pero cuando las tabletas electrnicas ele alta resolucin lleguen al punto en que los lectores las consideran una alternativa viable a un peridico, esas economas tradicio-nales ele esca la perdern su importancia. Los editores --o incluso los periodistas- - podrn en-viar directamente el contenido por correo elec-trnico a los lectores.

Liberados de la necesidad de suscribirse a pe-ridicos fsicos , los lectores podrn mezclar y ajustar el contenido ele una cantidad virtualmen-

te ilimitada ele fuentes. Las noticias podran transferirse directamente desde diferentes ser-vicios ele noticias electrnicas. Las crticas ele cine, las recetas y los atractivos ele viajes podran venir igualmente ele editores de libros o revistas. Los columnistas prominentes, los caricaturistas o el servicio meteorolgico de los Estados Uni-dos podran enviar su trabajo directamente a los suscriptores. Los intermediarios --motores de bsqueda, servicios ele alerta, sqftware ele "for-mateo" o equipos editoriales-- podran "forma-tear" o empacar el contenido para ajustarse a los intereses particulares ele cada lector. De esto no se deduce que todos los lectores decidirn sepa-rar todo el contenido actual del peridico fsico, pero la razn principal para esa agregacin --la economa de imprimir-- habr desaparecido.

Probablemente esta transformacin sea inevi-table pero distante. Tal como lo sealan correc-tamente los ejecutivos de peridicos , el peridi-co es todava una forma extraordinariamente ba-rata y amistosa con el usuario para distribuir in-formacin. Las pequeas tabletas electrnicas no van a reemplazarla muy pronto.

Sin embargo, el momento ele la fragmentacin total no es realmente el problema. Hay partes del peridico que se podran separar hoy. Los anuncios clasificados son un producto natural en l1ea. Piense cun-to ms fcil sera enviar, pagar, actua-lizar, buscar y res-ponder electrnica-mente a los anun-cios clasificados. Sin embargo, quitar los anuncios clasifi-cados eliminara el 25% ele los ingresos

No obstante, a medida que un mayor nmero de personas utilizan el medio electrnico, las compaas concentradas en segmentos selectos del mercado de clasificados electrnicos obtendrn ms participacin

del peridico tpico pero menos del 10% ele sus costos.

Las compaas ele peridicos han entrado agresivamente al negocio ele anuncios clasifica-dos electrnicos. Han explotado su ventaja co-mo generadores del mercado original impreso, para btinclar una oferta integrada impresa y elec-trnica, que alcance al mximo posible de pobla-cin ele vendedores y compradores. Esta oferta electrni ca preserva los mrgenes del 60% al 80% que los peridicos necesitan obtener cie los

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clasificados, para cubrir sus costos fijos de im-presin.

No obstante, a medida que un mayor nmero de personas utilizan el medio electrnico, las compaas concentradas en segmentos selectos del mercado de clasificados electrnicos (que operan con mrgenes, digamos, del15%) obten-drn ms participacin. Por definicin, cuanto mayor sea su participacin, ms atractivas se volvern estas compaas para los compradores y vendedores. Finalmente, los peridicos perde-rn el negocio o (ms probablemente) lo reten-drn, contentndose con mrgenes mucho meno-res.

De cualquier modo, el subsidio que apoya los costos fijos del producto impreso desaparecer. Por tanto, los peridicos reducirn el contenido

La ventaja competitiva se determinar producto por producto, y por tanto los

proveedores que tienen lneas amplias de producto

perdern terreno ante los especialistas concentrados

o elevarn los precios para los lectores y anun-ciantes acelerando su abandono. Eso, a su vez, crear oportunida-des para que otro com-petidor concentrado se lleve una parte diferente de la cadena de valor. Por tanto, la mayor vul-nerabilidad para los pe-

ridicos no es la sustitucin total con un nuevo modelo empresarial, sino una erosin continua mediante una secuencia de sustituciones parcia-les, que har insostenible el actual modelo de ne-gocios.

La banca detallista est lista para una sacudi-da similar. El actual modelo de negocios depen-de de una cadena de valor integrada verticalmen-te, mediante la cual mltiples productos se origi-nan, empacan, venden y se comercializan en for-ma cruzada mediante canales propios de distri-bucin. Los elevados costos de la distribucin impulsan las economas de utilizacin y escala y, por tanto, gobiernan la estrategia en la banca de-tallista tal como funciona hoy.

. La banca electrnica desde el hogar parece, a pnmera vista, otro canal de distribucin, slo que ms barato. Muchos bancos lo ven de ese modo, esperando que su amplia adopcin les permita reducir sus canales fsicos de alto costo. Algunos bancos incluso estn ofreciendo gratui-tamente software propio y transacciones electr-

nicas. Pero ha ocurrido algo mucho ms profun-do que el surgimiento de un nuevo canal de dis-tribucin. Los clientes ahora pueden llegar a la informacin y hacer las transacciones en una va-riedad de nuevas formas.

Unos 1 O millones de personas en los Estados Unidos usan regularmente software de manejo financiero personal, tal como Intuit's Quicken 0 Microsoft Money, para manejar sus chequeras e integrar sus asuntos financieros personales. Las versiones actuales de estos programas pueden utilizar modems para accesar conmutadores elec-trnicos manejados por CheckFree o VISA Inte-ractive, que a su vez envan las instrucciones o las preguntas a los bancos de los clientes. Ese sistema permite a los clientes pagar facturas, ha-cer transferencias, recibir estados electrnicos e integrar plenamente los datos de cuentas a sus planes financieros personales. Adems, casi to-das las instituciones financieras brindan infor-macin en sus sitios de Web, que cualquier per-sona que est en lnea puede accesar utilizando un browser.

Ningn programa de software puede lograr todava riqueza y alcance en forma simultnea. Quicken, Money y el software propio de los ban-cos permiten intercambios ricos pero nicamen-te con el banco del cliente. Los browsers de la Web hacen mucho menos, pero alcanzan todo el universo de instituciones financieras. Sin em-brugo, los distribuidores de software y los pro-veedores de conmutadores tienen los recursos, y en ltima instancia estarn motivados a formar alianzas con instituciones financieras a fin de eliminar esta disyuntiva artificial. Los puentes entre el software de manejo financiero y la Web, combinados con los avances en la confiabilidad , seguridad, firmas digitales y contratos electrni-cos legalmente vinculantes, permitirn a los si-tios financieros de Web dar' toda la gama de ser-vicios bancarios.

Si eso ocurre, se elirninru la encrucijada en-tre riqueza y alcance. Los clientes podrn con-tactar cualquier institucin financiera para obte-ner cualquier clase de servicio o informacin. Podrn mantener un balance general en su com-putadora de escritorio, tomando datos de mlti-ples instituciones. Podrn comparar ofertas alternativas de productos y trasladar fondos automticamente entre cuentas de diferentes

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Recuadro 2 Transformacin de la banca detallista

En el actual modelo integrado de negocios, la banca detallista se encuentra entTe el cliente y toda la gama de servicios financieros. Pero pronto, a travs de las tecnologas de Internet, los clientes tendrn acceso diTecto a los proveedores de productos. Al proliferar las opciones, surgirn negocios totalmente nuevos que ayuden a los clientes a navegar en la mayor gama de opciones bancarias.

Modelo Integrado de Negocios

Mainlrames

Procesamiento de Transacciones y Generacin do Cnonlas

Cajeros Autom~ticos

Nmeros 800

Ventas y distribucin al deta ll o

n. ~ /,,,:;:, .. , j

Cajeros

Gerentes de fondos mutuos

Modelo Reconfigurado de Negocios

GaneradoreJdtproductol

Holudt Blnd IIIIIQIIt~l diiDI

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instituciones. El software de cartelera o de su-basta permitir a los clientes anunciar sus nece-sidades de productos y aceptar ofertas . Las salas de conversacin permitirn a los clientes com-partir mutuamente informacin o recibir conse-jos de los expertos.

La amplitud de opciones disponibles para los clientes potenciales crear la necesidad de terce-ros, para que desempeen el papel de navegador o agente facilitador. Por ejemplo, algunas com-paas tendrn un incentivo para crear (o simple-mente ofrecer) bases de datos sobre tasas de in-ters, clasificaciones de riesgos e histmias de servicio. Otras crearn calculadoras de hipote-cas y seguros, o software de agente inteligente, que puede buscar y evaluar productos. Todava otras compaas autenticarn la identidad de las contrapartes o servirn como garantes del de-sempeo, la confidencialidad o la capacidad de crdito (ver Recuadro 2).

Al facilitrsele a los clientes pasar de un pro-veedor a otro, caer el valor competitivo de la compra de una sola vez y las relaciones estable-cidas. La venta cruzada se volver ms difcil. A las compaas se les dificultar ms obtener la informacin respecto a las necesidades o la con-ducta de los clientes. La ventaja competitiva se determinar producto por producto, y por tanto los proveedores que tienen lneas amplias de producto perdern terreno ante los especialistas concentrados.

En este nuevo mundo, la distribucin la har la compaa telefnica, los estados los dar el software de manejo financiero, la facilitacin la harn diferentes tipos de software de agente y el origen lo dar cualquier cantidad de tipos de es-pecialistas de producto. La cadena integrada de valor de la banca detallista se habr fragmenta-do.

Fragmentado pero no destruido. Todas las an-tiguas funciones se seguirn ejecutando, as co-mo algunas nuevas. Los bancos no se volvern obsoletos, pero s su actual definicin de nego-cio, especficamente, el concepto de que un ban-co es un negocio integrado, donde se originan, empacan, venden y comercializan en forma cru-zada mltiples productos, mediante canales pro-pios de distribucin.

Muchos banqueros --como los ejecutivos de la enciclopedia-- niegan todo esto. Argumentan

que la mayora de los clientes no tienen compu-tadoras personales, y que muchos que s las tie-nen no han decidido utilizarlas para la banca. Sealan que la gente se preocupa por la seguri-dad de las transacciones en lnea, y que los con-sumidores confan en los bancos ms que en las compaas de software. Todo eso es cierto. Sin embargo, la tecnologa en lnea est avanzado inexorablemente. Y, debido a que genera una desproporcionada cantidad de depsitos y hono-rarios, el 10% de la poblacin que actualmente usa software de manejo financiero personal pro-bablemente represente el 75% de las utilidades del sistema bancario.

La investigacin de mercado sugiere que los usuarios de Quicken tienen ms probabilidad de ser leales a su software que a sus bancos . En un estudio, la mitad de ellos dijo que si "de todos modos" cambiaran de banco, exigiran que su nuevo banco apoyara el software, es decir, les permitiera hacer sus transacciones de negocios en lnea utilizando Quicken. Ahora bien, las cuentas bancarias rotan a un ritmo de ms o me-nos 10% al ao. Si un banco que no apoya a Quicken pierde la mitad de los nuevos clientes que podra utilizar Quicken, y si esos clientes ro-tan al ritmO' promedio, se deduce que el banco perder del 3% al 5% de su margen de clientes detallistas por ao. El hecho de no apoyar a Quicken (o no proporcionar una alternativa aceptable) podra socavar todo el valor de una franquicia en unos cuantos aos.

La fragmentacin de la cadena de valor en la banca no carece de precedentes. Hace 15 aos, la banca corporativa era un negocio de margen, es decir, los bancos ganaban dinero cobrando por los prstamos una tasa de inters ms alta que la que pagaban por los depsitos. Su modelo em-presarial requera que ellos establecieran fuertes relaciones con sus clientes corporativos, de mo-do que pudieran bombear sus propios productos a travs de ese sistema de distribucin. Pero en-tonces, gracias a la tecnologa, los clientes cor-porativos lograron el acceso a los mismos mer-cados financieros que usaban los bancos. Hoy la banca corporativa consiste en pequeos nego-cios que en gran medida existen por s solos (aunque funcionen bajo la cpula de un gran banco) y compiten producto por producto. El crdito fluye directamente del prestamista final

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al prestatario final, facilitado por los bancos que califican el riesgo, dan asesora, crean mercados y sirven como custodios. Los bancos ganan di-nero mediante los honorarios que cobran por esos servicios individuales. Los clientes ya no agrupan sus compras, y las relaciones son ms inestables. Una ventaja en la distribucin, que una vez fue crtica, tiene hoy poco valor.

Los peridicos y la banca no son casos espe-ciales. Las cadenas de valor de decenas de otras industrias llegarn a madurar para la fragmenta-cin. La razn es sumamente poderosa --y por tanto tiene la posibilidad de golpear ms pronto--en los negocios de informacin, donde el costo de la distribucin fs ica es alto: peridicos, ven-tas de boletos, seguros, informacin financiera, publicaciones cientficas, software y, por supues-to, enciclopedias. Pero en cualquier negocio cu-ya cadena de valor fsica se haya visto compro-metida por dar infon11acin, se da la oportunidad para separar ambas cosas, creando un negocio independiente de informacin y penrutiendo (u obligando) al negocio fsico a modernizarse. To-do lo que hace falta para fragmentar un negocio es un competidor que se concentre en la parte vulnerable de informacin de su cadena de valor (ver Recuadro 3) .

Implicaciones para la ventaja competitiva

Fragmentar una cadena de valor integrada verti-calmente significa ms que transformar la es-tructura de una empresa o industria, pues altera las fuentes de ventaja competitiva. Por tanto, la nueva economa de infon11acin no slo presen-ta amenazas a los negocios establecidos, sino que tambin representa un nuevo conjunto ele oportunidades. Cada industria cambiar ele acuerdo con su propia dinmica, y esos cambios ocutTirn a diferentes velocidades y con distinta intensidad. No se puede aplicar un slo conj un-to de predicciones en forma general, pero se pue-den sacar algunas implicaciones estratgicas fundamentales ele la cambiante economa ele in-formacin .

Las cadenas existentes de valor se fragmenta-rn en mltiples negocios, cada uno de los cuales tendr sus propias fuentes de ventaja competitiva. Cuando se integran funciones indi-viduales que tienen diferentes economas de es-cala o alcance, el resultado es una concesin de cada una para promediar los efectos. Sin embar-go, cuando los conjuntos de funciones estn en libertad de volverse a formar como negocios

Recuadro 3 Que ocurrir con su empresa?

Eventualmente, todas las empresas se vern afectadas por la cambiante economa de informacin, pe-ro no todas al mismo ritmo o en la misma forma. Las respuestas a las siguientes preguntas son un primer paso para determinar cmo podra reestructurarse una empresa: l. De qu modo y en qu punto de la actual cadena de valor de esta empresa es la informacin un

componente de valor? 2. Dnde existen actualmente disyuntivas entre riqueza y alcance en esta empresa? 3. En qu situaciones se eliminaran estas disyuntivas? 4. Qu actividades crticas --especialmente actividades de informacin-- podran separarse como

empresas independientes? 5. Podrfa manejarse con ms eficiencia el negocio fsico subyacente si se separaran las funciones

de informacin? 6. Qu nuevas actividades --especialmente papeles de agente-facilitador-- podran necesitarse? 7. Entre los negocios sucesores, cmo se distribuiran los riesgos y las recompensas? 8. Cmo afectara la prdida de control de actividades clave a la rentabilidad del actual modelo de

negocios? 9. Qu activos estratgicos actuales podran volverse pasivos? 10. Qu nuevas aptitudes se necesitan para dominar los nuevos negocios que surgirn?

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separados, cada uno puede explotar al mximo sus propias fuentes de ventaja competitiva.

Tome, por ejemplo, la venta al detalle de ca-rros en los Estados Unidos. Los distribuidores brindan informacin respecto a los productos en salas de exhibicin y mediante pruebas de con-duccin del vehculo. Tienen inventarios y dis-tribuyen carros. Hacen el corretaje del financia-miento. Crean un mercado de carros usados. Manejan servicios de mantenimiento y repara-cin. Aunque la mayora de estas actividades son fsicas, el conjunto de funciones se mantiene unido gracias a la lgica clsica de informacin de compra para una sola vez. Por tanto, la ven-taja competitiva de un distribuidor se basa en una mezcla de ubicacin, escala, costo, manejo de la fuerza de ventas, calidad del servicio y afi-liaciones con bancos y fabricantes de carros.

La agregacin de estas funciones produce concesiones. Cada etapa de la cadena de valor tiene diferentes economas de escala. Si se sepa-raran las funciones , las compaas especializa-das que ofrecen pruebas de conduccin de veh-culos podran llevar los carros a los hogares de los posibles compradores. Los distribuidores de carros nuevos podran tener menos locales pero ms grandes, a fm de minimizar los costos de transporte e inventario. Los proveedores de ser-vicio posterior a la venta estaran en libertad de manejar un mayor nmero de instalaciones loca-les ms pequeas, a fin de ofrecer un mejor ser-

En un mercado de red, cuanto mayor sea el nmero de personas conectadas mayor ser el valor de estar conectado, lo que crea economas de escala de red

vicio. Los fabricantes de automviles po-dran brindar informa-cin de producto por Internet. Adems, los compradores de carros podran obtener finan-ciamiento, solicitando

ofertas mediante un corredor electrnico. Elimi-ne el aglutinante de informacin que combina todas estas funciones en un solo modelo de ne-gocios creado mediante concesiones, y surgirn mltiples negocios que evolucionarn hacia di-recciones radicalmente diferentes.

Algunos nuevos negocios se beneficiarn de las economas de escala de red, que pueden origi-nar monopolios. En un mercado de red, cuanto mayor sea el nmero de personas conectadas

mayor ser el valor de estar conectado, lo que crea economas de escala de red. No tiene senti-do, por ejemplo, ser la nica persona del mundo que posea un telfono. Al aumentar el nmero de personas que poseen telfonos, el valor para cualquier persona de conectarse a la red aumen-ta progresivamente.

Esta dinmica de autorrefuerzo crea podero-sos monopolios y las empresas que hacen el co-rretaje de informacin, crean mercados o fijan estndares, estn aprovechando esta dinmica. Las implicaciones radican en que la primera compaa que logre masa crtica, se llevar a menudo todo o casi todo, aunque la continua batalla entre Netscape, que actu primero, y Microsoft en el mercado de browsers de red, ilustra que la primaca del que acta inicialmen-te no siempre es definitiva.

Lograr la masa crtica puede ser un enorme desafo. General Electric puede haber resuelto el problema utilizando su enorme poder de compra. GE ha abierto su sistema interno de compra elec-trnica a otros compradores de bienes industria-les, convirtiendo su propio sistema de abasteci-miento en un negocio de creacin de mercado.

Al fragmentarse y reconfigurarse las cadenas de valor, surgirn nuevas oportunidades para negocios puramente fsicos. En muchos nego-cios de la actualidad, la eficiencia de la cadena fsica de valor se compromete con el fin de brin-dar informacin. Las tiendas, por ejemplo, tra-tan de ser bodegas eficientes as como buenas comercializadoras, y a menudo no son ni la una ni la otra. La nueva economa de la informacin crear oportunidades para reorganizar racional-mente la cadena fsica de valor, llevando con fre-cuencia a negocios cuyas fuentes de ventaja competitiva con base fsica sern ms sosteni-bles.

Considere la actual batalla en la venta de li-bros. Amazon.com, un detallista electrnico en la Web, no tiene tiendas fsicas y maneja muy poco inventario. Ofrece una lista electrnica de 2,5 millones de libros, diez veces mayor que la de la tienda de cadena ms grande, y los clientes pueden buscar en la lista siguiendo casi cual-quier criterio. Amazon pide la mayora de sus li-bros a dos mayoristas de la industria, en respues-ta a las solicitudes de los clientes. Luego los reempaca y enva desde una instalacin central.

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Recuadro 4 Dnde surgirn los nuevos negocios

En un mundo de conexiones limitadas, las escogencias en cada punto de la cadena de valor son --por defmicin-- finitas. En contraste, las conexiones de banda amplia significan una escogencia infiruta. Pe-ro la escogencia infinita tambin significa aturdimiento infinito. Este problema de navegacin puede re-solverse en toda clase ele formas , y cada solucin es un negocio potencial.

El navegador podra ser una base de datos, un motor de bsqueda. un software de agente inteligente, al-guien que d asesora, o una marca que d recomendaciones o el respaldo de personajes clebres.

La lgica de navegacin puede observarse en una serie de empresas en las que ha proliferado la esco-gencia. La gente reacciona a menudo ante la confusin volviendo a lo seguro. La investigacin de los clientes indica que la gente que se enfrenta a escogencias complejas gravita hacia las marcas dominantes o confina su bsqueda a formatos limitados, cada uno de los cuales ofrece un conjunto preseleccionado de alternativas. Por ejemplo, en la tienda de abarrotes donde el nmero de productos se ha cuadruplicado du-rante los ltimos 15 aos, centenares de marcas segmentadas de especialidades han logrado participacin de mercado en casi todas las categoras. Pero lo mismo ha ocurrido con la marca (o las dos marcas) do-minantes. La proliferacin de opciones ha conducido a la fragmentacin de las marcas pequeas y a la concentracin simultnea de las grandes. Las perdedoras son las marcas que estn en medio.

De igual modo, los televidentes parecen congregarse ante los espectculos de xito, sin importarles cul red los presenta. Sin embargo seleccionan la programacin especial, tal como documentales de la natura-leza o videos ele msica, sintonizando un canal por cable que ofrece ese formato . En esencia, el televiden-te escoge el canal, y el canal selecciona el contenido. En el primer caso, la marca del producto atrae vo-lumen a travs del canal; en el segundo, la marca del canal empuja el contenido hacia los televidentes receptivos.

Estos dos enfoques de los consumidores generan diferentes patrones de ventaja competitiva y rentabili-dad. Las redes necesitan espectculos exitosos ms que lo que los espectculos exitosos necesitan cual-quier red: los productores tienen el poder ele negociacin y por tanto reciben el mayor rendimiento. Por el contrario, los productores de documentales sobre la natmaleza de bajo presupuesto necesitan un distri-buidor ms de lo que el distribuidor necesita cualquier programa, y por tanto, el patrn de utilidades es a la inversa. En un ao, el popular comediante Bill Cosby gan ms que toda la red CBS; el Discovery Channel probablemente gana ms que todos sus proveedores ele contenido juntos. Pese a que los ingresos de CBS en 1996 fueron unas seis veces los del Discovery Channel, el margen ele utilidad del 52% del Dis-covery Channel empequeeci el margen de un 4% ele CBS.

La economa que funciona en la industria televisiva es un modelo de lo que probablemente surgir en el mundo de conectividad universal. Considrelo como dos proposiciones de valor: una se concentra en el contenido popular, la otra en la navegacin.

La navegacin puede haber sido la estrategia correcta para la Encyclopaedia Britannica al responder a la amenaza de los CD-ROM. Su mayor ventaja competitiva, despus de todo, era una marca que certifi-caba informacin objetiva de alta calidad. Dada la confusin del ciberespacio, qu podra ser ms atrac-tivo que una gua de la Britannica para informacin va liosa en la Internet?

Si los ejecutivos de la Britannica hubieran considerado obsoleta su fuerza de ventas, se hubieran hecho alianzas con bibliotecas y publicaciones cientficas, si hubieran establecido un sitio de Web ligado direc-tamente con las fuentes originales y si hubieran creado un navegador universal para informacin valiosa y definitiva validada por la marca Encyclopaedia Britannica, habran sido hroes. Podran haber estableci-do un monopolio, siguiendo el ejemplo de Bill Gates. De hecho, l podra haberse visto obligado a adquirirlos.

Amazon no puede ofrecer entrega inmediata, ni los clientes pueden examinar los estantes, del modo en que lo pueden hacer en una librera tra-

dicional. Sus ventajas se basan en una informa-cin superior y costos fsicos ms bajos. Por ejemplo, los clientes pueden accesar reseas de

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libros. Tienen ms opciones y mejor capacidad de bsqueda. Adems, Amazon ahorra dinero en inventario y espacio de venta al detalle.

Sin embargo, el xito de Amazon no se da por sentado. Las cadenas de descuento estn lanzan-do agres ivamente sus propios negocios en la Web. No hay nada defendible respecto a la am-plia gama de libros de Amazon, puesto que real -mente proviene de las bases de datos de editores y mayoristas. Al manejar doblemente los libros, Amazon todava incurre en costos innecesarios.

De hecho, los mayoristas de la industria de li -bros probablemente podran crear el sistema de distribucin de ms bajo costo, surtiendo direc-tamente los pedidos de los clientes. Si la com-petencia empuja a la industria en esa direccin, los detallistas electrnicos se convertirn en me-ros motores de bsqueda conectados a la base ele datos ele otra persona, y eso no agregara mucho valor ni les conferira una gran ventaja competi-tiva. Los mayoristas podran ser los graneles ga-nadores.

Cuando una compaiia se concentra en dife-rentes actividades, la proposicin de valor en que se basa su identidad de marca cambiar. Debido a que una marca refleja la cadena de va-lor de su compaa, la fragmentacin requerir nuevas estrategias ele marca. Por ejemplo, la im-portancia de las sucursales y los cajeros autom-ticos hoy lleva a muchos bancos a destacar la onu1ipresencia en su imagen de marca (por ejemplo, Citibank). Sin embargo, la reconfigu-racin ele los servicios financieros podra llevar a una compaa a concentrarse en ser un provee-dor de producto. P

Los sistemas propios de intercambio electr-nico de datos, por ejemplo, encierran a las com-paas en relaciones de of~~ta. Pero las extranets que vinculan a las compamas con sus proveedo-res utilizando los protocolos estndar de Internet hacen que cambiar de proveedor casi no tenga costo. La industria automovilstica de Estados Unidos est creando una extranet llamada Auto-motive Network eXchange (ANX). Se espera que al ligar a los fabricantes de autos con varios miles de proveedores de carros, el sistema le ahorre a sus participantes cerca de $1.000 millo-nes por ao, reduzca drsticamente los errores de pedidos y facturacin, y acelere el flujo de infor-macin a proveedores de segundo y tercer nivel. Al reducir los costos de cambiar de proveedor y al crear mayor simetra de informacin, la ANX intensificar la competencia en todos los niveles de la cadena de oferta.

Las compaas actuales podran fcilmente ser vctimas de sus infraestructuras fsicas obsole-tas y su propia psicologa. Los activos que tra-dicionalmente ofrecan ventajas competitivas y servan como barreras a la entrada se convertirn en pasivos. Las compaas vulnerables son las que actualmente brindan informacin que podra entregarse en forma ms eficaz y barata por me-dios electrnicos, por ejemplo, las partes fsicas de los sistemas de ventas y distribucin, tales co-mo sucursales, tiendas y fuerzas de ventas. Al

Notas:

igual que con los peridicos, la prdida de inclu-so una pequea porcin de clientes a manos de nuevos canales de distribucin, o la migracin de un producto ele alto margen al campo electr-nico, pueden lanzar a un negocio con altos cos-tos fijos a una espiral descendente.

Podra ser fcil comprender este punto a nivel intelectual, pero es mucho ms difcil para los gerentes actuar con base en sus implicaciones. En muchas empresas, los activos en cuestin son parte integral ele la capacidad fundamental de una compaa. Psicolgicamente no es fcil ale-jarse de activos que son tan bsicos para la iden-tidad ele una empresa. Desde el punto de vista estratgico, no es sencillo reducir el nmero de activos que tienen altos costos fijos, cuando tan-tos clientes prefieren an el actual modelo em-presarial. Desde la perspectiva financiera, no re-sulta simple canibalizar las utilidades actuales. Adems, ciertamente no es fcil reducir las utili-dades ele los distLibuidores con quienes uno est vinculado por prolongadas relaciones ele cliente-la o por leyes de franquicia.

Los recin llegados no tienen ninguna de es-tas inhibiciones. Ellos no estn limitados por tradiciones gerenciales, estructuras organizacio-nales, relaciones con los clientes o activos fijos. Recuerde la historia de la Encyclopaedia Britan-nica. Los ejecutivos deben fragmentar mental-mente sus propias empresas. Si ellos no lo ha-cen, otro lo har.

' Para una di scusin completa del concepto de cadena ele valor, ver Ventaja Competitiva, de MichaeJ Porter. New York, The Free Press, 1985. Las diferencias en las cadenas ele valor --es decir, las diferencias en la forma en que Jos competidores realizan actividades estratgicas o las diferencias en las actividades que deciden desarrollar-- sirven de base a la ventaja compet itiva. 2 Ronald H. Coase, "The Nature of the Firm", Economica, Vol. 4, No. 4, 1937, pg. 386; Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Jmp/ications. New York: Free Press, 1975 .

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