Senza dirigenti non c’è industria Poste Italiane S.p.A ......2017/01/16 · 24 Horizon 2020 e le...

AGOSTO/SETTEMBRE 2014 anno LXVII

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Senza dirigentinon c’è industriaProposte per una nuovaFedermanager

+ Dirigenti + Industria+ Italia

DI 1Dirigenti inDustria AGOSTO/SETTEMBRE 2014

Romano AmbrogiPresidente

Manager, innovazione e sviluppoUna riflessione sul ruolo del dirigente, alla quale ho più volte accennato, non può prescindere dal concetto di managerialità, ovvero dai contenuti stessi della nostra esperienza professionale.

Ma piuttosto che dal concetto astratto della managerialità, dalla sua definizione, dal-le sue caratteristiche, preferisco partire dalla realtà vissuta dai manager, nelle diver-se accezioni che il termine può assumere. In un recente incontro organizzato dalla rappresentanza di Edison con i colleghi francesi ho avuto l’occasione di scambiare alcune battute con il rappresentante dei “cadres” dell’azienda transalpina, confer-mandomi nell’idea che al di là delle declinazioni giuridiche, organizzative, gestionali, l’essenza (e il valore) di questo nostro lavoro è molto semplicemente riconoscibile nella assunzione di responsabilità, in spirito di lealtà verso l’imprenditore (espres-sione di una famiglia, dello Stato, di un fondo di investimento, etc.) nei confronti dell’impresa in quanto tale, per tradurre in azioni concrete e riconoscibili la mission aziendale elaborando strategie, programmi e procedure.

Occorre però passare attraverso una convinta adesione al binomio inscindibile di innovazione e sviluppo.

“L’innovazione tecnologica può cambiare l’Italia” ha recentemente affermato il Presi-dente del Consiglio durante Digital Venice. Le tecnologie digitali sono, se bene usa-te, un’arma di cambiamento formidabile, capace di liberare le forze necessarie allo sviluppo. Vale per le aziende che non hanno ancora sfruttato appieno l’importanza della trasformazione digitale nei mercati globali, vale per la società civile e per la Pubblica Amministrazione.

Per cambiare è necessario uno sforzo complessivo all’interno di un disegno strate-gico di innovazione che abbia alla sua base una visione di sistema. Per passare dalle parole ai fatti, dalle promesse di cambiamento alla realizzazione concreta.

La nostra ALDAI ha fondato su sviluppo e innovazione il suo programma triennale: è il contributo di modernizzazione che vogliamo fornire ai nostri soci, per compe-tere sul difficile mercato del lavoro. Il programma approvato dal Consiglio Direttivo ALDAI per il rinnovo dei vertici Federmanager che presentiamo in questo numero di Dirigenti Industria vogliamo sia condiviso dai nostri soci utilizzando proprio le me-todologie digitali. Ci auguriamo che sia la base per un vero e duraturo sviluppo della nostra base associativa e consenta quella successione generazionale che è condizio-ne per una vera innovazione.

Tutto ciò passa anche da un’innovazione nelle nostre modalità di comunicazione e di collegamento tra i soci e la loro organizzazione. Dopo la positiva esperienza della consultazione sulla nostra rivista e quella che ha coinvolto i soci pensionati, credia-mo che il dibattito che apriamo (sul sito e con la mail) sulle linee strategiche che ALDAI vuol portare in occasione del rinnovo dei vertici federali, sia l’occasione per un rinnovamento reale anche nel modo di fare rappresentanza. ■

DItorIALee

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ommarioSAGOSTO/SETTEMBRE 2014 anno LXVII

FOCUS MANAGEMENT

Le personeal centro del successoChiara Tiraboschi

EdiTORiAlE 1 Manager, innovazione e sviluppo Romano ambrogi

lETTERE 4 Rinaldo Pellegrini Giuseppe Moretti

NOTiZiE dAl CONSiGliO diRETTiVO6 Proposte ALDAI per il rinnovamento Federmanager

FOCUS MANAGEMENT 10 Le persone al centro del successo Chiara Tiraboschi

14 Servizi IT: vista cliente e vista fornitore Serena Grigolli

18 + Dirigenti, + Industria, + Italia Eleonora Ceschin Filippo Vanoncini

20 Genio e Talento "...per andare oltre" Mario Giambone

22 Meeting Giovani Dirigenti Luigi napoli

23 Assemblea ALDAI 2014: rifocalizziamo due momenti

ECONOMiA24 Horizon 2020 e le Key Enabling Technologies (KET) Luciano De Stefani

26 La via della ripresa non sarà né breve né facile Gianni Fossati

FORMAZiONE27 Manager in prima linea Massimo Bondi Silvia Romagnoli

28 Service landscapes Stefano Maffei Beatrice Villari

lAVORO31 Stella al Merito del Lavoro 2015 Gabriella Canuti

32 Il lavoro agile: a che punto siamo Franco Del Vecchio

SiNdACATO36 Assemblee delle Associazioni Federmanager Lombardia

FiSCO44 Imposta di registro, imposte ipotecarie e catastali, imposta di bollo Giovanni Mura

ViTA ASSOCiATiVA48 Italia chiama Europa Giorgio Corradini

OPiNiONi50 Deindustrializzazione: l’economia tripartita e l’euro antonio Venier

CUlTURA E TEMPO liBERO47 Concerto d’Autunno ALDAI

52 Il grande jazz per una serata da ricordare Josef oskar

53 41° Golf Day & Trophy ALDAI Vladimiro Sacchetti

© alphaspirit - Fotolia.com

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DI4 Dirigenti inDustria AGOSTO/SETTEMBRE 2014

@Una proposta forse utopisticaNon è difficile imbattersi in aziende con fastidiose iniziative marketing che violano la nostra privacy, che sono contrarie ai più comuni principi etici e della buona educazione. Iniziative negative per l’azienda e per i dirigenti che le progettano e le mettono in pratica.Nonostante il mio numero telefonico sia da anni presente nel “Registro delle Opposizioni”, da quasi un anno ricevo telefo-nate promozionali, da parte di un colosso telefonico apparte-nente ad un gruppo multinazionale, con incredibile frequen-za (fino a cinque al mese!), e ciò nonostante la mia risposta fermamente negativa già dalla prima telefonata e per tutte le successive. Esasperato, ho scritto due raccomandate alla direzione della sede italiana dell’azienda che sono rimaste senza risultato. Le telefonate promozionali che interrompono attività lavorative possono essere moleste e lo sono sempre quando sono numerose, ma vi sono alcune lodevoli eccezioni, come quelle di alcune aziende di cui sono lieto di fare nomi come Telecom, Enel, Olio Carli, ecc., che si limitano ad una bre-ve telefonata non più di una volta ogni 6-12 mesi. Non sono un esperto di marketing, ma sono un medico e ho qualche conoscenza di psicologia; penso quindi di poter af-fermare che una pubblicità invasiva, non solo è controprodu-cente, poiché non fa che rafforzare sempre più la negatività della risposta iniziale, ma dimostra anche le scarse capacità dei dirigenti che ne sono responsabili e ai quali mi permetto ricordare la frase di Molière “Uno sciocco sapiente è più sciocco di uno sciocco ignorante”.Nel caso invece che questi dirigenti fossero al corrente delle telefonate, ma non della loro assillante ripetizione, ciò pro-verebbe la disorganizzazione degli uffici e dei dipendenti del call center che continuano a chiamare senza essere a cono-scenza delle telefonate precedenti e dei relativi risultati (come mi ha confessato, scusandosi, una gentile ed incolpevole te-lefonista). Ho esposto questa vicenda solo come un esempio, peraltro condiviso da molte persone, fra i tanti marchi di pub-blicità molesta ed intrusiva che si potrebbero elencare, solo per giungere alla logica domanda: e allora, cosa fare?Bene, io penso che l’ALDAI, Associazione benemerita ed im-portante anche per la sua rappresentatività e la sua autorevo-lezza, potrebbe prendere un’iniziativa che non saprei etichet-tare con poche parole, ma che avrebbe lo scopo di stimolare procedure e comportamenti aziendali rispettosi del pubblico al quale si rivolgono. ALDAI potrebbe anche realizzare inizia-tive atte a monitorare i comportamenti delle aziende. Infatti l’azienda in oggetto sbandiera da diversi anni il possesso di un codice etico e di autodisciplina anche nei confronti del consu-matore (solo Google elenca migliaia di siti dedicati a questo codice), ma evidentemente tale azienda, forse per le sue di-

mensioni, si ritiene autorizzata a considerare tale codice solo come optional di cui vantarsi e da usare a piacimento...Certo, mi rendo ben conto che la proposta possa essere consi-derata utopistica (Hugo scriveva: "Con il reale si vive, con l’ideale si esiste"). ALDAI potrebbe realizzare iniziative di sensibilizza-zione sull’argomento attraverso: conferenze, tavole rotonde, articoli, inchieste e sondaggi, ecc. È chiaro che la loro attuazio-ne comporterebbe dei costi, ma, è ovvio che non sarebbe ne-cessario mettere in programma tutte le varie possibilità e poi varrebbe la pena considerare il beneficio che ne deriverebbe. D’altra parte, e non volendo essere troppo ottimisti, anche ri-sultati solo parzialmente positivi rispetto a quanto desiderato, sarebbero ugualmente utili per le seguenti ragioni:❚ metterebbero in luce un problema ben noto a molti,

ma finora tenuto un po’ in disparte nonostante si tratti di materia di interesse generale;

❚ sicuramente migliorerebbe l’immagine delle aziende che dichiarassero di aderire alle direttive ed ai principi etici e comportamentali emersi dalle iniziative di tutela della Privacy;

❚ ad una migliore immagine dovrebbe anche corrispondere una migliore gestione di tali aziende e quindi, presumibilmente, una loro maggiore redditività:

❚ infine, last but not least, anche l’ALDAI, pur non avendone sicuramente alcun bisogno, migliorerebbe ulteriormente la sua già ottima immagine, conquistata nel corso degli anni non solo per le sue attività istituzionali ma anche attraverso manifestazioni di vario tipo.

Rinaldo Pellegrini

Risposta della redazioneRingraziamo il collega per aver condiviso l’importanza della tu-tela della privacy, che non può limitarsi alla creazione di buro-crazia, ma deve invece assicurare il rispetto delle persone e del-la buona educazione. Siamo convinti che le imprese cureranno sempre più le relazioni che generano valore percepito da parte dei clienti, mentre si ridurrà il numero di chi opera senza rispet-to per le persone. Per accelerare la naturale selezione di mercato e ridurre i contatti fastidiosi consigliamo ai colleghi, che non lo hanno ancora fatto, di visitare il sito del registro delle opposizio-ni www.registrodelleopposizioni.it nel quale sono descritte le regole del Marketing Telefonico previste dal “Decreto del Presi-dente della Repubblica n°178/2010”.Si tratta di un nuovo servizio a tutela del cittadino, il cui numero è presente negli elenchi telefonici pubblici, che decide di non vo-ler più ricevere telefonate per scopi commerciali o di ricerche di mercato. Tramite il Registro Pubblico delle Opposizioni si intende raggiungere un corretto equilibrio tra le esigenze dei cittadini che

ettereLdai nostri associati


@Desidero portare alla vostra attenzione il mio apprezzamento e ringraziamento per la collaborazione e disponibilità incondizionate da parte del Servizio Sindacale di ALDAI coordinato dall’avv. Annalisa Sala, in occasione di una duplice vicenda che mi ha visto coinvolto e che ha visto in entrambi i casi una soluzione positiva.I fatti: nel giugno 2012 sono rimasto coinvolto nella chiusura della società con cui avevo stipulato un rapporto triennale a tempo determinato che l’azienda non intendeva più riconoscere. Mi sono rivolto ad ALDAI che mi ha affiancato nell'azione legale che ho avviato con uno studio di avvocati giuslavoristi. L’azione congiunta è durata quasi due anni e si è conclusa per me in maniera soddisfacente con un accordo transattivo concluso in aprile 2014.Nello stesso periodo avevo avviato una... ricognizione pensionistica per capire se ero in grado di raggiungere la pensione in una condizione abbastanza complessa che necessitava di districarsi tra i meandri non semplici della

legge Fornero sfruttandone una particolare opportunità. Anche in questo caso la vicenda si è protratta per circa un anno nel quale i conteggi di ALDAI, favorevoli alla mia pensionabilità, cozzavano con le teorie opposte dell’ufficio Inps di competenza. Ma anche questa volta la cosa si è risolta positivamente col riconoscimento dei conteggi ALDAI e la mia andata in pensione.In entrambe le situazioni che mi hanno riguardato sono stato supportato da persone di professionalità, competenza e perché no pazienza, quali il dr. Lorenzo Peretto in primis con le sue collaboratrici dr.ssa Francesca Sarcinelli e soprattutto la bravissima dr.ssa Valeria Briganti che ha preso a cuore le mie pratiche con una disponibilità ed una efficienza che vanno al di là di ogni fisiologico impegno professionale. Infine una citazione anche per la dr.ssa Cristiana Scarpa che mi ha instradato e mi accompagna nelle pratiche Fasi-Assidai.

Giuseppe Moretti

hanno scelto di non ricevere più telefonate commerciali e le esi-genze delle imprese che in uno scenario di maggior ordine e tra-sparenza potranno utilizzare gli strumenti del telemarketing. Cia-scun abbonato, il cui numero telefonico è presente negli elenchi telefonici pubblici, potrà richiedere al Gestore l’iscrizione gratuita nel Registro Pubblico delle Opposizioni mediante cinque modalità: Web, telefono, raccomandata, fax, e-mail. L’iscrizione è: gratuita; a tempo indeterminato; revocabile senza alcuna limitazione; deca-de automaticamente quando cambia l’intestatario o si verifica la cessazione dell’utenza, attraverso l’aggiornamento automatico del Registro. Purtroppo l’iscrizione al registro delle opposizioni non assicura la cessazione delle telefonate moleste, come ha constata-to il collega, ma ne riduce significativamente l’entità.Al collega già iscritto al Registro delle Opposizioni e agli altri nel-le stesse condizioni consigliamo di assicurarsi che:

❚ l’iscrizione sia avvenuta con successo chiamando il numero verde 800.265.265 dal telefono per cui è stata fatta la richiesta di inserimento nel Registro;

❚ non sia stato dato il consenso al trattamento dei propri dati per finalità di telemarketing a soggetti terzi che effettuano chiama-te pubblicitarie da fonti diverse dagli elenchi telefonici pubblici.

A chi ricevesse ancora telefonate pubblicitarie consigliamo infi-ne di segnalare l’inadempienza all’Autorità Garante per la pro-tezione dei dati personali ed eventualmente sporgere denuncia all’Autorità giudiziaria.Difendiamo la privacy fino in fondo nell’interesse personale e della collettività.

Maggiori informazioni sul sito www.registrodelleopposizioni.it

VAdEMECUM PER Gli AUTORiteStII testi devono pervenire alla redazione battuti in formato Word. Una pagina della rivista, composta di solo testo, corrisponde a circa 4.000 battute (spazi inclusi). Per gli articoli superiori alla singola pagina le battute vanno moltipli-cate di conseguenza. Se è previsto l’inserimento di grafici, immagini, foto, figu-re, ecc., il numero di battute va proporzionalmente ridotto. Per l’ottimizzazione dei tempi e per non creare disguidi nell’iter della lavorazione tecnica della rivi-sta invitiamo cortesemente ad inviare alla Redazione i testi in versione definitiva. Il titolo fornito dall’Autore può essere modificato dalla redazione per uniformità, come lunghezza e stile, ai titoli degli altri articoli della rivista.

ILLUStrAZIoNILe immagini non devono essere inserite nel documento Word di testo, bensì inviate separatamente in file ad alta risoluzione per la stampa. Formato per le immagini: JPG, TIFF, PDF.

Per ULterIorI ChIArIMeNtIGabriella Canuti - Segreteria di Redazionevia Larga, 31 - 20122 MilanoTel. 02.58376.237 - Fax 02.5830.7557E-mail: [email protected]

Lettere e articoli firmati impegnano tutta e sola la responsabilità degli Autori e non rispecchiano necessariamente l’opinione dell’ALDAI. Gli articoli sono pubblicati a titolo gratuito.

Un grande aiuto... un grande ringraziamento


otIZIe DAL CoNSIGLIo DIrettIVo

Proposte ALDAI per ilrinnovamento FedermanagerIl Consiglio Direttivo ALDAI, nella riunione del 12 giugno 2014, ha approvato all’unanimità le proposte politiche e programmatiche per aprire il dibattito sulle linee strategiche della Federazione in vista del Congresso Nazionale che eleggerà il nuovo vertice entro il 23 maggio 2015

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l cambio di Presidenza imposto dallo Statuto è l’occasione per

promuovere il dibattito sul program-ma di rinnovamento della Federazione e degli Enti Collaterali. Prima di entrare nel merito delle candidature riteniamo infatti utile analizzare i fabbisogni del-la categoria ed aprire un confronto co-struttivo sulle proposte per il prossimo triennio Federmanager. La proroga delle cariche Federali (Pre-sidenza Federmanager, Presidenze e Consigli degli Enti Collaterali, Capo De-legazione, etc.), necessaria a garantire la discussione negoziale del contratto, offre il tempo per un ampio confronto per definire in maniera chiara e puntua-le cosa ci si aspetta dai prossimi vertici in termini politici e programmatici. Il programma descritto di seguito rappresenta la sintesi delle propo-ste delle Commissioni e del Consiglio Direttivo ALDAI concluso con l’ap-provazione all’unanimità della pro-posta dello scorso 12 giugno. I colle-ghi interessati al dibattito possono inviare commenti all’indirizzo e-mail [email protected]

PremessaGli obiettivi di una associazione di ca-tegoria sono sicuramente chiari e con-divisi da tutti: la rappresentanza e la tutela degli interessi degli associati è fuori discussione, pur tuttavia i modi in cui si realizza questa funzione possono essere diversi. Come si assiste l’associato nei rapporti con la controparte e con gli

enti pubblici? Con quale forza e livello di proattività/reattività? I servizi erogati rappresentano un elemento della rou-tine gestionale o sono piuttosto un ele-mento fondamentale per dare coerenza alle dichiarazioni di valore della figura dirigenziale e devono essere garantiti a tutti i soci, indipendentemente dal luo-go in cui sono iscritti?Attraverso il lavoro congiunto delle Commissioni (Commissione Sindacale e Lavoro, Commissione Studi, Commissio-ne Previdenza Assistenza Sanitaria) e del Comitato Pensionati, ALDAI ha prepara-to un “Documento Politico e Program-matico” che intende proporre le linee strategiche per il prossimo Triennio Fe-dermanager.L’approccio seguito comprende una se-quenza logica di considerazioni:❚ Quali cambiamenti e conferme

derivano dalle analisi dello scenario e dell’attuale triennio?

❚ Quale ruolo intendiamo assumere per fornire le risposte che il mutato scenario richiede?

❚ Con quali azioni e proposte intendiamo rispondere alle esigenze?

L’obiettivo è aumentare l’autorevolezza e la rappresentanza della dirigenza, tu-telandone i legittimi diritti e promuo-vendone il ruolo sociale per assicurare il contributo allo sviluppo del Paese. Il documento è articolato in sei punti uti-li a definire politiche, chiare, trasparenti e coerenti con le attese della categoria, per garantire la rappresentanza e la tute-la degli interessi dei suoi iscritti. Per ogni punto strategico sono stati identificati

specifici progetti che saranno oggetto di discussione e condivisione con i colleghi di altre Associazioni Territoriali al fine di favorire un approccio il più coeso e con-diviso possibile. Invitiamo quindi i colle-ghi a prendere visione delle proposte che saranno aggiornate sul sito ALDAI.

I sei punti strategicidel documento1. Changes: cambia lo scenario e cambia il managerSi evidenzia un costante cambiamento di scenario con forti ripercussioni sulla categoria che si diversifica sempre più rispetto al passato vedendo dirigenti in servizio, manager con alte profes-sionalità, dirigenti temporaneamente disoccupati e dirigenti in pensione, an-che impegnati in attività lavorative e di solidarietà. Ogni gruppo di questo unico target porta esigenze e bisogni specifici che devono trovare risposta nelle politiche e nelle azioni della Federazione e delle Associazioni Territoriali. Nasce quindi la necessità di valutare diversi modi di “fare rappresentanza” attraverso:❚ un maggiore contatto con gli iscritti e

la verifica continua delle aspettative;❚ l’allargamento del perimetro

della rappresentanza alle figure dirigenziali/manageriali che a vario titolo e ruolo contribuiscono allo sviluppo industriale, facendoci portavoce di diritti, aspettative e proposte per lo sviluppo industriale, economico e sociale;


otIZIe DAL CoNSIGLIo DIrettIVon❚ una maggiore forza nel sostenere

proposte e posizioni, anche se non conformi al pensiero tradizionale;

❚ la valutazione di una più chiara identificazione dei ruoli delle organizzazioni centrali e territoriali secondo uno schema che veda le Associazioni Territoriali fornire forti input relativi all’elaborazione politica attraverso organismi gli statutari (Consiglio, Giunta, Enti etc.) affinché il centro possa fornire i “Prodotti” di tale elaborazione, come il contratto e i progetti nazionali di sviluppo associativo;

❚ la progettazione e gestione organica delle iniziative articolate nelle diverse fasi:a. di creazione, che permetta di

portare a fattor comune idee e proposte della Base con il coinvolgimento delle Associazioni Territoriali, per rappresentarne realmente i fabbisogni;

b. di approvazione delle proposte da parte degli organi preposti;

c. di realizzazione dei progetti che assicurino efficacia organizzativa valorizzando le strutture centrali e territoriali;

d. di analisi dei risultati che permetta di valutare oggettivamente l’operato;

❚ la salvaguardia delle specificità territoriali. L’Associazione Territoriale deve mantenere la centralità del rapporto con l’associato, la realizzazione delle iniziative e lo sviluppo dei rapporti istituzionali con le corrispondenti associazioni Confindustriali nel territorio.

2. Servizio e Senior: due facce di una stessa medagliaAssistiamo a notevoli cambiamenti della figura del dirigente in servizio: ridimen-sionamento nei numeri, nelle funzioni, nel ruolo, nelle tipologie di rapporto di lavoro. Al tempo stesso aumenta la pres-sione nei confronti dei pensionati che perdono potere d’acquisto. Abbiamo la necessità di chiarire le “Priorità” per sal-vaguardare il ruolo, il significato e l’esi-stenza della categoria.Dobbiamo certamente valorizzare e so-stenere le figure manageriali: il motore industriale del Paese.

Bisogna anche rivalutare la figura del dirigente in pensione, da considerare come dirigente senior con il patrimonio di competenze di cui dispone e che pre-senta problematiche differenziate per fasce di età. La gestione delle proble-matiche legate a questa figura non può essere “separata” da quella dei dirigenti attivi, ma deve esserne una continuità.❚ In aggiunta alla difesa delle pensioni

e al Fondo di Assistenza Sanitaria Integrativa (FASI) va riconsiderata la politica di valorizzazione del patrimonio di competenze utili per l’economia ed il Paese.

❚ Va elaborata una politica attiva di servizi più attrattiva e omogenea sul territorio.

❚ Vanno “calibrate” le diverse iniziative a seconda delle diverse fasce di età e dei bisogni/desiderata di ognuna di esse con idonee indagini conoscitive.

È fondamentale riconoscere che la no-mina del dirigente avviene dopo anni di lavoro e valutazioni continue da parte dell’azienda. Le competenze, così come l’affidabilità ed i valori del dipendente vengono quindi “certificate” con la no-mina a dirigente. Queste competenze, capacità e valori non si esauriscono con l’uscita del dirigente dall’azienda per pensionamento o per perdita del posto di lavoro. Dirigenti si è per sempre, por-tando valore aggiunto sia all’azienda sia alla società.

3. il Contratto Collettivo Nazionale di lavoro: specchio di una visione coerente con i valori della CategoriaRelativamente al Contratto, si rende ne-cessario rivederne i processi affinché le Associazioni Territoriali abbiano mag-giore possibilità di partecipazione attra-verso la conoscenza delle analisi e delle azioni Federali. Il contratto deve ribadire il ruolo centra-le del dirigente ed il suo contenuto deve essere coerente con tale visione:❚ il “Merito” costituisce un elemento

imprescindibile, dato che in sua assenza viene meno la “Funzione”;

❚ sostenere il riconoscimento economico della professionalità e del merito per dare coerenza alla dichiarazione di “valore” del dirigente;

❚ visti i tempi, il Contratto deve considerare in modo chiaro le tutele per ogni dirigente (in servizio, inoccupato, pensionato);

❚ gli strumenti utili vanno contrattualizzati per assicurarne la fruizione sia per il dirigente sia per l’azienda (ad esempio la formazione);

❚ necessità di rafforzare le politiche attive che rappresentano la misura del valore del dirigente. Se ha un “valore” per l’azienda e la società, “merita” politiche specifiche nell’interesse proprio e delle aziende.

4. Una politica industriale attiva: No industria, No dirigenti - No dirigenti, No industriaOccorre una vera politica industriale per far crescere il Paese e si richiede un ap-proccio serio e strutturato dalla Federa-zione che dovrebbe impegnare almeno una risorsa “full time” con l’obiettivo di sviluppare proposte sulla base degli in-put delle Associazioni Territoriali e delle RSA. È necessario ribadire il concetto che in assenza di industria non ci sono dirigenti e che in assenza di dirigenti viene a mancare l’industria. Bisogna quindi costruire una strategia per creare autorevolezza.Si propone un percorso che consenta, attraverso la consulta telematica e un centro studi, di realizzare un pungolo continuo sulle iniziative Istituzionali e Confindustriali per promuovere le istan-ze della categoria, con la necessaria autorevolezza e visibilità. Rappresen-tare il “pungolo” sulle promesse fatte e non mantenute, ad esempio in tema di Agenda Digitale, evidenziando afferma-zioni, progetti di legge poi naufragati, per “chiedere conto” di quanto non è sta-to fatto e dei problemi anche misurati in termini di perdita economica e di occu-pazione. Questo vuol dire fare concreta rappresentanza.

5. Autorevolezza e rappresentanza del dirigenteLa strategia per il prossimo triennio do-vrà considerare la coerenza tra la “storia” dei candidati e le loro proposte. Proponiamo quindi di sostenere i can-didati con profilo di dirigenza e di suc-cessi, che presenteranno un programma


preciso, con dichiarazione chiara degli obiettivi che intendono perseguire, identificando gli strumenti ritenuti fon-damentali per la realizzazione e i Key Performance Indicator (KPI) che misure-ranno oggettivamente i risultati. Proponiamo di valutare l’attività svolta dagli eletti negli Enti collaterali e negli Organi statutari per capitalizzare meri-ti e competenze acquisite e favorire un percorso di crescita e continuità, propo-nendo la conferma del 2° mandato su chiara dimostrazione dell’attività svolta e dei risultati raggiunti, secondo criteri di valutazione basati su KPI chiari e defi-niti all’inizio del mandato.Sentiamo il bisogno di incrementare le proposte e le azioni a favore della cate-goria. Pensiamo sia necessario comuni-care con efficacia e prendere posizioni decise sui temi caldi per assicurare una efficace azione di rappresentanza; posi-zioni e proposte sui temi degli esodati, dirigenti in servizio, politiche attive, sal-vaguardia del potere d’acquisto ed altri temi fondamentali per la categoria e la società.Dobbiamo garantire un livello “minimo” di servizi a tutti gli associati, siano essi appartenenti alle grandi Associazioni Territoriali o alle piccole, perché i diritti devono essere gli stessi in ogni parte d’I-talia. È necessario definire i livelli minimi di servizio da assicurare in ogni singola Associazione Territoriale in termini di as-sistenza FASI, Consulenza Sindacale, etc.Le Associazioni Territoriali hanno una doppia valenza: come azioniste di Fe-dermanager ne definiscono le linee po-

litiche e programmatiche e come “brac-cio operativo” della Federazione: per rilevare i bisogni specifici del territorio e dei dirigenti; realizzare i progetti Feder-manager sul territorio; fornire i servizi garantendone i livelli «minimi» definiti da Federmanager.Federmanager dovrà garantire anche un’efficace gestione manageriale ai progetti approvati. Le linee di indiriz-zo Federmanager dovranno quindi bilanciare in modo efficace il modello partecipativo alle decisioni, con una gestione manageriale dei progetti ba-sata sulla collaborazione ed eccellenza di esecuzione.

6. Allineamento alla strategia degli enti controllati da Federmanager e collateraliLe linee strategiche Federmanager dovranno trovare infine rispondenza sinergica da parte degli Enti preposti all’erogazione di servizi alla categoria attraverso un allineamento armonico delle iniziative.Fra gli obiettivi prioritari si propone la semplificazione delle procedure: ridu-cendo il carico burocratico, aumentan-do l’efficacia con l’utilizzo di tecnologie abilitanti Information Communication Technology (ICT) e adottando i sistemi di valutazione delle performance (KPI). ■

invia i tuoi commenti all’indirizzo e-mail: [email protected] e visita il sito www.aldai.it per gli aggiornamenti.

ProPoSte

FEdERMANAGER❚ Allargamento del perimetro della rappresentanza.❚ Piano di Sviluppo Industriale.❚ Difesa del potere d’acquisto.❚ Priorità della previdenza e assistenza sanitaria.❚ Consulta telematica e centro studi.❚ Manager motore di innovazione.

GENERAli❚ Riconoscimento del ruolo e del merito del dirigente

nella vita aziendale.❚ Tutele e politiche attive da sviluppare all’interno

del contratto.

❚ Gestione manageriale Federmanager e Associazioni Territoriali.❚ Aumentare il valore percepito dagli associati.

OSSERVATORiO❚ Costituzione di osservatori per settori industriali in

collaborazione con Associazioni Territoriali per promuovere iniziative di sviluppo.

❚ Monitoraggio della situazione economico-sociale dell'industria.

❚ Evoluzione della struttura organizzativa e produttiva dell'industria.

❚ Sistemi di direzione per obiettivi e modelli retributivi collegati.

Aumentare l’autorevolezzae la rappresentanza

della dirigenza, tutelandone i legittimi diritti

e promuovendone il ruolo sociale

per assicurare il contributo allo sviluppo del Paese.

otIZIe DAL CoNSIGLIo DIrettIVon


otIZIe DAL CoNSIGLIo DIrettIVon

oBIettIVo to DoAUMENTARE AUTOREVOlEZZA E RAPPRESENTANZA dEl diRiGENTE

Valorizzare l'immagine del dirigente.

Aumentare il collegamento della dirigenza con le Istituzioni e la Pubblica Amministrazione.Essere di riferimento per il mondo politico e imprenditoriale. Affermare l’autorevolezza della categoria.Garantire agli iscritti stessi diritti, indipendentemente dal luogo e dalla situazione professionale.Migliorare la gestione manageriale dei progetti.

Comunicazioni esterne all’insegna di unitarietà di visione e di comportamento. Dare risalto ad iniziative lodevoli da parte della categoria. Selezionare interlocutori sulla base di esperienza e competenza.Offrire ai vari enti territoriali consulenze gratuite nei settori e specializzazioni di cui questi enti hanno bisogno.❚ Definire i dirigenti designati alle azioni.❚ Garantire l’immagine dell’Associazione con la collaborazione di idonei professionisti. Definire precisi incarichi.Definire livelli minimi di servizi e livelli minimi di qualità degli stessi che tutte le Associazioni Territoriali devono garantire agli iscritti.

Definire KPI relativi a proposte/attività Federmanager e Customer Satisfaction Index per le Associazioni Territoriali.

oBIettIVo to DoSTiMOlARE lO SVilUPPO dEllA POliTiCA iNdUSTRiAlE

Stimolare le Istituzioni all’attivazione di una reale politica industriale.

Favorire incontri con le Istituzioni e dibattere sul tema. Far sentire la costante voce della categoria, mediante convegni, articoli, interviste... Commentare tempestivamente ogni avvenimento di risalto nazionale che abbia impatto sulla Politica Industriale.

oBIettIVo to DoVAlORiZZARE il CONTRATTO

Presidiare e garantire la reale applicazione del CCNL, denunciando eventuali carenze.Riconoscere il valore del dirigente ed il suo contributo alla crescita aziendale attraverso il riconoscimento economico (retribuzione, parte variabile, etc).Maggior contributo delle Ass. Territoriali nei rapporti con le corrispondenti Ass. Imprenditoriali per lo sviluppo delle linee di politica industriale.Evitare la dispersione del valore del dirigente.

Ufficializzare il contatto con le RSA e discuterne l’applicazione. Favorire la creazione di nuove RSA. Monitorare e valutare l’attività dell’Osservatorio Bilaterale.Riconoscimento economico della professionalità e merito del dirigente.Favorire l'applicazione della parte variabile sui risultati in relazione al comparto industriale in cui opera. Inserire una clausola per l'applicazione una tantum della parte variabile non gestita.Inserire nel CCNL la costituzione di Osservatori Bilaterali Territoriali.Attivare un contratto di ricollocazione come strumento di scelta consensuale tra le parti in caso di ristrutturazioni per motivi economici ed organizzativi.

Responsabilizzare l’impresa del ricollocamento.

oBIettIVo to DoCOESiONE dEllA CATEGORiA

Dare voce a tutte le componenti rappresentate.Considerare i dirigenti in servizio, i manager con alte professionalità ed i dirigenti senior un’unica entità.

Garantire la costante sinergia tra i vari gruppi e i loro coordinamenti. Rappresentare in modo unitario la categoria verso l’esterno.Favorire la partecipazione dei dirigenti senior e delle alte professionalità alle iniziative di aggiornamento permanente. Favorire la partecipazione delle diverse tipologie di dirigenti ai lavori delle Commissioni.

oBIettIVo to DoGESTiONE dEl CAMBiAMENTO

Mantenere aggiornato il Ruolo del Dirigente e le competenze manageriali.Assicurare coerenza Federmanager al nuovo scenario industriale del Paese.

Allargamento della rappresentanza Federmanager alle diverse categorie manageriali.

Progettazione e gestione organica delle iniziative.

Task Force permanente per monitorare i cambiamenti e attivare le iniziative di sviluppo manageriale.Innovazione nelle modalità di fare rappresentanza e di gestire le relazioni aziendali. Utilizzare le tecnologie abilitanti, come la videoconferenza, per ridurre i costi aumentando le relazioni.❚ Definire mission delle diverse figure con relativi servizi e iniziative.❚ Assicurare le necessarie tutele previdenziali e sanitarie, con particolare riguardo a Fasi e Assidai.❚ Rafforzare il supporto alle attività collaterali (es. Manager to work).❚ Fase creativa❚ Fase di approvazione❚ Fase di realizzazione❚ Fase di analisi dei risultati

Le personeal centro del successoLo dice la classifica dei best workplaces che neanche quest’anno parla italiano. Anche se…

oCUS MANAGeMeNt�

d iceva Flaubert “il successo è una conseguenza, non un obiettivo” e la nuova classifica di Great Place to Work®, il ranking delle im-

prese dove si lavora meglio, sembra con-fermarlo pienamente. Presente in quasi cinquanta Paesi del mondo, l’Istituto Americano Great Place to Work® ha appena pubblicato la classi-fica europea 2014 dei Best Workplaces, stimata valutando oltre 800 aziende in 19 Paesi e giungendo con questa alla sua dodicesima edizione.Lo studio dimostra una tendenza che è andata sempre più consolidandosi negli anni: stiamo assistendo ad un miglio-ramento del clima di lavoro in Europa, complice l’aumento dell’indice di fiducia dei lavoratori nei confronti della propria azienda, prerogativa fondamentale per il conseguimento dei risultati e degli obiettivi aziendali.Il fattore fiducia non è però l’unico ele-mento a rendere l’ambiente lavorativo un best workplace, un altro tratto fonda-mentale di “eccellenza” è la concezione delle risorse intese come individui, un approccio che può sembrare scontato, ma che non è comune e che guarda alla valorizzazione delle competenze e del capitale umano come chiave di volta di un’ottimale gestione aziendale.

diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI10

Chiara TiraboschiServizio Comunicazione ALDAI

Il successo è una conseguenza, non un obiettivo.

Gustave Flaubert

La classifica 2014 europea di Great Place to Work® incorona Microsoft per il quar-to anno consecutivo la miglior azienda nel contesto delle multinazionali: una realtà che sembra fare scuola, un model-lo a cui ispirarsi grazie alla sua capacità di diventare precursore dei tempi. Com-menta così il risultato ottenuto Carlo Purassanta, AD di Microsoft Italia: “I sin-goli manager, da noi, con il loro diparti-mento e le loro persone, hanno la possibi-lità di interpretare le politiche e di renderle vive. In generale, cerchiamo di creare un contesto favorevole alla persona e ritengo che questa politica sia particolarmente favorevole alle donne, che sono più atten-te alle condizioni dell’ambiente di lavoro. Una donna che ha ambizioni professiona-li da noi si trova bene”. Un tema, quello del management femmi-nile, particolarmente sentito anche da Ci-sco, prima classificata nel ranking italiano di Great Place to Work® nella sezione SME (small&medium, cioè realtà con meno di 500 dipendenti). Agostino Sansoni, AD di Cisco, afferma: “Da sempre lavoria-mo sul tema delle donne in azienda e da quest’anno abbiamo cominciato a concen-trarci sulla diversità generazionale.”

oCUS MANAGeMeNt�

Tutti d'accordo...???

E l’Italia? Anche se le imprese tricolore non brillano - nessuna azienda italiana si è infatti classificata tra le migliori -, l’in-dice di fiducia dei Best Workplaces nel Bel Paese sta crescendo. Le aziende che si confermano migliori continuando ad investire sul capitale umano, aumenta-no la forza delle loro relazioni interne e puntano sulle loro persone per compe-tere sui mercati.Nella classifica italiana 2014 è interes-sante l’ingresso di due nuove realtà par-ticolarmente distintive: il Made in Italy più prezioso fa il suo ingresso grazie a Bottega Veneta punta di diamante del nostro “saper fare artigianale” e Loccioni, azienda marchigiana che opera tra desi-gn e tecnologia.La chiave del capitale umano come passpartout per il successo viene con-

fermata anche da Marco Bizzarri, AD di Bottega Veneta: “In un settore a basse barriere tecnologiche come quello in cui operiamo, il vero valore aggiunto è infatti dato dalle persone e dalla continua ricerca di miglioramento e innovazione derivante dalla stretta collaborazione tra i singoli”. Dello stesso pensiero anche Renzo li-benzi, AD di Loccioni: “Abbiamo ribalta-to un paradigma - sostiene Libenzi - non è la persona a disposizione del lavoro, ma il lavoro a disposizione della persona”.Dato come assunto che la gestione del-le risorse umane è diventata un fonda-mentale fattore competitivo, rimane da capire come mai il nostro Paese faccia fatica ad inserirsi nei primi posti del ran-king dei Best Workplaces. Evidentemen-te alle aziende nazionali il benessere del personale sembra interessare meno.

11diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI


La seconda, purtroppo, è negativa. Quel-lo che in Europa si è capito da tempo, e che le multinazionali estere con sedi in Italia hanno interiorizzato e dimostrano da anni con i loro comportamenti, non ha ancora fatto breccia né nell’imprendi-toria né nel management delle aziende italiane. A parte qualche caso come Bot-tega Veneta, Loccioni, Welcome Italia e pochi altri, anche in Italia la preponde-ranza straniera è molto marcata. Ultima-mente stiamo registrando maggior in-teresse e partecipazione, speriamo che non sia un fuoco di paglia!

Fare industria all’estero e fare industria in Italia. Sono due mondi diversi o al contrario due realtà complementari?Sono, come spesso accade, entrambi. Due mondi diversi in termini di cultura mana-geriale e imprenditoriale come ho accen-nato poc’anzi ma due realtà complemen-tari in termini di capacità e conoscenza dei mercati, sviluppo di soluzioni innovative, capacità di risoluzione dei problemi, visio-

Ma è davvero così? L’ho chiesto diretta-mente ad Alessandro Zollo, AD di Great Place to Work® Italia.

Dr. Zollo, la vostra nuova indagine conferma una tendenza generale: gli ambienti di lavoro sia in Europa sia in Italia stanno migliorando. Tuttavia nessuna impresa italiana si è classificata tra le migliori. Come giudica questo fatto?Ci sono due lenti con cui guardare a questi risultati. La prima è molto posi-tiva. Il livello di fiducia all’interno delle aziende che partecipano a Great Place to Work® a livello italiano ed europeo sta aumentando negli anni. Conside-rato il diretto impatto che questo in-dice ha sulle performance finanziarie, ci dimostra che finalmente alcuni capi azienda (circa 100, le aziende premia-te in Europa, su più di 2300, le azien-de partecipanti) hanno capito quanto conta investire sul loro vero asset fon-damentale: i loro collaboratori.

ne d’insieme. Non è un caso che le realtà italiane che mantengono questo Paese ancora vivo sono quelle che esportano e competono all’estero. Se solo lavoras-sero altrettanto bene sulle loro persone, avremmo veramente un vantaggio com-petitivo poco replicabile. Abbiamo così tanto talento, che se solo riuscissimo a ri-spettarci di più, saremmo quasi imbattibili.

Oggi le aziende che vogliono vincere le sfide della competitività esigono persone capaci di lavorare in piena autonomia e negli interessi dell’azienda, prerogative che si ritengono naturali ed insite nei dirigenti. È corretto dire quindi “più manager, più industria”?Si, ma dipende dai manager. L’Italia fati-ca a fare il passaggio generazionale tra il modello imprenditoriale brianzolo, per così dire degli anni 70, (intendiamoci, meraviglioso per quell’epoca) e la realtà che esporta nei mercati di tutto il mondo, soprattutto in quelli in crescita. Le nuove

Great Place to Work® Italia ha reso nota la classifica dei Best Workplaces che vede, a fianco di alcuni consolidamenti, l’ingresso di significativi nuovi settori.Sono 96 le aziende partecipanti nel 2013, con più di 22.000 collaboratori coinvolti.Le liste sono due: 12 Large Companies per organizzazioni con 500 dipendenti e oltre e 23 Small Medium Enterprises (SME) con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 499. Pubblichiamo le classifiche dei migliori ambienti di lavoro Large Companies e Small Medium Enterprises (SME).

oCUS MANAGeMeNt�2014 Best Workplaces italialarge Companies

1. Microsoft italia - 767 dipendenti Settore: Information Technology2. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A. - 826 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Machinery and equipment3. FedEx Express - 1807 dipendenti Settore: Transportation - Package Transport4. Eli lilly italia Spa - 1090 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology5. Bricoman - 667 dipendenti Settore: Retail6. EMC Computer System italia - 511 dipendenti Settore: Information Technology - Storage/Data Management7. Sanofi - 2636 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals8. Quintiles - 645 dipendenti Settore: Health Care - Services9. Bottega Veneta italia - 571 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Leather and leather products10. Mediamarket - 6725 dipendenti Settore: Retail - Computers/electronics11. ABBViE - 1191 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals12. Markas Srl - 4833 dipendenti Settore: Social Services and Government Agencies - Business Services

Alessandro Zollo

Le persone al centro del successo


organizzazioni hanno bisogno di avere manager capaci di raggiungere gli obiet-tivi aziendali grazie a persone che danno il meglio di se stesse e lavorano insieme come una squadra coesa, il tutto all’inter-no di un clima di fiducia che rende tutto molto, molto più semplice. Sarebbero si-curamente anche dei Great Place to Work®.Quindi sì, più manager più industria, ma "questi manager", non manager qualsiasi.

Alla luce di una situazione non facile per il nostro Paese, quale pensa possa essere il ruolo giocato dai manager per favorire il rilancio del sistema industria e quindi del sistema Italia?I manager in Italia hanno un po’ il compi-to dei figli che devono staccarsi dai loro genitori. C’è bisogno di abbandonare le strade che hanno portato al successo i nostri padri e costruirne di nuove. L’ex Ministro Giannini ci ricorda spesso che la generazione dei nostri giovani manager è quella più preparata, più cosmopolita, che parla più lingue e più pronta a viag-giare che l’Italia abbia mai avuto (si parla spesso della “generazione erasmus”). È contemporaneamente la meno pa-gata, quella a cui viene data minore re-sponsabilità e che non può sbagliare. Purtroppo in Italia non passa ancora la cultura dell’errore; sì, dell’errore. Per dare un dato: il 75% delle persone delle nostre Best Companies italiane 2014 afferma "I responsabili riconoscono che gli erro-ri commessi in buona fede fanno parte dell’attività lavorativa". Alcune di queste aziende addirittura celebrano le persone che hanno sbagliato o fallito perché han-no rischiato ed hanno permesso a tutti di imparare qualcosa in più. Non c’è giudi-zio o macchia indelebile, non c’è paura. I nostri manager, oggi più che mai, han-no la paura (a volte il terrore) di fare scel-te anche rischiose perché vedono tanti propri colleghi e amici che hanno paga-to cara la loro autonomia decisionale e la volontà di assumersi le loro responsa-bilità. Il problema è che così non andia-mo da nessuna parte. I giovani manager del domani non hanno avuto una grande guerra o una grande depressione da cui ripartire ma una lenta decrescita che li ha accomodati in poltro-na. Ora è il momento di alzarsi, sbagliare, imparare e tornare a rendere questo Pae-se un Great Country to Live. ■

oCUS MANAGeMeNt�1. Cisco Systems - 409 dipendenti

Settore: Telecommunications

2. W.l. Gore e Associati srl - 101 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Medical devices

3. loccioni - 357 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Machinery and equipment

4. Hitachi data Systems italia - 70 dipendenti Settore: Information Technology - Storage/Data Management

5. National instruments - 74 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Electronics

6. Mars italia SpA - 229 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products

7. PepsiCo italia - 187 dipendenti Settore: Manufacturing & Production

8. SAS - 338 dipendenti Settore: Information Technology - Software

9. S.C. Johnson italy - 155 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Chemicals

10. Zeta Service - 102 dipendenti Settore: Professional Services

11. ConTe.it - Admiral Group plc - 493 dipendenti Settore: Financial Services & Insurance - Auto Insurance

12. Edwards lifesciences italia S.p.A. - 53 dipendenti Settore: Health Care - Medical sales/distribution

13. Volkswagen Financial Services - 316 dipendenti Settore: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

14. JT international italia - 134 dipendenti Settore: Professional Services

15. Mellin - danone Baby Nutrition - 258 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products

16. Royal Canin italia - 86 dipendenti Settore: Retail - Specialty

17. Grunenthal italia - 183 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals

18. Medtronic italia SpA - 449 dipendenti Settore: Health Care - Medical sales/distribution

19. Corio italia S.r.l. - 93 dipendenti Settore: Construction & Real Estate - Property Management

20. Jobrapido Srl - 79 dipendenti Settore: Media - Online Internet Services

21. Biogen idec italia - 80 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceutical

22. Welcome italia - 114 dipendenti Settore: Telecommunications

23. Novaterra Zeelandia S.p.A. - 77 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products

2014 Best Workplaces italiaSME (Organizzazioni con meno di 500 collaboratori)


Servizi IT: vista clientee vista fornitoreSerena GrigolliConsulente ITC e componente Consiglio Direttivo ALDAIp er molti responsabili IT, la

priorità assoluta nel 2014, è ridurre i costi operativi,

aumentando l’efficienza. In que-sto modo, potrebbero lavorare con

budget relativamente limitati, in un momento di incertezza economica e finanziaria e magari far fronte a nuovi investimenti. Sulla base di una recente indagine McKinsey, su una cinquantina di capi di infrastrutture IT delle prime 500 aziende Fortune Global, è emerso che una delle iniziative chiave per migliorare il costo e la fornitura di servizi IT è quello di adot-tare un modello più commerciale di interazione con i fornitori e partner commerciali, anche quelli interni come i team di sviluppo applicativo, le linee di business e i servizi di supporto.Sono sempre più evidenti i sintomi di frustrazione tra i clienti IT e i business partner a causa della mancanza di chia-

rezza dei contratti e degli strumenti per capire e misurare i fattori di costo dei servizi IT che erogano o che utilizzano rendendo difficile influire su questi costi, specie su quelli infrastrutturali.Per risparmiare sui costi e prepararsi per l’adozione di una infrastruttura tecnolo-gica di nuova generazione, alcuni stanno adottando strategie di demand mana-gement in stile commerciale e negoziale e approcciano i “managed services” con due caratteristiche fondamentali:1. la prima è un catalogo standard di

servizi modulari, con offerte a prezzi indicati chiaramente e che possono essere utilizzati su base prezzo - tem-po - quantità. Tale catalogo richiede la creazione di unità di costo elemen-tare (bottom-up unit cost) per ogni servizio basato su una bill-of-ma-terial, una lista degli oggetti, detta-gliata. Ciò significa che i costi unitari dovrebbero essere un’aggregazione di tutte le componenti che costituiscono il servizio e non un costo ar-

bitrariamente stipulato sulla base di medie storiche o di ribaltamenti. Sap-piamo che questo è uno dei problemi derivanti dai sylos aziendali, noti a tutti noi che abbiamo lavorato nelle grandi o medie aziende e che spesso non c’è volontà di portare alla luce i costi nascosti nelle varie parti della struttura organizzativa;

2. la seconda caratteristica è che i ruoli che sono stati stabiliti per l’IT (inte-ragire con i fornitori-partner) in una o più contrattazioni commerciali, compresi i ruoli di product manager in grado di definire offerte standard, soluzioni e ruoli degli architetti IT, possono aiutare chi disegna e svi-luppa a combinare la giusta miscela di componenti per soddisfare le vere esigenze aziendali.

Ma. C’è un ma. Questi cambiamenti sono difficili da realizzare. Se però un’organiz-zazione riesce ad introdurre un nuovo modello per la domanda e la gestione

Il business case del progetto Eni qui raccontato è molto complesso, ma qualche dato può dare un’idea delle dimensioni: “A fronte di investimenti per circa 164 milioni di euro, di cui 123 per il data center e 41 per il progetto ITr-O (It Transformation Operation), avremo risparmi da tre fonti: il data center stesso, la standardizzazione dell’infrastruttura e il nuovo modello operativo”, spiega Gianluigi Castelli. Il data center nuovo ha un PueE (power usage effectiveness) di 1,2 contro il 3,3 di quelli attuali, e inoltre userà energia prodotta da Eni sul posto con una cen-trale elettrica a metano già esistente. “Più energia consumeremo, maggiore sarà il risparmio rispetto a ora: il cen-

tro è disegnato per 30 MW di potenza utile totale e partiremo assorbendone circa il 50%, per un risparmio che pru-denzialmente stimiamo in 15 milioni di euro annui a costi correnti di ener-gia. Con la standardizzazione invece taglieremo costi per circa 12 milioni/anno, mentre con la nuova gestione operativa i risparmi saranno di circa 13,5 milioni/anno. Quindi il beneficio totale è intorno a 40 milioni/anno, il che significa rien-trare dall’investimento di 164 milioni in poco più di 4 anni”. ■

Fonte: http://www.zerounoweb.it/casiutente/il-lungo-cammino-di-eni-verso-il-private-cloud.html.

EniIl nuovodata center: progettoin cifre

oCUS MANAGeMeNt�


dei servizi, può realizzare fino al 10% di risparmio sui costi. Il caso ENI, pubblica-to da zerounoweb e sintetizzato nel box, dimostra che se all’inizio l’ottenimento dei benefici è prudente, successivamen-te nel medio periodo i risultati sono evi-denti (vedi box ENI).Soprattutto se questi cambiamenti sono allineati con le adeguate tecnologie di infrastruttura di nuova generazione, come le piattaforme di “private cloud". I risparmi derivano, ad esempio, dalla tensione ridotta tra IT e business part-ner, portando ad accordi meno costo-si, ad un migliore livello di servizio, alla tensione verso la semplificazione e stan-dardizzazione organizzativa. Anche l’IT Procurement ne è influenzato, come di seguito si vede in tabella A, ma l’approc-cio da adottare è quello della introdu-zione graduale.Un’organizzazione orientata ai servizi dovrebbe incorporare esigenze di bu-siness insoddisfatte in offerte di servizi futuri, dovrebbe fare previsione della domanda e gestione della capacità. Processi ben disegnati e strumenti di supporto sono essenziali e compren-dono tra gli altri: i flussi di lavoro, i KPI di misurazione del raggiungimento dei risultati e gli strumenti necessari come, ad esempio, quelli per raccogliere au-tomaticamente i dati di uso in tutta l’infrastruttura ai vari livelli, i processi di gestione della domanda e le descrizioni

oCUS MANAGeMeNt�

Fonte: Method P1su concessione di SC Srlwww.sourcing-consulting.it

IT Procurement

Cosa cambia negli acquisti della funzione It

Caratteristiche della domanda e gestione dei servizi

1. Si accorcia la distanza tra gli utenti e i fornitori esterni: utenti spesso ben informati che trovano il prodotto necessario alle loro esigenze e lo vogliono in azienda; un prodotto spesso disponibile in cloud che non richiede integrazioni pesanti.

2. Eccesso di offerta anche free: disponibilità sul mercato di prodotti a basso o zero costo di acquisto.

3. Le piccole aziende hanno oggi accesso a grandi opportunità tecnologiche una volta riservate alle grandi.

❚ Catalogo di servizi completo: servizi ben definiti, che coprano l’80-90% delle richieste di infrastruttura e dei costi, definiti da funzionalità, livelli di servizio e costi unitari. Ad esempio: database, piattaforme applicative e piattaforme web. Un catalogo di servizi potrebbe anche includere i servizi esterni, come il public cloud computing.

❚ Portale self-service per provisioning automatizzato. Il portale dovrebbe essere automatizzato per quanto possibile e potrebbe fornire un catalogo servizi che consenta di comparare anche da fornitori di cloud esterni

❚ Prezzi dettagliati, con un modello di costo granulare e costruiti in modo dettagliato, come ad esempio il tipo di server, lo storage, il software, i servizi necessari per mantenere in attività, la misurazione dei consumi per unità di business.

❚ Ripartizione dei costi accurata con reporting automatizzato, consentendo alle varie parti della organizzazione una vista chiara dei consumi, per gestire e migliorare la propria struttura dei costi, per esempio, scegliendo un SLA inferiore che si traduce in minori costi IT.

❚ Metriche e parametri di riferimento normalizzati per differenti tipi di SLA. Ad esempio, offrire regole di business pratiche quando i servizi interni sono necessari, come quando è necessaria maggiore sicurezza per soddisfare i requisiti normativi per i dati sensibili.

iT Procurement


di nuovi ruoli (per esempio: proprieta-rio del servizio, proprietario di delivery, servizio di analisi), modelli di domanda di previsione, reporting di consumo e strumenti di trasparenza dei costi che possono completare quelli di utilizzo, costo e le metriche di prezzo tra i servi-zi e fornire viste aggregate attraverso le varie unità clienti.

Da una gestione dell’ICTper livelli tecnologici ad una gestione per livelli di servizioIl ruolo attribuito alla funzione IT in di-verse aziende è cambiato molto negli ultimi anni: da un approccio strettamen-te funzionale (“IT owned by IT people”) si è cercato di passare ad un approccio pervasivo (“IT is too important to be left to IT people”) dove molte delle soluzioni o prodotti offerti dall’azienda sono for-temente abilitati da componenti IT. La tecnologia diffusa ad ogni livello ha por-tato a questo cambiamento. E questo ha portato da una vista prevalentemente funzionale ad una vista più orientata ai processi, dove tutte le principali funzioni aziendali vengono interessate al proces-so di IT service management e la fun-zione IT assume una responsabilità più rilevante in termini di potenziale con-tributo alla competitività dell’azienda conquistando un ruolo di abilitatore di innovazione nei vari campi di interesse aziendale. (Figura 1)Questo cambiamento ha influito anche sulla gestione dell’IT che è passata da un approccio per silos tecnologici ad un ap-proccio per livelli di servizi interni, molto più adatti a gestire in modo competitivo organizzazioni con ampio ricorso all’out-sourcing e al cloud mantenendo saldo il governo delle leve-chiave di competiti-vità. (Figura 2)

Secondo questo nuovo approccio la gestione ICT vede tre livelli di processi: (Figura 3):❚ processo di Governance della

funzione ICT;❚ processo di ICT Strategic Mgt;❚ processo di ICT Operational Mgt.Questo approccio integra al meglio le competenze che provengono dall’Eco-sistema Tecnologico dell’azienda costi-

tuito da fornitori e partner favorendo l’efficienza nei processi più standardiz-zati e l’innovazione nei processi nei quali si può puntare per costruire un vantag-gio competitivo difendibile. Questo consente inoltre di seguire un cambiamento per fasi e per step: per ogni step si sono creati degli strumenti volti a facilitare le fasi di assessment e di definizione della trasformazione delle

Fonte: Method P1su concessione di SC Srlwww.sourcing-consulting.it

oCUS MANAGeMeNt�Servizi IT: vista cliente e vista fornitore


leve strutturali per ottenere il cambia-mento. (Figura 4)Questo innovativo approccio rende mol-to lineare l’allineamento degli obiettivi dagli azionisti fino ai fornitori e favorisce lo sviluppo di una evoluzione delle leve strutturali e una gestione dell’operativi-tà con quella piena trasparenza spesso tanto inutilmente auspicata da molti clienti interni. (Figura 5)

È proprio questa trasparenza, tanto te-muta dai CIO di vecchia mentalità che preferiscono chiudersi nella torre d’avo-rio della tecnologia anziché diffonderla controllandone i risultati, che può por-tare la qualità dei servizi ICT e fare in modo che i CIO più ambiziosi diventino tra i manager più strategici per il succes-so della propria azienda e quelli più in-fluenti nel Board. ■

I CIO ambiziosisono più influenti

nel Board e diventano manager strategici

per il successo dell’impresa.

oCUS MANAGeMeNt�Fonte: Method P1su concessione di SC Srlwww.sourcing-consulting.it


+ Dirigenti,+ Industria, + Italia

oCUS MANAGeMeNt�

cEleonora Ceschin e Filippo Vanoncini Leader umanistici

Il dirigenteè colui che sostiene,

regge le sorti di un'aziendagrazie alla sua energia

che nasce dalla competenza, dalla capacità,

ma stando all'etimologiasoprattutto dalla rettitudine.

hi è il “dirigente”? Le parole, i loro significati perduti sono

ottime guide per comprendere il senso profondo di ciò che designano.Dirigere ha in sé la radice del verbo “reg-gere” che deriva a sua volta da “rectus”,che significa “retto” ma anche “soste-nere”, le sfumature di questo vocabolo possono essere anche ridette in questo modo: “sostenere in modo retto”.Il dirigente è colui che sostiene, regge le sorti di un’azienda grazie alla sua ener-gia che nasce dalla competenza, dalla capacità, ma stando all’etimologia so-prattutto dalla rettitudine.Dirigere con rettitudine non fa certo ri-ferimento ad un atteggiamento morali-stico, ma piuttosto significa agire senza paraocchi. Nessuno potrebbe navigare solo confidando sulla forza della stru-mentazione della propria imbarcazione, è necessario saper leggere il mare e il cielo, due elementi che costituiscono il mondo attraverso cui navigare e definire la “rotta”.La rotta, o alla francese la route, il cam-mino, richiede che colui che dirige deb-ba confrontarsi con l’infinito del mare, del cielo e delle stelle, non può esserci

dirigente senza che esso coltivi una vi-sione profonda del mondo, del tempo e della storia che è chiamato ad abitare e percorrere.Essere dirigenti oggi richiede il coraggio di esplorare strade nuove e rischiose, come i grandi navigatori del XV e XVI secolo, che avevano come bagaglio es-senziale la conoscenza della geografia del cielo e delle stelle: è questa rettitu-dine che è necessaria all’industria italia-na, una rettitudine coraggiosa di chi sa mantenere in azienda la tensione verso le opportunità che non mancano.Il grande spreco che l’industria italiana non può permettersi è la perdita di uo-mini d’azienda che sappiano sostenere il lavoro, la responsabilità, le sfide, l’incer-tezza senza perdere la rettitudine.Quella rettitudine che si custodisce solo attraverso la speranza che il mondo, la storia, il tempo siano ricchi di opportu-nità per chi è veramente coraggioso e per chi ha occhi per leggere i segni dei tempi senza paura. Affrontare questi temi significa anche interrogarsi su come coltivare queste attitudini, come formarsi? Che rappor-to c’è stato infatti tra la crisi economica e la formazione accademica? Le grandi scuole hanno la loro parte di respon-

sabilità nella crisi che sta devastando i mercati, con pesanti ripercussioni an-che sulla società civile? Florence Noi-ville, nota giornalista francese di ‘Le Monde’, autrice del libro ‘Ho studiato economia e me ne pento’, scrive: "Com’è possibile che una formazione di altissimo livello arrivi a impedirci di essere padroni del nostro destino? Perché mai, studi così esclusivi, portano a un mondo di ’gregari dorati’, una realtà di pecoroni pluridiplo-mati, che, al seguito di anonimi pasto-ri, non hanno difficoltà a lanciarsi tutti quanti insieme nel baratro delle crisi più profonde? E perché continuiamo a cre-dere che queste greggi siano il simbolo stesso dello spirito imprenditoriale, del coraggio e del successo?".Ripensare una formazione significa ri-mettere al centro l’uomo come elemen-to di valore, le esperienze in Italia che hanno evidenziato figure di imprendi-tori umanisti come Olivetti hanno ge-nerato anche molti dirigenti umanisti, forse è tempo di restituire il favore e che i dirigenti sappiano offrire insieme alle loro competenze tecniche una fibra mo-rale che permetta all’industria italiana di ri-formarsi in modo da essere più capa-ce, più sostenibile, più innovativa e più umana. ■


Giorgio Motta - Personal Financial AdviserFINECO CENTER - MILANOVia GB Pirelli, 32 -20124 Uff: +39 02 36606011 - Cell: +39 335 8438258 [email protected]


oCUS MANAGeMeNt�Genio e Talento “...per andare oltre”Mario Giambone

el tentativo di mettere me-glio a fuoco le specificità

che distinguono le persone tra di loro ed in special modo coloro che sono chia-mati a guidare l’operato delle “risorse umane” messe al loro fianco, se ne discu-te spesso ed in particolare in un perio-do come questo nel quale si potrebbe ritenere necessario “fare la punta al cer-vello“, alla maniera di una matita, nel tentativo di ricercare nuove soluzioni realizzabili. Quindi per meglio mettere a “fuoco“ l’argomento ci si chiede se siano più utili le qualità espresse dal “genio” o da chi sia dotato di “talento“, secondo i dettami classici espressi ed attribuiti a queste due differenti qualità. Parlando del primo ci rifacciamo ad auto-revoli pensatori, come Schelling, Hegel, Nietzsche o Schopenhauer che nella ge-nialità della follia dell’uomo, vedevano anche una via d’uscita atta a superare le miserie e le ristrettezze della vita umana, rifugiandosi in una sorta di costruzione individuale, ma che si riferiva in special modo al mondo dell’arte. Oggi vale la pena tentare di operare una diversa visio-ne che viene maturata e riclassificata dal modo nuovo di intendere, di conoscere e di superare le acutezze del pensiero “sot-tile” e rimanere più aderenti alla realtà di oggi. Il talento invece, sommariamente inteso, si ritiene debba essere quello che

si esprime e realizza in un determinato campo, cioè la ”bravura” e che, se il genio si accompagna sempre al talento, questo può esprimersi anche da solo. Allora seguendo ancora l’idea che il ge-nio sia una felice sintesi di immagina-zione ed intelletto, come riteneva Kant, spontaneo e senza regole scritte, con li-bertà creativa del pensiero, quindi senza costrizioni razionali, come invece viene richiesto dal campo della conoscenza, come potremmo oggi operare una ricer-ca di queste due “qualità“ per abbinarle o per distinguerle, per meglio usufruirne nell’operatività concreta di oggi?Per procedere con ordine va fatta un’ul-teriore riflessione: genio deriva da “gene-rare - creare” e s’intende quella speciale attitudine naturale, atta a produrre opere di importante rilevanza. Questa predispo-sizione può anche essere portata alla luce con l’applicazione, l’educazione, ma diffi-cilmente può essere trasmessa ad altri, agli eredi, figli, parenti. I figli di autentici geni raramente eguagliano i padri o i maestri; quindi la difficoltà resta anche quella di poter individuare e riconoscere i detentori di tale qualità. Mentre il talento, che non necessariamente viene accoppiato al ge-nio, è la qualità di cui si sente il maggior bisogno in quanto il suo “detentore” ha maggiormente possibilità di saper utiliz-zare, in misura maggiore, la capacità di in-tuizione, interpretazione e visione. C’è chi ritiene che il “genio“ sia capace di fare ciò che vuole, mentre il “talento” realizza ciò che è possibile.Il tema del talento è, infatti, oggi sem-pre più collegato ai problemi che le aziende hanno tra gli obiettivi da rea-lizzare ponendoli come traguardi stra-tegici quali: superamento del momen-to critico, recuperare ed ampliare le proprie quote di mercato, distinguere e qualificare i propri target, far evolvere le organizzazioni ed il management, in-somma l’insieme delle valenze per me-

glio rispondere alle esigenze del mer-cato. Argomenti questi che sono alla base di vari ed approfonditi momenti di valutazione, come quelli promossi recentemente dalla Soiel International per la Soc. Inlay, nell’interessante con-vegno "Il talento per andare oltre” svoltosi con la partecipazione di spic-cate personalità di operatori di mercato che hanno dato vita ad un interessante confronto, attraverso tavole rotonde, di cui una moderata dal collega Gianni Di Quattro, già dirigente Olivetti.Si è cercato di dare risposta al quesito: "La necessità di risorse professionali di qualità è indispensabile per rimanere nel gioco e per vincere?" Ma oggi cosa vale di più? È ancora vero che la capa-cità di sintesi e skillset a 360 gradi siano davvero vincenti? Oppure al contrario la rilevanza delle competenze specia-listiche è vista negli ultimi tempi come l’elemento differenziante competitivo? La cosa certa è l’attuale necessità di de-finire in maniera sempre più articolata ruoli e responsabilità. Non solo, lo svi-luppo delle competenze e i cambiamen-ti di mercato hanno portato alla nascita di nuove professionalità, all’imporsi di ruoli emergenti mai visti prima nei vec-chi organigrammi.Tutto ciò nell’ambito di un contesto sempre più internazionale che richie-de una conoscenza approfondita del mercato locale e che necessita quindi di una declinazione dei ruoli differente, a seconda del mercato di riferimento. Tali ruoli comportano anche la capacità di saperli amalgamare e convogliare in maniera utile e proficua per realizzare l’obiettivo perseguito: cioè valorizzare il “Talento”. Il citato convegno ha offerto un’occasione che ha consentito un mo-mento di confronto, in un "contenitore ideologico" che ha voluto indicare sim-bolicamente l’incrocio di tutti gli argo-menti trattati. ■

n


Meeting Giovani DirigentiUn confronto a tutto campoper accelerare il cambiamento

oCUS MANAGeMeNt�

� incontro dei giovani dirigen-ti Federmanager dello scorso maggio a Bologna ha aperto

un vivace dibattito per promuovere in rete le iniziative per lo sviluppo mana-geriale e industriale del Paese. Fare rete vuol dire riuscire a trovare quegli inte-ressi comuni che permettono di costru-ire storie positive, far emergere “best practices” e condividere la passione per la crescita economica e sociale del ter-ritorio.I giovani ritengono di importanza de-cisiva esercitare una leadership in pro-iezione internazionale. Siamo cittadini europei e del mondo, oltre ad esercitare la consapevolezza di questa dimensio-ne, dobbiamo dialogare e confrontarci oltre i confini, adottando linguaggi e modelli della globalizzazione, valoriz-zando il patrimonio culturale che ci è riconosciuto.Gli aspetti comuni dei numerosi inter-venti dei giovani manager provenienti da tutta Italia hanno avuto in comune il giudizio ponderato, razionale e re-

sponsabile, di chi si rende conto che siamo tutti in gioco per creare migliori prospettive per il Paese. Se l’industria e il Paese stesso sono stati poco inclini a dare fiducia alle figure anagraficamen-te più giovani, crediamo siano maturi i tempi per cambiare passo. Emanuele Schirru, nominato Coordi-natore Nazionale Giovani Dirigenti Federmanager, ritiene che si debba rispondere alle domande sull’identità con linguaggi nuovi, alzando l’asti-cella dell’impegno Federmanager per contribuire attivamente alla fase ri-formista partecipando al ridisegno di uno Stato più giusto. Siamo pronti ad aprire un confronto con Confindustria a partire dallo scambio di esperienze tra i giovani che operano in entrambi i versanti.In occasione dell’incontro sono stati nominati i componenti del Coordina-mento Nazionale Gruppo Giovani che comprendono i colleghi ALDAI: Mattias Nils Brahammar, Adriana Rosa e Luigi Napoli. L’incontro dei giovani dirigenti potrà servire non solo in termini di sviluppo

del network, di per sé importante, ma anche per far emergere criticità e spunti di miglioramento che, oltre al Governo, potranno cogliere altre organizzazioni di categoria per innescare un dialogo di prospettiva in cui i giovani possono realmente esprimere le aspettative e le proposte ad una classe politica dispo-sta ad ascoltare e discutere le priorità per lo svecchiamento e il rilancio.Abbiamo bisogno di maggiore con-cretezza, alimentati dallo spirito prag-matico e la consapevolezza di essere testimoni della crisi, ma anche primi attori del cambiamento partendo dalla valorizzazione del capitale umano. Fe-dermanager deve allargare il perimetro della rappresentanza alla contamina-zione della politica per farsi portavoce delle istanze e delle proposte della ca-tegoria. L’incontro è stato un momento di forte motivazione, intenso per lo scambio in-ternazionale di idee che ne è scaturito, caratterizzato dalla comune voglia di affrontare i grandi percorsi del cambia-mento che stanno di fatto modificando soggetti, istituzioni e territori. ■

Luigi Napoli Coordinatore Giovani Dirigenti ALDAI

Fernando Cislaghi, associato ALDAI,partecipante al meeting giovani dirigenti.

Assemblea ALDAI 2014:rifocalizziamo due momenti

Giorgio Corradini, Presidente dei Pensionati ALDAI,

illustra appassionatamente i primi risultati.

Presentazionedell’indagine ALDAIsui senior.Rimandiamo alla sintesi dell’intervento di Giorgio Corradini pubblicato nella rivista di luglio, pagina 10, a firma di Giovanni Caraffini.

Premiazione di un collega (al centro) fra il Presidente e Dan Peterson.

Premiazione di 255 colleghi senior rimasti associati da 40 o 41 anni.Auguri riconoscenti a tutti costoro per il sostegno pluridecennale che hanno dato e stanno dando all’Associazione!

Con riferimento all’Azione «Mana-ger to Work», promossa da Italia Lavoro, in collaborazione con Fe-dermanager e Manageritalia, fina-lizzata a favorire il reinserimento nel mercato del lavoro di ex diri-genti e quadri disoccupati, si se-gnala che l’iniziativa ha avuto un ri-scontro particolarmente favorevole e, a seguito del rilevante numero di domande di contributo presentate e giudicate ammissibili, le risorse finanziarie a disposizione, pari a € 9.715.000,00, sono state già total-mente impegnate. ■

Managerto workAvvisi pubblicidi Italia Lavoro

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Luciano De StefaniComponente Consiglio Direttivo ALDAI

Horizon 2020 e le Key Enabling Technologies(KET)

L’Unione europea ha stanziato circa 80 miliardi di euro con il programma Horizon 2020 per stimolare la produzione industriale negli Stati membri tramite lo sviluppo delle “tecnologie chiave abilitanti”. Una delle novità più interessanti sarà la possibilità di interagire con i Fondi strutturali nazionali e regionali in diverse parti dello stesso progetto.

CoNoMIAe

� Associazione Italiana per la Ri-cerca Industriale (AIRI), nel suo sforzo di promuovere la ricerca

applicata e l’innovazione industriale nel nostro Paese, ha focalizzato la sua atten-zione sulle tecnologie abilitanti di Hori-zon 2020 e sullo stato dell’arte in Italia di tali tecnologie. Ne ha divulgato i risultati in una pubblicazione, “le Key Enabling Technologies” (ISBN 978-88-6250-491-1) di Sesto Viticoli (AIRI) e Luigi Ambrosio (CNR) che è stata presentata alla Fonda-zione Edison di Milano dal Prof. Renato Ugo, Presidente di AIRI, e dal Prof. Alber-to Quadrio Curzio, V.Presidente Accade-mia Nazionale dei Lincei.In essa, oltre a delineare brevemente la missione di AIRI, si definisce l’impatto che le KET hanno sulle Tecnologie Prio-ritarie per l’industria italiana, cioè le 84 innovazioni del prossimo futuro (defini-te nell’ottava edizione del report AIRI del 2013), distribuite in otto settori produt-tivi: ITC, Microelettronica, Energia, Chi-mica, Farmaceutica, Trasporti, Aeronau-tica, Beni strumentali. Le KET individuate dall’UE nel program-ma quadro per la ricerca e l’innovazione Horizon 2020 sono:1. Micro/Nanoelettronica2. Nanotecnologie3. Fotonica

4. Materiali avanzati5. Biotecnologie industriali6. Tecnologie di produzione avanzate.

Secondo l’AIRI, quanto “pesano” e quali settori produttivi interessano:1. Micro/nanoelettronica: solo il mer-

cato dei semiconduttori è stato sti-mato nel 2012 circa 340 mldi $ con una crescita superiore al 21% nel 2015. L’Europa nel 2011 aveva uno share di circa il 12,5%.

I principali settori produttivi interes-sati sono:

❚ Informatica e Telecomunicazioni, ❚ Energia, ❚ Farmaceutica e Biotecnologie, ❚ Trasporti, ❚ Meccatronica.

2. Nanotecnologie: il mercato globale 2009 dei prodotti realizzati mediante tali tecnologie è stato stimato in cir-ca 250 mldi $ con una crescita che, a regime, può arrivare a 1-3 kmldi $. In Italia fanno R&S sulle Nanotecnologie circa 200 strutture pubbliche e priva-te e sono in forte crescita soprattutto le PMI. I settori interessati sono:

❚ Microelettronica e Semiconduttori, ❚ Energia, ❚ Chimica, ❚ Aeronautica e Trasporti, ❚ Farmaceutica e Biotecnologie, ❚ Beni strumentali.

3. Fotonica: il fatturato mondiale legato alle applicazioni di questa tecnologia, di cui il laser rappresenta l’aspetto più noto, è stimato attualmente in circa 300 mldi € con una crescita annua di circa l’8-10%. L’Europa ne detiene cir-ca il 20% con circa 5.000 imprese, la maggioranza PMI, alcune delle quali leader mondiali. L’Italia ha uno share stimato tra l’8% ed il 18% del mercato europeo, con circa 200 aziende.

I settori produttivi interessati sono: ❚ Telecomunicazioni e Microelettronica, ❚ Energia, ❚ Farmaceutica e Biotecnologie, ❚ Trasporti, ❚ Beni Strumentali.

4. Materiali avanzati: solo per la pro-duzione di materiali avanzati, senza tener conto delle applicazioni colle-gate, nel 2008 si stimava un mercato europeo di circa 55 mldi € nei succes-sivi 5 - 7 anni.

I settori di maggior impatto sono: ❚ Energia, ❚ Ambiente,


CoNoMIAe ❚ Salute, Trasporti, ❚ ICT. Per l’Italia hanno particolare rilevanza

i settori delle materie plastiche sem-plici e composite, del packaging e dell’abbigliamento.

5. Biotecnologie industriali: il fattura-to annuo complessivo della bio-eco-nomia in Europa è stimato in circa 2 kmldi €. L’Italia, con circa 400 aziende operanti nel settore, di cui l’80% PMI, è il 3° player in Europa dopo Germa-nia e UK.

I settori sono: ❚ Energia, ❚ Chimica, ❚ Farmaceutica e Biotecnologie, ❚ Trasporti.

6. Tecnologie di produzione avanzate: sono considerate tecnologie orizzon-tali perché impattano tutta la catena del valore ed il ciclo di vita dei pro-dotti sviluppati. Secondo i dati Euro-stat 2008, l’industria manifatturiera è il primo contribuente alla crescita

economica europea. L’Italia è, dopo la Germania, il 2° Paese manifatturiero d’Europa con circa 840 mldi € e 4 mni di occupati diretti e giochiamo un ruo-lo di primo piano mondiale soprattut-to nella meccanica strumentale.

I settori produttivi sono: ❚ Microelettronica e semiconduttori, ❚ Energia, ❚ Chimica, ❚ Trasporti, ❚ Aeronautica.

Nelle successive 60 pagine della pubbli-cazione AIRI vi è “la voce di chi è diret-tamente impegnato sul campo.” Sono state poste alcune domande ai soci AIRI che sfruttano maggiormente le KET e vi sono le testimonianze di Bracco per la Farmaceutica e la Biotecnologia, Mapei e Biochemtex per la Chimica, Centro Ri-cerche FIAT e Pirelli Tyre per i Trasporti, STMicroelectronics per la Microelettro-nica, Ericsson per le Telecomunicazioni ed il Parco Scientifico Tecnologico di Kilometro rosso. Dopo l’industria vi è la testimonianza dei principali enti pubbli-

ci di ricerca italiani: CNR, ENEA e Agenzia Spaziale Italiana, che chiudono il cerchio del vitale rapporto pubblico / privato.Nella pubblicazione di AIRI si conclude con alcune considerazioni preoccupa-te sull’entità della spesa in R&D in Italia comparata con la media europea, la con-seguente perdita di “cervelli”, e la defini-zione di “Innovatori Moderati” che ci attri-buisce "l’Innovation Union Scoreboard” della Commissione europea. Ma un po’ di ottimismo ritorna quando si vede la crescita delle nostre esportazio-ni ad alto contenuto tecnologico e dei brevetti. L’opportunità che ci offre Horizon 2020 è sicuramente irrinunciabile se voglia-mo riconquistare quelle posizioni che ci hanno visto protagonisti in primo piano sulla scena mondiale, anche se quest’ul-tima è notevolmente cambiata con l’in-serimento di nuovi player difficilmente raggiungibili nelle produzioni ove il co-sto della manodopera è determinante ma non quando il valore aggiunto della tecnologia e dell’innovazione hanno il sopravvento. ■


La via della ripresanon sarà né breve né facileL'economia lombarda secondo il rapportodi Banca d'ItaliaGianni Fossati

n bilancio in “scuro-chiaro” così è stato definito dal di-

rettore della sede di Milano di Banca d’I-talia Giuseppe Sopranzetti, l’anno che sì è chiuso nel quale la fase recessiva è pro-seguita anche se nei primi mesi del 2014 sono emersi segnali di ripresa. Questo il commento iniziale allo studio presentato in Assolombarda con il coinvolgimen-to, tra gli altri, del Presidente Gianfilippo Rocca e del Direttore Generale dell’Istitu-to di emissione Salvatore Rossi.Nella media dell’anno 2013 l’attività eco-nomica della regione si è infatti ulterior-mente contratta: il PIL regionale, stimato da Prometeia, è diminuito dell’1,3%. Il calo accumulato tra il 2008 e il 2013 è stato superiore al 5%, comunque meno accen-tuato rispetto a tutta l’Italia. Nello stesso periodo l’andamento della produzione industriale è andato prima stabilizzan-dosi per poi migliorare gradualmente. Le esportazioni di beni sono rimaste stazio-narie nella media dell’anno, mentre sono aumentate quelle di servizi alle imprese. Nelle costruzioni il valore aggiunto è ca-lato del 4,7%; nei servizi ha ristagnato, ri-sentendo della debolezza della domanda interna.Gli indicatori congiunturali relativi all’indu-stria evidenziano che il rapporto gradua-le dell’attività, manifestatosi nell’anno in questione, continuerebbe a ritmo mode-rato anche nel primo trimestre del 2014 e comincerebbe a interessare anche gli ordi-ni interni. Le imprese fanno quindi affida-mento sulla ripresa dei loro investimenti di qui a dicembre e vi è speranza per il rilan-cio del credito sia in domanda sia in offerta diversamente dal dato nazionale.

Sul fronte dell’occupazione, dopo una so-stanziale stabilità nel precedente biennio, il numero delle persone occupate residen-ti in Lombardia, secondo la rilevazione sulle forze di lavoro dell’Istat, è cresciuto dello 0,7% a fronte di una prosecuzione del calo nazionale. L’incremento degli oc-cupati è quasi interamente dovuto all’au-mento del 5,0% dei lavoratori stranieri (3,0% nel 2012), che pesano per il 12,8% sul totale degli occupati (12,3% nel 2012). L’incremento nell’occupazione straniera ha riguardato tutti i settori ma soprattut-to i servizi e, in particolar modo, le donne. Gli occupati di cittadinanza italiana sono rimasti nel complesso stabili (0,1%).La crisi economica ha invece peggiorato ulteriormente le prospettive occupazio-nali dei più giovani. Nel 2013 il numero degli occupati fino ai 35 anni è sceso di un altro 4,9% (-22,8% la variazione cumulata dal 2008), mentre quelli con almeno 55 anni sono aumentati dell’11,3% nell’an-no, anche in relazione all’evoluzione de-

mografica e al progressivo innalzamento dei requisiti anagrafici e contributivi per accedere alla pensione.Secondo il Presidente di Assolombarda è necessario operare a favore delle aziende che hanno successo con più ricerca e inno-vazione, ritrovando la fiducia con la sfida delle sfide nel mercato interno, puntando sulle biotecnologie (circa 1/3 le aziende del settore in Lombardia sul totale nazio-nale che primeggiano anche per numero di domande di brevetto internazionale) sulle università come punti di forza e poli di attrazione per studenti di fuori regione e provenienti da altri Paesi per la qualità della ricerca soprattutto in campo medico, matematico ed economico.Concludendo il Forum, il Direttore Gene-rale della Banca d’Italia ha paragonato la crisi ad una guerra che ha seminato di-struzione nella capacità produttiva del Paese anche se ora alcuni segnali sugge-rirebbero di cogliere una ripresa in corso o che sta per iniziare. ■

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CoNoMIAe

Fonte: elaborazioni su dati ANVUR. Cfr. la sezione: Note metodologiche.(1) La dizione completa delle aree disciplinari è la seguente: Scienze matematiche e informatiche; scienze fisiche; Scienze chimiche; Scienze della Terra; Scienze biologiche; Scienze mediche; Scienze agrarie e veterinarie; Ingegneria civile; Architettura; Ingegneria industriale e dell'informa-zione; Scienze dell'antichità, filologico letterarie e storico artistiche; Scienze storiche, filosofiche e pedagogiche; Scienze psicologiche; Scienze giuridiche; Scienze economiche e statistiche; Scienze politiche e sociali. - (2) Qualità della ricerca dei soggetti assunti o promossi nel periodo 2004-2010 rispetto alla media complessiva nazionale nella specifica area disciplinare.


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orMAZIoNe�Manager in prima lineaDirigenti e Formazione

attività formativa proposta dalle Parti Sociali ALDAI e Assolom-barda, finanziata da Fondirigenti, prosegue intensamente a soste-gno di imprese e dirigenti svilup-

pandosi in un arco temporale che ab-braccia il 2014 e il 2015. I Progetti sono stati denominati T.I.M.E. (Training Inno-vation Management Experience) e I.M.O. (Industria Meccanica per l’Occupabilità).Sono iniziative di indubbia valenza eco-nomico-sociale, diverse per finalità ed obiettivi, ai quali i nostri associati forni-scono un contributo determinante.Il progetto T.i.M.E. ha l’obiettivo di rispon-dere alle crescenti esigenze di competiti-

vità delle aziende di minori dimensioni del territorio milanese che richiedono una progressiva implementazione delle capa-cità manageriali dei propri decisori. L’ini-ziativa vede la partecipazione di un grup-po di dirigenti non occupati che svolgono interviste alle PMI coinvolte interfaccian-dosi con imprenditori, manager, quadri apicali. Lo scopo è raccogliere i fabbisogni formativi attraverso la somministrazione di una mappa di competenze manageriali finalizzata alla realizzazione di interventi formativi mirati.Il Progetto i.M.O. nasce da accordo tra Federmeccanica e Federmanager.L’obiettivo del Progetto è di colmare il gap tra la formazione offerta ai diplo-mandi degli Istituti Tecnici dei settori

meccanico, elettronico/elettrotecnico, informatico e competenze richieste dal-le aziende, degli omologhi settori, per agevolarne l’inserimento lavorativo.È stato creato un Gruppo di Lavoro com-posto da: un Project Manager Federmec-canica, un Coordinatore Dirigenti ALDAI, un Coordinatore Docente, docenti degli Istituti tecnici e dirigenti in servizio atti-vando un circolo virtuoso tra Dirigenti, Scuole e Aziende. Al termine delle atti-vità, previsto ad ottobre 2015, i manager collaboreranno alla pubblicazione dei risultati che verranno presentati al Mini-stero dell’Istruzione, Università e Ricerca.Queste iniziative valorizzano il ruolo dei dirigenti quali attori del cambiamento culturale e sociale del Paese. ■

�Massimo Bondi e Silvia RomagnoliServizio Orientamento e Formazione ALDAI


orMAZIoNe�Service landscapesIl design dei servizi come attivatore di modelliinnovativi per l’impresa contemporanea

Stefano Maffei *Architetto e PhD in Design

Beatrice Villari **Designer e PhD in Design

entiamo spesso parlare di crisi, ma forse sarebbe il caso di parlare

solamente di trasformazione. Le princi-pali economie mondiali si sviluppano a macchia di leopardo così come il sistema dei consumi delle persone. Questo non si concentra più solo sull’acquisto di beni materiali ma soprattutto sull’acquisto di servizi. Ciò risulta evidente nei numeri: i servizi non rappresentano una dimen-sione residuale dell’economia; al contra-rio, sono assolutamente centrali e sono stimati in una media del 70-80% del PIL dei Paesi a capitalismo avanzato.Questo dato economico evidenzia che la nostra vita, articolata e complessa, si fonda su una rete estesissima e omnicomprensi-va di servizi di ogni genere e finalità, che caratterizzano il nostro spazio esistenziale e lavorativo. Si pensi agli ambiti della salu-te, dei trasporti, del benessere, della risto-razione, delle telecomunicazioni, dell’edu-cazione, solo per citarne alcuni.

Questo panorama mescola elementi di materialità con elementi d’immaterialità, è costituito sia di prodotti, che d’informazio-ni, comunicazione, tecnologie, persone, attività. È insomma quella che potremmo definire come una infrastruttura globale che rappresenta e denota il livello com-plessivo della qualità della vita dei singoli, della collettività (e delle imprese) in qua-lunque nazione del globo e che caratteriz-za la nostra esperienza del quotidiano.La nostra sussistenza e la nostra dinamica di scambi, attività, interazioni utilizza sì ar-tefatti materiali, ma li connette e attiva at-traverso relazioni coordinate e organizzate che fanno parte di quella che potremmo definire come esperienza del servizio.La principale caratteristica di un servizio è che esso produce una performance in-terattiva in cui vengono coinvolti sia i pro-duttori del servizio sia i suoi fruitori-utenti.Visto con gli occhi del cliente è un’espe-rienza che può divenire memorabile per i molti elementi che la compongono: la re-lazione con un operatore, il luogo, i pro-

cessi o gli strumenti dell’identità (brand), le interfacce o le tecnologie di supporto.Ovviamente la percezione che l’utente ha di questo sistema è solamente relati-va ai punti di contatto (touchpoint fisici o digitali) tra gli elementi visibili (front office) e la parte organizzativa e tecnica che è il vero e proprio sistema di produ-zione del servizio (back office).

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Il gruppo Mediobanca grazie al supporto dell’agenzia di design Crea International ha progettato il nuovo retail banking format e servizi correlati CheBanca!Fonte: www.creainternational.com

Mercedes Benz ha coinvolto l’agenzia inglese di service design Engine per progettare il servizio after-sale. Fonte: www.enginegroup.co.uk


orMAZIoNe�Stefano Maffei *Architetto e PhD in Design. Professore Associato, insegna Service Desi-gn, Innovazione di Prodotto/Modelli di Pro-duzione e Fenomenologia del Design alla Scuola del Design del Politecnico di Milano. È il Direttore del Master in Service Design di Poli.Design, Politecnico di Milano.

Beatrice Villari **Designer e PhD in Design. Ricercatore, insegna Product Service System e Metaprogetto alla Scuola del Design del Politecnico di Milano. È co-direttore del Master in Service Design di Poli.Design, Politecnico di Milano.

Presenteremo il “design dei servizi” in AldAi il prossimo 17 settembre alle ore 14:30 in occasione dell’incontro mensi-le Progetto innovazione aperto a tutti gli associati. I partecipanti avranno la possibilità di co-noscere i settori e i contesti aziendali nei quali il design dei servizi permette di con-seguire significativi risultati in termini di vantaggio competitivo. Saranno presentati esempi di eccellenza e risponderemo con piacere alle domande degli interessati. ■

Compito dell’azienda è quello di tradur-re questa esperienza e le sue qualità e specificità in una offerta caratteristica.Per fare questo il design dei servizi ha messo a punto metodologie e strumen-ti specializzati (es. blueprint o customer journey) utili a progettare l’interazione dell’utente finale con i touchpoint così come l’organizzazione del servizio corri-spondente (operation).Per questo motivo il Politecnico di Mila-no ha introdotto due anni fa nell’offerta formativa il Master in Service Design (http://servicedesignmaster.com/): per diffondere la cultura e la professio-nalità del Service Design all’interno del settore pubblico e privato.La sua natura intrinsecamente strategica e interdisciplinare genera risultati tangi-bili solo a fronte di un alto commitment d’impresa e attraverso il coinvolgimento diretto delle numerose e diverse fun-zioni aziendali e l’attivazione di tutti i meccanismi comunicativi, produttivi e organizzativi.Gli esiti di questo lavoro si traducono in un mutamento profondo della cultura di servizio dell’impresa, nella regia degli aspetti tangibili del servizio e più rara-

mente nell’introduzione di modelli e ti-pologie assolutamente nuove ed inedite. Progettare nuovi servizi (o ridisegnarli) si-gnifica cioè ideare nuove offerte, nuove modalità d’interazione-organizzazione contribuendo così a migliorare le perfor-mance di imprese o settori specifici.Per questo la creazione e l’implemen-tazione di nuove aree progettuali/idee diviene essenziale per la creazione di nuovo valore economico.La trasformazione, finora lenta e un po’ invisibile dell’industria dei servizi tra-dizionali, sta infatti subendo una forte accelerazione, causata dai processi di digitalizzazione dei sistemi attuali. La di-sponibilità dei nuovi canali-strumenti in-terattivi per gli utenti integrata da un’e-voluzione in chiave social della rete sta dando vita ad una trasformazione pro-fonda del settore dei servizi e alla nascita di modelli di offerta inediti, si pensi, ad esempio, al crescente fenomeno della sharing economy. Ed è all’interno di que-sto contesto emergente che i designer dei servizi possono giocare un ruolo di avanguardia, diventando i protagonisti, assieme agli imprenditori, per lo svilup-po delle future generazioni di servizi.


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L’implementazione del modello organizzativoe gestionale secondo il D.Lgs. 231/01Focus su sicurezza e collegamenti con ohsas 18001a cura di ANIMP

Milano, 9-10 ottobre 2014

Il corso si rivolge specificamente a imprenditori e dirigenti apicali, ma anche a respon-sabili amministrativi e responsabili della compliance aziendale, con il fine di metterli in grado di valutare i rischi ai quali la loro azienda è particolarmente esposta, anche tramite una esercitazione di risk analysis incentrata sulla propria realtà aziendale. Nel secondo modulo invece è prevista una esercitazione sul ruolo dell’Organismo di Vigi-lanza, con rilevazione e scrittura di non conformità.

La sicurezza nelle costruzionia cura di ANIMP

Milano, 15 ottobre 2014

Il seminario è rivolto a dipendenti di Imprese appaltatrici piccole, medie e grandi, ma an-che di EPC Contractors, che operano nei cantieri, che desiderano acquisire o ampliare la conoscenza di base e le tematiche relative a Salute, Sicurezza ed Ambiente (HSE), anche in vista di possibili futuri sviluppi professionali. Il seminario è rivolto anche a Capi Area, Coordinatori di Progetto, Construction Manager e Project Manager che, pur ricoprendo l’incarico di supervisore della sicurezza, necessitano di un aggiornamento delle relative conoscenze di base, in quanto direttamente coinvolti trattandosi di sicurezza sul lavoro.

I rischi contrattuali: analisi e prevenzionea cura di ANIMP

Milano, 21-22 ottobre 2014

Il corso di ANIMP tende a evidenziare gli elementi di rischio da non sottovalutare nelle fasi di stipula e esecuzione contrattuale, costruendo la capacità di riconoscerli e ge-stirli nei limiti della propria formazione, salvo il ricorso ai tecnici del diritto nelle fasi più complesse. Destinatari del corso sono gli uffici di contract management/administration e tutte le componenti aziendali coinvolte con la fase gestionale delle commesse origi-nate dall’accordo contrattuale: uffici commerciali, operativi di Supply chain, vendita e acquisti, finanza e amministrazione.

Per ulteriori informazioni o per ricevere il depliant informativo del corso rivolgersi alla Segreteria Corsi ANIMP (Manuela Corbetta) dalle ore 9.00 alle ore 13.00tel. 02.6710.0740 - fax 02.6707.1785e-mail: [email protected] oppure consultare il sito www.animp.it alla voce FORMAZIONE.

Comunichiamo che, su nostra richiesta, la Direzione ANIMP ci ha confermato che ai Soci ALDAI che si iscriveranno ai corsi promossi dall’ANIMP a titolo individuale verranno concesse le stesse agevolazioni praticate ai loro iscritti.


Il 1° maggio 2015, come di consueto, saranno consegnate le decorazioni della "Stella al Merito del Lavoro" secondo le norme della legge 5 febbraio 1992, n. 143. Il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ha affidato l’istruttoria delle proposte di conferimento delle decorazioni alle Direzioni Regionali del Lavoro.Come da Circolare Ministeriale la proposta deve essere corredata, a cura dell’interessato o dell’azienda proponente, dei seguenti documenti in carta semplice:1. autocertificazione relativa alla nascita;2. autocertificazione relativa alla cittadinanza italiana;3. attestato di servizio o dei servizi prestati presso una o più aziende

fino alla data della proposta o del pensionamento;4. attestato relativo alla professionalità, perizia, laboriosità e condotta morale

in azienda;5. curriculum vitae;6. autorizzazione da parte dell’interessato al trattamento dei dati personali.

Presentazione della documentazionea. La proposta dovrà essere presentata in originale dagli interessati direttamente

alla Direzione Regionale del Lavoro, all’indirizzo riportato nel box, non oltre il termine tassativo del 31 ottobre 2014.

b. Una copia della documentazione dovrà essere inviata a: Redazione "Dirigenti Industria" - via Larga 31, 20122 Milano, tel. 02/58376.237 - fax 02/5830.7557 per consentire un opportuno esame anche da parte del rappresentante del Coordinamento CIDA Lombardia anch’esso componente della Commissione giudicatrice insediata presso la Direzione Regionale del Lavoro di Milano. ■

Si rivolge un particolare invito ai colleghi delle Associazioni territoriali Federmanager, a non tralasciare questa distintiva e be-nemerita iniziativa, simbolo del lavoro svolto in una intera vita, che mai come in questi momenti, deve trovare un convinto e significativo riconoscimento quale insostituibile ponte tra le generazioni. La nota sarà presentata e sostenuta in Commissione Giudicatrice dal nostro delegato Mario Giambone presente alla riunione presso la Direzione Regionale del Lavoro in rappresentanza della dirigenza industriale. Pertanto si invitano le Associazioni della lombardia a segnalare entro il 31 ottobre 2014 i nominativi degli associati che intendono candidarsi al conferimento.Si rammenta infine che le proposte avanzate per gli anni decorsi debbono ritenersi decadute e quindi dovranno essere rinnovate per il conferimento delle decorazioni per il 2015.

Stella al Merito del Lavoro 2015

AVoro�

diREZiONE REGiONAlE dEl lAVORO Via Mauro Macchi 7/11 - 20124 Milanotel. 02.667.973 - fax [email protected] Posta certificataDRL.Lombardia@mailcert.lavoro.gov.itwww.lavoro.gov.itSullo stesso sito Internet del Ministero del Lavoro (Uffici territoriali, Lombardia), può essere reperita la circolare pubblicata dal-la Direzione Regionale del Lavoro di Mila-no recante ulteriori indicazioni in merito all’argomento nonché, alla sezione “mo-dulistica”, i fac-simile della documenta-zione necessaria alla presentazione delle proposte.

I colleghi interessati potranno prenotare il colloquio individuale ed unico presso la sede dell’Associazione con professio-nisti senior esterni esperti sia di sviluppo di carriera sia di ricollocazione. i dirigenti in servizio riceveranno tut-te le informazioni sulle tecniche di em-ployability per il potenziamento del pro-prio piano di sviluppo di carriera.

i dirigenti disoccupati troveranno invece professionisti in grado di inquadrare la si-tuazione professionale e aprire loro un pa-norama completo del mercato del lavoro.Per fissare l’incontro inviare una e-mail all'indirizzo: [email protected] indi-cando nell'oggetto "Multibrand" specifi-cando inoltre la propria situazione profes-sionale e la consulenza richiesta. ■

Un orientamento multibrandriservato ai soci.È attivo in ALDAIun nuovo serviziogratuito per i soci.

Gabriella Canuti


AVoro�Il lavoro agile:a che punto siamo

Le tecnologie abilitanti e la maggiore flessibilità richiesta sia dalle imprese che dai dipendenti rende possibili nuove modalità di lavoro. Il convegno GIDP dello scorso 3 luglio “A che punto siamo con il lavoro agile” ha permesso di approfondire testimonianze e prospettive sulla gestione del rapporto di lavoro più coerente con le esigenze di competitività delle imprese e di conciliazione vita-lavoro dei dipendenti.

l Lavoro Agile o Smart Work con-siste nella possibilità concessa

dalle aziende ai propri dipendenti di lavorare con maggiore flessibilità di ora-rio e luogo, pur restando nell’ambito del lavoro subordinato. Di poter quindi organizzare con maggiore autonomia il proprio lavoro a seconda degli obiettivi da raggiungere. Il tempo e i risulti acqui-stano così un valore e una dimensione del tutto nuovi e anche il luogo di lavo-ro cambia e si adatta alle esigenze del momento, con il dipendente che per un giorno o due alla settimana può lavorare da casa.

Come ogni trasformazione, tutto que-sto richiede uno straordinario cambio di mentalità da parte delle imprese, dei dipendenti, dei sindacati e delle istitu-zioni. Il convegno moderato da Rita Quer-zè - giornalista del Corriere della Sera e organizzato dall’Associazione Direttori del Personale “GIDP” - al decimo piano della sede Unicredit, il grattacielo più alto d’Italia, ha fornito un quadro della situazione coinvolgendo rappresen-tanti delle parti sociali, delle istituzioni, esperti di diritto e le testimonianze di due aziende: Osram e Sanofi, che stanno sperimentando tali innovazioni organiz-zative.Il Presidente GIDP, Paolo Citterio ha aperto i lavori presentando i risultati dell’indagine sul “Lavoro Agile” realizza-ta sulla base delle risposte di oltre 100 responsabili del personale; oltre il 70% di grandi aziende con oltre 250 dipen-denti e 59% appartenenti a multinazio-nali.

Il 52% degli intervistati ritiene che si do-vrebbe offrire ai dipendenti la possibilità di organizzarsi in autonomia rispetto a luoghi e tempi del lavoro, il 19% lo ritie-ne possibile solo nelle aziende multina-zionali che hanno già questa mentalità nelle case madri, l’8% non si è espresso e meno del 21% ritiene che il Lavoro Agile non sia realizzabile. Però il 47% degli intervistati ritiene che non sia possibile in tempi brevi un cambio di paradigma che permetta di valutare i dipendenti rispetto ai risul-tati raggiunti, piuttosto che per il tem-po passato in ufficio. Fra le motivazioni degli scettici: le norme troppo rigide che regolano la tipologia delle posta-zioni fuori dall’ufficio (23%), la cultura del controllo e la mentalità non pronta al cambiamento (17%), la necessità di controllo dei tempi lavorativi (15%), la tipologia dell’attività (15%), la difficoltà di garantire la sicurezza sul lavoro (8%), l’ostilità del sindacato (8%), il quadro normativo non adatto (6%), la mentalità dei dipendenti non disponibili (4%) ed altre ragioni (2%), mentre il 2% non ha indicato alcuna ragione.Le aree professionali che si prestano maggiormente al Lavoro Agile sono ri-sultate: informatica con relative elabora-zioni dati e sviluppo (28%), elaborazione dati in area amministrativa (14%), assi-stenza e call center (14%), progettazio-ne (11%), amministrazione, selezione e formazione delle risorse umane (11%), comunicazione (4%) ed altre con per-centuali inferiori.

Franco Del VecchioVice Presidente ALDAI - [email protected]

i

Il grattacielo più alto d'Italia, sede Unicredit.


AVoro�Le principali ragioni per lo Smart Work sono risultate: migliore qualità della vita per coloro che lo utilizzano (21% delle risposte), scelta legata al tipo di lavoro che richiede alta mobilità (15%), ridu-zione dei tempi di trasferimento casa/lavoro (10%), risparmio sul costo della location aziendale (10%), coinvolgimen-to positivo nei confronti dei dipendenti coinvolti (9%), aumento della produtti-vità legato ad un maggior benessere dei lavoratori (8%), impiego di lavoratori di-sabili (6%), riduzione dei giorni di assen-za per motivi non connessi alla salute (5%), miglioramento delle relazioni con il sindacato (4%), opportunità di sup-portare madri-lavoratrici nell’assisten-za figli/anziani (4%), riduzione costi di trasferimento sul luogo di lavoro e vita “fuori casa” (3%) ed altre ragioni (5%).Nell’aprire il dibattito Rita Querzè ha stimolato i relatori ad indicare le diffe-renze e le ragioni che giustificherebbero il successo del Lavoro Agile rispetto al telelavoro nato 20 anni fa e che non ha funzionato come ci si attendeva.Secondo Claudia lesioli, Area Lavoro e Previdenza di Assolombarda, è cresciuta negli ultimi mesi l’attenzione sul Lavoro Agile, che è più un fenomeno organizza-tivo reso possibile dalla tecnologia, che una fattispecie giuridica. Alla giornata del Lavoro Agile dello scorso 6 febbraio hanno aderito 104 imprese interessate allo scambio di esperienze concrete, be-nefici, best practice e implicazioni del-le forme di lavoro gestite in modo non convenzionale. L’iniziativa ha evidenzia-to l’importanza di coinvolgere l’organiz-zazione, dal management ai lavoratori, e l’incertezza del quadro normativo che dovrà adattarsi alle esigenze di cambia-mento.Nel mio intervento, di Vicepresidente AldAi, ho sostenuto la necessità di in-novare l'organizzazione del lavoro, fon-damento della nostra Repubblica demo-cratica e bene sempre più prezioso per aumentare la competitività del sistema economico e sostenere lo sviluppo. Il Lavoro Agile non è una novità assoluta; ricordo che già negli anni ’70 l’orario di lavoro Olivetti finiva alle 16:36 per dare ai dipendenti la luce per seguire l’orto e la campagna, mente gli addetti alla pro-duzione lavoravano in turni per utilizza-re al meglio le presse ed erano remune-

rati sul numero di pezzi prodotti e non sul tempo impiegato.L’evoluzione del contesto industriale of-fre lo spunto di riflessione utile a capire quanto sia importante adattare il lavoro alle esigenze presenti e future delle im-prese. I cicli tecnologici ed industriali che han-no caratterizzato l’economia lombarda e del Paese si sono succeduti con pro-gressiva accelerazione e stiamo oggi vivendo l’era delle reti di comunicazione in un contesto ben diverso dalle prece-denti rivoluzioni. Il lavoro industriale era inizialmente concentrato presso le fonti di energia, ma successivamente con la distribuzione dell’energia, l’automazio-ne e il peso crescente dell’informazio-ne si sono sviluppate le organizzazioni decentrate in prossimità delle risorse disponibili, comprese le risorse umane. Le società occidentali hanno progressi-vamente aggiunto alla produzione dei prodotti una crescente economia di ser-vizi e informazioni; un'industria dell’in-tangibile che rappresenta più dell’80% del PIL anche nel nostro Paese. Oggi le imprese sono sempre più virtuali, carat-terizzate da reti produttive che hanno come principale fonte la “conoscenza” e il lavoro perde il vincolo della “location”. Internet ha modificato le abitudini e le aspettative: i prodotti e le informazioni si cercano su Internet; le operazioni ban-carie si eseguono con servizi Internet, i progetti si realizzano in collaborazione con altri centri di ricerca connessi in In-ternet; i social network creano spazi vir-tuali per il team work.

Le tecnologie abilitanti favoriscono l’in-novazione e rappresentano una oppor-tunità di sviluppo. Con la dematerializ-zazione la documentazione è accessibile sulle reti, si stampano meno manuali, si abbattono meno alberi, si riducono i tempi perché le informazioni sono di-sponibili nel momento in cui sono “mes-se” in rete, senza necessità di perdere tempo in complessi processi di stampa e pubblicazione. Le tecnologie di comu-nicazione permettono di trasmettere in-formazioni e ricevere risposte in tempo reale rendendo possibili relazioni “one to one” a distanza a costi marginali: le vi-deoconferenze Skype sono a costo zero.La competizione e i cambiamenti im-pongono di abbandonare “abitudini tra-dizionali” per aumentare la competitivi-tà. Le nuove tecnologie permettono di superare le distanze e lavorare in gruppi virtuali. Aumenta il bisogno di generare

Le imprese sono sempre più virtuali

e il lavoro perde il vincolo della location.


AVoro�

risultati e diminuisce la necessità di con-trollo organizzativo. I costi degli uffici e dei trasporti saranno sempre meno giu-stificabili e sostenibili, perché il cliente non è disposto a pagare valori non per-cepiti, inefficienza e sprechi.Diventa sempre più importante rico-noscere il lavoro per il risultato e il con-tributo all’impresa piuttosto che per il tempo dedicato e bisogna accettare il cambiamento abituandoci ai nuovi mo-delli di organizzazione del lavoro focaliz-zati ai risultati rispetto al controllo.Una ricerca Kean University smentisce i presunti ostacoli nella gestione dei la-voratori in modalità virtuale, soprattutto quando si tratta di creare un rapporto di fiducia, generare sinergia, ridurre il sen-so di isolamento, valorizzare le compe-tenze interpersonali e misurare la perfor-mance. Nei team virtuali la fiducia, che normalmente si costruisce nell’incontro quotidiano, scaturisce da una serie di

altri elementi quali l’affidabilità, la coe-renza e il rispetto degli impegni presi. La sinergia non nascerebbe nelle pause caffè o nelle sale riunioni, ma attraverso una più accentuata collaborazione nel-la mission, valori, e obiettivi aziendali. Il senso di isolamento può essere supera-to tramite una comunicazione più flui-da e costanti feedback. Le competenze interpersonali sono quelle che hanno un maggior peso nelle relazioni virtuali: aiutano a ridurre le incomprensioni e i malumori. Nella società della conoscen-za, la performance sarà sempre più va-lutata sulla base del risultato raggiunto piuttosto che sul tempo impiegato.Il Lavoro Agile non è una scelta di moda, ma una necessità delle imprese per es-sere competitive. Un motivo in più per una seria revisione dei processi organiz-zativi e del rapporto di lavoro, ancorato a “ondate” industriali del passato, per anticipare il cambiamento e creare con-

dizioni di maggiore competitività per le imprese, benessere per i dipendenti e maggiore equità fra categorie protette e “schiavi in giacca e cravatta”, rappresen-tati dalla crescente popolazione di stagi-sti e collaboratori precari.Per Sandro Crestani, responsabile Ri-sorse Umane Osram, sede, process ma-nagement e organizzazione, i due anni di esperienza Smart Work hanno dimo-strato che esiste una correlazione positi-va fra interventi sul benessere dei colla-boratori e la produttività. Quatto i fattori di successo:❚ il commitment del vertice, ❚ l’integrazione nei processi aziendali, ❚ il coinvolgimento attivo dei

collaboratori, ❚ la flessibilità e sostenibilità delle

iniziative finalizzate agli obiettivi.

Gli elementi da integrare in una visione di insieme del Lavoro Agile sono: leader-ship e pianificazione, sistemi e strumen-ti informativi, processi che giustificano la flessibilità e stili di lavoro orientati ai risultati. Il progetto Osram New Office è finaliz-zato ad incidere sul miglioramento dei processi attraverso la condivisione delle informazioni e lo sviluppo delle capaci-tà di pianificazione e autonomia, in se-condo luogo al risparmio del 30% della superficie occupata degli uffici e infine a conseguire migliori livelli di “work life balance” in termini di flessibilità e ridu-zione dei tempi e costi di trasporto. Il progetto, rivolto a tutti i dipendenti non legati alle attività produttive, è attivato su base volontaria, sulla base di alcuni principi: obbligo di presenza in ufficio solo in alcuni giorni della settimana sul-la base di un calendario programmato; dotazioni standard per lavorare da casa: portatile, cellulare, con responsabilità del collaboratore della idoneità della postazione domestica; lavoro per obiet-tivi entro fasce orarie diurne; nessuna prestazione straordinaria riconosciuta; pianificazione del monte ferie annuale da fruire totalmente; contributo per li-nea ADSL domestica entro un massima-le mensile. L’iniziativa si inserisce in un progetto di condivisione degli uffici che prevede: nessun ufficio chiuso, scrivanie non assegnate e da liberare per la sera, “una sedia per due” e un armadietto pro


AVoro�capite. Da una applicazione ancora mol-to parziale dei concetti Osram New Offi-ce emergono: forti aspettative da parte di molti collaboratori; limitate resistenze dei responsabili ai vari livelli; risparmio nei costi di affitto della sede. Elena Peron, HR Business Partner, Sa-nofi, ha presentato l’esperienza nata da una intesa sindacale e avviata lo scorso marzo come progetto pilota. Per Sanofi la flessibilità non è solo oraria, ma anche logistica e nel concreto si traduce nella possibilità da parte del personale Sanofi ed altre due società del gruppo, di poter effettuare l’attività lavorativa, una volta a settimana, presso la propria abitazio-ne o altro luogo idoneo, avvalendosi del supporto di strumenti telematici che permettano di lavorare a distanza. Gli obiettivi del progetto, contemplati nel progetto pilota, intendono: favorire maggior equilibrio tra la vita personale e l’attività lavorativa, gestire eventua-li difficoltà personali, implementare processi organizzativi più flessibili e moderni, soddisfare i criteri di efficacia organizzativa, ridurre il pendolarismo e rispettare l’ambiente. Oltre 100 le richie-ste di adesione, pari a circa un terzo del personale al quale è stato proposto il progetto, con l’attivazione concreta del 24% dei dipendenti, dei quali 75% don-ne e 25% uomini, 60% con qualifica di quadro e 40% impiegati. Le motivazioni dei partecipanti al progetto: logistica, distanza casa-ufficio (36%), gestione dei figli (35%), cura familiare (8%), ed altre motivazioni (21%). Gli aspetti positivi finora rilevati: più spazio per la vita per-sonale, più concentrazione, maggiore flessibilità nella gestione degli impegni, uso della tecnologia, ma ci sono anche difficoltà personali dovute alla sovrap-

posizione del tempo-lavoro e tempo per la famiglia, necessità di pianificazione e qualche problema tecnico da superare. Per la realizzazione del progetto è stato importante creare cultura organizzativa e un forte committment del manage-ment, informazione e formazione del personale per assicurare che la flessibili-tà non sia percepita come premio, bensì un vantaggio bilaterale per l’azienda e per il dipendente. Secondo Paola Gilardoni, Segretario Regionale CISL Lombardia, la realtà sti-mola continuamente a metterci in gioco e a trovare soluzioni migliorative per in-nalzare le possibilità di intervento a van-taggio e tutela dei lavoratori. Abbiamo la necessità di regolamentare la flessi-bilità del lavoro in termini di tempi, luo-ghi e possibili altri aspetti che possono destrutturare il lavoro, salvaguardando il valore delle relazioni e della crescita professionale nella nuova realtà. Gli in-terventi sulle normative e sui contratti collettivi danno la sensazione di essere ancora molto rigidi rispetto alle esigen-ze di flessibilità. Bisogna passare dalla misura del tempo impegnato ad una misurazione rispetto a cosa ha prodotto il lavoro per poterne normare e contrat-tualizzare il rapporto nel contesto orga-nizzativo aziendale, in modo da accom-pagnare consapevolmente il lavoratore nel percorso d’innovazione con nuove modalità di tutela.L’Assessore al Lavoro della Regione Lom-bardia, Valentina Aprea, considera sti-molante l’opportunità delle tecnologie per accelerare lo sviluppo. Dovremmo utilizzare le tecnologie abilitanti per re-cuperare l’intelligenza e la presenza di collaboratori per realizzare attività an-cora più sofisticate e di maggior valore

per le imprese e il sistema produttivo. La possibilità di non essere legati al luogo di lavoro offre maggiori stimoli e pos-sibilità per aumentare il valore del pro-prio lavoro, migliorandone compensi e prospettive. Dalle imprese lombarde mi aspetto le iniziative in grado di per-mettere alle Risorse Umane di compiere il salto di qualità in dimensione globale per proiettarci senza timori verso il futu-ro, come se già fossimo nel 2050. L’Asses-sore ha invitato a proporre e condivide-re i progetti di innovazione che possano accelerare la competitività e lo sviluppo del territorio.In chiusura del convegno l’avvocato e Professore dell’Università Bocconi, Mau-rizio del Conte, ha approfondito le esi-genze di aggiornamento del rapporto di lavoro e delle normative, per rispondere alle spinte di innovazione. Il diritto del lavoro è strutturato su un modello che inevitabilmente va superato, ma che altrettanto inevitabilmente implica resi-stenze al cambiamento. Le sperimenta-zioni sul Lavoro Agile possono rappre-sentare l’embrione di una rivoluzione organizzativa silenziosa che dal basso può imporre cambiamenti significativi per lo sviluppo e le normative sul lavo-ro, abbandonando dibattiti superati dal contesto globale. C’è bisogno di regole semplici e lungimiranti, espressione del-la contrattazione collettiva, per liberare risorse per la competitività nel rispetto di tutele sostenibili. Dobbiamo prepa-rarci subito alla flessibilità e alle nuo-ve forme di organizzazione del lavoro, esplorando la “terra di mezzo” fra il lavo-ro subordinato ed il lavoro autonomo. ■

Assessore al Lavoro della Regione Lombardia Valentina Aprea

Dovremmo utilizzare di più

le tecnologie abilitanti per dare spazio al talento

e generare vantaggio competitivo

per le imprese e il sistema produttivo.


Assemblee delle Associazioni Federmanager Lombardia

INDACAtos

Mentre l’Assemblea ALDAI è stata approfondita nel precedente numero di "Dirigenti Industria", completiamo le informazioni sulle altre assemblee lombarde dando spazio agli argomenti del dibattito di interesse della categoria.

PAVIAOpinioni a confrontotra impresa e manager:quale futuroper il sistema Italia?Nella cornice di una sala piena di col-leghi attenti ed interessati si è svolta l’Assemblea annuale di Federmanager Pavia il 6 giugno 2014.La parte pubblica dell’incontro ha deli-neato una valutazione della complessa, critica situazione economica e politica del nostro Paese; in un confronto serrato e sostanziale tra le Istituzioni locali, Con-findustria e Federmanager.Il Presidente della Provincia, daniele Bosone ed il Sindaco di Pavia, Alessan-dro Cattaneo, nel commentare i prov-vedimenti governativi sul taglio della

spesa e sull’erogazione degli ormai noti 80 €, hanno delineato, al di là di ogni valutazione critica dei provvedimenti, il concreto pericolo che le relative con-seguenze, dal punto di vista della co-pertura di bilancio, possano finire per ripercuotersi, in maniera drammatica, sulla operatività degli Enti Locali, lette-ralmente bloccati sulle capacità di spe-sa, pur essendo dotati di riserve.Il blocco della spesa locale per opere es-senziali, strade, fognature e quant’altro produce un ulteriore negativo contraccol-po sulle piccole imprese locali già distrutte dalla crisi economica. Ne è uscita anche una indiretta critica sugli apparati ministe-riali centrali che, ad avviso delle Istituzioni locali, potrebbero ridurre, con maggiore consistenza, i loro costi, preferendo invece scaricare le difficoltà sul territorio.È stata inoltre fatta una panoramica mol-to precisa e drammatica, sulla situazione economica della Provincia, attraverso l’intervento del Presidente della Came-ra di Commercio di Pavia, Giacomo de Ghislanzoni Cardoli, che, nella stessa

mattinata, ha presentato la consueta re-lazione annuale, nella quale si evidenza l’ulteriore rallentamento dell’industria pavese specialmente in rapporto al leg-gero miglioramento registrato nelle al-tre province lombarde.Il Presidente nazionale di Federmanager, Giorgio Ambrogioni, inserendosi nel tracciato del Presidente Federmanager Pavia, Edoardo lazzati, ha delineato le valutazioni sui provvedimenti adottati e in adozione da parte del Governo Renzi, sottolineando, in linea con gli altri inter-locutori, l’urgenza di provvedimenti per attirare gli investimenti stranieri (riforma burocrazia, giustizia civile, semplificazio-ne procedure, maggiore flessibilità nelle regole sul lavoro, privatizzazioni intelli-genti). Ha altresì delineato il ruolo di Fe-dermanager centrale e locale più impe-gnato su temi apparentemente esterni all’Associazione, quali il nostro ruolo so-ciale, il nostro impegno verso i problemi della società e la necessità della ricerca di un confronto con la politica in fase di critica positiva.

Da sinistra:il vice Presidente Federmanager Pavia, Lucio Albertin, Edoardo Lazzati, Giorgio Ambrogioni e Bruno Villani.


INDACAtosIl Direttore di Confindustria Pavia, Fran-cesco Caracciolo, ha ripreso, con pun-tualità e precisione sia i temi di politica nazionale (analisi critica dei provvedi-menti del Governo, con il loro chiaro-scuro, urgenza di riforme immediate per risollevare la nostra economia) sia le ricadute sulla situazione di una pro-vincia, come la nostra in grave difficoltà crescente, malgrado gli sforzi di Camera di Commercio e Confindustria, già sot-tolineati dal Presidente Lazzati nella sua relazione, per sostenere le nuove inizia-tive delle piccole-medie imprese sulla innovazione e sulla ricerca di nuovi mer-cati all’estero, sottolineando comunque le diverse difficoltà che si frappongono ai processi di internazionalizzazione. Le note di pessimismo evidenziatesi nella relazione del Presidente Lazzati, sono state stemperate nella ragione dell’ot-timismo, o meglio nell’ottimismo della ragione senza il quale il Paese non riu-scirebbe mai a riprendersi.La chiusura della parte pubblica, a cui il Prefetto non ha potuto presenziare, mal-grado l’interesse e la disponibilità, per un improvviso impegno istituzionale, ha tro-vato tutti gli interlocutori d’accordo per un grande sforzo di tutte le parti sociali e del-la politica per attuare l’ammodernamento del sistema Paese, sollecitando il Presi-dente del Consiglio a concretizzare, con fatti quotidiani, tutta la serie, condivisibile, di annunci fatti prima, durante e dopo la consultazione per il Parlamento europeo.Da sottolineare non solo l’incisività de-gli interventi ma l’assenza della ricerca di scappatoie o di fumosità da parte dei politici e la concordanza totale di vedute sugli urgenti interventi necessari da par-te del Governo.Dall’ultima spiaggia bisogna ritrovare l’or-goglio, la forza e la volontà per fare tornare il forte Paese industriale del passato.La seconda parte dell’Assemblea, a par-te un breve intervallo per procedere alla elezione degli organi sociali per il triennio 2014-2017, ha affrontato le te-matiche più specifiche della categoria, dalla situazione di stallo delle trattative per il rinnovo contrattuale, alla costan-te penalizzazione delle nostre pensioni, all’assistenza sanitaria.Ma un filo conduttore ha legato le pro-blematiche della parte pubblica a quella della parte privata: il nostro ruolo, come categoria sociale, come appartenenza

alla classe dirigente del Paese che deve riuscire ad ottenere un riconoscimento, una legittimazione dalla politica. Solo in questo quadro anche le nostre com-petenze possono accreditarci quale im-portante componente di questo nostro meraviglioso ma tribolato Paese.

CREMONAIl valore della rappresentanza FedermanagerSabato 24 maggio 2014, presso la sede di via Palestro si è tenuta l’Assemblea annuale di Federmanager Cremona pre-sieduta da Tiziano Neviani, con la pre-senza del Presidente Nazionale Giorgio Ambrogioni e la partecipazione di un buon numero di dirigenti.Dopo l’approvazione del bilancio 2013 e del preventivo 2014 i lavori sono prose-guiti con un partecipato dibattito sui temi della categoria. In particolare è emersa la considerazione condivisa che la cate-goria dei dirigenti industriali non può chiudersi in se stessa come forse ha fatto nel recente passato, ma deve dimostrare una concreta apertura verso la società mettendo a disposizione del territorio le proprie competenze per dare un contri-buto di idee e di collaborazione alle forze sociali e politiche per il bene comune.Sono stati trattati anche temi specifici come il rinnovo del contratto collettivo di lavoro sulla cui trattativa il Presidente Ambrogioni ha dato ampie informazio-ni precisando che si è ancora lontani da

una conclusione positiva e soddisfacen-te ma ribadendo che la nostra delega-zione trattante sta facendo tutto il possi-bile in modo responsabile per arrivare in tempi ragionevoli al rinnovo. Ambrogioni ha trattato, inoltre, il pro-blema del lavoro sottolineando che oggi è il tema principale anche per la nostra categoria. La grave crisi economica nella quale si sono trovate ad operare le im-prese italiane e non solo ha comportato la perdita del posto di lavoro per oltre 20.000 colleghi negli ultimi tre anni su tutto il territorio nazionale. Federmana-ger, ha proseguito Ambrogioni, ha av-viato un progetto di certificazione delle competenze manageriali tramite uno dei più importanti enti certificatori (il RINA) allo scopo di dare la possibilità ai colleghi inoccupati di fare certificare le proprie competenze manageriali.Da parte di Federmanager sono stati avviati contatti con Confindustria e con il Ministero competente per diffonde-re e valorizzare l’iniziativa allo scopo di favorire il ricollocamento dei colle-ghi in cerca di lavoro anche in forma di temporary manager. Dopo l’Assemblea l’argomento è stato affrontato da Am-brogioni e Neviani in un incontro con il Presidente dell’Associazione Industriali di Cremona Umberto Cabini che ha dichiarato l’interesse per l’iniziativa che permetterebbe l’introduzione di perso-nale dirigente qualificato e certificato nelle piccole-medie aziende che spesso necessitano di competenze manageriali per affrontare problematiche di svilup-

Veduta di Cremona.


INDACAtospo e riorganizzazione aziendale, nonché casi di passaggio generazionale.

COMORinnovo delle cariche elettiveLo scorso 24 maggio il Presidente di Fe-dermanager Como, Valerio Rossi, ha or-ganizzato presso il Grand Hotel di Como la tradizionale Assemblea annuale dei soci dedicata all’approvazione della re-lazione sulle attività e del bilancio 2013. L’assemblea ha quindi eletto i consiglieri in servizio: Marianna Sonvico, Tullio Ros-sini, Sergio Gerosa, Alessandro Castelletti, Giammarco Bianchi, e consiglieri in pen-sione: Valerio Rossi, Giorgio Riva, Jolando Franchi, Bianchi Adalberto e componenti del collegio dei revisori: Lucio Porrini, Al-fredo Ciceri e Silvano Strobino. Successi-vamente in data 30 maggio 2014 si è ri-unito il nuovo Consiglio Direttivo che ha confermato alla presidenza Valerio Rossi, nominando fra le altre cariche: vice pre-sidenti Adalberto Bianchi e Tullio Rossini, segretario tesoriere Giorgio Riva.

BERGAMOIndustria Meccanicaper l’OccupazioneBergamo e Federmanager Bergamo an-cora una volta protagonisti di un proget-to sperimentale di portata nazionale. Più o meno in concomitanza con la chiusura della seconda annualità (delle tre previ-ste) del Management Building Workshop (MBW) - di cui Federmanager Bergamo

è co-protagonista a fianco di Confin-dustria Bergamo e di Fondirigenti - la territoriale orobica di Federmanager è stata scelta, insieme ad altre nove con-sorelle per dare forma ad un’idea - sotto la regia di Federmeccanica, Federmana-ger e Fondirigenti - di riprogettazione, in maniera sistematica e organica, delle numerose iniziative che vedono gli stu-denti degli Istituti Tecnici Superiori im-pegnati nell’alternanza Scuola-Lavoro.Ad annunciare l’importante iniziativa è stata Bambina Colombo, Presidente di Federmanager Bergamo, in occasione dell’assemblea annuale del 28 maggio 2014, che ha avuto per cornice l’hotel Settecento di Presezzo (BG), e alla quale hanno preso parte il Presidente nazio-nale di Federmanager, Giorgio Ambro-gioni, il Presidente di Praesidium Bruno Villani e il Direttore Generale di Feder-manager, Mario Cardoni.“Il Progetto, denominato Industria Mec-canica per l’Occupazione (IMO) - ha spiegato la Presidente Colombo - vedrà il nostro consigliere Pierluigi Gatti co-ordinare un gruppo di manager di azien-de disponibili ad accogliere gli studenti ed affiancare il coordinatore dei docenti coinvolti nell’iniziativa, per far decollare il progetto, in tempo utile per l’inizio del prossimo anno scolastico”.IMO, dunque, si preannuncia come un Progetto finalizzato a ridurre, fino ad annullare, il gap tra il mondo dell’istru-zione e della formazione con quello della produzione. Quanto la questione del lavoro stia a cuore al vertice di Fe-dermanager Bergamo lo dimostra l’at-tenzione al reinserimento di dirigenti

disoccupati. Tra l’autunno 2013 e la pri-mavera 2014, la territoriale presieduta da Bambina Colombo ha organizzato e realizzato un percorso di aggiorna-mento e di formazione cui hanno preso parte una ventina di manager. “Il vero valore aggiunto di questo servizio rivol-to ai nostri associati è stata la creazio-ne di un network fra i partecipanti, che hanno potuto condividere esperienze e progetti” ha commentato la Presidente. Che ha chiosato: “Qualcuno ha già ritro-vato un’occupazione, altri hanno deciso di intraprendere un’attività imprendi-toriale, altri sono ancora alla ricerca di nuove opportunità”.In assemblea si è dato conto anche del coinvolgimento di Federmanager Ber-gamo nel progetto di Sviluppo associa-tivo, voluto dal vertice nazionale. “Finora - ha detto la Presidente Colombo - ab-biamo incontrato presidenti, ammini-stratori delegati o responsabili HR di una mezza dozzina di imprese bergamasche ai quali abbiamo illustrato i vantaggi, di cui possono beneficiare le aziende i cui dirigenti si iscrivano a Federmanager. Ai colleghi, abbiamo invece presentato l’ampia gamma di servizi, - sanitari, pre-videnziali oltre che di consulenza giusla-vorista - che l’associazione può erogare”.L’Assemblea si è conclusa con la nomi-na dei delegati al Congresso nazionale e Bergamo sarà rappresentata da Bambina Colombo, Silva Gardini e Mauro Giovanelli.

Da sinistra:Silvana Iseni, Silvia Gardini, Mario Cardoni,

Bambina Colombo, Doriana Cozzi. Al podio: Giorgio Ambrogioni.

Foto di Valentina Cozzi


INDACAtosLECCOFiducia, passione e creatività per tornare a crescereSi è tenuta lo scorso 17 maggio pres-so la Sala Arancio della Casa dell’E-conomia di Via Tonale a Lecco l’As-semblea Annuale di Federmanager: un’occasione per fare il punto delle attività svolte dall’Associazione e per riflettere sul delicato momento che la classe dirigente e il Paese si trovano ad affrontare.Presenti il Presidente di Federmanager Lecco Francesco Castelletti, il Presi-dente nazionale di Federmanager Gior-gio Ambrogioni e il Presidente del FASI Stefano Cuzzilla. Ha aperto i lavori Francesco Castel-letti, che ha presentato il nuovo Consiglio Direttivo eletto lo scorso 5 maggio: riconfermato alla presiden-za Francesco Castelletti da due anni Direttore Generale alla Morganti Ka-priol, vice presidente Gianpietro Gan-dolfi, mentre nuovo tesoriere sarà An-tonio Nava, che ha sostituito Roberto Anghileri. Per i dirigenti under43 è stato invece eletto nel comitato nazionale durante il X° meeting dei giovani dirigenti Fe-dermanager Simone Chiappa.

Realtà trasversale, quella di Federma-nager Lecco, che ad oggi conta 653 iscritti, 275 dei quali in servizio, 378 in pensione: il servizio di tutela che viene offerto ai dirigenti non si limita, come ha sottolineato Castelletti, agli stes-si ma anche alle loro famiglie. La crisi economica viene sofferta anche dalla classe dirigente: ad oggi sono 26 i soci attivi di Federmanager senza un lavoro, il 10% degli iscritti. “Il nostro compito è cercare di arginare la perdita di capi-tale umano che la crisi economica da fine 2008 ha prodotto rafforzando gli strumenti di sostegno di cui già dispo-niamo, come i servizi di outplacement e soprattutto il sostegno al reddito tra-mite GSR-FASI. Grande l’attenzione rivolta al territorio, per sensibilizzare sempre di più nella classe dirigente la coscienza di appar-tenere ad una rete che vuole crescere, insieme ai giovani e alle donne, sempre più discriminati dal mondo del lavoro per la mancanza di opportunità concre-te. Vogliamo portare avanti i program-mi di orientamento e formazione nelle scuole superiori di Lecco, per ridare fi-ducia ai giovani.”Dopo la lettura del bilancio 2013 è stata la volta dell’intervento del Pre-sidente di Federmanager Giorgio Am-brogioni, il cui appello alla classe diri-gente è stato quello di generare valore sociale: “Solo promuovendo il valore sociale e il bene comune, noi possia-mo chiedere legittimazione sociale. Il Paese ha grandi potenzialità ma si sta frantumando nell’egoismo, ognu-no pensa per sé.” Rinnovata la volontà

di sostenere le giovani generazioni: il Presidente Ambrogioni ha incontrato il Ministro del Lavoro Giuliano Poletti, col quale Federmanager sottoscriverà un progetto organico contro la disoc-cupazione giovanile, finanziato dall’U-nione Europea (1 miliardo e mezzo di euro stanziati). “È necessario aiutare i giovani a muoversi nel mercato del la-voro, da soli non possono farcela” ha detto Ambrogioni. In via di rinnovo per Federmanager il contratto nazionale di lavoro con Confindustria, passaggio delicato e che merita riflessioni su tre temi in particolare: la difesa del Fondo sani-tario FASI, il sostegno dei disoccupati e il modello retributivo. “Stimoli, crea- tività e provocazioni sono indispen-sabili perché la nostra associazione, che conta 80mila dirigenti industriali, 140mila se aggiungiamo quelli pub-blici e privati, non rimanga marginale nel tessuto sociale” ha concluso Gior-gio Ambrogioni.L’ultima parte dell’Assemblea ha visto l’intervento di Stefano Cuzzilla, Presi-dente del FASI. Mi piace definire il FASI come la bandiera di Federmanager e Confindustria - ha esordito Cuzzilla - un organismo che assiste i dirigenti industriali colleghi e i relativi nuclei familiari anche e soprattutto nel mo-mento della disoccupazione.” 300mila iscritti, 16mila aziende, 135mila diri-genti: questi i numeri del FASI, primo Fondo in Europa e modello di riferi-mento per molti altri, che raggiun-ge la soglia delle 3.000 convenzioni in forma diretta. Novità dei prossimi mesi sarà la de-materializzazione, il cui permesso è stato chiesto all’Agen-zia delle Entrate: un passo avanti che, ha sottolineato Cuzzilla, permetterà di abbandonare gradualmente le pra-tiche cartacee per quelle online, por-tando ad un notevole risparmio oltre che ad una velocizzazione dei servizi.In conclusione sono stati premiati 10 dirigenti iscritti da 35 anni: un ricono-scimento alla lunga e costruttiva mili-tanza nell’Associazione di: Diego Bre-sciani, Piergiorgio Colombo, Maurizio Crippa, Giancarlo Debattista, Armando Tacchio, Giorgio Ferrari, Giuseppe Ne-gri, Renzo Pegoraro, Giorgio Petrucci, Angelo Sironi.

Francesco Castelletti in un momento dei lavori.


INDACAtosBRESCIAUna parte del compenso legata ai risultatiL’assemblea bresciana dello scorso 23 maggio, presieduta da Marco Bodini è stata occasione per un confronto sulle prospettive del lavoro al quale hanno partecipato Marco Bonometti, leader dell’Associazione Industriale Bresciana (AIB), e Giorgio Ambrogioni, presi-dente Federmanager nazionale. «Dobbiamo fare squadra, cambiare e insieme avere il coraggio di andare avanti. La sfida è senza distinzioni, il futuro sta nella partecipazione dei lavoratori, il che significa una fetta variabile del compenso legata ai ri-sultati. Il colloquio con i sindacati è avviato», ha sottolineato Bonometti lanciando un appello anche ai rappresentanti della categoria manageriale. Un invito subito raccolto da Ambrogioni. «Per quanto riguarda il contratto di catego-ria, siamo pronti alla remunerazione legata alle performance, a scelte ba-sate sulle competenze e sul merito». Il confronto è continuato con la pro-messa di Bonometti di far partire da Brescia e dalla Lombardia, grazie a un rapporto sempre più stretto tra AIB e Federmanager, proposte concrete «di cambiamento». I due presidenti si sono trovati d’ac-cordo nelle critiche al Governo, «ca-pace solo di maquillage, indifferente all’ascolto delle componenti sociali», e

sull’assenza di una politica industriale nel Paese. Il presidente dell’AIB ha insi-stito sulla necessità di mettere mano al cuneo fiscale «perché la salvezza viene solo dal porre al centro impresa e la-voro».Tra i protagonisti della tavola rotonda - moderata da Massimiliano del Barba del Corriere di Brescia - il docente dalla Cattolica di Brescia, Gianfranco Tosi-ni, che ha tracciato il quadro difficile per Brescia dal 2007 al 2013: un perio-do segnato, tra l’altro, da una disoccu-pazione salita oltre l’8%, da un calo del peso del manifatturiero di cinque pun-ti, da una produzione scesa del 26%. La provincia mostra dati più negati-vi della media regionale e nazionale perché a soffrire è stato soprattutto il settore dei metalli, che rappresen-ta il 70% del comparto produttivo territoriale. Per Tosini le soluzioni per risalire ci sono: evitare l’inerzia e il ri-piegamento, insistere su tecnologia e innovazione, potenziare la presenza all’estero che ora consta di 319 impre-se bresciane con 30 mila addetti. Serve quello «scatto» fondato sugli investi-menti.Un ruolo strategico spetta ai manager, come evidenziato dal presidente Bo-dini: questo va compreso anche nelle PMI che, nei prossimi dieci anni, saran-no per metà coinvolte nel passaggio generazionale. La chiave di tutto sta anche nella collaborazione, nelle ag-gregazioni come soluzione all’handi-cap dimensionale.

MANTOVAUniti in Federmanager per rappresentare le istanze della categoria Nell’assemblea mantovana dello scorso 30 maggio il presidente Rodolfo Bellin-tani ha presentato la situazione socio economica ricordando le iniziative Fe-dermanager per sostenere i colleghi e uscire dalla crisi.Nel 2013 ed ancora nella prima parte del 2014 permangono forti segnali della crisi iniziata nel 2008, che continua ad influen-zare il tenore di vita delle famiglie e delle imprese, ambedue alle prese con contra-zione di redditi e fatturati, oltre a raggiun-gere livelli di fallimenti e disoccupazione che non si vedevano da moltissimi anni. L’uscita da questo tunnel in cui ci sia-mo infilati, sarà tanto più veloce quanto più tutti insieme, ritroveremo la forza e l’orgoglio di ridisegnare il sistema Pae-se ed i contenuti e valori di riferimento della nostra società. La classe dirigente del Paese sarà coinvolta in primis nella ricostruzione di valori etici e morali che diano il là a risultati economici signifi-cativi, in un nuovo mondo che impone continui cambiamenti. La politica in senso lato, si è mostrata sino ad ora inadeguata a queste sfide, contri-buendo anzi con le continue ed esaspe-ranti lotte di posizione, ad indebolire ulte-riormente un Paese che aveva bisogno di “accelerare” in tutti i settori della vita pub-blica: da decenni si parla di riforme ma an-cora oggi siamo in attesa di avere un fisco più equo, una giustizia più snella e veloce, una riduzione degli enormi costi e privile-gi del settore pubblico nazionale e locale, di agevolare la vita dei cittadini liberandoli dalla “burocrazia” e dal costo non più so-stenibile dell’apparato pubblico.La pesante e lunga crisi che ancora ci at-tanaglia ha influito in maniera negativa anche sulla nostra categoria; le aziende in crisi in Italia, Lombardia e nel territorio mantovano hanno portato negli ultimi anni alla uscita di circa 20.000 dirigen-ti dal mercato del lavoro su un totale di 120.000, solo in parte bilanciati da nuove nomine. La soppressione di posizioni di-rigenziali dovuta a fallimenti, concorda-ti, ristrutturazioni, cali di business, è poi sfociata in licenziamenti, downgrading professionali o risoluzioni consensuali. In

Brescia, Piazza della Loggia.


INDACAtosaggiunta a tutto ciò, purtroppo, la rifor-ma del sistema pensionistico ha ritardato il passaggio alla pensione di molti colle-ghi che addirittura si sono trovati nella malaugurata situazione di “esodati”. Federmanager ha aiutato ad attutire que-ste negatività attraverso le attività di: so-stegno al dirigente tramite la Gestione So-stegno Reddito FASI in caso di perdita della posizione, la formazione manageriale di dirigenti disoccupati e quella orientata alla nuova ricerca di profili professionali qua-li ad esempio il manager di rete e l’export manager, le attività di assistenza sanitaria del FASI e ASSIDAI, l’aiuto alla ricerca di nuova occupazione tramite outplacement.Il difficile passaggio generazionale in molte PMI sta falcidiando quelle con minor presenza manageriale esterna alla proprietà. Ad oggi su circa 140.000 aziende industriali solo 20.000 hanno almeno un dirigente inserito nella ge-stione a fianco della proprietà. Ciò rap-presenta un’opportunità d’impiego per una dirigenza seria, forte, professionale e preparata alle sfide del futuro. Gli ultimi sviluppi dimostrano come il ruolo di Federmanager debba essere ancora più incisivo nel rappresentare la categoria nei confronti di “politica, istitu-zioni e società civile”. Aprire la politica ai valori della rinnovata società civile, non è cosa facile né immediata, ma la diffici-le situazione impone alla classe dirigen-te di esporci e confrontandoci con essa, formulando proposte frutto del nostro impegno per il bene e lo sviluppo eco-nomico del Paese.

VARESERinnovo del Consiglio Direttivo e welfare della categoriaL’annuale Assemblea dei soci Federma-nager Varese si è tenuta venerdì 16 mag-gio 2014 presso il Centro Congressi Villa Cagnola di Gazzada Schianno (VA).Quest’anno sono stati rinnovati gli or-gani sociali per il triennio 2014/2016 e il nuovo Consiglio Direttivo ha riconfer-mato luciano Ferrante alla Presidenza di Federmanager Varese per i prossimi tre anni.Consiglieri nominati: Francesco Bojeri, Pier Clemente Bottinelli, Angelo Buzzet-ti, Paolo Castelnovo, Luigi Cereti, Mas-simo Cova, Giuseppe Monzoni, Marco Praderio, Luigi Roi; Eligio Trombetta nominato Vicepresidente, Maria Angela Casartelli nominata Tesoriere. Più della metà dei componenti del nuovo Consi-glio Direttivo in carica è in servizio: ciò consentirà di tenere sempre più alta l’at-tenzione sui cambiamenti e le sfide nel mercato del lavoro che interessano la categoria.Sono stati consegnati i consueti ricono-scimenti per: Giovane Dirigente, 25 e 40 anni di iscrizione.Anche quest’anno sono stati consegna-ti i Premi di Laurea intitolati “Giuseppe Tanzi” e “Federmanager Varese”. La commissione aggiudicatrice, oltre a Federmanager, è composta da rappre-sentanti dell’Università del territorio, della Camera di Commercio e del quoti-diano locale La Prealpina. I due vincitori,

rispettivamente Matteo Trombetta e lorenzo Sala, si sono distinti per i loro studi economici e potranno usufruire di specifiche attività di tutoring messe a di-sposizione dall’Associazione.Premiato inoltre Giorgio Brazzelli, nel-la ricorrenza del cinquantesimo anno di attività professionale, in cui ha ricoperto, fra i tanti incarichi, i ruoli di Amministra-tore Delegato dell’Agusta Elicotteri, di Piaggio & C., Amministratore Delegato e Presidente di Aermacchi, chiudendo con l’incarico di Presidente di Agusta Westland. Brazzelli ha sottolineato la re-sponsabilità dei dirigenti verso il mondo dell’industria e ha invitato i giovani ad avere il coraggio di scegliere percorsi sia universitari sia di carriera certamente più impegnativi che porteranno ad un sicuro successo ed al rilancio del Siste-ma Paese e, in particolare, del settore industriale.L’assemblea si è conclusa con una tavola rotonda mediata dallo scrittore e gior-nalista Massimiliano Cannata incentra-ta sui temi della dirigenza, quali tutele assicurative e previdenziali, assistenza e prevenzione sanitaria e che ha visto coinvolti i Presidenti di Federmanager - Giorgio Ambrogioni; Fondirigenti - Renato Cuselli; Fasi - Stefano Cuzzilla e Praesidium - Bruno Villani. ■

Mantova, Piazza Sordello.


Commissioni di(3):Sottoscrizione: max 3,00%. Performance (legate al rendimento): 20,00% annuo dei rendimenti conseguiti dal Comparto oltre l’indice Barclays GlobalAggregate Hedged. Spese correnti: 1,60% di cui 1,00% commissioni di gestione.

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n questo spazio avrò la possibilità di comunicare notizie e aggiornamenti finanziari, novità e pubblicazioni che possono essere interessanti per le scelte finanziarie. Nel

contempo potremo conoscere in modo più approfondito al-cune delle Case di Investimento internazionali più prestigiose, con cui noi collaboriamo. Lo faremo conoscendo la loro storia, il loro modo di operare ed il loro pensiero. Avremo la possibi-lità di conoscere la loro visione dei mercati finanziari e magari potremmo cogliere qualche consiglio che possa tornare utile per gli investimenti da qui alla fine dell’anno.La Società che abbiamo ospite oggi è Amundi nella persona di Paolo Proli, Responsabile della distribuzione di Amundi in Italia.

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Proprio in merito alla situazionedei mercati, qual è la posizione attualedi Amundi?Poiché le azioni delle Banche Centrali continuano a condizio-nare l’andamento dei mercati finanziari, muoversi in questo contesto richiede un’attenzione sempre più elevata. Amundi oggi punta sulla scelta di prodotti dalla ampia delega di ge-stione, che non significa “dare carta bianca”, ma “conoscere le opportunità e i limiti” delle gestioni. Nel mercato obbliga-zionario ad esempio la ricerca di rendimento richiede la ne-cessità di alzare il rischio di portafoglio, che solo un gestore professionista può fare avendo le conoscenze e gli strumenti necessari a leggere e controllare questo rischio. Non esistono più i prodotti “sicuri” (free risk), ma dobbiamo abituarci a un ambiente del tutto nuovo, in cui le opportunità di ren-dimento esistono ma bisogna saperle cogliere.

Ringrazio il Dott. Poli della Società Amundi per la sua presenta-zione e vi rimando al prossimo numero, per qualsiasi informa-zione potete contattarmi ai seguenti recapiti:Grazia Mallus - Cell. 335.6749.622E-mail: [email protected]

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di Grazia Mallus

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ISCo�Imposta di registro, imposte ipotecarie e catastali,imposta di bolloGiovanni Mura

on l’art.10 del decreto legislati-vo 14 marzo 2011, n.23 (di se-

guito “decreto legislativo“) come modi-ficato dall’art.26 - comma 1 - del D.L. 12 settembre 2013, n.104 e successive mo-dificazioni, il legislatore ha introdotto, a decorrere dal 1° gennaio 2014, rilevanti novità nel regime impositivo applicabile ai fini delle imposte indirette, agli atti a titolo oneroso, traslativi o costitutivi di diritti reali immobiliari.Per effetto delle disposizioni recate dall’art.10 sopra citato, è stato riformu-lato l’art.1 della Tariffa parte prima alle-gata al DPR 264/1986, n.131 sull’imposta di registro al fine di prevedere aliquote per la tassazione degli atti nella misura rispettivamente del 9 e del 2%.Con la legge di stabilità 2014 (art.1 - comma 609) è stato nuovamente mo-dificato l’art.1 della citata Tariffa, pre-vedendo l’introduzione di una nuova aliquota di imposta del 12% sugli atti di trasferimento di terreni agricoli e relative pertinenze. In definitiva, per effetto della riformulazione dell’art.1 della Tariffa, sono state abrogate le disposizioni in essa contenute e nel-le relative note che prevedevano fino al 31 dicembre 2013 diverse aliquote dell’imposta di registro ovvero in alcuni casi la tassazione in misura fissa. Inol-tre, in virtù del cosiddetto “principio di assorbimento“, è stata prevista l’esen-zione dell’imposta di bollo dalle tasse ipotecarie e dai tributi speciali catastali

porzionale di registro del 2, del 9 e del 12%, l’imposta dovuta non può essere inferiore a 1000 euro.Per rendere più comprensibili le modi-fiche intervenute si riproducono due esempi elaborati dall’Agenzia delle En-trate riferibili alle cessioni di fabbricati di tipo abitativo. Vedi Tabella 1.

Agevolazioni "prima casa"Sempre per effetto delle modifiche intro-dotte con il più volte citato art.10, l’im-posta di registro per l’acquisto della "pri-ma casa" è dovuta nella misura del 2%, ad eccezione di quelle delle categorie (A1 - A2 e A9), ove ricorrano le condi-zioni di cui alla nota 2 bis) della Tariffa. Perciò, a decorrere dal 1° gennaio 2014, l’applicabilità delle agevolazioni "prima casa" risulta vincolata, ai fini dell’impo-sta di registro, alla categoria catastale in cui l’immobile è classificato o clas-sificabile e non più alle caratteristiche individuate dal Decreto Ministeriale dei Lavori Pubblici (D.M. 2 agosto 1949 Leg-ge Tupini).Come si ricorderà le categorie catastali individuate per fruire delle agevolazioni della "prima casa", sono:❚ le abitazioni di tipo signorile (cat. A/1);❚ le abitazioni in villa (cat. A/8);❚ i castelli e i palazzi di eminenti pregi

artistici e storici (cat. A7/9).

Pertanto in sede di stipula dell’atto di trasferimento o di costituzione del diritto reale sull’abitazione per il quale si inten-de beneficiare del trattamento di favore

Rilevanti modifiche della tassazione applicabili agli atti di trasferimento o di costituzione a titolo oneroso di diritti reali immobiliari (fabbricati e terreni). Soppressione delle agevolazioni previste da leggi speciali riconducibili nell’ambito applicativo dell’art.1 della Tariffa parte prima, allegata al TUR (Testo Unico Registro) 26 aprile 1986, n.131.c degli atti assoggettati all’imposta di re-

gistro di cui all’art.1 della Tariffa e degli atti e delle formalità, direttamente con-seguenti, posti in essere per curare gli adempimenti catastali e di pubblicità immobiliare nonché l’assoggettamen-to di diritti atti a ciascuna delle imposte (ipotecaria e catastale) nella misura fis-sa di 50 euro.

Riepilogo dell’imposta di registro applicabile agli atti di cui all’art.1 della Tariffa per effetto delle modifiche introdotte dall’art.10 in commento❚ 9% - Per gli atti traslativi a titolo one-

roso della proprietà di beni immobili in genere e atti traslativi o costitutivi di diritti reali immobiliari di godimen-to, compresi la rinuncia pura e sem-plice degli stessi, i provvedimenti di espropriazione per pubblica utilità e i trasferimenti coattivi.

❚ 2% - Per i trasferimenti che hanno per oggetto case di abitazione, ad ecce-zione di quelle di categoria catastale A1, A8 e A9, ove ricorrano le condizio-ni di cui alla nota II-bis.

❚ 12% - Per i trasferimenti che hanno per oggetto terreni agricoli e relative pertinenze a favore di soggetti diversi dai coltivatori diretti e dagli imprendi-tori agricoli professionali, iscritti nella relativa gestione previdenziale ed as-sistenziale.

In relazione a tali trasferimenti, per i quali trova applicazione l’imposta pro-


riservato all’acquisto della "prima casa", sarà sufficiente indicare, oltre alla sus-sistenza delle condizioni richieste dalla nota 2 bis) della Tariffa parte prima al DPR 26 aprile 1986, n.131, la classificazione o la classificabilità dell’immobile nelle ca-tegorie catastali che possono beneficiare del regime di favore che sono:❚ le abitazioni di tipo civile

(cat. A/2);❚ le abitazioni di tipo economico

(cat. A/3);❚ le abitazioni di tipo popolare

(cat. A/4);❚ le abitazioni di tipo ultra popolare

(cat. A/5). Vedi Tabella 2.

i riflessi sulla tassazione delle cessioni soggette ad iVALe modifiche normative relative alla tas-sazione dei trasferimenti immobiliari a titolo oneroso hanno, come abbiamo già visto, ad oggetto gli atti di cui all’art.1 della Tariffa parte prima del TUR n.131/86 soggetti ad imposizione proporzionale di registro nella misura del 2 o del 9 o del 12%. La riforma in commento ha quindi un impatto limitato con riguardo ai sud-detti trasferimenti rientranti nel campo di applicazione dell’IVA. Più precisamen-te sono interessate dalle novità intro-dotte dall’art.10 del decreto legislativo n.23/2011 citato, solo:

❚ le cessioni di fabbricati abitativi e delle relative pertinenze effettuate da soggetti passivi IVA in esenzione da tributo ai sensi dell’art.10, n.8 bis) del DPR 26 ottobre 1972, n.633;

❚ le cessioni di immobili esenti da IVA ai sensi dell’art.10 n.27 quinques del medesimo decreto, in quanto soggetti, per la deroga al principio dell’alternatività (ex art.40 del TUR), all’imposta proporzionale di cui all’art.1 della Tariffa citata.

Ne deriva che a tali cessioni si applicano le aliquote stabilite dal nuovo art.1; l’im-posta minima di 1.000 euro, le imposte ipotecaria e catastale nella misura fissa di 50 euro ciascuna e non sono dovuti l’imposta di bollo, i tributi speciali cata-stali e le tasse ipotecarie.La riforma non ha, invece, riflessi sull’im-posizione:❚ delle cessioni di fabbricati abitativi e

relative pertinenze imponibili ad IVA per le quali restano dovute, in ragione del principio dell’alternatività, le imposte di registro (ipotecaria e catastale) nella misura fissa aumentata a 200 euro ciascuna. Sono dovuti anche l’imposta di bollo, i tributi speciali catastali e le tasse ipotecarie;

❚ delle cessioni di fabbricati strumentali per natura e relative pertinenze, sia imponibili sia esenti da IVA, per le quali resta dovuta l’imposta di registro in misura fissa pari a 200 euro e le imposte di registro (ipotecaria e catastale) nella misura proporzionale rispettivamente del 3 e del1%;

❚ delle cessioni dei terreni edificabili soggetti ad IVA per le quali restano dovute, sempre in ragione del principio dell’alternatività, le imposte di registro (ipotecaria e catastale) nella misura fissa aumentata a 200 euro ciascuna.

Trasferimenti a titolo oneroso dei terreni agricoliLa Legge di Stabilità 2014 (art.1, com-ma 608 della legge 27 dicembre 2013, n.147) inserendo nell’art.10, comma 4 del decreto legislativo n.23/2011 una eccezione alla generale "soppressio-ne" di agevolazioni ed esenzioni fisca-li, stabilita da detto comma, fa salvo il trattamento di favore previsto per la "proprietà contadina" stabilito dal

ISCo�

tipologia d'imposta

TABEllA 1. Cessione a titolo oneroso di fabbricato abitativo per il quale non ricorrono le condizioni “prima casa” di valore pari a 10.000 euro.

Imposta di registroImposta ipotecariaImposta catastaleTotale imposte

(10.000 * 9%)=90050 euro50 euro

1.000 (imposta minima)50501.100 euro

Misura dell'imposta Imposta dovuta

In caso di trasferimento a titolo oneroso di un fabbricato abitativo per il quale non ricorrono le condizioni "prima casa" in base alle nuove disposizioni, il trattamento fiscale è il seguente:

Si riporta di seguito una tabella che sintetizza la tassazione applicabile ai trasferimenti di fabbricati abitativi, sulla base della normativa in vigore fino al 31 dicembre 2013 e di quella applicabile a partire dal 1° gennaio 2014.Cessione fabbricati abitativi

Cedente

PrivatoFuori dal campo IVA

tipo

Primacasa 2% 3%

9% 7%Altro

registro

dal2014

Fino al 2013

50 168

50 2%

dal2014

Fino al 2013

50 168

50 1%

dal2014

Fino al 2013

Ipotecaria Catastale

TABEllA 2. Cessioni di case di abitazione: agevolazioni prima casa

Cedente Iva registro Ipotecaria Catastale

PrivatoFuori dal campo IVA

SoggettoIVA

4%

2% 50 50

4%

3% 168 168

200 200 200168 168 168

dal2014

dal2014

dal2014

Fino al 2013

Fino al 2013

Fino al 2013

Fino al 2013

dal2014

46 diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI

ISCo �D.L. 30 dicembre 2009 n.194 (ex art.2). A fronte di tale salvezza è annunciato l’inserimento nell’art.1 della Tariffa parte prima del TUR in vigore dal 1° gennaio 2014, di una previsione riguardante i tra-sferimenti di terreni agricoli a favore di soggetti diversi dai coltivatori diretti e dagli imprenditori agricoli professionali iscritti nella gestione previdenziale ed assistenziale, trasferimenti ai quali l’im-posta si applica nella misura del 12%. Quanto al regime di favore si ricorda che l’art.2, comma 4bis del D.L. 30 dicembre 2009, dove è indicato che gli atti di tra-sferimento, a titolo oneroso, di terreni agricoli e relative pertinenze, a favore dei coltivatori diretti ecc, sono sogget-ti all’imposta di registro e ipotecaria in misura fissa e all’imposta catastale in ra-gione dell’1% e la riduzione a metà degli onorari notarili.

PermutaData la peculiarità che connotano gli atti di permuta immobiliare, riteniamo utile formulare brevi considerazioni in relazione a detti atti della nuova disci-plina. La permuta, come è noto, è il con-tratto che ha per oggetto il reciproco trasferimento della proprietà di cose o di altri diritti da un contraente all’altro (ex art.1552 del Codice Civile). In linea generale, in base a quanto previsto dall’art.43, comma 1, del TUR, la base im-ponibile per le permute è costituita dal bene che dà luogo all’applicazione della maggiore imposta. Perciò, tenendo con-to che la disciplina introdotta dalla leg-ge in rassegna non incide sulle regole di determinazione della base imponibile, resta fermo il principio secondo il quale per gli atti di permuta l’imposta di regi-stro, con le nuove aliquote stabilite del 9 e del 2% (prima casa), è determinata sul valore del bene che dà luogo all’applica-zione della maggiore imposta.Nel caso di permuta di beni immobili di cui un trasferimento è soggetto ad IVA e l’altro è soggetto all’imposta di regi-stro, quest’ultima imposta si applica sul-la cessione non soggetta ad IVA.

l’imposta minima e alcune questioni particolariÈ da tenere presente che la novella discipli-na ha introdotto il principio secondo il quale l’imposta di registro, se ed in quanto applica-bile, non deve essere inferiore a 1.000 euro. Preme evidenziare che la nuova disposizio-ne interessa anche altre fattispecie, quali la divisione, la cessione di aziende in cui siano presenti beni immobili che tralasciamo di annotare atteso che non rivestono partico-lare interesse per i lettori di questa rivista.

Norme abrogate per effetto della riformulazione dell’art.1 della Tariffa - Parte primaSi rammenta che l’art.1 della Tariffa nella formulazione previgente stabiliva, in li-nea generale, l’applicazione di aliquote diverse come per le espropriazioni per pubblica utilità, trasferimenti di immo-bili di interesse storico, artistico e ar-cheologico, alle Onlus e via elencando. Ebbene, come accennato in precedenza, tali previsioni esonerative o agevolative (tranne le cessioni di terreni agricoli a coltivatori diretti) sono state abrogate con effetto dal 1° gennaio 2014. ■

Il legislatoreha introdotto, a decorrere

dal 1° gennaio 2014, rilevanti novità

nel regime impositivo applicabile ai fini

delle imposte indirette, agli atti a titolo oneroso,

traslativi o costitutivi di diritti reali immobiliari.


TeaTro Dal Verme Via San Giovanni sul Muro, 2 - Milano

ProGrammaludwig van BeethovenConcerto per pianoforte e orchestra n.5,“L’imperatore”

ludwig van BeethovenSinfonia n.4

Direttore Pietro MianitiPianoforte Cristiano Buratoorchestra lirica “I Pomeriggi Musicali”

mercoledì, 12 novembre 2014ore 20.45

INGreSSo lIBero CoN PreNoTaZIoNe oBBlIGaTorIa SUl SITo www.aldai.ite fINo a eSaUrImeNTo DeI PoSTI.

Concertod’Autunno

Quest’anno la tradizionale iniziativa aldai tornerà ad offrire ai soci un programma di note classiche con uno dei più grandi compositori di tutti i tempi.la serata sarà infatti interamente dedicata a ludwig van Beethoven che ci coinvolgerà con la sua forza espressiva e con la sua straordinaria capacità di evocare una gran mutevolezza di emozioni. Una serata quindi... a tutto Beethoven!

Con il patrocinio di:

l nuovo parlamento europeo è insediato, l’accordo sul nuovo Presidente della Commissione europea è già stato raggiunto

nel rispetto democratico del risultato della consultazione elettorale e infine il semestre europeo a presidenza italiana è già in corso.Tutto bene... tutto secondo calendario... si... ma... ci permettiamo di far notare che il tempo corre veloce e il 2014 sta per fi-nire! Sì, è proprio così. L’Europa, e l’Italia in particolare sono ancora alle prese con una economia che stenta a decollare con le conseguenze che tutti viviamo, specie per quanto riguarda l’occupazione. Il colpo di reni nell’economia, il cambio di passo, l’in-versione di tendenza per avvenire hanno bisogno di decisioni politiche immediate, concrete e attuabili in tempi brevi.Renzi ha poco tempo davanti a sé per im-pegnare le Istituzioni europee, e in partico-lare il Consiglio Europeo dei Capi di Stato e di Governo, su interventi concreti che per-mettano uno sviluppo dell’economia signi-ficativo e quindi una crescita economica e

dell’occupazione in Europa e in Italia.Noi crediamo sia opportuno concentrar-si su poche decisioni che a nostro avviso sono essenziali: ne indichiamo tre, solo tre priorità dalle quali non derogare:❚ finanziamento di opere infrastrutturali

europee con emissione di Eurobond;❚ maggiore flessibilità per l’Italia,

per raggiungere il pareggio di bilancio a fronte di investimenti;

❚ deroga dal patto di stabilità dei cofinan-ziamenti per l’uso dei Fondi europei.

Questi tre interventi sono determinanti per avviare un processo positivo di cre-scita economica in Europa e in partico-lare in Italia e non sono assolutamente interventi di “economia allegra” essendo finalizzati non alla spesa corrente ma ad investimenti strutturali.Tali decisioni non possono tardare: do-vrebbero essere prese a livello europeo non più tardi di ottobre. Infatti i passaggi formali e sostanziali, affinchè si passi dal-la decisione politica agli atti legislativi e amministrativi che permettano decisioni e progetti attuativi da parte dei vari Paesi

e operatori economici, richiederanno co-munque alcuni mesi. Conseguentemente l’attuazione di una tale politica non solo travalicherà il semestre di presidenza ita-liana, ma potrà dispiegare i suoi effetti for-se dalla seconda metà del 2015! Come si può notare il tempo è tiranno e il se-mestre a presidenza italiana rischia di scap-pare in un lampo! Sappiamo che Renzi è pro-penso a correre e noi lo sproniamo a correre ancora di più su questo specifico e urgente tema, passando dalle parole ai fatti concreti in tempi brevi. Si impegni ed impegni i suoi colleghi dei 27 Paesi europei su questi tre punti specifici, entro il mese di ottobre. Noi siamo con lui su questo impegno. L’Italia tutta è con lui. Con la forza del sostegno del Paese tutto deve e può farcela!Su questi tre obiettivi concreti e sui brevi tempi per raggiungerli, chiediamo che si impegnino tutti i parlamentari europei eletti in Lombardia, operando non solo all’interno del parlamento europeo, ma con tutti gli strumenti formali ed infor-mali: chiediamo che si impegnino con il premier per raggiungere gli obiettivi en-tro ottobre. Ne riparleremo presto! ■

ItA ASSoCIAtIVAvItalia chiama EuropaI “dirigenti ALDAI per l'Europa” auspicano si passi dalle parole ai fatti in tempi breviGiorgio CorradiniCoordinatore GdL ALDAI Dirigenti per l’Europa

i

Anticipiamo una sintesi del ricco calendario di conferenze (Via Larga, 31 - Milano - Sala Viscontea ALDAI) programmate dal Gdl Cultura per i mesi di settembre e ottobre.Gli interessati possono prenotarsi online attraverso il sito www.al-dai.it, sezione "AldAi Eventi", selezionando dal calendario la data interessata e compilando gli appositi spazi alla voce "iscriviti".

Le date pubblicate potrebbero variare successivamente alla stampa della rivista; invitiamo pertanto i lettori a prendere visione delle pe-riodiche newsletter e del sito per dettagli e conferma degli incontri. Per chi non avesse la possibilità di effettuare la prenotazione online è possibile inviare un fax al numero 02.5830.7557 indicando nell’og-getto il numero e il titolo della conferenza di interesse.

1. ANTONiO E PiERO dEl POllAiOlO Martedì 23 settembre 2014 - ore 17.302. MilANO CiTTà dEl MONdO - Visite guidate arte e città

Mercoledì 24 settembre 2014 - ore 17.303. ARTiSTi iTAliANi dEl '900 Giovedì 2 ottobre 2014 - ore 17.004. ViTA BUCOliCA - l'arte degli orti Mercoledì 8 ottobre 2014 - ore 17.30 ÷ 18.305. CATASTROFi STEllARi - Un universo violento Giovedì 9 ottobre 2014 - ore 17.30

6. MARC CHAGAll - Una retrospettiva1908-1985 Giovedì 23 ottobre 2014 - ore 17.00 ÷ 18.307. MESSiCO UN'OPPORTUNiTà CUlTURAlE Ciclo di quattro conferenze programmate ore 17.30 ÷ 20,00 dei giorni: ❚ martedì 14 ottobre 2014 - Storia e civiltà

❚ martedì 28 ottobre 2014 - Lingua e letteratura ❚ martedì 11 novembre 2014 - Movimenti artistici ❚ martedì 25 novembre 2014 - Rapporti economici

APPUNtAMeNtI DI SetteMBre e ottoBre DeL GrUPPo CULtUrA ALDAI


DI 49diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014

ULtUrA e teMPo LIBeroc

Venezia18-19 ottobre 2014

week end a

Accompagnati dal Direttore Artistico di KallistèArte, Dott. Giovanni Morale, vedremo l’Assunzione di Tiziano presso la Basilica di Santa Maria dei Frari e la Scuola grande di San Rocco con le opere di Tintoretto, i suoi lavori rappresentano per Venezia quello che la Sistina rappresenta per Roma. Domenica visiteremo Le Gallerie dell’Accademia: il museo ospita la più ricca collezione di dipinti veneziani e veneti, dal Trecento bizantino e gotico agli artisti del Rinascimento che influenzarono tutta la storia della pittura europea.

Quota di partecipazione: € 370,00 (per persona in camera doppia) Quota supplemento singola: € 110,00

la quota comprende:✱ viaggio A/R in treno 2a classe,✱ hotel 4* con trattamento di BB,✱ pranzo e cena del sabato,✱ ingressi ai musei,✱ pass vaporetto valido 36H.

la quota non comprende:✱ assicurazione multirisk - annullamento

da sottoscrivere su richiesta all’agenzia € 20,00,

✱ extra di carattere personale e tutto quanto non incluso nella “quota comprende”.

informazioni e prenotazioniMaria Saltori Marchi - KAShIr VIAGGI SrLCorso Garibaldi, 73 - Milanotel. 02/863.836 - e-mail [email protected]. ALDAI: Stefano Corna - Tel. 02/5837.6234POSTi liMiTATi

Deindustrializzazione:l’economia tripartita e l’euro Antonio [email protected]

Salvaguardiamo il patrimonio industriale del Paese.

Nella scia di un precedente articolo (1), è opportuno proporre qualche ulteriore considerazione sul processo di deindustrializzazione e conseguente impoverimento del nostro Paese.

PINIoNIo

d al 1950 in avanti l’Italia ha mostrato un costante progresso economico (au-

mento del PIL assoluto e pro-capite), che ha avuto come risultato l’avvicina-mento alle condizioni degli altri grandi paesi europei.Se infatti nel 1967 il nostro PIL era an-cora il 62% di quello francese, il 56% di quelle tedesco federale ed il 64 di quello britannico, nel 1990 le stesse percentua-li erano passate rispettivamente al 91%, 73%, 112%.Dal 1960 al 1992 il PIL italiano ha mante-nuto un incremento medio superiore al 3%, in termini reali, dovuto quasi total-mente all’attività industriale.Il processo di convergenza verso i risul-tati degli altri grandi Paesi europei si è fermato da circa un ventennio e oggi, con la deindustrializzazione e la conse-guente riduzione del tenore di vita, ci stiamo di nuovo allontanando dai sun-nominati paesi. Nel 2013 il confronto del PIL ci dà al 73% del francese, 57% del tedesco, 83% del britannico.

Per contrastare questo evidente decli-no occorrerà innanzitutto accertarne le cause soffermandoci su che cosa è cam-biato nel sistema industriale.Spesso si suole attribuire l’attuale situa-zione a cause quali inefficienza della burocrazia, evasione fiscale, costo dell’e-nergia, insufficienza dei trasporti e in ge-nere dei servizi. Questi fattori negativi, pur largamente presenti come tutti sappiamo, non sono nuovi nella storia patria e, con riferi-mento all’evasione fiscale, nei periodi di grande sviluppo economico il prelievo era comunque molto inferiore.È invece opportuno ricordare che fino a vent’anni fa l’economia era tripartita tra partecipazioni statali industriali e bancarie, piccola e media industria privata e grande industria privata, pesantemente sostenuta dallo Stato con protezioni e sovvenzioni.Per intenderci nel 1991 le partecipazio-ni statali occupavano attorno alle 600 mila persone per un valore aggiunto di 100 mila miliardi di Lire, i grandi gruppi privati 580 mila persone (50% attorno a Fiat) per un valore aggiunto di 105 mila miliardi di lire e le PMI occupavano circa 5 milioni di persone per 255.000 miliardi di valore aggiunto.

Dal 1992 fatti nuovi sono intervenuti su questo quadro, in parte derivanti da azioni di governo con effetto interno, in parte da trattati e accordi europei.Cominciando dall’interno, nel 1992 vie-ne emanata la legge di trasformazione degli enti pubblici in s.p.a., con conse-guente fine dell’IRI ed avvio di un gran-de processo di “privatizzazione” e smem-bramento delle aziende pubbliche, industrie e grandi banche.A giustificazione di quelle misure si ri-chiamava la necessità di abbattere il de-bito pubblico.Nel settore bancario, nel 1993, viene abrogata la legge del 1936 che separava le banche di credito ordinario da quel-le di investimento, tornando al sistema delle banche “universali”, responsabile del disastro del 1930-32. E gli analoghi risultati li possiamo apprezzare solo oggi quando il soccorso statale al siste-ma bancario torna essenziale.Dal punto di vista industriale, il risultato di queste misure è stato la drammatica progressiva riduzione del credito alle imprese, visto che le banche “universali” hanno preferito impegnarsi in più lucro-se operazioni speculative, spesso poi di-mostratesi rischiosissime.La dismissione dei grandi gruppi nazio-nali ha poi avuto come risultato secon-dario, ma estremamente significativo, il venir meno della capacità di ricerca e sviluppo del Paese. Come è noto, non è il signor Brambilla, titolare di una media impresa, colui che dispone della massa critica sufficien-te ad organizzare quelle attività: sono sempre stati i grandi gruppi a svolgere questa funzione con ricadute positi-


ve e fertilizzazione delle piccole e me-die imprese del comparto interessato. Questo è ancor più vero a fronte della progressiva perdita di rapporto con l’in-dustria che ha caratterizzato le nostre Università, sempre più frequentemente trasformatesi in baronie locali.In parallelo, a livello europeo, negli stes-si anni si è data attuazione al trattato di Maastricht gettando le basi per l’adozio-ne della moneta unica.Nel momento dell’attuazione dell’Euro, il cambio Lira/Marco tedesco a 990 Lire/DM derivante dalle quotazioni 1995-98, risultava gravemente penalizzante per la nostra moneta.I successivi andamenti delle due econo-mie italiana e tedesca, dal 2002 a oggi, hanno accentuato questo squilibrio.Conviene tenere presente che la scar-sa competitività italiana derivante da questo eccesso di valutazione della nostra moneta non è compensabi-le con interventi sul costo del lavoro come insensatamente proposto da molte voci.

Questo perché l’incidenza del costo del lavoro sul costo industriale totale non supera il 18%.Occorrerebbe poi anche ricordare che, storicamente, i periodi di maggiore pro-gresso economico non hanno mai coin-ciso con la massimizzazione del libero scambio. Al contrario, i dati statistici dimostrano come ai periodi di forte cre-scita economica corrisponda l’adozione da parte dei governi di moderate misure protezionistiche.Dopo molti anni di liberalizzazione degli scambi internazionali, dopo l’alienazione sul libero mercato di quasi tutte le prin-cipali aziende nazionali, dopo gli enormi contributi conferiti alle istituzioni euro-pee senza poi alcuna capacità di garan-tirne il rimpatrio, (ultimo di questi il “mec-canismo europeo di stabilità”), i risultati nazionali sono sotto gli occhi di tutti.Che fare, dunque? Si chiedeva già il cita-to intervento sulla rivista di marzo. La risposta, che non può essere univoca, richiede l’individuazione di passi prioritari.Si tratta evidentemente di mettere in

discussione e poi più o meno comple-tamente neutralizzare fino all’elimina-zione, leggi, disposizioni, regolamenti nazionali e trattati europei che hanno condotto alla presente situazione. Tenendo anche conto che o a livello europeo ci si rende conto e si condivi-de questa necessità, o la stessa Unione Europea è destinata a implodere sotto la spinta di una situazione sociale ormai intollerabile, ma che per vari motivi non ha ancora dispiegato a pieno le sue con-seguenze nefaste.Ritenere che tutto questo possa avvenire in Italia al di fuori di una rinnovata capaci-tà di intervento dello stato nazionale nelle grandi industrie, nell’alta tecnologia, nella disciplina del credito, nei servizi pubblici, in una parola al di fuori di una nuova capa-cità di strategia industriale, è assurdo. Prima ce ne rendiamo conto, meglio sarà per tutti. ■

(1) Giuseppe Colombi "Dirigenti e politica industriale: cosa possiamo fare?" “Dirigenti Industria” marzo 2014, pag. 24.

PINIoNIo

51diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI www.sorrisoesalute.it

In ambulatorio si eseguono i seguenti trattamenti nel pieno rispetto dellenorme igienico-sanitarie:❚ Prevenzione e igiene❚ Implantologia❚ Protesi (fissa, su impianti e mobile)❚ Chirurgia ossea ricostruttiva❚ Chirurgia orale❚ Ortodonzia infantile e dell’adulto❚ Odontoiatria infantile

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d


ULtUrA e teMPo LIBeroc19 giugno 2014Concerto di Primavera ALDAIIl grande jazz per una serata da ricordareJosef OskarResponsabile della sezione “musica” del GdL Cultura ALDAI

ell’accogliente atmosfera dell’Auditorium San Fedele

si è svolto anche quest’anno il “Concerto jazz di Primavera” organizzato dal Grup-po Cultura ALDAI.Come indicato in un articolo comparso tempo fa su questa rivista dal titolo “...e il jazz prosegue”, si è voluto continuare in un percorso ormai iniziato da sette anni con grande soddisfazione dei nostri soci.Come lo scorso anno, anche in questo si è deciso per un’alternativa con un com-plesso ridotto, sei strumentisti, ma con un programma di caratteristiche decisa-mente differenti, non solo “storico”, ma aperto alla predisposizione degli artisti.Come proseguimento del programma sviluppato in ALDAI di incontri prepa-ratori sulla musica jazz e coordinato da Giuliano Ceradelli, si è in parte ripresa la storia del jazz del ‘900, ma se ne sono ampliati i contenuti pensando soprat-tutto alla capacità degli interpreti di co-gliere l’attenzione e l’ammirazione del pubblico.Il programma ha previsto pezzi famo-si, come “Runnin’ Wild”, “St. Louis Blues”, “The very thought of you”, ”Cole Porter Medley”, “My heart stood still”, “Senti-mental journey” (famosissima canzone lanciata dalla mitica Doris Day e poi ri-presa da Frank Sinatra). Sono state mol-to apprezzate anche composizioni origi-nali degli artisti.Per realizzare quanto sopra, la scelta è caduta su un gruppo coordinato da Pao-lo Alderighi al pianoforte e composto da Roberto Piccolo, contrabbasso, Nicola

Stranieri, batteria, Paolo Tomelleri al cla-rinetto e Carlo Bagnoli al sax baritono, oltre alla bravissima Stephanie Trick, che ha suonato anche a quattro mani con il marito Paolo.Ogni artista si poi impegnato come so-lista portando nella esecuzione chi la grande esperienza, chi la freschezza di ritmi nuovi anche al limite del jazz.La grandezza degli autori scelti è stata tale che tutti i motivi hanno avuto gran-de seguito ed apprezzamento dai più di quattrocento spettatori.La bravura dei musicisti si è espressa in grande capacità di interazione ed im-provvisazione che ha permesso di svi-luppare con singolarità il percorso dei brani. Un elogio particolare va a Stepha-nie Trick che ha incantato per la bellissi-ma presenza e per la bravura pianistica. Sono state due ore intense, volutamen-te senza intervallo per non spezzare l’at-

mosfera che si andava via via creando, in un crescendo di grande jazz per una serata che sarà sicuramente a lungo ri-cordata.Il pubblico ha reagito con applausi scro-scianti, da veri intenditori, che hanno esaltato gli artisti sul palcoscenico, i qua-li hanno risposto alla grande con impe-gno e qualità professionale. ■

n Sono state due ore intense, volutamente senza intervallo per non spezzare l’atmosfera

che si andava via via creando, in un crescendo di grande

jazz per una serata che sarà sicuramente

a lungo ricordata.

ULtUrA e teMPo LIBeroc41° Golf Day & Trophy ALDAIGolf Club AsiagoVladimiro SacchettiCoordinatore Gruppo Golfisti [email protected]

a venerdì 13 a domenica 15 giu-gno 2014 si è svolto il program-mato weekend lungo di golf ad Asiago. L’arrivo era previsto la sera di giovedì 12 per poter effet-

tuare, il venerdì, la prova campo del Golf Club Asiago, considerato uno dei campi di montagna a 18 buche più belli d’Euro-pa, percorso dove sabato si è poi svolta la gara Stableford sulle 18 buche.Hanno partecipato quasi 90 colleghi, Asiago ci ha accolti con una bellissima giornata di sole e venerdì abbiamo con-cluso la giornata presso un agriturismo con una sontuosa cena a base di specia-lità gastronomiche ed enologiche.Sabato, giorno della gara, il tempo era completamente mutato. Sin dal mattino

nuvoloni neri avanzavano minacciosi, ma il direttore di gara ha deciso di inizia-re sostenendo che in Scozia si gioca con qualunque tempo. A metà gara è inizia-to a piovere con tuoni lontani che rotola-vano per la valle. Ma da perfetti scozzesi abbiamo continuato sino al liberatorio suono della sirena che ci avvisava della sospensione a causa del pericolo dei ful-mini, particolarmente pericolosi giocan-do in una pineta e con in mano un ferro da golf che fa da parafulmine. Ci siamo rifugiati sotto uno "shelter", apposite tettoie di legno presenti sul percorso di Asiago e siamo rimasti al riparo, fra i lampi che cadevano intorno, in attesa dei due brevi suoni di sirena che annun-ciano la ripresa della gara o dei tre suoni che significano gara annullata.

Dopo mezz’ora sono arrivati i due suoni di sirena, abbiamo ripreso il gioco e dopo poco è cessata anche la pioggia. La giornata "scozzese" è così terminata lasciandoci tutti comunque soddisfatti della gara avventurosa che ci ha visto tutti presenti senza alcuna defezione.Alla sera, dopo un tonificante relax nella SPA dell’hotel, tutti i partecipanti e fami-liari si sono ritrovati nella elegante club house del Golf per la premiazione dei vincitori a cui è seguita nel ristorante del Golf la simpatica cena finale.

Il programma del Circuito 2014 e le foto sono visibili sul sito www.aldai.it clic-cando sulla scritta “GolfManager”. ■

d41° Golf Day & Trophy

5° tappa del Circuito Golfmanager 201414 giugno 2014

Gara Stableford 18 buche presso il Golf Asiago

ViNCiTORi dEllA COPPA MANAGER1° Categoria Punti Circolo1° NETTO Rigamonti Stefano 32 Golf Is Molas2° NETTO Carraro Alessandro 25 Golf Castello Tolcinasco1° LORDO Perotto Gianpiero 22 Golf Villa Paradiso2° Categoria Punti Circolo1° NETTO Vialba Luigi 30 Golf San Vito2° NETTO Scalone Antonio 30 Golf Villa Paradiso3° NETTO Vacchini Luigi 28 Golf Villa Paradiso3° Categoria Punti Circolo1° NETTO Mazzeo Marina 39 Golf Salsomaggiore2° NETTO Matteucci Rossana 31 Golf Mediolanum3° NETTO Cipolletti Marina 29 Golf VareseCategoria Amici Punti Circolo1° NETTO Buschi Bruno 37 Golf Villa Paradiso2° NETTO Previtali Attilio 36 Golf BergamoPremi speciali Punti Circolo1° LADY Tagliabue Adriana 28 Golf MadesimoNearest to the Pin - Passerini Giuseppe - 3,4 mt - Golf CTL3

Premi a estrazione: Robba Stefano, Tavella Marco, Ivancich Mauro, Marelli Angelo, Ponti Wilma, Sormanni Tiziana, Paracchi Giacomo, Le Rose Guglielmo, Redana Marina, Bruzzone Mario, Bergamaschi Mario, Testa Claudio, Cabianca Umberto.

Il percorso nella pineta.

Nello Schelter al riparo

dalla pioggia.

53diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI

DI54 Dirigenti inDustria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 diRiGENTi iNdUSTRiA AGOSTO/SETTEMBRE 2014DI 54

ICLUB TABAIBAE MASPALOMAS PRINCESS10-17 novembre 2014

L’ALDAI ha organizzato un soggiorno di una settimanaViaggio Gran Canaria presso

ULtUrA e teMPo LIBeroc

Situato a pochi minuti di auto dalla leggendaria spiaggia di Maspalomas, famosa per le sue dune di sabbia desertica che si estendono verso l’interno e regalano viste e sensazioni di rara bellezza. La particolarità delle piscine della struttura che, situate all’interno di spiaggette artificiali e circondate da palme, ricreano una vera spiaggia tropicale.

GOlF ClUBIl campo da Golf Maspalomas si trova a 300 m. Un campo da golf unico per vivere un’esperienza indimenticabile. Circondato dal Parco Naturale delle Dune di Maspalomas, un’area protetta di oltre 400 ettari, con un paesaggio di mare e palme a disegnare l’orizzonte.

dOCUMENTi E NOlEGGiO AUTOA tutti gli effetti le Canarie sono parte integrante con la Spagna e pertanto per patente, passaporto, valuta e copertura medica è come essere in un Paese europeo. Noleggiare un’auto è il modo migliore per vivere l’isola. Una Wolkswagen Polo per 4 giorni costa circa 160 €.

Quota di partecipazione a persona € 770,00Supplemento camera singola € 25,00 a notteRiduzione terzo letto adulto € 14,00 a notteAssicurazione annullamento e medico/bagaglio facoltativa € 25.00 per personala quota comprende:✱ volo aereo andata e ritorno dall’Italia,✱ trasferimenti andata e ritorno dall’aeroporto all’hotel,✱ soggiorno in pensione completa con bevande presso l’IClub Tabaiba & Maspalomas Princess.la quota non comprende:✱ escursione Gran Tour di Gran Canaria € 56,00 (facoltativa),✱ mance ed eventuali extra, tutto ciò che non è indicato ne “la quota comprende”,✱ adeguamento carburante, se previsto, 20 giorni prima della partenza,✱ tasse aeroportuali € 37,00 per persona,✱ assicurazione € 35,00 per passeggero (facoltativa),✱ sacca da Golf € 35 a tratta.Modalità di prenotazione viaggio Gran CanariaLa presentazione del viaggio e il modulo di iscrizione sono online nel sito www.aldai.it.Gli interessati possono comunicare la conferma di partecipazione compilando i dati nell’apposito modulo di iscrizione da inviare a:Cristanini Viaggi - Largo Leonardi 13 - 28100 Novaraall'indirizzo e-mail: [email protected] oppure al fax 0321.450913.Per ulteriori informazioni: 0321.499361. Riferimento ALDAI: Stefano Corna tel. 02.58376.234POSTi liMiTATi L’IClub Tabaiba & Maspalomas Princess

e il campo da Golf Maspalomas.


Chi siamo e che cosa facciamoL’ALDAI (Associazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali) con circa 17.000 iscritti è il maggiore tra i Sindacati territoriali che fanno capo alla Federazione Nazionale (FEDERMANAGER). Al fine di perseguire i propri scopi istituzionali di tutela e promozione dell’immagine e del ruolo dei dirigenti indu-striali, l’Associazione si occupa delle problematiche collettive e individuali della categoria, nelle situazioni più diverse, offrendo servizi nei vari settori agli iscritti quale che sia la loro condizione: dirigenti in servizio, inoccupati, in pensione o che svolgono attività di tipo professionale. Tra i vari servizi, prestati gratuitamen-te, ricordiamo:■ il Servizio Sindacale rivolto a fornire ai dirigenti iscritti supporto

ed assistenza nell’ambito di tutte le problematiche relative all’instaurazione, svolgimento e cessazione del rapporto di lavoro nonché ad aspetti di carattere fiscale e previdenziale;

■ il Servizio FASI/ASSIDAI che fornisce consulenza ed assistenza in merito alla stesura ed alla presentazione delle pratiche di rimborso oltre che di iscrizione ai due Fondi;

■ il Servizio Orientamento e Formazione per i dirigenti interessati: alla ricerca di nuove opportunità professionali, al bilancio delle competenze e ai percorsi formativi di sviluppo professionale, all’analisi delle criticità manageriali con il “Tutoring” dei colleghi Senior e alle iniziative di riqualificazione e ricollocazione per i dirigenti inoccupati.

Ricordiamo infine le iniziative di carattere culturale (organizzazione di confe-renze, convegni, corsi, concerti, visite guidate) e ricreativo tendenti a favorire l’aggregazione tra i soci (viaggi).Di tutti i servizi riportiamo le necessarie indicazioni per poter stabilire gli op-portuni contatti.

SEdE E UFFiCiVia Larga, 31 - 20122 MilanoM1 Duomo - M3 MissoriMezzi di superficie: 12 - 15 - 27 - 54

CENTRAliNO 02.58376.1FAx 02.5830.7557

APERTURALunedì / VenerdìDalle ore 8.30 alle ore 12.30e dalle 13.30 alle 17.30

SiTO WEB www.aldai.itFORUM AldAi Dirigentinsieme

Servizi e contattiALDAI Presidenza■ Presidente: ROMANO AMBROGI - [email protected]■ Vicepresidente: FRANCO DEL VECCHIO - [email protected]■ Vicepresidente: FRANCESCO SOLETTI - [email protected]■ Tesoriere: ANTONIO ZENATELLI

Direzione [email protected]■ Direttore: ANNALISA SALA■ Segreteria Presidenza e Direzione - [email protected] Silvia Romagnoli 02.58376.204 ■ Comunicazione e Marketing - [email protected] Chiara Tiraboschi 02.58376.208

Servizio Sindacale■ Consulenze sindacali ANNALISA SALA: [email protected] Cristiana Bertolotti: [email protected] Lorenzo Peretto Valeria Briganti 02.58376.221 Francesca Sarcinelli 02.58376.222 Maria Caputo 02.58376.225 ■ Salvatore Martorelli - Consulenze previdenziali 1°, 2°, ultimo lunedì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.30 3° mercoledì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.30■ Rosanna Versiglia - Consulenze previdenza complementare / INPS Martedì e giovedì dalle 9.00 alle 14.00■ Silvia Barbieri - Consulenze convenzione ENASCO / INPS Tutti i venerdì dalle 9.00 alle 12.00 3° lunedì di ogni mese dalle 14.00 alle 17.00 solo domande di pensione■ Giovanni Mura - Consulenze fiscali Martedì pomeriggio e mercoledì pomeriggio

Servizio FASI/ASSIDAI [email protected] Pisto 02.58376.229Livia Corda 02.58376.206Cristiana Scarpa 02.58376.224

■ Ricevimento degli iscritti previo appuntamento Lunedì e mercoledì ore 8.30-12.00 / 14.00-16.30 Martedì, giovedì e venerdì ore 8.30-12.00■ Consulenze telefoniche martedì, giovedì e venerdì ore 14.00-17.00

Servizio Orientamento e Formazione [email protected] Romagnoli 02.58376.219 (pomeriggio) [email protected] Bondi 02.58376.220

Servizio Amministrazione - Organizzazione [email protected] BITETTI [email protected] Cernuschi 02.58376.227Laura De Bella 02.58376.231 Stefano Corna 02.58376.234 Giordano Bergomi 02.58376.235

Gruppo Giovani Dirigenti [email protected]: LUIGI NAPOLI

ARUM S.R.L. SOcIetà eDItRIce e SeRvIzI ALDAI■ Presidente: PATRIZIA GIORGETTI■ Redazione “Dirigenti Industria” - [email protected] Gabriella Canuti 02.58376.237

cOMItAtO NAzIONALe DI cOORDINAMeNtO DIRIGeNtI PeNSIONAtI■ Presidente: MARCELLO GARZIA - [email protected]■ Presidente Onorario: SERGIO ZEME 02.58376.209 [email protected]

FONDIRIGeNtI■ Agenzia Lavoro - [email protected]

UNIONe ReGIONALe FeDeRMANAGeR LOMbARDIA■ Presidente: TIZIANO NEVIANI 0372.535411 [email protected] [email protected]

cOORDINAMeNtO cIDA LOMbARDIA■ Presidente: ROMANO AMBROGI - [email protected]

MEnSILE DELL’aSSoCIaZIonE LoMBaRDa DIRIGEnTI aZIEnDE InDUSTRIaLI

MEnSILE DELL’aSSoCIaZIonE LoMBaRDa DIRIGEnTI aZIEnDE InDUSTRIaLIDIrettore reSPoNSABILe Romano ambrogi

SeGretArIA DI reDAZIoNe Gabriella Canuti

CoMItAto DI reDAZIoNe Franco Del Vecchio, Mario Giambone, annalisa Sala, Francesco Soletti,Chiara Tiraboschi, Sergio Zeme.

SoCIetà eDItrICe aRUM S.r.l., Via Larga 31, 20122 Milano Partita IVa 03284810151Tel. 02.5837.6237 - Fax 02.5830.7557Iscritta al Registro nazionale della Stampa con il numero 5447, vol. 55, pag. 369, del 20.11.1996.Società soggetta alla direzione e coordinamento dell’aLDaI (associazione Lombarda Dirigenti aziende Industrali).

Poste Italiane S.p.a. Spedizione in abbonamento postale Decreto Legge 24/12/2003 n.353 (convertito in Legge 27/2/2004 n.46) art.1, comma 1. Pubbl. inf. 45% DCB/Milano euro 1,03.

autorizzazione del Tribunale di Milano, 20 novembre 1948, numero 891.

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qUeSto NUMero è StAto ChIUSo IN tIPoGrAFIA IL 28 LUGLIo 2014

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Senza dirigenti non c’è industria Poste Italiane S.p.A ......2017/01/16 · 24 Horizon 2020 e le...

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