Revista Incae Liderazgo ( Excelente

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Sumario

6 C A R T A D E L A D I R E C T O R A

El principal objetivo de una empresa es la creación de valor. Los principales componentes para competir son un entendimiento del mercado, especialmente la competencia y los clientes, y una pro-puesta de valor competitiva de la empresa. Hay que seleccionar los segmentos a los que se servirá con la propuesta de valor.

(Michael Metzger).

Competencia con base en valor62 M A R K E T I N G

Inspirar a su equipo es uno de los legados más profundos que una persona puede dejar a su paso por posiciones de liderazgo. Lograr que esa inspiración sea imperecedera depende más de lo que ella sea como persona que de la posición que ocupe, y esto está reservado para quienes convierten su propia vida en una inspiración para los demás.

(Germán Retana).

¿Dónde habita el líder?8 H E R R A M I E N T A S Hace más de cien años, a finales del siglo XIX, se especulaba

acerca de qué podría lograrse en el siglo XX. Uno de los temas de mayor interés era hasta qué punto los avances de la cien-cia y la tecnología, que eran impresionantes en ese entonces, permitirían sacar a la humanidad de la pobreza, que la había acompañado por milenios.

(Julio Sergio Ramírez).

El liderazgo moral, el reto de este siglo

44 É T I C A

Cada vez tienen mayor importancia en las empresas las ha-bilidades gerenciales, un número creciente de empresas han comenzado a emprender programas sociales como parte de su gestión cotidiana.

(Francisco Leguizamón, Enrique Ogliastri, Andrea Prado, Forrest Colburn, Juliano Flores).

¿Tienen nuestros gerentes lideraz-go social para obtener resultados sobresalientes?

34 A F O N D O

Alberto Alemán Zubieta ha liderado el destino del Canal en los últimos diez años. En 1996, fue nombrado por el gobierno de Estados Unidos como administrador de la antigua Comisión del Canal de Panamá, y tuvo a su cargo la transición de una entidad sin fines de lucro operada por su principal usuario, a una empresa del gobierno panameño cuyo objetivo principal es aportar riqueza a su país.

(Alberto Labadia).

Alberto Alemán, administrador del Canal de Panamá

18 E N T R E V I S T A

Para competir y actuar en el mercado global se necesita más que simplemente llenar pedidos. Alcanzar mercados internacio-nales es una meta de muchas pequeñas y medianas empresas latinoamericanas. El conocimiento del mercado, la estrategia competitiva o la capacidad gerencial, determinan el éxito en el mercado internacional.

(Ingrid Fromm).

La gestión, clave del éxito en las PYMES exportadoras

56 E S T R A T E G I A

El 26 de mayo se graduó en el Campus Walter Kissling Gram en Costa Rica el Master en Administración de Empresas XLIX, y la primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX. El 2 de junio se graduó en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua la generación MAE L.

Master en administración de em-presas XLIX y L

79 I N C A Í S T A S

La eficiencia municipal y su efecto sobre las empresas

72 D E S D E C L A C D S

El Municipal Scorecard ha llegado también a los municipios para mejorar la gestión y ganar prestigio. Estudios del Banco Mundial señalan que en algunos países de la región, cerca del 60% del tiempo invertido por los empresarios para formalizar un nuevo negocio sucede dentro de las municipalidades, lo que constituye un enorme impacto sobre las empresas.

(Luis Figueroa).

La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño (El Salvador) rea-lizó un cambio cultural sin precedentes, con la puesta en mar-cha de una nueva estructura organizativa en la región.

(John Ickis, Albert Suñé).

Sitio del Niño26 C A S O D E E S T U D I O

En estas páginas también puede encontrar las principales re-comendaciones sobre información gerencial gratuita de calidad a través de internet. Se trata de la segunda parte sobre los si-tios webs escogidos entre las mejores escuelas de negocios del mundo, que reciben altas calificaciones en rankings internacio-nales. Además, dos libros seleccionados: Qué es el liderazgo y para qué sirve y Liderazgo al más alto nivel.

(Thomas Bloch).

78 R E C O M E N D A C I O N E S

Encontrar tugurios junto a un nuevo centro comercial o limosne-ros en los semáforos es común en Centroamérica. Los altos ni-veles de pobreza y la creciente desigualdad del ingreso plantean riesgos políticos y económicos que pueden afectar las operacio-nes locales de negocios y las inversiones extranjeras.

(Simone Bunse, Connie González).

La pobreza y la desigualdad, ries-gos para las empresas

66 C Á T E D R A

El sistema de contabilidad de costos Grenzplankostenrechnung (GPK) o “determinación flexible de costos marginales”, fue de-sarrollado en los años 50 y 60 como respuesta de un sistema de contabilidad financiera que estaba definido en función de los requisitos de información para impuestos por el gobierno.

(Arnoldo Rodríguez, Miguel Ángel López, Karla Aguilar).

Introducción a la Contabilidad de Costos Alemana (GPK)

48 F I N A N Z A S

En este momento de transición, enfrentamos nuevos retos en la región para seguir cumpliendo nuestra misión de formar lideraz-go para el desarrollo sostenible.

(Arturo Condo).

Visión80 L A Ú LT I M A

6 INCAE BUSINESS REVIEW

Carta de la Directora

Formar líderes siempre ha sido el corazón de nues-tra misión. Todo esfuerzo institucional ha ido en esa dirección y hoy nuestros graduados se cuentan por miles los que han ocupado puestos clave en los gobiernos, en organizaciones sin fines de lucro y en las empresas de toda América Latina y aún más allá. Porque formar líderes es nuestra misión, en la pre-sente edición hemos hecho una interesante y no-vedosa recopilación sobre el tema del liderazgo. Iniciamos con un artículo sobre “Dónde habita el líder” que nos plantea un nuevo marco de análisis para evaluarnos y es una valiosa herramienta para cuando olvidamos que nuestro liderazgo es solo un reflejo de nuestro bienestar interior. Dos artículos más abordan el tema principal de la edición: “Liderazgo moral” y “Liderazgo social”.Fi-nalmente el caso del Sitio El Niño, donde se narra una historia de liderazgo que se conviertió en una best practice de una transnacional.En otros temas de interés, encontrará en la sec-ción de marketing las estrategias con orientación al mercado que invitan a competir en base a va-lor. También ampliamos el concepto de GPK como una alternativa para determinar de forma flexible los costos marginales. Incluimos además los re-sultados de dos interesantes estudios, el primero sobre las PYMES exportadoras y el segundo sobre los resultados del Scorecard Municipal.Con esta edición nuestra re-vista cumple 25 años de este interminable esfuerzo de se-lección de materiales inéditos y propios de América Latina, esperamos disfrute el conte-nido y nos haga llegar sus co-mentarios.

Marlene de EstrellaDirectora

Consejo EditorialArturo CondoLuis LópezEnrique OgliastriArnoldo RodríguezMauricio JenkinsThomas BlochMarlene de EstrellaAlberto LabadíaRonald Sauter

DirectoraMarlene de Estrella

[email protected]

Editor ejecutivoAlberto Labadía

[email protected]

Editor adjuntoDaniel Zueras

[email protected]

Corrector de estiloOrlando Plata

Director de arteAndrés Barrientos

Producción GráficaCésar González

Consejo Consultivo Internacional

Michael Porter, Harvard

Alex (Sandy) Pentland, MIT

Augusto López-Claros, WEF

Hernando de Soto, ILD

Jorge Gronda, CEGIN

Dave Stangis, Intel

PresidenteRonald Sauter

[email protected]

Gerente GeneralJorge Gutiérrez

[email protected]

Honduras, Nicaragua y PanamáRafael Mora

[email protected](506) 258-6834(506) 844-5989

Costa RicaMagally Leiva

[email protected](506) 258-6834(506) 810-9703

Lisette [email protected]

(506) 258-6834(506) 387-3714

Karen [email protected]

(506) 258-6834(506) 361-5875

GuatemalaMarena de Hiemann

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Jenny Juá[email protected]

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El SalvadorRafael Mora

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Estados Unidos, Europa y AsiaAna Elena Carazo

[email protected] Pine Branch Dr. Weston,

FL 33326 (954) 659-858(786) 566-8066

Formando líderes

Directora Comercial Regional

Andrea Zúñiga [email protected]

Director FinancieroAlexander Gamboa

SudaméricaMartha Álvarez

[email protected] (571) 210-7694


Inspirar a su equipo es uno de los

legados más profundos que una

persona puede dejar a su paso por po-

siciones de liderazgo. Lograr que esa

inspiración sea imperecedera depende

más de lo que ella sea como persona

que de la posición que ocupe, y esto

está reservado para quienes convier-

ten su propia vida en una inspiración

para los demás.

La efectividad de las personas en

posiciones de liderazgo es, general-

mente, evaluada por el cumplimiento

de determinadas funciones, el uso de

competencias gerenciales, la capa-

cidad para adaptar sus estilos a las

circunstancias de la organización, la

contribución para estimular una vi-

sión, la productividad de la empresa

y el manejo de las relaciones con sus

colegas y colaboradores. La literatura

ofrece numerosos estudios y análisis

de perfiles de líderes y hasta modelos

a seguir para incrementar la calidad

de su influencia.

Sin duda, esa forma de ver el li-

derazgo contribuye a elevar la con-

ciencia de los gerentes acerca de su

relevante contribución como gestores

del desarrollo en las empresas. Ellos

tienen a su disposición diversos ins-

trumentos para ser evaluados por sus

colaboradores, colegas y jefes acerca

de las competencias que deben domi-

¿Dónde habita el líder?

Herramientas

nar para ejercer los roles afines a sus

posiciones y responsabilidades.

Si los líderes desean fortalecer los

llamados estilos gerenciales, pueden

recurrir a capacitaciones, sesiones de

coaching, procesos de retroalimenta-

ción y mediciones cuantitativas del

mejoramiento de sus conductas se-

gún la percepción de sí mismos y de

otros.

No obstante, las técnicas para el

ejercicio más efectivo de la gerencia

requieren bases sólidas, que se en-

cuentran en la conciencia y en las

raíces de la filosofía de vida de los lí-

deres. Así, la visión del papel del líder

“hacia y desde fuera” puede ser com-

plementada con otra “desde aden-

tro”, orientada a conocer a la persona

que desempeña ese rol en un modo

muy particular que es determinado

por su mundo interior, en el cual, ha-

remos un recorrido. En esta incursión

a la vida interior del líder adoptare-

mos una perspectiva que nos ayude

a comprender el origen de sus actitu-

des, estilos y conductas visibles.

Imaginemos que quien ejerce esa

función vive en un lugar llamado

“mente” y tratemos de comprender

cómo podría ser esa mente un buen

“hogar” desde el cual el líder sale a

cumplir su importante función social.

Emprendamos entonces este recorri-

do por ese mundo interno que es tan

invisible a los ojos de los demás, pero

tan determinante de sus éxitos y fra-

casos observables. Al hacerlo, no ol-

videmos revisar el estado de nuestro

propio “hogar interior”.

Energías del “hogar” del líder“La mente es tu propio hogar y puede,

por sí misma, hacer un paraíso del infier-

no y un infierno del paraíso”. John Mil-

ton, El Paraíso Perdido

Lograr compaginar el impulso de

visión, la mística, las capacidades de

implementación de ideas y la ges-

tión de un clima empresarial de alta

calidad, requiere líderes vigorosos

con mucha energía. Pero, ¿cuál es esa

energía y cómo se genera?

Las acciones y decisiones de los

líderes se originan en su mente, que

es como una fábrica de pensamien-

tos con máquinas de producción que

deben funcionar, idealmente, con flui-

dez. Dicha fábrica es movida por cua-

tro fuentes de energía relacionadas

entre sí: la física, la mental, la emocio-

nal y la espiritual.

Energía física: Es la que permite

que el líder se movilice de un lugar

a otro, respire, se alimente, crezca y

traslade objetos; es el vigor tangible.

De ella depende en buena medida su

salud corporal y su capacidad de tra-

bajo durante varias horas al día. Esta

primera clase de energía influye y es

influida recíprocamente por la segun-

da, la mental.

Energía mental: Con ella el líder

elabora ideas, pensamientos, modelos

analíticos y decisiones. De esta fuen-

te nacen los cuestionamientos a las

realidades y los planteamientos sobre

nuevos caminos y formas racionales

para transformar las organizaciones y

competir con eficacia. Una mente con

energía positiva es un manantial de

renovación y creatividad en la empre-

sa para enfrentar retos intelectuales

con serenidad e inteligencia.

Energía emocional: Facilita la

creación de sentimientos y en ella se

apoya el líder para estimular estados Germán Retana, Ph.D. / Profesor Pleno de INCAE

Herramientas

Espititual

Emocional

Mental

Física

• Conciencia• Valores

• Sentimientos• Emociones

• Semillas de pensamientos• Creatividad

• Crecimiento• Movimiento

Sin regeneración, las cosas tienden a ir de un estado de gran energía a baja energía

ENERGíAS DEl líDERGRáFICo 1

INCAE BUSINESS REVIEW 9

Inspirar a su equipo es uno de los

legados más profundos que una

persona puede dejar a su paso por po-

siciones de liderazgo. Lograr que esa

inspiración sea imperecedera depende

más de lo que ella sea como persona

que de la posición que ocupe, y esto

está reservado para quienes convier-

ten su propia vida en una inspiración

para los demás.

La efectividad de las personas en

posiciones de liderazgo es, general-

mente, evaluada por el cumplimiento

de determinadas funciones, el uso de

competencias gerenciales, la capa-

cidad para adaptar sus estilos a las

circunstancias de la organización, la

contribución para estimular una vi-

sión, la productividad de la empresa

y el manejo de las relaciones con sus

colegas y colaboradores. La literatura

ofrece numerosos estudios y análisis

de perfiles de líderes y hasta modelos

a seguir para incrementar la calidad

de su influencia.

Sin duda, esa forma de ver el li-

derazgo contribuye a elevar la con-

ciencia de los gerentes acerca de su

relevante contribución como gestores

del desarrollo en las empresas. Ellos

tienen a su disposición diversos ins-

trumentos para ser evaluados por sus

colaboradores, colegas y jefes acerca

de las competencias que deben domi-

¿Dónde habita el líder?

Herramientas

nar para ejercer los roles afines a sus

posiciones y responsabilidades.

Si los líderes desean fortalecer los

llamados estilos gerenciales, pueden

recurrir a capacitaciones, sesiones de

coaching, procesos de retroalimenta-

ción y mediciones cuantitativas del

mejoramiento de sus conductas se-

gún la percepción de sí mismos y de

otros.

No obstante, las técnicas para el

ejercicio más efectivo de la gerencia

requieren bases sólidas, que se en-

cuentran en la conciencia y en las

raíces de la filosofía de vida de los lí-

deres. Así, la visión del papel del líder

“hacia y desde fuera” puede ser com-

plementada con otra “desde aden-

tro”, orientada a conocer a la persona

que desempeña ese rol en un modo

muy particular que es determinado

por su mundo interior, en el cual, ha-

remos un recorrido. En esta incursión

a la vida interior del líder adoptare-

mos una perspectiva que nos ayude

a comprender el origen de sus actitu-

des, estilos y conductas visibles.

Imaginemos que quien ejerce esa

función vive en un lugar llamado

“mente” y tratemos de comprender

cómo podría ser esa mente un buen

“hogar” desde el cual el líder sale a

cumplir su importante función social.

Emprendamos entonces este recorri-

do por ese mundo interno que es tan

invisible a los ojos de los demás, pero

tan determinante de sus éxitos y fra-

casos observables. Al hacerlo, no ol-

videmos revisar el estado de nuestro

propio “hogar interior”.

Energías del “hogar” del líder“La mente es tu propio hogar y puede,

por sí misma, hacer un paraíso del infier-

no y un infierno del paraíso”. John Mil-

ton, El Paraíso Perdido

Lograr compaginar el impulso de

visión, la mística, las capacidades de

implementación de ideas y la ges-

tión de un clima empresarial de alta

calidad, requiere líderes vigorosos

con mucha energía. Pero, ¿cuál es esa

energía y cómo se genera?

Las acciones y decisiones de los

líderes se originan en su mente, que

es como una fábrica de pensamien-

tos con máquinas de producción que

deben funcionar, idealmente, con flui-

dez. Dicha fábrica es movida por cua-

tro fuentes de energía relacionadas

entre sí: la física, la mental, la emocio-

nal y la espiritual.

Energía física: Es la que permite

que el líder se movilice de un lugar

a otro, respire, se alimente, crezca y

traslade objetos; es el vigor tangible.

De ella depende en buena medida su

salud corporal y su capacidad de tra-

bajo durante varias horas al día. Esta

primera clase de energía influye y es

influida recíprocamente por la segun-

da, la mental.

Energía mental: Con ella el líder

elabora ideas, pensamientos, modelos

analíticos y decisiones. De esta fuen-

te nacen los cuestionamientos a las

realidades y los planteamientos sobre

nuevos caminos y formas racionales

para transformar las organizaciones y

competir con eficacia. Una mente con

energía positiva es un manantial de

renovación y creatividad en la empre-

sa para enfrentar retos intelectuales

con serenidad e inteligencia.

Energía emocional: Facilita la

creación de sentimientos y en ella se

apoya el líder para estimular estados Germán Retana, Ph.D. / Profesor Pleno de INCAE

Herramientas

Espititual

Emocional

Mental

Física

• Conciencia• Valores

• Sentimientos• Emociones

• Semillas de pensamientos• Creatividad

• Crecimiento• Movimiento

Sin regeneración, las cosas tienden a ir de un estado de gran energía a baja energía

ENERGíAS DEl líDERGRáFICo 1


de ánimo en su equipo de trabajo,

procurar la adhesión entusiasta a las

metas de la organización, crear un

buen clima organizacional, y fomentar

relaciones interpersonales constructi-

vas; lo que es una gran base para la

calidad de vida personal y de los de-

más. La capacidad de asombro y la

pasión por lograr objetivos nacen en

las personas que agregan inteligencia

a sus emociones y emociones a su in-

teligencia. La razón sirve para tomar

decisiones, pero son las emociones las

que mueven a las personas a la acción

y por eso el líder requiere una buena

dosis de energía emocional para reali-

zar su tarea.

Energía espiritual: ¿Cómo de-

fine el líder su misión? ¿Cuáles son

los valores que orientan sus actitudes,

conductas y decisiones? ¿Qué en-

tiende por conceptos fundamentales

como felicidad, éxito, contribución a

la comunidad y realización personal?

¿Cuál es su concepto de un Ser Supre-

mo y cómo lo incorpora en su mundo

interior? Esta modalidad de energía

ayuda al líder a tener clara su filosofía

de vida, la base más profunda de todo

cuanto hace. Los valores le sirven de

parámetro ante los dilemas éticos y en

la búsqueda de justicia y aplomo en

sus decisiones.

La esencia de poseer suficiencia

de estas energías es la continua re-

generación de las mismas. Una olla

de agua hirviendo que se deje enfriar

tendrá luego menos agua por el pro-

ceso de evaporación; por eso el líder

se preocupa y ocupa conscientemen-

te para mantener altos niveles de es-

tas cuatro energías, manteniendo un

equilibrio entre ellas y siendo proacti-

vo, pues sabe que en todas él es quien

decide cuánto crecer y que no tiene

sentido desarrollar una sola a costa de

las otras tres.

Muchos ejecutivos acuden diaria-

mente a los gimnasios a hacer ejerci-

cio para regenerarse físicamente. ¿A

qué gimnasios asisten y con qué fre-

cuencia para recuperar e incrementar

las otras tres energías? ¿De qué sirve

un físico atlético y sano si la persona

que vive en él no goza de paz integral,

si no tiene emociones positivas ni se-

renidad para pensar con profundidad

y sensatez?

Entonces, el líder necesita que el

“hogar” donde reside esté sustentando

por fuentes de energía en permanente

regeneración. No se trata de que hacia

afuera, en sus conductas, muestre sig-

nos de ser hiperactivo, sino de poseer

mucha paz interior en la que se pro-

ducen buenos pensamientos. Tampo-

co logrará mucho aprendiéndose de

memoria recetas conductuales extraí-

das de libros, seminarios y consejeros

si antes no prepara el terreno que las

sustente; es decir, si antes no pone su

“casa” en orden para convertirla en un

verdadero hogar, en un gimnasio en el

que todos los días regenera su mundo

interior.

Combustibles mentales: quién go-bierna en casa

“Cuando construyes una casa, cada

ladrillo cuenta; cuando conformas la

Herramientas

“La mente es tu propio hogar y puede, por sí misma, hacer un paraíso del infierno y un infierno del paraíso” John Milton, El Paraíso Perdido


personalidad, cada pensamiento cuenta”.

Dadi Janki, Universidad Brahma Ku-

maris.

Al llevar un vehículo a una gasoli-

nera, hay que saber qué tipo de com-

bustible se le inyectará. Igual ocurre

con los insumos que el líder suminis-

tra a su mente, porque de ellos de-

pende la producción de pensamientos

que luego se convertirán en acciones y

hábitos. Él podría decidir que los insu-

mos principales vendrán de su mundo

exterior, de su propio hogar interior, o

bien, de una mezcla muy inteligente y

sensata de ambos.

Combustible externo: Sucede

cuando la mente es estimulada desde

el entorno en que el líder se desen-

vuelve. En este caso, él está pendiente

de lo que otros piensan y dicen que

es correcto, de las tendencias en cuan-

to a estilos de comportamientos y de

las expectativas que los demás tienen

sobre él. Aunque obviamente es pru-

dente tomar estímulos de afuera para

mejorar la sensatez, el riesgo es la

dependencia hacia personas, circuns-

tancias y eventos. Esto resta autono-

mía al criterio personal e incrementa

la fragilidad de una filosofía o modo

de ver las cosas.

Al privilegiar lo externo sobre lo

interno, el líder es susceptible a ser

influenciado; su afán por complacer

a los otros puede conducirle a perder

control de su propio modo de pensar,

de sus emociones y hasta de su agen-

da y prioridades. Sin embargo; estar

pendiente de lo externo le ayuda a

enfocarse y ser sensible a las necesi-

dades de los demás, lo que favorece la

aceptación social en su entorno.

Combustible interno: Cuando el

pensamiento es más determinado por

el “hogar o motor interior” del líder, sus

conductas se basarán en convicciones

muy propias. Su capacidad de reflexión

le permite profundizar en sus concep-

tos de vida y de ellas emanan sus deci-

siones. Su atención se dirige a procu-

rar congruencia entre sus convicciones

y sus acciones. La visión de futuro de

la empresa recibe entonces un toque

personal de los valores de un líder que

siente libertad de pensamiento y ac-

tuación, aunque a veces eso implique

contradecir a quienes quisieran que él

se adaptara más a la conveniencia de

los demás. Esto no significa descono-

cer la validez de las expectativas exter-

nas, sino que las mismas son procesa-

das intensamente por el líder antes de

tomar sus decisiones.

Al privilegiar su mundo interior,

puede ser que sus acciones no siem-

pre complazcan a los demás, pero su

conciencia estará en armonía al saber

que sus valores son la fuente de sus

conductas; así, a lo mejor no gozará

de la simpatía permanente de algu-

nos, pero él siempre será la persona

que desea ser y su energía irá adonde

dichos valores le dirijan.

Convertir las convicciones perso-

nales en el punto de partida profundi-

za el autoconocimiento, la serenidad

en la toma de decisiones y la ecuani-

midad ante los hechos externos. Eso

sí, quienes elijan este camino necesi-

tarán ir con constancia al “gimnasio

espiritual” a regenerar sus creencias

sobre su misión, lo que quieren ser y

lo que fundamenta sus acciones, que

también convierten en estilos y hábi-

tos gerenciales.

La efectividad del liderazgo depen-

de entonces de la capacidad de soste-

ner un diálogo con el mundo externo

y el interno. Si prevalece el “combus-

tible” interior, los líderes son más in-

fluyentes que influidos. Su libertad es

de tal magnitud, que le faculta para

no sentir la necesidad de imponer a

otros su pensamiento ni modos de ac-

tuar; así como él exige respeto a sus

conceptos, respeta los de los demás y

la calidad de relaciones es, en conse-

cuencia, muy constructiva.

El diálogo con lo interno permite

profundizar conceptos y poseer mayo-

Herramientas

Fuente de Combustible

EstímuloEXTERNO

EstímuloINTERNO

Pensamientos

Acciones yPrácticas

Hábitos yEstilos

GRáFICo 2


res posibilidades de alcanzar plenitud

en el desarrollo integral del “hogar”

del líder. Pero su sabiduría le ayudará

a procurar una mezcla inteligente de

estos dos combustibles, reconociendo

que de ella dependerá su impacto en

la empresa. Si sus colaboradores se

sienten comprendidos, estarán dis-

puestos a escuchar; y ese es el terreno

fértil en el que el líder puede inspirar

con su pensamiento.

Arquitectura del hogar del líder“Vivir es una de las cosas más raras

en la vida, la mayoría de las personas

sólo existen”. Oscar Wilde

Es agradable visitar el hogar de una

familia y respirar allí un aire de paz,

optimismo y realización de cada uno

de sus miembros. De hecho, las con-

ductas de la familia fuera de la casa

son un reflejo del modo en que viven

en ella. De igual forma, esa persona

que vemos en la empresa desempe-

ñando el papel de gerente tiene tam-

bién una “residencia” que llamamos

“mente”. De él depende que la misma

sea simplemente una casa o algo más:

un verdadero hogar, caracterizado por

la armonía y búsqueda de plenitud.

Ser un buen líder es muy difícil sin

ser antes una buena persona. Imagi-

nemos entonces el mundo interior

de ese líder como una casa con nue-

ve aposentos. Hagamos un recorrido

por cada uno de ellos acompañados

por un conjunto de preguntas que

podemos modificar, ampliar o reducir

con la finalidad de evaluar a los líde-

res que conocemos, pero también a

nosotros mismos. Incluso podríamos

evaluar nuestra propia satisfacción en

cada área completando o rellenando

el espacio correspondiente en la fi-

gura “Ámbitos del líder”. Empecemos

pues, el viaje.

Familia: ¿Es el líder un buen hijo,

cónyuge, padre, hermano? ¿Está

siempre pendiente de la felicidad de

los suyos? ¿Cuánta prioridad tienen

ellos en su vida y en su tiempo? ¿En

verdad hay paz y alegría en su hogar?

¿Conocen sus seres queridos qué y

por qué hace lo que hace en sus otros

“aposentos”? ¿Goza con plenitud ser

parte de su familia? ¿Existe, con su li-

derazgo, una identidad de familia fun-

damentada en el diálogo, los valores y

las convicciones colectivas?

Físico: ¿Cómo es el estado de sa-

lud del líder? ¿Se preocupa y ocupa de

ella como lo hace de la salud financie-

ra y operativa de la empresa? ¿Es se-

lectivo en sus alimentos y en las subs-

tancias que ingiere? ¿Sabe él que una

mente sana reside mejor en un cuerpo

sano y viceversa? ¿Ha incurrido en

darle a algunas adicciones o vicios la

responsabilidad de suministrarle cal-

ma, serenidad, control del estrés, co-

raje y energía? ¿Está regenerando fí-

sicamente su energía para amortiguar

el impacto de los años? ¿Mide, con la

ayuda médica, su estado de salud en

forma periódica y posee la disciplina

para hacerse cargo de su propio esta-

do físico?

Profesional: ¿Es el líder un apren-

diz permanente? ¿Alimenta sus pen-

samientos con el estudio, la lectura

constante, la pregunta a flor de labios,

la búsqueda de respuestas? ¿Sigue

Herramientas

FísicoProfesionalEm

ocio

nal

Relig

ioso

Espiritual

MaterialLabora

lSocial

Familiar

Baja

Alta

Alta

Media

Media

Baja

áMbItoS DEl líDERGRáFICo 3


siendo un estudiante sin importar lo

que haya estudiado en una escuela o

universidad? ¿Se cultiva intelectual-

mente para mantenerse actualizado

y liderar en su área de especialidad?

¿Es receptivo y utiliza tecnología con-

temporánea para acercarse al conoci-

miento? ¿Acepta sus limitaciones y es

capaz de complementar sus conoci-

mientos aceptando ayuda de otros?

Laboral: ¿Es un buen compañero

en su equipo de trabajo? ¿En verdad

pone su talento al servicio de sus co-

legas? ¿Es fuente de superación para

sus colaboradores y jefes? ¿Se siente

realizado en su actual función en la

empresa? ¿Hay alineamiento entre

la visión de su organización y su vida

integral? ¿Es fuente de inspiración y

valentía ante los retos corporativos?

¿Vale la pena tenerle como director

del equipo de trabajo? ¿Mira a sus co-

laboradores como tales o simplemen-

te como sus seguidores? ¿Empodera a

los demás o les trata como una simple

extensión de su poder e ideas? ¿Está

gozando su posición y función en la

empresa? ¿Está preparado para una

promoción?

Material y económico: ¿Está este

“aposento” ordenado de modo que no

hay angustia por deudas atrasadas?

¿Posee equilibrio en el uso de sus re-

cursos financieros? ¿Está asegurando

el futuro de su familia en caso de que

llegara a faltar? ¿Considera lo econó-

mico un medio para realizarse inte-

gralmente o como un indicador esen-

cial de su éxito? ¿Vive para tener o vive

para ser? ¿Está centrado en su identi-

dad integral, especialmente espiritual,

o es muy influido por lo que posee o

con quien se relaciona? ¿Es solidario

con los demás y no sólo da algo sino

que es capaz de darse a sí mismo por

una causa que estime justa?

Social: ¿Participa en asociaciones

que fomenten el crecimiento profe-

sional, gremial, empresarial, o de sec-

tores de población con desventajas de

oportunidades? ¿Realiza actividades

de proyección o servicio a la comuni-

dad? ¿Qué tan buen vecino y amigo

es? ¿Se involucra en organizaciones

de su país para aportar su talento en

el desarrollo político, económico, cul-

tural o de otra índole?

Emocional: ¿Es capaz de desper-

tar en sí mismo buenos sentimien-

tos hacia él y hacia los demás? ¿Hay

equilibrio, sensatez y, especialmente,

inteligencia en el modo de compren-

der y gestionar sus emociones? ¿Es

comprensivo acerca de las emociones

de los demás y es capaz de gestionar

con efectividad sus relaciones con

ellos? Dada la conexión de sus emo-

ciones con sus valores, ¿contagia con

pasión a su equipo de trabajo para que

siempre haya creatividad y capacidad

de asombro? ¿Goza de tal grado de

tranquilidad en su conciencia, que la

alegría y el humor son también cuali-

dades que le distinguen? ¿Ha proce-

sado adecuadamente situaciones difí-

ciles de su pasado y manifiesta gran

madurez e inteligencia emocional?

Religioso: ¿Posee un credo? ¿Cuál

es su concepto de Dios? ¿Qué relación

ha establecido con Él? ¿Cómo vincula

sus principios de vida con su fe? ¿Re-

conoce sus virtudes y oportunidades

de mejoramiento para ser cada día un

mejor practicante de sus creencias en

este campo? ¿Despierta cada mañana

agradecido por el don de la vida y por

poder gozar la búsqueda de plenitud

en estos nueve “aposentos”?

Espiritual: ¿Cuál es su sentido de

misión como ser humano? ¿Qué va-

lores son la base de su función en la

empresa y más allá? ¿Cómo mane-

ja el equilibrio entre la valentía para

comprometerse con sus convicciones

y la tolerancia hacia quienes piensan

diferente? ¿Cómo relaciona su amor

por las personas y sus obras con el

desapego de ellas para mantener las

libertades mutuas? ¿Está recurriendo

al silencio, la reflexión y la medita-

ción para estar en sintonía con lo más

profundo de su ser interior, su ámbito

no visible a los demás, y así guiar sus

estilos, comportamientos y conductas

visibles? ¿En verdad, su fortaleza es-

piritual le convierte en un ser humano

centrado, sereno, maduro y sólido en

sus decisiones y acciones?

No se trata de que el líder sea per-

fecto en todas estas áreas; de ningu-

Herramientas


na manera. Lograr la armonía en un

“hogar” con tan diversos y amplios

aposentos no es una tarea sencilla,

pero es la obra que debe emprender

un líder que desee unir pensamien-

tos, sentimientos y acciones de forma

congruente.

El buen líder reconoce su respon-

sabilidad para procurar equilibrio y

crecimiento en estas nueve áreas.

Cuando una se debilita, él no culpa

a los otros sino que recorre su hogar

interior, porque sabe que allí va a en-

contrar lo que necesita para compen-

sar sus debilidades. Él está tan cerca

de sí mismo que su autenticidad e

integridad son fuentes que inspiran

a los demás, quienes nunca se sien-

ten seguidores, sino compañeros de

aventura en el camino hacia una me-

jor empresa y calidad de vida.

la llave del líder“Nosotros, los que nos sentimos orgu-

llosos de conocer el mundo, somos unos

desconocidos para nosotros mismos”.

Friedrich Nietzche

Si la mente está en orden, en-

tonces la fábrica funciona bien y los

pensamientos, su producto principal,

circulan constructivamente por los

pasillos de la empresa. El pensamien-

to es la llave con la que el líder abre

puertas y voluntades, estimula emo-

ciones y conduce sus relaciones. En

la mente también se crean emociones

y sentimientos que se mezclarán con

los pensamientos para convertirse en

la plataforma de acción del líder.

En toda fábrica existe la posibilidad

de que algunos productos no sean de

la calidad esperada; la mente también

puede generar pensamientos innece-

sarios, perturbadores y negativos. Se

estima que cada uno de nosotros pro-

duce decenas de miles de pensamien-

tos cada día. La mente es como una

encrucijada de carreteras con un trá-

fico tan complejo que ni siquiera per-

mite hacer un alto en el camino. Si no

ejercemos control sobre ella se podría

convertir en una especie de caballo

desbocado, fuera de control. Por eso el

líder es el jefe de tráfico de semejante

flujo de pensamientos que su mente

fabrica y que él procesa por medio de

su intelecto y sus valores.

El intelecto es como el “software”

con el que procesamos los pensa-

mientos que nacen en la mente.

Cuando el líder posee un intelecto

fuerte, ejerce un control más efectivo

sobre la calidad de sus pensamientos,

porque es capaz de evaluarlos y ser

selectivo respecto a su orientación y

consecuencias. Por ejemplo, puede ser

que un pensamiento sea que algunos

clientes son necios, pero el líder usa

su intelecto para gestionar una reac-

ción positiva a ese pensamiento que le

envía su mente y opta por conductas

conciliadoras con los clientes difíciles.

Si el líder entrena su intelecto para

ser positivo, entonces generalmen-

te actuará con buen discernimiento

y proyectará una imagen de adecua-

do autocontrol y autoestima. Junto a

ese intelecto, en el subconsciente del

líder hay registros de su pasado que

también impactan su modo de actuar.

Esos registros son hábitos, rasgos de

su personalidad y respuestas progra-

madas a hechos repetitivos.

Como bien señala Margaret

Pinkerton, de la Universidad Espiri-

tual Mundial Brahma Kumaris, el sub-

consciente es como un almacén lleno

de cualidades positivas y negativas, de

nosotros depende que usemos más

las positivas y que las transfiramos a

la mente en forma de pensamientos

positivos, a pesar de las circunstancias

externas adversas.

Una persona en posición de lide-

razgo, que no huye de su pasado, sino

Herramientas Herramientas

que lo procesa con profundidad para

rescatar lecciones y decidir la reacción

que más conviene para su paz interior,

podrá llegar a tener tanto control de

sus conductas que modificará estados

de ánimo de otros con sus vibraciones

hacia ellos. Si el líder descubre en ese

pasado ciertas ataduras que le impi-

den avanzar, tendrá la sabiduría para

procurar ayuda y resolverlas. Jamás se

rinde ante aquello que atente contra

la armonía entre sus principios y con-

ductas.

Todos anhelamos una concien-

cia en paz y la disciplina mental para

producir pensamientos positivos. No

obstante, no somos inmunes a facto-

res que nos pueden inducir a lo con-

trario y a dejarnos influenciar por la

ausencia de objetivos claros, un ego

desproporcionado, la intolerancia al

criterio ajeno, frustraciones, y hasta el

pesimismo y la falta de confianza de

otras personas en sí mismas. De allí

que el líder necesita estar muy cons-

ciente del funcionamiento de su “yo

interior”, determinado por su sub-

consciente, la mente y el intelecto, con

los que procesa los estímulos externos

e internos. La observación que él hace

de su propia calidad de pensamien-

tos le facilita comprenderse más a sí

mismo y convertirlos en la llave con la

que inspira a su equipo, que, al confiar

en él, les abre las puertas a sus ideas,

reflexiones y visiones.

A pesar de que la posición en la

estructura de la empresa le brinda au-

toridad, su liderazgo depende más de

su legitimidad; es decir, del apoyo de

sus colaboradores para que él tome

decisiones que impactan sus acciones.

Esta legitimidad es mayor cuando el

líder inspira confianza y respeto hacia

sí mismo, y eso no se improvisa: es el

resultado de la disciplina de usar su

intelecto positivamente, con una au-

toestima que contagia de optimismo

su ambiente de trabajo y hace crecer

su credibilidad como persona y líder.

Saliendo del hogar“Mi vida es mi legado”. Mohandas

Gandhi

La interacción con el mundo exte-

rior, la empresa, no ocurre después de

que el líder pone su hogar interior en

orden. En la vida real, es un proceso

interactivo constante y de alta veloci-

dad. Los ejecutivos podrían caer en la

trampa de meterse tanto en su agenda

de actividades y retos que se olvidan

de retornar periódicamente a eso que

hemos llamado “hogar interior”, a

la reflexión, al silencio y a la medita-

ción sobre el estado de sus fuentes de

energía, la calidad de sus nueve “apo-

sentos”, la mezcla de los combusti-

bles para su mente y el afinamiento

de su fábrica de pensamientos. Si se

descuidan a sí mismos, pueden pasar

del alineamiento mental y emocional

al alienamiento de sus propios prin-

cipios y caer en el superficialismo de

reaccionar improvisadamente a los

estímulos externos.

La síntesis de la identidad espiri-

tual, emocional y mental del líder es

el conjunto de sus valores; o sea, los

principios que guían sus actitudes y

Mente

RegistrosPasados

Intelecto

Pensamiento

GRáFICo 4 FábRICA DE PENSAMIENtoS

Ser un buen líder es muy difícil sin ser antes una buena persona


comportamientos observables por los

demás. Todo el recorrido que él hace

por su hogar interior tiene la inten-

ción de procurarle coherencia entre

sus principios y sus conductas.

Los valores son como las raíces de

un árbol sembrado en tierra firme; es

decir, en la conciencia del líder. Mien-

tras él se relacione con los demás

basado en estas raíces, su sentido de

dignidad permanecerá intacto porque

sabe que hace lo correcto; pero antes

requiere tener claridad acerca de sus

valores para convertirlos en actitudes

y conductas. Por ejemplo, si humildad

es un valor propio, él tendrá una acti-

tud de servicio a los demás y al tratar

a sus clientes hará acciones visibles y

tomará decisiones concretas como el

ir más allá del deber para exceder las

expectativas de esos clientes.

Imaginemos la fortaleza de las

conductas de un líder cuyos valores

sean el respeto, la cooperación, la ho-

nestidad, la humildad, la responsabi-

lidad, la sencillez y la tolerancia. Sin

duda, habría muy buenos frutos que

cosechar de su paso por la organiza-

ción.

El autoconocimiento que el líder

alcanza al aproximarse con constancia

a su ser interior, le facilita desarrollar

una sólida inteligencia emocional en

sus relaciones interpersonales. Es ca-

paz de “leer” sus propias emociones

en cada momento y lejos de ocultarlas

las procesa para definir, con base en

sus valores, qué es lo prudente hacer

con esas emociones. Luego acude a su

sensibilidad para percibir las emocio-

nes de los demás, de su equipo de tra-

bajo, de sus colegas del nivel gerencial

y de sus clientes. Haciendo uso de su

intelecto, interpreta el entorno y las

circunstancias en que estas interac-

ciones ocurren y de inmediato gestio-

na con calidad las relaciones con los

diversos actores que constituyen su

mundo exterior.

Finalmente, reconoce que su calidad

de vida integral depende de estas rela-

ciones y por eso procura fortalecerlas

apoyándose en estilos y prácticas ge-

renciales tales como el coaching, empo-

deramiento, asertividad, desarrollo del

talento, trabajo en equipo, y muchas

más que él puede mejorar por medio de

la capacitación, la lectura y la retroali-

mentación; pero todas esas herramien-

tas y roles tienen sentido si son con-

gruentes con sus valores, pensamientos

y actitudes, que tienen sus cimientos en

su conciencia, el hogar interior en que

habita la mente del líder.

Así, el “hogar” interior del buen

líder es su principal carta de presen-

tación. Quienes están cerca de él pue-

den percibir si las cuatro fuentes de

energía tienen un sano equilibrio, si

las dos modalidades de “combustible”

son prudentemente procesadas por

él, y si sus actitudes y conductas refle-

jan un orden suficiente en los nueve

“aposentos” que hemos recorrido. En

consecuencia, los productos de su “fá-

brica”, sus pensamientos, serán en su

mayoría de excelente calidad por ha-

ber sido elaborados en una conciencia

en la que el pasado del líder, su mente

y su intelecto, actúan con coherencia.

Esta integridad entre el pensamiento

constructivo y las acciones es lo que

más aprecian sus colegas en el equipo

de trabajo, pues saben que él, más que

un gerente o jefe, es una buena per-

sona, y esa es la esencia del liderazgo

de quien hace de su propia vida una

fuente de inspiración para los demás.

Herramientas

Valores

Conductasvisibles

Actitudes

oRIGEN DE EStIloS GERENCIAlESGRáFICo 5


Alberto Alemán Zubieta ha li-

derado el destino del Canal en

los últimos diez años. En 1996, fue

nombrado por el gobierno de Esta-

dos Unidos como administrador de la

antigua Comisión del Canal de Pana-

má, y tuvo a su cargo la transición de

la vía acuática de una entidad sin fi-

nes de lucro, operada por su principal

usuario, a una empresa del gobierno

panameño cuyo objetivo principal es

aportar riqueza a su país.

En 1998, fue nombrado adminis-

trador de la Autoridad del Canal de

Panamá (ACP) por el gobierno pa-

nameño y en 2005 fue reelegido en

dicho cargo por la Junta Directiva de

esa entidad. Su gestión ha sido de

logros, de desafíos, de cambios cons-

tantes, de estrechar lazos con socios

comerciales, de incorporar el Canal a

la nación y de sacar el mayor prove-

cho al principal activo del pueblo pa-

nameño, que contribuye hoy en día

al 5% del PIB. De hecho, en los ocho

años de administración netamente

panameña, la ACP ha aportado más

de US$2.000 millones a las arcas del

Estado, cifra mayor que los aportes

realizados en los 85 años de gestión

norteamericana.

Hoy día Alemán Zubieta tiene la

responsabilidad de hacer realidad el

ambicioso proyecto de ampliación del

Canal de Panamá mediante la cons-

trucción de un tercer juego de esclu-

sas, a un costo estimado de US$5.250

millones, y que ha sido catalogado

como el proyecto de infraestructura

más importante de la próxima década.

En el ámbito nacional, el ingenie-

ro Alemán ha desempeñado un papel

importante en la integración del Canal

al resto del país y en la promoción de

un sentido de orgullo entre los pana-

meños. El liderazgo que ha ejercido en

su gestión al frente de la ACP ha sido

objeto de múltiples reconocimien-

tos locales e internacionales. Ha sido

galardonado con premios tales como

Ingeniero Federal del Año, otorgado

en 1998 por la Sociedad Americana

de Ingenieros Civiles; Personalidad

Marítima 2001, otorgado por la revis-

ta especializada Seatrade; y la Orden

Nacional de la Legión de Honor, en

2006, la más alta distinción presentada

por el gobierno de Francia. En mayo

de 2007, el ingeniero Alemán ingresó

al Salón de la Fama del Mundo Ma-

rítimo Internacional, reconocimiento

otorgado por la Asociación Marítima

del Puerto de Nueva York y Nueva Jer-

sey por sus aportes y contribuciones a

la industria.

Desde su punto de vista, ¿cuáles son las principales características que distinguen a un líder?

Un líder se caracteriza por ser vi-

sionario, poseedor de altos valores

El arte de liderar una gran empresa

Entrevista

Alberto Alemán es el administrador del Canal de Panamá. Hoy afronta el gran reto de la construcción de la tercera esclusa

Alberto Labadía


éticos y morales, íntegro en sus ac-

ciones y actuaciones. El líder es un maestro que escucha, que aprende, que promueve y permite el desarrollo individual de todos y cada uno de sus colaboradores, y que al mismo tiem-po se preocupa por el bienestar de sus colaboradores y del entorno. Es pro-motor del cambio, y busca siempre una ventaja en la adversidad y una mejora en cada proceso. Es un guía que se atreve a tomar decisiones con

coraje y determinación.

Además de sus dotes de liderazgo, ¿qué otro factor ha contribuido a su éxito como administrador de la ACP?

Soy afortunado al trabajar con el personal de calidad mundial del Ca-nal de Panamá, el cual tomó parte en la transición de la vía interoceánica a manos panameñas, y que trabaja en ella en este siglo XXI. Ellos tienen mi más profundo agradecimiento y res-peto por hacer posible, con su arduo trabajo, que la eficiencia del Canal sea admirada alrededor del mundo.

Uno de los principales aconteci-mientos acaecidos durante su ges-tión fue la transición imperceptible del Canal a manos panameñas. Sin embargo, en 1999, cuando el Ca-nal iba a ser transferido a Pana-má, eran muchos los que ponían en duda la capacidad de los paname-ños para administrarlo. ¿Alguna vez tuvo usted dudas o preocupa-ciones al respecto?

En lo absoluto. Ya para el mes de abril de 1999, el 88% de los puestos gerenciales del Canal estaban ocupa-dos por panameños, o sea que desde antes de la fecha programada para la

transferencia, el Canal estaba siendo administrado por panameños. Re-

cuerdo que para los últimos días de

diciembre de 1999, una reportera de

una cadena americana me preguntó:

“Administrador, ¿qué va a pasar des-

pués del 31 de diciembre de 1999?”

Y yo le contesté: “El 1º de enero de

2000. Absolutamente nada”. Tenía la

plena seguridad de que el Canal iba

a continuar operando igual o mejor

que durante la administración norte-

americana, ya que tenemos un mode-

lo de gestión que cuenta con el aval

de la sociedad panameña, plasmado

en nuestra Ley Orgánica, que permite

que la ACP sea manejada como una

empresa privada, con eficiencia, se-

guridad y responsabilidad, fuera de

la política partidista e inmersa en las

políticas y planes del Estado.

¿Cómo ha evolucionado su lide-razgo desde que se hizo cargo de la administración del Canal cuando todavía pertenecía a los estadouni-denses?

Definitivamente, ha habido una

adaptación en el estilo de liderazgo

a circunstancias diferentes. Durante

el periodo de administración estado-

unidense la operación del Canal era

sin fines de lucro y las metas estaban

orientadas a lograr la transferencia del

Canal a la República de Panamá de

manera ordenada. Entonces el reto

era demostrar al mundo entero que

teníamos suficiente talento y capaci-

dad, no sólo para administrar el Ca-

nal bien, sino también para sobresalir

mucho más allá de las expectativas de

los usuarios. Esto requirió que salié-

Entrevista

Tenía la plena seguridad de que el Canal iba a continuar operando igual o mejor que durante la administración norteamericana


ramos para mantener contacto con la

industria, con los clientes, en los foros

internacionales y con organizaciones

marítimas y gremios internacionales.

Además, a lo interno requirió que el

trabajador canalero sintiera el orgullo

de saberse capaz de sobrepasar las

expectativas, que entonces eran sub-

estimadas.

Bajo administración panameña, las

metas son otras; el Canal está llamado

a ser motor de desarrollo de Panamá

y mejorar el valor comercial del servi-

cio y de la ruta. El liderazgo para cada

uno de estos escenarios es diferente.

Para que el Canal fuera ciento por

ciento panameño, se necesitó lide-

rar el cambio cultural de una agencia

gubernamental a una corporación de

clase mundial. Ambos retos han sido

importantes y los hemos superado

gracias a que contamos con un equipo

de hombres y mujeres comprometi-

dos con el Canal y con dar lo mejor

para Panamá.

¿Cómo se logra alinear a una em-presa que tiene más de 9.000 em-pleados?

El Canal es una empresa única y

especial. Su gente está técnicamente

calificada y comprometida con la ges-

tión de la vía interoceánica; entiende

el papel histórico que está desem-

peñando y se reconoce como actor

importante en el diseño de un mejor

futuro para Panamá. Al trabajador ca-

nalero resulta fácil alinearlo en torno a

metas claramente definidas, realistas

y dirigidas a promover un mejor país.

En eso hay mucha coincidencia entre

lo que el canalero como ciudadano es-

pera y lo que la empresa requiere. La

Autoridad del Canal invirtió esfuerzos

en establecer su enunciado de Visión,

Misión y Valores corporativos, que

son inspiración, estímulo y el norte

de nuestras acciones. No obstante, se

requiere también un plan bien estruc-

turado, apoyado por un programa de

capacitación y desarrollo del recurso

humano, y un programa de comuni-

cación dinámico y efectivo para co-

municar la Visión, la Misión y los Va-

lores de la organización.

Con la transferencia del Canal, la ACP asumió responsabilidades adicionales, como la de adminis-trar el recurso hídrico de la cuenca del Canal. ¿Cómo han enfrentado este reto?

Trabajando con la gente de la cuen-

ca. Considero que para lograr el desa-

rrollo sostenible de la cuenca hidro-

gráfica es necesario llevar a cabo un

programa de conservación. Para ello,

hemos buscado el apoyo de los mo-

radores de la cuenca hidrográfica que

está bajo jurisdicción del Canal. Estoy

convencido de que la gente que vive

en la cuenca, que trabaja en la cuen-

ca, que ha estado durante años en la

cuenca, es la que más puede ayudar-

nos al resto de los panameños a pro-

tegerla. Y la cuenca, obviamente, debe

derivar beneficios para ellos, como

mejorar su calidad de vida porque es

precisamente el actual estado de esa

calidad de vida lo que puede afectar la

cuenca. Las personas no afectan nega-

tivamente la cuenca por perjudicar, lo

hacen por necesidad, por superviven-

cia. ¿Cómo es posible que en una re-

gión que produce agua sus habitantes

no tengan agua potable, lo que a su

vez estimula enfermedades endémi-

cas? ¿Cómo es posible que viviendo

tan cerca de centros urbanos desarro-

llados haya niños que pueden morir

de diarrea? Esto hay que entenderlo

y es por esta razón que es función

del Canal de Panamá entender que

trabajando con la gente y con las co-

munidades es como verdaderamente

vamos a proteger y dar sostenibilidad

de largo plazo a la cuenca hidrográfica

del Canal.

¿Cuál ha sido el mayor cambio ex-perimentado por el Canal en ma-nos panameñas?

Ha sido el cambio en nuestro

modelo de gestión. Por disposición

de la Ley Orgánica de la Autoridad

del Canal de Panamá, adquirimos

el compromiso de operar como una

corporación competitiva que fun-

cione de manera segura, continua,

eficiente y rentable que tiene que

pagar dividendos al Estado paname-

ño. En 2002, dimos el primer paso

importante en esta dirección cuan-

do hicimos un giro de 180 grados

al cambiar la estructura de peajes y

adoptar un sistema de segmentación

de mercado. Con este cambio, le en-

viamos un mensaje claro a la comu-

nidad marítima internacional de que

el Canal entendía sus necesidades,

se adaptaba a la industria, y que al

mismo tiempo debía operar como

una empresa rentable y competitiva.

Nos enfocamos entonces en el valor

de la ruta. Antes del año 2000, los

ingresos del Canal sumaban US$760

millones, y para el 2006 generamos

más de US$1.400 millones.

¿Cuál es la visión de la ACP y cómo encaja en la visión del país?

La visión de la ACP es ser líder

mundial en servicios a la industria

marítima, piedra angular del sistema

de transporte global, y modelo de ex-

celencia, integridad y transparencia.

Panamá busca integrarse al primer

mundo mediante el desarrollo de su

sistema logístico, del turismo y de la

economía de servicios. En este aspec-

to bien podemos decir que el Canal

será la punta de lanza que llevará a

Panamá a lograr su objetivo. Con la

construcción del tercer juego de es-

clusas se crearán enormes oportu-

nidades de negocios, crecimiento y

desarrollo para el país, ya que Pana-

má logrará sacar mayor ventaja de su

posición geográfica, lo que permitirá

mejorar la calidad de vida de todos

los panameños.

Panamá está apostando para con-vertir al conglomerado logístico del país como uno de sus principales motores de desarrollo. ¿Qué papel juega el Canal en este desarrollo?

El Canal representa un eje de desa-

rrollo para Panamá, ya que nos permite

sacar el mejor valor a nuestra posición

geográfica del país. El Canal conecta

al país con todos los puertos del mun-

do y es aquí donde confluyen las rutas

de comercio Este-Oeste, o sea las ru-

tas que unen a Asia con Norteamérica

y Europa, y las que fluyen Norte-Sur.

Al tener un canal que interconecta es-

tas rutas, Panamá se convierte en un

centro de logística y transporte muy

importante, que permite el desarrollo

de un sinnúmero de negocios relacio-

nados al conglomerado marítimo y al

sector servicios.

En el referéndum de octubre de 2006, el proyecto de ampliación del Canal fue aprobado con el 78% de los votos que se emitieron. ¿Con-sidera esto como un triunfo de la ACP?

Considero que el resultado obteni-

do en el referéndum es más bien un

triunfo de toda la sociedad paname-

ña. Lo bonito del referéndum fue que

el pueblo panameño tomó la decisión

de lo que hay que hacer con el Canal

y le envió un mensaje al mundo en el

sentido de que Panamá puede hacer

cosas grandes y hacerlas bien. Ese día,

los panameños tomamos una decisión

histórica que impactará el comercio

mundial y convertirá a Panamá en el

más importante centro de logística de

América, para beneficio de los pana-

meños.

¿Cuál fue la estrategia para sacar adelante el “Sí” en el referéndum a la ampliación del Canal con tan abrumadora mayoría?

Lo primero que hicimos fue ase-

gurarnos de que la propuesta pre-

sentada fuese una propuesta sólida.

Desarrollarla nos tomó varios años

y más de 150 estudios. Cuando se

presentó a la nación, sabíamos que

estábamos entregando la mejor pro-

puesta, sustentada desde el punto de

vista económico, técnico, financiero

y social. Nunca nos involucramos en

promover el “Sí”. Nuestra misión fue

Entrevista Entrevista

Alberto Alemán, junto a Martín Torrijos, Presidente de la República de Panamá, en la entrega de títulos de propiedad en el área de la cuenca del Canal.


informar sobre la propuesta y al pú-

blico le tocó concluir sobre las bon-

dades de la misma. Nuestra estrate-

gia de información incluyó diversas

iniciativas para llegar a todos los sec-

tores del país. Una de las principales

iniciativas fue la de capacitar a un

equipo de divulgadores conforma-

do por colaboradores de la empresa,

quienes se desplazaron a los lugares

más recónditos del país a explicar el

proyecto. Se participó en foros, deba-

tes públicos, conferencias, programas

radiales y televisivos, entre otros, y se

establecieron centros de información

en todo el país. Nuestra labor fue

transformar la información técnica de

manera que pudiera ser asimilada por

cualquier ciudadano. Siempre estuvi-

mos convencidos de las bondades de

la propuesta y ellas hablaron por sí

mismas. Es un proyecto de país, que

redundará en beneficios para todos,

por eso el apoyo fue abrumador.

Por muchos años los panameños han visto al Canal como un ente aislado de la nación. ¿Qué han he-cho para cambiar esta percepción?

Hay que entender que por mu-

chos años este fue un Canal que, a

pesar de estar en Panamá, estaba de

espaldas a los panameños. Asumimos

el reto de integrarlo al país, entender

las necesidades y aportarle riquezas a

nuestro pueblo. Es por esto que desde

2000, la ACP ha ido incrementando

significativamente los aportes al Es-

tado. Sin embargo, muchos paname-

ños no estaban al tanto de esto y el

referéndum jugó un papel importan-

te al permitir al Canal acercarse más

a los panameños y a los panameños

conocer más sobre el Canal. Durante

el periodo previo al referéndum, rea-

lizamos una campaña de comunica-

ción a lo largo y ancho del país que

nos permitió compenetrarnos más

con la gente y explicar los beneficios

que ofrece el Canal a la economía pa-

nameña.

¿Cómo se beneficiarán los clientes con la ampliación del Canal?

Además de aumentar la capaci-

dad, el Canal ampliado eliminará las

restricciones vigentes, ya que podrán

cruzar buques más grandes que apor-

tan enormes economías de escala. Las

navieras podrán hacer un uso más efi-

ciente de sus activos y manejar mu-

chas más transacciones. Si el Canal

no tuviera capacidad, el transporte

se volvería más caro y las mercancías

demorarían más en llegar a sus mer-

cados. Los países usuarios también

se beneficiarán con la ampliación. De

acuerdo con la CEPAL, la ampliación

repercutirá en un aumento de entre

1% y 3% del PIB de los países usua-

rios. Esto se debe a que al ampliarse

el Canal, aumenta la conectividad de

Panamá y se fortalece como centro de

consolidación y distribución de carga

a costos más baratos, por lo que los

usuarios tienen mejor acceso a los

mercados en términos de tiempo y a

menor costo.

¿Qué ventajas ofrece la ampliación del Canal de Panamá para América Latina?

El crecimiento económico de una

región depende en gran parte de su

Entrevista

desarrollo portuario, del desarrollo

de carreteras y caminos de acceso

que conecten a la región, ya que con

esto los países están en mejor capa-

cidad de exportar sus productos y

servicios. La ampliación del Canal de

Panamá aumentará la conectividad

de los países latinoamericanos, lo que

impactará positivamente en sus mer-

cados y economías. El utilizar a Pana-

má como ruta de transporte o centro

de redistribución de mercancías sin

duda aumentará las oportunidades de

crecimiento de los países de América

Latina.

Además de la construcción del ter-cer juego de esclusas, ¿qué otro reto importante enfrenta el Canal a corto y mediano plazo?

Uno de nuestros mayores retos es

mantener la competitividad de la ruta

en el comercio mundial. Para esto, es-

tamos llevando a cabo un programa

de modernización y mejoras que nos

permitirá mantener el nivel de servi-

cio que ofrecemos a nuestros clientes

a pesar del aumento en la demanda.

El Canal está operando cerca de su ca-

pacidad máxima, por lo que estamos

haciendo uso de toda nuestra creati-

vidad y conocimiento de la operación

del Canal para lograr estrechar esa ca-

pacidad y mantener el nivel de servi-

cio requerido por nuestros clientes.

¿Cuál es su visión de Panamá en el futuro?

Panamá tiene un futuro prome-

tedor. Tenemos una ubicación geo-

gráfica privilegiada, ya que somos

el único país de América que cuenta

con una distancia de 80 kilómetros

entre el Océano Pacífico y el Atlánti-

co, con los puertos más desarrollados

de toda Latinoamérica, un sistema

de ferrocarril de doble capacidad que

mueve contenedores de una termi-

nal portuaria en el Pacífico a una en

el Atlántico en sólo 40 minutos, y un

“hub” aéreo que conecta a las Amé-

ricas. Debemos aprender a sacarle

ventaja a nuestra posición y a la ruta.

Y tenemos que hacerlo partiendo del

hecho de que todo esto debe gene-

rar beneficios constantes y crecientes

para los panameños. Porque, si bien

es cierto que la comunidad interna-

cional espera que lo hagamos, mu-

cho más importante aún es saber que

ello traerá beneficios concretos para

nuestro país.

Podemos dar ese salto cuantitati-

vo y cualitativo para consolidar al país

como punto estratégico del comercio

mundial que ya es, buscando al mis-

mo tiempo una mejor distribución de

la riqueza; una educación excelente y

servicios básicos de alta calidad. Los

panameños tenemos la capacidad de

hacerlo. Ya le demostramos al mundo

que tenemos la capacidad para admi-

nistrar y para operar una vía acuática

tan importante como ésta. Hace siete

años muchos tenían enormes dudas.

Hoy, por fortuna, la preocupación no

consiste en eso, sino en los pasos que

estamos llevando a cabo para concluir

satisfactoriamente la construcción del

tercer juego de esclusas. Estoy seguro

de que tenemos la capacidad intelec-

tual y las herramientas de destreza

para desarrollar la nación que imagi-

namos, que deseamos y que nos me-

recemos. Y vamos a lograrlo.

Entrevista

El líder es un maestro que escucha, que aprende, que promueve y permite el desarrollo individual de todos y cada uno de sus colaboradores, y que al mismo tiempo se preocupa por el bienestar de sus colaboradores y del entorno

Alberto Alemán con pasacables del Departamento de Operaciones del Canal.


Ignacio Solís1 colgó el teléfono des-

pués de finalizar la llamada que ha-

bía recibido desde la sede de la com-

pañía para Latinoamérica en Rosswell,

Georgia, su interlocutor, el director de

recursos humanos para Latinoamérica,

acababa de aceptar su propuesta para

incorporar la metodología de desarro-

llo de competencias de liderazgo como

una best practice para Centroamérica

y el Caribe. El principal motivo de su

aceptación se debía al cambio alcanza-

do en la planta de producción ubicada

en la comunidad de Sitio del Niño en

El Salvador.

A Solís se le iban a plantear dos re-

tos importantes a partir de ese noviem-

bre de 2004. Por un lado, era necesario

culminar el trabajo realizado en Sitio del

Niño, en colaboración con Juan Pérez,

gerente de planta, debían finalizar la

formación de los equipos de producción

y seguir dotándolos de mayor capacidad

de autogestión. Por otro lado, a raíz de

la reciente llamada, había avanzado un

paso en su intento de transferir una best

practice de liderazgo gerencial a todas

las plantas de la corporación.

Dedicó entonces unos minutos de

su ajetreada mañana a recordar las ac-

ciones emprendidas en la planta salva-

doreña durante los últimos dos años…

Sitio del Niño

Caso de estudio

Cambios en la estructuraIgnacio Solís empezó a trabajar

en Kimberly-Clark, una corporación

multinacional con sede en Estados

Unidos, en mayo de 2002 como di-

rector regional de recursos humanos

para Centroamérica y el Caribe. En

enero de ese año se había unificado

la estructura organizativa de la com-

pañía en Centroamérica y se había

pasado de una estructura por países

—donde el máximo responsable era

el gerente de país— a una única es-

tructura para toda la región centro-

americana con un director ejecutivo al

mando. La sede corporativa regional

se estableció en San Antonio de Belén

en Costa Rica, donde se encontraban

los directores regionales de las áreas

funcionales. Los directores regionales

reportaban directamente al director

ejecutivo y al mismo tiempo tenían un

gerente de área ubicado en cada país.

Solís reportaba al director ejecutivo y

tenía gerentes de recursos humanos

en El Salvador, Guatemala, Honduras

y Costa Rica (véase el organigrama

cuadro 1).

La nueva estructura organizativa se

había constituido con el propósito de

unificar el sistema productivo de la re-

gión. La unificación de la producción

había significado el cierre de opera-

ciones en algunas plantas de alcance

nacional para centralizar la produc-

ción en las plantas de Sitio del Niño,

San Antonio de Belén y Cartago, con

alcance regional. Sitio del Niño había

sido dotado de capacidad suficien-

te para abastecer a toda la región de

Centroamérica de productos conver-

tidos de papel tisú (papel higiénico,

servilletas de papel y paños de papel).

Con la puesta en marcha de la nue-

va estructura organizativa, la planta

de Sitio del Niño acogió la llegada de

un nuevo gerente de planta en enero

de 2002. El puesto fue ocupado por

Daniel Rivera, quien había ejercido

ese mismo cargo en la planta de

Kimberly-Clark ubicada en Guate-

mala, entonces en fase de cierre Rivera

decidió sustituir al gerente de conver-

sión2 en junio de 2002. Antonio López,

quien había sido gerente de conver-

sión en la planta guatemalteca hasta

pocos meses antes, asumió el cargo.

A finales de 2002 los representan-

tes de los trabajadores presentaron

una queja formal al departamento de

recursos humanos por malos tratos de

los nuevos gerentes a los operadores.

María Guzmán, gerente de la citada

sección, recién incorporada en sep-

tiembre de ese mismo año, comunicó

la queja a Solís, quien vio la situación John Ickis / Profesor Pleno de INCAE

Albert Suñé / Profesor de la Universidad Politécnica de Cataluña

Caso de estudio

La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño, realizó un cambio cultural sin precedentes

DIRECTOR EJECUTIVOCENTROAMÉRICA

Country ManagerEl Salvador

Country ManagerGuatemala

Country ManagerHonduras

Country ManagerCosta Rica

Country ManagerNicaragua

Country ManagerPanamá

Director OperacionesCentroamérica

Director Supply ChainCentroamérica

Director FinancieroCentroamérica

Director RRHHCentroamérica

Gerente de PlantaCartago

Gerente de PlantaSitio del Niño

Gerente de PlantaBelén

GerenteConversión

GerenteManufactura

GerenteControl de

Calidad Gerente

MantenimientoGerente

IngenieríaGerente

Control de Pérdidas

Estructura matricial implantada En 2002 CUADRO 1


de la siguiente forma: “Había resen-

timiento por el uso de un estilo de-

masiado autocrático por parte de los

gerentes, la gente resentía de que un

gerente pasara y ni siquiera saludara.

También había resentimiento por el

hecho de que los gerentes se sintieran

superiores”. Observó que “las quejas

se dirigían a los gerentes en general,

pero eran especialmente críticas ha-

cia el señor Antonio López, el nuevo

gerente de conversión”. Se propuso

a López revisar su estilo de liderazgo

por medio de una intervención per-

sonalizada de un consultor externo.

López accedió a la propuesta, que se

concretó en la aplicación de la herra-

mienta para la evaluación de estilos

gerenciales, conocida como DISC (ver

Cuadro 2). Solís había escogido per-

sonalmente la metodología DISC en-

tre más de cincuenta metodologías de

evaluación y desarrollo de estilos de

liderazgo.

La evolución de López fue muy fa-

vorable; no obstante, todavía seguían

existiendo problemas entre otros ge-

rentes y mandos intermedios con

los empleados de línea. En marzo de

2003 Solís interpretó que buena par-

te del problema tenía sus orígenes en

cuestiones culturales y propuso am-

pliar la metodología DISC a todos los

gerentes y mandos intermedios (unas

20 personas). En abril de 2003 se hizo

una reunión de revisión de estilos con

los participantes, en la que se presen-

taron públicamente los perfiles de

cada uno de ellos y las brechas entre

el perfil de la persona y el perfil de-

seado para el puesto. Poco después de

esa reunión, Daniel Rivera renunció a

su puesto.

El puesto de gerente de planta

quedó vacante hasta junio de 2003,

cuando fue ocupado por Juan Pérez,

quien había trabajado como ingeniero

de calidad y procesos en Sitio del Niño

de 1990 a 1996; por lo que conocía a la

mayor parte del personal de la planta.

Posteriormente, fue promocionado a

gerente de operaciones y manufactura

en una planta de la compañía ubica-

da en Venezuela, puesto que ocupó

hasta su promoción como gerente de

planta en Sitio del Niño. Sus primeras

impresiones al ocupar el nuevo cargo

fueron las siguientes:

“Había un clima de inseguridad la-

boral, la gente trataba de protegerse y

echar las culpas a los demás. El mante-

nimiento de la maquinaria estaba res-

quebrajado, se había abandonado gran

parte de los controles de mantenimiento

preventivo y no se hacía mantenimiento

predictivo. No existía ninguna metodo-

logía de control de procesos. Tampoco

se había invertido en la formación de

los operadores, teníamos operadores de

bajo perfil trabajando con maquinaria

de tecnología punta. Cuando llegué a

Sitio del Niño pocos (gerentes) entra-

ban en mi oficina, nadie sonreía…”.

Las primeras acciones empren-

didas por Pérez se orientaron hacia

el control de costos y mejoras de la

productividad. Apoyó el cambio de

mentalidad en el control de procesos,

con el propósito de estandarizar los

protocolos de operación. Hasta ese

momento cada operador había tenido

su forma de hacer funcionar la maqui-

naria, pero en ese momento empezó

a diseñarse un plan de control para

establecer los estándares de proceso.

Asimismo, empezaron a desarrollar-

se reuniones diarias de proceso y de

cambio de turno para analizar las cau-

sas de las pérdidas debidas a paros,

averías y defectos de calidad. Pérez,

con un estilo de managing by walking

around, “paseaba diariamente por la

planta de siete a ocho, antes de iniciar

su jornada laboral, al mediodía y du-

rante el cambio de turno de la tarde”.

La gente veía con frecuencia al geren-

te de planta. En unos seis meses logró

controlar los costos de producción y

ganarse la confianza de los operado-

res, que lo consideraban “un papelero

nato”.

A pesar del avance de Pérez en

materia de procesos, las relaciones

con su equipo gerencial durante los

primeros meses de mandato presen-

taban “mucho ruido”. Los gerentes no

estaban acostumbrados a tener una

orientación tan marcada a resultados y

su carga de trabajo aumentó conside-

rablemente. María Guzmán recordaba

la situación con estas palabras: “Con el

anterior gerente de planta los geren-

tes salían a las seis de la tarde. Con la

llegada de Juan Pérez las reuniones de

trabajo terminaban hasta las once de

Caso de estudio


la noche y durante los primeros me-

ses obligó a sus colaboradores a traba-

jar todos los sábados”. Esta situación

generó insatisfacción entre sus cola-

boradores directos. Algunos operado-

res de manufactura manifestaron que

el entonces gerente de manufactura

“intentó ponerlos en contra de Pérez,

aunque ambos habían sido compañe-

ros de trabajo anteriormente”.

A principios de 2004, Guzmán se

entrevistó con Pérez para intentar re-

solver ciertas disconformidades que

sus colaboradores habían manifestado

sobre él. Pérez expresó que “el princi-

pal problema que debía enfrentar era

su gente”. Desde el departamento

de recursos humanos se le propuso

mejorar su estilo de liderazgo con la

ayuda de la metodología DISC, lo que

él aceptó con reservas. Guzmán lo ex-

presaba con estas palabras: “Al inicio

[Pérez] se mostró escéptico a las me-

todologías de desarrollo ofrecidas des-

de recursos humanos, pero una vez se

le hubo ofrecido la retroalimentación

empezó a interesarse por el tema del

empowerment y, poco a poco, mejoró

su apertura hacia otras áreas funcio-

nales. Cuando los costos estuvieron

controlados fue más sensible a pedir

apoyo”. También optó por sustituir al

gerente de mantenimiento, quien no

había podido implantar un programa

de mantenimiento preventivo.

La dinámica del cambio culturalParalelamente se estaba tratando

la cuestión de cuál sería la formación

necesaria que deberían recibir los

operadores para dotarlos de mayor

autonomía y reducir su dependencia

del supervisor de turno. El principal

escollo que presentaba este plantea-

miento era la incapacidad de los ope-

radores para asumir estas responsabi-

lidades. Para los gerentes del área de

producción, el problema se planteaba

como una cuestión de competencia

técnica sobre cómo operar la maqui-

naria y cómo controlar los parámetros

básicos del producto y del proceso por

parte de los operadores. Según Anto-

nio López, gerente de conversión, “nos

dimos cuenta de que necesitábamos

evaluar el conocimiento técnico de los

operadores sobre el funcionamiento

de las máquinas y sobre las cuestio-

nes que envuelven a las máquinas, así

como calidad, productividad, averías y

costes”.

Ignacio Solís participó desde el

inicio en el tema de la formación,

declarando sus dudas sobre el enfo-

que técnico que se estaba dando al

proyecto. Él creía que “había una di-

sonancia entre lo que los empleados

esperaban y lo que la gerencia les iba

a ofrecer”. Según él, los operadores

también esperaban “un cambio hacia

un mejor trato y una mayor comuni-

cación por parte de los gerentes”. En

ese momento no existía un espíritu de

confianza entre los cuadros directivos

Caso de estudio

La metodología DISC, herramienta desarrollada por Thomas International para evaluar los perfiles de sus empleados y cuyas siglas denominan cuatro fac-tores: Dominancia, Influencia, Solidez y Control, persigue el encaje entre los comportamientos deseados para un puesto (HJA, Human Job Analysis por sus siglas en inglés) y los comportamientos manifestados por la persona que lo ocupa o el candidato (PPA). Para diseñar el HJA o Perfil del Puesto se debe pensar en los requerimientos comportamentales que se quieren desarrollar o reclutar para ese puesto de un modo natural e intuitivo. La evaluación del PPA consiste en someter a los interesados a una entrevista y a un cuestionario. Una vez obtenidos los resultados, se muestra al interesado su PPA y las dis-crepancias respecto al HJA deseado. Lo que se persigue no es la máxima puntuación en todos los factores, sino la mejor adecuación al perfil deseado. Realizar el feedback con el interesado suele generar interés por parte de éste para mejorar sus resultados en un determinado puesto. Una vez el interesado está de acuerdo en la brecha se puede establecer un plan de desarrollo para minimizarla.

A continuación se ofrece una breve descripción del significado de cada factor:dominancia: Espíritu emprendedor, capacidad de liderar, manifiesta una pos-tura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca con-seguir resultados y evitar fallos.influencia: Orientada hacia a otras personas buscando ser persuasivo. Busca el reconocimiento de las personas y evitar ser rechazado.solidez (o estabilidad): Reacción pasiva ante un ambiente hostil, busca con-servar el statu quo dejando que pase la hostilidad. Valora mucho su propia seguridad.control: Orientación hacia las reglas y procedimientos. No le gusta verse en-vuelto en conflictos y situaciones antagónicas.

metodología de Evaluación y desarrollo directivo (disc)CUADRO 2


Caso de estudio

y los trabajadores de línea. Solís opi-

naba que la situación se encontraba

en el momento oportuno para gene-

rar un cambio, pero sentía que ese

cambio debía ser más de actitud que

de aptitud. Sus palabras fueron: “Si a

un operador se le ofrecía la autonomía

para decidir si detener o no toda una

línea de producción, también debería

sentir que su gerente o su supervisor

no lo iba a “crucificar” por haber to-

mado esa decisión”.

Desde el departamento de re-

cursos humanos se formalizó una

propuesta en forma de dos líneas de

acción: la primera iba dirigida a ge-

rentes y mandos intermedios con

un énfasis en desarrollo de habilida-

des de liderazgo, con un grupo de 25

personas. La segunda se orientaba a

operadores, supervisores y represen-

tantes sindicales con contenidos en

un 70% de capacitación técnica y en

un 30% de formación en desarrollo

de liderazgo. Esta acción implicaba a

tres grupos de 18 personas cada uno.

La propuesta arrancó con cuatro “re-

uniones de sensibilización”, una para

cada grupo, lideradas por Solís, en

las que se expuso claramente lo que

se iba a hacer y los motivos. Durante

estas reuniones de sensibilización se

trató el tema de la motivación en el

trabajo. A continuación se explicó en

qué consistía la herramienta DISC de

evaluación de estilos de liderazgo y se

sensibilizó a los asistentes para que

respondieran a los cuestionarios sin

temores. Después de las reuniones de

sensibilización, los asistentes empe-

zaron a interesarse por su futuro y por

un ambiente de trabajo más humano,

por lo que estuvieron de acuerdo con

el planteamiento y accedieron a reali-

zar el estudio de brechas (entre estilos

requeridos y estilos actuales), tanto en

el aspecto técnico como en el de habi-

lidades de liderazgo.

Según el departamento de re-

cursos humanos, antes de aplicar la

metodología DISC, los perfiles ge-

renciales en Sitio del Niño tenían una

brecha importante en las habilidades

de dominancia e influencia, impres-

cindibles en un puesto gerencial. La

baja dominancia era suplida por un

trato autoritario y amenazador, cuan-

do era necesario ejercer dominancia

ofreciendo una comunicación aserti-

va. Las formas, el tono y el trato in-

terpersonal tomaron relevancia tras el

proceso de feedback, cuando los impli-

cados comprendieron que el modo en

que estaban ejerciendo su liderazgo

impedía que sus equipos fueran más

productivos.

En octubre de 2004 la opinión ge-

neral del equipo gerencial era de sa-

tisfacción al estar construyendo un

ambiente de trabajo más agradable.

Las palabras de Pérez fueron: “Ahora

tenemos claro que uno no puede vivir

aislado, hemos trabajado mucho en

mejorar el trato entre los supervisores

y operadores, en el estilo de liderazgo

y en ofrecer feedback”.

Según Diego Menotti, director eje-

cutivo para Centroamérica y Caribe

“el cambio cultural en el área de pro-

ducción se produjo con Juan Pérez;

e Ignacio Solís jugó un papel funda-

mental en el cambio de mentalidad.

Abrió la cabeza a los gerentes: les

mostró que la Tierra era redonda”.

Los desafíos para 2005En noviembre de 2004 se celebró

una reunión de desintoxicación para

concluir el proyecto de cambio im-

pulsado desde recursos humanos du-

rante los últimos meses. A la reunión

asistieron los tres grupos que todavía

estaban participando en las reuniones

de formación técnica y el grupo de

gerentes que había terminado el curso

de desarrollo. La reunión fue liderada

por Solís. El objetivo de la reunión era

el perdón: “Cuando se dicen las cosas

en tono de perdón los resentimientos

desaparecen. En el momento que ex-

presas tu crítica asertivamente estás

ayudando al otro”, decía Solís. Hubo

numerosos actos públicos en los que


miembros de cada grupo expusieron

qué comportamientos eran ofensivos

y no debían repetirse. Acto seguido, se

describieron ejemplos que demostra-

ban la existencia de un cambio favo-

rable y empezaron a expresar lo que

sí querían. Optaron por escribir cuáles

eran los comportamientos deseados

en forma de credo, y de este modo

apareció el credo de Kimberly-Clark

en El Salvador. Al final de la reunión

había un sentimiento de unidad.

Solís estaba satisfecho con los

resultados obtenidos en el aspec-

to humano, pero debía asegurar los

logros conseguidos y evitar posibles

regresiones. Sentía que la experien-

cia vivida podría ser atractiva para

otras plantas de la corporación. Qui-

zás él podría ayudar a otros gerentes,

incluso más allá de Centroamérica.

¿Cómo debería transferirse el apren-

dizaje de Sitio del Niño a escala cor-

porativa? ¿Resultaría útil aplicar la

misma metodología a colectivos de

ámbitos culturales distintos? De-

seaba dedicar tiempo a este asunto

porque asumía que era parte de su

misión en Kimberly-Clark. Decidió

comunicar los logros alcanzados a su

superior jerárquico, el director de re-

cursos humanos para Latinoamérica.

Quería proponerle incorporar el pro-

grama de desarrollo de habilidades

de liderazgo como una best practice

corporativa. Ahora que acababa de

recibir la llamada con la aprobación

de su propuesta, se preguntaba: “¿por

dónde empezar?”

El caso Sitio del Niño narra una historia de desarrollo organizacional con final feliz. Inicialmente, el texto de-scribe un lugar inhóspito, donde se menospreciaba a las personas y en el que apenas se alcanzaban pobres resultados. Dos años y medio después, Sitio del Niño se había transformado en un lugar agradable y con el-evado potencial para el futuro. Historias como ésta son poco frecuentes, motivo por el cual merecen nuestra especial atención y profundo análisis.Desde mi punto de vista, el cambio producido en Sitio del Niño puede atribuirse a la existencia de tres fac-tores, iguales en importancia: la existencia de un líder carismático, la implantación eficaz de una metodología de desarrollo y la substitución de algunas personas en puestos clave de la organización.El liderazgo carismático lo aportaba Ignacio Solís, hu-manista y defensor del enorme potencial de las perso-nas -cuando se las trata como se merecen. Él percibía la necesidad de cuidar las relaciones interpersonales tanto como los aspectos tecnológicos y hacía de ello

su razón de ser en la corporación. La metodología de desarrollo de liderazgo gerencial era compleja. Incorporaba unas actividades de trabajo col-ectivo y otras de desarrollo individual. En el texto apa-recen descritas las fases de sensibilización, evaluación objetiva, retroalimentación, plan de desarrollo individual y desintoxicación. A pesar de la aparente robustez del método, mi opinión es que el cambio hubiera resultado vacío de significado sin el impulso honesto de Solís.Finalmente, era inevitable que algunas de las perso-nas que simbolizaban y encarnaban los valores de la anterior cultura no pudieran o no quisieran adaptarse al nuevo modelo. En estos casos, o bien debían re-nunciar (como fue el caso de Rivera) o la organización acabaría desplazándoles.Mi recomendación para los nuevos retos de Solís es que en su proyecto corporativo de transferencia de la best practice de liderazgo gerencial incorpore los tres factores mencionados. Contemplar únicamente la téc-nica de desarrollo resultaría insuficiente.

Comentario al casoJosé María Sallán / Profesor del Departamento de Organización de EmpresasUniversidad Politécnica de Cataluña

1 Los nombres de los personajes de este caso han sido cambiados. 2 Del gerente de planta dependían directamente dos gerentes de producción: el gerente de manufactura y el gerente de conversión. El gerente de manufactura era responsable del proceso de manufactura de papel tisú a partir de papel reciclado por medio de molinos. El producto semielaborado obtenido del proceso de manufactura consistía en bobinas “duras” de papel tisú, que se almacenaban para su posterior consumo en la planta de Sitio del Niño o para exportación a otras plantas de la compañía, las cuales eran la materia prima para el proceso de conversión, donde el máximo responsable era el gerente de conversión. El proceso de conversión consistía en la transformación del papel tisú en producto acabado, ya fueran rollos de papel higiénico o servilletas de papel.

nOtas

Caso de estudio


Un número creciente de empre-

sas han comenzado a empren-

der programas sociales como parte

de su gestión cotidiana. Su capacidad

para atender de manera simultánea y

congruente los objetivos económicos

y sociales en una organización, giran

alrededor del liderazgo social, enten-

diendo este liderazgo como la capaci-

dad para realizar cambios profundos

en las organizaciones o realizar refor-

mas exitosas en medio de circunstan-

¿Tienen nuestros gerentes liderazgo social para obtener resultados sobresalientes?

A Fondo

Francisco Leguizamón / Profesor Pleno de INCAE

Enrique Ogliastri / Profesor Pleno de INCAE

Forrest Colburn / Profesor Visitante de INCAE

El presente artículo responde a esta interesante interrogante en un momento en el cual el liderazgo social adquiere mayor relevancia para la gerencia1

Andrea Prado / Investigadora de INCAE

Juliano Flores / Investigador de INCAE


cias adversas y desarrollar motivación

y efectividad en el equipo de colabo-

radores.

El trabajo de Alfred Chandler es una

fuente de inspiración para desagregar

en etapas discretas el liderazgo que

se observa en los emprendimientos

sociales2. Él enfatiza que los cambios

en la estrategia de las organizacio-

nes imponen variaciones en el lide-

razgo, los sistemas y la estructura3.

La investigación emprendida en este

campo sugiere que muchas veces es-

tos emprendimientos se desarrollan

en cuatro etapas, comenzando como

iniciativa de un individuo, quien al

identificar un problema de orden so-

cial, económico o ambiental, desarro-

lla un proyecto para contribuir a su

solución. A continuación, para que el

emprendimiento funcione de mane-

ra eficiente y eficaz, suele convertirse

en parte integral de la operación de

la organización. A este proceso se le

conoce como institucionalización. Es

generalmente aquí cuando los líde-

res desarrollan estructuras organiza-

cionales, políticas, procedimientos y

sistemas para que el emprendimien-

to social cuente con una buena ad-

ministración, sea económicamente

sostenible y exista una armonización

estratégica entre éste y la misión de la

organización.

Posteriormente, para facilitar el

crecimiento de sus acciones sociales,

los líderes sobresalientes asignan los

emprendimientos a unidades autó-

nomas que operan en forma descen-

tralizada y que requieren un liderazgo

participativo para alcanzar su eficien-

cia y eficacia. En algunas ocasiones,

la descentralización de los emprendi-

mientos sociales puede impulsar a que

éstos empiecen a operar como conglo-

merados, convirtiéndose en unidades

que operan de manera independiente

y que no obstante tienen sus propias

estructuras organizacionales y traba-

jan bajo una estrategia compartida. El

liderazgo entonces suele enfocarse en

el desarrollo de mecanismos de coor-

dinación que permitan mantener un

balance entre las actividades descen-

tralizadas y la estrategia común de la

organización.

Estas cuatro etapas constituyen el

A Fondo

Toma acciónAnaliza el entornoMoviliza recursosCapitaliza posición

jerárquica o red de contactos

Habilidad emprendedora

Habilidad de diagnóstico

Habilidad para delegar Capacidad de coordinación

Capacidad política y negociadora

Habilidad de armonizar

Habilidad para motivar

Visión y compromiso social

Carismático Participativo PolíticoDirectivo

Desarrolla estructura, políticas y sistemasForma un equipo de trabajo con empren-dimiento socialAsegura sostenibilidad económica

Empresas:Alineación con la estrategia del negocio

OSC:Concilia diferencias entre públicos de interés y la misión de la organización

Amplía acciones sociales

Descentraliza en unidades autónomas

Empodera a otros líderes dentro de la organización

Concilia intereses y coordina diferentes emprendimientos bajo una misma estructuraDesarrolla alianzas estratégicasPromueve visibilidad del emprendimiento social

Organización y Estructura

Armonización y Estratégica

liderazgo en los emprendimientos sociales : habilidades, roles y estilosCUADRO 1

Fuente: SEKN, gerencia efectiva de emprendimientos sociales, página 23.


proceso de evolución de un gran nú-

mero de emprendimientos sociales

y estas transformaciones constituyen

retos para su liderazgo. No todo em-

prendimiento social pasa por todas

las etapas o sigue un orden secuen-

cial. No obstante, el modelo captura

el proceso evolutivo que presentan

muchas de las organizaciones estu-

diadas. Estas habilidades son com-

plementarias entre sí y, aunque no

son exclusivas de determinada etapa,

sí se pueden identificar los momentos

donde éstas adquieren una mayor re-

levancia. El cuadro siguiente muestra

los estilos —las características sobre-

salientes de una manera de actuar o

trabajar—, las habilidades y los roles

del liderazgo que predominan a lo

largo del desarrollo de los emprendi-

mientos.

Cada líder desarrolla su propia

mezcla de estilos para ejecutar los

roles correspondientes a las distintas

etapas. No hay recetas. Sin embargo,

en cada etapa, un estilo particular de

liderazgo parece ser más efectivo que

otros para satisfacer las necesidades

de gestión que presenta la organiza-

ción en ese momento. Por ejemplo, al

inicio del emprendimiento social, la

tarea se facilita enormemente con un

líder que tenga influencia personal,

de tipo carismático. Después, duran-

te la institucionalización es ventajoso

un liderazgo directivo, participativo

en la etapa de descentralización, y

político cuando se alcance el conglo-

merado social.

Inicio del emprendimientoLa mayoría de los emprendimien-

tos sociales son iniciados por indi-

viduos con amplia trayectoria en el

campo empresarial o social. Aunque

el comienzo de un emprendimien-

to suele atribuirse exclusivamente a

un individuo, el establecimiento de

la iniciativa requiere de un proceso

social, donde la interacción del líder

con otros actores sociales y el entorno

en el cual opera, juegan un papel de-

terminante. El caso de la Compañía

Anónima Ron Santa Teresa, CARST,

en Venezuela, ilustra cómo el lide-

razgo involucra un proceso a la vez

personal y social, que puede surgir a

raíz de cambios en el entorno. Varios

eventos externos a la empresa, como

la toma de unos terrenos por parte de

un grupo de vecinos y el asalto de su

fábrica, potenciaron el liderazgo del

presidente ejecutivo de la empresa,

Alberto Vollmer. Él tenía vocación fi-

lantrópica y antecedentes de trabajo

comunitario. Sus valores sociales se

manifestaron al enfrentar la situación

mediante el desarrollo de iniciativas

orientadas al bienestar de la comuni-

dad. Sin la decidida actuación, muy

personal del presidente de la empre-

sa, no se habría desarrollado la acción

social en la organización. La capaci-

dad de asumir un riesgo y encontrar

soluciones heterodoxas, puede ex-

plicarse por el estilo de liderazgo de

Vollmer. Sin embargo, estas inicia-

tivas no hubieran podido realizarse

sin el apoyo y la participación de la

A Fondo

El compromiso social del líder se observa, no sólo a través de su participación en el emprendimiento mismo, sino también a través de la sensibilidad que muestra para con su personal y el respeto por el ser humano, sin importar su estrato social


comunidad, las autoridades locales y

el personal de la empresa. El empren-

dedurismo y la capacidad para com-

prender el entorno social y su impacto

en la organización destacan como dos

habilidades críticas del liderazgo para

realizar de manera exitosa la fase ini-

cial.

Habilidad emprendedoraLa habilidad emprendedora con-

siste en la capacidad de un individuo

para identificar y aprovechar opor-

tunidades que le permitan iniciar un

emprendimiento, independiente-

mente de los recursos que tenga bajo

su control. El fundador del empren-

dimiento social toma acción para arti-

cular la iniciativa, haciendo uso de su

posición jerárquica, red de contactos,

recursos económicos u otros activos

necesarios, ya sea que estén bajo su

control o tenga que acceder a ellos por

otros medios. En algunas ocasiones,

la habilidad emprendedora se mani-

fiesta de manera activa, impulsada por

motivaciones altruistas o utilitarias

del líder que hacen que éste busque

oportunidades para desarrollar un

proyecto social. En otras ocasiones,

esta capacidad es potenciada por una

actitud reactiva de un individuo al te-

ner que dar una respuesta a cambios o

amenazas externas.

La mayoría de emprendimientos

sociales en empresas privadas sur-

gen por iniciativa de los propietarios

o directores de la organización, cuya

posición les permite tener acceso a

recursos que facilitan que su idea se

convierta en una iniciativa concreta,

asignando presupuesto y personal al

proyecto. Como presidente de la em-

presa española de servicios de mensa-

jería MRW, Francisco Frías desarrolló

un programa para ofrecer envíos gra-

tuitos a los “cascos azules” españoles,

unidades de operaciones de paz de

las Naciones Unidas, desplazados en

Bosnia, pues recordaba la ilusión con

que él recibía un paquete cuando se

encontraba prestando el servicio mili-

tar. Esta iniciativa social fue formaliza-

da dentro de los servicios que ofrecía

la empresa. Posteriormente, y debido

al éxito de patrocinar un evento social,

Frías decidió enfocar su estrategia de

comunicación y mercadeo a promo-

cionar acciones sociales, destinando

uno por ciento de la facturación bru-

ta a fines sociales donde su posición

como presidente de MRW le facilitaba

dirigir estos esfuerzos de la empresa.

Habilidad de diagnósticoLa habilidad de diagnóstico es la

capacidad para estudiar con rigor y

comprender el conjunto de causas y

consecuencias, en el corto, mediano y

largo plazo. Después de analizar las

condiciones de su entorno, frecuen-

temente el líder diseña un plan para

dar respuesta a un problema, lo que

resulta determinante en la fundación

del emprendimiento. La habilidad de

diagnóstico comprende la articulación

de una solución factible y efectiva. En

muchos casos, el éxito de programas

sociales puede explicarse en términos

del despliegue simultáneo de las ha-

bilidades emprendedoras y de diag-

nóstico. Por ejemplo en Alpina Pro-

ductos Alimenticios, la preocupación

de su gerente y propietario Walter

Göggel era la de contribuir al desa-

rrollo local. Él y su socio descubrieron

que mientras promovían el desarrollo

de los productores, también podían

establecer un negocio. Con el tiempo

Alpina se convirtió en una de las em-

presas privadas de derivados lácteos

más importantes de la región andina.

Este caso nos muestra cómo la pre-

ocupación simultánea por crear valor

económico y social resultó en ventajas

para el desarrollo de una empresa.

Institucionalización de los empren-dimientos

Es el proceso mediante el cual sus

líderes desarrollan estructuras organi-

zacionales, políticas, procedimientos y

sistemas para incorporar los empren-

dimientos formalmente a la estrategia

y al funcionamiento normal de la or-

ganización. Implica dejar de depen-

der del líder y conseguir la eficiencia

y eficacia de la organización, a través

del desarrollo de la estructura admi-

nistrativa necesaria, sin perder de vis-

ta el propósito social de la iniciativa.

Para lograr esta etapa es indispensa-

ble que los objetivos del emprendi-

miento social estén alineados con la

estrategia del negocio. De esta forma,

A Fondo


A Fondo

los emprendimientos pueden gene-

rar beneficios de varios tipos, como

el fortalecimiento de la imagen de la

empresa.

Un liderazgo directivoEs aquel que utiliza los sistemas y

la estructura del negocio para dar una

orientación clara a su equipo de traba-

jo, y de manera personal, guía y ejerce

el control sobre la toma de decisiones

en todos los niveles de la organización.

Este estilo de gestión puede facilitar

el proceso de institucionalización del

emprendimiento, contribuyendo a la

sistematización de procesos adminis-

trativos eficientes y eficaces.

La habilidad de armonizarEs aquella que le permite al líder

conciliar el foco estratégico del em-

prendimiento social con las agendas

de los diferentes públicos de interés.

La integración de un programa social

con la estrategia de la empresa es muy

importante. Si éste se convierte en una

fuente de ventaja competitiva para el

negocio, es probable que se logre ma-

yor apoyo de la Junta Directiva, así

como de los colaboradores internos.

En la medida en que la filantropía em-

presarial se encuentre estrechamente

vinculada a la estrategia y al área de

acción de la empresa, será más efec-

tiva la creación simultánea de valor

social y económico4. Fue en el marco

de la campaña para introducir el me-

dicamento contra el dolor de cabeza,

Tapsín, que los líderes de Laboratorios

Maver de Chile decidieron colaborar

con obras de bien social. Crearon la

Fundación Tapsín, cuya misión era “la

promoción del desarrollo de las per-

sonas, familias, grupos y comunida-

des a través del programa de educa-

ción y cultura”. La estrategia consistió

en potenciar una marca en la mente

de los consumidores, no simplemente

como una marca comercial, sino como

portadora de beneficios para la comu-

nidad. El emprendimiento también

generaba otros beneficios económi-

cos para la empresa, pues ésta obtenía

una deducción de impuestos por los

recursos donados a la Fundación Tap-

sín y fortalecia la imagen de la empre-

sa. La creación simultánea de valor

social y valor económico contribuyó

para que el emprendimiento social se

institucionalizara, convirtiéndose en

parte del negocio.

Habilidad para motivar al equipoPara lograr que el personal de una

organización se identifique con sus

políticas sociales, es importante que

el ejemplo empiece por “casa” y que

las acciones a nivel interno sean con-

sistentes con lo que se predica exter-

namente. Para la empresa española

de transporte urgente MRW, la ges-

tión de su equipo humano era uno

de los aspectos más importantes de

su estrategia empresarial y su acción

social. La empresa contaba con una

amplia gama de políticas orientadas a

fomentar la participación, motivación

e innovación por parte de sus emplea-

dos, siendo sensible a sus necesidades

sociales. Esta estrategia se observa-

ba en todos los niveles de la gestión

del recurso humano: en el proceso

de contratación, en su desarrollo y

formación, en los beneficios sociales

que se les otorgaba y en la política de

compatibilidad entre familia y em-

presa. Francisco Frías, presidente de

MRW, había creado el Comité de Ética

y Arbitraje cuyo objetivo era asegurar

una comunicación continua entre to-

das las instancias de la empresa y fo-

mentar un proceso participativo en la

toma de decisiones importantes para

la organización. Según Frías, “Esta

fórmula ha sido clave en la motivación

de los profesionales y el aseguramien-

to de los objetivos de la empresa”.

Un equipo de colaboradores moti-

vados y una estructura organizacional

que asegure la gestión eficiente del re-

curso humano son parte fundamental

del proceso de institucionalización.

Los líderes que son considerados

como fuente de motivación, también

transmiten sus ideas y propósitos a

través del ejemplo. No sólo exhortan

al compromiso y a la efectividad, sino

que ellos mismos se constituyen en el

modelo a seguir.

Visión y compromiso socialEl compromiso que asumen los


A Fondo

líderes de emprendimientos socia-

les con determinadas causas, gene-

ralmente se basa en una visión y un

compromiso social, a través de los

cuales expresan sus valores persona-

les y sensibilidad ante los problemas

que afectan a otros individuos. Estos

líderes generalmente poseen o desa-

rrollan una visión social, que puede

definirse como la capacidad que per-

mite al líder comprender la problemá-

tica social de su entorno desde una

perspectiva solidaria, identificándose

con la realidad que enfrentan distin-

tos grupos de la sociedad. El interés

por la seguridad laboral y el compro-

miso con esta causa por parte de Eu-

genio Heiremans durante sus 45 años

de gestión en la Asociación Chilena

de Seguridad ACHS, tiene sus raíces

en su juventud, cuando observó que el

bajo nivel de educación en los traba-

jadores de la empresa familiar, no les

permitía aspirar a mejorar sus condi-

ciones laborales.

Por otro lado, si sólo se tiene estas

habilidades pero no se tiene un ge-

nuino compromiso social, la iniciativa

puede perder credibilidad o simple-

mente tener un impacto social limi-

tado. Como afirmó Carlos Manuel

Uribe, Presidente Ejecutivo del Grupo

CSU-CCA, sobre el programa de res-

ponsabilidad social que lideraba den-

tro de su compañía, “Esto no es sólo

billetera… es corazón”.

Descentralización de los emprendi-mientos

La ampliación de actividades so-

ciales puede empezar a dificultar el

funcionamiento de la organización

bajo un estilo de liderazgo directivo.

Para enfrentar este crecimiento es

conveniente descentralizar y brindar

autonomía a los emprendimientos

sociales. Ante la descentralización,

un estilo de liderazgo más participati-

vo y menos directivo, suele ser el más

apropiado. Las iniciativas sociales

pasan a ser ejecutadas por unidades

autónomas. En esta etapa, la delega-

ción de funciones se hace inminente.

La autonomía supone crear equipos

de trabajo capaces de implantar las

iniciativas sociales y administrar efi-

ciente y eficazmente las unidades

autónomas. El liderazgo entonces se

observa en dos dimensiones: a un ni-

vel central, más estratégico y relacio-

nado con la misión de la organización

y a un nivel divisional, más ejecutivo

y relacionado con la implementación

y administración de los emprendi-

mientos especializados. Las empresas

privadas que amplían sus acciones so-

ciales, algunas veces lo hacen a través

de la creación de una fundación em-

presarial o del desarrollo de alianzas

intersectoriales. El pasar de un estilo

de liderazgo directivo a uno participa-

tivo no es tarea fácil, pero los procesos

de capacitación y toma de decisiones

de manera participativa contribuyen a

desarrollar en los directores las capa-

cidades requeridas.

La habilidad para delegarPuede definirse como la capa-

cidad de los líderes centrales para

asignar a otros una serie de funcio-

nes, convirtiéndose en sus mentores

La habilidad para armonizar y motivar, así como la visión y el compromiso social, son características complementarias de los líderes de emprendimientos sociales. La presencia de estas habilidades permite a los líderes entender de manera más integral los problemas sociales y aportar soluciones


y empoderándolos para que asuman

la responsabilidad de la operación de

las unidades autónomas. Una forma

efectiva de empoderar a quienes diri-

gen los emprendimientos sociales es

involucrándolos en la toma de deci-

siones estratégicas de la organización.

Esto también contribuye a mantener

alineada la operación de las unidades

autónomas a la estrategia general de

la organización, encausando los es-

fuerzos al logro de un objetivo común.

El caso de Colsubsidio, organización

colombiana dedicada a brindar servi-

cios de seguridad social desde 1964,

constituye un ejemplo de liderazgo

participativo en una organización

que a través de unidades autónomas

desarrolló distintos emprendimien-

tos sociales, pero todos enfocados a

generar equidad en el acceso a servi-

cios de salud para la clase trabajadora

colombiana. Carlos Arango, director

de Colsubsidio, sustituyó a Roberto

Arias, líder directivo que se había en-

cargado de consolidar la organización

durante 27 años. Arango tenía claro

que desarrollaría una gerencia partici-

pativa en la organización para forta-

lecer el crecimiento de los emprendi-

mientos sociales. Para lograrlo, invitó

a representantes de todas las áreas

a que participaran en la elaboración

del plan estratégico de la institución.

Así, sin hacer grandes cambios en el

equipo directivo, Arango consiguió

desarrollar el potencial de estas per-

sonas. Estos directores, que antes de

su llegada cumplían con su misión al

ejecutar las órdenes, conformaron un

grupo de trabajo para tomar decisio-

nes en consenso y opinaron sobre

todos los asuntos importantes de la

organización, logrando altos niveles

de autonomía y compromiso en el

equipo. Para asignar responsabilida-

des, Arango seleccionaba los equipos

y les entregaba un propósito por el

cual responder. Él los acompañaba

pero los dejaba hacer. Su capacidad

para delegar era reconocida aún por

los miembros del consejo directivo.

Cuando las responsabilidades

administrativas son delegadas, es

importante que también exista una

continuidad en el compromiso con

los proyectos sociales. En la empre-

sa colombiana de productos lácteos

Alpina S.A., los valores sociales incul-

cados por los socios fundadores, Wal-

ter Göggle y Max Bänziger, han sido

claves. Mientras estuvieron al frente

de la empresa, Göggle y Bänziger de-

sarrollaron varios emprendimientos

sociales, muchos de ellos dirigidos a

mejorar el nivel de vida de sus trabaja-

dores, poniendo así el ejemplo y con-

solidando los valores que privarían en

la organización. Luego de retirarse de

la administración de la empresa 25

años atrás, permanecieron en la jun-

ta directiva promoviendo sus valores

entre quienes se les había delegado la

operación del negocio. Los proyectos

sociales que iniciaron los fundadores

no se hubieran convertido en el am-

plio portafolio de iniciativas existentes

si éstos sólo hubieran delegado las

A Fondo

El énfasis de la or-ganización ya no se centra en la búsqueda de la eficiencia en los procesos internos, sino que desarrolla un enfoque hacia el exterior


funciones administrativas y no sus va-

lores. La continuidad en los valores

puede asegurarse de distintas mane-

ras, incluyendo la cuidadosa selección

de los administradores, pero también

a través de la constante participación

—aunque sea a través de un rol li-

mitado— de los líderes fundadores.

Compartir los valores organizaciona-

les contribuye a fortalecer la buena

administración.

Liderazgo en el conglomerado

Consiste en un conjunto de orga-

nizaciones o unidades que de manera

independiente desarrollan empren-

dimientos sociales, y que aunque

cuentan con su propia estructura or-

ganizacional, trabajan bajo una es-

trategia compartida. El liderazgo en

el conglomerado social es de carácter

político, manifestándose desde una

unidad centralizada, que dicta linea-

mentos estratégicos comunes para los

emprendimientos y coordina funcio-

nes críticas para que el conglomerado

opere eficientemente. Para conseguir

esta reorganización, el lider utiliza su

capacidad política y de negociación

para ensamblar las diferentes acti-

vidades del conglomerado bajo una

estrategia común y conciliar las ten-

siones que puedan surgir entre los

distintos emprendimientos. La con-

solidación de la visibilidad externa del

conglomerado, en sus industrias, sec-

tores o países, se convierte en otra ta-

rea desarrollada por los líderes en esta

etapa. El énfasis de la organización ya

no se centra en la búsqueda de la efi-

ciencia en los procesos internos, sino

que desarrolla un enfoque hacia el ex-

terior. Tanto la capacidad coordinado-

ra como la política son fundamentales

para el éxito de estas tareas.

Capacidad de coordinaciónLa compleja estructura organiza-

cional de los conglomerados, con sus

distintas organizaciones, unidades

funcionales y portafolio de empren-

dimientos, se beneficia de que sus lí-

deres centralicen algunas actividades

clave para aprovechar economías de

escala y sinergias que puedan surgir

entre las actividades. La capacidad

coordinadora del líder consiste en

encauzar los esfuerzos de las distin-

tas instancias del conglomerado bajo

el marco de una misión común, sin

que éstas pierdan su independencia

operativa. Esta capacidad también se

manifiesta en el desarrollo de activi-

dades centralizadas que contribuirán

al éxito del conjunto como un todo.

El direccionamiento estratégico del

conglomerado es formulado a través

de un proceso donde participan varios

niveles de la organización, generando

lineamientos generales comunes para

todas las instancias que componen la

institución.

Habilidad política y negociadoraEs común que los líderes de una

organización desplieguen una amplia

habilidad política y negociadora para

conciliar objetivos contrapuestos, es-

tablecer relaciones efectivas con dis-

tintos grupos de interés y consolidar

la visibilidad del emprendimiento

social. A través de estas habilidades

de liderazgo logran aprovecharse las

sinergias entre las distintas activi-

dades y disminuir las tensiones que

pueden surgir en el conglomerado

por conflictos de interés entre las uni-

dades. Además, la habilidad política

y negociadora de los líderes del con-

glomerado, contribuye a desarrollar

alianzas con otras instituciones para

aprovechar economías de escala en

los emprendimientos sociales y com-

partir sus experiencias para que otras

organizaciones se unan a la causa o

desarrollen iniciativas similares. En

un conglomerado, la atención de los

líderes está enfocada hacia el exterior

de la organización. La habilidad po-

lítica y negociadora de los líderes de

un conglomerado social también se

manifiesta en el desarrollo de alianzas

estratégicas entre diferentes actores

sociales, a través de las cuales se logra

aumentar el impacto social de los em-

A Fondo


prendimientos y se generan amplios

beneficios a los socios participantes5.

Un reto que asumen los líderes

de los conglomerados es promover la

visibilidad externa de los emprendi-

mientos sociales. Una mayor visibili-

dad, permite que estas iniciativas sir-

van de ejemplo para que otras orga-

nizaciones realicen emprendimientos

similares o se unan a su causa. Entre

los participantes en la industria del

azúcar en Guatemala, el Ingenio Pan-

taleón, la empresa productora y ex-

portadora más importante del sector

azucarero guatemalteco orientaron

los emprendimientos sociales a me-

jorar las condiciones laborales de sus

trabajadores a través de programas

de vivienda, salud y educación, au-

mentando así su productividad y por

consiguiente mejorando la competiti-

vidad del negocio. Pantaleón parecía

ejercer un liderazgo capaz de lograr

que otras organizaciones siguieran

su ejemplo, lo cual demandaba ha-

bilidad política para relacionarse con

los otros sectores o impulsar iniciati-

vas sociales a nivel de país y no sólo

dentro de su organización. En el con-

glomerado social, el alcance del lide-

razgo se amplía más allá de la propia

organización. Además de sus políti-

cas internas, la empresa promovía la

responsabilidad social empresarial en

el país, a través de: la Fundación Pan-

taleón, creada para impulsar acciones

sociales fuera de la empresa, Funda-

zúcar, organización gremial encarga-

da de promover el vínculo entre las

empresas azucareras y las comunida-

des donde se plantaba caña de azú-

car y CentraRSE, cuyo objetivo era

difundir la importancia del concepto

de responsabilidad social en el sector

privado nacional. Cada organización

tenía sus criterios y prioridades, pero

los tres compartían valores comunes y

trabajaban para impulsar el concepto

de responsabilidad social en el país.

En los últimos años algunas de sus

prácticas de administración habían

sido replicadas por otros ingenios,

luego de que éstos se dieron cuenta

que los programas de Pantaleón ha-

bían conseguido beneficios para la

empresa y para las comunidades re-

lacionadas. El liderazgo político ejer-

cido por la empresa, contribuyó para

que algunos trabajadores y cortadores

de caña empezaran a exigir a otros in-

genios mejores condiciones de traba-

jo, lo que a su vez, ayudó a levantar

los estándares sociales de la industria

y a mejorar su imagen. El éxito inspi-

ra imitación.

A Fondo

1 Este artículo condensa el capítulo 2 del libro “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales: Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica”, James Austin, Roberto Gutiérrez, Enrique Ogliastri, Ezequiel Reficco, editores. Este libro es un producto colectivo de la red SEKN. Los ocho ejemplos citados a lo largo del artículo corresponden a sendos casos analíticos desarrollados por las escuelas participantes en la red SEKN: Compañía Anónima Ron Santa Teresa, Rosa Amelia González y Patricia Márquez de IESA; MRW, Alfred Vernis y Daniel Arenas de ESADE; Alpina y Colsubsidio, Roberto Gutierrez, Iván Darío Lobo y Diana Trujillo de Uniandes; ACHS, Laboratorios Maver y Fundación Tapsin: Mladen Koljatic y Mónica Silva de la Universidad Católica de Chile; CSU-CCA: Francisco Leguizamón y Andrea Prado de INCAE; Pantaleón: Francisco Leguizamón, John Ickis y Natalia Vásquez de INCAE

2 A. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

3 Larry Greiner, un seguidor de Chandler, identificó cinco etapas en la evolución de las organizaciones y se concentró en el tamaño de la orga-nización como variable determinante de los cambios. Ver: L. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review 76, (mayo-junio, 1998), pp. 55-68.

4 M. Porter y M. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review 12 (noviembre-diciembre 2002), pp. 27-64.

5 J. Austin et al, Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn from Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations (Cambridge: David Rockefeller Center for Latin American Studies, Harvard University, 2004).

notas


Hace más de cien años, a fina-

les del siglo XIX, se especulaba

acerca de qué podría lograrse en el

siglo XX. Uno de los temas de mayor

interés era hasta qué punto los avan-

ces de la ciencia y la tecnología, que

eran impresionantes en ese entonces,

permitirían sacar a la humanidad de

la pobreza, que la había acompañado

por milenios.

Y pudo haberlo sido. Claramente

no lo fue, pero no por falta de desa-

rrollo científico, tecnológico o pro-

ductivo, sino por falta de desarrollo

moral. El problema de la pobreza en

las últimas décadas del siglo XX no

fue de producción, sino de distri-

bución. Se calcula que el producto

mundial bruto per cápita es del or-

den de US$6.000 por año y el límite

de la pobreza podría fijarse alrededor

de US$1.500 por año, suficientes para

atender las necesidades básicas de

alimentación, vivienda y vestuario.

Esto quiere decir que con una

cuarta parte de lo que actualmente se

produce en el mundo se podría elimi-

nar totalmente la pobreza y dejar las

restantes tres cuartas partes para que

fuesen distribuidas, según destrezas

El liderazgo moral: el reto de este siglo

Ética

personales, esfuerzo, lugar de naci-

miento, herencia, poder, etc. Esto no

quiere decir que lo que hace falta sea

un simple ejercicio de redistribución:

es una tarea indudablemente muy

compleja, pero las cifras en sí mismas

nos dan un mensaje muy importante:

hoy en día es posible, desde el punto

de vista meramente productivo, eli-

minar la miseria y la pobreza de la faz

de la Tierra, en un plazo no mayor a

una o dos décadas.

¿Por qué no se eliminó la pobreza

en el siglo XX? No por falta de ca-

pacidad productiva, ni de ciencia y

tecnología, ni de recursos naturales.

El problema de la pobreza en el mun-

do no es un problema de producción,

pues está demostrado que hay sufi-

ciente capacidad para sacar a todos de

la pobreza. El problema de la pobreza

en el mundo de hoy es un problema

de distribución, de desigualdades ex-

tremas, de nacionalismo salvaje: es

un problema moral, no técnico.

Hace unos quince años, América

Latina celebraba el inicio de la pri-

mera era democrática de su historia:

después de la caída del régimen de

35 años del general Alfredo Stroess-

ner en Paraguay, en 1989, y las elec-

ciones posteriores que legitimaron

al general Andrés Rodríguez en la

presidencia de ese país, y después de

la derrota electoral de los sandinis-

tas en Nicaragua, en 1990, todos los

países de la región, con la infaltable

excepción de Cuba (y la arbitraria

aceptación en ese entonces del régi-

men del PRI en México dentro de la

familia democrática), contaban con

gobiernos que habían sido seleccio-

nados democráticamente, mediante

elecciones razonablemente libres y

justas.

Así como a finales del siglo XIX

había grandes esperanzas para el

mundo en el siglo XX, a principios de

la última década del siglo XX había

grandes esperanzas para la era de-

mocrática en América Latina: bien-

estar social, paz, progreso, protección

de los más débiles, fin de la represión

estatal. Se esperaba que la democra-

cia fuese el medio eficaz para impul-

sar el progreso con justicia social.

Quince años después, las esperanzas

se están desvaneciendo.

¿Por qué los resultados de la demo-

cratización en América Latina han

sido tan desalentadores?La ciencia y la tecnología no han

logrado acabar con la pobreza de

grandes masas en el mundo en el

siglo XX aunque podrían haberlo

hecho. La democracia no ha traído

el bienestar a las grandes masas en

América Latina, aunque podría ha-

berlo logrado. ¿Qué está faltando?

¿Qué fenómeno está limitando las

posibilidades de la ciencia y la tecno-

logía en su lucha contra la pobreza en

el mundo y haciendo imposible que

la democracia electoral promueva el

bienestar de los sectores populares

en América Latina?

Puede haber muy diversas res-

puestas a interrogantes de esta mag-

nitud. Me atreveré en este caso a

identificar una posible causa de estos

fracasos, tan dolorosos para quienes

Julio Sergio Ramírez / Profesor Pleno de INCAE

Ética

Con una cuarta parte de lo que actualmente se produce en el mundo se podría eliminar totalmente la pobreza


tienen que sufrir sus consecuencias,

y tan frustrantes para quienes no las

sufren pero son conscientes de ellas.

No es el neoliberalismo, no es la

globalización. Es algo que me atreve-

ría a llamar el neoateísmo. El ateísmo

de nuevo cuño.

¿Qué es el neoateísmo?No es negar la existencia de Dios,

es ignorar a Dios. Es dejarlo al margen

de la historia humana. Es vivir como si

Dios no existiese. Es vivir como si no

hubiese una regla moral superior a la

cual todo ser humano deba sujetarse.

Es el ateísmo que se manifiesta como

materialismo hedonista. Este tipo de

ateísmo es mucho más perverso y efi-

caz que su antecesor del siglo XX: el

materialismo dialéctico convertido en

estado mediante el marxismo-leninis-

mo en la extinta Unión Soviética.

Es más perverso y eficaz porque

opera de manera más sutil. Es corte-

sano, no carcelero. No se impone por

la fuerza, ni por la dictadura del pro-

letariado. Se impone por la dictadura

del instinto. Es seductor, no violador.

Es dulce y atractivo, no duro ni hos-

til. Es la dictadura de los siete pecados

capitales.

No es dictadura impuesta desde

afuera, sino que esclaviza desde aden-

tro. No solamente corrompe el orden

social, sino que destruye la conciencia

humana. No destruye al Estado ni a la

economía, sino al hombre.

La dictadura del instinto, no la del

proletariado

¿Cuáles son sus efectos? Basta

mirar alrededor en nuestro país y en

otros países, especialmente los de ma-

yor nivel material de vida. Podemos

citar algunos pocos efectos importan-

tes y visibles para todos:

• Altísimas y crecientes tasas de di-

vorcio y descomposición familiar.

• Proliferación de familias con solo

la madre o el padre.

• Corrupción generalizada en toda

la sociedad.

• Narcotráfico y crimen organiza-

do, desde el Estado y desde la

sociedad civil.

• Crecientes tasas de aborto legal e

ilegal.

• Aumento de los secuestros en

todo el mundo.

• Crecientes barreras a la migra-

ción, que hacen que millones de

migrantes potenciales por razo-

nes económicas tengan que per-

manecer atados a una tierra en

que no tienen esperanza de un

futuro mejor.

• Culto creciente al consumo sun-

tuario, al embellecimiento del

cuerpo, al disfrute de los senti-

dos, al poder y al dinero.

¿Cuál es el reto del siglo XXI?Es el reto del liderazgo moral,

como único medio eficaz de lucha

contra el neoateísmo, que nos sedu-

ce y nos corrompe a todos. Hablamos

de liderazgo moral, entonces, ¿Qué es

liderazgo? Hay muchas definiciones

de liderazgo, entre las cuales quiero

destacar tres:

En el sentido de educar para en-

frentar una realidad difícil:

Ética

La causa de no solucionar la pobreza no es el neoliberalismo, no es la globalización. Es el neoateísmo, el ateísmo de nuevo cuño


Liderazgo es movilizar a la gente para

enfrentar los conflictos entre sus valores

y creencias, y la realidad que están vi-

viendo.

En el sentido de crear el futuro:

Liderazgo es el fenómeno mediante el

cual las comunidades humanas crean el

futuro.

En el sentido de influir y dirigir:

Liderazgo es el uso de la influencia no

coercitiva o simbólica para dirigir y coor-

dinar las actividades de los miembros de

una colectividad hacia el cumplimiento

de los objetivos de ésta.

Habría tres ingredientes en el lide-

razgo:

• Educar acerca de la realidad en

que vivimos, la tarea del diagnós-

tico.

• Crear en la mente y el corazón la

visión de un futuro mejor.

• Movilizar hacia el logro de ese fu-

turo, la tarea de la gestión.

Para que podamos ejercer el lide-

razgo moral en el siglo XXI debemos:

Primero, tener la capacidad para

discernir las enormes inconsistencias

entre las condiciones actuales en que

viven la mayoría de nuestros conciu-

dadanos, por una parte, y por otra

parte, los valores y principios mo-

rales que formalmente aceptamos y

que están escritos en constituciones

políticas, himnos nacionales, leyes,

estatutos y constituciones de un gran

número de instituciones y empresas

de los países.

Segundo, tener la valentía para

presentar con firmeza nuestras con-

clusiones sobre estas inconsistencias

ante nuestros colegas, en nuestro

entorno familiar y social, en nuestras

empresas y organizaciones, en nues-

tros clubes, en nuestros partidos po-

líticos; en fin, en todos los ámbitos de

nuestra actividad.

Tercero, luchar por crear en la

mente y el corazón de todos una nue-

va visión de nuestro país. Por la crea-

ción de un orden social justo y esta-

ble y, por tanto, próspero. Si el orden

social no es justo debe ser reformado

o abolido, pues la justicia es la prime-

ra virtud de las instituciones sociales,

así como la verdad es la primera vir-

tud de los sistemas de pensamiento.

Si el orden social es justo, entonces

es deseable que sea estable, no en el

sentido de que no cambie, sino que

los cambios se produzcan mediante

los procesos aceptados para producir

el cambio. Si el orden social es jus-

to y estable, entonces será próspero

no solo en el sentido del crecimiento,

sino también en la distribución equi-

tativa de los beneficios de ese creci-

miento, con especial generosidad ha-

cia los más débiles y vulnerables.

Finalmente, comprometernos ac-

tivamente en la creación de ese futu-

ro. El reto del futuro no es adivinarlo,

sino hacerlo realidad. En este terreno,

los sectores profesionales y gerencia-

les están ubicados en una posición

muy ventajosa respecto a la mayo-

ría de nuestros conciudadanos, pues

contamos con educación avanzada

que nos permite tener un papel clave

en el desarrollo de sus instituciones:

empresas, entes gubernamentales,

partidos políticos, entidades religio-

sas, asociaciones profesionales, uni-

versidades y medios de difusión del

pensamiento. Debemos:

• Discernir las inconsistencias entre

valores y realidad,

• Presentarlas con firmeza en nues-

tro ámbito de actividad,

• Visualizar la creación de un orden

social justo estable y próspero, y

• Comprometerse activamente en la

creación de esa visión.

Esa es la tarea del liderazgo mo-ral para el siglo XXI. Esa es la tarea

de quienes quieren ser líderes del fu-

turo. Esa puede ser la tarea de profe-

sionales, gerentes y empresarios, y de

todas aquellas personas que quieren

ejercer liderazgo en su comunidad.

Basta conque nos comprometamos

a hacerlo y empecemos desde ahora

mismo, pues el futuro está comen-

zando en este momento y si no nos

movemos ¡nos alcanzará sin haber

hecho nada!

Ética


El sistema de contabilidad de cos-

tos Grenzplankostenrechnung

(GPK), más conocido como “determi-

nación flexible de costos marginales”,

fue desarrollado en las décadas de los

50 y 60 por Hans-Georg Plaut, inge-

niero automovilístico y Wolfgang Kil-

ger, investigador de contabilidad de

costos. Ellos centraron su atención en

la elaboración de métodos de contabi-

lidad de costos que sirvieran de apoyo

para la toma de decisiones.

La GPK se desarrolló como res-

puesta a un sistema de contabilidad

financiera que estaba definido por el

gobierno en función de los requisitos

de información para impuestos, pero

que no resultaba especialmente útil

para que los gerentes tuvieran a su

alcance la información necesaria para

administrar las actividades de la em-

presa.

Tras su desarrollo, la GPK se con-

virtió en el estándar de la contabilidad

de costos para las empresas indus-

triales de los países de habla germa

Introducción a la Contabilidad de Costos Alemana (GPK)

Finanzas

Arnoldo Rodríguez / Profesor Asistente de INCAE

Miguel Ángel López / Investigador de INCAE

Este sistema, más conocido como “determinación flexible de costos marginales”, ayuda en la toma de decisiones


na. Empresas como Rasselstein, Brau

Union Österreich, DaimlerChrysler,

Porsche, Magna Steyr y Stihl llevan

bastante tiempo aplicando este mé-

todo de costeo. Sin embargo, el éxito

que ha obtenido durante los últimos

años se puede atribuir, al menos en

parte, a la aparición del software de

planificación de los recursos de la em-

presa (ERP) de SAP, y al desarrollo de

las herramientas de procesamiento

analítico on-line (OLAP).

Características de la GPKLa contabilidad de costos alemana

posee importantes características que

la diferencian sustancialmente de los

métodos tradicionales de costeo. La

GPK está estrechamente relacionada

con la determinación de costos mar-

ginales, en lugar de costos totales, en

los centros de costos, en lugar de ac-

tividades y procesos y en el apoyo de

decisiones a corto plazo, en lugar de a

largo plazo. Las empresas que lo han

implementado son empresas con pro-

cesos de producción complejos con

múltiples centros de trabajo, muchos

lotes y órdenes de trabajo y un esque-

ma complicado de costos fijos / cos-

tos variables. Empresas con procesos

poco complejos y continuos no se han

beneficiado mucho de esta metodolo-

gía de costeo.

Costeo marginalUn aspecto esencial de la GPK

es la separación de los costos fijos y

los costos variables en función de la

cantidad de producción del inductor

de costos que es elegido para cada de

centro de costo. De hecho, la existen-

cia de múltiples centros de costo, cada

uno con su driver de costos, es una ca-

racterística fundamental de las empre-

sas que utilizan el GPK. Por ejemplo,

Porsche utiliza cerca de 450 centros de

costo, Schering AG tiene 3.500 y Dai-

mlerChrysler entre 2.000 y 2.500. Esto

contrasta notoriamente con una típica

empresa americana donde existen de

una a cinco canastas de costos indirec-

tos. Un costo variable o proporcional,

como prefieren llamarlo los alemanes,

es aquél que varía en función de las

unidades de producción de la activi-

dad del centro de costos, no de la can-

tidad total de productos terminados

elaborados, como ocurre en la mayor

parte de los sistemas de asignación de

costos tradicionales.

La idea más importante que sub-

yace tras la contabilidad de costos

alemana es que los costos fijos no se

imputan a los productos. Si se impu-

taran, los gerentes se verían inducidos

a adoptar decisiones incorrectas a cor-

to plazo.

Centros de costosOtro elemento esencial de la con-

tabilidad de costos alemana lo cons-

tituyen los centros de costos, que son

entidades relativamente reducidas con

una relación sólida y cuantificable en-

tre sus costos y una única actividad. Las

empresas que emplean la GPK suelen

tener un número mayor de centros de

costos que otras empresas, para poder

establecer una firme relación causa-

efecto entre los recursos consumidos y

el correspondiente inductor de costos.

Los centros de costos general-

mente tienen un inductor de costos,

que es el que determina la relación

entre los costos variables y el produc-

to del centro de costos. Por ejemplo, el

número de pruebas realizadas por el

centro de costos de control de calidad

sería el driver de costos para ese cen-

tro. Para ser considerado como tal, un

centro de costos debe cumplir con los

siguientes requisitos:

1. Los costos deben ser separa-

bles; es decir, específicos al elemen-

to (output) producido en el centro de

costos.

2. El elemento producido debe ser

repetitivo.

3. El output debe ser responsabili-

dad de un gestor individual. El centro

de costos puede tener únicamente un

director, pero un director puede ges-

tionar más de un centro de costos.

4. El tamaño del centro de costos

debe ser manejable.

5. Los costos, tecnologías, tipos de

recursos, trabajos realizados, etc. de-

ben ser similares.

6. Los inductores de costos deben

ser cuantificables y susceptibles de

planificación.

Apoyo de decisiones a corto plazoLa contabilidad de costos alemana

fue diseñada con el objetivo explícito

de apoyar la toma de decisiones ge-

renciales a corto plazo, en temas como

el mix de productos y servicios a ofre-

Finanzas


cer, la determinación de precios, deci-

siones de adquisición o fabricación.

La GPK es más eficaz en las orga-

nizaciones industriales y de servicios

que llevan a cabo labores muy repe-

titivas y sometidas a procesos estan-

darizados, resulta especialmente in-

teresante para planear y administrar

las operaciones, a la vez que permite

medir y controlar el rendimiento de

una organización.

Estructura básica de la GPKEl Cuadro 1 muestra la estructu-

ra de los sistemas de contabilidad de

costos básicos que se enseñan en las

escuelas de negocios de los países de

habla germana. La GPK se compone

de cuatro elementos fundamentales:

contabilidad de tipo de costo, contabi-

lidad de centro de costos, contabilidad

de costo de producto y contabilidad

de margen de contribución.

Contabilidad de tipo de costoLa contabilidad de tipo de costo

separa los diferentes tipos de costo,

como mano de obra, materiales, de-

preciación, etc. A diferencia de los sis-

temas tradicionales de costeo, la GPK

incluye los intereses como un tipo de

costo. Cada tipo de costo se desglosa

en costos fijos y costos variables junto

con la asignación de costos a los cen-

tros de costos. Como se parte de la

hipótesis de que las funciones de cos-

tos son lineales, los costos unitarios

variables son constantes con respecto

al producto.

Contabilidad de centro de costoLa contabilidad de tipo de costo

nos lleva a uno de los elementos más

importantes de la GPK: la contabili-

dad de centro de costos. Los centros

de costos generalmente tienen un

inductor o unos pocos inductores de

costos, que son los que determinan la

relación entre los costos variables y el

producto del centro de costos. Esto fa-

vorece el control, tarea en la que hace

hincapié la GPK la comparación en-

tre los costos planificados y los costos

reales por centro de costos proporcio-

na una información rápida y detallada

de los problemas emergentes.

La GPK utiliza dos tipos diferentes

de centros de costos: centros de costos

primarios y centros de costos finales.

Los centros de costos primarios abar-

can actividades que están relativa-

mente alejadas del proceso de fabri-

cación, como por ejemplo, control de

calidad. Los centros de costos finales

están estrechamente relacionados con

los procesos de fabricación. Esta dis-

tinción es necesaria, puesto que no es

posible asignar los costos de un centro

de costos primario directamente a los

productos.

Los costos variables son reasig-

nados a los centros de costos finales

por parte de los centros primarios en

función de las unidades consumidas a

un ratio determinado por cada unidad

de producción. Por ejemplo: dólar por

cada prueba de calidad realizada.

Los costos fijos se distribuyen

como si se tratara de un componente

diferenciado e independiente en fun-

ción de la proporción de unidades de

producción realizadas (por ejemplo:

proporción de pruebas de calidad rea-

lizadas). Siempre se debe actuar con

precaución para que las asignaciones

se basen en el principio de causali-

dad.

Esta asignación progresiva permite

un cálculo más preciso de los costos

de los productos. Tras la asignación de

costos, ya no existen costos variables

en los centros de costos primarios,

aunque sigue siendo posible conocer

fácilmente los costos variables de cada

uno de los centros de costos finales

sumándolos todos.

Contabilidad de costo de productoEn la contabilidad de costo de pro-

ducto únicamente se imputan a los

objetos de costo los costos variables

de los centros finales. La contabili-

dad de costo de producto asigna a los

productos el costo de la mano de obra

directa y los materiales directos, así

como los costos variables de los cen-

tros de costos finales implicados éstos

últimos se asignan en base al número

de unidades de costo variable consu-

midas.

Estos costos representan una con-

cepción de determinación de costos

marginal, cuya finalidad consiste en

satisfacer las necesidades de informa-

ción de los directivos que tienen que

emplear ese dato como apoyo para la

toma de decisiones. Habitualmente,

los costos de centros de costo como

administración, recursos humanos,

marketing y ventas, etc., no se aplican

a los productos principales a la hora

de calcular los costos del producto o

servicio. Estos costos se abordan de

manera consolidada en el estado de

pérdidas y ganancias luego de haber

estimado el margen de contribución.

Contabilidad de margen de contribución

El último elemento de la GPK es

la contabilidad de margen de contri-

bución. Esto completa el sistema de

contabilidad de costos mediante la

incorporación de los ingresos y los

costos fijos a la contabilidad de costo

de producto. Aquí el margen de con-

tribución de cada producto se puede

obtener restando los costos variables

a los ingresos del producto. Esto sirve

para fundamentar muchas decisiones

de gestión a corto plazo, ya que dichas

decisiones están basadas en el mar-

gen de contribución, no en los costos

de producto.

Adicionalmente, la GPK se puede

combinar con una asignación de cos-

tos fijos multinivel para obtener aná-

lisis más pormenorizados. El análisis

de rentabilidad se realiza mediante el

desarrollo de cuentas estratificadas y

agrupadas de pérdidas y ganancias

para cada producto, para grupos de

productos y para toda la organización.

Este tipo de análisis permite extraer

recomendaciones para las decisiones

a largo plazo.

Los diferentes estratos represen-

tan diferentes niveles de información.

Como se observa en el Cuadro 2, si se

restan sucesivamente los costos fijos

relevantes del margen de contribu-

ción, se pueden obtener diferentes

márgenes en diferentes estratos. Cada

organización debe escoger los estratos

posteriores utilizando la GPK.

Además de estar estratificada, la

cuenta de pérdidas y ganancias de la

GPK está segmentada en grupos de

productos. A los grupos de productos

se les asignan los costos de los recur-

sos exclusivos para que los directivos

sepan cuáles son los costos margina-

les de cada producto y los resultados

financieros totales de cada grupo.

Beneficios de un sistema de costeo GPKLos beneficios del sistema desar-

rollados en esta sección se basan en

las conclusiones a las que llego Kip R.

Krumwiede en un estudio de 11 com-

pañías que utilizan en alguna medida

el sistema GPK.

Finanzas Finanzas

Fuente: este cuadro fue tomado y adaptado de Gunther Friedl, Hans-Ulrich Küpper y Burkhard Pedell, “Combining ABC with German cost accounting”, Strategic Finance, June 2005, p. 58.

CONTABILIDAD DE INGRESOS

CONTABILIDAD DETIPO DE COSTOS

CONTABILIDAD DECENTRO DE COSTOS

CONTABILIDAD DECOSTO DE PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD DEMARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Costos Directos Costos DirectosIngresos

- Costos Variables

= Margen de Contribución

- Costos Fijos (Producto)


- Costos Fijos (Empresa)

= Beneficios / Pérdidas

Costos IndirectosFijos


Costos IndirectosVariables



Estructura básica dE la GPKCUADRO 1

Fuente: Este cuadro fue tomado y adaptado de: Paul A. Sharman, “Bring on German cost accounting”, Strategic Finance, December 2003, p. 35.

División IIGrupo de

Productos CP-1 P-2 Total P-3 P-4 Total P-5

IngresosMateriales directosMano de obra directaCosto Indirecto VariableMargen de contribución ICostos fijos (producto)Margen de contribución IICostos fijos (grupo)Distribución/logísticaGastos de ventaMargen de contribución IIICostos fijos (división)Gastos de marketingInvestigación y desarrolloMargen de contribución IVCostos fijos (empresa)Beneficio

Estrato Grupo de Productos A

Grupo de Productos B

Total División

División ITotal

Empresa

5001507550

22575

150

30015050406080

(20)

80030012590

285155130

70401010

70030023050

12020

100

60015018010017010070

1,300310410150430120310

505030

180

2,1006105352407152754401209040

190201030

130

400 200 50

150 40

11020301545155520

2,500 810585 24086531555014012055

235351535

15030

120

CUADRO 2 Pérdidas y Ganancias GPK


cer, la determinación de precios, deci-

siones de adquisición o fabricación.

La GPK es más eficaz en las orga-

nizaciones industriales y de servicios

que llevan a cabo labores muy repe-

titivas y sometidas a procesos estan-

darizados, resulta especialmente in-

teresante para planear y administrar

las operaciones, a la vez que permite

medir y controlar el rendimiento de

una organización.

Estructura básica de la GPKEl Cuadro 1 muestra la estructu-

ra de los sistemas de contabilidad de

costos básicos que se enseñan en las

escuelas de negocios de los países de

habla germana. La GPK se compone

de cuatro elementos fundamentales:

contabilidad de tipo de costo, contabi-

lidad de centro de costos, contabilidad

de costo de producto y contabilidad

de margen de contribución.

Contabilidad de tipo de costoLa contabilidad de tipo de costo

separa los diferentes tipos de costo,

como mano de obra, materiales, de-

preciación, etc. A diferencia de los sis-

temas tradicionales de costeo, la GPK

incluye los intereses como un tipo de

costo. Cada tipo de costo se desglosa

en costos fijos y costos variables junto

con la asignación de costos a los cen-

tros de costos. Como se parte de la

hipótesis de que las funciones de cos-

tos son lineales, los costos unitarios

variables son constantes con respecto

al producto.

Contabilidad de centro de costoLa contabilidad de tipo de costo

nos lleva a uno de los elementos más

importantes de la GPK: la contabili-

dad de centro de costos. Los centros

de costos generalmente tienen un

inductor o unos pocos inductores de

costos, que son los que determinan la

relación entre los costos variables y el

producto del centro de costos. Esto fa-

vorece el control, tarea en la que hace

hincapié la GPK la comparación en-

tre los costos planificados y los costos

reales por centro de costos proporcio-

na una información rápida y detallada

de los problemas emergentes.

La GPK utiliza dos tipos diferentes

de centros de costos: centros de costos

primarios y centros de costos finales.

Los centros de costos primarios abar-

can actividades que están relativa-

mente alejadas del proceso de fabri-

cación, como por ejemplo, control de

calidad. Los centros de costos finales

están estrechamente relacionados con

los procesos de fabricación. Esta dis-

tinción es necesaria, puesto que no es

posible asignar los costos de un centro

de costos primario directamente a los

productos.

Los costos variables son reasig-

nados a los centros de costos finales

por parte de los centros primarios en

función de las unidades consumidas a

un ratio determinado por cada unidad

de producción. Por ejemplo: dólar por

cada prueba de calidad realizada.

Los costos fijos se distribuyen

como si se tratara de un componente

diferenciado e independiente en fun-

ción de la proporción de unidades de

producción realizadas (por ejemplo:

proporción de pruebas de calidad rea-

lizadas). Siempre se debe actuar con

precaución para que las asignaciones

se basen en el principio de causali-

dad.

Esta asignación progresiva permite

un cálculo más preciso de los costos

de los productos. Tras la asignación de

costos, ya no existen costos variables

en los centros de costos primarios,

aunque sigue siendo posible conocer

fácilmente los costos variables de cada

uno de los centros de costos finales

sumándolos todos.

Contabilidad de costo de productoEn la contabilidad de costo de pro-

ducto únicamente se imputan a los

objetos de costo los costos variables

de los centros finales. La contabili-

dad de costo de producto asigna a los

productos el costo de la mano de obra

directa y los materiales directos, así

como los costos variables de los cen-

tros de costos finales implicados éstos

últimos se asignan en base al número

de unidades de costo variable consu-

midas.

Estos costos representan una con-

cepción de determinación de costos

marginal, cuya finalidad consiste en

satisfacer las necesidades de informa-

ción de los directivos que tienen que

emplear ese dato como apoyo para la

toma de decisiones. Habitualmente,

los costos de centros de costo como

administración, recursos humanos,

marketing y ventas, etc., no se aplican

a los productos principales a la hora

de calcular los costos del producto o

servicio. Estos costos se abordan de

manera consolidada en el estado de

pérdidas y ganancias luego de haber

estimado el margen de contribución.

Contabilidad de margen de contribución

El último elemento de la GPK es

la contabilidad de margen de contri-

bución. Esto completa el sistema de

contabilidad de costos mediante la

incorporación de los ingresos y los

costos fijos a la contabilidad de costo

de producto. Aquí el margen de con-

tribución de cada producto se puede

obtener restando los costos variables

a los ingresos del producto. Esto sirve

para fundamentar muchas decisiones

de gestión a corto plazo, ya que dichas

decisiones están basadas en el mar-

gen de contribución, no en los costos

de producto.

Adicionalmente, la GPK se puede

combinar con una asignación de cos-

tos fijos multinivel para obtener aná-

lisis más pormenorizados. El análisis

de rentabilidad se realiza mediante el

desarrollo de cuentas estratificadas y

agrupadas de pérdidas y ganancias

para cada producto, para grupos de

productos y para toda la organización.

Este tipo de análisis permite extraer

recomendaciones para las decisiones

a largo plazo.

Los diferentes estratos represen-

tan diferentes niveles de información.

Como se observa en el Cuadro 2, si se

restan sucesivamente los costos fijos

relevantes del margen de contribu-

ción, se pueden obtener diferentes

márgenes en diferentes estratos. Cada

organización debe escoger los estratos

posteriores utilizando la GPK.

Además de estar estratificada, la

cuenta de pérdidas y ganancias de la

GPK está segmentada en grupos de

productos. A los grupos de productos

se les asignan los costos de los recur-

sos exclusivos para que los directivos

sepan cuáles son los costos margina-

les de cada producto y los resultados

financieros totales de cada grupo.

Beneficios de un sistema de costeo GPKLos beneficios del sistema desar-

rollados en esta sección se basan en

las conclusiones a las que llego Kip R.

Krumwiede en un estudio de 11 com-

pañías que utilizan en alguna medida

el sistema GPK.

Finanzas Finanzas

Fuente: este cuadro fue tomado y adaptado de Gunther Friedl, Hans-Ulrich Küpper y Burkhard Pedell, “Combining ABC with German cost accounting”, Strategic Finance, June 2005, p. 58.

CONTABILIDAD DE INGRESOS

CONTABILIDAD DETIPO DE COSTOS

CONTABILIDAD DECENTRO DE COSTOS

CONTABILIDAD DECOSTO DE PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD DEMARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Costos Directos Costos DirectosIngresos

- Costos Variables


- Costos Fijos (Producto)


- Costos Fijos (Empresa)

= Beneficios / Pérdidas






Estructura básica dE la GPKCUADRO 1

Fuente: Este cuadro fue tomado y adaptado de: Paul A. Sharman, “Bring on German cost accounting”, Strategic Finance, December 2003, p. 35.

División IIGrupo de

Productos CP-1 P-2 Total P-3 P-4 Total P-5

IngresosMateriales directosMano de obra directaCosto Indirecto VariableMargen de contribución ICostos fijos (producto)Margen de contribución IICostos fijos (grupo)Distribución/logísticaGastos de ventaMargen de contribución IIICostos fijos (división)Gastos de marketingInvestigación y desarrolloMargen de contribución IVCostos fijos (empresa)Beneficio

Estrato Grupo de Productos A

Grupo de Productos B

Total División

División ITotal

Empresa

5001507550

22575

150

30015050406080

(20)

80030012590

285155130

70401010

70030023050

12020

100

60015018010017010070

1,300310410150430120310

505030

180

2,1006105352407152754401209040

190201030

130

400 200 50

150 40

11020301545155520

2,500 810585 24086531555014012055

235351535

15030

120

CUADRO 2 Pérdidas y Ganancias GPK


Existen múltiples beneficios que resultan de la implementación de un sistema GPK. Entre los principales podemos mencionar los siguientes:

a. Es más sencillo poder realizar análisis sobre hacer vs. comprar de-bido al nivel de desagregación de los costos a todos los niveles. Una em-presa puede analizar las diversas par-tes de su proceso y tomar decisiones sobre hacer o comprar en cada una de ellas.

b. Decisiones de capacidad. Al co-nocer el componente fijo y variables de cada centro de costo, una empresa puede decidir si desea añadir o elimi-nar capacidad en cada uno de ellos.

c. Control de costos. Separar los costos fijos y proporcionales por cen-tro permite hacer un análisis de va-riaciones a nivel de centro de costo. Además, esta separación permite me-jorar el proceso de planear el presu-puesto de costos e identificar puntos específicos para mejorar.

¿Por qué si el GPK tiene tantas venta-jas no es de un uso más amplio entre las empresas fuera de Alemania?

Es común encontrar en la literatu-ra múltiples razones. Entre las princi-pales están:

- Las empresas fuera de Alemania no hacen uso del GPK (costos mar-ginales flexibles), especialmente en Estados Unidos, debido a la inseguri-dad asociada con los costos. En otras palabras, no se está seguro de que los beneficios de implementar y mante-ner GPK van a exceder los costos que éste implica.

- En Estados Unidos, aunque se ha implementado GPK junto con méto-dos conocidos como el ABC (activity-based costing, por sus siglas en inglés), no se ha usado ampliamente debido al poco énfasis en gerencia de la con-tabilidad.

- Por el escaso contacto con con-sultores de software, muchas empre-sas fuera de Alemania no hacen uso del GPK.

- La falta de conocimiento de este método de costo contable hace difí-cil implementarlo en empresas lati-noamericanas. La filosofía de costos alemana es enseñada en todas las universidades de habla alemana a diferencia de Estados Unidos y Lati-noamérica.

- Las empresas de Estados Uni-dos u otras empresas del hemisferio cuentan con pocos centros de costos, lo cual dificulta el establecimiento de una relación causa-efecto entre los recursos consumidos y un apropiado conductor de costos.

Costeo Basado en Actividades y GPK

En tiempos recientes hemos em-pezado a observar una tendencia de las empresas a realizar algún tipo de combinación entre el costeo basado en

actividades (ABC) y el GPK. Pareciera que existen beneficios potenciales im-portantes que vale la pena considerar. Entre los más relevantes están:

- Al combinar e incorporar lo bue-no del ABC con lo bueno del Gren-zplankostenrechnung (GPK), en un sistema integrado que produce bene-ficios humanos y operacionales signi-ficativos combinado con información directa (costos marginales), el GPK brinda a los gerentes información de ingresos más directa para tomar de-cisiones a corto plazo, tales como de-cisiones para aceptar o rechazar una orden adicional basada en informa-ción del margen de contribución. En otras palabras, GPK beneficia a las empresas porque, debido al método de costeo y los centros de control, se pueden tomar decisiones más rápidas relacionadas con la producción y el precio a corto plazo, principalmente en empresas manufactureras.

- Además, al combinar el GPK y el ABC, las empresas pueden cubrir ho-rizontes en el corto y mediano plazo, lo que permite que el control de cos-tos y gerencia llegen a tener un centro de costo y proceso al mismo tiempo.

- Al implementar GPK, las em-presas no solamente reflejan estados financieros, reporte de inversión, etc., sino que también presentan informa-ción gerencial (precio y selección de producto, decisión de precio) usada para tomar decisiones, evaluar el fun-cionamiento de la empresa y contro-lar una organización. La información que provee el GPK es significativa para manejar un negocio, pues hay un tratamiento adecuado de la capacidad

Finanzas


de costos, presupuesto flexible, etc. Puesto de otra forma, GPK no solo se enfoca en reportes o requerimientos financieros éste se enfoca en costos de operación y recursos de consumo, lo cual beneficia a las empresas a tener un mejor desarrollo en el corto plazo.

Dificultad de implementar un siste-ma de costeo como el GPK

- Combinar el ABC con un sistema de costeo permanente como el GPK puede ser difícil, pues es muy costoso en muchas instancias. Sin embargo, las empresas pueden definir centros de costos en áreas indirectas para me-jorar el manejo y control de las princi-pales actividades de costo.

- Para que la implementación del modelo de costo alemán no sea tan difícil, las empresas pueden emplear el método ABC realizando un análisis caso por caso, como por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos.

- Además, para las empresas que ya tienen un método de costo como el ABC es sustancialmente costoso

adoptar un nuevo sistema como el GPK, pero teniendo en cuenta el sis-tema ERP (planeamiento de recurso de la empresa; enterprise resource plan-ning, por sus siglas en inglés) puede ser favorable.

ConclusiónLa contabilidad de costos alemana

constituye una posible solución para los problemas de costeo que afectan a mu-chas empresas latinoamericanas, en las que existe una gran insatisfacción con la exactitud y el detalle de la informa-ción de costos. Sus principios básicos y la estructura expuesta anteriormen-te le permiten servir de fundamento para muchas decisiones a corto plazo. Adicionalmente, al promover una gran transparencia en los costos, incide en el comportamiento del personal y en la identificación de posibles deficiencias. Estas razones han permitido que la contabilidad de costos alemana logre lo que no han conseguido los métodos tradicionales: un firme compromiso en las empresas que la aplican.

Finanzas

La contabilidad de costos alemana constituye una posible solución para los problemas de costeo que afectan a muchas empresas latinoamericanas, en las que existe una gran insatisfacción con la exactitud y el detalle de la información de costos

• Friedl, Gunther, Küpper, Hans-Ulrich y Pedell, Burkhard. “Combining ABC with German Cost Accounting”. Strategic Finance, June 2005, pp. 56-61.

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• Sharman, Paul A., y Vikas, Kurt. “Lessons from German Cost Accounting”. Strategic Finance, De-cember 2004, pp. 28-35.

• Smith, Carl S. “Going for GPK”. Strategic Finance, April 2005, pp. 36-39.

BIBLIOGRAFÍA


Alcanzar mercados internaciona-

les es una meta de muchas pe-

queñas y medianas empresas (PYMES)

latinoamericanas. En la medida que

las oportunidades comerciales crecen,

las PYMES pueden crear una nueva

base para adquirir capital, tecnología

y, sobre todo, nuevos conocimientos y

experiencia.

¿A qué se debe que algunas PY-

MES sean muy exitosas en mercados

internacionales y otras no logren es-

tablecerse como exportadoras? Según

un estudio empírico que he llevado a

cabo en Honduras, donde se analiza-

ron 64 PYMES agroexportadoras, se

encontraron ciertos factores internos

(conocimiento del mercado, estrategia

competitiva de la empresa o capacidad

gerencial) que determinan el éxito en

el mercado internacional.

Experiencias previas en el ámbito empresarial internacional

Los recursos humanos constitu-

yen un aspecto esencial a la hora de

llevar a cabo cualquier actividad orga-

nizativa. El capital humano juega un


Estrategia

papel importante en la atracción de

información y conocimientos a la em-

presa; por tanto, la experiencia previa

de un gerente en el ámbito empresa-

rial internacional puede ser un factor

determinante del éxito de la empresa

exportadora. Algunas características

relevantes son: dominio de otros idio-

mas, experiencia en el exterior (bien

sea debido a viajes, estudios o traba-

jo) que hayan permitido el contacto

con otra cultura. Gerentes que han

acumulado experiencias en el ámbito

empresarial internacional son menos

vacilantes al hacer negocios en él.

En el estudio se evaluaron las ex-

periencias internacionales de los ge-

rentes de las empresas, y los factores

tomados en cuenta fueron el dominio

de un segundo idioma (inglés) y ex-

periencias en el extranjero tales como

viajes o estudios. De las 64 empre-

sas visitadas, el 44% tiene gerentes

que han estudiado en el extranjero.

Generalmente, estas personas han

estudiado en Estados Unidos, otros

países centroamericanos o México.

Ya que el 80% de las empresas en la

muestra exportan a Estados Unidos,

Canadá o Europa (Gráfica 1), el co-

nocimiento del inglés es importante,

pues la mayoría de las transacciones

comerciales con los clientes se llevan

a cabo en ese idioma. El 98% de los

entrevistados reportaron que tienen

conocimientos por lo menos básicos

del inglés y lo usan frecuentemente

para la comunicación con los clientes.

También afirmaron que no sería po-

sible comunicarse con los clientes en

otro idioma siendo clave para operar

en mercados internacionales. Al me-

nos 70% de los gerentes han tomado

cursos o seminarios en el extranjero y

el 98% de ellos han viajado por nego-

cios o placer. El conocimiento de un

segundo idioma está positivamente

correlacionado con las ventas totales

de la empresa. Es decir, las empresas

con un equipo gerencial bilingüe que

ha sido expuesto a experiencias in-

ternacionales pueden esperar ventas

más altas.

Conocimiento del mercadoLa información, desde la más ele-

mental hasta el conocimiento más

complejo, es imprescindible para el

éxito en las exportaciones. La infor-

mación sobre exigencias legales, el

conocimiento de la tecnología a em-

plear, o el know-how adquirido a tra-

vés del tiempo son recursos básicos

para el desarrollo de actividades co-

merciales. Este tipo de conocimiento,

llamado explícito, puede ser estructu-

rado, codificado, almacenado y distri-

buido. Puede ser aprendido en libros

o cursos y transmitido a terceros. En

cambio el conocimiento tácito forma

parte de las experiencias de aprendi-

zaje personales de cada individuo; por

eso resulta casi imposible almacenarlo

o distribuirlo. Debido a las exigencias

del mercado global, y las incertidum-

bres y riesgos asociados con el comer-

cio internacional, la adquisición de

conocimiento tácito es de suma im-

portancia para empresas que desean

exportar y participar en el mercado

Ingrid Fromm / PhD (cand) Universidad de Leipzig, Alemania

Estrategia

Para competir y actuar en el mercado global se necesita más que simplemente llenar pedidos

En primer lugar, el capital humano juega un papel importante en la atracción de información y conocimientos a la empresa


internacional. El conocimiento es un

recurso intangible que, a diferencia de

los recursos tangibles —tierra, mano

de obra y capital—, es hoy en día una

de las principales fuentes de ventaja

competitiva de las empresas.

Por lo que respecta a la adquisición

y gestión de conocimiento tácito y

explícito, los empresarios entrevista-

dos subrayaron que éste es uno de los

retos más grandes que enfrentan. La

competencia de empresas extranjeras

más grandes y mejor establecidas di-

ficulta la participación de PYMES y la

necesidad de tener información y, so-

bre todo, conocimientos sobre el mer-

cado. A pesar de dichos retos, el 80%

de los gerentes aseveran tener acceso

a información sobre demanda, precios

y volúmenes de exportación, y el 60%

de ellos asegura tener esta informa-

ción a diario. Al menos el 55% de los

entrevistados hacen estas consultas

por internet, mientras que el 13% de

ellos consultan reportes, revistas o pu-

blicaciones técnicas, y el 13% obtiene

dicha información de intermediarios.

Apenas el 6% de los gerentes hacen

uso de reportes o boletines publicados

por instituciones dedicadas a la pro-

moción de exportaciones. Un 9% de

los entrevistados admitió obtener in-

formación directamente de los com-

pradores.

Se ha recalcado en esta investiga-

ción que el conocimiento explícito se

puede adquirir y que el conocimiento

tácito se puede desarrollar a partir de

experiencias e interacciones con otros

a través del tiempo. No obstante, no

son muchas las PYMES que están en

capacidad de generar nuevo conoci-

miento por medio de investigación e

innovación. Apenas un tercio de las

PYMES estudiadas invierten en in-

vestigación y desarrollo. La coopera-

ción entre PYMES y universidades o

instituciones de investigación con el

propósito de generar nuevos conoci-

mientos es mínima. Solamente el 27%

de los entrevistados considera factible

esta posibilidad. La generación del co-

nocimiento y la innovación consiste,

en gran medida, en la gestión estra-

tégica de las capacidades intelectuales

del capital humano. La gerencia, por

medio del departamento de recursos

humanos, es responsable de potenciar

una formación continua para sus em-

pleados. Es en este punto donde nue-

vamente se encontró una deficiencia

entre muchas de las PYMES agroex-

portadoras. El 65% de las empresas

estudiadas no tienen tipo alguno de

programas de entrenamiento para los

empleados. A pesar de la casi inexis-

tente cultura de innovación, las em-

Estrategia

La experiencia previa de un gerente en el ámbito empresarial internacional es también factor determinante del éxito de la empresa exportadora


presas con mayor crecimiento en los

últimos años fueron las que invirtie-

ron en investigación y desarrollo.

Planeación estratégicaUna buena estrategia de negocios

puede significar la diferencia entre

el éxito o el fracaso al exportar. Cabe

mencionar que la planeación estraté-

gica es en su totalidad responsabili-

dad de la gerencia. Es el gerente quien

dirige la empresa y dicta hacia dónde

va y cómo se llega a dicho objetivo. De

suma importancia es el dinamismo y

la flexibilidad que se tiene ante los

constantes cambios en los negocios.

Examinando la planeación estratégi-

ca de las empresas exportadoras, se

tomaron en cuenta los siguientes ele-

mentos:

• La formulación de la misión de

la empresa incluyendo factores exter-

nos como la competencia, los tratados

comerciales (por ejemplo el DR-CAF-

TA), la tecnología y los clientes.

• El desarrollo de una estrategia

competitiva para alcanzar la misión.

• La creación de una estructura

organizacional que permita usar los

recursos con el fin de alcanzar exito-

samente la estrategia competitiva.

La planeación estratégica es parte

importante de cualquier negocio; sin

embargo, para una empresa dedica-

da a la exportación, la planeación es

crítica. La presencia de dichas acti-

vidades tiene influencia directa en

el crecimiento de la empresa. No es

coincidencia que en el estudio, las

empresas que experimentaron mayor

crecimiento en ventas en los últimos

cinco años también tenían una estra-

tegia bien definida. En el estudio, dos

de las empresas exportadoras más di-

námicas exportan alimentos procesa-

dos o semiprocesados a Norteamérica.

Una de ellas empezó hace veinte años

comprando y vendiendo plátano en

el mercado local, pero sabían que las

verdaderas ganancias se podían lograr

exportando. Pese al deseo que tenía el

dueño de dedicarse a la exportación,

consideraba que el riesgo de exportar

plátano procesado (tajadas, tostones,

empanadas) era menor y la rentabili-

dad era más alta. La estrategia com-

petitiva que desarrollaron para alcan-

zar esta misión consistió en pasar de

métodos tradicionales de producción

a un proceso altamente tecnificado de

producción, contemplando aspectos

de calidad como el Sistema de Aná-

lisis de Peligros y Puntos Críticos de

Control (HACCP, por sus siglas en

inglés). De lo contrario, hubiera sido

imposible exportar. Posteriormente, se

afiliaron con una empresa en Estados

Unidos que se dedicaba al marketing

en nichos de mercado, en este caso, el

mercado latino. Por otra parte, la se-

gunda empresa que también tuvo un

crecimiento considerable se dedica a

exportar alimentos procesados. Hace

una década esta empresa se encarga-

ba de abastecer a restaurantes locales,

hoteles y cadenas de comida rápida

con una serie de alimentos semipro-

cesados, jugos de fruta natural, salsas

y aderezos. Aunque adquirió expe-

riencia en el mercado local, que exigía

los estándares más altos de calidad,

Estrategia

EUROPA31%

ASIA2%

CENTROAMÉRICAY MÉXICO

19%

ESTADOS UNIDOSY CANADÁ

48%

MERCADOs DE ExPORtACIónGRáFICO 1


decidieron competir en el mercado

internacional. Hoy en día esta empre-

sa tiene contratos en varios países en

Centro y Norteamérica.

Hay características comunes a es-

tos exportadores exitosos de las cua-

les carecen aquellos que han tenido

menos crecimiento en ventas y ga-

nancias. En primer lugar, la gestión

fue clave. Empresas exitosas contaron

con gerentes expertos en la formula-

ción y comunicación de la misión de

la empresa. Ellos tenían muy claro

hacia dónde querían llegar y tomaron

en cuenta factores externos como la

competencia, la tecnología y el de-

seo de los clientes de desarrollar una

estrategia competitiva para cumplir

la misión. Con esta estrategia com-

petitiva lograron alcanzar el objetivo

de ser dinámicos exportadores. Final-

mente, crearon dentro de la empresa

una estructura organizacional que les

permitió usar los recursos con el fin

de alcanzar exitosamente la estrategia

competitiva. La estructura organiza-

cional contó con personas tanto den-

tro como fuera de la empresa, como

fue el caso de la alianza estratégica

que uno de los exportadores tuvo con

una empresa en el mercado meta.

¿Factores de éxito?Ya sea la gran habilidad de ges-

tión, la tecnología de punta o la ca-

pacidad extraordinaria de establecer

alianzas estratégicas, en realidad no

es solamente uno de estos facto-

res el que le permitirá a las PYMES

agroexportadoras establecerse en

el mercado global y ser exitosas; es

la combinación de estos factores lo

que determinará el éxito. Una de las

PYMES más exitosas en el estudio

empezó exportando madera, como

tantas otras empresas en este rubro

en Honduras; sin embargo, se dio

cuenta que podía entrar en un merca-

do más rentable al exportar muebles

de maderas preciosas de Honduras.

Había un sinnúmero de requisitos y

obstáculos que debía enfrentar: des-

de la adquisición de equipo hasta

los trámites legales asociados con la

exportación de maderas preciosas.

Para ello fue necesario buscar una

alianza con una compañía en Estados

Unidos, que facilitó la compra de la

tecnología necesaria para producir

muebles. Hoy en día, esta empresa

es líder en la exportación de muebles

de caoba y otras maderas preciosas.

¿Cómo lo logró? En realidad fue una

combinación de varios factores, entre

ellos la habilidad de gestión, el uso de

nuevas tecnologías de producción, la

alianza estratégica y la acumulación

de conocimiento o know-how a través

de la experiencia y el tiempo.

Ciertamente “éxito” es un concep-

to amplio sujeto a diferentes inter-

pretaciones, por eso medirlo es tan

complicado como definirlo. Para una

pequeña empresa, recibir órdenes del

extranjero puede significar éxito. Pero

mantenerse y crecer en el mercado

internacional es lo que la mayoría

de los gerentes definen como éxito y

todo esto está intrínsicamente ligado

a la gestión.

Estrategia

El acceso a información y el conocimiento sobre el mercado de exportación, desde el conocimiento más elemental hasta el más complejo, es imprescindible para el éxito en las exportaciones


El principal objetivo de la empresa

es la creación de valor. La empre-

sa que crea con eficiencia valor para

su mercado objetivo debe generar y

retener parte del valor creado para sus

propietarios.

La propuesta de valor es el produc-

to o servicio ofrecido por la empresa a

un grupo de consumidores específico

en el mercado. La empresa crea sus

propuestas de valor seleccionando los

segmentos a los que servirá y lo que

ofrecerá a esos segmentos en térmi-

nos de lo que se refiere a la mezcla

de mercadeo producto, precio, plaza

(o distribución) y promoción. La per-

Competencia con base enel valor

Marketing

cepción del cliente respecto al valor

recibido es lo que hace competitiva la

propuesta de valor (ejemplos innova-

dores de propuestas de valor se pue-

den observar en el Cuadro 1). El valor

percibido por el cliente es la percep-

ción de éste de lo que realmente ob-

tiene (beneficios totales percibidos

del producto ofrecido) en relación

con lo que tiene que ceder (costos

totales percibidos del producto ofre-

cido). Las fuentes del valor percibido

pueden originarse en los beneficios

proporcionados por el producto (la

calidad del producto), los beneficios

de servicio que pueden acompañar

al producto (calidad en el servicio),

la reputación favorable derivada de

poseer el producto (valor de marca)

o incluso las ventajas de relación de

hacer negocios con la empresa (cali-

dad de la relación). Si los consumi-

dores no perciben el producto ofre-

cido como competitivo, la empresa

no tiene ventaja competitiva en el

mercado.

Otro excelente ejemplo de tal crea-

ción de valor percibido es la empre-

sa costarricense Café Britt, la cual ha

cambiado la práctica de vender café

como un commodity en la creación

de una propuesta de alto valor agre-

gado. A pesar de la sobrerregulación

histórica de la venta de café en Costa

Rica, Café Britt ha cambiado su seg-

mento meta de mercado masivo a un

segmento exclusivo: turistas visitando

Costa Rica. Café Britt ha cambiado su

propuesta de valor para reflejar los

gustos de este segmento creciente. Ha

aumentado la calidad de su producto

y cambiado las cabuyas de exportación

a paquetes pequeños más convenien-

tes para la venta en aeropuertos y por

correo. Estos cambios han permitido

una variación del precio de mercado

masivo a un precio premium.

Pero competir en valor no siempre

significa lograr un alto precio y canales de

distribución exclusivos. Kimberly-Clark,

fabricante de papel higiénico y pañales

como Kleenex, Cottonelle y Huggies, es

bien conocido por sus productos de ras-

gos tecnológicos superiores y un precio

premium. Kimberly-Clark ha cambia-

do su cartera de productos en Amé-

rica Latina después de experimentar

un aumento en la competencia local.

Los consumidores en América Latina,

especialmente del sector D y E son

más sensibles al precio, en esta cate-

goría de producto porque representa

una mayor porción de sus ingresos.

Michael Metzger / Profesor Asistente de InCAE

Marketing

Los principales componentes para competir son un entendimiento del mercado, especialmente la competencia y los clientes, y una propuesta de valor competitiva de la empresa

PROP

UEST

A VA

LOR

VENT

AJA

COM

PETI

TIVA

SUPERMERCADO WONGTIENDAS PARA EMIGRANTES - PERÚ

Mercado de inmigrantes peruanos en el extranjero, principalmente EE.UU. y Europa, enviando remesas a sus familias en Perú.

Familias en Perú pueden comprar provisiones de abarrotes con remesas enviadas a cuentas específicas del supermercado Wong, por familia, para asegurar que el dinero no es malgastado.

Wong asegura que la familia utilizará las remesas para comprar los productos designa-dos por el miembro de la familia que trabaja en el extranjero. Además Wong amplía las opciones de pago para los productos, al ofrecer opciones de pago por internet con tarjeta de crédito.

La relación de confiabilidad entre el cliente peruano en el extranjero y el supermercado Wong provee una propuesta de valor diferen-ciador y competitiva en la categoría de produc-tos abarrotes y perecederos.

Mercado de salvadoreños en el extranjero que añoran recordatorios en la forma de productos de su país natal.

Provisión de una variedad de productos nostálgicos de marcas salvadoreñas como café Lo Nuestro, dulces típicos como La Negrita y dulces de Confitería Americana.

Guanapack provee no solo el valor del producto empacado en sus cajitas, sino también el valor nostálgico de las variedades de marcas y sus asociaciones con El Salvador.

El valor de las marcas enviadas por Guanapack a los clientes en el extranjero provee una propuesta de valor diferenciador y competitiva en la categoría de productos nostálgicos

Mercado de consumo masivo, buscando conveniencia de compras para una gran variedad de productos de temporada.

Especialización en proveer un gran surtido de productos de temporada para la escuela, la oficina, y el hogar disponibles en una sola tienda.

Universal provee la conveniencia de acceso a una variedad de productos de las distintas temporadas en un solo lugar.

La conveniencia de la disponibilidad de los productos de temporada de Universal provee una propuesta de valor diferenciador y competitiva en la categoría de productos de temporada.

UNIVERSALTIENDAS DE TEMPORADA - COSTA RICA

GUANAPACKCAJITAS DE NOSTALGIA - EL SALVADOR

SEGM

ENTO

MET

APR

ODUC

TOSE

RVIC

IOVA

LOR

CREA

DO

PROPUEstAs DE vALOR únICAs DE EMPREsAs DE AMéRICA LAtInACUADRO 1


Así Kimberly-Clark ha lanzado el pa-

pel higiénico Flamingo y los pañales

Kimbies con un precio hasta 50% por

debajo de Cottonelle y Huggies, con

rasgos tecnológicos aceptables.

Kimberly-Clark tiene la meta de

desarrollar gradualmente este seg-

mento y convertir esos consumidores

a los productos premium para man-

tener un retorno aceptable, lo que es

para Kimberly-Clark un 30%. Esta

empresa ha respondido al mercado,

los consumidores y la competencia y

ha evitado socavar su fuerte posicio-

namiento de alto valor percibido. La

empresa mantiene una ventaja com-

petitiva creando y reteniendo tal orien-

tación de mercado. De este modo, una

empresa crea valor para sus clientes y

propietarios al adquirir los “clientes

correctos” (segmentación y selección

de mercados objetivo), visualizar una

propuesta de valor competitiva en el

mercado (posicionamiento), brindar

un valor percibido superior (mezcla

de mercadeo) y alinear a la organiza-

ción para que apoye la propuesta de

valor de la empresa.

Orientación de mercadoEl desarrollo de una orientación de

mercado permite una propuesta supe-

rior de valor. La orientación de merca-

do brinda la base para crear valor, tan-

to para los clientes como para la em-

presa, al analizar el mercado en el que

ésta debe operar. Una orientación de

mercado permite a una empresa par-

ticipar en mercados competitivos di-

námicos mediante el reconocimiento

de oportunidades en el mercado, así

como posibles amenazas y la forma

de equipararlas con las fortalezas de

la organización, a la vez que minimiza

la exposición de sus debilidades.

La orientación de mercado deter-

mina:

1. El ajuste apropiado de la em-

presa con el ambiente de negocios,

mediante un análisis detallado de la

situación.

2. Qué valor ofrecer a determina-

dos clientes, mediante la selección de

mercados objetivo apropiados.

3. El valor que ofrecerá el producto

o servicio de la empresa.

4. La forma en que se comunica

este valor al mercado objetivo, me-

diante las promociones de la empre-

sa.

5. La forma en que se brinda el va-

lor, mediante los canales apropiados

de distribución.

6. La forma en que se retiene el

valor para la empresa, mediante una

fijación de precios apropiada.

La toma de decisiones orientada

hacia el mercado se usa inicialmente

para lograr la mejor decisión en vista

de la información de que dispone la

empresa. Estas decisiones se imple-

mentan, los resultados se observan y

las decisiones se ajustan según haga

falta con base en la retroalimenta-

ción del mercado. Luego se reinicia el

proceso creando un ciclo virtuoso de

competir en valor (Cuadro 2).

Otras estrategias comúnmente

adoptadas por las empresas sin una

orientación de mercado son la orien-

tación al producto o la orientación a

la tecnología. Estas empresas creen

Marketing

Para comprender si su empresa está manteniendo una propuesta de valor competitiva, usted debe entender si está creando un mayor valor percibido por el cliente que la competencia


erróneamente que la superioridad de

su producto o de su tecnología, por

sí sola, les generará participación de

mercado y clientes leales. La histo-

ria de las empresas ha mostrado vez

tras vez que, aunque un producto de

calidad es usualmente necesario para

competir, en la mayoría de los merca-

dos, mas no siempre, si no se incor-

pora un profundo entendimiento del

mercado, no se permite el diseño de

un producto apropiado, no se le fija

un precio apropiado, no se ofrece me-

diante los canales apropiados (plaza)

y no se promueve de manera apropia-

da, muy probablemente el producto

fracasará.

En una entrevista con América

Economía1, el vicepresidente de mar-

keting de Nokia2 para América Lati-

na, César Keller, habla de la impor-

tancia de un entendimiento básico y

profundo del cliente aún en el sector

tecnológico. Dice César: “No puedo

decir que estoy usando herramien-

tas nuevas. Pero, al observar, vemos

las nuevas tendencias y patrones de

comportamiento de los consumido-

res. Nosotros estamos en un mercado

que se impulsa y depende de la inno-

vación. Nuestra misión consiste en-

tonces en darle forma o configurar el

mercado y satisfacer las necesidades

del consumidor. Entender al consu-

midor sigue siendo nuestro objetivo”.

Aún en mercados tecnológicos, lo que

importa no es la tecnología en sí, sino

el conocimiento del consumidor y sus

impulsores de valor.

Vivimos en la era de mercados

cada día más y más competitivos; y el

mercadeo sirve no sólo como función

en la empresa, sino como un esfuerzo

que abarca a toda la empresa, una fi-

losofía de la organización. Lo que es,

en sí, la creación de valor.

Marketing

1 América Economía, El cliente es el rey, marzo 28 de 2005, n.º 296. y el peso del factor ®, enero de 2004.

2 www.nokia.com

ANÁLISIS DE MERCADO

¿Dónde se deben invertir en forma óptima los recursos particulares de la empresa en vista de la dinámica, las oportunidades y las amenazas del mercado?

ESTRATEGIA DE MERCADO

¿Qué mercados debe atender la empresa?¿Qué valor debe ofrecer ésta?

MEZCLA DE MERCADEO

¿Cómo puede la empresa gestionar en forma eficiente la entrega de valor?

MONITOREO DEL MERCADO¿Crea la empresa valor en forma más efici-ente que los competidores?¿Qué ajustes se requieren?

La toma de decisiones basada en una orientación aLmercado para crear un cicLo

virtuoso de competir en vaLor.

cuadro 2

NOTAS


Encontrar tugurios junto a un nuevo centro comercial o limosneros en

los semáforos es común en Centroamé-rica. Los niveles de pobreza se han man-tenido virtualmente estancados durante más de una década y la economía infor-mal está aumentando. ¿Por qué debe-ría importarle esto a las empresas? Los altos niveles de pobreza y la creciente desigualdad del ingreso plantean ries-gos políticos y económicos que pueden afectar las operaciones locales de nego-cios y las inversiones extranjeras.

¿se está rezagando centroamérica?Globalmente, el porcentaje de per-

sonas que viven en pobreza extrema

(menos de US$1 al día) se ha reducido casi a la mitad en las últimas dos dé-cadas. Según datos del Banco Mundial, ésta bajó de un 40,4% en 1981 a un 21,1% en 2002. China e India contri-buyen en gran medida a este progre-so. En dos décadas la pobreza extrema bajó un 47,2% en China y un 19,7% en India. Sin embargo, la contribución de Latinoamérica a la reducción de la po-breza extrema global ha sido apenas de un 0,2% (Chen, S. y Ravallion, M. 2004, “How have the world’s poorest fared since the early 1980s?”).

En Centroamérica, exceptuando Costa Rica y Panamá, aproximada-mente el 50% de la población no tiene

La pobreza y la desigualdad: riesgos para las empresas

Cátedra

acceso a las necesidades básicas. Otro 20%-30% es vulnerable, con ingresos apenas por encima de la línea de po-breza (ver gráfico 1).

Aunque la pobreza es mucho mayor en las áreas rurales, la pobreza urbana está aumentando, conforme los po-bres emigran a las ciudades en busca de nuevas oportunidades. Entre 1999 y 2005 la pobreza urbana ha aumenta-do de 18,1% a 20% en Costa Rica y de 38,7% a 41,3% en El Salvador (CEPAL, 2006). Como esultado, la pobreza se está haciendo más visible en las capi-tales donde se concentran la población y la actividad económica.

Además, los niveles de desigualdad son alarmantes. El coeficiente de Gini promedio en Latinoamérica (medida de desigualdad con 0 como igualdad perfecta y 1 como desigualdad máxi-ma) fue de proximadamente 0,55 en-tre 1990 y 2002 (ver gráfico 2). Con la excepción del África subsahariana, este es el más alto nivel de desigualdad en el ingreso del mundo. En la mayoría de países de Centroamérica, aproximada-mente el 40% de la riqueza se concen-tra en el 10% más rico de la población y este porcentaje está creciendo en Panamá, El Salvador y Costa Rica. El aumento en la desigualdad es particu-larmente grave en Costa Rica, donde el coeficiente de Gini creció en 0,04 entre 1990 y 2002. ¿Por qué deberíamos alar-marnos por estos datos?

riesgos políticosLa pobreza y la desigualdad pueden

plantear serios riesgos políticos para las empresas. Fomentan el descon-tento público, contribuyen a los altos

niveles de criminalidad e inseguridad ciudadana en América Latina y expli-can en parte el resurgimiento político del populismo en la región.

El descontento público por los altos niveles de pobreza, la creciente des-igualdad, el deficiente desempeño de los gobiernos y la corrupción puede generar inestabilidad política y pre-sentar graves desafíos para las demo-cracias de la región. Aproximadamente el 65% de los centroamericanos creen que no todas las personas de sus países tienen igual oportunidad de salir de la pobreza y un 19% identifica la pobreza como la principal razón para que se les

discrimine (Latinobarómetro 2006).Aun más, los ciudadanos están

perdiendo la fe en la capacidad de los líderes electos democráticamente para satisfacer sus necesidades y represen-tarlos. Una encuesta realizada en 2004 por el PNUD mostró que el 54,7% de los latinoamericanos estarían dispues-tos a apoyar un régimen autoritario si este resolviera sus problemas econó-micos. Aunque los gobiernos reciente-mente electos en la región declararon la lucha contra la pobreza como su prioridad clave, el 69% de los latinoa-mericanos cree que sus gobernantes sirven para beneficiar a unos cuantos

doctora simone bunse / profesora asistente de incae

connie González / investigadora de incae

Cátedra

Honduras

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0Nicaragua Guatemala El Salvador Panamá Costa Rica

Pob. VulnerablePob. Pobre

Gráfico 1 NiveleS de pObrezA y vulNerAbilidAd eN AméricA ceNTrAl

Fuente: Con base en datos de CEPAL (2003) “Social Panorama of Latin America”.

Honduras Nicaragua Guatemala Panamá El Salvador Costa Rica

1990 20020.4

0.45

0.5

0.55

0.6

0.65

1993 2001 1989 2002 1991 2002 1995 2001 1990 2002

Gráfico 2 lA deSiguAldAd eN AméricA ceNTrAl

Fuente: CEPAL y Banco Mundial con información de encuestas nacionales de hogares.

País

Costa RicaPanamáEl SalvadorNicaraguaHondurasGuatemala

38,4%43,6%38,8%33,8%42,2%43,4%

1,3%0,8%0,7%2,2%1,2%0,9%

Ingreso / consumo de 10%más rico

Ingreso / consumo de 10%más pobre

Fuente: Índice de Desarrollo Humano 2006, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

lA deSiguAldAd y el cONSumO


grupos poderosos en vez de buscar el bienestar de toda la población (2006 Latinobarómetro).

Como consecuencia, los movi-mientos de protesta están ganando fuerza en toda la región, planteando significativos desafíos a la gobernabili-dad democrática. Durante 2006, el 26% de los guatemaltecos, por ejemplo, veía las protestas como algo más eficaz que el voto para provocar el cambio. De he-cho, las protestas callejeras contribuye-ron a los cambios irregulares de go-bierno en Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú en la década pasada.

Si la desigualdad ocurre siguiendo líneas étnicas, los riesgos de inestabi-lidad política y disturbios sociales son aún mayores. Un país que viene a la mente es Guatemala, donde el poder económico y político está concentra-do en una pequeña minoría, mientras que casi tres cuartas partes de su po-blación indígena viven en la pobreza. Recientemente, líderes indígenas es-tán entrando en el campo político en diversos países de Latinoamérica, pero a menudo con poca comprensión de

cómo aprovechar las oportunidades que ofrece una economía mundial cada vez más global sin provocar más disturbios sociales.

Además, los altos niveles de pobre-za y la creciente desigualdad con fre-cuencia van acompañados de violencia generalizada. La violencia urbana ha aumentado en El Salvador, Honduras y Guatemala desde la década de 1990 y el crimen organizado está alcanzan-do dimensiones amenazantes. La tasa de asesinatos en estos países alcanzó 40 por cada 100.000 en 2006 (en com-paración con 10 por cada 100.000 para el resto de Centroamérica). Los nive-les de criminalidad están aumentando aún más el descontento público.

La inseguridad, el crimen y la co-rrupción son causas importantes de pérdidas en ventas para las empresas en América Central (más de 7% en promedio, ver gráfico 3).

Algo nada sorprendente es que es-tamos observando un desplazamiento hacia la izquierda o la derecha popu-lista y victorias electorales para los que prometen el “fin de la pobreza” o “cero

Cátedra

Seguridad y Crimen

Transporte

Teléfono

Agua

Electricidad

Corrupción

6,5

3,7

4,5

2,5

3,5

1,7 1,7

4,3

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Guatemala Honduras Nicaragua El Salvador

Gráfico 3 cOSTO de deficieNciAS eN iNfrAeSTrucTurAy cOrrupcióN (% de veNTAS)

Fuente: World Bank, 2005

Riesgos Políticos de la pobreza y la desigualdad:

• Descontento público y movimientos de protesta• Violencia urbana e inseguridad• Viraje hacia el populismo


tolerancia” para el delito. El presiden-te de Nicaragua, Daniel Ortega, hizo campaña con la plataforma de que la “única fuerza unida que puede sacar a los nicaragüenses de la pobreza es el FSLN” (Prensa Latina, 27 de octubre de 2006). En diciembre de 2005 el presi-dente del El Salvador, Tony Saca, relan-zó la operación “súper mano dura” para reducir los homicidios, dando poder adicional a la fuerza de policía del país y mostrando poca preocupación por las posibles violaciones de las libertades civiles. Algunos estudios ya detectaron un efecto contraproducente de polí-ticas de “mano dura.” En vez de ofre-cer una solución han estimulado, por ejemplo, la mejor organización de las maras. Además, la evidencia de un es-tudio del PNUD muestra que la inver-sión pública requerida para un privado de libertad cumpliendo una condena promedia por homicidio doloso es más alta que para que un estudiante se ins-truya desde el nivel pre-escolar hasta graduarse como licenciado en psicolo-gía o medicina (Informe Nacional de Desarrollo de Costa Rica (2005)).

Luego del reciente período de elecciones, una gran parte de Latino-américa está siendo gobernada por presidentes que se inclinan hacia la izquierda y varios países sudamerica-nos han regresado a prácticas popu-listas como nacionalizaciones, contro-les de precio y la centralización en el poder ejecutivo.

riesgos económicosLa pobreza y la desigualdad tam-

bién plantean serios riesgos económi-cos, incluyendo niveles de crecimiento menores y disminución en la entrada de inversión extranjera directa (IED), una creciente economía informal y baja productividad.

En 2006, el Banco Mundial estimó que por cada aumento del 10% en la pobreza, el crecimiento económico se reduce en un 1%. Lo cual muestra un círculo vicioso entre el desempe-ño económico y la pobreza: los altos niveles de pobreza reducen el creci-miento económico y, a su vez, el cre-cimiento bajo o negativo incrementa la pobreza. Pero la pobreza no sólo redu-

Cátedra

Riesgos económicos de la pobreza y la desiguladad:

• Bajos niveles de crecimiento e inversión• Una creciente economía informal• Bajos niveles de productividad y competitividad

0.3

0.2

0.1

0

-0.1

-0.2

-0.3-0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0 0.5 0.10 0.15 0.20

Pobreza y crecimiento

Crecimiento per cápita

Cam

bio

en e

l núm

ero

de p

obre

s

Gráfico 4 crecimieNTO, deSiguAldAd y reduccióNde lA pObrezA eN TOdO el muNdO

Fuente: Perry, G. et.al., (2006) Poverty Reduction and Growth: Virtuous and Vicious Cycles, Banco Mundial.


ce el crecimiento, sino también la IED. Esta disminuye en un 6%-8% por cada aumento del 10% en la pobreza. Con respecto a la desigualdad, según cifras del Banco Mundial, Centroamérica necesita un incremento de entre 0,8% y 2,1% en el crecimiento económico cada año para compensar un aumento del 1% en la desigualdad.

Además, existe una relación direc-ta entre la pobreza y el tamaño de la economía informal. En Centroamérica, el tamaño del sector informal excede la economía formal, con severas conse-cuencias para el crecimiento económi-co y el desarrollo humano. Finalmente, los países con altas tasas de pobreza sufren de menor productividad y una falta de capital humano educado, que son clave para que las empresas y los países en general sigan siendo com-

petitivos. Esto ayuda a explicar por qué Nicaragua, Guatemala, Honduras y El Salvador —con tasas mucho más altas de pobreza— son mucho menos competitivos que Costa Rica y Panamá. El acceso a educación de calidad será crucial para que la región tenga éxito en el futuro. El gráfico 5 muestra los bajos niveles de competitividad de los negocios en Centroamérica que, a su vez, están asociados con bajos niveles del PIB per cápita.

perspectiva futuraA menos que disminuyan la pobre-

za y la desigualdad en Centroamérica, los riesgos de la inestabilidad política y el desempeño económico insatisfacto-rio habrán llegado para quedarse. Las alianzas público-privadas para propor-cionar bienes públicos y la reducción

en la evasión de impuestos serán clave para reducir estos riesgos. Al mismo tiempo, los programas dirigidos a com-batir la pobreza deben volverse más eficaces y basarse en una minuciosa recolección y evaluación de datos. De-bemos estudiar y copiar las historias de éxito mientras sacamos lecciones de los programas fallidos. La Cátedra Fundación Poma para la superación de la pobreza en América Central, de INCAE Business School, ha iniciado un estudio sobre los programas de reduc-ción de la pobreza en las áreas de mi-crofinanzas, salud y educación, a fin de detectar los factores que condicionan el éxito de estas iniciativas.

Los resultados deben brindar im-portantes claves respecto a cómo de-sarrollar programas más eficaces de alivio de la pobreza en el futuro.

Cátedra

Variaciones en el valor del ICN explicanmás del 80% de la variación en el PIB per cápita

PIB per cápita 2005 (Adustado PPC)

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0Bajo Alto

Índice de Competitividad de Negocios

United StatesNorway

Iceland DenmarkCanadaSwitzerlandFinland

GermanySWEDEN

Singapore

IsraelNew Zealand

Ireland

AustraliaTaiwanUAE

Spain

S. KoreaSlovenia

Italy

Qatar

Estonia

Malaysia

Brazil

Indonesia

ChileSouth Africa

India

ThailandTurkey

GreeceCyprus

Bahrain

Trinidad & TobagoArgentina

Jamaica

HondurasNicaragua

Guatemala El Salvador

Panamá

Costa Rica

Gráfico 5 relAcióN eNTre íNdice cOmpeTiTividAd de NegOciOS 2006 y pib per cápiTA

Fuente: Global Competitiveness Report 2006

INCAE-Tomo1 Summa.psd 1 4/28/06 2:15:16 PM


Investigaciones realizadas por la

Corporación Financiera Internacio-

nal (IFC) del Banco Mundial en varios

países de la región señalan, que cerca

del 60% del tiempo invertido (o per-

dido) por los empresarios para forma-

lizar un nuevo negocio sucede dentro

de las municipalidades2. Esto tiene un

impacto enorme sobre las empresas,

si se toman ejemplos como el caso

de Honduras, donde la constitución

de una nueva pequeña empresa toma

en promedio cerca de 90 días, el do-

ble de tiempo de Guatemala y el triple

de Nicaragua3. Lo anterior fomenta

la ya enorme economía informal de

ese país4 que ocasiona menor recau-

dación tributaria y, en consecuencia,

una menor inversión pública en infra-

estructura productiva y capital huma-

no. Todo lo anterior, en definitiva, se

traduce en bajo desarrollo dentro de

La eficiencia municipal y su efecto sobre las empresas1

Desde CLACDS

un círculo poco virtuoso de pobreza y

más pobreza. Además, si se considera

el 12% de IVA5 en Honduras, la infor-

malidad arroja una pérdida estimada

para el fisco de 6% del PIB debido a la

no recaudación6. Reducir la informa-

lidad de Honduras al nivel de Costa

Rica, por ejemplo, aumentaría su PIB

alrededor de un 3%.

Entonces, agilizar los trámites ad-

ministrativos empresariales a escala

municipal ayudaría grandemente a

resolver el pesado costo de las ba-

rreras burocráticas. Es así que nace el

Scorecard Municipal, cuyo objetivo

principal es el de medir el desempe-

ño y la eficiencia de los procesos de

trámite empresariales en las muni-

cipalidades, con la esperanza de que

esta información sirva para identificar

puntos críticos de mejora y que esti-

mulen las reformas necesarias en esas

instituciones de gobierno local.

scorecard municipalEl Scorecard Municipal es un ele-

mento importante dentro de las ini-

ciativas de la IFC del Banco Mundial

para la simplificación de regulaciones

empresariales. El INCAE, a través de

su Centro Latinoamericano para la

Competitividad y el Desarrollo Sos-

tenible (CLACDS) fue llamado a par-

ticipar en este proyecto, siendo nues-

tro principal aporte el desarrollo de

la metodología que se utilizaría para

medir a las municipalidades.

Se realizó un trabajo conceptual y

metodológico exhaustivo, ayudando

a identificar los elementos de mayor

impacto y diseñando una herramienta

poderosa pero relativamente sencilla

de aplicar. Con esto último, el instru-

mento es fácilmente replicable, consi-

derando las limitaciones de las reali-

dades de países menos desarrollados

o ante un mayor alcance geográfico

por la inclusión de más municipalida-

des o más países.

El diseño determinó que no era

suficiente estructurar un índice ba-

sado únicamente en las variables de

resultados, por ejemplo el tiempo y

costo del trámite, sino también en

ciertas variables identificadas como

de alto impacto sobre esos resultados.

Por eso la construcción del Scorecard

Municipal está basada en tres índices

o rankings:

En primer lugar, un ranking de

desempeño, basado en una pondera-

ción de las variables de resultados del

proceso, que considera:

1. Tiempo total de duración del trá-

mite en días.

2. Costo del trámite como porcen-

taje del PIB per cápita (no incluye el

tiempo del empresario).

3. Porcentaje de rechazo de solici-

tudes de trámite por parte de la mu-

nicipalidad.

4. Número de visitas a la munici-

palidad requeridas al empresario du-

rante el trámite.

En segundo lugar, un ranking de

proceso, que refleja la ponderación de

las variables consideradas clave para

garantizar un proceso eficiente con

resultados más rápidos y baratos para

el empresario. Estas variables se inclu-

Luis figueroa / investigador de incae

Desde CLACDS

El tiempo y los costos relacionados con los procedimientos burocráticos necesarios para iniciar un negocio impiden legalizar empresas y contribuye incrementar la informalidad

El Scorecard Municipal ha llegado para mejorar la gestión


yen en las siguientes categorías:

1. Información: información al

usuario, uso de manuales.

2. Infraestructura: infraestructura

física de la Municipalidad, uso de sis-

temas informáticos.

3. Herramientas: ordenamiento te-

rritorial, monitoreo, evaluación.

4. Inspecciones: número de inspec-

ciones, transparencia en inspecciones.

5. Capacitación: capacitación de

los empleados municipales en aten-

ción y servicio al cliente, capacitación

en procesos internos.

El último ranking se basa en la

ponderación de los dos anteriores y

refleja la posición definitiva resultan-

te de cada municipalidad en lo que se

refiere al trámite evaluado.

Lo anterior se aplicó consideran-

do los dos trámites municipales clave

para el funcionamiento y crecimiento

de las empresas: el trámite de licencia

de funcionamiento (la autorización

municipal para el funcionamiento de

un negocio) y el de permiso de cons-

trucción (la autorización municipal

para emprender la construcción, am-

pliación o remodelación de un bien

inmueble).

La información para la construc-

ción de estos rankings fue recopilada

por prestigiosas instituciones acadé-

micas locales7 de cada uno de los paí-

ses incluidos en la muestra, por medio

de encuestas efectuadas a una mues-

tra aleatoria de empresarios (que ini-

ciaron y terminaron el trámite recien-

temente ante la municipalidad) y de

funcionarios municipales relevantes.

En total se entrevistó a casi 3.300 per-

sonas en las 65 localidades incluidas

dentro del Scorecard Municipal 2007.

resultados En cuanto al trámite de licencias

de funcionamiento, los resultados ob-

tenidos ubican en los mejores puestos

a las municipalidades de Lima (Perú),

Choluteca, Choloma y Comayagua

(Honduras), y Estelí, Jinotega, Chi-

nandega y Matagalpa (Nicaragua).

En los últimos lugares de este ranking

tenemos a Manaus (Brasil), Tumbes

(Perú), Oruro (Bolivia), Ica (Perú) y El

Progreso (Honduras). Las municipali-

dades con menor tiempo de resulta-

do para la licencia de funcionamiento

fueron Choluteca en Honduras y Estelí

en Nicaragua, con un día. La de mayor

tiempo fue El Progreso en Honduras,

con 367 días, según los datos obteni-

dos de la muestra.

En cuanto a los permisos de cons-

trucción, las municipalidades mejor

ubicadas son Comayagua, Choluteca,

Puerto Cortés y Choloma (Honduras),

Estelí y Masaya (Nicaragua) y Curitiba

(Brasil). En las posiciones inferiores de

este ranking se encuentran Cajamarca,

Ica, Puno y Chiclayo (Perú), y Potosí y

Oruro (Bolivia). Los menores tiempos

de espera para obtener un permiso

de construcción se encontraron en

las municipalidades de Estelí y Rivas

(Nicaragua), con tres días, seguidos

por Chinandega (Nicaragua) y Cho-

luteca (Honduras), con cuatro días. La

espera más larga se identificó en las

municipalidades peruanas de Huan-

cayo y Lima, con más de 300 días en

cada caso.

Con estos resultados, se pudo ob-

servar que variables como el tamaño

o el ingreso de las municipalidades

no constituyen una barrera significa-

tiva para iniciar reformas que mejo-

ren la eficiencia municipal. Es así que

municipalidades de bajo ingreso per

cápita como Choluteca (Honduras)

o pequeñas como Estelí (Nicaragua)

obtuvieron una buena calificación en

el ranking. El informe también mues-

tra que pese a que las barreras en las

regulaciones municipales varían sig-

nificativamente dentro de los países,

se observó que aquellas con un sólido

compromiso han logrado aplicar los

principios de eficiencia en la aplica-

ción de las regulaciones.

reflexiones finales

Las normas y regulaciones guber-

namentales para el establecimiento

de nuevas empresas son necesarias

e irrenunciables. Esto garantiza el

cumplimiento mínimo de estándares

en materia de ordenamiento territo-

rial, sanidad e inocuidad, seguridad

y protección al ambiente, entre otros

aspectos importantes para el bienes-

tar de los clientes y de la comunidad

en general. Sin embargo, en muchas

ocasiones se cae en excesos, convir-

tiéndolas en un verdadero obstáculo

para la formación y el crecimiento de

las empresas.

El proceso de trámite necesita ser

barato, rápido y transparente. Por otro

lado, debería ser progresivo en el ni-

vel de requerimientos y de controles

previos, según el tipo de negocio que

se pretenda formar. No tiene mucho

sentido que se siga el mismo proceso

tanto para fundar una nueva planta

petroquímica, un hospital o una enva-

sadora industrial de alimentos, como

para abrir una pequeña venta de ropa

en un centro comercial.

Más allá de las posiciones relativas

en los rankings, lo más útil del Score-

card Municipal es que permite iden-

tificar cuáles áreas o variables críticas

deben mejorar las municipalidades en

beneficio de la eficiencia administrati-

va de su gestión y para un mejor servi-

cio a sus conciudadanos. La totalidad

de los rankings y variables obtenidos

de la muestra de las 65 municipalida-

des pueden ser revisados en el reporte

del IFC, que se encuentra disponible

de forma gratuita en el sitio Web del

Scorecard Municipal8.

Asimismo, la elaboración consecu-

tiva del Scorecard Municipal año tras

año permitirá estudiar la evolución de

todas las variables bien evaluadas con

relación a una misma municipalidad

para, de esta manera, tratar de ase-

gurar la sostenibilidad de los niveles

Desde CLACDS Desde CLACDS

La informalidad afecta negativamente tanto a las empresas como a la economía, puesto que si bien los empresarios informales están menos restringidos por impuestos y regulaciones, tienen también menor seguridad en sus derechos de propiedad y más dificultades obteniendo servicios públicos y créditos

Estas restricciones limitan el desarrollo de importantes actividades económicas y los gobiernos pierden impuestos que podrían recaudar si dichas actividades fueran parte de la economía formal


de eficiencia alcanzados mediante los

procesos de reformas implementados.

En el pasado, iniciativas de agiliza-

ción de trámites municipales han ex-

perimentado costosos retrocesos con

el paso del tiempo o con el cambio

de administración. Este instrumen-

to permite monitorear la evolución

de las variables críticas, ayudando a

detectar y corregir cualquier desvia-

ción en los niveles de eficiencia o la

calidad de servicio de la Municipali-

dad hacia las empresas dentro de su

territorio.

Desde CLACDS

bibliOgrAfíA• Banco Mundial (2005): El clima de negocios en Centroamérica. Departamento de Infraestruc-

tura, Sector Privado y Financiero. Región de América Latina y el Caribe.

• Banco Mundial e IFC (2005): Doing Business in 2005. Removing Obstacles to Growth. Oxford University Press.

• De Soto, H. (2002): El misterio del capital. ¿Por qué el capitalismo triunfa en Occidente y fracasa en el resto del mundo? Editorial Sudamericana.

• IFC. Municipal Scorecard 2007: Understanding Local Regulation. 2007.

• Jansson, T. y G. Chalmers (2001): The Case for Business Registration Reform in Latin America. Inter-American Development Bank. Sustainable Development Department. MSM-110.

• OECD (2001): Enhancing SME Competitiveness. The OECD Bologna Ministerial Conference. París.

• OECD (2001): Businesses’ Views on Red Tape. Administrative and Regulatory Burdens on Small and Medium Sized Enterprises. París.

• OECD (2003): From Red Tape to Smart Tape. Administrative Simplification in OECD Countries. París.

• Schiffer M. y B. Weder (2001): “Firm Size and the Business Environment. Worldwide Survey Results”. IFC Discussion Paper 43.

• Schneider, F. (2002): Size and Measure of the Informal Economy in 110 Countries around the World. Documento presentado en el Taller del Australian National Tax Centre, ANU, Canberra, Australia, julio 17 de 2002.

• Solís, A. y P. Angelelli (2002): Políticas de apoyo a la empresa pequeña en 13 países de América Latina. Informe de trabajo. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington D.C.

1 Este artículo está basado en documentos de trabajo escritos por Ana María Majano y Luis Rivera, miembros del equipo del INCAE para el proyecto Municipal Scorecard.

2 i.e. alcaldías o sedes de gobierno municipal.3 Doing Business in 2005. Banco Mundial.4 Schneider (2002) estima la economía informal de Honduras en un 50% del Producto Interno Bruto

(PIB), aproximadamente el mismo nivel que en Guatemala y superior al de Nicaragua (45%), República Dominicana (36%) y Costa Rica (26%).

5 Impuesto al valor agregado.6 Un cálculo más preciso requeriría estimar las ganancias del sector privado informal y considerar las pérdidas vinculadas con el impuesto al valor agregado y otros, tales como el impuesto a las ganancias y a la propiedad, que no pagan las empresas informales

7 Universidad Privada Boliviana (Bolivia), Fundación de Economía de São Paulo (Brasil), Universi-dad José Cecilio del Valle (Honduras), Universidad Americana (Nicaragua) y Escuela de Adminis-tración de Negocios (Perú).

8 www.municipalscorecard.com

NOTAS

INCAE-Colegas summa.indd.indd 1 11/17/06 2:25:48 PM


Recomendaciones

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Libr

os

sitios Web thomas bloch / director de bibliotecas de incae

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INCAÍSTAS

Líderes que marcan la diferencia

El pasado 26 de mayo se graduaron en el Campus Walter Kissling Gam en Costa Rica el Máster en Administración de Empresas XLIX y la primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX. Con una edad promedio de 28 años la generación de noventa y cuatro nuevos líderes proviene de toda América Latina, Estados Unidos, Asia y Europa. Felicitamos a los nuevos graduados, quie-nes han sido preparados para dirigir y afrontar el reto de promover el desarrollo de innovadoras y modernas organizaciones en sus países.

máster en administración de empresas XLiX

máster en administración de empresas L

El pasado 2 de junio, se llevo a cabo la quincuagésima promoción del Máster en Administración de Empresas en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua. La generación MAE L con promedio de edad de 28 años, proviene de Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Francia, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Felicitamos a los sesenta y siete nuevos líderes que han pasado por un duro proceso de formación diseñado para desarrollar sus habilidades personales y profesionales, preparándolos para afrontar los retos estratégicos que los nuevos escenarios competitivos demandan.


La Última

Cuando inicié mi programa

del MAE 26, no pude haber

imaginado que 15 años después

estaría tomando la enorme res-

ponsabilidad de la Rectoría de IN-

CAE de manos de otro graduado

del Instituto. Lo que sí me quedó

muy claro desde el principio fue el

rol de INCAE en el desarrollo de

esta región a través de la forma-

ción de jóvenes líderes con voca-

ción empresarial, de la creación y

difusión de conocimiento y de la

facilitación de diálogo entre líde-

res del sector privado, público y la

sociedad civil. Fue precisamente

Roberto Artavia, de quien recibo

el liderazgo de esta extraordinaria

institución, quien articuló esa mi-

sión para mí.

En este momento de transi-

ción, enfrentamos nuevos retos en

la región para seguir cumpliendo

nuestra misión de formar Lide-

razgo para el Desarrollo Sosteni-

ble. Nuestros líderes deben ser

eficaces en un mundo cambiante

y cada vez más interdependiente

en el que la capacidad productiva

depende de estrategias visiona-

rias, el uso de la tecnología y cada

vez más innovación y creatividad.

Por otro lado, los retos de soste-

nibilidad que enfrentamos no tie-

nen paralelo en la historia de la

humanidad. El cambio climático

y una demanda insostenible de

energía fósil, para nombrar dos,

presentan desafíos y oportuni-

dades que necesitamos superar

y aprovechar. En este entorno,

INCAE debe atraer a jóvenes pro-

fesionales de todos los ámbitos

de la vida que se conviertan en

los líderes que necesita la región,

no sólo en el sector privado don-

de tradicionalmente han influido

nuestros graduados sino también

en los sectores público y social.

Asumo pues el liderazgo de

esta institución con mucha ilu-

sión y con una convicción pro-

funda de que tendremos éxito

porque sé que contamos con el

apoyo y el esfuerzo de nuestra

extensa familia Incaísta. Los in-

vito a participar de esta nueva

etapa en la historia de INCAE y

en la construcción de un futuro

diferente para todos.

Visiónarturo condo / rector de incae

Revista Incae Liderazgo ( Excelente

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Transcript of Revista Incae Liderazgo ( Excelente