Revista ContactForum No. 52 Edición Especial 2º Index de Estudios e Inteligencia de Negocios de la...

ContactForum, revista bimestral Marzo-Abril 2013. Editor responsable:

María Eugenia de la Paz García Aguirre. Número de Certificado de Re-

serva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-

071509282800-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Con-

tenido 14958. Domicilio de la Publicación: Gabriel Mancera No. 835,

Col. Del. Valle. Del. Benito Juárez. C.P. 03100. México, D. F. Imprenta:

Preprensa Digital, S.A. de C.V. Andador Caravaggio No. 30, Col. Mixcoac,

Del. Benito Juárez. C.P. 03910. México, D.F. Distribuidor: SEPOMEX. Pie-

dad 50. Col. Piedad Narvarte. Del. Benito Juárez. C.P. 03100. México, D.F.

Dirección GeneralEugenia García Aguirre

Dirección EditorialLourdes Adame Goddard

Coordinación EditorialMartha Isabel Schwebel

Coordinador de EstudiosCarlos Arauz

Revisión de EstudiosPilar Mac Donald

ArticulistasLourdes AdameMartha Isabel Schwebel

Corrección de estiloRicardo García

Colaboradores en esta ediciónJorge ÁvilaMartha CepedaPedro CerecerMauricio EichnerKeith FivesonJuan Manuel GonzálezSpencer GraciasHeriberto LechugaCarlos MassadMiguel MateyJosé Luis MéndezCatriona WallaceRicardo ZermeñoRicardo Zúñiga

Diseño Gráfico y ProducciónSusana HidalgoJosé Rodríguez

Publicidad y VentasSusana DelgadoVerónica Trujillo

Por segundo año consecutivo, el IMT publica el II ContactForum Index Data, una edición especial de la Revista con un amplio contenido informativo sobre las cifras y tendencias más relevantes de los Centros de Contacto y las Relaciones Empresa-Cliente y Gobierno-Ciudadano en México y América Latina, a través de la recopilación de los estudios realizados por el IMT, y desde la visión de reconocidos analistas y firmas consultoras nacionales e internacionales.

Esta edición está compuesta por cuatro secciones, que en su conjunto proporcionan una perspectiva integral de información y análisis:

1. Estudios realizados por el IMT en 2012 e inicios del 2013.

2. La Industria desde la perspectiva de los especialistas: Catriona Wallace, Directora de Fifth Quadrant Pty Ltd; Donald Feinberg, Vicepresidente y Analista distinguido del grupo de Administración de la Información de Gartner Intelligence; Juan Manuel González, Research Manager de Comunica-ciones Empresariales en América Latina de Frost & Sullivan; Ricardo Zermeño, Director General de Select; Juan Pablo Seminara, Gerente de Servidores y Almacenamiento para América Latina de IDC; Matthew Eastwood, Vicepresidente y Gerente General de Plataformas Empresariales y Tendencias de los Centros de Datos de IDC; Spencer Gracias, Director de Servicios de Outsourcing de TI de IBM México; Fernando Gurrola, Presidente de AMIPCI y Keith Fiveson, CEO de ITESA.

3. Retos y Tendencias de los Centros de Contacto y de las áreas de interacción con clientes.

4. Innovaciones y Tendencias Tecnológicas ante el nuevo consumidor.

Nuestro agradecimiento especial a los colaboradores y analistas por compartir su conocimiento y a las empresas anunciantes por hacer posible esta publicación, que estamos seguras será de gran utilidad para nuestros lectores.

Lourdes Adame GoddardDirectora Editorial

EDITORIAL

Ma. Eugenia García AguirreDirectora General

www.imt.com.mx

Gabriel Mancera 835

Col del Valle

México, D.F. 03100

Tel: 5340 2290

E-mail: [email protected]

Editada por el:

Instituto Mexicano de Teleservicios

Visita nuestro aviso de privacidad en:www.imt.com.mx

Año 16 / Número 52 / Marzo - Abril 2013

IMT Research

6 Fortalezas de la industria Mexicana de Outsourcing. 12 Censo de agencias Outsourcing 2013.22 Sueldos y Compensaciones en Centros de Contacto 2012. 26 Responsabilidad Social en Centros de Contactos, haciendo negocios responsables. 29 Nuevos canales de interacción, los nuevos esquemas para contactar a los clientes.32 Indicadores Clave de Servicio al Cliente en Centros de Contacto.

El sector desde la visión de los especialistas y las empresas de análisis

36 La verdad detrás de los medios sociales. 40 Escenario de TI en América Latina. 42 Oportunidades para América Latina en el terreno offshore “La ardua tarea de agregar valor, y cómo diferenciarse en el intento”.46 Las tecnologías de información y comunicaciones avanzarán en todos los frentes en 2013.50 Nuevas tendencias tecnológicas han entrado a Latinoamérica.52 ¿Qué factores tendrán relevancia para decidir el rumbo de los Servicios de Outsourcing de TI y Negocios, en 2013?54 Estrategias Clave para el Desarrollo Digital de México.56 Indicadores clave de rendimiento, y metas para generar Customer Engagement.

Retos y tendencias de los CC y las áreas de interacción con clientes

58 Las redes sociales no siempre son el mejor medio para el contacto con los clientes.60 Lo que Social Media representa para la Experiencia del Usuario y los Call Centers.62 Las redes sociales y el modelo actual de servicio en las empresas.64 ¿Cómo interpretar la nueva voz del cliente?66 Es fundamental mejorar la atención a clientes de la Banca Electrónica en México.68 Los Centros de Contacto deben tener una estrategia clara para estar en las redes sociales.

Innovaciones y tendencias tecnológicas

70 Tecnología, interacción y multicanalidad: un desafío de gestión.72 Teletrabajo: ¿al fin una realidad para el Contact Center?74 Smart Consumer.76 Experiencia de usuario: la mejor arma para la productividad empresarial.80 Centros de Contacto: Retos y Tendencias.82 Crecerán las inversiones de las PyME en Comunicaciones Unificadas.84 Para brindar una mejor atención al cliente… ¿se usa la diadema correcta?86 Desafíos tecnológicos en los Centros de Contacto.

CONTENIDO

40

36

46

58

72

82

ContactForum Marzo - Abril 20136

Estudios Censo Nacional de Agencias 2013

Por octavo año consecu-tivo el Instituto Mexica-no de Teleservicios rea-

lizó el Censo de Agencias de Outsourcing, con el propósito de mantener informadas a las empresas que participan de manera directa o indirecta-mente en la industria de Con-tacto con Clientes.

Este estudio contó con la participación de 82 empresas de Outsourcing tanto nacio-nales como extranjeras, la información que aquí se presenta es de la operación dentro de la República Mexicana.

Metodología

Encuesta electrónica y telefónica aplicada a nivel alto ejecutivo en Centros de Contacto Outsourcing.

Muestra obtenida a través de los Centros de Contacto identificados por el IMT.

Recopilación de información de diciembre de 2012 a enero de 2013.

Estudio comparativo con resultados obtenidos en los Censos de Agencias 2009, 2010, 2011, 2012 y enero 2013.

Objetivo del estudio

Conocer la evolución, analizar las tendencias, capacidad instalada y el potencial para el mercado local y offshore, de esta la industria.

Perfil de personal encuestado

Directores Generales, de operación y niveles estratégicos en Centros de Con-tacto Outsourcing.

Fortalezas de la industria Mexicana

de OutsourcingCenso enero 2013

Carlos Arauz

ContactForum Marzo - Abril 2013 7

EstudiosCenso Nacional de Agencias 2013

Haciendo un comparativo de los resultados de los últimos tres años, con empresas que parti-ciparon en todos los estudios, tenemos que el crecimiento total durante el 2012 a enero de 2013 (1 año y 1 mes) es de 8,938 estaciones de trabajo.

De agosto del 2012 a enero del 2013, se incrementaron en un 7% las estaciones, esto sobre-pasa el estimado de crecimiento que se tenía para el año 2012 el cual era del 12%, teniendo un crecimiento total del 2012 y enero del 2013 del 30%.

72,722

2011

88,202

2012

65,797

2010

94,560

2013

59,933

2009

100,000

90,000

80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0

N=75 N=75 N=75 N=76 N=82

Crecimiento en número de estaciones, comparativo 2009-2013

Segmentación de la muestra

34% 28

13% 11

21% 17

22% 18

3% 2

7% 6

82

Menos de 250

De 251 a 500

De 501 a 1,000

De 1,001 a 1,999

De 2,000 a 2,999

Más de 3,000

3%

5%

15%

26%

6%

47%

Segmentación por

número de estaciones

2,738

4,467

13,466

24,604

5,270

44,015

94,560

Estaciones

2,912

4,155

14,348

29,808

8,065

50,390

109,678

Ejecutivos

Telefónicos

4,638

5,592

17,485

35,360

8,953

61,879

133,907

Empleados

N: 54 agencias, las cuales han participado en este estudio durante 2011, 2012 y 2013.

2011 2012 2013

64,208

70,463

10%

4%

73,146

Un año Cuatro meses

Comparativo número de estaciones

10%11%

21%

7%



En 5 estados de la República se concentra 77% de las estacio-nes totales y 69% de los Centros de Contacto. En este sentido, diferentes gobiernos estan ofreciendo paquetes de incentivos, fiscales por ejemplo, a las empresas que instalen en sus estados Centros de Contacto.

Distribución Geográfica

Estado

D.F. y Estado de México

Nuevo León

Jalisco

Baja California

Puebla

Durango

Sonora

Querétaro

Chihuahua

Michoacán

Aguascalientes

Yucatán

San Luis Potosí

Hidalgo

Guanajuato

Otros

Total General

Estaciones

39,284

16,207

8,177

6,145

3,381

2,630

2,541

2,395

2,025

1,831

1,805

1,600

1,454

1,050

1,049

2,986

94,560

%

41.54%

17.14%

8.65%

6.50%

3.58%

2.78%

2.69%

2.53%

2.14%

1.94%

1.91%

1.69%

1.54%

1.11%

1.11%

3.16%

100%

45,864

14,450

10,460

8,986

3,905

3,220

2,983

2,516

2,025

2,798

2,345

1,807

1,853

1,420

1,453

3,593

109,678

%

41.82%

13.17%

9.54%

8.19%

3.56%

2.94%

2.72%

2.29%

1.85%

2.55%

2.14%

1.65%

1.69%

1.29%

1.32%

3.28%

100%

No. de Centrosde Contacto

106

24

16

11

5

4

8

6

7

6

4

6

3

2

4

24

236

%

44.92%

10.17%

6.78%

4.66%

2.12%

1.69%

3.39%

2.54%

2.97%

2.54%

1.69%

2.54%

1.27%

0.85%

1.69%

10.17%

100%

Ejecutivos

Otros: Sinaloa, Tlaxcala, Veracruz, Tamaulipas, Coahuila, Oaxaca, Baja California Sur, Guerrero, Zacatecas, Tabasco, Campeche, Chiapas, Colima, Morelos.

En la actualidad se han instalado Centros de Contacto en ubica-ciones que en estudios anteriores no tenían tanta participación como Michoacán, Aguascalientes, Chihuahua, entre otros, cada vez un mayor número de estados se están beneficiando por la generación de empleos.

133,907 Empleados

2011 2013

9%9.6%

133,907

2012

122,165

111,864

135,000

130,000

125,000

120,000

115,000

110,000

105,000

100,000


Estudios

Los sectores que más demandan los servicios de las agencias de Outsourcing son TI y Telecomunicaciones, Banca, Finanzas y Seguros, los cuales adicional-mente cuentan con una gran operación in company.

El sector Educación tuvo un crecimiento comparado con el estudio del 2011, del 14% al 27%.

Censo Nacional de Agencias 2013

90% de las agencias proporcionan Servicio a Clientes, siendo los clientes el activo más importante para las empresas, nos muestra que la industria de outsourcing en México es cada vez más profesional y las compañías están dejando en sus manos esta actividad tan importante.

0% 20% 60% 80% 100%40%

90%

79%

76%

71%

16%

5%

4%

Cobranza

Cabina de Siniestros

Investigación de mercado

Otros

Servicio a Clientes

Ventas

Soporte Técnico

Servicio ofrecidos

A qué sectores atienden

Otros. ONG´s, Alimentos, Automotriz, Construcción, Tiendas Departamentales, Recursos Humanos, Cultura.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 80% 90%70%

80%

60%

46%

35%

34%

33%

27%

27%

26%

21%

20%

16%

13%

23%

Mayoreo

Manufactura

Hospitalidad y Turismo

Servicios Profesionales

Banca y Finanzas

Seguros

TI y Telecomunicaciones

Gobierno

Salud

Servicios Públicos

Transporte y Carga

Retail

Entretenimiento

Educación

Otros

80%



Cada vez en mayor medida los medios relacionados con contactos que no son telefónicos como Mail, Chat, Web Collaboration, Web y Social Media, van tomando importancia, esto nos indica que los cen-tros de contacto van evolucionando a la par que el consumidor va requiriendo más opciones de comu-nicación.

Offshore

42% de las empresas participantes (35 agencias) dedican parte de su operación a campañas offshore, las regiones a las cuales se les brinda servicio son:

74%

37%

34%

6% 6%

3%

20%

Asi

a

Áfr

ica

Oce

anía

Nor

team

éric

a

Am

éric

a Ce

ntra

l y e

l Car

ibe

Suda

mér

ica

Euro

pa

Pregunta de respuesta múltiple

Otros: Presencial, Click to call, Bradcast telefónico.

0% 20% 60% 80% 100%40%

71%

63%

38%

30%

29%

21%

9%

11%

12%

Web Chat

Text SMS

Web Collaboration

Fullfillment

Web Self Service

Videollamada

Llamadas virtuales (Blaster)

Social Media

Otros

100%Llamadas Inbound

97%Llamadas Outbound

84%Mail

Tipos de contacto

Censo Nacional de Agencias 2013

Es un hecho que la industria Mexicana de Outsourcing en Cen-tros de Contacto presenta grandes fortalezas y un importante crecimiento en los últimos años, es una industria cada vez más especializadas y ha alcanzado niveles de clase mundial, es por ello que compañías extranjeras cada vez más considera Contact Centers Mexicanos para atender a sus mercados.

Datos relevantes

47% de las agencias, tiene una plantilla menor a 500 ejecutivos.

A lo largo de un mes en la industria se manejan 147 millones de llamadas, lo que corresponde a 1,549 llamadas por Estación.

10% de los Centros de Contacto Outsourcing representan el 53% del número total de Estaciones en el país de outsourcing.

El mercado internacional más enfocado es Norteamérica y el idio-ma más hablado en campañas offshore es el español.

86%

71%

6% 6%

23%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Español Portugués Francés AlemánInglés

27% Estacionesdedicadas a

Offshore

73%

Estaciones dedicadas a campañas Offshore

Idiomas campañas offshore


No Nombre de la Agencia Página Web

Año de Fundación

Sectores a los que atienden

Tipo de servicio ofrecidoAgencias de Outsourcing

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Teleperfomance

Atento México

Telvista

Axtel

MDY Contact Center & BPO

Teletech México

B-connect Services

Atención Telefónica

Toptel

Capta

Konexo Contact and Solution Center

TKM

www.teleperformance.com/mexico

www.atento.com

www.telvista.com.mx

www.axtel.mx

www.mdy.com.mx

www.teletech.com

www.bconnect.com.mx

www.atenciontelefonica.com.mx

www.toptel.com.mx

www.captanet.com

www.konexo.com

www.tkm.com.mx

1996

1999

1998

1994

1997

1982

1995

1996

2000

1998

2007

1999

Banca y Finanzas,TI y Telecomu-nicaciones, Salud, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Mayoreo, Retail, Hospitali-dad y Turismo, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Salud, Mayoreo, Hospitalidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Mayoreo, Retail, Hospitali-dad y Turismo, Entretenimiento

Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Salud, Manufactura, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Retail, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Te-lecomunicaciones, Retail, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, Gobierno, Educación, Salud, Hospitalidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Entreteni-miento

Banca y Finanzas, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Educación, Salud, Retail, Entrete-nimiento

a

a

a

a

a

a

a

a

a

a

a a

a

a

a

a

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a

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Serv

icio

a C

lient

es

Cabi

na d

e Si

nies

tros

Sopo

rte

Técn

ico

Cobr

anza

Chihuahua, D.F., Durango, Jalisco, Nuevo León, Sonora

D.F., Estado de México, Hidalgo, Nuevo León, Puebla

Baja California Norte, D.F.

D.F., Nuevo León

Baja California Norte, Nuevo León, Yucatán

D.F., Guanajuato y Jalisco

D.F., Durango

Chihuahua, D.F., Durango, Estado de México, Guada-lajara

D.F., Estado de México, Nuevo León

D.F., Guadalajara

Michoacán

D.F.

13,950

10,265

6,100

5,472

4,300

3,928

2,820

2,450

1,750

1,600

1,600

1,580

14,940

17,907

8,500

8,032

7,500

5,000

4,500

4,453

2,500

2,760

2,773

800

Estados Unidos

Estados Unidos

Argentina, Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, Jamaica, Puerto Rico

Argentina, Costa Rica, Chile, Ecuador, España, Estados Unidos, Panamá, Sudáfrica, Venezuela

Alemania, Brasil, Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos

Latinoamérica

Español, Inglés

Español, Inglés

Español, Inglés, Francés, Portugués

Español,Inglés

Inglés, Portugués, Alemán

Español, Inglés

Español

Español, Inglés

Español, Portugués

COPC, ISO 27000, ISO 9001

ISO 9000, ISO 27000, COPC, APPLUS - CNBV- Certificación de la Norma SAS No.70 - SIX SIGMA

ISO 9000, ITIL, PCI (Managing data security in the payment cards industry)

ISO 9000, ISO 27000, Modelo Global de Calidad de Interacción con Clientes/NECC, ITIL

COPC, ITIL, ISO 9001

ISO 9000

ISO 9000, ISO 27000, Modelo Global de Calidad de Centros de Interacción con Clientes/NECC, ITIL

Modelo Global de Calidad de Centros de Interacción con Clientes/NECC, ESR

ISO 9000, ISO 27000, ITIL

ISO 9000, ITIL

CAT 3 S-WCQA (Cer-tificación para el Data Center)

a

a

a

a

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a

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a

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a

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a

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a

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Vent

as

Inve

stig

ació

n de

Mer

cado


Ubicación de los Centros

Número de

Estaciones

Número de

Empleados

¿Realiza Campañas Offshore?

Países a los que brinda los servicios

Offshore

Idioma

¿Cuenta con operaciones

en otros países?

Certificaciones

Agencias de Outsourcing



Año de Fundación


Tipo de servicio ofrecido

Agencias de OutsourcingAgencias de Outsourcing

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Prosa

Eficasia

Megacall

Sertec*

Bufete Jurídico Pazos Chávez (Asecon)

Digitex

CompuCom

Sykes México

Impulse Telecom

Centro de Soluciones en Informática*

CallFasst

Econtact Professional Services

Prego Contact Center

Servifon

Contacto

Smart Center

www.prosa.com.mx

www.eficasia.com

www.megacall.com.mx

www.sertec.com.mx

www.asecon.mx

www.grupodigitex.com

www.compucom.com

www.sykes.com

www.impulse-telecom.com

www.grupocsi.com.mx

www.callfasst.com

www.econtactsol.com

www.prego.mx

www.servifon.com.mx

www.contacto.cc

www.smart-center.com.mx

1968

2005

2001

1992

1997

2009

2002

1996

2002

1990

1999

2006

2001

2000

2001

2006

Banca y Finanzas, Seguros, Gobierno

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Salud, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros

Banca y Finanzas, Aseguradoras, Automotriz, Telecomunicaciones, Retail, Gobierno, Construcción, Educación

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Educación, Salud, Retail, Hospita-lidad y Turismo, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Salud, Manufactura, Retail, Entreteni-miento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Hospitalidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Mensajería

TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno

Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Salud, Entretenimiento, Medios


Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Retail

TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Salud, Retail, Medios

a

a

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Serv

icio

a C

lient

es

Cabi

na d

e Si

nies

tros

Sopo

rte

Técn

ico

Cobr

anza

Aguascalientes, D.F.

D.F.

Guanajuato, Jalisco

Baja California, Chihuahua, Coahuila, D.F., Guanajuato, Guerrero, Jalisco, Michoacán, Nuevo León, Puebla, Sinaloa, Tamaulipas, Veracruz, Yucatán

Chihuahua, D.F., Jalisco, Nuevo León, Oaxaca, Querétaro, Veracruz, Yucatán

D.F.

D.F., Estado de México

Estado de México

Querétaro

D.F., Jalisco, Sinaloa

Querétaro, San Luis Potosí

Puebla

Baja California, Nuevo León

Chihuahua, Jalisco, Puebla


D.F.

1,565

1,500

1,500

1,500

1,400

1,300

1,300

1,300

1,200

1,200

1,100

1,085

1,074

1,050

1,000

1,000

4,300

1,700

2,900

3,500

748

1,100

1,200

1,700

1,000

1,800

1,800

866

1,613

2,300

1,200

1,200

Puerto Rico

Estados Unidos

Puerto Rico

Estados Unidos, Canadá,Europa

Estados Unidos y Canadá

España, Colombia, Perú

Estados Unidos

Español

Español

Español

Español, Inglés, Francés, Portugués, Alemán

Inglés

Español

Español, Inglés

ISO 9000, ISO 27000, PCI

ISO 9000, ISO 27000

ISO 9000

ISO 9000

Tpisa

ISO 9000, COPC

ITIL, HDI

ISO 9000

ISO 27001

ISO 9001-2008

ISO 9000, ITIL, PSIC, COPC

ITIL, ELTO, ISO 9000

ISO 9000

ISO 9000

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Número de

Estaciones

Número de

Empleados



Offshore

Idioma


en otros países?

Certificaciones




Año de Fundación


Tipo de servicio ofrecido

Agencias de OutsourcingAgencias de Outsourcing

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

Mega Direct

Consorcio Jurídico de Cobranza Espe-cializada*

CONTACTUS Contact Center

Call Center de México (MccWarren)

Servicios Legaxxi

Unifica

VCIP Soluciones

Phonex

Touch! Contact Center

Servicios de Telemarketing TPS

Anexa

Amatech

Vangtel

www.megadirect.com.mx

www.cjcweb.com.mx

www.contactus.com.mx

www.mccwarren.com.mx

www.legaxxi.com

www.unificateleservices.com

www.vcip.com.mx

www.phonex.com.mx

www.touchcontactcenter.mx

www.grupotps.com.mx

www.anexa.com.mx

www.amatech.com.mx

www.vangtel.com.mx

1985

1993

1996

1996

1993

2002

2008

2002

2011

1999

1997

2000

2005

Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Salud, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Retail

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Manufactura, Mayoreo, Retail, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, TI y Telecomuni-caciones, Salud, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Gobierno

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Retail, Hospi-talidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Manufactura, Retail, Entretenimiento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Salud, Hospitalidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación

TI y Telecomunicaciones, Gobierno

TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Salud

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Mayoreo

a

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nies

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Sopo

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ico

Cobr

anza

D.F.

Campeche, Chiapas, Chi-huahua, Coahuila, Colima, D.F., Durango, Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Morelos, Nuevo León, Oaxaca, San Luis Potosí, Sonora, Tabasco, Veracruz

Puebla, Sinaloa

Estado de México

Baja California Norte, Coahuila, Chihuahua, D.F., Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Nuevo León, Puebla, Sinaloa, Sonora, Ta-maulipas, Veracruz, Yucatán

D.F., Jalisco, Nuevo León

Estado de México, Nuevo León

D.F., Nuevo León

D.F.

D.F.

D.F., Jalisco, Sonora

Tlaxcala

Sonora

1,000

991

950

900

850

838

800

760

710

700

700

650

600

528

2,000

1,246

1,800

886

397

900

328

1,600

600

1,100

1,300

1,200

Estados Unidos, España, Puerto Rico y Caribe

Estados Unidos y

República Dominicana

Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos,

Australia, Reino Unido

Español, Inglés

Español, Inglés

Español

Español, Inglés

Español, Inglés


ISO 9001-2008, TIPSA, FRIEDMAN-BA-NAMEX, IBM - AMEX, APPLUS

ISO 9000, ITIL, PMI (Project Management Institute)

TPISA

Modelo Global de Calidad de Centros de Interacción con Clientes/NECC

ISO 9000, ITIL


ISO 9000

ISO 9001, ITILa

a

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Vent

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ació

n de

Mer

cado



Número de

Estaciones

Número de

Empleados



Offshore

Idioma


en otros países?

Certificaciones




Año de Fundación


Tipo de servicio ofrecidoAgencias de OutsourcingAgencias de Outsourcing

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

Federal Collection Bureau*

Konecta México

Enlaces de América

Cortizo Campillo y Asociados

Consultoría Jurídica y Administratíva Milla y Asociados

Dialect Teleservices

Callmaster

iVoice

Calling Solution México

BTGS México

Qualfon

Consorcio Ejecutivo Jurídico

Soluciones Telefónicas de Occidente*

Procustomer Contact Center*

E-Global

Focus Sale de México

Líder en Atención al Cliente

Contacto En Punto

4Fsystems

BRIYAM Investigación de Mercados

Alcom Contact Center

www.fcbnco.com

www.grupokonecta.com

www.enlacesdeamerica.com

www.ccrgasoc.com

www.cjamilla.com.mx

www.dialect.com.mx

www.callmaster.com.mx

www.ivoice.com.mx

www.callingsolutions.com.mx

www.bt.com

www.qualfon.com

www.cejur.org

www.sto.com.mx

Está en construcción

ND

www.focussaledemexico.com

ND

www.contactoenpunto.com

www.4fsystems.com

www.briyam.com

www.alcomcc.com

1993

1999

1999

1995

1992

2007

2001

2006

2001

1996

1996

1985

2005

2010

1998

2010

2004

2007

2007

2004

2010

Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Servicios Públicos, Gobierno y Educación


Banca y Finanzas, TI y Telecomuni-caciones, Manufactura

Banca y Finanzas, Salud, Entretenimiento

Banca y Finanzas,TI y Telecomuni-caciones, Servicios Públicos

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Pú-blicos, Gobierno, Educación, Salud, Manufactura, Mayoreo, Retail, Hospitalidad y Turismo, Entreteni-miento, Medios

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Entretenimiento

TI y Telecomunicaciones, Manufactura, Retail

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Educación, Salud, Manufactura


Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Hospitalidad y Turismo




Banca y Finanzas

Banca y Finanzas, Seguros, Mayoreo, Hospitalidad y Turismo




Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Salud, Retail, Entretenimiento

Banca y Finanzas, TI y Telecomu-nicaciones, Educación, Salud, Entretenimiento, Medios

a

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Cobr

anza

D.F., Baja California Norte, Nuevo León, Jalisco

D.F.

Yucatán

D.F.

D.F., Veracruz

Nuevo León, Tamaulipas


D.F., Estado de México

D.F.

D.F.

D.F., Nuevo León

D.F., Hidalgo, Jalisco, Nuevo León

Jalisco

D.F.

D.F.

Estado de México

Hidalgo

D.F.

Guerrero, Zacatecas

D.F.

Michoacán

510

507

499

450

450

450

410

410

400

400

350

348

300

110

225

200

180

180

150

150

150

900

300

898

1,250

450

300

430

400

450

400

275

395

344

229

280

450

307

400

70

200

190

Estados Unidos, Europa, Asia y Oceanía

Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos, Argentina, Brasil, Colombia

Filipinas

Puerto Rico, Argentina y Brasil.

Estados Unidos, Perú, Argentina y Chile

ISO 9000

ISO 9000

ISO 9000, ITIL, ISO 9001 - 2008

PCI

ISO 9000

ITIL

Inglés

Inglés

Español, Inglés

Español, Inglés, Portugés

Inglés

Español, Inglés, Portugues

Español, Inglés

a

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ISO 9001-2008

Vent

as

Inve

stig

ació

n de

Mer

cado



Número de

Estaciones

Número de

Empleados



Offshore

Idioma


en otros países?


Certificaciones



Año de Fundación


Tipo de servicio ofrecidoAgencias de OutsourcingAgencias de Outsourcing

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

Centro de Contacto Operativo México*

CALLS

Proactivo Legal México

Marketing 911

Inteltech Solutions

Punto Pen

CallOccasion

Pauta Creativa

Ocampo Cano y Asociados

Grupo Altavista

Soportec

Tecnología en Service Desk (TSD)

Talk2Me

Explorica

Inteligencia y Tecnología Informática (Intelyti)

Telecobranza Profesional

Zelling

Profesional Call Center

Grupo UDA

Consorcio Jurídico Mendoza Guzmán y Asociados

www.ccom.mx

www.calls.com.mx

www.prolegal.com.mx

www.marketing911.com.mx

www.inteltechsolutions.com.mx

www.pen.com.mx

ND

www.pautacreativa.com.mx

www.ocampocano.com

www.grupoaltavista.com.mx

www.soportec.com.mx

www.tsd.com.mx

www.talk2me.com

www.explorica.com

www.intelyti.com.mx

ND

www.zelling.com.mx

www.profesionalcallcenter.com

www.grupouda.com.mx

www.consorciojuridico.com.mx

2001

1995

2007

2001

2004

2000

2005

1990

1986

2000

1990

2008

2010

2000

1998

1994

2007

2011

1998

1998

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Tele-comunicaciones, Salud, Hospitalidad y Turismo, Entretenimiento, Medios

Seguros, TI y Telecomunicaciones, Educación, Salud, Mayoreo

Banca y Finanzas, TI y Telecomunica-ciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación

Banca y Finanzas, TI y Telecomuni-caciones, Educación, Manufactura, Mayoreo, Hospitalidad y Turismo

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Servicios Públicos, Gobierno, Educación, Salud, Transporte y Carga, Mayoreo y Retail, Hospitalidad y Turismo, Entreteni-miento, Medios

TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Salud

Banca y Finanzas, Seguros, TI y Telecomunicaciones, Gobierno, Educación, Entretenimiento

TI y Telecomunicaciones, Seguros, Entretenimiento, Automotriz, Alimentos, Farmacéutico

Banca y Finanzas


Banca y Finanzas, TI y Telecomunica-ciones, Salud, Manufactura

Banca y Finanzas, TI y Telecomunica-ciones, Gobierno, Manufactura,

TI y Telecomunicaciones, Manufactura, Mayoreo

Educación, Hospitalidad y Turismo



Seguros


Transporte y Carga

Banca y Finanzas, Seguros, Gobierno

a

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Serv

icio

a C

lient

es

Cabi

na d

e Si

nies

tros

Sopo

rte

Técn

ico

Cobr

anza

* Información al 2012 / ND No disponible / Sin información

D.F.

Estado de México

Sonora

D.F.

D.F.

D.F.

Querétaro

D.F.

Estado de México

D.F.

D.F.

D.F.

D.F.

Yucatán

D.F.

Baja California

D.F.

Nuevo León, Tamaulipas

Estado de México

Hidalgo, Jalisco, Nuevo León

España y Estados Unidos

Latinoamérica

Estados Unidos

Estados Unidos, Argentina, Perú y Brasil

Estados Unidos

Latinoamérica

Centroamérica

Estados Unidos

ISO 9000


ITIL, Modelo Global de Calidad de Centros de Interacción con Clientes/NECC

ITIL B3 Fundation

ISO 9000, ITIL


Modelo Global de Calidad de Centros de Interacción con Clientes/NECC, SSP

ISO9001

150

140

130

127

120

100

100

100

70

56

55

50

30

30

30

25

20

20

20

20

90

160

350

250

100

150

73

280

105

600

100

68

45

--

31

32

23

Español e Inglés

Español

Español

Español, Inglés y Portugués

Español

Inglés, Portugués y Español

Español

Español, Inglés

a

a

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a

55

Vent

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Inve

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Mer

cado



Número de

Estaciones

Número de

Empleados



Offshore

Idioma


en otros países?


Certificaciones


Estudios Sueldos y Compensaciones

Tipo de servicios ofrecidos

El IMT en su misión de dotar a la industria de interacción con clientes de información oportuna que sirva para la toma de decisiones, llevó a cabo su segundo estudio comparativo

respecto a las prácticas en “Sueldos y Compensaciones en Cen-tros de Contacto”.

El activo más importante que tiene una empresa es su capital humano, desde ese punto de vista y tomando en cuenta que los costos directos de personal representan casi dos terceras partes del presupuesto de operaciones de un Centro de Contacto, la industria debe enfocarse en estrategias relacionadas al personal.

Sueldos y Compensaciones en

Centros de Contacto 2012

Metodología

Aplicación de cuestionario estructura-do realizado vía telefónica, a través de Internet y mediante entrevistas perso-nales.

Periodo de levantamiento de informa-ción: del 1 de Junio al 30 de Agosto del 2012.

El cuestionario abarcó los siguientes puestos:

1. Ejecutivos Tradicionales2. Ejecutivos Bilingües3. Supervisores4. Coordinadores5. Gerentes

Muestra

Características de la muestra:

31 encuestas aplicadas a Contact Cen-ters in company operando en México.

23 encuestas completadas a Contact Centers Outsourcing operando en México.

Carlos Arauz

En el rubro se encuentran los siguientes servicios: Administración de Redes Socia-les, Encuestas de Satisfacción, Genera-ción de Leads, Actualización de base de datos y Captura de Datos.

Objetivo

El presente estudio expone una muestra de los principales indicadores en materia de sueldos y compensaciones para la in-dustria de Centros de Contacto en Méxi-co, tales como:

Esquema de contratación.

Número de posiciones. Rangos y esquemas salariales.

Perfil de las personas que respon-dieron el cuestionario:

Directores Generales, Directores de RH y puestos estratégicos en Centros de Con-tacto.

De sectores como: Financiero, Seguros, Afores, Farmacéutico, Hospitalidad y Tu-rismo, Productos de Consumo, Transpor-te, Medios de Comunicación, Automo-triz, entre otros.


EstudiosSueldos y Compensaciones

Haciendo un comparativo con los resultados del estudio realiza-do en el 2011, podemos observar que el sueldo base disminuyó en un 6.5% en promedio en ambos sectores. Mientras que el sueldo variable vs el reportado en 2011 se comportó de la si-guiente manera:

El incremento en la parte variable del sueldo es del 9% en promedio de ambos sectores compa-rado con el 2011, si bien el sueldo fijo disminu-yó, las empresas están enfocando sus esfuerzos en recompensar el cumplimiento de objetivos de los asesores, haciendo que estos tengan un mayor ingreso al tener un mejor desempeño.

Prestaciones

Sueldo

variable

Sueldo base

in company

Composición del sueldo integral para Ejecutivo Telefónico de idioma español

Outsourcing Promedio

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Dentro de las prestaciones que otorgan las empresas que tienen un CC in company están:

Fondo de ahorro

Vales de despensa

Servicio de comedor

Uniforme

Mientras que en los outsourcers sólo cuentan con las presta-ciones de ley.

48% de las empresas encues-tadas reportaron tener agentes bilingües.

19%

35%

12%

Ingreso del Ejecutivo de idioma español vs bilingüe (basado en una jornada de 8 horas).

Tipo

in company

Outsourcing

$5,600

$4,300

$5,000

$3,000

$1,900

$2,500

$8,600

$6,200

$7,400

$6,600

$5,800

$6,200

$3,600

$2,600

$3,100

$10,200

$8,400

$9,300

Sueldo fijo

Sueldo fijo

Sueldo Variable

Ejecutivo de idioma español Ejecutivo bilingüe

Sueldo Variable

TotalIngreso

TotalIngreso

Promedio de la industria

Principales indicadores Asesor Telefónico

*Sueldo Variable: No todas las empresas contemplan este esquema, las que si lo hacen reportan las cifras que se encuentran en las tablas superiores.Basado en una jornada de 8 horas para Ejecutivos Telefónicos estándar (de idioma español).

Tipo deOperación

in company

Outsourcing

Rotación Ausentismo

21.5%

84%

53%

6%

13%

10%

1.8%

7%

4.5%

0.5%

1.1%

1%

Anual AnualMensual Mensual

$67,200

$51,600

$59,400

$5,600

$4,300

$5,000

Anual Mensual

Sueldo fijo

65%

69%

67%

Mensual

Sueldo fijo %

$36,000

$22,800

$29,400

$3,000

$1,900

$2,500

Anual Mensual

Sueldo Variable

35%

31%

33%

Mensual

Sueldo Variable %

$103,200

$74,400

$88,800

Anual

$8,600

$6,200

$7,400

Mensual

Sueldo Total


in company 22% 35%

Outsourcing 26% 31%

Promedio de la industria 24% 33%

Tipo de operación 2011 2012


Estudios Sueldos y Compensaciones

El paquete de prestaciones que ofrecen los Contact Centers in company es superior al de la ley incluyendo: vales de despensa, gasolina, fondo de ahorro, mayor número de días de vacaciones de los de ley, mayor monto en el aguinaldo que el de ley.

Esquema de contratación por tipo de operación

Se les preguntó a los participantes ¿bajo qué esquema tiene contrata-da a su fuerza de trabajo, en el Cen-tro de Contacto?

Tipo deOperación

in company

Outsourcing

Rotación

1%

38%

19%

0.1%

3.2%

2%

Anual Mensual

$133,200

$111,600

$122,400

$11,100

$9,300

$10,200

Anual Mensual

Sueldo fijo

73%

80%

76%

Mensual

Sueldo fijo %

$49,200

$27,600

$38,400

$4,100

$2,300

$3,200

Anual Mensual

Sueldo Variable

27%

20%

24%

Mensual

Sueldo Variable %

$182,400

$139,200

$160,800

Anual

$15,200

$11,600

$13,400

Mensual

Sueldo Total


Principales indicadores a nivel Supervisor

in company

Prestaciones

Sueldo

variable

Sueldo base

in company

Composición del sueldo integral para Supervisores

Outsourcing Promedio

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Contratación directamente por la empresa

Contratación Outsourcing

Combinación de ambas

Una de las funciones del Ejecutivo Telefónico es asegurar el éxito de cada interacción que se tenga con el cliente, mientras que el de los mandos superiores es asegurar la continuidad de la operación, es por ellos que el ingreso variable de los Asesores es ma-yor, ya que para asegurar una óptima atención y cumplimiento en los niveles de servicio y calidad, se evalúan y esta evaluación repercute directamente en su ingreso.

Porcentaje de ingreso fijo y variable por nivel de puesto

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Operador Supervisor Gerente

33% 25% 25%

67%

55%35%

10%

76% 75%Sueldo fijo

Sueldo variable

Outsourcing

26%

26%48%

Prestaciones

Sueldo

variable

Sueldo base


Estudios Responsabilidad Social

De acuerdo al Pacto Mundial de Naciones Unidas, la Res-ponsabilidad Social Corporativa se define como una for-ma de conducir los negocios que transforma a las empre-

sas en corresponsables del desarrollo social.

En el 2012, el Instituto Mexicano de Te-leservicios dio a conocer la iniciativa de Responsabilidad Social Empresarial, para la industria de interacción con Clientes, ContactaRSE.

En este sentido, ContactaRSE busca desarrollar una estrategia sectorial de Responsabilidad Social Corporativa que impulse la sustentabilidad de la indus-tria y contribuya al mejoramiento de su imagen comprendida por el personal, los usuarios finales, las autoridades y la opi-nión pública.

Las áreas que comprende esta iniciativa son:

Diversidad e inclusión laboral.

Salud y cultura.

Desarrollo Social.

Medio ambiente.

Por lo anterior el IMT realizó un sondeo con relación a este importante tema, con el fin de conocer los esfuerzos en Responsabilidad Social que realizan las empresas y en específico en sus áreas de contacto con el cliente.

Muestra y metodología

Se aplicó un cuestionario estructurado a 24 empresas que destacan porque ya cuentan con iniciativas en esta materia y que cuentan con áreas de interacción con clientes.

Perfil de la muestra

Dicha encuesta fue respondida por los responsables de áreas de RH, Operacio-nes, Servicio a Clientes, entre otras.

Los sectores que participaron son: outsourcers, aseguradoras, tecnología y telecomunicaciones, turismo, financiero entre otros.

El periodo de investigación fue de No-viembre de 2012 a enero de 2013.

Objetivo

Conocer los esfuerzos y acciones concre-tas que llevan a cabo las organizaciones y en específico en los Centros de Contacto en el tema de Responsabilidad Social.

Principales hallazgos

96% de los Centros de Contacto encues-tados cuenta con alguna iniciativa de Responsabilidad Social, las áreas de in-fluencia de estos esfuerzos comprenden:

Responsabilidad Social en Centros de Contactos, haciendo

negocios responsables

Carlos Arauz

Pregunta de respuesta múltiple.Responsabilidad Social en Centros de Contacto 2013.


EstudiosResponsabilidad Social

En mayor medida las em-presas están comprometi-das con el medio ambien-te, la salud y cultura de sus empleados, estas iniciativas se pueden extender a toda la organización. Del 9% que refirieron tener otro tipo de campañas de Res-ponsabilidad Social, desta-can: Calidad de vida en la empresa y Ética en los ne-gocios. Actualmente, 59% de las empresas tienen personal con alguna discapacidad dentro de las organizacio-nes. Pregunta de respuesta múltiple.

Responsabilidad Social en Centros de Contacto 2013.

Motríz

Visual

Habla

Auditiva

0% 20% 40% 60% 80% 100%

92%

15%

8%

8%

El tipo de discapacidad que presentan son:

Cada vez más los Centros de Con-tacto y las áreas de interacción con clientes se han preocupado por in-tegrar a la vida laboral a personas que presentan algún tipo de disca-pacidad permanente, siendo perso-nal con discapacidad motriz la que más se incluye para las actividades de interacción con clientes. Esto im-plica que las organizaciones que es-tán incluyendo gente con este perfil, deben de tener instalaciones con ac-cesos adecuados para ellos.

45% de las empresas encuestadas cuenta en la actualidad con políticas de inclusión y sólo el 11% ha ad-quirido o adecuado sus tecnologías para esta estrategia.

Contratación depersonal con

alguna discapacidad

Cuenta con políticas de Inclusión

Cuenta con tecnología que

apoyen la Inclusión

Iniciativas deResponsabilidad Social

96%59% 45% 11%

Responsabilidad Social en Centros de Contacto 2013.


Estudios Responsabilidad Social

Entre las actividades físicas y deportivas se encuentran torneos de diferentes deportes y clases dentro de las instalaciones de la empresa. Dentro de los valores que más pro-mueven las empresas son: honestidad, ética, colaboración, compromiso, trabajo en equipo entre otros y esto lo realizan mediante cursos, programas de difusión y activi-dades que involucren a todos los miembros de la organización.

Para promover la ecología dentro de las empresas se realizan campañas de recolecta de pet, cartón, baterías, entre otros, así como campañas por medio del área de comunica-ción interna de las organizaciones para el cuidado de la luz, el agua entre otros. Adicio-nal a lo anterior, algunas organizaciones han invertido en infraestructura sustentable para ahorro de energía y agua, así como contenedores para la separación de residuos.

Dentro de las acciones de donación a grupos vulnerables en las cuales colaboran las empresas y sus empleados, se encuentran campañas como entrega de juguetes, ali-mentos y víveres en caso de algún desastre natural en alguna región del país y dife-rentes IAP´s para apoyo a indígenas, niños de la calle, así como la participación en eventos como carreras o concursos los cuales tengan un fin no lucrativo en apoyo a una institución.

Dentro de los planes de continuidad aca-démica para el personal, las compañías encuestadas manejan diversos esquemas como convenios con escuelas para pre-cios preferenciales a sus empleados en cursos diplomados, también se manejan esquemas de manera interna como aca-demias de ejecutivos con planes de es-tudio para el crecimiento de los emplea-dos, algunas empresas otorgan becas a los empleados que están en los últimos semestres de la carrera o postgrado, así como flexibilidad en los horarios.

Para fomentar la cultura se llevan a cabo concursos de diversas artes plásticas, eventos que incluyan a las familias de los colaboradores, pizarrones en donde se publican promociones para obras de teatro y exposiciones con precios prefe-renciales para los empleados.

Con relación a la parte de nutrición se llevan a cabo pláticas con especialistas, programas de control de peso, salud pre-ventiva, entre otros.

De acuerdo a la prevención de adicciones las empresas que manejan este tipo de iniciativas las difunden mediante pláticas con autoridades y expertos en el tema así como la realización de pruebas anti-doping.

La responsabilidad social y la sustentabi-lidad de los negocios, impactan directa-mente en el rendimiento del equipo de trabajo. El contribuir a formar una me-jor sociedad, empezando con nuestros empleados, seguramente mejorará la productividad de los equipos y el senti-do de pertenecía e identificación de los empleados con nuestras organizaciones, contribuyendo positivamente, además, en temas de reducción de costos y rota-ción de personal.

Dentro de las actividades para el personal se llevan a cabo:

Actividad física y deportiva

Planes de continuidad académica

Medio ambiente y Ecología

Prevención de adicciones y violencia

Eventos culturales

Programas de nutrición y salud

Campañas de apoyo a organizaciones de grupos vulnerables

0% 20% 40% 60% 80% 100%

12%

95%

75%

70%

70%

70%

55%


EstudiosNuevos Canales de Interacción

35% 35%30%

Llamadas Inbound

Llamadas Outbound

E-mail

Social Media

Web Chat

Web

Self Service

Text / SMS

26%

¿Qué tipos de Contacto maneja en su

Organización?

100%

87%

70%

35% 35%30%

Llam

adas

Inb

ou

nd

Llam

adas

Ou

tbo

un

d

E-m

ail

Soci

al M

edia

Web

Ch

at

Web

Sel

f Se

rvic

e

Text

/ SM

S

26%


Se aplicó un cuestionario de 36 preguntas a líderes de Centros de Contacto in company de los siguientes sectores: Banca, Finan-ciero, Seguros, TI, Telecomunica-ciones, Manufactura, Hospita-lidad y Turismo, entre otros. Los cuales se encuentran entre las top 300 empresas que se consi-deran “Heavy Users” de CC.

Objetivo

Conocer las nuevas tendencias y canales de atención de las empre-sas hacia sus clientes, los factores que influyen en dichas interac-ciones y la transformación de las áreas ante estas nuevas formas de atención.

Hallazgos relevantes

35% de los clientes utiliza Social Media y Web Chat para contactar a las empresas.

En promedio un agente es capaz de manejar de manera simultá-nea dos sesiones de Chat.

El promedio de respuesta a un email enviado por el cliente es de seis horas.

El agente telefónico ha tenido que evolucionar de sólo atender llamadas a ser un agente multitasking, con habilidades adi-cionales.

Nuevos canales de interacción,

los nuevos esquemas para contactar a

los clientes

Fuente: IMT Research


¿Del total de sus llamadas qué por-centaje se resuelve a través de un agente y del IVR?

El consumidor prefiere, cuando se trata de un contacto vía telefónica, ser atendi-do por una persona a que su interacción sea con un Sistema de Audiorespuesta; ocurre lo contrario cuando se trata de otros canales de interacción, los cuales están haciendo cada vez más autosufi-ciente al consumidor, como redes socia-les, chat, etc.

Agente

IVR

87%

13%

Carlos Arauz


Estudios Nuevos Canales de Interacción

Nuevas Tecnologías ¿Su empresa cuenta con un equipo de trabajo dedicado al desarrollo de nuevas tecnologías y/o nuevos canales de inte-racción con su cliente?

Cada vez más las organizaciones invierten recursos tanto humanos, tecnológicos y fi-nancieros en buscar nuevas formas y canales de atención a sus clientes de acuerdo a los requerimientos de éste.

Medición de la Satisfacción del Cliente

¿Su organización emplea mecanismos para conocer la satisfacción del cliente en sus interacciones con la empresa?

61% de las empresas en-cuestadas utiliza mecanismos para que el cliente evalúe la calidad en el servicio propor-cionado en sus interacciones.

Dentro de los mecanismos que utilizan más las empresas para medir la satisfacción es-tán:

E-mail de seguimiento

Agente que realice llamadas de satisfacción

Encuesta vía E-mail

Encuestas a través de IVR

Una de las principales preocupaciones de las empresas es tener clientes satisfechos, ya que el consumidor actual es más exigente en los niveles de atención que desea recibir, lo que es un factor que influye directamente en la permanencia, por ello, las organi-zaciones se preocupan por conocer estos niveles de satisfacción así como las áreas de oportunidad para lograr una mejora continua.

+ MultirespuestaFuente: IMT Research


Evaluación de la satisfacción del cliente por tipo de servicio proporcionado

Las interacciones que sostiene el cliente con la empresa para solicitar un servicio, soporte o aclaración, son en las que se utilizan meca-nismos para evaluar la satisfacción.

64%54% 56%

83%

25%

Servicio a Clientes

64%

Ventas

54%

Cobranza

56%

Soporte Técnico

83%Cabina deSiniestros

25%

100%

80%

60%

40%

20%

0%


NO48%

SI52%


Estudios

E-mail

Llamadas

Nuevos Canales de Interacción


<30 31-60 61-90 91-120

4%

36%

48%

12%

5%

38%

43%

14%

6%

29%

53%

12%

13%

25%

38%

25%

13%

25%

38%

25%

100%

80%

60%

40%

20%

0

LlamadasInbound

LlamadasOutbound E-mail Web Chat Social

MediaText/SMS

17%

67%

17%

Llamadas manejadas por un agente vs e-mails en una hora

Curva de aprendizaje de los agentes por canal de contac-to (días) La curva de aprendizaje de los asesores es en promedio de 31 a 60 días en todos los canales de interacción. Las llamadas te-lefónicas son las que más días tarda un asesor en llegar a un nivel óptimo para la atención.

En los últimos años hemos visto cómo ha evolucionado la forma en que los clien-tes se comunican con las organizaciones, hoy en día existen diversos canales de interacción donde el cliente decide cómo comunicarse con la empresa, los Call Centers y Centros Telefónicos han tenido que evolucionar y convertirse en áreas de interacción multicanal, esto implica una evolución en sistemas y recursos hu-manos para las organizaciones, que los hagan más efectivos al momento de administrar las relaciones empresa-cliente.

Ante un consumidor cada vez más exigente, más crítico del servicio y con más medios de comunicación a su alcance, es primordial que las organizaciones co-nozcan a sus clientes a través de la implementación de procesos que permitan la evaluación de la satisfacción del servicio y el conocimiento de los canales por los cuales desea ser atendido. Es importante brindar a nuestros clientes un abanico de opciones con altos niveles de servicio y disponibilidad.

Conclusiones generales del estudio

Es menor el número de llamadas manejadas en una hora, ya que el cliente se encuentra en línea y la interacción es inmediata, sin embargo, la resolución de los casos vía telefónica es más alta que vía e-mail.

En las interacciones del cliente con la empresa, para la resolución de un requerimiento, el 10% prefiere utilizar canales diferentes al teléfono como son: Chat, Web Self –Services, E-mail, Social Media.

12%

8%

E-m

ail

Llam

adas



Estudios Indicadores Clave de Servicio

En los Centros de Contacto es indispen-sable conocer los niveles de atención y servicio que proporcionamos a nuestros

clientes, es por ello que pronosticar, planificar y medir las interacciones de nuestros usuarios contribuirá de manera significativa al desarro-llo de una estrategia para la atención.

El Instituto Mexicano de Teleservicios llevó a cabo un comparativo de los KPI que impactan directamente en la calidad del servicio proporcionado por la industria Mexicana de Centros de Contacto versus las prácticas que se tienen a nivel mun-dial. A continuación se presentan los resultados más relevantes.


Se realizaron 20 encuestas a empresas que son grandes usuarias de Centros de Contacto en México, dichas compañías suman:

• 30,000 Ejecutivos Telefónicos.• 18,000 Estaciones de trabajo.

Para el comparativo a nivel internacional, se tomó como base una muestra de 5,438 empresas en 25 países.

Periodo de Investigación

Febrero-Mayo de 2012.

Perfil de encuestados nacionales e internacionales

Directores y Gerentes responsables de las áreas estratégicas de interacción con clientes.

Objetivo

Conocer los indicadores clave de atención en la industria Mexicana de Cen-tros de Contacto, mediante la comparación con las prácticas de empresas a nivel internacional, en aspectos tales como: nivel de servicio, operación y calidad.

Criterios de selección de las empresas encuestadas en México

Se tomaron los siguientes criterios para la se-lección de las empresas participantes en este comparativo.

Tamaño de Call Center. Empresas con operación Inhouse con más de 200 posiciones y Outsourcing con más de 1000 posiciones.

Excelencia en el Servicio. Empresas con altos niveles de servicio.

Tipo de Usuarios Atendidos. Empresas públicas y privadas que manejan esquemas B2C y/o G2C.

Top of Mind. Empresas que son represen-tantes de marcas que están posicionadas en la mente del consumidor.

Extensión Territorial. Empresas que tie-nen una cobertura a nivel Nacional y/o In-ternacional.

Procesos. Empresas que tienen procesos establecidos para el control y seguimiento de las interacciones con clientes.

Indicadores a evaluar

• Porcentaje de Abandono.

• Tiempo Promedio de Conversación (ATT).

• Distribución de llamadas IVR vs agentes.

• Nivel de Servicio.

• Resolución al primer Contacto (FCR).

• Porcentaje de Ocupación.

• Medición de la satisfacción.

• Mecanismos de medición.

Indicadores Clave de Servicio al Cliente en Centros de Contacto

Carlos Arauz


EstudiosIndicadores Clave de Servicio

El tiempo promedio de conversación (ATT) es mayor en un mi-

nuto 16 segundos, respecto a las prácticas a nivel mundial. Esto

nos muestra que el consumidor mexicano requiere mayor tiem-

po en la atención recibida para así satisfacer sus requerimientos.

En la gráfica podemos observar que el

consumidor mexicano prefiere la aten-

ción personalizada a la automatizada,

aunque esto le genere mayor tiempo

invertido; mientras que a nivel mundial

existe un mayor porcentaje de consumi-

dores que prefieren los procesos auto-

matizados, esto beneficia a los Centros

de Contacto internacionales ya que el

costo de operación disminuye al no te-

ner un staff mayor.

Porcentaje de abandono de llamadas

Nacional Internacional

6%

5%

4%

3%

2%

1%

0%

Distribución de llamadas IVR y agente


IVR Agente

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

19%

41%

81%

59%


Tiempo Promedio de Conversación (ATT) en minutos

0 51 2 3 40.5 1.5 2.5

3.41

5% 4.82%

3.5 4.5

4.57


Estudios Indicadores Clave de Servicio

Si bien la industria mexicana de Centros de Contacto tiene bue-

nos niveles de servicio y de respuesta, sólo 7 de cada 10 lla-

madas tienen una solución en el primer contacto, siendo que

a nivel internacional 8 de cada 10 son resueltas en esa misma

interacción, es necesario que las organizaciones cuenten con

procesos más eficientes para no generar trabajo posterior al pri-

mer contacto ya que esto genera más tráfico e impacta directa-

mente en los costos de la operación.

Para mantener niveles óptimos en la atención en la industria

Mexicana, notamos que los Centros de Contacto consideran un

sobre staffing de personal (contracción) y así mantener al cliente

satisfecho y no incrementas sus tiempos de respuesta y abando-

no, esto puede repercutir considerablemente en los costos de la

operación ya que se tienen un 25% del tiempo de los agentes

sin realizar ninguna actividad, estos tiempos se pueden aprove-

char para actividades de back office, o campañas para el apoyo

a la estrategia de la empresa.

En México se contestan las llamadas 8.79 segun-

dos antes que el promedio mundial. Dado que

el consumidor mexicano prefiere la interacción

con agentes reales; el tener en nuestro país un

mejor nivel de servicio demuestra que en México

los Centros de Contacto cuentan con procesos

eficientes y se debe conocer muy bien el com-

portamiento del cliente para tener un staffing

adecuado y no sobrepasarse en personal, ya que

esto incrementa considerablemente los costos

de operación.

Nivel de servicio80% de las llamadas en segundos


0 5 10 15 20 25

27

18

Resolución en la primera llamada (First Call Resolution)


90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

73%

84%

Porcentaje de ocupación del agente


76%80%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


EstudiosIndicadores Clave de Servicio

En México utilizamos en menor proporción esquemas de medi-

ción de la satisfacción del cliente en las interacciones con nues-

tra empresa, lo cual no nos permite saber de manera cierta sus

necesidades y expectativas, mientras que a nivel internacional

se utilizan este tipo de mecanismos un 7% más.

Ante un consumidor cada vez más exigente, es necesario que

nuestra industria conozca los requerimientos del cliente, así

como su nivel de satisfacción, para poder brindar un servicio

de acuerdo a sus necesidades y generar lealtad.

Medición de la satisfacción del cliente


61%68%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Utiliza algún método para medir la satisfacción del cliente en las interacciones con la empresa

El Cliente es el factor más importante de nuestras empresas, los esfuerzos de la compañía deben estar enfocados a ellos; no sólo encaminados a atenderlo, sino ir más allá, ofreciendo soluciones inmediatas en el momento y por el canal que el cliente elija. De esta manera, satisfacerlo y exce-der sus expectativas.

La industria Mexicana de Centros de Contacto, cuenta con niveles de servicio a la par de las prácticas internacionales, manejando indicadores óptimos que les permiten atender de manera eficiente a sus clientes, sin embargo, es necesa-rio mejorar los procesos de interacción para así optimizar los recursos y aportar rentabilidad a la empresa.

Conc

lusi

ones

En México se utiliza en mayor medida

las encuestas de salida, esto influye di-

rectamente en el tiempo promedio de

llamada, así como puede influir que

el mismo asesor que atendió al cliente

realice dicha encuesta, en las respuestas

acerca del servicio recibido.

Mientras que a nivel mundial los méto-

dos automatizados son más comunes,

estos generan resultados más certeros

en la medición de la satisfacción del

cliente ya que no se ve involucrado el

personal en la aplicación de dicha en-

cuesta.

Cómo miden la satisfacción del cliente


70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

25% 25%

39%

50%

34%27%

E-mail IVR Encuesta de salida


Análisis

A pesar de la promoción que ha realizado la industria de contacto con clientes en relación con los medios sociales, princi-

palmente por los proveedores de TI, los resulta-dos de la investigación revelan que las empre-sas en Australia están luchando para interactuar eficazmente con sus clientes a través de las re-des sociales y las aplicaciones de teléfonos inte-ligentes (smartphones).

La verdad detrás de los medios sociales Las empresas en Australia buscan atraer a los clientes a través de las redes sociales y de las aplicaciones de teléfonos inteligentes

Catriona Wallace, Directora de Fifth Quadrant Pty Ltd.

En este sentido, Fifth Quadrant Pty Ltd aplicó una encuesta a 500 consumidores en Australia, de los cuales sólo 16% ha utilizado, alguna vez, los medios sociales para una consulta de atención al cliente (principalmente los consumidores de la Generación Y, 29%,) y sólo uno de cada 10 australianos ha utilizado este canal de servicio al cliente en los últimos tres meses.

Catriona Wallace

Análisis

Y las razones por las que los australianos no usan los medios sociales son: 32% dice que no es un medio personal; 30% in-dica que no sabía que los podían usar; al 30% le preocupa los problemas de seguridad; 22% piensa que les toma más tiempo que una llamada telefónica, y 20% dice que no cree que fuera a ser una buena experiencia.

Respecto a las “aplicaciones” (apps) en su smartphone: 15% de los consumidores australianos las ha utilizado para consultar a un cliente (principalmente los de la Generación Y, 20%,) y sólo un 8% de los consumidores ha usado dicho canal en los últimos tres meses.

Algunas de las razones por las que los consumidores australia-nos no usan una aplicación en su smartphone para contactar al cliente, son: 41% indica que no sabía que la podía utilizar para ese fin; 21% piensa que la atención se tarda más que una lla-mada telefónica; 16% afirma que es un proceso más lento para hablar con un representante de servicio al cliente; 15% dijo que no cree que fuera a ser una buena experiencia y 13% piensa que no es fácil de usar.

Pero, a pesar de todo lo que escuchamos sobre los medios so-ciales y las aplicaciones móviles, las empresas australianas están

analizando si la mayoría de los consumidores realmente usan estos canales para contactar a los clientes, pues siguen todavía preocupados por los niveles de seguridad, la privacidad y los niveles de respuesta a través de estos nuevos canales.

En la encuesta también se preguntó sobre los niveles de res-puesta, al primer contacto, que tienen con el cliente. En com-paración con la llamada por teléfono, que suele ser del 78%, la respuesta de atención al primer contacto, en los medios sociales y aplicaciones móviles todavía es muy baja: (59% y 51% respec-tivamente). Esto significa que los clientes tendrán que hacer una llamada por teléfono para contactar a la organización, en lugar de utilizar otro canal para que su consulta sea resuelta.

De lo que no hay duda, es que los medios sociales y las aplica-ciones móviles serán importantes en los próximos años, sobre todo si los consumidores usan estos canales para el servicio al cliente.

Otro reporte de Fifth Quadrant Pty Ltd sobre Servicio al Cliente (n = 120), revela que 66% de las empresas ha implementado las redes sociales como canal de atención al cliente, y 23% de las organizaciones adoptó aplicaciones de teléfonos inteligentes para el servicio.


Análisis

Aplicaciones para móviles:

1. Entre las organizaciones que ofrecen aplicaciones para su smartphone como un canal de servicio al cliente, 50% señaló que el departamento de marketing es el responsable de su gestión, y 33% indica que es TI.

2. 50% de los consumidores indicó que desde hace uno o dos años, tienen aplicaciones en Smartphone como un canal de servicio al cliente, y 33% las tiene hace menos de 12 meses.

3. 25% de las organizaciones que ac-tualmente no ofrecen aplicaciones en el smartphone como un canal de servicio al cliente, declara que tam-poco tiene planes para implemen-tarlas.

4. Del 8% de los consumidores que ha utilizado una aplicación de teléfono inteligente para el servicio, un 33% afirma que en los próximos 12 me-ses sí la utilizarán para una consulta de atención al cliente.

5. Entre los consumidores de la “Ge-neración Y”, 29% utilizará las apli-caciones de su smartphone para resolver los problemas de servicio al cliente con más frecuencia en los próximos uno o dos años. Esto es significativamente mayor en compa-ración con Baby Boomer (8%) y las generaciones Silent (4%).

Otros resultados de la misma investigación:

Social Media:

1. En Australia, 22 millones de interacciones que se realizan diario con clientes en el Centro de Contacto, 52% son manejados por los agentes telefónicos. A pesar de que en la industria, la implementación de las redes sociales como canal de servicio al cliente está creciendo, sólo 0.2% de los consumidores la utiliza.

2. Entre las organizaciones que ofrecen los medios sociales como un canal de servicio al cliente, 66% afirma que el departamento de marketing es el responsable de su gestión.

3. Desde hace uno o dos años, 65% de las organizaciones sólo tiene los medios sociales como canal de atención al cliente.

4. Entre las organizaciones, que actualmente tienen los medios so-ciales como un canal de servicio, 29% informó que su Centro de Contacto tiene la capacidad de atender una consulta en los me-dios sociales, a través de una aplicación de servicio al cliente que se vincule por medio de un agente.

5. El uso de los medios sociales, en los últimos tres meses, como un canal de servicio, se ha duplicado en los últimos 12 meses: (4% 2011, 8% 2012).

6. La proporción de consumidores que creen que van a utilizar las redes sociales con más frecuencia en el futuro, también se ha duplicado, pasando de 4% en 2011 al 7% en 2012.

7. Cuando se preguntó si recibieron una respuesta de la organización sobre los co-mentarios que habían publicado a través de los medios sociales, sólo 7% respon-dió que sí.

8. Alrededor del 5% de los consumidores recibió información a través de una red social; 14% reporta que la ha recibido de una organización, a través de medios sociales, sobre nuevos productos o servicios.

Catriona Wallace, Directora de Fifth Quadrant Pty Ltd.


Análisis

La posición de Latinoamérica como región en crecimiento económico demanda inno-

vación en la adopción de TI para respaldar esa posición mundial cada vez más importante. En el estudio presentado anualmente en el “Gartner CIO & IT Executi-ve Summit” se examina la manera en que Latinoamérica adoptará nuevas tecnologías para fortale-cer y hacer crecer su posición en el mundo competitivo del futuro.

Donald Feinberg, Vicepresidente y Analista distinguido del grupo de Administración de la Información de Gartner Intelligence, reco-noció que en el entorno mundial actual, hay grandes oportunidades para crecer global-mente, pero se requiere de gran competitivi-dad. América Latina es un mercado que está desarrollando experiencia y madurez, sin embargo, vivimos en un periodo económico indisciplinado, ante un escenario donde pa-san demasiadas cosas a la vez y en el que no es fácil tomar decisiones.

De acuerdo al estudio realizado por Gartner en 2012, los mercados emergentes están de-finiendo las nuevas normas de la economía. El gasto en Tecnologías de Información en Latinoamérica para el 2016 crecerá 6.5%, representando el 33% del gasto de Estados Unidos. El crecimiento en servicios de TI, en cinco años, crecerá en América Latina 8.9% y específicamente los servicios de BPO crece-rán 9.9% en los siguientes años.

Escenario de TI en América Latina

Donald Feinberg, Vicepresidente y Analista del grupo de Administración de la Información de Gartner Intelligence.

Lourdes Adame Goddard y Martha Isabel Schwebel

Crecimiento del mercado de los servicios de IT en América Latina

Implementación (5-años CAGR 8.4%)

Business Process Outsourcing (5-años CAGR 9.9%)

Consultorías (5-años CAGR 7.7%)

IT Outsourcing (5-años CAGR 10%)

Apoyo a las empresas (5-años CAGR 6.6%)

Servicios IT en América Latina 5 años CAGR = 8.9%

Servicios IT en todo el mundo 5 años CAGR = 4.3%

Las inversiones del presupuesto de IT en América Latina se han incrementado de forma importante versus la inversión a nivel mundial. Sin embargo, los analistas recomiendan mantener un crecimiento de inversión en TI gradual y es-table.

Con una economía más fuerte que en otras re-giones del mundo, las prioridades del desarro-llo en los negocios en Latinoamérica en el 2012, de acuerdo a la visión de los CIO, son:

1. Crecimiento de la empresa.

2. Atraer y retener clientes.

3. Innovar y crear nuevos productos y servicios.

Feinberg señala que las dos primeras prioridades coinciden con las de los CIO mundia-les, quienes tienen en tercer lugar la reducción de costos. Es de notar también que la segunda prioridad en Latinoamérica y el mundo es la atracción y retención de clientes. Esta prioridad en años pasados, en esta misma encuesta, ocupaba una posición entre el quinto y séptimo lugar.

En cuanto las estrategias y prioridades en las que se enfocaron los CIO en el 2012, en América Latina y el mundo fueron: soluciones de Logística, reducir los costos de TI, y desarrollar y administrar una infraestructura flexible.

Respecto a las tecnologías preferidas por los CIO en el 2012 se encontraron: herra-mientas de análisis y business intelligence; cloud computing y tecnología móvil. CRM regresa al escenario y ocupa el sexto lugar, anteriormente en 2011 había desaparecido, y resurge en forma importante unida a social media.

Los temas en los que se está centrando la atención en Latinoamérica para el 2012 y años venideros se refieren a:

Social: Las empresas manifestaron su interés por la medición del comportamiento de los usuarios en redes sociales; de esta manera, explorarán nuevas inclinaciones culturales de las comunidades, para crear nuevas formas de acercamiento y estra-tegias con los clientes.

Móvil: El acceso a dispositivos móviles dentro de la empresa demandan un redise-ño de los procesos de negocio. Las tabletas están cambiando la manera como se produce y se consume la información. En América Latina la penetración de tabletas y del teléfono celular entre las clases populares, creará oportunidades de nuevos modelos de negocio y aplicaciones de gran valor. Asimismo, la movilidad trae consi-go cambios en la infraestructura, operación e integración de la empresa y la forma de administrarla.

Cloud: El cómputo en la nube ha traído como consecuencia la transformación de la empresa en la forma como adquiere y se entrega la tecnología. Aunque todavía los CIO de Latinoamérica siguen renuentes a esta arquitectura, el mayor impacto de los servicios en la nube se dará en las áreas de infraestructura y de los procesos operativos.

Información: El uso de nuevas tecnologías están produciendo una gran cantidad de datos e información que requieren de análisis y métricas de reconocimiento de patrones para optimizar, simular y predecir el comportamiento de los clientes. El va-lor que se puede obtener de esta información requiere del análisis de patrones que permitan a las empresas ser más competitivas. El análisis de “big data” y espacios de almacenamiento crecerán exponencialmente.

Los analistas de Gartner recomiendan desarrollar una sinergia entre estas cua-tro fuerzas alineando, coordinando e in-tegrando las iniciativas, mediante el uso y aprovechamiento de la tecnología en forma exitosa. Desde el punto de vista social, se debe crear una estrategia y plan de social media e integrarla con las es-trategias de BI y colaboración. En mobili-dad, es necesario trabajar con el negocio para mejorar la experiencia del cliente y apoyar nuevos ofrecimientos; en cuanto a cloud se recomienda desarrollar una estrategia detallada para migrar de la plataforma tradicional a una arquitectura cloud-enabling.

En un entorno como el actual, las orga-nizaciones necesitan enfocarse en selec-cionar nuevas oportunidades de negocio y después trabajar en forma disciplinada para lograr el éxito. Los negocios requie-ren de nueva tecnología que les permita incrementar su competitividad en forma local y globalmente.

En 2012, América Latina ocupó el primer lugar a nivel mundial en crecimiento de inversión en TI, con un incremento pro-medio de 12.7%. Con este notable au-mento, surgen nuevas expectativas, mé-tricas más estrictas y una mayor presencia de los CIO y Altos Ejecutivos de TI respon-sables de gestionar la organización para impulsar el desempeño y crecimiento de sus organizaciones.

Por ello, los líderes de TI y de negocios deben actuar con rapidez y determina-ción, basando sus decisiones estratégicas en información y análisis objetivos. Los CIO deben centrar sus negocios en cua-tro áreas: cloud computing, movilidad, medios sociales e información (data), concluye Feinberg.

Porcentaje IT

Presupuesto IT en América Latina, 2012

Análisis



Análisis

Un poco de historia: el auge de los Servicios Offshore

Desde los años ochenta, las empresas han comenzado a dele-gar a terceros, actividades accesorias, que antes eran atendidas internamente, a fin de reducir costos y concentrar recursos es-tratégicos en el núcleo (core) de sus negocios. Con el paso del tiempo, a este tipo de servicios (actividades rutinarias, periódi-cas o complementarias de las empresas) se han ido añadiendo tareas más especializadas, y que requieren que el proveedor de servicios esté altamente capacitado.

Bastos Tigre y Marques (2006) han identificado cuatro factores fundamentales que están contribuyendo al auge del offshoring, y que tienen que ver con cambios en el escenario tecnológico, comercial y productivo global:

1. El avance de las TIC, que ha reducido los costos y aumen-tado la velocidad de procesamiento y transmisión de la in-formación, incluyendo la aparición de telecomunicaciones por banda ancha, la estandarización de las plataformas de software y de las aplicaciones.

2. Los cambios en los procesos de trabajo, que permiten terce-rizar una gran cantidad de puestos de trabajo.

3. Los nuevos modelos de negocios, entre los cuales juegan un papel importante algunas compañías de “venture capital”, que instan a sus empresas financiadas a adoptar el modelo del offshoring, a lo que se añade la aparición de agentes intermediarios dedicados a ayudar a las empresas a hacer offshore de algunos procesos.

4. Otros factores tales como las mejoras en la educación téc-nica, la disminución de las barreras al comercio, el fin de la guerra fría y el consiguiente incremento en el número de países que están en condiciones de participar del comercio internacional (Aspray y otros, 2006).

Oportunidades para América Latina en el terreno offshore“La ardua tarea de agregar valor, y diferenciarse en el intento”

Juan Manuel González

Gereffi y Fernandez-Stark (2010), con el fin de categorizar y estructurar la amplia oferta de servicios offshore, afirman que el valor distintivo de los mismos puede estar relacionado con el nivel educativo de la mano de obra y con su experiencia laboral. De este modo, es posible construir una cadena de valor de ser-vicios offshore, indicando el tipo de capital humano requerido para cada instancia o nivel.

En primer lugar, la industria en general recibe dos tipos de Servi-cios: los Horizontales, que pueden ser provistos a todas las em-presas, y, los Verticales, que son específicos de algunas de ellas. En los servicios horizontales, todas las actividades están rela-cionadas con brindar apoyo a funciones genéricas del negocio, tales como la gestión de las redes, integración de aplicaciones, payroll, Centros de Contacto, contabilidad y recursos humanos. También incluyen servicios de mayor valor agregado, como in-teligencia de mercado, análisis de negocio (business analytics) y servicios legales.

Juan Manuel González, Research Manager de Comunicacio-nes Empresariales en América Latina, Frost & Sullivan.

Actividades Horizontales Actividades Verticales(Específicas de Industria)

Banca, Servicios Financieros y SegurosEj: Investigación sobre Inversiones, Análisis de

administración de riesgo.

ManufacturaEj: Ingeniería Industrial y Admi-nistración de fuentes y vendors.

TelecomunicacionesEj: Migración a IP, Testeo de interoporabilidad y DSP y

multimedia.

EnergíaEj: Administración de Riesgo y

Comercio de Energía, soluciones digitales para la

industria petrolera.

Viajes y TransporteEj: Sistemas de administración

de los ingresos y soluciones para lealtad de clientes.

Salud y FarmaceúticaEj: I&D, Pruebas clínicas y transcripciones médicas.

Comercio (Retail)Ej: e-commerce y planificación,

comercialización.

Otros

ALTO

BAJO

ITOInformation Technology Outsourcing

KPO Knowledge Process Outsourcing

BPO Business Process Outsourcing

ERMEnterprise Resource

Management

HRMHuman Resource

Management

CRMCustomer Relationship

Management

Finanzas y Contabilidad Entretenimiento Ventas y Marketing

Contact CentersAdministración de Talento

Nómina

Reclutamiento

Adquisiciones, Logística y Administración de la cadena de suministro

Administración de documentos y

contenidos

Consultoría de NegociosAnálisis de Negocios

Inteligencia de MercadosServicios Legales

I & D de Software

Consultoría de IT

Software

ERP (Enterprise Resource Planning)

Desarrollo de AplicacionesAdministración del

Escritorio

Infraestructura

Administración de Aplicaciones

Administración de la RedAdministración de la

Infraestructura

Valo

r A

greg

ado

Fuente: Center on Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC), Duke University.

1 añox

$300.00

Análisis


Análisis

Tendencias en el desarrollo de una mano de obra especi-fica:

Las capacidades interpersonales y el conocimiento de lengua-jes son altamente valorados en este sector.

El alto grado de competencia por el talento ha dado por re-sultado un cambio en el modo de impartir la educación: de un modelo basado en el gasto individual en educación y ca-pacitación, a uno, apoyado en el entrenamiento dentro de la empresa y provisto por ella.

Incentivos fiscales, facilidades impositivas y subsidios públicos para la educación son crecientemente utilizados para atraer centros de operaciones offshore.

El Contact Center y los desafíos existentes

La industria del Contact Center es hoy una activa demandan-te de tercerización y deslocalización u offshore, a nivel global. Actualmente, América Latina tiene posibilidades ciertas de acre-centar sus exportaciones y su nivel de empleo, mediante la pro-moción y fomento a la actividad del Contact Center y BPO, con el fin de conquistar la atención de empresas extranjeras y mul-tinacionales, y también de impulsar el desarrollo de las locales. Recientemente, nuestra región ha logrado atraer a su territorio un buen número de empresas multinacionales especializadas en la provisión de servicios de tercerización de Contact Center, con

el fin de instalar centros de operaciones y servicios para atender los requerimientos de sus clientes internacionales, principalmen-te, y la demanda local, en algunos casos.

No hay duda de que una estrategia de competitividad que base su ventaja exclusivamente en el bajo costo del recurso humano, es endeble en el mediano y largo plazo. Por ello, el foco debe ponerse en una migración paulatina hacia segmentos de mayor valor agregado, donde el diferencial competitivo no sea el costo sino la capacidad y la eficiencia.

Cabe preguntarse, finalmente, si América Latina está en condi-ciones de enfrentar este desafío. Asimismo, no debe perderse de vista que cualquier iniciativa para mejorar la actual situación debe tener su correlato en el ámbito educativo, ya que a medi-da que los servicios exigen mayores aptitudes, la disponibilidad de profesionales calificados y otros activos estratégicos (no sólo los costos) tienen una creciente importancia en las decisiones de inversión. El interrogante final, queda planteado entonces: ¿Podrá nuestra región crear las condiciones internas necesarias educativas, sociales, inclusive macroeconómicas, en términos de infraestructura, de capacidades y de ambiente de negocios, que faciliten la atracción de procesos más complejos y de actividades de mayor valor agregado, permitiendo una migración en nues-tro perfil exportador de servicios?

Juan Manuel González, Research Manager de Comunicaciones Empresariales en América Latina, Frost & Sullivan.

Entre los servicios horizontales, Information Technology Outsourcing (ITO) contiene un amplio espectro de actividades de bajo, mediano y alto valor en la cadena de servicios offshore; las actividades de Business Process Outsourcing (BPO) se encuentran en los segmentos bajos y medianos, y las de Knowledge Process Outsourcing (KPO), en el segmento de más alta valía, de la cadena. El valor de cada actividad se relaciona con el tipo de capital humano (nivel educativo), es decir, que los servicios de menor valor agregado, son realizados por personas con menos años de educación formal, y, los de mayor, por personas especializadas. Por ejemplo, las actividades básicas que se llevan a cabo en los Centros de Contacto o las de rutina de BPO, se pueden realizar por empleados con nivel secundario. Estudios de mercado o actividades de inteligencia de negocios son típicamente realizados por empleados con al menos una carrera de grado o una licenciatura, mientras que la investigación de más alto nivel y el análisis, está a cargo de los que han cursado maestrías especializadas o doctorados.

El Capital Humano: ingrediente esencial para realizar el “upgrade” en los servicios offshore

Conceptos claves por tenerse en cuenta:

Se ha concluido que el Capital Humano es un determinante fundamen-tal para la creación de valor, la competitividad y el éxito en la exporta-ción de servicios desde los países en desarrollo.

Uno de los factores claves que las empresas multinacionales buscan asegurarse, al momento de elegir sus locaciones para sus operaciones de servicios, es que los mercados laborales cuenten con trabajadores calificados y competitivos. Los países en desarrollo debemos trabajar duro para lograr abastecer con el capital humano necesario el crecimiento actual de la industria del BPO, al tiempo que tenemos que preparar la fuerza de trabajo del mañana para realizar un salto de calidad en el tipo de servicio provisto y en el valor que agregamos.

Valor Agregado

ITO ITOBPO


Análisis

Entorno económico

En 2013, continuare-mos experimentando amenazas derivadas

de la crisis de deuda sobe-rana en países de la euro-zona y los déficits de EUA. En este entorno, el cre-cimiento de México será percibido como muy favo-rable; aunque las tasas de crecimiento serán modera-das e insuficientes, estarán por arriba de otros países de la OCDE y a la par de América Latina.

Desde 2008, la correlación entre la producción industrial en EUA y las exportaciones mexicanas se ha reducido. La produc-ción de EUA no ha regresado a sus niveles máximos previos a la crisis, en contraste, México los ha superado.

Los sectores con mayor crecimiento continuarán siendo finan-zas y comercio; todos los sectores mostrarán alzas en la contra-tación de tecnologías de información y comunicaciones.

Panorama general del mercado TIC

Los servicios de telecomunicaciones continuaran representando más de la mitad del mercado de las TIC pero se mantendrá su desaceleración y perdida de participación; sobre todo por la caí-da de la telefonía fija.

El mercado de equipo tomará participación gracias a tasas de crecimiento de dos dígitos, derivadas de dispositivos portátiles y equipos de almacenamiento.

El software y los servicios son mercados muy importantes pero con una partici-pación menor, que han liderado el creci-miento del mercado TIC desde hace va-rios años y continuarán haciéndolo.

El parque instalado de computadoras mantendrá un apetito constante por im-presoras y sus consumibles, aunque ese apetito se moderará todavía más y sus tasas de crecimiento serán las más bajas del mercado.

Los servicios de cómputo en la nube son un mercado prometedor con las tasas más altas del mercado, aunque todavía de dimensiones muy pequeñas; se espera que en 2013, su participación no rebase 2% con respecto al valor de la venta tra-dicional de bienes y servicios TIC.

Dispositivos personales

Los dispositivos personales móviles se han convertido en el motor del mercado TIC y son el eje de la transformación de la vida de individuos y organizaciones.

La adopción de teléfonos inteligentes continuará expandiéndose y representará más del 20% de los celulares que utilizan millones de mexicanos. Los teléfonos in-teligentes se están convirtiendo en la pri-mera computadora, realmente personal, de muchísimas personas.

Por otro lado, las tabletas seguirán siendo el dispositivo preferido de muchos usua-rios, por lo que crecerán a tasas cercanas a 30%. Las tabletas y los equipos por-tátiles propiedad de trabajadores están entrando al mundo corporativo y deman-dando nuevas medidas y soluciones de seguridad para incorporarlos a las redes institucionales. Los CIOs deberán estable-

Ricardo Zermeño González

Las tecnologías de información y comunicaciones avanzarán en todos los frentes en 2013

Ricardo Zermeño, Director General de Select.

cer políticas y sistemas para permitir que el personal conecte sus propios dispositivos (estrategias "bring your own device" o BYOD).

En los próximos años, los consumidores tendrán un mayor peso en la selección de dispositivos, aplicaciones y servicios TIC, in-cluyendo redes sociales; estos implica que buena parte de las TIC serán lideradas por el consumidor (“consumerization of IT”).

Aunque en menor medida, las PCs tradicionales registrarán cre-cimientos importantes sobre todo las laptops, cuya versión más moderna son la ultra portátil o el ultra books. Estas son una respuesta de los fabricantes de PCs a la amenaza de las tabletas que desplazaron a las netbooks en pocos años.

Las PCs de escritorio van de salida pero conservarán populari-dad en mercados como el sector público. Además de ser retadas por las portátiles son sustituidas por nuevos formatos, como los que incluyen todas las prestaciones en un solo gabinete que renuevan su experiencia de uso (“All-in-one”).

Impresoras

El mercado de impresión presenta retos importantes en los si-guientes años. Las expectativas de venta de unidades son supe-radas por la implementación de servicios integrales en el sector empresarial (soluciones de impresión bajo demanda).

Las necesidades de valores agregados, como manipulación y res-puesta inalámbrica en dispositivos portátiles y móviles, así como integración de funciones interactivas con servicios virtuales, son cambios importantes que refleja el mercado de impresión.

La sensibilización de la industria en temas ecológicos y el cui-dado del ambiente provocarán mayor atención en reducciones en el gasto de papel, energía y consumibles, uso de materiales no contaminantes y que faciliten su reciclaje al término de su vida útil.

Servidores y equipos de almacenamiento

Continuará la consolidación de centros de datos de las organi-zaciones, gracias a la mayor disponibilidad y confiabilidad de las redes de banda ancha y la posibilidad de virtualizar la infra-estructura para obtener economías de escala. Esto resulta en concentración de servidores y equipos de almacenamiento en operaciones de misión critica, que a su vez requieren equipos e instalaciones especiales como servidores en racks, redes de almacenamiento, cableado de alta especificación y servicios de soporte y seguridad para asegurar la continuidad de la opera-ción.

Esta concentración de infraestructura requiere también de dise-ños más eficientes en el uso y disipación de energía, por lo que se fortalecerán las tendencias a centros de datos que conlleven menor impacto al medio ambiente (centros de datos verdes).

Las redes sociales, el uso de vídeo por Internet y la interconexión de todo tipo de objetos están resultando en la generación de cantidades masivas de información que debe ser almacenada, por lo que los equipos de almacenamiento seguirán siendo uno de los motores de crecimiento de este mercado.

El tremendo acervo de datos estructurados y no estructurados que se acumulan a cada momento y que deben ser analizados en tiempo real, exige servidores integrados con bases en datos de memoria (Big data), por lo que este segmento será uno de los de mayor crecimiento.

Software

El software mantendrá una gran diversidad de opciones de cre-cimiento.

Grandes plataformas de aplicaciones empresariales impulsan el mercado con proyectos implementados por integradores y con-sultores.

En el otro extremo, las aplicaciones administrativas para or-ganizaciones de todos tamaños son un motor del crecimiento debido a recientes reformas fiscales relacionadas a facturación electrónica.

En el área de software herramental las soluciones analíticas avanzadas han vigorizado la inteligencia de negocios (BI). Las organizaciones pioneras en el uso de la analítica avanzada están obteniendo beneficios sorprendentes al explorar patrones de comportamiento de clientes, operaciones y vulnerabilidades en sus grandes acervos de datos para optimizar ventas, eficiencia y mitigación de riesgos.

Nuevas plataformas de desarrollo abiertas ganan participación y se espera que la tendencia continúe en 2013. Software de infraestructura y seguridad será líder en crecimiento, impulsado por demanda de herramientas de seguridad de cliente como antivirus. Seguridad de datos, con el mayor crecimiento en se-guridad para 2013, por la preocupación de las organizaciones para garantizar la integridad de sus datos.

El software de virtualización seguirá siendo el motor de la con-solidación de la infraestructura. Permite grandes ahorros en la operación, al utilizar una misma infraestructura para ofrecer no sólo servicios de cómputo en la nube, sino servicios de negocio en la nube. Este software crecerá por arriba de 30% en 2013.

El mercado de aplicaciones móviles se encuentra en auge y su crecimiento se encuentra íntimamente relacionado con la oferta de planes de datos por parte de los operadores. Se espera que a medida que aumente la adopción de teléfonos inteligentes este mercado mantenga una gran aceleración.

Servicios profesionales

Los servicios profesionales registrarán una tasa de crecimiento cercana al 15% y ofrecerán una amplia gama de oportunidades de mayor valor agregado.

Análisis



Análisis

Persistirán los proyectos de transfor-mación empresarial y optimización de operaciones que abarcan consultoría de negocios y de tecnología, así como im-plementación de infraestructura y aplica-ciones.

Respecto a la capacitación, se observará un proceso de transición en la modalidad de demanda, es decir, los servicios en línea tomarán mayor relevancia que los servicios presenciales. Como resultado de este cambio, se espera un incremento significativo en el número de usuarios, y por ende, en el valor del mercado.

Los servicios administrados de centros de datos crecerán por arriba del 30%, éste crecimiento será motivado principalmen-te por las ofertas de outsourcing, servi-cios administrados y cómputo en la nube.

Los servicios administrados de seguri-dad crecerán a tasas de 2 dígitos como resultado de la demanda de soluciones móviles, cumplimiento de nuevas regu-laciones, nuevas amenazas informáticas (ejem: DDoS) y la búsqueda en la optimi-zación de recursos.

Telecomunicaciones

En cuanto al mercado de voz fija, los ope-radores tradicionales continuarán per-diendo líneas; por su parte los cableros ganarán participación en este mercado, aunque de manera menos acelerada.

Una oportunidad del mercado de datos para desacelerar su caída se encuentra en las ofertas asociadas a los servicios pro-fesionales (colaboración, comunicaciones unificadas, telepresencia, etc.)

El desarrollo de plataformas de cuarta generación (LTE), aunado a una mayor penetración de teléfonos inteligentes, potenciará un mayor uso de servicios de datos móviles.

Mercado de voz móvil reducirá su creci-miento por la paquetización de servicios, cambios en las tarifas de interconexión y creciente sustitución de voz por datos.

El éxito de crecimiento de datos depen-derá de la medida en la que se pueda tener mayor penetración en el segmento de prepago.

Fuente: Select con base en: International Monetary Fund, World Economic Outlook latest. Update: Octubre 2012

En 2012 México con crecimiento por arriba de AL, Brasil y EUA

Crecimiento anual del PIB en pesos constantes:2011 - 2017

China

Asia recién industrializada

América Latina y el Caribe

Estados Unidos

Eurozona

México

Brasil

*Proyectado

Tendencias de TIC

*Proyectado2011 2012* 2013*

Cifras en millones de pesos

$592,648$529,819

$631,914

Fuente: Select, “Tabla TIC”, noviembre 2012.

Mercado de TIC crece por arriba de la economía

CrecimientoTIC

Teleservicios 52.1%TIC en la nube

Servicios Telecom 6.0%

Software 17.4%

Servicios TIC 14.7%

Consumibles 4.1%

Equipo 13.6%

TCCA2011 - 2013*

59.8%58.3%

56.4%

0.1%

0.1%

4.2%10.1% 10.2% 11.2%

2.7% 2.5% 2.5%

23.1%

7.5% 7.5% 6.6%

24.5% 25.0%

4.5%4.9%

Contenido

Procesos

Aplicaciones

Servidores

Colaboración

Info

-est

ruct

ura

Redes SocialesServicios de

negocio en la nube

Aplicaciones móviles

Cómputo en la nube

Analítica y datos convergentes

Consolidación y virtualización

Eficiencia ysustentabilidad

SeguridadAdministrada

MovilidadComunicaciones

UnificadasRedes de videoRedes

Servicios en la nube

La oferta de software en la nube aún no es lo suficientemente madura en México, por lo que se espera que en 2013, su participación no llegue a representar más del 2% con respecto al valor de software, equipo o servicios tradicionales.

Muchos lanzamientos de nuevos servicios en la nube se han registrado recientemente pero aun no tienen demanda, debido principalmente a la falta de información acerca de sus características.

Las suites de productividad en la nube presentarán el mayor crecimiento de los servi-cios de software en la nube, debido a la facilidad en su contratación, escalabilidad y conveniencia.

Las organizaciones siguen preocupadas por la seguridad de su información, por lo que algunas se resisten a contratar servicios en esta modalidad. Sin embargo, la contrata-ción de servicios de seguridad en la nube será clave.

Las herramientas de colaboración mantendrán un crecimiento sostenido debido a que las características de la nube maximizan los beneficios de la movilidad. Por otro lado, los servicios de infraestructura en la nube serán apuesta exitosa para los operadores de telecomunicaciones.

Por lo tanto, las TIC se mantienen avanzando en todos los frentes y cada día más se constituyen como habilitadores de la compe-titividad, salud, educación y recreación de organiza-ciones e individuos. Para aprovecharlas cabalmente es necesario transformar nuestra vida económica y social.

Ricardo Zermeño, Director General de Select.

Fuente: Select con base en HSBC, Estudios económicos México, septiembre 2012; y BBVA-Research, Situación México, cuarto trimestres 2012.

Sectores más dinámicos: finanzas & comercio

México: tasa de crecimiento sectorial, 2011 - 2013* %

*Proyectado2011 2012* 2013*

4.8

4.9

4.1

3.4 3.

83.

7

3.7

2.8

1.5

1.4

1.1

-0.8

0.81.

7

1.71.9

1.9

4.2

2.9

2.8

5.2

5.4 5.

8

4.4

8.6

7.7

3.8

5.5

2 2.2

.5-1

.9

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Análisis



Análisis

Analistas de IDC destacaron que los modelos de infraes-tructura tecnológica de las

empresas, se encuentran en un pun-to de inflexión, para entrar en un modelo dominado por soluciones inteligentes para industrias, donde los servicios en la nube, la banda an-cha móvil, Big Data, Social Media y la convergencia, serán estratégicos.

Durante la “6th IDC México Infrastructure, Data Center & Virtualization Conference 2012”, su Vicepresidente y Gerente General de Plataformas Empresariales y Tendencias de los Centros de Datos, Matthew Eastwood, explicó que actualmente éstos enfrentan dos grandes retos: la explosión de la información, y los dispositivos. Detalló que entre 2010 y 2015 a ni-vel mundial, la base instalada de los mismos se triplicará; el universo de usuarios se duplicará y los datos se incrementarán en 6 veces su tamaño, por lo que la infraestructura de TI necesita sincronizarse con esta tarea.

Nuevas tendencias tecnológicas han entrado a Latinoamérica

Lourdes Adame Goddard

Por su parte Juan Pablo Seminara, Gerente de Servidores y Almacena-miento para América Latina en IDC, comentó que la primera tendencia de transformación es la movilidad. Para 2015, IDC proyecta que las ven-tas de smartphones en el mundo superarán los mil millones de unida-des, y serán el principal dispositivo; seguido por las PC, con más de 450 millones, las laptops con más 350, y las tabletas con 190. En América Latina, los dispositivos móviles pasarán de tener 70% del mercado a 88% en 2013 y alcanzará 92% para 2016.

Indicó que la segunda tendencia del cambio es la explosión de los datos, que en 2012 superará los 38 exabytes hasta alcanzar los 115 exabytes en 2015, por lo que la eficiencia del almacenamiento será una necesi-dad y una de las principales preocupaciones de inversión en el futuro de las organizaciones.

Seminara comentó que 44% de las empresas en la región, con más de 100 empleados, planea migrar parte de su infraestructura a un servicio cloud con la expectativa de mejorar los niveles de servicios y reducir sus costos. Por lo que este mercado representará una oportunidad que supera los 2,800 millones de dólares hacia 2016, de los cuales más de 55% corresponderá a infraestructura. Precisó que actualmente 19% de los servidores que se adquieren, involucran un proyecto de virtualiza-ción, en producción, en Latinoamérica, mientras que a nivel mundial el promedio es de 25%.

Matthew Eastwood, Vicepresidente y Gerente Gene-ral de Plataformas Empresariales y Tendencias de los Centros de Datos.

Juan Pablo Seminara, Gerente de Servidores y Alma-cenamiento para América Latina en IDC.

Respecto a los servicios en la nube, se-ñaló que el cambio ha comenzado, pues en organizaciones de más de 100 em-pleados en Latinoamérica, cerca de 10% invierten en servicios de nube privadas, 6% en nubes públicas, y 4% en esque-mas híbridos.

Si bien destacó que estas tendencias (in-fraestructura, cloud, virtualización, big data, data centers) aún son emergentes, se esperan crecimientos importantes para 2016. En el caso del cloud para infraes-tructura, las estimaciones de IDC son que existan incrementos promedio del 101% anuales, entre 2012 y 2016; es decir, que, en promedio, cada año se duplicará el ta-maño del mercado. Para los servicios de nube en general proyectan incrementos promedio de 107% anuales, en la región.

Cloud Privado

La Adopción en Latinoamérica ya está comenzando

Cloud Público Cloud Híbrido

El tema de Big Data, promete ser un Real Transformador de los Negocios, ya que des-cribe una nueva generación de tecnologías y arquitecturas, diseñadas para extractar: Valor económico de un Volumen muy grande, de amplia Variedad de datos, con una alta Velocidad de captura, descubrimiento, y/o análisis de la información, que dan como resultado las cuatro “V” del Big Data. Debido a sus usos, continúan evolucio-nando e incorporando nuevos conceptos, por lo que algunos ya están hablando de la Veracidad de los datos como una quinta “V”.

Por último, Seminara comentó que Big Data necesita “Big Value”. “El cambio de reducción de costos hacia obtener valor real será el diferencial de negocios más importante, y la inteligencia más allá de las limitaciones humanas beneficiará a muchas industrias y negocios”.

Poniendo las cosas en orden: tendencias de transformación que lideran Inversiones Estratégicas.

TIConvergente(Virtualizada)

Big Data(Archivo)

PaísesEmergentes

(Rápido Crecimiento)

Movilidad(Personal)

Análisis



Análisis

En cuanto a Servicios de Outsourcing de Procesos de Negocio, el potencial del mercado mexicano está siendo disparado prin-cipalmente por empresas multinacionales con deseos de expan-sión o bien por alguna necesidad particular de poder convertir sus procesos de negocio en una ventaja competitiva sostenible mientras enfocan sus recursos y esfuerzos en el negocio.

Es interesante ver que una cantidad importante de empresas en México invirtieron, hace algunos años, en construir centros de servicios compartidos, pero que ahora ven en un socio experi-mentado, confiable que entrega resultados a sus inversores, la oportunidad de llevar beneficios cuantitativos y cualitativos a un siguiente nivel.

Los líderes en los negocios opinan

Según resultados del CEO Study 2012, publicado por IBM en junio 2012, los ejecutivos de alto rango en las empresas a nivel mundial, se están embarcando en una nueva era de liderazgo, dirigida hacia una cultura más conectada y abierta al cambio.

Según el estudio las compañías que tienen un mejor desem-peño que sus pares, tienen un 30% más de probabilidades de identificar la apertura como influencia clave en su organización, a menudo caracterizada por un mayor uso de los medios so-

Spencer Gracias

¿Qué factores tendrán relevancia para decidir el rumbo de los Servicios de Outsourcing de TI y Negocios, en 2013?

Spencer Gracias, Director de Servicios de Outsourcing de TI, IBM México.

Cifras en México

Hoy México se ha consolidado como el segundo mercado más importante en Latinoamérica, después de Brasil, en cuanto se refiere a Servicios de Outsourcing de Infraestructura de TI, con crecimientos relevantes, prácticamente a doble dígito de aquí a 2017. A lo cual se añaden otros factores de importancia para seguir hacia la maduración de este segmento de mercado: la cercanía con E.U.A., la similitud de cultura y la preparación de profesionistas en el país para poder atender otros mercados.

Según cifras de la firma global de analistas Frost & Sullivan, el valor del mercado de Servicios de Outsourcing de TI en México, durante 2011, ascendió a $523.6 millones de dólares, con un crecimiento del 11%. Para el 2012, se estimó un valor de mer-cado de $899.5 millones de dólares, con aumentos sostenidos de 9.4%.

Sin duda, 2012 ha sido un gran año para los Mercados en Crecimiento. Al hablar de avance en Infraestructura, de Tecnologías

y Servicios, podemos confirmar una gran ex-pectativa en la maduración de tal segmento de mercado de servicios, en estas regiones, espe-cialmente en México.

Actualmente, según los analistas, las condiciones para crecer, de esta industria en particular, que abarca actividades importantes para el desarrollo de la economía del país, son prometedoras y muy positivas, no sólo en crecimiento sino también en el impac-to que representan internamente en empresas del país, buscan-do transformar su operación.

ciales como determinante de la colaboración e innovación. Las empresas de mayor desempeño están adoptando nuevos mo-delos de trabajo que aprovechan la inteligencia colectiva de una organización y sus redes para generar nuevas ideas y soluciones que apunten a una mayor rentabilidad y crecimiento.

Para forjar relaciones más estrechas con los clientes, asociados, y una nueva generación de empleados en el futuro, los CEO cambiarán el enfoque: en lugar de utilizar el e-mail y el teléfono como sus principales canales de comunicación, emplearán las redes sociales como nueva vía para la participación directa. Hoy, sólo 16% de los CEO utiliza plataformas sociales de negocios para conectarse con los clientes, pero se estima que ese porcen-taje aumentará a 57% en un plazo de tres a cinco años.

Aunque actualmente los medios sociales son los menos utiliza-dos de todos los métodos de interacción con clientes, esa pla-taforma se posiciona para convertirse en el segundo método de participación organizacional más importante en los próximos cinco años, pisándole los talones a la interacción cara a cara, que sigue ocupando el primer puesto.

Tendencias de Servicios de Outsourcing y BPO

Resumiendo todo esto: podemos identificar tendencias claras, a que esta colaboración, flexibilidad y eficiencia, permitirán a las empresas mayor dinamismo operacional para mejorar los resultados del negocio en el que los servicios “tercerizados”, o de Outsourcing de Servicios de TI/ BPO, asuman un rol pre-ponderante.

La visión en este sentido, es que se deben aprovechar las condi-ciones de mercado y de país que hoy en día vemos, y tener muy en la mira los servicios de Outsourcing: sea de Infraestructura de TI en sus diversos niveles (usando sólo algunas tecnologías externas, esquemas de administración completa de operación de TI), o bien de servicios de uso de infraestructura tales como centros de datos inteligentes, centros de comando y analítica, servicios y plataformas de nube empresarial, o incluso el manejo de procesos de negocio y administración, que no representan la actividad medular de la empresa, todo lo cual, en la actualidad, ya está empezando a transformar empresas de mediano tama-ño hacia una visión de productividad y crecimiento de negocio sostenido, a mediano y largo plazo.

En IBM, ya no damos más aquellos servicios tradicionales de ter-cerización de procesos de negocio y Outsourcing de Infraestruc-tura de TI destinados únicamente a reducir costos: ahora dichos servicios se transformarán, de haber estado enfocados princi-palmente a transacciones de bajo valor, en verdaderos acelera-dores del crecimiento de los clientes; inclusive extendiéndose a procesos que en el pasado no fueron considerados, o emplean-do nuevas herramientas y canales, por ejemplo analytics, para un comportamiento dinámico y predictivo de procesos, etc. En

la nueva era de este tipo de servicios, estos deben tener un valor agregado, el cual demanda flexibilidad, experiencia profunda en las industrias, infraestructura robusta, confiable, y un análisis de negocio completo que permita identificar, sostener y mejorar la posición competitiva de las empresas, con una gran idea en mente: conocer mejor a sus clientes.

Analítica de negocios: el futuro

Ante la explosión de datos que enfrenta la mayoría de las orga-nizaciones, y la necesidad que existe de conocer y estudiar mejor a los clientes, el CEO Study 2012 de IBM, detectó que los CEO reconocen la necesidad de contar con herramientas de analítica de negocio para hacer minería de los datos que se intercambian en internet, en teléfonos móviles y en medios sociales.

El enfoque tradicional para comprender mejor a los clientes, ha sido consolidar y analizar transacciones y actividades a lo lar-go de toda la organización. Sin embargo, para que los datos mantengan su relevancia, los CEO deben encontrar la forma de construir una visión más holística del cliente en función, y de cómo éste interactúa con el mundo, no sólo con la organización. La capacidad de extraer valor de los datos, está íntimamente ligada al funcionamiento y resultados. Organizaciones con un desempeño superior, tienen el doble de posibilidades de acceder y extraer conocimiento de los datos. Además, tienen 84% más éxito en convertir en acción real dichos conocimientos.

La clave consistió, no sólo en captar el éxito de la integración de firmas de servicios de consultoría o poner toda la capacidad de integración de tecnología y procesos, con vasta experiencia local y un enfoque global, sino además en poner en marcha una trayectoria de transformación hacia el servicio, integrando mediciones, resultados y verdadero impacto en el negocio, ha-ciendo crecer el marketshare, el precio de la acción, una mejor atención a los clientes, y evidentemente un frente diferenciador ante la competencia.

Spencer Gracias, Director de Servicios de Outsourcing de TI, IBM México.

Análisis



Análisis

El papel que desempeña actualmente Inter-net en el ámbito económico es trascenden-tal. Un aspecto importante en el desarrollo

de la economía digital, es la integración de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en la economía digital, para que puedan aprovechar en el corto plazo el poder que tiene Internet para lograr un crecimiento sostenido, basándo-se, además, en su capacidad de innovación.

Aunque ya algunas empresas consideran la web como un vehí-culo importante para el crecimiento de sus ingresos y la creación de empleos, aún no han podido desarrollar estrategias consis-tentes basadas en Internet, ni en servicios en línea, para lograr sus objetivos. Las PyMES pueden ir más allá de la comercializa-ción en Internet para explotar la web a través de más interac-ción con el cliente mediante el uso de las redes sociales, que han tomado un gran auge.

En diciembre pasado, la Asociación Mexicana de Internet, A.C. (AMIPCI), entregó al Presidente de la República, Enrique Peña Nieto, como una aportación al diseño de una Estrategia de De-

sarrollo Digital para México, un Estudio de Agendas Digitales para la Elaboración de un Programa de Desarrollo Digital (PDD 2012-2018), realizado por el Tecnológico de Monterrey, a través del Centro de Estudios sobre Internet y Sociedad (CEIS).

Este programa se desarrolló a partir de un ejercicio de política pública, comparada con dos grupos de estudio: El latinoameri-cano (Brasil, Chile, Colombia y Uruguay) y el asiático-europeo (Corea, Singapur y la Unión Europea). Teniendo además en cuenta la documentación existente como: la Agenda Digital Nacional (ADN) y la Agenda Digital México (AD.Mx), y utilizan-do, como marco de referencia, los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas (ODM) y el Plan de Acción para la Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información (CMSI).

El análisis de dichos grupos y documentos, permitió establecer un conjunto de mejores prácticas internacionales y proponer programas y acciones concretos, enfocando su diseño a una vi-sión que reconoce al capital humano como la mayor riqueza de nuestro país. Entre sus principales resoluciones, el Estudio indica que un Programa de Desarrollo Digital del Gobierno Mexicano debe avanzar a partir de tres directrices: 1. Banda Ancha e Infraestructura

El desarrollo de la banda ancha es la base de todo el proyecto de digitalización de las naciones. A mayor ancho de banda, mayor calidad y cantidad en los servicios del gobierno, así como opor-tunidades de crecimiento y competitividad para las empresas y la propia sociedad.

2. Gobernanza digital y e-gobierno

Los países con mejores calificaciones en los índices globales que miden la Sociedad de la Información, reconocen y aceptan el rol del gobierno como ente habilitador, promotor del uso y aprove-chamiento de las TIC. Es necesaria una estrategia que coordine integralmente los esfuerzos de gobierno, industria, academia y sociedad. De ahí que se requiera de una instancia con el apo-yo de los tres órdenes de gobierno, con herramientas técnicas, presupuestales y jurídicas para llevar a cabo, con eficiencia, ce-leridad y autoridad, su labor para digitalizar al país.

3. Uso y habilidades en TIC

La creación de capacidades y/o habilidades digitales para que la sociedad haga uso de las TIC en el desempeño de su vida cotidiana, trabajo, entretenimiento y consumo, es, incluso, el habilitador para que la sociedad desarrolle más tecnología e in-novación: claves en el progreso de los países.


Estrategias Clave para el Desarrollo Digital de México

Fernando Gurrola, Presidente de AMIPCI.

A partir de estas tres directrices, el estudio propone 23 accio-nes concretas, que enmarcan la definición de políticas públicas de largo plazo, y que considera indispensables para convertir a México en un verdadero estado digital. Estas acciones engloban entre otras: propuestas en los campos de educación, salud, se-guridad y justicia; disminución de la brecha digital y alfabetiza-ción digital; gobierno electrónico, interoperabilidad y cómputo en la nube; mejora regulatoria e impulso a la adopción de las TIC en estados y municipios. Igualmente, contempla acciones específicas en materia de competencias digitales, impulso a la innovación y fomento de micro y pequeñas empresas, con es-fuerzos especiales en el sector agropecuario.

Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) son cruciales para el desarrollo de las economías. Aunque por el tamaño de su economía, México se encuentra dentro de las 15 más grandes del mundo, atendiendo a su Producto Interno Bruto, por competitividad, se ubica en la posición número 53, ya que, entre otros aspectos, su actual proceso de adopción de las TIC en la industria, en la sociedad y en el propio gobierno no cubre satisfactoriamente las necesi-dades del país.

Para llevar a cabo acciones de reposicionamiento de México en los primeros sitios de los indicadores económicos y de desarrollo, es indispensable contar con una estrategia que haga uso intensivo de las TIC como habilitadora para lograr todos esos objetivos; pero una estrategia que coordine in-tegralmente al gobierno, a la industria, a la academia y a la sociedad.

Deberá ponerse especial énfasis en que la estrategia sea li-derada por un organismo con la mayor jerarquía dentro del país. Éste contará con las herramientas técnicas, presupues-tales y jurídicas que le permitan llevar a cabo su tarea con autoridad, celeridad, eficiencia, y fundamentalmente, con el apoyo de todo el cuerpo de gobierno, de ser posible, de los tres órdenes.

Para empezar el cambio, son necesarias diversas acciones, entre las que destaca el establecer un marco jurídico y re-gulatorio que impulse el desarrollo del país a través de las TIC. Está en manos del órgano legislativo disponer y orga-nizar el andamiaje legal que ofrezca su viabilidad. Además del esfuerzo legislativo, el Ejecutivo debe hacer lo propio en instituciones públicas como la SCT, Cofetel, SFP y SHCP, al brindarles los elementos para que lleven a cabo su mandato en forma eficiente.

El desarrollo de la banda ancha es la base de todo el proyecto de informatización o digitalización del país. A mayor ancho de banda, mayores velocidades, lo que permitirá elevar la calidad y cantidad de los servicios del gobierno, y de las opor-tunidades de crecimiento y competitividad para las empresas y la propia sociedad, donde la educación forme parte funda-mental del proyecto.

En una visión más humanista, el desarrollo del individuo es la base de todo proyecto de nación. Las TIC son la herramienta fundamental y, al mismo tiempo, son parte del objetivo. La creación de capacidades y/o habilidades para que la sociedad haga uso de las TIC en el desempeño de su vida cotidiana, trabajo o, incluso, desarrolle más tecnología, es la clave del progreso.

Es fundamental dar continuidad a las acciones en proceso, del gobierno saliente, y que la nueva administración presen-te, lo antes posible, su propio proyecto de digitalización con una visión de largo plazo. Dar seguimiento a lo bueno, y mejorar lo que se deba.

La innovación es un factor de desarrollo que debe impulsar-se, ya que falta consolidar políticas públicas específicas que ayuden a su desarrollo e integración con los sectores tecno-lógico, industrial y económico. En esta línea, la innovación debe ser parte medular para las empresas de base tecnoló-gica, por lo tanto, el gobierno debe apoyarla y fomentarla a través de todos los medios a su alcance.

México se encuentra ante una gran oportunidad histó-rica. Mucho del trabajo para sentar las bases de un de-sarrollo digital ya se ha hecho en los últimos años. En la presentación del estudio se comentó que los principales actores y tomadores de decisiones dentro del sector de las TIC y del gobierno están convencidos de la necesi-dad de actuar inmediatamente ¡Ojalá que así sea!

Las principales conclusiones del estudio sugieren los pasos por seguir:

Análisis



En mi experiencia, las empresas exitosas son las que se enfocan en el cliente. He hablado con los directores de empresas, y

encontré que se han dado cuenta de que deben establecer parámetros de medición para cono-cer el valor generado en todas las áreas de la empresa.

En este sentido, es necesario medir, gestionar y madurar, por-que muchos de los parámetros de éxito se convierten en los indicadores clave de rendimiento, o KPI’s, para que el negocio tenga éxito.

Por ejemplo, uno de los principales KPI’s, en los Centros de Con-tacto, es el porcentaje de llamadas entrantes, de los clientes, respondidas en los primeros 60 segundos. Otro KPI´s utilizado es conocer cómo ha cambiado la confianza del cliente hacia un producto o servicio en particular. Además con estos KPI’s también se puede medir el sentimiento, la intención del cliente y su emoción.

Beneficios de analizar los sentimientos

En mi opinión, analizar los sentimientos de los consumidores es interesante, por-que pueden tener un impacto significati-vo en cómo posicionar su empresa y pro-ductos en el mercado objetivo. Además, con el crecimiento del uso de las redes sociales se puede llegar a conocer más a fondo lo que piensan, dicen, y quieren, lo cual es una forma más sofisticada de brindar una mejor experiencia al cliente.

El análisis de sentimientos se refiere a un proceso computacional que se encuentra

Indicadores clave de rendimiento, y metas para generar Customer Engagement

Keith Fiveson, CEO, ITESA.

Keith Fiveson

en los tres pilares del procesamiento natural del lenguaje, la lingüística informática y el análisis textual, para la identificación de información subjetiva, y la extracción de información útil en los datos de origen.

Las herramientas de análisis de sentimiento están diseñadas para simplificar el trabajo de los administradores de Centros de Contacto, quienes tienen que interpretar y analizar un número de llamadas por día.

Estas herramientas también pueden determinar la mentalidad o actitud del agente respecto a un tema en particular, además de la determinación de la comunicación emocional deseada.

Análisis

Keith Fiveson, CEO, ITESA.

Los KPI’s deben ser un reflejo directo de la visión de la organi-zación y de sus objetivos, deben ser cuantificables, y están su-jetos a muchos análisis. Uno de ellos es el de la voz del cliente (VOC), que trata de captar, mediante diversas herramientas de investigación de mercado, los procesos de pensamiento del cliente: sus preferencias y lo que no le gusta. Por ejemplo, una empresa que ofrece soluciones de inteligencia de clien-tes es Verint, que ayuda a todas las empresas centradas en el cliente a capturar y a analizar su comportamiento, sus senti-mientos y las tendencias.

La voz del cliente y la voz del empleado

Los estudios sobre la “Voz del Cliente” consisten en medir los datos cualitativos y cuantitativos cuando se lanzan nue-vos productos o servicios. Esto incluye la comprensión de las necesidades y las preferencias de los clientes que sirven para incorporar diseños específicos de un producto o servicio.

Otro concepto es el despliegue de la función de calidad o QFD, el cual es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las tradu-ce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas, a satisfactorias.

Attensity es una empresa que ofrece una amplia gama de soluciones analíticas diseñadas para escuchar, analizar, rela-cionar y actuar las conversaciones de los clientes a través de los medios sociales, para predecir las tendencias y mejorar la experiencia del cliente con sus marcas.

Una opción más es Clarabridge, el cual es un software de análisis de texto que permite a las empresas lograr una visión universal de la retroalimentación de los clientes mediante la transformación de texto en un conocimiento valioso, basado en comentarios de los clientes. Además, proporcionan retroa-limentación que no sólo fortalece la gestión de clientes, sino también da forma a la Voz del Empleado.

Finalmente, el aumento en el uso de los medios sociales en los Centros de Contacto es importante para la voz del empleado y para atraer talento.


Centros de Contacto

Ahora bien, para brindar una experiencia excelente al cliente el aspecto más importante y más básico es nunca olvidar quién es el cliente o usuario final. Esto suena muy sencillo pero es la tarea más compleja, únicamente algunos contados casos son aquellos donde el cliente o usuario final busca comunicarse a su marca o proveedor para brindar una felicitación, el más eleva-do porcentaje de contactos siempre será para presentar quejas,

reclamos o solicitar soporte o apoyo en algo que no le fue posible resolver en la AUTO-GESTIÓN, lo que ya genera una insatisfacción.

Una vez en contacto, si no está claro quién es el cliente o usuario y qué papel tiene que jugar la marca o proveedor, será un reto muy complejo que la experiencia de contacto sea satisfactoria.

A pesar del boom de las redes so-ciales, las diferentes MARCAS y EMPRESAS han sido muy caute-losas en su incursión a esos cana-

les, recordando que no necesariamente es el mejor medio para estar en contacto con sus clientes o abonados. Sin duda, lo que ha marcado la diferencia es la automatiza-ción y el autoservicio, donde las corporacio-nes hacen cada día más esfuerzos por tener disponibles estas opciones.

Las redes sociales no siempre son el mejor medio para el contacto con los clientes

Mauricio Eichner

Mauricio Eichner, Director Comercial de Atención Tele-fónica.

Las redes sociales no son modelos de negocios son, como su nombre lo indica, redes sociales que conectas y comunican a los individuos de manera privada y personal, entrar como empresa puede ser negativo por lo que no es difícil concluir que las redes sociales demandan a las marcas estar siempre disponibles, siempre alertas, siempre con una respuesta y con contenido disponible pero cuidando mucho no invadir la privacidad del consumidor final, por lo que se trata de una presencia pasiva.

¿De qué manera puede ayudar una compañía Outsourcing en la gestión de las redes sociales?

El Outsourcing es la mejor decisión para atender esta gama de nuevos canales por la gran disponibilidad que parecería siempre exigir 7 x 24, lo cual es falso pues siempre es mejor administrar la ventana de servicio con alta calidad versus la presencia absoluta que implica un riesgo en la supervisión del contenido que se puede brindar.

La mejor recomendación es incursionar con el apoyo y la asesoría de alguien más experimentado y no dejar en manos de un comunity manager todo el peso, si no estamos segu-ros de que tiene la capacidad de realmente representar a la empresa y generar soluciones ante una crisis.

Si hoy en día preguntamos quién opera redes sociales en la industria de Contact Center, muchos se anotaran en la lista pues cuentan con alguna herramienta tecnológica o atien-den algunas marcas con estas necesidades, pero si medimos los números absolutos de posiciones dedicadas dentro del universo de Centros de Contacto tercerizado, el número de posiciones dedicadas a redes sociales, en comparación con el número de posiciones que atienden diversas etapas del BPO (Business Process Outsourcing), entenderemos la dis-tancia real que aún existe para pensar que es una realidad inmediata.

Por otra parte, cada cuenta y cada canal tendrán que definir con claridad el perfil de la persona que responde e interac-túa en su representación. Definitivamente tendrá que ser un híbrido entre el conocimiento del producto o servicio y la ca-pacidad de gestión, explotando las herramientas de contac-to que le propongan, esto significa que no necesariamente el agente más hábil en navegar por las redes sociales, es el más indicado para ser el responsable del contenido que se plasma y difunde.

Aunque todavía esta tendencia de tercerizar la atención en redes sociales es escasa, en Atención Telefónica nos hemos anticipado a la llegada de estas necesidades y estamos manejando ya diversas he-rramientas de control, métricas y gestión que nos permiten ofrecer el servicio sin problema.

Los retos del 2013

Será necesario seguir alertas del dinamismo que representa esta industria y los nuevos modelos de comunicación que se están desa-rrollando. La automatización, el auto servicio, las redes sociales, así como todo lo que ello implique, traen aparejados nuevos modelos operativos.

Uno de los principales retos es la selección de la información en el Big Data para no perderse.

La adecuada administración y análisis de las bases de datos, y de la información puntual que se genere, será relevante en tanto su utilidad real sea medible.

Mauricio Eichner, Director Comercial de Atención Telefónica.

Centros de Contacto


Centros de Contacto

Social Media se ha convertido en la ac-tividad número uno en Internet a nivel mundial. En México, la actividad en re-des sociales está en segunda posición,

(77% de los internautas), sólo por debajo del correo electrónico que tiene el 80%. Es sólo cuestión de tiempo para seguir con la tendencia mundial y lograr la posición número uno.

Lo que Social Media representa para la Experiencia del Usuario y los Call Centers

Jorge Ávila

E-mail

Chat

Redes Sociales

Banca en línea

Buscar Información

Compra en línea

Otra

Buscar trabajo

Uso de propio sitio web

Uso de propio sitio Blog

Online Dating

Jorge Ávila, Director General dosensocial.

Adicional a este dato, tenemos que considerar que la población en internet aumen-ta en forma acelerada: solamente en México estamos promediando casi 4 millones de usuarios nuevos por año.

Jorge Ávila, Director General [email protected]/jorgeavilam

Usuarios de internet que no sólo están ahí, sino que están realizando transacciones en un comercio electrónico que, al final del año pasado, tenía un valor de casi 3.5 mil millones de dólares.

Tenemos cada día más usuarios que efectúan compras por internet, y que están requiriendo, entre otras muchas cosas, que se les dé servicio, seguimiento, que se les procure y atienda.

Y esto, ¿qué significa para nuestras empresas?

Simple: la Experiencia del Usuario ha dejado de ser precisamente sólo eso: ahora se ha convertido en una Experiencia Colectiva, una experiencia de mundo, en la que el usuario y su red de contactos pueden compartir su sentir con nuestra marca/producto/servicio, y generar una conversación positiva o negativa.

Son dos, entre otros, los rumbos que esta experiencia colectiva puede tomar: el del usuario feliz que al comentar sobre el producto logra contagiar su entusiasmo

(positivo-positivo), o el del usuario también feliz pero que al comentar atrae a detracto-res de la marca afectando su percepción ac-tual (positivo-negativo).

El punto está en que tal experiencia colectiva de pronto ha rebasado la experiencia diseña-da por la empresa para nuestro usuario, y se ha convertido en una extensión que en gran parte nosotros no controlamos. Pero la Experiencia Colectiva no se controla, se encausa.

El fenómeno Social Media consiste en con-versaciones en medios digitales, en la in-teracción, siempre con una apertura a que otros (la marca incluida) se sumen a la con-versación. De aquí la importancia de estar presentes para promover un usuario feliz, co-bijar al que requiere atención o simplemente escuchar al que no encuentra cómo canalizar su frustración.

Los individuos nos comportamos de dife-rente forma si estamos solos o en grupo, si estamos enfrente de la otra parte o si la otra parte no está presente. Las marcas que tienden a dejar solos a sus usuarios son las que reciben los ataques más duros, y las que ofrecen un diálogo oportuno tienden a re-cibir reacciones más moderadas. La clave es estar ahí, y saber interactuar de acuerdo con la situación.

Presencia y Preparación

Los Call Centers como empresas que “ayu-dan a sus clientes a cuidar de sus clientes”, tienen una gran oportunidad al habilitar el canal de Social Media en su cartera de ser-vicios. Las marcas no están preparadas para interactuar, (esto es algo nuevo), ni para contar con la ayuda de alguien que los habi-lite a mantenerse presentes y que al mismo tiempo ofrezca una preparación para mane-jar el tema, lo cual sin duda es la opción que hay que tomar.

Claro, como Contact Centers tenemos que recordar que una cosa es la atención uno a uno, en canal privado (una llamada telefó-nica o un chat), y otra, la atención, también uno a uno, pero en canal abierto: (una con-versación en Twitter). Digamos que se está a medio camino, pero también que hay que acelerar porque los usuarios no esperan.

* Los datos estadísticos fueron toma-dos de estudios sobre Hábitos del In-ternauta Mexicano de AMIPCI/Televisa y Comercio Electrónico en México de AMIPCI/Visa.

Millones

Billions USD

Centros de Contacto



Centros de Contacto

El Centro de Contacto es capaz de generar sinergia con los procesos ya establecidos de atención y priorizar por tipo de canal dependiendo de la influencia que cada usuario tenga o en función de las reglas del negocio establecidas.

En este sentido, una compañía de Outsourcing debe ser capaz de trasladar la experien-cia del cliente en el manejo de redes sociales. Asimismo, debe establecer la estrategia, clasificar el perfil de los clientes propicios para el canal, atenderlos y proporcionar los niveles de servicio en la operación del canal.

Como esto va más allá de un contacto, también debe ser capaz de reaccionar ante una situación de crisis generada por la influencia de los usuarios o por el negocio de la compañía. Sobre todo debe sensibilizar a la empresa que al abrir un nuevo canal para los clientes, éste debe ser atendido congruentemente y con niveles de servicio adecuados al canal.

Las redes sociales se están convirtiendo en un canal complejo para nuestro ne-gocio, ya que los clientes no necesitan estar en contacto con las compañías

para hablar de ellas. En este medio sólo se ex-presan y las empresas deben tener tanto las es-trategias como las herramientas que permitan monitorear lo que se habla de ellas en las redes sociales, y así atender de manera proactiva los casos que involucren un cliente con alguna ne-cesidad o insatisfacción.

Las redes sociales y el modelo actual de servicio en las empresas

Miguel Matey

Miguel Matey, Director General de Atento México.

Aunque las organizaciones cada vez diversifican más los canales de comunicación con los clientes, necesitan estar presentes donde ellos prefieren, lo cual deriva en la nece-sidad de integrar todos estos canales para generar una comunicación congruente y efectiva.

En este sentido, para que las empresas brinden una experiencia excelente al cliente, deben considerar los siguientes aspectos:

1. Ser visible: estar presente donde está el cliente, ya sea como tradicional-mente se espera en el punto de venta, correo, por teléfono o en medios más novedosos como chat, email y redes sociales.

2. Ser abierto y accesible: como marca es necesario asegurarse que el personal de atención siempre se muestre interesado y feliz de ayudar a los clientes en todos los canales donde se tenga presencia.

3. Velocidad y flexibilidad: contar con las herramientas y los sistemas que permitan brindar a los clientes una respuesta más ágil y flexibilizar los procesos para atender las necesidades de nuestros clientes.

4. Conocer los temas de los que hablas: es fundamental que los colabora-dores que tienen contacto con el cliente estén correctamente capacitados para proporcionar claridad y congruencia a los clientes en sus peticiones.

5. Dar el extra: incentivar la cultura de “enfoque en el cliente” donde se perciba el valor agregado de cada interacción con el cliente ya sea por en-contrar soluciones o por recibir productos adecuados a sus necesidades.

Contact Center 2.0… ¿una realidad inmediata en los servicios de atención al cliente?

Estoy totalmente convencido que es una realidad, ya que en nuestra empresa, alre-dedor del mundo, tenemos múltiples operaciones que se están ejecutando en estos canales. No debemos olvidar que hay un componente generacional para el uso de la tecnología, por lo que los usuarios más jóvenes son nativos para estos canales 2.0 y hay otro segmento que irá migrando poco a poco. Asimismo, la popularidad de las redes sociales también ha ido creciendo y tienen diferentes propósitos por lo que se debe elegir adecuadamente donde brindar la atención al cliente.

Considero que por ahora las empresas están temerosas de entrar o no en las re-des sociales, pero una vez que superan esta etapa, la siguiente decisión es si lo hacen ellos o contratan los servicios con un tercero.

En este aspecto hay muchas empresas que dicen tener el personal experto y realmente contratan becarios a los que les dan un Smartphone, y con eso ya se hacen cargo de las cuentas de las marcas o empresas y esto ha generado descon-fianza, en cambio hay Centros de Con-tacto serios que están listas para gestio-nar este nuevo servicio.

Para ello, se requiere un perfil de agente con el entendimiento claro del alcance y las repercusiones que tendrá cada in-teracción a través de las redes sociales. También, debe estar comprometida con el servicio al cliente y tener las compe-tencias que lo acrediten como alguien responsable y madura. Además de ser generalista sobre los productos y servi-cios que ofrece la compañía, ya que en estos medios puede llegar lo que sea, por lo tanto debe también contar con la ha-bilidad para escalar o distribuir el trabajo a las áreas adecuadas.

Los retos más importantes del 2013

Los retos más importantes para el 2013 en nuestra industria será mantener la presencia de las empresas en donde el cliente lo solicita, porque cada vez tene-mos clientes mejor informados, más de-mandantes, con capacidad de influencia a través de las redes sociales y nuevas generaciones que buscan ser atendidos en su espacio.

En materia de redes sociales, la industria deberá evidenciar que la profesionaliza-ción es indispensable para ofrecer so-luciones apropiadas a la atención de la imagen de las compañías contratantes.

Miguel Matey, Director General de Atento México.

Centros de Contacto



Centros de Contacto

En los próximos ocho años, la generación de los BabyBoomers empezarán a retirarse de sus puestos laborales en las empresas, y estas plazas

serán ocupadas por los “Milenias”, quienes llevarán la economía del mundo. Hoy, esta generación ya tiene un nuevo modo de comunicarse: ¿están las empresas preparadas para responder a esa nueva forma de in-teracción?

Los consumidores jóvenes tienen características particulares: son móviles, más informados, más exigentes, utilizan numerosos ca-nales para interactuar, y están socialmente conectados; en pocas palabras, están rompiendo las viejas reglas y definiendo cómo quieren comunicarse con las empresas, por ello, se hace necesario cambiar la forma de interpretar la voz de nuestros clientes.

La Voz del Cliente describe el proceso de capturar las expectativas, preferencias y experiencias del mismo, con el objetivo de relacio-narlas directamente con las métricas del negocio. Toda empresa que quiera centrar su organización en el cliente, debe escucharlo para saber qué procesos tiene que mejorar, ya sean internos, del Centro de Contacto, o del back office, y con ello mejorar la expe-riencia de sus clientes.

Diego Gómez, Vicepresidente de Ventas para América Latina de Verint, comenta, en esta entrevista, que para proveer una exce-lente experiencia al cliente, se deben mejorar los procesos que están alrededor de ella: “Esta evolución viene del Centro de Con-tacto, ya que todas las comunicaciones de la organización están en el Centro de Atención y, por ende, allí está disponible toda la información de los clientes”.

Verint ha desarrollado tecnologías de análisis de esta nueva voz del cliente: speech analytics, text analytics & enterprise feedback management. Todas estas soluciones ayudan a las organizaciones a entender qué pasa con los clientes, por qué están llamando al Centro de Atención o están contactando a la empresa. Nor-malmente, ellos llaman a un Centro de Contacto porque hay procesos que no funcionan bien, productos que no se entrega-ron de manera adecuada, o en el tiempo requerido, o porque la competencia está haciendo algo que repercute en llamadas para cancelar productos y servicios. Mediante el análisis de la voz, se detectan tendencias para que la empresa tome acciones lo antes posible, y disminuya cualquier impacto negativo.

“Las organizaciones de hoy, explica Gómez, requieren de este tipo de herramientas para detectar errores que se cometen, y así poder tomar acciones con inteligencia. Las soluciones permiten monito-rear las redes sociales, las comunicaciones por correo electrónico y los mensajes de texto. Tenemos varios ejemplos en los que en el lanzamiento de una campaña que no resulta efectiva, se escucha al cliente, se detectan las quejas, se analizan las categorías, con lo que la empresa se da cuenta de lo que está sucediendo, y, en consecuencia, cambia la campaña en tal forma que responde al cliente y así se vuelve efectiva.”

Las soluciones de análisis, convierten datos cuantitativos en cuali-tativos, y permiten, con base en esta información, tomar acciones. Una vez que se dispone de tales datos, éstos pueden ser clasifica-dos, comparados, monitoreados a través del tiempo, y así:

Mejorar tendencias y anticipar acciones proactivas.

Mejorar la estrategia de “escucha”, de acuerdo con los resultados obtenidos por otras áreas.

Consolidar la voz del cliente durante todo su ciclo de vida, para identificar tendencias y retos generales.

Diseñar e implementar estrategias de negocio centra-das en el cliente, que unan todos los canales de comu-nicación y áreas de la organización.

Otro de los grandes beneficios de las herramientas analíticas, es obtener tendencias de ventas, por ejemplo para incrementarlas, mediante ventas cruzadas, o también disminuir tiempo de aten-ción al cliente y con ello mejorar su experiencia. “Para las empre-sas, concluye Diego Gómez, que realmente deseen mejorar la ex-periencia de sus consumidores, y centrar sus objetivos de negocio en el cliente, las herramientas de Verint son ideales”.

Actualmente, 90% de las interacciones en la empresa se hacen por voz pero este porcentaje va a cambiar drásticamente en pocos años. Siempre habrá alguien quien desee llamar por teléfono, pero quien provea mayor calidad en la atención por medio del correo electrónico, mensajes de texto y redes sociales, estará respondien-do mejor a la satisfacción de sus futuros clientes.

¿Cómo interpretar la nueva voz del cliente?


Diego Gómez, Vicepresidente de Ventas para América Latina y Norma Pineda, Directora de Ventas para México.


Centros de Contacto

En relación con Social Media, el nivel de penetración de Twitter y Facebook es si-milar al de las principales referencias. Seis de las mayores entidades de México es-tán presentes en estos canales, ofrecien-do apoyo (support) y atención a clientes.

Es fundamental mejorar la atención a clientes de laBanca Electrónica en México


Asimismo, los tiempos de espera en el ciclo de la Atención Te-lefónica son muy altos: en torno a dos minutos de media, muy por encima de las referencias internacionales:

La media del tiempo de acceso con un operador, en Méxi-co, es de 40 segundos, en comparación con 14 segundos en Alemania o España.

La media del tiempo de espera en México es de 41 se-gundos, comparada con Brasil 9 segundos, España 12 o Alemania 13 segundos.

En tiempos de consulta, México tiene una media de 24 segundos, comparado con Alemania y EEUU, con 1 segun-do, y España y Brasil, 9 segundos.

La Asociación Mexicana de Internet A.C. hizo la presenta-ción de la actualización, al cierre de 2012, de su Estudio de Banca Electrónica, que desarrolla Elogia, bajo el patro-cinio de SafetyPay.

Para los usuarios de Internet, la Aten-ción a Clientes refleja el mayor punto por mejorar, de la Banca por Internet en México: elevados tiempos de espera y de respuesta tanto en el teléfono, como en el correo electrónico.

El estudio revela que el 30% de los co-rreos electrónicos no se responde (uno de cada tres correos), comparado con un 8% de las referencias internacionales. La media del tiempo de respuesta, en nues-tro país, está en dos días, comparada con una media de respuesta de ocho horas en las referencias internacionales.

Por otra parte, en el estudio realizado en noviembre pasado, se dieron a conocer los siguientes resultados: de los 40.6 mi-llones de internautas mexicanos, el 64 por ciento son mayores de edad, y, por tanto, susceptibles de poseer algún pro-ducto bancario; el 52 por ciento efectiva-mente utiliza algún servicio de la banca, y el 40% visita los portales de al menos una institución bancaria. Finalmente, el 30 por ciento hace transacciones de ban-ca en línea. Este 30 por ciento posee un promedio de 2.1 cuentas de banca por Internet.

Los usuarios de Internet que no efectúan operaciones en línea, aducen como principa-les razones:

La preferencia de acudir a una sucursal (54%). Dudas de que la banca electrónica “sea sufi-cientemente segura” (42%). El pago de comisiones (23%).

Cabe hacer notar que, en porcentajes inferiores al 10 por ciento, se presenta la dificultad de uso del servicio, el de computadoras compartidas, el desconocimiento del sistema, y otras razones menores.

Hábitos de los usuarios de la banca electrónica

En el segmento denominado “Hábitos de los Usuarios de la Ban-ca por Internet”, revela que el 41% de los actuales usuarios de la banca, tienen un año o menos utilizando este medio (2% más que el corte de julio pasado), contra el 45 por ciento que lleva más de 3 años usándolo, lo que refleja el crecimiento acelerado de los nuevos usuarios de la banca por Internet.

Las actividades más recurrentes, al hacer tran-sacciones en línea, son:

Pago de servicios: 58%

Transferencias entre mis cuentas: 55%

Transferencias a terceros en el mismo banco: 50%

Transferencias a terceros en otro banco: 49%

Pago de tarjetas de crédito: 49%

Compra de tiempo aire para recarga de celula-res o Internet: 27%

La compra de productos y servicios creció has-ta un 32%, versus un 19% del periodo an-terior.

Respecto a la seguridad, existe un incremento de la conciencia del usuario sobre la responsabilidad compartida de la seguridad de las transacciones bancarias: sólo un 27 por ciento, considera al banco como único responsable en este aspecto.

El Director de Comunicación de SafetyPay México, Ángel Agui-lar Camacho, comentó: “Observamos que en el entorno de los pagos electrónicos la seguridad es una preocupación de mu-cho peso, sin embargo podemos advertir en estos resultados un avance considerable, y que, el de la banca en línea, es un usuario cada día más informado”.

Finalmente, el estudio desarrolla un segmento sobre el uso de la banca para comercio electrónico. Cabe señalar que este reac-tivo de la encuesta no se refiere a las compras mediante tarjeta de crédito, sino por otros medios de pago diferentes. En este aspecto, la encuesta revela que 3 de cada 10 usuarios han ad-quirido servicios financieros en línea, entre los cuales, los más frecuentes han sido: las tarjetas de crédito (47%), contratación de seguros (35%), créditos (19%) e Inversiones (15%). El 92% de los internautas que han adquirido algún producto financiero, consideran que fue buena experiencia de compra.

La Banca Electrónica en México versus otras referen-cias internacionales

AQMETRIX presenta, dentro del Estudio AMIPCI de Banca Elec-trónica, un apartado con datos de valor para conocer la situa-ción y madurez de la Banca por Internet de Personas en México, comparándola con las principales referencias internacionales.

El modelo de calificación de AQMETRIX se realiza en un entor-no de usuario real, con más de 500,000 mediciones trimestra-les y el análisis de más de 60,000 variables universales relativas a diversos factores: la Oferta, la Disponibilidad, la Atención a Clientes, la Rapidez en la Navegación, la Interfaz, y la Seguridad.

Las calificaciones de la Oferta de Productos posicionan los ser-vicios financieros en línea, de México, en un nivel de uso bási-co, en comparación con Brasil, en un nivel intermedio, y EEUU, España o Alemania con un amplio segmento de bancos en un nivel avanzado.

En cuanto a la evolución de la oferta dentro de cada nivel, de 2011 a 2012, México ha crecido un 6%, Brasil un 4%, y EEUU, España y Alemania un 3%, respectivamente.

El potencial que México tiene que recorrer para alcanzar a las principales referencias internacionales es muy amplio: las opera-ciones de pago de impuestos y servicios, cuentas y transferen-cias, son las más desarrolladas, tarjetas, en menor medida, o el bloque de productos de inversión. Falta desarrollar funcionali-dades para la administración y consulta del usuario, o la posi-bilidad de contratar cualquier producto desde la banca misma, en línea.

Donde se encuentra uno de los más importantes puntos de me-jora de la Banca en Línea, pendientes para el país, es en la califi-cación del Nivel de Servicio que los usuarios reciben en México, ya que la disponibilidad del servicio de las entidades bancarias en México es calificado como inestable. Como conclusión general, la Banca por Internet en México tiene un gran potencial de crecimiento, una oferta de uso básico que puede fortalecerse añadiendo funcionalidades de operación, consulta y contratación, y un gran punto de mejora en el nivel de servicio de sus canales de atención a clientes, que sin duda ayudará a la industria en el objetivo de migrar a sus usuarios a este canal.

Centros de Contacto



Centros de Contacto

Por lo mismo, para brindar una experiencia excelente al cliente, las empresas deben:

Resolver lo que los clientes solicitan y que ellos no ten-gan problemas a la hora de contactarnos o al estar ya en contacto.

Que tanto el servicio como la atención sea la adecuada y más allá de la esperada.

Que los tiempos de comunicación y de solución sean rá-pidos.

Tomar en cuenta sus comentarios.

Tenemos que aceptar que el uso de las redes sociales cada día determina el rumbo que toma la comunicación y la forma en que nos desenvolvemos en nuestra vida.

En Touch!, las redes sociales son un canal donde el cliente puede quejarse de un producto o servicio, y solicitan que se le resuelva un problema directamente con los representantes de la marca.

Considero que además debemos integrar a los empleados a una red social con la empresa para que compartan sus experiencias, sus logros y se fomente la comunicación y pertenencia.

Con las redes sociales internas podemos:

Crear dinámicas para ganar premios y concursos inter-nos.

Publicar fotos de las dinámicas internas y etiquetar a nuestros colaboradores.

Crear una aplicación (app) conectada a su red social y que desde ella puedan seguir su información laboral, ver el menú de la cocina, sus recibos de nómina, etc.

Generar un área de atención al cliente interno y al exter-no en las redes sociales, dándole un proceso específico y ejecutivos dedicados a éstas.

Combinar nuestras estrategias de e-commerce a nuestras redes, dando seguimiento al pedido o a la compra, etc.

Los Centros de Contacto deben tener una estrategia clara para estar en las redes sociales

En la actualidad, las empresas están evolu-cionando a una comu-nicación más directa

y de solución en el momento. Cada día vemos más aspectos inclinados a las redes sociales y al chat, donde la comunica-ción es en tiempo real y hay un seguimiento personalizado al requerimiento o a las necesida-des del cliente.

Ricardo Zúñiga

Ricardo Zúñiga, Director Comercial, Touch! Contact Center.

¿De qué manera puede ayudar una compañía Outsourcing en la gestión de las redes sociales?

Pueden hacerlas eficaces, enfocarlas a las necesidades de la em-presa, determinarles el tiempo que se necesita, establecer una comunicación de acuerdo a los usuarios y las tendencias, saber modificar todos los factores cuando vengan cambios repentinos en las plataformas y realizar estrategias de acuerdo a los análisis.

La demanda de las empresas para externalizar sus servicios de atención al cliente a través de redes sociales está creciendo día a día, pero no porque las empresas se hayan preparado para estar ahí, sino porque el usuario les creó la necesidad de estar ahí.

Por lo mismo, el Contact Center 2.0 es una realidad inmediata en los servicios de atención al cliente, y requiere de un agen-te que sea multifacético, ya que debe atender varios canales al mismo tiempo pero con un lenguaje muy diferente en cada uno de éstos. Tiene que establecer procesos, tener una buena comunicación tanto verbal como escrita, que no sólo sea ope-rativo sino que sea estratega, ya que tendrá que proponer ideas y estrategias de acuerdo a los resultados que se obtengan y a la comunicación de los usuarios.

Sin embargo, los Centro de Contacto aún no están preparados, tienen que quitar ciertos paradigmas y miedos para tomar es-

tas herramientas, porque tienen que ser atendidas por personas especializadas en estos temas, ya que no es el mismo nivel de solución y de requerimientos (software) para operar las redes sociales que una línea telefónica.

También, los análisis para evaluarlas son muy diferentes a las de envíos de sms, e-mails, llamadas ya que hablan del com-portamiento humano y su interacción. La administración de las mismas son más complicadas ya que tiene a varios usuarios ha-blándote al mismo tiempo y con requerimiento diferentes.

Los retos para 2013

Los usuarios de estas nuevas tecnologías han sido rebasados, ya que cuando algunos apenas están entrando y entendiendo a estas tecnologías, éstas ya han cambiado, evolucionado, trans-formado su plataforma, etc. Vamos un paso atrás, necesitamos estar actualizados, enterados y debemos contar con especialis-tas dedicados en estos temas.

Tenemos que cambiar primero la mente de los Centros de Con-tacto y entender que la comunicación está transformándose a pasos agigantados gracias a las modificaciones continuas de las tecnologías.

Ricardo Zúñiga, Director Comercial, Touch! Contact Center.

Centros de Contacto


Tecnología

De esta situación inédita en la historia de las relaciones humanas y comerciales, apa-recen nuevas necesidades de las empresas, para poder gestionar eficientemente esa masa inmensa de datos que deben transformarse en información valiosa, que sirva para resolver una cuestión clave: la excelencia en el servicio multicanal.

La diferencia entre una empresa excelente y una que no lo es, no está dada por el acceso a la tecnología, sino por el conocimiento que se deriva del uso de ella. Allí, las empresas proveedoras de tecnología cumplimos un rol clave en la búsqueda del modo exacto de gestionar en forma consistente y unificada las conversaciones multicanal entre los clientes, las empresas y sus marcas.

El modo de relación entre los clientes y las empresas ha evolucionado, definiti-

vamente, hacia una dinámica de inputs y outputs en el ma-crosistema de comunicacio-nes. Cada día las empresas ven cómo ahora son los clientes, los que generan contenidos e inician campañas que impac-tan en la marca. La democra-tización en el poder de la inte-racción, es posible gracias a la masificación de la tecnología.

Tecnología, interacción y multicanalidad: un desafío de gestión

Carlos Massad

Carlos Massad, Director de Negocios Internacionales de Mitrol.

@

Carlos Massad, Director de Negocios Internacionales de Mitrol.

+ [email protected]

Desde Mitrol, sabemos que somos un puente de todos esos factores en el mundo de negocios dinámicos y diver-gentes, que crecen al ritmo de la socia-lización que imponen las grandes redes de comunicación establecidas como una realidad contundente. Ante esta reali-dad ¿qué es lo que aporta el proveedor tecnológico? Además del hardware y el software obvio, aporta el conocimiento sobre la gestión para que las herramien-tas tecnológicas funcionen fluidamente y en el máximo de sus posibilidades técni-cas. Esta distinción no es menor, muchas veces nos encontramos con tecnología devaluada, está allí con todas sus capaci-dades, pero no se usa de modo eficiente, completo y total.

En Mitrol hemos abordado este punto con una visión de 360°, incorporando en ese ecosistema los factores que sur-gen de la empresa/marca, de los clientes/usuarios, y de las posibilidades de tradu-cir en información todos los indicadores del negocio que están al alcance de la mano, justamente para ser utilizados en pos de brindar una calidad de servicio superior. Visto así, además de enseñar cómo se usa una herramienta, debemos ocuparnos de la profesionalización de los responsables de la operación de los cen-tros de contacto, que son los que tienen en sus manos y ante sus ojos, un sinfín de indicadores. La tarea difícil es hacer que esos indicadores formen parte de lo coti-diano, pero no de modo automatizado.

Cuando los responsables de la operación automatizan su mirada sobre los datos, también estandarizan su abordaje de situaciones sumamente complejas que involucran a los clientes y a los agentes, y que se basan en las interacciones. Y eso no es bueno. Porque la gestión de un Contact Center nos demuestra que

siempre puede aparecer una excepción, algo nuevo y desconocido, una reacción inesperada de un cliente, un requerimiento nunca antes enunciado, una situación extre-ma, en definitiva algo o alguien, que no entra en la ponderación estandarizada del “otra vez lo mismo”.

Como proveedores también construimos relaciones y ayudamos a que nuestros clientes las construyan con los suyos. Porque sabemos cómo hacerlo y tenemos las herramientas para lograrlo. Antes era muy difícil que una corporación o un Contact Center escuchara lo que los especialistas tenemos para decir del negocio, hoy es algo deseable y necesario abrir el juego y dejar entrar a los proveedores tecno-lógicos como parte interesada en el crecimiento y eficiencia de nuestros partners. Sin embargo, en ciertos ámbitos aún se mira con recelo esta relación. Nuestro negocio es compartir el conocimiento que tenemos sobre la información, sobre cómo analizarla y fundamentalmente, qué hacer con ella para gestionar mejor cualquier tipo de cam-paña.

Hubo un tiempo en que los gerentes se guiaban por sensaciones. La sensación de que la operación marchaba bien, entonces se imprimía un reporte nocturno que el gerente veía a la mañana siguiente. Aún se hace… Esto es como leer el diario del día anterior. Es obsoleto. Y mucho peor, es peligroso porque es como conducir a ciegas y en el mientras tanto se derrochan fondos sin saber bien a dónde van. Las campañas se vuelven ineficientes y la rentabilidad se torna incierta.

En Mitrol hemos desarrollado lo que llamamos “Gestionador de Interacciones” un módulo de nuestra suite que integra los flujos provenientes de las conversaciones por teléfono, chat, SMS, Twitter y Facebook. Integrar ya no es una expresión de deseos, sino una realidad, sin embargo muchas empresas aún no usan este tipo de herramien-tas tan necesarias para una gestión de calidad. Hace unos días solicité la baja de un servicio de telefonía, porque ante diversos problemas técnicos no me dieron solución durante casi un mes. Sin embargo a la semana siguiente un agente me estaba llaman-do de parte de esa empresa para ofrecerme que contrate el servicio. Una desconexión total entre sectores de venta, servicio técnico y atención al cliente. Eso no es calidad, y crea un innecesario fastidio en los clientes. Con el “Gestionador de Interacciones” se puede responder a un cliente por el canal que la empresa o el cliente prefiera, y se puede priorizar la atención hasta por el klout (índice de popularidad en las redes sociales).

Nuestra visión es lograr un mundo de interacciones unificadas porque lo válido es la voz del cliente, y lo dinámico es el canal que utiliza. Sin embargo aún se cuestiona al canal y desde dentro de la misma industria si es una moda o algo definitivo. Se pierde de vista que el cliente ya eligió, y si la empresa no actúa ahora para integrarlo a su gestión perderá oportunidades para conectarse con su público. Al cabo de un tiempo éstos ya no conectarán a esa empresa, sino a otra que sí los escuche y converse por el canal que fuese de forma integrada.

Tecnología



Tecnología

Los recientes cambios en tecnología y medios de contacto han dado lugar

a nuevas formas de traba-jar y de medir el desempeño de agentes y supervisores en el Contact Center. Una de las tendencias que viene al alza es, sin duda, la del teletraba-jo: que los agentes y supervi-sores puedan trabajar de ma-nera remota desde cualquier lugar donde se encuentren, con tan sólo un dispositivo de cómputo: una pc, una tablet o hasta un smartphone e inter-net. Todo ello está generando nuevos esquemas de trabajo, y grandes oportunidades de cre-cimiento para los Centros de Contacto.

¿Cómo puede un Contact Center operar con agentes fuera de “sus paredes”?

La tecnología de Centros de Contacto “en la nube”, está per-mitiendo que los agentes se puedan subir a las campañas tan sólo firmándose en una página web o bien en una aplicación móvil. Al ingresar, indican a la plataforma que están listos para recibir llamadas, chats, emails, SMS, video o cualquier otro me-dio que el Centro de Contacto opere.

Además del Internet, el agente requiere contar con aditamentos apropiados para su buen desempeño: una buena conexión a Internet y un buen teclado, si los canales que responderá serán texto; una buena diadema, un ambiente bajo en ruido, si aten-derá llamadas, y un buen escenario, si atenderá video llamadas.

La interacción con el cliente es medida, registrada y grabada de la misma manera que se registra y se graba en el Contact Center tradicional, incluso puede monitorearse en línea en cualquier momento, para garantizar la calidad en la atención al cliente.

¿Cuáles son las ventajas del teletrabajo?

Las principales ventajas para el trabajo son: menor estrés, debi-do al ahorro en tiempo al transportarse, la posibilidad de con-seguir más horas de sueño, un horario flexible que se adapta mejor a sus necesidades y costumbres, ahorros en transporte y comida, y la oportunidad de estar más tiempo con su familia.

La empresa ahorra en espacio de oficina, gastos personales (luz, agua, teléfono, baños, mantenimiento en general), y en dismi-nuir la rotación de personal.

Adicionalmente, el teletrabajo a gran escala implementado en una ciudad, disminuye congestionamientos y contaminación, permite contratar a personas con capacidades diferentes, re-distribuye la riqueza, aminora el riesgo de pandemias, permite una recuperación más rápida frente a desastres naturales, y, en general, mejora la productividad de las personas.

Teletrabajo: ¿al fin una realidad para el Contact Center?

Martha Cepeda

Martha Cepeda, Directora de Alianzas Estratégicas de Auronix.

En encuestas aplicadas en Estados Unidos: 79% de las personas quiere trabajar en su casa, al menos de manera parcial; de éstos, 37% aceptaría una disminución de has-ta el 10% de su salario a cambio de trabajar desde casa, lo que es especialmente importante para la generación “Y” que considera el trabajar en casa como uno de los diez factores más importantes para elegir un trabajo y conservarse en él.

En Estados Unidos, se calcula que el incremento en pro-ductividad por teletrabajar estaría entre $334 mil y $467 mil millones de dólares; esto debido a la evidencia de que la productividad al trabajar desde casa se aumenta entre un 15% y un 55% (referencia: www.teleworkre-searchnetwork.com/pros-cons). Empresas como Ameri-can Express, JDEdwards, Best Buy, British Telecom, Dow Chemical reportan que los empleados que teletrabajan son de un 35% a un 40% más productivos, en prome-dio. AT&T ha medido que los empleados en sus casas, trabajan 5 horas más a la semana que los que laboran desde las oficinas.

Para el Contact Center existen otras grandes ventajas: la posibilidad de ofrecer turnos cortos de trabajo a las horas pico; la de trabajar en campañas 7x24 sin los al-tos costos y peligros en abrir turnos nocturnos; así como el poder contratar personas con capacidades diferentes, madres y padres de familia con ciertas necesidades de horario, estudiantes que desean trabajar sólo unas ho-ras al día, o incluso la posibilidad de seguir empleando a los buenos elementos que por razones personales se mudaron a otra ciudad, o tienen restricciones de horario o transporte. Además, la gente que trabaja desde casa permite agregar y disminuir personal tan rápido como se requiere.

¿Qué nos detiene de implementar el tele-trabajo?

En encuestas, 75% de los jefes todavía dice que para estar seguros de que el empleado está trabajando deben verlo, lo cual refleja que muchas empresas aún no tienen indicadores claros de desempeño para cada puesto, y re-quieren reorientarse a administración por objetivos para realmente poder aprovechar el teletrabajo.

Desde la perspectiva del empleado, algunas personas tienen miedo de que con el trabajo remoto pierdan po-sibilidades de crecimiento en su carrera. La realidad es que los teletrabajadores que mantienen comunicación constante con sus compañeros (teléfono, email, chat y ocasionalmente juntas cara a cara) pronto se dan cuenta que el teletrabajo no los afecta, y sí tiene la posibilidad de ayudarles en su crecimiento profesional.

Otra preocupación es la seguridad. Sin embargo, 90% de los jefes de seguridad de grandes organizaciones, co-menta que les parecen mayores los riesgos de trabajado-res de oficina que no han sido entrenados en temas de seguridad y se llevan ocasionalmente un trabajo a casa, que los que genera un tele trabajador entrenado y mo-nitoreado.

Finalmente, algunos creen que la colaboración se desa-rrolla de mejor manera cuando la gente está en el mismo lugar que por comunicación remota. Esto se puede re-

solver con esquemas parciales de teletrabajo: (unos días en la oficina y otros días teletrabajando)

¿Cuál es el mejor esquema de teletrabajo que se puede implementar en el Contact Center?

Para que el teletrabajo funcione, los empleados deben ser medidos por lo que hacen, no por dónde o cómo lo hacen. El contar con indicadores claros de desempeño es fundamental para implementar un programa exitoso.

Es conveniente que el teletrabajo se vea como un premio que debe ganarse, y no como algo dado. Los estándares de cómo se elige a la gente para teletrabajo deben ser claros para todos y aplicados de mane-ra imparcial. También es importante saber que el teletrabajo no es para todos. Los teletrabajadores deben ser personas automotivadas, que se-pan usar la tecnología, que tengan un espacio definido de oficina en su casa, y que cuenten con las herramientas adecuadas para su trabajo: un ambiente de bajo ruido, bajo estrés, suficiente iluminación y ventilación, etc.

Los trabajadores remotos deben ser muy conscientes de que el trabajar de esta manera es como estar en la oficina desde su casa, por lo que deberán tener claro que hacer otras actividades como cuidar niños, ha-cer tareas domésticas o atender sus asuntos personales, no es opción durante su horario laboral.

Martha Cepeda, Directora de Alianzas Estratégicas de Auronix.

Tecnología


Tecnología

Es sabido por todos, que la economía mun-dial fue golpeada severamente a finales del 2007, poniendo fin a la etapa de las

grandes marcas y de mayor consumismo. En un mundo de recursos más limitados, en el que a todas las empresas se nos pide hacer más con menos, el dispendio en limosinas Hummer y bolsas Louis Vuitton, comienza a ser cuestiona-do; el comprar un auto de lujo no tiene sentido cuando cada dólar o peso valen.

¿Por qué comprar un Cadilac o un Luxor sólo por la marca, cuando hay nuevos autos de mayor rendimiento, mejor tec-nología, menor costo de mantenimien-to y que pueden dar el mismo nivel de servicio? ¿Por qué gastar dinero cuan-do se puede ahorrar, y utilizarlo para la universidad de nuestros hijos o invertir en un proyecto más rentable? Después del 2007 o del 2008, especialmente en México, ha nacido un nuevo consumidor, un consumidor que no se puede permitir equivocaciones, que se siente orgulloso de la decisión inteligente que tomó, un consumidor que en lugar de presumir la marca, gusta de transmitir a sus conoci-dos lo inteligente de su decisión y excla-mar: “por una tercera parte de eso, pue-des conseguir este nuevo producto, el cual tiene más… y da más… , su servicio es mejor y, a la larga, ahorra…”.

Pues bien este nuevo criterio, este nuevo “Smart Consumer” llegó para quedarse; no es algo pasajero, y, todas las empre-sas que nos dedicamos a los negocios re-lacionados con Contact Center, debemos reconocer que las cosas ya no serán como antes, ya no habrá clientes dispuestos a decir: “compremos esto y veamos que pasa”. Hoy, ya no comprarán aplicacio-nes sólo porque un folleto comercial dice que tienen tal función: quieren la prueba de que es así, de que el sistema realmen-te funciona. No desean un producto sólo

por estar éste a la moda, pero que no van a utilizar; saben muy bien lo que les producirá dinero dentro del negocio de los Con-tact Centers, y lo que no. Ahora, los clientes ya no están dis-puestos a comprar plataformas cerradas y poco flexibles; tam-poco, de hecho, a pagar las continuas actualizaciones costosas solicitadas por los fabricantes de las grandes marcas.

Por otro lado, la promesa de código abierto de las plataformas comienza a desvanecerse: la idea de pagar “poco”, con la con-secuencia de no llevar al negocio a donde se tenía planeado y, además, ya no resulta atractivo verse obligado a volver a pagar por una nueva plataforma soportada por una empresa con es-tructura, y no por un par de ingenieros que hacen de todo. Ac-tualmente, el nuevo consumidor compra aplicaciones de plata-forma abierta, 100% internet, capaces de trabajar en cualquier ambiente, cuya flexibilidad permita incorporar las facilidades que el negocio requiera sin costo adicional, que estén prepara-das para instalarse en cuestión de minutos, cuya integración sea simple pero poderosa, cuyas actualizaciones “no cuesten”, con un soporte de primer nivel, de experiencia probada, donde el fabricante pueda demostrar su alto grado de retención de clien-tes, y, sobre todo, que permitan: ¡probarse los zapatos, antes de comprarlos, para comprobar que no están apretados, y así no tener después que comprar otro par!

José Luis Méndez

Smart Consumer

José Luis Méndez, Director General de Nuxiba.

José Luis Méndez, Director General de Nuxiba.


Tecnología

Movilidad

Otra tendencia por subrayar, es la movilidad empresarial. Larry Quinlan, CIO de Deloitte & Touche, señala que “la movilidad empresarial es una de las tendencias más fuertes en los nue-vos modelos empresariales, y en la creación de dispositivos para este segmento”. Así lo corroboran datos del Barómetro de movilidad empresarial 2011 para Latinoamérica, revelados por Motorola Solutions: un 90% de los encargados de decisiones de compra, en empresas de la región, reconoce la importancia creciente de las tecnologías móviles en los negocios, y un 69% dice que incrementará su inversión en ellas en el futuro. Por su parte, IDC asegura que la mejora del servicio al cliente y la continuidad del negocio permanecen como los principales be-neficios observados por las organizaciones.

Atendiendo a estas nuevas necesidades, los que tienen a su cargo el desarrollo de tecnología, han aprendido a adaptar los dispositivos a las necesidades de los usuarios, y no al revés, lo que demuestra la influencia, cada vez mayor, que los consu-midores ejercerán sobre los diseños que están por venir. Ello tendrá también un impacto en la forma en que la fuerza de trabajo evolucionará hacia nuevas formas de realizar sus labores profesionales, y, por tanto, de incrementar la productividad con esquemas de mayor colaboración y flexibilidad.

De acuerdo con el estudio “Evolución de la Fuerza Laboral”, hecho por Dell e Intel, hoy, 87% de los empleados mexicanos utilizan sus dispositivos para usos personal y profesional. En par-ticular, un 90% en PyMEs; un 73% en las grandes empresas, y un 78% que, en conjunto, comparte información. Estas fuertes tendencias de “consumerización” (consumerization), comien-zan a ser un sólido punto clave generador del desarrollo de la nueva tecnología, que surge del mercado del consumidor final, y luego se extiende a las empresas. A lo que se añade el BYOD (bring your own device) o deseo de los empleados de usar sus propios dispositivos tanto en el trabajo como para fines perso-nales.

Los rápidos avances en la tecnología han dado a la fuerza laboral el poder para adoptar nuevas dinámicas de trabajo, cu-

yas prácticas son mucho más variadas e impre-decibles. El cómo, cuándo y dónde, las personas son productivas, varía de individuo a individuo, debido, principalmente, al impulso que da la nueva era de conectividad, en la que los trabaja-dores deben ser, en muchos casos, conocedores y usuarios competentes de dispositivos móviles y tecnología de punta. Por estas razones, la lí-nea que separa las actividades laborales y las personales es cada vez más delgada, pues los individuos han ido aprendiendo a combinar sus actividades profesionales con su vida diaria.

Experiencia de usuario: la mejor arma para la productividad empresarial

Pedro Cerecer

Pedro Cerecer, Director de Negocios de Intel México.

En este sentido, y de acuerdo con Juan Carreón, profesor titu-lar de Sistemas Inteligentes en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), “si bien la movilidad significa un caos para los departamentos de tec-nologías de la información (TI), ya que implica reformular ra-dicalmente el proceso de diseño y desarrollo de aplicaciones a las que debe poder accederse desde una gran variedad de dispositivos: laptops, netbooks y tablets y una multiplicidad de teléfonos celulares, sin embargo, para los usuarios representa la conquista irrenunciable de disponer de recursos de cómputo desde cualquier lugar y en cualquier momento”.

La presencia de equipos de cómputo portátiles cada vez gana más terreno. IDC señala que las notebooks tuvieron un creci-miento de 24% en el 2011, contra 22% el año anterior. Con ventas que representan hasta 60% del negocio, las notebooks habían sido el remplazo de la computadora de escritorio gra-cias a su poder de procesamiento, sin embargo, y a medida que el personal se volvió más móvil, la llegada de las tabletas, hace un par de años, convulsionó al mercado: el usuario final tenía todo el entretenimiento en un dispositivo delgado y ligero, sin embargo, al momento de combinar sus actividades (laborales yde entretenimiento), ya no resultó tan redituable. Las tabletas

aún no son capaces por sí mismas de reemplazar el poder de cómputo de una portátil.

Así fue cómo surgió, una vez más atendiendo a los deseos del consumidor, una nueva categoría de cómputo inspirada por tecnología Intel: la Ultrabook. Este dispositivo hizo su aparición en 2011 como la última generación de computadoras. En la actualidad, es el único producto que ostenta lo mejor de dos mundos: de la tablet obtiene el acceso rápido, aplicaciones, pila de larga duración y un peso ligero, pero con el poder de des-empeño y la posibilidad de desarrollar contenidos, propios de una PC portátil.

En la era de la movilidad empresarial, la evolución de la tecnolo-gía y los deseos del usuario tienden a ser elementos clave para el desarrollo de artefactos de cómputo cada vez más ligeros, veloces, seguros, sin olvidar un diseño que se adapte a los códi-gos corporativos. Por tales razones, dispositivos como Ultrabook están siendo adoptados ya, por las empresas. De hecho Intel cree que, en el año 2013, tales dispositivos móviles habrán con-solidado una firme posición en el mercado, y serán reconocidas por su rendimiento, movilidad, conectividad, facilidad de uso, así como por su diseño fino y elegante.

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Tecnología

Productividad

Retomando datos del estudio la Evolución de la Fuerza Laboral1, el deseo de los empleados en México de tener mayor dominio en la elección tecnológica, para mejorar la productividad, se ve reflejado en cifras como: un 95% que asegura que Internet y otros avances tecnológicos generan mayores oportunidades de negocio; 73% de los encuestados mexicanos ha solicitado a los departamentos de informática hacer compatibles los dispositi-vos personales y de trabajo. En tanto, un estudio patrocinado por McAfee2 arroja que 58% de los encuestados (responsables de la toma de decisiones de TI, administradores, consultores y analistas de seguridad), afirma que las causas que justifican la “consumerización” de las TI, son el aumento de la productivi-dad de los empleados, y la mejora de la flexibilidad y del tiempo de respuesta (52%).

Con esta fuerte tendencia a centrarse en el consumidor, al BYOD, y a la movilidad empresarial, las necesidades de los de-partamentos de TI de las empresas también comienzan a trans-formarse, y surgen nuevas preocupaciones que impactan direc-tamente en la inversión para la creación de nuevos equipos de cómputo.

Expertos en el tema de movilidad empresarial, co-incidieron durante el Mobile World Congress 2012, celebrado en febrero en Barcelona,3 que las carac-terísticas que debe tener la movilidad empresarial para ser un elemento que impulse la productividad son:

Redefinición: incluir la movilidad en los pro-cesos, modelo de negocio y nuevos paradig-mas.

Gestión: innovación y despliegue en la orga-nización, adaptación a la arquitectura, costo total de adquisición de la propiedad (TCO), y retorno de la inversión (ROI).

Experiencia de usuario: tecnología de pun-ta que permita el más alto desempeño la-boral compaginado con la mejor experiencia personal en el consumo de contenidos y en-tretenimiento.

Seguridad: protección de datos y red de la compañía, así como al usuario final.

*Autor: Pedro Cerecer, Director de Negocios de Intel México

1. La Evolución de la Fuerza de Trabajo (2011-2012). Para más detalles ingresar a http://content.dell.com/mx/es/corp/d/campaigns/evolving-workforce-es

2. Estudio McAfee ¿Cómo prepararse para la consumerización de las TI? http://www.mcafee.com/es/resources/solution-briefs/sb-how-can-you-prepare-for-the-consumerization-of-it.pdf

3. Mobile World Congress 2012, http://www.mobileworldcongress.com/2012-highlights/

Estos dos últimos puntos son propios de la preocupación de em-presas, como Intel, que con un sólido historial en el desarrollo de la innovación y el crecimiento de la informática, mediante el empleo de activos fundamentales, como la arquitectura, la ingeniería y el liderazgo de fabricación, han logrado la inspira-ción de toda la industria para que equipos como Ultrabook lle-guen al sector empresarial para ofrecer una experiencia segura y rápida, en diseños delgados, ligeros y elegantes permitiendo así el establecimiento de importantes paradigmas y modelos de negocio, como la movilidad.

Seguridad

El punto de la seguridad es fundamental al hablar de equipos empresariales inmersos en modelos de movilidad y “consume-rización”. Por ejemplo, el costo de la pérdida de datos puede afectar los resultados de una empresa considerablemente, con pérdidas que pueden llegar a millones de dólares.

Para contrarrestar estas amenazas y pérdidas económicas exa-cerbadas, los dispositivos como las Ultrabook cuentan con tec-nología que permite a los departamentos de TI detectar, confi-gurar y mantener, automáticamente, una conexión segura con todos los equipos administrados en la red, y al mismo tiempo eliminar algunas de las principales preocupaciones del manejo de seguridad de los departamentos de TI: desde la amenaza de virus y “malware”, hasta el aseguramiento de accesos y protec-ción de datos, mediante entornos virtuales y físicos.

Por otra parte, la tendencia de la “consumerización”, BYOD y la movilidad empresarial no representan un problema, pues dado el movimiento constante de los empleados y la tendencia a utilizar sus equipos tanto en el trabajo, como en el plano per-sonal, el área de sistemas podrá configurar, diagnosticar, aislar y reparar una PC infectada, con la ayuda de las funciones de asistencia y supervisión a distancia, que vienen integradas en algunos procesadores.

El mercado de la computación personal es fuerte, continuará creciendo, y los dispositivos como Ultrabook, traerán una nueva ola de innovación y reinvención de la PC, que además de dar a las personas la más completa y satisfactoria experiencia de cóm-puto, contribuirán a la constante evolución de la fuerza laboral, y por tanto, de los negocios.

Pedro Cerecer, Director de Negocios de Intel México.


Tecnología

El comportamiento y las expectativas de los usuarios de Centros de Contacto, se mo-difican, día con día, drásticamente, lo cual

trae consigo una permanente renovación en la forma de atenderlos, y a la vez genera nuevos retos para mantener la calidad y eficiencia en el servicio al cliente.

Con el fin de entender mejor cómo está cambiando el panorama para quienes instalan y operan los Centros de Contac-to con clientes, a continuación revisare-mos algunas de las principales tendencias que marcan el presente y el futuro en la materia.

Demanda

La tendencia más importante se refiere a un cambio que se está dando en el perfil del consumidor, y tiene que ver con su edad. Quienes nacieron en los años 80 y 90: una generación que desde sus pri-meros años siempre estuvo muy relacio-nada con la tecnología, ahora se están posicionando como el principal grupo consumidor de productos y servicios. Cla-ramente están pidiendo una nueva for-ma de atención. Esta nueva generación de consumidores está inmersa en formas de comunicación diferentes a la voz: me-dios on-line, canales multimedia, y redes sociales, en las que sobre todo se está dando el crecimiento más notable. Todo ello implica nuevas formas de contacto e interacción con ese tipo de consumidor.Otro aspecto que está marcando un cam-bio muy importante, es la movilidad. La mayor parte de los usuarios tienen ce-lulares o smartphones y/o tabletas, y la comunicación que demandan del Centro

Centros de Contacto: Retos y Tendencias

de Contacto ya no siempre es a través de la voz. Por lo que, empiezan a surgir aplicaciones que permiten que entre las em-presas y sus clientes se establezca una comunicación diferente.

Oferta

En lo que se refiere a la operación de los Call Centers y Centros de Contacto, existe una fuerte tendencia a instalar más opcio-nes de conexión, precisamente en respuesta a la forma en que los usuarios están diversificando sus medios de comunicación.

Bajo un aspecto específicamente tecnológico, la mira está pues-ta en lo que podría llamarse el Centro de Contacto móvil y mul-timedia. ¿Cómo? Impulsando aplicaciones para smartphones, lo cual comprende dos aristas: por un lado, desarrollar apps adecuadas que permitan una mejor y más eficiente interacción; por el otro, propiciar que los usuarios las instalen para aprove-char dichas facilidades.

Heriberto Lechuga, Director de Ingeniería de Soluciones, Genesys de México.

Heriberto Lechuga

También se está dando una fuerte orientación hacia el uso de infor-mación analítica. Los sistemas de Business Intelligence (BI) ayudan a conocer y entender mejor al consumidor, y a sus necesidades y problemas, para así poder darle un servicio más enfocado y preciso. Por supuesto, esta tendencia al análisis debe abarcar todos aquellos medios de comunicación por los que se está dando atención al cliente: voz tradicional, IVR, aplicaciones móviles, o cualquier otro que se vaya desarrollando.

Una tercera tendencia está relacionada con la preocupación de cualquier Centro de Contacto, relativa a los altos costos de operación. El del recurso humano llega a representar 70 ó 75% del costo total de operación, y las empresas están buscan-do maneras de controlar dicho aspecto. Los elementos importantes de apoyo son las herramientas que se conocen como workforce optimization (optimización de la fuerza de trabajo), cuyo objetivo se puede resumir de una manera muy sen-cilla: “Tener los recursos necesarios, en el momento y con el conocimiento que se necesitan”.

Lograrlo, implica una serie de medidas, que abarcan desde el análisis del perso-nal para asegurarse que tenga la prepa-ración necesaria para resolver las nece-sidades del usuario, hasta aspectos de realimentación tales como encuestas, grabaciones, monitoreo de calidad, indi-cadores medibles, etcétera.

Obviamente, aquí también entran en escena diversos elementos tecnológicos: grabadoras, sistemas de calidad de servicio, aplicaciones de e-learning, skills management, por mencionar algunos.

Tal vez todo eso suene muy exigente, pero los análisis, que en Genesys hemos hecho junto con empresas usuarias, no dejan duda de que el esfuerzo vale la

pena: para un Centro de Contactos de 500 posiciones, la mezcla adecuada de soluciones tecnológicas y ajustes operati-vos, puede generar ahorros de $500,000 dólares, en el transcurso de un año.

Más rápido, y en forma más sencilla

Da igual si el Centro de Contactos está orientado a dar soporte técnico, a la contratación de servicios o a temas de facturación. En todo este esfuerzo de montar mejores canales y abrir más po-sibilidades de servicio y análisis, nunca debemos perder de vista que el objetivo es mejorar la experiencia del usuario final que interactúa con el Centro de Contactos.

¿Y eso qué significa? Resolver la necesidad de los usuarios bajo los estándares que hoy los consumidores esperan: es decir, en la forma más rápida y con la mayor sencillez posible.

En Genesys, a esto lo llamamos “Salvar a México del Mal Servicio a Clientes”.

Heriberto Lechuga, Director de Ingeniería de Soluciones, Genesys de México.

Tecnología



Tecnología

En un estudio hecho por Avaya y Frost & Sullivan, en el que se presenta el escena-rio de las Comunicaciones Unificadas (CU)

para Pequeñas y Medianas Empresas (PyME), en América Latina, se demostró que existe un gran mercado potencial en la región.

El estudio se realizó en 73 empresas de

Brasil, Chile, Perú y Colombia. Los resul-

tados señalaron que dos de los princi-

pales desafíos de ese mercado, son: el

acceso limitado al crédito y la alta tributa-

ción. No obstante, en este segmento so-

bresalen, el crecimiento y la intención de

inversiones en tecnología en los próxi-

mos años.

Las soluciones de colaboración móvil re-

presentan una oportunidad importante

en ventas, lo que coincide con la conclu-

sión de que estas herramientas son ac-

tualmente la solución de CU más imple-

mentada en el espacio de las PyME. Para

los usuarios finales, el objetivo funda-

mental es mejorar y acelerar los procesos

internos, mientras que reducen costos

cuando optan por invertir en una solu-

ción de comunicación empresarial.

A pesar de que las Comunicaciones Uni-

ficadas todavía son utilizadas de forma

limitada entre las PyME, ese mercado

reconoce sus beneficios. Una prueba de

ello es que 50% de las empresas que

participaron en la investigación, afirma-

ron tener planes de invertir al menos 10

mil dólares en una o más ofertas de ese perfil en el 2013, y que

25% de las corporaciones que aún no posee telefonía IP (62%

en total) pretende migrar en este año.

“La movilidad aumenta la productividad de las empresas, per-

mitiendo fácil acceso a los datos, independientemente del lugar

o del dispositivo del usuario, y las soluciones de CU optimizan

y fomentan aún más ese fenómeno. Por medio del estudio, lo-

gramos identificar que las PyME que ya utilizan herramientas de

CU (tabla 1) afirman que la mayor ventaja de estas soluciones

está en potenciar esa colaboración, permitida por la movilidad.

La investigación indicó también que, entre las empresas que no

usan CU, pero que tienen intención de adquirirlo, la web con-

ferencing aparece como la herramienta más popular” (tabla 2),

explicó Galib Karim, Director para Avaya LATAM.

Crecerán las inversiones de las PyME en Comunicaciones Unificadas


Galib Karim, Director para Avaya LATAM.

Tabla 1: Principales soluciones implementadas en las empresas que ya utilizan CU.

Herramientas de Colaboración ya implementadas

¿Cuál es el estatus de implementación de las siguientes soluciones en su empresa?

Implementados, Latinoamérica, 2012(N: 39)

Colaboración Mobile

Conferencia vía Audio

Instant Messaging

Conferencia vía Web

Estatus de Presencia

Sistema unificado de Mensajes

Call Center

0% 20% 40% 60% 80%

61.5%

53.8%

48.7%

28.2%

30.8%

17.9%

15.4%

Tabla 2: Principales soluciones a ser implementadas en las empresas que aún no

utilizan CU.

Herramientas de Colaboración ya implementadas en 2012

¿Cuál es el estatus de implementación de las siguientes soluciones en su empresa?

Planos de Implementación para ese año, Latinoamérica, 2012(N: 39)

Sistema unificado de Mensajes

Conferencia vía Web

Estatus de Presencia

Call Center

Colaboración Mobile

Conferencia vía Audio

Instant Messaging

0% 2% 4% 6% 8% 10%

7.7%

5.1%

5.1%

2.6%

2.6%

2.6%

0.0%

Otra característica del mercado,

de acuerdo con la investigación,

es la preferencia por el modelo

SaaS (software como servicio).

De las empresas entrevistadas,

59% prefiere esa modalidad

de contratación. “Hoy, cuando

hablamos de Comunicaciónes

Unificadas, nos referimos a

herramientas que direccionan

dos grandes preocupaciones de

las PyME: la mejora de la pro-

ductividad y la experiencia del

cliente por medio de la comu-

nicación y la movilidad, factores

que impactan directa y positiva-

mente en el negocio”, conclu-

yó Galib Karim.

Comunicaciones Unificadas

Tecnología



Tecnología

Las diademas desempeñan un rol integral en la comu-nicación entre el agente y

el cliente, porque es el víncu-lo más importante para ellos. Si el agente no cuenta con el equipo apropiado para enta-blar una conversación con el cliente y éste escucha ruidos o no oye lo que le está diciendo, simplemente la experiencia no será buena.

Hay gran variedad de Centros de Contacto en todo el mun-do, y aunque el tipo de trabajo se parezca: mucha gente contestando al teléfono al mismo tiempo e intentando pro-veer el mejor servicio al cliente, también hay diferencias en que en unos se percibe el ruido de cientos de personas que hablan simultáneamente en un mismo tiempo y espacio, y otros son, por el contrario, auténticos oasis de silencio y eficacia, donde los empleados responden calmadamente a cada llamada.

Sea cual sea su tipo de Centro de Contacto, Jabra ofrece a los agentes una gama de productos que les brinda confort, excelente calidad de sonido y durabilidad, cuando hacen sus llamadas. Y un agente que se siente cómodo es un trabajador más productivo y satisfecho, lo que se refleja en su actitud, y le permite brindar un mejor servicio, o promo-cionar un producto en un entorno más adecuado.

Para brindar una mejor atención al cliente… ¿se usa la diadema correcta?

Martha Isabel Schwebel

En este sentido, Lars Spaten, Director General de Jabra, señaló que en una encuesta, directores de Centros de Contacto manifestaron que:

67% ha recibido quejas de los agentes sobre el nivel de ruido dentro de su entorno de trabajo.

62% ha recibido comentarios negativos de los clientes sobre el ruido durante las llamadas.

Casi uno de cada cuatro encuestados cree que tiene expe-riencia en “choque acústico”, (ruidos fuertes inesperados que le causaron dolor o incomodidad temporal menor), o conoce a alguien que cree que lo ha sufrido.

88% dijo que querían sentirse como si estuvieran tenien-do una conversación privada con los agentes.

Lars Spaten, Director General de Jabra.

El agente es la “voz” de la empresa, por lo mismo la selección de las diademas es una decisión importante para las com-pañías, pues éstas deben mantener una comunicación clara y efectiva con sus clientes.

“Mejorar la calidad del sonido en el Centro de Contacto, puede tener un impacto significativo en la satisfacción del cliente y en el momento de realizar una compra, ya que 54% dijo que iban a estar menos motivados a comprar un produc-to o servicio si no tenían buena experiencia en la llamada. Por lo mismo, la calidad del sonido es un elemento clave en la experiencia del cliente, pues desean interacción de voz de alta calidad en los Centros de Contacto”, precisó Spaten.

Cuatro tecnologías de procesamiento del sonido

Para los usuarios de diademas en los Centros de Contacto que se encuentran en el teléfono durante muchas horas al día, existen dos riesgos potenciales. Uno de ellos es el riesgo de sonidos repentinos, por ejemplo un fallo en la red tele-fónica, lo que puede llevar a un shock acústico y, potencial-mente, afectar su capacidad auditiva y su bienestar. El otro es muy diferente, ya que no está relacionado con ruidos fuertes repentinos, pero se refiere a los niveles de ruido promedio en todo el día.

“Un nivel demasiado alto de ruido de las máquinas, e incluso del discurso de alto volumen a través de auriculares, puede con el tiempo conducir a inconvenientes tales como escuchar la fatiga y el estrés, poniendo en peligro la productividad del empleado y el compromiso. La clave es utilizar equipos bien diseñados para evitar estos peligros”, aseveró Spaten.

Las cuatro tecnologías en las que nos enfocamos son:

1. Autovolumen. Hace un ajuste automático del vo-lumen emitido por el cliente, así que siempre está al nivel adecuado, sea alto o bajo.

2. Peakstop. Corta el sonido a 118 decibeles, antes de que uno alto, ponga en riesgo la salud y el oído del cliente.

3. Cancelación de ruido. Reduce el sonido significa-tivo del ambiente del agente.

4. Noise Filtering. Disminuye el ruido ambiente del cliente.

Leyes de salud para el sonido

Spaten puntualizó que en Estados Unidos y Europa existen le-yes en relación con la salud de los agentes telefónicos, de las frecuencias y del nivel de sonido que deben usar para las diade-mas, y ellos están cumpliendo con eso. Los requisitos legales de autoridades nacionales y recomendaciones de los especialistas de telecomunicaciones y autoridades sanitarias, se cumplen en todos los auriculares de Jabra.

Consejos para los Centros de Contacto

Las diademas deben durar de 6 a 8 años y sólo el 30% o 40% se debe cambiar al año. Para que eso sea garantía, Spaten reco-mendó a los Centros de Contacto:

Comprar una solución con buena calidad de sonido, con alto nivel de confort para que se puedan concen-trar más los agentes y la diadema, sea durable.

Capacitar a los agentes para que consideren que es un producto de valor y lo usen correctamente.

Incentivarlos a que cuiden sus diademas y premiar a quienes lo hagan. Usar dispositivos biauriculares, para que el sonido se distribuya en las dos orejas, no se escuche el sonido ambiente y se concentren.

También, sugirió que cada agente tenga su propia diadema, y en caso de que las compartan, es mejor que usen sus propias es-ponjas, para que cuiden su salud. Finalmente, una buena diade-ma ayuda a los agentes a brindar un mejor servicio a los clientes. Además en los Centros de Contacto habrá menos rotación, me-nos estrés entre sus agentes y tendrán clientes más satisfechos.

Tecnología



Tecnología

El cambio tecnológico, junto con el vencimien-to de las expectativas en servicio al cliente,

están impulsando una trans-formación en la forma en que las organizaciones inician, im-plementan, gestionan y apo-yan la tecnología, en los Cen-tros de Contacto. Este cambio está más alejado de las capaci-dades de la nueva tecnología que de las habilidades de la infraestructura para ofrecer los más altos niveles de disponi-bilidad, flexibilidad, agilidad y movilidad.

Desafíos tecnológicos en los Centros de Contacto


La inversión en actualizaciones y mejoras tecnológicas actual-mente es más difícil de autorizar, y se está impulsando la necesi-dad de considerar modelos alternativos de abastecimiento para funciones específicas, que incluirán soluciones Cloud basadas en un modelo operativo pay-as-you-use (paga sólo lo que use).

Andrew McNair, Director del Benchmarking Global de Dimension Data, comentó: “el Cloud Computing está aquí para quedarse, y muchas organizaciones están empezando a reconocer los beneficios de las soluciones basadas en la nube. Se ha duplicado su importancia respecto a los resultados de 2011. Como las organizaciones tendrán que encontrar una manera de utilizar, reutilizar y mejorar las tecnologías existentes, la migración inevitable será probablemente gradual utilizando un enfoque híbrido, con un modelo de propiedad, adecuado para cada aplicación”.

Al adquirir un nuevo componente o hacer mejoras en la infra-estructura, las organizaciones deben tener en cuenta tanto las necesidades actuales como las futuras. Los vendedores y pro-veedores de servicios deberán compartir sus planes de trabajo e investigaciones específicas de mejoras modulares, para prevenir una necesidad adicional de mejoras importantes en el futuro.

El 30.4% de los Centros de Contacto reporta que no tiene o sólo cuenta con una participación limitada en el diseño de los requisitos de negocio para nuevas soluciones tecnológicas. De ellos, el 7.2% afirma que es una decisión del Centro de Con-tacto. Para el abastecimiento, un 40.2% depende de cómo se afiance la estrategia tecnológica de la empresa. Estos resultados destacan claramente un punto de transición en la industria, en términos de rendición de cuentas y responsabilidad del negocio para los requisitos en los Centros de Contacto y el suministro de la tecnología.

Por lo tanto, hay un peligro real de que las necesidades especí-ficas de los Centros de Contacto se pierdan. Sólo el 59% de los participantes cree que sus actuales componentes básicos de in-fraestructura (incluyen CRM, CTI, enrutamiento, autoservicio y la optimización de fuerza de trabajo) satisfacen sus necesidades actuales, mientras que para las necesidades futuras, esta cifra se reduce considerablemente a apenas un 13.8%.

Asimismo, los encuestados consideran que el despliegue de IP ha progresado de manera adecuada, y el IP tradicional basado en la funcionalidad del Centro de Contacto tiene un alto nivel de éxito en el cumplimiento de las necesidades actuales y fu-turas. La flexibilidad y el cumplimiento de las tecnologías en toda la empresa son vistos como los principales beneficios de soluciones basadas en IP.

De acuerdo a los resultados del “Benchmarking Global Contact Center 2012”, publicado por Dimension Data, el gran reto para los Centros de Contacto consiste en que muchos están operan-do con tecnología obsoleta, la cual es costosa de mantener y actualizar; mientras que otros se encuentran bajo una creciente presión para ofrecer un servicio, pensando en una multiplicidad de canales y puntos de contacto con el cliente.

Asimismo, de acuerdo con el reporte mencionado, (que en-cuestó a 637 centros de contacto en 72 países), las principales tendencias tecnológicas, cuando se están integrando nuevas tecnologías, son:

1. La disponibilidad de servicio y continuidad del negocio.

2. La consolidación de las tecnologías.

3. La consolidación de los proveedores.

4. La convergencia.

Revista ContactForum No. 52 Edición Especial 2º Index de Estudios e Inteligencia de Negocios de la...

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