REVISTA AGUDI N°28

7/25/2019 REVISTA AGUDI N28

1/401ASOCIACIN PERUANA DE MEDIOS DE IMPRESIN


2/402 ASOCIACIN PERUANA DE MEDIOS DE IMPRESIN



Junta directiva

PresidenteErnesto Sandoval Ros.Grupo Matisse S.A.

VicepresidenteAlfredo Yoshimoto Fuchikami.Grca Biblos S.A.

SecretarioJaime Bustamante Varillas.Editora ABC Per S.A.

TesoreroMario Gndinger Thaler.Estudio de Impresiones S.A.

DirectoresRicardo Abuid Gamero.Servicios Grcos Callao S.A.C.

Tulio Herrera Jaramillo.Editora Argentina S.A.

Luis Valera Carvalho.CH y V Grcos S.A.

Mario Cuzzi Morn.Cuzzi y Ca. S.A.

Eduardo Chiang Ma.Litho Lser S.A.

Edicin y PublicidadAv. Garcilaso de la Vega 14942 Piso - Lima 1Telf. (511) 7196402/ [email protected]

Director EjecutivoAlfredo Yoshimoto Fuchikami

Coordinacin y publicidadMario Mondragn Agurto

Editora y redactora

Katherine Palomino CondeColaboradoresTecnologa Grca-BrasilAIDO- EspaaPeter E. Ebner

Corrector de estiloFortunato Ortega Girn

Impreso en:Grambs Corporacin Grca S.A.C.

Depsito Legal2007-07397

Ao 10 Edicin N 28

ndice

editorial 4Editorial

especial 5-17

Primer Congreso Nacional de Empresarios de laIndustria grcaestudio de la industria grca 18-21Datos Secundarios

gestin 22-23Six Sigma: Estrategia que genera rentabilidad

marketing 24-25Cmo ganar en el juego de las cotizaciones?

impresin 17

Caso de estudio: Estandarizacin en laimpresin offset y Norma Isso

exografa 30-33Metodologas para estandarizar en exografa

eventos 34-36- Papeles nos Kimberly cambi de imagen- AGUDI realiz seminario grco en Trujillo

noticia 37Kodak recibe nuevamente el premio...

publirreportaje 38AGFA



Editorial: Exitoso CongresoGrfico cerr el ao

No puedo empezar estas lneas sin antes hacer extensivo un especial agradecimiento por lavaliosa participacin del empresariado grco que estuvo presente en el Primer CongresoNacional de Empresarios de la Industria Grca. Hoy puedo decir que nuestro sentido gremialest latente y el compromiso con el sector es cada vez ms fuerte y constante.

Nuestro camino hacia el fortalecimiento institucional y la unidad gremial se encuentra marcado

y vislumbra en el horizonte un rol ms dinmico y participativo en las decisiones del estado. Sinembargo, es necesario que el empresariado que con en el nuevo rumbo de la institucin a travsde este Congreso se comprometa a dar continuidad al trabajo iniciado y sume uno a uno fuerzaspara actuar como un gremio slido. El camino es largo y sinuoso pero el resultado de ese recorridosignica empoderar a una industria fuerte y activa pero a la vez rezagada por la falta de un verdaderosentido gremial.

Asimismo, queremos tambin formalizar un mayor compromiso como representantes del sector

grco pero dentro de un marco enfocado a la realidad de un mundo moderno, ordenado ydesarrollado. Estoy seguro que nuestro objetivo se cumplir a cabalidad si contamos con su lealapoyo.

Un ao ms est por terminar, y quisiera compartir ests ltimas lneas para desearles unas felicesestas. Que esta navidad sea motivo de reexin y unidad familiar. Que el 2012 traiga consigomuchos xitos y logros consolidados, y lo que empezamos como comunidad grca este ao puedaverse concretado.

Un abrazo fraterno,

Ernesto Sandoval Ros

Presidente



Empresariado grfico renovcompromiso con el sector

Este ao representaba para nuestra institucinuna oportunidad para remarcar un nuevocamino, donde la institucionalidad y launidad gremial fueran los pilares para trabajar enun renovado compromiso grco, cuyo principalobjetivo era empoderar la industria teniendo comoplataforma a AGUDI.

Por ello, la Directiva acept el reto y decidi organizaren el mes de noviembre el Primer CongresoNacional de Empresarios de la Industria Grfca.Dicha labor no result nada fcil, fueron cinco mesesde incesante trabajo, pero el compromiso de losdirectivos que impulsaron esta idea desde el principioy el apoyo incondicional de empresas grcas queapostaron por este reto fueron fundamentales paraque el 05 de noviembre el resultado de esta suma deesfuerzos se dibuje en un exitoso Congreso.

La maana del sbado 05 por n lleg, los directivosde AGUDI fueron los primeros que se hicieronpresentes en el local para recibir a los invitados. LaComisin Organizadora del Congreso encabezadapor su presidente Alfredo Yoshimoto, Ricardo Abuid,Osvaldo Saravia y Eduardo Chiang se encarg dedar la bienvenida a los asistentes de las distintasempresas de Lima, Arequipa y Trujillo.

A las 9:00 de la maana se dio inicio a esta inolvidablejornada, con las palabras del presidente de AGUDIpara luego dar pase a la primera exposicin magistrala cargo del reconocido profesional mexicanoAlejandro Ruelas-Gossi, quien desarroll el TemaOrquestacin Estratgica: El nuevo juego de laestrategia. No haba pasado ni diez minutos y ya elpblico se encontraba completamente concentrado-casi sin parpadear- con la elocuente y perspicazexposicin que ms adelante conrmara el gran

nivel del expositor y que termin dejando un nuevosentido y herramientas verdaderas para desarrollaruna industria competitiva.

Luego de un merecido coffee break, despus delvuelco positivo de ideas de la primera exposicin,le toc el turno al expositor peruano Jos Garrido-Lecca cuyo tema: Requisitos para desarrollar unaindustria en un mundo globalizado fue la perfectacontinuacin para traer todo este cambio de ideasa un contexto ms cercano a nuestra realidad.La dinmica, el total conocimiento del tema y las

experiencias exitosas compartidas calaron en cadauno de los asistentes, que no se movieron de susasientos hasta el nal de la exposicin.

Un almuerzo de camaradera fue la escena perfectapara que los empresarios pudieran compartir ideas,ancdotas e inquietudes. Las mesas del recintoiluminadas por el clido sol de primavera no hacanms que brindar a esta reunin grca una nuevaluz y la claridad de un camino con la consigna que

la integracin del gremio se haca ms fuerte y eraposible.

La tercera exposicin tuvo al empresario yreconocido institucionalista chileno Carlos Aguirrecon el tema: Fortalecimiento de una cultura deintegracin gremial. El grco chileno brind unpanorama sobre el rol de una institucin gremial,de acuerdo a su experiencia como directivo de laAsociacin Gremial de Empresarios Grcos de

Chile. Asimismo, enfatiz que la representatividadde una institucin depende del compromiso de lasempresas del sector a trabajar por una industriaslida.

El brindis de honor cerr una tarde rica enexperiencias y nuevos compromisos con AGUDIcomo el interlocutor necesario para la industria.

AGUDI congreg a las empresas ms representativas del sector en Primer Congreso Grfco.



La presentacin se har en tres partes:1.- Contexto econmico.2.- Cuatro obsesiones en la administracin tradicional.3.- Tres consejos muy sencillos y pragmticos parasu negocio.

Contexto econmico

Estamos viendo etapas muy complejas, sin duda, ayerestaban aprobando descontar el 50% de la deuda griegay ni por eso alcanza, al nal de cuentas igual tendrn quepagar los platos rotos algunos pases que han prestado sudinero a esas economas que tienen problemas. Y quisieratratar de visualizar y situar donde radica el problema,incluso existen teoras que explican por qu esos problemasexisten. Para ello, quisiera hablar de la "generacin Y",posiblemente muchos de ustedes estn dentro de esageneracin. La "generacin Y" naci a nales de los 80 yprincipios de los 90, tiene aproximadamente unos 20 aos.Esta generacin desde 1820 va a ser la primera que va avivir peor que la anterior, es decir, el ingreso Per cpita haido creciendo desde 1820 para ac. Por qu 1820? Porquefue exactamente la era en economa la llamadapocket stickporque tenamos un ingreso Per cpita de $5.00 hasta 1820,de all empez y creci 55 veces el ingreso en el mundo yla poblacin creci 5 veces de ese ao para ac. Entoncesestamos hablando que aument en 11 veces el ingreso Percpita. Esta generacin que viene va a ser la primera atener eso y va a ir disminuyendo el ingreso Per cpitay va

a seguir disminuyendo. Es una generacin que tristementeha vivido en un mundo en liquidacin. (...)

Ahora vemos liquidacin en todo el mundo, ahora elnombre del juego es todo est en liquidacin, todo tiene queser ms barato y desafortunadamente es algo que los niosde esos 20 aos han visto todo el tiempo, tenemos unageneracin de Wallmart. La generacin de lo barato. Param Wallmart es un virus, pues es lo que ms dao le haceal mundo el da de hoy por el tamao y la inuencia quetiene la empresa, porque es una empresa que simplementeahoga al proveedor, le da cada vez menos cosas al clientey est generando un escenario como el de hace 100 aos yal nal de cuentas vamos al comunismo. (...) Porque ahoraresulta que la anorexia es muy buena, porque todo negocio

Orquestacin Estratgica: Elnuevo juego de la estrategia

Expositor: Alejandro Ruelas-Gossi.

lo que hacen cada vez es darlo ms barato, ms barato yparece que el precio es la nica variable, siempre y cuandosea bajo. A nadie le gusta lo barato pero cuando uno exigeel precio quiere que sea barato, es una paradoja medioextraa, entonces al nal de cuentas estamos llegando aun momento que le est haciendo bastante dao al mundo,en todo. Cada cosa que nosotros estamos viendo se le haquitado cada vez ms atributos de la proporcin de valor

hasta llegar al precio, el precio es exactamente como darcoima, porque la nica manera de que te compren es porel precio bajo. Aquella empresa que dice que sus tarjetasprecios bajos no tiene estrategia, porque el precio bajono es estrategia, el precio bajo es cuando ya no tienesestrategia. (...).

(...)Por ejemplo: hoy cuando hablamos de China que va aser posiblemente la economa ms grande del mundo, ojalno lo sea, pero si los nmeros siguen como estn ahorita lova a ser y que de repente va a tomar un rol de liderazgo, esome asusta. El pas nmero uno en la lista de corrupcin delmundo es China, las empresas ms corruptas del mundoson de China, siguen las rusas y luego las mexicanas.Ese pas va a ser ahora el que va a dirigir el pensar delmundo. (...). Pero el fenmeno es exactamente lo mismo,todo el empleo que se llev China crea la gran depresindel mundo, no hay trabajo para la gente. (...). El mundodesarrollado: Japn, Europa Occidental y EEUU inventaronla tecnologa, pero luego viene China (...) y dice quiero jugaral juego de capitalismo porque se ve muy bien, entoncescoincide con el esfuerzo de integracin del planeta de quitarfronteras y admiten a China en el juego, lo cual ha sido un

error, prcticamente sin aranceles con la justicacin quehay que integrarse. (...). Entonces China tiene tres o cuatrociudades interesantes, pero a costa de qu de copiar todo(...).

Al nal de cuentas la imaginacin, el sentido pragmtico noes otra cosa que convertir el dinero en conocimiento y elconocimiento en dinero. Qu signica eso, que yo asignoun dinero para que la gente piense generar tecnologa,cosas inteligentes y luego la aterrizan en nuevas ventasmultiplicadas por 20, 50 o 100(...) porque la economa esla que genera riqueza, la que usa la riqueza como comenty la que ahorra la riqueza -es la nanciera-, estas dos nosirven solas estn en funcin de que la primera genere algo.(...). Estamos en un mundo donde hace 20 aos no hay



nueva tecnologa, donde todo es ms barato. Creemos quelo barato es lo mejor y mientras ms barato la gente va atener ms acceso, y eso no funciona.

Cuatro obsesiones en la administracin tradicional

Entonces vamos a ver, si les parece, cuatro obsesiones

de la gestin, con las cuales se van a ver identicadosdesafortunadamente porque son ideas que tienen 200 aospero que son ms de los ltimos 30 aos, de principios delos 80.

La primera es la que he tocado, la obsesin por elprecio bajo. Cualquier empresa a la que vayas ahoradesafortunadamente hay una obsesin por el precio bajo.Porque es la nica variable que estamos usando, reduciendolos costos. A ver cundo es el lmite en ir reduciendo costos,cundo digo ya es suciente este es el costo ms bajo.

Quin dene cual es el costo ms bajo el mercado? Lointeresante es que el mercado lo va deniendo a costade que despidas gente. Entonces como vamos contra lacorriente en esta obsesin, cul es la alternativa, podemosutilizar lo que llamo reimaginarse el valor. Reimaginarteel valor consiste en que vuelvas a poner en una hoja enblanco los atributos de la proposicin de valor que tu creasque pueda funcionar para ese segmento, es decir, aumentaradems del precio otras cosas(...). A eso me reero conreimaginar el valor, en lugar de estar preocupndote por elprecio bajo, preocupndote por estar haciendo cosas queno has hecho nunca.

La segunda obsesin es la obsesin por el cliente. Alltenemos problemas ms serios con el cliente. Nosotroshemos deidicado mucho al cliente, creemos que es dios,esas tonteras de decir no que la pirmide invertida lacambie para que el cliente este bien. Lo peor que t puedeshacer sin duda es escuchar al cliente, si ustedes piensanque el cliente es lo ms importante estn muy equivocados.El cliente es un mal necesario, es un problema para elnegocio. Si alguien cree que el cliente tiene la razn, peroel cliente prcticamente nunca tiene la razn. La primera

razn el cliente miente. Segundo el cliente no es leal. Latercera es peor al cliente tu empresa no le importa nada.Entonces por qu nosotros nos abocamos a todo lo que elcliente nos diga, haz todo lo que el cliente diga y tu empresava a quebrar. La alternativa es peor, porque hay que vivircon l, pero la idea es que no hable. (...).

Todo el marketing est basado en articular preguntas a losclientes de lo que s que s y lo que s que no s. Porqueal nal de cuentas yo armo el cuestionario -investigacinde mercado- para preguntarle al cliente cosas. Nosotrospensamos que trayendo el cliente a nuestra empresa y

haciendo un focus group vamos a resolver todo. Es comopensar que estudiamos el comportamiento del len yendoal zoolgico, el len no se comporta en el zoolgico como

es, eso es el focus group. Entonces la alternativa es ver alanimal en su medio, es decir; es ir con el cliente donde vivey ver cmo se comporta, qu hace. El tema es que nosotrosno podemos conar en lo que el cliente dice, porque elcliente te va a decir mentiras, tienes que ver lo que el clientehace. Lo que nosotros debemos quitar en esta obsesinmala de la administracin es que estamos basados en los

clientes y el cliente es un nodo de toda una red posible, esdecir, generalmente tenemos una opcin transaccional dela empresa y el cliente, cuando hay otras cosas en nuestroalrededor que debemos tener cuidado.

La tercera obsesin, la obsesin por el competidor. Yesta es la ms dura, la que ha hecho ms dao, porquetodas estn relacionadas. Cuando uno se obsesiona por elcompetidor qu sucede, terminas parecindote a l. Al nalde cuentas si te preocupas por la competencia cul va a serla nica variable, el precio otra vez. Porque como somos

iguales, yo te estoy vigilando a ti, vamos a ofrecer lo mismotodos. Yo les aseguro que si cada negocio fuera diferenteal otro no habra desempleo. Cuntas cosas que nos faltanpor satisfacer al ser humano(...). La palabra competidor esuna muy mala metfora porque habla de la beligerancia yhabla incluso de matar al oponente, la metfora de competirque nos han enseado durante aos no es la adecuada.Entonces cul sera el contraste de imitar al competir, imitaruna historia nica. En lugar de copiar al competir es inventartu propia historia.

La cuarta obsesin es la obsesin por el valor agregado.

Cuntas veces dicen al da es que estoy agregando. El valoragregado no agrega valor Qu signica valor agregado? Elvalor agregado en la idea original de Michael Porter, porquel invent el tema de la cadena de valor. Deca que unopuede integrar verticalmente hacia delante o hacia atrs,es decir; compras a tu proveedor para tener ms elementosde la cadena o te integras hacia delante y eliminas a tudistribuidor, eso es muy grave. Porque aparentementesuena inteligente, a veces decimos es que el distribuidorno agrega valor, entonces yo le voy directamente al cliente.Dell hizo eso y est prcticamente en quiebra el da de hoy.

(...) Porque el distribuidor tiene un valor importante, cuandodices que agregas valor que signica quitar un eslabnde la cadena, te imaginas que ests como en el juego dePacman que te comiste al distribuidor pero no te lo comistesigue all. Entonces qu va a hacer el distribuidor, se va a ircon tu competidor a comprarle. Y el competidor va a utilizarla capacidad instalada ociosa para vender la demanda quele acaba de crecer, porque ese tipo le est comprando al ahora, al nal de cuentas que es lo que hago una sobreoferta de mercado Qu pasa cuando la oferta sube? Elprecio se cae. (...). El valor agregado no agrega valor ms

bien lo destruye. Quiero ofrecer como cuarta y ya es lametfora tiene que ver con orquestar el valor no agregarlo,no aadir ms activos sino orquestar el existente.



(...) Aqu llegamos a un punto muy importante, quiero sermuy claro en este tema de la metfora, toda la batalla delmundo tiene que ver con los buenos contra los malos, conlos egostas versus con los altruistas, con los capitalistascontra los comunistas. Y hemos dicotomizado al mundo enun maniquesmo que no tiene ningn sentido y es estril,porque nosotros debemos entender que no hay ningn serhumano en el mundo que no sea egostas, entonces si elsistema est basado en altruismo no funcionara. Debemoshacer un sistema alocentrico que es una palabra que nadieusa y signica axiolgicamente egosmo versus altruismo-,que en economa lo llamamos egocentrismo versusalocentrismo. (...). Si queremos trabajar juntos en AGUDI y

hacer una asociacin as, debemos identicar lo que ganacada nodo, porque la gente va hacer lo que le conviene.

(...). Creo que si uno es capaz de mantener un nodo enla red sin darle dinero, sino se mantiene en la red porquele conviene, entonces all s va a funcionar. Pero tenemosque identicar qu es lo que le gana cada nodo. Entoncescuando ests haciendo un negocio, no se trata de lo queganas t, lo que ganas t est en funcin de lo que gana elotro. Para ello, debes ser capaz de identicar por qu le va abeneciar a este ser parte de la red. All llegamos a un puntodonde llegamos al valor expandido no agregado.

(...). Por ejemplo en el caso de Maritegui, en lugarde vender un seguro est vendiendo experiencias atodos los que participan en la red, empieza a venderalgo no transaccional. Entonces empezamos a pasar lotransaccional a lo emocional y ah tenemos una denicinde negocio muy diferente. Miren s que muchos de ustedestienen letreritos en sus empresas que dicen misin y visin,no sirve para eso. Y aparte limitan lo que haces somosuna empresa que se dedica a la impresin, por lo tantosiempre lo que haces es transaccional nunca emocional, es

un producto transaccional con un cliente, t debes venderexperiencias a la audiencia, tienes que atraer que todo elmundo juegue tu juego, y all est la metfora. No se trata

*Resumen de la exposicin.

de matar al competir de al lado, se trata de que toda laaudiencia juegue tu juego y all es cuando ganas, cuandolos dems juegan el juego. No cuando los dems se muerenporque t tienes una ventaja competitiva diferente. Paracerrar los tres consejos que ya lo hablamos.

Tres consejos para hacer a partir ahora

La primera, aunque parezca mentira, es vender caro dejarde vender barato, en economas recesivas si calculas elvolumen que vendes por el precio que tengo y el volumencada vez crece menos y yo vendo cada vez ms barato, elmundo cada vez est ms pobre, si es pura matemticasencilla. Si el volumen est creciendo tanto y el preciotambin bajo, entonces cada vez tenemos menos valor porhabitante en el mundo. Nosotros estamos destruyendo elvalor. Ahora como justico lo de vender caro muy sencillo,el ingreso Per cpita en el mundo somos 7 billones de

personas y el mundo produce aproximadamente unos7 8 mil dlares Per cpita, no es nada es una pobrezageneralizada.

El ao pasado le dije a un profesor de Economa de Whartonen Pensilvania aydame a calcular la riqueza Per cpita.Sacamos la riqueza y saben cunto daba 48 mil dlaresPer cpita, 50 mil dlares es la cifra mgica para vivir comoen Texas o California. Quiere decir que todava estamos enun tema que econmicamente llamamos pobreza a la maladistribucin y escasez cuando ya no hay. Todava el mundotiene un problema de pobreza y no escasez. Hay genteque si puede pagar caro afortunadamente, lo que nosotrosdebemos saber como hacer para vender caro. EntoncesPer tiene que encontrar lo que ha hecho bien los ltimossiglos y tratar de venderlo caro, porque hay gente que lopuede pagar. Es vender caro porque hay un segmento ques lo va a pagar.

El segundo punto es orquestar valor.

Y el tercer punto es muy interesante, que ya lo comenty no s si se entendi muy bien es pasar lo transaccional

a lo emocional. Es cmo vender experiencias, emociones.Lo dije mal no es vender, porque vender es la labor mshumillante del ser humano. Lo que tenemos que hacer esque te compren, como cambio estar vendiendo en la la conlluvia o sol, parado a venir a sentarme a la la de los quevienen a comprarme. Cmo hago que me compren en lugarde vender, cuando tu proposicin de valor es tan diferente ala del otro que no tengo que estarle vendiendo.



A continuacin una entrevista exclusiva con AlejandroRuelas - Gossi.

1. La crisis internacional puede obligar a cambiar

la forma que las empresas peruanas gestionan sus

negocios?

As es, por muchas razones, pero por mencionar algunas, lacrisis internacional reduce la demanda, es decir, el volumende ventas, y por ende, para poder crecer, los precios debende subir, y para ello, las empresas peruanas debern deexpandir sus proposiciones de valor, y por ende, aumentarsus precios. Este aumento de precios no es inacionario,porque esta correlacionado con un aumento en el valor.

2. De qu trata el modelo que usted defne como

Orquestacin Estratgica (OE)?

En pocas de exceso de oferta, los mtodos tradicionales,basados en agregar valor, producen un creciente aumentode oferta, trayendo consigo no solo una baja en los precios,sino la necesidad de inversin en "agregar" valor. Laorquestacin estratgica consiste en "movilizar" los recursos

de otros, al articularlos en una red de valor, en donde cadanodo entrega y recibe valor.

3. Todos no pueden desarrollar una OE? Qu virtudes

son requeridos para lograr el xito en una OE?

As es, se requieren las siguientes caractersticas/virtudes:

1. Tener una visin expandida, es decir, no ver solo"dentro del tnel" de la cadena de valor, sino identicaroportunidades fuera de la cadena de valor.

2. Saber identicar los recursos/nodos de la red para"expandir" el valor de su oferta inicial.

3. Tener la habilidad de diplomacia para convencer a losdiferentes nodos que formaran parte de la red.

4. Tener una visin alocntrica, no egocntrica.

5. Desarrollar la habilidad de un control "distribuido" delpoder, y no un control centralizado.

4. Puede usted citar y describir algn caso peruano o

latinoamericano exitoso de OE?

El hospital de solidaridad en el Per, en donde se orquestaron,entre otras cosas, a 360 mdicos peruanos que invirtieronde sus propios recursos para equipar y acondicionar aautobuses que estaban en desuso, transformndolos en"hospitales con ruedas, y convirtindolo en el hospital ms"largo" del mundo.

5. Desde su perspectiva de consumidor, cree usted

que en el futuro disminuirn los impresos en general?

No lo creo, lo que la tecnologa ha demostrado, no es quesustituya, sino que en la mayora de los casos, amplia el

espectro. La televisin no sustituy al cine, los trenesno sustituyeron al autobs. Lo que s es menester, es elreimaginarse los impresos, e identicar atributos de ellos,que no estn presentes en los productos digitales.

6. Qu recomendara a los empresarios peruanos en

un contexto econmico como el actual?

1. Orquestar

2. Reenfocarse a segmentos de alto valor

3. Transmitir emociones, no solo " vender" productosemocionales.

Entrevista:" reimaginarse losimpresos, e identificaratributos de ellos, queno estn presentesen los productosdigitales".(ARG)



Requisitos para desarrollaruna industria en un Mundo

Globalizado

Cuando me propusieron est presentacin para m fuemuy difcil encontrar el ttulo, entonces haremos elmayor esfuerzo para relajar este ttulo, es un ttulomuy ambicioso pero creo que vale la pena que le pongamospatas a todas estas cosas de las dos ltimas dcadas.

He tratado de dividir el pas en dos personas, las personasque viven con un casete en la cabeza y las personas queviven con un chip en la cabeza. Porque en las ltimas dosdcadas el Per se ha transformado, en las ltimas dosdcadas el Per ha crecido ms rpida en ingreso Per cpitaen Amrica Latina y el mundo, no ha existido economa quehaya crecido ms rpido en ingreso Per cpita, ni China. Sonlos nmeros esto no es un tema poltico. Pero en las ltimasdos dcadas tambin ha venido una nueva generacin, unageneracin de relevo.

Muchos de los empresarios que estn aqu tambinrepresentan esa generacin de relevo, una generacin queno conoce de escasez, que no conoce de hiperinaciones,que el consumismo no es muy consumismo porque yo soyel del casete porque en broma mi consumismo era con-su-mismo pantaln, con-su-mismo zapato, con-su-mismoropa. El consumismo de hoy es oye no funciona, comparteotro. Si no hay jala. La frugalidad es una palabra que pasde moda, claro como hay abundancia la frugalidad, quees gastar en lo que hay que gastar, no es una palabra. Yarranc con esto porque los del chip piensan distintos que

el casete.

Como estamos en un auditorio mayoritariamente deperuanos, puede decir si yo dijera mejor mejora que mediran mejoral, eso es el casete. Si yo les dijera Disneyque me diran Mickey, pero si yo les dijera Jhonas Brotherque me diran conjunto de gente ruidosa que le quita eldinero a los nios, Jhonas Brother es una marca deDisney que est diseada para los del chip, y si alguien delchip me escucha y no sabe qu es Jhonas Brother en estememento estara twiteando a alguien preguntando alguiensabe de quien es la marca Jhonas Brother y mientras yotermino de preguntar, 2500 personas hubieran entrado aresponderle es de Disney. Los del casete no atinamos aeso, sino preguntamos a nuestro costado oye sabes quin

es. Y no es que sea bueno o malo, sino son formas distintasde ver el mundo, por eso la forma de ver una industria en unmundo globalizado desde la perspectiva del casete puedeser sinnimo de muerte, porque lo vamos a ver como loaprendimos, y cmo aprendimos a subsistir en este mundo

sin invertir, con poca legalidad, con incumplimiento, unaserie de elementos que as aprendimos pero los del chip noy hay que evitar que los del chip aprendan lo del casete enestos aspectos.

El Per nos guste o no, es un pas de enormes oportunidadesy cundo digo enormes oportunidades, me quiero referir aque es un pas con innidad de acuerdos comerciales, estohace 20 aos exista seoresno. Este mundo es el quetiene que gestionar los del chip; por qu de donde viene lacompetencia, de cualquier parte del mundo y adonde vana ir nuestras empresas a Chincha, a Huacho o a Tacna onuestras empresas pueden ir a todo el mundo.

Este pas del cual he querido mostrarles todo ese cambiodramtico, el primer acuerdo que se tuvo fue en el ao 1967,la gran novedad peruana fue suscribir la Comunidad Andina-gran avance en geopoltica- de qu sirvi probablementede muy poco. Desde all fjense hasta el ao 1980, diecisieteaos despus ampliamos el espectro y dijimos vamos aver la Latinoamrica como una sola e hicimos el ALADI(Asociacin Latinoamericana de Integracin) y de qusirvide nada. Y de all hicimos con gran visin 20 aos

luego hicimos un acuerdo de comercio con una economapujante, dinmica: Cuba.

Ese era nuestro mundo, as se mova el mundo en esa poca,mientras el primer mundo estaba emergiendo. Hoy da estnlos emergidos y en el primer mundo los sumergidos, lesha fallado el modelo. De all el 2003 Mercosur, retomandoel ao 1987 Per-Mxico, el 1998 Complementacinextendido al 2009 con Chile, 2005 Tailandia, 2009 EEUUhasta ahora Japn. Sabemos gestionar nuestros negociosen este planeta que ha cambiado de manera dramtica losltimos 20 aos.

Ahora esto es malo o es bueno? ustedes son empresariosy como van a contestar como chip como casete, como

Expositor: Jos Garrido-Lecca



casete dirn levanten barreras arancelarias, van a destruirla industria nacional, defendamos lo nuestro. Y los del chipque me van a decir, dame herramientas para pelear aquy afuera. No en vano hay 32 empresas peruanas que sonmultinacionales en todos los rubros hasta en software, enservicios mdicos, en banca, en cemento; el Per se estvolviendo un pas de peruanas multinacionales lgico- vesesto y puedes ver el medio vaso vaco o el medio vaso lleno,cul quieren ver.

El Per ya tiene desde el ao 2009 el 75% de susexportaciones basadas en acuerdos comerciales de librecomercio, saben porque le digo esto, por qu nos da muchatranquilidad saber que el modelo puede ser sosteniblepues tenemos acuerdos de libre comercio. No nos van acerrar, no voy a tener problemas para entrar como tambinlos otros no deben tener problemas para entrar estamospreparados? Hemos entendido las nuevas reglas? El Per

tiene una ubicacin privilegiada, tenemos una ubicacingeogrca buensima, tenemos Pacco, la ComunidadAndina, la APEC que es el bloque comercial ms importantede la tierra, la Unin Europea, los que estn fuera de laUnin Europea, Mercosur, en n .

Por qu les cuento esto? Porque la crisis econmicamundial nos da una tremenda oportunidad, pues el capitalnecesita seguir rindiendo y dnde va a rendirdnde vaa poner el capital, dnde se va a ubicarmiren ustedesEEUU, Alemania, Japn, Francia donde estn ellosmal.

La proyeccin de Latinoamrica y Asia-Pacco eslargamente superior. Dnde debera venir el capital, aLatinoamrica. Es ms, hay un solo idioma, en China hay200 dialectos, no habl de Tailandia ni de Asia. Esos sonlos indicadores scales: deuda pblica respecto a dcitscal, miren Grecia, por eso est como est, miren Irlanda,Espaa, Italia, Portugal, Blgica; ahora son noticia all estla razn harta deuda con alto dcit scal. Cmo est elPer?Tenemos que creer ms en el pas, pero creer ms no esla locura de decir si podemos (...). Que ha pasado en este

ltimo semestre se han aguantado las ventas o no, acasoha bajado el consumono ha bajado el consumo qu eslo que ha pasado, un frenazo dnde? en inventarios y frenarinventario qu signica, bajar expectativas de ventas.

La profeca autocumplida, los del casete sabamos que sidecamos el dlar va a subir qu pasaba en dos semanassuba? porque todos salamos a comprar dlares, eso esestamos en las mismas. Pero que hacen los del chip, sigueny siguen. Desarrollo de productos nuevos, se ha cado, nolanzan tantos productos nuevos slo estn manteniendo enpublicidades los productos regulares, qu estn haciendo,

no se cree tanto en este pas es un efecto. Por lo tanto,los acuerdos internacionales permiten que las empresasperuanas puedan acceder al mercado.(...).

(...). Conozco una empresa que naci siendo un centrologstico para una compaa, hoy da opera en trece pasesel 90% de lo que le vende lo hace en el Per, se colg deempresas que crecan. Cuntos clientes tenemos que nospueden remolcar, ahora les presentar algunos que sonperuanos que han pasado de vista.

Per es un mercado tremendamente atractivo para lasempresas extranjeras, porque sus crisis les obligan ameterse, y eso qu tiene que ver con nosotros, tiene quever porque esta es una oportunidad enorme, aumentanuestras exportaciones, disminuye el consumo mundial,aumenta el nmero de participantes en el mercado localy aumenta el nmero de productos, por lo tanto es unacompetencia extrema. Para m es una oportunidad enorme,porque primero el exportador requiere de empaques,folletos, catlogos, no se ha podido reemplazar ni siquierareenderizando -que es agarrar una maqueta y ponerla en el

computador y pasarte la imagen en 360 para que t puedesver-, ni siquiera eso ha reemplazo 100% todo lo que sonfolletos, catlogos. (...).

(...). Nuevas empresas en el mercado local, se han dadocuenta qu cantidades de empresas nuevas vienen al Pery todas necesitan algo en comncomunicar su propuestay qu medios van a usar para comunicar su propuesta slointernet, no est nuestra industria metida all, no deberamostener una correlacin en crecimiento de nuestra industriacon el nmero de empresas que han venido al Per. Nosllaman, somos parte de esa cadena de valor, tenemos un rol

en esa cadena de valor activo y los que estamos en el Percomo actores actuales qu necesitamos, diferenciarnos delos que vienen si no pasan caen encima y qu tenemosque hacer? Comunicar, cambiar de imagen.

Y por ltimo las empresas estn realizando el cambio deestrategia porque necesitan comunicarlo internamente. Elgran drama y ustedes no deben escaparse de eso, es quehoy da tenemos muchos empleados y funcionarios que sondel mundo del chip y no del casete.(...)

Por lo tanto, un reto importante es el endomarketing, sontodas esas famosas campaas internas que todas lascompaas necesitan hacer para reotar su cultura quese ha diluido en este crecimiento intenso, qu medios decomunicacin van a usarcunto de eso participamos,cuanto de eso fomentamos, les estoy planteando corrientes,cursos de accin donde probablemente juntos tienen unadimensin distinta. No ser que hemos estado todava unpoco reactivos, no ser que no estamos mirando la demandade mi cliente para fomentar ms demanda y ayudar que micliente tenga ms demanda y de esa manera yo la tenga.

(...) Cmo identicar oportunidades? Les he trado unaserie de trminos, cmo ustedes tienen el cliente, el clientelos busca traten de identicar estas palabras. Si usted tiene



un problema para nueva imagen, adquirir, reestructurar,relanzar, centralizar, consolidarson oportunidades devalor, identifquelas, porque la medida que la gente entiendaque hay un valor no tendr una relacin transaccional conustedes y no competirn con alguien del centro de Lima sinfactura.

Hablemos claro, es el gran terror nuestro, pero claro si yolo que vendo es papel con poca tinta encima, perdonenel irrespeto, bajo competencia con el de la esquina. Perosi yo entiendo que responde a estas preguntas es otro elelemento, recuerden el ejemplo de la radio yo no te vendotiempo en el aire te vendo una forma que tu marca sehaga ms conocida, te vendo una forma que consolides lacultura de tu empresa, te vendo una forma que rpidamentereestructures, centralicesEs meternos en la cadena de

valor de mi cliente y saber dnde le duele para ir a ayudarlo.

La industria grca es capilar donde no hay algo que tengaque ser escrito y que quede. Cul es el negocio de micliente? No nos preguntamos eso qu necesidad atiende?,qu estrategia tiene?, qu rol hago yo all? Qu pasa sillegan tarde unos aches? Cunto se pierde? Se pierdemuchsimo. El del chip es un peruano muy distinto. (...).

Fjense Brasil, Mxico, Uruguay y Chile son los pases quetienen los estratos medios superiores a los nuestros slo,todo el resto tiene los estratos menores a los nuestros,porque hablo de los estratos medios por que son los nuevosdel chip, los nuevos grandes consumidores. Esos nuevosgrandes consumidores piensan distintos, quieren cosasdistintas y estos se endeudan y siguen gastando; el delcasete paga las deudas y estos tienen los ujos. Creceren deudas signicar apostar por tu futuro y cuando teendeudas cuando crees que te va ir bien en el futuro.

Y esto no es casualidad es que el 37% de la poblacinperuana tiene menos de 17 aos, entonces si piensan queestn en una industria equivocada, les digo que noestn

en un industria donde tienen que crecer y explotar, porqueel 37% de la poblacin tiene menos de 17 aos, se dancuenta en el pas en el que estamos. Encima 13% de 18-24,23% de 25-28, saben cuanto dan 73% de la poblacin son

los del chip y el 27% del casete, se van a preocupar delcasete no tiene sentido ser para hacer papillas y plenitud.

Vamos a enfocarnos en el chip, un chip que tiene tantosvarones como mujeres y porque digo esto, porque elcerebro de la mujer funciona distinto al del hombre. Porquedigo los del chip tienen convergencia de medios, no han

dejado los peridicos y la revista pero aparte se han metidoen muchas otras cosas, por eso es la generacin del copypage, es decir; poco profundos no adquieren conocimiento.

Y cuando vemos esto, del 2001 al 2011 ven televisin el96%, radio tambin, peridicos tambin, cable tambine Internet de 35%-81%. Si una empresa necesita tenercontacto con sus clientes necesita todos estos medios demanera permanente y sostenida, no es cierto que una cosase haya comido a la otra, pero ese es el valor como el chipy el casete.

El mundo es del chip, un chip que le cree a los consumidorescomo ellos, pero inmediatamente despus le creen alos peridicos, y abajo a la opinin de los consumidorespublicados en Internet y de all en la televisin, la radio Eldel casete todava busca en el peridico un noticia que todoel mundo sabe y sin comentarios, lo del chip lo preerenvirtual participan en el foro, comparan una noticia con el delotro.

El del chip busca recrear, busca participar. Cmo creen queBembos ha sacado todas estas, este es un lindo ejemplo

de marca peruana que la industria imperialista no pudo conella, vino McDonalds, Burger Kingy no pudieron con ellos,porque se la creyeron y acaso los precios de Bembos sonbaratos, aqu estn participando los del chip. Es curioso quelos del chip quieran marcas, quiere vincularse con marcas,pero hay que ayudar a las marcas y ustedes como industriagrca tienen enorme potencial para ayudar a las marcas aque se relacionen con sus consumidores.

El del chip quiere relacionar se con marcas en alimentos,en electrodomsticos, cuidado personal, calzadoquiere

vincularse con las marcas y todo eso signica comunicaciny all est la industria grca. Esto no es embuste esto hayque mirarlo para crernoslo, este es un consumidor del chipque es impaciente si no encuentro mi marca en lugar se voya otro, le interesa lo conveniencia, le interesa lo practico

(...). El otro tema importante es la mujer, y en esto tambinantropolgicamente hay todo un cambio fjense esta curvaes la tasa de actividad femenina lado econmico de LimaMetropolitana de los 70 al 2008 una explosin, una invasin,una ola indetenible. (...). El 91% del poder de compralo tiene la mujer y digo poder, (...). Esto es importante

porque el cerebro de la mujer funciona de manera distinta,entonces el nivel de comunicacin es diferente: lenguaje,caligrafa, colores, texturas es completamente distintos. Por



*Resumen de la exposicin.

eso, hay que entender que estamos hablando a una mujerque es jefa, que trabaja, que es madre esposa e hija, comole hablosper polisensual, usamos muchos ms sentidosahora. El chip no compra productos seores, compraexperiencias. (...).

(...). La gente no compara productos compra y nosotros

(industria grca) les damos parte de la experiencia porqueestamos en el mundo de la comunicacin y somos claveen esa experiencia. Repito otra vez, cul es negocio de micliente, cul es su estrategia, voy a darles un ejemplo: siyo vendo alambres me interesa lo que hace la gente conmi alambre y si el alambre se hace resortes se usa paracolchones lo que interesa a mi es: cuntos nacimientos,cuntos matrimonios, cunto negocios eso se llamademanda derivada, me intereso en el negocio de mi cliente,me intereso en la posicin competitiva de mi cliente no mesirve saber el negocio de mi cliente eso es casete.

Nuestros clientes no compran si no es por sus propiasrazones y ni nos pagan por nuestras razones, nos pagan porlo que ellos perciben de valioso, pero si no perciben algovalioso te dicen cotzame esto quiero tres, voy a compraren subasta inversa" contra la pared. Nuestros clientes sehan acostumbrado a tenernos en un balde con agua y cadavez que uno viene nos sumergen, pero hay que olvidar esebalde sino trabajamos este tema.

Los clientes compran un producto o servicio por lapercepcin que tienen de lo que les hace falta, recuerden

centralizar, diversicarel problema es que encuentrenla palabra mgica, (...). La gente compra soluciones. Lasnecesidades son distintas y esas necesidades se muevenen afectivas, cognitivas y fsicas. Cuanto menos s sobreel negocio de mi cliente estoy en lo fsico, transaccional.Cuanto ms es vnculo afectivo tengo la disposicin a pagarsuperior.

Y no lo podemos hacer con el mundo grco? qu valorhay escondido en nuestra industria que an no la hemospuesto a valer, qu est escondido adentro. Y saben una

de las cosas la famosa palabra: segmentacin, porqueesto que digo no le interesa a todos porque hay genteque es rezagada y lo que quiere es recibir todo a preciode gallina aca. Identiquen en sus cliente quin es quinpero no pueden atender a todos iguales. Dependiendo decuntas horas, de cunto ocupa la mquina, de cuntoconsume en base de capacidad de planta eso es puro

casete (...).

Ustedes tienen segmentados sus mercados,saben qu clientes es, de qu tipo, porque de esa formapodrn ofrecerles cosas distintas de la misma mquina condistintos valores y distintos niveles de relacin.

Un visionario paga distinto que un conservador, unpragmtico paga distinto -son distintos-. El innovador quierela ltima tecnologa en cambio el rezagado quiere el estatus

quo. Visionario quiere una revolucin, el pragmtico quiereuna evolucin que le resuelva todo, el conservador siempreest detrs de tos, que hace el otrosegmenten.

Ustedes tienen segmentados sus mercados, saben queclientes es de que tipo, porque de esa forma podrnofrecerles cosas distintas de la misma mquina condistintos valores y distintos niveles de relacin. Variablesen segmentacin todas las que quieran, en el Per estamosen paales, hay una investigacin que encontr hace muypoco, porque lo mximo que hacemos sector econmicoindustria, salud, construccin; tamao de empresagrande, mediana o pequea; y ubicacin geogrca Limametropolitana, provincias. Y las que ms se han esmeradohablan del nivel de servicio, nivel de relacionamiento, deadquisicin, estilos de direccin.

Lo que pienso es que estamos en el estadio de venta

transaccional y la industria debe moverse a una ventaconsultiva a generar su propia demanda para que comoindustria vayamos a la venta empresarial, pero an estamosen la venta transaccional muy bajo nivel de relacionamientoy muy bajo valor percibido, esa es nuestra situacin perovayamos hacia adelante construyamos ventas consultivases un gran reto, pero individualmente va a ser ms difcil(...).

Hay que entender las necesidades para anticiparse, hayque trabajar dentro de la legalidad hay un reto ustedestambin lo tienen en realidad todo el pas el 60% de laeconoma peruana es por el lado ilegal yo no voy a hablar

de informalidad porque es muy condescendiente.(...). Perola legalidad es una cosa indetenible en le Per y cunta mslegalidad haya ms documentos y ms cosas van a haber yeso nos favorecen(...).

Las nuevas tecnologas ponen n a la industria grca, estoes un susto. Qu pas con la industria del cine cuandosalieron los VH? Los dos crecieron. Qu pas con el papelcuando salieron los ordenares? Creci, hay que mirar lascosas por el otro lado. Lo que quiero cerrando esto esdecirles, el futuro puede tener varias formas de llamarlo

para los del casete es la incertidumbre pero para los delchip es una oportunidad, estoy seguro que esta industriatiene un futuro enorme pero tiene que moverse, tiene quesalirse del eslabn y ampliar su mbito de accin, tiene queentregar valor, tiene que salirse de la venta transaccional,tiene que hacer crecer el negocio de sus clientes. S quehay clientes enormes que nos ponen contra la pared perola gran mayora de empresas que crecen en el Per no sonesas y a ellas hay que llegar y a ellas hay que hacer crecerel negocio y ustedes estn en toda la posibilidad de lograrlo.



Entrevista:

n la fotografa izq. a der.: Alfredo Yoshimoto (Director ejecutivo de AGUDI), Carlos

guirre (Director de Asimpres Chile) y Ernesto Sandoval (Presidente de AGUDI).

Dnde cree que radica el xito de Asimpres?

Las asociaciones gremiales dependen fundamentalmentedel compromiso de sus Asociados y Asimpres no es laexcepcin. La dedicacin y nmero de horas que inviertenlos empresarios para el cumplimiento de los objetivosgremiales, marcan la diferencia.

Asimpres ha tenido el mrito de servir de instancia paraconocerse y generar vnculos de conanza lo que permiteconcertar objetivos de inters comn para el desarrollo detoda la industria. La educacin de los futuros trabajadoresy la creacin de instancias de capacitacin son buenosejemplos.

Cmo logra mantener este xito ao tras ao?

Asimpres es uno de los Gremios ms antiguos de Chile,cumpli este ao su aniversario numero 81. Un gran

nmero de diferentes empresarios han dirigido los destinosde la asociacin en este largo tiempo. La permanenciay crecimiento de nuestra asociacin se debe al marcovalrico que han compartido, privilegiando los interesesde la industria grca por sobre los intereses particularesde cada empresa. Es el sello de nuestra asociacin y nosenorgullece.

Cmo califcara la participacin de las empresas

chilenas en su apoyo a las actividades y eventos que

realiza Asimpres?

Asimpres se ha ocupado de generar instancias departicipacin para las personas de los distintos segmentosal interior de las empresas. El objetivo es crear el vnculo

no solo con los dueos y gerentes generales si, no tambincon todos sus colaboradores. Esta cercana permite que losservicios de Asimpres, en especial los que se orientan alperfeccionamiento, sean mejor acogidos.

Qu tan importante resulta contar con una institucin

slida para un sector como el grfco?

Creo que toda actividad econmica se fortalece a travsde los gremios: La representacin ante las autoridadespblicas y privadas, lograr el nanciamiento de proyectosde desarrollo empresarial y tener una voz nica y fuertebenecian a toda la industria grca.

Usted cree que sera posible una alianza entre AGUDI

y Asimpres?

Sera un honor para nuestro gremio estrechar vnculosentre las asociaciones y compartir experiencias y proyectos.

Tenemos desafos muy similares y en ambas organizacionesmucho por realizar a futuro.

Cmo ve usted el mercado grfco peruano?

El mercado grco peruano ha tenido un desarrollosorprendente. Destac el profesionalismo del sector y laincorporacin creciente de nuevas tecnologas.

" Las asociaciones

gremiales dependenfundamentalmente delcompromiso de susasociados".(CAV)

A continuacin una entrevista exclusiva con Carlos AguirreVargas, Director de Asimpres, quien comparte con nosotros elxito de esta insitucin grca chilena.



En la fotografa izq. a der.: Carlos Aguirre (Asimpres-Chile), Ricardo Abuid (Director de AGUDI), Eduardo Chiang

(Director de AGUDI), Alejandro Ruelas-Gossi (expositor mexicano), Osvaldo Saeravia (AGFA), Alfredo Yoshimoto(Director ejecutivo de AGDUI) y Jaime Ojeda (Instituto de Estudiso Grcos-Chile).

En la fotografa izq. a der.: Jos Castaeda (La Repblica),

Osvaldo Saravia (AGFA), Mara Eugenia Mohme (La

Repblica) y Alfredo Yoshimoto (AGUDI).

En la fotografa izq. a der.: Pedro Isasi (Quad Graphics), Mario Cuzzi (Director de AGUDI),

Fernando Rengifo (Granal del Per) y Jan Zakrzewski (Granal).

En la fotografa izq. a der.: Fidel Bazn (Fortesa), Adriana Bustos (Antalis),

Alberto Sano (Ychiformas) y Ernesto Sandoval (Presidente de AGUDI).



En la fotografa izq. a der.: Jessica Alarcn (Grca Industrial Alarcn),Isaas Alarcn (Grca Industrial Alarcn) y Mario Bellmunt (Kralvi).

En la fotografa izq. a der.: Rafael lvarez-Caldern (Impresso Grca),Ricardo Abuid (AGUDI) y Edgardo Gamarra (Gambell Trading).

En la fotografa izq. a der.: Hernn Huiman (Industria del Envase), Adriana

Bustos (Antalis) y Andrs Snchez (Antalis).

En la fotografa izq. a der.: Alberto Sano (Ychiformas), Benedicta Castillo (Corp. GrcaBeylourdes), Lourdes Alan (Corp. Grca Beylourdes), Jaime Bustamante (EditoraABC), Amanda Alan (Corp. Grca Beylourdes) y Luis Nakandakari (Editora ABC).

En la fotografa izq. a der.: Adolfo Vsquez (Industria del Envase), Nahum Timman(Imagex), Miguel Vizarreta (Perplast) y Alfredo Cilloniz Blondet.

En la fotografa izq. a der.: Franco Matzumura (Ychiformas), Simn Len (Exituno),

Alejandro Ruelas (expositor) y Mario Caldern (Des. Qumicos)



En la fotografa izq. a der.: Rmulo Pizarro (Heidelberg), Ricardo Abuid (AGUDI), Mary

Aguilar (Praxis Comercial), Betsi Maceda (Praxis Comercial) y Alfonso Gmez-Snchez

(Praxis Comercial).

En la fotografa izq. a der.: Mario Caldern (Desarrollos Qumicos), Javier Pacheco

(Puryqumica) y Fernando Molina (Heral Mol).

En la fotografa izq. a der.: Luis Cieza de Len (Cecosami), Carlos Otiniano (Tigre

Graph) y Carlos Otriniano Lpez (Tigre Graph).

En la fotografa izq. a der.: Eduardo Chiang (AGUDI), Emilio Lllosa (Enotria), Fidel

Bazn (Fortesa) y Guido Bedoya (GB Impresores-Arequipa).

En la fotografa izq. a der.:Francisco Pretell (R&C Impresiones), Willy Yoshimoto

(Biblos), Aldo Casalino (Papelera Nacional) y Luis Valera (Director de AGUDI).

En la fotografa izq. a der.: Eduar Sandoval (Market-Trujillo), Mario Snchez (Mass

Impresos -Trujillo), Alex Sandoval (S& S- Trujillo) y Mark Anthony Calle (Heraldi -Trujillo).



Estudio de la Industria Grfica



Six Sigma. Estrategia de gestinque genera rentabilidad

La meta de Six Sigma es reducir el ndice de defectos/fallas cerca a cero: 3,4 defectos o fallas por cadamilln de operaciones realizadas, o el equivalentea 99,99966% de productos sin defectos. Por lo que hadesatado la verdadera revolucin en las empresas que loadoptan en su totalidad.

El trmino Six Sigma fue acuado al nal de 1985 por BillSmith, un ingeniero del rea de calidad de Motorola. En1987 la Motorola ocializ el trmino como marca registrada.Desde su implantacin por el presidente Bob Galvin, elsistema ha generado benecios de manera exponencial.

En su 20 aniversario la revista SixSigma de enero/febrerode 2007 public un artculo informando que las gananciascalculadas atribuidas al Six Sigma llegaban a un valor deUS$ 427 millones. Esas ganancias fueron conseguidaspor las 500 mejores empresas americanas, clasicadas

por la revista Fortune, que adoptaron el Six Sigma comoestrategia de gestin.

En la dcada de los 80 los Estados Unidos se encontrabanbajo una fuerte presin de los productos japoneses, loque sirvi de estmulo para que fuese creado en 1987, leypblica, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige,nombre en homenaje al Secretario de Comercio de losEstados Unidos en el perodo de 1981. El objetivo de estepremio fue estimular a las empresas a mejorar la calidadde sus productos y procesos, romper con la situacinque haba mantenido la productividad de las empresas

estadounidenses a menos que sus principales competidoresen los ltimos veinte aos. El modelo de Baldrige basado enel Prize, Japn, instituido en 1951, por inuencia directa de

Six Sigma es un mtodo de gestin estructurado

y estructurante que tiene como objetivo aumentar

radicalmente la rentabilidad de las empresas que lo adoptan,

centrndose en la satisfaccin de las personas afectadas

por estas empresas. Para Six Sigma, las variaciones son

fuente de dao para el cliente y el negocio. Por ello, esta

estrategia utiliza procedimientos estadsticos a n deidenticarlas para luego elaborar un plano de accin parareducir estas variaciones. Los procedimientos estadsticos

aumentan la conabilidad de los datos y orientan mejor a latoma de decisiones, as como contribuyen a la eliminacinde los elementos que causan los residuos, ineciencia einsatisfaccin a los clientes.

Gestin

W. E. Deming (1900-1993), uno de los especialistas msrespetados en control estadstico de procesos. La basedel Six Sigmatambin viene de los conceptos y principiospredicados por la genialidad de Deming. En Brasil, elPremio Nacional de Calidad, implementado en 1992, adoptointegralmente, en su primer ciclo de premiacin, los criteriosdel premio Nacional de los Estados Unidos, o el BaldrigeNational QualityAward.

La Motorola fue la primera empresa en recibir el premioMalcolm Baldrige en 1988, que se repiti en el 2002. Sinembargo, lo que llam la atencin del jurado, en 1988, fue elSix Sigma, que permita a la empresa a llegar cerca a cerodefectos. Muchos autores atribuyen el premio conquistado

por Motorola a los resultados obtenidos con el programa.Despus que Motorola ganar el Baldrige, otras empresasse interesaron en saber lo que era el Six Sigma. Todo esteinters dio lugar a la propagacin de esta estrategia y suaplicacin en empresas como AlliedSinal, ABB y GeneralElectric.

En la dcada de los 90 ocurre un crecimiento acentuado delSix Sigma, debido a la revelacin de enormes beneciosnancieros logrados por las empresas que lo adoptan. Unode los principales fanticos del Six Sigmaes Jack Welch,que lo implement en GE en 1995 y se mantiene hastahoy. l fue el octavo presidente de la empresa y durantesu gestin la capitalizacin del mercado de GE aumenta US$ 400 billones, transformndola en la organizacin



ms valiosa del mundo. Jack Welch armaque nada se compara a la ecacia del SixSigma a la hora de mejorar la ecienciaoperativa de la empresa, aumentando laproductividad y reduciendo costos ().Acelera el lanzamiento de productos conmenos defectos, y refuerza la lealtad del

cliente. En trminos simples, el Six Sigmaes una de las grandes innovaciones engestin en el ltimo cuarto de siglo, ademsde constituirse en una herramienta muypoderosa para aumentar la competitividadde la empresa.

Six Sigma en la industria grfca

Una encuesta publicada en el informe deAnlisis Sectorial de la Industria Grca

Brasilea con Rotativas Offset del 2009 y 2010, de laAsociacin Brasilea de Empresas con Rotativa Offset(Abro), indic que 5% de las grcas encuestadas utilizabanel Six Sigmaen el 2008 y que en el 2009 este nmero pasa 10%. Incluso con un crecimiento expresivo en el uso deesta metodologa entre las grcas, el nmero de empresasque emplean efectivamente el Six Sigma en este sectores mucho ms bajo comparado con otros segmentos dela economa, tales como de piezas de automviles y lascompaas estadounidenses citadas. Muchas veces lo queocurre es el prejuicio que Six Sigma es una herramientacompleja y destinada para las grandes organizaciones y

empresas que poseen una estructura ms slida.

El propsito del Six Sigma es bsicamente resolverproblemas, entendindose como problema una desviacinen relacin a lo planeado o a un padrn preestablecidocomo causa desconocida. Transformar un problema enun proyecto en el que se plantea la solucin es una de losprimeros pasos del Six Sigma.

El tiempo, que hoy, invierten las grcas en la bsquedade soluciones, para reducir el tiempo improductivo de

las impresoras o el aumento de la eciencia global delos equipos de impresin y acabado como para reducirla prdida de papel y otros insumos, puede ser utilizadopara aplicar la metodologa del Six Sigma. La prctica hademostrado que se puede y se debe utilizar en cualquier tipode empresa que tenga como meta la mejora del rendimientode su negocio, es decir; ser cada vez ms eciente, rentabley competitiva. Para ello, es necesario capacitar al personalcon esta metodologa con el n de formar lderes obstinadosen la bsqueda de la reduccin del costo y el aumento dela productividad.

La metodologa del Six Sigma ha tomado prestadas lasdenominaciones utilizadas en las artes marciales: cinturnblanco, cinturn amarillo, cinturn verde y cinturn negro o

en ingls, que es la forma ms comn de utilizar white belt,yellow belt, green belt y black belt.

Para la obtencin de un green belt, que es capaz de trabajarel 90% de los problemas de una grca, es necesario 80horas de capacitacin en herramientas del Six Sigma. Parael buen aprovechamiento de la capacitacin, el candidatoa green belt debe tener un proyecto para ser desarrolladodurante el curso. Este proyecto presupone una metaespecca que debe ser atendida en el intervalo de seismeses, que es el plazo de los proyectos Six Sigma. Elmtodo estructurado para lograr esta meta es el utilizadoen cinco etapas denominadas DMAIC (Dene, Measure,

Analyse, Improve y Control). En resumen:

1. Dene (Denir): los problemas y situaciones a sermejorados Alcance del proyecto.2. Measure (Medir): para obtener informacin y datos -Enfoque del problema.3.Analyse (Analizar): las informaciones recolectadas Determinar la causa del problema.4.Improve (Mejorar):los procesos Implantar soluciones.5. Control (Controlar): los procesos mejorados, a n degenerar un ciclo de mejora continua en la bsqueda de la

excelencia operativa Garantizar la meta del proyecto.Fuente: Oziel Branchini es consultor de empresas y profesor de

posgrado de la Facultad de Tecnologa Grca del Senai.



Si la decisin es basada en el precio, por qu no consigola orden cuando mi cotizacin es la ms baja?

Cuando usted visita a un nuevo prospecto, usted no estcompitiendo en condiciones justas. El campo de juego seinclina muy favorablemente a favor del proveedor actual

del prospecto ya que cambiar de imprenta involucrainconvenientes y riesgo. Sus prospectos cambiarn deproveedor slo si los benecios son mayores que esteriesgo. Desafortunadamente el precio ms bajo es muyrara vez un benecio lo sucientemente fuerte, porque en lamayora de los casos, el prospecto ensear su cotizacincompetitiva a su proveedor actual, el mismo que podrigualarla. Como resultado de esto, el prospecto consigue elprecio que usted le dio en su cotizacin sin el inconvenientey el riesgo de hacer el cambio.

Consideran tambin los prospectos la calidad y el serviciocuando evalan las diferentes alternativas?

Con algunas excepciones, los prospectos no consideranla calidad y el servicio cuando evalan alternativas es lomnimo que ellos esperan. En el mercado actual, entregartrabajos de alta calidad y proveer un servicio sobresalienteno es la razn para contratar sus servicios; de hecho, es elrequerimiento mnimo

Entonces qu es lo que necesito hacer para ganar el juegode las cotizaciones?

Como ya lo mencion, cuando el prospecto estcomparando cotizaciones idnticas, la nica caracterstica

Marketing

Cmo ganar el Juego de lasCotizaciones?

La mayora de vendedores son muy rpidos al momentode hacer una cotizacin, y como usted sabe, lamayora de prospectos han aprendido a aprovecharsede esta situacin. No importa cun competitivo sea nuestroprecio, de todas formas nos dirn Gracias, yo le llamo; ycontinuarn en busca de una cotizacin ms baja. Y porqu no lo haran; parecera que todos estamos vendiendo lamisma tinta sobre papel.

Afortunadamente hay una simple solucin a este dilema; de

hecho usted puede conseguir rdenes consistentementecuando las suyas sean las cotizaciones ms altas unavez que usted haya aprendido cmo jugar el juego de lascotizaciones.

El precio es menos importante de lo que usted piensa

Si usted recuerda la cantidad de rdenes que usted haperdido porque sus prospectos le han dicho su precio esmuy alto, usted pensara que el precio es de supremaimportancia cuando de hecho es menos del 20% en el

proceso de decisin. Durante una encuesta reciente,contactamos a quienes toman las decisiones en 200empresas y les preguntamos qu es lo que ellos buscancuando estn cotizando sus trabajos de impresin. Menosdel 10% contestaron que el precio era su prioridad.

Si los prospectos no estn preocupados por el precio, porqu siempre expresan sus objeciones acerca del precio?

La principal razn por la que perdemos las rdenescontra cotizaciones de menor precio es porque nuestrapresentacin lleva a nuestro prospecto a basar su decisin

en el precio.

Por qu mi presentacin lleva al prospecto a buscar elprecio ms bajo?

Sus prospectos comparan sus cotizaciones buscando losprincipales puntos de diferenciacin. Por ejemplo, si ladiferencia entre dos cotizaciones es que la imprenta A cotizel trabajo en un papel de 100 gramos y la imprenta B en unpapel de 120 gramos, la decisin de compra del prospectose enfocar en esta diferencia. Pero cuando usted cotiza

exactamente lo que el cliente le pidi entonces la nicacaracterstica que le distingue a usted de su competenciaes el precio; entonces el precio se convierte en el principalpunto de diferenciacin.



Artculo elaborado para AGUDI.

Autor: *Peter E. Ebner. Principal consultor en ventas y marketing

para las Industrias Grcas de Estados Unidos, Canad y Europa.

*Consultor profesional en ventas y marketing con ms de 25 aos

de experiencia en la industria de las imprentas. Es autor de varioslibros incluyendo los bestsellers Multiplique las Ventas de su Imprenta

y Cmo Mercadear su Imprenta. Para informacin completa acerca de

sus libros y actividades visite www.VentasDeImprenta.com

que le diferencia a usted de la competencia es el precioas que usted debe hacer que su cotizacin sea diferentecambiando las especicaciones iniciales del cliente.

Usted sugiere que yo entregue una cotizacin que esdiferente a lo que el prospecto pidi?

Claro que no; si su prospecto le pidi el precio de 50 milpanetos usted no puede entregar una cotizacin por 50mil calcomanas para automvil y esperar que le den laorden. Para poder cambiar las especicaciones ustedprimero debe obtener el permiso; y obtener el permiso esfcil si usted le demuestra al prospecto que los cambios sonpara su benecio. As que antes de cotizar un trabajo hagapreguntas indagatorias para identicar las necesidadesdel prospecto y luego demustrele una mejor forma deconseguir sus objetivos de marketing. Por ejemplo, si suspreguntas indagatorias revelan que el prospecto estaba

usando los panetos para generar ventas de su negociode sillones reclinables usted le podra decir: Sr. Prospecto,algunos de mis clientes acostumbraban a utilizar panetospara generar pedidos y ventas pero han cambiado suestrategia a algo mucho ms efectivo. Le importarasi le hago una sugerencia? Si l le dice Que tiene enmente? ese momento ya le est dando permiso para quecambie las especicaciones. Ahora si puede presentar unacotizacin que le demuestre al prospecto las ventajas deusar calcomanas para automvil en vez de panetos.

Aunque cambie las especicaciones, no sigue siendo el

precio un punto lgido?

El precio siempre est en consideracin, pero cambiar lasespecicaciones le permite a usted hacer una presentacinque justique la diferencia en precios. Por ejemplo, si ustedpresenta una cotizacin competitiva y su prospecto le dice;Mire, yo puedo conseguir el mismo trabajo por $200 menos,cmo respondera usted? Si las especicaciones de sucotizacin son idnticas a la de su competencia entoncessu nica opcin es tratar de igualar el precio ms bajo;pero hacer esto destruir su credibilidad. Si usted hubiera

sabido los intereses del cliente ya le habra presentado sumejor oferta. Pero mire lo que sucede cuando usted cambialas especicaciones. En este ejemplo el prospecto puedeconseguir 25 mil volantes a 2 colores en $1400, pero sucotizacin es de $1800 por 25 mil volantes a 4 colores.Debido a que usted cambi las especicaciones usted puedehacer una presentacin muy convincente que demuestra alprospecto por qu l debera invertir 2 centavos adicionalesen cada volante. Sr. Prospecto, aunque usted puedaimprimir estos volantes por unos centavos menos, adicionarcolor har que sus volantes se noten ms y eso resultar enms netas. No es sta una gran idea? Si el prospecto no

quiere hacer una inversin adicional usted puede cambiarsu cotizacin a la de 2 colores sin perder credibilidad.

Qu est deteniendo al prospecto para poner de una vezla orden y, sin embargo, acepta mis nuevas ideas?

Nada. De hecho, a menos que usted sepa jugar el juego delas cotizaciones, eso es exactamente lo que el prospectohar. Uno de los errores ms grandes que un vendedorcomete es que entrega la cotizacin demasiado temprano.Usted nunca debe compartir sus nuevas ideas o entregaruna cotizacin a menos que el prospecto est listo paraordenar; y as est listo para ordenar asegrese de quesu cotizacin es la ltima en ser entregada. Por ejemplo,si usted entreg una cotizacin hoy pero el prospectonecesitaba el trabajo para dentro de 6 semanas, no pondrla orden. Lo que har es decirle Djeme pensar; yo le llam.Y muchas cosas pueden suceder en las prximas semanas;el prospecto puede cambiar de parecer o puede volver apedir cotizaciones usando las nuevas ideas que usted leentreg; y si l hace esto entonces una vez ms el precio se

convierte en el punto principal de diferenciacin. Entoncescuando est tratando con prospectos que no estn listospara ordenar, la mejor estrategia de ataque es despertarsu curiosidad; dgales lo que usted puede hacer pero nocmo lo va a hacer. "Sr, Prospecto, basado en lo que ustedme acaba de decir, puedo pensar en muchas formas queharn a su correo directo ms efectivo para obtener mayorrespuesta. Me gustara trabajar en algunas de estas ideas yreunirme con usted nuevamente en 2 semanas. Le parecebien?"

Marketing



Impresin

L

a impresin offset es un proceso anlogo, con cientosde variables. Esto hace que su control sea mucho mscomplejo que el de los sistemas de impresin digital,

por ejemplo, para hacer estos controles ms ecientesexisten varios dispositivos que permiten la medicin de losparmetros del proceso.

La mayora de las impresoras an usa el mtodo decomparacin visual para el ajuste de los cartuchos de tinta.El impresor compara la hoja exitosa que acaba de imprimircon la prueba digital aprobada por el cliente y ajusta lastintas tratando de obtener hojas impresas ms cercanas ala prueba. Despus de considerar la carga de la derecha, lamayora de los impresores sigue controlando visualmente

las variaciones a lo largo del tiraje y haciendo correccionescuando son necesarias. Esto ciertamente no es el mejormtodo, porque el ojo humano no es un "instrumento" de

Cuando hablamos de calidad de un impreso, el juicio es a menudo subjetivo, ya que cada persona tiene un

sabor diferente y lo que puede ser bueno para uno puede no serlo para otro. Sin embargo, la gestin de la

produccin industrial exige que los procesos y los productos se ajusten a especicaciones medibles, paraque la calidad pueda ser garantizada y la rentabilidad de los procesos asegurada. Este es el objetivo de la

normalizacin - para garantizar la adecuada calidad del producto nal de acuerdo a las especicaciones quecumplen con los requisitos y necesidades del cliente.

Caso de estudio: laestandarizacin en la impresin

offset y el uso de ISO 12647

conanza. Los resultados se ven afectados por la fatiga deloperador, las condiciones de iluminacin, reejos en lashojas de ajuste y de la prueba, etc. Lo correcto es realizarese control por medio de instrumentos de medicin comolos densitmetros y espectrofotmetros. Estos dispositivospermiten identicar, incluso, las variaciones de colorinferiores a la capacidad de percepcin de la vista humana.

No es suciente, sin embargo, conar en el equipo demedicin. Es necesario establecer normas para lasvariables a controlar. Las normas ISO deben utilizarsecomo referencia. La serie de normas ISO 12647 orienta alrespecto de los parmetros para una impresin adecuada.La primera parte de esta serie establece la terminologa y

los conceptos tcnicos necesarios para la normalizacin.Las normas 12647-2 y 12647-3 tratan especcamentesobre offset y establecen los principales puntos de control



Impresin

asociados a los sustratos, tintas y ganancia de punto. Losparmetros de carga de tinta no son denidos como valoresdensitomtricos, sino como valores colorimtricos (L* a* b*)a ser medidos en reas slidas (hojas) de los cuatro coloresy colores secundarios. Las densidades son valores relativos-se utilizan para comparar entre s las hojas de una mismatirada, con la misma tinta y el mismo sustrato.

Esto signica que las impresiones con valoresdensitomtricos iguales pueden resultar con coloresdiferentes como si hubieran sido producidas con tintaso sustratos diferentes. Sin embargo, una vez establecidolos valores que se buscan en condiciones estndar, ladensitometra pasa a ser un mtodo eciente de control deproceso.

Para determinar los valores densitomtricos a ser buscadosdurante la impresin puede realizar un estudio preliminarcomo se describe a continuacin, sobre un caso real.

Para este estudio se realiz un formulario de prueba. Losprocedimientos descritos a continuacin se utilizaron paradeterminar la carga ptima de tinta (valores densitomtricosmedidos en la impresin slida) basado en la normaISO 12647-2. Este trabajo tambin es necesario para laimplementacin de sistemas de gestin de color.

Tal implementacin comprende tres etapas: calibracin,caracterizacin y la conversin.

Calibracin

Se trata de la conguracin de los equipos de impresinbasada en las orientaciones del fabricante. Se utiliz unaimpresora de cuatro colores.

Con la impresora correctamente ajustada (calibrada) seimprimen formularios de prueba en tres tipos ms comunesde papel: couch brillante, couch mate y offset. El xitodel entintado busca alcanzar los valores L*a*b* denido porla norma para los puntos de control. Estos valores fueronmedidos por espectrofotmetro tambin siguiendo lasespecicaciones de esta norma.

El papel couch y las tintas utilizadas en el estudioestuvieron de acuerdo con las especicaciones de la normaen trminos de valores colorimtricos L*a*b*. El papel offset,sin embargo, estaba un poco fuera de las especicaciones,encontrndose levemente azulado. Cmo no fue posibleencontrar un offset especco en la norma, se acepto el usode ese sustrato, que dentro de los disponibles representabaun menor desvo.

Las hojas de prueba que son consideradas buenas -es

decir; de acuerdo a la norma- sirven de referencia paradeterminar los valores densitomtricos a seguirse duranteel control de las cargas de tinta en el proceso de impresin,deben mantener las mismas condiciones estndar para elestudio.

Todas las caractersticas de los insumos y materias primashan sido documentadas para asegurar esta estandarizacin.

La mquina fue completamente limpia, incluyendo eldesmontaje del rodaje. Los rollos fueron vericados paravericar las imperfecciones de las supercies, dureza,

regularidad de dimetro y desgaste de rodamientos. Acontinuacin, el rollo fue montado y regulado. Tambin seexaminaron y se ajustaron las mantillas. Fue utilizado untorqumetro para garantizar la tensin correcta del tramo.Fue igualmente vericada la altura correcta de las mantillasen relacin al anillo gua.

Caracterizacin

Se imprimieron 1000 hojas en cada papel, en las condicionesdenidas anteriormente. Separndose los tirajes completos

en muestras de 10 hojas. Esas hojas fueron analizadasdurante 24 horas para garantizar el secado completo y laestabilizacin de los valores colorimtricos. La medicin serealiz con un espectrodensitmetro.

En el tercer da fueron copiadas nuevas placas del formulariode prueba y hechas nuevas impresiones sobre los tres tiposde papeles. Esas hojas fueron utilizadas para el anlisis dela ganancia de punto (caracterstico en mquinas de esasdensidades), el trapping, el contraste relativo de impresiny el balance de grises.

Los impresos fueron tirados con las densidadespreestablecidas, como se indica en la tabla con losresultados obtenidos.

Resumen de los resultadosque muestra E LABcon relacin a los valores normatizados

Soportes Colores E Densidad

Couch brillante

115 g/m2

Couch mate115 g/m2

Offset - 120 g/m2

NegroCyan

Magenta

Amarillo

NegroCyan

MagentaAmarillo

NegroCyan

MagentaAmarillo

4,282,644,70

4,19

6,25*4,114,364,60

2,013,854,573,75

1,651,401,40

1,10

1,651,351,401,05

1,301,051,100,95

*En el soporte couch mate el negro slo se alcanza un nivel aceptable con ladendidade de 1,80. Sin embargo, se decidi utilizar una inferior para evitar lasocurrencias de problemas tales como calcomana, tinta de secado lento, etc.



Fuente: Tecnologa Grca - Brasil

Al evaluar la ganancia de punto, se percibi que en todos loscolores, de los tres papeles, los valores estaban por encima

del estndar recomendado. Se cre, entre tanto, una tabla yfue generada una curva en el software RIP para compensarla ganancia de punto en los tres papeles.

Nuevas placas fueron copiadas siguiendo esas curvas.Utilizando las mismas densidades pero con las curvasde ganancia de punto ya habilitadas, fue posible hacer laimpresin y analizar los resultados.

Papel offset: Offset Papel: Los valores de ganancia depunto estuvieron dentro del rango tolerado por la norma. Enlas zonas de sombra, el contraste aumento y la obstruccin

disminuy.

Couchs: La compensacin fue muy alta, por eso, losvalores fueron bajos, lo que disminuyo el contraste ehizo que las imgenes fueran lavadas y principalmentecon los tonos de piel perjudicados. Fue necesario generaruna nueva curva de ganancia de punto. El formulario deprueba fue reimpreso, obteniendo resultados satisfactorios.Los papeles presentaran ganancia de punto cerca de 12%en las reas de medio tono (rea de 50% en la franja decontrol).

Aprobadas las curvas de ganancia de punto para cada unode los tres papales, el ujo de trabajo de preimpresin seestablece.

Conversin

El siguiente paso fue solicitar el blanco de calibracin de laprueba ideal para la lectura del software grco (softwarede gestin y produccin de pruebas), en este caso el blancoIT8, que fue adaptado a la prueba e impreso ya con lascurvas habilitadas y con las densidades predenidas en los

tres soportes.

De esta manera, se aguard elsecado total de la tinta conformea lo establecido anteriormentey de tal modo que la lecturade los blancos puedan serrealizados a travs del software

de prueba para la creacin delperl ICC (International ColorConsortium), en que el sistemafue alimentado y la pruebahaya completado su fase deconversin.

Despus de la calibracin de laprueba, los impresores puedentrabajar con densidades (carga

de tinta) estndar.

En esta condicin, la prueba de color digital de inyeccin detinta se asemeja lo suciente para evitar mayores demorasen la conguracin de impresin y la propia prueba setorna fcilmente reproducible y conable, evitando el usode recursos de regulacin del cartucho para ajustes tonaleslargos. Un factor importante a mencionar es que el modelode impresora offset utilizado en esta empresa permiteque el CIP3 sea alimentado de forma diferente para cadatipo de sustrato (couch brillante, couch mate y papeloffset, por ejemplo) creando interpretaciones ms precisaspara los diferentes tipos de papel, una vez que poseen

caractersticas distintas de cobertura, absorcin, etc. Conello, los ajustes sern optimizados y habr una gananciaconsiderable de productividad.

Este proceso debe repetirse peridicamente para un reajuste.Se sugiere hacerse trimestralmente, semestralmente osiempre que perciban diferencias mayores o que fueranalterados los principales insumos y reajustes de equipo.

Impresin



Flexografa

Metodologas para estandarizaren flexografa. Principios

bsicos.FIRST.

QU CONSIDERAR?

Es fcil: TODO. Este es el primer gran error en el controlde procesos. Un estndar se apoya en que tenemosidenticadas y cuanticadas la totalidad de variables queinuyen en l y las llevamos a un punto de funcionamientopredenido; de esta forma, la suma de procesos estvigilada y los productos intermedios dan los resultadosesperados (planchas, anilox), por tanto, el conjunto detodo lo que inuye en el proceso y el producto grco nales predecible.

CUL ES LA REALIDAD Y EL PROBLEMA DERIVADO?

Suponer. Creer que esto no es necesario controlarlo porquesiempre se comporta igual, lo omito.

Creer que mi proveedor de planchas sabe lo que ha deentregarme, porque siempre le pido lo mismo, no considerarun cambio de consumibles (uso de planchas con diferentedureza), fallos en el control del punto en plancha, suponerque los maquinistas saben qu juego de anilox es ptimopara cada trabajo y no hay cambios, creer que los aniloxestn limpios, o en buen funcionamiento (de momento),y aportan la cantidad de tinta supuesta... Tener problemascon la tinta y mezclar a chorros un aditivo recomendado

En denitiva: suma de errores que al nal dan un ratio deincertidumbre tal que cuando no se obtiene el resultadoesperado no s por dnde empezar a mirar.

Estandarizar es acogerse a una norma, tipo, o modelo establecido previamente, y en el subsector grco dela impresin, es hablar de implementar la normativa ISO 12647 (parte 6 para exografa).

En un artculo anterior indicamos qu contemplaba esta normativa, variables y tolerancias, y qu vacos

tena, pero al margen de que sea ste u otro nuestro referente, lo que s es importante son los pasos a dary qu considerar a la hora de controlar un proceso productivo o la puesta en marcha y mantenimiento de un

estndar.

Y los ajustes de la mquina de imprimir? Otro universo:ajustes mecnicos, tensiones, presiones, racls,secadores la respuesta: metodologa.Mtodo (segn RAE): Modo de decir o hacer con orden

Mtodo cientco. Sir Francis Bacon (1561-1626) aport ungran avance al mismo, utilizando la Lgica en conjuncin almtodo experimental inductivo, siendo muy signicativo enla mejora de las hiptesis cientcas.

Metodologas para estandarizar

Qu cabe destacar: la rigurosidad es fundamental.

Qu mtodo seguir: usar la lgica, la ciencia y losconocimientos y experiencia sobre el proceso que como

expertos tenemos.

Cmo aplicar el mtodo: implicar a todos los agentes queformen parte de cada tarea y proceso, para que cada unoaporte las variables crticas, problemas habituales y laslimitaciones de las mquinas y dispositivos que utilizan.

Qu informacin preliminar recabar: la que proporcionanproveedores y fabricantes (tintas, soportes y maquinariaproductiva).

De dnde partimos: de la creacin de un plano de situacinde mis procesos y su interaccin, as como de todos loselementos bsicos a considerar y variables principales.Como ejemplo:



Hemos de contemplar estos pilares bsicos para aplicar unmtodo de cara a estandarizar:

Disponer del instrumental de control adecuado,mnimo y necesario para asegurar cada paso

Disponer de unas especicaciones de trabajo yrecomendaciones, para establecer tolerancias decada variable. Es importante identicar y cuanticarlas variables ms crticas por orden de importancia einuencia en el resultado nal.

Aplicar el mtodo paso a paso. Es importante deniren qu orden hay que interactuar y controlar cada parte

del proceso productivo

Una recomendacin particular ser segmentar el procesoproductivo para un mejor anlisis, separando cadasubproceso y analizndolo por separado.

Esto es, se tiende a pensar en un todo y en la inuenciaque tendrn unas variables sobre otras. Esto es lgico,pero si en la primera etapa del mtodo no tratamosindependientemente cada suboproceso, mezclaremosposibles errores de uno con otro y no obtendremosresultados ables, de manera que las conclusiones podranllegar a ser errneas debido a una contaminacin entreprocesos. Veamos un ejemplo: si analizo la forma impresora

plancha exogrca, debemos centrarnos slo en:

Sus caractersticas fsicas: composicin, espesor,dureza...El sistema que grabar la informacin: CDi, ajustesde lmacinEl resultado lmado: piso, relieve, ganancia Instrumental de medicin aplicable: Durmetro,Mircrmetro y un analizador de placa exogrca.

Durmetro. Funcin: asegurar la dureza de la placa

utilizada.

Micrmetro.Funcin: asegurar qu piso y relieve tiene

la distancia requerida.

Medidor punto en plancha.Funcin: vericar y medir

el punto de trama en plancha

Estas cuatro consideraciones sern sucientes para elanlisis de la forma impresora ya que las condiciones detrama utilizadas segn tipologa de producto y soporte deimpresin, o la distorsin a aplicar y otros factores debernconsiderarse en el RIP de lmacin, correspondiente a unsubproceso anterior al analizado en el artculo; de igualmanera ocurre con los anilox ptimos a utilizar para cadacolor y sus tolerancias de uso en funcin de la lineatura detrama en placa que, en este caso, debern ser consideradosen el subproceso posterior.

Habiendo establecido algunas pautas sobre la metodologaa seguir para la estandarizacin en exografa, para nalizar,

Flexografa



Soporte Corrugado Papel Plstico PeridicoEstucado 260 % 290 % N/A N/A

Noestucado 290% 320% N/A 200 %240 %Film N/A N/A 300 %400 % N/A

recomendar un compendio y gua muy interesante para elsector, que se estructura de forma ordenada, analizandocada subproceso y proporcionando recomendacionestcnicas y tolerancias de todas las variables crticas queinuyen en el proceso productivo de exografa, comoes la gua FIRST (Especicaciones y Tolerancias paraReproduccin de Imgenes Flexogrcas), publicada por

la Foundation of Flexographic Technical Association, FTA.

FIRST

Reproduccin de imagen exogrca. Especicaciones ytolerancias.

Lanzada en 2009, es el conjunto publicado ms completo

de la industria exogrca, que incluye especicaciones,guas y tutoriales diseados para proporcionar a todos

los miembros de la cadena de produccin la informacin

tcnica que necesitan para producir alta calidad y resultados

consistentes de impresin, tirada tras tirada. En este

momento se dispone de la 4 edicin FIRST 4.0

El paquete consta de un CD con herramientas y elementosde control y el compendio de especicaciones de 318pginas, donde, establecido por secciones: Introduccin,Implementacin de la gua FIRST 4.0, Diseo, Pre-impresin, Impresin y glosario, a modo de vocabulario yque incluye algunas frmulas de clculo fundamentales(clculo de trapping, reectancia, contraste de impresin).

El objeto de la gua es proporcionar las herramientas

necesarias para:

Optimizar los procesos de diseo y preimpresin. Optimizar el proceso de impresin, la creacin yanlisis de huella de mquina, la caracterizacin y elcontrol de procesos.Mejorar la consistencia del color, deniendo el ujode color, realizar tareas de calibracin, o mejorar la

Flexografa

Estndar CGATS .5 1993 / ISO 2846-5

Iluminante D50 (5000 Kelvin )

Observador Observador estndar de 2Medicin Absoluto (incluyendo el soporte)

Geometra 0/45 o 45/0

Tolerancia Delta E: CMC, CIE 94 o 2000

Apertura Estndar 3,4 mm (rango entre 2,0 y 6,0 mm)

neutralidad de los trabajos (gua y especicacionesG7).Minimizar el desperdicio y el tiempo de inactividad.Aumentar el rendimiento y la productividad. Control de consumibles: soportes, planchas, cilindros,tintas especiales y recubrimientos.

Lo ms interesante es que cada seccin de la gua hablapunto por punto de cada factor a considerar, dando nocionestcnicas sobre su uso, control y mantenimiento y aportandotolerancias de funcionamiento todo lo que debemosconsiderar para ese subproceso, como por ejemplo:

Condiciones de espectrofotmetros recomendadas.

Gua general de rea de cobertura total de tinta.

Por otro lado, se incluyen elementos test para control dediversos factores, as como test para realizar huellasde mquina o ensayos diversos y hojas de control pararecogida de datos. Por ejemplo:

PREIMPRESION12.8.3 Mezclas, degradados y gradaciones se recoge enel manual un elemento test para anlisis de la mejora dedegradados trabajando a distintas lineaturas.



Fuente: Instituto Tecnolgico Aido .

IMPRESIN21.2 La tinta. Componentes de latinta: resinas y solventes tpicos,tipos de aditivos y su funcin.Pigmentos recomendados porFIRST, y su colorimetra. PH.Rangos de tolerancia e inuencia

en la tinta.

IMPRESIN22 Variables de impresin. Ajustesde registro, control de tensiones,ajustes mecnicos, sistemas decontrol por visin

IMPRESION 21.5.2 Cinta de montajeSe reconoce la importancia y efecto del uso de distintostipos de cinta de montaje para adherir la plancha sobre elcilindro, y se ejemplican resultados que pueden detectarseen la impresin como causa de no realizar debidamenteel proceso de montaje de la placa o usar un adhesivoinadecuado.

IMPRESINSe indican distintos elementos de control, explicando cadauna de las variables que deben ser valoradas en la calidad

de reproduccin e indicando su rango de tolerancias ymtodo de medicin.

Flexografa



Eventos

Papeles Finos Kimberly cambi de imagen

Moderna, vanguardista y con sentido ambiental esla nueva imagen de esta marca.

La versatilidad de las texturas de Papeles Finosabren un nuevo mundo de posibilidades que permitenla creacin de novedosos conceptos artsticos.

Miraores, 22 Noviembre de 2011. Sin dejar de lado lasobriedad y elegancia que caracterizan a Papeles FinosKimberly, la marca present al mercado su nueva imagen,

que hoy incorpora a sus productos elementos que leimprimen un aire moderno, vanguardista y con sentidoambiental.

Esta lnea de papeles adicion a su portafolio dos nuevastexturas: Scottia, que evoca un acabado artesanal; yEssential, con un acabado liso-rstico.

As mismo, cre una nueva imagen para cada una de sustexturas, que ahora se ajustan a distintos tipos de estilos:Clsica, para los sobrios y elegantes; Moderna, para los

dinmicos y cambiantes; Trendy, para aventureros queles gustan sensaciones y emociones; Neutral, para losque les gusta vivir en armona e

REVISTA AGUDI N°28

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