Retos y oportunidades de la Transformación Digital · Fuente: Capgemini, Digital Shopper...

Transform to the power of digital

Retos y oportunidades de la TransformaciónDigitalX Jornada de ARAL

Mayo 2013

Copyright © 2012 Capgemini Consulting. All rights reserved.

El nuevo entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor y planteando un nuevo marco de reflexión en las empresas del sector de gran consumo y distribución

Digital Shopper Relevancy: entender en

profundidad cómo el entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor.

Transformación Digital de la Empresas: entender cómo las empresas

están abordando los retos y oportunidades del nuevo ecosistema digital.

Location-based marketing

Digital Design

Connected Products

Mobile sales

Customer Service in Social Media

…

Digital Vision

Cross-silos coordination

New skillsCultural change

…

Comportamientos del consumidor

Redes sociales

Consumer relevancy

Aplicaciones móviles

Proceso de compra

…

¿Cuáles son los retos y oportunidades digitales

para el sector?

2


¿COMO ESTÁ CAMBIANDO EL

COMPORTAMIENTO DEL

CONSUMIDOR?

3


El comportamiento del consumidor digital no es único y lo hemos representado en 6 segmentos de compradores

Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012

2. “Buscadores de Precio”

3. “CompradoresOcasionales”

4. “CompradoresRacionales”

6. “Compradores digitalesSociales”

1. “CompradoresTecnófobos””

5. “Adictos Digitales”25%13%

8%16%

15%23%

4

Canada

USA

Mexico

Brazil

Sweden Finland

China

India

Australia

RussiaGermanyFrance

Italy

UK

Spain

Turkey

El estudio online “Digital Shopper Relevancy” ha sido llevado a cabo en colaboración con ORC International, una firma dedicada a las encuestas con sede central en Londres

ORC encuestó vía online a más de 16.000 consumidores digitales de 16 países. La muestra del consumidor digital en cada país estaba basada en las muestras nacionales representativas de la población en cuanto a edad y género

Las áreas clave del estudio incluyeron el uso de canales digitales y dispositivos, comportamiento de compra en diferentes categorías de productos y el rol de los canales digitales a través del proceso de compra

El desarrollo futuro de los canales de compra digitales y su uso fueron también analizados

Capgemini Consulting segmentó el consumidor digital estándar empleando más de sesenta variables de comportamiento. Los métodos incluyeron análisis de factores y k-means clustering

The Digital Shopper Relevancy Study

25%18%

15%16%

14%13%


Atendiendo a la composición de segmentos de comprador digital, el desarrollo digital en España está en una fase incipiente

Los países en desarrollo han saltado directamente a la era digital: “Social Digital Shoppers” son el mayor segmento de consumidores en estos mercados

Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012

Francia, UK y US presentan un desarrollo relevante de “Rational Online Shoppers”

El mercado on-line en españa está en pleno desarrollo, el consumidor está en plena evolución hacia una mayor actividad digital

% de segmentos de consumidor por pais

“Digitales” “No Digitales”

5

Los planteamientos digitales de las empresas de gran consumo deben atender a la madurez de los mercados en los que operan


El alto interés del consumidor por realizar la compra a través de canales digitales es muy relevante, si bien no se refleja en la penetración de la compra digital

Online purchases of digital shoppers by retail segment% of respondents which has buy online in the last six months

Shoppers interest to buy online in different retail segmentsMean of respondents of each country

6

El consumidor digital se sitúa por delante de un sector retail que no es capaz de cubrir sus necesidades y demandas en el entorno digital


Un proceso de compra que se está modificando sustancialmente influenciado en gran medida por los canales digitales…

7

Conocimiento y estimulo

Selección y Transacción en el punto de venta

1er Momento de la Verdad

Experiencia

2º Momento de la Verdad

Conocimiento y estimulo

Selección y Transacción en el punto de venta

Experiencia

1er Momento de la Verdad

2º Momento de la Verdad

Momento de ZERO de la

Verdad

Ciclo de decisión de compra tradicional

Los canales digitales están modificando el ciclo de decisión de compra

Nuevo ciclo de decisión de compra(*)

(*) Fuente: Google ZMOT


... y donde el 72% de las ventas en la distribución se ven influenciadas por la experiencia en los canales digitales del consumidor

8

Del 94% de consumidores que vista el punto de venta para su compra, en torno al 72% se ha visto influenciado en los canales digitales La experiencia de cliente empieza mucho antes de la visita al establecimiento de

venta.

Esta influenciade la digitalización está fuertemente condicionada por la categoría de producto

Existe un alto crecimiento en el impacto de llos canales digitales en electrónica, textil, productos culturales y bazar.

Source : OCC / Capgemini Analysis Source : OCC/ Capgemini Analysis

Opportunists 2%

Get informed in a store and purchase online

Pioneers 4%

Purchase exclusively online

Conservatives 22%

Purchase only in a store

Click2Stores72%

- Information online and purchases in a store

- Order online and take away of the product at a point of sale

94% de las compras se finalizan en la tienda

Tra

nsa

cció

n

Dig

ita

l En

tie

nd

a f

ísic

a

Información Digital En tienda física


La actitud española hacia las redes sociales es muy favorable, cobrando una especial relevancia en las fases de conocimiento y decisión de compra

Comportamiento por canal – Redes Sociales% encuestados que se mostraron “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con las

siguientes afirmaciones

El 49% de los españoles encuestados indican que el rol de las redes sociales en su comportamiento de compra se verá incrementado en los próximos tres años

Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Leer opiniones de otros consumidores acerca del producto en canales digitales del retailer

Conocer nuevos productos a través de las recomendaciones en blogs, redes sociales y webs de

opinión de consumidores

Compartir tus opiniones sobre los productos con otros consumidores a través de los canales digitales

Compartir tus comentarios sobre el producto con el retailer

Participar en comunidades online de consumidores facilitadas por el retailer

Seguir al retailer a través de las redes sociales

Crear un perfil de comprador público visible para otros compradores

% de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo

9


Las aplicaciones móviles, están llamadas a ser un elemento disruptivo pero actualmente no juegan un papel tan relevante en el proceso de compra digital

Comportamiento por canal – Aplicaciones móvil% encuestados que se mostraron “de acuerdo” o “muy de

acuerdo” con las siguientes afirmaciones

Las aplicaciones móvil están llamadas a ser un elemento disruptivo en la compra digital en los próximos años

Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Usar una aplicación móvil para pagar productos in-store mejor que pagar en caja

Usar una aplicación móvil para ayudar a la compra en la tienda física

Regularmente uso apps y servicios en mi móvil para buscar y/o comprar productos

Aplicaciones móvil de terceras partes se harán más importantes durante los próximos tres años

Aplicaciones móvil de los fabricantes se harán más importantes en los próximos tres años

Aplicaciones móvil de los retailers se harán más importantes en los próximos tres años

% de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo

Uso próximos tres años

Uso actual

10


Los atributos de relevancia del consumidor siguen siendo los mismos, si bien los canales digitales están añadiendo criterios adicionales a los mismos

Acceso Experiencia Precio Producto Servicio

Friendly and

clean storeEasy to reach

stores

Easy to navigate

stores

Compelling

promotionsFreshness/

Quality

Maximum opening

hours

Availability

(no stock-outs)

No damaged

goods in store

Inspirational

Atmosphere

Customer

Service

Complaints

handling /

return policy

Loyalty

program

Wide and deep

assortment

Competitive

pricingCriterios de relevancia

tradicionales

Canales Físicos

“Better

Stuff,

Better

Life”

“Making it

Easy for

You”

“Lowering

Your

costs “

“All About

Your

Experienc

e”

“Whatever

it takes for

You”

Dynamic

Pricing

Mobile in-store

Shopping

support

Advanced /

visualized

product

information and

(usage) advice

Product

Comparison

e-Commerce

(mobile, social,

web)

Flexible

delivery-options

( home, store-

pick-up etc.)

Personalized

PricingCriterios adicionales

Canales Digitales

Personalized

offers

Technology-

enabled staff –

support in-storeInteractive

service via

digital channels

(e.g. click-to-

chat, social

media)

Wider and

deeper

assortment

Solution

Pricing

Inspirational

Content

Community

engagements

(share

experiences)

Social Shopping

Location-

based

pricing

Price

Comparison

Ilustrativo


¿CÓMO LAS EMPRESAS DEL

SECTOR ESTÁN ABORDANDO LOS

RETOS Y OPORTUNIDADES EN

ESTA REVOLUCIÓN DIGITAL

ENTORNO DIGITAL?

12


En dicho estudio han colaborado varios de los mejores expertos en el área de transformación digital

Hemos creado un grupo de trabajo conjunto con el MIT basado en una amplia muestrade entrevistas en profundidad con las principales empresas de los diferentes sectores…

13

Existen numerosas publicaciones y el desarrollo de un marco de trabajo tras los estudios realizados

PUBLICATIONS FRAMEWORKS EXPERTISE


..que nos ha posicionado como referentes en Estrategia y Transformación Digital

14


La madurez digital de una compañía es la combinación de dos dimensiones relacionadas

“El Qué” o la Intensidad Digital es la

inversión en iniciativas digitales para modificar como las empresas gestionan su relación con los clientes, las operaciones internas y sus modelos de negocio.

El “Cómo” o la Gestión de la Transformación Digital consiste en crear las

capacidades de liderazgo necesarias para conducir la transformación digital en la organización.

Location-based marketing

Digital Design

Connected Products

Mobile sales

Customer Service in Social Media

…

Digital Vision

Cross-silos coordination

New skillsCultural change

…


“El Qué” o la Intensidad Digital se apalancan principalmente en el siguiente marco de bloques de iniciativas digitales

Pese a que el camino a seguir por cada compañía es diferente, los líderes digitales destacan por dominar ampliamente y ser relevante en uno de los bloques y contemplar en su desarrollo futuro el resto

Analítica- Target marketing more

effectively- Personalize marketing

communications- Optimize pricing- Better qualify sales prospects

Digitalización de procesos

- Automating processes- Monitoring operations in

real-time- Adaptability to external

changes

Colaboracióninterna

- Active knowledge sharing- Use of internal social

networks and video conf.- Working anywhere,

anytime, any device

Social Media- Monitor reputation- Promote products & services- Sell products and services- Provide customer service- Build customer communities

Experiencia multicanal- All-channels consistency- Personalize the customer

experience- Offer self-service

Canal Móbil- Promote products & services- Sell products and services- Provide customer service

Integración de Datos- Customer Data- Product data- Other data (finance, supply-chain, operations)

Experiencia de cliente Procesos Operativos

“Las empresas deben revisar a través de este modelo su visión digital

y definir su estrategia de transformación digital.

¿En que deseamos ser relevantes? ¿Dónde

empezamos? ¿Cuál es nuestro siguiente paso?”

16


El “Cómo” de la Transformación Digital es la forma de entender y gestionar la visión digital y sus retos

Vision

ITBusiness

GovernanceEngagement

Existen 4 áreas clave de transformación de la gestión para alinear los esfuerzos digitales en una visión global, y conseguir movilizar a la compañía en hacer realidad dicha visión

Una visión fuerte ayuda a modelar en la mente de la empresa una imagen de como será la compañía en el futuro

La Transformación Digital implica la redefinición de grandes áreas del negocio, y las TI son esenciales

para conseguirlo

La efectividad en las normas de inversión y los mecanismos de

coordinación mejoran la eficiencia y aseguran que los esfuerzos digitales están realizándose en la dirección

correcta

Cuando los empleados se sienten involucrados e identificados con la visión común es más fácil hacerla

realidad, se reduce la resistencia al cambio y se identifican nuevas

oportunidades en el camino

17


La madurez digital se traslada al valor de la compañía en términos de ingresos y rentabilidad

18


La transformación digital se está trasladando de manera más rápida a algunas industrias…

Digital maturity, by industry, for our survey

Each dot represents the average maturity of industries for

which we have 20 or more data points.

Banking

Consumer

Packaged Goods

Insurance

Manufacturing

Pharmaceuticals

Retail

High Technology

TelecommTravel and

hospitality

Utilities

19


El gran consumo ha desarrollado sus capacidades digitales ligadas a las redes sociales, si bien presentan grandes oportunidades y retos en su modelo de transformación digital

20

Social media como palanca de

interacción con el consumidor

Oportunidad en desarrollo de

productos

Grandes gap en las palancas de

transformación

Desarrollo limitado de nuevos modelos de

negocio

• Fuerte desarrollo de SM para la monitorización de marcas (59%-48%)*, construcción de comunidades (52%-33%) y promociones (48%-36%).

• La digitalización de operaciones puede derivar en oportunidades en la aceleración de la innovación y el desarrollo de nuevos productos (41%-61%).

• Desarrollo limitado en la transformación digital de los modelo de negocio:

‐ lanzamiento de nuevos negocios digitales (37%-46%),

‐ desarrollo de productos digitales (19%- 45%), ‐ customatización de productos (15%-36%)

• Las empresas de CPG están por detrás de la media en las principales palancas de transformación:

‐ falta de visión global (19%-32%), ‐ plan de transformación construido (30%-43%)‐ …

“Existe una alta dispersión en la intensidad de la transformación digital, si bien la gestión de la

misma es poco avanzada"

(*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria)

BEGINNERS

FASHIONISTAS

CONSERVATIVES

DIGIRATI

CPG


A pesar de su larga trayectoria digital, la transformación digital presenta nuevos retos muy relevantes para el sector retail

21

Foco principal en la experiencia de

cliente

Liderazgo digital a través de la

integración multicanal

Visión de evolución y no de

transformación

Poco desarrollo digital en los procesos

operativos

• Personalización de la experiencia de compra (46%-32%)*.

• Uso de la analítica para un marketing segmentado (50%-36%) y comunicación personalizada (54%-34%).

• Fuerte desarrollo de los líderes en medios sociales: reputación (54%-48%), promoción (50%-36%).

• Desataca el uso del móvil: promociones (38%-32%) y m-commerce (35%-26%).

• Por debajo de la media en el uso de colaboración digital (58%-72%) (gestión de conocimiento, …).

• Procesos poco digitalizados (automatización, decisiones en tiempo real,…).

• Visión de transformación digital limitada (25%-32%) a pesar de tener planes definidos (56%-43%).

• Modelo de gobierno no estructurado y prevalencia de silos (32%-44%).

“El liderazgo digital en retaildebe dar respuesta a una

demanda multicanal integrada y adaptada a cada consumidor"

(*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria)

BEGINNERS

FASHIONISTAS

CONSERVATIVES

DIGIRATI

Retail

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