Reflexiones del voluntariado

Voluntariado en América Latina Reflexiones, conceptos y prácticas

2013

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PUBLICADO POR IAVE The International Association for Volunteer Effort

KANG HYUN LEE, Ph.D, Presidente Mundial

KATHLEEN DENNIS, Directora Executiva

MONICA GALIANO, Consultora en Voluntariado Corporativo para América Latina

©International Association for Volunteer Effort 2013

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mymag | E D I T O R A EQUIPO: EL EBOOK VOLUNTARIADO EN AMÉRICA LATINA ES UNA PUBLICACIÓN DE EDITORA MYMAG PARA IAVE. PUBLISHER: IVAN ZUMALDE (MTB 29263); EDITORA EJECUTIVA: SUSANNE SASSAKI; EXEJUTIVA DE CUENTAS: DAIANE LISBOA, DESIGNER: MURILO MENDES. LOS ARTIGOS EN ESTA EDICIÓN REPRESENTAN LAS OPINIONES DE SUS AUTORES E NO SÓN DE RESPONSABILIDAD DE LA EDITORA. EDITORA MYMAG: Rua Breves, 727, São Paulo - SP / editoramymag.com.br / mymag.com.br

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Voluntariado en América Latina | Reflexiones, conceptos y prácticas

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Voluntariado en América Latina Reflexiones, conceptos y prácticas

2013

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Presentación

Queridos amigas y amigos voluntarios:

Recientemente, la región de América Latina ha estado muy pre-

sente en IAVE. En el año 2008, se realizó en Panamá la XIX Con-

ferencia Mundial de Voluntariado de IAVE con el tema “Volun-

tariado para el Desarrollo Humano: Más Solidaridad, Menos Pobreza” y

en el año 2010 en Bogotá, Colombia, nuestra V Conferencia Regional con

el tema “Voluntariado: Esencia de la Responsabilidad Social”. Ahora, en

ocasión de nuestra sexta Conferencia Regional, nos reunimos en torno al

tema central “Voluntariado como expresión de la participación social”.

Vemos con atención que los temas centrales de cada conferencia

de IAVE en la región han estado totalmente alineados a la realidad del

sector voluntario en esta parte del mundo. En este sentido, siendo Améri-

ca Latina la región más desigual del mundo, el voluntariado ha jugado un

papel clave en las estrategias de lucha contra la pobreza y promoción del

desarrollo humano y sostenible.

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En América Latina, el voluntariado está progresivamente dejan-

do atrás esquemas asistencialistas avanzando hacia otros enfocados en la

transformación social desde una corresponsabilidad por el desarrollo de

todos los actores claves: ONGs, gobiernos, empresas, universidades, or-

ganismos internacionales; y muy especialmente las y los voluntarios. Se

destaca en éste marco, el avance hacia enfoques multisectoriales, que pro-

mueven las alianzas y las sinergías, desde un enfoque intergeneracional,

de género y de diversidad cultural.

El voluntariado está contribuyendo a la transformación social y el

cambio en América Latina y por esa razón durante nuestra conferencia,

tuvimos todo un eje de la misma dedicada a esta temática. Asimismo, otro

actor clave que está contribuyendo al desarrollo de la región -las empre-

sas-, ha tenido un eje completo enfocado al voluntariado corporativo. Y

finalmente, y no menos importante, hubo en paralelo un programa hecho


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por y para la juventud porque en IAVE siempre hemos entendido que las y

los jóvenes son los agentes de cambio no sólo del futuro, sino del presente.

Como en todas las conferencias de IAVE, en Guayaquil los líderes

del voluntariado de todos los sectores se dieron cita para compartir las

lecciones aprendidas y las prácticas inspiradoras de nuestro accionar. Este

fue además un espacio de camaradería y de networking entre los partici-

pantes que regresaron a sus hogares con mayor convicción de que lo que

hacen cada día aporta a un mundo mejor.

En este e-book compartimos con Uds. los aportes de los exposi-

tores que han sido seleccionados para presentar sus reflexiones y expe-

riencias durante las plenarias, ponencias y diálogos. Sin ser un anal de la

conferencia, espera ser un compendio de la riqueza y calidad del conoci-

miento generado durante nuestra VI Conferencia Regional Latinoameri-

cana de Voluntariado.

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Kang-Hyun Lee Presidente

IAVE Dacil AcevedoDirectora por América LatinaJunta Directiva IAVE


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Introducción

Voluntariado? es un modo de ser, una opción libremente elegi-

da, una virtud cívica y un hábito del corazón; el voluntaria-

do de los empleados apoyado por sus empresas está ocupando

cada vez más un lugar preponderante en las relaciones con la comunidad.

Porque el movimiento voluntario tiene mucho de sensibilidad personal,

de denuncia social, de conciencia solidaria, de trabajo de vanguardia y de

anonimato, y es un buen índice de la participación ciudadana.

Por todas estas razones IAVE refuerza su misión fomentando la

construcción de conocimiento en cada Diálogo y Conferencia Mundial

o Regional que realiza con sus aliados locales, y divulga sus hallazgos

para que cada vez más la reflexión llegue a las personas solidarias en to-

dos los rincones del planeta y pueda enriquecerse con las innumerables

perspectivas culturales.

Esta publicación recoge los grandes temas que fueron abordados

1110

en la Conferencia de Guayaquil en 2013, trayendo reflexiones sobre la

dimensión ética del voluntariado, resignificándolo como fuerza movili-

zadora de la sociedad y al mismo tiempo observando su potencial como

experiencia de transformación interior.

Varios autores exponen sus ideas sobre voluntariado, ciudadanía,

inclusión y participación; sobre voluntariado, legislación y organización

social; sobre voluntariado como motor de la cooperación y el desarrollo.

Se incluyen también casos de empresas que superan los desafíos

regionales para llegar con sus programas de voluntariado corporativo has-

ta donde a veces le es difícil llegar a los gobiernos locales, contribuyendo

lado a lado por la mejoría de la educación, por la habitación digna, por la

erradicación del trabajo infantil, por el desarrollo de competencias huma-

nas en su plantel de colaboradores, por la generación de capital social, por

el acceso a la justicia.


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Herramientas y estrategias para empresas y ONGs en Comu-

nicación, Gestión y Medición de Impacto completan el cuadro de una

excelente jornada en busca de un mejor entendimiento de esta fuerza

movilizadora que ayuda a diseñar con colores más vívidos nuestro pre-

sente y nuestro futuro.

Buena lectura!

Mónica Beatriz Galiano Consultora en Voluntariado Corporativo para América Latina

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Contenido

01 Voluntariado hoy 02 Comunicación,

networking y tecnologia 03 Voluntariado corporativo04 Acciones que transforman:

experiencias inspiradoras

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01 Voluntariado hoy La dimensión ética del voluntariado • El voluntariado como experiencia de transformación interior PÁG. 22

• Resignificación del voluntariado: Signo de resistencia,

esperanza y fuerza movilizadora de una sociedad PÁG. 30

• Voluntariado ético para una verdadera transformación social PÁG. 34

• Integración, Voluntariado e inclusión Social PÁG. 46

• Ciudadanía activa y la gobernabilidad sostenible PÁG. 50

• Voluntariado de Adultos Mayores - Contribución al desarrollo,

la democracia y al envejecimiento activo y digno PÁG. 54

• Voluntariado Nacional formando ciudadanía activa PÁG. 60

Voluntariado para la Cooperación y el Desarrollo • El voluntariado corporativo hacia el desarrollo local PÁG. 66

• Voluntariado y Procesos de Participación Social como Herramientas

para el Desarrollo Sustentable, más allá de la consulta PÁG. 72

• VC para el Desarrollo con IMPACTO 360º: la experiencia de CODESPA PÁG. 78

• Transformación a través de la Colaboración y Alianzas Globales PÁG. 88

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• Colaboración entre ONG’s y empresas para enfrentar

catástrofes y Gestión de Riesgos PÁG. 92

• El estado del voluntariado en el mundo PÁG. 94

Voluntariado y sociedad • El voluntariado y las políticas públicas PÁG. 98

• El voluntariado y su marco legal PÁG. 106

• Ongs y empresas transformando sociedades PÁG. 116

• Terceirización de la Rentabilidad Social Empresarial

- Nuevo rol de las OSC’s y empresas PÁG. 122

• La Formación del Voluntario como plataforma

para la responsabilidad social PÁG. 126

02 Comunicación, Networking y Tecnología • Las últimas tendencias globales en comunicación

y el uso de “social media” PÁG. 134

• A tecnologia como Instrumento do voluntariado corporativo PÁG. 140

• Cibervoluntarios - El poder del ciudadano conectado PÁG. 144

• Como potenciar el voluntariado en la región y en el mundo PÁG. 150

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03 Voluntariado Corporativo Desarrollo de competencias a través del voluntariado empresarial: casos y reflexiones • Voluntariado empresarial como herramienta de desarrollo

de competencias humanas PÁG. 156

• El voluntariado, una opción para el desarrollo de capacidades

y construcción de capital social PÁG. 162

• El voluntariado como un incentivo a la ciudadanía,

al desarrollo de competencias y a la innovación PÁG. 166

Herramientas de Gestión y Medición de Impacto para el Voluntariado Corporativo • Estrategias de sostenimiento de la participación

en los Programas de Voluntariado Corporativo PÁG. 172

• Matriz de Indicadores para evaluar el Voluntariado Corporativo PÁG. 178

• Gestión y Medición de impacto PÁG. 182

Consejos Nacionales de Voluntariado Corporativo: la experiencia latinoamericana.

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• El Voluntariado Corporativo, la experiencia de la creación

del Consejo Brasileño de Voluntariado Corporativo PÁG. 194

• El Consejo Colombiano de Voluntariado Corporativo PÁG. 200

• Voluntariado corporativo: el desafío de la relevancia PÁG. 204

04 Acciones que transforman: Experiencias inspiradoras • Banco General, Panamá- Programa de Voluntariado Corporativo

de Banco General Vecinos en Acción PÁG. 210

• Camargo Correa, Brasil - Las contribuciones del voluntariado

a la gestión de la Licencia Social y la generación de Capital Social PÁG. 214

• DIRECTV Panamericana: ¿Qué es Piedra Papel Tijera? PÁG. 218

• edp, Brasil - Desafío del Bien, una práctica que transforma PÁG. 222

• Fundación Itaú Social, Brasil - Acción Voluntaria Transform

Acción Trainees - Vivencia y aprendizajes PÁG. 228

• Fundación Telefonica, España - Nuestros Programas de Voluntariado PÁG. 232

• Holcim Ecuador S.A. - Programa de Voluntariado Únete PÁG. 236

• HSBC - El Voluntariado como expresión de la Participación Social

- Voluntariado Corporativo en Latinoamérica 2013 PÁG. 242

1918

• Instituto Paulo Montenegro y Promon, Brasil: PreguntAcción,

conectando el conocimiento para crear, construir y transformar PÁG. 248

• La Junta de Beneficencia de Guayaquil, Ecuador PÁG. 254

• Morgan & Morgan, Panamá - El Voluntariado como fuerza

que promueve el acceso a la justicia PÁG. 260

• Santander, Brasil - El voluntariado y la causa de la educación PÁG. 264

• Techo, Chile - Voluntariado: Ciudadanía transformadora,

la experiencia de Techo en Chile PÁG. 268

• Universidad del Norte de Barranquilla, Colombia - Catedra Barranquilla

forma líderes universitários para transformar la realidad PÁG. 274

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01Voluntariado hoy • La dimensión ética del voluntariado• Voluntariado, ciudadanía y participación

• Voluntariado para la Cooperación

y el Desarrollo

• Voluntariado y sociedad


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Raceheli Ferrari

Rachele Ferrari

Comienzo contándoles que soy una psicoanalista entusiasmada con la

idea de que el psicoanálisis puede ser útil en los más diferentes con-

textos, creando inquietudes, reflexiones y produciendo nuevos cono-

cimientos. Hace varios años, las acciones voluntarias me instigan y me despier-

tan indagaciones y yo no me convenzo con las respuestas rápidas, obvias, que

apuntan a la unanimidad. El psicoanálisis siempre mirará más allá de lo aparen-

te, buscando lo que se nos escapa, lo que nos provoca algo raro y por lo tanto

nos lleva a saber más acerca de nosotros mismos.

La dimensión ética del voluntariado

El Voluntariado como una experiencia de transformación interiorUn análisis de las acciones voluntarias, a la luz del psicoanálisis

01 | Voluntariado hoy

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Es un hecho cuánto el encuentro humano es motor para despertar las memorias más re-cónditas, alegrías, dolores, incomprensiones y experiencias que pueblan nuestro mundo inte-rior y que pueden, en cualquier momento, retor-nar y producir tanto alegría como incomodidad, a veces siendo ésta muy penosa.

Por eso, he investigado durante varios años las relaciones humanas en este campo, sobre todo para tratar de entender lo qué podría mo-tivar a la gente a participar en estas acciones e identificar lo que garantizaría el vínculo genui-no con dichos compromisos, teniendo en cuenta que la fidelización de los voluntarios siempre es un gran desafío para todos los programas.

Hemos observado que las motivaciones inconscientes pueden ser egocéntricas (narci-

sistas), pero también pueden, de hecho, tener en cuenta al otro en su diferencia, en su singu-laridad (la alteridad del otro es reconocida y va-lorada). Ambas también pueden aparentar ser igualmente benevolentes, pero los efectos que producen serán muy diferentes.

Un sujeto absolutamente egocéntrico ten-derá a tener actitudes omnipotentes, idealizadas, distanciadas de la realidad del beneficiario, en un movimiento que podría sugerir un afán de salva-mento sin medidas, y esto puede ser devastador para los que serían supuestamente los beneficia-rios de tal acción. Por otro lado, alguien impul-sado por una verdadera motivación altruista es generoso con las posibilidades del otro, trabaja mejor con los límites, con las variables de la vida, con la diferencia, y planea sus acciones teniendo en cuenta todo esto. Sobretodo no busca el reco-nocimiento ilimitado de sus acciones, no es eso lo que lo motiva, sólo se complace sencillamente con los buenos resultados.[1]

Estos estudios nos llevaron a creer que la baja fidelidad presente en los movimientos del voluntariado estaría relacionada con motivacio-nes más enfocadas en el proprio sujeto que rea-liza las acciones, por lo tanto, narcisistas (auto-centradas), que en la verdadera consideración y preocupación por el otro, o sea, altruista.

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Raceheli Ferrari

Dando un paso más allá en esta investiga-ción, y en verdad partiendo de los resultados que nos proporcionó, vale la pena considerar lo que se entiende por estas experiencias de voluntaria-do, tanto para el que la practica como para quien recibe la acción y, de esa manera, pensar en lo que vincula los sujetos genuinamente a las accio-nes voluntarias.

Parece que hay una especie de relación con el otro [2] que garantiza que este encuentro sea lleno de sentido y esto es lo que promete la im-plicación sincera del sujeto con la acción y la po-sibilidad de transformación.

Propongo que el enlace genuino ocurri-rá cuando las personas pudieren vivenciar ex-periencias que activen la memoria de lo que sería una experiencia TRANSFORMADORA Y ESTETICA en los términos propuestos por Christopher Bollas y John Dewey.

Es consenso general sobre las acciones de los programas de voluntariado que el propósi-to es siempre promover TRANSFORMACIO-NES positivas en el contexto en el que actúan y también en las vidas de los propios voluntarios. Es justo pensar, entonces, qué podría provocar, desencadenar cambios significativos en estas historias de vida. Para esto, es importante pensar en el origen de esta experiencia de transforma-ciones.

El psicoanálisis nos enseña que es en los primeros años de vida que se constituye la base de nuestra psique. Las experiencias que tenemos durante este período dejan registros importantes que establecerán el tono de nuestra manera de aprehender el mundo a lo largo de la vida. Es en este momento, por lo tanto, que vivimos nues-tras primeras y significativas experiencias de transformación .

Desde que nacemos estamos todo el tiem-po sufriendo transformaciones que nos van ayu-dando a constituirnos como seres humanos, a

producir sentidos para nuestra existencia. Para que esto ocurra, dado el estado de prematuridad con que el bebé humano viene al mundo, es fun-damental contar siempre con un otro sujeto de-dicado a este recién nacido (el bebé humano, al nacer, no tiene todavía recursos para sobrevivir, sin la plena asistencia de otro ser humano). Este otro es alguien que transforma el mundo interno y externo del sujeto, y que Bollas (1992) nombró OBJETO [3] TRANSFORMACIONAL. Trans-formar el mundo interior seria apaciguar mo-mentos de miedo, de irritación, por ejemplo, ya el mundo externo es transformado por el objeto cuando, entre otras posibilidades, toma medidas para aliviar el hambre, el frío, el ruido, etc.

Este concepto creado por Bollas se aproxi-ma de otros pensamientos psicoanalíticos que enfatizan la importancia de estas funciones ejercidas por las personas dedicadas a recibir el nuevo ser que nace; son funciones de acogida, continencia, reconocimiento y el nombramiento de las necesidades y de las experiencias corpora-les, apoyo, cuidado con el entorno donde vive el bebé, presentación del mundo para él, iniciación a la comunicación verbal y no verbal, todo eso promoviendo TRANSFORMACION en el mun-do INTERNO y EXTERNO del niño, que será esencial para la integración en la psique de las experiencias afectivas, cognitivas, somáticas y perceptivas.

Estas funciones van constituyendo su sub-jetividad, su forma de ser, de aprehender el mun-do y responder a los estímulos que recibe tanto de su interior como del mundo externo.

Entendemos, pues, que el primer OBJETO TRANSFORMACIONAL es la madre (o quien la reemplace) y para toda la vida encontraremos esta función de objeto transformacional en va-riadas personas y productos / objetos de la cul-tura.

Los cuidados maternos, la forma cómo res-

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ponde a las necesidades del bebé, componen la estética materna, la forma de ser de la madre, y es en ese momento que la naturaleza del self es formada y transformada.

El bebé, al nacer, trae algo de innato, su nivel de tolerancia a la frustración, sus disposi-ciones para interactuar de cierta manera, etc. Él necesitará la ayuda de esta función materna para satisfacer sus necesidades, para ayudar a dar sentido a las experiencias e integrar las distintas experiencias, afectivas, cognitivas, corporales, en un solo self (sí mismo). La búsqueda perma-nente de un objeto transformacional es realmen-te la esperanza de tener los fragmentos del yo in-tegrados (sí, tenemos que volver a hacer esto lo largo de nuestras vidas!), como fue en relación con el primer objeto transformacional.

La madre es vivida por el niño como un proceso de transformación, que ofrece cuidados al bebé, que lo van constituyendo como humano y integrado en la cultura. Son procesos que de-jan una señal de memoria de esta experiencia de transformación, que sirvió de matriz simbólica de como "aprender y aprehender" el mundo. A lo largo de la vida, seguiremos buscando expe-riencias en las que podamos sentirnos cuidados como fuimos por este primer OBJETO TRANS-FORMACIONAL. La memoria de esa primera relación objetal nos impulsa en la búsqueda de

un objeto (una persona, un lugar, un evento, una ideología) que promete transformar el self [4].

Entiendo que todas estas ideas nos inte-resan vivamente para la comprensión del fenó-meno de la baja fidelidad en las acciones de vo-luntariado, porque tales acciones estarían entre las búsquedas del sujeto del reencuentro con el primer objeto transformacional, que despierta la esperanza de cambios en el ambiente externo e interno del sujeto y cuando esto no ocurre, el involucramiento con la acción se deshace por la evidente falta de sentido para el sujeto.

Los objetos transformacionales funcionan para cada uno de nosotros como interpretaciones del mundo y de sí mismos, organizando nuestras experiencias y dándoles sentido, son matrices interpretativas del mundo que transforman los sujetos y sus objetos. Así como hay dispositivos ópticos para "ver mejor", "ver de lejos", "ver ma-yor" los objetos transformacionales son disposi-tivos experimentales, instrumentos para experi-mentar, y experimentar diferente. Las diversas actividades con las que una persona se involu-cra a lo largo de su vida, sin duda, pueden servir como dispositivos experimentales, pero eso no ocurre con cualquier actividad o en cualquier encuentro, es necesario reunir las características que activan una memoria, una memoria que nos remita a una experiencia de transformación y nos ofrezca la oportunidad de experimentar di-ferente.

La búsqueda en la vida adulta por obje-tos transformacionales se relaciona con el sen-timiento de esperanza y confianza. En muchas de las creencias religiosas, los sujetos mantienen con la divinidad “los términos del vínculo con el primer objeto”, en su creencia que la divinidad puede transformar por completo el ambiente. También en el mundo laico la apuesta en varios objetos (un nuevo trabajo, un cambio de territo-rio, las vacaciones, una nueva relación amorosa,

La madre es vivida por el niño como un proceso de transformación, que ofrece cuidados al bebé, que lo van constituyendo como humano y integrado en la cultura.

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Raceheli Ferrari

etc.) tanto puede significar la esperanza de trans-formación como el enlace con un objeto que avi-ve la memoria de las primeras transformaciones. El mundo de la publicidad hace constantemente uso de este recurso, induciendo al sujeto a creer que al poseer un determinado producto, habrá también transformación en su mundo interno, pero en este caso, como sabemos, no es lo que sucede.

Pero el encuentro con objetos transforma-cionales de hecho evocan la "memoria" de las primeras transformaciones, y fue llamado por Bollas (1992) de MOMENTOS ESTÉTICOS.

¿LO QUE SON ENTONCES MOMENTOS ESTÉTICOS?

Comprender el sentido de esta idea nos per-mitirá comprender qué podría involucrar a la gen-te verdaderamente y promover transformaciones, por lo tanto una pista interesante sobre lo que lleva a la gente a implicarse genuinamente en los progra-mas de voluntariado y de este modo aclararnos un poco la baja fidelidad de los voluntarios.

Quien desarrolla el concepto de EXPERIEN-CIA ESTÉTICA es un filósofo norteamericano llamado John Dewey (1934), él afirma que "todo lo que proporcione en alguna medida el enriqueci-miento de la experiencia inmediata es, en esa me-dida, ESTÉTICO”. Y más, "la experiencia estética es sostenida por el suspenso, no por la curiosidad sobre el resultado."...

"El lector debe ser llevado para adelante, no por el deseo incansable para llegar a la solución fi-nal, sino por la actividad placentera del camino en sí." El suspenso, por otra parte, se da cuando se ex-perimenta el camino, no sólo cuando se lo conoce”. Vivenciamos experiencias estéticas en los aconteci-mientos y escenas que nos llaman la atención de una manera peculiar, despertando interés y proporcio-nando placer al mirar y al escuchar, como todos los que quedan alegremente absortos en sus actividades

mentales y corporales, sean las que sean, desde la preparación de una comida, el montaje de una má-quina, el cuidado del jardín, a un entrenamiento de-portivo o el ensayo de una danza.

El revés de esto sería la monotonía, la repe-tición desatenta, la sumisión a las convenciones, el desperdicio, la displicencia, serían desviaciones de una verdadera experiencia.

En el inicio de la vida, por lo tanto, ocurren las más intensas vivencias de transformación, aquellas que promueven cambios en el self. Tales experien-cias quedarán registradas en una memoria incons-ciente y será nuestra referencia para la búsqueda de las muchas otras transformaciones que haremos a lo largo de la vida, y para las cuales siempre será necesario contar con otros objetos transformacio-nales.

Una vez que se han experimentado, los mo-mentos estéticos son capaces de proporcionar al sujeto un intenso sentimiento de gratificación que puede llevarle a una búsqueda por toda la vida, de al-guna otra re-aproximación con el objeto estético [5]

El momento estético es una memoria exis-tencial, una forma de déjà vu: un recuerdo no re-presentativo transmitido a través de una sensación de extrañeza. Estos momentos son experimenta-dos como familiares, sagrados, reverentes, pero es-capan profundamente de la coherencia cognitiva.

El dolor de hambre del bebé, un momento de vacío, se transforma por la leche de la madre en una experiencia de plenitud y contentamiento. La estética de esta experiencia es la manera particular en que la madre satisface las necesidades del niño y transforma sus realidades internas y externas.

Consideramos, entonces, que para haber verdadera transformación, la experiencia debe tener algunas características que realmente pro-duzcan efectos transformacionales en nosotros. Es entonces que la idea de la experiencia estética nos ayuda en esa comprensión de la experiencia que de hecho transforma .

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Aunque a lo largo de la vida estemos expues-tos a numerosas experiencias, muchas de ellas ni siquiera son percibidas, vividas como automatis-mos del cotidiano, así que cuántas de ellas podrían ser reconocidas como verdaderamente transfor-madoras, que producirían esta integración del self por la profundidad y la apertura a nuevos sentidos?

En ciertas ocasiones algunas de estas expe-riencias se destacan, porque nos movilizan espe-cialmente, esto sería la EXPERIENCIA ESTÉTI-CA. Para Dewey cualquier experiencia de la vida podría expresar su dimensión estética cuando fuere capaz de producir una experiencia de orden - en el espacio y en el tiempo - y una percepción de cierre y consumación (en contraste con lo que sería una mera interrupción) una experiencia bien realizada y "concluida" trae siempre una dimensión "artística" creativa y estética.

La idea de una acción bien ejercitada y con-sumada se opone a la interferencia tan presente en la actualidad del exceso de hacer o el exceso de receptividad. El exceso de hacer empobrece la ex-periencia por la superficialidad así como por la im-posibilidad de su real consumación (el sujeto sale de una y entra en otra con mucha precipitación). También el exceso de receptividad, la acumulación de información y "experiencias" no ofrece opor-tunidad de elección y producción de sentido a lo que se vive. La acumulación de tantas impresiones como sea posible es considerado "vida" aunque ninguna de ellas sea más que un aleteo y un trago bebido rápidamente.

Por lo tanto, entendemos que las acciones vo-luntarias estarían en las búsquedas de un encuentro con el objeto transformacional y sólo garantizarían una experiencia verdaderamente transformadora (para ambos los polos) si fueren percibidas como capaces de evocar este re-encuentro con el primer objeto transformacional e así sean vividas como experiencias estéticas. Vale recordar también que muy a menudo las personas se involucran en pro-

gramas de voluntariado como más una "experien-cia" en su vida, independientemente de sentido propio, lo que estaría de acuerdo con los "excesos de hacer", previamente referido.

Entendemos que las acciones voluntarias siempre tienen la intención de producir cambios positivos con el fin de ofrecer (tanto para el bene-ficiario de la acción como a quienes lo practican):

• oportunidad de desarrollo (mejores oportu-nidades de trabajo, educación, salud, vivienda, más cultura, mejor calidad en la relación familiar y en la educación de los niños).

• ampliación de las posibilidades de existen-cia (pensar / construir diferentes posibilidades de existencia a partir de los recursos disponibles en un determinado contexto, buscar nuevos recursos).

• ampliación de la capacidad de reflexión so-bre los hechos de la vida.

Estamos, entonces, hablando de transforma-ciones. Y nuestro gran interrogante en este campo siempre será entender lo qué es capaz de producir tales cambios y sustentar estos cambios a través del tiempo y aún así seguir produciendo nuevas trans-formaciones.

Analizando todas estas ideas, entendemos que la tarea de la experiencia estética es rehabilitar la percepción, que sería una intensificación de la vida, cuando esta está perjudicada y amortiguada por los automatismos de la vida cotidiana y para lograr esto, "será necesario producir extrañeza; es necesario extrañar y no comprender para efectiva-mente ver, oír, sentir como si fuera la primera vez y PENSAR. O sea, habría siempre algo de enigmá-tico en la experiencia estética para que se abra una nueva posibilidad de un auténtico experimentar ".

¿POR QUÉ LA NECESIDAD DE REHABILITAR LA PERCEPCIÓN?

Lo que vemos hoy es que la experiencia se empobreció y se banalizó por la "intensificación excesiva de nuestra vida sensorial". Para estos auto-

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Raceheli Ferrari

res, la experiencia estética, la promesa de enigmas y sorpresas, siempre será un excelente antídoto.

Hemos observado que muchas personas se comprometen en programas de voluntariado en busca de ese "antídoto", sorpresas y nuevos enig-mas en sus vidas. Como en los siguientes relatos de mentores voluntarios del Programa Mento-ring Social HP [6]:

"En mi entorno de trabajo, como el líder de un equipo, tengo a mi favor la jerarquía, el po-der de la posición y de las implicaciones para la carrera de cada uno si no realizaren bien las ta-reas; en el trabajo con los jóvenes este recurso no existe, tuve que INVENTAR nuevas formas de influir, de sensibilizar para la actividad, para que de hecho fuera posible operar una TRANSFOR-MACIÓN en la historia de su vida y también en la mía. Esta experiencia me afectó profundamen-te y también terminó por transformar mi estilo de liderazgo con mi grupo en la empresa”. (Aquí parece que él "experimentó diferente").

"Hacemos tantos entrenamientos en la empresa para que el grupo logre un alto rendi-miento... en este trabajo voluntario hay una im-plicación espontánea del grupo, una identifica-ción mutua, siendo la causa un ideal común que nos lleva a un compromiso con todo el proceso y que podamos conseguir un sentido de realiza-ción al final del período. Eso fue TRANSFOR-MADOR para mí".

"En este grupo de reflexión tenemos la

oportunidad de compartir las dificultades que enfrentamos en la práctica como mentor, sin la preocupación de ser evaluado sobre supuestos errores o aciertos; esto me hace sentir más con-fianza en ese papel".

"El contacto con la realidad de estos jóvenes me hizo repensar la educación que doy a mis hijos".

Y el relato de una joven de 17 años, acerca de su mentor:

"Estoy agradecida al mentor por confiar en mi capacidad, apostar en mí; eso hizo toda la di-ferencia, fue mucho más importante que si me hubiera conseguido un trabajo"

Estas palabras reflejan claramente la di-mensión de la "desconstrucción" causada por la experiencia de cada uno en el trabajo voluntario. Podemos inferir que en estos casos la experiencia ofreció un encuentro con objetos transformacio-nales y por lo tanto produjo sentido y una nueva percepción, original, sobre sus propias vidas.

Esta dimensión del enigma, la sorpresa y la discontinuidad en relación a las experiencias en general, es parte de la experiencia estética y, en la medida en que las acciones voluntarias promue-ven ese tipo de ruptura con la automatización del cotidiano, promoverá relaciones profundas y significativas y por lo tanto la longevidad de la acción.

Podemos imaginar que el involucramiento genuino en un proyecto de voluntariado, o sea, aquel que el sujeto hace por motivación propia

NOTAS 1- Remito al lector a mi texto anterior (Ferrari, 2010), donde ese tema es desarrollado en detalle.2- En psicoanálisis llamamos eso de "Relación de objeto", lo que significa que la inversión afectiva que hacemos en las relaciones humanas que

establecemos desde el principio de la vida. Las primeras relaciones se dan con los "objetos primarios", que ejercen funciones materna y pa-terna, a lo largo de la vida. Las relaciones futuras reeditan nuestras memorias afectivas de esas primeras relaciones principales. Las futuras relaciones de objeto ofrecen nuevas posibilidades de experiencias y de transformaciones.

3- En el psicoanálisis utilizamos la expresión OBJETO para referirnos a cualquier persona, objeto o actividad con capacidad de satisfacer necesi-dades. El primer objetivo en la vida capaz de eso es el seno materno (o su substituto).

4- TRANSFORMACIÓN no significa gratificación. El crecimiento es sólo parcialmente promovido por la gratificación, y una de las funciones trans-formáticas de la madre debe ser la de frustrar el bebé.

5- Vale recordar que algunas personas buscan experiencias estéticas negativas, un movimiento que nos parece raro, pero indica que así fueron marcadas sus primeras experiencias (exceso de frustración, la incontinencia, el descuido, el desamparo. Su psique se constituyó con estos registros de ser, entendiendo "la vida como una experiencia de dolor." Observamos en pacientes gravemente enfermos psíquicamente la repetición de situaciones traumáticas, demostrando ser el único registro que reconocen como su modo de existir.

6- La experiencia como supervisora institucional en ese Programa fue analizada en mi libro “Voluntariado: una dimensión ética”. Sao Paulo: Escuchar Ed, 2010.

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sin estar vinculado a recompensas, premios, re-conocimiento o incentivos, estarían directamen-te relacionados con la posibilidad de la experien-cia de voluntariado de producir esta ruptura con sus experiencias cotidianas comunes - las tareas del día a día - y ofrecer una intensidad vital que le traiga una satisfacción en sí misma, precisa-mente por producir TRANSFORMACIONES.

Creemos por lo tanto que, a partir de las inspiraciones que estas ideas nos evocan, pode-mos imaginar programas que abran un campo de reflexión para los candidatos a voluntarios, ofreciendo oportunidades para que ellos mismos puedan entenderse en estas acciones y reconocer el sentido de ellas en sus vidas (y evidentemente en las vidas de aquellos a quienes se destina la acción), teniendo en cuenta que más de recom-pensas o incentivos, la participación genuina su-cederá en la medida en que todos los involucra-dos se perciban participando en una experiencia verdaderamente transformadora, entendida en el concepto que aquí se propone, y ahí sí habrá un involucramiento comprometido y duradero.

Por lo tanto, entendemos que los progra-mas que tengan su foco en la cantidad de parti-cipaciones o acciones de voluntarios pueden co-rrer el riesgo de trivializar o banalizar la acción por los excesos de hacer sin un vínculo legítimo con la experiencia.

Por otro lado, cuando se da prioridad a la calidad de la experiencia, se proporciona a los

participantes experiencias singulares, significa-tivas, que son decisivas tanto para la longevi-dad de la acción, para producir buenos efectos, transformadores, como para la ampliación de las nuevas adhesiones REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• FERRARI, R.Voluntariado: una dimensión ética. Sao Paulo: Es-

cuchar Ed, 2010.

• FREUD, S. (1915a). Reflexiones para tiempos de guerra y la

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Río de Janeiro: Imago, 1990. v.XIV

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• Figueiredo, LC interpretación psicoanalítica formación y la

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• Bollas, C. "El objeto de transformación." La sombra del objeto.

Río de Janeiro: Imago, 1992.

• Bollas, C. "El espíritu del objeto con el destino de la madre." La

sombra del objeto. Río de Janeiro: Imago, 1992.

RACHELE FERRARI

Rachele Ferrari - Psicoanalista, Máster en Psicología Clínica por la PUC-SP,

trabaja en su clínica en Viñedo y en Campinas, estado de São Paulo, Brasil;

es profesora enel Postgrado de Salud Mental, supervisora del Programa de

Tutoría de la Facultad de Medicina de la USP , docente del Centro para el

Emprendimiento Social y Gestión del Tercer Sector / USP; fue asesora técnica

del Programa de Voluntariado Mentoring Social de la empresa HP Brasil;

consultora y conferencista sobre el tema "voluntariado", es autora del libro

"Voluntariado: una dimensión ética" Ed. Escuta, SP, 2010.

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Angel Manzo

“Nuestra capacidad para indignarnos puede y debe llevarnos a

acciones constructivas, motivadas por el rechazo de la pasivi-

dad y de la indiferencia. Saber decir no. Denunciar. Protestar.

Resistir. Indignarnos. Desobedecer, en ocasiones, frente a lo que nos parece no

legítimo y cercenas las libertades y los derechos fundamentales. Saber decir sí.

Actuar. Militar. Tomar parte en la “insurrección pacífica” que nos permita dar

respuestas a un mundo que no nos conviene. En una palabra: comprometerse”.

Stéphane Hessel


Resignificación del voluntariado: Signo de resistencia, esperanza y fuerza movilizadora de una sociedad


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Sin pretender caer en los dualismos o esca-par del contexto comunitario y social en el que siempre el voluntariado encuentra su relevan-cia y pertinencia, queremos repensar el volun-tariado, como una opción personal consciente y competente. Será tan riesgoso caer en un in-dividualismo que anule la esencia social del vo-luntariado, como un colectivismo que diluya la dimensión individual del mismo.

El tema propuesto nos invita a repensar para resignificar el voluntariado en términos más am-plios, ligados a tres dimensiones vitales: el ser, el quehacer y el convivir para humanizar y transfor-mar. A final de cuentas voluntariado no es solo lo que hacemos, sino lo que somos; una manera de ser y posicionarnos que nos destrona para vivir desde la otredad con una pasión por la vida.

Solo así el voluntariado se ve interpelado y lla-mado a convertirse en signo de resistencia, esperan-za; y constituirse en fuerza movilizadora que incida en la sociedad para su bienestar y dignificación.

En el documento El Voluntariado en el

Ecuador y su Inserción en las Políticas Públicas, se define al voluntario de la siguiente manera:“Ser voluntario equivale a ser agente de cambio y de transformación. El compromiso ético con la transfor-mación social superó la visión del voluntario como un fontanero de lo social, su reducción a una aven-tura individual y su identificación con lo meramente asistencial”. El voluntariado en Ecuador tiene una tendencia evidente hacia esta nueva visión de volun-tariado lejana de la sola caridad. “El voluntariado solo tiene sentido cuando no pierde de vista el hori-zonte de la emancipación. Es necesario darle ternura a un enfermo terminal, pero ello solo merece la pena si es un paso más en la remoción de las causas de la marginalidad y del sufrimiento innecesario” [1].

El voluntariado como nuestros contextos han ido cambiando, desarrollándose y resignificándo-se en la historia. Ahora bien, con la intensión de ser más prácticos y llegar a lo que algunos podrían interpretar como lo más importante del tema: el cómo. ¿Cómo el voluntariado llega a ser una op-ción personal consciente y competente?

No existen respuestas únicas ni totales a la interrogante, sin embargo planteo algunas pistas y lineamientos que surgen de mi propia experiencia y desde lo que he podido ver en la experiencia de otras personas que han hecho del voluntariado una vocación personal.

EL CONTEXTO COMO LLAMADA¿Qué es lo que nos mueve hacia los otros?

Múltiples intereses sin duda; pero el actuar cons-

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Angel Manzo

ciente como una opción personal surge frente a las realidades de los demás; su contexto. No es casua-lidad que en contextos de guerra, hambre, escases, persecución, y crisis; el voluntariado haya germina-do en el corazón de los seres humanos. El contexto, la realidad sentida, se trasforma en grito, y llamado divino que convoca a la participación solidaria.

Por lo que resulta necesario reconocer los contextos e interpretar la realidad, no como una oferta demagoga para la contribución de donantes; sino como una expresión de llamado a la acción mancomunada donde los seres humanos se ven confrontados con las realidades de necesidad hu-mana de sus prójimos. Es interesante que el relato fundante de la fe hebrea, lo que se conoce como el Éxodo, fue el contexto de opresión en el que se en-contraba el pueblo, lo que determinó la interven-ción de Dios a través del pueblo (Ex 3-4). Sin en-cuentro con el contexto no surge ninguna opción.

LA CONCIENCIA SOBRE LOS OTROS, OTRAS Y SU REALIDAD El ser humano es un ser en relación con los demás. El “yo” no existe sin el “tú”, somos una comunidad que conjuga el “nosotros”. Sin embargo, la historia de la humanidad ha insistido en negar el “noso-tros”, olvidar que somos hermanos y hermanas en nuestra casa común. Desde la respuesta evasiva de Caín: ¿Acaso yo soy guardián de mi hermano? a la pregunta de Dios: ¿Dónde está Abel tu herma-no?, los seres humanos en nuestras ambiciones y egoísmos nos hemos vuelto indiferentes a las realidades que viven los otros. La historia del dra-ma humano se ilustra en la historia cristiana del buen samaritano (Lc 10,33-37). Ahí encontramos la indiferencia como la compasión activa.

Según Jung Mo Sung para que en una persona se pueda despertar una conciencia sobre los otros frente a una situación en que alguien está siendo tra-tado o reducido a una condición subhumana “se re-quiere que aquella persona reconozca la humanidad de éste. Sin tal reconocimiento no hay indignación ética, pues nadie se indigna frente a una situación en que un ser subhumano es tratado como subhumano. Muchas personas no se indignan frente a estas situa-ciones por la sencilla razón que ellas no consiguen “ver” y reconocer esa humanidad” [2]. Nuestra con-ciencia sobre los otros se ha activado cuando somos capaces de indignarnos por la condición inhumana que experimentan los otros.

LA RESPUESTA COMPETENTE Y COMPROMETIDA

Desde la fuerza y clamor por la vida, sur-ge una experiencia humana fundamental, lo que se definen como “indignación ética”. Se trata de una indignación ética radical que viene de muy hondo, de las raíces últimas de nuestro ser. Es una indignación que no brota de una circunstan-cia o ideología particular, sino una indignación que uno percibe que la siente por el mero hecho de ser humano, de forma que si no la sintiera no se sentiría humano. Una indignación tan irresis-tible que no deja comprender cómo puedan no sentirla otras personas humanas.[3]

La realidad nos impulsa desde la fuerza de la vida, dado que no basta con ver la realidad y sentirla, hay que “encargarse de ella”. Ignacio Ellacuría invita a una reflexión crítica de la realidad: “aprehender la realidad y enfrentarse con ella”. Ante lo que surgen tres dimensiones vinculantes desde una ética que siente, piensa y habla desde su realidad. El “hacer-

NOTAS 1- El Voluntariado en el Ecuador y su Inserción en las Políticas Públicas, Secretaría de Pueblos, Movimientos Sociales y Participación Ciudadana,

pág.85.2- Jung Mo Sung, Sujeto y sociedades complejas: Para repensar los horizontes utópicos, pág 43. 3- Casaldáliga Pedro-Vigil José, Espiritualidad de la liberación, pág. 264- Jon Sobrino, Fuera de los pobres no hay salvación-Pequeños ensayos utópicos-proféticos, pág. 18.5- Concepto de competencia del Dr. Gonzalo Morales.

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se cargo de la realidad” (dimensión intelectiva), a lo cual añadió el “cargar con la realidad” (dimensión ética) y el “encargarse de la realidad” (dimensión práctica). Jon Sobrino habla de haber añadido una cuarta dimensión, más por experiencia e intuición antes que por reflexión teórica; estas es el “dejarse cargar por la realidad” (dimensión de gracia). [4]

La respuesta competente la interpreto como la capacidad de pertenecer a, incumbir, corresponder a, ser apto o idóneo para. No es interpretada desde la perspectiva de competir, donde la rivalidad, la pugna y el contender tienen su sentido, sino desde la perspectiva de un “conjunto de habilidades y co-nocimientos múltiples, que permiten desempeños idóneos y eficientes en contextos específicos de la vida cotidiana, la cultura, la ciencia y la tecnología y el mundo laboral”5. Cuando nuestras competencias se ponen a disposición de la realidad para intervenir en ella, se ha dado una experiencia de voluntariado como opción personal consciente y competente.

LAS IMPLICACIONES DE ESTA OPCIÓNEl voluntariado como opción personal cons-

ciente y competente implica asumir la vida como una vocación de compromiso con los demás. En la tradición cristiana esto se interpreta como el vivir para los demás, dado que Jesús “no ha venido para ser servido sino para servir”. Lo que a su vez implica tener un corazón para los otros, que encuentra su sentido y realización en el vivir para los demás. Es un sanador herido, que desde sus heridas comparte sanidad. El voluntariado no está libre de conflictos,

frustraciones y sufrimientos. No es una experiencia que se vive desde la popularidad y la seducción del poder, sino desde la mística, que desde un segundo lugar se esconde de todo protagonismo para empo-derar a los principales actores del proceso. Es una vida que encuentra su sentido en la paradoja de la muerte, su libertad en los lazos del amor al prójimo, y su alegría, en la realización y plenitud de los demás.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• CASALDÁLIGA-VIGIL, Pedro, José, Espiritualidad de la libe-

ración, Editorial Verbo Divino, Quito, Ecuador, 1992.

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• TAMAYO, Juan José, Otra teología es posible-Pluralismo re-

ligioso, interculturalidad y feminismo, Editorial Herder, Ma-

drid, España, 2011.

ANGEL MANZO MONTESDEOCA

Teólogo y educador guayaquileño. Ha desarrollado diversos programas diaconales

desde el enfoque de género y masculinidad; coordinador de proyectos juveniles

universitarios y facilitador en procesos educativos y pastorales. Se desempeña

como Director Académico del Seminario Bíblico Alianza del Ecuador, y escritor

de diversas revistas en el ámbito religioso-humanístico. Autor del libro: Teología

apasionada por la vida. Licenciado en Ciencias Humanas y Religiosas, Magister en

Gerencia y Liderazgo Educacional por la Universidad Católica de Loja, Master en

Estudios Teológicos por la Universidad Nacional Costa Rica, y cursa el propedéutico

del Doctorado en Ciencias Pedagógica de la Universidad de Cienfuegos-Cuba.

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Raceheli Ferrari

Maria Teresa Gnecco

A través de este espacio quiero invitarlos a todos a que reflexione-

mos sobre la ética del voluntariado, uno de los principales de-

safíos que tenemos todos los voluntarios de América Latina. Es

un desafío que nos atañe a todos y que si ponemos “un granito de arena”

en nuestro diario actuar como voluntario o voluntaria habremos logrado

mucho en la trasformación social de cada uno de nuestros países.


Voluntariado ético para una verdadera transformción social


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Este documento tratará sobre la importan-cia y necesidad de una conducta ética en el volun-tariado para el cambio en la sociedad, su relación con los valores y algunos ejemplos de conductas anti éticas que puede afrontar un voluntario.

El documento se dividirá en cuatro partes principales:

A- Importancia y necesidad de la ética para una transformación social

B- Ética y valoresC- Errores comunes para justificar una

conducta anti éticaD- Algunos ejemplos

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA ÉTICA PARA UNA TRANSFORMACIÓN SOCIAL

Hablar de ética es hablar de virtudes, de

cualidades y de normas, en una correcta interpre-tación de la ética clásica. Así, para Aristóteles, no solo es saber lo que es el valor y la justicia, sino que es necesario ser valientes y justos. De la mis-ma manera, se desea la salud, más que saber en qué consiste la salud. Por eso, en el pensamiento clásico aristotélico, el concepto filosófico de vir-tud se presenta con un hábito, una costumbre que se adquiere mediante la repetición de actos seme-jantes similar al proceso de aprendizaje, por ejem-plo, para dominar un instrumento musical.

La palabra ética proviene del griego “ethos” (carácter, temperamento, hábito, modo de ser) que hace énfasis en un modo de conduc-ta que es adquirido por medio del hábito y no por disposición natural.

Hoy más que nunca se requiere de una con-ducta ética para combatir los principales problemas que tiene la sociedad. Basta con examinar los titula-res de los periódicos de América Latina y ver como muchos de ellos tienen relación con el descuido y olvido de la ética. Generalmente los titulares de los periódicos destacan asuntos de importancia y triste-mente se han vuelto importantes los miles de casos de fraude, corrupción, falta de respeto a los derechos humanos, soborno, entre otros. Casos de apropia-ción de dineros públicos por parte de ciudadanos, exigencias por parte de funcionarios de sumas de

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Maria Teresa Gnecco

dinero para adjudicar y tramitar contratos y para hacer efectivos los desembolsos, consecución de tes-tigos falsos para presentar testimonios en contra de la verdad, sin importar el daño que se hace a muchas personas. O llegar hasta el homicidio para alcanzar determinados privilegios. Operaciones fraudulentas en las bolsas de valores o “pirámides” en las que mu-chos son engañados y arruinados. Estoy seguro que en este momento se les viene a la cabeza otros ejem-plos de actuaciones en contra de la ética, de casos de corrupción que se han presentado en nuestros países

Podríamos seguir enumerando muchos pro-blemas de corrupción, pero para ilustrar este do-cumento consideramos que con los mencionados anteriormente, es suficiente para conocer la di-mensión del problema. Estos se han considerado como los más graves que afronta la sociedad actual, por su frecuencia, magnitud y consecuencias.

Todo esto tiene relación con haber dejado a un lado la ética y actuar según la propia conve-niencia, sin importar el bien común y los daños que pueden ocasionar a los demás. Es el resul-tado de buscar el interés personal olvidando el bienestar de los demás y ocasionando daño.

Son muchas las consecuencias negativas de estos actos anti éticos, tanto a nivel personal como de la sociedad. Además del impacto en la perso-na implicada y su familia, en muchas ocasiones produciendo la desintegración familiar, están el deterioro de su autoestima, el rompimiento del tejido social y la pérdida de muchas de sus rela-ciones sociales. En cuanto a la sociedad el daño que se ocasión por la sustracción de recursos y el impacto en las generaciones futuras.

Según el Banco Interamericano de Desa-rrollo la corrupción tiene un impacto negativo directo en el desarrollo de los países.[1] Entre más corrupto sea un país menor desarrollo y entre más transparente, mejores son las condi-ciones de vida de sus habitantes. Transparencia Internacional, con sede en Alemania, mide los niveles de corrupción y transparencia en 180

países del mundo con una clasificación entre 1 y 10. En un informe del 2009, se afirmaba que el país con un nivel más alto de transparencia era Nueva Zelandia con un índice de 9.4 y el que te-nía el último lugar era Somalia con 1.1. En Amé-rica Latina sólo Chile, Uruguay y Costa Rica tie-nen un índice por encima de la media.[2]

Pero estos casos que salen en los periódicos no son los únicos. Hay miles de situaciones de conductas que violan los principios éticos que ocurren con muchísima frecuencia y en la que están involucrados inclusive amigos y conoci-

dos, profesionales y autoridades civiles y mili-tares. Sobornos, apropiación de bienes, compra de privilegios falsedad de documentos, plagios, compra de certificados de estudio y títulos pro-fesionales, entre otros.

Estos problemas aunque tienen muchas di-mensiones y requieren soluciones profesionales e interdisciplinarias, tienen un común denomi-nador y es el problema ético.[3] Estos problemas son evidencias de violaciones a la dignidad hu-mana, atentados contra los derechos humanos, atropellos a la justicia y olvido de la necesidad de equidad. La ética constituye una guía para la acción, pero en estos casos esta guía no se ha te-nido en cuenta, se ha hecho a un lado y se ha ol-vidado. Pero son muchos los que anteponen sus intereses a corto plazo, al beneficio común. Es

La mayoría de las personas están de acuerdo en la necesidad de actuar bajo normas éticas, pero esta mayoría no actúa de acuerdo a su creencia.

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decir, hay una contradicción entre la aceptación conceptual y la conducta práctica.

Es difícil entender cuál es la causa que pro-duce esa contradicción; la inconsistencia entre el decir o el pensar y el obrar. Quizás tenga que ver con la naturaleza humana y la tendencia hacia el ansia desmedida por el enriquecimiento fácil.

La mayoría de las personas están de acuer-do en la necesidad de actuar bajo normas éti-cas, pero esta mayoría no actúa de acuerdo a su creencia. Con frecuencia se anteponen los inte-reses personales al bien común. No siempre la ética tiene la importancia que debe tener.

ÉTICA Y VALORES Los valores constituyen el fundamento de

la ética. Mientras la ética está relacionada con la forma en la que la persona actúa, los valores son las creencias y actitudes que inspiran y deter-minan la forma como se comporta la persona. La ética son valores transformados en acciones. Los valores son unos factores determinantes en la persona al tomar una decisión. Los valores son concepciones y como tales no son observables pero se reflejan en la conducta que tenemos.

Los valores se van formando a través de los antecedentes personales, la experiencia de vida de cada uno, la familia, los amigos, el colegio y la comunidad. Estos grupos influyen en la per-sona desde temprana edad y contribuyen a la formación de actitudes y escala de valores que cada persona defiende. Son principios fuerte-mente anclados que influyen en nuestras actitu-des y decisiones.[4] Son las ideas y creencias que guían a las personas en sus actuaciones. Otros los definen como estándares definidos cultural-mente a través de los cuales las personas indican lo deseable y lo bueno y los cuales sirven como guías para la vida social.[5] Son una concepción, explícita o implícita, de una persona o de un gru-po sobre lo deseable que influye en la selección de modos, medios y fines de la acción.

Todo voluntario debe reconocer que ne-cesita de la ética para ser sensible a los inte-rrogantes morales, conocer cómo definir con-flictos de valores, analizar disyuntivas y tomar decisiones en la solución de problemas. Los vo-luntarios con frecuencia tenemos dificultades para tomar una decisión que tiene implicacio-nes éticas, pero los valores, que constituyen una guía valiosa para ayudar en este discernimien-to, contribuyen en forma definitiva a iluminar la decisión y a facilitarla.

Hace unos años, en América Latina, la re-ligión católica era la guía en la conducta de las personas, era el faro orientador en la toma de decisiones y en las actuaciones de las personas de los diferentes países del continente. Con el tiempo esto dejó de ser así, la religión se dejó a un lado, dejó de ser consultada para tomar de-cisiones éticas y al no contar con una ética civil las personas no tienen una orientación para ac-tuar. La ética se relativizó; para muchos el que sea bueno o malo no importa, lo que realmente importa es el beneficio personal.

Existen tres tipos de valores que orientan a las personas en su toma de decisiones: los valores cognoscitivos, los valores estéticos y los valores morales.[6] Los primero se refieren a los cono-cimientos, creencias y teorías sobre el hombre y la sociedad. Los valores estéticos se refieren a las ideas que tiene una persona sobre las formas y estilos agradables a la vista, al oído y a los senti-dos en general. Los valores morales, y a estos es a lo que nos referimos en este documento, se re-fieren a las concepciones sobre acciones buenas o malas, correctas o incorrectas.

Como se anotaba, los valores se relacionan con la verdad, la belleza y el bien. Los valores implican obligaciones y responsabilidades con la verdad, la belleza y la bondad. No son una meta en sí misma, pero influyen y orientan a las perso-nas en la selección de metas. Los valores no son concepciones y como tales no son observadas En

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Maria Teresa Gnecco

el voluntariado se pueden identificar tres valores o conjuntos de valores que pueden orientar la conducta de las personas:

1- La dignidad del ser humano2- La fraternidad entre los hombres y3- Los derechos humanos

1.Dignidad del ser humanoDentro de la dignidad humana se tratará el

respeto a la persona, y como parte del respeto que se debe tener por la persona a la que se le presta un servicio, se tratará también el derecho a la libre determinación y la confidencialidad.

Todo ser humano tiene la misma dignidad. Esta no depende del título académico, del ape-llido, de los ingresos, del lugar donde vive, ni de la ocupación. La misma dignidad tiene la perso-na que recoge material reciclable en las calles, la que lava ropa, el profesor universitario o el que se desempeña como presidente de la nación. La dignidad de cada uno es algo inherente por el sólo hecho de ser una persona, por tratarse de un ser racional y libre, con una visión de trascen-dencia. No importa a quien se desee servir, que conducta ha tenido, a que raza pertenece, que religión profesa o qué edad tiene; todos tenemos dignidad por ser seres humanos.

RespetoLa dignidad del ser humano implica res-

peto, que se debe tener a toda persona. Aunque generalmente este valor es aceptado por todos existe el peligro de que no se haga suficiente én-fasis en él o que se ignore. Aunque el respeto es generalmente aceptado por todos, algunas veces no se tienen claras sus implicaciones y es necesa-rio analizarlo en forma práctica para traerlo a un nivel de conciencia. El respeto debe ser evidente en la forma de hablarle a la persona, en los tér-minos que se utilizan, en la forma de dirigirse a ella. Algunas veces al hablarle al usuario se uti-lizan palabras agresivas, humillantes o despecti-vas. Otros casos en los que se viola el respeto es con el tono de voz que a veces se utiliza, éste no está de acuerdo con el respeto que merece la per-sona, en ocasiones se habla en un tono fuerte que atemoriza e impide a las personas reaccio-nar. Son muchas las veces en las que estos com-portamientos se consideran normales por el uso prolongado que se hace de ellos, sin que nadie se cuestione la necesidad de un cambio.

Hay prácticas bastantes comunes en las que se atenta contra la ética, por ejemplo con moda-lidades de atención como es el uso frecuente de exigir que las personas hagan largas filas y de pie, como se verá más adelante.

En otras ocasiones no se tiene en cuenta el respeto en las condiciones físicas en donde se atiende a la persona. Muchas veces los usuarios de los servicios se ven obligados a esperar en un cuarto con poca ventilación e iluminación, incómodo, sin tener en cuenta el clima, o muy caliente o muy frio, sin muebles adecuados para sentarse o sin otros elementos que faciliten la es-pera. El respeto implica dedicarle el tiempo que requiere la persona, muchas veces anteponiendo los propios intereses a los del usuario.

Estoy segura que ustedes podrán encontrar otros ejemplos en los que se viola el respeto que merece todo ser humano y que lo voluntarios de-

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bemos defender. La actitud debe ser de servicio, de un trato amable y de entrega. Es necesario es-tar alertas a casos o costumbres que atenten con-tra la ética para poderlos identificar y tener el valor de modificarlos.

Libre determinaciónLa dignidad humana también implica libre

determinación. Toda persona tiene derecho a decidir sobre todos los aspectos que tienen que ver con su vida mientras estos no amenacen los derechos e intereses legítimos de otros. No se puede decidir por los demás. Algunas veces se oyen comentarios como “usted lo que debe ha-cer es dejar a su marido o demandarlo” o “Cómo así usted va a tener más hijos.? ¡!! Usted no debe más.!!!” Por acertada que parezca la afirmación del voluntario, no hay ningún derecho para im-ponerla, ni exigirla. Es importante analizar con el usuario las diferentes alternativas que tiene y que él sea el que decide, sin dar consejos, ya que no se tiene ningún derecho a hacerlo. La princi-pal colaboración del voluntario es mediante la escucha, la intervención respetuosa que conduz-ca a clarificar situaciones, a conocer resultados y a facilitar el análisis, con el fin de que la persona pueda decidir por sí misma.

ConfidencialidadLa confidencialidad en la información es

otro factor que se deriva de la dignidad humana. La información que se conoce al hablar con una persona debe guardarse cuidadosamente; por eso este tipo de conversación se debe realizar en una oficina privada, que permita cerrar la puerta y que impida que el contenido de la conversa-ción sea escuchado por otras personas ajenas a la situación. Lo que la persona le cuenta al volun-tario para profundizar en su proceso de ayuda, es parte de su intimidad y por eso nunca pue-de convertirse en el tema de conversación entre compañeros de trabajo, familiares o conocidos,

ni en el tema que se repite en conversaciones in-formales en pasillos, reuniones de amigos o con-versaciones telefónicas con conocidos.

La información escrita suministrada por el usuario debe guardarse cuidadosamente por-que muchas veces el uso indiscriminado de ésta, pueda atentar contra la imagen de la persona y contra sus intereses. En el caso de familias des-plazadas o amenazadas, el riesgo puede ser ma-yor poniéndose en peligro la integridad y la vida de la persona. Es lo que se conoce con los térmi-nos de “secreto profesional”. Si fuese necesario compartir la información para conseguir deter-minado tipo de ayuda, se debe solicitar autoriza-ción a la persona dueña de ésta. De lo contrario no puede utilizarse. Solamente puede haber ex-cepciones cuando haya un requerimiento ético superior, como la preservación de la vida.

2.Fraternidad entre los hombresUna de las características de personalidad

más comunes entre los voluntarios es la sensibi-lidad social, nos duele el dolor ajeno, nos preocu-pa el niño desnutrido o maltratado, el anciano abandonado, el padre de familia sin empleo, la madre embarazada sin ingreso fijo, entre otras situaciones. Muchas veces este sentimiento de dolor y el querer hacer algo por los que sufren se convierte en la principal motivación para decidir ser voluntario. Los voluntarios, conscientes de la dignidad inherente a toda persona deben actuar en relación con los usuarios de los servicios con compasión, empatía y atención especial.

Este valor que tiene el voluntariado es la fraternidad y la relación en el trato con los demás, con las relaciones sociales, con el trato justo y solidario y con la preocupación por el bien de los otros,. El voluntario tiene una res-ponsabilidad por los demás; el preocuparse por el que sufre, por el que tiene un problema y por las situaciones de injusticia por las que está atra-vesando. No se puede permanecer indiferente.

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Maria Teresa Gnecco

Muchas veces con una llamada para conseguir información de ayuda, con escuchar a la per-sona, con acompañarlo en una situación difícil, o con brindarle la información que necesita en forma clara, le cambia la vida a la persona. Eso ustedes ya lo han comprobado en muchas situa-ciones. Y ustedes también están convencidos de que siempre hay algo que se puede hacer. Y todo con una actitud de servicio y de entrega.

El demostrar interés por la persona tiene relación con el respeto que se debe tener a ella. La persona a la que se le ayuda capta fácilmente si el voluntario tiene interés en ayudarlo, si se está dirigiendo directamente a él, si le está mi-rando a los ojos, si no está realizando otra ac-tividad mientras la persona está exponiendo su problema. Esta demostración de interés tam-bién puede evidenciarse si el voluntario se sabe el nombre de la persona a la que está ayudando. Otra forma es el que el voluntario, pregunte por situaciones que la persona haya compartido con el voluntario, por ejemplo la enfermedad de él o de un familiar, la posibilidad de con-seguir un empleo o la admisión de uno de sus hijos a la escuela. Todo esto es captado por la persona que recibe ayuda y contribuye a desa-rrollar y fortalecer una relación positiva entre el voluntario y la persona a quien ayuda. Esto muchas veces lo manifiestan las personas con frases como, ”usted ha sido como una mamá o un papá para mí”, “esto no se lo había con-tado antes a ninguna persona, usted es la pri-mera persona que lo sabe”. Son expresiones que se usan para manifestar el agradecimiento que siente el usuario por el voluntario, la compla-cencia por el trato que recibe y por el interés demostrado, además de la ayuda recibida.

Si existe una verdadera preocupación por el bienestar del usuario, no sólo se debe pres-tar la atención de la mejor manera posible, sino también preocuparse cómo va evolucionando la situación. En caso de no contar con los servi-

cios que requiere la persona en la institución a la que el voluntario está vinculado, será necesario remitir al usuario a otra entidad, por ejemplo a una bolsa de empleo para la consecución de un trabajo o a una escuela para conseguir un cupo escolar para el hijo.

Pero una verdadera preocupación por el otro no termina ahí. Es importante asegurarse si fue atendido, cómo fue atendido y si recibió el servicio que necesitaba. Si los resultados fue-ron negativos es necesario intentar otra estra-tegia para que la persona reciba el servicio que requiere. Si el usuario debería atender una cita hospitalaria y no acudió a ella, es necesario ave-riguar las causas de no haber podido acudir a la cita y no descansar hasta que la situación no se haya solucionado.

Este paso es muy importante para asegurar que la persona recibió la atención y el servicio que requería, con la oportunidad necesaria y en la for-ma que lo necesitaba. Puede haber limitaciones de tiempo que dificulten el seguimiento del caso, pero en la mayoría de los casos es la única for-ma que se tiene para verificar el resultado y poder continuar con el proceso de ayuda.

3.Los Derechos HumanosAsí como la dignidad humana, los dere-

chos humanos no se ganan, son inherentes a la persona humana. Por el hecho de ser hombre o mujer se le deben reconocer. Todo ser humano tiene derecho a una familia, a un nombre, a es-tudiar, a trabajar, a recibir servicios, entre otros. Aunque la mayoría de los países reconocen es-tos derechos, son muchos los países en América Latina en los que las dificultades para acceder a ellos, se convierten en grandes barreras que im-posibilitan su utilización.

Muchas veces no se tiene suficiente infor-mación de cómo acceder a los servicios, otras los trámites son tan complejos que difícilmente se pueden realizar, mucho menos por una persona,

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que en la mayoría de los casos tiene poca esco-laridad y cierto miedo para realizar los trámites. En otras ocasiones se exige que la solicitud se realice por internet, tarea difícil para una perso-na que carece de computador y que difícilmente

puede leer y escribir. En la mayoría de países de América Latina la demanda en cupos escolares o en atención médica es superior a la oferta y en otras no hay equidad en la distribución de los servicios, ser privilegian los que realmente no requieren el servicio, pero que son recomenda-dos por alguna persona cercana.

En la vida hay muchos momentos que exigen la toma de decisiones éticas, pero no siempre se cuenta con las herramientas ne-cesarias para hacerlo. Sin embargo, hay tres fuentes de información donde se puede acudir y que influyen en la persona al tomar decisio-nes éticas o antiéticas.4 Esconder la cabeza o no considerar los temas conflictivos no es el mejor modo de resolverlos.

Las fuentes que permiten tener parámetros éticos para tomar una decisión son:

1. Los Valores individuales - La actitud, las experiencias y los conocimientos de la persona y de la cultura en que se encuentra le ayudarán a determinar

qué es lo correcto o incorrecto de una acción. Muchos de estos están basados en la ley natural y en las costumbres del hogar,

2. Los valores de otras personas impor-tantes en la vida de uno – Los valores de personas buenas o malas que han influido en forma importante en la vida de uno, como los padres, amigos, compañeros, maestros, supervisores, líderes políticos y religiosos, que uno pueda recordar o a quien, pueda acu-dir para conseguir orientación al to-mar una decisión. Es una revisión de lo que haría una persona que conside-ramos “correcta” en un caso semejante.

3. Documentos Orientadores. En algunas entidades o agremiaciones existen có-digos de ética, manuales de conviven-cia, declaraciones de principios, entre otras, que pueden servir para orientar una decisión ética.

En muchos países existen códigos de ética del voluntariado. En España[7] existen varios có-digos de ética, algunas veces por regiones. Tam-bién hay códigos de ética de organizaciones con voluntariado[8] y de determinadas organizacio-nes no gubernamentales (ONG’s) como la de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja – Delegación Regional en Guatemala9 y algunas fundaciones como la Fundación Mejicana Hogar Dulce Ho-gar.[10] Hay elementos comunes en estos códigos como el respeto por la persona y la confidencia-lidad que deben guardar los voluntarios en aque-llos temas relacionados con los usuarios. Tienen estructuras muy variadas, algunos se limitan a especificar derechos y deberes de los voluntarios, otros son más extensos y cubren más aspectos como principios, oportunidades para los volun-tarios, los emblemas, sus usos y principales lemas del voluntariado, entre otros.[11]

Si existe una verdadera preocupación por el bienestar del usuario, no sólo se debe prestar la atención de la mejor manera posible, sino también preocuparse cómo va evolucionando la situación.

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Maria Teresa Gnecco

ERRORES MÁS COMUNES PARA JUSTIFICAR UNA CONDUCTA ANTI ÉTICA

Muchas personas justifican una conduc-ta no ética, si la mayoría de las personas así lo hacen. Una frase que se oye con frecuencia en relación con esto es: “eso no importa, todo el mundo lo hace”. Se asume que la cantidad de personas que atenta contra la ética es razón su-ficiente para poder tener una determinada con-ducta. Que todo el mundo lo haga es un asunto estadístico. La bondad o maldad de una conduc-ta es un asunto de la ética.

Otra de las razones que se aducen es el tiem-po en que se ha obrado en forma no ética. Si du-rante un tiempo significativo ha habido violacio-nes a la ética ese principio o acción se considera que ya no es válido, que ya no tiene vigencia. Con frecuencia se oyen afirmaciones como esta: “Eso sí puede hacerse porque desde hace mucho tiem-po así se hace, eso ya no importa.” “Eso era an-tes… pero ahora es diferente”. Es una forma de poner “de moda” las conductas antiéticas.

Otras personas aducen para justificar el co-meter ilícitos es que personas con mayor rango o posición lo hagan. Si la persona que así se com-porta es una persona importante o tiene autori-dad, con frecuencia se oyen argumentos como este: “Eso puede hacerse porque el jefe lo hace”, o el ministro, o el gerente de determinada compa-ñía así se comporta. El hecho de que otros obren en forma no ética no puede hacer que el acto se transforme en algo ético.

En otras ocasiones se justifica una con-ducta porque la ley lo permite. Pero hay leyes que no son justas o que atentan contra la dig-nidad humana o contra los valores. Se confun-de lo legal con lo ético. Un hecho legalmente aceptable no implica necesariamente que sea moralmente bueno. Hay leyes injustas o in-morales. Muchas personas aducen que si está permitido, es porque es aceptable. Un ejemplo protuberante es el de la esclavitud; en su época

pudo ser protegida por la ley, pero siempre ha sido claramente anti-ética.

ALGUNOS EJEMPLOSEl ser consciente de situaciones que atentan

contra la ética puede facilitarse mediante el análi-sis de situaciones prácticas. Por esto hemos deci-dido incluir algunos ejemplos basados situaciones de la vida real que permitan llevar a un nivel de mayor conciencia algunas actuaciones que pue-den haber pasado desapercibidas por el volunta-rio en el trabajo diario en una determinada orga-nización.

El voluntariado ético asegura el servicio con calidad y la búsqueda del bien de las per-sonas. Es una manera de responder a la solida-ridad, al interés por los demás y a la prestación de un servicio de calidad.

Guardar la confidencialidad. El problema de las personas a quienes uno sirve y que uno co-noce a través del proceso de ayuda, no puede ser motivo de conversación con conocidos, ni puede divulgarse sin la autorización de la persona

Utilizar modalidades de atención que no garantizan el respeto. Por ejemplo, hay prácticas bastantes comunes en las que se utiliza el sistema de fichas que se entregan a una hora muy tem-prano en la mañana. Esto es muy común en la asignación de cupos escolares o en las postula-ciones para acceder a un subsidio de vivienda, entre otros. Para esto, muchas veces las perso-nas pasan la noche en la calle, en largas filas, o tratando de dormir sobre costales o papel perió-dico, esperando la hora en que entregan las fi-chas para alcanzar a ser incluidas en el grupo de atención de ese día. En algunas ocasiones por el puesto en la fila, la persona no alcanza a recibir ficha y le toca regresar esa noche a empezar nue-vamente el procedimiento. Frecuentemente esta práctica no tiene consideración de edad, estado de salud o clima del lugar, muchas veces hemos podido observar mujeres embarazadas, ancia-

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nos, niños o personas con necesidades especiales en esa prolongada espera y larga fila.

Asumir responsabilidades que están de acuerdo a los conocimientos y competencias propias. Muchas veces hay cargos que son des-empeñados por personas que no tienen ningún conocimiento ni experiencia en el área requeri-da, Ese nombramiento se hizo por conexiones políticas, por amistad eso por compromisos ad-quiridos previamente. Un voluntario sólo podrá aceptar las funciones asignadas si éstas están de acuerdo con sus competencias. Su servicio vo-luntario deberá estar basado en sus conocimien-tos, incluyendo sus conocimientos empíricos.

Ser honrado en el manejo de los recursos. El manejo de cajas menores se debe realizar de acuerdo con la finalidad que tienen esos recur-sos. En el tema de donaciones, generalmente éstas tienen destinación específica y eso debe respetarse. Si se va a cambiar la destinación debe consultarse con el donante. A veces se observan casos en que la persona encargada del manejo de la caja menor se hace “auto prestamos” para solucionar una necesidad personal. Algunas ve-ces esto se convierte en una conducta repetitiva, convirtiéndose en algo difícil de pagar. El volun-tario es responsable por el buen manejo de los recursos a su cargo cuidándolos y dándoles el

mejor de los usos. Como en la mayoría de los casos los voluntarios realizan su labor voluntaria en entidades sin ánimo de lucro y esos dineros están destinados a solucionar necesidades ur-gentes de personas pobres, este aprovechamien-to personal de esos recursos adquiere una mayor gravedad, porque son recursos vitales para per-sonas con grandes necesidades.

No aceptar regalos ni dinero por los ser-vicios prestados. No siempre es fácil negarse a recibir un regalo en reconocimiento por alguna ayuda. Con cuanta frecuencia vemos personas que se ufanan de los regalos que les hacen las personas usuarias de los servicios, la mayoría de las veces con necesidades económicas. Al recibir regalos se debe analizar que esto demandó un esfuerzo y unos recursos que quizás no tenía la persona, además de la dependencia que se gene-ra al recibir el regalo, condición ésta que no es conveniente para la relación que se establece con el usuario del servicio y el voluntario.

Limitaciones en el tiempo que se le dedica a la persona. Con cuanta frecuencia oímos frases como ésta: “hoy no puedo atenderlo porque ya es mi hora de salida”, “venga mañana” o “la semana entrante” sin tener en cuenta que muchas veces la persona para ir a solicitar el servicio ha tenido que dejar de trabajar y de ganar el salario de ese día.

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Maria Teresa Gnecco

Exigencias que muchas veces no están al al-cance de los usuarios. Algunos voluntarios, po-siblemente para facilitar su trabajo le solicitan al usuario para acceder a un servicio acciones que le son difíciles de realizar por carecer de los conoci-mientos y de los elementos para ejecutarlos. Mu-chas veces se oye que se les pide a las personas que hagan una carta diciendo lo que quiere, sin tener en cuenta que la persona que solicita el servicio muchas veces no sabe escribir o sus conocimien-tos son muy elementales que le impiden poner sus ideas por escrito, mucho menos tiene un computa-dor, y si lo tuviera no lo sabe manejar para hacerla. Y esto es necesario porque su letra no se entiende. En muchos casos la persona se ve obligada a pagar para que le hagan la carta, sin tener los recursos para esto, invirtiendo tiempo y recursos que hubie-ra podido ahorrar. Un mejor servicio sería si se le entrega una carta tipo o formato que debe llenar y el voluntario ayuda a diligenciarlo?

Usar el teléfono adecuadamente. En cierta ocasión presencie cómo una persona tenía el telé-fono descolgado para que las llamadas no le inte-rrumpieran su trabajo, sin tener en cuenta que la persona tuvo que destinar un tiempo para hacer la llamada, que esa llamada tuvo un costo y que a lo mejor no se atreve a colgar el teléfono por no perder la oportunidad de solicitar el servicio.

El voluntario debe reconocer que necesita de

la ética para ser sensible a los interrogantes mo-rales, conocer cómo definir conflictos de valores, analizar disyuntivas, tomar decisiones correctas y realizar acciones en la solución de problemas.

En la vida de todos hay muchos momentos que exigen la toma de decisiones y estas decisio-nes tienen una dimensión ética, pero no siempre se es consciente de esta dimensión y sus implica-ciones.

La responsabilidad ética del voluntario no se li-mita solamente a su actuación. Debe participar tam-bién en la formación de personas éticas. Pero cómo formar personas éticas? Cómo evitar que la corrup-ción y demás conductas anti éticas continúen?

La familia, las instituciones educativas y el voluntariado son los ámbitos naturales para lograr que personas adquieran una escala de valores que haya de guiarlos en su actuar, para toda la vida. Los padres de familia, los profesores y los volun-tarios deben inculcar las nociones sobre lo que es correcto y lo que no lo es y los principios funda-mentales para ilustrar el juicio sobre la conducta personal. Los niños y los jóvenes deben llegar a asimilar los criterios que les sirvan para determi-nar si una decisión es o no, moralmente aceptable.

Además, la persona debe llegar a desarro-llar su propio código de comportamiento, debi-damente interiorizado para que con la fuerza de sus convicciones, pueda ajustar su conducta a las

NOTAS 1- Disponible en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1970958. Consultado el 28 de junio 20132- IBID3- De Roux, Francisco, s. j. Disponible en: http://responsabilidadsocial.javerianacali.edu.co/documentos/institucionales/dircurso_de_grado_an-

tonio_de_roux_uniandino.pdf. Consultado el 26 de agosto 20134- Johnston y Waymire, 1992.5- Macionis, 19976- Gnecco de Ruiz, María Teresa, Trabajo Social con Grupos, Fundamentos y Tendencias, Bogotá, editorial Kimpres, 2005, pág. 43.7- Ferrel pp. 87-968- Disponible en http://www.usal.es/webusal/files/Codigo%20Etico%20del%20Voluntariado.pdf. consultado el 30 de agosto 20139- Disponible en: http://aivblogs.files.wordpress.com/2010/02/q-23s.pdf. Consultado el 30 de agosto 201310- Disponible en http://redmasinclusionsocial.org/wp-content/uploads/2012/07/CODIGO-DE-ETICA-PARA-VOLUNTARIOS1.pdf. Consul-

tado el 30 de agosto del 201311- Disponible en http://www.fundacionhogardulcehogar.org/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/FHDH_de_la_mano_con_tu_tiempo.pdf. en

Méjico. Consultado el 30 de agosto 201312- Disponible en http://voluntariadojesusconlosninos.org/index.php/voluntarios/codigo-de-etica 13- Kisnerman, Natalio, (compilador). Ética, ¿Un discurso o una práctica social? Buenos Aires: Paidós,

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normas morales. Los padres de familia, los profe-sores y los voluntarios tienen la gran responsabi-lidad de inducir actitudes éticas en la sociedad. Para esto deben ingeniarse para producir verda-deras motivaciones por el actuar correctamente. Hacer que las personas lleguen a compromisos personales con la elección e interiorización de valores y con una conciencia bien estructurada. Se trata de llegar, más allá del ámbito del conoci-miento, al fuero interno de las personas con fir-mes convicciones personales.

Esto debe hacerse verbalizando los valores, refiriéndose a ellos en las situaciones de la vida dia-ria, proporcionando ejemplos sencillos de una vida con valores y una sin valores, analizando las conse-cuencias de estas dos perspectivas y transmitiendo los valores a través del ejemplo y del testimonio de vida. Todo esto con una gran motivación que comprometa a los jóvenes en el actuar éticamente.

Los valores constituyen el fundamento de la ética. Mientras la ética está relacionada con la forma en la que la persona actúa, los valores son las creencias y actitudes que determinan cómo se comporta la persona. La ética son valores trans-formados en acciones. A su vez, la acción ética está orientada por valores.

Todo voluntario debe reconocer que necesita de la ética, ser sensible a los interrogantes morales, conocer cómo definir conflictos de valores, analizar disyuntivas, revisar actuaciones a la luz de la ética y

tomar valientemente decisiones éticas en la solución de problemas. La ética no es algo relativo, es necesa-ria e importante especialmente en el mundo de hoy.

Según Kisnerman[12]; “actuar éticamente significa hacerlo con honestidad, con responsabi-lidad sobre las consecuencias de su ejercicio, con respeto por la dignidad y la cultura de las perso-nas”. Es una forma de presentar el significado del actuar éticamente. Otra forma de resumir lo que se ha expuesto es a través de un concepto muy útil que puede emplearse para facilitar la comprensión del concepto del actuar éticamente. Es el antiguo principio hipocrático de la medicina que se resu-me en tres palabras: “no hacer daño”. Esto implica una reflexión continua y crítica sobre lo que se va a hacer y sobre lo que ya se hizo.[13] . Con el fin de que por medio de las acciones de los voluntarios se ayude a las personas en forma ética, siempre se debe tener en cuenta el principio de no hacer daño.

Los voluntarios deben estar conscientes de que su principal responsabilidad es el servicio a las personas necesitadas con un criterio ético y a tra-vés de él se presta un servicio valioso a la sociedad. Es un compromiso que todos los voluntarios tene-mos en promover el bienestar y la promoción del usuario en forma ética y de esta manera lograr la transformación social. El componente ético en las decisiones y actuaciones se convierte en un desa-fío, que como voluntarios debemos asumir. Es una responsabilidad de todos.

MARIA TERESA GNECCO DE RUIZ

Estudió en la Universidad de Rochester, y en la Universidad de Fordham, Nueva

York, donde recibió el título de maestría en trabajo social. Fue decana y profesora

universitaria. Gerente Social de algunas ONG’s. Autora de los libros Trabajo Social

con Grupos e Innovaciones Sociales para la Equidad y la Inclusión Social y de

varios artículos profesionales. Ponente en congresos nacionales e internacionales.

Actualmente investigadora en la Universidad Minuto de Dios. Ha sido voluntaria

durante más de 50 años. Co fundadora del Consejo Colombiano de Voluntariado

Corporativo. Fue Miembro de la Junta Mundial de IAVE.

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Gustavo Curcio

¿Es el Voluntariado capaz de mejorar la calidad de vida de los

individuos? ¿Es la integración regional una herramienta ca-

paz de generar transformación social? ¿De qué manera el Vo-

luntariado puede intervenir en el proceso de integración de los países de

Latinoamérica? Este trabajo buscará respuestas de estos tres interrogantes,

y principalmente, promover un debate respecto al sentido de las prácticas

de Voluntariado en nuestras organizaciones, sobre un análisis crítico que

llame a la reflexión sobre el impacto real que éstas tienen.

Voluntariado, ciudadanía y participación

Integración, voluntariado e inclusión social


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Latinoamérica es una de las regiones del mun-do con mayor potencial para construir una integra-ción que vaya mucho más allá de lo económico. En efecto, por coincidencias culturales, idiomáticas, históricas, y también por las dificultades comunes que nos aquejan, los grados de similitudes resultan por demás notables. Lo cierto es que desde Tierra del Fuego en el extremo sur de la Argentina, has-ta el norte de México, nos une un pasado común, una historia marcada por el colonialismo, la falta de reconocimiento a nuestros pueblos originarios, y prácticamente todos hablamos un mismo idio-ma. Pero también nos une un pasado cercano: las dificultades de una pobreza estructural (somos una de las regiones más desiguales del planeta, especial-mente en materia de distribución de la riqueza); Go-biernos militares que durante los años 70 y los 80

no sumieron en la intolerancia y el autoritarismo a; altos niveles de desocupación y dificultades en ma-teria de acceso a la educación, especialmente en los niveles medio y superior; entre otros aspectos. Es de destacar de todos modos, que la matriz neoliberal que imperó en buena parte de la región durante es-pecialmente los ´90, han debido ceder ante el adve-nimiento de Gobiernos populares que han tenido la voluntad política de transformar la realidad median-te procesos de transferencia de recursos a los secto-res de menores ingresos económicos, mejorando en consecuencia los índices sociales y especialmente de distribución del ingreso.

Es en ese marco que el asociativismo ha tenido un rol central en el mejoramiento de la calidad de vida de las mayorías. En ello también hay una importante coincidencia: la densidad asociativa en nuestros países, marca los altos ni-veles de participación de la sociedad; y, aunque con matices, se refleja también en los numerosos ciudadanos volcados al Voluntariado.

Aunque es probable que algunos países hayan demostrado un mayor desarrollo en materia de aso-ciativismo, práctica del Voluntariado (incluyendo el corporativo), e incidencia en políticas públicas, lo cierto que a buena parte de las Organizaciones de nuestros países, también nos ocurre lo mismo: dificultades en el financiamiento de los proyectos, vínculos erráticos con los Gobiernos, problemas de liderazgo, limitaciones en el trabajo en red o niveles de redes insuficientes. Debe tenerse presente, que cada vez más se pone en tela de juicio la verdadera

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Gustavo Curcio

capacidad transformadora de nuestras Organiza-ciones y nuestros Voluntariados. Por ineficacia, in-consistente uso de los recursos, falta de capacidad para articular entre las Organizaciones, o inmadura relación con los Gobiernos, se nos cuestiona desde diferentes sectores y diversos actores.

Por otro lado, desde hace algo más de una do-cena de años, nuestra región está experimentado un importante proceso de integración regional. Ex-periencias como la UNASUR (Unión de Naciones del Sur), la Comunidad de Naciones Andinas o el Mercosur (Mercado Común del Sur), son la conse-cuencia de la voluntad de los Gobiernos de acercar posiciones, promover el intercambio de bienes y servicios, y también, de integrar desde lo cultural, lo social, lo educativo y lo científico. En un mundo en permanente conflicto, crisis financieras interna-cionales mediante, nuestros Gobiernos han aposta-do a “cerrar filas” hacia adentro de la región, lo cual ha favorecido el crecimiento sostenido de buena parte de las economías, con una fuerte impronta en favor de la inclusión social de aquellos sectores de menores ingresos.

Nos preguntamos entonces, ¿puede el Vo-luntariado, intervenir de alguna manera en ese proceso de integración? ¿Es el Voluntariado una herramienta útil en ese marco regional de inclusión social? ¿Es posible pensar en esquemas en los cua-les la solidaridad que implica el Voluntariado tras-cienda fronteras en la asistencia, en la emergencia y en la búsqueda de sociedades más inclusivas? La hipótesis de este trabajo es que sí, que el Volunta-riado integrado y realizado a conciencia, es capaz de modificar la realidad positivamente; y que, con el agregado de la impronta integracionista, será capaz de profundizar más aún esa capacidad in-nata de proximidad, acercamiento humano, y res-puesta a la necesidad e inclusión de todas y todos.

Vamos a profundizar el análisis en búsqueda de respuestas más efectivas y concretas:

¿Es el Voluntariado capaz de mejorar la cali-dad de vida de los individuos?

No considero oportuno gastar palabras ni tiempo en incluir datos estadísticos o con rigor científico impropios para un trabajo que tiene como meta llamar a la reflexión. Sí considero pro-ductivo, en el marco de un encuentro regional so-bre Voluntariado, y especialmente ante actores del Voluntariado que tienen capacidad de decisión, llamar al análisis crítico de sus propias prácticas y las de sus organizaciones. Plantearé nuevamen-te interrogantes, ¿tenemos verdadera conciencia de cuán transformadores son los Voluntariados que di-rigimos?; ¿reemplazamos a los Estados o debemos complementarlos? Podría seguir sumando interro-gantes, pero vamos a detenernos en estos 2 puntos.

Mi hipótesis es que buena parte de las Orga-nizaciones y sus Voluntariados no tienen concien-cia real del impacto de sus acciones. Y no lo tienen por varios motivos, pero especialmente porque ni siquiera se lo plantean. Lo común, lamentablemen-te, es que las dirigencias no generan espacios de dis-cusión que permitan encuadrar las prácticas con un sentido transformador y político. Dicho de forma más simple: se hacen cosas, y se pone especialmen-te el foco en el “hacer”. Las necesidades cotidianas, las urgencias, las búsquedas de financiamiento, el informe aquel, o la planilla tal, representan buena parte del esfuerzo de quienes hacen Voluntariado o los coordinan. No se contextualizan las prácticas, porque al momento de pensar las motivaciones, la “transformación social” no está siempre en los pri-meros planos. El sentido de pertenencia, el vínculo con el destinatario (más aún sin son niños), el de-sarrollo del proyecto organizacional, o la participa-ción en sí misma, constituyen los móviles centrales por los que muchos hacen (hacemos) Voluntariado. Difícil es escuchar argumentos del “porqué” del Vo-luntariado que incluyan palabras como “transforma-ción”, “inclusión” y muchos menos “política”. No se concibe, en general, al Voluntariado como una prác-tica política. Por el contrario, cuando se habla de Voluntariado (los medios, la opinión pública o los propios Voluntarios), se realza su valor como “medio

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de participación”, “como práctica solidaria” o simple-mente como “algo bueno”. Y no es que todo ello no sea importante, claramente lo es, pero a tenor de esta forma de concebir la práctica, “es insuficiente”, al me-nos para promover transformaciones realmente más profundas. Mal podría transformar la realidad pro-fundamente, aquel que ni siquiera se plantea trans-formar la realidad.

Considero entonces indispensable contex-tualizar las prácticas, dotarlas de pleno sentido transformador, motivar la discusión política e ideológica, que incluya entre otros puntos en análi-sis el marco (político, económico, social) en el cual actúan nuestras Organizaciones y, especialmente, la clara definición de las sociedades queremos.

En relación al segundo punto, indudablemen-te vinculado al primero, diré sin vueltas: es inmadu-ro y falaz considerar al Voluntariado y/o nuestras organizaciones como antagónicas al Estado. Por el contrario, debe poder superarse la dicotomía guber-namental-no gubernamental, para pasar a un esta-dio diferente que permita pensar a la política pública no solo como la política estatal, sino como la forma de transformar la realidad para construir sociedades más justas y que incluyan a todos.

¿Es la integración regional una herramienta capaz de generar transformación social? ¿De qué manera el Voluntariado puede intervenir en el pro-ceso de integración de los países de Latinoamérica?

Indudablemente el factor “regional” o de “integración regional” aparece aún menos que la

“perspectiva política”. Mi pensamiento: un error. Y especialmente en Latinoamérica un error, por-que nuestras coincidencias son enormes, porque nuestras necesidades son calcadas, y porque son muchas las acciones conjuntas que podemos lle-var adelante desde una perspectiva regional, capa-ces de mejorar la realidad de nuestras sociedades.

Debemos en ello tomar nota de la acción de nuestros Gobiernos. En clara decisión estratégica, vienen trabajando en un proceso de integración, con base en lo económico, pero también tejiendo puentes en materia cultural, social y educativa.

Nuestras Organizaciones y el Voluntariado no deben quedar afuera de ese proceso, por el con-trario, deben nutrirlo, fortalecerlo, sumar ideas. Esta Conferencia Regional marca a las claras nues-tra voluntad integracionista, pero debemos ir más allá: pensar proyectos en conjunto, promover pro-gramas de intercambio real de voluntarios (como en Europa el Servicio de Voluntariado Europeo), apuntalar el desarrollo de redes regionales (como REDAVIS: Red de Apoyo al Voluntariado y el In-tercambio Solidario); trabajar en iniciativas de for-mación en voluntariado y fortalecimiento de Orga-nizaciones (aprovechar la capacidad de escala que hoy brinda la educación virtual); y en suma, apor-tar al proceso de integración, que sin lugar a dudas, será un puntal para el acercamiento de nuestros pueblos, la construcción de sociedades justas e in-clusivas y la concreción del sueño de una Latinoa-mérica soberana y unida.

GUSTAVO CURCIO

Abogado graduado en la Universidad de Buenos Aires. Fue Secretario de la

Mesa de Concertación Juvenil de la Ciudad de Buenos Aires. Formó parte de

la Coordinación del Programa de Voluntariado del Gobierno de la Ciudad de

Buenos Aires. Realizó consultorías para más de 300 Organizaciones Públicas

y No Lucrativas. Participó en procesos de Ley de Voluntariado en 5 países.

Es Director Ejecutivo de la Asociación Voluntarios Sin Fronteras, y está

asociado a la Consultora ASOCIACTIVA, trabajando en el Régimen Jurídico de

Entidades Civiles y Voluntariado. Secretario General de REDAVIS Argentina. Es

Representante Nacional de Argentina para IAVE.

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Rodrigo Starling

Pensar en la ciudadanía a partir de una realidad dada, es decir,

la vida que se tiene, la ciudad donde se vive, las peculiaridades

de su estado o de los límites de su nación puede, en principio,

sugerirle que se trata de un concepto innato, imperativo planteado por

la naturaleza. Por eso se hace necesario remontarse en el tiempo, a la

antigüedad clásica, donde los primeros pensadores construyeron ba-

ses y conceptos sólidos para una ciudadanía comprometida.


Ciudadanía activa y gobernabilidad sostenibleEl voluntariado como estrategia de Expresión y Participación Social


I – CIUDADANÍA ACTIVA: DERECHOS Y DEBERES – LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

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El objetivo es, al separar pasado y presente, ofrecer un claro horizonte de análisis de la acción del hombre sobre el mundo, incluyendo sus erro-res y aciertos. Se espera que tal escenario sirva como fuente de inspiración para que los ciudada-nos de hoy (los voluntarios potenciales), al com-prender su pasado, se animen a actuar con mayor conciencia en el presente y en el futuro, sean go-bernantes, empresarios, directivos de la sociedad civil o los participantes de la sociedad.

Un punto digno de mención: las ciudades-estado de la antigüedad (siglo IX y VII A.C.) po-seían el espíritu colectivo más pronunciado que los Estados-nación contemporáneos. Ciudadanía fue un status de gran importancia, condición ex-tremadamente deseable. Tenemos que rescatar este status. El voluntariado es un medio.

Dando un salto, vamos a pasar a la moderni-dad, al periodo de las grandes revoluciones (siglos XVII y XVIII). Analicemos brevemente su legado.

La Revolución Inglesa (1688) marcó el co-mienzo de la era del capitalismo industrial, un pe-ríodo de gran crecimiento económico, lo que lleva a la valorización del trabajo y la interrupción de los caprichos de la aristocracia ligada al placer y al ocio.

La Revolución Americana (1776), trajo una nueva concepción de la política, promoviendo di-versas transformaciones en los conceptos de ciu-dadanía y libertad. Destacamos la fe en la victoria de la libertad individual contra la tiranía del esta-do. El texto de su Declaración de Independencia fue un gran avance, al menos en el campo teórico.

Finalmente la Revolución Francesa (1789), con el famoso lema: “libertad, igualdad, fraterni-dad”, expresa en su declaración de los derechos del hombre y del ciudadano.[1] A partir de ella, en la cual: “los hombres nacen y permanecen li-bres e iguales en derechos” también nacía el “nue-vo ciudadano” cuya libertad, entendida como el “derecho a hacer todo lo que no perjudica a otros” debe garantizarse. Además, la declaración no fue restringida a garantizar los derechos, también es-tablecía los límites, las Leyes, que deberían repre-sentar los consensos de la voluntad general.

De hecho, los 17 artículos de la declaración alimentaron la imaginación de los europeos, inde-pendientes de las clases y condiciones sociales, re-

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Rodrigo Starling

flejándose en las letras y las artes, ante la apertura de nuevos horizontes. Tales artículos han influido e influencian hasta hoy varios países, inclusive en los textos de sus constituciones.

Estas revoluciones fueron las grandes respon-sables por colocar al ciudadano como sujeto de de-rechos y agente en la lucha contra las desigualdades sociales. Dicho esto, consideramos que la ciudada-nía necesita que avance no sólo entre las minorías dentro de los derechos civiles, pero dando un paso más, un nuevo formato para el concepto, más po-sitiva frente al mundo contemporáneo, globalizado y complejo en el que vivimos. Un mundo todavía: poco libre, poco igual y poco fraterno.

II – GOBERNABILIDAD SOSTENIBLE – EN BUSCA DEL EQUILIBRIO

Según el informe Governance and Develo-pment, publicado por el Banco Mundial en 1992, podemos definir la gobernanza: “el ejercicio de au-toridad, control y poder de la administración del gobierno (...) La manera en la cual se ejerce el poder en la administración de los recursos sociales y eco-nómicos de un país que busca su desarrollo y (...) La capacidad de los gobiernos para planificar, formular, aplicar políticas y cumplir con las funciones”.

A pesar de la gobernanza ser algo peculiar a los seres humanos, no hay que olvidar el hecho de que todos habitan el mismo planeta: plantas y ani-males, fauna y flora, coexisten en la inmensidad de los ecosistemas amenazados “ahora”.

Esto incluye en la agenda de gobernabilidad el tema de medio ambiente, o más bien la preocupación por lo que debe impregnar la praxis política, traducida en las discusiones, formulación de leyes y acuerdos.

Como sabemos, existen obstáculos para que se hagan cumplir las leyes de cada país. Es una creencia de que el desarrollo económico trae tras de sí todo los demás, o sea, el social, el ambiental y cultural.

Este sobrepujamiento el factor económico sobre los demás, sobre todo las causas ambien-tales y sociales, causa graves daños, incluso fo-mentando el fraude y campañas (para nosotros criminales) de marketing institucional, llamado “greenwashing”. Aquí está un gran desafío para el ejercicio de una buena gobernabilidad, donde el voluntariado juega un papel central. La tercera parte se encargará de explicar la forma en que el voluntariado puede contribuir en este proceso de equilibrio entre los pilares de la sostenibilidad.

III – VOLUNTARIADO Y SOSTENIBILIDAD - ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

La idea precede a la acción. Imbuida de este pensamiento, esta tercera y última parte defiende que el voluntariado y la sostenibilidad son concep-tos complementarios. Lejos de ser una ecuación de-terminista, es una declaración construida dentro de una lógica de responsabilidades, esta lógica donde los gobiernos, empresas, organizaciones de la socie-dad civil y los ciudadanos son “células” con concien-cia, los únicos capaces de legar a esta y a las futuras generaciones la verdadera sostenibilidad planetaria.

Usando la clásica definición contenida en el Relatório Brundtland [2] , sostenibilidad implica “satisfacer las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”, más que esto, propone un equilibrio entre los aspectos económicos, ambientales, sociales y culturales. Es

NOTAS 1- Documento más alto de la revolución francesa, definiendo los derechos individuales y colectivos de los hombres como universal, es decir,

válida y obligatoria en cualquier momento y en cualquier lugar, porque son específicas a la naturaleza humana.2- Documento titulado Our Common Future (Nuestro futuro común), publicado en 1987. El Informe Brundtland, como se le conoce, fue llamado

así porque, en el momento, la Comisión Mundial sobre medio ambiente y el desarrollo de las Naciones Unidas fue liderada por el entonces primer ministro de Noruega, Gro Harlem Brundtland.

3- Vamos a adoptar la perspectiva del historiador holandés Johan Huizinga (1872-1945), para quien “juego” puede ser definido como “actividad voluntaria ejercida dentro de ciertos límites de tiempo y el espacio (...), dotados con un fin en sí mismo, que es acompañada por la sensación de tensión y alegría, así como por la conciencia para distinguir de la vida cotidiana”.

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precisamente en este contexto que el voluntariado se presenta como la actividad más eficaz para trans-formar estas propuestas en realidad, especialmente como expresión e estrategia de participación social.

Según la Organizaciones de las Naciones Unidas - ONU, “un voluntario es joven o adulto que, por interés personal y el espíritu cívico, dedi-ca parte de su tiempo, sin remuneración alguna, a actividades dirigidas a la asistencia social u otros campos”. Entonces, con los gobiernos, empresas, organizaciones de la sociedad civil y ciudadanos comprometidos en la defensa de sus respectivos intereses, se defiende que el voluntariado es la actividad más adecuada para instigar a que estos “vean” más allá de sus propias metas.

El término “sostenible”, del latín sustenta-re (sostener, defender, apoyar y cuidar) traduce claramente lo que normalmente se espera de un voluntario: sostener, defender, apoyar y ejercer las funciones a que se dispuso para lograr un ob-jetivo particular.

En 2011, fue publicado un documento que apo-ya tales afirmaciones. Este es uno de los últimos infor-mes de las Naciones Unidas para el medio ambiente – PNUMA, intitulado “Desconexión: uso de recursos naturales y el impacto ambiental del crecimiento eco-nómico”; predice que para el año 2050 la humanidad consumirá un número estimado en 140 billones de toneladas de minerales, combustibles fósiles y bioma-sa por año (tres veces el consumo actual), que pondrá en peligro cualquier perspectiva de un futuro próspe-

ro, a menos que seamos más solidarios.Por este motivo, la charla es también una in-

vitación y un desafío para que los ciudadanos ac-túen como voluntarios, ayudando a los gobiernos y los administradores a alcanzar una meta: llegar en el año 2050 con suficiente comida, agua pota-ble, saneamiento, vivienda, educación y salud en tal escala que permitan el logro de una efectiva sostenibilidad para sus comunidades y Naciones, en el presente y en el futuro.

Este es un juego [3] que convoca no sólo a los administradores, sino a los ciudadanos activos, dispuestos a diseñar (y ajustar en el camino) algu-nas estrategias para alcanzar la mejor comprensión de la solidaridad, aquí: la interdependencia entre los conceptos de sostenibilidad y voluntariado. Na-turalmente, estas estrategias incluyen “confrontar” (en discurso y también en la práctica), los malos “administradores” y malos “ciudadanos” partida-rios de la corrupción y del abuso de poder.

Sin ingenuidad, es hora de desvelar los ma-tices del juego político. Percibir los cambios es-tructurales y crear nuevas oportunidades para insertar el voluntariado como expresión y estra-tegia de participación social. Es la hora de ser optimista con respecto al papel de la solidaridad. Seamos nosotros los protagonistas, agentes inte-gradores del voluntariado (en la vida pública o privada), en todo discurso (y práctica) conecta-dos a la sostenibilidad, agenda magna del siglo XXI. Caminemos!

RODRIGO STARLING

Filósofo y escritor. Postgrado en Gestión de Políticas Sociales - PUC Minas

con grado de Maestría en Ciencias Políticas de la Universidad Lusófona de

Humanidades y Tecnología, Portugal. Autor de seis libros, entre ellos: “2050 -

Voluntarios y Sostenibilidad”. Actuó y actúá en posiciones de liderazgo (voluntario)

en organizaciones de escala nacional e internacional: VIDES (Italia), preside el

Centro Mineiro de Voluntariado Transformador - MINAS VOLUNTARIOS y la

Starling Consultores Asociados. Laureado, entre otros con: Mención Nosside -

Directorio Mundial de la Poesía UNESCO; Medalla Redención de la Ciudadanía

(2008) y la Medalla del Instituto Brasileño de Culturas Internacionales (2012).

54 55

Oscar Bravo

La población adulta mayor crece y seguirá creciendo, particularmente en

países en proceso de desarrollo, donde el envejecimiento de la pobla-

ción se va produciendo con mayor rapidez a la que tomó a los países

desarrollados. Esta situación plantea nuevos desafíos y oportunidades a los Es-

tados, a la sociedad en general y a las familias en particular, debido precisamen-

te a la situación de “proceso de desarrollo” en la que se encuentran estos países.

Según estudios de la Organización Panamericana de la Salud OPS/OMS, para

el año 2025 todos los países de América Latina tendrán poblaciones mayores de

60 años superiores al 10% de la población total de sus países.


Voluntariado de Adultos Mayores Contribución al desarrollo, la democracia

y al envejecimiento activo y digno


ASPECTOS GENERALES

54 55


SOBRE ENVEJECIMIENTO ACTIVOEl envejecimiento activo está basado en el

reconocimiento de los derechos humanos de los adultos mayores y en los Principios de las Na-ciones Unidas: de independencia, participación, dignidad, cuidados y realización de sus propios deseos, superando el criterio que se fundamenta solo en las necesidades de las personas, que con-sidera a los adultos mayores como sujetos pasivos. Contribuye a que los adultos mayores sigan sien-do independientes económicamente productivos, saludables y partícipes de la vida social cultural y política de sus comunidades, evita la muerte pre-matura, posterga enfermedades y discapacidades, evitando así tratamientos médicos costosos para la familia y el Estado.

SOBRE VOLUNTARIADO Asumimos el voluntariado con el enfoque

de ejercicio de ciudadanía, como una manera de participar en la búsqueda del bien común, que aúna al sentimiento solidario y humanita-rio, el compromiso por el reconocimiento de las causas de dicha situación y busca impactar sobre ellas. Pretende influir en los espacios de decisión de gobierno, a través del diálogo, la concertación y los esfuerzos en coalición para superar estas deficiencias.

SOBRE CIUDADANÍALa ciudadanía es la facultad de reconocer-

nos como sujetos de derechos y de responsabili-dades frente a la sociedad y al Estado, de gozar y

5756

Oscar Bravo

ejercer de manera plena nuestros derechos civiles, políticos, económicos y sociales, reconocidos en la Constitución Política del Perú.

LA EXPERIENCIACEPRATEC es la Central Provincial de

Asociaciones de la Tercera Edad del Callao, agru-pa a más de 80 asociaciones de adultos mayores, la mayoría en situación de pobreza, de los diferen-tes distritos de la provincia del Callao.

Durante los más de 14 años de su gestión, solidaria y voluntaria, ha logrado convertirse en un referente e interlocutor válido frente al estado y la sociedad, habiendo recibido el año 2008, el Premio Nacional de Reconocimiento, de parte del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, MI-MDES, “por ser la primera Red de asociaciones de Personas Adultas Mayores, logrando dar a conocer las demandas de esta población”.

Las asociaciones miembros, también hacen trabajo de incidencia en los municipios de los que forman parte, pero, ninguna de ellas deja de lado el aspecto humano, amical y de relacionamiento y desarrollo personal, pues entienden es la base de su acción de autoayuda, por lo que realizan fre-cuentes reuniones de celebración, así como jor-nadas de capacitación en derechos y desarrollo personal, pues entienden, que para ser buenos di-rigentes y ciudadanos, deben ser buenas personas.

CEPRATEC, mantiene una fluida relación con otras redes de mayores, e instituciones vin-culadas al tema, lo que le ha permitido contribuir a la revaloración social del adulto mayor y a pro-mover nuevas percepciones sobre la vejez, forta-leciendo además, la voz de los mayores, frente al estado y la sociedad.

1- DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA Proceso educativo promocional desarrolla-

do por la Asociación de Comunicación y Educa-ción Comunitaria – ACECO, la Misión Urbana y Rural, MUR-Perú y la Coalición Adulto Mayor, orientado a promover el empoderamiento y pro-tagonismo de los adultos mayores, sobre todo en situación de pobreza, a través, principalmente, de la formación en derechos humanos y ciudadanía.

Contribuye a superar estereotipos sobre la vejez y el envejecimiento, mostrándola como una etapa más de la vida, con posibilidades de realización personal y social, y al voluntariado de adultos mayores, como una manera de ejercer ciudadanía activa y participar en el desarrollo, la superación de la pobreza y el fortalecimiento de la democracia.

Asociaciones de adultos mayores se integran en redes y logran reconocimiento e interlocución con el Estado y otros actores sociales, generando capital social e incidiendo en el establecimiento de políticas públicas que les permitan una mejor calidad de vida.

2- OBJETIVOS - Promover la realización personal y social de las

personas adultas mayores.- Sensibilizar acerca de la revaloración personal y

social de las personas adultas mayores.- Promover esfuerzos en coalición con diversos

actores sociales.- Fomentar el reconocimiento del voluntariado

como una forma práctica de educación en valo-res y ciudanía.

3- METODOLOGÍA La metodología está basada en enfoques de

educación activa y participativa, de derechos hu-manos, así como de envejecimiento activo y salu-dable. Se parte del reconocimiento de la necesidad de contar con personas con un nivel de equilibrio

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y desarrollo personal favorable para el desempeño de funciones dirigenciales democráticas y participa-tivas, con capacidad de enfrentar de manera positiva situaciones de conflicto e interlocutar satisfactoria-mente con diferentes actores sociales, por lo que se da un marcado énfasis al Desarrollo Personal, para complementar el mismo, con los aspectos propios de la Promoción de Ciudadanía y el Fortalecimiento de la Organización, basado en prácticas democráti-cas, participativas y autónomas.

Toma los fundamentos de los Principios de las Naciones Unidas, las recomendaciones de la Segunda Asamblea Mundial sobre envejecimiento 2002, Madrid, los Planes Nacionales para las Perso-nas Mayores 2002-2006, y 2006-2010, así como la Ley de las Personas Adultas Mayores, que promue-ven la educación permanente y la intervención de diversos actores sociales en este tema. Así mismo la Ley Orgánica de Municipalidades y la legislación relacionada a participación ciudadana.

Se basa, además, en criterios de Organismos internacionales como la Organización de las Na-ciones Unidas que señalan que el empoderamien-to de los más pobres y excluidos, les permitirá hacer oír sus voces y que son las organizaciones de ciudadanos las que van a favorecer el mismo, constituyéndose en un importante medio para enfrentar la pobreza y a su vez fortalecer la de-mocracia4- RESULTADOS - Las personas mayores participantes se recono-

cen como ciudadanos de pleno derecho, plan-tean sus demandas y propuestas ante la sociedad y autoridades.

- Organizaciones y redes de organizaciones de personas mayores fortalecidas.

- Las personas mayores son reconocidas como in-terlocutores válidos, a través de sus organizacio-nes, por la sociedad y el Estado.

- Las personas mayores organizadas fortalecen su

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Oscar Bravo

voz y mejoran su autoestima. - Líderes usan herramientas de resolución de con-

flictos en sus procesos de concertación interna y con otros actores sociales.

- Representantes de CEPRATEC participan y aportan con sus opiniones al Plan Nacional de Acción preparado por el Estado y puesto en con-sulta a la sociedad civil desde el 2001.

- Representantes de CEPRATEC participan en Foro Mundial de ONGs en Madrid, 2002 y en reunión de evaluación y seguimiento de estado y sociedad civil al Plan de Acción Madrid 2002, el año 2005 en Brasil.

- El año 2008, la CEPRATEC es reconocida con el Premio Nacional a las instituciones de apoyo al adulto mayor, por el MIMDES.

- Queda demostrada la posibilidad de desarrollar acciones en coalición con el Estado, que deriven en políticas públicas para determinados secto-res.

- La actitud proactiva y de concertación, es de uti-lidad para establecer los mecanismos mínimos de confianza e interrelación.

- Las personas mayores y la comunidad van adop-tando nuevos paradigmas sobre la vejez y el en-vejecimiento, valoran la experiencia y la capa-cidad de seguir aportando al desarrollo de las familias y comunidades, al margen de la edad.

5- CONCLUSIONES - La experiencia destaca el alto valor que tiene la

educación y consecuente participación ciuda-dana como medio para enfrentar la pobreza y la exclusión social, acercando a la población y en particular a sus líderes y lideresas al conoci-miento que les permita un desarrollo personal y ciudadano que redunde en beneficio de ellos mismos y de sus comunidades.

- Se ha logrado promover el protagonismo y el asociacionismo autónomo de las personas adul-tas mayores, el ejercicio de su ciudadanía, la re-solución de conflictos, así como la concertación entre Estado y sociedad civil.

- Se avanza en procesos de integración intergene-racional, vinculando a los mayores y sus organi-zaciones con las redes nacionales e internaciona-les de voluntariado, como el Centro Nacional del Voluntariado CENAVOL Perú y la Asociación Internacional de Esfuerzos Voluntarios IAVE (In-ternational Association for Volunteer Effort).

- Las organizaciones de autoayuda van logran-do reconocimiento como organizaciones de voluntariado.

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LIC.OSCAR BRAVO CASTILLO

Educador, especializado en Gerontología y Gerencia Social. Investigador de la Escuela

Profesional de Psicología de la Universidad de San Martín de Porres. Consultor, Gerencia

Social del Envejecimiento, Inclusión de personas con discapacidad, Empoderamiento

de poblaciones vulnerables y Voluntariado. Expone estos temas en eventos nacionales

e internacionales. Representante Nacional en Perú de la International Association for

Volunteer Effort – IAVE, Fundador y Presidente de la Coalición Adulto Mayor. Impulsa

la Pastoral Interreligiosa del Adulto Mayor, la Universidad Comunitaria/Municipal del

Adulto Mayor y el Voluntariado Corporativo Intergeneracional. Es autor de artículos y

material educativo sobre estos temas. [email protected]

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• Amartya Sen, Kliksberg Bernardo. (2007). Primero la gente.

Ediciones Deusto. Barcelona.

• Bravo Oscar.(2004). Panorama del nivel de desarrollo y parti-

cipación ciudadana de las organizaciones de personas adultas

mayores en el Perú – Propuesta de Estrategias para su forta-

lecimiento. Mesa de Trabajo de ONGs y Afines sobre Personas

Adultas Mayores, Red Latinoamericana y Caribeña de Progra-

mas de Adultos Mayores Tiempos, Help Age International,

Banco Interamericano de Desarrollo BID, Lima (por publicar).

• CEPAL. (2012) Tercera Conferencia regional interguberna-

mental sobre envejecimiento en América Latina y el Caribe.

Envejecimiento, solidaridad y protección social: La hora de

avanzar a la igualdad. CEPAL. San José, Costa Rica: CEPAL

• Engler Tomás, Pelaez Martha, Editores, (2002). Más vale por

viejo. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington

• Huenchuan S., Rodríguez-Piñeiro L. y Stang F., (2010) Los De-

rechos de las Personas Mayores, Módulo 1 Hacia un cambio

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Chile: CELADE – CEPAL.

• Bravo Oscar. (2010). Voluntariado y participación ciudada-

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• García Fajardo José Carlos. (2001). Manual del voluntariado,

solidaridad para el desarrollo. Universidad Complutense de

Madrid.

• García, Oscar. (2004). La pasión debe seguir. Voluntariado

transformador sin excusas, sin fronteras. Ediciones seguir cre-

ciendo. Buenos Aires.

• Programa de Voluntarios de las Naciones Unidas (2011). In-

forme sobre el estado del voluntariado en el mundo.

6160

Raquel Asencios

Cuso International cree que el desarrollo puede darse de manera más

efectiva cuando es liderado por los propios ciudadanos/as, con un

enfoque desde las bases y generando los medios para que las perso-

nas viviendo en pobreza y en la marginación sean activos participantes de la

construcción de su desarrollo económico, social y político.


Voluntariado Nacional

formando ciudadanía activa


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60

El Voluntariado para el desarrollo promueve y define lo que es la ciudadanía activa cuando los ciudadanos y las ciudadanas asumen un rol central de agentes de cambio para sus pueblos en el marco del ejercicio de sus derechos y deberes. Innumerables experiencias de voluntarios/as internacionales y na-cionales han demostrado en la práctica, los valores de la ciudadanía activa: participación, propuesta, de-fensa y promoción de derechos, movilización de ciu-dadanos/as, solidaridad, trabajo comunitario, respe-to [1]. Cuso International apoya este proceso a través del Programa de Voluntariado Nacional.

PROGRAMA DE VOLUNTARIADO NACIONAL: CIUDADANÍA ACTIVA Y DESARROLLO

El primer reporte de las Naciones Unidas sobre

el voluntariado en el mundo (2011), la define como “una contribución individual y colectiva de ciudada-nos y ciudadanas al desarrollo económico, social, polí-tico y cultural de las naciones que refuerza la cohesión social y las actitudes solidarias. Por tanto, representa el ejercicio de la ciudadanía en pro del desarrollo integral del país” [2]. El último informe de Desarrollo Huma-no (2013) [3], recomienda que para mantener el pro-greso en el desarrollo humano, se debe garantizar la participación cívica, la libre expresión y la rendición de cuentas como factores claves.

La historia reciente de la región andina nos muestra ejemplos de liderazgos voluntarios locales en distintas áreas: el voluntariado comunitario con movimientos de mujeres dedicados a la promoción de los derechos sexuales y reproductivos; jóvenes que

6362

Raquel Asencios

proponen mejoras para el acceso al trabajo digno; o movimientos por la defensa de derechos humanos. El voluntariado institucional realizado por estu-diantes y expertos apoyando directamente el trabajo de instituciones públicas y privadas, donde la capa-cidad para intercambiar experiencias es considerada clave en tanto ofrece un aprendizaje mutuo para am-bas partes. El voluntariado corporativo, en el marco de la responsabilidad social corporativa impulsada por empresas privadas, para reducir brechas entre los fines meramente lucrativos y su potencialidad para impulsar los cambios sociales.

Considerando lo anterior, el Programa de Voluntariado Nacional (PVN) de Cuso Inter-national promueve el ejercicio de la ciudadanía

activa para que la población local se apropie del desarrollo de sus propias comunidades. Los/as ciudadanos/as activos/as voluntarios/as son per-sonas que se sensibilizan e informan; como resul-tado, toman acciones respecto de su comunidad/sociedad civil, influyendo en la toma de decisio-nes y en la formulación de políticas y metas de desarrollo.

El PVN se constituye en una de las estrate-gias programáticas centrales y transversales para lograr 4 dimensiones de cambio en tres programas prioritarios de desarrollo en Perú: Inclusión socio-económica de jóvenes, justicia de género y gestión de recursos naturales [4].

NOTAS 1- Documento. http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/citizenship_en.pdf2- Informe sobre el estado del Voluntariado en el Mundo. Valores universales para alcanzar el bienestar mundial. Programa de Voluntarios de las

Naciones Unidas. UNV, 2011. Consultado en: http://wwww.unv.org/fileadmin/docdb/pdf/2011/SWVR/Spanish/SWVR2011_[Spa]_full_[08]_chapter5.pdf

3- Reporte sobre Desarrollo Humano. UNDP 2013. Consultado en: http://www.undp.org/content/dam/undp/library/corporate/HDR/2013GlobalHDR/Spanish/HDR2013%20Report%20Spanish.pdf

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¿CÓMO SE LOGRAN CAMBIOS PARA EL DESA-RROLLO A TRAVÉS DEL PROGRAMA DE VOLUN-TARIADO NACIONAL?

Se desarrollan y fortalecen las capacidades téc-nicas y organizacionales de instituciones guberna-mentales, no gubernamentales y de la sociedad civil para la provisión de servicios, implementación de iniciativas de desarrollo y fortalecimiento de sistemas de gestión de voluntariado local a través de 4 moda-lidades de trabajo complementarias:

- CONTRIBUCIÓN TÉCNICA DE VOLUNTARIOS INTERNACIONALES

Voluntarios/as reclutados/as en el Canadá, EEUU, y América Latina provenientes de un amplio rango de profesiones, con experiencia en promoción comunitaria, desarrollo organizacional y gestión de recurso humano voluntario, promueven el encuen-tro de actores de diferentes culturas, experiencias de vida, conocimientos y motivaciones, reconociendo la riqueza dentro de la diversidad.

- FORTALECIMIENTO DE LA DEMOCRACIA Y CIUDADANÍA CON COLECTIVOS COMUNITARIOS VOLUNTARIOS

Se desarrollan capacidades en colectivos co-munitarios, principalmente conformados por jóve-nes y mujeres, para proponer y ejecutar acciones que los fortalezcan, adquieran más poder sobre decisio-nes que afectan sus vidas y hagan realidad su agenda para el desarrollo.

- SOPORTE EN LA CREACIÓN Y/O MEJORA DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE VOLUNTARIADO NACIONAL

Se brinda asistencia técnica para la imple-mentación de sistemas de gestión de recurso hu-mano voluntario, cursos de desarrollo y gestión de programas de voluntariado local, paquetes formativos en gestión de PVN, reuniones de in-tercambio de experiencias entre contrapartes na-cionales e internacionales para generar redes de trabajo e innovación en la materia.

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Raquel Asencios

- INCIDENCIA POLÍTICA PARA EL VOLUNTARIADO NACIONAL

Participación en plataformas de la sociedad ci-vil para influenciar en los gobiernos a que desarro-llen e implementen políticas y prácticas en favor del voluntariado nacional como medio para fortalecer el ejercicio de la ciudadanía activa y mejorar las condi-ciones de vida de los más pobres. Actualmente, par-ticipamos de iniciativas en el Perú, y en el diseño de un marco legal en Bolivia. Los enfoques de género, interculturalidad y derechos están presentes en el ciclo de gestión del PVN.

¡¡EXPERIENCIAS!!El éxito de las iniciativas implementadas en el

PVN se da por tres factores: el trabajo cooperativo entre el equipo de las contrapartes locales y los/as voluntarios/as nacionales e internacionales; el inter-cambio de aprendizajes y experiencias y; el aporte de la diversidad cultural para formar una visión com-partida del desarrollo.

VOLUNTARIOS CONTRA EL BULLYINGUna campaña para prevenir el bullying fue

desarrollada en escuelas secundarias de Ayacucho, en los Andes peruanos, como respuesta al número creciente de casos. La campaña fue concebida e im-plementada entre funcionarias de la Oficina de la Defensoría del Pueblo en Ayacucho, 7 voluntarios/as nacionales y una voluntaria canadiense en el marco del PVN de Cuso. 830 estudiantes entre 15 y 16 años participaron en 18 talleres sobre identificación de sig-nos de violencia, prevención y abordaje. Se encontró que el 49% de los/as estudiantes reportaron conocer un caso de bullying en su escuela y 56% reportaron conocer a un/a agresor/a. Los/as profesores/as de las escuelas establecieron acuerdos de convivencia con

sus alumnos/as para regular sus comportamientos al interior del aula y escuela. Los/as estudiantes propu-sieron crear un equipo de jóvenes defensores/as de víctimas del bullying y ofrecerse como voluntarios/as de la Defensoría del Pueblo para colaborar con la campaña en otras escuelas. Por su parte, tanto los/as voluntarios/as nacionales como la voluntaria in-ternacional señalaron que la campaña fue una ex-periencia de aprendizaje mutuo y motivadora para continuar su voluntariado.

POR UN MAYOR ACCESO A OPORTUNIDADES ECONÓMICAS PARA JÓVENES

En Cusco, el Centro de Empleo de Jóvenes (CJE) de la Asociación Kallpa, contraparte local de Cuso, brinda servicios de formación y asesoría para jóvenes en la búsqueda de empleo y emprendimien-

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RAQUEL ASENCIOS

Psicóloga social y Master en políticas públicas y gerencia del desarrollo de la

Universidad Central de Europa y Universidad de Amberes, Bélgica. Raquel cuenta con

más de 10 años de trabajo en programas de salud, género y participación ciudadana.

Ha desarrollado investigaciones en políticas y promoción comunitaria de la salud,

específicamente sobre la contribución de las mujeres organizadas. Investigaciones

que han sido publicadas y presentadas por Fondo de Población de las Naciones

Unidas y en Conferencias de Salud en América Latina. Actualmente, es la Asesora del

Programa de Voluntariado Nacional de Curso International para la región Andina.

tos económicos. Una voluntaria internacional junto al personal de Kallpa lideraron la formación de 24 voluntarios/as en temas como el rol de los/as pro-motores/as de empleo, orientación vocacional para jóvenes, asesoramiento en búsqueda de empleo y emprendimiento, uso de base de datos, entre otros. Ellas/os colaboran en sus tiempos libres en estas ac-ciones. “Los procesos del CJE se han dinamizado y son más efectivos gracias a la colaboración de los/as voluntarios/as. Llegamos a más escuelas y a más jóve-nes” señala Alexandria, voluntaria canadiense. Los/as voluntarios/as locales han ejecutado 120 horas de atención en servicios y apoyo en talleres en escuelas beneficiando a 234 jóvenes. “Ser voluntaria ha sido interesante en mi vida. Siento que mis capacidades han mejorado y veo que los servicios del CJE son de mayor calidad, lo cual es bueno para los/as jóvenes de Cusco. Esto me reta mucho más” concluye Nancy, voluntaria nacional.

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Inma Rodríguez

Está surgiendo un nuevo escenario sobre el voluntariado corporativo

entre algunas empresas de gran porte en Brasil. La inversión social

como un todo y principalmente sus Programas de Voluntariado han

alcanzado una mayor visibilidad entre los dirigentes de las empresas. En algu-

nos casos el involucramiento del presidente o del vicepresidente en la concep-

ción de los objetivos o metas del Programa ha contribuido para que el Volun-

tariado llegue a un nivel más estratégico dentro de la corporación.

Voluntariado para la Cooperación y el Desarrollo

El voluntariado corportativo

hacia el desarrollo local


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Con la participación o el monitoreo de la di-rección de las empresas, está surgiendo una tenden-cia entre los gestores de la responsabilidad social de alinear sus Programas de Voluntariado Corporati-vo al concepto de voluntariado para el desarrollo, como fue definido por Anika Gärtner, coordina-dora del programa de Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU) 2008 – 2012. Según Anika:

El voluntariado para el desarrollo tiene como objetivo optimizar el impacto del voluntariado para el desarrollo local de las comunidades en todo el mundo. El voluntariado para el desarrollo empodera las per-sonas a participar activamente del desarrollo de sus propias comunidades, asumir la responsabilidad por la necesidad de otros y influenciar de forma positiva sus propias vidas. Con eso, ayuda las personas a sen-tirse parte de la sociedad en la cual viven y coexisten”

Con base en ese alineamiento estratégico y visión, los gestores de la inversión social de estas empresas están vinculando el aporte de recursos (financieros y/o humanos) en la sociedad, alinea-dos a las directrices y valores de la empresa, defi-niendo como resultado esperado para sus Progra-mas de Voluntariado Corporativo el desarrollo de las comunidades donde la empresa está presente.

Esta orientación de los Programas ha causa-do una serie de nuevos desafíos para los gestores del voluntariado corporativo, tales como:

A) Qué se considera un desarrollo de la co-munidad? Cuáles son los criterios que lo caracterizan? Cómo establecer metas y medir el impacto alcanzado?

B) Cómo modificar la visión ampliamente difundida dentro de las empresas, princi-palmente entre los propios colaboradores y dentro de las comunidades, de que el voluntariado corporativo tiene principal-mente el propósito de atender las necesi-dades inmediatas de la comunidad?

C) Cómo pasar de la asistencia social al com-partir acciones más transformadoras y re-sultados más duraderos?

D) Cómo cambiar la opinión entre los direc-tores y gerentes de la empresa que lo que importa en un Programa de Voluntariado es más que el número de acciones y el nú-mero de voluntarios?

Para responder a esos y otros desafíos, los coordinadores del voluntariado corporativo de es-tas empresas inicialmente optaran por crear una estructura de gestión y organización de sus Progra-

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Imna Rodríguez

mas de tal forma que tengan personas capacitadas para actuaren como gestores locales del voluntaria-do en todas las unidades de la empresa. Se necesita esta estructura en respuesta al desafío que es defi-nir lo que se considera desarrollo en cada comu-nidad y como actuar para lograrlo. Esos gestores locales forman un grupo denominado Comité, que tiene por objetivo movilizar y orientar los colabo-radores para la práctica voluntaria en consonancia a las directrices del Programa. Muchas veces son los responsables por elaborar las oportunidades de actuación voluntaria para los colaboradores de su región, promoviendo acciones que contribuían para el desarrollo de la comunidad.

Esos grupos son formados, en su gran mayo-ría, por colaboradores también voluntarios, que se dedican a divulgar la cultura del voluntariado den-tro de la empresa. Los Comités motivan a los cola-boradores a que utilicen sus habilidades y compe-tencias profesionales y personales a favor del otro o de una causa, Sin embargo, en algunas de esas em-presas, como por ejemplo en la BRF (Brazil Foods), surgió una nueva visión del papel estratégico de esos grupos, que pasaron a ser formados por fun-cionarios que ejercen ese papel como parte de su función dentro de la empresa. Esos comités tienen algunos cargos predeterminados, obligatorios para

la composición del grupo, y otros ocupados por funcionarios voluntarios. Casi todas las áreas de la empresa están representadas en este grupo.

Para los gestores del voluntariado, esa composición ayuda en el fortalecimiento del Programa de Voluntariado y de la inversión so-cial como un todo, tanto en el ambiente interno de la empresa cuanto en la comunidad/muni-cipio donde está localizada. Esta modalidad de gestión está alcanzando resultados muy positi-vos, fortaleciendo la inversión y el voluntariado corporativo como directrices estratégicas de la empresa, respaldados por normas corporativas. Eso también permite que el grupo se reúna para la planificación de las acciones, para análisis de desempeño, para definición de las estrategias, para corrección de rumbos y para preparación de la comunicación, en su horario de trabajo, sin prejuicio de las otras funciones de sus inte-grantes.

Un punto fundamental en esa nueva ges-tión es preparar los líderes de los Comités como coordinadores de equipos y al propio Comité para actuaren como orientadores del voluntaria-do para el desarrollo. Para eso los comités pasan por capacitaciones continuas donde producen nuevos conocimientos, amplían su visión sobre los conceptos esenciales, aumentan el intercam-bio de informaciones y experiencias, participan de conferencias con especialistas y validan sus planos de actuación para el año.

A partir de la formación de los Comités, el paso siguiente para el voluntariado hacia el desarrollo es identificar como se caracterizan las comunidades donde estas empresas operan, cuáles son sus indicadores de desarrollo huma-no, que tipos de organizaciones sociales actúan en ellas y cuáles son sus misiones. Levantar lo que funciona y lo que no funciona en el munici-pio, sobre la óptica de las organizaciones y líde-res locales, constituye un interesante panorama de cómo se percibe la comunidad y las personas

Un punto fundamental en esa nueva gestión es preparar los líderes de los Comités como coordinadores de equipos y al propio Comité para actuaren como orientadores del voluntariado para el desarrollo.

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que en ella viven. Es muy común en ese proceso que las respuestas tengan el foque en las proble-máticas y que haya pocas contribuciones sobre el potencial de desarrollo del municipio y de su población.

Para esa recopilación de informaciones, se ha desarrollado una encuesta/entrevista con los dirigentes de las organizaciones sociales, donde se reúnen informaciones sobre la actuación de la or-ganización, su misión, si reciben voluntarios y cuá-les son sus sugestiones para un trabajo voluntario que la ayude a cumplir su misión. Hacen parte de la investigación las notas de los voluntarios acerca de la clareza de los dirigentes cuanto a las proble-máticas y potencialidades del municipio, sobre la visión que ellos tienen en relación al voluntariado corporativo y su capacidad de producir resultados más perennes. También analizan la estructura y ni-vel de organización de la entidad, y cuando posible, recogen informaciones en la comunidad beneficia-da por la organización social.

Sobre la base de estas informaciones, los co-mités pueden trazar un panorama de la comuni-dad, de la actuación de las organizaciones sociales, de las necesidades y potenciales del municipio.

Con este dibujo de la comunidad, hay que ele-gir cuáles son los aspectos que serán contemplados por el Programa de Voluntariado de la empresa, teniendo en cuenta lo que la comunidad cree que es de alta prioridad para el desarrollo. La consul-ta participativa con líderes de la comunidad, con representantes de las organizaciones sociales, con representantes del poder público y con los volun-tarios de la empresa tiene la función de definir el campo de actuación del Programa, las prioridades, lo que es posible hacer y cuando, construyendo una visión colectiva del lo que se quiere alcanzar.

Esta es una etapa muy trabajosa y delicada del proceso, porque reúne distintos intereses y vi-siones de la misma comunidad. No siempre se llega a un sentido común fácilmente y la toma de de-cisiones puede tomar tiempo, requiriendo muchos

encuentros. En este caso cabe al la gestión del Pro-grama proponer, en conjunto con el Comité local y con base en los datos, cuáles serán las líneas de actuación del Programa. Esa decisión también está vinculada a los ejes de la inversión social y del Vo-luntariado Corporativo definidos por la empresa. En algunas de las empresas los ejes están alineados a la naturaleza del negocio. En otras, los ejes edu-cación y medio ambiente predominan como prin-cipales factores para el desarrollo de la comunidad.

Con los Comités formados y con el ma-peo de la comunidad, el paso siguiente está en definir un resultado que debe conseguirse, pla-neando las acciones necesarias para eso. En algunos casos, los Comités eligen las organi-zaciones sociales o el público objetivo con los cuales van a trabajar, desarrollando un plan de

acción para el año. El plan de acción consiste en actividades interconectadas que contribuyen al mismo resultado.

Como ejemplo:- En un condado en particular los jóvenes

no tienen zonas de recreación y cultura, salen de la escuela sin haber completa-do sus estudios básicos, tienen dificultad para conseguir buenos empleos y no se interesan por los problemas/conquistas de la comunidad.

- El Comité desarrolla un plan de acción

Es muy común en ese proceso que las respuestas tengan el foque en las problemáticas y que haya pocas contribuciones sobre el potencial de desarrollo del municipio y de su población.

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Inma Rodríguez

para 1 o 2 años, con actividades conti-nuas, que van desde:

- Orientaciones individuales y colectivas sobre el mundo del trabajo: Qué saben los jóvenes? Cuáles son sus expectativas? Cuáles son los nuevos mercados laboral? Cómo trazar una trayectoria profesional? Los profesionales de la empresa estable-cen ruedas de conversaciones con los jó-venes, promoviendo el intercambio de ex-periencia con ellos.

- Promoción de talleres de informática; de idioma extranjero, redacción de currículo

- Construcción de espacios colectivos de cultura, con la oferta de clases de música, teatro, películas, entre otros. Estos espacios pueden y deben ser ocupados por los jóve-nes en sus manifestaciones culturales

- Ruedas de conversaciones con el propósito de alentar a los jóvenes a buscar su comu-nidad y a planificar lo que les gustarían que existiese en ella. Se incentiva el empodera-miento de los jóvenes.

- Concursos de fotos, películas, redacciones en las escuelas, con premios.

- El establecimiento de radio comunitaria

con la gestión de los jóvenes - Talleres para maestros sobre los desafíos

de la juventud- Para cada una de las actividades se establece

un resultado esperado y la suma de todas las actividades debe contribuir para las mismas metas: contribuir para que los jóvenes sigan sus estudios, estén mejor preparados para el mercado laboral, enciendan a la cultura y al ocio, tenga garantizado el espacio para sus manifestaciones y opiniones.

- Esto quiere decir que los Comités traba-jan sobre la lógica de proyectos. Las ac-tividades son planificadas por el Comité y presentadas para validación de los vo-luntarios, organizaciones sociales y líde-res de la comunidad.

- En Comités que son formados por funcio-narios voluntarios, la estrategia puede ser otra. Los voluntarios son incentivados a es-cribir una propuesta de actuación volunta-ria, eligiendo una organización social don-de quieren desarrollarla. Los Comités leen la propuesta y orientan los grupos sobre la lógica de proyecto. Ayudan a los voluntarios a pensar la acción como un proyecto.

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CONCLUSIONES- El avance de este modelo de voluntaria-

do corporativo hacia el desarrollo local es innegable. La consulta participativa a los variados segmentos de la sociedad significa una enorme ganancia para un programa de voluntariado corporativo. La construcción de una visón colectiva otorga poder a las personas para partici-par de desarrollo de su comunidad

- La gestión de los diferentes puntos de vista y expectativas es bastante dificultosa. Las barreras de intereses personales y de dis-tintas opiniones pueden interrumpir en desarrollo del Programa de Voluntariado

- Preparar los voluntarios para que supe-ren la visión de la actuación asistencial por la de actuación en acciones más complejas y de largo plazo demanda muchas estrategias de movilización y convencimiento.

- Preparar la comunidad para un voluntaria-

do más transformador, menos cortoplacista y con resultados a largo plazo también es un desafío muy grande para los gestores locales del voluntariado corporativo.

- Actividades más complejas a menudo requieren un perfil de voluntario más hábil. Cómo combinar acciones que re-quieren voluntarios con conocimiento y más estudio, con los diferentes perfiles de voluntarios que existen en una plan-ta? Un gran peligro es transformar el Programa de Voluntariado de la empresa en un Programa de elite.

- Los gestores de los Programas de Volun-tariado encuentran, sin embargo, muchas dificultades para establecer indicadores de resultados e impactos, que demuestren los niveles de desarrollo alcanzados.

- El voluntariado corporativo practicado por estas empresas ha atraído aliados en la comunidad, que actúan también como inversores sociales.

INMA RODRÍGUEZ

Sicóloga, consultora para Sustentabilidad y Voluntariado Corporativo en

Brasil, con larga experiencia junto a empresas internacionales y nacionales,

y con vivencia en ONG. Actúa hace 15 años en el área de la responsabilidad

social y de Sustentabilidad, elaborando y manejando los programas sociales

en Voluntariado corporativo, Educación medioambiental, Calificación de

educadores de la red pública, Protagonismo joven. Algunos clientes: Banco

Bradesco, Instituto HSBC , Instituto BRF, Instituto Positivo.

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Rodrigo Morales

Bajo la premisa del potencial que el voluntariado puede apor-

tar al desarrollo sustentable de las comunidades, regiones

y países en Latinoamérica, las siguientes preguntas sirven

como guía para la dirección de este documento:


Voluntariado y Procesos

de Participación Social Herramientas para el Desarrollo Sustentable: más allá de la consulta.


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¿CÓMO PUEDE LA ACCIÓN VOLUNTARIA PARTICIPAR DE MANERA ESTRATÉGICA Y EN CONJUNTO CON LAS INSTITUCIONES DE GOBIERNO EN ACCIONES HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE?

¿Qué mecanismos inter-institucionales exis-tentes pueden ser utilizados y promovidos, y cómo pueden ser vitalizarlos por el voluntariado para los objetivos de desarrollo sustentable?

Ciudadanos voluntarios en diferentes países participan en estrategias a través de procesos de participación con gobiernos que promueven una democracia participativa y el desarrollo sustenta-ble a través del “Programa Agenda 21 de las Na-ciones Unidas La colaboración de las comunida-des y las instituciones de gobierno ha resultado ser muy efectiva en la implementación de estra-

tegias locales, sin embargo la promoción de estas iniciativas necesita iniciativas de las instituciones de gobierno, de las organizaciones de la sociedad civil y de las mismas comunidades.

SUSTENTABILIDADDesde 1987, a través del reporte Brundtland

de la Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas y puesto en práctica du-rante la “Cumbre de la Tierra” en Rio de Janeiro en 1992, el término desarrollo sustentable ha ido evolucionando a lo largo de los años, a veces siendo apropiado por gobiernos y el sector privado.

Es imperativo para las comunidades en crear un compromiso genuino a los factores intrínsecos que han creado la terminología de sustentabilidad y actuar antes las problemáticas de desarrollo so-cial y protección del medio ambiente, de acuerdo al contexto de cada región, por el bien de ellos mis-mos y las futuras generaciones

“Estamos confrontando una serie de dis-paridades entre y dentro de las naciones, empeo-ramiento de pobreza, hambre, enfermedades y analfabetismo, y el continuo deterioro de los eco-sistemas de los cuales dependemos para nuestro bienestar” (Naciones Unidas, 1992).

El término de desarrollo sustentable debe-rá así madurar a los contextos de cada región y ser adaptado a cada una de las geografías donde sea aplicado, pero más allá, deberá penetrar en los estilos de vida y mentes de las comunidades en las que se planea implementar proyectos re-lacionados. A pesar de que existe un sinnúmero de organizaciones de la sociedad civil dedicadas

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Rodrigo Morales

al tema, actores importantes son también las co-munidades, junto con su acción voluntaria, para poder llevar a cabo, tanto el trabajo, como la pre-sión a las instituciones de gobierno para crear los entornos que lo faciliten.

EL CONTEXTO SOCIOPOLÍTICOEs importante entonces tomar en cuenta el

contexto socio político dentro de las prácticas de sustentabilidad, los tres pilares: social, ambiental y económico, deberán ser adaptados a la capacidad institucional de cada región y su evolución depen-derá en gran medida del involucramiento y las ne-gociaciones que las comunidades podrán llevar a cabo como parte de participación cívica.

Sin embargo, la falta de participación cívica es preocupante en Latinoamérica y el balance en-tre esta y un gobierno exitoso, son relevantes para alcanzar los objetivos sociales y ambientales de sus-tentabilidad de cada región.

Existen estrategias para llevar acabo par-ticipación voluntaria de las comunidades para resolver los temas sociales y ambientales que más preocupan a sus comunidades, la Universi-dad Católica de Chile, dentro de su publicación universitaria, menciona ejemplos de las llama-das democracias participativas, en las cuales, ciudadanos voluntarios en Brasil fueron pione-ros en tomar las decisiones sobre las priorida-des de los presupuestos de la municipalidad de Porto Alegre. Otro ejemplo son las Veedurías ciudadanas en Medellín, un mecanismo de de-mocracia participativa en donde es permitida la vigilancia de una gran serie de procesos de gestión pública a los ciudadanos, lo cual con-tribuye a una reducción en la corrupción y au-mento en la productividad y eficiencia de las instituciones de gobierno

AGENDA 21Agenda 21 es un plan de acción creado por

las Naciones Unidas y es definido por el Consejo

Internacional para las Iniciativas Ambientales Lo-cales, como un “proyecto de fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos locales y sus comuni-dades para desarrollar procesos planificados de de-sarrollo sustentable”. (ICLEI, 2008) Es un programa dinámico dirigido por gobiernos locales y llevado a cabo por diferentes actores, principalmente las co-munidades, es guiado dependiendo de diferentes situaciones, capacidades y prioridades en la ciudad o región donde es implementado. Es también un marco que facilita herramientas legales para que la comunidad pueda participar en la toma de decisio-nes sobre la sustentabilidad de su entorno. Agenda 21 es así, una oportunidad para los gobiernos loca-les de crear sinergias con ciudadanos voluntarios preocupados por las situaciones de desarrollo sus-tentable en sus comunidades.

EL CASO MANIZALESEl caso de Manizales, en Colombia, basado

en el programa Agenda 21, llamado también Bio-plan, es uno de los mejores ejemplos en el que vo-luntarios de la comunidad participaron en colabo-ración con la municipalidad, organizaciones de la sociedad civil y universidades.

De acuerdo con Velasquez, las características geográficas de Medellín empujaron a la comunidad a participar debido a su topografía montañosa, y debido la erupción del volcán Arenas del Nevado del Ruiz en 1985, la ciudad tuvo una disminución de la actividad económica junto con afectaciones a las comunidades, esto, junto con las fluctuaciones de los precios del café impulsaron actividades in-dustriales que causaron contaminación ambiental en los ríos de la municipalidad. Todos estos facto-res ambientales y socioeconómicos impulsaron la implementación de Agenda 21. Todo comenzó en Manizales para incrementar la protección a los ciu-dadanos ante los riesgos de los eventos naturales y ha evolucionado hasta cambios de políticas y el involucramiento activo y continuo de las comuni-dades con su entorno.

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El involucramiento de la Universidad Nacio-nal, junto con los comités de participación, en la que ciudadanos afectados y también los interesa-dos, formaban parte de la formulación de las medi-das ambientales posteriores a la erupción; en estos espacios se entrenaba a los voluntarios para traba-jar en las medidas de prevención de riesgos en zo-nas de alto riesgo en la municipalidad, la estrategia fue evolucionando a de tal medida que los comités de ciudadanos voluntarios inclusive se encargaban de administrar guarderías, territorios municipales y los llamados “Eco-Parques”, que son áreas verdes

dentro de zonas urbanas, espacios de la municipa-lidad o donados a la misma, en donde sólo edificios para recreación y educación para la conservación ecológica del mismo lugar son permitidos. Los Eco-Parques “crean limites naturales que detienen la expansión, sobre todo en áreas de alto riesgo”. (Velazques, 1998)

El piloto de las políticas de manejo am-biental de Manizales es inclusive un ejemplo que ha tenido reconocimiento del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Huma-nos, los esfuerzos realizados por el gobierno lo-cal y los voluntarios facilitaron el financiamiento de programas por parte de Programa de las Na-ciones Unidas para el Medio Ambiente, la Orga-

nización de Estados Americanos y el Banco Inte-ramericano de Desarrollo. Los fondos apoyaron las medidas de protección civil, entrenamiento, proyectos de educación ambiental que indirecta-mente crearon fuentes de empleo.

Sin embargo, estas acciones voluntarias se lle-van a cabo gracias a la colaboración de diferentes sectores, desde las Naciones Unidas y la Red Agen-da 21, quienes llevan a cabo el marco operativo del proyecto, y muy importante, el gobierno local apoyado por las leyes de desarrollo social y protec-ción ambiental, como marco legal que facilita a los voluntarios a participar en estas medidas. Es nece-sario resaltar como la evolución del caso de Mani-zales ha alcanzado la inserción de voluntarios a la participación cívica.

Sin embargo y ante el desarrollo positivo del caso de Manizales, diferentes intereses económicos y políticos han surgido ante la importancia de los proyectos, debido a los fondos alcanzados y el uso de la tierra a través del mismo, por lo que el contex-to socio político mencionado al inicio de este do-cumento, surge de nuevo como una medida para mantener la participación de los voluntarios.

Cambiar la actitud de la comunidad y que pase de ser un espectador o receptor a estar activa-mente involucrado y apoye a moldear las políticas alrededor del desarrollo sustentable de las comuni-dades, es uno de los logros de este caso. A pesar de haber escepticismo por parte de del gobierno y la universidad, se deben de crear lazos para fortalecer la relación e impartir capacitación a las comunida-des, para así fortalecer el voluntariado, fomentar liderazgo y activar así, la participación ciudadana a través del voluntariado.

Es importante mencionar que los esfuerzos iniciales de la universidad en la transformación de teoría a práctica y el involucramiento pau-latino de los colaboradores de diferentes secto-res fueron incrementados por los ciudadanos, y han llevado a “la mejora de la calidad de vida y el desarrollo sostenible, objetivos del Plan Mu-

Agenda 21 es así, una oportunidad para los gobiernos locales de crear sinergias con ciudadanos voluntarios preocupados por las situaciones de desarrollo sustentable en sus comunidades.

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Rodrigo Morales

nicipal de Desarrollo”. (Biblioteca CF+S, 2000)“Creemos que nuestro potencial está en las

asociaciones comunitarias y por ello se han movi-lizado los recursos institucionales, técnicos, huma-nos y de instalaciones y se ha realizado un esfuerzo ambiental compartido para alcanzar la suficiente calidad de los programas ambientales empresaria-les, la constitución de biocomunidades y la seguri-dad en el abastecimiento de comida mediante los parques ecológicos, los viveros de barrio y la revita-lización urbana de los barrios más pobres”. (Biblio-teca CF+S, 2000)

FORTALECIENDO EL VOLUNTARIADO PARA EL DESARROLLO

Surge la pregunta entonces, ¿qué necesita una comunidad voluntaria potencial para inte-grarse a la estrategia en torno a la Agenda 21? De acuerdo al nodo del Perú de la Red de la Agenda 21 Local para América Latina y el Caribe, entre las barreras o retos para fomentar el voluntariado se encuentran los siguientes puntos:

1. Valorización Redefinir la manera en que las comunida-des valoran los recursos con los que cuen-

tan, ya sean recursos naturales, físicos o intelectuales, para así utilizarlos de manera efectiva para sus propios objetivos en torno a su desarrollo sustentable.

2. Cultura de desconfianza Debido al involucramiento continuo de go-biernos locales en las iniciativas de Agen-da 21, la comunidad voluntaria tendrá que aprender a establecer líneas de comunica-ción y por consiguiente, de confianza, con las instituciones locales hacia una democra-cia participativa.

3. Desarrollo Social Involucrarse en los procesos de desarrollo de servicios básicos y disminución de po-breza, con propuestas a las instituciones de gobierno.

4. Preservación Ambiental Parte de la acción voluntaria cívica es pro-mover una cultura ambiental sana en la que el reciclaje, disuasión de la contaminación al entorno, así como el evitar asentamientos en zonas de riesgo.

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CONCLUSIÓNComo se menciona a través de las experien-

cias del caso de Manizales, la innovación y la crea-tividad espontánea de las comunidades se presenta como parte de experiencia de vida para sobrevivir ante las adversidades de su entorno, este punto es el comienzo de un voluntariado estratégico hacia el desarrollo sustentable.

A pesar de que el caso de Manizales tiene fac-tores únicos que empujaron a las comunidades vo-luntarias y a los diferentes actores, a implementar el proyecto, en diferentes grados, cada comunidad cuenta con factores de riesgo, necesidades de desa-rrollo social y definitivamente un área geográfica que preservar. Estos factores pueden incentivar a ciudadanos voluntarios. El punto de partida es en-tonces la participación y organización de los ciuda-danos voluntarios para mejorar su entorno y el de sus futuras generación.

El esfuerzo compartido de los voluntarios es el único mecanismo que permite el liderazgo permanente del proyecto. Se deberá integrar a la comunidad desde el principio, y no debería ser un simple espectador del proceso o receptor de los resultados. En este sentido, se deberá hacer uso de mecanismos de participación ciudadana para levar a cabo las acciones y obtener recursos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• Biomanizales: sueño y realidad, una visión ambiental compar-

tida (Colombia), 2000. Biblioteca CF+S CIUDADES PARA UN

FUTURO MÁS SOSTENIBLE.

• Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Loca-

les [WWW Document], 2008. ICLEI América Latina y el Cari-

be. URL http://archive.iclei.org/index.php?id=469

• _De La Maza, G., 2004. La participación ciudadana en América

Latina. Revista Universitaria - Universidad Católica de Chile 84.

• Participatory Advocacy: A toolkit for VSO staff, volunteers and

partners, 2009. . Voluntary Services Overseas.

• Taller sobre Tendencias Emergentes en el Desarrollo Local

Sostenible, 2001. . Red de la Agenda 21 Local para América

Latina y el Caribe - Nodo del Perú, Lima, Perú.

• United Nations Conference on Environment & Development,

1992. . Presented at the United Nations Conference on Environ-

ment & Development, United Nations, Rio de Janeiro, Brazil.

• Veeduría Medellín, Plan de Desarrollo [WWW Document], n.d.

Veeduría Medellín. URL http://veeduriamedellin.org.co/

• Velásquez B, L.S., 1998. Agenda 21; a form of joint environ-

mental management in Manizales, Colombia. Environment

and Urbanization 10, 9–36.

RODRIGO MORALES

Profesional de sustentabilidad, realizó sus estudios de negocios en el Instituto

Tecnológico y de Estudios Superior de Occidente, entre sus actividades

profesionales, se encuentran la promoción de la Responsabilidad Social

Empresarial, la coordinación de proyectos de voluntariado corporativo y apoyo

a IAVE y la coordinación de proyectos multisectoriales en las líneas de desarrollo

social, educación y preservación de medio ambiente en el área metropolitana

de Monterrey. Se encuentra terminando sus estudios de maestría en Desarrollo

Sustentable en “University College London” y apoyando a una organización

internacional ambientalista desde Londres en un proyecto ambientalista para Perú.

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Silvia Loro

En el siguiente ensayo CODESPA presenta conclusiones y

aprendizajes sobre su experiencia de más de diez años gestio-

nando ‘Profesionales para el Desarrollo’, programa pionero

en Voluntariado Corporativo (VC) para el Desarrollo. Así, se trata de

reflejar el potencial que los programas de VC para el Desarrollo tienen

cuando se abordan bajo un enfoque de maximización de impactos para

todas y cada una de las partes que participan en este tipo de iniciativas.


VC para el Desarrollo con IMPACTO

360º: la experiencia de CODESPACuatro ejes que maximizan el impacto: el gran potencial del VC para

el Desarrollo desde la experiencia “Profesionales para el Desarrollo”


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Entre otras cuestiones, se plantea una revi-sión sobre los elementos que más inciden en que dicho impacto se maximice, y se analizan las cla-ves para potenciarlo en los stakeholders que más directamente se ven beneficiados por el VC para el Desarrollo: los empleados, la empresa y la ONG y su causa social.

Con todo ello, y basados en su propia expe-riencia y lecciones aprendidas, CODESPA men-ciona cuatro ejes para llevar a la práctica:

1) Compromiso e intensidad de la experien-cia de voluntariado;

2) posibilidad de aportar desde los conoci-mientos profesionales;

3) integración de la experiencia de volun-tariado en la estrategia de RSC de la compañía;

4) y estrechar la colaboración con las ONG.5) Cuatro claves que maximizan los impac-

tos en empresa, empleados y la sociedadA lo largo de estos años de experiencia, CO-

DESPA ha ido consolidando la idea que subyace tras su programa ‘Profesionales para el Desarro-llo’: que el VC para el Desarrollo constituye un puente eficaz entre la empresa y realidades diver-sas, del que se pueden derivar importantes cam-bios en la empresa y en la sociedad.

De este modo, el Voluntariado Corporativo (VC) para el Desarrollo se define como aquel impul-sado desde las empresas y sus empleados y que se implementa en zonas con la intención de mejorar las condiciones de vida de colectivos de escasos recur-sos. Se fundamenta en las siguientes características:

1) Integración de acciones de voluntariado profesional y técnico

2) Amplia duración de la acción 3) Compromiso de la empresa con la lucha

contra la pobreza y el desarrollo 4) Alto nivel de formación y sensibilización

de los voluntarios 5) Coordinación y diálogo entre distintos

actores sociales

PROFESIONALES PARA EL DESARROLLOCreado en el año 2001 por Fundación CO-

DESPA, el programa ‘Profesionales para el desa-rrollo’ se conforma como una de las iniciativas pioneras en España en el ámbito del Voluntariado Corporativo (VC). A través de ‘Profesionales para el desarrollo’, empresas y empleados se unen para realizar VC en proyectos de CODESPA, destina-

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Silvia Loro

dos a la erradicación de la pobreza y la mejora de la calidad de vida de las personas que viven en si-tuación de escasos recursos.

Esta iniciativa tiene un doble objetivo: lograr la implicación de las empresas y los empleados en la lucha contra la pobreza y, además, sensibilizar al resto de la organización y sociedad en general sobre la problemática y potenciales contribucio-nes que puede hacer para mejorar la calidad de vida de personas afectadas por la escasez de re-cursos.

Con el objetivo de maximizar el impacto de esta iniciativa en la que confluyen valores y objeti-vos de empresas, empleados, comunidades locales y CODESPA, se ha llevado a cabo un proceso de revisión sobre los procedimientos del programa y los papeles que cada una de las partes desempeña, gracias a la colaboración pro-bono de la consul-tora internacional The Boston Consulting Group. La meta era sistematizar y formalizar el proceso que se había estado desarrollando y definir los factores clave que garantizan el éxito de este pro-grama de VC para el Desarrollo. La experiencia en la gestión de más 20 programas con empresas de diferentes sectores, es la base sobre la que se

define el modelo. De esta forma, ‘Profesionales para el Desarro-

llo’ ha llegado a un modelo compuesto por cinco fases que determina el camino a seguir para garan-tizar una buena gestión de este tipo de programas:

Dada la naturaleza del VC para el Desarro-llo, en el que diversos y diferentes actores interac-túan para lograr un mismo objetivo, los beneficios e impactos que se derivan pueden cubrir varias esferas que afectan a la empresa; a los empleados y a la ONG, sus causas y personas beneficiarias.

1- IDENTIFICACIÓN En esta fase se trata de lograr el match entre

las necesidades de los proyectos de CODESPA y la contribución que puede hacer la empresa. De este modo, se definen los perfiles técnicos y pro-fesionales que serían necesarios para atender a las necesidades identificadas.

2- PREPARACIÓNSe realiza una convocatoria interna en la

empresa comunicando el proyecto y el perfil de voluntarios que se requieren. Posteriormente, se seleccionan los voluntarios y comienza un proceso de formación y dotación de informa-ción de cara a preparar su despliegue en el país al que viajará para hacer voluntariado. Igual-mente, en esta fase se elabora un plan de tra-bajo minucioso, y se realizan los preparativos necesarios para que el trabajo del voluntario en terreno sea lo más eficiente posible.

3- EJECUCIÓNSe lleva a cabo la implementación del plan

de trabajo pre-establecido.

4- EVALUACIÓNSe aplica la Herramienta de Valoración de

Impacto BCG – CODESPA. Tras la experiencia de voluntariado, el propio empleado, la empresa, la ONG facilitadora y las personas cercanas al pro-

La transformación de los empleados va mucho más allá de “conocer otra realidad”, y puede llegar a configurarse como un verdadero cambio sobre cómo se percibe la vida si logran empaparse de esa realidad diferente.

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yecto de desarrollo en el país de acogida reportan su valoración sobre cómo la experiencia de volun-tariado ha impactado en cada uno de los ámbitos en los que puede hacerlo.

5- EXPANSIÓNSe trata de aportar un feedback a la empresa

para que pueda capitalizar interna y externamen-te la experiencia de voluntariado y pueda maxi-mizar los beneficios que se han creado (ej. Fee-dback del voluntario sobre potenciales proyectos sociales que haya identificado en su experiencia en los que pudiera invertir).

Una de las conclusiones que se extraen de más de diez años de práctica en iniciativas de VC para el Desarrollo es que las características parti-culares que se encuentran presentes en este tipo de programas, maximizan su impacto. Desde nuestra experiencia, es importante entender las variables potenciadoras del impacto, parar poder explotarlas al máximo y aprender de ellas para trasladarlas a otros programas de VC.

Pese a que todos los tipos de VC tienen im-pacto, no todos lo tienen de la misma manera y, precisamente, las claves para lograr un mayor impacto están directamente relacionadas con las características que definen la estructura del programa de VC en sí mismo. La experiencia de Fundación CODESPA en la gestión de pro-gramas de voluntariado con empresas nos per-mite defender que los programas de VC para el Desarrollo generan un impacto global mayor y potencialmente más sostenible por lo que el re-torno de la inversión empresarial en este tipo de programas, a la larga, es mayor[1].

A continuación, y basándonos en nuestra experiencia, hemos definido los cuatro ejes de im-pacto que hacen de los programas de VC para el Desarrollo, programas de impacto sustancial tan-to en los empleados, como en la empresa y en la sociedad. Pensamos que, independientemente del tipo de programa de VC, ya sea local o internacio-

nal, avanzar en la integración de estos ejes es un camino para lograr un mayor impacto global que alcance, en diversos aspectos, a empresa, emplea-dos y ONG: un impacto 360º.

Estos ejes de impacto serían:1) Compromiso e intensidad de la experien-

cia de voluntariado2) Posibilidad de aportar desde los conoci-

mientos profesionales3) Integración de la experiencia de volunta-

riado en la estrategia de RSC de la com-pañía

4) Estrechar la colaboración con las ONG

PRIMER EJE DE IMPACTO: COMPROMISO E INTENSIDAD DE LA EXPERIENCIA DE VOLUNTARIADO

El primer paso para lograr un mayor im-pacto global en los programas de VC para el De-sarrollo, es lograr un impacto sustancial en los empleados. Desde la experiencia de CODESPA, se ha identificado que la variable principal que influye en el mayor o menor impacto en un em-pleado es la intensidad de la experiencia de vo-luntariado. En la medida en que la persona logra, a través del voluntariado, tener una experiencia vital relevante, los impactos que se generan son definitivamente mayores.

Por un lado, la contribución a la lucha con-tra la pobreza o a la resolución de un problema so-cial de gran magnitud hace que el VC adquiera un enorme valor. En la medida en que el voluntario, como empleado, tiene la posibilidad de contribuir a dar solución a un problema que afecta a pobla-ción especialmente vulnerable, la experiencia se torna gratificante y transformadora. Podemos de-cir que el VC para el Desarrollo permite que la persona, el empleado y profesional, descubra de cerca una realidad humana y social normalmente alejada de su día a día a la que es capaz de ayudar, y eso aporta un enorme valor a su experiencia.

Así, el impacto en el voluntario en este as-

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Silvia Loro

pecto será mayor cuanta más profunda sea la ex-periencia. La transformación de los empleados va mucho más allá de “conocer otra realidad”, y pue-de llegar a configurarse como un verdadero cam-bio sobre cómo se percibe la vida si logran empa-parse de esa realidad diferente. Puede constituirse en una fuente de inspiración de valores humanos y solidarios. El empleado siente que ha descubier-to algo en lo que merece la pena participar.

SEGUNDO EJE DE IMPACTO: LA POSIBILIDAD DE APORTAR DESDE LOS CONOCIMIENTOS PROFESIONALES

Un segundo eje para lograr un mayor im-pacto global es la aplicación de conocimientos profesionales en los programas de VC. La mayoría de los empleados que ha pasado por ‘Profesiona-les para el Desarrollo’ valora especialmente el ha-berse sentido de utilidad gracias a cosas que hace en el día a día de su trabajo.

Por un lado, somos testigos de que la satis-facción de los empleados es mucho mayor cuando tienen la oportunidad de contribuir con sus cono-cimientos y habilidades profesionales a apoyar a quienes más lo necesitan. Esto les abre una nueva forma de verse a sí mismos, su valor como profe-sional y su trabajo.

En un primer momento, es fácil pensar que los empleados pueden tener mayor interés en de-sarrollar un tipo de voluntariado que les aleje de su día a día laboral. Sin embargo, una vez pro-bada la experiencia de un voluntariado profesio-nal, ésta resulta completamente reveladora. Esta experiencia aún es más relevante cuando la per-sona desarrolla tareas profesionales que, “a pri-mera vista”, contribuyen menos al bienestar de las personas. Cuando estos conocimientos son puestos al servicio de otros que lo necesitan, se pone en valor su utilidad social. Podríamos decir que el contacto con una realidad de pobreza, en la que los conocimientos profesionales de la per-sona son útiles, hace las veces de un espejo en el

que el profesional se ve reflejado y ve reconocido el valor de tantos años de esfuerzo y dedicación laboral que, por otro lado, le han aportado jus-tamente ese conocimiento que se ve tan válido para quienes más lo necesitan desde el enfoque del VC para el Desarrollo.

Por otro lado, las posibilidades de ampliar el impacto en el empleado pasan por el desarro-llo de habilidades personales y profesionales. Po-demos decir que, en nuestra experiencia, resulta visible que los empleados que acceden a una co-laboración de VC para el Desarrollo de suficiente intensidad y en la que vuelcan sus conocimientos profesionales en un contexto humano y social de pobreza, desarrollan habilidades de liderazgo, re-solución de problemas y adaptación al cambio, de forma más palpable que en el ejercicio de otras ac-ciones de voluntariado de carácter puntual (o in-cluso, ejercicios más convencionales de desarro-llo de habilidades normalmente utilizados en las áreas de RRHH). Además de eso, como ya hemos comentado, el contacto con una realidad social de pobreza despierta los valores y la motivación in-trínseca, algo que deja una huella profunda en las personas y un sentido de agradecimiento por la oportunidad que la empresa le ha dado de tener esta experiencia vital y que fácilmente revierte en una mayor identidad con la empresa y una moti-vación por el trabajo.

Ante la necesidad de desarrollar determi-nadas habilidades profesionales, se puede optar por dotar de formación tradicional (seminarios, cursos, etc.) y desarrollar estas capacidades en las personas que reciben la formación. Sin embargo, el VC para el Desarrollo puede cumplir efecti-vamente el objetivo de desarrollo de habilidades profesionales y, además, se pueden fomentar otras habilidades además de valores humanos de una forma prácticamente automática.

Por último, visto desde la perspectiva del proyecto social en el que se colabora, las posibi-lidades de que un VC profesional logre un im-

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pacto sustancial en el problema social al que es-tán tratando de contribuir es mucho mayor. Así, podemos decir, sin dudarlo, desde nuestra expe-riencia en Profesionales para el Desarrollo, un voluntariado cualificado es un eje fundamental para ampliar el impacto de un programa.

TERCER EJE DE IMPACTO: LA INTEGRACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE VOLUNTARIADO EN LA ESTRATEGIA DE RSC DE LA COMPAÑÍA

Muchas empresas diseñan sus programas de VC para sus empleados. Simplemente por y para ellos. Lo hacen con la esperanza de que sus em-pleados puedan canalizar a través de la empresa parte de sus motivaciones personales de solida-ridad y contribución a otros que lo necesitan y, con ello, se realicen como personas. Algo perfec-tamente loable y positivo.

Sin embargo, pensamos que es posible ir un paso más allá y que la empresa capitalice la ex-periencia de sus empleados para ampliar y mejo-rar la contribución social de la propia empresa. Para ello es necesario que la empresa piense qué retorno espera de los empleados que han tenido la oportunidad de participar en un programa de estas características. Nos hemos encontrado con

empresas en las que existe cierto temor a realizar este planteamiento. Parece que el hecho de que sea “voluntariado” hace que la empresa no pueda plantearse la expectativa de un retorno. Para algu-nos, este planteamiento “empaña” o “contamina” la pureza del voluntariado y los empleados van a mirar con cierta sospecha, esta idea de retorno.

Sin embargo, estamos convencidos de que esta visión limita enormemente el potencial de estos programas. Es más, consideramos que es-tos programas son demasiado caros como para hacerlos sin optimizar lo que la empresa ob-tener de ellos; e incorporar la lógica de que la empresa tenga que obtener un beneficio del vo-luntariado de sus propios empleados no es in-compatible con la lógica de brindar al empleado un espacio de voluntariado en el que participa porque desea hacerlo.

En la medida en que la empresa piensa para qué puede servir el tiempo invertido vo-luntariamente por sus empleados en esfuerzos de lucha contra la pobreza, se puede empezar a capitalizar la inversión. Si el programa está alineado con la RSC de la empresa, con su ac-tividad, si se permite que estos programas sean un espacio de innovación y un laboratorio de

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Silvia Loro

ideas para que las empresas descubran cómo trabajar de forma directa en la lucha contra la pobreza…las posibilidades de rentabilizar la in-versión son enormes.

Por ejemplo, cuando la empresa tiene víncu-los con países en los que la realidad de la pobreza es preponderante, el VC para el Desarrollo se con-vierte en una oportunidad para conocer de prime-ra mano las necesidades sociales de sus propios stakeholders (potenciales clientes, proveedores, comunidades en las que impacta su actividad em-presarial, etc.). En estos casos, se hace más posible el identificar líneas de acción con las que ampliar su contribución social e incluso dar el salto a la promoción de negocios inclusivos, productos para la base de la pirámide, cadenas de suministro res-ponsable [2], etc.; es decir, a la innovación social a través de iniciativas empresariales que integran ob-jetivos sociales y que por lo tanto, amplían las po-sibilidades de sostenibilidad, de integración con la empresa, y de generación de impacto a largo plazo.

Al mismo tiempo, al integrar el VC para el Desarrollo como una fuente de retroalimen-tación sobre la contribución de la empresa, se potencia aún más el impacto dado que se abren los cauces para que una experiencia individual pase a permear el actuar de la empresa. Si esto

sucede, automáticamente se amplía el potencial transformador de este tipo de programas. Pro-gramas que pueden pasar de ser puente para transformar a las personas a un puente que transforma a las empresas y las une a un mundo que necesita de sus conocimientos y recursos para generar oportunidades para todos.

Esta idea, que puede parecer algo romántica, cobra verdadero realismo cuando las esferas de la empresa en las que se concentra el poder de la toma de decisiones, se dejan empapar por el resultado de los programas. De hecho, en la práctica, resulta ideal que participen en estos programas, directivos de alto nivel que puedan ser impulsores de iniciati-vas e innovaciones dentro de la empresa.

En este sentido, algunos pasos para avanzar en esta dirección son:

1) Diseñar los programas de VC para el De-sarrollo en temas en los que la empresa puede verdaderamente hacer una contri-bución sustancial, poniendo al servicio sus principales competencias de negocio. Esto implica que el programa de VC para el Desarrollo idealmente debe estar ali-neado con la estrategia de acción social de la empresa y, a su vez, integrada dentro de la política de RSC de la compañía.

2) Pensar en el programa de VC para el Desarrollo como un complemento a la acción social de la empresa. Con esto, la empresa permite que sus empleados cola-boren voluntariamente en aquellas inicia-tivas sociales que la empresa ha decidido apoyar y así, hace que su acción social sea verdaderamente participativa, no sólo de la empresa como entidad sino de los pro-fesionales que la conforman. Los volun-tarios corporativos pueden convertirse en los mejores embajadores de su causa y llevar los logros del trabajo de estas orga-nizaciones a sus sociedades de origen y a sus propias empresas.

Las ONG son expertas en intervención social. Saben cómo debe ejecutarse cualquier proyecto que busca resolver una problemática de una determinada población en situación de pobreza.

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3) Aprovechar esa vinculación del VC para el Desarrollo con las líneas de acción so-cial para que los voluntarios identifiquen cómo la empresa (además del propio pro-grama de VC para el Desarrollo) puede mejorarlas o ampliar el impacto. Sería visualizar el VC para el Desarrollo como fuente de innovación social para lograr una contribución más sustancial por par-te de la empresa (y, por supuesto, del pro-pio programa de VC). Quién mejor que los propios empleados que conocen el ne-gocio de la empresa, puede identificar qué puede hacer la empresa. Este ejercicio de retroalimentación que puede parecer ob-vio, sucede sólo en casos excepcionales. Desde CODESPA, vemos que el volunta-rio puede ser “los ojos de la empresa” ante una determinada realidad social y tener el encargo de identificar cómo puede la em-presa hacer más o hacerlo mejor. Para que esto suceda, es necesario que la empre-sa plantee que parte del retorno que los empleados deben aportar sean sus ideas acerca de cómo es posible que la empre-sa verdaderamente contribuir a resolver determinados problemas. Para ello, es necesario crear espacios concretos de re-troalimentación cuando los voluntarios retornan y permitir que los voluntarios, permanezcan vinculados al proyecto en el que colaboraron o puedan vincularse posteriormente en iniciativas concretas.

Este enfoque reduce al mismo tiempo el fe-nómeno de “burbuja” que experimentan algunos voluntarios y que produce una enorme frustra-ción. Los voluntarios han participado en una ac-tividad transformadora, que les ha enseñado una realidad para que para muchos era desconocida; han descubierto que como profesionales pueden hacer un aporte interesante y que les llena de mo-tivación pero… ¿qué sucede cuando regresan? La

falta de tiempo, la vorágine del activismo diario… hace que poco a poco se diluyan sus expectativas de hacer algo por los demás. Esto en ocasiones, lleva a que algunos empleados decidan cambiar de vida, para buscar empleos en los que puedan compatibilizar mejor sus intereses personales y profesionales dado que el VC les ha descubierto

que eso es posible. Si la empresa, logra romper este sentimiento de “burbuja” es más probable que los empleados mejoren en su satisfacción global a lar-go plazo y puedan canalizar verdaderamente sus inquietudes sociales a medio plazo dentro de su propio ámbito laboral.

CUARTO EJE DE IMPACTO: ESTRECHAR LA COLABORACIÓN CON LAS ONG

Otro de los ejes de impacto es que tanto la empresa como los empleados aprovechen la rela-ción con los actores sociales para comprender en profundidad las necesidades de un determinado contexto y las posibilidades reales que tienen los voluntarios y la empresa de realizar un cambio sustancial. Las ONG son expertas en interven-ción social. Saben cómo debe ejecutarse cualquier proyecto que busca resolver una problemática de

Además, normalmente el impacto en una intervención social requiere de un trabajo a medio plazo, por lo que plantear colaboraciones puntuales es interesante pero menos realista desde el punto de vista de la consecución de impacto.

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Silvia Loro

una determinada población en situación de po-breza. Conocen el contexto, la cultura, la manera de llegar a la población, los riesgos de enfoques excesivamente asistencialistas o generadores de dependencia,… En definitiva, los factores necesa-rios para el éxito de una intervención social.

Contar con su conocimiento es fundamen-tal para una adecuada organización de los progra-mas y para optimizar el aporte que puede dar el voluntario. Además, normalmente el impacto en una intervención social requiere de un trabajo a medio plazo, por lo que plantear colaboraciones puntuales es interesante pero menos realista des-de el punto de vista de la consecución de impac-to. Las alianzas ONG-empresa, verdaderamente transformadoras, requieren de tiempo y de una visión de colaboración a largo plazo.

Al mismo tiempo, la sensibilización y forma-

ción de los voluntarios (y de la empresa) es fun-damental para el éxito de la iniciativa y las ONG juegan un papel determinante aquí. Es importan-te que las empresas reconozcan la importancia de esta tarea. CODESPA recomienda a otras ONG que pongan especial esfuerzo y dedicación al pro-ceso de preparación y formación de los volunta-rios en la fase previa al viaje, puesto que contar con una persona motivada con la causa y cons-ciente de la realidad que va a abordar potencia su contribución a los proyectos de desarrollo. Por parte de las empresas, es necesario que se dedi-quen tiempos a promover estos espacios de tra-bajo entre la ONG, la empresa y los voluntarios.

CONCLUSIÓN: SOCIEDAD, EMPRESA Y PERSONAS

Con todo ello, la idea que subyace tras la

NOTAS 1- Véase ensayo ‘El gran potencial del VC para el Desarrollo desde la experiencia de CODESPA’ en Parte III de presente publicación.2- Las iniciativas de negocios inclusivos; el desarrollo de productos, bienes y servicios para la Base de la Pirámide; la creación de cadenas de

suministro responsable, etc., están enmarcadas en las estrategias de RSC+D y la innovación social. Para profundizar en estos conceptos, vé-ase el ensayo ‘Distinciones conceptuales sobre Innovación social y sector privado’ de Forum Empresa en la Parte I de la presente publicación.

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experiencia de CODESPA es que cuanto más se impacta en la persona individual, más beneficios se derivan también para la empresa. Por su pro-pia naturaleza solidaria, el VC para el Desarrollo contribuye a crear valores humanos y sociales que construyen mejores personas, mejores empresas.

Así entendido, el VC para el Desarrollo se convierte en una apuesta ganar-ganar en la que el empleado accede a una experiencia única, en la que ve cómo sus conocimientos profesionales y las capacidades y medios de su empresa (mu-chas veces infravalorados dado que la persona no es del todo consciente de la importancia que tie-ne su conocimiento – o el de su empresa - si este es trasladado a ámbitos donde ese conocimiento no existe o no es accesible fácilmente) tienen po-tencial de mejorar la vida y posibilidades de otros con menos opciones.

Esta experiencia, si es suficientemente pro-funda y prolongada en el tiempo, se traduce en el despertar de una serie de valores y deseos de con-

tribución (en ocasiones, dormidos) que afectan a la motivación intrínseca esencial de las personas, y cambian su manera de estar en el mundo. Y, por tanto, su manera de estar en la empresa.

Al mismo tiempo, es necesario que la em-presa visualice el verdadero potencial y utilidad de estos programas para que los mismos se dise-ñen con las características necesarias que permi-tan maximizar su impacto. Esto puede ser fruto de un proceso pero es importante visualizar el po-tencial global, para seguir persiguiéndolo.

Los programas de VC para el Desarrollo pue-den resultar revolucionarios si la empresa visualiza la colaboración con la ONG, conocedora de contex-tos, problemas y culturas normalmente muy aleja-das del día a día de la empresa, pero representativas de los problemas que afectan a la mayor parte de la población mundial, como una alianza estratégica y si percibe a esta organización como un potencial so-cio estratégico sobre el que se puede apoyar y del que puede buscar asesoría y conocimiento.

SILVIA LORO

Técnico de Empresa y Desarrollo de CODESPA en proyectos de RSC para el

Desarrollo y Voluntariado Corporativo para el Desarrollo. Gestionó una herramienta

estratégica para la integración de empresas y empleados en la lucha contra la

pobreza, proyecto de investigación y formación en Voluntariado Corporativo para

el Desarrollo apoyado por la Comisión Europea durante tres años. Es responsable

de “Profesionales para el Desarrollo”, el Programa de Voluntariado Corporativo

de CODESPA. Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad

Complutense de Madrid, fue periodista especializada y consultora de desarrollo

sostenible y RSC para Responsables Consulting (Grupo Red2Red).

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Jessica Anderson

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un tema que

está de moda actualmente en la sociedad y entre las empre-

sas. Todos quieren mejorar la sociedad; simplemente hay di-

ferentes puntos de vista en cuanto a la manera de hacerlo. Mientras el

número de empresas multinacionales aumenta, existe la necesidad de

equilibrar las donaciones filantrópicas y las estrategias de voluntaria-

do de empleados, con las comunidades locales.


Transformación a través de la

Colaboración y las Alianzas Globales


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¿Cómo involucramos y empoderamos a las comunidades mientras que, en varios casos, el fi-nanciamiento y las políticas son estipuladas por organismos en otro lugar del mundo? Ahora más que nunca, la colaboración entre Sedes Centrales, Oficinas Locales y Organizaciones no Guberna-mentales (ONGs) son imperativas para el conti-nuo desarrollo de América Latina.

Para que programas de responsabilidad so-cial funcionen efectiva y eficientemente, es impor-tante que todos los involucrados estén alineados a la forma en que la empresa planea impactar a las comunidades. ¿Cómo se distribuirán los recursos de los programas sociales por parte de la Empresa a la Oficinas Locales?

Todos deben entender la estrategia corpora-tiva desde el inicio. ¿Cuáles son los objetivos ge-

nerales que la empresa tiene para sus programas de RSC? ¿Existe algún programa estratégico enfo-cado a educación, salud, música?

En caso de que existan, ¿cuáles son las regu-laciones locales en cuanto a donaciones y volun-tariado de empleados?

La mejor forma de entusiasmar y “vender la idea”, es creando un Grupo de Embajadores Comunitarios dentro de la empresa. Ellos se encargarán de promover el compromiso cívico y despertar la conciencia en las comunidades locales, y a su vez, mantener a la empresa in-formada. Estos líderes trabajaran estrechamen-te con la Sede Central para “tomarle el pulso” a las comunidades locales; ayudando a llevar a cabo la estrategia corporativa de donaciones pero también asegurándose que las necesidades locales sean atendidas.

La habilidad de transformar presume que uno tiene conciencia de los problemas de la co-munidad y de aquellos que tienen importancia con los empleados. Encuestas y diagnósticos son maneras fáciles de obtener información sobre los empleados, pero para evaluar las necesidades de la comunidad puede necesitarse ayuda externa. Considere hacer alguna alianza con organizacio-nes locales o regionales que tengan lazos estre-chos con sus comunidades locales.

Una vez entendida la situación de los em-

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Jessica Anderson

pleados y de la comunidad, remítase una vez más a los objetivos corporativos. ¿Existen or-ganizaciones locales que puedan cumplir los objetivos que la empresa se ha planteado, y a la vez satisfacer las cuestiones importantes de sus empleados? Cuando la relación con la organi-zación esté creada no asuma automáticamente que va a tener la misma aceptación entre los empleados. Continúe preguntándoles qué les parece la alianza y cómo se puede mejorar el apoyo local. Con el diagnóstico continuo de los empleados y las comunidad locales, los progra-mas de CSR transformarán y traerán un impac-

to continuo a la comunidad local. Una forma de comenzar el proceso es rea-

lizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportuni-dades, Debilidades y Amenazas). Este proceso “lo guía para identificar los aspectos positivos y negativos .... El tener plena conciencia de la si-tuación [que] puede ayudar tanto con la planifi-cación estratégica y la toma de decisiones.”[1] Una vez que haya identificado las cuatro sec-ciones, usted será capaz de entender donde los programas de voluntariado pueden ayudar a la mayoría de esos factores. Si, por ejemplo, la co-munidad tiene una tasa de alfabetización muy alta, entonces la empresa probablemente no ten-

ga que invertir mucho en el corto plazo. Por otro lado, si el hambre es un grave problema en una comunidad en particular, entonces se podría abogar por la participación en una despensa de alimentos o un programa contra el hambre.

Después que se ha elegido una causa, es im-portante para la empresa -así como los aliados sin fines de lucro o la comunidad- que piensen en cómo van a evaluar el impacto de la interven-ción. Las cinco maneras con que las empresas po-drán evaluar sus programas de voluntariado según Anant Nadkarini del Tata Group son las siguientes:

- “[el programa / voluntariado] está crean-do una cultura de innovación?

- Es esta una innovación sostenible ... buena para el bienestar humano?

- Es la innovación la que está realizando un cambio transformacional en los valo-res sociales?

- Está estimulando la pasión, los talentos, las habilidades de la gente?

- Está reforzando positivamente la reputa-ción de la empresa?” [2]

Preguntas similares a estas se pueden pedir a la comunidad para asegurarse de que también se están cumpliendo sus objetivos.

El cambio en la comunidad no podrá ser completo si los empleados no están entu-siasmados y motivados por participar y dar a cambio. Una vez que los programas estén for-mados, ¿Cómo se comunicara la información y actividades a los empleados? ¿Por medio de herramientas como email y/o redes sociales? ¿Se crearán eventos para que los empleados co-nozcan a los beneficiarios? ¿Cómo responder a las necesidades locales que están fuera de la es-trategia corporativa?

Estableciendo un proceso donde los emplea-NOTAS 1- Renault, Val. “The Community Toolbox: SWOT Analysis: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.” SWOT Analysis: Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats. Ed. Jerry Schultz. University of Kansas, 2013. Web. 15 Aug. 2013.2- Allen, Ken, comp. “Measurement and Evaluation.” Global Companies Volunteering Globally. Comp. Monica Galiano and Sarah E. Hayes. N.p.:

International Association for Volunteer Effort, 2011. 47. Print.

El cambio en la comunidad no podrá ser completo si los empleados no están entusiasmados y motivados por participar y dar a cambio

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dos puedan sugerir organizaciones con las cua-les trabajar. Esto es tan simple como dejar que el Líder de la Comunidad modere un comité de em-pleados locales, quienes a su vez compartan suge-rencias sobre organizaciones con las cuales traba-jar. Las empresas también necesitan buscar una manera de comunicar lo importante y gratificante que es ser voluntarios independientes. Incentivar a los trabajadores a que hagan trabajo voluntario en lugares que los apasionen, y en el cual puedan utilizar sus habilidades y expertise adquiridas en el trabajo y aplicarlas en la comunidad.

La colaboración entre la Sede Central de la compañía, sus Oficinas Locales y las ONGs aso-ciadas, es totalmente necesaria para provocar una transformación que impacte nuestras comuni-dades. El cambio no ocurre de un día para otro, precisa la participación de todos para que ocurra.

Antes de establecer programas de RSC, hay que entender bien el panorama social donde se quiera donar fondos, o habilidad y expertise. Tomando los pasos necesarios para crear transformación a través de colaboracio-nes y alianzas, las compañías y comunidades por igual tendrán una gran probabilidad de conducir programas exitosos y con mucha participación.

JESSICA ANDERSON

Directora de Acción Social de EMC Corporation con sede en Hopkinton,

MA, EUA. El área de enfoque filantrópico principal de EMC está en ciencia,

tecnología, ingeniería y matemáticas para los grupos menos representados

y ella gestiona los programas comunitarios en más de 30 países. Antes de

EMC Jessica trabajó en en ambiente de educación superior y en el área sin

fines de lucro. Ella tiene una maestría de la Universidad Emerson y una

licenciatura de la Universidad de DePauw. En su tiempo libre, a Jessica le

gusta pasar tiempo con familia y amigos, viajar y cocinar.

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Henry Quiñones

Una persona, institución u ONG por sí sola no está en con-

diciones de hacer frente a catástrofes a pesar de la organi-

zación y número de personas que puedan tener, así mismo

estamos pasando de un estado reactivo a un proceso de prevención

que aun tiene un largo camino que recorrer.


Colaboración entre ONG’s

y empresas para enfrentar

catástrofes y Gestión de Riesgos


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De esto estamos conscientes todos y en los últimos años se ha incrementado el grado de colaboración entre las organizaciones o ins-tituciones que brindan ayuda a las personas afectadas por algún tipo de adversidad, aprove-chando de mejor manera sus recursos y el im-portante capital humano con que cuentan, este ultimo conformado por millones de voluntarios en todo el mundo con diferentes formaciones y capacidades que al consolidarse para lograr un fin, logran atender de una manera más amplia a quienes lo necesitan, la concientización sobre los efectos que causan las diferentes catástro-fes han hecho que mas actores se sumen a esta causa, entre ellos las empresas privadas quienes con sus recursos y alianzas estratégicos con las ONGS tratan también de brindar ayuda a los más vulnerables.

Esta colaboración entre las empresas y diferentes ONG´s no es nueva se viene dan-do desde hace muchos años pero así mismo la

magnitud de los desastres ocurridos en los úl-timos años han hecho que ocupen un sitial im-portante con sus recursos en estas operaciones, ahora no solo es la ayuda que están puedan dar durante las catástrofes sino su colaboración en los procesos de prevención tal como lo pode-mos observar a diario en los diferentes medios de comunicación.

Es importante visualizar la responsabilidad social a nivel empresarial como una inversión y no como un gasto y es que todas las empresas pueden colaborar desde aquellas empresas multinaciona-les que tiene capacidad y experiencia en desplegar operaciones conjuntas con ONG´s en cualquier parte del mundo, así mismo empresas locales pue-den aportar de manera valiosa con su experiencia al tener un contacto más cercano a la comunidad.

Estas fortalezas y la decisión de contribuir con la sociedad de la cual son parte han hecho que cada vez sean más las empresas se vinculen a las ONG´s que tengan experticia en lo que realizan.

HENRY QUIÑONES

Voluntario de la Cruz Roja Ecuatoriana desde hace 28 años, integrante del equipo

Nacional de Intervención y formación en equipos Regionales de Intervención y

Unidades de Respuesta a Emergencia (RIT y ERU), actualmente responsable de

la Línea de Salud en emergencia del Programa de Salud y Desarrollo Comunitario

de la Junta Provincial del Guayas de la Cruz Roja Ecuatoriana, ha participado

en operaciones de emergencia Locales y como Consultor externo para la

Organización Panamericana de la salud en el Terremoto de Pisco Perú en el 2007

y la emergencia del brote de cólera en República Dominicana manejando el Tema

de Logística y Ayuda humanitaria en emergencias.

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Piera Zuccherin

Les presentaré a lo largo de mi intervención algunos datos

del Informe Mundial sobre el Estado del Voluntariado en el

Mundo, se trata del primer estudio a nivel mundial que re-

coge datos sobre el impacto del voluntariado en diferentes partes del

mundo y analiza las contribuciones del voluntariado en específicos

ámbitos y en la sociedad en su conjunto.


El estado del voluntariado en el mundo


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El desarrollo de un País está claramente reconocido a nivel internacional no se puede medir solo teniendo en cuenta la riqueza eco-nómica de los países, sino a través del bienestar social, es el bienestar de la sociedad en su con-junto el objetivo final y mas importante del de-sarrollo de un País. Bienestar entendido como el sentido de pertenencia de cada individuo a una determinada sociedad, bienestar que pasa por el sentirse bien físicamente y económica-mente. A lo largo de la presentación verificare-mos cómo el voluntariado nos permite alcanzar el bienestar social mencionado y cómo de esta forma contribuye al desarrollo humano y soste-nible de los Países.

El informe por lo tanto nos permite enten-der de qué forma el voluntariado contribuye al

bienestar social, y al mismo tiempo nos informa sobre los conceptos erróneos sobre voluntaria-do que no nos permiten entender la verdadera dimensión del voluntariado, sino que ocultan su alcance y ámbito de aplicación. Además de ofrecernos algunos datos a nivel internacional y de plantearnos a nivel nacional, regional y mundial algunos retos.

Podemos afirmar que no existe una defini-ción única del concepto de voluntariado a nivel global, sin embargo podemos afirmar que las ca-racterísticas internacionalmente reconocidas del voluntariado son su universalidad, el ser basado en el libre albedrío, la motivación no económi-ca y el tener como objetivo el bien común. Estas características nos permiten identificar cuales ac-tividades pueden ser consideradas como activida-des de voluntariado y cuáles no.

Como les mencioné anteriormente existen algunas percepciones erróneas a nivel de la so-ciedad sobre el voluntariado que no nos permi-te entender su verdadero alcance. Por ejemplo, según la concepción más común el voluntariado se considera propio de los países desarrollados, cuando en realidad, según los datos que el estu-dio nos presenta, la mayor parte de las acciones de voluntariado se llevan a cabo en los países que se consideran entre comillas menos desarrollados. Además pensamos que la mayoría de las acciones voluntarias se llevan a cabo en ONGs cuando en realidad las acciones voluntarias suelen llevarse a cabo en pequeños grupos, asociaciones de base, que están presentes tanto en los países desarrolla-dos como en los países menos desarrollados.

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Piera Zuccherin

Pensamos que la sociedad civil es donde más acciones voluntarias encontramos, sin em-bargo el voluntariado corporativo, es decir el voluntariado que se realiza desde el sector pri-vado, adquiere cada vez más importancia como expresión de la Responsabilidad Social Corpo-rativa (RSC) de las empresas.

Está difundida la idea que generalmente las personas voluntarias son personas de in-

greso medio-alto que tienen tiempo y recursos económicos a disposición para realizarlo. Sin embargo, el voluntariado está más difundido, según los datos que el Estudio nos ofrece, entre poblaciones de ingreso medio-bajo que ponen a disposición del bienestar de su comunidad sus activos entre los cuales vale la pena mencionar su conocimiento del contexto local, su tiempo, su trabajo y sus habilidades. Cabe mencionar al respecto la figura de voluntariado más tradicio-nal del Ecuador, que es la minga y que no se da entre personas de ingreso alto.

Existe además la errónea percepción que a los conocimientos y habilidades se relacionan ex-clusivamente con un trabajo de tipo remunerado, y eso no tiene en cuenta el alcance del volunta-

riado, donde se encuentran también personas con conocimientos técnicos y académicos muy altos.

Con referencia al tema de género, es en el voluntariado donde encontramos altos niveles de equidad, solemos pensar que las mujeres somos las que mas realizan voluntariado, sin embargo tal y como nos explica el estudio, si comparamos las horas de voluntariado que hombres y mujeres realizan vemos que no existe mucha diferencia.

El considerar el voluntariado como una realidad que solo se puede dar de forma presen-cial, no nos permite de valorar el aporte volun-tario de miles de personas a través de internet y las redes sociales. Según el Informe, la globaliza-ción y la era digital están cambiando la cara del voluntariado. Las tecnologías de la información e las comunicaciones (TICs) están abriendo im-portantes vías de participación ciudadana.

Por ultimo cabe mencionar la necesidad y la importancia de la intervención del Estado, no para controlar y dirigir el voluntariado, sino para la construcción de un ambiente favorable a la promoción del voluntariado. Como por ejem-plo la promulgación de un marco legal favorable al voluntariado, debe ser considerada como una responsabilidad del Estado. Y mencionar que el voluntariado no es gratuito, si por un lado no se fundamenta sobre un retorno económico para los/as voluntarios/as, por otro lado, tampoco es gratis porque necesita de una infra-estructura idónea para su promoción, como por ejemplo, centros de voluntariado etc.

El informe también nos ofrece importan-tes datos sobre el voluntariado a nivel mundial. Recientes estudios internacionales comparati-vos nos dan una idea del alcance del volunta-riado, por ejemplo, la Gallup World Poll (GWP) concluye que el 16% de los adultos de todo el mundo son voluntarios para una organización. El Proyecto comparativo del Sector Sin Fines de Lucros (CNP) de la Universidad John Hopkins considera que si los voluntarios pudiesen repre-

A lo largo de la presentación verificaremos cómo el voluntariado nos permite alcanzar el bienestar social mencionado y cómo de esta forma contribuye al desarrollo humano y sostenible de los Países.

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sentar a un país, representarían por su número el noveno país más grande del mundo. Existe a nivel mundial una tendencia positiva en cuanto a los estudios sobre voluntariado, se indica que en 2008 quince estudios fueron llevados a cabo en los países en desarrollo y catorce en 2010.

Sobre los retos que el Estudio nos plantea a nivel nacional, regional e internacional cabe mencionar la necesidad urgente de comparar diferentes datos de diferentes países según una misma metodología si realmente queremos te-ner una visión clara de la contribución del vo-luntariado al desarrollo humano y sostenible.

Concluimos diciendo que a pesar de los esfuerzos de los gobiernos y de la sociedad ci-vil para visibilizar el aporte del voluntariado para el desarrollo, el voluntariado sigue es-tando, en gran medida, ausente dentro de la agenda de paz y desarrollo. El potencial del voluntariado para el desarrollo solo puede ser capitalizado si es reconocido como un recurso renovable, universal, de gran alcance, además de ser un elemento esencial de capital social para cada nación.

PIERA ZUCCHERIN

Encargada del programa de Voluntarios de las Naciones Unidas Ecuador desde

Febrero 2011. Antes de unirse al programa VNU, sirvió como Oficial de programa

para los sectores de educación, social y género de la Oficina Técnica de la

cooperación italiana en Maputo, Mozambique. En los últimos 10 años, Piera

ha ocupado diversos puestos de responsabilidad cada vez mayor en diferentes

instituciones de la sociedad civil, especialmente en contexto africano., adquiriendo

más de 10 años de experiencia profesional. Licenciada en Derecho y posee Maestría

en Cooperación para el Desarrollo por la Universidad ETEA de Sevilla (España).

9998

Jenny Poveda Saltos

La Declaración Universal sobre el Voluntariado de 1990 define al vo-

luntariado como: “una decisión voluntaria que se apoya sobre moti-

vaciones y opciones personales; es una forma activa del ciudadano en

la vida de las comunidades; se manifiesta generalmente en una acción y en un

movimiento organizado en el seno de una asociación; contribuye a la mejora de

la calidad de vida y a crear un mundo más solidario. Responde a los principales

desafíos de una sociedad que busca lograr un mundo más justo y pacífico. Con-

tribuye al fortalecimiento de un desarrollo social y económico más equilibrado,

incluso a la creación de nuevos empleos y profesionales”.

Voluntariado y sociedad

El Voluntariado y su incidencia en las políticas públicas


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En la Declaración sobre el Voluntariado de 2001 se expresa que “El voluntariado es el pilar fundamental de la sociedad civil. Da vida a las más nobles aspiraciones de la humanidad - la búsqueda de la paz, libertad, oportunidad, segu-ridad y justicia para todas las personas. En esta área de globalización y de cambio continuo, el mundo se vuelve cada vez más pequeño, inde-pendiente y más complejo. Ser voluntario, ya sea a través de la acción individual o grupal es el me-dio por el cual:

- los valores humanos de comunidad, cui-dado y servicio pueden sustentarse y for-talecerse;

- Los individuos pueden ejercer sus dere-chos y responsabilidades como miembros de comunidades, a la vez que aprenden y

crecen durante sus vidas, realizando todo su potencial humano; y,

- Las conexiones se puedan lograr a través de las diferencias que nos separan para que podamos vivir juntos en comunida-des sanas y sustentables, trabajando jun-tos para proveer soluciones innovadoras a los retos comunes y para dar forma a nuestros destinos colectivos.”

La Carta Europea para los Voluntarios se-ñala que “el trabajo voluntario puede definirse de diferentes formas, pero estas definiciones deben incluir al menos los siguientes elementos:

- Las actividades se ocupan de los intereses de otras personas o de la sociedad.

- Carece de interés económico personal.- Se desarrolla en un marco más o menos

organizado.- Es una elección libre y se expresa por me-

dios pacíficos.”Como se puede apreciar no hay una única

definición de voluntariado. No es el mismo en todos los países ya que actuaciones que pueden ser consideradas voluntarias en un país pueden no serlo en otro. Casi todas las culturas han teni-do presente el voluntariado y algunas de ellas to-davía mantienen esta práctica como parte de sus tradiciones. Se podría definir entonces al volun-

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Jenny Poveda Saltos

tario como “la participación activa, sin ánimo de lucro, en sistemas de auto ayuda, en pro de causas que beneficien a la sociedad en general.”:

Por otra parte, las políticas públicas son la respuesta que el Estado puede dar a las demandas de la sociedad ya sea en forma de normas, institu-ciones, prestaciones, bienes públicos o servicios. Para Aguilar Villanueva (1996) una política pú-blica es “en suma: a) el diseño de una acción colec-tiva intencional, b) el curso que efectivamente toma la acción como resultado de muchas decisiones e interacciones que comporta y, en consecuencia, c) los hechos reales que la acción colectiva produce”. Para Kraft y Furlong (2006) “una política pública es un curso de acción de acción o de inacción gu-bernamental, en respuesta a los problemas públi-cos: reflejan no sólo los valores más importantes de una sociedad, sino que también el conflicto entre valores. Las políticas dejan de manifiesto a cuál de los muchos diferentes valores, se le asigna la más alta prioridad en una determinada decisión.” Lo que concuerda con lo expuesto con Dye (2008) que define a la política pública como “todo lo que los gobiernos deciden hacer o no hacer”.

En primera instancia entonces se podría de-cir que a través del voluntariado, hombres y mu-jeres se han involucrado en temas de desarrollo sostenible, convirtiéndose de “ciudadan@s comu-nes” a “actores relevantes” en los procesos de ge-neración de cambio.

Y así lo señala la Agenda Urbana de Vo-luntarios de Naciones Unidas, Caring cities [1], que destaca la importancia del voluntariado en el ámbito de desarrollo urbano y en espe-cial su contribución para afrontar la tendencia creciente a la urbanización de la pobreza, acti-vando la solidaridad entre los pueblos para que compartan sus logros y necesidades y se pro-duzcan hermanamientos entre comunidades aprovechando las similitudes que existen entre las culturas, las situaciones económicas, los ni-veles de desarrollo, etc.. En suma, desencade-nando procesos que son, fundamentalmente, acercamientos humanos.

Como se evidencia, el voluntariado es una manera de participación ciudadana que se ex-presa a través de acciones muy concretas donde hombres y mujeres demuestran su gran com-promiso con avanzar en la construcción de una sociedad más justa, tolerante y solidaria.

Las organizaciones de beneficencia o sin ánimo de lucro, incluidas las asociaciones y fun-daciones seculares y religiosas, los partidos polí-ticos, los sindicatos y –hoy por hoy- las univer-sidades y empresas, son algunos de los ámbitos más adecuados para desarrollar y administrar eficazmente el voluntariado a gran escala. Todas estas instituciones promueven la intervención de los ciudadanos en sus actividades en calidad de voluntarios-participantes. Algunas fomentan directamente el voluntariado, administran acti-vidades voluntarias, crean redes de voluntarios y realizan campañas de concienciación y sensibi-lización en pro de reconocimiento y apoyo más amplio a la acción voluntaria.

Javier Pereira, PhD., en el documento ti-

Como se evidencia, el voluntariado es una manera de participación ciudadana que se expresa a través de acciones muy concretas donde hombres y mujeres demuestran su gran compromiso con avanzar en la construcción de una sociedad más justa, tolerante y solidaria.

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tulado “Voluntariado y políticas públicas en el Uruguay” [2] expresa que al realizar una revisión de la realidad de otros países de la región se evi-dencia que la mayoría de éstos “cuentan con ám-bitos específicos de la promoción del voluntariado dentro de las estructuras de gobierno, tanto a nivel nacional como sub-nacional. Estas direcciones o reparticiones suelen encargarse de fomentar el vo-luntariado, motivando, estimulando y ampliando el campo de acción del voluntariado como expre-

sión de la participación ciudadana.”.Si se revisa la publicación “World Giving

Index 2012 [3]” los 10 países con el mayor ni-vel de participación en tiempo de voluntariado son: 1) Turkmenistan (58%); 2) Liberia (53%); 3) Uzbekistan (46%); 4) Tajiksistan (45%); 5) Filipinas (44%); 6)Sri Lanka (43%); 7) Canadá – Paraguay y USA (42%); 8) Indonesia (41%)

Ahora bien, si revisamos la situación de América del Sur se evidencia lo siguiente:

País Posición Regional

World Giving Index

Ranking

World Giving Index Score

(%)Donación de Dinero (%) Tiempo Ayuda a un

extraño (%)World Giving Index de los 5

últimos años (%)

Paraguay 1 9 50 48 42 61 37Chile 2 34 38 45 14 56 39

Colombia 3 42 37 23 22 65 36Bolivia 4 61 32 22 20 55 31Brasil 5 83 27 24 12 44 30

Uruguay 6 89 25 25 11 39 23Argentina 7 93 24 18 15 40 28

Perú 8 94 24 17 15 40 28Venezuela 9 123 19 10 8 38 22Ecuador 10 128 17 14 7 30 23Score

Regional 76 29 25 17 47 30

Según el documento denominado “El Volun-tariado en el Ecuador y su inserción en las políticas públicas”, desarrollado por el Servicio Ignaciano de Voluntariado para la Secretaría de Pueblos, Movi-mientos Sociales y Participación Ciudadana, en el año 2008 [4],100.000 voluntarios habían trabajado 23’700.000 horas (algunos dedicaron tiempo com-pleto y otros tiempo parcial) por lo que desde el punto de vista económico y realizando una valo-ración media de dichas horas anuales, se estima-ba que el movimiento de voluntariado en Ecuador producía alrededor de US$202’000.000 anuales.

El trabajo voluntario avanza como un complemento casi insustituible para la acción es-tatal, evidentemente en algunos países más que en otros; y, es una herramienta imprescindible para dar respuesta a la complejidad creciente de

algunos problemas sociales.Para ilustración de lo indicado me remito a

un par de casos latinoamericanos.

EL CASO DE LA RED DE APOYO AL PLAN CEIBAL: “NO SOMOS EL PLAN PERO SOMOS EL PLAN”[5]

Se constituye en la experiencia con mayor incidencia en el ámbito de las políticas públicas, por la escala del Plan Ceibal y la centralidad del rol de los voluntarios para el logro de los objeti-vos planteados. Surge en el año 2008 por la con-fluencia de 2 grupos de voluntarios. En primer lugar, algunos miembros fundacionales integra-ban los grupos de discusión sobre el tópico pro-gramático “Hacia la Sociedad de la Información” durante el período de preparación del primer go-

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Jenny Poveda Saltos

bierno del Frente Amplio. En segundo término, otros fundadores pertenecían a la Generación 83 que deseaban intervenir en el ámbito público apoyando al primer gobierno del Frente Amplio en la implementación de un plan de inclusión digital de niños de todo el país. El núcleo de la RAP Ceibal logró consolidar un conjunto activo de voluntarios que resultaron clave para lograr el objetivo de la distribución de las XO (PC Por-tátiles) en todo el país y apoyar a las comuni-dades locales para hacer funcional y efectiva la conectividad a través de los ordenadores. En su funcionamiento, la RAP Ceibal es esencialmente una red virtual que coordina y motiva acciones a través de una plataforma informática, llevando a cabo acciones de formación, difusión, servicio técnico y desarrollo comunitario en forma des-centralizada a nivel local.

La RAP logra romper con la visión de res-ponsabilizar al Estado por los problemas de la po-breza y la exclusión, promoviendo una visión de

la ciudadanía como agente clave para el éxito de una política innovadora e integradora.EL CASO DE UN TECHO PARA MI PAÍS: UNA OPORTUNIDAD EN EL NUEVO ESCENARIO DE GOBERNANZA EN VIVIENDA

Un Techo para mi país [6], que a partir del 2012 pasó a denominarse “TECHO”, es una organización latinoamericana sin fines de lucro liderada por jóvenes de distintos paí-ses de América Latina y El Caribe que se de-dica a promover la toma de conciencia entre menores de treinta años respecto a lo impor-tante que es que los más necesitados cuenten con una vivienda. Hace especial énfasis en los asentamientos marginales para mejorar su ca-lidad de vida y lleva a cabo programas de ha-bilitación social. Hoy por hoy ya está presente en 19 países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Haití, Honduras, Nicara-gua, Panamá, Paraguay, Perú, República Do-

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minicana, Uruguay, Venezuela y cuenta con una oficina en Estados Unidos.

TECHO se basa en un exitoso modelo de convocatoria y reclutamiento de voluntarios destacándose por la amplia respuesta que reci-be entre los jóvenes, especialmente de sectores universitarios. Otro de los puntos destacados de la experiencia lo constituye su estrecha vincula-ción con el sector empresarial, de donde obtienen parte de los recursos para la construcción de sus vivencias y entre quienes tienen una muy buena imagen que los convierte en un socio con capital

de imagen favorable para las estrategias de Res-ponsabilidad Social Empresarial.

Su motor esencial es la acción conjunta de los pobladores y jóvenes voluntarios. Impulsa un trabajo conjunto de fortalecimiento de la comu-nidad siendo la organización comunitaria el eje transversal de toda intervención. En el trabajo comunitario se busca también reconocer las for-talezas comunitarias y desarrollar competencias

tanto a nivel individual como colectivo, enten-diendo que el verdadero cambio social se produ-cirá cuando se logre instalar capital social tanto en las personas como en sus comunidades.

Como se puede apreciar, estos modelos de intervención y de articulación público-privado pueden ser replicables y adaptables a las diver-sas políticas públicas vigentes en nuestros países y sus contextos; y, sin duda alguna, inciden en la formulación, implementación y evaluación de las políticas públicas nacionales, regionales y locales.

Sin duda, hay que promover el fortaleci-miento del voluntariado, debiéndose propiciar la creación de una vigorosa sociedad civil en la que las redes de voluntarios, las organizaciones de vo-luntarios en las comunidades y los países, puedan perfeccionarse sobre la base de sus experiencias y optimizar sus iniciativas.

Para ello tal vez sea necesario establecer un entorno jurídico propicio a las organizacio-nes de la sociedad civil sin ánimo de lucro y de beneficencia que:

- Aliente la creación de organizaciones for-males e informales (no registradas) de vo-luntarios;

- Reconozca su independencia frente al Es-tado y al sector empresarial;

- Mejore su visibilidad y credibilidad, inclu-sive mediante la creación de condiciones razonables para su registro oficial, con mi-ras a fijar normas adecuadas para su direc-ción, responsabilidad y transparencia en el desempeño de sus funciones;

- Asegure la sostenibilidad del sector en-comendado al Estado que apoye y facilite sus actividades, incluso dando ayuda a las organizaciones para que encuentren me-dios de obtener beneficios, por ejemplo, por medio de incentivos tributarios y otras oportunidades de financiación;

- Establezca mecanismos de dialogo entre el Estado y el sector sin ánimo de lucro; y,

En el trabajo comunitario se busca también reconocer las fortalezas comunitarias y desarrollar competencias tanto a nivel individual como colectivo, entendiendo que el verdadero cambio social se producirá cuando se logre instalar capital social tanto en las personas como en sus comunidades.

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Jenny Poveda Saltos

- Vele por la coordinación de la aplicación de las políticas y medidas pertinentes del Estado para promover, apoyar y ampliar la capacidad de las organizaciones de la sociedad civil.

Así mismo, para promover cabalmente los beneficios del voluntariado en nuestros países, tal vez se pueda discutir y motivar –si no exis-ten- la adopción de las siguientes medidas:

- Intensificar las actividades de conciencia-ción, como por ejemplo mediante el apoyo y la promoción del Día Internacional del Voluntariado (5 de diciembre) y de otras fechas y acontecimientos de importancia en los que el voluntariado sea un compo-nente importante.

- Dar acogida a actividades destinadas a apoyar y brindar reconocimiento a las ini-ciativas de los voluntarios.

- Mantener estrechas consultas con las orga-nizaciones de voluntarios y con otras partes interesadas, tales como el sector privado, universidades, medios de comunicación.

- Intercambiar datos e información so-bre las prácticas “exitosas” desarrolladas desde el voluntariado.

- Incluir referencias al voluntariado en los discursos sobre el estado del país.

NOTAS 1- WERNA Edmundo. Caring Cities, Urban development and voluntarism. UNV. 2000.2- PEREIRA Javier. “Voluntariado y Políticas Públicas en el Uruguay”, Programa CIVIS Facultad de Ciencias Humanas, Universidad Católica del

Uruguay. VII Conferencia Regional de ISTR para America Latina y el Caribe, Buenos Aires, 12-14 de julio del 2011 3- Documento elaborado por CAF Charities Aid Foundation. Presenta a través de datos estadísticos cómo muchas personas alrededor del mundo

están dispuestas a ayudar a sus conciudadanos –hombres o mujeres- a través de la donación de dinero, tiempo voluntario y la disposición de ayudar a aquellos que no conocen.

4- Páginas 73 y 745- IBIDEM6- Nació en Chile en 1997.

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- Integrar al voluntariado en sus distintas formas y como cuestión de importancia general en las políticas, programas e in-formes nacionales, por ejemplo, median-te la incorporación de las contribuciones de los voluntarios en los objetivos es-tratégicos nacionales e internacionales, como los informes sobre los ODM.

- Velar por que las políticas y la legisla-ción nacional, regional e internacional no cree obstáculos que reduzcan la capa-cidad de los ciudadanos de participar en la acción voluntaria, asegurando diversi-dad y flexibilidad de todas las expresio-nes potenciales del voluntariado.

No hay que olvidar que si buscamos de-mocracias robustas y participativas es nuestro deber promover la ciudadanía responsable y comprometida con el desarrollo de su país; y, sin duda alguna, una de las mejores formas de lograrlo es involucrando al ciudadano como agente de cambio a través de espacios formales e informales donde puedan incidir con su co-nocimiento, experiencia y capacidad en la ge-neración, implementación e incluso evaluación de políticas públicas.

JENNY POVEDA SALTOS

Mujer soñadora pero con los pies muy bien puestos sobre la tierra, que cree firmemente

que el desarrollo de las ciudades, países y regiones depende exclusivamente del

nivel de involucramiento sus ciudadanos y ciudadanas. Tiene estudios en Marketing,

Ingeniería Comercial con especialización en Banca y Finanzas. Especialista en Desarrollo

Local, en Acción Local y Género, Cooperación Descentralizada y Marketing Político.

Laboralmente ha estado involucrada en el sector privado, no gubernamental y público.

Actualmente es Jefe de Cooperación Técnica de la Dirección de Acción Social y Educación

de la M.I. Municipalidad de Guayaquil además de Asambleísta Provincial Alterna por el

Movimiento Madera de Guerrero-PSC.

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Carlos de Tomaso

Cada vez que nos preguntan a los abogados cuál es el régimen

legal bajo el cual se ampara el trabajo voluntario sentimos que

no existe una respuesta clara, que entramos a un área indeter-

minada del Derecho, y que por ende los distintos ensayos de respuestas

no suelen satisfacer al consultante. Más allá de la pregunta de fondo está

la pregunta de forma: ¿Por qué los países no han regulado el trabajo del

voluntariado?; ¿Cuáles son los obstáculos que ha existido en ese camino?;

¿Hasta que punto el Estado y sus órganos de poder pueden regular y con-

trolar la actividad de las instituciones del voluntariado?


El voluntariado y su marco legal


1- INTRODUCCIÓN

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106

Además de analizar lo antes expuesto, este tra-bajo también destaca la contribución de los ciuda-danos al desarrollo, a la seguridad y al crecimiento social y de la conveniencia de reconocer, valorar y promover la acción voluntaria de los ciudadanos de todos los países. Y tal como se lo ha señalado en la publicación “EL VOLUNTARIADO Y LA LEGIS-LACIÓN: NOTA DE ORIENTACIÓN” proyecto conjunto de la Federación Internacional, de Socie-dades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja FICR, la Unión Interparlamentaria y los Voluntarios de las Naciones Unidas (2004) [1] “El voluntariado es un vivero de valores cívicos. Contribuye a la creación de comunidades sólidas y coherentes. Enseña a las personas a ser ciudadanos responsables y las capa-cita para que intervengan en el proceso democráti-co. Fomenta la confianza y la reciprocidad, que son

esenciales para las sociedades estables.” Declaro que tomaré para muchos aspectos ese Estudio (elabora-do en conjunto por la Federación Internacional, de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja FICR, la Unión Interparlamentaria y los Voluntarios de las Naciones Unidas) como base de este trabajo por la inspiración y motivación que se tuvo al ser elaborado.

Es entonces fundamental al menos promover el reconocimiento del estatuto jurídico de los volun-tarios, el desarrollo del régimen aplicable a ciertos aspectos del voluntariado en el ámbito del derecho laboral, la protección social y la normativa fiscal, la relación entre los voluntarios y las organizaciones de voluntarios y las disposiciones jurídicas para promo-ver el desarrollo del voluntariado siempre en respeto del entorno en que puede florecer el voluntariado en las circunstancias propias de cada país.

2.1 - VOLUNTARIADO Y LEGISLACIÓN - LAS DISTINTAS FORMAS DEL VOLUNTARIADO

La noción del voluntariado se remonta a los orígenes de la humanidad bajo las expresio-nes de caridad y solidaridad de personas que ayudan a otras como parte de su razón de vida. La mayoría de las culturas tienen vocablos para describir el voluntariado: baranguay en Filipi-nas, benevolat y volontariat en Francia; gotong royong en Indonesia; harambee en Kenya; shra-madana en la India; mingu en los países andi-

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Carlos de Tomaso

nos; y al taawun wal tawasul en muchos Esta-dos árabes.

Sin perjuicio de las diferentes culturas, la doc-trina y los estudios sobre el tema distinguen elemen-tos comunes del voluntariado:

1) La actividad voluntaria es gratuita. Sin embargo, en la evolución del concepto se admite la posibilidad de figuras adminis-trativas como gastos reembolsables o in-cluso pago para las necesidades básicas, en función también de la estrategia de induc-ción en la comunidad.

2) La decisión de ser voluntario es Libre, nadie puede ser obligado. Sin perjuicio de lo cual en algunos países se legisla la obligación de estudiantes colegiales o universitarios a cier-to trabajo en función de la comunidad como requisito para graduarse.

3) Los beneficiados del trabajo voluntario es la comunidad, no la institución. Sin perjuicio de lo cual, de muchas formas el voluntaria-do abre las puertas a nuevas expectativas de vida para sus voluntarios que muchas veces son beneficiarios de capacitaciones, estudios y experiencias.

4) El Estado históricamente no ha regulado ni controlado la actividad del voluntariado. Entendemos que este fenómeno es respuesta a la propia gratuidad y libertad del trabajo voluntario, sumado a los resultados humani-tario en los grupos sociales.

El Estudio antes mencionado posiciona tam-bién la necesidad de encontrar una definición a la labor voluntaria ya que en el camino se ha encontra-do distorsiones al momento de la conceptualización. Es por eso que como correctas definiciones se des-taca por ejemplo los siguientes conceptos jurídicos:

- “El voluntariado es el conjunto de activida-des realizadas por personas, asociaciones o entidades jurídicas, con fines de bien común, por su libre elección y sin intención de lucro, fuera del marco de una relación de empleo o

de función pública”, o bien - “Se entiende por voluntario quien, por su libre

elección, ofrece su tiempo, trabajo y competen-cias, de forma ocasional o periódica, sin expec-tativa de remuneración, salvo por el reembolso de gastos razonables y de dietas que necesite para la realización de su cometido como vo-luntario, con fines de bien público, individual-mente o dentro del marco de organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro, infor-males u oficialmente reconocidas, o de entida-des públicas nacionales o internacionales”.

Estas definiciones abarcan la participación de todos los hombres y mujeres que libremente ofrez-can su tiempo, trabajo y competencias, en lugar de contribuciones en especie, en efectivo o instalacio-nes, sin compulsión o coerción alguna, ni por im-perio de la ley. Pueden hacerlo de forma ocasional o periódica, conforme un acuerdo de cooperación con una organización informal u oficialmente reco-nocida, con fines de bien común y no sólo por sus intereses particulares, en sus países de origen o en el exterior. El voluntario no presta servicio con ánimo de lucro, aunque pueda recibir una remuneración razonable y el apoyo necesario para la realización de su cometido como voluntario.

Además del voluntariado de ayuda mutua y

La consecuencia de la ausencia de leyes específicas para la actividad de los grupos voluntarios provocan que su actividad este regulada por normas que responden a distintas especialidades jurídicas.

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humanitaria ( que ha sido una de las formas más representativa de voluntariado) también existe una expresión del voluntariado en la participación o ac-ción cívica en influyen en la gestión de los asuntos públicos, desde la representación en órganos guber-namentales consultivos hasta la participación de los usuarios en proyectos de desarrollo locales.

En la actualidad se destacan también varios grupos voluntarios cuyo centro de trabajo es la sensibilización, que realizan actividades encami-nadas a la reforma de leyes que afectan a las perso-nas con discapacidades o la introducción de medi-das para combatir la discriminación. Mediante la sensibilización y las campañas, los voluntarios han allanado el camino para la introducción de nuevos servicios de protección social en la esfera del VIH/SIDA, han contribuido a concienciar acerca de los derechos humanos y el medio ambiente y han par-ticipado activamente en el movimiento en pro de los derechos de la mujer, segundo destaca la FICR en el Estudio antes citado.

Es importante señalar que una misma ins-titución de voluntariado puede aglutinar en su interior las distintas modalidades antes descri-tas, por lo que puede sugerir una compleja for-ma de manejo al interior.

2.2- DESAFÍOS DEL DERECHO RESPECTO DEL VOLUNTARIADO.-

Hasta el Año Internacional de los Volunta-rios 2001 motivó a que varios países e institucio-nes afronten los desafíos que la situación jurídi-ca del voluntariado amerita. Así, por ejemplo, la Asamblea General de las Naciones Unidas exami-nó este tema e incluyó la legislación que alienta o inspira a los ciudadanos a actuar como volun-tarios entre las recomendaciones relativas al apo-yo al voluntariado que consignó en la resolución 56/38, aprobada en el quincuagésimo sexto perío-do de sesiones, celebrado en 2001.

La FICR en el Estudio antes citado, considera los siguientes desafíos que debe asumir el estudio

jurídico de la situación jurídica del voluntariado:a) Las leyes y reglamentaciones no pueden, por

sí solas, definir enteramente el entorno del voluntariado. Por su misma naturaleza, el voluntariado prospera por el anhelo de los ciudadanos de hacer sus propias contribucio-nes. Una legislación elaborada con fines de control y no de facilitación, a más de ser per-judicial para el voluntariado, distorsionaría su propósito mismo.

b) Existe una clara tendencia a apartarse de la intervención del sector público en muchas de las actividades tradicionalmente apoyadas por los voluntarios.

c) La acción parlamentaria debería apun-tar, además, a asegurar que las leyes con finalidades específicas no restrinjan las oportunidades para mejorar el entorno del voluntariado.

d) La legislación debe garantizar, también, que los principios que sustentan el voluntariado sean comprendidos y valorados en los secto-res de gobierno, incluso en el ámbito local.

e) La legislación sobre el voluntariado se debe encarar con prudencia y amplitud de miras en lo relativo a la constitución social y cultural del país y a los regíme-nes de gobierno en vigor.

Agregaría yo que la legislación debe definir con claridad cuál es el régimen jurídico aplicable de los voluntariados en el campo de la seguridad social, ju-bilación, incluso hasta en el ámbito laboral; también, qué facilidades existen –en especial en situaciones de desastre- para el trabajo voluntario. Finalmente, es necesario regular –con facilidades- el trabajo de organizaciones internacionales de voluntariado para que la inducción a los distintos países sea generosa en las facilidades para el desarrollo de su trabajo.

2.3 - INCIDENCIAS DEL DERECHO SOBRE EL VOLUNTARIADO

La consecuencia de la ausencia de leyes espe-

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Carlos de Tomaso

cíficas para la actividad de los grupos voluntarios provocan que su actividad este regulada por normas que responden a distintas especialidades jurídicas. Es evidente que esto provoca serios problemas por cuanto se asimila en la aplicación legal al voluntaria-do con otras actividades (de lucro) que responden a principios tajantemente distintos.

Tomando como base el Estudio de la FICR mencionado en la introducción, destaco las áreas ju-rídicas que influyen en la actividad:

DERECHO CONSTITUCIONAL: Los mar-cos constitucionales de los estados cobijan los dere-chos y libertades fundamentales que fijan el alcance jurídico de la actividad voluntaria, tales como el de-recho a la libertad de reunión y de asociación con fines pacíficos; el derecho a no ser obligado a realizar trabajo forzoso u obligatorio; el derecho a participar activamente en la vida política, económica, cultural

y social del país; el derecho a la libertad de pensamiento, conciencia y religión; el derecho a un medio ambiente seguro; y el derecho a promover los derechos humanos y las libertades fundamentales. En constituciones más modernas constan los dere-chos a ser atendidos en situaciones de desastre y la gestión de riesgos.

DERECHO INTERNACIONAL: Como bien destaca la FICR muchas leyes y reglamentos relativos a la cooperación para el desarrollo y la ayuda internacionales contemplan la participación de voluntarios por conducto de instituciones pú-blicas y privadas, organismos y organizaciones na-cionales e internacionales. Esta serie de tratados y convenios internacionales, independientes unos de otros inspirados en mejorar la situación de la acti-vidad voluntaria en muchos casos crean un enredo jurídico al chocar las normas nacionales con las in-ternacionales presentándose por tanto poca clari-dad en la aplicabilidad.

DERECHO LABORAL: Este puede ser uno de los temas más críticos. Algunas leyes laborales tienen el propósito de ser inclusivas incluso a acti-vidades como el voluntariado, lo que provoca –de

manera cada vez más frecuente- que veamos en los tribunales demandas –laborales- de voluntarios hacia sus instituciones bajo la argumentación de existencia de una relación laboral que no ha sido reconocida ni remunerada.

La FICR en su Estudio sostiene que “El tra-bajo voluntario no remunerado presenta, a menudo, características similares a las del trabajo remunera-do o el empleo: es productivo, valioso y contribuye a la economía. Por lo tanto, se debería prestar especial atención a velar por que las disposiciones del derecho laboral no sean discriminatorias en detrimento de los voluntarios.” Agregan que “El concepto jurídico de “remuneración del trabajo” no se debería aplicar a las sumas razonables que puedan recibir los vo-luntarios, tales como el reembolso de gastos meno-res relacionados con sus actividades voluntarias o el alojamiento o comidas que se les puedan suministrar en el curso de sus actividades. La ley debería aclarar qué tipos de remuneración pueden razonablemente recibir los voluntarios, de acuerdo con sus necesida-des específicas y con las exigencias de su servicio, sin que por ello queden sujetos al régimen general del derecho laboral como “empleados”.

Finalmente, en este punto, debo acotar que en el sector privado se observa un creciente interés en la promoción del voluntariado de los empleados como expresión de la responsabilidad social de la empresa, actividad que también es necesario regu-lar en las normas laborales.

SEGURIDAD SOCIAL Y SEGUROS: Unifi-co este tema en uno pero son dos temas distintos. El primero tiene que ver con los beneficios de segu-ridad social de los voluntarios respecto a derechos tales como atención a la salud, ahorros par jubila-ción, vejez, y/o indemnización por muerte; aquí se debe discutir y determinar si estas prestaciones de-ben hacerse bajo un seguro privado o si es posible que se incorporen a los sistemas de seguridad social estatales(posición por la que me inclino) . El segun-do aspecto a mirar es la protección al voluntariado por los daños que su actividad pudiera causar a ter-

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110

ceros es decir la responsabilidad civil, tema delicado y real en la actividad voluntaria.

El Estudio de la FICR establece que en la mayoría de los países con regímenes públicos de protección social y atención de la salud, los volun-tarios no disfrutan per se de un estatuto especial y, en consecuencia, quedan sujetos, en su calidad de particulares, a las normas generales sobre derechos a las prestaciones de protección social del Estado. El derecho de un voluntario a prestaciones públicas en esos casos dependerá de que la actividad voluntaria afecte el estatuto paralelo que se le reconozca como estudiante, desempleado o discapacitado para el em-pleo, que puede dar derecho a ciertas prestaciones

DERECHO TRIBUTARIO: En algunos paí-ses, toda remuneración económica es imponible en calidad de “renta personal”, incluso los reem-bolsos de gastos de viaje y dietas por alojamiento y comidas. Este régimen dificulta la captación de voluntarios de los estratos económicos menos fa-vorecidos. Una de las alternativas que se plantea es un régimen especial tributario para la actividad del voluntariado, por ejemplo estableciendo exonera-ción de impuestos hasta cierto monto de ingresos racionalmente establecidos.

El Estudio de la FICR plantea que a normativa tributaria se puede formular estratégicamente para asegurar la sostenibilidad de la acción voluntaria, por ejemplo alentando la financiación privada, per-sonal o empresarial de las

organizaciones de voluntarios mediante exen-ciones y deducciones tributarias. y concediendo exenciones y beneficios impositivos, incluso en re-lación con el impuesto sobre la renta y otros gravá-menes, como el impuesto sobre la transferencia de bienes, en determinadas condiciones.

Agregaría yo la posibilidad de que exista facili-dades de exoneración tributaria para la importación de determinados bienes necesarios para la labor del voluntariado tales como equipos de emergencia y rescate, vehículos y naves donadas en el exterior, in-sumos médicos, etc.

LEYES DE EXTRANJERÍA: Coincido con el criterio de que las leyes de inmigración debe-rían facilitar la entrada de voluntarios en el país con el fin de participar en programas o proyectos de cooperación internacional reconocidos. A ese fin se podrían incluir condiciones legales claras para el otorgamiento de visados de voluntarios o se podrían expedir permisos de trabajo a extran-

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Carlos de Tomaso

jeros que tengan intención de realizar actividades “de naturaleza benéfica”, o se podrían establecer disposiciones amplias para regular la entrada de trabajadores especializados que puedan contribuir al desarrollo económico y social del país.

Los estudios sobre el tema reconocen que en muchos casos, a los voluntarios se les otorgan vi-sados y permisos de residencia inadecuados, por ejemplo visados de turismo, estudios o negocios. Este régimen puede imponer una carga considerable a las organizaciones de voluntarios y, con frecuencia, significa que los voluntarios expatriados no pueden participar en sus proyectos o permanecer en el país durante todo el plazo de su misión voluntaria

REGULACIONES ADMINISTRATIVAS ESTATALES: Si bien defenderemos siempre el con-cepto de la libertad de asociación y pensamiento de las organizaciones de voluntariado, así como su independencia, no podemos dejar aceptar que el Estado tiene potestades de regularización de todas las actividades e instituciones y que por tanto puede dictar regularizaciones encaminadas a levantar ba-ses de información y establecer condiciones para el desarrollo de las actividades.

El estudio de la FICR sobre el tema plan-tea que se puede establecer un marco jurídico propicio a las organizaciones sin ánimo de lu-cro y de beneficencia que :

- aliente la creación de organizaciones formales e informales (no registradas) de voluntarios;

- reconozca su independencia frente al Estado y al sector empresarial;

- mejore su visibilidad y credibilidad, inclusi-ve mediante la creación de condiciones ra-zonables para su registro oficial, con miras a fijar normas adecuadas para su dirección, responsabilidad y transparencia en el des-empeño de sus funciones;

- asegure la sostenibilidad del sector enco-mendando al Estado que apoye y facilite sus actividades, incluso dando ayuda a las organizaciones para que encuentren me-

dios de obtener beneficios, por ejemplo, por medio incentivos tributarios y otras oportunidades de financiación;

- establezca mecanismos de diálogo entre el Estado y el sector sin ánimo de lucro; y vele por la coordinación de la aplicación de las políticas y medidas pertinentes del Estado para promover, apoyar y ampliar la capaci-dad de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Debo citar que en Ecuador el Gobierno Nacio-nal ha expedido –como ejemplo de este ejercicio- el REGLAMENTO SISTEMA UNIFICADO IN-FORMACION DE ORGANIZACIONES SOCIA-LES (Decreto Ejecutivo, publicado en el Registro Oficial Suplemento 19 de 20-jun-2013) cuyo objeto es crear la base de datos de las organizaciones, es-tablecer sus objetivos y finalidades específicas, entre otros aspectos que el Estado ha decidido regular.

De igual forma destaco en Ecuador la Ley de Participación Ciudadana en la cual (artículo 37) el Estado reconoce al voluntariado de acción social y desarrollo como una forma de participación so-cial, como una actividad de servicio social y parti-cipación libre de la ciudadanía y las organizaciones sociales en diversos temas de interés público, con independencia y autonomía del Estado. Estable-ce además que la ciudadanía y las organizaciones sociales también podrán establecer acuerdos con las autoridades de los diversos niveles de gobierno para participar de manera voluntaria y solidaria en la ejecución de programas, proyectos y obra públi-ca, en el marco de los planes institucionales.

Dicha Ley también establece que los acuer-dos que se realicen entre las organizaciones socia-les y las instancias del Estado involucradas para apoyar tareas de voluntariado se establecerán en convenios específicos, en los cuales se fijarán las condiciones de la labor solidaria, sin relación de dependencia. Las distintas formas de voluntariado no podrán constituirse en mecanismos de precari-zación del trabajo, formas ocultas de proselitismo político, ni afectar los derechos ciudadanos.

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3 - CONCLUSIONES Y PLANTEAMIENTOSEn consecuencia de todo lo expuesto, solo

podemos tener una conclusión: ES NECESARIO CONTAR CON UN MARCO JURÍDICO PARA EL VOLUNTARIADO.

Este marco jurídico puede darse a través de normas internacionales (estatuto único aceptado por tratado) o través de las distintas legislaciones de los países. Sin embargo, en este supuesto, hay el ries-go de que se rompan criterios esenciales del volunta-riado por lo que considero necesario partir de unas directrices básicas a través de las cuales los Estados desarrollen su legislación.

Al respecto el Estudio denominado “EL VO-LUNTARIADO Y LA LEGISLACIÓN: NOTA DE ORIENTACIÓN”, proyecto conjunto de la Federa-ción Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja FICR, la Unión Interparla-mentaria y los Voluntarios de las Naciones Unidas (2004), presenta el siguiente marco mínimo a ser tomado en cuenta al momento de desarrollar leyes, normas o regulaciones:

SOBRE LOS PRINCIPIOS GENERALES DEL VOLUNTARIADO:

- el voluntario participa conforme a un con-sentimiento libremente expresado ;

- el voluntariado no es una actividad obli-

gatoria para recibir una pensión o pres-taciones del Estado;

- el voluntariado no conlleva una expecta-tiva de lucro;

- el voluntariado es una actividad complemen-taria, pero no debe dar lugar a

- la reducción o a la sustitución del trabajo remunerado;

- se debe alentar que el voluntariado tenga un cierto grado de autonomía en

- relación con los poderes públicos, a fin de salvaguardar su independencia;

- el voluntariado es una forma legítima en que los ciudadanos pueden participar activa-mente en el desarrollo de la vida comunitaria y social y atender a las necesidades humanas;

- los voluntarios actúan en pro del bien común y en función de un compromiso social;

- el voluntariado fomenta los derechos huma-nos y la igualdad;

- el voluntariado respeta los derechos, la digni-dad y la cultura de las

comunidades en las que actúa; - la captación de voluntarios se basa en un

régimen de igualdad de oportunidades y no discriminación;

- el voluntariado se inspira en principios democráticos, pluralistas, participativos y de interés social.

SOBRE LA PROTECCIÓN A LOS VO-LUNTARIOS:

- el derecho a recibir la información, la ca-pacitación, la supervisión y el apoyo per-sonal y técnico necesarios para el desem-peño de su cometido;

- un seguro contra el riesgo de accidentes y enfermedades relacionadas con el ser-vicio voluntario;

- el derecho a trabajar en un entorno segu-ro, estable e higiénico;

- el derecho al reembolso de gastos razo-

Los estudios sobre el tema reconocen que en muchos casos, a los voluntarios se les otorgan visados y permisos de residencia inadecuados, por ejemplo visados de turismo, estudios o negocios.

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Carlos de Tomaso

nables relacionados con la actividad vo-luntaria, así como a recibir dietas para alimentación y alojamiento cuando la ta-rea del voluntario así lo requiera y haya sido previamente acordado con la orga-nización anfitriona; y

- una acreditación adecuada, que describa la naturaleza y duración de la actividad voluntaria, así como una certificación que haga constar la contribución del volunta-rio al concluir sus servicios.

SOBRE LAS OBLIGACIONES DE LOS VOLUNTARIOS:

- espetar los objetivos y observar las normas de la organización para la cual trabajan ;

- respetar los derechos, creencias y opiniones de los beneficiarios; y

- participar en los cursos de capacitación nece-sarios que organice la institución anfitriona.

SOBRE LAS OBLIGACIONES DE LAS OR-GANIZACIONES DE VOLUNTARIADO:

- asegurar que se haya contratado una pó-liza de seguro adecuada para los volunta-rios, que cubra los riesgos de accidentes o enfermedades relacionados directamente con el servicio voluntario;

- reembolsar los gastos realizados por los vo-luntarios en el desempeño de sus tareas, has-ta la concurrencia de límites razonables con-venidos previamente con el voluntario;

- brindar a los voluntarios una infraes-tructura adecuada para el desempeño de sus funciones;

- facilitarasusvoluntariosunainformacióna-propiadaacercadelanaturaleza y las condicio-nes de su servicio voluntario;

- impartir una capacitación adecuada a los voluntarios;

- garantizar condiciones de trabajo seguras, es-tables e higiénicas, de acuerdo

NOTAS 1- EL VOLUNTARIADO Y LA LEGISLACIÓN: NOTA DE ORIENTACIÓN; publicación en proyecto conjunto de la Federación Internacional

de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, la Unión Interparlamentaria y los Voluntarios de las Naciones Unidas- 2004. (http://www.ipu.org/PDF/publications/volunteer_sp.pdf)

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- con la naturaleza de la actividad voluntaria; - acreditar a los voluntarios y otorgarles un

certificado en el que conste su contribución al concluir sus tareas; y

- asumir los gastos de indemnización por res-ponsabilidad civil por los daños o lesiones que los voluntarios puedan causar, por ac-ción u omisión, durante su servicio volun-tario, a reserva de que actúen con la debida diligencia y de buena fe.

RESPECTO DE LAS POLÍTICAS DE ESTA-DO SOBRE EL VOLUNTARIADO:

- campañas de concienciación acerca de los valores y beneficios del voluntariado ;

- asistencia técnica, logística y financiera para las organizaciones de voluntarios, incluidos servicios de capacitación e información;

- medidas de apoyo financiero para los vo-luntarios, por ejemplo descuentos en el transporte público;

- inclusión de los voluntarios en los planes de protección social y atención médica cuando

su servicio voluntario les impida acogerse a otras formas de cobertura; y

- desarrollo y fomento de la investigación sobre el voluntariado, incluida la crea-ción de mecanismos nacionales para cuantificar la contribución del volunta-riado al desarrollo humano.

Considero como un recomendación final en el marco de la construcción del marco jurídico del vo-luntariado que este proceso debe ser un PROCESO PARTICIPATIVO, es decir el Estado debe invitar a las distintas organizaciones de voluntariado para ex-poner sus necesidades y aprovechar las experiencias para determinar en una solo LEY o REGULACIÓN los aspectos constitucionales, laborales, internacio-nales, tributarios, seguridad social, seguros, presta-ciones sociales obligaciones y deberes del volunta-rio. Sólo así, nuestro trabajo estará en el ámbito de seguridad jurídica y protección adecuada.

Mi agradecimiento como siempre para todas las personas que generosamente donan su tiempo para la atención de los grupos más vulnerables, pa-sión que comparto y practico.

CARLOS DE TOMASO

Licenciado en Ciencias Sociales y Políticas Abogado de los Tribunales y Juzgados

de la República Postgrado Derecho Administrativo y Contratos Públicos,

Universidad de Salamanca, España, 2002. Master en Derecho Administrativo.

Actualmente ha sido admitido por la Universidad de La Coruña/ España, para

realizar su Tesis de Doctorado PHD. Asesor Legal del Alcalde de Guayaquil, Ab.

Jaime Nebot Saadi, desde el año 2000 hasta la presente fecha. Catedrático de

Derecho Constitucional en pregrado y post grado de las Universidades Católica

de Santiago de Guayaquil y Universidad de Especialidades Espíritu Santo.

Voluntario del Movimiento Internacional de la Cruz Roja.

117116

Rubén Guzmán

Cuando se menciona que las ONG´S y las empresas sean públi-

cas o privadas contribuyen a la transformación positiva de la

sociedad y las personas, debemos referirnos específicamente

al mecanismo o método que hace posible en la práctica conseguir ese

fin, y esto es las alianzas o asociaciones estratégicas que pueden rea-

lizar las ONG´s con los diferentes tipos de empresas específicas, para

llegar a un todo o una parte de sus distintos tipos de beneficiados en

el caso de la ONG, y al público, target, cliente o consumidor; desde el

punto de vista de la empresa auspiciante o aliada.


Ong's y empresas transformando sociedades


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116

Cuando hablamos de alianzas debemos entender el termino como la relación entre dos o más instituciones que se unen, juntan o se alían con el objetivo de lograr un intercambio de beneficios tangibles (productos, servicios, fondos u otros) o intangibles (imagen, credi-bilidad, poder) que signifiquen o tengan valor para cada una de ellas y esto les permita salir beneficiadas, favorecidas y fortalecidas

Gracias a las alianzas estratégicas con em-presas que han buscado “vender”, potenciar o explotar su marca en algún momento de su vida jurídica, es que las Organizaciones No Guber-namentales (ONG´s) han podido desarrollar innumerables acciones, programas, activida-des, trabajos y demás logros que no se hubiesen considerado exitosos de no ser por esa alianza;

ya sea temporal, de corto, mediano o largo pla-zo.

Y es gracias a esas alianzas temporales que la sociedad o sus ciudadanos han podido ser beneficiados directamente a través de las dife-rentes ONG´s que existen y/o han existido a lo largo de la historia de cada país. En el nues-tro podemos citar varias como: CHILDREN INTERNATIONAL, HOGAR DE CRISTO, ACNUR, ACORVOL, SOLCA, PNUD y por su-puesto la Cruz Roja Ecuatoriana, Junta Provin-cial del Guayas a la cual represento.

En el caso de la Cruz Roja se debe, mencio-nar que es gracias a su imagen internacional y a su amplia aceptación y credibilidad como Insti-tución, que se ha podido generar a lo largo de sus años de vida institucional; grandes e innu-merables acciones, planes, programas, proyectos y demás actividades que se han realizado siem-pre en beneficio de la sociedad ecuatoriana.

A lo largo de su existencia se han dado va-rias alianzas con instituciones o empresas pri-vadas que vieron en el “poder de nuestro emble-ma” una oportunidad de potenciar su imagen corporativa, implementar productos nuevos,

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Rubén Guzmán

introducirse al mercado local – nacional y una que otra vez, se interesaron realmente en po-der proveer u ofrecer un verdadero patrocinio o mecenazgo en pro bienestar de las personas sin esperar nada a cambio.

Y no es que este mencionando que este mal el hecho de que las empresas busquen en alianzas temporales con nuestra institución ganar benefi-cios para sí, y que esto no sea beneficioso para la Cruz Roja, en una aparente filosofía Ganar-Ga-nar, sino que como institución deberíamos pro-pender a buscar alianzas estratégicas que sean fuertes desde su inicio y/o concepción y que se cimenten sobre la base de un verdadero espíritu de servicio para que se conviertan en proyectos o

programas de larga vida o con una visión a largo plazo. Pues considero que solo con alianzas fuer-tes de este tipo podremos contribuir y continuar cambiando o transformado sociedades en la me-dida que nos permita el espíritu de la misión y visión correspondiente a cada institución.

Todo esto sin tener que preocuparse cons-tantemente de que el presupuesto es corto, que el producto no se vende como se pensaba, que las ganancias no están siendo significativas, que

los ejecutivos no están conformes con las ven-tas o logros, que las autoridades no estén sa-tisfechas con los beneficios obtenidos y demás considerandos que son muy conocidos por to-dos ustedes en el ejercicio diario de las activi-dades en una ONG´s pero que no son objeto de estudio o de mención en esta ponencia.

Las alianzas interinstitucionales del pre-sente y futuro.- Existen diferentes definiciones sobre responsabilidad social, empresarial o cor-porativa, pero básicamente la tendencia siem-pre ha apuntado a que las empresas incluyan en sus actividades comerciales: los valores éticos, el bienestar de la personas, la satisfacción total de los consumidores, el cuidado del medio am-biente, y hoy en día introducir un valor agrega-do que hable de su nivel de compromiso con la sociedad en el medio en que se desenvuelve.

Debemos aprovechar que la empresas aho-ra son vistas por la sociedad de forma global y que al momento de realizar compras o consumir sus productos, se fijan en aspectos que antes no eran relevantes o importantes, la percepción y suspicacia del cliente ha aumentado, y en estos días no importa cuanta publicidad haga para convencernos de sus múltiples beneficios, si en la práctica el consumidor o cliente potencial no está de acuerdo o tienes serias observaciones en su relación e impacto con el medio ambiente, en los valores corporativos que tiene, en su corres-ponsabilidad social, en los beneficios que puede brindar a sus empleados, en su historial jurídi-co, incluso en el trato personalizado que brinda a través de los canales virtuales o tecnológicos.

Entre los Puntos Estratégicos que debemos y tenemos que considerar en las futuras alianzas con empresas, podemos mencionar las siguientes:

- Deben existir beneficios mutuos en don-de todas las partes ganen y salgan favo-recidas y/o fortalecidas con la alianza.

- Una alianza duradera y exitosa debe pro-curar un proceso a largo plazo que sea

Debemos aprovechar que la empresas ahora son vistas por la sociedad de forma global y que al momento de realizar compras o consumir sus productos, se fijan en aspectos que antes no eran relevantes o importantes [...]

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sustentable para todos los involucrados.- Los beneficios no deben ser necesaria-

mente en valores económicos o donacio-nes en efectivo, pueden también incluir bienes, servicios o valor agregado direc-to o indirecto.

- Deben ser alianzas de calidad, tanto de forma como de fondo, pues no se debe descuidar la importancia y la trascen-dencia del emblema de la cruz roja a ni-vel local, nacional e internacional, por lo tanto se debe cuidar el uso del mismo.

- Todas las alianzas que se puedan procurar no deben trasgredir o contraponer los princi-pios y valores institucionales fundamentales

- Se debe procurar alianzas ganar-ganar en donde no solo se deberá buscar el benefi-cio común, sino que se deberá invertir en el talento humano, en fondos, en infraestruc-

tura, en capacitación constante, en benefi-cios reales y tangibles para los voluntarios incluidos o involucrados en el proyecto.

- Todos los participantes de la alianza de-ben estar alineados con las disposiciones legales vigentes para no incurrir en faltas o ilegalidades que puedan contraponer a la constitución y leyes o normas legales vigentes de cada país.

- Se debe cultivar permanentemente la relación con la empresa o auspiciante, siempre considerando la posibilidad de lograr una relación de largo plazo. Sin descuidar la relación con el público in-terno o voluntariado involucrado.

- Se deberán realizar todas las actividades con una perspectiva empresarial, que se cimenten y reflejen un trabajo realizado con eficacia, eficiencia y efectividad para

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Rubén Guzmán

que sea, no solo de calidad, sino con per-manente orientación a la excelencia.

- Se deberá realizar todas las actividades con absoluta transparencia en todos los procesos que se desarrollen en conjun-to, así como difundirlos correctamente a tiempo y por todos los canales o medios de comunicación tanto internos como ex-ternos. Pues el éxito de la alianza depen-derá mucho en la medida de la confianza mutua que sientan todos los involucrados.

Lo cierto es que; solo si logramos preferen-temente alianzas de este tipo entonces podremos contribuir decididamente en la transformación de nuestro medio, sociedad y personas, “como se espera, se siente y se piensa en la mente y el corazón del voluntariado”. Sería maravilloso que llegase el día en que nosotros como institu-ción pudiéramos decidir qué compañía o em-presa nos gustase para crear alianzas o generar algún proyecto de responsabilidad social, así po-dríamos decidir optar no solo por la más solven-te o exitosa sino por la más comprometida o más identificada con nuestra misión y visión institu-cional, pero esto es algo que deberemos afrontar como una visión casi imposible de lograr en la práctica por razones obvias y muy bien conoci-das por todos los que han realizado “servicio de voluntariado” en alguna institución.

De la mano de este pensamiento me gus-taría abordar un tema muy importante para la vida y los logros institucionales de las diferentes ONG´s, si bien es cierto que son los nombres de las organizaciones las que se reconocen o se dan a conocer por sus actividades en los medios de comunicación, ante la sociedad. Este emblemá-tico servicio no sería posible y no obtendría el reconocimiento de la sociedad en general su no fuera por su más importante, invalorable e in-agotable recurso: el voluntario o el voluntariado.

Sí, el voluntario o el voluntariado, esa per-

sona, ese hombre o mujer, indistintamente de su estrato social, de su nivel de educación, su ingreso mensual, su estado civil o su edad, que día a día; da lo mejor de sí mismo en el servicio desinteresado hacia los demás, que ha forjado y acrisolado su servicio incluso en medio de sus propias necesidades insatisfechas, pero con un espíritu inquebrantable e inclaudicable digno

en muchas ocasiones del más grande reconoci-miento local, nacional e internacional. Pero que en muchos casos han llegado, contribuido, tras-cendido y finalmente se han retirado en medio del anonimato característico del servicio volun-tario, pues solo un verdadero voluntario conoce que en la práctica de su vocación materializada en una institución y en su actividad específica realizada, la más grande satisfacción o el más grande reconocimiento, no se da a través de “placas, premios o efectivo”, sino es ese senti-miento del deber cumplido, exhausto o agota-do al final de la jornada, pero profundamente convencido e incluso agradecido del mismo en poder haberlo realizado.

Mis respetos y más altos sentimientos de

Sería maravilloso que llegase el día en que nosotros como institución pudiéramos decidir qué compañía o empresa nos gustase para crear alianzas o generar algún proyecto de responsabilidad social, [...]

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consideración y estima a todos y cada uno de esos voluntarios que se encuentran presentes y que no solo saben de lo que hablo, sino que lo sienten en sus corazones día a día en sus pues-tos o actividades de voluntariado.

Creo profundamente como voluntario desde hace 13 años en esta noble institución (Cruz Roja) que no sería posible transformar sociedades, realidades ni adversidades, de no ser por el motivo principal o la razón del éxito de las mismas, que se debe a su contingente hu-mano, materializado en su Personal Voluntario. Espero que el Creador nos de las fuerzas y la vida suficientes para seguir contribuyendo día a día desde el ámbito de trabajo que realizamos para y por la institución a la que representamos en este encuentro internacional.

RUBÉN GUZMÁN GUTIERREZ

Master en Planificación, Evaluación y Acreditación de la Educación Superior,

Universidad de Guayaquil. Licenciado en Comunicación, Universidad de Especialidades

Espíritu Santo. Diez años de experiencia en Periodismo y Relaciones Públicas y como

seminarista, docente y catedrático universitario. Actualmente codirige su propia

empresa, RONGUZ. S.A. Es Paramédico-Socorrista Voluntario del Programa “Socorros

y Desastres” de la Cruz Roja Provincial del Guayas desde agosto 2000 y fue Instructor

en Comunicación, RRPP y Liderazgo Institucional de la Cruz Roja Provincial del Guayas.

Programa Socorros y Desastres, de mayo 2005 a Junio 2008. Evaluador EDAN Nacional

e Internacional USAID / OFDA / LAC y Cruz Roja Ecuatoriana desde 2008.

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John Chiriboga Ycaza

El nuevo orden social, político y económico de la Región im-

pone una revisión de los roles de los actores para el desarrollo

de la población. El nuevo llamado de Naciones Unidas para

las empresas a que sean co- responsables del desarrollo de la pobla-

ción (generando la triple rentabilidad: económica, social y ambiental),

junto a los Estados y las Organizaciones de la Sociedad Civil, genera

un nuevo jugador comprometido con generar impacto positivo en la

sociedad a la que sirven y de la que se sirven: Las EMPRESAS.


Tercerización de la Rentabilidad Social EmpresarialNuevo rol de las OSC's y empresas


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Esta es la nueva oportunidad para que las OSC’s (también llamadas fundaciones o corpo-raciones civiles) sean las que permeen tanto las necesidades como el trabajo ejecutivo en la po-blación. El formato de planeación y ejecución de estas últimas se vuelve más imprescindible, a la vez que más profesional, dos razones: 1.Co-noce de las realidades y necesidades poblacio-nales, con identificación viva entre su grupo objetivo, y, 2.Se nutre del know how del sector productivo privado, porque con pocos recursos debe maximizar sus resultados en desarrollo.

Las empresas –en esta nueva correspon-sabilidad- necesitan de sus “aliados naturales”: Las Organizaciones de la Sociedad Civil. A tra-

vés de estas, el sector productivo reflejara su “rentabilidad social”, bajo parámetros e indica-dores que la sociedad en la que se encuentra in-serta los reflejara: mejora en servicios básicos, profesionalización de la población, mejora en autoestima de los ciudadanos, mejora en con-diciones de vivienda, etc.; cuyo expertisse de trabajo lo tienen las OSC’s.

El formato idóneo es la asociación/alian-zas/acuerdos, a través de la tercerización de los “Proyectos de Inversión Social”, donde am-bos: Empresas y OSCs otorgan recursos para llegar con productos/servicios efectivos a la población objetivo.

Visión en Sostenibilidad, y Alineación el

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John Chiriboga Ycaza

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modelo de Responsabilidad Social Corporativa es lo que deben proyectar las Corporaciones Civi-les u OSC’s, y ello conlleva su profesionalización, ubicando los públicos de interés que las rodean para llevar un buen relacionamiento y ser eficien-tes en su resultado. Así es como se vuelven nece-sarias para ser las tercerizadoras de la rentabilidad social de las empresas, y por lo tanto cumplidoras de su nuevo rol en la sociedad.

Del proceso de Rentabilidad en una empre-sa, anexo, desarrollare el nuevo rol de las OSC’s

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Australia Medina

La Formación del Voluntario debe ser vista como un Derecho, el de

ser debidamente informado en la responsabilidad de la tarea que

va a realizar, su impacto social y su aporte en el bienestar común y

transformador de la sociedad. El Voluntario formado es un factor de cam-

bio, es un ser transformador de la realidad en donde ofrece su labor, además

coadyuva a la visión que la sociedad tiene de las organizaciones, ambientes

e instituciones de influencia y participación de la acción voluntaria.


La Formación del Voluntario como

plataforma para la responsabilidad social


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Igualmente, ofrecerá eficazmente su trabajo y al mismo tiempo colaborará en la erradicación de las causas que producen los problemas socia-les que enfrenta, aportará en el servicio alivio y solución a problemas puntuales en momentos específicos. Toda Organización o Fundación que se establezca para el desarrollo de la Acción Vo-luntaria tiene como responsabilidad permanente la Formación, Actualización, Valoración y Reco-nocimiento de sus grupos Voluntarios.

FORMACIÓN DEL VOLUNTARIO COMO MOTOR DE DESARROLLO:

- Perfil del Voluntario:Se enmarca en tres áreas fundamentales:El Ser, Perfil Personal: Define las actitu-

des, aptitudes, motivaciones para ser Voluntario, sus valores y sus principios. Este Perfil orienta el Proceso de Formación y Actualización, la Capta-ción y Selección y los Requisitos para la acción.

El Hacer, Perfil Ocupacional: Contem-pla las actividades, funciones y tareas que va a desarrollar el Voluntario a nivel general fortale-ciendo la participación y su impacto en el en-torno que atiende, el seguimiento de su trabajo y los logros. Es el área del Perfil que va a dirigir y orientar el camino a ejecutar permitiendo la planificación y distribución del trabajo.

El Aportar, Perfil Social: Establece la identificación y sensibilización del tejido so-cial, la relación de ayuda, técnicas y métodos, y, el sentido de participación.

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Australia Medina

YO SOYCreativo

ComprometidoTrabajo en Equipo

ResponsableValiosoHonesto

Ético

YO HAGODesarrollo tareas

Constryuo "Puentes"Completo ideas

Sigo InstrucionesAporto conocimientos

Cierro processos Soluciono problemas

YO APORTOVocación de servicio

TiempoDedicaciónConfianza

CalidadConocimiento del Entorno Social

Técnicas de trabajo

DENOMINACION Voluntario (a). SectorOrganización : Finalidad: Describir las pautas y requisitos para la realización efectiva de la labor Voluntaria,

basándose en sus características, la Organización y Sector Social que atiende. Ubicación :

PERFIL PERSONAL:1- Comunicación y expresión: Transmitir mensajes y conocimientos. 2- Motivación y compromiso: Capacidad para impulsar a la acción.3- Capacidad para llegar a acuerdos y cumplirlos.4- Habilidad para las relaciones interpersonales. 5- Respeto a la diversidad: Entender y respetar diferencias de personas y situaciones sociales.6.- Vocación de Servicio.

PERFIL OCUPACIONAL:1- Buen nivel de comunicación y transmisión de saberes.2- Capacidad organizativa y de planificación.3- Habilidades de integración y desarrollo de actividades en Equipo4- Conocimientos de la dinámica comunitaria y del entorno en donde se desarrolla la acción

social.5- Habilidades para seguir instrucciones y desarrollar planes de trabajo.6- Capacidad de respuestas y manejo de situaciones grupales e individuales.7- Capacidad para aprender y emprender acciones creativas en el trabajo.8- Habilidad para obtener resultados en las acciones y actividades delegadas.9- Manejo de pautas para el mantenimiento de la seguridad y ambientes.10- Manejo de técnicas para la negociación y solución de conflictos.

PERFIL SOCIAL:1- Capacidad para aportar con propósito.2- Desarrollo de actitudes de integración.3- Conocimiento del entorno que atiende en su acción.

PERFIL DEL VOLUNTARIO, UNA PROPUESTA PARA SU DESARROLLO

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128

EL ENTORNO SOCIAL DONDE SE VA A DESA-RROLLAR LA ACCIÓN VOLUNTARIA:

El Análisis del Entorno Social toma en cuenta el contexto donde se desarrolla la ac-ción, éste permitirá enfocar de manera ade-cuada los Programas y Eventos de Formación, respondiendo a las expectativas y necesidades a cubrir y enfoques de la cultura comunitaria en donde se participa.

El levantamiento de esta realidad social inicia con:

1- Diagnóstico de la realidad que rodea al sector a atender.

2- Análisis de los factores indicados en el diagnóstico.

3- Planificación y organización del trabajo.4- Aplicación del plan o planes, incluye

responsables y tiempos de gestión.5- Seguimiento y retroalimentación.

PROGRAMA DE FORMACIÓN:Proceso participativo de Enseñanza – Apren-

dizaje, el Facilitador es un guía y acompañante a nivel individual y colectivo. Se planifica en tres fases, Primera, Inducción para nuevos Volunta-rios; Segunda, Plan de Capacitación General, la cual está conformada por Talleres, Cursos y Even-tos de Formación que activa el Perfil Ocupacio-nal; y, Tercera, Plan de Actualización y Mejora-miento, de carácter permanente, secuencial, va de una etapa a otra, guiando al grupo hacia la adqui-sición de fortalezas y áreas de oportunidad para la mejora de su desempeño y motivación. Este Programa contempla las tres Fases, los Objetivos para el crecimiento y la Metodología basada en la Educación No Convencional.

Fase de Inducción: Fase del Programa que se diseña para atender a la persona que desea ser Voluntario luego de haber cumplido con el pro-ceso de captación y selección.

El Análisis del Entorno Social toma en cuenta el contexto donde se desarrolla la acción, éste permitirá enfocar de manera adecuada los Programas y Eventos de Formación,

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Australia Medina

Fase Plan de Capacitación General: Esta fase se planifica por períodos trimestrales que cubran las necesidades de formación de la or-ganización a todos sus niveles. Se desarrolla en ambientes de colaboración, participación grupal y construcción para optimizar la actividad vo-luntaria. Permite establecer rutas para la parti-cipación del Voluntario, sintiéndose motivado.

Fase Actualización y Mejoramiento: Esta Fase logra mantener a los grupos motivados en su acción, especifica la formación para la mejo-ra del potencial personal y desenvolvimiento en sus labores, igualmente, va a reforzar la forma-ción para el abordaje de nuevas tareas, acciones y participaciones que en la acción deberá asu-mir. Su implementación es primordial y pro-yectiva, marca el crecimiento y sostenibilidad de los grupos voluntarios, su permanencia en el entorno social y el compromiso de los actores que participan en ella. Permite reforzar la iden-tidad institucional.

OBJETIVOS:Definen que se va a aprender, cuales

contenidos son necesarios conocer para ese aprendizaje y como se aplica en el desempeño de la labor a realizar. Tienen carácter y signi-ficado, facilitando el desarrollo del potencial, posibilitan una visión lógica y coherente de la materia a formar.

METODOLOGÍA: Los Principios de la Educación No Con-

vencional , llamada también Educación No For-mal, potencia los espacios formativos, permi-tiendo desarrollar una Metodología que plantea el camino hacia El Ser, El Hacer y El Aportar, el cual refuerza lo establecido en el Perfil. Apor-

ta valor en principios como la Honestidad, la Ética, el Compromiso, la Solidaridad y la Res-ponsabilidad. Permite desarrollar una Cultura de Aprendizaje, que inicia a partir de la práctica y ejemplo en toda la estructura de la Organiza-ción, además propone el aprendizaje para el cre-cimiento de todos y cada uno de sus miembros,

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también va a permitir la revisión del impacto de la formación en comparación con los objetivos organizacionales y las metas estimadas.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE:Contempla los Recursos para el Aprendiza-

je y las Actividades para la Formación.

MOTIVACIÓN PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA Y EXTERNA:

La Responsabilidad Social es un compro-miso que los miembros de una sociedad, ya sea como individuos o grupos afiliados, tienen en-tre sí para la mejora de su entorno, el Voluntario desarrolla una actitud proactiva enfocada en el equilibrio social, económico y ambiental no obli-gatorio que proporciona un estado de conciencia y refleja el carácter social del ser Voluntario.

La Responsabilidad Social Interna, permite el cumplimiento de normas, reglamentos y pro-cedimientos de la acción que lo acoge, su orga-nización y de su crecimiento como persona.

La Responsabilidad Social Externa vista en tres aristas, la primera, responsabilidad del Voluntario con el beneficiado de su acción, la segunda, responsabilidad del Voluntario con la Organización que lo acoge y tercera, responsa-bilidad del Voluntario con la Sociedad.

FORMACIÓN DEL VOLUNTARIO COMO HERRAMIENTA TRANSFORMADORA Y LIBERADORA DEL NUEVO CIUDADANO:

Toda persona que participa en la Acción Voluntaria posee una fuerza de transformación de sus propias carencias y limitaciones, es un ser que permite potenciar sus fortalezas y las convierte en oportunidades de mejora, además les permite longevidad y salud. La Formación del Voluntario fortalece los principios de un nuevo ciudadano y un nuevo ejercicio de ciu-dadanía, motivando el fortalecimiento de prin-cipios humanos liberadores.

AUSTRALIA MEDINA RUBIO

Nacida en Caracas, Licenciada en Educación, Maestría en Desarrollo de Recursos

Humanos. Experiencia en Dirección y Gestión de Adiestramiento y Desarrollo

de Personal en Empresas y Organizaciones del Tercer Sector. Directora General,

Propietaria de la Empresa Zona de Expertos Consultores, experta en Adiestramiento,

Evaluación de Competencias, Planes de Sucesión, Desarrollo del Sistema de Pre-

apertura y Apertura Hotelera en Latinoamérica y el Caribe. Gerente de Formación y

Programas de Superatec A.C. Asesor de Acción Voluntaria de Hospitales, Voluntaria

activa de Hospitales de la misma Institución por 25 años.

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02Comunicación, Networking y Tecnología


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Dorothy Harding

Las organizaciones sin fines de lucro y las ONGs se enfrentan a mucha

competencia para recaudar fondos para seguir a flote. A diario, luchan

por sobrevivir, no solo en competencia con las entidades con fines de

lucro sino también con organizaciones del mismo sector. En Australia por ejem-

plo, un país de casi 22 millones de habitantes, la investigación sobre el cáncer es

un negocio de mucho dinero-de $300 millones el año pasado. Ha habido una

explosión en el número de cuerpos nacionales y estatales, grupos privados y

públicos de apoyo, fundaciones y organizaciones rurales comunitarias de apo-

yo- todos peleando por las donaciones.

Comunicación y ONGs: Tendencias

Globales en las Redes Sociales Directora de Proyectos de la

23° CONFERENCIA MUNDIAL DE VOLUNTARIADO DE IAVE [1]

02 | Comunicación, Networking y Tecnología

134 135


Lo que sucede es que las que reclutan los personajes de perfil más alto consiguen más atención y recaudan más dinero. Esto luego re-sulta en una cantidad desproporcionada de fon-dos yendo a ciertos tipos de cáncer mientras que las otras con los bolsillos desinflados hacen muy poco para lograr un cambio. También significa que las más grandes gastan el dinero recaudado en mercadeo y entonces entregan proporcional-mente menos a sus clientes.

A esto yo lo llamo fragmentación- el enfo-que es el cáncer pero se esparce por tantas áreas que el resultado no impacta tanto. Esto hace que las organizaciones operen aisladas en vez de en colaboración a pesar de que tengan los mismos objetivos. Principalmente, se crea una duplica-ción que consume dinero y limita las becas de investigación. Los costos de administración son el principal responsable. Muchos piden regula-ción en la industria mientras que otros dicen que con tal de que se recauden fondos el status quo debería permanecer.

En mis décadas trabajando en el sector, he sido testigo de muchas campañas, algunas exito-sas y muchos fracasos. Cómo es que el sector de las organizaciones con fines de lucro se maneja tan bien mientras que las ONG están constante-mente luchando por sobrevivir. En muchos casos es porque el mercadeo es la última prioridad. Se cree que el mercadeo es caro, y entonces se deja al final de la lista. La mayoría de las ONG crean sus campañas internamente, producen e impri-men su propio material publicitario y promocio-nal, la creación y promoción de la marca se vuel-ve un esfuerzo colaborativo, y el lanzamiento se relega a la persona que tiene menos que hacer para ahorrar dinero- a pesar de que el objetivo podría ser recaudar suficiente dinero para poder seguir a flote un año más.

Tal vez Ud. está pensando que lo que digo es contradictorio; pues de cierta manera tiene razón. El mercadeo es caro, y sí, al contratar una agencia de mercadeo los fondos se usan para cu-brir los costos, pero las pequeñas ONG aún pue-den competir. Pero necesitan ser profesionales en su planteamiento.

¿Cómo entonces, pueden sobrevivir las ONG, crear una marca reconocible y crear con-ciencia comunitaria? ¿Cómo vender su mensaje y expandir su red de apoyo?

La respuesta fácil es aumentar el presupues-to de mercadeo y contratar profesionales. Pero ahí entra la palabra odiada, presupuesto, y cómo

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Dorothy Harding

gastarlo mejor. El mercadeo aumenta el tiempo y la atención que los recaudadores de fondos de-ben asignar a las varias plataformas que adoptan para recaudar estos fondos. Esto mismo reduce el tiempo y la atención que se usa para cultivar y desarrollar los donantes y atender sus necesida-des. El enfoque se vuelve el dinero mientras que los donantes se enfocan más en como el dinero se usará. Muy a menudo la visión y la misión de la organización se pierden en la búsqueda de di-nero y los que apoyan pierden interés.

El desarrollo de la marca es decisivo para la longevidad, es un compromiso de largo plazo, no es una respuesta rápida. Mientras que los fondos son esenciales para asegurar entrega de servi-cios, lealtad del personal y expansión de la or-ganización, no desviarse del mensaje y la misión es más importante. En la fase de planificación, la estrategia a largo plazo debería tener en cuen-ta las contingencias de expansión para el futuro, oportunidades para establecer contactos y aso-ciaciones colaborativas. Ser el logotipo más pe-queño en una lámina, por simplemente asociarse con los logotipos grandes puede abrir puertas y mañana su logotipo será más grande, se trata de crecimiento exponencial.

Es importante analizar e identificar quien más está en su sector; es posible hacer promoción mu-tua; hay áreas de duplicación y oportunidades de influenciar a otros proveedores de servicios. Operar aislado suele limitar su alcance y la base de apoyo.

Esta presentación no se diseñó como una panacea sino es una guía para las pequeñas ONG de cómo desarrollar y manejar una campaña de mercadeo en línea e internamente. La herra-mienta más eficiente en cuanto a costos son las redes sociales pero también es importante re-cordar que las redes sociales pueden causar más daño si no se manejan bien y a diario.

Cada vez más, las empresas y organiza-ciones sin fines de lucro están usando las redes sociales para hacer llegar su mensaje. Las redes

sociales son el mercadeo a través de las comu-nidades en línea, blogs e imágenes instantáneas, entre otros. El auge de las redes sociales como una herramienta para vender cualquier cosa, desde el amor hasta los productos domésticos descartados ha proliferado en la última década como una plataforma de mercadeo.

Hay varias opciones y hay cada vez más, algunas son:

- Facebook- Twitter- Instagram- YouTube- Flickr- LinkedIn- Tumblr- StumbleUpon- Google+- Digg- Pinterest- Reddit- IFTTTTodas están en línea y al alcance de los de-

dos. No todas son relevantes para los propósitos del mercadeo para las ONGs pero muchas son relativamente baratas para usar.

¿Son las redes sociales buenas opciones para su organización? Esto es importante por-que es necesario invertir en recursos, tiempo y dinero. Necesita tener una estrategia y una meta; el mensaje necesita ser claro y atractivo. Usted necesita entender que no es gratificación instan-tánea, el éxito no se puede medir fácilmente y toma tiempo conseguir vencer la ienrcia.

Las redes sociales pueden reducir costos a través del gerenciamiento de personal. También pueden ser fuentes de ingresos para eventos es-pecíficos o productos.

Hay muchas dificultades que pueden mi-nar una estrategia en línea y las organizaciones necesitan estar atentas al mantener su cuenta en línea. De igual manera, necesitan tener en cuen-

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136

ta sus “seguidores” y crear un vínculo fuerte y atender sus necesidades.

Es importante identificar las plataformas más relevantes al objetivo del ejercicio de merca-deo. En segundo lugar, es importante identificar su mercado: si se encara de manera desparrama-da, fallará y alejará a los “seguidores” potencia-les. Investigue e identifique donde y como lograr el mayor impacto.

Una vez que ha elegido la/s plataforma/s el siguiente paso es desarrollar la estrategia. Esto es decisivo para el éxito de la campaña y por eso el enfoque debería ser la creación de una estrategia de alto impacto, esto formará la fundación. Es-tablezca una comunidad alrededor de su marca para fortalecer su misión y yo le daré un ejemplo de cuan efectivo esto puede ser en un momen-to. Es importante recordar que los seguidores en línea ofrecen apoyo y son leales; visitan su sitio voluntariamente a través de una red social en lí-nea. Son candidatos ideales para crear concien-cia y conseguir nuevos seguidores y expandir su base de datos de apoyo.

Algunos hechos:- Facebook tiene 1.06 mil millones de usua-

rios activos- Globalmente, 75% de los usuarios de in-

ternet han manejado un perfil en una red social. La audiencia potencial es enorme.

El siguiente paso es desarrollar la marca y crear el mensaje. Los sitios web son un compo-nente importante. Su sitio web es el portal de su actividad principal y por eso debería ser conci-so, informativo y desafiante. La funcionalidad es decisiva para su éxito, asegúrese de que los vi-sitantes puedan navegar el sitio fácilmente. Por último sea consistente, no se desvie del mensaje y responda a las reacciones de su audiencia.

Los psicólogos le dirán que el poder de lo visual nunca se puede menospreciar. Lo que vemos se queda con nosotros especialmente si es traumatizante, por ejemplo 9/11. Por eso las

agencias de publicidad se concentran en los me-dios electrónicos. Pero las investigaciones mues-tran que si uno baja totalmente el volumen de la voz narrativa/música/cancioncilla que acompa-ña la publicidad casi se pierde por completo el mensaje. La combinación de lo visual y lo auditi-vo es lo que impacta y es lo que las ONG necesi-tan considerar al crear campañas de conciencia.

¿Es posible crear una campaña exitosa con un presupuesto limitado o inexistente? Por su-puesto que sí: podría tomar más tiempo y podría estar cargada de problemas pero se puede lograr. Le demostrare cómo es posible crear una comu-nidad de marca con el ejemplo de una fundación australiana que empezó con una conversación hace 10 años entre dos personas en un bar de Me-lbourne. Hoy es una fundación que el año pasado no más recaudó casi 140 millones de dólares.

De boca en boca. Así empezó todo. Los dos estaban hablando de como los hombres ya no se dejaban el bigote y se preguntaron si algún día los bigotes volverían a estar de moda. Mandaron emails a sus amigos preguntándoles si se animarían a dejarse crecer uno o no. Ahí nació la idea de em-pezar un movimiento para movilizar a los hombres a dejarse crecer el bigote en Noviembre, 2003. Cada persona que se dejó crecer el bigote pagó $10 y en el primer año 30 hombres se anotaron.

Email. Fue el email original lo que generó los 30 “Mos” originales (Mo viene de moustache, bigote en inglés, del francés). El movimiento na-

La combinación de lo visual y lo auditivo es lo que impacta y es lo que las ONG necesitan considerar al crear campañas de conciencia.

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Dorothy Harding

ció. Los 30 miembros/participantes originales se dejaron crecer los bigotes al año siguiente, pero los dos “tipos” originales decidieron que debe-rían lograr más por su esfuerzo. Acuérdese que el email es un medio social poderoso en una estrategia de mercadeo, sin embargo el manejo cuidadoso es esencial para no abrumar a los des-tinatarios y hacer que se alejen.

Sitio web. En 2004 los dos mandaron a hacer un sitio web y un tercer miembro se unió al equipo. El sitio web atrajo 450 participantes quienes recaudaron $54,000. El sitio web brindó al movimiento de MOvember (MO+November, Noviembre en inglés= MOvember) la plataforma que aumento su perfil nacional. Curiosamente, un pequeño grupo en España también se dio cuenta y empezaron a seguir su progreso y al final, a par-ticipar. Los emails y el boca en boca aumentaron y el sitio web recibía cada vez más visitantes.

El número de participantes se expandió a 9,315 en 2005 y se recaudaron $1.2 millones. La tendencia en alza continúo con crecimiento ex-ponencial en ingresos y también con el número de países que se unieron. En 2012 se recaudaron $139 millones mundialmente. MOvember no contrató personal de marketing hasta 2005 y hoy solo tiene 16 personas trabajando en marketing/comunicaciones en 4 lugares- Melbourne (Aus-tralia), Londres, Los Ángeles y Toronto.

¿Cómo entonces, lograron expandir de ma-nera tan rápida en un plazo tan corto? Las perso-nas detrás de MOvember identificaron dos cosas-primero vieron el potencial de recaudar fondos con una idea peculiar, o sea los hombres se dejan crecer el bigote por solo un mes para cambiar la

cara de la salud masculina”. Ese slogan se creó des-pués pero una vez que vieron que los hombres es-taban dispuestos a participar, se dedicaron a crear un movimiento. En segundo lugar, identificaron el destinatario de los fondos. Inicialmente opta-ron por el cáncer de próstata y luego incluyeron otros temas de la salud masculina como el cáncer testicular y la depresión en hombres. O sea, crea-ron su comunidad de marca en línea.

Para mantener la campaña viva y atracti-va introdujeron elementos interesantes como llamar a los participantes “Mo Bros” (hermanos bigote) y a las mujeres que les apoyaban “Mo Sis-tas” (hermanas bigote) así involucrando pobla-ciones enteras. Desarrollaron plataformas para la investigación mundial en las áreas de cáncer de próstata y establecieron estrategias de comu-nicación en línea para que los investigadores pudieran compartir información y eliminar la duplicación. Todo esto se hizo para fortalecer la marca y emocionar a la gente. También hay mu-cha transparencia en la manera en que trabajan y

NOTAS 1- El tema de la 23° Conferencia Mundial de Voluntariado de IAVE, en Australia en 2014, es EL VOLUNTARIADO, IMPRESCINDIBLE HOY EN

DÍA y cuando analizamos el tema es verdad que el voluntariado se ha vuelto un movimiento del cual dependen gobiernos de todo el mundo para proveer programas que de otra manera los dejaría en la bancarrota. Es una declaración audaz pero las estadísticas comprueban que el voluntariado contribuye trillones de dólares anualmente a las economías mundialmente.La conferencia que se llevará a cabo en el Gold Coast, Queensland, Australia se enfocará en temas que los gobiernos, legisladores, comunidades y ONG se enfrentan a diario. Se discutirá, debatirá y creará dialogo entre líderes mundiales y se demostrará el poder de la edad digital y como todos podemos aprovechar esto para promocio-nar y expandir nuestras organizaciones.Recomiendo que visiten el sitio web www.iave2014.org y vean las experiencias que podrán tener los participantes.

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usan los fondos recaudados. Para ayudarme con esta presentación estuvieron dispuestos a darme información que generalmente no está disponi-ble al público y contestaron preguntas abierta-mente con la esperanza de inspirar a otros a ser exitosos con su ejemplo.

Para analizar como funciona su mercadeo social/digital y para ver los resultados que gene-ra, tenemos que ver que impulsa la campaña:

- 43% de todo el tráfico proviene de los emails directos

- 31.5% proviene de Facebook- 19% Google - el resto es de una variedad de buscadores

más pequeñosMientras que se pueden atribuir fondos a: - 58% de los emails directos- 15.2% Facebook- 13% búsquedas en Google- 9.3% fuera de línea- Twitter y otras fuentes forman el restoLo interesante es que Facebook ha crecido

espectacularmente en los últimos 2 años. Esto se atribuye a que la gente compartiendo páginas se está volviendo más popular. Las búsquedas en Google también han aumentado espectacular-mente y esto se atribuye directamente a la gente buscando amigos; el aumento en el número de territorios en que opera MOvember; y algunos a través de asociaciones y otras organizaciones.

En 2012 MOvember llevó a cabo investigación

mundial para cuantificar las interacciones que las personas tuvieron. Se descubrió lo siguiente:

El típico Mo Bro:- tenía 11 actualizaciones de estado- mandó 16 emails- hizo 7 llamadas telefónicas- 10 twiteos- 36 interacciones cara a caraEsto reveló que 2314 conversaciones se ge-

neraron por teléfono celular por campaña con 1.2 participantes, esto equivale a 2.7 mil millones de conversaciones mundialmente.

Recomiendo que todos visiten el sitio web de MOvember (www.au.movember.com) y vean como promocionan su organización y expanden su marca. El sitio es exhaustivo y demuestra claramente a don-de van dirigidos los fondos y como se usan; la his-toria y desarrollo está registrado y; más importante como expanden su red de MO Bros y MO Sistas.

Para concluir, dos tipos tomando unos tra-gos después del trabajo; un comentario hecho al azar que se convirtió en una organización que seguramente recaudará $200 millones en su dé-cimo aniversario. El mensaje es sencillo. En un mundo agitado y altamente móvil, el profesio-nalismo es esencial pero así también la creativi-dad, utilizando las herramientas disponibles y creando movimiento.

Las ONG necesitan estar alertas y ser em-prendedoras si quieren competir en un ambiente altamente inestable.

DOROTHY HARDING

Con más de 35 años de experiencia en empresas e instituciones sin fines de lucro en el

área de comunicación, desarrolla estrategias integradas de marketing, que incluyen

medios, relaciones públicas, promociones, organización de eventos, desarrollo de

productos, marcas y publicidad. Dorothy es licenciada en Artes y Psicología con

postgrado en Estudios de Género, Ciencias de la Salud y Estudios de Política. Trabajó

con Voluntariado NSW (Australia) durante seis años, desarrollándoles la marca

estatal y nacional y gestionando la estrategia integrada de comunicación. Además,

Dorothy pasó dos décadas gestionando las comunicaciones internacionales para una

amplia gama de clientes. Ella es miembro de la Junta de la Fundación Chain Reaction.

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Natalia Kelbert y Bruno Ayres

Tecnología como motor

del voluntariado corporativo


Hasta hace poco persistía en algunos sectores de la sociedad una vi-

sión enraizada y estereotipada sobre el voluntariado, que lo coloca-

ba como un mero servicio filantrópico ofrecido por aquellos que

tienen recursos en beneficio de los más necesitados socialmente. Este punto de

vista ha sido sustituido por un sistema más moderno, que entiende el volunta-

riado como algo mucho más grande que eso: son actividades directas en favor

de terceros, el medio ambiente o una causa social, hechos espontáneamente por

su propia voluntad. Generalmente las actividades incluyen el contacto directo

con el público beneficiado, en lugar de una donación distante.

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La principal diferencia entre los dos puntos de vista es que la segunda presenta el voluntaria-do como algo beneficioso no sólo para el público atendido, sino también para el propio voluntario, que comienza a desarrollar muchas habilidades diferentes, más allá de la satisfacción personal.

A partir de este concepto, se sabe que hay una gran demanda de personas que quieren ser volun-tarios, pero no encuentran actividades concretas en las que pueden participar. Estas son personas que tienen el tiempo y la motivación para hacer grandes cosas en proyectos personales, y muchos de ellos no se sienten haciendo algo significativo para sí mismas en su trabajo. Estas personas quieren usar algo de su tiempo libre e interactuar con sus compañeros en las comunidades locales y virtuales, haciendo cosas que sienten como realmente importantes. Esta es una gran oportunidad para el involucramiento vo-luntario: hay una enorme cantidad de personas que buscan sentido y significado para lo que hacen.

Así que cuando una empresa ofrece a sus empleados diversas oportunidades de acción vo-

luntaria, por lo general se produce un gran movi-miento de adhesión al programa de voluntariado lo que trae varios resultados positivos tanto para el empleado cuanto para la empresa - y, obviamente, para el público a ser beneficiados por las acciones.

Este proceso se debe a que la participación en actividades de voluntariado desarrolla ha-bilidades relevantes no sólo para la carrera del funcionario, sino también para la empresa, tales como el compromiso, la flexibilidad, la capaci-dad de tratar con las personas, entre otros. Para el público beneficiado por las acciones, las ven-tajas también son excelentes: si los voluntarios están organizados y estructurados, su poder de acción es mucho mayor que la de los voluntarios aislados, así como un ejército consigue más vic-torias que varios soldados por sí solos.

Por lo tanto, los beneficios que reciben son mu-cho más impactantes y significativos. En este escena-rio, las tecnologías pueden ser utilizadas para fortale-cer la comunicación con los empleados interesados en hacer el bien a los demás, promover la unión y los equipos organizados de voluntarios. Un simple blog ya permite la información del programa que se da a conocer en forma clara y organizada, y permite que los voluntarios compartan sus impresiones y expec-tativas con el espacio para comentarios.

Sin embargo, un error común en la mayoría de las empresas se da cuando no son capaces de dar visibilidad a las actividades personales que sus empleados realizam. En general, sólo divulgan las actividades promovidas por la empresa, ofrecien-do canales estrechos de participación. Se olvidan de que en el conjunto de los trabajadores está tam-bién un segundo perfil de voluntario: alguien que ya tiene experiencia en las actividades al servicio de los demás, o que es pro-activo y tiene un espíritu emprendedor, es decir, un voluntario que es capaz de iniciar sus propias actividades de voluntariado,

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Natalia Kelbert y Bruno Ayres

animando a sus colegas a participar. Este colabora-dor no quiere ser sólo un participante de acciones que ya vienen con formato previo, sino también agente y promotor de sus propios proyectos rela-cionados con la causa en la que cree.

Para la empresa, es de suma importancia que estos empleados también encuentren su espacio en el programa, ya que este voluntario quiere sentirse agente y productores de acciones; quiere sentirse parte de la empresa, no sólo un instrumento para alcanzar los objetivos fijados por los demás.

Más aún, el acto de dar voz a estos volunta-rios también estimula el crecimiento del progra-ma en sí, cuando la acción voluntaria se origina en la vida personal de los empleados, que com-parten con sus colegas las campañas y proyectos de voluntariado personal.

La empresa percibe numerosos beneficios al reconocer y alentar estas iniciativas: además de hacer el programa de voluntarios más grande y más dinámico, también permite a los partici-pantes desarrollar habilidades como la gestión de proyectos y actividades, el liderazgo de un grupo y la convivencia en equipo.

En este caso, un simple blog no es suficien-te, ya que el voluntario necesita espacio para crear y compartir sus creaciones. Se requiere un espacio en red, lo que les permite a estos volun-tarios revelar sus propias iniciativas voluntarias, la adhesión de sus colegas y la creación de una enorme cadena de buenas acciones.

Una red de voluntarios les permite interactuar con personas que comparten sus valores, aunque es-tén geográficamente distantes. Con este espacio vir-tual, los empleados se sienten escuchados y valorados por la sociedad. Esta interacción genera información, ideas, inspiración y motivación que en última instan-cia, mejora el programa de voluntariado corporativo.

En nuestro trabajo junto a diferentes empresas por más de 10 años, hemos observado el comporta-miento de los voluntarios en el V2V (Volunteer-to-Volunteer), una herramienta de voluntariado corpo-

rativo que tiene la forma de una red social. A través del V2V, los empleados comparten sus experiencias e inspiran a los demás, y participan en las acciones promovidas por la empresa.

Con relación a la manera con que nuestros clientes utilizan la herramienta para potenciar las ac-ciones de su programa en los diferentes países y regio-nes, se observa que las nuevas tecnologías pueden ser particularmente útil en cuatro ejes diferentes:

- La tecnología como un medio de Inspi-ración, donde los voluntarios comparten sus experiencias, motivando y entusias-mando a los demás. Si los voluntarios publican fotos y testimonios sobre su ex-periencia de participar en una acción, los que no estaban presentes podrán inspi-rarse con esa actitud y participar en una próxima oportunidad, o incluso replicar esta acción en otros lugares.

- La tecnología como un vehículo para la Movilización, cuando se utiliza para articular movimientos, proyectos y ac-ciones. Sobre todo en los programas de voluntariado donde los empleados se organizan en grupos, la red se convierte en una herramienta de gran alcance para que sus miembros para compartan sus lo-gros, así como intercambien experiencias con otros equipos, lo que genera una gran movilización en un nivel mucho más alto.

- La tecnología como una Herramienta para la Acción, cuando las aplicaciones tec-nológicas son el instrumento utilizado para ejercer una actividad voluntaria. Es lo que llamamos Voluntariado OnLine o Volunta-riado Digital. Este es el caso, por ejemplo, de un voluntario que ofrece sus servicios como editor de textos, traductor o programador de sitios web vinculados a una causa social.

- La tecnología como Herramienta de Ges-tión que se utiliza para registrar y evaluar las inscripciones, los resultados, el nivel de

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compromiso, y otros indicadores de éxi-to. Para las empresas que desean expandir su programa de voluntariado corporativo a diferentes ciudades o regiones del país, o incluso a otros países, es esencial contratar una herramienta diseñada específicamente para la gestión del programa de voluntaria-do. A través de la Herramienta los propios voluntarios ingresan los resultados de las acciones de su grupo, por lo que la empre-sa sólo tiene que generar un informe, cuyo formato ya está listo, y que compila auto-maticamente todos los datos grabados. Por lo tanto, independientemente del tamaño del programa, el número de horas pasadas por el gestor será prácticamente el mismo. Por otro lado, si la gestión del programa se realiza de forma amateur a través de co-rreos electrónicos o formularios a rellenar, el gerente del programa de voluntariado necesitará contratar asistentes para hacer el trabajo de recolección de datos, cuyas horas

de dedicación siempre aumentarán según la medida de crecimiento del programa.

Cualquiera que sea la línea de acción de una tecnología en particular, hay que tener en cuenta que el principal reto para los promotores de un proyecto social es crear las condiciones para incluir a las personas que tienen el deseo de participar.

El V2V tiene más de 10 años de mercado, atendiendo empresas de porte mediano y grande, con una herramienta completamente adaptable a una amplia gama de programas de Voluntariado Corporativo. Con él, la empresa puede administrar las entradas y los resultados de sus acciones volun-tarias, y permitir quee los empleados desarrollen sus propias iniciativas.

En nuestra experiencia, nos dimos cuenta de que la forma más eficaz de librarse de los mode-los centralizadores de poder, del asistencialismo, la dependencia y de otros riesgos que afectan a los proyectos de voluntariado es involucrar a todas las partes interesadas en el esfuerzo en una gran Red para el bien común.

BRUNO AYRES

Administrador brasileño con Maestría en Ciencias de la Información en el

IBICT / UFRJ, es el creador y director ejecutivo de V2V.net (voluntario para

voluntario), una aplicación de redes sociales para la gestión de programas de

voluntarios utilizado por organizaciones sociales y empresas de Brasil y los

EE.UU. El V2V es también una herramienta para la gestión del voluntariado

corporativo en formato de red social. Con diez años de experiencia en desarrollo

de herramientas de Internet para promover el voluntariado en las empresas

y las organizaciones civiles, Bruno y el V2V se han convertido en un referente

mundial en la materia, tanto en Brasil como en el extranjero.

NATALIA KELBERT

Gerente de projetos no V2V.net, que desenvolve redes sociais de voluntariado

corporativo para empresas como Itaú Unibanco, Grupo Camargo Corrêa, HSBC,

C&A, Nestlé, Pfizer, entre outras. Tem conhecimento em programas de voluntariado

empresarial, mobilização de redes e gestão de aplicações online. Graduada em

Propaganda e Marketing pela ESPM e especialista em Responsabilidade Social

Corporativa pela UFRJ.

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Yolanda Rueda

Azul eléctrico, para mí es el color del ciberoptimismo. Azul

eléctrico era el color del lugar donde un amigo en el año

1995 me dijo: “mira aquí”, y descubrí internet. Me enseñó

a dar mis primeros pasos en la red, y abrió, dentro de mi entorno, un

mundo lleno de posibilidades. Esa persona, ese amigo, fue el primer

cibervoluntario que conocí. Así dio un giro mi vida.

“Cibervoluntarios: El poder del ciudadano

conectado para mejorar el mundo”Una historia de emprendimiento social


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Era tal la fascinación por lo último en tec-nología, por compartir, por unir gente con la misma pasión, que junto con otros tres amigos, cofundé Campus Party [1] in 1996, la mayor concentración de usuarios de internet del mun-do, hoy presente en varios países. Un evento que reúne a jóvenes geeks de todo el mundo. Vinieron años intensos, donde gracias a la Campus cree empresas y proyectos orientados a tecnología de vanguardia, viví el boom de internet, y disfruté años apasionantes donde aprendí mucho pero también vi como instituciones y empresas gene-raban necesidades.

Hasta que en 2001, empecé a escuchar ha-blar de exclusión digital, de tecnología como elemento de separación Y pensé, ¿como las personas podían vivir sin tecnología? Cómo hacían para comunicarse, participar, compartir o trabajar de forma colaborativa y en red, etc. Habían pasado solo seis años desde la prime-ra vez que entré en internet pero ya era par-te de mi ADN, de mi forma de ver el mundo e

interactuar con mi entorno. Sin duda era una privilegiada por haber tenido la oportunidad de descubrir este mundo de posibilidades. Yo podía haber estado al otro lado. Tenía que hacer algo y no tuve dudas. Empecé a compartir con los demás una actitud innata de la red: colabo-rar para crecer, emprender y empoderarse, así empezó Cibervoluntarios.

Cibervoluntarios se convirtió en mi causa. Deje todo lo que había hecho hasta el momen-to, y empezando desde cero, sin ningún apoyo o institución detrás, cree la Fundación Ciber-voluntarios [2]. Es así como me convertí, sin saberlo, en emprendedora social.

CON LA TECNOLOGÍA LA INNOVACIÓN SOCIAL ESTÁ EN NUESTRAS MANOS

Somos Cibervoluntarios, somos ciberopti-mistas. Porque estamos en un momento histórico, sin igual, en el que la apropiación de la tecnología es clave para eliminar brechas sociales. Brechas heredadas que tienen que ver con el desarrollo educativo, laboral, social, de participación, sa-lud… en definitiva con el desarrollo humano.

Y cerrar estas brechas, por primera vez, está en manos de los propios ciudadanos. Porque

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Yolanda Rueda

la tecnología nos da una posibilidad, una a cada uno, de convertirnos en protagonista, en empren-dedores sociales tecnológicos, capaces de cambiar el mundo. Esta transformación es el resultado de una ciudadanía comprometida e informada. Una

ciudadanía que sabe como utilizar las herramien-tas, aplicaciones, contenidos y servicios tecnoló-gicos que tiene a su alcance para generar riqueza. Porque atendiendo necesidades reales, se está ge-nerando innovación y cambio social.

EL PODER DE UN CIUDADANO CONECTADO ES EL PODER DE MEJORAR EL MUNDO

Nada hay más humano que la tecnología, porque la tecnología es Comunicación, par-ticipación, acción y nosotros somos seres so-ciales por naturaleza. La tecnología permite comunicarnos. Pero la tecnología también es salud, como el ejemplo de Maria Amelia [3], la abuela bloguera, que son su blog “A mis 90 años”, explicaba que hay dolores más grandes que la enfermedad, como la soledad. Gracias a su videoblog en internet nunca más volvió a sentirse sola. Pero gracias a la red también puedes salir de la calle, como la historia Pedro Cluster [4], que al abrir su blog consiguió, no solo contar un problema y visibilizar su his-toria, sino una nueva red social, con la que

comenzar una nueva vida. Hoy trabaja y ha publicado un libro contando su historia. Pero la tecnología también es trabajo, educación, participación, democracia…

Hoy, gracias a la tecnología, con ideas, ga-nas y tiempo, sin muchos recursos, cualquier ciudadano tiene el poder en sus manos para cambiar y mejorar el mundo. Está en nuestras manos movilizarnos y actuar para conseguir todo aquello que queremos o con lo que soña-mos, incluso conseguir que la paz sea posible, como demuestra Roni Edry con su campaña “We love you” [5] . Con un video que no llega a dos minutos y usando las redes sociales ha con-seguido movilizar a miles de personas para su causa, conseguir la paz. Os podría contar cien-tos, miles de ejemplos más. Para ello trabaja-mos a través de nuestro proyecto multiplatafor-ma Empodera.org [6], donde damos visibilidad a iniciativas como estas.

En definitiva, las nuevas tecnologías son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas que tenemos en nuestras manos para empo-derar al ciudadano y promover los derechos humanos. Por eso desde la Fundación Ciber-voluntarios trabajamos día a día en promover el uso social de la tecnología para generar pro-cesos sociales intangibles que consiguen una transformación social real, o lo que es lo mis-mo, para generar innovación social.

A diferencia de la innovación tecnológica, Lo que genera innovación social no es un produc-to en sí, sino la práctica social del mismo, la aten-ción de una necesidad concreta de forma concreta y lo conseguimos gracias al apoyo y la colabora-ción de cientos de cibervoluntarios. La clave está en no crear necesidades, sino atenderlas.

LOS CIBERVOLUNTARIOSEn Cibervoluntarios llevamos 12 años

captando y formando emprendedores sociales tecnológicos, líderes de zona, que buscan, de-tectan y analizan necesidades sociales dentro

Está en nuestras manos movilizarnos y actuar para conseguir todo aquello que queremos o con lo que soñamos, incluso conseguir que la paz sea posible, [...]

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de su entorno y la palían a través del uso social de la tecnología. Los cibervoluntarios generan proyectos propios, marcados por la innovación social, por el uso de nuevas herramientas para resolver problemas de siempre de una forma di-ferente. Y están convencidos de que las nuevas tecnologías no deben generar más brechas, sino eliminar las existentes.

Es por ello que su forma de contribuir es siempre innovadora en la búsqueda de solucio-nes y creativa a la hora de detectar y canalizar necesidades y demandas existentes en su ámbi-to de actuación, porque están cerca de las situa-ciones de su entorno y por tanto son conscien-tes de las soluciones a aportar.

Los cibervoluntarios son agentes de cam-bio social, emprendedores sociodigitales, hé-roes locales o en la red, que usan cualquier tipo de herramienta tecnológica para paliar una ne-cesidad social. Se caracterizan por ser:

- Personas curiosas y pro activas, con ganas de aprender, pasión por compartir y entu-

siasmo por las TIC- Líderes de zona. Detectan y analizan ne-

cesidades sociales dentro de su entorno - Altavoces de las necesidades entorno: Ca-

nalizan oportunidades y demandas - Prescriptores de soluciones creativas e in-

novadoras en su entorno- Usan herramientas tecnológicas para re-

solver problemas de siempre de una for-ma diferente

- Dan a conocer, de forma desinteresada, las posibilidades que ofrece las nuevas tecno-logías de una forma útil, sencilla y eficaz

- Sus iniciativas y proyectos están marca-dos por la innovación social, crean proce-sos replicables

Desde la Fundación Cibervoluntarios, hacemos un acompañamiento (formación-gestión-coordinación-consultoría) para que cada cibervoluntario/a cree su propio proyecto de innovación social o colabore en el proyec-to que otro compañero lidera y certificamos su

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Yolanda Rueda

realización y el tipo y número de competencias adquiridas. En definitiva, conseguimos que los cibervoluntarios desarrollen, a través de sus iniciativas, un papel vital de conexión entre lo local y lo global en la sociedad de la informa-ción. Conseguimos que innoven y se convier-tan en emprendedores sociales tecnológicos, al mismo tiempo que adquieren una serie de com-petencias transversales básica para su desarro-llo profesional, personal y social.

PIONEROS EN VOLUNTARIADO TECNOLÓGICO

Fundación Cibervoluntarios es pionera en voluntariado tecnológico, un referente a nivel internacional. Nos apasiona la tecnología y lo social. Cibervoluntarios reúne ambas cualidades y se basa en una metodología probada por más

de 12 años. En toda nuestra trayectoria hemos conseguido identificar procesos, replicables, que permiten, a través del uso social de la tecnología, gestionar intangibles y construir proyectos que consiguen un impacto social, de mejora de la ca-lidad de vida en el entorno Cibervoluntarios es una marca reconocida y valorada internacional-mente: cibervoluntarios™

Una trayectoria, que sin ir más lejos, en 2011, recibió el reconocimiento económico y social de la Fundación Google.org, a través de su campaña Google Gives Back [7], como una de las 50 enti-dades que está cambiando el mundo, la primera y de momento, la única, organización reconocida con tal mérito en España. Además obtuvimos un galardón de manos de los Príncipes de Asturias [8] en reconocimiento a “la creación de nuevas formas de participación e innovación social en apoyo a colectivos en riesgo de exclusión”

CIBEROPTIMISMO: CONECTADOS A UNA ACTITUD

En resumen, es momento de compartir, momento de actuar. Aquí, allí. Da lo mismo. Las fronteras se desdibujan ante una actitud común. Personas conectadas, unidas por sus causas, convencidas de que entre todos, juntos, pueden trasformar el mundo. Héroes cotidianos que no se quedan sentados a esperar tiempos mejores, este es su tiempo. Héroes colectivos, capaces de empatizar con su entorno y utilizar el poder transformador de la tecnología para cambiar el rumbo de aquello que les preocupa o les indigna. Héroes sociales, anónimos, ciudadanos privile-giados, empoderados, que utilizan su derecho a

NOTAS 1- Más info www.campus-party.org2- Más info www.cibervoluntarios.org3- El blog de Maria Amelia http://amis95.blogspot.com/4- Pedro Cluster contando su historia en un encuentro digital http://www.elmundo.es/encuentros/invitados/2006/10/2207/5- Video de la campaña de Roni “We Love You” http://www.youtube.com/watch?v=I6sPCSJu31U6- Más info www.empodera.org / www.empodera.org/publicaciones7- Google Gives Back http://www.google.es/intl/es/landing/givesback/2011/8- Vídeo http://www.youtube.com/watch?v=7Wz_IRiZoyM

Personas conectadas, unidas por sus causas, convencidas de que entre todos, juntos, pueden trasformar el mundo. Héroes cotidianos que no se quedan sentados a esperar tiempos mejores, este es su tiempo.

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ser y estar en internet, de forma responsable, con un objetivo claro: producir una mejora social, económica y humana. Esto es cibervo-luntarios, eso es ciberoptimismo, porque con nuestra actitud, marcamos la diferencia.

Fundación CibervoluntariosMas info:www.cibervoluntarios.orgwww.twitter.com/cibervoluntarioswww.facebook.com/cibervoluntarioswww.youtube.com/cibervoluntarioswww.empodera.org

YOLANDA RUEDA

Emprendedora social. Fundadora y actual presidenta de la Fundación Cibervoluntarios

elegida por Google.org como una de las 50 entidades que está cambiando el mundo.

Cofundó la Campus Party y la empresa de consultoría en TIC Futura Networks. En 2011

y 2012 Yolanda fue nombrada como una de las Top 100 mujeres líderes en España, y

galardonada por el Premio “Mujeres Reales” de la Revista Mia. En 2013, la Asociación

Procom la reconoció como una de “Las Influyentes” por su liderazgo 2.0. Yolanda es

licenciada en Periodismo, con masters en Gestión y Administración de Fundaciones y

otras entidades no lucrativas y en Marketing.

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Guillermo Caro

El voluntariado como fenómeno social va hacia un terreno muy

fértil donde crece y queda demostrado que se producen grandes

cambios y se logran poner en agenda pública diferentes temáticas

relacionadas con el medioambiente y la humanidad. De los 7.000 millo-

nes de personas que habitamos la tierra, aproximadamente 850 millones

hemos participado en el último año de algún tipo de actividad social vo-

luntaria. Las organizaciones son el espacio y motor clave para amplificar

y coordinar toda esa energía de recursos humanos, compromiso y talento.

Como potenciar el voluntariado

en la region y en el mundo


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Hoy en día los problemas de la realidad social y medioambiental superan la imaginación pero también lo hacen las oportunidades de dar respuestas eficientes mediante la participación de personas de manera comprometida y respon-sable. El voluntariado es un agente de cambio y transformación social clave y son muy valoradas todas las actividades, herramientas, redes y pla-taformas que se enfocan en potenciarlos.

El uso de la innovación y las nuevas tec-nologías son, hoy, el medio ideal para abarcar a toda esa energía positiva humana.

He podido analizar durante meses esa ten-dencia y ver que hay una acción-reacción.

Por un lado la gente toma partido de una causa y genera una acción mediante el uso de las redes sociales por ejemplo. Esto amplifica causas a niveles no imaginados. Luego la reac-ción es que decenas de profesionales analizan este comportamiento y buscan una oportuni-dad de darle forma y nombre a dicho compor-tamiento para convertirlo en una herramienta.

Esto sumado a nuevos dispositivos y nuevos comportamientos en relación a estos.

Un voluntario puede ser alguien que iden-tificamos como público objetivo en una campa-ña y le pedimos que actúe como parte de nuestra causa por ejemplo que ayude a dejar de fumar a otro, que le pida a alguien que se ponga crema para evitar tener cáncer de piel, que invita a otro a cruzar por la senda peatonal, que convenza a una mujer que haga la denuncia si sufre de vio-lencia intrafamiliar, etc.

Recuerdo hace varios años atrás nos inspi-ramos en las masivas manifestaciones de la gente en las grandes capitales para que evitar una gue-rra. Esto nos llevó a pensar en una marcha glo-bal para salvar miles de ballenas. Logramos crear una marcha virtual o VIRTUAL MARCH donde la gente participaba activamente mediante el uso de las nuevas tecnologías. El resultado no solo fue positivo sino que se generó una nueva herra-mienta que luego inspiró a otras organizaciones internacionales a utilizarla.

El uso de micrositios que en un principio era algo poco usado. Ya hoy en día es muy común pen-sar en una acción para que participe la gente. Se hace desde un espacio virtual para llevarlos luego a acciones virtuales o bien concretas y reales.

Como han cambiado las situaciones de países por el uso del Twitter. Como un video en youtube (y ahora en Vine o instagram) puede hacer famoso a alguien que hasta el día anterior

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Guillermo Caro

era un desconocido o poner en agenda un tema social determinado con millones de visitas. Todo esto lo conocemos desde luego.

CUAL ES EL DESAFÍO: PODER LLEVAR LO VIRTUAL A LA REALIDAD.

Hoy competimos con una mentalidad de po-tenciales voluntarios que sienten que con un LIKE cambian el mundo. Puede ser que ayude a visuali-zar una organización o a sumar fans pero eso no es suficiente. Lo sabemos, pero tenemos la obligación de que la gente lo sepa y sea consciente de esto.

Otra herramienta es un CLIK por una cau-sa social. Herramienta de uso común hoy para pedir apoyo lograr el objetivo social. Hay una diferencia entre un click que sumado a otros mi-les más logran que una empresa nos done lo que esperamos. O de un click que se convierte en una firma para reclamar o apoyar una petición a fa-vor o en contra de algo. De nuevo estamos invi-tando a miles o millones de personas a participar de manera pasiva o activa.

Que buscamos principalmente! El COM-PROMISO de las personas por nuestra causa. De nuevo el desafío es lograr que por medio de acciones virtuales consigamos resultados reales.

Veo principalmente en las empresas con el voluntariado corporativo y con las organizacio-nes una evolución cuando convocan a volunta-

rios a desarrollar tareas y participar del cambio social. Ahora no solo proponen sino que escu-chan al otro.

Lo importante hoy es poder además segmen-tar cuantas veces sea necesario los diferentes perfiles de personas que son potenciales voluntarios o que ya son voluntarios pero están desmotivados, etc.

Hay perfiles de voluntarios que necesitan que les digan que hacer y en el otro extremo es-tán los que quieren proponer y activar un pro-yecto o programa.

Entonces que bueno es conocer al otro es-cuchar, comprender y luego proponer.

Todos los días alguien me pregunta “¿qué puedo hacer? No se dónde, ni cómo, ni cuándo pero quiero hacer algo por los demás”.

Comprendiendo parte de este desafío ge-neramos una plataforma online, durante más de un año, junto con Patricio Boyd y gran equipo de profesionales comprometidos con las causas sociales. Una plataforma que permite potenciar las expresiones de compromiso social. Orien-tar y estimular a la acción positiva. Motivar e inspirar mediante temas de voluntariado junto con otros 20 temas de participación. Se inclu-yen además de Voluntariado y voluntariado de viaje (travel Volunteer) un topic específico el “Voluntariado Corporativo” como dinámica de participación entre los empleados y la empresa en el marco de la responsabilidad social incluso la posibilidad de la participación de los clientes de las empresas que podrán llegar con acciones de marketing con causa dentro del marco de la “relación con la comunidad”.

Estamos lanzando una plataforma online donde personas de todo los países (sobre todo de latinoamérica que tanto lo necesita) podrán re-flejar sus “marcas positivas” que éstas dejan en la sociedad y el medio ambiente. Hablamos de una plataforma con herramientas de uso gratuito de impacto GLOCAL es decir de alcance global y de impacto local. Imaginamos a las grandes or-

Hay perfiles de voluntarios que necesitan que les digan que hacer y en el otro extremo están los que quieren proponer y activar un proyecto o programa.

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152

ganizaciones internacionales pero también a una organización de base muy pequeña (que incluso no tenga página en internet) que pueda tener el alcance de miles de potenciales voluntarios que se sumen a sus programas, proyectos y acciones solidarias y humanitarias.

Queremos reflejar estas acciones de ma-nera atractiva y estimulante para que las perso-nas puedan compartirlas e inspirar a otros a su-marse a la actual tendencia mundial del “doing good” potenciando su participación con miles de organizaciones. Las cuales podrán solici-tar los recursos humanos y talentos necesarios para llevar adelante sus programas solidarios y cumplir sus objetivos sociales.

En resumen tenemos una forma de expresar esta tendencia de actuar por el bien común. Regis-trar nuestras acciones positivas en un perfil único. Encontrar, en más de 20 temáticas, miles de orga-

nizaciones que nos ayudarán a dejar nuestra marca positiva en el mundo. Compartir tus acciones, ins-pirar a otros a sumarse, y contribuir con esta in-creíble fuerza de voluntades para el cambio global.

Nuestro lema es: ¿No estás haciendo nada aún? Comienza!¿Ya estás haciendo algo? Puedes más!¿Haces mucho? Inspira a otros.Todos los días, en todo el mundo, miles de

acciones por minuto dejan su marca positiva. El voluntariado es clave para generar estos cambios. Son millones de personas activas que expresan sus preocupaciones, anhelos de cambiar la rea-lidad y hoy se ocupan de ser protagonistas para construir un mundo mejor para todos y cada uno. Solo tenemos que facilitarles la respuesta a la pregunta ¿Cómo, Cuándo y dónde puedo ayudar? porque en definitiva todos queremos de una u otra manera cambiar el mundo.

GUILLERMO CARO

es consultor Internacional. Licenciado en Publicidad y Comunicación Social.

Especializado en Marketing social y Programas de Responsabilidad Social Empresaria.

Director en un posgrado y master. Creador de la red internacional Publicitarios Sin

fronteras y co-fundador de OurMark. Miembro de diferentes consejos consultivos.

Socio emprendedor de Avina, ASHOKA y NEsST. En sus más de 20 años de

experiencia desarrolló cientos de estrategias, campañas y programas para empresas,

organizaciones y organismos internacionales. Ha escrito libros y manuales. Ha

capacitado a miles de alumnos, profesionales, emprendedores y empresarios. Ha sido

jurado, disertante y premiado en distintos eventos y festivales.

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03Voluntariado Corporativo• Desarollo de competencias a través del

voluntariado empresarial: casos y reflecciones• Herramientas de Géstion y Medición de

Impacto para el Voluntariado Corporativo

• Consejos Nacionales de Voluntariado

Corporativo: la experiencia latinoamericana


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Andrea Goldschmidt

Según el Consejo de la Comunidad Solidaria, el voluntario es el ciu-

dadano que motivado por los valores de participación y solidari-

dad, dona su tiempo, trabajo y talento, de manera espontánea y no

remunerada para causas de interés social.

Desarollo de competencias a través

del voluntariado empresarial: casos y reflecciones

Voluntariado empresarial como herramienta

de desarrollo de competências humanas.

03 | Voluntariado Corportativo

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156

El estudio ¨Projeto Voluntariado Brasil 2011¨, realizado por la Red Brasil Voluntario y por Ibope Inteligência, concluyó que un 25% de la población brasileña hace o ya hicieron algún tipo de servicio voluntario. Hay, en este grupo, una leve predominancia de mujeres (53% del to-tal de voluntarios versus 47% de los hombres), de personas que trabajan (67% de los voluntarios trabajan fuera de casa, siendo el 51% en período completo y el 16% medio periodo) y quien tiene hijos (62% siendo el promedio de 2,5 hijos). En media, estas personas dedican poco más de 4 ho-ras mensuales a trabajos voluntarios, realizados principalmente en instituciones religiosas (49%) y organizaciones de asistencia social.

¨Ser solidario y ayudar¨ es la motivación más común mencionada por las personas que actúan como voluntarios (67% de los encuesta-dos), seguido por ¨hacer la diferencia y mejorar el mundo¨(respuesta dada por 32% de los vo-luntarios) A pesar de que los voluntarios poseen habilidades y competencias que agregan valor al

servicio voluntario (38% tiene educación secun-daria completa/educación superior incompleta y el 20% tiene educación superior completa), Los motivos de ¨adquirir experiencia/ practicar lo que aprendió¨ y ̈ desarrollar nuevas habilidades¨ aparecen con un índice pequeño de respuestas (6% y 3% respectivamente).

Siguiendo la línea de raciocinio de que los brasileños ven el voluntariado como accio-nes de filantropía y asistencia social y no como una oportunidad de colocar su talento y conoci-miento en pro de una causa, tal vez las empresas también no estén todavía viendo el voluntaria-do como una nueva oportunidad de desarrollar competencias en sus colaboradores.

A pesar de que algunas de ellas comenzaron a organizar acciones que se hicieron conocidas como voluntariado empresarial (según Goldberg, 2001, se puede traducir voluntariado empresarial como ̈ un conjunto de acciones realizadas por em-presas para incentivar y apoyar el envolvimiento de sus funcionarios en actividades voluntarias en la comunidad¨), además son movidas por el deseo de aumentar el compromiso y ampliar el sentido de ciudadanía entre sus funcionarios.

Según el estudio ¨Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil III¨ (CBVE (2012) – Rio de Janeiro: CBVE), 69,6% de los programas empre-sariales existen hace más de 5 años, las inversio-nes (de dinero y tiempo) realizados por las em-presas son bastante significativos (21,8% de las

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Andrea Goldschmidt

empresas estudiadas tienen presupuesto superior a R$200.000 anuales para el programa, siendo 17,4% superior a R$500.00) y con una tendencia de ascenso. Además de esto, 71% de los entrevis-tados dijeron que tienen permiso para encajar las acciones de voluntariado dentro de los horarios de trabajo. Aún asi, ¨las acciones voluntarias em-presariales todavía tienen un largo camino por recorrer hasta que se vuelvan de hecho relevantes para las empresas que las practican¨.

La significativa inversión de dinero y tiem-po realizado seguramente comienza (o comen-zará) a generar una presión en las empresas para demostrar el resultado concreto de estos progra-mas para los negocios. En este sentido, es im-portante destacar el crecimiento del objetivo de ampliar competencias y habilidades de los cola-boradores¨ cuando las empresas son pregunta-das sobre las razones por las cuales estructuran programas de voluntariado e incentivan a los colaboradores a realizar acciones voluntarias. Comparando los resultados obtenidos por el es-tudio en ediciones anteriores, se nota que ¨desde el 2007 para el 2012, el aumento (en este ítem) fue de casi 21 puntos porcentuales, llegando al 28,99% de las respuestas lo que, a pesar de bas-tante significativo, todavía demuestra un gran potencial de crecimiento.

La idea de que la relación entre el volunta-riado y el desarrollo de competencia puede tener una correlación positiva no es nueva: en 1995, la empresa de Correos del Reino Unido, creyen-do que las competencias de sus casi 200.000 em-pleados podían ser mejor aprovechadas, resolvió conducir un estudio con 2 objetivos principales: 1) recolectar informaciones sobre la relación entre el envolvimiento comunitario y la contri-bución de las personas para los resultados del negocio y 2) recomendar herramientas prácti-cas que pudieran ser usadas para monitorear y evaluar el desarrollo profesional y la motivación de los funcionarios por medio del envolvimien-

to comunitario, con la finalidad de optimizar su contribución para los objetivos estratégicos del área de recursos humanos de la empresa.

En el 2009, un estudio realizado por el Ca-rrol School of Management del Boston College, con la participación de 203 de las 500 mayores empresas de los Estados Unidos, listadas por la revista Fortune, mostró que el 19% de las empre-sas incentivaban directamente la participación de los funcionarios en actividades voluntarias en función de los planes y metas de RR.HH.

Como en Brasil, según el estudio del CBVE, apenas 10,9% de los programas son guiados por el área de recursos humanos, se puede imaginar que esta articulación sea hecha formalmente en la mayoría de los casos.

Otros datos que llaman la atención en el es-tudio del CBVE es que apenas el 32% de las empre-sas valorizan la experiencia voluntaria de los can-didatos en los procesos de selección y, en aumento en el 2010, el 59% dijeron no tomar en cuenta esta experiencia para los ascensos y aumentos salaria-les. Se concluye con esto, que el área de RR.HH de las compañías brasileñas en general, no puede estar percibiendo los beneficios potenciales de las acciones del voluntariado para las personas y los negocios y. que puede ser que hasta los progra-mas actuales, con acciones más asistenciales que transformadoras, de hecho no generen gran con-tribución al desarrollo de las competencias.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS HUMANASPor la definición de sentido común, competen-

cia es la cualificación para realizar algo. Entre los pro-fesionales de RR.HH, la definición más común utili-zada es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que afectan la mayor parte del trabajo y que se relaciona con el desempeño en el trabajo.

Si las competencias humanas son el con-junto de conocimientos, habilidades y actitudes, siendo el conocimiento el ¨saber¨, la habilidad el ¨saber hacer¨y la actitud el ¨querer hacer¨, lue-

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158

go, ellas pueden ser desarrolladas en las perso-nas, por medio de vivencias y entrenamiento.

El desarrollo de competencias puede suceder por medio de diferentes caminos de aprendizaje, siendo que las personas pueden llegar a la misma competencia deseada por medio de diferentes ac-tividades, conforme muestra la figura [1]:

Lo que el presente artículo pretende mos-trar, es que el voluntariado empresarial puede ser uno de estos posibles caminos a ser segui-dos y que tiene potencial para generar resultados bastante significativos en diversas situaciones.

Según el estudio realizado por el CANA-DIAN CENTER OF PHILANTROPY (2004), el porcentaje de voluntarios que relatan haber ga-nado habilidades específicas como resultado de las acciones de voluntariado, aumentó de forma constante con el número de horas que ellos con-tribuyeron. Por ejemplo, el 78% de los volunta-rios que contribuyeron con 188 o más horas (en el año 2000) relataron haber ganado habilidades de comunicación, en comparación con un poco más de la mitad (52%) de aquellos que contribu-yeron 19 horas o menos. Semejante, más o me-nos pronunciado. Este padrón es visto en otras competencias evaluadas.

De la misma manera, el estudio demuestra ganancia diferente de competencias en grupos de diferentes edades. Por ejemplo, los volunta-rios con edades entre 15 y 24 años eran más pro-

pensos de que los voluntarios mayores, en relatar ganancias en las competencias de comunicación (82%) y relacionamiento interpersonal (77%) derivados de sus actividades de voluntariado.

Si estas son importantes competencias a ser desarrolladas en un grupo de funcionarios, es natural que la empresa procure crear opor-tunidades que de hecho ayuden a crecer inten-cionalidad para esta práctica, o sea, que creen oportunidades de trabajo voluntario que sean de hecho una opción de desarrollo de competencias específicas para sus funcionarios.

Al volver el programa de voluntariado algo más estratégico dentro de la empresa, podrá de-jar de ser una acción dirigida apenas a las per-sonas que tienen más tiempo libre o que tiene mayor deseo de participar de actividades comu-nitarias, para ser una oportunidad para que las personas que componen la fuerza de trabajo des-envuelvan competencias.

CASOS REALESLa metodología sugerida por los Correos del

Reino Unido (1995) recomienda que la empresa identifique cuales son las principales competen-cias que se desea desarrollar en los funcionarios y. a partir de ellas, identifique opciones de activida-des que tengan el poder de desenvolverlas.

A partir de esta premisa, dos casos brasi-leños están siendo llevados a cabo por Apoena Sustentavel (consultoría especializada en volun-tariado). Como los proyectos aún no han finali-zado, se optó por mantener los nombres en se-creto los nombres de las empresas que los están realizando.

En ambos casos, al definir que el desarrollo de estas competencias pasa a ser un objetivo de la em-presa, la estructura para la gestión del programa, las formas de movilización y la motivación de las perso-nas en participar, además de las estrategias para en-volver a los líderes internos de la empresa necesitan ser revisadas.

161160

Andrea Goldschimdt

El cuadro abajo muestra que, los dos casos presentan formas claramente diferentes de llevar a cabo el proceso de inserción del objetivo de desarrollo de competencias en programas de voluntariado empresarial.

Formato del programa

Actividades estructuradas Actividades no estructuradas

Voluntarios trabajan en gru-pos o individualmente

Voluntarios trabajan en grupos o individualmente

Eligen una actividad entre 9 alternativas posibles

Eligen actividades entre una lista de sugerencias o crean sus pro-

pias acciones

Tipos de actividades posibles

Las mismas que ya existían anteriormente, propuestas a

los voluntarios dentro de una lista de posibilidades

Nuevas actividades, propuestas a los voluntarios dentro de una lista de posibilidades relaciona-das a las competencias estratégi-

cas para la empresa Competencias desarrol-

ladas Hasta 5 competencias para

cada actividad realizada Una única competencia para

cada actividad realizada Forma de identificación de la competencia a ser

desarrollada

Conforme la manera como la actividad sea implantada por

los voluntarios

Conforme la actividad elegida por los voluntarios

Desarrollo de la compe-tencia

En el proceso de realización de la actividad (relacionado a la manera como la actividad

elegida es realizada)

En el proceso de planificación y desarrollo de la actividad (rela-cionado a los resultados obteni-dos con la actividad realizada)

Formas de evaluación (a través de informes)

Auto evaluación del voluntario Evaluación (por los gestores del programa) de los resultados de cada actividad / competencia

separadamente.

Evaluación (por los gestores del programa) del proceso de realización de las actividades,

a partir de evidencias de desarrollo del conjunto de las

5 competencias deseadas

Contribuciones del pro-grama para los desafios

de RRHH

Mapa de evidencias del de-sarrollo de las competencias por medio del conjunto de actividades realizadas por

los voluntarios

Mapa de evidencias del desarrollo de la competencia asociada

a cada una de las actividades propuestas

NOTAS 1- Figura: Caminos de aprendizaje

Fuente QUEIROZ (2008)

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160

CONCLUSIONESLa demostración de que el voluntariado

es bueno para el desarrollo personal y profe-sional del voluntario puede ser un fuerte im-pulso para el aumento de adhesión a los pro-gramas ya existentes. Esto puede suceder tanto por medio de un deseo de mayor participación de los voluntarios actuales (aumento de la fre-cuencia de las acciones), como por el aumento del número de personas participando (sea por iniciativa propia o por un mayor estímulo de sus gestores directos).

Además de estos, la mayor vinculación de las acciones de voluntariado empresarial propuestas a los funcionarios de una empresa a su estrategia de negocios, o a su estrategia de desarrollo de recursos humanos, o aun, a su estrategia de inversión social (o las 3, si es

posible), ayuda a garantizar una motivación a largo plazo para la empresa.

Como las empresas han invertido valores considerables en el desarrollo de programas de voluntariado corporativo y, como muchas veces, contribuyen además al ceder horas de trabajo de sus funcionarios, es natural (y deseable) que bus-quen, con esto, beneficios que van más allá de la buena ciudadanía corporativa.

Al mismo tiempo hay mucho trabajo por hacer en el estudio de la relación entre el trabajo voluntario y el desarrollo de habilidades y compe-tencias humanas y, en especial, como estas expe-riencias pueden traer beneficios para la empresa y el voluntario. Las experiencias citadas arriba aún son muy recientes y, seguramente pasaran por mo-dificaciones y mejorías a medida que las empresas que las aplican evolucionen en esta práctica.

ANDREA GOLDSCHMIDT

Graduada en administración, con especialización en Marketing-Fundación Getúlio

Vargas, São Paulo. Profesora de Sustentabilidad en ESPM (Escuela Superior de

Publicidad y Marketing) y Branding y Marketing en la Economía Sustentable en el

MBA de FGV (Fundación Getulio Vargas). Organizadora y co-autora de “Gestión de

los grupos de interés - la gestión de la relación y la comunicación entre la empresa

y sus grupos de interés”. Con 22 años de experiencia en gestión presta asesoría

desde Apoena Sustentável para programas de sustentabilidad y voluntariado

para empresas. Actualmente es directora de gestión del conocimiento de Abraps

(Asociación Brasileña de los Profesionales de Sustentabilidad).

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Maria Clara Piedrahíta y Alejandra López

El voluntariado como lo entendemos y vivimos hoy en Nutresa es

un voluntariado transformador, que va integrado a proyectos de

acompañamiento integral en las líneas de: educación, nutrición y

generación de ingresos y emprendimiento. Los colaboradores que hoy son

voluntarios con su gestión potencian y garantizan el desarrollo y sosteni-

bilidad de las comunidades con las que nos relacionamos.



El voluntariado, una opción para

el desarrollo de capacidades y la

construcción de capital socialCASE: Nutresa


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162

QUÉ ES EL VOLUNTARIADO DE DESARROLLO SOCIAL

En Nutresa concebimos el voluntariado de desarrollo social como todas aquellas acciones e iniciativas que buscan fortalecer y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias en una comu-nidad que permitan impulsarlas y potenciarlas en el camino hacia el logro de sus propias metas.

CÓMO LO HACEMOSNuestro programa de voluntariado cor-

porativo se fundamenta en tres conceptos: desarrollo de capacidades, sostenibilidad y em-prendimiento social.

1) Son identificadas las comunidades y pro-yectos que están articulados con nuestra ca-dena de valor y líneas de gestión social.

2) En conjunto con los líderes de respon-sabilidad social de los Negocios de Nu-tresa, caracterizamos y construimos perfiles relacionando: áreas de acción organizacional, habilidades, talentos,

aptitudes e interés de los voluntarios.3) En el desarrollo de los proyectos de inver-

sión social de Nutresa se diagnostican unas brechas que son suplidas con recursos eco-nómicos y con el talento y experiencia de los voluntarios de nuestros negocios.

4) Priorizadas las brechas de las comunidades se realiza un emparejamiento con los per-files de los colaboradores y así se asignan los proyectos a cada uno de voluntarios.

5) Se realiza un proceso de formación en intervención comunitaria a los volunta-rios seleccionados antes de las visitas e iniciación con la comunidad.

OPERACIÓN DE LOS VOLUNTARIADOS DE DESARROLLO SOCIAL

El proceso de acompañamiento de los co-laboradores voluntarios parte de un diagnostico participativo a través del cual se identifican las necesidades que trazarán la ruta de formación y transformación en la comunidad. Con los ha-llazgos obtenidos en el diagnostico, se estable-cen las temáticas a abordar y en conjunto con la comunidad el voluntario define un proyecto con objetivos, tareas, cronogramas, indicado-res de resultado e impacto por año.

Los voluntariados de desarrollo social en Nutresa tienen un acompañamiento igual o su-perior de un año en el cual se lograr evidenciar cambios y transformaciones significativas en las

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Maria Clara Piedrahíta y Alejandra Lopéz

comunidades intervenidas. La realización de este voluntariado se hace en horario laboral con el respaldo de la organización y del jefe directo.

LA RUTA HACIA LA TRANSFORMACIÓN

Los voluntarios para lograr la transforma-ción en la comunidad pasan por un camino que inicia en la transferencia de conocimiento. De manera presencial los voluntarios van hasta las comunidades y entendiendo su contexto, nivel de formación y expectativas forma a través de la experiencia. El periodo de transferencia de cono-cimiento es un trabajo colaborativo de doble vía en donde el voluntario aprende de las realidades de su país genera posibilidades y acompaña a la comunidad en el aprender y en el hacer

CASOS DE ÉXITO: VOLUNTARIADO CON LA COMUNIDAD PRODUCTORA DE AJONJOLÍ DE LOS MONTES DE MARÍA.

Grupo Nutresa, hace 5 años comenzó el proceso de acompañamiento y transformación en la comunidad de Montes de María con pro-yectos como: seguridad alimentaria, formación en el manejo de TIC, calidad en la educación y mejora socio administrativa en la produc-ción de ajonjolí. Transversal a estos proyectos los voluntarios de las áreas de Compras, Jurí-dica y Logística han transferido y desarrollado capacidades en los líderes de la zona. Gracias al acompañamiento de los voluntarios se han tenido avances significativos en la definición y perfeccionamiento de los sistemas comerciales, se han facilitado la comunicación dentro de la comunidad y promovido el liderazgo humana-mente efectivo. Todos los procesos de volunta-riado, comenzaron a través de reuniones focales con los líderes de la comunidad en donde pri-mero se busco generar una relación de confian-za con cada uno de ellos a través de la cercanía y apertura de los voluntarios y la empresa. Los voluntarios con las visitas iniciales entendieron

el contexto, la realidad, la dinámica social y las expectativas de vida de las personas que iban formar. El proceso de reconocimiento en esta zona duro alrededor de un año y los principales aprendizajes fueron:

- Entendimiento de la diferencia cultural.- Importancia de escuchar antes de llegar

con una propuesta definitiva. - Presentar claramente las expectativas de

los involucrados comunidad y voluntario.- Definición de acuerdos construidos colec-

tivamente. - Promoción de victorias tempranas den-

tro del plan de trabajo que motiven y den cuenta de los logros a corto plazo y que necesariamente estén conectadas con el objetivo y plan general del proyecto.

- Realización de encuentros en diferentes espacios en los que ambos aliados pue-dan conocer los contextos laborales y culturales.

- Divulgación dentro de la empresa de los avances y la importancia de estas inicia-tivas de manera que internamente tam-bién estén conectados con el impacto que dichas acciones tiene par la comuni-dad y la organización.

De manera presencial los voluntarios van hasta las comunidades y entendiendo su contexto, nivel de formación y expectativas forma a través de la experiencia.

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VOLUNTARIADO CON LOS BANCOS DE ALIMENTOS DE COLOMBIA

Grupo Nutresa como una empresa de ali-mentos, contribuye con la población con caren-cia de alimentos a través de entrega de productos a los Bancos de Alimentos de la región. Esta es-trategia es acompañada por nuestros voluntarios quienes lideran la mejora continua de estas en-tidades en los procesos de manipulación de ali-mentos, buenas prácticas de manufactura y los Perfiles Higiénico Sanitarios.

La experiencia de nuestros voluntarios en el manejo, distribución y almacenamiento de alimentos ha permitido que los Bancos de Alimentos en Co-lombia, cuenten con estándares de calidad y atiendan a más población necesitada en nuestro país. Ha gene-rado un aprendizaje de doble vía en donde la empresa

y la entidad social comparten un mismo escenario en pro de la desnutrición y mal nutrición en la región.

Es así como la gestión voluntaria puede en-marcar el actuar organizacional buscando desa-rrollar las capacidades de nuestra región y de la organización, a través del fomento del volunta-riado como medio de aprendizaje experiencial.

El principal resultado del voluntariado de desarrollo de capacidades ha sido la transforma-ción social desde adentro y que perdurará a lo largo tiempo a través de la modificación de las mentalidades y las actitudes en la comunidad.

Con el enfoque en el desarrollo de capaci-dades se logra generar coherencia y mayor apro-piación de nuestros colaboradores y la empresa misma del desarrollo social de las comunidades que están articuladas con nuestra cadena de valor.

MARIA CLARA PIEDRAHÍTA

Tiene más de 10 años de experiencia en el campo del desarrollo comunitario y

la responsabilidad corporativa. Como Coordinadora de Proyectos de inversión

social en Fundación Nutresa, gerencia iniciativa en las líneas de: Generación de

Ingresos y Emprendimiento, Nutrición y Educación.

ALEJANDRA CALLE LÓPEZ

Comunicadora y Relacionista corporativa, con experiencia de 4 años en la

implementación de estrategias de comunicación para el desarrollo y voluntariado

corporativo. En Fundación Nutresa lidera las campañas de voluntariado

corporativo que promueven el desarrollo social y la transferencia de conocimiento.

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Luis Fernando Guggenberger

La fusión entre Telefónica y Vivo, en 2011, trajo la oportunidad

y el desafío de ampliar y mejorar las acciones voluntarias que

ambas compañías ya desarrollaban. Una nueva empresa esta-

ba en formación, lo que requería un nuevo programa, inspirado en la

convergencia de dos culturas corporativas. En la actualidad, el progra-

ma de voluntarios Telefónica Vivo comprende un conjunto de activi-

dades, con actuaciones regulares de agenda nacional (o internacional)

y otras, propuestas por los comités locales.



El voluntariado como

un incentivo a la ciudadanía.al desarrollo de competencias y a la innovación


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166

La política de la compañía permite que cada empleado dedique dos días de trabajo por año al voluntariado. El año pasado, más de 4.000 de ellos se unieron a las decenas de acciones pro-movidas en todo Brasil.

PROYECTOS DEL PROGRAMA DE VOLUNTARIADO DE TELEFÓNICA VIVO [1]

- Día de los Voluntarios: incentivo a la cultura y a la acción ciudadana, a través de obras de revitalización en las organiza-ciones de la sociedad civil

- Concurso de Proyectos: proyectos de vo-luntariado de los empleados que reciben contribución financiera y capacitación

- Vacaciones Solidarias: los empleados dedi-can parte de sus vacaciones al voluntariado

- Causas de Emergencia: ayuda en situa-ciones de emergencia

- Campaña de Navidad: iniciativas loca-les de solidaridad

- Voluntariado Digital: el uso de recursos tec-

nológicos en el trabajo voluntario remoto- Acciones Locales: iniciativa local de tema libreDesde la fusión, la gestión del programa fue

consolidada en un modelo de gobernanza descentra-lizada, con amplia participación de los colaboradores y acentuada con el área de recursos humanos. En esta concepción, todas las acciones buscan contemplar un trípode – fomento de la ciudadanía, desarrollo de ap-titudes y comportamientos e innovación social.

GOBERNANZA DESCENTRALIZADAEn la Compañía, el voluntariado siempre fue

gestionado conjuntamente por las áreas de recur-sos humanos y comunicación corporativas y por su Fundación, con una amplia participación de los voluntarios. El Instituto Vivo también desarrolló acciones voluntarias junto a sus colaboradores de manera descentralizada, pero no coordinada. En la fusión, toda esta esta dinámica fue renovada para la construcción de un nuevo programa.

Inicialmente, un taller reunió a 70 perso-nas, entre ellas la coordinación, voluntarios y equipos de expertos. El objetivo era construir este nuevo programa, a partir de las experien-cias y las expectativas de voluntarios y direc-tivos de Telefónica Vivo. Este proceso definió un modelo de gobernanza descentralizada, en el que el voluntariado está organizado en re-gionales y su gestión consiste en un flujo conti-nuo y articulado entre un Comité Estratégico, un Comité Ejecutivo, Embajadores Regionales

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y Comités Locales.- Comité Estratégico: directores de recursos

humanos, comunicación corporativa y Fun-dación Telefónica Vivo, además de directo-res de las empresas del Grupo Telefónica

- Comité Ejecutivo: gerentes y analistas en las áreas de Recursos Humanos, Comu-nicación Institucional, Sostenibilidad y Fundación Telefónica Vivo

- Embajadores Regionales: empleados que actúan como puntos focales

- Comités Locales: equipos de voluntarios en cada ciudad

El nuevo diseño ha optado por la descen-tralización, la colaboración, la coordinación ho-rizontal, y el respeto a las características regiona-les brasileños. El Comité Estratégico analiza las líneas generales del programa, sus resultados y maneras de apoyar su desarrollo. El Comité Eje-cutivo gestiona la planificación y ejecución de actividades, apoyando su implementación. Los Embajadores Regionales conectan los comités locales de su región, favoreciendo la planifica-ción integrada y ofreciendo apoyo y motivación. Finalmente, los Comités Locales coordinan y animan las acciones en sus ciudades.

Este modelo de gobernanza favorece las de-cisiones nacidas de las diferentes habilidades y conocimientos de sus miembros. La opción, sin embargo, requiere más atención al capital huma-no, porque la calidad de las acciones depende de

su conducción local y de una buena articulación nacional y regional. Los voluntarios necesitan conocer las políticas de la empresa y ser capaces de accionar los recursos con los cuales pueden contar; deben evalar la necesidad de una inter-vención nacional o local, tomar decisiones, mo-vilizar a sus colegas, considerar y respetar a los grupos sociales con quienes interactúan.

En este contexto surgió una aproximación estratégica con el área de Recursos Humanos. Muchas de las habilidades necesarias para ser voluntario coincidieron con aquellas alentadas por la empresa para las actuación en el negocio. Desarrollar habilidades para el voluntariado se convirtió en sinónimo de impulsar la forma-ción y la mejora de los talento y los liderazgos para la empresa como un todo.

CIUDADANÍA, CAPITAL HUMANO E INNOVACIÓN SOCIAL

Todas las actividades del Programa Vo-luntarios Telefónica Vivo buscam la correlación entre una ciudadanía estimulante, desarrollo de aptitudes y comportamientos y la innovación social. Entre ellos se encuentran:

DÍA DE LOS VOLUNTARIOSUna vez al año, miles de empleados cambian

su rutina de trabajo para dedicarse a revitalizar el espacio físico de una organización social o am-biental en sus ciudades. Su objetivo es despertar y fomentar una cultura de acción ciudadana. La actividad es preparada con antelación por los Co-mités Locales, con el apoyo de otras instancias de la administración del programa y consiste en la acción de más visibilidad y mayor adherencia del programa de voluntariado en la empresa.

De hecho, el día de los voluntarios fue el even-to formal de integración entre Telefónica y Vivo, en 2011, que reúne a unos 2 mil empleados en 12 ciu-dades. Al año siguiente, el evento llegó a 21 muni-cipios y por cierto debe pasar de 40 en 2013

Los voluntarios necesitan conocer las políticas de la empresa y ser capaces de accionar los recursos con los cuales pueden contar [...]

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TEAM BUILDING SOCIALEl Team Building trajo innovación a los

eventos de motivación y desarrollo de equipos promovidos por el área de Recursos Humanos junto a las áreas que requieren atención o inter-vención, según os resultados de la pesquisa de clima. Ya se realizaron dos experiencias de cons-trucción de viviendas en un barrio marginal y en una comunidad indígena en São Paulo.

Los empleados participan voluntariamente en la acción y pueden trabajar directamente en construcción o realizar servicios de apoyo. En la preparación y ejecución de las actividades, co-nocimientos y conductas previamente definidos son estimulados continuamente. El acercamien-to a la realidad de estas comunidades promueve la solidaridad y también permite que estos pro-fesionales puedan entender cómo vive la gente

que también utiliza los servicios de la empresa y, en consecuencia, y puedan desarrollar tecnolo-gías para mejorar su calidad de vida.

VOLUNTARIO DIGITALEn el workshop para redefinir el programa,

los voluntarios mostraron interés en utilizar sus conocimientos profesionales, relativos a las tec-nologías de la información y la comunicación. En 2012, un proyecto participan a 60 empleados que proporcionan servicios remotos a tres orga-nizaciones. Los alentadores resultados motiva-ron su expansión, con más organizaciones que se han beneficiado y más oportunidades, inclu-yendo la creación de hotsites y perfiles en redes sociales, servicios legales, consultoría, creación de bases de datos, mentor de jóvenes emprende-dores, investigación de edictos, entre otros.

EMERGENCIASEl programa de voluntariado innovó en su

proyecto de atención de emergencia, al desarro-llar su modo de operación en co-creación entre voluntarios y especialistas en el tema, para que los planes de acción sean apropiados para cada tipo de situación. Una cartilla y una aplicación digital recomiendan, por ejemplo, buscar alian-zas con organizaciones que ya trabajan en la ayu-da a las víctimas y apoyar el restablecimiento del comercio local en lugar de enviar donaciones de lugares distantes. También orientan a apoyarse en la estructura descentralizada del voluntaria-do, para lo cual el conocimiento de los embaja-dores y los comités locales sobre su realidad pro-mueva respuestas más eficientes.

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORESEl Programa Voluntarios Telefónica Vivo pre-

tende construir los indicadores relativos a sus pilares de estímulo a la ciudadanía, al desarrollo de apti-tudes y comportamientos y a la innovación social. Existen algunas evidencias y deben ser sistematiza-

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das, mientras se establecen otros parámetros.Entre las medidas previstas está analizar

los resultados de la encuesta de satisfacción del empleado, para identificar cómo el voluntariado contribuye a mejorar el clima en la empresa y el sentimiento de pertenencia al grupo. El Team Building Social ya establece una acción directa-mente relacionada con esta perspectiva, porque busca contribuir para revertir situaciones negati-vas identificadas. Otras iniciativas e indicadores relacionados con el desarrollo de competencias y comportamientos serán construidas en colabo-ración con Recursos Humanos.

En relación con el estímulo a la ciudadanía, el programa pretende analizar el cumplimiento de las metas, como lograr por lo menos tres ac-ciones voluntarias en lugares donde se estableció el Comité y crear índices de satisfacción de los empleados en relación con el voluntariado, de adhesión a diferentes actividades por el mismo

participante y de impacto social de las organiza-ciones que fueron beneficiadas.

A pesar de reconocer la complejidad del ejercicio, el equipo cree que estas reflexiones pueden ayudar a identificar oportunidades para mejorar el programa tanto en su organización como en sus resultados junto a la sociedad.

HACIA EL FUTUROGracias a experiencias exitosas, los gestores

de Telefónica Vivo están convencidos de que el programa de voluntariado es efectivo para el ejer-cicio de la ciudadanía. El creciente acercamiento con el área de recursos Humanos ha demostrado que esta experiencia contamina positivamente el trabajo cotidiano y motiva la innovación.

Acciones voluntarias pueden alentar a los empleados a ser +ágiles, +líderes +globales, +digitales, +clientes, competencias y compor-tamientos destacadas en el Programa Bravo,

NOTAS 1- Ver más información sobre estos proyectos: http://fundacaotelefonica.org.br/linhas-de-atuacao/voluntariado/

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una iniciativa del departamento de Recursos Humanos que quiere contribuir para hacer de Telefonica la mejor compañía global de comu-nicaciones en el mundo digital. En 2013, todas las acciones de empoderamiento y fortaleci-miento de la gobernanza del programa fueron inspirados en estas competencias, cuya apro-piación amplió y enriqueció el diálogo con los directivos de la empresa, además de allanar el camino para el establecimiento de indicadores más precisos. Aprovechando la alianza con el área de Recursos Humanos, se está desarrollan-do un programa de Capacitación y monitoreo de los Embajadores y los Líderes que debe con-templar todos los líderes del programa.

El conjunto de acciones propuestas para el vo-luntariado representa una oportunidad para la inno-vación en el ejercicio de la ciudadanía y desempeño profesional. Los empleados se acercan a diferentes realidades sociales y encuentran nuevas maneras de poner su talento al servicio de la solidaridad. Asimis-mo, identifican situaciones en las que los servicios de la compañía pueden ser instalados u optimizados

para mejorar la calidad de vida de las comunidades.En la segunda mitad de 2013, la compa-

ñía desarrolló un nuevo programa de cambio cultural, o Be More (Ser más), cuyo objetivo es agilizar los procesos y procedimientos. Esta nueva ola de inspiración y empoderamiento conduce a un trípode para actitudes deseadas: disrupt (innovar), delivery (entregar) y disco-very (descubrir ), atributos que pasan a orien-tar todas las acciones voluntarias.

En el caso específico de Telefónica Vivo, el programa de voluntariado también ha sido una herramienta importante de integración. La fusión entre dos grandes empresas plantea muchas diná-micas y revisión de metas, valores, horizontes. El Voluntariado facilita este acercamiento y favore-ce la construcción de una nueva identidad y una nueva sensacón de pertenecer. En esta perspecti-va, el voluntariado deja de ser una iniciativa de la permanente demanda de ayuda de la empresa. Ahora ofrece, además, importantes contribucio-nes a la evolución positiva de la empresa y a la transformación de la sociedad en su conjunto.

LUIS FERNANDO GUGGENBERGER

Netweaver e autodidata sobre Redes Sociais e Inovação. Publicitário,

formado pela Universidade Guarulhos, e com especialização em Comunicação

Organizacional/Relações Públicas pela Faculdade Cásper Líbero, atua

em organizações não governamentais nas áreas social, pedagógica e de

desenvolvimento institucional há mais de 15 anos. Atualmente, é Gerente de

Inovação Social e Voluntariado na Fundação Telefônica Vivo. Seu Programa de

Voluntariado mobiliza mais de quatro mil colaboradores a cada ano em ações

que vêm sendo potencializadas pelo atual contexto de rede e pela conectividade.

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Diana Agudelo Rojas

“El voluntariado empresarial no es estático. Se trata de una

fuerza creciente en evolución, que cambia para adecuar-

se a las nuevas necesidades de la comunidad y las nuevas

expectativas de las empresas y de los empleados”. [1]

Herramientas de Géstion y Medición

de Impacto para el Voluntariado Corporativo

Estrategias de sostenimiento

de la participación en los Programas

de Voluntariado Corporativo


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La evaluación sistemática de los progra-mas de Voluntariado Corporativo suele ser una práctica escasa, poco desarrollada y sobre la que no hay una metodología específica consensuada. En Argentina, por ejemplo, apenas un 28% mide los beneficios internos de sus programas [2]. Si bien hay suficientes casos de éxito, también lo es que la consecuencia de la escasa medición inter-na ofrece pocas alternativas de fortalecimiento y consolidación de los mismos, es así que hay pro-gramas que desde que nacen lo hacen con poca afluencia de voluntarios y otros que van redu-ciendo su cantidad como resultado de la dismi-nución de su interés en el programa.

Surge entonces como problema de investi-gación y de análisis el asunto de cómo sostener el interés de participación de los voluntarios en los Programas. Esta problemática es frecuentemente mencionada en estudios sobre Voluntariado cor-porativo y hay poca información que describa las expectativas del público interno participan-te, a partir de la cual trabajar para estimular su

permanencia. Adicionalmente, los indicadores a los que, desde las empresas, suele dárseles mayor atención son a los de carácter cuantitativo. Esto considerando la prioridad que, desde algunas áreas encargadas de la empresa (RRHH, RSE, Relaciones Institucionales, entre otras), se da al registro y a la comunicación de cifras, por ejem-plo en documentos o publicaciones internas o en reportes anuales o bianuales de sustentabilidad.

Para dar respuesta al interrogante central de este texto, en primer lugar, se hace énfasis en la consideración de conceptos empleados en la sociología y en la psicología social, relaciona-dos con el registro y seguimiento de indicadores cualitativos, con el fin de profundizar en la com-prensión de los voluntarios corporativos como colectivo con intereses particulares.

En segundo lugar, se ofrece una clasifica-ción de los factores asociados a las motivacio-nes de los voluntarios, presentándose así una tipología útil a diferentes programas de Volun-tariado Corporativo. La misma, constituye una metodología de análisis que favorece no sólo el diseño y seguimiento de indicadores inter-nos de los Programas sino que además provee información a ser utilizada en el desarrollo de prácticas y estrategias de sostenimiento y, por

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Diana Agudelo Rojas

qué no, de incremento de la participación vo-luntaria de acuerdo con las diferentes modali-dades de intervención de los mismos.

De acuerdo con diversos estudios e infor-mes de diferentes compañías, suele haber po-tencial para nuevos voluntarios. Por ejemplo, el estudio de opinión pública sobre voluntaria-do realizado en 2010 por la consultora Gallup en Argentina reveló que “la cantidad de gente interesada en trabajar como voluntario dupli-ca la gente que manifiesta haber realizado al-guna tarea voluntaria” [3]. Datos similares se obtienen de las encuestas de público interno realizadas en las empresas. Sin embargo, de las cifras a la realidad reflejada en la acción hay una buena diferencia.

La mayoría de personas afirma que la principal barrera que les impide participar, a pesar de expre-sar su interés, es la falta de tiempo. Pero la verdad es que personas con similares rutinas y ocupaciones se integran a la realización de acciones de voluntariado sin ver el tiempo como inconveniente, de lo que se puede deducir que participar es una cuestión de mo-tivación efectiva. Si lo analizamos desde el enfoque de las representaciones sociales, la respuesta común en las encuestas corresponde con los conocimientos de los encuestados, quienes responden lo que con-sideran socialmente más aceptado. Pero su partici-pación da respuesta a sus actitudes y prácticas, más

asociadas a la motivación.En infinidad de estudios desarrollados

desde las ciencias sociales las variables cuali-tativas han tenido un papel protagónico. Para labores más pragmáticas, como aquellas incen-tivadas desde las empresas, su aporte a veces es desestimado por considerarse únicamente de carácter simbólico y por requerir una interpre-tación adecuada para hacer de sus resultados insumos funcionales a la acción.

Los voluntarios, son el capital humano que da vida a las acciones de los Programas de Volun-tariado Corporativo y “son el puente que enlaza a la empresa con la comunidad” [4], al ser ellos quienes “ponen el cuerpo”, destinan su tiempo y esfuerzos y, en general, tienen un contacto más cercano con la población destinataria de las accio-nes y con su realidad. Por esta razón es que suelen ser voceros fieles de las necesidades de los pro-gramas de Voluntariado Corporativo. La anterior afirmación bien puede ser una premisa, pero no por esto ser considerada completa ni literalmen-te; como tal no sólo cuenta con excepciones, en especial aquellas en las que el apasionamiento de los voluntarios con el programa los lleva a alejarse de los objetivos y temáticas centrales del mismo, sino que, además, siempre va a estar influenciada o sesgada por apreciaciones personales. De ahí se desprenden dos cosas: la primera, es que la inter-pretación de las opiniones y percepciones de los voluntarios se debe hacer con prudencia y ojalá desde la experiencia y, la segunda, es que es im-prescindible que los programas de voluntariado corporativo estén bien liderados y cuenten con alguna guía o asistencia técnica que enmarque las propuestas y el accionar de los voluntarios.

A partir de la experiencia con programas de voluntariado corporativo en sus diferentes momentos de desarrollo y bajo diferentes mo-delos [5], se ha elaborado una clasificación de los factores asociados a las motivaciones de los voluntarios. El criterio para armar esta sencilla

Los voluntarios, son el capital humano que da vida a las acciones de los Programas de Voluntariado Corporativo y “son el puente que enlaza a la empresa con la comunidad” [...]

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tipología de dos clases, no excluyentes entre sí, es funcional al análisis de situación y a las estra-tegias a seguir frente a los resultados obtenidos.

La primera clase corresponde a las necesida-des, expectativas e intereses. Éstas a su vez se sub-dividen en valores y aprendizajes. Quienes basan su motivación en los valores, buscan dar respues-ta a sus necesidades basadas en: altruismo, solida-ridad, trabajo en equipo (integración con compa-ñeros de trabajo), cercanía y contacto con el otro (comunidad, población carenciada), búsqueda de apoyo o respaldo (de la empresa, de alguien con más recursos, de unir fuerzas) para la expresión de sus valores (llevar a la acción). Los voluntarios que priorizan su interés en el aprendizaje, al par-ticipar esperan adquirir conocimientos de otras realidades sociales, potenciar el desarrollo de ha-bilidades, adquirir nuevas capacidades, obtener experiencia, etc. Los valores se refieren más al he-cho de dar y los aprendizajes al de recibir, ambos inherentes a las motivaciones.

La segunda clase es la modalidad de parti-cipación. Ésta implica los diferentes espacios de participación posibles, según la etapa de desa-rrollo (diseño/planificación, diagnóstico, gestión, implementación, monitoreo, evaluación) del pro-yecto o actividad y según el nivel de intervención de los voluntarios, que puede ser activo o pasivo, de acuerdo con sus habilidades, gustos y tiempos frente a las diferentes etapas de desarrollo.

Hay argumentos que tratan acerca de las diferencias generacionales de los potenciales voluntarios como un asunto transversal y de-cisivo en las acciones de voluntariado [6]. No obstante, a través del análisis de diferentes ca-sos, se ha encontrado que este factor no es sig-nificativo a la hora de elegir participar o no ni al decidir en qué tipo de actividades participar. Al momento de decidir, se ha observado una mayor relevancia en los factores relacionados con la modalidad de participación, pues ésta a su vez se corresponde con los intereses y carac-

terísticas individuales (habilidades, disponibi-lidad y conocimientos, por ejemplo) de parti-cipación de los voluntarios.

En resumen y aunque parezca obvia, la principal recomendación para las empresas es las de generar y seguir indicadores cualitativos como insumo y fundamento para la construc-ción de estrategias de participación. Además, re-visar la cultura corporativa, a través de estudios de Recursos Humanos, y en general, fortalecer la sinergia entre áreas en el uso de la información e indicadores; la sugerencia aquí presentada no es más que la necesidad de tener un conocimiento más cercano del propio público interno.

Como resultado de la revisión de los fac-tores relacionados con las motivaciones en Pro-gramas de Voluntariado Corporativo de grandes compañías argentinas de diferentes rubros, cul-turas corporativas e intereses, se han identifica-do algunas acciones que, en general, contribuyen al desarrollo de estrategias de sostenimiento de la participación. Son éstas las más reiterativas: importancia del involucramiento de los volun-tarios en la fundamentación del programa, así

Los voluntarios que priorizan su interés en el aprendizaje, al participar esperan adquirir conocimientos de otras realidades sociales, potenciar el desarrollo de habilidades, adquirir nuevas capacidades, obtener experiencia, etc.

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Diana Agudelo Rojas

como en la planificación de actividades anuales; apertura de diferentes modalidades de participa-ción durante la implementación de los proyectos del programa; amplia comunicación de los lo-gros de los voluntarios y del programa; eviden-cia del interés de la empresa en el programa y de un lugar destacado del mismo en la empresa; promoción del desarrollo de capacidades de los voluntarios a través de capacitaciones en temá-ticas de su interés; permitir a los voluntarios ser los interlocutores directos con las organizacio-nes sociales; incentivar el contacto directo con los beneficiarios o destinatarios de las acciones;

fortalecimiento de las instancias de monitoreo y evaluación; cuando la empresa no cuenta con la experiencia, búsqueda de asesoría externa que contribuya a la consolidación del programa.

La toma de decisiones participativa es de gran importancia para los voluntarios, al per-mitir el desarrollo de capacidades de liderazgo y generar una mayor identificación y fideliza-ción del voluntario con el programa y con la compañía. Adicionalmente, resulta motivante para el incremento de voluntarios, la integra-ción de personas de mayor jerarquía de la em-presa en una participación lineal al interior del

NOTAS 1- Allen, Galiano, Hayes, Empresas globales y el trabajo voluntario en el mundo, 2011.2- ComunicaRSE, La RSE en los Recursos Humanos, 2011 3- Gallup, RSE - El Voluntariado en Argentina, Encuesta TNS Argentina, 20104- Fundación Compromiso, Manual de Voluntariado Corporativo, 2008.5- El Manual de Voluntariado Corporativo de Fundación Compromiso ofrece tres modelos o “tipos puros” que en la ejecución pueden combi-

narse: Jornada de Voluntariado, Presentación / Concurso de Proyectos y Participación Activa en Organizaciones Sociales6- Garralda, Diagnóstico para un voluntariado eficaz, 2011

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176

programa, promoviendo un relacionamiento más inclusivo y equitativo desde el mismo.

En conclusión, desde quienes gestionan el vo-luntariado, tener claro que éste es una labor de dar y recibir, comprendiendo las motivaciones de los voluntarios frente a los recursos de la empresa que están disponibles para los Programas, favorecerá in-versiones más acertadas a la vez que el sostenimien-to del interés de los mismos en continuar siendo parte de la iniciativa. Definir qué, cómo y por qué los voluntarios y potenciales voluntarios están dis-puestos a dar y recibir ofrecerá un panorama más preciso sobre las acciones a desarrollar y sobre el tipo de programa, caracterizado por una cultura or-ganizacional particular, con el que se cuenta.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• Allen, Kenn; Galiano, Mónica; Hayes, Sarah. Empresas glo-

bales y el trabajo voluntario en el mundo, Informe Final del

Proyecto de Pesquisa sobre Voluntariado Empresarial Glo-

bal. IAVE, GCVC, 2011.

• ComunicaRSE. La RSE en los Recursos Humanos. Buenos Ai-

res, 2011.

• Fundación Compromiso. Manual de Voluntariado Corporativo.

Buenos Aires: Fundación Compromiso, noviembre de 2008.

• TNS Gallup. RSE - El Voluntariado en Argentina, Encuesta

TNS Argentina, 2010.

• Garralda, Joaquín. Diagnóstico para un voluntariado eficaz,

Manual práctico. Madrid: Fundación SERES, 2011.

DIANA AGUDELO ROJAS

Socióloga colombiana, máster en Diseño y Gestión de Programas Sociales,

consultora independiente en RSE en Argentina. Ha trabajado junto a Fundación

Compromiso durante los últimos años en el diseño y asesoramiento a programas

de voluntariado de grandes empresas como General Motors, Zurich, Mercedes-

Benz, Nidera, Tecpetrol, Tenaris, entre otras. Ha participado en el diseño e

implementación de nuevos Programas de Voluntariado Corporativo, en la

elaboración de estrategias de monitoreo y evaluación y en la producción de

manuales de gestión específicos para cada caso; a la vez que ha trabajado en el

fortalecimiento y profesionalización de programas ya existentes.

179178

Lilian Paparella y Márcio Reis

Durante la última década hubo un crecimiento del volunta-

riado corporativo, especialmente con un mayor volumen

de la inversión privada y, consecuentemente, con acciones

cada vez más intensas, tanto en calidad como en cantidad. Este fenó-

meno ha provocado la necesidad de herramientas de gestión más efi-

caces que permitan el correcto proceso de medición y control sobre los

resultados de estas inversiones y acciones voluntarias.



Matriz de indicadores para evaluar

el voluntariado corportativo


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Para satisfacer esta demanda, hemos desa-rrollado la “Matriz de Indicadores de Voluntaria-do Corporativo” como una opción de instrumento de control y autoevaluación dirigidos a organiza-ciones que practican el voluntariado corporativo.

Con ella, será posible controlar las iniciativas, actividades y acciones voluntarias, medir la eficien-cia y la eficacia de cada uno de ellos, con una mira-da más crítica sobre la alineación de estas prácticas con la planificación estratégica corporativa.

De un estudio sobre los aspectos más relevan-tes de la estructura, función y factores específicos de programas de voluntariado corporativos, hemos creado esta herramienta, compuesta por indicadores estructurados para la autoevaluación, que les permi-tirá a las empresas medir, tangiblemente, todos los procesos en sus aspectos principales y reconocer las fortalezas de la gestión de voluntarios e identificar las oportunidades de mejora para que los resultados pueden ser comparados y evaluados a través de la construcción de una serie histórica o incluso entre un grupo de empresas, sector o región.

La “matriz de indicadores para evaluar el voluntariado corporativo” está organizada en cinco ejes principales:

1) Gestión estratégica;2) Comunicación;3) Aspectos legales;4) Impacto social;5) Impacto económico.Cada eje es desmembrado por temas que

tienen indicadores que abordan diferentes pers-pectivas sobre cómo la empresa puede realizar y mejorar su rendimiento, guiando las acciones y el fortalecimiento de los recursos humanos, ma-teriales, financieros y culturales. Del eje de GES-TIÓN ESTRATÉGICA es posible, por ejemplo, evaluar temas relacionados con el tratamiento

dado por la empresa a la definición de políticas que alinean sus prácticas a sus principales obje-tivos estratégicos, misión, visión y valores de la Corporación.

El eje de la COMUNICACIÓN contribuye con las cuestiones relacionadas con la difusión y la participación del público interno, así como con la co-munidad beneficiaria y la sociedad en general. Per-mite la construcción del diálogo a través de los ca-nales de comunicación estructurada para estimular la participación de los empleados, socios y público en desempeño en proyectos relevantes, con progra-mas elaborados en conjunto con la comunidad para la promoción del desarrollo sostenible o en respuesta a demandas específicas y urgentes de la sociedad.

El objetivo de ASPECTOS LEGALES es ga-rantizar la adecuada estructuración de la acción y el cumplimiento de la legislación en vigor, nor-mas internas, códigos voluntarios de conducta o ética, establecer reglas y límites de rendimiento de los empleados y voluntarios, con el propósito de mitigar o negar el posible pasivo laboral, social o ambiental debido a las actividades promovidas por la empresa, con sus socios o en respuesta a las demandas sociales derivadas de las peticiones externas o iniciativas de los empleados.

En el eje IMPACTO SOCIAL, se abordan te-mas que evalúan, por ejemplo, el resultado de las iniciativas para los “públicos de interés”, incluyendo “Organizaciones no gubernamentales” en la pro-moción de acciones que consideran la participación de esos públicos en la preparación y ejecución de proyectos que cumplan con las demandas de la so-ciedad, alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y los intereses de los empleados. La parti-cipación de los empleados motivados, donando su tiempo, conocimiento y talento, en apoyo a las cau-sas de interés social es la base de cualquier programa

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Lilian Paparella y Márcio Reis

de voluntariado corporativo. Al ejercer su ciudada-nía, los empleados desarrollan y amplían sus ha-bilidades y mejoran las relaciones interpersonales, desarrollando su capacidad de tomar decisiones en ambiente y situaciones de escasos recursos y necesi-dades urgentes. Aprender a lidiar con la diversidad y los imprevistos en situaciones que contribuyen para el surgimiento de talentos y potencialidades no tra-bajadas en la empresa durante un proceso continuo de desarrollo creativo y maduración frente a nue-vos retos. Con el trabajo voluntario, los empleados terminan desarrollando algunas habilidades organi-zativas que utilizarán en su ambiente de trabajo au-mentando la productividad y motivación, así como mejoran el clima organizacional, centrándose en la prevención de las causas y en la innovación del en-foque y del tratamiento de los problemas sociales, creando así una acción transformadora en la pro-moción del bienestar social.

Conscientes de que cada acción demanda re-cursos humanos, materiales, económicos y financie-ros, la dimensión del IMPACTO ECONÓMICO se coloca como el eje de la matriz para evaluar de forma directa e indirecta, centrado en el costo-beneficio, el impacto positivo de las inversiones en la comunidad beneficiada o las organizaciones sociales, tales como el mejoramiento de los procesos de gestión, la diver-sidad y la expansión de las fuentes de recaudación de fondos, mayor generación de empleo e ingresos y mejora de la marca y la reputación de la empresa.

Cada uno de los temas vinculados a los cinco ejes presenta una pregunta que permite a la empresa un marco en cuatro etapas de profundidad, siendo que sólo uno de ellos puede ser elegido. Por ejemplo, tomando la “Etapa 1” como la más básica y la “Etapa 4” como la más avanzado, uno debe optar por aque-lla respuesta que la empresa considera que la refle-je totalmente. Por lo tanto, se supone que, al elegir una etapa más avanzada, todos los aspectos de las etapas anteriores se han cumplido plenamente. Des-pués de los indicadores de profundidad, tenemos las preguntas binarias, con opciones de respuesta “Sí”

o “No”, las preguntas cuantitativas, que se utilizarán en el proceso de calificación de los niveles de pro-fundidad, además de provocar la reflexión y orien-tar la empresa en el proceso de implementación de acciones y prácticas que permitan la mejora de los procesos. Las preguntas cuantitativas proponen un estudio y seguimiento de datos que pueden ser com-parados, a través de una serie histórica, creando una base de referencia para la empresa, auxiliando en la planificación y en la mejora de los procesos internos.

El llenado completo del cuestionario permite la generación de un resultado tangible por eje de actuación que, después de la consolidación, mos-trará una nota global en una escala de cero a diez. La composición de las notas es construida por los indicadores de profundidad en relación con las cuestiones binarias. Los indicadores cuantitativos no afectan el puntaje, pero colaboran directamente en la calidad y firmeza de la elección de la etapa. Para garantizar un equilibrio adecuado, el peso de cada eje de actuación está relacionado con el núme-ro de indicadores presentados en la herramienta.

Es recomendable la aplicación anual de esta he-rramienta, porque contribuirá así con la mejora de los procesos de gestión y con la creación de una serie his-tórica. Debido a la amplitud de los temas, la propuesta es que un grupo de voluntarios, que representan los diversos niveles y sectores de la empresa participen en la discusión de la terminación de indicadores para asegurar la veracidad y credibilidad de los resultados.

Los resultados obtenidos pueden transformar-se en un documento diagnóstico simple, objetivo y eficaz, el fortalezas en eligiendo puntos fuertes para mantener y potenciar lo que se considere eficaz, así como definiendo las oportunidades de mejora que orienten la planificación estratégica corporativa en el proceso de toma de decisiones. Para la imple-mentación de las mejoras es necesario señalar las prioridades y establecer metas e iniciativas conjun-tas que, asociadas con los objetivos estratégicos de la organización, promuevan y aceleren el proceso de inducción a la sostenibilidad. En este sentido, el

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mayor beneficio será potenciar el desarrollo del con-texto local, regional y nacional, generando inclusión social digna de las comunidades, promoviendo el crecimiento personal y profesional de todos los in-volucrados además de medir cuánto la empresa ge-nera de valor añadido (social, económico, ambiental y cultural) a su negocio y para la sociedad.

Así, los programas de voluntariado corpora-tivos ofrecen una gran contribución al desarrollo sostenible, con acciones aisladas o en asociación con la sociedad civil, empresas, gobierno y emplea-dos. Buscando la mejora continua en la gestión de las empresas y en la calidad de los programas de vo-luntariado corporativos la “Matriz de indicadores de voluntariado corporativo” expresa la capacidad de asumir y responder a las nuevas responsabilida-des de las empresas, animándolas a dialogar sobre el tema, promoviendo y garantizando el máximo nivel de rendimiento en el proceso de actuación como agente transformador.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• CENTRO MINEIRO DE ALIANÇAS INTERSETORIAIS – Ce-

MAIS. Indicadores IGS de Gestão das OSCIPs Mineiras.

Belo Horizonte: 2008.

• CONSELHO BRASILEIRO DE VOLUNTARIADO EMPRESA-

RIAL – CBVE. Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil

III. Rio de Janeiro: 2012.

• GALIANO, Monica; ALLEN, Kenn. Padrões de Sucesso em

Voluntariado Empresarial – Indicadores de Desempenho

para Programas de Alto Nível, v. 1.0. Belo Horizonte: Inicia-

tiva Brasil, 2003.

• IBOPE INTELIGÊNCIA. Projeto Voluntariado Brasil 2011. São

Paulo, Rede Brasil Voluntário: 2011.

• INSTITUTO ETHOS. Como as empresas podem implementar

programas de voluntariado. São Paulo: 2001..

• SEVEN PRACTICES OF EFFECTIVE EMPLOYEE VOLUN-

TEER PROGRAMS, 2013. Disponível em http://www.

pointsoflight.org/sites/default/files/corporate-institute/

ubm_b4b_whitepaper8.pdf..

LILIAN PAPARELLA PEDRO DIAS

Formada em Secretariado Executivo Trilíngue com Especialização em

Gerenciamento de Projetos. Com vinte cinco anos de empresa, atuando há dez na

Assessoria de Responsabilidade Social como Gestora do Programa de Voluntariado

Empresarial da Itaipu Binacional - Margem Brasileira. Além que ocupar a Vice-

Presidente do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial – CBVE.

MÁRCIO FERNANDO DOS REIS

Socio-director del Instituto Acreditar de Educación Social y Ambiental, es

conferencista y consultor de empresas, con actuación en la sostenibilidad desde 1997.

Licenciado en Contabilidad con Maestría en Dirección Financiera y Contraloría por

la FGV en colaboración con la Universidad de Ohio; profesor universitario,Instructor

del Instituto Uniethos-Educación para la Responsabilidad Social y Consultor

del Instituto Akatu para el Consumo Consciente. Especialista en Gestión para la

Responsabilidad Social y Ambiental y el desarrollo de proyectos sociales, también

actúa como Organization Stakeholder del Global Reporting Initiative - GRI y es

miembro del grupo de expertos del Instituto Bovespa Socioambiental.

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Giovanni Redondo

¿Usted ve alguna salida?Lo que es yo, por mi parte, no la veo.

Hay gente que entiende lo que está pasando, pero se limitan

a lamentarlo. Falta pasión, ese es el secreto de este gran glo-

bo democrático en que nos hemos convertido. Durante varios lustros hemos

sido serenos, objetivos, pero la objetividad es inofensiva, no sirve para cam-

biar el mundo, ni siquiera para cambiar un país de bolsillo como éste. Hace

falta pasión, y pasión gritada, o pensada a los gritos, o escrita a los gritos.



Gestión y medición de impacto [1] Dos de los grandes retos de los programas del voluntariado [2]


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Hay que gritarle en el oído a la gente, ya que su aparente sordera es una especie de autodefensa, de cobarde y malsana autodefensa. Hay que lograr que se despierte en los demás la vergüenza de sí mismos, que se sustituya en ellos la autodefensa por el autoas-co. El día que sientas asco de tu propia pasividad, ese día te convertirás en algo útil.”

Fragmento de “La Tregua” - Mario Benedetti

1- INTRODUCCIÓNEn los últimos años la empresa privada ha

venido transformándose; además de promover su idea de negocio atendiendo algunas necesidades humanas, incentivar la generación de productivi-dad, dinamizar la economía y estimular la creación de empleo, ha volcado su atención hacia la función social que tiene de cara a las comunidades y los gru-pos de interés con los que se relaciona. Desde esta perspectiva, el planteamiento de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), basado en los principios misionales de la organización, ha posibilitado la im-plementación de propuestas de valor que incentivan

la generación de conocimiento apoyándose en los desarrollos tecnológicos, la atención de problemáti-cas sociales sustantivas y la ejecución de iniciativas que permiten un equilibrio con el medio ambiente.

El voluntariado corporativo, como una de las expresiones de la RSE, progresivamente ha ido transformando sus modelos de gestión desde las ini-ciativas de carácter asistencialista hasta propuestas articuladas con la promoción del desarrollo y el for-talecimiento de la capacidad instalada en los ámbi-tos locales. De esta forma, se han creado escenarios de sinergia entre las competencias de los volunta-rios, la capacidad instalada de la empresa y la vin-culación activa de los grupos de interés, generando así, procesos de fortalecimiento de las capacidades individuales que, en función de un objetivo común, propician el mejoramiento de las condiciones de ca-lidad de vida de un grupo determinado.

Desde la gerencia social, el potencial que tiene consigo el voluntariado corporativo podría ser canalizado a través de programas de gestión que permitan “dar cuenta” del impacto del servi-cio voluntario en los proyectos que se ejecutan, en las comunidades con las que se interactúa, en el equipo de voluntariado y en la empresa misma. En consecuencia, la consolidación de un programa de gestión del voluntariado corporativo permitirá

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Giovanni Redondo

establecer, desde una perspectiva estratégica, los procesos y procedimientos en torno a la convo-catoria, selección, vinculación, acompañamiento, formación, capacitación y evaluación del talento humano asociado con esta iniciativa.

De manera paralela a la estructuración de un programa de gestión del voluntariado corporativo, se establecerían los propósitos fundamentales y alcan-ces que se les quiere otorgar a las iniciativas solida-rias, propiciando así la construcción de indicadores de gestión que permitan establecer cuáles han sido los resultados, los efectos y las transformaciones es-tructurales generadas por ellas. En definitiva, es pre-ciso que en el marco de la responsabilidad social se establezcan puntos de referencia que permitan saber cuál ha sido el nivel de incidencia de la intervención solidaria en la atención o solución de una problemá-tica en particular. Es un imperativo ético.

En este sentido, la intencionalidad de esta presentación es atender a dos de los grandes va-cíos en los escenarios de intervención social en el contexto de América Latina y el Caribe: la gestión de programas de voluntariado y la medición de su impacto. Desde esta perspectiva, se apela a la uti-lización de criterios de eficiencia, eficacia, calidad y pertinencia que, comúnmente no se han imple-mentado en el escenario social, como una forma de

evadir la responsabilidad sustantiva de dar cuenta de los efectos generados en la atención a proble-máticas que afectan la calidad de vida de los seres humanos en contextos determinados.

Con base en lo expuesto, el presente texto es producto de la experiencia de 20 años en la aseso-ría y acompañamiento de procesos de voluntaria-do en diversos contextos sociales, pretende brindar un marco de referencia para la reflexión acerca de los temas abordados a través de la formulación de preguntas orientadoras -o provocadoras, si se quie-re-, de manera tal que el lector pueda utilizar dicho marco para hacer los ajustes que estime convenien-tes en sus programas de voluntariado, y en conse-cuencia, cualificar y potencializar los alcances de las iniciativas solidarias que se vienen impulsando. De la misma forma, el lector podrá tomar para sí los elementos de referencia que considere pertinentes para acomodarlos a las características propias de su enfoque de intervención y maneras de hacer frente al servicio voluntario. En consecuencia, este es un texto inacabado, en constante construcción y nutri-do por las diversas perspectivas que lo aborden.

2- VOLUNTARIADO PARA EL DESARROLLOEl planteamiento contemporáneo del vo-

luntariado ha tenido un giro cualitativo muy importante. Se han dejado atrás aquellas tenden-cias de corte asistencialista o paternalista que, bajo el influjo de las buenas intenciones, no per-mitía el desarrollo de capacidades locales para la superación o transformación de situaciones que afectan negativamente la calidad de vida de un grupo poblacional determinado.

El voluntariado ahora tiene un enfoque orientado hacia la gestión del desarrollo humano, en donde los sujetos protagónicos del servicio soli-dario se desmontan se “posiciones” de poder o sa-ber, para establecer relaciones de interacción social de iguales que se encuentran frente a un objetivo común, con diversos saberes, expectativas y moti-vaciones -igual de válidas-, para promover la cons-

En definitiva, es preciso que en el marco de la responsabilidad social se establezcan puntos de referencia que permitan saber cuál ha sido el nivel de incidencia de la intervención solidaria [...]

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trucción de procesos de “crecimiento de la gente, por la gente, para la gente y con la gente”.

Esta postura asumida desde el planteamien-to del desarrollo humano, es una clara invitación a explorar el ejercicio de la libertad individual junto con la generación de oportunidades, para que las personas elijan una forma de ser y estar en el mun-do de acuerdo con las implicaciones que tienen para sus vidas sus contextos sociales.

El voluntariado para la gestión del desa-rrollo, es una invitación a la generación y empo-deramiento de capacidades locales para afron-tar de manera protagónica la transformación de la realidad, en donde el acompañamiento del voluntario/a facilita, asesora, orienta la acción de los participantes involucrándolos activamente en la construcción de realidades diferentes.

Asumir al voluntariado como una opción para la promoción del desarrollo, significa asumir retos para dejar atrás las prácticas de corte asisten-cialista como única iniciativa solidaria, así como transformar el enfoque de gestión desde los plan-teamientos de la gerencia social para elevar el ni-vel de exigencia de los proyectos de voluntariado e implementar prácticas de responsabilidad social -en la connotación genérica de la expresión-, para dar cuenta del nivel de impacto.

3- PROGRAMA DE GESTIÓN DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Un Programa de Gestión del Voluntaria-do Corporativo es un conjunto de estrategias, procesos y procedimientos que, articulados bajo los planteamientos de la RSE de la empre-sa, permiten acompañar los diversos momen-tos en los que participan los colaboradores que prestan un servicio voluntario en función de la atención a una situación o problemática en particular, contando con capacidad instalada y respaldo institucional. En definitiva, el pro-grama es una iniciativa estructurada que “da cuenta” de todos los procesos del voluntariado

de acuerdo con sus ejes de acción y los objeti-vos estratégicos definidos.

En la construcción de un Programa de Ges-tión del Voluntariado Corporativo se deben tener en cuenta variables en el contexto interno tales como la convocatoria, la selección, la vinculación, el acompañamiento, la formación, la capacitación y la evaluación de los colaboradores que participan en las iniciativas solidarias. De la misma forma, en el contexto externo, se deben considerar los propó-sitos definidos por los procesos de intervención so-cial, es así como cobra importancia la construcción de indicadores de logro, proceso y resultado, el se-guimiento y monitoreo continuo y la retroalimen-tación con los actores comunitarios que participan activamente de dichas iniciativas.

Finalmente, la construcción del Programa de Gestión del Voluntariado Corporativo debe estar completamente articulada con los propósitos mi-sionales y las líneas estratégicas de la empresa, de la misma forma, con las dinámicas y prácticas de ges-tión de la calidad. Al mismo tiempo, este proceso de construcción debe estar en concordancia con la legislación nacional en materia de voluntariado.

1.1- ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO

1.1.1- Acerca de la Convocatoria¿Cómo se convoca a los potenciales

voluntarios? ¿Para qué se les convoca? ¿A través de qué estrategias se motiva la parti-

cipación de los colaboradores?La convocatoria es el primer momento de

contacto que se tiene con las personas que poten-cialmente prestarán un servicio solidario a través del voluntariado. Este primer contacto resulta ser de es-pecial importancia dado que estará centrado en la dimensión afectiva y emocional de las personas en torno a su voluntad de servir, en este sentido, la in-formación que se socialice, los canales y herramien-tas que se utilicen junto con las propuestas que se realicen, deberán tener equilibrio entre la dimensión

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Giovanni Redondo

humana en mención y los propósitos estratégicos del servicio voluntario.

El momento de convocatoria precisa de un alto nivel de sensibilidad en torno a los propósitos que se definen para vincular a una serie de cola-boradores en un proyecto particular y los objetivos propios de la intervención social que se quiere lle-var a cabo. La variable “información” resulta ser crítica en este proceso dado que permitirá estable-cer un marco de referencia lo suficientemente cla-ro para asumir el reto de participar o no. En este sentido, el momento de convocatoria determina la primera fase de los procesos de selección.

1.1.2- Acerca de la Selección y la Vinculación¿Cómo se seleccionan a los voluntarios para

participar en determinado proyecto?¿Cuál es el perfil del voluntario? ¿Cuáles son las

habilidades requeridas para determinada tarea?Tradicionalmente en el voluntariado no se

realizan procesos de selección, regularmente se piensa que la “buena voluntad” es suficiente para desarrollar procesos solidarios en un determina-do campo. Sin embargo, contrario a esta creencia popular, resulta ser muy relevante la realización de procesos de selección con el fin de identificar las competencias y habilidades de los potenciales voluntarios con el fin de saber de qué manera se ajustan a las necesidades del servicio solidario en particular; así mismo, esta identificación permite determinar cuál es el escenario más indicado para aprovechar las fortalezas de un voluntario.

En este sentido, una tarea de especial im-portancia es la definición del perfil que se re-quiere de acuerdo con las exigencias de los pro-yectos sociales, dado que brindará los elementos de juicio para determinar cuáles son los mejores candidatos. Junto con la definición del perfil, se deben establecer cuáles son los procedimientos que se utilizarán para obtener la información pertinente y lograr un grado de conocimiento muy cercano a la realidad. Estos procesos deben

estar orientados hacia las características requeri-das para el desarrollo de las tareas de interven-ción social a través del voluntariado.

La utilización de un sistema de selección y vinculación por competencias, además de brindar la información requerida para vincular voluntarios a un proyecto determinado, permite el estableci-miento de una línea base de acuerdo con la cualifi-cación o evolución que sufren dichas competencias en ellos a lo largo de su proceso de participación con las iniciativas solidarias. Lo anterior permite tener un grado de conocimiento más profundo del talento humano asociado con las iniciativas solida-rias de manera tal que se pueden evidenciar efectos diferenciales en el contexto interno de la empresa en torno a los beneficios producidos.

1.1.3- Acerca del Seguimiento¿Qué ha pasado con los voluntarios

en su proceso? ¿Cuáles han sido sus fortalezas y debilidades?

¿Qué han requerido en sus procesos de intervención social?

¿Cómo se ha atendido el requerimiento?Regularmente se piensa que el beneficio del

voluntariado corporativo está dado hacia los secto-res externos a los cuales va dirigida la acción soli-daria. Esta afirmación es parcialmente cierta, dado que la empresa realiza una apuesta institucional en torno al abordaje de un fenómeno social determi-nado a través del servicio voluntario sin embargo, la lectura en torno a los beneficios regularmente no se hace hacia el interior, en consecuencia, ¿qué pasa entonces con los voluntarios? Aunque los volunta-rios son los actores promotores y facilitadores de la acción solidaria, a lo largo de su participación ex-perimentan un sinnúmero de sensaciones en torno al encuentro con las poblaciones, la comprensión de los fenómenos, los vacios o fortalezas en torno a las herramientas con las que cuentan para la interven-ción y las reflexiones personales que suscitan las ex-periencias de vida que llegan a experimentar.

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En este proceso, es recomendable que el vo-luntario cuente con los canales e interlocutores adecuados para darle trámite a sus inquietudes, de esta manera, el acompañamiento genera en ellos sentimientos de seguridad y confianza frente a las tareas que vienen desempeñando y los objetivos que se han propuesto para las mismas. En este pro-ceso, los voluntarios con su labor social cualifican su dimensión profesional, intelectual, ciudadana y humana frente al servicio solidario, al igual que su rol en la sociedad y en la empresa misma, de esta forma se da cuenta de la cualificación de sus com-petencias permitiendo evidenciar los beneficios del voluntariado corporativo en el contexto interno.

1.1.4- Acerca de la Formación y Capacitación¿Cuáles son las herramientas con las que cuen-

tan los voluntarios para desarrollar su rol?¿Cuál es el nivel de comprensión social,

ético, político y humano por parte del voluntario acerca de su rol?

¿La “buena voluntad” es suficiente para garan-tizar una intervención social de calidad?

En primera instancia es necesario estable-cer una diferenciación entre los dos términos que se abordan en este apartado: Formación y Capaci-tación. En cuanto a la formación se establecerán

puntos de referencia en relación con la dimensión del Ser de los voluntarios, es decir, su cosmovisión frente a la realidad que tiene el contexto y su respon-sabilidad con el mismo; desde la perspectiva de la formación, es recomendable que el voluntario ex-perimente procesos reflexivos que le permitan re-significar su rol solidario, generando así niveles de comprensión más profundos que impactan en la ca-lidad del servicio. En este sentido, el pasar por este proceso reflexivo y encontrarse con “otros”, hace que se promueva el ejercicio de la ciudadanía plena en donde los actores de un contexto determinado asu-men papeles activos en la construcción de condicio-nes diferentes en términos de la justicia y la equidad. Lo anterior determina una relación directa con los principios misionales de la organización, su plena identificación y consciencia al respecto.

Desde el ámbito de la capacitación, se re-lacionará una dimensión de carácter técnico en relación con las herramientas conceptuales y me-todológicas para el abordaje de un determinado fenómeno social. Desde esta perspectiva, para la intervención social comunitaria de calidad es ne-cesario abordar la necesidad de comprensión de los fenómenos a los cuales se enfrentan los volun-tarios y la necesidad de aprehensión de elemen-tos prácticos para su abordaje. En este sentido, se

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Giovanni Redondo

hace necesario el trabajo en áreas como manejo de grupos, estrategias de aproximación a la comu-nidad, manejo de conflictos, trabajo en equipo, li-derazgo, comunicación asertiva y capacitación en áreas temáticas particulares.

De manera complementaria, en los procesos de formación y capacitación es pertinente plan-tear cuáles son las potencialidades y limitaciones del servicio voluntario en función del manejo de las expectativas de las comunidades y los volunta-rios, así como sus capacidades en relación con la tolerancia a la frustración.

1.1.5- Acerca de la Evaluación¿Cuáles son los indicadores que se utilizan para

medir el logro de los objetivos propuestos?¿Cuáles son fuentes de verificación utilizadas?

¿Qué instrumentos se utilizan para determinar el éxito de la intervención de los voluntarios?

La empresa asume la responsabilidad insti-tucional frente al servicio de los voluntarios y los propósitos definidos por los proyectos de inter-vención social en las comunidades de referencia. Esta responsabilidad no solo da cuenta de los ob-jetivos sino que aborda también los procesos lle-vados a cabo para su logro.

Desde esta perspectiva, el programa de ges-tión del voluntariado corporativo debe garantizar la calidad de los procesos de los voluntarios a lo largo de los diversos momentos en los que parti-cipan; esta garantía no solo debe estar del lado de los objetivos definidos por el proyecto sino de la calidad del talento humano asociado con el mismo. En consecuencia, la realización de estas dinámicas permite aportar elementos significativos para la realización de los balances sociales de los negocios, con una perspectiva adicional en torno al impacto positivo en el contexto interno de la empresa con sus mismos voluntarios, lo cual amplía la perspec-tiva del impacto generado.

La realización de esta tarea merece la utilización de herramientas y mecanismos objetivamente verifi-

cables en relación con el proceso de los voluntarios y los resultados de su participación en determinado proyecto social; permitiendo así la generación de di-námicas de transparencia de la información.

1.1.6- Acerca de la Estrategia de Comunicaciones

¿Cuáles son los mensajes que se transmiten? ¿A través de qué medios?

¿A qué tipo de población van dirigidos los mensajes? ¿Qué piezas se utilizan?

En el marco de un programa de gestión del voluntariado, los procesos anteriormente descritos deben ser apoyados por una estructura de comuni-cación que permita que los diversos públicos de in-terés puedan estar coordinados a través de un flujo de información diferencial que permita tener con-texto amplio acerca de las iniciativas que se vienen desarrollando. El definir una estrategia de comuni-cación para el programa de voluntariado permitirá segmentar los públicos objetivos, los medios y los canales que se utilizarán para la transmisión de la información a través de productos comunicativos.

Desde esta perspectiva, la estrategia de de comunicación -o plan de comunicaciones- resulta ser un aspecto de vital importancia dado que ga-rantiza que todos los actores comprometidos con el desarrollo de iniciativas de voluntariado estén enfocados bajo los mismos objetivos y a su vez, se posibilita la interacción y articulación entre ellos para potencializar el alcance.

Así mismo, con el plan de comunicaciones se puede garantizar el desarrollo de procesos de me-moria histórica y aprendizaje institucional, dado que posibilita la apertura de canales de dialogo con otro tipo de actores para intercambiar experiencias te-niendo otros puntos de referencia para el desarrollo y cualificación de iniciativas sociales. Los procesos de comunicación también permiten la identifica-ción de oportunidades para la gestión de los progra-mas de voluntariado y la articulación con otro tipo de iniciativas que van en la misma dirección bien

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sea por enfoque de intervención, grupo poblacional, área temática o lugar geográfico.

4- MEDICIÓN DE IMPACTOEn primer lugar, para efectos de los plantea-

mientos del siguiente apartado en relación con la medición de impacto de los proyectos de voluntaria-do, se parte del principio de que “todo aquello que se quiere hacer tiene que ser susceptible de ser medido”, esta es una forma de confirmar la efectividad o no de la intervención. En términos generales, la medición de los proyectos sociales -entre ellos, los de volunta-riado- ha estado centrada en los resultados, es decir, en los efectos generados de manera inmediata por la intervención, por ejemplo, número de talleres, nú-mero de asistentes, cantidad de recursos aportados, tiempo ofrecido, cantidad de dinero, entre otras co-sas, sin embargo, no se hace una evaluación riguro-sa acerca de qué es lo que pasa con esos resultados obtenidos en relación con la transformación de una realidad en particular.

De acuerdo con lo anterior, en apartados an-teriores se mencionó la necesidad de establecer cri-terios de eficiencia, eficacia, calidad y pertinencia en torno a la gestión de programas de voluntariado, lo cual hace que las acciones de voluntariado como una estrategia de gestión sean establecidas bajo estos

mismos criterios haciendo que sus alcances e im-pactos sean mucho más significativos, sobre todo, al dejar atrás el imaginario en relación con que “lo social no tiene forma de medirse ni administrarse”. Desde esta perspectiva, existe la necesidad que des-de los principios de la responsabilidad social y ética ciudadana, el voluntariado de cuenta de su accionar.

En consecuencia, la medición podría ser asu-mida como el proceso a través del cual se establecen criterios objetivos que son analizados y evaluados a través de la utilización de diversas técnicas e ins-trumentos para determinar los resultados obtenidos por una iniciativa en particular. Este proceso se sus-tenta desde una perspectiva mixta, crítica y reflexiva en donde la combinación de los datos de tipo cuali – cuantitativos, brinda la información necesaria y suficiente para analizar la estrategia de intervención, evaluar los efectos generados y establecer los apren-dizajes obtenidos.

Con base en los planteamientos expuestos, algo que aún no se ha mencionado de manera ex-plícita en relación con la estructuración de progra-mas de gestión de voluntariado, es la formulación de los proyectos sociales de intervención. Dicha formulación cuenta con dos variables críticas que determinan su éxito: la definición del foco de inter-vención (el qué se quiere hacer) y los objetivos de la intervención (para qué se quiere hacer). El princi-pio de realidad frente a este aspecto, muestra que en la definición de estos dos aspectos, de manera bien intencionada, se establecen focos de intervención muy amplios y objetivos etéreos, ambiguos e inclu-so, inalcanzables; adicionalmente, en el contexto de la América Latina y el Caribe (ALC) los procesos de evaluación y seguimiento regularmente se dan al fi-nal de los proyectos y no durante su ejecución.

En este sentido, la concepción de un proyecto de intervención social desde el voluntariado, pasa por la definición precisa del foco de la intervención y de los objetivos que se quieren lograr; ello, se con-figura en el primer paso para desarrollar iniciativas de medición del impacto. El establecimiento claro

Los procesos de comunicación también permiten la identificación de oportunidades para la gestión de los programas de voluntariado y la articulación con otro tipo de iniciativas [...]

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Giovanni Redondo

Tabla No.1 Ejemplo de aplicación para la medición de niveles impactoACTIVIDAD PRODUCTO EFECTO IMPACTO

Talleres Participativos.Grupos Focales.Estudio de Caso.

Conferencias Magistrales.

Los estudiantes, progresi-vamente re4spetan las

normas del trabajo grupal y establecen relaciones

empáticas con los miem-bros del grupo.

Los estudiantes generan procesos reflexivos que

se evidencian en trabajos académicos en el marco

de su formación educativa

En la institución educa-tiva se crea un comité de

convivencia como in-stancia alternativa para la resolución de conflictos

de estos dos aspectos, posteriormente, demandará su definición operacional para establecer cuáles son los criterios (metas, productos esperados, fuentes de verificación, responsables e indicadores) que darán cuenta del logro de los propósitos definidos.

Por otra parte, en términos generales, el impacto puede pensarse como el nivel de transforma-ciones estructurales y sostenidas a lo largo del tiempo que se generan para cambiar una situación o problemática en particular producto de un proceso estructurado de intervención social a cargo -en este caso-, de un equipo de voluntariado. En rigor, todas las intervenciones de corte social comuni-tario deben estar estructuradas bajo este principio, el objetivo es que con el acompañamiento del ser-vicio voluntario se ofrezcan dinámicas de acompañamiento, asesoría, facilitación y orientación a las personas directamente implicadas en una situación en particular para que puedan potencializar sus competencias -en múltiples niveles- asumiendo un rol protagónico en la re-construcción de nuevas realidades; no es suficiente con “dar el pescado”, no es suficiente con “enseñar a pescar”, los sujetos, bajo este marco de referencia, deben convertirse en “los mejores pescadores”.

El llegar a este nivel de transformación de la realidad se logra de manera progresiva y consistente, por esta razón al pensar en la generación de impacto necesariamente se deben considerar niveles diferenciales para lograrlo. El desagregar ese nivel de referencia, permite establecer considerar conceptos como activida-des, productos, efectos e impacto.

Las actividades se podrían asumir como las acciones que se desarrollan directamente en la ejecución de las iniciativas de voluntariado para el cumplimiento de propósitos particulares. Por otra parte, los pro-ductos son los resultados obtenidos por el desarrollo de las acciones, es decir, las consecuencias inmediatas que se logran. A su vez, los efectos hacen referencia a aquellas prácticas que se generan y mantienen en el mediano plazo de acuerdo con la intervención estructurada del servicio voluntario, éstos tienen un nivel de referencia personal y afectan positivamente el fuero interno de los sujetos. Finalmente, cuando llegamos al impacto, se hace referencia a las transformaciones estructurales de una situación o contexto social que permanecen en el tiempo y se generan a raíz de un trabajo sistemático.

Por ejemplo, se estructura un proyecto de voluntariado para brindar herramientas concep-tuales y metodológicas a un grupo de niños y niñas de un sector marginal para la resolución pa-cífica de conflictos en el ámbito escolar. De acuerdo con este marco de referencia, los niveles de impacto se podrían apreciar en la siguiente matriz.

De acuerdo con los planteamientos expuestos, en la medición de impacto también es recomendable

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establecer niveles diferenciales en relación con las poblaciones con las cuales hay vínculo; se pueden es-tablecer categorías como personas, organización, comunidad, región, equipo de voluntariado y empresa. De esta manera, se determina que las personas son los sujetos con quienes se ejecutan directamente las acciones y son el foco de la intervención; en cuanto a la organización, se estable que es aquella instancia en la cual se reúnen estas personas y que posee un objeto vinculante de carácter significativo. En rela-ción con la comunidad, se establece como el grupo de referencia que se cohesiona socialmente frente a referentes territoriales, geográficos, culturales, políticos, entre otras cosas; al mismo tiempo, se considera la región como instancia de organización territorial de una nación.

De acuerdo con los planteamientos de los niveles de medición de impacto y los grupos poblacionales para su consideración, en la Tabla No. 2 se muestra la estructura de una matriz compuesta.

De acuerdo con anteriormente expuesto, la implementación de un programa de gestión del voluntariado corporativo es una de las primeras acciones que se deben adelantar con el objetivo de desarrollar procesos de medición de impacto, es decir, el “dar cuenta” de cómo se organiza el programa en función de los principios misionales de la empresa, los objetivos estratégicos en términos de RSE y las iniciativas solidarias con sus grupos de interés, garantiza la definición una manera particular de pensar, hacer y sentir el voluntariado.

Con lo anterior, se quiere invitar al lector a asumir el contexto interno de la empresa como un escenario de impacto de los programas de voluntariado que implementa. El hacer una autorreflexión -si se quiere, de carácter crítica y propositiva-, le permitirá asumir a la empresa que el primer nivel de impacto es su propio ámbito interno y que desde ese escenario, se promueve la formación de ciuda-danos socialmente responsables y comprometidos con la construcción de un mundo en condiciones diferentes. De esta manera, el desarrollo de iniciativas solidarias por parte del equipo de voluntariado se podrían analizar en relación con categorías como niveles de productividad, niveles de ausentismo, niveles de enfermedad laboral, nivel de reconocimientos sociales, entre otros. Los resultados podrían sorprender positivamente la lógica organizacional de la empresa.

Tabla No. 2 Matriz compuesta para la medición de impactoACTIVIDAD PRODUCTO EFECTO IMPACTO

Personas:Estudiantes

Organización:Institución Educativa

Comunidad:Comunidad Educativa

Región:Municipalidad

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Giovanni Redondo

NOTAS 1- Giovanni Redondo Vanegas, Voluntario Colombiano y Consultor en Gestión Social. Psicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, sede

Bogotá. Especialista en Gerencia de Servicios Sociales de la FUNLAM, sede Medellín. Email: [email protected] Skype: giovanni.redondo

2- Palabras Clave: Medición de Impacto, Gestión Programas de Voluntariado, Voluntariado Corporativo, Indicadores para Voluntariado.

Desde otra perspectiva, la sistematización de experiencias resulta ser una alternativa conceptual y metodológica para dar cuenta del impacto que se genera con los programas de voluntariado corpora-tivo, con este enfoque se procura visibilizar las voces de los actores involucrados en un proceso de volun-tariado con el ánimo de extractar los aprendizajes más significativos de un proceso. Para ello, se apela a la formulación de preguntas orientadoras que a través del uso de diversas técnicas y herramientas se posibilita la triangulación de la información a través del dialogo reflexivo entre los protagonistas de las iniciativas, las fuentes documentales de referencia y la interpretación del investigador.

5- RECOMENDACIONES- El texto es una referencia para la implemen-

tación de programas de gestión del volunta-riado y la medición del impacto, pretende ser

un punto de análisis y merece ser ajustado a las especificidades de los programas de vo-luntariado y sus particularidades.

- De acuerdo con las posibilidades y enfoques estratégicos de la empresa, se sugiere la im-plementación de una estructura formal que sea lo suficientemente rígida para dar per-sonalidad al programa desde la perspectiva organizacional y sus diversas iniciativas y al mismo tiempo, le permita, la suficiente flexi-bilidad para acomodarse a las características de las iniciativas, sus contextos y sus formas particulares de operación.

- “Dar cuenta de…” es un ejercicio de res-ponsabilidad social, el voluntariado, por definición, tiene que repensarse y auto re-ferenciarse con una capacidad crítica que le permita evolucionar y funcionar como pun-to de referencia para otras experiencias en

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diversos ámbitos de aplicación.- Este “dar cuenta de…” permite también la

retroalimentación del contexto interno de la empresa para mejorar y cualificar progresi-vamente los procesos de gestión.

- Dentro de los procesos de articulación de la intervención social comunitaria, es altamen-te recomendable la generación de dinámicas de encuentro entre iniciativas de voluntaria-do para definir qué se hace, cómo se hace y quién lo hace, ello garantizará la efectividad en la intervención y la generación de pro-puestas que agregan valor promoviendo las pequeñas grandes transformaciones.

- Utilizar los referentes de la normatividad de cada uno de los países, será útil para la uni-ficación de criterios de gestión y medición, sobre la base de ellos, formalizar la entrega de información y así poder generar datos más precisos, documentados.

- Los voluntarios ponen el conocimiento y se llevan el aprendizaje, ¿qué le queda al programa de voluntariado de la empresa propiamente dicho?

- Evaluar el impacto en el voluntario mismo, como sujeto protagónico de la transforma-ción de la empresa y del contexto social. Vol-car la mirada hacia el interior del mismo ám-bito interno de la organización.

- Generar procesos de intercambio de ex-periencias o bancos de buenas prácticas que permitan mejorar los procesos al sa-ber de la experiencia de otros y de los mecanismos de referencia para la utiliza-ción de mecanismos para abordar cierto tipo de situaciones.

GIOVANNI REDONDO VANEGAS

Voluntario Colombiano y Consultor en Gestión Social. Psicólogo por la Universidad

Nacional de Colombia y e specialista en Gerencia de Servicios Sociales, FUNLAM. Asesor

del Programa de Voluntariado Fundación Nutresa (2013) y autor del libro “Solidaridad

y Voluntariado en Medellín. Memorias de un proceso 2004 – 2010”. Fue Director del

Programa de Voluntariado Universitario de la Fundación Universitaria Luis Amigó,

Presidente del Consejo Municipal de Voluntariado de Medellín, Voluntario de Naciones

Unidas y Presidente de la Red Nacional de Voluntariado en 2004 y 2005. Director Ejecutivo

Corporación Opción Colombia, es Consultor asociado con Fundación Corona-BID,

Fundación Nutresa, Handicap International, Fundación Suramericana (2010-2013).

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Heloísa Coelho

La historia del voluntariado en Brasil se entrelaza con la evolu-

ción histórica del país. Desde el período colonial voluntarios

han estado actuando principalmente en actividades religiosas

que intentan mitigar la pobreza y el sufrimiento de los más necesita-

dos. En el siglo XX, en los años 80 hubo un crecimiento significativo

de las organizaciones sociales y no gubernamentales y en los años 90

la creación de centros de voluntarios que intentan llevar la población a

una participación ciudadana más organizada y transformadora.

Consejos Nacionales de Voluntariado


El Voluntariado CorporativoLa experiencia de la creación del Consejo Brasileño

de Voluntariado Corporativo-CBVE y sus impactos en la sociedad.


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El Riovoluntário, con sede en la ciudad del Rio de Janeiro, fue uno de los centros de volun-tariado pioneros en Brasil a asesorar a las empre-sas que implementan programas de voluntariado corporativo, ofreciendo apoyo a las empresas en la identificación de posibles ámbitos de activi-dad, talleres de capacitación, conferencias de sensibilización y movilización, personalización de los proyectos de voluntariado corporativo, supervisión y evaluación de este proyecto.

La relación que comenzó con la prestación de servicios de consultoría y asesoría fue am-pliándose y en 2005 iniciamos un programa de debate con las empresas exclusivamente sobre el tema “Voluntariado Corporativo”. Este tema era muy nuevo en Brasil y tenía poco material para investigación y mejoramiento de los equi-pos encargados de la tarea de promover el vo-luntariado internamente.

Con este primer grupo que llamamos el Consejo de Voluntariado Corporativo realiza-mos, en 2006, una investigación “Perfil del Vo-

luntariado Empresarial en Brasil”, publicación que tuvo gran repercusión en los medios de comunicación del país.

Tal visibilidad hizo que otras empresas ad-hieran al grupo y que en el 24 de marzo de 2008 se ha creado el CBVE - Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial, que comprende cerca de 30 grandes empresas brasileñas.

El CBVE tiene un estatuto interno que lo de-fine como una red de empresas, institutos y funda-ciones corporativas que desarrollan o intentan de-sarrollar programas del voluntariado corporativo.

La misión del CBVE es estimular, organi-zar, apoyar y reconocer las acciones voluntarias de participación ciudadana desarrolladas por las empresas en beneficio de la sociedad.

En el estatuto interno se expresan las nor-mas de funcionamiento y los demás derechos y responsabilidades de todos los participantes.

Las empresas del CBVE se reúnen a cada dos meses en las Asambleas Generales Ordina-rias – AGO, por invitación de una de las empre-

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Heloísa Coelho

sas de la red, en sus sedes ubicadas en las ciu-dades del Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Belo Horizonte y Foz do Iguaçu. Algunas veces es necesario llevar a cabo Asambleas Generales Extraordinarias- AGE, para discutir y aprobar asuntos pendientes y urgentes.

El Consejo de CBVE es formado por un presidente, un vicepresidente y tres directores ti-tulares y suplentes elegidos entre sus pares. Cada representante de las Empresa-Miembros se ins-cribe en uno de los tres Grupos de Trabajo- GT es decir: Junta Directiva de Voluntariado Empre-sarial – GT1, Junta Directiva de Estudios e In-vestigación – GT2 y Junta Directiva de Eventos y Colaboraciones- GT3.

Los GTs se reúnen en persona y virtual-mente, y presentan la evolución de las activi-dades pertinentes a su grupo en las asambleas generales ordinarias.

Todas las acciones son el resultado de un plan estratégico elaborado por el grupo cada dos años.

Toca al Presidente del CBVE, entre otras funciones, dar orientaciones políticas y técnicas así como representarlo en actividades externas nacionales e internacionales y el fortalecimiento

de alianzas y colaboraciones.Toca al Vice-presidente sustituir al Presi-

dente en sus ausencias e impedimentos y con-tribuir activamente al éxito de las acciones pro-puestas en la Planificación Estratégica.

A la Secretaria Ejecutiva, ejercida por Rio-voluntário, compete ofrecer todo el apoyo logís-tico y operativo para la buena marcha de CBVE.

El CBVE tiene en sus AGO sesiones fijas como la “Plata de la Casa”, cuando uno de los re-presentantes presenta al grupo un Proyecto de su empresa así como los “Diálogos CBVE”, cuando son invitados profesionales de otros ámbitos para presentar temas de interés del grupo. En todas las reuniones los Grupos de Trabajo presentan la evo-lución de sus proyectos, que son discutidos y apro-bados en la AGO. El almuerzo se sirve en el local de encuentro para proporcionar una oportunidad para la conexión de redes y de ocio sin renunciar al valioso tiempo para las discusiones de la agenda.

Entre las principales iniciativas CBVE destacamos:

1- INVESTIGACIÓN PERFIL DEL VOLUNTA-RIADO CORPORATIVO EN BRASIL I, II Y III

Estudio que contempla como público ob-jetivo empresas que desarrollan algún tipo de acción voluntaria. La ejecución estadística de esa investigación es realizada por PRESTAP/UERJ – Universidad del Estado del Rio de Ja-neiro. Los datos obtenidos a partir de estos estudios siguen siendo comparados y sistema-tizados con el objetivo de ofrecer no una ima-gen del fenómeno, pero una película sobre la evolución, progreso y los desafíos del Volunta-riado Empresarial en Brasil.

2- SEMINARIOS ANUALES Desde 2008, el CBVE realiza seminarios

para debatir cuestiones relacionadas con el tema del voluntariado corporativo. Para este evento anual se invita como oradores y media-

El almuerzo se sirve en el local de encuentro para proporcionar una oportunidad para la conexión de redes y de ocio sin renunciar al valioso tiempo para las discusiones de la agenda.

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dores figuras de destaque de la escena nacional e internacional.

- 2008 - Año Internacional del Planeta Tie-rra: ¿Cómo el voluntariado corporativo puede contribuir al desarrollo social sostenible?

Contextualización y debates sobre el vo-luntariado corporativo en una perspectiva am-plia, discutiendo maneras de contribuir al desa-rrollo social y sostenible del planeta.

- 2009 – El Voluntariado Corporativo como Práctica Corporativa de Emprendimiento Social

En la Semana Mundial del Emprendimien-to, el CBVE promovió el seminario con el obje-tivo de contribuir a la comprensión y difusión de la importancia del voluntariado corporativo para el desarrollo de competencias y habilidades relacionadas con el emprendimiento en general y con el intra empreendimiento en las empresas.

- 2010 – Seminario Internacional 2001-2011 La década de los Voluntarios

Empezando con las celebraciones del Año Internacional de los Voluntarios, el seminario ce-lebró el lanzamiento décimo cumpleaños del Año Internacional del Voluntario (AIV +10) trayendo de vuelta a la agenda nacional el tema del volunta-

riado, debatiendo sus progresos, desafíos , opor-tunidades y tendencias para la próxima década.

- 2011 – Conferencia Internacional de los Vo-luntarios

En 2011 el mundo celebró el décimo cum-pleaños del Año Internacional de los Volunta-rios (AIV +10). El CBVE asistió a la Conferen-cia Internacional del Voluntariado, evento de conclusión del AIV +10, con su presidente Dra. Wanda Engel haciendo en el discurso de aper-tura un análisis de los avances y desafíos del vo-luntariado corporativo en Brasil. Después, fue-ron realizados dos paneles, el primero intitulado “Voluntariado Corporativo: El desafío de la legi-timidad” y el segundo “Voluntariado Corporati-vo: El desafío del impacto.”

- 2012 - El Voluntariado Empresarial en un enfoque multidisciplinario

El objetivo de este seminario fue discutir el voluntariado sobre diferentes puntos de vis-ta y perspectivas. En los tres paneles participa-ron filósofos, sociólogos, psicólogos, educado-res, economistas, religiosos, administradores de programas y voluntarios en un debate mui rico y consistente.

3- ACCIÓN COMÚN El CBVE fomenta las actividades conjuntas

de todas las empresas miembros. Para tanto ha criado una campaña „Planeta en buenas manos”, que se lleva a cabo en el 28 de agosto - Día Na-cional del Voluntariado.

4- PÁGINA WEBLa página del CBVE es actualizada cons-

tantemente y contiene informaciones valiosas sobre el tema colaborando con todas las partes interesadas en la promoción de la cultura del Voluntariado Corporativo organizado, trans-formador y relevante para la sociedad. Las

En los tres paneles participaron filósofos, sociólogos, psicólogos, educadores, economistas, religiosos, administradores de programas y voluntarios en un debate mui rico y consistente.

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Heloísa Coelho

Empresas Miembros entran en las páginas res-tringidas por login específico.

5- CAMPAÑAS ONLINE #”SER VOLUNTÁRIO VALE A PENA?”

Ser voluntario vale la pena es una cam-paña llevada a cabo por internet por el CBVE con el objetivo de dar a todos la oportunidad de participar contando su experiencia como voluntario. Se emite en el 05 de diciembre, Día Internacional de los Voluntarios y busca siem-pre ser Trending Top del día.

6- PUBLICACIONES La publicación “Voluntariado Empresarial:

del Concepto a la Práctica” desarrollada desde 2011 por las Empresas - Miembros del CBVE demuestra un enfoque innovador sobre cómo, dónde, cuán-do, quién, cuanto, por qué y para qué mantener un programa de voluntariado corporativo.

7- DESEMPEÑO CBVEAl comienzo de cada año las empresas CBVE

envían a la secretaría ejecutiva datos sobre las ac-tividades del voluntariado corporativo llevadas a

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cabo en el año anterior, estos datos son consolida-dos y generan resultados de la siguiente manera:

- Desempeño CBVE 2012 (resultado de 15 empresas)

- Voluntarios envueltos 73.041- Municipios beneficiados 1.114- Beneficiarios directos 428.314- Valor invertido (R$) 10.795.853,64En 2013 hacen parte del CBVE 27 empresas:Accenture, Amil, Atento, Banco Bradesco,

Carrefour, Fundação Itaú Social, Fundação Te-lefônica Vivo, Gerdau, Grupo Fleury, Instituto C&A, Instituto Camargo Corrêa, Instituto HSBC Solidariedade, Instituto Unibanco, Itaipu Bina-cional, Light, MetrôRio, Mondelez Brasil, Petro-bras, PwC, Santander, Shell, TV Globo, Unisuam, Unimed-Rio, Vale, VLI Logística e Wilson, Sons.

Gracias al esfuerzo conjunto de todos los participantes del CBVE, el Voluntariado Em-presarial en Brasil se está destacando como una tendencia en ascenso beneficiando empresas, colaboradores y la sociedad en general.

HELOÍSA COELHO

Fundadora e diretora executiva do RIOVOLUNTÁRIO, formada em Comunicação Social,

MBA em Responsabilidade Social e Terceiro Setor- e professora do Instituto de Economia

da UFRJ. Atua no Terceiro Setor e na área de Voluntariado como Representante Nacional

da IAVE; Membro Fundador da Liga Iberoamericana por la Superación de la Pobreza y la

Exclusión Social (La Liga), da Rede Brasil Voluntário (RBV) e da International Affiliate do

Points of Light Institute / HandsOn Network, Diretora de Cidadania e Voluntariado da

Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH–Nacional) e Secretária-Executiva

do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial (CBVE), tem sido convidada para

palestras sobre voluntariado no Brasil e exterior e publicado inúmeros artigos sobre o

tema.

201200

Maria Teresa Gnecco

El Consejo Colombiano de Voluntariado Corporativo es una

experiencia única en Colombia. Fue creada para promover el

voluntariado corporativo en el país. Este documento busca

presentar el Consejo, la forma en se creó y desarrolló, sus objetivos,

composición, estructura y funcionamiento.



Consejo colombiano

de voluntariado corporativo


201


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El documento se dividirá en tres partes principales:

1) Un poco de historia2) Objetivos, composición y funcionamiento3) Principales logros

1- UN POCO DE HISTORIA El Consejo Colombiano de Voluntariado

Corporativo se creó inspirado en el Consejo Mun-dial de Voluntariado Corporativo de la Asociación Internacional de Esfuerzos Voluntarios, teniendo en cuenta los resultados y el impacto que ha tenido en el voluntariado en el mundo y en las empresas que lo conforman, así como en los voluntarios de las empresas y en las comunidades beneficiarias.

De esta experiencia surgió la idea de ha-cer un Consejo de Voluntariado Corporativo en Colombia, para empresas nacionales. Con Da-niel Buriticá empezamos en el año 2010 a traba-jar en hacer realidad el Consejo.

Compartimos la idea con Kathie Dennies, Directora Ejecutiva de IAVE quien se interesó

por el tema y nos sugirió invitáramos a Bogotá a Sarah Hayes, Directora del Consejo Mundial de Voluntariado Corporativo de IAVE o a Kenn Allen uno de los promotores del Consejo Mun-dial y director de la investigación sobre el Vo-luntariado Corporativo Global.

Con la ayuda de Naciones Unidas y IAVE, el Dr. Kenn Allen quien fue uno de los que ideó el Con-sejo Mundial de Voluntariado Corporativo, aceptó la invitación para que viniera a Colombia a motivar un grupo de empresas que tuvieran voluntariado corpo-rativo y que pudieran estar interesadas en forma parte de un consejo de voluntariado corporativo.

El 26 de agosto del 2010 se relizóó un desa-yuno de trabajo con 20 empresas para escuchar la presentación del Dr. Kenn Allen en la que se trató lo que es voluntariado corporativo, las tendencias que existen en el mundo y los consejos de volunta-riado corporativo. Al desayuno asistieron 20 em-presas con diferentes objetivos y algunas ONG’s . las cuales demostraron interés porque el consejo fuera creado. La idea se concretó y fue lanzada oficialmente en la clausura de la V Conferencia de Regional Voluntariado de IAVE en Bogotá, el 29 de septiembre de 2010.

Esta era una idea nueva para las empresas y una respuesta a muchas de los interrogantes que tenía el voluntariado corporativo. Hasta ese año los programas se desarrollaban según intereses e intui-ciones de sus directivos. Cada empresa realizaba sus programas en forma aislada, pero hacía falta com-partir experiencias, validarlas y aprender de otros.

Durante el segundo semestre del 2010 y pri-mero del 2011, con base al interés de algunas empre-sas asistentes a la reunión del 26 de agosto del 2010 y a la identificación de otras como posibles miem-bros se empezaron a realizar reuniones mensuales, con una duración de dos horas cada una. La idea

203202

Maria Teresa Gnecco

empezó a propagarse inclusive entre empresas de otras ciudades, algunos de los que participaban regularmente invitaban otras empresas. En esta forma a mediados del 2011 se tenía conformando un grupo con empresas no solo de Bogotá, sino de Medellín y Cali.

La presencia de empresas de otras ciudades distintas a Bogotá, creó la necesidad de realizar las reuniones periódicas en las tres ciudades en las que había empresas interesadas. Las reuniones se alter-naban en Bogotá, Cali y Medellín, así como las em-presas anfitrionas. Así mismo para hacer un mejor uso del tiempo se vio la necesidad de prolongar el tiempo de las reuniones haciéndolas de cuatro horas y el tiempo entre reunión y reunión, realizándolas cada dos meses. En las primeras reuniones del 2011 se elaboró el reglamento interno y el plan operativo.

Debido a que el Consejo Colombiano de Vo-luntariado Corporativo es un programa de IAVE Colombia, opera con los mismos estatutos y la misma personería jurídica de esta entidad.

A mediados del año 2011 se vio la necesi-dad de elegir un consejo directivo, designándose como presidente a Emilio Sierra, coordinador del voluntariado corporativo en Suramericana y a Isabel Cristina Mesa, como vice presidenta y quien es la encargada del voluntariado corpora-tivo en COLMOTORES. Esto sirvió para conso-lidar el consejo, generar empoderamiento e im-pulsar la participación de los miembros.

2- OBJETIVOS, COMPOSICIÓN Y FUNCIONAMIENTO

El objetivo general es [1]: - “Fortalecer el voluntariado corporativo en

Colombia a través del intercambio de ideas y la divulgación, implementación y consoli-dación de conceptos y experiencias relacio-nadas con el voluntariado corporativo”

Los objetivos específicos son [2]: - “Conocer y compartir las prácticas ins-

piradoras de voluntariado realizadas por empresas colombianas y extranjeras a fin de orientar a las entidades participantes para incorporar mejoras en sus progra-mas de voluntariado corporativo

- Representar a las entidades participantes frente a cualquier instancia a fin de asu-mir la vocería en temas relacionados al voluntariado corporativo,

- Conocer, desarrollar y unificar herra-mientas que permitan generar indica-dores de gestión y resultados del volun-tariado empresarial con el fin de crear y difundir informes conjuntos.

- Dar visibilidad al voluntariado corporati-vo con el fin de proveer esta práctica en las empresas colombianas

- Realizar proyectos conjuntos acordes con los intereses de las entidades y el benefi-cio de la sociedad colombina”.

El consejo está formado por empresas y fundaciones empresariales representadas por un funcionario de cada entidad. Tiene un presiden-te y un vicepresidente elegidos por un período de dos años. Cada empresa paga una cuota de membresía, que en el año 2013 es de $2.500.000.La secretaría ejecutiva la desempeña IAVE Co-lombia. En octubre del 2013 hay 8 empresas miembros del consejo. Las empresas

El consejo se reúne cada dos meses en el lu-gar que señale el comité directivo procurando oír los intereses de los miembros. En las reuniones se conocen experiencias inspiradoras, se comparte in-formación que pueda interesar a los miembros, se desarrollan herramientas que puedan ser útiles al voluntariado de cada empresa como el diseño de in-dicadores comunes básicos, se producen herramien-

NOTAS 1- IAVE Colombia, Reglamentos del Consejo Colombiano de Voluntariado Corporativo, Bogotá, pág. 12- IBID

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tas que incrementen la visibilidad del consejo, como el logo y la página web y se fortalecen los vínculos interpersonales y entre empresa y empresa.

3- PRINCIPALES LOGROSDurante los dos años de existencia los

principales logros han sido: a) Definición de estructura y parámetros de

funcionamiento mediante la aprobación de un reglamento. Esto ha servido de hoja de ruta que orientan la operación del consejo.

b) Formulación y aprobación de un plan de trabajo para cada año. En este plan de trabajo se ha incluido el conoci-miento de prácticas inspiradoras de voluntariado corporativo, el desarrollo de instrumentos que permitan generar indicadores de gestión y resultados para poder difundir informes unificados, promoción del voluntariado corporati-vo, realización de programas conjuntos y participación en eventos de volunta-riado, especialmente de voluntariado corporativo.

c) Diseño y puesta en práctica de un pro-yecto conjunto para celebrar el 5 de di-ciembre del 2012 en seis ciudades de Co-lombia. Se hicieron jornadas de lectura de cuentos a niños afectados por la pobreza.

d) Diseño de indicadores de resultados co-

munes a las empresas para reportar en for-ma unida algunos logros. Esto facilitará la elaboración de informes unificados y per-mite presentar una visión de conjunto.

e) Participación en los reconocimientos que otorga IAVE Colombia a voluntarios y empresas de voluntariado corporativo so-bresalientes en el concurso de “Vida Vo-luntaria Plena” cuyos reconocimientos se entregan el 5 de diciembre de cada año.

f) Organización y realización de la I Con-ferencia Colombiana de Voluntariado Corporativo- IAVE Colombia y Co-nexión Colombia, en Bogotá el 25 y 26 de octubre del 2012. La conferencia con-tó con 7 conferencistas internacionales de Estados Unidos, Europa, Brasil, Perú y Colombia y 250 participantes

g) Reuniones bimensuales en Bogotá, Cali y Medellín

h) Participación en la Conferencia Mun-dial de Voluntariado de IAVE realizada en Londres a la que asistieron

La experiencia ha sido considerada como muy valiosa por las empresas que lo integran, principalmente porque satisface una necesi-dad sentida como era la falta de orientación sobre voluntariado corporativo y la necesidad de compartir y analizar en grupo el desarrollo de diferentes programas.

MARIA TERESA GNECCO DE RUIZ

Estudió en la Universidad de Rochester, y en la Universidad de Fordham, Nueva

York, donde recibió el título de maestría en trabajo social. Fue decana y profesora

universitaria. Gerente Social de algunas ONG’s. Autora de los libros Trabajo Social

con Grupos e Innovaciones Sociales para la Equidad y la Inclusión Social y de

varios artículos profesionales. Ponente en congresos nacionales e internacionales.

Actualmente investigadora en la Universidad Minuto de Dios. Ha sido voluntaria

durante más de 50 años. Co fundadora del Consejo Colombiano de Voluntariado

Corporativo. Fue Miembro de la Junta Mundial de IAVE.

205204

Wanda Engel

El voluntariado corporativo (VE) es un fenómeno muy reciente en Amé-

rica Latina, aunque la práctica del voluntariado, en su mayoría ligados a

algún tipo de religión, impregna toda la historia de la región. De hecho,

el enorme crecimiento de este fenómeno ocurrió en la última década (entre 2001

y 2011), principalmente como resultado del año internacional de los voluntarios.



Voluntariado empresarial:

el desafio de la relevancia


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LA DÉCADA DEL VOLUNTARIADO: 2001-2011El año 2001, por decisión de las Naciones Uni-

das, fue el año internacional de los voluntarios, con gran repercusión en la región, expandiendo esta práctica secular. En 2011, también por resolución de la ONU se celebró el AIV + 10, es decir, el décimo aniversario del año internacional de los voluntarios.

Posiblemente el fenómeno más importante de esta década ha sido la consolidación y expansión de voluntariado corporativo. Conceptos como la res-ponsabilidad social y la inversión social privada co-menzaron en esta década a entrar consistentemente en la agenda de las empresas, especialmente las ma-yores. Se considera responsabilidad social el uso de estándares éticos en el proceso de toma de decisio-nes del negocio e inversión social, los aportes para la transformación de la sociedad. El voluntariado cor-porativo surge como una zona de intersección entre estos dos conceptos, una vez que el mayor activo de los negocios – sus empleados – pasa a contribuir con la mejora de las condiciones sociales, con su tiempo, dinero o talento, como una forma de inversión social

corporativa. Esta forma de inversión/responsabilidad social, que se ha venido consolidando durante esta década, representa una enorme posibilidad de contri-bución efectiva a la transformación de la realidad en la región, hacia el desarrollo sostenible. Si el volunta-rio individual lleva en sí mismo el valor del mérito, el voluntariado corporativo puede ser capaz de lograr un alto grado de relevancia.

En la medida en que el deseo individual de con-tribuir con trabajo voluntario para una causa específi-ca es no sólo incentivado y organizado, pero también enfocado, monitoreado y evaluado, crece su poder transformador, volviéndose así una acción más rele-vante para el proceso de desarrollo sostenible.

LO QUE LA SOCIEDAD PUEDE GANAR CON EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO: SU PAPEL EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Surgida en la década de 1990, la idea del desa-rrollo sostenible ha proporcionado un gran servicio para superar una visión estrictamente económica. Pa-saron a tenerse en cuenta diversos componentes del desarrollo y, desde el concepto de Triple Botton Line se incluyen, junto al eje económico, el social y el me-dio ambiente. Sería sostenible un proceso de desarro-llo capaz de proporcionar condiciones favorables para la vida de las generaciones venideras. Por lo tanto, ten-dría que promover un tipo de crecimiento económico que usase responsablemente los recursos naturales y contribuyese a la construcción de una sociedad más justa y amalgamada. Otro aporte importante para el tema fue dado por Amartya Sen que colocó el desa-rrollo humano en el centro del proceso.

Para él, el primer desafío sería el de asegurar a todos las condiciones para el pleno desarrollo de sus capacidades, para que pudieran aprovechar las opor-tunidades en los diferentes campos. En definitiva, asegurar a todo el mundo la libertad de elegir su pro-pio destino. Con esto, la educación se convierte en el

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Wanda Engel

tema central del desarrollo sostenible. No podemos olvidar que, dada la alta tasa de desigualdad regional, es necesaria una red de protección social que pueda proveer a los más vulnerables las condiciones míni-mas para el inicio del proceso de desarrollo. Desafor-tunadamente, lo que está ocurriendo en la región es un proceso de crecimiento económico irresponsable que desencadena las crisis económicas, los desastres ambientales, pérdidas de capital humano y de valores. Estas crisis afectan también la posibilidad de contar con una eficaz red de seguridad social para los más vulnerables, creando así un verdadero círculo vicioso.

Romper este círculo requiere acciones integra-das de distintos actores sociales, haciendo más efi-caces las estrategias de protección social, desarrollo (humano, social y económico) y preservación del medio ambiente. En todos estos campos, el volunta-riado corporativo tiene servicios inestimables.

El campo tradicional de la acción voluntaria es la protección social. Al actuar junto a obras asisten-ciales, contribuye con la mejora de estas institucio-nes y los servicios sociales ofrecidos, con una mayor transparencia y con la promoción de una cultura de buscar mejores resultados. En el contexto de la pre-servación del medio ambiente, se han desarrollado acciones de mayor conciencia ecológica, de difusión de los principios del consumo consciente, de la re-cogida selectiva y limpieza de playas y ríos, así como importantes proyectos de mitigación de las conse-cuencias de los desastres ambientales.

En el área de desarrollo humano, el volunta-riado corporativo ha trabajado principalmente en el campo de la educación, en acciones dirigidas a au-mentar el rendimiento escolar y reducir la evasión. También se actúa dentro de la cultura, el deporte, el ocio, la comunicación y la tecnología.

Contribuyendo con el desarrollo económico más responsable y equitativo, surgen acciones de asis-tencia técnica para el desarrollo local, así como la edu-cación financiera y el empoderamiento de las mujeres como factor de desarrollo. Tal vez la más importante contribución del voluntariado corporativo es hacerle

frente a las crisis sociales, que tienen su origen en los valores. En este sentido, la acción voluntaria se certi-fica y promueve un conjunto de valores directamente ligado al capital social - respeto, confianza y solidari-dad. Además de tener la oportunidad de convertirse en un importante factor de desarrollo sostenible, el voluntariado corporativo puede traer beneficios sus-tanciales para sus propias empresas y sus empleados, en un verdadero juego de ganar-ganar.

LO QUE LA EMPRESA PUEDE GANAR CON EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Además de los beneficios sociales, parece no haber duda acerca de cuánto la empresa puede be-neficiarse con la promoción del voluntariado. Cada vez más, las diversas formas de responsabilidad e in-versión social representan un elemento diferenciador para los consumidores. Frente a productos que difie-ren muy poco en las características técnicas, los con-sumidores se inclinan cada vez más a elegir las marcas relacionadas con las prácticas éticas y responsables. Programas de voluntariado corporativo finalmente contribuyen para aumentar el valor de la marca.

LO QUE LOS EMPLEADOS PUEDEN GANAR CON EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Un beneficio que comienza a percibirse es la contribución del voluntariado corporativo al desarrollo de recursos humanos de empresas. En este sentido, es importante señalar que la actual fase de desarrollo, conocida como la sociedad del conocimiento y caracterizado por la complejidad, competitividad, globalización y enorme avance tecnológico, trae nuevas demandas del mercado.

Esta realidad exige un nuevo perfil de emplea-do: un verdadero emprendedor empresarial, capaz de tener una visión sistémica de los problemas, ser creativo y autónomo, articular diferentes informa-ciones, combinar ideas con capacidad de ejecución, actuando sobre la urgencia y decidiendo en la incer-tidumbre, compartiendo conocimientos, tratando con la diversidad, trabajando en equipo, flexible con

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las reglas y jerarquías. Ante la escasez de profesio-nales con este nuevo perfil, las empresas han inver-tido grandes recursos en sus procesos de desarrollo de personal. Parece que estas empresas aún no se han dado cuenta de que estas son precisamente las habilidades y competencias desarrolladas en ciertas formas de servicio voluntario. Es decir, se pueden desarrollar las destrezas y habilidades de un típico emprendedor empresarial a través de trabajo volun-tario, con bajo costo y alto beneficio social.

¿CÓMO AUMENTAR LA EFECTIVIDAD Y LA RELEVANCIA DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO?

Dadas las enormes posibilidades de la contri-bución del voluntariado corporativo para el proceso de desarrollo sostenible, para la empresa y para los empleados, el reto es encontrar maneras de aumentar su relevancia en todos estos campos. En esta búsque-da, sin embargo, no tenemos motivos seguros para el conjunto de decisiones que involucran el diseño e im-plementación de un programa de voluntariado cor-porativo. Temas que involucran la definición de un foco, la selección de modos de acción, la elección de las estrategias de movilización, organización, apoyo y reconocimiento, así como la identificación de indica-dores de seguimiento y evaluación.

Falta totalmente justificable porque es un fe-nómeno muy reciente. Por se prematuro, todavía no tenemos un conjunto coherente de conocimientos sobre el tema. lo poco que se sabe es fruto de la prác-tica existente, con poca o ninguna reflexión teórica.

En términos de estudios e investigaciones, estamos en una etapa exploratoria aún, sin saber el tamaño del universo o la calidad de las medidas adoptadas. Poco se sabe sobre sus características, métodos, resultados, impactos o tendencias. Esta es una situación donde sólo la coordinación de esfuerzos puede manejar el desarrollo, en el cor-to plazo, los fundamentos necesarios para el salto cualitativo del voluntariado corporativo.

En este sentido, los consejos nacionales de vo-luntariado corporativo pueden ser de valor extremo. Son espacios de colaboración para la construcción del conocimiento, al promover estudios e investi-gación y fomentar el intercambio de experiencias. Pueden cumplir también un papel importante en la difusión del conocimiento producido, contribuyen-do con la expansión de la cultura del voluntariado corporativo. Este trabajo conjunto de producción de insumos, destinado a mejorar el trabajo de cada uno, puede evolucionar hacia la realización de proyectos conjuntos que integren las acciones voluntarias de un grupo de empresas. El impacto más probable de las acciones de empresas integradas sería muy gran-de, por el efecto sinérgico que proporcionaría.

Aumentar la eficacia de los programas de vo-luntariado a través de la acción conjunta de los miem-bros de los comités nacionales, tanto en la producción y difusión del conocimiento, la integración de las ac-ciones de las distintas empresas, puede ser un camino efectivo hacia el voluntariado corporativo dar el salto de tal manera que, desde el mérito de sus acciones, elevar el nivel de relevancia real.

WANDA ENGEL ADUAN

Doutora em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro,

é atualmente Presidente do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial

e Diretora do Instituto Synergos. Foi Superintendente Executiva do Instituto

Unibanco e também Chefe da Divisão de Políticas Sociais do Banco Interamericano

de Desenvolvimento, em Washington DC. Como Ministra de Estado de Assistência

Social no Brasil entre 1999 e 2002, coordenou o Projeto Alvorada e a Rede de

Proteção Social e liderou a implantação do Cadastro Único de Famílias Pobres. Foi

Secretária de Desenvolvimento Social da Cidade do Rio de Janeiro, implantando

uma Política Integral de Desenvolvimento Social.

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04


Acciones que transforman: Experiencias inspiradoras

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211210

Jacqueline Souter

Banco General es el banco privado de capital panameño más grande

de la plaza bancaria panameña, un Centro Financiero Internacio-

nal que representa uno de los pilares de la economía de nuestro

país. Fue fundado en 1955 por un grupo de empresarios panameños con

gran visión y hoy cuenta con más de 11 mil millones de dólares en activos,

más de 620 mil clientes, 60 sucursales alrededor del país, un banco universal

en Costa Rica con siete sucursales y oficinas de representación en México,

Guatemala, El Salvador y Colombia. Es un gran empleador de nuestro país

con una fuerza laboral de más de 3,500 colaboradores.

Programa de Voluntariado Corporativo

de Banco General Vecinos en Acción

04 |Acciones que transforman: Experiencias inspiradoras

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Desde su fundación Banco General se ha destacado por ser una empresa conservadora, sólida, de trayectoria, que hace sus negocios con ética y transparencia. Su cultura organizacional es particularmente fuerte y está basada en valo-res claramente definidos: integridad, honestidad, solvencia moral, respeto, transparencia y solida-ridad. Para Banco General la responsabilidad so-cial es su manera de hacer negocios y parte del ADN de la empresa. Con seis ejes de acción, la gestión de responsabilidad social empresarial de Banco General es transversal y se ejecuta desde todas las áreas de la organización.

En el año 2001, Banco General fue la primera empresa panameña firmante del Pacto Global de las Naciones Unidas. A pesar de tener una larga trayec-toria como una empresa involucrada con la comuni-

dad, este compromiso público que hace la empresa la motiva a dar un paso más allá y a crear formalmente un programa de voluntariado corporativo que se de-nominó Vecinos en Acción, como complemento del eslogan de Banco General “Sus Buenos Vecinos”.

El programa comenzó con 300 voluntarios y hoy día, a medida que el banco y el programa han ido creciendo, cuenta con más de 3,000 co-laboradores inscritos, de los cuales más de 1,500 son voluntarios muy activos.

¿CUÁLES HAN SIDO ALGUNAS CLAVES DE SU ESTE ÉXITO?

El programa se lleva a cabo a través de alianzas con organizaciones no gubernamenta-les (ONG) que les trasmiten a los voluntarios sus necesidades para ser ellos quienes las suplan. En vez de crear alguna actividad puntual o par-ticular, el voluntario es guiado por las personas expertas en desarrollo y trabajo social quienes conocen para qué necesitan voluntarios. Y, de esta importante manera, el voluntariado tiene sostenibilidad porque el trabajo de estas ONG es constante y con visión a largo plazo. El vo-luntario se da cuenta que su trabajo es un pe-queño grano de arena para ayudar a lograr los ambiciosos objetivos de estas organizaciones ya formadas y con metas específicas.

213212

Jacqueline Souter

Como ejemplo importante tenemos la alianza que mantienen los Vecinos en Acción con la organización Olimpiadas Especiales Pa-namá. Esta alianza ha sido exitosa porque los voluntarios se han encargado de llenar un espa-cio que esta ONG necesitaba: el recurso huma-no para ayudarlos en sus esfuerzos. Su trabajo incluye: fogueo semanal de nuestros voluntarios con los atletas que participan, compitiendo en diferentes deportes; ayuda voluntaria con la or-ganización y logística de los Juegos Deportivos, que se realizan en diferentes partes del país a lo largo del año; y apoyo a los instructores en los entrenamientos deportivos a los muchachos. El apoyo de los Vecinos en Acción es tan impor-tante que el año pasado se recibió una carta de la organización comunicando que los Juegos Centroamericanos y del Caribe realizados en Pa-namá en 2012, donde participaron más de 500 atletas, no habrían sido posibles sin el apoyo de los voluntarios de Banco General.

Es importante destacar que la mayoría de las actividades de voluntariado en Banco General se hacen fuera de horas de trabajo y son estrictamente voluntarias, sin ninguna remuneración. Banco Ge-neral proporciona recursos económicos, capacidad de organización y logística, motivación y reconoci-miento del voluntario dentro de la sociedad. El vo-luntario, a pesar de tener un trabajo a tiempo com-pleto y el compromiso de su vida personal y familiar, dona su tiempo de fin de semana para este trabajo, lo cual dice mucho del éxito del programa.

Mantenemos alianzas también con la Fun-dación Pide un Deseo, que cumple deseos de ni-ños que sufren de enfermedades que amenazan sus vidas. Los Vecinos en Acción de Banco Gene-ral cumplen el 20% de los deseos en todo el país. Otra exitosa alianza es con la Fundación Amigos del Niño con Leucemia y Cáncer, que proporcio-na albergue y apoyo emocional para niños en tra-tamiento y educación para la detección temprana del cáncer infantil. Con esta fundación, los vo-

luntarios apoyan a través del conteo de alcancías, apoyo en actividades de recaudación de fondos y visitas al albergue para ayudar a mejorar los áni-mos de los niños y sus familias. Con Casa Espe-ranza, dedicada a luchar por la erradicación del trabajo infantil, nos aliamos y nuestros volunta-rios trabajan en actividades culturales con los ni-ños que esta ONG apoya. Nutre Hogar, cuyo ob-jetivo es luchar contra la desnutrición y aquellos en riesgo de padecerla, recibe de nuestros volun-tarios donaciones de comida y visitas mensuales a los niños tratados en los centros de recupera-ción; y el Hospital del Niño, principal hospital público para los niños en nuestro país, recibe de nuestros voluntarios visitas a los niños enfermos y apoyo en otras actividades. Aunado a esto te-nemos alianzas con la Fundación TECHO, con la que nuestros voluntarios ayudan a construir casas de emergencia; con el Banco de Sangre del Insti-tuto Oncológico Nacional, con el cual realizamos jornadas de donación de sangre a través del año; con ONG ambientales con las que limpiamos ríos y playas y ayudamos a reciclar; con ONG educati-vas como Jr Achievement, entre otras.

Adicional al trabajo de campo, por po-nerlo así, algunos voluntarios participan en el programa Cruce de Talentos, compartiendo su conocimiento con algunas ONG que están muy necesitadas del conocimiento técnico de pro-fesionales como los colaboradores del banco. Para dar un ejemplo concreto, recientemente el Centro de Proyectos de Banco General, un área con más de 20 colaboradores expertos en el manejo de proyectos dictó un seminario in-tensivo al equipo de una pequeña ONG llama-da Amaneceres que trabaja con adolescentes en riesgo social. Esta fundación tocó nuestra puer-ta porque necesitaban una guía para desarrollar sus planes y proyectos anuales y nuestros vo-luntarios los ayudaron a hacerlo, simplificando la metodología que se utiliza en el banco. Las ONG trabajan con pocos recursos y una de sus

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más grandes necesidades es el recurso humano y el know how que profesionales de alto desem-peño les pueden proporcionar.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE MENCIONAR TODAS ESTAS ALIANZAS?

Porque otra clave del éxito del programa es que el programa es sumamente abierto. Las perso-nas tienen diferentes personalidades y vivencias y no todo el mundo siente el mismo llamado de ayu-da a la comunidad. Algunos se identifican con cau-sas más tradicionales como ayudar a un niño o un adulto mayor; mientras que otros prefieren donar su talento como profesionales para ayudar a profe-sionalizar y mejorar la gestión de un ONG, que es la que ejecuta el trabajo social. Cabe destacar que ninguna actividad que realizan los voluntarios ha sido impuesta por el banco; todas han sido pro-puestas por un voluntario que siente un llamado hacia una causa. Y todas las actividades son coordi-nadas por los voluntarios, por lo que muchas veces la invitación a involucrarse en actividad voluntaria se da de forma horizontal, entre compañeros, y no de forma vertical desde la empresa.

Otra clave del éxito del programa es nuestro programa de reconocimiento simbólico al volunta-rio. Particularmente en nuestra sociedad, el trabajo voluntario no es reconocido ni realzado como en otras culturas, y el banco se ha dado a la tarea de contribuir a cambiar esta realidad. Por este motivo reconocemos al voluntario a través de regalos sim-

bólicos, más que nada artículos promocionales del banco y un agasajo anual para agradecerle por su trabajo. Aunado a esto, hacemos mucha comunica-ción masiva, dando a conocer a la comunidad cuan apreciados son los voluntarios dentro de nuestra cultura organizacional, porque su trabajo es ejemplo de lo que todo buen ciudadano debería practicar.

Y es que el voluntariado influye directa-mente en la participación ciudadana, porque los colaboradores se encuentran cara a cara con pro-blemas sociales reales y de alguna manera caen en cuenta que tienen un rol que jugar.

Podemos poner como ejemplo el tema de la donación de sangre. El problema de la escasez de sangre es una realidad que viven todos nues-tros hospitales y al hacer campaña e involucrar a nuestros colaboradores estamos creando ciu-dadanos conscientes de este problema en el que ellos pueden jugar un rol para resolverlo

¿QUÉ BENEFICIOS HAY PARA LA EMPRESA?El voluntariado crea sentido de pertenencia y

lealtad. Ese sentimiento de un colaborador de sen-tirse orgulloso del lugar donde trabaja. En el tra-bajo social también se quedan por fuera las jerar-quías, y los altos mandos comparten con los demás empapándose de su gente. Además, se promueven dentro de la empresa valores tan importantes como la solidaridad y el trabajo en equipo y se crean ciu-dadanos más activos. El voluntariado corporativo es una relación ganar-ganar para todos.

JACQUELINE SOUTER

Gerente de Responsabilidad Social Empresarial y Comunicaciones do Banco

General, Panamá. Licenciada en Comunicaciones, por la Universidad Simon

Fraser, Canadá. Egresada del Programa para el Liderazgo y Competitividad

Global de la Universidad de Georgetown. Labora en Banco General desde

2006, donde lidera los esfuerzos de responsabilidad social del banco, además

de encargarse de la comunicación estratégica y otros asuntos corporativos

de la empresa. También colabora como escritora en la revista En Exclusiva

y otras publicaciones. En su tiempo libre se dedica al voluntariado y es

miembro fundadora de la red Jugando por la Paz.

215214

Flávio Seixas

Este estudio de caso tuvo como objetivo registrar y analizar la ex-

periencia de la Inversión Social Privada de el Grupo Camargo

Corrêa, a través del Instituto Camargo Corrêa (ICC ) y Inter-

Cement. La localidad analizada fue Pedro Leopoldo, donde se inició la

implementación de acciones de acuerdo con el nuevo modelo operativo,

propuesto por el Instituto en 2007. El primer hallazgo de nuestras visitas

y las entrevistas fue que, más que los proyectos ejecutados, fue la me-

todología y el proceso que trajeron los aspectos más innovadores y con

mayor impacto en el éxito de las iniciativas.

Las contribuciones del voluntariado

a la gestión de la Licencia Social

y la generación de Capital Social


215


214

Por lo tanto, hemos centrado nuestro estu-dio en la sistematización y fundamentos concep-tuales del modelo de actuación. Las iniciativas locales son reportados como un ejemplo de una implementación exitosa. En Pedro Leopoldo, el contexto, el liderazgo y el momento ha contri-buido para la generación de resultados especial-mente significativos.

El Instituto Camargo Corrêa trabaja en las comunidades donde están presentes empresas del Grupo Camargo Corrêa. Uno de los pro-gramas sociales es el Ideal Voluntario, para fo-mentar el voluntariado entre los empleados del Grupo. Para apoyar la ejecución de proyectos se establece un Comité de Fomento de Voluntaria-do e Interacción Comunitaria (Cívico) en cada unidad de negocio. Para ser un voluntario, el

profesional necesita formar un Grupo de Acción Ideal Voluntario (GAIV), que puede tener entre cinco y diez personas. Los GAIVs cuentan con la orientación y supervisión del Programa Ideal Voluntario, que también puede ayudar con re-cursos para apoyar las acciones de los volunta-rios. Con esta metodología el Instituto Camargo Corrêa asegura una participación más perenne de los profesionales del Grupo Camargo Corrêa.

InterCement es una de las empresa del Gru-po Camargo Corrêa que desarrolla el Programa Ideal Voluntario.

En el modelo de evaluación de sus profesio-nales, la responsabilidad de una gestión sosteni-ble es evaluada por InterCement en las distintas habilidades que hacen que el proceso de evalua-ción. “Aunque no se puede exigir a los profesio-nales que adhieran al trabajo voluntario, esta actitud de las personas hacia el voluntariado es siempre notada. Además, creemos que las accio-nes voluntarias contribuyen al desarrollo de ha-bilidades en los profesionales, como resolución de problemas”, dice el vicepresidente de Desarro-llo Organizacional de la Compañía, Nelson Tam-belini. Según él, la proximidad con problemas sociales de alta complejidad ayuda a que sea más fácil hacer frente a los problemas y demandas que surgen también en el entorno empresarial.

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Flávio Seixas

En el estudio de caso que presentamos, Inter-Cement – holding de el Grupo para el negocio del cemento - desde el primer momento incorporó con muy buena voluntad y determinación la nueva pro-puesta de inversión social. El ejemplo de la junta di-rectiva contagió a todos y hoy en día, en las unidades de la empresa, se notan el compromiso, la dedicación y la determinación de todos los niveles profesiona-les. Para nosotros fue un gran y rico “laboratorio”. Hemos aprendido mucho de la experiencia, lo que nos permitió llevarla para otros lugares.

Según Michael Carter, la inversión social contribuye a la creación de valor compartido a una comunidad, que es la creación de valor económi-co y valor para la sociedad al mismo tiempo, y que ayuda a superar sus retos y necesidades. Cuando una empresa invierte en la comunidad, ayuda a construir un legado para todos los actores involu-crados en el proceso, y estos van desde la comuni-dad hacia los ejecutivos y accionistas de la empresa.

Para ampliar el concepto de valor compar-tido es necesario ampliar el concepto de valor más allá del valor económico, es la inclusión del capital como un valor intermedio. Por lo tanto, son características de la nueva inversión social:

- Se piensa desde la perspectiva de valor compartido;

- Potencia la generación de capital social para la empresa y para la sociedad;

- Contribuye con la construcción de la li-cencia social para operar, lo que reduce los riesgos sociales y políticos;

- Crea perspectivas de desarrollo autóno-mo de las comunidades a través de la or-ganización y la participación.

Otro concepto importante para compren-der la experiencia de Pedro Leopoldo es el de-sarrollo del capital social. Según Putnam, las “ características de la organización social, tales como confianza, normas y redes que pueden mejorar la eficiencia de la sociedad facilitando acciones coordinadas“.

En la teoría del capital social, las redes sociales tienen un valor, es decir, los contactos sociales afec-tan a la productividad de las personas y los grupos. Los recursos están disponibles, como resultado de las redes de apoyo, la reciprocidad, la confianza, la com-prensión compartida y obligaciones que hacen posi-ble la acción colectiva y la cooperación. Y por último, hay un componente que suele pasarse por alto, pero que marca la diferencia: es la buena voluntad, fruto de las relaciones de confianza entre los actores.

En resumen, el capital social es la capacidad que tienen los individuos, grupos u organizacio-nes de acceder a relaciones que permiten resolver problemas, identificar las oportunidades y hacer acuerdos. Por lo general, la fuente de capital es la misma estructura y el contenido de las relaciones que los individuos establecen. Sus efectos más vi-sibles son el compartir información, influencia y solidaridad.

Por lo tanto, es importante para las em-presas interesadas en un territorio que s creen las condiciones para la construcción de capital social en tres dimensiones distintas, de la si-guiente manera:

En este punto, es importante señalar que el voluntariado llevado a cabo por empleados de la empresa juega un papel fundamental para el de-sarrollo del capital social y el valor compartido, ya que fomenta el intercambio de información, las relaciones informales, y la solidaridad.

LA REDUCCIÓN DE LA BRECHA ENTRE LA RESPONSABILIDAD PERCIBIDA Y CONTESTADAS.

DIMENSIONES

Estructural(Talking) relacional

Relaciones de Red. La creación de un foro para la interacción.

Relacional(Trusting) cognitivo

La Confianza mutua, las normas y obligaciones compartidas, identificación.

Cognitiva(Thinking) conginitiva

Valores, objetivos, narraciones, lenguajes y visiones compartidas del futuro.

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El voluntariado también contribuye con el desarrollo de canales de comunicación que permi-ten establecer relaciones de confianza y promueve la transparencia, el desarrollo de la relación y de la

identificación entre los empleados y la comunidad, asegurando comportamientos de colaboración.

Lo único que distingue los empleados de los ciudadanos de la comunidad es que de los empleados son la comunidad de uniforme du-rante las horas de trabajo en la fábrica. Cuan-do se alcanza esta percepción, y ahí está la gran contribución del voluntariado, entonces existe lo que se llama la licencia social para operar.

A pesar de que la licencia social para operar no es un requisito legal, la experiencia ha demostrado que es muy importante para el éxito de la empresa, que comparte el mismo territorio con la comunidad, y por consiguien-te, los mismos problemas y desafíos. La licen-cia social para operar ( LSO ), de acuerdo con

Boutilier y Thomson ( 2011 ), podría ser ana-lizado en dos fases principales:

- Zona de no concesión de la LSO: hostili-dad y conflicto, el rechazo y la indiferencia.

- Zona de Concesión de LSO: aceptación, aprobación y co-propiedad o alianza.

Podemos decir que los niveles de capital social comienzan a aumentar a medida que la empresa avanza sobre la escala situada en el área de concesión de LSO. Otros factores de éxito complementarios para el desarrollo de la LSO son la participación de la comunidad en la construcción de la inversión social. Se deben compartir todos los pasos, incluido la gober-nanza. Otro punto es la rendición de cuentas (accountability) y tener roles bien definidos, con responsabilidades atribuidas y legitimada por los líderes locales.

FLÁVIO SEIXAS

Psicólogo, especialista em democracia participativa, república e movimentos

sociais pela Universidade Federal de Minas Gerais. Coordenador de projetos

do Programa Ideal Voluntário do instituto Camargo Correa.

[...] hay un componente que suele pasarse por alto, pero que marca la diferencia: es la buena voluntad, fruto de las relaciones de confianza entre los actores.

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Sandro Mesquita y Enzo Dotto

Piedra Papel Tijera (PPT) es la acción de voluntariado de DIRECTV

que se enmarca dentro del programa de Responsabilidad Social

Empresaria de DIRECTV Latinoamérica, llamado: GENERACION

DIRECTV. Las acciones convocan a los empleados de la compañía para ge-

nerar acciones que mejoren el entorno en el que viven. Específicamente, los

voluntarios disponen de su tiempo y sus capacidades para reformar, arre-

glar, pintar, equipar, limpiar y refaccionar un lugar que brinda ayuda social

y necesita ayuda en refacciones edilicias y de crecimiento.

¿Qué es Piedra, Papel, Tijera?CASE: DIRECTV


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218

La primera acción se realizó en Agosto de 2009 en Buenos Aires, Argentina y hoy en día se llevan realizadas 56 reformas en 12 países de América: Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, Uruguay, Venezuela, Puerto Rico, Trinidad & Tobago, Brasil, Haití y EEUU. Más de 4200 vo-luntarios movilizados, un 33% de la base total de empleados de la compañía. Más de 37 mil horas de voluntariado donadas a América.

Cada país tiene la responsabilidad de elegir instituciones, centros de atención a necesitados, escuelas y/o cualquier otro sitio que tenga necesi-dades básicas para realizar la acción de PPT.

El lugar para realizar una acción de PPT tiene que tener una trayectoria probada y cum-plir con las leyes del país. Tres días es un lapso ideal para poder generar mayores interacciones

y vínculos con las personas que estamos ayudan-do. Es importante, para eso, la planificación del trabajo a realizar y armar bien el equipo con res-ponsables para cada una de las tareas.

Cada país tiene un Comité Organizador local compuesto por 3 voluntarios que sean lí-deres, extrovertidos, proactivos, comprometi-dos con el trabajo social y responsables de dife-rentes áreas de la organización, todos liderados por el coordinador de RSE.

Al estar inmersos en el mercado de las comunicaciones, el desafío de nuestro volun-tariado es generar espacios de articulación y sinergia entre los empleados, los clientes y la comunidad. Logrando una acción de 360° que tenga continuidad en el tiempo.

¿CÓMO LO LOGRAMOS?El voluntariado de Piedra Papel Tijera se

transforma en una serie de televisión produci-da íntegramente por DIRECTV y transmitida en uno de los canales regionales. Así, muestra los trabajos de reforma realizados por los volunta-

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Sandro Mesquita y Enzo Dotto

rios con el objetivo de generar conciencia social en los 5 millones de hogares que tienen la señal en América Latina. De esta manera llevamos lo mejor que las organizaciones tienen, las manos de nuestros empleados, a una serie televisiva que hace conexión con nuestros proveedores y espe-cialmente con nuestros clientes.

Pero, lo más importante de llevar esto a la TV de tantos hogares es que la temporada se pasa de 6 meses a un año después de realizada la acción y eso brinda una ayuda sustentable en el tiempo, porque el día de ayuda se reforma el lugar y cuando se ve al aire los televidentes se fortalecen con ganas de ayudar y envían correos de contacto para ser voluntarios en conjunto con los empleados en la siguiente acción.

Gracias a la fuerza de la comunicación, la ayuda a ésos verdaderos héroes de las comuni-

dades sigue creciendo con Piedra Papel Tijera. El programa que se emite se encarga de contar la historia de vida del lugar, de sus familias, sus beneficiados, sus voluntarios, sus personas ayu-dadas, poniendo en un segundo plano la ayuda de la empresa. Lo que vale la pena contar son

Lo que vale la pena contar son historias de gente que lo deja todo en lugares que muy pocos conocen para contagiar a través de la TV a toda América Latina.

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historias de gente que lo deja todo en lugares que muy pocos conocen para contagiar a través de la TV a toda América Latina.

Los resultados mostraron, por ejemplo que al finalizar la primera temporada al aire en 2010, luego de emitirse el capítulo de la reforma realizada en Qui-to, Ecuador, la Directora de la Guardería Gotitas del Saber, Rosa Grande, fue vista por las autoridades de la zona de Catzuqui de Velasco y nombrada a cargo de otro centro educativo cercano, en reconocimiento por lo que se observó en su trabajo en televisión.

Esa satisfacción se repitió en otros países luego de mostrar sus historias al aire.

La serie lleva 3 temporadas desde 2010 que fue su primera presentación y en 2013 sale la cuarta. Hasta hoy son 36 capítulos filmados, 36 historias de vidas de los verdaderos héroes de las comunidades.

Para nosotros como DIRECTV, ser volun-tario significa dar tiempo, recursos, trabajo, ma-nos y muchos más recibir satisfacciones, apren-dizajes, experiencias, relaciones humanas.

SANDRO O. MESQUITA

Nació en Río de Janeiro, Brasil, está casado hace 20 años y es padre de seis chicos.

Director de Sports Marketing & Generation DIRECTV para DIRECTV Latin America.

Desde 1994 ha actuado como profesional del marketing, la investigación, la

programación en la industria de la experiencia del usuario en los Estados Unidos y

Latinoamérica. Dirige los esfuerzos de RSE en DIRECTV Latinoamérica a través de

Generación DIRECTV, que centraliza sus esfuerzos solidarios en la región con cuatro

pilares: el FORUM para Influencia, PIEDRA PAPEL TIJERA para Voluntariado,

ESCUELA+ (Plus) para Educación y ECO DIRECTV para Sustentabilidad.

ENZO DOTTO

Periodista Argentino. Trabajó en Radio La Red y la señal América en Buenos

Aires. Con más de 10 años trabajando en organizaciones sin fines de lucro,

actualmente es Jefe Regional de GENERACION DIRECTV para DIRECTV

Latín América. Con este programa la empresa de TV satelital lleva adelante

todas sus acciones de compromiso social. Ocupa esa posición desde el año

2010 y lleva 7 años en la empresa. Entre sus logros obtuvo llevar adelante

en 12 países la realización del programa de voluntariado Piedra, Papel,

Tijera y llevar al aire la transmisión de cuatro temporadas de la serie en TV,

movilizando más de 4500 voluntarios en 61 acciones.

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Paulo Ramicelli


1- INTRODUCCIÓN

La construcción de este artículo ha sido motivado por el crecimiento

y la importancia que se da al voluntariado por el Grupo EDP en el

mundo: se evaluó por primera vez que voluntario empresarial es un

eje estratégico en el Plan de Negocios hasta 2020.

Desafío del bien, una

práctica que transformaCASE: EDP

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El voluntariado corporativo surgió en el Grupo EDP para estimular y fortalecer el espíritu de solida-ridad entre sus colaboradores; promover y fomentar una cultura de responsabilidad social y ciudadanía corporativa; cumplir con los valores estratégicos de EDP en sostenibilidad, encaminada a mejorar la re-lación con sus grupos de interés; y contribuir al desa-rrollo social de las comunidades aledañas.

Responsabilidad social corporativa se con-vierte en un elemento diferenciador competiti-vo, que contribuye a la lealtad de los empleados y clientes y articula a los actores para el bien común. Según el Instituto Ethos de Responsabilidad So-cial, “la empresa socialmente responsable es aque-lla que tiene la capacidad de escuchar los intereses de las diferentes partes (accionistas, empleados, contratistas, proveedores, consumidores, comu-

nidad, gobierno y medio ambiente) y se las arre-gla para incorporarlos en la planificación de sus actividades, buscando satisfacer las demandas de todos y no sólo de los accionistas o propietarios.

Muchas empresas hoy en día han dirigido su atención al voluntariado corporativo, especialmente porque el término “responsabilidad social corpo-rativa” se fortaleció y creció en importancia entre las grandes corporaciones. Ya no es posible operar, vender productos, explorar, negociar, sin conocer e incluir los intereses de las comunidades circundan-tes que forman parte de las zonas de impacto de las empresas, o que participan en su negocio.

El Grupo EDP al ejercer la relación de la em-presa con las comunidades identificó esta forma como fructífera - inductora y buena para las partes involucradas. Fue cuando, en 2007, el Grupo EDP en Brasil creó el Instituto EDP, una organización encargada de gestionar las inversiones y compro-misos de la empresa con el desarrollo humano y social de las comunidades de influencia, alentando a los ciudadanos a reconsiderar sus actitudes en el consumo y compromiso social, mediante el acceso a la ciudadanía, cultura, deporte y educación.

Uno de los pilares de la Instituto EDP es el voluntariado corporativo, foco de discusión en este artículo, en particular el proyecto “Desafío del Bien”, sostenido con empleados en Brasil y que

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Paulo Ramicelli

pone de relieve las preocupaciones de los funcio-narios y agentes de transformación social en la re-lación empresa/comunidad/sociedad.

2- QUÉ ES SER UN VOLUNTARIOContrariamente a lo que muchos piensan,

el voluntariado por una causa no es sólo para ali-mentar a los hambrientos, pintar paredes, reno-var espacios, donar regalos, donar sangre. Todo esto es también parte del voluntariado, pero no debe ser el foco principal.

“Los voluntarios pueden expresar su parti-cipación en forma individual o colectiva. Como un individuo puede actuar en una ONG, ver una familia, cuidar de un enfermo de forma solida-ria. En grupo los voluntarios pueden planificar y organizar las actividades que se realizarán de for-ma colectiva. Con objetivos comunes e intereses compartidos, estas acciones se producen para la organización en la comunidad, en la escuela, en el trabajo “(2006, p. 6, Fiemg)

La principal forma de voluntariado en gru-po que ha surgido en los últimos años son exac-tamente los programas de voluntariado corpora-tivos, según lo propuesto por el Instituto EDP. Las empresas se dieron cuenta de la importancia de involucrar a sus empleados en acciones sociales, para que ellos mismos sean el eslabón para una buena relación con los públicos de interés: orga-nizaciones, comunidades y sociedad.

El objetivo principal de un voluntario debe ser la conscientización, la movilización de los grupos sociales en defensa de sus derechos, de influencia en las políticas públicas y otras accio-nes en el campo de la ciudadanía.

Voluntariado corporativo es una ruta estra-tégica también para los Recursos Humanos. Mien-tras que desde el lado social esta acción reduce los problemas e impactos en la comunidad, en el marco de los negocios el programa de voluntaria-do corporativo ayuda a desarrollar las habilidades personales y profesionales, fomentar la lealtad y la

satisfacción laboral, contribuyendo para atraer y retener a empleados calificados, aumenta la pro-ductividad, mejora el trabajo en equipo, además de ser una oportunidad para perpetuar la marca.

3- EL PROGRAMA DE VOLUNTARIOS DE GRUPO EDP

En 2007, el Consejo Ejecutivo de Adminis-tración del Grupo EDP decidió otorgar a cada empleado cuatro horas por mes para llevar a cabo trabajo voluntario, como parte del progra-ma “Conciliar”, bajo la responsabilidad del área de recursos humanos, cuyo objetivo es fomentar y promover el equilibrio personal y profesional de los empleados del grupo.

En 2008, en Brasil, con la creación de Ins-tituto EDP, las prácticas voluntarias de las em-presas atravesaron un proceso de alineamiento es-tratégico y crearon una plataforma unificada para todo el Grupo, con un Portal de inter-relación.

En 2010, tras una encuesta con todos los empleados del Grupo EDP en el mundo y con una mayor integración con la Fundación EDP, fue im-plementado el programa de voluntariado corpo-rativo EDP (PVEDP), transversal a todas las geo-grafías donde el grupo está presente y se elaboró un modelo estratégico de gestión de recursos hu-manos más flexible, organizando con mayor co-herencia la voluntad espontánea de todos los que quieran ser voluntarios.

Este modelo permite también convocar alianzas con las organizaciones de tercer sector, creando un mercado real del trabajo social, un punto de encuentro entre las competencias y el tiempo de los empleados de la empresa y las ne-cesidades efectivas de las instituciones.

El programa de voluntariado de EDP (PVE-DP) está en consonancia con los objetivos estraté-gicos del grupo que tienen la sostenibilidad como uno de sus pilares y valores de la marca.

Las principales acciones de voluntariado gestionadas por el Instituto EDP fueron basadas

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en los resultados de una pesquisa realizada con el público interno de EDP Brasil, para detectar el perfil y aspiraciones de los voluntarios. Los resul-tados indicaron que la mayoría de los encuestados quería desarrollar actividades que no estuvieran relacionadas con sus competencias profesionales, que favorecieran el trabajo en equipo en beneficio de las comunidades EDP y con la posibilidad de contar con la participación de sus familias.

Por lo tanto, en 2011, el Instituto EDP creó “El Desafío del Bien” que es un concurso interno en formato de competición en el que los empleados deben reunir los equipos de trabajo y crear un plan de acción para apoyar a las organizaciones no gu-bernamentales durante cierto periodo del año, a fin de aportar mejoras al espacio y a los beneficiarios.

Luego hablaremos más detalladamente so-bre “El Desafío del Bien”, una iniciativa que está en su tercera edición y presenta indicadores posi-tivos tanto para la empresa como para la organi-zación y para los voluntarios.

4- EL DESAFÍO DEL BIENInserto en el programa de voluntariado de

EDP, “El Desafío del Bien” pretende difundir la cul-tura de la solidaridad entre los empleados de EDP, fomentar el trabajo en equipo y motivar a los em-pleados para realizar actividades de voluntariado en

una organización o escuela apoyada por Instituto EDP o en los alrededores de las empresas del Grupo.

La dinámica del proyecto cumple con los siguientes criterios:

- Los empleados deben formar equipos de 5 a 10 participantes y elegir un líder para el equi-po,

- El trabajo social debe llevarse a cabo, de preferencia, en las organizaciones no gu-bernamentales o en las escuelas apoyadas por IEDP u organizaciones sociales indi-cadas por el equipo participante;

- Cada equipo debe realizar al menos una visita a la organización y presentar el plan de acción voluntaria;

- El proyecto debe llevarse a cabo en terri-torio nacional y está abierto a los emplea-dos y aprendices en el contexto del grupo EDP situado en Brasil;

- Los empleados pueden invitar a amigos y familiares a participar en las acciones, como apoyadores;

- Los equipos reciben financiación del Insti-tuto EDP de R$ 1.500 Reales para la plani-ficación e implementación de las medidas adoptadas por la organización o escuela. Todo el monto necesariamente debe ser gastado en beneficio de la institución;

- La acción voluntaria puede ser de carácter físico (por ejemplo, cuadra de deporte, pin-tura de paredes, reparaciones etc.), forma-ción (talleres, conferencias, consultorías), gestión (planificación, proyectos de recau-dación de fondos), eventos (fiestas, eventos para recaudar fondos), entre otros;

- Durante el desempeño del personal dentro de la organización, los voluntarios deben registrar las acciones, a través de fotos y vi-deos. Al final de la iniciativa deben crear un vídeo de tres minutos que ejemplifica lo que se desarrolla en la institución. Es-tos vídeos se publican en la intranet de la

“Los voluntarios pueden expresar su participación en forma individual o colectiva. Como un individuo puede actuar en una ONG, ver una familia, cuidar de un enfermo de forma solidaria. [...]“

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Paulo Ramicelli

empresa para que los empleados mismos pueden votar por el mejor proyecto;

- Tres acciones son recompensadas y los valo-res de los premios son: R$ 5.000 mil Reales para el primero, R$ 3.000 mil Reales para el segundo y para el tercero R$ 2.000 mil Rea-les, totalmente dirigido a las organizaciones incluidas en las iniciativas ganadoras.

- Todas las acciones de los proyectos nece-sitan ser divulgadas en el portal del volun-tariado, que el Instituto EDP utiliza para administrar el programa en su conjunto. A través del portal, cada equipo tiene una página donde debe publicar las fotos de las acciones, videos, comentarios sobre los avances de la iniciativa, etc..

Después de la terminación de las activi-dades con las organizaciones, el equipo debe-rá presentar un informe sobre los resultados obtenidos y las medidas adoptadas. Paralela-mente a esto, el Instituto EDP contacta la or-ganización que ha sido beneficiada para una evaluación del servicio voluntario.

En dos años (2011 y 2012), El Desafío del Bien había logrado resultados significativos y ha-bía presentado evolución en sus indicadores de seguimiento, según la siguiente tabla:

Además de resultados cuantitativos, El Desafío del Bien presenta resultados cualitativos que supe-ran las expectativas. Énfasis en el desarrollo del vo-luntariado dentro de la empresa y en el aumento del número de voluntarios en el programa; mejora en la relación de los empleados; desarrollo de habilidades y competencias para los voluntarios y los profesio-nales de las organizaciones sociales; fortalecimiento del espíritu de equipo en la empresa; mejora de la relación empresa/comunidad; y mayor motivación y productividad de los empleados.

5- CONCLUSIÓNEn los últimos tres años, El Desafío del Bien

es el proyecto más importante para fomentar el voluntariado que moviliza a los empleados para realizar acciones de solidaridad con las comuni-dades donde está presente el Grupo EDP.

Para la Estrategia 2020, EDP tiene la meta de 15% de su fuerza de trabajo adhiriendo a su programa de voluntariado. Al Instituto EDP

Resultados/año 2011 2012Número de equipos que entraron en 8 17

Nº de empleados EDP 64 136Número de horas de trabajo voluntario 1.004 2.643

Monto invertido $ 12.000 $ 25.500Valor apalancada $ 42.500 $ 52.508

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cabe el reto de crear un plan de acción para mo-tivar a más profesionales del Grupo EDP en Bra-sil y contribuir a demostrar que el voluntariado corporativo es otro brazo para la construcción de una sociedad desarrollada y sostenible. Y El Desafío del Bien continuará como vector para la meta establecida.

Terminamos este artículo con las declara-ciones de algunos actores de este gran reto.

“Creemos que se puede transformar la vida de personas por el amor de los demás, manifiesta-do especialmente por acciones concretas y objetivas. Juntos, EDP y Cia. da Graça, pueden hacer mucho más para construir una nueva sociedad: más justa y más humana, no por valores materiales, sino por la Unión de fuerzas de las personas que tienen un propósito común y centran en el ser humano”

Cia. da Graça – Mato Grosso do Sul

“El compromiso del equipo estuvo presen-te. Fueron diez Encuentros durante dos meses con más de ocho horas de duración cada uno. Una tarea realizada en perfecto orden y agra-dable. Participaron estudiantes, profesores, em-pleados y comunidad. Todos juntos en un único objetivo: dejar el espacio lo más atractiva po-sible, elevar la autoestima de los estudiantes y renovar el placer de estar en la escuela en un espacio donde todos son Bienvenidos “

Escuela Maestra Ricardina Santos Moraes,

ciudad de Jacareí – SP

“El principio que sería una transformación de la estructura física de la institución, movió al gru-po de voluntarios para proveer actividades para au-mentar la autoestima y aprecio de las chicas atendi-das. Identificó la necesidad de dar cariño, atención y respeto por encima de cualquier bien material. El equipo seguirá trabajando con la Casa Lar, incluso después del final Del Desafío del Bien, para que las semillas plantadas puedan rendir frutos en el futuro. Es un resultado continuo y a largo plazo, pero nos sentimos recompensados por el hecho de brindar un ambiente favorable y mejor, que servirá como base para el crecimiento personal de esas chicas “-

Equipo Valoración Vidas “Los beneficios para el Equipo “Corrente do

Bem” son aprendizaje e interacción entre los miem-bros del equipo. Hemos tenido la oportunidad de llegar a conocernos mejor, nos reímos y casi llora-mos juntos, a cada desafío enfrentado. Celebramos la victoria unidos, hemos aprendido lo importante que es valorar y ayudar a los demás, crecemos y desarrollamos nuestro lado personalm, agregamos valores que a veces dejamos olvidados, y entendi-mos la importancia de la responsabilidad social “–

Equipo Corrente do Bem

PAULO RAMICELLI

Graduado em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas e pós-

graduado em Comunicação Empresarial pela Faculdade Cásper Líbero. MBA em

Gestão e Empreendedorismo Social pela Fundação Instituto de Administração

– FIA/USP. Atualmente, Assessor da Diretoria do Instituto EDP, responsável

pela gestão dos investimentos sociais do Grupo EDP no Brasil.

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Érica Bombarda

Al liderar acciones que benefician a las comunidades, el Progra-

ma Voluntarios Itaú Unibanco y la Acão Voluntária Transfor-

mAçãoTrainees (Acción Voluntaria TransformAción Aprendi-

ces) promueven la mejora del clima organizacional y contribuyen para

estrechar la relación del banco con la sociedad. Todos los años, se contra-

ta a 50 o 60 jóvenes de elevado potencial profesional para que formen

parte del Programa de Trainees Itaú Unibanco, en uno de los procesos

de selección más disputados del país.

Acción Voluntaria TransformAción TraineesCASE: Itaú-Unibanco - La vivencia y los aprendizajes por la acción voluntaria


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Este grupo lleno de energía reúne grandes talentos y los mejores bagajes académicos. En el Banco, ellos pasan por una serie de experiencias y aprendizajes en un corto período de tiempo, pre-parándose para asumir posiciones destacadas.

Una de las vivencias más sobresalientes tie-ne lugar fuera de las instalaciones del Banco

No bien llegan, se invita a esos jóvenes a par-ticipar en la Ação Voluntária TransformAção Trai-nees, una iniciativa propuesta en alianza del Área de Personas (Superintendencia de Desarrollo Or-ganizacional) y de la Fundación Itaú Social, por medio del Programa Voluntarios Itaú Unibanco.

Creado en 2010, el programa Transfor-mAção Trainees propone un desafío: transfor-mar la realidad de una organización social por medio de la acción voluntaria, contribuyendo

para mejorar la calidad de la atención a los bene-ficiarios y a la comunidad en que está insertada.

Los trainees o aprendices son los protago-nistas de la acción, pero cuentan con el apoyo de la Fundación Itaú Social y del Área Personas. Parte de ellos actúa en la coordinación de la ac-ción, lo que involucra planificación, captación de recursos necesarios, movilización de los demás compañeros aprendices y otros colaboradores del Itaú Unibanco. La otra parte, quien no ac-tuó como coordinador, podrá después participar como voluntario en el día de la acción.

Además de sensibilizar a los jóvenes para las causas sociales y mostrar en la práctica cómo el trabajo voluntario es importante para cambiar el mundo, el programa TransformAção Trainees tie-ne otro propósito igualmente noble: como parte del programa de formación del Programa de Trainees, trata de desarrollar en los jóvenes profesionales habilidades y competencias tales como liderazgo, capacidad de negociación y planificación, trabajo en equipo y búsqueda de soluciones innovadoras.

La adhesión es optativa, pero quien partici-pa y ofrece sus talentos percibe que se trata de una vía de doble mano, contribuyendo para mejorar la actuación de organizaciones sociales y la vida de las personas atendidas, mientras que ejercita com-petencias importantes para el mundo corporativo.

UN PROGRAMA EN EVOLUCIÓNEl programa TransformAção Trainees fue lanza-

do en 2010 y evoluciona año a año, con base en la ex-periencia y sugerencias de los grupos de aprendices, equipos de apoyo y organizaciones sociales atendidas.

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Érica Bombarda

Cuando ingresan al Banco, los aprendices participan en una presentación sobre el progra-ma. Conocen su funcionamiento y asisten a una conferencia sobre la importancia da actuación voluntaria. Este año, el invitado fue Valdir Cimi-no, de la Asociación Viva y Deixe Viver, (Viva y Deje Vivir) creada en 1997, con foco en capacitar voluntarios para que se conviertan en contadores de historias en hospitales de niños y adolescentes internados.

Los interesados pueden inscribirse para ac-tuar como coordinadores y, durante dos meses, estarán abocados a actividades a elección de la or-ganización social, diagnóstico de las necesidades y planificación. En el día de la acción, pues, todo el trabajo se realiza en un único día y cuentan con la participación voluntaria de los demás aprendi-ces, de la comunidad y de invitados externos.

PARALELAMENTE AL PROGRAMA DE TRAINEES

La coordinación envuelve una serie de reu-niones de planificación, visitas y búsqueda de re-cursos materiales o financieros. Esas actividades se realizan en horarios alternativos, paralelamente a las actividades del Programa de Trainees.

Cuando el objetivo propuesto es formar un huerto, por ejemplo, es preciso definir el tamaño del equipo e incluso dimensionar la cantidad de mate-riales que serán necesarios, como rastrillos, azadas, regador, guadañas, tierra, abono y mudas o semillas. Hecho esto, el grupo precisa también pensar cómo conseguir esos recursos o dinero para las compras.

La Fundación Itaú Social, con apoyo de una consultoría externa, ofrece el soporte necesario para que los coordinadores evalúen a las organi-zaciones sociales, hace seguimiento de las visitas a las organizaciones seleccionadas y presta con-sultoría en las reuniones de planificación de la ac-ción. Brinda apoyo en la elaboración de material de comunicación, ofrece alimentación, transpor-te, materiales de identificación, seguridad y regis-

tro del evento, participando en el día de la acción y en la evaluación y análisis de los resultados, pero no ofrece ninguna contribución financiera para el desarrollo de las acciones planeadas.

EN EL VOLUNTARIADO, EL PODER TRANSFORMADOR

Para el Itaú Unibanco, uno de los mayores bancos privados de Brasil, la actuación voluntaria posee un alto poder transformador. Por ello, el Ban-co incentiva la participación de sus colaboradores.

Tan solo en 2012, el Programa Voluntarios Itaú Unibanco registró 8.107 participaciones, entre las cuales se cuentan las de los aprendices que también consideran que algunas actitudes, tales como el traba-jo voluntario, pueden, de hecho, cambiar el mundo.

Y en ese sentido, el banco sabe que puede contar con el poder transformador del joven. Al-gunos de ellos, incluso, ya contaba con cierta ex-periencia de voluntariado en el pasado. Con esta participación, el Itaú Unibanco y la Fundación Itaú Social esperan que aquellos que participen en el Programa continúen interesados en donar parte de su tiempo y talento para transformar ver-daderamente la realidad social de nuestro país.

TRANSFORMAÇÃO TRAINEES, AÑO A AÑO2010 – La Comunidad Jardim Vale das Flo-

res, que queda en Campo Limpo, región pobre de la periferia de la capital paulista fue elegida al estrenarse el programa.

Treinta familias vieron sus casas construidas o reformadas e incluso se realizó la revitalización de una sala de juegos y de una plaza.

Con la participación de 80 voluntarios, la acción contó con la alianza del Proyecto Arras-tão, Habitat para Humanidade Brasil y Asocia-ción de Habitantes del Jardín Valle de las Flores.

2011 – En alianza con el Instituto Elos y con Agentes Jovens (Programa Joven de Futuro, del Insti-tuto Unibanco), 55 voluntarios participaron en la ac-ción en el Residencial Cocaia, que queda en Grajaú,

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otra área de alta vulnerabilidad social de San Pablo. Esta vez, a movilización creó un espacio

de convivencia y entretenimiento en un terreno donde había un depósito de desperdicios.

2012 – El Centro de Promoción Social Bo-roré, fundado en 1988, en el Jardim Lucélia, región de Grajaú, zona sur de San Pablo, fue el elegido en el tercer año. La organización atiende a aproxima-damente 430 niños y adolescentes, de 0 a 18 años.

Esta vez, el TransformAção Trainees contó con 54 voluntarios, que realizaron la pintura y limpieza de áreas comunes, la remoción de es-combros, el plantío de hortalizas, la organiza-ción de la biblioteca y actividades de recreación.

2013 – En la OCA (Asociación de la Aldea de Carapicuíba), situada en un municipio vecino de San Pablo, la acción contó con 38 voluntarios y benefició a 150 niños y adolescentes, que participa-ron en talleres de malabares y de pintura, y apren-dieron a cuidar de la salud bucal en una conferen-cia de la Asociación Brasilera de Odontología.

Los voluntarios limpiaron el área verde al-rededor de la ONG, crearon una huerta de con-dimentos, plantaron césped, retiraron sobrantes. Los recursos se captaron a través del Facebook, del sitio de la OCA y del Nota Fiscal Paulista.

OPORTUNIDAD DE DAR Y RECIBIRAl finalizar la acción, los coordinadores

responden un cuestionario sobre lo aprendido y eventuales sugerencias de mejoras. A seguir, los comentarios de algunos de ellos:

“Mi mayor aprendizaje fue la experiencia de recibir una propuesta de un proyecto y participar en el desarrollo desde el principio al fin. El hecho de tener autonomía es fantástico, pues nos obliga a aprender a lidiar con ese “poder de decisión”. Además, aprendí cuánto es importante tener un equipo en efecto dedicada y trabajando por el éxi-to del proyecto.” (Participante del grupo de 2013)

“Asumir la coordinación fue un desafío, pues, a lo largo del camino, surgieron imprevistos, compro-misos, entrenamientos, viajes, y tuve que organizar-me para poder abarcar todo. Por otro lado, identifi-qué en mí los puntos en que preciso desarrollarme. El propósito del banco es ser un agente de transforma-ción. Vivenciar esa experiencia torna tangible para nosotros, los colaboradores, y para los beneficiarios, lo que es ser un agente de transformación en la prác-tica. Y eso sí transforma al mundo: ¡El nuestro y el de ellos!” (Participante del grupo de 2013)

“Estoy muy feliz y realizada, porque todo sa-lió bien y quedó algo muy positivo para el Bororé y también para nosotros, que vimos la fuerza que tenemos con el trabajo en grupo, cuando se juntan varias personas con el mismo objetivo, voluntad y

ÉRICA BOMBARDA

Formada em Ciências Jurídicas e Sociais pela Pontifícia Universidade Católica

de Campinas – PUC, atualmente faz pós-graduação em Psicossociologia em

Juventude e Políticas Públicas. Atuou por três anos no Ministério Público

do Estado de São Paulo, quando então participou do processo de Trainee

Social e Cultural do Itaú Unibanco. Ingressou na Fundação Itaú Social como

Analista de Projetos Sociais na área de voluntariado, onde desenvolve ações de

mobilização social para os colaboradores, especialmente ações voltadas para o

desenvolvimento de habilidades e competências com estagiários e trainees.

233232

disposición.” (Luciana – Grupo de 2012)

Francisco Moro Gutiérrez


La Fundación Telefónica nace en España en el año 1998, con el objetivo

de potenciar el aprendizaje y multiplicar el conocimiento, conectando

a las personas e instituciones que configuran la sociedad del futuro.

Nuestros Programas de VoluntariadoCASE: Fundación Telefonica

233


232

Está presente en 20 países de Europa y Lati-noamérica, y los ámbitos en los que trabaja están enfocados en:

- Educación y Aprendizaje: diseñando e implementando proyectos de intervención directa que benefician a niños y jóvenes para apoyarles en el desarrollo de su pro-yecto de vida desde el aprendizaje y la au-tonomía personal.

- Arte y Cultura Digital: siendo punto de encuentro de las tendencias más innova-doras del arte y la cultura digital a través de sus espacios culturales.

- Voluntariado Corporativo: apoyando la actividad solidaria de los empleados en proyectos sociales.

Este último ámbito constituye la base de uno

de los programas bandera de la Fundación Telefó-nica denominado “Voluntarios Telefónica”, cuya misión es movilizar a los colaboradores en activi-dades solidarias que responden a necesidades so-ciales, organizando actividades de voluntariado en las que pueden aportar sus recursos, sus conoci-mientos y su tiempo, en beneficio de la comunidad y de los colectivos más desfavorecidos.

Durante el 2012 la compañía contó con la participación de 24.508 Voluntarios Telefónica pertenecientes a 25 países donde está presente Te-lefónica, quienes formaron parte de 1.458 activi-dades llevadas a cabo durante ese año.

El modelo de intervención contempla una amplia variedad de actividades de voluntariado que dan la posibilidad de acoger diferentes niveles de implicación por parte de los empleados.

Uno de los proyectos de voluntariado cor-porativo más destacados en Latinoamérica es el de “Vacaciones Solidarias”, el cual se viene realizando desde el año 2007, y en el que los voluntarios cola-boran con distintas organizaciones no gubernamen-tales, aliadas al programa Proniño de la Fundación Telefónica, en la lucha contra el trabajo infantil.

Los voluntarios que son escogidos por un comité seleccionador para participar en esta ini-ciativa, donan parte de sus vacaciones anuales para formar parte de proyectos sociales que se

235234

Francisco Moro Gutiérrez

desarrollan durante dos semanas en los meses de julio, agosto o septiembre. Durante este tiempo, se llevan a cabo actividades educativas que fo-menten el buen uso del tiempo libre, evitando así posibles conductas de riesgo de trabajo infantil. También se realizan actuaciones destinadas a las familias, la escuela y la comunidad, como talle-res de formación a padres y profesores, iniciativas de medio ambiente, y muchas otras acciones que tengan como objetivo propiciar el desarrollo inte-gral de las comunidades más necesitadas y de las sociedades en las que está involucrada la Funda-ción Telefónica con sus programas.

La empresa cubre todos los gastos aso-ciados con el traslado del voluntario al país de destino (pasaje aéreo, seguro médico, etc.) y los gastos de alojamiento, que incluye desayuno du-rante las dos semanas en las que se desarrollará el trabajo solidario. Asimismo, la compañía se ocupa de los costos asociados a la realización de los proyectos de colaboración que los volunta-rios ejecutan en el país de destino.

Para este año se recibieron casi 600 solici-tudes de participación de 21 países de Latinoa-mérica y Europa, de los cuales han sido escogi-dos 80 Voluntarios Telefónica, quienes fueron los encargados de llevar adelante ocho proyectos de ONGs ubicadas en los países de México, Ni-caragua, Colombia, Ecuador y Perú.

Otra de las iniciativas que forma parte del pro-grama Voluntarios Telefónica con gran repercusión es la del “Día Internacional de Voluntario Telefónica”, en el que durante una jornada, la empresa moviliza a sus empleados a escala mundial involucrándolos en actividades relacionadas con la discapacidad, la inclu-sión social y la protección del medio ambiente.

El año pasado más de 11.000 empleados pertenecientes a los 24 países en los que opera Telefónica formaron parte de este proyecto, par-ticipando en 583 actividades y beneficiando a 227 ONGs, demostrando de esta manera su compro-miso social y con el medio ambiente.

Dentro de las actividades en las que tam-bién participan Voluntarios Telefónica se en-cuentran las iniciativas “Un día por ellos/El Reto Solidario”, “Concurso de Proyectos”, “Think Big” y “Oferta Continua”.

“Un día por ellos/ El Reto Solidario” es una actividad diseñada a la medida que vincula a colaboradores de áreas específicas de Telefó-nica en proyectos que generan gran impacto so-cial y transformaciones tangibles. Los volunta-rios responden a un reto en concreto, mientras desarrollan competencias y habilidades. Ac-tualmente se lleva a cabo en Argentina, Brasil, Colombia y España.

Por su parte, “El Concurso de Proyectos” es una iniciativa que apoya acciones sociales propuestas por empleados que mantienen una relación directa con organizaciones no guber-namentales, integrando en dichas actividades a la mayor cantidad de Voluntarios Telefónica. Los proyectos deben beneficiar a personas en riesgo de exclusión, con discapacidad, o que fa-vorezca la protección del ambiente.

Por último y no menos importante está “Think Big”, que constituye una iniciativa de emprendimiento social que ofrece a jóvenes en-tre 15 y 25 años la oportunidad de transformar una idea propia en un proyecto de éxito que bus-que un cambio positivo en la comunidad. Los participantes cuentan con mentores que son em-pleados de Telefónica, una formación presencial

Los proyectos deben beneficiar a personas en riesgo de exclusión, con discapacidad, o que favorezca la protección del ambiente.

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234

y online durante la ejecución de su proyecto, y una financiación de 400 euros. Desde el 2010 se han financiado más de 6.500 proyectos, apoyan-do a 11.200 jóvenes de Europa.

Todas las iniciativas antes mencionadas se llevan a la par con un conjunto de activida-des de voluntariado que se ofrecen a lo largo de todo el año en los países donde está presente Telefónica, diversificadas en cuanto a distribu-ción geográfica y ámbitos de actuación. Estas actividades se realizan en colaboración con or-ganizaciones sociales en los ámbitos de la dis-capacidad, la inclusión social y la protección medio ambiental.

Para finalizar, me gustaría comentarles bre-vemente sobre el nuevo proyecto que hemos lla-mado “Voluntarios Online”, creado con el obje-tivo de ofrecer nuevos canales de colaboración a las organizaciones sociales y a los empleados vo-luntarios de la Fundación Telefónica, a través de herramientas y tecnologías ligadas al ámbito de trabajo de la empresa. Las actividades a realizar no requieren de tanto tiempo como las presen-ciales y el voluntario no necesita desplazarse para ejecutar su labor colaborativa, ya que puede efec-tuarla desde su domicilio o puesto de trabajo.

Como pudieron observar a lo largo de mi exposición, la Fundación Telefónica a través de su programa Voluntarios Telefónica busca pro-mover las actividades solidarias por parte de los empleados de Telefónica, así como fortalecer el resto de los programas de acción social del Gru-po, coordinando la participación de empleados calificados y comprometidos con la sociedad.

FRANCISCO MORO RODRIGUEZ

Licenciado en Teología, Univ. de Lovaina de Bélgica, y en Filosofía, Univ. Nacional

de Educación a Distancia de España (UNED). Responsable de los proyectos

internacionales Voluntarios Telefónica en los países en que opera la compañía,

liderando, entre otros, los proyectos globales Vacaciones Solidarias, Día Internacional

del Voluntario Telefónica, y Voluntariado online. Dirigió iniciativas educativas en la

Fundación Telefónica, como encargado de los contenidos del portal educared.org y de

la gestión de proyectos para debate y generación de conocimiento en la comunidad

educativa Iberoamericana. Participó en la cooperación al desarrollo en diferentes

países de África y lideró proyectos medioambientales y educativos en Kenia.

237236

Alejandro Muñoz

Para Holcim Ecuador S. A., la responsabilidad social es parte fun-

damental de su agenda presente y futura, como parte de su estra-

tegia de desarrollo sostenible, comprendiéndola como la capaci-

dad de invertir los recursos del presente, sin comprometer la capacidad de

satisfacer las necesidades de las futuras generaciones. Es así como el sector

privado debe trascender más allá de lo perecible y garantizar lo sostenible.

Como parte de nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, en Hol-

cim reconocemos nuestra responsabilidad social y nos proponemos des-

empeñar un destacado liderazgo dentro de nuestras áreas de influencia.


Programa de Voluntariado ÚneteCASE: Holcim Ecuador S.A.

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236

Nos comprometemos a colaborar con todos nuestros grupos de interés, a partir del respeto y la confianza mutua. Deseamos contribuir a una mejora en la calidad de vida de nuestro personal y sus familias, así como las comunidades en las que se encuentran nuestras Plantas.

Holcim Ecuador cuenta con un área de Res-ponsabilidad Social Corporativa desde 2003, como parte de su estrategia de desarrollo sostenible.

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Alejandro Muñoz

En este contexto el área de Responsabili-dad Social Corporativa de Holcim Ecuador y su estrategia de intervención responden al cuar-to pilar referente a la integración en y con la comunidad local, a través de la cual se toman en consideración las necesidades locales, se fo-menta la integración en las comunidades veci-nas y colabora con los grupos de interés locales, para mejorar el desarrollo educativo, cultural y social. Conjuntamente, favorece y apoya las ac-tividades de voluntariado de nuestro personal, en beneficio de nuestros vecinos.

La Fundación Holcim Ecuador es el brazo ejecutor de las actividades de CSR de Holcim Ecuador y se creó en diciembre del 2005, en el marco de la política de responsabilidad social corporativa de Holcim Ltd., a nivel mundial. Holcim realiza esfuerzos por alinear políticas de acción, a partir de su compromiso con el desa-rrollo sostenible, y reconoce sus responsabilida-des sociales dentro de su entorno.

La Fundación Holcim Ecuador coadyuva a establecer nexos de unión entre Holcim Ecuador y las comunidades aledañas a sus Plantas, para en conjunto, implementar procesos de desarrollo hu-mano que se mantengan a través del tiempo y que ayuden a mejorar las condiciones de sus habitantes.

INTRODUCCIÓN AL VOLUNTARIADO:Las empresas son cada vez más conscientes

de que pueden aprovechar su estructura y cono-cimientos para generar desarrollo en términos sociales, económicos y ambientales. Una forma de canalizarlo es a través del voluntariado.

Para Holcim Ecuador, el voluntariado es una forma organizada de apoyo responsable en la que los colaboradores y la empresa, de forma volunta-ria, ofrecen sus recursos, su talento (habilidades) y su tiempo, al servicio de la comunidad

Holcim Ecuador ha venido desarrollan-do actividades de voluntariado desde el 2008, a partir de la estrategia de intervención en sus

áreas de influencia. Desde del 2011 la empresa busca un voluntariado integrado que se enmar-que en su propio ADN, que es Crear los cimien-tos para el futuro de la sociedad.

ENFOQUE: De acuerdo a lineamientos de Holcim Group

Support (HGRS), el voluntariado debe ser un pro-grama estructurado y continuo, al contrario de una actividad puntual. Si se lo implementa de una ma-nera efectiva, se obtienen los siguientes beneficios:

El PVU contribuirá con la meta corpo-rativa de posicionar a Holcim Ecuador como una empresa líder en desarrollo sostenible en el país, ya que ayuda a crear recordación de la marca e influye positivamente en la reputación de la compañía, dando a conocer su compro-miso con el desarrollo equitativo, basado en mantener el balance y equilibrio de la inter-dependencia entre lo económico, ambiental y social (triple Botton Line).

¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE VOLUNTARIADO PARA HOLCIM ECUADOR?

Motivar al recurso humano de la compañía en nuestras prácticas de desarrollo comunita-rio, de respeto al ambiente y oferta de nuestros productos y servicios, para que con su desem-peño del diario, nos permita ser reconocidos como una empresa líder a través del tiempo.

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EL PROGRAMA DE VOLUNTARIADO CONSIDERA CUATRO CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES:

1) Conocimiento de la realidad socioeco-nómica donde se decida trabajar: prin-cipales problemas, necesidades y posi-bles soluciones.

2) Participación de los voluntarios en la pla-nificación y gestión de la intervención.

3) Espacios de diálogo y planificación conjunta entre las comunidades, volun-tarios y empresa.

4) Evaluación permanente de las activida-des del programa.

¿POR QUÉ ÚNETE?Como parte del compromiso de Holcim

Ecuador con el desarrollo sostenible, se poten-ció el voluntariado corporativo, que funcionaba desde el 2008.

A inicios del 2011 se marcaron las pautas para lo que sería el Programa de Voluntariado Únete, con la creación del Comité de Volunta-riado Corporativo, conformado por represen-tantes de la empresa.

En junio del 2011 se realizó una encuesta a todo el personal de la empresa para deter-minar los ejes de trabajo en voluntariado, los talentos de los colaboradores, horarios y gru-pos de interés, a partir del feedback de los co-laboradores de la empresa.

Es así que a finales del 2011 nace Únete, como estandarte del voluntariado corporativo, con un llamado a que empresa, colaboradores y vecinos se unan para compartir su tiempo y talento, de forma voluntaria.

Así nacieron los cuatro programas de vo-luntariado, que responden a los procesos de intervención en desarrollo comunitario de la empresa, así como su experticia en temas de se-guridad y ambiente.

ÚNETE UNA EXPERIENCIA INSPIRADORADesde el pilar de trabajo en y con la comuni-

dad de la política de Responsabilidad Social Corpo-rativa de Holcim Ecuador, trabajaron juntos volun-tarios y vecinos de las comunidades aledañas a cada planta de la compañía, logrando impactar a cerca de 8,500 personas en nueve provincias del país.

Las cifras, logros, gratificaciones y metas cum-plidas son resultado de un arduo trabajo de planifi-

Las empresas son cada vez más conscientes de que pueden aprovechar su estructura y conocimientos para generar desarrollo en términos sociales, económicos y ambientales.

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Alejandro Muñoz

cación entre los miembros del área de RSC, los jefes de cada planta, alrededor de 1,150 voluntarios y sus comunidades vecinas.

El caso de Únete fue especial desde el lanza-miento de la iniciativa en todas las operaciones a nivel nacional, donde se presentó el tema musical Un Día, cantado por trabajadores representantes de cada planta de la empresa, niños de escuelas ve-cinas, y compuesto por un voluntario del área de Comunicación de la empresa, que apuntaba a mo-tivar al personal a formar parte de esta iniciativa.

Las actividades se enfocaron en la estrategia de desarrollo sostenible de la empresa, con el fin de aportar con los procesos en marcha. En el 2012 se organizaron 40 mingas de orden y limpieza, 15 reforestaciones, 23 programas de emprendimien-to y más de 35 reuniones de planificación en las áreas de ambiente y seguridad. Todo esto sin ac-cidentes, otra razón para que la compañía se sien-ta orgullosa, pues el trabajo de voluntariado no se distanció de la meta de cero daños a las personas de la empresa. En las actividades de voluntariado se realizaron Análisis de Tarea de Riesgo - ATR y se uti-lizaron los equipos de protección personal necesarios.

Quizás, lo más importante, es que se conso-lidó la filosofía de la buena vecindad. Actualmente Únete continúa de manera sostenida y es parte de la cultura de la “Gente Holcim”, sin embargo la comu-nicación, redición de cuentas y motivación es clave para mantener el mismo entusiasmo en los volunta-rios y la comunidad.

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CIFRAS DEL VOLUNTARIADO ÚNETE EN EL 2012:

- 12,006 horas de voluntariado durante el 2012- 100% del personal de la empresa hizo volunta-

riado, 1146 voluntarios. - 8,500 personas de la comunidad impacta-

das de manera directa. - 380,000 habitantes de la comunidad impacta-

dos de forma indirecta.- 22 escuelas, 1 albergue, 1 club de futbol ju-

venil (Rocafuerte Futbol Club) y 1 bosque protector intervenido.

- 7,000 niños, jóvenes y docentes hacen uso de espacios más seguros

- 7,000 árboles sembrados a nivel nacional. - 725 niños y jóvenes participaron en sesiones

de emprendimiento. - 9 provincias donde se hizo voluntariado- 290 estudiantes participaron en caravanas

de la lectura

ALEJANDRO MUÑOZ

Ingeniero Comercial y estudió un Diplomado en Inversión Social Privada para el

Desarrollo de Base en el Tecnológico de Monterrey. Actualmente es Asistente

Técnico de Responsabilidad Social Corporativa en Holcim Ecuador S. A. y años

atrás trabajó en el área de RSE de Repsol YPF. Además Alejandro ha sido en

varias ocasiones voluntario de TECHO y Fundación Dar.

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Mayu Ávila

El voluntariado corporativo es un eje transversal dentro de HSBC

tanto a nivel global como regional. En términos de nuestra región

Latinoamericana, vemos aún más fortalecido el voluntariado corpo-

rativo, dadas las crecientes necesidades de nuestra región, los altos niveles de

pobreza y desigualdad, la alta vulnerabilidad ante desastres naturales y la soli-

daridad que caracteriza nuestras culturas. En 2012 un 28% de los empleados

de HSBC Latinoamérica donaron su tiempo convirtiéndose en voluntarios.


Visión integral del voluntariado en

HSBC en el mundo y en especial en

Latinoamérica. Programas regionales.CASE: HSBC Latinoamérica 2013

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Todos los proyectos o programas finan-ciados por el banco y ejecutados por el área de Sustentabilidad Corporativa en conjunto con di-versas ONGs, cuentan con el componente de vo-luntariado, el cual está alineado a la estrategia del Grupo enfocada en un mínimo de 50% a Educa-ción, mínimo de 25% a Medio Ambiente y un máximo de 25% a otras acciones de comunidad, esto a fin de contar con un estrategia global que nos permita enfocar nuestros esfuerzos y obte-ner tener un mayor impacto en las comunidades donde estamos presentes. A nivel de Latinoamé-rica, en 2012 realizamos proyectos por más de 17 Millones de USD, a través de todos ellos tuvimos 14,855 participaciones de voluntarios, que son empleados a tiempo completo dentro del Banco. Aun cuando cada vez más se ve la necesidad de

involucrar en las actividades de voluntariado a las familias de los empleados, siendo una forma de fomentar el compromiso con la organización, el tiempo que las familias o empleados “outsou-rce” dedican no es contabilizado como parte del voluntariado corporativo.

El voluntariado corporativo genera bene-ficios tanto para los mismos empelados como para el negocio, al permitir que los empleados desarrollen habilidades de liderazgo, adaptación, trabajo en equipo, capacidad de comunicación y negociación y solución de problemáticas. A la empresa le permite crear oportunidades de au-tosatisfacción y compromiso del empleado con la empresa, al mismo tiempo que permite que el empleado proyecte una imagen positiva de la empresa, así como desarrollar, identificar y re-tener el talento , especialmente al joven para el cual el voluntariado es parte importante y de va-lor al momento de tomar la decisión de ingresar o permanecer en una empresa, enalteciendo la marca y reputación de la misma.

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Mayu Ávila

HSBC al desarrollar su voluntariado cor-porativo cuenta con políticas y procedimientos que facilitan, promueven y controlan el desa-rrollo de actividades de voluntariado en la or-ganización. Dentro de los Manuales Estándares del Grupo, HSBC dedica un capítulo a esta te-mática, estableciendo políticas claras para fo-mentar la participación de los empleados en ac-tividades de comunidad. El propósito principal de estas políticas es fomentar la participación de los empleados en apoyo de los programas comunitarios. Estas políticas son así mismo incorporadas en los Manuales de Recursos Hu-manos y adaptadas en cada una de las regiones.

En Latinoamérica, la política de Volun-tariado, tiene por objetivo definir los linea-mientos de programas y actividades que inclu-yen voluntariado, así como los compromisos y responsabilidades que adquieren tanto el área de Sustentabilidad Corporativa, Recursos Hu-manos como los colaboradores de Grupo, una vez que deciden participar como voluntarios en HSBC.

Asimismo, esta política pretende definir el tiempo del que el empleado podrá disponer para

voluntariar, las facilidades que se le brindarán, las autorizaciones correspondientes para la participa-ción en la actividad, y como los gerentes de línea deben gestionar una solicitud de voluntariado.

Algunas de las premisas más importantes en cuanto a esta política son:

- La libertad del colaborador a elegir la ac-tividad de voluntariado ya sea en horas laborales o no laborales.

- La seguridad de los voluntarios. Que los voluntarios cuenten con la información suficiente sobre la actividad.

- Que los voluntarios cuenten con todas las facilidades/herramientas para reali-zar el voluntariado.

- Que la institución donde se lleve a cabo el voluntariado tenga una buena repu-tación a fin de garantizar el cuidado de nuestro nombre y marca.

- El tiempo otorgado por el banco, el equi-valente a un día al año, deberá ser uti-lizado para voluntariar en actividades comunitarias, con una organización o institución comunitaria registrada y pre-viamente autorizada por el área de Sus-tentabilidad Corporativa HSBC

Además de establecer todos estos linea-mientos promueve el desarrollo de programas de reconocimiento para los empleados voluntarios. En cuanto a los programas de reconocimiento a voluntarios como ejemplo, en Brasil se cuen-ta con un programa bien desarrollado de reco-nocimiento a los voluntarios a través del cual se entregan reconocimientos dos veces al año a los voluntarios más activos, los voluntarios reci-ben tarjetas de felicitación para su cumpleaños y cuentan con un sitio web exclusivo para los vo-luntarios donde comparten sus experiencias.

Un aspecto importante es el compromiso de HSBC en apoyar la capacitación de la ONGs al ser socios estratégicos. En lo que va de 2013 se han realizado 9 capacitaciones a 175 Institu-

La encuesta global de satisfacción de empleados que HSBC realizó en 2011, reflejó que los empleados que han participado en actividades de voluntariado están más comprometidos con la empresa, mostrando un diferencia de 10% mayor de compromiso.

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ciones aliadas de HSBC. La medición y control del programa de

voluntariado corporativo es parte de los indi-cadores de los tableros de control o Balanced Scorecards de la organización y parte de repor-tería oficial requerida, así como lo es el número de personas beneficiados o impactadas con los programas de Sustentabilidad.

A nivel de Grupo HSBC en 2012 participa-ron más de 49,500 voluntarios en acciones ya sea de educación, medio ambiente o comunidad en horas laborales, y más de 65,000 lo hicieron en horas no laborales. En relación a las horas, los em-pleados voluntariaron 262,867 horas en horario laboral y 461,196 en horas en horario no laboral.

La comunicación es vital para motivar y fomentar el voluntariado, así como para dar a conocer los resultados de las actividades y re-conocer el trabajo de los voluntarios.

A nivel de Grupo tenemos herramientas tecnológicas que permiten tanto llevar el con-trol de las acciones de voluntariado y a la vez sirven como portales de comunicación, este es el caso de Intranet, Sharepoints y sitios en in-ternet como “Get Involved” en Uk, sitio web de Voluntariado en Brasil y herramientas similares que permiten tener un contacto cercano y flui-do de comunicación con actuales y potenciales voluntarios y facilita la inscripción de los mis-mos en las actividades de Sustentabilidad Cor-porativa. Los medios sociales tan reconocidos por su viralidad hoy en día, son también utili-zados, de una forma mesurada y supervisada, para motivar el voluntariado corporativo, sobre todo a través de las ONGs aliadas.

Está demostrado dentro de HSBC, a través de encuestas internas, como los empleados que parti-cipan en el programa de voluntariado corporativo, están más comprometidos con la organización y como éste en un factor importante dentro de los beneficios que se brindan. El voluntariado es toma-do además como una herramienta de desarrollo de

habilidades, liderazgo, fomento de trabajo en equi-po y mejoramiento del clima laboral. La encuesta global de satisfacción de empleados que HSBC realizó en 2011, reflejó que los empleados que han participado en actividades de voluntariado están más comprometidos con la empresa, mostrando un diferencia de 10% mayor de compromiso.

A nivel Latinoamérica contamos con pro-gramas que fomentan la integración de la región y la construcción de un sentimiento de equipo, como el programa de educación financiera para niños: “Más allá del Dinero”, ejecutado junto a Junior Achievement como socio estratégico, y en el cual el papel de los más de 300 voluntarios es relevante, ya que el compromiso de ellos es impartir directamente las clases beneficiando a alrededor de 6,000 niños. Como este, hay mu-chos otros proyectos regionales y locales que han permitido que durante 2012 un total de 14,855 voluntarios hayan dedicado más 151,000 horas de su tiempo dentro del programa de voluntaria-do corporativo de HSBC en Latinoamérica.

Otro programa regional es: “Los Amigos de Zippy” implementado junto a Partnership for Children, y a través del cual los voluntarios apo-yan en la organización del material para las aulas, apoyo en la logística para capacitación de maes-

La comunicación es vital para motivar y fomentar el voluntariado, así como para dar a conocer los resultados de las actividades y reconocer el trabajo de los voluntarios.

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Mayu Ávila

tros y actividades de campo de los niños que par-ticipan de este programa de educación emocional. El programa ha permitido que 130 voluntarios participen beneficiando a más de 6,000 niños.

HSBC está invirtiendo 100 millones de USD en un gran proyecto global y regional enfocado en el medio ambiente, denominado HSBC por el Agua (HSBC Water Programme), el cual está basado fundamentalmente en los voluntarios, quienes con su trabajo permiten llevar a cabo investigaciones y proyectos enfo-cados en la conservación de agua. Actualmen-te solo en Latinoamérica han participado en el programa 3,496 voluntarios desde que inició el proyecto en el 2012, y a nivel Global 19,545 vo-luntarios. Además, se cuenta con 173 Líderes Voluntarios de la Ciencia en Latinoamérica, mientras que a nivel Global son 773. Este pro-grama permite y potencia mucho la interac-

ción entre empleados de todos los países don-de HSBC está presente, ya que utiliza mucho la tecnología en espacios como blogs, micro-sitios, etc. que ha permitido que más de 4,000 empleados tengan interacción y manifiesten su interés sobre el tema de conservación de agua a través de estas herramientas tecnológicas.

Los objetivos de este programa es invo-lucrar a nivel Global a 7,500 empleados como voluntarios, quienes se convertirán en Citizen Science Leaders, 42,000 empleados y personas involucradas en jornadas de voluntariado, y 100,000 empleados y personas de la comunidad que utilizarán la comunicación virtual en el si-tio on-line del programa.

Así mismo se han definido objetivos para Latinoamérica, estableciendo que 1,455 em-pleados voluntarios se convertirán en Citizen Science Leaders, mientras que 9,000 empleados

247


246

y personas estarán involucradas en jornadas de voluntariado y 21,000 empleados y personas que utilizarán la comunicación virtual en el si-tio on-line del programa.

Por todo lo anterior, el voluntariado cor-porativo es sin duda parte de la estrategia de Sustentabilidad de HSBC y como tal, es trans-versal a todas las funciones y áreas dentro de la organización, reconociéndole como una he-rramienta para potenciar al recurso humano y por ende el crecimiento de la empresa. Por ello agradecemos la oportunidad de estar presentes acá en esta reunión regional de IAVE no solo compartiendo nuestra experiencia, sino apren-diendo de la de los demás.

MARÍA EUGENIA BRIZUELA DE AVILA (MAYU)

Directora de Sustentabilidad Corporativa para HSBC Latinoamérica. Pionera,

fue la primera mujer presidenta de un banco privado en El Salvador (Banco

Salvadoreño), primera mujer presidenta de una compañía de seguros y primera

mujer Ministra de Relaciones Exteriores. Formación académica en Arte, Seguros

y Leyes, Maestría en Administración de Negocios de INCAE. Se ha dedicado a

instituciones de servicio, como orfanato Hogar del Niño; FUDEM, EMPREPAS y

Voces Vitales para el desarrollo de mujeres; FUSADES, INCAE Business School

-primera mujer en ser parte de su Consejo Directivo en 50 años. Mayu está

casada desde hace mas de 34 años y tiene tres hijos y una nieta.

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Marisa Villi y Fábio Risério

RESUMEN

Este trabajo pretende sistematizar y reflexionar sobre la implementa-

ción del programa PerguntAção, del Instituto Paulo Montenegro, en

el programa de voluntariado de Promon. El proceso se desarrolló en

las unidades de São Paulo y Río de Janeiro de Promon, entre abril y septiembre

de 2013. El foco de la investigación del grupo de acción definido era entender

cómo promover la participación de los diferentes actores en el Programa de Vo-

luntarios de las diversas perspectivas. Palabras claves: voluntariado corporativo;

participación; articulación de la red; investigación participativa.

PreguntAcción en el Programa

de Voluntariado Promon: CASE: Santander -

Conectando el conocimiento para crear, construir y transformar


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PreguntAcción en el Programa

de Voluntariado Promon: CASE: Santander -

Conectando el conocimiento para crear, construir y transformar

CONTEXTOEl Grupo Promon actúa en diversos seg-

mentos de la infraestructura en Brasil y en otros mercados en el campo de la ingeniería y gestión de proyectos, ofreciendo servicios profesionales, integración de sistemas y desarrollo de proyectos.

Desde su fundación en 1960, el grupo pro-mueve actividades voluntarias, consideradas como una parte integral de su compromiso con la res-ponsabilidad social. El programa de voluntariado Promon[1], coordinado por el área de responsabi-lidad Social, se ha centrado en la educación y fun-ciona como una red social, a través de la cual los profesionales de la empresa y sus invitados pueden encontrar maneras de involucrarse con el volunta-riado. El programa opera en cuatro frentes: ayuda con las tareas de la escuela, preparación para el

mercado laboral, apoyo a la gestión de las organi-zaciones y apoyo para infraestructura.

En su creación, las bases del programa fueron delineadas en un proceso de diálogo, interacción e intercambio de conocimientos e información entre los directivos de las empresas, voluntarios y líderes de las organizaciones sociales. Con eso, uno de los principales objetivos del programa ha sido asegurar la máxima sinergia entre las entida-des, que necesitan conocimientos para desarrollar y promover sus proyectos, y aquellos que están dispuestos a compartir su experiencia.

Al completar cuatro años de actividades des-pués de un primer diagnóstico, 2013 fue conside-rado un año oportuno para recopilar y sistematizar nuevamente la percepción de todos los partici-pantes sobre lo que se viene haciendo, conocer sus expectativas y comprender las relaciones entre los distintos públicos para consolidar el aprendizaje y fortalecer las perspectivas del programa.

Al mismo tiempo, identificó la necesidad de reanudar el proceso de diálogo entre los actores involucrados, renovando la participación cualifi-cada de representantes de la empresa, voluntarios, organizaciones sociales y también de los niños y adolescentes que se han beneficiado de las accio-nes voluntarias. Con esta finalidad, Promon bus-có el Instituto Paulo Montenegro para implemen-tar la metodología PerguntAção, que promueve el uso de consultas participativas de opinión como instrumento de articulación y movilización.

Instituto Paulo Montenegro es una organi-zación sin fines de lucro, creada en 2000 por las compañías asociadas con el grupo IBOPE, para de-

251250


sarrollar e implementar proyectos de responsabilidad social, empleando su experiencia y conocimientos acumulados en el área de investigación sobre las acciones con enfoque en educación y movilización social. A lo largo de más de 10 años de experiencia, el Instituto Paulo Montenegro[2] ha consolidado el indicador de Alfabetismo funcional (Inaf), y los Programa Nuestra Escuela Encuesta (Nepso) y PerguntAção.

EL DISEÑO DE LA METODOLOGÍAEl programa de PerguntAção está destinado a fortalecer la articulación de diferentes grupos

sociales para promover acciones que transforman su realidad local. A través de consultas participa-tivas de opinión, busca promover la construcción colectiva del conocimiento, así como conocer las demandas en el contexto específico de cada iniciativa, de la opinión pública. Todos los pasos de la metodología se construyen colectivamente, desde la decisión del tema a ser investigado y las pre-guntas del cuestionario hasta la realización de las entrevistas y el análisis de resultados.

Su método promueve la interacción entre diversos actores y fortalece los grupos articulados al organizarse participativamente para la realización de un proyecto de recolección de datos y opiniones sobre un determinado contexto, identificando las necesidades y demandas, expectativas y percepcio-nes del público-objetivo definido, con el propósito de reflexionar sobre sus realidades para transfor-marlas.

Para desarrollar todo este proceso, tiene que existir un grupo estructurado y dispuesto a llevar a cabo la coordinación de las actividades. Este grupo participa en el diseño, realización y análisis de la consulta participativa, recibiendo para esto una formación específica del Instituto Paulo Montenegro, destinada a orientar esta acción, siempre de forma práctica e interactiva.

En el contexto del Programa de Voluntariado de Promon, la propuesta era promover -entre los pro-pios voluntarios y representantes de las ONGs aliadas- la reflexión compartida sobre el programa del cual forman parte, así como fortalecer la participación de voluntarios, La intención era también contribuir a un mayor acercamiento entre las unidades de negocio de São Paulo y Río de Janeiro, con dirigentes de ONG y la comunidad en la cual se insertan. Por lo tanto, se seleccionó el grupo de acción que se com-pone de 20 voluntarios de dos unidades de Promon, además de 15 representantes de 15 organizaciones

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no gubernamentales y los jóvenes atendidos por estas ONGs, también de ambos municipios (Figura 1).Este grupo recibió un total de 12 horas de entrenamiento. Con educadores del Instituto Paulo Mon-

tenegro presentes en Río de Janeiro y en Sao Paulo al mismo tiempo, algunos talleres se llevaron a cabo mediante videoconferencia entre las unidades, lo que permitió el intercambio de experiencias regionales en todo el proceso de consulta. Los contenidos y la carga horaria se detallan en la tabla siguiente (Figura 2).

CONECTANDO EL CONOCIMIENTOEl proceso de calificación del tema del voluntariado fue bastante rico e importante para alinear con-

ceptos, expectativas, demandas y reflexiones del grupo. Una serie de preguntas que motivaron el debate fueron llevadas por los educadores para comprender el imaginario de cada uno de los participantes sobre lo que se espera de un trabajo voluntario. En las discusiones acaloradas entre los voluntarios, el personal de las ONGs y los jóvenes atendidos, los siguientes conceptos (Figura 3) se asociaron con la motivación de una persona para ser o no ser voluntario:

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Al traer el foco del debate para el Programa de Voluntariado Promon, fueron planteados puntos positivos y negativos del programa, y fueron sugeridas mejoras o ajustes. Entre los diver-sos temas tratados, cabe destacar que todos valorizaron la gestión y la infraestructura adecuada, además del excelente compromiso de los voluntarios. Por otro lado, el grupo planteó que a me-nudo el voluntario no conoce el trabajo realizado por las instituciones en las que actuará. En este sentido, muchas preguntas y demandas fueron traídas por los participantes durante el proceso, tales como la necesidad de mantener una comunicación eficaz no sólo entre las ONGs y Promon, sino también de las ONGs entre sí; y la importancia de la relación de los jóvenes atendidos con voluntarios y con el ambiente de trabajo de estos.

Con este panorama de fondo, quedó clara una preocupación común a todos los del grupo de acción, que fue definida como pregunta clave: Qué se necesita para mejorar la interacción entre todos los involucrados en el Programa de Voluntariado de Promon?

Diversas hipótesis se plantearon en conjunto buscando una respuesta a esta pregunta (Figura 4):Guiados por estos conceptos y preguntas colectivos, también fueron construidos por mu-

chas manos tres cuestionarios, uno dirigido a cada público involucrado en Programa de Volun-tariado Promon: Profesionales de Promon (voluntario y no voluntario), los equipos de las ONGs en todos los niveles y el público atendido. Después de una serie de pruebas de los cuestionarios y simulaciones de entrevistas, el grupo de acción estaba preparado para el trabajo de campo.

Hasta el cierre de este artículo, las entrevistas se están realizando para promover una mayor inte-racción entre el público: jóvenes y representantes de ONGs entrevistando a profesionales de Promon y viceversa. En menos de un mes, el grupo de acción ya ha visitado más de 200 personas (Figura 5):

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CREAR, CONSTRUIR Y TRANSFORMARAunque todavía está en curso, ya es posible percibir algunos puntos positivos derivados de

la experiencia con PerguntAção en el Programa de Voluntariado Promon.La metodología demostró cómo el programa de voluntariado Promon está abierto para es-

cuchar y para abordar los desafíos que enfrentan, para establecer un canal directo de diálogo con sus grupos de interés. Cuestiones estructurales y complejas con los que se enfrenta el programa fueron señaladas por el grupo de actuación desde diferentes perspectivas.

Es indiscutible que la PerguntAção fue una acción innovadora para promover la inclusión y la interacción del público involucrado. El proceso de consultas participativas de opinión ha logra-do crear espacios para que los actores involucrados -que nunca antes habían dialogado acerca de sus prácticas-, pensasen y diseñasen sus propias acciones. Los niños y jóvenes fueron escuchados como actores en el proceso, huyendo de la lógica tradicional, en la que el público atendido no tiene voz en la investigación de desafíos y en la proposición de acciones a implementar.

El reto que Promon y el Instituto Paulo Montenegro estaban dispuestos a enfrentar era hacer que los resultados de la metodología contagiasem el programa en su conjunto. Y es notable cómo este proceso de aprendizaje ha proporcionado un ambiente de acogida, fomentando las relaciones de con-fianza y respeto mutuo, así como estimulando la búsqueda de alianzas para el cambio.

Ambos aliados consideran que la metodología ha sido capaz de contemplar la diversidad presente en el programa de voluntariado Promon, puesto que, para asegurar la participación de diferentes actores en todas las etapas del proceso, acoge la diversidad de visiones en la reflexión sobre el cambio y sobre el

MARISA VILLI

Cientista Social graduada pela PUC-SP, com extensão em Gestão de Políticas Sociais

pela mesma universidade, e bacharel em Letras (Português e Italiano) pela USP,

Marisa já atuou em projetos de políticas públicas para promoção da cidadania com

recorte de gênero e como assistente pedagógica de Português e Filosofia. Em 2008,

iniciou sua carreira na área de pesquisa no IBOPE, passando a integrar a equipe no

Instituto Paulo Montenegro em 2009, onde desenvolve projetos na área de educação

e mobilização comunitária, atuando diretamente no desenvolvimento da metodologia

do PerguntAção, programa que hoje coordena. Co-autor: Fábio Risério (Gerente de

Responsabilidade Social da Promon Engenharia)

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James Higgins


BREVE HISTORIA

La historia de la ciudad de Guayaquil, contiene hechos que ayu-

dan a comprender las raíces de su voluntariado. Estuvo expues-

ta a inundaciones, incendios, terremotos y estas experiencias

hicieron que sus habitantes se unan para ayudarse entre sí y en especial

a los más a los más pobres, desvalidos y enfermos.

La Junta de Beneficencia de Guayaquil

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La Junta de Beneficencia de Guayaquil nació como una respuesta a las necesidades de la rea-lidad social de nuestra ciudad, ya que, en aquel tiempo, las municipalidades y autoridades seccio-nales eran designadas por el gobierno para encar-garse de los servicios de bienestar público.

El presidente municipal pidió al Congreso de la República expedir una Ley Reformatoria que permita a las Municipalidades crear Juntas de Be-neficencia. Esta Ley fue expedida el 13 de agosto de 1887, y permitía delegar a las Juntas de Benefi-cencia la administración de hospitales, institucio-nes de salud mental y cementerios.

Así, el Concejo de Guayaquil resolvió en la Ordenanza Municipal la creación de la Junta de Beneficencia de Guayaquil, la misma que fue fun-dada el 29 de enero de 1888 por un grupo de filán-

tropos liderado por Francisco Campos Coello (en aquel entonces Presidente del Concejo Mu-nicipal), al que le preocupaba las condiciones de vida de los habitantes menos favorecidos de Guayaquil.

Consolidada la beneficencia pública, el Dr. Campos Coello, recibe para la Junta de Beneficen-cia de Guayaquil, donaciones para construir va-rios Asilos, a fin de acoger a niños y ancianos. Los más notables filántropos son Don Manuel Gale-cio, José Domingo de Santistevan y Mercedes Cal-derón Garaycoa. Debemos resaltar el aporte ex-traordinario del filántropo, Don Alejandro Mann para el primer Hospital de Niños de la Ciudad.

En 1894, el señor Director Don José María Sáenz, alcanza del Estado, la concesión de la Lote-ría para provecho de los dineros de los juegos des-tinados al servicio de la Beneficencia Pública en Guayaquil. En 1905 se inauguró el asilo y escuela de niños José Domingo de Santistevan.

Despliega durante sus primeras décadas un importante desarrollo bajo la colaboración del Go-bierno y del Municipio pudiendo levantar nuevas

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James Higgins

construcciones, administrar varias herencias, ha-ciendas, y aumentar la atención de los pacientes.

Por la donación del señor Lorenzo Ponce se reorganiza un nuevo Hospital para atender los enfermos mentales. En 1929 se funda la Escuela de Niñas Santa Luisa de Marillac. A mediados del siglo XX, inaugura una Maternidad con la donación del señor Enrique C. Sotomayor.

Con el inicio del milenio, inaugura el nue-vo Hospital de niños Roberto Gilbert E. Final-mente, la Junta de Beneficencia de Guayaquil, acaba de dar apertura a un nuevo cementerio, el Panteón Metropolitano.

A lo largo de nuestra historia hemos con-tado en nuestros hospitales, con el apoyo de nuestras queridas y admiradas Damas Volun-tarias, que han entregado sus horas de trabajo y dedicación, sacrificando este tiempo de sus familias para dedicarlo a los más desprotegidos y necesitados de nuestra ciudad.

LA JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUIL EN LA ACTUALIDAD

La Junta de Beneficencia de Guayaquil es una institución benéfica privada sin fines de lu-cro que, desde hace 125 años – 1888- , ha venido brindando asistencia social a millones de ecua-torianos de escasos recursos económicos en las áreas de salud, educación, cuidado al adulto ma-yor y servicios exequiales. Ha recibido continua-mente el apoyo y la confianza de la comunidad y la desinteresada contribución de sus miembros directivos y las damas voluntarias, por lo que hoy en día, es la organización no-gubernamental sin fines de lucro más grande del Ecuador.

Por ello, se ha convertido en la ONG única en su tipo en Latinoamérica, lo cual nos llena de orgu-llo y nos motiva a continuar con esta labor de bene-ficencia masiva en favor de los más necesitados.

Estamos comprometidos con la sociedad para mejorar la calidad de vida de aquellos que menos tienen, ofreciéndoles un abanico amplio

de servicios asistenciales, con profesionales ca-pacitados, equipos de primera e infraestructura adecuada para cubrir sus necesidades con segu-ridad, calidad y calidez.

En la actualidad contamos con 12 depen-dencias:

HOSPITAL LUIS VERNAZAEl Hospital Luis Vernaza es el centro más

grande de atención médica general sin fines de lucro del Ecuador. Fue fundado en 1564 y es reco-nocido como uno de los más antiguos de Améri-ca del Sur. Fue construido en su actual ubicación entre los años 1922 y 1930, y se lo denominó Luis Vernaza en honor a quien fue Director de la Junta de Beneficencia desde 1920 a 1940.

HOSPITAL GINECO-OBSTETRICO ENRIQUE C. SOTOMAYOR

El Hospital Gineco-Obstétrico Enrique C. Sotomayor es el principal centro sin fines de lu-cro que cuida de la salud sexual, reproductiva, perinatal y neonatal de la mujer ecuatoriana em-barazada y en etapa de reproducción desde 1948. Atendemos a más de 80 recién nacidos por día y brindamos atención médica a las madres a costos subsidiados y en ciertos casos gratuito.

Estamos comprometidos con la sociedad para mejorar la calidad de vida de aquellos que menos tienen, ofreciéndoles un abanico amplio de servicios asistenciales [...]

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HOSPITAL DE NIÑOS DR. ROBERTO GILBERT E.El Hospital de Niños Dr. Roberto Gilbert

E. es una unidad hospitalaria sin fines de lucro, centrada en la atención integral de la población pediátrica del Ecuador, con participación de un equipo humano multidisciplinario, altamente ca-lificado con gran capacidad resolutiva, y con espí-ritu humanitario de solidaridad e integridad.

INSTITUTO DE NEUROCIENCIASEl nuevo Instituto de Neurociencias, antes

llamado Hospital Psiquiátrico Lorenzo Ponce, es uno de los cuatro hospitales sin fines de lu-cro regentados por la Junta de Beneficencia de

Guayaquil que brinda atención a pacientes con problemas mentales, neurológicos y de conduc-tas adictivas en Ecuador.

Somos el resultado del trabajo de varias es-pecialidades, como el Hospital Psiquiátrico, el Asilo Lorenzo Ponce, la Unidad de Conductas Adictivas (UCA), el Centro de Investigaciones Cerebrales (UIC) y otras.

UNIDAD EDUCATIVA JOSE DOMINGO DE SANTISTEVAN

La Unidad Educativa Mixta José Domin-go de Santistevan, es una institución sin fines de lucro regentada por la Junta de Beneficencia de Guayaquil, que se destaca por la ayuda que brinda a niños y jóvenes en el área de la educación.

Nos caracterizamos por nuestro énfasis en la excelencia académica, lo que se ve refle-jado en nuestros estudiantes, quienes han reci-bido numerosos reconocimientos académicos, deportivos, artísticos, y demás. Contamos con 1.200 alumnos, pero este número se incremen-tará, una vez que abramos la sección vespertina de la escuela y colegio.

UNIDAD EDUCATIVA SANTA LUISA DE MARILLAC

La Unidad Educativa Santa Luisa de Ma-rillac, con más de 65 años de experiencia es un centro educativo integral, sin fines de lu-cro, para niñas. Aquí se educan 1,600 niñas de estratos humildes de Guayaquil.

El objetivo de nuestro plantel es que las alumnas que se gradúen tengan un empleo ga-rantizado, y con esa finalidad continuamos tra-bajando y haciendo cambios y mejoras a nues-tra unidad educativa.

HOGAR CALDERON AYLUARDOEl Hogar Calderón Ayluardo es una institu-

ción sin fines de lucro regentada por la Junta de Beneficencia de Guayaquil la cual alberga a niñas

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James Higgins

huérfanas y desamparadas. de escasos recursos económicos que necesitan del apoyo y protección que no pueden obtener de sus familias.

Actualmente albergamos a 123 niñas be-cadas, quienes reciben educación en la Unidad Educativa Santa Luisa de Marillac y la Escue-la Fiscal Federico Heinert. El establecimiento cuenta con 130 camas.

ASILO MANUEL GALECIOEl Asilo Manuel Galecio es un hogar, sin

fines de lucro, para niñas; ubicado en Alausí, provincia de Chimborazo, y regentado por la Junta de Beneficencia de Guayaquil. Este hogar alberga a niñas y jóvenes cuyos padres o fami-lias por ser de escasos recursos económicos se encuentran en incapacidad de hacerse cargo de ellas. Nuestras asiladas reciben vivienda, ali-mento y educación de manera gratuita, ya que

todos estos servicios son subsidiados por la Junta de Beneficencia.

La Junta mantiene un edificio como hogar de las niñas, con dormitorios con 130 camas, come-dores, capilla, teatro, canchas y demás servicios que actualmente se otorga a un total de 103 internas.

HOGAR DEL CORAZÓN DE JESUSEl Hospicio del Corazón de Jesús fue fun-

dado el 25 de Junio de 1892, gracias al aporte económico de Don Manuel Galecio, y los terre-nos donados por Don Francisco Aguirre Jado. Desde entonces, ha sido regentado por la Junta de Beneficencia de Guayaquil.

Este lugar sirve de hogar a cientos de adul-tos mayores, quienes se desenvuelven en un ambiente de paz y sosiego, con orden, higiene y cuidado; y donde además reciben diversas acti-vidades recreativas y de rehabilitación. El hos-

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picio tiene capacidad para 486 personas.

CEMENTERIO GENERAL PATRIMONIALEl Cementerio General fue construido en

1843. La Junta de Beneficencia de Guayaquil lo tomó bajo su administración en 1888 y fue decla-rado Patrimonio Cultural por la riqueza arquitec-tónica, esculturas y mausoleos. En él se encuentran las sepulturas de 18 Presidentes y 5 Vicepresidentes del Ecuador, 8 Próceres de la Independencia, re-nombrados artistas y destacados poetas.

LOTERIA NACIONALLa ley del 18 de agosto de 1894 creó el Ramo

de Loterías de la Junta de Beneficencia de Gua-yaquil, dirigido por José María Sáenz para trans-formar los fondos recaudados en obras de bien público. La Lotería Nacional comercializa sus diferentes productos y es una fuente de ingresos para 3.200 familias ecuatorianas. El 100% de los ingresos que genera, son los que ayudan a soste-ner la gran obra social que realiza la Junta de Be-neficencia de Guayaquil.

NUEVOS PROYECTOSNuestra institución está realizando im-

portantes inversiones en nueva infraestructu-ra, en adopción e implementación de sistemas de información hospitalaria de alta tecnología

para sus 4 hospitales y desarrollo de programas de mejoras de procesos.

El proyecto más grande de la Junta de Benefi-cencia de Guayaquil, es la construcción del nuevo Hospital Gineco-Obstétrico Alfredo G. Paulson, cuya área de construcción total es de 36mil m2, donde se levantará una moderna infraestructura hospitalaria de 5 pisos con capacidad para aten-der 30.000 nacimientos anuales y las necesidades gineco-obstétricos a miles de mujeres de escasos recursos. Este nuevo hospital estará terminado en el segundo semestre del 2014.

Otro de nuestros proyectos, es la construc-ción de un Centro de Salud de aproximadamen-te 9.000 m2 en 4 plantas, orientado a la atención de primer nivel, ubicado estratégicamente junto al Terminal Terrestre de la ciudad de Guayaquil y que contribuirá a cubrir las necesidades de salud de miles de personas de provincias cercanas que diariamente llegan a nuestra ciudad en busca de ayuda médica. Se construirá por etapas y se dará inicio en el 2do trimestre del 2015.

JAMES HIGGINS

Licenciado en Ciencias Sociales y Políticas en la Facultad de Jurisprudencia de la

Universidad Católica de Santiago de Guayaquil; Bachelor of Business Administration

con Mayor en Marketing y Comunicación y Minor en Finanzas por la Universidad de

Oglethorpe; Master en Marketing y Planificación Estratégica por la Universidad de

Georgia y en Gerencia de Marketing y Comunicación por la Universidad de Houston;

fue profesor en la facultad de Economía de la Universidad Católica de Santiago de

Guayaquil y de Marketing y Comunicación en la Universidad de Especialidades Espíritu

Santo. Actualmente es Director de Imagen y Comunicación de la Honorable Junta de

Beneficencia de Guayaquil y Presidente Ejecutivo de J & JH International Consulting.

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Raceheli Ferrari

Camila de Vengoechea


Uno de los principales desafíos que enfrentan los panameños,

especialmente los de sectores vulnerables, es la alta demanda

de casos judiciales en diversas ramas del Derecho, frente a una

limitada atención legal gratuita a personas de escasos recursos, por parte

de instituciones del Estado. Por ello, Morgan & Morgan, la firma de abo-

gados líder en Panamá, ha comprendido la necesidad de apoyar a sectores

vulnerables de la sociedad panameña, para que tengan la posibilidad de

acceder a la justicia en términos de igualdad jurídica.

El Voluntariado como Fuerza

que promueve el Acceso a la Justicia CASE: Morgan & Morgan - Panamá

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En virtud de esta comprensión, Morgan & Morgan se convirtió en el 2011, en la primera fir-ma de abogados de Panamá en suscribir la Decla-ración Pro Bono de las Américas, renovando su compromiso con la sociedad a través del trabajo pro bono de sus socios y abogados y reafirmando su nivel de sensibilidad social.

Esta Declaración es impulsada por The Cyrus Vance Center for Internacional Justice, y, a través de ella, las principales firmas de abogados del Con-tinente Americano reconocen que los recursos de los gobiernos son insuficientes para satisfacer las necesidades legales de los grupos desfavorecidos, por lo cual, se comprometen a trabajar un número plural de horas pro bono al año.

Desde el 2011 la práctica pro bono se ha inte-grado, de manera formal, a la estrategia de negocios

de Morgan & Morgan, convirtiéndose en uno de los proyectos pilares de responsabilidad social empresa-rial de la firma, generando resultados positivos tanto para la comunidad como para la empresa.

El programa pro bono de Morgan & Mor-gan conlleva dos ejes de acción: Asesoría legal y Capacitación.

El eje de Asesoría Legal implica el com-promiso de que los abogados de la firma ofrez-can un mínimo de 20 horas pro bono, por abo-gado, en servicios legales gratuitos, que pueden ser brindados a través de:

- Personas de escasos recursos, mediante la asistencia legal en varias ramas del De-recho. Estas orientaciones se realizan en el contexto de jornadas legales, que se desa-rrollan en comunidades de riesgo social, con apoyo de organizaciones aliadas de Morgan & Morgan. Tales aliados estratégi-cos brindan la posibilidad de captar a las poblaciones que ya están siendo atendidas por ellos, permitiendo a los voluntarios y abogados de Morgan & Morgan, conocer de antemano el tipo de población y sus principales necesidades, de modo que los servicios que ofrecen puedan ser comple-mentados y reforzados.

- ONG, por medio de asesoría a organiza-ciones sin fines de lucro, en lo relativo a su constitución, manejo y demás temas legales referentes a la operación de las mismas.

- Temas de interés público, a través de la par-ticipación de abogados de la firma en capa-citaciones legales, y en la elaboración, aseso-

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Camila de Vangoechea

ría técnica y promoción de legislaciones que conlleven beneficios a la sociedad en general.

En lo que respecta al eje de capacitación, este se desarrolla con apoyo de los colaboradores voluntarios de Morgan & Morgan, quienes en el marco de las jornadas legales, y como una mane-ra de prevenir distintas formas de violencia que se dan en la sociedad, ofrecen talleres de sensi-bilización sobre la Violencia Doméstica, Equidad de Género, Derechos Humanos y otros temas de interés que permiten generar una cultura de paz.

El programa pro bono de Morgan & Morgan, se desarrolla totalmente con el apoyo del volunta-riado, el cual está integrado a la fecha por 48 abo-gados y 29 miembros del voluntariado corporativo.

Todos los voluntarios son previamente en-trenados con el objetivo de que puedan conocer con mayor detalle los propósitos de la interven-ción, las características generales de la audiencia a la que se va atender, de acuerdo a las recomenda-ciones de los aliados estratégicos y las actividades que se desarrollarán en las jornadas.

Las habilidades que deben poseer los vo-luntarios son: liderazgo, sensibilidad, trabajo en equipo, solidaridad y empatía.

RESULTADOS DEL PROGRAMA PRO BONO:Con el programa pro bono, Morgan & Mor-

gan ha alcanzado numerosos resultados, no obs-tante, se clasificarán de la siguiente manera:

LOGROS Y BENEFICIOS DEL EJE DE ASESO-RÍA LEGAL DEL PROGRAMA PRO BONO, PARA LA COMUNIDAD.

- 48 abogados de Morgan & Morgan han in-vertido 1,400 horas pro bono, para orien-tar y representar legalmente a nuestros be-neficiarios.

- 24 Jornadas Legales se han realizado en alianza con otras organizaciones, y los abogados y voluntarios de Morgan & Morgan, han acudido a comunida-

des necesitadas dos veces al mes, para orientar y representar gratuitamente a personas de escasos recursos en diver-sas ramas del Derecho.

- Seis alianzas con ONG.- Se ha ofrecido asesoría legal a cuatro fun-

daciones, con el propósito de apoyarles en la reorganización de sus estatutos y ase-sorarles en algunos temas legales sobre el manejo de sus causas sociales.

- Abogados de Morgan & Morgan han participado activamente en la elabo-ración de dos anteproyectos de Ley. El primero tiene como objetivo fomentar, promover, exhortar y desarrollar el vo-luntariado tanto en el sector público como en el sector privado en Panamá. Y, el segundo de los anteproyectos, tiene como finalidad promover la buena con-vivencia escolar y prevenir toda forma de violencia física, sicológica, exclusión u hostigamiento (bullying) entre los estudiantes, mediante la promoción de actitudes que permitan las relaciones positivas, y, a través de distintos meca-nismos de prevención.

- El programa pro bono ha ayudado a sensibilizar a los abogados de la firma y ha aumentado su sentido de pertenen-cia con la misma.

- Desarrollo de abogados. Los abogados más jóvenes han obtenido conocimien-tos y habilidades útiles para su desem-

Las habilidades que deben poseer los voluntarios son: liderazgo, sensibilidad, trabajo en equipo, solidaridad y empatía.

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peño dentro de la firma, dado que con la práctica pro bono, aprenden sobre áreas del Derecho distintas a las de su práctica profesional diaria.

- Se ha mejorado el acceso a la justicia y se ha fortalecido el compromiso de la profesión legal con la democracia y el servicio público.

- Se ha reforzado las relaciones con clientes y con la comunidad. Un ejemplo de estos es con la empresa Telefónica a través de la alianza con Fundación Telefónica.

- $ 244,175 de inversión social.

LOGROS Y BENEFICIOS DEL EJE DE CAPACITACIÓN DEL PROGRAMA PRO BONO, PARA LA COMUNIDAD.

Gracias al apoyo de los colaboradores volunta-rios de Morgan & Morgan, el programa pro bono se ha fortalecido con las capacitaciones que se impar-ten tanto para adultos como para jóvenes, promo-viendo una cultura de paz y el conocimiento de los Derechos Humanos. En este sentido, los principales resultados de este eje de trabajo del programa pro bono, se pueden resumir de la siguiente manera:

- 964 adultos beneficiados- 499 jóvenes beneficiados- 29 voluntarios facilitadores

DISTINCIONES AL VOLUNTARIADO POR LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA PRO BONO

Morgan & Morgan ha sido destacada ante otras firmas panameñas, mejorando su imagen en la comunidad y en la opinión pública. Así, por ejemplo, en el marco de la década del Año Inter-nacional de los Voluntarios proclamado por las Naciones Unidas, Morgan & Morgan fue distin-guido por la Asociación Internacional de Esfuer-zos Voluntarios (IAVE por sus siglas en inglés) por su apoyo pro bono en la elaboración del pro-yecto de Ley de Voluntariado de Panamá.

De igual forma, en el 2013, la publicación británica Latin Lawyer otorgó el reconocimiento a Morgan & Morgan, como “LEADING LIGHTS”, a nivel de Latinoamérica, por nuestro programa Pro Bono. La selección se dio entre las más im-portantes firmas de Latinoamérica en base a: la institucionalidad de la práctica, los altos estánda-res y la participación activa y por encima del pro-medio por parte de nuestros abogados.

El Voluntariado de Morgan & Morgan es una fuerza viva y dinámica que involucra a cola-boradores voluntarios comprometidos, que do-nan su tiempo, talentos y energías con la finalidad de compartir sus conocimientos y facilitar el acce-so a la justicia a los sectores vulnerables, en pro de una sociedad más justa y equitativa.

CAMILA DE VENGOECHEA

Gerente de Desarrollo Organizacional y Comunitario del Grupo Morgan &

Morgan, coordinadora del programa Pro Bono, estudió en la Universidad de

Villanova en Estados Unidos. Cuenta con un MBA y ha participado en varios

programas de liderazgo. Entre sus múltiples funciones, lidera desde hace más

de 2 años el proyecto deportivo-social Centenario y creó con su compañera

Jackie, a través de la Fundación Eduardo Morgan y USAID, la Red Jugando por

la Paz. Esta Red promueve en Panamá el fútbol callejero como una herramienta

de diálogo y convivencia pacífica en comunidades rurales y diferentes ONG del

país que trabajan con población juvenil.

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Emanuelle Magno


Para una iniciativa de voluntariado verdaderamente transformadora,

una causa transformadora.Creemos que personas con acceso a buena

educación son más activas, capaces de hacer elecciones conscientes que

ayudan a transformar las condiciones de vida de su generación y la siguiente.

El conocimiento, el pensamiento crítico y el desarrollo de habilidades asociadas

con una educación de calidad, son indispensables para superar los grandes de-

safíos sociales, ambientales y económicos de América Latina y del mundo, por

lo tanto, buscar la mejora de la educación se muestra una causa desafiadora.

El voluntariado y la causa de la educación

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En datos publicados por el programa de desa-rrollo de las Naciones Unidas (PNUD), la escolari-dad promedio en Brasil es de 7,2 años y se mantuvo estancada entre 2011 y 2013. Al lado del Surinam, tenemos el menor número entre los países sudame-ricanos. Estos datos componen uno de los criterios educativos para la preparación del índice de desarro-llo humano (IDH), que demostró, además, que los adultos alfabetizados promedio en Brasil son 90.3% y que 49,5% de la población de más de 25 años com-pletó la secundaria. En nuestro caso observamos el incremento en el índice de escolaridad, pero tene-mos que lidiar con la evasión escolar y luchar por la calidad de la enseñanza de los estudiantes que están dentro de nuestras escuelas.

El voluntariado no reemplaza y no puede reemplazar la acción de los gobiernos y las políticas

educativas, pero es una gran fuerza. Si la transfor-mación social sólo es posible a partir de la acción de las personas, atribuimos a los voluntarios en las escuelas públicas una gran capacidad de estimular la formación de personas capaces de desempeñar su papel de ciudadano, de conectar actores de la comunidad escolar, de crear una red de colabora-ción y desarrollo, de contribuir con su ejemplo y animar a la escuela para convertirse en un espacio vivo a partir de acciones simples y sin costo o ac-ciones de mejora que requieren alianzas y recursos.

LA ACTUACIÓN DEL PEB (PROGRAMA ESCUELA BRASIL)

El programa Escuela Brasil (PEB) tiene como objetivo contribuir a mejorar la calidad de las escuelas públicas de educación básica en el país, mediante la participación voluntaria de los empleados del Banco Santander, que operan en alianza con los líderes y demás miembros de la co-munidad escolar (profesores, personal, estudian-tes, padres y otros).El PEB tiene metodología de trabajo y un conjunto de acciones estructuradas, dirigidas a las áreas de gestión, infraestructura y pedagógica de las escuelas, en deportes y recrea-ción, arte y cultura, medio ambiente, diversidad, emprendimiento y generación de ingresos.

Realizado a nivel nacional, en los lugares en que el Banco Santander está presente, el PEB proporciona entrenamiento y herramientas que instrumentalizan la actuación de los voluntarios, para que puedan ayu-dara a la escuela a identificar sus fortalezas y debilida-des. Para eso, los voluntarios cuentan con programas pre-formatados de aplicación en la escuela.

267266

Emanuelle Magno

Los voluntarios firman acuerdos con las es-cuelas públicas cerca de donde viven y trabajan y esta asociación, entre los voluntarios del PEB y la escuela, comienza con la aplicación de INDIQUE (indicadores de calidad de la educación), un instru-mento de evaluación participativa de la escuela, que fue diseñada por la ONG Ação Educativa (Acción Educativa) , el Ministerio de la Educación de Bra-sil, Unicef, PNUD y otros organismos nacionales e internacionales en el área de la educación. Los resul-tados de esta evaluación se basan un plan de acción de la escuela y de voluntarios que pueden actuar de acuerdo con sus talentos y tiempo de disponibilidad:

- Haciendo parte o formando núcleos de voluntarios: consisten en uno o más em-pleados o internos, participando continua-mente, a través de la colaboración oficial con la escuela pública.

- Siendo voluntarios puntuales/individua-les: Es una forma de participación puntual que permite el desempeño en cualquier ac-tividad promovida por núcleos. Ejemplo: Si eres un buen contador de historias, pue-des ayudar a un núcleo que está estimulan-do la lectura; o si eres bueno en la cocina, puedes hacer comidas para una fiesta fol-clórica organizada por un núcleo.

- Adhiriendo a las campañas instituciona-les: permite la participación en acciones desarrolladas en periodos especiales, tales como Un día en la Escuela durante la Se-mana Santander y Tú.

MOVILIZACIÓN DE FUERZAS INTERNAS - INVOLUCRANDO A NUESTROS LÍDERES

Los dirigentes del Banco tienen un papel importante en el compromiso de los empleados que participan en el programa, y esto es crucial para los programas de voluntariado corporativos. El equipo de trabajo de PEB realiza presentacio-nes en foros y reuniones en todos los niveles de liderazgo y gobernanza y envía un resumen ejecu-

tivo mensual a los dirigentes del Banco para que acompañen los resultados de los núcleos de vo-luntarios de sus regiones. Involucrando a nues-tros empleados y aprendices

Una comunicación motivadora con enfoque en la causa es el secreto para la concientización y el compromiso de las personas. Para los empleados, los casos y los resultados de PEB se comunican a través de los principales canales internos, como in-tranet, red social y revista corporativa. Además, los voluntarios del PEB reciben comunicados específi-cos y están siempre en contacto directo con el equi-po del Programa. Promovemos incluso reuniones regionales y un encuentro nacional de voluntarios, con el objetivo de capacitarlos, mantenerlos activos y siempre animados, además de reconocer la gran contribución que proporcionan al país.

MOVILIZACIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNASProfesores, padres, estudiantes, residentes de

los alrededores y otras partes interesadas están impli-cadas en el proceso de trabajo de los voluntarios. La comunidad escolar es la protagonista para el PEB y su movilización es fundamental desde el comienzo de la alianza, especialmente desde la aplicación del IN-DIQUE, cuando todos están invitados a expresar su opinión sobre la calidad de esa escuela. Esto ocurre principalmente porque el INDIQUE es un instru-mento de evaluación participativa, popular e inclu-yente, que involucra a toda la comunidad, alentando la participación de las personas en las acciones y en el seguimiento de los resultados. Con el Indique, todo el mundo tiene un resumen de los cuestiones y metas de la escuela. En general, los resultados son compar-tidos por la escuela en las reuniones entre padres y maestros y a través de otros canales de comunicación, como boletines, periódicos y murales.

También están comprometidos a socios y clientes a través de la red de relaciones del ban-co. “Buscamos involucrar a los clientes en todas las áreas. Por ejemplo: la maderería para donar madera, el quiosco de materiales de construcción

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para donar arenas, cemento y otros elementos. Realizamos eventos específicos para las empresas interesadas en hacer una donación y a toda la co-munidad. Así que tenemos más material y facilitar la participación de las personas “, dice el gerente de la sucursal de Santander en la ciudad de Toledo en la provincia de Paraná, Roberto José Camillo.

ESTRUCTURA DE SOPORTE A menudo, el contexto escolar es complejo

y desconocido a profesionales de otras áreas, tales como banca. En consecuencia, además de apoyo institucional (inversiones financieras, equipo de-dicado y política institucional que otorga horas mensuales de trabajo voluntario), ofrecemos las reuniones anuales de formación, promover el in-tercambio constante de retos y aprendizajes entre todos los involucrados y proporcionan programas de aplicación formateado previamente en la escue-la por voluntarios que cubren diversos temas rele-vantes para la escuela y su comunidad. Ellos son: Programa de Educación Financiera, Programa Ecoescuela, Programa de Espacios de Educación Digital, Programa Biblioteca Activa, entre otros.

MONITOREO Y EVALUACIÓN Anualmente, el programa realiza la evalua-

ción de resultados a través de una encuesta que abarca dos dimensiones: resultados para volunta-rios y resultados para las escuelas. El primero pre-tende medir la satisfacción de los voluntarios y los

aspectos que el PEB agregó en su vida personal y profesional, tales como mejorar el trabajo en equi-po. El segundo investiga la percepción de las escue-las en las actividades de los voluntarios del PEB y la adecuación de la propuesta a los retos que enfren-tan. Además, seguimiento de la iniciativa también se hace durante todo el año a través de reuniones (ruedas de conversaciones y reuniones regionales).

RESULTADOS GENERALES El Programa Escuela Brasil (PEB) se basa

en la fuerza de 4.052 voluntarios actuando en 266 escuelas públicas, en 166 municipios y 22 Provincias. Se estima que este número de 156 escuelas municipales y 110 provinciales, alcanza un número de 136 mil estudiantes.

En 2012, cuando teníamos 3030 voluntarios participando, 315 acciones se llevaron a cabo en las áreas de gestión, infraestructura y educación, así como acciones de movilización interna para la causa. En 2013, ya se han emprendido 229 acciones. Sabemos que hay mucho que hacer y sabemos de nuestra fuerza de movilización. Durante la Semana Global Santander és Tú en 2013, lo que ocurre en todos los países donde Santander está presente, nos movilizamos en una semana 17.966 personas, y sa-bemos que tenemos el potencial para mucho más. El Programa Escuela Brasil (PEB) ha sido recono-cido por el mercado:

-Ganó los Social Innovation Awards 2012, en la categoría “recursos humanos – mejor estra-

EMANUELLE MAGNO AMARAL

Profesional con 15 años de Mercados Financieros, Desarrollo Sostenible

e Inversión Social. En Inversión Social, área de la que es responsable de

Santander Brasil, cuenta con experiencia en las áreas de Educación, Garantía

de Derechos (niños, adolescentes y ancianos) e inclusión económica. Graduada

en Comunicación Social y especializada en Management Empresarial y

Estrategia por la Fundación Getulio Vargas.

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Augustín Wolff


De acuerdo a datos de la CEPAL en su panorama social pub-

licado en el 2012, la pobreza en América Latina afecta a

más de 167 millones de personas, mientras que la pobreza

extrema a más de 66 millones en todo el continente.

Voluntariado: Ciudadanía transformadora

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La pobreza, entendida como causa y con-secuencia de la violación de derechos humanos, como un problema multidimensional, que condi-ciona a las personas que la sufren, a privaciones materiales, vulnerabilidad, impotencia y exclusión; es un problema que va mucho más allá de ser un dato estadístico, para convertirse en la realidad que afecta el día a día de millones de personas en un continente, que no es pobre, sino desigual e injusto.

Por otra parte, no sólo en América Latina sino en todo el mundo, la juventud vive momen-tos de muchísimo movimiento, más que una época de cambios, nos enfrentamos a un cambio de época. En nuestra región, a nivel histórico, quedaron atrás la conquista y la colonia, pero no el racismo y la exclusión. Quedó atrás la Guerra Fría, pero no la lucha ideológica. Las mujeres

pueden votar, pero siguen siendo discriminadas socio-laboralmente. La globalización que empezó siendo más comercial desde hace algunos siglos, hoy en día atañe a todas las facetas de la vida so-cial, con una inmediatez y una difusión que logra que nos enteremos, de los escándalos políticos en todo el mundo hasta de los resultados del fútbol. Al mismo tiempo, avanzó la tecnología de la pro-ductividad agrícola, pero persiste el hambre y el maltrato insostenible a nuestro medioambiente. Y en el medio de ese cambio de época, los jóvenes, que somos la mayoría demográfica de la región, también nos cuestionamos que hacer para con-tribuir a un mundo mejor, partiendo por nosotros mismos. ¿Qué nos llena? ¿Ser o tener? ¿Imagen o esencia? ¿Posiciones sociales o experiencias hu-manas? ¿Qué expectativas debo llenar? ¿Por qué?

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Augstín Wolf

¿Trabajar para tener, tener para consumir, con-sumir para que? ¿Qué me hace feliz?

Para ser honesto, no tengo idea de cómo cada uno acá puede responder esas preguntas. Tampoco podría decir que sé cómo solucionar la pobreza. Sin embargo, quiero compartirles una experiencia personal, que me permitió acer-carme a mis propias respuestas y también a de-sarrollar una enorme convicción: si más y más y más personas se suman a la lucha contra la miseria, más rápido juntos, encontraremos las respuestas, pero sobre todo, más rápido actuare-mos colectivamente para superarla.

Hace ocho años trabajando con las personas más olvidadas en Calcuta y unos años después junto a las familias más excluidas de Chile y Gua-temala, viví el voluntariado que me abrió otra forma de ver el mundo. El día que según yo lle-gaba a ayudar, más bien fui ayudado a encontrar sentido a mi vida. Primero, la sensibilización que me provocó dicho voluntariado no tiene com-

paración. El estar cerca de una persona como yo, o de una familia como la mía, que se quiere, se respeta, pero que simplemente, por azar del des-tino, vivía en pobreza extrema; no encontraba respuestas racionales. Porque si bien, se dice que la pobreza en América Latina se está reduciendo, hay razones que el corazón no entiende y me di cuenta que sin corazón, no hay sentido de urgen-cia para entender que no puede haber ni una sola familia o persona, sobreviviendo en condiciones materiales tan indignas y en relaciones sociales tan excluyentes. No obstante, la sensibilización no quedó en una mera reflexión lastimera. Me di cuenta de lo profundamente ignorante que era, en la práctica, de los problemas estructurales que tanto se debaten en los foros políticos y económi-cos, y que antes, por estar lejano a la realidad, me parecían “temas de viejos” que sólo interesan a los “vagos y corruptos que se meten en política”. En ese momento, el voluntariado marcó mi vocación profesional y me abrió el camino para conocer y

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trabajar en conjunto con otro montón de jóvenes, en un ambiente interdisciplinario y pluralista, que no sólo me permitió comenzar a derribar mis pre-juicios, sino también a profundizar en los prob-lemas que afectan a las familias como: la necesi-dad imperante de un hogar y un trabajo digno, las relaciones de género, el acceso al agua, el rol que juegan los partidos políticos y las organizaciones religiosas, el derecho a la educación, a la salud, la eficiencia del Estado, la participación, etc.

A través de esta experiencia me di cuenta que existe una realidad para millones de personas en el continente, que para millones de otras como yo, se encuentra escondida. Es una realidad que no nos han querido mostrar y más aun, no nos han hecho responsables de cambiarla. Tiene sen-tido, ya que es una realidad tan vergonzosa que difícilmente como sociedad tenemos la humildad y voluntad de mostrarla tal cual es, tal cual como la viven estas personas iguales a nosotros, día a día. En este sentido es que el voluntariado cobra

más y más relevancia, ya que es la invitación a in-volucrarse a fondo con estas personas, a conocer de primera mano lo que les toca vivir diariamente y a comprometerse a realizar acciones concretas para cambiarlo. Y claro está que uno no puede cambiar lo que no conoce. Por lo que el volun-tariado es una herramienta de transformación so-cial irremplazable si queremos formarnos como jóvenes consientes del mundo en el que vivimos y los desafíos que nos presenta. Esto a su vez nos permite ser porta voces de los derechos vulnera-dos que vemos en los lugares más vulnerables de nuestros países, de los prejuicios que nos forma-mos de los mismos y que nos alejan de ellos y de la responsabilidad que tenemos, como ciudadanos sujetos de derechos y deberes, con los mismos.

La búsqueda de justicia en este sentido req-uiere de personas más consientes que aporten a la construcción de democracias reales en nues-tros países, donde todas y todos sean escuchados y tomados en cuenta por las políticas que buscan

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Augstín Wolf

el crecimiento y el progreso de nuestros países. Las organizaciones de la sociedad civil que con-centran a estas personas pueden ser un gran ali-ado de los Estados para combatir las principales problemáticas sociales como la pobreza. Es por esto que debemos cambiar en muchos aspectos la visión que se tiene de las mismas y darles el espacio necesario. Por lo mismo, el voluntari-ado que deben buscar estas organizaciones no es un voluntariado caritativo y asistencialista que busque paliar las consecuencias de la pobreza entregando “lo que nos sobra”, sino que deben promover un voluntariado desde un ejercicio de ciudadanía que trabaje arduamente por erradicar de una vez por todas las principales causas que producen y reproducen pobreza y la desigualdad que hoy violentan la dignidad de tantas y tantos latinoamericanos. Creo firmemente que esta es la única forma de realmente producir cambios

estructurales y no simples parches que hagan pensar que vamos por un mejor camino.

Finalmente, de los mayores aprendizajes que me ha dado mi experiencia como voluntario quisiera resaltar tres cosas. La primera es que los cambios reales se logran con una actitud positiva y propositiva, mas no destructiva. La actitud con que enfrentemos el problema es fundamental, ya que generalmente una actitud optimista que con-

Por lo que el voluntariado es una herramienta de transformación social irremplazable si queremos formarnos como jóvenes consientes del mundo en el que vivimos y los desafíos que nos presenta.

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AGUSTÍN WOLFF

Chileno. 30 años. Economista de la Universidad de Chile. Hace más de 7

años que es voluntario de TECHO y se ha desempeñado como profesional

en diferentes cargos dentro de la organización. Actualmente desempeña el

cargo Director Social de TECHO para Latinoamérica y el Caribe. Durante este

tiempo ha conocido la realidad indigna en que viven millones de familias en los

asentamientos irregulares en 19 países del continente y a miles de voluntarios

que luchan día a día junto a ellos por cambiarla.

fía en que estos cambios son posibles, nos lleva a actuar, a diferencia de una pesimista que nos de-sesperanza y nos inmoviliza. Y hoy necesitamos más acciones y menos quejas. Lo segundo es que se debe hacer de una forma inclusiva y articulada. Solo si trabajamos todos juntos (Estado, organi-zaciones de base, organizaciones de la sociedad civil, empresas y cada persona desde su rol en la sociedad) es posible cambiar lo que se ha venido construyendo por tantos años. Y por último, una de las cosas más importantes que aprendí es que la necesidad es urgente; estas familias histórica-mente olvidadas no pueden esperar más, la vida es para gastarla y compartirla y no para cuidarla y esconderla. Debemos actuar ahora y rápido.

Es por esto, que a través de mi experiencia quiero extender la invitación de involucrarse a través del voluntariado con la realidad de nues-tros países en Latinoamérica, y a buscar dentro de esta experiencia las convicciones personales que nos muevan, de formas y desde espacios diferentes, pero desde una ciudadanía responsa-ble, hacia un objetivo en común: construir una sociedad justa e inclusiva.

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Gina Pezzano


El programa CÁTEDRA BARRANQUILLA, LIDERAZGO UNI-

VERSITARIO SIGLO XXI, se viene desarrollando en la UNIVERSI-

DAD DEL NORTE de la ciudad de Barranquilla, COLOMBIA, des-

de 1997. En su versión inicial, contó con el apoyo de la Fundación Kellogg, a

través de PARTNERS OF THE AMÉRICAS. Este programa ha sido posible

gracias al respaldo decidido del Rector de la Universidad del Norte Dr. Jesús

Ferro Bayona y del Vicerrector Académico, el Dr. Alberto Roa Varelo.

Catedra Barranquilla forma líderes

universitários para transformar la realidad

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A lo largo de 17 años de existencia del pro-grama, se han formado más de 1100 jóvenes. Se han desarrollado experiencias activas y dis-cusiones reflexivas sobre temáticas de interés ciudadano, logrando sensibilizarlos frente a las problemáticas nacionales, regionales y locales, contribuyendo de esta forma a motivar y a rea-firmar su compromiso con los procesos de parti-cipación, cambio y mejoramiento social.

El programa se ofrece anualmente y tiene una duración de 100 horas, distribuidas en 8 se-siones, una por mes.

Los participantes son estudiantes de los programas de pregrado de la universidad, selec-cionados por su interés en el ejercicio del lide-razgo y en ejercer su derecho a ser solidarios en proyectos sociales y de Voluntariado.

Todo empezó en 1996 en Washington DC, U.S.A.

Un grupo de 40 ciudadanos del hemisferio americano, escuchábamos en el marco del primer Seminario de Formación Internacional en Desa-rrollo Comunitario, realizado por Partners of the Americas, al Vicepresidente de la entidad auspi-ciante, la Fundación Kellogg, Dr. Dan Moore.

El escenario: La Universidad George Washington.

El compromiso: Aprender e interactuar a nivel intercultural y replicar lo aprendido en nuestros países.

El sentimiento: Ser un gran líder y asociar-me para trabajar con otros.

El sueño: Llegar a ser un ciudadano de ex-celencia para el mundo.

El mensaje: El liderazgo toma un nuevo senti-do e implica crear un exceso de visión con un grupo.

Los desafíos: Mantener un sentido de justicia y equidad en lo que a calidad de vida se refiere; ser impacientes ante la lentitud de los cambios; estar conectados con los principios éticos y valores en forma permanente; iniciar un plan de mejoramien-to personal y luego trascender a los demás.

Y todo continuo en Barranquilla en la Univer-sidad del Norte, en donde compartimos con el Rec-tor y con el Vicerrector Académico, las impresiones

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Gina Pezzano

del primer seminario y la visión de iniciar un pro-ceso de formación de jóvenes lideres universitarios.

Así nació Cátedra Barranquilla: Inspirada desde lo global pero aterrizada en lo local y con una impor-tante proyección regional, nacional e internacional.

Este proceso de formación ha sido un reto que hemos asumido año tras año, con el apoyo y la sinergia de un importante grupo de per-sonas, directivos, profesores y entidades, que creen en el potencial de los jóvenes.

CONTEXTO

La Universidad cumple con una misión civi-lizadora, cultural y formadora.

Es civilizadora porque humaniza al indivi-duo y lo forma como profesional para que con-tribuya al progreso de la sociedad y al mejora-miento de su sistema de vida. Es el medio ideal para cultivar los valores propios de la región, del país, y de las tradiciones culturales que le permi-ten al individuo vivir integrado y solidario con su pueblo al relacionarlo con el pasado, com-prometerlo a conocer la realidad en que vive y a trabajar por la defensa y la conservación de su patrimonio histórico. Es formadora puesto que despierta una actitud creadora que lleva al indi-viduo a concebir ideas innovadoras y a partici-par activa y críticamente en el proceso social. [1]

La Universidad está, por lo tanto, al servi-cio de la comunidad porque su misión contri-buye al desarrollo social, económico y cultural, formando a los actuales y futuros gestores de las dinámicas ciudadanas.[2]

En sintonía con lo anterior, la Universi-dad del Norte forma ciudadanos localizados en el contexto de la globalización con capaci-dad de liderazgo, espíritu emprendedor e in-novador, de mentalidad científico-tecnológi-ca, honestos, éticos, de sensibilidad estética y social, con gran sentido de pertenencia y com-promiso con la realidad social y el desarrollo del país y de la región, y capaces de contribuir

a la transformación de la sociedad en la bús-queda de una nueva Colombia. [3]

Es entonces en el contexto de la educación superior, en donde surge este programa de forma-ción de líderes universitarios.

CONCEPTOSSe plantean diversas concepciones de lideraz-

go que fundamentan este programa. Shalala (1996) propone que las institucio-

nes educativas anticipen el futuro y que asuman seriamente el papel de educar la próxima gene-ración de líderes.[4]

Drucker (1997), quien destaca el voluntarismo como medio para que los trabajadores del conoci-miento pasen del éxito a la trascendencia, plantea que el liderazgo debe y puede aprenderse. [5]

Graham (1996) plantea que la educación debe tener como propósito proporcionar a los jóvenes la capacidad de ser más de lo que pen-saron que podrían ser. [6]

Edley (1996) muestra dos áreas de visión fu-tura del sistema educativo: La ética como parte im-portante del sistema de valores del individuo y, el servicio comunitario voluntario y sus posibilidades de trascendencia. [7]

Mawby (1996) afirma que se debe suminis-trar educación en liderazgo tanto para líderes en formación como para “líderes ciudadanos” de to-das las condiciones, es decir, personas que entien-dan su responsabilidad cívica y de voluntariado y que sean conscientes de los desarrollos interna-cionales y tecnológicos. [8]

Covey (2003) propone un liderazgo centra-do en principios y sostiene que la persona se con-vierte en el líder del futuro mediante una trans-formación de dentro hacia fuera y la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento que puede proceder de la decepción, insatisfacción, el desaliento, la mediocridad, el estrés económico, la inseguridad en el trabajo ó la falta de equili-brio en la vida, entre otros. Cuando las personas

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experimentan ese sufrimiento personal, tienden a estar más abiertas a un nuevo modelo de vida y por consiguiente al cambio. [9]

Goleman (2004) sostiene que si bien las cuali-dades asociadas tradicionalmente al liderazgo, como inteligencia, firmeza, determinación y visión, son ne-cesarias para el éxito, no son suficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. [10]

En síntesis, estos conceptos nos muestran que el liderazgo puede aprenderse y por lo tanto, desde las universidades se deben hacer propuestas formativas e innovadoras que fomenten el trabajo

voluntario como una estrategia para conocer el en-torno, identificar sus problemáticas y propiciar un compromiso profesional y ciudadano con procesos de transformación de nuestro contexto.

COMO FORMAR LIDERES EN LA UNIVERSIDAD?Desde la universidad, mediante programas de

capacitación definidos, se debe propiciar una mayor conciencia y compromiso ciudadano, y sensibilizar a los estudiantes a participar activamente en los pro-

cesos de mejoramiento de nuestra sociedad. Desde estos programas, se debe estimular a

los jóvenes universitarios para que actúen en forma decidida e intencional, contribuyendo a la solución de los problemas que afectan a la sociedad. [11]

En la medida en que se propicie que los jóvenes identifiquen los problemas y los comprendan, podrán elaborar una visión de la sociedad mejor y actuarán con el fin de concretar en acciones dicha visión. En estos procesos de formación de líderes cobra gran im-portancia el concepto de conciencia ciudadana que permite afianzar el sentido de pertenencia comunita-ria o social y el ejercicio de la democracia. Por esto, en los contenidos se deben considerar temáticas re-lacionadas con el país, la región y la ciudad, así como también la ética y los valores, los procesos de cambio social y de formación en un liderazgo que puede ejer-cerse en distintos campos del contexto. [12]

La confrontación de la teoría con la realidad permitirá a los jóvenes sensibilizarse y motivarse a ejercer la solidaridad en forma voluntaria, du-rante el desarrollo de procesos de formación en liderazgo, ya que esto les permitirá conocer las necesidades y problemas de ciertos grupos hu-manos y entender los alcances de sus aportes a las comunidades que lo requieren. De esta forma se fortalece la responsabilidad social que debe estar presente en todo ciudadano.

Según Robins (1997), la mejor manera de en-señar liderazgo es proporcionar a los jóvenes una oportunidad que les demuestre que tienen la capa-cidad de dirigirse y aumentar su nivel de compro-miso, su visión, responsabilidad y fe. Se necesita para esto un clima positivo y creativo y brindar a los jóvenes un sentido de utilidad en relación a la profesión en la que se están formando. [13]

Finalmente, se recomienda crear un espa-cio adicional al Plan de Estudios para discutir y reflexionar sobre la ciudad y el país, lo que per-mitirá que el joven comprenda el sentido que tiene la profesión en la cual se está formando en el ejercicio de su rol como ciudadano.

Por lo que el voluntariado es una herramienta de transformación social irremplazable si queremos formarnos como jóvenes consientes del mundo en el que vivimos y los desafíos que nos presenta.

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Gina Pezzano

Los jóvenes que han participado en este programa conocen y han tenido las siguientes oportunidades:

- Ejercer un liderazgo de construcción colec-tiva y con responsabilidad social.

- Recordar la historia de su país, de su región y de su ciudad para comprender algunos problemas del pasado que aún persisten.

- Soñar su país y clarificar qué pueden aportar para hacer realidad ese sueño ciudadano.

- Recorrer la ciudad y fotografiar su vi-sión de la misma en sus ámbitos po-sitivos y negativos, permitiendo esto último identificar problemáticas que

requieren atención y soluciones defini-das.

- Elaborar propuestas de mejoramiento y cambio.

- Visionar procesos de construcción de una cultura ciudadana que privilegia la convivencia.

- Comprobar que deben formarse desde el punto de vista político para participar en for-ma responsable en el ámbito de lo público.

- Entender que el liderazgo puede ejercerse des-de las diferentes profesiones en las que se están formando y que es deseable esa diversidad de disciplinas para contribuir a soluciones desde

NOTAS 1- FERRO J. Citado por PEZZANO, G. El país que sueñan los Jóvenes: Una experiencia en la formación de líderes universitarios. Página 5 Ediciones

UNINORTE. 20002- Ibid 3- Ibid, página 264- PEZZANO G. El país que sueñan los Jóvenes. Op cit página 95- Ibid, página 86- Ibid, página 97- Ibid8- Ibid, páginas 10 y 13 9- COVEY S. en El líder del Futuro. Op cit. Página18410- GOLEMAN D. Qué hace a un líder? En Harvard Business Review, página 72, 2004.11- Ibid, página 1012- Ibid, página 1113- Ibid

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una perspectiva interdisciplinaria.Finalmente, he compilado algunas frases de

estos jóvenes cuando se les pregunta acerca del sig-nificado de Cátedra Barranquilla:

“Cátedra Barranquilla forma líderes que dejan huella...”

“Lo que se siembra aquí, será la mejor se-milla de nuestro futuro.”

“Es una estrategia efectiva para pensar y hacer ciudad.”

“Liderazgo activo con sentido de pertenen-cia y responsabilidad social.”

“El programa es un semillero de líderes que, gracias a sus profesiones, contribuyen al progreso de la ciudad.”

“Excelencia y mejor calidad para servir.”“En mi vida he pertenecido a muchos gru-

pos; pero Cátedra Barranquilla fue aquel que re-copiló lo mejor de mí.”

“Pasión, teoría y corazón, hacia la cons-trucción de una nueva y más justa humanidad.”

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• FERRO, J. Visión de la Universidad ante el Siglo XXI. Edicio-

nes UNINORTE, 1996..

• HARVARD BUSINESS REVIEW. 2004

• MAGENDZO, A. Curriculum, Educación para la Democracia en

la Modernidad. Programa Interdisciplinario de investigaciones

en Educación. Instituto para el Desarrollo de la Democracia

Luis Carlos Galán, 1996.

• MCFARLAND-SENN-CHILDRESS. Liderazgo para el Siglo

XXI. McGraw Hill, Santafé de Bogotá, 1996.

• UNIVERSIDAD DEL NORTE. Oficina de Planeación. Estrate-

gias Generales de Desarrollo 1995-1998. La Universidad ha-

cia el Siglo XXI.

• PLAN DE DESARROLLO 2003-2007 UNIVERSIDAD DEL

NORTE DE BARRANQUILLA.

• PEZZANO GINA. El País que Sueñan Los Jóvenes: Una Ex-

periencia en la Formación de Líderes Universitarios. Edicio-

nes Uninorte- USAID. 2000.

• PEZZANO GINA. Liderazgo con responsabilidad social desde

la universidad. Ediciones Uninorte, 2007.

• PTHE DRUCKER FOUNDATION. El líder del Futuro. Editorial

DEUSTO, España, 2003..

GINA PEZZANO

Psicóloga, Universidad del Norte de Barranquilla, Colombia, es Magíster Proyectos de

Desarrollo Social UNINORTE y en Educación y Desarrollo Social Universidad de París XII,

Francia. Kellogg Partners International Fellow en Desarrollo Internacional Comunitario.

Especialista en Negociación y Resolución de Conflictos. Directora de Bienestar

Universitario de la Universidad del Norte desde 1995. Miembro de varias Juntas Directivas

internacionales y colombianas: Partners of the Américas, Washington DC y Capítulo

Región Norte de Colombia/Florida; Children International; Hogar Geriátrico San Camilo,

Comité Gestor Nacional ASCUN-Bienestar Asociación Colombiana de Universidades y

Regente de la Unidad Colegial de UNINORTE del Colegio Colombiano de Psicología.

Reflexiones del voluntariado

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