Rapport PSI-MEF Du 24 0l 2014

1

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES----------------------

SECRETARIAT GENERAL---------------------

BUREAU DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL ET D’EVALUATION DES PERFORMANCES

(BUDIEP)

Janvier 2014-

PLAN STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL DU MINSITERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

BURKINA FASOUnité – Progrès – Justice

SOMMAIRESOMMAIRE..............................................................................................................................................1

ABREVIATIONS ALPHABETIQUES...................................................................................................4

RESUME EXECUTIF..............................................................................................................................7

INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................8

1. Contexte et justification de la mission..............................................................................................82. Méthodologie..................................................................................................................................103. Difficultés rencontrées....................................................................................................................10

PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL ET

ORGANISATIONNEL DU MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES......................11

1.1. JUSTIFICATION DE L’EVOLUTION INSTITUTIONNELLE DU MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES DANS LE CADRE DE LA POSEF.........................................121.2. Synthèse des dysfonctionnements et des faiblesses structurelles et fonctionnelles identifiés lors du diagnostic institutionnel et organisationnel...............................................................................12

1.2.1. Tableaux des principales faiblesses du Ministère de l’Economie et des Finances..............121.2.2. Tableau des dysfonctionnements.........................................................................................161.2.3. Les défis à relever................................................................................................................17

DEUXIEME PARTIE : SCHEMA ORGANISATIONNEL TRANSITOIRE POUR LE

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES 2012-2015...................................................18

2.1. De la nécessité d’opérer une évolution institutionnelle et organisationnelle progressive : le dispositif transitoire (2012-2015).........................................................................................................19

2.1.1. Les mutations institutionnelles et organisationnelles opérées.............................................192.1.2. Organigramme du MEF (2012-2015)..................................................................................212.1.3. Décret portant organisation du Ministère de l’Economie et des finances...........................232.1.4. De l’évolution du dispositif organisationnel et gestion de certaines structures : le directoire comme mode de gestion innovant.....................................................................................................532.1.5. Tableau des recommandations en appui au dispositif organisationnel..............................74

TROISIEME PARTIE : PLAN STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL DU MEF 2012-2017........76

3.1. Fondements stratégiques du PSI.................................................................................................773.2. Axes stratégiques institutionnels du MEF 2012 -2017...............................................................78

Axe 1 - Développement d’un système intégré de Gestion des Finances Publiques....................78Axe 2 - Instauration d’un système de comptabilité en droits constatés.....................................79Axe 3 - Mise en œuvre de la budgétisation axée sur les résultats................................................80Axe 4 - Renforcement de la planification macro-économique et pilotage du développement..81Axe 5 - Organisation et renforcement des structures du MEF...................................................82

3.3. Architecture des résultats du plan stratégiques institutionnel du Ministère de l’Economie et des finances 2012 -2017..............................................................................................................................833.4. Stratégie et plan de mise en œuvre du PSI..................................................................................843.5. Cartographie des risques de mise en œuvre du PSI..................................................................1043.6. Plan de gestion du changement.................................................................................................105

QUATRIEME PARTIE : DISPOSITIF ORGANISATIONNEL EN SOUTIEN AU NOUVEAU

CADRE INSTITUTIONNEL A PARTIR DE 2016...........................................................................106

2

4.1. Fondements du dispositif organisationnel du MEF à partir de 2016........................................1074.2. Schéma de l’organigramme du MEF à partir 2016..................................................................1084.3. Les changements attendus en 2016...........................................................................................1094.4. Alignement cadre logique POSEF-PSI.....................................................................................112

ANNEXES..............................................................................................................................................116

ABREVIATIONS ALPHABETIQUESAFROSAI : Organisation Africaine des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances PubliquesAG : Assemblée GénéraleAJE : Agence Judiciaire de l’EtatAJT : Agence Judiciaire du TrésorAMBF : Association des Municipalités du Burkina FasoAPBEF: Association Professionnelle des Banques et Établissements FinanciersAPSAB: Association Professionnelle des Sociétés d’Assurance du BurkinaARMP : Autorité de Régulation des Marchés PublicsASCE : Autorité Supérieure de Contrôle d’ÉtatBAD : Banque Africaine de DéveloppementBM : Banque MondialeBUDIEP : Bureau de Développement Institutionnel et d’Evaluation des Performances CAPES: Centre d’Analyse des Politiques Économiques et SocialesCASEM: Conseil d’Administration des Secteurs MinistérielsCDMT : Cadre de Dépenses à Moyen TermeCEDRES: Centre d’Études, de Documentation et de Recherches Économique et SocialeCEFORE: Centres de Formalités des EntreprisesCENTIF: Cellule Nationale de Traitement des Informations FinancièresCES : Conseil Économique et SocialCGAB-CSLP : Cadre Général d’organisation des Appuis Budgétaires soutien à la mise en œuvre du CSLPCGCT : Code Général des Collectivités TerritorialesCICL : Comptabilité Intégrée des Collectivités LocalesCICT : Comptabilité Intégrée des Collectivités TerritorialesCID : Circuit informatisé de la DépenseCIE : Comptabilité Intégrée de l’ÉtatCIFE : Circuit Intégré des Financements ExtérieursCIR : Circuit Intégré de la RecetteCNC-PDR: Cadre National de Concertation des Partenaires du Développement Rural décentraliséCNDP : Comité National de la Dette PubliqueCNLF : Coordination Nationale de Lutte contre la FraudeCNPE : Comité National de Politique EconomiqueCNPGEF : Coordination Nationale de la Promotion de la Gouvernance Economique et financièreCODEP: Comité de Suivi des Délais de PaiementCOMFIB: Commission des Finances et du BudgetCONEA: Coordination Nationale pour l’Efficacité de l’AideCOS : Cadre d’Orientation StratégiqueCPC : Commission Permanente de ConcertationCSEBT: Comité de Suivi de l’exécution de Budget et de la TrésorerieCSLP : Cadre Stratégique de Lutte contre la PauvretéCSRLP : Cadre Stratégique Régional de Lutte contre la PauvretéDAF : Direction de l’Administration et des FinancesDCPM : Direction de la Communication et de la Presse MinistérielleDEP : Direction des Études et de la PlanificationDGAAD : Direction Générale de l’Aménagement du Territoire et Appui à la décentralisationDGAIE : Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Equipement de l’EtatDGAT/DLR: Direction Générale de l’Aménagement du Territoire, du Développement Local et RégionalDGB : Direction Générale du BudgetDGCF : Direction Générale du Contrôle Financier

3

DGCMEF : Direction Générale de Contrôle des Marchés publics et des Engagements FinanciersDGCOOP: Direction Générale de la CoopérationDGD : Direction Générale des DouanesDGEP : Direction Générale de l’Économie et de la PlanificationDGI : Direction Générale des ImpôtsDGMP : Direction Générale des Marchés PublicsDGPE : Direction Générale du Patrimoine de l’ÉtatDGSI : Direction Générale des Services InformatiquesDGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité PubliqueDOME : Direction de l’Organisation, de la Méthode et de l’EvaluationDOS : Document d’Orientation StratégiqueDPAE : Direction du Parc Automobile de l’EtatDREP : Direction Régionale de l’Économie et de la PlanificationDRH : Direction des Ressources HumainesEICVM: Enquête Intégrale sur les Conditions de Vie des MénagesENAREF : École Nationale des Régies FinancièresEPE : Établissements Publics de l’ÉtatFAARF: Fonds d’Appui aux Activités Rémunératrices des FemmesFFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, MenacesFMI : Fonds Monétaire InternationalFPDCT: Fonds Permanent pour le Développement des Collectivités TerritorialesGAR : Gestion Axée sur les RésultatsHALC : Haute Autorité de Lutte contre la CorruptionIAP : Instrument Automatisé de PrévisionIASB : International Accounting Standard BoardIFAC : International Federation of AccountantsIFU : Identifiant Fiscal UniqueIGF : Inspection Générale des FinancesIMF : Institution de Micro FinanceINSD : Institut National de la Statistique et de la DémographieINTOSAI : Organisation Internationale Institutions Supérieures de Contrôle des Finances PubliquesMEF : Ministère de l’Économie et des Finances OHADA : Organisation pour l’harmonisation du droit des affaires en AfriqueOMD : Objectifs du Millénaire pour le DéveloppementONEA : Office National de l'Eau et de l'AssainissementONG : Organisation Non GouvernementalePADS : Plan d’Action de Développement SanitairePAGIRE: Plan d’Action pour la Gestion Intégrée des Ressources en EauPANEA: Plan d’Actions National pour l’Efficacité de l’AidePDDEB: Plan Décennal de Développement de l’Éducation de BasePEFA : Public Expenditure and Financial AccountabilityPIB : Produit Intérieur BrutPIP : Programme d’Investissement PublicPNDS : Plan National de Développement SanitairePNE : Plan National pour l’EnvironnementPOSEF : Politique Sectorielle de l’Economie et des FinancesPPTE : Pays Pauvre Très EndettéPRGB : Plan d’actions de Renforcement de la Gestion BudgétairePRGED: Politique de Renforcement de la Gestion de l’Economie et du DéveloppementPRM : Personne Responsable des MarchéPSI-MEF: Plan Stratégique Institutionnel du MEFPSOA : Plan Stratégique Opérationnel de l’AgriculturePTF : Partenaire Technique et FinancierRAF : Réorganisation Agraire et Foncière REN-LAC: Réseau National de Lutte Anti-corruptionRESINA: Réseau Inter-AdministratifRGAP : Réforme Globale de l’Administration Publique

4

RGPH : Recensement Général de la Population et de l’HabitationSCADD: Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement DurableSDI : Schéma Directeur InformatiqueSDS : Schéma Directeur de la StatistiqueSIGASPE: Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’ÉtatSIMP : Système Intégré des Marchés PublicsSINTAX : Système Informatisé de TaxationSNAT : Schéma National d’Aménagement du TerritoireSP-CNCPDR : Secrétariat Permanent du cadre de concertation des partenaires du développement rural

décentraliséSP-CNS: Secrétariat Permanent-Conseil National de la StatistiqueSP-CONAPO: Secrétariat Permanent du Conseil National de la PopulationSP-PPF: Secrétariat Permanent pour le Suivi des Politiques et Programmes FinanciersSRAT : Schéma Régional d’Aménagement du TerritoireSRFP : Stratégie de Renforcement des Finances PubliquesSTELA: Secrétariat Technique pour l’Efficacité de l’AideSYDONIA : Système Douanier AutomatiséSYGADE : Système de Gestion et d’Analyse de la Dette PubliqueTIC : Technologie de l’Information et de la CommunicationTOFE : Tableau des Opérations Financières de l’ÉtatUDIEP : Unité de Développement Institutionnel et d’Evaluation des PerformancesUE : Union EuropéenneUEMOA: Union Économique et Monétaire Ouest AfricaineUFR/SEG : Unité de Formation et de Recherche en Sciences Économiques et de GestionUNDAF: United Nations Development Assistance Framework

5

RESUME EXECUTIF

6

INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte et justification de la mission

La recomposition du gouvernement en juin 2007 s’est traduite notamment par la création du Ministère

de l’Economie et des Finances (MEF) avec la fusion des anciens ministères chargés respectivement des

Finances et du Budget (MFB) et de l’Economie et du Développement (MEDEV).

Chargé de la mise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement en matière d’économie, de

finances et de planification stratégique, le MEF est fortement sollicité au regard de son caractère

transversal. De surcroît, le contexte international marqué par la globalisation des crises financière et

économique et les risques de répercussions sur la conjoncture intérieure impose de nouveaux défis qui

interpellent constamment le ministère.

Pour une plus grande cohérence et une synergie d’action dans la conduite efficace et efficiente des

différentes reformes et changements attendus dans le secteur, le MEF s’est doté en 2010 d’une nouvelle

politique sectorielle dont l’un des instruments d’opérationnalisation est le Plan Stratégique Institutionnel

(PSI-MEF).

Le PSI-MEF est d’autant plus nécessaire que l’importance et la rapidité des changements enregistrés ces

dernières années appellent une nécessaire revue des cadres organisationnel et institutionnel ainsi que des

processus internes de mise en cohérence et d’amélioration de l’efficacité et l’efficience du département.

C’est dans ce contexte que la présente étude a été initiée par les premiers responsables du département.

Elle vise essentiellement à doter le MEF d’un Plan Stratégique Institutionnel afin de remplir les rôles et

responsabilités qui lui ont été confiés dans la politique sectorielle dans une perspective d’efficacité et

d’efficience.

De manière spécifique, cette étude vise à :

- établir un diagnostic institutionnel du Ministère de l’Economie et des Finances ;

- élaborer le Plan Stratégique Institutionnel du MEF (PSI-MEF) incluant

la vision future du MEF pour les cinq (05) années à venir (2011-2015),

la rénovation du cadre organisationnel (organigramme) et la définition d’une cascade de

contrats de performance (dans une approche GAR),

les axes et les programmes institutionnels du PSI-MEF ;

les objectifs institutionnels et les indicateurs de performance, (v)

7

la détermination des cibles du PSI-MEF,

le budget estimatif du PSI-MEF,

les mécanismes de mise en œuvre, de dissémination et de suivi-évaluation du PSI-MEF.

- assurer la cohérence entre la politique sectorielle et le plan stratégique institutionnel.

A l’issue de l’étude le MEF serait à même de disposer :

d’un document de diagnostic institutionnel;

d’un plan stratégique institutionnel;

8

2. Méthodologie

Pour exécuter la mission conformément aux termes de références le Cabinet YONS ASSOCIATES a

adopté une démarche qui a alterné à la fois des rencontres individuelles, les mini-ateliers, les séances de

travail avec des personnes ressources et une analyse documentaire minutieuse.

- Les rencontres préliminaires avec les ministres d’une part et le Secrétaire Général et les membres

du Comité de Pilotage d’autre part ont permis de dessiner les contours de la mission et d’asseoir

un calendrier pour la collecte des données au sein du Ministère;

- La Revue documentaire : à l’aide des documents mis à la disposition par le Secrétariat Général et

les Structures du MEF, une analyse minutieuse a été faite ;

- Des séances d’informations et sensibilisations sur les enjeux de la mission pour l’Etablissement

ont été faites dans l’ensemble des Structures Centrales et déconcentrées du MEF.

- La collecte d’informations au niveau des personnels MEF :

Elle s’est faite d’une part à travers des mini-ateliers et des questionnaires individualisés

administrés à un échantillon du personnel ;

- Le traitement des données collectées : après le travail terrain, le Cabinet a procédé à un traitement

et une analyse minutieuse des données collectées ;

- Rédaction du rapport : Les données collectés et analysées ont fait l’objet d’un rapport provisoire

soumis au Secrétariat du MEF.

3. Difficultés rencontrées

Lors du déroulement du travail sur le terrain, la mission a été confrontée à de difficultés de divers

ordres :

- une contrainte énorme de temps pour mener à bien cette mission : au regard de la sensibilité des

questions abordées, le délai de quatre (04) mois imparti à la mission s’est avéré insuffisant;

- la période des congés annuels du personnel ;

- le calendrier assez chargé des premiers responsables.

9

PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DU MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

10

1.1. JUSTIFICATION DE L’EVOLUTION INSTITUTIONNELLE DU MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES DANS LE CADRE DE LA POSEF

1.2. Synthèse des dysfonctionnements et des faiblesses structurelles et fonctionnelles identifiés lors du diagnostic institutionnel et organisationnel

1.2.1. Tableaux des principales faiblesses du Ministère de l’Economie et des Finances

1.1.1.1. Le pilotage stratégique, gestion opérationnelle et animation du développement1.1.1.1. Le pilotage stratégique, gestion opérationnelle et animation du développement

1.2.1.1.1.1.2.1.1.1. La fonction de pilotage stratégique de l’économie La fonction de pilotage stratégique de l’économie

FaiblessesFaiblesses-- la faiblesse du dispositif de gestion et de programmation au niveau des collectivitésla faiblesse du dispositif de gestion et de programmation au niveau des collectivités

territoriales, l’insuffisance d’outils, de procédures de coordination sur lesquels pourraitterritoriales, l’insuffisance d’outils, de procédures de coordination sur lesquels pourrait s’appuyer le processus de décentralisation (par exemple le schéma national, less’appuyer le processus de décentralisation (par exemple le schéma national, les schémas régionaux et provinciaux d’aménagement du territoire, un système de suivi etschémas régionaux et provinciaux d’aménagement du territoire, un système de suivi et de mise en cohérence des programmes locaux)de mise en cohérence des programmes locaux) ; ;

-- les insuffisances dans le processus d’élaboration des études de prévisionsles insuffisances dans le processus d’élaboration des études de prévisions

économiqueséconomiques ;;

-- la faible capacité d’anticipation devant permettre d’éviter les obstacles et les chocs la faible capacité d’anticipation devant permettre d’éviter les obstacles et les chocs

externes et internes, du fait des insuffisances en matière de veille stratégique, externes et internes, du fait des insuffisances en matière de veille stratégique,

-- La création des structures ad hoc (les Secrétariats Permanents, les Secrétariats La création des structures ad hoc (les Secrétariats Permanents, les Secrétariats

Techniques, les comités et commissions) fragilise les Directions GénéralesTechniques, les comités et commissions) fragilise les Directions Générales et et centrales;centrales;

-- Doublons dans les attributions des structures du ministère rendant difficile la Doublons dans les attributions des structures du ministère rendant difficile la

collaboration entre ellescollaboration entre elles ; ;

1.2.1.1.2.1.2.1.1.2. La fonction de gestion opérationnelle et animation du développementLa fonction de gestion opérationnelle et animation du développement

FaiblessesFaiblesses-- les tâches de prévision macroéconomique restent éclatées entre plusieurs structures aules tâches de prévision macroéconomique restent éclatées entre plusieurs structures au

sein du Ministère (DGEP, INSD, DEP). En outre, la capacité d’analyse et lessein du Ministère (DGEP, INSD, DEP). En outre, la capacité d’analyse et les possibilités d’améliorer les différents modèles (IAP, etc.) dépendent encore largementpossibilités d’améliorer les différents modèles (IAP, etc.) dépendent encore largement d’une assistance technique externe.d’une assistance technique externe.

-- les différents cadres de concertation font intervenir les mêmes acteurs qui perdentles différents cadres de concertation font intervenir les mêmes acteurs qui perdent

beaucoup en efficacité dans les méthodes de travail et la qualité des produits attendusbeaucoup en efficacité dans les méthodes de travail et la qualité des produits attendus (extrants)(extrants) ;;

-- Absence d’interface entre les outils limitant la diligence dans le traitement entre les Absence d’interface entre les outils limitant la diligence dans le traitement entre les

structures du MEFstructures du MEF ;;

- Non standardisation des outils rendant la collecte des données assez difficile au Non standardisation des outils rendant la collecte des données assez difficile au

niveau des structures partenairesniveau des structures partenaires ;

11

1.2.1.2.1.2.1.2. Prévision, programmation et exécution budgétaires Prévision, programmation et exécution budgétaires

1.2.1.2.1.1.2.1.2.1. La fonction de prévision et de programmation budgétairesLa fonction de prévision et de programmation budgétaires

FaiblessesFaiblesses-- les prévisions sont souvent surestimées du fait de la méthode qui s’appuie sur lesles prévisions sont souvent surestimées du fait de la méthode qui s’appuie sur les

dotations et non sur les réalisationsdotations et non sur les réalisations ; ;

-- la programmation budgétaire n’est pas encore développée au niveau sectoriel et la programmation budgétaire n’est pas encore développée au niveau sectoriel et

régionalrégional ; ;

1.2.1.2.2.1.2.1.2.2. L’Exécution budgétaireL’Exécution budgétaire

FaiblessesFaiblesses-- Des insuffisances au niveau des outils informatiques disponibles et la nécessité de leurDes insuffisances au niveau des outils informatiques disponibles et la nécessité de leur

développementdéveloppement ;;

-- Faible capacité d’exécution des plans de passation et de suivi des contratsFaible capacité d’exécution des plans de passation et de suivi des contrats ;;

-- Faible capacité des acteurs impliqués dans le système de gestion des marchésFaible capacité des acteurs impliqués dans le système de gestion des marchés

1.2.1.3.1.2.1.3. Mobilisation et gestion des ressources budgétairesMobilisation et gestion des ressources budgétaires

1.2.1.3.1.1.2.1.3.1. La mobilisation des ressources intérieuresLa mobilisation des ressources intérieures

FaiblessesFaiblesses

-- l’informatisation n’est pas achevée et des logiciels sont à créer et/ou à développer pourl’informatisation n’est pas achevée et des logiciels sont à créer et/ou à développer pour

couvrir l’ensemble des besoinscouvrir l’ensemble des besoins ; ;

-- le taux de pression fiscale est en deçà des attentes, traduisant les difficultés du systèmele taux de pression fiscale est en deçà des attentes, traduisant les difficultés du système

à accroître ses performancesà accroître ses performances ;;

1.2.1.3.2.1.2.1.3.2. La mobilisation des ressources extérieuresLa mobilisation des ressources extérieures

FaiblessesFaiblesses-- la faiblesse des capacités de gestion de la dette.la faiblesse des capacités de gestion de la dette.

12

1.2.1.4.1.2.1.4. Reddition de comptes, contrôle et lutte contre la corruptionReddition de comptes, contrôle et lutte contre la corruption1.1.2.4.1.1.1.2.4.1. Le contrôle interne (administratif)Le contrôle interne (administratif)

FaiblessesFaiblesses-- lourdeur dans le processus de contrôle (DGCF, DGMP)lourdeur dans le processus de contrôle (DGCF, DGMP) ;;

-- la duplication des contrôles dans la chaîne de dépenses, aggravant la lourdeur dula duplication des contrôles dans la chaîne de dépenses, aggravant la lourdeur du

système, la dispersion des moyens entre beaucoup d’institutions de contrôlesystème, la dispersion des moyens entre beaucoup d’institutions de contrôle ;;

-- les difficultés d’application des textes dans le cadre de la lutte contre la corruptionles difficultés d’application des textes dans le cadre de la lutte contre la corruption

-- une insuffisance du contrôle interne, une insuffisance du contrôle interne,

-- une insuffisance de la couverture du champ de compétence et du territoire par les corpsune insuffisance de la couverture du champ de compétence et du territoire par les corps

de contrôlede contrôle ;;

- l’insuffisance de moyens humains, matériels et financiers (les audits et la reddition desl’insuffisance de moyens humains, matériels et financiers (les audits et la reddition des

comptes) en quantité et en qualitécomptes) en quantité et en qualité ;;

1.2.1.5.1.2.1.5. Gestion du système d’information économique, financière et socialeGestion du système d’information économique, financière et sociale

FaiblessesFaiblesses-- Faible accessibilité de l’information au public et la faible régularité de certainesFaible accessibilité de l’information au public et la faible régularité de certaines

publications et la communication sur les productions du ministèrepublications et la communication sur les productions du ministère ;;

-- Absence d’une base d’enquête unique pour toutes les administrations qui ne permet Absence d’une base d’enquête unique pour toutes les administrations qui ne permet

pas d’assurer une meilleure coordination des opérations statistiques et développer unepas d’assurer une meilleure coordination des opérations statistiques et développer une synergie entre les différents acteurssynergie entre les différents acteurs ;;

-- Indisponibilité d’informations clés pour une bonne prise de décision au niveau desIndisponibilité d’informations clés pour une bonne prise de décision au niveau des

autorités ministériellesautorités ministérielles

1.2.1.6.1.2.1.6. La gestion de la tutelleLa gestion de la tutelle

FaiblessesFaiblesses-- la faiblesse du taux de couverture des IMF et du secteur des assurances en matière dela faiblesse du taux de couverture des IMF et du secteur des assurances en matière de

contrôlecontrôle ; ;

-- En ce qui concerne spécifiquement les collectivités territoriales, En ce qui concerne spécifiquement les collectivités territoriales,

la diversité des intervenants au sein du MEF dans la gestion des appuis auxla diversité des intervenants au sein du MEF dans la gestion des appuis aux collectivités entraîne souvent des contradictions, du fait de l’absence de cadre decollectivités entraîne souvent des contradictions, du fait de l’absence de cadre de concertation sur la matière au plan interneconcertation sur la matière au plan interne ;;

un faible accompagnement des collectivités dû à une insuffisance de moyens humains,un faible accompagnement des collectivités dû à une insuffisance de moyens humains, matériels et financiers pour couvrir de façon adéquate l’ensemble des collectivitésmatériels et financiers pour couvrir de façon adéquate l’ensemble des collectivités

13

1.2.1.7.1.2.1.7. La gestion des relations économiques et financières extérieuresLa gestion des relations économiques et financières extérieures

FaiblessesFaiblesses

les problèmes de coordination des services concernés pour la préparation desles problèmes de coordination des services concernés pour la préparation des rencontres internationalesrencontres internationales ;;

le non respect de certains critères de convergencele non respect de certains critères de convergence ;; le poids des conditionnalités sur les performances économiques.le poids des conditionnalités sur les performances économiques.

1.2.1.8.1.2.1.8. Gestion du contentieux de l’ÉtatGestion du contentieux de l’État

FaiblessesFaiblesses-- l’insuffisance des capacités de l’AJTl’insuffisance des capacités de l’AJT (notamment en ressources humaines, qui ne (notamment en ressources humaines, qui ne

permet pas une prise en charge intégrale du contentieux de l’Etat sur l’ensemble dupermet pas une prise en charge intégrale du contentieux de l’Etat sur l’ensemble du territoire national).territoire national).

-- la méconnaissance de l’AJT par les structures publiques de l’Etat ( entraînant la nonla méconnaissance de l’AJT par les structures publiques de l’Etat ( entraînant la non

saisine ou la saisine tardive de l’AJT dans la prise en charge de certains contentieuxsaisine ou la saisine tardive de l’AJT dans la prise en charge de certains contentieux impliquant l’Etat)impliquant l’Etat)

1.2.1.9.1.2.1.9. Gestion du patrimoine mobilier et immobilier et du domaine foncierGestion du patrimoine mobilier et immobilier et du domaine foncier national national

FaiblessesFaiblesses la non opérationnalité de la comptabilité matièrela non opérationnalité de la comptabilité matière ; ;

la lenteur dans la délivrance des documents fonciersla lenteur dans la délivrance des documents fonciers

1.2.1.10.1.2.1.10. La réglementation économique et financière La réglementation économique et financière

FaiblessesFaiblesses--

14

1.2.2. Tableau des dysfonctionnements

Ce tableau retrace les doublons existants entre les structures du Ministère de l’Economie et des Finances

N° Thématiques concernées Confusions dans les attributions entre les structures

1 Suivi de la conjoncture INSD // DGEP2 -Etude de la population

-Recherche sur les thèmes statistique, démographique et social

INSD // CONAPO

3 Exécution des programmes de développement DEP // DGEP4 Collecte-analyse- diffusion et exploitation des données

financièresDEP // SP-PPF

5 Elaboration de rapports d’activité périodiques du MEF DEP // DOME6 Suivi-Evaluation du MEF DOME // SP-PPF7 Gestion des dépenses communes interministérielles DGPE //DGB

DGPE // DAF8 Arbitrage du PIP DGEP // DGB9 Suivi –évaluation des Projets /Programmes DGEP // DG Coop10 Suivi des politiques publiques DGEP //SP-PPF11 Gestion de la dette DGTCP // DG Coop12 Suivi des politiques économiques DGTCP // DGEP13 Suivi des politiques macro-économiques CNPE // DGEP14 Répression des fraudes fiscale et douanière CNLF // DGI // DGD15 Contrôle a priori des marchés DGCF //DGMP

DGCF // DGTCPDGCF // DGB

16 Contrôles fiscaux Recettes // BMP (Au sein de la DGI)CNLF // DGI

17 Gestion domaniale et foncière DGI // DGPE18 Appui à la décentralisation DGAT // SP-CNCPDR

DGB // SP-CNCPDR19 Archivage des données statistiques DGAT // SP-CNS20 Suivi des programmes d’appui budgétaire SP-PPF // DG Coop21 Gestion budgétaire SP-PPF // DGEP22 Prévision budgétaire, Mobilisation des ressources

extérieures et Coordination des actions des PTFSP-PPF // DG CoopDG Coop // DGEPDGB // DGEPDGEP // DEP

15

1.2.3. Les défis à relever

Les défis à relever-- La stabilisation de la situation macroéconomique;La stabilisation de la situation macroéconomique;

-- Le développement du cadre institutionnel axé sur les résultats, Le développement du cadre institutionnel axé sur les résultats,

-- La cohérence entre les objectifs stratégiques définis par la POSEF et le cadreLa cohérence entre les objectifs stratégiques définis par la POSEF et le cadre

règlementaire économique et financièrerèglementaire économique et financière ;;

-- Un contrôle interne plus renforcéUn contrôle interne plus renforcé ;;

-- L’instauration de la bonne gouvernance financière et économiqueL’instauration de la bonne gouvernance financière et économique ;;

-- L’amélioration de la gestion prospective et de la planification stratégiqueL’amélioration de la gestion prospective et de la planification stratégique ;;

-- Un appui plus efficace au processus de décentralisationUn appui plus efficace au processus de décentralisation ;;

-- Le renforcement de la fonction de mobilisation des ressources internes et externesLe renforcement de la fonction de mobilisation des ressources internes et externes ;;

-- La simplification des procédures pour une gestion plus efficace de la dépense publiqueLa simplification des procédures pour une gestion plus efficace de la dépense publique ;;

-- Une gestion intégrée du système d’informationUne gestion intégrée du système d’information ;;

-- Une meilleure défense des intérêts de l’Etat dans les différents investissements publicsUne meilleure défense des intérêts de l’Etat dans les différents investissements publics

nationaux ou étrangersnationaux ou étrangers ;;

-- le respect des engagements internationaux du Burkina Fasole respect des engagements internationaux du Burkina Faso

16

DEUXIEME PARTIE : SCHEMA ORGANISATIONNEL TRANSITOIRE POUR LE MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES 2012-2015

17

2.1. De la nécessité d’opérer une évolution institutionnelle et organisationnelle progressive : le dispositif transitoire (2012-2015)

2.1.1. Les mutations institutionnelles et organisationnelles opérées

2.1.1.1. Tableau synthèse des Structures fusionnées

N° Dénomination des Structures à supprimer

Structure(s) d’absorption

1 SP-PPF DG Coop DGEP DGB DGTCP

2 SP-CONAPO DGE3 SP-CNCPDR DGAAD4 SP-CNS INS6 DGMP DGCMEF7 DGCF DGCMEF8 DGPE DGAIE9 DOME BUDIEP

2.1.1.2. Tableau des structures partiellement réaménagéesN° Dénomination de la structure Observations

1 Secrétariat Général Le FAARF et le FBDES sont désormais rattachés au SG

3 DG Coop -Le suivi de l’exécution physique et financière des projets et programmes passe à la DGE ;

4. DGD -END érigée en EPE est rattachée directement au SG :

2.1.1.3. Tableau des Structures qui ne subissent aucun réaménagement

N° Dénomination de la structure Observations

1 Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP)

-

2 Direction Générale des Impôts (DGI) -3 Direction Générale des Services

Informatiques (DGSI)-

4 Direction Administrative et Financière (DAF)

Un audit de performance est requis

5 Direction des Marchés Publics (DMP) -6 Direction des Ressources Humaines(DRH) -7 Direction des Etudes et de la Planification

(DEP)-

18

8 Direction de la Communication et de la Presse Ministérielle(DCPM)

Elle devrait être largement réorganisée en interne avec un renfort en personnel

9 Inspection Générale des Finances (IGF) -10 Coordination Nationale de Lutte contre la

Fraude (CNLF)-

11 Cellule nationale de Traitement des Informations Financières (CENTIF)

-

12 Secrétariat Permanent de l’Initiative pour la Transparence des Industries Extractives (SP-ITIE)

-

13 Secrétariat Permanent du Comité National de Politique Economique (SP-CNPE)

-

12 Ecole Nationale des Régies Financières (ENAREF)

-

13 Fonds Burkinabè de Développement Economique et Social (FBDES)

-

14 Fonds pour l’Appui des Activités Rémunératrices des Femmes (FAARF)

-

19

2.1.2. Organigramme du MEF (2012-2015)

20

DMP

DAF

DEP

DRH

DCPM

DADDAD

CASPF

ENDEND

INS

DG-COOPDG-COOP DGBDGB

Coordination Nationale de Lutte contre la Fraude

(CNLF)

DGAIEDGAIE

SP-ITIE

MINISTRE

CENTIF

CabinetCabinet

Bureau de Développement

Institutionnel et d’Evaluation des Performances

(BUDIEP)

Bureau de Développement

Institutionnel et d’Evaluation des Performances

(BUDIEP)

DGCMEFDGCMEFDGEDGEDGI DGTCPDGTCPDGDDGD DGSI

ENAREF

DGA-ADDGA-AD

SECRETARIAT GENERAL

MINISTRE DELEGUE CHARGE DU

BUDGETConseillers techniques (CT)

SP-PMF

FBDES

FAARF

Inspection Générale des Finances (IGF)

ST-CPBPE

SP-CNPE

CabinetCabinetConseillers techniques (CT)

Structure réaménagée

Nouvelle structure

Structure qui n’a pas connue de réaménagement

21

2.1.3. Décret portant organisation du Ministère de l’Economie et des finances

22

2.1.4. De l’évolution du dispositif organisationnel et gestion de certaines structures : le directoire comme mode de gestion innovant

Au-delà du nouveau dispositif institutionnel, le MEF doit tendre vers une évolution du mode de gestion

dans une perspective de transparence, d’efficacité et de participation. C’est cette dynamique que la

mission propose la création de Directoire dans certaines structures du MEF.

2.1.4.1. Fondement de la portée de la création d’un Directoire dans certaines structures du MEF

Le Directoire est un organe de gestion bâti sur l’approche participative de gestion.

Il se positionne comme un mécanisme d’atténuation aux pouvoirs jugés « très larges » du Directeur

Général.

Il a été développé dans les pays scandinaves (Suède, Norvège, Danemark, Pays Bas) pour soutenir le

besoin de gestion transparente, efficace de deniers publics.

A ce titre, le Directoire copartage les attributions dévolues jusque- là au seul Directeur Général et

s’impose comme cadre de prise de décisions sur les domaines qui lui seront clairement définis par le

cadre réglementaire.

2.1.4.2. Composition du Directoire

Le Directoire est composé de :

Un Conseiller technique du MEF (nommé en conseil des Ministres);

Le Directeur Général de la Structure concernée ;

De trois (03) autres membres désignés par le Ministre de l’Économie et des Finances ;

Le Directoire est présidé par un Président désigné par le Ministre de l’Économie et des Finances.

Le Directoire reçoit une lettre de mission du Ministre de l’Économie et des Finances pour chaque

exercice.

Les membres du Directoire (autres que ceux provenant de la structure concernée) sont nommés pour un

mandat d’un (01) an.

2.1.4.3. Domaine de compétence du directoire

Le décret instituant le Directoire définit les prérogatives de l’organe et précise en même temps celles du

Directeur Général.

2.1.4.4. Les structures pouvant servir de pilotes au MEF

Au regard de la délicatesse de leurs missions, on peut imaginer que la phase pilote concernerait les

structures ci-après :

52

- La Direction Générale des Impôts;

- La Direction Générale des Douanes;

- La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique;

- La Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Équipement de l’État.

53

2.1.4.5. Le Décret portant création, organisation et fonctionnement des Directoires au sein du MEF

54

2.1.4.6. Les arrêtés sur les Directoires

LE MINISTRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES,

Vu la Constitution;

Vu le Décret n°2011-208/PRES du 18 avril 2011, portant nomination du Premier Ministre;

Vu le Décret n°2012-122/PRES/PM du 23 février 2012, portant composition du Gouvernement du Burkina Faso;

Vu le Décret n°2012-588/PRES/PM du 12 juillet 2012, portant attributions des membres du Gouvernement;

57

BURKINA FASO------------

UNITE - PROGRES - JUSTICE

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

------------CABINET

ARRETE N°2012________/MEF/CAB

Portant attributions, organisation et fonctionnement du Directoire de la Direction générale des affaires immobilières et de l’équipement de l’Etat

Vu le Décret n° 2008-403/PRES/PM/SGG-CM du 10 juillet 2008 portant organisation type des départements ministériels;

Vu le Décret n°2012-546/PRES/PM/MEF du 02 juillet 2012 portant organisation du Ministère de l’économie et des finances;

Vu le Décret n°634/PRES/PM/MEF du 24 juillet 2012 portant création, organisation et fonctionnement de Directoires au sein du Ministère de l’économie et des finances.

A R R E T E

58

TITRE I : DISPOSITIONS GENERALES

ARTICLE 1 : Il est créé un Directoire au sein de la Direction générale des affaires immobilières et de l’équipement de l’Etat.

ARTICLE 2 : Les attributions, l’organisation et le fonctionnement du Directoire sont régis par le présent arrêté.

TITRE II : ATTRIBUTIONS

ARTICLE 3 : Sont du domaine du Directoire :

- l’acquisition des biens communs de l’administration publique;

- la réforme des biens publics;

- l’aliénation des biens du domaine mobilier de l’Etat et de ses démembrements.

ARTICLE 4 : Le directoire apprécie l’opportunité et la régularité des dossiers relevant des domaines ci-dessus cités.

ARTICLE 5 : Le directoire dispose d’un droit d’information sur l’ensemble du dispositif réglementaire et des procédures de traitement des dossiers des domaines cités dans le sens de formuler des recommandations d’amélioration.

TITRE III : ORGANISATION

ARTICLE 6: Le Directoire est composé :- d’un Conseiller technique du Ministère de l’économie et des finances;

- du Directeur général des affaires immobilières et de l’équipement de l’Etat;

- de trois (03) autres membres désignés par le Ministre de l’économie et des finances.

ARTICLE 7: Les membres du directoire sont nommés par arrêté du Ministre de l’économie et des finances.

ARTICLE 8 : Le Directoire est dirigé par un Président désigné par arrêté du Ministre de l’économie et des finances.

ARTICLE 9 : Le Directoire dispose d’un Secrétariat technique chargé de :

- préparer les réunions du Directoire;

- faire la synthèse des dossiers à soumettre au Directoire;

59

- rédiger les comptes rendus des réunions du Directoire;

- tenir les archives liées aux activités du Directoire.

ARTICLE 10 : Le Secrétariat technique est composé d’un (e) secrétaire et d’un Chargé d’études provenant de la Cellule d’appui technique (CAT).

TITRE IV : FONCTIONNEMENT

ARTICLE 11: Le Président reçoit, au titre du Directoire, une lettre de mission du Ministre de l’économie et des finances au plus tard le 15 février de l’année en cours.

ARTICLE 12 : Le Directoire est soumis au mécanisme de suivi et d’évaluation des performances en vigueur au sein du Ministère de l’économie et des finances.

ARTICLE 13: Le Directoire se réunit au moins une fois par mois.

ARTICLE 14: La première réunion qui suit l’installation du Directoire est consacrée à la définition de l’approche et des outils d’exécution de la mission.

ARTICLE 15 : Le Secrétariat technique transmet aux membres du Directoire les dossiers à l’ordre du jour au moins trois (03) jours avant la tenue de la réunion.

ARTICLE 16: Les membres sont tenus de participer personnellement aux réunions du Directoire.

ARTICLE 17: Les membres du Directoire ne sont pas habilités à se faire représenter. La validité de leurs délibérations requiert la présence de tous les membres.

ARTICLE 18: Le Président du Directoire transmet au Ministre de l’économie et des finances un procès verbal des délibérations au plus tard trois (03) jours après la tenue des réunions.

ARTICLE 19: Les charges de fonctionnement du Directoire sont prises en charge par la Direction de l’administration et des finances du Ministère de l’économie et des finances.

ARTICLE 20: Les membres du directoire sont tenus au strict respect des règles de la déontologie de la fonction publique.

TITRE V : DISPOSITIONS FINALES

ARTICLE 21: L’organisation des travaux du directoire notamment les procédures applicables et le règlement intérieur est précisée par une note de service du président du directoire.

60

ARTICLE 22: Le Président du directoire et le Directeur général des affaires immobilières et de l’équipement de l’Etat sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent arrêté qui sera publié au Journal Officiel du Faso.

Ouagadougou, le

Le Ministre de l’Economieet des Finances

Lucien Marie Noël BEMBAMBAOfficier de l’Ordre National

61


Vu la Constitution;







62


------------CABINET

BURKINA FASO------------

UNITE - PROGRES - JUSTICE


Portant attributions, organisation et fonctionnement du Directoire de la Direction générale des douanes

A R R E T E

63


ARTICLE 1 : Il est créé un Directoire au sein de la Direction générale des douanes.




- les exonérations douanières;- les remises de pénalités douanières;- les suites à donner aux saisies douanières;- les transactions douanières.





- du Directeur général des douanes;



ARTICLE 8: Le Directoire est dirigé par un Président désigné par arrêté du Ministre de l’économie et des finances.




- rédiger les comptes rendus des réunions;


64

ARTICLE 10 : Le Secrétariat technique est composé d’un (e) secrétaire et d’un chargé d’études provenant de la Cellule d’appui technique (CAT).

.TITRE IV : FONCTIONNEMENT

ARTICLE 11: Le Président reçoit, au titre du Directoire, une lettre de mission du Ministre de l’économie et des finances au plus tard le 15 février de l’année en cours.

ARTICLE 12: Le Directoire est soumis au mécanisme de suivi et d’évaluation des performances en vigueur au sein du Ministère de l’économie et des finances.



ARTICLE 15: Le secrétariat technique transmet aux membres du Directoire les dossiers à l’ordre du jour au moins trois (03) jours avant la tenue de la réunion.








ARTICLE 22: Le Président du directoire et le Directeur général des douanes sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent arrêté qui sera publié au Journal Officiel du Faso.

Ouagadougou, le

65



66


Vu la Constitution ;

Vu le Décret n°2011-208/PRES du 18 avril 2011, portant nomination du Premier Ministre ;

Vu le Décret n°2012-122/PRES/PM du 23 février 2012, portant composition du Gouvernement du Burkina Faso ;

Vu le Décret n°2012-588/PRES/PM du 12 juillet 2012, portant attributions des membres du

Gouvernement;

Vu le Décret n° 2008-403/PRES/PM/SGG-CM du 10 juillet 2008 portant organisation type des départements ministériels ;



67


Portant attributions, organisation et fonctionnement du Directoire de la Direction générale des impôts BURKINA FASO

------------UNITE - PROGRES - JUSTICE


------------CABINET

A R R E T E

68


ARTICLE 1 : Il est créé un Directoire au sein de la Direction générale des impôts.




- les exonérations fiscales;- les remises de pénalités fiscales;- les redressements fiscaux.





- du Directeur général des impôts;








69




ARTICLE 11: Le président reçoit, au titre du Directoire, une lettre de mission du Ministre de l’économie et des finances au plus tard le 15 février de l’année en cours.




ARTICLE 15 : Le Secrétariat technique transmet aux membres du Directoire les dossiers à l’ordre du jour au moins trois (03) jours avant la tenue de la réunion.








ARTICLE 22: Le Président du directoire et le Directeur général des impôts sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent arrêté qui sera publié au Journal Officiel du Faso.

70

Ouagadougou, le



71


Vu la Constitution;







72


Portant attributions, organisation et fonctionnement du Directoire de la Direction générale du trésor et de la comptabilité publique BURKINA FASO

------------UNITE - PROGRES - JUSTICE


------------CABINET

A R R E T E

73


ARTICLE 1 : Il est créé un Directoire au sein de la Direction générale du trésor et la de comptabilité publique.




- les admissions en non valeur;- les prêts et avances du Trésor;- les remises gracieuses;- les décharges de responsabilités des comptables publics;- les remises de pénalités sur chèques impayés;- les transactions (Code CIMA, accords de règlement amiable);- les placements des fonds publics dans les banques.





- du Directeur général du trésor et de la comptabilité publique;







74





ARTICLE 11: Le président reçoit, au titre du Directoire, une lettre de mission du Ministre de l’économie et des finances au plus tard le 15 février de l’année en cours.




ARTICLE 15 : Le secrétariat technique transmet aux membres du Directoire les dossiers à l’ordre du jour au moins trois (03) jours avant la tenue de la réunion.



ARTICLE 18: Le Président du Directoire transmet au Ministre de l’économe et des finances un procès verbal des délibérations au plus tard trois (03) jours après la tenue des réunions.





75

ARTICLE 22: Le Président du directoire et le Directeur général du trésor et de la comptabilité publique sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent arrêté qui sera publié au Journal Officiel du Faso.

Ouagadougou, le



76

2.1.5. Tableau des recommandations en appui au dispositif organisationnel

Pour rendre fonctionnel le nouveau dispositif organisationnel, la mission propose les recommandations ci-après :

N° Intitulé de la Structure Observations Recommandations

01 Plate-forme Conseiller Technique Chaque Conseiller Technique aura en charge une thématique précise (cf. organigramme)

A ce titre, nous recommandons que chaque Conseiller technique puisse disposer d’au moins deux (02) chargés d’étude

02 Inspection Générale des Finances (IGF)

En sus de ses attributions actuelles, l’IGF devra assurer le leadership du contrôle interne au sein du Ministère et la coordination du processus d’élaboration des manuels de procédures ;

Une relecture de l’organigramme de l’IGF s’impose.L’élaboration et la dissémination des outils de contrôle interne devraient être assurées par l’IGF.

03 Bureau de Développement Institutionnel et d’Evaluation des Performances (BUDIEP)

Conçue pour être un Pôle d’expertise de haut niveau en appui au MEF ; le BUDIEP aura pour missions de:

de gérer l’évolution institutionnelle et organisationnelle; conduire les missions évaluatives touchant le MEF et

répondant aux normes internationales en la matière ; assurer le pilotage du processus de la gestion du changement

(au plan organisationnel et fonctionnel) du MEF ; renforcer la cohérence fonctionnelle et l’Organisation

méthodologique du MEF;

Une étude organisationnelle sera réalisée en vue de mieux préciser les attributions et le mode d’organisation

04 -Direction des Etudes et de la Planification (DEP) -Direction de l’Administration et des Finances (DAF) ;-Direction des Marchés publics

La réorganisation met un terme aux conflits de compétence qui prévalaient avec la DOME

Approfondir l’étude organisationnelle DEP, DMP, DAF en vue de les rendre plus opérationnel et proposer une relecture de l’organisation type des ministères

05 Direction de la Communication et de la Presse Ministérielle (DCPM)

Le manque d’effectifs et la non-maîtrise des questions financières et économiques incitent à redéfinir le dispositif organisationnel et fonctionnel

Redéfinir les attributions et le mode de fonctionnement de la DCPM

06 Ecole Nationale des Douanes(END) Elle est érigée en EPE et à ce titre sera une Direction Générale pour couvrir sa mission tant au plan national que sous-régional

Prendre un texte pour consacrer le statut d’EPE à l’END ;Réaliser l’audit organisationnel et fonctionnel ainsi qu’un plan stratégique pour l’END

07 FAARF et FBDES Les deux Fonds pendant toute la phase transitoire (2012-2014) seront rattachés au SG

-Réaliser une étude en vue de transformer les différents fonds sous forme de en guichets spécifiques au niveau des banques

08 Direction Générale des Impôts (DGI) Le Comité de politique fiscale (notamment ses attributions) relèverait du Directoire de la DGI

-

09 Direction Générale du Trésor et de la La CNDP relèvera des prérogatives du directoire -

Plan Stratégique Institutionnel du MEF– Janvier 2014 77

Comptabilité Publique(DGTCP)10 Direction Générale de la Coopération

(DGCoop) Elle se renforce avec certaines prérogatives du SP-PPF. Il est de même avec la coordination des missions FMI

Réaliser un audit organisationnel et fonctionnel

11 Direction Générale du Budget (DGB) Elle absorbe une partie des attributions du SP-PPF Réaliser un audit organisationnel et fonctionnel en perspective de l’élaboration du budget programme ;Le volet relatif à l’élaboration du budget

12 Secrétariat technique du Comité de Pilotage du Budget Programme de l’Etat (ST-CPBPE)

Il conserve ses attributions, toutefois, le volet relatif à l’opérationnalisation du processus notamment l’élaboration du Budget programme devrait être transféré à la DGB pour une meilleur cohérence avec le circuit officiel d’élaboration du budget de l’Etat. Le ST-CPBPE est rattaché directement au Ministre Délégué chargé du Budget

Une relecture des attributions pour une meilleure répartition des rôles entre le ST-CPBPE et le DGB s’impose.

13 Direction Générale de l’Economie (DGE)

Elle se renforce avec l’absorption de certaines attributions du SP-PPF, de la DG Coop et l’intégralité des attributions du SP-CONAPO ;

Elle devra servir de cadre d’analyse de l’intelligence Economique et du développement durable

Réaliser un audit organisationnel et fonctionnel

14 Direction Générale du Contrôle des Marchés Publics et des Engagements Financiers (DG-CMEF)

Elle résulte de la fusion de la DGCF et de la DGMP Réaliser une étude de développement organisationnel et fonctionnelApprofondir l’étude sur la réforme des contrôles des responsabilités dans la chaine de gestion des finances publiques.

15 Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Equipement de l’Etat (DGAIE)

Elle est issue de la réforme de l’ex. DGPE Réaliser une étude de développement organisationnel et fonctionnel

16 Direction de l’Aménagement du Territoire et Appui à la Décentralisation (DGA-AD)

Elle absorbe l’intégralité des attributions du SP-CNCPDR ; Elle aura en charge la coordination de l’Appui à la

Décentralisation au sein du MEF

-

17 Secrétariat Général (SG) Il assure en outre la Coordination des Directions Centrales, la hiérarchie de l’END (qui devient un EPE), du FAARF et du FBDES.

-


TROISIEME PARTIE : PLAN STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL DU MEF 2012-2017

Plan Stratégique Institutionnel du MEF– Janvier 201479

3.1. Fondements stratégiques du PSI

A la lumière de décret portant organisation et fonctionnement du Ministère de l’Economie et des Finances (1) et du diagnostic stratégique établi, du Ministère de l’Economie et des Finances a établi les énoncés de vision, de mission, et de valeurs suivants:

VisionD’ici 2017, le Ministère de l’Economie et des Finances dispose d’un cadre institutionnel

cohérent, plus fonctionnel, offrant l’opportunité de s’animer à la gestion axée sur les Résultats tout en se conformant aux directives communautaires.

Mission

Assurer l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de la politique du Gouvernement en matière d’économie, de finances et de planification stratégique.

Le MEF s’engage à promouvoir les valeurs ci-après :

Valeurs Définitions

ProfessionnalismeCertification des services, respectons les délais, services de qualité, procédures normées, réactivité.

IntégritéTolérance zéro pour la corruption, fiabilité des informations, respect de la parole donnée, honnêteté, sincérité.

TransparenceLarge diffusion des méthodes de travail, explication des décisions, connaissances des règles par le public, diffusion des données de capitalisation

InnovationExamens périodiques des façons de faire et de penser afin d’accroître notre impact sur nos cibles


3.2. Axes stratégiques institutionnels du MEF 2012 -2017

Axe 1 - Développement d’un système intégré de Gestion des Finances Publiques

R

Résultat stratégique 1:Un système intégré de Gestion des Finances Publiques est développé d’ici 2017

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 1.) : Les acteurs chargés du Contrôle et de la Gestion des Finances Publiques sont suffisamment outillés dans les domaines prioritaires.

Ext

Extrants :1. Un plan de renforcement des Capacités des acteurs du Contrôle et de la Gestion des Finances

Publiques est adopté d’ici 2015.2. Mise en œuvre du Plan de renforcement des capacités des acteurs du Contrôle et de la Gestion des

Finances Publiques s’exécuté entre 2016 et 2017.3. Elaboration du plan de renforcement des capacités

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 2.) : Le système informatique intégré mis en place, fiabilise et accélère le traitement des dossiers au niveau des secteurs de la Gestion des Finances Publiques d’ici 2017

Ext

Extrants :1. Mise en œuvre du schéma d’informatisation du MEF d’ici 2015 2. Mise en œuvre des recommandations de la réforme institutionnelle de la DGSI

Résultat intermédiaire (Ri. 3.) : Le renforcement du Contrôle interne accroît la transparence dans la Gestion des Finances Publiques

Extrants :1. Développement des outils de contrôle interne2. Renforcement des capacités des contrôleurs internes3. Evaluation à mi – parcours de l’impact du contrôle interne dans l’accroissement de la transparence

dans la de Gestion des Finances Publiques.


Axe 2 - Instauration d’un système de comptabilité en droits constatés

R Résultat stratégique 2 : Un système de comptabilité en droits constatés est instauré d’ici 2016

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 2.1.) : Le cadre juridique nationale et adapté à un système de comptabilité en droits constatés conformément aux directives communautaires

Ext

Extrants :1. Adoption des textes sur la comptabilité publique relue avant l’internalisation effective des

directives communautaires2. Adoption des textes favorisant l’implantation de la comptabilité patrimoniale3. Adoption des projets de textes portant transposition des directives communautaires

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 2.2.) : Les instruments appropriés de tenue de la comptabilité en droits constatés sont disponibles et les utilisateurs les maîtrisent.

Ext

Extrants :

1. Disponibilité des instruments complets de tenue de la comptabilité en droits constatés2. Renforcement des capacités des utilisateurs de la comptabilité publique

Ri.Résultat intermédiaire (Ri.2.3) : Le cadre institutionnel et organisationnel revu est adapté à l’instauration de la comptabilité des droits constatés.

Ext

Extrants :1. Définition et mise en œuvre de l’architecture de la centralisation des opérations comptables.2. Réorganisation du comité de trésorerie.3. Réorganisation du réseau des comptables du Trésor.


Axe 3 - Mise en œuvre de la budgétisation axée sur les résultats

RRésultat stratégique 3 : le cadre budgétaire public national est axé sur les résultats et conforme aux directives communautaires d’ici 2017

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 3.1.) : Le processus d’internalisation des directives communautaires en matière budgétaire est maîtrisé par les différents acteurs

Ext

Extrants :1. Poursuite de la mise en œuvre du plan de renforcement des capacités2. Evaluation de la charte de gestion3. Mise en œuvre du guide d’exercice de la fonction d’ordonnateur

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 3.2.) : Le cadre institutionnel et organisationnel du MEF et autres structures de l’Etat favorise l’implantation et l’enracinement du budget-Programme

Ext

Extrants :1. Mise en place des centres uniques d’ordonnancement par Ministère et institution2. Adoption et mise en œuvre de la structure des programmes et/ou des dotations pour les

Ministères et institutions3. Mise en œuvre du CDMT global en alignement avec le budget-programme

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 3.3) : Les outils de gestion de la performance sont maîtrisés par les principaux acteurs

Ext

Extrants :1. Elaboration et mise en œuvre du cadre de performance (PAP, RAP

2. Elaboration et application du guide de contrôle de la performance

3. Mise en œuvre du guide portant CDMT global


Axe 4 - Renforcement de la planification macro-économique et pilotage du développement

R Résultat stratégique 4 : la planification macro-économique est renforcée d’ici 2017

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 4.1.) : Le cadre macro – économique national est fiable et aide efficacement la prise de décision

Ext

Extrants :1. Elaboration et mise œuvre d’un programme prioritaire de renforcement des capacités du

Ministère de l’Economie et des Finances en gestion économique

2. Appui au processus de décentralisation mis en œuvre au plan national

3. Coordination des pôles de croissance économique.

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 4.2.) : La prospective dans les secteurs clés encadre mieux les politiques sectorielles facilitant l’efficacité dans la Gestion des Finances Publiques

Ext

Extrants :1. Identification des secteurs prioritaires de développement et pilotage des études de prospectives

sectorielles. 2. Evaluation des politiques sectorielles stratégiques et capitalisation.3. Renforcement des capacités des acteurs publics impliqués dans la gestion de l’économie

nationale.

Ri.Résultat intermédiaire (Ri.4.3.) les stratégies de développement économique accélèrent la croissance économique et redussent la pauvreté.

Ext

Extrants :1. Définition d’un cadre de suivi des politiques publiques.

2. Evaluation des politiques publiques.


Axe 5 - Organisation et renforcement des structures du MEF

R

Résultat stratégique 5 : le cadre institutionnel et organisationnel du MEF réadapté s’accommode à la gestion axée sur les résultats

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 5.1.) Le cadre organisationnel du MEF parachevé est en cohérence avec la vision stratégique adopté

Ext

Extrants :1. Adoption et mise en œuvre de l’organigramme actualisé du MEF d’ici 20162. Appui à la gestion du changement dans les structures du MEF3. Elaboration et mise en œuvre du plan de communication institutionnelle en appui au PSI

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 5.2.) : Un PDRH adapté à l’évolution institutionnelle du MEF est mis en œuvre

Ext

Extrants :1. Elaboration et mise en œuvre du plan prévisionnel des Emplois et des Carrières du MEF2. Actualisation et mise en œuvre du plan intégré de formation des personnels du MEF (2013-2017)3. Réadaptation du contenu des curricula de formation initiale de l’ENAREF et de l’END

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 5.3.) : La mise en œuvre du plan d’investissement pour le MEF renforce et améliore le cadre du travail des agents

Ext

1. Elaboration et mise en œuvre d’un Plan Prévisionnel décennal des bâtiments devant abriter les structures du MEF

2. Elaboration et mise en œuvre d’un Plan Prévisionnel quinquennal en équipements et logistique des structures du MEF

3. Elaboration et mise en œuvre d’un Plan Prévisionnel quinquennal d’équipements informatiques et des télécommunications des structures du MEF

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 5.4.) Un nouveau régime de motivation des personnels du MEF mis en place répond au mieux aux attentes des agents

Ext

Extrant :1. Evaluation des pratiques actuelles de motivation des personnels du MEF et mise en œuvre d’une

nouvelle stratégie de motivation des Agents2. Mise en œuvre de la politique et stratégie de gestion sociale du MEF

Ri.Résultat intermédiaire (Ri. 5.5.) : La décentralisation des structures du MEF est rendue plus harmonieuse tant avec le nouveau cadre institutionnel et organisationnel qu’avec les acteurs de la décentralisation

Ext

Extrants :1. Elaboration et mise en œuvre de la nouvelle stratégie de déconcentration du MEF2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme prioritaire de renforcement des capacités des

acteurs de la décentralisation sur les segments économique et financier

3.3. Architecture des résultats du plan stratégiques institutionnel du Ministère de l’Economie et des finances 2012 -2017


Valeurs Organisationnelles

VISIOND’ici 2017, le Ministère de l’Economie et des Finances dispose d’un cadre institutionnel

cohérent, plus fonctionnel, offrant l’opportunité de s’arrimer à la gestion axée sur les Résultats tout en se conformant aux directives communautaires.

MISSIONAssurer l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de la politique du

Gouvernement en matière d’économie, de finances et de planification stratégiques l’expertise au profit de l’entreprise privée.

RE

SU

LT

AT

S

ST

RA

TE

GIQ

UE

S

AX

ES

Axe 1 Développement d’un système intégré

de gestion des finances publiques

Axe 2 Instauration d’un système de comptabilité en droits constatés

Axe 4 Renforcement de la planification

macro-économique et pilotage du

développement

Axe 5 Organisation et

renforcement des structures du MEF

R1 Un système intégré de Gestion des Finances

Publiques est développé d’ici 2017

R2 Un système de

comptabilité en droits constatés est instauré

d’ici 2016

R4 La planification macro-

économique est renforcée d’ici 2017

R5Le cadre institutionnel et organisationnel du MEF

réadapté s’accommode à la gestion axée sur les

résultats

Ri. 1.1. Les acteurs chargés du

Contrôle et de la gestion des

Finances Publiques sont suffisamment

outillés dans les principaux domaines.

Ri. 1.2. Le système informatique

intégré mis en place fiabilise et

accélère le traitement des

dossiers au niveau des acteurs de la

Gestion des Finances Publiques

Ri. 1.3. Le renforcement du contrôle interne

accroît la transparence dans

la Gestion des Finances Publiques

Ri. 2.1. Le cadre juridique national

est adapté à un système de

comptabilité en droits constatés,

conformément aux directives

communautairesRi. 2.2. Les

instruments appropriés de tenue

de la comptabilité en droits constatés sont disponibles et les utilisateurs les

maîtrisentRi.2.3. la gestion de

la trésorerie de l’Etat est optimale

Ri.2.4. Le cadre institutionnel et organisationnel

ajusté est adapté pour l’instauration de la comptabilité en droits constatés

Ri.4.1. Le cadre macro-économique national est fiable et aide efficacement la

prise de décisionRi.4.2. La prospective dans les secteurs-clés

encadre mieux les planifications stratégiques

sectorielles facilitant l’efficacité dans la

gestion des politiques publiques

Ri.4.3. Les stratégies de développement

économique définies accélèrent la

croissance économique et

réduisent la pauvreté

Ri. 5.1. Le cadre organisationnel du MEF

parachevé est en cohérence avec la

mission stratégiqueRi. 5.2. Un plan de

développement des Ressources humaine adapté à l’évolution

institutionnelle du MEF facilite est mise en

œuvreRi. 5.3. La mise en

œuvre du plan d’investissement pour le

MEF renforce et améliore le cadre de

travail des agentsRi. 5.4. Un nouveau

régime de motivation des personnels du MEF

mis en place s’adapte au mieux aux attentes des

AgentsRi. 5.5. La

décentralisation des structures du MEF et

rendue plus harmonieuse tant avec

son cadre organisationnel

RE

SU

LT

AT

S

INT

ER

ME

DIA

IR

ES

Axe 3

Mise en œuvre de la budgétisation axée

sur les résultats

R3

Le cadre budgétaire public national est axé

sur les résultats et conforme aux

directives communautaires d’ici

2017

Ri. 3.1. Le processus

d’internalisation des directives

communautaires en matière budgétaire est maîtrisé par les différents acteurs

Ri.3.2. Le cadre institutionnel et

organisationnel du MEF et autres

structures publiques de l’Etat favorise l’implantation et

l’enracinement du budget-programme

Ri. 3.3. Les outils de gestion de la

performance sont maîtrisés par les

principaux acteurs

3.4. Stratégie et plan de mise en œuvre du PSI


A Axe 1- Développement d’un système intégré de gestion des finances publiques

R Résultat stratégique : Un système intégré de Gestion des Finances Publiques est développé d’ici 2017

Ri.Résultats intermédiaires (Ri) : 1.1 Les acteurs chargés du Contrôle et de la Gestion des Finances Publiques sont suffisamment outillés dans les domaines prioritaires.

ExtExtrant 1 : un plan de renforcement de capacités de acteurs de la gestion et du contrôle des finances publique est adopté d’ici 2015

Actions prioritairesCoût estimatif (FCFA)

Indicateurs de performance Source de vérification Hypothèses/risque

1.1.1. Evolution du PRC des acteurs 25 Millions . disponibilité du PRC en 2015 . rapport PRC .Disponibilité de ressources

1.1.2. Adoption du PRC des acteurs 15 Millions . Atelier d’adoption réalisé en 2015

. Rapport d’atelier . Niveau d’engagement des acteurs

Extrant 2 : Mise en œuvre du PRC

Actions prioritaires Coût estimatif (FCFA)


2.1.1 Exécution du PRC 350 millions

Taux d’exécution du PRC Rapport périodique d’exécution

2.1.2 Suivi de la mise en œuvre 50 millions Nombre de missions de suivi réalisé

Rapport de missions

Extrant 3 : Evaluation: du PRC



3.1.1 Réalisation de l’évaluation 20 millions Disponibilité du rapport d’évaluation

Rapport d’évaluation

3.1.2 Capitalisation des résultats de l’évolution

10 millions Disponibilité du rapport de capitalisation

Rapport de capitalisation


Ri.Résultats intermédiaires (Ri) : 1.2 Le système informatique intégré mis en place, fiabilise et accélère le traitement des dossiers au niveau des secteurs de la Gestion des Finances Publiques d’ici 2017

Ext Extrant 1 : Mise en œuvre du schéma d’information du MEF d’ici 2015


Indicateurs de performance

Source de vérification Hypothèses/risque

1.2.1 Exécution du schéma 650 millions -Taux d’exécution - Rapport périodique d’exécution

- Lenteur des processus d’achat

1.2.2 Suivi de la mise en œuvre 40 millions -Nombre d’actions de suivi réalisées

- Rapport de supervision - Indisponibilité des acteurs

Extrant 2 : Mise en œuvre des recommandations de la réforme institutionnelle

Actions prioritaires

2.2.1 Mise en œuvre du plan d’action issu de la réforme

2,5 Milliards - Taux d’exécution - Rapport périodique d’exécution

-Engagement politique fort des autorités ministérielles

2.2.2 Evaluation du plan d’action 50 millions -Disponibilité du rapport

-Rapport d’évaluation


Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 1.3 Le renforcement du contrôle interne accroît la transparence dans la gestion des finances publiques

Ext Extrant 1 : Développement des outils de contrôle interne.




3.3.1 Acquisition des outils 15 millions Disponibilité des outils PV de réception des outils Engagement des acteurs

3.3.2 Diffusion des outils 5 millions Nombre d’outils diffusés Rapport de missions

Extrant 2 : Renforcement des capacités des contrôleurs internes


2.3.1 Exécution des actions de formation au profit des contrôleurs internes

65 millions Nombre de contrôleurs internes formés

Rapport de formation Disponibilité du financement

Extrant 3 : Evaluation à mi-parcours


3.3.1Réalisation de l’évaluation 10 millions Disponibilité du rapport d’évaluation

Rapport d’évaluation Présence effective des acteurs


A Axe 2- - Instauration d’un système de comptabilité en droits constatés

R Résultat stratégique : Un système de comptabilité en droits constatés est instauré d’ici 2016

Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 2.1 Le cadre juridique national est adapté à un système de comptabilité

Ext Extrant 1 : Adoption des textes sur la comptabilité publique avant l’internalisation effective des directives communautaires




2.1.1 Relecture des dispositions de la loi 06

20 millions Projet de texte de loi révise disponible

Texte de loi Volonté politique du gouvernement

2.1.1.2 organisation des séances de pré – validation

30 millions

Extrant 2 : Adoption des textes favorisant l’implantation de la comptabilité patrimoniale


2.2.1.1 Prise d’un acte de règlementaire autorisant l’assainissement des restes à recouvrer et du porter feuille des chèques impayés

30 millions Disponibilité de l’acte réglementaire

Acte réglementaire Volonté politique du gouvernement

2.2.1.2 Adoption de nouveaux textes en conseil des ministres

4 millions Adoption du texte Volonté politique du gouvernement

Extrant 3 : Adoption de projets de textes portant transposition des directives Communautaires

Actions prioritaires Adoption des textes par

l’Assemblée national

Textes adoptés par AN

Textes de lois adoptés Volonté politique du pays


Ri.Résultats intermédiaires (Ri) : 2.2 Les instruments approprié de tenue de la comptabilité en droits constates sont disponibles et les utilisateurs les maîtrisent

Ext Extrant 1 : Disponibilité des instruments complets de tenue de la comptabilité en dits constatés




2.2.1 Mise à disposition des instruments 50 millions Disponibilité des instruments

Rapport d’activités Engagement des utilisateurs

Extrant 2 : renforcement des capacités des utilisateurs


Mise en œuvre des actions de renforcement de capacités

250 millions

Nombre d’utilisateurs touchés

Rapport d’activités annuel Disponibilités des acteurs


Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 2.3 La gestion de la trésorerie

Ext Extrant 1 : Mise en œuvre de l’instrument de programmation




Tenue des ateliers d’information 50 millions Nombre de sessions tenues par an

Rapport annuel d’activités Mobilisation des acteurs concernés

Appui à la mise en œuvre 30 millions Nombre de séances réalisées


Suivi – évaluation de l’instrument 20 millions Nombres de mission Rapport annuel d’activités Mobilisation des acteurs concernés

Extrant 2 : Application de la nouvelle nomenclature


Tenue des rencontres de vulgarisation

30 millions Nombre de rencontres tenues


Formation des acteurs 50 millions Nombre d’acteurs formés Rapport annuel d’activités Mobilisation des acteurs concernés

Suivi de la mise en œuvre 10 millions Nombre de missions de supervision réalisées



Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 2.4 Le cadre institutionnel et organisation revu est adapté à l’instauration de la ---------------

ExtExtrant 1 : Définition et mise en œuvre de l’architecture de centralisation des opérations comptables




Définition de l’architecture 20 millions Disponibilités de l’architecture

Rapport d’étude Disponibilité des Acteurs

Mise en œuvre de l’architecture 180 millions

Taux de mise en œuvre Rapport annuel d’activités Disponibilité des Acteurs

Suivi – Evaluation de l’architecture 20 millions Disponibilité de rapports périodiques de suivi

Rapport périodique de suivi Disponibilité des Acteurs

Extrant 2 : Réorganisation du Comité de trésorerie


Evaluation du Comité actuel 5 millions Disponibilité du rapport d’évaluation

Rapport d’évaluation Disponibilité des ressources

Composition et mise en fonctionnement du nouveau Comité

5 millions Degré de fonctionnalité Rapport d’activités Disponibilité des ressources

Suivi Evaluation périodique 2 millions Disponibilité du rapport de suivi

Rapport de suivi Disponibilité des ressources

Extrant 3 : réorganisations du réseau des comptables du Trésor



Evaluation du réseau actuel 10 millions Disponibilité du rapport d’évaluation


Mise en fonctionnement du nouveau Réseau

50 millions Degré de fonctionnalité Rapport d’activités Disponibilité des ressources


A Axe 3- - Mise en œuvre de la budgétisation Axée sur les Résultats

R Résultat stratégique :

Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 3.1 Le processus d’internalisation des directives communautaires

Ext Extrant 1 : Poursuite de la mise en œuvre du plan de renforcement des capacités




Mise en œuvre du PRC 150 millions

Nombre d’acteurs touchés par le PRC

Rapport annuel d’activités Engagement des autorités gouvernementales mobilisation des acteurs

Extrant 2 : Elaboration de la charte de gestion du MEF


Elaboration de la charte de gestion 10 millions Disponibilité de la charte Rapport sur la charte Engagement des autorités de la DGTCP

Mise en œuvre du guide d’exercice de la fonction d’ordonnateur d’information

50 millions Taux d’exécution Rapport d’activités Engagement des autorités de la DGTCP

Séances d’informations 30 millions Nombre de séances réalisés

Rapport annuel Disponibilité des ordonnateurs


Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 3.2 le cadre institutionnel et organisationnel

Ext Extrant 1 : Mise en place des centres uniques d’ordonnancement par Ministère et par institution




Mise en place des Centres uniques d’ordonnancement

20 millions Nombre de Centres fonctionnels

Rapport annuel d’activités Disponibilité des acteurs

Suivi du fonctionnement des centres uniques

05 millions Nombre de missions de supervision

Rapport de supervision Disponibilité des ressources

Extrant 2 : Adoption et mise en œuvre de la structure des programmes et/ou des dotations pour les Ministères et institutions


Adoption de la structure des programmes

PM Disponibilité du document Rapport annuel d’activités Engagement des acteurs

Mise en œuvre de la structure des programmes

20 millions Taux d’exécution Rapport annuel d’activités Engagement des acteurs

Suivi de la mise en œuvre 05 millions Nombre de missions Rapport de suivi Engagement des acteurs

Extrant 3 : Mise en œuvre du CDMT global en alignement avec le budget programme


Mise en œuvre du CDMT global PM Taux d’implantation Rapport annuel d’activités Engagement des Acteurs


Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 3.3 Les outils de gestion de la performance

Ext Extrant 1 : Elaboration et mise en œuvre du cadre de performance




Elaboration du cadre de performance

25 millions Disponibilité du Cadre de la Performance

Rapport d’étude Engagement des autorités ministérielles

Mise en œuvre du cadre de performance

75 millions Taux d’exécution du Cadre de la Performance

Rapport annuel d’activité Engagement des autorités ministérielles

Extrant 2 : Elaboration et application du guide de contrôle de la performance


Elaboration du guide de contrôle 10 millions Disponibilité du guide Guide de contrôle Engagement des acteurs

Application du guide de contrôle 25 millions Taux d’exécution Rapport annuel d’activités Engagement des acteurs

Extrant 3 : mise en œuvre du guide portant CDTM globale


Mise en œuvre du guide portant CDMT global

PM Taux d’exécution Rapport annuel d’activités Engagement des acteurs


A Axe 4- - renforcement de la planification Marco – économique et pilotage du développement

R Résultat stratégique : la planification macro-économique est renforcée d’ici 2017

Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 4.1 le cadre macro – économique national est fiable et aide efficacement la prise de décision

ExtExtrant 1 : Elaboration et mise en œuvre d’un programme prioritaire de renforcement des capacités




Elaboration d’un programme prioritaire

25 millions Disponibilité d’un programme

Programme prioritaire Engagement des acteurs

Renforcement des capacités 275 millions

Taux d’exécution du programme

Rapport annuel d’activités Disponibilité des ressources

Extrant 2 : appui au processus de décentralisation mis en œuvre au plan national


Définition de la stratégie globale de décentralisation

15 millions Disponibilité de la stratégie

Document de stratégie Engagement des autorités ministérielles

Mise en œuvre du plan d’action et d’appui

135 millions

Taux d’exécution Rapport annuel Engagement des autorités ministérielles

Suivi de la mise en œuvre du plan d’action

25 millions Nombre de missions de suivi

Rapport de suivi Engagement des autorités ministérielles

Extrant 3 : Coordination des pôles de croissance économique





Définition de la stratégie globale 150 millions

Disponibilité de la stratégie


Suivi et évaluation des pôles de croissance




Ri. Résultats intermédiaires (Ri) : 4.1 le cadre macro – économique national est fiable et aide efficacement la prise de décision

Ext Extrant 1 : Elaboration et mise en œuvre d’un programme prioritaire de renforcement des capacités




Elaboration d’un programme prioritaire

25 millions Disponibilité d’un programme

Programme prioritaire Engagement des acteurs

Renforcement des capacités 275 millions

Taux d’exécution du programme

Rapport annuel d’activités Disponibilité des ressources

Extrant 2 : appui au processus de décentralisation mis en œuvre au plan national


Définition de la stratégie globale de décentralisation

15 millions Disponibilité de la stratégie


Mise en œuvre du plan d’action et d’appui

135 millions

Taux d’exécution Rapport annuel Engagement des autorités ministérielles

Suivi de la mise en œuvre du plan d’action

25 millions Nombre de missions de suivi


Extrant 3 : Coordination des pôles de croissance économique





Définition de la stratégie globale 150 millions

Disponibilité de la stratégie


Suivi et évaluation des pôles de croissance




Résultats intermédiaires (Ri) : 4.2 la perspective dans les secteurs clés encadre mieux les politiques sectorielles facilitant l’efficacité dans la Gestion des Finances Publique

Extrant 1 : Identification des secteurs prioritaires de développement et pilotage des études de prospectives sectorielles




Etude d’identification20 millions Disponibilité du rapport

d’étudeRapport d’étude Disponibilité des acteurs

Appui au pilotage des études 80 millions Nombre d’appuis apportés Rapport annuel d’activités Disponibilité des acteurs

Extrant 2 : Evaluation des politiques sectorielles stratégiques et capitalisation




Définition du cadre d’évaluation des politiques sectorielles

30 millions Disponibilité du cadre Rapport d’étude Disponibilité des ressources

Capitalisation de la mise en œuvre des politiques

20 millions Disponibilité du rapport de capitalisation

Rapport de capitalisation Disponibilité des ressources

Evaluation des politiques sectorielles

100 millions

Disponibilité du rapport d’évaluation


Extrant 3 : Renforcement des capacités




Elaboration du PRC 50 millions Disponibilité des ressources

Suivi-évaluation du PRC 20 millions Disponibilité des ressources


Résultats intermédiaires (Ri) : 4.3 les stratégies de développement économique accélèrent la croissance économique et redussent la pauvreté

Extrant 1 : appui à la définition de politiques publiques sectorielles




Définition du cadre général des politiques publiques

50 millions Disponibilité du cadre Document de cadrage Disponibilité des ressources

Appui à la définition des politiques sectoriels

60 millions Nombre de missions d’appui

Rapport d’appui Disponibilité des ressources

Extrant 2 : Définition d’un cadre de suivi des politiques publiques




Définition d’un cadre de suivi 40 millions Disponibilité du cadre de suivi

Document de suivi Disponibilité des ressources

Extrant 3 : Evaluation des politiques publiques




Evaluation des politiques publiques 250 millions

Nombre de missions d’évaluations réalisées

Rapport d’évaluations Engagement de l’autorité gouvernementale


3.5. Cartographie des risques de mise en œuvre du PSI


3.6. Plan de gestion du changement


QUATRIEME PARTIE : DISPOSITIF ORGANISATIONNEL EN SOUTIEN AU NOUVEAU CADRE INSTITUTIONNEL A PARTIR DE 2016


4.1. Fondements du dispositif organisationnel du MEF à partir de 2016

a) GESTION DES COMPTES PUBLICS ET SAUVEGARDE DES INTERETS

FINANCIERS ET DU PATRIMOINE DE L’ETAT

Gestion du patrimoine de l’Etat ;

Gestion du domaine foncier national;

Réglementation financière ;

Gestion du portefeuille de l’Etat;

Tenue de la comptabilité publique et reddition des comptes.

b) RELATIONS ECONOMIQUES ET FINANCIERES INTERNATIONALES

Gestion de la coopération économique et financière ;

Renforcement des cadres de partenariat.

c) AMENAGEMENT DU TERRITOIRE ET APPUI A LA DECENTRALISATION

Gestion de la tutelle financière ;

Financement de la décentralisation ;

Promotion du développement des collectivités territoriales ;

Stratégie de déconcentration de structures du MEF ;

Aménagement du Territoire.


4.2. Schéma de l’organigramme du MEF à partir 2016

Légende

Plateforme

Structure réaménagée

Nouvelle structure

Structure qui n’a pas connue de réaménagement


Plateforme Programmation et Gestion

des dépenses

MINISTREMINISTRE

CabinetCabinet

Coordination Nationale de la Promotion de la Gouvernance Economique et Financière (CNPGEF)

Coordination Nationale de la Promotion de la Gouvernance Economique et Financière (CNPGEF)

Agence Judiciaire de l’Etat(AJE)

Agence Judiciaire de l’Etat(AJE)

Administration des Moyens Généraux

DGBDGB

DGCOOPDGCOOP

DGEDGEDGIDGI

DGDDGD

DGCPDGCP

DMFDMF

DSIDSI

Plateforme Planification, Aménagement du Territoire et

Appui à la Décentralisation

DGA-ADDGA-AD

INSINS

Plateforme Mobilisation des Ressources

DGTDGT

ENDEND

DRHDRH

DPSEDPSE

ENAREFENAREFDGCMEFDGCMEF DGAIEDGAIE

DCDC

DDIEPDDIEP

4.3. Les changements attendus en 2016

L’organigramme général a été découpé en six (06) parties, un commentaire a été fait pour montrer les changements attendus sur chaque partie et les attributions de chaque structure définies.

i. Ministre et STAFF

Le Ministre aura directement sous sa coupe :

- Le cabinet composé du Directeur du cabinet du Ministre, de son protocole et six (06) Conseillers

Techniques (deux (2) Conseillers Techniques pour la Plateforme Programmation et gestion des

dépenses, deux Conseillers Techniques pour la Plateforme Planification, Aménagement du

Territoire et Appui à la décentralisation, deux (02) Conseillers Techniques pour la Plateforme

Mobilisation des ressources.

- La Coordination nationale pour la Promotion de la Gouvernance Economique et Financière

(CNPGEF) regroupe l’ensemble des structures du MEF incarnant la fonction contrôle, audit et

inspection (CNLF, IGF, CENTIF) à l’exception de l’IGT.

Au regard de ses attributions, le Secrétariat Permanent de l’Initiative pour la Transparence des

Industries Extractives (SP-ITIE) relèvera de la Coordination nationale pour la Promotion de la

Gouvernance Economique et Financière (CNPGEF)

- L’Agence Juridique de l’Etat (AJE) qui concentre tous les services à caractère juridique sous un

seul management. Elle regroupe alors les services juridiques situés à la DGI, à la DGD et à la

DGTCP (une partie de la DELF)


MINISTREMINISTRE

CabinetCabinet

CNPGEFCNPGEF AJEAJE

1.1.1. Plateforme Programmation et Gestion des dépenses

Cette plateforme regroupe :

La Direction Générale du Budget qui conserve ses attributions actuelles et absorbe les

attributions de ST-CPBPE. Elle assure aussi le pilotage du CSEBT, du CPBPE qui fera

partie de son dispositif

La Direction Générale du Contrôle des Marchés Publics et des Engagements Financiers

La Direction Générale de la Comptabilité Publique ;

La Direction Générale des Affaires Immobilières et d’Equipement de l’Etat.

1.1.2. Plateforme Planification et Aménagement du Territoire

La Plateforme concentre essentiellement les attributions du volet Economie du Ministère à travers :

La Direction Générale de l’Aménagement du Territoire et Appui à la Décentralisation

(DGA-AD)

La Direction Générale de l’Economie

Cette plateforme se verra rattacher l’INS qui absorbe le SP-CNS.


Plateforme Programmation et Gestion des dépenses

DGBDGB DGCPDGCPDGCMEFDGCMEF DGAIEDGAIE

DGEDGE

Plateforme Planification, Aménagement du Territoire et Appui à la Décentralisation,

DGA-ADDGA-AD

INSINS

1.1.3. La Plateforme Mobilisation des ressources

Elle regroupe :

La Direction Générale de la Coopération (DGCOOP)

La Direction Générale des Impôts (DGI) ;

La Direction Générale des douanes (DGD);

La Direction Générale du Trésor (DGT).

1.1.4. Administration des moyens généraux

Il couvre les Directions ci-après :

- La Direction du Matériel et des Finances (DMF);

- La Direction des Ressources Humaines (DRH).

- La Direction de la Planification et du Suivi Evaluation (DPSE) ;

- La Direction du Développement Institutionnel et d’Evaluation des Performances (DDIEP) ;

- La Direction des Systèmes d’Information (DSI) ;

- La Direction de la Communication (DC) ;

- L’Ecole Nationale des Régies Financières (ENAREF) ;

- L’Ecole Nationale des Douanes (END)


DGCOOPDGCOOP DGIDGI DGDDGD

Plateforme Mobilisation des ressources

DGTDGT

Administration des Moyens Généraux

DRHDMFDMF DSIDSI ENAREFDC ENDENDDPSE DDIEP

4.4. Alignement cadre logique POSEF-PSI

Pour permettre une meilleure compréhension des objectifs de restructuration du MEF ainsi que les résultats, une déclinaison du PSI a été faite à partir du rapprochement entre la SCADD et la POSEF.

Matrice déclinaison itérative du PSI par rattachement à la SCADD et à la POSEF

SCADD POSEFPSI

AXE 3-RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE

PROGRAMMES ACTIONSOBJECTIF DE

RETRUCTURATIONRESULTATS ATTENDUS

OBJECTIF 3.3.1.1-Renforcement des capacités de pilotage et de gestion de l’économie

PROGRAMME 1Pilotage et soutien des services du MEF

Action 1.1 : Coordination des actions du MEF

1.1.1-Renforcer la cohérence fonctionnelle du MEF

1.1.1.1-Mise en œuvre des4 plateformes fonctionnelles ;

Action 1.2 : Planification et suivi-évaluation

1.2.1-Renforcer la cellule fonctionnelle d’organisation, méthode et évaluation du MEF (ex DOME)

1.2.1.1-La procédure de suivi-évaluation des performances POSEF est renforcée;1.2.1.2-Les missions évaluatives (PEFA, CPAR, EC fiscal Blue Print, RONC, MAEP, etc.) sont organisées par le MEF1.2.1.3-La procédure de suivi-évaluation des indicateurs de performance de la SCADD est renforcée ;

Action 1.3 : Gestion des ressources humaines

1.3.1-Centraliser toutes les fonctions de GRH du MEF, au sein de la DRH de la plateforme 4

1.3.1.1-La gestion des ressources humaines est centralisée à la DRH;

1.3.1.2-Une procédure d’évaluation des performances des personnels du MEF est mise en œuvre par la DRH ;1.3.1.3-Un système de formation ouverte à distance (FOAD) en GFP est opérationnel (ENAREF et END);

Action 1.4 : Gestion des ressources matérielles et financières

1.4.1-Centraliser toutes les fonctions de gestion des crédits du MEF (commande simple et marchés publics du MEF), au sein de la DAF de la plateforme 4

1.4.1.1-La DMP est fusionnée avec la DAF ;

Action 1.5 : Gestion des systèmes d'information du MEF

1.5.1-Centraliser toutes les fonctions informatiques, au sein de la DGSI de la plateforme 4

1.5.1.1-Tous les services informatiques du MEF sont intégrés dans la DGSI ;

1.5.1.2-La DGSI dispose d’un plan stratégique de mise en œuvre du Système Intégré de Gestion des Finances Publiques (SIGFP)

Action 1.6 : Gestion de la communication

1.6.1-Centraliser toutes les fonctions de communication, au sein de la cellule de communication ministérielle

1.6.1.1-Tous les sites web des DG sont réintégrés dans le site unique du MEF ;


Action 1.7 : Formation technique et professionnelle Voir Objectif 1.3.1 ci-dessus Voir résultats 1.3.1.3 ci-dessus

Action 1.8 : Déconcentration et appui à la décentralisation

1.8.1-Analyser les contraintes liées à la mise en œuvre effective des budget-programmes et préparer un plan stratégique de décentralisation du MEF

1.8.1.1-Le plan stratégique de mise en œuvre de la GAR présente le cadre de décentralisation optimal du MEF ;

PROGRAMME 2Gestion macro-économique et pilotage du développement

Action 2.1 : Prévision et planification du développement

2.1.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 2 « PLANIFICATION ET AMENAGEMENT DU TERRITOIRE » qui intègre L’INSD, Le SP-CONAPO et le SP-CNS ;

2.1.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGEP est mis en œuvre. Il intègre le SP-CNPE dans la DGEP ;

2.1.1.2-Le plan stratégique opérationnel de la DGAT est mis en œuvre. Il intègre le SP-CNC/PDR dans la DGAT ;

Action 2.2 : Gestion de l'information économique, financière et sociale

2.2.1-Voir Objectif structurel 2.1.1 Voir résultats attendus ci-dessus

Action 2.3 : Evaluation des politiques publiques

2.3.1-Mise en œuvre du système d’évaluation des politiques publiques

2.3.1.1-Les procédures d’évaluation des politiques publiques sont mise en œuvre

PROGRAMME 3Mobilisation et gestion des ressources

Action 3.1 : Mobilisation des ressources intérieures

3.1.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 3 « GESTION DES FINANCES PUBLIQUES »

3.1.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGI est mis en œuvre ;3.1.1.2-Le plan stratégique opérationnel de la DGD est mis en œuvre ;3.1.1.3-Le plan stratégique de la DG Trésor est mis en œuvre ;

Action 3.2 : Mobilisation des ressources extérieures

3.2.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 1 « BUDGET »

3.2.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGCOOP est mis en œuvre. Il intègre les missions de relations extérieures du SP-PPF ;

Action 3.3 : Gestion de la trésorerie Voir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCESPUBLIQUES »

Voir 3.1.1.3-Le plan stratégique de la DG Trésor est mis en œuvre. Il intègre les procédures de gestion de la dette ;

Action 3.4 : Gestion de la dette Voir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCESPUBLIQUES »

Voir 3.1.1.3-Le plan stratégique de la DG Trésor est mis en œuvre. Il intègre les procédures de gestion de la dette ;

PROGRAMME 4Programmation budgétaire et gestion des dépenses

Action 4.1 : Programmation budgétaire

4.1.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 1 « BUDGET » qui intègre le SP-CPBPE ;

4.1.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGB est approuvé. Il intègre les fonctions de préparation budgétaire et la mise en œuvre effective des budgets-programmes ;

4.1.1.2-Le manuel uniforme de préparation des CDMT sectoriels est mis en œuvre dans les ministères techniques

Action 4.2 : Exécution des dépenses 4.2.1- Mise en œuvre de la 4.2.1.1-Le manuel du gestionnaire de


plateforme fonctionnelle 1 « BUDGET » qui intègre le SP-CPBPE

crédits « budget-programme » est mis en œuvre dans les ministères techniques ;

Voir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCESPUBLIQUES »

Voir 3.1.1.3-Le plan stratégique de la DG Trésor est mis en œuvre ;

Action 4.3 : Gestion et suivi des marchés publics


4.3.1.1-La DGMP est fusionnée avec le contrôle financier ;4.3.1.1-la DMP du MEF est fusionnée avec la DAF ;

PROGRAMME 5Gestion des comptes publics et sauvegarde des intérêts financiers et du patrimoine de l’Etat

Action 5.1 : Gestion du patrimoine de l'Etat


5.1.1.1-Le plan stratégique et opérationnel de la DGAIE est mis en œuvre ;

Action 5.2 : Gestion du domaine foncier national


Voir 3.1.1.3-Le plan stratégique de la DG Trésor est mis en œuvre ;

Action 5.3 : Réglementation financière 5.3.1-Centralisation des études et projets de textes juridiques et règlementaires par la cellule juridique du MEF ;

5.3.1.1-Tous les services juridiques du MEF sont intégrés au sein de la cellule juridique fonctionnelle ;

Action 5.4 : Gestion du portefeuille de l'Etat

Voir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCES PUBLIQUES »

5.4.1.1-Le plan stratégique et opérationnel de la DGPE est mis en œuvre ;

Action 5.5 : Tenue de la comptabilité publique et reddition des comptes

Voir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCES PUBLIQUES »

5.5.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGCP est approuvé. Il porte sur la mise en œuvre d’une comptabilité en droits constatés

Action 5.6 : Prévention et gestion efficace du contentieux de l'Etat

Voir 5.3.1-Centralisation des études et projets de textes juridiques et règlementaires par la cellule juridique du MEF ;

5.6.1.1-les services juridiques dispersés dans les Structures du MEF sont intégrés dans la cellule juridique fonctionnelle ;

OBJECTIF 3.3.1.2-Contrôle des finances publiques, lutte contre la corruption, la fraude et le faux

PROGRAMME 6Contrôle, audit des finances publiques et lutte contre la fraude, le faux et la corruption

Action 6.1 : Contrôle organiqueVoir Objectif 3.1.1-Plateforme 3 « GESTION DES FINANCES PUBLIQUES »

6.1.1.1-Le plan stratégique opérationnel du contrôle financier est mis en œuvre. Il présente l’intégration de la DGMP avec la DGCF et l’évolution du contrôle a priori vers le contrôle de gestion ;

Action 6.2: Gestion de la tutelle

6.2.1-Analyser les incohérences structurelles de l’application du principe de double tutelle

6.2.1.1-L’application du principe de double tutelle est supprimé ; la tutelle est exercée par le ministère technique de rattachement, le contrôle a priori par la DGCF et la vérification interne par l’unité d’audit interne de l’institution publique ;

6.2.2-Renforcer la vérification des contrôles internes

6.2.2.2-Le plan stratégique d’installation des unités d’audit interne dans les ministères et institutions publiques est approuvé ;

Action 6.3 : Lutter contre la fraude, le 6.3.1-Renforcer le rôle de l’IGF 6.3.1.1-Le plan stratégique opérationnel de


faux et la corruption l’IGF est mis en œuvre ;6.3.2-Renforcer le rôle du CENTIF 6.3.1.2-Le plan stratégique opérationnel du

CENTIF est mis en œuvre ;6.3.3-Etudier les options de rattachement institutionnel du SP-ITIE

6.3.1.3-Le plan stratégique opérationnel du SP-ITIE est mis en œuvre ;

Action 6.4 : Audit et évaluation des finances publiques

6.4.1-Voir IGF et Cour des Comptes, pour Audit et Cellule d’organisation, méthode et évaluation, pour évaluation

OBJECTIF-3.3.1.3- Renforcement de la coordination et de l’efficacité de l’aide publique au Développement

PROGRAMME 7 Gestion des relations économiques et financières internationales

Action 7.1 : Gestion de la coopération économique et financière

Voir 3.2.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 1 « BUDGET »

Voir 3.2.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGCOOP est mis en œuvre. Il intègre les missions de relations extérieures du SP-PPF ;

Action 7.2 : Renforcement des cadres de partenariat

Voir 3.2.1-Mise en œuvre de la plateforme fonctionnelle 1 « BUDGET »

Voir 3.2.1.1-Le plan stratégique opérationnel de la DGCOOP est mis en œuvre. Il intègre les missions de relations extérieures du SP-PPF ;


ANNEXES

Annexe 1 : Termes de Référence de la mission


TERMES DE REFERENCE DE L’ETUDE POUR L’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE INSTITUTIONNEL DU MINISTERE DE

L’ECONOMIE ET DES FINANCES

Novembre 2010


I- Contexte et justification de la missionI- Contexte et justification de la mission

La recomposition du gouvernement en juin 2007 s’est traduite notamment par laLa recomposition du gouvernement en juin 2007 s’est traduite notamment par la création du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) avec la fusion des ancienscréation du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) avec la fusion des anciens ministères chargés respectivement des Finances et du Budget (MFB) et de l’Economieministères chargés respectivement des Finances et du Budget (MFB) et de l’Economie et du Développement (MEDEV).et du Développement (MEDEV).

Chargé de la Chargé de la mise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement en matièremise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement en matière d’économie, de finances et de planification stratégiqued’économie, de finances et de planification stratégique , le MEF est fortement sollicité, le MEF est fortement sollicité au regard de son caractère transversal. De surcroît, le contexte international marqué parau regard de son caractère transversal. De surcroît, le contexte international marqué par la globalisation des crises financière et économique et les risques de répercussions sur lala globalisation des crises financière et économique et les risques de répercussions sur la conjoncture intérieure impose de nouveaux défis qui interpellent constamment leconjoncture intérieure impose de nouveaux défis qui interpellent constamment le ministère.ministère.

Pour une plus grande cohérence et une synergie d’action dans la conduite efficace etPour une plus grande cohérence et une synergie d’action dans la conduite efficace et efficiente des différentes reformes et changements attendus dans le secteur, le MEFefficiente des différentes reformes et changements attendus dans le secteur, le MEF s’est doté en 2010 d’une nouvelle politique sectorielle dont l’un des instrumentss’est doté en 2010 d’une nouvelle politique sectorielle dont l’un des instruments d’opérationnalisation est le Plan Stratégique Institutionnel (PSI-MEF).d’opérationnalisation est le Plan Stratégique Institutionnel (PSI-MEF).

Le PSI-MEF est d’autant plus nécessaire que l’importance et la rapidité desLe PSI-MEF est d’autant plus nécessaire que l’importance et la rapidité des changements enregistrés ces dernières années appellent une nécessaire revue des cadreschangements enregistrés ces dernières années appellent une nécessaire revue des cadres organisationnel et institutionnel ainsi que des processus internes de mise en cohérenceorganisationnel et institutionnel ainsi que des processus internes de mise en cohérence et d’amélioration de l’efficacité et l’efficience du département. et d’amélioration de l’efficacité et l’efficience du département.

L’objet de la présente étude est de doter le MEF d’un Plan Stratégique InstitutionnelL’objet de la présente étude est de doter le MEF d’un Plan Stratégique Institutionnel afin de remplir les rôles et responsabilités qui lui ont été confiés dans la politiqueafin de remplir les rôles et responsabilités qui lui ont été confiés dans la politique sectorielle.sectorielle.

II- Objectifs de l’étudeII- Objectifs de l’étude

L’objectif global de l’étude est de doter le Ministère de l’Economie et des FinancesL’objectif global de l’étude est de doter le Ministère de l’Economie et des Finances d’un Plan Stratégique Institutionnel (PSI-MEF) à même d’accroître l’efficacité etd’un Plan Stratégique Institutionnel (PSI-MEF) à même d’accroître l’efficacité et l’efficience de son action. l’efficience de son action. De manière spécifique, il s’agira:De manière spécifique, il s’agira:

d’établir un diagnostic institutionnel du Ministère de l’Economie et des Financesd’établir un diagnostic institutionnel du Ministère de l’Economie et des Finances ;;

d’élaborer le Plan Stratégique Institutionnel du MEF (PSI-MEF) incluant (i) lad’élaborer le Plan Stratégique Institutionnel du MEF (PSI-MEF) incluant (i) la vision future du MEF pour les cinq (05) années à venir (2011-2015), (ii) lavision future du MEF pour les cinq (05) années à venir (2011-2015), (ii) la rénovation du cadre organisationnel (organigramme) et la définition d’unerénovation du cadre organisationnel (organigramme) et la définition d’une cascade de contrats de performance (dans une approche GAR), (iii) les axes et lescascade de contrats de performance (dans une approche GAR), (iii) les axes et les programmes institutionnels du PSI-MEFprogrammes institutionnels du PSI-MEF ; (iv) les objectifs institutionnels et les; (iv) les objectifs institutionnels et les indicateurs de performance, (v) la détermination des cibles du PSI-MEF, (vi) leindicateurs de performance, (v) la détermination des cibles du PSI-MEF, (vi) le budget estimatif du PSI-MEF, (vii les mécanismes de mise en œuvre, debudget estimatif du PSI-MEF, (vii les mécanismes de mise en œuvre, de dissémination et de suivi-évaluation du PSI-MEF.dissémination et de suivi-évaluation du PSI-MEF.


assurer la cohérence entre la politique sectorielle et le plan stratégiqueassurer la cohérence entre la politique sectorielle et le plan stratégique institutionnel.institutionnel.

III- Dispositif pour la formulation du PSI-MEFIII- Dispositif pour la formulation du PSI-MEF

Le dispositif de formulation du PSI-MEF comprend trois (03) niveauxLe dispositif de formulation du PSI-MEF comprend trois (03) niveaux : : (i)(i) le Comité de le Comité de Pilotage (COPIL)Pilotage (COPIL) ; ; (ii)(ii) le Consultant le Consultant ; ; (iii)(iii) le CASEM. le CASEM.

Le comité de pilotage est représenté par la Commission Permanente de ConcertationLe comité de pilotage est représenté par la Commission Permanente de Concertation (CPC). Il est chargé d’orienter et de coordonner l’élaboration du PSI. Il procède aux(CPC). Il est chargé d’orienter et de coordonner l’élaboration du PSI. Il procède aux validations intermédiaires et veille au respect du chronogramme de travail. Il est assistévalidations intermédiaires et veille au respect du chronogramme de travail. Il est assisté d’une commission technique coordonnée par le Directeur de l’organisation, de lad’une commission technique coordonnée par le Directeur de l’organisation, de la méthode et de l’évaluation (DOME).méthode et de l’évaluation (DOME).

Le Consultant à pour mandat, conformément aux orientations du COPIL, d’élaborer leLe Consultant à pour mandat, conformément aux orientations du COPIL, d’élaborer le PSI-MEF. Il bénéficie pour cela de l’appui de la commission technique en termes dePSI-MEF. Il bénéficie pour cela de l’appui de la commission technique en termes de mise en contact avec les responsables des structures du ministère et de mise àmise en contact avec les responsables des structures du ministère et de mise à disposition d’informations et de données disponibles. disposition d’informations et de données disponibles.

Le Conseil d’Administration du Secteur Ministériel du MEF est l’instance d’adoptionLe Conseil d’Administration du Secteur Ministériel du MEF est l’instance d’adoption du PSI.du PSI.

IV- Expertise requise et mode de recrutementIV- Expertise requise et mode de recrutement

L’équipe de consultants pour l’élaboration du PSI-MEF est composée deL’équipe de consultants pour l’élaboration du PSI-MEF est composée de : doit satisfaire: doit satisfaire au profil suivantau profil suivant ::

un consultant principal, expert en analyse des institutions et organisations ayantun consultant principal, expert en analyse des institutions et organisations ayant au moins dix (10) années d’expérience dans le domaine des stratégies et analysesau moins dix (10) années d’expérience dans le domaine des stratégies et analyses institutionnellesinstitutionnelles ;;

un consultant associé, expert en économie et finances publiques ayant au moinsun consultant associé, expert en économie et finances publiques ayant au moins une expérience de dix (10) années de travail et/ou d’enseignement et deune expérience de dix (10) années de travail et/ou d’enseignement et de recherche dans le domaine de l’économique et des finances publiques.recherche dans le domaine de l’économique et des finances publiques.

Le recrutement se fera conformément à la réglementation générale des achats publics.Le recrutement se fera conformément à la réglementation générale des achats publics.

V- Durée de la mission, résultats attendus et obligation en matière de rapportsV- Durée de la mission, résultats attendus et obligation en matière de rapports

La mission dure cent vingt (120) jours et démarre à compter de la date de notification auLa mission dure cent vingt (120) jours et démarre à compter de la date de notification au soumissionnaire attributaire.soumissionnaire attributaire.


Au terme du mandat, les principaux résultats attendus sontAu terme du mandat, les principaux résultats attendus sont : : (i)(i) le diagnostic le diagnostic institutionnel du MEF est faitinstitutionnel du MEF est fait ; ; (ii)(ii) le plan stratégique institutionnel est élaboré le plan stratégique institutionnel est élaboré ; ; (iii)(iii) la la cohérence entre la politique sectorielle et le plan stratégique institutionnel est assurée.cohérence entre la politique sectorielle et le plan stratégique institutionnel est assurée.

Sur cette base, le Consultant à l’obligation de produire et de transmettre à la DOME lesSur cette base, le Consultant à l’obligation de produire et de transmettre à la DOME les rapports ci-aprèsrapports ci-après : : (i)(i) le rapport provisoire de diagnostic en trois exemplaires, le rapport provisoire de diagnostic en trois exemplaires, (ii)(ii) le le rapport de diagnostic en quatre exemplairesrapport de diagnostic en quatre exemplaires ; ; (iv)(iv) le projet de rapport du PSI-MEF en le projet de rapport du PSI-MEF en cinq exemplairescinq exemplaires ; ; (v)(v) le rapport provisoire du PSI-MEF en cinq exemplaires le rapport provisoire du PSI-MEF en cinq exemplaires ; ; (vi)(vi) le le rapport final du PSI-MEF, cinquante (50) pages au maximum y compris les annexes, enrapport final du PSI-MEF, cinquante (50) pages au maximum y compris les annexes, en cinq exemplaires et en support électronique (cinq CD). cinq exemplaires et en support électronique (cinq CD).

VI- Méthodologie d’élaborationVI- Méthodologie d’élaboration

Les phases principales de l'étude porteront sur la préparation (administrative etLes phases principales de l'étude porteront sur la préparation (administrative et technique), le travail de terrain, l'analyse, la rédaction de rapports, le feed-back, l'éditiontechnique), le travail de terrain, l'analyse, la rédaction de rapports, le feed-back, l'édition et la finalisation du rapport.et la finalisation du rapport.

La participation des parties prenantes (Autorités, DG & DC, partenaires sociaux, autresLa participation des parties prenantes (Autorités, DG & DC, partenaires sociaux, autres structures de soutien) sera assurée à travers le travail de terrain, les sessions du COPIL,structures de soutien) sera assurée à travers le travail de terrain, les sessions du COPIL, les différents ateliers de validations (atelier de validation du diagnostic, atelier deles différents ateliers de validations (atelier de validation du diagnostic, atelier de validation du PSI) et le CASEM.validation du PSI) et le CASEM.

Plusieurs outils de collecte des données/informations tels que les questionnaires etPlusieurs outils de collecte des données/informations tels que les questionnaires et enquêtes, la consultation des personnes ressources, le recours à des archivesenquêtes, la consultation des personnes ressources, le recours à des archives administratives et à des rapports existants, etc. seront utilisés.administratives et à des rapports existants, etc. seront utilisés.

V- FinancementV- Financement

Le financement de l’étude d’élaboration du PSI-MEF sera assuré par le budget de l’Etat,Le financement de l’étude d’élaboration du PSI-MEF sera assuré par le budget de l’Etat, gestion 2010.gestion 2010.


Rapport PSI-MEF Du 24 0l 2014

Documents

Transcript of Rapport PSI-MEF Du 24 0l 2014