Proiect Management Public - Institutia

8/3/2019 Proiect Management Public - Institutia

1/20

UNIVERSITATEA

STEFAN CELMARE SUCEAVA

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica

Departamentul ID

Specializarea :Asistenta Manageriala si Secretariat, Anul I, Sem. II

MANAGEMENT

PUBLIC

STUDENT: ABALANOAIE MARCEL IONUT

CONF. UNIV. DR. CAMELIA BAESU

~2010 ~


2/20

2

CUPRINS

CUPRINS ............................................................................................................................................................. 2

INSTITUTIA PUBLICA .......................................................................................................................................... 3

SCURT ISTORIC ............................................................................................................................................... 3

ASPECTE LEGATE DE MANAGEMENT ............................................................................................................ 6

ORGANIGRAMA CU ANALIZA FIECARUI COMPARTIMENT ............................................................................ 8

PORTRETUL UNUI MANAGER EFICIENT COMPARATIV CU MANAGERUL INEFICIENT ................................. 11

MANAGERUL EFICIENT ............................................................................................................................ 11

MANAGERUL INEFICIENT ......................................................................................................................... 12

PROCESUL DE COMUNICARE ....................................................................................................................... 14

PROCESUL DECIZIONAL................................................................................................................................ 17

BIBLIOGRAFIE:.................................................................................................................................................. 20


3/20

3

INSTITUTIA PUBLICA

SCURT ISTORIC

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentrugestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi,reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor

modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cersatisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional

observa Max Webermanifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora:pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat;pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul

instituiilor.ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni:

pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel

politic.O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de

telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale),transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul uneiinstituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poateacoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice.

Agregarea comunitilor umane la nivelul unor sisteme naionale a condus la apariiaprimelor guverne.

Pentru gestionarea situaiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.

Putem enumera aici: Sistemele administrative sin Egiptul antic; Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 .e.n. 220e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces alindiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor i nu poziia social); Imperiile administrative grec i roman controlate de la centru prin legii proceduri.

Modelul tradiional de administraie public dateaz de la mijlocul secolului al XIX-lea,structurile democratice dezvoltndu-se odat cu apariia statului modern.

S-a trecut astfel de la sistemele de administraie bazate pe loialitatea fa de un individ(rege, ministru etc.) la sisteme administrative n care individul este devotat statului n raport cu

componentele sistemului legislativ.n ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelultradiional de administraie.

Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatearilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut

ntr-un plan secundar.

Aceste instituii sunt importante pentru c:

Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop

lucrativ.


4/20

4

n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. ncazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entitiindependente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor esteinferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii

publice. Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopulmanagementului public este satisfacerea interesului general.

Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismelede motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entitipublice.

A) Serviciile publice

Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz,telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu.

Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerateservicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind deinteres public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilordezavantajate.

Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin

natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul,

din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit.B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci,

companii de asigurare, aeriene, petroliere.Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele

controleaz aceste companii.Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor:

productoare de maini; de alcool i tutun.Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar.

Exist patru motive care determin existena companiilor publice :

minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern areautoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii

proprii.


5/20

5

Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai

competente persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu

legea i precedentele existente.C) ExemplemodeleConform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei

politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesulpublic i care susin partidele aflate la guvernare.Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate

pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S -aconstat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-osocietate dinamic.

Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptulde autoritate legal / raional:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific.Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate.Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocraiei moderne.Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate.

managementul birocratic.Presupune o pregtire de specialitate.

persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan. managementul birocratic urmeazanumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau

exhaustive, care pot fi invalidate.Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management

administrativ i de afaceri.D) Concluzii

Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia

decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelordect mijloacelor.

n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar

funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere.Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic.Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic.

Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi,perioadele de stabilitate.

Schimbrile iniiate n administraiile publice impun:

investiii n tehnologii de vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calitii; campanii de informare.


6/20

6

ASPECTE LEGATE DE MANAGEMENT

A) Prezentare generalTranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei,

conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la unnalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC: studiaz procese i relaii de management se bazeaz pe principii i legiti este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale ncearc satisfacerea interesului public sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.

B) Definiia managementului publicANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre

componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la

ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sause planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz icontroleaz activiti ce satisfac interesul public.C) Caracteristicile i principiile managementului public

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ

2. POLITIC Este influenat de factorul politic.Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.

3. DEDIVERSITATE

Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special:instituii centrale i locale.

4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinndsectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .

5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes defuncionarii publici.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

LEGALITII Cadrul legal n care se desfoar activitatea

RESTRUCTURRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITII Adaptare rapid la schimbri

PERFECIONRII Impuse de schimbrile continueCONDUCERIIAUTONOME

Adaptarea sistemului la condiiile de timp i locSe mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea

n birocratism

CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituiilor administraiei unele fade alteleierarhie bine definit

Relaii intre structurile sistemului de administraie

RELATII CU CINE

1. INTERNE Intre :Autoritile Puterii Executive


7/20

7

LegislativeJudectoreti

2. EXTERNE Intre :Administraie i :ONG-uri

Ageni EconomiciPersoane fizice, etc.

D) Managementul componentelor interne presupune :Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare

ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post;Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea

lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management;Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n

cuantificarea eficienei.E) Managementul financiarPentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul

de impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistenabugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinutede ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul(exist criterii de repartiie de la Buget).

Sunt de menionat trei elemente:

alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat); distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu); furnizarea de informaii adecvate.

Funciile financiare ale bugetului sunt:

evaluarea cheltuielilor sectorului public privat; aciunea ca instrument legislativ i de control.

F) Managementul resurselor umaneManagementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind:

recrutarea i selecia de personal; motivarea i definirea posturilor; dezvoltarea i evaluarea personalului; evoluia n carier.

Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem:

angajarea pe via; asigurarea unei pensii; construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice.

Instituiile publice au n vedere n prezent:

recrutarea dup merit; realizarea unei uniti interne; recrutarea independent, fr control guvernamental; reglementari care descurajeaz recrutareatrinilorn poziii superioare; proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;


8/20

8

structur ierarhica a posturilor; un sistem stabil de ordonare salarial; promovare n funcie de eficien; asigurarea pensiilor.

G) Managementul performanei

Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici.Trebuie fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public.

Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii :

s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, smsoare aceste performane n raport cu obiectivele;

s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi; s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate;

H ) Interdependene cu alte domenii ale tiinei

ORGANIGRAMA CU ANALIZA FIECARUI COMPARTIMENT

Prin structura organizatorica se intelege ansamblul persoanelor cu functii de conducere si acompartimentelor de munca tehnice, economice si administrative, modul cum sunt acesteaconstituite si grupate precum si legaturile ce se stabilesc intre ele in vederea functionarii normale.Totusi exista cateva elemente nelegate de specificul productiei si care sunt comune tuturorinstitutiilor.

Acestea sunt ;

Functia ( postul) . Evantajul subordonarilor ( norma de conducere) . Compartimentele de munca. Treptele sau nivelele ierarhice. Relatiile dintre compartimente ( relatii organizationale ) . Atributiile ( functiile ) conducerii. Functiunile institutii.

Functia reprezinta ansamblul sarcinilor care-i revine in mod organizat si permanent unuisalariat pe un anumit loc de munca, este cea mai mica subdiviziune organizatorica a institutii.Pentru delimitarea functiilor fiecare domeniu de activitate trebuie divizat in sarcini de munca sigruparea lor pe functii potrivit naturii, gradului de complexitate si interdependenta dintre ele.

Sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala.


9/20

9

Din punct de vedere organizatoric functia este definita prin competentele, autoritatea siresponsabilitatea conferite salariatului ce o realizeaza si care trebuie sa fie exprimate prindenumirea functiei.

- sarcina -competenta-C- sarcina Functie -autoritate-A-

sarcina -responsabilitate-RPrin competenta se intelege capacitatea individuala sau colectiva de a indeplini anumitesarcini dintr-un domeniu definit de munca si presupune un volum de cunostinte de specialitate si oserie de aptitudini specifice.

Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul incredintat unei persoane de a lua decizii, de ada dispozitii si de a controla realizarea acestora.

Responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea obligatiilor ce trebuie indeplinite,obligatii ce pot fi incredintate printr-o reglementare sau de catre seful direct.

Analizand competentele, autoritatea si responsabilitatile unei functii acestea se pot impartiin doua categorii ;

- functii de executie- functii de conducere.Prin functie de executie se intelege acea functie caracterizata prin sfera limitata a

competentelor care se limiteaza la executarea de lucrari sau rezolvarea de probleme si nu presupunecoordonarea activitatii altor persoane.

Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente si responsabilitatidin domenii mai largi de activitate presupunind cu necesitate coordonarea activitatii unui numar depersoane, a unui colectiv.

Functiei de conducere ii sunt sunt specifice atributiile de previziune, organizare,

coordonare, comanda si control.Evantajul subordonarilor ( norma de conducere) numar de persoane sau compartimente

conduse nemijlocit de un conducator. Norma de conducere trebuie stabilita astfel incat conducatorulsa poata coordona munca intregului colectiv si a subordonatului in parte.

Cu cat un conducator lucreaza nemijlocit cu un numar mai mare de executanti cu atatnumarul personalului de alta specialitate (tehnic, administrativ, economic) este mai redus.

Compartimentul de munca este subunitatea organizatorica alcatuita dintr-un numar desalariati uniti sub o autoriate unica pentru a executa in mod permanent anumite activitati bineprecizate.

Compartimentele se pot clasifica dupa mai multe criterii dar cel mai des dupa modul deexercitare a autoritatii.

- compartimenteierarhice CI- functionale CF- de stat major CSM

Compartimentele ierarhice sunt acelea care se caracterizeaza prin autoritatea pe care auconducatorii acestora asupra conducatorilor compartimentelor direct subordonate de a da dispozitiisi de a fi informati asupra modului cum acestea se realizeaza.

Compartimentele functionale sunt investite cu autoritate functionala intr-un domeniudefinit de activitate in virtutea careia face sugestii si propuneri, recomandari de rezolvare a

problemelor in care are competenta.


10/20

10

Compartimentul de stat major este investit cu autoritate functionala intr-un domeniudefinit de activitate fiind atasat conducerii institutii pentru care elaboreaza propuneri de deciziiprivind rezolvarea problemelor pe care conducerea o cere.

Responsabilitatile apar din necesitatea functionarii normale a institutii. Se considera caexista in cadrul institutii urmatoarele 4 categorii de relatii ;

relatii de autoritateierarhice- functionale

- de stat major

relatii de cooperare relatii de control relatii de reprezentare

Relatii de autoritate sunt cele instituite de conducerea institutii prin diferite acte saunorme elaborate ; regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara,decizii ale conducerii etc. si care atrag dupa sine obligativitatea exercitariilor ca o conditieindispensabila desfasurarii normale a institutii.

Teoria si practica conucerii au pus in evidenta existenta urmatoarelor trei categorii derelatii de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major.

Relatiile ierarhice stabilesc raporturile intre functii de conducere si cele subordonate.Acestea sunt adevaratele realtii de autoritate in virtutea carora institutea poate si reprezinta grafic cao piramida cu mai multe etaje in varful careia se afla conducatorul unui personal sau colectiv si labaza functiile de executie.

Relatiile ierarhice exprima esenta muncii de conducere asigurand unitatea de actiune aintregului sistem.

Relatiile functionale sunt cele ce se stabilesc intre doua compartimente unde unul are

asupra celuilalt o autoritate functionala (de competenta) ce se traduce in sugestii, reglementari,avize, date celorlalte compartimente in virtutea specializarii pe care o are compartimentul respectiv.

Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand un colectiv de stat major primeste odelegare pentru rezolvarea unor probleme ce vizeaza activitatea unuia sau mai multorcompartimente in virtutea competentei specializate pe care o au.

Aceste compartimente nu intervin in numele lor propriu ci in numele conducerii care le-adat delegarea temporara respectiva.

Relatii de cooperare se stabilesc de regula intre compartimentele de pe un acelasi nivelierarhic dar care apartin unor sectoare diferite. Se realizeaza practic pe baza de relatii personale

(prietenie) si in felul aceasta se ocoleste linia ierarhica oficiala. Astfel creste operativitatea in cadrulinstitutii. Se nasc spontan si din necesitatea cooperarii pentru realizarea in comun a unor obiective.Relatii de control se stabilesc atunci cand unii salariati investiti cu autoritatea necesara

sunt insarcinati sa verifice cum sunt duse la indeplinire unele decizii ale conducerii, rezultateleactivitatii unor compartimente, eficienta unor actiuni intreprinse etc.

In aceasta situatie autoritatea de a controla nu presupune si autoritatea de conducere,deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului urmeaza sa fie luate de conducatorul ierarhic alcompartimentului respectiv.

Relatii de reprezentare sunt cele stabilite intre diferitele organizatii ale salariatilor cum arfi : organizatia sindicala etc. si conducerea institutii.

Uneori aceste relatii sunt si de control cum ar fi cele privind tehnica protectiei muncii.


11/20

11

PORTRETUL UNUI MANAGER EFICIENT COMPARATIV CU MANAGERUL

INEFICIENT

MANAGERUL EFICIENT

Un bun manager va fi ntotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu e ntotdeauna unbun manager. Gradul ridicat de ambiguitate n organizaii, precum i n mediul acestora, necesit

din partea leaderilor un nivel ridicat de complexitate cognitiv pentru a nelege nevoia deschimbare, pentru a elabora o strategie eficient de rezolvare a problemelor cu care se confruntorganizaia i pentru a implementa aceasta strategie.

Se spunea c pentru a fi leader trebuie s te nati leader, s te nati cu acele caliti care sreprezinte cheia succesului. Totui, un leader eficient se poate forma pe parcursul vieii; ar trebuis prezinte inteligena emotional, dar i competene personale i sociale. Un bun leader seconstruiete printr-un proces continuu de studii, perfecionare i experimentare.

nsuirile de personalitate relevante pentru un leader eficient se refer la energia,dinamismul, tendina spre activitate, spiritul de iniiativ. Autoeficacitatea perceput, locus ofcontrol, dominana, empatia i sensibilitatea la nevoile celorlali sunt abiliti ce ajut leaderul sobin performana.

Dintre aptitudinile specifice unui leader eficient , alturi de competena profesional ar fifluena verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale.

Dorina de a utiliza influena social, de a-i conduce, de a-i dirija i orienta pe ceilali ntr-omanier dezirabil social, precum i orientarea personal spre ndeplinirea unor scopuri nalte suntpredictori ai eficienei leaderului.

O funcie de conducere presupune o anumit combinaie de nsuiri i aptitudini; energie icapacitate de munc, percepie rapid i exact a datelor, inteligena, competena profesional,fluena verbal, sesizarea exact a relaiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv i situaionaletc. n absena acestui grupaj de trsturi o persoan nu devine leader eficient; n schimb, prezenalor la un individ nu-l face pe acesta neaprat conductor.

Principalele comportamente ale unui leader eficient i funcii ale leadershipului se referla: Elaboreaz o strategie vizionar de schimbare organizaionala; Inspir ncredere i respect membrilor grupului; Stabilete expectane nalte pentru membrii grupului; Stimuleaz prin exemplu personal; Demonstreaz ncredere n forele proprii; Construiete un climat de ncredere i siguran n grup; Menine interaciunea eficient ; ncurajeaz grupul n direcia perfecionrii; Stabilete elurile grupului ;

Confer identitate grupului.Un leader eficient promoveaz ntotdeauna o viziune, adopt un stil democratic deconducere, ia decizii corecte i la timp, are capacitate de a gndi n perspectiv, este un buncoaching, om al viziunii, conduce eficient discuiile, dinamizeaz grupul, stabilind obiectiverealiste, e pretenios n ceea ce privete calitatea, i nelege i i controleaz propriile emoii, arencredere n forele proprii, este uor adaptabil, optimist, ambiios, disponibil s acioneze i sprofite de oportuniti, deleag sarcini de rutin, creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient,comunic clar, ncurajnd feedback-ul, sprijin membrii echipei, formeaz echipa n adevratulsens, menine integritatea grupului, folosete tactici de persuasiune, prezint empatie i stimuleazabilitile celor din jur prin feed-back i ndrumare.

O persoan cu caracter autocratic-democratic, directiv-permisiv, orientat pe sarcini i pe

persoane caracterizeaz un leader eficace.


12/20

12

MANAGERUL INEFICIENT

Pentru c rareori ntrunete toate calitile necesare funciei, un ef risc s fiedesconsiderat de subalterni Principiul lui Peter, formulat n anii 70, arat c majoritateaangajailor tind s aib un bagaj insuficient cu ct avanseaz n ierarhie. Chiar dac sunt

promovai datorit competenelor, efii nu au ntotdeauna aptitudinile necesare pentru funcia ncare au fost instalai.

Profilul managerial al oricrui ef cuprinde, potrivit specialitilor n resurse umane,competena tehnic a acestuia, tradus prin ct de bine cunoate meseria n domeniul su deactivitate, dar i profilul de personalitate, care cuprinde criterii de natur subiectiv precumcalitile de lider i inteligena.

O alt component a profilului unui ef este cea moral. Doar rareori un manager estefoarte bun n toate aceste trei direcii, este de prere George Butunoiu, expert n resurse umane idirector la compania George Butunoiu Consulting.

Dac un profil moral puternic este (aproape) obligatoriu n orice situaie, un managerpoate fi foarte bun, n sensul de eficient, i n cazul n care acoper doar dou dintre cele treicomponente i este relativ mediocru pe cea de-a treia", afirm specialistul.

El susine c, de obicei, componenta la care se poate renuna cel maiuor este cea legat de

specializarea n meserie i cu ct firma este mai mare, cu att abilitile tehnice ale manageruluisunt mai puin importante.

Ce nseamn incompetent"Un ef se poate dovedi eficient chiar dac nu este competent n toate direciile. Cnd

cineva spune despre un manager ca este incompetent, aproape sigur se refer doar la una dintrecele trei componente i foarte rar la dou dintre acestea sau chiar la toate trei", consider Butunoiu.n opinia sa, numrul celor cu adevrat incompeteni este n realitate mai mic dect se spune,deoarece aprecierile celor din jur sunt incomplete i subiective.

Cei care sunt ns performani la locul de munc nu sunt n mod necesar i buni manageri.De multe ori, persoane foarte bune din punct de vedere tehnic vor fi manageri mediocri

tocmai pentru c nu vor acorda importana i timpul necesar pentru rezolvarea problemelor decoordonare i strategie impuse de acest rol", consider Daniela Militaru, consultant n resurseumane la compania Dynamic Human Resources. Ea recomand s se nceap din timp, prin

participarea la traininguri sau programe de tutoriat, dezvoltarea competenelor necesareunei funciimanageriale la persoane interesate n a urma o carier managerial.

Domenii ale incompeteneiCa i industrie, incompetena se regsete n ramurile emergente care permit creterea

businessului fr o strategie bine definit, ci doar din oportunitatea de a fi la locul potrivit", spunePetru Pcuraru, Managing Partner la HPDI, companie de consultan n resurse umane. El considerc domenii precum imobiliarele sau domeniul auto sunt doar cteva din industriile care au avut desuferit din acest motiv.

n ceea ce privete relaia ef- lider, experii n resurse umane susin c eful este managerca i poziie formal, iar informal, acesta ar trebui s fie un lider, n a crui capacitate de decizieoamenii trebuie s aib ncredere. Potrivit lui Pcuraru, incompentena survine cnd deciziile luatede ef sunt greite n mod repetat sau cnd acesta nu-i asum responsabilitatea pentru ele. Lipsade responsabilitate, viziune, leadership, duc la lipsa de rezultat, ceea ce duce automat catreincompeten", spune el.

Ce cred subordonaiiCalificativul de incompetent se aplic mai ales din partea angajailor, care ajung s i

considere efii astfel mai ales cnd le sunt nelate ateptrile fa de organizaie i fa deactivitile zilnice.

nainte de toate, eful este un om i cred c de-aici trebuie s se porneasc", afirm Stavre

Geanini, directorul companiei Vision Consulting, cu expertiz pe domeniul resurselor umane.Specialistul susine c este important ca stilul de management adoptat de ef s fiearmonizat cu specificul companiei, al domeniului de activitate i al echipei pe care o conduce. Un


13/20

13

ef are valoare n principal datorit abilitilor de comunicare i de rezolvare a conflictelor i asituaiilor neprevzute", spune Geanini.

Cum se face reintegrarea n cercul performaneiChiar dac nu toi angajaii au stof de efi, unii dintre acetia sunt uneori luai pe

nepregtite, atingndu-i astfel incompetena. Atunci cnd selecia natural" nu se produce,managerul are nevoie de motivaie pentru a-i desfura activitatea la parametri optimi.

Un bun manager tie s se in singur n priz, iar dac organizaia nu l mai motiveaz,atunci va alege singur s plece", spune Stavre Geanini. Managerul poate fi ncurajat de companieprin programe de training adresate celor aflai la nceput de carier, celor integrai ntr-un plan desuccesiune sauprin traininguri cu teme specifice, pentru competenele ce se doresc dezvoltate. Cndsingura soluie este renunarea la managerul incompetent, superiorii si ierarhici trebuie s ia ncalcul performana sa din trecut.

Pentru repunerea acestuia n cercul performanei, Petru Pcuraru recomand identificareamotivului lipsei de performan, precum i crearea unei noi strategii de succes, de instruire i desupervizare a schimbrii. Sunt o serie de companii care au strategii de repoziionare a managerilorcu performana n scdere, ns asta depinde mult de industrie, de specializare i de culturaorganizational", afirm Pcuraru. El spune c o companie de minerit industrial maritim i va

nlocui mult mai greu un inginer ef dect o poate face o companie de consultan financiar cu unbroker de asigurri.

Cnd eful se ridic dintre angajaiAbilitile de lider pot recomanda un angajat pe un post de conducere, ns cnd acesta

devine ef peste cei cu care mprtea un statut similar, situaia este mai delicat.Specialitii sunt de prere c odat ajuns n noua poziie, noul ef are de luptat" cu

subalternii care pn atunci i-au fost colegi. Marele dezavantaj este consolidarea poziiei demanager n ochii colegilor i generarea de rezultate cu aceeai echip n care acum structura estediferit.

Un alt dezavantaj este ruptura inevitabil n relaia cu fotii si colegi. Inevitabil, unii lvor considera un parvenit, vor fi invidioi i l vor cataloga, de la nceput, ca incompetent", spune

Stavre Geanini, specialist la compania de resurse umane Vision Consulting. El susine c este, deasemenea, ineficient cazul n care un bun profesionist pe domeniul su s fie fcut ef dac nu areabilitile necesare. Trebuie mare atenie cnd se numesc efi dintre angajaii deja existeni, pentruc implicaiile pot fi multiple la nivel de echip", explic el.

Exist ns i o serie de avantaje pentru eful care se ridic dintre angajai la statutul demanager.

Portretul-robot al efului incompetentCnd nu are competene necesare rolului su, eful poate fi catalogat ca incompetent" :-Nu are o bun comunicare cu oamenii din echip-Nu are capacitatea de a delega activiti-Nu tie s i motiveze subordonaii-Nu are capacitatea de a rezolva conflicte-Nu reacioneaz adecvat la situaii de schimbri-Nu se poate motiva singur, dar nici prin intermediul programelor dezvoltate de companie-Nu este corect fa de business, fa de colegi i fa de obiectivele firmei la care lucreaz-Nu i asum rezultatele negative.

Avantajeful provenit din rndul colegilor are printre atuuri faptul c i cunoate bine echipa. De

asemenea, i sunt familiare procedurile i organizaia n ansamblu. Un plus este i faptul c acestacunoate strategia de dezvoltare a companiei.

Dezavantaj

Noul ef are n minus faptul c trebuie s fac fa rupturii" inevitabile de colegii si.Totodat, el este nevoit s nfrunte invidia, precum i lipsa de for a poziiei de manager n faafotilor colegi. De multe ori, acetia se ghideaz dup prejudeci.


14/20

14

PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un procesinterpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea estedeci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii ioameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional.

Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c

elementele manageriale importante sunt: comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris),

care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care

ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i

exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare,

managementul conflictului, angajare de personal).FUNCII ALE COMUNICRIIPentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale

comunicrii: Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul

exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importanisunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaiaextern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii

publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la

modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu ndirecia obiectivelor organizaiei.

Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceastfuncie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilororganizaiei.

Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoareleaspecte:

o pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitateainformaiei;

o folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcareacu informaie inutil;

o sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prinraportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze.

Interesai, de strategia organizaiei i tot prin comunicare acetia pot fi motivai. Tot prin

comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie sajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.MODELE DE COMUNICAREPe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea lor de a

comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicareperfect ieficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona maiuor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe criticasarcastic a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporarpacea. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintreurmtoarele modele: modelul SGEATA imodelul DANS.

Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia

partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n formai cu coninutul dorit de emitor.


15/20

15

Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans icomunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva,dintre cele mai importante:

Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor,ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt. Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de

interpretare i reguli de reglare. Comunicatorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de

nivelul contient; Comunicarea,poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare, e o funcie a gradului de coordonare, a modului n

care ti s te adaptezi la mediu i la partener.MODALITI DE COMUNICARE

Comunicarea oralSituaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele:

Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i cpermite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fiinteractiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal.

Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare aperformanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc.Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n

procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt:

ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form acomunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imaginiproprii, a grupului sau a organizaiei.

Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de mulifactori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicriianterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresareaoral are ca forme specifice mai importanteprezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul

final.Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul

prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristicicomune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea douprobleme importante:

dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern,mai puin cunoscute;

faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot

fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi

urmat i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna

apreciat pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia

este important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.


16/20

16

Briefinguleste o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scopde informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spreauditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul.

Raportulare ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea deinformaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopulraportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i,uneori, s fac referiri la proiecii n viitor.

Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinatanalizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentruluarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrulunui proiect.

Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare amanagerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c

perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decideasupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicrieste lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologicfa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres.

Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile decomunicare cu mass-media.

Comunicarea n scrisCaracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt

urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit.

nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem unmesaj. Trebuie s clarificm dac:

este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul.

Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor nlegtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprindeurmtoarele faze:

generarea; sistematizarea; organizarea materialului.

Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui icontinund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.

Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procesediferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 60% din timpul necesar ntocmirii unuimesaj scris, iar etapa a doua, de scriera propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent asemnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.


17/20

17

Comunicarea non-verbaln comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul

expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contienide gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loccomunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul.

Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit smulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva.

PROCESUL DECIZIONAL

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.

Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:

o Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);o Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu,

1983); afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);

o Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);o Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);o Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);o Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);o Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);o alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);o Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata

(dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).

Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:

o colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;o clasificarea problemei decizionale;o constientizarea problemei decizionale;o identificarea alternativelor (proiectarea acestora);o alegerea principiului evaluarii;o alegerea deciziei;o implementarea decizionalo In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:o conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);o conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre

medie);

o conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:

o strategice (pentru perioada mai mare de un an);o tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decatintervalul de un an);o curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice,

constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva

saptamani).

In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:

o la nivel superior (top management);o la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);o la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).

Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:

o periodice (la anumite intervale definite);o

aleatorii (la intervale neregulate);o unice (au character de exceptie).


18/20

18

Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:

anticipate; imprevizibile.In raport cu competenta decizionala, exista:

decizii integrale; decizii avizate.Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:

individuale; colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:

criteriile de decizie; obiectivul; decidentul; multimea alternativelor; multimea starilor posibile;

multimea consecintelor; utilitatea asteptata de decident

in baza realizarii unei anumite

consecinte.

Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important

instrument specific de exprimare al acesteia.

Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita

functiile.

Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are

urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei persoane.Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a

obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice

conducerii.

Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si

cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de

realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se

dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre

sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.

Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:

- factori interni;- factori externi.Factori interni(tehnici, economici, sociali):

Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor

sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;

Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la

procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;

Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;

Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene

cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina;

Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a

unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului,

stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.Factori externi(tehnici, economici, sociali)

Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;

Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;

Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-

legislativ;

Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

Decizia colectiva

Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e

deciziilor.

Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea

perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv,siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.


19/20

19

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele

unei anumite colectivitati.

In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de

pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de

informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul

individual de luare a deciziilor.

In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala,este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.

Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va

determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.

Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au

demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si

deliberative, la pregatirea lor.

Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a

cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.

Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au

stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu

factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a

planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de

rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca

consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt

importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput,

respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca, decizia sau

procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important,

elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu

s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi

profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica,

deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme.


20/20

20

BIBLIOGRAFIE:

ANDREWS KToward professionalism in Business Management, Londra 1990

ANDRONICEANU AManagement Public,Ed. Economic 1999

CANDEA R.Comunicarea managerial,Ed. Expert, Bucureti 1996

NICOLESCU O.Management,Ed. Economic Bucureti 1997

POPESCU D.Arta de a comunica,Ed. Economic, Bucureti 1998

Introducere In Management Si Management General - Mihail Dumitrescu- S.C. Editura Eurounion

S.R.L.- Oradea, 1995

Marian Liviu Management General i Industrial, Curs, Editura Universitii Tehnice, Tg. Mure,

1994.

Management Modern. Elemente De Baza Si Studii De Caz - Dr. Maria Gaf - Deac - Editura Fundatiei

Romania De Maine - Bucuresti, 2003

JOHNS G.Comportament organizaional,Ed. Economic, Bucureti 1998

Proiect Management Public - Institutia

Documents

Transcript of Proiect Management Public - Institutia