Prof.Alessandro BENZIA 1 Strategy “ Pratica della gestione d’impresa”

Prof.Alessandro BENZIA1

Strategy

“Pratica della gestione d’impresa”


STRATEGY

Strategicanalysis

Strategicchoice

Strategyimplementation

Environmentalanalysis

Identifyingoptions

Evaluatingoptions

Stakeholderexpectations

Selecting a strategy

Resources and strategic capability

Planning andallocating resources

Organisationstructure

Managing strategicchange and culture

(Johnson and Scholes)

Prahalad & Hamel’s core competencies

Porters 5 forces

STEEP

Far & near environments

Grants Businessenvironment model

Fahey & Narayanan

Kotlers 4 levels

Industrylife cycles

Kuhn - AnalyzingcompetitorsTacit Knowledge

Grants 5 stage Framework

Kay - sources of advantageGrant - identifyingkey success factors

Substitutability Model- Grant

Peteraf’s superior resources

Classification of resources

Fit (Kay) vs

Stretch &leverage (Hamel & Prahalad)

Porters Value chain

SynergiesInnovationSustainability & Appropriability

Corporate Strategy

BCG MatrixStrategic recipes & Drift

Strategic space & groupsAnsoffs Matrix

Grants Key success factors

Porters Generic strategies

Mintzburg & WaltersDeliberate vs Emergent

Johnson & Scholes 3 tests

Rumelts 4 tests

4 E’s

Morgans 12 sources of power

Winstanley Power Matrix

Etzionis reasons for participation

Tacit Knowledge

Mental Models

Slatters turnarounds

Mandate analysis

Bounded rationality

Endgame strategies

Force fieldanalysis

Actor/Issue matrix

Hofstede Organisational vs National culture

Cultural Web

Organisational Learning

Strategic Drift

Strategic Rhetoric

Ashridge Purpose model

Networks & Alliances

Corporate Structures

Mechanistic vs Organic

Mintzbergs Diagrammes

WeberOrganisational systems

Strategy Process

Innovation

International

other stuff


introduction

– Strategia


introduction

Una moderna economia imprenditoriale non può fare a meno di un forte consenso sociale per quegli attori della vita economica che, oltre a rispettare le regole condividendone lo spirito informatore,producono fatti di buona gestione.


introduction

Risultati di bilancio La gestione strategica Il contesto organizzativo


Domanda

Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne o in condizioni molto simili,alcune imprese hanno successo e altre falliscono?


Definizione

“è più un arte che una scienza”(Teece 1990)


Definizione- elementi in comune

La definizione di obiettivi a lungo termine; Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la

gestione delle imprese verso gli obiettivi;


Definizione

In particolare,dalla definizione di ANDREWS emerge che :

La strategia è un assieme di decisioni che combinano le capacità e le risorse di un impresa con le opportunità dell’ambiente e di aggiungere valore non solo per gli azionisti ma anche per gli STAKEHOLDER.


Definizione- decisioni strategiche

In genere le decisioni strategiche vengono prese poche volte nella storia di un impresa;

Hanno orizzonte di lungo periodo e una natura complessa;

Risorse notevoli; Forte impegno manageriale.


Definizione

La strategia è allo stesso tempo criteri di decisione e azioni.


Gestione strategica

Fissa gli obiettivi a lungo termine ; Individua le proprie forze e debolezze e le proprie

capacità di competere; Individua opportunità e minacce esterne; Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi; Sceglie tra le varie opzioni che si presentano; Modifica i piani per quanto è necessario al fine di

adattarsi al cambiamento


Profili diversi della strategia

Profilo psicologico; Profilo sociologico; Profilo politico; Profilo economico.

(Besanko,1996)


LA GESTIONE STRATEGICA E’ UN PROCESSO CONTINUO DI ADATTAMENTO AL CONTESTO.


Modello di gestione strategica

Fase 1 Analisi strategica-Definizione della mission-Analisi dell’ambiente competitivo esterno-Analisi dell’ambiente operativo interno

Fase 2Scelta della strategia

-Selezione della strategia

Fase 3 Realizzazione della strategia

-Progettazione di una struttura organizzativa


A

mission

Ob.di lungo termine

Analisi est.Analisi int.

SWOT

Str.corporate

Str.business

Str.funzionali

Str.globali

Struttura organizzativa

Gestione cambiamento

Controllostrategico

Coord.

Analisistrategica

Scelta dellastrategia

Realiz.dellestrategie


Cambiamento strategico

Crisi di risultati; Nuova leadership; Minaccia di takeover; Nuovi azionisti.


Cenni storici – Anni ‘60

Chandler: fu il primo che usò concetti quali strategie e strutture organizzative.

Andrews:strategic fit (strategia come ricerca del miglior adattamento). Per Andrews l’ambiente crea costantemente minacce e opportunità.

Ansoff: strategia come legame tra prodotto/mercato,vantaggi competitivi,capacità e competenze interne,make or buy.


Anni ’70/’80

Mintzberg e Waters:concetto delle strategie emergenti;

Quinn: strategia come sintesi di risultati non programmati;

Porter: competitive strategy,modello delle 5 forze;

McKinsey:quattro fasi della strategia di successo.


Da Shareholder Value a Corporate Stakeholder

-capire le attese dei vari stakeholder;

-Individuare i criteri che usano per valutare l’operato del management;

-Tener conto delle attese degli stakeholder nel formulare strategie.


Quali priorità e strumenti

Handy:collaboratori,clienti e in ultimo gli shareholder;

Doyle:clienti al primo posto in ultimo gli shareholder.

Kaplan e Norton: balance scorecard;

clienti,gestione interna,innovazione e risultati finanziari.


Analisi del macroambiente

Macroambiente:

Per macroambiente si intende un campo di osservazione ampio che comprende anche il microambiente. E’costituito da diverse variabili distinte in quattro grandi gruppi riconducibili alla Politica,Economia,Società & Cultura e al Progresso Tecnologico.


Opportunità:nascono opportunità quando una tendenza dell’ambiente(contesto nel quale l’impresa è inserita)crea il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo.

Minacce:sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in pericolo la redditività di un impresa.


PEST analisi

Politica ; Economia; Società/cultura; Tecnologia.


L’ uso dei modelli

La capacità di spiegare è anche capacità di prevedere.

“Un modello è un tentativo di illustrare le caratteristiche essenziali di un sistema in modo che sia semplice da capire e da applicare e che sia sufficientemente vicino alla realtà per dare risultati significativi”

(Thompson e Formby)


Ambiente competitivo

L’analisi dell’ambiente competitivo Analisi di settore; Analisi dei concorrenti; Analisi della domanda; Segmentazione del mercato; Posizionamento dell’impresa rispetto ai

competitor.


Stakeholder

Nel 1963, lo Stanfort Research Institute ha formulato il concetto di Stakeholder per indicare tutti coloro che hanno un interesse nell’attività di un’azienda e senza il cui appoggio un’organizzazione non è in grado di sopravvivere, includendo anche i gruppi non legati da un rapporto economico con l’impresa.


Stakeholder

La definizione attualmente più utilizzata è quella di Freeman (1984) che:“Gli Stakeholder primari, ovvero gli Stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, e agenzie governative. In senso più ampio Stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare Stakeholder”.


Stakeholder

Recentemente (Clarkson, 1995), il concetto di Stakeholder è stato esteso anche a tutti quei soggetti portatori di interessi potenziali per un’azienda, cioè persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o interessi, relativi ad un’impresa ed alle sue attività.


Stakeholder

Esistono due differenti tipi di Stakeholders (Clarkson):- Gli Stakeholders primari sono quelli senza la cui continua partecipazione l’impresa non può sopravvivere come complesso funzionante; tipicamente gli azionisti, gli investitori, i dipendenti, i clienti e i fornitori, ma anche i governi e le comunità che forniscono le infrastrutture, i mercati, le leggi e i regolamenti.- Gli Stakeholders secondari comprendono coloro che non sono essenziali per la sopravvivenza di un’azienda o che esercitano un’influenza diretta sull’impresa stessa; sono compresi quindi individui e gruppi che, pur non avendo rapporti diretti con essa sono comunque influenzati dalle sue attività, come per esempio le generazioni future.


Il successo di un’impresa, oggi, è quindi legato ai propri interlocutori sociali e dipende dalla qualità dei rapporti con i diversi gruppi di Stakeholders con i quali essa interagisce attraverso il reciproco mercato di beni e servizi o, in ogni modo, entra in contatto.


In quest’ottica si configurano nuove finalità per le imprese che vogliono distinguersi e dare evidenza della loro presenza nel mercato. Sostanzialmente si comincia a ragionare in termini di profitto etico/economico come di un rapporto direttamente proporzionale. Quindi, più dimostriamo il nostro valore Etico, maggiori saranno i profitti. Oggi, non è possibile gestire efficacemente un’impresa se non si è in grado di conoscere e prevedere le legittime attese dei suoi interlocutori.


“cinque forze”

-Struttura del settore / mercato-Strategia d’impresa

Porter nei primi anni ’80 fece una sintesi del pensiero dei vari ricercatori e propose una formulazione del modello che è considerato come un passaggio obbligato per una prima analisi del settore.


Rivalità tra i concorrenti

Numero dei concorrenti e dimensioni; Ritmo di sviluppo; Caratteristiche del prodotto; Struttura dei costi; Barriere all’uscita; Rivali differenti; Capacità operativa;


Risposta dei rivali

Se un potenziale entrante riesce a superare le barriere,resta sempre l’incognita di come le imprese esistenti potranno reagire

(Porter 1980)


La risposta dei rivali

Hanno in precedenza risposto in modo aggressivo; Hanno risorse finanziarie adeguate per difendere la

loro posizione; Hanno relazioni consolidate con i fornitori o clienti; Sono in grado di ridurre i prezzi per difendere la loro

quota di mercato e l’hanno già fatto in passato; Devono sostenere,a causa di barriere all’uscita,costi

più alti per abbandonare il mercato rispetto a quelli da sostenere per difendersi.


L’arena competitiva

Chi sono i nostri concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e di

debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? Quali potrebbero essere le loro risposte alle

nostre strategie?


L’arena competitiva

L'ampiezza della gamma di prodotti e servizi considerati

I segmenti dei clienti L’orizzonte geografico Numero delle attività che compongono la

catena del valore.


Le opportunità di mercato attualmente non servite da alcuna impresa

Cambiamenti della tecnologia,nei livelli dei prezzi e nelle condizioni dell’offerta che potrebbero allargare la cerchia dei prodotti sostitutivi;

I rischi di entrata delle imprese provenienti da altri mercati/settori


Sostituzione dal lato della domanda Sostituzione dal lato dell’offerta


Fattori chiave per il successo

Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti,occorre fare un confronto tra loro e la nostra impresa.


Il profilo dei concorrenti

Che cosa fanno? Quali sono i punti di forza e di debolezza e i

loro vantaggi competitivi? Con quali vantaggi dei rivali l’impresa è in

concorrenza?


ManagmentManagment

School CouncilSchool Council

Personal Dept.Personal Dept.

AdministrationAdministration

Class CouncilClass Council

Teaching StaffTeaching Staff

School BusSchool Bus

SchoolkidsSchoolkids

Disabled StudentsDisabled Students

ParentsParents

HelpersHelpers

Charity InstitutionCharity Institution

BankBank

CoordinatorSchool

Bus

CoordinatorSchool

Bus

Purchasing Dept.Purchasing Dept.

Ministry of HealthMinistry of Health

RegionRegion

Local Health Dept.Local Health Dept.

MechanicMechanic

Petrol StationPetrol Station

InsuranceInsurance

BankBank

BankBank

BankBank

Stakeholders

TownshipTownship

Hdq.Traffic PoliceHdq.Traffic Police

ProvincialAdministration

ProvincialAdministration

Local Education Dept.

Local Education Dept.

Dept.of Local Transport

Dept.of Local Transport

Craft UnionCraft Union

Ministry of Education

Ministry of Education

mio

Employees:Internal/Primary Stakeholders

mio

Internal/Elected MembersPrimary stakeholders

mio

Taxpayer/Service UsersExternal/Primary Stakeholders

mio

SuppliersPrimary Stakholders

mio

RegulatorExternal/Primary Stakeholders

mio

Volontary OrganisationExternal/Secondary Stakeholders

mio

VolunteersExternal/Primary Stakeholders

mio

Supporters/DonorsExternalSecondary Stakeholders

mio

External/Secondary Stakeholders

mio


mio


mio

SuppliersExternal/Primary Stakeholders

mio

Public SectorExternal/Secondary Stakeholders

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