Proceso Decisional

Autor : Kilber RoccaPanamá, Marzo 2016

TOMA DECISIONES

Dr. Eustiquio Aponte

Universidad Fermin Toro Vice Rectorado Académico

Decanato de Investigación y Postgrado

Maestría en Gerencia Empresarial

El proceso de toma de DECISIONES

1. Identificar situación/problema

6. Seleccionar alternativa

3. Asignar ponderaciones a criterios

2. Definir criterios de decisión

5. Análisis/evaluación de alternativas

4. Desarrollo de alternativas

8. Evaluación/control de decisión

7. Implementación de alternativa

La empresa ha sobrecargado en sus labores al supervisor de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), y consecuentemente ya le es imposible cumplir con sus labores de forma eficiente. La compañía requiere solventar esta situación.

1.- Identificar la situación/problema:

Lo que debió ser una decisión programada, se convierte en un imprevisto que deberá tener una solución específica.

Se autoriza crear el perfil para el cargo de Coordinador RSE. La Gerencia toma la decisión de contratar dos (02) personas para que apoyen al supervisor en sus tareas. Se procuraran los candidatos para cubrir las vacantes abiertas.


El departamento de RR.HH inicia la captación de los candidatos, de acuerdo a las recomendaciones del supervisor que va a estar a cargo de los nuevos ingresos. Los criterios a cumplir por el perfil requerido serán como sigue:

Nivel universitario de ingeniería; maestría es un plus.Bilingüe inglés-españolExperiencia previa (4 años)Salario al que aspira Disponibilidad inmediata

2.- Criterios


Ya estando establecidos los criterios de la selección, de acuerdo al nivel de importancia se procede a ponderar cada uno de ellos de manera aleatoria, tal como se detalla:

N=8, si posee maestría;B=6, hablar, leer y escribir ambos idiomas;E= 10, para 4 años de experiencia o más; S=7, tabulador de la empresa; D=5, si está disponible actualmente.

3.- Ponderación


Se hace necesario y urgente contratar dos coordinadores para el área RSE, para lo cual se toma la decisión de abrir la oferta a los candidatos que quieran postularse para cubrir el perfil solicitado. Luego de un tiempo prudencial se dejan de recibir postulados, se cierra la oferta.

4.- Alternativas


Luego de una serie de entrevistas se hicieron algunos descartes; así quedaron preseleccionadas seis (06) personas, de las cuales saldrán los dos favorecidos, vale decir, los dos perfiles más calificados para cubrir las vacantes.

5.- Análisis de alternativas

Se evalúan las múltiples ofertas recibidas y se descartan quienes no cumplan todos los criterios.


5.- Análisis de alternativas

1: 8*6 + 6*2 + 10*8 + 7*4 + 5*1= 48+12+80+28+5=173

2: 8*8 + 6*6 + 10*6 + 7*4 + 5*5= 64+36+60+28+25=213

3: 8*5 + 6*4 + 10*6 + 7*4 + 5*5=40+24+60+28+25=177

4: 8*8 + 6*4 + 10*5 + 7*3 + 5*1= 64+24+50+21+5=164

5: 8*7 + 6*6 + 10*7 + 7*5 + 5*5=56+36+70+35+25=222

6: 8*5 +6*2 + 10*7 + 7*6 + 5*5= 40+12+70+42+25=189

Candidato N B E S D Total1 6 2 8 4 1 1732 8 6 6 4 5 2133 5 4 6 4 5 1774 8 4 5 3 1 1645 7 6 7 5 5 2226 5 2 7 6 5 189


Usando la ponderación de los criterios, obtenemos los puntajes que resaltaran quienes cumplan con lo solicitado. Se seleccionaran las alternativas que lograron las mejores puntuaciones al ser evaluadas.

6.- Selección de alternativas

Se seleccionan los candidatos: 2 y 5.

Candidato N B E S D Total1 6 2 8 4 1 1732 8 6 6 4 5 2133 5 4 6 4 5 1774 8 4 5 3 1 1645 7 6 7 5 5 2226 5 2 7 6 5 189


Se procede a citar a los candidatos preseleccionados tanto para notificarlos como para dictar las pautas de su contratación. El perfil de cada uno se define de la siguiente forma:

Candidato N° 5: Posee grado de ingeniero, domina el idioma inglés; tres años de experiencia en cargos similares y actualmente no está laborando.

Candidato N° 2: Posee grado de maestría; domina el idioma inglés; por lo menos tres años de experiencia en cargos similares; sus aspiraciones salariales están acordes con el cargo y experiencia, y se encuentra disponible.

7.- Implementación de las alternativas.


Una vez puesta en práctica la decisión, deberá ejecutarse un procedimiento de control y valoración de desempeño. Se precisa hacer seguimiento prudencial a los nuevos ingresos, con el fin de evaluar si se obtienen los resultados esperados (decisión acertada) o si por el contrario, la decisión fue errada y se requiere alguna rectificación del rumbo tomado.

8.- Evaluación de la eficacia de la selección


Autor : Kilber RoccaPanamá, Marzo 2016

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