PREVENÇÃO COMUNITÁRIA DO CRIME E DA VIOLÊNCIA EM … · 2016-02-29 · treinados para agir como...

PREVENÇÃO COMUNITÁRIA DO CRIME E DAVIOLÊNCIA EM ÁREAS URBANAS DA AMÉRICALATINA: UM GUIA DE RECURSOS PARA MUNICÍPIOS

The World BankDepartment of Finance,Private Sector andInfrastructureLatin American Region

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PREVENÇÃO COMUNITÁRIA DO CRIME E DAVIOLÊNCIA EM ÁREAS URBANAS DA AMÉRICALATINA: UM GUIA DE RECURSOS PARA MUNICÍPIOS

The World BankDepartment of Finance,Private Sector andInfrastructureLatin American Region

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Este manual também encontra-se disponível eminglês e em espanhol. Para maiores informaçõesou para enviar comentários, escreva [email protected].

As fotografias que ilustrm esta publicação são deautoria de jovens participantes do ProjectoObservatório dos Direitos Humanos, em váriosbairros de baixa renda de São Paulo, Brasil.

Novembro, 2003

Latin America and Caribbean RegionLCSFPBanco Mundial

O Projeto Observatório dos Direitos Humanostrabalhou com trinta jovens, residentes de bairrosde baixa renda em São Paulo, Brasil, que foramtreinados para agir como observadores dasituação de direitos humanos nas suascomunidades. O projeto foi desenvolvido ecoordenado pela ONG Sou da Paz e pelo NEV-Núcleo de Estudos da Violência, da Universidadade São Paulo.

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Prevenção Comunitária do Crime e da Violência em Áreas Urbanas da América Latina: Um Guia de Recursos para Municípios

Temos uma grande dívida de gratidão com o CSIR (Conselho de Pesquisa Científica e Industrial) e o ISS(Instituto de Estudos da Segurança) da África do Sul. Durante a nossa busca mundo afora por exemplosde excelência em prevenção comunitária do crime e da violência, nos deparamos com os ótimos manu-ais práticos desenvolvidos por eles. Tivemos a sensação imediata de que seu enfoque claro e por etapaspoderia ser imensamente útil para pessoas que atuam no mesmo campo e enfrentam questões semel-hantes na América Latina.

A Parte II deste manual foi adaptada diretamente da publicação Making South Africa Safe—A Manualfor Community Based Crime Prevention, desenvolvida pelo CSIR e pelo ISS. O documento original estádisponível no seguinte site: http://www.csir.co.za/shs. Somos muito gratas aos autores porterem aberto mão de seus copyrights em nome da disseminação de seu trabalho.

Esta publicação não teria sido possível sem o apoio gereroso do Programa de Parceria Banco Mundial-Países Baixos.

Além disso, agradecemos o trabalho de vários indivíduos e grupos—tanto da América Latina quanto deoutras regiões do mundo—de cujas pesquisas, experiências e práticas lançamos mão em grande medi-da. Gostaríamos de mencionar particularmente o trabalho de prevenção do crime e da violência daOrganização Mundial da Saúde (OMS), da Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), do BancoInter-Americano de Desenvolvimento (BID), do Safer Cities Programme da Habitat-ONU e do ICPC(Centro Internacional pela Prevenção do Crime).

Este manual foi elaborado por Bernice van Bronkhorst sob a orientação de Marianne Fay e beneficiou-seenormemente do trabalho de pesquisa de Veronique Staco. ■

Prefácio

I: Contextualizando

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O propósito deste guia é oferecer infor-mações sobre como formular programas deredução da violência e do crime a prefeitosda América Latina. Ele reúne as melhoresinformações que encontramos a respeitode princípios de boa prática, métodos poretapas e exemplos de todo o mundo deestratégias municipais de prevenção eredução do crime e da violência.

O grosso do relatório simplesmente repro-duz o Manual for Community Based CrimePrevention desenvolvido pelo governo sul-africano. Este foi adaptado para o contextolatino-americano, em geral pela adição deexemplos da região. Também valemo-nosdo trabalho de vários outros organismos,tais como o Safer Cities Programme daHabitat-ONU, a OMS e o ICPC.

Ao compilar este guia, nossa meta era aomesmo tempo muito modesta e muitoambiciosa. Modesta porque não tínhamosa intenção de fazer uma pesquisa original,mas sim de fazer uma síntese de infor-mações úteis. Ambiciosa porque esperamossinceramente que possa ser de serventiapara prefeitos e funcionários municipaisque enfrentam os problemas do crime e daviolência. Nosso objetivo é, portanto, queeste guia—seguido integral ou parcial-mente—ofereça conselhos, recursos einspiração que sejam úteis e, acima detudo, práticos, a municípios que estejamformulando suas estratégias de prevençãodo crime e da violência.

I: Contextualizando1. Apresentação

2. Breve panorama do crime e da violência em áreas urbanasda América LatinaApesar de não ser um fenômeno novo namaior parte da América Latina, o crime e aviolência vêm aumentando dramaticamentenas últimas décadas e hoje são reconheci-dos como problema econômico e socialsério, particularmente nas áreas urbanas daregião. A urbanização acelerada, a pobrezae a desigualdade persistentes, a violênciapolítica, a natureza mais organizada docrime e a emergência do uso e tráfico de

drogas ilegais são fatores citados com fre-qüência como estando à raiz deste aumen-to. O crime e a violência afetam todos osníveis sociais, ricos e pobres (estes últimosmais), mulheres e homens, jovens e idosos.Os custos econômicos do crime e da vio-lência são altos. Estima-se que na AméricaLatina os homicídios custem aproximada-mente USD $27.737 milhões a cada ano, eque a região perca 14% de seu PIB devido

Apesar denão ser umfenômenonovo namaior parteda AméricaLatina, ocrime e aviolência vêmaumentandodramaticamente nas últimasdécadas.

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à violência (Guerrero, 1999). A criminali-dade e a violência urbanas também geramum ambiente de medo. O medo do crime eda violência são “ameaças sérias à estabili-dade e ao ambiente social das cidades, aodesenvolvimento sustentável e econômico,à qualidade de vida e aos direitoshumanos”. (UN-Habitat Safer Cities, 2002).

Os custos do crime e da violência costu-mam ser divididos em quatro categorias:custos diretos e indiretos, custos não-mon-etários, efeitos econômicos multiplicadorese efeitos sociais multiplicadores.

Custos diretos e indiretos—Os custosdiretos do crime e da violência medem ovalor dos produtos e serviços utilizados paraevitar e/ou lidar com os efeitos do crime eda violência por meio do emprego de recur-sos públicos e particulares escassos com osistema de justiça penal, encarceramento,serviços médicos, habitação e assistência

social. Os custos indiretos incluem a perdade investimentos e a renda não realizada decriminosos e vítimas do crime e da violência.

Custos não-monetários— Os custos não-monetários medem os efeitos não-econômicos sobre as vítimas do crime e daviolência. Estes são avaliados levando-seem consideração fatores como o aumentoda morbidade (seqüelas da violência, taiscomo deficiências físicas e mentais),aumento da mortalidade devido a homicí-dios e suicídios, consumo excessivo deálcool e drogas e disfunções depressivas.

Efeitos econômicos multiplicadores—Osefeitos econômicos multiplicadores medem oimpacto global que o crime e a violência têmsobre a situação macroeconômica de umpaís e o seu mercado de trabalho, além dosimpactos inter-geracionais sobre a produtivi-dade. Por exemplo, vítimas de violênciadoméstica têm taxas mais altas de absenteís-

Na Colômbia, os gastos públicos com segurança e justiça penal chegaram a 5% do PIBdo país em 1996. Os gastos particulares com segurança atingiram 1,4% do PIB. Em1995, El Salvador gastou mais de 6% de seu PIB na segurança de prédios públicos,custos jurídicos, ferimentos pessoais e programas de prevenção. Na Cidade do México,os custos econômicos da violência foram da ordem de US$ 1,9 bilhões, representando0,7 % do PIB do país em 1995 ou 2,7% do PIB da capital (Lozano, Hijar, Zurita et al.,CAPITAL LESIONADA: VIOLENCIA EN CIUDAD DE MÉXICO).

Em 1993, o Banco Mundial estimou que o estupro e a violência doméstica causaram aperda de 9 milhões de DALYs (anos de vida ajustados a deficiências) por ano mundoafora, mais do que o total causado por todos os tipos de câncer que afetam as mulheres emais do dobro do total de DALYs perdidos por mulheres em acidentes rodoviários. Em ElSalvador, 178.000 DALYs se perderam em 1995 por mortes violentas (Cruz e Romano,1997: 30), 60.792 no Peru (Instituto Apoyo, 1997:16), 163.136 no Rio de Janeiro (ISER,1998: 42) e 57.673 na Cidade do México (Fundación Mexicana para la Salud, 1997: 14).

Um estudo de 1997 demonstrou que há uma diferença significativa entre os ganhos detrabalhadoras que sofrem e que não sofrem violência física. Em Manágua, Nicarágua,mulheres vítimas de violência física extrema ganharam apenas 57% do que ganharam asnão-vítimas. Em Santiago, Chile, a porcentagem foi de apenas 39%. A perda de renda dasmulheres representou cerca de 1,6% do PIB nicaragüense de 1996, enquanto no Chilepassou de 2% (Morrison e Orlando, 1997).

Um estudo de1997

demonstrouque há uma

diferençasignificativa

entre osganhos de

trabalhadorasque sofrem e

que nãosofrem

violênciafísica.

I: CONTEXTUALIZANDO

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mo, maior probabilidade de serem demitidase menor capacidade de ganhar seu sustento.

Efeitos sociais multiplicadores—Os efeitossociais multiplicadores medem o impacto docrime e da violência em áreas como: a erosãodo capital social, a transmissão inter-gera-cional da violência, a piora da qualidade devida, os efeitos sobre a cidadania e o fun-cionamento e confiança no processodemocrático, no governo e suas institutições.

Marcos conceituais e respostas de políti-cas públicas— Vários marcos conceituaispara se entender o crime e a violência e, porconseguinte, formular respostas de políticas

públicas, vêm sendo desenvolvidos. Um delestem sua origem na área de saúde pública ese baseia na identificação e enfrentamentode fatores de risco.1 Este modelo é ampla-mente usado na região. O marco OMS/OPASde violência é um bom exemplo.

Fatores de risco associados ao crime e àviolência urbanos—O crime e a violênciapodem ser detonados por uma série defatores que podem ser classificados em trêsgrupos: individuais, domésticos/do lar esocietários.

Fatores individuais—Fatores individuaissão inerentes a uma pessoa, tais como

Crime e violência em projetos urbanosPor toda a América Latina há exemplos do crime e da violência afetando projetosurbanos, tais como melhorias em favelas, fornecimento de água e eletricidade, serviçosde saúde e educação e projetos integrados de urbanização. Por exemplo, o programaFavela-Bairro no Rio de Janeiro, Brasil, enfrentou a oposição ativa—até a sabotagem—de gangues e do crime organizado em certas comunidades. Se por um lado uma infra-estrutura melhorada e comunidades mais integradas, funcionais e organizadas sãoprioridades para quem as habita, tais mudanças poderiam ameaçar o poder deorganizações criminosas sobre as comunidades e facilitar o acesso a agentes estatais,inclusive policiais.

A definição de violência da Organização Mundial da Saúde (OMS):"A utilização intencional de força ou poder físico, por ameaça ou de fato, contra si mesmo, contra outrapessoa ou contra um grupo ou comunidade que resulta em ou tem alta probabilidade de resultar em feri-mentos, morte, dano psicológico, mau desenvolvimento ou privação."

A violência pode ser dividida em três categorias amplas:• Violência auto-dirigida inclui dano físico causado a si próprio; esta categoria é subdividida em

comportamento suicida e auto-flagelo;• Violência inter-pessoal se relaciona com ferimentos ou danos causados por um indivíduo a

outro, parente (violência doméstica) ou não (violência comunitária);• Violência coletiva focaliza atos danosos cometidos por um grupo; tais atos podem ter

motivações políticas, econômicas ou sociais.

A violência pode se manifestar fisicamente, psicologicamente, emocionalmente ou sexualmente.

A OMS lançou recentemente o Relatório mundial sobre violência e saúde (outubro de 2002), que é umrecurso excelente e muito completo sobre as definições, abordagens e respostas de políticas públicas paradiversas manifestações de violência mundo afora. Site : http://www.who.int/violence_injury_prevention.

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Direçãoprimária docontínuo daviolência

Violênciainstitucional doEstadoresultando emfalta deconfiança napolícia e nojudiciário

Categoria de violência

Política/ institucional

Institucional/econômica

Econômica/social

Econômica

Econômica/social

Social

Social

Social

Social

Direção secundáriado contínuo da violência

Violência socialintra-lares resultana saída de casados jovens, queficam expostos avários tipos deriscos ligados àviolência das ruas

Tipos de violência por perpetradores e/ou vítimas

Violência institucional doEstado e outras instituições

Incluindo o setor privado

Crime organizado

Interesses de negócios

Gangues (Maras)

Delinqüencia/ roubo

Crianças moradoras de rua(meninos e meninas)

Violência doméstica entreadultos

Abuso de crianças:meninos e meninas

Conflito inter-geracional entrepais e filhos (tanto jovensquanto adultos, particularmentepessoas mais idosas)

Violência gratuita/cotidiana

Manifestações

Execuções extra-judiciais pela polícia

‘Faxina’ social de gangues e criançasmoradoras de rua conduzida pelo Estado oucomunidade

Linchamento

Intimidação e violência como meio de seresolver disputas econômicas

Seqüestro

Assalto a mão armada

Tráfico de drogas

Atividades de contrabando de carros eoutros

Tráfico de armas de pequeno porte

Tráfico de prostitutas e emigrantes comdestino aos EUA

Violência coletiva por ‘espaço’, roubo, furto

Furto de rua; roubo

Pequeno furto

Abuso físico e psicológicoHomem-mulher

Abuso físico e sexual

Abuso físico e psicológico

Falta de cidadania em áreas tais como otrânsito, brigas de bar e confrontações derua.

O Contínuo de Violência de Moser—O Contínuo de Violência de Moser é um modelo alternativo para secompreender e ‘mapear’ o crime e a violência. (Moser e Shrader, 1999; Moser e Winton, 2002.)

Mapa dos tipos de violência na América Central

1 Whilst looking at risk factors is very important, various authors have highlighted the need to also look at the strengths andassets of individuals and communities, not just their problems. See International Centre for the Prevention of Crime, 2000; Moser,1998, 2000)

I: CONTEXTUALIZANDO

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gênero, idade, características biológicas oufisiológicas e ambiente familiar. Estes podemaumentar a predisposição de um indivíduo àviolência. Anomalias cerebrais, disfunçõesneurológicas, deficiências de aprendizagem,complicações pré-natais e perinatais e feri-mentos à cabeça podem levar a condutasviolentas. Na América Latina—como noresto do mundo—os comportamentos vio-lentos são muito mais comuns entre oshomens (jovens) do que entre as mulheres.

Fatores domésticos/do lar—Fatoresdomésticos de risco incluem: tamanho edensidade do lar, um histórico de violênciana família, monitoramento e supervisãoinsuficientes de crianças, criação ineficaz,evasão escolar, desemprego e origenssócio-econômicas pobres. Não destoandodas tendências globais, dados da Cidadedo México indicam que crianças que foramvítimas de abuso doméstico têm maiorpropensão a agir violentamente em suasvidas adultas. Isto sugere uma transferênciainter-geracional da violência. (F. Knaul e M.Ramírez, 2002.) O álcool e as drogas sãoidentificados como ‘incitadores’ ou ‘facilita-dores’ da violência.

Fatores comunitários e societários—Fatores comunitários e societários são situ-ações e eventos em nível societário quepodem detonar o crime e a violência. Adesigualdade de renda pode causar frus-tração econômica, que pode levar à violên-cia econômica. A violência nos meios decomunicação é freqüentemente citadacomo uma influência importante nos com-portamentos violentos não só entre cri-anças (violência juvenil, gangues de rua)mas também entre adultos (violênciadoméstica, estupro). Fácil acesso a armasde fogo também é uma fator de risco sig-nificativo. Há dados que indicam que amaior parte dos homicídios na região sãorelacionados a armas de fogo. Judiciários epolícias fracos e a impunidade reinantetambém afetam os níveis de crime e violên-

cia. Normas culturais também podem con-stituir fatores de risco, em particular onde apunição corpórea dos filhos é aceita eexiste o direito do marido de controlar asua mulher por quaisquer meios. (M.Buvinic, A. Morrison, M. Shifter, 1999.)

Os tipos de violência são identificadoscomo política/institucional, econômica esocial. Esta tipologia forma um contínuo,com elos inter-relacionados entre os difer-entes tipos de violência, que se sobrepõe ereforçam. (Moser e Winton, 2002.) Atabela acima mostra o ‘mapa’ aplicado adiferentes manifestações de crime e violên-cia encontradas na América Central.

Respostas de políticas públicas—Aresposta tradicional a um aumento nosníveis de criminalidade e violência tem sidouma de maior controle ou repressão. Estaabordagem enfoca o problema depois queo crime ou ato violento foi cometido. Elageralmente está relacionada a um endurec-imento do judiciário, a aumentos de recur-sos e capacidades policiais e à introduçãode penas mais longas com vistas a evitar ereprimir o crime e a violência. Nesta abor-dagem, o crime e a violência são respons-abilidade da polícia e dos tribunais.Entretanto, a maior parte dos países àsvoltas com altos índices de crime e violên-cia costumam descobrir que tais medidassão insuficientes para que haja um impactosignificativo. Este processo freqüentementevem acompanhado de uma perda de confi-ança no sistema de justiça penal, enquantoa preocupação da população com o crime ea violência permanece grande. (ICPC, 2000.)

Uma segunda resposta em termos depolíticas públicas—e que complementa aprimeira - enfoca a prevenção do crime eda violência. A premissa básica é evitar queo crime ou ato violento ocorra. Para tanto,é preciso entender e encarar as causas docrime e da violência e os fatores de riscoassociados a elas, além de construir comu-

A respostatradicional aum aumentonos níveis decriminalidadee violênciatem sido umade maiorcontrole ourepressão.

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nidades mais seguras por meio da valoriza-ção de seus pontos fortes (por exemplo,níveis de organização comunitária) e nãosó enfocar seus problemas. Além disso, aprevenção é uma opção muito mais eficazem termos de custo do que a repressão.

A abordagem de prevenção do crime e daviolência adotada por este guia combina ocumprimento da le— isto é, garantir amanutenção da ordem nas atividadescotidianas da comunidade e reduzir omedo da população com relação ao crime -com a prevenção social— isto é, programasenvolvendo diversos organismos, queenfrentem as causas do crime e da violên-

cia - e com prevenção ‘situacional’— isto é,medidas para reduzir as oportunidadespara certos tipos de problemas ligados aocrime e à violência. (CSIR, 2000.)

O assunto deste guia são estratégias decombate à criminalidade e à violência paragovernos municipais. Entretanto, ações efi-cazes de governos municipais requeremcooperação, e não trabalho isolado, porparte de todos os seus organismos.Também requer o apoio de diversos setoresda comunidade tais como a justiça, serviçosde saúde, educação e assistência social, osmeios de comunicação, a polícia, ONGs eentidades religiosas. E também requer um

Tendências e abordagens de políticas públicas face ao crime e à violência• Uma mudança do foco relativamente estreito da prevenção do crime para a questão

mais ampla da proteção das comunidades e da segurança como bem público.• Um consenso em desenvolvimento a respeito da necessidade de se enfrentar as

condições econômicas e sociais que favorecem o crime e a vitimização.• Uma mudança de percepção, de acordo com a qual a responsabilidade deixa de ser

primariamente da polícia, e que reconhece a necessidade de mobilização de governos,comunidades e parcerias em todos os níveis.

• Um reconhecimento do papel crucial que as lideranças municipais têm neste processopor meio da organização e motivação de coalizões locais.

• O surgimento de um consenso sobre a eficácia, em termos de redução do crime, daviolência e de outros problemas sociais, de intervenções que ataquem os fatores derisco.

• Em termos de custo, a prevencão é bem mais eficaz do que as soluções de cunho penal.

Fonte: ICRC, 2000, p. 15.

O quê é uma estratégia de prevenção comunitária do crime e daviolência?• Um instrumento para evitar o crime e a violência e reduzir o medo da população com

relação ao crime.• Uma ferramenta para juntar diferentes atores envolvidos com prevenção do crime.• Um meio para se desenvolver parcerias locais de prevenção do crime e da violência.• Uma método para garantir coordenação e administração a iniciativas de prevenção do

crime.• Uma maneira de se identificar áreas e tarefas prioritárias.

Fonte: CSIR, 2000

A premissabásica é evitar

que o crimeou ato

violentoocorra.

I: CONTEXTUALIZANDO

Moser Framework for Violence Reduction

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apoio importante: dos níveis superiores degoverno e suas conexões em nível nacional,estadual, regional ou provincial.

A tabela abaixo mostra um quadro opera-cional que pode ser usado para identificardiversas intervenções de redução de crime eviolência em diferentes níveis (regional,nacional, municipal, comunitário e não-gov-

ernamental). Ele distingue entre intervençõesde curto e de médio/longo prazo parareduzir a violência, melhorar a segurança docidadão e aprofundar a cidadania. Ele foidesenvolvido como adendo e em conse-qüência do ‘mapa da violência’ na AméricaCentral, e também serve para demonstrar anecessidade de intervenções integradas emvários níveis. (Moser e Winton, 2002.)

* = Espectro semelhante de intervenções àquelas identificadas no caso do crime organizado.** Cidadania: por exemplo, acesso ao judiciário e ao devido processo da lei.

Tipo de violência

Crime organizado

Violência institucionalde instituições formaise informaisGangues

Delinqüencia/ roubo

Crianças moradorasde rua

Violência doméstica

Abuso de criançasConflito inter-geracional

Violência gratuitaaleatória

Nível deintervenção

Política pública emnível regional

Política pública emnível nacional

Programas públicoscentrais

Programas públicoslocais

Programas e projetos dasociedade civil

*

***

*

*

*

Médio/Longoprazo

Curtoprazo

Médio/Longoprazo

Curtoprazo

Médio/Longoprazo

Curtoprazo

*

*

*

*

*

Tipos de solução

Redução da violência Melhora na segurança do cidadão

Aprofundamento dacidadania**

Quadro Moser para a Redução da Violência

II: Começando

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Esta parte do guia foi reproduzida de um manual de redução de crime produzido pelo gov-erno da África do Sul chamado Making South Africa Safe: A Manual for Community BasedCrime Prevention, com adaptações e exemplos da América Latina e do Caribe.2

II: Começando

3. O Papel do Governo Local

Há diversas razões pelas quais governosmunicipais devem sair na frente na con-strução de comunidades mais seguras. A pre-venção do crime e da violência não é tarefade apenas um organismo ou organização;vários grupos devem trabalhar em parceria.Mas as parcerias nem sempre são fáceis dese montar e manter. Resolver o problema docrime por meio de parcerias requer:

• Liderança e coordenação;• Envolvimento sustentado; • Contato com a comunidade.

O governo municipal é capaz de supriressas necessidades porque:

• É o nível de governo mais próximo dopovo. Representantes eleitos podemtornar públicas as necessidades desuas comunidades. Projetos podem serelaborados com essas necessidadesespecíficas em mente. Tais soluçõeslocais têm mais chance de resolver osproblemas locais.

• É onde ocorre a prestação cotidianade serviços. Tais serviços melhoram aqualidade de vida da população ecriam ambientes melhores para se

viver. Muitos desses serviços sãotambém os elementos básicos daprevenção do crime e da violência.

• Trabalha pelo desenvolvimento desuas comunidades. Se o crime é umdos principais obstáculos para amelhoria da qualidade de vida, ogoverno municipal deve seresponsabilizar pela segurança local.

Como é que um governo municipal podese envolver na prevenção do crime?

As funções centrais de um governo munici-pal tipicamente incluem a prestação emanutenção de serviços e infra-estrutura taiscomo vias públicas, água, esgoto, e eletrici-dade; a administração e planejamento dodesenvolvimento da cidade; e a proteção dainfra-estrutura e dependências públicas, taiscomo parques, espaços de recreação, prédiose outras propriedades. Em alguns casos, gov-ernos municipais também provêem serviçosde saúde, educação e assistência social.

Muitas destas funções centrais podemdesempenhar um papel crucial na reduçãodo crime e da violência. No entanto, vários

Representanteseleitos podemtornar públicas asnecessidadesde suascomunidades.

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elementos importantes à prevenção do crimee da violência nem sempre são funções cen-trais do governo municipal (ex.: saúde, edu-cação, policiamento) e sim do governo estad-ual, provincial ou nacional. Isto significa queenvolver essas camadas governamentais écrucial para o sucesso de um plano integra-do. Devido ao fato do crime ocorrer emâmbito local, é necessário que o governomunicipal inicie a ação e interaja com os out-ros níveis. A prevenção do crime e da violên-cia pode se dar em três níveis:

Nível 1: Construindo sobre a base defunções existentes (ex.: leis municipais,policiamento de trânsito).Nível 2: Alinhando funções do governomunicipal a princípios de prevenção docrime.Nível 3: Prtindo para parcerias, além deatividades do governo municipal.

Uma prevenção do crime e da violência efi-caz requer atividade em todos os trêsníveis.

Nível 1: Construindo sobre a base defunções existentes: leis municipais,policiamento de trânsito, oferecendosegurança em nível local

O lugar mais fácil de se começar é com asatividades tradicionais do governo munici-pal. O cumprimento de leis municipais, opoliciamento do trânsito e a segurança

local são funções centrais da maior partedos governos municipais. Iniciativas de poli-ciamento municipal comunitário podemenvolver todas essas funções e poderiamser iniciadas por governos municipais quejá tivessem os recursos necessários. Ao pro-mover uma estratégia, estas atividadesserão fáceis de se ‘vender’ e será fácilencontrar-lhes apoio.

Nível 2: Alinhando funções do governomunicipal a princípios de prevenção docrime

A tarefa é fazer com que atividades dogoverno municipal funcionem em favor daredução do crime. Isto exigirá um re-alin-hamento e uma reintegração de funções,um esforço de cooperação entre secre-tarias/departamentos municipais e queprincípios de prevenção do crime e da vio-lência sejam levados em consideração emsuas atividades.

Nível 3: Começar novos projetosenvolvendo parceiros na comunidade

O nível 3 inclui atividades que vão além dasfunções típicas de um governo municipal.Estas demandam o envolvimento de par-ceiros externos. Este nível representa omaior desafio, já que exige uma visão e umcompromisso a mais. Os níveis 2 e 3 são

A tarefa éfazer com

que atividadesdo governo

municipalfuncionem

em favor daredução do

crime.

Alguns exemplos• Fazer valer as leis municipais: comércio de rua, lixo, poluição sonora, venda de álcool,

invasão de terras.• Policiamento de trânsito: fazer valer as normas do trânsito, prover policiamento visível.• Oferecer segurança: proteger bens e funcionários municipais, unidades de resposta

rápida, patrulhas.• Dar assistência à polícia: operações conjuntas, patrulhas, buscas.• Policiamento municipal comunitário: cumprimento de leis municipais, patrulhas focadas,

prisões, penalização de infrações de trânsito, cabulagem escolar.• Reduzir desastres públicos por meio do cumprimento das leis municipais.

II: COMEÇANDO

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• Treinamento e capacitação para aumentar a capacidade de redução do crimee da violência

• Desenhar e implementar normas CPTED (Prevenção de Crime e ViolênciaAtravés de Design Ambiental) no planejamento urbano

• Melhorias nos ambientes físicos (‘retro-fitting’)

• Enfrentar percepções tortas a respeito do crime e da vitimização• Marketing da vida noturna em áreas desertas da cidade

• Prover aconselhamento de emergência a vítimas• Fazer indicações de tratamento e disseminar informações para vítimas

• Incentivos para programas de criação de empregos para grupos em situaçãode risco

• Apoio para programas de novos negócios para grupos em situação de risco

• Auditorias para identificar corrupção• Supervisão de processos de licitação e alocação de contratos

• Enfrentar a corrupção e o comércio de carros roubados

• Melhorar a localização e segurança de pontos de ônibus usados demadrugada

• Reconhecer os problemas relacionados a rotas de transporte rápidas• Desenhar intercâmbios de meio de transporte com princípios CPTED • Intervenções físicas para reduzir ‘seqüestros-relâmpago’ em certos lugares

• Garantir visibilidade em áreas usadas por pedestres como atalhos (ex.: comiluminação, jardinagem adequada, manutenção etc).

• Regulamentos para construções compatíveis com princípios CPTED • Reduzir áreas de terra vazia/sub-utilizada, identificando usos apropriados• Contribuir para e garantir o planejamento, implementação e administração

de estratégias CPTED locais, normas de planejamento/desenho e projetospiloto/futuros

• Melhorar a iluminação onde houver taxas altas de estupro/crimes de rua

• Padrões mínimos de segurança para empreendimentos novos ou de baixocusto

• Programas e espaços para jovens e crianças• Projetos teatrais comunitários que discutam a violência• Áreas esportivas e de recreação em bairros carentes

• Programas de formação para pais e mães• Programas de formação para adolescentes • Programs de apoio a crianças com necessidades especiais

Recursos humanos

Design urbano

Marketing

Serviços deemergência

Desenvolvimentoeconômico local

Compras e finanças

Licenciamento

Transporte, viaspúblicas etc

Parques e espaçosabertos públicos

Planejamentourbano

Habitação

Esportes, cultura erecreação

Bem-estar social

Alguns exemplos

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Alguns exemplos• Trabalhar com secretarias/ministério da educação nos níveis estadual/provincial/nacional

e a polícia local para garantir ambientes escolares seguros.• Desenvolver mecanismos comunitários de resolução de conflitos.• Sistemas de circuito fechado de televisão (CCTV).• Ajudar famílias de baixa renda a proteger seus lares e assim evitar roubos.• Desenvolver programas para jovens infratores.• Desenvolver serviços para as vítimas do crime.• Criar programas que ajudem jovens em situações de risco a completar os estudos.• Desenvolver programas que ajudem jovens pais e mães em situações de risco a criarem

seus filhos.• Instituir tribunais municipais, por exemplo, tribunais de trânsito.• Instituir programas de serviços comunitários como pena alternativa para infratores de

baixa periculosidade e primários.• Controlar a venda de álcool e drogas para crianças e jovens ou durante certos horários.• Controlar e regulamentar a indústria do sexo.• Desenvolver programas para reduzir a propriedade de armas e seu comércio ilegal.

mais desafiadores porque será preciso desen-volver estratégias amplas que envolvamvários atores, abordagens e especialidades.

Onde deve ficar o gabinete local de pre-venção do crime?

Governos locais variam. Alguns correspon-dem a uma cidadezinha, outros represen-tam áreas metropolitanas grandes comvários municípios. Estruturas e funçõesdepartamentais diferem muito.

Não existe uma receita pronta para a local-ização deste setor dentro de um governo. Épreciso encontrar soluções que melhor seadaptem à prefeitura e às prioridades queela tem. O mais importante é que haja umafigura local de alto calibre - o(a) prefeito(a),por exemplo - que seja o ‘padrinho’ ou a‘madrinha’ do programa de prevenção docrime e da violência. Isto garantirá que oprograma não sofrerá obstáculos burocráti-cos ou ser objeto de brigas por ‘espaço’.

A prevenção do crime poderia ser localiza-da em uma das seguintes funções: linear,apoio ou estratégica. A tabela acima

mostra os pontos fortes e fracos de cadaopção.

Elementos de cada modelo podem ser usa-dos ao decidir-se onde situar o gabinete deprevenção do crime. Por exemplo, elepoderia estar ligado à função estratégicade alto nível e à função linear ‘segurança’.Se a prevenção do crime e da violência foruma prioridade estratégica do governolocal, pode-se desenvolver um sistema quedê maior prioridade àqueles componentesde um orçamento departamental que atin-jam objetivos de prevenção do crime e daviolência.

A prevenção do crime e da violência é umatarefa metropolitana ou municipal?

É importante combater o crime por todauma área metropolitana. Isto quer dizerque a coordenação fica melhor situada noâmbito metropolitano. Onde uma áreametropolitana engloba mais de um municí-pio, os municípios ainda assim podem terprogramas e oferecer infra-estrutura erecursos para a estratégia mais ampla deprevenção do crime e da violência.

É importantecombater o

crime por todauma área

metropolitana.

II: COMEÇANDO

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Localização

Fator

Até que pontogovernos locaispodemimplementaruma gamacompleta deatividades deprevenção docrime e daviolência.

Capacidade para conseguirrecursos emanteratividades

Options of Where to Locate Strategy

Função linear(Segurança pública, serviços de

proteção, segurança comunitária,polícia metropolitana)

Pontos fortes + Pontos fracos -

+ Vínculos com uma funçãolinear de segurança sãobons para o policiamentomunicipal/comunitário epara o cumprimento da lei

+ Redes de contatos defuncionários com estruturaspoliciais serão bemdesenvolvidas.

- Outras atividades poderãoser marginalizadas.

- Se os funcionários destedepartamento têm umaabordagem tradicional,muita reorientação seránecessária para ampliar suavisão sobre prevenção docrime e da violência.

- Sucesso depende mais docompromisso da chefia dodepartamento com questõesalém do policiamento.

- Se tal compromisso existir,o(a) chefe do departamentoprecisará ter uma influênciaconsiderável para fomentaro trabalho de prevenção em outros departamentos.

+ Acesso direto aoorçamento municipal e umponto de entrada para fazerlobby por mais recursos nofuturo.

+ Maior sustentabilidade,já que conseguir recursos

depende menos demudanças no compromissopolítico e estratégico deredução do crime e daviolência.

Função de apoio(Planejamento, unidades de

estratégia urbana)

Pontos fortes + Pontos fracos -

+ Pode ser útil, já que este é o nível onde geralmentesão construídos processostais como Planos Integradosde Desenvolvimento,planejamento espacial,planos de desenvolvimentoeconômico e consultas àcomunidade.

+ Útil para influenciar eassistir diferentesdepartamentos nodesenvolvimento de suacapacidade de prevenção do crieme da violência.

+ Funcionários provavelmente têm redes de contatos melhores e mais experiência de trabalho com parceirosnão-policiais do que

funcionários dedepartamentos ligados àsegurança.

+ Coordenação externapode ser mais fácil.

+ Mais fácil financiarprocessos tais como aelaboração de planos dedesenvolvimento.

- Não se pode garantir queoutros departamentosalocarão recursos dentro deseus orçamentos linearespara a prevenção do crime e da violência.

Função estratégica(Gabinete do prefeito,

gerente geral ou executivo-chefe municipal)

Pontos fortes + Pontos fracos

-+ Eleva a importância daprevenção do crime e daviolência e oferece um altonível de liderança.

+ Mais fácil de dirigir umagama de departamentosdiferentes.

+ Bom para projetos que rompem barreirasfuncionais tradicionais noâmbito do policiamento eoutras funçõesgovernamentais.

+ Melhor para interagir enegociar com parceirosexternos.

- Concorrência com outrasprioridades estratégicastais como desenvolvimentosustentável, combate àpobreza, desenvolvimentoeconômico local etc.

- A câmara municipal podequerer minimizaratividades coordenadasem nível estratégico(antagônica ao gabinetedo prefeito).

+ Pode desenvolverorçamentosdepartamentais linearesseparados por decreto.

+ Pode criar orçamentosadicionais discricionáriospara o trabalho deprevenção do crime.

- Sustentabilidade fica maisdependente do cicloeleitoral.

Estratégia de opções de onde localizar

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Financiando sua estratégia

Os recursos e o financiamento são cruciaispara o sucesso da estratégia. Desde ocomeço do programa, é essencial considerarcomo serão angariados os recursos e quaisitens devem ser orçados. Muitos projetosbons fracassam por causa de má adminis-tração. Um custo essencial é o do gerencia-mento do projeto. Os custos da fase deplanejamento também deverão ser consider-ados, assim como os de monitoramento eavaliação durante e após o projeto.

É provável que os seis itens seguintesrequererão financiamento:

1. Coordenador(a) de prevenção do crimee da violência

Ter um(a) coordenador(a) dedicado(a) éuma questão crítica. Levará um certotempo para seguir todos os passos destemanual. Será necessário pelo menos um(a)coordenador(a) e um(a) ou mais coorde-nadores(as) assistentes.

As tarefas principais do(a) coordenador(a)seriam:

• Formar parcerias;• Interagir com os parceiros;• Assistir as secretarias/departamentos

do governo local e outros a:• elaborar a auditoria do crime e o

processo de desenvolvimento daestratégia;- criar e desenvolver projetos e

programas;- pilotar processos de planejamento

funcional em diferentes setores;- oferecer aconselhamento sobre

estratégias locais de redução do crimee da violência;

- manter um sistema de relatórios;- formar e acompanhar os líderes de

projetos.

O quê se deve buscar em um coordenador:

• Redes de contatos já estabelecidas;• Conhecimentos sobre trabalho em

parceria;• Habilidades em gerenciamento de

projetos;• Conhecimentos sobre governo local;• Conhecimentos sobre prevenção do

crime e da violência;• Habilidades políticas.

2. Apoio administrativo e secretarial

Isto será necessário, especialmente se ogoverno local for ativo na coordenação deuma parceria local de prevenção do crime.

3. Os custos do gerenciamento de projetos

É importante ter apoio no gerenciamento deprojetos. Isto é particularmente necessário seestiverem sendo implementados programasque alcancem várias secretarias ou departa-mentos de um governo local.

É improvável que o(a) coordenador(a) serácapaz de gerir projetos e desempenhartodas as suas outras funções. Pode-se ter-ceirizar a gerência de projetos específicos.Isto significa que o gerenciamento de pro-jetos não precisa ser um custo fixo, poden-do variar de acordo com cada projeto.

4. Os custos de se conduzir as análises

O capítulo 7 traz detalhes sobre como epor quê é preciso conduzir uma auditoriado crime e análises sócio-econômicas e físi-cas da área de um governo local. Para tal,recursos serão necessários.

5. Implementando os projetos deprevenção do crime e da violência

Algumas atividades de prevenção do crimee da violência podem ser financiadas pororçamentos já existentes nas secretarias ou

É improvávelque o(a)

coordenador(a)será capaz de

gerir projetos edesempenhartodas as suas

outras funções.

II: COMEÇANDO

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Advantages of Different Funding Options

Itens a seremfinanciados

Coordenador(a) do projeto

Análise docrime na área

Projetos

Monitoramento e avaliação

Governo Local

Opção preferida: este cargo deve sercriado pelo governo local.

Opção preferida: O governo localpode demonstrar seu compromissoinvestindo na pesquisa inicial.Dotações orçamentárias existentespoderiam ser a fonte.

Alguns projetos podem exigir umredirecionamento de orçamentos edotações existentes por parte do gov-erno local. É possível que certos pro-jetos não tenham custos adicionais.

Opção preferida: Demonstra compro-misso da entidade impulsionadora (ogoverno local). Este compromissopode gerar recursos adicionais (paraprojetos) de fontes externas. O moni-toramento deve ser encarado comouma função gerencial.

Financiamento externo

Empresas locais, gover-no estadual/provincialou nacional, ou agênciadoadora.

Empresas locais, gover-no estadual/provincialou nacional, ou agênciadoadora.

Alguns projetos de pre-venção do crime e daviolência podem requer-er fundos adicionais defontes externas.

Este item pode serencarado como umafase separada, mas umaproposta terá que serdesenvolvida na fase deplanejamento daestratégia.

Apoio em espécie

Lotação em períodofixo do setor empre-sarial local.

Algumas atividadespoderiam ser desem-penhadas por mem-bros da comunidade eclassificadas comoapoio ‘em espécie’ deempresas locais.

Empresas locaispoderão assistir com odesenvolvimento deum sistema de moni-toramento.

Vantagens de diferentes opções de financiamento

departamentos do governo local. Recursosadicionais serão necessários para projetosque não se encaixem nas funções das sec-retarias ou departamentos. O equilíbrioentre programas que poderão ser financia-dos por orçamentos já existentes e aquelesque precisarão de recursos adicionaisdependerá dos resultados do processo dedesenvolvimento da estratégia. (Ver capítu-lo 8.) Durante este processo os parceirosdecidirão o quê precisa ser feito.

6. Assistência ao monitoramento e àavaliação da estratégia

É essencial que o financiamento destaetapa do projeto seja considerado no

começo e, portanto, que este item sejaincluído quando as necessidades orçamen-tárias forem formuladas. O capítulo 10 trazmais informações a respeito.

Possíveis fontes de financiamento

Atividades de prevenção do crime que sesobreponham a funções já desempenhadaspelo governo local podem ser financiadaspor este. Aquelas que dependerem de par-ceiros externos terão que receber assistên-cia financeira de fora do setor público. Estacaptação de recursos pode ser uma ativi-dade contínua e ocupar boa parte dotempo de um(a) profissional do ramo, outornar-se parte do trabalho do(a) coorde-

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nador(a)/gerente do projeto. A tabelaabaixo mostra as vantagens de diferentesopções de financiamento.

A experiência mostra que angariar fundosde empresas locais é demorado mas fun-ciona—especialmente se for para um proje-to específico. Por exemplo, empresas far-macêuticas podem ser abordadas parafinanciar projetos contra a violência contra

as mulheres. Da mesma maneira, doadoresnuma área geográfica específica podem serabordados—por exemplo, uma empresapetrolífera ou de mineração com atividadesna região. Empresas locais talvez se inter-essem mais se uma doação acarretar vanta-gens— por exemplo, patrocínio de camposesportivos em bairros pobres ou publici-dade em troca de apoio a um centro deapoio a vítimas da criminalidade.

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Exemplo: Centro de Atendimento e Prevenção da Violência Intra-familiar,Santiago, Chile

O primeiro centro municipal do Chile para mulheres vítimas de violência doméstica. É um braço doSERNAM (Serviço Nacional da Mulher), um serviço do governo criado em 1991. O centro desen-volveu uma série de intervenções por meio de serviços terapêuticos, legais e sociais, focando emmulheres com experiêncas de violência doméstica. Desde 1993, o centro também trabalha comagressores homens.

Objetivos: Promover atividades preventivas contra a violência intra-familiar na comunidade pormeio da disseminação de informações, da sensibilização da população quanto à questão e dacriação de redes de apoio.

Atividades e sucessos:• Lançamento de informações e de campanhas de sensibilização sobre a violência intra-

familiar.• Fornecimento de assitência e apoio a outras instituições e organizações que trabalham na

questão da violência intra-familiar. • Treinamento de assistentes e agentes sociais em prevenção de e atendimento a vítimas de

violência intra-familiar.• Prestação de assitência integral e inter-disciplinar (psicológica, legal, social) a mulheres

vítimas de violência doméstica, assim como programas para homens violentos.

Resultados, Impactos:• O centro já ajudou 7,400 mulheres, homens e crianças, e recebe aproximadamente 650

casos novos a cada ano.• O programa para agressores homens representa 25 % do total de casos.• Mulheres e crianças representam quase 75 % do total de casos.

Interessantemente, o centro relata que seus programas para agressores homens recebe maisatenção do que aqueles voltados às mulheres e crianças.

FONTE: Boletin de la Red de Alcaldes Contra la Violencia – Programa de Prevención de laViolencia, Banco Interamericano de Desarrollo – División de Desarrollo Social, Número 2,abril de 2000.

II: COMEÇANDO

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O crime e a violência são produtos de váriosfatores diferentes. Todas as organizaçõesque possam influenciar estes fatores devemparticipar de projetos para tornar a comu-nidade segura. Devido ao fato de que estasorganizações têm perspectivas e habilidadesdiferentes, suas atividades de prevenção docrime e da violência precisam ser formal-izadas e coordenadas. As parcerias são achave para que tais abordagens funcionem.

O quê é uma parceria?

A natureza das parcerias e seu papel deevitar a criminalidade são freqüentementemal compreendidos. Antes de montar uma,é preciso ter clareza a respeito do quê apalavra quer dizer. Parcerias são umamaneira de usar os recursos e habilidadesde uma comunidade de tal maneira quetodos os parceiros se beneficiem e o crimee a violência sejam reduzidos.

Parcerias contra o crime e a violênciaaproveitam os benefícios que diferentesatores trazem para o trabalho de pre-venção. Isto é feito de tal maneira quetodos recebam apoio. Levando-se em con-sideração tanto os pontos fortes quanto ospontos fracos dos setores público, privadoe não-governamental, pode-se desenvolverseus pontos fortes para ajudar a evitar acriminalidade e a violência. Ao mesmotempo, sua ineficiência potencial, causadapor fraquezas, pode ser minimizada.3

Parcerias não são um atalho para oenvolvimento da comunidade. Muitoesforço, ainda assim, precisará serinvestido em:

• Conseguir a participação de todos osgrupos relevantes;

• Consultas à comunidade;• Criar estruturas nas quais a população

local poderá se engajar;• Equilibrar os interesses conflitantes de

grupos poderosos; • Dar respostas a grupos que se sintam

excluídos.

O desafio-chave para as parcerias deprevenção do crime e da violência

Compare uma parceria de prevenção docrime e da violência com uma no campoda habitação. A habitação é uma incum-bência central de várias camadas de gover-no, inclusive do governo local. E também éuma questão setorial vital para a iniciativaprivada. Mas no caso da segurança, namaior parte das localidades apenas a polí-cia a tem como função principal. Isto sig-nifica que a criminalidade e a violênciageralmente são preocupações periféricaspara todas as outras esferas e centrais paranenhuma, fora a polícia.

Quem deve criar as parcerias?

Nenhum órgão é especificamente respon-sável pela criação de parcerias contra acriminalidade e a responsabilidade é com-partilhada. O órgão líder pode ser o gover-no local como um todo, o gabinete do(a)prefeito(a), a câmara municipal, a políciaou organizações comunitárias.

Dois princípios devem guiar o processo:

• A demanda é uma questão-chave: seoutros níveis de governo demorarempara aceitar o desafio e o governolocal estiver conduzindo ativamenteum processo de prevenção do crime eda violência, então o próprio governolocal deverá coordenar a parceria.Comunidades, empresas e governoslocais mundo afora já iniciaramparcerias.

4. Parcerias: A chave para se estruturar a prevenção do crimee da violência

O crime e aviolência sãoprodutos devários fatoresdiferentes.

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Exemplo de parceria: DESEPAZ CaliNo caso do DESEPAZ de Cali, Colômbia, um grupo de trabalho permanente, o ConselhoMunicipal de Segurança Pública era composto do prefeito, de representantes da PolíciaMetropolitana, da Procuradoria Distrital, do Instituto de Medicina Forense, do governomunicipal e dos departamentos municipais de trânsito e saúde pública.

• Uma parceria bem concebida é maisimportante do que quem a inicia.

Quem devem ser os parceiros?

Qualquer parceria tem integrantes vitais. Sequaisquer destes estiver faltando, estarátambém faltando uma parte crucial dasinformações, recursos e ações de pre-venção do crime e da violência. São eles:

• Os serviços policiais (em muitos paíseshá vários, que precisam cooperar paraserem parceiros eficazes);

• Secretarias/departamentos municipais,estaduais ou provinciais de segurança;

• Órgãos do governo central,particularmente o Ministério da Justiçae o órgão responsável pelo sistemaprisional (mas também considerar:Bem-estar Social, Saúde e Educação);

• Polícia local/comunitária;• Sociedade civil;• Empresariado.

Não se deve deixar de envolver pessoas daárea sem vínculo com o governo. A comu-nidade deve ser integrante da parceria paraque aqueles mais afetados pela criminali-dade façam contato uns com os outros etroquem idéias com quem estiver geren-ciando o projeto.

Representatividade

Uma questão mais difícil é quem deve rep-resentar estes atores. Deve-se envolver gru-pos de mulheres e de igrejas? Caso sim,quais? Será necessário receber assistênciada polícia em nível

nacional/provincial/estadual/municipal/dis-trital? De quais unidades destes serviços? Arepresentação pode se tornar uma questãodelicada. Eis aqui algumas sugestões:

• Deixar bem claro de início que nemtodas as partes interessadas podem seracomodadas.

• Não gerar expectativas de que aparceria será o veículo paraparticipação.

• Começar a parceria com os membrosmais importantes e comprometidos.

• Considerar a criação de uma estruturacom dois níveis que inclua membrosgerais e executivos.

• Selecionar membros com base em suainfluência, liderança e elos com aspartes interessadas que não sãoparceiras.

• Selecionar parceiros de acordo com onível no qual a parceria opera.

Qual é o papel de uma parceria?

Dentro de uma parceria deve haver con-cordância sobre seu papel e responsabili-dades. Estes podem evoluir com o tempo àmedida que as relações de trabalho sedesenvolvam e a cooperação se torne maisfácil. Parcerias podem ser construídas emtorno de problemas específicos ligados àcriminalidade, assim como de soluçõesespecíficas. Elas também podem se organi-zar em torno de certas questões.

O quê uma parceria PRECISA e PODE fazer:

• Compartilhar informações sobre ocrime e a violência e como reduzílos.

3 CSIR/ISS; UN-Habitat Safer Cities.

Compartilharinformações

sobre o crimee a violência

e comoreduzílos.

II: COMEÇANDO

26

Isto significa identificar ‘vazios’ deinformação e fazer lobby para quehaja pesquisa para preenchê-los.

• Coordenar atividades de prevenção docrime e da violência.

• Influenciar outras instituições para quese envolvam na prevenção do crime eda violência. Isto pode incluir pressãosobre instituições que não estejamrealizando seu potencial de reduçãodo crime.

É essencial:

• Definição conjunta de prioridades.• Planejamento e ações conjuntas. Sem

concordância a respeito de prioridadesconjuntas, os parceiros podem atétocar projetos juntos, mas de maneiranão-sistemática.

• Financiamento conjunto. Cadaorganização da parceria pode financiarsuas próprias atividades ou recursospodem ser angariados conjuntamentepara projetos em que houvercolaboração.

Como gerenciar a parceria?

Para funcionar com eficácia, deve haverconcordância no interior de uma parceriasobre:

• Como definir prioridades conjuntas;• O quê fazer para implementá-las;• Quem faz o quê e dentro de qual prazo; • Como a coordenação será gerenciada.

Quem dá a liderança e a coordenação?

A questão de quem lidera a parceria podeser controversa. Se isto for um problema,

pode ser útil haver um rodízio de moder-ador(a) e da responsabilidade de organizarreuniões. A liderança da parceria deve ter:

• Uma boa compreensão e visão daprevenção de crime e violência;

• A capacidade de arbitrar e estimular aconcordância e o consenso;

• Habilidades políticas;• Acesso a tomadores de decisão e a

recursos.

Se houver recursos para tal, um pequenosecretariado pode administrar os assuntosda parceria. Por exemplo, um departamen-to já existente do governo local podeprestar este serviço. Pode ser útil empregarum(a) coordenador(a) para administrar osassuntos da parceria e cumprir suas respon-sabilidades entre reuniões.

Em que nível deve funcionar umaparceria?

Não regras estanques a respeito disto. Onível da parceria deve ser determinado pelotipo de crime/violência. Entretanto, não éapenas o tipo de crime/violência ou a áreaque determina o tipo de parceria. Há tam-bém benefícios na organização de parceriasem torno de questões como a violênciacontra a mulher. Os principais níveis são:

• (nacional)/estadual/provincial• metropolitano• municipal• bairro

A importância de um(a) líder forteA experiência de muitos países mostra que é preciso haver compromisso e liderança reaisda parte de alguém de alto nível que se responsabilize por pôr as questões do crime e daviolência na pauta política. Muitas vezes esta figura tem sido o(a) prefeito(a), ExecutivoChefe ou outra pessoa-chave do governo local.(ICPC, 2000.)

Compare umaparceria deprevenção docrime e daviolência comuma nocampo dahabitação.

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Neighborhood Partnerships

Pontos fortes

Pontos fracos

Prevenção do crime pode estar aliada com o planejamento e a prestação deserviços do governo localPodem organizar projetos em nível local Têm informações sobre necessidades locais, via representantes eleitosTêm acesso a processos políticos locaisTêm acesso a tomadores de decisãoPodem alinhar projetos com um número administrável de distritos policiais

Laços com secretarias ou departamentos estaduais ou provinciais e comtomadores de decisão podem ser fracosCapacidade de pôr questões na pauta dos serviços policiais pode ser limitadaAcesso ao processo político estadual/provincial é menos fácil

Parcerias municipais ou metropolitanas


Pontos fortes

Pontos fracos

Têm acesso a departamentos ou secretarias provinciais/estaduaisTêm acesso à estrutura policial provincial/estadual

Acesso limitado a processos políticos locaisAcesso limitado à prestação de serviços do governo localSeleção de projetos pode não refletir as prioridades da comunidade local afetada

Parcerias estaduais/provinciais


Pontos fortes

Pontos fracos

Mais sensíveis às necessidades locaisEnvolvem parceiros que de outra forma estariam excluídosMaximizam a participaçãoFreqüentemente correspondem a um distrito policialPodem ajudar na implementação de projetos

Pouco acesso ao governo local e estadual/provincialPoder e acesso a recursos limitadosRequerem esforço a mais para conseguir apoio de tomadores de decisãoPoucos funcionários dedicados em tempo integralDifícil influenciar os diferentes serviços policiais estaduais/nacionais

Parcerias de bairro

Benefícios e limitações de diferentes tipos de parcerias

II: COMEÇANDO

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Estrutura das parcerias

Parcerias podem funcionar formal ou infor-malmente. A experiência mostra que asduas formas podem ser exitosas mas queestruturas formais são mais sustentáveis.Parcerias podem se formalizar com otempo à medida que os papéis e asresponsabilidades se tornem mais claras.

Parcerias informais

Estas são redes não muito coesas de partesinteressadas e afetadas e organizações quese reúnem periodicamente e, freqüente-mente, com prazo de convocação curto.Elas podem responder facilmente amudanças e demandas. Elas tambémdiminuem tensões entre parceiros sobre lid-erança e funções. Por outro lado, elasdependem de indivíduos para funcionar epodem sofrer se as pessoas se afastarem.

Parcerias formais estruturadas

Estas podem incluir:

• um grupo designado de prevenção docrime (que poderia ser criado por umaresolução do governo local);

• indivíduos que formalmenterepresentem um órgão ou grupo.

A quem os parceiros prestam contas?

Os parceiros devem prestar contas uns aosoutros e ao processo político democrático.Secretarias/departamentos de governo, apolícia e o governo local todos prestamcontas a estruturas políticas.

As parcerias precisam interagir com e consul-tar as estruturas políticas para se assegu-rarem de que há consenso quanto àsdecisões tomadas. Surgirão ocasiões em queuma parceria discorda de uma estrutura ouposição política. Em tais casos, a parceriapoderia fazer um lobby ativo da estruturapolítica em questão.

Exemplo: Viva Rio, uma parceria não-governamental, Rio de Janeiro, Brasil.Em 1993, em meio a tensões políticas e a uma crise econômica e social, a população doRio de Janeiro ficou profundamente abalada com uma série de seqüestros, o assassinatode oito crianças moradoras de rua em frente à Igreja da Candelária e de 21 moradoresda favela de Vigário Geral. Em resposta a estes acontecimentos, a população da cidadeorganizou uma passeata pela paz. Em 17 de dezembro de 1993, milhares de pessoasvestidas de branco fizeram dois minutos de silêncio pela paz. No mesmo dia foi criado oViva Rio, uma organização não-governamental sem fins lucrativos que almeja aconstrução de uma sociedade mais democrática e justa. O Viva Rio já organizou diversosprojetos sociais e campanhas pela paz com amplo apoio da população carioca. Muitosprojetos são voltados especificamente para os jovens, que são mais vulneráveis àviolência e aos riscos sociais.

Hoje em dia, o Viva Rio trabalha em conjunto com entidades locais em cerca de 350 favelase outras comunidades de baixa renda para superar a violência e a exclusão social. Otrabalho do Viva Rio é guiado por um conselho consultivo com 32 integrantes que reúnelideranças de várias origens, entre elas do empresariado, do movimento sindical, artistas,lideranças comunitárias de favelas, profissionais influentes da imprensa, padres e pastores.Devido ao compromisso do Viva Rio com o não-partidarismo, nenhum membro do conselhopode ter cargo governamental. Todas as decisões do conselho são tomadas por consenso, eos membros buscam um denominador comum apesar de terem origens e opiniõesdiferentes. Apesar disto, o Viva Rio há muito trabalha em parceria com diversas instituiçõesgovernamentais. Um exemplo é o Programa de Capacitação em Policiamento Comunitáriocom a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro.Fonte: www.vivario.org.br

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A comunicação e a participação comu-nitária são elementos essenciais do desen-volvimento, planejamento, implementaçãoe monitoramento exitosos de uma estraté-gia de prevenção do crime e da violência.

Comunicação

Um programa de comunicação eficaz éessencial para o êxito da estratégia de pre-venção. Ele divulga e promove os objetivosda estratégia e serve de canal de infor-mação para a população sobre os sucessosdos diferentes projetos. Isto, por sua vez,encoraja uma maior participação da comu-nidade.

É fundamental que todas as partes interes-sadas/afetadas sejam mantidas informadasdos progressos. O fluxo de informações‘em mão-dupla’ deve ser permanente. Istopode ser feito por intermédio de reuniões,dos meios de comunicação (inclusive rádioscomunitárias), publicações etc.

Uma estratégia de comunicação que lidecom todos os aspectos da comunicação,incluindo os meios de comunicação,reuniões públicas, eventos, pôsteres, pan-fletos etc, deve ser desenvolvida desde ocomeço. Profissionais de comunicaçãodevem fazer parte da equipe ou ser consul-tados ocasionalmente quando se começara pensar a respeito da estratégia de pre-venção do crime e da violência. Isto teráreflexos em termos de tempo e custo, quedeverão ser considerados quando se fizer oorçamento.

Participação comunitária

Envolver a comunidade em todos os aspec-tos do desenvolvimento e da implemen-tação da estratégia é vital. A participaçãocomunitária não é simplesmente um dos

passos do processo, que tem de ser dadoantes de se poder dar o próximo. É parteintegrante de todo o processo e deve gov-ernar todos os seus aspectos, do princípioà implementação e ao monitoramento dosprojetos que juntos compõe sua estratégia.

Não se deve confundir participação comu-nitária com consulta. A participação real éo envolvimento ativo das pessoas na toma-da de decisão quanto ao planejamento e àimplementação dos processos, programas eprojetos que as afetam.

A participação comunitária costuma servista como um ‘mal necessário’ que tomamuito tempo e consiste da consulta detodas as partes interessadas para que todassejam mantidas contentes. Se for esta a ati-tude, certamente será um desperdício detempo e dinheiro. A participação comu-nitária envolve muito mais do que consulta.Nela está implícito o envolvimento ativo dosreais beneficiários como parceiros, e nãoapenas suas opiniões sobre a estratégia.

Quando a participação comunitária garanteque as pessoas são parceiras ativas e em péde igualdade no processo de tomada dedecisão, elas têm uma compreensão mel-hor das questões e das dificuldades associ-adas à sua carência ou ao seu problemaem particular. Elas também compartilharãoa responsabilidade de desenvolver soluçõespráticas para as questões levantadas.

A participação comunitária é uma ferra-menta importante e valiosa que ajuda noprocesso de mudança das percepções,dando poder às pessoas e desenvolvendouma compreensão comum.

É importante que todas as partes interes-sadas sejam convidadas a participar noprocesso, especialmente aquelas direta-

5. Comunicação e Participação Comunitária

Um programade

comunicaçãoeficaz é

essencial parao êxito da

estratégia deprevenção.

II: COMEÇANDO

30

mente afetadas. Isto poderia incluir ONGs,igrejas, escolas, empresas, sindicatos, orga-nizações cívicas, grupos esportivos, a polí-cia comunitária, entidades comunitárias,associações de moradores, associações docomércio informal etc. O(A) vereador(a) dalocalidade deve sempre ser incluído(a) noprocesso mas não se deve esperar queele(a) aja como único(a) representante dosdiferentes grupos de sua área.

A participação comunitária é um conceitocomplexo. A intenção deste guia não édescrever em detalhes todos os aspectosda participação comunitária já que temcomo objetivo examinar o processo de pre-venção do crime e da violência. No entan-to, é extremamente importante que setenha clareza sobre o quê a participaçãocomunitária implica e como ela pode serutilizada com eficácia para o benefício de

todos os envolvidos. Há numerosas publi-cações a respeito e sugere-se estas sejamconsultadas, assim como um(a) especialistaem participação comunitária. Para obtermais informações a respeito de ferramentase metodologias para avaliações e consultascomunitárias ver por exemplo: www.world-bank.org LAC Region: Civil Society home-page. Há um guia metodológico em espan-hol incluído no site.

Os benefícios de se investir tempo e din-heiro em processos participativos nãodevem ser sub-estimados. Tais processospodem significar a diferença entre o suces-so e o fracasso. Vale a pena obter aassistência de especialistas em participaçãopara garantir que o processo corra bem.Lembre-se de levar em consideração otempo e os custos disto durante as fasesde planejamento e orçamento.

É importanteque todas aspartesinteressadassejamconvidadas aparticipar noprocesso.

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Exemplo: Comitês de Bairro Pela Coexistência, Medellin, Colômbia.Contexto: Como muitas cidades colombianas, Medellin sofre de altas taxas de violência na comunidade,particularmente entre homens de 18 a 25 anos. Em Medellin, como na Colômbia como um todo, aviolência há 15 anos é a principal causa de morte. Cerca de 200 grupos armados já foram identificados,grupos que em sua maioria visam a delinqüência. Mílicias armadas, embora incluídas neste número, sãouma parcela pequena.Objetivos: Para enfrentar o problema a cidade propôs uma estratégia dupla. Em nível mais amplo,mobilização da comunidade para planejar, coordenar, gerenciar e acompanhar um processo depromoção da paz através da criação dos Comitês de Bairro pela Coexistência (CBCs). E num nível maisestreito, uma atenção direta à incidência de violência e àqueles afetados por ela geraria esforçoseducacionais, serviços de resposta e políticas claras para a reabilitação dos transgressores (tudo emnível municipal). Entre os obstáculos a uma ação eficaz na comunidade, havia: a falta de liderança; ainfluência negativa sobre os jovens do conflito armado; a falta de uma formação integrada equalificada das instituições estatais (entre outras); organização e participação fracas ou incipientes porparte dos membros da comunidade; e a facilidade com que se pode adquirir armas e drogas. Fatoresque influenciam o nível de violência e que também precisaram ser enfrentados incluem o alcoolismo, aprostituição e maternidade/paternidade solteira sem apoio.Atividades e êxitos: O projeto é parte integrante de diversas estruturas trans-setoriais: FormaçãoHumana, os CBCs, a rede de CBCs, o Centro pela Mediação e Resolução de Conflitos e um programa deapoio a pequenas unidades produtivas.• A formação humana é composta por mais de 300 pessoas de 40 bairros incluindo promotores(as)

sociais e inspetores(as) (ver abaixo) com o propósito de formar lideranças para serem a vanguardados esforços em cada bairro. Isto é feito por meio de oficinas de capacitação, conferências e palestras.

• A estrutura dos CBCs consiste de um(a) líder comunitário(a), um(a) inspetor(a) (que faz a ligaçãoentre a comunidade e órgãos do governo), um(a) promotor(a) social (que faz a ligação entre osprojetos municipais e a comunidade), um padre (que dá apoio espiritual e moral) e ONGs dacomunidade com um histórico de trabalho em desenvolvimento comunitário. Os objetivos principaissão:•• A criação coletiva de dois manuais para a ação: um para combater a violência doméstica e o

outro para melhorar as relações comunitárias. A intenção é que estes sirvam de parâmetro para oCBC analisar casos de conflito e intervir.

•• A promoção de eventos culturais e esportivos como fóruns para encorajar a coexistência edesarmar a juventude.

•• A criação Zonas de Coexistência Comunitária para promover relações saudáveis entre membrosda comunidade.

•• A sensibilização e motivação da comunidade para participar do processo.•• Promover valores saudáveis entre as crianças e dialogar com e sensibilizar os atores violentos

para cessem as hostilidades e respeitem suas comunidades.• A rede de CBCs, composta de um representante de cada CBC, facilita a troca de experiências e de

outras informações, propõe o rumo que os CBCs devem tomar, sistematiza a tomada de decisões ecoordena atividades entre as comunidades.

• O Centro pela Mediação e Resolução de Conflitos é encarregado do diálogo e da mediação com osgrupos armados. Algumas das atividades-chave incluem o estabelecimento de contatos,entrosamento e reconciliação de campo, a criação de um manual de mediação e oficinas de estudo.O centro também é responsável por uma campanha de desarmamento e de alcance à juventude.

• O apoio a pequenas unidades produtivas pretende otimizar a alocação de recursos aos bairros eprover recursos àquelas comunidades empenhadas em atividades merecedoras de financiamento.

II: COMEÇANDO

6. As quatro etapas de planejamento e implementação de uma estratégia de

prevenção do crime

34

Identificar osproblemas dacomunidadeligados aocrime e àviolência pormeio dacoleta deinformações(da polícia, delevantamentos e dacomunidade.

6. As quatro etapas de planejamento e implementação deuma estratégia de prevenção do crime

Programas de prevenção do crime exitosossão baseados em soluções simples dirigidasa alguns problemas. O planejamento é achave. Deve-se abordar os problemas dacomunidade sistematicamente: descubrir osproblemas principais, desenvolver progra-mas que respondam a necessidades especí-ficas e avaliá-los para se assegurar de queestejam funcionando.

Etapas e passos da estratégia

ETAPA 1

Uma auditoria de segurança comunitáriapara identificar problemas e entender acomunidade

Passo 1: Identificar os problemas dacomunidade ligados ao crime e àviolência por meio da coleta deinformações (da polícia, de lev-antamentos e da comunidade).

Passo 2: Identificar quem já está envolvi-do com atividades de prevençãodo crime e da violência nacomunidade.

Passo 3: Analisar as características sociaise físicas da área.

Passo 4: Decidir quais problemas são osmais importantes (problemas pri-oritários).

Passo 5: Analisar estes problemas prior-itários na comunidade.

Produto: Clareza a respeito dos problemasligados ao crime e à violência e das organi-zações/pessoas já envolvidas com atividadesde prevenção do crime e da violência nacomunidade.

ETAPA 2

Desenvolvendo uma estratégia

Passo 6: Selecionar e agrupar os proble-mas prioritários em áreas defoco.

Passo 7: Identificar e abordar possíveisparceiros na região para ajudar areduzir o crime e a violência.

Passo 8: Identificar possíveis soluções.Passo 9: Selecionar os programas

(soluções) mais adequados erefiná-los.

Passo 10: Obter apoio para os programasselecionados.

Produto: Uma estratégia de prevenção docrime e da violência.

ETAPA 3

Gerenciando e implementando aestratégia

Passo 11: Desenvolver planos para imple-mentar as soluções com metas eobjetivos.

Passo 12: Assegurar recursos para um bomgerenciamento de projetos.Muitas boas idéias fracassam porfalta de gerenciamento adequa-do.

Produto: A capacidade de implementar aestratégia.

ETAPA 4

Monitorando e avaliando a estratégia

Passo 13: Certificar-se de que o monitora-mento e a avaliação foramplanejados e orçados.

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Programa DESEPAZ, Desenvolvimento, Segurança e Paz, Cali, Colômbia.Contexto: Entre 1983 e 1993, a taxa anual de homicídio em Cali aumentou 366%, de 23 para 90 por 100,000habitantes. Homicídios e acidentes moto-veiculares foram as principais causas de óbitos na cidade. Além deum aumento significativo nas taxas de crime e violência, havia a percepção da população da violência e dainsegurança como os problemas mais sérios da cidade, tão sérios que o candidato a prefeito RodrigoGuerrero os colocou no âmago de sua campanha política. Ao ser eleito, o DESEPAZ (Desenvolvimento,Segurança e Paz) foi criado.

Objetivos:• Fortalecer as instituições democráticas;• Dar poder à comunidade;• Avaliar e tratar de necessidades prioritárias;• Promover a resolução pacífica de conflitos por meio de uma estratégia de comunicação.

Atividades e sucessos: 6 áreas estratégicas foram o foco do programa:• Monitoramento. Uma série de estudos epidemiológicos e pesquisas de opinião foi conduzida para investigar

e estudar a violência a fundo, assim facilitando a implementação de soluções estratégicas.• Melhorias institucionais. A polícia foi melhorada por meio do provimento de educação secundária para todos

os policiais e de reformas em todos os distritos. Os serviços jurídicos também foram melhorados com acriação de 10 Centros de Mediação, de 20 Escritórios de Auxílio Legal e de Centros de Acolhimento deViolência Familiar, desenvolvendo o conceito de casas de paz (que incluiriam todos estes serviços). OJudiciário local foi computadorizado.

• Melhorias Comunitárias. Diversos programas voltados à educação dos cidadãos para a paz foram criados: oConselho Comunitário de Governo, em que se reúnem secretários(as) municipais, o prefeito e todos osrepresentantes comunitários para discutir os problemas enfrentados pelas comunidades, planos de ação e oprogresso de projetos anteriores; a campanha Crianças Amigas da Paz, na qual criançaas trocam suas armas debrinquedo por passes para parques de diversões; campanhas publicitárias na TV ensinando a tolerância e acoexistência comunitária entre os cidadãos, amplamente aceitas e com repercussão positiva entre a população.

• Promoção da eqüidade. A cidade melhorou os programas educacionais, os serviços públicos e a habitaçãoem zonas de risco.

• Programas para a juventude. A cidade implementou o programa PARCES: PARticipação, Convivência,Educação, Superação, que atraiu 1400 jovens e ofereceu-lhes orientação psicológica, atividades recreativas eapoio na busca de emprego. A prefeitura de Cali também criou as Casas da Juventude, que são áreas derecreação para jovens; os Jogos Olímpicos Inter-comunitários; e o programa "Geração de Entrada", umaorganização de pequenos negócios para jovens.

• Políticas Especiais. A implementação da "lei semi-seca", que visa proibir a venda de álcool após a 1h damanhã nos dias de semana e as 2h nos fins de semana e feriados; a proibção do porte de armas em certosdias; e o programa de prevenção de acidentes de trânsito.

Resultados, impactos:• Entre 1994 e 1998, o número anual de homicídios em Cali caiu por 600.• O desemprego chegou a 7% em 1994 mas voltou a subir nos anos seguintes.• Desde 1993, o DESEPAZ vem publicando dados semanalmente.

FONTES: R. Guerrero, Programa Desarrollo, Seguridad y Paz, DESEPAZ de la Ciudad de Cali, ProgramasMunicipales para la prevención y atención de la violencia. Banco Interamericano de Desarollo - Prefeitura doRio de Janeiro, Rio de Janeiro, 29-30 Julio 1999.www.prevencionviolencia.org.co/quienes/quienes.htmlR. Guerrero, A. Concha-Eastman, An Epidemiological approach for the prevention of urban violence: The caseof Cali, Colombia, Journal of Health & Population in Developing Countries, Vol. 4, No.1, 2000;http://www.jhpdc.unc.edu/Journal41/rgart.htm programa voltado para o fortalecimento da auto-regulação decomportamentos coletivos e individuais por meio do alinhamento de tais comportamentos com a Lei.

6. AS QUATRO ETAPAS DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREVENÇÃO DO CRIME

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A primeira etapa de desenvolvimento daestratégia requer pesquisa. É uma área cru-cial ao largo da qual não se pode passar. Oideal é que a auditoria de segurança comu-nitária tenha cinco passos.

Por que é necessário conduzir uma audito-ria de segurança comunitária?

Uma auditoria de segurança ajuda a focara prevenção do crime e da violência ondeela é mais necessária. Há quatro razõespelas quais é necessário conduzir umaauditoria de segurança:

• Os recursos sempre são limitados: umaauditoria ajuda a identificar osproblemas mais sérios para que não sedesperdice tempo, esforço e dinheiro.

• Diferentes partes interessadas dacomunidade quererão focar diferentesproblemas: uma auditoria ajuda aresolver estes conflitos ao ofertarinformações factuais sobre quaisproblemas são mais graves.

• Os esforços de diferentes organizaçõespodem ser coordenados para evitarduplicações e fazer o melhor uso dosrecursos disponíveis.

• A não ser que se saiba desde ocomeço quanto crime e violência têm

sido praticados e qual é a natureza doproblema, é impossível avaliar oimpacto dos programas mais à frente.

Vale lembrar que a violência normalmente éo problema mais sério mas boa parte dela(tal como a violência doméstica, o estupro eo abuso de crianças e idosos) fica oculta.

Mesmo que os problemas da área pareçamóbvios, vale a pena descobrir o quanto forpossível sobre seu volume e natureza. Nãose deve esquecer de que as vozes maisaltas da comunidade não são necessaria-mente as daqueles mais afetados pela vio-lência e pelo crime. É preciso identificarcorretamente quem corre os maiores riscos.Além disto, uma boa análise do problemaserá útil quando se estiver buscando osprogramas mais eficazes de prevenção docrime e da violência. Se se compreendequando, onde e como acontece um atoviolento ou criminoso, fica mais fácil pensarmaneiras de evitá-lo.

Quem pode ajudar a conduzir a auditoria?

Pode-se conseguir ajuda ou conselhos de:

• Polícia ou outros funcionários da área

Passo 14: Certificar-se de que os projetostêm objetivos bem definidos.

Passo 15: Identificar maneiras de avaliar odesempenho do projeto.

Passo 16: Criar os moldes de uma avali-ação e fazê-la.

Produto: Uma indicação do quê funciona,o quê não funciona e o quê poderiafuncionar.

Há quatro fases nesta abordagem de res-olução de problemas. Estas são mostradascomo etapas no modelo de planejamento.É essencial ter cumprido as quatro etapasquando se partir para a formulação eimplantação da estratégia de prevenção docrime e da violência. Abaixo discute-semais detalhadamente cada etapa.

7. Etapa 1: Uma Auditoria de Segurança Comunitária /Diagnóstico de Segurança

Os recursossempre sãolimitados:uma auditoriaajuda aidentificar osproblemasmais sériospara que nãose desperdicetempo,esforço edinheiro.

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que ao longo do tempo coletaram eusaram estatísticas sobre o crime e aviolência e que tenham familiaridadecom os problemas locais.

• Grupos comunitários ou ONGs que sedediquem a questões ligadas ao crimee à violência.

• Membros de uma instituição de ensinosuperior da localidade.

• O governo nacional/estadual/provincialpode ter um órgão que possa darajuda ou conselhos.


PASSO 1: Identificar os problemas da comunidade ligados aocrime e à violência por meio da coleta de informações

Os sites abaixo oferecem vários recursos que podem ser úteis em diferentes etapas dodesenvolvimento de uma estratégia:

http://www.crime-prevention-intl.orghttp://www.ncpc.orghttp://www.who.orghttp://www.iadb.orghttp//www.unchs.org/safercitieshttp://www.cdc.gov/ncipchm

Há também uma lista de recursos no final do guia.

Polícia ououtros

funcionáriosda área queao longo do

tempocoletaram e

usaramestatísticas

sobre o crimee a violência e

que tenhamfamiliaridade

com osproblemas

locais.

O quê é a comunidade?

Será necessário decidir quem será incluídono processo. O grupo escolhido poderácoincidir com limites geográficos, tais comouma região metropolitana, um municípioou bairro.

Em alguns casos, pode-se estar preocupadosomente com um problema em particulare, logo, incluir grupos interessados semuma definição geográfica, tais como mul-heres, jovens, idosos ou pequenos comer-ciantes.

Quais informações serão necessárias?

Para identificar problemas e decidir a quaisdar prioridade é preciso ter certos tipos deinformação local sobre o crime e a violên-cia.

Informações detalhadas como perfis de víti-mas e criminosos, como os crimes foram

cometidos e o envolvimento das drogas edo álcool se tornarão necessárias maistarde quando problemas específicostiverem sido selecionados. Não é necessáriocoletar todos estes detalhes sobre atos vio-lentos e criminosos na área. Não obstante,é importante se ter um conhecimento sóli-do das informações disponíveis e do quêserá necessário ao longo do processo deplanejamento.

1. Informações sobre a natureza do crime

Diversidade de tipos de crime: Serãonecessárias fontes que informem sobretodas as categorias de crime e violência.

Onde o crime e a violência ocorrem:Padrões de crime e violência freqüente-mente estão ligados a certos lugares, por-tanto, os dados devem ser tão específicosquanto possível com relação a isto.

Informações sobre a vítima: Fatores como


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raça, idade, sexo, ocupação, tipo e localiza-ção do domicílio ou negócio, tipo de artigoroubado etc.

Informações sobre o transgressor: Fatorescomo idade, raça, sexo, distâncias percorri-das para cometer o ato violento/criminoso,histórico criminal e provável motivação.Estas informações são difíceis de encontrarporque muitos transgressores não sãopegos. É possível, no entanto, fazer aproxi-mações bem informadas.

Detalhes de como crimes são cometidos: Estainformação é muito útil para se tentar evitarcrimes. Se a análise indicar que a maior partedos homicídios de um bairro é cometida porhomens jovens e suas vítimas são pessoasconhecidas deles, a solução será uma. Asolução será bem diferente se a análiseindicar que a maior parte dos homicídiosocorre durante seqüestros-relâmpago cometi-dos por grupos criminosos organizados.

Envolvimento de drogas e álcool: Muitoscrimes de rua, assim como crimes violentoscomo agressão, estupro e abuso de cri-

anças envolvem drogas ou álcool. Crimessão cometidos para se obter drogas, ouquando o criminoso, a vítima ou ambosestão sob a influência de drogas. NaAmérica Latina, muitos crimes violentosestão ligados a um alto consumo de álcool.

2. Informações sobre quanto crime écometido

Quando ocorre o crime: É preciso ter infor-mações sobre quanto crime ocorre numperíodo dado tal como um ano, mês,estação do ano, dia e até horário. Isto ajudaa calcular se a incidência de certos tipos decrime está aumentando ou diminuindo. Ésempre melhor trabalhar com dados deperíodos longos: vários anos, meses, dias etc.Estes dados também ajudam a explicar osníveis de crime e violência, já que estes fre-qüentemente aumentam em certos dias dasemana, após eventos esportivos e duranteperíodos festivos tais como dezembro.

Taxas de criminalidade: Taxas são mais pre-cisas do que números se está-se compara-ndo áreas

Exemplo: ‘Leis-secas’ na América LatinaO programa DESEPAZ de Cali, Colômbia, mostrou que 56% de todos os homicídios ocorriamentre sexta-feira e domingo, e destes, um quarto ocorria aos domingos. Além disto, haviaum aumento desproporcional em feriados e dias especiais tais como Natal, Ano Novo, diasde eventos esportivos etc. Com base no descrito, foi considerado que a restrição da vendade bebidas alcoólicas em lugares públicos seria uma medida eficaz para se reduzir o crime,a violência e acidentes. As leis ‘semi-secas’ de Cali e a lei ‘cenoura’ de Bogotá, Colômbia,estabeleceram ‘toques de recolher’ para a venda de álcool (entre 1h e 2h da manhã), o quefez uma diferença significativa na redução da violência nestas cidades (Guerrero, 1999).Recentemente, outras cidades da América Latina começaram a fazer experiências com ‘leissecas’ para evitar a violência, por exemplo, Diadema, Estado de São Paulo, Brasil.

ExemploO homicídio pode ocorrer menos freqüentemente do que o roubo de carros, mas tem umimpacto bem mais severo. Medidas de impacto incluem o número de ferimentos, perdafinanceira, a capacidade de resposta das vítimas (têm seguro?) e quão bem o sistema dejustiça responde. Por exemplo, o roubo de lojas costuma ter uma taxa de condenação muitomais alta do que o assassinato.

Envolvimentode drogas eálcool: Muitoscrimes de rua,assim comocrimesviolentoscomoagressão,estupro eabuso decriançasenvolvemdrogas ouálcool.

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Impacto do crime: Esta informação é útil,especialmente se muitos tipos de crimetêm alta incidência na comunidade e nãoestá claro por onde começar. Vale lembrarque os crimes com o maior impacto nãosão necessariamente aqueles que maisocorrem.

Fontes de informação

Há muitas fontes de informação sobre ocrime e a violência. As duas principais são apolícia e a comunidade. A chave é ser cria-tivo e conversar com pessoas afetadas pelocrime e pela violência. A tabela abaixodemonstra que há muitas fontes em poten-cial na comunidade. Os pontos negativos epositivos são apontados, além de uma indi-cação do tipo de informação que cadafonte pode dar.

1. Estatísticas Policiais

A polícia pode ser uma boa fonte de infor-mações sobre o crime, apesar do ceticismode muitos quanto à precisão dos númerospoliciais. Há muitas razões pelas quais osregistros policiais devem ser usados, apesardas limitações deste tipo de fonte.Os registros policiais são úteis porque:

• Registram todos os crimes relatados àpolícia;

• Registram os crimes em toda a área enão apenas em algumas partes dela;

• São uma boa fonte de informação aolongo do tempo - é necessário que setenha uma fonte consistente com aqual avaliar o impacto da estratégiadepois de um ou dois anos.

Os registros policiais são limitados porque:

• Só o quê é relatado fica registrado.Estatísticas sobre a violência sexual, ospequenos crimes como assaltos, oscrimes contra as crianças, as fraudes, acorrupção e crimes ligados às drogassão menos precisas.

• Estatísticas em nível de bairro ou ruanem sempre são precisas ou fáceis deconseguir;

• Detalhes sobre crimes (tais como comoforam cometidos, se armas foramusadas, tipos de ferimentos, relaçãovítima-criminoso) freqüentementeficam faltando.

2. Comunidade: levantamentos de vítimas

Levantamentos de vítimas são o métodomais sistemático de coleta de informaçõesna comunidade. Eles não só preenchem as

É necessáriousar outras

fontes porqueas estatísticaspoliciais e os

levantamentosde vítimas têm

suaslimitações.

Neighborhood PartnershipsPolícia

Comunidade

Estatísticas• Números nacionais,

estaduais/provinciais,locais• Delegacia local

Levantamentos de vítimasIndicam:• Volume de crime• Crimes mais graves• Grau de medo do crime• Preocupações da

comunidade etc

Entevistas• Delegado(a) local• Chefes locais de prevenção do crime• Chefe(s) do corpo de detetives

Outras fontes da comunidade• Entrevistas com pessoas-chave• Entrevistas em grupo/focus groups• Entidades, instituições, empresas, ONGs,

secretarias municipais, firmas de segurançaparticular, hospitais, escolas etc

• Matérias de jornais, estações de rádio e TV

Informações a respeito de fontes sobre o crime e a violência


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lacunas nos dados policiais, como tambémindicam o quê as pessoas pensam sobre oproblema da criminalidade e serviços exis-tentes, como a polícia. As percepções dacomunidade são tão importantes quanto ovolume de crime que ocorre - consultas àcomunidade são um passo vital no proces-so de planejamento. As idéias das pessoasa respeito do crime e da violência na sualocalidade freqüentemente diferem do quêsugerem as estatísticas oficiais.

Levantamentos de vítimas são úteisporque:

• Englobam todos os tipos de crime,inclusive os que não são relatados àpolícia;

• Dão informações que ajudam a avaliaro risco advindo do crime;

• Informam sobre o medo do crime. Omedo pode ter consequênciasnegativas para a comunidade e,devido ao fato de nem semprecorresponder aos níveis reais de crimee violência, as pessoas precisam serindagadas a respeito do quê temem epor quê, para que algo possa ser feito;

• Mostram o quê a população pensa dapolícia, das entidades de apoio àvítima, das firmas de segurançaparticular etc, e como estes serviçospodem ser melhorados.

Levantamentos de vítimas são limitadosporque:

• Podem ser caros e tomar muitotempo;

• As mulheres costumam relutar em

falar sobre violência sexual oudoméstica;

• Podem não revelar dados a respeito decrimes contra crianças (em geral só sãoentrevistadas pessoas acima de 18anos);

• Eles não costumam dar informaçõessobre os transgressores (embora possa-se incluir perguntas a este respeito aoformular o levantamento).

3. Outras fontes da comunidade:

É necessário usar outras fontes porque asestatísticas policiais e os levantamentos devítimas têm suas limitações. Informaçõessobre a comunidade e as opiniões dosmoradores podem ser coletadas de váriasformas. Este processo costuma estimular aparticipação e cooperação da comunidadeporque as pessoas sentem que fazem partedele.

Boas fontes de informações sobre o crimee a violência são:

• Secretarias/departamentos municipaisde habitação, empresasconcessionárias de serviços públicos(água, eletricidade, gás, telefone),escolas;

• Lojas e pequenas empresas;• Seguradoras;• Firmas de segurança particular e

bancos;• Hospitais, clínicas, assistentes sociais,

médicos;• Entidades de apoio à vítima de crimes

como violência doméstica;• Prisões;

Instrumentos do Safer Cities O programa Safer Cities [Cidades Mais Seguras] da Habitat-ONU, em colaboração com seusparceiros de diferentes projetos e através da cooperação internacional, desenvolveu umconjunto de instrumentos. São instrumentos de avaliação, de planejamento de prevençãodo crime, de implementação e de institucionalização. Mais informações podem serencontradas no site http//www.unchs.org/safercities/tools

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• Organizações de mulheres, grupos dejovens, organizações de criançasmoradoras de rua;

• Organizações cívicas; • Sindicatos.

A maior parte das informações conseguidascom estas fontes não terá a forma denúmeros, já que virá de entrevistas,reuniões e discussões em grupo.

• Entrevistas com pessoas-chave: Estaspodem incluir líderes locais de partidospolíticos, grupos de mulheres, grupose lideranças de igrejas, ONGs quetrabalhem em assuntos correlatos,entidades de apoio à vítima, centrosde apoio jurídico, diretores(as) deescolas e orientadores(as), assistentessociais, chefes locais da polícia e de

prevenção do crime, juízes,promotores, membros da vigia debairro, motoristas de táxi,comerciantes informais, sindicalistas elíderes cívicos.

• Reuniões em grupo: Se a comunidadefor uma cidadezinha ou bairro, pode-se programar reuniões com osresidentes ou organizaçõescomunitárias para discutir problemasda comunidade. Ao contrário delevantamentos formais, as opiniõesexpostas não representarão toda acomunidade mas será possível obterinformações mais detalhadas. Pode-seorganizar reuniões gerais dacomunidade ou reuniões com gruposespecíficos como mulheres oumotoristas de táxi.


PASSO 2: Identificar quem já está envolvido em atividades deprevenção do crime e da violência na comunidade.

PASSO 3: Analisar as características físicas e sociais da comunidade

Será precisocoletar

informaçõessobre as

característicasfísicas e

sociais daárea.Uma parte importante da auditoria de

segurança comunitária é descobrir quaisentidades e organizações já estão envolvi-das em atividades de prevenção do crime eda violência.

Os benefícios deste passo são:

• Facilitar a coordenação de atividadesna área;

• Evitar a duplicação de programas;• Identificar as lacunas na prestação de

serviços. Por exemplo, uma auditoriapode revelar uma falta de abrigos para

vítimas de violência doméstica;• Maximizar habilidades, capacidades e

recursos escassos por meio dacolaboração com iniciativas jáexistentes;

• Aproveitar o tempo passado nestasreuniões para comunicar a estratégia.O processo de consulta à comunidadetambém estimula a participação. Existeuma probabilidade maior das pessoasse envolverem em programas querespondem às suas necessidadesporque suas opiniões foram levadasem consideração.

Será preciso coletar informações sobre ascaracterísticas físicas e sociais da área. Istoajudará a analisar e compreender as causado crime e da violência. Também ajudará aelaborar programas de prevenção do crimee da violência que levem em consideração

as características da comunidade e seuambiente físico.

Características físicas

Estas informações serão úteis para formular


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projetos de prevenção situacional do crime.Alguns destes são conhecidos como CPTED(Prevenção do Crime Através de DesignAmbiental)4 ou ‘prevenção do crimeespecífica de lugar’. Projetos como estedevem ser implementados em paralelo aoutros com foco social e de cumprimentoda lei voltados para um problema específi-co da área. Algumas das principais carac-terísticas físicas são:

• Densidade populacional: Isto podecontribuir com o crime se as pessoasvivem em condições de super-população.

• Configuração e tipo de habitação:Fatores como zoneamento de uso dosolo, configuração do bairro, tipo dehabitação e tamanho dos terrenospodem incentivar a criminalidade.Lares improvisados em favelascostumam ser mais difíceis de protegere de mais fácil acesso para ladrões.Terrenos grandes e chácaras reduzemo número de pedestres que usam as

ruas, o quê significa menos pares deolhos alerta. As áreas comuns dealguns prédios altos não são seguras,com corredores compridos e escuros eescadarias que oferecem refúgio paracriminosos em potencial.

• Imagem e infra-estrutura: Pichações,lixo, janelas quebradas e jardinsdescuidados dão a impressão de queuma área não é segura, e isto podesignificar que os residents terão menosinteresse em melhorá-la. Vale tambémtomar nota de quais partes dacomunidade têm eletricidade, infra-estrutura e serviços. Iluminação de ruaruim encoraja a criminalidade e umafalta de infra-estrutura e serviços deixaas pessoas mais vulneráveis ao crime.

• Rotas de transporte: A configuração ea natureza das ruas e vias férreaspodem oferecer oportunidades para ocrime e obstruir esforços de prevençãodo crime. Estradas trazem o trânsitode não-residentes e oferecem rotasfáceis de entrada e fuga de uma área.

• Terra ociosa: Grandes áreas de terra

Prevenção Situacional do Crime; CPTED – Prevenção do CrimeAtravés de Design AmbientalA noção de que o ambiente físico pode aumentar ou diminuir as oportunidades para ocrime não é nova. Há décadas ela é estudada extensivamente mundo afora. Há umconsenso geral de que se o ambiente for planejado, desenhado e gerenciadoapropriadamente, a incidência de certos tipos de crimes pode ser reduzida. O desenhoambiental já fez parte de muitas iniciativas de prevenção do crime em países tais como oReino Unido, os EUA, o Canadá, a Holanda, a Austrália e a África do Sul.

O ambiente pode ter um papel significativo em termos de influenciar as percepções desegurança. Certos ambientes podem dar uma sensação de segurança, enquanto outrospodem induzir o medo mesmo em áreas com baixas taxas de criminalidade. Neste sentido,medidas de planejamento e desenho podem ser usadas com muito êxito para acentuarsensações de segurança em áreas onde as pessoas se sentem vulneráveis.

A despeito dos muitos benefícios da prevenção situacional do crime, deve-se reconhecerseus limites. Ela só pode ser implementada para lidar com certos tipos de crime e em certaslocalidades. Em muitos casos, intervenções desta natureza são muito mais eficazes sealiadas a outras medidas de prevenção do crime.

Fonte e mais informações: Designing Safer Places: A Manual for Crime Prevention throughPlanning and Design, CSIR, 2001. Pretória, África do Sul. www.csir.co.za

Característicassociais sãoimportantesporque acriminalidadee a suaprevenção sãoassuntos quetangem àspessoas.

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ociosa ou sub-utilizada costumam serespaços mal cuidados que dãooportunidades para se cometer crimes,tornam os transeuntes vulneráveis aataque e dificultam patrulhas policiais.

• Dependências comerciais e industriais:Certos tipos de negócio podem atrairou facilitar o crime. Por exemplo, umaconcentração de lojas de penhorapode facilitar a venda de artigosroubados pouco antes.

Características sociais

Características sociais são importantesporque a criminalidade e a sua prevençãosão assuntos que tangem às pessoas. Cadapessoa de uma comunidade terá umarelação ou outra com o crime - seja comovítima, vítima em potencial, pessoa queteme o crime, transgressor, transgressor empotencial ou participante de atividades deprevenção. São fatores sociais importantes:

• Idade: Este pode ser um fatorimportante para se entender e preveros níveis de incidência do crime naárea. Mudanças nos níveis deincidência do crime em países como osEstados Unidos foram vinculadas aonúmero de pessoas entre as idades de15 e 24 anos, a faixa etária da maiorparte dos transgressores.

• Gênero: As mulheres são vulneráveis acertos tipos de crime como violênciadoméstica e sexual. Homens jovenssão os mais vulneráveis a outros crimesviolentos e também mais propensos acometer crimes.

• Condição sócio-econômica: Pobreza edesemprego podem levar ao crime esão fatores que devem serconsiderados no planejamento.

• Altos níveis de desigualdade: Uma altaincidência de crime e violênciafreqüentemente está ligada a altosníveis de desigualdade econômica.Muitas cidades da América Latina secaracterizam pelo fato de ricos epobres viverem muito perto uns dos

outros. Nestas áreas a incidência docrime costuma ser mais alta.

• Atividades para jovens: Muitos atoscriminosos e violentos são cometidospor jovens adultos desempregados ousem ter o quê fazer. É importrantedescobrir que tipo de estruturaesportiva, de recreação e paraatividades sociais existe na área e se háorganizações às quais os jovenspodem se associar. Deve-se tambéminvestigar as escolas da comunidade eaté que ponto elas podem serenvolvidas em atividades de reduçãodo crime como conscientização,atividades após as aulas etc.

• Comunicação e participação ematividades comunitárias: Será mais fácilimplementar programas de prevençãoem comunidades onde há uma boacomunicação entre os residentes eníveis altos de participação emorganizações e atividades locais.Iniciativas como vigilância demoradores e comitês de rua ouquarteirão são também indicadores davontade das pessoas de participar ematividades de prevenção do crime e daviolência.

• Segurança de posse: A incidência docrime tende a ser mais alta emcomunidades onde há uma altarotatividade de ocupação dosdomicílios. Locatários podem termenos interesse em proteger suascomunidades do que proprietários.Tipos diferentes de posse da terrapodem afetar a capacidade e vontadedos moradores de investir em suascasas. A alta rotatividade de ocupaçãotambém afeta a coesão social de uamcomunidade.

Fontes de informação sobre acomunidade

Informações sobre as características físicasda área podem ser obtidas do departamen-to ou secretaria municipal de urbanismo.Muitos municípios têm planos de desen-

Informaçõessobre as

característicasfísicas da área

podem serobtidas do

departamentoou secretariamunicipal de

urbanismo.


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volvimento do solo, planos de melhoriasurbanas ou planos integrados de desen-volvimento que incorporam planejamentopara o uso do solo, transporte, infra-estru-tura e promoção do desenvolvimentoeconômico.

Estes planos e documentos correlatospodem conter uma boa parte das infor-mações necessárias para se analisar anatureza física da comunidade. Vale tam-bém conhecer a área por meio de visitas alugares relevantes. Pesquisas domiciliares,dados do censo e outras fontes estatísticastambém ajudarão.

Neighborhood PartnershipsViolênciadoméstica

Assalto

Roubo de carros

Ocorre em níveis moderados, resulta em ferimentos e mortes; resposta fraca dosistema de justiça penal; baixo potencial de melhora em curto prazo.

Ocorre em níveis moderados, causando altos níveis de medo; resulta em poucosferimentos, embora cause desinvestimento nas áreas afetadas; potencial deredução moderado.

Ocorre em altos níveis por toda a comunidade; não resulta em ferimentos; pou-cas recuperações de bens; potencial de redução moderado.

Por exemplo, como você selecionaria um dos seguintes problemas para receber atenção urgente?

PASSO 4: Decidir quais problemas são os mais importantes

A estratégia de prevenção do crime só teráuma boa probabilidade de sucesso se forfocada num número pequeno de problemasadministráveis. Nesta parte do processo deplanejamento deve-se usar as informaçõescoletadas nos Passos 1, 2 e 3 para decidirquais problemas são os mais graves. Aíentão será possível dirigir os programas deprevenção do crime para onde forem maisnecessários e tiverem mais chances desucesso.

Priorizar significa fazer escolhas.Provavelmente, será necessário escolherentre vários problemas sérios ligados aocrime e à violência e entre áreas geográficasda comunidade em questão.

1. Os crimes mais sérios

Será necessário escolher o tipo decrime/violência mais grave com base em:

• Volume: considerar quanto crime eviolência ocorre;

• Taxa: considerar os problemas de maiorincidência;

• Risco: considerar quais problemasrepresentam maior risco;

• Taxa de mudança: considerar quaisproblemas estão aumentando maisrapidamente;

• Medo e preocupação: considerar quaisproblemas mais preocupam as pessoas;

• Impacto: considerar quais problemasterão o maior impacto;

• Potencial de redução: considerar quaisproblemas serão mais fáceis de evitar.

Vale a pena escrever cada problema numafolha grande de papel e preencher a maiorquantidade de informação a respeito decada uma das considerações acima. Umamatriz de decisão de prioridades poderia tera seguinte aparência:

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2. Lugares da comunidade mais afetados

As informações coletadas nos passos 1-3devem mostrar quais áreas são mais afetadaspelo crime e a violência em geral. Tambémserá preciso identificar os lugares onde há amaior probabilidade de certos crimes ocor-rerem. Se uma análise mostrar que certaspartes da comunidade são mais propensasao crime e à violência, pode-se decidir pri-orizar estas áreas para a intervenção.

3. Vítimas de alto risco, afetadas pelo ecom medo do crime

Os passos 1 a 3 devem ter fornecido perfis devítimas dos diferentes tipos de crimes, alémde informações sobre o impacto do crime nasvítimas e na comunidade. Talvez tenham

fornecido também informações sobre quan-tas vítimas voltam a ser objeto de crimes(‘vitimização repetida’). Vale também levarem consideração quais crimes as vítimas maistemem, e por quê. Esses detalhes podemapontar para um grupo particular de vítimasque poderia ser prioritário dentro da estraté-gia de prevenção do crime e da violência.

4. Categorias de pessoas com maiorprobabilidade de transgredir

Informações terão sido coletadas a respeitode quem comete crimes na área. Isto podedizer respeito a vários crimes ou apenasaos mais graves. Muitos programas não sevoltam para os transgressores. Isto é umequívoco e pode reduzir a eficácia daestratégia.


Neighborhood PartnershipsTipo de problemaTamanho do problema

Taxa de mudança

Medo

Mortes/ferimentos(impacto)

Prejuízo em $

Resposta da JustiçaPenal

Potencial de redução

Agressão domésticaFrequência: 6.575Taxa: 1,315/100,000Risco: 1 in 30

9% de aumento

32% dos pesquisados

12 mortes130 ferimentos graves

Desconhecido

22% presos42% dos presos foram-condenados

Em curto prazo,baixo

Roubo a residênciasFrequência: 10.300Taxa: 2,060/100,000Risco: 1 in 15

2% de aumento

70% dos pesquisados

6 ferimentos graves15 ferimentos leves

$ 532.000,00

10% presos30% dos presos foramcondenados

Moderado

Seqüestro-relâmpagoFreqüência: 2.775Taxa: 555/100,000Risco: 1 in 60

7% de aumento

56% dos pesquisados

2 mortes4 ferimentos graves8 ferimentos leves

$ 437.882,00

10% presos51% dos presos foramcondenadosModerado

Tabela X: Matriz para escolha dos tipos mais sérios de crime*

(*Todos os números são hipotéticos, baseados numa cidade com 500,000 habitantes e calculados por ano.)


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ExemploDados e pesquisas pela América Latina afora mostram que a maior parte das vítimas decrimes violentos tais como agressão e assassinato são pobres. Elas têm acesso limitado aserviços de apoio à vítima, recebem serviços policiais menos eficazes do que os moradoresde bairros ricos e tendem a temer o crime em seus bairros mais do que quem habita outraspartes da cidade.

Exemplo: Delegacias da Mulher, São Paulo, Brasil.Contexto: Em 1983, o Conselho Estadual da Condição Feminina relatou que uma grandenúmero de mulheres brasileiras eram vítimas de violência e seus agressores escapavam dassanções da lei devido à não-procura da polícia por parte das vítimas e à inação policial.Isto levou à criação de delegacias totalmente dirigidas por policiais mulheres. O projeto foifinanciado principalmente pelo governo estadual, mas a prefeitura de São Paulo tambémcedeu espaço e pessoal. Hoje em dia há mais de 100 delegacias da mulher no estado deSão Paulo e o projeto se expandiu pelo Brasil afora.Objetivo: Reduzir e evitar a violência contra a mulher por meio da dissuasão dosagressores; prestar serviços de assistência às vítimas.

Atividades e sucessos:• Oferecer assistência às vítimas por meio da elaboração de reclamações e relatórios

oficiais e detalhados;• Prestar serviços sociais e psicológicos às vítimas;• Em alguns casos, prover abrigo de emergência a vítimas;• Organizar cursos/oficinas para parceiros masculinos violentos, buscando que estes

desenvolvam o respeito à mulher e seu direito legal à segurança.

Resultados, impactos:• A primeira delegacia da mulher de São Paulo, recebeu 2.000 relatos de violência contra

mulheres em seu primeiro ano (1985), número que chegou a 7.000 em 1989. (Este tipode iniciativa freqüentemente leva a um forte aumento inicial em atos de violênciarelatados, já que as mulheres se sentem mais confiantes e à vontade para semanifestar).

• A delegacia da mulher do Rio de Janeiro registrou nos dois anos seguintes à suafundação (1987) uma queda de 65% no número de ameaças contra mulheres e de 37%no número de estupros.

FONTE: INTERNATIONAL CENTER FOR CRIME PREVENTION, 2000.Site: http://www.crime-prevention-intl.org/english/programs/index.html

ExemploDados e pesquisas pela América Latina e o Caribe afora mostram que homens entre 16 e 30anos têm maior probabilidade de serem presos por terem cometido um crime violento. Seeste for o caso na comunidade em questão, pode valer a pena desenvolver um programaque busque evitar que os jovens transgridam. Por exemplo, programas de educação econscientização podem ser considerados, assim como o trabalho com ex-transgressores.

Se umaanálisemostrar quecertas partesdacomunidadesão maispropensas aocrime e àviolência,pode-sedecidirpriorizar estasáreas para aintervenção.

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Uma vez decididos quais são os principaisproblemas da comunidade, será necessárioanalisá-los detalhadamente. Vale lembrar-sedas características sociais e físicas da comu-nidade, identificadas no Passo 3 da análise.Um mesmo tipo de crime pode ser cometi-do de diversas maneiras, em várioscenários, por tipos diferentes de transgres-

sores e contra tipos diferentes de vítimas.Para reduzir este crime com eficácia serãonecessários programas com respostas paraestas variações. Os exemplos da tabelaabaixo ajudam a encontrar as soluções cor-retas para os principais problemas dacomunidade. Este passo é importante.


Neighborhood PartnershipsVariações dentro de tipos de crime

Fatores

Alvos/vítimas

Transgressores

Quando

Onde

Como

Fatores de oportunidade

Agressão tipo 1: ‘violência doméstica’

Mulheres (de 28 a 45 anos), condiçãosócio-econômica mista, condiçãoempregatícia mista

Homens (de 25 a 50 anos), maridos,parceiros, conhecids da vítima, condiçãosócio-econômica mista, condiçãoempregatícia mista, muitos sob ainfluência do álcool, agressão resultantede discussão

Entre 17h e 8h, fins de semana, perío-dos festivos, finais de mês

No lar e/ou quintal da vítima

Punhos, vários objetos domésticos, facas

Ausência de fatores de contenção comoa polícia ou vizinhos, maior vulnerabili-dade das vítimas devido a outros fatorescomo dependência econômica etc

Agressão tipo 2: ‘violência de gangues’

Homens jovens (de 17 a 30 anos),condição sócio-econômica pobre, desem-pregados, alguns sob a influência do álcoolou de drogas, membros de gangues

Homens jovens (de 17 a 30 anos),condição sócio-econômica pobre, desem-pregados, alguns sob a influência doálcool ou de drogas, membros degangues locais, alguns conhecidos davítima

Entre 18h e 2h, sextas-feiras e sábados,alguns dias de semana

Em bares ou nas ruas do bairro da vítimaou do transgressor

Armas de fogo, facas

Iluminação pública ruim, pouca ou nen-huma presença policial, alto níveis deintimidação levam vítimas e testemunhasa não dar queixa de crimes ou cooperarcom a polícia

Passo 5: Analisar os problemas da comunidade aos quais sedeu prioridade

Se ‘agressão’ for o delito escolhido comoprioridade da comunidade, será precisoaferir quem são as vítimas e transgressores,onde e quando acontecem as agressões equais circunstâncias caracterizam asagressões. Uma vez coletado o maiornúmero possível de informações sobre osproblemas-alvo, deve-se compilar uma

descrição detalhada de cada um e de comose relacionam com fatores sociais e físicosda comunidade. Será então possível passarpara a segunda etapa do processo deplanejamento da estratégia. Nesta etapa, ogrupo proporá o elenco de programas commelhores chances de evitar os problemasidentificados.


48

8. Etapa 2: Desenvolvendo uma Estratégia

Após completar a Etapa 1, diversos proble-mas ligados ao crime e à violência terãosido identificados. Na Etapa 2, programasserão selecionados para resolver estesproblemas e será confeccionado um docu-mento de estratégia. Deve-se seguir ospróximos cinco passos:

Passo 6: Selecionar e agrupar os problemas pri-oritários em áreas de foco.

Passo 7: Identificar e abordar possíveis parceirosna área para assistir na redução docrime e da violência.

Passo 8: Identificar possíveis soluções.Passo 9: Selecionar os programas (soluções)

mais adequados e refiná-los.Passo 10: Obter apoio para os programas sele-

cionados.

Cultura Cidadã na Prefeitura de Bogotá, Bogotá, ColômbiaContexto: Entre 1995 e 1997, a Cidade de Bogotá investiu aproximadamente US$ 130milhões (3,7% do orçamento do município) num plano de ação múltipla de educação cidadãapoiado por diversas entidades locais. Este programa adveio da hipótese da possívelseparação entre três sistemas reguladores da conduta: a lei, a cultura (em nível coletivo) e amoral (isto é, condutas individuais).Objetivos: Encourajar a auto-regulação das condutas coletivas e individuais, assimdiminuindo a lacuna entre os indivíduos e a lei.

Atividades e sucessos:• Criação de uma circular noticiosa mensal com informações factuais sobre atividades de

delinqüentes;• Implementação da "lei seca" (ley zanahoria) que proíbe a venda de bebidas alcoólicas

após a 1h da manhã;• Lançamento do programa de desarmamento voluntário em coordenação com grupos

religiosos e igrejas;• Aumento no número de Centros de Acolhida de Violência Familiar (Comisarías de Familia)

de 6 para 13;• Reforço das frentes de segurança, agrupando moradores, com a ajuda da polícia;• Profissionalização da polícia por meio da capacitação de 4,750 policiais;• Restrições a substâncias ilegais;• Sensibilização da população quanto a regras de convivência comunitária por meio de

dias da Cidadania ou da Comunidade.

Resultados, Impactos:• A taxa de homicídio caiu de 72 para 51 por 100.000 habitantes;• Os casos de homicídio relacionados à intoxicação alcoólica baixaram 9,5% um ano

depois da implementação do programa e 26,7% após dois anos;• A campanha de desarmamento aparentemente deu resultado, com uma queda de 23% a

30% nos homicídios comuns nos 3 primeiros meses da campanha;• O número de jovens fisicamente prejudicados por drogas durante a época festiva caiu

por um terço.

FONTE: A. Mockus, "Armonizar Ley, Moral y Cultura", Boletín de la Red de Alcaldes Contrala Violencia—Programa de Prevención de la Violencia, Banco Interamericano de Desarrollo –División de Desarrollo Social, Número 1, janeiro de 2000.

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Uma área de foco é um problema ougrupo de problemas ligados ao crime e àviolência. Em cada área de foco, vários pro-jetos de prevenção podem ter o problemacomo alvo.

O processo de desenvolvimento de áreasde foco a partir da auditoria de segurançacomunitária não é algo técnico que possaser prescrito num manual.Freqüentemente, considerações práticas epolíticas da comunidade darão corpo aoprocesso. Eis aqui abaixo algumas dicasque podem ser úteis:

Dica 1: Deixar que a auditoria desegurança comunitária sirva de guia

Será necessário sempre consultar aauditoria de segurança comunitária. Elacontém fatos objetivos. As idéias iniciaispara se escolher áreas de foco devem virda auditoria e os programas escolhidosao final da Etapa 2 devem estarrelacionados à auditoria.

Uma boa auditoria de segurança nãosomente descreverá os problemas dacomunidade. Ela também analisará osproblemas e apontará aqueles que mais

requerem ação. Todos os participantes daEtapa 2 devem estar familiarizados com osresultados da auditoria. O melhor jeito dese garantir isto é envolvê-los no desenvolvi-mento da auditoria em sí.

Quantas áreas de foco devem serdesenvolvidas?

Uma revisão do Passo 4 da auditoria(‘Decidir quais problemas são os maisimportantes’) dará uma base para a escol-ha das áreas de foco. Pode não ser possív-el, ou recomendável, para a equipe (ouparceria) atacar todos os problemas identi-ficados pela auditoria de segurança comu-nitária. Mas pode-se começar selecionandomais, e não menos, opções pois algumasserão eliminadas nos Passos 8 e 9.

A seleção inicial poderia incluir várias áreasde foco. O ideal é que depois de reduzir onúmero de opções, a estratégia não tenhamais do que quatro áreas de foco. Tentarfazer demais pode resultar em: • Falta de foco;• Recursos espalhados demais;• Ter que gerenciar coisas demais;• Ter que trabalhar em áreas nas quais

não se tem habilidade ou capacidade.

Exemplos de possíveis áreas de foco:• Enfrentar a violência doméstica;• Prevenção do crime por intermédio do planejamento espacial e de intervenções de

design físico;• Enfrentar a violência e o crime em uma localidade ou bairro específico;• Desenvolver a capacidade de funcionários do governo local de implementar programas

de redução do crime.

Pesquisa afundo sobre

as váriasopções

também seráútil mais tarde

na avaliaçãoda eficácia

dosprogramas.

Passo 6: Desenvolver um elenco de áreas de foco


50

Reunir-se com grupos locais pode ajudar acomeçar a identificar possíveis parceirospara envolver em seu plano de prevençãodo crime e da violência. Juntar as partesinteressadas locais leva a uma compreen-são de suas preocupações e habilidadesque poderão ser utilizadas. É essencial queeste processo se inicie no começo da elab-oração da estratégia. Comunicar-se e esta-belecer relações com prováveis parceirospode ajudar a:

• Divulgar a estratégia;• Ampliar o fórum para incluir um

elenco maior de grupos de interesse;

• Fazer com que a estratégia reflita asopiniões de um largo espectro degrupos de interesse;

• Re-debater os principais problemas decrime e violência;

• Garantir apoio para a estratégia;• Identificar quem pode ajudar;• Identificar lacunas na estratégia;• Criar uma abordagem participativa e

formalizar este processo.

Ver o capítulo sobre parcerias para obtermais informações e exemplos dos difer-entes tipos de parcerias que já foramdesenvolvidas com sucesso.A parte mais

difícil de sedecidirprioridades ésaber quenem todas asalternativaspodem serescolhidas.

Passo 8: Identificar possíveis soluções

Roubo de carros: um exemplo de como corresponder problemas esoluçõesO roubo de carros é um grande problema em muitas cidades latinoamericanas. Para o delitoacontecer é preciso haver uma oferta de carros para se roubar. Isto requer um(a)transgressor(a) motivado(a) e uma oportunidade. É preciso também que haja uma demandapor carros roubados, seja da população, seja de quadrilhas organizadas que exportamveículos roubados ou de donos de ‘desmanches’ que vendem as peças.

Para lidar com este problema, soluções em potencial incluem:• Melhorar os sistemas dos departamentos de polícia e licenciamento para limitar a

emissão de documentos e placas falsos e dificultar a corrupção;• Penas mais duras para elementos corruptos dos departamentos de polícia e

licenciamento;• Melhorar a segurança física dos carros;• Melhorar a vigilância de áreas críticas;• Reagir com rapidez a incidentes de seqüestro-relâmpago;• Reforçar a patrulha de fronteiras;• Penas mais duras para ladrões de carros e receptadores de carros roubados;• Melhorar a inteligência e capacidade investigativa com relação ao crime organizado;• Implementar um programa de fechamento de ‘desmanches’ e ferros-velhos irregulares;• Melhorar as oportunidades educacionais para a juventude.

Passo 7: Identificar parceiros locais em potencial

Antes de reduzir o número de áreas defoco, será preciso decidir o nível da inter-venção, os tipos de soluções necessárias equais serão os grupos-alvo de cada solução.

Focar não só problemas mas tambémsoluções ajuda os planejadores a serempráticos.Determinar o nível da intervenção

51


É preciso decidir quem pode ajudar a lidarcom os problemas descritos nas áreas defoco selecionadas. Programas de prevençãodo crime e da violência podem funcionar emnível nacional, estadual, provincial, municipalou de bairro. O nível escolhido dependerá danatureza do problema da comunidade emquestão e do tempo e recursos disponíveis.

Furtos domiciliares, por exemplo, podem serreduzidos por meio de diversas estratégias,como a mudança de códigos de obras, a for-mação de comitês de vigilância de bairro, ouso de mais sistemas de segurança ealarmes, a melhora das oportunidades edu-cacionais para jovens e o aumento nonúmero de patrulhas policiais.

Ao se planejar soluções, vale a pena usarinformações sobre boas e más práticas. Valetambém consultar outros praticantes e estu-dar exemplos de outros programas e proje-tos. Quanto mais se gerar idéias nestemomento, maior a chance de êxito das abor-dagens escolhidas. Pesquisa a fundo sobre asvárias opções também será útil mais tarde naavaliação da eficácia dos programas.

Dica 2: Faça consultas amplas

A parte mais difícil de se decidir prioridadesé saber que nem todas as alternativaspodem ser escolhidas. As prioridades nãoserão a primeira opção de todos mas, sim,uma mescla de interesses refletindo osfatos, informações, perspectivas de organi-zação etc. Desde logo é importanteexplicar isto a todos os participantes. Oprocesso de consulta é crucial. Ele permiteque as pessoas expressem preocupações einteresses, gerem idéias e, mais importan-temente, se aproximem de um consenso. Afalta de um processo de consulta adequa-do pode resultar numa estratégia que:• Tem pouco apoio;• Se choca com outras iniciativas ou

duplica outras iniciativas;• É mal concebida;• Exclui problemas vitais ou grupos-alvo;• Ignora experiências, capacidades e

habilidades existentes;• Tem pouca relevância ou chance de

causar impacto.

Vários sites contém exemplos de boas práticas em prevenção docrime e da violência; ver por exemplo:International Centre for the Prevention of Crime (ICPC). 1999. "100 Crime PreventionPrograms to Inspire Action Across the World". Montreal, Canadá.Visite o site: http://www.crime-prevention-intl.org

National Crime Prevention Council. 1995. 350 Tested Strategies to Prevent Crime: AResource Guide for Municipal Agencies and Community Groups. Washington, DC, EUA.Visite o site: www.ncpc.org/5use.htm or store.yahoo.com/mcgruff/.

National Crime Prevention Council. 2000. 150 Tested Strategies to Prevent Crimes fromsmall cities, counties, and rural communities. Washington, DC, EUA.Visite o site: www.ncpc.org/5use/htm or store.yahoo.com/mcgruff/.


52

Exemplo: Johannesburgo, África do SulNo caso do programa Safer Cities (cidades mais seguras) de Johannesburgo, a equipe doprograma precisou de três meses de intensas consultas para passar de um conjuntoinicial de áreas de foco para a estratégia final que foi ratificada pela Câmara Municipal.Durante este período a estratégia evoluiu, passando por 4 redações. Cada uma foidiscutida por meio de oficinas setoriais, discussões entre os parceiros, reuniões públicas,cobertura nos meios de comunicação, correspondência escrita, questionários econtribuições técnicas internacionais.

Selecionando grupos-alvo para programas de redução da transgressão: Exemplos de diferentes fatores de riscoFatores familiares• upervisão fraca por parte dos pais.• Comportamento anti-social ou criminoso entre os pais.• Baixa renda familiar.• Conflito familiar.• Dependência química.

Fatores escolares• Absenteísmo e falta de compromisso com a escola.• Dificuldades de aprendizagem.• Comportamentos dirpersivos ou disfunções da conduta.• Baixas notas.• Gerência escolar e ensino fracos.• Falta de apoio para crianças com necessidades especiais.• Violência, crime e intimidação na escola.• Escolas grandes demais fazem as crianças se sentiream anônimas.

Características individuais• Alienação.• Falta de envolvimento social.• Envolvimento precoce com comportamentos problemáticos (ex.: pertencer a uma

gangue, uso de álcool e drogas).• Envolvimento dos pares com comportamentos problemáticos.• Alta proporção do tempo passado sem supervisão com os pares.

Fatores do começo da idade adulta• Falta de habilidades ou qualificações.• Desemprego ou baixa renda.• Não ter teto.

Características da comunidade• Desorganização da comunidade.• Disponibilidade de drogas.• Oportunidades para o crime.• Altos níveis de consumo de álcool.• Disponibilidade de armas de fogo.

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Prevenção Comunitária do Crime e da Violência em Áreas Urbanas da América Latina: Um Guia de Recursos para MunicípiosPrevenção Comunitária do Crime e da Violência em Áreas Urbanas da América Latina: Um Guia de Recursos para Municípios

Identificar grupos-alvo

Quando se houver escolhido possíveis pro-gramas para resolver os problemasdescritos nas áreas de foco, é importanteidentificar grupos-alvo para cada inter-venção. Estes podem incluir vítimas oualvos de crime (como veículos), transgres-sores ou um lugar em particular da comu-nidade que esteja carente de atenção. No

caso de programas que busquem reduzir atransgressão, há vários fatores de risco quepodem ajudar a selecionar grupos-alvoapropriados. Fatores de risco aumentam aprobabilidade de que ocorra o delito, o atoviolento ou o comportamento criminoso.Eles não causam o crime ou a violência,mas aumentam a possibilidade destesacontecerem.

A redução do número de áreas de focooriginais e suas potenciais soluções paraformar um conjunto final de áreas de focorequer:• Consultas detalhadas (ver Dica 2);• O uso de ferramentas de tomada de

decisão (ver Dica 3);• A construção do consenso (ver Passo 10).

Será necessário analisar cuidadosamente asinformações sobre possíveis soluções quan-do se for selecionar e refinar programasmais adequados. Cada opção precisa seravaliada com vários fatores influenciadoresem mente. Uma matriz como a abaixo, queusa o exemplo de reduzir o roubo de car-ros, pode ajudar na tomada de decisão.

Passo 9: Selecionar os programas mais adequados e refiná-los

Neighborhood PartnershipsSolução

Promoção dasegurança físicade carros

Punição de funcionários delicenciamentocorruptos

Melhora no sistema de licenciamento

Fechamento deferros-velhosirregulares

Reação mais rápida a seqüe-stros-relampago

Existência deboas práticas

Sim

Sim

Sim

Não

Sim

Custo estinado

Baixo

Médio

Médio / alto

Médio

Alto

Eficáciaestimada

Média

Baixa

Alta

Média

Baixa

Interesse deoutros

parceiros

Alto

Baixo

Médio

Médio

Alto

Existência decapacidade

local

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Selecionada/rejeitada

Selecionada

Rejeitada

Selecionada

Selecionada

Rejeitada

Matriz de tomada de decisão para selecionar programas de redução do roubo de carros


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Áreas de foco nem sempre incluem proje-tos e programas específicos. Em algunscasos elas podem ser mais genéricas - porexemplo, desenvolver a capacidade de pre-veção do crime e da violência na comu-nidade ou aproveitar ao máximo a capaci-dade de redução do crime de uma organi-zação em particular.

O anexo sugere algumas perguntas úteisque podem servir de guia quando daseleção de programas e projetos.

Dica 3: Usar ferramentas de tomada dedecisão

Muitos fatores podem ajudar na decisãode quais programas selecionar.Entretanto, como ficará claro abaixo,estes raramente se traduzem emperguntas simples com respostasobjetivas. Há fatores a favor e contra umcerto problema, dependendo do contextono qual são aplicados. Isto quer dizer queé preciso analisar todos os fatorescuidadosamente e pôr na balança osresultados positivos e negativos de cadaescolha. É bom tentar manter as coisasbem simples.

Exemplo de uma área de foco típica de um governo local A maior parte dos governos locais têm uma área de foco que almeja desenvolver acapacidade interna de redução do crime e da violência. Isto pode incluir os sguintesprojetos:• Prevenção e investigação da corrupção no governo local;• Desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades de prevenção do crime e da

violência de funcionários e políticos por meio de iniciativas tais como treinamento;• Alinhamento de funções departmentais para maximizar a prevenção do crime e da

violência dentro das funções principais;• Criação de estruturas facilitadoras, designação de pessoal e recursos para a prevenção

do crime;• Desenvolvimento de uma estratégia de policiamento comunitário;

Há muitasabordagensdiferentespara segerenciar eimplementara estratégia.

Tendo avaliado cuidadosamente as pos-síveis áreas de foco e soluções em cadacaso, isto já pode ser relatado aos seus par-ceiros de projeto. Se o processo de consul-ta tiver sido amplo, há boas chances de sechegar a um consenso sem dificuldades. Sehouver previsão de problemas, ou se aestratégia estiver sendo desenvolvida parauma parceria e não para uma única enti-dade, o grupo completo deve ser envolvidona escolha dos programas finais e dassoluções.

Se os passos da Etapa 2 forem observadoscuidadosamente, as áreas de foco e os pro-gramas de prevenção do crime e da violên-cia escolhidos devem:• Ser soluções criativas que enfrentam os

problemas de recursos e capacidadelimitados;

• Ser alcançáveis, realistas emensuráveis;

• Ter o potencial de causar um impactosignificativo;

• Agregar valor e não duplicar;• Atacar o problema no nível mais

Passo 10: Obter apoio para os programas selecionados

55


adequado: numa área em particular outendo como alvo um grupo definidode vítimas ou transgressores;

• Ter apoio e o potencial de construirmais apoio;

• Ser sustentável;• Satisfazer objetivos tanto de longo

quanto de curto prazo;• Incluir soluções que sejam tanto

eficientes quanto eficazes.

Dica 4: Sugestões para se obter apoio

• Fazer consultas extensivas.• Compreender interesses e

motivações de organizações.• Achar brechas ou oportunidades

para promover trocas entreinteresses diferentes.

• Encontrar mecanismos criativos paracombinar interesses.

• No caso do governo local, garantirapoio político e participação aolongo de todo o processo.

• Garantir que haja comunicaçãopermanente e ‘em mão dupla’ comtodos os parceiros.

• Usar a auditoria de segurança comoreferência e fundamento na tomadade decisões.

Deve-seestabelecer

objetivosclaros. Osobjetivos

devemexplicar porquê se estátocando o

projeto e oquê se quer

alcançar.

Exemplos de uma seleção de áreas de foco e programas para ummunicípioÁrea de foco 1: Reduzir o crime e a violência ligados à juventude• Desenvolver programas esportivos e recreativos noturnos em escolas locais.• Tornar as escolas ambientes livres do crime e da violência.• Fazer cumprir leis relacionadas ao consumo por menores e venda para menores de

bebidas alcoólicas.• Desenvolver programas visando o término dos estudos e a promoção de negócios para

jovens em situações de risco.• Manter escolas abertas até mais tarde com supervisão para os alunos.• Capacitar professores para identificar o abuso de crianças.• Desenvolver programas de apoio e capacitação para mães e pais solteiros.• Garantir que crianças com dificuldades de aprendizagem continuem na escola.• Apoiar atividades pré-escolares.

Área de foco 2: Reduzir a violência doméstica• Desenvolver e administrar um abrigo em uma cidade vizinha e oferecer um serviço de

colocação profissional.• Desenvolver um programa de sensibilização com base nas escolas.• Oferecer serviços de orientação à vítima via agentes de saúde.• Oferecer serviços de orientação psicológica para cônjuges agressivos.• Elaborar programas de desaprovação comunitária.• Restringir a venda de bebidas alcoólicas e fiscalizar bares.

Área de foco 3: Desenvolver a capacidade interna de prevenção do crime e da violência domunicípio• Treinar dez funcionários em prevenção do crime por meio de princípios de design ambiental.• Iniciar um processo de planejamento funcional para aumentar o trabalho

departamental de prevenção do crime.• Iniciar uma reunião quinzenal de secretários(as) para discutir a integração de programas

de prevenção do crime e da violência.• Acordar prioridades com todas as secretarias e garantir que todas sejam incluídas em

planos de trabalho e orçamentos estratégicos.


56

Etapa 3: Gerenciando a Estratégia

Há muitas abordagens diferentes para segerenciar e implementar a estratégia.Apenas os passos mais importantes serãodescritos brevemente aqui. Na Etapa 3 seránecessário detalhar os planos para cada umdos programas e projetos desenvolvidos naEtapa 2. Vale lembrar que, acima de tudo,deve-se manter os planos o mais simplespossível.

A diferença entre um programa e umprojeto

• Projetos são intervenções específicasque geralmente têm um cronogramaespecífico - por exemplo, desenvolverum catálogo de serviços para vítimas.

• Programas são mais amplos e podemconter mais de um projeto e um prazoaberto. Um exemplo seria umprograma para aliviar o trauma dasvítimas do crime numa comunidade.

A melhormaneira de seorçar oprojeto écalcular ocusto diretode cadaatividade.

Exemplo: Foco na Juventude: o modelo da cidade de Boston,Massachusetts, EUAContexto: No começo da década de 90, eram cometidos 152 homicídios por ano na cidadede Boston, ao passo que em anos anteriores este número ficava abaixo de 100. Dadospoliciais indicavam que cerca de 75% destes homicídios estavam ligados a gangues. (Acidade tinha cerca de 40, com um total de 4,000 integrantes).Objetivos: Reduzir a violência praticada por adolescentes e jovens em nível municipal pormeio de medidas preventivas e de controle envolvendo a prefeitura e a comunidade local.Este programa foi escolhido pelo NCPC (Conselho Nacional de Prevenção do Crime) comoum dos seis a promoverem as maiores reduções nas taxas de criminalidade nos últimos dezanos em grandes cidades dos EUA.

Atividades e sucessos:• Lançamento da Operação Cessar-Fogo de controle de armas e gangues: maiores sanções

para reincidentes; patrulhas policiais regulares para verificar se transgressores sobliberdade condicional estavam cumprindo suas condições. A polícia reforçou o controledo tráfico de armas.

• Criação de uma coalizão entre a polícia e assistentes sociais para elaborar medidaseficazes para evitar e controlar a violência das gangues. Exemplo disto é a parceria entrea polícia e os clubes infantis (‘Boys and Girls Clubs’) chamada Rede de Prestadores deServiços à Juventude (YSPN).

• Implementação do SP&CMP (Projeto de Planejamento Estratégico e MobilizaçãoComunitária) com vistas a melhorar as relações e a confiança entre os cidadãos e a polícia.

• Promoção de métodos pacíficos para resolver conflitos entre jovens.

Resultados, impactos:• A taxa total de crime declinou 29%, em outras palavras, de 5.302 para 3.768 casos.• A taxa dos crimes contra o patrimônio caiu 31%, de 4.613 para 3.187 casos.• A taxa dos crimes violentos caiu 16%, de 689 casos para 580.

FONTE: Mogul, J. Boston : A city’s success, Boletín de la Red de Alcaldes, Programa dePrevención de la Violencia, Banco Interamericano de Desarrollo – División de DesarrolloSocial, Número 3, julho de 2000.International Center for the Prevention of Crime, 100 Crime Prevention Programs to InspireAction Across the World, 1999. Site : http://www.crime-prevention-intl.org

57


Alguns projetos exitosos serão expandidose transformados em programas para sus-tentar ou ampliar seu impacto ou extenderatividades para outras áreas e grupos-alvo.

Um projeto de sucesso deve:

• Lidar com problemas reais;• Ter objetivos claros;• Estar fundamentado em planos bem

formulados e avaliados;• Ser gerenciado eficientemente e

implementado por uma equipecompetente e motivada;

• Ter o apoio das partes interessadaschave;

• Ser adequadamente financiado ecapacitado;

• Ter uma liderança clara;• Ser avaliado em seus resultados.

É precisodesenvolver ahabilidade de

entendercomo e por

quê aestratégia deprevenção do

crime e daviolência teveêxito ou não.

Passo 11: Desenvolver um plano de projeto com metas,objetivos, cronograma e orçamento

Será preciso desenvolver planos para cadaum dos projetos da estratégia. Cada planodeve descrever as atividades, o cronogra-ma, as responsabilidades e os custos paracada parte do projeto. O desenvolvimentode cada plano tem várias etapas.

Estabelecer objetivos

Deve-se estabelecer objetivos claros. Osobjetivos devem explicar por quê se estátocando o projeto e o quê se quer alcançar.Um projeto só poderá ser avaliado nofuturo se logo no começo ele afirmar clara-mente a que veio.

Planejar atividades para alcançar osobjetivos

Há que se decidir quais atividades melhorlevarão ao resultado desejado. Estas açõesdevem ser documentadas num plano deatividades. Este plano deve indicar o temponecessário para a atividade e de quem é aresponsabilidade por ela.

Designar a responsabilidade por atividades

Quando se designa responsabilidades, épreciso avaliar se a pessoa tem a capaci-dade e o conhecimento necessários paracompletar as tarefas. Se estes estiverem fal-tando, será preciso dar treinamento e apoio

para garantir que a atividade será comple-tada conforme planejado. Se mais pessoalfor necessário, um esboço das atividadesajudará na elaboração das novas funções. Ébom deixar bem claro quem é responsávelpor cada atividade e tarefa.

Estabelecer um cronograma

Cada atividade deve ter prazo. Certas ativi-dades acontecerão concomitantemente,outras dependerão da conclusão de algu-mas para poderem começar. Pode-se entãocalcular o tempo total que levará para oprojeto atingir seus objetivos. Este prazodeve ser constantemente verificado e alter-ado para compensar quaisquer imprevistosque surjam durante a implementação. Otempo tomado por cada atividade e peloprojeto como um todo tem conseqüenciaspara os custos do projeto. Portanto, o esta-belecimento de um cronograma é uma fer-ramenta tanto de planejamento, quanto decusteio, quanto de monitoramento.

Identificar os insumos necessários

Por meio do processo de identificar as ativi-dades e ligá-las aos recursos existentes,será possível ver quê lacunas há em termosde pessoal, obrigações financeiras e outrosinsumos necessários à realização das ativi-dades. Isto será útil para se entender quan-


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to deverá ser orçado, para qual período equando será necessário que os recursosestejam disponíveis para bancar as difer-entes atividades.

Orçar o projeto

A melhor maneira de se orçar o projeto écalcular o custo direto de cada atividade.Deve-se lembrar de considerar os custos deapoio, como o tempo de serviço do pessoal,os custos fixos do projeto etc. Custosoperacionais futuros também devem serconsiderados desde logo. É importante,portanto, saber de quem será a responsabil-idade pela operação continuada do projeto.Se a operação futura se encaixar com alinha de trabalho de um departamento emparticular, o compromisso deve ser seladoantes do começo do projeto. Deve-se sem-pre orçar os custos administrativos, que cos-tumam corresponder a 5%-8% do total,além de uma quantia equivalente para aavaliação do projeto uma vez terminado.

Monitorar a implementação do projeto

Os objetivos, juntamente com o cronogra-ma, definirão o quê precisa ser feito dentrode um certo prazo para que não se ultra-passe o orçamento. Um monitoramentoconstante disto é necessário para que atra-sos ou problemas que possam vir a impediro progresso do projeto possam ser retifica-dos antes de se complicarem.

Cada projeto requer um plano detalhadocom cronograma, responsabilidades eopções de financiamento. Diferentes proje-tos podem ser agrupados de acordo comsuas áreas de foco. As áreas de foco comseus respectivos projetos, juntas, perfazema estratégia. Usando o cronograma, pode-se ver quais atividades podem ser tocadasconcomitantemente e quais dependem daconclusão de outras.

Passo 12: A necessidade de gestão do projeto

Para alguns projetos, pode ser necessárioempregar um(a) gerente de projetos experi-ente. A função de coordenação é diferenteda de gestão, requerendo tipos diferentesde experiência. O(A) coordenador(a) precisaser hábil com a comunicação e articulação,ao passo que o(a) gerente precisa ser versa-do(a) em gestão de projetos.

Dependendo do tipo de projeto seleciona-do, podem ser necessárias entre as habili-dades de gestão, a de planejamento egestão financeira, de supervisão de obras,habilidades técnicas etc. Deve-se ter certezade poder pagar por estes serviços.

O projeto pode e deve se valer das habili-dades se seus parceiros do setor privado.Se eles forem, por exemplo, do ramo daengenharia ou da construção civil eles

poderão oferecer informações e soluçõesvaliosas nestas áreas.

Não se deve deixar-se intimidar pela necessi-dade de gerir os projetos corretamente. Háque se dar o melhor de sí e pedir ajuda econselhos a empresários locais ou outros quetenham capacidades de gestão. Vale lembrarque na maior parte dos projetos o maisimportante é ter pessoas motivadas que tra-balhem duro e de acordo com objetivos acor-dados e claros, e que relatem à comunidaderegularmente o quê vêm fazendo.

Etapa 4: Como Monitorar e Avaliar aEstratégia

Avaliar a estratégia é essencial. Sem isto,não será possível saber se ela atingiu suasmetas, se certos projetos devem ser contin-

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uados ou alterados e se os recursos forambem gastos. Estas informações são cruciaispara a sobrevivência da estratégia.

É preciso monitorar e avaliar a estratégiapara poder:

• Medir se a estratégia atingiu seusobjetivos;

• Verificar o custo da iniciativa;

• Medir algum possível benefício emtermos de custo;

• Avaliar se houve mudanças naspercepções da população;

• Adaptar a estratégia de acordo cominformações sobre o quê funciona;

• Ter-se uma compreensão melhor dosproblemas e de por quê estesobstaculizaram a implementação;

• Entender resultados negativos que a


Omonitoramento

é uma funçãoda gerência. Ele

implica umaverificação

contínua daimplementaçãodo programa eseus projetos.

Exemplo: Cooperação Polícia-Comunidade pela Redução daViolência em Diadema, SP, Brasil Contexto: Este projeto foi conduzido pelo Fernand Braudel Institute of World Economics,que no Brasil está associado à Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo.

Objetivo: Desenvolver um programa-modelo de como reduzir a violência em áreas urbanasbrasileiras de alto risco por meio de policiamento comunitário e da cooperação dacomunidade.

Atividades e sucessos:• Angariou apoio entre diversos atores políticos;• Lançou reuniões mensais na cidade em parceria com a prefeitura, a câmara municipal, os

chefes das polícias civil e militar, empresários e lideranças religiosas e comunitárias;• Desenvolveu contatos e adquiriu conhecimentos profundos sobre abordagens de

redução da violência que são transferíveis para outras cidades brasileiras;• Fundou parcerias entre os diferentes órgãos comunitários municipais e os moradores das

comunidades.

Resultados, impactos:• Uma queda de 12% na taxa de homicídio e de 11% na de roubo de carros;• Maior conscientização pública quanto ao problema da violência; iniciou diálogo e

iniciativas eficazes por parte da polícia;• Fundação da Coordenadoria de Defesa Social e do Conselho Municipal de Segurança

Pública para estudar e implementar várias abordagens de prevenção da violência;• Aprovação de uma lei municipal regulamentando o funcionamento de bares após as 23h;• Implementação de uma força-tarefa para trabalhar com pais, mães, estudantes e

professores na área de prevenção da violência na cidade; um projeto piloto voltado àviolência nas escolas;

• Fornecimento de um sistema computadorizado de mapeamento do crime;• Criação de um sistema telefônico anônimo pra receber denúncias de atividades

criminosas; em 2001, 65 dos 352 telefonemas anônimos resultaram em prisões;• Maior cooperação polícia-comunidade;• Aumento no diálogo com lideranças de outros municípios que também enfrentam

problemas com a violência, tais como São José dos Campos e Campinas.

FONTE: Fernand Braudel Institute of World Economics, Development Marketplace Project:Police and Community Cooperation for Reduction of Violence in Diadema, Sao Paulo, Brazil,Project 802, Final report, Fevereiro de 2002. Site : http://www.braudel.org.br


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estratégia possa ter tido, como, porexemplo, o crime ter migrado paraoutra área;

• Desenvolver uma compreensão de oquê são prácticas boas e exitosas;

• Usar todas estas lições paradesenvolver a estratégia.

O quê deve ser monitorado e avaliado?

Será preciso avaliar o resultado ou impactoda estratégia como um todo. Isto querdizer que cada programa e projeto quefizer parte da estratégia tem que ser moni-torado e avaliado separadamente. Valelembrar que o resultado de um projeto nãoé simplesmente menos crime.

Quando deve-se começar o processo demonitoramento e avaliação?

Embora monitoramento e avaliação sejama última etapa deste manual, eles devemser planejados desde o começo do proces-so de elaboração da estratégia. A partir daEtapa 2, quando se começa a selecionaráreas de foco, deve-se iniciar o processo demonitoramento. Isto garantirá que:

• A estratégia será monitorada desde ocomeço;

• As informações necessárias àmensuração do impacto da estratégiaserão coletadas (estas informaçõesajudarão a entender as razões dosucesso ou fracasso do programa);

• Há condições de se acompanhar novosproblemas ligados ao crime e examinarrotineiramente a comunidade paradetectar e evitar possíveis aumentosna criminalidade.

Monitoramento e avaliação são a chavepara prolongar a vida da estratégia

É preciso desenvolver a habilidade deentender como e por quê a estratégia deprevenção do crime e da violência teveêxito ou não. Sem isto, será uma batalhaárdua mudar os objetivos, tanto da estraté-gia quanto dos projetos.Também ficará difí-cil justificar por quê a estratégia deve con-tinuar e por quê novos projetos devem seriniciados. Tal habilidade pode tambéminfluenciar outras pessoas a se tornaremparceiros e se envolverem em projetossemelhantes. E mais, pode convencer osparceiros a continuarem seu envolvimento.

Passo 13: Assegurar-se que o monitoramento e a avaliaçãoforam planejados e orçados

Estes devem ser orçados adequadamentedentro do programa como um todo. Nãose trata de um exercício barato que podeser adicionado mais tarde.

Vale também lembrar que os resultados deum projeto podem ser avaliados somente secomparados à situação anterior ao início doprojeto. Isto quer dizer que certas infor-mações precisam ser aceitas por todos osparceiros do projeto como sendo o ponto departida, a base sobre a qual se trabalhará.Estas informações devem ter sua origem naauditoria de segurança comunitária.

Dica 5: Quem deve conduzir o exercício?

O monitoramento é uma função da gerên-cia. Ele implica uma verificação contínua daimplementação do programa e seus proje-tos. Esta função costuma ser desempenha-da pelo(a) coordenador(a) da estratégia,mas ela toma muito tempo e deve-se por-tanto considerar uma contratação específi-ca. A avaliação requer uma mensuraçãoobjetiva do que foi alcançado. O ideal éque alguém hábil, porém não envolvido(a)na elaboração ou implementação do pro-grama, avalie a estratégia.

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Deve-se tomar o tempo devido para identi-ficar as metas gerais do programa comoum todo, objetivos específicos que aju-darão no cumprimento destas metas e pro-dutos que ajudarão a atingir os objetivos.

Entre as metas gerais deve haver:• Tornar a comunidade mais segura;• Reduzir o medo do crime;• Reduzir o crime contra o patrimônio;• Reduzir a incidência da violência; • Reduzir o impacto do crime em grupos

vulneráveis.

Entre os objetivos específicos podem estar:• Reduzir os roubos domiciliares numa

área específica em 20% até umacerta data;

• Tornar o policiamento comunitáriooperacional numa área específica atéuma certa data;

• Estimular os moradores a prestar queixa àpolícia em casos de violência doméstica.

O ‘objetivo’ pode ser melhor compreendido

e definido se se pergunta quais ações seri-am necessárias para alcançar o objetivo. Osexemplos abaixo, nos quais alguns obje-tivos são relacionados a produtos específi-cos, podem esclarecer isto.

A diferença entre monitoramento eavaliação

O monitoramento é um processo contínuoque enfoca atividades do projeto em anda-mento. Estas são freqüentementechamadas de produtos. A avaliação exami-na o desempenho do projeto uma vez esteterminado. Isto é freqüentemente chamadode resultado. Produtos geralmente sãoresultados mais imediatos, atingidos quan-do se chega a um objetivo. Resultados cos-tumam se referir a uma idéia mais amplacom vários objetivos, uma vez estesalcançados. A tabela abaixo mostra exemp-los de produtos e resultados de um proje-to, e a distinção entre eles:

Passo 14: Assegure-se de que os objetivos dos projetos ten-ham sido clara e corretamente definidos

Neighborhood PartnershipsObjetivo

100 policiais comunitários nas ruas da comunidadeX, até setembro de 2003

Produtos

• Curso de policiamento comunitáriodesenvolvido até fevereiro de 2003

• Potenciais policiais comunitários identificadosaté março de 2003

• Equipamento comprado até junho de 2003

Exemplo de objetivo e produtos correspondentes

Neighborhood PartnershipsProduto

Policiais comunitários operacionais/visíveis; policia-mento aumentado em 50%

Trancas de segurança instaladas em 100% dascasas de uma área definida até uma certa data

Abrigo para vítimas de violência doméstica criadoe folhetos a respeito distribuídos a todos as casasaté uma certa data

Resultado

Redução de assaltos em 20-30% Redução de medo do crime

Redução de 10-20% nos roubos a casas de umaárea definida

Vítimas de abuso físico por parte do cônjuge maisdispostas a dar queixa à polícia

Exemplos de produtos e resultados


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É importante identificar indicadores paramedir os produtos do projeto. É precisoidentificar ou uma ação que ocorreu ououtra medida que prove que houve a ativi-dade. Isto é necessário para se julgar se oproduto desejado foi alcançado.

Identificar indicadores para avaliar oimpacto do programa

Uma vez acordado o quê se quer alcançarpor intermádio do programa e quais são asmetas e objetivos, além dos resultadosesperados, é preciso decidir como se mediráou julgará o impacto do quê foi feito. Oselemantos que ajudam neste processo cos-tumam ser chamados de ‘mensuráveis’ ouindicadores. É necessário haver consensosobre quê tipos de indicadores serão usa-dos. Pode-se usar uma variedade de indi-cadores para avaliar o impacto da estraté-gia. Os exemplos abaixo podem ajudar naescolha dos indicadores mais relevantes:

• Taxas de crime e de violência; • Nível de medo do crime ou sentimentos

de segurança entre os moradores;

• Taxas de vitimização;• O volume e tipo de cobertura nos meios

de comunicação;• O nível de compreensão da segurança

comunitária entre a população;• Até que ponto atividades locais

envolvem a juventude;• O número, disponibilidade e uso feito de

programas de apoio àmaternidade/paternidade positiva;

• O número de contatos com a polícia;• O número de moradores envolvidos em

atividades de desenvolvimentocomunitário;

• O número de moradores usando osespaços públicos e ruas;

• Até que ponto os moradores interageme têm um sentido de comunidade;

• O nível de consciência na comunidadedo projeto de prevenção do crime e daviolência;

• O nível de participação no projeto deprevenção do crime e da violência;

• O nível de consciência de e de satisfaçãocom os serviços policiais;

• O grau de limpeza e manutenção doambiente físico;

• O grau de vadiagem;

Passo 15: Identificar maneiras de avaliar o programa e comoforam conduzidos os projetos

Neighborhood PartnershipsProdutos

Aumentar o patrulhamento de uma área definida

Tornar operacional projeto de policiamento comunitário

Instalar trancas de segurança

Criar abrigo para vítimas de violência doméstica

Distribuir folhetos sobre violência doméstica

Agentes de campo aconselhando jovens sobre osriscos do uso de drogas

Indicadores de desempenho

Média diária de policiais na rua de acordo comregistro de plantões

Número identificado de policiais comunitáriostreinados e equipados

Número acordado de trancas instaladas

Abrigo para vítimas de violência doméstica emfuncionamento

Registros mantidos por empresa distribuidora con-tratada

Número de contatos feitosNúmero de kits informativos distribuídos

Exemplos de produtos e seus indicadores de desempenho

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• Até que ponto há vandalismo e pichação;• A evolução do custo de seguros e do

número de seguros acionados;• Até que ponto dão certo medidas de

‘reforço de alvos’, como a instalação detrancas de segurança;

• A diversidade dos usuários das áreascentrais da cidade.

Identificando indicadores para avaliar odesempenho da estratégia

Indicadores de desempenho dão infor-mações sobre quão bem os projetos têmsido organizados e conduzidos.

Estes indicadores podem medir processos daestratégia que não podem ser quantificados.Por exemplo, para se medir o comprometi-mento das diferentes partes interessadas,pode-se usar o comparecimento a reuniões,contribuições em reuniões e ações resul-tantes, além do nível de financiamento. Pode-

se também lançar mão de pesquisas deopinião conduzidas em reuniões comu-nitárias, em reuniões de organizações, emfocus groups ou em levantamentos diretos.

Dica 6: Selecionar indicadores dedesempenho cuidadosamente, tal que eles:• Se relacionem tão direta e

precisamente quanto possível comos resultados pretendidos;

• Ajudem a focar atenção no trabalhode prevenção do crime e daviolência;

• Não comprometam outros objetivosem sua tentativa de realização;

• Sejam quantitativos epreferivelmente medidasproporcionais;

• Sejam eficazes em termos de custo;• Sejam críveis para a polícia e a

população;• Tenham cálculos claros;• Ensinem o quê foi feito

corretamente e o quê não foi.

Neighborhood PartnershipsResultado

Redução no roubo a domicílios

Redução no uso violento de facas, armas de fogo etc

Redução do medo do crime nos espaços públicosabertos

Redução de danos causados por uso de drogas entreadolescentes

Maior qualidade de apoio e respostas às vítimas docrime

Indicadores de desempenho

Taxas de incidência em levantamentosTaxas de incidência registradas pela políciaTentativas registradas pela políciaGastos municipais com reparos a habitações públicasAcionamento de segurosIncidentes relatados por transgressores conhecidos

Taxas de ferimentos/homicídios causados porfacas/armas de fogo Incidentes de ataques com facas/armas de fogo emregistros hospitalaresNúmero de apreensões de armas ilegais

Taxas de medo do crime medidas por levantamentosNíveis e tipos de atividades de rua medidas porobservação

Conhecimento e experiência de escolares das drogase/ou álcool medidos por levantamentosRegistros hospitalares

Taxas de satisfação medidas por levantamentos feitoscom vítimasNúmero de reclamações da políciaInformações da polícia comunitária local

Exemplos de produtos e seus indicadores de desempenho


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Exemplo: Policiamento comunitário em Hatillo, Costa RicaContexto: Em 1996, foi feita uma experiência de policiamento comunitário em Hatillo,Costa Rica. A localidade foi selecionada por duas razões: 1) o alto nível de insegurançasexpressado pelos moradores; 2) Hatillo tem um alto grau de organização comunitária. Estaorganização comunitária fica aparente na existência de diversos grupos religiosos, culturaise esportivos.

Objetivos:• Identificar e resolver problemas da comunidade relacionados à pequena delinqüencia e

à segurança;• Reduzir a sensação de insegurança da população;• Melhorar a imagem da polícia aos olhos da população;• Incorporar a comunidade em planos de ação voltados para a segurança pública.

Atividades e sucessos:• Seleção e treinamento de 120 policiais em habilidades legais e inter-pessoais;• Instalação de unidades policiais com vistas a descentralizar as forças policiais;• Criação do Conselho de Monitoramento e Segurança Comunitária, órgão responsável

por fazer consultas permanentes a respeito do planejamento e execução das açõespoliciais;

• Adoção de formas novas de patrulhamento, principalmente patrulhas à pé e demotocicleta para se adequar às ruas e avenidas estreitas de Hatillo;

• Desenvolvimento de programas especiais sobre questões como violência intra-familiar,delinqüencia juvenil, resolução alternativa de conflitos e prevenção do uso de drogas.

Resultados, impactos:• Os resultados são baseados numa avaliação conduzida apenas um ano após a

implementação.• As agressões, o maior problema da cidade, diminuíram.• A sensação de insegurança também caiu: 36% da população relataram antes do

programa "sentir-se inseguro(a) até em casa"; esta porcentagem diminuiu para 19%;53% relataram "evitar sair a noite por sentir-se inseguro(a)"; esta porcentagem diminuiupara 23%.

• O programa teve bons efeitos na avaliação da polícia por parte da população: antes doprograma, 49% da população relataram "não confiar na polícia"; esta porcentagem caiupara 29%; 47% não achavam a polícia eficiente; esta porcentagem diminuiu para 27%;46% não achavam a polícia suficientemente qualificada; esta porcentagem diminuiu para20%; 37% acreditavam que a polícia dava bom tratamento aos criminosos; 16% aindaestavam convencidos disto após o programa.

• O impacto na delinqüencia não foi significtivo após o primeiro ano; as taxas variarampouco: roubos a domicílios aumentaram de 13% para 14%; assaltos a mão armadabaixaram de 5% para 2%; assaltos sem armas caíram de 9% para 8%; roubos de carrossubiram de 4% para 5%, de bicicletas e motos, de 3% para 6%.

FONTE: Laura Chinchilla M., Policia de Orientación Comunitaria "Una Adecua Alianza entrePolicia y Comunidad Para Revetir la Inseguridad", outubro de 1999.

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Elaborando o quadro

Este às vezes é chamado de quadro lógico.Ele ajuda a monitorar e verificar se o quêse está fazendo e fez ocorrem ou ocor-

reram de uma maneira lógica. O exemplo,adaptado de um projeto de prevenção docrime de Miami, Flórida, EUA, esclarececomo ele pode ser útil.

Passo 16: Estabelecer um quadro de avaliação e conduzí-la

Neighborhood PartnershipsElemento do projecto

Níveis reduzidos devitimização estudantil e decriminalidade dentro e emvolta de uma escola desegundo grau ao longo dedois anos

250 estudantes recrutadose educados em métodos deprevenção do crime (ex.:clube de vigilância)

Mês 1: materialeducacional elaborado;cada sócio do clube deveidentificar 5 trainees entreseus pares por mês

• Desenvolvercurso detreinamento

• Oferecer o treinamento• Monitorar e identificar

problemas com ocrime e possibilidade de prevenção

• Retorno contínuo deinformações dosestudantes via levantamentos e campanhade recrutamento

• Apoio do ConselhoEstudantil deSegurança

• Apoio das autoridadesescolares

• Fundos do clube

Indicador

Redução de 50% emincidentes criminosos noano 1 e ‘tolerância zero’ docrime no ano 2

Número de estudantestreinados monitoradomensalmente

• No. de participantesdo curso

• No. de traineesrecrutados com êxito

• Disponibilidade domanual detreinamento e númerode estudantes sendotreinados

• Relatórios relacionadosaos tipos de crime aserem evitados

• Tempo da executivado clube

• Disponibilidade epresença da executivado clube: presidente eoutros

• Registros de reuni õese participantes

Meio de verificação

• Estatísticas da polícia• Registros escolares• Registros do grêmio

estudantil• Levantamentos com

estudantes

Registros do clubeestudantil de vigilância

• Registros de curso• Questionário pós-curso• Aprovação de

sociedaddeao clube

• Relatórios do clube • Extratos financeiros

mensais

Resumos de reuniões eregistros do clube

Exemplo: Vigilância ao crime estudantil para criar um ambiente escolar que não tolere o crime ou a violência

Resultado/impacto

Objetivo

Produto

Atividades

Insumo


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Conduzindo a avaliação

Pode-se conduzir a avaliação usando umquadro como o acima. Para ser prático, oselementos dos projetos em termos deimpactos/resultados e objetivos precisamser específicos, mensuráveis, atingíveis,realistas e estar de acordo com um crono-grama. Vale lembrar que a avaliação deimpacto almeja decidir se a estratégia fezdiferença para a comunidade. Para tanto,será necessário usar dados da auditoria desegurança comunitária.

Dica 7: Quando fazer

Deve-se deixar passar tempo suficienteentre o começo do projeto e a avaliaçãopara que o efeito ocorra. Mas não deveser muito tempo depois, pois os efeitosjá poderão ter diminuído.

Dica 8: Não desanimar

Projetos de prevenção do crime e daviolência são notoriamente difíceis demonitorar e avaliar. Devido ao fato daprevenção da atividade criminosa ser ameta geral de qualquer programa deprevenção do crime e da violência, aslimitações geralmente encontradasquando da avaliação de projetos ficammagnificadas: não se pode medir algoque foi evitado. É importante estar

ciente dos problemas identificadosabaixo e não pular este exercícioimportante.

Vale a pena ter estes desafios em mente:

• Lembrar que os objetivos podem sercomplexos porque freqüentementepodem ser atingidos de maneirasindiretas. Isto é especialmente verdadepara se reduzir o crime e a violência.

• Em geral é difícil medir projetos comcronogramas longos e atribuir-lhescausas e efeitos. Os efeitos dosprogramas de prevenção do crime e daviolência freqüentemente só seconcretizam anos depois.

• Mesmo se o crime e a violência caíremna área, descobrir o quê causou aqueda freqüentemente é difícil porqueo crime é resultado de muitos fatoresalém do alcance da estratégia.

• A coleta de dados-base confiáveis parauso comparativo futuro não é fácil, jáque os padrões, práticas e taxas de serelatar crimes podem mudar com otempo.

• A repetição de abordagens quefuncionaram em outros lugares deveser feita com muito cuidado, já que ascondições podem ser diferentes.

• Os resultados da avaliação podem selimitar a uma compreensão do quêfunciona, o quê é promissor e o quênão funciona.

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Estratégia, incluindo objetivos e metas, aprovada pelos parceiros

Estabelecer e definir indicadores

Implementar estratégia

Monitorar todas as medidasimplementadas

Avaliar resultado seletivamenteEficácia das estratégias

Ciclo de desempenho -retornode informações

Monitorar evolução de necessárioproblemas e suas origens

Modificar estratégia se

Monitoramento, avaliação eretorno de informações

Contribuir com o conhecimento coletivo sobre a redução do crimePróxima grande auditoriae da violência


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Exemplo: programas comunitários: lições dos EUAEm 1997, a Attorney General dos EUA (equivalente a ministra da justiça) apresentou um relatório aoCongresso classificando diferentes programas em três grupos: 1) o quê funciona, 2) o quê não funciona,3) o quê é promissor. Os programas avaliados foram classificados em sete cenários institucionais nosquais operavam: em comunidades, famílias, escolas, mercados de trabalho e lugares (empresas, hotéis eoutros locais); pela polícia e órgãos da justiça penal pós-detenção. Mais detalhes sobre a metodologiada avaliação podem ser encontrados em National Institute of Justice, Research in Brief, julho de 1998(site: http://www.preventingcrime.org). As conclusões-chave do relatório podem ser resumidas assim:

Em comunidades: De acordo com o relatório, não há prova científica de programas comunitários querealmente evitem o crime e a violência. Entretanto, o relatório citou vários programas promissores:• A violência de gangues pode ser reduzida por meio do monitoramento de seus integrantes com a

ajuda de trabalhadores comunitários, policiais e probation officers (inspetores de liberdadecondicional).

• Aumentar o número de policiais pode reduzir o crime em geral nas cidades. Interrogatórioseducados de pessoas suspeitas podem diminuir os crimes de rua. A polícia demonstrar maiorrespeito por transgressores criminosos pode reduzir o número de reincidências.

• Programas de mentores comunitários (um exemplo é o Big Brother/Big Sister of America) podemevitar o uso de drogas entre as crianças. Programas de recreação comunitária após o horárioescolar podem diminuir a criminalidade juvenil numa localidade.

• A criação de abrigos para mulheres espancadas pode ajudar a reduzir a repetição de agressõesdomésticas.

Em famílias:• A estratégia de visitas ao lar. Este é um programa voltado para crianças e adolescentes que visa

evitar desde cedo o desenvolvimento de comportamentos anti-sociais como resultado de abuso,negligência e má criação. O programa envia enfermeiros(as) e outros(as) ajudantes qualificados(as)para ensinar mães de crianças de zero a dois anos e mulheres grávidas a criar melhor seus filhos elidar com questões como a depressão, raiva, impulsividade e dependência química. [Estudosconduzidos revelaram uma redução de 79% nos casos de abuso e negligência entre mães pobres(Olds et al., 1997); adolescentes cujas mães receberam visitas tinham uma probabilidade 60%menor de fugir de casa, 55% menor de serem presos e 80% menor de cometer um crime quandocomparados a adolescentes cujas mães não receberam visitas (Olds et al., 1998).]

• As aulas, complementadas por visitas semanais de professores da pré-escola, constituem umaestratégia de sucesso para se reduzir a violência entre as crianças. Este programa é semelhante àestratégia de visitas ao lar. Além disso, esta abordagem sensibiliza tanto pais quanto filhos comrelação à prevenção da violência já que o trabalho do pessoal escolar é prolongado no lar,oferecendo, assim, uma certa continuidade ao processo. Descobriu-se que estes serviços, prestadosa crianças com menos de 5 anos, reduzem a incidência de detenções pelo menos até a idade de 15(Lally et al., 1988) ou 19 anos (Berrueta-Clement et al., 1985).

• A terapia familiar e o treinamento para pais e mães a respeito de pré-adolescentes delinqüentes eem situação de risco comprovadamernte reduzem a agressividade e a hiperatividade, fatores derisco para a delinqüencia.

Em escolas: A melhor maneira de se evitar a violência em escolas é mudar o ambiente escolar e dasala de aula. O relatório apurou que programas individuais tais como orientação psicológica, inclusivecom a ajuda dos pares, aulas de prevenção das drogas e programas escolares de enriquecimento dotempo livre não funcionam. Quatro estratégias conseguiram mudar o ambiente escolar e da sala deaula:• Construir a capacidade da escola de se administrar;• Implementar normas de comportamento e fazer cumprir as regras, políticas e regulamentos

escolares;• Modificar a organização das salas de aula para melhorar o ambiente e os processos educacionais;• Agrupar os alunos de diferentes maneiras com vistas a criar micro-climas mais adequados na

escola.

Nos mercados de trabalho:• Prover capacitação profissional para ex-transgressores não mais em liberdade condicional evita a

reincidência.• Prender agressores domésticos no local de trabalho já se mostrou uma maneira eficaz de se

reduzir a violência doméstica.

Apêndice 1: Perguntas úteis para servir de guia

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Apêndice 1: Perguntas úteis para servir de guia

Neighborhood PartnershipsSim

Escolher um bairro/área com altos índices de crimee violência concentra os recursos onde estes sãomais necessários.

O impacto pode ser mais visível se os recursosforem focados em áreas específicas. Entretanto, háevidências que sugerem que espalhar os recursosnuma área maior não dilui necessariamente osbenefícios. Porém, a organização fica mais difícil.

Selecionar uma área onde poucos projetos fun-cionam pode significar que a área tem sido negli-genciada. Isto tornará mais fácil aferir o impactodo programa.

Não

Pode-se ser criticado por usar recursos não-equi-tativamente, especialmente se um bairro comgrande poder de lobby influenciou a decisão.

Alguns problemas de crime e violência que ocor-rem numa área têm soluções que envolvem inter-venções além dos seus limites.

Reduzir o crime costuma requerer uma abordagemmulti-setorial. É sábio selecionar áreas onde outrosjá trabalham.

Deve-se escolher áreas onde os níveis de crime e violência são altos?

Neighborhood PartnershipsAs taxas e o impacto do crime e da violência devem ser a preocupação principal?

Sim

Em geral, quanto maior o impacto e a taxa de umcrime, mais prioridade ele deve ter. Entretanto,avaliar o impacto é um exercício subjetivo. Porexemplo, o crime violento importa mais do que ocrime contra o patrimônio? O crime contra a cri-ança importa mais do que contra o idoso?

Não

Às vezes, a magnitude de um problema está alémda capacidade de recursos de uma iniciativa emparticular. Se o problema de uma cidade são asgangues e elas têm 100,000 membros, é improváv-el que o problema possa ser enfrentado sem umadefinição precisa dos grupos-alvo e das áreas.

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Exemplo: Safer Cities: Grande Johannesburgo era visto inicialmente com ceticismo, tanto interna quantoexternamente, já que as pessoas não consideravam a prevenção do crime uma função do governo local. Paraaplacar tais temores, muitas das atividades originais do programa se relacionavam de alguma maneira aatividades tradicionais do governo local.


Freqüentemente, um pequeno grupo de pessoasda comunidade é repetidamente vítima de um tipode crime. Pesquisas sugerem que há um grandepotencial de redução do crime se as vítimas recor-rentes forem o alvo da intervenção.

Não

Em certas áreas, as taxas de vitimização e vitimiza-ção repetida são tão altas que parte do mérito dese focar vítimas recorrentes no trabalho de pre-venção— i.e., trabalhar com um grupo-alvopequeno e definidio - se perde.

É importante haver ações focadas para a vitimização repetida?


As soluções para certos problemas de crime e vio-lência podem ser de clara responsabilidade de umórgão em particular, em cujo caso pode ser melhordeixar esta intervenção para este órgão ou, aomenos, fazer pressão pela sua inclusão. E se houver um problema devido à inação do órgão, amelhor coisa a fazer é deixá-lo resolver a questão.

O fato de se lidar com novas áreas de competência desenvolve a capacidade e melhora a perspectiva de reducão do crime e da violênciapor uma organização. Mas não se deve esperardesvios radicais no quê as organizações fazem e nos recursos que estarão dispostas a comprometer.

Não

Alguns órgãos são lentos para assumir seus papéis,por diversas razões. Às vezes pode ser útil paraoutros órgãos formular projetos-piloto como exem-plo do quê pode ser feito.

É difícil conseguir apoio interno para a solução deproblemas ligados ao crime que estiverem fora daalçada tradicional do órgão. Mas já que a reduçãodo crime e da violência não é verdadeiramenteuma função central de qualquer órgão, o grau dedesvio das atividades é o mais importante,provavelmente.

Deve-se assumir apenas projetos e papéis de responsabilidade da instituição ou departamento?

APÊNDICE 1: PERGUNTAS ÚTEIS PARA SERVIR DE GUIA

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Se há exemplos de projetos que reduziram de fatoa criminalidade, é sábio seguir o exemplo ao invésde construir um projeto novo que possa vir a sermenos exitoso. Mesmo projetos que não deramcerto podem oferecer lições úteis.

Não

O contexto no qual um projeto de sucesso opera éextremamente importante. O quê funciona numcaso pode não funcionar noutro. Qualquer projetovindo de outro lugar precisa ser adaptado àcomunidade em questão.

Deve-se seguir os exemplos de outros?

Neighborhood PartnershipsAo se avaliar um programa em particular, deve-se pôr na balança os custos e os benefícios de se iniciaro projeto. É necessário levar em consideração os recursos disponíveis ao se escolher um programa.

Soluções eficazes e eficientes são as mais indicadas.Primeira escolha - Custo baixo: benefício altoSegunda escolha - Custo alto: benefício altoTerceira escolha - Custo alto: benefício baixo

Como equilibrar custo e benefício?

Neighborhood PartnershipsProgramas sociais de prevenção do crime demoram mais para serem implementados e darem resultadosdo que programas situacionais ou de repressão. Por exemplo, pode levar anos para se saber o impacto deprogramas de pré-escola para crianças e famílias em situação de risco. Ao se escolher programas, pode sernecessário equilibrar resultados imediatos com benefícios de mais longo prazo. Se a instituição emquestão está desenvolvendo uma função de prevenção do crime pela primeira vez e existe um certo ceti-cismo quanto à sua eficácia, é melhor concentrar-se em intervenções de mais curto prazo inicialmente.

A estratégia deve focar intervenções de curto ou longo prazo?


Deve-se considerar com cuidado a capacidade de uma certa organização ou parceria para resolver um prob-lema de crime ou violência. A falta de conhecimentos e habilidades freqüentemente está associada comelaboração e implementação fracas. Ao se decidir por um programa, deve-se fazer uma auditoria das habili-dades existentes e avaliar o potencial de se somar capacidade por meio de contratações ou treinamento.

A redução do crime e da violência é um campo novo para muitas cidades da América Latina e hápoucos executores experientes. A disponibilidade de capacidade humana freqüentemente é limitada,como são também os exemplos de boas práticas em projetos. A única opção pode acabar sendo o‘aprender fazendo’.

Deve-se investir no desenvolvimento de mais capacidade para o trabalho de prevençãodo crime e da violência?

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Se projetos têm êxito eles podem causar umaumento da criminalidade numa área vizinha, afe-tar um outro grupo de vítimas ou resultar em maisviolência. Mas vale lembrar que é improvável que odeslocamento será igual ao declínio na área-alvo.

Não

Alguns programas têm benefícios que se extendempara além do grupo- ou área-alvo. Este tipo deefeito repetidor pode agregar valor à estratégia.

Cabe preocupar-se com o deslocamento do crime para áreas vizinhas?


Ter apoio político firme para um projeto costuma ser vital para que programas de prevenção do crime ten-ham um encaminhamento eficaz - se por nenhuma outra razão, pelo fato de abrir portas para recursos. Afalta de apoio político para um projeto pode matá-lo antes que comece. Como numa secretaria municipal,se não se buscar a opinião do chefe político, talvez o projeto não seja aprovado. Se isto acontecer, a parce-ria pode buscar apoio político. Alternativamente, outros parceiros podem conduzir o projeto.

Os programas escolhidos necessitam de apoio político?


Pode-se argumentar que enfrentar o medo docrime e da violência é tão importante quantoenfrentar o crime e a violência propriamente ditos,já que viver com medo afeta a qualidade de vidadas pessoas. Pode ser importante incluir estratégiasque lidem com o medo do crime e da violência.

Não

O medo de um ato crimimoso ou violento em par-ticular não costuma ser proporcional aos níveisreais do crime ou tipo de violência. Por exemplo,os homens são mais vitimados por agressões físi-cas, mas temem-nas menos do que as mulheres.Como certas pessoas têm mais acesso a meios decomunicação e representantes políticos, certosmedos recebem publicidade indevida. Portanto, éimportante não deixar de observar os padrões reaisde vitimização.

A percepção e o medo do crime são importantes?

APÊNDICE 1: PERGUNTAS ÚTEIS PARA SERVIR DE GUIA

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Soroya Smaoun—Safer Cities ProgramGovernance Unit/Urban DevelopmentBranchUNCHS (Habitat)Room P-310UN Compound GigiriNarobi, KêniaTel: + 254 - 2 - 623208Fax: + 254 - 2 - 623536e-mail: [email protected]: http://www.unchs.org/programmes/safercities/

Contato :Sra. Soraya SamounEspecialista em Assuntos Sociaise-mail: [email protected]

OuSra. Laura PetrellaEspecialista em Segurança Urbanae-mail: [email protected]

Rubem Cesar FernandesLadeira da Glória, 98Rio de Janeiro - RJ 22.2211-120BrasilTel: 55 21 2285 5427Fax: 55 21 2558 1381e-mail: [email protected]: http://www.vivario.org.br/

Contato:Rubem Cézar Fernandese-mail: [email protected]

International Centre for the Preventionof Crime (ICPC)507, Place d’ArmesSuite 2100Montreal - Quebec Canadá H2Y 2W8Tel: [1] (514) 288-6731Fax: [1] (514) 288-8763e-mail: [email protected]: http://www.crime-prevention-intl.org

Contato:Terrance HunsleyDiretor-Gerale-mail: [email protected]

World Health Organization (WHO)Department of Injuries and ViolencePrevention20, Avenue AppiaCH - 1211 Geneva 27SuiçaTel: + 41 (22) 791-3480Fax: + 41 (22) 791-4332site: http://www5.who.int/violence_injury_prevnetion/

Contato:Dr. Etienne [email protected]

Pan American Health Organization (PAHO)HPP/Violence and Health525, 23rd Street NWWashington, DC 20037EUATel: [1] (202) 974-3268Fax: [1] (202) 974- 3694e-mail: [email protected]: http://www.paho.org

Inter-American Development Bank (IDB)Social Development DivisionSDS/SOC1300, New York Ave. NWWashington, DC 20577Stop W 502 EUA

Prevenção Comunitária do Crime e da Violência em Áreas Urbanas da América Latina: Um Guia de Recursos para Municípios RECURSOS E CONTATOS ÚTEIS

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Tel: [1] (202) 623-3533Fax: [1] (202) 623-1576e-mail: sds/[email protected]: http://www.iadb.org/sds/SOC/site_471_e.htm

National Crime Prevention Centre (NCPC - Canada)Macdonald Building123, Slater Street, 8th floorOttawa, OntarioCanadá, K1A 0H8Tel: (613) 941-9306Fax: (613) 941-7863e-mail: [email protected]: http://www.crime-prevention.org

National Crime Prevention Council (NCPC - USA)1000, Connecticut Avenue NW13th floorWashington, DC 20036EUATel: [1] (202) 466- 6272Fax: [1] (202) 296- 1356e-mail: [email protected]: http://www.ncpc.org

The Center for Disease Control andPrevention (CDC)National Center for Injury Prevention andControlMailstop K 654770 Buford Highway NEAtlanta, GA 30341-3724EUATel: [1] (770) 488-1506Fax: [1] (770) 488-1667e-mail: [email protected]: http://www.cdc.gov/ncipchm.htm

Sou da PazRua Louis Hurat, 26005436-050Sao Paulo-SPTel: +55 (11) 3812-1333Website: www.soudapaz.org

Contato: Denis MiznaDirector

European Forum for Urban Safety38, rue Liancourt75014 ParisFrançaTel : + 33 1 40 64 49 00Fax : + 33 1 40 64 49 10e-mail: [email protected] : http://www.urbansecurity.org

Contato: Elizabeth JohnstonVice-Diretora [email protected]

Fernand Braudel Institute of WorldEconomicsAssociated with Fundação ArmandoÁlvares PenteadoRua Ceará, 2 São Paulo - 01.243-010BrasilTel: (5511) 3824-9633Fax: (5511) 3825-2637e-mail: [email protected]: http://www.braudel.org.br

Contato: Noram GallDiretor Executivoe-mail: [email protected]

CRISP-Centro de Estudos en Criminalidade e Segurança PublicaUFMGTel: +55 (31) 3400-6310Website: www.crisp.ufmg.br

Contato:: Claudio BeatoDirector

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2 CSIR, 2000, Pretoria.http://www.csir.co.za

3 CSIR/ISS; UN-Habitat, Safer Cities.

O Projeto Observatório dos Direitos Humanostrabalhou com trinta jovens, residentes de bairrosde baixa renda em São Paulo, Brasil, que foramtreinados para agir como observadores dasituação de direitos humanos nas suascomunidades. O projeto foi desenvolvido ecoordenado pela ONG Sou da Paz e pelo NEV-Núcleo de Estudos da Violência, da Universidadade São Paulo.

4 Um bom guia passo-a-passo sobreCPTED é o manual desenvolvido pelo gov-erno da África do Sul que acompanha estechamado ‘Environmental Design for SaferCommunities in South Africa’, disponívelno site http://www.csir.co.za .

The World BankDepartment of Finance, Private Sector and Infrastructure

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