Presentazione standard di PowerPoint...Business Technology Organization 4 SERVICES INSPIRATION...

Business Technology Organization

Change Management

PERFORMANCE DASHBOARD

Remove Cross-Functional Barriers

Beyond Project Management


WELCOME

Florenzo MarraBTO Managing Director

Business Technology Organization 3

EXPERIENCE PROGRAM 2019

© 2019 BTO All Rights Reserved

PerformanceDashboard

BEYOND PROJECT

MANAGEMENT

Skill Mapping: Improve People’s Engagement and

Boost Your Business Performance


MARZO

BUSINESS PROCESS MINING

From Robotic to Intelligent Process

Automation

DIGITAL COMMUNITY

MAGGIO

BEYOND PROJECTMANAGEMENT

Change Management: Remove Cross

Functional Barriers


GIUGNO

BEYOND PROJECTMANAGEMENT

Risk Management: Evaluate, Accept, Control

and Mitigate Uncertainty


SETTEMBRE

DIGITAL OPERATING MODELS

Next Generation Operating Models for

the Digital World

DIGITAL COMMUNITY

OTTOBRE

Exclusive Dinner

EXECUTIVE CLUB

NOVEMBRE


SERVICES

INSPIRATION

CONSULTING

RESEARCH

per incrementare il tuo

Network

Per supportare la tua

Crescita Aziendale

per incentivare la tua

Curva di

Apprendimento



BTO HA TRE PRINCIPALI AREE DI ATTIVITÀ: INSPIRATION, RESEARCH E CONSULTING.


PARTNERS



UN RINGRAZIAMENTO SPECIALE A TUTTE LE AZIENDE COINVOLTE NEL BUSINESS AND TECHNOLOGY ORGANIZATION RESEARCH PROGRAM.


IL PROGRAMMA DELLA GIORNATA




MATERIALI INFORMATIVI




COME E PERCHÈ SI CAMBIA

Giovanni ContinoPerformance Dashboard Coordinator


GIOVANNI CONTINO


DUCATICONSULTING D

MANAGEMENT ACADEMIC CONSULTING



ESISTONO SEGNALI PER CAMBIARE? REATTIVO O PROATTIVO?


❖ Indebitamento finanziario alto

❖ Elevato livello di rischio finanziario

❖ Elevate e inaspettate attese dei Clienti

❖ Alti costi di gestione ed esigenze di cassa

❖ Carenza di domanda

❖ Supply Chain complessa

❖ Prodotto o servizio non attractive

❖ Ingresso nel mercato di nuovi concorrenti

❖ Criticità crescenti nei rapporti con i clienti



PERCHÈ E COME SI CAMBIA. UN ESEMPIO


MERCATO COMPETITIVITÀ

Lean Management Agile visionNuovi Prodotti

Investimenti

FOCUS

Prodotto

CorrenteVendite

Incertezza sul ROI

Liquidità

Innovazione dei Processi

Analisi Valore

Value Engineering

5S prodotti

Standardizzazione

Design to Cost

INNOVAZIONE

Strategy redesign

Quick response

Change mindset

React to uncertain

Customer collaborative

Lean Operations

Lean Production

Lean Supply Chain

Lean Sales

Lean Office

New marketpenetration

Communication & Marketing

Quality & Service

CustomerIntimacy

Partnership commerciali

PRODOTTO MERCATOCOSTI /

EFFICIENZA

STRATEGIA /

EFFICACIA

“leverage sugli asset”

Risorse

“capire i nuovi fabbisogni” “focus Efficienza”

“diminuire la complessità”

“focus Efficacia”“generare reddito”“semplificare”



KAIZEN O KAIKAKU



PICCOLI E COSTANTI CAMBIAMENTI (KAIZEN)? O GRANDI E RADICALI CAMBIAMENTI (KAIKAKU)?

KAIZEN

KAIKAKU

KAIZENKAIKAKU

è evolutivo

focalizzato sul

miglioramento

INCREMENTALE

è rivoluzionario

focalizzato sul

miglioramento

RADICALE


IL KAIZEN È UN OTTIMO APPROCCIO AL CAMBIAMENTO



VALORE AGGIUNTO

Lavoro che genera

direttamente il valore del

prodotto

E’ quanto il Cliente è disposto a

pagare

SPRECO

Lavoro che non

aggiunge valore al

prodotto.

Attività che si devono

eliminare

LAVORO DI SUPPORTO

Attività che non conferiscono

valore aggiunto, ma che in

determinate circostanze

devono essere svolte

Attività che si possono ridurre

• Piccoli investimenti

• Approccio Bottom-up

• Contagioso e coinvolgente

• Veloce, efficace, motivante

• Customer centric (Valore)

• Focus: riduzione costi

"È DIFFICILE PORRE LIMITI AL PREZZO SE PRIMA

NON SI PONGONO LIMITI AL DESIDERIO"

Cicerone

Non Value

Added (Waste)

Value Added

activity

Non Value Added

(but necessary)


KAIZEN FACILE MA NECESSITA IL COINVOLGIMENTO DI TUTTI



1 DAY 1 DAY 1 DAY 1 DAY

1. ANALSI “AS IS”

2. BRAINSTORMING

3. IMPLEMENTAZIONE

4. FEEDBACK

KAI = Cambiamento ZEN = per il Meglio

+


MA SPESSO NON BASTA…



"In the new world, it is not the big fish which eats the

small fish, it’s the FAST FISH which eats the SLOW FISH"

Klaus Schwab

Founder and Executive Chairman

World Economic Forum


I CAMBIAMENTI RADICALI RICHIEDONO MAGGIORI CAPITALI E TEMPI LUNGHI






UN ESEMPIO DI KAIKAKU NEI PROCESSI

I L MODELLO INNOVATIVO D I ACQUISTO: DA CATEGORY A CATENE D I FORNITURA

SCM

Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,

Industrializzazione, Logistica, Ricambi











Chain Expert - QualityExpert – Value & Cost

Analysis Expert




UN ESEMPIO DI KAIKAKU: LE TECNOLOGIE DIGITALI

RIPENSAMENTO SPAZI

LAVORO DA REMOTO

MERITOCRAZIA

RESULT BASED CULTURE

BUSINESS CONTINUITY

SVILUPPO COMPETENZE

DIGITALI

VALORIZZAZIONE

TALENTI

EMPLOYER BRANDING

OTTIMIZZAZIONE SPAZI

PRODUTTIVITÀ

STILE DI LEADERSHIP

CONCILIAZIONE

ENGAGEMENT

INCLUSIVITA' E

SOSTENIBILITÀ SOCIALE

SOSTENIBILITÀ

AMBIENTALE

LEADERSHIP FEMMINILE

FLESSIBILITÀ DI ORARIO




UN ESEMPIO DI KAIKAKU: LA DEMATERIALIZZAZIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI




TALVOLTA PERÒ IL CAMBIAMENTO NECESSITA DISRUPTION (KAKUSHIN)

PROCESS EXCELLENCE / SUSTAINING

Apply lean principles to create standard modules which drive waste out of

our core processes "GETTING FIT"

RADICAL REDESIGN / DISRUPTIVE

Strategically rethink every aspect of our

business to stay ahead of the game"CHANGING THE GAME"

BUSINESS ADAPTATION / BREAKTHROUGH

Look for new ways to drive costs down by doing things

differently: cheaper, quicker, better"GETTING AHEAD"

CHANGING BUSINESS CONDITIONS

Frontier ofknowledge

KAIZEN

KAIKAKU

KAKUSHIN




THE SPECTRUM OF CHANGE

Sustaining Breakthrough Disruptive

Innovation

Continual Improvement

INCREMENTALimprovement in products

that can be delivered by

existing business resources

and processes

BREAKTHROUGHproduct improvements that

boosts market share but is

still delivered by existing

resources

DISRUPTIVEbusiness model that serves

new customers and

requires a new profit

model, resources, and

processes to deliver

KAIZEN KAIKAKU KAKUSHINHORIZON

DESCRIPTION

GOALPLAYING THE

OLD GAME

BETTER

OLD GAMES,

NEW RULES

NEW GAMES,

NEW RULES




IL SISTEMA IMPRESA ITALIANO NECESSITA DI DISRUPTION

17,5 milioni

di addetti

4,5 milioni

di imprese

65%

30%

5%

0 addetti fino a 10 addetti oltre 10 addetti




L’ESEMPIO: IL BUSINESS DEL VINO IN ITALIA E NEL MONDO

Italy20%

France16%

Spain14%

USA9%

Argentina5%

others36%

Italy France Spain USA Argentina othersWINE WORLD PRODUCTION

€6,15 miliardi

di vino italiano

esportato

€13 miliardi

il business

del vino italiano

312.000

Aziende

agricole

€40.000 il fatturato

medio per azienda

48% valore

export

Source: Vinitaly 2019, Centro Studi Nomisma




LE RETI DI IMPRESE

❖ c’è fiducia tra gli imprenditori

❖ c’è la condivisione di un obiettivo comune

❖ sono chiare le regole di governance

❖ c’è una leadership competente

LA RETE FUNZIONA SE:




LE RETI HANNO SUCCESSO

16%

6%

7%

6%

30%

28%

17%

16%

16%

52%

Certificati qualità

Brevetti richiesti

Marchi registrati

Partecipate estere

Export

Imprese in Rete Imprese Singole

Fonte: Osservatorio Intesa San Paolo Marzo 2014

Al 31/01/2018 le Reti di Imprese in Italia sono 4.318 per 23.352 imprese.

Fonte: Assoretipmi




COME E PERCHÉ SI CAMBIA

VALORE

Strategia

• Strategy deployment

• Strategic plan LT/ST

• Product & Market

• Strategy Execution

• Governance & KPIs

Organizzazione Operating system

• Lean tools and practices

• Agile teamworking

• Fast & continuous delivery

• ERP integration

• Operating tools

Risorse

• Skill mapping

• Training & Coaching

• Continuous improvement

• Time Management

•Performance Management

• Lean processes

• Agile mindset

• Quick response

• Corporate synergy

• Interfunctional teams

Needs for change

Processi e regole

Strumenti Persone

KAIZEN KAIKAKU KAKUSHIN




IL CAMBIAMENTO VA SOSTENUTO

Performance

TransformationStability SustainabilityTime

“Technical” improvement

Behavioraleffect


CHANGE MANAGEMENT SISTEMICO,AGILE E SOSTENIBILE

Marco CaressaIT & Innovation Manager




MARCO CARESSA

UNI 11648, UNI 11506, PMI-ACP, PMP, ITIL, SMC

[email protected]

@mcaressa

https://www.linkedin.com/in/marcocaressa/

✓ PAPÀ E MARITO

✓ INGEGNERE NUCLEARE

✓ MANAGER ICT IN PERENNE «BETA»

✓ CONSULENTE DI PROJECT & CHANGE MANAGEMENT

✓ FANATICO DI CODICE

✓ AMANTE DI SCIENZA E TECNOLOGIA

✓ MALATO DI SPORT

mailto:[email protected]




COSA CAMBIERÀ NEI PROSSIMI 60 MINUTI?

…molto più di quanto poteva cambiare in 60 minuti 10 anni fa…

…enormemente di più di quanto poteva cambiare in 60 minuti 100 anni fa…




MA ABBIAMO SEMPRE FATTO COSÌ…

Credits: http://farragomagazine.com/2017/02/20/for-against-the-asteroid-that-killed-the-dinosaurs/




DINOSAURI E BIAS COGNITIVI: LAW OF INSTRUMENTS

❖ «When you’re holding a hammer everything looks

like a nail»

❖ Quando troviamo un modello, un metodo o un

approccio che funziona cominciamo ad utilizzarlo

dovunque e comunque

È umano, una volta fatto lo sforzo per imparare qualcosa,

cambiare ci costa fatica




COME AGISCE IL CAMBIAMENTO: LEGGE DEI «RITORNI ACCELERATI»

1483 1903 1969

Primo volo di un mezzo più pesante

dell’aria (Flyer, Fratelli Wright)Vite aerea (Codice Atlantico,

Leonardo da Vinci)

Allunaggio

(Missione Apollo 11)

«ben» 420 anni «solo» 66 anni

Ray Kurzweil, “law of accelerating returns”

"The rate of change in a wide variety of evolutionary systems (including but not limited to the

growth of technologies) TENDS TO INCREASE EXPONENTIALLY.




UN DRIVER DI RITORNI ACCELERATI: LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

"SOFTWARE IS EATING THE WORLD, in all sectors.

In the future every company will become a software company."

(Marc Andreessen, 2005)




L’ATTUALE SCENARIO DI BUSINESS

#VIRTUALIZZAZIONE

#VELOCITÀ

#AGILITÀ




COME CAMBIA LA PRODUZIONE

“INSIDE OUT” REALIZZO E VENDO

IL MIO PRODOTTO/SERVIZIO

“OUTSIDE IN” COSTRUISCO IL PROGETTO/

PRODOTTO ITERATIVAMENTE ASSIEME

AL CLIENTE




COME CAMBIA LA COMUNICAZIONE

“PUSH => APPROCCIO DIRETTIVO,PRESCRITTIVO, PROCESSI E PROCEDURE RIGIDI

“PULL => COMUNICAZIONE BOTTOM-UP,

COLLABORAZIONE, RESPONSABILITÀ

CONDIVISA, FOCUS SU VALORE E OBIETTIVO




COME CAMBIA L’ORGANIZZAZIONE

“SILOS => RUOLI E COMPETENZE

SETTORIALI, BASSA FLESSIBILITÀ

“NETWORK => TEAM CROSS-FUNZIONALI,

RUOLI E COMPETENZE TRASVERSALI, ALTA

FLESSIBILITÀ

RIMOZIONE DELLE BARRIERE CROSS FUNZIONALI




COME CAMBIANO LE COMPETENZE

“INDIVIDUAL => RUOLI E COMPETENZESETTORIALI, BASSA FLESSIBILITÀ, PROFILI “MEDI”

TEAM => EMPOWERMENT, MIGLIORAMENTO,

QUALITÀ, PRODUTTIVITÀ, PROFILI “ALTI”




COME CAMBIANO LE RELAZIONI TRA GLI STAKEHOLDER

CLOSED => BASSA CONDIVISIONE, ESTERNA MA

SOPRATTUTTO INTERNA

OPEN => LEARN, SHARE, COLLABORATE,

IMPROVE (COMUNITÀ DI PRATICA)




PERSONE E ORGANIZZAZIONI…

…DEVONO ADATTARSI E CAMBIARE, COME HANNO SEMPRE FATTO, MA IN MODO SEMPRE PIU’ VELOCE, CON NUOVI METODI E STRUMENTI


Metodologie e Persone

CHANGE SISTEMICO, LEAN E

AGILE




IL CAMBIAMENTO SI REALIZZA ATTRAVERSO I PROGETTI

TEMPO

VALORE DI

BUSINESS

Stato attuale

(operations)

Stato futuro

(operations)

“Delta positivo”

derivante da maggior

valore o da riduzione

sprechi (Lean)

Attività ricorrenti di produzione

di beni e servizi di un’azienda.

Il day-by-day del business.

OPERATIONS

Esempio: gestione e

conduzione del sistema

informativo aziendale

Impresa temporanea per

creare un UNICO prodotto,

servizio o risultato.

PROGETTO

Esempio: realizzazione sistema

informativo aziendale o sua

evoluzione




AI PROGETTI SI APPLICANO I PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

INITIATINGPLANNING

(PLAN)

MONITORING &

CONTROLLING

(CHECK, ACT)

EXECUTING

(DO)

CLOSING

CICLO DI DEMING:

MIGLIORAMENTO

CONTINUO




STRUTTURA DI UN PROGETTO (E DEL CAMBIAMENTO) PER FASI

INITIATING

PLANNING

(PLAN)

MONITORING &

CONTROLLING

(CHECK, ACT)

EXECUTING

(DO)

CLOSING

FASE 1

Waterfall o Agile

INITIATING

PLANNING

(PLAN)

MONITORING &

CONTROLLING

(CHECK, ACT)

EXECUTING

(DO)

CLOSING

FASE 2

Waterfall o Agile

INITIATING

PLANNING

(PLAN)

MONITORING &

CONTROLLING

(CHECK, ACT)

EXECUTING

(DO)

CLOSING

FASE N

Waterfall o Agile




METODOLOGIA: APPROCCIO PREDITTIVO/DETERMINISTICO AL CAMBIAMENTO

WATERFALL

AS-IS

TO-BE

Gap

Analysis

Plan

Change

Implement

Change

Generico

modello 1

Define Analyze Plan ExecuteGenerico

modello 2

… … … … … …

… …

Timeline

Whatever Phase You LikeGenerico

modello N

DELIVER VALUE

AT THE END




METODOLOGIA: APPROCCIO AGILE/ADATTIVO AL CAMBIAMENTO

PLAN

IMPLEMENT

DELIVER

PLAN

IMPLEMENT

DELIVER

PLAN

IMPLEMENT

DELIVER… …

ITERATION ITERATION ITERATION

Timeline

DELIVER VALUE DELIVER VALUE




PERSONE: COME VIENE VISSUTO IL CAMBIAMENTO

MODELLO SAT IR

PERFORMANCE

TEMPO

Status quo

Fattore di cambiamento

Resistenza

Caos

Cambio di mentalità (trasformazione delle

idee)

Assorbimento e integrazione nuove

idee

Nuovo status quo

Ampiezza oscillazioni




SUPERARE LA FASE DI CAOS

❖ La fase di caos del modello di Satir viene superata solo se il cambiamento è SISTEMICO, cioè agisce

in maniera sinergica sulle 3 dimensioni delle PERSONE, dei PROCESSI e dei TOOL.

❖ Spesso "il nuovo" viene presentato sotto forma di metodo o strumento risolutivo di ogni problema (es.

Il nuovo software da utilizzare, la nuova metodologia Scrum da applicare, etc.).

❖ Nelle organizzazioni ciò può generare un rifiuto, dovuto alla disillusione di non aver risolto "tutti" i

problemi del business solo cambiando metodologia o tool.

❖ Se non si raggiunge il punto in cui una MASSA CRITICA DI PERSONE all’interno dell’organizzazione si

impegna attivamente nella TRASFORMAZIONE e INTEGRAZIONE delle nuove pratiche, si rischia di

tornare al vecchio status quo, perdendo alla fine solo tempo e denaro.




LE PERSONE HANNO BISOGNO DI TEMPO

4 FAS I D I R ISPOSTA AL CAMBIAMENTO




METODOLOGIA: APPROCCIO LEAN AL CHANGE MANAGEMENT

❖ L’idea alla base dell’approccio Lean è quella della massimizzazione del valore per il cliente

minimizzando gli sprechi.

❖ Gestire un cambiamento in ottica Lean significa modificare i propri processi end-to-end attraverso

un ciclo di miglioramento continuo, rendendoli più efficienti in modo da creare più valore utilizzando

meno risorse.

❖ Per ottenere questo risultato, il focus si sposta dall’ottimizzazione di tecnologie, asset e funzioni

verticali separate all’ottimizzazione del flusso di prodotti e servizi attraverso processi di creazione

del valore trasversali a tecnologie, risorse e funzioni dell’organizzazione.




METODOLOGIA: LEAN – RIMOZIONE BARRIERE CROSS-FUNZIONALI (1/2)

CEO

Senior

Production

Manager

Production

Manager

Production

Manager

Engineering

Manager

Structures

Engineer

Test Engineer

Business

Support

Manager

Silos (Hierarchy)

Hub

ENGINEERING BUSINESS

CORE TEAM

SUPPORT

PRODUCTION

True Organization (Network)




METODOLOGIA: LEAN – RIMOZIONE BARRIERE CROSS-FUNZIONALI (2/2)

❖ Organizzare le persone in silos utilizza la classica strategia del "divide et impera" attraverso l'uso di

gerarchie ad albero (breakdown structures)

❖ Tale scomposizione si basa sull’assunto che comportamenti e performance totali siano la somma di quelli

locali.

❖ Un'organizzazione fatta di persone è un sistema complesso con comportamenti emergenti dipendenti dai

legami tra le parti e non del tutto desumibili da quelli dei singoli.

❖ Può essere più compiutamente descritta da un «grafo» (network)

❖ Se proviamo a scomporre il grafo nelle sue componenti, semplicemente eliminando delle relazioni, lo

disgreghiamo. Dobbiamo quindi mantenere una "vista sistemica" dell'organizzazione.




METODOLOGIA: LEAN – MISURARE E CONTROLLARE (1/2)

OBS

(Chi)

WBS (Cosa)

RAM

(Responsibility

Assignment

Matrix)

Control

accounts

(misura

locale)

Stakeholders

Network (Chi)Activity Network

(Flusso di Risorse)

Throughput

(risultato globale)

VISTA LEAN SISTEMICAVISTA TRADIZIONALE «BREAKDOWN STRUCTURE»




METODOLOGIA: LEAN – MISURARE E CONTROLLARE (2/2)

❖ Nella vista «breakdown structure» tradizionale si individuano i «Control Account» , punti specifici dove

aggregare componenti di budget e di costi maturati per confrontarli col valore prodotto e valutare i risultati

di un cambiamento.

❖ L'idea è misurare il cambiamento globale come somma di cambiamenti locali (sui control account).

❖ Non è (del tutto) così. Ci sono i contributi "emergenti" (di segno + e - ) derivanti dalla complessità dei

legami trasversali.

❖ Nella vista "sistemica" una rete di stakeholder attua il cambiamento attraverso un reticolo di attività e flussi

di risorse. L’obiettivo è misurare il cambiamento attraverso pochi e mirati indicatori globali.

❖ Come una rete idrica. Aumentare la capacità globale. Stare nel "flusso" e portare acqua al successo di

progetto.




RIEPILOGHIAMO I VINCOLI DI SCENARIO E I REQUISITI DEL CAMBIAMENTO

❖ I contesti di business e più in generale quelli economici e sociali sono caratterizzati da MUTEVOLEZZA E INCERTEZZA

sempre più accentuate, alimentate dalla TRASFORMAZIONE DIGITALE che virtualizza i processi di business.

❖ Per reagire ai rapidi mutamenti di contesto le organizzazioni devono diventare AGILI, superando la logica a silos e

rimuovendo le barriere cross-funzionali (ruoli e competenze trasversali, flessibilità).

❖ Come un organismo, un’organizzazione di PERSONE è un SISTEMA COMPLESSO non riducibile alla somma delle sue

componenti. Le logiche organizzative e operative basate su «breakdown structure» (gerarchie) sono rigide e poco

adattabili.

❖ Il cambiamento deve essere approcciato in OTTICA LEAN, con l’obiettivo di CREARE PIÙ VALORE E RIDURRE GLI

SPRECHI A LIVELLO SISTEMICO.

❖ La metodologia AGILE/ADATTIVA rispetto a quella predittivo/deterministica realizza il cambiamento in modo

INCREMENTALE E ITERATIVO, diminuendo intrinsecamente i rischi e adattando le azioni agli esiti parziali.


Per gestire il rapido cambiamento

step-by-step, in maniera iterativa

TOOL PRATICI




TOOL: MAPPATURA DEL FLUSSO DI VALORE

VALUE STREAM MAPPING

1

2

3

4

5

IDENTIFICAZIONE DEGLI STEP DEL PROCESSO, CODE, RITARDI E

FLUSSI DI INFORMAZIONE

INDIVIDUAZIONE DI RITARDI, SPRECHI E VINCOLI

DISEGNO DEL NUOVO «VALUE STREAM MAP»

PIANIFICAZIONE DELL’IMPLEMENTAZIONE DEL NUOVO PROCESSO

PIANIFICAZIONE DI VERIFICHE PERIODICHE DEL PROCESSO IN

OTTICA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

Processo di prodotto o di servizio da ottimizzare:




VALUE STREAM MAPPING TOOL

ESEMPIO: ORDINARE E MANGIARE UNA PIZZA

Scelgo la pizza

Aspetto il cameriere e

ordino

Cottura Pizza

Consegna Pizza

Mangio la Pizza

Value-add

Nonvalue-add

1 minuto10 minuti

5 minuti 1 minuto 10 minuti

Pizza Selection

Ordino con il tablet

Cottura Pizza

Consegna Pizza

Mangio la Pizza

Value-add

Nonvalue-add

1 minuto1 minuto

5 minuti 1 minuto 10 minuti

Efficienza = 17 / 27 = 63%

Efficienza = 17 / 18 = 94%

Efficienza del Processo = Tempo «value-add» / Tempo Totale




LEAN – SPERIMENTAZIONE E MINIMUM VIABLE CHANGE (I)

L’approccio Lean è pratico e fortemente data-driven. Per qualsiasi assunzione, rischio e opportunità vengono definiti dei

cosiddetti “esperimenti”, nella forma:

Se eseguo l’azione X mi aspetto un risultato Y con un impatto Z

▪ Definisci un’ipotesi

▪ Sviluppa un esperimento per testare l’ipotesi

▪ Esegui l’esperimento per un intervallo di tempo predeterminato

▪ Misura e raccogli i dati dell’esperimento

▪ Apprendi interpretando i dati

▪ Se necessario, riformula l’ipotesi e avvia un nuovo esperimento.

Ipotesi

ProdottoDati

SviluppaImpara

Misura

Esperimento




LEAN – SPERIMENTAZIONE E MINIMUM VIABLE CHANGE (I I )

Per agire in modo progressivo si definisce il concetto di Minimum Viable Change (MVC) (trad. «minimo cambiamento praticabile»),

ossia il risultato minimo di cambiamento che intendiamo conseguire. Ciò consente di attuare il cambiamento attraverso una serie di

sperimentazioni controllate.

Il Minimum Viable Change può essere definito in modo più esteso e completo come il più piccolo cambiamento possibile che

massimizza l’apprendimento e il buy-in, necessario per validare la praticabilità del programma di cambiamento e l’applicazione

delle “change tactics”.

Sviluppa

Impara Misura

MVC

Sviluppa

Impara Misura

MVC

Sviluppa

Impara Misura

MVC

… ...

Iterazione 1 Iterazione 2 Iterazione n

COFFEE BREAK


EUROBET: BTO SUCCESS STORY


Paolo BazzocchiCIO - Eurobet

Maria Rosaria CarlesimoHR Director - Eurobet




LA NOSTRA STORIA

169

200

239

273284

2014 2015 2016 2017 20181997-2007

• Eurobet, opera online dal 1997 con eurobet.com, è stato acquisito nel 1999 da Coral Group.

• Nel 2006 Eurobet è stata formalmente costituita in Italia

• Nel 2007 con il bando Bersani acquisisce 368 diritti per negozi e corner di scommesse sportive.

• Iniziano le prime sponsorizzazioni nazionali di calcio (Genoa, Palermo)

Gli inizi

1997-2007

• Eurobet è il più grande investitore nel bando «Monti» del 2013.

• Il bando "Monti" prevede l’assegnazione di 2.000 nuove licenze per negozi sportivi. Eurobet ne ottiene il massimo previsto di 500 licenze

• Sponsorizzazione della Serie B di calcio ribattezzata "Serie B Eurobet"

INVESTIMENTI

2014

• Processo di ottimizzazione della rete di negozi e corner a partire dal 2015 per abilitare la crescita di quota di mercato

• Avvio della crescita verso innovazione e tecnologia

CRESCITA FASE 1

2015

• Eurobet cresce dal 5 ° al 2 ° posto come più grande operatore di scommesse sportive in Italia nel 2016 in termini di «hold».

• Miglioramento dell'offerta di scommesse sportive con l’esplosione delle scommesse live

• Espansione dell’offerta di giochi da casinò online, soprattutto autoprodotti

CRESCITA FASE 2

2016

FUSIONE CON

LADBROKES

2017

• Acquisizione da parte di GVC

• Refactoring totale della piattaforma di gioco per abilitare un’offerta piú competitiva e supportare l’espansione internazionale

• Consolidamento della posizione di market share al 2° posto per tutti i prodotti della nostra offerta

ACQUISIZIONE GVC

2018

CRESCITA DEL PERSONALE

• Fusione avvenuta alla fine del 2016

• Completamento del processo di ottimizzazione

• Lancio del nuovo sito responsive

• Inizio di investimenti di marketing dedicati in Casino

• Gestione operativa di Ladbrokes Belgio




IL NOSTRO PRESENTE (GRUPPO GVC)

BUSINESS OVERVIEW

• Eurobet è parte del gruppo GVC,

leader globale multichannel nelle

scommesse sportive e nel gioco online,

caratterizzato da una forte

diversificazione geografica

• Principali brand di scommesse oltre a

Eurobet sono: Bwin, Ladbrokes, Coral,

Sportingbet e di gioco online

Partypoker, Partycasino, Galabingo,

Gioco Digitale

• Piattaforma tecnologica proprietaria

scalabile in grado di supportare il B2B




IL NOSTRO PRESENTE (EUROBET ITALIA)

• 916 licenze retail: 620 negozi e 296 corner

• La rete è distribuita su tutto il territorio nazionale

con una storica concentrazione al Sud

• Opera con un modello di business in franchising

• Opera online

• Il prodotto offerto comprende: scommesse sportive,

scommesse su eventi virtuali, scommesse ippiche, e

online casinò, poker, bingo e giochi di abilità

• 284 dipendenti in forza alla fine del 2018

• 1 ufficio centrale a Roma

• Piattaforma IT proprietaria che integra i business

retail e online per tutta l'offerta di prodotti

• Collegata a SOGEI (società di Information and

Communication Technology del Ministero

dell'Economia e delle Finanze).

BUSINESS OVERVIEW ORGANISATION & TECH

Rete Retail




RICONOSCIMENTI

2014 Best mobile bookmaker

2015 Best bookmaker

Operator of the year

2016 Best marketing campaign

Best mobile bookmaker

Operator of the year

2017 Best marketing campaign

2018 In-house product innovation

Mobile operator

Social marketing operator

2017 23rd Best place to work in Italia

(medium sized companies)

Great Place to Work® è la società leader in Italia nello

studio e analisi del clima organizzativo,

EGR (eGaming Review) è il principale gruppo di networking B2B per il

settore del gioco online e raccoglie i dati sugli operatori del settore e

fornitori di servizi premiandoli annuali per la loro eccellenza nelle

prestazioni.


CASE STUDY &

GAME INTERATTIVO




CASE STUDY: IL CASO MCDONALD’S

❖ OBIETTIVO: modificare il modello di servizio. Riduzione idealmente a zero dei tempi di

ordinazione e di consegna del cibo.

❖ PROCESSO: modificare il processo end-to-end di preparazione del cibo per renderlo più

efficiente.

❖ STRUMENTI: mappatura del flusso di valore (identificare gli step che producono valore e

quelli che comportano solo un costo)

❖ METODOLOGIA: non si studia l’intero processo reingegnerizzandolo a tavolino (come forse

farebbero alcune società di consulenza) ma si sperimentano in ottica lean piccoli

cambiamenti (MVC) attraverso iterazioni successive (agile) e ogni volta misurandone l’effetto.

❖ PERSONE: la brigata di cucina viene direttamente coinvolta nella sperimentazione, nella

discussione dei risultati e nelle proposte di miglioramento




CASE STUDY: IL CASO MCDONALD’S

Ridefinizione di un processo «core» di business (preparazione del cibo) in ottica lean attraverso un change management agile




LEAN CHANGE CANVAS (JEFF ANDERSON, ALEXIS HUI, 2013)

METTE IN RELAZIONE I TIPICI ELEMENTI DI UN “CANVAS” CON IL CONTESTO DELLE MODIFICHE ORGANIZZATIVE, ASSOCIANDO OGNI ELEMENTO DEL

CANVAS A UNO DEI PASSAGGI PRINCIPALI DI KOTTER E PROPONENDO UN DETERMINATO ORDINE DI LAVORO PER I VARI QUADRANTI.

URGENCY TARGET STATE

REQUIRED INVESTMENTS WINS

SUCCESS CRITERIA

VISION COMMUNICATION

ACTION

CHANGE RECIPIENTS

I 3 motivi «top»

per cambiare

Pilastri strategici

del to-be

Strumenti abilitatori

comuni

Il cambiamento

avrà attecchito

quando…

Vincoli di tempo, costo e impegno

Sostegno dei «recipients», dei leader e dei

«change agents»

Di motivazione

Di performance

Di capacità

Descrizione

convincente della

destinazione verso

cui ci stiamo

muovendo

Flussi di

comunicazione a 2

vie…

Metodi chiave per

implementare il

cambiamento

Chi è impattato dal

cambiamento

Team guida

1

5

5 3

4

8 2

7 6




PLAY THE GAME (I)

TRAMITE IL LEAN CHANGE CANVAS SI INVITA A RIFLETTERE SU UN CAMBIAMENTO POTENZIALE CHE RIGUARDI UN PROCESSO DI BUSINESS DELLA

PROPRIA AZIENDA/ORGANIZZAZIONE. SI CONSIGLIA DI INDIVIDUARE UN CAMBIAMENTO CHE POSSA ESSERE CIRCOSCRITTO AD UN PERIMETRO

LIMITATO (PILOTA) O COMUNQUE IMPLEMENTABILE IN PIÙ FASI O ITERAZIONI SUCCESSIVE, MAGARI LIMITANDOSI AD UNA SOLA DI QUESTE.



SUCCESS CRITERIA


ACTION

CHANGE RECIPIENTS

1

5

5 3

4

8 2

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PLAY THE GAME (I I ) : ESEMPIO LEAN CHANGE CANVAS PER MCDONALD’S



SUCCESS CRITERIA


ACTION

CHANGE RECIPIENTS

- Distinguersi dalla

concorrenza (es. "Drive

Thru")

- Innovare il modo di

fare ristorazione

- Espansione del

business innovando il

modello di franchising

- Processo "food chain"

ottimizzato (es.

automotive)

- Saldatura interessi tra

management, franchisee,

e fornitori

- Diffusione capillare

nell'Ovest degli USA

entro 3 anni

- Richiesta di licenziatari

maggiore della

possibilità di soddisfarla

Diventare un luogo

riconoscibile in maniera

indipendente dal luogo

e paese del punto

vendita, dove le

famiglie mangiano

fruendo di:

• Qualità

• Valore

• Pulizia

• Velocità

- Visual branding (la

famosa "M" gialla e gli

"archi")

- Standardizzazione

estrema, in ogni punto

vendita, del processo e

dei beni e servizi

- Filiera produttiva

"protetta e blindata"

- Tutto il target di una

tavola calda

(lavoratori, famiglie,

studenti della middle

class in giù)

- Concessione prestiti, supporto costante a

franchisee e fornitori, senza ossessione sui

tempi delle fee di commissione

- Costi legati al controllo di qualità della

filiera

- Comunicazione e

branding

- Fidelizzazione clienti (user experience invariante rispetto alla

location)

- Fidelizzazione franchisee e fornitori

- Ricoscibilità e distinzione




PLAY THE GAME (I I I)

DIBATTITO E DISCUSSIONE


Let us be your guide toward Innovation!

#WeAreBTO

Presentazione standard di PowerPoint...Business Technology Organization 4 SERVICES INSPIRATION...

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