Viernes 30/09, 07/10 y 14/10, 13 a 18hs

Dictado por Patricio O’Gorman@patoguru pogorm@palermo.edu

HBS, UTDT, UCAProfesor Estrategia Digital & Social Media en MBA UP,

Director Comercial Global en AtentoProfesor Modelo de Negocios en Postgrado de Periodismo Digital (UPF-TN-Google)

Co-autor de Diginomics (2012)

Modulo I Estrategia de Negocios Digitales

Agenda del Día

Introducción – Estado de Internet

Economía Tradicional vs Digital

Moore, Metcalfe y la Economía de Redes

Tendencias Móviles.

Parte 1: Estado de Internet

Patricio O’Gorman

Buscando Hotel en el Mundo Digital

Transporte en el Mundo Digital

Manejando en el Mundo Digital

Escuchando Música en el Mundo Digital

Usuarios de Internet entre 1995 y 2014De <1% al 39% de penetración global

Usuarios de Telefonía Celular entre 1995 y 2014Del 1% al 73% de penetración global

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Distintas edades prefieren distintos medios …

Parte 2: Economía Tradicional vs Digital

Patricio O’Gorman

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En muchas industrias de alta tecnología, los costos fijos para desarrollar un producto son altos, pero los costos de producir una copia adicional muy bajos …

Plataformas Normalmente las empresas de medios funcionan como plataformas, uniendo

distintos grupos de usuarios (p.e., consumidores finales y auspiciantes)

La clave es establecerse como estándares al centro de una red de valor (ecosistema de empresas que provee productos, servicios y complementos a una industria), afectada por:

Costo Procesamiento Costo Almacenamiento Costo Comunicación

Redes Muchas veces en los negocios digitales, el valor de la red no solo depende del

producto sino también de la cantidad total de usuarios

Ser el único en tener email no tiene utilidad alguna, pero cuando tengo otras direcciones de email, su poder se multiplica exponencialmente

Valor de la Red Conexiones N al cuadrado

el valor se incrementa a n2

Estamos entrando a vivir en un mundo donde prácticamente todos tenemos computadoras en nuestros bolsillos; cambia nuestra manera de realizar operaciones diarias de forma drástica

Las oportunidades de negocios son enormes, y no dependen de las “grandes empresas”, por su bajo requisito de capital

Las empresas incursionan en lo digital para no quedar afuera; poco a poco se busca monetizar las iniciativas digitales de manera directa

Vamos a necesitar toda nuestra creatividad y fuertes dosis de innovación para mantener el liderazgo en esa nueva era digital, que es “rebelde” por naturaleza

La reinvención de las organizaciones, en base al empuje de su gente, es clave para lograrlo.

Parte 3: Análisis Estratégico – pasado y

futuro

proceso de planeamiento estratégico

Evaluacióndel Ambiente

Externo

Evaluacióndel Ambiente

Organizacional

DirecciónEstratégica

Definición de Estrategia Base y Plan de Conting.

Implementaciónde la

Estrategia

Evaluaciónde la

Performance

emergente versus intencional

EstrategiaIntencional

EstrategiaEmergente

Proceso de Asignación

De Recursos

AccionesEstratégicas

(nuevos productos, servicios,procesos, fusiones …)

EstrategiaReal

Fuente: The Process of Strategy Development and Implementation, Clayton Christensen.

Las cámaras digitales y los smartphones, una historia de disrupción (déjà vu):

¿QUE? ¿A QUIEN? ¿COMO?

Mi definición de Estrategia

Y la idea central del padre del management, Peter Drucker:

Modelo de Competencia de las Cinco Fuerzas de Porter (1979)

Amenaza de Nuevos Entrantes

Poder de Negociación de Compradores

Poder de Negociación de Proveedores

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Rivalidad entre Competidores Existentes

Tres Estrategias Genéricas (Porter)

Ventaja Competitiva

Diferenciación Percibida por el Cliente

Bajo Costo

Foco

Est

raté

gico

Segmento

Industria

ESTRATEGIA 1: Liderazgo en Costos• Tácticas Integradas

– Construcción de Planta de escala eficiente

– Voluntad de reducir costos basada en la experiencia

– Control estricto de costos, en especial costos indirectos

– Evitar tener cuentas marginales de clientes

– Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor (I&D, Servicio, Ventas y Publicidad)

• Una empresa que quiere ser líder en costos debe:– Alcanzar cierta paridad en lo que se refiere a la diferenciación de sus competidores

– Esta paridad le permite a la empresa:

• Trasladar sus ventajas de costo a mayor rentabilidad que sus competidores

• Le permite a la empresa obtener beneficios mayores que la media

ESTRATEGIA 2: Diferenciación• Puede tomar muchas formas:

– Prestigio o imagen de marca

– Tecnología

– Innovación

– Características de Producto

– Servicio al Cliente

– Red de Distribución

• Puede coexistir diferenciación en varias categorías a la vez

• La empresa logra y sostiene la diferenciación y la rentabilidad sobre el promedio cuando el precio premium que cobran supera los costos de la diferenciación

• La diferenciación exitosa requiere integración de todas las partes de la cadena de valor

• Un aspecto importante es la velocidad y la respuesta rápida

ESTRATEGIA 3: Segmentación

• La segmentación o elección de nicho se basa en el foco en un ámbito estrecho para competir en una industria

– La empresa elige un segmento o grupo de segmentos (nicho) y adapta su estrategia para servirlos

– La empresa logra ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a esos segmentos

• Dos variantes– Foco en Costo

– Foco en Diferenciación

• Efectos:– Crea barreras de entrada en costos o diferenciación, o en ambas

– También se utiliza para elegir nichos que son menos vulnerables a sustitutos o donde la competencia es débil

Ejemplo Starbucks

Nuevas tendencias

Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested MarketSpace and Make the Competition Irrelevant

– Paper de Kim & Mauborgne para HBS en Octubre 2004

– Libro fines 2005 (traducido a 27 idiomas)

Cambios propuestos– No competir en espacios existentes (Océanos Rojos)

– Definir nuevos espacios de competencia (Océanos Azules)

Implicancias– Invalida teoría (Porter, Cadena de Valor, etc.) o complementa?

– Hay lugar para conceptos realmente “innovadores” en cuanto al análisis estratégico?

– Como “cierra” BOS con análisis de Cultura / Estructura?

– Relacionado con teoría de innovaciones “disruptivas”

Ejemplo de Océanos Azules

• Cirque du Soleil: En un momento en que el público asistente a los circos estaba en plena caída (mundial), CdS rompió el molde.

• Pero que es?

– - Circo Tradicional

– - Teatro

– - Cabaret/Música en Vivo

– - Acrobacia/Gimnasia

• Contra quien Compite?

• Algunos Conceptos : Industria sufría de costos incrementales y caída de ventas. Se eliminaron los actos con animales. Los altos precios alejaban al publico.

La Arena Competitiva

• Océanos Rojos

- Productos/Categorías que existen

- Limites Claros del Negocio

- Empresas intentan ganarle a los rivales (Market Share)

• Océanos Azules

- Productos/Categorías que NO existen

- No hay demanda existente

- No existe el segmento definido como tal

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Compete in existing market space Create uncontested market space

Beat the competition Make the competition irrelevant

Exploit existing demand Create and capture new demand

Make the value-cost trade-off Break the value-cost trade-off

Align the whole system of a firm's

activities with its strategic choice of

differentiation or low cost

Align the whole system of a firm's

activities in pursuit of differentiation and

low cost

Fuente: W.Chan, K. & Mauborgne, R. Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.

Aporte de la Teoría de Blue Ocean Strategy

¿Liderazgo en Costos Y Diferenciación?

COSTOS

VALOR

Océano Azul

Teoría tradicional exige una elección entre liderazgo en costos y diferenciación (mercados/nichos)

BOS propone la posibilidad de diferenciación liderando en costos - Cirque du Soleil eliminó los elementos mas costosos de los espectáculos de los circos, pero incremento el valor ofreciendo elementos innovadores

El Valor para el comprador surge de la utilidad y el precio que ofrece una empresa

La empresa genera valor para si misma a través de su estructura de costos y el precio que ofrece

Un BO existe cuando se alinean los sistemas de utilidad, precio y costos de una empresa.

Se rechaza el trade-off entre diferenciación y liderazgo en costos

– Cambio fundamental en la manera de concebir la estrategia

– Océanos Rojos asumen como supuesto las condiciones que les ofrece la estructura de la industria (según, p.e., análisis de Porter). Esto se llama estructuralismo.

– Océanos azules asumen que es posible derribar y reconstruir las fronteras y limites de un negocio, configurando así el reconstruccionismo

Océanos Azules y Rojos siempre han coexistido

– Las empresas deben conocer la realidad de ambos tipos de mercado

– Las estrategias para generar océanos azules es mas bien inconsciente

– Deben estudiarse ambas formas del negocio ya que la lógica subyacente es distinta en ambos casos

Derribando las Fronteras

Curva de Valor para Industria del Vino en EE.UU. – [yellow tail]

Expensive wines

Yellow tail

Cheap wines

Price

Use of technical

wine terminology

Above-the-line

marketing

Aging

quality

Vineyard

prestige

Wine

complexity

Wine

range

Easy

drinkability

Ease of

selection

Fun and

adventure

Low

High

Matriz de Valor para [yellow tail]

Eliminar

Terminología especifica de cepas

Calidades de edad (cosechas)

Marketing masivo

Aumentar

Precio vs vinos baratos

Involucramiento deTiendas minoristas

Reducir

Complejidad de vinos

Rango de vinos

Prestigio de viñedos

Crear

Fácil para tomar

Selección fácil

Diversión y aventura

3-Party Business Model

Freemium Business Model

Blending Blue Ocean with BMG Canvas

The Wii Blue Ocean

Parte 2: Críticas al Pensamiento Estratégico

Tradicional

HERRAMIENTAS BASADAS EN EL

CLIENTE

HERRAMIENTAS

BASADAS EN EL POSICIONAMIENTO

Un enorme cambio en las herramientas utilizadas de acuerdo al rol preponderante del cliente …

What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters.

• Aprendió que algunas compañías/industrias tenían rentabilidad alta y persistente debido a barreras de entrada.

• ¿Para qué preocuparse por producir mejores productos y servicios, ofreciendo más valor a los clientes y a la sociedad, cuando la empresa puede posicionarse de manera tal de lograr alta rentabilidad ad infinitum?

• Llamó a estas barreras las “ventajas competitivas sostenibles” – y se podían encontrar con la ayuda de consultores expertos muy caros.

Algunos argumentos …• Publica en 1979 un artículo “How Competitive Forces Shape

Strategy”, y el libro en 1980

• Como padre de la estrategia moderna, le da “sentido” a las demás disciplinas de management.

• En 1983, funda el Monitor Group, que genera excelente negocios durante muchos años y ayuda a la creación de McKinsey, Bain y BCG.

• Es el autor más citado de la disciplina.

• Con respecto a la ventaja competitiva, más allá de la generada por regulación gubernamental, simplemente no existe.

Se caen sus argumentos …• Podría haber hablado de modelos de negocio sostenibles.

• Podría haber hablado de formas de lograr rentabilidad extraordinaria.

• Pero hablar de “beneficios extraordinarios sostenibles derivados de la estructura del sector” suena como un imposible, sin evidencias comprobables.

• Sus teorías ayudaron a explicar algunos beneficios extraordinarios ex-post, pero prácticamente inútiles ex-ante.

• Porter: “La esencia de la estrategia es lidiar con la competencia” (cuidar a la empresa de la competencia!)

• Drucker: “La esencia de la estrategia es crear un cliente”.

Más Errores que Aciertos• Porter creía que los negocios eran un juego de suma-cero,

que las cinco fuerzas colectivamente determinaban el potencial de rentabilidad de la industria, y que ésta era una cantidad fija a distribuirse entre los jugadores. Una “mejor” estrategias permitía a un competidor hacerse de una porción de la torta más grande.

• El objetivo en los negocios es más amplio – es agregar valor a los clientes y a la sociedad.

• La consultora de Porter dejó de agregar valor a sus clientes, ellos dejaron de pagar, la consultora quebró.

• ¿Quién la mató? El CLIENTE.

Nueva Realidad• Gran cambio de poder desde el vendedor hacia el comprador.

• Globalización y Tecnología derribaron gran parte de las barreras a las que hacía referencia Porter (de los 1950s).

• Hoy encontramos barreras en áreas como defensa y salud.

• El potencial de rentabilidad de una industria se volvió muy elástico, por la movilidad del capital, la alta innovación, etc.

• El único lugar seguro hoy: la INNOVACIÓN.

• ¿Se puede lograr una innovación continua sostenible?

• Debe ser rentable, para ser sostenible, y lograr generar valor.

The End of Competitive Advantage.

• Autora analizó 4.793 corporaciones con capitalizaciones de mercado por encima de U$S 1 Bn.

• Filtró a quienes no pudieron crecer sus ingresos netos un 5% desde 2000-2009 (1% más que el crecimiento global del PBI, que fue del 4%).

• Quedaron 10 empresas: Atmos Energy, Cognizant, FactSet (USA), HDFC Bank e Infosys(India), ACS e Indra (España), Krka (Slovenia), Tsingtao Brewery (China) y Yahoo Japón.

• Empresas con estrategias de largo plazo, pero explotando ventajas competitivas temporarias.

Ventajas Temporarias• Globalización e Innovación y Tecnología hicieron caer las

barreras.

• Hoy hay competencia de diversas industrias, o nuevas industrias siendo creadas de la nada.

• Constantes reorganizaciones cada 2/3 años.

• Habla de arenas competitivas en vez de industrias. En las arenas, se mira los competidores desde más lejos para identificarlos mejor, pueden venir de otro lado.

• Ejemplos, consumer spending, factor markets (p.e., mercado de programadores)

• Desafío enorme para el liderazgo e identificación de talento.

Parte 4: Tendencias Móviles

Patricio O’Gorman

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En el 2020 el 80% de los adultos tendrán un smartphone …

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El próximo billón de personas online vendrá de la mano de los

smartphones …

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Gracias por su Atención!Nos vemos el viernes que viene

@patoguru

pogorm@palermo.edu