PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DE COLOMBIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASTALLER DE GRADO II

MODELO EXITOSO DE OUTSOURCING

PRESENTADO POR:Luis Alfonso Navarro Soto

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

BOGOTÁ2011

INDICE

5

Pág.

INTRODUCCION 7

1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización 16

1.1. Ventajas del Outsourcing 16

1.2. Desventajas del Outsourcing 18

1.3. Pero, ¿Por qué el Outsourcing es importante? 19

1.4. La tercerización… 20

1.5. ¿Qué es el Outsourcing? 20

1.6. Historia del Outsourcing 23

1.7. Contrato Modelo de Outsourcing 25

1.8. Diez reglas del Outsourcing 30

1.9. Ejemplos del Outsourcing 31

1.10. El cliente y sus objetivos 32

1.11. El alcance del Outsourcing 33

1.12. El suministrador 34

1.13. Subcontratación 37

2. Descripción de las empresas 38

3. Metodología y análisis 40

4. Desarrollo del modelo 49

Conclusiones y Recomendaciones 52

Bibliografía 54

Anexos 56

6

INTRODUCCIÓN

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel

mundial.

En Colombia el Outsourcing es un complemento operacional que las empresas

han venido aplicando progresivamente en áreas en las cuales no era tan usual

hasta mediados de la segunda mitad del siglo pasado; a partir de entonces, a más

de los sectores que han tenido la característica de servicios externos que han

funcionado como una herramienta con metodologías locales, mucho antes del

término Outsourcing, tales como: mensajería y entrega de productos, servicios de

aseo, dotaciones y seguridad, se ha extendido su aplicación a diferentes y muy

variados sectores, lo cual es un reconocimiento a la ventaja competitiva que

representa para una compañía el poder concentrarse en la actividad clave que es

su fuerte.

Dada la creciente competitividad en el país, se ha hecho necesario maximizar

beneficios de manera eficaz y el aumento de precio en un producto terminado o un

servicio ya no es una salida viable, debido al proceso de globalización que ha

hecho que la competencia entre mercados sea cada vez más intensa. Esto ha

incrementado la necesidad de estudiar una reducción de costos, especialmente

desde la apertura económica en Colombia en el año 1992. A partir de ese

momento las empresas que no contaban con una cierta capacidad de competir o

de adaptarse a las nuevas condiciones, sufrieron las consecuencias y se vieron

abocadas a desaparecer, razón por la cual surgió una nueva generación de

trabajadores que entendieron la necesidad de especializarse en ciertos sectores

de la economía, emprendiendo la labor de hacer empresa bajo la especialización y

la capacidad de generar ventajas competitivas en ciertas áreas de las compañías,

7

las cuales les permitieron salir a flote en la difícil situación de finales de la década

de los noventa. Esto generó en un buen número de personas el concepto de

independencia en lo laboral, desechando el concepto de trabajador dependiente

cuya meta estaba fija en la consecución de una pensión. Ahora las cosas se

basan en la necesidad de ser productivo y cumplir con ciertas metas donde el

factor tiempo ya no es la variable determinante sino que es la obtención de logros

que permiten evaluar las capacidades del trabajador, y el capital humano pasa a

ser, para cierto tipo de empresas cada vez más numerosas, el activo principal.

Es en este punto donde se hace visible que no es necesario tener siempre a

trabajadores de ciertas áreas en la oficina, porque puede resultar oneroso en

términos económicos tener los costos salariales de una persona ocupando un

escritorio, cuando de manera exógena puede lograr los objetivos propuestos

desde su casa o desde cualquier otro lugar sin la necesidad de hacer presencia

física, o bien, si se lo requiere, igual se le puede pagar por el cumplimiento de sus

obligaciones pactando un valor de contrato por la prestación de determinado

servicio.

Esto generó a su vez que las empresas se dedicaran a su actividad principal y

otros se especializaran por ellas en actividades que complementaban su accionar,

haciéndolo más favorable económicamente.

En el auge de la economía a principios de la década de los 90 se hizo evidente en

las empresas de gran tamaño, particulares y estatales, que, por ejemplo, más que

contratar laboralmente a una persona idónea para el mantenimiento de los

equipos de computación, era más eficiente contratar este servicio de forma

externa, permitiendo a las compañías enfocarse en aspectos amplios de su

negocio y dejando detalles operacionales a expertos.

8

En lo que respecta a servicios de menor trascendencia no habría aprensiones,

pero en los casos de áreas fundamentales cabe preguntarse ¿hasta qué punto el

Outsourcing es bueno en la medida en que se pueden estar entregando sin

saberlo aspectos clave del negocio?. En esta pregunta se hace referencia a

servicios externos de tipo financiero como: la contabilidad, las consultorías para la

toma de decisiones cuando esta no es la fortaleza de una compañía, aspectos que

al ser entregados a un agente externo se convierten en entrega de información

confidencial, lo cual puede representar una debilidad. Surge la duda en cuanto a

que el contexto en el que lo que se provee es un producto terminado, es decir,

perteneciente al sector real. En este caso, de acuerdo a las instrucciones del

Outsourcing, donde la mejor estrategia para reducir costos es entregar a agentes

especializados externos todo aquello que no corresponda al saber o a la

especialidad propia, dedicándose a lo que se sabe hacer, centrando todos los

esfuerzos y recursos en esto, ¿qué tan conveniente sería entregar a expertos el

manejo de la cartera, de las finanzas, de la parte contable, y de todo aquello que

pueda resultar a primera vista oneroso para el desempeño?

Esto puede tener coherencia en un país donde las reglas de juego sean claras,

donde la inflación esperada con los demás factores macroeconómicos del país

sean predecibles sin mayor dificultad, pero: ¿es conveniente tomar este tipo de

decisiones en un país como Colombia?. Se explica esta inquietud basado en el

pasado más reciente. A principios de los 90 el país tuvo un crecimiento positivo

muy favorable para la economía, y muchas empresas crecieron vertiginosamente,

pero de la mano con este crecimiento estaba también un sorprendente incremento

en las tasas de interés, hasta el punto en el que las autoridades financieras se

vieron obligadas a subir la tasa de usura del límite en el que estaba establecida.

Bajo el supuesto de que las empresas hacen su planeación de acuerdo a los

pronósticos del sector en el que se mueven, por lo menos en el corto y mediano

plazo, resultaría riesgoso poner el futuro de la compañía en manos de agentes

externos que a la larga pueden ser clasificados como extraños en lo que a la

9

supervivencia de la misma se refiere. En el caso real, muchas compañías en el

país llegaron a pagar tasas cercanas al 60%, con el agravante de que para

muchos expertos tal anomalía era soportable dado que el crecimiento era superior

a este porcentaje, y por lo tanto, la teoría de que a la larga se estaba trabajando

para los bancos quedaba desvirtuada. Pero entonces, ¿qué paso?.

Si se mira hacia los años mencionados, resultaba previsible que un país que

presentaba esas elevadas tasas de interés, donde el desempleo era relativamente

bajo, niveles de inversión muy altos, un consumo desmesurado, y un gasto público

muy alto, pero con un motor oculto como lo fue el narcotráfico, variables que por

demás no reconocían las autoridades económicas, no era descabellado pensar

que eso debía estallar y que en algún momento la economía se recalentaría

trayendo consecuencias catastróficas para empresas endeudadas a las tasas de

interés mencionadas, y en algunos casos, como ocurrió con las textileras

antioqueñas, en dólares, con una divisa que se disparó con la crisis del país. No

es sencillo establecer si estas empresas controlaban en un 100% su parte

contable y financiera, y es lógico que para poder hacer planeación estratégica y

manejar las variables que la administración exige para maximizar las posibilidades

de éxito y minimizar el riesgo, es necesario conocer detalladamente la

contabilidad, el manejo total de la información y del comportamiento del mercado

en el sector así como de los niveles de endeudamiento de la empresa, pero no

sólo la información, porque es lógico que el que contrata el Outsourcing de todas

formas debe tener acceso a la información de su compañía, y lo tiene, pero el

manejo constante de la parte administrativa permite formarse ideas del mercado y

planear con el conocimiento de la coyuntura que se esté dando en el momento, y

creo en la hipótesis de que si no se controla el movimiento de una compañía, es

más difícil planear, aún teniendo la información del comportamiento de las

variables a la mano.

10

Con base en la hipótesis mencionada, cabe preguntarse cuántas empresas

colombianas a las que les controlaban su contabilidad o contrataron consultoría o

servicios externos para el manejo de sus finanzas, terminaron cayendo en la

quiebra ante la imposibilidad de tomar oportunamente buenas decisiones o por

tomarlas erradamente, por no contemplar con realismo los factores del mercado, o

por no conocer algunos de estos.

Un ejemplo que puede resultar interesante es el de las compañías del sector de la

construcción, que de una u otra forma hayan podido contratar servicios de terceros

en los que no eran expertos. Gran parte de las compañías dedicadas a la

construcción tienen un gran problema a la hora de centralizar su administración,

pues por lo general las diferentes obras que maneja una empresa de este sector

suelen ser independientes y muchas veces es el ingeniero residente en obra quien

toma las decisiones en cuanto a los proveedores y a lo referente al material, lo

cual, al no ser controlado de una forma centralizada, es muy difícil de manejar y

puede llevar a una fuga de utilidades. En los años noventa muchas de estas

compañías se endeudaron, siendo pocas las que construyeron con recursos

propios; aún hoy en día es frecuente este tipo de comportamiento en este sector.

Puede resultar interesante suponer que muchas de estas compañías se

endeudaron a tasas muy altas porque no conocían las condiciones de la

economía, más allá de saber que existía un auge que les permitiría tener ventas

numerosas y con precios altos dado el alto nivel de consumo puntual de la

economía, lo cual era cierto, pero a la hora de predecir, ¿alguien logró ver los

cambios que se avecinaban?. ¿Tiene que ver la existencia y aplicación de

Outsourcing, sobre todo en lo que a consultores se refiere, con esta falta de

información por parte de los dueños de las compañías en este sector?. ¿Depende

del sector?. Es decir, ¿tiene cada sector unas externalidades que lo pueden

debilitar a nivel económico si no tienen la información?. ¿Hasta qué punto la

empresa puede tener claro lo que quiere lograr manteniendo para ello el control

de los factores clave que la afectan?

11

“El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el Outsourcing, al

menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que éstos se camuflan

durante el proceso de comunicación, ya sea de forma voluntaria o accidental. Si lo

que se pretende es eficacia, más vale que estos objetivos estén sumamente claros

para todos los involucrados, tanto por parte del cliente como de los posibles

suministradores”. 1

Los objetivos que se quieren lograr siempre están claros, pero, ¿hasta qué punto

otros objetivos importantes se pueden estar dejando en el olvido por lograr los

propuestos? ¿Cuáles eran los objetivos de las compañías en Colombia para que

muy pocas se hubieran dado cuenta de lo que se avecinaba y para que se

hubieran endeudado con los bancos nacionales o extranjeros en préstamos que

representaban un gran porcentaje de su patrimonio?. Esos son los interrogantes

que surgieron en el momento de elaborar este trabajo.

El objetivo general de este trabajo es el diseño de un modelo de gestión que logre

garantizar la óptima utilización del Outsourcing a favor de las empresas que

contratan servicios con terceros.

• Como objetivos específicos se establecen los siguientes puntos:

• Conocer el marco conceptual del Outsourcing o la contratación con terceros.

• Identificar los tipos de servicios que usualmente contratan los empresarios con

terceros.

• Analizar los beneficios que generalmente reciben las empresas como valor

agregado del servicio que contratan con terceros.

• Reflexionar acerca de las ventajas competitivas que las empresas adquieren,

producto de la contratación con terceros.

1 Labrado, Maribel, Gerente de Outsourcing de Autoservicio de Fujitsu.http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html

12

El método que se utilizó para el desarrollo de este trabajo de grado fue de corte

inductivo, en la medida en que en el trabajo de campo se investigaron unos pocos

casos concretos para poder sacar una o varias conclusiones generales y a partir

de allí, se desarrolló el modelo que nos permitió minimizar las desventajas

producto de la contratación con terceros hasta el momento de este estudio.

Lo anterior no implica que no se mezclaran otras metodologías, y de por sí, en la

introducción del presente trabajo se presentan implícitas otras. El método inductivo

en esta investigación se mezcló con una experimentación empírica, en la que se

dieron deducciones de tipo cualitativo, donde fue necesario hacer una

interpretación de los hechos, y a la vez, de tipo cuantitativo, una explicación de los

hechos como tal, sin la necesidad de una interpretación. Fue definitivamente un

estudio de corte temporal, es decir, histórico, ya que se analizó el comportamiento

de unas compañías en un determinado periodo de tiempo y de allí se sacaron

conclusiones de los fallos para crear el modelo. No se puede decir que fue un

estudio de enfoque positivo porque aunque se basó en la observación, no se

experimentó ya que no se tuvo la oportunidad de hacerlo, sino que a partir de los

hechos se diseñó el modelo.

El desarrollo de la investigación para el presente trabajo de grado se hizo por

fases, las cuales se enumeran a continuación:

• Seleccionar las empresas con las cuales se pretendía hacer el estudio.

• Diseñar los instrumentos con los cuales se recolectó la información.

• Recolección de datos fundamentales como apoyo del desarrollo del modelo.

• Tabulación y análisis de los datos recogidos que buscan mejores respuestas a

la resolución del problema obteniendo la o las conclusiones necesarias.

13

• Desarrollo del modelo que propone una solución a las empresas que contratan

servicios con terceros. 2

En el primer capítulo de este taller de grado se analizan los antecedentes del

outsourcing desde el punto de vista del término aceptado en el momento de este

estudio, por la importancia que cobra hacia la empresa y el análisis profundo de

sus ventajas y desventajas. De la misma forma se hace énfasis en la posición o el

pensamiento de algunos autores frente al tema, con el fin de que el lector tenga

una idea clara frente al papel fundamental que juega el Outsourcing en la

actualidad, además de la evolución e importancia para la empresa y su futuro.

Dentro de los ejercicios y ejemplos que se presentan en este taller se da un

vistazo al uso específico de la herramienta de Outsourcing, así como de los

elementos de éxito en su utilización.

En el segundo capítulo de este taller de grado se describen las empresas sobre

las cuales se hizo el trabajo de campo en este estudio, y cuáles son los

parámetros por los que se escogieron estas empresas y su relación con el tema

estudiado para dar claridad en cual puede ser la aplicación de lo explicado en el

capítulo 1 con la práctica en la selección de las empresas mencionadas.

En el tercer capítulo de este taller de grado se hace una breve descripción de los

ítems que llevaron a cabo las preguntas, a la vez que se establece por qué se

diseñaron las preguntas seleccionadas y la ponderación que se les dio, luego se

explican para que el lector identifique cuál es el objetivo o lo que se pretendía

saber con cada una de las preguntas y, finalmente, se hace una argumentación y

análisis de las respuestas de las cuatro empresas al cuestionario propuesto, lo

cual servirá de base para las conclusiones que se deben tener y el conocimiento

necesario a la hora de generar formulaciones.

2 Bisquerra, Rafael. Métodos de investigación educativa. Barcelona: Ediciones CEAC, 1989. Cap 2.

14

En el cuarto capítulo se desarrolla un modelo con los requisitos necesarios para

hacer una buena elección a la hora de contratar un Outsourcing, donde se toman

como base los resultados del trabajo de campo y las conclusiones que de allí se

infieren, con el fin de establecer las políticas para llevar a cabo con éxito la

tercerización.

Como corolario de lo anterior, se hacen algunas recomendaciones y conclusiones

a la universidad referentes a los aportes de este trabajo y a lo que se derivó de su

estudio.

15

1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización

Partimos de la base de que la especialización en una determinada actividad

llevará a mejores resultados con menores costos. Es gracias a esta necesidad de

especialización que aparece el concepto de Outsourcing, en el que empresas

externas desarrollan una actividad que no es principal en la organización. De esta

manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer focalizando

en esto casi todo su tiempo y sus recursos. Es el uso de recursos exteriores a la

empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y

recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una

empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente

especializadas.3

1.1. Ventajas del Outsourcing4:

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de

Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad

mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de

los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías

contratadas.5

i. Reducción de costos, como ya se dijo. Para el análisis es indispensable

tener perfectamente definida la estructura de costos y el impacto de las

decisiones posibles en dicha estructura. La importancia de la reducción de

costos depende de cada caso en particular.

ii. Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente para

evitar inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta

la empresa que presta un servicio de Outsourcing.

3 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.4 Improven. Outsourcing. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcong.php 5 Fernàndez, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.

16

iii. Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo

alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costos, plazos,

cualidades, etc.

iv. Mejorar la rentabilidad sobre activos.6

v. Aumento de la calidad en la medida en que hay especialización.

vi. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se

reducen.

vii. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

viii. Ayuda a construir un valor compartido.

ix. Ayuda a redefinir la empresa.

x. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organización.

xi. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para

las decisiones críticas.

xii. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de

entrenar personal de la organización para manejarla.

xiii. Permite disponer de servicios de información en forma rápida

considerando las presiones competitivas.

xiv. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

xv. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

xvi. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos

fijos.7

6 Improven. Outsourcing. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcing.php. 7 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.

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El Outsourcing es una alternativa que permite la gestión a través de una

propuesta empresarial versátil y ágil para nuevas empresas, o para reducir

las existencias.8

La gestión ágil se puede conseguir al colocar el Outsourcing fuera del

alcance del entrabamiento burocrático de la empresa matriz, gracias a una

reglamentación propia para la unidad de trabajo. No cabe duda de que uno

de sus atractivos es la reducción de costos que ella apareja, la posibilidad de

escoger entre diversas formas de contratación y las eventuales

exoneraciones de pagos por beneficios fiscales, las cuales se traducen en

una desgravación prestacional que en ocasiones es un efecto multiplicador

del salario, bastante gravoso. 9

1.2. Desventajas del Outsourcing.

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral

del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Las siguientes pueden ser las desventajas de este proceso:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor

externo.

• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestión, existe la posibilidad de que los use para empezar una industria

propia y se convierta de suplidor en competidor.

• El costo ahorrado con el uso del Outsourcing puede que no sea el 8 Sonia del Pilar Acuña Duran. “Outsourcing: Fuerza Emprendedora”. Revista: Ensayos en Administración Vol. 12 No. 6(jul1994); (p.p 43-49)9 IBID (p.p 43-49).

18

esperado.

• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la

empresa.

• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

• Pérdida de control sobre la producción.10

1.3. Pero, ¿por qué el Outsourcing es importante?11

El Outsourcing es importante porque le permite a la empresa centrar sus

energías en lo que realmente sabe hacer y conoce. Uno de los campos en

los se realiza es en RR.HH., nómina, selección, reclutamiento, capacitación,

desarrollo del personal, etc.

Mediante esta tercerización se solucionan problemas como:

• Pérdida de producción y demasiados errores.

• Incremento de quejas del personal

• Decisiones no entendidas y llevadas a la práctica en forma inadecuada

• Apatía y falta de interés

• Falta de iniciativa y baja proactividad

• Reuniones ineficaces

• Quejas de los clientes

• Incremento de los costos en entrenamiento, selección y reclutamiento

de nuevos empleados

1.4. La tercerización

10 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm11 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/outsourcingimp.htm

19

Surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una

empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y, como se

sabe, las empresas modernas tienen muchos campos de actividad en los

cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí

mismas.12

1.5. ¿Qué es el Outsourcing?

El Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

α. Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la

transferencia de control.

β. El uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una

estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la

ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

χ. Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para

un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una

mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una

compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una

misión.

δ. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que

anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

ε. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un

tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se

entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la

empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la

competencia.

12López, Carlos.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm

20

φ. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,

mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o

actividad básica de su negocio.

γ. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.

η. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por

ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad según la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas

para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro

de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus

procesos o servicios a un prestador externo (Ousourcer), con el fin de

agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de

experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a

ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones

gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de

evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de

negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos

especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

21

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los

bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes

internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y

la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del

proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se

desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que

el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso

de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no

instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la

comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de

obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo

de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma,

cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina

cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y

cuántas personas se necesitan para ello.

1.6. Historia del Outsourcing

22

Lo primero que se debe entender es que los procesos de globalización han

tenido una fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de

nuestra época, procesos mismos que han hecho que la competencia sea

mucho más intensa, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por

supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales

llegarán a internacionalizarse entrando en los mercados de las grandes

corporaciones establecidas.

Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por

conservar su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no

son descubrimientos recientes, pero que se constituyen en nuevos

desarrollos. Uno de ellos es el Outsourcing, que prácticamente nació en

IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.

Sumada a la globalización económica, a finales de los 80 se presentó una

recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la

reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta

coyuntura permitió que la tercerización tomara aún más fuerza, ya que,

además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.

El outsourcing siempre debe hacerse bajo el análisis, y nunca basado en

las experiencias de otras empresas. Jamás deben darse en Outsourcing

actividades o áreas que se consideren fundamentales para la empresa

Es importante entender que no sólo existen ventajas dentro del

Outsourcing, también pueden existir los inconvenientes, como el caso de

depender de el tercerista en gran medida en la actividad que este

desarrolle. En este caso se encuentra el ejemplo de la Kodak, que dio a

IBM las operaciones de procesamiento de datos e IBM les creó una base

23

de datos, lo cual le generó mayor eficiencia a Kodak ya que este no era su

negocio, pero el inconveniente radica en que Kodak perdió el control sobre

los mecanismos de obtención de datos, puesto que debe solicitar a IBM

cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende en

cuanto a tiempos y métodos de implementación.

Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se

debe buscar que el acuerdo de Outsourcing traspase las fronteras de la

simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se

asegura un mayor compromiso por parte del contratista, además, si

tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto

clave, ya que se le está dando información clave del negocio al tercero.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna.

Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo han

venido realizando como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-

industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de

concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no

tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que

en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de

la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían

mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias

independientes especializadas en un área, además, su capacidad de

servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la

década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información

tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar

24

modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,

Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente

tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de

información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de

cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta

cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

1.7. Contrato Modelo de Outsourcing

Como elemento fundamental del Marco Teórico se debe recalcar la

necesidad de conocer los modelos actuales de contrato de Outsoucing que

son básicos para conocer la estructura de apoyo que brinda a la compañía.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para

reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una

herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales

como:

• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los

fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en

funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.

• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

• Disposición de personal altamente capacitado.

• Mayor eficiencia.

25

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,

acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar

recursos para otros propósitos.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus

funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo

que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,

sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se

muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este

tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la

misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de

eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

26

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos

anteriores.

ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería

El control de proveedores

Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING. CLAVES PARA DESARROLLARLAS DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing

debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la

central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas

de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

27

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el

proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma

debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada

por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los

empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo

hacerlo.

Otro aspecto a definir es el tipo de relación entre la compañía que contrata

y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal

que establece cómo interaccionan el equipo responsable dentro de la

empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define

las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las

partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan

relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un

rol de socio estratégico, lo que permite un mejor entendimiento del

desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes

familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y

ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de

manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los

reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya

que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios

como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en

términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto,

medido con base en el logro de los objetivos planteados. Si los niveles de

28

desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de

medición subjetivas con un rango que abarque desde deficiente hasta

excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor

especialmente si se desea tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle

saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una

forma de castigo o reclamo sino más bien el fin para buscar mejorar las

áreas deficientes. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor que

señale cómo la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera

que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la

excelencia en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir su propio equipo, estableciendo

las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente

esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras,

entre otras; sin embargo, la composición del mismo varía dependiendo del

alcance del proyecto.

Por último, se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma

no sólo a los directores generales sino a los gerentes experimentados en

proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos

operacionales de la estrategia.

29

AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el Outsourcing?

http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=413/outsourcing

1.8. Diez reglas para el éxito del Outsourcing13

1. En condiciones de externalizar y analizar los posibles riesgos que

puedan afectar al núcleo principal del negocio. Se realizará una

planificación para retener a los profesionales altamente cualificados.

2. Definir los objetivos en términos económicos, de negocio y tecnológicos.

3. Crear una plataforma de licitación en la que los mejores proveedores

compitan, realizando un análisis de sus capacidades, niveles de servicio

ofertado y costos.

4. No se facilitarán nunca los propios costos, dejando al proveedor que

oferte el precio y servicios que crea beneficiosos para nuestra

compañía.

5. No olvidar los costos que se retienen, tras la externalización, sus causas

y su posible evolución. Además de los cargos del proveedor, se deberá

13 López Carlos. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm

30

tener en cuenta los costos de la gestión y los producidos por la

deficiente prestación del servicio.

6. Analizar con detalle las necesidades futuras, ya que podría suceder que

la provisión externalizada no fuera capaz en el futuro de estar a la altura

de las nuevas oportunidades que surjan en el negocio.

7. Seleccionar con detenimiento al proveedor ideal y analizar la

conveniencia de iniciar cláusulas de rescisión.

8. Confeccionar un contrato lo más flexible posible, que cubra los posibles

riesgos. Crear mecanismos de control antes del comienzo y prestar

atención a la definición de acuerdos en el ámbito de servicio,

penalizaciones y bonificaciones.

9. Dedicar personal a gestionar la relación contractual y supervisar la

prestación de servicios, trazando un plan que establezca tareas y

responsabilidades.

10.Evaluar la conveniencia de aplicar o no la externalización de servicios.

Quien preste el servicio de Outsourcing deberá contar con los recursos

humanos, los procesos y la tecnología para construir los proyectos y

programas más apropiados a las necesidades de los clientes potenciales.14

1.9. Ejemplos de Outsourcing:

1. Comercial: Distribución, ventas directas y a domicilio, demanda, entre

otros.

2. Promoción: Demostradoras, degustadoras, promotores y

representantes.

3. Publicidad: Campañas, impresos, anuncios y promocionales.

4. Marketing directo: Base de datos, telemercadeo y correo.

5. Capacitación: En puntos de venta y vendedores.

En suma, las empresas dedicadas al Outsourcing deberán otorgar: calidad, 14 Esparza Oteo, Alfonso. http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/articulodefondo

31

confiabilidad, capacidad de respuesta, compromiso, excelencia y certeza en

los tiempos de entrega, corresponsabilidad en los resultados, auditorías,

entre otros.15

“Uno de los principales factores para el éxito de un proyecto de servicios,

cuando no el más importante, es la política de gestión de recursos

humanos. En los proyectos de Outsourcing, esta circunstancia adquiere

mayor relevancia al tratarse de servicios de larga duración, llevados a cabo

por un numeroso equipo de profesionales cualificados y, en muchos casos,

de procedencias diversas”.16

La gestión de recursos humanos de un proyecto de Outsourcing es una

disciplina inseparable del resto que constituyen la dirección del proyecto.17

Outsourcing indica el hecho de recurrir a otros para realizar una actividad

que, habitualmente tendría que hacer uno mismo. El objetivo de toda

actividad de oitsourcing es cubrir una necesidad empleando para ello

recursos externos a cambio de una contrapartida, generalmente económica.

1.10. El cliente y sus objetivos.18

Especialmente qué se entiende por Outsourcing y qué necesidades más o

menos perentorias pretende cubrir. Si se consigue llegar a un entendimiento

entre cliente y suministrador sobre estos dos aspectos se habrá recorrido

gran parte del camino, pero no es fácil, sobre todo si se tiene en cuenta a

los múltiples partícipes a través de los cuales fluye la información desde

que se concibe la idea hasta que llega a plasmarse.15 Esparza Oteo, Alfonso. http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/articulodefondo16 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html 17 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html18 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España , mvalenciano@mail.fujitsu.es http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html

32

El embrión de los proyectos de Outsourcing es siempre una necesidad no

cubierta de la empresa y, generalmente, estrechamente ligada a los

estados financieros. El Outsourcing por sí mismo, al igual que los sistemas

de información, no es un fin, sino un medio de segundo o tercer nivel.

El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el

Outsourcing, al menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que

éstos se camuflan durante el proceso de comunicación, ya sea de forma

voluntaria o accidental. Si lo que se pretende es eficacia, más vale que

estos objetivos estén sumamente claros para todos los involucrados, tanto

por parte del cliente como de los posibles suministradores. En este aspecto

lleva ventaja el sector público respecto a la empresa privada, al exponerse

en los pliegos de condiciones los criterios objetivos de valoración de las

propuestas.

1.11. El alcance del Outsourcing.

El rango de funciones que el cliente puede delegar es tan amplio como se

quiera, en un extremo nos encontramos con el Outsourcing de toda la

función informática, hay empresas que han llegado a la conclusión de que

la informática no forma parte de las labores propias de su actividad, al igual

que otras tareas secundarias (limpieza, jardinería, catering, etc) o incluso

principales (fabricación o logística) por lo que recurren a suministradores

externos para que actúen como su departamento de informática. Sin

embargo, la situación más frecuente es externalizar solamente una parte de

la actividad; el desarrollo y el mantenimiento tienen ya una larga tradición

externalizadora, mientras que en otras áreas como la administración de

redes y sistemas y el soporte a usuarios hay mucha menos historia,

33

aunque es aquí donde más está progresando el Outsourcing.19

1.12. El suministrador

El cliente se encuentra con múltiples candidatos para ayudarle en sus

esfuerzos, y la primera decisión a tomar es por quién se dejará ayudar. Se

trata de resolver un problema de encaje, entre las necesidades y

características de su empresa, el alcance del proyecto, y el estilo y

capacidades de los posibles suministradores. En ningún momento hay que

perder de vista que se trata de iniciar una relación a largo plazo, durante la

cual surgirán dificultades que sólo se podrán solventar a base de esfuerzo y

buena voluntad por ambas partes, y en caso de fracaso, el divorcio será

traumático para todos.

En definitiva, la calidad de la solución técnica y los aspectos económicos

del acuerdo son condiciones necesarias, pero la suficiencia sólo se obtiene

a través de una relación de confianza y unos estilos de trabajo

compatibles.20

Las empresas cada vez tienen que concentrarse más en su negocio para

evitar distracciones.

Las manufactureras tienen que investigar y desarrollar nuevos productos,

producir alta calidad, vender, satisfacer a sus clientes. Las empresas de

servicios financieros tienen que competir por los recursos y llegar a los

clientes con opciones atractivas y competitivas. El mundo de hoy exige una

alta especialización, pues las ventajas competitivas no duran y las

tecnologías son fácilmente copiables.21

19 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, mvalenciano@mail.fujitsu.es http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html20 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, mvalenciano@mail.fujitsu.es http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html21 Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.

34

“Las empresas deben tener los ojos dirigidos al interior de su negocio para

que se vuelvan absolutamente expertas en un sector y así no pierdan

dinero. Por ello las organizaciones están practicando outsourcing en todos

los niveles, desarrollando una concentración de esfuerzos en sus

compañías y se están focalizando en lo suyo. Además, con la globalización,

las empresas han comenzado a ver el mundo como su mercado”.22

Para empresas que prestan estos servicios necesitan los siguientes

componentes para permanecer vivas:

• Permitir que el cliente se dedique a su negocio y ellas ejecutar las tareas

que no están unidas directamente al negocio de su cliente.

• Ser flexibles. Las empresas modernas deben adaptarse a las

necesidades de los clientes y hasta cierto punto el cliente adaptarse a

ellas.

• Tener un nivel competitivo, adoptar tecnología y brindar, a toda costa,

calidad.

• Respetar el medio ambiente, esto es, producir pero preservando el

mundo.

• Hoy el consumidor tiene la palabra y hay que servirle profesionalmente.

• La empresa moderna debe tener sociedades con sus clientes,

funcionarios, proveedores, con la sociedad, el gobierno y con ella

misma.23

El Outsourcing es un contrato de largo plazo y fecha de vencimiento. Ahí, la

empresa puede seguir con el proveedor, retomar el proyecto o entregarlo a

otro proveedor. Una empresa de Michael F. Corbett & Associates a 200

empresarios que usan estos servicios en Estados unidos, muestra que el

22 Belini Edison, director de la Asociación de Empreass de Trabajo Temporario de Brasil. Clase empresarial, julio 1997.23 Clase empresarial, Desarrollo humano, Sí al Outsourcing, julio 1997.

35

71% está satisfecho con el servicio.24

“La clave del contrato es que sea flexible, entre empresas con una cultura

parecida, y la compañía contratante estar convencida de la necesidad de

hacer Outsourcing”.25

“El éxito de un proveedor está en tener varios clientes para lograr

economías de escala que se puedan transferir al cliente y que significan

ahorros del 10% al 30% en los costos”.26

La última cosa por la que quieren preocuparse los CIO en un contrato de

Outsourcing es por lo que sucederá cuando éste termine. Después de todo,

llegar a la decisión de recurrir a un servicio externo requiere una gran

cantidad de análisis de casos, planificación y búsqueda. Ignorar las

tensiones generadas por un proceso de Outsourcing vela, de alguna

manera, los resultados de las alianzas en un futuro. Los acuerdos incluyen

ciertos peligros y algunos no se pueden visualizar fácilmente en los

primeros días de cierre de la negociación.

1. Un acuerdo exclusivo de Outsourcing aísla a la organización del

mercado. Se tiene acceso a tecnologías y soluciones pero se ha puesto

el negocio en manos de un solo proveedor. La forma de bajar este

riesgo es crear eventos competitivos en el acuerdo de Outsourcing.

2. Es necesario que los empleados sean capacitados tanto en habilidades

gerenciales como en las últimas tecnologías.

3. La calidad del desempeño de los proveedores podría disminuir si estos

24 Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.25 Salgado Jorge, gerente de servicios de información de Unisys, Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.26 Ortega Celso, Ernst & Young, Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.

36

no se comprometen directamente con los ejecutivos de la empresa.

Para disminuir este riesgo es necesario estrechar las relaciones y

reafirmar el liderazgo frente a los proveedores.27

1.13. La subcontrataciónLa subcontratación puede ser definida como un fenómeno del Outsourcing.

Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999) la definen como: “la compra de una

actividad a un proveedor externo para crear valor”. 28

La subcontratación es una forma de agregar valor al negocio, que convierte

un centro de costos interno en una operación de servicio enfocada al

cliente.

En 1995, las corporaciones estadounidenses gastaron más de 38 mil

millones de dólares en la subcontratación de tecnología de información.

Este monto representa el 8% del total de gastos incurridos por las

empresas estadounidenses en información tecnológica durante ese año. De

hecho, 20% de las más grandes compañías de Estados Unidos obtuvieron

su información tecnológica mediante subcontratación. De esta manera en

los años posteriores se esperan incrementos en otras áreas como: salud,

servicio a clientes y recursos humanos.29

El modelo de contrato de Outsourcing mostrado en el Anexo K nos permite

ilustrar las características necesarias del esqueleto de Outsourcing, tema

fundamental de este taller de grado que complementa el conocimiento y los

apoyos que presta el Outsourcing en apoyo Empresarial

27 Clarke, David, http://www.cio.com/archive/020104/peer.html28 HITT, IRELAND Y HOSKINSSON. Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales (1999)29 HITT, IRELAND Y HOSKINSSON. Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales (1999)

37

2. DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS

Se escogieron 4 empresas para realizar el trabajo de campo, en las cuales se

utilizará el Outsourcing con componentes diferentes para cada una de ellas.

Para tal fin, se seleccionaron en cuatro sectores diferentes de la economía, a

saber: El sector de consumo masivo, el mercado del comercio electrónico que ha

tenido tanto auge en los últimos años, la industria editorial y el sector del

transporte marítimo y aéreo internacional.30

Para Kraft de Colombia, se habló con el señor Ismael López, gerente de recursos

humanos. Esta es una compañía de productos alimenticios relacionados con la

comida rápida y los pasabocas, de alta calidad, orientados en Colombia a un

público con un alto poder adquisitivo.31

Para Grupo F, se habló con el señor Rafael Franco, gerente general de esta

compañía. Es una empresa especializada en servicios relacionados con el

comercio electrónico, con clientes dentro y fuera del país.32

Para el Grupo Santillana, se habló con la señora Marta Rueda, gerente de

comercio exterior de dicha compañía. Es una empresa dedicada a la industria

editorial en el mundo de habla hispana, representando a las siguientes editoriales:

Santillana, Aguilar, Taurus, Alfaguara y Richmond, todas de origen español, con

oficinas en toda Latinoamérica.33

Para Mahe Freight se habló con el señor Néstor Mendiola, gerente de

exportaciones de dicha firma. Es una empresa dedicada a la consolidación de

carga marítima para exportaciones e importaciones con representación en más de

30 Anexos C, D, E, F.31 Anexo C.32 Anexo D.33 Anexo E.

38

170 países alrededor del mundo. De la misma forma es miembro de IATA

(Internacional Air Transport Association), por lo cual cumple con los requerimientos

necesarios para realizar transporte de cargas aéreas.34

Es importante aclarar que en el momento en que se quisieron seleccionar las

empresas, se hizo evidente que son las multinacionales las que presentan mayor

tendencia a utilizar los servicios de Outsourcing con el fin de especializarse en su

misión, entregando aquellas áreas que pueden presentar sobre costos. Esto

puede ser un indicador de lo competitivo que puede llegar a ser el mercado

externo, con respecto al interno, donde las compañías realizan, en un gran

porcentaje, todas las labores inherentes a la producción y comercializaron del

producto.

34 Anexo F.

39

3. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS

Este trabajo se hizo siguiendo una metodología de Encuesta con Entrevistador,

cuyo instrumento fueron las entrevistas realizadas durante la labor de campo, a los

funcionarios directivos de las siguientes empresas: Grupo F, Grupo Santillana,

Kraft y Mahe Freight.

A partir de la teoría fueron seleccionados los aspectos relevantes de los procesos

de Outsourcing aplicados en cada una de estas empresas.

Inicialmente se seleccionaron los ítems más importantes que se querían conocer

con respecto a los servicios contratados por las empresas seleccionadas para el

estudio. De acuerdo a estos ítems que nos ayudaron a conocer el outsourcing, se

generó una ponderación para cada uno de ellos y un número de preguntas para

cada ítem con el fin de estructurar la entrevista mencionada.35 Cada uno de los

ítems es importante por que representan los temas claves que se deben preguntar

para hacerse a una idea concreta con respecto a lo que incide o implican los

contratos de tercerización en las empresas. Las preguntas surgieron de los temas

a conocer. Para las primeras dos preguntas36, se pretendía conocer el tipo de

outsourcing que utilizan las compañías y la razón por la cual decidieron que este

sería el servicio a tercerizar. Las siguientes dos preguntas37, surgen de la

necesidad de conocer cuál es el proceso de selección o cuáles son los requisitos

que debe cumplir el contratista para realizar el Outsourcing, y qué consideraciones

se tuvieron en cuenta a la hora de realizar la contratación. Las siguientes

preguntas tienen que ver con el cumplimiento y las expectativas38, es decir, como

se tiene pensado controlar que se cumpla con lo firmado en el contrato, para la

sexta pregunta, la explicación del por qué se entregó determinada área y no otra,

ya que esto responde a qué expectativas puede tener la compañía, y para la

35 Anexo A.36 Anexo A, preguntas 1 y 2.37 Anexo A, preguntas 3 y 4.38 Anexo A, preguntas 5, 6 y 7.

40

séptima pregunta, qué se espera de forma concreta para el futuro en relación con

el Outsourcing escogido.

Para las siguientes tres preguntas se pretendía conocer los beneficios del

Outsourcing seleccionado39. En la pregunta 8, se pretendían establecer los

beneficios esperados por las empresas antes de adquirirlo, mientras que para la 9,

se querían establecer los beneficios obtenidos una vez realizado el contrato de

Outsourcing. En la pregunta 10, la idea era averiguar qué beneficios esperaban las

empresas maximizar para el futuro dentro del contrato ya establecido.

Las siguientes tres preguntas se manejan exactamente de la misma forma que las

tres anteriores pero centradas en las desventajas generadas por el Outsourcing40.

Para el caso de la 13, es lógico que lo que se pretende saber es cuales son las

desventajas que se pueden minimizar en el futuro y de qué forma se planea

hacerlo. Para las siguientes tres preguntas, se pretendía establecer el costo

generado por el Outsourcing a la compañía41. Para el caso de la pregunta 15 se

quería averiguar si coincide el costo con lo que se esperaba en el momento de su

adquisición y para la 16, de qué forma era posible reducir costos para el futuro.

Las dos preguntas a seguir pretenden establecer qué interacción tiene el

Outsourcing con otras áreas de la compañía42. En el caso de la pregunta 17 la

intención era conocer la interacción de los procesos contratados con los realizados

directamente en la empresa, mientras que en la pregunta 18 se pretende conocer

qué se puede mejorar en la interacción entre departamentos, es decir, la relación

entre los mismos. La pregunta 19 trata el ítem relacionado con la opinión de los

miembros de la organización hacia el servicio contratado. La ponderación de este

ítem es baja ya que no presenta repercusiones de gran importancia en la

39 Anexo A, preguntas 8, 9 y 10.40 Anexo A, preguntas 11, 12 y 13.41 Anexo A, preguntas 14,15 y 16.42 Anexo A, preguntas 17 y 18.

41

realización del modelo. Finalmente, las últimas dos preguntas están orientadas a

los procesos43. En el caso de la pregunta 20 se pretende saber sobre el manejo de

control de calidad respecto al servicio contratado, mientras que para la 21 se

pretende establecer si existen herramientas diseñadas por la empresa orientadas

al manejo del Outsourcing y en caso de existir, qué papel y efectividad cumplen.

De acuerdo a las 4 empresas escogidas44, se realizó el siguiente análisis de las

entrevistas45.

Las compañías estudiadas se desempeñan en campos de trabajo totalmente

diferentes. Un consolidador de carga que trabaja como agente neutral ante los

demás agentes del mercado, una editorial, una empresa de alimentos y una

compañía de diseño de software.

En dos de los casos pareciera que las empresas están entregando parte de lo que

es su negocio en Outsourcing46, por lo que valdría la pena analizar hasta qué

punto realizan la labor de intermediación en lo que dicen que es su negocio.

En tres de los casos la compañía acude al Outsourcing mencionado por minimizar

la carga operativa de la misma y por procesos de logística que implican ayuda

operativamente, y para el caso restante, como es el caso de Mahe, se da por que

en algunas de las cosas en las que acude a la tercerización no cuenta con las

licencias necesarias para llevar a cabo la actividad47 y por tal razón las políticas de

la compañía han establecido utilizar el Outsourcing.

Para todos los casos es muy importante la experiencia y el conocimiento a la hora

de escoger la empresa que hará la tercerización, aunque en el caso de Mahe se

43 Anexo A, preguntas 20 y 21.44 Anexo C, D, E y F.45 Anexo G, H, I y J.46 Anexo H, pregunta 1 y Anexo J, pregunta 1.47 Anexos G, H, I, J, pregunta 2.

42

presenta un alto nivel de requerimientos, y eso puede ser tal vez por lo que están

asignando en outsourcing parte de su negocio48. Kraft ya tiene políticas

establecidas a la hora de escoger el Outsourcing, y lo realiza a través de licitación

donde por lo menos se presenten tres participantes49.

En cuanto a los factores que se tienen en cuenta a la hora de escoger el

Outsourcing, todos esperan que se les de cumplimiento, exigen una trayectoria,

responsabilidad y compromiso.50 Mahe adicionalmente busca especializar la

operación y se fija mucho en la razón social a la hora de tomar la decisión.51

Resulta muy interesante observar que cada una de las compañías estudiadas

tiene su propia forma o sello personal a la hora de medir el cumplimiento del

Outsourcing contratado. Mahe lo hace midiendo la satisfacción del cliente,

midiendo la calidad del trabajo y con la presencia de uno de sus funcionarios52,

Grupo F lo hace de acuerdo a las entregas que les hacen dentro de un

cronograma establecido con anticipación53, Kraft lo hace con indicadores de

gestión y en caso de no existir, con auditorias sorpresa54, y Santillana lo hace a

través de reportes de monitoreo para saber cómo se está llevando a cabo el

contrato55. Aunque es interesante observar las diferentes metodologías, se hace

necesario notar que sólo Kraft habla de medidores de gestión generales que

permiten pensar en una mayor seriedad a la hora de medir la labor realizada por el

servicio contratado. Esto es bueno tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar el

modelo.

48 Anexo J, pregunta 3.49 Anexo G, pregunta 3.50 Anexos G, H, I, J, pregunta 4.51 Anexo J, pregunta 4.52 AnexoJ, pregunta 5.53 Anexo H, pregunta 5.54 Anexo G, pregunta 5.55 Anexo I, pregunta 5.

43

En cuanto a la razón por la cual escogieron el Outsourcing mencionado, la

respuesta puede ser sorprendente en el caso de Mahe, donde no es viable realizar

lo que dan en Outsourcing por la relación costo – beneficio56, pero si tenemos en

cuenta que parecen estar entregando parte de lo que es su negocio, es evidente

que pueden estar haciendo un mero papel de intermediación.

Grupo F lo hace por la carencia en ciertas ocasiones de personal para desarrollar

el know how de la compañía, por lo que también vemos que entrega parte de su

negocio cuando las condiciones así lo requieren57.

Para el caso de Kraft es diferente ya que cuentan con un sindicato que ejerce

mucha presión sobre las decisiones de las directivas, por lo cual no pueden

entregar ninguna actividad importante sin contar con la convención colectiva58.

La razón de Santillana parecería ser la más obvia de acuerdo a lo esperado por

este estudio antes de ser realizado, y es por que entregan en Outsourcing las

actividades con mayor carga operativa59.

Tanto Mahe como Grupo F esperan incrementar la capacidad del Outsourcing

mencionado60, por lo que se deduce que asocian su crecimiento con el crecimiento

del Outsourcing, dando a entender una vez más que tercerizan sus actividades

claves, aunque Mahe espera optimizar sus sistemas de medición de quienes les

manejan la operación61. Santillana espera minimizar costos y mantener su

situación con las compañías contratadas62, mientras que Kraft espera entregar

otras áreas de la compañía en Outsourcing63.

56 J, pregunta 6.57 Anexo H, pregunta 6.58 Anexo G, pregunta 6.59 Anexo I, pregunta6.60 Anexos H y J, pregunta 7.61 Anexo J, pregunta 7.62 Anexo I pregunta 7.63 Anexo G, pregunta 7.

44

En todos los casos las 4 empresas esperaban reducir costos o generar mayor

rentabilidad a la hora de escoger el Outsourcing64, aunque Grupo F esperaba un

mayor control en los procesos65 y Kraft un incremento en la calidad de los

procesos66.

En el caso de los beneficios realmente obtenidos, Grupo F logró aumentar su

capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios67, Mahe obtuvo un ahorro de

tiempo y especialización en su actividad68 y Santillana obtuvo un ahorro de tiempo.

En el caso de Kraft, fue el único que logró que los beneficios reales coincidieran

con los esperados69.

En el futuro Santillana y Mahe esperan mejorar la rentabilidad financiera70, aunque

Mahe espera mejorar a su vez su capacidad de respuesta71, Grupo F espera

incrementar lo que ya ha obtenido72 y Kraft espera que los contratistas adquieran

tecnología y en la medida en que el sindicato lo permita, incrementar la producción

de la compañía por la vía del Outsourcing73.

En cuanto a las desventajas esperadas, Grupo F y Mahe esperaban una pérdida

de control de negocio y entrega de información74.

Las desventajas fueron diversas para las cuatro compañías. Para Kraft fue una

falta de cobertura a nivel nacional del Outsourcing de recursos humanos, lo que

los obligó a contratar otro Outsourcing para otras zonas75, para grupo F fue la falta

64 Anexos G, H, I y J, pregunta 8.65 Anexo H, pregunta 8.66 Anexo G, pregunta 8.67 Anexo H, pregunta 9.68 Anexo J, pregunta 9.69 Anexo G, pregunta 9.70 Anexos I y J, pregunta 10.71 Anexo J, pregunta 10.72 Anexo H, pregunta 10.73 Anexo G, pregunta 10.74 Anexos H y J, pregunta 11.75 Anexo G, pregunta 12.

45

de control en los procesos de programación76. Para estas dos compañías las

desventajas que se dieron en la práctica fueron las mismas que esperaban en el

momento en que decidieron contratar a un tercero. Mahe estaba temerosa por

tener que entregar información confidencial de la compañía, pero en la práctica

tuvieron problemas para acoplarse77, mientras que Santillana considera que no se

presentaron desventajas78.

Para Mahe y Kraft, las desventajas generadas se pueden corregir con tiempo y

seguimiento encontrando alternativas viables79. Grupo F se contradice, ya que

espera reducir la tercerización80, lo cual no es acorde con su política de

crecimiento. Para Santillana el tiempo y la sinergia solucionarán todo81.

Para Santillana el Outsourcing tiene un costo aproximado de 250 millones de

pesos al año82. Para Grupo F es aproximadamente el 40% del precio de venta de

sus servicios83. Mahe por su parte, no lo considera un costo ya que no realiza

actividades principales84 y Kraft considera esta respuesta información confidencial

de la compañía85.

Para los cuatro casos, el costo real del Outsourcing coincide con los esperados

antes de adquirirlo86.

Santillana no espera reducir costos en el futuro, ya que le parece que está

trabajando con el precio justo87, Grupo F espera hacerlo renegociando las tarifas

76 Anexo H, pregunta 12.77 Anexo J, pregunta 12.78 Anexo I, pregunta 12.79 Anexo G y J, pregunta 13.80 Anexo H, pregunta 13.81 Anexo I, pregunta 13.82 Anexo I, pregunta 14.83 Anexo H, pregunta 14.84 Anexo J, pregunta 14.85 Anexo G, pregunta 14.86 Anexo G, H, I y J pregunta 15.87 Anexo I, pregunta 16.

46

por tiempo y no por proyectos como lo hace actualmente88, Mahe espera

reducirlos aumentando sus operaciones portuarias89 y Kraft por la vía de la

tecnología90.

En Santillana los procesos contratados y los que se realizan directamente actúan

de forma independiente91. Grupo F y Mahe requieren de coordinación, por lo que

podemos seguir deduciendo que entregan áreas de su misión. Ambos requieren

integrar actividades92. Kraft ha requerido aceptación por parte del sindicato, pero

cada vez se ha ido aceptando más monitoreándose de cerca por funcionarios de

la organización sindical.93

En lo que tiene que ver con la relación entre departamentos, Santillana espera una

mayor comunicación y lograr un ambiente de toma de decisiones94, Kraft desea

mejorar la efectividad de las operaciones a futuro95, Mahe espera mejorar los

tiempos entre los departamentos y realizar mejores procesos de medición96, y

Grupo F no tiene nada que mejorar en la relación entre departamentos97.

En los cuatro casos el outsourcing es aceptado por la organización en la medida

en que reduce costos para la compañía e incluso Santillana manifiesta que la

tendencia es el Outsourcing98.

En cuanto al control de calidad, Santillana lo hace con mediciones periódicas99,

88 Anexo H, pregunta 16.89 Anexo J, pregunta 16.90 Anexo G, preguntas 10 y 16.91 Anexo I, pregunta 17.92 Anexo H y J, pregunta 17.93 Anexo G, pregunta 17.94 Anexo I, pregunta 18.95 Anexo G, pregunta 18.96 Anexo J, pregunta 18.97 Anexo H, pregunta 18.98 Anexos G, H, I y J, pregunta 19.99 Anexo I, pregunta 20.

47

Mahe por medio de medición de quejas por parte de los clientes100, por lo que

podemos ver que en este caso es más correctiva la gestión de calidad que

preventiva, y Grupo F establece estándares mínimos de calidad para los servicios

que presta101.

Santillana está estableciendo herramientas como concursos y licitaciones102, y

Grupo F realiza control, más que diseñar herramientas103.

100 Anexo J, pregunta 20.101 Anexo H, pregunta 20.102 Anexo I, pregunta 21.103 Anexo H, pregunta 21.

48

4. DESARROLLO DEL MODELO

4.1. Analizar los costos del saber hacer de la compañía y decidir si es viable

para definir qué entregar en Outsourcing, en caso de hacerlo.

49

4.2. Posteriormente se lleva a cabo el proceso de licitación o concurso, en el

cual se escogerá la compañía más adecuada para el Outsourcing asignado,

teniendo en cuenta las necesidades del servicio requerido, la experiencia

de las empresas aspirantes, el grado de especialización y su razón social,

ya que de esta última podemos deducir el grado de especialización

mostrado.

4.3. El tercer paso consiste en generar sistemas de medición dependiendo del

tipo de empresa que decida entregar labores en Outsourcing.

4.3.1. Si es una compañía de servicios, se debe realizar la medición por medio del

nivel de satisfacción del cliente con respecto al servicio recibido.

4.3.2. Si es una compañía de productos tangibles o de producción, se debe

realizar la medición con indicadores de gestión establecidos previamente

por la firma que desee hacer Outsourcing.

4.4. Es importante, de ser posible, que las empresas que acudan a la

tercerización hagan presencia en las instalaciones del contratista enviando

un funcionario de la compañía que realice las labores de supervisión.

4.5. Después de establecidos estos pasos, y una vez el Outsourcing se haya

llevado a cabo por un periodo de tiempo que permita sacar conclusiones, se

debe realizar la etapa de evaluación. Esta etapa es con el fin de analizar la

conveniencia o inconveniencia de haber realizado la tercerización. En este

punto también es necesario observar las coincidencias entre los beneficios

que se calcularon antes de tomar la decisión de contratar el Outsourcing y

los que realmente se dieron, para hacer la relación costo/beneficio de la

contratación que se llevó a cabo.

La evaluación debe llevarse a cabo desde los siguientes puntos de vista.

50

• Aumento o reducción del costo operativo.

• Ahorro de tiempo.

• Mejora o desmejora en la capacidad de respuesta.

• Calidad en los procesos asignados en Outsourcing.

• Grado de especialización lograda.

4.5.1. Si la evaluación es positiva, se estudia la posibilidad de incrementar

tareas en Outsourcing, es decir, que la tendencia en la compañía sea hacia

la tercerización.

• Se debe realizar la búsqueda de una mayor interacción entre

departamentos o entre lo que se lleva a cabo operativamente dentro de

la empresa y lo que se ha tercerizado, para que las tareas estén

sincronizadas.

• Realizar cronogramas entre los outsourcing contratados y las labores

directas para manejar los tiempos y lograr reducción en los mismos.

• Llevar a cabo el control de calidad de las nuevas tareas asignadas.

4.5.2. Nuevamente se deben llevar a cabo sistemas de medición y volver a

cumplir la cadena desde este punto.

4.5.6. Si la evaluación es negativa, se debe contemplar una reducción en el

servicio contratado o la total eliminación del mismo, dependiendo del

impacto de los ítems evaluados anteriormente y de los siguientes:

• Pérdida de control en el negocio.

• Pérdida del manejo de la información.

• Cobertura que haya dado el Outsourcing.

• Problemas de Compliance and integrity.

• Relación costo/beneficio negativa.

51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Dentro de las conclusiones, la más impactante que no se esperaba en el momento

de realizar este trabajo es la de contemplar la posibilidad de que el saber hacer del

negocio sea entregado en Outsourcing, para caer en cuenta que finalmente puede

ser más rentable simplemente comercializar el servicio o producto, ya que la carga

operativa puede ser más alta si se lleva a cabo el negocio de forma propia.

Otra de las conclusiones es la necesidad de implementar este método de trabajo

en Colombia, ya que las empresas entrevistadas son en su mayoría

multinacionales y en su totalidad tienen negocios o los han tenido con el exterior,

por lo que es evidente que para competir, es necesario descargar la mayor carga

operativa en terceros, o por lo menos, contemplar la posibilidad de hacerlo, y

deshacernos de esa cultura en la que nos parece necesario u obligatorio controlar

todos los aspectos del negocio, incluso los más costosos.

Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisión tan importante

como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio y largo plazo,

por lo que tener una estrategia claramente definida ayudará al proceso.

Por lo tanto, lo primero que hay que preguntarse es en qué se es realmente

bueno. La respuesta a esta pregunta es clave porque si se responde

equivocadamente, puede llevar a perder ventajas competitivas.

Las decisiones relacionadas con el Outsourcing, en muchas ocasiones tienen un

elevado componente estratégico, por lo que este necesita estar perfectamente

estudiado para tomar las decisiones alineadas con él.

52

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas desarrollan el Outsourcing en

el área fiscal-jurídico-laboral, logística, formación, etc., pero les hace falta dar ese

salto en áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la

rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus

actividades de la empresa: fabricación, distribución, gestión de recursos humanos,

gestión de almacenes, nuevas tecnologías e internet, etc.

Dentro de las conclusiones, la más impactante que no se esperaba en el momento

de realizar este trabajo es la de contemplar la posibilidad de que el saber hacer del

negocio sea entregado en Outsourcing, para caer en cuenta que finalmente puede

ser más rentable simplemente comercializar el servicio o producto, ya que la carga

operativa puede ser más alta si se lleva a cabo el negocio de forma propia.

Otra de las conclusiones es la necesidad de implementar este método de trabajo

en Colombia, ya que las empresas entrevistadas son en su mayoría

multinacionales y en su totalidad tienen negocios o los han tenido con el exterior,

por lo que es evidente que para competir, es necesario descargar la mayor carga

operativa en terceros, o por lo menos, contemplar la posibilidad de hacerlo, y

deshacernos de esa cultura en la que nos parece necesario u obligatorio controlar

todos los aspectos del negocio, incluso los más costosos.

Es recomendable tener en cuenta la necesidad de aplicar herramientas de

administración en el Outsourcing y no llevarlo a cabo como lo ha venido

presentando la poca teoría existente hasta el momento, donde se plantea la

especialización en un área y el olvidarse de lo que se entregó en Outsourcing.

Entre estas herramientas están las de control y medición, para poder hacer

predicciones de cobertura, tiempos, costos y manejo de la información.

53

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http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/artículodefondo

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http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html

Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España,

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Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.

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Davison Glenn de Luca Matt (2004)

Sethi, Arjun y Aries, Oliver. Outsoursing : The End of we Know. Bloomberg

Businessweek. Agosto 10, 2010.

55

ANEXOS

56

ANEXO A – Calificación por Importancia

TEMAS DE IMPORTANCIA Peso # de Preguntas % por preguntaTipo de Outsourcing 10 % 2 5 %Proceso de selección del

Outsourcing 10 % 2 5 %Cumplimiento y expectativas 10 % 3 3.33 %Beneficios del Outsourcing 15 % 3 5 %Desventajas del Outsourcing 15 % 3 5 %Costos del Outsourcing 15 % 3 5 %Interacción con otras áreas 10 % 2 5 %Opinión de empleados frente al

Outsourcing 5 % 1 5 %Procesos dentro de la compañía. 10 % 2 5 %

TOTAL 100% 21

57

ANEXO B - Preguntas de la entrevista.

Tipo de Outsourcing.

1. Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?

2. Porqué este tipo de Outsourcing?.

3. Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?

4. Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?

5. Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?

6. Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?

7. Qué espera para el futuro?

5. Beneficios del Outsourcing.

8. Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?

9. Qué beneficios obtuvieron?

10. Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?

6. Desventajas del Outsourcing.

11. Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?

12. Qué desventajas se dieron?

13. Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?

7. Costos del Outsourcing.

14. Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?

15. Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?

8. Esperan reducir costos en el futuro?. Cómo?

9. Interacción con otras áreas de la compañía.

16. Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los que se

realizan directamente en la empresa?.

17. Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?

10. Opinión de los individuos de la organización frente al Outsourcing contratado.

18. Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.

11. Procesos dentro de la compañía

19. Cómo se maneja el control de calidad?

20. Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?

58

ANEXO C – Kraft Foods

Grupo Philip Morris, líder global en productos de consumo, se encuentra

conformado por las siguientes empresas:

Philip Morris (Tabacos).

Kraft / Nabisco (Alimentos).

La Historia de cómo se convirtió Kraft Foods en la empresa de alimentos más

rentable del mundo se inició en 1767 y siempre tuvo por objetivo principal

satisfacer los gustos de la vida. Su pasado cuenta con imaginativos pioneros, que

dieron origen a marcas globales como Suchard, Jacobs, Milka, Oreo, Royal,

Philadelphia, Tang, Ritz, Club Social y Chips Ahoy . Kraft Foods Argentina nació en

el año 2000, a partir de la integración mundial de Kraft con Nabisco. Nabisco había

llegado al país en 1981 y, desde entonces, fue comprando algunas de las

empresas más valoradas por los consumidores argentinos, como Terrabusi,

Canale, Mayco y Vizzolini. Kraft Foods desembarcó en Argentina en 1990, a partir

de la adquisición de Suchard. En 1992, a partir de la compra de Alimentos

Especiales y relanzó el Tang y, posteriormente, Clight.

Kraft Foods tiene operaciones en 140 países del mundo y plantas industriales en

66. Entre las marcas líderes que Kraft comercializa en la Argentina se destacan,

en la categoría galletitas: Terrabusi, Canale, Mayco y Capri; en pastas: Don Felipe,

Vizzolini, Canale y Barilla; en jugos en polvo: Tang, Clight y Frisco; en chocolates:

Milka, Rhodesia, Tita, Toblerone y Shot; y, en premezclas: Royal.

HISTORIA

James Lewis Kraft era un granjero que trabajaba en una tienda de abarrotes. Al

darse cuenta de la necesidad de tener queso fresco todos los días, decide

dedicarse a la elaboración, distribución y venta de quesos. En 1912 establece en

Nueva York su primera oficina.

59

1928 Kraft Cheese se fusiona con Phoenix Company incluyendo un nuevo

producto, “Philadelphia”.

1955 Kraft Foods llega a Monterrey, México, siendo la primera industria

estadounidense en contar con facilidades en México para producir quesos. Kraft

Foods fabricaba mayonesas, margarina, aderezos, quesos, además de “Macarroni

and Cheese”.

1962 Kraft se internacionaliza, creando plantas en México, Panamá y Venezuela..

1985 Philip Morris Companies Inc. adquiere General Foods Corporation.

1989 Philip Morris compra Kraft Incorporated y las fusiona con General Foods

Corporation creando Kraft General Foods.

1995 Kraft General Foods cambia de nombre a Kraft Foods de México.

2000 Kraft adquiere Nabisco con la cual se reafirma como líder en el mercado de

alimentos de consumo.

2002 Kraft Foods de México cambia a Productos Kraft.

Kraft México tiene 4 plantas de Manufactura: Fénix (Vallejo), Victoria, Ecatepec y

Monterrey, y 5 centros de distribución: Coltongo (Vallejo), Monterrey, Guadalajara,

Tijuana y Mérida.

MISIÓN

Convertirnos en el líder indiscutible del mercado Mexicano de Alimentos y Bebidas

Para lograrlo:

60

Excederemos las expectativas de nuestros consumidores con nuestros productos

y marcas.

Seremos el socio preferido de nuestros Clientes y Proveedores.

Desarrollaremos a nuestra gente y seremos la mejor opción de empleo en la

industria.

Contribuiremos con la comunidad.

Alcanzaremos resultados financieros superiores para nuestros inversionistas.

VISIÓN

Llegaremos a ser una de las cinco primeras compañías de alimentos y bebidas

durante los primeros 15 años del tercer milenio. Para lograr este objetivo,

alcanzaremos ventas superiores a los mil millones de dólares en el año 2006.

VALORES

• Integridad

• Nuestra Gente

• Enfoque

• Innovación

• Trabajo en equipo

• Excelencia en la ejecución

Integridad

Ser congruente con lo que pensamos, decimos y hacemos, manejando de

forma ética y responsable los recursos de la empresa. El respeto y la confianza

son la base de todas nuestras relaciones.

61

Nuestra Gente

Buscar el crecimiento del negocio a largo plazo a través del desarrollo de

nuestro equipo humano, reconociendo el desempeño y brindando

oportunidades de desarrollo iguales a todos los empleados.

Enfoque

Orientar todas nuestras acciones a lo que es más importante para el

consumidor, para nuestra gente, nuestras marcas y nuestro negocio.

Innovación

Explorar soluciones creativas basadas en grandes ideas para satisfacer a los

consumidores, servir a nuestros clientes y administrar nuestro negocio mejor

que la competencia.

Trabajo en Equipo

Lograr nuestros objetivos a través de la integración de equipos en donde se

fomente la inteligencia colectiva, el desarrollo de los integrantes, y se reflejen

las sinergias de los recursos y las ideas. Nuestro trabajo en equipo es una

ventaja competitiva.

Excelencia en la ejecución.

Realizar con excelencia todo lo que hacemos, con actitud proactiva, pasión por

el éxito, y compromiso con lo objetivos del negocio y valores de KFM.

62

ANEXO D - Grupo F

Introducción.

Seleccionamos a la empresa Grupo F Comunicaciones que consta de un grupo

profesionales especializados en Internet, con gran énfasis en diseño y publicidad.

Pese a ser una empresa joven sus accionistas cuentan con mas de 9 años de

experiencia en Internet, y tiene un equipo de trabajo multidisciplinario que se

complementa para la realización idónea de proyectos.

Historia.

En el año 2003 nace en Bogotá una empresa familiar creada por el señor Rafael

Franco Rojas y su padre, dedicada a la elaboración y creación de aplicativos en

Internet. Aprovechando la experiencia previa de los fundadores en el área,

obtenida desde 1994, Grupo F Comunicaciones inicia labores con algunos

clientes que conocían la calidad de su trabajo. La confianza dada por los primeros

clientes es clave para iniciar labores y lograr obtener un nombre en el medio, pues

entre otros, los clientes incluían grandes empresas del estado. Un año después

Grupo F Comunicaciones inicia labores para clientes extranjeros, realizando

desarrollos en EEUU, Canadá, México y Argentina, lo cual abre un nuevo

panorama de trabajo para la empresa.

Misión.

La misión de Grupo F Comunicaciones Ltda. es la de preparar a la pequeña y

mediana empresa para que ingrese al vertiginoso mundo de Internet, y brindarle

herramientas que le ayuden a desarrollar su trabajo diario de manera rápida y

eficiente, otorgándole para ello el gran poder de las últimas tecnologías, buscando

siempre la mejor opción en precios, basando sus productos en licenciamiento

Open Source, generando a su vez empleo y bienestar social al grupo de trabajo

para así contribuir con el desarrollo del país.

63

Visión.

La visión de Grupo F Comunicaciones Ltda. es mantener y fortalecer el

conocimiento y la capacidad para innovar, como principales valores con los cuales

se logre satisfacer las nuevas demandas de individuos y empresas.

Análisis.

Factores políticos/Legales:

La política y leg0islación en el mundo de Internet se limita a los derechos de autor

y licenciamiento de software, por lo cual sus servicios no se ven fuertemente

afectados por restricciones u obligaciones de este tipo. Sin embargo Grupo F

Comunicaciones está a la expectativa de lo que pase con el tratado de libre

comercio (TLC), ya que la legislación de derechos de autor y protección de

derechos en general no ha sido concretada y se prevé que EEUU tenga ciertas

exigencias al respecto.

En cuanto a los demás factores que se pueden analizar, Grupo F Comunicaciones

no tiene ningún problema ya que el sector de la Internet en Colombia no esta

regulado y salvo las leyes y condiciones políticas que rigen a todas las empresas

no existe ninguna en particular que afecte.

Factores económicos:

Un factor influyente de gran importancia en Grupo F Comunicaciones es la

reevaluación del peso, ya que algunos de sus clientes son cuentas del exterior, por

esto las fluctuaciones en el precio de la moneda y en especial la reevaluación

pueden modificar el margen de ganancia de ciertos negocios y en determinados

momentos podría afectar una de las ventajas competitivas que es el bajo costo

respecto a otras empresas en otros países. Esto afecta en gran medida a Grupo F

Comunicaciones ya que las empresas internacionales que maneja suman un

40% del total de sus clientes.

64

Por otra parte, debido a la coyuntura económica del país y los vestigios del

rompimiento de la burbuja de las punto com, muchas empresas temen invertir en

tecnología, especialmente en Internet, o no tienen incluido en sus presupuestos el

invertir en infraestructura en comunicaciones e Internet, por lo cual Grupo F

Comunicaciones se ve afectada en cierta forma pues dificulta la entrada a ciertas

empresas que pese a necesitar el producto no lo solicitan. Por otro lado los costos

de prestación de servicios de Grupo F Comunicaciones tienden a reducirse ya

que Colombia sigue en una constante inversión en el sector de la Internet con la

consecuente reducción de precios al público.

Esto a su vez genera un aumento en la demanda del servicio de Grupo F

Comunicaciones, especialmente marcado por la popularización del Internet y la

necesidad de este como medio de difusión.

Factores Socioculturales:

Socioculturalmente Grupo F Comunicaciones se enfrenta a un mercado que

desconoce a plenitud las bondades de sus servicios, lo que genera una barrera

que poco a poco se esta rompiendo. Entre las razones de más fuerza para que

exista una barrera esta la falta de confianza en las transacciones por Internet, pero

afortunadamente día a día este temor se está dejando a un lado ya que se están

garantizando dichas transacciones y se ha ido aumentando el cocimiento en el

tema.

De otro lado para el sector es conveniente trabajar en una sociedad de consumo

como la nuestra pues esos niveles de compra exigen rápidas respuestas y

soluciones basadas en Internet y en general en las comunicaciones.

Factores tecnológicos.

Este es uno de los factores que mas aporta a la empresa. El aumento de la

tecnología en este mercado influye mucho, ya que cada nueva tecnología e

65

innovación en tecnología reduce costos y genera más demanda, debido a que las

empresas permanentemente buscan estar actualizadas para optimizar sus

procesos y poder dar el mejor servicio a sus clientes.

Recursos Físicos

Grupo F Comunicaciones cuenta con equipos de computo de última generación

con menos de un año de adquiridos o renovados, que se encuentran en constante

actualización acorde a la exigencia hecha por la calidad y rapidez de los

desarrollos. De igual manera cuenta con un enlace a Internet dedicado dinámico

de banda ancha lo cual pone a su disposición la máxima velocidad posible de

conexión y aumentarla o disminuirla dependiendo del consumo. Se encuentra

también instalada una red interna que permite la rápida y eficiente comunicación

entre los participantes de los grupos de trabajo que se conformen, con lo cual es

posible hacer un seguimiento de todos los proyectos y ver su evolución.

Recursos Humanos.

Grupo F Comunicaciones es una empresa de 9 trabajadores, todos profesionales

y especializados en sus áreas, a saber: Tres diseñadores gráficos con experiencia

en Internet, con un alto grado de interés en la investigación y la innovación. Estas

personas son clave pues cuentan con una capacidad de plasmar las necesidades

del cliente en un diseño eficiente y fácil de interpretar.

Una publicista, con un gran compromiso con la empresa y con la elaboración de

las campañas publicitarias que debe cumplir, esta persona conoce las mejores

estrategias de publicación en la red, lo cual permite crear campañas acorde a lo

solicitado, maximizando su respuesta.

Se cuenta también con cuatro ingenieros de sistemas, especializados en Internet,

que están constantemente capacitándose en nuevas tecnologías y herramientas

de trabajo.

66

A la cabeza está un gerente general, ingeniero de sistemas con estudios de

administración que a su vez se encarga de la parte comercial buscando

permanentemente nuevos negocios y alianzas así como el crecimiento de la

empresa. Como punto importante esta el hecho de que es esta persona la que

tiene un contacto directo con los clientes, conociendo en cada instante todos los

proyectos en ejecución, coordinando los trabajos a realizar y atendiendo los

reclamos o nuevas solicitudes hechas por los clientes de manera personalizada y

rápida.

Recursos Financieros

El control de deudores es bueno puesto que todos los servicios se cobran por

adelantado o con un porcentaje de anticipo, el financiamiento se hace principalmente

con un banco, el cual tiene un paquete que consta de una cuenta corriente, con un

cupo de crédito automático y dos tarjetas de crédito. El uso que se hace del dinero es

principalmente para cubrir la parte operativa. El excedente se usa para la reinversión

en software y equipos. El compromiso de la Empresa es no utilizar los dividendos para

algo diferente a la reinversión en un lapso de dos años.

Recursos Intangibles

El principal recurso intangible que tiene Grupo F Comunicaciones es el excelente

servicio y atención al cliente. De igual manera el know how con el que cuentan la

empresa y sus integrantes es clave, puesto que el conocimiento del sector permite dar

al cliente el mejor servicio diferenciando a la empresa de las otras compañías de la

competencia.

El proceso mas importante que maneja Grupo F Comunicaciones es el diseño y

modelaje de todos los proyectos, lo cual se debe a que al hacer un buen modelaje el

proyecto puede ser suficientemente dinámico y adaptable a los cambios que pueda

sufrir durante su elaboración, así como permite garantizar la consecución de los

objetivos propuestos.

67

ANEXO E – Grupo Santillana

El Grupo Editorial Santillana está integrado por un conjunto de empresas que

desarrollan su actividad en el área lingüística del español y del portugués. Tiene su

origen en la editorial del mismo nombre, fundada en 1960 con la voluntad de

aportar un espíritu de innovación y mejora en el desarrollo de los manuales

escolares y de poner a disposición de los profesores publicaciones que les sirvan

de ayuda en su labor docente.

A lo largo de su existencia, el Grupo Santillana ha ido consolidando su

especialización en la edición educativa, extendiéndola más allá de las fronteras

españolas, con especial atención a Latinoamérica, donde el Grupo es líder en el

sector de libros para la enseñanza.

En la mitad de los años setenta Santillana amplió su actividad al campo de la

edición general y su catálogo dio cabida a las obras de creación literaria para

todas las edades (niños, jóvenes y adultos), además de los textos de divulgación,

de referencia o de pensamiento. Esta línea recibió un importante impulso con el

aporte que supuso la incorporación de tres editoriales prestigiosas (Taurus en

1974, Alfaguara en 1980 y Aguilar en 1986) y el desarrollo de proyectos propios,

como Ediciones Altea y Richmond Publishing.

En 1998, el Grupo Santillana apostó decididamente, y por primera vez, por la

formación de adultos a través de Internet. Este proyecto se materializó con la

creación de Santillana Formación, que hoy ya es una de las empresas líderes en

el diseño de soluciones de formación para el desarrollo de habilidades y

competencias profesionales, y con la creación del Instituto Universitario de

Posgrado, promovido junto con la Universidad de Alicante, la Universidad

Autónoma de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid.

68

El IUP integra la experiencia educativa y el conocimiento especializado en el

ámbito de la formación de posgrado con las ventajas que ofrecen las nuevas

tecnologías de la información: Participación, enfoque práctico y actualidad de los

contenidos.

Además Santillana Formación imparte másters presenciales en las áreas de

comunicación y cultura.

En la actualidad, la organización logística del Grupo Santillana cuenta con una

superficie de almacenaje de 22.000 metros cuadrados y distribuye en España casi

treinta millones de libros al año.

Para adaptarse a la estructura del sistema educativo español, el Grupo cuenta con

editoriales en seis Comunidades Autónomas, que elaboran las

publicaciones que exigen las distintas lenguas y los diversos programas del

sistema educativo específico.

La cadena de ocio cultural Crisol introdujo en España un nuevo concepto de

tienda. En la actualidad, cuenta con establecimientos en Madrid y Barcelona.

Además, el Grupo Santillana cuenta con la editorial Punto de Lectura, que centra

su actividad en el libro de bolsillo y que ha logrado una amplia penetración en el

continente americano.

Aunque en su origen el Grupo Santillana es netamente español, en la actualidad

está presente con empresas propias en la práctica totalidad de los países de habla

española, además de Portugal, Reino Unido, Brasil y Estados Unidos de América.

El Instituto Universitario de Posgrado cuenta con delegaciones en 15 países

latinoamericanos.

69

La presencia en Brasil se consolidó con la compra del 100% de las acciones de la

editorial Editora Moderna en marzo de 2001. Moderna fue fundada en 1968 y está

especializada en libros de educación. Junto con ella, el Grupo adquirió también la

editorial Salamandra, dedicada a la literatura infantil y juvenil.

Desde marzo de 2000, el Grupo Santillana forma parte del Grupo PRISA, el primer

grupo de comunicación, educación, cultura y entretenimiento en español, que

opera en 22 países de Europa y América.

En España llega diariamente a más de 18 millones de personas a través de la

prensa; cuenta con más de 10 millones de oyentes en sus diferentes

programaciones de radio y tiene casi dos millones de abonados a la plataforma de

televisión digital.

El Grupo PRISA es líder en la prensa de información general con El País, en radio,

a través de la Cadena SER, y en televisión de pago, a través de Canal + y Digital

+. PRISA está asimismo presente en los sectores de la producción y distribución

discográfica, la impresión y la comercialización publicitaria.

70

ANEXO F - Mahe Freight

Mahe Freight es uno de los principales expedidores de carga en los Países

Nórdicos con las subsidiarias en más de 10 países y representación en más de

170 países. El grupo coopera con Nippon Express, el proveedor de logística

principal y la compañía de transporte más grande del mundo.

El grupo también es un miembro de WACO - Mundo la Organización de la Carga

Aérea - con encima de 9000 empleados en 40 países.

Es una exitosa compañía transportadora constituida sobre firmes principios, que

por medio de experiencia, ideas y amplia visión, ha triunfado dentro del campo de

las industrias innovadoras de transporte de carga en el mundo.

Son expertos en optimización de fletes, formas y vías de transporte que brindan,

de hecho, reducción en costos finales.

El hecho de ocupar el 2o lugar en EE.UU. por volumen de carga de contenedores

TEUS movilizados a nivel mundial y suramericano, según el American Shipper

Magazine, le brinda una garantía de calidad y cumplimiento a su transporte

mundial de carga.

En Colombia tiene 13 años de historia, es un consolidador propio con más de 12

destinos directos de exportación para carga suelta y de la misma forma, cuenta

con oficinas en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Buenaventura, hasta el punto

de que es hoy en día el mayor consolidador de carga y la mejor alternativa para

agentes en el mercado colombiano.104

En este momento cuenta con alianzas estratégicas como Shipco, en EE.UU., el 104 www.mahe.com.co

71

más grande consolidador de carga en ese país, Jordi Nadal en España o

Chinatrans en la China, logrando a su vez volúmenes considerables de

importaciones y exportaciones desde y hacia los destinos mencionados.

Mahe cuenta con 52 empleados directos en Colombia, los cuales requieren en su

mayoría un nivel de preparación medio o alto, ya que las labores desempeñadas

exigen un nivel de responsabilidad y desempeño acorde a las exigentes

necesidades de los clientes.

El nombre Mahe, se debe a que este es el nombre de una de las islas de

Dinamarca, país donde se encuentra la casa matriz y del cual es originaria la

compañía.

72

ANEXO G - Entrevista Kraft de Colombia.

Entrevista realizada al señor Ismael López, gerente de recursos humanos de Kraft de Colombia.

¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?

Servicio de Personal Temporal

Logística de Abastecimiento

Fabricación de algunas partes de electrodomésticos y molinos

¿Por qué este tipo de Outsourcing?

Importante anotar que en los tres casos se genera la optimización de gastos

asociados al emplear servicios de Outsourcing en cada caso.

Servicio de Personal: Por la oportunidad de administrar efectivamente la rotación

del personal requerido por tiempo definido en las áreas de Producción y

Administrativa.

Logística de Abastecimiento: Por la oportunidad de administrar efectivamente el

abastecimiento de algunas de nuestras materias primas requeridas para nuestro

proceso productivo, así como la opción de empaque y transporte oportuno de

nuestros productos terminados tanto a nivel local como internacional.

Fabricación de algunas partes de electrodomésticos y molinos: Por la oportunidad

de optimización de costos y empleo de mayor tecnología externa disponible en la

materia.

¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?

En cualquiera de los casos, la selección del contratista se lleva a cabo siguiendo

Políticas y Procedimientos corporativos pre-establecidos que indican la necesidad

de disponer mínimo de tres cotizaciones en igualdad de condiciones de

disponibilidad de información proporcionada a cada uno de ellos, así como de

73

reconocimiento de servicio y calidad del mismo en el mercado. En otras palabras,

únicamente a través de licitación se lleva a cabo la selección del contratista; sólo

en aquellos casos en los que el servicio o bien requerido no presenta la

disponibilidad de un mínimo de tres oferentes, se deberá justificar debidamente

soportado el motivo de la asignación.

¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?

Con relación al (los) bien(es) o servicio(s) ofrecido(s): Calidad, cumplimiento,

trayectoria, estabilidad económica, cumplimiento de responsabilidades con sus

empleados.

¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?

A través de KPI´s o indicadores de gestión establecidos de común acuerdo con el

outsourcing o en caso de no existir definidos por nuestra Compañía e informados

al outsourcing, seguimiento continuo y auditorias sorpresa llevadas a cabo por

funcionarios de nuestra Compañía como directos responsables de la

administración efectiva del Outsourcing contratado.

¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?

En la medida en la que nuestra Convención Colectiva vigente nos lo permite se ha

llevado a cabo gradualmente la utilización de Outsourcing.

¿Qué espera para el futuro?

La posibilidad de continuar empleando en las áreas actualmente mercerizadas el

servicio contratado y si existiese la posibilidad de incrementarlo, llevarlo a cabo.

¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?

Optimización de los recursos económicos de la Compañía y el incremento en la

calidad y productividad a través de dicha tercerización.

74

¿Qué beneficios obtuvieron?

Los mencionados anteriormente.

¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?

En la medida en la que nuestros servicios de Outsourcing dispongan de la opción

de actualizarse oportunamente en materia tecnológica, así como la condición de

poder negociar con la Organización Sindical vigente en nuestra Compañía el

mencionado aspecto, incrementaríamos el número de partes de nuestros

productos a ser fabricadas fuera de la Compañía.

¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?

Como lo mencioné previamente existen Políticas y Procedimientos corporativos

que indican la realización de evaluación de un proyecto para encontrar la relación

costo – beneficio más óptimo para la Compañía. Como desventajas en algunos de

los casos se encontraron la no cobertura a nivel nacional del servicio de uno de los

Outsourcing de personal que obligaron a complementarlo con la contratación de

otro.

¿Qué desventajas se dieron?

La mencionada anteriormente.

¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?

Siempre han de encontrarse las alternativas viables inmediatas que permitan que

el o los Outsourcing contratados suplan las expectativas para las que fueron

contratados.

¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?

Información de carácter confidencial que generaría si se difunde asunto de

Compliance and Integrity (complacencia e integridad).

75

¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?

Así es.

¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Definitivamente Cómo? De acuerdo con lo mencionado en el numeral 10.

¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los que se

realizan directamente en la empresa?

Ante todo los servicios de Outsourcing que se desarrollan al interior de la

Organización se orientan únicamente en el campo del empaque de la línea

específica de productos de sartenería hacia el exterior y se lleva a cabo tan sólo

por dos horas semanales, al comienzo generó algo de conflicto al sentirse el

desplazamiento de oportunidades para personal directo contratado por la

Compañía, pero a la fecha y luego de dos años de implementado se ha ido

aceptando más, monitoreándose de cerca por funcionarios de la organización

Sindical.

¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?

La verdad, la efectividad en los resultados esperados al tercerizar los servicios

mencionados como contratados hasta la fecha y los que se decidan a futuro.

¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?

En general una oportunidad de mejora y optimización de costos.

76

ANEXO H - Entrevista Grupo F

Entrevista realizada al señor Rafael Franco, gerente general de Grupo F Ltda.

1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?

Requerimos de Outsourcing para desarrollo de software especializado en PHP,

bases de datos en MySQL y programación en general bajo Linux

2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?

Nuestros servicios están especializados en proveer desarrollos de este tipo y en

ocasiones se requiere de un equipo de trabajo mayor al actualmente contratado.

3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?

Experiencia, calidad del desarrollo, conocimientos en Internet.

4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?

Básicamente la calidad de trabajo, la responsabilidad en las entregas y el servicio

de mantenimiento que hagan al trabajo entregado.

5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?

Los contratos de Outsourcing se hacen para proyectos específicos, estos

proyectos cuentan con cronogramas detallados en la entrega.

6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?

Son las áreas en que en ocasiones hay carencia y las que justifican la inversión al

ser parte esencial de nuestros servicios.

7. ¿Qué espera para el futuro?

Aumentar la capacidad de desarrollo interna, contratar en Outsourcing para

megaproyectos.

77

8. ¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?

Disminución en los costos, mayor control en los procesos.

9. ¿Qué beneficios obtuvieron?

Aumentar la capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios. Disminuir los

costos fijos y de nomina.

10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?

Los mismos.

11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?

Falta de control detallado en todos los procesos de programación y costos por

proyectos.

12. ¿Qué desventajas se dieron?

Las mismas.

13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?

Disminuyendo el requerimiento de Outsourcing y limitándolo a operaciones que no

sean el centro de nuestro negocio.

14. ¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?

Aproximadamente el 40% del precio de venta

15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?

Si.

16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?

Si, renegociando los contratos de Outsourcing para que no sea por proyectos sino

por tiempo, esto depende de la demanda.

78

17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los

que se realizan directamente en la empresa?.

En cada proyecto hay un líder que se encarga de la distribución de trabajo y de la

coordinación entre los procesos internos y externos. Se requiere de un

cronograma detallado y compartido.

18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?

Nada.

19.¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.

Es aceptado pues reduce ciertas cargas y permite responder mejor ante las

solicitudes de los clientes.

20. ¿Cómo se maneja el control de calidad?

Cada proyecto tiene unos requerimientos mínimos que deben cumplirse a

cabalidad, a estos se suma el valor agregado que cada empresa de outsourcing

nos proporciona.

21. ¿Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?

Ninguna, se implementan sistemas de control de procesos ya existentes.

79

ANEXO I - Entrevista Grupo Santillana.

Entrevista realizada a la señora Martha Rueda, Gerente del departamento de comercio exterior de Editorial Santillana.

1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?

Mantenimiento de Equipos, Empresas de Servicios temporales

2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?.

Para minimizar la carga operativa en la organización.

3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?

Que tenga experiencia con empresas del mismo sector (Editorial) y que esté

respaldada con el buen nombre y la experiencia requerida para desarrollar las

actividades para las cuales se le contrata.

4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?

Seriedad, responsabilidad y compromiso en el momento de desempeñar su labor.

5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del outsourcing contratado?

Mediante los reportes que se exigen para monitorear el cumplimiento de las tareas

asignadas.

6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?

Porque son las que tienen mayor carga operativa

7. ¿Qué espera para el futuro?

Poder seguir contando con la experiencia de estas empresas y minimizar costos.

8. ¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?

Administrativos y financieros.

80

9. ¿Qué beneficios obtuvieron?

Maximización de tiempo y utilidades para la organización.

10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?

Recursos Humanos y Financieros.

11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?

Coordinación del Proyecto en el menor tiempo.

12. ¿Qué desventajas se dieron?

Ninguna.

13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?

De acuerdo con el tiempo y la sinergia creada entre las dos empresas.

14. ¿Qué costo tiene el outsourcing para la compañía?

$250’000.000 anuales.

15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?

Sí.

16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?

Se está trabajando con los costos justos.

17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los

que se realizan directamente en la empresa?

De manera independiente, se tienen unas reuniones de retroalimentación en las

cuales se definen los lineamientos a seguir y las condiciones de trabajo en el caso

en el que cambien.

81

18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?

Mayor comunicación, disminución de la carga operativa y poder incursionar en un

ambiente de toma de decisiones y empoderamiento en la organización.

19.¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.

Creo que la tendencia es al Outsourcing.

20.¿Cómo se maneja el control de calidad?.

Por medio de un estricto seguimiento a la labor de la empresa que realiza el

Outsourcing y, como ya se mencionó, reuniones periódicas de retroalimentación.

21.¿Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?

Hasta el momento se están perfeccionando herramientas tales como: Concursos,

licitaciones etc.

82

ANEXO J - Entrevista Mahe Freight

Entrevista realizada al señor Néstor Mendiola, Gerente de exportaciones.

1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?

a. Operación Portuaria.

2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?

a. Políticas comerciales de la compañía.

b. No se cuenta con las licencias de operación ni con la infraestructura tecnológica

para llevarlo a cabo eficientemente.

3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?

a. Valores agregados del servicio.

b. Solvencia y respaldo financiero.

c. Trayectoria.

d. Referencias comerciales.

e. Capacidad y velocidad de respuesta.

f. Infraestructura.

g. Maquinaria y equipo.

h. Soporte de las operaciones.

i. Tarifas.

4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?

a. Objeto social de la empresa.

b. Especializar la operación.

c. No incurrir en cargas prestacionales.

d. Evitarle a la compañía una alta inversión en maquinaria y equipo

e. Recursos profesionales.

5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?

83

a. Bajo medición de los parámetros de selección mencionados anteriormente y el

nivel de satisfacción del área operativa y de nuestros clientes con el servicio que

reciben.

b. Capacidad de respuesta ante eventualidades.

c. Recibo de informes y planillas de llenado.

d. Registros fotográficos.

e. Presencia de un funcionario de nuestra organización.

6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?

a. Son las más susceptibles y la relación costo – beneficio de hacerlo directamente

no lo hace viable.

7. ¿Qué espera para el futuro?

a. Mejorar los parámetros de medición de quienes tienen a cargo actividades

propias de nuestra operación.

b. Entregar el manejo de otras áreas.

8. Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?

a. Efectividad.

b. Respuesta oportuna.

c. Rentabilidad.

d. Tiempo.

9. ¿Qué beneficios obtuvieron?

a. Tiempo.

84

b. Especialización de nuestra actividad.

c. Un alto porcentaje de los presupuestados.

10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?

a. Rentabilidad de las operaciones y capacidad de respuesta.

11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?

a. Entrega del manejo de documentación e información confidencial para la

empresa.

12. ¿Qué desventajas se dieron?

a. Inicialmente dificultades para recibir el servicio más acorde a nuestra necesidad.

13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?

a. El tiempo ha permitido ajustar los inconvenientes. Con seguimiento oportuno de

las actividades delegadas se corrigen las imperfecciones.

14. ¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?

a. No representa costo alguno ya que lleva a cabo actividades complementarias,

no principales.

15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?

a. Inicialmente es difícil que cumpla 100% con la expectativa generada, sin

embargo, el tiempo ha permitido ser más exigentes con el tipo de servicio

deseado.

16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?

a. Si, aumentando el volumen de operaciones semanales.

85

17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los

que se realizan directamente en la empresa?

a. Son procesos complementarios y se requiere una total coordinación. A través de

nuestro departamento operativo se filtra la información recibida y vía email se lleva

a cabo la operación.

b.Uso de documentos soporte y presencia física de un funcionario de nuestra

compañía en la operación.

18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?

a. El tiempo en el que se lleva a cabo y la velocidad en la que se retrasmite esta

información.

b. Una parte del proceso consiste en la medición de las cargas, ésta se lleva a

cabo al momento del llenado. Esperamos próximamente llevarla a cabo una vez la

carga es ingresada a la Sociedad Portuaria.

19. ¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.

a. Es bueno

20. ¿Cómo se maneja el control de calidad?

a. Midiendo el número de reclamaciones hechas por nuestros clientes y las

condiciones generales de la carga al momento de su entrega en destino final.

86

ANEXO K – Modelo de Contrato de Outsourcing (Accounter. www.acontable.com. Contrato de Suministro Bajo el Esquema de Outsourcing.)CONTRATO DE SUMINISTRO BAJO EL ESQUEMA DE OUTSOURCING

NÚMERO

CONTRATO: n° de documento

CLASE DE CONTRATO: SUMINISTRO

CONTRATANTE:

CONTRATISTA

OBJETO: El suministro y distribución de papelería, útiles de oficina, insumos para

maquinas, equipos de computo y periféricos, elementos de aseo y cafetería y

demás materiales y suministros bajo el esquema de Outsourcing proveeduría

integral.

VALOR:

PLAZO: (plazo de la ejecución)

Entre los suscritos, (nombre delegado contratar), mayor de edad, vecino

de..........., identificado con la cédula de ciudadanía No. .........expedida en...........,

en su calidad de.........(cargo) de la ................, entidad especializada, de carácter

técnico, adscrita al Ministerio de Transporte, con personería jurídica, autonomía

administrativa y patrimonio independiente, delegado mediante Resolución

No. .........de......., quien para los efectos de este contrato se denominará la ..........

por una parte; y......... (nombre del representante legal), mayor de edad,

identificado con Cédula de Ciudadanía No. ........... quien obra en nombre y

representación de la sociedad ...............(Contratista) en su carácter de.......

(cargo) y como tal representante legal de la misma, Sociedad identificada con el

NIT No. ............, quien manifiesta Contrato de Suministro Número (en números y letras) expresamente bajo la gravedad del juramento no estar comprendido él ni

la sociedad que representa dentro de alguna de las situaciones de inhabilidad e

87

incompatibilidad a que se refiere la Ley 80 de 1993; quien para los efectos de este

contrato en adelante se denominará el CONTRATISTA por la otra parte, hemos

convenido celebrar el presente contrato previas las siguientes

consideraciones: a.) Que mediante Resolución N°,......... de..........., se ordenó la

apertura de la Licitación No.........., para contratar el servicio de (concepto). b.) Que se emitió adendos......... a la licitación..........de....... c.) Que según el cuadro

de cierre de fecha ............., correspondiente a la licitación N°........ de .......,

presentaron propuestas las firmas......... (nombres de los proponentes). d.) Que

las Direcciones Legal, Financiera y la División de Servicios Generales de...............

(nombre de la entidad contratante), presentaron los estudios evaluativos

correspondientes;. e.) Que mediante Resolución N°............de ............, la........

(nombre de la entidad contratante) adjudica la licitación N°.......... de...........

a ...........(nombre de la contratista) para................., por un valor total de .............

(en números y letras) y un plazo de ejecución de .....................plazo que empezará

a correr previa aprobación de la Garantía Única por parte de la Entidad. De

acuerdo con lo anteriormente establecido las partes acuerdan: PRIMERA.- OBJETO DEL CONTRATO. El CONTRATISTA se compromete para con la

(entidad contratante).................. para el suministro y distribución de papelería, útiles de oficina, insumos para maquinas, equipos de computo y periféricos, elementos de aseo y cafetería y demás materiales y suministros bajo el esquema de OUTSOURCING - proveeduría integral, de conformidad con la

propuesta realizada el día ...........de .......del......., y en los términos de aceptación

de la misma contenidos en la comunicación No. ...........del día

...............de.................del........., los cuales hacen parte integral del presente

contrato. SEGUNDA.-VALOR. El valor del presente contrato es la suma

de .............................. ($........), que.............(la entidad contratante) pagará al

CONTRATISTA, contra la presentación de la relación de facturas de los bienes

adquiridos, el último pago se efectuará contra la liquidación del contrato.

PARAGRAFO: EL CONTRATISTA dará el informe de estado de cuenta con cargo

al presente contrato, cuando sea el caso. TERCERA.- GASTOS INCLUIDOS EN

88

EL VALOR DEL CONTRATO. El precio convenido en la cláusula Segunda,

comprende además del valor de los bienes, todos los gastos que deberá hacer el

CONTRATISTA para el suministro de los elementos objeto del CONTRATO DE SUMINISTRO No...........( números y letras) . CUARTA.- OBLIGACIONES ESPECIALES DEL CONTRATISTA. QUINTA.- OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE . En desarrollo del objeto del contrato la............. (nombre de la

entidad contratante) se obliga a:.................. SEXTA.- IMPUESTOS, TASAS Y DERECHOS. El CONTRATISTA deberá pagar todos los impuestos, tasas y

derechos que se causen durante la ejecución del contrato y que sean exigibles por

los Gobiernos o Entidades Públicas Nacionales con ocasión de la producción y

hasta la entrega de los elementos objeto del contrato, sin que se tenga derecho a

exigir compensación diferente al pago de los precios estipulados en el contrato.

SÉPTIMA.- APROPIACIÓN PRESUPUESTAL. Para atender el valor del contrato

la (la entidad contratante) cuenta con el certificado de Disponibilidad

Presupuestal número ............. de Fecha ............Rubro

..............Recurso......................., Ingresos corrientes, por valor de $.......

(con_2x1000), con cargo a la vigencia del ..........Los pagos con cargo a este

contrato quedarán sujetos a las apropiaciones presupuéstales que efectúe la

(entidad contratante) de acuerdo con las normas legales vigentes,

comprometiéndose así mismo a incluir las partidas necesarias en su presupuesto

de gastos. CLÁUSULA OCTAVA.- VIGENCIA. La vigencia de éste contrato corre a

partir de su perfeccionamiento, es decir con la firma del presente contrato y

vencerá cinco (5) meses después de cumplido el plazo de ejecución o cuando se

agote el valor adjudicado. NOVENA.- PLAZO DE EJECUCIÓN Y SITIO DE ENTREGA. El CONTRATISTA se obliga a entregar a la ENTIDAD CONTRATANTE los bienes objeto de este contrato, así: a.-) PLAZO: El plazo de

ejecución será de doce (12) meses, contados a partir de la fecha de aprobación de

la garantía única por parte de la Entidad, y/o en todo caso será hasta tanto se

agote el valor adjudicado, la entrega de los elementos será en la dirección que se

indique previa autorización. DÉCIMA.- DE LA SUSPENSIÓN TEMPORAL DEL

89

PLAZO DE EJECUCIÓN DEL CONTRATO. El plazo de ejecución del presente

contrato, solo podrá ser suspendido por circunstancias de fuerza mayor o caso

fortuito comprobadas por la ENTIDAD CONTRATANTE Vencido el término de la

suspensión continuará corriendo el plazo de ejecución del contrato. La suspensión

deberá constar en Acta suscrita por las partes. El Acta debe expresar en forma

clara los hechos ocurridos, las circunstancias de tiempo, modo y lugar, los testigos

si los hubo, las medidas adoptadas por el CONTRATISTA y la diligencia con que

actuó. El Acta correspondiente deberá suscribirse dentro de los tres (3) días

calendario siguientes a la ocurrencia de los hechos que configuren la fuerza mayor

o el caso fortuito y no habrá lugar a reconocimiento alguno por lucro cesante o

daño emergente. PARAGRAFO. En caso de suspensión temporal del contrato el

plazo de ejecución quedará interrumpido durante un lapso igual al de la

suspensión. DÉCIMA PRIMERA.- CESIÓN DEL CONTRATO. El CONTRATISTA no podrá ceder el presente contrato, los derechos y obligaciones emanadas del

mismo, a persona alguna natural o jurídica, nacional o extranjera sin la previa

autorización escrita de la ENTIDAD CONTRATANTE pudiendo ésta reservarse las

razones para negar la autorización de la cesión. DÉCIMA SEGUNDA. FUERZA MAYOR O CASO FORTUITO. El CONTRATISTA estará exento de

responsabilidad o penalidad por atraso de las obligaciones del presente contrato,

en caso de fuerza mayor o caso fortuito, eventos que se estudiarán a la luz de las

normas vigentes sobre la materia. DÉCIMA TERCERA.- GARANTÍA ÚNICA. Para

garantizar el cumplimiento general de las obligaciones derivadas de este contrato,

el CONTRATISTA se compromete a constituir a su costa y a favor de la ENTIDAD CONTRATANTE garantías bancarias o por conducto de una Compañía de

Seguros legalmente establecida en Colombia, cuya póliza matriz se halle

debidamente aprobada por la Superintendencia Bancaria, o entidad bancaria una

póliza de Garantía Única del Contrato para garantizar el cumplimiento del contrato

y de las obligaciones surgidas mediante el cual se ampare: CUMPLIMIENTO: Por

el diez por ciento (10%) del valor del contrato y con una vigencia igual a la

ejecución del contrato y cuatro (4) meses más. PARÁGRAFO. El término de la

90

Garantía Única correrá a partir de la vigencia del amparo y estará sujeta a la

aprobación de la ENTIDAD CONTRATANTE y no expirará por falta de pago de la

prima o revocatoria unilateral. DÉCIMA CUARTA.- SUPERVISIÓN.- Conforme a lo

dispuesto por los Numerales 4 y 5 del Artículo 4º de la Ley 80 de 1993, la

ENTIDAD CONTRATANTE ejercerá la supervisión del presente contrato por

intermedio del funcionario designado por la Secretaría General. Y las demás

funciones que le corresponde para esta clase de contratos establecidas en la ley .

DÉCIMA QUINTA.- MULTAS POR MORA. En caso de mora o de incumplimiento

de este contrato, se impondrá al CONTRATISTA, multas sucesivas diarias del uno

por ciento (1%) del valor no ejecutado del contrato sin que este valor sobrepase el

10% del mismo. DÉCIMA SEXTA.- CADUCIDAD. La ENTIDAD CONTRATANTE podrá declarar la caducidad del presente contrato mediante resolución motivada

que prestar mérito ejecutivo cuando se presente algún hecho constitutivo de

incumplimiento de las obligaciones a cargo del CONTRATISTA que afecte de

manera grave y directa la ejecución de este contrato y evidencie que puede

conducir a su paralización, CONTRATO DE SUMINISTRO NÚMERO ( números y

letras) conforme con las condiciones y términos previstos en el Artículo 18 de la

Ley 80 de 1993. PARAGRAFO PRIMERO: La declaratoria de caducidad no

impedirá que la UNIDAD continúe inmediatamente la ejecución del objeto

contratado, bien sea a través del garante o de otro Contratista, a quien a su vez se

le podrá declarar la caducidad, cuando a ello hubiere lugar. La declaratoria de

caducidad no podrá lugar a indemnización alguna para el CONTRATISTA quien se

hará acreedor a las sanciones e inhabilidades previstas en la ley. La declaratoria

de caducidad será constitutiva del siniestro de incumplimiento. PÁRRAFO SEGUNDO: La declaratoria de caducidad también procederá en los eventos

previstos en los Artículos 90 y 91 de la ley 418 de 1997. DÉCIMA SÉPTIMA. EFECTOS DE CADUCIDAD. La declaratoria de caducidad producirá los efectos

siguientes: a) Terminación inmediata del contrato en el estado en que se

encuentre; b) Liquidación conforme lo establece la ley 80 de 1993. DÉCIMA OCTAVA. LIQUIDACIÓN DEL CONTRATO. Se procederá a la liquidación del

91

contrato en cualquiera de los eventos previstos en los artículos de la ley 80 de

1993 y en el presente contrato. La liquidación de este contrato por cualquier

evento se hará mediante Acta suscrita por el CONTRATISTA y el Supervisor

debidamente aprobada por el Director Administrativo previa presentación por parte

del CONTRATISTA de los documentos exigidos por escrito por el Supervisor. Para

la entrega de estos documentos el CONTRATISTA dispone de un término de un

(1) mes, contado a partir de la fecha en que se produzca el evento que de lugar a

la liquidación. El presente contrato deberá liquidarse a más tardar antes del

vencimiento de los dos (2) meses siguientes a la finalización del contrato o a la

expedición del acto administrativo que ordene la terminación, o a la fecha del

acuerdo que la disponga. DÉCIMA NOVENA. TERMINACIÓN, MODIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN UNILATERALES. Son aplicables a este contrato las

disposiciones contenidas en los Artículos 15, 16 y 17 de la Ley 80 de 1993.

VIGÉSIMA.- PENAL PECUNIARIA. En caso de declaratoria de caducidad, o de

incumplimiento, se impondrá al CONTRATISTA, una pena pecuniaria hasta por

una suma equivalente al diez por ciento (10%) del valor del contrato, a título de

estimación anticipada de perjuicios. VIGÉSIMA PRIMERA.- SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS CONTRACTUALES. Para las diferencias que surjan de este

contrato se solucionarán a través de los mecanismos de solución de controversias

contractuales previstos en los Artículos 70 y 71 de la Ley 80 de 1993, o por

conciliación, amigable composición o transacción. VIGÉSIMA SEGUNDA.- DOMICILIO Y NOTIFICACIONES. Para todos los CONTRATO DE SUMINISTRO (números y letras) efectos a que diere lugar el presente contrato las partes

convienen como domicilio contractual la ciudad de ............. Las notificaciones que

cualquiera de las partes deseare hacer a la otra, deben formularse por escrito y

cuando lo crean conveniente enviarse por correo a las siguientes direcciones:

ENTIDAD CONTRATANTE:...................................., Santa fe de Bogotá, D.C.,

CONTRATISTA: Dirección: ......., teléfono:......... de ..... VIGÉSIMA TERCERA. DOCUMENTOS. Hacen parte del presente contrato, los documentos enunciados

en los considerándos y los que se susciten durante el desarrollo del mismo.

92

VIGÉSIMA CUARTA.- NORMATIVIDAD APLICABLE. El presente contrato por ser

celebrado con una entidad estatal se regirá por la disposiciones comerciales y

civiles salvo en las materias particularmente reguladas por la Ley 80 de 1993 y sus

Decretos reglamentarios. VIGÉSIMA QUINTA.- PERFECCIONAMIENTO. El

presente contrato se perfecciona con el acuerdo de voluntades entre las partes

contratantes sobre el objeto y contraprestaciones que se manifiesta con la firma de

este documento. VIGÉSIMA SEXTA.- IMPUESTOS. El CONTRATISTA pagará el

Impuesto de Timbre en la cuantía que la Ley señale. PUBLICACIÓN. Una vez

perfeccionado este contrato, el CONTRATISTA deberá publicarlo en el Diario

Único de Contratación, y se entenderá cumplida con la presentación del recibo de

pago de los derechos correspondientes. El presente contrato se firma en la ciudad

de Santa fe de Bogotá D.C. a los:

EL CONTRATISTA,

............................................

EL CONTRATANTE.............................. (NOMBRE REPRESENTANTE LEGAL)

CARGO C.C.No.

Accounter Ltda. Le recomienda que no se utilice este tipo de documentos legales sin la asistencia y asesoría experta de un abogado.

93