Núm. 313

Instituto de Dirección yOrganización de Empresa

PERSONAS Y VALORES PARA LAMEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:El éxito empresarial en base a las personas*

(BVDMDUALS AND VALÚES FOR THE IMPROYEMENTOF ORGANISATIONS: The suecess of a business

based upon individuáis)

Prof. Dr. Santiago García EchevarríaUniversidad de Alcalá de Henares

CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIÓNDEL INSTITUTO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓNDE EMPRESAS/ Núm.313DIRECTOR: Prof. Dr. SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA

UNIVERSIDAD DE ALCALÁII

5904862233

PERSONAS Y VALORES PARA LA

MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:

El éxito empresarial en base a las

personas *

(INDIVIDUALS AND VALÚES FOR THE

IMPROVEMENT OF ORGANISATIONS:

The success of a business based upon individuáis)

Prof. Dr. Santiago García Echevarría

(Universidad de Alcalá) .'•

Alcalá de Henares, Octubre 2007

' Texto correspondiente a la ponencia presentada en el "Día de laempresa 2007" organizado por ADEGUI el día 6 de junio de 2007 enSan Sebastián.

Autor / Author: Prof. Dr. Santiago García Echevarría

Abstract:

La nueva era del conocimiento como base fundamental del valor de las personas y de lasinstituciones descansa, básicamente, en los valores que rigen los comportamientos de laspersonas que afectan a la disponibilidad, a la dimensión social de las personas, para configurar unintangible que es compartido. El intangible constituye la base fundamental de las instituciones y larecuperación de éstas es la clave fundamental del éxito. Hacer negocio corresponde al ámbito deuna empresa, pero dirigir la institución cara al futuro medio y largo es la clave fundamental deléxito. En esta contribución se estudia fundamentalmente esa nueva dimensión institucionalbasada en el bien común que afecta a la configuración de los intangibles y, consecuentemente, ala solidez y sostenibilidad de las instituciones, en particular, de las empresariales.This new age where knowledge is the comerstone ofthe valué ofboth individuáis and institutionsfundamental/y rests upon valúes that díctate individuáis' behaviour patterns, affecting availabilityand the individuáis social dimensión in order to configure a shared intangible valué. Thisintangible is the fundamental oasis of institutions and their recovery is the fundamental key tosuccess. Doing business falls within a company's ambit but managing an institution bearing inmind both the mid- and long term is the fundamental key to success. Fundamental/y, thiscontribution studies this new institutional dimensión, a dimensión based on working for thecommon good - something that in turn affects how the intangibles are confígured and, as aresult, the so/idity and sustainability of institutions', particularly businesses.

Palabras clave / Keywords: Valores, lógica económica, lógica social,corporación, dirección de personas, organización empresarial, culturacorporativa, bien común, ética, cultura empresarial, productividad,competencias / Valúes, economic logic, social logic, corporafjon, managementof individuáis, business organisation, corporate culture, the common good,ethics, business culture, productivity, competences.

Clasificación / Classification: Jel MÍO, M12, M14.

Consejo de Redacción:Santiago García Echevarría (Dirección)

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Yolanda María Sánchez Jiménez

Secretaría y Administración:I.D.O.E.

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ISBN 978-84-8187-130-2 Depósito Legal: M-38128-2007

EDITA: I.D.O.E. (UNIVERSIDAD DE ALCALÁ).

IMPRIME: SOKAY SYSTEM, S.L. (Polígono Industrial Neinor Henares, Carreterade la Estación, S/N, Sector E3, Nave 25 - 28880 Meco (Madrid)).

índice

Página

1. Presentación 1

2. La dimensión corporativa: El marco para el desarrollo depersonas y valores en las organizaciones 6

3. Los sistemas de dirección de personas y valores en lasorganizaciones empresariales 15

4. El diseño organizativo para liderar personas en base avalores 23

5. Propuestas y conclusiones 29

6. Notas bibliográficas 35

PERSONAS Y VALORES PARALA MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:

El éxito empresarial en base a las personas

1 . Presentación

La empresa, nadie mejor que Ustedes lo sabe, sobre todo cuandodedican el día de hoy a su dimensión institucional, no es un meroconjunto de funcionalidades que proveen de productos y servicios.La empresa como institución es una parte constitutiva de nuestrasociedad. Va más allá de sus puertas, configura nuestra sociedadpermanentemente, impulsa el desarrollo de las personas y elbienestar de la comunidad en la cual se desarrolla.

El actual Presidente de la República Federal de Alemania en undestacable discurso sobre el papel del empresario en la sociedadsitúa en su planteamiento societario y político a la empresa, alempresario, y nos sitúa en este plano señalando que "en este mundode oportunidades y retos se necesitan más que nunca personasemprendedoras en el sentido literal de la palabra, personas quetienen ideas y que quieren llevarlas a la práctica. Personas quedescubran nuevos mundos y que no se amedrenten ante losfracasos..." y ello exige "...Empresarios con visión de futuroescuchan a sus colaboradores, les explican sus decisiones y estánabiertos a la crítica...'K.

Esta categorización de la empresa a nivel constitutivo de unasociedad es uno de los elementos que nuestra sociedad debeconsiderar de manera más seria. Una empresa no es una meraorganización, es bastante más, son personas y valores que hacenuna comunidad y que la misma es capaz de responder a nivelmundial con el éxito de una utilización eficiente de sus recursosescasos, en especial de sus propias dimensiones y conocimientos.

1 KÓHLER, H. (2007): "El empresario en la sociedad", en: Documentos a

Debate, IDOE, Universidad de Alcalá, núm. 5, febrero, Alcalá de Henares.

Donde no hay comunidad no hay empresa, habrá negocios, que esun aspecto diferente. Pero es que además "el éxito en la empresa essiempre un éxito de la colaboración. Eso no lo deberían olvidarnunca los directivos de las empresas", frase también tomada de estediscurso del Presidente de la República Federal de Alemania2. Esta esla dimensión institucional que hace que la empresa tenga carácterconstitutivo, que afianza la estabilidad y el desarrollo de unasociedad. Y continúa señalando, desde la valoración que él realiza delos últimos años en la República Federal Alemana, que "yo tengo laimpresión de que en las empresas se está imponiendo una nuevamentalidad a favor de la colaboración. Esto se manifiesta también enel número creciente de los llamados 'pactos de empresa '*.

,.W¡r waren uns so fremd wie Zoll und Zentimeter"

Figura 1

Cuando se produce un fracaso tan enorme como la anulación de lafusión que tuvo lugar hace cinco años entre Mercedes y la Chrysler,ese fracaso es debido a que no fue posible precisamente estableceresta colaboración, generar esa dimensión institucional, esa cultura,esa comunión de valores que hace posible la integración de dosgrandes compañías, como Mercedes y Chrysler. El fracaso nosolamente se cifra en decenas de miles de millones de euros, sino

2 KÓHLER, H., "El empresario en la sociedad", ob. cit.3 KÓHLER, H., ib.

que ese fracaso se manifiesta también en un deterioro muysignificativo en su propia dimensión institucional. Sin colaboración,sin la persona, no hay empresa.

Pudiera señalarse que desde el año 2005 se aprecia claramente enCentroeuropa un cambio muy importante en la forma de concebir laempresa en sus dos dimensiones: la lógica económica, esto es, lacreación de valor, y la lógica social, que son aquellos valores en losque verdaderamente se hace posible la configuración constitutiva deesa comunidad empresarial. Son las dos, la lógica económica y lalógica social, las dos partes constitutivas e inseparables de unamisma realidad empresarial.

Algunos de los acontecimientos de los últimos tiempos permitenpercibir la diferenciación entre aquellas personas, directivos, que conun gran conocimiento técnico de la gestión empresarial,dominantemente sobre cómo hacer negocios con éxito, dominanmuy bien la lógica económica. Pero lo que falla, y es el error de lapropia fusión antes mencionada, es que las personas sean capacesde dirigir las instituciones, que son personas, una comunidad depersonas en estos entramados institucionales y que, por lo tanto,saben dirigir desde la lógica social por sus graves consecuenciaseconómicas. La lógica social, el desarrollo de la capacidad decooperación y colaboración es lo que hace institución y es lo queverdaderamente hace viable el que los retos, por muy complicadosque sean, puedan convertirse en realidades económicas y sociales.

La diferencia entre estos directivos que dominan la lógicaeconómica, el saber hacer negocios, y la lógica social, cómo dirigirpersonas en instituciones, son dos mundos fuertementediferenciados y no son fáciles de asumir, pero son, sin duda, ambosnecesarios:

o la primera, la lógica económica, es el dominio de lascosas, de los procesos y de los sistemas, la eficienciatécnica, tecnológica y la creación de valor económico

o la segunda, la lógica social, implica la dirección depersonas que configuran la institución empresarial yque son las que a través de su cooperación, suparticipación, su contribución de competencias,

hacen viable la creación de valor. No es la creaciónde valor la que da respuesta a la lógica social, sinoque difícilmente puede existir una creación de valorsi no hay una lógica social, institucional, un biencompartido o común que permita que las personascooperen. Esta es la mención que se acaba deseñalar del Presidente de la República FederalAlemana.

r Untrustworthy •Opinions of bo*&«i' hone^ty And eUiic¿t standartls"

V*ry H£*3tt Low V*fy Notiigh Low opinión

Figura 2

Uno de los problemas básicos con los que se encuentra la empresa,sus directivos, es la falta de confianza. Este no es un problemaespañol, puede apreciarse, en los Estados Unidos y en casi todos lospaíses, cómo la reputación de los altos directivos no goza de lamejor reputación. Es un problema sumamente importante larecuperación de la confianza en la empresa en base a la reputaciónde sus directivos, pieza fundamental para que pueda realizarse laactividad empresarial integrando tanto lo que se refiere a ladimensión económica, a la creación de valor, como a los valores quehacen posible el que las personas cooperen y utilicen eficientementesus competencias para poder dar el éxito a la institución.

Déjenme avanzar brevemente en una referencia muy corta a lapropia orientación en estos momentos de los programas de

investigación FP7 de la Unión Europea4. Todo ello arranca de lavisión de la Cumbre de Lisboa 2000 en la que se planteó cómoEuropa puede llegar a ser competitiva y se definió una visión basadafundamentalmente en la persona, en su formación y en la capacidadde generar unas nuevas formas de cooperar. Este Programa FP7 queahora se anuncia se divide en cuatro grupos, los cuales mencionopara que seamos conscientes de que aunque estamos tardandomucho desde el año 2000 para la implementación de esa visión deEuropa, que es la que han hecho suya las grandes corporacioneseuropeas. Se compone de los cuatro elementos siguientes:

o una primera parte es el programa que se refiere a lavcooperación/participación" dotado con 32.000 millonesde euros,

o un segundo programa definido como "ideas", innovacióndotado con 7.400 millones de euros,

o un tercer programa denominado "personas", desarrollode personas dotado con 4.700 millones de euros, y

o en cuarto lugar el programa "capacidades/instalaciones"dotado con 4,2 millones de euros

Puede apreciarse que los 50.000 millones de euros vanfundamentalmente dedicados, en primer lugar, a la "cooperación", ala "participación" en Europa, para poder utilizar los potencialesdisponibles. El segundo programa se orienta a la necesidad deinnovación, y para ello precisa de personas que sean capaces deutilizar las capacidades disponibles. Esta es la visión que arranca enla Cumbre de Lisboa del año 2000 y que hasta el año 2007 noempieza a manifestarse de manera concreta en todos los ámbitosque corresponden a la investigación.

Está bien que se desarrolle este programa de integración sobre la"cooperación", pero volviendo a la cita del Presidente de la RepúblicaFederal Alemana, recordar que "los acuerdos intra-empresarialesson, sin duda, el fundamento y el desarrollo de los últimos años en

4 EUROPEAN UNION (2007^ "Seventh Research Framework Programme

(FP7)".

la República Federal y lo 'importante' es dejar lo más libre posibleel camino para que las ideas puedan transformarse en bienes yse/vicios atractivos*, esto implica que, la gestión, los sistemas dedirección de la empresa son la clave.

Puede por lo tanto señalarse que las personas y los valores son hoyla clave en los propios diseños de los programas de investigación dela Unión Europea, pero en la realidad económica y social la clavefundamental del éxito de las instituciones y de las personas es laempresa.

2. La dimensión corporativa: El marco para el desarrollode personas y valores en las organizaciones

El valor de una empresa corresponde a las dos dimensiones antesseñaladas: por una parte la creación de valor, que corresponde a lalógica económica, y por otra parte, el sistema de valores, que concarácter normativo, como norma de referencia, establece las basespara el desarrollo de una cultura empresarial en la que las personascooperan, participan y aportan o contribuyen con sus competencias.

XfDERXZGOlNMTMARCO CORPORATIVO

'- CULTURA CORPORATIVA/^LMeraigo del proceso de cambio p

VISIÓN ESTRATÉGICA

iFILOSOFÍA EMPRESARIAL

1PRINCIPIOS

ESTRATÉGICOS;

CRITERIOS ECONÓMICOS

PER / POSICIONES ESTRATÉGICASDE RESULTADOS

VALORES.COMPORTAMIENTOS

iI CRITERIOS DE ACTUACIÓN

NORMAS DE ACTUACIÓN

... I ._.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Objetivos corporativos- Objetivo! de aegocio- Objetivos faacioaaks

i MEDIDAS DD1ECTAS /INDIRECTAS: -Políticas; - Pnsapaestos

- Medidas

PROCESOS /ACTIVIDADESÁREAS / FUNCIONES

Figura 3

5 KÓHLER, H., ob. cit.

6

El marco corporativo debe disponer y reflejar, por lo tanto, de estasdos columnas vertebrales que son las que se derivan a través de lacultura corporativa de los dos hechos mencionados: la lógicaeconómica y la lógica social. Como puede verse en la Figura 3, lavisión estratégica, a través de los criterios económicos, estableceaquellos objetivos que estratégicamente son los más eficientes parala creación de valor. Pero, por otro lado, la empresa como institucióndispone de un sistema de valores, de una filosofía empresarial quees la que implica a las personas hacia un determinadocomportamiento y establece bajo esas normas, que descansan en losvalores de esa empresa, el conjunto de medidas que hacen posibleel que la persona disponga de los espacios necesarios en lasorganizaciones para poder realizar sus competencias. Por lo tanto, aldefinir las políticas empresariales y a la hora de asumir lospresupuestos y adoptar medidas corresponde a este marco devalores el éxito con el que luego se actúa sobre los procesos yactividades. En la Figura 3 puede apreciarse de manera muy claraque él éxito o fracaso de los procesos y actividades en la empresavan a depender de ambos componentes que son, en realidad, lalógica económica y la lógica social mencionada.

Este marco corporativo es el que plantea el espacio en el que lapersona lidera, a través de esa cultura, e insisto, que abarca tanto lacreación de valor como el establecimiento de los valores dentro delos cuales se integra por las personas, es decir, la lógica económica yla lógica social.

En la lógica de los negocios la visión sobre los mismos esgeneralmente lo que se enseña y se aprende, y puede decirse queen la economía española con bastante éxito en los últimos años,pero esto solo no es la empresa. La empresa corresponde a esalógica social donde las personas y los valores que se establecenmarcan unos comportamientos frente a otras personas, frente a ellasmismas y frente a la sociedad y, por lo tanto, de ello van a dependerlas medidas con las cuales se va a operar en la utilización de losrecursos. Se puede afirmar que la clave de liderazgo, sin embargo,descansa prácticamente en tres grandes columnas:

1. La confianza. Hemos visto en la presentación que uno de losgrandes problemas que no solamente tienen los Estados

Unidos, sino muchos países europeos, es el hecho de ladesconfianza, o dicho en otros términos, de la falta deconfianza en el papel de los directivos por parte de lasociedad. Este es un tema muy grave y muy importante si sequiere tener y disponer de economías de mercadoéticamente fundamentadas6 y que se garantice la estabilidaden la cual puede realizarse eficientemente la actividadempresarial.

Confianza: Los nórdicos se confían más(% de tos encuerados tienen la opinión que se puede confiar)

1981 1990/91 1999/2000ñus•«,!

37,4

Se encuestan 24.000 personas. Fuente: mí

Figura 4

Puede apreciarse en la Figura 4 cómo la confianza seencuentra, al propio tiempo, fuertemente vinculado aculturas determinadas. La confianza, que es la base de laeconomía, puesto que en base de ella es más barato o máscaro coordinar personas, bien sea como personal o comodiente o proveedor o la propia opinión pública, hace quehaya países donde los espacios disponibles se puedanutilizar y otros países que tienen un gran coste.

6 HOMANN, K. (2007): "El Programa ético de la Economía de Mercado", en:Documentos a debate, IDOE, Universidad de Alcalá, num. 10, julio, Alcalá deHenares, y UTZ, A. F. (1998): "Ética Económica", Unión Editorial, Madrid, p.196ss.8

Puede apreciarse cómo los países nórdicos están a la cabezade los niveles de confianza, luego siguen los paísesindustriales ya con niveles bajos de confianza, que vienen aconfirmar el gráfico anteriormente expresado sobre losCEO'S y luego siguen una serie de países que tienen nivelesmuy bajos de confianza. Por lo tanto, las leyes, las normas ylos valores en los cuales descansa el desarrollo de lasempresas como institución y de los propios negocios tienen"costes de coordinacióri' muy diferentes como consecuenciade la barrera que impone la falta de confianza. La economíaes mucho más costosa y ardua, no es transparente y, por lotanto, hay fuertes barreras de entrada y dificultadenormemente en la competitividad.

Si no hay confianza es imposible liderar una empresa o unainstitución y, por lo tanto, no hay capacidad de dirigir, yaque "dirigir es servir"^ ello debiera de constituir uno de lospuntos fundamentales en el proceso de cambio frente a laarrogancia y la falta de percepción de lo que son lasrelaciones entre las personas.

Para confiar se necesita, por otro lado, de espacio en el quese puedan desarrollar las ideas y llevarlas a la realidadeconómica y social.

2. Sin libertad económica, sin espacio donde uno pueda elegir,no hay economía. El hecho económico consiste en laselección de posibles opciones por parte del empresario odel consumir o del proveedor. Una economía de mercado,que constituye el orden económico más cercano al serhumano7, necesita de la fijación de unos principios y de unasreglas de juego que den estabilidad a ese espacio,transparencia e igualdad de oportunidades para todos. Demanera que todo el que tenga posibilidades de dar unarespuesta más eficiente en bienes o servicios a la comunidadtenga acceso, y no tenga barreras que impidan la superaciónde la forma de dar una respuesta empresarial a dichasnecesidades. La disposición de espacio es la clave del

7 UTZ, A. R, ob. c i t , p. 36ss.

desarrollo de las personas y de las instituciones y, por lotanto, aquellas organizaciones que no concedan espacioeconómico o empresarial difícilmente van a poder contar conlas personas en los procesos de creatividad e innovación y,por lo tanto, no tienen un futuro competitivo.

Libertad económica: Base para el crecimiento y ocupación_ índice IW de

libertad económica

A índice IW de¿-̂ desarrollo económico

índice fW de libertad económica Valoración de la l&ertad económica en una escala de 0 (=mnguna libertad)hasta 100 í.=mairima libertad) como media del período 2000/2005- índice IE de desarrollo económico: Valoraciónde) performance económico en una escala de 0 (3ninguno) hasta 100 {=mejor performance) en base a losdiferentes indicadores de crecimiento y empleo para el periodo 2000/2005. «

Figura 5

Como puede apreciarse en la Figura 5, lo mismo que en labase de la confianza, se encuentran parecidos países conaltos niveles de espacio disponible. Desde Nueva Zelanda oFinlandia pueden apreciarse los grados tan diferentes delibertad económica entre unos países y otros y,consecuentemente, el crecimiento económico, el desarrolloeconómico, la creación de valor, es diferente, es máspequeña porque faltan los valores y, consecuentemente,esta es una de las claves que debe considerar todo gobiernoo todo directivo de una empresa. Una organización que node espacio a las personas para crear valor, basado en losvalores normativos que generan la cultura, no podrádisponer de eficiencia ni de éxito empresarial. Al contrario,tratará de hacer todo lo posible por cerrar los espacios yevitar la tercera pieza fundamental que es la competitividad.

10

Competittveness

High taxes and large safety nets need not undermine competitiveness, as shown by the strongranking of Nordic countries in the World Economit Foram's league table oí globalcompetitiveness. Finiand tops the Eist, followed by America, which scores well on itstecrmological abilities but poorty on its fiscal outlook. Australia, India, Iretand and Poland allclimbed up the rankings since a year ago.

Figura 6

3. Competitividadcuando se interpreta desde el punto de vistaeconómico se está orientando básicamente a precios ycalidades y todos los otros elementos accesorios queacompañan a una posición de ventaja competitiva frente aotros en los mercados. En la Figura 6 pueden apreciarse lasenormes diferencias de competitividad, con todos losproblemas que pueda tener su medición, entre los distintospaíses. Es curioso observar, que si se toman los países conmayores niveles de confianza y con el mayor espacio delibertad económica, son los países que tienen mayorcompetitividad. Y por el contrario, donde hay una bajaconfianza, un bajo espacio disponible, no haycompetitividad. Y lo mismo puede trasladarse a las propiasorganizaciones.

Pero aquí lo importante desde el punto de vista empresarialno es trabajar con lo que correspondería a competitividaddentro de la lógica económica. Esto es, el que uno seacompetitivo a través de la forma de hacer los negocios, demanejar los recursos, sino uno debe ser competitivo a travésdel sistema de valores, de los valores dentro de los cualeslas personas disponen de espacio y son creativas einnovadoras, y fundamentalmente, se orientan a resultados.

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Ser competttlvo Implica COMPETtTlVIDAD INTERNACIONAL

Disponer de valores culturales que desarrollenpotenciales humanos

• libertad • Innovación• flexibilidad • creatividad• disposición al cambio - crecimiento

Disponer de destrezas y potenciales diferentes. productividad - disposición al aprendizaje• capacidad directiva permanente• conocimientos - pensamiento global y estratégico

Disponer de capacidad de cooperación- trabajo en redes • pensamiento en 'contribución'- capacidad de integrar • desarrollo de las diferencias

"al otro'en el cálculoy en los comportamientos

Estrategia

Figura 7

Por lo tanto, una empresa, un país, si quiere disponer decompetitividad tendrá que generar una "cu/tura competitiva"que se compone de tres grandes apartados:

a) Todos los que corresponden a esos valores enlos cuales se desarrollan la visión y elcomportamiento de las personas y queestablecen los espacios de libertad, flexibilidad,de la disposición al cambio, innovación,creatividad, esto es, el máximo espacio posibleen las organizaciones para que la persona consus competencias actúe bajo reglastransparentes y, al propio tiempo, en igualdadde accesibilidad, puedan compartir y aportarsoluciones más eficientes.

b) El segundo espacio corresponde a que la clavede esas competencias es el conocimientodisponible, tanto en el ámbito de la tecnologíacomo en la forma de dirigir, con una condiciónfundamental como es el pensamiento global. Enuna sociedad abierta el pensamiento global es elque genera los criterios para la lógica económicay sobre esa lógica económica es sobre la que se

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construye luego la creación de valor. Pero unpensamiento global y estratégico exigepreviamente valores dentro de los cuales elcomportamiento de las personas se oriente afuturo, se oriente fundamentalmente a lacooperación con los demás, al desarrollo decompetencias y, consecuentemente, a unamayor eficiencia.

c) Pero una de las claves fundamentales para quelas competencias de las que dispone unaempresa, una persona, puedan ser utilizadas esla capacidad de cooperación, que anteriormentese mencionaba, en la cita del Presidente de laRepública Federal Alemana. Esto es, el que laspersonas aprendan a colaborar, a participar enredes, tengan sobre todo en cuenta que siemprenecesitamos del otro para poder conseguir unavaloración adecuada de lo que estamosrealizando y, por lo tanto, el hecho de consideraral otro como pieza fundamental, constitutiva delpropio quehacer de cada uno de los individuos.Este pensamiento "en contribución" constituyeuna de las piezas fundamentales de lascompetencias de una organización y su cultura,tal como puede ser en el momento actualToyota8.

Por tanto, la competitividad es la consecuencia de lascompetencias de las personas y de las organizaciones y de lamanera en la cual el marco en el que operan las personas lesda espacio y confianza suficiente para que se conviertan enuna realidad de la lógica económica los conocimientos ycapacidades de cooperación de que se dispone.

Consecuentemente ser competitivo descansa en lascompetencias, no es un mero problema de precios ni costes.Otra cosa es que una "cultura efe competencia^' tiene

8 SACKMANN, S. (2005): "Toyota Motor Corporation-Bne Fallstudie aus

unternehmenskultureller Prespektive", Bertelsmann Stiftung 2005, Gütersloh.

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consecuencias económicas muy importantes y, por lo tanto,genere mayor o menor valor económico en la lógicaeconómica. Para ser más competitivo tengo que impulsarnecesariamente un cambio de cultura hacia valores definidosen los cuales se desarrolle la persona, se desarrolle lainstitución y como consecuencia la cooperación entre ellos.Este es el "nuevo milagro' alemán de los últimos tres añosde miles de empresas medias y pequeñas, familiares lamayoría de ellas, que han entendido el que en esos pactos oacuerdos, que menciona el Presidente9, el personal y laempresa se ponen a innovar porque han dispuesto del marcoadecuado y de los valores que hacen posible el que se creevalor económico.

La cultura de la competitividad exige valores que integren alas personas en el "bien común", en la creación de esaempresa en la cual arraiga. Estos "pactos de empresa" o"acuerdos empresariales" conllevan, sin duda, el que un paíscon los más altos costes de mano de obra sea el país, alpropio tiempo, con mayor competitividad.

Y la clave de todo ello corresponde a las competenciassociales, quiere decir, esas competencias de la dimensiónsocial que es la que hemos visto que constituye una de laspiezas clave en el mero programa FP7 de la Unión Europea.Ya que la competitividad permite que se compartanconocimientos, recursos y capacidades para que dentro de laglobalización de la empresa se genere esa nueva división detrabajo que sea asumida por formas organizativas de redes.

El hecho diferencial de la competitividad no son ya los bienestangibles, sino cada vez más, y tienen mayor valor en lapropia lógica económica, las dimensiones intangibles comoson las propias instituciones, que no son otra cosa que el"bien común".

3. Los sistemas de dirección de personas y valores enlas organizaciones empresariales

9 KÓHLER, H., ob. cit.

14

Para poder entender estas dos dimensiones que venimosplanteándonos, por un lado, la creación de valor correspondiente a lalógica económica, el hacer bien los negocios, y la lógica social, quecorresponde a la definición de los valores que con carácter de normageneran una cultura dentro de las cuales las personas cooperan ydan una respuesta eficiente en cuanto a la innovación yparticipación, por el otro, exige entender el propio fenómenoeconómico de la cooperación.

Persona * Potenciales

Cubre necesidadesvitales / culturales

I CompartirContractual 4 ——• V»I«WK

ro, S te* P r e c i s a c o o P e r a c i o n eos»* -I Cóadhadón) CoonHadán) J

* . _ J t CompartirOntan «Lanóinfau mMr ' ' conocimientos

• »Institución | i Desarrollo

institucional\

- • Éticacomunitaria

Figura 8

Como puede verse en el la Figura 8, toda persona como individuodispone de potenciales, más o menos desarrollados, por diferentesmotivos, con los cuales trata esa persona de cubrir sus necesidadesvitales y también sus necesidades culturales10. Pero el valor de lapersona como individuo, con los potenciales económicos y socialesque pueda tener, tiene un valor muy bajo económico, social eincluso cultural si no resuelve eficientemente la cooperación con losdemás. Porque el valor de sus potenciales, la capacidad de creaciónde valor con esas competencias de que dispone, solamente esposible con la cooperación de los demás, o dicho en otros términos,cuando los demás aprecian su contribución porque les incrementa a

1 UTZ, A. F., ob. cit-, p. 24.

15

ellos mismos también el valor. Por lo tanto, el marco de valores en elque se tienen que desarrollar las personas es aquel en el que lapersona dispone de confianza y espacio y tiene dotes, competencias,para poder moverse en ese espacio de valores, competenciastecnológicas y competencias sociales, que hacen posible el que lacooperación con los demás sea altamente eficiente.

Y hay dos posiciones extremas en la forma de cooperar en laeconomía o en las organizaciones empresariales:

1. La que domina en el momento actual en nuestrasociedad, de la que permanentemente se estáhablando que hay que reformar, es la cooperaciónde carácter contractual. Esto es, se establecen unasleyes laborales, fiscales, de competencia, etcétera,que definen un orden económico y social, un espaciocompartido y en el que la institución del mercado, ensu dimensión cortoplacista, establece unas reglas dejuego según las cuales las personas debenobservarlas para mantener la igualdad decondiciones y ver cuál es la solución o eficienciamayor que aporta la empresa. Aquí estamos en elmarco de la ética individual, o dicho en otrostérminos, se deben observar por parte de losindividuos las normas establecidas en estainstitución como consecuencia del ordenamientoeconómico y social fijado contractualmente.

2. La otra alternativa, la que corresponde a la empresa,es el que la cooperación se realice a partir de unadefinición de valores compartidos. Esto quiere decirque esta dimensión normativa de los valoresestablece las normas basadas en valores queestablecen espacios dentro de los cuales laspersonas pueden elegir, u optar por unas u otrasalternativas y compartir los conocimientos. Esto es loque hace necesario compartir dentro del marcoinstitucional de una empresa, y ello es lo que defineesa configuración del "bien común" que es lo quepermite a las personas arraigarse en esa"comunidad' porque le da confianza, le concede

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espacio y además el valor de su contribución es, enese esquema de valores, el más alto. Aquí nosmovemos en el marco de una ética comunitariasocial, quiere decir, el problema del "bien común", odicho de otra manera, el que toda persona tiene lalegitimización en los resultados de su contribucióncuando contribuye a ese fondo común, a esainstitución en la cual arraiga el valor de sus propiascompetencias individuales y, como consecuencia delas cuales, puede tener un mejor resultado merced ala contribución al resultado de los otros.

En el primer planteamiento de cooperación estamos hablando de locontractual y la situación en el contexto mundial es la que puedeverse en la Figura 9, donde tratamos de medir el coste de la manode obra. Lo mismo podríamos hacer con los costes de los otrosrecursos, como pueden ser la tecnología, la capacidad productiva olos recursos de consumo. Puede apreciarse que contractualmente lasdiferencias son brutales y que, por ejemplo, en el caso de Alemanianos encontramos que es el país con una de las mayoresretribuciones del mundo y, sin embargo, también es el país máscompetitivo del mundo.

Costes mano de obra internacional(Coste de una hora en la industria 2005 en €J

i I Salario por hora I I Costes adicionales

9,51 29,45 USA

¡12 7,12 28,33

FIN

1«I m 19.27

0 | U 7,12 17,2!

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Figura 9

17

Asimismo la creación de valor no viene afectada por los enormessalarios, sino que viene afectada por si se dispone de valores, deacuerdos empresariales donde el resultado, la eficiencia comoconsecuencia de esas normas y de esa cultura, hace posible un usomás eficiente de los recursos, sobre todo la innovación. Lo que nopueden hacer los otros países con salarios mucho más bajos, perocon una gran ineficiencia. Véase por un ejemplo la ubicaciónespañola.

Si estamos hablando de la "otra forma de cooperar" diseñandoinstituciones singulares en las que las personas se arraigan a travésde su contribución al bien común, al desarrollo institucional,tendremos, como podemos ver en la Figura 10, cómo de lo que setrata en el orden económico y social no es de impulsar normas decomportamiento a corto plazo, sino de impulsar fundamentalmentela consolidación y el desarrollo de las instituciones empresariales,buscando aquella reputación que hace que los "costes decoordinación" sean más bajos y lo mismo en el desarrollo de laspersonas que como seres sociales cooperan, participan yconsecuentemente innovan. A través de este proceso generan unamayor creatividad con lo que contribuyen tanto al desarrollo de cadauno de los individuos como al desarrollo del bien común, o del biende las instituciones.

Orden económico y a i cometida

Figura 10

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Si estamos hablando de la "otra forma de cooperar" diseñandoinstituciones singulares en las que las personas se arraigan a travésde su contribución al bien común, al desarrollo institucional,tendremos, como podemos ver en la Figura 10, cómo de lo que setrata en el orden económico y social no es de impulsar normas decomportamiento a corto plazo, sino de impulsar fundamentalmentela consolidación y el desarrollo de las instituciones empresariales,buscando aquella reputación que hace que los "costes decoordinación" sean más bajos y lo mismo en el desarrollo de laspersonas que como seres sociales cooperan, participan yconsecuentemente innovan. A través de este proceso generan unamayor creatividad con lo que contribuyen tanto al desarrollo de cadauno de los individuos como al desarrollo del bien común, o del biende las instituciones.

El marco en el que se desarrolla el orden económico y social esclave. El primero, el contractual, es cortoplacista, está basadofundamentalmente en precios y es la consecuencia del uso de losvalores que se han fijado en esas culturas empresariales. Aquí estáel ejemplo de la compañía Toyotan, de manera muy clara, frente alos competidores, que no pueden alcanzarla. No es un problema demeros costes salariales, no es sólo un problema de lógicaeconómica, sino es un problema de lógica social, esto es, de la"cultura corporativa" y de los valores en los cuales se rige ladirección de las personasen las organizaciones.

Tal como puede apreciarse en la Figura 11, este orden económicotiene que definirse por un sistema de valores que va a inclinar labalanza hacia una dimensión contractual o hacia un mayorprotagonismo de las empresas, de las instituciones en las cuales secomparten valores, donde el peso lo va a tener la persona, el capitalhumano y la innovación, lo cual implica distintas formas de generarlas organizaciones. Las organizaciones son consecuencia de laorientación que quiera dársele a esta distinta manera de querercooperar dentro de las economías y de las empresas.

11 SACKMANN, S., ob. c i t , p. 17.

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SISTEMA DE VALORES E INNOVACIÓN

Orden<conóm¡co-soc¡al

Procesos de innovación

Figura 11

Por eso la persona constituye el punto central del problema, peronecesita de ese bien común que define la dimensión corporativa,quiere decir, la fijación de los valores, de las normas que permiten amedio y largo plazo visionar la capacidad de desarrollo de la personay de las organizaciones para lo cual se precisa de liderazgo einnovación, que son ambas piezas fundamentales de una dimensióntécnica para poder luego desarrollar las organizaciones.

Éxito Institucional

Orientación de la institución empresarial

Dimensión Corporativa

Dimensión Organizativa

Figura 1220

Por lo tanto, el orden económico y social precisan de un sistema devalores que defina los espacios y la confianza hacia áreas decooperación donde el protagonismo lo tiene la empresa, comoexpresión fundamental, y que luego en el mercado, en el cortoplazo, se transmite desde la perspectiva de los elementoseconómicos, la capacidad de creación de valor. Pero el valor no locrea el mercado, sino que éste, el mercado, ejecuta esos valores.Los valores se crean dentro de la empresa y ahí está el origen de laclave fundamental de ser o no ser competitivo.

CRITERIOS CLAVE PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LASINSTITUCIONES

LO ECONÓMICO Y LO SOCIAL COMO SISTEMA DE VALORES

EFICIENCIAECONÓMICA

GENERACIÓNVALOR

AÑADIDO

CAPACIDAD

ECONÓMICA

EFICIENCIA SOCIAL

IESTABILIDAD SOCIAL

IJUSTICIA SOCIAL

Lógica social (humana)

Figura 13

Resumiendo, se puede señalar, como puede verse en la Figura 13,que toda actividad económica y empresarial dispone de un espadoético dentro del cual se trata, por un lado, de la lógica económica,de lograr el mejor uso posible de los recursos escasos disponibles,con la creación de valor para disponer de capacidad económica queayude a las personas a resolver sus necesidades vitales y culturales.Por otro lado, la dimensión social o humana que correspondefundamentalmente al sistema de valores dentro de los cuales laspersonas tenemos uno u otro comportamiento de acuerdo con laorientación que se le haya dado al bien común que configura cadauna de esas instituciones. La destrucción del bien común, ladestrucción de la institución, como se produce en muchos casos,hace que las personas y las instituciones pierdan el rumbo, no

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tengan orientación y, por lo tanto, las decisiones que se adoptensean meras tragedias que acaban generalmente en la desapariciónde las instituciones, con enormes costes individuales y colectivos.

La clave del éxito empresarial en base a las personas se encuentraen el sistema de dirección. Según el diseño del sistema de direcciónsegún el cual se dirige la empresa, esto es, se dirigen los recursosescasos disponibles, propios y ajenos y se dirigen las personasimplicadas en la organización, se va a lograr uno u otro resultado.

El resultado se mide dentro del fenómeno económico en términos deproductividad, esto es, el uso racional que se realiza de recursosescasos y, por lo tanto, si las opciones o elecciones realizadas por elindividuo o por la empresa han sido correctas o incorrectas desde elmomento en el cual fracasan o triunfan en el mercado.

management1 Output orien•i Innovación[Management Cambio

fíéntado a los recursosnent orientado a costes

(Disminución-^ (costes laborales, impuestos, etc.)del RH - I Jubilación anticipada

Administraciónr

Figura 14

La Figura 14 define la productividad y puede apreciarse que entérminos generales existe un claro predominio en los tiemposactuales de la lógica económica centrada en el uso racional derecursos escasos situados en el denominador. Esto es, la empresa seorienta al criterio de los costes, de la reducción de costes, al objetode incrementar la productividad. Este proceso, en principio, no escorrecto, puesto que los recursos son los medios que se utilizan paraobtener unos determinados resultados. Los resultados se encuentran22

en el numerador, esto es, en el producto. Y la capacidad humanapara motivar e integrar personas radica siempre en su orientación alos resultados y no a una orientación a los costes que son losmedios.

Se debe cambiar la mentalidad y pasar de una "mentalidad decosteé' orientada a los medios a una "mentalidad económica"orientada al resultado, que es donde la persona ejercefundamentalmente las capacidades de que dispone como individuoen el uso de recursos escasos. Los resultados deben lograrse con lamáxima eficiencia en la utilización de recursos, pero son losresultados el objetivo final y no la utilización de los recursos lo quese persigue, sino que éstos tienen un carácter instrumental, sonobjetivos instrumentales.

Si se dirige una empresa hacia la innovación todo el sistemadirectivo, todos los ámbitos de la dirección de esa empresa, desde laselección del personal a la propia estructura de los sistemas deinformación o retribución, o cualquiera de las demás manifestacionesde medidas de gestión empresarial, tienen que orientarse alnumerador que es orientarse al cambio, orientarse a la persona y asu desarrollo.

Aquí es donde se encuentra una de las claves fundamentales. Lasescuelas y las facultades enseñamos fundamentalmente costes,enseñamos a ver la racionalidad desde el coste, desde los medios, yno desde la "eficiencia de resultados". Una persona en eldenominador es una nómina y un coste, pero una persona en elnumerador es innovación, es creación de valor, son resultados, escreatividad y, por lo tanto, son dos dimensiones totalmente distintasde la competencia de las personas. No hemos dado ese paso todavíay hay que acentuarlo en el proceso de formación de los directivos.

4. El diseño organizativo para liderar personas en basea valores

La interpretación del marco y condiciones dentro de las cuales puedeproducirse un liderazgo eficiente y positivo se encuentrafundamentalmente en la interpretación ética. Cuando estamoshablando de una economía de mercado, o en su versión de una

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economía social de mercado, estamos hablando de ese ordeneconómico que se encuentra más cercano a la propia naturalezahumana12, como antes se ha señalado, y que facilita e impulsa elinterés individual, esto es, el entrar en ese espacio compartido,transparente y en igualdad de oportunidades para que cadaindividuo pueda poner sus competencias al servicio de la comunidadmediante productos y servicios con mejores prestaciones y máseficientemente realizadas. No existe ningún otro orden económicoque dé el espacio necesario para esta elección individual peronecesariamente su legitimización pasa por la configuración del "biencomún", esto es, el hecho de la contribución a la sociedad, a losotros individuos, dando una solución más eficiente para cubrir susnecesidades vitales y culturales.

ECONOMÍA DEMERCADO

INTERÉS N BIENESTARINDIVIDUAL / COMÚN

COMPETENCIA. Principio económico ,,

Figura 15

La competencia es el principio económico que regula y estableceesta balanza entre el interés individual, motor impulsor de labúsqueda de riesgos y responsabilidades del individuo y sucontribución al "bien común", esto es, a la configuración deinstituciones en las cuales la persona encuentra la capacidad depoder aflorar sus competencias y con ello poder lograr una mejorcobertura de sus necesidades vitales y culturales. La competencia,

12 UTZ, A. R, ob. cit., pp. 165 ss.

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como principio económico, en un espacio claramente definido de unaeconomía de mercado, es la pieza angular del funcionamientosocialmente eficiente para la creación de valor y, al propio tiempo,da espacio a cada institución singular para señalar aquellos valorescon los cuales cada uno trata de introducirse dentro de ese proceso.

La competencia es la clave donde se da la libertad de elegir, de talmanera que permita la capacidad de aportar con el mínimo debarreras dentro de una igualdad de oportunidades.

Esto nos lleva a considerar la figura de los diferentes empresarioscuya misión fundamental consiste en cambiar y adaptarpermanentemente dentro de la lógica económica conforme a lasexigencias del entorno social en base a de la integración de laspersonas conforme a los valores definidos con los cuales laspersonas consideran más eficiente la aportación de suscompetencias.

CAPACIDAD DIRECTIVA

ADAPTAR:•Instituciones•Procesos•Funciones

INTEGRAR• Personas• Valores• Comportamientos

y

HEVOLUCIÓN I . | EVOLUCIÓN CAMBIOSL J DINÁMICA VALORES!ENTORNO r I ORGANIZATIVOS | 1 INSTITUCIONALES I

ÉXITO INSTITUCIONAL/ iPERSONAL f

Figura 16

Dirigir supone fundamentalmente los dos aspectos que semencionan en la Figura 16. Todo directivo tiene que ver con la lógicaeconómica, quiere decir, la lógica de crear valor mediante laadaptación permanente de instituciones, procesos y funciones, sucapacidad estratégica para detectar en el momento preciso loscambios del entorno que le facilitan un proceso de adaptación de su

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propia organización. Las organizaciones son el resultado de estapercepción de la lógica económica, pero también son el resultado dela otra dimensión, de la lógica social, y es que el directivo tiene quever con la institución empresarial, porque en ella trata de integrarvalores, personas y comportamientos de manera que esa culturainstitucional generada le facilitará un diseño organizativo acorde alas exigencias del entorno y conforme con los valores institucionalesde que dispone. Por eso una compañía como Mercedes, en el casoanteriormente mencionado, lo que se ha producido es un "crashcu/tura/" en la fusión con Chrysler ya que no ha sabido dar unarespuesta institucional a este proceso. Por lo tanto, esa capacidaddirectiva es la clave fundamental de adaptar estas dos dimensiones.Para ello todo directivo necesita básicamente de cuatro grandescompetencias:

1. En primer lugar, la competencia técnica, que es lo que seaprende y en lo que verdaderamente se han logradograndes niveles de conocimientos.

2. Pero dirigir no es sólo dirigir conocimientos, sino lo que estádirigiendo son competencias interculturales, personas queaprecian de distinta manera, que tienen una visión distintasobre cómo se puede lograr el proceso de que esainstitución con esos valores y personas sean capaces deglobalizar y sean capaces de establecer una visión de futuro,que le permita una rápida comunicación y, por lo tanto,bajos costes de coordinación.

3. Pero es que además, una de las piezas fundamentales, comose ha venido señalando, es que si un directivo no dispone decompetencias sociales, esto es, de poner en marcha la lógicasocial en la que las personas estén dispuestas a dotar a lainstitución, con el 'bien común", de las competencias quetienen para que puedan aflorar las competencias técnicas ointerculturales, va a ser difícil el dar una respuesta.

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COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLODIRECTIVO

CompetenciaTécnica

llpeciallsta

Competenciaintercultural

Competencia^de dirigir Udert Integrado!

Figura 17

4. Y, en último lugar, ese directivo tiene que ser capaz detransferir a las personas en esa lógica social la capacidad deaderarlas, esto es, la confianza basada en el espaciodisponible para que las personas puedan tener un referente,el líder, con el cual asumen los procesos de valor de suspropias competencias, confían en él y, al propio tiempo,aportan su capacidad de competencias.

Todo ello nos lleva necesariamente al diseño de una institución y deuna organización que arranca de la fijación de los valoresnormativos, esto es, de las normas culturales dentro de las cualesesa institución define el "bien común" que es su culturafundamentalmente y hace posible la ejecución en base a esosvalores de unos principios en los cuales se rige la lógica económica,el uso de recursos escasos conformes a la visión que se compartesobre el futuro y al conocimiento disponible entre toda la comunidad.Dispone de esa lógica social en la que puede contarse con laparticipación de las personas, compartiendo ese proceso para el quela herramienta fundamental es un esquema de organización en red,en unidades en las que sea viable la identificación de las personas, latrascendencia de su contribución y todo aquello que define las trescategorías que anteriormente hemos mencionado de la competenciade una institución, merced al aporte de las competencias de cadauno de los individuos y de su interacción social.

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INSTITUCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Figura 18

Esta capacidad directiva solamente es posible si se dan los niveles deconfianza y, sobre todo, una visión de medio y largo plazo arraigadaen el "bien común". Si no se contribuye permanentemente al "biencomún" uno solamente está pendiente de si en la ética individual secumplen o no las normas que alguien de fuera de la empresa haestablecido, mientras que en una cooperación en valores las normaslas establece esa empresa y dentro de ella se convierte en la formaen la cual los individuos cooperan desarrollando innovación yasegurando un crecimiento estable y coherente en el futuro, dandoseguridad y, por lo tanto, afirmando el futuro de las personas.

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RelaciónObjetivos / medios

Decisióncultural

/Cooperación económica \( fie mercado

Espacio social

Objetividad de U norma

Fijación objetivo»

Ética

INivel político

Proceso / Ética

fusttflcaciónÉtico - económica

Fijaciónmedios

Calculoeconómico

Integración individuos .

Figura 19

5. Propuestas y conclusiones

1. La empresa constituye una parte sustantiva deldesarrollo de una sociedad. La dimensión constitutiva dela empresa, va más allá en el concepto de empresa de loque son las meras funcionalidades y toma esa dimensióninstitucional que hace que las personas se constituyanen instituciones singulares, y de esta manera, configurenel ordenamiento societario. Esta categorización de laempresa es, sin duda, uno de los puntalesfundamentales de la configuración institucional de lamisma.

2. La confianza constituye uno de los aspectosfundamentales en esta orientación institucional de laempresa, fundamentalmente la confianza en sus altosdirectivos, como componente fundamental de laconfiguración institucional.

La confianza, junto con la libertad económica disponible,en cada cultura y país, marcan los espacios dentro de loscuales la actividad empresarial configura esa dimensiónconstitutiva, que hace posible el que las personas se

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integren en el medio y largo plazo, fundamentalmente,en el desarrollo de esas instituciones en torno a aquellosvalores que se comparten. La libertad económica es unade las bases fundamentales para el desarrollo de laactividad empresarial y es la condición para tener unanueva dimensión competitiva.

3. La competitividad refleja, sin duda, la capacidadinstitucional de la actividad económica y social y haceque los productos y servicios, la utilización de losrecursos escasos, merced a los menores costes decoordinación, sean más competitivos y, por lo tanto,resuelvan de manera más eficiente las necesidadesvitales y culturales.

Pero la competitividad supone fundamentalmente unhecho cultural con importantes consecuenciaseconómicas. La competitividad corresponde al ámbitocultural en el que en las instituciones las personas, entorno a los valores, disponen de espacio suficiente parapoder desarrollar sus competencias y,consecuentemente, poder contribuir a una mayoreficiencia en el uso de recursos escasos. Pero junto a losvalores necesita también capacidad de destrezas ypotenciales por parte de las personas, el valor de quedisponen las personas, al objeto de que puedan dar unarespuesta eficiente mediante la coordinación de suspotenciales en torno a una visión global.

Dos son las claves fundamentales, independientementedel conocimiento, y son las que afectan al procesocontinuo de actualización de los potenciales, elaprendizaje permanente y el hecho de la pertenencia auna institución dentro de unos valores, que le danunidad y generan un pensamiento global y estratégico.No es la singularidad de la persona, ni tampoco lo es ladifusión institucional en mercados, sino que es el hechopuntual y concreto de la configuración de comunidadeshumanas con una visión global, a partir de la cual lacontribución de las personas queda reflejada en elposicionamiento competitivo de las empresas.

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Y ello exige fundamentalmente de la dimensión social,de la lógica social, como pieza fundamental dentro de lacual la persona integra al otro y, por lo tanto, seestablece esa dimensión social o esa competencia socialque hace posible que las personas coordinen susconocimientos y potenciales de manera más eficiente,con menores esfuerzos económicos y contribuya deforma más eficiente al conjunto, a la globalidad.

4. Por ello, la respuesta es sobre cómo se resuelve elproblema de la coordinación entre las personas en uncontexto que denominamos orden económico y social,en un país o en la organización conceptual menteconcebida de una empresa.

Si se actúa de manera contractualista, hecho quedomina en la actualidad, son instituciones de cortoplazo, como la institución del mercado laboral u otrasinstituciones, a las cuales se orienta la manera decoordinar estos elementos estableciendo normas yreferencias que el individuo como persona debeobservar, por lo tanto el peso de la norma.

Por otro lado, la otra alternativa viene configurada por elhecho de que las personas compartan, en unacomunidad concreta y singular, sus distintosconocimientos en base a los valores que convergen enun "bien común", en una interpretación institucional y entorno a las cuales se desarrolla la empresa comoinstitución. Lo cual hace considerar la ética social ocomunitaria que esa institución como empresa tiene queobservar con respecto a su dimensión de coordinacióninterna y su cooperación externa con las otrasinstituciones. Ahí surgen los conceptos deresponsabilidad corporativa, reputación, confianza,etcétera.

Si se opta por la primera alternativa se centra en elprecio de las cosas como pieza fundamental dentro deun conjunto de características normativas que se han

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establecido en torno a un derecho laboral, fiscal,educativo, etcétera. Si se orienta a compartir valores nosencontramos con la necesidad del desarrollo deinstituciones singulares que generadoras de un biencomún en el cual arraigan las distintas personas, puedanrealizar, con sus competencias, la función innovadora,creando nuevas soluciones tanto para las necesidadesvitales como culturales de las mismas. Aquí el desarrolloindividual junto al bien común constituyen la base delordenamiento económico.

5. Es por lo que la dimensión institucional de la empresa, ladimensión constitutiva, para poder responder a lasexigencias de la lógica económica, la creación de valorpartiendo de recursos escasos descansa en la lógicasocial, esto es, en la capacidad de coordinación quetienen las personas dentro de una unidad empresarialpara poder coordinar eficientemente las competenciasdisponibles y con ello establecer otros niveles decompetitividad. La lógica económica y la lógica social sonlas que definen la capacidad de coordinación y, por lotanto, la eficiencia o ineficiencia en el manejo derecursos escasos en una economía.

Y todo ello se refleja claramente en el modelo o sistemade dirección de una empresa. La eficiencia la define laproductividad, pero el problema de la gestión se derivaen cómo se logra esa productividad. Si se orienta alcontrol y gestión de recursos escasos, al denominador,tendremos un tipo de gestión orientada a una 'culturade las cosas", mientras que si se orienta a la persona, alresultado, estamos orientándonos al desarrollo de lapersona, su capacidad creativa e innovadora y,consecuentemente, a la dimensión económica.

En la orientación tradicional de la gestión de la eficienciaeconómica a través de los recursos o medios tendremosuna gestión de costes, dominantemente, mientras que sime oriento a la persona, a su desarrollo y a suinnovación estaremos orientándonos, básicamente, alpensamiento económico, o al uso económico eficiente de

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la capacidad de las personas con el mínimo esfuerzo enutilización de recursos.

6. La economía de mercado constituye el orden dereferencia en el que las distintas comunidades, lasdistintas empresas e instituciones, orientadas al biencomún, al intangible que han ido creando, ofrece nosolamente espacio a cada uno de los individuos dentrode esas organizaciones, sino que, al mismo tiempo, lalegitimización de esas instituciones viene determinadapor su contribución al bien común, al contextoinstitucional, que repito, es el intangible, mediante elbuen funcionamiento de la competitividad.

Sin competencia es imposible regular ese proceso en elque individuo y grupo social pueden compaginar el quecada uno de ellos disponga tanto del espacio de libertadnecesario para el logro de sus prestaciones, como paraque ese logro sea compartido con los demás en torno aese bien común de la configuración de las propiasinstituciones empresariales. Este es todo el debate encuanto a la ya mencionada responsabilidad socialcorporativa o el tema de la reputación en la empresa.

7. Es por lo que la capacidad directiva constituye hoy, enuna sociedad abierta, una de las piezas básicas en lo quecorresponde al éxito o fracaso de cada una de estascomunidades empresariales, de cada una de lasempresas. Puesto que la capacidad directiva no essolamente la capacidad de dirigir una empresa en tornoa la lógica económica, de forma que se logren resultadoseconómicos como consecuencia de la utilización eficientede los recursos escasos, sino que ello se haga a travésde la institución empresarial en la que los mayores omenores costes de coordinación hacen posible que alintegrar personas, valores y comportamientos esaempresa, como unidad singular, sea capaz de ofrecer enla coordinación con las demás instituciones su eficienciay, por lo tanto, su contribución al bien común y, alpropio tiempo, la recompensa que merece sucontribución al mismo.

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8. Y para ello, una de las figuras clave en el proceso vienedefinida por las personas que dirigen, que lideran estosprocesos de coordinación en sistemas de valores.Cuando la coordinación es contractual lo que se tienenson jefes que mandan o que tratan de involucrar el quese realicen las cosas de acuerdo con las normasestablecidas por un ordenamiento en un mercado o enuna organización. Pero cuando se dirige la coordinaciónen base a valores no se necesitan jefes, se necesitanpersonas que sepan dirigir individuos capaces de queliderándolos contribuyan con sus conocimientos ycompetencias a que ese bien común sea el más altoposible, consecuencia de las aportaciones singulares decada uno.

Y eso exige, fundamentalmente, cuatro grandescompetencias: las competencias de conocimientos, lascompetencias interculturales o de comprensión del otro,las competencias sociales o de coordinación con losotros y la competencia de liderar o de liderazgo comopieza fundamental de integración de las personas.

9. Según como se haya elaborado la coordinación dentrode las instituciones y entre las instituciones singulares enbase a los sistemas de valores de cada institución, estoes, el bien común, se tiene un intangible que es el quegenera confianza y, al propio tiempo, genera lacapacidad para poder contribuir a esa visión global delconjunto como consecuencia de la aportación singular decada uno en base a una filosofía empresarial que definela institución. Sobre esa filosofía descansan los principioscorporativos que hacen posible el que las personasarraiguen, visionen esa perspectiva de futurocomunitaria que facilite el que los conocimientos,destrezas y habilidades sean coordinadas de maneramuy eficiente en una organización compartida,participativa.

10. Si se trata de una coordinación de tipo contractualista, loque se tiene es un análisis de objetivos y medios y se

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configura un tipo de decisión cultural de cumplimiento eincumplimiento de las normas de derecho establecidas através de ordenamiento económico, social, laboral, fiscal,etcétera. Mientras que si la cooperación económicasurge a través de cada una de las instituciones, de lasempresas, con espacio suficiente para su desarrollo en elcontexto de ia sociedad, no del mercado solamente, setiene un espacio social en el que, por una parte, laempresa como tal da una respuesta a la lógicaeconómica mediante el conocimiento de la utilización derecursos escasos y, por otra parte, da una respuesta a lalógica social en la fijación de los objetivos quecorresponden a esa dimensión institucional de laempresa como es la ya mencionada responsabilidadsocial corporativa o en los distintos nombres que dan fede la reputación o no de empresas y directivos.

6. Notas bibliográficas

• EUROPEAN UNION (2007^ "Seventh ResearchFramework Programme (FP7)".

• HOMANN, K. (2007): "El Programa ético de la Economíade Mercado", en: Documentos a debate, IDOE,Universidad de Alcalá, num. 10, julio, Alcalá de Henares.

• KÓHLER, H. (2007): "El empresario en la sociedad" en:Documentos a Debate, IDOE, Universidad de Alcalá,núm. 5, febrero, Alcalá de Henares.

• SACKMANN, S. (2005): "Toyota Motor Corporation-EineFallstudle aus unternehmenskultureller Prespektive",Bertelsmann Stiftung 2005, Gütersloh.

• UTZ, A. F. (1998): "Ética Económica", Unión Editorial,Madrid, p. 196ss.

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ÍNDICE DE WORKING PAPERS- SERIE POLÍTICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL -

304 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Ética y Globalización: Suintegración e institucionalización (Problemas éticos en torno a laglobalización)", Alcalá de Henares, 44 págs.

305 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Liderazgo y estrategia en laempresa: Los nuevos enfoques profesionales", Alcalá de Henares, 38págs.

306 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Economía de Mercado yDesarrollo de la Persona: La gobernabilidad de las InstitucionesEmpresariales", Alcalá de Henares, 20 págs.

307 / FRÜHWALD, W. (2006): "Mercados de la educación con laUniversidad en la trampa de la globalización", Alcalá de Henares, 27págs.

308 / LASKE, S.; MEISTER-SCHEYTT, C. (2006): "In Search of the FFF(Fit for the Future) University: Corporate and organisational demandsfor the efficient and effective development of universities", Alcalá deHenares, 21 págs.

309 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "¿Dónde se encuentra lapersona en nuestro ordenamiento económico-social?" Alcalá deHenares, 35 págs.

310 / ALBACH, H. (2007): "The Economist of Friendship amongScientists", Alcalá de Henares, 13 págs.

311 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "Cultura e innovación comomarco de la participación en la empresa", Alcalá de Henares, 32 págs.

312 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "Las distintas alternativas deFormación Profesional y su repercusión económica y social", Alcalá deHenares, 36 págs.

El IDOE (Instituto de Dirección y Organización de Empresas)de la Universidad de Alcalá fue creado en el año 1979. En sus másde 27 años de trayectoria, este Instituto perteneciente a laUniversidad de Alcalá, se ha configurado como:

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asesoramiento, gestión y dirección.• Centro impulsor de proyectos de investigación en estrecha

colaboración con el sector empresarial.• Entidad organizadora de conferencias y congresos tanto

nacionales como internacionales.• Promotor en la edición de publicaciones, con un número

superior a 400, siempre dentro del campo de la economía yde la dirección empresarial.

La filosofía y los objetivos del IDOE se desarrollan en actividades quese apoyan en la colaboración internacional y el mundo empresarialcon el ámbito universitario, sirviendo de engranaje entre el ámbitocientífico universitario y el mundo directivo-empresarial.

El IDOE imparte programas de postgrado en colaboración conempresas e instituciones internacionales de reconocido prestigio.Desarrolla proyectos de investigación en materias de economía,dirección empresarial y dirección de comunicación. Así mismoimparte programas de pregrado con el fin de acercar el conocimientoempresarial a los estudiantes además de desarrollar programas deformación para jóvenes directivos.

El objetivo que pretende con sus publicaciones es difundir, en unlenguaje sencillo, los nuevos conocimientos y desarrollos entre elmundo empresarial y el mundo universitario, a nivel nacional comointernacional.

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