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Pensamiento Lean

Conceptos básicos de un sistema Lean

INTRODUCCIÓN.

“We place the highest value on actual implementation and taking action. There are many things one doesn’t understand and therefore, we ask them why don’t you just go ahead and take action…..”Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002

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Un poco de historia de Toyota

• 1980 los automóviles Japoneses empezaron a llamar más la atención, duraban más y necesitaban menos mantenimiento.

• 1990 algo en Toyota lo distinguía de los fabricantes de autos.

¿Qué hacía Toyota?• Diseñaba autos más rápido.

• Con más confiabilidad.

• A un costo competitivo.

• Incluso pagando los salarios relativamente altos de los japoneses.

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Más acerca de Toyota• La ganancia de Toyota al final de mayo del

2003 superó por 8.3 mil millones de dólares a las ganancias de GM, Chrysler y Ford juntas.

• Pasó de vender autos pequeños a ser el líder en ventas de autos de lujo en 10 años (1989-2002)

Más acerca de Toyota• Inventó la “Lean production”• Tiene el proceso para desarrollar nuevos

productos más rápido en el mundo• Toyota es reconocido mundialmente como

el mejor en su clase por su alta: – Productividad

– Velocidad de manufactura

– Flexibilidad 

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¿Cuál es el secreto de su éxito?

• Excelencia operacional basada en:– herramientas de mejora,

– una filosofía de entendimiento de la gente y la motivación y

– desarrollar líderes, trabajo en equipo y cultura organizacional.

The Toyota Production System(TPS) and Lean Production

Ser un fabricante “lean” implica tener unaforma de pensar que se enfoque en hacerque el producto fluya a través de procesosque agreguen valor, sin interrupciones, conun sistema de “jalar” que fluya desde lademanda del cliente hacia atrás,reaprovisionando sólo lo que la siguienteoperación toma en cortos intervalos, y unacultura en cual todos se esfuercen por lamejora continua.

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Periodo Post-guerraFORD Y GM TOYOTA

Producción en masa Mercado pequeño

Economías de escala Fabrica un gran variedad de vehículos en la misma línea de ensamble

Gran maquinaria Flexibilidad de operaciones

Producir tanto como sea posible al menor costo

Eliminar desperdicio de tiempo y material en cada paso del proceso de producción

Cuando logras disminuir el “lead time” y te enfocas enmantener las líneas de producción flexibles, obtienes unamayor calidad, productividad y utilización del equipo yespacio, así como una mejor respuesta del cliente.

Verdades acerca del desperdicio, de acuerdo al TPS

A veces, lo mejor que puedes hacer es tener una máquina ociosa y dejar de producir partes.

A menudo, es mejor aumentar el inventario de producto terminado, con el fin de nivelar el plan de producción (heijunka), en vez de producir de acuerdo a la demanda variante del cliente.

A veces, es mejor añadir y sustituir selectivamente para apoyar mejor a tu mano de obra.

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Verdades acerca del desperdicio, de acuerdo al TPS

Puede que no sea una prioridad el tener a los trabajadores ocupados fabricando piezas tan rápido como sea posible.

Es mejor utilizar selectivamente las tecnologías de información y a menudo es mejor usar procesos manuales, incluso cuando la automatización está disponible y parecería justificar su costo con la reducción de trabajadores.

TPS empieza con el cliente…• ¿Qué valor estamos agregando desde la

perspectiva del cliente?Porque lo único que agrega valor en cualquier tipo de proceso, sea en manufactura, mercadotecnia, o un proceso de desarrollo, es la transformación física o de información del producto, servicio o actividad, en algo que el cliente quiere.

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Las compañias creen que son esbeltas, y no lo son

• A Toyota le tomó décadas de desarrollo de la cultura lean llegar al punto donde se encuentran y sin embargo piensan que aún están aprendiendo.

• El porcentaje de compañías que pueden tener una buena calificación por ser lean es menos del 1%.

• El problema es que en E.U. las compañías han adoptado las herramientas lean, sin embargo no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema.

Las 4 P’s• La administración típica

adopta algunas de las herramientas, técnicas e incluso lucha por ir más allá de la aplicación de aficionados para crear un sistema técnico. No entienden el poder detrás de TPS: La cultura de mejora continua necesita mantener los principios de “ The Toyota Way”.

Donde se encuentran 

las compañías “lean”

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Empleados de Toyota

• Cuando Toyota prepara líneas de ensamble, selecciona sólo a los mejores trabajadores y los más brillantes, los reta a crecer en sus trabajos resolviendo constantemente problemas.

• De la misma manera, el personal de Ventas, Ingeniería, Piezas de Servicio, Contabilidad, Recursos Humanos, etc., está formado por individuos cuidadosamente seleccionados que reciben la directiva para mejorar sus procesos y encontrar formas innovadoras para satisfacer a los clientes.

• Toyota es una organización de verdadero aprendizaje que ha evolucionado y aprendido por más de un siglo.

Usar “The Toyota Way” con éxito a Largo Plazo

La manera en la que se pueden mejorar los procesos de negocios son:

• Eliminar desperdicio de tiempo y recursos• Implementar en los lugares de trabajo el sistema

de gestión de calidad• Encontrar alternativas de bajo costo para nuevas

tecnologías caras• Perfeccionamiento de procesos de negocio• Construir una cultura de aprendizaje para la

mejora continua

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PENSAMIENTO LEAN

Objetivo• El propósito principal de un sistema de

producción Lean es eliminar el desperdicioa través de actividades o procesos demejora.

• Eliminar MUDA• Muda = desperdicio

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MUDA• Defectos.• Sobreproducción.• Inventarios excesivos.• Procesamiento innecesario.• Movimientos de personal innecesarios.• Transporte de material innecesario.• Esperas.• Diseño de bienes y servicios que no responden a las

necesidades del cliente.• Desperdicio del talento humano.

Defectos• Reproceso.• Causado por procedimientos

o especificaciones confusas.• Causas:

– Falta de capacitación.– Carencia de habilidades.– Falta de capacidad de los 

procesos.– Proveedores inadecuados.– Errores de operadores.– Inventarios excesivos.– Transportes.

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Sobreproducción

• Considerado el peor desperdicio porque causa otros desperdicios.

• Producir más o más rápido que lo requerido.

• Causas:– Lotes grandes.– Procesos poco confiables.– Procesos desbalanceados.– Programas inestables.– Producir con pronósticos 

poco confiables.

Inventarios

• Inventario en exceso.

• Causas:– Desbalanceo.– Lotes grandes.– Falta de capacidad de los procesos.

– Tiempos de cambio de modelo grandes.

– No seguir procedimientos.

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Analogía del río

Procesamiento innecesario

• Procesar el producto más allá de las especificaciones.– Pintar áreas no visibles.– Tolerancias sobre‐ajustadas.– Limpiar y pulir más allá de lo 

requerido.

• Causas:– Falta de estándares.– Criterios de aceptación de 

calidad confusos.– Especificaciones confusas.

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Movimientos

• Cualquier movimiento de operador o equipo que no añade valor.

• Causas:– Diseño pobre del área de 

trabajo.– Métodos de trabajo mal 

diseñados.– Falta de limpieza y 

organización del área de trabajo.

– Lotes grandes.– Reorientación de materiales.

Transporte

• Transportar material sin añadir valor.

• Causas:– Diseño de planta pobre.

– Sistemas complejos de manejo de materiales.

– Lotes grandes.

– Sobreproducción.

– Localizaciones múltiples de inventarios.

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Esperas

• Tiempos de espera causados por falta de sincronización de procesos.

• Causas:– Falta de coordinación hombre/máquina.

– Procesos poco confiables.

– Problemas de calidad.– Lotes grandes.– Retrabajos.

Estabilidad

Estandarización

Justo a tiempoCalidad en la

fuente

JIT Jidoka

Casa “Lean”Enfoque en el cliente

1. Colaboración2. Mejores Prácticas3. “Go see”4. Tiempos y

Movimientos5. Mejora continua6. Administración visual

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Conceptos básicos

• Justo o tiempo significa producir el producto necesario,en las cantidades necesarias y en el tiempo necesario.

– sistemas empujar “push” vs jalar “pull”

• Autonomation (jidoka) significa control autónomo dedefectos.

• Fuerza de trabajo flexible (shojinka) significa variar elnúmero de trabajadores para adaptarse a los cambiosen la demanda.

• Originalidad e ingenio implica capitalizar las sugerenciasde los trabajadores.

Muda, Mura, Muri

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Pensamiento “Lean”• Especificar el valor.• Identificar el flujo de valor.• Flujo.• Pull.• Perfección.

Especificar el valor.• El valor sólo puede definirlo el consumidor

final.• El valor sólo es significativo cuando se

expresa en términos de un producto.• El valor lo crea el productor.

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Identificar el flujo de valor.• El flujo de valor es el conjunto de todas

las acciones específicas para pasar un producto por las tres tareas de gestión críticas:– Concepción, diseño y lanzamiento de un producto.

– Gestión de la información desde la recepción hasta la entrega de un pedido.

– Transformación física.

Flujo• Hacer que fluyan las etapas creadoras de

valor.• Crear flujo continuo. • Flujo continuo implica mover una pieza a

la vez.

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Pull• Reducir el tiempo de entrega.• Evitar la sobreproducción.• Sistemas de “jale” con tarjetas,

contenedores y/o otras señales visuales.

Perfección• No hay límite en el proceso de reducción

de esfuerzo, tiempo, espacio, costos y fallos.

• Los cuatro primeros elementos interactúan formado un círculo virtuoso.

• Kaizen.

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Sistemas y Métodos• Mapeo de la cadena de valor.• Sistema Kanban.• Suavizamiento de la producción.• Reducción de cambios de modelo.• Estandarización de operaciones.• Distribución de máquinas y trabajadores

multifuncionales.• Actividades de mejora en grupos pequeños.• Sistemas de control visual.• Etc.

LEAN ENTERPRISE MODEL

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Modelo de excelencia

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Identificar el flujo de valorValue Stream Mapping

“Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The

challenge lies in seeing it”.

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Lean Thinking, Jim Womack and Dan Jones, 1996

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Para transformar su empresa en “Lean”

• Encontrar un agente de cambio.

• Encontrar un “sensei.”

• Crear o aprovechar una crisis para motivar acciones en toda la empresa.

• Dibujar un mapa de toda la cadena de valor para todas las familias de productos.

• Seleccionar algo importante y empezar a eliminar el desperdicio. Rápidamente se pueden alcanzar logros importantes.

¿Qué es “Value Stream Mapping”?

• Herramienta usada en Toyota y conocida como “Material and Information Flow Mapping.”

• Se usa para describir gráficamente el estado actual y futuro de los sistemas en el proceso de establecer flujos, eliminar desperdicio y añadir valor.

• Significa trabajar con un enfoque holístico, abarcando todo el sistema, no únicamente procesos aislados. Significa mejorar el todo no “optimizar” las partes.

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Value stream mapping• Seguir el camino de producción de un producto

desde el cliente hasta el proveedor.• Cuidadosamente dibujar una representación visual

del flujo de material e información de cada proceso.• Posterior a una reflexión, dibujar la forma en que

estos flujos deben comportarse.

¿Qué es entonces “value stream”?

• Una cadena de valor son todas las acciones que se requieren para producir un producto.– El flujo del producto desde materia prima hasta entregarlo al cliente

– El proceso de diseño desde el concepto hasta que se lanza el producto.

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Cadena de valor total

inicialmente

Proveedores Su planta o Compañía Cliente final

Flujo de material e información

• Debemos esquematizar tanto el flujo de material como el flujo de información.

• La pregunta clave es: ¿Qué información debe fluir para que un proceso sólo haga lo que el siguiente proceso necesita y cuando lo necesita?

Flujo de producción

información

Material

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Seleccionar una familia de productos

• Es necesario enfocarse en una familia de productos. Hacer el VSM para todo el piso de producción es muy complicado.

• Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos o equipo similares.

• Si la mezcla de productos es muy complicada se puede crear una matriz para relacionar los productos con equipo.

Matriz de productosEquipo y operaciones de ensamble

1 2 3 4 5 6 7 8P

R

O

D

U

C

T

O

S

A X X X X X

B X X X X X X

C X X X X X X

D X X X X X

E X X X X X

F X X X X X

G X X X X X

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Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Cliente

kaizen

kaizen kaizen

Value Stream Manager.

Dos tipos de KaizenGerencia

Proceso

KAIZEN FLUJO

(mejora de la cadena de

valor)

KAIZEN PROCESO

(Eliminar muda)

Cadena de valor

Proceso

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Pasos para usar VSM

Familia de productos

Dibujo deEstado actual

Dibujo deEstado futuro

Plan de trabajo eimplementación

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Sugerencias para hacer su VSM

• Colecte la información mientras camina por el piso.• Comience con una caminata rápida a través del “value

stream” entero “door-to-door” • Lleve su cronómetro y no se base en los tiempo estándar

o la información que no recolecte usted mismo. • Comience en el punto de envío y trabaje hacia el inicio.• Dibuje toda la VS usted mismo.• Siempre dibuje a mano con lápiz.

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Cajas de datos• Debajo de cada proceso se dibuja una caja de datos.• La información que contienen varía. Algunos ejemplos típicos

son:– C/T tiempo de ciclo.– C/O tiempo de cambio de modelo– Uptime– EPE tamaños de lotes– Número de operadores– Número de modelos de un producto– Tamaño de empaque– Tiempo de trabajo (menos descansos)– Desperdicio.

• VSM usa segundos como unidad de tiempo

Inventario• Es importante dibujar los lugares donde se

acumula inventario. • Se usa un “warning triangle” para registrar

el lugar y la cantidad de inventario.• Si el inventario se acumula en varios

lugares entre dos procesos, se usa un triángulo para cada lugar.

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Medidas “lean”

Flujo de información.• El flujo de información se dibuja de derecha a

izquierda en la mitad superior del mapa. • El control de producción se considera otro proceso.• Debemos representar:

– Flujos de información por papel

– Flujos de información electrónicos

– Sistema de producción de jalar o empujar

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Timeline• Con todos los datos podemos dibujar una línea que

represente el tiempo para calcular el “lead time”• Deseamos “lead times” cortos pues dan como

resultado mayor número de vueltas de inventario.• Para los inventarios calculamos el “lead time”

dividiendo la cantidad de inventario entre la demanda diaria del cliente.

• Debido a que el “lead time” rara vez coincide con el “value adding time”, se acostumbra representar ambos.

Conceptos de Manufactura Esbelta

Breve resumen

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Sobreproducción

• Fuente más significativa de desperdicio.• Además de causar inventarios y todos los costos

asociados a su manejo, provoca que se trabaje en productos que no se requieren.

Características de un flujo esbelto.

• Deseamos usar mecanismos que propicien que un proceso haga únicamente lo que el siguiente proceso necesita.

• Queremos unir todos los procesos desde el cliente hasta la materia prima en un flujo suave y directo que permita producir con el “lead time” más corto posible, la más alta calidad y el mínimo costo.

• Algunas guías se presentan a continuación.

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Guía 1. Produzca de acuerdo al Takt time.

• Establece la velocidad a la que debemos estar produciendo.

• Requiere esfuerzo para:– Proveer respuesta rápida a los problemas (takt time).– Eliminar causas de tiempo perdido no planeado.– Eliminar cambio de herramental en procesos finales y/o ensambles.

Guía 2. Use flujo continuo siempre que sea posible.

• Flujo continuo implica producir una pieza a la vez.

• Es la forma más eficiente de producir, pero requiere de ingenio para lograrlo.

• Debemos tener cuidado porque este tipo de flujo une los procesos de tal manera que si uno falla todo el proceso se para.

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Guía 3. Use supermercados para controlar la producción cuando no sea posible usar flujo continuo.

• Algunas razones que pueden obligar a formar lotes son:– Procesos que requieren cambios y ajustes para cambiar de un producto a otro.

– Distancias tan grandes que no permiten que sea práctico enviar una pieza a la vez.

– Procesos poco confiables o con un “lead time” muy grande.

“Supermarket pull system”

• Deseamos que los retiros del supermercado determinen lo que se debe producir.

• Generalmente los supermercados se colocan cerca del proceso o los procesos que lo abastecen.

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“FIFO lane” o sistema “CONWIP”

• Debido al número de diferentes productos en ocasiones no es práctico mantener en el supermercado inventarios de todos ellos.

• En estas ocasiones podemos recurrir a poner un límite en la cantidad de inventario que habrá entre dos estaciones.

• Algunos ejemplos son productos con corta vida de anaquel, hechos a la medida, piezas costosas o bien que se usan con poca frecuencia.

“sequenced pull”• Sequenced pull significa que el proveedor produce

una cantidad predeterminada de un producto directamente por orden del cliente.

• Esto funciona adecuadamente si los “lead times” son cortos y si el cliente respeta estrictamente las reglas para pedir.

• Frecuentemente este proceso se conoce como “golf ball system”.

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Guía 4. Trate de enviar el programa del cliente a únicamente un proceso.

• El proceso al que se envía el programa se conoce como “pacemaker process”.

• Recibe este nombre porque la forma de controlar este proceso marca el paso de todo el sistema de producción.

• La selección de este punto determina el “lead time” desde que el cliente pone una orden hasta que ésta se completa.

• A partir de este punto la producción puede hacerse “push”.

Guía 5. Distribuya la producción de diferentes productos uniformemente en el proceso “pacemaker”

• Formar grandes lotes de productos generalmente ocasiona que se requieran más inventarios con el objetivo de tener lo que el cliente pida o bien aumentar los tiempos de entrega.

• Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente permite reducir el “lead time”, que se traduce en responder a nuestros clientes con mayor rapidez, con menores cantidades de inventario.

• Esto implica tener mayores cambios de producto en toda la línea y tratar de tener todas las variantes de los componentes todo el tiempo.

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Guía 6. Crea un “initial pull” liberando y tomando pequeños incrementos de trabajo en el “pacemaker process”

• Liberar al piso mucho trabajo simultáneamente produce:– Situaciones difíciles de monitorear.– Que no se respete el orden de producción.– Mayor lentitud para responder a cambios en los requerimientos 

de los clientes.– Se pierde el concepto de “takt time”

• Liberar cantidades pequeñas crea un flujo de producción predecible.

• Se recomienda que el incremento de trabajo sea un “pitch” es decir el tiempo que se requiere para llenar un contenedor.

¿Cada cuando puede medir su desempeño con respecto a la demanda del cliente?

• Si libera todo el trabajo de una semana, probablemente semanalmente.

• Si no queremos transferir el material en lotes grandes, tampoco queremos transferir instrucciones a producción en lotes grandes.

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“load-leveling box” (heijunka)

• Es una caja con ranuras para kanbans para cada “pitch” y cada producto.

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Guía 7. Desarrolle la habilidad de hacer cada parte, cada día.

• Esto se logra reduciendo los tiempos de preparación y manejando lotes más pequeños.

• En las cajas de datos anotamos el tamaño de lotes o bien el EPE (“every part every…”)

Mapa del estado futuro

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Propósito • El objetivo de hacer un mapa de la cadena

de valor es resaltar las fuentes de desperdicio y eliminarlas.

• Queremos construir una cadena donde los procesos individuales se unan por flujos continuos o sistemas de jalar. De tal manera que cada proceso produzca solo lo que su cliente necesita.

¿Cómo alcanzar el estado futuro?

• El plan para alcanzar el estado futuro de la cadena de valor puede ser un documento compacto que incluya los siguientes puntos:– El mapa del estado futuro.

– Cualquier mapa detallado a “nivel de proceso” o los layouts que sean necesarios.

– Un plan anual de la cadena de valor

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Podemos dividir la implementación en pasos.

Plan de la cadena de valor• El plan debe mostrar:

– Exactamente que hacer, paso a paso.

– Metas medibles.

– Puntos de revisión con fechas límite.

• Puedo empezar por un loop en que:– El proceso es claro.

– Tenemos alta probabilidad de éxito.

– Donde hay mucho espacio para mejorar

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Patrón de mejora en un Loop• Desarrollar flujo continuo que opera de

acuerdo al takt time• Establecer un sistema de control de

producción de jalar.• Introducir la suavización de la producción.• Usar Kaizen para eliminar el desperdicio

continuamente. Reducir lotes, reducir supermercados, etc.