Patienters upplevelse om den förbokade återbesökstiden ...inledning 1 lean-modellen 2...
Transcript of Patienters upplevelse om den förbokade återbesökstiden ...inledning 1 lean-modellen 2...
Institutionen för folkhälso- och vårdvetenskap
Vårdvetenskap
Patienters upplevelse om den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens bemötande.
Vårdpersonals upplevelse efter införandet enligt Lean-modellen på en Ortopedmottagning
Författare: Handledare:
Maria König Ann-Carin Svanberg
Heidi Rönnqvist
Examensarbete i vårdvetenskap 15hp Examinator:
Sjuksköterskeprogrammet 180 hp Barbro Wadensten
Vårterminen 2010
ABSTRACT
Aim: Evaluation of paitents’ experiences of the prebooked time for next appointment, the
waiting time and the staff’s treatment at the next appointment. The aim is also to examine
how the staff at the newly established orthopedic “quickreception” at the Uppsala University
hospital experience stress, patientflow and the telephonerequests, after the introduction
according to the Lean-model.
Method: Descriptive quantitative inquirystudy. Patients were selected randomly and out of
one hundred percent (n=55) who were asked, fortynine percent (n=27) participated. Out of
one hundred percent (n=14) of the staff asked, sixtyfour percent (n=9) participated. The
selection was made by the head of the ward.
Results: Evaluation of the patients’ experiences of the planned time for next appointment,
treatment and waiting time at the “quickreception” was generally very good. The staff at the
orthopedic “quickreception” did not experience a big change after the introduction according
to the Lean-model.
Conclusion: The results show that the patients experienced the planned time for next
appointment generally very good. The staff did not experience that the work had changed.
More and larger studies are needed to evaluate changes of organisations that were initiated by
the Lean-model.
Keywords: Lean- model, Staff experience, Patient experience and Waiting time.
SAMMANFATTNING
Syfte: Utvärdering av hur patienter upplever den förbokade återbesökstiden, väntetiden samt
personalens bemötande vid återbesöket. Syftet är även att undersöka hur personal på
ortopedens nyinrättade ”snabbmottagningen” vid AS upplever stress, patientflöde samt
telefonförfrågningarna, efter införandet enligt Lean-modellen
Metod: Deskriptiv kvantitativ enkätstudie. Slumpmässigt urval utfördes på patienter och av
hundra procent (n=55) tillfrågade, deltog fyrtionio procent (n=27). Av hundra procent
tillfrågad personal (n=14), deltog sextiofyra procent (n=9). Urvalet utförde avdelningschefen.
Resultat: Utvärderingen av patienternas upplevelser av planerad återbesökstid, bemötande och
väntetid på snabbmottagningen var generellt mycket bra. Personal på ortopedmottagningens
snabbmottagning upplevde ingen större förändring efter införandet enligt Lean-modellen.
Slutsats: Resultatet visar att patienterna upplevde den planerade återbesökstiden generellt
mycket bra. Personalens upplevde inte att arbetet förändrats. Fler och större studier behövs för
att utvärdera organisationsförändringar som initierats av Lean-modellen.
Nyckelord: Lean-modellen, Patienters upplevelser, Personalens upplevelser och Väntetid
INLEDNING 1
LEAN-MODELLEN 2LEAN-MODELLEN I SVENSK SJUKVÅRD OCH I UTLANDET 3ORTOPEDMOTTAGNINGEN PÅ AKADEMISKA SJUKHUSET 4PROBLEMFORMULERING 5SYFTE 5FRÅGESTÄLLNINGAR 5
METOD 5
FORSKNINGSDESIGN 5URVAL 5DATAINSAMLINGSMETOD 6TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 6PATIENTER 6PERSONAL 7BEARBETNING OCH ANALYS 7ETISKA ÖVERVÄGANDEN 7
RESULTAT 8
PATIENTERNAS UPPLEVELSER AV ÅTERBESÖKET PÅ ORTOPEDMOTTAGNINGENS
SNABBMOTTAGNING 8VÅRDPERSONALENS UPPLEVELSER EFTER LEAN-MODELLENS INFÖRANDE 11
DISKUSSION 13
RESULTATDISKUSSION 14PATIENTERS UPPLEVELSER AV DEN FÖRBOKADE ÅTERBESÖKSTIDEN, VÄNTETIDEN OCH PERSONALENS
BEMÖTANDE 14VÅRDPERSONAL UPPLEVELSER EFTER INFÖRANDET ENLIGT LEAN-MODELLEN 15METODDISKUSSION 16KLINISK BETYDELSE 18SLUTSATS 18
REFERENSER 19
BILAGA 1. ENKÄT STÄLLD TILL PATIENTER 23BILAGA 2. ENKÄT STÄLLD TILL VÅRDPERSONAL 27BILAGA 3. GODKÄNNANDE AV STUDIEN 30BILAGA 4. INFORMATIONSBREV TILL PATIENTER 31BILAGA 5. INFORMATIONSBREV TILL VÅRDPERSONAL 32BILAGA 6. PÅMINNELSEBREV STÄLLD TILL VÅRDPERSONAL. 33
1
INLEDNING
Sedan 2005 finns överenskommelse mellan staten och Sveriges kommuner och landsting
(SKL). Detta benämns vårdgarantin vilket gäller alla svenska medborgare. Syftet med
vårdgarantin är att minska köerna till behandling samt öka patienters tillgänglighet till vården
inom landstingen. Vårdgarantin innefattar ”besöksgaranti” vilket innebär att patienter som är i
behov av specialistvård, med eller utan remiss, garanteras ett besök inom 90 dagar. Planerade
behandlingar omfattas av ”behandlingsgarantin” i betydelse att patienter som är planerade för
operation ska garanteras en tid inom 90 dagar (Regeringen 2010a).
Idag är införandet av vårdgarantin frivilligt för kommuner och landsting (Regeringen 2010b).
Regeringen har lagt fram en proposition om att vårdgarantin ska införas i hälso- och
sjukvårdslagen. Lagen föreslås träda i kraft 1 juli, 2010 (Regeringen 2010c). Hälso- och
sjukvårdslagen (HSL) anger mål för krav på god vård och enligt 3 kap. skall varje alla
patienter som vänder sig till vården, snarast ges en medicinsk bedömning (SFS 1982:567).
Florence Nightingale (1820-1910), pionjär för den moderna sjukvården. Hon förstod
betydelsen av vad god sjukvård innebar och hade visioner om att förbättra vårdkvalitén.
Nightingales visioner inspirerade lekmen och beslutsfattare i västvärlden. Hon startade den
första sjuksköterskeutbildningen i England och hennes ideologi återfinns i dagens
omvårdnadstänkande (Kirkevold, 2000). Under krimkriget (1856) tjänstgjorde Florence
Nightingale som sjuksköterska varvid dödligheten på S: t Thomas Hospital minskade från 40
procent till 20 procent. Detta skedde genom införandet av sanitära förbättringar som ingen
annan gjort tidigare. Patienter förseddes med frisk luft och avdelningarna rengjordes med såpa
och skurborste. Nightingale uppmärksammade brister inom vården och ägnade stora delar av
sitt liv till att införa förbättringar inom sjukvården (Holmdahl, 1994).
Vårdmodeller som används inom hälso- och sjukvården idag är bland annat PFC (Patient-
Focused-Care) vilket innebär att förändringar på arbetsprocesser, ökad kvalité på vården och
patientnära kontakt (Mitchell, Closson, Coulis, Flint, & Gray 2000). En annan modell är
förbättringscykeln Planera- Gör-Studera-Lär (PDSA). Genom att använda denna modell kan
orsaker till problem identifieras och ett arbetsmoment skall kunna utföras flera gånger
(Harteloh, 2003).
2
Hur sjukvården ska organiseras är en ständigt aktuell fråga. Organisationsförändringarna från
början av 1900- talet då läkaren enskilt verkade som chef för sjukhuset eller sjukstugan leder
fram till den stora skillnaden i sjukvårdsorganisationen på 60- och 70-talen (Boström,
Calltorp, Haupting & Hammar, 2002) Den moderna sjukvården organiserades då kring
principer hämtades från fordonsindustrin (Boström et al., 2002). Det har börjat växa fram
alternativt synsätt på sjukvårdsorganisation, som bygger på Lean-filosofin (Liker, 2004) den
så kallade Lean Healthcare modellen. Återigen kommer inspirationen från fordonsindustrin.
Den nya modellen har fått fäste på Lunds universitetssjukhus (Lövtrup, 2008).
Lean-modellen
Lean-modellen kan ses som en verktygslåda med en mängd olika verktyg. Beroende på vad
ett företag behöver förbättra eller förändra, kan Lean-modellens olika verktyg vara till hjälp.
Värdeskapande processer och icke-värdeskapande processer definieras där värdeskapande
processer är de som skapar produkten eller tjänsten som kunden önskar. Icke värdeskapande
processer är aktiviteter som inte tillför något i produktionen och definieras som slöseri
(Joosten., Bongers & Janssen, 2009). Lean-modellen är enligt Ben-Tovim et al., (2007) en
metod ska underlätta ett företags flöde och reducera slöseri. Genom att använda Lean-
modellens fem principer eller nyckelord, kan företag producera högkvalitativa produkter som
kunderna efterfrågar. Nedan presenteras de fem centrala begreppen inom Lean-modellen
Kundvärde - Omfattar tillgänglighet, vård kvalité, behandling, respekt och delaktighet.
Exempelvis öppettider på sjukhus, väntetider för behandling, andelen högutbildad personal
samt patienternas tillfredsställelse. Värdeström -Identifiera och eliminera slöseri, fokusera på
det som ger värde till processer. Omfattar kartläggning av processer, interaktion och
deltagande, överkapacitet, förseningar, förberedelsetid, patienttransporter, remisser och
bokningsprocedurer. Flöde - Omfattar bland annat kartläggning av antalet efterfrågningar på
vård under en dag i relation till tillgänglig personal. Antalet bokade besök under en period av
låg efterfrågan kontra antalet högutbildad vårdpersonal. Dragsystemet - Omfattar
tillgänglighet. Systemet innebär att kundbehovet styr vilka produkter eller tjänster som
behövs. I sjukvården innebär dragsystemet att tjänster skapas i samspel med patienterna i
syfte att förbättra kvalité. Perfektion - Omfattar ständiga förbättringar och kontroll av
processer. Applicerbart hos sjukvårdspersonal som arbetar i den dagliga verksamheten. De
upplever problem och brister i verksamheten som speciella förbättringsteam handlägger
(Kollberg, Dahlgaard & Brehmer 2007).
3
Lean-modellen är inte primärt associerad med sjukvården (Young & McClean, 2009), men
Miller (2005) ser Lean- modellen som ett management system som passar alla organisationer
som arbetar med processförbättringar eftersom Lean- modellen inte är ett ekonomiskt
sparprogram eller en tillverkningsmetod. Enligt Kollberg et al., (2007) är Lean-modellens fem
principer applicerbara i sjukvården. Under det senaste decenniet har fabriker, industrier,
tjänsteföretag och sjukvården börjat använda denna modell och kan enligt Decker och Stead
(2008) erbjuda dessa sektorer betydande fördelar.
Lean-modellen i svensk sjukvård och i utlandet
I Sverige var S: t Görans sjukhus först ut att införa Lean-modellen år 2005. Sjukhuset har
bland annat förkortat väntetider på akuten med 83 procent behandlade patienter inom fyra
timmar. Patienter som sökt till akutmottagningen är i större utsträckning mer nöjda med
bemötande från vårdpersonal och upplever kortare väntetider (S: t Görans sjukhus, 2010).
Skånes universitetssjukhus (SUS) med drygt 12 000 anställda arbetar gemensamt med Lean-
modellen. Hudklinikens tumörmottagning i Lund har ökat antalet mottagna patienter per
mottagning från 22 stycken till 27 stycken utan att personalen upplever någon ökad
arbetsbelastning eller stress. Vidare har kön till barnkirurgins mottagning försvunnit efter att
personalen identifierade processer som varit ineffektiva. Från att tidigare ha haft 380 barn i kö
till mottagningen har kön helt raderats ut. Antalet barn som remitterats till mottagningen är
fortfarande detsamma men förfarandet med remisshanteringar, kallelser och besöksbokningar
har förändrats (Skånes universitetssjukhus, 2010). Akutmottagningen vid Lunds
universitetssjukhus har sänkt behandlingstiden för patienter med höftledsfrakturer från fyra
timmar till 30 minuter tack vare ett nytt samarbete mellan ambulans, röntgenmottagning och
ortopedmottagning (Längby, 2008).
I USA har Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, förbättrat och omarbetat
processer som varit tidskrävande och det har resulterat i att personalen minskat tider som inte
ger något värde vilket lett till att personalbehovet har sjunkit och kvalitén förbättrats. Virginia
Mason Medical Center har en policy där alla anställda på sjukhuset ska genomgå en
intensivkurs i Lean ”Introduktion to Lean” (Miller, 2005). Park Nicolett Health Services
(PNHS) i USA, har blivit nominerade till ”Acclaim Award” av den amerikanska Medical
Group Association för deras arbete grundat på Lean-modellen (Kim et al, 2006).
I Danmark arbetar Fredriksborgs län enligt Lean-modellen. I ett pilotprojekt minskade
Helsingörs sjukhus väntetiden till datortomografiröntgen från fem veckor till en två veckor
4
och en dag. Fredriksborg läns sjukhus är indelade i 11 stycken funktionsenheter efter
medicinsk specialitet och har sig egen ledning. En arbetsgrupp sattes samman där personal
från varje enhet ingick. Tillsammans analyserades värdeflöden i processen från att läkaren
remitterat en patient till en datortomografiundersökning och slutdiagnos som resulterade i att
kötiden förkortades.(Friis, 2005).
Ortopedmottagningen på Akademiska Sjukhuset
På Akademiska Sjukhuset (AS) i Uppsala, består ortopedmottagningen av fyra olika sektioner
där var sektion ansvarar för sin egen specialitet. Vid protessektionen behandlas artroser i
knäleder och höft. På traumasektionen behandlas benbrott och olika ortopediska åkommor.
Ryggsektionen åtgärdar ryggens sjukdomar och åkommor. Den fjärde sektionen bedriver
planerad kirurgi innefattande skuldror, knä och fot problem. Denna sektion befinner sig på
Samariterhemmets sjukhus i Uppsala. De fyra ortopedsektionerna tar sammanlagt emot cirka
10 000 besök per år och patienter som besöker dessa mottagningar har remitterats dit av
akutmottagningen, företagsläkare eller via husläkare (Akademiska Sjukhuset, 2010).
Enligt avdelningschef E. Karlsten (muntlig kommunikation, 2 mars, 2010) tar
ortopedmottagningen även mot ca 400-500 patienter/år inom dagkirurgi samt ett stort antal
patienter som gipsbehandlas. Ortopedmottagningen dit traumapatienter vänder sig
(traumasektionen) på AS har sedan oktober 2009, arbetat enligt Lean-modellen tillsammans
med akutmottagningen och röntgen. Ortopedmottagningen har startat en så kallad
snabbmottagning dit dessa patienter får komma på ett planerat återbesök efter ca sju till 14
dagar. Arbetet inleds på akutmottagningen där patienter med frakturer, efter behandling, vid
utskrivning, får en kallelse med sig hem med en reserverad tid på ortopedens nyinrättade
snabbmottagning för återbesök/kontroll efter ca sju till 14 dagar. Förfarandet ska
förhoppningsvis leda till en minskning av telefonsamtal från patienter med förfrågan om
bokning av återbesökstid. Under besöket träffar patienterna ett team specialister inom
ortopedi för att arbetet ska ske så effektivt som möjligt. Teamet består av röntgenpersonal,
undersköterskor och läkare. Patienten anmäler sig först i kassan på ortopedmottagningen, går
sedan till röntgenmottagningen för röntgenundersökning. Därefter går patienten åter tillbaka
till mottagningen, för att träffa läkare för att få en samlad utvärdering av
behandlingsresultatet. Snabbmottagningen har reserverad tid på tisdags förmiddagar då endast
dessa patienter blir mottagna av läkare och undersköterskor.
5
Problemformulering
På den ortopediska traumasektionen (AS) har långa väntetider för återbesök varit ett problem.
För att förbättra vårdkvaliteten samt minska väntetid till återbesöket har Lean-modellen
införts. Ortopedmottagningens avdelningschef önskade utvärdering av patienternas
upplevelser från återbesöket. Avdelningschefen önskade även utvärdering av personalens
upplevelser av stress, patientflöde samt telefonförfrågningar, efter införandet enligt Lean-
modellen. Studien utfördes på ortopedmottagningens snabbmottagning på AS och ligger till
grund för uppsatsförfattarnas examensarbete.
Syfte
Syftet med denna studie är att utvärdera hur patienter upplever den förbokade återbesökstiden,
väntetiden samt personalens bemötande vid återbesöket. Syftet är även att undersöka hur
personal på ortopedens nyinrättade ”snabbmottagningen” vid AS upplever stress, patientflöde
och telefonförfrågningarna, efter införandet enligt Lean-modellen.
Frågeställningar
1. Hur upplever patienter den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens
bemötande vid återbesöket på ortopedmottagningens snabbmottagning?
2. Hur upplever vårdpersonal på ortopedmottagningens snabbmottagning, stress,
patientflöde och telefonfrågningar, efter införandet enligt Lean-modellen?
METOD
Forskningsdesign
Studien är en deskriptiv kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008).
Urval
Urvalet utförde uppsatsförfattarna från en återbesökslista av patienter som besökt
ortopedmottagningens snabbmottagning mellan 2009-10-20 och 2009-12-29. Av 100 procent
(n=55) tillfrågade deltog 49 procent (n=27). Ortopedmottagningens snabbmottagning
tillfrågades 100 procent personal (n=14) och 64 procent (n=9) valde att delta. Aspekten på
kön, ålder eller annan etnisk tillhörighet har uppsatsförfattarna inte tagit hänsyn till då det
ansågs irrelevant för studiens syfte.
6
Inklusionskriterier: Patienter som besökt ortopedmottagningens snabbmottagning mellan
2009-10-20 och 2009-12-29, samt personal som arbetat på snabbmottagningen mellan 2009-
10-20 och 2009-12-29.
Datainsamlingsmetod
Studien är en deskriptiv kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008). Två enkäter, en
patientenkät och en personalenkät (bilaga 1och 2) utformades av uppsatsförfattarna enligt
avdelningschefens (ortopedmottagning) önskemål om frågor samt Enkätboken (Trost, 2007).
Enkäter ställda till patienter och personal på ortopedmottagningens snabbmottagning.
Patientenkäten (bilaga 1) bestod av 11 frågor varav en öppen fråga. Uppsatsförfattarna
utformade enkätfrågorna utifrån (Trost, 2007) så att svarsalternativen inte kunde vara ledande
samt att antalet svarsalternativ var likartade. Till patienterna som endast var informerade om
att en ny arbetsmodell hade införts på ortopedmottagning, ställdes allmänna frågor kring
information, upplevelser, återbesök, väntetider, bemötande och förtroende (Bilaga 1). Sju
frågor varav en öppen till personalen var inriktade på upplevelser kring stress, bemanning,
samarbete mellan avdelningar och patientflöde före och efter införandet av Lean-modellen
(Bilaga 2). Enkätfrågorna utformades för att kunna besvara studiens syfte och
frågeställningar.
Tillvägagångssätt
Skriftligt godkännande till studien erhölls från verksamhetschefen för ortopeddivisionen vid
AS, se bilaga 3.
PatienterVar tredje patient som besökt ortopedmottagningen vid AS mellan 2009-10-20 och 2009-12-
29, fick ett informationsbrev hemskickat (Bilaga 4) av uppsatsförfattarna där information om
studien beskrevs och där de ombads att fylla i en enkät med frågor (bilaga 1). Brevet innehöll
ett frankerat svarskuvert. Patientlista med adress och personnummer, erhölls av
vårdavdelningschefen på ortopedmottagningen vid AS. Svarskuvert och enkät var märkt med
en unik siffra som var kopplat till personens namn och adress, detta för att undvika onödiga
påminnelser och för att kontrollera hur många som deltog i studien. Vid uteblivet svar efter tio
dagar, skickades en påminnelse till patienten och vid därefter uteblivit svar efter ytterligare
sju dagar, räknades detta som ett externt bortfall. Ofullständiga svar i enkäten räknas ej som
bortfall.
7
PersonalPersonal som arbetat på ortopedmottagningens snabbmottagning enligt Lean-modellen valde
avdelningschefen ut åt uppsatsförfattarna. Vårdpersonal fick en enkät med ett antal frågor
(bilaga 2) och ett informationsbrev (bilaga 5) om studien bifogades. Enkäterna placerades i
respektive personalfack. Vårdpersonalens svar lades i därför avsedd låda hos
avdelningschefen. Efter ca 10 dagar fick personal som inte besvarat enkäten en påminnelse
(bilaga 6). De hade då sju dagar på sig att besvara enkäten. Uppsatsförfattarna valde att bifoga
enkäten igen, för att underlätta för personalen ifall den första enkäten försvunnit eller glömts
bort. Besvarade enkäter som inkom sju dagar efter det andra utskicket ingår i studien, övriga
räknas som bortfall. Ofullständiga svar i enkäten räknas ej som bortfall. Information om
personal på mottagningen erhölls av vårdavdelningschef Elisabeth Karlsten.
Bearbetning och analys
Bearbetning av kvantitativa variabler genom dataprogrammet Excel användes för att beskriva
resultatet (Backman, 2008). Respektive frågeställning redovisas under varsin rubrik med
figurer och löpande text. Kommentarer från den öppna frågan citeras under passande figur.
Etiska överväganden
Deltagandet i denna studie bygger på frivillighet och informerad samtycke enligt
autonomprincipen (Malmsten, 2007). Varje enskild deltagare informerades skriftligen om
konfidentiellitet. De frågor som ställdes var noga genomtänkta för att inte bli för personliga
eller uppfattas som kränkande. Uppgifter om personuppgifter på personal och patienter
förvarades inlåst för att obehöriga inte skulle få tillgång till denna information. Enkäterna
förvarades enligt personuppgiftslagen (PuL) (SFS: 1998:204).
8
RESULTAT
Studiens enkätresultat presenteras övergripande i figurer 1,2, 3, 4,5 6 och 7 samt mer
ingående i löpande text.
Patienternas upplevelser av återbesöket på ortopedmottagningens snabbmottagning
Figur 1. Patienter n= 23. Patienters upplevelser om att få en återbesökstid direkt från
akutmottagningen till ortopedmottagningens snabbmottagningen.
Resultatet visar att 39 procent av patienterna upplevde det som mycket bra och 48 procent
som bra att få en återbesökstid till ortopedmottagningens snabbmottagning i samband med
besök och utskrivning från akutmottagningen. Resultatet av missnöjda patienter var 13
procent.
Citat från kommentarer i öppna frågan;
”Systemet var inte infört, det var många patienter som registrerade sig på
ortopedavdelningen och sedan inte förstod att det var ett nytt besök på röntgenmottagningen.
Detta gav upphov till irritation bland många”
”Jag hade tur som fick samma läkare vid mina två återbesök. Detta är tydligen inte så vanligt
enligt uppgift, men mycket bra”
9
”Kallelse till återbesök lite tidigare vore bra, en jobbdag emellan är snålt med tid
”Vid mitt akutbesök fick jag ingen återbesökstid eftersom modellen tydligen övergivits strax
innan, jag blev dock kallad till återbesök inom tre veckor för att ta bort mitt gips”
Figur 2. Patienter n= 27. Patienters upplevelser av väntetiden vid återbesöket på
snabbmottagningen.
Resultatet visar att 74 procent av patienterna ansåg att väntetiden på snabbmottagning var
acceptabel och sju procent tyckte den var kort. Av patienter som ansåg att väntetiden var lång
blev resultatet 19 procent. Citat från kommentarer i öppna frågan;
”Kortare väntetider”
”Ett bättre kösystem som inte gör de väntande förvirrade och irriterade när patienterna tas
emot med uppenbar inkonsekvens”
”Kortare väntetider, dvs. mer personal”
10
Figur 3. Patienter n= 27. Patienters upplevelser av personalens bemötande på
snabbmottagningen.
Av personalens bemötande på snabbmottagningen tyckte 33 procent av patienterna att det var
mycket bra och 56 procent ansåg att bemötandet var bra. Av 100 procent ansåg sju procent av
patienterna, att personalens bemötande varken var bra eller dålig och fyra procent upplevde
det som mycket dåligt. Citat av patienter som var nöjda eller missnöjda med hela sitt
återbesök, där bemötandet var av stor betydelse:
” Jag har blivit så vänligt mottagen och behandlad på mottagningen, även när jag varit
inlagd, så jag har ingen klagan, tvärtom har jag varit imopnerad av alla på Akademiska
Sjukhuset”
” Mycket trevligt bemött”
”Doktorerna kan vara snälla och förstående och försöka se patienten mer som en människa
än ett objekt, och kan inte ge missvisande information och sen lägga skuld på patienterna”
” Jag tycker läkaren och resten av personalen inte har tid med patienterna, en känsla att de
inte lyssnar på oss. De är snälla och trevliga men det är mycket synd om alla som jobbar på
sjukhuset”
11
Figur 4. Patienter n=27. Patienters upplevelser av återbesöket på snabbmottagningen som
helhet.
I resultatet av patienternas återbesök som helhet ansåg 30 procent av patienterna att de var
mycket nöjda och 52 procent var ganska nöjda. Fyra procent var varken nöjda eller missnöjda
och sammanlagt 14 procent av patienterna var ganska eller mycket missnöjda.
Vårdpersonalens upplevelser efter Lean-modellens införande
Figur 5. Personal n= 9. Läkare och undersköterskors upplevelser av stress efter införandet av
Lean-modellen
12
Resultatet visar att 33 procent av personalen inte upplevde stress efter Lean-modellens
införande. Resultatet visar även att 44 procent av personalen upplevde stress efter införandet
av Lean-modellen samt 11 procent upplevde lite stress och elva procent upplevde stressen
som lagom.
Figur 6. Personal n= 9 Läkare och undersköterskors upplevelser om hur patientflödet har
underlättats efter Lean-modellen införts
Resultatet visar att 33 procent av personalen inte ser någon förändring i att patientflödet
underlättats medans 22 procent anser att det skett en liten förändring. Fyrtiofem procent av
personalen kan inte bedöma om patientflödet har underlättats efter Lean-modellens införande.
Citat från kommentarer i öppna frågan;
”Undertecknad har inte noterat att det har skett en förändring”
”Jag upplever kontinuiteten dålig och föreslår att patienter så långt som möjligt bokas åter
till operatör eller den som senast såg patienten”
”Mer jämn fördelning på mottagningen alla dagar i veckan, mer återbesök vid behov på patientens initiativ”
13
Figur 7. Personal n= 6 Läkare och undersköterskors upplevelser om telefonförfrågningarnas
förändring kring återbesöket efter Lean-modellen infördes.
Resultatet visar att 17 procent av personalen delvis tycker att telefon förfrågningarna har
förändrats men 83 procent av personalen svarade nej beträffande telefonförfrågningarnas
förändring efter Lean-modellen införts.
DISKUSSION
Studiens syfte var att utvärdera hur patienter och personal upplevde den förbokade
återbesökstiden, väntetiden samt personalens bemötande vid återbesöket på
snabbmottagningen. Resultatet av patienternas upplevelser av planerad återbesökstid,
bemötande och väntetid på snabbmottagningen som redovisats i (figur. 1, 2, 3, & 4) tyder på
att upplevelsen generellt var mycket bra. Syftet var även att undersöka hur personal på
ortopedmottagningens snabbmottagning upplevde stress, patientflöde och
telefonförfrågningars efter införandet enligt Lean-modellen. Uppsatsförfattarna tolkar
resultatet som har redovisats i (figur. 5, 6, & 7) att läkare och undersköterskor inte upplevde
någon större förändring efter införandet enligt Lean-modellen.
14
Resultatdiskussion
Patienters upplevelser av den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens bemötande
Patienternas upplevelser av återbesökstidenÅterbesökstiden som införts direkt från akutmottagningen till ortopedmottagningens
snabbmottagningen är en del av Lean-modellens grundfilosofi för att minimera onödiga
väntetider och resultatet gav positiv återkoppling från merparten av patienterna. Vårdgarantin
som staten och Sveriges kommuner och landsting (SKL) har kommit överens om, innebär att
patienter som är i behov av vård är garanterad en återbesökstid inom 90 dagar (Regeringen,
2010a) Patienterna som fick planerat återbesök, besökte snabbmottagningen inom
vårdgarantins tidsram.
Patienters upplevelser av väntetiden vid återbesöket på snabbmottagningen.
Väntetiden på snabbmottagningen (AS) menade flertalet av patienterna var helt acceptabel. På
S: t Görans sjukhus (2010) har man sett en stor förändring efter Lean-modellen införande.
Väntetiderna på akutmottagningen hade förkortats med 83 procent och patienter som har
besökt mottagningen upplever att väntetiden var kort (S: t Görans sjukhus, 2010). I Danmark
vid Helsingörs sjukhus har arbetet enligt Lean-modellen förkortat väntetider (Friis, 2005). I
USA vid Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, har även en positiv
utveckling skett med hjälp av Lean-modellen. Vårdkvaliteten har förbättrats och väntetiderna
har minimerats, men det har varit en tidskrävande process att utföra (Miller, 2005).
Personalens bemötande på snabbmottagningen.
Trettiotre procent upplevde att bemötandet från personalen var mycket bra och 56 procent
ansåg att bemötandet var bra. En patient beskrev en känsla av att inte bli sedd och att
personalen inte hade tid eller lyssnade på patienten. Lean modellens fem principer betonar
vikten av respekt och vårdkvalité för patienten (Kollberg et al., 2007). En studie jämförande
Amerikanska och Holländska patienter om deras olika synsätt på vårdkvaliteten inom hälso-
och sjukvården visar att läkarna i den amerikanska sjukvården inte lägger lika mycket tid eller
engagemang på patienterna idag jämfört mot tidigare, medan den holländska sjukvården
efterstävar mer kontinuitet än kvalitet inom vården (Lindenthal et al., 1999).
Patienters upplevelser om återbesöket i helhet
Resultatet visar att 30 procent var mycket nöjda med sitt återbesök och 52 procent upplevde
sitt återbesök som ganska bra. Fyra procent var mindre nöjda och patienterna som upplevde
15
detta uttryckte i den öppna frågan att personalen borde ge mer tid till patienterna och att
informationen skulle ha varit bättre. En patient uttryckte att det fanns irritation för att det
uppstod förvirring vid registreringen då otydlig information gavs. Liknade åsikter som
framkommit i uppsatsförfattarnas studie, visas i en studie av Coulter och Cleary (2001). De
vanligaste orsakerna till patienters missnöje i vården är otillräcklig information, kort tid med
läkare, försenade behandlingar och känslan av att inte bli sedd som människa (Coulter &
Cleary, 2001).
Vårdpersonal upplevelser efter införandet enligt Lean-modellen
Upplevd stress efter införandet av Lean-modellen
Det är svårt att dra någon slutsats om huruvida personalen verkligen upplevde stress och om
Lean-modellen hade underlättat upplevelsen av stress eller inte. Även då 44 procent upplevde
stress efter införandet av Lean-modellen innebär det inte att det är införandet av nya modellen
som orsakade det. Upplevelsen av stress kan ha varit hög före Lean-modellens införande och
är en subjektiv känsla. Enligt Conti, Angels, Cooper, Faragher och Gill, (2006) beskriver att
Lean-modellen kritiserats då modellen upplevs som stressframkallande hos personal.
Eftersom en av grundpelarna i Lean-modellen är att reducera tidstjuvar, eliminera icke
värdeskapande händelser för att bli effektivare, kan personalen uppleva en ökad
arbetsbelastning. Samtidigt menar Conti et al., (2006) att det inte finns tillräckligt med
evidens för att se ett samband mellan stress och införandet av Lean-modellen. Även
uppsatsförfattarna delar denna uppfattning då Lean-modellen varit införd på
snabbmottagningen under en kort tid vilket kan påverka resultatet. Lean-modellen har införts
på andra ställen i Sverige bland annat på SUS där man anser att Lean-modellen är något
positivt och har resulterat i minskade väntetider och ökat patientflödet, utan ökad belastning
eller stress gentemot personalen (Skånes universitetssjukhus, 2010).
Upplevelser av patientflöde efter Lean-modellens införande
Uppskattningen av hur patientflödet påverkats efter införandet av Lean-modellen är enligt
personalen svar oförändrad eller svårbedömt. Endast två stycken ur personalstyrkan upplevde
en liten förändring. Det är även i denna fråga svårt att ge en entydig slutsats då kommentarer i
öppna frågan ger ett intryck av att personalen inte alla gånger var medveten om att Lean-
modellen införts. ”Undertecknad har inte noterat att det skett en förändring”, vilket
uppsatsförfattarna tolkar att modellen inte givit någon förändring. Andra kommentarer som
”mer jämn fördelning på mottagningen alla dagar i veckan”, ger intryck av att en ojämn
16
belastning av patientflödet fanns. Personalens kommentar kan ses som ett förslag på en
förbättring. Förbättringsarbete inom sjukvården menar Kyrkjebö, Hansson och Hauglund
(2001) att vårdpersonal som är i daglig kontakt med patienterna är mest lämpliga att upptäcka
problem och brister. En utvärdering efter studien visade Kyrkjebö et al., (2001) att personalen
kunde förstå förbättringsarbetet i vården bättre. Även en studie gjord av Ballé och Regner
(2007) menar att vårdpersonal ska involveras i förbättringsarbete. Vidare menar Ballé och
Regner (2007) att Lean-modellen kan ses som ett lärande system som ger patienterna fördelar
genom ökad säkerhet och kortare väntetider.
Upplevelser av telefonförfrågningar efter Lean-modellens införanade
Enligt avdelningschef E. Karlsten (muntlig kommunikation, 2 mars, 2010) var visionen att
minska telefonförfrågningarna efter införandet enligt Lean-modellen. Majoriteten av personal
som besvarade frågan upplevde ingen skillnad vad gäller förändring av telefonförfrågningar
från patienterna. Det framkommer inte om personalen upplevde en ökning eller minskning av
telefonförfrågningarna. Uppsatsförfattarna förmodar att läkarna inte haft möjlighet att
uppskatta detta, då telefonförfrågningar från patienter om återbesökstider troligtvis inte ingår i
deras arbetsuppgifter. En annan möjlig orsak kan vara att personalen inte haft möjlighet att
avgöra om telefonförfrågningar var från patienter som besökt snabbmottagningen. Ingen ur
personalen skrev någon kommentar kring denna fråga och därför går det inte att tolka deras
svar utförligare.
Metoddiskussion
I samråd med avdelningschef på ortopedmottagningen, ansåg uppsatsförfattarna att en
kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008) var lämplig, för att på ett enkelt och smidigt sätt
kontakta patienter som besökt ortopedmottagningens snabbmottagningen och vårdpersonal
som arbetat enligt Lean-modellen.
Studien är baserad på två stycken utvärderingar vilket kan ses som två delstudier i denna
uppsats. Det hade med facit i hand, varit bättre att utvärderat en grupp exempelvis endast
patienternas upplevelser kring återbesöket och utformat en större studie med denna
frågeställning.
Enkätfrågor till personal och patienter kunde ha utformats utförligare. Uppsatsförfattarna
utformade frågeställningar i avsikt att besvara avdelningschefens önskan om utvärdering och
uppsatsens syfte och frågeställningar. En del frågeformuleringarna berörde trots detta inte
17
studiens syfte specifikt och har därför inte inkluderats i resultatet. En frågeställning om hur
personalen upplevde stress före och efter Lean-modellens införande inte gick att sammanfatta
då en av två svarsalternativ var utformade på felaktigt sätt. Även frågeformuleringen om
upplevd förändring av telefonförfrågningar var felaktigt utformat då det inte framkommer om
det skett en ökning eller minskning. Uppsatsförfattarna anser i efterhand att dessa frågor
kunde ha uteslutits ur studien alternativt utformats på annat sätt. Avseende personalens
helhetsbild vad gäller uppfattningen av vilken inverkan Lean-modellen har påverkat arbete,
kunde frågorna ha berört detta område mer djupgående.
Reliabiliteten för studien är svag. Mätmetoden i form av enkätfrågorna gör att det är svårt att
dra stora slutsatser om hur patienter upplevde återbesöksdagen och personalens upplevelser av
arbetet enligt Lean-modellen. Uppsatsförfattarna har läst och tolkat kommentarer från den
öppna frågan och från det uppskattat hur patienter och personals samlade intryck var.
Ytterligare studie med samma enkätfrågor rekommenderas inte.
Uppsatsförfattarna efterlyser även studier av Lean-modellens införande på (AS) där
sjuksköterskor och personal från akut och röntgenmottagningen ingår. Sjuksköterskorna på
ortopedmottagningen var inte involverade i Lean-modellen vilket däremot personal från akut
och röntgenmottagningen var. Av den orsaken skulle det vara av intresse att utvärdera deras
upplevelser.
Efter att uppsatsförfattarna läst och granskat artiklar och litteratur om Lean-modellen har vi
förstått att det är ett invecklat koncept som ändå är anpassningsbart i det flesta organisationer
som är i behov av förbättringar. Införandet av Lean-modellen i sjukvården, tror
uppsatsförfattarna kan tillmötesgå patientens önskemål och erbjuda tjänster som underlättar
och förenklar processen av exempelvis diagnos utredningar
Tidigare evidens på Lean-modellen inom annan ortopedisk verksamhet, var begränsad och
uppsatsförfattarna önskar se uppdaterad forskning inom detta område. Enligt Pamela
Mazocato, forskare på Medical Management Centre, MMC vid Karolinska Institutet är
evidensbaserade studier idag på Lean-modellen inom vården nästan obefintlig. Mazocato,
menar i en artikel i Läkartidningen, att studier som finns tillgängliga idag inte har någon stark
evidens. Av 1000 artiklar som handlar om Lean-modellen är 112 inriktade på Lean-modellen
inom vården, endast 33 stycken tar upp praktisk tillämpning inom vården med begränsad
18
evidens (Borgström, 2010). Denna uppfattning delar även uppsatsförfattarna, då vi har noterat
att antal studier om Lean-modellen inom sjukvården är begränsade.
Ortopedmottagningen införde nyligen Lean-modellen (oktober, 2009) studien pågick under en
kortare tid, frågeställningar med låg validitet ställd till personal och ett litet urval av personal,
kan påverka utfallet av resultatet. För att åstadkomma ett tillförlitligare resultat fodras
ytterligare studier på ortopedmottagningens personal respektive patienter. Införandet av Lean-
modellen på andra sjukhus har dock visat lyckade försök och uppsatsförfattarna menar att
Akademiska sjukhuset ska fortsätta arbetet med Lean-modellen.
Klinisk betydelse
En ökad medvetenhet för vårdpersonal om hur patienter upplevde den planerade
återbesökstiden och kommentarer från den öppna frågan, kan ha betydelse för det fortsatta
arbetet med förbättringsarbetet på ortopedmottagningen.
Slutsats
Resultatet visar att patienterna upplevde den planerade återbesökstiden generellt mycket bra.
Personalens upplevde inte att arbetet förändrats. Fler och större studier behövs för att
utvärdera organisationsförändringar som initierats av Lean-modellen.
19
REFERENSER
Akademiska sjukhuset. Ortopedmottagningen. Hämtat 18 januari, 2010, från Akademiska
Sjukhuset, http://www.akademiska.se/templates/page____3623.aspx
Backman, J (2008) Rapporter och uppsatser. Lund:Studentlitteratur
Ballé M. & Régnier A. (2007). Lean as a Learning System in a Hospital Ward. International
Journal for Quality in Health Care, 21(5), 341-347.
Ben-Tovim, D. I., Bassham, J. E., Bolch, D., Martin, M. A., Doughery, M. & Szwardboard,
M. (2007). Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre.
Australian health review : a publication of the Australian Hospital Association. 31(1), 10-15.
Borgström, A. (2010). Lean: Alla talar om det – men få vet hur det fungerar i vården.
Läkartidningen Nummer 1015 (107), 964-967.
Boström, G., Calltorp, J., Haupting, S. & Hammar, M. (2002). Alla läkare - inte bara cheferna
- behöver utbildning i ledarskap. Läkartidningen, Nr 14 Volym 97, 1703-1710.
Conti, R., Angels, J., Cooper, C., Faragher, B. & Gill, C. (2006). The effects of lean
production on 1 worker job stress. International Journal of Operations & Production
Management, 26 (9), 1013-1039.
Coulter, A. & Cleary, P.D. (2001). Patients´ Experience With Hospital Care In Five
Countries; Patients’ assessments of hospital care are essential to improving its quality, Health
affairs (Prodject Hope) 20(3), 244-252.
Decker, W.W. & Stead G. L. (2008). Application of lean thinking in health care: a role in
emergency departments globally. International Journal of Emergency Medicine, 1(3), 161-
162.
20
Friis, M. (2005). Lean ger ett ordentligt lyft; Sjukhusen tar efter industrin.
Hämtat 30 april, 2010, från
http://www.skane.se/Public/USIL/Dokument/Om%20oss/Lean/Lean_Frederiksborg_4_2005.
Harteloh, P.P.M. (2003). Quality systems in health care: a sociotechnical approach.
Health Policy 64(3), 391-398.
Holmdahl, B. (1994) Sjuksköterskans historia: Från siukwakterska till omvårdnadsdoktor.
Stockholm:Liber
Joosten, T., Bongers, I.. & Janssen R. (2009). Application of lean thinking to health care:
issues and observations. International Journal for Quality in Health Care, 21(5), 341-347.
Kollberg, B., J. J., Dahlgaard. & Brehmer, P. O. (2007). Measuring lean initiatives in health
care services: issues and findings. International Journal of Productivity and Performance
Management, 56(1), 7-24.
Kirkevold, M. (2000). Omvårdnadsteorier – analys och utvärdering. (3. uppl.).
Lund: Studentlitteratur
Kim, C.S., Spahlinger, D.A., Kin, J.M. & Billi, J.E. (2006). Lean health care: What can
hospitals learn from a world-class automaker? Journal of Hospital Medicine, 1(3), 191-199.
Kyrkjebö, J., Hanssen, T. & Haugland, B. (2001). Introducing quality improvement to
prequalification nursing students: evaluation of an experiental programme. Quality in Health
Care,10 (4), 204-210.
Liker, K.J. (2004) The Toyota Way. Malmö: Liber
Lindenthal, J.J., Lako, C. J., Van der Waal, M.A,. Tymstra, T,. Andela, M., Schneider,
M.(1999). Quality and cost of healthcare: a cross-national comparison of American and Dutch
attitudes. New Jersey Medical School, Newark, 5(2), 173-81.
21
Längby, P. (2008). Snabb vårdkedja lindrar plågan vid höftledsfraktur. Hämtat 30 april,
2010, från Skånes universitetssjukhus, http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=211709
Lövtrup, M. (2008). Den nya modellen har fått fäste på Lunds Universitetssjukhus.
Läkartidningen, 47(105), 3398-3399.
Malmsten, Kersti (2007). Etik i basal omvårdnad: … i någon annans händer. (2. uppl.). Lund:
Studentlitteratur
Miller, D. (2005). Going Lean in Health Care. Institute for Healthcare Improvements:
Innovation Series. Hämtat 30 april, 2010 från http://www.ihi.org/NR/rdonlyres/F4E4084A-
6297-44DB-8A78-75008F6DA7A1/0/GoingLeaninHealthCareWhitePaper.pdf
Mitchell, G. J., Closson, T., Coulis, N., Flint, F. & Gray, B. (2000). Patient-Focused Care and
human becoming thought: connecting the right stuff. Nursing Science Quarterly, 13(3), 216-
224.
SFS 1998:204. (2009) Personuppgiftslagen. Stockholm: Justitiedepartementet
Regeringen (2010a) Ny överenskommelse 2009. Hämtat 3 april, 2010, från regeringskansliet,
http://www.regeringen.se/sb/d/11870/a/124534
Regeringen (2010b) Vad är vårdgarantin? Hämtat 3 april, 2010, från Regeringskansliet,
http://www.regeringen.se/sb/d/12429#item136774
Regeringen (2010c) Stärkt ställning för patienten - vårdgaranti, fast vårdkontakt och förnyad
medicinsk bedömning.
Hämtat 3 april, 2010, från regeringskansliet, http://www.regeringen.se/sb/d/12168/a/136553
SFS 1982:567. (2010). Hälso- och sjukvårdslag. Stockholm: Socialdepartementet
Skånes universitetssjukhus (2010). Lean. Ständigt bättre vård med Lean healthcare som
verksamhetsfilosofi. Hämtat 30 april,2010, från Skånes universitetssjukhus
http://www.skane.se/Public/SUS_extern/Dokument/Om%20SUS/lean/Lean_SUS_mars2010.
22
S: t Görans sjukhus. (2010). Sjukhusgemensamt kvalitets och patientsäkerhetsarbte. Hämtat
29 april, 2010, från S: t Görans sjukhus, http://www.capiostgoran.se/kvalitet
Trost, Johan (2001) Enkätboken. Stockholm: Studentlitteratur
Young T, McClean S. (2009). Some challenges facing Lean Thinking in healthcare.
International Journal for Quality in Health Care. 21(5), 309–310.
23
Bilaga 1. Enkät ställd till patienter
Frågor gällande ditt besök på Akutmottagningen
1. Hur var informationen om ditt planerade återbesök till Ortopedmottagningen?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dålig
Dålig
Mycket dålig
2. Hur tycke du det var att få en återbesökstid till mottagningen vid utskrivningen från
sjukhuset?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dålig
Dålig
Mycket dålig
24
3. Behövde du vid något tillfälle kontakta Ortopedmottagningen för frågor kring ditt
återbesök?
Ja
Nej
Ditt planerade återbesök på Ortopedmottagningen.
4. Hur upplevde du väntetiden vid ditt återbesök på Ortopedmottagningen?
Kort
Acceptabel
Lång
5. Hur upplevde du personalens bemötande vid ditt återbesök på Ortopedmottagningen?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dålig
Dålig
Mycket dålig
6. Kände du förtroende för vårdpersonalen?
Ja
Delvis
Nej
25
7. Hur upplevde du informationen om de undersökningar du skulle genomgå?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dålig
Dålig
Mycket dålig
8. Fick du tillfredställande information om din diagnos vid ditt planerade återbesök?
Ja
Nej
9. Hur upplevde du väntetiden på röntgenmottagningen?
Kort
Acceptabel
Lång
10. Var du nöjd med ditt återbesök i helhet?
Mycket nöjd
Ganska nöjd
Varken nöjd eller missnöjd
Ganska missnöjd
Mycket missnöjd
11. Har du för tankar och idéer som kan göra denna mottagning bättre?
26
---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
Tack för din medverkan!
27
Bilaga 2. Enkät ställd till vårdpersonal
Vilken yrkeskategori tillhör du?
____________________________________________
1a) Upplevde du stress på Ortopedmottagningen innan införandet av Lean?
Ja Nej
1b) Hur upplever du stress tre månader efter införandet av Lean, oktober -09, på
snabbmottagningen?
Inte alls
Lite
Lagom
Mycket
2a) Hur upplever du bemanningen på Ortopedmottagningen innan Lean infördes?
Underbemannad
Välbemannad
Överbemannad
2b) Hur upplever du bemanningen på snabbmottagningen efter att Lean infördes okt -09?
Underbemannad
Välbemannad
Överbemannad
28
3. Hur upplever du samarbetet med akutmottagningen?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dåligt
Dåligt
Mycket dåligt
4. Hur upplever du samarbetet med röntgenmottagningen?
Mycket bra
Bra
Varken bra eller Dåligt
Dåligt
Mycket dåligt
5. I vilken utsträckning har Lean underlättat patientflödet på mottagningen?
Hög utsträckning
I liten utsträckning
Ingen förändring
Jag kan inte bedöma det
6. Har antalet telefonförfrågningar kring återbesök från patienter förändrats efter Lean
infördes?
Ja
Delvis
Nej
29
7. Har du för tankar och idéer som kan göra denna mottagning bättre?
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
Tack för din medverkan!
30
Bilaga 3. Godkännande av studien.
31
Bilaga 4. Informationsbrev till patienter
Förfrågan om medverkan i en studie på Ortopedmottagningen, Akademiska sjukhuset.
Med anledning av att Ortopedmottagningen vid Akademiska sjukhuset har infört en ny
arbetsmodell tillfrågas du om att medverka i en utvärdering av ditt återbesök på
Ortopedmottagningen. Vi är två stycken sjuksköterskestudenter som läser termin 6 och som
under våren skall skriva vårt examensarbete om hur patienter upplever återbesöket för att
identifiera och förbättra brister i vården.
Din medverkan är anonym och enkäten tar ca fem minuter att utföra. Givetvis är din
medverkan frivillig. På bifogat svarskuvert finns det ett nummer uppe i vänstra hörnet och det
är endast till för att vi skall veta att just du har skickat in ditt svar. Dina svar kommer att
databehandlas utan identitesuppgifter och kommer inte att kunna kopplas till dig som person.
Vänligen returnera ditt svar i bifogat frankerat kuvert helst inom en vecka.
Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att kontakta oss,
Maria König, tfn: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tfn; 0707-13 57 44, sjuksköterskestudenter
vid Uppsala Universitetet.
Huvudhandledare AnnCarin Svanberg tfn: 070-483 83 92.
Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.
Maria König och Heidi Rönnqvist.
32
Bilaga 5. Informationsbrev till vårdpersonal
Förfrågan till all vårdpersonal på ortopedmottagningen om medverkan i en studie baserad på Lean modellen.
Med anledning av att ortopedmottagningen vid Akademiska sjukhuset har infört en ny
arbetsmodell att arbeta efter ska vi skriva en utvärdering kring detta och hoppas på din
medverkan. Vi är två stycken sjuksköterskestudenter som ska skriva om Lean modellen i
vårat examensarbete och för att genomföra denna utvärdering önskar vi veta om hur du tycker
om den nya arbetsmodellen.
Din medverkan är frivillig och anonym och det tar ca 5 minuter att genomföra. Dina svar
kommer att databehandlas utan identitesuppgifter och kommer inte att kunna kopplas till dig
som person. Vänligen lämna ifylld enkät hos avdelningschef Elisabeth Karlsten.
Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att kontakta
oss. Maria König, tel: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tel; 0707-13 57 44.
Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.
Med vänliga hälsningar,
Maria König Heidi Rönnqvist AnnCarin SvanbergSjuksköterskestudent Sjuksköterskestudent Handledare
33
Bilaga 6. Påminnelsebrev ställd till vårdpersonal.
Påminnelse om medverkan i Lean utvärdering på ortopedmottagningen vid
Akademiska sjukhuset.
För en tid sen fick du en enkät med ett antal frågor om Lean-projektet på
Ortopedmottagningen. Vi är intresserade av hur du upplever att detta projekt har påverkat ditt
arbete.
Då undertecknade skriver ett examensarbete i hur personal och patienter upplever att Lean-
projektet fungerar, är det värdefullt för oss att du svarar. Din medverkan är anonym och dina
svar kommer att databehandlas utan identitetsuppgifter. Medverkan är frivillig.
Kanske har du glömt bort att besvara det eller inte haft tid. Vi skulle vara mycket tacksamma
om ville besvara enkäten och lämna den till avdelningschef Elisabeth Karlsten.
Ifall enkäten kommit på avvägar, får du en ny med denna påminnelse.
Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att
kontakta oss. Maria König, tel: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tel; 0707-135744.
Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.
Med vänliga hälsningar,
Maria König Heidi Rönnqvist AnnCarin SvanbergSjuksköterskestudent Sjuksköterskestudent Handledare
34
35
36