Osiatis - Livre blanc mise production - version finale 1 3 ...

LIVRE BLANC

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La Mise en Production : un gisement d'économies inexploité

Enquête PAC auprès de 50 entreprises et administrations

Septembre 2013

La Mise en Production : un gisement d'économies inexploité La Mise en Production : un gisement d'économies inexploité

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1. Introduction ............................................................................................ 4

2. Méthodologie .......................................................................................... 6

3. Une satisfaction en trompe-l’œil 9 3.1 Satisfaction sur les délais ................................................................ 9 3.2 Satisfaction des métiers ................................................................ 11 3.3 Mais pas de mesure réelle ............................................................ 12 3.4 Une culture de la gestion des incidents... ...................................... 14

4. Une volonté de faire mieux .................................................................. 16 4.1 Les bénéfices attendus : fiabilité et gain de temps ........................ 16 4.2 Mais les ressources et le sponsoring manquent ........................... 17

5. Les bonnes pratiques .......................................................................... 19 5.1 S'appuyer sur les référentiels ........................................................ 20 5.2 Clarifier les rôles, instaurer le dialogue ......................................... 21 5.3 Davantage verrouiller l'environnement technique ......................... 22 5.4 Mais en priorité : favoriser la prise de conscience ........................ 24

6. Le point de vue d'Osiatis sur la Mise en Production ........................ 26 La nécessité d’un connecteur entre Etudes et Production .................. 26 MeP et ITIL .......................................................................................... 26 Comment définir ce connecteur ? ........................................................ 27 Les pistes d’économies ....................................................................... 27 L’offre MeP d’Osiatis ............................................................................ 28

7. Remerciements ..................................................................................... 30

Contacts ..................................................................................................... 32

Sommaire


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Fig. 1: Dans votre organisation, avec quels termes sont décrites les activités de mise en production ? ......................................... 5

Fig. 2: Dans quel département IT travaillez-vous ? ............................... 7

Fig. 3: Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT en France ? ................................................................................ 7

Fig. 4: Quel est le secteur d'activité de votre organisation ? ................. 8

Fig. 5: Notez, de 1/10 à 10/10, votre niveau de satisfaction par rapport à la mise en production, pour chacun des critères suivants ...................................................................................... 9

Fig. 6: Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en production une application ou une mise à jour ? ...................... 10

Fig. 7: Quel est votre objectif en termes de temps de mise en production d'une application ou de sa mise à jour ? ................ 11

Fig. 8: Pourquoi ne pas avoir réalisé d'évaluation des coûts ? ........... 13

Fig. 9: Classez du 1er au 5e les principaux bénéfices attendus d'une gestion de la mise en production mieux maîtrisée ......... 16

Fig. 10: Pourquoi ne souhaitez-vous pas investir ? .............................. 18

Fig. 11: Quelles pistes d'amélioration envisagez-vous ? ...................... 19

Fig. 12: Quelles préconisations d'Itil sont-elles déjà suivies ? .............. 20

Fig. 13: Moyennes des notes, de 1 à 10 sur 10, sur les différents aspects de la 'MEP' en fonction de l'environnement d'exploitation ............................................................................ 23

Illustrations


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1. Introduction

Combien d'entreprises se sont interrogées sur les économies qu'elles feraient si la mise en production de leurs applicatifs se passait sans souci : pas d'incident lors du début de l'exploitation, ni dans les jours ou les semaines qui suivent... Peu, visiblement, à en croire notre enquête. Tout se passe comme si les incidents étaient la norme, malgré les surcoûts engendrés. En ces temps de recherches d'économies, voilà un comportement bien étrange. D'autant que les recettes pour une mise en production réussie ne sont pas compliquées - et que l'accélération des rythmes business engendre une pression de plus en plus forte sur les délais imposés par les métiers aux DSI.

Coincée entre la phase études & développement, et la phase de production ou d'exploitation, la "mise en production" proprement dite ('MEP') souffre d'un manque assez évident de considération. Alors que la littérature abonde sur les meilleures pratiques de développement, que les métiers voient de mieux en mieux ce que l'informatique - le Digital comme on l'appelle aujourd'hui - peut leur apporter, les exploitants ont encore du mal à faire entendre leur voix.

Très diserte en général sur l'informatique, l'encyclopédie participative Wikipedia se contente ainsi, sur la mise en production, de reprendre une définition très sèche inspirée du référentiel Itil :

" La gestion des mises en production, c’est avoir une vue complète et totale d’un changement apporté à un service et s’assurer que tous les aspects d’une nouvelle

version matérielle et logicielle aussi bien technique que non technique soient pris en considération."

En d'autres termes, la phase de mise en production est généralement considérée comme étant du ressort des équipes d'exploitation, qui sauront bien se débrouiller avec ce qu'elles reçoivent. Le vocabulaire utilisé pour désigner cette phase est d'ailleurs symptomatique du manque d'attention, et partant de standardisation, par rapport à cette phase pourtant critique. Au cours de notre enquête, nous avons ainsi demandé à nos interlocuteurs par quels termes ils désignent cette étape. Plusieurs termes étaient proposés, de façon à bien voir ce que la 'MEP' recouvre dans chaque organisation.

Des notions importantes - comme l'industrialisation, la pré-production, l'homologation, la qualification... - sont rarement évoquées. Or ce sont justement les étapes que ces termes désignent qui garantissent des

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un référentiel de bonnes pratiques sur le management des systèmes d'information.


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mises en production sans incident, et au bout du compte le respect à la fois des délais et des coûts.

Fig. 1: Dans votre organisation, avec quels termes sont décrites les activités de mise en production ?

Source : PAC, 2013

L'objectif de cette enquête est de s’intéresser à cette phase trop souvent négligée - pour beaucoup de bonnes raisons, certes, mais auxquelles d'autres réponses peuvent être trouvées en respectant quelques bonnes pratiques. Les entreprises que nous avons interrogées ont ainsi partagé avec nous leurs problématiques, les solutions qu'elles ont appliquées, et les gains qu'elles en ont retirés. Pour le plus grand bénéfice de tous.

14%

26%

30%

34%

36%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Homologation

Industrialisation

Préproduction

Qualification

Intégration

Mise en production


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2. Méthodologie

PAC a réalisé cette enquête en s'appuyant sur une enquête téléphonique auprès de 50 entreprises et administrations ou établissements publics de taille intermédiaire ou grande, pour lesquels la mise en production est potentiellement un sujet crucial, eu égard à l'échelle des déploiements et aux répercussions des éventuels incidents.

Nous avons ainsi interrogé 27 organisations comptant entre 1 000 et 5 000 employés, 12 entre 5 000 et 10 000 employés, et 10 de plus de 10 000 employés. Un seul répondant comptait moins de 1000 employés dans son organisation.

Cette enquête a été complétée par des entretiens approfondis menés avec les responsables de mise en production de cinq entreprises françaises qui ont déjà conduit des travaux d'optimisation de leurs processus de 'MEP' et peuvent en témoigner : Thales Alenia Space (co-entreprise de Thales, à 67%, et Finmeccanica, 33%), le Cirad (Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement), et deux entités de BNP Paribas : Leasing Solutions, filiale de la partie 'retail banking', et International retail banking, qui regroupe les banques de détail hors zone Euro. La dernière entreprise est un grand compte qui ne souhaite pas être nommé.

Dans tous les cas, nous avons interrogé exclusivement des personnes étant en lien direct avec la phase de mise en production, au sein des DSI, départements études, départements production ou encore (dans 8% des cas) support de premier niveau gérant directement les incidents.

Dans près de trois quarts des cas, les départements informatiques des organisations interrogées comptent moins de 100 personnes.


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Fig. 2: Dans quel département IT travaillez-vous ?

Source : PAC, 2013

Fig. 3: Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT en France ?

Source : PAC , 2013

DSI 52%

Production 34%

Autre service 8%

Etudes 6%

60% 12%

8%

10%

4% 4%

2%

Moins de 50

50 à 100

100 à 200

200 à 500

500 à 1000

1 000 à 2 000

2 000 à 10 000


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Fig. 4: Quel est le secteur d'activité de votre organisation ?

Source : PAC , 2013

Banque 4%

Industrie 12%

Commerce 12%

Transport 8%

Administrations 26%

Santé-Social 24%

Services 14%


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3. Une satisfaction en trompe-l’œil

Un examen superficiel des résultats de l'étude pourrait laisser croire que la mise en production est un non-sujet : nos répondants paraissent plutôt satisfaits. A y regarder toutefois de plus près, on s'aperçoit qu'aucune mesure réelle n'est effectuée, et que les équipes - métiers, études, exploitation, support... - acceptent implicitement le fait qu'une mise en production génère obligatoirement des incidents.

3.1 SATISFACTION SUR LES DELAIS

Globalement, les responsables IT que nous avons interrogés considèrent qu'ils font plutôt un bon travail. Nous leur avons ainsi demandé de s'évaluer sur un ensemble de critères liés à la mise en production, et ils se donnent largement la moyenne sur tous les aspects. La satisfaction est même extrêmement élevée (avec des notes de 8, 9 ou 10 sur 10) sur la fiabilité de la mise en production ou la réactivité des équipes en cas de nécessité.

Seuls 14% de nos répondants se donnent une note en dessous de la moyenne concernant la visibilité offerte aux métiers sur le processus de production.

Fig. 5: Notez, de 1/10 à 10/10, votre niveau de satisfaction par rapport à la mise en production, pour chacun des critères suivants

Source : PAC, 2013

50%

62%

54%

38%

34%

36%

36%

38%

54%

60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Visibilité offerte aux métiers sur le processus de mise en production

Qualité de l'application déployée

Rapidité de la mise en production

Réactivité en cas de changement ou d'incident

Fiabilité de la mise en production

De 1 à 4

De 5 à 7

8 to 10


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De même, 8% seulement des répondants s'estiment mécontents de leurs délais de mise en production, et attribuent à ce critère une note en-dessous de la moyenne. Néanmoins, là encore, en poussant l'analyse, on découvre que les délais de mise en production sont relativement élevés.

Fig. 6: Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en production une application ou une mise à jour ?

Source : PAC, 2013

Il est bien entendu difficile de répondre à cette question en termes de moyenne, car les délais peuvent varier énormément, entre des mises à jour simples ou des déploiements très impactants, des installations de développements internes optimisés ou non pour le système d'information, ou encore d'applications du commerce dont le déploiement n'est pas forcément le point fort... Didier Meslier, responsable du département IT de Thales Alenia Space, raconte ainsi : "Hors migrations lourdes, les délais de 'MEP' vont de la minute à l'heure. Mais le déploiement de certaines applications peut prendre des heures, malgré nos outils et les procédures automatiques. Cela nous oblige à effectuer ces 'MEP' le week-end, de façon à ne pas impacter les utilisateurs. Les éditeurs de ces applications ont clairement un effort à faire de ce point de vue."

Afin de bien analyser cette question des délais, nous avons donc voulu connaître la marge de progression que nos répondants se reconnaissent. Les réponses obtenues corroborent le sentiment de

22%

28% 32%

18%

Moins d'une journée

Moins d'une semaine

Moins d'un mois

Plus d'un mois


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satisfaction exprimé jusque-là, puisque de façon générale, si les organisations interrogées se fixent des objectifs en termes d'amélioration des délais, on reste sur des échelles de temps relativement élevées. Ainsi, 14% se fixent un délai inférieur à la journée, un chiffre à ajouter aux 22% de la question précédente.

Toutefois, ces objectifs sont bien en-deça de ce qu'attendent en règle générale les métiers, pour lesquels le 'time-to-market' devient un enjeu business crucial. Du côté des administrations, les délais sont moins problématiques, mais ils commencent à devenir un enjeu ; la transformation numérique y est également attendue, pour diminuer les coûts et augmenter la satisfaction des citoyens.

Fig. 7: Quel est votre objectif en termes de temps de mise en production d'une application ou de sa mise à jour ?

Source : PAC, 2013

3.2 SATISFACTION DES METIERS

Au vu des réponses précédentes, il semble logique que nos répondants considèrent que les métiers soient satisfaits de leur travail. Nous leur avons ainsi demandé si leurs interlocuteurs du métier étaient

14%

40% 26%

20%

Moins d'une journée Moins d'une semaine Moins d'un mois Ne se prononce pas


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très mécontents (0% de réponses), plutôt insatisfaits (2%), satisfaits (88%) voire très satisfaits (10%). Néanmoins, même les répondants qui jugent que les métiers sont satisfaits reconnaissent quelques soucis. Ces derniers sont de plusieurs types, mais quatre catégories ressortent particulièrement :

les fonctionnalités, "qui ne correspondent pas aux attentes" ;

les bugs ou erreurs fonctionnelles, "davantage liés à l'application qu'au déploiement" ;

les délais, "parfois un peu longs", ou au contraire "trop rapides, qui obligent les utilisateurs à s'adapter très vite aux nouveautés" (ce qui rejoint en fait la problématique de l'accompagnement des utilisateurs) ;

la communication et l'accompagnement au changement : "manque de transparence", des exigences qui "se mélangent et créent des degrés d'urgence non justifiés", "les changements d'habitudes et d'organisation"...

Ces remarques mettent en lumière le manque d’interaction avec les Etudes lorsque la phase de Mise en Production est engagée : une qualification fonctionnelle et technique insuffisante lors du passage à la phase de mise en production, des exigences imposées par la production en contradiction avec celles des utilisateurs, un décalage entre le 'time to market' effectif et le besoin métier auquel doit répondre en temps utile l’application...

3.3 MAIS PAS DE MESURE REELLE

Après le "ressenti", nous avons cherché à savoir si les organisations que nous avons interrogées ont réellement mesuré la qualité de leurs processus de mise en production. Nous leur avons ainsi posé la question : "Avez-vous évalué les coûts induits par les problèmes de mise en production (délais, manque de fiabilité, etc.) ?". Seules 26% des organisations interrogées ont répondu par l'affirmative. Parmi ces réponses, un seul DSI a pu donner le résultat de cette évaluation, sous forme de manque à gagner par jour d'indisponibilité de l'application. Les autres répondants ont déclaré ne pas connaître le résultat de cette évaluation. A tout le moins, cela dénote un problème de communication et de sensibilisation interne aux équipes IT.

Pris à l'envers, ce résultat nous indique que les trois quarts de nos répondants n'ont pas effectué de mesure réelle des problèmes de mise


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en production. Probablement parce qu'ils estiment ne pas en avoir ; auquel cas, le serpent se mord la queue.

De fait, nous avons demandé pourquoi cette évaluation n'a pas été faite, et les résultats montrent clairement que la 'MEP' ne fait pas partie des priorités, et que les critères d'évaluation - qui pourtant existent ! - sont largement ignorés.

Fig. 8: Pourquoi ne pas avoir réalisé d'évaluation des coûts ?

Source : PAC, 2013

Yann Ygouf, responsable de groupe 'infrastructures & production coordination' de BNP Paribas International Retail Banking-IT, explique ainsi : "La mise en production en tant que processus clairement identifié n'était pas un sujet prioritaire par rapport à notre histoire : notre DSI dans son format actuel est récente et s'est formée par regroupement d'activités et d'équipes. Elle avait donc naturellement d'autres priorités. La problématique de mise en production était éventuellement perçue, mais jusqu'ici pas mesurée, et les actions qui pouvaient la concerner manquaient donc de structuration d'ensemble."

James Petitqueux, responsable du domaine 'Service management & tools' à la direction informatique de la branche Leasing Solutions du groupe BNP lui fait écho : "Jusqu'à la nomination il y a quatre ans d'un nouveau responsable de production, le service fonctionnait sans

Parce que le DSI estime que c'est

négligeable 30%

Parce que nous n'avons pas d'indicateurs suffisants ou

pertinents pour le faire 40%

Par manque de temps 11%

Autre 19%


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procédure clairement établie. Alors même qu'on sait que 80% des incidents sont dûs à des changements !"

Un DSI doit évaluer ses priorités, et la première est de délivrer à temps par rapport aux demandes des métiers, ce qui se répercute généralement sur les phases de test et de qualification, autrement dit sur la première étape de la 'MEP'. James Petitqueux poursuit : "L'IT fait partie de la direction industrielle, elle-même très dépendante du métier. Il y a un planning et les dates de livraison ne peuvent pas glisser. Donc classiquement, en cas de dérapage, les phases de qualification technique peuvent être réduites de plusieurs jours pour rattraper du retard sur le projet. Nous tenons donc les délais et les budgets, mais la qualité des livraisons peut s'en ressentir. Il faut alors faire un lot 2, qui remobilise tout le monde, pour parvenir à la qualité souhaitée."

3.4 UNE CULTURE DE LA GESTION DES INCIDENTS...

Les bons résultats montrés par notre enquête ne reflètent donc pas tout à fait la réalité - puisque quasiment aucune évaluation réelle n'est faite - mais ne sont pas non plus aberrants en termes de satisfaction : tout le monde, depuis les équipes IT jusqu'aux utilisateurs métier, a finalement pris l'habitude de voir les projets déraper, les tests être sacrifiés, les déploiements engendrer des incidents...

Philippe Granier, responsable production au Cirad, témoigne : "Avant d'entamer notre démarche de remise à plat des processus, la 'MEP' générait des incidents, et les équipes études se retrouvaient à faire du support. D'où des coûts supplémentaires, car cela mobilisait des ingénieurs, sans compter l'impact sur les utilisateurs à cause des dysfonctionnements." Néanmoins, cet état de fait était accepté, tout simplement parce que cela avait toujours fonctionné comme ça.

James Petitqueux, de BNP Paribas Leasing Solutions, lui fait écho : "Les utilisateurs ont l'habitude des livraisons imparfaites. Je me souviens d'un déploiement dans une filiale à l'étranger qui a généré 50 incidents critiques ! Cela a été jugé normal, alors que de notre point de vue, il aurait fallu faire un 'no go' sur la mise en production. C'est culturel, les gens partent du principe que sur les gros projets, il y a forcément des problèmes."

Ces remarques mettent en évidence que la qualité réelle et perçue du processus de mise en production dépend autant de la conformité fonctionnelle et technique de l’application que de son intégration sur


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l’infrastructure cible afin qu’elle soit exploitée en mode récurrent. Les Etudes ont une responsabilité importante dans le processus et ne doivent livrer leurs applications qu’après avoir effectué l’ensemble des tests permettant de garantir la qualité des applications. En impliquant bien en amont les Etudes et en les responsabilisant, « livrer avec des bugs » pourrait ne plus être une fatalité !


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4. Une volonté de faire mieux

S'ils s'estiment globalement satisfaits, les répondants de notre enquête ont bien conscience qu’améliorer ce processus leur permettrait d’accroître la fiabilité des mises en production et de diminuer les délais. Ce qui les retient aujourd’hui : le manque de ressources compétentes et d'un sponsor interne.

4.1 LES BENEFICES ATTENDUS : FIABILITE ET GAIN DE TEMPS

Fig. 9: Classez du 1er au 5e les principaux bénéfices attendus d'une gestion de la mise en production mieux maîtrisée

Source : PAC, 2013

La qualité et la fiabilité sont, plutôt que les délais, les deux principales raisons pour lesquelles nos répondants voudraient améliorer leur processus de mise en production. De fait, les délais annoncés, promis,

18%

24%

22%

34%

20%

18%

12%

22%

28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Réduction des coûts

Communication améliorée entre IT et métiers

Gain de temps

Qualité accrue

Meilleure fiabilité

Très important Important


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sont généralement tenus... au détriment de la qualité. Cela se comprend donc aisément.

Il faut aussi souligner qu'une meilleure communication entre les différentes parties prenantes, plus qu'une conséquence d'une 'MEP' mieux maîtrisée, seraient plutôt un élément d'amélioration. Dans tous les entretiens que nous avons réalisés, nous avons pu constater que les problèmes de communication sont à l'origine d'une grande partie des blocages et des incidents.

Au Cirad, la volonté de s'améliorer était ainsi tout entière tournée vers le dialogue inter-équipes. Philippe Granier : "Nous tenions les délais, ce n'était pas le problème. Le gros problème était le manque de visibilité sur les projets. Deux projets pouvaient arriver en même temps, et entraîner des conflits."

4.2 MAIS LES RESSOURCES ET LE SPONSORING MANQUENT

Si nos répondants ont plutôt envie d'optimiser leurs processus, la plupart devront se débrouiller seuls. Sur 50 organisations, 20 seulement se disent prêtes à investir pour améliorer le processus de 'MEP'. Ces dernières bénéficient alors d'un soutien au niveau de leur DSI (dans 75% des cas), voire de leur direction générale (15%). Ce soutien est fondamental, car même si des changements organisationnels ne sont pas forcément synonymes d'investissements élevés, une meilleure maîtrise de la 'MEP' nécessite quoiqu'il en soit de réallouer certaines ressources. Il faut donc un appui haut placé pour arbitrer les conflits et établir les priorités d'investissement en hommes et en outillage.

Comme l'explique Yann Ygouf, de BNP Paribas International Retail Banking-IT : "Même dans une démarche d'amélioration, on ne peut pas tout maîtriser. On fait une douzaine de changements par jour (un par site par pays en moyenne). Entre les correctifs à installer, les changements techniques, etc., on ne peut pas tout verrouiller. Pour un tel volume, cela nécessiterait beaucoup de monde et ne correspondrait donc pas à nos impératifs de maîtrise budgétaire. Il faut donc accentuer la sensibilisation des acteurs concernés pour démultiplier les contributions."

Toutefois, le problème budgétaire n'est pas la raison principale du manque d'investissement dans le processus de mise en production. La première raison évoquée par nos répondants concerne encore une fois le degré de priorité accordé à cette problématique. Autant les


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entreprises ont réfléchi à l'optimisation des phases de développement et d'exploitation, en externalisant au besoin, en "rationalisant", en "industrialisant" certains aspects, autant le processus de 'MEP' passe ici, encore une fois, sous le radar.

Fig. 10: Pourquoi ne souhaitez-vous pas investir ?

Source : PAC, 2013

Parmi les autres motifs invoqués pour ce manque d'investissement, on note que certaines organisations ont commencé à réfléchir au sujet, mais n'ont pas encore forcément trouvé la réponse adaptée à leur solution : "nous disposons déjà des outils", "nous ne voyons pas qui pourrait nous aider à faire mieux"... L'évangélisation sur le sujet doit donc se faire autant au niveau des directions des études que des équipes de production.

Il est vrai que beaucoup d’entreprises ont fait l’acquisition de briques d’outils faisant partie de l’ALM (Application Lifecycle Management), qui fournissent des solutions permettant d’automatiser, contrôler, maîtriser et optimiser les processus, qu’ils portent sur les tests fonctionnels, les tests de non régression, les tests de performance, la gestion de configuration, la gestion des changements, la gestion des incidents, la gestion de la CMDB, et à l’ITSM (management de services IT) au sens large. Malgré cela, ce type d’outillage est sans effet s’il n’est pas accompagné par la mise en place de l’organisation appropriée. Plusieurs éditeurs ont pris conscience de cet obstacle, et proposent qu’il y ait une meilleure collaboration entre « Development » et « Operations ».

46%

40%

9% 6%

Ce n'est pas un problème prioritaire Les budgets sont gelés

Autre motif

Je ne sais pas


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5. Les bonnes pratiques

L'amélioration du processus de 'MEP' peut emprunter plusieurs chemins. Le plus évident étant de s'appuyer sur des référentiels de bonnes pratiques, tels qu'Itil. De fait, c'est la première piste envisagée par nos répondants, et nous y consacrons la section suivante (5.1).

Fig. 11: Quelles pistes d'amélioration envisagez-vous ?

Source : PAC, 2013

La nécessité de mettre en place des procédures, des équipes, des comités, et de se faire éventuellement accompagner par un prestataire externe, rejoint un besoin de communication et de gestion du changement évoqué dans la section 5.2.

Les organisations interrogées voient bien aussi la nécessité de renforcer la politique de tests et de standardiser leurs environnements techniques, ce qui rejoint en fait la question plus globale de la qualification technique et fonctionnelle et des contraintes techniques à définir, détaillées dans la section 5.3.

3%

8%

11%

14%

16%

16%

19%

19%

22%

30%

51%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Acheter de l'outillage pour supporter les procédures

Autre piste

Mettre sur pied un centre de services interne à l'entreprise

Aucune pour l'instant

S'appuyer sur du conseil externe

Organiser des comités études/exploitation sur la mise en production

Faire appel à un centre de services externe

Mettre sur pied une équipe dédiée sur site

Définir une procédure

Standardiser davantage le système d'information

Renforcer la politique de tests

Suivre le processus ITIL


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A noter que pour un répondant, une piste pourrait être de "se montrer plus exigeant dans les appels d'offre envers les prestataires" qui réalisent les applications. Pourquoi pas en effet, mais cela commence par une plus grande standardisation de son environnement technique, afin de mieux en maîtriser les contraintes.

5.1 S'APPUYER SUR LES REFERENTIELS

Dans l'ensemble, les principes préconisés par Itil sont connus, et pour certains d'entre eux déjà mis en place. Nous avons ainsi comptabilisé le nombre de 'oui' à chacune des questions suivantes se rapportant à Itil, en arrêtant la série au premier non. Nous sommes parvenus à 10 répondants sur 50 capables de répondre oui à toutes les questions.

Fig. 12: Quelles préconisations d'Itil sont-elles déjà suivies ?

Légende 1 : La gestion de la mise en production est-elle évoquée au sein de la DSI ou de comités de gouvernance ? 2 : Existe-t-il un processus de mise en production, à la fois accepté par les métiers et la production ? 3 : Y a-t-il un inventaire à jour des éléments de configuration à la fois matériels et logiciels ? 4 : Les rôles et responsabilités pour les différentes activités de mise en production ont-ils été formellement répartis entre la production et les études? 5 : Existe-t-il des procédures opérationnelles à la fois pour définir, concevoir et mettre en production ? 6 : Utilisez-vous des outils spécifiques comme support de votre processus de gestion des mises en production ? 7 : Un plan de retour arrière est-il fourni avec chaque mise en production ? 8 : Une documentation d'exploitation et d’installation est-elle fournie avec chaque mise en production ?

Source : PAC, 2013

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

8*

7*

6*

5*

4*

3*

2*

1*


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Le référentiel Itil n'est pas forcément à suivre à la lettre, et dans l'ordre des étapes. Ses préconisations constituent toutefois une excellente base de départ pour entamer le processus de réflexion sur l'amélioration de la gestion des 'MEP'.

Le Cirad a ainsi considéré Itil comme un support à l'amélioration de sa qualité de service. "Nous avons vu que les bonnes pratiques du marché s'appuyaient sur Itil, explique Philippe Granier. Plutôt que de refaire les mêmes erreurs que tout le monde, nous avons préféré nous appuyer sur des réflexions pertinentes."

Même son de cloche du côté de Didier Meslier, de Thales Alenia Space : "On s'est inspiré d'Itil. On l'a utilisé comme une trame de fond, en donnant à nos process un vocabulaire plus commun, tout en gardant parfois notre propre vocabulaire. On s'y est formé, mais sans mettre tout en œuvre, et sans devenir intégriste..."

James Petitqueux, de BNP Paribas Leasing Solutions confirme que s'inspirer d'Itil, sans non plus tout appliquer, peut donner des résultats très vite : "La production a été réorganisée, nous avons chacun pris en main un processus (changement, release, problèmes et incidents). La première année, ça a été assez spectaculaire : le peu de choses qu'on a mis en place a eu des impacts très rapides."

Mais il n'y a pas qu'Itil, souligne James Petitqueux. Dans son cas, le fait que de son côté le département Etudes suive des bonnes pratiques CMMI (cf. définition ci-contre) a aussi un impact fort : "La RFC ('Request for change', demande de changement) a été, à l'initiative de la production, intégrée dans la MCP (Méthode de conduite de projet) des Etudes. Notre objectif est d'obtenir le plus tôt possible cette RFC afin de planifier et de suivre tôt en amont les futurs déploiements et de mieux apprécier les risques in fine notamment suite aux différentes phases de qualifications. Le problème est que malheureusement cette demande arrive souvent encore très tardivement nous empêchant d'agir de manière proactive."

CMMI peut donc venir utilement compléter Itil, à condition bien sûr que les Etudes tiennent compte des recommandations de l'équipe Production.

5.2 CLARIFIER LES ROLES, INSTAURER LE DIALOGUE

Les référentiels de bonnes pratiques ont au moins un mérite : ils favorisent les rapprochements entre équipes, voire les obligent à

CMMI (Capability Maturity Model + Integration) est un référentiel de bonnes pratiques applicables à la fourniture de services, dont le développement logiciel.


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dialoguer. Il s'agit de mieux définir les rôles et les responsabilités de chacun. Chez BNP Paribas Leasing Solutions, un comité des changements, réunissant des membres des équipes Etudes et Production, a été instauré, sur le modèle du CAB (Change advisory board) défini par Itil.

"Le dialogue inter-équipes est un point majeur d'Itil, insiste Philippe Granier, du Cirad. Cela permet de comprendre les problématiques de chacun. Les métiers avaient une vision assez floue de ce qu'on fait ; les équipes Etudes prenaient très mal en compte nos contraintes. On a maintenant plus de visibilité sur les projets des métiers, on peut anticiper les conflits, demander de retarder tel ou tel projet - en remontant à l'arbitrage de la DSI dans les cas extrêmes. Et lors de la gestion des problèmes et des analyses de retour d'expérience des mises en production, on cherche la cause réelle et la solution, tous ensemble, chacun avec la vision des contraintes des autres dans le but de s'améliorer collectivement et d'améliorer le service à nos utilisateurs."

De même, chez Thales Alenia Space, Didier Meslier met l'emphase sur "la capacité à remonter très tôt dans le cycle de vie des projets des contraintes de production et d'exploitation, qui ne sont pas toujours en ligne de mire des chefs de projet". C'est une meilleure définition des rôles et des responsabilités qui a rendu cela possible, dit-il. "Nous avons désormais dans notre organisation d'un côté des équipes fonctionnelles et de l'autre des équipes techniques, et les rôles lors de la 'MEP' sont bien répartis. Par exemple, les fonctionnels s'assurent que l'outil qu'on met en production soit en parfaite adéquation avec ce que demande l'utilisateur (chose que l'IT est incapable de faire : on ne peut pas connaître tous les métiers) tandis que nous nous chargeons de la validation technique. Ce sont ces deux responsabilités différentes qui sont le déclencheur de la 'MEP'. Ce changement d'organisation a pris du temps à s'installer, mais chacun a trouvé sa place, et l'efficacité est assez redoutable. Aujourd'hui, notre pourcentage d'échec sur les 'MEP' est proche de 0% !"

5.3 DAVANTAGE VERROUILLER L'ENVIRONNEMENT TECHNIQUE

"Les projets répondent aux attentes des métiers, mais n'embarquent jamais les contraintes de la production cible." Cette situation vécue dans un grand compte est d'autant plus préoccupante que ce dernier a "plusieurs exploitants, avec des contraintes différentes". Si le dialogue permet déjà d'aplanir certaines difficultés, la capacité à imposer aux


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Etudes un certain nombre de contraintes techniques constitue une avancée considérable dans l'industrialisation de la 'MEP'.

Nous avons ainsi demandé aux organisations de qualifier leur environnement d'exploitation, du plus standardisé au plus hétérogène. En faisant à chaque fois la moyenne des notes que les répondants se sont attribuées sur plusieurs critères de la mise en production, on constate une satisfaction globalement plus élevée lorsque l'environnement est très standardisé.

Fig. 13: Moyennes des notes, de 1 à 10 sur 10, sur les différents aspects de la 'MEP' en fonction de l'environnement d'exploitation

Source : PAC, 2013

Thales Alenia Space essaie - malgré quelques dérogations - de s'en tenir à un socle technique précis, de façon à contenir les coûts et les délais. Ces contraintes sont remontées aux équipes Projets. Didier Meslier précise : "Si par exemple, dans un projet, l'éditeur dit qu'il ne supporte pas les deux bases de données sur lesquelles nous avons standardisé l'architecture, ou qu'il ne peut déléguer l'authentification à notre annuaire LDAP, alors cela génère une alerte sur le coût d'exploitation, et cela intervient donc dans le choix final."

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

10,0

Rapidité de la mise en

production

Qualité de l'application

déployée

Fiabilité de la mise en

production

Réactivité en cas de

changement ou d'incident

Visibilité offerte aux

métiers sur le processus de

mise en production

Très standardisé

Très hétérogène

Parmi les bonnes pratiques* : avoir une stratégie

de tests de bout en bout

partager, entre équipes, toutes les opérations liées à l'installation

intégrer la 'MEP' dans la gestion de projets

sensibiliser les métiers

favoriser le dialogue entre Production et Etudes au besoin grâce à un tiers

automatiser au maximum

standardiser au maximum les environnements d'exploitation

normaliser les développements (les rendre conformes aux contraintes d'exploitation)

*selon les responsables interrogés au cours de cette enquête


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Un nombre restreint de plateformes d'exploitation facilite évidemment la mise en place d'environnements de pré-production, qui permettent de qualifier convenablement les applicatifs. Chez BNP Paribas Leasing Solutions, cela n'a été possible que pour deux tiers des environnements, qui représentent 80% des déploiements applicatifs. Au Cirad, la généralisation de la virtualisation a permis de grandement simplifier la mise en œuvre d'environnements de pré-production.

5.4 MAIS EN PRIORITE : FAVORISER LA PRISE DE CONSCIENCE

Dans tous les cas, l'impulsion pour optimiser la mise en production doit venir d'en haut - ou au minimum bénéficier d'un soutien appuyé de la hiérarchie car dès lors qu'il est question de dialogue inter-équipes, les rapports de pouvoir sont sous-jacents. Côté production, nos interlocuteurs insistent sur la nécessité de devoir "imposer des contraintes aux études", "limiter leurs interventions", "leur faire accepter des périodes de gel des changements"... mais aussi d'avoir un pouvoir de décision sur les "go / no go" ou, autrement dit, "avoir le pouvoir de dire non".

Côté Etudes, ces contraintes sont ressenties comme de moins en moins compatibles avec les exigences des métiers et les pratiques agiles qui se répandent en développement pour y répondre. Le 'time to market' est plus court, les besoins applicatifs plus rapides et plus fréquents, et les contraintes de délai influent directement sur l’efficacité des métiers et sur la performance de l’entreprise. La contradiction entre rapport de pouvoir et dialogue productif est ici un obstacle majeur. Etudes et Production doivent collaborer, et ce le plus en amont possible du processus global.

Cette gestion du changement interne est donc très délicate, et peut nécessiter l'intervention d'un tiers, qui va jouer le rôle de médiateur. C'est ce qui s'est passé chez un des grands comptes que nous avons interrogés : la DSI avait mis en place des régles, mais a chargé un prestataire externe de les faire comprendre et appliquer.

Pour sensibiliser au maximum les gens en interne, BNP Paribas International Retail Banking-IT a choisi une approche collaborative, par le biais de la réalisation et de la diffusion de bilans : "Dès qu'on constate qu'une 'MEP' a généré un incident, nous enclenchons la réalisation d'un bilan par les équipes concernées, raconte Yann Ygouf. On rencontre tous les contributeurs, du développeur au producteur en passant par ceux qui ont fait les tests, pour identifier ce qui a mal

Les bénéfices d'une 'MEP' mieux maîtrisée* : accélération des

rythmes de déploiement sans baisse de la qualité

réduction des incidents et des coûts associés (indisponibilité d'applications, baisse de productivité des utilisateurs comme des développeurs)

pas de dégradation de l'image de la société à l'extérieur

moins de conflits en interne

*selon les responsables interrogés au cours de cette enquête


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fonctionné. On en tire un plan d'action, et le bilan est diffusé à l'ensemble du management. On souhaite que les collaborateurs s'approprient la procédure. Quelqu'un qui a eu des soucis sera plus sensibilisé pour la suite, surtout s'il a pu mettre en perspective son rôle dans ce qui a pu enclencher un incident." Et de conclure : "Il faut sensibiliser aussi les utilisateurs au fait que les changements sont générateurs d'incidents ; s'ils l'ont compris, vous avez le pouvoir de dire non et dans certains cas, ils peuvent devenir plus proactifs que l'IT en la matière !"


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6. Le point de vue d'Osiatis sur la Mise en Production

Cette enquête menée par PAC montre que la MeP constitue un véritable gisement d’économies souvent ignoré et, de fait, inexploité. L’amélioration du processus de MeP fait très rarement partie des priorités des DSI. Cela nous semble dommage, car après l’industrialisation de l’exploitation et l’évolution des développements et des TMA vers un mode agile, la Mise en Production peut réellement être un levier de performance et d’économie pour les DSI.

La nécessité d’un connecteur entre Etudes et Production Par nature, les domaines des Etudes et de la Production ont des cultures différentes. Quand l’un fonctionne plus en mode projet, financé par les CAPEX (dépenses d’investissement de capital), l’autre fonctionne en mode récurrent financé par les OPEX (dépenses d’exploitation). Cet écart est aujourd’hui amplifié avec l’essor des méthodes agiles qui impose une adaptation des modèles industriels établis par la production.

Pour Osiatis, il est donc devenu nécessaire d’établir un connecteur entre eux et ce, afin de répondre aux attentes des métiers tout en garan-tissant l’exploitabilité des solutions.

MeP et ITIL Ce connecteur, aligné avec ITIL, intègre deux processus :

• Le release management, pour la réalisation technique des MeP • Le change management comme outil transverse

La structuration de ce connecteur réduit le coût de l’ensemble et accélère la mise à disposition des applicatifs aux métiers.


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Comment définir ce connecteur ? Pour être efficient, le connecteur MeP doit se centrer sur les attentes métiers en tenant compte de la culture, de l’organisation et des budgets spécifiques.

Il convient ensuite de définir les interfaces et interactions avec les autres domaines :

• Etudes : modalité de qualification et de recette, mode de livraison des applications

• Architecture : prise en compte des normes et standards • Production : mode de livraison attendu • Service Desk : SPOC (Single Point of Contact) intégrant la MeP

Enfin, le processus de MeP doit être décliné, avec pour objectif la clarté de la chaîne de production et des responsabilités associées. Le processus peut être représenté ainsi :

Les métiers développent et testent les composants applicatifs

Livraison à la MeP des composants avec les PV de recette des applicatifs

La MeP réalise les packages et la procédure d’installation dans le respect des normes

Livraison des packages et procédure

Installation en production

Les Mises en Production d’infrastructure (Hardware, OS, Middleware) doivent suivre le même schéma.

Les pistes d’économies Osiatis agit sur deux types de gains : qualitatif et financier. Pour les gains qualitatifs, on parle encore de « Business Assurance ». En établissant une gestion des risques sur l’indisponibilité des applications Business Critical, on agit à la fois sur les impacts de perte financière et d’image.

Responsabilité en production :

• Les métiers assurent le support Niveau 3

sur les composants applicatifs

• La MeP assure le support Niveau 3 sur ses

packages

• La production administre, exploite et

supervise


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L’image de la DSI est renforçée vis-à-vis des métiers et des clients, avec des délais réduits et des dates de mises en production fiables et prédictibles des nouveaux services. L’investissement sur l’industrialisation de la MeP devient rapidement une démarche profitable avec des gains financiers directs :

• suppression des actions redondantes simplification de la chaîne études / développement – production

• standardisation des gestes techniques diminution du niveau des profils « Exploitation »

• baisse du nombre d’incidents liés à ces dernières réduction des coûts de support associés aux MeP

• solutions d’orchestration, de Cloud, outils d’exploitation ou encore d’ITSM automatisation des opérations (si une première phase de standardisation a été réalisée)

L’offre MeP d’Osiatis Osiatis s’appuie sur une expérience de 10 ans dans le domaine très spécifique de la MeP et des savoir-faire du groupe autour des applications (DevOps, tests de performance) et des infrastructures (exploitation en centre de service, processus de production…). Osiatis offre ainsi une gamme complète de services autour de la MeP, allant de l’enveloppe de 10 jours d’accompagnement jusqu’à la réalisation des mises en production en centre de service.

Conseil et accompagnement : • Démarche d’industrialisation • Amélioration continue • Coaching

Production des services MeP : • Mise à disposition d’experts aux départements Etudes et

Production • Infogérance sur site client • En Centre de service industrialisé

Pour compléter les modes standards de delivery, assistance technique et infogérance et offrir encore plus de flexibilité à ses clients, Osiatis a ouvert en 2013, à Toulouse, un centre de service dédié à la MeP. Ce centre de service pilote les mises en production de 200 applications et infrastructures associées pour une fréquence de 400 mises en production majeures par an.


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Nos ressources :

• Consulting : 15 consultant et experts • Delivery : + de 100 ingénieurs MeP • Un centre de service sécurisé, dédié à cette offre • Une Académie MeP pour la formation des équipes.

Osiatis s’appuie également sur les équipes Applications pour accompagner ses clients sur la partie recette fonctionnelle et technique, tests de performance ainsi que sur ses centres de services de supervision, d’exploitation et d’administration.

En 2008, Osiatis a créé le Club MeP qui réunit des acteurs clés de DSI de tout secteur autour du sujet de la MeP. Ce lieu privilégié de partage d’expériences, accessible sur co-optation, compte aujourd’hui une vingtaine de sociétés membres.


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7. Remerciements

PAC et Osiatis remercient sincèrement l'ensemble des personnes qui ont pris le temps de répondre à nos questions lors de notre enquête, et ont permis la réalisation de ce Livre blanc.

Nous adressons en particulier nos remerciements à :

Philippe Granier, responsable production au Cirad,

Didier Meslier, responsable du département IT de Thales Alenia Space,

James Petitqueux, responsable du domaine 'Service management & tools' à la direction informatique de BNP Paribas Leasing Solutions,

Yann Ygouf, responsable de groupe 'infrastructures & production coordination' de BNP Paribas International Retail Banking-IT.


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Osiatis, une des principales Entreprises de Services du Numérique (ESN) françaises, est reconnue comme un acteur de référence des services aux infrastructures (conseil en architecture, ingénierie d’outils et de transformation vers le Cloud, infogérance de production et des environnements de travail, maintenance critique des systèmes et réseaux). Et dans le monde des applications, comme un spécialiste des solutions connexes aux infrastructures (portails, collaboration, nomadisme, BI...).

Le Groupe, qui compte 4 600 collaborateurs, est implanté en France, Autriche, Benelux, Espagne et au Brésil.

Plus d'informations sur www.osiatis.com

De la stratégie à l'exécution, PAC apporte des réponses objectives et ciblées aux défis posés par l'essor du secteur des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC).

Fondée en 1976, PAC est une société de conseil et d'études de marché spécialisée dans le domaine du logiciel et des services informatiques.

PAC aide les fournisseurs de services informatiques à optimiser leur stratégie à travers des analyses quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. Nous conseillons les DSI et les investisseurs dans l'évaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projets d'investissements. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent également à nos études pour développer leurs politiques informatiques.

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