Optimizacion de Almacenes

8/16/2019 Optimizacion de Almacenes

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Kaizen Work Shop – Optimización de Almacenes

Primera sesión

Introducción a

Lean

Manufacturing


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Bienvenido


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S e g u

n d a P a r t e

P r i m e r P

a r t e

Contenido

delCurso

Introducción a Lean Manufacturing.

Las 5S´s y su impacto

OEE –

Efectividad totalSistema Justo a Tiempo

Herramientas Lean

Pensamiento Creativo

• Gestion de Almacenes

• Administración de inventarios

agregados

• Politicas para la administración de

inventarios

•

Costo del mantenimiento deinventarios

• Tecnicas para la admsinitración d

einventarios.


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Objetivosdel cursoAl finalizar el temaaprenderás:

1. Que es lo que busca LeanManufacturing y sus principios

2. Los 7+1 Desperdicios.3. El sistema Justo a tiempo – JIT4. El sistema de medición de Lean

Manufacturing5. La manera adecua de gestionar

un almacen.6. Reducir de manera eficiente los

desperdicios existentes


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1. Introduccióna Lean

Manufacturing


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La persecución de una mejora del sistema de fabricación

mediante laeliminación del desperdicio

Todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y

por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.

Que es Lean

1. Introducción a Lean Manufacturing


7/134Kaizen Work Shop – Optimización de Almacenes

Que es Lean


Sobreproducción

Esperas y

demoras

Transporteinnecesario

Movimientosinnecesarios

Retrabajos

Inventarios

Mente enobra

Sobrecapacidad



1.Sobreproducción: Es fabricar productos

para los que no hay pedido2.Inventario: El exceso de materia prima,

de material en proceso o de producto

acabado

3.Transporte: El mover largas distanciasel material en proceso entre

operaciones dentro de la planta, o el

trasladarlo entre distintas plantas

4.Corrección: incluye el fabricar

elementos defectuosos, su corrección o

manipulación, la inspección y la

reposición del material defectuoso.

Los 7 mas uno desperdicios




5.Movimiento: Son los movimientos

innecesarios, incómodos o no

ergonómicos de los operarios.

6.Sobre-procesado: Es realizar

operaciones no necesarias según laespecificación del producto.

7. Tiempos de espera: Incluye las

esperas de operarios y máquinas

por distintos motivos (falta dematerial, averías, por cuellos de

botella, …)

Los 7 mas uno desperdicios




El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su

totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS).

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota,en los años 30, implementaron una serie de innovaciones

en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad

en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de

fabricar distintos productos.

La Historia de Lean




Mediante la identificación y eliminación de Desperdicios

(MUDA en japonés, o WASTE en inglés), y el análisis de la

cadena de valor,

para finalmente conseguir un flujo de material estable yconstante

• en la cantidad adecuada,

• con la calidad asegurada• y en el momento en que sea necesario.

La Historia de Lean




Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos

de fabricación a las necesidades de capacidad reales,

• la introducción de sistemas de calidad integrados en los

procesos (poka-yokes),

• la disposición de equipos siguiendo la secuencia defabricación,

• innovando para conseguir cambios rápidos de modelo

para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes

pequeños de distintas piezas,

• haciendo que cada máquina avisara a la máquina

anterior cuando necesitaba material (sistema pull)

La Historia de Lean




Es el modelo de producción en masa, con el concepto delean manufacturing, que se caracterizaba:

• la estandarización de las operaciones,

• la rigurosa separación entre la oficina de métodos y• tiempos y el taller,

• cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente

más eficaz para producir (the best one way) eliminando

tiempos y movimientos,

• interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo.

El Fordismo




Historia del Sistema Lean

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, estábasado en su totalidad en el Sistema deFabricación de Toyota (TPS).

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otrosresponsables de Toyota, en los años 30,implementaron una serie de innovaciones ensus líneas

La Historia de Lean



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El pensamiento Lean



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El pensamiento Lean


Eliminar los desperdicios y

disminuir la variabilidad delproceso


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Resistencia al cambio y paradigmas


Las tres etapas del cambio

TERMINACIONES NUEVOS INICIOS

•Compromiso•Exploración

TRANSICIÓN•Negación•Resistencia

•Confusión•Ansiedad


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Resistencia al cambio y paradigmas


Que son los paradigmas

ó


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Correr riesgos


ó


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Aprendizaje


1 I d ió L M f i


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Correr riesgos1. Introducción a Lean Manufacturing

1 I d ió L M f i


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Sistemas socio técnicos


1 I t d ió L M f t i


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El sistema técnico incluye maquinaria,procesos, procedimientos y una disposición

física.

El sistema social incluye a las personas y susactitudes habituales, valores, estilos decomportamiento y relaciones. Incluye el

sistema de recompensas.

1 I t d ió L M f t i g


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Optimización conjunta es el objetivo del diseño socio-técnico.

Por ejemplo, una celda de manufactura que requiere un alto

el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente desospecha y de mando / control.

Un equipo de trabajo auto dirigido será ineficaz cuando el

diseño de su zona impide la comunicación o no requierecooperación. Los sistemas sociales y técnicos deben integrary ayudar a los otros.



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La clave del éxito de

Lean es la Gente



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Kaizen – Mejora continua


Nacido en el Japón de laposguerra, la filosofía kaizenestá orienta a la mejora continuade los procesos de gestión para

eliminar las principalesineficiencias de lasorganizaciones.



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Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos demejoras de procesos:

Cuánticas (Kaikuka).Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de

capital que genera un cambio de escala en la producción.

Incrementales (Kaizen)Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el

contrario, se producen en el día a día del trabajo de losempleados.

1 Introducción a Lean Manufacturing


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El desarrollo de la filosofía kaizen

Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramientade trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o cicloPDCA)



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Equipos de trabajo Kaizen


¿Qué es un E.T.K?. Un equipo de

trabajo Kaizen

Es un número pequeño de personas,que comparten conocimientos,

habilidades y experienciascomplementarias y que,comprometidos con un propósitocomún, se establecen metas

realistas,y una manera eficiente dealcanzarlas



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Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por unnúmero de personas que oscila entre un mínimo de 2, unmáximo de 25, con una moda de 10.

Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a25 personas.

Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos máspequeños, dado que es indispensable el contacto diario, cara a

cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso enel logro de los resultados.



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¿Qué es la aportación en un ETK?.

1. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificaspara organizar y realizar la tarea.

2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos deacción o cursos de acción pertinentes, no propuestos conanterioridad.

3. Identificar relaciones, contactos internos o externos,

personas o instituciones, a quienes

4. se podría ganar como aliados estratégicos para desarrollaro implantar el plan y lograrlas metas.



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5. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplosprecisos.

6. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentosde tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.

7. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución,involucrándose voluntariamente en el hacer.

8. Formular preguntas para que se clarifique la información,para evidenciar lo que no está claro, o para identificar lainformación que falta.



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¿Cómo se sabe que no se está aportando y que se estáhaciendo un uso improductivo del tiempo?.

1. Cada vez que se esté desinformado o perdido e igual seinterviene para “aportar”;

2. Cuando se discute y se está permanentemente endesacuerdo;

3. Cuando se repite lo que otro dijo;

4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso



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¿Cómo se sabe que no se está aportando y que se está

haciendo un uso improductivo del tiempo?.

5. Cuando se hacen “preguntas” que enredan, o una preguntase convierte en una intervención muy larga;

6. Cuando la persona se molesta porque “no se le hace caso” a

su sugerencia;

7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunión.

8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vezque se maximicen estas acciones, se matan los aportes y eltiempo se pierde.



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Las 5S`s y su impacto


Se inició en Toyota en los años 1960con el objetivo de lograr lugares de

trabajo mejor organizados, másordenados y más limpios de formapermanente para lograr una mayorproductividad y un mejor entornolaboral

El método de las 5S, así denominado por la primera letra delnombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas,es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principiossimples.



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DenominaciónConcepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesariosEliminar del espacio de trabajo lo que sea

inútil

Orden 整頓, Seiton Situar necesariosOrganizar el espacio de trabajo de forma

eficaz

Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalíasPrevenir la aparición de la suciedad y el

desorden

Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido



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Las 5S`s y su impacto en TPM


Por otra parte, la metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio yordenado.

• Reducir gastos de tiempo y energía.

• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

• Mejorar la calidad de la producción.

• Mejorar la seguridad en el trabajo.



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Seiri – Separar

Consiste en identificar loselementos que son necesariosen el área de trabajo,

separarlos de los innecesariosy desprenderse de estosúltimos, evitando que vuelvana aparecer.

Asimismo, se comprueba quese dispone de todo lonecesario.



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Seiton – Ordenar

Consiste en establecer elmodo en que deben ubicarsee identificarse los materiales

necesarios, de manera quesea fácil y rápido encontrarlos,utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos degestión visual para facilitar elorden, identificando loselementos y lugares del área


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Seiri – Separar

Normas de orden:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,

objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)• Definir las reglas de ordenamiento• Hacer obvia la colocación de los objetos• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario• Clasificar los objetos por orden de utilización• Estandarizar los puestos de trabajo• Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar

primero en salir



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Limpieza

s sō

): suprimir suciedad

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, yen realizar las acciones necesarias para que no vuelvan aaparecer, asegurando que todos los medios se encuentran

siempre en perfecto estado operativo.

Normas de limpieza:• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones• Facilitar la limpieza y la inspección• Eliminar la anomalía en origen



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Seiketsu – Estandarizar

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas,mediante normas sencillas y visibles para todos.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e«identificación de zonas».

• Favorecer una gestión visual.• Estandarizar los métodos operatorios.• Formar al personal en los estándares.



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Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente deacuerdo con las normas establecidas, comprobando elseguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora

continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar yactuar) .

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacióncontinua y fiable de la aplicación del método de las 5S y elapoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es unmedio, no un fin en sí mismo.



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La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio

de “fábrica mínima”, se complementa con el principio de“fábrica flexible”, sustentada en la asignación de las

operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y la

respuesta rápida a la demanda.

1.Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los

materiales.

2.La relación, basada en la confianza y la transparencia, conlos proveedores elegidos en función de su grado de

compromiso en la colaboración a largo plazo.

Los principios de TPS




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4. Una importante participación de los empleados endecisiones relacionadas con la producción: parar la

producción, intervenir en tareas de mantenimiento

preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.

5.El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los

posibles defectos lo antes posible y en el momento en

que se detecten, incluyendo la implantación de elementos

para certificar la calidad en cada momento.

Los principios de TPS




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Los seis tipos de desperdicios según Ohno

• Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo

repetido es buena indicación de desperdicio.

• La producción de inventario que nadie quiere en ese

momento, desperdicia espacio y estimula daños yobsolescencias en los productos.

• Las etapas inútiles en los procesos, que podrían

eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son

desperdicios.• Desperdicio es cualquier movimiento de gente o

inventario que no crea valor.

Los seis desperdicios de Ohno




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• Las personas ociosas que esperan inventario son unaindicación de que la planta no está equilibrada. Todos los

trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma

cantidad de esfuerzo.

• Los bienes producidos para los que no existe demanda

son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada

anticipación corre el riesgo de que no haya demanda desu artículo porque haya surgido uno mejor.

Los seis desperdicios de Ohno




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El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1.- Hacer UNICAMENTE “lo que es necesario, cuando es

necesario, y en la cantidad necesaria”

• Lo que es necesario: significa la referencia que me está

pidiendo mi cliente

• Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide

• En la cantidad necesaria: Ni más ni menos que lacantidad pedida.

Los principios de Lean




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2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso

• El operario tiene la autoridad para detener el proceso si

existe el riesgo de producir piezas defectuosas (jidoka)

• Los equipos dispondrán de sistemas poya-yoke que

impidan el procesado de piezas defectuosas





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3.- El tiempo total de procesado (lead time, ó TPCT „total

productive cycle time‟) debe ser mínimo

• Es el tiempo total que se tarda desde que llega la

materia prima a nuestras instalaciones hasta que sale el

producto terminado para nuestro cliente

• Cuanto más corto sea, con mayor rapidez

recuperaremos la inversión realizada en la materia primay los procesos, eliminando inventarios innecesarios y

tiempos de espera inútiles


g



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VALOR AÑADIDO: Es todo proceso en el que añadimos al

producto que transformamos algo por lo que nuestro

cliente nos paga o está dispuesto a pagar

DESPERDICIO: Es todo aquello que NO añade valor al

producto. Es decir, es todo proceso que nos cuesta

tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a

pagar por ello. Existen 7 tipos de Desperdicios:

Valor Añadido Versus Desperdicio

g



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Kaizen Work Shop –

Optimización de Almacenes

Estas son algunas de las herramientas y recursos Lean. Para

cada una de ellas se pueden realizar entrenamiento yformación específicos aplicándolas n su caso particular:

• Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map)

• Estandarización

• Organización del puesto de trabajo (5S)

• Cambio rápido de modelo (SMED)

• Sistemas Pull ó Kanban• Programación de Producción Nivelada

• Hojas de Seguimiento de Producción

• Gráficos de seguimiento de parámetros clave

Herramientas Leang



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“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT),

literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía

que define la forma en que debería optimizarse un

sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la

línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo”

a medida que son necesarios.

El sistema Justo a Tiempog



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La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que

adquiere la empresa para entregar al mercado elproducto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida.

Evitando los costes que no producen valor añadido tambiénse obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos

cuantos principios directamente relacionados con laCalidad Total.




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El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia losproblemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.3. Buscar la simplicidad.4. Diseñar sistemas para

identificar problemas.




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Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividadesque no añaden valor al producto con lo que se reducecostes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación yaumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera.2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es

decir, el operario trabaja en autocontrol.3. Garantizar el proceso mediante el control estadístico

(SPC).4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en unproceso.

5. Reducir stocks al máximo.

El sistema Justo a Tiempo



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En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de lasimplicidad, basándose en el hecho de que es muyprobable que los enfoques simples conlleven una

gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidadcubre 2 zonas:•

Flujo de material•Control de estas líneas de flujo




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Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas

se considera beneficioso y cualquier sistema que losenmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos quehacer 2 cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas2. Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia

a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo

plazo.




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Primera fase: establece la base

sobre la cual se construirá laaplicación.

• Comprensión básica.• Análisis de coste/beneficio.• Compromiso.• Decisión si/no para poner en

práctica el JIT.• Selección del equipo de

proyecto para el JIT.• Identificación del área piloto.




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Segunda fase: mentalización, clave

del éxito

Esta fase implica la educación detodo el personal.

•Debe proporcionar unacomprensión de la filosofía del JIT ysu aplicación en la industria.•El programa debe estructurarse detal forma que los empleados

empiecen a aplicar la filosofía JITen su propio trabajo.•No debemos confundir esta etapade la educación con la formación




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Tercera fase: mejorar los

procesos

La tercera fase se refiere acambios físicos del proceso defabricación que mejorarán elflujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienentres formas principales:1. Reducir el tiempo de

preparación de lasmáquinas.

2. Mantenimiento preventivo.3. Cambiar a líneas de flujo.




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Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacióndeterminará los resultados globales de la aplicación del JIT.El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la

base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control defabricación:

•Sistema tipo arrastre.•Control local en vez de centralizado.•Control estadístico del proceso.•Calidad en el origen (autocontrol, programas desugerencias, etc.).




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Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahorase han descrito los cambios internos cuya finalidad esmejorar el proceso de fabricación.

•Es importante la selección de proveedores en base acriterios logísticos (entre otros).•Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad,

un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con unamayor seguridad tanto para el proveedor como para elcliente.


1. La Calidad en el servicio


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ONE Piece Flow



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Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza deacuerdo a la demanda del cliente.

Tiempo Ciclo: Tiempo mínimo requerido para realizar un

ciclo de una secuencia de trabajo.

Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma aloperador para realizar un proceso.

Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquinarealiza una pieza

OEE Medición de Lean



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Es una herramienta de medición de la eficacia de lamaquinaria industrial, internacionalmente reconocida, yque se expresa como un porcentaje de tres parámetros:

Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente

al tiempo disponible.

Rendimiento: Mide la producción real obtenida frente a lacapacidad productiva.

Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al totalde las producidas.

Que es el OEE



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Que es el OEE

Disponibilidad

La Disponibilidad considera a las Pérdidas por Parada, y se calcula así:

Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de OperaciónRendimiento

El Rendimiento considera a las Pérdidas en Velocidad, y se calcula así:Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Total dePiezas)

El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mínimo en el que su proceso se

espera alcance óptimas circunstancias. A veces se lo refiere como Tiempo deCiclo de Diseño, Tiempo de Ciclo Teórico o Capacidad Nominal. Como laCapacidad Real es el recíproco del Tiempo de Ciclo, el Rendimiento puedetambién ser calculado así:Rendimiento = Total de Piezas / Tiempo de Operación) / Capacidad Ideal



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Que es el OEE

Calidad

La Calidad considera a las Pérdidas en Calidad, y se calcula así:

Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas

OEEEl OEE considera todos los tres Factores del OEE, y se calcula así:

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad



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La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de un turno para usarseen un cálculo completo del OEE, empezando con el cálculo de los

Factores del OEE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Tome notaque las mismas unidades de medida son usadas consistentemente através de los cálculos (en este caso, minutos y piezas).

Ejemplo de calculo de OEE

Concepto Datos

Duración del Turno 8 horas = 480 min.

Descansos Cortos 2 de 15 min. = 30 min.

Descansos

Almuerzos1 de 30 min. = 30 min.

Paradas 47 minutos

Capacidad Ideal 60 piezas por minutoTotal de Piezas 19,271 piezas

Piezas Rechazadas 423 piezas

Q l OEE1. Introducción a Lean Manufacturing


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Que es el OEE

Tiempo Planificado de Operación:

[Duración del Turno–

Descansos] = [480 - 60]= 420 minutos

Tiempo de Operación:[Tiempo Planificado de Operación - Paradas] = [420

- 47] = 373 minutos

Piezas Buenas:[Total de Piezas – Piezas de Rechazo] = [19,271 -423] = 18,848 piezas

Q l OEE1. Introducción a Lean Manufacturing


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Que es el OEE

Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de Operación

=373 minutos / 420 minutos=.8881 (88.81%)

Rendimiento = (Total de Piezas / Tiempo de Operación) / Capacidad Ideal= (19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas por minuto

= 0.8611 (86.11%)

Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas= 18,848 / 19,271 piezas= 0.9780 (97.80%)

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad= 0.8881 x 0.8611 x 0.9780= 0.7479 (74.79%)

Cl ifi ió d OEE1. Introducción a Lean Manufacturing


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0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptablesólo si se está en proceso de mejora.

75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora paraavanzar hacia la World Class.

85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en ValoresWorld Class.

95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores WorldClass.

Clasificación de OEE

¿Q é l ti id d?



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• La mejor manera de tener unabuena idea es tener muchísimas

ideas – Linus Pauling (Nobel en química)

• La única manera de no cometererrores es no tener ideas nuevas.

• La imaginación es más importanteque el conocimiento.

•

Una teoría es tanto másconvincente cuanto más simplesson sus premisas, cuanto másvariadas son las cosas que reúne ycuanto más extenso es el campo

de su aplicación. Albert Einstein

¿Qué es la creatividad?

B f R



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•

Pensamiento lineal y• pensamiento lateral

Buscar formas nuevas: Romper esquemas

¿Q é l ti id d?



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• ¡Un sombrero!





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• Una serpiente que se ha comido a un elefante.


Pensamiento y sistemas auto organizados



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Pensamiento y sistemas auto organizados

Pensamiento lateral



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• Insistir más en las ideas que no nos llevan a unasolución, puede ser que no resuelva el problema.

• Hay que moverse lateralmente para probar nuevasideas y un enfoque distinto.

• El pensamiento lateral trata de escapar de lasideas y percepciones establecidas y encontrarnuevas ideas.

Pensamiento lateral

Los patrones y nuestro cerebro



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•

Nuestro cerebro crea patrones, que luegopodemos aplicar

– Al leer, escribir, hablar, cruzar una calle, reconocer a

los amigos, reconocer la comida (siempre me sientacomo un tiro -> angustia)

• Menos mal que los tenemos.

• Pero no son simétricos

Los patrones y nuestro cerebro




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PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

Se mueve solo si hay una dirección en que

moverseSe mueve para crear nuevas direcciones

Se basa en la secuencia de ideas Puede efectuar saltos

Cada paso ha de ser correcto No es preciso que lo sea

Se usa la negación para bloquear

bifurcaciones y desviacionesNo se rechaza ningún camino

Se excluye lo que no parece relacionado

con el tema

Se explora incluso lo que parece

completamente ajeno al tema

Las categorías, clasificaciones y etiquetasson fijas

No lo son

Sigue los caminos más evidentes Sigue los caminos menos evidentes

Es un proceso finito Es infinito

¿Para qué sirve un clip?1. Introducción a Lean Manufacturing


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Optimización de AlmacenesCRP-02-INNOVACION Y PENSAMIENTO CREATIVO 85

¿Para qué sirve un clip?

¿Qué es la creatividad?1. Introducción a Lean Manufacturing


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¿Qué es la creatividad?1. Introducción a Lean Manufacturing


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Hands On

1. Identificar los desperdiciosdel área en el formato.

2. Establecer acciones de

mejora e indicadores.3. Definir el Action Plan4. Completar el Kaizen Paper

para actividades no

programadas


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EL PAPEL DE LOS ALMACENES EN LA ORGANIZACIÓN


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Que espera la empresa del

almacén ?



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El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia

la información precisa y comprensiva de tales objetivos para queel y su personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y para que

pueda delinear las funciones del almacén.


El almacén es un medio para lograraumentar las utilidades de la empresa.



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Que piensas cuando entras a un almacén yesta repleto de mercancia o PT



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Tanto el inventario, como las cuentas porcobrar, presentan una proporción significativade los activos en la mayoría de las empresa.

Activos : Son bienes que tienen una alta probabilidad de generar un

beneficio económico a futuro

La misión u objetivo del almacén


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j

La misión del almacén es administrar la

demanda.

La situación del almacén es un medio para alcanzar el objetivo, quese puede ver en la figura siguiente:

Actividades del almacén:

•Recepción de mercancías.•Identificación de mercancías.•Clasificación de las mercancías.•Despacho de mercancías para su almacenamiento

•Disponer de las mercancías•Preparar las mercancías para su envío (picking)•Preparar envíos•Despacho y realización de los envíos.

Funciones del almacén


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Recepción de materiales en elalmacén.

Registro de entradas y salidasen el almacén.

Almacenamiento de materiales.

Mantenimiento de materiales yde almacén.

Despacho de materiales.

Coordinación del almacén con

los departamentos de control deInventarios y contabilidad.

Los costos de almacén


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1. Interés sobre el capital inmovilizado

representado por el valor de las existencias.2. Los gastos de seguro.

3. El espacio ocupado al precio de la localidad por

metro cuadrado.

4. La amortización del edificio y equipo dealmacenamiento y manejo.

5. La devaluación de la mercancía.

6. El deterioro y la merma.

7. Los costos del personal del almacén incluido lonominal, las prestaciones, las vacaciones, etc.

Administración de almacenes por su clasificación


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El inventario se mantiene de tres formas distintas:

• Inventario de materia prima

MP)

, constituyen los insumosy materiales básicos queingresan al proceso.

• Inventario de producto enproceso PP), son materiales

en proceso de producción.

Inventario de producto terminado PT), que representanmateriales que han pasado por los procesos productivoscorrespondientes y que serán destinados a sucomercialización o entrega.

Buenas practicas del almacén ,


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Es el que se requiereentre dos procesos uoperacionesadyacentes cuyastasas de producciónno pueden

sincronizarse; estopermite que cadaproceso funcionecomo se planea.

Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar

los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos

inesperados en a demanda de los clientes.

,

Inventario de

desacoplamiento

Está constituido pormateriales queavanzan en la cadenade valor.

Estos materiales son

artículos que se hanpedido pero no se hanrecibido todavía.

Inventario en tránsito

Buenas practicas del almacén

,


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Se acumula cuando unaempresa produce más delos requerimientos

inmediatos durante losperiodos de demanda baja

para satisfacer las de

demanda alta.Con frecuencia, este seacumula cuando la

demanda es estacional.

Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para

compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o

incrementos inesperados en a demanda de los clientes.

Inventario de Previsión o

Estacional

Resulta cuando la cantidadde unidades compradas (oproducidas) con el fin de

reducir los costos porunidad de compra (o

incrementar la eficiencia de

la producción) es mayorque las necesidades

inmediatas de la empresa.

Inventario de ciclo

Buenas practicas del almacén


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1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o de los productos.

2. El personal de cada almacén debe ser asignando a funcionesespecializadas, de recepción, almacenamiento, registro, revisión,despacho .

3. Debe existir una sola puerta para la entrada de los materiales yotra de salida, y ambas bajo control.

4. Hay que llevar un registro al día y control interno de entradas ysalidas.

5. Es necesario informar al control de inventarios los movimientosdiarios de las entradas y salidas del almacén

6. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarlapor el nombre común y conocido de compras, control deinventarios y producción.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén


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7. La identificación debe estar codificada cuando sea posible.

8. Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificacióne identificación de pasillos, estantes y espacios marcados con unanomenclatura que facilite la colocación en su lugar y la localizacióncuando haya de buscarse.

9. Los inventarios físicos debe hacerse únicamente por el personalajeno al almacén.

10. Toda operación de entrada o de salida del almacén requiere la

documentación autorizada según el sistema establecido.

11. La entrada del almacén deberá estar restringida al personalautorizado por la gerencia o el departamento de control dealmacenes.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén


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12. Los materiales almacenados deberán obtenerse fácilmentecuando lo necesiten.

13. La disposición del almacén deberá ser de lo mas flexibleposible

14. La disposición del almacén deber facilitar el control de losmateriales.

15. El área ocupada por los pasillos respecto de la del total delalmacenamiento posiblemente dicho, deberá ser tan pequeñacomo lo permitan las condiciones de operación.

Por que el almacén es un termómetro para la empresa


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Inventarios

+

-

Nivel actual de

InventariosMantenimientoDemoras

Seguridad

Rotación de personal

“si tiene muchos problemas necesita

mucho inventario, si tiene pocosproblemas, necesita poco inventario".

Producción

Los 7 desperdicios


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Sobreproducción

Esperas ydemoras

Transporteinnecesario

Movimientosinnecesarios

Retrabajos

Inventarios

Mente enobra

Sobrecapacidad

Dinámica: Calculo de la exactitud de los inventarios actuales


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Inv. Real Sistema diferencia % diferencia

850 700 -150 -18%



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Que ocasiona una exactitud pobre en los inventarios

1. Unidades de medición incorrectas.

2. Falta de estandarización en la unidad demedición. (proveedor-empresa-cliente)

3. Equipos de medición descalibrados oinapropiados.

4. Falta de un programa para la realización delos inventarios.

5. Manipulacion de la información



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Como eliminar el gap entre el inventario real vs. sistema

1. Estandarizar la Unidades de medición

2. Calibrar y estandarizar los equipos demedición.

3. Elaborar un programa de inventarios

físicos diarios, quincenales ymensuales.

4. Definir los KPI´s y responsables para elcumplimiento y revisión de losinventarios

5. Presentar informe mensual sobre losmovimientos de los inventarios a losdeptos. involucrados


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Los inventarios agregados


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La administración de inventario, engeneral, se centra en cuatro aspectos

básicos:

1.Cuantas unidades deberían ordenarse oproducirse en un momento dado.

2.En qué momento deberían ordenarse oproducirse el inventario.

3.Que artículos del inventario merecenuna atención especial.

4.Puede uno protegerse contra loscambios en los costos de los artículos delinventario.



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El inventario permite ganar tiempo ya que ni laproducción ni la entrega pueden ser instantánea.

El inventario permite reducir los costos a que da lugar ala falta de continuidad en le proceso de producción.



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Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración deinventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y losabastecimientos de los diferentes productos.

2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la

categoría adecuada.

3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.

4. Mantener un nivel adecuado de inventario.

5. Satisfacer rápidamente la demanda.

6. Recurrir a la informática.

Costo de mantenimiento de los inventarios


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Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios seclasifican en tres grandes grupos:

Este costo está dado por el resultado obtenido demultiplicar la cantidad de unidades compradas porsu precio unitario.

Costo deAdquisición oCompra.

Cada lote o pedido que se ordena a undeterminado proveedor origina gastos,.

Costo deRenovación o de

Pedido



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Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasificanen tres grandes grupos:

La posesión del inventario origina una serie de gastos,algunos de ellos aparentemente poco significativos,quizá debido a ello, el costo de posesión delinventario haya sido siempre no muy conocido y aveces hasta olvidado por los analistas

Alquiler de las bodegas:Costo de AlmacenamientoCosto de Conservación del Inventario

Control de Bodegas

Costo de Posesióndel Inventario.



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Costo de Posesión del Inventario.

Todo material almacenado genera determinados costos, a los cualesse denomina costos de existencias; los costos de existenciasdependen de dos variables;

la cantidad en existencias y tiempo de permanencia enexistencias.

Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tantomayores serán los costos de existencias.

El costo de existencias (CE) es la suma de los costos:el costo de almacenamiento (CA) y el costo de período (CP).

anexo



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a. Costo de Almacenamiento

El costo de almacenamiento CA) se calcula mediante la siguienteecuación:

CA = Q/2x Tx Px IDonde:Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.T = Tiempo de almacenamiento.P =

Precio Unitario de material y,I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio

unitario.



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Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Ta = 100 x Ax Ca/ C x P

Donde:A = Área ocupada por las existencias.Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.C = Consumo anual del material.

P = Precio Unitario material.

Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Tb = 100x Ganancia/Q x PDonde:

Q x P = Valor de los productos almacenados.

Tc= Tasa de seguros del material almacenadoTc= 100x Costo anual del equipo/Q x P



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Td = Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

Te = Tasa de obsolescencia del material:Te =

100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

En resumen, la tasa de almacenamiento TA) es la suma de todas lastasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

Técnicas de Administración de Inventarios


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Los métodos comúnmenteempleados en el manejo de

inventarios son:

1. El método Grafico ABC

1. El modelo básico de

cantidad económico de

pedido CEP.

Método Grafico ABC


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Una empresa qu e emplea estésis tema debe di vid ir su inven tario

en tres grupos : A, B , C. en los prod uc tos " A" se ha conc entr ado la máxima in ver sión.

El gr up o "B" esta fo rmado por los artícu los que sig uen a los "A "

en cu anto a la magn itu d de la invers ión.

Al gr up o" C" lo c om ponen en su mayoría, un a gran can tidad de pr od uc tos que so lo requ ieren de una pequeña invers ión.

La di vis ión de su inven tario en pr od uc tos A, B y C perm ite a un a

emp resa determ inar el niv el y tipos de pro cedim iento s de contro l

de inv entario necesario s.


http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


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El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:

• Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las

mismas (Optimización de pedidos).

• El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes. sobre las

causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.

• Los costos y sus componentes.



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1.Se debe determinar la participación

monetaria de cada artículo en elvalor total del inventario. Para ello sedebe construir una tabla de acuerdoa lo siguiente:

Columna nº 1:

Corresponde al nº deartículo.

Columna nº 2: Los porcentajes departicipación de cada artículo en lacantidad total de artículos. Para

nuestro ejemplo, como tenemos uninventario constituido por 20artículos, cada artículo representa el5% dentro del total

Art. Nº

% de

participacion

de c art

Consumo ($)

Valorización

% del consumo

total

1 5 7,500.0$ 0.662%2 5 12,000.0$ 1.060%

3 5 105,000.0$ 9.273%

4 5 12,000.0$ 1.060%

5 5 1,750.0$ 0.155%

6 5 81,600.0$ 7.207%

7 5 3,750.0$ 0.331%

8 5 5,625.0$ 0.497%

9 5 35,000.0$ 3.091%

10 5 6,000.0$ 0.530%11 5 60,000.0$ 5.299%

12 5 30,000.0$ 2.650%

13 5 182,000.0$ 16.074%

14 5 288,300.0$ 25.462%

15 5 42,840.0$ 3.784%

16 5 12,708.0$ 1.122%

17 5 1,800.0$ 0.159%

18 5 15,696.0$ 1.386%

19 5 210,000.0$ 18.547%

20 5 18,690.0$ 1.651%

1,132,259.0$ 100.000%

%5.20

%100

art



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• Columna nº : Representa la

valorización de cada artículo. Paraobtenerla,Multiplicamos su precio unitariopor su consumo. Al pie de lacolumna obtenemos el valor de

nuestro inventario de los 20artículos.

• Columna nº 4: Nos muestra el %que representa cada una de las

valorizaciones en el valor total delinventario.

Art. Nº

% de

participacionde c art

Consumo ($)Valorización % del consumototal

1 5 7,500.0$ 0.662%

2 5 12,000.0$ 1.060%

3 5 105,000.0$ 9.273%

4 5 12,000.0$ 1.060%

5 5 1,750.0$ 0.155%

6 5 81,600.0$ 7.207%

7 5 3,750.0$ 0.331%

8 5 5,625.0$ 0.497%

9 5 35,000.0$ 3.091%

10 5 6,000.0$ 0.530%

11 5 60,000.0$ 5.299%

12 5 30,000.0$ 2.650%

13 5 182,000.0$ 16.074%

14 5 288,300.0$ 25.462%

15 5 42,840.0$ 3.784%

16 5 12,708.0$ 1.122%17 5 1,800.0$ 0.159%

18 5 15,696.0$ 1.386%

19 5 210,000.0$ 18.547%

20 5 18,690.0$ 1.651%

1,132,259.0$ 100.000%



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Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones decada artículo en sentido decreciente

Art. Nº

% de

participacion

de c art

%

valorizaci

ón

% partic.

acum

% valor.

acum

14 5 25.46% 5 25.46%

19 5 18.55% 10 44.01%

13 5 16.07% 15 60.08%

3 5 9.27% 20 69.36%

6 5 7.21% 25 76.56%

11 5 5.30% 30 81.86%

15 5 3.78% 35 85.65%

9 5 3.09% 40 88.74%

12 5 2.65% 45 91.39%

20 5 1.65% 50 93.04%

18 5 1.39% 55 94.42%

16 5 1.12% 60 95.55%

2 5 1.06% 65 96.61%

4 5 1.06% 70 97.67%

1 5 0.66% 75 98.33%

10 5 0.53% 80 98.86%

8 5 0.50% 85 99.36%

7 5 0.33% 90 99.69%

17 5 0.16% 95 99.85%

5 5 0.15% 100 100.00%

A

B

Si solo se controlaran estrictamentelos tres primeros, se estaríacontrolando aproximadamente el60% del valor del inventario.

Los art 3, 6 y 11, estarían controlando el82% del valor del inventario. (Zona B)

15% delinventario

justifica el 60%

del valorel 30% el 82%el 70% el 18%



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Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo

importante es recordar que:

Artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisionescontinuas de los niveles de existencias y una marcada atención parala exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar

sobre-stocks.

Artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.

Artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una

menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema derevisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por unmismo proveedor.



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Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”

Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex.Productos C).

Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario

Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidadesdesde el momento en que se recibe un pedido hasta el momento enque se recibe la siguiente.

El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material paraatender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el

momento que se reciben los materiales. Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales

adicionales inmediatamente.



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Sistema de punto de pedido.

Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivelpredeterminado. Y considera cuando hacer el pedido (punto depedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir).

Sistema de revisión periódica.

Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos detiempo. Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo

de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).



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Planificación de requerimiento de materiales:

Asume demanda variable durante todo el proceso de

producción.

Calcula requerimientos de componentes basándose en el

Listado Maestro de Producción (LMP), lista de materiales y

datos de inventario.

La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP

los ha listado para su uso. Los materiales son empujados.



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Modelo Básico de Cantidad Económica de

Pedidos

Costos Básicos

. Excluyendo el costoreal de la mercancía, los costos queorigina el inventario pueden dividirseen tres grandes grupos: costos depedido, costos de mantenimiento deinventario y costo total.

Costos de Pedidos. Incluye los gastosadministrativos fijos para formular yrecibir un pedido, los costos de

pedidos se formulan normalmente entérminos de unidades monetarias porpedido.

Cantidadoptima delpedido

C o s t o

Qo

Q

Costo de pedido

Costo degestión

Costototal



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Modelo Básico de Cantidad Económica de

Pedidos

Costos de Mantenimiento de Inventario:Estos son loscostos variables por unidad resultantes demantener un artículo de inventariodurante un periodo específico.

En estos costos se formulan en términosde unidades monetarias por unidad y porperiodo.

Costos Totales. Se define como la sumadel costo del pedido y el costo de

inventario Cantidadoptima delpedido

C o s t o

Qo

Q

Costo de pedido

Costo degestión

Costototal



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Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula:

Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido.TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S

En donde:Q= tamaño de lote del pedidoH= media anual de coste de gestión por unidadD= demanda anual

S= costo por pedidoQ/2= inventario físico medioD/Q= número de pedidos por año

Modelo Básico de Cantidad Económica de Pedidos


á ó


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Suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, elcosto de la formulación de cada pedido es igual $12.50; el costo deposesión del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y elcosto unitario de cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en laecuación anterior y tenemos el siguiente resultado:

La dimensión óptima de pedido es de 1000 unidades por cadapedido.




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El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8.

Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido ola frecuencia de días para colocarlos, basta resolver la siguienteregla de tres:

8000 unidades – 365 días1000 unidades - X

X

= (365 x 1000)/8000 = 45.625 =46 días

de frecuencia de

formulación de pedidos.Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades,cada 46 días, durante 8 veces en el año.



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Tipos de control de inventarios

Planeamiento- La base para planear laproducción y estimar las necesidades encuanto a inventarios, la constituyeel presupuesto o pronostico de ventas. Estedebe ser desarrollado por el departamentode ventas.

Comprasse distinguen normalmente dos

responsabilidades separadas:Control de producción, queconsiste en determinar los tiposy cantidades de materiales quese quieren.

Embarques - Todos los embarques,incluyéndose aquellas partidas que noforman parte de los inventarios, debenefectuarse, preferiblemente, a base de

órdenes de embarque, debidamenteaprobadas y preparadasindependientemente

Recepción - Debe ser responsablede lo siguiente:La aceptación de los materialesrecibidos, después que estos hayansido debidamente contados,

inspeccionados en cuanto a sucalidad y comparados con unacopia aprobada de la orden decompra.


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Facilitador. Ing. Luis R. Jerez B.

Email: [email protected]

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