МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ · The dissertation is devoted...

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«ПРИАЗОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

ДВНЗ «ПДТУ»

Кваліфікаційна наукова

праця на правах рукопису

КАРГІН БОРИС БОРИСОВИЧ

УДК 004:658.155.4(043.3)

ДИСЕРТАЦІЯ

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ

ТЕХНОЛОГІЙ У ДІЯЛЬНІСТЬ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ

Спеціальність 08.00.04 - Економіка та управління підприємствами

(за видами економічної діяльності)

Подається на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук.

Дисертація містить результати власних досліджень. Використання

ідей, результатів і текстів інших авторів мають посилання на

відповідне джерело.

________________ Б. Б. Каргін

Науковий керівник - Логутова Т.Г.,

доктор економічних наук, професор

Маріуполь – 2019

2

АНОТАЦІЯ

Каргін Б. Б. Впровадження інноваційних інформаційних технологій у

діяльність промислових підприємств . - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

за спеціальністю 08.00.04 - Економіка та управління підприємствами (за

видами економічної діяльності). - ДВНЗ «Приазовський державний

технічний університет», м. Маріуполь, 2019.

Дисертація присвячена розробці концепції впровадження інноваційних

інформаційних технологій у діяльності промислових підприємств і

вдосконаленню процесів управління підприємствами на основі системи

збалансованих показників (ЗСП).

Прискорення цифровізації економіки України, яке стимулюється на

вищому рівні управління державою, має найближчого часу позитивно

вплинути на її економічні розвиток та ефективність, але для цього потрібні

не лише законодавчи ініціативи, але й наукове обґрунтування. В роботі

проведено ретельний аналіз наукових підходів до визначення поняття

цифрової економіки та розвинуто відповідний понятійний апарат в напрямку

його адаптації для використання в діяльності промислових підприємств.

Дослідження закономірностей розвитку сучасної світової металургії

показує необхідність впровадження сучасних інноваційних інформаційних

технологій в діяльність металургійних підприємств України.

Виконано аналіз особливостей цифровізації вітчизняних підприємств,

який довів, що основою підвищення операційної ефективності і розробки

нових бізнес-моделей є аналіз клієнтського досвіду. За результатами аналізу

розвинуто концепцію механізму цифрового управління корпоративною

результативністю та встановлено основні напрямки досліджень для реалізації

цього механізму.

Важливим напрямком розвитку підприємств є платформний бізнес,

який забезпечує суттєві конкурентні переваги в порівнянні з компаніями

3

традиційних моделей. Цифрові платформи все частіше з'являються в

традиційних сферах діяльності і призводять до підривних інновацій, до зміни

кордонів, складу галузевих ринків і правил конкурування на них. В роботі

удосконалено механізми організації економічних взаємодій промислових

підприємств в рамках виробничої цифрової платформи.

Для оперативного, тактичного і стратегічного управління

металургійним підприємством на різних рівнях на основі узгоджених,

достовірних, оперативних і повних даних в поєднанні з мінімізацією

тимчасових, трудових і матеріальних витрат на їх обробку, збір, передачу і

уявлення слід удосконалювати процес управління інформаційним

забезпеченням. В основі такої системи управління необхідно

використовувати збалансовану систему показників, що є ефективним

інструментом забезпечення конкурентних переваг в ринковому середовищі.

Розроблено концепцію системи управління інформаційним

забезпеченням металургійного підприємств, в основу якої покладено метод

збалансованої системи показників оцінки ефективності управління та

принципи формування єдиного інформаційного простору, що дозволяють

оптимізувати бізнес-процеси, які забезпечують конкурентну перевагу в

галузі.

Концепція передбачає реалізацію механізмів структуризації бізнес-

процесів і моніторингу збалансованої системи показників, в основі яких

використовуються економіко-математичні методи і моделі, що враховують

потенційні виконавські можливості персоналу для роботи в єдиному

інформаційному просторі.

Загальна структура інформаційної системи великого підприємства

створюється на основі сучасних інформаційних та комп'ютерних технологій,

та пропонує комплексне рішення для автоматизації обліку і управління

службами підприємства. В її основу покладена трирівнева архітектура.

Важливим напрямком розвитку IT-інфраструктури є впровадження CRM-

системи в продажах і сервісах.

4

В роботі модіфіковано механізм управлінського циклу Демінга-

Шухарта (механізм PDCA) для організації та управління впровадженням

інноваційних інформаційних технологій через додання механізму

контролінгу, який розроблено виходячи с особливостей цифровізованої

економіки.

Використання хмарних обчислень і тотальної віртуалізації дозволяє не

тільки досягти цільових значень надійності, продуктивності і гнучкості

платформи масштабу металургійного підприємства, але і значно спростити

процедури її експлуатації, а також в кілька разів знизити витрати на

обладнання за рахунок більш високого ступеня уніфікації ресурсів.

Розроблена система показників дозволяє досягнути синергії із іншими

концепціями управління підприємством, таких як бережливе виробництво, 6

сигм, системи управлінського обліку та інші. Найважливішим інструментом

впливу на персонал в такому випадку стає розвинена система мотивації, що

враховує не тільки матеріальне стимулювання, а ще нематеріальні його

різновиди, спрямовані на забезпечення внутрішньої психологічної

задоволеності співробітника від виконаної роботи і можливості для

внутрішнього зростання людини як особистості.

Робота великої кількості виконавців в єдиному інформаційному

просторі визначає необхідність розмежування прав доступу користувачів.

Запропонована методика розробки бізнес-процесу руху наказів по особовому

складу металургійного підприємства з застосуванням сучасних

інформаційних технологій забезпечує своєчасне отримання достовірної

інформації про рух персоналу і підвищення ефективності праці

співробітників адміністративних підрозділів.

Ключові слова: цифрова економіка, збалансована система показників,

PDCA, виробничі платформи, мотивація, контролінг, металургійне

підприємство, ефективне управління.

5

SUMMARY

Kargin B. B. Introduction of innovative information technologies in the

activity of industrial enterprises. - The manuscript.

Thesis for a Candidate Degree in Economics, specialty 08.00.04 -

Economics and Enterprise Management (by types of economic activity). -

Economic sciences. - State University "Priazovsky State Technical University",

Mariupol, 2019.

The dissertation is devoted to the development of innovatic information

technologies conception, to implementation it in industrial enterprises, and also to

the improvement enterprises management processes on the basis of balanced

scorecards (BSC).

The acceleration of the digitization processes in Ukrainian economy, which

is stimulated at the government level, will have a positive impact on its economic

efficiency in the near future, but this requires not only legislative initiatives but

also scientific justification. A thorough analysis of scientific approaches to the

definition of a “digital economy” has been carried out and a corresponding notions

has been developed in the direction of its adaptation for use in the practice of

industrial enterprises.

The study of world metallurgy development shows the need for the

introduction of the modern innovative information technologies to metallurgical

enterprises of Ukraine.

An analysis of the peculiarities of digitalization of domestic enterprises

show us, that the basis of increasing operational efficiency and developing new

business models is the analysis of client experience. According to the results of the

analysis, the concept of the digital management mechanism for corporate

performance has been developed and the main directions of research for the

implementation of this mechanism are established.

An important area of enterprise development is the platform business, which

provides significant competitive advantages compared to traditional models of

6

companies. Digital platforms are increasingly appearing in traditional areas of

activity and lead to subversive innovations, to change the boundaries, the

composition of the sectoral markets and the rules of competition on them.

Mechanisms of organization of economic interactions of industrial enterprises

within the limits of the production digital platform were improved in the work.

For the operational, tactical and strategic management of the metallurgical

enterprise at different levels, based on agreed, reliable, operational and complete

data, in conjunction with minimization of temporary, labor and material costs for

their processing, collection, transmission and presentation, the process of

information management management should be improved. The basis of such a

management system is to use a balanced system of indicators, which is an effective

tool for ensuring competitive advantages in a market environment.

The concept of the information management system for metallurgical

enterprises has been developed, which is based on the method of a balanced

system of indicators for assessing the effectiveness of management and the

principles of forming a single information space, which allow to optimize business

processes that provide a competitive advantage in the industry.

The concept provides for the implementation of mechanisms for structuring

business processes and monitoring of a balanced system of indicators, based on

which economic and mathematical methods and models are used, taking into

account the potential performance of personnel for work in a single information

space.

The overall structure of the information system of a large enterprise is

created on the basis of modern information and computer technologies, and offers

a comprehensive solution for automation of accounting and management of

enterprise services. It is based on a three-tier architecture. Important direction of IT

infrastructure development is the introduction of CRM-systems in sales and

services.

In the work, the mechanism of the Deming-Shewhart management cycle

(PDCA mechanism) was modified for the organization and management of the

7

implementation of innovative information technologies through the introduction of

a control mechanism, which was developed based on the features of the digital

economy.

The use of cloud computing and total virtualization allows not only to

achieve the target values of reliability, productivity and flexibility of the scale

platform of the steel enterprise, but also significantly simplify the procedures for

its operation, as well as several times reduce the cost of equipment due to a higher

degree of unification of resources.

The developed system of indicators allows to achieve synergy with other

concepts of enterprise management, such as cost-effective production, 6 sigms,

systems of management accounting and others. The most important tool for the

impact on staff in this case becomes a system of motivation, which takes into

account not only material incentives, but also intangible varieties, aimed at

providing internal psychological satisfaction of the employee from the work

performed and the possibility for internal growth of man as a person.

The working of a large number of employees in a single information space

determines the need to delimit the rights of users. The proposed method of

developing the personnel orders movement business process in the metallurgical

enterprise using the modern information technologies, ensures timely receipt of

reliable information about the movement of personnel and increase the efficiency

of administrative employees.

Keywords: digital economy, balanced scorecard, PDCA, production

platforms, motivation, controlling, metallurgical enterprise, effective management.

8

СПИСОК ПУБЛІКАЦІЙ ЗДОБУВАЧА

Статті в наукових фахових виданнях України та виданнях, внесених до

міжнародних інформаційних та наукометричних баз даних

1. Каргін Б.Б., Логутова Т. Г. Інтелектуальні технології: проблеми

розвитку та шляхи впровадження в Україні. Вісник Приазовського

державного технічного університету. Сер.: Економічні науки, 2014. Вип.

28. С. 254–258. (0,4/0,2 д.а.)

2. Каргин Б. Б. Новые подходы к решению информационных задач

в экономике и коммерции. Теоретичні і практичні аспекти економіки та

інтелектуальної власності: Збірник наукових праць. Маріуполь: ДВНЗ

«ПДТУ», 2017. Вип. 16.С. 235–240. (0,48 д.а.)

3. Каргін Б.Б., Логутова Т.Г. Методология и практика внедрения

информационной системы SAP на предприятиях «Метинвест». Вісник

Приазовського державного технічного університету. Серія: Економічні

науки. 2017. Вип. 34. С. 373 – 377. (0,4/0,2 д.а.)

Статті у наукових фахових виданнях

4. Каргин Б. Б. Анализ современных ERP программ и перспективы

их внедрения на промышленных предприятиях. Научный вестник

Донбасской государственной машиностроительной академии: Сб. науч. тр.

Краматорск: ДГМА, 2016. № 3 (21 Е). С. 207–211. (0,35 д.а.)

5. Каргін Б.Б., Логутова Т.Г. Информационные технологии на

промышленных предприятиях: проблемы и пути их решения. Економічний

вісник ДВНЗ «Український державний хіміко-технологічний університет»,

Дніпропетровськ: ДВНЗ УДХТУ, 2016. – №2 (4). – С. 133-137. (0,4/0,2 д.а.)

Матеріали науково-практичних конференцій

6. Каргин, Б. Б. Целевые связи, как механизм улучшения айти-проектов

9

будущего. Университетская наука –2014: Международная научно-техн.

конф., Приазовский государственный технический университет,

г. Мариуполь, 20-21 мая 2014 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2014. Т. ІV.

С. 103-104. (0,058 д.а.)

7. Каргин Б. Б. Внедрение инновационных технологий маркетинга как

способ сохранения сбыта в условиях экономического кризисна.

Университетская наука-2015: Международная научно-техн. конф.,

Приазовский государственный технический университет, г. Мариуполь, 19-20

мая 2015 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2015. Т.3. С. 52. (0,058 д.а.)

8. Каргин Б. Б. Информационные технологии на предприятиях

холдинга «Метинвест». Университетская наука – 2016: Международная

научно-техн. конф., Приазовский государственный технический

университет, г. Мариуполь, 19-20 мая 2016 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ»,

2016. Т. 3. С. 41-42. (0,06 д.а.)

9. Каргин Б.Б., Логутова, Т. Г. Эффективность от внедрения

корпоративной информационной системы на промышленных предприятиях

Группы Метинвест. Актуальні проблеми економічного розвитку України в

умовах інтеграції: досягнення та проблеми: Всеукр. науково- практ.

інтернет-конф., Харків, 19-22 жовтня 2016 р. Харків: Національний

авіаційний університет, 2016 р. С.284-287. Режим доступу:

http://ekon.uipa.edu.ua/wp-content/uploads/2016/10/

%D0%A1%D0%91%D0%9E%D0%A0%D0%9D%D0%98%D0%9A-456.pdf

(0,2/0,1 д.а.)

10. Каргин Б.Б. Роль и значение информации в структуре

экономического развития металлургических предприятий. Системи

розроблення та постановлення продукції на виробництво. Індустрія 4.0.

Сучасний напрямок автоматизації та обміну даними у виробничих

технологіях: ІІ Міжн. науково- практ. конф., Суми. 22-26 травня 2017р.

Суми: Сумський державний університет, 2017 р. С. 20.(0,05 д.а.)

11. Каргин Б. Б. Роль инновационных информационных технологий в

http://lib.pstu.edu/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=STAT2&P21DBN=STAT2&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9B%D0%BE%D0%B3%D1%83%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%A2.%20%D0%93.


http://lib.pstu.edu/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=STAT2&P21DBN=STAT2&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%B3%D0%B8%D0%BD,%20%D0%91.%20%D0%91.

10

организации эффективного управления предприятиями. Проблеми та

перспективи розвитку економіки Донбасу і Приазов’я: Міжн. наук. – практ.

конф., Маріуполь, 25-26 травня 2017 р. Маріуполь: ДВНЗ «ПДТУ», 2017 р.

42-44. (0,24 д.а.)

12. Каргин Б. Б. Результаты внедрения ERP системы на предприятиях

группы «Метинвест». Университетская наука –2017: Международная

научно-техн. конф., Приазовский государственный технический университет,

г. Мариуполь, 19-20 мая 2017 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2017. Т. 3. С. 72-

73.Режим доступа: http://eir.pstu.edu/handle/123456789/14959 (0,06 д.а.)

13. Каргин Б.Б., Логутова Т.Г. Переваги результатів впровадження

інформаційної системи SAP ERP в ЛПЦ «3000» ММК ім. Ілліча.

Модернізація фінансово- кредитної системи України: виклики глобалізації:

Всеукр. науково-практ. Інтернет-конф., Кривий ріг, 20 березня 2018 р.

Кривий Ріг: ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського, 2018. С. 276-278

(0,1/0,05 д.а.)

14. Каргін Б.Б. Оцінка економічної ефективності впровадження

інформаційних технологій (ІТ) на підприємствах групи «Метінвест».

Соціально-економічні та правові аспекти трансформації суспільства: ХХІІ

Всеукр. науково- практ. конференція студентів, аспірантів і молодих вчених,

Бахмут, 17 травня 2018 р. Бахмут: Дон УЕП, 2018. Ч. 1. С. 154-155. (0,05 д.а.)


http://eir.pstu.edu/handle/123456789/14959


11

ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ

ЗСП, BSC – збалансована система показників

ERP-система – система розширеного управління ресурсами

(enhansed resource planning)

КІС – корпоративна інформаційна система

ТП – технічне переозброєння

PDCA (Plan-Do -

Check-Act)

– цикл організаційного управління або Цикл

Демінга-Шухарта

IT – інформаційні технології

MES – система засобів управління технологічними

процесами (Manufacturing Execution System)

ІКТ – інформаційно-комунікаційні технології

CAD / CAM – системи автоматизованого

проектування/виробництва (computer-aided

design/manufacturing)

PLM– системи – системи керування життєвим циклом виробу

(Product Lifecycle Management)

ВВП – валовий внутрішній продукт

RTE, real time

enterprise

– режим реального часу

KPI – показники результативності

CPM – система управління ефективністю підприємства

(Corporate Performance Management)

RTS – інформаційні системи реального часу (real time

systems)

CRM - система – система управління відносинами із клієнтами

ВВК – виробнича віртуальна корпорація

12

ЦОІ/ ЦОД – центри обробки інформації / даних

SCMсистеми – системи управління ланцюгами поставок (Supply

Chain Management)-

BPM – система управління бізнес-процесами

OCM – система управління організаційними змінами

SBSC – стала збалансована система показників (sustainable

business score card)

ОЗСП, PBSC – особиста збалансована система показників

(personal business score card)

CPS

– Кіберфізичні системи (CyberPhysical Systems)

OLAP (Online

Analyzing

Processing)

– технології з поданням інформації у вигляді

багатовимірного куба з можливістю довільного

маніпулювання ним

BI (Business

intelligence)

– позначення комп'ютерних методів та інструментів

для організацій, що забезпечують переклад

транзакційної ділової інформації у форму,

придатну для прочитання та бізнес-аналізу

ТУ – технологічний уклад

ОПР – особа, що приймає рішення

13

ЗМІСТ

Анотація ................................................................................................................... 2

Перелік умовних позначень ................................................................................. 12

Зміст ........................................................................................................................ 13

Вступ………………………………………………………………………... ……15

Розділ 1 Особливості розвитку інформаційних систем керування

промисловими підприємствами за умовами цифрової економіки ................... 23

1.1 Сутність і особливості формування цифрової економіки........................... 23

1.2 Аналіз особливостей цифровізації промислових підприємств .................. 43

1.3 Дослідження сучасних інструментів цифровізації економіки ................... 66

Висновки до першого розділу .............................................................................. 84

Розділ 2 Механізми управління виробничими процесами та інформаційним

забезпеченням промислового підприємства на основі збалансованої системи

показників .............................................................................................................. 85

2.1 Аналіз закономірностей розвитку світової та вітчизняної металургійної

галузі ....................................................................................................................... 85

2.2 Структурування бізнес-процесів промислових підприємств із

урахуванням збалансованих систем показників .............................................. 105

2.3 Організація і контролінг бізнес-процесів упровадження інноваційних

інформаційних технологій на промислових підприємствах. .......................... 128

Висновки до другого розділу ............................................................................. 147

Розділ 3 Синтез інноваційних інформаційних систем управління

підприємствами промисловості ......................................................................... 149

3.1 Аналіз умов упровадження інноваційних інформаційних технологій на

промислових підприємствах .............................................................................. 149

3.2 Синтез показників збалансованої системи для металургійного

підприємства ........................................................................................................ 168

3.3 Оцінювання результатів упровадження ERP-системи з використанням

розроблених організаційних рішень і системи показників ............................. 177

14

Висновки до третього розділу ............................................................................ 195

Висновки .............................................................................................................. 197

Список використаних джерел ............................................................................ 200

Додатки

15

ВСТУП

Актуальність теми. Сучасне виробництво націлене на максимальну

продуктивність і технологічність, саме остання є вирішальним чинником у

конкуренції за ринки збуту і, як наслідок, за прибуток і розвиток діяльності

підприємств. У постіндустріальному суспільстві, яке має збудувати і

прийняти для себе кожна з економік 21 століття, найважливішою перевагою є

саме використання високих технологій у класичних видах виробництва.

Умови функціонування промислових підприємств визначають основні

стратегічні напрями їх діяльності і розвитку, у тому числі в контексті

впровадження та активного використання інформаційних технологій.

Одним із шляхів досягнення високої продуктивності бізнесу, підтримки

конкурентних переваг є впровадження та ефективне використання

інформаційно-комунікаційних технологій, які дозволяють менеджменту

адекватно реагувати на нові виклики щодо глобалізації економіки,

багатократного посилення конкуренції за споживача, зростання темпів

науково-технологічного прогресу зі збільшенням масштабів виробництва,

ускладненням технологій та зростанням ролі інформаційних потоків у

виробництві.

На сьогодні ринок інформаційних технологій та інформаційного

забезпечення управління підприємствами пропонує понад півтора десятка

вітчизняних і зарубіжних корпоративних інформаційних систем (КІС). Однак

придбання ліцензії та прийняття рішення про впровадження абсолютно не

гарантує стовідсотковий успіх проекту, що підтверджує світова статистика,

згідно з якою тільки 35 - 40% всіх проектів дають позитивний ефект, інші

просто згортаються, причому це стосується як великих, так і малих

підприємств. Індивідуальні особливості проекту впровадження КІС,

відсутність відповідного досвіду, наявність значного рівня невизначеності

під час оцінки наслідків визначають необхідність розробки цілісної системи

підготовки проекту впровадження КІС, яка дозволяє оцінити як процес

упровадження, так і його наслідки.

16

Проблемам розвитку інтегрованих інформаційних систем управління

ресурсами підприємств присвячені роботи українських і зарубіжних учених,

у тому числі: О. Д. Вітвицької, Л. А. Горошкової, Ю. Б. Іванова,

М. В. Макарової, М.В. Верескуна, О.М. Зборовської, Т.Г. Логутової,

О.О. Морушко, О. В. Нємкової, В. В. Гончар, К. С. Жадька, І. М. Майорової,

К.В. Погрібної, А.О. Недосєкіна, А. В. Сегоди, Т. Сааті, М.Н. Ігнатьєва,

А.Ш. Нізамової та ін.

Інноваційні підходи до корпоративного управління людськими

ресурсами представлені в роботах відомих учених-економістів національного

і світового рівня: А Голдратта, О’Ліри, Т. Хайвоненна, М. Вейдера,

Дж. Естівса, Дж. Пастора, Д. Сео тощо.

Водночас остаточно невирішеними залишається низка теоретичних і

прикладних проблем, пов’язаних із визначенням сутності процесів розвитку

інтегрованих інформаційних систем управління ресурсами підприємств,

їхньою роллю в системі управління, впливом на основні показники

діяльності підприємств. Розроблені методи оцінки та аналізу цих процесів не

мають системного характеру, не є універсальними, тому не дають

можливості керувати розвитком інформаційних систем та ресурсами

підприємств упродовж усього життєвого циклу, що і призводить до

невиконання завдань, які стоять перед сучасним інформаційним

менеджментом. Актуальність окресленої проблеми, її теоретичне і практичне

значення зумовили вибір теми дослідження, визначення його мети й завдань.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами.

Дисертаційну роботу виконано відповідно до планів науково-дослідних робіт

ДВНЗ «Приазовський державний технічний університет» Міністерства освіти

і науки України в межах напряму науково-дослідної роботи кафедри

інноватики та управління згідно з держбюджетними темами: «Управління

інноваційним розвитком підприємств: методологія, стратегії, ризики» (номер

державної реєстрації 0113U007298, 2014 р.), внеском автора в розробку цієї

теми є дослідження інноваційних IT-послуг і їх роль в економічному

17

розвитку України; «Інноваційний механізм подолання економічної кризи в

регіональній економіці» (номер державної реєстрації 0114U004899, 2015 р.),

внеском автора в розробку цієї теми є дослідження процесу використання

криптовалют у розрахунках промислових підприємств; «Проблеми

інноваційного перетворення економіки в нестабільних умовах» (номер

державної реєстрації 0115U004939, 2016 р.), у рамах якої автор дослідив й

проаналізував результати впровадження системи SAP на підприємствах

групи «Метінвест»; «Інноваційні пріоритети розвитку вітчизняних

підприємств у сучасних умовах» (номер державної реєстрації 0116U008760,

2017 р.), у межах якої автор ретельно дослідив історію та етапи формування

цього напряму.

Мета і завдання дослідження. Метою дослідження є розробка й

наукове обґрунтування теоретико-методичних положень і практичних

рекомендацій щодо вдосконалення системи управління великими

промисловими підприємствами в умовах цифровізації економіки за рахунок

упровадження інноваційних інформаційних технологій.

Для досягнення мети в дисертаційній роботі поставлено і вирішено такі

завдання:

- розвинено понятійно - термінологічний апарат цифровізації

підприємств світової та вітчизняної економіки;

- обґрунтовано економічну необхідність цифровізації промислових

підприємств України;

- синтезовано концепцію цифрового управління корпоративною

результативністю промислових підприємств;

- досліджено та удосконалено механізми функціонування

виробничих цифрових платформ та особливості їх реалізації в системі

промислових підприємств;

- удосконалено механізм організаційного управління

впровадженням інноваційних інформаційних технологій на промислових

підприємствах;

18

- удосконалено механізм мотивації персоналу підприємств, який

інтегрується до контуру управління через збалансовану систему показників;

- удосконалено метод моніторингу показників збалансованої

системи на промислових підприємствах, що дозволяє враховувати потреби

різних рівнів управлінської структури щодо частотності надання інформації;

- удосконалено метод структурування бізнес-процесів

промислових підприємств у межах упровадження збалансованої системи

показників;

- розглянуто процес реалізації запропонованих теоретичних та

методичних положень у роботі промислових підприємств металургійної

галузі України.

Об'єктом дослідження є процеси забезпечення ефективності

використання інноваційних інформаційних технологій на промислових

підприємствах за умов цифровізації економіки.

Предметом дослідження є теоретико-методичні положення та

науково-практичні аспекти управління ефективністю використання

інноваційних інформаційних технологій на промислових підприємствах за

умов цифровізації економіки.

Методи дослідження. Теоретичною та методичною основою

дослідження є фундаментальні положення й принципи стратегічного

управління розвитком. Для досягнення поставлених у роботі завдань

використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів:

теоретичного узагальнення – для виявлення особливостей теоретичних засад

стратегічного управління збалансованим розвитком; абстрактно-логічний –

для обґрунтування принципів системи стратегічного управління розвитком, а

також для аналізу концептуальних та методичних підходів стратегічного

управління розвитком підприємств; статистичного, графічного аналізу,

групування – для оцінювання стану та результатів стратегічного управління

розвитком промислових підприємств; фінансово-економічний аналіз – для

оцінювання стану стратегічного управління збалансованим розвитком

19

промислових підприємств; аналізу, синтезу, дедукції, індукції – для

обґрунтування концептуальних положень та вдосконалення механізму

стратегічного управління збалансованим розвитком промислового

підприємства; економіко-статистичні методи – для статистичного аналізу

макроекономічного розвитку промисловості України та фінансово-

економічних показників промислових підприємств; інтегральне оцінювання –

з метою обґрунтування науково-методичного підходу щодо оцінювання рівня

стратегічного управління збалансованим розвитком промислових

підприємств; когнітивне моделювання – для обґрунтування альтернатив

стратегічного управління збалансованим розвитком промислових

підприємств; методи експертного оцінювання – для оцінювання ступеня

досягнення збалансованості розвитку промислових підприємств.

Інформаційну базу дослідження становлять дані Державної служби

статистики України, статистична звітність промислових підприємств,

законодавчі та нормативно-правові акти, програмні документи державних

органів влади України, наукові статті зарубіжних і українських авторів,

публікації в спеціалізованих виданнях, аналітичні розробки, монографії.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в розробці й

науковому обґрунтуванні теоретико-методичних положень і практичних

рекомендацій щодо вдосконалення системи управління промисловим

підприємством в умовах цифровізації економіки шляхом впровадження

інноваційних інформаційних технологій.

До найбільш суттєвих результатів, що характеризують наукову новизну

дисертаційної роботи, слід віднести такі:

удосконалено

- механізми організації економічних взаємодій у межах виробничої

цифрової платформи, які, на відміну від наявних, орієнтовані на промислові

підприємства, що дозволяє автоматично враховувати внесок кожного

учасника в кінцевий продукт та дає змогу скоротити організаційні витрати

учасників платформи;

20

- наукове обґрунтування доцільності впровадження цифрових

стратегій розвитку в діяльність промислових підприємств металургійної

галузі України, що базується на проведеному аналізі закономірностей

розвитку вітчизняної і світової металургії, та, на відміну від наявних,

передбачає трансформацію управлінських процесів із використанням

стратегічної карти розвитку підприємств, що дозволяє оптимізувати процес

визначення людських, інформаційних та організаційних ресурсів, які

необхідні для реалізації стратегії;

- механізм організаційного управління впровадженням

інноваційних інформаційних технологій, заснований на управлінському

циклі PDCA, який адаптовано до процесу технічного переозброєння

промислового підприємства з інкорпорованим механізмом контролінгу в

умовах цифровізації, що дозволяє посилити керованість процесу технічного

переозброєння шляхом збору, аналізу та формування достовірної та повної

інформаційної бази як по внутрішніх процесах, так і по зовнішніх чинниках;

- механізм мотивації персоналу підприємств, який інтегровано в

контур управління підприємством із використанням збалансованої системи

показників, що дозволяє підвищити прозорість та ефективність системи

мотивації шляхом її індивідуалізації;

- метод моніторингу збалансованої системи показників, який

сформовано з використанням декларативного, формально обґрунтованого та

оперативного підходів до визначення частоти моніторингу, що дозволяє

підвищити гнучкість та ефективність рішень, що приймаються на

підприємстві, а також вдосконалити систему мотивації особи, яка приймає

рішення, через обґрунтоване оцінювання її компетентності та професійних

здібностей;

- метод структурування бізнес-процесів промислових підприємств

з урахуванням збалансованої системи показників у межах концепції цифрової

екосистеми; цей метод ґрунтується на використанні елементів теорії множин

і, на відміну від наявних, дає змогу формалізувати процедуру визначення

21

кількості елементів збалансованої системи показників, що забезпечують

досягнення стратегічної мети при заданих ресурсах;

набуло подальшого розвитку

- понятійний апарат категорії «цифровізована економіка», під

якою, на відміну від наявних, розуміємо частину загального обсягу

виробництва, яка цілком або в основному створена на базі екстенсивного

застосування інформаційно-комунікаційних технологій із використанням

бізнес-моделей, що ґрунтуються на цифрових продуктах або послугах;

- концепція цифрової трансформації економічних суб'єктів через

розкриття механізму цифрового управління корпоративною

результативністю, яка заснована на інтеграції цифрових платформ,

збалансованої системи показників та хмарних технологій в управлінську

діяльність промислових підприємств, що забезпечить її перехід на якісно

новий рівень ефективності.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що

запропоновані в дисертації висновки та рекомендації, які мають прикладний

характер, використовують на підприємствах гірничо-металургійного

комплексу Східної України, а саме: концепція впровадження інноваційних

інформаційних технологій – ПРАТ «МК «Азовсталь» (акт №0111/31/1 від

04.06.2018 р.); методичні підходи до розв’язання виробничих проблем за

допомогою інноваційних інформаційних технологій – ПРАТ «Маркограф»

(акт № 103 від 14.05.2018 р.), пропозиції щодо удосконалення бізнес-процесів

організації виробництва – ТОВ «Укрмехцентр» (довідка №67.09/18 від

26.09.18 р.), концепція інформаційного забезпечення інформаційного

розвитку, ефективна система інформаційного забезпечення прийняття

обґрунтованих управлінських рішень – ПрАТ «Азовзагальмаш» (довідка №

914/08 від 15.08.18 р.).

Теоретико-методичні положення дисертаційної роботи

використовуються в навчальному процесі ДВНЗ «Приазовський держаний

технічний університет» МОН України під час викладання дисциплін

22

«Методологія, методи та засоби управління проектами» та «Управління

інноваційними проектами» (довідка № 76/29-276 від 17.07.2018 р.).

Особистий внесок здобувача. Дисертаційна робота є самостійним

завершеним науковим дослідженням. Визначені та обґрунтовані в дисертації

наукові положення, висновки та пропозиції, одержані практичні результати є

особистим внеском здобувача. З наукових праць, опублікованих у

співавторстві, в дисертаційній роботі використано лише ті ідеї та положення,

які отримані автором особисто.

Апробація результатів дисертації. Основні теоретичні та прикладні

положення й результати дослідження апробовані на 9 міжнародних,

всеукраїнських і регіональних науково-практичних конференціях, у тому

числі: на Міжнародній науково-технічній конференції «Університетська

наука» (2014, 2015, 2016, 2017 рр., ДВНЗ «ПДТУ», м. Маріуполь); на

науково-практичних конференціях «Актуальні проблеми економічного

розвитку України в умовах інтеграції: досягнення та проблеми» (Харків, 19-

22 жовтня 2016 р.), «Сучасний напрямок автоматизації та обміну даними у

виробничих технологіях» (м. Суми. 22-26 травня 2017 р.), «Проблеми та

перспективи розвитку економіки Донбасу і Приазов’я» (Маріуполь, 25 -

26 травня 2017 р.), «Модернізація фінансово- кредитної системи України:

виклики глобалізації» (Кривий ріг, 20 березня 2018 р.), «Соціально-

економічні та правові аспекти трансформації суспільства» (м. Бахмут,

17 травня 2018 р.).

Публікації. Основні результати за темою дисертаційної роботи

висвітлено в 14 працях, опублікованих у наукових фахових журналах і

збірниках наукових праць (5 статей) та в матеріалах науково-практичних

конференцій (9 доповідей). Загальний обсяг публікацій становить 2,906 д.а., з

яких особисто автору належить 2,156 д.а.

Структура й обсяг дисертації. Дисертація складається зі вступу, трьох

розділів, висновків, списку використаних джерел (214 найменувань), 7

додатків. Загальний обсяг дисертації становить 242 сторінки, із них основний

текст – 178 сторінок. Робота містить 11 таблиць і 32 рисунка, у тому числі 1

таблицю і 3 рисунка, які повністю займають площину сторінки.

23

РОЗДІЛ 1

ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ КЕРУВАННЯ

ПРОМИСЛОВИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ ЗА УМОВАМИ ЦИФРОВОЇ

ЕКОНОМІКИ

1.1 Сутність і особливості формування цифрової економіки

Поняття цифрової економіки складне і багатогранне, й у науковому

середовищі нині немає консенсусу в тому, що слід розуміти під цим явищем.

Згідно з найбільш поширеним визначенням, цифровою економікою слід

визначити ту частину економічної діяльності, яка спирається на

використання цифрових технологій. Масштаби і сутність такої діяльності

швидко змінюються: цифрова економіка, її обсяг і складність структури

стрімко зростають. Очевидним є її прямий вплив на економічні процеси в

кожній країні.

Розгляд генезису цифрової економіки в якості головної складової

частини четвертої промислової революції дозволило проаналізувати

взаємозв'язок такої економіки з сучасним етапом розвитку інформаційних

технологій, на якому використання Інтернету та мобільних телекомунікацій у

всіх сферах господарювання стало об'єктивно необхідним. Закономірність

генезису цифрової економіки як матеріального змісту сучасного великого

циклу Кондратьєва дозволяє зробити висновок про те, що вона стає

драйвером розвитку продуктивних сил і вимагає якісно нової системи

організації економічних відносин, включаючи питання інституційного

регулювання. Це дозволяє розглянути цифрову економіку як такий етап

розвитку, на якому стають можливими подолання фінансової турбулентності

і вирішення глобальних екологічних проблем [1-2].

Для аналізу розвитку явищ цифрової економіки необхідне уточнення

поняття «цифрова економіка» в силу її розпливчастості і тісному

взаємозв'язку із традиційною економікою.

У додатку А наведено перелік визначень поняття «цифрова

24

економіка», запропонованих із моменту публікації першої цитованої

праці за цією темою [3]. Деякі роботи пропонують точне визначення

даного поняття. Але при цьому деякі роботи представляють цифрову

економіку як «складну структуру» [4] або розглядають поняття як «образ

дії, ніж концепцію» [5]. У ряді робіт наведені конкретні трактування,

однак багато підходів у цілому являють собою спрощені варіанти

визначення цифрової економіки як «економіки, заснованої на цифрових

технологіях» [6].

Ранні трактування [3; 7; 19] ставили на чільне місце інтернет-

технології, що стали свого роду технологічним мейнстрімом 1990-х років,

принаймні в розвинутих країнах. Автори більш пізніх визначень

звертають увагу на розвиток мобільних і бездротових мереж [19], а також

хмарних технологій і технологій роботи з великими даними [20], або ж

звертаються до більш загального поняття «цифрові технології»

відповідно до згаданих раніше простих визначень.

Перші визначення будувалися на протиставленні більш раннім

концепціям, таким як «інформаційна економіка» і пов'язане з ним більш

широке поняття «інформаційне суспільство». За думкою [3], цифрова

економіка охоплює два типи економічної активності. Перший тип -

інформаційний - має на увазі виконання базових завдань, таких як

завантаження статичної інформації на мережеві ресурси; другий тип,

пов'язаний з комунікаціями, включає види діяльності, які стали

доступними завдяки Інтернету. На думку [21], термін «інформаційна

економіка» набув значення широкого, довгострокового тренда подальшої

експансії активів, заснованих на інформації та знаннях, а також вартості,

пов'язаної з реальними активами і продуктами, асоційованими з

сільським господарством, гірничодобувною галуззю і обробною

промисловістю. Термін «цифрова економіка» належить виключно до ще

незавершеної трансформації всіх секторів економіки завдяки цифровізації

інформації за допомогою комп'ютерних технологій (ця трансформація

25

відбувається нині).

Разом із тим можливості Інтернету в здійсненні торгових операцій

також бралися до уваги і тим самим увійшли у визначення цифрової

економіки. Ділова активність, яка заснована на ІТ-технологіях, була

згадана як компонент цифрової економіки в доповіді Міністерства

торгівлі США «The Emerging Digital Economy» [24], а також в [22, 21; 23].

У роботах [23] [24] виділені чотири основні складові цифрової

економіки:

1) Цифрові продукти і послуги. В даний компонент входять продукти,

що поставляються за допомогою цифрових технологій, а також типи

послуг, в основному поставляються в цифровому вигляді (тобто

інформаційні сервіси в режимі онлайн, продаж програмного

забезпечення, електронна освіта та ін.).

2) Змішані цифрові продукти і послуги. До даної категорії належить

роздрібний продаж реальних товарів (наприклад, книг, квітів, номерів у

готелях, а також супутній продаж і маркетинг).

3) Послуги або виробництво товарів, що залежать від ІТ. Ця група

включає послуги, надання яких знаходиться в критичній залежності від

інформаційних технологій (наприклад, бухгалтерські послуги або складні

технічні проекти), виробництво реальних товарів, у процесі якого

вирішальне значення має застосування інформаційних технологій (такі

категорії товарів, для яких необхідна високоточна механічна обробка з

застосуванням числового програмного керування, або хімічні заводи під

керуванням комп'ютерів).

4) Сегмент ІТ-індустрії, який обслуговує три розглянутих сегмента

цифрової економіки. Тут розглядаються продукти і послуги ІТ-сектора,

які в основному призначені для обслуговування трьох вищезгаданих

компонентів цифрової економіки. Сюди включаються виробники

мережевого обладнання та персональних комп'ютерів, а також фірми, що

займаються ІТ-консалтингом (деякі аналітики застосовують щодо ІТ-

26

галузі більш великі поняття і включають у даний список комунікаційне

обладнання, у тому числі теле- і радіомовлення, і комунікаційні послуги).

Подібна диференціація - свого роду визнання того, що продукція на

основі ІКТ та супутні послуги є компонентами цифрової економіки.

Але за думкою [23], не існує межі, яка дозволила б чітко віднести ті

чи інші види економічної активності до «цифрової економіки». Також у

[b6] цифрову економіку розділяють на продукцію ІКТ-інфраструктури і

використання ІКТ для здійснення економічних процесів. У більш пізніх

роботах [25; 26; 20] до цифрової економіки відносять у принципі будь-які

види діяльності, засновані на цифрових технологіях.

Велика кількість типів економічної активності, які задіюють

цифрові технології, потребує поділу великого поля цифрової економіки

на підгрупи [23][18]. На думку [27; 34], необхідно розділяти типи

діяльності, на ті, що просто використовують цифрові технології і ті, для

яких цифрові технології є основою основ. Проте розділова лінія

залишається умовною.

Аналіз визначення цифрової економіки (таблиця в Додатку А)[53,

табл. 1] дозволяє виділити кілька основних підходів.

1) Ресурсо-орієнтований підхід: очевидно, що дана точка зору

спирається на технології, які складають основу цифрової економіки

виходячи з тих чи інших визначень; проте деякі автори згадують

також інформаційні ресурси, маючи на увазі обробку даних

(наприклад [21]), а також людські ресурси, включаючи в рамки

цифрової економіки людські знання і здібності до творчості, що

виникають завдяки інформаційно-комунікаційним технологіям

(ІКТ) [54].

2) Процесуальний / потоковий підхід: багато авторів відносять до

цифрової економіки використання технологій для здійснення

деяких господарських операцій (наприклад [23]), проте тільки деякі

дослідники розглядають як компоненти цифрової економіки нові

27

потоки інформації і даних, створювані за допомогою ІКТ

(наприклад [7]). За логікою такого підходу, до цифрової економіки

слід також віднести всі ці трансформації в технологічних процесах

(наприклад [34]).

3) Структурний підхід: даний підхід може бути досить великим у

частині, що стосується трансформації економіки (наприклад [20])

або досить предметним при розгляді структур, що розвиваються на

базі веб / мережевих технологій в якості складових цифрової

економіки (наприклад [4]).

4) Бізнес-орієнтований підхід (бізнес-моделі): даний підхід

представляє щось середнє між процесуальним і структурним

підходами; деякі автори включають у загальний контекст нові

моделі бізнесу, тобто розглядають як частину цифрової економіки

мережевий бізнес і електронну торгівлю (наприклад [4, 16]), або

цифрові платформи (наприклад [4]) (рис. 1.1).

Поряд із розглянутими підходами можна також виділити дискурс про

новизну, невідкладність, неминучість цифрових технологій. Самі визначення

та дискусії, пов'язані з ними, несуть в собі відчуття новизни і змін, які

приносить цифрова економіка: нові технології, нові організаційні форми (від

бізнес-моделей до структур); ці почуття знаходять вираз у нових цінностях і

нормах.

Консалтингові фірми, а також ряд інших форм бізнесу демонструють

невідкладний характер цифрової економіки; вони виникають із необхідності

створення нових бізнес-стратегій і вироблення нової державної політики.

Крім того, немає сумнівів у важливості та невідворотності розвитку

цифрової економіки.

Питання полягає не в тому, чи буде цифрова економіка

продовжувати зростати і чи потрібно дозволити їй розвиватися. Цифрова

економіка буде рости – і це буде здійснюватися завдяки конкуренції фірм

і держав.

28

Рис. 1.1 Підходи до визначення поняття «цифрова економіка»

Джерело: складено автором за даними [8].

Ґрунтуючись на аналізі [1], можна визначити три ключові елементи

концепції цифрової економіки.

Усі розглянуті визначення в тій чи іншій мірі вказують на те, що

цифрові технології є основою цифрової економіки. Однак тільки деякі з них

включають створення даних технологій і пов'язані з цим базові послуги як

частину - або навіть основу - цифрової економіки.

Класичне визначення цифрового сектора економіки: «сукупність сфери

послуг і галузей обробної промисловості, що охоплює передачу і

відображення даних і інформації в електронному вигляді» [31].

З іншого боку, за визначенням Світового банку, цифрова економіка (в

широкому сенсі слова) – це система економічних, соціальних і культурних

відносин, заснованих на використанні цифрових інформаційно-

29

комунікаційних технологій.

Більш детально це питання було розглянуто і проілюстровано в

роботах Річарда Хікса [56]. Але компоненти високого рівня виходять

за рамки визначення ОЕСР і потрапляють у більш широку категорію

цифрової економіки (див. нижче):

1) Товари: виробництво споживчої ІКТ-продукції, такої як комп'ютерні

комплектуючі та засоби цифрової телекомунікації поряд із засобами

виробництва: капітальних товарів (наприклад, автоматизованого

обладнання для виробництва персональних комп'ютерів) і проміжних

товарів (мікрочіпів, материнських плат, жорстких дисків, пристроїв для

читання DVD-носіїв та інших товарів, які використовуються у

виробництві комп'ютерів).

2) Програмне забезпечення: дизайн, виробництво, просування на ринок

готового програмного забезпечення.

3) Інфраструктура: маються на увазі як базова телекомунікаційна

інфраструктура, так і мережеві послуги, що створють вартість.

4) Послуги: професійні послуги, які не належать до інших категорій, такі

як консалтинг, професійна підготовка і технічне обслуговування.

5) Роздрібна торгівля: продаж, перепродаж та дистрибуція ІКТ-продукції,

програмного забезпечення та інфраструктури, а також супутніх послуг.

6) Інформаційні ресурси: виробництво і дистрибуція даних, обробка

транзакцій і цифровізація.

Жодне з визначень не обмежується лише цифровим сектором.

Кожне з них додає нові компоненти до категорії «Застосування /

споживання ІКТ» (див. рис. 1.2). Таким чином, цифрова економіка

повинна розглядатися як щось більше, ніж цифровий сектор. Найширші

визначення відносять до цифрової економіки всі види економічної

активності з використанням цифрових технологій.

Однак цифрова економіка все більше переплітається з традиційною

економікою, роблячи кордон між ними менш відчутним [6, 55],

30

ускладнюючи процес розмежування між ними. Сутність проблеми

полягає не стільки в нечіткості, скільки в масштабі явища: у міру того як

все більше постачальників послуг, виробників готової продукції і навіть

постачальників сировини задіють у своїй діяльності ІКТ, цифрова

економіка в поточних визначеннях стає просто «економікою».

Щоб обійти цю проблему при виділенні явищ цифрової економіки,

можна використовувати поняття «Цифровізована економіка», щоб не

розглядати цифрову економіку як сукупність усіх видів економічної

діяльності, пов'язаних із цифровими технологіями.

Рис. 1.2. Дерево подсекторів ІКТ

Джерело: складено автором за даними [56].

Різниця між цими поняттями обумовлена відмінностями між

процесами «оцифровування» - перекладу даних з аналогового формату в

цифровий - і «цифровізації», тобто застосування оцифрованих даних в

31

організаційних і суспільних процесах (включаючи економічну діяльність)

[53]. Це широке визначення охоплює мережевий бізнес (здійснення

ділових операцій за допомогою ІКТ), електронну торгівлю (здійснення

зовнішніх ділових операцій за допомогою ІКТ), алгоритмізацію процесу

прийняття ділових рішень, використання технологій цифрової

автоматизації в промисловості і сільському господарстві, включаючи

«індустрію 4.0», прецизійне сільське господарство тощо.

Вдалий спосіб дати більш вузьке визначення поняттю цифрова

економіка заснований на концепції інтенсивного і екстенсивного

використання ІКТ.

Екстенсивне застосування ІКТ передбачає, що розглянута

діяльність або виробництво можливі тільки завдяки використанню ІКТ.

Якщо діяльність або виробництво існували і до створення ІКТ, тоді

застосування ІКТ інтенсивне.

На базі цього підходу сформулюємо наступне визначення цифрової

економіки:

Визначення 1.1.

Цифрова економіка – це сукупність усіх прикладів створення та

екстенсивного застосування інформаційно-комунікаційних технологій.

Визначення 1.1 включає наведене вище визначення цифрової галузі,

а також цифрові послуги, роздрібні продажі і діяльність в інформаційній

сфері, які не входять у прийняту кодифікацію.

Крім того, визначення 1.1 включає деякі перспективні елементи

цифрової економіки: платформену економіку, економіку «вільного

заробітку» (gig-economy), економіку «спільного споживання» (sharing-

economy), тобто ті елементи, які є абсолютно новими видами економічної

діяльності, що не існували до появи цифрових технологій.

З точки зору цифровізації торгівлі і логістики розроблено «платформну

концепцію». Цифрова платформа - це нова, характерна лише для «цифрової

економіки» бізнес-модель, сутність якої полягає в наданні різним учасникам

32

бізнесу і населенню специфічної послуги з координації діяльності різних

учасників ринку.

Платформа надає учасникам ринку ряд зручностей, автоматично

формує рейтинги довіри між ними, а головне - дозволяє продавцям і

покупцям товару або послуги швидко знайти один одного, швидко укласти

угоду і провести розрахунки.

Функціонування платформ прискорює і здешевлює процеси

виробництва і обміну товарами і послугами, усуває з них зайві посередницькі

ланки, різко підвищує ефективність ринків і продуктивність праці.

При цьому багато платформ можуть обслуговувати учасників угод без

будь-яких географічних обмежень, практично по всій планеті. Прикладами

міжнародних цифрових платформ є Uber, Airbnb, Booking, Amazon, Alibaba і

багато інших. Платформні компанії, такі як Google і Facebook, вочевидь

належать до цифрового сегменту; менш очевидні приклади - платформні

компанії, що займаються продажем реальних товарів, наприклад,

Amazon, eBay і Alibaba, також відповідають нашим визначенням; сюди ж

увійдуть компанії, діяльність яких знаходиться на стику традиційної і

цифрової економік, тобто компанії, подібні Uber і Airbnb. Ці компанії

враховуються, як частина цифрової економіки, бо вони не займаються

нерухомістю або наданням послуг таксі; ці фірми - цифрові платформи,

засновані на інноваційних цифрових технологіях і цифрових бізнес-

моделях [45].

На основі індивідуалізації задоволення попиту і поглиблення відносин

із покупцем зростає ймовірність цінової дискримінації, що також є, з одного

боку, додатковим джерелом прибутку, а з іншого - додатковою можливістю

для покупця. Інформація в реальному часі і унікальні знання про клієнтів

забезпечують високу продуктивність активів, що сприяє подальшому

технологічному розвитку.

Цифрові технології, економлячи транзакційні витрати, а іноді зводячи

їх до нуля, породжуючи новий потенціал, а разом із тим нові запити і вимоги

33

до ринку, прискорюють ведення бізнесу і виробництва. Культура бізнесу,

культура компанії змінюється в бік необхідності лідерства і сприйняття себе

в структурі своєї організації (індивідуальної ментальної інтегрованості в

компанію). Необхідна організаційно-лідерська здатність до навчання і

фундаментальних змін, швидкість яких буде тільки наростати.

Звідси випливає необхідність інноваційної культури компанії, здатності

створювати і реалізовувати ефективні проекти з високою швидкістю. Все це

не залишає місця рутині, адміністративним витратам і стереотипам.

Конкуренція зі сфери зниження витрат переміщається в сферу

креативності. Розширюються можливості і прискорюється фінансування

проектів, наприклад, через збір токенов під креативний проект із прозорою

ефективністю і прибутковістю через систему блокчейн [28].

Таким чином, в остаточному вигляді поняття цифровізованої

економіки слід розглядати так:

Визначення 1.2

Цифровізована економіка – це частина загального обсягу

виробництва, яка цілком або в основному проведена на базі цифрових

технологій фірмами, бізнес-модель яких ґрунтується на цифрових

продуктах або послугах.

Визначення 1.2. є достатньо гнучким, щоб враховувати розвиток

цифрових технологій і цифрового бізнесу в майбутньому. Коротке резюме

визначення 1.2. представлено на рис. 1.3.

Як видно з рис. 1.3 цифровізована економіка охоплює основні види

діяльності в сфері ІТ ( «цифровий сектор») і приклади екстенсивного

застосування ІКТ в економіці, у той же час не включаючи в рамки

цифрової економіки всі види діяльності, так чи інакше пов'язані з ІКТ.

Цифровізовану економіку, що зростає на базі економіки інформаційної,

можна визначити як її продовження в новій якості після безпрецедентного

технологічного прориву в результаті четвертої промислової революції [36, c.

52], яка відрізняється нелінійною (експоненційною) швидкістю поширення

34

інновацій, глибиною і масштабом проникнення цифрових технологій, силою

впливу цифрових комплексів і систем [37].

Рис. 1.3 Три рівні розвитку цифровізованої економіки

Джерело: складено автором

Їх застосування багато що змінює в способі мислення і мотивації

рішень, тобто не тільки в продуктивності, але і економічній поведінці, в

принципах організації і роботи компаній і всього економічного механізму.

У сучасній економіці компанії, які застосовують цифрові технології,

стають точками зростання, що забезпечують економіку цифровим ресурсом.

Якщо на початку XX ст. основними рушійними силами світової економіки

були великі нафтові, металургійні, машинобудівні і гірничодобувні

підприємства, то в даний час найбільшими компаніями є представники

сектора цифрової економіки (табл. 1.1).

Згідно з даними дослідження аналітиків International Data Corporation,

опублікованого в 2016 р, загальні світові витрати на цифрові технології

будуть щорічно зростати на 16,8% і досягнуть до 2019 р 2,1 трлн дол. США

[9].

Рівень 3. Цифровізована економіка

Мережевий бізнес

Електронна

торгівля

Індустрія 4.0

Прецизійна

агротехніка

Алгоритмічна

економіка

Рівень 2. Цифрова економіка

Цифрові послуги

Платформена економіка

Економіка «спільного

споживання»

Економіка «вільного заробітку»

Рівень 1. Цифровий

(IT/ІКТ-сектор) Виробництво комплектуючих

Програмне забезпечення IT-консалтинг

Телекомунікації

Інформаційні послуги

35

Визнанням значимості ролі цифрової економіки є щорічне збільшення

її частки у ВВП у світі майже на 18%, а в розвинених країнах - на 7%. Згідно

з даними Світового банку збільшення числа користувачів високошвидкісного

Інтернету на 10% може підвищити щорічний приріст ВВП від 0,4 до 1,4%

[10].

Таблиця 1.1

Рейтинг найбільших компаній світу 2017 р

Компанія Сфера діяльності (основна)

Ринкова капіталізація

в 2017 р, млрд дол.

США

Apple Виробництво електроніки та

інформаційних технологій 618

Alphabet

(Google) Інтернет-сервіси, додатки, відеохостинг 532

Microsoft Розробка програмного забезпечення 483

Berkshire

Hathaway

Страхування, фінанси, залізничний

транспорт, комунальні послуги,

виробництво продовольчих і

непродовольчих товарів

402

Amazon Рітейл-компанія: продаж і постачання

різних товарів через Інтернет 356

Exxon Mobil Видобуток і переробка нафти 347

Facebook Інтернет 332

Johnson &

Johnson Фармацевтична промисловість 313

JPMorgan

Chase Банківська справа 309

General

Electric

Виробництво електротехнічного,

енергетичного, медичного обладнання,

побутової техніки; транспортне

машинобудування

280

Джерело: [8].

36

Відповідно до прогнозів The Boston Consulting Group обсяг цифрової

економіки до 2035 р може досягти 16 трлн дол. США. Найбільш динамічним

і значущим сегментом у цифрову економіку є телекомунікації та діяльність,

пов'язана з використанням комп'ютерних пристроїв та інформаційних

технологій, яка включає розробку програмного забезпечення,

консультування, обробку інформації, створення і використання баз даних та

інформаційних ресурсів, у тому числі Інтернету, обслуговування

обчислювальної техніки тощо. Реагування на подібного роду зміни

зовнішнього і внутрішнього характеру викликає зростаючий попит на

розвиток науки і технологій. Відбувається радикальна трансформація ринків

у зв'язку зі зміною основної бази технічних засобів [12].

За рівнем розвитку цифрової економіки, що визначається на основі

міжнародного індексу I-DESI, опублікованого Європейською комісією в 2016

р, Україна відстає в розвитку від країн ЄС і США (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Внесок цифрової економіки у ВВП країн світу, 2016 р

Країна Част-

ка у

ВВП,

%

Витрати

домогос-

подарств у

цифровій

сфері, %

Інвестиції

компаній у

цифровізацію,

%

Державні

витрати на

цифровіза-

цію,%

Екс-

порт

ІКТ,%

Імпорт

ІКТ,%

США 10,9 5,3 5,0 1,3 1,4 –2,1

Китай 10,0 4,8 1,8 0,4 5,8 –2,7

Країни

ЄС

8,2 3,7 3,9 1,0 2,5 –2,9

Бразилія 6,2 2,7 3,6 0,8 0,1 –1,0

Індія 5,5 2,2 2,0 0,5 2,9 –2,1

Росія 3,9 2,6 2,2 0,5 0,5 –1,8

Джерело: [13]

Україна поки не входить у групу лідерів розвитку цифрової економіки

за багатьма показниками не тільки за часткою цифрової економіки у ВВП, а й

37

за видатками домогосподарств у цифровій сфері, інвестицій компаній у

цифровізацию, а також за рівнем державних витрат на цифровізацію

економіки.

Досвід США і Китаю показує, що розвиток цифрової економіки в цих

країнах сприяє посиленню конкуренції, підвищенню продуктивності і

кваліфікації трудових ресурсів, зниження цін, полегшення доступу до

інформації та створення низки інших переваг для споживачів і компаній [12].

Можливості для використання цифрових технологій в економіці з

кожним роком розширюються. Крім людей, інтернетом сьогодні

«користуються» близько 10 млрд машин і механізмів - пристроїв,

датчиків і приладів, а до 2020 року дослідниками з компанії Гартнер

(Gartner) прогнозується дворазове збільшення цього числа [14]. Отже,

участь людини у виробництві і проміжному споживанні буде

зменшуватися.

Як показує динаміка змін за 2016 рік щодо 2010 року, частка цифрової

економіки збільшилася у всіх без винятку двадцяти найбільших економіках

планети (табл. 1.3). Деяка різниця між даними табл. 1.2 і табл. 1.3

пояснюється недосконалістю методики розрахунків та відсутністю єдиного

підходу до визначення поняття «цифрова економіка»

З табл. 1.3 можна побачити, що для всіх країн із групи G-20

дигіталізація економіки не має ознак прискорення і проходить досить плавно

[15].

До ризиків переходу на «цифру» для економік різних країн можна

віднести [32]:

- ризики, пов'язані з кібербезпекою;

- масове безробіття;

- зростання «цифрового розриву» (розрив у цифровій освіті, в умовах

доступу до цифрових послуг і продуктів, як наслідок - розрив у рівні

добробуту) між громадянами і бізнесом у середині країн, а також між

країнами.

38

Таблиця 1.3

Зміни частки цифрової економіки в структурі ВВП країн G-20

Країна 2010 2016 +/- 2016 до 2010 Великобританія 8,3 12,4 4,1 1,49

Південна Корея 7,3 8 0,7 1,10

Китай 5,5 6,9 1,4 1,25

Євросоюз 3,8 5,7 1,9 1,50

Індія 4,1 5,6 1,5 1,37

Японія 4,7 5,6 0,9 1,19

США 4,7 5,4 0,7 1,15

Мексика 2,5 4,2 1,7 1,68

Німеччина 3 4 1 1,33

Саудівська Аравія 2,2 3,8 1,6 1,73

Австралія 3,3 3,7 0,4 1,12

Канада 3 3,6 0,6 1,20

Італія 2,1 3,5 1,4 1,67

Франція 2,9 3,4 0,5 1,17

Аргентина 2 3,3 1,3 1,65

Росія 1,9 2,8 0,9 1,47

ПАР 1,9 2,5 0,6 1,32

Бразилія 2,2 2,4 0,2 1,09

Туреччина 1,7 2,3 0,6 1,35

Індонезія 1,3 1,5 0,2 1,15

Середнє 3,42 4,53 1,11 1,32

Середнє

(розвинені країни) 4,31 5,53 1,22 1,28

Середнє (країни,

що розвиваються) 2,53 3,53 1 1,40

Джерело: Бостон Консалтинг Груп, [15].

Вважається, що технологічні зміни мають значний вплив на

економічний розвиток країни. За даними Світового банку цифрові дивіденди

(або результати від цифрових трансформацій) - це динамічне зростання

економіки, бізнес-діяльності, а, отже, і податкові надходження, притік нових

інвестицій тощо.

Для успішного формування цифрової економіки потрібні ефективно

функціонуючі три компоненти [29]:

- нормативно-правова база, яка б сприяла конкуренції і виходу на ринок

39

підприємствам, дозволяла фірмам повною мірою використовувати цифрові

технології для конкуренції та інновацій;

- навички, необхідні працівникам, бізнесменам, державним службовцям

для використання можливостей цифрових технологій;

- ефективні і підзвітні інститути, що використовують інтернет для

розширення прав і можливостей громадян.

А такі чинники сприяння цифровому розвитку, як цифрові фінансові

послуги, цифрова ідентифікація, соціальні мережі і відкриті дані,

використання технології блокчейн [28] поширюють вигоди на всю економіку

і на все суспільство.

Сектор ІКТ є важливим фактором розвитку цифрової економіки та

суспільства. Вчені вважають, що інформаційні технології здатні

забезпечечити від ¼ до 1/3 загального обсягу економічного зростання [30, c.

69]. Натомість за даними Світового банку частка ІКТ у ВВП у країнах -

членах ОЕСР складає біля 6% і значно менше в країнах, що розвиваються. У

Сполучених Штатах Америки, де діють 8 з 14 найбільших у світі за

розмірами доходу високотехнологічних компаній, внесок сектора ІКТ у ВВП

становить близько 7 відсотків. Відповідний показник становить 12 відсотків

для Ірландії - країни, де немає власної Кремнієвої долини, але яка є

привабливою для багатьох зарубіжних компаній завдяки своєму

конкурентному діловому середовищу і вигідними ставками оподаткування

[29, с. 12].

Зауважимо, що розвинуті країни приділяють значну увагу розвитку

цифровій економіці. Європейська комісія виділяє п’ять вимірів програми

цифрового підприємництва: а) цифрові знання та ринок ІКТ; б) цифрове

бізнес-середовище; в) доступ до фінансів для бізнесу; г) цифрові навички

працюючих та електронне лідерство; д) створення підтримуючої

підприємницької культури.

Відповідно до рейтингу Digital Evolution Index 2017 [33] визначені

ТОП-10 країн із найбільш розвинутою цифровою економікою: Норвегія,

40

Швеція, Швейцарія, Данія, Фінляндія, Сінгапур, Південна Корея,

Великобританія, Гонконг, США. Зауважимо, що в ТОП-10 країн із найбільш

розвинутою цифровою економікою, ввійшли 4 країни ЄС, що ввійшли в

ТОП -10 країн за індексом DESI: Данія (1-ша позиція за індексом DESI);

Фінляндія (2), Швеція (3), Великобританія (7).

Не дивлячись на те, що динаміка індексу для України позитивна і

спостерігається збільшення його значення з 5,21 до 5,33, однак щодо інших

країн прогресу немає. Відповідно до цього індексу в 2015–2016 роках

Україна стабільно займає 76 позицію [11, с.12] з 175 країн, що беруть участь

у даному рейтингу.

Проте детальніший аналіз субіндексів показує, що позиція України

може бути більш оптимістичною, ніж є насправді. Якщо за субіндексом

«Доступ до ІКТ» вона займає 71 позицію (значення 6,48), а за субіндексом

«Використання ІКТ» - 114 позицію (значення 2,57), то за субіндексом

«Навички використання ІКТ» - 11 позицію (значення 8, 57), що вище, ніж у

Німеччині, Великобританії чи Швеції. Однак кількість середніх років

навчання і поширеність середньої та вищої освіти не завжди переходить у

високу якість використання ІКТ.

Таким чином, можна стверджувати, що обсяги цифрової економіки в

глобальному економічному просторі збільшуються, проте в Україні ці

процеси розвиваються повільніше і менш ефективно, ніж у розвинених і

багатьох країнах, що розвиваються. Це у свою чергу ускладнює модернізацію

економіки і закріплює економічне відставання.

Основними причинами відставання України від світових лідерів у

розвитку цифрової економіки є: несприятливе для бізнесу середовище

передачі інновацій у виробництво, невідповідність нормативної бази

сучасним вимогам, низький рівень застосування цифрових технологій.

Стратегія переходу до цифрової економіки, намічена Кабінетом

міністрів України [52], включає в себе складний комплекс перетворень, який

є безпрецедентним за масштабами, значенням та впливом на життя країни і

41

окремої людини. Системний перехід України на цифрову модель розвитку

включає в себе п'ять основних напрямків.

Перший напрямок - використання вищезгаданих технологій для

створення інфраструктури, заснованої на мобільному Інтернеті і повсюдне

поширення на території країни оптоволоконного зв'язку.

Другий напрямок - формування відповідної нормативної бази. Повинні

бути прийняті нормативні акти щодо цифрових фінансових активів, угод,

укладених в електронно-цифровій формі, про електронні гарантії і цифрові

застави, електронні трудові книжки, електронні засоби довіри (про

ідентифікацію суб'єктів і об'єктів угоди, про візуалізацію електронно-

цифрових підписів), про децентралізовані реєстри посвідчення прав тощо.

Третій напрям полягає в створенні технологічних заділів, цифрових

платформ, що обслуговують операції з оцифрованими даними. Повинні бути

створені чотири базові платформи, постійний електронний профіль для

громадян, своєрідний електронний паспорт, що містить всю необхідну

інформацію для забезпечення його ідентифікації з використанням

біометричних даних протягом всього життєвого шляху людини. Крім того,

буде створено так зване «цифрове шосе», що забезпечує цілеспрямований

розвиток та однаковий рух усієї сукупності зібраних даних для їх

використання в міжвідомчій взаємодії. Передбачається здійснити інтеграцію

інформації 5000 сайтів різноманітних урядових установ для створення єдиної

«державної вітрини» на єдиному порталі. З'явиться єдина геоінфраструктура

для цифрової взаємодії в рамках України, сусідніх країн, країн ЄС. Головне

призначення створюваних платформ полягає не тільки і не стільки в

цифровізації існуючих процесів, а перш за все в постановці принципово

нових завдань, вирішення яких неможливе без новітніх технологій збору,

зберігання, обробки і передачі великих обсягів неструктурованих даних, без

вироблення ефективних рішень у режимі реального часу.

Четвертий напрямок цифровізації полягає у формуванні адекватного

кадрового потенціалу. Це передбачає перерозподіл вивільнених працівників в

42

інші сфери економіки, поява нових професій, необхідність реформування

всієї системи навчання, підготовки і перепідготовки кадрів із метою

формування базових кваліфікацій і окремих компетенцій, які відповідають

потребам цифрової економіки.

П'ятий напрям цифровізації полягає в забезпеченні інформаційної

безпеки. Неминучим наслідком цифровізації є хакерські атаки, яким

піддаються інформаційні системи організацій різних сфер діяльності,

включаючи владні і урядові структури. Іншим аспектом даної проблеми

стали дедалі частіші випадки використання соціальних мереж для політичної

дестабілізації, протестів, різноманітних "кольорових революцій".

Технологічні можливості великих даних (big data) у поєднанні з

інструментами психометрії створюють умови впливу як на вибір громадян

при купівлі необхідних товарів, так і на результати виборів в органи влади.

Ключова роль у забезпеченні інформаційної безпеки належить системам

захисту даних, формуванні механізмів регулювання та визначенні правил

доступу до даних, у тому числі і особистим, а також пред'явлення

регламентованих вимог до машин, обладнання та процесів.

Упровадження нових технологій, якість інтернет-інфраструктури,

інституційний розвиток та інноваційний клімат – це ті напрями, які мають

визначати розвиток цифрової економіки в Україні. Ключовою стратегією

розвитку цифрової економіки в Україні має стати «цифровізація» країни,

формування внутрішнього ринку ІКТ та у споживачів мотивацій та потреб у

«цифрових технологіях». Розвинена цифрова інфраструктура – основа

розвитку цифрової економіки. Однак, сама цифрова інфраструктура – це не

лише телекомунікації, але й комплекс технологій, продуктів та процесів,

котрі забезпечують обчислювальні, телекомунікаційні та мережеві

можливості та працюють на цифровій (а не на аналоговій) основі.

Триваюче ускладнення суспільних структур і відносин, основою яких

все частіше виступають сучасні цифрові технології, що викликають

експоненціальне зростання потоків даних, висуває на перший план питання

43

про формування цифрової економіки. Важливість протікаючих процесів

дозволила поставити питання про формування нового типу економіки, де

домінуюче значення набувають відносини з приводу виробництва, обробки,

зберігання, передачі і використання зростаючого обсягу даних. Дані стають

основою економічного аналізу, що досліджує закономірності

функціонування сучасних соціально-економічних систем. Як стверджує ряд

експертів, у даний час для економічного агента стає важливим не сам факт

володіння будь-яким ресурсом, а наявність даних про цей ресурс і

можливість їх використовувати з метою планування своєї діяльності [41].

Таким чином, цифрова економіка є сучасним типом господарювання,

що характеризується переважною роллю даних і методів управління ними як

визначального ресурсу у сфері виробництва, розподілу, обміну та

споживання. Прискорення цифровізації економіки України, яке

стимулюється на вищому рівні управління державою, має найближчого часу

позитивно вплинути на її економічний розвиток та ефективність, але для

цього потрібні не лише законодавчі ініціативи, але й наукове обґрунтування.

1.2 Аналіз особливостей цифровізації промислових підприємств

Якісні зміни у використанні мережевих цифрових технологій протягом

останніх десятиліть зумовили виділення чотирьох етапів цифрової революції

(рис. 1.4) [15].

Після накладення хронологічних рамок цифрової революції на

періодизацію промислових революцій [17, с.19] стає очевидним, що цифрова

революція є інструментом переходу від третьої промислової революції до

четвертої промислової революції (Індустрії 4.0) і її вплив безпосередньо

відбивається на створенні ВВП у провідних економіках планети.

Перший етап цифрової революції (1990-2000 рр.) характеризувався

формуванням необхідної інфраструктури для забезпечення доступу до

інформації через Інтернет, сайти в основному призначалися тільки для

44

читання (отримання) інформації, а не її розміщення.

На другому етапі (2000-2010 рр.) самі користувачі стали активними

учасниками створення та накопичення даних.

Рис. 1.4. Класифікація етапів цифрової революції

Джерело: Складено за матеріалами бостонської консалтингової групи, [15]

Третій етап (2010-2020 рр.) ознаменувався ерою соціальних мереж і

месенджерів (додатків для обміну миттєвим повідомленнями).

Четвертий етап, початок якого можливо буде покладено з 2020 року,

передбачає побудову так званого НЕЙРОНЕТ, тобто мережі, де комунікації

між людьми, тваринами та речами будуть здійснюватися на принципах

нейрокомунікації [11, 15].

Технологічні досягнення четвертої промислової революції зробили

значний вплив на ділове середовище і його учасників, які повністю перейшли

на використання цифрових технологій, з'єднавши промислові технології з

цифровими. Цифровізація вплинула:

1) на способи організації та ведення бізнесу, його маркетингові стратегії;

2) на забезпечення бізнесу ресурсами;

Ера соціальних

мереж та

месенджерів

Залучення

користувачів до

формування

контенту

Акцент на

забезпечення

доступу до

інформації в

мережі інтернет

1990-2000 2000-2010 2010-2020 2020-…

Web 1.0

Web 2.0

Web 3.0

Web 4.0

Інтернет

усього,

підключення

не тільки

людей, а й

механізмів

45

3) на виробничі та на транзакційні витрати (організаційні, управлінські,

комунікаційні, витрати на отримання, обробку та зберігання

інформації), які в цифровій сфері різко знижуються або взагалі

зникають;

4) на мережевий ефект і ефект масштабу, які стають глобальними.

Застосування цифрових технологій, включаючи штучний інтелект, і

загострення конкуренції породжують такі тенденції, як поглиблення відносин

із покупцем, спілкування з ним у цифровому середовищі і чутка реакція на

зміни його переваг.

Цифрова економіка є базою розвитку в цілому і впливає на такі

різноманітні галузі як банківська, роздрібна торгівля, транспорт, енергетика,

освіта, охорона здоров'я і багато інших. Цифрові технології, такі як інтернет

речей (IoT), великі дані (big data), використання мобільних пристроїв і

девайсів перетворять способи соціальної взаємодії, економічні відносини,

інститути. З'являються нові способи кооперації і координації економічних

агентів для спільного вирішення певних завдань (sharing economy).

У промисловості драйвером цифрового розвитку є концепція

«Індустрія 4.0», вперше запропонована на промисловій виставці в Ганновері

(Німеччина) в 2011 році, і «розумна фабрика» як технологічне ядро

«Індустрії 4.0 »[42-44]. Четверта індустріальна революція (Індустрія 4.0) -

перехід на повністю автоматизоване цифрове виробництво, кероване

інтелектуальними системами в режимі реального часу в постійній взаємодії із

зовнішнім середовищем, що виходить за межі одного підприємства, з

перспективою об'єднання в глобальну промислову мережу речей і послуг

[42].

У вузькому сенсі Індустрія 4.0 (Industrie 4.0) - це назва одного з 10

проектів державної Hi-Tech стратегії Німеччини до 2020 року, що описує

концепцію розумного виробництва (Smart Manufacturing) на базі глобальної

промислової мережі інтернету речей і послуг (Internet of Things and Services).

У широкому сенсі, Індустрія 4.0 характеризує поточний тренд розвитку

46

автоматизації та обміну даними, який включає в себе кіберфізічні системи,

Інтернет Речей і хмарні обчислення, і являє собою новий рівень організації

виробництва і управління ланцюжком створення вартості протягом усього

життєвого циклу продукції, що випускається. Перелік компонентів «Індустрії

4.0» наведено на рис. 1.5.

Багато з елементів, показаних на рис. 1.5, вже давно і успішно

застосовуються на практиці, але саме об'єднання їх в одну цілісну систему

дозволить розвинути концепцію «Індустрії 4.0» і забезпечити новий рівень

ефективності виробництва і додатковий дохід за рахунок використання

цифрових технологій, формування мережевої взаємодії постачальників і

партнерів, а також реалізації інноваційних бізнес-моделей.

Рис. 1.5 Елементи Індустрії 4.0

Джерело: складено автором за даними [42]

Основу виробництва, відповідно до концепції «Індустрія 4.0»,

утворюють кіберфізичні системи (Cyber-Physical System, CPS), що

складаються з різних природних об'єктів, штучних підсистем і керуючих

47

контролерів, що дозволяють уявити таку освіту як єдине ціле. У CPS

забезпечується тісний зв'язок і координація між обчислювальними і

фізичними ресурсами.

Відповідно до досліджень компанії Gartner [42], в 2017 році

виділяються 10 технологічних трендів, представлених у таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Технологічні тренди 2017 (за матеріалами Gartner)

Тренд Найменування

тренду Коментарі до застосування в управлінні

1

Штучний інтелект

і машинне

навчання

Розумні пристрої на основі інтелектуальних

моделей і нейронних мереж

2 Інтелектуальні

додатки

Сервіси реального часу на основі віртуальних

помічників

3 «Розумні речі» Промислові та побутові пристрої на основі

Інтернету речей

4

Віртуальна (VR) і

доповнена (AR)

реальність

Об'єднання віртуальних і реальних об'єктів на

основі 3D-технологій

5

Цифрові

«двійники»

Цифрові динамічні моделі фізичних об'єктів із

використанням сенсорних датчиків для

імітаційного моделювання

6 Блокчейн і

ланцюжки блоків

Розподілені ланцюжка даних і криптовалюта

7 Діалогові системи Динамічні сервіси на основі мереж між

людьми, процесами, послугами та речами

8 Механіка додатків

і сервісів

Синхронізація пристроїв і технологій за

принципом «Розумного будинку»

9

Цифрові

технологічні

платформи

Нові платформи, що поєднують інформаційні

системи, досвід роботи з клієнтами, аналітику і

прогнозування, Інтернет речей і ділові

екосистеми

10

Адаптивна

архітектура

безпеки

Багаторівнева система інформаційної безпеки

реального часу, в тому числі - на основі

блокчейн-технології

48

У розумінні Академії Acatech [43-44], реалізація ініціативи «Індустрія

4.0» в повному її обсязі передбачає створення глобальної кіберфізичної

системи в рамках національної економіки. Але це не означає, що неможливо

реалізувати окремі складові «Індустрії 4.0» в рамках одного окремо взятого

підприємства.

Ключовим моментом в «Індустрія 4.0» є створення інфраструктури, яка

має в основі три типи інтеграції [43-44,46]:

- Горизонтальна інтеграція структурної моделі бізнесу (value networks);

- Наскрізна цифрова інтеграція виробничих процесів (digital integration of

engineering) по всій структурній моделі бізнесу;

- Вертикальна інтеграція внутрішнього виробничого ланцюжка

підприємства (networked manufacturing).

Триступенева інтеграція дозволяє перетворити всю національну

економіку в єдину кіберфізичну систему, об'єднану державним управлінням.

На державу тут покладаються координуючі завдання, пов'язані зі

стандартизацією і різного роду неминучими соціальними наслідками.

Відзначається, що рух у напрямку до Індустрія 4.0 матиме еволюційний

характер, а існуючі технології будуть поступово адаптуватися до

інноваційних рішень і ринків.

З технічної точки зору національна кіберфізична платформа

складається з трьох типів мереж [43-44]: інтернет людей; інтернет речей;

інтернет сервісів.

Ініціатива «Індустрія 4.0» зачіпає інтереси суспільства в цілому, тому

повинна розглядатися не тільки в технічному, а й у більш широкому

соціокультурному аспекті, з урахуванням демографічних та інших

спричинених нею змін.

Для оцінки відповідності підприємств вимогам Industrie 4.0 Академії

Acatech спільно з компаніями-партнерами розробила методику і показник,

названий індексом зрілості (Maturity Index). Те й інше докладно описано в

документі «Industrie 4.0 Maturity Index. Managing the Digital Transformation of

49

Companies» [44].

Індекс дозволяє судити про те, на якій стадії знаходиться в поточний

момент компанія в просуванні до бажаного стану, відповідного вимогам

Industrie 4.0. А саме - станом економіки, що швидко, динамічною і здатною

до адаптації компанії.

У кожного підприємства шлях в Industrie 4.0 може бути різним, але в

цілому вони повинні пройти шість ступенів, показаних на схемі нижче (рис.

1.6):

Рис. 1.6 Стадії реалізації платформи Індустрія 4.0,

Складено за даними [44]

1. Комп'ютеризація (Computerisation). Під комп'ютеризацією мають на

увазі постачання засобів для цифрового управління всіх основних

компонентів виробництва.

2. Мережева взаємодія (Connectivity). На цій стадії ізольовані

технології об'єднуються в загальне середовище, відповідне вимогам бізнесу



Біз

нес

-мож

ли

вост

і

План розвитку

Як

відреагує

система? Що

трапиться

?

У чому

причина

того, що

відбува-

ється?


Що

відбува-

ється?

Прогнозу-

вання

Само-

организа-

ція

Розуміння Спостері-

гання

50

компанії, що дозволяє об'єднати процедури автоматичного проектування і

виробництва CAD / CAM із засобами управління технологічними процесами

Manufacturing Execution System (MES).

3. Доступність для огляду (Visibility). Під видимістю розуміють

створення цифрового відображення або віртуального двійника підприємства.

Наявність відображення, пов'язаного з системами PLM, ERP і MES, дозволяє

керуючим бачити картину підприємства в реальному часі і приймати

необхідні рішення.

4. Прозорість (Transparency). Прозорість у даному контексті означає

зв'язок цифрового відображення з аналітичними системами, ширше відомими

як системи роботи з великими даними.

5. Прогнозування (Predictive capacity). Для прогнозування можуть бути

використані адаптовані до виробництва технології предиктивної аналітики.

6. Адаптивність (Adaptability). Здатність до прогнозування відкриває

можливість автоматизації функцій, пов'язаних із адаптацією бізнесу до

зовнішніх умов.

Якщо перші дві стадії, об’єднані до групи Digitalization, тобто освоєння

цифрових підходів, є чисто технологічними, то що залишилися чотири стадії,

відповідні Industrie 4.0, є не стільки технологічними, скільки кібернетичними,

оскільки втілюють у собі системні принципи, що постулюються

кібернетикою.

При сходженні по всіх шести ступенях еволюційного процесу,

поведінка співробітників має не менше значення, ніж технології та

організація виробництва. Необхідно змінити ментальність окремої людини,

від простого виконавця до менеджерів С-рівня, і всієї компанії в цілому.

Повинна бути створена така культурна і соціальна атмосфера, яка дозволить

реалізувати переваги «Індустрія 4.0». Вона складається в основному з двох

речей - готовністю до змін і вільній соціальній взаємодії на всіх рівнях.

За думкою [47], цифрова трансформація обов’язкова для компаній, які

хочуть вижити в умовах світового конкурентного середовища, що різко

51

змінюється. Але перш, ніж компанії зможуть пожинати плоди і отримувати

вигоду від цифрових змін, вони повинні здійснити ряд інвестицій – і

аналітики провідних компаній, які виробляють аналіз ринку, абсолютно

впевнені, що це того варто. Так звана Індустрія 4.0 стоїть за істотними

змінами, з якими стикається виробнича галузь і в майбутньому буде ще

більше впливати на роботу підприємств.

Цифрова трансформація є обов’язковим і важливим кроком для кожної

організації. Але вона вимагає як фінансових інвестицій, так і культурних

змін. Змін у побудові організаційних структур, у принципах управління,

функціонування відділів, взаємодії команд і співробітників. Насправді, IT-

інфраструктура і виробниче середовище більше не будуть такими, якими ми

їх знаємо зараз. Кожна машина, кожен IT-пристрій, як і співробітники, і

виробничі потужності, будуть пов’язані в єдиний ланцюжок технологічного

процесу – незалежно від часового поясу або континенту.

Дослідження розвитку і майбутнього Індустрії 4.0 виконано компанією

PwC [35]. Дослідження PwC показує, що промислові компанії очікують, що

впровадження ініціатив Індустрії 4.0 призведе до щорічного скорочення

витрат на 3,6% протягом наступних п’яти років. Це станеться завдяки

внутрішнім поліпшенням і тісною співпрацею в межах ланцюжка

виробництва і збуту. Вони також очікують збільшення доходів на 2,9%

щорічно завдяки впровадженню цифрових технологій у продукти і послуги.

Також компанії розраховують на отримання вигоди від розробки і виведення

на ринок нових цифрових послуг, аж до платформ для розміщення

промислових екосистем. Так що очікування щодо переваг, які несе Індустрія

4.0, високі.

Індустрія 4.0 дозволить компаніям змінити свої портфелі продуктів і

послуг. Це допоможе їм краще задовольняти індивідуальні потреби своїх

клієнтів і забезпечити сильну позицію на ринку. Більшість респондентів

планують зробити горизонтальні і вертикальні виробничі процеси повністю

цифровими до 2020 року (див. рис. 1.7).

52

Згідно з дослідженням PwC, очікувані інвестиції в розвиток Індустрії

4.0 досягнуть близько 5% від річної виручки. Учасники дослідження також

розраховують на швидке повернення цих інвестицій, більше половини

опитаних компаній очікують його протягом двох років. Ще одним бонусом

для компаній, які будуть тримати руку на пульсі, очікується більш вдала

позиція на ринку, бо Індустрія 4.0 з великою часткою ймовірності призведе

до перегляду конкурентних переваг і перерозподілу ринку.

Узагальнюючи деякі дослідження перспектив четвертої промислової

революції і результати розробки стратегічних ініціатив [48-50], можна

визначити кілька ключових принципів побудови індустрії 4.0 (табл. 1.5).

Зниження витрат

(в % за рік, до 2020)

3,7

3,9

3,9

3,7

3,4

4,2

3,6

3,2

3,2

3,6

Космічна і оборонна

промисловість,

Автомобілебудування

Хімічна

промисловість

Електроніка

Проектування та

будівництвоЛесопереробка,

паперова іПроміслове

виробництвоМеталургія,

металообробкаПеревезення і

логістіка

В середньому

Зниження витрат

(в млрд USD за рік, до 2020)

9

28

49

62

78

28

52

54

61 Всього

421

Рис. 1.7 Зниження витрат у різних галузях за рахунок використання

платформи Індустрія 4.0. Джерело: побудовано автором за даними [38].

Компанії в усіх секторах промисловості очікують істотного зменшення

витрат за рахунок застосування ініціатив Індустрії 4.0, у т.ч. розумної

автоматизації в найближчі 5 років. Під готовністю до змін розуміють:

відкритість до інновацій, постійне професійне зростання, прихильність змін.

53

Таблиця 1.5

Принцип побудови індустрії 4.0 (на мікрорівні)

Принцип Зміст

Принцип

функціональної

сумісності, операційної

взаємодії,

комплексірування

(інтероперабельність)

В умовах ринку і незалежності виробників виникає

необхідність ефективності з'єднання елементів КФС

(певна дорожня карта стандартизації самої

промисловості і, потенційно, інших галузей

економіки).

Принцип віртуалізації Створення у виробництві віртуальних копій

(моделей) фізичних процесів, які отримують

інформацію від датчиків і приладів, аналізує і

управляє реальними процесами, передбачає міри

безпеки, і лише в разі відмови залучає працівника у

фізичний процес.

Принцип

децентралізації

Інтегрування у виробництво елементів (комп'ютерів,

датчики, мережі зв'язку) дозволяють вбудованій

КФС самостійно приймати рішення, зокрема, у

питаннях планування виробництва і оперативного

контролю.

Принцип взаємодії в

режимі реального часу

Можливість КФС забезпечувати взаємодію з

фізичними процесами в темпі, відповідному

протіканню цих процесів.

Принцип сервісної

орієнтації

Інтернет, мережі та системи зв'язку з'єднують

виробництво, бізнес і споживачів. КФС, озброєні

інтернет-сервісами, можуть отримувати конкретні

вимоги споживачів.

Принцип модульності Кожен модуль у КФС може мати певну

функціональність, що дозволяє системі гнучко

адаптуватися до мінливих вимог шляхом заміни або

розширення окремих модулів.

Принцип навчання і

безперервної

професійної освіти

Побудова і використання все більш складних КФС

вимагає від працівників придбання відповідних

компетенцій, тому необхідна відповідна гнучка

підготовка кадрів.

Вільна соціальна взаємодія забезпечується демократичним стилем

керівництва, можливістю відкрито висловлювати свої думки, активною

участю в еволюційному процесі.

Реалізація наведених принципів означає побудову Індустрії 4.0, що

54

орієнтована не просто на створення інтелектуальних процесів і продуктів, але

і на інтелектуалізацію економіки загалом [51, с.92-121].

Тому префікс «смарт» у міру розвитку індустрії 4.0 буде доречно

застосовувати не тільки до виробництва «розумна промьшленность» (smart

industry, smart manufacturing, smart factory), але і до інтелектуалізації

господарської діяльності в цілому інтелектуального підприємця,

інтелектуального працівника, «розумне» регулювання.

За даними Всесвітнього економічного форуму, у 2015 році частка

цифрової економіки в загальносвітовій економіці перевищила 20% і стрімко

зростає.

Успішний досвід Естонії, Ірландії, Швеції та Ізраїлю свідчить, що

безпосередній ефект від комплексного розвитку цифрової економіки

становить 20% ВВП протягом п'яти років, а ROI інвестиції в цифрову

трансформацію сягає 500%.

Для впровадження технологій «Індустрія 4.0» пріоритетними галузями

можуть стати: аерокосмічна, машинобудування, приладобудування,

енергетика, хімічна та металургія. У всіх цих галузях Україна має світове

визнання і є освітня платформа (система підготовки кваліфікованих кадрів).

За останні два роки в Україні вдалося зупинити економічне падіння, а в 2017

році економіка зросла на 2,3%. Однак подальше прискорення економічного

та соціального розвитку можливе лише за умови цифрових перетворень.

Саме цифрова економіка є акселератором соціально-економічного

життя суспільства в сучасному світі, саме вона здатна стрімко підвищити

ВВП країни.

Виходячи з досвіду автора і аналізу літературних джерел, можна

говорити, що в цілому промисловість в Україні має високий ступінь зносу

устаткування, низьку завантаженість потужностей, слабку і застарілу

технічну оснащеність. Наші підприємства критично потребують модернізації

та побудови сучасних цифрових моделей в управлінні.

У загальному вигляді для цифровізації промисловості необхідно

https://uk.wikipedia.org/w/index.php?title=ROI&oldid=21792639

55

створити умови для розвитку і впровадження: систем управління ресурсами

підприємства (ERP-системи), систем управління ланцюгами поставок (SCM-

системи), систем управління виробничими процесами (MES-системи), і

інших систем управління підприємствами .

На прикладі впровадження системи ERP на платформі IT-Enterprise є

перевірені практикою результати впровадження інтелектуальних цифрових

технологій для промислових підприємств [57, 58]:

1) Більше 20% - збільшення обсягів випуску продукції за рахунок:

- Зміни процесу планування завантаження виробничих

потужностей;

- Планування з мінімізацією простоїв (усунення вузьких місць у

роботі обладнання);

- Покращення узгодженості в роботі відділів продажів,

планування, закупівель, фінансів, виробництва та ремонту;

2) До 99% - підвищення рівня обслуговування клієнтів за рахунок:

- Збільшення кількості виконуваних замовлень у строк;

- Збільшення кількості замовлень, що задовільняють проектним

вимогам клієнтів;

- Скорочення термінів упаковки і відвантаження;

3) Скорочення неефективних запасів і збитків, пов'язаних із поганим

управлінням товарними запасами і зберіганням, а саме:

- Скорочення неефективних запасів напівфабрикатів і матеріалів

на складі;

- Скорочення перевитрати матеріалів;

- Скорочення площ зберігання;

- Скорочення часу простоїв обладнання через відсутність

необхідних матеріалів на складах;

4) Підвищення керованості підприємства, а саме:

- Контроль через впровадження систем вимірювань якісних і

кількісних показників обсягів виробництва і термінів виконання

56

замовлень;

- Прозорість виробничого процесу на всіх ділянках виконання

замовлення;

- Поліпшення узгодженості між підрозділами продажів,

планування, закупівель, фінансування, виробництва і маркетингових

послуг.

За даними [57-59] технології цифрової економіки вже сьогодні

знаходять застосування в цілому ряді секторів, що створюють у сумі 32,3

трлн дол світового ВВП, при цьому до 2025 року ця цифра може скласти 82

трлн дол. Повсюдне ж впровадження технологій «Індустрії 4.0» у

промисловість може дати приріст світового ВВП на 10-15 трлн дол через 20

років.

Упровадження технологій «Індустрії 4.0» при управлінні виробничими

процесами вітчизняних промислових підприємств створює нові

функціональні можливості і приносить відповідні потенциальні ефекти, що

ілюструє табл. 1.6.

Слід зауважити, що в цифрову економіку, що базується на знаннях і

високих технологіях, принципово змінюються цілі і стратегії виробничої

діяльності господарюючих суб'єктів: замість стратегій, орієнтованих на

отримання проміжного прибутку на перше місце висувається максимізація

виробництва сукупної доданої вартості за допомогою використання ресурсів

матеріального і нематеріального характеру для задоволення суспільних та

індивідуальних потреб [60].

Представлені в табл. 1.6 потенційні ефекти використання

кіберфізичних систем (це системи з нерозривним зв'язком між цими

обчислювальними і фізичними елементами з вбудованою технологією

взаємодії між ними і навколишнім середовищем, що скорочує до мінімуму

участь людини у виробничих процесах.) далі можуть деталізувати в їх

реальні види стосовно конкретних промислових підприємств.

Як зазначено в [58], для вітчизняних промислових підприємств

57

застосування технологій «Індустрії 4.0» дозволить оптимізувати виробничий

процес відповідно до технологічних особливостей обладнання, проводити в

широких масштабах ресурсо- та енергозберігаючу політику, знаходити

оптимальні режими завантаження устаткування в часі, знижувати поточні

витрати економічних і фінансових ресурсів та ін.

Таблиця 1.6

Нові функціональні можливості кіберфізичних систем і потенційні

ефекти їх застосування

№ п/п Нові функціональні можливості Потенційні ефекти

1 Здійснення повної автоматизації

управління технологічними

процесами

Зниження відмов обладнання,

втрат енергії, зростання

інтелектуального капіталу

підприємства

2 Забезпечення надійної і

безпечної роботи виробничого

обладнання

Зниження економічних і

соціальних втрат, підвищення

довіри клієнтів

3 Реалізація клієнто-

орієнтованого підходу

Зниження економічних втрат

клієнтів і підвищення ступеня їх

задоволеності

4 Можливість оптимізації

режимів роботи виробничого

обладнання

Підвищення економічної,

екологічної та соціальної

ефективності підприємств

5 Оптимальне керування

обслуговуванням і

використанням активів про

промислових підприємств

Зниження інвестицій та

експлуатаційних витрат

6 Можливість отримання

інформації про наслідки

прийняття рішень у режимі

реального часу

Зниження відмов обладнання,

втрат енергії, зростання

інтелектуального капіталу


Для подолання науково-технологічного відставання України від

провідних зарубіжних країн доцільно в найкоротші терміни розробити

довгострокову стратегію і програми за напрямками науково-технологічного

розвитку країни на найближчі 10-15 років; збільшити інвестування в науку і

освіту до рівня провідних країн світу; істотно підвищити престиж і рівень

58

оплати праці науковців, дослідників і фахівців; ввести обов'язкову участь

всіх виробничих підприємств незалежно від форм власності в розвитку

науково-технологічного потенціалу країни, а також підвищити

відповідальність за результативність їх діяльності.

Українська економіка, в цілому впоравшись з розвитком базових

технологій індустріального технологічного укладу, упускає виникаючи

сьогодні нові можливості для інноваційного розвитку. За інтегральним

рівнем технологічного розвитку, опублікованим щорічно в доповіді

Всесвітнього економічного форуму і характеризує здатність економіки країн

адаптувати існуючі технології для підвищення продуктивності їх виробничих

систем, Україна займає сьогодні 81-е місце (The Global Competitiveness

Report 2017–2018 [60]), що свідчить про те, що вітчизняна економіка має в

даний час невисокий інноваційний пoтенціал для підвищення своєї

конкурентоспроможності на світових ринках товарів і послуг.

Цифрова трансформація передбачає перетворення існуючих компаній у

так звані «цифрові підприємства», які повинні функціонувати на нових

ділових, економічних та управлінських принципах, які цифрові технології

самі по собі реалізувати не можуть. Цифрова трансформація передбачає

фундаментальне переосмислення того, як працює організація і як вона

взаємодіє з навколишнім середовищем.

Існують фундаментальні вимоги до побудови цифрового підприємства,

які визначаються бізнес-моделлю, каналами просування, середовищем

функціонування, діловою структурою і процесами, а також застосованими

цифровими технологіями. У професійному співтоваристві використовується

термін «цифрова зрілість» компанії, яку прийнято оцінювати методом

експертних оцінок.

Стан глобальної цифровізації детально розглянуто в дослідженні [40],

при цьому основний висновок полягає в тому, що в більшості галузей вже

порушено цифрову трансформацію або вони знаходяться в очікуванні її

якнайшвидшого впливу. Але при цьому більшість компаній або не знає, або

59

ігнорує потенційні загрози від «цифрового впливу» на свій бізнес. На жаль,

незважаючи на те, що цифрові підходи до управління користуються попитом,

багато компаній не готові до їх впровадження. Швидкість процесів цифрової

трансформації компаній значно нижча, ніж це необхідно для успішного

подолання цифрової конкуренції. Використання так званих «розумних

даних» (smart data) і створення заснованих на них персоналізованих

пропозицій для споживачів у даний час відстають від можливостей і потреб

цифрового ринку. Більшість компаній знаходиться на самому початку

процесу цифрової трансформації.

Більшість великих вітчизняних компаній поки не готові до системного

створення цифрової бізнес-моделі, яка дозволить отримати стратегічні

переваги від цифрових технологій. Однак, з огляду на високі темпи

глобальної цифровізації, дуже важливо швидше адаптувати кращі практики

цифрової трансформації до розвитку вітчизняного бізнесу.

Цифрова трансформація зачіпає всі аспекти діяльності компанії,

включаючи стратегію, операційну діяльність і технології:

1) Стратегія цифрового підприємства фокусується на визначенні

кращого клієнтського досвіду, на управлінні унікальною бізнес-моделлю і

екосистемою, а також на управлінні змінами;

2) Операційна діяльність передбачає безперервне вдосконалення,

інтеграцію фізичних і цифрових сутностей і створення культури, яка

заохочує ітеративні інновації;

3) Технології припускають гнучкість і використання повного сучасного

технологічного потенціалу, включаючи аналітику, когнітивність, мобільність

та ін.

Цифрова трансформація дозволяє підприємству отримати набір

унікальних конкурентних переваг і стати більш стійким. Підприємство

починає розвиватися відповідно до нового фокусу, який засновано на новому

клієнтському досвіді і нових способах роботи.

Аналіз результатів досліджень відомих західних вчених та

60

дослідницьких груп дозволив побудовати загальну концепцію цифрової

трансформації, яку наведено на рис.1.8. [38,39]

Рис. 1.8. Концептуальна рамка цифрової трансформації

Джерело: Розроблено автором за матеріалами дослідження MIT Sloan &

Capgemini Consulting [38,39]

Представлена на рис. 1.8. концепція пропонує три напрямки діяльності

для впровадження цифрових технологій (у кожній з яких по три групи

завдань): підвищення якості обслуговування клієнтів; трансформація

операційних процесів і перетворення бізнес-моделей.

Таким чином, для розвитку цифрових моделей управління корпорацією

необхідне стратегічне осмислення перспектив розвитку цифрових технологій

в їх зв'язку з бізнес-процесами і бізнес-моделями.

Стратегічні активи

Система продажів

Продукти і контент

Партнерська мережа

Знання клієнтів

Канали збуту та розподілу

Продуктові інновації

Бренд Культура

Цифрові будівельні блоки

1 Досвід роботи з клієнтами

2 Операційний процес 3 Бізнес-моделі

1.1 Розуміння покупців

2.1 Цифровізація процесу

3.1 Цифрова трансформація бізнесу

1.2 Зростання доходів

2.2 Забезпечення виконання

3.2 Новий цифровий бізнес

1.3 Пункти взаємодії

2.3 Управління результативністю

3.3 Цифрова глобалізація

Цифрові можливості

Інвестиції в цифрову трансформацію

Навички Ініциативи

Ітераційна дорожня карта трансформації

Бачення цифрової трансформації

Ци

фр

ова

вза

ємо

дія

Ци

фр

ове

уп

рав

лін

ня

К

ПІ

61

Аналіз існуючих досліджень [38] показав, що такий компонент

цифрової трансформації, як управління результативністю (блок 2.3, рис.1.8)

потребує подальшого розвитку. Тому доцільно розглянути з використанням

яких підходів можлива трансформація операційних процесів у цифровій

корпорації.

До недавнього часу інформаційна модель управління компанією добре

описувалася концепцією управління результативністю бізнесу Ховарда

Дреснера (Corporate Performance Management, CPM). Однак цифрова

революція і триваюче експоненціальне зростання обсягів даних привели до

інформаційного розриву між стратегічним і оперативним рівнями управління

компанії. Виникла необхідність побудови організації, яка могла б керуватися

в режимі реального часу (RTE, real time enterprise). Таке завдання вимагає

подальшого розвитку концепції Х.Дреснера, авторське бачення якого

показано на рис. 1.9.

Розглянемо як змінюється інформаційна підтримка безперервного

циклу цифрового управління на основі таких класичних блоків CPM-

системи, як Аналіз, Моделювання, Планування та Моніторинг:

1) Аналіз. Для реалізації цифрового корпоративного управління класичне

CPM-рішення, що забезпечує аналіз «План-Факт», має розвиватися від

дескриптивного аналізу в бік інтелектуального і рекомендаційного аналізу.

2) Моделювання. Моделювання тісно пов'язане з аналізом. Моделювання

показників результативності (KPI) на основі сценарного аналізу «Що-Якщо"

буде розвиватися і вже розвивається в бік прогнозного моделювання на

основі предиктивної аналітики.

3) Планування. У загальноприйнятій парадигмі «План-Факт-Прогноз»

планування є функцією прогнозування на основі факту. У новій цифровій

парадигмі воно не тільки має спиратися на результати прогнозування та

фактичних результатах основної діяльності - воно повинно бути адаптивним і

підтримувати реальний час. Очевидно, що більшу роль у прийнятті рішень

будуть грати машинні алгоритми і рекомендаційна аналітика, допомагаючи

62

ОПР приймати оптимальні рішення в реальному режимі часу.

Рис. 1.9. Концептуальний підхід до цифрового управління

корпоративною результативністю (удосконалено автором)

4) Моніторинг буде розвиватися за рахунок подальшого розвитку

інструментів візуалізації і глибшої інтеграції з аналітичними програмами та

сервісами для роботи з інтелектуальними пристроями, великими даними і

іншими компонентами цифрової екосистеми.

Слід зазначити, що сучасні інформаційні концепції і технології

дозволяють комплексно підійти до вдосконалення та раціоналізації концепції

управління корпоративною результативністю. Так, використання

збалансованих систем показників дозволяє водночас підвищити ефективність

процесів планування та моніторингу. Раціоналізувати цифрові бізнес-

процеси значною мірою можна за допомогою таких технологій, як цифрові

Цифрове

управління

корпоративною

результативністю

в реальному часі

(RTE)

Моделювання

Планування

Моніторинг

Аналіз

Цифрова

стратегія

Цілі і

завдання

Цифрові

бізнес-процеси

Цифрові

бізнес-процеси

Контроль виконання

Раціоналізація

Пер

спек

тиви

О

бов'я

зки

63

платформи та хмарні обчислення.

Отже, подальший розвиток класичної концепції CPM пов'язаний із

цифровізацією корпоративної стратегії, бізнес-моделі і бізнес-процесів, а

також - із переходом до управління підприємством у системі реального часу

(RTE), як показано на рис. 1.9.

З рис. 1.9 можна побачити, що геометричним та смисловим центром

управління цифровою результативністю є аналітична частина. Саме на її

вдосконалення значною мірою спрямовано зусилля провідних дослідників

усього світу. Результат цих зусиль отримав назву «просунута бізнес-

аналітика» (Advanced business analytics). Узагальнення існуючих метеріалів

[72] та авторських досліджень дає змогу побудувати концептуальну цифрову

модель корпоративного управління на основі просунутої бізнес-аналітики

рис. (1.10).

На першому рівні схеми на рис. 1.10 переважно розташовані формальні

методи, які використовуються в управлінні підприємствами ще з початкових

індустріальних епох 1 – 2. Але серед них теж поступово з’являються методи,

які в традиційних CPM-рішеннях не застосовувалися (наприклад – блок 1.7).

Безпосередньо до просунутої бізнес-аналітики належать блоки, додатки і

сервіси, які представлено на рівнях 3-4, а в ряді випадків – і на рівні 2. Бізнес-

аналітика нового покоління може підтримувати як стратегічний, так і

оперативний контур корпоративного управління на основі обробки

статистичних даних, інтелектуального аналізу і оптимізаційного

моделювання.

На рівні забезпечення доступу до даних (рівень 2 на рис. 1.10) слід

виділити інструменти фізичного доступу до даних (блоки 2.1 та 2.4) та

інструменти, що надають можливості їх аналізу та візуалізації (блоки 2.3 та

2.4).

Інструменти обробки даних (рівень 3) забезпечують можливості

швидкого та ефективного перетворення даних для зміни їх структури та

складу за визначеними алгоритмами. Слід відмітити, що сучасним

підґрунтям для такого перетворення може розглядатися концепція

64

збалансованої системи показників (блок 3.1), яка комплексно відображає

діяльність підприємства не тільки з фінансової, але й з інших точок зору

(клієнтської, інноваційної та ін.).

1.1 Планування

1.5. Сценарне

моделювання

1.2. Оптимізаційне


1.6. Статистичне


1.3. Статистичне

прогнозування

1.7. Машинне

навчання

1.4. Математичне

програмування

1.8. Формальний

аналіз1. Типові рішення

2. Забезпечення

доступу до даних

3. Обробка даних

4. Інтеграція в

корпоративних мережах

2.1 Хмарні

технології

2.2. Інструменти

візуалізації

2.3. Розширений

аналіз

2.4. Швидкісні

мережі

3.1 Система

показників

3.2. OLAP-

технології3.3. Методи BI

4.1 Цифрові

платформи

4.2. Системне

інтегрування

4.3. Організаційне


Зовнішні дані Дані з ERP-систем Внутрішні дані з КІС

Передача рішення до контуру виконання

Рис. 1.10. Концептуальна модель модуля цифрового управління

корпоративною результативністю на основі просунутої бізнес-аналітики


Четвертий рівень пов’язує цифровий модуль управління

корпоративною результативністю із існуючою інформаційною структурою

підприємства. Методичним підґрунтям для цього є методи організаційного

моделювання (блок 4.3), серед яких можна відмітити концепції UML, IDEF та

інші. З погляду технологій, для цифровізації системи управління

підприємством доцільно використовувати цифрові платформи (блок 4.1), які

65

дозволяють ефективно реалізовувати найбільш суттєві переваги цифрової

економіки – транскордонність, можливість обліку участі всіх користувачів у

загальному результаті, веб-технології доступу.

Список фундаментальних вимог до побудови моделей і систем

цифрового управління корпорацією можна сформулювати в узагальненому

вигляді наступним чином:

1) Вимоги до цифрової стратегії розвитку;

2) Вимоги до цифрового управління операційною ефективністю;

3) Вимоги до цифрової трансформації організаційної структури;

4) Вимоги до цифрової трансформації ділових процесів;

5) Вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення цифрового

управління;

6) Вимоги до швидкості прийняття рішень (моделі реального часу в

складі RTS);

7) Вимоги до роботи з цифровими даними (інтеграція Advanced

analytics з цифровими процесами корпорації);

8) Вимоги до цифрових компетенцій персоналу.

Таким чином, в основі підвищення операційної ефективності і

розробки нових бізнес-моделей лежить аналіз клієнтського досвіду.

Джерелами для аналізу служать мережева і соціальна аналітика, дані з CRM і

ERP-систем, дані з мобільних додатків, програм лояльності тощо.

Всі ці дані проходять етапи збору і очищення, інтеграції, аналізу з

використанням сучасних алгоритмів вирішення завдань класифікації,

кластеризації, прогнозування, таких як нейронні мережі, дерева рішень і ін.

[61]. Використовуються когнітивні моделі, методи і алгоритми для більш

глибокого залучення клієнтів у діяльність компанії, для проактивного

маркетингу і продажів, і, в кінцевому підсумку, для побудови нових бізнес-

моделей діяльності компанії.

66

1.3 Дослідження сучасних інструментів цифровізації економіки

Нещодавно в науковій літературі з'явилося поняття «платформної

економіки», яка представляє собою використання для роботи організацій

зовнішніх майданчиків (платформ) і пов'язаних із ними екосистем, які не

перебувають у власності організації і неконтрольовані ними. Використання

платформ дозволяє компаніям скоротити ІКТ-витрати і зменшити тимчасові

витрати на виведення нових продуктів на ринок.

Цифрова платформа - це бізнес-модель, яка повністю заснована на високих

технологіях і створює прибуток за рахунок обміну між двома або більш

незалежними групами учасників. У базовій комплектації платформи зводять

безпосередньо виробників і кінцевих споживачів, які отримують можливість

взаємодії без посередників. Також вони дають можливість різним компаніям

ділитися інформацією і, таким чином, суттєво покращувати співпрацю, і

створювати інноваційні продукти і рішення [63-64].

J.P. Morgan [65] визначає платформну економіку як економічну діяльність

із використанням онлайн-посередника, що забезпечує майданчик, за допомогою

якого незалежні працівники або продавці можуть надавати певний товар або

послугу клієнтам і визначає, що всі платформи мають чотири спільні риси:

пов'язують працівників або продавців безпосередньо до клієнтів; дозволяють

людям працювати, коли вони хочуть; продавці отримують оплату відразу після

виконання роботи або надання товару; оплата проходить через платформу.

Цифрові платформи, будучи квінтесенцією інструментарію цифрової

економіки, інтегрують у собі величезну кількість новітніх технологій і

надають користувачам (як виробникам, так споживачам і посередникам)

доступ до кращих цифрових інструментів і вільного конкурентного ринку,

що призводить до якісної зміни правил гри у відповідному сегменті. Іншими

словами, ми можемо продовжити лінію тренда технологізація → механізація

→ конвеєризація → цифровізація → платформізація.

За даними Фонду розвитку цифрової економіки «Цифрові Платформи»

67

[69], цифрова платформа - це система алгоритмізованих взаємин значної

кількості учасників ринку, об'єднаних спільним інформаційним

середовищем, що призводить до зниження транзакційних витрат, за рахунок

застосування пакету цифрових технологій і зміни системи поділу праці.

За ступенем розвитку наданого функціоналу можна виділити сім

основних класів цифрових платформ (див. табл. 1.7).

Таблиця 1.7

Класифікація цифрових платформ за ступенем розвитку функціоналу

Клас платформ Додатковий функціонал Приклади

Технологічні Надають доступ до ІТ-ресурсів

і технологій

Alibaba Cloud Computing

Amazon AWS

Microsoft Azure

Функціональні Надають доступ до

спеціалізованих інструментів

Exact farming

SAP, 1C

Bitrix

Інфраструктурні Надають доступ до цифрової

інфраструктури

Iqdq.ru

Яндекс-Карти

Корпоративні Оптимізують процеси

управління

Boing suppliers portal

X5 GoCargo

Інформаційні Надають інформаційний

доступ до ринку

Avito, Price.ru

Яндекс-маркет

Маркетплейси Надаючи доступ до ринку,

забезпечують взаємодію

сторін

AliExpress, Tmall,

Amazon, E-bay

Галузеві Оптимізують взаємодію

учасників

Smartcat

Cainiao


Кожна розвинена цифрова платформа будується навколо будь-якого

масового економічного процесу, забезпечуючи взаємодію споживачів і

постачальників:

- Uber - взаємодія таксистів і користувачів таксі;

- CarSharing - взаємодія власників автомобілів і орендарів;

68

- Airbnb - взаємодія орендодавців і орендарів житлових приміщень тощо.

Для кожної розвиненої цифрової платформи (починаючи з п'ятого

класу) можна виділити п'ять груп користувачів (див. рис. 1.11):

Рис. 1.11 Групи користувачів (учасники) розвиненої цифрової платформи


Докладніше функції учасників платформи (рис. 1.11) можна

представити так:

- оператор платформи – підтримує працездатність платформи, управляє

процесом розвитку функціоналу;

- постачальники – надають товари та послуги, що рекламуються і / або

продаються через платформу;

- споживачі – є покупцями товарів і послуг;

- сервісні постачальники – створюють функціональні модулі, що

представляють цінність для постачальників і / або споживачів;

- регулятор – орган, який здійснює моніторинг за дотриманням норм

правового поля.

При цьому необхідно пам'ятати, що цифрова платформа повинна

69

приносити додаткову цінність для всіх учасників. Користувачі Uber

отримують більш швидкий, безпечний і дешевий сервіс таксі гарантованої

якості. Водії отримують потік замовлень, що враховує їх поточне місце

розташування, що дозволяє збільшити утилізацію таксі до 90%. Розміщуючи

свій товар на AliExpress або e-Bay, виробник отримує можливість

продемонструвати його мільярдам покупців по всьому світу, не вибудовуючи

власну систему логістики. Покупець, користуючись цими маркетплейсними

платформами, може вибрати кращий за ціною і якістю товар з усіх

можливих.

Алгоритмізованість - одна з найважливіших властивостей економічних

процесів на платформі, що відрізняє їх від звичних форм взаємодій.

Платформа обмежує варіативність дій користувачів своїм поточним

функціоналом: наприклад, маркетплейсная платформа може надавати

функціонал покупки, але не підтримувати покупку на виплат або в кредит.

Функціонал розвинених галузевих платформ може бути вельми гнучкий і

різноманітний, передбачати безліч форм взаємодій: наприклад, розумний

контракт із великою кількістю параметрів. Але в будь-якому випадку спектр

можливих взаємодій чітко визначений.

Також платформа природним чином фіксує і запам'ятовує всі

транзакції. Економічні процеси, реалізовані на базі платформ, виявляються

прозорими і піддаються аналізу. При значній платформізаціі природним

чином оцифровується і стає прозорою вся економіка країни: формується

багаторівнева цифрова модель економіки держави, деталізована до кожної

окремої транзакції.

Останнім часом спостерігається експоненціальне зростання цифрових

платформ. Компанії, що функціонують на основі платформ ( «оператори

платформ»), проникають у все більшу кількість галузей світової економіки.

Можна виділити наступні переваги платформної економіки [65-67]:

- стимулювання інновацій: індивідуалізовані товари і послуги, нові типи

розшарування продуктів, інноваційні бізнес-моделі, гнучка організаційна

70

структура;

- створення споживчої цінності: збільшення вибору, зручність,

можливість вибору кращих цін і прозорість ринку, розподіл ресурсів і

фінансових активів;

- відкриття ринків: сукупний попит і пропозицію, можливість виходу на

ринок для суб'єктів малого та середнього бізнесу, можливість експорту в

будь-яку країну світу, оптимальний маркетинг;

- скорочення трансакційних витрат: низькі інформаційні, комунікаційні,

логістичні витрати, підвищення гнучкості виробництва;

- поліпшення добробуту: алокаційна ефективність, стандартизація,

довіра, більш ефективне використання технологій.

Хоча основний бенефіціар величезної кількості актуальних і точних

даних, які постійно генерує платформа, - сам власник і його партнери, цей

ресурс може стати додатковим джерелом прибутку для третіх сторін. Якщо

дані, якими володіє платформа, унікальні і якісні, хороша аналітика і розроблені

на її основі інформаційні продукти і сервіси можуть стати вигідним придбанням

для бізнесу, які працюють із тією ж аудиторією, що і власники платформи.

Наприклад, сьогодні флагман східної інтернет-комерції Alibaba володіє

профілями 630 з 645 млн. китайців, що мають доступ в інтернет. На базі

технології Super ID, здатної встановлювати і прив'язувати різні персональні

пристрої до одного власника, компанія заснувала маркетингову платформу

Dharma Sword. Учасники даної платформи за фіксовану місячну плату

отримують спеціальне програмне забезпечення для роботи і аналізу даних

компанії, що дозволяє їм покращувати і персоналізувати пропозицію і доставку

своєї продукції [67].

Згідно з результатами звіту Accenture в період 2010-2015 рр. у цифрові

платформи було інвестовано близько 20 мільярдів доларів США в рамках

1053 публічних угод. Більше половини цих інвестицій випало на 2014 - 2015

рік. У період з 2000-2014 г. виручка онлайн-сервісів із бронювання готелів

зросла в 10 разів, тоді як кількість турагентів у США скоротилася на 48%.

71

Але, не дивлячись на високий потенціал цифрових платформ для малого і

традиційного офлайн-бізнесу, лише 10% стартапів на їх основі стануть

самостійними і прибутковими в найближчі роки. Дослідження також

показало, що до 2020 року Китай, Індія і США будуть домінувати в області

платформної економіки і розрив між ними та іншими країнами буде тільки

рости [66-67].

Цифрові платформи все частіше з'являються в традиційних сферах

діяльності і призводять до підривних інновацій, які призводять до зміни

кордонів, складу галузевих ринків і правил конкурування із ними.

Платформний бізнес став превалювати над традиційним, тому в разі появи

платформи на ринку, де конкурують компанії традиційних моделей,

платформа буде домінувати.

До інструментів стимулювання розвитку цифрових платформ у світовій

економіці можна віднести: гармонізацію стандартів і правил захисту даних;

спрощення транскордонного обміну даними; сприяння міжнародній

електронній торгівлі; інвестування в цифрову інфраструктуру.

Цифрові платформи змінюють економіку ведення міжнародного

бізнесу, знижуючи вартість транскордонної взаємодії і транзакцій.

Вони створюють ринки і спільноти користувачів у глобальному

масштабі, надаючи підприємствам величезну базу потенційних клієнтів і

ефективні способи зв'язку з ними. Функціонування цифрових платформ

прискорює і здешевлює процеси виробництва і обміну, усуває з них зайві

посередницькі ланки, різко підвищує ефективність ринків і продуктивність

праці.

Правила, розроблені для фізичної економіки, можливо, потребують

перегляду у світлі нових цифрових бізнес-моделей. Деякі країни вже зробили

кроки з модернізації політики, інші стикаються з ризиком дозволити

застарілим правилам або ненавмисно уповільнити цифровий розвиток.

Зробивши "цифровий стрибок", Україна може стати місцем реалізації

амбітних проектів цифрових трансформацій в інфраструктурі, індустріях, в

72

усіх сферах життя.

Під терміном «інформаційна інфраструктура» розуміється сукупність

організаційних одиниць, програмних комплексів / підсистем, центрів

обробки даних, апаратних і технічних засобів, а також технологій збору,

зберігання, обробки і аналізу даних. Як правило, сукупність елементів

інформаційної інфраструктури є єдиний інформаційний простір організацій.

Варто відзначити, що принципи формування інфраструктури інформаційних

технологій (далі - ІТ-інфраструктура) за останні роки зазнали якісних змін за

рахунок стрибка в розвитку інформаційних технологій. Загальний тренд

формування інформаційних середовищ неможливий без потужної програмної

підтримки та використання сучасних інтеграційних рішень.

Сучасним трендом є створення та стрімкий розвиток такого явища, як

e-business (бізнес, що ведеться через електронні мережі), зокрема e-commerce

(електронна торгівля, електронна комерція). Тепер торгівля ведеться не лише

в режимі офлайн, але й за допомогою мережі Інтернет (онлайн).

Найдинамічнішим за розмірами придбання та продажу товарів є B-2-C -

сегмент електронної торгівлі. Частка світового обороту В-2-С - сегменту

електронної торгівлі склала 16,8% від сукупної торгівлі послугами [62].

Кількісне зростання Інтернету поступово набуває принципово нових

якісних рис, що уможливлює активний вплив на соціально-економічний

розвиток підприємств через різноманітні Web-технології. Автоматизовані

пристрої починають успішно інтегруватися в Інтернет. За наявних тенденцій

можна припустити, що невдовзі автономних інтернет-сенсорів стане більше,

ніж людей із мобільними телефонами. За прогнозами, до 2020 р. сумарна

кількість Web-підімкнень пристроїв до Інтернету речей досягне 26 млрд., із

них близько 15 млрд. становитимуть стільникові телефони, планшети,

ноутбуки і настільні комп‘ютери. Водночас, поява інтернет-сенсорів

зумовила поширення сенсорів зовнішнього середовища [70].

Одним із найбільш перспективних інструментів для бізнесу є

хостингові та «хмарні» технології. Дані новації дозволяють економити

73

фінанси за рахунок скорочення капітальних інвестицій. Це особливо

актуально в наш час, оскільки в останні роки все більше вітчизняних

підприємств намагаються мінімізувати інвестиції в розвиток своєї

інфраструктури. І хоча «хмарні» технології поки що використовують лише

25% менеджерів вітчизняних підприємств, проте багато з них планують

перейти на цю технологію або вивчають її переваги.

Стабільно високий попит на українському ринку на ERP-системи. За

оцінками SAP – сегмент великих компаній насичений цими технологіями

тільки на 30%. Проте обсяг продаж ERP-систем із кожним роком

збільшується, враховуючи те, що вже зараз частка ERP-рішень становить

майже 13% усього обсягу українського ринку ПЗ і ІТ-послуг.

Доволі популярною для вітчизняного бізнесу, вважається технологія

HANA (High Performance Analytic Appliance), яка дозволяє обробляти та

аналізувати великі масиви інформації. Основні бізнес-рішення, які базуються

на подібних технологіях, стають більш релевантними.

Нині, активізація бізнесової діяльності передбачає зростання ступеня

відкритості та взаємодії із партнерами. Складність, багатогранність та

комплексність такої взаємодії переконує щодо доцільності і ефективності

застосування мережевого підходу. Фактично, мережевий підхід є відповіддю

на виклики сьогодення, зміни умов діяльності підприємств та їх очікування в

невизначеному і насиченому загрозами та інформацією економічному

просторі. По суті, він передбачає використання одного із видів

горизонтальної інтеграції, що сприяє максимальному залученню наявних

ресурсів, освоєнню інновацій, нарощенню компетенцій, конкурентних

переваг, інноваційного, виробничого, інформаційного та інтелектуального

потенціалу в контурі єдиного багатополярного інформаційно-

комунікаційного простору.

Логіка мережевого підходу включає [71]: децентралізацію, синергію,

спільність, вільний доступ, піклування про мережеві цінності, максимізацію

інноваційності, багатовимірний простір, відсутність розривності,

74

співвідношення технологій, розширення простору інноваційних

можливостей.

Кожен бізнес найближчим часом змушений буде або успішно пройти

через процеси цифрової трансформації, або розчинитися в архівах

пошукових систем. Для кожного підприємства – це зміна організаційної

культури та впровадження нових цифрових технологій й комунікацій, що

розширюють можливості підприємства та дозволяють формувати власну, так

звану «екосистему», у взаємодії зі своїми контактними аудиторіями.

На першому етапі цифрової трансформації організаційних механізмів

управління підприємством необхідно:

- впровадження єдиних програм для використання у різних підрозділах

підприємства;

- уніфікація операційних процесів у корпоративному центрі й на

виробничих підрозділах;

- пілотне впровадження окремих цифрових технологій управління

(зокрема, SAP ERP). Наступним етапом цифрової трансформації управління

підприємством має бути розбудова організаційних процесів у всіх

структурних підрозділах підприємства.

Для активізації інноваційного розвитку швидка, уніфікована, безпечна і

комфортна загальна система обміну інформацією вкрай важлива, особливо

для оперативного прийняття рішень, гнучкості та операційної ефективності.

На цьому етапі ключовими напрямами трансформації організаційних

механізмів вважаються:

- технологічна автоматизація бізнес-процесів на підприємствах;

автоматизація бізнес-комунікацій; глибинний розвиток ІТ-інфраструктури;

- впровадження системи бюджетування та єдиного електронного

документообігу; забезпечення офісів підприємств сучасними ІТ-

інструментами та механізмами:

- новими каналами зв'язку, мережами, центрами обробки даних і

серверами; перехід на хмарний серверний простір.

75

Зазначаємо, що зберігання інформації на віддалених серверах або в

«хмарі» – одна з основних світових тенденцій в ІТ-галузі, вона дозволяє, з

одного боку, надійно зберігати і ефективно управляти корпоративними

даними. З іншого – швидко збільшити обсяг сховища інформації за

необхідністю.

Метою цифрової трансформації організаційних механізмів управління

інноваційним розвитком є втілення в життя успішної довгострокової бізнес-

стратегії підприємства на інноваційних засадах, що передбачає активізацію

інноваційного розвитку та перехід звичних робочих процесів на якісно новий

рівень. Водночас, наголосимо, що між інвестиціями в ІТ та фінансовими

результатами існує зв'язок далеко не першого порядку. ІТ-проекти дуже

різнопланові та дуже відрізняються один від одного.

Крім усього перерахованого відзначимо, що формування розвинутої

індустрії всіляких послуг зробило їх користування цілком доступним:

щоденне використання таксі можна порівняти з витратами на експлуатацію

власної автівки, а використання хмарного ПО навіть економічніше власного

програмного забезпечення. І, по-друге, розвиток цифрових інструментів

дозволяє користуватися багатьма послугами максимально зручним чином,

що називається, «в один клік».

Цифрові платформи дозволяють реалізувати нові моделі користування

послугами. Так, на рис. 1.12 представлена схема користування

цифровізованим товаром, наприклад автомобілем, в умовах, коли споживач

платить не щомісячну орендну плату, а несе витрати відповідно до пройденої

відстані.

Звернемо увагу, що схема, що наведена на рис. 1.12, неможлива без

цифрової платформи, оскільки по-перше:

- без платформи не можна контролювати умови експлуатації товару,

- без платформи не можна надавати якісний віддалений сервіс;

і, по-друге, дана схема вигідна всім учасникам процесу, оскільки:

- виробник отримує лояльного користувача;

76

- за умови відпрацьованої логістики і методів прогнозування поломок

(на підставі онлайн-діагностики стану), виробник може відмовитися від

більшої частини складських потужностей, оскільки з високою точністю

прогнозує, який ремонт потрібно кожному користувачеві, де і коли;

- користувач отримує якісний сервіс, оплачуваний у міру реального

користування послугою і може в будь-який момент відмовитися на користь

іншого постачальника або досконалішого товару.

Рис. 1.12 Економічні взаємодії в рамках шерингової цифрової платформи

Користувач Виробник Сервісний

підрядник

Користувачам

нанадається проактивне

технічне обслуговування

за станом

Виробник може

поліпшити товар і

запропонувати кожному

користувачеві актуальну

для нього модифікацію

Виробник

поставляє в

оренду товар

з високою

часткою

цифрової

складової

Платформа

Власник вільного ресурсу

(людей, матеріалів,

виробничих потужностей

тощо) пропонує його через

платформу

Плата стягується за користування товаром, а не за володіння їм складової

Виробник поставляє в

оренду товар з високою

часткою цифрової

складової

Виробник поставляє в

оренду товар із високою

часткою цифрової

складової

77

Варіантом гнучкої організації, яка піддається швидкому реінжинірингу

відповідно до мінливих вимог бізнесу, є виробнича віртуальна корпорація

(ВВК).

Одним із принципів функціонування ВВК, а також основним

драйвером її економічної ефективності є безперервна оптимізація складу і

структури віртуального суб'єкта відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх

факторів (рис. 1.13).

Рис. 1.13 Економічні взаємодії в рамках віртуальної виробничої платформи

Як випливає з рис. 1.13, для забезпечення оперативної оптимізації

необхідно:

- своєчасно виявляти зміни потреб в ресурсах;

- мати онлайн-інформацію про наявність вільних ресурсів і їх

характеристики;

- мати стандартизовані процедури залучення ресурсу і відмови від його

Платформа

ВВК Засновник ідеї Власник

ресурсу

Постійна оптимізація

внутрішнього устрою ПВК

(структури, складу, моделі

управління і т.д.) для

максимізації ефективності

вирішення завдань поточної

стадії проекту

Оперативне залучення

і повернення ресурсів

(як окремо, так і в

комплексі)

Творець ідеї знаходить

через платформу всі

ресурси, необхідні для

реалізації даної стадії

проекту

Виробництво і

реалізація продукції

ПВК, у тому числі

через платформу

Власник вільного ресурсу

(людей, матеріалів,

виробничих потужностей

тощо) пропонує його через

платформу

78

подальшого використання.

Інша ключова особливість - націленість на вирішення конкретного

завдання. В ідеалі ВВК створюється під конкретне цільове завдання і після

його рішення, вона повинна трансформуватися. Як типове бізнес-завдання

ВВК можна розглядати випереджаюче: як повне і стійке захоплення ринкової

ніші шляхом випуску нового продукту з іншими властивостями.

Важливо відзначити, що ВВК для вирішення своїх завдань вимагає

використання надзвичайно широкого спектра ресурсів - виробничих

(включаючи приміщення, обладнання, матеріали, людей та інше),

фінансових, інтелектуальних, інформаційних і комунікаційних.

Динамічне залучення різних ресурсів для потреб підприємства -

основний механізм щодо забезпечення ефективності ВВК, який стає

можливим завдяки сучасним технологіям. Сьогодні відпрацьовані механізми

щодо спільного використання різних ресурсів, що дозволяє використовувати

(і оплачувати) ресурси тільки в необхідному обсязі і тільки тоді, коли це

дійсно необхідно (розвиток ідеологій SaaS, PaaS і подібних). Невиробничі

втрати від простою ресурсів зводяться до мінімуму.

Другий механізм щодо забезпечення ефективності - мінімальне

використання власних активів.

У багатьох випадках актив обходиться дорожче, ніж ресурс, який

притягається з ринку. Дійсно, навіть якщо актив не використовується, його

необхідно утримувати та обслуговувати. Концепція ВВК передбачає

використання в якості власних активів тільки ті ресурси, які необхідні

протягом усього життєвого циклу ВВК.

Важливо розуміти, що кожна віртуальна корпорація існує в двох світах

- фізичному і цифровому. Для маневрування своєю структурою і ресурсами

вона використовує цифрові копії реальних (фізичних) ресурсів.

Використання сучасних цифрових технологій дозволяє моделювати роботу

ВВК у режимі реального часу.

ВВК як управлінська модель може використовуватися в різних умовах і

79

при вирішенні різних завдань.

1 У рамках вже існуючого підприємства для вирішення конкретного

завдання - створення нового продукту. У цьому варіанті ВВК може бути

створена без створення юридичної особи, а ресурсами ВВК можуть стати

тільки ресурси конкретного підприємства. Використання віртуальної

корпорації забезпечить не тільки жорсткий контроль проекту, але і

своєчасність виділення для нього необхідних ресурсів: цифрові інструменти

платформи ВВК підкажуть оптимальний склад, терміни і обсяги їх

залучення.

2 Для оптимізації використання ресурсів підприємства або холдингу.

Системи управління підприємством, навіть найсучасніші, часто не

використовують всього спектра доступних цифрових технологій. Це означає,

що застосування концепції ВВК і цифрових платформ ВВК, навіть в умовах

ефективних підприємств, може виявити і використовувати додаткові резерви.

Бізнес-модель і інструменти ВВК можуть успішно застосовуватися для:

- швидкого і ефективного залучення бракуючих підприємству ресурсів із

відкритого ринку або від інших підприємств холдингу;

- надання в ринкове користування тимчасово простоюючих власних

ресурсів;

- оптимального рішення традиційних виробничих завдань (ВВК як засіб

контролю і оптимізації роботи).

3 Ще однією сферою застосування концепції ВВК є сфера державного і

муніципального управління, де за відсутності вимог до прибутковості гостро

стоїть питання ефективності використання ресурсів, своєчасності і якості

здійснюваних функцій.

Звернемо увагу, що дана схема, по-перше, неможлива без цифрової

платформи, оскільки:

- без платформи неможливо динамічно управляти всім спектром

необхідних ресурсів,

- без платформи неможливо динамічно змінювати процеси і структуру

80


і, по-друге, дана схема вигідна всім учасникам процесу:

- для творців ВВК - це

o можливість швидко організувати бізнес,

o мінімізувати використання власних активів,

o динамічно і оптимально керувати ресурсами,

- для традиційних підприємств (власників ресурсу) запропонована

бізнес-модель і відповідна платформа дають:

o можливість завантажити незадіяні ресурси,

o можливість оперативно залучити додаткові ресурси в пікові

навантаження,

o можливість організувати сучасний контроль і управління

пріоритетними проектами всередині підприємства / холдингу.

Однією з якісних змін, пов'язаних із упровадженням платформ, стане

зрушення в бік колективної свідомості та кооперативних форм взаємодії

замість індивідуалізму.

Розглянемо наступний ланцюжок: виробник заготовок → виробник

комплектуючих → складальник → реалізатор (це може бути будь-який інший

виробничий ланцюжок). Сьогодні цей ланцюжок влаштований таким чином,

що кожен учасник, оцінюючи свої ризики, закладає їх у ціну свого продукту.

При цьому кожен наступний учасник ланцюжка «викуповує» ризики,

закладені попередніми учасниками ланцюжка, додає свої і знову закладає в

маржу, яка, таким чином, постійно зростає. В результаті реалізатор кінцевої

продукції (магазин) акумулює всі ризики і «продає» їх ринковому

споживачеві. У підсумку всі ризики оплачує кінцевий споживач. Така

взаємодія (з постійною акумуляцією ризику) робить ланцюжок інноваційно

несприйнятливим. Кожен учасник думає тільки про свій бізнес, не

цікавлячись повною картиною.

81

Платформізація і використання розумних контрактів можуть докорінно

змінити ситуацію. Сучасні інструменти дозволяють прозорим і коректним

чином оцінити і врахувати внесок кожного з учасників ланцюжка в

собівартості кінцевого продукту. Механізм, який дозволяє реалізувати ці

переваги, наведено на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Механізм економічних взаємодій у межах виробничої

цифрової платформи (удосконалено автором)

У даному механізмові всі його учасники стають учасниками

«розумного контракту» і, працюючи в єдиній інформаційній системі,

віддають свій напівпродукт наступному учаснику за собівартістю (не

закладаючи ні ризиків, ні маржі), або на реалізацію (безкоштовно). При

цьому в системі фіксується об'єктивний внесок кожного учасника.

Постачальник

заготівель Виробник

комплек-

туючих

Збиральник

продукції

Реалізатор

продукції

Платформа Платформа автоматично враховує внесок кожного учасника в кінцевий

продукт

1 2

1 2

1 2

1 2

1 1 1 2

2. У момент продажу прибуток

автоматично розподіляється між

учасниками ланцюжка пропорційно

їхньому внеску

1. Продукція передається

наступному учаснику за

собівартістю або за моделлю

«на реалізацію»

82

Прикінцевий реалізатор також бере кінцеву продукцію в останнього

учасника виробничої платформи за собівартістю, чи безкоштовно, та реалізує

її за заздалегідь обумовленою, або за ринковою ціною.

У момент продажу, коли гроші з'являються в системі, всі учасники

платформи, що брали участь у виробленні продукції, отримають прибуток,

який автоматично розподіляється між ними, згідно їхньому внеску в кінцевий

продукт.

Можливо, ключовою зміною стане фундаментальне зрушення в

мисленні учасників - кожен із них буде вже не сам по собі, але частиною

єдиного «організму»: буде розуміти загальну мету, своє місце в системі, на

рівних розділяти всі успіхи і провали спільної справи. Метою подібних

«ланцюжків-організмів» буде не максимізація швидкого прибутку, а

створення конкурентної переваги.

Звернемо увагу, що дана схема, по-перше, неможлива без цифрової

платформи, оскільки:

- без платформи можна відстежити весь життєвий цикл товару і коректно

врахувати всі транзакції,

- без платформи можна реалізувати розумний контракт;

і, по-друге, дана схема (рис. 1.14) вигідна всім учасникам процесу,

оскільки:

- така форма організації дозволяє рівномірно розподілити ризики між

всіма учасниками, що призводить до зниження витрат і зростанню

інноваційної сприйнятливості системи,

- кожен із учасників отримає економічну вигоду від подібної кооперації,

яка буде виражатися або в підвищенні операційного прибутку, або зниженні

ризиків, або і в тому, і в іншому.

Що стосується великої промисловості (зокрема, металургійної галузі),

то вона розвивається відповідно до загальносвітових тенденцій. Між

виробниками йде конкурентна боротьба за собівартість продукту і швидкість

його поставки.

83

На перший план виходить клієнтоорієнтованість. Клієнти все частіше

хочуть отримувати не стандартний продукт, а більш складний.

За даними [1], крупна виробнича компанія щодня обробляє запити, що

містять додаткові технічні вимоги до продукції, особливі умови пакування,

транспортування і т.п., що призводить до формування дрібних різнорідних

замовлень. Зрозуміло, що без відповідного рівня автоматизації стає

неможливо випускати продукцію в прийнятні терміни і з потрібною якістю. І

щоб ефективно управляти всім цим потоком, прийняти виклик

конкурентного середовища, без нового витка в розвитку ІТ та бізнес-процесів

не обійтися.

У цих умовах цифрова трансформація в першу чергу полягає у

виведенні на новий етап розвитку моделі управління оперативним

виробництвом. З точки зору щоденної роботи - це більш стандартизовані

процеси, максимально автоматизовані, при цьому не мають занадто жорсткої

логіки, що дають можливість швидко адаптуватися. Працювати з мінімально

можливими обсягами продукції досить складно, тому що невеликі партії при

певній ціні були невигідні і від їх виробництва могли відмовитися. В

сучасних умовах треба зробити так, щоб виконання такого замовлення стало

економічно ефективним. Тому широко впроваджуються єдині системи

оперативного управління виробництвом - MES-системи, які замінюють

існуючі цехові системи. Єдина платформа якраз і дозволяє виробляти

продукцію, орієнтуючись на індивідуальні потреби клієнта, і відслідковувати

весь ланцюжок - від запиту до відвантаження.

84

Висновки до першого розділу

Цифрова економіка є сучасним типом господарювання, що

характеризується переважною роллю даних і методів управління ними як

визначального ресурсу у сфері виробництва, розподілу, обміну та

споживання. Прискорення цифровізації економіки України, яке

стимулюється державою, має найближчого часу позитивно вплинути на її

економічний розвиток та ефективність, але для цього потрібні не лише

законодавчі ініціативи, але й наукове обґрунтування. У роботі проведено

ретельний аналіз наукових підходів до визначення поняття цифрової

економіки та розвинуто відповідний понятійний апарат у напрямку його

адаптації для використання в діяльності промислових підприємств.

Аналіз особливостей цифровізації вітчизняних підприємств довів, що

основою підвищення операційної ефективності і розробки нових бізнес-

моделей є аналіз клієнтського досвіду. Джерелами для аналізу служать

мережева і соціальна аналітика, дані з CRM і ERP-систем, дані з мобільних

додатків, програм лояльності тощо. За результатами проведеного аналізу

розвинуто механізм цифрового управління корпоративною результативністю

та встановлено основні напрямки досліджень для реалізації цього механізму.


який забезпечує суттєві конкурентні переваги в порівнянні з компаніями

традиційних моделей. Компанії, що функціонують на основі платформ,

проникають в усе більшу кількість галузей світової економіки. Цифрові

платформи все частіше з'являються в традиційних сферах діяльності і

призводять до підривних інновацій, до зміни кордонів, складу галузевих

ринків і правил конкурування з ними. Але більшість наявних платформ не

враховують особливості промислового виробництва. Тому, на підставі

аналізу існуючих тенденцій у світі цифрової економіки, удосконалено

механізми організації економічних взаємодій у рамках виробничої цифрової

платформи.

Основні результати за розділом опубліковані в роботах [201, 202, 210, 213].

85

РОЗДІЛ 2

МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПРОЦЕСАМИ ТА

ІНФОРМАЦІЙНИМ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ ПРОМИСЛОВОГО

ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ

ПОКАЗНИКІВ

2.1 Аналіз закономірностей розвитку світової та вітчизняної

металургійної галузі

Сучасне металургійне виробництво є комплексною галуззю

промисловості, відтворювальна діяльність якої насичує споживчі ринки

чорними та кольоровими металами. Металургія безпосередньо залежить від

секторів-споживачів металу і реагує на всі коливання в цих галузях (на

сьогоднішній день це в основному будівництво і машинобудування). Однією

з умов успішного розвитку металургії є можливість своєчасного

забезпечення потреб ринку високоякісною продукцією. У цьому випадку

велика частина економічного ефекту від підвищення якості металу дістається

споживчій галузі, що працює на кінцевий попит.

Починаючи з 1970 року та до сьогодення, можна виділити ряд етапів

розвитку світової металургії, кожен з яких відрізняється характерними

рисами і пріоритетами, відповідно до тенденцій економічного розвитку (табл.

2.1).

У період із 70-х років минулого століття і до початку фінансової кризи

2007 року, питома вага металургії в структурі промисловості економічно

розвинених країн скоротилася: в Японії на 6%, а в США, як і в Німеччині, на

3,1%. Утворилася тенденція до задоволення потреби економічно розвинених

держав у металургії переважно за рахунок імпорту. Європейські аналітики

переконалися, що процвітаюча, стійка економіка неможлива без підтримки

потужної промислової бази.

Таблиця 2.1

Етапи розвитку світової металургії

Етап Період Пріоритети Характерні риси Основні індикатори

I 1970-

1980 р.р.

Індустріалізація і

структурна перебудова

Екстенсивне зростання виробництва, нарощування

виробничих потужностей; продукція широкого

сортаменту.

Інвестиції в основний капітал; обсяги

виробництва чавуну і сталі.

II

1980-

2000

р.р.

Ресурсосбереження і

екологізація

Зниження темпів виробництва чавуну і сталі;

скорочення частки металургії в структурі ВВП ряду

країн; зростання вартості ресурсів. Розвиток

зовнішньокономічних відносин, поява на

глобальному ринку російської металопродукції.

Середньооблікова чисельність зайнятих;

питома вага виробництва; показники енерго- і

ресурсозбереження; скорочення шкідливих

викидів; експорт і імпорт металопродукції з

країнами далекого зарубіжжя.

III

2000-

2010

р.р.

Диверсифікація

сортаменту і

підвищення якості

металопродукції;

зростання частки

продукції високого

переділу

Інтенсивне зростання виробництва; збереження

тенденції транснаціоналізації і консолідації в

організації виробництв.

Продуктивність праці; питома вага

виробництва в структурі ВВП; оновлення

основних фондів.

IV

2010-

2020

р.р.

Актуалізація якості

трудових ресурсів;

формування

інтелектуального

капіталу в галузі

Обмеженість природних ресурсів; нестійка світова

кон'юнктура.

Внутрішнє споживання металопродукції;

питома вартість експорту й імпорту

металопродукції; частка інноваційної

продукції; частка продукції високого переділу;

витрати на організаційні, маркетингові та

технологічні інновації; частка

висококваліфікованих фахівців у числі

кваліфікованих.

Джерело: складено автором із використанням матеріалів джерела [73]

87

Незважаючи на це, роль металургії у світовій економіці поступово

наростає. У доповіді про стан промисловості Європейська комісія пропонує

сприяти розвитку індустріальних виробництв за рахунок обробної

промисловості, частка якої в структурі ВВП до 2020 року повинна скласти

20% [74].

Основною умовою збереження конкурентоспроможності

металопродукції є постійні нововведення, а головним фактором виробництва

- знання. Пріоритетними напрямами інвестування стають людський капітал і

екологічна безпека виробництва. Постійне зростання вимог до якості

металопродукції виступає в ролі рушійної сили вдосконалення виробництва.

У сучасній теорії довгострокового техніко-економічного розвитку

зростання економіки нерозривно пов'язане з технологічним переоснащенням

і інноваційним розвитком реального сектора економіки. Техніко-економічний

розвиток суспільства представляється як нерівномірний, безперервний

процес зміни технологічних укладів (ТУ) - комплексів технологічно

пов'язаних виробництв. Кожен ТУ формується в рамках конкретної

економічної системи. Його життєвий цикл (40-60 років) пов'язаний із

життєвим циклом певних технологій (рушійною силою), що лежать в ядрі

кожного укладу. Умови для утворення кожного наступного ТУ починають

формуватися ще в процесі розвитку чинного. Своєчасна зміна старого ТУ

новим вимагає завчасного перерозподілу ресурсів для створення і розвитку

нової технологічної платформи, а також реконструкції і підготовки наявних

виробництв до нових потреб.

На думку ряду вчених, на сьогоднішній день у структурі розвинених

економік можна спостерігати розвиток елементів шостого ТУ, ядром якого є

нано-, біо-, інфо- і когнітивні технології. Передбачається, що зміна стану

металургії в цілому в перспективі на 20-30 років буде визначатися умовами

міжгалузевої та внутрішньогалузевої конкуренції, станом енергосировинного

комплексу, підвищенням екологічних витрат і витратами на модернізацію

існуючих потужностей [75]. Металургія присутня в структурі кожного

88

технологічного укладу, але в різній мірі.

На думку [73], розвиток металургії оптимально узгоджується з етапами

зміни ТУ. Як чорні, так і кольорові метали, незамінні в більшості виробничих

секторів економіки у всіх ТУ. В даний час технологічний фундамент чорної

металургії України відповідає четвертому технологічному укладу і в

незначній мірі – п’ятому ТУ, до якого даний сектор промислово розвинених

країн (США, ЄС, Японія) перейшов ще в 80-х роках XX століття. Проте,

металургія продовжує відігравати важливу роль у розвитку економіки і без

сумніву залишиться «несучою» галуззю, яка забезпечує становлення нового

технологічного укладу (рис. 2.1).

10

100

1000

1990 2000 2010 2012 2014 2015 2016 2017

КНР Японія США Індія Росія

Півд. Корея Німеччина Турція Бразилія Україна

Рис. 2.1 - Динаміка виробництва сталі у світі, млн. т.

Джерело: складено автором на основі даних World Steel Association

(https://www.worldsteel.org/steel-by-topic/statistics/steel-statistical-yearbook.html)

Як видно з рис. 2.1, обсяги виплавки сталі у світі неухильно зростають,

але відбувається це переважно за рахунок підприємств Китаю, Індії,

89

Туреччини, та інших країн Азії та Південної Америки, чия економіка

бурхливо зростає останнім часом.

Найбільші темпи зростання спостерігалися в період з 2000 по 2007 р.р.

У ці роки приріст виробництва сталі у світі досяг рекордної величини 73,7

млн. т на рік [77,78]. У 2007 р світове виробництво сталі і сплавів на основі

заліза досягло рекордної величини в 1 млрд 343,5 млн т. Далі, в 2008 - 2009

р.р., світова фінансова криза спричинила занепад металургійної

промисловості, в різному ступені вплинувши на сталеплавильне виробництво

різних країн. У 2009 р було виплавлено 1 млрд 220 млн т сталі, проте через

рік темп зростання склав 15%, відновивши і перевищивши показники

світового виробництва в докризовий період - 1 млрд 413,6 млн т. У наступні

роки зростання виробництва посилювалося. За даними World Steel

Association, 2016 рік супроводжувався невеликим підвищенням темпів

зростання світового виробництва сталі (100,7% до рівня 2015 г.), склавши 1

млрд 604 млн тонн. При цьому зростання обсягів виробництва досягнуто

практично у всіх країнах, крім європейських, де спостерігалося скорочення

виробництва переважно за рахунок України.

Таким чином, за останнє десятиліття, за винятком кризових періодів,

щорічний приріст сталевої продукції становив близько 5%. Причиною таких

високих показників виробництва сталі, починаючи з 2000 р, послужило різке

та інтенсивне нарощування виробничих потужностей Китаю і країн, що

розвиваються (Індії, Бразилії, Туреччини) [77, 78]. За підсумками 2009 р,

частка Китаю у світовому виробництві сталі становила 46,6%, а до кінця 2014

р перевищила 50% [76, 79]. За даними за 2016 рік ця цифра не змінилася. При

цьому на частку Китаю припадає близько 40% світового споживання сталі,

яке розподіляється, в основному, між промисловістю і ринком житлового

будівництва.

До 2020 року шведська компанія Raw Materials прогнозує зростання

світового виробництва сталі в 1,23 рази до рівня 2016 року, що складе 1 млрд

965 млн т. За прогнозом членів Сталевого комітету ОЕСР, попит на сталь

90

2025 р складе 2 млрд 300 млн тонн [80].

Цей прогноз враховує скорочення темпів зростання виробництва сталі

в Китаї (його динаміка за останнє десятиліття показувала надвисокі темпи),

яке переорієнтує зростання ВВП із виробничого сектора на сектор послуг.

Також очікується зниження попиту на сталевий прокат у розвинених країнах

і скорочення обсягу споживання сталі на одиницю продукції в основних

галузях економіки. Очікується, що зростання споживання сталі доведеться, в

основному, на розвиток інфраструктури і будівельний сектор країн, що

розвиваються. Повна заміна сталевої продукції іншими конструкційними

матеріалами на сьогоднішній день неможлива.

У цілому прогнози аналітиків на середньострокові і тривалі періоди

віщують уповільнення темпів зростання виробництва сталевої продукції.

Цьому сприятимуть, у тому числі, зростаючі екологічні обмеження. У зв'язку

із цим посилюється актуальність проблеми залучення додаткового капіталу

для оновлення виробничих фондів і впровадження інновацій, а також у

зв'язку з необхідністю зростання витрат на охорону природного середовища.

Виходячи з розуміння закономірності як необхідного, постійно

повторюваного взаємозв'язку між явищами реального світу, можна виділити

ряд закономірностей розвитку металургії в умовах обмеженості ресурсів:

- підвищення значущості якісних факторів розвитку, що визначають

екологічну чистоту, економічну ефективність, інвестиційну привабливість і

трудову престижність металургійних виробництв;

- інтеграція металургійних виробництв в єдину цифрову екосистему, що

охоплює весь ланцюжок створення додаткової вартості металопродукції;

- формування платформних технологій як основи нових бізнес-моделей в

умовах розвитку Індустрії 4.0;

- підвищення неоднорідністі і кастомізації ринку металопродукції.

Умови для переходу чорної металургії промислово розвинених країн на

новий технологічний уклад повинні враховувати нові технологічні тренди:

- зростання вимог споживачів щодо якості металу за комплексом

91

властивостей, у тому числі мають прецізійний характер;

- новий рівень автоматизації систем металургійного виробництва та

забезпечення його служб;

- зростаюча значущість обліку гнучкості стратегічних рішень при виборі

перспективних технологій і їх ресурсне забезпечення;

- розвиток і розширення функціоналу адитивних технологій

металургійного виробництва на базі надчистих металевих порошків;

- закріплення цифрових технологій у ланцюжку створення додаткової

вартості металопродукції.

Аналіз сучасного розвитку металургії дозволив виявити нові

інституційні тренди:

- розвиток мережевих структур, що сприяють формуванню умов для

підвищення ефективності діяльності підприємств гірничо-металургійного

комплексу в умовах розвитку Індустрії 4.0;

- розвиток міні- і смарт-металургійних заводів;

- перехід на нові бізнес-моделі, що відповідають умовам розвитку

Індустрії 4.0;

- формування нових інститутів розвитку, розширення інструментальної

бази, що сприяють розвитку в металургії принципів Індустрії 4.0, що

враховують, у тому числі, адитивні технології, інтернет-речей, Big Data,

роботизацію виробництв;

- розширення базових інструментів розвитку металургії інструментарієм

венчурного фінансування;

- розвиток громадських, освітніх і наукових інститутів розвитку

металургії, що забезпечують підвищення кваліфікаційного рівня трудової

бази, посилення проектної інноваційної діяльності, облік суспільних потреб.

Зараз більшість підприємств розглядає стратегічне управління як

безперервний еволюційний процес, у якому стратегічне планування і

управління людським капіталом супроводжуються прогресивною цифровою

трансформацією, де потрібні радикальні методи, які забезпечать перегляд

92

традиційної парадигми ведення бізнесу в передову технологічну гілку. Для

забезпечення успіху в динамічно мінливих умовах, епоха цифрових

технологій вводить нові правила гри, в конкуренцію вступають моделі

управління, що забезпечують продуктивність, інновації, гнучкість і

адаптивність [81]. Сучасний підхід до управління господарюючим суб'єктом

є взаємодія трьох основних чинників - людських ресурсів, систем і

організаційно-правових процедур. Забезпечити сьогодні довготривалий успіх

і стійкість підприємства можна за допомогою застосування передових

методів цифровізації, за умови грамотного та ефективного менеджменту.

Розвиток людського, інформаційного та організаційного капіталу

пов'язаний із філософією agile-компаній: з одного боку, усвідомлення

майбутніх запитів споживачів і активна адаптація продуктів і послуг для

потреб споживачів, з іншого - залучення талановитих працівників,

задоволення їх високих вимог і підвищення інтелектуального потенціалу.

Варто відзначити, що бенчмаркінг стає обов'язковим інструментом для

підприємств, де за допомогою порівняльного аналізу на основі еталонних

показників відбувається процес визначення, розуміння та адаптації наявних

ресурсів ефективного функціонування з метою поліпшення операційної

діяльності підприємства. Також активно розвивається кластер підприємств,

де бізнес орієнтований на онлайн-моделі.

Цифрові технології та їх широке застосування створили можливості

для радикально нових бізнес-моделей, унікального досвіду роботи з

людськими ресурсами та оптимізації внутрішніх процесів підприємства.

Вчені висловили думку, що ринок праці на наступні двадцять років вдасться

до великих змін щодо скорочення чисельності професій завдяки новій

технологічній революції.

Під впливом різних факторів сучасний бізнес зазнає нетривіальних

змін, що призведуть до трансформації моделей управління. Це, перш за все,

обумовлено зміною споживчого мислення [82]:

- зростанням вимог до зручності і швидкості здійснення покупок різних

93

послуг і товарів у межах персональної зони комфорту;

- можливістю доступу до оцінки якості послуг, що надаються і товарів

або обміну думок з іншими споживачами;

- можливістю оплати сучасними електронними платіжними засобами;

- отриманням товарів і послуг у зазначеному споживачем місці;

- підходом до продажу товару або послуги через «цифровий інтерфейс»

мобільного смартфона, минаючи посередницьку функцію класичного

менеджера з продажу за рахунок забезпечення найбільшої ефективності

(тобто зручність, висока продуктивність, висока якість наданої послуги,

можливість зниження ціни).

З іншого боку, тиск на вітчизняні та міжнародні мережеві компанії

буде постійно зростати за рахунок приросту нових запитів щодо задоволення

споживачів. Поточний стан цифрової трансформації можна назвати

«бурхливим середовищем», де Дж. Салліван так описує стан волатильності і

хаотичності бізнес-середовища у своїй моделі V.U.C.A [83]:

- Volatility (нестабільність) - основні зміни відбуваються швидко і

непередбачувано (на основі даних змін не можна передбачати майбутнє

ситуації або планувати дії);

- Uncertainty (невизначеність) - «місце» невизначеності, де трапляються

деструктивні зміни;

- Complexity (складність) - «місце», де безліч складних для розуміння

фактів, причин і факторів виростає в проблеми;

- Ambiguity (неясність, двозначність) - «місце», де складно відповісти

на питання «що, де, коли» і що веде до суперечливості інформації і

неправильних висновків.

Таким чином, масштабне проникнення сучасних інформаційних

технологій у сучасне життя, зумовлює трансформацію бізнесу, яка полягає в

переході від традиційного підприємства до високотехнологічної компанії, в

основі якої лежить цифрова стратегія.

Огляд наукової літератури щодо застосування методів цифровизаціі

94

для управління бізнесом показав, що всі існуючі праці можна розділити на

три сукупності. Перша група досліджень [84-88] присвячена обґрунтуванню

актуальності застосування методів цифрової трансформації бізнесу і носить

загальний характер. Тут велика частина належить одному авторському

колективу. Друга група [89-93] розкриває питання цифровизаціі бізнесу лише

з точки зору управління людськими ресурсами. Остання група досліджує

питання застосування методів цифровизаціі в банківській сфері [94-97].

Можна констатувати, що зараз з'являються наукові дослідження, які наочно

демонструють затребуваність даної тематики, оскільки науково-технічний

прогрес і розвиток суспільства змінюють поведінку і мислення споживачів,

які кидають виклик новим підходам щодо трансформації бізнесу. Саме

сучасний споживач і культура комунікацій є драйверами змін бізнес-

процесів.

Концепція цифрового простору заснована на кількох факторах [98]:

- комунікація зі споживачем;

- конкурентне середовище;

- робота з великими даними (Big data);

- упровадження інноваційних технологій;

- управління цінностями.

Усі перераховані фактори впливають на стратегію ефективного

розвитку сучасного бізнес-спільноти, де цифрова трансформація - один із

найважливіших напрямків, який допоможе зробити новий технологічний

ривок у вітчизняній економіці. На рис. 2.2 відображено вплив методів

цифровізації на бізнес-середовище.

Таким чином, при побудові моделі управління сучасним бізнесом,

необхідно використовувати методи його цифрової трансформації. Одним із

інструментів, який наочно демонструє трансформацію стратегічних цілей

управління підприємством у конкретні тактичні завдання, є система

збалансованих показників (ЗСП), запропонована Д. Нортоном і Д. Капланом

[99]. Стратегічна карта відображає ключові цілі, що забезпечують успішне

95

впровадження стратегії. Головна функція стратегічної карти - причинно-

слідче відображення цілей у процесі впровадження стратегії. Впровадження

стратегії під керуванням цифрових методів є одним з найбільш потужних

інструментів стратегічного менеджменту. Стратегічний процес за допомогою

управління методами цифровізації є безперервним, оскільки підприємства

припинили мислити категоріями п'ятирічних стратегічних планів. У наш час

основні бізнес-тренди зазнають постійні зміни, отже, формулювання і

реалізація стратегічної ініціативи повинно відбуватися паралельно - як

безперервний цикл, заснований на зворотному зв'язку.

Трансформація

моделі управління і

формування Digital-

стратегії

Мінливі запити споживачів: швидкість і

гнучкість покупки продукту, перевірка

рекомендацій, онлайн-оплата

Швидкість прийняття рішень у реальному

часі

Потреба в зберіганні, обробці та аналітиці

великих обсягів даних (big data)

Пріоритетна безпека інформації

Крос-функціональна робота щодо

підвищення ефективності

Зміни підходу в продажах: продавець-

чоловік (застаріла форма) - продавець-

робот

Перехід від цільової аудиторії до

персоналізованої обробки даних

Цифрова трансформація бізнесу:

платформи, сервіси, мобільні додатки,

соціальні мережі

Рис. 2.2 Вплив змін бізнес-середовища та управління людськими

ресурсами на основі Digital-стратегії ( побудовано автором)

ЗСП не замінює розробку стратегії, а служить інструментом її

успішного виконання, що дозволяє реалізувати стратегічні плани організації,

переводячи їх на мову операційного управління і контролюючи реалізацію

стратегії на основі ключових показників ефективності діяльності. При

розробці ЗСП визначається комплексний набір, що характеризує діловий стан

96

підприємства. Частиною системи збалансованих показників є стратегічна

карта. Впровадження ЗСП дозволяє зобразити стратегію у вигляді карти, на

якій стратегічні цілі різних рівнів з'єднані причинно-наслідковими зв'язками.

Однак сьогодні управління підприємством тільки на основі ЗСП є не

досить ефективним, оскільки не враховує сучасні тенденції розвитку

економіки, які, в першу чергу, полягають в її цифровізації. Конкурентна

перевага, отримана на основі впровадження сучасних методів цифровизаціі

бізнесу, - це не тільки можливість адаптації продуктів і сервісів компанії до

потреб клієнтів, а й створення стратегічної карти і структури, яка б наочно

відповідала особливостям бізнесу. Замість того, щоб вдатися до

універсального методу ЗСП, необхідно планувати цифрову трансформацію і

впроваджувати власну «дорожню карту». Наприклад, варто почати

розробляти електронні словники для внутрішнього використання, які б

включали різні тлумачення, пов'язаних із цифровізацією ключових слів,

термінів і понять. Таке нововведення принесе кожному працівникові

підприємства розуміння принципів цифрової трансформації і зможе залучити

його в реорганізаційних процес.

Застосовуючи стратегічну карту, побудовану з урахуванням цифрової

трансформації бізнесу, як основного інструменту стратегічного планування,

підприємство має можливість комплексно підійти до побудови стратегії, не

загубивши важливих елементів у роботі, і налаштувати співробітників на

спільну роботу з досягнення цілей підприємства. Слід зазначити, що

стратегічна карта складається з чотирьох перспектив: фінансова складова,

цифровий маркетинг, внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток

персоналу.

Стратегічна карта підприємства, побудована на основі концепції ЗСП, є

сучасним інструментом управління підприємством, де всі її елементи

визначаються загальною концепцією цифрової трансформації економіки в

цілому і враховують характерні особливості кожної зі складових класичної

моделі ЗСП.

97

Перспектива «Фінансова складова» описує матеріальні результати

реалізації стратегії як за допомогою традиційних фінансових показників, так

і за рахунок інтегрованих в операційну діяльність IT-ресурсів.

Перспектива «Цифровий маркетинг» визначає пропозицію

організаційної цінності і підвищує лояльність клієнтів до бренду компанії.

Істотною пропозицією як для бізнесу, так і для клієнта, буде створення

цифрової екосистеми, при якій нематеріальні активи створять вартість і

збільшать цінність продукту за допомогою застосування програмних

інструментів і систем управління.

Таким чином, клієнт віддає перевагу інноваціям і високій

продуктивності, що тягне за собою утворення організаційних цінностей у

вигляді умінь, прогресивних систем і процесів, які створюють нові продукти

та послуги, тим самим висуваючи на лідируючі позиції на ринку.

Перспектива «Навчання і розвиток» відображає нематеріальні активи,

які є найбільш важливими для стратегії. Цілі цієї перспективи встановлюють

як види діяльності людський капітал, інформаційний капітал, організаційний

капітал, необхідні для підтримки процесів створення вартості. Людський

капітал має на увазі наявність умінь, таланту і «ноу-хау», необхідних для

підтримки стратегії. Інформаційний капітал включає наявність

інформаційно-комунікаційних технологій (digital-технологій), мереж

інфраструктури, необхідних для адміністрування і підтримки стратегії.

Організаційний капітал здатний мобілізувати і підтримувати процес змін на

підприємстві, необхідних для реалізації стратегії. Це збільшить залученість

прибулих кандидатів поточного персоналу в обговорення цільових смислів і

реалізацію бізнес-ідей.

Більшість підприємств націлене на розвиток свого персоналу,

технологій, культури, проте деякі з них не призводять до стратегічної

відповідністі своїх нематеріальних активів. Виходом до стратегічної

відповідності буде слугувати «зернистість» або деталізація, тобто оперування

не загальними даними, а концентрація уваги на конкретних специфічних

98

факторах, необхідних для стратегічного процесу. Стратегічна карта ЗСП

дозволяє керівництву компанії особливим чином виділити необхідні людські,

інформаційні та організаційні ресурси, які необхідні для реалізації стратегії

(Додаток В).

Таким чином, в якості одного з напрямків вдосконалення

інформаційного забезпечення процесів управління металургійними

підприємствами будемо розглядати збалансовану систему показників, що

дозволяє забезпечити ефективне використання інформаційних ресурсів.

Оскільки в процесі управління підприємством на різному

організаційному рівні використовується величезна кількість різних

аналітичних, оціночних, облікових та інших показників, які найчастіше

дублюються, виникає необхідність їх систематизації з метою досягнення

намічених стратегічних альтернатив.

На даний момент часу ІТ - інфраструктура металургійних підприємств

є досить технологічною і може бути порівняна з провідними виробництвами і

галузями, які використовують інформаційні технології. При цьому рівень

автоматизації зростає і розвивається так, що комп'ютерна техніка стала вже

не просто інструментом роботи для окремих фахівців, а важливою складовою

всього виробничого процесу.

Металургійна промисловість за останній час сильно трансформувалася.

Зовнішні ринки стали закриватися, прибуток - скорочуватися, в зв'язку з чим

виробники почали активно розвивати внутрішню збутову мережу і шукати

можливості для розвитку зовнішньої торгівлі.

Таким чином, сьогодні керівництво металургійних підприємств

приділяє особливу увагу оптимізації процесів, побудові контролю якості на

різних етапах виробництва, виявленні та усуненні втрат у виробничих

процесах. Інвестуються кошти в модернізацію виробництва, оновлення

обладнання, автоматизацію. При цьому сама по собі закупівля нових машин

замість старих, здійснена хаотично, результатів не принесе. Важлива

система, стратегія модернізації, яка може в довгостроковій перспективі

99

забезпечити більш високу ефективність виробництва.

Один із головних інструментів для цього - інформаційні технології та

комплексні технологічні рішення для виробництва.

Як кажуть експерти, металургія - один із лідерів промисловості за

рівнем упровадження інформаційних технологій. Такий розвиток

інформаційних технологій у металургії пов'язаний із інвестиційною

активністю в індустрії, яка стимулювала підвищення фінансової прозорості

бізнесу для інвесторів і його керованості та оптимізації витрат - для

менеджменту.

Велика частина планових функцій вже автоматизована, активно

використовуються різні модулі CAD/CAM-систем при підготовці і

проектуванні виробничих процесів. Також інформаційні технології є

джерелом даних для проведення статистичного аналізу, адже це великий

обсяг інформації для обробки і прийняття виробничих і управлінських

рішень.

Інформаційні технології використовуються, наприклад, у таких

процесах, як:

- розробка і впровадження методологічної, нормативно-довідкової

інформації;

- розробка продукції і підготовка виробництва на всіх етапах;

- ведення супровідних маршрутних карт;

- електронна реєстрація та обробка заявок;

- використання центрів обробки інформації / даних (ЦОІ, ЦОД) у

виробничому процесі.

Звичайно, автоматизація і різні ІТ-рішення повинні супроводжуватися

розробкою і впровадженням у виробництво єдиного регламенту роботи. Це

дозволяє підтримувати уніфікацію продукції, специфікацій та технологій,

цілісність відомостей, повноту і актуальність всієї інформації. Від

правильного ведення єдиної інформаційної бази залежать практично всі

підрозділи і бізнес-процеси: планування, управління запасами, управління

100

виробництвом, планування бюджету, розрахунок собівартості тощо.

По-перше, на більшості великих металургійних підприємств

впроваджені ERP-системи (enterprise resource planning, системи планування

ресурсів).

Менеджмент металургійних компаній прийшов до розуміння

доцільності роботи в єдиній інтегрованій інформаційній системі, що об'єднує

бізнес-одиниці холдингів. Спочатку на багатьох заводах залишалися старі ІТ-

системи, що складаються з компонентів від різних інтеграторів, створених у

різні періоди. Але в останні роки бізнес-процеси стрімко змінювалися.

Підприємства стали приділяти увагу такій актуальній проблемі, як ефективне

управління витратами і ланцюжком доданої вартості.

Металургійні підприємства, як правило, включають у себе виробництва

всіх етапів, починаючи з видобутку сировини і закінчуючи старшими

переділами. Також у металургійні холдинги можуть входити компанії з

інших галузей, що ще більше ускладнює управління ефективністю бізнесу.

Перед металургами, таким чином, стоїть завдання планування ресурсів у

рамках всього холдингу і вдосконалення управління всім ланцюжком

поставок (supply chain management).

Як правило, металурги використовують рішення таких крупних

компаній, як Oracle, SAP, IFS і ін. При цьому вони швидко звикають до їх

застосування та пристосовують до них свої виробничі процеси і, власне,

людей.

По-друге, на металургійних підприємствах активно використовуються

рішення категорії Business Intelligence (бізнес-аналітика). Бізнес-аналітика

також допомагає приймати більш ефективні управлінські рішення на основі

зібраної статистики. BI-інструменти дозволяють збирати дані з усіх ланок

виробничого ланцюжка, аналізувати їх, виявляти певні результати і згодом

коригувати процеси і підвищувати ефективність ключових показників

металургійного виробництва.

Для того щоб організувати ефективний поопераційний облік на

101

виробничих ділянках, можна встановити центри обробки інформації ( ЦОІ,

або ЦОДи - центри обробки даних). ЦОІ - це набір обладнання, який

дозволяє скоротити час працівника на електронну обробку виробничих

операцій, збір інформації, оповіщення про виниклі поломки або інциденти.

Працівник може швидко надіслати заявку або оповістити систему про будь-

який випадок, а потім вже сама система перенесе повідомлення потрібному

виконавцю. Те ж саме стосується і будь-яких виробничих операцій. Робочий

максимально швидко реєструє в системі початок і закінчення операції,

результати накопичуються в ЦОІ. Статистика повинна накопичуватися в

системі і надавати масив даних для обробки і прийняття рішення. Маючи

таку інформацію, можна виділити ті ділянки, операції, ефективність яких

можна підвищити різними способами (замінити людей, обладнання,

розділити або поєднати операції тощо.).

По-третє, металурги використовують у виробництві PLM технології.

Це системи, які містять процеси всього життєвого циклу виробу, що

виготовляється, всю інформацію про нього і стадії його виготовлення. Це

склад, структура виробу, його 3D-модель, набір креслень, технології

виробництва, специфікації, лінійка виготовлених моделей, програми для

верстатів із ЧПУ і т.д.

По-четверте, в металургії зростає популярність CRM-систем. Звичайно,

це досить суперечливий момент: чи потрібні CRM-рішення підприємствам

металургійної промисловості? Адже це ж b2b-галузь, де специфіка розвитку

відносин із клієнтами не лежить у площині технічних рішень. Однак

експерти кажуть, що саме CRM-системи дозволяють утримувати позиції на

ринку, зберігати високу якість сервісу, та й просто тримати всю необхідну

інформацію про замовників завжди під рукою.

Також металурги активно впроваджують різні фінансові рішення

(системи бюджетування, звітності та ін.), Корпоративні портали, що

дозволяють інтегрувати філіальні та збутові мережі в єдиний інформаційний

простір, підвищувати ефективність взаємодії між співробітниками тощо.

102

ІТ для багатьох менеджерів металургійних підприємств перестали бути

чимось незрозумілим, це вже частина виробництва, бізнесу, їх щоденної

роботи. Ринок не стоїть на місці. До компаній і їх продукції зростають

вимоги з боку замовників, збільшується і складність функціоналу, який

можна передати для виконання інформаційних технологій.

За оцінками експертів, найближчим часом на підприємствах

металургійного сектора будуть розвиватися комунікаційні внутрішньо-

холдингові проекти, ERP- і SCM-системи, трансформуватися і

розширюватися функції централізації управління, впроваджуватися інші

проекти з управління ресурсами і процесами. Тобто будуть затребувані всі ті

інформаційні технології, які зможуть підвищити прозорість і керованість

підприємства, а значить - ефективність і конкурентоспроможність бізнесу.

На сьогоднішній день методи і платформи для побудови IT-

інфраструктури підприємства є досить зрілими (в більшості випадків).

Основні технології та системи, що займають великі частки корпоративного

ІТ-ринку, пройшли перевірку роками і динамічно розвиваються [100].

Зауважимо, однак, що тенденцією останніх років є поступове впровадження

хмарних обчислень для реалізації корпоративних сервісів [101]. Такі

рішення, найчастіше, будуються із застосуванням технологій віртуалізації, а

останнім часом, також на основі Linux-контейнерів [102]. Передумовами до

появи таких технологій стало виявлення ряду проблем. І в якості першої

проблеми зазначимо проблему масштабування ІТ ресурсів [103].

За даними Capgemini World Quality Report Survey (2010-2011 рр.)

Основними причинами використання хмарних технологій у компаніях є:

дотримання тенденціям швидкого розвитку технологій, скорочення часу

виходу продукту на ринок, підвищення гнучкості виробництва, скорочення

витрат тощо (рис.2.3).

103

Рис. 2.3 Причини використання хмарних технологій

(Складено автором на основі https://www.capgemini.com/in-en/wp-

content/uploads/sites/6/2017/07/World_Quality_Report_2011-2012.pdf)

Наведений приклад підкреслює тенденцію останніх років - поступове і

неухильне збільшення частки ринку хмарних сервісів. За прогнозами

експертів, ринок хмарних сервісів буде рости і в найближчі роки [104].

У рамках дисертаційного дослідження при описі хмарних технологій і

структур використовується стандарт Національного інституту стандартів і

технологій Сполучених Штатів Америки (NIST), у якому зафіксовано

визначення хмарних обчислень, а також необхідні характеристики таких

систем. Відповідно до зазначеного стандарту, хмарні обчислення є моделлю,

яка забезпечує повсюдний, зручний мережевий доступ «на вимогу» до

загального пулу конфігурації обчислювальних ресурсів [105] (наприклад,

мереж, серверів, сховищ [106], додатків і послуг). Хмарні обчислення можуть

бути швидко надані і отримані при мінімальній взаємодії з постачальником

послуг. Така хмарна модель складається з п'яти основних характеристик,

104

трьох моделей обслуговування та чотирьох моделей розгортання [107].

Основні характеристики моделі:

1) Самообслуговування і сервіс за запитом - користувач може управляти

рядом характеристик послуги самостійно і оплачувати саме те, що він

споживає. Наприклад, скорочувати або збільшувати місце на хмарному

диску.

2) Широкий повсюдний мережевий доступ - доступ до послуги повинен

бути можливий повсюдно і з будь-якого пристрою, де є можливість роботи в

мережі Інтернет.

3) Створення пулу ресурсів - провайдер хмарних послуг повинен мати

об'єднані в пул ресурси, щоб мати можливість надавати клієнтам необхідний

функціонал, наприклад, процесорний час, місце на диску і т.п., динамічно і

на їх запит.

4) Швидкість і гнучкість - провайдер повинен забезпечити своїм клієнтам

можливість необмеженого масштабування споживаних ними ресурсів [108].

5) Прозора тарифікація послуг - провайдеру і споживачеві хмарної

послуги повинні бути прозорі, контрольовані і доступні тарифи і показники,

що впливають на вартість наданої послуги.

Провідні аналітичні компанії, такі як Gartner, Forrester, Research,

Microsoft, International Data Corporation, відзначають інтенсивне зростання

світового ринку хмарних рішень і послуг. Все більше підприємств

розглядають питання перенесення в хмари своїх корпоративних сервісів і

додатків [109-111].

Використання хмарних технологій сильно змінюють архітектуру

комп'ютерів, розробку інструментальних засобів і ПО, а також способи

зберігання і розподілу інформації [112]. Специфіка застосування хмарної

моделі в корені відрізняється від традиційних ІТ-продуктів [112]. У зв'язку із

цим і підхід до оцінки повинен бути іншим.

Вважається, що застосування хмарних обчислень дозволить бізнесу

заощаджувати кошти як на ПО, апаратної частини, так і на

105

електроспоживанні. Зекономлені кошти, а це досить значна частина витрат

будь-якого підприємства, можна витратити на розвиток бізнесу[115]. Однак у

такому питанні деякі аналітики наводять приклади, коли загальна сукупна

вартість володіння «хмарним» рішенням може виявитися вищою, ніж при

традиційному підході, тому оцінку економічної ефективності і прийняття

спеціальних заходів з її забезпечення необхідно серйозно планувати [113].

Зрозуміло, що, навіть, не дивлячись на деякі складності, хмарні

обчислення будуть активно розвиватися через те, що мають ряд переваг

перед традиційними ІТ-технологіями. Очевидно, що для окремих завдань

«хмари» виправдані і доцільні вже зараз, а в міру розвитку хмарних

обчислень ситуація буде розвиватися [114]. Ця неоднозначність, з одного

боку, очевидні вигоди хмарної моделі обчислень, а з іншого - серйозні

бар'єри з боку підприємців, обумовлює актуальність і інтерес до даної теми

дослідження.

Таким чином, проведене дослідження закономірностей розвитку

сучасної та світової металургії переконливо показує необхідність

упровадження сучасних інноваційних інформаційних технологій у діяльність

металургійних підприємств України. Одним із головних інструментів, який

може із мінімальними витратами забезпечити перехід вітчизняних

підприємств металургії до шостого технологічного укладу - є стратегічна

карта розвитку, що побудована із застосуванням збалансованої системи

показників, яка дозволяє оптимізувати ресурси всіх видів для реалізації

стратегії.

2.2 Структурування бізнес-процесів промислових підприємств із

урахуванням збалансованих систем показників

Динамічні зміни економічної ситуації в Україні зумовлюють

необхідність удосконалення системи управління суб’єктами господарювання

з орієнтацією на застосування сучасних методів та інноваційних технологій

106

для підтримки управлінських рішень. У минулому багато компаній

орієнтувалися тільки на фінансові показники для управління бізнесом

(наприклад, модель Du Pont) [130], що могло шкодити досягненню

довгострокових цілей і створювати дисбаланс розвитку. Однією з передумов

створення ЗСП стало усвідомлення того, що орієнтація тільки на фінансову

сферу не може становити основу стратегічного управління компанією.

Формування повноцінного бачення компанії стало вимагати розгляду

підприємства з інших, не фінансових боків.

Питання щодо визначення самих точок зору залишалося відкритим, бо

галузеві особливості, специфіка менеджменту та інші відмінні риси дуже

сильно варіюються в залежності від компанії. Проте, існують загальні

постулати стратегічного управління для всіх підприємств, які і поклали

основу існуючого погляду на складові збалансованої системи показників

[132]:

- стратегічні заходи спрямовані і на підприємство, і на зовнішнє

середовище, значить потрібно враховувати і внутрішню, і зовнішню складові

діяльності;

- у кожного підприємства є клієнти, які очікують якісне задоволення

своїх потреб, тому необхідно враховувати їхню точку зору;

- кожне підприємство має штат співробітників, які втілюють у життя

концепцію розвитку підприємства, отже, їх точка зору повинна прийматися

до уваги.

Досягнення цілей підприємства пов'язане з витратами, тому

ефективність і бізнес-процеси повинні бути у фокусі підприємства.

Р. Каплан і Д. Нортон - автори збалансованої системи показників,

додатково до фінансової вирішили виділити ще три точки зору на

підприємство [133] :

1. Клієнтська (як клієнти бачать компанію);

2. Внутрішня (у чому компанія повинна процвітати?);

3. Інновації та навчання (можливо продовжувати вдосконалюватися і

107

створювати вартість).

Таке формулювання складових (перспектив) є оптимальним із позиції

авторів, проте, вони не стверджують, що воно є єдино правильним, варіації

для конкретних випадків застосування системи допустимі [134].

Ключові характеристики першої ЗСП Р. Каплана і Д. Нортона, на

думку автора, такі:

- єдиний документ, придатний для аналізу ефективності реалізації

стратегічних завдань підприємства;

- багатосторонній підхід до аналізу діяльності підприємства;

- зосередженість тільки на тих показниках, які важливі для досягнення

визначених стратегічних цілей;

- сувора відповідність між цільовими показниками кожної складової

системи і заходами щодо їх покращення.

Перша робота Д. Нортона і Р. Каплана, присвячена ЗСП, представляла

собою концепт створення всеосяжної системи показників, які б відображали

успіхи і перспективи підприємства. Однак перше покоління ЗСП несло в собі

ряд проблем і недоробок:

- неясність, щодо розподілу показників із 4-складової системи. Багато в

чому це було обумовлене занадто загальними формулюваннями складових;

- відсутність механізму або критеріїв підбору заходів для реалізації

цілей;

- складність сприйняття ідей ЗСП для персоналу;

- неясність взаємозв'язку між складовими ЗСП.

Виправлення цих та інших недолікив дозволяє говорити про еволюцію

ЗСП, яку можна розбити на кілька етапів (рис. 2.4 ).

Розглянемо дану схему:

1) Перше покоління ЗСП несло в собі ряд таких проблем, як неясність, як

розподіляти показники з 4-складової системи, відсутність механізму і

критеріїв підбору заходів для реалізації цілей, складність сприйняття ідей

ЗСП для персоналу, неясність взаємозв'язку між складовими ЗСП. Саме

108

остання проблема стала ключовим мотивом до вдосконалення теорії, бо ця

проблема не дозволяла зробити ключовим аспектом упровадження ЗСП,

стратегічне бачення і місію компанії.

Рис. 2.4 Покоління розвитку збалансованої системи показників (ЗСП)

(узагальнено автором)

Шляхи усунення

недоліків: Візуальне

відображення

причинно-наслідкових

зв'язків між цілями на

стратегічних картах.

Шляхи усунення

недоліків:

Удосконалення

системи шляхом

розбиття

стратегічних цілей

на кластеризовані

за перспективами

підцілі,

встановлення ряду

метрик за ними.

109

2) Основним досягненням другого покоління ЗСП стало встановлення

взаємозв'язків між компонентами системи і стратегічними цілями. Разом із

тим, проблеми ще залишилися.

Основні проблеми другого покоління ЗСП були пов'язані практичною

реалізацією ідей, а саме з донесенням стратегічних поглядів і завдань,

поставлених топ-менеджментом, до нижніх управлінських рівнів. Важливим

аспектом, що залишився недоторканим, також було визначення

компетентних осіб, відповідальних за вибір стратегічних цілей.

3) Третє покоління ЗСП пов'язане з розробкою і впровадженням таких

моделей, як destination statement (положення про майбутній стан),

двостороння модель стратегічних зв'язків між діями і результатом на виході.

Також саме на цьому етапі розвитку ЗСП відбулася інтеграція системи з

іншими системами на підприємстві, такими як бережливе виробництво, 6

сигм, система управлінського обліку. При цьому найважливішим

інструментом впливу стає розвинена система мотивації персоналу, оскільки

перспектива навчання і розвитку виходить на перший план.

4) Четверте покоління пов'язане з переходом компаній до Індустрії 4.0 і

формування цифрових підприємств, що актуалізувало важливість цифрової

екосистеми і необхідність включення до складу ЗСП нової перспективи (з

урахуванням технологій «Індустрія 4.0» - «Партнери»).

Більшість відомих підходів до впровадження ЗСП не приділяють уваги

питанням розширення ЗСП за рахунок введення додаткових аспектів,

зважаючи на самодостатність базових складових і небажаність

перевантаження ЗСП додатковими показниками. Інші ж автори свідчать про

необхідність розширення ЗСП із метою найбільш повного опису діяльності

організації.

Для обліку специфіки кожного конкретного виду економічної

діяльності, у якому функціонує організація, не слід зупинятися на

запропонованій класичній схемі з чотирьох перспектив показників, необхідно

доповнити її перспективами (напрямками діяльності), які значимі для

110

керівництва компанії, наприклад, «екологія» чи «комунікації». На практиці

виділяють чотири - вісім проекцій, потім проводиться вибір, формування та

обґрунтування кількості ключових показників ефективності за напрямками

діяльності та їх співвідношення зі структурою стратегічних цілей компанії.

На думку [116] Т. Г. Рижакіної, система з чотирьох координат

(«фінанси», «клієнти», «внутрішні процеси», «навчання і розвиток»), що

запропонована Капланом і Нортоном, не може повністю описати всю

виробничу і комерційну діяльність організації. Але базовий набір перспектив

повинен бути адаптований до специфіки конкретної галузі або підприємства.

Як і будь-яка концепція, збалансована система показників при використанні

має певні переваги і недоліки, знання яких дозволить уникнути ряд проблем і

підвищити ефективність застосування ЗСП.

Розширена модель збалансованої системи показників може бути

використана в тих організаціях, де більшість параметрів функціонування

знаходиться на рівні, що дозволяє впровадити систему показників не тільки в

базовому варіанті (4 аспекти), і але і додати нові, в залежності від

стратегічних цілей, які ставить перед собою організація. Зокрема, якщо

організація ставить собі за мету безперервний розвиток інноваційної

складової, то додатковим аспектом буде саме інноваційний аспект. Якщо і

основним джерелом конкурентних переваг є персонал організації, то

додатковим блоком буде аспект розвитку персоналу. Дана модель передбачає

до включення в себе близько 30 - 32 показників. Оскільки використання

розширеної моделі передбачає високий рівень параметрів функціонування,

отже, підставою для формування ЗСП повинна стати діюча в організації

система ключових показників ефективності, яка найбільшою мірою знайома

працівникам організації, і, в свою чергу, повинна бути доповнена необхідною

кількістю показників. Загальна схема розширеної моделі збалансованої

системи показників представлена на рис. 2.5.

Оскільки передбачається, що значення параметрів функціонування для

розширеної моделі будуть мати високі значення, то етапи впровадження

111

даної моделі збалансованої системи показників будуть відповідати базовій

моделі збалансованої системи показників, з урахуванням того, і що перші три

етапи будуть опущені.

Рис. 2.5 Розширена модель збалансованої системи показників

( побудовано автором за даними [117])

Появі ЗСП четвертого покоління сприяла трансформації бізнесу,

супроводжувана в умовах переходу до Industry 4.0 формуванням цифрових

екосистем, в яких тісно взаємодіють люди і цифрові агенти. У зв'язку із цим,

виникає необхідність у моніторингу розвитку елементів цифрової

екосистеми, що оптимально дозволяє зробити ЗСП шляхом включення

додаткової перспективи «Екосистема цифрової фірми».

Таким чином, при впровадженні збалансованої системи показників у

конкретній організації необхідно оцінити параметри її функціонування,

вибрати модель впровадження ЗСП, і, виходячи з обраної моделі, оцінити

показники, які мають бути включені в збалансовану систему показників.

Відносини зі

споживачами

Фінанси

Внутрішні

процеси

Загальний стан

організації

Відновлення та

розвиток

Додатковий

аспект

112

Проаналізувавши ряд робіт вітчизняних і зарубіжних авторів,

пов'язаних із застосуванням ЗСП у сучасній практиці, можна виділити ряд

принципів побудови ЗСП із урахуванням вказаних особливостей управління:

1. Наявність шести обов'язкових компонентів: перспективи

(perspectives), стратегічні цілі (objectives), показники (measures), цільові

значення (targets), причинно-наслідкові зв'язки (cause and effect linkages),

стратегічні ініціативи (strategic initiatives).

2. Наявність конкретних цілей. Цілі повинні бути коротко і точно

позначені, мати тимчасові рамки, кількісно вимірні.

3. Відсутність зайвої деталізації цілей.

4. Взаємодоповнення цілей усіх чотирьох напрямків. Цілі за

перспективами встановлюються виходячи з основних стратегічних цілей,

зберігаючи при цьому баланс між внутрішніми і зовнішніми напрямками.

5. Зв'язок системи мотивації персоналу з досягненням поставлених

цілей. Рівень винагороди співробітника повинен відповідати отриманому

результату. При цьому сама система повинна бути максимально прозорою і

практичною, залишаючись при цьому оптимальною з точки зору витрат на

підтримку її функціонування.

6. Встановлення балансу між фінансовими і нефінансовими

індикаторами успіху.

7. Встановлення двоконтурного кільця зворотного зв'язку. ЗСП має на

увазі зворотний зв'язок між внутрішніми бізнес-процесами і зовнішніми

результатами, але крім того, у ній ще існує ще одне кільце зворотного зв'язку,

що об'єднує результати бізнес-стратегій.

8. Вибір і адаптація ключових перспектив ЗСП під умови конкретної

компанії, її специфіку і масштаби діяльності. Подібного роду інструмент

стратегічного управління має гнучку методологію, що дозволяє

опрацьовувати тільки ті напрямки, які важливі для місії і бачення.

Аналогічний підхід (побудова додаткової перспективи) використаний у

ряді зарубіжних робіт, присвячених розвитку концепції системи

113

збалансованих показників [118, 119]. З їх точки зору, компанії створюють

окремий ЗСП для своїх стратегій соціальної відповідальності або стабільність

розглядається як головна стратегія для отримання переваг у конкурентному

середовищі. Окремий ЗСП стійкості може бути використаний компаніями,

які не мають існуючого ЗСП, але хочуть виміряти або інтегрувати стійкість

компанії, які вже функціонують ЗСП і не хочуть її змінювати.

За даними [121], багато дослідників виступають за п'ять перспектив

формулювання рамки. Перспектива сталого розвитку складається з

соціальних та екологічних показників ефективності та підкреслює важливість

соціальної, екологічної та економічної відповідальності як корпоративної

мети. Проте, компанії визначають стабільність по-різному. З цієї причини

система індикаторів, створена для вимірювання стійкості, буде змінюватися

від компанії до компанії, оскільки ці системи показників будуть базуватися

на стратегії та цілях пов'язаної компанії.

У згаданих вище роботах запропонована загальна назва методу

Sustainable BSC (SBSC, стала збалансована система показників), яка є

інструментом, розробленим для зосередження на більш якісних аспектах і

заснована на традиційній ЗСП. Вона не тільки забезпечує більш широку

сферу, об'єднуючи всі три виміри стійкості, але також надає методологію для

подолання розриву між стратегічним і оперативним рівнями компаній.

Додавання екологічних і соціальних критеріїв може відбуватися при

використанні різних архітектур SBSC, які відрізняються, по-перше, з точки

зору ієрархії в рамках перспектив, а по-друге, шляхом інтеграції цих аспектів

у складові перспективи, додаючи п'яту перспективу або поєднання обох

[122]. Таким чином, SBSC сприяє одночасному поліпшенню економічних,

екологічних та соціальних показників організації.

Упровадження системи збалансованих показників досить трудомісткий

процес, що вимагає детального опрацювання великого обсягу різнорідної

інформації (рис. 2.6). Для його здійснення формується команда розробників

крос-функціональної спрямованості. Як правило, впровадження ЗСП - це

114

чотири послідовні кроки, від якості виконання яких залежатиме

результативність роботи системи.

Рис. 2.6 Етапи впровадження збалансованої системи показників (ЗСП)

Джерело: побудовано автором за даними https://pqm-

online.com/assets/files/lib/books/stu.pdf.

Розробка ЗСП передбачає послідовне проходження етапів,

відображених в табл. 2.2, і подолання низки властивих їм проблем, які були

виділені автором і також представлені в даній таблиці.

Управління металургійним підприємством на основі збалансованої

системи показників визначає необхідність введення додаткової інформації в

бізнес-процесах, які забезпечують основні сфери його діяльності. У зв'язку із

цим ставиться завдання визначення переліку показників збалансованої

системи, які будуть покладені в основу системи управління підприємством, у

разі недостатнього контингенту операторів для управління на підставі всієї

множини збалансованої системи показників.

Рішення зазначеного завдання впливає на визначення структур бізнес-

процесів, що входять в бізнес-систему металургійного підприємства [168].

Зазначені завдання є основою методу структуризації бізнес-процесів, блок-

схема якого приведена на рис. 2.7.

115

Таблиця 2.2

Етапи розробки системи збалансованих показників (ЗСП)

Етап Опис етапу Проблеми, що виникають на даному етапі

0

етап

Чітке формулювання

стратегії відповідно до

бачення і місії.

Необ'єктивність оцінки внутрішнього

потенціалу компанії, аналізу зовнішнього

середовища при розробці стратегії, і як

наслідок, загроза виникнення

суперечностей між стратегією і місією

компанії.

1

етап

Визначення стратегічних

і функціональних цілей.

Вибір перспектив,

розподіл цілей за

перспективами.

Можлива неузгодженість функціональних

цілей зі стратегічними внаслідок наявності

помилок у процесі розробки стратегії.

Неузгодженість обраних перспектив зі

специфікою та масштабами діяльності

компанії.

Встановлення надмірного числа цілей, їх

надмірна конкретизація.

Труднощі у формуванні порядку

досягнення цілей, пов'язані з неточністю

визначення часових рамок.

2

етап

Встановлення причинно-

наслідкових зв'язків між

цілями. Побудова

стратегічної карти.

Включення в причинно-наслідковий

ланцюг цілей, які не вносять вкладу щодо

реалізації головної мети.

3

етап

Вибір показників - KPI

(вибираються фінансові

та нефінансові

показники).

Встановлення їх

цільових, планових і

фактичних значень.

Вибір занадто великого числа показників

для кожної із стратегічних цілей.

4

етап

Встановлення зв'язку

KPI з бізнес-процесами

Встановлення завищених значень KPI, що

вступають у протиріччя з дійсно

існуючими бізнес-процесами.

5

этап

Чітке формулювання

стратегії відповідно до

баченням і місією.

Недооцінка / переоцінка вкладу того чи

іншого заходу в реалізацію головної мети.

Джерело: складено автором на основі [123, 124]

116

-

+

Рис. 2.7. Схема методу структурування бізнес-процесів із урахуванням ЗСП


Виявлення бізнес-процесів,

пов'язаних із ЗСП

Декомпозиція бізнес-

процесів до елементарних

робіт

Розрахунок потреби

контингенту операторів для

реалізації бізнес-процесів з

урахуванням ЗСП

Експертна оцінка значимості

кожного показника ЗСП

Визначення кількості

елементів ЗСП, що

забезпечують досягнення

стратегічних цілей

Початок

введення

ЗСП

1

2

3

4

Наявність

необхідного

контингенту

операторів

5

Структура бізнес-

процесів не

змінюється 6

7

8

Реструктуризація

бізнес-процесів

9

Кінець

117

Розглянемо сутність процесів, які наведено на рис. 2.7.

Вхідною інформацією для методу структуризації бізнес-процесів є

збалансована система показників, як результат методу синтезу збалансованої

системи показників (блок 1).

Кожен показник є результатом функціонального перетворення

параметрів, пов'язаних із виконанням елементарних операцій окремих бізнес-

процесів. У блоці 2 визначається взаємно-однозначна відповідність між

бізнес-процесами та окремими показниками збалансованої системи. Для

встановлення зв'язку окремих бізнес-процесів із параметрами показників

збалансованої системи в блоці 3 здійснюється їх декомпозиція.

Розрахунок потреби контингенту операторів для реалізації бізнес-

процесів із урахуванням збалансованої системи показників здійснюється в

блоці 4.

Якщо на металургійному підприємстві кількість операторів для

реалізації існуючих бізнес-процесів не менше розрахованого в блоці 4 (аналіз

проводиться в блоці 5), то структура бізнес-процесів не змінюється (блок 6) і

метод їх структурування закінчує роботу. В іншому випадку управління

передається блоку 7. У блоці 7 здійснюється експертна оцінка значимості

кожного показника збалансованої системи, а, отже, і бізнес-процесів, у

результаті функціонування яких вони визначаються.

У блоці 8 вирішується завдання визначення кількості елементів

збалансованої системи показників, що забезпечують досягнення стратегічних

цілей при заданому контингенті операторів.

Таким чином, із збалансованої системи показників виключаються

елементи з найменшим пріоритетом (найменшою значимістю), які не можна

визначити в силу великої трудомісткості робіт і обмеженого кількісного

складу операторів бізнес-процесів.

Формалізуємо описаний метод. Структура системи управління

підприємства, функціонування якої базується на моніторингу збалансованої

системи показників, наведена на рис. 2.8.

118

1

Бізнес-система

…

…

… …

P1

… …

… …

P

n

Орган управління

Накопичення інформації

Виявлення підпроцесів, що

забезпечують відхилення

Розрахунок збалансованої

системи показників

Аналіз відхилень від

допустимих значень

Виробка управлінських

рішень

ОПР

Рис. 2.8. Структура системи управління підприємством на основі збалансованої системи показників

119

На рис. 2.8. бізнес-система представлена темним прямокутником, а

бізнес-процеси - світлими прямокутниками і позначені Р1, Р2, ..., Рn (n -

кількість бізнес-процесів).

Зв'язки бізнес - системи із зовнішніми контрагентами представлені

двонаправленими жирними стрілками. Кожен бізнес-процес Pj n,1j

складається з підпроцесів j

kP (

jn,1к ) Де nj - кількість підпроцесів бізнес-

процесу Pj. Підпроцеси можуть виконуватися послідовно, паралельно,

послідовно - паралельно. Кожен підпроцес допускає декомпозицію на більш

прості підпроцеси (рис. 2.9). Листям в ієрархічній співпідпорядкованості

підпроцесів є елементарні операції.

j

1P

j

2P

j

3P

j

4P

j

njP …

j3

1P j3

2P j3

j3P …

j31

2W j31

nj31W j31

1W …

Рис. 2.9. Структура j-го процесу бізнес - системи

Для спрощення індексації елементарних операцій, пов'язаних із

певними підпроцесами, використовуємо для їх позначення символ W з

індексами. Верхній індекс позначає номер процесу і підпроцесу верхнього

рівня, а нижній - порядковий номер елементарної операції. Таким чином, у

позначенні jкrW j визначає номер процесу, k - номер підпроцесу, r - індекс

120

елементарної операції ( ,n,1=r jк njк - кількість елементарних операцій j-го

процесу k-го підпроцесу).

Елементарні операції не допускають декомпозиції на більш прості

операції. На рис. 2.9 елементарні операції представлені колами з вписаними в

них ідентифікаторами jк

rW . Серед елементарних операцій виділені

штрихуванням ті, які забезпечують введення даних для розрахунку

збалансованої системи показників.

З точки зору теорії систем управління бізнес-процеси в сукупності

складають об'єкт управління бізнес - системи. Керуючий орган бізнес -

системи, представлений у центральній частині рис. 2.8. Інформаційні зв'язки

з об'єктами управління представлені двонаправленими простими стрілками.

Керуючі впливи представлені подвійними стрілками.

Орган управління представлений блоками: накопичення інформації для

розрахунку збалансованої системи показників, розрахунку збалансованої

системи показників, аналізу відхилень від допустимих значень, вироблення

управлінських рішень, виявлення підпроцесів, що забезпечують відхилення

фактичних значень від планових. Функціонування блоків пристрою

керування здійснюється за безпосередньої участі особи, яка приймає рішення

(ОПР). Як приклад, що ілюструє подальші міркування, розглянемо бізнес-

систему «Поставка і реалізація матеріальних цінностей металургійного

підприємства» (рис. 2.10).

У структурі підприємства виділені центри відповідальності (блок 1 рис.

2.10), керівникам яких делеговані повноваження з ведення функціональної і

фінансово-господарської діяльності. Керівники центрів відповідальності

направляють заявки на придбання необхідної сировини, матеріалів,

обладнання (надалі продукції) в брокерський відділ (блок 2 рис. 2.10). Частота

формування та подання заявок визначена періодом бюджетування.

Брокерський відділ розглядає і аналізує заявки на продукцію і здійснює

пошук постачальника (блок 3 рис. 2.10) з найвигіднішими умовами її

поставки (за ціною, якістю, термінами поставки та іншими показниками).

121

фінансово -

економічне управління

Брокерський

відділ

Центри

відповідальнос

ті

матеріальний

відділ

Постачальник продукції

Банк

Відділ платежів

1

2

3

4

5

6

склад

7

Заявки на

продукцію

Договір на

поставку

продукції

Примірник

договору на

поставку

продукції

Платіжне

доручення

Виписка з

банку

продукція,

що постав-

ляється

приймальний

акт Видана

продукція

видатковий

документ

Видатковий

документ із

відміткою про

відвантаження

Платіжне

доручення з

відміткою

банку

Менеджер

апарату

управління 8 Оборотна

відомість

Рис. 2.10. Структура бізнес - системи «Поставка і реалізація матеріальних цінностей металургійного

підприємства»

122

З обраним постачальником укладається договір на поставку продукції,

окремий екземпляр якого надається фінансово-економічному управлінню. На

підставі договорів на поставку продукції відділом платежів (блок 5 рис. 2.10)

здійснюється формування і виписка «Платіжного доручення», відправлення

його по каналах зв'язку в банк (блок 6 рис. 2.10) і зняття грошей із

розрахункового рахунку підприємства.

Надходження грошових коштів на розрахунковий рахунок

постачальника фіксується у «виписці з рахунку» банку, клієнтом якого він є.

Для спрощення викладу на рис. 2.10 представлений один банк. Після

надходження грошей на розрахунковий рахунок постачальника здійснюється

поставка продукції на склад підприємства (блок 7 рис. 2.10).

Доставка продукції можлива через відділення зв'язку, по залізничних і

транспортних магістралях, через роздрібну та оптову торгову мережу.

На надіслану на склад продукцію формується «Приймальний акт», у

якому зафіксовано кількісний її асортимент. Примірник «Приймального

акту» передається в матеріальний відділ (блок 4 рис. 2.10) фінансово-

економічного управління, у якому бухгалтер за кожною позицією

приймального акта проставляють ціну продукції, номер бюджету, за рахунок

якого була придбана продукція, і бухгалтерський код витрат.

Тут же здійснюється стикування банківських платежів і прийомних

актів. Які-небудь відхилення в сумах оплат і поставки розглядаються як

невиконання договірних зобов'язань.

Для отримання продукції зі складу керівники центрів відповідальності

формують витратні документи (акти, накладні, вимоги), які є звітними

документами матеріально-відповідальних осіб на її придбання зі складу.

Факт відвантаження продукції зі складу фіксується виставленням дати

відвантаження і підписом відповідального працівника у видатковому

документі.

Підписаний видатковий документ передається в матеріальний відділ

бухгалтерії, що є підставою для його включення до реєстрів, накопичувальні

123

та оборотні відомості.

Періодичність формування звітних документом визначається правилами

бухгалтерського обліку, і відбиває динаміку зміни вхідних і вихідних

залишків, а також рух фінансових і матеріальних ресурсів.

Як бізнес-процеси виділяються: «Укладання договорів на поставку

продукції» (учасники бізнес-процесу представлені блоками 1, 2, 3, 4 на рис.

2.10), «Оплата продукції» (учасники бізнес-процесу представлені блоками 5,

6, 3 на рис. 2.10); «Поставка продукції» (учасники бізнес-процесу

представлені блоками 3, 6, 7, 4, 5 на рис. 2.17); «Видача продукції зі складу»

(учасники бізнес-процесу представлені блоками 1, 7, 4 на рис. 2.10). Як особа,

що приймає рішення, виступає менеджер апарату управління.

Прикладами підпроцесів бізнес-процесу «Оплата продукції» є:

«Виписка платіжного доручення», «Проведення платіжного доручення через

банк», «Отримання виписки банку». Для бізнес-процесу «Поставка продукції

підпроцесами є: «Прийом продукції», «Формування приймального

акту»,«Відмітка в картці складського обліку»,« Пересилання приймального

акту у фінансово-економічне управління», «Формування реєстру поставок».

Підпроцеси допускають декомпозицію. Так підпроцес «Виписка

платіжного доручення» включає підпроцеси «Вибір банківських реквізитів

постачальника продукції», «Вибір підстави платежу».

Елементарними операціями підпроцесу «Формування приймального

акту» є занесення в бланк наступних атрибутів:

- «Номер приймального акту», «Дата формування приймального акту»,

«Найменування постачальника», «Вид і номер супровідного документа»

(перераховані атрибути є загальними для всього документа);

- «Код картки складського обліку», «Найменування продукції»,

«Одиниця виміру», «Кількість прийнято» (перераховані атрибути заносяться

до бланку з кожної позиції поставленої продукції).

Будемо виходити з припущення, що на поточний момент часу система

управління підприємством забезпечує випуск продукції і надає послуги у

124

відповідності зі своєю місією. Якщо керівництво підприємства приймає

рішення про необхідність управління ним на підставі збалансованої системи

показників, то його реалізація може проводитися як при реінжинірінзі

існуючих бізнес-процесів, так і при реінжинірінзі інформаційного

забезпечення існуючих бізнес-процесів [136,137]. І в першому ,і в другому

випадках необхідно з множини елементів збалансованої системи показників

вибрати релевантні, що забезпечують досягнення стратегічних цілей

підприємства на поточний момент.

Позначимо множину елементів збалансованої системи показників

металургійного підприємства через Z:

,Zm

1i

iz

де m - кількість елементів множини Z.

Поставимо у відповідність кожному zi позитивно число λi (0 <λi <1),

що визначає експертну оцінку значимості елемента zi в збалансованій

системі показників Z при поточних стратегічних цілях металургійного


Побудуємо множину Z таке, що:

'

1i

'

i≥;∈, ∃j ∀i :

ZzzzzZ

jjii

Отже, елементи множини Z являють собою збалансовану систему

показників, впорядковану за зменшенням їхньої значущості в результаті

експертної оцінки для прийняття управлінських рішень.

Потужності множин Z і Z збігаються ( mm ). Однак остаточне

рішення щодо кількості елементів множиниZ , яке буде використовуватися в

системі управління металургійним підприємством, приймає ОПР.

Припустимо, що ОПР приймає рішення про необхідність управління

125

металургійним підприємством на підставіm елементів збалансованої

системи показників mm . Цю множину позначимо через

,Z1

m

iiz

де Z′⊂Z , 'ii z=z .

Кожен елемент iz визначається за допомогою функції:

),,...,,(21 iiniiii aaafz

де )n,1=l(a iil - аргументи функції if ;

ni - кількість аргументів функціїif .

аргументи ila відповідають атрибутам (скаляр), значення яких

вводиться в систему управління підприємством за допомогою елементарних

операцій підпроцесів бізнес-процесів. Отже, існує взаємно однозначна

відповідність між аргументамиil

a і елементарними операціями jк

rW , що

здійснюють введення значень цих аргументів.

Припустимо, що всі оператори бізнес-процесу Pj взаємозамінні, тобто

можуть виконувати будь-які елементарні операції в рамках зазначеного

бізнес-процесу.

Позначимо через jк

rt середній час виконання r-ої елементарної операції

до-го підпроцесу j-го бізнес-процесу.

Будемо припускати, що окремий підпроцес бізнес-процесу може бути

виконаний одним оператором. Тоді час Tjк витрачається на реалізацію к-го

підпроцесуj-го бізнес-процесу визначається виразом:

∑1

jкn

r

jк

r

jк tT

,

126

де njk - кількість елементарних операцій до - го підпроцесу j - бізнес-

процесу.

Розглянемо часовий проміжок τ, який визначається стандартами

надання звітної документації (зазвичай таким періодом є місяць).

Нехай jк визначає середня кількість повторень підпроцесу до бізнес-

процесу j на часовому проміжку τ. Отже, тимчасові витрати jτT з реалізації j-

го бізнес-процесу на часовому проміжку τ складуть:

jк

n

к

jкj TTj

∑1

Нехай, для реалізації j-го бізнес-процесу залучено bj операторів. Тоді

при тривалості часового проміжку τ в τd днів сукупний трудовий потенціал

операторівj

τT бізнес-процесу j складе:

d

jjj

ττbc=T

де jc - тривалість робочої зміни операторів j-го бізнес-процесу.

Виходячи з припущення, що часовий проміжок τ складається з робочих

змін, то для функціонування бізнес - системи підприємства буде потрібно b

операторів, кількість яких визначається за формулою:

,1=b1

n

1j

n

jj

jj

c

Tb

(2.1)

де jb - кількість операторів j-го бізнес-процесу.

Таким чином, при вирішенні завдання структуризації бізнес-процесів

системи управління підприємства формула 2.1 дозволяє визначити кількість

127

операторів кожного бізнес-процесу і бізнес - системи в цілому для заданої

множини елементів збалансованої системи показників.

Якщо контингент операторів для кожного бізнес-процесу визначено, і

n

1j

T bj

,

то необхідно визначити множину елементів збалансованої системи

показників, на підставі яких здійснюється управління підприємством. Це

досягається за рахунок зниження трудомісткості виконання підпроцесів

бізнес-процесів за рахунок виключення елементарних операцій, пов'язаних із

введенням інформації для визначення окремих елементів збалансованої

системи показників.

Виходячи з наведених позначень, завдання визначення кількості

елементів множини збалансованої системи показників, на підставі яких

здійснюється управління підприємством, формулюється так: для заданого

контингенту операторів бізнес - системи підприємства визначити множину

елементів збалансованої системи показників, що забезпечують досягнення

поставлених стратегічних цілей. Її формальне подання:

∑m

1=ii

zλmax (2.2)

∑∑n

1=j

jτ

n

1=j

jτ T≤T (2.3)

1≤λ≤0 i (2.4)

Виходячи з побудови множини Z як впорядкованої сукупності

елементів збалансованої системи показників, рішенням завдання (2.2) - (2.4) є

m кількість елементів із цієї множини.

128

Результат розв'язання задачі (2.2) - (2.4) використовується для

реінжинірінгу інформаційного забезпечення існуючих бізнес-процесів.

Таким чином, проведений аналіз дозволив виділити основні покоління

еволюції систем збалансованих показників, а також окреслити їх переваги та

недоліки для застосування на промислових підприємствах України.

Визначено необхідність розширення збалансованої системи за рахунок

екологічних та соціальних показників щодо застосування для сталого

розвитку на інноваційних підприємствах.

Обґрунтовано етапи впровадження збалансованої системи показників у

промисловості та відповідно сформульовано метод структурування бізнес-

процесів з урахуванням ЗСП, який розкрито на прикладі бізнес-системи

металургійного підприємства. Особливості реалізації даного методу

розглянуто на прикладі підсистеми «поставка і реалізація матеріальних

цінностей металургійного підприємства», для якої створено формальну

модель визначення множини елементів збалансованої системи показників.

2.3 Організація і контролінг бізнес-процесів упровадження

інноваційних інформаційних технологій на промислових

підприємствах

Для досягнення позитивних результатів від впровадження проекту

технічного переозброєння, необхідні грамотно розроблені управлінські

процеси і правильні підходи до їх реалізації. Очевидно, що підприємства із

зрілими здібностями щодо управління процесами, керують ними за

замкнутим циклом зі зворотним зв'язком, що включає планування,

проектування, впровадження, виконання, вимірювання, контроль і

вдосконалення (поліпшення).

У науковій літературі зустрічається велика кількість різних

інструментів і технологій, спрямованих на поліпшення. Концепція

поліпшень включає два підходи:

129

- поліпшення, досягнуте нововведенням;

- безперервне поліпшення.

Нововведення часто вимагають значних фінансових інвестиції,

спрямованих на суттєві перетворення у виробничому процесі, розробку

нових технологій, перспективних видів продукції. Такого роду поліпшення

здійснюють зазвичай тоді, коли можливе позитивне повернення інвестицій.

Безперервні поліпшення ґрунтуються на наявних в організації, але не

затребуваних на сьогодні виробництвах, технологіях, кваліфікації та досвіді

працівників. Для того, щоб поліпшення були результативні, вони повинні

носити систематичний характер.

Обидва підходи можуть використовуватися як окремо, так і

доповнюючи один одного, підсилюючи ефективність від впровадження та

використання поліпшень. При цьому поліпшення, засновані на

нововведеннях, забезпечують перехід виробництва на новий технологічний

рівень, символізуючи прорив вперед, а безперервні поліпшення, сприяють

закріпленню, стабілізації досягнутих результатів після прориву.

До основних інструментів і технологій, спрямованих на неухильне

поліпшення, можна віднести систему збалансованих показників, концепцію

«шість сигм», ланцюжок цінностей, таргет-костинг, бенчмаркінг, систему

«точно в строк», «теорію обмежень систем», бережливе виробництво тощо.

Порівняльна характеристика різних технологій із точки зору області та

спрямованості поліпшень приведена в табл. 2.3.

Більшість інструментів, розглянутих у таблиці, дозволяють позитивно

впливати на окремі бізнес-процеси організації (концепція «6 сигм», система

«точно в строк» «теорія обмежень систем»). Ряд технологій приводять до

поліпшень показників діяльності організації в цілому і здійснення контролю

якості на всіх рівнях (збалансована система показників, бенчмаркінг,

ощадливе виробництво) і дають можливість вирішити конкретну локальну

задачу).

130

Таблиця 2.3.

Характеристика інструментів і технологій поліпшень

Інструменти, технології поліпшення

Область поліпшень Спрямованість поліпшень

Збалансована система показників

Покращення показників по 4 напрямках (фінанси, процеси, клієнти, навчання)

Показники діяльності організації в цілому

Концепція «6 сигм»

Усунення браку Окремі бізнес-процеси і виробництва

Концепція ланцюжка цінностей

Зниження собівартості

Взаємовідносини з постачальниками, споживачами, зв'язку всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу і між підрозділами підприємства

Таргет-костинг

Досягнення заданої (цільової) собівартості на конкурентний продукт

Задоволення вимог покупців за ціною і якістю продукту

Бенчмаркінг Досягнення переваги над конкурентами

Окремі бізнес-процеси і організація в цілому

Точно в строк

Економія ресурсів, зниження собівартості, підвищення якості продукту

Окремі бізнес-процеси і виробництва

Теорія обмежень систем

Ліквідація «вузьких місць», забезпечення оптимального завантаження виробничих потужностей

Окремі бізнес-процеси

Ощадливе виробництво

Оптимізація процесів шляхом усунення втрат, негнучкості; зміна культури роботи

Контроль якості на всіх рівня

Джерело: побудовано автором

Для впровадження і використання будь-якої технології, яка поліпшує

показники діяльності організації, розумно застосувати метод PDCA, званий

також цикл PDCA (Plan-Do - Check-Act) - цикл організаційного управління

131

або Цикл Демінга-Шухарта. Відповідно до цієї моделі, управління повинне

циклічно проходити стадії: Планування (проектування) - Реалізації (роботи)

- Контроль (Аналіз) - Коригування (регулювання) [146].

Технічне переозброєння як безперервний процес інноваційного

розвитку промислового підприємства представляється нам замкнутим

циклом. Тому для даного процесу доцільно застосувати цикл організаційного

управління або цикл Демінга-Шухарта. Однак із метою підвищення

ефективності процесу технічного переозброєння промислового

підприємства, необхідно адаптувати модель безперервного поліпшення

процесів - PDCA і інкорпорувати в неї механізм контролінгу. Авторське

посилення моделі PDCA механізмом контролінгу обумовлено, перш за все,

тим, що контролінг являє собою особливу концепцію управління всіма

процесами підприємства, має широкий спектр сучасних інструментів

підвищення якості управлінської діяльності.

Розглянемо сутність і особливості моделі PDCA, адаптованої до

процесу технічного переозброєння (ТП) промислового підприємства з

інкорпорованим механізмом контролінгу в рамках процесного підходу.

Стадія Plan. Розробка проекту технічного переозброєння.

Призначення стадії - переконатися, що контекст процесу технічного

переозброєння, його внутрішній устрій відповідають стратегічним цілям

розвитку промислової організації.

Опис бізнес-контексту полягає в розробці проекту технічного

переозброєння - це спосіб досягти глибокого розуміння зв'язку між процесом

технічного переозброєння і його зовнішнім оточенням. Цей критично

важливий крок у розумінні цілей процесу технічного переозброєння

завершено тоді, коли отримана як мінімум наступна інформація:

- споживач процесу технічного переозброєння;

- вихід процесу технічного переозброєння і ясне розуміння, чому він

представляє цінність для споживача;

- як процес технічного переозброєння і його вихід відповідають місії

132

підприємства і працюють на його стратегічні цілі техніко-технологічного

розвитку (тобто як із точки зору контексту процес ТП вбудовується у процес

архітектури вищого рівня);

- вхід (-и) процесу технічного переозброєння і подій е (-я), що

запускають виконання процесу ТП, і канали, за якими цей запуск може

відбуватися; регулюють положення - зовнішні або внутрішні політики та

правила, що накладають обмеження на проектування та виконання процесу

технічного переозброєння;

- вихідні значення показників результативності та ефективності (якщо

мова йде про існуючий бізнес-процес);

- цільові показники результативності та ефективності майбутньої версії

процесу технічного переозброєння.

Після того як бізнес-контекст зафіксований у затвердженому проекті

ТП, можна розпочати проектування внутрішнього устрою процесу

технічного переозброєння. Якщо він добре спроектований, то в результаті ми

отримаємо як мінімум наступні чітко сформульовані пункти:

- дії, що становлять процес - заходи, які реалізують технічне

переозброєння промислової організації;

- відчутні результати, створювані в ході реалізації заходів процесу, і

стану, через які вони проходять;

- інформаційні системи, задіяні у виконанні процесу;

- місця виконуваних дій і місця зберігання, які стосуються процесу

матеріальних результатів;

- специфічні події, що обмежують виконання процесу;

- метрики і точки вимірювання показників продуктивності процесу.

На підприємствах, яким бракує здатності правильно організувати

інформаційно-аналітичну підтримку етапу планування, наприклад як

пропонується в роботі за допомогою механізму контролінгу, розробка

процесу технічного переозброєння спирається на припущення та інтуїцію.

Такі організації часто страждають від проблем керованості зусиль,

133

політичної боротьби, операційних конфліктів, розривів ланцюжка, створення

цінності на функціональні анклави, почуття відірваності від менеджменту, у

якому перебувають працівники, і від нездатності досягти прогресу.

Перевагою моделі PDCA з інкорпорованим механізмом контролінгу є

підтримка процесу планування, яка полягає в реалізації комплексного

підходу при розробці та розвитку методів планування, формування

необхідної для плануванні інформації, її джерел та шляхів отримання.

Контролінг ТП має такі завдання:

- здійснювати інформаційну підтримку при розробці заходів із

технічного переозброєння, що входять у проект ТП;

- забезпечувати координацію окремих заходів за часом і змістом;

формувати і вдосконалювати структуру системи планування ТП;

- встановлення інформаційних потреб і термінів різних етапів процесу

планування;

- здійснювати координацію процесу інформаційного обміну;

- виконувати перевірку розроблених заходів і проекту ТП у цілому на

повноту і можливість реалізувати, координувати і агрегувати окремі заходи

проекту ТП за часом і змістом та інтегрувати їх в єдиний проект ТП.

Механізмом контролінгу визначається як і коли необхідно планувати,

оцінюється можливість реалізації запланованих заходів та проекту ТП у

цілому, розробляється технологія планування.

Стадія Do. Реалізація проекту технічного переозброєння. Призначення

цієї стадії циклу PDCA - впровадити процес відповідно до специфікації,

розробленої на стадії «Планування», у нашому випадку це означає

реалізувати розроблений і затверджений на попередній стадії проект

технічного переозброєння промислової організації.

Реалізація проекту технічного переозброєння не обмежена якимось

певним форматом, але, як правило, вона включає наступні дії:

- створення нових ролей і повноважень або модифікація існуючих;

проектування або реструктуризація функціональних підрозділів;

134

- розробка або доробка інформаційних систем, включаючи

функціональні додатки і автоматизацію процесів і потоків робіт;

- розробка і впровадження допоміжних засобів, таких як стандарти на

операційні процедури, інструкції та керівництва;

- відкриття нових каналів і точок взаємодії учасників процесу;

- створення і впровадження моніторингу показників ефективності

процесу, панелей показників для контролю продуктивності, а також

механізмів ескалації.

Стадія «Дія» циклу PDCA включає в себе також виконання процесу з

моменту впровадження його в експлуатацію. Іншими словами:

- процес запускається подіями; процес отримує входи; виконуються дії;

- виробляються проміжні результати;

- кінцеві результати процесу виробляються і передаються за

призначенням.

На даній стадії реалізується відразу кілька функцій контролінгу, а

саме, організація, координація та первинний облік.

У частині реалізації організаційної підтримки процесу технічного

переозброєння контролінгом вирішуються наступні завдання:

- забезпечується формування раціональної організаційної структури

взаємодії всіх учасників процесу технічного переозброєння відповідно до

цілей, завдань та основних заходів проекту технічного переозброєння;

- формалізація пропозицій із раціоналізації організаційної взаємодії

учасників процесу ТП у вигляді відповідних положень про організаційну

структуру і задіяних структурних підрозділах;

- внесення пропозицій щодо змісту посадових інструкцій.

Підтримка реалізації проекту технічного переозброєння за допомогою

функції координації здійснюється за рахунок раціональної координації дій

учасників процесу технічного переозброєння; узгодження оперативних

управлінських рішень із завданнями і метою технічного переозброєння,

стратегічна орієнтація прийнятих рішень; упорядкування інформаційних

135

потоків виникають у споживаних у ході процесу технічного переозброєння

промислових організацій.

В області обліку завдання контролінгу включають формування

системи збору та обробки первинної облікової інформації, істотної для

прийняття управлінських рішень у ході процесу реалізації проекту ТП. Тут

важливе значення має вибір і розробка методів обліку, критеріїв оцінки

реалізації кожного з етапів заходів та проекту ТП у цілому. В якості

основних завдань в області обліку можна позначити:

- фіксування і первинну обробку даних, віднесених до облікової

інформації;

- розробка і забезпечення функціонування системи обліку процесу

технічного переозброєння промислової організації; уніфікація методів і

критеріїв оцінки ефективності реалізації заходів і проекту ТП у цілому.

Стадія Check. Аналіз реалізації проекту технічного переозброєння.

Призначення даної стадії циклу PDCA - виміряти показники ефективності

процесу і порівняти їх з очікуваною ефективністю.

Секрет корисності метрик на стадії «Планування» - правильна

архітектура процесу на стадії «Планування». Показники ефективності

процесу визначаються очікуваннями споживача.

Стадія «Аналіз реалізації проекту ТП» циклу PDCA служить

механізмом вимірювання і зіставлення показників із цільовими значеннями.

Підтримка даної стадії механізмом контролінгу здійснюється за

допомогою реалізації функцій обліку, аналізу та контролю.

На даному етапі в перелік завдань контролінгу обліку входять:

- фіксація інформації, одержуваної в результаті рішення задач аналізу і

контролю;

- систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

забезпечення реалізації функції обліку.

З метою підтримки функції аналізу реалізації проекту технічного

переозброєння механізм контролінгу вирішує наступні завдання:

136

- визначення методів, методик і алгоритмів аналітичної обробки

облікової інформації;

- реалізація аналітичних процедур обробки інформації відповідно до

встановлених методів, методик і алгоритмів; формування системи

розрахункових показників для здійснення подальших процедур контролю;

- інтерпретація результатів аналізу;

- надання звітної документації та аналітичних записок відповідно до

встановлених форм звітності та строками її надання.

Контроль за реалізацією заходів проекту ТП передбачає розробку

методів здійснення контролю, визначення точок і термінів проведення

контролю, а також зміст контрольних операцій. На основі проектної

документації розробляється пакет контрольної документації, у якій

встановлюються терміни проведення контрольних процедур і їх зміст. Для

цього попередньо на стадії планування розробляється система контрольних

показників і встановлюються планові значення контрольних величин, а

також визначається допустимий коридор відхилення контрольних

показників. Відповідно до контрольної документації здійснюється

зіставлення фактичних і планових величин контрольних показників і

встановлюється ступінь досягнення поставленої мети. Потім проводиться

аналіз відхилень і встановлюються причини їх появи, з метою усунення

відхилень і причин, які їх викликали. Основні завдання контролінгу в області

контролю наступні:

- встановлення параметрів, контрольованих у тимчасовому і

змістовному розрізах;

- зіставлення планових і фактичних величин контрольних показників

для вимірювання і оцінки ступеня досягнення мети ТП;

- визначення коридору допустимих відхилень величин контрольних

показників; виявлення відхилень фактичних значень контрольних показників

від планових, встановлення причин виявлених відхилень і розробка

пропозицій щодо усунення виявлених відхилень і зумовили їх появу причин.

137

На даній стадії основним завданням контролінгу є не контроль за

учасниками процесу реалізації проекту технічного переозброєння

промислової організації, а спонукання їх до самоконтролю і підвищення

мотивації.

Стадія Act. Коригування проекту технічного переозброєння.

Призначення стадії «Коригування» циклу PDCA - проаналізувати і

відреагувати відповідно до зібраними на стадії «Аналіз» даними шодо

ефективності процесу. Ця стадія забезпечує якісне функціонування процесу,

незважаючи на зміни навколишнього середовища, і в ході таких вимірювань

гарантує, що процес можна безперервно вдосконалювати, домагаючись

відповідності цільових показників ефективності, які теж змінюються в часі.

Можуть виконуватися коригування двох видів:

- дії з окремими екземплярами процесів (втручання в реальному або

близькому до реального часу);

- виявлення і планування змін в описі і реалізації процесу (тобто вимір

того, як екземпляри процесу повинні виконуватися в майбутній версії).

У загальному вигляді стадія «Коригування» включає в себе такі дії:

- збір та узагальнення даних і спостережень, зібраних на стадії «Аналіз»;

- аналіз цих даних і складання списку критичних зауважень зі списку

(тобто вимоги до проекту майбутньої версії процесу);

- ранжування всіх вимог до майбутньої версії внутрішнього устрою

процесу, які повинні бути реалізовані на наступній стадії «Планування»

циклу PDCA.

До основних завдань і функцій механізму контролінгу на даному етапі

циклу PDCA можна віднести:

- оцінка результатів реалізації процесу з метою виявлення «вузьких

місць» та їх усунення в наступному циклі;

- узгодження вимог до майбутнього циклу процесу впровадження

інноваційних інформаційних технологій між собою;

- корегування організації процесу технічного переозброєння з

138

урахуванням недоліків, що були виявлені в поточному циклі.

У загальному вигляді механізм управління впровадженням

інноваційних інформаційних технологій із інкорпорованим механізмом

контролінгу можна представити так (рис. 2.11):

Опис проекту:

- споживач

-відповідність місії

-вхід

-вихід

-цільові показники

...

Опис процесу:

-заходи

-результати

-інформаційні системи

- специфічні події

- метрики і точки

вимірювання

...

Підготовка:

- ролей і повноважень

- інформаційних систем

- систем моніторингу

Виконання:

- запуск процесу

- отримання

проміжних результатів

- передача кінцевих

результатів

Plan

DoAct

Check

Облік

...

Аналіз

...

Контроль

...

Підготовка

наступного циклу:

- узагальнення

спостережень

- критичні зауваження

- ранжування вимог

Оперативне

коригування:

- коригування

відхилень від плану

окремих елементів

процесу

- оцінка


- узгодження

майбутніх змін

- коригування

організації процесу

- фіксація даних

- визначення методів

аналізу

- інтерпретація


- вимірювання степені

досягнення мети ...

- інформаційна

підтримка

- координація

- перевірка на повноту

і можливість реалізації

- раціоналізація

взаємодій

- раціоналізація

оргструктури

Контролінг процесу впровадження інноваційних інформаційних технологій

Рис. 2. 11. Організаційне управління впровадженням інноваційних

інформаційних технологій, із інкорпорованим механізмом контролінгу.

Реалізація даного механізму в процесі технічного переозброєння

139

промислового підприємства в умовах цифровізації дозволяє підсилити

керованість процесу технічного переозброєння за рахунок збору, аналізу та

формування достовірної та повної інформаційної бази як за внутрішніми

процесами, так і за зовнішніми чинниками.

Аналіз інновацій в області комп'ютерних технологій і систем свідчить

про те, що приблизно через кожні 1,5 - 2 роки з'являються революційні

досягнення в цій галузі, докорінно змінюють можливості вирішення завдань

управління на всіх рівнях. Розглядаючи це питання в ретроспективі, можна

виділити такі інновації: жорсткий диск, миша, флеш, оптоволокно,

бездротовий зв'язок, системи баз даних, експертні системи, розподілені бази

даних, глобальна мережа і багато інших.

Зазначений аспект визначає необхідність об'єктивного відображення

існуючого інформаційного забезпечення металургійного підприємства для

оцінки наявного парку обладнання, відповідності його сучасним досягненням

науково-технічного прогресу, контролю допустимих термінів експлуатації та

інших. Аналогічні питання пов'язані з програмним забезпеченням, які

необхідно доповнити контролем ліцензійного їх використання.

Можливим підходом до вирішення зазначеного завдання є організація

контролінгу технічного і програмного забезпечення металургійного


Контролінг, як інформаційне забезпечення менеджменту, є ефективним

інструментом для вирішення завдань підрозділів інформаційних технологій:

- пошук рішень, які можна вирішити з використанням інновацій та

наявного парку обладнання (індуктивний підхід до використання

засобів обчислювальної техніки, здійснюваний при реінжинірінзі

бізнес-процесів);

- планування придбання технічних засобів, термін експлуатації яких

закінчується відповідно до визначених постачальниками гарантіями;

- планування модернізації (за необхідністю) і виконання профілактичних

робіт комп'ютерної техніки і програмного забезпечення;

140

- контроль використання комплектації устаткування технічних засобів;

- підтримка і вдосконалення системи безпеки від несанкціонованого

використання і вірусного зараження.

В основі контролінгу технічного і програмного забезпечення

металургійного підприємства лежить комплекс програмних засобів, що

забезпечує ведення бази даних реляційного типу.

Формуючи запити в прикладному програмному забезпеченні або в

інтерактивному режимі роботи системи управління бази даних, можна

отримати наступні дані:

- перелік технічного обладнання та програмного забезпечення,

встановленого в конкретному підрозділі металургійного підприємства;

- наявність ліцензійного програмного забезпечення;

- термін закінчення гарантійної експлуатації обладнання;

- відомості про ремонт і модернізацію технічного забезпечення;

- закріплення технічних засобів за співробітниками IT - підрозділу.

Велика кількість показників збалансованої системи, їх семантичне

навантаження, що вимагає аналітичної оцінки, трудомісткість операцій із

розрахунку та інтерпретації результатів ставлять завдання про частоту

отримання зазначених показників для прийняття управлінських рішень[103].

Розглянемо формалізований метод моніторингу збалансованої системи

показників, схема реалізації якого представлена на рис. 2.12.

Як випливає зі схеми рис. 2.12, частота моніторингу збалансованої

системи показників може визначатися декларативно (наприклад, за

розпорядженням генерального директора), або бути обґрунтована

формальними методами, визначатися потребами менеджменту (оперативно).

Залежно від прийнятого підходу досліджується відповідна ретроспектива

індикаторів стану збалансованої системи показників, а також оцінюється

ефективність прийняття управлінських рішень.

141

Рис. 2.12. Схема моніторингу збалансованої системи показників.

Розглянемо підходи до вирішення зазначеного завдання.

Підхід 1 (декларативний). Цей підхід полягає у фіксованій частоті

отримання збалансованої системи показників у повному обсязі на певному

часовому проміжку.

Нехай τ - часовий проміжок (наприклад, місяць), на якому буде

періодично визначатися збалансована система показників металургійного


Менеджерами вищої управлінської ланки визначається частота

визначення збалансованої системи показників до (наприклад, κ = 3). Тоді

збалансована система показників металургійного підприємства буде

визначаться в моменти часу τj:

к

τj+τ=τ oj , (2.5)

де oτ - дата початку часового проміжку τ;

j - індекс моментів часу розрахунку збалансованої системи показників

( к,1=j ).

Для k = 3 збалансована система показників визначається подекадно.

Фіксована

(декларативна) частота

отримання ЗСП

Фіксована

обґрунтована частота

отримання ЗСП

Оперативне отримання

ЗСП

Визначення індикаторів стану ЗСП

Визначення ефективності управлінських рішень, які приймалися раніше

Прийняття нових управлінських рішень

Отримання ретроспективи моніторингу ЗСП

142

У позначеннях, прийнятих у підрозділі 2.2. множину елементів

збалансованої системи показників позначено через Ζ . Потужність цієї

множини m визначається в результаті рішення задачі (2.2) - (2.4).

На підставі раніше проведених досліджень, кожному Ζ∈zi ставиться

відповідно i′z і i

″z , Що визначають відповідно допустимі нижню і верхню

значення iz в збалансованій системі показників.

Нехай tziˆ фактичне значення iz показника збалансованої системи в

момент часу t.

Визначимо величину ( )tΔi :

випадкумупротилежнов0,

,tz″

zякщо,″

z- tz

,tz′

zякщо,′

z- tz

iii

iiii

ti

(2.6)

Таким чином, ( )tΔi є індикатором стану iz показника збалансованої

системи в момент часу t і приймає негативне значення в разі, коли фактичне

значення виходить за межу допустимого нижнього значення, приймає

позитивне значення, в разі, коли фактичне значення виходить за межу

допустимого верхнього значення, приймає нульове значення, коли фактичне

значення не виходить за межі допустимих значень. Отже, ( ) 0≠tΔi свідчить

про відхилення значення показника iz від допустимих значень у момент t.

Для ліквідації відхилень ( ) 0≠tΔi особам, які приймають рішення,

виробляються керуючі впливу ( )uiz t,tu . Індекс z використовується для

ідентифікації декількох керуючих впливів на одне і теж відхилення ( ) 0≠tΔi .

Змінна tu використовується для фіксації моменту часу застосування

керуючого впливу в зв'язку з інерційністю як керуючої, так і керованої

систем (t <tu).

Визначаючи всі раніше прийняті управлінські рішення щодо

143

індикатора ( )tΔi і оцінюючи тенденції в зміні, наприклад математичних

середніх таких індикаторів можна судити про ефективність прийнятих

рішень.

У моменти часу uj t>τ для поточного періоду τ визначаються

значення )τ≤τt()τ(Δ кjuji . Відстежуючи ретроспективу значень

збалансованої системи показників і визначаючи )(ji

таких, для яких

0)( ji

, Можна судити про ефективність прийнятих управлінських рішень

uiz ttu , .

Так, якщо величина jji

0)( , То це свідчить про правильність і

обґрунтованість прийнятих управлінських рішень uizttu , .

Якщо не всі 0)( ji

, То в якості оцінки ефективності прийнятих

управлінських рішень можуть розглядатися величини

(2.7)

Трактуються як середнє значення модулів відхилень і-го показника від

допустимих значень після прийняття управлінських впливів ( )uiz t,tu .

Діапазон зміни індексу l від одиниці до lup, при цьому верхнє значення

визначається особою, яка приймає рішення, і, найчастіше, пов'язане з

поточним моментом часу.

Так, якщо особа, яка приймає рішення, хоче оцінити в кінці місяця

ефективність прийнятих рішень на його початку при підказаному визначенні

збалансованої системи показників, то lup = 3. Припустимо, що

управляють ( )uiz t,tu застосовувалися в першу декаду місяця 1ut . Отже,

протягом місяця були проведені відповідно до формули 2.5 три виміри в

моменти часу 321 τ,τ,τ .

Якщо

,

1-

τΔ

tt,uΔ

∑lju τ≤τt:j

ji

uizl

jl

144

(2.8)

то прийняті управлінські рішення призводять збалансовану систему

показників до допустимих індикативних станів. В іншому випадку прийняті

управлінські рішення не призводять до очікуваного результату.

Підхід 2 (формально-обґрунтований). Кількість елементів m

збалансованої системи показників Z , що є рішенням оптимізаційної задачі

(2.2) - (2.4) визначає трудомісткість із їх сприйняття, аналізу, узгодження і

прийняття управлінських рішень ОПР.

Будемо виходити з пропозиції, що сприйняття, аналіз, узгодження та

прийняття управлінських рішень щодо індикаторів стану елементів

збалансованої системи показників ( )tΔi є частиною посадових обов'язків

осіб, які приймають рішення.

Крім того, до переліку посадових обов'язків зазначених осіб визначимо

дії з аналізу ефективності прийнятих управлінських рішень на підставі

оцінки )τ(Δ ji і ))t,t(u(Δ uizl , А також аналізу причин невиконання умови

(2.8). Перераховані дії осіб, які приймають рішення, назвемо операціями

моніторингу збалансованої системи показників.

Як і в попередніх міркуваннях будемо розглядати часовий проміжок

в якості періоду для визначення трудомісткості виконуваних операцій

моніторингу збалансованої системи показників.

Припустимо, що зі збалансованою системою показників Z працює n

осіб, які приймають рішення ( )n,1=iLPi . Поставимо у відповідність

кожному iLP - підмножина елементів із Z , що входять у сферу компетенції

його посадових обов'язків. Кожна з таких підмножин має потужність in .

Очевидно, що

mnn

i

i

∑1

(2.9)

( )( ) ( )( ) ( )( ),t,tuΔ≥t,tuΔ≥t,tuΔ uiz3uiz2uiz1

145

Позначимо середній час виконання однієї операції моніторингу

збалансованої системи показників через ξ=Ω . Очевидно, що якщо на

підприємстві прийнято виконання до операцій з одним елементом із

множини Z , то середній час із його моніторингу визначається формулою

кξΩ (2.10)

Загальний час, що витрачається особою, яка приймає рішення iLP на

моніторинг збалансованої системи показників, визначається за формулою:

iin (2.11)

Нехай часовий проміжок τ містить Rd робочих днів.

Будемо припускати, що тривалість робочого дня осіб, що приймають

рішення, - η , при цьому моніторинзі збалансованої системи показників

кожен із них може приділяти η i робочого часу. Отже, величина

RdPtii (2.12)

Визначає потенціал робочого часу, який може виділити особа, яка

приймає рішення iLP , Для моніторингу збалансованої системи показників на

часовому проміжку .

Таким чином, iLP на часовому проміжку може виконувати моніторинг

збалансованої системи показників

i

iPt

раз.

Оскільки моніторинг збалансованої системи показників має властивість

системності і синхронізований у часі з усіма особами, які приймають

рішення, то кількість змін до елементів збалансованої системи показників

має бути

146

+

.

Ω

Ptmax

τк

i

i

i

(2.13)

Модель (2.5) - (2.13) лежить в основі обґрунтованого підходу до

частоти отримання значень збалансованої системи показників.

Підхід 3 (оперативний). Розглянутий підхід забезпечує отримання

елементів множини Z збалансованої системи показників на вимогу осіб, які

приймають рішення, або менеджерів вищих рівнів управління. Найчастіше

такий підхід застосовується для фрагментарної оцінки збалансованої системи

показників без прийняття управлінських рішень.

Цікавими є оцінки елементів збалансованої системи показників,

моніторинг яких здійснює певна ОПР iLP . з цією метою представимо

множину Z у вигляді об'єднання:

,1

Un

i

iZZ

такого, що операції моніторингу кожного елемента множини iZ

здійснює ОПР, i

LP .

Тоді множина значень елементів збалансованої системи показників,

моніторинг яких здійснює i

LP особа, яка приймає рішення, за період часу

21, tt представимо в наступному вигляді:

2t,

1t∈t,iz

ijz∃Z,∈iz,iZ∈

ijz:ti

jz

2t,

1t

iz

Якість прийнятих управлінських рішень для конкретного

iLP на тому

ж часовому проміжку оцінюється значенням потужності множини:

21iiji21i t,tZ∈tz:0≠tΔt,tΔ (2.14)

Значення потужності множини ( )21i t,tΔ визначається кількістю

147

управлінських рішень на часовому проміжку [ ]21 t,t , прийнятим iLP , Які не

привели до допустимих значень індикаторів елементів збалансованої системи

показників. Це значення може використовуватися в якості оцінки

компетентності та професійних здібностей особи, яка приймає рішення iLP , А

також для мотивації і стимулювання якості її роботи.

Реалізація бізнес-процесів і визначення показників збалансованої

системи здійснюється з використанням інформаційного забезпечення,

розробленого на основі інформаційних технологій і систем. Основу

інформаційного забезпечення складають технічні та програмні засоби,

динаміка зміни яких є на сьогоднішній день найбільш високою зі всіх

інновацій, що використовуються в усіх сферах людської діяльності.

Висновки до другого розділу

Дослідження закономірностей розвитку сучасної та світової металургії

показало необхідність упровадження сучасних інноваційних інформаційних

технологій у діяльність металургійних підприємств України. Одним із

головних інструментів, який може з мінімальними витратами забезпечити

перехід вітчизняних підприємств металургії до шостого технологічного

укладу - є стратегічна карта розвитку, що побудована із застосуванням

збалансованої системи показників, яка дозволяє оптимізувати ресурси всіх

видів для реалізації стратегії.

Проведений аналіз дозволив виділити основні покоління еволюції

систем збалансованих показників, а також окреслити їх переваги та недоліки

для застосування на промислових підприємствах України. Визначено

необхідність розширення збалансованої системи за рахунок екологічних та

соціальних показників щодо застосування для сталого розвитку на

інноваційних підприємствах.


148

промисловості та відповідно сформульовано метод структурування бізнес-

процесів з урахуванням ЗСП, який розкрито на прикладі бізнес-системи

металургійного підприємства. Особливості реалізації даного методу

розглянуто на прикладі підсистеми «поставка і реалізація матеріальних

цінностей металургійного підприємства», для якої створено формальну

модель визначення множини елементів збалансованої системи показників.

Модифіковано механізм управлінського циклу Демінга-Шухарта для

організації та управління впровадженням інноваційних інформаційних

технологій через додання механізму контролінгу, який розроблено виходячи

з особливостей цифровізованої економіки. Це дозволить підсилити

керованість процесу технічного переозброєння за рахунок збору, аналізу та

формування достовірної та повної інформаційної бази як за внутрішніми

процесами, так і за зовнішніми чинниками; чітко координувати дії персоналу

і фахівців, задіяних у реалізації процесу ТП, раціонально розподіляти їх

обов'язки і закріплювати зони відповідальності; вимірювати і оцінювати

фактичні значення параметрів виробничої системи підприємства;

організовувати більш дієвий нагляд за реалізацією процесу ТП і ефективний

зворотній зв'язок; обґрунтовано і оперативно приймати управлінські рішення

в ході реалізації проекту ТП

Велика кількість показників збалансованої системи, їх семантичне

навантаження, трудомісткість операцій із розрахунку та інтерпретації

результатів ставлять завдання про частоту моніторингу зазначених

показників для прийняття управлінських рішень та методи його здійснення.

Удосконалений метод моніторингу ЗСП дозволяє використовувати будь-який

із основних підходів до визначення частоти моніторингу та підвищити

гнучкість та ефективність рішень, що приймаються на підприємстві, а також

вдосконалити систему мотивації особи, що приймає рішення через

обґрунтоване оцінювання її компетентності та професійні здібності.

Основні результати за розділом опубліковані в роботах [203, 205, 206, 208,

209].

149

РОЗДІЛ 3

СИНТЕЗ ІННОВАЦІЙНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ

ПІДПРИЄМСТВАМИ ПРОМИСЛОВОСТІ

3.1 Аналіз умов упровадження інноваційних інформаційних

технологій на промислових підприємствах

Традиційно металургійну промисловість ототожнюють із першою та

другою індустріальними епохами, коли саме виробництво машин і

механізмів, основним матеріалом для яких є сталь, було основою

технологічного та економічного зростання. Для перевірки цієї тези

проаналізуємо динаміку змін у виробництві сталі провідних країн-вировників

світу (табл. 3.1).

Таблиця 3.1.

Виробництво сталі в країнах світу у 1990-2017 роках.

Країна Виробництво сталі, млн. тонн. Темпи зростання

1990 2000 2010 2017 2010/1990 2017/2010 2017/1990

КНР 66,3 151,6 626,7 831 945% 133% 1253%

Японія 110,3 102,9 109,6 104 99% 95% 94%

США 88,9 90,1 80,5 81 91% 101% 91%

Індія 15 27,3 68,3 101 455% 148% 673%

Росія 97,4 59 66,9 71 69% 106% 73%

Півд. Корея 23,1 43,9 58,4 71 253% 122% 307%

Німеччина 38,4 44,8 43,8 43 114% 98% 112%

Туреччина 9,3 14,3 29,1 38 313% 131% 409%

Бразилія 20,6 26,7 32,9 34 160% 103% 165%

Україна 51,1 33,1 33,4 21 65% 63% 41%

Світ 528 848 1433 1690 271% 118% 320%

Аналіз табл. 3.1 дає змогу виявити кілька закономірностей.

Так, в країнах із розвинутою ринковою економікою – США, Японії,

Німеччині – обсяги виробництва сталі залишаються майже незмінними. Ці

країни мають усталену структуру виробництва та усвідомлюють стратегічну

роль металургії в національній безпеці.

150

Країни колишнього Радянського Союзу, зокрема Україна, яка на жаль

демонструє тенденції до падіння виробництва в металургійної галузі.

Країни з економікою, що бурхливо зростає – Китай, Індія, Південна

Корея, Туреччина – відповідно збільшують й обсяги виробництва сталі. Саме

за їх рахунок продовжується глобальне зростання виробництва в масштабах

світу. Досвід цих країн показує, що інноваційний розвиток країни та

впровадження новітніх інформаційних технологій не виключає розвиток

металургії, а навпаки йде поруч із ним. Тому важливо забезпечити умови

синергетичного розвитку інформаційних технологій та промисловості, адже

промисловість має ресурси та базу впровадження, а інформаційні технології

мають можливість значно підвищити ефективність виробництва.

Аналіз діяльності металургійних підприємств ПрАТ МК «Азовсталь» і

ПрАТ «ММК ім. Ілліча» показав, що підприємства даної галузі є найбільш

інноваційно активними. Виготовлення інноваційної продукції та

використання інноваційних технологій обумовлює підвищену потребу в

розробці і використанні сучасного інформаційного забезпечення.

Гірничорудний дивізіон «Метінвесту» (до якого входять зазначені

підприємства) впровадив автоматизовану систему тендерів на основі SAP. У

рамках цього проекту був автоматизований весь процес проведення

закупівель і тендерів. Компанія SAP була створена п'ятьма колишніми

співробітниками IBM. Наступник SAP R/3 4.70 відомий як SAPESP. Більш

нова версія пакету SAP ERP 6.0, посилена оновленим SAP ESP 7.0 [172, 173].

Використовуючи інструментарій R/3 і ERP, фахівці Sterling Group

реалізують ряд проектів зі створення інформаційних систем управління на

підприємствах групи «Метінвест».

Загальна структура інформаційної системи великого підприємства,

створена на основі сучасних інформаційних та комп'ютерних технологій,

представлена на рис. 3.1 як комплексне рішення для автоматизації обліку і

управління службами підприємства. В її основу покладена трирівнева

архітектура, що дає системі наступні основні переваги [174]:

151

Облік заробітної

плати

Облік

матеріальних

цінностей

Управління закупівлями і

продажами

Управління маркетинговою

діяльністю

Управління

персоналом

Планування виробничої

діяльності

Облік

банківських і

касових операцій

Головна книга

і журнали-ордера

Бюджетне планування та

контроль

Облік розрахунків із

постачальниками

Надання інформації

через

портал ІТ

Блок облікових підсистем Блок підсистем вироблення

стратегічних рішень

Облік договірної

діяльності

Зовнішнє середовище

Web-сервер Сервер баз даних сервер додатків Поштовий сервер

постачальники

ресурсів

Органи державної

влади

Фінансово-кредитні

установи

Споживачі готової

продукції

співробітники Web- браузер

Блок підсистем

вироблення оперативних рішень

Управлінський аналіз і контроль

конкуренти

Сервери обробки і передачі даних

мережа Internet

мережа Intranet

мережа Extranet

Рис. 3.1. Структура інформаційної системи промислового підприємства

152

перевага 1. Масштабованість (забезпечується можливістю відділення

сервера баз даних від Web-сервера);

перевага 2. Бізнес-логіка для більшості кінцевих користувачів

зосереджена на одному сервері додатка, що виключає проблеми реалізації

програмного забезпечення для територіально віддалених і мобільних

співробітників, а також необхідність установки оновлень програмного

забезпечення на всіх робочих станціях користувачів;

перевага 3. Підвищення швидкодії інформаційної системи за рахунок

розподілу процесорного навантаження і можливості оптимізації роботи

серверів для обробки запитів користувачів;

перевага 4. Невисока потреба в обчислювальних ресурсах, а також

успішне функціонування на застарілих моделях робочих станцій

користувачів, що забезпечується використанням «тонкого клієнта»

трирівневою архітектурою;

перевага 5. Підвищення безпеки даних. Через те, що вся інформація

централізовано зберігається на сервері, а не на клієнтських робочих станціях,

знижується ризик атаки вірусів і розкрадання інформації [175,176].

Інформаційна система підприємства забезпечує підтримку вироблення

стратегічних рішень менеджерами вищої управлінської ланки; надає

необхідні інструменти для планування, аналізу і регулювання системи

збалансованих показників і розробки бізнес-процесів лінійними

менеджерами; а також містить засоби для підтримки бізнес-процесів і

автоматизованого обліку та контролю ЗСП операторами бізнес-процесів.

Ефективне функціонування інформаційної системи забезпечують такі

елементи: блок підсистем вироблення стратегічних рішень, блок підсистем

вироблення оперативних рішень, блок облікових підсистем, сервера обробки

і передачі даних (Web-сервер, сервер додатків, сервер баз даних, поштовий

сервер), інтерфейсний блок надання інформації через портал інформаційних

технологій (ІТ), зовнішнє середовище.

Блок підсистем вироблення стратегічних рішень орієнтований на аналіз

153

значних обсягів різноманітної інформації, одержуваної з різних підсистем, і

надає необхідний набір даних для визначення цілей бізнес-процесів

менеджерами вищої управлінської ланки.

Основним завданням даного блоку є пошук найбільш раціональних

варіантів розвитку металургійного підприємства з урахуванням впливу

різних чинників, таких, як вплив економіки і конкуренції на підприємстві,

законодавчі та політичні впливи, вплив постачальників і технологій,

соціальні і культурні впливи.

Блок підсистем вироблення стратегічних рішень містить у собі такі

підсистеми: «Планування виробничої діяльності», «Головна книга і журнали-

ордера», «Управлінський аналіз і контроль».

Підсистема «Планування виробничої діяльності» функціонує на базі

інформаційної підтримки підсистем «Облік матеріальних цінностей»,

«Управління закупівлями і продажами», «Управління персоналом»,

«Управління маркетинговою діяльністю». Ця підсистема дозволяє зробити

процес виробництва прозорим і керованим, зменшити рівень простою

обладнання, скоротити терміни виконання замовлень споживачів готової

продукції, уникнути зривів плану продажів через перевантаження

виробничих потужностей, оптимізувати рух товарно-матеріальних цінностей


Підсистема «Планування виробничої діяльності» включає в себе

наступні функції:

- формування укрупнюваного, уточненого і позмінного виробничого

плану і плану собівартості продукції, робіт, послуг;

- складання виробничого розкладу;

- визначення потреби підприємства в ресурсах, дефіциту необхідної

сировини і матеріалів;

- довгострокового прогнозування розвитку підприємства;

- розрахунку плана-графіка виробництва, нормативних витрат

матеріалів, потреби у виробничих потужностях, відхилень від

154

нормативних показників;

- складання виробничої програми для випускаючих цехів, управління

документами поопераційного внутрішньоцехового обліку, комплектації

і балансів руху деталей, незавершеного виробництва.

На рис 3.2. представлена інформаційна модель підсистеми «Планування

виробничої діяльності».

Рис. 3.2. Інформаційна модель підсистеми «Планування

виробничої діяльності»

план виробничої

діяльності (укрупнений,

уточнений і позмінний)

план собівартості

продукції, робіт, послуг

визначення потреби

підприємства в ресурсах,

дефіциту необхідних сировини і

матеріалів

визначення дефіциту необхідного

обсягу сировини і матеріалів

довгострокове

прогнозування

розвитку


розрахунок нормативних витрат

матеріалів

розрахунок

плана-графіка

виробництва


потреби у

виробничих

потужностях

складання виробничої

програми для

випускаючих цехів

управління документами поопераційного внутрішньоцехового

обліку, комплектації і балансів руху деталей, незавершеного

виробництва


відхилень від

нормативних


Виробничий

розклад

Планування виробничої діяльності


закупівлями

і продажами


персоналом


маркетингово

ю діяльністю

Облік

матеріальни

х цінностей

155

Дані про наявність товарно-матеріальних цінностей на складах,

постачальників і споживачів готової продукції, наявності та кваліфікації

штату співробітників, дослідженнях ринкової кон'юнктури надходять із

підсистем «Облік матеріальних цінностей», «Управління закупівлями і

продажами», «Управління персоналом», «Управління маркетинговою

діяльністю». На підставі результатів аналізу наданої інформації складається

план виробничої діяльності і план собівартості продукції, робіт, послуг.

Вищевказані плани служать для визначення потреби підприємства в

ресурсах, дефіциту необхідної сировини і матеріалів, розрахунку плана-

графіка виробництва, нормативних витрат матеріалів, потреби у виробничих

потужностях, відхилень від нормативних показників. Після проведення

розрахунків визначається виробнича програма для випускаючих цехів,

складається виробничий розклад, який передається лінійним менеджерам.

Оператори бізнес-процесів на підставі отриманих відомостей заносять

або коригують інформацію у відповідних облікових системах. Менеджери

вищої управлінської ланки мають можливість за необхідності виконувати

довгострокове прогнозування розвитку підприємства і управляти

документами поопераційного внутрішньоцехового обліку, комплектації і

балансів руху деталей, незавершеного виробництва.

Лінійні менеджери ознайомлюють операторів бізнес-процесів із

планами, виробничою програмою для випускаючих цехів і виробничим

розкладом. Підсистема «Головна книга і журнали-ордери» функціонує на базі

інформаційної підтримки підсистем «Облік договірної діяльності», «Облік

банківських і касових операцій»,« Облік заробітної плати»,«Облік

розрахунків із постачальниками»,« Облік матеріальних цінностей».

Згадана підсистема призначена для обліку та аналізу фінансово-

господарської діяльності металургійного підприємства, а також

централізованого управління фінансовими потоками.

156

Підсистема «Головна книга і журнали-ордери» реалізує можливості:

- введення бухгалтерських проводок на підставі даних журналів-ордерів

і бухгалтерських довідок;

- контролю кореспонденції рахунків;

- перегляду інформації по сальдо і оборотів балансових рахунків;

- формування та аналізу оборотної відомості по рахунках;

- друку необхідної внутрішньої і зовнішньої бухгалтерської звітності.

Підсистема «Управлінський аналіз і контроль» функціонує на базі

облікової, аналітичної, нормативної і планової інформації підсистем «Облік

розрахунків із постачальниками», «Управління закупівлями і продажами»,

«Облік матеріальних цінностей», «Управління маркетинговою діяльністю».

На рис 3.3. представлена інформаційна модель підсистеми

«Управлінський аналіз і контроль».

Підсистема дозволяє виконувати функції:

- структурного аналізу руху грошових коштів, як по контрагентам, так і

за статтями доходів і витрат;

- структурний аналіз закупівель у постачальників ресурсів і продажів у

споживачів готової продукції;

- АВС (XYZ) –аналіз запасів підприємства;

- аналіз ліквідності запасів матеріальних цінностей;

- аналіз розрахунків із дебіторами.

Блок підсистем вироблення стратегічних рішень у рамках зазначених

підсистем надає можливість формування багатовимірних аналітичних звітів і

подальшого відображення інформації з використанням OLAP-технологій

(Online Analyzing Processing), тобто поданням інформації у вигляді

багатовимірного куба з можливістю довільного маніпулювання нею, що

відповідає принципам FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional

Information):

Fast (швидкий) – наявність швидкого відгуку системи, для того щоб

аналітик не втрачав нитку міркувань;

157

Рис. 3.3. Інформаційна модель підсистеми «Управлінський

аналіз і контроль»

Analysis (аналіз) – можливість аналізу максимально зручним для

користувача способом;

Shared (розподілення) – організація доступу для великої кількості

користувачів системи із захистом від несанкціонованого доступу,

спотворення і розкрадання інформації;

Multidimensional (багатовимірний) – уявлення даних інформаційної

системи у вигляді багатовимірних кубів з ієрархічними вимірами,

Information (Інформація) – отримання необхідних для конкретного

запиту даних в достатньому обсязі [177].

Користувачам пропонуються засоби для проведення аналізу

багатовимірних даних при перегляді звітів:

- агрегації і деталізації даних;

аналіз ліквідності

запасів матеріальних

цінностей

структурний аналіз

руху

грошових коштів

структурний аналіз закупівель

у постачальників ресурсів і

продажів у споживачів готової

продукції

аналіз

розрахунків із

дебіторами

Управлінський аналіз і контроль

Облік розрахунків із

постачальниками

Управління закупівлями і

продажами

АВС (XYZ) -аналіз

запасів підприємства


маркетинговою діяльністю

облік матеріальних

цінностей

158

- порівняльного аналізу інформації за заданими групами;

- формування зрізів із різних напрямків;

- ретроспективного аналізу, тобто вивчення сформованих у минулому

тенденцій технічного, економічного і соціального розвитку металургійного

підприємства для формування його поточної та майбутньої стратегії [178].

Сформовані звіти можуть бути роздруковані, або вивантажені в

наступні формати: MS Excel, MS Word, HTML, XML, текстовий документ.

Блок підсистем вироблення оперативних рішень надає необхідні

відомості для розробки бізнес-процесів і планування, аналізу і регулювання

збалансованої системи показників лінійними менеджерами підприємства.

Даний блок містить у собі такі підсистеми: «Управління маркетинговою

діяльністю», «Управління закупівлями і продажами», «Бюджетне планування

і контроль».

Підсистема «Управління маркетинговою діяльністю» дозволяє

відстежувати процеси, що відбуваються в зовнішньому конкурентному

середовищі, проводити і аналізувати результативність маркетингових

компаній металургійного підприємства, оцінювати потенціал споживачів

готової продукції, проводити аналіз і прогнозування збуту наявної продукції.

Ця підсистема надає можливості:

- аналізу ринків, споживачів готової продукції, конкурентів;

ефективності маркетингових заходів;

- визначення параметрів готової продукції підприємства, що

забезпечують її конкурентоспроможність;

- можливості збуту готової продукції при зростанні цін у відповідному

розмірі;

- середньострокового прогнозування обсягу продажів;

- формування спеціалізованих звітних форм для аналізу інформації по

споживачах готової продукції.

Підсистема «Управління закупівлями і продажами» функціонує на базі


159

банківських і касових операцій», «Облік розрахунків із постачальниками»,

«Облік матеріальних цінностей». Ця підсистема дозволяє:

- вести облік рахунків до отримання та оплати;

- формувати і контролювати відвантажувальні накладні;

- контролювати виконання замовлень.

Підсистема «Бюджетне планування і контроль» функціонує на базі


банківських і касових операцій», «Облік розрахунків із постачальниками»,

«Облік матеріальних цінностей», «Облік заробітної плати». Вищевказана

підсистема надає можливості оцінки ефективності рішень лінійних

менеджерів, оптимального розподілу наявних ресурсів, порівняння витрат і

реалізує наступні фази бізнес-процесу управління сучасним металургійним

підприємством:

- планування бюджетів (формування бюджетного розпису, її твердження,

складання зведеної бюджетного розпису за центрами відповідальності);

- виконання бюджетів (наповнення дохідної частини бюджетів і

витрачання або виконання видаткової частини бюджетів);

- коригування та контроль виконання бюджетів (оперативний контроль

виконання бюджетів металургійного підприємства і перерозподіл коштів між

статтями бюджетів).

Підсистема «Бюджетне планування і контроль» дозволяє користувачам:

- формування і затвердження бюджетів доходів, витрат і руху грошових

коштів, контролю їх фактичного виконання,

- обліку коригувань затверджених бюджетів,

- перегляду інформації про використання коштів по бюджетах.

У блоці облікових підсистем реалізовані можливості для підтримки

бізнес-процесів, а також обліку та контролю збалансованої системи

показників підприємства. Робота підсистем даного блоку характеризується

постійним внесенням безлічі модифікацій у базу даних, одночасним

зверненням досить великої кількості користувачів до одних і тих же даних

160

для виконання різноманітних операцій: читання, записи, видалення або

модифікації даних. Для забезпечення оперативної та злагодженої роботи

користувачів застосовуються блокування і транзакції.

Блок облікових підсистем містить у собі наступні підсистеми: «Облік

договірної діяльності», «Облік банківських і касових операцій», «Управління

персоналом», «Облік матеріальних цінностей», «Облік розрахунків із

постачальниками», «Облік заробітної плати».

Підсистема «Облік договірної діяльності» функціонує на базі

інформаційної підтримки підсистем «Облік банківських і касових операцій»,

«Облік матеріальних цінностей», «Облік розрахунків із постачальниками»,

«Бюджетне планування і контроль», «Управління закупівлями і продажами».

Підсистема реалізує можливості:

- реєстрації та пролонгації договорів;

- укладання додаткових угод за договорами;

- аналізу виконання договорів і розрахунку заборгованості сторін за

договірними зобов'язаннями;

- контролю розрахунків за договорами;

- формування аналітичної звітності за договірною діяльністю


Усі фінансові операції в підсистемі «Облік договірної діяльності»

обліковуються в розрізі джерел фінансування, розділів і статей витрат.

Підсистема «Облік банківських і касових операцій» функціонує на базі


матеріальних цінностей», «Облік розрахунків із постачальниками», «Облік

заробітної плати». Підсистема дозволяє працювати з касовими ордерами,

касовим днем, реєстрами, банківськими і касовими документами.

Підсистема «Облік банківських і касових операцій» надає

користувачам можливості:

- формування банківських і касових документів;

- ведення журналів виписок банку, касових книг;

161

- імпорту-експорту даних через системи «Клієнт-банк»;

- автоматизованого розподілу надходжень за рахунками та договорами;

- збору звітів по залишках і руху грошових коштів.

Підсистема «Управління персоналом» функціонує на базі

інформаційної підтримки підсистеми «Бюджетне планування і контроль» і

дозволяє:

- формувати штатний розклад підприємства;

- переглядати інформацію про наявні вакансії в різних відділах і цехах;

- вести електронну особову картку співробітників;

- реєструвати інформацію про рейтингове оцінювання співробітників;

- реєструвати призначення, звільнення і переклади співробітників;

- враховувати інформацію про відпустки;

- вести облік заохочень, стягнень і пільг;

- автоматично формулювати тексти наказів;

- реєструвати інформацію за лікарняними листами співробітників,

складати реєстри лікарняних листів;

- відслідковувати логічний взаємозв'язок між наказами.

Підсистема «Облік матеріальних цінностей» функціонує на базі


банківських і касових операцій», «Облік розрахунків із постачальниками».

Ця підсистема призначена для автоматизації управління технологічними

процесами і логістикою складів металургійного підприємства: процесами

прийому і розміщення товарно-матеріальних цінностей (основних засобів,

малоцінних необоротних активів, матеріалів, малоцінних і

швидкозношуваних предметів), переміщення товарів між складами, контроль

вантажно-розвантажувальної техніки, планування завантаження складських

місць при розміщенні та списання [179-181]. Підсистема «Облік

матеріальних цінностей» реалізує можливості:

- обліку основних засобів, нематеріальних активів;

- ведення карток кількісного обліку;

162

- списання нестач і оприбуткування надлишків;

- реєстрації інвентаризаційних відомостей;

- нарахування зносу основних засобів;

- автоматизованого розрахунку амортизації і переоцінки основних

засобів;

- формування звітності для аналізу наявних матеріальних цінностей на

підприємстві.

Підсистема «Облік розрахунків із постачальниками» функціонує на

базі інформаційної підтримки підсистем «Облік договірної діяльності»,

«Облік банківських і касових операцій», «Облік матеріальних цінностей»,

«Управління закупівлями і продажами», «Планування виробничої

діяльності». Вищевказана підсистема дозволяє автоматично:

- закривати регістри бухгалтерського обліку і розраховувати залишки;

- вести облік інформації про дебіторську і кредиторську заборгованість;

- формувати звітність у розрізі договорів і контрагентів;

- формувати дебіторську і кредиторську заборгованість у розрізі

бюджетів, розділів, статей, кодів економічної класифікації витрат;

- формувати бухгалтерські облікові регістри;

- проводити оперативний аналіз дебіторської та кредиторської

заборгованості.

Підсистема «Облік заробітної плати» функціонує на базі інформаційної

підтримки підсистем «Управління персоналом» та «Облік банківських і

касових операцій», «Бюджетне планування і контроль». Робота даної

підсистеми розділена на два етапи: формування і витрачання фонду оплати

праці.

Підсистема «Облік заробітної плати» дозволяє авторизованому

користувачеві:

- автоматично забирати всі підписані накази з підсистеми «Управління

персоналом» усуваючи необхідність повторного введення даних;

- контролювати переміщення співробітника, змін оплати праці з

163

урахуванням номерів наказів;

- здійснювати оплату праці виробленої почасово, погодинно або згідно

договорів підряду;

- автоматично індексувати доходи;

- вести облік відомостей, перерахунок і перегляд даних за минулі

періоди;

- виконувати нарахування і виплати в розрізі видів діяльності з

перетворенням аналітичної інформації в групи розділів, статей і балансових

рахунків;

- розраховувати відпускні і виплати за лікарняними листками;

формувати необхідні звіти, форми, довідки.

У блоках підсистем вироблення стратегічних, оперативних рішень і

облікових підсистем реалізований сервіс нагадувань для розсилки

попереджувальних повідомлень за допомогою електронної пошти, SMS

тощо. Сервіс нагадувань дозволяє відстежувати створені користувачами в

системі запису нагадувань, автоматично розсилати нагадування відповідно

до зазначених вимог, реєструвати результати розсилки нагадувань у базі

даних інформаційної системи.

Великий обсяг оброблюваної інформації з різних джерел (головне

підприємство, філії, дочірні підприємства і т.д.), вимоги до оперативності,

достовірності та якості результатів роботи співробітників визначають

необхідність інтеграції процесів, які реалізуються різними службами

металургійного підприємства і позбавлення від повторного введення одних і

тих же відомостей персоналом різних підрозділів.

У зв'язку з цим, підсистеми, що функціонують у рамках блоків

підсистем вироблення стратегічних і оперативних рішень, а також у рамках

блоку облікових підсистем, функціонують у рамках єдиного інформаційного

простору. Крім того, вищевказані підсистеми використовують єдині

довідники бюджетів, розділів, статей, підрозділів, фізичних осіб, юридичних

осіб, договорів, контрагентів, банків, надбавок, регалій, відпусток [182].

164

У рамках серверного комплексу (Web-сервер, сервер додатків, сервер

баз даних, поштовий сервер) сконцентровані всі дані і додатки, що

запускаються. Таким чином, усе обчислювальне навантаження інформаційної

системи підприємства лягає на сервера обробки і передачі даних, що надає

можливість зробити автоматизовані робочі місця користувачів максимально

полегшеними.

Робота користувачів із серверним комплексом є рядом послідовно

виконуваних технологічних операцій:

- передача призначених для користувача запитів із підсистем серверного

комплексу для обробки;

- обробка необхідної інформації на серверах і формування інструкцій у

вигляді SQL-запитів;

- безпосереднє виконання необхідних SQL-запитів на сервері баз даних;

- передача результатів виконання кінцевому користувачеві підсистеми в

разі успішного виконання запитів і передача повідомлення про помилку в

разі некоректного запиту користувача або збою в роботі комплексу серверів.

Виконання вищенаведених технологічних операцій повністю

автоматизовано і вимагає втручання співробітника відділу інформаційних

технологій тільки в разі збоїв у роботі комплексу наявних серверів.

Реєстрація всіх збоїв проводиться у відповідних файлах на сервері додатків.

Ефективність використання розглянутої інформаційної системи

залежить від обраної методології розробки програмного забезпечення та

використаних програмних засобів для обслуговування наявного серверного

комплексу.

Як сервер баз даних можуть бути використані як платні системи

управління базами даних: Interbase, MS SQL, Oracle, так і безкоштовні:

MySQL, PostgreSQL, Firebird [183]. Сервер баз даних дозволяє виконувати

збір, організацію і підготовку інформації для аналізу і обробки.

У разі наявності територіально віддалених підрозділів підприємства

можлива наявність ряду серверів баз даних. Узгодження інформації між

165

серверами в даному випадку здійснюється за рахунок виділення ізольованих

джерел даних всередині інформаційного простору і організації реплікації.

Сервіс реплікації дозволяє формувати необхідні дані для експорту, вести

облік і контроль процесів імпорту-експорту інформації.

Своєчасне надання актуальної інформації користувачам інформаційної

системи забезпечується сервісом віддаленого доступу до даних. Даний сервіс

надає можливості:

- паралельного отримання даних із різних територіально віддалених

джерел інформації підприємства;

- фіксації у відповідному журналі всіх операцій із синхронізації даних,

- додаткової перевірки при оновленнях коректності внесених змін і

цілісності бази даних;

- ведення звітів про помилки синхронізації з віддаленими джерелами

інформації.

Як Web-сервера може використовуватися або сервер Apache, або

Internet Information Services. На поштовому сервері можуть бути встановлені

такі комерційні продукти як Microsoft Exchange, IBM Lotus / Domino або ж

некомерційні Linux / Unix-продукти розповсюджуються вільно і без ліцензії:

Sendmail, Postfix, Qmail, Exim. Поштовий сервер дозволяє обмінюватися

повідомленнями, доставляє повідомлення користувачів за безліччю адрес,

дозволяє приєднувати текстові, аудіо- та відеофайли до відправлених листів,

сповіщає про доставку (неможливості) доставки повідомлень тощо.

Співробітники відділів інформаційних технологій металургійного

підприємства для моніторингу, контролю та аналізу роботи комплексу

серверів, а також для виявлення і вирішення проблем можуть

використовувати такі, що надаються їм можливості:

- перегляду і контролю продуктивності серверів;

- загальної оцінки продуктивності інформаційної системи підприємства

(швидкість відгуку на запити користувачів, швидкість обробки інформації в

базі даних тощо);

166

- перегляду завантаженості і продуктивності Intranet-мережі;

- аналізу динаміки змін продуктивності системи за заданий період;

- формування звітів про виявлені проблеми з можливістю встановлення

необхідного угруповання в заданих розрізах.

Звіти про виявлені проблеми поділяються на такі види:

- загальні відомості про продуктивність комплексу серверів і

інформаційної системи в цілому;

- зв'язок наявних у системі проблем із використовуваними об'єктами

бази даних або прикладного програмного забезпечення;

- аналіз впливу проблем на можливість коректного і оперативного

функціонування всієї системи в цілому.

У разі виникнення збоїв у програмному забезпеченні співробітники

відділів інформаційних технологій не тільки проглядають автоматично

сформовані звіти про проблеми, а й аналізують можливі помилки у

виконуваних бізнес-процесах на підприємстві і даних. Помилки в бізнес-

процесах надалі розбираються і коригуються прикладними програмістами.

Помилки в даних коригуються або відповідними користувачами системи, або

адміністраторами після з'ясування причин їх виникнення (некоректне

введення інформації користувачами, дії зловмисників, які мають

несанкціонований доступ до інформації із псування і розкрадання даних

тощо).

Інтерфейсний блок надання достовірної, оперативної, узгодженої та

несуперечливої інформації через портал інформаційних технологій реалізує

функції обміну даними зі споживачами інформації.

Основними користувачами інформаційної системи є співробітники

підприємства, постачальники ресурсів, органи державної влади,

конкуренти,фінансово-кредитні установи, споживачі готової продукції.

Отримання користувачами необхідних відомостей здійснюється через

Web-браузери за рахунок організації доступу через мережі Intranet, Internet і

Extranet.

167

Користувачі інформаційної системи «не бачать» вузлового і

мережевого устаткування. По суті, вони працюють тільки з прикладною

підсистемою, яка взаємодіє з мережею через виділені точки доступу.

Зареєстровані користувачі за допомогою Web – браузерів заходять на

портал інформаційних технологій, де їм надається можливість ознайомлення

з наданою інформацією, внесення необхідних даних, розрахунку значення

показників, формування і друку звітних форм. Можливий набір дій

користувача в інформаційній системі визначається індивідуально відповідно

до його ролі в бізнес-процесах підприємства і прав групи, до якої він

належить. Якщо користувач відноситься одночасно до декількох груп, то при

перевірці прав доступу буде братися максимальна кількість прав із доступних

для нього. Права на функції інформаційної системи задаються для груп

користувачів за ролями. Відповідним правом доступу є можливість надання

повного доступу до необхідної інформації або тільки перегляду, або ж у

будь-якому поєднанні додавання змін і видалення даних. Інформаційне

наповнення доступного користувачу інтерфейсу (кнопки і посилання на

панелі управління, дані у формах і звітах) також визначається правами

користувача. Користувачеві надається можливість вибору стилю інтерфейсу

(колір форм, полів введення, колір і тип шрифтів тощо.

Незареєстровані користувачі можуть переглядати загальну інформацію

про підприємство, його виробничої, торгової, комерційної діяльності тощо.

Персоніфікація відповідальності користувачів інформаційної системи

забезпечується веденням журналу значущих системних подій із фіксацією

імені користувача, IP-адреси робочої станції, дати і часу

Можливість доступу користувачів до інформаційної системи

підприємства через мережі Internet, Intranet і Extranet за допомогою порталу

інформаційних технологій забезпечує оперативний доступ до актуальної

інформації.

Найближчим часом планується перехід із дата-центрів холдінгу в

хмарні ЦОД компанії SAP. Таким чином, планується перехід від моделі

168

купівлі софта на модель оренди необхідних сервісів, розміщених на

потужностях компанії-виробника. За цими умовами холдінг «Метінвест»

концентрується безпосередньо на бізнес-логіці роботи замість підтримки IT-

інфраструктури та управління платформами. Крім певних вигод від роботи

самого сервісу, а також від скорочення витрат на його обслуговування, це дає

ще й додаткове підвищення якості інформаційної безпеки.[125]

За даними [126], використання концепції хмарних обчислень і

тотальної віртуалізації дозволило не тільки досягти цільових значень

надійності, продуктивності і гнучкості платформи такого масштабу, але і

значно спростити процедури її експлуатації, а також у кілька разів знизити

витрати на обладнання за рахунок більш високого ступеня утилізації

ресурсів. Також відзначається, що реалізований фахівцями De Novo і

«Метінвест Холдинг» проект став першим у своєму роді на території

України. Безперебійна робота хмари навіть в умовах локальних або

регіональних катастроф забезпечується розподіленою трьохсайтовою

архітектурою. Два майданчики працюють у синхронному режимі, третя -

віддалена на 150 км - в асинхронному. Про масштаб створеного програмно-

апаратного комплексу свідчать такі цифри 1300 процесорних ядер Intel E5 /

E7, 20000 ГБ оперативної пам'яті, 400 ТБ оперативного і 1400 ТБ масового

сховища. Тривалість проекту від початку проектування до введення системи

в промислову експлуатацію склала близько 12 місяців.

3.2 Синтез показників збалансованої системи для

металургійного підприємства

Розробка і реалізація стратегії управління металургійним

підприємством передбачає наступні етапи:

1) виявлення і характеристика стратегічних проблем підприємства, що

включає в себе визначення і аналіз зовнішніх і внутрішніх

обмежень, які перешкоджають нормальному його функціонуванню і

зростанню;

169

2) розстановка стратегічних орієнтирів, що включає формулювання

стратегічних цілей і бачення розвитку підприємства в

довгостроковому періоді;

3) визначення місця і частки підприємства на ринку, включає

встановлення цільового ринку, асортименту продукції, що

випускається, ключових відмінностей, властивих даному виду

продукції і забезпечують йому конкурентні переваги;

4) розробка організаційно-економічного механізму управління, у

якому відображаються області бізнесу, які охоплює підприємство,

характеристика напрямків діяльності та принципів управління;

5) розробка інструментів управління та реалізація обраних напрямків

змін, які необхідно провести в рамках певної стратегії;

6) безперервний контроль за реалізацією стратегії і досягненням

поставлених цілей, оцінка досягнення запланованих результатів.

У розробці стратегії управління повинні брати участь як керівники

підприємства і окремих структурних підрозділів, так і функціональні

служби, працівники і експерти з різних напрямків. Тільки при тісній

взаємодії менеджерів і керівників усіх рівнів можна врахувати специфіку

та особливості функціонування вітчизняних металургійних підприємств і

досягти економічного зростання, забезпечити конкурентні переваги,

швидко реагувати на постійно мінливі умови зовнішнього середовища,

ефективно управляти підприємством та приймати раціональні рішення.

Нерідко на практиці менеджери стикаються з ситуаціями, коли

стратегія управління розроблена, визначені цілі та орієнтири в

довгостроковому періоді, розставлені пріоритети, а, при цьому, відсутній

інструмент, який дозволив би реалізувати цю стратегію і допомогти

здійснити контроль на кожному з етапів її впровадження [151].

В останні роки одним із найпопулярніших і широко

використовуваних інструментів, який застосовується на підприємстві для

реалізації стратегії, є збалансована система показників [152].

170

Ґрунтуючись на дослідженнях [153,154], присвячених моделюванню,

впровадженню та управлінню бізнес-процесами, уявімо операційну

діяльність металургійного підприємства як певний укрупнений бізнес-

процес, у рамках якого виділимо групи процесних показників [143, 153],

що відповідають тим чи іншим складовим елементам процесу.

Розробка основних показників, що входять в основні чотири

проекції ЗСП, проведена на прикладі ПрАТ МК «Азовсталь» - провідного

українського підприємства з виробництва сталі, чавуну, листового і

сортового прокату, рейок й іншої металопродукції [142], із

використанням теоретичних результатів, які обґрунтовано в п.п. 2.2 та 2.3

дисертації.

У Додатку Б відображена інформація про ЗСП по Каплану /

Нортону стосовно ПрАТ МК «Азовсталь».

При складанні таблиці було використано такі скорочення:

- Р - планове значення показника;

- позначка «Довідково» в графі «Вага показника» означає, що

індикатор факультативний і оцінка цілі може бути проведена без його

обліку.

Спочатку на результати фінансово-економічного аналізу,

виконаного за даними бухгалтерської звітності, для даного підприємства

були визначені основні показники оперативного управління діяльністю

підприємства [143-144]. За кожним показником встановлені нормативні

та критичні значення показників для кожного періоду планування

(місяць, квартал, рік). Рекомендовано встановлювати їх двома способами:

а) встановити конкретні числові значення (наприклад, три дні, 15%,

150 грн.). Зрозуміло, вони можуть бути різними для різних періодів;

б) встановити гранично допустиме відхилення від планових значень

даного показника (наприклад, формулою виду Р + 2 дні, Р + 10%, Р · 1,2;

де Р - планове значення (див. таблицю)). Формули розрахунку

нормативних і критичних значень повинні бути незмінними для кожного

171

періоду, а планове значення необхідно міняти в залежності від поточної

ситуації.

Для досягнення конкретної цілі, показник необхідно привести до

певного виду, для чого його може бути необхідно [146-147]:

а) максимізувати (наприклад, «рентабельність продажів» цілі ФЗ,

«частка продажів новим клієнтам» цілі КЗ, «індекс якості планування»

цілі БП2, «індекс задоволеності співробітників» цілі ІП4 (див. таблицю));

б) мінімізувати (наприклад, показники «загублені клієнти» цілі К2,

«кількість рекламацій» цілі БП3, «плинність кадрів» цілі ІП4 (див.

таблицю));

в) стабілізувати, тобто утримувати в районі якого-небудь значення

(наприклад, показник «ставлення різниці фактичного і запланованого

обсягів закупівель до запланованого обсягу закупівель»).

У разі максимізації, якщо фактичне значення показника менше

критичного, він потрапляє в «червону зону» ( «погано») і його індекс

дорівнює нулю. Якщо фактичне значення показника більше критичного або

дорівнює йому і менше нормативного, він потрапляє в «жовту зону» (

«задовільно») і його індекс дорівнює п'яти. Якщо фактичне значення

показника більше нормативного або дорівнює йому, він потрапляє в «зелену

зону» ( «відмінно») і його індекс дорівнює 10.

При мінімізації показника картина зворотна. При стабілізації

показника встановлюються верхні і нижні критичні і нормативні

значення. Якщо фактичне значення показника, менше ніж критичне

нижнього або більше критичного верхнього, воно потрапляє в «червону

зону» («погано») і його індекс дорівнює нулю. Якщо фактичне значення

показника більше критичного нижнього або дорівнює йому, але менше

нормативного нижнього, або менше критичного верхнього або дорівнює

йому, але більше нормативного верхнього, то він потрапляє в «жовту

зону» («задовільно») і його індекс дорівнює п'яти. Якщо ж фактичне

значення показника більше нормативного нижнього або дорівнює йому,

172

то він потрапляє в «зелену зону» («відмінно») і його індекс дорівнює

десяти.

Показник не оцінюється в наступних випадках:

а) не визначені його нормативні та критичні значення;

б) перелічені фактичне значення через:

– відсутність вихідних даних;

– незавершеність розрахункового періоду (так, показники за 3

квартал неможливо оцінити на початку серпня).

Набори цілей і значимість їх показників безпосередньо залежать від

стратегії компанії, яка формується з урахуванням положення на ринку

(поточного і прогнозованого), стадії ринків збуту (життєві цикли товарів),

прогнозів на планований період, стадії розвитку каналів збуту,

конкурентної ситуації і т. д . [148-149].

Для кожного показника визначено вагу в оцінці цілі, до якої він

належить. Загальна сума ваг показників конкретної цілі становить 100%.

Оцінка цілі дорівнює сумі оцінок показників, які входять до неї,

помножених на відповідні ваги.

Мінімальна оцінка цілі дорівнює нулю, максимальна - десяти.

Зазвичай приймається, що її треба максимізувати. Нормативне значення

цілі дорівнює 6,6, критичне - 3,3. Якщо оцінка цілі менше 3,3 (критичне

значення), то ціль потрапляє в «червону зону» ( «погано») і її індекс

дорівнює нулю. Якщо оцінка цілі більше або дорівнює 3,3 і менше 6,6

(нормативне значення), то ця ціль потрапляє в «жовту зону»

(«задовільно») і її індекс дорівнює п'яти. Якщо ж оцінка цілі більше або

дорівнює 6,6, то ціль потрапляє в «зелену зону» («відмінно») і її індекс

дорівнює десяти [150].

Якщо у показників, що визначають конкретну ціль, різні періоди

вимірювання (наприклад, один показник вимірюється щомісяця, а інший

щоквартально), то період оцінки цілі дорівнює мінімальному з цих

періодів. Оцінка цілі на початку (середині) періоду, відмінного від

173

мінімального, відбувається за стандартним правилом, із тією лише

різницею, що оцінка показника з періодом більшим, ніж мінімальний, не

бере участі в розрахунках, а його вага розподіляється на ваги решти

показників пропорційно останнім.

Покажемо приклад оцінки за описаним алгоритмом. Нехай ціль А1

(оцінюється щомісяця) задана трьома показниками В1, В2 (вимірюються

щомісяця) і В3 (вимірюється щокварталу). Ваги цих показників в оцінці

цілі такі: В1 - 0,5, В2 - 0,3, В3 - 0,2. Тоді оцінка цілі А1 буде проводитися за

такою формулою: В1 · 0,5 + В2 · 0,3 + В3 · 0,2.

Як уже зазначалося вище, ціль не оцінюється в тому випадку, якщо

не оцінений хоча б один з її визначальних показників (з тих, які повинні

оцінюватися в конкретному розглянутому періоді). З цього правила є

винятки. Наприклад, ціль БП5 «Підвищити достовірність бюджетування»

(див. Таблицю) складається з двох показників: «Перевищення плану за

поточними витратами» і «Перевищення плану з інвестицій». Якщо відомі

обидва показники, то ціль оцінюється на підставі їх значень і ваг. Якщо

відомий тільки один показник - «Перевищення плану за поточними

витратами», показник «Перевищення плану з інвестицій» не

розрахований, ціль оцінюється тільки на підставі наявного показника. У

цій ситуації його вага в оцінці цілі буде дорівнюти 100%. Даний виняток

обґрунтовується тим, що окремі підрозділи підприємства часто не

здійснюють планування інвестицій і, відповідно, показник «Перевищення

плану з інвестицій» не завжди може бути обчислений і оцінений.

Розроблена система збалансованих показників наведена в Додатку Б.

Використання процесного підходу дозволить взаємоузгодити

виробничі процеси, що є ключовим аспектом для промислових

підприємств, і процес розробки інструментів реалізації стратегічних

цілей, зробить збалансовану систему показників більш гнучкою,

відповідно висунутим вимогам і зрозумілою для всіх зацікавлених сторін.

Даний взаємозв'язок дозволить уникнути ситуації вигадування показників

174

або «сліпого» запозичення раніше розроблених, але не підходять для

даного підприємства.

З урахуванням вищевикладеного, уявімо структурну схему стратегії

управління металургійним підприємством, реалізація якої досягається за

рахунок розробленої збалансованої системи показників, які виділені в

рамках процесних груп.

Фінансовий аналіз господарської діяльності підприємств

металургійного виробництва показав, що основна частка оборотних

активів припадає на дебіторську заборгованість, коефіцієнт оборотності

якої нижче, ніж кредиторської заборгованості. Більшість підприємств

працюють за рахунок позикових ресурсів, спостерігається нестача

грошових коштів, що негативно позначається на показниках ліквідності.

Виходячи з цього, основними стратегічними цілями, які ставлять перед

собою підприємства галузі, є: зниження обсягів дебіторської та

кредиторської заборгованостей, підтримання фінансової стійкості

підприємства, підвищення рівня рентабельності продажів.

Після чіткого формулювання і постановки стратегічних цілей,

відбувається виділення процесних груп, і на основі показників кожної

групи формується єдина збалансована система показників.

Використовуючи розроблену систему показників, можливо досягнути

синергії ЗСП із іншими концепціями управління підприємством, таких як

бережливе виробництво, 6 сигм, системи управлінського обліку та інше (рис.

3.4). Найважливішим інструментом впливу на персонал у такому випадку

стає розвинена система мотивації.

Ще одним вектором розвитку ЗСП в умовах цифровізації є акцент на

взаємну інтеграцію системи в підприємство. У центрі ЗСП доцільно

поставити перспективу навчання і розвитку, яка уособлює важливість

людського капіталу, перетворюючу діяльність фірми і забезпечує її

довгострокове процвітання [138].

175

Рис. 3.4. Управлінські концепції і збалансована система показників

Джерело: складено автором.

ЗСП відкриває широкі можливості для вдосконалення системи

мотивації персоналу та успішної інтеграції її в контур управління

підприємством. За рахунок системи можливий вплив як на внутрішні, так і на

зовнішні стимули до успішної роботи (рис. 3.5). Внутрішньою винагородою є

почуття внутрішньої психологічної задоволеності співробітника від

виконаної роботи і можливості для внутрішнього зростання людини як

особистості.

Багато в чому, наявність внутрішніх винагород залежить від

розвиненості корпоративної культури на підприємстві. В цьому аспекті

підприємства, що використовують ЗСП, створюють необхідну атмосферу для

виникнення внутрішніх стимулів, бо всі завдання, що виконуються основним

персоналом, пов'язані з місією підприємства, і при чітко вибудуваній системі

кожен співробітник відчуває свій внесок у досягненні спільної суспільно

важливої цілі.

Мотивація

персоналу

Ощадливе

виробництво 6 сигм

Навчання і

розвиток

Фінанси

Клієнти Внутрішні

процеси

176

Особиста ЗСП

Реалізація внутрішніх

амбіцій, відповідність дій

поглядам і переконанням

Внутрішнє задоволення,

участь у прийнятті рішень

Внутрішня винагорода

Корпоративна ЗСП

Ступінь виконання КПІ

Премії, збільшення окладу,

підвищення пільг

Зовнішня винагорода

Співробітник

Рис. 3.5. Система мотивації співробітників із ЗСП

(удосконалено автором).

Для встановлення внутрішніх винагород було запропоновано перенести

деякі ідеї ЗСП із підприємства на співробітника шляхом складання особистої

збалансованої системи показників (Personal Balanced Scorecard - ОЗСП).

Перспективами ОЗСП будуть [139]:

- Внутрішній аспект: фізичний і розумовий стан людини;

- Зовнішній аспект: взаємини з рідними близькими, колегами, атмосфера

вдома і на роботі;

- Навчання і розвиток: навички людини та її здатність до подальшого

розвитку;

- Фінансовий аспект: відображення матеріального стану людини і

відповідних потреб.

Така система показників дозволяє підштовхнути співробітника до

персонального менеджменту і зрозуміти свої життєві пріоритети, що

дозволить у подальшому усвідомлювати витоки внутрішнього задоволення

своїми діями.

У висновку слід підкреслити, що внаслідок обмеженного обсягу

дисертації, у рамках груп показників забезпечення конкурентоспроможності

металургійних підприємств було виділено порівняно невелику частину

найбільш значущих коефіцієнтів, оскільки їх кількість може становити в

177

сукупності понад тисячу різних показників.

Тому необхідно створити на металургійних підприємствах таку

систему інформаційного забезпечення, яка дозволить мінімізувати витрати на

збір інформації для розрахунку показників, своєчасно надавати керівництву

різних підрозділів і рівнів управління розрахунків індикатора, показувати

ретроспективу і можливі прогнозні значення.

3.3 Оцінювання результатів упровадження ERP-системи з

використанням розроблених організаційних рішень і системи


Метою впровадження автоматизованих систем є досягнення

підприємством таких цілей, як зменшення витрат підприємства та

збільшення віддачі, підвищення продуктивності праці [182-186].

Ці економічні ефекти, як правило, досягаються за рахунок [182]:

1. Підвищення продуктивності праці. Для цього в організаціях

використовують такі комп’ютерні системи: системи довідково-нормативної

інформації, документообігу, CRM, BI, ERP – всі вони дають можливість

менеджерам, службовцям, робітникам виконувати свою роботу з меншим

використанням часу.

2. Збільшення конкурентоспроможності.

3. Інтегрування фінансової інформації. При оцінці роботи компанії

керівник може побачити багато різних «версій правди». Це особливо виразно

помічається, коли відділи підприємства надають різні версії звіту про доходи.

Інші ж підрозділи можуть демонструвати свої варіанти внеску в бізнес.

Єдина система будує один остаточний варіант правди, який вже приймають

всі і не можуть його оскаржити, оскільки в даному випадку використовується

одна система.

4. Швидкого обслуговування замовлень. У системі ERP замовлення

проходить із моменту вироблення, до того моменту, коли товар передається

клієнтові, а рахунок виписується бухгалтерією. Таким чином, підприємству

178

набагато простіше відслідковувати всі ці стадії, маючи інформацію в одній

системі.

5. Стандартизації і прискорення процесу виробництва.

6. Зменшення запасів на складі. ERP-системи спрощують виробничий

процес, шляхом зменшення величини запасів на складі. Для того, щоб

радикально змінити весь ланцюжок поставок, скоротивши його, може

використовуватися спеціальний модуль SCM (Supply Chain Management –

управління ланцюгами поставок), який входить до стандартної конфігурації

більшості ERP-систем.

7. Стандартизації інформації з персоналу, які дають змогу створити

уніфіковану методику відстеження робочого часу персоналу і роботи з ним за

допомогою використання HR-модуля ERP-системи.

З огляду на такі переваги і вигоди, які автоматизовані інформаційні

системи приносять іноземним компаніям, вітчизняні організації починають

проявляти значний інтерес до цих систем. Причому попит постійно

збільшується.

Упровадження автоматизованих систем, безсумнівно, позитивно

впливає на організацію управління, але не завжди компаніям вдається

повернути кошти, вкладені в них. Великі компанії витрачають на

автоматизовані системи мільйони доларів США. За даними тільки 50%

компаній окупили впровадження систем [187].

Продуктом успішно реалізованого ERP-проекту є система,

використання якої на підприємстві перетворюється на реальний інструмент

управління, у вагому конкурентну перевагу. Ефективність інформаційної

системи визначається на всіх рівнях існуючих бізнес-процесів. Наприклад, на

загальносистемному рівні – підвищенням якості управлінських рішень, на

рівні фінансів – підвищенням оборотності капіталу, на рівні логістики –

широким і стабільно поповнюваним асортиментом без надлишкових запасів,

на рівні стосунків із постачальниками – підвищенням ефективності

закупівель, на рівні стосунків із клієнтами – персональними знижками і

179

маркетинговими акціями [188].

У більшості провідних компаній світу ERP-системи або вже

впроваджені, або знаходиться на стадії впровадження. В Україні ситуація

дещо інша. Український ринок ERP-систем знаходиться в процесі

становлення. Між тим, упровадження SAP R/3 на МК «Азовсталь» ведеться

ще з 1999 року (контракт був підписаний у 1997-му році). Загальновідомі

масштабність і складність реалізації ERP-технологій на практиці. При цьому

часто компанії, які прийняли рішення про впровадження ERP-системи,

слабко уявляють характер і масштаб проблем, які їм доведеться вирішувати в

процесі впровадження. Впровадження ERP у більшості випадків пов'язане з

необхідністю значної перебудови бізнес-процесів, зміною культури роботи

керівників і фахівців на всіх рівнях управління і, можливо кардинальної

зміни методів ведення бізнесу. Проблеми, що виникають, найчастіше мають

не технічний характер, а пов'язані зі зміною методології управління

[195,196].

На ПрАТ МК «Азовсталь» і ПрАТ «ММК ім. Ілліча» система SAP

впроваджена за 15-тю бізнес-напрямками. Аналіз [197] показав, що ПрАТ

«ММК ім. Ілліча» є одним із найбільших підприємств України, на якому вже

впроваджені елементи стратегічного управління зовнішньо-економічною

діяльністю. З огляду на те, що 75 % виробленої продукції є предметом

експорту, питання підвищення активізації експортної діяльності є досить

актуальним. Комбінат експортує близько 30 видів виробленої

металопродукції. Залежність комбінату від кон'юнктури світових ринків

послужила поштовхом для введення в експлуатацію корпоративної системи

SAP ERP. Упровадження системи дозволило в автоматизованому режимі

здійснювати проведення закупівель і тендерів, розміщувати заявки на

закупівлю на порталі, проводити збір та аналіз інформації від

постачальників.

Використання процесу планування потреби в матеріалах і

впровадження уніфікованого довідника тільки на прикладі одного ПрАТ

180

«ММК імені Ілліча» дозволило вивільнити 1,5 млн доларів оборотних коштів

на рік. Або ж, за даними фінансової дирекції, для обслуговування облікових і

казначейських операцій при використанні рішень SAP потрібно на 30%

менше ресурсів.[127]

При плануванні продажів і операцій за рахунок оптимізації

завантаження основних виробничих потужностей підприємств і зниження

нормативів запасів готової продукції і основної виробничої сировини, і

матеріалів, у 2015 році отримано ефект у розмірі 17 млн доларів на рік. А при

впровадженні процесу короткострокового операційного планування за

рахунок оптимізації потреби в основну сировину і витрат на залізничні

перевезення, ефект оцінюється на рівні 22 млн доларів на рік.

Процес створення інформаційної технології управління підприємством

відповідно до пропонованої методології умовно розбивається на шість етапів:

1. Обстеження підприємства. Розробка функціональної моделі.

2. Аналіз об'єкта. Алгоритмізація виконання фінансових і господарських

процесів.

3. Створення прототипу інформаційної системи. Розробка моделі

фінансово-економічної та виробничої діяльності підприємства.

4. Створення технічної інфраструктури (корпоративна обчислювальна

мережа, центр обробки даних).

5. Упровадження системи.

6. Супровід.

Проект із розробки та впровадження інформаційної системи на

підприємстві, як правило, реалізується в кілька етапів, а саме [198]:

- Здійснення аналізу підприємства та системи управління;

- Проектування процесу впровадження;

- Встановлення та запуск автоматизованої системи.

Перед упровадженням потрібно визначити існуючі проблеми

(зменшення ефективності, втрата частки ринку, зростання витрат) або

потенційні проблеми (зміна кон'юнктури ринку або законодавства, поява

181

сильного конкурента).

На окремих підприємствах Метінвесту (ПрАТ «МК«АЗОВСТАЛЬ» і

ПрАТ «ММК ім. Ілліча ») система SAP впроваджена за 15-ти бізнес-

напрямками: облік і звітність; управління грошовими коштами; управління

матеріальними потоками; управління витратами (контролінг); управління

інвестиціями; управління логістикою; управління збутом; управління

виробництвом; управління технічним обслуговуванням і ремонтами

обладнання; управління проектами; управління якістю; управління

персоналом; табельний облік; заробітна плата, управління інформаційними

потоками.

Аналіз підходів при впровадження системи SAP на всіх підприємствах

«Метінвест» показав, що не менше 70% бізнес-процесів стандартизовано для

всіх підприємств «Метінвест». Це головна мета впровадження системи SAP

(закупівлі, фінанси, контролінг і бюджетування, інвестиції, зарплата і кадри

збут тощо) До 20% бізнес-процесів для процесів, що відбуваються на

меткомбінатах, КХП, ГЗК, збагачувальних фабриках, вугільних шахтах і т.д.

(Виробництво, логістика, контроль якості тощо) До 10% бізнес-процесів

специфічно для окремих країн або підприємств, технологій, законодавчих

обмежень (роздрібні продажі, портова логістика, управління проектами і

т.д.).

Організаційна структура проекту на ПрАТ «МК «Азовсталь» включає:

генерального директора і керуючого комітетом в особі директора з

інформаційних технологій, директора з фінансів, операційного директора і

директора з логістики та закупівель. У проекті передбачається робота за

такими функціональними напрямами: закупівлі, НДІ, персонал і заробітна

плата, фінанси, планування, виробництво та якість, ремонти, продаж та

логістика. Причому в кожному напрямку передбачені керівник,

функціональний консультант, координатор групи і експерт активу.

Для реалізації проекту на ПрАТ «МК« Азовсталь »» затверджено наказ

про формування членів робочих груп. За напрямками навчено близько 330

182

співробітників комбінату, виконаний аналіз на предмет покриття бізнес-

процесів активу шаблонними процесами SAP і т.д. (в цілому в УІР МК

«Азовсталь» працює близько 700 осіб).

При цьому 25 працівників займаються організацією бізнес-процесів, 62

людини - постановкою на програмування, налаштуванням і безпосередньо

самим програмування системи. Ще 32 людини займаються забезпеченням

апаратного обладнання та його безпеки. Унікальність досвіду МК

«Азовсталь» полягає в тому, що в єдине керівництво об'єднані управління

призначеними для користувача системами, системно-технічними засобами,

проектування і програмування корпоративною та інформаційною системою

(КІС), а також відділи і ділянки.

Ця система роботи вже перевірена часом і довела свою ефективність.

Для успішної фінансової діяльності будь-якого промислового

підприємства велике значення має рівень автоматизації. На ПрАТ «МК

«Азовсталь» було проведено аналіз, з метою оцінки ступеня автоматизації за

переділами і комбінатом в цілому, а також із метою отримання прозорої

картини в розрізі кожного основного цеху та оснащення всіх агрегатів

сучасними системами автоматизації.

Основними об'єктами автоматизації комбінату є:

1. агрегати доменного виробництва;

2. металургійні сталеплавильні агрегати;

3. обладнання прокатного виробництва;

4. допоміжне й енергетичне обладнання (котельні агрегати, компресори,

повітродувні машини, насосні станції тощо).

Аналіз показав, що доменний переділ є найбільш автоматизованим

переділом (приблизно 55%), сталеплавильний переділ автоматизований на

третину, проте, в киснево-конвертерному цеху всі системи автоматизації

реалізовані повністю. Прокатний переділ автоматизований дуже

нерівномірно. Основна частина автоматизації прокатного виробництва (90%)

припадає на рейкобалковий цех. У товстолистовому цеху є ряд дрібних

183

систем із застосуванням сучасних технічних засобів АСУТП, відсутні

системи автоматизації у виробництві великого сорту і в цеху рейкових

скріплень. Найбільш неавтоматизованим переділом на комбінаті є

енергогосподарство. Кисневий цех автоматизований на 60%, ТЕЦ – на 15%.

У переважній більшості енергоцехів знаходиться в промисловій експлуатації

обладнання КВП і локальної автоматизації, встановлене в період 1960-1980

рр. Воно фізично і морально застаріло та потребує модернізації.

ПрАТ «МК «Азовсталь» автоматизований із використанням сучасних

систем АСУТП на 31%, причому основна частка впроваджена з 2005 р. і є

сучасною.

Три основних вендора систем АСУТП на комбінаті:

- Schneider (35%) - сталеплавильне виробництво;

- Siemens (34%) - аглофабрика, рейкобалковий цех, аспірації доменного

цеху, вуглепідготовчий цех КХВ, частина систем киснево-конвертерного

цеху;

- Allen Bradley (14%) - доменний цех, ТЕЦ.

Ключовими проблемами, над якими зараз працюють на комбінаті, є

модернізація товстолистового стану 3000 і автоматизація процесу зважування

вантажів залізничних вагонів.

В якості прикладу розглянемо результати впровадження системи в

ЛПЦ - «3000». Цех випускає понад 2 млн. тон прокату за рік.

Номенклатура цеху:

1. Гарячекатаний товстолистовий прокат. товщиною 6-50мм, завширшки

1500-2700мм. і завдовжки до 12 м.

2. Товстолистовий прокат для суднобудування, товщиною 30; 50; 80;

90мм. завширшки 1500-2700мм. і завдовжки до 12 м.

Для прокату листів у цеху необхідно було оформити наряд-завдання,

яке виконує змінний інженер у ПРБ. Для того, щоб набрати наряд має бути

створено форми нарядів- завдань P9S2 і P9S1, що є обов'язком бригадира в

ПРБ. За допомогою державних стандартів і ОЗМ так само потрібно вибрати

184

правильний варіант виготовлення. В середньому на один наряд завдання

йшло 1 годину 30 хв. Паперова копія нарядів-замовлень ще оброблювалась у

ЛПЦ-3000 із витратою часу ще 10-15хв.

Після впровадження системи підготовка документації виконується

автоматично, при цьому час скорочується на 85-90%. У корпоративній

інформаційній системі (КІС) існує набір нарядів-замовлень на прокат (P9S2 і

P9S1) і набір нарядів-замовлень на нарізку слябів (P9S4). Кожен фактор

скорочення часу збільшує посад, а, отже, і продуктивність стану 3000.

На рис. 3.6 показано як змінюється рівень посада, відвантаження і дані

виконання замовлення (ДВЗ) при використанні системи SAP ERР в 2015-

2017гг.

Рис 3.6 - Рівень відвантаження, посада та ДВЗ

Наведені дані свідчать про те, що для підвищення економічної

ефективності на комбінаті необхідно здійснювати модернізацію обладнання,

підвищувати ступінь автоматизації цехів і комбінату в цілому. У результаті

покращиться якість ведення технологічних процесів, підвищиться

оперативність і достовірність облікових даних, зменшиться частка ручного

введення і трудомісткість збору первинних даних.

185

На ПАТ «ММК ім. Ілліча» групою Метінвесту в 2014-2015 рр.

запроваджена нова система управління господарською діяльністю на базі

версії SAP ERP, яка є правонаступником SAP R/3 4.70. Це впровадження

дозволяє якісно поліпшити управління бізнес-процесами металургійного

підприємства за наступними функціональними групами: виробництво,

ремонт, продаж, логістика, фінанси, закупівлі, персонал, зарплата, ризики та

управління повноваженнями. Для роботи системи SAP ERP на підприємстві

навчено більше 1100 ключових і 5500 кінцевих користувачів.

У Додатку Г представлена інтегрована система управління ресурсами

підприємства SAP ERP, яка забезпечує роботу в стандартизованном єдиному

інформаційному просторі.

Протягом півроку команда експертів із трансформації бізнес-процесу і

корпоративних систем групи Метінвест спільно з фахівцями підприємства

адаптувала і погоджувала концептуальний дизайн, що включає 245

проектних рішень.

З метою підвищення ефективності роботи комбінату розроблені 10

основних моделей (зокрема планування, закупівлі, виробництва і контролю

якості, ремонту, продажу, логістики, фінансів, управління персоналом,

заробітної платні, нормативно-довідкової інформації). Цільова модель

кожного модуля включає характерні для нього основні бізнес-функції.

Наприклад, модуль планування включає: річне бізнес-планування,

планування продажу та операції, тримісячне ковзне операційне планування,

календарне планування, оперативну координацію, забезпечення процесу

операційного планування. При цьому кожному модулю чітко визначені

основні напрямки для підвищення ефективності. Одним із позитивних

факторів упровадження системи є реальна оптимізація бізнес-процесів,

створення нового менеджменту, нового стилю управління, нових моделей у

бізнесі.

Автоматизація бізнес-процесів підприємства пов'язана з необхідністю

охоплення та інтеграції діяльності ряду територіально віддалених

підрозділів, визначенням рівнів відповідальності, послідовністю прийняття

186

рішень (послідовно, паралельне, послідовне і паралельне) [199].

Розроблюване інформаційне забезпечення бізнес-процесів має

забезпечувати можливість здійснення необхідних співробітникам

металургійного підприємства функцій, знижувати трудовитрати і економити

час користувачів на виконання рутинних операцій, надавати засоби

вирішення проблем коректності та цілісності інформації при роботі з єдиною

базою даних співробітників різних підрозділів [194].

Ефективність розроблених бізнес-процесів підприємства визначається

можливостями своєчасного отримання актуальної аналітичної інформації,

необхідної для прийняття управлінських рішень, менеджерами вищої

управлінської ланки і лінійними менеджерами, веденням автоматизованого

обліку відповідно до чинного законодавства.

Однією з основних складових частин документообігу металургійного

підприємства є накази за особовим складом. В умовах переходу на

автоматизовану обробку інформації виникає необхідність розробки бізнес-

процесу руху наказів за особовим складом для ефективного використання із

застосуванням сучасних інформаційних технологій.

Наприклад, у формуванні наказів за особовим складом беруть участь

співробітники різних адміністративних підрозділів металургійного

підприємства. Вищевказані співробітники мають у своєму розпорядженні

робочі станції, за допомогою яких реалізується введення і накопичення

наказів за особовим складом, що зберігаються на сервері баз даних.

Оформлення наказів за особовим складом інспектором відділу кадрів

на металургійному підприємстві здійснюється за наявності письмового

обгрунтування, в якості якого можуть виступати [194]:

- особиста заява працівника металургійного підприємства;

- контракт;

- службова записка лінійного менеджера (наприклад, про переведення

працівника);

- службовий лист іншої організації із запитом на переведення працівника

тощо.

187

Проекти наказів за особовим складом оформлюються інспектором

відділу кадрів металургійного підприємства після ретельного і всебічного

вивчення причин видання наказів і дотримання вимог законодавства про

працю.

Після складання проекту наказа за особовим складом інспектор відділу

кадрів передає його безпосередньому начальнику для візування і вказівки

зауважень.

Проекти наказів за особовим складом узгоджуються і візуються певним

колом посадових осіб: економістом планово-економічного відділу, головним

бухгалтером, юрисконсультом.

Економіст планово-економічного відділу перевіряє, чи немає в проекті

наказу за особовим складом протиріч щодо штатного розкладу підприємства

(наприклад, для прийнятого на роботу працівника немає вакансії).

Головний бухгалтер визначає, чи достатньо коштів у фонді оплати

праці для виплати заробітної плати працівнику, вказаної в проекті наказу.

Юрисконсульт перевіряє проект наказу на відповідність нормам

чинного законодавства (повідомлення 5 діаграми послідовності).

У разі виявлення неточностей і помилок, економіст планово-

економічного відділу, головний бухгалтер та юрисконсульт вказують свої

зауваження.

Менеджер вищої управлінської ланки підписує проект наказу

(повідомлення 6 діаграми послідовності).

Накази з особового складу обов'язково реєструються в канцелярії

металургійного підприємства в реєстраційних картках [200]. У реєстраційній

формі співробітник канцелярії вказує: номер і дату наказу, зміст, ким

підписаний наказ. Далі наказ передається співробітнику розрахункового

відділу для подальшого нарахування заробітної плати працівнику. Для

підрозділів металургійного підприємства, пов'язаних із наказами за особовим

складом, співробітник канцелярії тиражує і розносить копії зазначених

наказів.

188

Інспектор відділу кадрів ознайомлює працівників металургійного

підприємства з відповідними наказами за особовим складом під розпис.

Основними проблемами руху наказів за особовим складом на

металургійному підприємстві є:

проблема 1. Багаторазове введення однієї і тієї ж інформації для

формування та виконання наказів за особовим складом співробітниками

різних підрозділів в інформаційну систему підприємства (введення

інформації у відділі кадрів, у планово-економічному відділі, розрахунковому

відділі бухгалтерії);

проблема 2. Втрати наказів і розриви в документообігу, що призводять

до необхідності повторного формування одних і тих же наказів за особовим

складом;

проблема 3. Тимчасові розриви між потребою в наказах за особовим

складом і можливістю їх формування, візування і підписання відповідними

посадовими особами металургійного підприємства;

проблема 4. Відсутність контролю логічних зв'язків між наказами за

особовим складом, що призводить до неоднозначного і некоректного їх

трактування співробітниками різних підрозділів підприємства;

проблема 5. Неоднозначне трактування наказів за особовим складом

співробітниками різних адміністративних підрозділів металургійного


Рішення проблеми 1 полягає в створенні єдиного інформаційного

простору підприємства з наступними характеристиками:

характеристика 1. Забезпечення ведення, накопичення і зберігання

єдиної інформації про співробітників; єдиного обліку переміщень, надбавок і

доплат, заохочень, відпусток і звільнень співробітників в єдиній базі даних

металургійного підприємства;

характеристика 2. Зменшення рівня невідповідності інформації, що

надходить із різних територіально віддалених підрозділів підприємства;

характеристика 3. Обробка даних і подання їх відповідно до потреб і

189

прав співробітників, відповідних адміністративних підрозділів (контроль

вакансій, автоматична рознесення інформації з наказів в особисті картки

співробітників, передача інформації в підсистему «Облік заробітної плати» і

т.д.);

характеристика 4. Зменшення трудовитрат співробітників на

узгодження інформації по працівниках підприємства.

Проблема втрати наказів і розривів у документообізі, що призводять до

необхідності повторного формування одних і тих же наказів за особовим

складом, вирішується за допомогою:

- механізму перевірки адекватності паперового варіанту наказу за

особовим складом його електронної версії;

- механізму рівнів актуальності;

- реляційної моделі пошуку наказів.

Механізм перевірки адекватності паперового варіанту наказу за

особовим складом його електронної версії забезпечується зберіганням всіх

електронних версій наказів у базі даних підприємства і дозволяє істотно

скоротити час для контролю і аналізу тексту наказів, виявити раніше

роздруковані проекти, а також кількість їх редакцій. Кількість редакцій

проектів наказів визначається за хеш-кодом відповідного проекту.

Механізм рівнів актуальності передбачає формалізацію руху наказів за

особовим складом та введення багаторівневого інформаційного простору:

відділ кадрів - планово-економічний відділ - канцелярія - розрахунковий

відділ бухгалтерії. Застосування даного механізму дозволяє в будь-який

момент часу відстежити поточний стан наказу за особовим складом:

завізував наказ начальник відділу кадрів, економіст планово-економічного

відділу, головний бухгалтер, юрисконсульт; підписав менеджер вищої

управлінської ланки; зареєструвала наказ канцелярія; Чи прийняли наказ у

розрахунковому відділі бухгалтерії.

Розглянемо реляційну модель зміни пошуку наказів за особовим

складом у базі даних металургійного підприємства.

190

Інформація про накази структурована і зберігається в такий спосіб:

87654321,211 N,,N,NN,,N,N,NNPr,PrR , (3.1)

де 1Pr - номер (код) проекту наказу;

2Pr - дата проекту наказу;

1N - номер (канцелярський) наказу;

2N - дата наказу;

3N - код користувача, який створив наказ;

4N - ідентифікатор рівня актуальності наказу (надає можливість

визначення, в якому з адміністративних підрозділів знаходиться наказ у

даний момент часу);

5N - короткий зміст наказу;

6N - хеш-код;

7N - ідентифікатор менеджера вищої управлінської ланки, яка підписує

наказ;

8N - дата ознайомлення працівника з наказом.

Атрибут 1Pr є первинним ключем відношення 1R .

Пункти наказів зберігаються в наступному вигляді:

1876543212 Pr,I,,I,II,,II,,IIR , (3.2)

де 1I - ідентифікатор пункту наказу;

2I - підстава пункту наказу;

3I - примітка пункту наказу;

4I - тіло пункту наказу (електронна версія пункту наказу);

5I - номер пункту наказу;

6I - номер підпункту наказу;

191

7I - ідентифікатор типу (визначає, чи є пункт наказу - пунктом на

прийом працівника, переведенням його на інше місце роботи, продовження

періоду роботи і т.д.);

8I - ідентифікатор працівника.

Атрибут 1I є первинним ключем відношення 2R .

Інформація про перехід наказу з одного рівня актуальності на інший

міститься у відношенні 3R :

4324113 U,U,U,N,Pr,UR , (3.3)

де 1U - первинний ключ відносини 3R ;

2U - код користувача, який перевів наказ або проект наказу на

наступний (попередній) рівень актуальності;

3U - дата перекладу наказу або проекту наказу на наступний

(попередній) рівень актуальності;

4U - тип зміни рівня актуальності (визначає, переклад здійснюється на

наступний або на попередній рівень).

Пошук наказів за особовим складом у базі даних металургійного

підприємства на рівні актуальності «розрахунковий відділ бухгалтерії» на

задану дату здійснюється на підставі даних відносини 1R (4.1) наступним

чином:

21224414 N,NNNNNRR , (3.4)

де 4N - заданий ідентифікатор рівня актуальності розшукуваних

наказів за особовим складом;

2N - дата розшукуваних наказів за особовим складом.

Пошук пунктів наказу за особовим складом, за певним наказом і

192

заданому працівникові металургійного підприємства виконується на підставі

даних відносини 2R (3.2) наступним чином:

5881125 rPPr IIIRR , (3.5)

де 1rP - заданий номер (код) проекту наказу;

8I - ідентифікатор розшукуваного працівника металургійного


Аналогічно формулами (3.4) і (3.5) виконується пошук наказів за

особовим складом співробітників металургійного підприємства і за іншими

характеристиками або їх наборів.

Проблема з тимчасових розривів між потребою в наказах за особовим

складом і можливістю їх формування, візування і підписання відповідними

посадовими особами металургійного підприємства вирішується за

допомогою:

- сервісу «віртуальне робоче місце»;

- сервісу «колективна робота і комунікації» порталу інформаційних

технологій;

- вищевказаного механізму рівнів актуальності.

Сервіси «віртуальне робоче місце» і «колективна робота і комунікації»

порталу інформаційних технологій забезпечують:

- узгодження інформації між співробітниками металургійного


- прийняття рішень щодо руху наказів за особовим складом у

встановлені тимчасові рамки.

Для вирішення проблеми відсутності контролю логічних зв'язків між

наказами за особовим складом, що призводить до неоднозначного і

некоректного їх трактування співробітниками різних підрозділів

підприємства, недостатньо використовувати стандартні засоби систем

193

управління базами даних такі як:

засіб 1. механізм транзакцій;

засіб 2. контроль цілісності за рахунок використання в базі даних

зовнішніх ключів.

Це пов'язано з тим, що, незважаючи на використання коштів, можливе

виникнення ситуацій, що призводять до порушення логічних зв'язків.

Прикладом такої ситуації може бути формування інспектором відділу

кадрів двох наказів:

1) наказу А для призначення співробітникові Х надбавки У з дати

date_beg_bonus по date_end_bonus;

2) наказу В для переведення на інше місце роботи співробітника Х з

дати date_beg_new по date_end_new (на поточному місці роботи співробітник

Х працює з date_beg_old по date_end_old).

Зауважимо, що

lddate_end_old,date_beg_oewdate_beg_n ,

lddate_end_old,date_beg_oonusdate_beg_b ,

date_beg_bonus < date_beg_new,

date_end_bonus = date_end_old,

date_end_new> date_end_old.

(3.6)

При підписанні спочатку наказу А, а потім наказу В, інформація про

службові переміщення і надбавки за співробітнику Х буде знаходиться в базі

даних у коректному стані, відповідати умовам (3.6) і повністю відповідати

реальній ситуації.

У разі порушення порядку підписання наказів (тобто спочатку

підписувався наказ В, а потім наказ А), в базі даних виникне така ситуація:

співробітникові Х надбавка У буде призначена тільки за посадою, на якій він

працював раніше (з date_beg_old по date_beg_new- 1), так як саме вона була

вказана в наказі А. При цьому за паперовими версіями наказів співробітники

адміністративних підрозділів, що займаються наказами за особовим складом

194

вважатимуть, що надбавка У вищезазначеному працівникові за новим місцем

роботи покладена і повинна виплачуватися.

У зв'язку з цим проблему контролю логічних зв'язків між наказами за

особовим складом необхідно вирішувати за рахунок застосування механізму

відстеження логічного взаємозв'язку між наказами, що знаходяться на різних

рівнях актуальності на задану дату.

Даний механізм контролює порядок візування, підписання, реєстрації

та передачі посадовими особами наказів за особовим складом в

розрахунковий відділ бухгалтерії металургійного підприємства і не допускає

його зміни. Контроль логічного взаємозв'язку між наказами функціонує на

основі розглянутого вище механізмові рівнів актуальності.

Проблема неоднозначного трактування наказів за особовим складом

співробітниками різних адміністративних підрозділів металургійного

підприємства вирішується за допомогою:

- типізації текстів наказів за особовим складом;

- автоматичним формулюванням текстів наказів;

- передачею інформації про вакансії штатного розкладу в систему

«Управління персоналом»;

- передачею інформації про накази за особовим складом у систему

«Облік заробітної плати».

Типізація текстів наказів за особовим складом на металургійному

підприємстві необхідно виконати у співпраці співробітниками

адміністративних підрозділів, адміністраторами та розробниками на підставі

рішення керівництва.

Автоматичне формулювання текстів наказів забезпечує однозначне

трактування наказів за особовим складом співробітниками різних підрозділів

[200].

Передача інформації про вакансії штатного розкладу в систему

«Управління персоналом» і передача інформації про накази за особовим

складом у систему «Облік заробітної плати» дозволяє уникнути помилок

195

інтерпретації інформації.

Прийом, продовження і переведення працівників металургійного

підприємства здійснюється виключно в рамках наявних вакансій у штатному

розкладі.

Розрахунок заробітної плати працівників виконується тільки на основі

наказів, які були завізовані, підписані, зареєстровані в канцелярії і передані в

розрахунковий відділ бухгалтерії. Ручне коригування наказів виключається.

Бізнес-процес руху наказів за особовим складом металургійного

підприємства лежить в основі розроблених підсистем «Управління

персоналом» і «Облік заробітної плати». Аналогічний підхід використаний

задля опису всіх інших бізнес-процесів інформаційної системи

металургійного підприємства, на підставі якого розроблено відповідне

програмне забезпечення.

Висновки до третього розділу

Загальна структура інформаційної системи великого підприємства

створена на основі сучасних інформаційних та комп'ютерних технологій, та

пропонує комплексне рішення для автоматизації обліку і управління

службами підприємства. В її основу покладено трирівневу архітектуру.

Вважливим напрямком розвитку IT-інфраструктури є впровадження CRM-

системи в продажах і сервісі. Таким чином, CRM-система – важливий

інструмент, який підтримує зріст продажу металопродукції.

Використання концепції хмарних обчислень і тотальної віртуалізації

дозволяє не тільки досягти цільових значень надійності, продуктивності і

гнучкості платформи масштабу металургійного підприємства, але і значно

спростити процедури її експлуатації, а також у кілька разів знизити витрати

на обладнання за рахунок більш високого ступеня уніфікації ресурсів.

Розробка показників, що входять в основні чотири проекції

збалансованої системи показників, проведена на прикладі ПрАТ МК

196

«Азовсталь» - провідного українського підприємства з виробництва сталі,

чавуну, листового і сортового прокату, рейок та іншої металопродукції, із

використанням теоретичних результатів, які обґрунтовано в п.п. 2.2 та 2.3

дисертації.

Використовуючи розроблену систему показників можливо досягнути її

синергії із іншими концепціями управління підприємством, таких як

бережливе виробництво, 6 сигм, системи управлінського обліку тощо.

Найважливішим інструментом впливу на персонал у такому випадку стає

розвинена система мотивації.

Методика розробки бізнес-процесу руху наказів за особовим складом

металургійного підприємства із застосуванням сучасних інформаційних

технологій забезпечує своєчасне отримання достовірної інформації про рух

персоналу і підвищення ефективності праці співробітників адміністративних

підрозділів.

Основні результати за розділом опубліковані в роботах [204, 207, 211,

212, 214].

197

ВИСНОВКИ

У результаті проведеного дослідження теоретико-методичних

положень та науково-практичних аспектів управління ефективністю

використання інноваційних інформаційних технологій на промислових

підприємствах за умовами цифровізації економіки було вирішено важливу

науково-практичну проблему розробки і наукового обґрунтування

практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи управління

крупними промисловими підприємствами за рахунок впровадження

інноваційних інформаційних технологій.

Проведене наукове дослідження дало змогу сформулювати такі

висновки:

Цифрова економіка є сучасним типом господарювання, що

характеризується переважною роллю даних і методів управління ними

як визначального ресурсу у сфері виробництва, розподілу, обміну та

споживання. Ретельний аналіз наукових підходів щодо визначення

поняття цифрової економіки дозволив розвинути відповідний

понятійний апарат у напрямку його адаптації для використання в

діяльності промислових підприємств;

Дослідження закономірностей розвитку сучасної та світової металургії

показало необхідність упровадження сучасних інноваційних

інформаційних технологій у діяльність металургійних підприємств

України. Одним із головних інструментів, який може з мінімальними

витратами забезпечити перехід вітчизняних підприємств металургії до

шостого технологічного укладу є стратегічна карта розвитку, що

побудована із застосуванням збалансованої системи показників, яка

дозволяє оптимізувати ресурси всіх видів для реалізації стратегії;

Аналіз особливостей цифровізації вітчизняних підприємств довів, що

основою підвищення операційної ефективності і розробки нових

бізнес-моделей є аналіз клієнтського досвіду. Джерелами для аналізу

198

служать мережева і соціальна аналітика, дані зі CRM і ERP-систем, дані

з мобільних додатків, програм лояльності тощо. За результатами

проведеного аналізу розвинуто концепцію механізму цифрового

управління корпоративною результативністю та встановлено основні

напрямки досліджень для реалізації цього механізму;


який забезпечує суттєві конкурентні переваги в порівнянні з

компаніями традиційних моделей. Цифрові платформи все частіше

з'являються в традиційних сферах діяльності і призводять до підривних

інновацій, до зміни складу галузевих ринків і правил конкурування на

них. Але більшість існуючих платформ не враховують особливості

промислового виробництва. На підставі аналізу існуючих тенденцій

цифровізації економіки в роботі удосконалено механізми організації

економічних взаємодій у рамках виробничої цифрової платформи;

Механізм управлінського циклу Демінга-Шухарта модіфіковано для

організації та управління впровадженням інноваційних інформаційних

технологій через додання механізму контролінгу, який розроблено

виходячи з особливостей цифровізованої економіки. Це дозволить

підсилити керованість процесу технічного переозброєння за рахунок

збору, аналізу та формування достовірної та повної інформаційної бази;

чітко координувати дії персоналу і фахівців, раціонально розподіляти

їх обов'язки і закріплювати зони відповідальності; вимірювати і

оцінювати фактичні значення параметрів виробничої системи

підприємства; організовувати більш дієвий нагляд за реалізацією

процесу технічного переозброєння і ефективний зворотній зв'язок;

обґрунтовано і оперативно приймати управлінські рішення в ході

реалізації проекту;

Використовуючи на підприємстві збалансовану систему показників

можливо досягнути її синергії із іншими концепціями управління

підприємством, таких як бережливе виробництво, 6 сигм, системи

199

управлінського обліку та інші. Найважливішим інструментом впливу

на персонал у такому випадку стає розвинена система мотивації, яка

стає більш індивідуалізованою та ефективною;

Удосконалений метод моніторингу показників збалансованої системи

дозволяє використовувати будь-який із основних підходів до

визначення частоти моніторингу та підвищити гнучкість та

ефективність рішень, що приймається на підприємстві, а також

вдосконалити систему мотивації особи, що приймає рішення через

обґрунтоване оцінювання її компетентності та професійних здібностей;


промисловості та відповідно сформульовано метод структурування

бізнес-процесів з урахуванням збалансованої системи показників, який

розкрито на прикладі бізнес-системи металургійного підприємства.

Особливості реалізації даного методу розглянуто на прикладі

підсистеми «поставка і реалізація матеріальних цінностей

металургійного підприємства», для якої створено формальну модель

визначення множини елементів збалансованої системи показників;

Розробка показників, що входять в основні чотири проекції

збалансованої системи показників, проведена на прикладі ПрАТ МК

«Азовсталь» - провідного українського підприємства з виробництва

сталі, чавуну, листового і сортового прокату, рейок та іншої

металопродукції. Методика розробки бізнес-процесу руху наказів за

особовим складом металургійного підприємства із застосуванням

сучасних інформаційних технологій забезпечує своєчасне отримання

достовірної інформації про рух персоналу і підвищення ефективності

праці співробітників адміністративних підрозділів. У цілому,

результати дослідження дозволили побудувати на підприємстві

ефективну систему інформаційного забезпечення прийняття

обґрунтованих управлінських рішень.

200

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Шваб К. Четвертая промышленная революция. Москва: Э,

2018. 208 с.

2. Фюкс Р. Зеленая революция: Экономический рост без ущерба

для экологии : пер. с нем. Москва: Альпина нон-фикшн, 2016. 330 с.

3. Tapscott D. The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of

Networked Intelligence. New York, NY: McGraw-Hill, 1996

4. Challenges for Competition Policy in a Digitalised Economy.

Brussels. Режим доступу:

http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/542235/IPOL_STU(2

015)542235_EN.pdf (дата обращения: 01.06.2018).

5. Elmasry T. et al. Digital Middle East: Transforming the Region into a

Leading Digital Economy. New York: McKinsey & Company, 2016. Режим

доступа: http://www.mckinsey.com/global-themes/middle-east- and-africa/digital-

middle-east-transforming-the-region-into-a-leading-digital-economy (дата

обращения: 01.06.2018).

6. Expert Group on Taxation of the Digital Economy. Brussels:

European Commission. 2013. Режим доступа:

http://ec.europa.eu/taxation_customs/sites/taxation/files/resources/documents/taxat

ion/gen_info/good_governance_matters/digital/general_issues.pdf (дата

обращения: 01.06.2018).

7. Lane N. Advancing the Digital Economy into the 21st Century //

Information Systems Frontiers / N. Lane // 1999. - Vol. 1.- No. 3. P. 317–320.

8. Топ 10 самых дорогих компаний мира в 2017 году. Top 10 most

expensive companies in the world in 2017. URL:

http://moneymakerfactory.ru/spravochnik/ samyie dorogie-kompanii-mira

(accessed 08.01.2018).

9. Forecasting the world in 2018 DECEMBER 29, 2017 The Financial

Times URL: https://www.ft.com/ content/d18f4518-eca7–11e7-bd17–

http://moneymakerfactory.ru/spravochnik/

http://www.ft.com/

201

521324c81e23 (accessed 08.01.2018).

10. Всемирный банк. 2016 год. Доклад о мировом развитии 2016

«Цифровые дивиденды» [Vsemirnyy bank. 2016 god. Doklad o mirovom razvitii

2016 «Tsifrovyye dividendy»]. The World Bank. 2016 year. World Development

Report 2016 Digital dividends. URL:

https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/23347/210

(accessed 08.01.2018).

11. Доклад «Цифровая экономика: глобальные тренды и практика

российского бизнеса». Report “Digital Economy: Global Trends and Practice

of Russian Business” [Doklad «Cifrovaja jekonomika: global’nye trendy i

praktika rossijskogo biznesa»]. URL: https://imi.hsi.ru/pr2017 (accessed

08.01.2018).

12. Гиглавый А. В., Соколов А. В., Абдрахманова Г. И., Чулок А. А.,

Буров В. В. Долгосрочные тренды развития сектора информационно-

коммуникационных технологий. Giglavyj A.V., Sokolov A.V., Abdrahmanova

G. I., Chulok A. A., Burov V.V. Dolgosrochnye Long-term trends in the

development of the information and communication technology sector

[Dolgosrochnyye trendy razvitiya sektora informatsionno-kommunikatsionnykh

tekhnologiy]. Forsajt — Forsyte. Vol. 7. No. 3. PP. 6–22. URL: https://foresight-

journal.hse.ru/2013–7–3/95089549.html (accessed 08.01.2018).

13. Цифровая Россия: новая реальность. Июль 2017 г. Digital Russia:

a new reality. July 2017 [Cifrovaja Rossija: novaja real’nost’. Ijul’ 2017 g.]. URL:

https://www.mckinsey.com/ru/~/media/McKinsey/Locations/Europe%20and%20

Middle%20East/Russia/Our%20Insights/Digital%20Russia/Digital-Russia-

report.ashx.

14. Gartner Says 6.4 Billion Connected "Things" Will Be in Use in 2016,

Up 30 Percent From 2015 URL: http://www.gartner.com/newsroom/id/3165317.

15. Иванов С. В., Вишневский А. С. Электронные платформы как

инструмент модернизации экономики украины. Вісник економічної науки

України. 2017, № 1. С. 47-53.

http://www.gartner.com/newsroom/id/3165317

202

16. Measuring the Digital Economy, US Bureau of the Census, Suitland,

MD. Режим доступу:

https://www.census.gov/content/dam/Census/library/working-

papers/2001/econ/umdigital.pdf (дата звернення: 01.06.2018).

17. Вишневський О.С. Проблеми стратегічного управління соціально

- економічним розвитком України з урахуванням процесів децентралізації.

Вісник економічної науки України, 2016. No 1 (30). С . 14—22.

18. Mesenbourg T.L. Measuring the Digital Economy, US Bureau of the

Census, Suitland, MD. 2001. Режим доступу:

https://www.census.gov/content/dam/Census/library/working-

papers/2001/econ/umdigital.pdf

19. Australia’s Digital Economy: Future Directions. Canberra:

Department of Broadband, Communications and the Digital Economy, 2009.

20. G20 Digital Economy Development and Cooperation Initiative.

Режим доступа: http://www.g20.utoronto.ca/2016/g20-digital-economy-

development-and- cooperation.pdf (дата обращения: 01.06.2018).

21. Brynjolfsson E., Kahin B. Introduction, in Understanding the Digital

Economy / E. Brynjolfsson, B. Kahin (eds). Cambridge: MIT Press. 2000. P. 1–10.

22. Brynjolfsson E., Kahin B. Understanding the Digital Economy: Data,

Tools, and Research / E. Brynjolfsson, B. Kahin (eds). Cambridge: MIT Press,

2000.

23. Kling R., Lamb R. IT and Organizational Change in Digital

Economies. Understanding the Digital Economy / E. Brynjolfsson, B. Kahin (eds).

Cambridge: MIT Press, - 2000. - P. 295–324.

24. Margherio L. et al. () The Emerging Digital Economy. Washington,

DC: Department of Commerce. - 1999. - Режим доступа:

http://www.esa.doc.gov/sites/default/files/emergingdig_0.pdf (дата обращения:

01.06.2018).

25. Advancing Australia as a Digital Economy: An Update to the National

Digital Economy Strategy. Canberra: Department of Broadband, Communications

https://www.census.gov/content/dam/Census/library/working-%20papers/2001/econ/umdigital.pdf

https://www.census.gov/content/dam/Census/library/working-%20papers/2001/econ/umdigital.pdf

203

and the Digital Economy. 2013. - Режим доступа: http://apo.org.au/node/34523

(дата обращения: 01.06.2018).

26. Dahlman C., Mealy S., Wermelinger M. Harnessing the Digital

Economy for Developing Countries. Paris: OECD, 2016.

27. Asen R., Blechschmidt B. () Making Digital, Real and Rewarding //

Cognizanti. -2016. - Vol. 9.- No. 1. P. 2–13.

28. Карчева Г., Лернатович В., Кавецький Р. Використання

технології блокчейн як фактор підвищення ефективності фінансової сфери.

Банківська справа. 2017. No 2. С. 110-119.

29. Карчева Г.Т. Цифрова економіка та її вплив на розвиток

національної та міжнародної економіки / Г.Т. Карчева, Огородня Д.В.,

Опенько В.А // Фінансовий простір. Т.27. - № 3. - 2017.- C.13-21.

30. Digital Economy and Society Index 2017 [Electronic resource] –

Access mode: https:// ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi

31. Measuring the Information Economy 2002. Paris. Режим доступу:

http://www.oecd.org/sti/ieconomy/measuringtheinformationeconomy2002.htm

(дата звернення: 01.06.2018).

32. О.Г. Аполов, О.А. Зыков, О.О. Аполова От «цифровизации» к

«цифровой экономике» // Экономика и предпринимательство, No 4, 2018 г. –

С.73-77

33. Mastercard и Школа права и дипломатии им. Флетчера

представили рейтинг Digital Evolution Index 2017 //

https://newsroom.mastercard.com/ru/ press-releases

34. Bahl M. () The Work Ahead: The Future of Businesses and Jobs in

Asia Pacific’s Digital Economy. Chennai: Cognizant. 2016. - Режим доступа:

https://www.cognizant.com/whitepapers/the-work-ahead-the-future-of-business-

and-jobs-in-asia-pacifics-digital-economy-codex2255.pdf (дата обращения:

01.06.2018).

35. https://www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-

page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf

204

36. Сафрончук М. В. Цифровая поступь революции (четвертая

промышленная революция и цифровая трансформация). Экономика и

управление: проблемы, решения, 2017. № 11. Т. 5. С. 52–56.

37. Brynjolfsson E., McAfee E., Spence M. New World Order. Labor,

Capital, and Ideas in the Power Law Economy. URL:

http://www.foreignaffairs.com/articles/141531/erikbrynjolfssonandrewmcafeeand

michaelspence/newworldorder.

38. MIT Sloan Management Review. George Westerman, Didier Bonnet

and Andrew McAfee. The Nine Elements of Digital Transformation. January 07,

2014 // [Электронный ресурс] // URL: http://sloanrev iew.mit.edu/article/the-

nine-elements-of-digital-transformation/ (дата звернення: 26.03.2017).

39. George Westerman, Didier Bonnet, Andrew McAfee. Leading Digital:

Turning Technology into Business Transformation// Harvard Business Review

Press, 2014. – 292 p.

40. Arthur D. Little. Digital Transformation Study 2015. How to Become

Digital Leader URL: http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/

ADL_HowtoBecomeDigitalLeader_02.pdf (дата звернення: 24.02.2018)

41. Джулий Л.В., Емчук Л.В. Информационные системы и их роль в

деятельности современных предприятий // В книге: Perspective economic and

management issues Collection of scientific articles. Scientific journal «Economics

and finance», «East West» Association For Advanced Studies and Higher

Education. 2015. С. 130-134.

42. Top 10 Strategic Technology Trends for 2017 // [Електронний

ресурс] // Gartner, 14.10.2016, URL: https://www.gartner.com/doc/3471559 (дата

звернення: 25.09.2017)

43. Индустрия 4.0: создание цифрового предприятия [Электронный

ресурс] / http://www.pwc.ru/ru/technology/publications/industry-4.html/ Дата

звернення 15.02.2017.

44. Индекс зрелости Индустрии 4.0 Управление цифровым

преобразованием компаний. URL: https://www.acatech.de/wp-

http://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/#article-authors--outside

http://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/#article-authors--outside

http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/

https://www.acatech.de/wp-content/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB-1.pdf

205

content/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB-1.pdf

45. Platform Economy: Technology-driven Business Model Innovation

from the Outside In, Dublin. Режим доступу:

https://www.accenture.com/t20160823T222808 w /us-

en/_acnmedia/Accenture/Omobono/TechnologyVision/pdf/Platform-Economy-

Technology- Vision-2016.pdf (дата звернення: 01.06.2018).

46. Минц А. Ю. Краудсорсинг, как метод решения задач в

глобализованной экономике и особенности его использования в Украине.

Вісник Приазовського державного технічного університету : Зб. наукових

праць: Серія : Економічні науки. Маріуполь: ДВНЗ «ПДТУ», 2013. Вип. 26.

С. 85-90.

47. Індустрія 4.0: готуйтеся до цифрового майбутнього!

https://vkt.ua/articles/avtomatizatsiya/industriya-4-0-gotovtes-k-tsifrovomu-

budushhemu/

48. Hermann M., Pentek T., B. Otto Design Principles for Industrie 4.0

Scenarios: A Literature Review. Working Paper No 01/2015. - URL:

http://www.thiagobranquinho.com/wp-content/uploads/2016/11/Design-Principles-

for-Industrie-4_0-Scenarios.pdf (дата звернення: 26.02.2017).

49. Man and Machine in Industry 4.0. How Will Technology Transform

the Industrial workforce Through 2025? - The Boston Consulting Group, Inc.

2015. - 18 p.

50. The Factory of the Future. Industry 4.0 - The challenges of tomorrow.

- KPMG AG, 2016. - 67 p.

51. Сафиуллин А.Р. Формирование благосостояния населения:

современные тенденции и Россия. М.: РИОР ИНФРА-М, 2016. 215 с.

52. Про схвалення Концепції розвитку цифрової економіки та

суспільства України на 2018—2020 роки та затвердження плану заходів щодо

її реалізації. Режим доступу: https://www.kmu.gov.ua/ua/npas/pro-shvalennya-

koncepciyi-rozvitku-cifrovoyi-ekonomiki-ta-suspilstva-ukrayini-na-20182020-

roki-ta-zatverdzhennya-planu-zahodiv-shodo-yiyi-realizaciyi

https://www.kmu.gov.ua/ua/npas/pro-shvalennya-koncepciyi-rozvitku-cifrovoyi-ekonomiki-ta-suspilstva-ukrayini-na-20182020-roki-ta-zatverdzhennya-planu-zahodiv-shodo-yiyi-realizaciyi



206

53. Бухт Р., Хикс Р. Определение, концепция и измерение цифровой

экономики // Вестник международных организаций. - 2018. - Т. 13. No 2. - С.

143–172.

54. The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked

Intelligence. New York, NY: McGraw-Hill

55. The Digital Economy. Paris. Режим доступу:

http://www.oecd.org/daf/competition/The-Digital- Economy-2012.pdf (дата

звернення: 01.06.2018).

56. Researching ICT-Based Enterprise in Developing Countries,

Development Informatics Working Paper 30, IDPM, University of Manchester.

Режим доступу: http://www.gdi.manchester.ac.uk/re-search/publications/di/ (дата

звернення: 01.06.2018).

57. Минц А. Ю. Концепция моделирования интеллектуальных

автоматизированных систем принятия решений в управлении

экономическими объектами. Вісник Донецького національного університету.

Серия В «Економіка і право». Винница: ДНУ, 2015. №1/2015. С.253-258.

58. Окороков Р.В., Тимофеева А.А., Капралов В.Д. Эффективность

применения интеллектуальных технологий управления современными

производственными системами. Известия высших учебных заведений. Серия:

Экономика, финансы и управление производством. 2016. №1(27). С. 109-115.

59. Industry 4.0 – От перспективы к реальности. Технологические

новости компании Harting. URL: www.harting.ru/pressa-i-publikacii/tec-

news/tecnews-vypusk-2 (дата звернення: 09.10.2016).

60. Индекс глобальной конкурентоспособности. Гуманитарная

энциклопедия [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий,

2006–2018 (последняя редакция: 25.08.2018). URL:

https://gtmarket.ru/ratings/global-competitiveness-index/info

61. Мінц О. Ю. Методологія моделювання інноваційних

інтелектуальних систем прийняття рішень в економіці: монографія.

Маріуполь: ДВНЗ «ПДТУ», 2017. 214 с.

https://gtmarket.ru/encyclopedia/

https://gtmarket.ru/encyclopedia/

https://gtmarket.ru/ratings/global-competitiveness-index/info

207

62. Селин, А. Цифровые модели бизнеса: магистральный тренд

современного рынка. Дайджест новостей мира высоких технологий. 2016.

№5. 14 с.

63. Европейская комиссия [Электронный ресурс] / Цифровая

экономика. Режим доступа: https://ec.europa.eu/growth/sectors/digital-economy/

– Дата доступа: 28.12.2017.

64. What is platform leadership? Mode of access:

http://www.platformleadership.com – Date of access: 21.01.2018.

65. Paychecks, Paydays, and the Online Platform Economy. Big Data on

Income Volatility// JPMorgan Chase & Co. – 2016. № 1. – 44 p.

66. Evans P.C., Gawer A. The rise of the platform enterprise. A global

survey // The Center for Global Enterprise. – 2016. № 1. – 28 p.

67. Five ways to win with digital platforms. – Accenture, 2016. – 34 p.

68. Digital Economy Outlook 2017. – OECD Publishing, 2017. – 325 p.

69. http://fidp.ru

70. Гудзь О.Е. Цифрова економіка: зміна цінностей та орієнтирів

управління підприємствами. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2018. № 2

(24). С. 4-12.

71. Kelly K. (2009) Health Science Libraries: future trends. An

Leabharlann. The Irish Library. № 18(1). Retrieved from:

http://epubs.rcsi.ie/libraryart/4.

72. Брускин С.Н. Методы и инструменты продвинутой бизнес-

аналитики для корпоративных информационно-аналитических систем в

эпоху цифровой трансформации//Международный научный журнал

«Современные информационные технологии и ИТ-образование», [S.l.], v. 12,

n. 3-1, p. 234-239, nov. 2016. ISSN 2411-1473.

73. Адно Ю. Сталь: вперед, в будущее. Металлы Евразии. 2013. №1. С.

14-19.

74. Кондратьева Н. Евросоюз поддержит металлургию и ВПК.

Металлы Евразии. 2013. № 6. С. 12-16.

http://epubs.rcsi.ie/libraryart/4

208

75. Глазьев С.Ю. Экономика будущего. Есть ли у России шанс?

Коллекция Изборского клуба. М.: Книжный мир, 2016. 640 с.

76. Леонтьев Л.И., Григорович К.В. Состояние и перспективы развития

отечественной черной металлургии. Проблемы и перспективы развития

металлургии и машиностроения с использованием завершенных

фундаментальных исследований и НИОКР: труды научно-технической

конференции. Екатеринбург: УрО РАН, 2011. Т. 1. С. 13 – 18.

77. Зиновьева Н.Г. Некоторые вопросы развития мирового

производства стали (продолжение) . ОАО «Черметинформация». Бюллетень

«Черная металлургия». 2012. №4. С. 3-24.

78. Юзов О.В., Седых А.М. Тенденции развития мирового рынка стали.

ОАО «Черметинформация». Бюллетень «Черная металлургия». 2012. № 11.

С. 3 – 14.

79. Катунин В.В., Петракова Т.М., Иванова И.М. Основные показатели

работы черной металлургии России в 2014 году. ОАО «Черметинформация».

Бюллетень «Черная металлургия». 2015. № 3. С. 3-27.

80. Зиновьева Н.Г. Некоторые вопросы развития мирового

производства стали. ОАО «Черметинформация». Бюллетень «Черная

металлургия». 2012. № 3. С. 17-25.

81. Бабкин А.В., Буркальцева Д.Д., Костень Д.Г., Воробьев Ю.Н.

Формирование цифровой экономики в России: сущность, особенности,

техническая нормализация, проблемы развития. Научно-технические

ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017. Т. 10. № 3. С. 9 - 25. DOI:

DOI:10.18721/JE.10301

82. Альбрехт Н. Пять правил Digital : доклад на XVII Саммите HR —

директоров России и СНГ. URL: https://www.hr-summit.ru/ru/konferentsiy/


83. Sullivan J. How Google Is Using People Analytics To Completely

Reinvent HR. Talent Management and HR conference. 2013. 173 р.

84. Токарев В. Диджитализация бизнеса UPM. Технологии и средства

209

связи. 2016. № 2 (113). С. 12—13.

85. Метляева А.И. Что такое digital business и digital transformation?

Современные инновации. 2017. № 7(21). С. 14—15.

86. Юшков К.С., Ялунин М.Н. IT-стратегия развития предприятия в

формате цифровой эко-номики. Экономика и предпринимательство. 2017.

№ 7(84). С. 994 - 998.

87. Гурков И.Б. Факторы формирования и механизмы реализации

стратегических целей российских компаний: доклад на секции экономики

Отделения общественных наук РАН. URL: http://www.gurkov.ru/ (дата

звернення: 28.11.2017).

88. Zhu P. Digital Agility: The Rocky Road from Doing Agile to being

Agile // The BookBaby Maga-zine. 2016. 210 р.

89. Bauer W., Schlund S., Vocke C. Working life within a hybrid world —

How digital transformation and agile structures affect human functions and

increase quality of work and business performance // Advances in Intelligent

Systems and Computing. 2018. 594. С. 3—10.

90. Meyer P. Agility Shift: Creating Agile and Effective Leaders, Teams,

and Organizations // Routledge Academic Magazine. 2015. 256 р.

91. Gueutal H., Stone D., Salas E. The Brave New World of e-HR:

Human Resources in the Digital Age // Media Mogul Press. 2011. 352 р.

92. Нагибина Н.И., Щукина А.А. HR-Digital:Цифровые технологии в

управлении человечески-ми ресурсами // Науковедение: [интернет-журнал].

2017. Т. 9, № 1. С. 1-17.

93. Zinke C., Meyer K., Friedrich J., Reif L. Digital social learning —

collaboration and learning in enterprise social networks. //Advances in Intelligent

Systems and Computing. 2018. 596. С. 3-11.

94. Yip A.W.H., Bocken N.M.P. Sustainable business model archetypes

for the banking industry // Journal of Cleaner Production. 2018. 174. С. 150—160.

95. Aromaa S., Leino S.-P., Reyes-Lecuona A., (...) van Rhijn G.,

Granholm G. Digital tools to sup-port knowledge sharing and cooperation in high-

210

investment product-services // Advances in Intelligent Systems and Computing.

2018. 606 р.

96. Диденко В.Ю. Влияние эры диджитализации на банковские

бизнес-модели // Торгово-экономический журнал. 2016. Т. 3, № 2. С. 183-194.

97. Юсупова О.А. Интернет-банкинг как на-правление

диджитализации банковского бизнеса: состояние, проблемы, перспективы.

Финансовая аналитика. Проблемы и решения. 2016. № 34 (316). С. 12-15.

98. Рыжков В. Что такое Digital — трансформация? Команда-А:

[интернет-журнал]. URL: https://komanda-a.pro/blog/digital-transformation/


99. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От

стратегии к действию. 3-е изд., испр. и доп. / пер. с англ. М. Павловой. М.:

Олимп-Бизнес, 2017. 320 с.

100. Трофимов В. В. Конвергенция информационных технологий //

Информационные технологии в бизнесе: материалы 7-й Международной

научной конференции. Под редакцией В.В. Трофимова, В.Ф. Минакова. 2011.

– СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2011. С. 7-10;

101. Филищинский А.А. Введение в понятия и технологии облачных

вичислений. Молодежный научно-технический вестник. 2013. № 10. С. 34-41

102. Matthias K., Kane S. Docker: Up & Running. USA: O'Reilly Media,

2015. 224 p.

103. Minakov V.F., Ilyina O.P., Lobanov O.S. Concept of the Cloud

Information Space of Regional Government. Middle-East Journal of Scientific

Research. 2014. № 21 (1). С. 190-196

104. Банки удвоили затраты на облачные технологии, чтобы

сэкономить [Электронный ресурс]. Хабрахабр [сайт]. [2015]. URL:

https://habrahabr.ru/ post/ 297066/ (дата звернення: 31.10.2016).

105. Defining the Cloud Computing Framework [Электронный ресурс] //

CloudExpo [сайт]. [2009]. URL: http://cloudcomputing.sys-con.com/node/811519

(дата звернення: 31.10.2016)

211

106. Google Cloud SQL Documentation [Электронный ресурс] // Google

Cloud Platform [сайт]. [2016]. URL: https://developers.google.com/cloud-sql/

(дата звернення: 31.10.2016); Oracle Database Cloud Service, May 2012.Режим

доступа: http://www.oracle.com/us/solutions/cloud/overview/database-cloud-

service-wp- 1844123.pdf, свободный

107. The National Institute of Standards and Technology of U.S. Definition

of Cloud Computing [Электронный ресурс] // National Institute of Standards and

Technology Information Technology Laboratory [сайт]. [2011]. URL:

http://csrc.nist.gov/ publications/nistpubs/800-145/SP800-145.pdf (дата


108. Foster I., Zhao Y., Raicu I., Lu S. Cloud Computing and Grid

Computing 360- Degree Compared [Электронный ресурс]. arxiv.org [сайт].

[2017]. URL: http://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/0901/0901.0131.pdf (дата


109. Валентинова Т. Что в действительности представляют собой

облачные сервисы // Wardwareportal.ru, 9.03.2009 [Электронный ресурс]. –

Режим доступа:

http://www.hwp.ru/articles/CHto_v_deystvitelnosti_predstavlyayut_soboy_oblach

nie_servisi/ (дата звернення: 08.04.2013).

110. Облачные вычисления (мировой рынок) // TAdviser, 10.07.2014. –

[Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Облачные_вычисления_(мировой_рын

ок). Дата звернення – 4.09.2014.

111. Облачные сервисы (рынок России) // TAdviser, 10.07.2014. –

[Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.tadviser.ru/index.php/http://www.tadviser.ru/index.php/Ст

атья:Облачные_сервисы_(рынок_России). Дата звернення – 4.09.2014.

112. Delivering cloud-based services in a bring-your-own environment // IT

best practices cloud computing and IT consumerization, june 2012 [Электронный

ресурс]. Режим доступа:

212

http://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/documents/best-

practices/delivering-cloud-based-services-in-a-bring-your-own-environment.pdf


113. Орлов С. Облачные вычисления // «Журнал сетевых

решений/LAN», № 01, 2012. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.osp.ru/lan/2012/01/13012475/. Дата звернення: 26.11.12

114. Москаленко А. Облачно и мобильно: что может спасти российский

ИТ-рынок? // InLine group, 24.01.2013 [Электронный ресурс].– Режим

доступа: http://www.inlinegroup.ru/events/press-releases/5635.php (дата


115. Макаров С.В. Эффект загрузки //Креативная экономика. - М:,

№9,2010. – С.121-129 [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

https://creativeconomy.ru/journals/ce/archive/4875#4312

116. Рыжакина, Т. Г. Создание и внедрение сбалансированной системы

показателей в систему планирования и контроля предприятием / Т. Г.

Рыжакина // Вестн. Том.гос. ун-та. – 2009. – No 323. – С. 285 - 287.

117. Сбалансированная система показателей в оценке стратегии

устойчивого развития и её инновационной составляющей / Касаева Т. В.,

Андриянова О. М., Грузневич Е. С., Рябиков В. С. // Витебск: ВГТУ, 2014. –

168 с.

118. A Balanced Scorecard of Sustainable Management in the Taiwanese

Bicycle Industry: Development of Performance Indicators and Importance

Analysis /Chih-Chao Chung , Li-Chung Chao , Chih-Hong Chen and Shi-Jer Lou //

Sustainability 2016, 8, 518. – P.1-21 [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

www.mdpi.com/journal/sustainability

119 The Fifth Pillar of the Balanced Scorecard: Sustainability / Zeynep

Tuğçe Kalender, Özalp Vayvay // 12th International Strategic Management

Conference, ISMC 2016, 28-30 October 2016, Antalya, Turkey.- P.76-83.

120. Нечепуренко Д.C. Особливості впровадження світового досвіду

використання хмарних технологій erp-систем підприємствами

машинобудівної галузі. Науковий вісник Херсонського державного

університету. 2017. Вип. 23. Ч.2. С.83-85.

213

121. Rabbani, A. , Zamani, M., Yazdani-Chamzini, A. & Zavadskas, E.K.

(2014) Proposing a new integrated model based on sustainability balanced

scorecard (SBSC) and MCDM approaches by using linguistic variables for the

performance evaluation of oil producing companies, Expert Systems with

Applications 41, pp. 7316–7327

122. Hansen, E.G.; Schaltegger, S. The Sustainability Balanced Scorecard:

A Systematic Review of Architectures. J. Bus. Ethics 2016, 133, 193–221.

123. Громов А. И. Использование системы сбалансированных

показателей в стратегическом управлении информационными технологиями

корпорации / А.И. Громов // Бизнес-информатика. 2010. №3. С.34-40

124. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования

сбалансированной системы показателей / С.И. Крылов // Экономический

анализ: теория и практика. 2013. №15 (318). С.2-8.

125. Украина: ООО “Метинвест Холдинг” планирует перейти на

облачную модель аренды IТ-сервисов //

https://ukrmet.dp.ua/2017/04/18/ukraina-ooo-metinvest-xolding-planiruet-perejti-

na-oblachnuyu-model-arendy-it-servisov.html

126. De Novo развернула крупное частное «облако» для «Метинвест

Холдинг» // https://ko.com.ua/de_novo_razvernula_krupnoe _chastnoe_oblako

_dlya_metinvest_holding_106086

127. https://www.metinvestholding.com/upload/stories/improving-sap/ru/

improving-supply-chain-sap.html

128. Mahmood Z.Continued Rise of the Cloud: Advances and Trends in

Cloud Computing. Springer, 2014. 410 с.

129. Kapp K. M., Latham W. F., Ford-Latham H. Integrated Learning for

ERP Success. CRC Press, 2016. 368 с.

130. Одинцова М.А. Разработка ССП для предприятий малого и

среднего бизнеса с уче- том методов управления рисками. Экономический

журнал. 2014. № 2. С. 6−15.

131. Страхов А.Ф., Страхов О.А. Особенности применения

информационных технологий на стадиях жизненного цикла сложных

технических систем. Прикладная информатика. 2017. Т. 12. No 3 (69). С.80-

87.

132. Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей:

руководство по внедрению. Пер.с нем. М. Рёш. М. : Омега Л, 2006.

https://www.metinvestholding.com/upload/stories/improving-sap/ru/

214

133. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard − Measures That

Drive Performance . Harvard Business Review. 1992. Р. 72.

134. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От

стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. С англ. М. Павловой. М.:

Олимп Бизнес, 2014.

135. Юсупова Р.В., Тасмуханова А.Е. Алгоритм использования ССП в

системе стратеги- ческого управления на предприятии газовой

промышленности. Управление экономическими системами: электронный

научный журнал. 2017. № 5 (99). С. 10.

136. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the Balanced Scorecard to Strategy.

California Management Review, 1996.

137. Cobbold I., Lawrie G. Development of the 3rd Generation Balanced

Scorecard. Evolution of the Balanced Scorecard into an effective strategic

performance management tool // 2GC Working paper. 2009.

138. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к

созданию высокоэффективной компании. Пер. с англ.; под науч. Ред. В.Л.

Шпера. М.: РИА Стандарты и качество, 2009.

139. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности:

Как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер. с англ. М.:

Альпина Бизнес Букс, 2004.

140. Черняк Л. Как создать цифровое предприятие. 6 этапов на пути к

Индустрии 4.0. TAdviser − портал выбора технологий и поставщиков.

[Электронный ресурс]. URL: http://www.tadviser.ru .

141. Мунтьянова А.А. Моделирование инновационной составляющей

сбалансированной системы показателей ИТ-компании. Инженерный вестник

Дона. 2017. № 2. С. 76.

142 Иванов П.Д., Вампилов В.Ж. Технологии Big Data и их применение

на современном промышленном предприятии. Инженерный журнал: наука и

инновации, 2014, вып. 8. URL: http://engjournal.ru/catalog/it/asu/1228.html

142. Гоман С.В., Градинаров Д.М. Система мотивации по КПЭ —

эффективный инструмент для достижения поставленных целей и общих

стратегических задач. Металл и литье Украины. 2012. № 2-3 (225-226). С.89-

90.

143. Ефимова О.В., Мельник М.В. Анализ финансовой отчетности. М.:

Омега-Л, 2010. 451 с.

http://www.tadviser.ru/

215

144. Вихрова Н.О. Развитие управленческого учета и контроллинга в

интегрированных системах. Стратегии постоянного развития: материалы

Х международной научно-практической конференции. Винница (Украина):

ТОВ «Нилан-ЛТД», 2017. С. 84–88.

145. Лещинская А.Ф., Подлепа В.А. Использование элементов

дисперсионного анализа в задачах оценки качества группирования финансово-

экономической информации. Финансовый менеджмент, 2016. № 2. С. 77–84.

146. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей,

которые должен знать каждый менеджер. М.: «Бином. Лаборатория

знаний», 2016. 344 с.

147. Shmeleva N., Eliseeva E. Enviromental sustainability and

competitiveness: construction of indicators system for Russian metallurgical

enterprises // International Multidisciplinary Scientific GeoConference Surveying

Geology and Mining Ecology Management, SGE 16th International

multidisciplinary scientific GEOconference SGEM. Albena (Bulgaria), 2016. P. 3–

10. DOI: 10.5593/SGEM2016/B53/S21.001

148. Воронова Е.Ю. Управленческий учет: учебник для бакалавров. М.:

Юрайт, 2013. 551 с.

149. Сидорова Е.Ю., Степанов А.С. Функциональная модель

повышения и оценки эффективности управления производственной

организацией в условиях конкуренции. Известия Саратовского универси-

тета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право, 2015. Т. 15. Вып.

3. С. 298–302. DOI: 10.18500/1994-2540-2015-15-3-298-303

150. Фридаг Х., Шмид В. Сбалансированная система показателей. М.:

Омега-Л, 2011. 196 с.

151,Андреева Т., Криштопова М., Сироткин Д. О чем необходимо

задуматься, выбирая инструмент управления [Электронный ресурс]. – Режим

доступа: http://www.iteam-bsc.ru/bsc-concept/election/

152. Докукина А. А. Сбалансированная система показателей: история

возникновения и развития. Вісник Хмельницького національного

університету. 2010. №2. Т. 2. С. 56-59

153. Третьяк С. Чем полезен процессный подход для создания

сбалансированной системы показателей? [Электронный ресурс]. Режим

доступа: http://www.iteam-bsc.ru/bsc-concept/bsc-and-process/

154. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение,

http://www.iteam-bsc.ru/bsc-concept/election/

216

управление. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 480 с.

155. Бороненкова С. А, Мельник М.В. Комплексный финансовый

анализ в управлении организацией [Текст]: учеб. пособие. М.: Форум,

ИНФРА-М, 2016. 336 с.

156. Бобровников Б.Б. Цифровая экономика в России: шаг вперед или

два назад [Электронный ресурс] / Режим доступа:

https://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=116845

157. Добрынин А. П. Цифровая экономика - различные пути к

эффективному применению технологий (BIM, PLM, CAD, IOT, Smart City,

BIG DATA и другие) [Текст] //International Journal of Open Information

Technologies. - 2016. - Т. 4.

158. Н. С. Нечеухина, Н. А. Полозова. Контроллинг как инструмент

эффективного управления в строительных холдингах. Международный

бухгалтерский учет. 2012. № 20. С. 17-23.

159. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента.

Пер. с англ. Учебник. М.: Дело ЛТД, 2010.701 с.

160. Научные исследования: информация, анализ, прогноз. моногр.

Воронеж, 2007. Кн. 13. С. 424-432.

161. Программа развития цифровой экономики в Российской

Федерации до 2035 года [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://spkurdyumov.ru/uploads/2017/05/strategy.pdf, свободный.

162. Современное предпринимательство: социально-экономическое

измерение. Коллективная монографія. Воронеж, 2006. Том 14.

163. Файоль А. Общее и промышленное управление.М.: Дело, 1991.

164. Чепулянис А.В., Бороненкова С.А. Организация системы

стратегического учетноаналитического обеспечения управления затратами .

Проблемы и перспективы развития бухгалтерского учета, анализа и аудита.

Екатеринбург, 2014. С. 154158.

165. Шухарта-Деминга цикл [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/

166. Экономика и промышленная политика: теория и инструментарий

217

[Текст] /под ред. д-ра экон. наук, проф.А.В.Бабкина.- СПб.: Изд-во

Политехн.ун-та,2014.- 622 с.

167. Е.А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н. Г.

Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 297 с.

168. Рожков И.М., Власов С.А., Мулько Г.Н. .Математические модели

для выбора рациональной технологии и управления качеством стали. М.:

Металлургия, 2003. 182с.

169 Business Process Modeling Notation. Working Draft (1.0) —

http://www.bpmn.org, August 25, 2003.

170 Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifest

for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993.

171 Самофалов В.В. Організація контролінгу інформаційної діяльності

підприємства. Суспільно-гуманітарні науки. Матеріали наукової конференції

професорсько-викладацького складу, наукових співробітників і аспірантів

ДонНУ за підсумками науково-дослідної роботи за період 2007-2008рр.

Донецьк: Цифрова типографія, 2009 Т. 2. С.310.

172. Акмаев А.И., Каховская Е.В. Анализ формирования себестоимости

продукции на метал-лургическом предприятии. Наукові праці ДонНТУ.

2002. № 47. С. 137-142.

173. Андриенко В.Н. , Лев Т.Н., Смоктий К.В. Моделирование системы

управления платежами, предприятия . Вестник ДонГУ. : Сер. А. 2004. № 2. С.

192-199.

174. Самофалов В.В. Инструментальные средства реализации

современ-ных концепций менеджмента. Модели управления в рыночной

экономике: Сб. научн. .ст. Донецк: ДонНУ, 2008. С.413-424.

175 Плахотник А.О., Самофалов В.В. Методы определения научно-

технического уровня информационных систем управления. Вісник Східно -

українського національного університету ім. В.Даля. Луганськ: Східно -

український національний університет ім. В.Даля, 2008. №3(121). 2008. С.

218

159 - 163.

176. Лаура Томсон, Люк Веллинг. Разработка Web-приложений на PHP

и MySQL: Пер. с англ 2-е изд. СПб: ООО «ДиаСофтЮП», 2003. 672 с.

177. Король И.А. Структура корпоративной информационной системы .

Ежеквартальный научно-методический журнал «Информатизация

образования», 2009. № 1 (54). С. 69 – 82

178. Конноли Т., Бегг К., Страчан А. Базы данных: проектирование,

реализация и сопровождение. Теория и практика, 2-е изд.: Пер. с англ.: Уч.

пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.1120 с.

179. Т.С. Клебанова, Л.С. Гурьянова, Н. Богониколос и др.

Моделирование финансовых потоков предприятия в условиях не-

определенности: [монография].Х.: ИД «ИНЖЕК», 2006. 312 с.

180. Л.Ю. Назюта, О.Е. Лактионова, А.С. Рыбко. Затраты в

производственно-сбытовых логистических системах: механизм правления .

Донецк: НАН Украины, Ин-т экономики пром-ти, 2004. 297 с.

181. Унковська Т.Є. Концепція динамічного фінансового менеджменту.

Фінанси України. 2004. №4. С. 53–65.

182. Оліфірова Ю.О., Дядечко Л. П., Бабій С.В. Бюджетування

грошових коштів: сутність та роль в управлінні підприємствами: монографія.

Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. 251 с.

183. Разработка современных веб-приложений. Анализ предметных

областей и технологий. М: Диалектика-Вильямс», 2017. 464 с.

184. Андриенко В.Н.,Лев Т.Н., Смоктий К.В. Моделирование системы

управления платежами, предприятия . Вестник ДонГУ. Сер. А. 2004. № 2. С.

192-199.

185. Т.С. Клебанова, Л.С. Гурьянова, Н. Богониколос и др.

оделирование финансовых потоков предприятия в условиях не-

определенности: [монография]. Х.: ИД «ИНЖЕК», 2006. 312 с.

186. Оліфіров О. Контролінг інформаційної системи підприємства.

Донецьк: ДонДУЕТ ім.Туган-Барановського, 2003. 325 с.

187. Оліфірова Ю.О. Моделі прогнозування потреб у фінансових

ресурсах промислових підприємств. Модели управления в рыночной

экономике: Сб. науч. тр. Донецк: ДонНУ, 2003. Спец. выпуск, кн. 3. С. 192–

219

200.

188. Пиковский В., Шаповал А. Вопреки прогнозам . Металл. 2008.

№4. С. 2 – 7.

189. Король И.А. Интеграция разнородных автоматизированных

информа-ционных систем на базе портальных технологий. Международный

научный информационно-аналитический журнал: Социальный вестник

пенсионных и социальных фондов стран СНГ и Балтии, 2008. № 3 (33). С. 55

– 60.

190. Ульман Дж., Уидом Д. Основы систем баз данных. М.: Лори,

2000. 374 с.

191. Основы логистики: учеб. пособ.: под ред. Л.Б. Миротина и В.И.

Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2003. 200 с.

192. Хобта В.М., Солодова О.А. Оценка и учет риска при

планировании работы предприятия. Экономика промышленности:

Сб.науч.тр. Донецк: НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти, 2002.С. 5 –

19.

193. Фролов А.В., Фролов Г.В. Базы данных в Интернете: практическое

руководство по созданию Web-приложений с базами данных. – Изд. 2-е,

испр. – М.: «Русская Редакция», 2000. 448 с.

СПб.: Питер, 2001.

195. Андриенко В.Н. , Новиков Д.Г. Планирование, контроль и анализ

в системе бюджети-рования предприятия. Вісник Донецького державного

університету економіки і торгівлі: Серія: Економічні науки. 2005. №7. С.

28-32.

196. Атрилл Питер, Эдди МакЛейни. Управленческий учет для

нефинансовых менеджеров. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 624 с.

197. Ануфриев И.Н., Бурков В.Н., Вилкова Н.Н. и др. Модели и

механизмы внутрифирменного управления. М.: Институт проблем

управления, 2003. 72 с.

198. Самофалов В.В. Інноваційні механізми підвищення ефективності

управління підприємства. Моделювання регіональної економіки: Збірник

наукових праць. Івано-Франківськ: Плай, 2007. №1(9). С.98-106.

199. Самофалов В.В. Менеджмент внедрения инновационных

проектов. Проблеми економічної кібернетики: XIV Всеукраїнська науково-

220

методична конференція. Харків: ХНУ, 2009. С.78-79.

200. Воронова А.Э., Козаченко А.В., Рамазанов С.К., Хлапенов Л.Е.

Современные технологии управления промышленным предприятием.

Монография. К.: Либра, 2007. 256 с.



державного технічного університету. Сер.: Екон. науки. 2014. Вип. 28. С.

254–258.

202. Каргин Б. Б. Анализ современных ERP программ и перспективы их

внедрения на промышленных предприятиях. Научный вестник Донбасской

государственной машиностроительной академии. 2016. №3. С. 207-211.

203. Каргін Б.Б., Т.Г.Логутова Информационные технологии на


вісник ДВНЗ УДХТУ, 2016. № 2(4). С.220 – 137.



Приазовського державного технічного університету. Серія : Економічні

науки. 2017. Вип. 34. С. 373-377.

205. Каргин Б. Б. Новые подходы к решению информационных задач в

экономике и коммерции. Теоретичні і практичні аспекти економіки та


«ПДТУ», 2017. Вип. 16.С. 235–240.

206. Каргин Б. Б. Целевые связи, как механизм улучшения айти-

проектов будущого. Университетская наука-2014 : Междунар. науч.-техн.

конф. (Мариуполь, 20-21 мая 2014 г.) . Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2014. Т.

4. С. 103–104.


холдинга «Метинвест». Университетская наука-2016 : Междунар. науч.-

техн. конф. (Мариуполь, 19-20 мая 2016 г.). Мариуполь: ГВУЗ « ПГТУ»,

2016. Т. 3. С. 41–42.

208. Каргин Б. Б. Внедрение инновационных технологий маркетинга

как способ сохранения сбыта в условиях экономического кризисна.

Университетская наука - 2015: Междунар. научно-техн. конф. Мариуполь:

ГВУЗ «ПГТУ», 2015. Т. 3. С. 52.



221



умовах інтеграції : досягнення та проблеми : Всеукр. наук.-практ. інтернет-

конф. (Харків, 19-22 жовтня 2016 р.). Харків, 2016. Секції 1, 2, 3. С. 295-298.





технологіях: II Міжнародна науково-практична конференція (м. Суми, 22-26

травня 2017 р. ). Суми: СумДУ, 2017. С. 21.



Модернізація фінансово-кредитної системи україни: виклики глобалізації:

Всеукр. науково-практична інтернет-конференція (20 березня 2018 року).

Кривий Ріг: ДонНУЕТ імені М. Туган-Барановського, 2018. С. 276-278.


группы "Метинвест". Университетская наука – 2017: Междунар. научно-

техн. конф. (Мариуполь, 18-19 мая 2017 г.). Мариуполь: ГВУЗ "ПГТУ", 2017.

Т. 3. С. 72-73.



перспективи розвитку економіки Донбасу і Приазов’я : Міжнар. науково-

практ. конф. (Маріуполь, 25-26 травня 2017 р.) . Маріуполь, 2017. С. 42-44.

214. Каргін Б. Б. Результати впровадження ERP системи на

підприємствах групи «Метінвест». Соціально-економічні та правові аспекти

трансформації суспільства: ХХІІ Всеукраїнська науково-практична

конференція аспірантів і молодих вчених (м. Бахмут,17 травня 2018 р.).

Донецький університет економіки та права. С. 154-155.




222

ДОДАТОК А

РОЗВИТОК ВИЗНАЧЕНЬ І КОНЦЕПЦІЙ ЦИФРОВОЇ ЕКОНОМІКИ

Джерело Визначення Ключові тези

Tapscott, 1996:

The Digital Economy:

Promise and Peril in the

Age of Networked

Intelligence

Автор не дає визначення цифрової економіки

безпосередньо, проте застосовує поняття «епоха

мережевого інтелекту» ("Age of Networked

Intelligence"), суть якої «не тільки в мережевих

технологіях ... але у взаємодії людей за допомогою

мережевих технологій», які «об'єкт поєднуючий

інтелект, знання і творчість для здійснення

прориву у створенні суспільного капіталу і

благополуччя »

У даній публікації термін «Цифрова економіка»

зустрічається вперше. Автор фокусується на тому,

що цифрова економіка пояснює взаємозв'язок між

новою економікою, новими типами бізнесу і новими

технологіями і як один компонент призводить

до виникнення іншого

Lane, 1999:

Advancing the Digital

Economy into the 21st

Century (Assistant to the

US

President for Science

and Technology)

Цифрова економіка - це конвергенція

комп'ютерних і комунікаційних технологій у

мережі Інтернет і виникає потік інформації й

технологій, які стимулюють розвиток

електронної торгівлі та масштабні зміни в

організаційній структурі

Автор фокусується на електронній торгівлі і

впливі цифрової економіки на такі питання, як

приватність, інновації, стандарти і цифровий

розрив

Margherio et al., 1999:

The Emerging Digital

Economy

(US Commerce

Department)

Автор не дає чіткого визначення; розглядаються

чотири чинника розвитку цифрової економіки:

1) Розростання мережі Інтернет

2) Електронна торгівля між підприємствами

3) Цифрова доставка товарів і послуг

4) Роздрібний продаж фізичних товарів

Автор уперше чітко виділив компоненти

цифрової економіки. Фокус спрямований

скоріше на компоненти цифрової економіки,

ніж на поняття як таке

Brynjolfsson, Kahin,

2000b: Understanding the

Digital Economy: Data,

Tools, and Research

Цифрова економіка - це ще не завершена

трансформація всіх секторів економіки завдяки

цифровізації інформації за допомогою

комп'ютерних технологій

Автори вказують на необхідність розгляду

цифрової економіки з різних точок зору: з точки

зору макроекономіки, конкуренції, ринку праці,

змін в організаційній структурі

223

Kling, Lamb, 2000:

in Brynjolfsson, Kahin,

2000a

Цифрова економіка включає товари або послуги,

розвиток, виробництво, продаж або надання яких

знаходиться в критичній залежності від цифрових

технологій

Автори розділили цифрову економіку на чотири

компоненти:

1) Цифрові продукти і послуги

2) Змішані цифрові продукти і послуги

3) Послуги та виробництво товарів, залежних

від ІТ

4) ІТ індустрія»

Mesenbourg, 2001:

Measuring the Digital

Economy

(US Bureau of the

Census)

Автор указує на те, що поняття

«Цифрова економіка» складається з трьох

компонентів:

1) інфраструктура електронного бізнесу, яка є

частиною всієї економічної інфраструктури, що

використовується для здійснення електронних

операцій та електронної торгівлі;

2) електронний бізнес, який представляє собою

будь-яку операцію, яку підприємство здійснює за

допомогою комп'ютерних мереж;

3) електронна торгівля, під якою мається на увазі

обсяг товарів і послуг, що реалізується за

допомогою комп'ютерних мереж

Автор сфокусувався на тому, як виміряти феномен

електронного бізнесу та електронної торгівлі

Economist Intelligence

Unit, 2010:

Digital Economy

Rankings, 2010

Автори не наводять конкретного визначення,

проте їх оцінка цифрової економіки заснована на

«якості інформаційно-комунікаційної

інфраструктури країни і спроможності

споживачів, підприємств і уряду використовувати

ІКТ у своїх інтересах

Автори фокусуються швидше на засадах цифрової

економіки, ніж на цифрову економіку як понятті.

Критеріями оцінки виступають: зв'язуючим і

технологічна інфраструктура, ділове середовище,

суспільна і культурне середовище, правове

середовище, поточна державна політика і

особливості державної стратегії, пристосовність

споживачів і підприємств

OECD, 2013: The

Digital Economy

Цифрова економіка робить можна і задіює

торгівлю товарами і послугами за допомогою

електронної торгівлі в мережі Інтернет

Робота в основному присвячена питанням

конкуренції і регулюванню цифрових ринків

поряд із розглядом мережевого ефекту,

взаємодоповнюваності та співвідношенням

224

відкритих і закритих платформ

Department of

Broadband Commu-

nications and the Digital

Economy (DBCDE),

Australia, 2013:

Advancing Australia as a

Digital Economy: An

Update to the National

Digital Economy

Strategy

Цифрова економіка - це глобальна мережа

економічної і суспільної діяльності, яка стала

можливою завдяки цифровим технологіям,

таким як Інтернет і мережі мобільного зв'язку

Автори розглядають в якості ключових елементів

цифрової економіки підготовленість, середу і

використання, і фокусуються на заходи державної

підтримки розвитку цифрової економіки

European Commission,

2013:

Expert Group on Taxation

of the Digital Economy

Цифрова економіка - це економіка, залежна від

цифрових технологій (іноді так звана інтернет-

економіка)

Автори розглядають характерні атрибути

підприємств цифрової економіки: 1) інновації

через нові джерела фінансування (венчурний

капітал); 2) висока вартість нематеріальних

активів; 3) нові бізнес-моделі, засновані на

мережевому ефекті; 4) транскордонна електронна

торгівля

British Computer

Society, 2014:

The Digital Economy

Цифрова економіка - це економіка, заснована на

цифрових технологіях, однак ми більшою мірою

розуміємо під цим здійснення ділових операцій на

ринках, заснованих на мережі Інтернет і

Всесвітній павутині

Автори фокусуються на ключових темах,

пов'язаних із цифровою економікою: інновації,

права, кібербезпека і цифрова грамотність

225

European Parliament,

2015: Challenges for

Competition Policy in a

Digitalised Economy

Цифрова економіка - це складна структура, що

складається з декількох рівнів / шарів, пов'язаних

між собою практично нескінченною і постійно

зростаючою кількістю вузлів. Платформи існують

у взаємозв'язку, дозволяючи досягти

безпосереднього користувача через безлічі

каналів, тим самим ускладнюючи виключення

конкретних гравців, тобто конкурентів

Автори фокусуються на конкуренції та

регулюванні цифрової економіки

House of Commons,

2016:

The Digital Economy

Цифрова економіка означає як цифровий доступ

до товарів і послуг, так і використання цифрових

технологій в інтересах бізнесу

Автори фокусуються на заходах державної

політики, спрямованої на регулювання і розвиток

цифрової економіки

G20 DETF, 2016:

G20 Digital Economy

Development and

Cooperation Initiative

Цифрова економіка - це широкий діапазон видів

економічної активності, до яких відноситься

використання оцифрованої інформації і знань в

якості ключового фактора виробництва,

сучасних інформаційних мереж в якості

важливої сфери діяльності, а також ефективне

використання інформаційних та комунікаційних

технологій (ІКТ) в якості важливого фактора

економічного зростання і оптимізації

економічної структури

Автори фокусуються на типах економічної

діяльності, які стали доступними завдяки

інтелектуальним мережевим ІКТ.

У центрі уваги також знаходяться державна

політика, включаючи транснаціональну політику,

і першорядні завдання цифрової економіки

226

Elmasry et al., 2016:

Digital Middle East:

Transforming the Region

into a Leading Digital

Economy (Digital

McKinsey)

Автори не наводять конкретного визначення:

«<Цифрова економіка> це менше, ніж концепція, і

більше - спосіб здійснення діяльності», проте

висувають три атрибута розглянутого феномена:

«<Цифрова економіка> створює вартість на

передових напрямах ділової активності, оптимізує

процеси, які враховують клієнтський досвід,

а також створює базовий потенціал, що підтримує

всю структуру »

Дана робота розглядає питання вимірювання

цифровізації, недосягнення цільових показників у

даній сфері, а також стратегії для державних

органів та представників бізнесу в інтересах

сприяння розвитку цифрової економіки

Bahl, 2016:

The Work Ahead: The

Future of Busi- nesses

and Jobs in Asia Pacific’s

Digital Economy

(Cognizant)

Автор не дає конкретне визначення; замість цього

в роботі проводиться розмежування між

«Задіяти» цифрові технології і «існувати» завдяки

їм (див. Також [Asen, Blechschmidt, 2016])

Автор фокусується на комерційній вартості і

рентабельності і рекомендує розширювати

використання цифрових технологій:

«Підприємства потребують упровадження

цифрових технологій в якості основи своєї

діяльності і взаємодії з клієнтами, партнерами і

співробітниками. Цифровізація, таким чином,

створює потенціал для зростання рентабельності »

Knickrehm et al., 2016:

Digital Disruption

(Accenture)

«Цифрова економіка являє собою частину

загального обсягу виробництва, створювану

різними" цифровими "ресурсами. Ці ресурси

включають цифрові навички, цифрове обладнання

(комплектуючі, програмне забезпечення та засоби

зв'язку) і проміжні цифрові товари та послуги, що

використовуються у виробництві. Даний підхід

відображає сутність цифрової економіки »

Автор розглядає заходи сприяння мікро- і

макроекономічному зростанню за допомогою

найкращого застосування основних елементів


Rouse, 2016:

Digital Economy

«Цифрова економіка - це всесвітня мережа

видів економічної діяльності, які стали

доступними завдяки інформаційно-

комунікаційним технологіям (ІКТ). Іншими

словами, цифрову економіку можна

визначити як економіку, засновану на

цифрових технологіях »

Робота являє собою короткий огляд визначень


227

Dahlman et al., 2016:

Harnessing the Digital

Economy for Developing

Countries (OECD)

«Цифрова економіка являє собою поєднання

технологій загального застосування і ряду видів

економічної і суспільної діяльності, що

здійснюються користувачами Інтернету за

допомогою відповідних технологій. Цифрова

економіка, таким чином, включає в себе фізичну

інфраструктуру, яку задіюють цифрові технології

(широкосмугові проводять мережі,

маршрутизатори), пристрої доступу (комп'ютери,

смартфони), інформаційні системи (Google,

Salesforce) і забезпечується ними функціонал (

«Інтернет речей», аналіз великих даних, хмарні

обчислення) »

Автор фокусується на потенціалі цифрових

технологій у справі забезпечення інклюзивного та

сталого зростання при правильному використанні

створюваних ними переваг

OUP, 2017: Digital

Economy

«<Цифрова економіка> - це економіка, яка

функціонує в основному за рахунок

застосування цифрових технологій, зокрема

безготівкових операцій через Інтернет»

Дана робота містить тільки визначення

Deloitte, с. a.:

What is Digital Economy?

«... <Цифрова економіка - це> форма економічної

активності, яка виникає завдяки мільярду

прикладів мережевої взаємодії людей,

підприємств, пристроїв, даних і процесів.

Основою цифрової економіки є гіперзв’язок, то

є зростаюча взаємопов'язаність людей, організацій

і машин, що формується завдяки Інтернету,

мобільних технологій і «Інтернету речей»

Автори розглядають чотири основні сфери впливу

цифрових технологій: майбутнє ринку праці,

взаємодія з клієнтами, цифрові системи

постачання і «Інтернет речей»

228

ДОДАТОК Б

КАРТА ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ: ЦІЛІ ТА ІНДИКАТОРИ

Проек

ція

Мета

Індикатор Завдання

Ваг

а

показ

ни

ка

Розр

ахун

кови

й

пер

іод

Ни

жн

е кри

тичн

е зн

ачен

ня

Вер

хн

є кри

тичн

е зн

ачен

ня

Дж

ерел

о д

ани

х

Ум

овн

е п

озн

ачен

ня

Формулювання

Фін

анси

Ф1

Забезпечити оптимальне значення рентабельності власного капіталу

Рентабельність власного капіталу,%

максимізація 1 місяць 0,9Р 0,95Р

КІС

Ф2

Забезпечити досягнення запланованих обсягів продажів

Виручка від зовнішніх контрагентів, грн.

максимізація 1 місяць 0,93Р 0,98Р

КІС

Виручка за товарною групою, грн.

максимізація Довідков

о місяць 0,93Р 0,98Р

КІС

Ф3

Забезпечити оптимальне значення рентабельності продукції

Рентабельність продажів (чистий прибуток,

поділений на виручку),% максимізація 0,75 місяць 0,98Р 0,99Р

КІС

Коефіцієнт виручки,% максимізація 0,15 місяць 0,98Р 0,99Р КІС Маржинальний прибуток на

поточні витрати,%

максимізація 0,05 місяць 0,98Р 0,99Р КІС

Податки на виручку,% максимізація 0,05 місяць 101,3Р 100,5Р КІС

Ф4

Забезпечити оптимальне значення націнки (маржинальний прибуток / собівартість)

Націнка,% максимізація 1 місяць 0,97Р 0,985Р

Націнка за товарною групою,%


о місяць 0,97Р 0,985Р

229

Кліє

нти

К1

Досягти лідируючих позицій на товарних ринках і утримати їх

Частка ринку за товарною групою,%


о півріччя 86 87

Ручне введення

К2

Забезпечити збереження наявної клієнтської бази

Діючі клієнти за товарною групою, кількість юридичних осіб


о квартал 0,9Р 0,95Р

КІС

Загублені за період клієнти за товарною групою,

кількість юридичних осіб мінімізація 1 квартал 1 + Р Р

КІС

К3

Забезпечити приплив нових клієнтів

Нові клієнти за товарною групою, кількість юридичних осіб


о квартал Р-2 Р

КІС

Частка продажів новим клієнтам у загальному обсязі

продажів за товарною групою,%

максимізація 1 квартал 0,8Р 0,9Р

КІС

К4

Створювати і підтримувати позитивний образ компанії в очах клієнтів

Індекс задоволеності клієнтів, балів

максимізація 1 рік 0,85Р 0,95Р Ручне

введення

К5

Забезпечити високі темпи введення нових продуктів і комплексність пропозиції

Частка клієнтів, які здійснюють комплексні

закупівлі,% максимізація 1 квартал 0,8Р 0,9Р

КІС

К6

Збільшити ефективність витрат на просування продукції

Відношення поточних витрат на просування

продукції до маржинального прибутку,%

мінімізація 0,5 місяць 1,05Р 1,02Р

КІС

Ставлення витрат на мінімізація 0,5 місяць 1,05Р 1,02Р КІС

230

просування продукції до виручки,%

Біз

нес

- п

роц

еси

БП

1

Забезпечити оптимальні значення тривалості виробничо-комерційного циклу (ВКЦ)

Тривалість ВКЦ, днів мінімізація 0,6 місяць 1,2 р 1,1Р Ручне

введення Оборотність запасів, днів мінімізація 0,2 місяць 1,2 р 1,1Р КІС Оборотність дебіторської

заборгованості, днів мінімізація 0,1 місяць 1,2 р 1,1Р

КІС

Відношення дебіторської заборгованости до величини

оборотних активів,% мінімізація 0,1 місяць 1,2 р 1,1Р

КІС

БП

2

Збільшити достовірність маркетингового планування і бюджетування

Індекс якості маркетингового планування,

балів максимізація

Довідково

квартал 0,9Р 0,95Р

КІС

БП

3

Підвищити якість обслуговування клієнтів

Відношення вартості недопоставленого товару до

сумарного обсягу продажів,%

мінімізація 0,7 квартал 6 3

КІС

Рекламації, пов'язані з якістю обслуговування і

діями персоналу компанії, штук

мінімізація 0,3 квартал Р + 3 Р + 1 Ручне

введення

БП

4

Підвищити ефективність процесів управління продукцією

Частка браку,% мінімізація 0,3 місяць 1,1Р Р КІС Вихід придатної

продукції,% мінімізація 0,3 місяць 1,1Р Р

КІС

Втрати з рекламацій, поділені на обсяг

продажів,% мінімізація 0,2 місяць 1,2 р 1,1Р

КІС

Середня тривалість обробки рекламацій, днів

мінімізація 0,2 місяць 1,5р 1,2 р Ручне

введення

231

БП

5 Підвищити

достовірність бюджетування

Перевищення плану за поточними витратами,%

мінімізація 0,7 місяць 5 2 КІС

Перевищення плану з інвестицій,%

мінімізація 0,3 місяць 20 10 КІС

Інф

рас

трукту

ра

/ П

ерсо

нал

ІП1

Підвищити ефективність використання виробничо-складських комплексів. Ввести нові комплекси згідно план-графіку

Середнє відхилення за кошторисами витрат при

введенні нових виробничо-складських комплексів,%

мінімізація 0,5 квартал 20 10 Ручне

введення

Середнє відхилення від графіків,%


введення

ІП2

Забезпечити зростання продуктивності і ефективності праці

Витрати на персонал на виручку,%

мінімізація 0,3 місяць 0,95Р 0,98Р КІС

Виручка на кількість співробітників,%

максимізація 0,7 місяць 0,9Р 0,95Р Ручне

введення

ІП3

Підвищити ефективність управлінського персоналу

Ефективність взаємодії керівника і підлеглих,%

максимізація 1 півріччя 0,9Р 0,95Р Ручне

введення

ІП4

Підвищити задоволеність співробітників

Індекс задоволеності співробітників,%

максимізація 0,8 півріччя 70 80 Ручне

введення

Плинність кадрів (керівники),%


введення Плинність кадрів

(інженерно-технічні),% мінімізація 0,07 квартал 20 10

Ручне введення

Плинність кадрів (робочі),% мінімізація 0,04 квартал 23 16 Ручне

введення

ІП5

Поліпшити рівень проф. підготовки співробітників

Частка співробітників, які не пройшли атестацію,%

мінімізація 1 рік 10 5 Ручне

введення

232

ДОДАТОК В

СТРАТЕГІЧНА КАРТА ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

Джерело: побудовано автором

233

ДОДАТОК Г

ІНТЕГРОВАНА СИСТЕМА ДЛЯ УПРАВЛІННЯ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВ SAP ERP.

234

ДОДАТОК Д

СПИСОК ПУБЛІКАЦІЙ ЗДОБУВАЧА ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

в яких опубліковані основні наукові результати дисертації



державного технічного університету. Сер.: Економічні науки, 2014. Вип.

28. С. 254–258. (0,4/0,2 д.а.)

2. Каргин Б. Б. Новые подходы к решению информационных задач

в экономике и коммерции. Теоретичні і практичні аспекти економіки та


«ПДТУ», 2017. Вип. 16.С. 235–240. (0,48 д.а.)



Приазовського державного технічного університету. Серія: Економічні

науки. 2017. Вип. 34. С. 373 – 377. (0,4/0,2 д.а.)

4. Каргин Б. Б. Анализ современных ERP программ и перспективы

их внедрения на промышленных предприятиях. Научный вестник

Донбасской государственной машиностроительной академии: Сб. науч. тр.

Краматорск: ДГМА, 2016. № 3 (21 Е). С. 207–211. (0,35 д.а.)

5. Каргін Б.Б., Логутова Т.Г. Информационные технологии на


вісник ДВНЗ «Український державний хіміко-технологічний університет»,

Дніпропетровськ: ДВНЗ УДХТУ, 2016. – №2 (4). – С. 133-137. (0,4/0,2 д.а.)

які засвідчують апробацію матеріалів дисертації

6. Каргин, Б. Б. Целевые связи, как механизм улучшения айти-проектов

будущего. Университетская наука –2014: Международная научно-техн.

235

конф., Приазовский государственный технический университет,

г. Мариуполь, 20-21 мая 2014 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2014. Т. ІV.

С. 103-104. (0,058 д.а.)

7. Каргин Б. Б. Внедрение инновационных технологий маркетинга как

способ сохранения сбыта в условиях экономического кризисна.

Университетская наука-2015: Международная научно-техн. конф.,

Приазовский государственный технический университет, г. Мариуполь, 19-20

мая 2015 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2015. Т.3. С. 52. (0,058 д.а.)


холдинга «Метинвест». Университетская наука – 2016: Международная

научно-техн. конф., Приазовский государственный технический

университет, г. Мариуполь, 19-20 мая 2016 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ»,

2016. Т. 3. С. 41-42. (0,06 д.а.)




умовах інтеграції: досягнення та проблеми: Всеукр. науково- практ.

інтернет-конф., Харків, 19-22 жовтня 2016 р. Харків: Національний

авіаційний університет, 2016 р. С. 284-287. Режим доступу:


%D0%A1%D0%91%D0%9E%D0%A0%D0%9D%D0%98%D0%9A-456.pdf

(0,2/0,1 д.а.)





технологіях: ІІ Міжн. науково- практ. конф., Суми. 22-26 травня 2017р.

Суми: Сумський державний університет, 2017 р. С. 20.(0,05 д.а.)





236


перспективи розвитку економіки Донбасу і Приазов’я: Міжн. наук. – практ.

конф., Маріуполь, 25-26 травня 2017 р. Маріуполь: ДВНЗ «ПДТУ», 2017 р.

42-44. (0,24 д.а.)


группы «Метинвест». Университетская наука –2017: Международная

научно-техн. конф., Приазовский государственный технический университет,

г. Мариуполь, 19-20 мая 2017 г. Мариуполь: ГВУЗ «ПГТУ», 2017. Т. 3. С. 72-

73.Режим доступа: http://eir.pstu.edu/handle/123456789/14959 (0,06 д.а.)



Модернізація фінансово- кредитної системи України: виклики глобалізації:

Всеукр. науково-практ. Інтернет-конф., Кривий ріг, 20 березня 2018 р.

Кривий Ріг: ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського, 2018. С. 276-278

(0,1/0,05 д.а.)

14. Каргін Б.Б. Оцінка економічної ефективності впровадження

інформаційних технологій (ІТ) на підприємствах групи «Метінвест».

Соціально-економічні та правові аспекти трансформації суспільства: ХХІІ

Всеукр. науково- практ. конференція студентів, аспірантів і молодих вчених,

Бахмут, 17 травня 2018 р. Бахмут: Дон УЕП, 2018. Ч. 1. С. 154-155. (0,05 д.а.)


http://eir.pstu.edu/handle/123456789/14959


237

ДОДАТОК Е

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ · The dissertation is devoted...

Documents

Transcript of МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ · The dissertation is devoted...