班級 四技企管系一年甲班

組員 49646101 王佳涵

49646123 陳姿霖

49646126 黃珮晴

指導老師 蔡璞

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公司簡介

公司沿革

公司資料

營業額

靈魂人物的影響

成功的原因

月營收報告

經營績效

經營理念

股票走勢圖

技術分析

啟示

各地分公司

資料來源

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公司 簡介

宏達國際電子股份有限公司(以下簡稱宏達電)成立於 1997 年 5 月，當時董事

長王雪紅小姐與董事卓火土先生認為，我們生活在資訊無所不在的網路世代中，

應該設計新穎、且更具行動通訊功能的無線通訊掌上型產品，故正式成立宏達電。

公司成立不久，即取得美國微軟(Microsoft® )為消費性電子產品所設計之新型

作業系統 – Windows® CE 的授權，卓董事遂組織了宏達電的第一支研發團隊，

製作出世界第一台以 Windows® CE 為基礎的掌上型電腦。1998 年，微軟在美國

『消費性電子展』(Consumer Electronics Show) 會場上展示宏達電一手研發設計的掌

上型電腦，結果佳評如潮，並獲得數項國際獎項殊榮。此次光榮的出擊不但為宏

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達電建立了良好名聲，同時亦獲得微軟選擇成為其合作夥伴，為往後雙方在產品

研發的緊密關係奠定良好基礎。

自公司成立以來，宏達電數次取得『世界第一』的榮譽，但始終秉持精益求

精的精神，在高品質、高科技產品的研發創新上努力不懈。在談及公司願景時，

王雪紅董事長表示 :「宏達電的主要任務，是持續創新研發無線通訊掌上型裝置，

透過優異的產品設計、製造、行銷及售後服務能力，在無線寬頻行動通訊與資訊

產品的領域精進，以期成為此一領域的領導企業。」

周永明執行長更進一步表示：「創新的能力，深植於宏達電文化的 DNA 中，

也是宏達電永無止盡的追求目標。整合商用、娛樂、通訊等多功能於手機之中，

是未來的趨勢與方向。我們將會持續創新研發最新的產品，協助消費者突破工作

地點的限制，真正享受到行動化與數位科技對生活所帶來的自由感受。」

除了傲人的研發實力，宏達電也擁有高水準製造能力，與全球運籌支援的能

力做為強力後盾，因而獲得世界級電信業者與科技企業的青睞而成為合作盟友，

共同為新科技版圖努力。展望未來，宏達電將持續展現無比旺盛的企圖心，引領

全球行動資訊產品不斷的創新，促使溝通無距離、資訊無國界的美好世界早日實

現！

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公 司

沿 革

在第一成長階段時，因為卓火土、周永明在迪吉多時就是在作電腦，所以成

立公司的時，先做自己有把握的產品，以風險最低的切入點進入市場。因為個人

電腦代工競爭激烈，因此宏達電選擇掌上型電腦 PDA 切入，跟個人電腦相比，體

積比較小、功能也較少。

在第二成長階段，宏達電發展先 PDA 的三大理由：

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1. 技術可行性 → 以產品發展方式，一級一級發展，技術難度較低。

2. 財務可行性 → 讓員工、股東士氣大增。

3. 市場可行性 → 消費者接受程度有限。

第三成長階段，宏達電快速的將 PDA 手機再進軍智慧型手機，碰上智慧型手

機的成長初期，是宏達電營收豐厚。

第四成長階段，因為外憂漸重的情況，所以提高技術，並創立自有品牌。

宏達電四個成長階段

成長曲線

期間

第一條

1997.5~2001,2

第二條

2001.3~2003

第三條

2004~2006.

5

第四條

2006.6 以後

一、產品 PDA 1. 2001.3 先推

出 PDA 手機

2.再推出智慧

型手機

3G 版整合

型手機

打自有品牌手

機

二、公司策略 單一產品階段 同心圓式多角化，

由手持裝置的 PDA

進入整合行手機

垂直多角化，

由設計代工進

軍『設計代工

為主，自有品

牌為副』

三、事業策略 差易集中(主要

是美國市場)

差異集中(歐洲市

場)

差異化(進

軍美、日市

場)

從差異集中(歐

美市場)到差異

化(全部市場)

時間

8 6 年5 月 ：公司設立，資本額新台幣500萬元。

8 7 年3 月 ：掌上型電腦被NSTL認證合格(世界第一個)。

8 7 年3 月 ：掌上型電腦在CeBIT展得最佳產品獎。

8 7 年4 月 ：掌上型電腦在Comdex Spring展得最佳產品獎。

8 7 年5 月 ：掌上型電腦正式量產上市(世界第一個)。

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8 7 年6 月 ：掌上型電腦在紐約PC Expo展得最佳產品獎。

8 7 年7 月 ：獲財政部核准公開發行。

8 8 年9 月 ：通過ISO 9001國際品質認證。

8 8 年1 1 月 ：Wombat產品獲etown最佳購買產品獎(Best of Best)。

8 9 年6 月 ：代工產品iPAQ 36XX 彩色Pocket PC正式量產出貨，並獲得各雜誌極佳

評價。

8 9 年8 月 ：轉投資設立100%持股子公司H.T.C(B.V.I) Corp.。

8 9 年1 2 月 ：通過ISO 14001國際品質認證。

9 0 年4 月 ：企業總部暨新建廠房落成啟用。

9 0 年7 月 ：變更公司名稱為宏達國際電子股份有限公司。

9 1 年3 月 ：獲證期會核准股票掛牌上市。

9 1 年5 月 ：推出全球第一台搭載微軟 Pocket PC Phone Edition軟體平台的Wireless

Pocket PC。

9 1 年1 0 月 ：推出全球第一台搭載微軟Smartphone 2002軟體平臺的智慧型手機。

9 2 年1 月 ：透過子公司H.T.C(B.V.I) Corp.100%轉投資孫公司HTC USA, Inc.。

9 2 年1 月 ：透過子公司H.T.C(B.V.I) Corp.100%轉投資孫公司宏達電子(蘇州)有限

公司。

9 2 年7 月 ：透過子公司H.T.C(B.V.I) Corp.100%轉投資孫公司HTC Europe CO. LTD.。

9 2 年1 0 月 ：Windows Mobile 2003平台之PDA Phone、Smartphone開始量產出貨。

9 3 年8 月 ：全球體積最小Smartphone量產出貨。

9 3 年9 月 ：推出全球第一台Smart Music Phone以及全球最小的PDA Phone。

9 4 年5 月 ：推出全球第一台搭載微軟Windows Mobile 5.0作業系統的3G手機。

9 4 年1 1 月 ：宏達電歐洲分公司開幕。

9 5 年2 月 ：宏達電發表全系列產品，除支援微軟Direct Push Email服務，並和英國

電信與維京移動通信共同推出行動電視手機。

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9 5 年5 月 ：宏達電推出全球首款微軟 折疊式智慧型手機。

9 5 年6 月 ：宏達電發表全球第一台微軟視窗5.0三頻3G PDA Phone與全球第一台微

軟3G Smartphone，並以HTC新品牌，正式進軍歐陸。

9 5 年7 月 ：宏達電日本子公司開幕，宏達電七月下旬正式進軍日本市場。

9 5 年9 月 ：宏達電針對歐陸市場，正式推出四款第四季新產品，並與TomTom 聯

手開發歐陸GPS掌上型衛星導航產品。

9 5 年9 月 ：宏達電與日本Vodafone KK共同簽定策略合作協定，擴大日本3G產品

與服務，並於同月由日本軟體銀行(前身為日本Vodafone KK)正式推出

SoftBankX01HT。

9 5 年1 0 月 ：宏達電首款QWERTY智慧型手機T-Mobile Dash，正式進軍美國市場

9 5 年1 1 月 ：Cingular和宏達電在美首度推出全球第一台微軟Windows Mobile 5.0

三頻3GPDA Phone。

9 6 年2 月 ：宏達電2007年全新概念出擊，3GSM展首度問市。

9 6 年3 月 ：宏達電與雅虎宣布全球合作關係，攜手進軍全球行動通訊服務。

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公 司

資 料

公 司 資 料

基 本 資 料 股東會及 95 年配股 93 年公司預估財務狀況

產業類別 手機製造 現金股利 27.00 元 預估營收 323.87 億

成立時間 86/05/15 股票股利 3.00 元 預估稅前盈餘 27.94 億

上市時間 91/03/26 盈餘配股 3.00 元 預估稅後盈餘 26.76 億

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董 事 長 王雪紅 公積配股 - 預估每股盈餘 10.30 元

總 經 理 周永明 股東會日期 96/06/20 預估每股純益 9.87 元

資 本 額 57.31 億 現金股利 27.00 元 預估營收 323.87 億

營收比重 掌上型電腦及相關配件 100.00%

工 廠

獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘

營業毛利率 37.91% 96 第 3 季 12.96 元 95 年 57.85 元

營業利益率 25.53% 96 第 2 季 10.42 元 94 年 33.26 元

稅前淨利率 27.58% 96 第 1 季 12.78 元 93 年 14.21 元

資產報酬率 9.78% 95 第 4 季 16.98 元 92 年 9.05 元

股東權益報酬率 17.54% 每股淨值: 80.44 元

除 權 資 料 除 息 資 料

除權日期 96/08/14 除息日期 96/08/14

最後過戶日 96/08/15 最後過戶日 96/08/15

融券最後回補日 96/08/08 融券最後回補日 96/08/08

停止過戶期間 96/08/16-96/08/20 停止過戶期間 96/08/16-96/08/20

停止融資期間 96/08/09-96/08/13 停止融資期間 96/08/09-96/08/13

停止融券期間 96/08/07-96/08/13 停止融券期間 96/08/07-96/08/13

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第 11 頁 第 11 頁

營業額

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每 月 營 收 變 化 單位: 仟元

95 年 度 96 年 度

月 營 收 年增率 月 營 收 年增率 累計營收 年增率 達成率

1 7,188,099 71.11% 1 7,901,122 9.92% 7,901,122 9.92% -

2 7,817,229 89.81% 2 6,599,472 -15.58% 14,500,594 -3.36% -

3 9,007,128 82.65% 3 9,100,731 1.04% 23,601,325 -1.71% -

4 7,595,747 48.59% 4 9,091,957 19.70% 32,693,282 3.43% -

5 8,336,261 63.36% 5 7,991,570 -4.13% 40,684,852 1.85% -

6 10,059,990 92.38% 6 9,777,205 -2.81% 50,462,057 0.92% -

7 8,892,935 69.40% 7 9,047,414 1.74% 59,509,471 1.04% -

8 8,576,975 64.83% 8 9,509,395 10.87% 69,018,866 2.29% -

9 8,886,703 45.46% 9 10,551,315 18.73% 79,570,181 4.20% -

10 10,712,803 24.85% 10 13,099,706 22.28% 92,669,887 6.43% -

11 10,955,701 4.91% 11 14,543,128 32.74%107,213,01

5 9.37% -

12 8,111,763 -4.64% 12 - - - - -

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每 季 稅 後 盈 餘 變 化 單位: 仟元

95 年 度 96 年 度

季 稅後盈餘 年增率 季 稅後盈餘 年增率 達成率 季 稅後盈餘

1 5,393,375 243.05% 1 5,538,968 2.70% - 1 5,393,375

2 5,736,846 130.95% 2 5,976,180 4.17% - 2 5,736,846

3 6,707,950 153.92% 3 7,431,778 10.79% - 3 6,707,950

4 7,409,156 45.73% 4 - - - 4 7,409,156

每 季 稅 前 盈 餘 變 化 單位: 仟元

95 年 度 96 年 度

季 稅前盈餘 年增率 季 稅前盈餘 年增率 達成率 季 稅前盈餘

1 5,614,017 252.49% 1 6,018,784 7.21% - 1 5,614,017

2 6,278,275 143.26% 2 7,236,019 15.25% - 2 6,278,275

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第 15 頁 第 15 頁

靈魂人物的影響

大部分的報刊都會把宏達電的成功歸因於卓火土，好像董事長王雪紅是位「躺

著幹」的「沉睡天使」一樣。如果是這樣，那也低估了王雪紅的貢獻，當董事長

不難，只要做對二件事：「做對事，找對人」，「事」主要是事業組合，「人」

主要是指公司總經理。我們以創業家的三個特質「冒險、執行與毅力」，來檢驗

王雪紅是否夠格稱得上創業家。 她符合冒險、毅力這二點，至於「執行」那是卓

火土、周永明等人的貢獻。

王雪紅 1997 年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無

到有、由危機到轉機、宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運

陷入低潮，不過王雪紅並未放棄，一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不

放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽的研發部，因此有今日如此亮眼的業

績。

王雪紅可說是威盛、宏達電集團的靈魂人物，影響力不容小覷。更由於他懂

得用人與識人、懂得欣賞員工優點，所以身旁集結一群甘心賣命、也具有相當能

力的人為她效命。

而宏達電的另一位靈魂人物就是卓火土了，外界都堪稱王雪紅是他的伯樂。

但是宏達電也不是在一開始就賺錢的，創業初期年年虧損，讓他一度拿著房契去

找王雪紅，想爭取他繼續的支持，也由於他的努力、積極與堅持，使得宏達電現

在有如此輝煌的成績，也曾拿下股王的名號。

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王雪紅

因為家裡的關係，所以王雪紅經營企業有父親的風範，而且運用在各科技公

司。她和她父親一樣王永慶一樣，對產業趨勢看的很準而且堅持，加上懂得找到

對的人。所以她創立的公司，營運成長的爆發力強大，讓外界驚嘆不已。

王雪紅最大的優點是凡事都往好的地方想，看人都是欣賞人家的優點，她明

確的說『用人不疑』的原則。因為她有這樣的想法和胸襟，所以使的很多人都甘

心為她賣命，一直跟隨她，即使離開後的人都很少會抱怨她。

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卓火土

卓火土在學生時期就非常的好學，他是先到美商安培工作，後來進入迪吉多

大溪廠任職，升到廠長。在那個時候，卓火土天天上班、夜夜加班，因為技術實

力過人，還被評為迪吉多全球排名前二十名的工程師。他曾說過『我的方法就是

做到最好』所以他從一個剛進來的維修工程師連跳十六職等升上處長，在短短七

年的時間。雖然他的成就非凡，但是他的食衣住行都十分簡單，不講究排場。

對卓火土而言，要事業與家庭兼顧的雙贏人生才是最好的。由於他雙方面都

想兼顧的情況下，疲憊的身心更加的疲倦。最後在 2004 年時生了一場重病，讓他

感覺到健康事最重要的，因此毅然決然的請辭，把他的公事漸漸交給周永明。

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周永明

2006 年 7 月從政治大學 EMBA 畢業的周永明，曾跟企管系教授於卓民透露，

早年在迪吉多工作時，親眼看到外商對台灣的剝削、壓制，內心很感慨，「我不要

做這樣的公司」，周永明於是下定決心，跟客戶合作上，不願只當一個小配角或是

供貨公司，宏達電要主導價值創造，扮演一個重要角色。

周永明曾擔任吉迪多電腦公司伺服器設計處處長，宏達電一成立便接研發副

總，後來又接業務。周永明資歷非常完備，是卓火土的接班人。他是打下宏達電

過去成就基礎的關鍵人物之一，也是影響未來走勢的樞紐，所以有必要了解他。

他替研發打下了基礎，「不夠好手機不上市」的嚴格標準。周永明曾說過「活在

當下、超越自己，就是維持核心能力的基本策略」，「每天努力，把執行力搞好，

不斷創新，就是宏達電十年如一日的策略」。

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第 20 頁 第 20 頁

成功的原因

卓火土能夠成就今日的宏達電，背後驅動力也來自「完美工程師」的性格。「我

的方法就是做到最好。」卓火土表示。

因完美工程師的血液，使宏達電初試啼聲就能迅速竄起。一九九五年，整個

ＰＤＡ市場九成以上是Palm系統，微軟的Win CE介面的Pocket PC才剛起步。但卓

火土大膽預言未來Win CE會大紅，不顧當時其他雜音反對，全心投入研發。

然而看對市場之餘，若沒有卓火土巨細靡遺貫徹執行力，成事也難。那時，

產品零件超過一千種，還要整合軟體，等於重新打地基。就像黑白手機進入彩色

手機時帶動的市場震撼，宏達電是市場上首家推出彩色ＰＤＡ的廠商。在一片黑

白的ＰＤＡ與低解析度單色面板產品堆裡，宏達電生產的ＰＤＡ直接挑戰彩度與

解析度最高的ＬＣＤ螢幕。

要新處理器、新電池和新的面板全都結合在一起，解決上千個軟硬體加總數

十萬個衝突點。這難度如一個羽量級選手的處女秀就直接挑戰世界拳王。但每一

個細項零件都是卓火土帶領工程師挑燈夜戰研發出來，當時台灣ＰＤＡ的供應鏈

不完整，為了做出參展的產品，卓火土還親自帶隊翻遍國內找適合的模具廠配合，

甚至還自己親自用縫衣針把產品裝好。

終於在一九九七年十一月，公司成立半年後製作出第一個 Pocket PC，產品一

參展，立刻驚豔市場，甚至贏得微軟總裁比爾‧蓋茲的稱讚。

當時最令微軟最感動的是，幾乎所有電子大廠如惠普、飛利浦等都曾誇下海

口說要做 Win CE 產品，派出全球上千位菁英，但最後都敗給窩在台北小辦公室的

十多名宏達電員工，從此，宏達電取得微軟大廠的支援，一夕成名。

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這四年來，宏達電研發工程師從三百人變成目前千人的規模，許多新進工程

師都有一個共同的感嘆：「那些連客戶都不見得會發現的瑕疵，若在老東家一定

正常出貨賣掉，宏達電卻要拿回來重做！」這就是卓火土的完美精神。

任何產品只要抓到一個瑕疵（bug），不論多細微都不能賣給客戶，因為在他

的字典裡，每個演出都要做到完美。一個經典例子，有一次整批貨已經送到中正

機場，準備報關上飛機了，因為在液晶顯示螢幕上發現一個連肉眼都看不出來的

刮痕，卓火土當場一通電話要求整批貨撤回工廠，向客戶報告延遲出貨。「當時

我們公司的同仁就花了四十天，每個每個拆開重新檢查才弄好。」宏達電經理陳

美真回憶，卓火土寧願賠款也要堅持品質。

別人的完美只要一百分就夠，「對我而言要一百二十分，多二十分才完美。」

卓火土認為，這樣才有競爭力。即使是最細微末節，與他無直接關係的領域也要

全盤了解。換言之，一％的失誤之於他都像千倍般巨大。就連平常與人說話，卓

火土也要思考很久，到底要怎麼說才最適當！他是這麼深怕說錯一個字，也因此，

給人口拙的印象。因為凡事要求完美的個性，讓他的造就了宏達電，也讓自己達

到事業的最高峰，交出了最亮麗的成績單。

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宏達電的關鍵成功因素之一：研發管理

一、目標：技術領先

宏達電對於創新的企圖心和自我要求能讓夥伴放心，這是宏達電最強的實

力。宏達電每天都再檢討為什麼沒有把事情做得更好，所以離完美還有很大的距

離。而且宏達電並不會以事先所訂的完美為目標，因為完美是會隨著自我的能力

改變的，所有根本不可能達到完全完美，所以活的「精彩」，追求挑戰更重要。宏

達電重視追求完美的過程以及挑戰，一步一步全力以赴。

二、研發策略

(一)多角化方向

「宏達電堅持做整機設計，不做部分設計」，周永明說，如此一來研發人員才

會對產品具有認同感，也才願意努力挑戰不可能的任務。

1. 市場拉策略，不採取技術「推策略」

研發最禁忌閉門造車，即研發人員師心自用，宏達電在這方面問題不大。主

因是跟電信公司一起討論所需要的手機，電信公司花很多時間了解使用者(俐如公

司客戶)，甚至為使用者推出量身訂做的手機與相關系統。這種「由市場需求端驅

動」的研發，讓宏達電研發出手機的成功機率較高，也就是說研發效果較高。連

續性創新的優點是不會躁進，即不會曲高和寡，即等產品處於導入甚至成長階段

時才介入，當然缺點是無法賺到突破性產品的暴利。

2. 穩紮穩打

宏達電在產品研發方面採取穩紮穩打的連續性創新，也就是不敢採取隔島躍

進(例如從 PDA 省略 PDA 手機，直接跳到智慧型手機)產品發展過程是採取循序漸

進的「數據功能導向 PDA→數位/語音匯流的 PDA 手機→語音功能導向的智慧型

手機」。這種產品研發過程比較像樂高玩具，一塊一塊產品的疊成新產品。

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3. 手機方面連續性創新

宏達電在手機方面的研發是採取連續性創新

年 2001 2002 2003 2005 2006

技

術

與

產

品

3 月，推出 PDA手機

10 月，推出微軟「智慧

型手機

2002 年版」軟體的智慧

型手機

3 月，跟加拿大行動研究公司合作，合作開發

無線產品技術，即黑莓

機 4 月，採月易利信無線平台技術，研發 3G 智慧型手機 10 月，以微軟行動通訊視窗系統 2003 年版軟體開發的 PDA 手機、智慧型手機量產

3 月，德國漢諾威電

子展中，宏

達電推出

黑莓機功

能的 PDA手機

8 月，具備黑莓機功能的

手機出貨給

英國 O2 公司

(二)創新速度(創新=研發+商品化)

宏達電是技術領先者，為了維持領先優勢，因此當然會設定領先對手的安全

時間例如：1988 年開始研發手機 2001 年 3 月推出第 1 支 PDA 手機，約花 3 年 3

個月的時間，這是因為周永明等人對無線通訊技術比較陌生。突破手機的進入障

礙後，「一回生，二回熟」。

宏達電的關鍵成功因素之二：品質

「客戶看不出的瑕疵，也要回收重做」

宏達電的員工都知道，卓火土最注重產品品質。任何一個產品只要抓到一個

瑕疵，不論多細微都不能賣給客戶，因為在他的字典裡，每次演出都要做到完美。

卓火土寧願賠款也要堅持品質。對他來說要 120 分，多二十分才完美。只要是宏達電

決定投入的產品，要做就要做到，「非常好」，而不要做成看起來很「像」那個東西。

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第 25 頁 第 25 頁

月營收報告

2005 2006 2007

月份 營收 年度

增(減)

比率

月份 營收

年度

增(減)

比率

月份 營收

年度

增(減)

比率

1 4,200,760 90.11% 1 7,188,099 71.11% 1 7,901,122 9.92%

2 4,118,516 82.67% 2 7,817,229 89.81% 2 6,599,472 (15.58%)

3 4,931,351 103.62% 3 9,007,128 82.65% 3 9,100,731 1.04%

4 5,111,737 84.50% 4 7,595,747 48.59% 4 9,091,957 19.7%

5 5,103,092 81.30% 5 8,336,261 63.36% 5 7,991,570 (4.13%)

6 5,229,232 108.32% 6 10,059,990 92.38% 6 9,777,205 (2.81%)

7 5,249,720 157.59% 7 8,892,935 69.40% 7 9,047,414 1.74%

8 5,203,580 154.34% 8 8,576,975 64.83% 8 9,509,395 10.87%

9 6,109,330 103.79% 9 8,886,703 45.46% 9 10,551,315 18.73%

10 8,580,720 113.56% 10 10,712,803 24.85% 10 13,099,706 22.28%

11 10,442,806 92.84% 11 10,955,701 4.91% 11 14,543,128 32.74%

12 8,506,694 73.22% 12 8,111,763 (4.57%) 12 11,379,121 40.28%

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經營績效

商業週刊（Business Week Asia）20日發表亞洲企業「150強」，台灣有14家入

榜，其中宏達電在亞洲排名第4，不僅取代鴻海成為台灣第一強，排名也是亞洲科

技業之冠。鴻海則登上第8名，同集團的富士康也入榜，顯現台灣科技代工產業的

蓬勃發展，而中國石油、日本住友金屬與印度銅業公司則分列亞洲前3名，充分反

映原物料看俏與日本復甦的趨勢。

在這份排名中，台灣有14家企業入榜，其中科技業的表現亮眼，商業週刊表

示，消費性電子製造、電信服務產業、通訊資訊產品代工成為亞洲科技產業的主

流，50家上榜的科技業中有10家以上的業務屬於這些範圍。

去年在150強中排名31的宏達電，今年排名竄升到第4，僅次於前3名的原物料

與能源業者，也讓宏達電成為全亞洲排名第1的科技業，另外，宏達電在1年期與3

年期的報酬率、獲利成長率、淨利率、股東權益報酬率等經營績效指標，都擊敗

鴻海集團母公司鴻海精密。

鴻海精密雖然今年敗給宏達電，落居台灣第2，亞洲第8，但排名仍比去年的12

上升4名，鴻海集團的戰鬥力更在今年榜單中表現無疑，同集團的富士康也從榜外

擠入第40名，在報酬率、淨利率等多項績效指標上，表現甚至超越母公司。

台灣入榜的科技業者，還包括：可成、聯詠、矽品、茂迪、台達電、華寶、

景碩、勝華等8家，產業別涵蓋面板、IC 上下游、機構件等。

雖然原物料大紅，但中鋼、台塑石化與台化則在今年榜單中演出兩樣情；台

塑石化今年首度入榜，由榜外登上第83名，但中鋼、台化的排名卻都比去年出現

大幅度衰退，中鋼由37名跌落至78名，台化更由14名摔到124名

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宏達電進軍 PDA 手機的進程

一、沒機會替手機公司代工

宏達電為什麼沒有切入手機功能的代工?

「因為我們沒有機會」周永明坦言，宏達電是手機市場後進者，如果跟別人

做一樣事情的話，根本沒有競爭優勢。因為看準了手機市場競爭激烈，所以才決

定挑戰難度較高的電信公司手機市場。

二、研發階段

1998 年，手機市場還停留在 2G 時代，當時擔任研發副總的周永明參加了法

國坎城的 3GSM(全球最大的 3G 技術和產品論壇)，研究最新的無線通訊技術，台

灣只有我跟遠傳電信參加。

周永明經常拉著行李箱到各地看展覽，除觀察無線通訊的先進技術外，也到

處尋找結盟機會。周永明說「我們要非常了解消費者的需求，才能跟客戶交流意

見回國之後，周永明帶領研發人員埋首開發無線通訊技術，嘗試把不易上網的 PDA

跟缺乏資料處理能力的手機結合。

三、切入點：PDA 加上手機

1. 手機加上 PDA

手機公司在去學做 PDA，把技術運用在手機上。

2. PDA 加上通訊功能

從 PDA 中學習無線通訊技術，立即的用途是做出無線傳輸 PDA，在更進一步

到語音通訊，就變成 PDA 手機了。

四、2001 年進軍 PDA 手機

(一)託微軟的福

宏達電能夠打進電信公司，是因為微軟牽線的關係。微軟認為在未來的 3G 時

代，整合行手機會是由電信公司主導市場。因此，幾乎每家電信公司，微軟都有

專案小組為他們服務，因為微軟積極耕耘這塊市場，也間接帶領宏達電跟電信公

司建立起面談的機會。周永明說「人家想跟你談，你就要感謝他們了」

(二)連小單也接

宏達電以顧客滿意度為依歸。不論顧客的需求量在小，只要被宏達電認定是

具備策略意義的客戶，就會全力滿足客戶的需求。

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經營理念

自公司成立以來，宏達電數次取得『世界第一』的榮譽，但始終秉持精益求

精的精神，在高品質、高科技產品的研發創新上努力不懈。在談及公司願景時，

王雪紅董事長表示 :「宏達電的主要任務，是持續創新研發無線通訊掌上型裝置，

透過優異的產品設計、製造、行銷及售後服務能力，在無線寬頻行動通訊與資訊

產品的領域精進，以期成為此一領域的領導企業。」

周永明執行長更進一步表示：「創新的能力，深植於宏達電文化的 DNA 中，

也是宏達電永無止盡的追求目標。整合商用、娛樂、通訊等多功能於手機之中，

是未來的趨勢與方向。我們將會持續創新研發最新的產品，協助消費者突破工作

地點的限制，真正享受到行動化與數位科技對生活所帶來的自由感受。」

除了傲人的研發實力，宏達電也擁有高水準製造能力，與全球運籌支援的能

力做為強力後盾，因而獲得世界級電信業者與科技企業的青睞而成為合作盟友，

共同為新科技版圖努力。展望未來，宏達電將持續展現無比旺盛的企圖心，引領

全球行動資訊產品不斷的創新，促使溝通無距離、資訊無國界的美好世界早日實

現！

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自有品牌的差異化策略

一、信心滿滿

宏達電最大的優勢是創新，過去靠著跟電信業合作的方式打下江山，自然也

有辦法讓品牌跟代工兩者都兼顧。

二、打響品牌的關鍵成功因素

1.差異化產品

要成為一個消費者認可的品牌，勢必要在某個區隔市場中做到技術領先，宏

達電就有這個實力。

2.全球經營的能力

宏達電在自有品牌的準備過程有四到五年了，所以推出 htc 品牌只有半年，效

果比周永明想像好很多。

三、品牌知名度仍有待拓展

(一) 周永明對品牌的看法

「如果沒有持續創新的能力，花在多錢和廣告來打品牌也沒有用!」周永銘強

調，經營「品牌價值」比經營品牌意識走得更長久且紮實，主要是他認為好的產

品才能吸引好的夥伴一起推動。

如果沒有消費者的需求和市場的回應，品牌只是沒有意義的宣傳而已，需要

從市場的角度來看。對顧客來說，主要是來自「品牌意識」和「品牌價值」，也許

花大錢的廣告可以讓更多顧客意識到品牌，但是如何沒有好的產品，只是讓更多

的顧客了解到你的缺點，重複加深惡劣的印象而已。

反觀好的產品，能夠有好的夥伴來合作，大家一起推動，就有更大的效果，

而不是花大錢去增加顧客的品牌意識而已。

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(二) 有心理準備：自有品牌可能走不通

周永明認為，經營事業不能得失心看的太重，每個人都再追求對的決定，再

做出對的行動，但問題是，所謂的時間因為是未來式，所以永遠不可能有人知道

什麼是對的時間，這時只能靠對的決定來往前進、努力學習，並追求盡力做到最

好每一件事情。但是在這個過程中，周永明隨時準備接受來自失敗的考驗。

(三) 設計美學

宏達電每每推出的手機總是讓大眾嘆為觀止，劉慶東表示，一班代工公司的

設計是為了讓顧客滿意、方便塞滿生產線，「客戶的滿意已經不夠，我們設計是因

為消費者覺得好用、覺得喜歡」

四、品牌政策

面對是否推行電信公司自有品牌、宏達電雙品牌，周永明表示，宏達電沒有

預設立場，看客戶需求決定。多普達在亞洲知名度高於宏達電，所以在亞洲以多

普達為品牌名稱。

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行銷策略

一、目標

董俊良強調，多普達希望做亞洲手持裝置的第一品牌。

１. 2007 年目標

多普達 2006 年整合型手機出貨目標 100 萬支，上下半年比重約是四比

六。2006 年 10 月 30 日，向下修正為 60~70 萬支，主要是大陸電信公司以低

價手機為鋪貨對象，以致多普達的高價手機沒沾到好處。

２. 2007 年目標

多普達，2007 年在手機出貨目標 200 萬支，其中大陸占一半。

二、品牌

在數位生活時代，決勝的關鍵為資訊的可攜性。此手機輕薄短小易於攜

帶，並同時具備電腦和通訊功能，讓以世界為家的行動商務人士，立即反應

千變萬化的世界。而此手機正因無限延伸的資訊攜帶與管理能力，成為張孝

威首選配備。

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用才

「事在人為」，因此用人很重要，除了找到適合的人外，留住人才更是重要。

一、貼紅單找人的時代

2005 年起，宏達電枱面上風光的背後，誰也沒有想到卓火土之前為了招兵買

馬，自己反覆在一張張的紅紙上抄寫徵人啟事，好讓員工可以沿路張貼。雖然卓

火土看好手持裝置結合無線通訊是未來的趨勢，但當時公司上上下下，卻沒有一

為研發人員懂得無線通訊技術。

二、用人標準

2005 年以來，由於股王的光環加持，讓宏達電在招募員工時多了不少幫助。

宏達電選員工的標準，是要具備誠信、創新與執行力特質的人，而誠信則是首要

條件，所以，專業能力只是加入宏達電的必要條件之一，如果還能擁有如同卓火

土和周永明一樣苦幹實幹的人格特質，可能才會成為宏達電的員工。

三、留才措施

(一) 成長機會：國際化視野

非常願意栽培員工是宏達電員工對公司的印象，業務與行銷人員必須勤於出

國拜訪客戶，由於智慧型的手機必須要與客戶緊密的合作，才能開發出客製化的

產品，因此隨著業務拓展，研發人員也必須到全球學習，參與客戶端的手機研發。

(二) 主管以身作則

在卓火土和周永明的領導下，宏達電塑造出讓研發人員必須想辦法突破既有

格局的企業文化。往往在技術為成熟時，就得幫客戶解決軟硬體的問題，即使是

新進的員工，也要在資深主管的帶領下，參與開發最新手機的技術，從過程中累

積經驗。

(三)成就感

「在世界各地的地方，常看見商務人士正在用宏達電自己設計製造的手機

時，這是最驕傲的時刻，這是宏達電內部員工共同的感覺」

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股票走勢圖

技術分析

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全球各地分公司

一、 東南亞分公司

2005 年 9 月，多普達成立東南亞分公司，掌管新加坡、印、泰、馬等市

場。

二、 紐澳分公司

2006 年 3 月 29 日，多普達總經理董俊良表示，多普達複製台灣的成功經

驗，今年決定跨出亞洲，3 月在紐奧良成立分公司，總經理由林瑞敏擔任。紐

奧良的人口跟台灣差不多，但電信公司的主導力更強，不像台灣大都靠手機

專賣店。

三、 印度分公司

董俊良說，印度、俄羅斯的貧富差距大，以印度為例，低階手機占有率七成

以上，但這塊商機已經被摩托摩拉、諾基亞等卡位。多普達將鎖定萬元以上的高

價整合型手機，為進軍印度等新興國家的主要產品。他認為，新品牌如能一開始

就定位在高階產品，有助於之後的橫向發展。

四、考慮進軍俄羅斯

2006 年 1 月初，多普達宣示將進軍金磚四國當中的俄羅斯，開始訓練員工上

俄文課。面積相當於 472 個台灣的俄羅斯更是讓人無法忽視，明基董事長李焜耀

表示：「俄羅斯就是那最後一塊處女地。」多普達與宏達電在市場區分上，俄羅斯、

中東由於傳統上就是屬於 EMEA 市場，所以由 htc 取得這兩個市場的品牌經營權。

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探討

宏達電能紅多久

很多人都會說『宏達電能紅多久呢?』。企管學者關心採取藍海策略的代表，

宏達電還能紅多久?難道紅海策略(殺價戰)是產業的不歸路嗎?這個考驗了經營者

的智慧。

台股中，股王不斷換人，大部份賺得是時勢造英雄的「機會財」。連宏達電也

是這樣，但是沒有一家公司能從 2005 年 3 月迄 2007 年，長達 2 年半，大部分時

間都是位居股王。

很少人看過一家公司 SWOT 分析的跨時比較，更少人看過把 SWOT 四個項目

都數量化的 SWOT 分析。

一、優勢(S)

隨著技術門檻愈來愈低，宏達電研發優勢越來越少。再「截長、補短」的「截長」

部分，宏達電使出兩招。

1. 防守性截長

2. 攻擊性截長

二、劣勢(W)

在「截長補短」的補短方面，主要是擴廠以追求規模經濟。由於成長太快，

產能終會不足。2005 年，宏達電資本支出才 6720 萬元，2006 年預計為 20 億元，

用於台灣、大陸擴廠。

三、機會(O)

電信公司手機市占率才 2%，頂多 600 萬支手機。2007 時，手機預估銷售量

11 億支；電信公司占率 13%，即 1.403 億手機；6 年，成長 22.8 倍。此外，還多

了時尚手機、奢侈時尚手機這個市場。

四、威脅(T)

手機不會無限制成長，透過筆記型電腦進行視訊電話(包括網路電話)。網路電

話主要使用者是以整合型手機為主的商務人士。

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啟示

珮晴：

從這次研究宏達電的過程中，得到了一些啟示。「創新」，沒有創新、冒險的精

神，就不會有今天的宏達電。現代社會，一項產品如果沒有與眾不同，只是跟隨

潮流，那樣這間公司很容易就被淘汰。「堅持」，如果沒有堅持賣地也要繼續經

營宏達電的卓火土，今天宏達電或許就不存在了。遇到逆境時，堅持下去，人生

就會變得不一樣。

佳涵：

宏達電是間大公司，雖然網路上的資料很好找但是要找到有相關性的的確有點困

難。創新真的是一家公司所必備的特質，如果一直一成不變那消費者的喜好會慢

慢消去，業績也會一直向下滑落。所以創新是成為一個成功的公司所必備的條件，

要成為好的公司就需要不斷的創新，帶給消費者新鮮感。那商品以及理念才會一

直延續下去。好的公司也要顧好產品的品質，否則會向大陸貨一樣不耐用。或許

成本比較高，但品質有顧好自然的消費者也願意去消費商品。不能有隨便應付的

態度，這樣顧客根本感受不到企業的用心。企業家的堅持使得顧客們可以更開心

的享受這樣的科技產品，讓大家的痛訊更為方便。因為就是有這些精神和堅持的

理念才讓宏達電成為一家數一數二成功的企業。

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