Modes de connaissance et attitudes des entreprises sénégalaises face à la méthode ABC...

1 ère journée d’étude africaine en comptabilité et contrôle

1

Modes de connaissance et attitudes des entreprises sénégalaises

face à la méthode ABC.

Modes of knowledge and attitudes of the

Senegalese companies face the ABC method

Ousmane Tanor Dieng*

Résumé :

Cette communication examine l’influence

des canaux de communication et des

caractéristiques perçues de l’ABC sur

l’attitude des entreprises à l’égard de cette

innovation. L’étude réalisée dans le

contexte Sénégalais ressort la place de

cette méthode au sein de l’échantillon

examiné ainsi que les types de canaux

utilisés par les entreprises pour s’informer

sur l’ABC. Les canaux interpersonnels,

comparés aux canaux de masse, sont les

médiums qui influencent très positivement

l’attitude des entreprises à l’égard de la

méthode. En rapport avec les attributs de

ABC, l’influence de l’avantage relatif

perçu de la méthode sur l’attitude des

entreprises à l’égard de celle-ci s’est

révélée significative.

Mots clés : Méthode ABC- Innovation-

Canaux de communication-

Caractéristiques perçues.

Abstract.

This paper examines, in the Senegalese

context, the influence of communication

channels and perceived characteristics of

ABC on the attitude of companies towards

this innovation. The Results show the place

of this method in the sample examined

and the types of channels used by

companies as information sources on ABC.

Interpersonal channels compared to mass

channels, are mediums that influence very

positively the attitude of companies

towards the method.

Concerning the characteristics of ABC, the

influence of relative advantage perceived

on

the attitude of companies appeared signifia

nt.

Keywords : ABC– Innovation- Channels

of communication -

Perceived characteristics

*Assistant à l’université Cheikh Anta Diop de Dakar (Sénégal)

Chercheur au laboratoire FOCCS1/UCAD

E. mail : [email protected];

mailto:[email protected]


2

Introduction

Corrélativement à l’évolution des organisations et de leur environnement, les besoins

en matière d’information relative aux coûts et marges ont également évolué et de nouveaux

modes d’analyse tentent de répondre à cette exigence. Johnson et Kaplan (1987) ou encore

Evraert et Mevellec (1990) n’y sont pas allés par quatre chemins pour indiquer que les

besoins actuels des entreprises sont tels que les méthodes traditionnelles utilisées par le

contrôle de gestion ne sont plus pertinentes. Et elles doivent être rattrapées par de nouvelles

méthodes. Ce plaidoyer a eu « le vent en poupe » avec l’émergence d’un florilège de

nouveaux outils tels que le Target Costing, le Total Quality Management (TQM), le juste à

temps (JIT), l’ABC/ABM etc. dont la vocation est d’améliorer la mesure et la maîtrise de la

performance des organisations (Ermult, 2005).

En dépit des plaidoyers qui stipulent que ces outils offrent au contrôleur de gestion (plus

largement aux gestionnaires) un système d’information permettant un pilotage optimal de la

chaîne de valeur, il reste que le nombre d’entreprises ayant adopté l’une ou l’autre de ces

méthodes s’est avéré relativement minime (Armitage et Nicholson, 1993). Le cabinet Ernst et

Young et la Fondation américaine pour la qualité (1993) ont confirmé l’existence d’un certain

désenchantement parmi le monde des affaires face à l’adoption de certaines de ces méthodes

(Zéghal et .Bouchékoua, 2002).

La théorie de la contingence a fait l’objet de larges emprunts par les auteurs pour documenter

les facteurs différenciant les entreprises ayant adopté ces méthodes de leurs homologues qui

ne l’ont pas adopté. Sur le cas précis de ABC, les recherches consacrées à l’étude de

l’influence de la stratégie (Gosselin, 2000), de la taille de l’organisation (Innes et Mitchell,

2000), de l’intensité de la concurrence (Alcouffe,2004) (pour ne citer que ces variables ) sur

son adoption par les entreprises ont parfois débouché sur des résultats controversés pour ne

pas dire contradictoires. A tel enseigne que pour Moalla (2007), il y’a lieu, dans les

problématiques sur l’adoption des innovations comptables telle que l’ABC par les entreprises,

de tenir compte des facteurs autres que rationnels et asociaux qui prédominent dans les études

se revendiquant de l’école de la contingence.

Dans ces facteurs non asociaux, les rôles des actants et leurs attentes par rapport à

l’innovation nous semblent pertinents à étudier. Le niveau de succès d’une innovation (en

termes d’adoption par exemple par ses cibles) dépend fortement de sa capacité à intéresser et

à mobiliser les acteurs concernés (Meysonnier et Pourtier, 2004). Par intérêt de l’innovation,

les auteurs font remarquer que ce ne sont pas les caractéristiques objectives de l’innovation


3

qui sont pertinentes en elles-mêmes. D’où le prétexte de plancher sur une première question :

comment les caractéristiques perçues sur l’ABC influencent-elles le comportement d’adoption

des entreprises dans le contexte sénégalais ?

Sur la mobilisation des acteurs, autre composante sur laquelle ces mêmes auteurs attirent

l’attention, elle fait office de second prétexte pour étudier le lien entre les canaux de

communication (véhicules mobilisateurs) et le comportement des entreprises à l’égard

d’ABC. D’où la deuxième question : Comment les canaux de communication sur ABC

influencent-ils l’attitude des entreprises à l’égard de cette méthode dans le contexte sénégalais?

Pour apporter des réponses à ces questions, le plan suivi comprend trois parties principales.

Le cadre théorique et conceptuel est d’abord posé. La méthodologie de recherche est ensuite

exposée. Les résultats tirés des données collectées sont présentés en dernier lieu.

1. Cadre théorique et conceptuel : L’objet dans ce point est double. Nous montrons d’abord que la méthode ABC peut être

considérée comme une innovation. Ensuite nous mettons à profit les contributions théoriques

des auteurs sur les facteurs qui influencent les décisions des utilisateurs auxquels les

innovations sont destinées. Ces contributions sous-tendent les hypothèses formulées dans la

présente recherche.

1.1 La méthode ABC : une innovation

Dans le cadre d’un travail de conceptualisation, Durieux (2001) a regroupé les conceptions

sur l’innovation en trois perspectives :

Tableau 1. Le concept d’innovation : les perspectives.

Perspectives Conceptions sur l’innovation

1

l’innovation trouve ses origines dans l’acquis antérieur et elle consiste en de

nouvelles interprétations et en une extension du savoir. L’innovation radicale n’est

donc pas possible.

2

l’innovation renvoie à l’introduction d’un nouvel élément inconnu dans une chose

existante et établie.

3

l’innovation est assimilée à un changement dans l’état des connaissances et dans

l’activité, on parle dans ce cas de la perception de l’innovation par les acteurs

impliqués. Source : Par nos soins

Dans cet essai de catégorisation, l’élément saillant dans la manière de concevoir l’innovation

renvoie à la notion de nouveauté. Laquelle constitue presque la centralité de la thèse défendue

par Alcouffe (2004) pour convaincre que la méthode ABC est une innovation. Cette dernière

est une innovation pour deux raisons essentielles précise-t-il : d’une part, la méthode

constitue « une nouvelle combinaison d’éléments nouveaux ou anciens » et, d’autre part,

« elle est porteuse d’une vision « nouvelle » du fonctionnement de l’entreprise ».


4

En se référant à Godowski (2001), qui a insisté sur la dimension « nouveauté » dans ses

réflexions sur le concept d’innovation, l’on peut aller jusqu’à classer la méthode ABC dans

les innovations managériales. Selon ce dernier une technique de gestion peut être assimilée à

une innovation managériale si trois conditions sont respectées :

(1) la technique doit être une idée nouvelle (elle peut être une combinaison d’idées

anciennes).

La méthode ABC se reconnaît dans l’idée prise en charge par l’encadré ci-dessus. En effet, la

littérature ne manque pas d’établir des parentés entre ABC et d’autres méthodes anciennes

(telle que la méthode des sections homogènes (MSH)) tout en reconnaissant à ABC une

certaine « originalité ». A ce propos, Evraert et Mévellec (1991) font savoir que dans ce qui

fait la différence entre la MSH et l’ABC il y’a le caractère nouveau de l’utilisation du concept

d’activité dans la perspective de l’ABC. Pour Pesqueux (1997), l’innovation dans la méthode

ABC par rapport à la MSH réside dans la place donnée aux « cost drivers » en particulier au

« cost drivers » autres que volumiques dans le calcul et l’analyse des coûts. En rapport avec

ce même point lié à l’analyse des coûts, Lebas (1996a), a situé l’originalité de l’ABC en

insistant sur la « centralité » de la place du client dans le « logiciel » de la méthode : « Dans

l’approche traditionnelle, il y a des coûts qu’il faut répartir entre les objets à valoriser. Dans

l’approche ABC, (…), c’est tout le contraire : le point de départ est le client et les coûts à

mettre en œuvre pour le satisfaire sont le point d’arrivée. Il y a donc inversion de logique ! »

(ibid., p.214).

Dans la perspective «Godowskienne » (op.cit.), les considérations ci-dessus, bien qu’elles

satisfassent l’idée mise en encadré supra, ne suffisent pas pour conclure que ABC est une

innovation managériale. Il faut deux autres conditions cumulatives (voir ci-dessous) :

(2) La méthode doit exercer un impact direct sur le mode de management

(3) La méthode doit contribuer à augmenter le stock de connaissance dont disposent les

acteurs.

Selon McGowan (1998), ABC améliore la pertinence, la causalité, la disponibilité et le sens

de l’information pour les dirigeants de l’entreprise (ce qui va dans le sens de la condition 3 de

l’encadré supra). La méthode dépasse le seul champ du calcul des coûts. Elle permet un

processus d’amélioration continue (Mevellec, 1995) (ce qui va dans le sens de la condition 2

du même encadré). L’apport de la méthode dans le management de l’entreprise (seconde


5

condition de Godowski, cf. supra) est bien mis en exergue par Milkoff (1996) qui a proposé

un tableau très indicatif de la double utilisation possible avec ABC.

Tableau 2. La double utilisation de la méthode ABC

UTILISATION DES COUTS A BASE

D’ACTIVITES POUR : - ETABLIR DES TARIFICATIONS (approche calcul de coûts) - ALLOUER LES RESSOURCES (approche budgétaire) - EFFECTUER DES COMPARAISONS

DANS LE TEMPS ET DANS L’ESPACE (approche Benchmarking)

UTILISATION DE L’ARCHITECTURE DES

PROCESSUS ET DES ACTIVITES POUR : - GERER LES DELAIS, LA QUALITE ET

AMELIORER LA REACTIVITE (approche pilotage) - MODIFIER, AMELIORER, RECONSTRUIRE LES PROCESSUS ET LEURS

COMPOSANTS : LES ACTIVITES (approche ré ingénierie)

Source : Milkoff (1996)

Toujours pour rester sur la condition 2 de l’encadré précédent, la littérature sur la méthode

ABC qui aborde l’intérêt de cette méthode fait savoir qu’elle donne aux dirigeants la

possibilité de distinguer à l’aide d’indicateurs pertinents les activités critiques (destructrices

de valeur) des activités saines (porteuses de valeur), donc de regarder le fonctionnement de

l’entreprise avec un œil critique (Bouquin, 2000). Dans une démarche de recherche

intervention, Chauvey et Naro (2003) ont évalué l’apport de l’ABC dans le management de

l’entreprise en attirant l’attention sur son rôle structurant dans la réflexion stratégique. Le

processus de mise en œuvre de l’ABC et les réflexions auxquelles il conduit amène les

dirigeants de l’entreprise « à s’interroger sur des questions stratégiques qui n’étaient pas à

l’ordre du jour au départ » (ibid., p.81). Dans le cadre de réflexions précurseurs, Villarmois et

Tondeur (1996, p.5), parlant de l’ABC, précisaient : « Les relations entre (…) activités et (…)

inducteurs de coûts permettent de concevoir un système de comptabilité de gestion

suffisamment efficient pour en faire un support de l’analyse stratégique. »

De tout ce qui précède, nous terminons par conclure que la méthode ABC se reconnait dans

les trois conditions cumulatives exposées ex-ante en encadrés qui permettent de considérer

une méthode de gestion comme une innovation managériale.

1.2 Les facteurs qui influencent l’attitude des utilisateurs potentiels d’une innovation

Les auteurs qui étudient les facteurs qui expliquent l’adoption et le rejet d’une innovation

commencent par circonscrire le concept « adoption ». Rogers (1995) (dont les travaux ont

inspiré plus d’un auteur en gestion), entrevoit l’adoption d’une innovation comme étant le

processus d’acceptation d’une nouveauté par une unité décisionnelle évoluant dans un


6

système social particulier. Dans un ordre d’idées similaires, Rogers et Shoemaker (1971)

décrivent l’adoption comme un processus avec différentes séquences permettant d’arriver à la

décision d’adoption ou de rejet de l’innovation puis à une confirmation de cette décision. Le

rejet peut être « passif » (l’utilisation de l’innovation n’a jamais été considérée) ou « actif »

(l’utilisation de l’innovation a été considérée mais n’a pas été retenue). De manière plus

formelle, le processus d’adoption comporte, au regard des contributions théoriques de ces

auteurs, cinq étapes : la connaissance, la persuasion, la décision, la réalisation et la

confirmation (voir schéma illustratif ci-après). Steckler et al., (1992) ont proposé une

approche analogue du processus d’adoption. Dans leur acception, les étapes connaissances et

persuasion de Rogers sont jointes pour constituer une seule étape nommée sensibilisation

(awareness en anglais).

. Graphe 1. Séquences du processus d’adoption d’une innovation

Caractéristiques Perçues Adoption Avantage relatif

Compatibilité ;

Complexité ; Rejet

Testabilité.

Source : Leroux et Pupion (2006).

Au sens « Rogérien », l’adoption correspond à la décision de faire un total usage de

l’innovation. Elle est précédée (comme cela apparaît ci-dessus) d’une étape d’information

(connaissance) sur l’innovation de laquelle va se construire une attitude persuasive favorable ou

défavorable envers l’innovation. La perspective dans ce présent papier est d’appréhendée

l’attitude des entreprises à l’égard de la méthode ABC. Ainsi, le focus sera mis sur la manière

dont les canaux de communication (variable prépondérante dans le schéma ci-dessus, la

communication est au départ et à l’arrivée) influencent l’attitude des entreprises à l’égard de

la méthode ABC (§.1.2.1). Mais aussi, nous ne perdrons pas de vue l’influence des

caractéristiques perçues de l’innovation (autre variable très perceptible dans le modèle ci-

dessus) (§.1.2.2).

CHAINE DE COMMUNICATION

Confirmation

Confirmation

Réalisation

Réalisation

Décision Persuasion

Persuasion Connaissance

Connaissan

ce


7

1.2.1 Les canaux de communication

Les canaux de communication jouent un rôle clé dans la circulation de l’information sur

l’innovation. « Une innovation doit être communiquée pour être adoptée ou rejetée » (Moalla,

2007, p. 8).

Bass (1969) distingue deux types de communication qui influencent l’attitude des utilisateurs

potentiels d’une innovation : la communication directe (les interactions personnelles) et la

communication indirecte (les médias de masse). Selon l’auteur, la communication directe (les

conversations interpersonnelles) entre pairs a un impact décisif sur le comportement

d’adoption. D’après Ram (1987), plus le mécanisme de propagation (le canal de

communication) est clair, convaincant, crédible, informatif pour les utilisateurs et moins la

probabilité de rejet de l’innovation sera forte.

Sur un ordre d’idée similaire, Rogers (1995) distingue d’une part les canaux de masse (ou

média de masse) tels que les journaux, magazine etc. qui en général sont les moyens les plus

rapides pour atteindre les utilisateurs potentiels d’une innovation et, d’autre part, les canaux

interpersonnels qui correspondent à l’ensemble des relations impliquant deux personnes au

moins qui communiquent (c’est-à-dire qui échangent des informations) en face à face et dans

un cadre formel ou informel. Ces deux types d’interfaces (canaux interpersonnels et de masse)

relient : ceux qui sont intéressés par l’adoption de l’innovation et ceux qui jouent le rôle de «

vecteur » de diffusion de l’innovation. Pour reprendre Berry (1983), on retrouve dans ce

second groupe, les experts qui alimentent le marché des innovations : consultants, organismes

de formation, établissements d’enseignement supérieurs de gestion, associations

professionnelles. Les contacts entre ces « experts » (vecteurs de la communication directe) et

les utilisateurs potentiels facilitent la propagation d’informations sur l’innovation et favorise

son adoption (Frambach et Schillewaert, 2002).

Zaltman et al. (1973) ou encore Alcouffe (2004) insistent sur le rôle des canaux de

communication en précisant qu’ils permettent aux utilisateurs potentiels de se renseigner sur

l’innovation et de se fonder une opinion sur celle-ci. Les canaux de communication ne sont

pas les seuls facteurs susceptibles d’influencer l’attitude des utilisateurs potentiels à l’égard

des innovations.

1.2.2 Les caractéristiques perçues de l’innovation.


8

Pour Taylor et Todd (1995) les différentes dimensions de la formation d’une attitude envers

une innovation sont les caractéristiques perçues de l’innovation que sont l’avantage relatif, la

compatibilité, la complexité, l’essayabilité et la visibilité.

- L’avantage relatif perçu de l’innovation :

Tornatzky et Klein (1982) ont trouvé dans leur étude que l’avantage relatif est un facteur

important dans l’adoption des innovations. Alcouffe (op.cit.) précise que peu importe que

l’innovation présente un avantage objectif c’est la perception des unités de décision qui

compte. Cette notion d'avantage relatif désigne le degré auquel une innovation est perçue

comme avantageuse. Cet avantage relatif est souvent décliné en terme d'avantages

économiques perçus par l'utilisateur potentiel mais également de prestige social ou de

satisfaction personnelle (Rogers, op.cit.). Ainsi il peut s’apprécier à partir de plusieurs

critères. Pour le cas de l’ABC (objet d’étude dans ce papier) Kaplan et Anderson (2008) ont

mis en relief ses avantages par rapport à des méthodes plus classiques de calcul de coûts.

Dans le tableau précédent emprunté à Milkoff (op.cit.), tableau synthétisant les utilisations

possibles de l’ABC, les avantages de cette méthode sont assez bien déclinés.

- La compatibilité (une autre composante de la variable « caractéristique perçue » ; cf.

modèle supra):

Elle correspond au degré de compatibilité de l’innovation avec les valeurs, les besoins,

l’expérience antérieure des individus, les responsabilités, leurs systèmes existants etc. Ainsi

cette dimension peut être mesurée par rapport à plusieurs points référentiels. Roehrich

(2001) affirme que l’intention d’adoption de l’innovation dépend dans l’ordre de l’avantage

relatif, le risque perçu et de la compatibilité. Pupion et Leroux (2006), dans leur étude sur

l’adoption et la diffusion des ERP2, que les attributs (avantages et compatibilité) perçus de

cette innovation facilitent son adoption au niveau des entreprises. Dans le cas de la méthode

étudiée ici (en l’espèce la méthode ABC) Alcouffe (op.cit) a montré en contexte Français que

ses caractéristiques compatibilité et avantage relatif perçus sont des déterminants de son

adoption par les entreprises.

- La complexité :

Elle correspond à la difficulté perçue de comprendre l’innovation et son fonctionnement. Des

recherches ont indiqué que les innovations caractérisées par une complexité substantielle

nécessitent des compétences plus techniques et des efforts opérationnels et d’implémentation

importants pour augmenter leurs chances d’être adoptées (Dickerson et Gentry, 1983 ; Couper

et Zmud, 1990). Les auteurs soulignent donc que plus l’innovation est complexe dans son

utilisation, moins elle sera adoptée.


9

Masterson et Hayward (1985) (cités par Elissar, 2004) attirent l’attention sur le fait que les

innovations échouent, généralement lors de l’introduction initiale sur le marché et elles ne

sont adoptées massivement qu’après un certain temps. Ceci tient au fait que plusieurs

innovations peuvent paraître trop complexes lors de l’introduction initiale sur le marché et très

souvent les innovations traditionnelles sont acceptées plus rapidement. Tornatzky et Klein

(op.cit.) ont observé empiriquement que les caractéristiques « compatibilité » et « avantage

relatif » facilitent l’adoption d’une innovation et la complexité la freine. Alcouffe (op.cit.) a

trouvé dans son étude en France que la complexité perçue de l’ABC est en général supérieure

pour les entreprises qui n’adoptent pas la méthode.

Les auteurs qui se sont intéressés à la méthode ABC ont relevé son caractère complexe. C’est

le cas par exemple de Bouquin (op.cit.) qui soulève particulièrement la difficulté avec la

méthode de tracer les liens entre produits et activités de supports. L’auteur évoque ainsi le

risque de complexité excessive de la méthode.

- Le caractère essayable et le caractère observable

Ces deux dimensions correspondent respectivement à la possibilité pour l’individu :

d’essayer une innovation avant son utilisation effective.

d’observer les effets de l’innovation chez ceux qui l’ont adopté.

Alcouffe (op.cit.) considère que ces deux dernières caractéristiques ne s’appliquent pas à des

innovations de gestion de type ABC. Cette position de l’auteur s’explique à notre avis par le

fait que les travaux de Rogers s’inscrivent dans une démarche globale qui tient compte de

toutes les innovations en général (y compris les innovations de types produit ou objet). Or

pour ces catégories d’innovation (produits ou objet simples) l’unité de décision (qui peut être

en l’occurrence le consommateur3) peut :

- procéder à un essai du produit (à partir d’un échantillon) avant de fonder une décision

finale d’achat. Ce qui prend en compte le caractère essayable dont parle Rogers (op.cit.)

- adopter un autre comportement, celui d’observer les effets induit de l’innovation (s’il

s’agit d’un objet par exemple) chez ceux qui l’ont adopté avant de décider d’en faire usage.

Ce qui prend en compte le caractère observable dont parle Rogers (op.cit.)

Au terme de l’analyse théorique faite jusqu’ici, les quatre hypothèses suivantes sont

retenues :

Hypothèses

H1. Les entreprises favorables à la méthode ABC, comparées à celles qui ne le sont pas,

privilégient les canaux interpersonnels sur les canaux de masse


10

H2. L’avantage relatif perçu élevé de l’ABC influence positivement l’attitude des entreprises à

l’égard de l’innovation.

H3. La compatibilité perçue élevée de l’ABC influence positivement l’attitude des entreprises à


H4. La complexité perçue élevée de l’ABC influence négativement l’attitude des entreprises à


La méthodologie adoptée pour tester cette série d’hypothèses est détaillée dans les lignes ci-

dessous.

2. Méthodologie

Ce paragraphe expose la démarche d’échantillonnage et la stratégie de collecte de données

2.1 Echantillonnage.

La base de construction de l’échantillon est représentée par le répertoire des entreprises du

Sénégal mise à la disposition des chercheurs, pouvoirs publics et de la communauté des

affaires par la Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture de Dakar (CCIAD). Ce

répertoire de plus de 5000 entreprises comprend des informations précises sur le nom de

chaque entreprise, son principal responsable, sa localisation, son téléphone, l’effectif etc.

Sur cette base, et tenant compte des études4 qui ont montré que les petites structures

n’adoptent pas en général la méthode ABC, nous avons écarté du répertoire précité les petites

entreprises (constituées des micros et des catégories très petites5) pour ne considérer comme

population de sondage que les moyennes et grandes entreprises (principe de pertinence). De

cette population, 80 individus (20 entreprises de grandes taille et 60 de taille moyenne) ont été

sélectionnés pour constituer l’échantillon. La facilité d’accès des entreprises a guidé la

sélection (les contraintes de temps imparties pour finaliser et envoyer le présent travail ont

dissuadé la prise en compte des adresses situées hors de la capitale et plus largement des

entreprises pour lesquelles nous avons jugé les sites difficilement accessibles).

La décision de fixer la taille de l’échantillon à 80 entreprises s’explique par le budget limité

(constitué en l’espèce que de fonds propres) mobilisé pour financer l’ensemble des enquêtes.

2.2 Collecte des données

Le questionnaire utilisé dans cette cherche vise à mesurer l’influence des canaux de

communications sur l’ABC et de ses caractéristiques perçues sur le comportement d’adoption

des entreprises. La conception du questionnaire (constitué de questions dichotomiques, de

questions à choix multiples, de questions ouvertes et d’échelles) s’est inspiré des moutures de


11

Alcouffe (2004) et Moalla (2007) qui ont, respectivement, approché les questionnements

examinées dans ce papier en contexte Français et Tunisien. Deux phases sont à distinguer

dans l’administration du questionnaire ainsi élaboré (l’administration s’est étalée de la

seconde quinzaine du mois de juillet à la première semaine du mois d’Août).

Une phase prétest réalisée sur cinq entreprises6 à l’issue de laquelle les données recueillies et

exploitées ont conduit à l’ajustement de certaines questions ( les questions à réponses

multiples en particulier) pour faciliter leur compréhension par les enquêtés, à l’élimination des

items qui demandent le chiffre d’affaire de la structure (item qui s’est révélé potentiellement

source de susceptibilité chez les enquêtés ) et le degré d’utilisation de internet pour s’informer

sur la méthode ABC (item dont on s’est rendu compte de la difficulté7 opérationnelle de le

classer dans l’un des deux types entre canaux directs et canaux indirects).

Pour la phase lancement du questionnaire pré testé en vue de la grande enquête, la difficulté

de concilier les déplacements vers les entreprises pour les besoins des enquêtes et les emplois

du temps très serrés à la faculté8 où nous sommes recrutés en tant qu’assistant a justifié le

recrutement d’un enquêteur professionnel. Nous avons entretenu ce dernier des termes du

questionnaire, des cibles visées au sein des entreprises et du temps imparti pour faire les

enquêtes. Les « engagements contractuels » convenus avec l’enquêteur recruté lui fixaient la

tâche d’administrer le questionnaire sur 409 entreprises moyennant une rémunération qui

couvre ses frais de déplacements, de communications et une indemnité arrimée sur le nombre

de questionnaire récupérés.

L’on s’est chargé, pour notre part, de la collecte des données sur la seconde moitié des

entreprises de l’échantillon. La stratégie de collecte a consisté à envoyer10 des questionnaires

par mails (16 au total) aux personnes ciblées dans les entreprises (au sein de chaque

entreprise, nous avons cherché à enquêter le contrôleur de gestion. Au cas où ce poste est

absent, c’est soit le chef comptable, le Directeur administratif et financier ou le Directeur

Comptable et Financier qui était visé). Le coût élevé et imprévisibles des relances

téléphoniques adjoint à l’allongement des délais de réponses sur les 16 questionnaires

administrés via mail a rendu nécessaire de continuer les enquêtes par des déplacements

physiques vers les sites (24 questionnaires ont été administrés par déplacements).

Au terme des enquêtes, 80 questionnaires ont été placés (40 par l’enquêteur recruté sous notre

supervision et 40 par nous-mêmes à raison de 16 envoyés par mail et 24 par déplacements).

Sur ce total administré, 56 ont été récupérés d’où un taux de retour de 70%. Les premiers

dépouillements opérés sur ces 56 observations ont fait apparaître 14 questionnaires

(l’équivalent de 25%) pour lesquels les entreprises en question ne disposent pas d’une


12

comptabilité analytique ou encore n’utilisent pas de méthodes de détermination des coûts. A

la question demandant aux enquêtés de renseigner les méthodes de calcul des coûts

utilisées11, ces 14 entreprises ont fait valoir qu’elles tiennent uniquement la comptabilité

obligatoire (la comptabilité générale). De ce fait, seuls 42 questionnaires (soit 56 -14)

représentatifs d’entreprises déclarant recourir à des méthodes de calcul de coûts dans leurs

réponses ont été exploités dans la partie sur les résultats de l’étude (cf. infra). La distribution

de ces 42 observations en fonction du critère taille est donnée ci-dessous

Tableau 3. Répartition des entreprises en fonction de la taille

Catégories Effectif % % valide % cumulé

Moyennes entreprises 34 81,0 81,0 81,0

Grandes entreprises 8 19,0 19,0 100,0

Total 42 100,0 100,0

Source : Enquêtes.

3. Présentation et interprétation des résultats

Ce paragraphe comporte deux grands points. Le premier fait état de la place de la méthode

ABC dans l’échantillon étudié. Le second point essaye d’appréhender l’influence des

caractéristiques de l’ABC et des canaux de communication sur l’attitude des entreprises à

l’égard de cette méthode.

3.1 La méthode ABC : place dans les méthodes de calcul des coûts au sein des

entreprises étudiées.

Si on prend au pied de la lettre les déclarations des répondants quant aux outils de calcul des

coûts utilisées dans leur entreprise, l’on s’aperçoit que la méthode ABC est loin d’être une

méthode prépondérante pour ne pas dire qu’elle est minoritaire. En atteste le tableau 4 suivant

qui récapitule les réponses des enquêtés sur l’item du questionnaire qui leur demande de

renseigner leurs méthodes de calcul des coûts.

Tableau 4. Méthodes de calcul de coûts identifiées dans les entreprises de l’échantillon

Méthodes Centre d’analyse Direct Costing Imputation rationnelle ABC

Modalité Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non

Effectif 36 6 7 35 4 38 3 39

Source : Enquêtes.

Le moins que l’on puisse inférer à partir de ce tableau est que la méthode des centres

d’analyse à la quelle ABC est très souvent comparée dans la littérature semble être

privilégiée par les entreprises (36 contre 3 utilisateurs seulement de ABC). Ce résultat

rappelle, toutes choses égales par ailleurs, les travaux d'auteurs précurseurs (tels que Innes et


13

Mitchel12 (1991)) qui ont révélé des taux d’adoption faibles de l’ABC même dans des pays

développés. Pour dépasser une analyse qui confine le raisonnement en termes d’utilisation ou

non de la méthode ABC (39 déclarent ne pas l’utiliser, voir tableau supra), l’on s’est employé

à cerner le statut de cet outil dans l’échantillon étudié (statut approché par un item qui fixe

différents cas de figures inspirés de Alcouffe (2004) pouvant se présenter au niveau des

entreprises). L’exploitation des réponses recueillies montre que le statut de la méthode au

sein des entreprises est très variable.

Tableau 5. Statut de la méthode ABC dans les entreprises

Statut de

l’ABC

l'entreprise a

déjà mis en

place ABC

(A)

l'adoption de

ABC a été

envisagée

puis rejetée

(B)

l'entreprise

n'exclut pas

la possibilité

de recourir à

ABC

(C)

l'entreprise

ne s'est pas

posé la

question de

l'adoption de

l’ABC

(D)

Entreprises

ne s’étant

pas

prononcés

sur la

question

(E)

Effectif 3 1 10 18 10

Source : Enquêtes.

A partir de ce tableau, nous sommes allés vers une catégorisation des entreprises en structures

favorables à la méthode ABC, défavorables à la méthode et neutre à son endroit. Pour ce faire

l’on s’est appesanti sur les observations qui se reconnaissent dans les statuts (C) (D) et (E).

Celles qui se reconnaissent dans les statuts (A) et (B) pouvant être déjà classées assez

aisément dans les classes : favorables et défavorables respectivement.

Les entreprises qui se reconnaissent dans les modalités (C), (D) et (E) (cf. tableau ci-dessus))

ont été questionnées pour se prononcer sur les chances qu’elles adoptent cette méthode dans

le court, moyen et long terme. Pour chaque horizon, une échelle de likert à 5 pas a été utilisée.

L’échelle va de : 1 les chances d’adoption sont très faibles à 5 les chances sont très élevées ;

une demande de justification est adjointe à chaque niveau choisi par le répondant). Les

données recueillies et exploitées sous SPSS ont produit les indications qui suivent

Catégorisation en classes des 10 entreprises qui n’excluent pas d’adopter ABC (tel

que spécifié dans le tableau 5 supra).

La catégorisation des entreprises en classes est guidée par le regroupement des modalités de

l’échelle de Likert utilisée comme suit : « très faibles et faibles » décryptent une attitude

défavorable envers ABC ; « élevé et très élevé » reflètent une attitude favorable et « ne sait

pas » une attitude neutre.

Tableau 6. Distribution des (10) entreprises en fonction des chances qu’elles adoptent ABC Horizon temporel

Chances d’adopter ABC

Court terme Moyen terme Long terme


14

Très faibles 6 2 -

Faibles 3 4 3

Ne sait pas 1 2

Elevé 1 3 4

Très élevé 1

Total 10 10 10

Source : Enquêtes.

Si l’on se centre sur la dernière colonne du tableau relative à l’horizon long terme, l’on note

que 5 entreprises (soit 4 + 1) des 10 qui déclarent ne pas exclure l’adoption de ABC

manifestent une attitude favorable envers l’outil. En référence toujours à la dernière colonne

du tableau ci-avant, 3 ont une attitude défavorables et 2 une attitude neutre. Les réponses

communiquées par les enquêtés pour justifier chacun des choix dans les trois temporalités

court, moyen et long terme (tel que demandé dans le questionnaire) sont livrés en annexe.

Une analyse similaire à celle déclinée ci-dessus est répliquée pour catégoriser les 18

entreprises qui se reconnaissent dans le statut (D) du tableau 5 précédent. Les données

collectées sur ces entreprises à l’aide d’une échelle à 5 pas (la même que celle susmentionnée)

ont produit les indications ci-dessous :

Catégorisation des 18 entreprises qui déclarent que la question de l’adoption de ABC

ne s’est pas encore posé en leur sein.

Le même principe de regroupement des modalités de l’échelle à 5 pas est ici de mise.

Tableau 7. Distribution des (18) entreprises en fonction des chances qu’elles adoptent ABC Horizon temporel


Court terme Moyen terme Long terme

Très faibles 12 9 4

Faibles 1 4 4

Ne sait pas 5 5 8

Elevé - - 2

Très élevé - - -

Total 18 18 18

Source : Enquêtes.

En considérant les données de la temporalité long terme et du principe de regroupement des

modalités de l’échelle évoqué supra, trois classes émergent : les entreprises favorables à la

méthode, elles sont au nombre de 2 ; les entreprises qui apparaissent plus neutres (8 au total) ;

et les entreprises qui affichent une attitude défavorable à l’égard de ABC, elles sont au

nombre de 8 (soit 4 +4).

Catégorisation des 10 entreprises qui se reconnaissent dans la modalité (E) du tableau

5. supra.

Le même principe de regroupement des modalités de l’échelle à 5 pas est reconduit.

Tableau 8. Distribution des (10) entreprises en fonction des chances qu’elles adoptent ABC Horizon temporel Court terme Moyen terme Long terme


15


Très faibles 4 4 4

Faibles 2 1 1

Ne sait pas 4 4 4

Elevé - 1 1

Très élevé

Total 10 10 10

Source : Enquêtes.

Les données de la dernière colonne ci-avant permettent de distinguer : 5 entreprises (soit 4 +

1) qui affichent une attitude défavorable envers ABC, 4 ont une attitude plutôt neutre et 1 se

montre favorable à la méthode.

Somme toute des lignes ci-avant au travers desquelles les effectifs pour chacune des trois

classes ou catégories (entreprises favorables, entreprises défavorables et entreprises neutres)

ont été déterminés, nous proposons en synthèse le tableau ci-contre.

Tableau 9. Attitudes des entreprises à l’égard d’ABC (synthèses)

Classes

d’entreprises

FAVORABLES DEFAVORABLES NEUTRES

EFFECTIFS 11 17 14

DETAILS

-3 adopteurs effectifs (cf.

Tableau 5)

-8 entreprises qui estiment

élevées les chances qu’elles

l’adoptent (cf. tableau 6, 7, et 8)

- 1 rejet ((cf. Tableau 5)

- 16entreprises qui estiment

faibles les chances d’adoptions

(cf. tableau 6, 7, et 8)

(cf. tableaux

tableau 6, 7,

et 8)

Source : Enquêtes

L’objet dans la suite est d’examiner si les trois classes d’entreprises distinguées affichent des

différences sur les canaux de communication qu’elles utilisent pour se documenter sur l’outil

et les caractéristiques perçues de la méthode.

3.2 Comparaison des entreprises sur les canaux de communication et les

caractéristiques perçues de l’ABC.

Le focus est d’abord mis dans un premier temps sur les canaux de communication.

3.2.1. Examen du rôle des canaux.

En adressant aux entreprises une question à 12 modalités de réponses possibles sur les sources

utilisables pour s’informer sur l’ABC, les canaux au travers desquels cette méthode est

connue des entreprises de l’échantillon ont pu être identifiées (cf. tableau ci-après)


16


17

Tableau10.Les canaux de communication croisés avec les attitudes des entreprises envers

ABC

CANAUX DE COMMUNICATION

Canal

Attitude

envers

ABC

1.

Consul

tant

2.

Client

3.

Univer

sité

4

Séminaire

5.

Conféren

ce,

Colloque

6.

Parte

naire

7.

collègue

I. Canaux

interpersonne

ls

(1+2+3+4+

5+6+7)

8.

revue

9.

livre

II.

Canaux

de

masse

(8+9)

Favorable 2 - 10 3 - 2 - 17 2 2 4

Défavorabl

e - 1 5 2 1 - 3 12 8 1 9

Neutre - - 4 2 1 - 1 8 2 3 5

Total 2 1 19 7 2 2 4 37 12 6 18

Source : Enquêtes

Ces données montrent l’importance des canaux interpersonnels dans la communication de la

méthode ABC [ces canaux interpersonnels sont représentés par 37 occurrences (pour

lesquels les médiums sont précisés dans le tableau ci-dessus) contre 18 occurrences qui

renvoient aux mediums de masse que sont les ouvrages de gestion et les revues]. Ce résultat

va dans le sens des conclusions de Alcouffe (2004) et de Moalla (2007) qui ont trouvé en

contexte Français et Tunisien (respectivement) que les canaux directs (interpersonnels) sont

davantage utilisés par les entreprises pour s’informer sur ABC.

L’importance des canaux interpersonnels sur les canaux de masse constatée dans le tableau

ci-dessus est confirmée par l’analyse en composante multiple (ACM) réalisée sur les

données relatives aux canaux d’informations sur l’ABC dans l’échantillon étudié. Sur le

diagramme des variables obtenu par l’ACM (cf. ci-après), seuls les canaux interpersonnels

sont bien représentés.


18

Graphe 2. Diagramme des variables.

Au regard du graphe, le canal interpersonnel représenté par les études à l’université semble

être la source qui influence plus l’attitude des entreprises envers ABC (la forte proximité entre

ces deux modalités ne passe pas inaperçu). Le test13 exact de Fisher utilisé pour mesurer cette

relation est significatif (p=0,002<0,05). Ce résultat montre le rôle de l’université comme

medium déterminant qui joue un rôle non négligeable sur l’attitude des entreprises envers

ABC. 10 sur les 11 entreprises favorables à l’ABC se sont informés sur cette méthode à

l’université contre 5 sur les 17 qui ont une attitude défavorable et 4 sur les 14 au

comportement neutre (cf. tableau 10 supra).

A travers une échelle à 5 points, nous avons mesuré le degré d’utilisation des canaux de

communication sur l’ABC au sein de l’échantillon. Le tableau suivant permet de comparer

les moyennes d’utilisation des différents médiums par les enquêtés.


19

Tableau 11. Moyenne d’utilisation des canaux

Attitudes des entreprises envers ABC

Eléments

Favorable Défavorable Neutre

CANAUX

INTERPERSONNEL

S

Consultant 1. 90 1. 25 1. 14

Université 2. 45 1. 69 1. 07

Conférences, Colloques,

Séminaires

2. 20 1. 47 1. 36

Cadres dirigeants 2. 00 1. 41 1. 36

CANAUX DE

MASSE

Articles, revues académiques ou

professionnelles

2. 00 1. 94 1. 00

Ouvrages de gestion sur ABC 2. 40 1. 53 1. 57

Source : Enquêtes

L’examen des valeurs moyennes du tableau ci-dessus inspire quelques observations. L’on

peut noter en effet que les canaux de communication (interpersonnels et de masse) sont

faiblement utilisés quel que soit l’attitude de l’entreprise envers la méthode : défavorable,

favorable ou neutre. Sur une échelle14 à 5 degrés, aucune moyenne d’utilisation dans le

tableau n’atteint 3. Alcouffe (op.cit.) a confirmé dans ses travaux cette faiblesse d’utilisation

des canaux de communication sur ABC par les entreprises.

Lorsqu’on compare les moyennes d’utilisation des canaux à l’intérieur de chaque classe

d’entreprises, les particularités qui se dégagent sont les suivantes :

-dans la classe des entreprises favorables à l’ABC, le canal le plus utilisé en moyenne est un

canal interpersonnel : c’est l’université en l’occurrence avec une moyenne de 2. 45.

-au niveau des entreprises plutôt défavorables et neutres, les médias de masse constituent en

moyenne les canaux les plus utilisés : c’est en l’occurrence les articles, revues (1. 94) et les

ouvrages de gestion (1.57) respectivement.

Une comparaison interclasse montre que les entreprises favorables à la méthode ABC

enregistrent les moyennes d’utilisation des canaux les plus élevées. Toutefois, les résultats du

test de Student ne permettent de confirmer cette supériorité que pour la comparaison entre

entreprises favorables et neutres : dans ce groupe le test est positif sur trois canaux que sont :

l’« université » (p=0,016<0,05), les « articles et revues » (p= 0,015<0,05) et les

« conférences, séminaires et colloques » (p= 0,039<0,05).


20

En conclusion, les résultats exposés le long des lignes ci-avant vont dans le sens de notre

première hypothèse de travail H1 selon laquelle le type de canal influence l’attitude des

entreprises envers la méthode ABC. Les entreprises favorables à la méthode, comparées

aux entreprises qui ont une attitude défavorables ou neutres sont celles qui privilégient les

canaux interpersonnels sur les médias de masse comme source d’information d’une part et, se

distinguent par des moyennes d’utilisation de ces canaux supérieures d’autre part.

En dernier ressort, l’enseignement que livre un tel résultat, et qui n’est pas des moindres, est

que les canaux (interpersonnels en particulier) quoi qu’ils jouent un rôle important (les

professionnels qui recourent à ces canaux ont une attitude favorable envers ABC, voir ci-

avant) sont insuffisants pour expliquer l’adoption voire l’utilisation de l’outil sur le terrain. En

effet, sur l’échantillon de 42 entreprises étudiées ici, finalement la balance est de 11

entreprises favorables à l’ABC (voir tableau 9, supra) et seulement 3 entreprises utilisatrices

de la méthode (tableau 4, supra). Le débat sur la faible utilisation en général des outils

modernes de gestion (de management) importés d’occidents refait ici surface avec acuité.

Débats qui a inspiré chez Kandem et Tidiani (2010) les questions à savoir : faut-il adapter les

outils généralement d’origine européenne ou nord-américaine aux contextes africains ? ; faut-il

forcer les entreprises à s’adapter à ces outils en reconnaissant à ces derniers un caractère

universel ou bien concevoir des outils appropriés aux cultures africaines ?

En tout cas, la porte d’entrée privilégiée dans ce papier (en l’occurrence l’étude des canaux de

communication sur un outil spécifique qui est ABC) confirme que la méthode est davantage

diffuser dans le monde académique et professionnel (la plupart des professionnels enquêtés

ont connu la méthode au travers du canal représenté par l’université, cf. tableau 10 supra)

qu’elle n’est utilisée en pratique. Outre les canaux de transmission des connaissances sur les

outils de gestion, il est justifié de s’arrêter sur les caractéristiques de ces outils pour

expliquer : le succès ou l’échec de leur adoption selon Bampoky et Meysonnier (2012),

l’attitude des entreprises à l’égard de ces outils dans la perspective de ce papier.

3.2.2. Examen des caractéristiques perçues de l’ABC.

Les attributs perçus de ABC au sein de l’échantillon sont appréhendés à l’aide d’une échelle

à 5 degrés. Les items utilisés demandent aux enquêtés leurs opinions sur chacune des trois

caractéristiques qui ont retenu notre attention dans le questionnaire à savoir : l’avantage relatif

perçu de la méthode, sa complexité et sa compatibilité avec les spécificités de l’entreprise.

Les données recueillies au travers de l’échelle (allant de très faible à très élevé) révèlent

qu’en général c’est les entreprises qui affichent une attitude défavorable ou neutre envers

ABC qu’on retrouve dans la modalité « ne sait pas » (cf. tableau suivant)


21

Tableau 12. Distribution des entreprises (interpelées sur les attributs de ABC) en fonction de

la modalité « ne sait pas ».

Attributs de la méthode Avantage relatif Complexité Compatibilité

Nombre d’entreprises

dans la modalité « ne sait

pas »

Entreprises

défavorables

10 / 17 10 / 17 7 / 17

Entreprises

neutres

9 / 14 7/ 14 8 / 14

Source : Enquêtes.

A partir des données ci-dessus, l’on est tenté de lier l’attitude défavorable ou neutre affichées

par certaines entreprises à l’égard de ABC par le fait qu’elles en ignorent les implications en

termes de conséquences pratiques qui seraient liés à son application. En effet, les items

utilisés demandaient précisément aux entreprises de se prononcer sur : 1) la comptabilité de

la méthode ABC avec les spécificités de leurs entreprises (activités, produits, structure des

coûts) ; 2) l’avantage relatif de la méthode par rapport aux méthodes actuelles de calcul

qu’elles utilisent ; 3) la complexité de la mise en place et d’utilisation de la méthode ABC.

Alors, méconnaître ces trois facteurs importants associés à l’utilisation de l’outil ou encore

être sans réponses sur ces éléments (comme cela ressort ci-dessus au niveau de la modalité

« ne sait pas ») peut valablement inspirer de l’aversion à son égard de la part des entreprises.

Surtout que Collerette, Delisle et Perron (1997) ont, dans leurs réflexion, confirmé que

l’inconnu ou à tout le moins la peur de l’inconnu fait partie des facteurs qui expliquent les

comportements de réserves envers une nouveauté (représentée ici par ABC15). Morin (1996)

précise que l’inconnu (incarné dans le tableau supra par la modalité « ne sait pas ») suscite des

craintes, des appréhensions qui sont facteurs de résistances.

Pour enrichir l’analyse ci-dessus centrée sur une seule modalité de l’échelle en l’occurrence

la modalité « ne sait pas », l’ACM a été effectuée sur le paquet de données constituées des

classes d’entreprises et des caractéristiques perçues sur ABC. Le diagramme obtenu qui

visualise à la fois les classes et les modalités montre des singularités nettes entre les classes

favorables et les classes défavorables (cf. ci-dessous)..

Graphe 3. Diagramme liant les classes d’entreprises et les modalités


22

Au regard du diagramme, l’avantage relatif et la compatibilité semblent être positivement

perçus par les entreprises favorables à l’ABC. Alors que ces mêmes attributs sont perçus

inversement par les entreprises défavorables à la méthode. Ce résultat semble allé dans le sens

des hypothèses H2 et H3 qui, pour rappel, stipulaient respectivement que : « l’avantage relatif

perçu élever de l’ABC influence positivement l’attitude des entreprises à l’égard de

l’innovation » et «la compatibilité perçue élever de l’ABC influence positivement l’attitude des

entreprises à l’égard de l’innovation ». Soulignons en passant que Alcouffe (op.cit.) a confirmé

dans ses travaux que l’avantage relatif et la compatibilité de l’ABC sont perçus plus élevés

par les entreprises qui l’adoptent.

Contre toute attente, la complexité perçue de la méthode apparait élevée pour les entreprises

favorables à l’ABC et faibles pour la classe des entreprises défavorables (voir diagramme

supra). Ce qui semble prendre le contrepied de l’hypothèse H4 selon laquelle « la complexité

perçue élevée de l’ABC influence négativement l’attitude des entreprises à l’égard de

l’innovation ».


23

Nous avons cherché à tester les relations évoquées supra entre l’attitude de l’entreprise à

l’égard de l’ABC (en tenant compte des modalités : favorable et défavorables) et les

caractéristiques perçues sur la méthode. Pour ce faire le focus a été mis, au niveau de

l’échelle à 5 degrés (qui va de « très faible » à « très élevé »), sur les quatre modalités autres

que « ne sait pas16 ». Précisément, les degrés « très faible » et « faible » ont été regroupés

pour constituer une nouvelle modalité « FAIBLE » et les degrés « très élevé » et « élevé »

une autre modalité « ELEVE ». Ce qui a conduit au tableau de valeurs suivant :

Tableau 13. Classes d’entreprises croisées avec les caractéristiques perçues.

Attitudes entreprises

Total17 Favorable Défavorable

Avantage perçu Faible 2 7 11

Elevé 5 0 8

Compatibilité perçue Faible 4 9 16

Elevé 5 1 9

Complexité perçue Faible 3 5 11

Elevé 6 2 12

Source : Enquêtes.

Le tableau confirme les tendances montrées visuellement par le diagramme ci-dessus obtenu

par l’ACM. L’on remarque en effet que l’avantage relatif et la compatibilité de ABC sont en

général jugés élevés par les entreprises favorables à la méthode et faibles par les entreprises

qui ont une attitude défavorable. Ces dernières sont, globalement, moins convaincues des

attributs avantages relatifs et compatibilité de ABC.

Quant à la complexité de la méthode, elle est jugée faible par la majorité des entreprises

défavorables et élevée par la plupart des entreprises favorables à la méthode.

En raison de la faiblesse de la taille des effectifs du tableau ci-dessus, nous avons réalisé le

test exact de Fisher en vue de vérifier l’existence d’une relation statistique entre « attitude

des entreprises » et « caractéristiques perçues ». Le test est significatif pour la relation

« attitude de l’entreprise » et avantage perçu de la méthode (p= 0,021<0,05) (d’où H2

confirmée)

Par contre les tests des relations entre « attitude de l’entreprise » et compatibilité d’une part

et, « attitude de l’entreprise » et « complexité » d’autre part se sont révélés non significatifs

(p= 0,057> 0,05 et p =0,315>0,05 respectivement). Alors, nous ne pouvons pas confirmer H3

et H4.

Conclusion


24

L’objet dans ce papier était de contribuer à la réflexion sur le comportement des entreprises à

l’égard de la méthode ABC dans le contexte Sénégalais. La littérature compte à son actif des

travaux qui ont examiné, dans des contextes assez variés, le taux d’adoption de cette méthode

au sein des entreprises et les facteurs pouvant expliquer son adoption par certaines entreprises

et son non adoption par d’autres. L’une des perspectives théoriques très empruntée par les

auteurs pour éclairer la lanterne autour de ces questions est représentée par la théorie de la

contingence. Inspiré par les auteurs qui suggèrent de mettre au centre de la réflexion les

attentes des utilisateurs pour comprendre leur comportement d’adoption et/ou de rejet de la

méthode, nous avons mobilisé la littérature sur les facteurs qui influencent les décisions des

utilisateurs de recourir aux innovations. Deux variables ont retenu l’attention dans l’étude de

ces facteurs réalisée dans la partie théorique et conceptuelle de ce papier : les canaux de

communications et les caractéristiques perçues. Il s’est agi, en rapport avec ABC, d’étudier

l’influence de chacune de ces variables sur l’attitude des entreprises à l’égard de cette

innovation (ce papier revendique la perspective qui appréhende ABC comme une

innovation). Les résultats ont amené à distinguer trois profils d’attitudes dans l’échantillon :

les entreprises favorables à la méthode, les entreprises défavorables à l’ABC et la catégorie

des entreprises intermédiaires ou neutres. Ce résultat a l’intérêt de proposer, à côté de la

catégorisation qui distingue « adopteur » et « non adopteur » dans la littérature sur ABC, une

nouvelle forme de catégorisation. Un autre élément dans cette recherche à mettre en exergue

concerne la manière dont nous avons approché les canaux de communication. Si d’aucuns ont

examiné cette variable pour déterminer leur rôles dans la diffusion des principes de l’ABC, Il

a été question dans cette présente d’appréhender l’influence de ces canaux sur l’attitude des

entreprises envers ABC. Là-dessus, les résultats montrent que les entreprises qui privilégient

les canaux interpersonnels sur les médias de masse, à la différence de celles qui privilégient

l’inverse ont une attitude favorable envers ABC. Un autre enseignement mis en exergue dans

ce papier et qui est relatif aux canaux d’information sur ABC a trait à la remarque que la

méthode (encore peu utilisée) est en retard sur les canaux qui la portent à la connaissance des

entreprises. Dit autrement, l’outil est plus connu des professionnels qu’il n’est utilisé sur le

terrain. Ce qui remet au goût du jour le débat (qui dépasse l’échelle empirique de ladite

recherche représentée par le Sénégal) sur les outils importés en contexte africain et leur faible

utilisation.

Enfin, les résultats ont montré que l’avantage relatif perçu élever de l’ABC influence

positivement l’attitude des entreprises à l’égard de l’innovation.


25

Il convient de relever que l’étude a visé des entreprises exerçant leur activité au niveau de la

capitale. Ce qui peut influencer la robustesse des conclusions.

Pour les voies de recherches futures, il est possible d’examiner la relation pouvant exister

entre les canaux de communication et les caractéristiques perçues de la méthode par les

entreprises. Ce lien n’a pas pu être appréhendé dans ce papier. Des monographies sur les

entreprises déclarant utiliser cette méthode et qui sont identifiées au nombre de trois (03) dans

cette recherche peuvent être réalisées pour appréhender la profondeur de l’utilisation de

l’outil. Des auteurs tels que Boisvert et al. (2007) et Gosselin (1997) ont, en effet,

respectivement distingué différents modèles de ABC et de niveaux d’utilisation de la

méthode.

Notes

1 Finance Organisation Comptabilité Contrôle Audit. 2 Enterprise Resource Planning, 3 Le modèle de Ram comme la plus part des théories sur la diffusion et l’adoption des innovations sont traitée

dans le cadre d’une sociologie de la consommation. 4 Nous pouvons citer les travaux de Krumwied (1998) aux USA ou encore les études de Dahlgren et al. (2001)

(citées par Moalla, 2007) en Suède 5 Les petites entreprises (dont la taille du point de vue du nombre d’employés est comprise entre 1 et 20) sont

constituées, d’après la charte sur les types d’entreprises au Sénégal, des micro-entreprises et des très petites

entreprises 6 Les personnes rencontrées pendant le prétest occupent les responsabilités de Directeur Financier et Comptable

(1), de Directeur Administratif et Comptable (2), d’Assistant Comptable (3) et de Comptable (4). 7 Difficulté liée au caractère ambivalent de « internet » où l’on retrouve à la fois des canaux indirects (exemples

des documents numériques consultables et/ou téléchargeables) et des canaux directs (exemples des

visioconférences animés par des consultants, professionnels, experts 8 L’enquête a coïncidé avec une période à cheval entre la fin des travaux dirigés à la faculté et l’organisation des

évaluations (devoirs et examens) qui impactent sensiblement sur le volume de charges de travail de

l’enseignant : participations aux surveillances lors des évaluations ; aux corrections, aux jurys, à la gestion des

réclamations après délibérations 9 Les 40 entreprises représentent la moitié de notre échantillon de travail arrêté à 80 entreprises 10 Chaque envoi est précédé d’un entretien téléphonique qui le sensibilise le responsable de l’entreprise sur

l’enquête et ses finalités 11 Il s’agit d’une question avec différentes modalités de réponses (allant de la méthode des centres d’analyse en

passant par l’ABC, jusqu’à la modalité : autres méthodes à préciser) qui demande au répondant de préciser

(cocher) les méthodes de calcul des coûts utilisées par l’entreprise. 12 Innes et Mitchel (1991) ont trouvé un taux d’adoption de 6% au Royaume-Uni. Au Cameroun, Ngongang

(2010), (cité par Elhamma, 2013) a trouvé un taux pas différent soit 9,3%. 13 Le test de Khi-deux est significatif (p = 0,02 < 0,05) mais il n’est pas puissant (l’effectif théorique minimum

est de 4,98). Dans le test exact de Fisher nous avons croisé la variable attitude (avec ses deux modalités

« favorable » / « défavorable ») et le canal de communication représenté par l’université (qui prend deux

modalités : oui / non) 14 Pour chaque canal, l’échelle est graduée de 1 (utilisation nulle du canal) à 5 (utilisation très élevée). 15 La revue de la littérature a montré que la méthode ABC peut être considérée comme une innovation. 16 La modalité « ne sait pas » étant déjà exploité précédemment, cf. Tableau 12 17 La colonne totale inclut l’effectif des entreprises neutres. Pour chaque ligne du tableau, cet effectif se déduit

par différence entre le nombre total ayant répondu et la somme (répondants favorables + répondants

défavorables). Exemple : pour la ligne sur l’avantage relatif perçu : 2 entreprises dans la classe (neutre) jugent

faible l’avantage relatif de la méthode soit [11 - (2 + 7)].


26

BILIOGRAPHIE

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Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Annecy-

Genève, 13-16 juin.

Ram, S. (1987). A model of innovation resistance. Advances in consumer research (14) :

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Roehrich, G. (2001). Causes de l'achat d'un nouveau produit : variables individuelles ou

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Steckler, A., Goodman, R. M., McLeroy, K. R., Davis, S., Koch, G. (1992). Measuring the

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2. Ouvrages

Boisvert, H., Laurin, C., Mercereau, A., (2007). La compatibilité de management : prise de

décision et contrôle, Montréal : 4 ème édition, ERPI, 541 p.


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Bouquin, H. (2000). Comptabilité de gestion. 3 ème édition, Paris : Économica.

Collerette, P., Delisle, G., Perron, R. (1997), Le changement organisationnel : théorie et

pratique, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 173 p.

Durieux, F. (2001). Management de l’innovation: une approche évolutionniste, Paris:

FNEGE-Vuibert.

Jonhson, H.T., Kaplan R.S. (1987), Relevance lost : The rise and fall of management

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Kaplan, R.S., Anderson, S. R. (2008). La méthode ABC pilotée par le temps. Eyrolles,

Edition d’organisation.

Lorino P. (1991). Le contrôle de gestion stratégique. Paris : Dunod.

Mévellec P. (1991). Outils de gestion : la pertinence retrouvée. Paris : Editions Comptables

Morin, E. M. (1996). Psychologies au travail. Montréal : Gaëtan Morin, 535 p.

Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations. 4ème éd., New York :The Free Press.

Rogers, E.M., Shoemaker, F.F., (1971), Communication of innovations : a cross-cultural

approach. New-York : Free Press. 476p.

Tidjiani, B., Kandem, E. (2010). Gérer les Ressources Humaines en Afrique : entre Processus

Sociaux et Pratiques Organisationnelles. Editions Management et Sociétés, 330p.

Zaltman, G., Ducan, R., Holbert J. (1973), Innovations and Organizations. New York : Wiley

3. Chapitre dans un ouvrage collectif

Lebas M. (1996a). Méthode ABC. In 10 Outils clés du management (Romagni P. et al.,

).Paris : Les Editions du GO, Les Presses du Management, 203-238

4. Thèses et mémoires

Alcouffe, S. (2004). La diffusion et l’adoption des innovations managériales en comptabilité

et contrôle de gestion : le cas de l’ABC en France, Doctorat en sciences de gestion, Ecole des

Hautes Etudes Commerciales.

Godowski, C. (2001). La dynamique d’assimilation des innovations managériales, Doctorat

en sciences de gestion, Université de droit, d’Économie et des Sciences d’Aix-Marseille

Elissar T. (2004), Adoption de la banque électronique et son impact sur la performance

organisationnelle : cas du secteur du marché du Liban, Mémoire de Maîtrise en

Administration des affaires, Université du Québec.

5. Cahiers de recherche

Villarmois, O. Tondeur, H. (1996), les déterminants de la mise en place d’une comptabilité

par activités, les cahiers de la recherche, IAE.


29

6. Texte de synthèse

Berry M. (1983), Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur

l’évolution des systèmes humains, CRG, Ecole Polytechnique.

7. Communications dans des congrès

Meyssonnier F., Pourtier, F. (2004). ERP, changement organisationnel et contrôle de gestion,

Actes du 25ème Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité « Normes et

mondialisation », Orléans, 12-14 mai.

Moalla, H. (2007). Les mécanismes de diffusion, d’adoption et de rejet de la méthode ABC

dans l’environnement tunisien. Actes du 28ème congrès de l’AFC, Poitiers, mai

ANNEXE : Extraits des justifications demandées aux enquêtés

Tableau 1. Justifications (sur l’horizon court terme)

Effectif

s

% % valide %cumulé

21 50,0 50,0 50,0

à court terme rien n'est envisagé pour l'appliquer 1 2,4 2,4 52,4

Ce sujet n'a pas été à l'ordre du jour des réunions

mensuelles du…….

1 2,4 2,4 54,8

il n' y ' a pas un enjeu qui justifie un recours à l'ABC 1 2,4 2,4 57,1

Il est possible de l'adopter à cause de sa fiabilité 1 2,4 2,4 59,5

l'adoption de la méthode ABC ne se discute au sein de

l'entreprise

1 2,4 2,4 61,9

l'affectation des charges indirectes ne représente pas

encore un enjeu ….

1 2,4 2,4 64,3

la méthode n'est pas à l'ordre du jour 1 2,4 2,4 66,7

la méthode n'est pas appliquée dans le calcul des

coûts au sein de……

1 2,4 2,4 69,0

la méthode n'est pas trop connue par les dirigeants 1 2,4 2,4 71,4

la question n'est pas à l'ordre du jour et au niveau du

département …..

1 2,4 2,4 73,8

le CC nous permet déjà de connaitre tous les couts de

revient des …….

1 2,4 2,4 76,2

le cout et la mobilisation que demande son utilisation

font que les c………..

1 2,4 2,4 78,6

manque d'info par rapport à la politique de l'entreprise 1 2,4 2,4 81,0

ne nous tente pas 1 2,4 2,4 83,3

ne sait pas 1 2,4 2,4 85,7

notre méthode nous convient pour le moment 1 2,4 2,4 88,1

nous avons une seule activité 1 2,4 2,4 90,5

on n’en parle pas 1 2,4 2,4 92,9


30

on ignore tout de la méthode ABC 1 2,4 2,4 95,2

pas envisagé 1 2,4 2,4 97,6

pour le moment et dans les 5 ans à venir on se

satisfait de la méthode……..

1 2,4 2,4 100,0

Total 42 100,

0

100,0

Tableau 2. Justifications (sur l’horizon moyen terme)

Effectifs % % valide % cumulé

25 59,5 59,5 59,5

ça ne se discute pas 1 2,4 2,4 61,9

ce n'est pas exclu dans un proche avenir 1 2,4 2,4 64,3

Ce sujet n'a pas été à l'ordre du jour des

réunions mensuelles du

1 2,4 2,4 66,7

Idem 3 7,1 7,1 73,8

il faut un temps d'appropriation de la méthode 1 2,4 2,4 76,2

il n' y ' a pas un enjeu qui nécessite un recours à

l'ABC

1 2,4 2,4 78,6

l'entreprise envisage de diversifier ses activités

en intégrant ……

1 2,4 2,4 81,0

l'équipe dirigeante est de la vielle école pas très

informée

1 2,4 2,4 83,3

la méthode n’est pas trop connu par les

dirigeants, l'entreprise n'a pas encore une durée

de vie assez longue depuis sa création.

1 2,4 2,4 85,7

manque d'info par rapport à la politique de

l'entreprise

1 2,4 2,4 88,1

même chose 1 2,4 2,4 90,5

ne sait pas 1 2,4 2,4 92,9

notre système suffit 1 2,4 2,4 95,2

on ignore tout de la méthode 1 2,4 2,4 97,6

pas à l'ordre du jour 1 2,4 2,4 100,0

Total 42 100,0 100,0


31

Tableau 3. Justifications (sur l’horizon moyen terme)

Effectifs % % valide % cumulé

27 64,3 64,3 64,3

1 2,4 2,4 66,7

Ce sujet n'a pas été à l'ordre du jour des

réunions mensuelles du

1 2,4 2,4 69,0

ce système peut être instauré si la direction

arrive à saisir l’avant

1 2,4 2,4 71,4

envisager pour son application 1 2,4 2,4 73,8

eu égard au nombre croissant de la concurrence 1 2,4 2,4 76,2

1 2,4 2,4 78,6

l'avenir nous le dira 1 2,4 2,4 81,0

manque d'info par rapport à la politique de

l'entreprise

1 2,4 2,4 83,3

même chose 1 2,4 2,4 85,7

ne sait pas 1 2,4 2,4 88,1

on ne sait pas ce qu'il adviendra dans 5 ans 1 2,4 2,4 90,5

Peut être mais je n'y crois pas 1 2,4 2,4 92,9

possibilité de l'introduire dans notre système de

calcul des coûts

1 2,4 2,4 95,2

tout est possible 1 2,4 2,4 97,6

un changement de dirigeant pourrait peut être

amené du sang neuf et renforcer les politiques

managériales

1 2,4 2,4 100,0

Total 42 100,0 100,0


32

Modes de connaissance et attitudes des entreprises sénégalaises face à la méthode ABC...

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