Modelado de negocio

Modelo de negocio para la gerencia de CoiledTubing de la empresa Environmental Solutions de Venezuela, C.A. (ESVENCA), sede Oriente-Venezuela

Business model for the management of coiled tubing of the company Environmental Solutions de Venezuela, C.A. (ESVENCA), Headquarters East-Venezuela

Enrique J. Aguilarte C.

Departamento de Ingeniera de Sistemas, Universidad de Oriente, Ncleo de Monagas, Venezuela. Email: [email protected]

Recibido: 22/08/2013 Aceptado: 06/12/2013

RESUMEN

El objetivo del proyecto fue desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A. (ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus procesos. El tipo de investigacin fue proyectiva con un nivel comprensivo y un diseo de investigacin mixto (Campo-Documental). Se cont con una poblacin referencial conformada por diez (10) individuos, para el estudio de su entorno interrelacional. Se utilizaron como metodolgicas de Sistemas Suaves (MSS) de Checkland (1981) y BMM (Business Modeling Method) por Montilva y Barrios (2004). Los resultados del proyecto de investigacin propuesto se presentaron en (2) fases: Situacin Actual, donde se pudo percibir aquellos focos problemticos existente en la gerencia a travs de un estudio holstico, que busc disear un modelo conceptual de las definiciones races de los actores involucrados en los procesos de negocio, en la segunda fase llamada Modelo de Negocio se disearon los manuales de procedimientos y aquellos documentos relacionados con ellos, adems de los respectivos modelos de: objetivos, actores, reglas, eventos, objetos y procesos, siendo este ltimo el ms transcendental para la Gerencia de CoiledTubing (CT), puesto que le permitir a sta integrarse a los estndares y principios de calidad de la empresa. Se recomend desarrollar una reingeniera de procesos para incluir un proceso que abarque el mantenimiento de las unidades que emplea la Gerencia de CoiledTubing.

Palabras clave: Modelo de Negocio, Gerencia de Procesos.

ABSTRACT

The objective of the project was to develop a business model for the management of Coiled Tubing of the Company ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A. (ESVENCA), headquarters East-Venezuela, including strategic improvements to its processes. The type of investigation was projective with a comprehensive level and a mixed research design (Camp-Documentary). It had included a reference population consisting of ten (10) individuals, to study of their inter-relational environment. They were used as methodological of soft systems methodology (MSS) of Checkland (1981) and BMM (Business Modeling Method) by Montilva and Barrios (2004). The results of the proposed research project were presented in (2) phases: Current Situation, where you could perceive those trouble spots existing in the Management through a holistic study, that search to design a conceptual model of the definitions roots of the actors involved in the processes of business, in the second phase called business model were designed procedures manuals and documents related to them, also of the respective

Aguilarte, et al. Modelo de negocio para la gerencia de coiledtubing de la empresa EnvironmentalSolutions

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models: objectives, actors, rules, events, objects and processes, with the latter being the most transcendental for the Management of Coiled Tubing (CT), since that will allow you to integrate to the standards and principles of the company's quality. It was recommended to develop a reengineering process to include a process that covers the maintenance of the units that employs the Management of CoiledTubing.

Keywords: Business Model, Process Management.

INTRODUCCIN

Todas las empresas, en especial las empresas petroleras deben innovar sus servicios y los procesos que involucran a estos. Por lo general, la velocidad de innovacin y produccin son los retos claves de toda unidad que busca ser exitosa; para ello deber precisar cmo hacer que los procesos de negocios funcionen alineados con las estrategias globales de la organizacin, esto se podra alcanzar diseando de manera ptima los procesos que generen beneficios activos para la empresa, y conociendo el desempeo de sus procesos de negocios en trminos de tiempo, costos y calidad.

Hoy en da las empresas que estn en el complejo campo de la economa petrolera buscan posicionarse como empresas lderes, para ello presentan procedimientos de manera flexible e innovadores, y que proporcionen una velocidad de respuesta a las necesidades del mercado, dichas caractersticas son indispensables para garantizar su competitividad en el tramo empresarial.

Dentro de la industria se encuentra el sector petrolero, el cual a nivel internacional ha permanecido en constante crecimiento y esto se evidencia en las actividades de los servicios de CoiledTubing desde su aplicacin en el campo petrolero desde los aos 60, porque ofrecan numerosas ventajas, que incluyeron el ahorro esencial del tiempo, flexibilidad en el bombeo, disminucin de daos a la formacin (pozo) y proporcionaban mayor seguridad en las intervenciones de stos.

Durante los aos 90, la tcnica de coiledtubing ha ido ascendiendo relativamente en los pases que se dedican a la industria petrolera y de gas, como son: Dubi, Colombia, EEUU, Rusia, entre otros, los cuales disponen de este servicio y han obtenido grandes ventajas operativas y econmicas a nivel mundial. Por consiguiente, en Venezuela las intervenciones por el Servicio CoiledTubing han sido mnimas por algunas empresas como: PDVSA, Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes; debido a los altos costos en la adquisicin/mantenimiento de unidades y equipos para este servicio, estos datos se pueden evidencia por la constante ausencia de este servicio en los pozos petroleros a lo largo del territorio venezolano. Actualmente, es importante destacar que ESVENCA aspira convertirse en la empresa lder 100% venezolana ofreciendo en el mbito econmico de la industria petrolera este nuevo servicio, anexndolo en su portafolio de ofertas al cliente.

En la bsqueda de ir escalando en la economa petrolera venezolana ESVENCA, decidi dar un nuevo paso con la creacin de una gerencia para ofrecer ste tipo de servicio en las operaciones de la industria petrolera del pas, la gerencia fue designada organizacionalmente con el nombre Gerencia de CoiledTubing, y por ser una nueva adquisicin de la empresa se les adjudicaron equipos de operacin especiales que


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estarn bajo su control, es por esto que los representantes de ESVENCA tienen grandes perspectivas en cuanto a la rentabilidad, en funcin de lo anterior la gerencia se encuentra en la bsqueda de soluciones para su pleno funcionamiento y as amoldarse a los procedimientos globales de la empresa, porque esta integracin es imprescindible para las polticas establecidas.

Por tales motivos, surge la necesidad de entender el dinamismo de los elementos y actividades de la Gerencia de CoiledTubing, mediante la representacin y estandarizacin de sus procesos en un lenguaje simblicos de fcil entendimiento para los individuos involucrados en este complejo sistema organizacional, dicho lenguaje permite explicar de forma clara el flujo de trabajo y sus interrelaciones con diversos actores. Logrando as que la investigacin estuviera alineada con el planteamiento del objetivo general siguiente: Desarrollar un modelo de negocio para la Gerencia de CoiledTubing de la Empresa ENVIRONMENTAL SOLUTIONS DE VENEZUELA, C.A. (ESVENCA), Sede Oriente-Venezuela, que incluya mejoras estratgicas para sus procesos.

MATERIALES Y MTODOS

La investigacin cubri el desarrollo de un modelo de negocio ideal para la Gerencia de CoiledTubing de la empresa (ESVENCA), que permitiera mejorar la situacin existente actualmente en sta unidad organizativa, por tal motivo la investigacin fue basado bajo un paradigma holstico.

El proyecto englob una poblacin referencial conformada por diez (10) empleados activos adscritos a la Gerencia de CoiledTubing para el primer trimestre del ao 2014; el personal fue estructurado organizacionalmente de la siguiente manera: 1) Gerente CoiledTubing, 2) Planificador de Servicio, 3)Ing. De CoiledTubing, 4) Ing. En Entrenamiento,5) Supervisor de CT, 6) Operador de CT, 7) Operador de N2, 8) Operador de Bomba, 9)Chofer y 10) Ayudante.

Tomando en cuenta la estructura organizacional mencionada, es preciso decir que en circunstancias como esta donde el total de los integrantes de la poblacin referencial son fcilmente identificados y accesibles, es innecesario usar procedimientos estadsticos para el clculo de la muestra, debido que la poblacin es finita y puede ser abordada dentro de los lmites de tiempo y recursos disponibles por el investigador; de esta forma, la muestra representara a la poblacin por ser reducida. Y esto es corroborado por Hurtado (2002), que confirma que: si la poblacin, adems de ser conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros. No vale la pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100 integrantes. Es por este motivo que la muestra que fue escogida para la estudio del desarrollo del modelo de negocio fue igual a la poblacin referencial, ya que no fue obligatorio hacer un muestreo porque la poblacin fue fcil de abordar por el modelador.

Durante el desarrollo de sta investigacin las tcnicas e instrumentos de recopilacin de informacin utilizada fueron: observacin directa, revisin documental, entrevistas no estructuradas y cuestionario. Y seguidamente se emplearon las tcnicas de anlisis de datos una vez organizados, entre las que se encuentran: los anlisis cuantitativos y cualitativos. Las tcnicas de anlisis antes descritas estuvieron apoyadas con herramientas y procedimientos que permitiera la mayor compresin de los datos,


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como fue el uso de: tablas, grficos, diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (1943), uso de las matrices EFI (Evaluacin de Factores Internos), EFE (Evaluacin de Factores Externos) y FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) expuestas por David (2003) y del Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML) de Rumbaugh J., Jacobson I. &Booch G. (2000).

Aunado a lo anterior se plante un diseo operativo que determin cules fueron los pasos para alcanzar el objetivo de la investigacin, y por la magnitud del alcance de la investigacin fue necesaria la fusin de dos (2) metodologas, ya que aportaron una forma sistemtica y lgica para su desarrollo, las cuales fueron: Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS) desarrollada por Checkland (1981) y BMM (Business Modeling Method) por Montilva y Barrios (2004).

La Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS) permiti diagnosticar la situacin actual precisando los focos problemticos, las definiciones raz (cosmovisiones) de los actores involucrados en el sistema suave, logrando as establecer un modelo conceptual, y adems formular estrategias que le permitir a la gerencia pre-visualizar posibles mejoras.

Una vez establecido un modelo conceptual con la anterior metodologa, se dio inicio con la aplicacin de la metodologa BMM (Business Modeling Method), esto con el fin de elaborar los sub-modelos importantes para la Gerencia de CoiledTubing, que describan el conjunto de actividades que debern realizar. El modelo de negocio se baso en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML). Con sta combinacin de metodologas se esquematizaron dos fases, la fase I denominada situacin actual y la fase II llamada modelo de negocio.

En la Fase I, situacin actual se utilizo la Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS), en la cual se logro detectar la situacin problema no estructurada, permitiendo posteriormente llegar haca una solucin organizacional para la unidad de estudio. En otras palabras, sta permiti estructurar, vislumbrar, analizar, e interpretar la situacin actual de la gerencia y la manera en que sta gestiona sus funciones, y de cmo la gerencia se relaciona con las dems unidades organizacionales.

En la Fase II, modelo de negocio se uso el mtodo BMM (Business Modeling Method), por permitir determinar el modelo del negocio ideal para Gerencia de CoiledTubing. En donde se modelo un rumbo estratgico esbozndose los procesos y el comportamiento de los mismos, determinados estos mediante el modelado de procesos y los objetos a travs de su diagrama de respectivo.

Los diferentes productos finales que se realizaron con el modelado de negocio estuvieron orientados a optimizar el funcionamiento de la Gerencia de CoiledTubing, entre los sub-modelos a desarrollar se encuentran: el modelo de objetivos, de procesos del negocio, de objetos, de reglas, de actores, de eventos, los cuales se integraron, posteriormente se plasmaron los modelos de procesos, y los diagramas de flujo de las actividades en un Manual de Gestin de la Calidad.

RESULTADOS Y DISCUSIN

En este apartado, se describe cada uno de los resultados obtenidos durante el desarrollo de la investigacin, el cual estuvo enmarcado por el procedimiento


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establecido en la metodologa operativa logrando cumplir el objetivo general propuesto, los resultados se muestran a continuacin:

Fase I. Situacin actual: en esta fase se estudi la situacin actual de la Gerencia de CoiledTubing, donde se determinaron los focos problemticos, sus caractersticas y causas. as como tambin se mostraron las posibles estrategias organizacionales que permitan hacer cambios en la cultura organizacional de la Empresa. La situacin actual de la Gerencia de CoiledTubing abarc diferentes puntos los cuales se describen detalladamente a continuacin:

a. Aspectos crticos bajo un enfoque sistmico: Los aspectos crticos encontrados de la Gerencia de CoiledTubing se evidenciaron mediante la realizaron de entrevistas no estructuradas con el personal de la empresa en general y con el personal de la unidad de estudio, y con los diversos resultados obtenidos se lograron identificar los focos problemticos que presentaba la Gerencia de CT para ese momento, (ver figura 1), este anlisis permiti determinar los factores internos y externos que se encontraron alrededor de ella, (ver cuadros N 1 y 2), al final del anlisis de los resultados se sintetiz en una matriz las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas del sistema de negocio estudiado, permitiendo as precisar la posicin de la gerencia con respecto al enfrentamiento de estos factores, (ver cuadro 3).

b. Anlisis de Resultados mediante un enfoque sistmicos

El Grfico 1, refleja las distintas interrelaciones existentes de la Gerencia de CoiledTubing, con otras unidades organizativas que integran ESVENCA, aqu tambin se logr evidenciar la confusin del personal, al momento de identificar aquellas Gerencias o Coordinaciones con las que se mantena interrelaciones. Desde la perspectiva de un enfoque sistmico, ESVENCA

es un Sistema integrado por mltiples partes, las cuales forman un todo, y se mantienen unidas por distintas relaciones, las cuales se orientan al objetivo principal que es subsistir a los cambios de contexto (Mercado de la industria petrolera y gasfera); las interrelaciones que situ el personal como importantes fueron: Comunicaciones, Documentacin (Trmites), Peticiones de Requerimientos (Materiales/Equipos/Personal), Capacitacin del Personal, Servicio de Transporte,

Grfico 1. Interrelaciones con otras Gerencias o Coordinaciones con la Gerencia de CT


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Mantenimiento. Dentro de las que consideraron de moderada importancia son: Econmicas, Financieras, Interpersonales, Gestin, Contratos, Recreacionales; mientras las de menor importancia pero necesarias para la Gerencia y para su personal se encontraron: Sociales, Ambientales, Alimentarias/Salud, entre otras.

Con los datos recogidos a travs de la encuesta, la revisin documental y las observaciones directas, se logr confirmar que las interrelaciones siempre existen dentro de los sistemas organizacionales, de no ser as, no existiese vida organizacional y la empresa caera en un descenso funcional, que ocasionara prdidas econmicas para los inversionistas y para los clientes, afectando significativamente a la economa petrolera del pas.

c. Identificacin de los Problemas: Los focos problemticos determinados a travs del estudio meticuloso de la situacin actual, se representaron con la aplicacin de la herramienta Diagrama Causa-Efecto, el cual se consider como la herramienta ms poderosa, que clasificaron y vincularon las causas y sub-causas, que originaron un problema ms grande (efecto) dentro de la Gerencia de CoiledTubing, con sta herramienta se logr visualizar las interrelaciones existentes de cada causa con el foco problemtico respectivo, de tal manera que la realidad qued estructurada de manera dinmica y clara.

En la figura 1 se refleja el diagrama que fue la representacin grfica, ordenada y sistemtica de las relaciones mltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervinieron en el proceso de estudio de la Gerencia de CoiledTubing (GCT) de la Empresa ESVENCA, en este diagrama se exponen visualmente todas las causas que contribuyeron a un efecto principal que fue el retardo en el inicio del servicio de CoiledTubing.

Figura 1. Diagrama Ishikawa de la Gerencia de CoiledTubing.


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d. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI): Para la elaboracin de esta matriz se realizaron entrevistas no estructuradas y observacin directa al personal de la unidad organizacional que fue objeto de estudio, determinndose as las fortalezas y debilidades que posee la misma. Esta herramienta resumi y evalu las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas que abarca la Gerencia de CoiledTubing. La Matriz EFI ofreci una base para identificar y evaluar las relaciones entre las distintas Gerencias y/o Coordinaciones de ESVENCA. El resultado obtenido de la Matriz EFI en el total ponderado fue de 2.84 lo que significa que estuvo por encima de la media estratgica interna general, siendo el valor ponderado mnimo 1.0 cuando es deficiente y el mximo 4.0, cuando la empresa es eficiente en el control de sus fortalezas y debilidades. Para el caso en estudio el resultado demostr que la Gerencia estuvo utilizando sus fortalezas para cubrir sus debilidades, pero aun as sigue enlistando debilidades, las cuales deben ser consideradas para fomentar el xito del servicio que presta, y as evitar problemas en un futuro inmediato, (ver cuadro 1).

Cuadro 1. Matriz de Factores Internos (EFI)

FUERZAS CRITICAS PARA EL XITO

Peso

Cali

fic

aci

n

To

tal

po

nd

era

do

FORTALEZAS

a. Calidad del servicio ofrecido 0,08 4 0,32

b. Precios Razonables del Servicio 0,06 3 0,18

c. Alto Compromiso del equipo de trabajo 0,07 4 0,28

d. Innovadoras Unidades de Coiled Tubing, Nitrgeno y Bombeo nuevas. 0,05 3 0,15

e. Mejora continua del personal de Coiled Tubing 0,05 3 0,15

f. Responsabilidad Social 0,04 3 0,12

g. Apego a los marcos legales 0,06 3 0,18

h. Compromiso con la proteccin del Ambiente 0,05 3 0,15

i. Ganancias Econmicas mutuas por cada contratos (Cliente-Empresa) 0,05 4 0,20

j. Disposicin al cambio. 0,05 4 0,20

k. Estabilidad financiera de la empresa 0,06 4 0,24

l. Personal con alto nivel de experiencia en la rea de CT 0,06 4 0,24

DEBILIDADES

a. Sistemas informticos ERP (Enterprise Resource Planning) todava no amoldados al servicio

0,05 1 0,05

b. Nada de experiencia en relacin a sus competidores con este nuevo servicio de CT 0,06 2 0,12

c. Falta de personal capacitado en el rea para conformar nuevas cuadrillas de trabajos. 0,05 2 0,10

d. Falta de instalaciones oficinas fsicas dentro de la empresa 0,05 1 0,05

e. Falta de departamento de mecnica paras las unidades (modelo de Gestin de Mantenimiento)

0,06 1 0,06

f. Procesos an no estandarizados. 0,05 1 0,05

TOTAL 1,00 2.84


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e. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE): Para las definiciones y calificaciones de la Matriz EFE, se tomaron en consideracin los rangos de evaluacin de la matriz, los cuales oscilan entre un mnimo de 1.0 cuando la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas y de la existencia de un valor mximo de 4.0, que indica que la empresa responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. Para la elaboracin de la matriz se realizaron diferentes entrevistas no estructuradas y observacin directa al personal de la Gerencia de CoiledTubing, Clientes y Empresas que brindan servicios afines, tambin se consult toda aquella informacin de dominio pblico. El resultado de la Matriz EFE fue de 2.5 en la ponderacin total, este valor represent la media, y quiere decir, que se considera a la gerencia externamente neutral, para ello no cabe duda que debe esforzarse ms por aprovechar sus oportunidades, y deber saber manejar sus amenazas para poder consolidarse como una unidad organizativa eficiente, productiva y rentable para la empresa ESVENCA, (ver cuadro 2).

f. Matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): esta matriz se elabor con la fusin de las matrices anteriormente mencionadas, y asimismo de la situacin actual que fue observada, logrando as formular las distintas estrategias basadas en un anlisis minucioso de los distintos factores del xitos encontrados en el mbito de estudio. Dicha herramienta aplicada a la Gerencia de CoiledTubing, les brind estrategias para que mejore su situacin actual existente para ese momento, y as poder lograr una slida posicin competitiva de la unidad en estudio con respecto a sus competidores siempre y cuando considere el apoyo de las estrategias planteada dentro de esta matriz.

Las estrategias planteadas en la Matriz FODA surgieron de la combinacin de los factores claves, Fi, Oi, Di y Ai, que significaron (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la gerencia, cuyo subndices (i) identificaron los nmeros de los factores claves del listado. Las estrategias que se lograron vislumbrar fueron directamente e indirectamente fundamentadas en los factores claves, se fue capaz de formular estrategias rpidas y lgicas que sean capaces de realizarse en el menor tiempo posible y que generen grandes beneficios a la Gerencia de CT y a la propia ESVENCA en su totalidad, (ver cuadro 3).


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Cuadro 2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

FUERZAS CRITICAS PARA EL XITO

Pe

so

Ca

lifi

ca

ci

n

To

tal

po

nd

era

do

OPORTUNIDADES

a. Las empresas petroleras estn dispuestas a pagar altos precios por los servicios de alta calidad

0,06 3 0,18

b. Amplio mercado petrolero Occidente y Oriente 0,08 4 0,32

c. El precio del Servicios son variados 0,07 4 0,28

d. Aumento de las relaciones comerciales petroleras con ms pases en el mundo, (Ej. Colombia).

0,08 4 0,32

e. Gran cantidad de empresas petroleras (PDVSA Petrleo y PDVSA Gas) a las cuales se les puede prestar servicio.

0,07 3 0,21

f. Numerosos pozos que requieren los servicios de Coiled Tubing. 0,09 4 0,36

g. Preferencias del cliente por una Empresa Nacional (ESVENCA) 0,08 3 0,24

AMENAZAS

a. Empresas abarcan ms el mercado competitivo. 0,07 1 0,07

b. Los problemas actuales a nivel nacional e internacional (Economa, Poltica y /o Social)

0,07 1 0,07

c. El aumento del valor del dlar. 0,07 1 0,07

d. Costo elevado de los repuestos y materiales a ser utilizados en los servicios

0,06 2 0,12

e. Incremento de nuevas empresas que prestaran este servicio 0,06 2 0,12

f. Adquisicin por parte del cliente de unidades de CT. 0,07 1 0,07

g. Posibles incumplimientos del Contrato por el cliente 0,07 1 0,07

TOTAL 1 2.50


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Cuadro 3. Matriz FODA de la Gerencia de CoiledTubing (1/2)

Matriz FODA de la Gerencia de CoiledTubing

FORTALEZA (Fi) DEBILIDADES (Di)

1. Calidad del servicio ofrecido.

2. Precios Razonables del Servicio.

3. Alto Compromiso del equipo de trabajo.

4. Innovadoras Unidades de CoiledTubing, Nitrgeno y Bombeo nuevas.

5. Mejora continua del personal de CoiledTubing.

6. Responsabilidad Social.

7. Apego a los marcos legales.

8. Compromiso con la proteccin del Ambiente.

9. Ganancias Econmicas mutuas por cada contrato (Cliente-Empresa).

10. Disposicin al cambio.

11. Estabilidad financiera de la empresa.

12. Personal con alto nivel de experiencia en el rea de CT.

1. Sistemas informticos ERP (Enterprise ResourcePlanning) todava no amoldados al servicio.

2. Nada de experiencia en relacin a sus competidores.

3. Falta de personal capacitado en el rea para conformar nuevas cuadrillas de trabajos.

4. Falta de instalaciones oficinas fsicas dentro de la empresa.

5. Falta de departamento de mecnica paras las unidades (modelo de Gestin de Mantenimiento).

6. Procesos an no estandarizados.

OPORTUNIDADES (Oi) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Las empresas petroleras estn dispuestas a pagar altos precios por los servicios de alta calidad.

2. Amplio mercado petrolero Occidente y Oriente.

3. El precio del Servicios son variados.

4. Aumento de las relaciones comerciales petroleras con ms pases en el mundo, (Ej. Colombia).

5. Gran cantidad de empresas petroleras (PDVSA Petrleo y PDVSA Gas) a las cuales se les puede prestar servicio.

6. Numerosos pozos que requieren los servicios de CoiledTubing.

7. Preferencias del cliente por una Empresa Nacional (ESVENCA).

1. Evaluar polticas internas de Calidad constantemente (F1, F3, F6, F7, F9, F10, y O1, O7).

2. Aplicar un Modelo de Gestin de Mantenimiento para las unidades (F1, F4 F8, F10 F!2 y O1, O2).

3. Estandarizar Precios de los Servicios con el fin de hacer mejores ofertas (F2, F4, F7, F9, F11 y, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7).

4. Establecer tiempos de entregas del trabajo con el cliente (F1, F2, F3, F7, F9, F12 y O1, O3, O5, O6, O7).

5. Crear un plan de visitas a los pozos, para monitorear el servicio prestado o proponer la aplicacin del servicio al cliente. (F1, F3, F7, F8 y O1, O3, O5, O6, O7).

6. Adquirir otras unidades (F2,F4,,F9, F11, y O2, O3,O4,O5, O6)

1. Determinar y hacer conocer al personal los procesos internos del Servicio y funciones bsicas de la Gerencia de CoiledTubing. (D2,D6, y O1)

2. Aplicar una Ingeniera de Requisitos para determinar los requisitos necesarios para la creacin o integracin de una solucin tecnologa. (D1, D6, y O1).

3. Pedir apoyo de las otras Gerencias para el mejoramiento organizacional interno (Procesos y SSL). (D6 y O1).

4. Fomentar un plan de capacitacin tcnica para el personal para cubrir la demanda del servicio. (D1, D2, D3 y O1, O2, O4, O5, O6).

5. Adquirir personal especializado en mecnica y electrnica, adems de una infraestructura acorde (D4, D5 y O1).

6. Aprovechar la imagen de la Empresa para presentar este nuevo servicio (D2 y O5, O7)


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Cuadro 3. Matriz FODA de la Gerencia de CoiledTubing (2/2)

La Matriz FODA planteada se constituy con el fin de abarcar la situacin que presenta ESVENCA y proyectar distintos escenarios para un futuro inmediato con la formulacin de estrategias alternativas orientadas a la Gerencia de CT, para solventar posibles obstculos que se encuentren durante el trayecto, y que imposibiliten alcanzar la excelencia operacional y ser parte fundamental del mercado petrolero venezolano

g. Definicin del Modelo Conceptual de Gerencia de CoiledTubing: La definicin de modelo conceptual se obtuvo de las fusiones de las diferentes definiciones races formuladas por los involucrados del sistema, estas se obtuvieron una vez siendo entrevistado y encuestados por el investigador. De las definiciones se extrajeron directrices principales para el desarrollo de modelo conceptual ideal, logrndose visualizar la interrelacin con el ambiente. Los verbos que se utilizaron para el desarrollo de modelo conceptual fueron extrados de dichas definiciones races, estos en conjunto se tomaron como referencia para el desarrollo del modelo de negocio que se mostrar ms adelante a travs del UML. Por otro lado en la figura 2 se visualiza el

AMENAZAS (Ai) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Empresas abarcan ms el mercado competitivo.

2. Los problemas actuales a nivel nacional e internacional (Economa, Poltica y /o Social).

3. El aumento del valor del dlar.

4. Costo elevado de los repuestos y materiales a ser utilizados en los servicios.

5. Incremento de nuevas empresas que prestaran este servicio.

6. Adquisicin por parte del cliente de unidades de CT.

7. Posibles incumplimientos del Contrato por el cliente.

1. Hacer proyecciones para crecimiento de la lnea de Servicio de CoiledTubing (F1, F3, F4, F5, F9, F11, y A1, A5).

2. Mantener un presupuesto flexible para la adquisicin de materiales y repuestos (F1, F2, F3, F8, F9, F11 y A2, A3, A4).

3. Listar materiales y repuestos que puedan ser sustituidos por otros, si no perjudica la ejecucin del servicio. (F1, F2,F3, F8,F9, F11 y A2,A3, A4)

4. Realizar marketing holstico de la Lnea de CoiledTubing (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10, F11, F12 y A1, A3, A4.A5).

5. Mantener relaciones constantes con representantes responsables de los clientes. (F1,F3, F7 y A7)

6. De ser posible, prestar apoyo al cliente en la manipulacin de las unidades con mutuo acuerdo econmico. (F1, F2, F3, F5, F7, F12).

7. Colaborar con el apoyo para la fomentacin de valores sociales a travs de Cursos, donaciones, etc. (F5.F6, F7, F8, F10, F11 y A2).

1. Motivar la participacin proactiva y comprometida del Personal de CoiledTubing que permita fortalecer el desempeo de la lnea de Servicio. (D2, D6 y A2, A5, A6).

2. Establecer y cumplir con cronograma de reuniones eventuales, de las asignaciones de capacitacin profesional y polticas de calidad de la empresa, para fortalecerlos procesos de la lnea de servicios y la comunicacin entre los actores de la Gerencia de CoiledTubing. (D1, D2, D3, D6 y A1, A2, A4, A5, A6, A7).

3. Desarrollar y aplicar los lineamientos de una filosofa organizativa, que fomente la comunicacin, el compromiso, el trabajo en equipo y cualquier otro valor organizacional para la consolidacin de los objetivos estratgicos de la Gerencia con los de ESVENCA para lograr la participacin activa en el mercado petrolero y de gas. (D1, D2, D3, D4, D5 y A1, A2, A3, A4, A5).


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Modelo Conceptual para la Gerencia de CT basado en las definiciones races de los actores inmersos en la situacin actual, recordando que las mismas son mayormente ideas subjetivas de los empleados entrevistados hacia lo que era la Gerencia de CoiledTubing para ese momento, que luego pasaron a ser analizadas por el investigador para desarrollar la definicin final del modelo conceptual, (ver figura 2).

Figura 2. Modelo Conceptual de la GCT.

Fase II. Modelado de Negocio: aqu se prosigui a realizar el modelado de negocio para la Gerencia de CoiledTubing de la empresa ESVENCA, basado en el modelo conceptual definido y establecido por los involucrados directos con el sistema en estudio. Luego de crear el modelo de negocio se document todo lo debidamente bajos estndares y polticas propias de la empresa.

a. Definicin del Sistema de Negocio: Estudiado el sistema desde el enfoque holstico se logr mostrar las interrelaciones ms importantes de la Gerencia de CT con el ambiente, permitiendo as visualizar que esta unidad organizativa vive en constante feedback de Informacin, recursos, y/o energa; la figura 3 permiti obtener una definicin global del sistema de negocio abordado.

Figura 3. Definicin del Sistema de Negocio de GCT.

Despus de ya definido el sistema de negocio, se redise la estructura organizativa de ESVENCA incluyendo la nueva gerencia, que fue situada bajo la


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direccin de la Vicepresidencia de Operaciones, a continuacin en la figura 4, se presenta el organigrama reestructurado bajo los estndares establecidos de la organizacin, donde se apreci la integracin en la estructura organizacional:

Figura 4. Organigrama Estructural de la ESVENCA Rediseado.

b. Modelo de Objetivo: Como la Gerencia de CoiledTubing (GCT) es relativamente nueva dentro de la estructura organizacional, no posea ni misin, ni visin, ni los objetivos estratgicos establecidos con exactitud, slo trabajaba de manera emprica y basndose en los estndares y polticas generales de la Empresa ESVENCA .Para este modelo de objetivo se realiz la respectiva recopilacin de informacin de los actores involucrados para formularlo debidamente, adems de su formulacin se prosigui con la evaluacin respectiva de la misin y visin respondindose las preguntas claves e tems propuestos por David (2003), que permiten visualizar si estn bien elaboradas y que estn en acorde al campo competitivo de la industria petrolera y de gas en la cual la Gerencia se encuentran actualmente y que est en pleno proceso de incursin, (ver figura 5). c. Modelo de Proceso: En esta etapa del Modelo de Negocio se expres los procesos que se lograron determinar para la Gerencia de CoiledTubing, de tal manera que permita evidenciar el desenvolvimiento dentro en la empresa, este modelo de proceso describi grficamente los procesos que ejecuta la GCT, logrando interrelacionar los elementos-entidades involucradas en cada proceso como son: actores, reglas, objetivos y recursos que se encuentran involucrados.

1. Cadena de Valor para la Gerencia de CoiledTubing: El xito de una unidad organizativa depende no solamente de cmo ejecuta su

trabajo cada individuo, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintas Gerencias/Coordinaciones. Es por ello que la cadena de valor ayud a determinar y establecer los procesos que permitirn generar una ventaja competitiva, y a conocer con exactitud aquellos procesos que sern de sumo cuidado para la unidad organizativa. Se realiz una notacin de los procesos fundamentales y de apoyo (ver figura 6). Ya determinados los procesos por la Gerencia de CoiledTubing se prosigui a la descripcin de cada uno de ellos, para proporcionar mayor entendimiento del


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contenido de la Cadena de Valor realizada bajos las pautas de Porter (1997); la descripcin incluye lo que conlleva cada uno de procesos fundamentales y de apoyo en cuanto a la Gestin de la Gerencia de CoiledTubing (GCT).

Figura 5. Modelo de Objetivos de la GCT

Figura 6. Modelo de Procesos/ Cadena de Valor de la GCT.


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2. Descripcin de los procesos Fundamentales del Servicio que ofrece la Gerencia deCoiledTubing:

P1 Solicitud del Servicio: Este proceso involucra todo aquel grupo de actividades relacionadas con el servicio de CT, actividades que mantienen la constante relaciones con otras Gerencias y la comunicacin permanente con el cliente. Este proceso comienza con el primer contacto con el cliente para la determinacin de los requerimientos que se necesita, y termina con la aprobacin de la propuesta de trabajo.

P2 Planificacin del Servicio y Movilizacin de Recursos: Proceso que analiza los requisitos del cliente que este acepta al momento de aprobar la propuesta de trabajo que se realiza en el P1, involucra aquellas actividades que van desde la seleccin e identificaciones de materiales, equipos y personal calificado, para la operacin. Una vez ya identificado, seleccionado y verificado los requisitos en dicho proceso se activa las actividades de movilizacin de recurso al pozo. P3 Ejecucin de Servicio y Desinstalacin de Equipos: Involucra las actividades propias del servicio, las actividades operativas que deben realizar el personal de CoiledTubing, adems implica todas aquellas actividades de desinstalacin de los equipos operacionales del pozo al momento de terminar el servicio.

P4 Seguimiento y Control del Servicio de CT: Abarca todas aquellas actividades de seguimiento y control del servicio una vez culminado el trabajo en la locacin, aqu las actividades van desde la recoleccin de informacin relevante sobre el servicio desempeado, as como tambin aquellas actividades de retroalimentacin con el cliente.

Los procesos de apoyos que se presentan en la Cadena de Valor van asociados a otras Gerencias que prestarn indirectamente o directamente apoyo a la Gerencia, ya que el funcionamiento de sus operaciones afecta a la Empresa, porque desde la perspectiva holstica actualizada la Gerencia de CT ya forma parte integral del Sistema Organizativo de ESVENCA, pero sin la ayuda de las dems dependencias la posicin que tiene ESVENCA en el mbito competitivo petrolero decaer, es por ello que la cooperacin de los procesos y la interrelaciones existentes, permitiran un ptimo desenvolviendo de la Gerencia, lo que provocara un beneficio donde todas las partes del Sistema ESVENCA se beneficien directa o indirectamente, en el prximo apartado se elabor la descripcin de los procesos de apoyos:

3. Descripcin de Procesos de Apoyo o de Soporte de la Gerencia de CT

PA1 Infraestructura de Gestin: Son todas aquellas actividades que prestan apoyo a toda la Gerencia, como la planificacin estratgica, contabilidad, finanzas. Vienen relacionadas tambin a la estructura organizativa de la Empresa y as como las rutinas de trabajos que permitan sostener la cultura organizacional.

PA2 Gestin de los Recursos Humanos: entre ella se encuentra la bsqueda-reclutamiento, capacitacin, liquidacin de nminas, renovaciones de contratos, contratacin y motivacin del personal que es parte de la Gerencia de Coiled.

PA3 Gestin de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones: actividades que ofrecen la obtencin, mejora y gestin de la tecnologa dentro de las distintas direcciones, departamentos y oficinas de la Empresa. Involucra todos los


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sistemas administrativos e informativos que posee ESVENCA para el buen ejercicio de la funciones de la Gerencia.

PA4 Gestin de la Logstica de Recursos y Abastecimiento: esta actividad engloba todos los procesos de compra de materiales e insumos necesarios para el buen funcionamiento del servicio de CoiledTubing.

Y finalmente se hizo la respectiva representacin de los procesos, con el fin de integrar en todos los aspectos a esta unidad organizativa en el Sistema de Gestin de la Calidad presente en la Empresa. En el Mapa de proceso de la Gerencia de CT, (ver figura 7), se evidencia las areas interrelacinales, el objetivo principal de la gerencia, los indicadores de calidad, las entradas y salidas respectivas del sistema de negocio, y los elementos que sirven de apoyo para la ejecucin administrativa y operacional del servicio de CoiledTubing.

Diagramas de Flujo de Actividades

Los procesos de la Gerencia de CoiledTubing determinados y estandarizados a lo largo del desarrollo del modelo de procesos de negocio, fueron explicados a travs de los diagramas de flujos de actividades y de forma reiterativa en los diagramas actividad/actor, estos diagramas detallan las operaciones y decisiones que son realizadas en cada uno de los procedimientos/procesos establecidos por los involucrados y estos se incluyeron en el Manual de Gestin de la Calidad de la Gerencia de CoiledTubing de ESVENCA debidamente codificados por el Sistema Integrado de Gestin. Por otro lado, es importante acotar que estos diagramas de flujos de actividades fueron avalados por la directiva de la Gerencia, ya que ellos requeran la representacin de las tareas sin el ms mnimo detalles segn los estndares de la empresa, es por ello que los mini procesos de decisiones fueron omitidos quedando sintetizado y con una continuidad para evitar complicaciones de interpretacin por el personal.

Figura 7. Mapa de Procesos de la Gerencia de CT.


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A continuacin se muestra a manera de ejemplo un diagrama de flujo de actividades referente al proceso P1, a efectos del manual de muestra cada uno de los procesos pertenecientes a la Gerencia de CoiledTubing. (ver figura 8):

Figura 8. Diagrama de Flujo de Actividad del P1 de la GCT

d. Modelo de Actores: El modelo de actores permiti representar las estructuras organizacionales de la Gerencia de Coiled. Y es a travs de este modelo que se apreci las relaciones de manera directas o indirectas entre el personal involucrado, permitiendo as determinar aquellas relaciones de jerarquas, que resulta inevitable deshacer, tambin el modelo de actores permiti plasmar las comunicaciones de dependencia, generalizacin y de asociaciones que se lograron identificar. Este modelo alcanz expresar el conjunto de actores (personal) que participaran en la ejecucin de las actividades y procesos de la Gerencia de CoiledTubing, (ver figura 9). e. Modelo de Evento: Los procesos de un negocio en su totalizada inicia su ejecucin caracterstica en un instante de tiempo especfico y culmina en un instante posterior, lo que determina el comienzo o el final del mismo, es una accin de muy corta duracin denominada evento, el cual es el elemento que activa o desactiva el proceso o los procesos. En este modelo de evento se representaron las acciones de muy corta duracin que da lugar a la ejecucin de un conjunto de actividades y/o cambia el estado de uno o ms objetos, este modelo permiti saber con exactitud el inicio y la culminacin de los procedimientos/procesos de la Gerencia de CT. Las acciones (eventos) fueron representadas por el smbolo de entrada y de salidas propios del lenguaje UML, los estados de los objetos fueron representados por los valos y los procesos con las flechas grandes, a efectos del presente artculo se representa un solo evento, (ver figura 10).


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Figura 9. Modelo de Actores para la Gerencia de CoiledTubing.

Figura 10. Modelo de Evento del P1 de la Gerencia CT

f. Modelo de Reglas: Dado que los procesos de la Empresa (ESVENCA) se encuentran normalizados o controlados por una serie de reglas, normas, leyes, polticas, entre otros. La Gerencia de CoiledTubing no escapa de estas regulaciones para ello se identificaron anteriormente los procesos con el fin de determinar aquellas medidas regulatorias y hacer partcipe a sus actores el conocimiento de las existencia de estas pautas que controlan la ejecucin de los procesos,(ver figura 11).


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g. Modelo de Objetos: En este modelo se describen los diferentes objetos del negocio de la GCT, y sus relaciones entre s, este modelo de objeto permiti identificar, conceptualizar, clasificar, representar y relacionar el conjunto de entidades fsicas o abstractas que estn presentes y son de inters para la Gerencia de CoiledTubing durante el desarrollo de las actividades asociadas a un determinado proceso del negocio. En la figura 12, se evidencia de manera global aquellos los objetos de negocio que son utilizados, creados, producidos o transformados dentro de los cuatros procesos principales que se estandarizaron para la Gerencia de CoiledTubing. h. Integracin para el desarrollo final del Modelo de Negocio: En esta etapa del proyecto se prosigui a integrar los sub-modelos en paquetes para ordenarlos y poder visualizar cada uno de manera ms cmoda, lo que logr obtener una amplia visin de la estructura de cada modelo,(ver figura 13).Para ello se procedi a validar cada sub-modelo con los actores de los procesos de negocios, debido a que ellos poseen experiencias sobre aquellas actividades que debera ser ejecutada por la Gerencia de CoiledTubing.

Documentacin del Modelo de Negocio (PROCESOS) para la Gerencia de CoiledTubing

Ya elaborados todos los modelos y analizados cada uno minuciosamente, con sus diagramas respectivos y aquellas matrices que fueron necesarias para el estudio de la situacin actual, se realiz la documentacin exigida por los estndares de la Empresa (Gerencia SIG-Gerencia SSL) se usaron los formularios: Estndar para Impresin cd. 01-SIG-01-01 y para ART (Anlisis de Riesgos en el Trabajo) cd.03-SSL-01-02, para la elaboracin de los manuales de procedimientos y los ART(S) involucrados en estos, as para los formularios asociado a cada procedimientos se bas en un patrn propio del autor y en la codificacin estandarizada del Sistema Integrado de Gestin de la Empresa.


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Figura 11. Modelo de Reglas para la Gerencia de CT

Figura 12. Modelo de Objetos para la Gerencia de CT.


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Figura 13. Modelo de Negocio para la Gerencia de CoiledTubing.

Para culminar, se notificaron los resultados arrojados un vez finalizado el proyecto, difundindolos a todas las unidades organizativas de la empresa; mediante la publicacin digitalizada de toda la documentacin que avala la calidad de los procesos de negocios de la Gerencia de CoiledTubing (GCT), la documentacin se encuentra disponible de manera on-line en los servidores internos de la Empresa ESVENCA a travs del hipervnculo: http://intranet.esvenca.com.

La implementacin del modelo de negocio para la empresa ESVENCA en especial a la Gerencia de CoiledTubing que es integrada a esta, o para cualquier institucin u organizacin demanda tiempo, costos y un estudio muy minucioso, en especial cuando surge la necesidad de crecer de manera acelerada, ya que este mbito petrolero cada vez se percibe la lucha competitiva de manera voraz, es por ello que la empresa debe permanecer y ofrecer servicios rpidos, cmodos y de alta calidad. Esto se logra con la planeacin, organizacin, direccin y control de un modelo de negocio adaptable, el cual incluye una serie de etapas debidamente especificadas, donde los actores encargado debe llevar a cabo las operaciones administrativas-operacionales de la manera eficiente, y esto no escapa de un servicio como es el CoiledTubing.

CONCLUSIONES

El estudio holstico realizado a la Gerencia de CoiledTubing, permiti vislumbrar

aquellos focos problemticos existente, provocando as la bsqueda de nuevas soluciones para poder resolverlos, para ello se desarroll este modelo de negocio, que al aplicarlo ayudar a solventar las problemticas ms recurrente.

Durante el anlisis a travs de un enfoque sistmico (Situacin Actual) se logr desarrollar un modelo conceptual basado en los estudios de los focos problemticos y de las definiciones races de los actores involucrados con los sistemas de negocio estudiado, permitiendo visualizar las interrelaciones con el medio ambiente.

En la propuesta se muestra el desarrollo de un modelo de negocios del sistema, mediante la aplicacin del Mtodo de Modelado de Negocios (BMM), en sta propuesta se desarrollaron los sub-modelos como fueron: modelo de objetivos, de procesos, de


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reglas, de objetos, de actores y de eventos, para posteriormente integrarlos y conformar el Modelo de Negocios para la Gerencia de CoiledTubing de ESVENCA.

Las estrategias organizacionales son orientadas a resolver los problemas existentes en la Gerencia de CoiledTubing, estas se lograron representar en la Matriz FODA, y con la Matriz EFI y la Matriz EFE se mostr el estatus competitivo de estas con otras Gerencias internas de ESVENCA y con los competidores externos del servicio de CoiledTubing.

RECOMENDACIONES

Se recomienda para estudios posteriores un modelo de gestin de mantenimiento que atienda aquellos inconvenientes que se pudieran prevenir y corregir en las unidades que prestaran el servicio basado en el modelado de negocio propuesto, ya que para toda empresa del mbito petrolero el mantenimiento de sus unidades debe ser una de las prioridades principales, porque representan unos de sus activos operacionales ms valiosos y que sustenta la parte organizacional de la unidad que se encuentran a su cargo.

Se debera hacer mediante una reingeniera de proceso, donde se incluya un procedimiento o proceso basado en el mantenimiento de unidades de CoiledTubing, as como la aplicacin de planes de mantenimiento para ellas, puesto que sin estas unidades no se podra prestar los servicios de esta lnea de servicio y se privara de los beneficios econmicos para las partes involucradas.

Para que una organizacin o unidad organizativa sea eficiente no basta slo documentar sus procesos, sino conocerlos y cumplirlos bajo estricta supervisin, pues para eso estn para lograr la excelencia operacional.

AGRADECIMIENTOS

Un enaltecido agradecimiento a la Empresa Venezolana ESVENCA, en especial a sus trabajadores que siempre estuvieron dispuestos a nuevos cambios, ya que trabajan fuertemente para contribuir con el progreso del pas. A los profesores e investigadores de la Universidad de Oriente, quien fueron gua en el sendero acadmico y por sus aportes significativos a esta investigacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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