Mgt interculturel

© École des HEC de Montréal, 2004. Tous droits réservés. page 1

Le management interculturel


Sommaire

Les principes de bases Le modèle d’Hoftsede Le modèle de Fiske Les autres sources de différences culturelles

La communication La religion

Les principales conséquence dans la gestion Regards sur…

Le modèle japonais Le modèle allemand Le modèle scandinave Le modèle latino américain

Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un contexte local


Les principes de base


Question à se poser

Quelles sont les principales variables qui font que: les structures sociales et organisationnelles, les pratiques de gestion, les comportements interpersonnels,

varient d’un pays à un autre, d’une région à l’autre, d’une organisation à une autre ?


Management comparé

Management interculturel

Négociation internationale

Communication interculturelle

Anthropologie, sociologie

Théologie

Histoire, géographie

Droit international

Anthropologie, sociologie

Théologie

Histoire, géographie

Droit international

Économie comparative

Politique internationale

Économie comparative

Politique internationale

Gestion des ressources humaines

Leadership

Management

Management international

Stratégie internationale

Marketing international

Management international

Stratégie internationale

Marketing international

Psychologie

Gestion de la multiculturalité

Gestion internationale des

ressources humaines

Une approche multidisciplinaire


6 principes du management interculturel

Relativisme Il n’existe pas de « valeurs universelles »

Équilégitimité Chaque individu perçoit le monde à sa façon

Écoute activeIl faut être ouvert et sensible à la différence des autres

CuriositéInformation et compréhension favorisent l’efficacité de l’action

Cohérence identitaire

Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences

Contingence

Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs / ingénieurs / intellectuels / etc.)


Contingence des logiques d’action

Situation Exemple Logiques d’action dominantes

Organisation monoculturelle ayant une clientèle multiculturelle dans un contexte local

Préposée pour l’enregistrement des permis automobiles

Communication, empathie, adaptation

Organisation multiculturelle manufacturière dans un contexte local

Superviseur d’un entrepôt d’une grande chaîne d’alimentation

Équité, juridique, prévalence des pratiques nationales

Organisation multiculturelle managériale ou technique dans un contexte local

Ingénieur engagé dans un projet regroupant des experts de plusieurs pays

Communication, cohabitation, synergie

Organisation mono ou multiculturelle dans un contexte étranger

Expatriation d’une gestionnaire d’usine au Mexique

Adaptation

Organisation multiculturelle dans un contexte international universaliste

Directeur d’une unité d’inspection de l’Union européenne

Synergie, culture alternative ou convergente


9 conceptions de base du management

Les modèles nord-américains (classique, transitionnel, renouvelé)

Le modèle japonais Le modèle germanique Le modèle scandinave Le modèle traditionnel communautariste Le modèle traditionnel autoritariste Le modèle d'économie planifiée


Le modèle d’Hofstede


L'étude d'Hofstede

Caractéristiques Réalisée entre 1967 et 1973 IBM (culture organisationnel uniforme) 183 questions. Traduite en 5 langues 120 000 questionnaires dont 73 267 exploitables Résultats significatifs pour 50 pays et 3 régions.

Limites IBM International = culture d'entreprise très forte Statut social des travailleurs différent d'un pays à un autre Objet central de la recherche = satisfaction au travail Effectuée à une période particulièrement prospère Choix de questions conditionne les résultats Plus de 30 ans. Nombreux pays absents (ex-URSS, Chine, etc.) Les dimensions sont issues d’un résultat statistique qui exclu

d’autres dimensions importantes. (Ex: Chinese Value Survey par Bond pour la dimension temporelle)


Masculinité(ou différenciation

sexuelle)

Geert Hofstede (1970)

POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5

langues120 000 quest.

(73 267 exploitables)

POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5

langues120 000 quest.

(73 267 exploitables)

POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents

POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents

Individualisme

Contrôle de l’incertitude

Distancehiérarchique


Distance hiérarchique

L’INÉGALITÉ entre les individus est-elle perçue comme naturelle ?

Forte distance hiérarchiqueFaible distance hiérarchique

NON OUI

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne

Sénégal

Maroc Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

1. Autorité statutaire2. Autorité morale


Individualisme / communautarisme

L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe d’appartenance?

CommunautarismeIndividualisme

OUINON

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne

Sénégal

MarocPérou

ThaïlandeRussie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

X

1. Organisation2. Famille3. Amis

4. Nation


Contrôle de l’incertitude

La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les COMPORTEMENTS DÉVIANTS ?

OUI NON

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne Sénégal

Maroc

PérouThaïlande

Russie

Allemagne

Mexique

Japon

Chine

Canada Québec

Principes généraux

Diversité, faible contrôle

Règles précises et nombreuses

Homogénéité fort contrôle


Différenciation sexuelle

Les RÔLES entre hommes et femmes sont-ils INTERCHANGEABLES ?

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne Sénégal

Maroc

Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne

Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

OUI NON

Mobilité des rôles, valeurs féminines dominantes

= ≠

Rôles traditionnels, valeurs masculines dominantes


Modèle de Fiske (1991)

Les structures relationnelles


Les quatre logiques des structures sociales

Fiske définit quatre (4) logiques de relations qui, selon des dosages et des formes différentes, définissent toutes les relations humaines.

Ces relations humaines s’organisent en structures sociales Les différences entre groupes humains dans ce qui constituent leurs

relations et leurs structure constituent la culture.

Communautaire

(Communal sharing)Les individus sont indistincts entre eux et l’individualité est subjuguée à l’appartenance à une identité commune

Égalitaire

(Equality matching)

Les individus sont distincts mais égaux entre eux sur la base de contributions réciproques identiques en nature et en qualité

Marchand

(Market pricing)

Une valeur d’échange universelle (prix ou utilité relative) permet des contributions réciproques différentes en nature et en qualité

Hiérarchique

(Authority ranking)

Relation d’inégalité naturelle où la reconnaissance d’un pouvoir fondé sur un contrôle accru des individus, des choses et de la terre octroi un statut social supérieur et une marge de manœuvre plus large


Conséquences des logiques de relations sociales à différents domaines d’application (1 / 2)

Communautaire Hiérarchique Égalitaire Marchand

Constitution des groupes

Unité et solidarité dérivant d’une origine ou d’une finalité commune

Organisation hiérarchique

Leader et ses partisans

Groupes de pairs ayant le même statut

organisation rationnelle-légale

Relations contractuelles

Nature des échanges Chacun donne ce qu’il peut et pige dans le patrimoine commun selon ses besoins

Les supérieurs prélèvent chez les autres, mais doivent les protéger, les nourrir en retour

Donnant- donnant

Réciprocité, équivalence / nature de l’échange

Échanges ou paiements pour des marchandises selon les prix du marché

Prise de décision Recherche de consensus

Responsabilité collective

Respect de la chaîne de commandement

1 personne/ 1 vote

Alternance dans exercice / autorité

Tirage au sort

Offre vs demande

Analyse coûts / bénéfices

Organisation du travail

Chacun contribue selon ses capacités et ses aptitudes personnelles

Supérieur hiérarchique dirige et contrôle le travail

Chacun accomplit le même travail ou un travail jugé équivalent

Division du travail en fonction de la performance et de la productivité

Allocation des ressources

Ressources appartenant à tous

Aucune comptabilisation

Ressources augmentent avec le niveau hiérarchique

Ressources réparties en parts égales

Ressources allouées au prorata de la contribution ou des capitaux investis

Influence sociale Conformisme

Mimétisme

Respect de l’autorité

Loyauté envers les leaders

Réciprocité

Équilibre

Marchandage

Incitatifs financiers

Principes moraux / valeurs cardinales

Altruisme, gentillesse, générosité, générativité

L’autorité suprême à raison

Sa volonté doit être respectée

Égalité, réciprocité, équité impartialité

Principes abstraits liés à l’utilitarisme

Légitimité rationnelle-légale

Source: Pierre Simard (2004)


Conséquences des logiques de relations sociales à différents domaines d’application (2 / 2)

Communautaire Hiérarchique Égalitaire Marchand

Conception du temps Continuité due au respect des traditions

Relations idéalisées sont éternelles

Priorité temporelle accordée aux supérieurs (âge, ancienneté)

Alternance et durée égale des interventions

Ressource mesurable et quantifiable

Productivité, coût d’opportunité

Marqueurs spatiaux Rituels collectifs dans des lieux communs (repas, prières, etc.)

Importance et intimité de l’espace vs statut

Ordre d’apparition ou de présentation

Arrangements évoquant la similitude et l’équivalence

Espace alloué en fonction de la profitabilité ou de la performance

Règles culturelles primordiales

« nous » vs « eux »

Ce qui est partagé et les limites à respecter

Critères / hiérarchie

Symboles /hiérarchie

Domaines ou s’exerce l’autorité

Les pairs, les procédures de conversions, les délais limites

Marchandises, taux de change, coûts vs bénéfices

Agression et conflit Racisme

Préservation de l’honneur du groupe

Rétribution sans discrimination

guerre / hégémonie politique

Assassinat politique, exécution, crimes de lèse majesté

Oeil pour œil, dent pour dent, vengeance, représailles

Guerre mercantile, esclavagisme, exploitation des travailleurs

Identité sociale et liens / « moi »

Ethnicité

Clan et famille

Relations les plus intimes et durables

En termes de statut hiérarchique : leader protecteur, partisan loyal

Individualité et préservation du statut / pairs

En termes de rôle ou d’occupation sur le plan économique

Principale motivation Intimité

Protection

Pouvoir Quête d’égalité Dépassement

Apparition chez l’enfant

Tendre enfance Vers 3 ans Entre 4 et 5 ans Entre 9 et 10 ans

Source: Pierre Simard (2004)


Les autres sources de différences culturelles


Temporalité

Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ?

Scandinavie

États-Unis

France

Sénégal

Maroc

Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

Canada Québec

OUI NON

Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une

chose à la fois

Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du

futur

$$ $ $ ?

Espagne


Code de communication

NON OUI

Scandinavie

États-Unis

France

Sénégal

MarocPérou

Thaïlande

RussieAllemagne

Mexique JaponChine

Canada Québec

Factuelle, froide Contextuelle, chaude

Espagne

La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ?

ABC

0010101


Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies

Religion Principes Quelques implications managériales

Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prospérité, Souffrir est une vertu

Autoritarisme, résistance au changement, individualisme très faible, contrôle, jeux politiques, motivation économique, sens du travail

Taoïsme Voie du Milieu, Équilibre, Harmonie Modération des actions, optimisme

Shintoïsme Tradition (ancêtres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, évitement des conflits, alliances, solidarité interne, multiples normes sociales informelles

Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le désir qu’il faut combattre

Détachement, Réincarnation

Évitement des conflits, recherche de l’équilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale

Hindouisme Rituel, Ordre universel, Système des castes (Hiérarchie sociale), Réincarnation

Autoritarisme, fatalisme et flexibilité temporelle, résistance au changement, décisions non-économiques

Islam Soumission à Dieu (et à ses représentants)…mais pas d'Église

Communauté, Ordre moral, juridique et politique

Paternalisme, contrôle, fatalisme, intégration du social et de l’économique, exacerbation des passions

Catholicisme Césaro-papisme, obéissance, vertu Paternalisme, résistance au changement

Protestantisme Contestation de l'autorité

Vertus du travail et de l’autonomie intellectuelle

Individualisme

"Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber)

JUDAÏSME13e s. av. J.-C.

CHRISTIANISME

ISLAM570 ap. J.-C.

HINDOUISME20e s. av. J.-C.

BOUDDHISME11e s. av. J.-C.

TAOÏSME(philosophique)

5e s. av. J.-C.

CONFUCIANISME479 av. J.-C.

Religionsmonothéiques

Philosophies ou religions polythéiques orientales

Église libérale et réformée (1818)

Hassidisme (1844)

Église conservatrice (1854)

Catholicisime romain

(schisme graduel de 50 à 1054) Orthodoxie

Protestantisme

Luthérien (1517)

Anglican (1536)

Calviniste (1941)

Méthodiste (1795)

Presbytérien (1560)

Baptiste (1609)

Sunnites(656)

Shi’ites(657)

Ibâdites(657)

HanafitesHanbalitesMalékitesChâfeites

Ithna’ ashaariyyaZaydites

Vishnouisme

Shivaïsme

Theravâda(Petit Chariot)

4e s. av. J-C.

Mahâyâna(Grand Chariot)

5e s. av. J-C.

Taoïsme religieux(2e s. ap. J.-C.)

SHINTOÏSME720 ap. J.-C.

SIKHISME1469 ap. J.-C.

Chinois (520) Tibétain (787) Japonais (1175)

Zen(7e s. ap. J-C.)


Hindouisme: Les castes dans la société indienne

CASTES SUPÉRIEURES

(18%)

CASTES INFÉRIEURES

(40%)

HORS CASTES (INTOUCHABLES)

(Dalits) (16%)

Brahmans (prêtres)

Kshatriya (guerriers, artistes)

Vaisya (commerçants)

Yadavs

Gudjar

Yanadis

Etc.

Etc.

NO

N H

IND

OU

S (

20%

)

PO

PU

LA

TIO

NS

TR

IBA

LE

S

(6%

)

Pureté (humanité)


Islam: Principes économiques

Principe de l'unité et de la fraternité Coopération et aide plutôt que force et conflit

Principe du travail et de la productivité: Compensation relative à l'effort fourni Le travail est le don de Dieu

Principe de la distribution équitable Taxes et contributions Droit d'héritage à tous les membres de la famille

Abolition du "Riba" Interdiction des intérêts sur le capital

Institution du "Mudarabah" Remplace les intérêts sur le capital par un taux de profit

(pourcentage contractuel partagé des pertes et profits)

Abolition de "l'Israf" Interdiction du gaspillage de la consommation


Les principales conséquence dans la gestion


Fondement de la gestion interculturelle

Les pratiques organisationnelles, les actions managériales,

les comportements interpersonnels,

sont transférable dans une autre culture…

… SI et seulement SI …

… toutes les variables qui les conditionnent dans la culture d’origine sont également présentes dans l’autre culture

CETERIS PARIBUSLitt. «Toutes choses égales par ailleurs».


Relativisme culturel des certaines pratiques populaires de management

leadership participatif(coaching) ?

Faible distance hiérarchique entre patron

et employé

Forte autonomisation de l’employé

Excellente circulation de l’information

Ces conditions ne sont pas toutes présentes en Russie !

Quelles sont les conditions du



motivation par objectifs ?

L’employé cherche à s’accomplir et à grandir dans

le travail

Le patron accorde sa confiance à l’employé

Bonne planification des tâches annuelles

Ces conditions ne sont pas toutes présentes en Indonésie !

Quelles sont les conditions de la



gestion de projets ?

Forte volonté de contrôler les évènements et les hommes

« Time is Money »

Forte systématisation et planification des tâches

Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Maroc !

Quelles sont les conditions de la


Composantes ethnocentriques de certains domaines-clés en gestion

Leadership Pouvoir, individualisme, différenciation sexuelle, communication

Négociation Communication, éthique, individualisme, temps, espace, vision du monde

GRH Individualisme, pouvoir, temps, structures

Marketing Communication, éthique, vision du monde, structures

NTI Contrôle de l’incertitude, temps, structures, communication, pouvoir

Comptabilité Structures, éthique, pouvoir, contrôle


Les effets de la mondialisation et des différences culturelles sur la conception du travail

Individualiste Communautariste Philosophique

On fait ce que l'on "aime"Recherche les défis et les responsabilitésLe travail passe avant la vie familialeLe travail se fait à la maisonSyndicalisme pratique (conditions de travail)

On fait ce qui est utile pour le groupeRecherche l’harmonie et l’absence de compétitionLa famille passe avant le travailLe travail ne se fait pas à la maisonSyndicalisme engagé (logiques du système)

Le travail est le sens de l’existence pour ce qu’il rapporte, pas pour ce qu’il est; tout travail rentable est acceptableRecherche de gain matériel rapideLa famille et le travail ne font qu’unLe syndicalisme n’existe pas.

Différences de valeurs sur…

Fonction de l’entrepriseSens donné au travailÉthique du travailRespect des autres

Place accordé au travail dans la vie Respect des règles, des lois et de

l’intérêt collectif Respect de l’environnement Organisation de l’espace


10

17

18

23

27

38

44

46

53

66

73

78

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Suède

Pays-bas

Etats-Unis

Danemark

Grande-Bretagne

Suisse

Belgique

Allemagne

France

Italie

Indonésie

Japon

% d'accord

"Le gestionnaire doit pouvoir apporter des

réponses précises à la plupart des questions que ses subordonnés

puissent poser au sujet de leur travail"

Perception du rôle de gestionnaire selon les cultures


Différentes conceptions de l’employé

Société communautaire Société individualiste

relations sur base morale relations sur base économiqueEmployé est « protégé »Employé loyalEmployeur doit former l’employéRelations personnalisées

Employés remplaçables, interchangeablesEmployé est moins « loyal »Employé doit être déjà forméRelations managériales froides


Un oui est-il un oui ?

Le «oui» de nombreux Occidentaux est l’expression d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur. «Oui» signifie «Oui».

Le «oui» des Orientaux est plutôt un accusé de réception: c'est-à-dire que le message a été compris, mais qu'il ne suscite pas nécessairement l'adhésion. La réponse effective ne se lit pas dans les mots eux-mêmes, mais à travers les gestes, les expressions, les silences associés au contexte de la situation. « Oui » signifie « Oui », « Peut-être », ou carrément « Non ».


« Notion » de règlement…

Canada Tout est permis, sauf ce qui est explicitement

interdit… !

France Est permis ce qui n’est pas interdit… !

Chine Tout est interdit, même si c’est permis… !

Grèce Tout est permis, même si c’est interdit… !


Relation avec le pouvoir et syndicalisme

Très fort Pas de syndicats, ou syndicats gouvernementaux, ou syndicats « pseudo-partis politiques »

Cuba

Fort Syndicats fondés sur de fortes bases idéologiques et politiques

France

Faible Syndicats pragmatiques, tournés essentiellement vers les conditions de travail

Canada, Allemagne


Différentes conceptions culturelles des valeurs relatives au travail

Occident Japon Islam

Accomplissement de soi (54%)

Pouvoir (35%)

Appartenance (11%)

On (obligations sociales)

Giri (code personnel)

Tsukiai (nécessité d’honorer ses dettes)

Saho (respect de l’étiquette)

…

La famille arrive au 6e rang des priorités

Principe de l'unité et de la fraternité

Compensation relative à l'effort fourni

Le travail est le don de Dieu

Principe de la distribution équitable

Note sur les données chiffrées: Profil des diplômés du programme de MBA à l’Université Columbia (New York) période 1987-1997


Différences culturelles de la satisfaction au travail

Danemark 65% Allemagne 40%

Suisse 55% Royaume-Uni 38%

Espagne 54% Italie 36%

Mexique 52% Thaïlande 34%

Argentine 51% Inde 34%

Pays-Bas 50% France 32%

États-Unis 50% Japon 30%

Suède 41% Russie 24%

Canada 40% Égypte 23%

Source: International Social Survey Programme -The Economist 1997


Différences culturelles de la centralité du travail

Importance et signification du travail que se fait un individu dans la conception de sa vie

Source: Meaning of Work (MOW) International Research Team, 1987

PAYS MOW / 8

Japon 7.8

Hong Kong 7.3

Israël 7.1

États-Unis 6.9

Pays-Bas 6.7

Allemagne 6.6

Royaume-Uni 6.1

France 4.9

Mexique 4.

Brésil 3.5


Différentes conceptions de l’espace

Japon27 personnes

Thaïlande9 personnes

Canada7 personnes


Regards sur…

Le modèle japonaisLe modèle allemand

Le modèle scandinaveLe modèle latino américain


Modèle communautaire japonais

Emploi à vie (30% de la pop. active)

Loyauté à l’organisation Ville « Toyota » Polyvalence du travailleur Promotion automatique 10

premières années Décision par consensus (Ringi) Cercles de qualité (formels et

informels)


Valeurs japonaises vs valeurs américaines

"American Management treats workers as just a tool to make money. You know when the economy is booming, they hire

more workers and when the recession comes, they lay off the workers. But, you know, recession is not caused by workers."

Akio Morita

président de Sony


Intervention de l’État dans l ’économie japonaise

Prédominance du MITI L’état considéré comme l’allié Hiérarchie des entreprises

Des supers géants aux PME Conglomérats « Keiretsu »

Dans les secteurs de pointe visant l’exportation L’image de l ’entreprise selon:

Statut légal Part de marché Admission à la bourse Philosophie de management


Éducation et formation professionnelle au Japon

La définition du travail: « Activité de l’homme qui est capable de tout faire »

Culture générale très grande. École : institution qui jouit d’un prestige considérable

Formation scolaire : rôle important. Dès l’âge de 4 ans, un enfant consacre à chaque jour: 7 heures d’école 1 heure d’activité sportive ou artistique 2 heures de cours privés (Juku) 1 heure de répétition à domicile 1 heure de travail en solitaire et de devoirs

Système universitaire pluridisciplinaire et peu spécialisé


Embauche des entreprises au Japon

Processus de sélection: Nouveau diplômé : Ignorant des termes de l’embauche

Critère de recrutement: Connaissances générales Capacité de rassemblement et d ’intégration


Japon: Méthodes de travail

Kaisen Amélioration quotidienne de la productivité

Muda Méthode contre le gaspillage

Poka-Yoke Système anti-erreur

Juste-à-temps Réduction des inventaires par une meilleure synchronisation

des processus de production

Fabrication à partir du prixPrix de vente - Prix matière première

=

Valeur ajoutée + Marge


Japon: Méthodes « 5S » de travail

Seiri Ranger, s'organiser

Seiton Ordre, arrangement, situer (les choses)

Seiso Nettoyage, scintiller

Seiketsu Propre, net, standardiser

Shitsuke Education, suivi


Modèle « germanique » de la cogestion

Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils d’entreprises (Beirat)

Paradigme de la machine bien huilée– Chacun contribue à la « machine industrielle »– Relations long terme employés – employeurs– Trilogie État-Syndicats-Banques– Fondé sur l’expertise des travailleurs

Système des apprentis


Caractéristiques du travail

Évitement du type charismatique depuis Hitler Leader suggère, subordonnées décide Travail d’équipe Théorie Y

– liberté d’action, favorise l’initiative– responsabilités– entrepreneurship

Éthique du travail Valeur et centralité du travail (6,6/8) Connaissance très technique, culte de « l’expert » Le travail « Beruf », base de l’identité sociale

Compétence Rôle de l’expert (« Meister »)

Qualité


Trilogie État, banques et syndicats

État Présent dans toutes les décisions de gestion Rôle traditionnel de la femme (3K) Kinder, Kirche, Küche (enfants,

église, cuisine) Syndicats

Syndicalisme modérée Système de cogestion ou de co-surveillance Membre du Beirat (conseil d’entreprise) Puissant outil pour le respect des droits des travailleurs Grèves

Banques Hausbank (banque maison), financier privilégié et quasi exclusif de

l'entreprise Poids important dans le capital de l'entreprise, membre du beirat

– grandes facilités de financement– permet d’éviter le marché des obligations– facilite coopération durable– évite les OPA (offres publiques d'achat) intempestives ou inamicales – donne une grande stabilité aux équipes de direction


Quelques traits culturels allemands

Ethnocentrique Formalité

Ponctualité Fondamentalement monochronique Conformisme, respect des ordres Souci de l’ordre, peu de place dans l’entreprise pour le plaisir Importance des titres, statuts et vouvoiement (« Doktor »)

Vie privée Grandes distances interpersonnelles Au travail, bureau individuel Porte fermée, protection psychologique

Espace espace sacré peu mobiles gardent leurs distances Sphère personnelle respectée même à l’intérieur de la famille

(porte fermée, barrières visuelles)


Le modèle « scandinave »

Démocratie industrielle Système protection sociale institutionnalisé Les gens se connaissent, égalitarisme Souci du travail (« artisan ») Cercles semi-autonomes de travail (Volvo) Le syndicat est un acteur - décideur Le meilleur des deux mondes

« Solidarité - compétitive » « coopératisme - corporatif »


Le modèle traditionnel communautariste (« latino »)

Paternalisme Flexibilité et débrouillardise Relations personnalisée Intégration de la famille à l’entreprise Faible importance du travail dans les priorités des

travailleurs Écarts dans les classes sociales Hiérarchique

P LAYA .C D R © L . D uchaste l de M . 1998

Niv. 5

Niv. 4

Niv. 3

Niv. 2

Niv. 1

G arçons de tab le A ide -cu is in ie rsE n tre tien B uanderie

G érant

Fem m ede cham bre

Montréal - Hôtel Central

D irecteu r G énéra l

D irec teu r ad jo in t

R écep tion iste

M agasin

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M aître d 'hô te l

B a rm a nS erveu rs C he f cu is in ie r

225 cham bres37 em ployés

7 é tagesC a tégo rie : 3 é to iles

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Niv. 6

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280 cham bres45 em ployés

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Acapulco - Hôtel La Playa

C hau ffeu r

S auve teu r

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S erveu rs(sa lle )

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M aître d 'hô te l

C he f cu is in ie r

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M arm itonsS erveu rs(se rvice au cha m bre )

V ice d irecteu rA cha ts

G éran t ad jo in tR es tau ra tion

E n tre tien gén éra l

G éran te d um agas in souven ir

P rés iden t D irec teu r G énéra l

D irec teu r

D irec teu r ad jo in t

C adres adm in is tra tifs

C om pta b ilité

D irec teu r desR e la tions p ub liques

G éran t responsab ledes opé ra tions

R écep tion iste

C he f d 'é tage 1

Fe m m e de cham breR esponsab le d 'é tage

Fe m m es de cham breG arçon d 'é ta ge

jun io r

G arçon d 'é ta geS en io r


Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un

contexte local


Avantages et inconvénients à la diversité culturelle

- Accroît les risques (ambiguïté, complexité, confusion, etc.)

- Rend difficile la convergence des orientations (difficile de faire l’unanimité, risque de « ségrégation positive », recherche abusive du « juste milieu », etc.)

- Rend difficile la convergence des action (communication, etc.)

- Risque de généralisation abusive, ethnocentrisme

- Élargit les orientations de l’entreprise (multiplication des perspectives, réception aux nouvelles idées, diversification de l’interprétation)

- Élargit l’éventail des solutions (créativité, flexibilité, résolution des problèmes)

- Facilite la mondialisation (compréhension des autres, cultures, ressources humaines, etc.)

- Augmente la productivité (satisfaction au travail, climat humain, etc.)

InconvénientsAvantages


Faible efficacité Efficacité moyenne Grande efficacité

Efficacité des groupes multiculturels

Groupe multiculturelsans synergie

Groupe multiculturelAVEC synergie

Groupe uniculturel

Efficacité managériale

Efficacité des équipes multiculturelles


Trois types d’organisation

Dimension de l’intégration

Monolithique Pluraliste Multiculturelle

Forme d’acculturation Assimilation Assimilation Pluralisme

Intégration structurelle Minimale Partielle Totale

Intégration informelle Quasi-inexistante Limitée Totale

Biais culturels Dominance de préjudice et de discrimination

Préjudice et discrimination plus faibles, mais existent encore

Préjudice et discrimination n’existent plus

Identification à l’organisation

Écart majeur entre minorité et majorité

Écart moyen entre minorité et majorité

Aucun écart

Conflits entre groupes Peu Beaucoup Peu


Prendre en compte les facteurs psychologiques de l’immigrant

Les raisons et les conditions de l’immigration Immigration volontaire, économique, politique, humanitaire, réunification

familiale ? Pertes tangibles dans le pays d’origine (famille, maison, peuple)

Les effets de la migration (deuil migratoire) Symptômes somatiques (stress, angoisse, etc.) Disparition des normes et règles sociales Stratégies de défense identitaire

L’adaptation Langue Isolement, pratiques religieuses, division vie privée / vie publique, etc. Pratiques de travail de la société d’accueil, inapplicabilité des diplômes Manquements matériels (meubles, logement, etc.) et obligations familiales

Les objectifs de vie à court et moyen termes dans la nouvelle société Sur le plan personnel Sur le plan matériel Sur le plan de l’accomplissement au travail


Encadrement juridique du relativisme culturel au Québec et au Canada

Choix politique en faveur de la diversité culturelle Multiculturalisme canadien : promotion de la différence dans

un cadre civique Pluralisme québécois : intégration de la différence dans un

projet social francophone et régionale

Principe de non-discrimination Charte des Droits et Libertés du Canada Charte des Droits de la Personne au Québec

Principe d’accommodement raisonnable Jurisprudence de la Commission des Droits de la Personne

du Québec Code du travail

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