Materialhantering på Haldex Brake Products AB

Decentralisering av interna förråd

Datum: 2006-01-30 Författare: Erik Nylander Louise Sjögren Handledare: Everth Larsson Avdelningen för teknisk logistik, LTH Michael Gyberg Haldex Brake Products AB, Landskrona

Förord Detta arbete avser avslutningen på vår civilingenjörsutbildning på Maskinteknik vid Lunds Tekniska Högskola och omfattar 20 poäng. Examensarbetet har utförts som ett projekt under hösten 2005 på Haldex Brake Products AB i Landskrona i samarbete med avdelningen för Teknisk Logistik.

Vi skulle vilja tacka vår handledare på företaget, Michael Gyberg, för hans stöd och råd som varit ovärderliga för oss under arbetets gång. Vi vill även rikta ett tack till all personal på Haldex som har ställt upp för oss och delat med sig av sina erfarenheter och kunskaper. Även vår handledare på avdelningen, Everth Larsson, förtjänar ett stort tack för sin tålmodighet, vägledning och konstruktiva kritik som har varit väldigt viktig för oss under vårt arbete.

Landskrona, 2006-01-28

Erik Nylander

Louise Sjögren

Sammanfattning Problematisering: Haldex Brake Products AB arbetar idag efter materialhanteringsprincipen att merparten av materialet anländer till och lagras i centralförrådet. Därifrån satsas materialet ut till de olika avdelningarna och stationerna för ytterligare lagring innan det når användningsområdet. Detta får till följd att det tar lång tid för materialet att nå förbrukningsstället samt att det är svårt att få en överblick över lagersaldon. Med införandet av The Haldex Way vill Haldex arbeta efter en ”lean production”-modell där samtliga onödiga aktiviteter elimineras, som exempelvis mellanlagring, samt där lagernivåerna görs visuella. Det är en önskan från Haldex att lagring av material ska ske så nära förbrukningsstället som möjligt och att visst ansvar för avrop av material dessutom läggs direkt av personalen på avdelningen istället för planeraren. Examensarbetet är uppdelat i tre delar, vilka består av de tre olika produkterna; bromshävarmen (ABA), slitagesensorn (LWS) samt skivbromsen (ADB).

Metod: Examensarbetet inleddes med avsikten att få en så god uppfattning som möjligt om de processer och arbetssätt som företaget använder sig av. Detta gjordes genom intervjuer med personalen på olika nivåer i företaget. Samtidigt gjordes en teoriinsamling för att hitta relevant teori för arbetet. Vi valde att dela upp arbetet efter de tre produkter som Haldex producerar och började med den som vi ansåg vara minst komplicerad, slitagesensorn. Därmed hann vi under arbetets gång få kunskap och erfarenhet varvid vi därefter kunde angripa bromshävarmen samt sist den mest komplicerade detaljen, skivbromsen. Vi har fått ta del av rapporter från företaget gällande de två första detaljerna och har utifrån dessa räknat på utrymmesbehov och materialbehov. Rapporterna ligger även till grund för den artikelklassificering som gjordes för varje produkt. Däremot är skivbromsen baserad på framtida scenario och således har vi använt oss av fiktiva siffror. Generellt för alla tre delarna är att är att vi har använt oss av logiska resonemang utifrån de mål som är uppsatta från Haldex. Då enkelhet och visualisering har varit ledord i vårt arbete så har detta arbetssätt varit lämpligt och teorin har använts mer som en kunskapsbank istället för ett strikt rättssnöre.

Nulägesanalys och förslag till åtgärder: Slitagesensorn krävde inte stora förändringar för att förbättras avsevärt. Först flyttades allt material ut från centralförrådet till avdelningen vilket innebar att lagernivåerna blev visuella. Enligt gjord artikelklassificering bestämdes det vilka artiklar som skall avropas av personal respektive planerare. För bromshävarmen har tre alternativa layouter tagits fram där återigen artikelklassificeringen ligger till grund för hur artiklarna placeras samt hur de köps in. Då många artiklar är små och billiga med låg omsättningshastighet fann vi att ett automatiserat lager lämpade sig väl för att minska ytbehovet. Då skivbromsens, enligt artikelklassificeringen, A-artiklar är väldigt dyra och skrymmande har större tid och kraft lagts på dessa för att minska andelen transporter och korta ledtiderna. För att genomföra detta fann vi att en annan form av automatiserat lager passade väl in i detta användningsområde och vår tre layoutförslag innehåller därmed fyra skyttlar.

Slutsats: De förslag som tagits fram leder alla till eliminering av mellanlagring och onödiga transporter. Det leder dessutom till att stora delar av det lagrade materialet visualiseras så att inköp kan förenklas och i viss mån läggas på personalen på golvet. Dessutom ges möjlighet till snabbare reaktion vid avvikelser i lagret eller förändringar i efterfrågan, vilket leder till en mer flexibel produktion. Det kommer dock att ställa större krav på leverantören, att leveranser sker enligt utsatt ledtid och i rätt kvantitet och kvalitet. För personalen kommer omorganisationen leda till större ansvar för personalen på respektive avdelning samtidigt som planerare och inköpare kan fokusera på de mer kritiskt viktiga artiklarna. Ekonomiskt

kommer vissa delar av layoutförändringarna vara kostsamma, dock vägs det upp av att flödena genom fabriken samt kontrollen av dessa effektiviseras.

Abstract Problem: Today Haldex Brake Products AB works according to the principles that all material arriving at the production plant in Landskrona is to be stored in their central storage department. Depending on the demand, material is after that transported out to different departments and then broken down into smaller lots and used in these different departments. This way of handling the material has the effect that it often takes a long time for the material to reach the point where it is used and it is also easy to loose control of inventory levels. By working with The Haldex Way, Haldex is trying to implement lean production and thereby eliminate unnecessary buffers, eliminate over production and visualize inventory levels. It is Haldex wish to store the inventory close to where it is used and to make the workers responsible for ordering. This master thesis is divided into three parts according to the three products namely Lining Wear Sensor (LWS), Automatic Brake Adjuster (ABA) and Automatic Disc Brake (ADB).

Method: The master thesis started with investigating the processes and activities used at Haldex. This was done by interviewing personnel at different levels in the organisation. At the same time relevant theories were researched to help the work process. A choice was made to handle one product at the time and to start with the least complicated, the lining wear sensor, followed by brake adjuster and ending with the most complicated, the disc brake. Reports received from the company regarding lining wear sensor and brake adjuster were used to evaluate the need for space and the need for material. The reports were also the foundation for the classification of all parts of the product. The disc brake is based on a future scenario and therefore fictitious. In general all three parts are analyzed with logical reasoning with the goals from Haldex in mind. Simplicity and visualization has been the guideline in this work.

Analysis and suggestions for change: All material belonging to the lining wear sensor were moved from the central storage to the department. It was an easy improvement and made the entire inventory visual. According to the classification decisions were made which department, the personnel in the department or the supply planner, would procure which material. For the brake adjuster department three layout suggestions are presented where again the classification is the foundation for how the material is located and how they are procured. We have also considered automated inventory because of the great deal of smaller parts and to maximize the use of floor space. For the disc brake department more time has been devoted to the heavy and expensive parts, which according to the classification are the critical parts. We found that a shuttle, another form of automated storage, fitted well into the system and is therefore the base for our three layout suggestions.

Conclusion: All suggestions lead to the elimination of buffers and unnecessary transports. It also leads to a visualization of a great deal of the inventory that admits an easier procurement either for the working personnel or the supply planner. It also leads to a better reaction when inventory levels changes which lead to a more flexible production. It also puts more pressure on the supplier, the deliveries is on time in the right quantity and quality. For the working personnel the reorganization will enlarge the responsibilities at the same time as supply planners will be able to focus on more critical parts. Economically some parts of the layout changes will be expensive though necessary to gain advantages i.e. better efficiency in the process, controlling the inventory levels and focused supply planners.

Innehållsförteckning 1 INLEDNING................................................................................................................................................ 1

1.1 BAKGRUND........................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ........................................................................................................................... 1 1.3 MÅLSÄTTNING...................................................................................................................................... 2 1.4 FOKUS OCH AVGRÄNSNINGAR............................................................................................................... 2 1.5 BESKRIVNING AV HALDEX BRAKE VERKSAMHET ................................................................................. 2 1.6 MÅLGRUPP ........................................................................................................................................... 2 1.7 DISPOSITION ......................................................................................................................................... 3

2 METOD........................................................................................................................................................ 5 2.1 METODMEDVETANDE ........................................................................................................................... 5 2.2 RELIABILITET OCH VALIDITET .............................................................................................................. 5 2.3 VETENSKAPLIG METOD......................................................................................................................... 6 2.4 LITTERATURSÖKNING ........................................................................................................................... 6 2.5 INTERVJUER.......................................................................................................................................... 6 2.6 ANALYSMETODIK ................................................................................................................................. 7 2.7 PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT........................................................................................................ 7

3 TEORETISK REFERENSRAM................................................................................................................ 9 3.1 LAGER OCH FÖRRÅD ............................................................................................................................. 9

3.1.1 Motiv till lager och förråd............................................................................................................... 9 3.1.2 Skillnaden mellan lager och förråd................................................................................................. 9 3.1.3 Olika sorters lager .......................................................................................................................... 9 3.1.4 Olika förvaringsmetoder ............................................................................................................... 10

3.2 SÄKERHETSLAGER .............................................................................................................................. 13 3.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT............................................................................................................. 14 3.4 JAPANSK PRODUKTIONSFILOSOFI ........................................................................................................ 15 3.5 JAPANSKA SJÖN .................................................................................................................................. 16 3.6 DET RESURSSNÅLA FLÖDET ............................................................................................................... 17 3.7 ARTIKELKLASSIFICERING ................................................................................................................... 18

3.7.1 Volymvärde ................................................................................................................................... 18 3.7.2 Täcktid........................................................................................................................................... 19 3.7.3 Behovsfrekvens.............................................................................................................................. 19

3.8 MATERIALPLANERINGSMETODER ....................................................................................................... 19 3.8.1 Beställningspunktssystem .............................................................................................................. 19

3.9 PROCESSFLÖDESANALYS .................................................................................................................... 20 3.9.1 Processflödesschema..................................................................................................................... 21 3.9.2 Materialflödesschema ................................................................................................................... 21 3.9.3 Layoutflödesdiagram..................................................................................................................... 22

3.10 SYSTEMATISK LOKALPLANLÄGGNING ................................................................................................ 22 3.11 PRODUKTIONSCELLER......................................................................................................................... 24

3.11.1 Fyra sätt att se på produktionsceller ........................................................................................ 24 3.11.2 Fördelar med produktionsceller ............................................................................................... 25

4 EMPIRI ...................................................................................................................................................... 27 4.1 HALDEX BRAKE PRODUCTS AB.......................................................................................................... 27 4.2 THE HALDEX WAY ............................................................................................................................. 29 4.3 LAYOUT OCH MATERIALFLÖDE........................................................................................................... 30

4.3.1 Centralförrådet ............................................................................................................................. 30 4.4 SLITAGESENSOR, LWS ....................................................................................................................... 31

4.4.1 Montering...................................................................................................................................... 31 4.4.2 Organisation och planering .......................................................................................................... 32

4.5 BROMSHÄVARMEN, ABA ................................................................................................................... 33 4.5.1 Bearbetning ................................................................................................................................... 33 4.5.2 Montering...................................................................................................................................... 34 4.5.3 Organisation och planering .......................................................................................................... 36

4.6 SKIVBROMSEN, ADB.......................................................................................................................... 37 4.6.1 Planering....................................................................................................................................... 38 4.6.2 Bearbetning ................................................................................................................................... 38 4.6.3 Montering...................................................................................................................................... 39

5 NULÄGESANALYS OCH FÖRSLAG TILL ÅTGÄRDER................................................................. 41 5.1 SLITAGESENSORN ............................................................................................................................... 41

5.1.1 Processflödesanalys ...................................................................................................................... 41 5.1.2 ABC-analys ................................................................................................................................... 42 5.1.3 Organisation ................................................................................................................................. 44 5.1.4 Ekonomiska aspekter..................................................................................................................... 45

5.2 BROMSHÄVARMEN ............................................................................................................................. 45 5.2.1 ABC-klassificering ........................................................................................................................ 45 5.2.2 Förpackningsinstruktioner ............................................................................................................ 46 5.2.3 Typ av placering............................................................................................................................ 46 5.2.4 Beräkning av pallplatser ............................................................................................................... 47 5.2.5 Layout............................................................................................................................................ 49 5.2.6 Paternosterlager ........................................................................................................................... 50 5.2.7 Hantering av transporter och lagring ........................................................................................... 51 5.2.8 Layoutförslag ................................................................................................................................ 51 5.2.9 Planering....................................................................................................................................... 55 5.2.10 Organisation............................................................................................................................. 56 5.2.11 Ekonomiska aspekter ................................................................................................................ 57

5.3 SKIVBROMSEN .................................................................................................................................... 57 5.3.1 ABC-klassificering ........................................................................................................................ 58 5.3.2 Förpackningsinstruktioner ............................................................................................................ 59 5.3.3 Typ av placering............................................................................................................................ 59 5.3.4 Processflödesanalys ...................................................................................................................... 60 5.3.5 Automatiska lager ......................................................................................................................... 64 5.3.6 Beräkning av pallplatser ............................................................................................................... 65 5.3.7 Layout............................................................................................................................................ 67 5.3.8 Planering och beställning ............................................................................................................. 70 5.3.9 Organisation ................................................................................................................................. 71 5.3.10 Bearbetningen .......................................................................................................................... 71 5.3.11 Ekonomiska aspekter ................................................................................................................ 72

6 SLUTSATS OCH AVSLUTANDE KOMMENTARER ........................................................................ 73 6.1 SLUTSATS ........................................................................................................................................... 73 6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER ................................................................................................... 74

7 REFERENSER .......................................................................................................................................... 77 7.1 PRIMÄRA KÄLLOR............................................................................................................................... 77 7.2 SEKUNDÄRA KÄLLOR.......................................................................................................................... 77

1

1 Inledning I detta avsnitt har vi för avsikt att ge läsaren en allmän översikt av begreppen som vår studie behandlar. Genom att ge bakgrund till uppgiften ges en förståelse för problemet som är givet, vilket sedan leder fram till vår målsättning.

1.1 Bakgrund Haldex Brake Products i Landskrona har i dagsläget ett centralförråd där direkt produktionsmaterial till samtliga avdelningar mottas och lagerhålls. Företagets önskan är att skapa ett decentraliserat lager, det vill säga att artiklarna så långt som möjligt ska lagerhållas i närheten av det ställe i fabriken där de faktiskt används. För närvarande finns det ute i produktionen dessutom förbrukningslager vilket innebär att material lagras på mer än ett ställe. Dessa mindre lager fylls på genom ett kanbansystem, vilket operatörerna ute i produktionen ansvarar för, och själva transporterna utförs av personal från centralförrådet.1

Systemet som finns hos Haldex innebär, på grund av mellanlagringar, att materialet hanteras flera gånger innan det når det slutliga förbrukningsstället. Flödena mellan olika lager och förbrukningsställen är ofta korsande och innebär onödigt långa vägar för transporterna. Detta i sin tur ger stora risker för fel i lagersaldot samt tar omotiverad lång tid. Vidare nackdelar med det centraliserade förrådet är att det är mycket svårt för Haldex att få en överblick över materialstatusen då avvikelser från affärssystemet är svåra att upptäcka. Företaget blir på så sätt helt utelämnat till det datoriserade lagersystemet, vars information ofta inte stämmer överens med verkligheten.2

1.2 Problemdiskussion Genom att eliminera mellanlagringar och långa transportvägar uppnås ett effektivare flöde genom fabriken. Att få ett väl fungerande flöde genom hela produktionen utan avbrott, såsom korsande vägar som ger obefogat mycket hantering av artiklarna i produktionen, ger i slutändan högre produktivitet, ökad effektivitet och lönsamhet samt kortare ledtid till kund. Dagens lager skulle även kunna minskas ned storleksmässigt vilket därmed minskar kapitalbindningen. För att uppnå detta önskar Haldex göra en decentralisering av centralförrådet till förbrukningsstället i produktionen, vilket ger möjlighet till en visuell uppskattning av lagervolymerna. I samband med detta vill Haldex även strukturera om organisationen så att ansvaret för personalen flyttas från logistik- till verkstadsorganisationen. Detta kommer att kräva en total översyn av flödet, från godsmottagningen, till förbrukningen på lina och slutligen till monteringen. Det slutliga resultatet kommer att innebära skapande av ett nytt materialhanteringssystem.

1 Michael Gyberg, Haldex Brake Products AB 2 Ibid

2

1.3 Målsättning Vårt syfte med detta arbete är att utifrån följande punkter föreslå förändringar av materialhanteringssystemet för Haldex.

• Ett nytt materialhanteringskoncept ska presenteras.

• En utredning och presentation av hur materialhanteringsorganisationen ska se ut för att stödja det nya konceptet ska göras.

• En ny layout som visar de förändringar som det nya konceptet kräver ska tas fram.

• Positiva och negativa ekonomiska aspekter förknippade med genomförandet av förändringen skall presenteras.

1.4 Fokus och avgränsningar På Haldex avgränsas arbetet till att endast se till materialhanteringen av direkt produktionsmaterial för ABA, bromshävarmen, ADB, skrivbromsen samt LWS, slitagesensorn. All annan lagring av artiklar som även finns i centralförrådet tas därför inte upp i arbetet. Haldex önskan är att materialet ska lagras så nära förbrukningsstället som möjligt och därmed erhålla färre interna transaktioner, vilket innebär att vårt arbete utförs utifrån detta resonemang. Våra beräkningar grundar sig på data givna av vår handledare på Haldex och för bromshävarmen och slitagesensorn är dessa uppgifter baserade på förgående års siffror. På grund av att skivbromsen förväntas öka kraftigt i produktionen under de närmsta åren har vi här istället räknat på fiktiva siffror satta av planeraren för denna detalj.

1.5 Beskrivning av Haldex Brake verksamhet Haldex härstammar från Thulinverken samt SAB, Svenska AB Bromsregulator, vilka har utvecklat och tillverkat tekniskt avancerade produkter sedan början av 1900-talet. Thulinverken tillverkade till en början flygplan och flygplansmotorer men gick sedan över till produktion av bilar, motorcyklar och sedan även bromsregulatorer. SAB’s bromsregulator för spårbunden trafik är i princip föregångaren till Haldex nuvarande bromshävarm. Haldex blev självständigt 1968 och producerade då bromshävarmar till tunga fordon.

Tillsammans med två andra företag slogs Haldex 1986 ihop till det som idag kallas Haldex Group. De andra företagen var Garphyttan, vilka tillverkade ventilfjädrar till personbilsindustrin samt Hesselman, som producerade elektriska hydraulsystem till tunga fordon.

Haldex växte kraftig då automatisk anpassning blev industristandarden i Europa och USA, där tillverkningen startade 1981. Även sedan dess har Haldex expanderat och är i dag världsledande leverantör av komponenter till bromsar.

1.6 Målgrupp Målgruppen för detta examensarbete är medarbetare inom logistik på Haldex Brake, avdelningen för teknisk logistik vid Lunds Tekniska Högskola samt studenter inom ämnet logistik.

3

1.7 Disposition Nedan i Figur 1följer en beskrivning och struktur av innehållet i rapporten.

Figur 1 Rapportens strukturella uppbyggnad

1. Inledning: Rapportens inledning beskriver bland annat bakgrund, problem och målsättning. Här beskrivs också rapportens upplägg, detta för att underlätta för läsaren.

2. Metod: I kapitlet presenteras viktiga akademiska begrepp och synsätt. En viss diskussion förs även om vilken metodik som författarna har använt.

3. Teori: I teorin tas viktiga och relevanta teoretiska modeller och begrepp upp.

4. Empiri: I detta kapitel görs en företagsbeskrivning och nulägesbeskrivning av Haldex verksamhet.

5. Nulägesanalys och förslag till åtgärder: Här analyseras de olika delarna inom empirin utifrån ett logiskt resonemang och lämpliga upplägg på vilka förändringar som kan göras tas fram.

6. Slutsatser: De slutsatser som analysen bidragit till i kapitel 5 redovisas.

7. Rekommendation till fortsatta studier: I detta kapitel tas möjligheterna till vidare studier och fördjupningar upp.

4

5

2 Metod I detta avsnitt beskriver vi viktiga begrepp och synsätt som studerats i metodiklitteraturen. Att använda sig av rätt metod är viktigt för rapportens resultat och kvalitet. Vi tar i detta avsnitt även upp hur vi själva praktiskt har gått tillväga.

2.1 Metodmedvetande Kunskaper i metod är ett redskap för att kunna ge en rapport vetenskaplig tyngd. Utan grundläggande kunskaper i metodik kan det vara svårt att nå de mål som satts upp i forskningen. Det är inte alltid lätt att dra en klar gräns mellan de olika metoderna, dock kan man genom att använda flera metoder och då också motivera sina val, styrka sin seriositet och därmed den vetenskapliga grund som rapporten bygger på. Metoden ger en bild av hur frågor ställs men också vilka typer av svar som fås, om dessa svar skapar klarhet eller döljer det som söks.3

Grundläggande för alla rapporter är att de ska vara sakliga, objektiva och balanserade. Med saklighet menas att de uppgifter som presenteras skall vara sanna och riktiga. Detta innebär att författarna inte får godta uppgifter de har samlat in utan att noggrant kontrollera dem. Kontrollen sker på olika sätt beroende på vilken typ av uppgift det är. Med objektivitet menas att författarna skall försöka undvika att blanda in egna åsikter och förutfattade meningar i sin rapport. Det kan vara mycket svårt för författarna att själva upptäcka detta och svårigheten ligger således mer på ett psykologiskt plan. Med balans menas att man i framställning ger rätt utrymme till det som behandlas, att inte låta oväsentlig fakta breda ut sig medan viktig information bara får några rader.4

2.2 Reliabilitet och validitet Reliabilitet anger tillförlitligheten och användbarheten av mätinstrument och måttenheten. Ett exempel på detta är informationsinsamling där svaren som fås är mycket beroende på vad det är för frågor samt hur de ställs.5

Validitet avser att man som forskare verkligen mäter det som man avser att mäta. Ett exempel kan vara hur stort ett land är. Detta kan svaras på flera olika sätt; yta, befolkningsmängd är några alternativ. Det viktiga är att det som mäts är det som var avsiktligt att mäta och att detta sedan används konsekvent.6

Sammanfattningsvis kan sägas att god reliabilitet är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för validitet. Ett arbete kan alltså ha en mycket hög reliabilitet men ändå sakna validitet.

I vår rapport har vi styrkt reliabiliteten genom att ställa samma intervjufrågor till olika personer på olika nivåer i företaget för att på så sätt erhålla rätt bild av företaget. Validiteten har ökats genom att vi inte tagit data som tilldelats oss för givet utan undersökt dessa vidare i den mån som varit möjlig.

3 Ejvegård, Rolf, Vetenskaplig metod (s. 15-18) 4 Ibid (s. 15-18) 5 Andersson, Ib, Den uppenbara verkligheten (s. 85) 6 Ibid (s. 85)

6

2.3 Vetenskaplig metod Författarna har i rapporten använt oss av fallstudiemetoden. Detta innebär att ta en liten del av ett stort förlopp och att man med hjälp av denna del beskriva verkligheten och att fallet i fråga får representera verkligheten. Vinsten med detta sätt är att stora beskrivningar undviks och det kan på ett relativt begränsat utrymme ge läsaren en uppfattning om hur något går till eller ser ut. Svårigheten är att ett ensamt fall aldrig fullt ut kan representera hela verkligheten. I förlängningen innebär detta att de slutsatser som dras måste behandlas med försiktighet. Slutsatserna kan ses som indicier och får kanske först värde då ytterligare forskning på området pekar åt samma håll.7 En avgörande faktor för om det handlar om en fallstudie eller ej är om ett avgränsat system som fokus för undersökning kan identifieras.8

Fallstudien kan delas in i två metoder, kvantitativ och kvalitativ. Den kvantitativa metoden innebär att information förmedlas med hjälp av siffror medan kvalitativ information förmedlas med ord och bilder.9 Författarna har använt sig av kvalitativa metoder i form av intervjuer, fältstudier och litteratursökning och den kvantitativa metoden i form av beräkningar.

2.4 Litteratursökning Som tidigare nämndes i stycke 1.1 skall en vetenskaplig rapport vara saklig och objektiv. Detta uppnås till viss del med hjälp av tillförlitlig och bra litteratur. Med bra litteratur menas att litteraturen ska spegla det främsta inom området och att den skall vara så ny som möjligt. I arbetet har författarna i mesta möjliga mån försökt att gå tillbaka till primärkällan för att kontrollera teorin och även empirin. Man skall alltid använda sig av primärkällor om det är möjligt. 10

Till viss del har det i teorin använts kurslitteratur som källor. I de fallen som detta har gjorts så har ingen återkoppling gjort tillbaka till primärkällan utan dessa teorier har accepterats som riktiga. Författarna har helt enkelt accepterat dessa som vedertagna fakta utan att göra noggranna efterforskningar då de fakta stämmer överrens med egna värderingar.11

Från uppdragsgivaren har det utdelats information i form av rapporter. Då dessa kommer direkt från uppdragsgivaren har det inte funnits någon anledning att tvivla på innehållet i dessa.

2.5 Intervjuer Den delvis strukturerade intervjun är användbar då forskaren inte vet tillräckligt mycket om en företeelse för att kunna ställa relevanta frågor. Det främsta målet med denna intervjuform är att lära sig tillräckligt mycket för att kunna komma tillbaka med mer formulerade frågor och kanske göra en intervju med fast struktur. Den delvis strukturerade intervjun används ofta tillsammans med deltagande observation och ofta i det tidiga stadiet av en fallundersökning.12 Det är denna typ av intervju som författarna främst har används sig av i arbetet för att skapa sig en bas att utgå från för att sedan göra uppföljningar med mer direkta frågor.

7 Ejvegård, Rolf, Vetenskaplig metod (s. 31) 8 Andersson, Ib. Den uppenbara verkligheten (s. 24) 9 Ibid (s. 83) 10 Ejvegård, Rolf, Vetenskaplig metod (s. 95) 11 Ibid (s. 62) 12 Andersson, Ib, Den uppenbara verkligheten (s. 87-88)

7

Viktigt att tänka på då intervjuer görs är att man som forskare inte kommer stressad till intervjun. Detta kan lätt sprida sig till personen som blir intervjuad och därför vara hämmande. Det kan vara bra att ta med sig en bandspelare till intervjun för att sedan kunna spela upp bandet och skriva ner alla frågor och svar. Dock kan en bandspelare vara hämmande för intervjupersonen och således försvinner fördelarna med en bandspelare. Att ta minnesanteckningar kan då vara ett bra substitut, dock måste man då tänka på att det finns tid efter intervjun för att kunna bearbeta materialet medan det fortfarande är i färskt minne.13

2.6 Analysmetodik Nulägesanalysen och förslagen till åtgärder är baserade på dels en kvantitativ analys för att beräkna pallkvantiteter och dels en kvalitativ analys för övrig materialhantering. För den kvantitativa delen har författarna utgått från volymvärdesrapporter som tillhandahölls av handledaren på företaget. Beräkningarna gjordes sedan utifrån den teoretiska referensramen. Övrig materialhantering är baserad på ett kvalitativt logiskt resonemang där teorin används som kunskapsbank och inte som ett strikt rättssnöre. Anledningen till att analysen är uppbyggd på detta sätt är att examensarbetet är mycket praktiskt samt att underlag för att strikt använda sig av teorin hade gjort att alldeles för många parametrar hade varit mycket osäkra.

I analysen av arbetsorganisation och ekonomi har en kvalitativ analys använts där författarna med hjälp av logiska resonemang har försökt att komma fram till lämpliga slutsatser.

Att det i vissa delar av arbetet har använts praktiska logiska resonemang istället för att strikt följa teorin har sin grund i att det från Haldex sida hela tiden har tryckts på enkelhet i utförandet och i förslagen i den anda som företagskulturen i The Haldex Way förmedlar (se avsnitt 4.2 The Haldex Way).

Skrivbromsens analys baseras på fiktiva siffror och i denna del av analysen har frånvaron av konkreta uppgifter än mer gjort att en kvalitativ analys grundad på logiska resonemang och till viss del även kvalificerade antaganden gjorts. Författarna har under analysens gång skildrat idéer och resonemang med handledaren på företaget för att på så sätt verifiera att antaganden som gjorts är rimliga.

2.7 Praktiskt tillvägagångssätt Under den inledande fasen av detta projekt valde författarna att utföra en mängd delvis strukturerade intervjuer med personal på Haldex. Personalen var verksam på olika nivåer och hade olika befattningar. Detta gjordes för att så snabbt som möjligt få en bild av hur företaget fungerade och vilka processer och aktiviteter som var viktiga för projektet. Författarna har i mesta möjliga mån förberett intervjufrågor som tros vara relevanta för intervjun samt bokat tid för intervjun för att inte intervjupersonen ska känna sig stressad; allt detta för att få ut så mycket som möjligt av intervjutiden. I de fall det funnits behov av att göra uppföljande intervjuer för att få en djupare förståelse för ämnet har frågorna förberetts mer specifikt. Under denna tid samlades också en mängd litteratur in som lästes och på så sätt erhölls ett grepp om vilken teori som var relevant för ämnet. Då fokus har ändrats under arbetets gång har det efterhand behövts ny litteratur som belyser det just då aktuella ämnet.

Arbetet har bestått av tre delar som består av avdelningarna på företaget, det vill säga slitagesensorn (LWS), bromshävarmen (ABA) och skivbromsen (ADB). Då dessa skiljer sig 13 Ejvegård, Rolf, Vetenskaplig metod (s. 47)

8

åt i storlek och omfattning valde författarna att börja med den detalj som har minst komplicerat flöde och färre ingående artiklar, det vill säga slitagesensorn. Detta gjordes främst för att samla kunskap under arbetets gång för att därefter kunna angripa även bromshävarmen och sist skrivbromsen.

Metodavsnittet har likaså vuxit fram under den inledande perioden och kompletterats efter hand då en övergripande kunskap om målet och problemen erhållts.

Analysarbetet har skett efter varje del och således har tre analyser gjorts. Detta har medfört att en del har avslutats innan nästa har påbörjats.

I grova drag har följande ordning använts för att analysera de tre delarna.

Steg 1. Planera projektet För att kunna genomföra projektet på ett bra sätt och utan att hamna i tidsnöd så valdes att lägga en del tid på att planera och göra en tidsplan och sedan försöka följa den så noga som möjligt. Det är emellertid svårt att göra en tidsplan som stämmer över 20 veckor och därför har tidsplanen reviderats under projektets gång.

Steg 2. Nulägesbeskrivning Att beskriva nuläget är inte viktigt för den slutliga analysen men för förståelsen för företaget hos författarna har den varit ovärderlig. För att läsaren ska kunna förstå problemet och målet är det också viktigt att beskriva nuläget och kunna tillgodogöra sig skillnaden mellan föreslagna alternativ och den rådande situationen.

Steg 3. Ställ samman krav och analysera behov. Analys och förslag måste ta hänsyn till de behov som finns och de krav som ställs, från dels företaget och dels från till exempelvis fackförbund, säkerhet och brandmyndighet.

För att analysera efterfrågan och behovet av material gavs tillgång till volymvärdesrapporter där omsättningen av artiklar återges, dels de senaste 9 månaderna och dels för hela år 2004.

Steg 4. Utveckla och värdera förslag. Att utveckla och värdera förslag har till viss del utförts i steg 3. Förslag växer fram mer eller mindre omedvetet under arbetets gång så detta steg har mer gått ut på att sammanfatta detta och att sedan värdera förslagen. Till slitagesensorn har endast ett förslag tagits fram vilket främst beror på att denna avdelning är liten relativt de andra.

Steg 5. Fatta Beslut

I denna del dras slutsatsen om vilket förslag som är mest fördelaktigt utifrån vår analys. Då mer information krävts i vissa fall har återkoppling varit nödvändig för att kunna ta ett rättvist beslut.

9

3 Teoretisk referensram I detta kapitel presenteras den teoretiska referensram som ska ligga till grund för senare analys och slutsatser. Teori som är relevant för vår studie behandlar lagerstrukturer, lean production, planeringsmetoder, beräkningsmetoder för lager samt flödesanalyser.

3.1 Lager och förråd

3.1.1 Motiv till lager och förråd Vid all lagring, samling eller buffert av material måste det finnas en klar anledning till varför materialflödet stoppas och varför det stoppas i just den punkten. Att ha en ansamling, lager eller buffertplats i sig själv är inget självändamål utan måste klart motiveras. Då flöden och processer ändras måste de tidigare lagren ifrågasättas och ses över så att de återigen är motiverade om de ska finnas kvar. Motiven för ett lager är välkända och bygger på att tillverkningen skall ges en hög säkerhet, produktionen skall inte stå still på grund av att material saknas och att kunderna alltid skall ha tillgång till produkten.14

3.1.2 Skillnaden mellan lager och förråd Lager och förråd kan tyckas vara samma sak. De kan vara placerade på samma fysiska yta men det som skiljer dem åt är att i ett lager förvarar man färdigproducerade varor och i ett förråd förvaras råmaterial och halvfabrikat till produktionen. Förråd definieras enligt nedan:

Funktionen förvaring och administration av buffertar av inkommande

material före användning i produktionen.15 medan lager definieras enligt:

Förvaring och administration av buffertar av material före utleverans

från företaget till nästföljande led i flödet.16 Vid varje lagring, oavsett vilken form artikeln har, måste det finnas skäl till att det görs. Skälet till lagerhållning är att utjämna variationer i materialflödet mellan leverantörer och förbrukare i flera led, då det ofta finns en tidsförskjutning mellan tillförsel och behov. I många fall ses alltså anledningen till att hålla lager eller förråd att säkerställa den tillverkande processens fortgående utan att störas av materialbrist. Volymen i förrådet beskriver således till viss del hur stor säkerhet företaget vill ha.17

3.1.3 Olika sorters lager18 Hur lagret skall utformas beror på flera faktorer. Den första är givetvis vad som är fysiskt möjligt i den lokal som finns att tillgå. Andra faktorer som bestämmer lagrets utformning är vilken genomströmningstid lagret ska ha och vilka åtkomsttider som accepteras.

14 Lumsden Kenth, Logistikens grunder (s. 249) 15 Knudsen Daniel, Kompendium i materialhantering (s. 21) 16 Ibid (s. 29) 17 Lumsden Kenth, Logistikens grunder (s. 249) 18 Knudsen Daniel, Kompendium i materialhantering (s. 47-49)

10

Med genomströmningstid menas enklast den volym som passerar genom lagret per tidsenhet. Åtkomsttid är den tid det tar att från order att plocka något från lagret till dess att materialet rent fysiskt är nedtaget från lagringsplatsen.

Genomströmningen bestäms av vilken uttagsprincip som används och det finns två metoder att välja mellan. LIFO – last in, first out - innebär att det sista materialet som placeras i lagret tas ut först. Detta kan fungera bra då godsmottagning och lagring sker på samma plats och ytan är begränsad. Den är dock inte användbar om materialet kan bli gammalt och riskerar att bli inkurant, materialet kan nämligen fastna längst in och bli stående där en längre tid. FIFO – first in, first out – är lämpligt att använda om ett rakt flöde eftersträvas i lagret. Detta kan summeras med att säga att det oftast är materialtypen som avgör vilken form av lager som kan användas.

Åtkomsttiden påverkas direkt av hur materialet placeras i lagret. Genom att exempelvis frekvenslägga materialet och lägga de produkter som är mest frekventa närmast där de ska användas kan åtkomsttiden sänkas. Då plockaren endast behöver köra en kortare sträcka för att komma åt rätt material, kan större volymer hanteras och således lagrets kapacitet ökas.

Då material placeras i lagret kan fast eller flytande placering användas. Fast placering innebär att varje artikel har sin specifika plats och antalet pallplatser är lika med maximalt antal pallar i lagret, det vill säga säkerhetslager plus orderkvantiteten, se Formel 1. Vid flytande placering kan materialet placeras var som helst i lagret och antalet tillgängliga platser utnyttjas bättre samt totalt sett fordras det mindre antal platser, Formel 2. Vid flytande lager så tas säkerhetslagret plus den genomsnittliga orderkvantiten som fås genom att dela orderkvantiteten med två. Vid användning av flytande lager så krävs det oftast någon form av system för att veta var varje artikel finns och i vilken kvantitet.

Formel 1Antal pallplatser vid fast placering19

2kertan

itetorderkvanthetslagersäPlatser defly +=

Formel 2 Antal pallplatser vid flytande placering20

Det kan tilläggas att vid få antal artiklar så stämmer inte formeln för flytande platser men då antalet artiklar är stort så närmar sig den verkliga reduktionen den teoretiska.

3.1.4 Olika förvaringsmetoder I detta stycke tar vi upp några grundläggande förvaringsmetoder som kan användas i lager eller mellanlager. Vi har försökt att ta upp de alternativa förvaringsmetoder som kan vara lämpliga att använda i vårt projekt.

Ställage Ställaget är den vanligaste formen av förvaringsmetod och visas i Figur 2. Ställaget är främst avsedd för pallat gods och innebär stapling på höjden. Beroende på vilka krav som ställs på tillgängligheten av produkten samt hanteringen av den, kan även pallar lagras på

19 Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 48) 20 Ibid (s. 49)

itetorderkvanthetslagersäPlatserfast += ker

11

djupet, såkallad djupstapling. Viktigt är då att inga krav på FIFO och spårbarhet finns då denna typ av lagring inte stödjer detta. Djupstaplingen ses i Figur 3 nedan.21

Figur 2 Ställage22 Figur 3 Djupstapling i ställage23 Fristapling Fristapling innebär att godset staplas direkt på golvet, se Figur 4. Genom att stapla i flera nivåer vertikalt kan mycket god utnyttjandegrad fås, dock är åtkomligheten sämre och av naturliga skäl är det lättast att använda sig av LIFO-principen.24

Figur 4 Fristapling25

Specialkonstruktioner för förvaring

Det finns ett antal olika varianter av specialkonstruktioner; karusellager, paternosterlager och hyllfackslagring. Dessa används framförallt då materialet är lågfrekvent och ej skrymmande. Exempel är att lagerföra reservdelar eller verktyg på detta sätt. Nedan ses en bild på ett paternosterlager, Figur 5. I ett paternosterlager förflyttas materialet vertikalt och oftast mekaniskt med hjälp av en motor.26 De fördelar som ett paternosterlager bidrar till är att det sparar plats, sparar tid enligt ”gods till person”-principen samt att det är en förbättrad

21Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 52) 22 www.atlet.com 2005-12-14 23 Ibid 2005-12-14 24 Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 53) 25 www.atlet.com 2005-12-14 26 Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 54-55)

12

ergonomisk situation för den som plockar. Paternosterlager finns i en mängd utformningar beroende på vad som är viktigt för köparen. Höjd, antal hyllor och vikt samt mycket mer går samtliga att variera efter behov. Det finns dessutom alla möjligheter att använda datorsystem för lagernivåer, batchning och FIFO för att underlätta hanteringen.27

Figur 5 Paternosterlager med genomskärning28

Det finns ytterligare en form av lagringssystem som kallas skyttel. Den liknar paternosterlagret men skillnaden är att den tar hela pallar. Nedan, i Figur 6, visas en bild på en skyttel. Skytteln går givetvis även den att få en i mängd utföranden, dock ges begränsningar av vad skytteln klarar av viktmässigt. Exempelvis kan olika antal hyllor variera och med detta varierar höjden och den maximala vikten per hylla. Fördelarna med en skyttel är att användningen av den sparar plats i layouten, ökar säkerheten och att den tillsammans med ett datorsystem bestämmer vilken pall som ska fram därnäst och därmed skyddar mot inkurans och ökar plockeffektiviteten.29

Figur 6 Skyttel30

27 www.kardexinternational.com 2005-12-19 28 Ibid 2005-12-14 29 Ibid 2005-12-19 30 Ibid 2006-01-16

13

3.2 Säkerhetslager Vanligtvis skyddar sig företag mot oförutsedda händelser genom att ha ett säkerhetslager. Några exempel på sådana händelser kan vara efterfrågeosäkerhet, leveransosäkerhet eller lagersaldofel.31 Efterfrågeosäkerhet uppkommer på grund av att det aldrig med 100 % säkerhet kan prognostiseras efterfrågan på en vara. Då aktuell efterfrågan överstiger den prognostiserade så krävs det ett säkerhetslager. Leveransosäkerhet kan uppstå av en mängd orsaker, t.ex. levererad kvantitet överrensstämmer ej med beställd, verklig leveransdag överensstämmer ej med bestämd leveransdag eller den levererade kvalitén är ej den bestämda. I vart och ett av dessa fall så behövs ett säkerhetslager för att skydda produktionen. Lagersaldofel uppkommer då den faktiska lagernivån skiljer sig från summan av samtliga inleveranser minus allt använt material. Oberoende vilken anledning som är aktuell så behövs ett säkerhetslager för att säkerställa att tillverkningen inte blir stillastående .32

De två vanligaste sätten att beräkna säkerhetslager är (R,Q)-systemet och (s,S)-systemet. Dessa två system grundar sig på begreppet om enkla lager. Enkla lager bestäms av två villkor.

• Olika artiklar kan styras oberoende av varandra.

• Artiklar lagerhålls endast i ett lager, dvs. artiklarna går direkt från leverantören in på lager för att sedan gå direkt till kund.

Dessa villkor stämmer ofta inte överens med verkligheten men metoderna för säkerhetslager kan ändå användas för en god approximation.

Om ett (R,Q)-system med kontinuerlig inspektion används är R mängden i lager då en beställning sker och Q den beställda mängden. Q är alltid den densamma och bestäms med hjälp av Wilson-formeln. I Figur 7 ses hur ett (R,Q)-system fungerar.33

Beställningspunkten R beräknas med följande formel:

R = xL + SS

där:

XL = Prognos för åtgång under tiden

SS = säkerhetslager

31 Mattsson Stig-Arne, Jonsson Patrik, Produktionslogistik (s. 35) 32 Hadley, Scott W, A modern review of inventory (s. 30) 33 Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 62)

14

Figur 7 (R,Q)-system34

Skillnaden mellan (R,Q)-system och (s,S)-system är att då periodisk inspektion används i ett (s,S)-system blir beställningskvantiteten olika varje gång.35

3.3 Supply chain management En supply chain är ett nätverk mellan olika funktioner inom ett företag eller en organisation. Det är allt från inköp, produktion till leverans till den slutliga kunden.36 Många gånger kan det finnas barriärer i form av kommunikationsbarriärer eller transportbarriärer mellan de olika avdelningarna på ett företag. Konceptet supply chain management menar att hela kedjan från råvara till färdig produkt hos kunden måste styras med målet att den slutliga kunden blir nöjd.37

Supply chain tänkandet kommer ursprungligen från Porters värdekedja. Där beskriver Porter en mängd aktiviteter som adderar värde till produkten. Detta begrepp har sedan utvecklats av flertalet forskare till tre huvudaktiviteter:38

1. Produktutveckling - företagets kärnverksamhet, bestämmer vad som ska produceras och hur och på vilken marknad som företaget ska konkurrera

2. Kundrelationer – Relaterar till alla aktiviteter som har med kunden att göra. Några exempel kan vara reklam, kundsupport och marknadsundersökning.

3. Supply chain – Alla aktiviteter som rör organisationen och materialflödet och andra resurser för att producera och leverera varan.

34 Knudsen Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 62) 35 Ibid (s. 62) 36 Lee, Billington, Material management in decentralized supply chains (s. 835-848) 37 Schary, Skjött-Larsen, Managing the global supply chain (s. 25) 38 Ibid (s. 23)

15

Då företag idag mer och mer globaliseras ökar nödvändigheten av att hantera transporter och materialflöden på ett sätt som gynnar hela organisationen. Supply chain organisationen måste verka över stora geografiska delar men också inom mindre delar som en fabrik.39

Att undvika suboptimering är en av SCM-tänkandets viktigaste uppgifter. Suboptimering innebär att avdelningar eller delar av organisationen optimerar sin egen produktion eller materialhantering utan att se vilka konsekvenser det får för avdelningarna runt omkring. Ett exempel kan vara att en avdelning ökar sin produktion genom att köra väldigt långa serier av en artikel vilket då leder till att lageravdelningen får hantera ett stort färdigvarulager.40

3.4 Japansk produktionsfilosofi41 Den japanska produktionsfilosofin kan också benämnas Just-In-Time (JIT) och syftar till att producera varor i rätt tid till rätt kvantitet och kvalitet, alltså att bara producera den mängd som verkligen behövs. Man kan sammanfatta JIT i två huvudsakliga målsättningar. Den första är att reducera produktionskostnader genom en kontinuerlig produktivitetsförbättring. Hela systemet är inriktat på att bara producera och allt slöseri ska tas bort. Den andra målsättningen är att ha en riktig kvalitetsnivå på alla produkter. Det kan genomföras genom ett förebyggande kvalitetsarbete samt att delegera kvalitetsansvaret, något som även kallas total quality management (TQM) eller total quality controll (TQC).

Det egentliga upphovet till JIT kommer från Toyota och kallas ”Toyota production system” (TPS) vilket utvecklades på 1960- och 1970-talet i Toyotas fabriker i Japan. Den har blivit en förebild för många företag både i Japan och i västvärlden. Ofta delas systemet in i flera olika delar och hela konceptet bygger på att dessa delar fungerar samtidigt. Nedan ges en kort beskrivning av de nio delar som anses ingå i TPS.

1. Heijunka – Utjämnad produktion Produktionsplaneringsarbetet sker i flera steg, från årsprognoser till prognoser för varje enskild dag. I planeringen görs en avvägning mellan vad som kan produceras och vad efterfrågan är, därefter kan produktionen utjämnas och anpassas. Målsättningen är givetvis en så hög och jämn produktion som möjligt. För att kunna utjämna belastningen på enskilda produktionsorder så delas dessa upp i korta serier. Detta kräver låga omställningskostnader och korta omställningstider.

2. Snabb omställning av maskiner (SMED – ”Single-digit Minute Exchange of Dies”)

SMED är en metod för att minska tiden för omställning i maskiner och maskingrupper. Först görs en analys av maskinen för att klargöra vilka arbetsmoment i omställningen som kan göras utanför maskinen (yttre ställtid) samt vilka som måste göras i maskinen (inre ställtid). Så mycket som möjligt överförs till den yttre ställtiden och till sist optimeras den inre ställtiden. Att minska ställtiden är ett kontinuerligt arbete som strävar mot ”one touch exchange of dies”, det vill säga en beröring för ett byte.

3. JIT – ”Just-In-Time” På Toyota är talesättet ”Just in time is always on time”. Alla processer i produktionssystemet producerar de nödvändiga detaljerna vid den nödvändiga tidpunkten.

4. Anpassad materialhantering

39 Schary, Skjött-Larsen, Managing the global supply chain, (s. 25) 40 Ibid (s. 25) 41 Björnland, Persson, Virum, Logistik för konkurrenskraft (s. 242-247)

16

Istället för att använda sig av en funktionsorienterad organisation så strävas det efter en materialflödesorienterad layout anpassad till enstycksproduktion och högre frekvens på transporter. Standardisering och modularisering underlättar hantering, samlastning och kontroll.

5. Jidoka – Automatisk stopp och kvalitetsstyrning Med Jidoka menas kontinuerligt pågående kvalitetsstyrning och kontroll. Målsättningen är att förhindra att felaktiga komponenter kan föras vidare i systemet. Flera olika tekniker används bland annat pokayoke vilket innebär att produktionen stannas så fort ett fel uppmärksammas. Grafisk visning av kvalitetsarbetet används alltid för att följa kvalitetsnivån och visa var bristerna finns.

6. Arbetsbeskrivning Arbetsbeskrivning innebär att operationerna standardiseras så långt som möjligt. Detta görs för att underlätta kontrollen och att kunna utjämna produktionen. Det används också för att kunna utnyttja cykeltiden, utföra arbetet i rätt följd, normera materialåtgången och även för att lättare kunna lära upp nyanställda.

7. Muda – Slöseri All slöseri skall reduceras och bara resurser som används till att producera varan skall tillåtas. Några exempel på slöseri kan vara onödiga interna transporter, väntetid och lagring, onödiga operationer och arbeten, onödig utrustning och kassationer och dubbelarbeten.

8. Kanban I ett kanbansystem så skickar operatören ett kort (kanbankort) med sin förbrukning till den föregående operationen som då kan producera vad den senare behöver enligt beskrivning på kortet. Det är vad som kallas ett pull-system, att produkten sugs fram till skillnad från ett push-system där produkten trycks fram.

9. Soikifu – Förslags- och belöningssystem. Styrningen skall så mycket som möjligt integreras med de anställda. Genom olika former av grupparbeten uppmuntras de anställda att delta mer aktivt i arbetet till exempel genom förslagsverksamhet och kvalitetscirklar. Målet är att reducera antalet anställda men samtidigt utnyttja deras kreativitet och höja arbetsmoralen. I stort sett belönas alla resultat och alla anställda får ta del av en bonus beroende på företagets resultat.

I dagsläget tror många företag att om de använder sig av TPS så kommer alla problem försvinna. Dock är det viktigt att veta att TPS inte är den absoluta vägen till framgång och att det är svårt att kopiera ett helt koncept. Många gånger kan företag använda sig av TPS i botten och sedan utveckla sitt eget system och sin egen produktionsstrategi.42

3.5 Japanska sjön Den japanska sjön är en illustration av hur lager fungerar och vad som händer då lagervolymen sänks. Den har sitt ursprung i den japanska produktionsfilosofin och innebär att då lagret minskas så minskas initialt också säkerheten i lagret och problem som tidigare dolts kommer upp till ytan. Då problemen rättats till så sänks lagret ytterligare för att återupprepa

42 Ny Teknik nr 45/2005 (s. 14)

17

proceduren43 Botten beskriver i Figur 8 nedan de olika problemen som kan uppstå, båten beskriver företaget och vattenytan beskriver lagernivåerna.

Figur 8 Den japanska sjön44

3.6 Det resurssnåla flödet 45 Lean production är ett japanskt begrepp som på svenska ibland benämns mager produktion. Konceptet bygger på att ta bort all onödig tid och arbetsuppgifter från tillverkningen så att verksamheten endast består av värdeskapande aktiviteter. Innebörden av Lean production ingår under punkt 7 i Toyota Production System, där alla aktiviteter som inte skapar värde bör elimineras. Detta tänkande innefattar att endast operationer och aktiviteter som höjer värdet för kunden och skapar lösningar utefter kundens behov tillsätts. På så sätt utnyttjas resurserna optimalt.

Även distributionen har börjat ta efter dessa idéer och talar om så kallade resurssnåla flöden. Detta innebär att det söks efter lösningar för att optimera hela kedjan, det vill säga supply chain management tillämpas. Aktörerna i kedjan måste då se utifrån slutkundens synvinkel och agera utifrån vad som är bäst för denna. För att uppnå de krav och egenskaper som kunden ställer på slutprodukten blir det viktigt att integrera informationsflödets olika delar, inte minst det fysiska flödet med informationsflödet. Det är även av stor vikt för samtliga aktörer att vara väl medvetna om vilka de önskade produktegenskaperna och kvaliteterna är för att dessa ska kunna använda sina resurser på det mest optimala sättet.

Vad ska då förvaras i ett lager? Svaret på denna fråga kan traditionellt vara artiklar som är ”bra att ha” men i dagens läge har allt fler företag funnit att det är för dyrt att hålla stora lager samt att det dessutom inte är några garantier för att hålla hög leveransservice. Alltför ofta innehåller lager produkter som knappt efterfrågas eller omsätts just på grund av att de ”bör” finnas där, då företaget anser att de ändå används i produktionen och därför blir tilldelade en lagerplats. Det finns flera olika principer att rätta sig efter för att hålla nere lagerstorleken och dessa måste tillämpas olika från fall till fall. Dock förblir grundprincipen att försöka hålla lagernivåerna låga, eller om möjligt, avskaffa lagret helt.

Genom att fokusera allt mer på flödet genom kedjan kan även andra lösningar finnas, exempelvis kan lagret flyttas bakåt i ledet till andra aktörer. Att både leverantör och kund lagerhåller har varit en gardering mot olika risker samt för att kunna möta efterfrågevariationer. Vad detta egentligen innebär är att både kund och leverantör har fått betala för en säkerhetsfunktion som de båda drar nytta av och dessutom fått dubbla lager. Genom att låta en part ta ansvaret för att varorna finns i rätt tid på rätt plats i rätt kvantitet kan lagren minskas utan att det påverkar säkerhetsfunktionen. Ofta går detta ansvar bakåt i ledet så att säljaren tar på sig att det alltid finns tillgängliga varor hos kunden vid behov. Denna

43Lumsden Kenth, Logistikens grunder (s. 249) 44 www.ipe.liu.se 2005-10-14 45 Paulson, U, Nilsson, C-H & Tryggestad, K Flödesekonomi – Supply Chain Management (s. 46-53)

18

förflyttning kan göras rent fysiskt så att leverantörerna tar på sig lagerhållningen eller så kan säkerhetslagret läggas upp i kundens lokaler, dock äger leverantören fortfarande det fram till att varorna plockats ut. Ett annat alternativ är att leverantören satsar på en hög tillverkningskapacitet och flexibel produktion med korta ställtider i samband med snabba leveranser för att kunna tillgodose kundens behov. Förutsättningarna för att detta ska fungera tillfredsställande är att parterna har ett omfattande informationsutbyte och nära samarbete beträffande produktionsplaneringen. För att satsa på resurssnåla flöden måste relationerna mellan parterna grundas på långsiktighet och ett ömsesidigt kravställande krävs.

För att reducera logistikkostnaderna som uppkommer i samband med lager och distribution bör antalet omlastningar, inläggningar på lager och brytningar av distributionsförpackningar reduceras. Detta minimerar i sin tur hanteringskostnaderna samt kapitalkostnaderna. Det är framförallt omlastningar och mellanlager som visat sig vara delar som orsakar höga kostnader och inte transporterna i sig själva. Genom att eliminera en lagerinläggning så reduceras även en lageruttagning och därmed även kostnaderna för dessa samt lagringen plus de administrativa kostnaderna som uppstår vid förflyttningar. Dock måste nämnas att strävan i detta arbete bör inte bara vara att få ned totalkostnaden utan att kunna erbjuda kunden mer produkt för mindre pengar, alltså ett ökat kundvärde i slutändan.

3.7 Artikelklassificering Det kan ofta vara fördelaktigt att dela in lagerhållna artiklar efter något system. Alla artiklar kan inte behandlas lika då bästa resultat önskas.46 Själva innebörden i att klassificera artiklar är att göra särskiljningar och grupperingar av artiklarna då likheter mellan dessa identifieras så att artiklarna kan behandlas så effektivt som möjligt. Vanliga metoder att klassificera efter kan avse täcktid, volymvärde, behovsfrekvenser eller någon annan, för företaget, kritisk faktor.47

3.7.1 Volymvärde Volymvärdesanalys, eller ABC-analys som det även kallas, är en av de mest intressanta metoderna för klassificering, speciellt då det gäller materialflöden. Volymvärdet beräknas genom att styckpriset för en produkt multipliceras med antalet sålda produkter för en viss period. Artiklarna indelas i A-, B- eller C-klass baserat på sitt volymvärde och ofta kan det här ses en likhet med 80/20-regeln, det vill säga att 20 % av artiklarna skapar 80 % av volymvärdet. Anledningen till grupperingen är att kunna differentiera styrningen av lagret i olika delar. Högsta volymvärde är således viktigast och företaget bör främst inrikta sina resurser på denna klass. Reducering av ledtider, orderkostnader och osäkerhet samt ökning av frekvenser är viktiga aspekter att se över för att öka lageromsättningshastigheten. Däremot behöver C-artiklarna inte lika stora insatser och dessa kan hanteras med enklare beställningsprinciper för att få ett fungerande system till låg kostnad.48

Det är dock viktigt att vara noggrann vid bedömningen av de olika klasserna. Exempelvis kan en artikel som har högt pris och liten volym hamna i samma klass som en med lågt pris och stor volym, trots att dessa inte bör hanteras på samma sätt. Dessutom riskerar artiklar som kompletterar varandra att hamna i olika klasser vilket kan resultera i olika tillgänglighet.

46 Lumsden, Kenth, Logistikens grunder (s. 385) 47 Knudsen, Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 6-8) 48 Lumsden, Kenth, Logistikens grunder (s. 385)

19

ABC-analysen kan förutom till lagerstyrning även användas till exempelvis klassificering av kunder och leverantörer.49

3.7.2 Täcktid Med täcktid menas den tid som det aktuella lagret förväntas att räcka. Vid analys av färdigvarulager är täcktiden den tid som lagret räcker, beräknat på kundefterfrågan. Vid analys av PIA och förråd fås tiden för den interna förbrukningen. Täcktiden kan variera från noll till oändlig, vid noll är exempel kundstyrda order då dessa aldrig når färdigvarulagret. Oändlig täcktid betyder att lagerförda artiklar inte omsätts, med andra ord hyllvärmare. Täcktider används då de är enkla att förstå och tolka. 50

3.7.3 Behovsfrekvens Ibland krävs det mer information än volymvärdet på artiklarna för att de ska kunna hanteras på bästa sätt. Två artiklar kan t.ex. ha samma volymvärde men olika förbrukningsfrekvenser då en ena används i små kvantiteter i jämna intervall medan den andra varierar kraftigt både i tid och kvantitet. I sådana fall är det lämpligare att planera efter behovsfrekvensen. Att klassificera efter både volymvärde och behovsfrekvens kan ge ytterligare fördelar för att lättare kunna se på vilka artiklar resurser bör läggas ned. 51

3.8 Materialplaneringsmetoder För att planera in nya tillverkningsorder finns det ett antal olika metoder att använda. Egenskaperna för dessa är olika och lämpar sig mer eller mindre för olika planeringsmiljöer men syftet med dem är detsamma.52 Grovt sett finns det två grupper av metoder, push- och pullsystem. Ett pushsystem innebär att prognoser bestämmer planeringen för tillverkningen som förutbestäms på ett tidigt stadium. Detta innebär hög beläggning i alla delar av produktionen samtidigt och därmed hög kapitalbindning av produkter i arbete (PIA). Däremot i ett pullsystem bestämmer det faktiska behovet vad som ska produceras och därmed skapas en efterfrågan bakåt i kedjan, se Figur 9. På så sätt skapas ett sug genom hela flödet, detta innebär också att samtliga operationer inte kommer att vara belagda hela tiden.53

Figur 9 Pullsystem54

3.8.1 Beställningspunktssystem Beställningspunktssystem är en planeringsmetod som innebär att det sätts en referenskvantitet på det aktuella lagret och denna jämförs sedan med det faktiska lagersaldot. När nivån

49 Bjørnland, D., Persson, G. & Virum, H, Logistik för konkurrenskraft (s. 212-213) 50 Ibid (s.7) 51 Knudsen, Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s. 8) 52 Mattsson, S. & Johnsson, P, Produktionslogistik (s. 249) 53 Lumsden, Kenth, Logistikens grunder (s. 363-365) 54 Ibid (s. 365)

20

understiger den på förhand satta gränsen görs en beställning på en viss kvantitet hos det förgående lagerstället.55

Lagernivåerna kan kontrolleras på två olika sätt, periodiskt eller kontinuerligt. Vid periodisk kontroll görs inspektionerna vid förutbestämda tidpunkter, exempelvis en viss dag i veckan, vilket drar ned kostnaderna. Den kontinuerliga inspektionen ger bättre översikt då lagernivåerna följs fortlöpande och därmed kan säkerhetslager reduceras men samtidigt ökar kostnaderna för lagerstyrning.56

Kanbansystem En form av beställningspunktsystem är kanbanystemet, vilket är ett direkt pullsystem och innefattas i JIT-principen. Begreppet går ut på att få rätt mängd material i precis rätt tid då det behövs i produktionen. Beställningen av materialet sker med hjälp av ett kort och därav namnet då kanban betyder just detta på japanska. När brist uppstår vid ett förbrukningsställe skickas kortet bakåt i flödet till den försörjande enheten som en signal att denna ska starta en ny tillverkning av en viss kvantitet och kvalitet, vilket kortet beskriver. I praktiken måste det inte vara ett kort utan en pall eller låda kan ha samma betydelse. 57

Material Requirements Planning Material Requirements Planning, förkortat MRP, innebär att tidsplanering bakåt för inleveranser görs genom att beräkna nettobehovet av material. För att gardera sig mot att det uppstår brister kan säkerhetslager eller säkerhetstid användas. För att beräkna när leveransen måste beställas planeras inleveransen vid första nettobehovet. Därefter subtraheras ledtiden för leveransen och på så sätt fås beställningsdatumet.58

Vid planering med hjälp av MRP utgår man från leveranstidspunkten för den färdiga detaljen och kan därmed räkna baklänges för vilka halvfabrikat, komponenter och råmaterial som behövs samt när. Genom att jämföra denna plan med givna lagersaldon kan det bestämmas när olika inleveranser ska beställas samt ankomma och på så sätt fås till slut produktionsstarten.59

3.9 Processflödesanalys60 För att dokumentera aktiviteter detaljerat, kompakt och grafiskt kan en användbar metod vara att genomföra en processflödesanalys. Denna metod ger också stora möjlighet till att hitta potentiella processförbättringar. Beroende på vad som är relevant, och för vilka olika syften analysen genomförs, kan processflödesanalysen se olika ut, bland annat med avseende på detaljeringsgraden och längden av processen. Det kan vara ett helt produktionsförlopp, delar av det eller enstaka maskiner. I processanalysen finna 5 grundläggande steg;

• Identifiera och kategorisera processaktiviteterna

• Dokumentera processen som helhet

• Analysera processen och identifiera möjliga förbättringar

• Rekommendera lämpliga processförändringar

55 Mattsson, S. & Johnsson, P, Produktionslogistik (s. 250-251) 56 Axsäter, Sven, Lagerstyrning (s. 41) 57 Lumsden, Kenth, Logistikens grunder (s. 366) 58 Mattsson, S. & Johnsson, P, Produktionslogistik (s. 257-258) 59 Lumsden, Kenth, Logistikens grunder (s. 367-368) 60 Knudsen, Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s.17-20)

21

• Genomföra beslutande förändringar

Det finns speciella beteckningar som används vid scheman och diagram för processanalysen för att beskriva aktiviteterna som sker. De beteckningar och beskrivningar som följer nedan är enligt svensk tillämpning.

Operation; innebär en processaktivitet som förändrar insatsmaterialet på något sätt. Planering och kalkylering räknas även hit.

Transport; avser en förflyttning av objektet.

Kontroll; betyder att en annan aktivitets resultat blir verifierat och undersökt av denna aktivitet.

Lagring; innebär att objekt eller verktyg ligger i lager eller förråd och väntar på nästkommande operation eller kontrollaktivitet.

Hantering; är kortare transporter såsom att objektet förflyttas från lagring vid en operationsplats till nästa eller från operationsplats till lager och liknande. Lastning och lossning tillhör denna kategori.

Då en sammanfattning av ett schema eller diagram görs avser detta oftast antal aktiviteter, avstånd och tid. De vanligaste sätten för att göra detta på är genom processflödesschema, materialflödesschema eller layoutflödesdiagram.

3.9.1 Processflödesschema Processflödesschemat följer arbetsgången genom de olika aktiviteterna då en produkt eller tjänst produceras, enklare kallat produktionsschema. I schemat samlas olika antal av de ovanstående aktivitetsbeskrivningarna och kan på ett lättöverskådligt sätt granskas. I detta kan exempelvis onödigt långa tranporter, köer eller överflöd av kontroller upptäckas och på så sätt minskas det totala antalet aktiviteter ner. Nedan, Figur 10, syns ett exempel på hur ett sådant schema ser ut. Värdekoden anger om aktiviteten är värdeskapande (V), icke värdeskapande (I), stödjer värdeskapande aktiviteter (S) eller har okänd effekt (?).

Steg Beskrivning

Tid (timmar)

Avstånd (m)

Värdekod(V/I/S?)

1 I förråd X 40 ? 2 Till montering X 60 I 3 Vid montering X 6 I 4 Montering X 2 V 5 Till kontroll X 45 I 6 Kontroll X 1 S 7 Till lastning X 110 I 8 Vid lastning X 3 I 9 Lastning X I

SUMMA 1 3 1 3 1 52 215 - Figur 10 Exempel på processflödesschema61

3.9.2 Materialflödesschema Ett materialflödesschema visar flera flödesvägar samtidigt för att ge en uppfattning av den totala processen genom att det visualiserar hur de olika vägarna flödar samman. Härifrån kan den mest kritiska processen utskiljas från tiderna för olika aktivitetskedjor och stöttande

61 Knudsen, Daniel, Litteratur för kursen materialhantering (s.19)

22

delprocesser blir synliga. I schemat ingår operationer, som anges som cirklar eller rektanglar, samt lagringspunkter, som visas som trianglar. I dessa anges sedan tiderna för de olika aktiviteterna. Schemat kan kompletteras med för företaget relevanta uppgifter för att lättare kunna upptäcka flaskhalsar.

3.9.3 Layoutflödesdiagram Layout innebär den fysiska placeringen av maskiner, arbetsstationer, lager och kontrollstationer. Genom att placera de olika aktiviteterna som ingår i ett processflödesschema där de uträttas i en produktionslokal, fås ett layoutflödesdiagram. Diagrammet visar hur stationerna är lokaliserade i förhållande till varandra och förtydligar främst transportvägarna mellan de olika aktiviteterna och den totala längden av transporter. Layoutflödesdiagrammet kan ses som ett komplement till processflödesschemat där det fysiskt visas vilka omorganisationer som vore fördelaktiga. Dessa två tillsammans utgör en bra grund för att utföra en analys av flödet.

3.10 Systematisk lokalplanläggning62 Systematisk lokalplanläggning, förkortat SLP, är en metod för att utforma arbetsplatser och industrianläggningar. Metoden innehåller åtta steg som följer arbetsgången och kan genom vald detaljeringsnivå anpassas till det område som är relevant. De olika stegen presenteras och förklaras närmare nedan.

Steg 1 – Produkt, kvantitets-, process- och produktionsanalys I detta steg ingår givna grunddata som ger förutsättningarna för fortsatt analys. Det kan innebära produkternas data, såsom vikt och storlek eller prognostiserade och producerade volymer. Flöden för material, personal, maskinbehov och lagringsteknik är andra exempel. Av dessa data kan det utläsas vad för typ av produktionsupplägg som är mest lämplig, beroende på volymfrekvenserna, eller redovisas samband genom flödet i ett flödesschema.

Steg 2 – Funktionsindelning och funktionskrav Här listas de krav som kan finnas, exempelvis på miljön, arbetsorganisationen, verksamheten eller byggnaden. Det görs även en uppdelning och listning av del- och huvudfunktioner. En funktion kan innebära allt från en maskingrupp till en yta. Kraven på dessa kommer att styra dimensioneringen av anläggningen; ibland kan det finnas regler och anvisningar som regleras av olika fackförbund eller liknande. Funktionskraven ställs sedan samman i ett överskådligt schema där de primära kraven görs synliga. Därefter görs ytbehovsberäkningar för anläggningen, ofta finns det givet dimensioneringsmått.

Steg 3 – Sambandsanalys, närhetsvärderingsschema Sambanden mellan de olika funktionerna måste tas hänsyn till och detta ingår i steg 3. Genom att sätta upp ett närhetsvärderingsschema kan vikten av sambanden mellan de olika funktionerna analyseras. Tabellen kan innehålla produktions-, informations eller personsamband och de värderas med X samt 1-3 där X betyder att de två funktionerna inte bör ligga nära varandra och en trea att det är ett krav att de ligger i närhet av varandra. Exempel ses i Figur 11 nedan.

62 Bergenståhl, Hans & Perborg, Lennart, Industriell anläggningsteknik (s. 98-111)

23

Avdelningar 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 1a 1 1 1 X 1 1 1 1b 2 1 1 2 3 1 2a 1 2 1 1 1 2b 3 1 1 1 3a 1 1 1 3b 2 1 4a X 4b

Figur 11 Exempel på närhetsvärderingsschema63

Steg 4 – Sambandsdiagram, närhetsdiagram

Här används närhetsvärderingsschemat från föregående steg för att ge en visuell bild av det flöde som beskrivs i steg 3.

Steg 5 – Blocklayout Sambandskraven och funktionskraven vägs samman med närhetsdiagrammet och skapar en bild av det, teoretiskt sett, bästa flödet. Funktionernas ytbehov och närhetsbehov blir synliga i layouten och funktionskraven illustreras med speciella märkningar. Nedan, i Figur 12, ses ett exempel på en mindre blocklayout med utgångspunkt från närhetsdiagrammet från steg 3. Antalet streck mellan avdelningarna visar vikten av närhet mellan dessa som ursprungligen kommer från vikten av närhetsvärderingsschemat.

Figur 12 Exempel på blocklayout64

Steg 6 – Huvudlayout, tomtanpassning Utgångspunkten i steg 6 är blocklayouten som omsätts till en byggnad. Formen på byggnaden väljs efter blocklayouten, de byggnadstekniska kraven samt arbetsmiljötekniska aspekter. Flera olika alternativa huvudlayouter bör upprättas för att sedan kunna analyseras.

Steg 7 – Värdering

Här analyseras de olika förslagen till huvudlayouter på ett systematiskt sätt för att kunna sålla ut ett eller två alternativ som sedan bearbetas vidare.

Steg 8 – Detaljlayout I det avslutandet steget görs en detaljutformning av lokalerna med inritning av utrustning.

63 Bergenståhl, Hans & Perborg, Lennart, Industriell anläggningsteknik (s. 105) 64 Ibid (s. 106)

4a

1b2a

3a

3b

2b

4b

1a

24

3.11 Produktionsceller En produktionscell är definierad enligt:

A cell is a group of closely located workstations where multiple, sequential operations are performed on one or more families of similar raw materials, parts, components, products, or information carriers. The cell is a distinctive organizational unit within the firm, staffed by

one or more employees, accountable for output performance, and delegated the responsibility of one or more planning, control, support, and improvement tasks.65

En produktionscell är en liten organisatorisk grupp inom företaget som är designad för att bearbeta produkter inom samma produktfamilj eller närliggande produktfamiljer. Resurser så som maskiner, material och personal flyttas fysiskt nära varandra för ett kontinuerligt flöde av produkter. Produkter som tidigare har flyttat långa sträckor mellan olika bearbetningsstationer kan nu bearbetas inom en begränsad yta. Att samla alla maskiner fysiskt nära varandra ökar fokus på produktion och samlar den information och know-how som behövs. Likaså kan delar som tillhör olika produktfamiljer bearbetats av samma personal och familjer I produktionscellen kan operatörernas arbetsuppgifter utökas till att hantera flera maskiner och samtidigt ta på sig ansvar som innan låg på andra avdelningar såsom planering och schemaläggning, kvalitetskontroll, problemlösning, materialbeställning och kontakt med leverantör eller kund.66

Av de olika former av slöseri som den japanska produktionsfilosofin tar upp så eliminerar produktionsceller direkt flera aktiviteter såsom onödiga mellanlager, långa transporter av material, långa förflyttningar för personal och så vidare. De flesta andra varianter av slöseri kan också undvikas efter inkörning av gruppen och förbättringsarbeten. Den enda som inte har någon direkt koppling till produktionscellen är överproduktion. Överproduktion kan undvikas på två sätt:

1. Celler använder sig av ett snålt arbetssätt så stora buffrar av material har en förmåga att undvikas.

2. Cellen svarar snabbt mot marknadens behov och kan således snabbt byta från att producera mot lager till istället producera mot order.67

3.11.1 Fyra sätt att se på produktionsceller68 Produktionsceller kan betraktas ur fyra olika perspektiv:

• Resursperspektiv, en cell är en liten grupp av resurser, mänskliga och tekniska, dedikerade till att bearbeta en uppsättning av liknande objekt (produkter, komponenter eller dokument)

• Spatialperspektiv, en cell är en grupp av resurser i omedelbar närhet av varandra placerade inom ett avgränsat område.

• Transformationsperspektiv, en cell är ett system designad att utföra multipla och fortlöpande bearbetning på detaljer inom samma familj. Det är likheten mellan detaljerna som gör att de klassas till samma familj.

65 Wemmerlöv U, Hyer N, Reorganizing the factory-competing through cellular manufacturing. (s. 18) 66 Ibid (s. 4) 67 Wemmerlöv U, Hyer N, Reorganizing the factory-competing through cellular manufacturing (s. 40) 68 Ibid (s. 23)

25

• Organisatorisktperspektiv, en cell är en administrativ enhet inom företaget. Den fördelar resurser i form av material och människor, sköter planering och kontroll och ansvarar för prestation och förbättringar.

3.11.2 Fördelar med produktionsceller69 De fyra olika perspektiven kan användas för att lättare förklara de fördelar som finns med produktionsceller

1. Resursperspektivet En cell är en liten grupp dedikerad till en grupp eller familj av produkter eller komponenter. Nyckelorden här är ”liten” och ”dedikerad”. Liten är en ospecificerad mängd som kan varierar mellan 1 och 40 men föreslås vara någonstans mellan 4 och 6 personer och helst inte mer än 12. Om gruppen blir större en 12 personer så tappar den mycket av sin effektivitet. Då även det fysiska området har en tendens att blir större ju fler människor som är involverade så tappar man den visuella kontrollen över processflödena. Att cellen är dedikerad innebär att resurserna som används av cellen enbart används där. Detta är dock inte ett måste för cellen men för att få personalen inom cellen att känna sig som en speciell grupp och därmed kunna arbeta med förbättringar så är det till stor fördel att resurser och material är exklusiva en cell.

2. Spatialperspektivet En cell innehåller resurser som är placerade i omedelbar närhet av cellen och med tydliga markeringar eller gränser för att avgöra vilken cell resurserna tillhör. Exempel kan vara att alla resurser som tillhör en cell målas i en viss färg eller att tejp på golvet markerar gränserna. Tyvärr är det så att det inte alltid går att placera resurser i omedelbar närhet av cellen och således görs en spatial uppdelning av resurserna. Resurserna är varken fysiskt eller visuellt nära cellen. Då detta sker så tappar cellen delar av effektiviteten och fördelarna går förlorade. Exempel på fördelar kan vara: gemensamt ansvar över den färdiga produkten istället för individuellt ansvar över att en viss operation är färdig, bättre översyn och förståelse för processen samt reducerade förflyttningstider och hanteringstider på grund av mindre batcher och närhet mellan maskiner.

3. Transformationsperspektivet

För att få största möjliga effektivitet i en cell så vill du dela in dina produkter i familjer. Familjer innebär att produkter med liknande produktionssteg kan delas in i familjer. Då de delas in i familjer så är det också större sannolikhet att förbättringar i produktionen kan hittas samt att standardisering kan ske. För största möjliga effektivitet i en cell så vill du fullfölja en produktfamiljs samtliga operationer inom cellen. Detta ger cellen total överblick och ansvar över en familj. Detta är tyvärr en utopi och man får oftast nöja sig med att en cell klarar att fullfölja majoriteten av operationerna. Fördelen med att dela in produkterna i familjer är att man får en överblick över de olika onödiga variationerna som finns. Till exempel så kan standardisering leda till minskade ställtider, minskade lager och ökar effektiviteten.

4. Organisationsperspektivet En cell bör iakttas som en administrativ enhet inom firman med ansvar för planering, kontroll, mätningar och förbättringar. Detta innebär att cellen har sina egna resurser, mäter sin egen produktivitet och har sina egna produktionsmål. Det organisatoriska perspektivet innebär att en grupp av resurser inom en avdelning trots att de är dedicerade och är i närhet av varandra inte kan anses vara en cell såvida de inte organiseras och kontrolleras oberoende av de andra resurserna som finns på avdelningen. Dock behöver inte cellen vara självstyrd för att den ska 69 Ibid (s. 22-26)

26

uppfylla kraven för en produktionscell. Det är trots allt så att i en högpresterande produktionscell har operatörerna ansvar för produktions- och kundproblem samt lösningar och även arbeta med produktionsförbättringar.

27

4 Empiri Detta kapitel beskriver produktionen på Haldex, hur situationen ser ut i nuläget beträffande lager, planering och förflyttning. Det ges inledningsvis en beskrivning av de produkter vi behandlar för att ge läsaren en bättre förståelse för rapporten och för att senare kunna följa med då flödet i produktionen beskrivs.

4.1 Haldex Brake Products AB På Haldex tillverkas komponenter till bromsar till tunga fordon i två utformningar, dels bromshävarmen som härstammar från bromsregulatorn, dels skivbromsen med namnet ADB, se Figur 13. Skivbromsen är den senaste produkten tillkommit i produktfloran på Haldex och produceras än så länge i små volymer i jämförelse med bromshävarmen. Dock väntas en kraftig ökning då allt fler tillverkare av tunga fordon väljer att installera skivbromsar istället för trumbroms. Bromshävarmarna går under samlingsbegreppet ABA och under denna benämning delas de in i två grundmodeller, AA1 samt SABA, där SABA är en nyare produkt med något annorlunda funktioner.

Figur 13 Skivbromsen som Haldex producerar

Bromshävarmen är en ingående komponent i trumbromsen, se Figur 14, och är den detalj som styr bromstrycket. Bromshävarmen kan delas in i tre detaljer, vilka alla bearbetas i fabriken; huset, snäckhjulet och snäckskruven. Utöver dessa ingår en mängd mindre komponenter och det är dessa som arbetet främst behandlar. De flesta av ingående småkomponenterna är standard och används i majoriteten av bromshävarmens modeller medan vissa varierar beroende på vad för typ av broms det är. Bromshävarmen finns i en enorm variantflora, över 3000 olika varianter, vilket betyder att kunderna i princip kan beställa exakt vad de vill. Just detta ses som en av Haldex styrkor, att det inte finns några begränsningar i utformningarna.

28

Figur 14 Bromshävarmen

Slitagesensorn är en produkt som Haldex producerar som sätts på bromshävarmen och mäter slitaget. När förslitningen når en viss gräns sänds signaler från sensorn till bilens dator och meddelar föraren att bromsarna behöver ses över. Detaljen går under samlingsnamnet LWS, visas nedan i Figur 15.

Figur 15 Slitagesensor

29

4.2 The Haldex Way70 På Haldex arbetas det efter något som kallas ”The Haldex Way”. Haldex Way är den kultur som ger företaget en struktur för utveckling av både affärsverksamhet och personal. Konceptet beskrivs bäst med ett hus, se Figur 16, där grunden är de grundläggande värderingarna och väggarna, tak samt innehållet är delarna som gör Haldex-huset komplett. Anledningen till att The Haldex Way har tagits fram är att Haldex under de senaste femton åren haft en kontinuerlig tillväxt och lönsamhet vilket givetvis är något som vill bibehållas. Haldex måste då kunna anpassa sig och förändras för att säkerställa resultaten samt för att utvecklas ytterligare.

Figur 16 ”The Haldex Way” beskrivet med hjälp av ett hus.71

Nedan tas de delar i The Haldex Way som är aktuella för vårt arbete.

• Eliminering av slöseri innebär att bland annat att onödiga transporter ska tas bort. Det

kan handla om allt från att flytta pappersarbete, hämta verktyg eller detaljer inom arbetet, till att transportera pallar från förråd till verkstad.

• Alltför stora lager är ett allvarligt problem eftersom de döljer problem i tidigare led. Förråd, lager och buffertar kräver dessutom yta, utrustning och personal samtidigt som det kostar mycket pengar.

• Haldex börjar aldrig producera förrän en kund signalerat ett behov, det vill säga de använder sig av pullmetoden. Signalsystem för att indikera detta är exempelvis visuella buffertar, kanban, reorder-point eller sekvens. Flödena är på så sätt kopplade till varandra utan fördröjningar.

• Det är lätt för varje individ att se vad som är normalt eller avvikande. Även produktionsflödet är visuellt vilket gör det enkelt att följa och det finns löpande information om produktionsstatus på arbetsplatsen.

70 The Haldex Way, andra utgåvan. 2004. 71 The Haldex Way, andra utgåvan. 2005.

30

För att motivera avdelningarna till att arbeta med The Haldex Way finns ett belönings- och bonussystem kopplat till de olika nivåerna som kan uppnås i The Haldex Way.

Generellt kan sägas om The Haldex Way att det är en företagsfilosofi som grundar sig på Toyota Production System där enkelhet, standardisering och visualisering är viktiga komponenter.

4.3 Layout och materialflöde Haldex lokaler består av A-, B-, C-, D-, E- och F-hall, se Figur 17. B- och E-hallen är av mindre intresse för oss då vi inte kommer att behandla bearbetning av rågods som sker i dessa hallar. De övriga hallarna består av montering för de olika detaljerna samt lagring av komponenter.

Figur 17 Fabrikslayout

4.3.1 Centralförrådet I verkstadshall D finns centralförrådet, vilket består av godsmottagning, ankomstkontroll och höglagring i 14 ställage, vilket ger 2146 pallplatser, se Figur 18 för disposition. Haldex arbetar idag med att hyra in sig i ett externt lager och förhoppningsvis få tillgång till ytterligare 100 pallplatser. Förrådet har ingen lagring i någon annan form än pallar, vilka är utrustade med antingen en eller två pallkragar. Personalen som arbetar här utgör tillsammans med gårdspersonalen och verktygspersonalen 15,9 heltidstjänster. Av dessa innebär fem tjänster inlagring i ställage samt transporter mellan hallarna.

31

Figur 18 Centralförrådets layout

Materialflödet genom centralförrådet beror på ifall det ankomna godset ska lagras i CF, köras ut direkt i produktionen eller kvalitetskontrolleras. Exempelvis är allt rågods till bromshävarmen kvalitetssäkrat hos leverantörerna och tas därför emot i sluss D4, vilken är dedikerad endast till detta. Övrigt material går genom D3-slussen där det sedan inregistreras, förses med pallflaggor och dokumenteras i affärssystemet. Därefter går godset till en eventuell kontroll för att sedan buffras i väntan på att bli placerat i förrådet. Förrådet består av flytande lagerplatser men de olika ställagen är indelade efter i vilken slutprodukt materialet används.

Den tredje slussen, D5, används vid leverans för rågods för snäckhjulet och snäckskruven, vilket körs direkt ut till lager vid bearbetningen, samt färdigpackade pallar med skivbromsar som är klara för lastning.

4.4 Slitagesensor, LWS Slitagesensorn är den produkt som skiljer sig mest från de övriga som Haldex producerar då alla ingående komponenter köps in. Då denna detalj endast har 15 ingående artiklar så har denna avdelning även det minst komplexa flödet.

4.4.1 Montering Produkten består av fyra huvudkomponenter; hus, magnetskiva, lock och kabel. Sensorn levereras antingen med eller utan kabel till kunderna. Om sensorn levereras utan kabel placeras ett gult plastlock som skydd för kabeluttaget, se Figur 19. Utöver dessa artiklar tillkommer endast två typer av skruvar, mutter samt fett.

32

Figur 19 Slitagesensorns olika delar

Själva monteringen av slitagesensorn är enkel och snabb och utförs i en liten del av A-hallen då monteringen inte heller kräver några större ytor. Intill stationen har avdelningen ett mindre ställage där artiklarna lagerhålls i form av ett förbrukningslager, ett större lager av dessa finns i centralförrådet. Kablarna finns i sju olika varianter där en av dessa går frekvent medan de övriga har låg omsättningshastighet men ändå finns i stora volymer.

4.4.2 Organisation och planering På avdelningen arbetar fyra personer, vilka går 2-skift. Dessa personer monterar samman de olika komponenterna och testar den slutliga produkten. Transporterna mellan centralförrådet och monteringen sköts helt av personalen i centralförrådet. När avdelningen får slut på något material beställs detta av personalen i centralförrådet via färdigifyllda listor från avdelningen och därefter transporterar samma personal ut det i hallen. Det rör sig inte om särskilt stora mängder eller frekventa transporter och därmed är denna avdelning inte kritisk ur transportsynpunkt.

Även färdigt emballage sköts av centralförrådets personal, när detaljerna är klara för att lastas så hämtas de av personalen. I och med att slitagesensorn är en produkt tillhörande bromshävarmen så går allt färdigpackat gods från monteringsavdelningen genom slussen i hall F.

För närvarande köps materialet till produkten in av planeraren, allt från mindre artiklar som skruvar och muttrar, till själva stommen i sensorn, huset. Vad gäller muttrar och skruvar så kommer de flesta av dessa från BUFAB, de har en slingbil som kommer en gång i veckan. BUFAB använder sig av ett lådsystem gentemot vissa avdelningar på Haldex. Samtidigt som de levererar fyllda lådor hämtar de upp de tomma som de sedan lämnar veckan därpå fulla.

Kontaktskydd

Hus

Magnetskiva

Lock

33

4.5 Bromshävarmen, ABA Bromshävarmarna köps in i form av rågods som sedan bearbetas på Haldex i B-hallen och därefter monteras ihop i F-hallen. Nedan ges en beskrivning av deras flöde genom fabriken.

4.5.1 Bearbetning Till bromshävarmen bearbetas tre huvudkomponenter, vilka är snäckhjulet, snäckskruven och huset. De produceras och lagras i verkstadshall B, rågodset till husen lagras även i centralförrådet på grund av platsbrist. Snäckskruven och snäckhjulet har ett dragande system genom hela produktionen och beställs direkt av personalen medan huset behovsplaneras och köps in på högre nivå av planerare.

Figur 20 De ingående komponenterna till bromshävarmen

Huset

Huset finns i en mängd olika varianter och kunderna kan i princip själv helt välja hur de vill att det ska se ut så att det passar just deras fordon. Generellt kan sägas att ett 20-tal varianter på huset står för 90 % av antalet hus.

Huset tillverkas mot order där planeraren bestämmer vilka order som ska produceras och i vilken ordning. Bearbetningen görs i tre linor där olika linor kan bearbeta olika modeller. Personal från centralförrådet kör ut rågodset till ett ställage intill den första operationen, vilket rymmer rågods för ca 10 timmars produktion. Efter bearbetningen tvättas och värmebehandlas husen. Då kapaciteten i värmebehandlingen inte klarar alla husen skickas en del av dem till Bodycote i Malmö för denna operation. Efter värmebehandlingen transporteras husen till måleriet och monteringen vilket vi redovisar mer om i följande kapitel.

Snäckskruv

Hus

Snäckhjul

Styrenhet

34

Snäckskruven Snäckskruven produceras i två varianter, en till varje familj av bromshävarm. Rågodset som levereras består av sex meter långa stålstavar som sedan gängas och svarvas till den rätta formen. Skruvarna transporteras till Bodycote i Malmö för värmebehandling och när de kommer tillbaka sker en efteroperation. Produktionen av snäckskruven sker med hjälp av ett dragande system ifrån monteringen. Då bearbetningen är klar lagras snäckskruvarna i ett ställage intill den sista operationen i bearbetningen, där monteringspersonalen sedan hämtar skruvarna vid behov.

Snäckhjulet Snäckhjulet produceras i en helautomatisk lina i bearbetningshallen Hjulet tillverkas i 26 olika varianter som skiljer sig i storlek samt i antalet och storleken på splines (kuggar). Av dessa 26 varianter står 6 för cirka 90 % av behovet. Efter bearbetningen på linan skickas snäckhjulen till Bodycote för värmebehandling och därefter följer en efteroperation. Vad som ska produceras bestäms via ett kanbansystem som har sin början i monteringen. När monteringen har slut på en viss sorts snäckhjul ges ett kanbankort till efteroperationen. Vid denna operation finns en tavla där kanbankorten hängs i produktionsordning så att orderföljderna görs lättöverskådliga för personalen. När personalen här påbörjar en ny order registreras detta i datasystemet och samtidigt får första snäckhjulsoperationen upp samma order vilket gör att produktionen inte hamnar efter. Snäckhjulsbearbetningen har även en buffert i samband med efteroperationen där dels värmebehandlade hjul och dels ankommet gods från bearbetningen lagras.

4.5.2 Montering Efter att de tre artiklarna, hus, hjul och skruv, har bearbetats möts de i monteringshallen. På huset finns en tillverkningsorder som när den kommer in i monteringen delas upp i två delar, en som följer huset till målning och en som förmonteringen får. Dessa operationer startar samtidigt och möts sedan upp i själva monteringslinorna.

Före målningen ligger husen buffrade i anslutning till måleriet. De färdigmålade artiklarna lagras i ett ställage där monteringspersonalen själva hämtar ordern när den är klar. Detta blir tydligt genom att måleriet lägger ut tillverkningsordern som då är avslutad.

Snäckhjulen styrs helt via kanbansystem av monteringen från produktionen. När ordern är färdig transporteras den till monteringen av snäckhjulspersonalen där lagring av pallarna sker i ställage och de mest förekommande modellerna lämnas framme för enklare hantering. Snäckskruven däremot finns endast en till varje familj, AA1 och SABA, och även dessa produceras mot dragande system. När bearbetningen är avslutad läggs skruvarna i närheten av sista operationen i bearbetningshallen, hall B, och kan hämtas själv av monteringspersonalen som har ett mindre lager i anslutning till linorna.

Sammanlagt finns det 152 ingående komponenter som används i monteringshallen, utöver de bearbetade detaljerna. Många av dessa är artiklar som används ytterst sällan men som ändå finns lagrat lättillgängligt. Dessa är ofta artiklar som finns i många olika varianter men där ett fåtal står för 90 % av omsättningen.

Artiklarna som används i monteringen lagras i centralförrådet och har olika former av förbrukningslager i monteringen. Det är personalen i centralförrådet som ansvarar för transporterna mellan dessa lager och genom kanbankort fås order på artikel och mängd, vilka är baserade på pall eller blå låda. Då det i centralförrådet endast finns lagring av hela pallar får personalen i fallet med blå lådor fylla på dessa för hand.

35

Inleveranserna av material till bromshävarmens monteringen sker genom sluss D3 men i framtiden är det Haldex förhoppning att den sluss som idag används för utleverans av färdigpackade pallar i F-hallen även ska bli monteringens godsmottagning och pallarna ska istället packas och bandas automatiskt och forslas ut genom en öppning i väggen.

Idag används knappt 200 pallplatser i form av ställage till lagring av ingående artiklar, utöver lager före och efter målning. Det finns även ställage för kartonger och etiketter som används vid packning och skeppning.

På de små ingående artiklarna som skruvar, nitar och O-ringar är det svårt att få det verkliga lagersaldot att överensstämma med affärssystemets saldo. I systemet beräknas antalet åtgående artiklar som faktiskt antal samt ett procentmässigt svinn på varje tillverkad detalj men trots detta kan det finnas stora avvikelser. Detta ger problem när avdelningen beställer en viss kvantitet som är tillgänglig i datorn men inte finns på lager. Motsatt problem uppstår med gramangivna element som färg och fett där ett genomsnitt räknas per artikel, vilket inte stämmer överens med verkligheten då detaljerna är olika stora. På så sätt kan volymer av dessa finnas reellt men inte i systemet som i sin tur innebär att monteringen inte kan avsluta ordern. Fettet lagras i stora tunnor med ledningar till varje lina.

I Figur 21 nedan ses en schematisk bild av monteringshallen. Något som inte framgår tydligt av bilden nedan är att layouten är väldigt luftigt utformad, det finns alltså områden som volymmässigt inte utnyttjas maximalt.

Figur 21 Schematisk layout av skivbromsens monteringen

Förmontering

I förmonteringen sätts de olika styrenheterna ihop, det finns olika stationer för AA1 och SABA. Till denna operation används styrarmar, styrskiva, lock, O-ring samt bussning och dessa artiklar har sitt förbrukningslager i ställage runt denna operation. Styrenheterna görs endast mot order enligt ordersedeln.

36

En ytterligare del av förmontering är stationen där regulatorer och kopplingar görs. I AA1 används kopplingar och det finns endast en modell av dessa, vilken innefattar tre komponenter; spärrhylsa, kopplingshylsa och spärrfjäder. Regulatorerna används i den nyare modellen och varierar endast beroende på kugghjulet, vilket finns i fyra olika modeller. Kopplingarna och regulatorerna görs i större partier men även dessa är specificerade enligt order. Övriga ingående komponenter är tandbricka, justerskruv, axel, klockfjäder samt bottenfjäder. Alla dessa artiklar har ett förbrukningslager i direkt anslutning till dess montering.

Linorna Det finns fyra monteringslinor i hallen varav en är manuell och är inte belagd till lika stor del som de andra. Denna lina kan producera båda varianterna medan med WermTec 2 producerar SABA och de två andra, WermTec 1 och KK-line, producerar AA1. De automatiska linorna packar bromshävarmarna i pallar som sedan förs till packnings- och skeppningsavdelningen. Här sätts lock samt band på och därefter sätts pallarna under dagskift i slussen och tas om hand av gårdspersonalen som placerar pallarna på rätt plats för leverans. På nattskiftet är inte gården bemannad och packningspersonalen tar då även hand om utförseln av pallar.

Då vissa kunder beställer styckvis av bromshävarmarna finns det en speciell station som tar hand om enstyckspackningen, även kallad kitpack-avdelningen. Detta sker manuellt, i övrigt är flödet detsamma som ovan beskrivna.

Reservdelspackning I en del av hallen finns reservdelspackningen. Här görs mindre förpackningar av reservdelar till bromshävarmarna som en extra service till kunderna som på så sätt själva kan byta ut förslitna delar. Av komponenterna som ingår i reservdelspackningen är vissa samma som de som används i monteringen. Dessa lagras därmed på två ställen i hallen då stationerna som använder komponenterna inte ligger i anslutning till varandra. Det ställage som är placerat intill ”reserven” innehåller dock inte uteslutande artiklar till denna. Reservdelspackningen har ett stort utrymme som i dag inte utnyttjas då denna avdelning inte kräver särskilt stor plats.

4.5.3 Organisation och planering Organisationen i monteringen sysselsätter ett stort antal personer. Personalen är fördelad på tre skift: 2-skift och natt. Monteringen är uppdelad enligt följande avdelningar: linor, regulator/koppling, förmontering, reserven, kitpack samt skeppning/packning. Förmonteringen och regulatorn/koppling är skilda åt fysiskt men behandlas som en avdelning rent personalmässigt. Rotation sker i dagsläget mellan avdelningarna men mest på en slumpmässig basis; dock är ett mer systematiskt system för rotation under uppbyggnad. Inom avdelningarna roterar man redan idag mer systematiskt.

På linorna arbetar 8 personer; antalet varierar något beroende på utformningen av hävarmen. Utav dessa 8 personer är en inte tilldelad en station utan hjälper till där det behövs samt hämtar material till linan. Personalen på linorna roterar var 45:e minut och har paus efter 90 minuter.

Reservdelspackningen är en fristående del från övriga stationer i monteringen och ingår alltså inte i rotationsschemat. Denna avdelning var från början tänkt som en station för personal som fått mindre förslitningsproblem, i och med att arbetsuppgifterna här är mindre påfrestande, och skulle därmed ingå i rotationsschemat för att avlastas från tyngre uppgifter.

I förmontering arbetar 6 personer/skift och dessa är fördelade på två stationer. I den ena tillverkas regulatorn samt kopplingen och i den andra monteras styrenheterna.

37

Haldex skiljer på rågods och övriga komponenter när det gäller inköp samt planering. En person ansvarar för rågods och en för övrigt material. Detta beror främst på att rågodset styr hela produktionen. Själva beställningarna av rågods till snäckskruv och snäckhjul görs däremot av personerna på dessa avdelningar; här är planeraren mer en kontakt mot leverantörerna samt planerar på längre sikt. Artiklarna som ingår i monteringen sköts separat och samtliga artiklar planeras på samma nivå. Generellt kan sägas att samtliga artiklar har ett säkerhetslager som ligger på mellan 1 ½ - 2 veckor. Ledtiden varierar kraftigt från de olika leverantörerna och kan uppgå till sex veckor. Därmed prognostiseras behovet från Haldex flera veckor framåt hos leverantören och sedan avropas rätt kvantitet i rätt tid. Dock är detta något som Haldex skulle vilja ändra på, att de skulle kunna ändra sina order fram till dagen innan materialet ska skeppas från leverantör för att få ett mer korrekt lager då uppgifterna ofta skiljer sig från tidigare prognoser.

Idag köps många artiklar in i stora mängder, mest på grund av att det ofta ger betydelsefulla prisfördelar. Än så länge har det heller inte varit något problem för Haldex att lagra dessa volymer i centralförrådet och därför har detta koncept inte ändrats.

4.6 Skivbromsen, ADB Tillverkningen av skivbromsen består av två delar, bearbetningen som sker i B-hallen samt monteringen som är lokaliserad i A-hallen. I monteringen finns oklinan, där skivbromsens olika delar monteras ihop till slutprodukten, en reservdelsstation samt en packningsstation där de färdigtillverkade skivbromsarna vägs och packas. I reservdelspackningen packas mindre komponenter och säljs till kunderna. Denna avdelning har växt i takt med att nya modeller har tagits fram och kan innehålla i princip exakt det kunden önskar. I och med att Haldex har tillverkat en mängd olika varianter av skivbromsen som sedan utgått har reservpackningen ett lager med artiklar som tillhör utgångna detaljer då de fortfarande skickar reservdelar till de kunder som köpt de äldre modellerna. Utöver reservdelar till bromsarna, vilket är artiklar som även används på linan, kan det ingå en slitageindikator. Detta är en artikel som monteras ihop vid en mindre station i anknytning till reservpackningen och används alltså endast här. Nedan ses skivbromsens olika delar samt hur de ingår i slutdetaljen, Figur 22.

Figur 22 Skivbromsen uppdelad

Mekanism

Okhus

Hållare

Okbryggan

Hävarm

Bromsbelägg

38

I dagsläget arbetar personalen endast i dagskift både i monteringen och bearbetningen Monteringslinan går för tillfället inte på maxkapacitet men i år ska produktionen av skivbromsar tredubblas och kommande nästa år väntas ytterligare ökning. Trots tillväxten i produktionen kommer det alltså inte att behövas någon ytterligare utrustning.

Figur 23 Schematisk bild av skivbromsmonteringen, A-hallen

4.6.1 Planering I dagsläget arbetar en person med att planera produktionen för skivbromsen. Denna person har som uppgift att uppdatera prognoser från kunderna, som går vidare till leverantörer, och att köpa in material. Idag är ledtiden för A-artiklarna väldigt lång och avviker mycket. Kunderna kan fram till tre dagar innan produktionsstart ändra sin order medan leverantörerna kräver 10 veckors fast prognos för leverans vilket inte går ihop. Resultatet av detta har blivit att Haldex antingen får brist i samband med en order eller har alldeles för mycket i lager. För att undvika dessa problem har det blivit allt mer vanligt att ha mer i lager än vad som är prognostiserat. Haldex arbetar med att försöka minska ledtiderna så att möjlighet ges till att bättre kunna följa kundernas behov utan att samla på sig stora lager eller råka ut för brister.

4.6.2 Bearbetning Till skivbromsen bearbetar Haldex själva tre komponenter; hållaren, mekanismbryggan och hävarmen. Hållaren finns i två storlekar, 19 tum och 22 tum, och varje storlek finns sedan i ett antal olika varianter. Haldex bearbetar dock endast 22 tummaren själva, 19 tummaren köps in färdigbearbetad. Mekanismbryggan och hävarmen finns endast i en variant.

De tre ingående komponenterna bearbetas alla i en del av verkstadshall B. Rågodset lagras i centralförrådet och transporteras till ett ställage vid bearbetningen av personal från centralförrådet där det sedan hämtas av bearbetningspersonalen. När bearbetningen är klar

39

ställs godset tillbaka i ställaget. På mekanismbryggorna och hävarmarna finns det en form av kanbansystem med hjälp av färgade pallar. När monteringen tar den sista pallen åker personalen härifrån till bearbetningen med de tomma pallarna där de lämnar dem och hämtar lika många nya pallar tillbaks till A-hallen. Tidigare sköttes all transport mellan hallarna av personalen i centralförrådet. Detta fungerade dock inte av anledningen att personalen i förrådet inte hade den översikt som krävs när detaljerna började ta slut; därför sköts det nu av monteringspersonalen.

På hållarna har ett nytt system med kanbankort införts där pallarna även är numrerade efter datum för att förenkla spårbarheten. Korten placeras sedan på en tavla intill bearbetningen och töms dagligen så att bearbetningen vet vad som ska producera och i vilken mängd. På så sätt är det meningen att ett dragande system ska fås genom produktionen. Dock används inte kanbankorten i dess rätta mening, det finns ett stort färdigvarulager av hållarna i monteringshallen och korten används egentligen bara till att få hållarna transporterade. Bearbetningen arbetar även fortfarande till stor del efter prognos då det än så länge inte finns något ”sug” från monteringshallen.

4.6.3 Montering I monteringsavdelningen för skivbromsen möts de tre bearbetade produkterna upp. Enligt tidigare beskrivning av centralförrådet så lagras de tyngre inköpta artiklarna, exempelvis okbryggan och 19” hållaren, här utan någon mellanlagring i centralförrådet. Anledningen till detta är främst att då skivbromsen började produceras så fanns det inte plats till dem i förrådet utan de fristaplades i en del av monteringshallen. Orsaken till att de inte får plats är att många av de ingående artiklarna är stora och skrymmande och således tar de upp många pallplatser. Då det är få artiklar på varje pall och behovet till linan är stort resulterar det i en stor omsättning av pallar och därför har det inte ansetts vara nödvändigt att sätta upp pallarna i ett ställage för att sedan ta ner dem direkt igen.

Inom kort kommer även en port öppnas upp i väggen mellan monteringen och centralförrådet med anledningen att underlätta materialhanteringen mellan dessa två avdelningar. Redan nu har dessutom nedmonteringen av den manuella linan påbörjats för att minska denna station. Detta på grund av att den idag endast används till att reparera felmonterade skivbromsar från linan samt ibland viss prototypmontering. En ytterligare idé som finns hos Haldex är att åter öppna upp en större del av väggen in till den närliggande C-hallen som tidigare funnits. Anledningen till att det finns en önskan om detta är att det finns utrymme i C-hallen som inte utnyttjas för närvarande. Denna yta skulle istället kunna användas till de bearbetningsmaskinerna som tillhör skivbromsen.

I och med att linan i dagsläget inte går på full kapacitet används ett system där antingen förmonteringen eller linan bemannas fullt. Då förmonteringen bemannas så producerar ett antal personer mekanismen och justeraren, monterar ihop dessa och sätter den färdiga mekanismen på en pall. Pallen med mekanismerna flyttas sedan över till en separat station, som egentligen tillhör linan, som är helt automatiserad där mekanismen förbereds inför montage med okhuset. Samtidigt som detta sker så förbereds även okhusen manuellt och sätts på ett band i väntan på monteringen. Själva placeringen av mekanismen i okhuset sker på linan och därefter buffras detaljerna i väntan på att linan ska bli bemannad. Till mekanismen är alla komponenter inköpta förutom hävarmen och mekanismbryggan och de bearbetade artiklarna görs inte på order för närvarande, därav finns det alltid en buffert med detaljer till hands.

När linan bemannas börjar monteringen med att okbryggan lyfts på en pallett. I station två sätts styrband på, dessa styrband klipps i en maskin som står bredvid linan På nästa station

40

sätts hållaren på och det är denna detalj som är mest kundspecifik då det är hållaren som skruvas fast i fordonet. Nästa del som monteras på är de färdiga mekanismerna tillsammans med huset. Dessa plockas ned från pallstället och måste sedan synkas så att rätt mekanism hamnar med rätt hållare då dessa artiklar måste ha samma serienummer. Detta görs för att alla delar i bromsen ska vara spårbara vid eventuella fel och reklamationer. Den nästa viktiga stationen är kontrollstationen, denna är helautomatisk och sköts av en robot. Roboten börjar med att vända på bromsen så att nästföljande monteringsoperationer kan utföras och sedan utförs ett så kallat ”svep” där roboten för en mall över bromsen och på så sätt kontrolleras det om något är felmonterat genom att avvikelser känns av. Om detta är fallet så flyttas bromsen över till den manuella stationen där fel korrigeras och bromsen monteras klart. Om bromsen klarar kontrollen går den vidare på linan, bromsbeläggen sätts på och sedan lyfts den av och placeras på pall. Förutom de komponenter som nämnts ovan så ingår det en ytterligare mängd artiklar såsom bälgar, skruvar o.s.v. som alla finns i mindre förbrukningslager intill linan. Detta material är sedan lagrat i ställage i närheten av förbrukningen samt i vissa fall även i centralförrådet.

Då bromsen är klar och placerad på pall förflyttas denna till packningsstationen. Där läggs ett lock på och pallen bandas. Pallen vägs, etiketter skrivs ut och pallen körs sedan ut till sluss D5 i centralförrådet där gårdspersonal tar över för lastning till kund.

41

5 Nulägesanalys och förslag till åtgärder I vår analys presenteras resultatet av vårt logiska resonemang med hjälp av teorin och empirin. Målet att decentralisera ingående detaljer redovisas som förslag i samband med varje avdelning. Motiven till detta är att arbetet primärt är av praktisk art och målet syftar till att ta fram förslag beroende på olika framtida scenarier.

5.1 Slitagesensorn För att få en överskådlig blick över flödet för slitagesensorn gjorde vi en processflödesanalys, som tidigare beskrivits i teorikapitlet. I följande kapitel görs inledningsvis en beskrivning av det nuvarande flödet för att senare ge förslag till åtgärder som kan skapa en effektivisering av hanteringen och lagringen för dessa detaljer.

5.1.1 Processflödesanalys För närvarande lagras artiklarna till slitagesensorn på fler än ett ställe, detta trots att det inte finns många ingående komponenter. Genom att försöka förbättra flödet genom hela produktionen kan både kostnadsfördelar och enkelhet skapas. Nedan ses en processflödesanalys i Figur 24 på det nuvarande flödet av artiklarna tillhörande slitagesensorn.

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Placering i lager X I 5 CF X I 6 Till monteringen X 117 I 7 A-hall, lagring X I 8 Till montage, förbrukningslager X I 9 Montering X V

10 Lagring X I 11 Till packning X 142 I 12 Packning X S 13 Lagring X I 14 Transport till sluss x 16 I 15 Lastning X I

Summa 2 3 1 5 4 275 - Figur 24 Nuvarande processflödesanalys

Vårt mål är att förkorta processen genom att reducera antalet lagerställen samt korta ned transportsträckorna. Genom att studera de olika aktiviteterna i processanalysen får vi fram ett förslag till förbättring vilket ses nedan i Figur 25. Vi ser att transportsträckan har minskat något, detta beror på att det görs en öppning från A-hallen till centralförrådet som tidigare diskuterats i empiriavsnittet. Den långa sträckan som produkten transporteras till packningen är den kritiska aspekten och en nedkortning av denna skulle ha stort utslag på den totala sträckan.

42

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Till monteringen X 76 I 5 A-hall, lagring X I 6 Till montage, förbrukningslager I 7 Montering X V 8 Till packning X 142 I 9 Packning X S

10 Lagring X I 11 Transport till sluss X 16 I 12 Lastning X I

Summa 2 3 1 3 2 234 - Figur 25 Bearbetad processflödesanalys

Vi har förkortat ner antalet aktiviteter, bland annat genom att ta bort mellanlagringen i centralförrådet helt. Alla artiklar kommer därmed att finnas i A-hallen och vårt nästa steg är att placera dessa i rätt kvantitet och rätt plats.

5.1.2 ABC-analys Nästa steg var att genomföra en ABC-analys där vi granskade artiklarnas omsättning per år samt pris per styck. Genom att använda volymvärdet fick vi en god uppfattning om vilka A-artiklarna var, vilka visade sig stå för mer än 80 % samt även direkt ett antal C-artiklar som används i extremt låga volymer, se Tabell 1.

Artikelnr: Beskrivning: Kvantitet, Q Pris VV % av VV ABC 92763 HUS vänster 66426 118,151 7848298,326 42,25345927 A92762 HUS höger 64277 118,151 7594391,827 40,88648423 A91960 SENSORKABEL 67930 20,4864 1391638,163 7,492264437 B92734 MAGNETSKIVA 130703 7,4 967202,2 5,207197415 B92601 LOCK 130703 1,988 259837,564 1,398906549 B90812 KABEL (SVART 1550mm) 2314 51,4886 119144,6621 0,641447855 B86775 SKRUV M6x23,3 8.8 66426 1,06 70411,56 0,379079879 B90814 KABEL (GRÖN 1550mm) 1328 51,625 68557,9761 0,369100604 B86776 SKRUV M6x15,8 8.8 64277 1,005 64598,385 0,347783063 B90813 KABEL (ORANGE 1550mm) 1120 51,625 57819,97984 0,311289666 B90815 KABEL (GRÅ L=1550) 886 51,625 45739,73405 0,246252361 B86769 KONTAKTSKYDD 57015 0,781 44528,715 0,239732509 B86559 MUTTER M6 130703 0,27 35289,81 0,189992338 B90820 KABEL (ORANGE 2100mm) 71 62,54 4440,34 0,023905784 C90819 KABEL (SVART 2100mm) 39 62,41 2433,99 0,01310405 C

Tabell 1ABC-klassificering av artiklarna Vår analys av detta resultat är att de två artiklarna med lägst volymvärde ska fortsätta lagras i centralförrådet då detta behov är väldigt litet. Dessa beställs sedan från monteringen hos centralförrådet vid behov genom specifik ordersedel.

43

A- och B-artiklarna flyttas till monteringsavdelningen där det i dagsläget finns ett ställage med 4 x 4 pallplatser. För att få reda på hur mycket pallplatser det kommer att behövas då centralförrådets lager flyttas ut till monteringsavdelningen jämförde vi en normal veckas förbrukning med vad som maximalt kan produceras på samma tid.

Vår nästa uppgift blev att ta reda på i vilka kvantiteter artiklarna är packade i per pall. Genom att jämföra inleveranserna under senaste månaden med den faktiska pallkvantiteten i centralförrådet fick vi uppgifter på de flesta artiklarna, se Tabell 2. Dock måste tilläggas att detta är en uppskattning på datahistorik och därför inte alltid stämmer och vår uppmaning är att det sätts standardkvantiteter per pall och krage för samtliga artiklar. Att varje pall innehåller en specifik kvantitet underlättar för samtliga delar i kedjan och bidrar därför till ett mer effektivt flöde utan suboptimering och avbrott.

Artikelnr: Beskrivning: ABC Q/pall: 92763 HUS Vänster A 700 92762 HUS Höger A 700 91960 SENSORKABEL B 3500 92734 MAGNETSKIVA B 3010 92601 LOCK B 3000 90812 KABEL (SVART 1550mm) B 600 86775 SKRUV M6x23,3 8.8 B Mindre förpackning 90814 KABEL (GRÖN 1550mm) B 600 86776 SKRUV M6x15,8 8.8 B Mindre förpackning 90813 KABEL (ORANGE 1550mm) B 600 90815 KABEL (GRÅ L=1550) B 600 86769 KONTAKTSKYDD B 5000/kartong 86559 MUTTER M6 B Mindre förpackning 90820 KABEL (ORANGE 2100mm) C 90819 KABEL (SVART 2100mm) C

Tabell 2 Pallkvantitet per artikel Genom att jämföra den maximala produktionsmängden per vecka som maxvärde med den genomsnittliga produktionen har vi skapat ett nytt säkerhetslager. Nedan, i Figur 26, ses resultatet av beräkningarna genom den nya placering av artiklarna. I vårt förslag ingår att ett extra ställage byggs till (1x5) och att en sektion byggs om så att det får plats pallar med en pallkrage istället för med två pallkragar samt att den ursprungliga sektionen får ytterligare en våning. En pallplats får dessutom fyra fack där förbrukningslagret av kablar förvaras. Anledningen till att ha pallplatser för enkel krage är att man ska kunna möta efterfrågan av A-artiklarna lättare.

44

Figur 26 Ställaget till material tillhörande slitagesensorn med det nybyggda ställaget till vänster

Modellen ovan innebär att samtliga A- och B-artiklar får fasta platser i ställaget. De platser som i figuren ovan är märkta som extra är pallplatser som kan komma att behövas som ”översvämningspallar”, till exempel när nya pallar levererats men de äldre inte är helt tomma än. Visserligen skapar detta många pallplatser som eventuellt kommer att står tomma under vissa perioder då material tas hem men för att underlätta organisationen kring materialhanteringen kommer dessa att behövas.

Det finns fyra olika modeller av kablar vilka är klassade som B-artiklar och dessa kan lagras i ställagets översta platser genom att sätta två pallar ovanpå varandra. På så sätt finns de nära till hands utan att ta upp allt för mycket plats då de fortfarande är lågfrekventa. Genom att göra en plats i ställaget till förbrukningslager av dessa varianter av kablar och göra en indelning i fyra fack kan den visuella fördelen fortfarande ge verkan.

Skruvarna, muttrarna och kontaktskydden bör fortsätta lagras i anslutning till förbrukningsstället då dessa levereras i mindre förpackningar som inte kräver en hel pallplats.

5.1.3 Organisation Förutom att flödesprocessen blir kortare innebär förändringen att beställningar kan flyttas från planerarens ansvar till en del av monteringspersonalens arbetsuppgifter. Genom att göra denna förändring kan problemen med lagersaldo minimeras då personalen på avdelningen har lagret fysiskt i närheten av sig och kan följa lagervolymerna visuellt.

A- och C-artiklarna bör tas omhand av planeraren då en längre framförhållning måste ges på dessa artiklar genom behovsplanering via exempelvis MRP.

B-artiklarna skall avropas av personalen på avdelningen, grundat på att se hur behovet ser ut i ställaget. På specifik dag i veckan inventeras ställaget och utefter behovet beställs antal pallar, en tom plats betyder att en pall skall beställas.

Skruvarna samt muttern kommer från samma leverantör, BUFAB, vilka även levererar andra artiklar till övriga delar inom Haldex genom kanbansystem. Detta system vill vi tillämpa även för denna avdelning.

Kontaktskyddet kommer från samma leverantör som locket men bör inte hanteras på samma sätt då dessa packas 5000 i en mindre kartong. Därför kan denna artikel med fördel beställas och transporteras med någon form av paketservice till Haldex, vilket även personalen kan ta ansvar för. Då avdelningen endast består av fyra personer är det en fördel att alla kan ta del av och lära sig avropsprocesserna.

Att införa avropssystem som tillhandahålls av personalen bör genomföras under ett långt tidsperspektiv där utbildning ges och kortare mål sätts upp. Att för personalen börja med att

Kabel x 2

Hus Vänster

Hus Vänster

Hus Höger

Extra

Hus Höger

Hus Höger

Hus Höger

Hus Höger

Hus Höger

Extra

Hus Vänster

Hus Vänster

Hus Vänster

Hus Vänster

Kabel x 2

Extra

Sensorkabel

Sensorkabel

Sensorkabel

Extra

Magnetskiva

Magnetskiva

Kabel x 4

Magnetskiva

Extra

Lock

Lock

Lock

45

ansvara för BUFAB-detaljerna känns som ett rimligt delmål för att sedan övergå till att ringa eller faxa in beställningar på övriga B-artiklar.

Upplägget av det nya lagret innebär att transporterna kommer att minska och därmed att flödet kommer att bli effektivare. Dessutom blir riskerna för fel i lagersaldot mindre i och med att allt material blir visuellt i monteringen. Då dubbellagringen undviks minskar även transporterna av material fram och tillbaka från centralförrådet. De transporter som fortfarande kommer att finnas kvar är transport av inleveranser samt färdigpackade lådor. Detta arbete är lämpligt att personal från bromshävarmen eller centralförrådet sköter då ytterligare personal till denna lilla avdelning är onödigt.

5.1.4 Ekonomiska aspekter Förutsättningarna för det nya materialhanteringssystemet blir inte svåra att uppfylla. De inköp och förändringar som kommer att behöva göras innebär inte stora kostnader jämfört med den positiva verkan som kommer att erhållas av införandet.

Det befintliga pallställaget måste byggas ut med en sektion samt nya nivåer tillföras i det befintliga ställaget enligt Figur 26. En sektion kostar i nyskick ca 3000 kr, tillsammans med installation skulle totala kostnaden bli ca 6000 kr. Det fysiska utförandet av materialet till monteringshallen tar inte lång tid då det inte innefattar mer än 15 artiklar och kan med enkelhet göras under ett pass av en person vilket innebär att utgifterna för detta inte blir mycket större än en persons skiftkostnad.

Då de positiva aspekterna av införandet granskas anser vi att utläggen för implementeringen kommer att infinnas snabbt. Anledningarna till detta är att antalet artiklar i lager kommer minska, vilket minskar kapitalbindningen. Detta beror på att när materialet blir synligt kommer problem med lagersaldodifferenser att elimineras och snabbare anpassningar kan göras på snabba förändringar beträffande efterfrågan och behov. Dessutom sjunker arbetsbelastningen för personalen i centralförrådet då denna inte längre utgör sambandet mellan lager och användningsområdet och därmed upphör transporterna. Detta frigör personal från centralförrådet som kan vara av användning på andra avdelningar inom Haldex. Totalt har det frigjorts 36 platser i centralförrådet, något som också får räknas som en vinst då dessa platser nu kan utnyttjas bättre till andra artiklar. Att arbetet med B-artiklar läggs på personalen bidrar även till att den nuvarande planeraren avlastas och kan avsätta sin tid till de mer kritiska artiklarna.

5.2 Bromshävarmen Vår förhoppning inför bromshävarmens monteringsavdelning var att förkorta det långa flödet som idag finns. Genom att eliminera onödig mellanlagring i centralförrådet minskas samtidigt andelen transporter som utförs och möjlighet ges till ett mer visuellt lager där lagervolymerna kan styras bättre.

5.2.1 ABC-klassificering Totalt finns det 152 artiklar som används i monteringen och vi började vår analys med att göra en ABC-klassificering av dessa. Indelningen baserades på artiklarnas volymvärde och däröver sågs de över, prismässigt och volymmässigt, för att finna avvikande detaljer, resultatet kan ses i bilaga 1.

Därefter ansåg vi att det vore lämpligt att kategorisera artiklarna ytterligare och valde att gruppera dem efter var de används i monteringen. Grupperna som bildades är:

46

1. Förmontering

2. Linor

3. Regulator

4. Koppling

5. Kitpack

6. Reservförrådet

Indelningen gjordes främst för att lagringen av artiklarna i framtiden ska ske så nära förbrukningsstället som möjligt och därav är användningsområdet av stor vikt. Vissa av artiklarna lagerhålls i dagsläget på mer än ett ställe, något som vi önskade att eliminera helt för att uppnå ett effektivt, resurssnålt flöde. Många av de artiklar som dubbellagras är sådana som används både i förmonteringen och i reservförrådet.

Trots att vi redan utfört en ABC-analys på samtliga artiklar fann vi att det kunde vara av intresse att göra samma analys på varje avdelning enligt de fem tidigare beskrivna grupperna, speciellt med avseende på de grupper som har många artiklar, såsom linorna. Framförallt ville vi jämföra analyserna med vår tidigare klassificering. Vid sammanställande av de båda undersökningarna fann vi inte några större skillnader utan snarare ett bekräftande av vår första utredning.

5.2.2 Förpackningsinstruktioner Vårt nästa mål blev att, även i detta fall, sätta en standardkvantitet för förpackningarna. För närvarande levereras i princip samtliga detaljer på pallar. Detta innebär att det i centralförrådet kan stå en hel pall innehållande exempelvis endast en kartong men som ändå tar upp en hel pallplats. Dessa lågfrekventa artiklar som levereras i mindre volymer kommer heller inte alltid på pallar utan packas om i samband med lagringen i centralförrådet, något som strider med den resurssnåla organisation som Haldex strävar efter att ha genom hela produktionen, och som dessutom ökar hanteringskostnaderna. Då vår strävan är att lokalisera ut alla monteringens lagerplatser till F-hallen måste dessa omständigheter ändras; dock är våra kommande uträkningar baserade på pallplatser för samtliga artiklar om inget annat nämns.

Standardiserade förpackningsinstruktioner kan förenkla flödet genom hela kedjan då de används rätt. Pallar med väldigt låg fyllnadsgrad är varken fördelaktigt för köparen eller för leverantören och bör förpackas i lådor eller kartonger istället. Genom att sedan leverera dessa med andra leveransformer än lastbilstransporter, exempelvis postservice, kan transporterna och kostnaderna minimeras samtidigt som leveranserna kommer fram fortare.

Genom undersökning av nuvarande förpackningsinstruktioner togs de mest förekommande kvantiteterna ut som standard. I de fall då vi ansåg att förpackningskvantiteten var alltför stor eller liten använde vi oss av ett lägre eller högre värde än det mest förekomna för att kunna följa behovet bättre. En sammanställning på våra siffror återfinns i bilaga 1.

5.2.3 Typ av placering Då antalet per pall var givet gavs möjlighet till att approximativt räkna ut hur många pallplatser som det nuvarande lagret skulle bidra till. Detta beror självfallet på vilken typ av placering som väljs för användandet och fördelarna vid de olika typerna varierar. Fast placering ger en visuell överblick men vid flytande behövs inte lika många platser.

Vid beräkning av lager för en vecka skulle antalet pallplatser med våra angivna kvantiteter uppgå till 194. I dagsläget räknar planerarna med ett säkerhetslager på ungefär 1 ½- 2 veckor

47

utöver ett förbrukningslager för alla detaljer, något som fick oss att relativt snabbt inse att ett fast lager är uteslutet på grund av brist på utrymme. Våra alternativ till placering av artiklarna ses nedan, där punkt 1 redan är klargjord.

1. Fast placering av samtliga artiklar

2. Fast placering av förbrukningslager, i övrigt flytande lager

3. Fast placering av A-artiklar, i övrigt enligt 2.

4. Fast placering av B- och C-artiklar, A-artiklar flytande med fast förbrukningslager

Då många artiklar finns i en mängd olika varianter där ett fåtal står för 90 % av förbrukningen resulterar detta i att många detaljer lagerhålls för att finnas lätt till hands men omsätts i låga volymer. Detta är artiklar som enligt teorin lämpar sig för lagring i paternosterlager. Ett sådant lager i samband med något av de ovanstående alternativen skulle fördelaktigt ge ett mindre behov av pallplatser. Ett annat förslag som undersöktes var en skyttel som istället lagrar hela pallar. Denna typ av automatiskt lager sorterar pallarna efter datum och tar alltid fram de äldsta artiklarna enligt FIFO och levererar en hel pall istället vilket gör den lämplig för mer frekventa detaljer. Dock kräver skytteln placering nära förbrukningsstället för att de positiva aspekterna ska framhävas vilket betyder att varje lina skulle behöva en skyttel. Detta utrymme behövs inte fysiskt för de artiklar som används här och därför intresserade inte förslaget oss vidare. Paternosterlagret däremot intresserade oss mest och vidare studier och uträkningar visade att samtliga C-artiklar och lågfrekventa B-artiklar skulle kunna placeras här.

Monteringen i dag har knappt 200 pallplatser som utnyttjas av ingående artiklar till bromshävarmen men dagens layout är väldigt luftig och med en omorganisering skulle antalet platser kunna ökas utan problem. Våra beräkningar visade att antalet lågfrekventa artiklar, vilket vi satte en gräns på för under 12 pallar per år, uppgår till 94. Antalet artiklar som ska lagras utöver detta blir då 58, vilket är en blandning av A- och B-artiklar. Detta innebär en minskning av antalet pallplatser i ställage i monteringen från 214 till 120, beräknat på en veckas lager, och samtidigt sparas onödiga pallplatser in som tas upp av ett mindre antal artiklar per pall. Att sätta säkerhetslager på dessa på 1 ½ vecka är därmed fysiskt möjligt i monteringen och ytterligare fördelar kan ges om vissa artiklar inte har fast utan flytande placering. Ett säkerhetslager större än detta ska i framtiden inte behövas då materialet önskas anlända Just In Time. Dessutom utarbetar Haldex för närvarande ett leveransavtal där ledtiden ska sättas till transporttiden plus en dag på samtliga A- och B-artiklar Detta innebär i sin tur att lagret flyttas bakåt i kedjan, till föregående aktör, vilket medför ett närmare samarbete och leveranser av rätt kvantiteter i rätt tid. Med bra grundläggande prognoser från Haldex ska leverantörerna kunna förse företaget med detaljer exakt när de önskas, i rätt kvantiteter.

Då det finns en önskan att B-artiklarna ska avropas direkt av personalen bör dessa få fasta platser för att få ett lättöverskådligt system. Därav närmade vi oss alternativ 4 enligt ovan vilket vi undersökte närmare. Totalt rör det sig om 34 B-artiklar som i detta fall då tilldelas fasta platser och således 24 A-artiklar som placeras flytande för att uppnå platsbesparing. Genom formlerna för antal flytande samt fasta pallplatser i teorikapitel 3.1.3, Formel 1 och Formel 2, fick vi detta till 162 respektive 60. Dock måste A-artiklarna även ha fasta förbrukningsplatser i hallen i närhet till förbrukningsstället. Detta blir uppskattningsvis en pall per artikel, eventuellt två, av de 162 platser för de mest frekventa artiklarna.

5.2.4 Beräkning av pallplatser Nästa steg blev att räkna på exakta antalet pallplatser per avdelning, hur många fasta respektive flytande platser samt antalet förbrukningsplatser. När vi räknade på detta insåg vi

48

att det finns olika sätt att göra layouten av ställage på, beroende på vilket syfte som vill uppnås. Det blev därför viktigt för oss att gå tillbaks till våra uppsatta mål för arbetet och göra en prioritering av vilket kriterium som kommer i första hand. I samråd med vår handledare på Haldex kom vi fram till att det viktigaste med arbetet var synligheten av lager; det ska på ett enkelt sätt gå att urskilja hur mycket som finns i lager, dels för att få en bättre kontroll av materialet, dels för att personalen själva ska kunna ansvara för avrop av B-artiklar.

A-artiklarna kommer att få flytande placering vilket innebär att det inte finns några specifika platser för lagring av dessa förutom förbrukningslagret som måste finnas i närheten av användningsområdet. Dessa platser uppgår enligt våra beräkningar till 28. B-artiklarna däremot måste både ha sitt lager samt förbrukningsplatser samlat så att det visuella systemet kommer till sin rätt. Detta gav oss olika alternativ att undersöka då många B-artiklar endast behöver en pallplats, något som inte ger den visuella effekten som önskas. De pallkvantiteter som vi tidigare satt passade inte i dessa fall och vi redigerade därför vissa av dessa för att de bättre skulle passa in i det nya systemet, resultatet kan ses i bilaga 1. Ändringarna medförde att vi nu kan placera samtliga B-artiklar i antingen två eller fyra platser i ett ställage, vilket innebär att antingen en halv eller en hel ställagekolumn tillägnas en viss artikel, se Figur 27 nedan.

Figur 27 Placering av B-artiklar i ställage

I det högra fallet finns två förbrukningsplatser längst ner och när dessa töms plockas helt enkelt den andra ner och en ny beställnings görs. De nya pallkvantiteterna innebär att alla pallar inte alltid kommer att vara helt fyllda men resultatet väger upp med de positiva aspekterna som genereras av införandet. I sin tur innebär detta även att antalet pallplatser i hallen ökar men då vi når de mål som eftersträvas, samt att utrymme finns, anser vi att det inte det kommer att innebära några problem.

Med denna placering av B-artiklarna uppgår det totala antalet platser i monteringshallen till 238 och i denna siffra är det inräknat fast förbrukningsplacering för samtliga A-artiklar. Antalet platser som samma artiklar i nuläget tar upp i centralförrådet är 327 vilket innebär att vi dels frigör 327 platser i centralförrådet som kan användas till rågods, dels att vi minskar det totala antalet platser som materialet tar upp med 89 platser. Dock är antalet platser i centralförrådet en uppskattning då de är tagna direkt ut affärssystemet där upptagna platser justeras kontinuerligt och därmed är 327 ett exakt värde för en specifik tidpunkt.

Vår nästa utmaning blev att utforma olika förslag till layout enligt den nya siffran samt att placera artiklarna så nära sin förbrukningsplats som möjligt. Det är dessutom viktigt att de fasta och flytande platserna inte blandas ihop och därför kan det vara lämpligt att inte placera dessa i direkt anslutning till varandra för att undgå missförstånd. Nedan i Tabell 3 ses fördelningen av artiklarna enligt våra beräkningar.

Artikel 1 Artikel 2

Artikel 1 Artikel 3

Artikel 1 Artikel 2

Artikel 1 Artikel 3

49

Avdelning Fasta platser Flytande platser Förbrukningsplatser

Linor 20 63 13

Regulator/koppling 10 14 4

Kitpack 14 - -

Förmontering 32 14 11

Totalt 76 134 28 Tabell 3 Typ av platser samt antal för de olika avdelningarna

5.2.5 Layout För närvarande är de olika avdelningarna placerade enligt Figur 21 i empiriavsnitt 4.5.2 i monteringshallen. Viktigt att ha i åtanke inför layoutanalysen är att det inom en snar framtid kommer att ske förändringar i denna layout, utöver våra förslag. Bland annat planeras det för ett hål i väggen som ska användas för packning och utleveranser så att slussen kan dedikeras till leveranser och godsmottagning. Eventuellt kommer även linornas placering att rotera 90° så att flödet ut blir mer rakt med tanke på framtida utleveranser. Därför bör placeringen av paternosterlagret ske med detta i åtanke i stället för att placera det där det i dagens läge är mest strategiskt.

Det kommer mest att vara personalen i förmonteringen som kommer att använda sig av paternosterlagret och därmed bör avståndet mellan dessa två inte vara för stort. Som tidigare diskuterats använder förmonteringen och reservförrådet till stor del samma artiklar och bör därför närläggas så att dubbellagring elimineras. En idé kan då vara att flytta regulator- och kopplingsavdelningen till där reservförrådet är idag. Då packningsavdelning vrids 90° fås en hel vägg fri och utrymmer frigörs för både pallställage och för att slå ihop förmonteringen och reserven.

Vissa avdelningar är mer beroende av varandra än andra och bör därför placeras nära varandra. För att på ett lättöverskådligt sätt få en klar bild av vilka stationer som detta berörs av detta gjorde vi en analys baserad på steg 4 i avsnittet 3.12 om systematisk lokalplanläggning, ett så kallat närhetsdiagram, som ses i Tabell 4 nedan. Siffrorna står för hur stort behov det finns av närhet mellan de aktuella avdelningarna baserat på flödet i fabriken. Högst är 3 vilket innebär att närhetsbehovet är av stor vikt, 2 betyder att det finns ett behov av närhet medan 1 betyder att det inte finns något samband.

Avdelningar A B C D E F G H I A. Målning 1 1 1 3 1 1 1 1 B. Förmonteringen 1 1 3 2 1 1 1 C. Regulator 1 3 1 1 1 1 D. Koppling 3 1 1 1 1 E. Linorna 1 2 3 3 F. Reservförrådet 1 3 1 G. Kitpack 3 1 H. Packning 1 I. Snäckhjulen

Tabell 4 Närhetsdiagram av flödet Förutom flödet i monteringen så är en kritisk aspekt att vissa avdelningar förbrukar samma material som för närvarande lagras på flera ställen. Då vi vill ta bort dubbellagringen helt

50

gjordes även en analys på liknande sätt som det ovan beskrivna där vi istället baserade behovet av samma material mellan de olika avdelningarna. Resultatet ses i Tabell 5 nedan.

Avdelningar A B C D E F G H I A. Målning B. Förmonteringen O C. Regulator D. Koppling E. Linorna O F. Reservförrådet G. Kitpack H. Packning I. Snäckhjulen

Tabell 5 Materialbehovsdiagram De slutsatser vi direkt kan dra från dessa två analyser är att förmonteringen och reserven har högst prioritet för att bli närliggande avdelningar på grund av att de både flödesmässigt samt materialmässigt rankats högt. Utöver detta är linorna den centrala avdelningen där allt material möts och är därför en viktig knutpunkt för samliga avdelningar förutom reservförrådet. I prioriteringsordningen följer sedan reservförrådet och packningen.

5.2.6 Paternosterlager I samtliga layoutförlag har vi använt oss av paternosterlager då dess fördelar är ofrånkomliga. För att underlätta har samma placering även använts i de olika förslagen, främst för att Haldex ska kunna utföra en layoutförändring inom snar framtid, där ett paternosterlager ingår, och sedan även i framtiden kunna göra en mer omfattande förändring vilket innebär större layoutförändringar som exempelvis flytt av linorna.

Totalt kommer paternosterlagret att innehålla 94 artiklar. Detta är baserat på artiklar som har en lägre omsättning än 12 pallar per år med de reviderade pallkvantiteterna. Vi var tvungna att dra en gräns och denna verkar lämplig då det innebär att paternosterlagret inte behöver fyllas på mer än en gång per månad per pall. Artiklar som har högre omsättning än detta anser vi inte vara lämpliga för lagring i paternosterlagret då det innebär att tiden som det skulle ta att fylla på lagret skulle bli för stor. Komponenterna finns i nuläget lagrade i centralförrådet och tar där upp minst 103 platser samt att de även finns i förbrukningsuppsättning i monteringshallen.

Med de, enligt oss, satta pallkvantiteterna för samtliga artiklar uppskattas den totala vikten av dessa till knappt 6700 kg, vilket inte innebär några problem för ett paternosterlager som kan ta upp till 15 000 kg beroende på vilken variant som väljs. Volymen av de artiklarna som ska lagras här är så pass liten att det inte kommer att bli några problem att fysiskt få plats.

Med utgång från uppgifter på vad som ska lagras i paternosterlagret har information tagits fram för just detta ändamål av företaget Skandex. Deras förslag tillgodoser alla våra behov vilket betyder att samtliga artiklar får plats, viktmässigt och volymmässigt. Beroende på val av hyllplan varierar priserna men den slutliga kostnaden inklusive installering ligger på approximativt 500 000 kronor.

Ett möjligt paternosterlager till Haldex AB vore ett 352-2416,5 som levereras av Kardex. Det är 6 m högt, 24 st grundhyllor som är 16,5 tum höga och 520 mm djupa och där det finns möjlighet att sätta in hylldelar så det blir maximalt 48 stycken hyllor. Samtliga hyllor är 3000 mm långa. Varje grundhylla tar maximalt 350 kg. Den genomsnittliga accesstiden är 23

51

sekunder. Priserna beror på vilken hylltyp och antalet hylltyper samt förstärkningar och givetvis vilken sorts maskin som väljs och priserna variera således ganska kraftigt och vi har fått siffrorna 250 000 kr till 400 000 kr. Sedan tillkommer givetvis installering och liknande som gör att maxpriset stiger till ca 500 000 kr.

Dock är det möjligt att det inte är våra satta kvantiteter som är det mest lämpliga förslaget för komponenterna i paternosterlagret i och med att de är baserade på pallar. Då artiklarna som de lagras i nuläget tar upp en hel pallplats i centralförrådet trots att det exempelvis endast ligger en liten kartong på pallen vill vi hantera vissa av dessa artiklar på ett annat sätt. För att undvika onödiga transporter med lastbil från leverantör med endast ett litet antal artiklar kan dessa istället förpackas och levereras i paketform. Därmed frigörs plats samtidigt som kostnaderna för transporterna minskar. Utöver detta blir godset mer lätthanterligt.

5.2.7 Hantering av transporter och lagring För att förkorta flödet är det lämpligt att tilldela de ingående leveranserna till bromshävarmsmonteringen till en egen sluss, förslagsvis D5, då ingen mellanlagring ska ske i centralförrådet. Dock kommer det i framtiden ske en förändring enligt Haldex önskan att använda slussen i F-hallen som godsmottagning och med det i åtanke kommer det att i samband med att godset tas emot att behövas utrymme som kan användas för fristapling av pallar som väntar på att placeras.

Denna förändring är inte särskilt svår att genomföra och skulle kunna ske inom en snar framtid vilket gör att vi har räknat med att det är dessa förutsättningar som gäller för våra layoutförslag. Dagens placering av linorna har vi behållit i vårt första förslag som representerar en layout som skulle kunna utföras relativt snart. I vår andra layout har vi antagit att allt kan förflyttas och inte haft några begränsningar överhuvudtaget.

Då centralförrådets personal kommer att få mindre uppgifter efter omorganisationen kan en anställd placeras som ansvarig för materialhanteringen inne i F-hallen istället. Detta borde inte vara några problem då det i dag i centralförrådet är flera som arbetar med samma uppgift, att transportera material ut till avdelningarna, vilken kommer att minskas betydligt. En förutsättning för att implementeringen ska fungera tillfredsställande är att leveranser sker i mindre kvantiteter mer frekvent vilket innebär att det kommer att behövas minst en person som sköter detta. För att kunna hantera även kvalitetskontroller kan det vara lämpligt att tillsätta två personer på denna tjänst. Då personalen på monteringen arbetar 3-skift vore det mest fördelaktigt att dessa därmed går 2-skift och därmed, precis som i centralförrådet, får se till att allt är påfyllt till sista skiftet. Positionen kommer att innefatta godsmottagning, placering av material, kvalitetskontroll och som tidigare, hantering av de interna kanbankorten som kommer att finnas kvar på A-artiklarna.

5.2.8 Layoutförslag Efter att ha gjort vår blocklayout och beräknat antalet platser per avdelning skissade vi upp olika förslag till layouter. Som vi tidigare nämnt kommer förändringar att göras i monteringshallen, men förmodligen med olika tidsperspektiv. Därför ville vi ha fram minst ett förslag på layout som innebär så få förändringar som möjligt vilket går att genomföra inom snar framtid och minst ett förslag på framtida placering av linorna. Med vägledning av vår handledare på Haldex fann vi även att ett förslag där det ges plats för vissa bearbetningsoperationer i hallen skulle var fördelaktigt. Dessa funderingar gav uppslag till de tre nedan presenterade förslagen. Det som är gemensamt för dessa tre är att vi har utgått från de restriktioner som ses nedan.

52

• Slussen som finns i monteringshallen används till att ta emot alla ingående komponenter förutom hus, snäckhjul och skruv.

• Då slussen i F-hallen används behövs en yta för godsmottagning och kvalitetskontroll.

• Ett hål i väggen görs där färdiga produkter förs ut på en rullbana.

• Paternosterlager för C-artiklar. Paternosterlagret står på samma ställe i alla layoutförslag för möjlighet till flera förändringssteg.

53

Layoutförslag 1 Då förslag 1 skapades var utgångspunkten den layout som finns i monteringshallen idag. För att skapa en layout som går att implementera relativt snart försökte vi åstadkomma ett förslag som innehåller de ändringar som vi tidigare presenterat utan att ändra på allt för mycket. Regulatorn och kopplingen förflyttades upp till dagens placering av reserven och denna lokaliserades istället mellan KK-linan och förmonteringen. Detta är kanske inte den mest optimala placeringen av reserven men beroende på hur ingående förändringen vill genomföras av företaget kan den alternativt integreras med förmonteringen. Samtidigt öppnas förmonteringen upp på högersidan så att materialet blir mer lättillkomligt, både med avseende på flöde och avstånd. Då regulator- och kopplingsstationen flyttas ges det utrymme för godsmottagning i samband med slussen och kitpacken kan vändas enligt Figur 28.

De positiva aspekterna av detta förslag är att den inte kräver större omstruktureringar och kan helt enkelt anpassas till den tid som Haldex har möjlighet att lägga ned på omorganisationen. Trots små förändringar finns ändå de fördelar som önskas såsom närhet till material för samtliga avdelningar, visuella lager och avgränsningar mellan fast och flytande pallplatser då mestadels av flytande artiklar placeras bakom kopplings- och regulatoravdelningen. De negativa aspekterna är att det flytande lagret hamnar relativt långt ifrån dess förbrukningsställe, dock finner vi att placeringen av de fasta platserna är de mest kritiska. Förslaget innebär dock en del korsande flöden samt att reserven som sagt ligger lite fel i förhållande till materialdelningen med förmonteringen.

Figur 28 Layoutförslag 1

Beskrivning: 1. Förmontering 2. Kitpack 3. Godsmottagning/skeppning 4. Regulator/koppling 5. Linor 6. Material till linor, 7. Material till

förmonteringen/reserven 8. Paternosterlager 9. Reserven 10. Snäckhjul 11. Material till

godsmottagning/skeppning 12. Material till Kitpack 13. Flytande lager

2 1

3

4

5 5 5

5

6

7

8

9 7 10

11

12

12

13

54

Layoutförslag 2 Förslag 2 är motsatsen till förgående förslag, och därmed ansåg vi att allt var flyttbart. I detta förslag har därmed samtliga linor vridits och omplacerats för att skapa ett rakare flöde genom lokalen mot lastningen från höger till vänster, se Figur 29. Förmontering blir den första stationen i flödet och i denna finns även reservpackningen då dessa delar material. Dock fann vi att kitpackens, kopplingens och regulatorns placering enligt det förra förslaget var väldigt tillfredsställande och även större delen av det flytande lagret.

Det positiva i detta förslag är att flödet blir rakare samt att artiklarna ligger strategiskt rätt till samtliga avdelningar. Förslaget innebär en större kostnad än det förgående och kommer ta längre tid att genomföra. Dessutom skapas det inte ett rakt flöde genom hela produktionen men detta är svårt att genomföra då både mottagning och utförsel av detaljer sker på vänstersidan.

Figur 29 Layoutförslag 2

Beskrivning: 1. Förmontering 2. Kitpack 3. Godsmottagning/skeppning 4. Regulator/koppling 5. Linor 6. Material till linor 7. Material till förmonteringen

reserven 8. Paternosterlager 9. Reserven 10. Snäckhjul 11. Material till Godsmottagning/

skeppning 12. Material till Kitpack 13. Flytande lager

1

2

3

4

5

5

5

6 7

8 9

5

10

11

12

13

11

11

12

6

55

Layoutförslag 3 Detta förslag uppstod då vi med vår handledare diskuterade möjligheterna att flytta in den sista bearbetningsoperationen i F-hallen. Anledningen till att göra detta är att det är efter denna operation som antalet varianter av bromshävarmen ökar kraftigt och därmed är det önskvärt att lägga denna operation så sent som möjligt i flödet. Då nästkommande operation är målning är det lämpligt att placera dessa i närhet av varandra och därav flyttades bearbetningsstationen till dagens placering av reserven. Möjligheten att flytta måleriet analyserades även men då denna operation kräver hög luftfuktighet och därmed skydd mot angränsade avdelningar ansåg vi att det var mest fördelaktigt att låta måleriet ha kvar sin nuvarande placering. Införandet av ytterligare en station gör att utrymmet för övriga stationer minskar och därmed har vi slagit ihop förmontering, regulator, koppling och reserv, se Figur 30. Då dessa stationer bemannas av samma grupp anser vi att detta inte blir fullt så komplicerat.

Paternosterlagrets placering är optimalt då de stationer som använder sig av detta mest finns i närheten av det, det vill säga linor, förmontering och reserv. Det flytande lagret tilldelas två ställage med 60 platser i varje bredvid kitpacken, som står likt de tidigare förslagen, och skiljs på så sätt från de övriga fasta platserna. Godsmottagningen har fortfarande gott om plats då det inte ändras mycket i de nedre delarna av layouten.

Figur 30 Layoutförslag 3

5.2.9 Planering Vårt mål är att personalen på sikt ska ansvara för samtliga B-artiklar och avropa direkt av leverantören, lämpligen genom kanban eller någon form av beställningspunktsystem. Genom att låta dessa artiklar ha fasta platser i monteringen fås ett överskådligt system som enkelt kan hanteras genom att exempelvis räkna antalet tomma pallplatser. Dock kommer

10

1 2

3

4

5

6

7

8 9

5 5

5

Beskrivning: 1. Förmontering 2. Kitpack 3. Godsmottagning/skeppning 4. Regulator/koppling 5. Linor 6. Material till linor 7. Material till förmonteringen

reserven 8. Paternosterlager 9. Reserven 10. Snäckhjul 11. Material till Godsmottagning/

skeppning 12. Material till Kitpack 13. Flytande lager

11

12

13

12

56

paternosterlagret att innebära att artiklarna som lagras här inte bidrar till samma visuella bild. Artiklarna som lagras i paternosterlagret, se bilaga 1, består av C- och B-artiklar. C-artiklarna är inget större problem rent planeringsmässigt då denna typ av lagring tillåter oss att ha relativt stora mängder i lager utan att det inte kostar så mycket. Vårt förslag är därför att låta C-artiklarna ligga kvar på planerarna med rekommendation att inte allt för mycket tid läggs på att planera eller att prognostisera dessa enligt teorin. Som sagt kan dessa köpas in mindre frekvent i större volymer utan att det blir för dyrt eller tar för mycket plats. Det behöver heller inte läggas ned någon tid på att försöka korta ned ledtider eller säkrare leveransavtal då det ska finnas ett större säkerhetslager på dessa artiklar. Anledningen till att hålla stort säkerhetslager för C-artiklar är att det är en onödig utgift att få brist på en lågfrekvent artikel. Dock finner vi att någon form av avstämning bör införas mellan personerna som arbetar med artiklarna rent fysiskt och planeraren för att upprätthålla ett så korrekt lagersaldo som möjligt. Då avvikelser uppstår upptäcks dessa först av personalen som då antecknar detta på en tavla som planeraren regelbundet har uppsikt över. På så sätt undviks brister och beställningar av för mycket material.

B-artiklarna som lagras i paternosterlagret bör egentligen enligt vår teoretiska referensram hanteras mer varsamt än C-artiklarna. Dock betyder deras placering i paternosterlagret att de inte omsätts i större volymer och därmed är vår rekommendation att de behandlas liknande de C-artiklar som även lagerhålls här. Planeraren kan själv se över dessa något mer ingående och möjligen upprätta leverantörsavtal så att leveranser kan säkerställas, exempelvis genom att leverantören håller lager så att ledtiderna kan kortas ned. B-artiklarna är ofta något dyrare och mer kritiska än C-artiklarna så dessa bör lagras i minde upplaga med mer frekventa inleveranser.

Övriga B-artiklar som lagras ute i hallen ska övertas av personalen men för att detta ska kunna fungera tillfredsställande är viktigt att ledtiden på dessa artiklar inte är alltför lång samt att leverantörerna håller sina leveranser. Genom att upprätta prognoser till leverantörerna kan lager till viss del ligga hos dessa. Det viktigaste här blir att personalen vet när de ska avropa, vilket beror på ledtiden hos leverantörerna så denna bör vara väldefinierad hos båda parter.

A-artiklarna bör även i fortsättningen ligga kvar hos planeraren, som nu får tid över att lägga på dessa artiklar likt teorin rekommenderar. På grund av vår omorganisation behövs det inte läggas lika mycket tid och energi på B- och C-artiklarna längre, som tidigare fick samma engagemang som A-artiklarna. Då A-artiklarna är de som kostar mest att köpa in och att lagerhålla så bör säkerhetslagret minimeras och flyttas över på leverantörerna. Leverantörerna ska kunna tillgodose behoven med hjälp av prognoser som uppdateras kontinuerligt. Då leverantören håller lager ska ändringar i antal kunna göras utan att det innebär en förlängd ledtid då leverantören är den som håller ett större lagersaldo. Mellan dessa leverantörer och Haldex bör det upprättas klara leveransavtal där ledtiderna är definierade och hålls inte dessa utgår någon form av vite.

5.2.10 Organisation Totalt kan personalen delas in i fem grupper; reserven, linorna, kitpacken, skeppning och förmontering. I förmonteringen ingår personalen till regulator/kopplingsstationen och därmed är det denna som har flest artiklar att ansvara för. Då personalen arbetar 2-skift och nattskift blir det oundvikligt många personer som måste utbildas för att organisationen ska kunna ta detta ansvar. Dock har personalen som arbetar i monteringen en invand rutin att använda sig av kanbankort internt i produktionen. Detta system skulle kunna användas även i fortsättningen även då det sker externt. När en pall är tom så placeras dess kanbankort i ett fack där ansvariga personer hämtar dem och utför samtliga avrop. Vi har redan förutsatt att det kommer att behövas personal från centralförrådet för att hantera materialflödet och dessa

57

personer skulle kunna få även detta ansvar. Denna lösning blir enklare än att det ska utbildas minst två personer på varje avdelning och dessutom minskar risken för att det ska uppstå felaktigheter såsom att dubbelavrop görs eller att avrop uteblir på grund av dålig kommunikation. Hur ofta avrop ska göras beror på hur lång leveranstid det sätts upp för leverantörerna, det kan ske varje dag eller en dag i veckan. Det kan bli komplicerat i implementeringsfasen men det kommer att gå betydligt lättare och fortare för dessa två personer att lära sig rutinerna och dessutom kommer det resultera att det alltid finns någon som har insyn i lagervolymerna. Kombinationen att hantera materialet fysiskt samt att lägga order ser vi som fördelaktigt då detta innebär att förståelsen ökar och därmed kan avvikelser lättare upptäckas.

5.2.11 Ekonomiska aspekter Den största enskilda kostnaden för förändringen i monteringen för bromshävarmen är inköpet av paternosterlagret som kostar ca 500 000 kr. Dock får denna investering ses i ljuset av vad den ger. I dag tar de artiklar som skulle lagras i paternosterlagret upp 103 platser i centralförrådet. Att placera dessa i paternosterlager ger fördelar i form av borttagen framkörningstid samt att plocktiden minskar. Dessutom kan dessa 103 platser användas bättre och mer ekonomiskt till annat material. Paternosterlagret ger dessutom snabb och enkel tillgång för alla avdelningar som använder sig av materialet i paternosterlagret.

Att köpa in och montera nya ställage kommer även att kosta men även här fås det ses relativt vad det ger. Antalet ställage och platser är dimensionerade i överkant vilket ger en något större utgift men för att möjliggöra en visualisering av lager så är det nödvändigt med dessa.

Övriga förflyttningar av maskiner och avdelningar är tidskrävande vilket orsakar stillestånd i produktionen och således blir dessa även kostsamma men optimerar också utrymmesanvändandet i lokalen. Om avdelningarna flyttas under den tiden då de annars står stilla så blir det mindre kostsamt samt att avdelningarna kan bygga upp en viss buffert för att produktionen kan fortlöpa under den tiden de flyttas. En vridning av alla linor skulle innebära ett totalstopp i monteringen i ett flertal veckor och är svårt att argumentera för relativt vad det ger.

Den totala lagervolymen kommer på sikt att sjunka då personalen lär sig hur mycket av vad som skall avropas, dock kommer lagervolymerna eventuellt att växa initialt. Planerarna avlastas i och med att operatörerna tar hand om B-artiklarna och kommer på så sätt att få mer tid över för de viktiga A-artiklarna. Då mer tid läggs på dessa kommer detta förhoppningsvis leda till kostnadsbesparingar.

Förändringarna kommer också leda till att minska tiden för transporter och således kommer mindre personal att vara knutna till centralförrådet. Men då ökad personalstyrka kommer att behövas i monteringen för bromshävarmen så görs inga personalbesparingar totalt utan arbetsstyrkorna skiftar endast mellan avdelningarna.

5.3 Skivbromsen Det största problemet med skivbromsen är volymerna av pallar som ska hanteras när produktionen ökar. Detta gör att det är ännu viktigare att materialet anländer Just In Time för att undvika stora lager av de tunga detaljerna, som inte bara kräver stora utrymmen utan även är dyra att lagra. På många av de kritiskt viktiga detaljerna är ledtiden i nuläget lång samtidigt som Haldex kunder kan ändra sina order sent i processen. Detta har resulterat i att företaget antingen har brist eller för mycket material i lager.

58

Trots att materialet anländer i rätt kvantitet och kvalitet på rätt tid går det inte att komma ifrån att omsättningen på pallarna är stor då det får plats så få detaljer per pall. I nuläget går personens tid som är utanför linan åt till att ständigt fylla på pallar till linan och då produktionstakten ska öka kommer detta system inte att räcka till för att tillgodose behovet av detaljer. Det är möjligt att det inte finns någon lönsamhet i att placera de pallar som har störst omsättning i vanliga pallställage. Risken finns att det endast kommer att generera mer arbete då de först ska placeras för att sedan nästan direkt tas ut igen. En ytterligare aspekt att ta hänsyn till är att Haldex har krav på att samtliga artiklar ska vara spårbara och därför är det viktigt att undvika inkurans. Detta gör att pallarna inte är lämpliga för placering i fristapling då det gör att kontrollen över FIFO går förlorad.

Linan som finns i dagsläget utnyttjas inte fullt ut utan går endast på 10 % av sin faktiska kapacitet, vilket gör att det inte nödvändigtvis kommer att behövas en ny lina för att klara av den ökande produktionen. Dessutom arbetar personalen endast dagtid för närvarande. Genom att lägga till minst ett skift samt eventuellt även helgskift kommer Haldex klara den produktion som våra fiktiva siffror motsvarar utan att behöva investera i ytterligare utrustning.

Utifrån denna diskussion ansåg vi att det var lämpligt att införa vissa förutsättningar som arbetar utifrån för att underlätta vårt arbete. Nedan ses resultatet.

• I monteringsavdelningen, A-hallen, är samtliga delar flyttbara.

• Bearbetningsmaskinerna som för närvarande är placerade i B-hallen är även de flyttbara.

• Öppningen i väggen från A-hallen till centralförrådet kommer att genomföras.

• Det finns utrymme i intilliggande C-hallen som kan utnyttjas till skivbromsens produktion.

• De platser i centralförrådet som vi frigjort genom analyserna för slitagesensorn och bromshävarmen kan användas för lagring av skivbromsens artiklar vid behov. Utöver dessa 363 platser kan vi tillgodoräkna ytterligare 100 platser som frigörs när Haldex flyttar vissa delar av förrådet externt.

• Orderspecifikationen ska ske så sent i kedjan som möjligt, det vill säga senareläggning av kundorderpunkten.

• B-artiklarna ska avropas av personalen direkt från leverantörerna med någon form av kanbanystem.

• På grund av fiktiva siffror gör vi ett försök att lagerhålla en veckas produktion samt en veckas säkerhetslager, det vill säga sammanlagt två veckors lager.

5.3.1 ABC-klassificering Vi började med att sammanställa samtliga ingående artiklar, såväl rågods som slutartikel, för skivbromsen. Då det existerat många varianter av denna broms finns det fortfarande material som inte används i produktionen utan som tillhör reservdelar till äldre modeller och dessa valde vi att inte ägna någon större tid åt då platsen som de tar upp varken är betydelsefullt stor eller särskilt väsentlig för vårt arbete. Därmed berör vår analys endast direkt produktionsmaterial som används i produktionen.

För att få en bild över hur de kommande åren kommer att se ut produktionsmässigt fick vi hjälp av planeraren samt logistikchefen och kom därmed fram till att det lämpligaste vore att räkna på en produktion som motsvarar en ungefärlig femdubbling mot den nuvarande. Detta

59

kommer inte att inträffa under detta verksamhetsår utan ger ett perspektiv av hur produktionen kommer att se ut längre fram i tiden så att Haldex är förberedda på denna uppgång. Med dessa fiktiva siffror som utgångspunkt gjorde vi därefter en ABC-klassificering där A-artiklarna utgör 80 % av det totala volymvärdet. Vi tog även emot en ABC-klassificering av logistikavdelningen som de upprättat baserat på volymvärdet för de olika artiklarna. För att säkra vårt resultat gjordes en jämförelse av denna med vår egen klassificering, som även den grundade sig på volymvärdet, med undantag för avvikelser såsom väldigt stora volymer och mycket dyra detaljer. Det vi fann var att klassificeringarna i stort sett var identiska och visade tydligt att det är det tunga rågodset som utgör de kritiska A-artiklarna. De artiklar som tillhörde gruppen rågods men som inte placerats i klass A grupperade vi om till A-artiklar, främst på grund av att det är dessa som styr hela produktionen. För övrigt kommer det aldrig bli aktuellt att planera de artiklarna på något annat sätt än av planerarna på grund av de långa ledtiderna samt det komplexa flödet. Det slutliga resultatet blev att rågodset utgör A-artiklarna.

B-artiklarna utgörs av artiklar som används frekvent i produktionen men som inte är lika kostsamma att köpa in och lagra. Däremot är C-artiklarna sådana som används mindre ofta och inte har något större lagervärde, dessa utgör endast 25 artiklar i skivbromsens produktion.

I nästkommande steg har samtliga beräkningar och analyser gjorts på de siffror och klasser som vi räknat fram i detta avsnitt, se bilaga 2 för mer information.

5.3.2 Förpackningsinstruktioner Nästa steg blev att utreda pallkvantiteterna för de olika artiklarna. Detta är viktigt för alla artiklar men främst för B-artiklarna då de ska skötas av personalen. Förutbestämda förpackningsinstruktioner minskar arbetet och underlättar både för leverantörerna och Haldex vid avropstillfället. I förlängningen innebär detta att leverantörerna tar på sig ett större ansvar och lagerhåller detaljerna i sitt lager. Genom att detta inträffar minskas det totala lagret då det i nuläget finns lager både hos Haldex samt hos dess leverantörer.

Då de data vi hade tillgängliga inte stämde överens med varandra valde vi därför att undersöka pallkvantiteterna fysiskt. Därefter gjordes en analys där först de mest förekommande kvantiteterna valdes till vår standardkvantitet. Dock är många av artiklarna tunga detaljer vilket innebär att det måste tas hänsyn till viktbegränsningar och därmed är det inte alltid lämpligt att hantera pallar med två pallkragar trots att det kan verka mest fördelaktigt. Vi erhöll viktuppgifter för varje ingående artikel och genom att multiplicera dessa med den först satta kvantiteten fick vi ut den totala vilken per pall. Därefter kunde vi urskilja vilka pallkvantiteter som behövde redigeras och sedan sattes den slutgiltiga kvantiteten per pall. Resultatet ses i bilaga 2.

5.3.3 Typ av placering Fastän vi redan hade våra misstankar att det på denna avdelning inte skulle gå att använda oss av fast eller flytande placering av samtliga artiklar så hade vi detta som vår utgångspunkt. Då vi gjorde överslagsberäkningar på hur många pallplatser som det skulle krävas för att lagerhålla samtliga detaljerna med fast placering med ett totalt lager på två veckor översteg det 700 platser vilket bekräftade det vi redan förutspått. Vi blev tvungna att omprioritera våra mål för skivbromsen och därmed kommer avdelningen att skilja sig från de tidigare analyserna.

Vårt främsta mål har tidigare varit att placera samtliga A- och B-artiklar visuellt i närheten av produktionen för att få ett synligt lager som lätt kan följas. B-artiklarna ska helst lagras i direkt samband med förbrukningsstället på grund av dess kanbansystem tillbaks till

60

leverantörerna. C-artiklarna har inga direkta krav på sig, paternosterlagret lämpade sig ypperligt för C-artiklarna i ABA-monteringen och därmed kan detta vara en lösning att ha i åtanke. Samtidigt måste alla artiklar även ha någon form av förbrukningslager intill produktionen.

Dock visade ovanstående beräkningar att det förmodligen kommer att bli svårt att genomföra en placering av samtliga A- och B-artiklar i monteringshallen på grund av de utgör för många pallplatser. Därför begränsade vi oss till att B-artiklarna, som det krävs fast placering på, annars fungerar inte det överskådliga systemet som ska underlätta för personalen. Således blev vårt främsta mål för A-artiklarna att det ska finnas någon typ av system som kan underlätta transporterna som krävs för att förse linan med material. C-artiklarna har inga större krav eller mål utan ska utifrån de andra artiklarna placeras där det anses vara mest lägligt.

Gemensamt för samtliga artiklar är att vi vill minska antalet lagerställen och därmed korta ned det interna flödet. Detta innebär även minskning av antalet transporter och säkerhetslager för att öka omsättningen och därmed korta ned den tid som artiklarna ligger i lager. Fördelarna med att genomföra en sådan förändring är att lagerhållningskostnaderna samt ledtiden till kund minskas.

5.3.4 Processflödesanalys För att enligt ovanstående mål kunna korta ned flödet för de olika artiklarna så utgick vi från ett processflödesschema. Vi ansåg även att detta var lämpligt just på grund av att flödet för skivbromsen är relativt komplext och varierar kraftigt beroende på olika typer av artiklar. Därför delade vi in artiklarna i tre olika grupper; A-artiklar, B-artiklar samt bearbetade artiklar. C-artiklarna är inte representerade av anledningen att dess flöde förmodligen inte kommer att förändras särskilt mycket.

A-artiklar Vi startade vår analys med A-artiklarna som här utgörs av samtliga tunga, stora, skrymmande detaljer som inte bearbetas på Haldex. I Figur 31 ses flödet för dessa artiklar.

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Transport till monteringen X 81 I 5 Lagring i A-hallen X I 6 Till monteringen X 15 I 7 Förbrukningslager X I 8 Montering X V 9 Lagring i pallar X I

10 Transport till packning X I 11 Buffert X I 12 Packning X S 13 Till skeppningsslussen X 106 I 14 Lastning och skeppning X I

Summa 2 3 1 5 3 202 - Figur 31 Flödet för A-artiklarna i dagsläget

61

Det är detta flöde som är det svåraste trots att det inte ser ut så i processflödesschemat. Detta beror främst på att det är så hög omsättning på grund av att de kommer i ett litet antal per pall. Den nuvarande lösningen att fristapla pallarna i monteringshallen bidrar till en minskad kontroll men samtidigt är det förståeligt att detta har uppstått på grund av att systemet minskar hanteringen av pallarna. Vårt förslag blev trots detta att flytta lagret av artiklarna till centralförrådet. Detta minskar inte flödet, ställer högre krav på hanteringen samt transporterna av artiklarna, men som tidigare beräkningar visar kommer det inte att få plats rent fysiskt i A-hallen då produktionen ökar kraftigt. Dessutom hade kontrollen över FIFO försvunnit helt i en fristapling av den mängden pallar. Fördelen med att placera A-artiklarna i centralförrådet är att det ger bättre möjlighet till spårning samt kontroll över FIFO. Genom att batcha ut material kan transporterna ändå hållas nere och då inköpen sköts av planerarna är den visuella bilden mindre viktig jämfört med B-artiklarna. Själva resultatet ses nedan i Figur 32 men har som sagt inte genomgått några större förändringar. Det enda som kan tilläggas är att flödet ut ur produktionen måste bli jämnare än vad det är idag så att steg tolv kan tas bort helt. Dock beror detta främst på att produktionen inte är särskilt stor idag, när alla stationer bemannas samtidigt löser detta problem sig själv.

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Placering i CF X I 5 CF X I 6 Till monteringen X 75 I 8 Montering X V 9 Lagring i pallar X I

10 Transport till packning X I 12 Packning X S 13 Till skeppningsslussen X 117 I 14 Lastning och skeppning X I

Summa 2 2 1 3 4 192 - Figur 32 Redigerat flöde för A-artiklarna

B-artiklarna Nästa steg blev att genomföra analysen på B-artiklarna. Dessa avser även här de artiklar som ska avropas genom kanban och därför kräver fast placering. Nedan ses det nuvarande flödet genom fabriken i Figur 33.

62

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Placering i CF X I 5 CF X I 6 Transport till monteringen X 81 I 7 A-hall, lagring X I 8 Till montering X I 9 Montering X V

10 Lagring i pallar X I 11 Transport till packning X I 12 Buffert X I 13 Packning X S 14 Till skeppningsslussen X 106 I 15 Lastning och skeppning X I

Summa 2 2 1 5 5 187 - Figur 33 B-artiklarnas flöde genom fabriken

Det som framgår tydligt av schemat är att det finns onödigt många lagringsställen. Genom att ta bort mellanlagringen i centralförrådet görs en avsevärd minskning, inte bara av flödet utan även av kostnader då det uppstår kostnader varje gång en inläggning eller uttag görs.

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Transport till monteringen X 40 I 5 A-hall, lagring X I 6 Till montering X I 7 Montering X V 8 Lagring i pallar X I 9 Transport till packning X I

10 Packning X S 11 Till skeppningsslussen X 117 I 12 Lastning och skeppning X I

Summa 2 2 1 3 4 157 - Figur 34 Justerat flöde för B-artiklarna

I Figur 34 ses flödet efter eliminering av steget i centralförrådet. Totalt blev minskningen tre steg, vilket kan verka relativt lite, men varje steg är tidskrävande och kostsamt. Dessutom underlättar lagringen i A-hallen hanteringen av artiklarna bland annat då ledtiderna från lagerstället minskas, transportsträckorna blir kortare och avvikelser i lagret blir direkt synliga.

Bearbetade artiklar Till bearbetade artiklar hör både A- och B-artiklar med ett längre flöde då de även passerar genom bearbetningshallen, B-hallen. Det är tre olika färdiga detaljer som bearbetas men en av dessa, hållaren, finns i olika varianter och detta antal kommer förmodligen att öka i takt med

63

att produktionen samt antalet kunder ökar. I Figur 35 framgår det nuvarande flödet av dessa artiklar.

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Placering i CF X I 5 CF X I 6 Transport till bearbetningen X 152 I 7 B-hall, buffert X I 8 Till bearbetningen X I 9 Bearbetning X V

10 Buffert X I 11 Transport till monteringen X 243 I 12 A-hall, lagring X I 13 Till monteringen X I 14 Montering X V 15 Lagring i pallar X I 16 Transport till packning X I 17 Buffert X I 18 Packning X S 19 Till skeppningsslussen X 106 I 20 Lastning och skeppning X I

Summa 3 3 1 7 6 501 - Figur 35 Flödet för bearbetade artiklar

Det visar sig här att flödet för dessa artiklar är långt och innehåller en hel del buffertplatser som skulle kunna tas bort då materialet anländer Just In Time. Haldex önskan är att materialet ska styras med kanban genom hela produktionen, något som faktiskt har påbörjats i dagsläget men inte kommer riktigt till sin rätt, bland annat på grund av dessa kvarstående lagerplatser.

64

Steg Beskrivning

Sträcka (m)

Värdekod (V/I/S)

1 Lossning X I 2 Godsmottagningen X I 3 Kontroll X S 4 Placering i CF X I 5 CF X I 6 Transport till bearbetningen X 152 I 7 B-hall, mindre buffert X I 8 Till bearbetningen X I 9 Bearbetning X V

10 Transport till monteringen X 243 I 11 Montering X V 12 Transport till packning X I 13 Buffert X I 14 Packning X S 15 Till skeppningsslussen X 117 I 16 Lastning och skeppning X I

Summa 3 3 1 4 5 512 - Figur 36 Förslag till flöde för bearbetade artiklar

I ovanstående Figur 36 har antalet lagerställen minskat, exempelvis när detaljerna kommer från bearbetningen, som ju sköts med kanban. Med detta flöde går de istället direkt ut i produktionen till förbrukningsstället utan mellanlagring. Detta blir då ett kanbansystem i dess rätta bemärkelse. Beställning av rågods från centralförrådet sker även det med hjälp av kanbankort men här behövs det någon form av mindre buffert då bearbetningen måste kunna påbörja en ny order då de får kanbankortet från monteringen. Det optimala hade egentligen varit att knyta kanbansystemet ända till centralförrådet men detta är inte önskvärt av Haldex då kundorderpunkten hamnar allt för långt bak i kedjan. Transportsträckan ökar något, vilket är missvisande då sträckorna är ett medelvärde på den vägen de transporteras beroende på var de lagras. Dessutom ser det ut som transporten från packningen har ökat men detta beror på att vi anknutit packningen med linan.

5.3.5 Automatiska lager I ett första skede av analysen av skivbromsen började vi fundera på om någon form av rullbanor kunde vara lösningen. Lutande rullager kan förse operatören med material, dock måste dessa fyllas på. För att minska antalet transporter ville vi batcha ut material för att täcka ett helt skifts eller en hel dags produktion. Rullbanorna skulle då bli väldigt långa och platskrävande samtidigt som orderföljden kan ändras, vilket då skapar problem i turordningen av materialflödet. Om det dessutom blir material över på en pall så måste detta lyftas bort och köras ut till centralförrådet igen och därmed uppfylls inte kraven på FIFO och spårbarhet. Totalt sett blir volymutnyttjandet väldigt dåligt med denna typ av lagring. Möjligtvis kunde automatiska lager vara en lösning. I monteringen för bromshävarmen så fann vi att ett paternosterlager var väldigt användbart. I monteringen för skivbromsen syntes detta inte lika tydligt. C-artiklarna är inte lika många och de används också mer frekvent än i bromshävarmsmonteringen. En variant av paternosterlager är skytteln som istället lagrar hela pallar och därmed lämpar sig för mer än smågods. Istället kan då pallar med en eller två pallkragar lagras i skytteln som ett förbrukningslager i närheten av dess förbrukningsställe. Detta vore främst anpassningsbart för A-artiklarna då de lagras i centralförrådet. Artiklarna kan då batchas ut från förrådet för att fylla skytteln med ett skifts eller en dags produktion. Till de automatiska lagren kan lämpligen ett datasystem kopplas in som kan kontrollera vad

65

som finns i skytteln samt i vilken kvantitet. Då behövs dessutom inga hyllor dediceras till ett visst artikelnummer och skytteln signalerar då den sista pallen tas ut. Vi kontaktade Kardex som är leverantör av automatiska lager för att få information om skyttlar varvid vi fann att en skyttel på knappt sex meter kan lagra ca 15 pallar med dubbla kragar. Varje hylla har dock en maxkapacitet på 500-1000 kg beroende på vilken modell som väljs, vilket blir en relevant faktor för A-artiklarna som är väldigt tunga.

5.3.6 Beräkning av pallplatser A-artiklarna För att förenkla vårt arbete genom skivbromsens mer komplexa flöde av olika artiklar bestämde vi oss för att arbeta med linans olika stationer i den ordningen som de är placerade och titta på ingående artiklar per station för att få idéer som kan tyckas användbara. Under detta skede inriktade vi oss främst på A-artiklarna för skivbromsen då dessa är de mest kritiska, både pris- och platsmässigt. Trots vår tidigare processflödesanalys övervägde vi även här för- och nackdelarna för att lagra dessa artiklar i centralförrådet respektive A-hallen.

Monteringens första station startar med att okbryggan placeras korrekt på linan. Okbryggan finns idag i tre varianter och prognosen som vi arbetade utifrån tyder på att det sammanlagt kommer att förbrukas knappt 16 pallar per dag. Dock har vi ingen uppfattning om hur många varianter det kommer att finnas i framtiden. På grund av detta har vi på samtliga artiklar valt att inte ta hänsyn till antalet modeller då detta inte är möjligt att uppskatta. Okbryggan köps in direkt utan någon bearbetning på Haldex och är väldigt volymkrävande. För att undvika onödigt många transporter kan det vara lämpligt att batcha ut större partier av artikeln till linan och därmed fick vi idén om att utnyttja en skyttel här. Med hjälp av ett automatiserat lager skulle ett större parti kunna lagras i direkt anslutning till förbrukningsstället, antingen för ett helt skift eller för en viss order. En skyttel kan lagra nästan en hel dags produktion och fyllas upp på en gång. Detta minskar arbetet med att ständigt köra pallar avsevärt. Med streckkodsavläsning behövs inga hyllor dediceras till ett visst artikelnummer och dessutom signalerar skytteln när sista pallen tagits ut så att det ges möjlighet till påfyllning innan artikeln tar helt slut.

Okbryggan måste dock finnas i ett större lager varifrån artiklarna hämtas. Det totala lagret av dessa kommer att vara stort och därför anser vi det mest lämpligt att använda de frigjorda platserna i centralförrådet till detta. Detta kommer i och för sig att innebära att pallarna först måste sättas upp i hyllplanen för att sedan tas ned och köras till skytteln men en lagring i A-hallen hade inte reducerat detta då fristapling inte är önskvärt på grund av FIFO-krav samt kraven på spårbarhet.

När vi analyserade denna lösning kom vi fram till att det vore en bra tillämpning för andra stora, skrymmande artiklar som även idag finns i ett antal olika utformningar och därmed tar upp stora ytor. Dessa artiklar är 19” hållaren, okhuset samt bromsbeläggen. Den sistnämnda artikeln är inte lika volymkrävande som de tidigare men är ändå tunga och måste således begränsas i antal per pall.

Denna lösning innebär att A-artiklarna blir placerade i centralförrådet, likt vårt tidigare resonemang, och därmed fås inte den visuella överblicken över lagret som önskats men att lagra dessa i A-hallen endast för att uppnå detta ger inte tillräckligt med övriga fördelar gentemot den ovan presenterade lösningen utan blir bara en förflyttning av centralförrådet ett antal meter. En sådan lösning hade dessutom inneburit att B-artiklarna inte hade fått plats i A-hallen vilket är ett av de mest viktiga målen i detta sammanhang. Detta beror på att personalen själva ska ansvara för att beställa B-artiklarna direkt från leverantören via kanban i ett framtida perspektiv och då krävs det att lagret för dessa finns lättöverskådligt i närheten av

66

produktionen. Antalet platser i centralförrådet uppgår i ett maximalt lager till 419, vilket betyder att de platser som frigjorts från material tillhörande bromshävarmen samt från utflyttningen räcker till för att täcka lagringsbehovet.

B-artiklarna

B-artiklarna består av 27 detaljer och är överlag mer lätthanterliga är A-artiklarna, främst på grund av de minskade volymerna och tyngderna. Dessa placeras i A-hallen så nära det ställe i produktionen som de faktiskt förbrukas enligt uppsatta mål. För att hålla ett säkerhetslager på en vecka samt förbrukningslager på samma tid skulle de med våra satta pallkvantiteter utgöra 139 platser. Dock vill vi få ett lättöverskådligt lagersystem där avvikelser kan upptäckas direkt och därför gick vi igenom förpackningsinstruktionerna ytterligare en gång för att se om något samband kunde urskiljas. Genom en mindre revidering av pallkvantiteterna samt färre eller fler pallkragar per pall fick vi fem eller tio antal platser per artikelnummer, vilket passar utmärkt i ett ställage med fem våningar. På samma sätt som i monteringen för bromshävarmen fås då ett visuellt, lättavläsligt system, med ett artikelnummer placerat i antingen en eller två ställagekolumner. Dock innebar detta en höjning av antalet platser till 190 men då utrymmet finns samt med tanke på de fördelar som detta genererar ansåg vi att denna lösning hade övervägande positiva aspekter.

C-artiklarna

Efter att ha placerat A- och B-artiklarna kvarstod 25 mindre frekventa C-artiklar. Som vi diskuterat i avsnittet om automatiska lager så lönar det inte sig att placera dessa i ett paternosterlager, främst på grund av att det rör sig om så få artiklar. Kostnaden för att investera i ett sådant lager hade inte betalat tillbaka sig och därmed fann vi att det är lämpligast att låta dessa ligga kvar i centralförrådet där de även lagras i dag. Kanbanystemet fungerar även tillfredställande och då inga andra förändringar kommer att ske bör detta också kvarstå.

67

5.3.7 Layout Genom att placera artiklarna enligt ovanstående diskussion fås en välplanerad layout i A-hallen. Det kommer att innebära att hallen beläggs betydligt mer än i dagsläget men detta är oundvikligt oavsett vilka lagersystem som hade tillämpats. Ytorna utnyttjas dessutom väl vid användning av skyttlar och pallställ med fem våningar. Utmaningen blev nu att förlägga samtlig utrustning på bästa sätt.

Layoutförslag 1 I layoutförslag 1 har vi gjort så få ändringar från ursprungslayouten som möjligt. För okbryggan, hållaren, okhuset och bromsbeläggen har det investerats i skyttlar. Linans placering i dagsläget skapar då problem för skyttlarna då takhöjden i ena änden av linan är väldig låg, endast lite drygt 4 meter. Anledningen till att det är lågt i tak är för att just här går det mängder med ventilationstrummor i taket. Detta gör att skyttlarna tyvärr inte riktigt kommer till sin fulla rätt i denna del. Dock kan ledningar dras om relativt enkelt och då fås en takhöjd på ca 6 meter. Vi har även för att slippa förflyttningar av pallar med färdigmonterade skivbromsar mellan linan och packningsstationen flyttat packningsstationen till direkt anknytning med linan. Vi har sedan anpassat mängden ställage till de beräkningar och behov vi tagit fram. Se Figur 37 för layoutförslag 1.

Figur 37 Layoutförslag 1

Beskrivning: 1. Port till CF 2. Manuell lina 3. Linan 4. Skyttel 5. Förmontering 6. Ställage för hävarm och mekanismbryggan 7. Ställage för 22” hållare 8. Material till Linan 9. Material till förmontering

1

2

3

4

4

4

4

5 6

7

8

9

68

Layoutförslag 2 Layoutförslag 2 grundar sig på att vi för att få större lagringsmöjligheter i skyttlarna vill flytta linan till ett ställe där takhöjden är mer lämplig. Detta gjorde vi genom att vrida hela linan 90 grader. Detta innebar att vi även blev tvungna att flytta den manuella linan; vi fann det lämpligt att flytta ner den i det vänstra hörnet av lokalen, en yta som idag används till fristapling av pallar. Vi har återigen i detta förslag flyttat packningsstationen till direkt anknytning med linan. För att få ett kort flöde från förmonteringen till stationen i linan där mekanismen används har förmonteringen placerats i närhet av denna. Återigen har antalet pallställage anpassats till behovet. Se Figur 38 för dispositionen av förslag 2.

Fördelarna med detta förslag är att skyttlarna utnyttjas på ett bättre sätt och att det blir ett kontinuerligt flöde mellan lina och packningsstationen. Det negativa är att det är kostsamt att montera ner hela linan och flytta den till nedanstående placering.

Figur 38 Layoutförslag 2

Beskrivning: 1. Port till CF 2. Manuell lina 3. Linan 4. Skyttel 5. Förmontering 6. Ställage för hävarm och mekanismbryggan 7. Ställage för 22” hållare 8. Material till Linan 9. Material till förmontering

1

2

3 4

4

4

4

5

6

7

8

9

9

69

Layoutförslag 3 I detta förslag har vi återigen som i förslag 2 vridit linan 90 grader och sedan även flyttat förmonteringen ner i det högra hörnet av layouten. Vi gjorde denna ytterligare förflyttning för att se om vi kunde få in samtliga bearbetningsmaskiner i A-hallen. Vi har inte tagit hänsyn till maskinernas inbördes placering vid förflyttningen utan endast sett att samtliga får plats. Vi konstaterade att det inte var några problem att flytta in bearbetningen och att A-hallen fortfarande har en luftig layout, se Figur 39. Dock måste det ske någon form av avskiljning från övriga hallen på grund av bearbetningens höga ljudnivå samt nedsmutsning.

Figur 39 Layoutförslag 3

Beskrivning: 1. Port till CF 2. Manuell lina 3. Linan 4. Skyttel 5. Förmontering 6. Ställage för hävarm och mekanismbryggan 7. Ställage för 22” hållare 8. Material till Linan 9. Material till förmontering

1

2

3 4

5

4

4

4

6

7

8

9

9

70

Layoutförslag 4 I Layoutförslag 4, se Figur 40, har vi valt att placera bearbetningsmaskinerna i intilliggande C-hallen. Det finns sedan tidigare ett hål i väggen mellan A- och C-hallen som enkelt kan öppnas upp och således möjliggöra för rullbanor för att enkelt föra in bearbetat material i A-hallen. Förslaget möjliggör bättre kommunikation mellan montering och bearbetningen, förenklar transporter och kanbansystem mellan avdelningarna samt förenklar transport av rågods till bearbetningen från CF och därmed minskar den totala transportsträckan från 512 till 172 m, jämför med Figur 42. Förslaget att placera bearbetningen i C-hallen går givetvis att kombinera med något av förslag 1, 2 och 3.

Figur 40 Layoutförslag 4

5.3.8 Planering och beställning Som nämndes inledande i detta kapitel kommer det aldrig bli intressant att lägga över planeringen av A-artiklarna på operatörerna på grund av att det är dessa som är de dyraste och viktigaste artiklarna i skivbromsproduktionen. Idag har de dessutom lång ledtid i samband

Beskrivning: 1. Port till CF 2. Manuell lina 3. Linan 4. Skyttel 5. Förmontering 6. Ställage för hävarm och mekanismbryggan 7. Ställage för 22” hållare 8. Material till Linan 9. Material till förmontering 10. Bearbetningen 11. Rullband in till A-hallen

1

2

3 4

5

4

4

6

7

8

9

10

114

9

71

med att prognoserna från kunden kan ändras fram till tre dagar innan leverans, något som måste ses över inför framtida produktionsökning. Detta kommer att bidra till att det blir allt svårare att prognostisera kundernas behov och dessutom kommer kraven från kunderna bli allt större och åtgärdas inte detta problem kommer inte Haldex kunna vara med och utmana konkurrenterna på marknaden. Förhoppningsvis kan detta redan elimineras i samband med att leverantörsavtal tecknas med samtliga leverantörer.

Haldex önskan att B-artiklarna ska kunna skötas av operatörerna är ett mål som kan uppnås inom snar framtid och placeringen av B-artiklarna understödjer denna önskan. På så sätt fås en bild över hur mycket som finns i lager och på förbestämda dagar kontrolleras lagernivåerna och motsvarande mängder avropas från leverantören. Fördelen med att ha lagret i närheten av produktionen är att personalen tydligt kommer att märka avvikelser i lagernivåerna och därmed kan problemet åtgärdas snabbt, vilket gör att risken att få brist minimeras. I ett längre tidsperspektiv kan säkerhetslagret därmed minimeras men i det inledande skedet har vi räknat med ett lager som i vissa fall till och med överskrider det lager som finns idag för att kunna bereda sig på de problem som kan uppstå i starten av ett sådant projekt. Utifrån detta har vi även dragit slutsatsen att inleveranser bör ske minst en gång i veckan för att få ett så jämt flöde som möjligt.

C-artiklarna är som sagt mindre viktiga ur planeringssynpunkt men bör ändå ligga kvar hos planeraren. Planerarens arbete minskas i och med att B-artiklarna avropas av personalen så att mer tid kan läggas på A-artiklarna. C-artiklarna ska inte heller ta någon större del av planeringsarbetet utan kan avropas i större kvantiteter mindre frekvent då de ska lagerhållas i centralförrådet.

5.3.9 Organisation I dagsläget finns det endast ett skift som går dagtid. Dessutom arbetar personalen aldrig på oklinan och förmonteringen samtidigt på grund av att det inte behövs då produktionen ännu inte är så stor. Dock kommer detta ändras i det fall som vi har räknat på i denna analys. För att möta upp den produktionen kommer det krävas minst ett skift till samt att båda stationerna beläggs parallellt.

Det kommer att ske en ökning av materialet som ska transporteras från centralförrådet till produktionen, dock ska detta med hjälp av skyttlarna inte öka antalet transporter utan mängden per transporttillfälle. Med öppningen mellan centralförrådet och A-hallen kommer sträckan för transporterna att minska och därmed kommer även tiden som läggs på dessa att minskas. Uppgiften att utföra transporterna läggs bäst på personalen från centralförrådet, vilket innebär att personen utanför linan kommer få minskad arbetsbelastning då det i nuläget är denna som sköter transporterna av A-artiklarna. Dock kvarstår uppgiften att transportera material mellan bearbetningen och monteringen.

För att göra det nya systemet med orderbeställning så enkelt som möjligt för personalen är det lämpligt att utse en person till ansvarig för samtliga B-artiklars orderläggning. Beställningarna sker sedan vid förbestämda tillfällen, exempelvis en gång per vecka, där den ansvarige gör en inventering av artiklarna. I samband med detta system kan en tavla sättas upp där övrig personal meddelar avvikelser, brister eller andra, för lagersaldot, viktiga aspekter. Då tavlan ses över varje dag fås ett väl fungerande materialhanteringssystem där beställningar och inleveranser sker kontinuerligt på bestämda dagar i viss kvantitet.

5.3.10 Bearbetningen Som nämndes i empirikapitlet finns en önskan att i framtiden flytta bearbetningsmaskinerna från B-hallen till monteringsavdelningen. Finns det inte tillräckligt med utrymme i direkt

72

anslutning till monteringen kan även delar av C-hallen användas till detta ändamål. Då detta skulle realiseras kan många former av slöseri minimeras i enlighet med The Haldex Way. Bland annat kan buffertplatserna elimineras och även de långa transporterna av material samt personal. På så sätt kortas flödet genom produktionen ned ytterligare.

Dessutom skulle det fås en bättre förståelse för monteringen respektive bearbetningen för motsvarande avdelning. Idag arbetar dessa avdelningar mot samma mål fast ser sig ändå inte som en samhörande grupp. Med bearbetningen i anslutning till monteringen ges dessutom bättre fokus på produktionen och arbetsuppgifterna kan ökas då kunskaper och erfarenheter utbyts mellan människorna som arbetar där. Planeringen bör även bli enklare att styra då all produktion sker på ett gemensamt utrymme.

5.3.11 Ekonomiska aspekter Beroende på vilket sätt Haldex vill ändra layouten i monteringen så kommer det handla om stora skillnader i investeringskostnader. I botten ligger kostnaden för skyttlarna. Dessa kostar cirka 500 000 kronor per styck och då vi anser att det behövs fyra stycken fås en totalsumma på 2 miljoner kronor. Denna summa kan motiveras med att det förenklar väldigt mycket för personalen som kör fram material till linan. Kostnadsmässigt kan man göra jämförelsen med att en person per skift annars skulle arbeta med att bara köra fram material. Alternativet med rullbanor hade även det genererat en större kostnad och med tanke på den dåliga utnyttjandegraden av ytorna som fås med rullbanor blir detta inte ens ett förslag. Dock går det inte att göra en rättvis jämförelse mellan en fast investeringskostnad med en rörlig kostnad för ytterligare anställda men det ger åtminstone en idé om hur stor kostnaden är.

Att vrida linan 90° är inte motiverat ekonomiskt sett. Anledningen till att göra en sådan förändring är för att skapa bättre förutsättningar och möjligheter för skyttlarna som då kan lagra en större mängd material på höjden. Dock fås samma positiva aspekter om ventilationen, som idag är olägligt placerat i taket där takhöjden egentligen är som högst, dras om, något som även är ett billigare alternativ. Att flytta den manuella linan är det som är mindre problematiskt och tar varken lång tid eller innebär någon försening i produktion. Kostnaden för nya ställage är liten och är ett måste för att B-artiklar skall kunna göras visuella. Att flytta bearbetningen är mer påfrestande ekonomiskt men även detta vägs upp av fördelarna med ett mer kompakt och visuellt flöde av material. I dagsläget buffras materialet ett flertal gånger innan det når monteringshallen och en eliminering av dessa buffrar innebär mindre produkter i arbete och därmed även mindre kapitalbindning. Kommunikation mellan bearbetningen och monteringen kommer också leda till att flödet effektiviseras.

73

6 Slutsats och avslutande kommentarer I detta kapitel summerar vi den analys och de förslagen till åtgärder vi har kommit fram till i kapitel 5. Svar ges på vilket analysförslag som vi anser skall användas på respektive avdelning. Vi ger även andra rekommendationer för hur Haldex bör arbeta för att öka möjligheten för en effektiv materialhantering.

6.1 Slutsats Vårt övergripande mål för denna rapport var att i största möjliga mån decentralisera det centralförråd som nu används för all inlagring. Skälet till att göra denna decentralisering var i förlängningen att göra lagren mer synliga och genom detta minska riskerna för saldofel i lagernivåerna. Med denna visuella bild kan även lagernivåerna sänkas då Haldex kan anpassa sig snabbare till avvikelser eller förändringar när nivåerna följs kontinuerligt.

På samtliga avdelningar har en decentralisering skett av B-artiklarna, vilket har varit det främsta målet på grund av den nya hanteringen av dessa. Genom att lägga över ansvaret för avrop och materialförsörjning på operatörerna frigörs viktig tid hos planeraren som då kan ägna sig åt att planera och upphandla A-artiklar.

Ett annat mer outtalat mål har varit att frigöra plats i centralförrådet. Detta har varit företagets önskan då de inom en snar framtid förutspår en kraftig ökning i skivbromsproduktionen. Då komponenterna till denna är skrymmande har detta varit ett problem för Haldex som inte haft någon lösning på var den ökade mängden artiklar ska lagras. Genom att flytta ut övriga avdelningars material till monteringshallarna har tillräckligt många pallplatser blivit lediga i centralförrådet för att kunna lagra skivbromsens rågods. Denna lösning i sig är värd mycket för Haldex som annars hade fått hyra utrymme externt för dessa detaljer.

Genomförandet av förändringarna som vi föreslagit i vårt arbete ger även andra fördelar utöver de redan definierade, vilka Haldex kommer att vinna på. Flödet förenklas och effektiviseras genom produktionen vilket bidrar till att ledtiden genom fabriken kortas ned och slutprodukterna kommer snabbare till kunderna. Dock måste ledtiderna från leverantörerna definieras ifall den interna förkortningen ska ge större utslag. Genom att upprätta leveransavtal med samtliga leverantörer sätts ett större ansvar på dessa, något som redan borde ha skett. Haldex är ett stort företag som utan problem borde kunna sätta press på sina leverantörer. För att ett kanbansystemet med B-artiklarna ska fungera tillfredsställande är detta nästintill ett krav. Med förbestämda förpackningsinstruktioner, avropsdagar samt leveransdagar fås ett väl fungerande samarbete där lagersaldona hos Haldex i förlängningen kan minskas. Detta kommer att innebära en förskjutning av lagret bakåt i kedjan där leverantörerna tar på sig att stå för säkerhetslager. Denna aspekt är särskilt viktig för A-artiklarna som Haldex inte vill lagra större mängder av, mycket på grund av dess pris. Skivbromsen är ett utmärkt fall där ett sådant samarbete hade påverkat produktionen enormt, på grund av att företagets kunder har kortare ledtid än vad Haldex leverantörer ger. Det är egentligen denna aspekt som präglar hela skivbromsens komplexitet; Haldex tvingas beställa material efter prognos och får därför ofta brist eller för mycket i lager då kunderna ändrar sina order. Detta i sin tur resulterar i att produktionen ibland står still, antingen för att det inte finns material eller för att orderna minskats jämfört med prognosen. Löses detta problem kommer alltså stora delar av problemen inom flödet att redas ut.

Då arbetet har varit väldigt praktiskt har vi redan i analysen rekommenderat förslag till åtgärder för varje avdelning. Dock måste samtliga delar tas med i en övergripande analys för att kunna se den bästa lösningen för hela företaget så att det inte uppkommer någon form av

74

suboptimering. Dessutom har det utformats både mer realistiska lösningar som skulle kunna införas utan några större förändringar, problem eller oresonligt stora kostnader samt mer utopiska lösningar, som mer kan ses som en vidare rekommendation eller förslag att spekulera vidare i.

Till slitagesensorn har dock bara ett förslag tagits fram. Då monteringsavdelningen är liten till ytan och det bara är ett fåtal ingående artiklar var det enkelt att hitta en optimal lösning. Allt material lagras i direkt anslutning till avdelningen och blir visuellt för personalen. De positiva aspekterna som eftersträvades fås alltså direkt utan några större kostnader förknippade med förändringen.

För bromshävarmens montering anser vi att förslag 3, där utrymme ges för bearbetningsmaskiner, är det bästa. Detta förslag samlar all outnyttjad yta på ett ställe istället för att det fås en luftig layout. På så sätt kan denna yta i framtiden användas effektivt, exempelvis till de efteroperationsmaskiner som man planerar att flytta till monteringsavdelningen. Förmonteringen, koppling/regulator och reserven får dela yta, något som är positivt då de tillhör samma arbetsgrupp och i vissa fall även delar material. Alla avdelningar får dessutom nära tillgång paternosterlagret och dubbellagring undviks på ett enkelt sätt. Samtliga B-artiklar placeras visuellt nära förbrukningen och i förlängningen kan personalen enkelt ta över avropen av detta material. Det hade dock varit önskvärt att vrida linorna 90 grader för att ge ett rakare flöde genom monteringen men fördelarna med att genomföra detta motiverar inte de stora kostnaderna som förknippas med ett sådant genomförande.

För skivbromsens layout rekommenderar vi förslag 1, det vill säga samma layout som finns idag med undantag för skyttlarna. Detta innebär inga förändringar i layouten och därmed uppstår inga kostnader på grund av förflyttningar. Istället blir den utmärkande förändringen investeringar i ny utrustning och det är även dessa som skapar den kostsamma delen. Layouten är väldigt luftig och stora ytor används inte, vilket ger möjlighet till att i framtiden kunna använda detta utrymme till ytterligare en lina. Tidigare idé att använda detta till bearbetningsmaskiner, enlig förslag 3, verkade först positiv men då en ny lina eventuellt behövs i framtiden kommer denna inte att få plats på bekostnad av bearbetningen. Att bearbetningsmaskinerna flyttas till C-hallen enligt förslag 4 är då mer fördelaktigt. Detta möjliggör bättre kommunikation mellan bearbetning och montering och förenklar kanbansystemet mellan avdelningarna. Genom att montera ett rullband mellan A- och C-hallen fås ett kort, rakt och enkelt flöde för de bearbetade artiklarna ut till monteringen.

Genom användning av skyttlar möjliggörs ett kontinuerligt flöde till linan samt att material kan batchas ut från centralförrådet. På så sätt minimeras arbetet för personal som tillhandahåller linan med material. Kostnaden för skyttlarna är relativt stora men utan dessa hade det behövt anställas åtminstone en person som på heltid hade varit ansvarig för att förse linan med material. A-artiklarna samt C-artiklar förvaras i centralförrådet medan B-artiklar förvaras i monteringshallen i nära anknytning till där det ska förbrukas. Detta ger personalen en visuell överblick och möjliggör att de själva sköter avropen av detta material.

6.2 Förslag till fortsatta studier Utöver de rekommendationer som vi gett ovan till Haldex finns det områden som kan vara av vidare intresse för företaget att undersöka. Anledningen till att dessa inte undersöks närmare i själva arbetet är för att de inte ligger inom ramen för våra avgränsningar och fokus men vi vill gärna poängtera dessa.

75

Vi har tidigare diskuterat kring möjligheten att flytta bromshävarmens bearbetning efteroperationer in i F-hallen. Den största fördelen med detta är att kundorderpunkten flyttas fram i kedjan och i och med detta flyttas även den stora ökningen av antal varianter på bromshävarmen fram. Ledtiden till kund kortas då lagret av halvfabrikat läggs i närheten av efteroperationerna och materialet behöver därmed inte transporteras längre sträckor. Vår undersökning visar endast att det är möjligt rent fysiskt att genomföra en sådan förändring, en mer detaljerad rapport för vad som krävs och vilka för- och nackdelar detta ger, hade varit ett intressant underlag för diskussion.

Även bearbetningsdelen av skivbromsen utgör en stor potential för att tjäna in tid och transporter då den flyttas till C-hallen. Antalet buffertar kan minskas och kommunikationen mellan personalen blir bättre. Att det finns utrymme för att göra denna förflyttning har vi också visat genom våra layoutförslag, vidare ingående undersökningar för vad som skulle behövas för att genomföra detta hade varit av intresse för Haldex.

För slitagesensorn fungerar flödet väl och på grund av dess storlek finns inga komplexa aspekter att ta hänsyn till. Dock uppkom frågan om denna avdelnings placering. Produkten är ett tillbehör till bromshävarmen men ändå tillverkas den i skivbromsens monteringshall för att slutligen packas och lastas från F-hallen. Då avdelningen inte kräver några större utrymmen kan man genom omsorgsfull planering få in denna i bromshävarmens monteringshall.

Utöver den interna logistiken har det uppkommit funderingar över hur den externa logistiken alternativt skulle kunna skötas. Leverantörsstyrda lager är ett alternativ som kan diskuteras, likaså om det finns andra varianter på hur Haldex skall hantera sina leverantörer nu när kraven på lagervolymer och orderkvantiteter blir allt större.

76

77

7 Referenser

7.1 Primära källor Richard Stevenson, produktionschef Michael Gyberg, logistikchef Mats Lavin, verkstadschef ABA-bearbetning Kent Ekvall, verkstadschef ABA-montering Jonas Warnander, verkstadschef ADB Lennart Fridén, planerare ABA-montering samt LWS Jonas Nilsson, planerare ABA-bearbetning Cecilia Mårtensson, planerare ADB Camilla Ekström, arbetsledare monteringen Therese Jönsson, personal ADB Mats Blondell, produktionschef Air Lotta Petersson, monteringschef Air Martin Seidel, materialhantering Air

7.2 Sekundära källor Litteratur

Ejvegård, Rolf (1996) Vetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund

Andersson, Ib (1998) Den uppenbara verkligheten, Studentlitteratur, Lund

Lumsden, Kenth (1998) Logistikens grunder, Studentlitteratur, Lund

Knudsen, Daniel (2002) Kompendium i materialhantering, KFS AB, Lund

Knudsen, Daniel (2002) Litteratur för kursen materialhantering, KFS AB, Lund

Mattsson, S. & Jonsson, P. (2003) Produktionslogistik, Studentlitteratur, Lund

Schary, P. & Skjött-Larsen, T. (2001) Managing the global supply chain, Copenhagen Business School Press, Danmark

Bjørnland, Persson & Virum (2003) Logistik för konkurrenskraft- ett ledaransvar, Liber AB, Stockholm

Paulson, U. Nilsson, C-H. & Tryggestad, K.(2000) Flödesekonomi – Supply Chain Management, Studentlitteratur, Lund

Axsäter, Sven (1991) Lagerstyrning, Studentlitteratur, Lund

Bergenståhl, H. & Perborg, L. (2001) Industriell anläggningsteknik, KFS AB, Lund

Artiklar Dahlquist, Hans (2005) ”Toyotamodellen räcker inte för att lösa krisen” Ny Teknik. Nr 45, 2005

Hadley, Scott W (2004) “A modern review of inventory” Strategic Finance. Juli 2004

Lee, Billington (1993) “Material management in decentralised supply chains” Operations Research. Nr 5 1993

78

Andra källor Information hämtad från Institutionen för produktionsekonomi vid Linköpings Universitets hemsida 2005-10-14 http://www2.ipe.liu.se/utbildning/tnk025/material/tnk025_fo_6_just_in_time.pdf Information hämtad från Atlets hemsida 2005-12-14 http://www.atlet.com/general/pdfer/guideswe.pdf Information hämtad från Kardex Internationals hemsida 2005-12-14, 2005-12-19 samt 2006-01-16 http://www.kardexinternational.com/Products_And_Services/Industriever.htm The Haldex Way Haldex 2004

Bilaga 1 – Sammanställning av ABA På följande sidor återfinns utdrag ur de Excelark som vi sammanställt och har använt oss av vid våra beräkningar av bromshävarmsavdelningen. Bland annat återges volymvärde, ABC-analys samt våra rekommenderade pallkvantiteter och pallplatser i monteringen. Markerade artiklar betyder att lagring sker i paternosterlager. På grund av sekretesskäl utgår vissa uppgifter såsom priser och omsättning per år.

Artikelnr Beskrivning Q(9 mån) Pris VV % VV Används Q/pall ABC Platser76329 STYRARM, 470011 3,26 1529886 3,34 FM 1500 A 2076331 STYRARM 148670 3,78 561972,6 1,23 FM 1500 A 876353 LOCK 598820 2,37 1419203 3,10 FM 5000 A 877914 STYRSKIVA, POS. 4 323733 4,35 1408239 3,07 FM 5000 A 477915 STYRSKIVA, POS. 5 115543 4,35 502612,1 1,10 FM 5000 A 277916 STYRSKIVA, POS. 6 160866 4,35 699767,1 1,53 FM 5000 A 477926 STYRHYLSA 1007234 0,89 900049,3 1,96 FM 5000 A 1481436 LOCK 269530 2,16 582184,8 1,27 FM 5000 A 491376 STYRSKIVA, S-ABA 267530 3,89 1040692 2,27 FM 5000 A 445408 SPÄRRFJÄDER 736718 1,05 774183,8 1,69 Kopp 20000 A 446295 SPÄRRHYLSA 734718 3,94 2895813 6,32 Kopp 7200 A 876983 KOPPLINGSHYLSA 734718 4,80 3526646 7,69 Kopp 12000 A 446103 SKRUVLOCK 661018 3,47 2293732 5,00 Lina 5000 A 1051326 KUGGSTÅNG 698173 4,81 3357331 7,32 Lina 10000 A 651383 AXIALNÅLLAGER 1007318 1,14 1150509 2,51 Lina 48000 A 251388 TRYCKBRICKA 1007418 1,60 1613939 3,52 Lina 8400 A 876862 TORXSKRUV 6163708 0,10 641854,7 1,40 Lina 500000 A 276869 SKRUVFJÄDER 1006912 3,55 3574538 7,80 Lina 5000 A 1477825 SKRUVLOCK 987418 3,44 3401653 7,42 Lina 5000 A 1481374 BUSSNING 1081784 0,67 724776,3 1,58 Lina 16000 A 682614 LAGER, SINTRAT 730104 1,33 972589,8 2,12 Lina 7200 A 882693 KOPPLINGSHJUL 268050 9,88 2649082 5,78 Lina 12600 A 284462 SKRUVLOCK 268100 3,89 1041569 2,27 Lina 5000 A 487044 JUSTERSKRUV 267475 4,84 1294737 2,82 Reg 10000 A 2452-10125 STYRARMSBUSSNING 24704 0,78 19318,53 0,04 FM 3000 B 459-10090 STYRARM 3670 6,02 22098,54 0,05 FM 4000 B 459-20088 STYRARM 24224 5,47 132602,2 0,29 FM 4000 B 76330 STYRARM, 45131 3,68 166082,1 0,36 FM 1000 B 476354 O-RING 991070 0,31 308718,3 0,67 FM 50000 B 276399 STYRARM 41130 3,59 147656,7 0,32 FM 1000 B 476673 STYRARM 14422 4,05 58409,1 0,13 FM 750 B 276786 STYRARM 37881 4,23 160236,6 0,35 FM 1500 B 276806 STYRARM 5600 8,05 45080 0,10 FM 1500 B 76878 STYRARMSBUSSNING 185007 0,17 31636,2 0,07 FM 60000 B 76989 LOCK 118034 2,37 279740,6 0,61 FM 5000 B 276990 STYRARM U-MODELL 60607 3,30 200003,1 0,44 FM 1500 B 476991 STYRARM U-MODELL 73423 3,30 242295,9 0,53 FM 1500 B 476993 STYRARM U-MODELL 18530 3,31 61334,3 0,13 FM 750 B 277801 STYRARM MED IND.PIL 14615 3,94 57583,1 0,13 FM 750 B 277807 STYRARM MED IND.PIL 9505 7,59 72142,95 0,16 FM 500 B 277810 STYRARM MED IND.PIL 3075 7,60 23370 0,05 FM 1000 B 77912 STYRSKIVA, POS. 2 7760 4,35 33756 0,07 FM 1000 B 77913 STYRSKIVA, POS. 3 86493 4,35 376244,6 0,82 FM 5000 B 276012 SLITAGEINDIKATOR 43101 1,55 66806,55 0,15 Kit 2000 B 276014 DISTANSBRICKA KOMP 6265 14,00 87710 0,19 Kit 2000 B 76924 SLITAGEINDIKATOR 23156 1,60 37049,6 0,08 Kit 1000 B 276979 FIXPUNKT 12990 3,05 39619,5 0,09 Kit 500 B 276980 FIXPUNKT 12990 3,05 39619,5 0,09 Kit 2000 B 76986 FIXPUNKT 12895 2,85 36750,75 0,08 Kit 500 B 276995 FIXPUNKT 15678 3,65 57224,7 0,12 Kit 1000 B 276996 FIXPUNKT 15678 3,65 57224,7 0,12 Kit 500 B 2

Artikelnr Beskrivning Q(9 mån) Pris VV % VV Används Q/pall ABC Platser86993 FIXPUNKT 5882 9,48 55770,01 0,12 Kit 1000 B 86994 FIXPUNKT 5882 9,48 55770,01 0,12 Kit 1000 B 87048 SLITAGEIND 11409 0,98 11153,76 0,02 Kit 500 B 247242 ÅTERST.FJÄDER 737918 0,21 151580,2 0,33 Lina 15000 B 447107 NIT 2075086 0,04 86531,09 0,19 Lina 300000 B 47243 ÅTERST.FJÄDER 742918 0,08 60053,78 0,13 Lina 15000 B 447268 PACKNING 756233 0,42 318903,5 0,70 Lina 32000 B 251386 O-RING 2018586 0,17 339122,4 0,74 Lina 100000 B 254217 PROPP 149022 0,43 63773,96 0,14 Lina 20000 B 76000 SMÖRJNIPPEL 593704 0,57 339896,7 0,74 Lina 30000 B 276048 KERBSTIFT 26709 0,20 5373,851 0,01 Lina 44100 B 76660 BUSSNING 264814 1,50 397221 0,87 Lina 10000 B 276954 KERBSTIFT 67792 0,43 28811,6 0,06 Lina 16000 B 78502 O-RING 753168 0,07 49709,09 0,11 Lina 90000 B 81437 PACKNING 268100 0,48 129626,4 0,28 Lina 32000 B 84579 BUSSNING 243923 0,96 233525,3 0,51 Lina 16000 B 284734 BUSSNING 208276 0,85 177688 0,39 Lina 10000 B 286737 O-RING 268030 0,25 66471,44 0,14 Lina 40000 B 91292 PROPP 139200 0,47 64865,81 0,14 Lina 20000 B 91321 BUSSNING 24259 1,15 27897,85 0,06 Lina 12000 B 81418 AXEL 266975 1,52 406229,2 0,89 Reg 40000 B 84143 KLOCKFJÄDER 266975 0,45 119583,7 0,26 Reg 10000 B 284144 FJÄDERSTÖD 267475 0,37 98965,75 0,22 Reg 40000 B 84449 BOTTENFJÄDER 266975 0,60 159191,1 0,35 Reg 10000 B 286424 MEDBRINGARE 268975 0,78 209800,5 0,46 Reg 20000 B 286425 TANDBRICKA 268975 0,77 207110,8 0,45 Reg 20000 B 291372 KUGGHJUL, POS. 4 162017 1,57 254366,7 0,55 Reg 9000 B 291374 KUGGHJUL, POS. 6 81313 1,57 127661,4 0,28 Reg 9000 B 459-10083 Styrarm 5,72 0,00 FM 200 C 459-10085 STYRARM 80 6,30 504 0,00 FM 164 C 63022 STYRARM 82 16,82 1379,24 0,00 FM 1500 C 63023 STYRARM 67 8,56 573,52 0,00 FM 500 C 76674 STYRARM 580 7,80 4524 0,01 FM 1500 C 76992 STYRARM U-MODELL 1856 3,80 7052,8 0,02 FM 1500 C 77804 STYRARM U-MODELL 80 7,86 0 0,00 FM 500 C 77805 STYRARM MED IND.PIL 600 7,39 4434 0,01 FM 1500 C 77808 STYRARM MED IND.PIL 870 7,60 6612 0,01 FM 1500 C 77824 STYRARM 310 9,23 2861,3 0,01 FM 1500 C 77910 STYRSKIVA, POS. 0 1360 4,35 5916 0,01 FM 2000 C 77911 STYRSKIVA, POS. 1 868 4,88 0 0,00 FM 1000 C 77918 STYRSKIVA, POS. 8 1811 4,35 7877,85 0,02 FM 1000 C 81417 O-RING 268100 0,08 21716,1 0,05 FM 40000 C 76925 SLITAGEINDIKATOR 6265 1,71 10713,15 0,02 Kit 1200 C 86818 SLITAGEINDIKATOR 11409 0,67 7649,221 0,02 Kit 2000 C 92584 SLITAGEINDIKATOR 50 2,00 99,855 0,00 Kit 500 C 51384 TÄTNINGSBRICKA 729918 0,01 8300,409 0,02 Lina 120000 C 52717 BUSSNING 650 2,45 1592,5 0,00 Lina 500 C 76047 KERBSTIFT 45 0,62 28,08 0,00 Lina i.u C 76001 SMÖRJNIPPEL 25 3,13 78,25 0,00 Lina/RF 173 C 92209 SMÖRJNIPPEL 11005 0,67 7326,029 0,02 Lina/RF i.u C 81420 KUGGHJUL, POS. 4 180 1,76 316,8 0,00 Reg i.u C

Artikelnr Beskrivning Q(9 mån) Pris VV % VV Används Q/pall ABC Platser81421 KUGGHJUL, POS. 6 10 1,76 17,6 0,00 Reg i.u C 81426 KUGGHJUL, POS. 5 10 1,76 17,6 0,00 Reg i.u C 91373 KUGGHJUL, POS. 5 12620 1,57 19813,4 0,04 Reg 9000 C 91375 KUGGHJUL, POS. 8 11825 1,57 18565,25 0,04 Reg 9000 C 46355 PEGBULT 10 2,52 25,2 0,00 RF i.u C 73020 MUTTER 1620 0,06 97,2 0,00 RF 3000 C 76049 FIXPUNKT 10 59,28 592,8 0,00 RF 1000 C 76079 FIXPUNKT 10 12,33 123,3 0,00 RF 500 C 76083 SKRUV 1620 0,18 291,6 0,00 RF i.u C 76088 BRICKA 1620 0,04 64,8 0,00 RF i.u C 76093 SKRUV 30 5,61 168,3 0,00 RF i.u C 76094 BRICKA 10 0,16 1,6 0,00 RF i.u C 76095 BRICKA 100 0,12 12 0,00 RF i.u C 76099 MUTTER 30 0,13 3,9 0,00 RF i.u C 76478 PEGBULT 3790 3,89 14724,15 0,03 RF 5000 C 76662 MUTTER 2790 0,17 474,3 0,00 RF i.u C 76663 BRICKA 50 0,12 6 0,00 RF i.u C 76667 FIXPUNKT 90 47,50 4275 0,01 RF 200 C 76669 FIXPUNKT 300 9,53 2859 0,01 RF 1000 C 76823 MUTTER 10 1,10 11 0,00 RF i.u C 76824 SKRUV 10 0,32 3,2 0,00 RF 3000 C 76842 DISTANSBRICKA 52 5,89 306,28 0,00 RF i.u C 76916 FIXPUNKT KOMPLETT 30 15,81 474,3 0,00 RF 1000 C 76918 FIXPUNKT KOMPLETT 40 7,12 284,8 0,00 RF 1000 C 76923 SKRUV 50 0,40 20 0,00 RF i.u C 76928 MUTTER 50 0,11 5,5 0,00 RF i.u C 76988 LÅSBRICKA 2790 0,11 306,9 0,00 RF i.u C 76997 FIXPUNKT 650 5,20 3380 0,01 RF 1000 C 76998 HÅLLARE 50 4,50 225 0,00 RF 500 C 77895 SKRUVLOCK 50 11,29 0 0,00 RF i.u C 77925 SMÖRJNIPPEL 50 0,50 25 0,00 RF i.u C 86756 BRICKA 22818 0,24 5546,499 0,01 RF 5000 C 86757 SKRUV 22818 0,29 6617,22 0,01 RF 5000 C 86817 MUTTER 22818 0,11 2509,98 0,01 RF 5000 C 92587 BRICKA 1500 0,14 210 0,00 RF i.u C 63091 Lock 2,67 0 FM 400 C 63093 Lock 5,01 0 FM blandpall C 76790 Lock 5,61 0 FM blandpall C 76819 Lock 2,67 0 FM blandpall C 77803 Styrarm 7,99 0 FM 184 C 77806 Styrarm 7,11 0 FM 500 C 78340 Lock 2,97 0 FM 3000/1000 C 78328 Bussning 0 Lina 12000 C 76061 Fixpunkt 40,36 0 RF 203 C 76085 Kronmutter 11,43 0 RF 507 C 76089 Skruv 0,31 0 RF i.u C 76672 Fixpunkt komplett 14,80 0 RF 100 C 76858 Fixpunkt 7,35 0 RF 1000 C 76921 Fixounkt 16,25 0 RF 2000 C 76922 Fixpunkt 16,25 0 RF 1000 C

Bilaga 2 – Sammanställning av ADB På nästkommande sidor finns en sammanställning av skivbromsens ingående artiklar med avseende på ABC-analys, pallkvantiteter, pallplatser samt fysiskt placering. Även i denna tabell är sekretessbelagda uppgifter borttagna.

Artikelnr Beskrivning Ny prognos Pris VV % av VV ABC Q/pall Platser Placering 91974 BROMSOK HUS DB22 50688 218,8985 11095525 7,17 Lina A 42 54 CF+skyttel 89626 BROMSBELÄGG DB19 33920 0 Lina A 134 12 CF+skyttel 89660 BROMSBELÄGG DB22 76800 111,2394 8543186 5,52 Lina A 114 30 CF+skyttel 89659 BROMSBELÄGG DB22 24576 104,7738 2574921 1,66 Lina A 114 10 CF+skyttel 91059 BROMSBELÄGG DB22 8192 96,84 793313,3 0,51 Lina A 114 4 CF+skyttel 91067 BROMSOK BRYGGA BEARB 4096 189,66 776847,4 0,50 Lina A 32 6 CF+skyttel 89738 BROMSOK BRYGGA DB19 BEARB 41600 169,2097 7039122 4,55 Lina A 32 58 CF+skyttel 89950 BROMSOK BRYGGA DB22 BEARB 50688 203,9233 10336466 6,68 Lina A 24 94 CF+skyttel 92002 BROMSOK HUS 4928 255,53 1259252 0,81 Lina A 42 6 CF+skyttel 92741 BROMSOK HUS 4096 253,17 1036984 0,67 Lina A 42 5 CF+skyttel 91969 BROMSOK HUS 16960 211,8312 3592657 2,32 Lina A 42 18 CF+skyttel 92001 BROMSOK HUS DB22 19712 244,89 4827272 3,12 Lina A 42 21 CF+skyttel 91965 BROMSOK HUS DB22 0 Lina A 42 CF+skyttel 91626 BRYGGA BEARB 96384 87,76 8458660 5,46 Mek A 155 Intern kanban A-hall 91625 BRYGGA GJUTGODS 96384 29,1408 2808707 1,81 Bearb A 280 16 CF 90785 HÅLLARE DB19 BEARB 16960 162,6094 2757855 1,78 Lina A 28 27 CF+skyttel 91617 HÅLLARE DB19 BEARB 24640 0 Lina A 32 35 CF+skyttel 92818 HÅLLARE DB19 BEARB 4096 0 Lina A 28 7 CF+skyttel 91072 HÅLLARE DB22 BEARB 38400 286,24 10991616 7,10 Lina A 28 Intern kanban A-hall 90782 HÅLLARE DB22 BEARB 12288 268,24 3296133 2,13 Lina A 28 Intern kanban A-hall 92093 HÅLLARE DB22 BEARB 0 0 Lina A 28 Intern kanban A-hall 90636 HÅLLARE DB22 GJUTGODS 12288 115,4424 1418556 0,92 Bearb A 28 20 CF 91523 HÅLLARE DB22 GJUTGODS 38400 149,49 5740416 3,71 Lina A 28 61 CF 91898 HÄVARM 96384 72,86 7022538 4,54 Mek A 1000 Intern kanban A-hall 91897 HÄVARM ÄMNE 96384 22,6962 2187551 1,41 Bearb A 1000 5 CF 81938 BÄLG 578304 7,8456 4537142 2,93 Lina B 3000 10 A-hall 91641 TRYCKPLATTA 192768 12,7024 2448616 1,58 Mek B 2000 5 A-hall 92536 MEDBRINGARE 96384 24,1 2322854 1,50 Just B 840 5 A-hall 89619 BÄLG 192768 11,95053 2303680 1,49 Mek B 1000 10 A-hall 91576 JUSTERHYLSA 96384 23,2 2236109 1,44 Mek B 1000 5 A-hall 89791 SKYDDSFJÄDER 135296 11,2 1515315 0,98 Mek B 700 10 A-hall 81917 STYRBAND ÄMNE 46264,32 29,7012 1374106 0,89 Lina B 5 A-hall 91588 SKRUV M14x42 385536 3,234442 1246994 0,81 Lina B 5300 5 A-hall

Artikelnr Beskrivning Ny prognos Pris VV % av VV ABC Q/pall Platser Placering 92540 LAGERTAPP 96384 9,95 959020,8 0,62 Mek B 1200 5 A-hall 89614 KUGGHJUL 289152 3,078464 890144 0,57 Mek B 3360 5 A-hall 91574 DRIVKOPP 96384 5,9 568665,6 0,37 Mek B 500 10 A-hall 89759 TORXSKRUV 202752 2,60586 528343,3 0,34 Lina B 2400 5 A-hall 91818 BELÄGGFJÄDER 182912 2,085 381371,5 0,25 Lina B 2500 5 A-hall 81747 BUSSNING 96384 3,18 306501,1 0,20 Mek B 1200 5 A-hall 91184 BELÄGGHÅLLARE 91456 3,23 295402,9 0,19 Lina B 1000 5 A-hall 91895 LÅSSVEP 96384 2,9 279513,6 0,18 Mek B 500 10 A-hall 87388 SKYDDSBLECK 192768 1,271361 245077,7 0,16 Lina B 5000 5 A-hall 89732 RETURFJÄDER 96384 2,5 240960 0,16 Mek B 2000 5 A-hall 89980 SKYDDSKOPP 192768 1 192768 0,12 Lina B 1000 10 A-hall 89754 SKRUV M8x30 385536 0,41096 158439,9 0,10 Lina B 5000 5 A-hall 89910 TORXSKRUV 182784 0 0 0,00 Lina B 1600 5 A-hall 92550 JUSTERHYLSA 96384 27,3 2631283 1,70 Mek B 680 10 A-hall 92549 NAV 96384 31,7 3055373 1,97 Just B 960 5 A-hall 92537 JUSTERHUS 96384 42,9 4134874 2,67 Just B 840 5 A-hall 91443 JUSTERSKRUV 187840 23,80299 4471154 2,89 Mek B 736 15 A-hall 91230 LOCK MÅLAT 96384 48,31 4656311 3,01 Mek B 300 15 A-hall 92533 STYRNING 385536 26,67 10282245 6,64 Lina B 2200 10 A-hall 91444 BUSSNING 192768 0,89 171563,5 0,11 Mek C 15000 1 CF 91893 RULLAGER 96384 10,741 1035261 0,67 Mek C 1440 3 CF 91896 LAGERPLÅT 192768 4,8568 936235,6 0,60 Mek C 2000 5 CF 91581 LAGERPLÅT 192768 4,67 900226,6 0,58 Mek C 1600 6 CF 91815 INTAGNINGSFJÄDER 96384 4,43183 427157,5 0,28 Just C 2000 3 CF 91622 NÅLLAGER HÖGER 96384 4,2964 414104,2 0,27 Mek C 1170 4 CF 91623 NÅLLAGER VÄNSTER 96384 4,2964 414104,2 0,27 Mek C 1170 4 CF 89635 RADIALTÄTNING 96384 3,34839 322731,2 0,21 Lina C i.u 1 CF 90737 FETT 02-604 3084288 0,09 277585,9 0,18 Just C i.u 1 CF 91853 ENVÄGSFJÄDER 96384 2,320056 223616,3 0,14 Just C 2400 2 CF 89799 ÅTERSTÄLLNINGSAXEL 96384 1,556 149973,5 0,10 Lina C i.u 1 CF 92541 PINNE 96384 1,3 125299,2 0,08 Mek C 50000 1 CF 90744 FJÄDERBRICKA 96384 1,06 102167 0,07 Mek C 5000 1 CF 87871 PLUGG 71744 1,17 83940,48 0,05 Lina C 10000 1 CF

Artikelnr Beskrivning Ny prognos Pris VV % av VV ABC Q/pall Platser Placering 89631 LÅSRING 96384 0,69 66504,96 0,04 Mek C 5000 1 CF 87779 SKYLT FÖR MÄRKNING 96384 0,69 66504,96 0,04 Lina C i.u 1 CF 91982 PLUGG 24640 2,39 58889,6 0,04 Lina C 10000 1 CF 87917 SKRUV M6SF M10x25 96384 0,42 40481,28 0,03 Lina C i.u 1 CF 87872 ETIKETT VIT (57x30) 96384 0,14 13493,76 0,01 Lina C i.u 1 CF 91041 O-ring 62x3 24640 0,53 13059,2 0,01 Lina C 10000 1 CF 78508 SKRUV M6SF M6x10H 24640 0,29 7145,6 0,00 Lina C 20000 1 CF 89475 TÄTNINGSMEDEL (300ml/tub) 642,56 0,51 327,7056 0,00 Lina C i.u 1 CF 90643 INDIKATORPINNE 0 0 0 0,00 Lina C 1250 1 CF 91456 LÅSRING 96384 0 0 0,00 Just C 20000 1 CF 81935 TÄTNINGSMEDEL (20L/dunk) 24,096 232,625 5605,332 0,00 Lina C 1 CF