Marketing stratégique et operationnel

Marketing stratégique & opérationnel


Chapitre 1 : Le marketing dans l’entreprise et l’économie :

GENERALITE SUR LE MARKETING :

Etymologiquement : de l'anglais marketing, dérivé du verbe to market faire son

marché, acheter et vendre, lui-même venant du français marché. "Mercatique" a la même

origine que le mot "marché" qui vient de l'italien mercante, marchand.

Le terme français recommandé, mais peu usité en entreprise, pour "marketing" est

"mercatique". On utilise parfois "marchéage". Au sens large, on peut aussi parler de

"commercialisation".

Le marketing est une discipline de gestion qui comprend un système de pensée,

d’analyse et d’action. Autrement dit le Marketing désigne l'ensemble des méthodes et

techniques qui cherchent à déterminer l'offre de produits et de services d'une entreprise en

fonction des attentes et attitudes des consommateurs et à en faciliter la commercialisation

dans les meilleures conditions de profit. Basé sur la connaissance du marché.

Le marketing aussi définit comme la stratégie commerciale selon toutes ses

composantes : études de marché, produits, prix, publicité, relations publiques,

communication, distribution.

SECTION 1 : LES FONDEMENTS IDEOLOGIQUES DU MARKETING :

Dans le vocabulaire français le terme marketing est un mot chargé et souvent mal

compris non seulement par ses médisants mais aussi par ses partisans.

Trois significations se retrouvent habituellement :

- Le marketing c’est la publicité : « La promotion et la vente sous pression » c'est-à-

dire en utilisant un ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs pour

conquérir des marchés existants. Ce sens est utilisé principalement dans les marchés

de grande consommation et beaucoup moins dan les secteurs plus nobles (produits de

haute technologie, l’administration publique, services sociaux et culturels)

- Le marketing c’est un ensemble d’outils d’analyse, de méthode de prévision et

d’études de marché mis en œuvre pour développer une approche prospective des

besoins et de la demande. Ces méthodes sont utilisées dans les grandes entreprises et

inaccessible aux petites aux moyennes entreprises.


- Le marketing c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation,

c’est-à- dire d’un système marchand dans lequel les individus font l’objet d’une

exploitation commerciale par le vendeur. Pour vendre toujours plus, il faudrait

fabriquer continuellement de nouveaux besoins

Mais ces 3 significations cachent une réalité marketing bien plus large où il faut voir

la démarche marketing complète en 3 facettes :

Une composante action.

Une composante analyse.

Une composante culture.

La tendance la plus rencontrée est de réduire la démarche marketing à la composante

action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente (le marketing opérationnel), de sous-

estimer la dimension analyse (le marketing stratégique) et d’oublier la culture marketing sous-

jacente (l’orientation-marché).

Donc cette vision implicite le rôle du marketing, l’idée de l’omnipotence du marketing

et de la publicité qui seraient capables de faire tout accepter par le marché, grâce à des actions

puissantes de communication qui se résument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraient

conçues indépendamment de tout souci de satisfaction des besoins réels des acheteurs.

1.1 Le principe de la souveraineté du client :

Le malentendu du terme marketing et de la théorie à la base de la démarche marketing

est profond. L’idéologie à la base de la démarche s’appuie sur une théorie des choix

individuels fondée sur le principe de la souveraineté du client. Une idée qui n’est pas nouvelle

et déjà expliqué par Adam Smith.

Selon « Adam Smith », le moteur d’une société est l’égoïsme. C’est le principe de la

main invisible, selon lui, chaque individu, en se comportant de la manière la plus égoïste qui

soit, va finalement se comporter de la meilleure manière qui soit pour la société.

Marc-Aurèle nous dit aussi : « C’est en servant les autres que vous vous servez le

mieux ».

Composantes Orientation Activités Lieu dans

l’organisation

Action La conquête des

marchés

Le bras commercial Le département vente

Analyse La compréhension des

marchés

La réflexion stratégique le département

marketing ou stratégie

Culture L’orientation de la

pensée

Les choix stratégiques la direction générale


1.2 : Les fondements de l’économie de marché :

A la base de l’économie de marché, on trouve 3 idées centrales innocentes en

apparence mais lourdes d’implications :

- La liberté individuelle : la poursuite d’un intérêt personnel qui incite les individus à

produire et à travailler. Cette idée est le moteur de croissance et du développement

individuel qui détermine le bien être général.

- La concurrence volontaire : par l’échange volontaire et concurrentiel les individus et

les organisations réalisent mieux leurs objectifs.

- La responsabilité sociétale : est le concept qui désigne la responsabilité d'une entité

(agent économique, groupe, collectivité...) relativement aux conséquences sociales,

sanitaires et environnementales de ses activités, notamment pour ses parties prenantes

1.3 : Les déviances de l’économie de marché :

Le système économique libéral n’est pas naturellement conçu pour éviter quatre

disfonctionnements pourtant prévisibles :

- La prépondérance du court terme sur le long terme : les stratégies à court terme

sont non-sanctionnées par le système libéral. Il n’y a pas de mécanisme pour réfléchir

dans le long terme plutôt que le court terme. Par exemple les hommes politiques doivent

prendre des décisions rapides sous peine d’être licenciés, si bien qu’ils ne se concentrent

que sur le court terme.

- La prévalence des intérêts individuels sur un intérêt collectifs : Chaque individu fait

preuve d’égoïsme, et l’intérêt personnel passe avant l’intérêt collectif. Par exemple, le

fait qu’il y ait des embouteillages car tout le monde prend sa voiture, à la place de

prendre le bus. Autre exemple, les grèves. Puisqu’en effet, si on exige un salaire plus

élevé, il est clair que le salaire d’autrui diminuera …

- La dictature du pouvoir d’achat : Par exemple, le problème du Sida en Afrique.

Les Africains ne disposant pas de pouvoir d’achat, ils n’ont pas la possibilité d’obtenir des

vaccins efficaces.

- La tyrannie de la croissance : la création des besoins et la croissance des ventes

va être limités.


1.4 : la démarche marketing, facteur de démocratie économique :

Le marketing, et en particulier le marketing stratégique, a donc un rôle économique

important à jouer dans une économie de marché parce qu’il déclenche un cercle vertueux de

développement économique.

Les étapes de ce processus de développement sont les suivantes :

Le marketing stratégique identifier des besoins insatisfaits ou mal rencontrés et

développe des produits nouveaux adaptés à ces attentes.

Le marketing opérationnel met en place un plan d’action marketing qui crée et

développer la demande pour ces produits nouveaux.

Cette demande accrue engendre des baisses de coûts, lesquelles permettent des

baisses de prix grâce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le

marché.

Cet élargissement du marché suscite des investissements nouveaux qui engendrent

des économies d’échelle et qui permettent le développement de produits améliorés ou

nouveaux.

Donc Le marketing est un facteur de démocratie économique car :

Il donne la parole aux clients.

Il oriente les investissements et la production en fonction des besoins pressentis.

Il respecte la diversité des besoins.

Il stimule l’innovation et les activités entrepreneuriales.

SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING :

Depuis plus de cinquante ans, le concept de marketing a été décrit de différences

manière mais le terme est devenue synonyme d’orientation –clients. Le Concept traditionnel

de marketing est basé sur trois piliers :

Une orientation-clients : la compréhension de leurs besoins et leurs désirs;

L’intégration des efforts : la coordination avec les autres fonctions dans

l’entreprise;

Un objectif de profit : le marketing est destiné à faire du profit pour la firme.


2.1 : Le marketing stratégique et opérationnel :

- Le marketing stratégique : est un processus centrée sur l’analyse des besoins et

des organisations, à moyen ou long terme, son rôle est de suivre l’évolution du

marché de référence et d’identifier des marchés, de les segmenter, de les

évaluer (leurs attractivités et compétitivités) , de choisir un ciblage et un

positionnement , déterminer des stratégies et développer les nouveaux produits .

- Le marketing opérationnel : est un processus centré sur l’action, à court et

moyen terme qui cible des marchés ou des segments existants. C’est un processus

classique qui vise un objectif en utilisant des tactiques pour la réalisation de ce

dernier comme le produit et la marque, la distribution, le prix et la communication.

2.2 : Le marketing stratégique réactif ou proactif :

Un marketing stratégique réactif : il répond aux besoins d’un client. il s’adresse à

un client individuel et réagit à ce que le client veut à l’instant.

Un marketing stratégique proactif : c’est une approche poussée par la

technologie. Le marketing proactif est marqué par une analyse rapide. C’est au

moment où le client navigue sur un site qu’il faut être en alerte. Sa navigation doit

nécessairement être exploitée, c’est comme on est entrain de répondre à la question

‘’y a-t-il un besoin ? ‘’

Donc l’objectif de marketing stratégique n’est pas seulement d’écouter les besoins de

consommateurs et de répondre à leurs besoins mais aussi de conduire les consommateurs là

où ils désirent aller.

2.3 : Le marketing opérationnel transactionnel ou relationnel :

Le marketing opérationnel est le bras armé de l’entreprise et sa fonction principale

c’est générer des ventes.

Le marketing relationnel ou CRM (Customer Relationship Management): il

convient de valoriser la fidélité plutôt que la transaction. Donc il ne s’agit plus pour

une entreprise de maximiser ses parts de marchés mais aussi ses parts de clients.

Le marketing transactionnel : est centré sur la transaction, autrement dit sur l'acte

d'achat. Marketing de conquête, sa vision est donc généralement court-termiste, le

but étant de conclure la vente.

Marketing transactionnel Marketing relationnel

Mission conquête fidélisation

Objectif transaction, part de marché relation, part du client

Organisation gestion de marque/de produit gestion de clients


source d’information Etude de marché Dialogue permanent, base de

données

Communication Communication de masse Communication personnelle

contexte favorable Marchés non saturés Marchés saturés

secteurs privilégiés B2C B2B, services

Le CRM demande plusieurs adaptations dans l’entreprise :

Une surveillance de marché basée sur une collecte de données continue à chaque

contact avec le client.

Un outil informatique très développé : Les progiciels vendus sur le marché sont

très nombreux, tout comme les consultants prêts à sous-traiter leur adaptation dans

l’entreprise (SAP, Siebel, Oracle, Amdocs…).

Une métrique spécifique au relationnel : Selon l’adage : « C’est ce qui est mesuré

qui est fait », une entreprise doit évaluer sa performance en cohérence avec ses

objectifs.

Une segmentation des clients à granularité variable : La segmentation est basée

en théorie sur les profits futurs attendus du client. En pratique, la prédiction du

comportement futur se fait sur base de son comportement passé et présent et de

caractéristiques descriptives du client.

Un ciblage différencié : déterminé par la valeur attendue du client. Partant du

principe de Pareto qu’un petit nombre de clients assurent à eux seuls une grande part

du profit, il vaut la peine de soigner particulièrement ces quelques clients privilégiés.

On peut arguer que le marketing relationnel :

Il est une nouvelle culture : le succès ne se mesure pas à la quantité de transaction

mais aussi au nombre de relations durable avec les clients.

Il possède ses outils d’analyse.

Il a ses instruments d’actions privilégiés.

2.4 : Le déclin du paradigme de « mix marketing » :

La facette du marketing a souvent été nommée le « mix marketing » ou les « 4P » du

marketing : Produit, Place, Prix et Promotion (il existe des "P" complémentaires People,

Process, Physical support) C'est-à-dire les techniques spécifiques pour atteindre le

consommateur. Le marketing mix regroupe l’ensemble des décisions et actions marketing

prises pour assurer le succès d’un produit, service, marque ou enseigne sur son marché.

Des études ont été émises à l’encontre du marketing mix qui ont fait sortir avec 3 critiques :


Le 1er critique des 4P et 7P : leur manque du contenu stratégique qui ne permet pas

la planification

Le 2ème critique : le marketing mix en réalité est une vue de « l’intérieur vers

l’extérieur », alors qu’elle prétend comme une vue de l’extérieur vers l’intérieur en

donnant la primauté aux clients.

Le 3ème critique : le mix marketing focalise sur les transactions à court terme.

SECTION 3 : LES ETAPES DU MARKETING STRATEGIQUE :

Le rôle du marketing stratégique est :

Conduire l’entreprise vers des opportunités existantes

Créer des opportunités attractives

Etape 1 : définir le marché de référence :

Il faut définir le marché de référence en termes de besoins génériques.

Etape 2 : Reconnaitre la diversité des besoins :

Reconnaitre les biens et les services qui satisfaites les clients.

Etape 3 : Estimer l’attractivité des produits-marchés et de ses segments :

Evaluation des segments par apport à leur taille, leur potentiel, leur taux de croissance,

leur accessibilité ….

Etape 4 : évaluer la compétitivité de l’entreprise sur ces marchés ou segments

L’entreprise doit concentrer sur une produit-marché ou un segment non seulement

attractif mais aussi compétitif

Etape 5 : choisir un ciblage :

Décider du type de couverture du marché à adopter.

Etape 6 : Etablir un positionnement :

Décider l’avantage recherché.

Etape 7 : Equilibre le portefeuille de produits :

Décider comment allouer les ressources rares entre les différents segments

SECTION 4 : LE CONCEPT D’ORIENTATION-MARCHE :

Selon le modèle de Kohli et Jaworski L’orientation-marché est « une large génération

organisationnelle d’intelligence de marché concernant les besoins présents et futurs des

clients, la dissémination de cette intelligence à travers les départements et une large réactivité

à celle-ci »

Le modèle de Narver et Slater fait référence à trois composantes de l’OM :

L’orientation-Client


L’orientation-concurrents

La coordination inter-fonctionnelle

L’OM se limite généralement à deux acteurs : les clients et les concurrents

4.1. Un modèle d’orientation-marché étendu :

Définition de l’OM de marché d’une façon étendu : « l’OM est une culture d’entreprise.

Disséminé dans l’entreprise comme une coordination inter-fonctionnelle, ayant l’objectif de

concevoir et de promouvoir, au profit de la firme, des solutions offrant une valeur supérieure

aux clients directs et indirects ainsi qu’aux autres parties prenante du marché » lambin.

Le terme « concevoir » : renvoie à la fonction d’analyse du marketing stratégique et

« promouvoir » au marketing opérationnel.

- La «valeur supérieur » vise sur le panier de biens et de services satisfaisant mieux que les

concurrents les besoins articulés et les besoins latents des clients.

- La définition reconnait l’existence de différents types de « participants » : les clients

directes, indirectes et les autres parties prenantes.

- La coordination entre les fonctions de l’entreprise et le véhicule pour disséminer la culture

OM dans l’organisation

Cette définition de l’OM fait la distinction entre les dimensions :

Culture : qui réfère à une philosophie d’entreprise au centre d’une économie sociale

de marché ;

Analyse : réfère à l’intelligence et aux capacités stratégiques ;

Action : réfère au bras commercial et aux instruments de marketing opérationnel (les

4P ou les 7P)

4.2. Les 3 conceptions erronées de l’OM :

- La soumission au client : certains firme cherchent à faire tout ce que le client demande, en

oubliant de garder l’esprit que l’objectif n’est pas de satisfaire le client à n’importe quel coût

mais pour le profit de l’entreprise.

- La supériorité vis-à-vis du client : d’autre firme font l’erreur inverse et considèrent que les

clients sont incapables d’envisager des produits de rupture et ils pensent aussi que les études

de marché sont incapables de trier les exigences contradictoires des clients.

- L’oubli du client : certaines firmes sont impressionnées de leurs succès qu’elles ne

s’aperçoivent pas que le marché a changé.

4.3 : le coût d’une faible orientation-marché :


L’absence d’OM peut avoir un impact sur la compétitivité de l’entreprise. Plusieurs

problèmes peuvent surgir :

La surveillance de l’environnement : avoir le risque des changements annoncés par les

autres fonctions dans l’organisation si la fonction marketing est la seule chargée de

surveiller l’interface entre la firme et son environnement.

La liaison entre R&D et innovation : le dialogue entre le R&D et le marketing

stratégique sera plus difficile et le passage d’une invention à une innovation sera plus

faible si l’OM reste confinée dans le département marketing.

La fixation du prix des nouveaux produits : dans les firmes où la culture dominante

n’est pas l’OM, le processus de développement de nouveaux produits est généralement

séquentiel et le projet passe d’un spécialiste à un autre .Ce processus débouche sur un

prix « cible » et qui devient le prix suggéré aux vendeurs.

L’avantage compétitif et la chaîne des valeurs : si la firme n’est pas orientée-marché, il

n’est pas aisé d’impliquer les activités non-marketing dans la recherche d’un avantage

compétitif défendable.

Les implications financières de la gestion des ventes : un bon indicateur de la

performance du département marketing est un accroissement des ventes qui dans un

marché non expansible implique une augmentation des parts de marché


CONCLUSION :

Le marketing est une démarche de gestion complète qui est loin de se limiter à la seule

publicité ou vente forcée. Il est à la fois un système de culture (choix d’une philosophie de

gestion), un système d’analyse (choix stratégique), un système d’action (choix opérationnelle)

L’économie de marché est basée sur le principe de la souveraineté de l’acheteur qui

trouve son équilibre dans le rencontre de comportements égoïstes ce qui n’exclut pas des

comportements solidaires et coopératifs

La démarche de marketing comporte des phases du marketing stratégique, un

processus d’analyse qui peut être réactif (centré sur les besoins) ou proactif (poussé par la

technologie), ainsi que les phases du marketing opérationnel orienté soit transactionnel soit

relationnel

Le marketing stratégique possède en 7 étapes : définition de marché, analyse de

segmentation, d’attractivité, de compétitivité, puis décision de ciblage, de positionnement et

d’équilibre de portefeuille


Chapitre2 :Les nouveaux défis pour le marketing

Introduction :

Plusieurs phénomènes contribuent à modifier en profondeur le fonctionnement des

marchés au XXI siècles :

La recherche de

nouveaux modèles

classiques

Internet et la

deuxième

révolution web

La mondialisation L’émergence des

nouvelles valeurs

La pauvreté dans le

monde


L’objectif de ce chapitre, nous nous poserons les problèmes suivants :

SECTION 1 : L’IMPACT D’INTERNET :

L’internet est de plus en plus intégré à la vie quotidienne des ménages et des entreprises à

travers le monde. Dés lors, le business électronique offre aux entreprises des opportunités

inédites.

1. Du commerce électronique au business électronique:

Le business électronique quand à lui est un terme plus large qui couvre non seulement

l’échange d’information autour d’un achat ou d’une vente, mais aussi le service du client, la

collaboration avec les partenaires, des distributeurs et des fournisseurs.

2. Les nouvelles valeurs véhiculées par internet:

Quel sera l’impact de la

seconde révolution web sur les

pratiques du marketing ?

Le marketing peut-il lutter

contre la pauvreté ?

Quel a été l’impact du

contrecoup de la mondialisation ?

Quelles sont les

conséquences de l’émergence du

concept de responsabilité

sociétale dans l’entreprise ?

Et quels modèles économiques

durables les entreprises peuvent-

elles imaginer ?

Les interactions et la

production sur mesure

Exploser la disponibilité

de l’information, et le

nombre des messages non

désirés

La connectivité instantanée et

permanente influence les relations

commerciales

La gratuité dans le

partage de l’information

L’explosion de la

communication par les

internautes La virtualité

Le voyeurisme


3. L’impact d’internet sur le fonctionnement des marchés :

les modifications les tendances

-l’ubiquité virtuelle de l’offre et de la

demande ;

-l’accès aisé d’un large public de l’information

de qualité à tout moment, en tout lieu ;

-la comparabilité mondiale des offres et des

demandes ;

-l’absence de barrières à l’entrée ;

la séparation entre production et vente.

-amenuiser le pouvoir de négociation des

distributeurs

-augmenter l’efficience d’une industrie

-accès plus faciles aux produits et aux fournisseurs

SECTION 2 : LA MONDIALISATION :

La mondialisation économique résulte d’un processus d’intégration des économies

nationales en une économie internationales à travers le commerce, les investissements, les

flux de capitaux et la propagation des technologies par-delà les frontières.

Le libre échange a un rôle majeur dans ce processus. Il s’agit d’une politique

commerciale qui autorise les acteurs à agir et échanger sans restriction imposée par les

gouvernements (taxe, tarification ou barrière tarifaire). Il repose sur un triple postulat :

1. Les vertus du libre-échange :

Le libre échange est censé être une situation gagnante à la fois pour les pays riches et

les pays pauvre (win-win).

Parmi ces bénéfices : (a) c’est d’avoir un accès plus large aux produits étrangers à un

prix plus bas que ceux obtenus par une production locales, (b) c’est d’avoir un accès à des

marches plus importants par les investissements dans les économies émergentes. Ainsi la

banque mondiale mentionne plusieurs avantages : 1)la réduction de la pauvreté dans le

monde, 2)l’amélioration du statut économique et social des femmes, 3)des progrès en santé

publique, 4)la décroissance et l’exploitation du travail des enfants, 5)l’émergence d’une classe

La concurence

• incite l'innovation,

• accroît la productivité,

• fait baisser les prix.

la spécialisation

• permet la réduction des coût de production,

• implique que chaque pays renonce à son autonomie et l'independance internationale.

les effets d'échelle

• plus grande est une unité de production, plus grand seront la division du travail, la spécialisation et donc le profits.


moyenne, 6)la croissance des contacts interculturels, 7)le développement du tourisme,

8)l’exportation des produits locaux, 9)l’émergence d’une culture mondiale, 10)l’amélioration

de la sécurité nationale, etc.

2. Les inefficiences du libre-échange :

Trop souvent pourtant, les pauvres ne participent pas pleinement à ce processus de

mondialisation. Car la participation à ce processus demande des institutions politique stables,

des réglés de droit bien établies, l’absence de corruption et un bon niveau de développement

dans les domaines de l’éducation, de santé et de l’infrastructure.

En conséquence, le libre-échange et la dérégulation du commerce international ont

également des inefficiences :

Des mouvements inutiles ;

Un cout écologique négligé;

Des localisations néfastes ;

La vulnérabilité ;

La dépendance.

3. L’impact de la mondialisation en marketing:

Depuis quelques années, plusieurs signes indiquent que la mondialisation des marchés à

atteint un point critique de renversement. Le premier signe est envoyé par quelques firmes

mondiales qui ont réalisé qu’aller trop loin dans la mondialisation pouvait leur nuire. Le

second signal vient directement des marchés. L’équilibre de pouvoir entre les firmes

internationales et leur base de clientèle à changé, et cela lié à des facteurs politiques et

sociaux.

4. Les bénéfices du localisme :

Le localisme met en évidence l’importance pour chaque communauté de maximiser son

niveau d’autosuffisance de manière durable.

Dans cette perspective, le localisme peut contribuer à éviter les problèmes de durabilité

suivants : a) La nécessité de compromis, b) la dictature extérieure, c) les rebuts en fin

d’exploitation.

Le localisme a également plusieurs impacts positifs et directs sur la durabilité : 1) une

responsabilisation locale, 2) des approvisionnements locaux, 3) une stabilité, 4) un effet

multiplicateur.

Le plus grand obstacle au localisme est probablement l’indisponibilité du capital. En

conséquence, le plus grand changement réclamé par les avocats du localisme est un

changement des priorités du développement économique.


SECTION 3 : L’EMERGENCE DE NOUVELLES VALEURS :

Notre époque est marquée par plusieurs paradoxes, cette situation qui résulte d’un

ensemble des facteurs, affecte les entreprises et les oblige à repenser de maniére radicale

leurs responsabilités envers la société et à considéré davantage l’économie de marché dans

son environnement en tenant compte des forces mais aussi des faiblesse et des

dysfonctionnements de cet ensemble

1 : l’autonomisation de la société :

Le développement de l’éducation et la propagation de la culture consumériste ont rendu le

consommateur plus expérimentés et professionnels dans son comportements.

Sept comportements caractérisent le nouveau consommateur :

Un sentiment de puissance : les consommateurs évoluent dans des marchés où l’offre

est pléthorique, où la concurrence est très vive et où une multiplicité des sources

d’information est organisée à leur intention.

Un grand professionnalisme : les Consommateurs se comportent de plus en plus en

acheteurs avisées, informés et capables de faire des arbitrages entre marque et

enseigne (consommateurs-acteurs)

La relation satisfaction-fidélité : si le consommateur n’est pas satisfait , il tient

l’entreprise responsable. Les études de satisfaction montrent que donner au client le

service convenu est souvent insuffisant pour créer un lien de fidélité . l’objectif est de

donner plus et d’avoir des clients « enchantés » et plus simplement satisfait

Des attentes nouvelles : le consommateur recherche des niveaux de satisfaction plus

élevés, exige des produits adaptés à ses besoins et se tourne vers de nouvelles valeurs.

Ses choix sont opportunistes : tantôt de luxe tantôt de bas de gamme, selon la situation

de consommation.

Un besoin de dialogue : les consommateurs-citoyens sont représentés par des

associations de consommateurs puissantes et par des ONG qui font entendre leurs

voix, voulant être écoutés ,entendus ,compris et considérés .

La recherche d’expérience : plutôt que la possession d’un bien, c’est l’expérience

vécue à travers lui qui importe aujourd’hui au consommateur.

Une consommation morale : les consommateurs ne veulent pas être culpabilisés par

leurs achats ni par leur publicité associé à une marque


2. l’élargissement à plus de parties prenantes :

L’approche économique classique, orienté vers les actionnaires, veut que le but de

toute entreprise soit d’augmenter le profit et la valeur pour les actionnaires.

L’autre approche économique orienté vers les parties prenantes affirme que l’entreprise

devrait être gérée en fonction des nombreuses autres parties prenant par à l’activité de

l’entreprise :ses travailleur, ses client…, cet approche ne spécifie pas quel groupe à la priorité

sur quels autres.

3. Le développement durable :

L’objectif du développement durable a été défini par la commission Brundtland comme un

« développement qui rencontre les besoins des générations présentes sans compromettre la

capacité des générations futurs à rencontrer les leurs »

Ce terme a été défini aussi par Humiére « une méthode de prise de décision économique basée

sur la participation démocratique de toute les parties prenantes (actionnaires, travailleurs,

client, citoyen) tout en maintenant la patrimoine collectif, naturel et culture ».

Cette vision modifie la gestion des marchés et les politiques publiques sous plusieurs aspects :

-La responsabilisation de toutes les parties prenantes et pas seulement les actionnaires

-le principe de précaution

-L’introduction des externalités négatives dans les coûts.

-Une logique d’équité et de perspective à long terme.

3.1. l’adoption de la vision socio-écologique :

L’adoption des objectifs du développement durable a changé la vision traditionnelle de la

consommation vers une vision socio-écologique qui propose de fixer un prix de l’utilisation

de l’environnement, qui était jusqu’alors considéré comme un bien gratuit, et qui consiste à

analyser l’impact d’un produit sur l’environnement, tout au long de sa vie.

3 .2. L’émergence des objectifs d’éco-efficience :

La vision socio-écologique de la consommation incite les entreprises à améliorer leur « éco-

efficience », c’est-à-dire augmenter la quantité de produit par unité de ressource naturelle.

L’augmentation de l’éco-efficience, entraine une augmentation des profits des entreprises,

créant ainsi des situations du type double gagnant dans lesquelles on gagne autant sur le plan

économique et environnementale.

3.3. Les nouveaux modèles économiques sensibles à l’écologie :

Pour réaliser les objectifs de développement, les entreprises doivent adopter de nouveaux

modèles économiques, plus écologique. Le modèle traditionnel suit un processus linéaire :


extraction de matières premières, fabrication, distribution, consommation et

accumulation des déchets. Mais la transposition de ce modèle au niveau mondial n’est pas

réaliste du fait de l’empreinte écologique qu’il implique.

Il existe en fait divers modèles économiques :

Le modèle industriel traditionnel : Caractérisé par une grande consommation

annuelle de ressources et un remplacement rapide des biens. Un modèle qui n’est pas

soutenable à long terme et qui suit le processus du berceau à la tombe.

Le modèle d’économie de fonctionnalité : remplaçant la livraison de bien par la

prestation des services qu’ils fournissent habituellement et répondant par ailleurs au

besoin émergent d’expérience plus que de possession, vu plus haut.

Le modèle d’économie circulaire : qui redonne vie à un produit en fin de cycle

d’utilisation, lorsqu’il devient déchet. C’est un modèle de la tombe au berceau.

4 : La responsabilité sociétale des entreprises :

En conséquence de l’émergence de ces nouvelles valeurs, une tendance nette s’affirme de

plus en plus dans les économies industrialisées : la prise de conscience des responsabilités

sociales et sociétales de l’entreprise et l’adoption du management responsable.

Cette prise de conscience s’appuie sur les constatations suivantes :

Pour se développer l’entreprise a besoin d’un environnement sain et prospère

Un environnement hostile et dégradé génère des insécurités physique et des risques

d’explosion sociale.

Au lieu de payer plus d’impôts, la société civile doit se réveiller et engager ses

compétences là où elle sait le faire.

En résumé, pour répondre aux problèmes de la rareté des ressources et des inégalités sociales.

L’entreprise doit adopter une vision citoyenne, une forme de « diplomatie d’entreprise ».

Cette conduite citoyenne s’appuie sur le constat que l’entreprise est la force de changement la

plus puissante du monde moderne

5 :l’impact pour le marketing :

Le concept d’orientation-marché par référence à 3 composantes : culture, analyse et action

La culture : La philosophie de gestion est celle de l’économie de marché : c’est en

créant de la valeur pour le client que l’entreprise atteint le mieux ses propres objectifs

de croissance et de rentabilité. Pour satisfaire les attentes des consommateurs-citoyens,

il faudrait envisager un modèle d’économie de marché orienté davantage vers le

développement durable et la solidarité sociale.


L’analyse : La réflexion stratégique vise à identifier et à soumettre au marché une

proposition de valeur qui soit soutenable et différenciée de celle de concurrents

L’action : renforcée par le développement des TIC (technologies d’information et de

communication)

Dans une économie mondialisée, le marketing a un rôle à jouer plus important que jamais, il

reste le meilleur mécanisme pour ajuster une demande à une offre mais il déclenche

également un cercle vertueux du développement économique et social, renforcé aujourd’hui

par des changements de valeurs observés sur les marchés

SECTION 4 : LA PAUVRETE DANS LE MONDE:

L’un des plus important défis du XXI siècle sera de lutter contre la pauvreté dans le

monde. C’est un fait établi que la croissance économique d’un pays est fortement corrélée à la

création d’entreprises dans ce pays. Ainsi l’entreprenariat peut-il être un moyen puissant de

réduire la pauvreté.

1. Le marketing peut-il éradiquer la pauvreté dan le monde ?

Prahalad (2004) a argumenté dans son livre (une fortune au pied de la pyramide), que

vendre aux pauvres pouvait simultanément être rentable et éradiquer la pauvre. Ses

propositions se résument ainsi, le rôle important des entreprises privées et les grandes

multinationales qui doivent être mené pour l’éradication de la pauvreté.

Le même auteur, argumente que l’objectif prioritaire devrait être de créer la capacité à

consommer dans les pays en développement. Cela nécessite trois principes simples ; a) des

produits adorables (la révolution de la vente à l’unité de consommation), b) des produits

accessibles (accessibilité géographique) et c) des produits disponibles (l’efficience de la

distribution).

Cette vision a attiré l’attention de nombreux manager et économistes. Mais pour

l’instant, peu de recherches soutiennent ces recommandations en plusieurs chercheurs en

marketing. Cela la pose la question une autre fois, est-ce le marketing peut vraiment à

éradiquer la pauvreté ou bien est-ce un mirage, comme suggère par Kanami (2007) ?

2. Une fortune au pied de la pyramide ?

Quelques entreprises ciblent à présent délibérément les pauvres en adaptant leur stratégie

marketing. Plusieurs options peuvent être envisagées.


3. Question éthique :

Les pauvres sont par essence plus vulnérables par manque d’éducation, d’information, et

par privation économique, culturelle et sociale. Un marketing opérationnel agressif mener les

pauvres à dépenser leur argent dans des produits facultatif, qui aurait pu être mieux dépensé

dans les besoins prioritaires.

En conclusion, il semble que le marketing stratégique a un rôle à jouer dans la réduction

de la pauvreté, mais ce rôle est modeste et doit être calibré pour rencontrer les besoins des

pauvres.

SECTION 5 : LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODELES ECONOMIQUES :

Au vu des problèmes et limitations évidentes des modèles économiques purement

centrés sur le profit, la question se pose de savoir quel modèle économique devraient adopter

les entrepreneurs.

Le défi est aujourd’hui d’imaginer de nouveaux modèles économiques qui respectent

« The Triple Botton Line » : économique, sociétale et environnementales.

Nombre d’entrepreneurs ont imaginé de nouveaux modèles économiques intéressants sous

plusieurs aspects :

Modéles d’économie de fonctionnalité où la solution prédomine sur la possession,

Modéles d’économie circulaire où la récupération créent de nouveaux marchés,

Modéles de partage et de collaboration sous le principe de Wikinomie où les

entreprises se débarassent de leur manie du secret,

Modéles d’investissement souple où des entreprises mondiales se developpent sans

invesstissement massif, grace à la collaboration,

Modéles de sobriété où des produit simplifiés deviennent adorables aux clients

plus sensibles.

Bref, la créativité de ces premiers modéles laisse entevoir un potentiels important pour une

nouvelle économie, pour voir comment réinventer le capitalisme et liberer une vague

d’innovation et de croissance.

• C'est d'offrir le produit en plus quantité unitaire

• L'efficacité de cette stratégie est douteuseDes conditionnements plus petits

• Trois solutions pour réduire le prix:

• réduire les profits;

• réduire les coûts en réduisant la quantité;

• réduire les coûts sans réduire la qualité.

Des prix plus faibles

• Il est bénéfique, mais dans une mesure limitée

• Il amplifié la pauvreté par un effet de boule de neige, combiné à des taux d'interêts élevés

Le microcrédit


Chapitre 3 : La compréhension des besoins du client :

Introduction :

Dans ce chapitre nous nous intéressons de connaitre comment le marketing peut

comprendre le comportement d’achat en analysant la notion de besoin, de produit et de client

aussi la signification d’autres termes pour bien comprendre la démarche marketing.

Section 1 : La notion de besoin , vu dans sa multidimensionnalité :

Le besoin naît d'un sentiment de manque (Manger, se vêtir, s'abriter, se sentir en

sécurité... ) c’est-à-dire un manque non satisfait qui pousse généralement à l’achat

Le besoin présente plusieurs caractéristiques :

- son intensité dépend étroitement de l'utilité du bien auquel il est attaché : plus l'hiver

approche et plus le manteau est ressenti comme utile. L'hiver passé, le besoin devient

inexistant.

- il varie d'un individu à l'autre : pour un non-fumeur, le besoin de cigarettes n'existe pas.

-il évolue avec le temps, le lieu, le contexte économique, les ressources financières, le

niveau de développement, la publicité...

1 : le besoin générique et le besoin dérivé :

Selon le robert , le besoin est une exigence de la nature ou de la vie sociales. Cette

définition permet de distinguer deux sortes de besoins :

- Besoins génériques : c-à-d des besoins innés , naturels , génériques en d’autre terme

besoins que nous avons acquise depuis que nous sommes nés .

- Besoins dérivés : c’est l’expression matérielle de besoin générique. Ils sont acquis en

dépendent sur l’expérience, les conditions de l’environnement et l’évolution de la

société.

La distinction entre le besoin générique et dérivé : la saturation ne vise pas le besoin

générique , mais seulement le besoin dérivé. Le besoin générique n’est pas pour autant

saturable car il évolue vers des niveaux supérieurs du fait de l’apparition de produits

améliorés et donc de nouveaux besoins dérivés.


2 : le besoin générique absolus ou relatifs :

Keynes a montré que la saturation de ce type de besoin n’est possible que pour certain

d’entre eux . il a fait une distinction entre besoins génériques absolus et relatifs.

-Les besoins génériques absolu : se sont des besoins insistant et indispensable à la survie

c’est à dire quelque soit la situation de l’individu ces besoins sont obligatoirement être

satisfait.

-Les besoins génériques relatifs : se sont celles qui nous comparons avec notre

semblable. Donc la satisfaction de ces besoins nous donne un sentiment de supériorité vis-

à-vis d’eux.

la distinction entre besoin absolu et relatif : les besoins absolus sont saturables mais les

besoins relatifs ne le sont pas en fait ils sont insatiables car plus le niveau général s’éléve plus

ils cherchent à le dépasser ; les individus ne cessent jamais de chercher à améliorer leur

niveau de vie.

3 : le besoin, le désir et la demande :

-Le désir : est un moyen privilégié par le consommateur pour satisfaire un besoin, il peut

être illimité.

-La demande : c’est le désir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir et vouloir

d'achat.

La distinction entre le besoin , le désir et la demande : La distinction entre besoin,désir et

demande est intéressante , même si la relation entre besoin et désir reste un sujet controversé.

Selon Kotler , le marketing se contente d’influencer les désirs ou (besoins derivés) et la

demande , en rendant le produit attrayant, disponible et facilement accessible.

Le désir serait alors un moyen privilégié de rencontrer un besoin.


4 : la hierarchie des besoins selon Maslow :

Abraham Maslow, psychologue américain, définit l'homme comme un tout présentant des

aspects physiologiques (organisation du corps physiologique et biologique), psychologiques

et sociologiques (sécurité, appartenance, reconnaissance) et spirituels (dépassement).

Maslow détermine aussi une hiérarchie des besoins : la satisfaction des besoins

physiologiques doit précéder toute tentative de satisfaction des besoins de protection

(sécurité) ; lesquels doivent être satisfaitsavant les besoins d'amour (appartenance), qui

précédent les besoins d'estime de soi (reconnaissance) ; au sommet de la pyramide se trouvent

les besoins spirituels (dépassement).


- Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de

l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité,...).

- Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous

menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit

dans une dimension temporelle.

- Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se

sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu

se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe

ontologique.

- Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être

reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.

- Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise

à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le

considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques.

5 : la théorie des chaînes « moyens et fin » :

Une chaîne de « moyens et fins » est une modèle qui tend à expliquer comment le choix

d’un bien ou service contibue à atteindre un état désiré. Les moyens sont les produits et

services achetés, tandis que les fins sont les valeurs terminales présentées comme des états

terminaux désirables et recherchés par les individus au travers de leur processus d’achat.

L'objectif de la théorie des chaînes « Moyens et Fins » est de connaître les liens entre les

valeurs et le comportement.

Exemple : Si les gens veulent bien s'habiller, c'est pour satisfaire quelle motivation ?

Recherche de nouveauté ? Séduction d'un partenaire ? Accomplissement personnel ?

Il y a trois éléments dans la chaîne :

1. Attributs du produit .

2. Conséquences .

3. Valeurs terminales et instrumentales.


Donc un produit sera acheté pour les valeurs ultimes qu'il permet d'atteindre.

Exemple : une raquette de tennis est légère, donc efficace, donc on joue bien avec, donc

on améliore son classement, donc on réalise son ambition de gagner un tournoi, donc on

obtient du plaisir et un accomplissement de soi → la raquette a été achetée dans le but d'avoir

du plaisir et un accomplissement de soi.

6 : la théorie des valeurs de Seth, newman et Gross :

Seth , Newman et Gross décrivent la décision d’achat comme un phénomène

multidimentionnel qui met en cause des valeurs multiples.

Les valeurs sont catégorisées en plusieurs types (fonctionnelle, sociale, émotionnelle,

épistémique, circonstancielle), sont indépendantes les unes des autres et s'additionnent.De

manière générale, le client voudra maximiser toutes ses valeurs, mais certaines peuvent être

plus importantes que d'autres.

Ils définissent ces valeurs de la maniéres suivantes :

-Valeur fonctionnelle : c’est l’utilité perçu d’un bien qui résulte de sa capacité à accomplir

son rôle utilitaire ou physique.

-Valeur Social : l'utilité d'un objet provenant de son association avec un ou plusieurs groupes

sociaux.

-Valeur émotionnelle : la capacité à susciter des sentiments ou des réactions affectives.

-Valeur épistémique : la capacité d'un actif d'éveiller la curiosité ou la nouveauté ou de

satisfaire un désir.

-Valeur circonstancielle : dépend à un temps bien déterminé qui influence sur

l’augmentation de la valeur et de la bonne fonctionnelle ou sociale.

Section 2 : La notion de produit, vu comme un panier d’attributs :

Le bien qui va satisfaire les besoins de consommateur, il doit être un besoin qui apporte tous

le valeurs qui complètent le service de base.

Pour le client, un bien apporte non seulement une valeur fonctionnelle (le service de base)

mais également d’autres valeurs, des services supplémentaires ou des utilités secondaires, de

nature variée, esthétiques, sociales et culturelles qui améliorent ou complétent le service de

base.


1 : La fonctionnalité de base :

La fonctionnalité de base apportée par une marque correspond à la valeur fonctionnelle de la

classe produit, c’est l’avantage générique apporté par chacune des marques faisant partie de la

catégorie de produit. Il définit le marché de référence.

Cette notion et impor tante car elle incite l’entreprise à étudier son marché avec le regard de

l’acheteur et non pas sous l’angle de l’expert ou du technicien .

2 : La fontionnalité périphériques :

L’ensemble des autre utilités ou services supplémentaires et secondaires, mais dont

l'importance peut être décisive lorsque les services de base sont identiques entre plusieurs

concurrents. On distingue :

Fonctionnalités nécessaires : s’identifie aux modalités de production du

service de base et à tout ce qui accompagne normalement la fonction de base.

Fontionnalités ajoutés : sont des utilités qui représentent un élément distinctif

car chaque marque à le droit d’utilisé des moyens unique pour être différenciée.

3 : La modélisation du produit, panier d’attributs :

Le produit n’est donc pas vu comme un simple objet mais bien comme un ensemble de

valeurs, ou d’attribus qu’il peut apporter au clients.

La modélisation posséde deux voies :

Approche de décomposition : on part des produits dont on connait les attributs, on

extrait les utilités partielles sous-jacentes de chaque attribut pour reconstituer l’ordre

de préférence du répondant. L’utilité totale des attributs est égale à la somme des

attributs partiels.

Approche de composition : part de l’évaluation de la marque pour constituer une

utilité globale révélant les préferences de l’individu.

4 : La typologie des biens de consommation :

La définition de produit comme panier d’attributs , accepte clairement

l’interpretation que le produit peut tout aussi bien être un bien physique et tangible

qu’un service immatériel et intangible.


On distingue habituellement entre quatres types de biens d’achat , alors le

comportements de ces types de biens varie essentiellement selon les efforts de

délibération préalable consentis par les acheteurs.

-Un bien d’achat courant : c’est un bien de consommation dont la fréquence d’achat

est élevée.

-Un bien achat réfléchi : c’est un bien d’achat pour lequel l'acte est précédé d'une

période de réflexion de la part de l'individu.

-Un bien de spécialité : Le client sait bien ce qu’il veut c’est donc la fidélité de

l’acheteur.

-Un bien non recherché : Il s’agit de biens que le client ne connaît pas ou des biens

connus, mais qu’il n’a pas spontanément envie d’acheter.

5 : les spécifités de services :

Les services présentent toutefois un certain nombre de caractéristiques distinctives,

qui doivent être prises en considération dans la mise en œuvre d’un marketing parfois

adaptés.

L’intangibilité des services : Le service est intangible car le consommateur ne peut

ni le sentir, ni le voir, ni le toucher, comme c'est le cas des biens matériels. Cette

caractéristique rend l'appréciation des services plus difficiles pour les clients, étant

donné que, celui-ci n'a que la parole du vendeur comme garantie. Elle rend également

plus difficile la communication autour du service car on ne peut pas, par exemple,

présenter un produit d'assurance comme l'on présente un produit alimentaire. La

justification du prix n'est donc pas aisée puisque le client ne voit pas ce qu'il achète.

Dans le cadre d'une compagnie d'assurance, par exemple, le client ne validera le coût

d'une prime que lorsqu'il aura eu un sinistre et qu'il faille le dédommager. Le caractère

intangible du service ouvre une grande porte à la concurrence, étant donné que, le

service peut difficilement être breveté.


Le caractère périssable des services : Un service est dit périssable dans le sens où il

ne peut être stocké. Un service doit donc être consommé dès qu'il est produit .

L’inséparabilité des services :Les services sont produits et consommés au même

moment et le consommateur participe directement au processus de production du

service. Pour réduire la dépendance de cette interaction (l’intervention de

consommateur dans le processus de production ) les entreprises de services s’efforcent

d’automatiser leurs prestations au moyen de machines ou d’ordinateurs, comme c’est

le cas dans le domaine bancaire par exemple.

La variabilité de la qualité des services :L'explication de la variabilité d'un service a

deux sources d'inspiration. Premièrement, le service n'est pas standardisable c'est-à-

dire que plusieurs employés vont produire le même service de manière différente. De

même, un employé n'aura pas la même productivité ou efficacité d'un jour à l'autre .

Deuxièmement, la seconde source de l'idée de variabilité du service provient du client.

En effet, le client, en fonction de son état d'esprit, appréciera différemment un même

service. De plus, l'appréciation du client dépend de son degré d'implication dans la

réalisation du service.

Section 3 : La notion de client , vu comme un acteur aux multiples rôles :

Le comportement d'achat recouvre l'ensemble des activités qui précèdent,

accompagnent et suivent les décisions d'achat et au cours desquelles l'individu ou

l'organisation intervient activement en vue d'effectuer ses choix en connaissance de

cause, et non pas de manière erratique ou aléatoire.

1 : Le rôle du client dans les marchés de consommation

On distingue trois rôles pour le client :

1. Acheteur : la personne qui participe au processus de sélection sur le marché.

2. Payeur : est la personne qui finance l’achat.

3. Utilisateur : la personne qui bénéficie du service rendu.

Ces rôles peuvent être ou non effectués par la même personne.


2 : le processus d’achat, une conduite résolutoire rationnelle :

La conduite résolutoire est le processus suivi par l’acheteur qui confronté un problème,

recherche activement une solution satisfaisante. Généralement pour trouver une solution à un

probléme , on distingue cinq étapes :

1. Reconnaissance du problème .

2. Recherche d'informations .

3. Évaluation des solutions possibles .

4. Décision d'achat .

5. Comportement après achat.

3 : l’importance du risque perçu :

On identifie habituellement six types de risques ou de conséquences défavorables perçus par

l’acheteur :

1. Un risque fonctionnel : si les caractéristiques et attributs du produit ne correspondent pas

aux attentes.

2. Un risque financier : en cas de remplacement ou de réparation à effectuer à ses frais si le

produit acheté est défectueux.

3. Un risque physique : provoqué par des produits dont la consommation ou l’utilisation

pourrait présenter des dangers pour la santé ou l’environnement.

4. Un risque de perte de temps : due aux heures consacrées aux réclamations, retours aux

distributeurs, réparations, etc.

5. Un risque social : si le produit acheté véhicule une image sociale qui ne correspond pas à

la personnalité du client.

6. Un risque psychologique : reflétant une perte d’amour-propre ou une insatisfaction

générale en cas de mauvais achat.

4 : Différentes conduites résolutoires :

Lorsque le client acheteur confronte un probléme, il peut adopter trois types de conduite

résolutoire

1. Extensive : valeur de l'information ou risque perçu élevé .

2. Limitée : nouvelles marques dans une classe de produits connue dont les critères de

choix sont bien définis .

3. Comportement de routine : la simplification de choix qui devient routinier et répétitif

sans recherche d’information.


Chapitre 4 : l’analyse de processus de réponse du client :

Intoduction :

Ce chapitre vise à analyser le processus de choix des clients potentiels et d’examiner la

maniére dont ils réagissent aux incitants marketing mis en œuvre par le producteur dans le

cadre de sa politique de produit, de distibutin, de prix et de consommation.

Section 1 : Les niveaux du réponses marché :

Par réponse , on entend toute activité mentale ou physique du client potentiel suscité par un

incitant.

1 : le modèle hierarchique de réponse :

On considère que l'individu franchit successivement trois niveaux de réponse :

. Cognitif : met en causes les informations détenues et la connaissance .

. Affectif : concerne l'attitude et le système d'évaluation .

. Comportemental : décrit l'action (acte d'achat et comportement après achat).

2 : Le modèle d’implication de Foote,Cone et Belding :

le cerveau a une partie intellectuelle et une partie affective, Dans :

- La partie gauche du cerveau : on trouve le mode intellectuelle d’appréhension du réel

qui s’appuie essentiellement sur la raison, la logique , le raisonement et l’analyse.

- La partie droite du cerveau : on trouve le mode affectif qui s’appuie sur les émotions,

l’intuition, l’affectivité, les sens et le non verbal .

Section 2 : la mesure de la réponse cognitive :

La réponse cognitive renvoie au domaine de la connaissance, c’est-à-dire à l’ensemble des

informations et croyances détenues par un individu. Ces informations sont stockées dans la

mémoire et influencent l’interprétation des incitants auxquels l’individu est exposé.


Les mesures de la notoriété :

La notoriété : la capacité d’un client potentiel d’identifier une marque d’une manière

suffisamment détaillé pour la proposer, la choisir et l’utiliser. Plusieurs niveaux de notoriété

peuvent être identifiés :

-La notoriété spontanée : est le pourcentage de personnes qui citent spontanément une

marque.

-La notoriété assistée : est le nombre de personnes connaissant une marque dans une liste

préétablie.

-La notoriété qualifiée : l’acheteur indique le niveau de connaissance qu’il a des

marques.

Section 3 : la mesure de la réponse affective :

La réponse affective est essentiellement évaluative. Il permet au client de donner des

jugements autour des produits avant de passer au processus d’achat.

1 :l’ensemble disponible et l’ensemble évoqué :

L’ensemble disponible : est l’ensemble de marques connues et inconnues qui existent

dans la catégorie de produits.

L’ensemble évoqué : est le sous-ensemble de marques connues ou essayées et qui entrent

en considération lors de l’achat.

2 : La définition de l’attitude :

L’attitude : est L’ensemble des éléments d’évaluation personnelle dont dispose un

individu à l’égard d’une marque ou d’un produit.

- On considère généralement que l’attitude se compose de trois types d’éléments :

Les éléments cognitifs : sont relatifs à ce que connaît ou croit connaître l’individu sur le

produit.

Les éléments affectifs : regroupent les sentiments éprouvés à l’égard du produit ou de la

marque.

Les éléments conatifs : se composent des intentions d’actions éprouvées à l’égard de la

marque .


Section 4 : La mesure de la réponse comportementale :

La mesure la plus directe et la plus simple de la réponse comportementale est donnée par

les statistiques de vente du produit ou de la marque, complétées par une analyse de la part de

marché à l’intérieur de chaque segment couvert.

1 : L’analyse des habitudes d’achat :

L’objectif est d’établir le profil du comportement d’achat des différents groupes de clients

de la catégorie de produit étudiée en différenciant les rôles exercés.

Les informations recherchées portent sur trois types de comportement :

d'acquisition

d'utilisation

de possession

La description des comportements d’achat est facilitée par l’utilisation des six

questions repères suivantes: quoi, combien, comment, où, quand, et qui.

1. La question quoi permet notamment de définir l’ensemble évoqué des marques et

d’identifier les produits éventuels de substitution.

2. La question combien donne des informations quantitatives sur le volume des achats et

de la consommation ainsi que sur les habitudes de stockage.

3. La question comment permet de mettre en évidence les modalités de l’achat (achat à

tempérament, location-vente) et les différents usages du produit.

4. La question où est importante pour identifier les principaux circuits de distribution

utilisés, les lieux de consommation et de conservation du produit.

5. La question quand permet de connaître les facteurs de situation et les occasions de

consommation, de même que le rythme d’achat et de rachat.

6. La question qui permet d’identifier les différents rôles du client : acheteur,

consommateur…

2 : l’analyse de la part de marché :

Les ventes réalisées, exprimées en volume ou en valeur, sont les mesures les plus directes

de la réponse comportementale. Tout en étant indispensable, une simple analyse de

l’évolution des ventes est insuffisante cependant pour apprécier la performance réelle d’une

marque ou d’une entreprise, parce qu’elle ne fait pas référence à la concurrence. Une

augmentation des ventes peut être due à l’amélioration générale du marché et être sans rapport

avec la performance de la marque.

L'évolution des ventes est insuffisante car elle ne dit rien par rapport à la

concurrence. Il faut analyser la part de marché et pas le volume.


Chapitre 5 : le système d’information marketing :

Introduction :

Pour répondre au besoin d’information que beaucoup d’entreprises ont développé le

concept de système d’information marketing (SIM), lequel est un outil de gestion permettant

d’acquérir et de disséminer les informations portant sur les marchés à tous les niveaux de

l’organisation en vue de faciliter la prise de décision.

Section 1 : La structure d’un système d’information marketing :

Chaque service marketing confronte des problèmes au niveau des informations

disponibles. Les problèmes le plus souvent rencontrés sont :

o L'information disponible manque souvent de pertinence.

o L'information est trop abondante pour être traitée efficacement.

o L'information est trop dispersée dans l'entreprise.

o Des informations importantes sont éliminées trop rapidement.

o Le mode de présentation des informations est peu opérationnel.

o L'information circule mal dans l'organisation ou arrive trop tard.

o La validité des informations communiquées est difficile à évaluer.

L’information doit donc faire l’objet d’une gestion rigoureuse. Telle est la raison d’être

d’un système d’information marketing, qui aborde de façon globale les besoins en information

marketing, en s’efforçant de structurer et de systématiser les différents flux d’information

nécessaires à l’exercice de la gestion marketing.

On peut définir un SIM de la manière suivante :

Un système d’information : est une structure de personnes, de procédures et

d'équipement qui a pour objet de réunir, de trier, d'analyser, d'évaluer et de distribuer, en

temps utile, de l'information pertinente et valide, provenant de sources internes et externes de

l'entreprise et destinée à servir de base aux décisions de marketing.


1 : le système comptable interne :

Le système comptable constitue une source d’informations très riche car très précise,

mais rarement utilisable telle quelle. Il s’agit de ce que l’on appelle les données secondaires

internes. Elles se présentent sous la forme de « journaux » répertoriant les quantités produites,

les commandes enregistrées, les expéditions, les factures, les encaissements, les visites de

représentants, les retours de marchandises, les dépenses publicitaires…etc.

La généralisation du recours à l’informatique a grandement facilité la mise au point de

systèmes internes d’information. Un certain nombre de problèmes se posent cependant :

– il faut éviter le risque de surcharge d’informations, qui réduirait l’utilité pratique de ces

systèmes.

– la rapidité d’accès à l’information est importante pour permettre aux décideurs de réagir

avec efficacité.

– il doit exister une cohérence entre le contenu des informations, leur degré de précision et

le système de gestion appliqué dans l’entreprise.

– le système doit être conçu dans une optique évolutive et doit pouvoir suivre les

mutations de l’entreprise.

– les informations doivent être facilement accessibles et interprétables, ce qui n’est pas

toujours le cas.

2 : Le système de renseignements marketing :

Système de renseignements : il s'agit de l'information collectée, le plus souvent de façon

informelle sur l'environnement et la concurrence. Il s'agit en fait " des sources et des moyens

qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés de l'évolution de

l'environnement économique, social, politique du domaine d'activité dans lequel l'entreprise

opère et d'évaluer en permanence les " forces et faiblesses " de la position détenue dans le

marché de référence. "

La surveillance de l’environnement se fait très spontanément notamment par la presse,

par l’intermédiaire du groupement professionnel, par la lecture des journaux spécialisés (tels

que The Financial Times, La Presse, le Wall Street Journal…), par des périodiques

professionnels (Business Week, The Economist, L’Expansion…)


3 : Le système d’analyse de modélisation :

Le système d’analyse à double responsabilité de stocker les données et de les exploiter

ensuite il doit exploiter ces données pour les transformer en information c.-à-d. Leur donner

une signification .les applications les plus simples sont des graphiques de tendance et des

calculs de corrélations mais les applications plus élaborées peuvent ambitionner des

prévisions sur bases endogènes et la modélisation des comportements

Section 2 : Le système de recherche marketing :

Le rôle de la recherche marketing peut donc se définir comme suit :

« La recherche marketing comprend le diagnostic des besoins d’information et la

sélection des variables pertinentes pour lesquelles des informations valides et fiables

doivent être collectées, enregistrées et analysées. » (Zaltman et Burger, 1975).

Selon cette définition, la recherche marketing exerce quatre responsabilités distinctes :

La responsabilité du diagnostic des besoins en information, ce qui suppose une

bonne interaction entre analystes et décideurs.

La responsabilité du choix des variables à mesurer, ce qui implique, chez

l’analyste de marché, la capacité de traduire un problème de gestion en questions

de recherche vérifiables expérimentalement.

La responsabilité de la validité des informations recueillies, ce qui exige chez

l’analyste la maîtrise de la méthodologie de recherche.

Le transfert de l’information dans l’organisation sous forme de connaissances

nouvelles susceptibles de faciliter la prise de décision.

1 :l’utilité de la recherche marketing :

La recherche marketing trouve sa place entre les dimensions stratégique et

opérationnelle de l’orientation-marché, comme outil utilisant des connaissances

multidisciplinaires (psychologie, sociologie, statistique, économie…) au service de

l’une et de l’autre.

Son but principal est de fournir les informations nécessaires au choix des options

stratégiques et à l’élaboration de plans de marketing opérationnel permettant leur mise

en œuvre.


On peut ainsi identifier trois types d’objectif :

Aide à la compréhension : décrire, analyser, mesurer et prévoir la demande et

les facteurs qui l’influencent.

Aide à la décision : identifier les moyens de conquête de cette demande et

déterminer leur niveau optimal d’intervention.

Aide au contrôle : analyser les performances et les résultats obtenus.

Ces objectifs sont évidemment très complémentaires ; ils se retrouvent à des

degrés divers tant au niveau du marketing stratégique qu’à celui du marketing

opérationnel.

2 : La recherche marketing et la méthode scientifique :

La recherche marketing doit produire des connaissances certifiées sans

lesquelles de bonnes décisions ne peuvent être prises. L’analyste de marché doit

découvrir des vérités objectives. Les règles de la méthode scientifique ont donc

essentiellement pour but de veiller à garantir la validité des résultats, et cela, sous

deux aspects, ceux de la validité interne et externe :

1. La validité interne : met en cause la capacité des résultats obtenus à montrer

sans ambiguïté les relations existant entre les éléments retenus. Les relations

découvertes doivent être réelles et ne pas résulter d’autres variables non retenues.

Dans le même ordre d’idées, elles ne peuvent pas être l’effet du processus de

recherche.

2. La validité externe : quant à elle, met en cause la capacité de généraliser les

résultats observés à d’autres périodes et à d’autres situations. La représentativité de

l’échantillon choisi par rapport à la cible visée est ici mise en cause.

Ces deux objectifs sont parfois peu compatibles entre eux et l’arbitrage entre

eux devient nécessaire au moment de choisir la méthode de collecte des données.

Le respect des règles de la méthode scientifique est le seul moyen de garantir la

validité des résultats de la recherche marketing.


2.1 : Les caractéristiques de la méthode scientifique :

Les caractéristiques principales de la démarche scientifique sont :

1. L’objectivité de la collecte : Le recueil de données objectives implique la mise au

point de méthodes faisant abstraction de toute subjectivité et indépendantes de la personne qui

les met en œuvre ; par leur application, tout spécialiste compétent doit pouvoir invariablement

constater les mêmes faits observés. L’objectivité résulte donc de l’intersubjectivité et de la

reproductibilité des observations, laquelle n’est pas toujours possible dans les sciences

humaines.

2. La réfutabilité de l’explication. Une proposition ou une explication n’ont de valeur

scientifique que si elles se prêtent à des tests empiriques permettant de les infirmer. La

démarcation entre science et non-science réside en effet dans la possibilité de formuler des

propositions falsifiables, par la mise au point de contre-épreuves. Le test de la falsification est

plus exigeant que celui de la vérification, parce qu’il est psychologiquement plus facile de

trouver des faits qui semblent vérifier une proposition ou une hypothèse. En outre, le

chercheur peut avoir inconsciemment tendance à privilégier des observations qui confirment

ses idées a priori (ses hypothèses). Le risque est grand dans une recherche d’y mettre

inconsciemment ce que l’on cherche, d’où l’importance d’expliciter ses présupposés par des

hypothèses que l’on cherchera à réfuter.

3. Le caractère analytique de la démarche. Le scientifique s’appuie au départ sur un

ensemble de concepts clairement définis et rigoureusement reliés entre eux dans le cadre de

propositions structurées que sont les lois et les théories. Ces concepts et ces structures sont

construits à partir des connaissances accumulées dans le domaine. Ils doivent en outre être

opérationnalisés, c’est-à- dire définis d’une façon qui les rende mesurables empiriquement. Il

n’y a pas de science sans mesure.

4. Le souci de méthode et de précision : L’analyste adopte des procédures précises de

collecte de données en spécifiant à chaque étape les conditions dans lesquelles les données

sont réunies, de manière à éviter tout arbitraire et tout biais systématique et à exercer un

contrôle sur la prise d’information.


5. L’attitude critique du chercheur : Le scientifique doute. Il n’accepte qu’à titre

provisoire ce qui a été vérifié par les faits. Tout en gardant un esprit ouvert, il reste vigilant et

recherche la contre-épreuve.

6. La communication des résultats : Les résultats et la méthodologie d’une recherche

doivent être présentés d’une manière suffisamment complète et précise pour permettre à un

autre chercheur ou analyste de reproduire l’étude à des fins de vérification.

2.2 : l’interface chercheur-décideur :

Les devoirs de l’utilisateur d’une recherche vis-à-vis du chercheur sont les suivants :

définir clairement le problème de décision auquel l’entreprise est

confrontée et expliquer sur quelles bases la décision sera prise en définitive

;

expliquer les tenants et aboutissants du problème et son contexte ;

préciser les contraintes de temps et de coûts de l’étude ainsi que les lignes

d’action que l’entreprise peut raisonnablement envisager d’adopter ;

décrire les informations disponibles dans l’entreprise et la manière de les

obtenir ;

informer de tout changement qui se présenterait en cours d’étude.

les devoirs du chercheur sont les suivants :

être clair et honnête en ce qui concerne la signification et les limites des

résultats attendus.

être aussi clair que possible dans la présentation et l’explication des

résultats et aider le décideur dans l’exploitation des conclusions.

exiger que le décideur fournisse toutes les informations nécessaires pour

planifier et conduire le projet de recherche.

insister pour présenter un rapport complet et sans complaisance des

observations faites.

refuser de déformer ou de réduire les observations pour répondre aux

attentes ou aux priori du décideur.

3 : Les étapes du processus de recherche :

La mise en œuvre d’un projet de recherche demande une planification précise. La

recherche marketing, comme toute autre forme de recherche scientifique, comprend un

ensemble d’activités étroitement complémentaires. Les cinq étapes d’un processus de

recherche sont :


Définition du problème. Cette première étape est cruciale et conditionne la réussite

de l’ensemble de la démarche. Comme le dit l’adage, « un problème bien défini est à

moitié résolu ». Ou encore, « si vous ne savez pas ce que vous cherchez vous avez peu

de chance de le trouver ». Concrètement il s’agit de traduire le problème en une ou

plusieurs questions de recherche dont les réponses seront susceptibles d’aider le

décideur à effectuer un choix plus informé que celui qu’il aurait posé avant la

recherche.

Élaboration du plan de recherche. Dans le plan de recherche, on définira la méthode

à utiliser pour recueillir et analyser les données. Il s’agit d’un plan d’action qui relève

spécifiquement de la responsabilité de l’analyste qui devra préciser les points suivants

: les variables à observer et à mesurer, les sources d’information, la méthode de

collecte de l’information, la méthode d’enregistrement de l’information, les méthodes

d’analyse de l’information, le coût de la recherche.

Collecte des données. Une fois le plan de recherche approuvé, le processus de

collecte peut débuter. Dans de nombreux cas, cette étape de la recherche est confiée à

une société spécialisée dans les études de marché. Les méthodes de collecte des

données évoluent aujourd’hui rapidement sous l’impact du développement des

télécommunications et de l’informatique.

Traitement et analyse des données. Une fois les données recueillies, celles-ci

doivent être encore exprimées et présentées sous une forme qui corresponde aux

besoins du décideur. Cette étape implique vérification des données, codification,

tabulations à un ou deux facteurs.

Présentation du rapport de recherche. L’étape finale du processus de recherche est

celle de l’interprétation de l’information ou du passage de l’information à la

connaissance. Le rapport de recherche doit communiquer les résultats d’une manière

efficace et dans la perspective du décideur, en évitant de trop mettre l’accent sur les

aspects techniques de l’étude et en informant bien le décideur sur la portée des

résultats

4 : La typologie des études de marché :

Il est courant dans la littérature spécialisée d’établir une distinction entre les études

de marché exploratoires, descriptives et causales :

Les études exploratoires : qui ont pour objectif de découvrir la nature d’un

problème qui se pose ou qui risque de se poser à l’entreprise et de traduire ce

problème en hypothèses et en question de recherche spécifique


les études descriptives : L’objectif est ici d’apporter un maximum d’informations

permettant de décrire un marché, une cible ou un réseau de distribution, sans pour

autant tenter de dégager des relations de causes à effets entre facteurs ou de

formuler des prévisions.

les études causales : Le but est ici de rechercher des explications aux phénomènes

décrits de manière à formuler des prévisions ou à optimiser le niveau

d’intervention des facteurs marketing sous contrôle, tels que le prix, la dépense

publicitaire…etc.

Section 3 : Les études de marché exploratoires :

Dans certains cas, le problème posé est très ouvert : décideurs et analystes sont alors

incapables de formuler des questions de recherche précises. Avant d’entreprendre de

coûteuses études sur le terrain qui risquent de ne pas apporter l’information recherchée, il vaut

mieux entreprendre une recherche exploratoire, qualitative ou documentaire, qui permettra de

circonscrire le problème, de générer des hypothèses, de suggérer des questions de recherche et

éventuellement d’apporter des éléments de solution au problème posé initialement. D’une

manière générale, une étude exploratoire est un préalable indispensable à toute étude

quantitative.

1 : Les objectifs d’une étude exploratoire :

Les principaux objectifs d’une étude exploratoire seront donc des types suivants :

Compréhension :

o examiner rapidement les menaces d’un problème ou le potentiel d’une

opportunité qui se présente.

o reformuler un problème mal défini pour pouvoir l’analyser de manière

précise.

o générer des hypothèses ou des conjectures concernant un problème.

o identifier les priorités de recherche future.

Familiarisation :

o familiariser l’analyste avec un problème ou avec un marché.

o réunir et analyser des informations facilement accessibles.

o clarifier certains concepts de produit ou de service nouveau.

Section 4 : Les études de marché descriptive :

Les études de marché descriptives constituent de loin la forme la plus répandue de la

recherche marketing. Elles ont pour objectif général de donner une photographie du marché à


un moment donné, de faire l’état d’une question ou d’un problème, de décrire les

comportements des partenaires dans le processus d’échange, qu’il s’agisse de fournisseurs, de

distributeurs, d’acheteurs, ou de concurrents.

1 : Les objectifs des études descriptives :

Les études descriptives couvrent un domaine très vaste d’objectifs de recherche. Le but est

de donner une photographie d’un aspect d’un marché à un moment donné ou de suivre

l’évolution d’une activité à travers le temps. Les objectifs d’une recherche descriptive peuvent

être les suivants :

décrire l’organisation, le réseau de distribution ou la structure concurrentielle

d’un marché ou d’un segment de marché.

estimer le pourcentage d’individus dans une population-cible qui a tel type

de comportement et décrire son profil sociodémographique.

prévoir le niveau de la demande primaire au cours des cinq prochaines années

dans un marché donné en recourant à des méthodes de prévision s’appuyant

sur des techniques d’extrapolation.

décrire le comportement d’achat de différents groupes de consommateurs.

décrire l’image et la perception d’une marque et des marques concurrentes.

décrire les courants socioculturels propres à une société.

2 : l’élaboration d’un questionnaire :

La qualité du questionnaire est un élément déterminant du succès d’une enquête. Un

questionnaire se compose simplement d’un ensemble de questions choisies afin d’obtenir les

données nécessaires à la réalisation de l’objectif de la recherche. Composer un questionnaire

peut sembler facile, particulièrement pour celui qui ne l’a jamais fait.

2.1 : la procédure de composition d’un questionnaire :

Étape 1 : Établir une liste des informations nécessaires. Le questionnaire étant le lien entre les

informations recherchées et les données à recueillir, l’analyste doit avant toute chose faire

l’inventaire des informations nécessaires

Étape 2 : Déterminer le type de questionnaire à utiliser

Étape 3 : Déterminer le contenu de chaque question.

Étape 4 : Déterminer le type de questions à utiliser. Dans la formulation des questions,

l’analyste a le choix entre trois types de questions.

1. Les questions ouvertes


2 Les questions fermées à choix multiple

3. Les questions fermées dichotomiques

Étape 5 : Décider du libellé des questions. Le problème est ici de formuler les questions de

telle manière qu’elles soient facilement comprises par la personne interrogée tout en évitant

de lui donner des indications sur la manière de répondre.

Étape 6 : Choisir l’ordre des questions.

Étape 7 : Pré-tester le questionnaire. Avant de pouvoir être appliqué sur le terrain, le

questionnaire doit être pré-test. Le pré-test implique que l’on applique le questionnaire à un

nombre limité de personnes faisant partie de la cible.

Section 5 : Les études de marché causales :

Une étude causale permet d'obtenir des preuves de relations de cause à effet. Les

directeurs marketing prennent constamment des décisions fondées sur des relations causales

présumées.

En effet, il se peut que leurs hypothèses ne soient pas justifiées ; il s'agit alors de

s'assurer de la validité des relations causales en s'appuyant sur une étude formelle. On justifie

la recherche causale pour deux raison : comprendre quelles variables sont à l'origine d'un

phénomène et lesquelles en sont le résultat, ainsi que déterminer la nature de la relation entre

les variables causales et le résultat à prévoir. Une étude causale doit être élaborée à partir d'un

modèle planifié et structuré. L'étude causale complète l'étude descriptive qui ne prenait pas en

compte les relations de causalité, relations nécessitant un modèle causal qui prend en compte

les variables causales ou indépendantes. La méthode fondamentale de recherche causale se

nomme l'expérimentation

1 : Les objectifs des études de marché causales :

On peut attribuer trois objectifs distincts, quoique très complémentaires, aux études causales :

vérifier l’existence, le sens et l’intensité d’une relation de cause à effet entre une

variable de réponse et une ou plusieurs variables d’action ;

mesurer en termes quantitatifs le taux d’influence de la variable d’action sur la

variable de réponse

formuler des prévisions sur l’évolution de la variable de réponse pour différents

niveaux d’intervention des variables d’action.

Trois conditions doivent être réunies pour pouvoir conclure à l’existence d’une relation de

cause à effet :

1. L’existence de covariation entre les variables : à tout changement observé dans le niveau de

la variable explicative X devrait correspondre un changement dans le niveau observé de Y.


2. Le respect de la logique du lien. En premier, l’ordre d’intervention des variables dans le

temps doit être respecté : s’il est vrai que X est la cause de Y, chronologiquement la

survenance de X doit précéder le changement dans Y, sauf effet d’annonce ou d’anticipation,

bien sûr.

3 L’absence, l’élimination ou le contrôle des autres sources d’influences à l’origine de la

covariation observée : les effets indirects et les effets perturbateurs.

2 : Les principes de l’expérimentation :

Par expérimentation, on entend une forme d’investigation scientifique dans laquelle

l’analyste manipule et contrôle une ou plusieurs variables indépendantes, observe et mesure

l’évolution d’une ou plusieurs variables dépendantes pour y découvrir des variations

concomitantes postérieures à la manipulation des variables indépendantes.

2.1 : Les types d’expérimentation :

On peut établir une distinction entre deux types d’expérimentation : les expériences sur le

terrain et les expériences en laboratoire :

dans une expérimentation en laboratoire, le chercheur crée une situation dans les

conditions exactes désirées, en maintenant constantes certaines variables et en

manipulant d’autres.

dans une expérimentation sur le terrain, le chercheur manipule une ou plusieurs

variables dans des conditions réelles, en mesurant systématiquement dans le plan

d’expérience les variables externes en vue d’éliminer ensuite leur influence.

2.2 : Les types de plan expérimentaux :

Les plans expérimentaux varient selon le mode de sélection des groupes expérimental et

de contrôle et selon le degré de contrôle exercé sur les sources d’influence externes. À

titre d’illustration, on examinera brièvement deux pseudo-plans expérimentaux et deux

véritables plans expérimentaux.

Un groupe « après seulement ». On introduit le traitement (X) dans un groupe

(marché témoin ou groupe d’individus) et l’on enregistre la réponse observée

par une mesure (O) relevée « après ». On a donc la structure suivante : X O

Un groupe « avant-après ». Dans ce plan, à la différence du précédent, une

mesure « avant » l’introduction du traitement est faite en plus de la mesure «

après » sur un même échantillon. On a donc : O1 X O2

Deux groupes « avant-après » avec groupe de contrôle. Un véritable plan

expérimental est un plan dans lequel l’analyste peut éliminer les sources


potentielles d’influence autres que celle du traitement. Pour ce faire, on

sélectionne deux groupes équivalents, l’un servant de groupe expérimental et

l’autre de groupe de contrôle. La sélection et l’assignation au traitement se font

de manière aléatoire. Les deux groupes font l’objet de mesures « avant » et «

après », mais le traitement est uniquement introduit dans le groupe

expérimental. La structure du plan est donc la suivante :

Groupe expérimental : O5X O4

Groupe de contrôle : O5 O6

Deux groupes « après-seulement » avec groupe de contrôle. Dans ce plan,

comme dans le précédent, on choisit deux groupes comparables. Aucune

mesure « avant » n’est prise dans les groupes et le traitement est introduit dans

l’un des deux groupes choisi comme groupe expérimental. On a donc,

Groupe expérimental : X O7

Groupe de contrôle : O8

Section 6 : Les méthodes de prévision de la demande :

La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes

qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les périodes

à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production et

anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les délais de livraison.

Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités proches de la

demande réelle.

Les méthodes de prévision peuvent être classées en se réfèrent à deux dimension : le

degré d’objectivité interpersonnelle du processus prévisionnel et son caractère plus ou mois

analytique. Aux extrêmes de ces dimensions, on a donc : Les méthodes subjectives ou

objectives et les méthodes naïves ou causales :

Méthodes subjectives : on veut dire par là que le processus utilisé pour formuler une

prévision n’est Pas explicité et est inséparable de la personne qui énonce la prévision.

Méthodes objectives : le processus prévisionnel est clairement défini et peut dès lors être

reproduit par d’autres personnes qui seraient nécessairement amenées à formuler la même

prévision. Cette première dimension oppose en fait les méthodes quantitatives aux méthodes

qualitatives, dans Lesquelles la part de l’intuition, de la créativité et de l’imagination est

dominante.


Méthodes naïves : la prévision est formulée sur la base des régularités observées par le

passé dans L’évolution de la variable étudiée, sans référence explicite à des Facteurs

explicatifs.

Méthodes causales : les facteurs explicatifs de la demande sont identifiés et leurs

probables valeurs Futures prévues ; on déduit ensuite la valeur probable de la demande,

conformément à la réalisation Du scénario établi.

Cette seconde dimension fait donc intervenir le caractère analytique de la démarche

prévisionnelle Qui oppose les méthodes d’extrapolation aux méthodes explicatives, qu’elles

soient qualitatives ou Quantitatives.


Chapitre 6 : L’analyse des besoins par la segmentation :

Introduction :

La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif d’identifier le

marché sur lequel elle veut concourir et de définir. L’objectif de ce chapitre est de proposer

une méthode de segmentation qui soit d’application générale dans les marchés de

consommation comme dans les marchés industriels au niveau national et international.

Section 1 : La macro-segmentation :

La macro segmentation ou segmentation stratégique : s’agit du découpage du Marché en

DAS (domaine d’activité stratégique) et identifie des macro-segments.

La première étape est de déterminer la mission de l'entreprise, qui va identifier :

• Les clients que l'on veut servir.

• Les concurrents directs à affronter.

• Les facteurs clé du succès qu'il faut maîtriser.

• Les technologies alternatives et concurrents indirects à surveiller.

• Les principaux acteurs sur qui il va falloir compte.

Dès lors, trois questions importantes :

1. Quel est notre domaine d'activité ?

2. Dans quel(s) domaine(s) d'activité devrions-nous être ?

3. Dans quel(s) domaine(s) d'activité ne devrions-nous pas être ?

Il faut répondre à ces questions sous l'angle du client et pas du point de vue technologique

ou du métier afin d'éviter le risque de myopie-produit : le client cherche une solution à un

problème et non un produit ou une technologie quelconque → il faut définir son activité en

termes de besoin générique.

Exemple : on peut dire « Notre mission est d'aider nos clients à résoudre leurs problèmes de

gestion au moyen de la technologie de l'information en leur offrant des solutions et des

services qui les aident à réussir dans leur entreprise » mais pas « Nous vendons des PC ».

Sous l'angle du client et de la perspective de l'approche solution à un problème, le

marketing opérationnel et les 4P deviennent :

1. Produit : une solution multi-attributs au problème du client.

2. Place : mise à disposition des produits à la meilleure convenance du client.


3. Prix : totalité des coûts monétaires et non monétaires supportés par le client pour bénéficier

de la solution recherchée.

4. Publicité : communication à transmettre au client afin de l'informer des avantages, et à

la vente, pour assister le client dans sa recherche de solution.

1 : La conceptualisation du marché de référence :

Pour définir son marché, il faut se situer dans un espace à trois dimensions :

« Qui » : groupe(s) de clients à satisfaire.

« Quoi » : besoins à rencontrer, problèmes à résoudre.

« Comment » : quelle(s) technologie(s) utiliser.

Il faut bien séparer le besoin de la manière dont il peut être rencontré. La décoration

intérieure est un besoin, mais le papier peint n'en n'est pas un, c'est un moyen de rencontrer le

besoin de décoration intérieure.

2 : Les structures de marché de référence :

Le produit-marché : est l'intersection d'un besoin précis, d'un groupe de clients restreint

et d'une solution (technologie) particulière. Exemple : les crayons de couleur pour enfants →

un seul besoin (colorier), un groupe de clients restreint (les enfants) et un technologie (crayon,

et pas marqueurs ou peinture).

Le marché : recouvre l'ensemble des solutions (technologies) pour un groupe de clients

qui ont le même besoins. Exemple : le marché de l'écriture pour les gens → un seul besoin

(écrire), un seul groupe de clients (les gens au sens large, mais pas les entreprises), mais

plusieurs technologies (Crayon, porte-mine, bic, stylo, etc.).

L'industrie : est définie par une solution (technologie) , quels que soient les besoins à

couvrir et les groupes de clients concernés.

L'industrie est trop générale et ne permet pas une orientation-marché. Cependant, le

recours au moins partiel au concept d'industrie est inévitable.

L'approche du marché est très proche du concept de besoin générique. Son principal

inconvénient est que l'éventail des technologies à maîtriser (ou des concurrents à

surveiller) est tellement large qu'il est difficilement gérable.

Le concept de produit-marché est proche de celui d'orientation-marché. Un tel

découpage peut servir de base à l'organisation du marketing de l'entreprise,

notamment à l'organisation par chefs de produits ou de marques.


3 : La construction d’une grille de macrosegmentation :

Considérons le marché des poids-lourds. Il faut définir les besoins, clients et technologies:

Besoins : transport régional, national, international

Technologies : transport par route, air, mer, rail

Groupes de clients :

(a) Par type d'activité : transporteurs pour compte propre, transporteurs

professionnels, agence de location.

(b) Par taille de la flotte : faible (1 à 4 camions), moyenne (5 à 10

camions), importante (plus de 10 camions).

Il y a donc en tout 108 produits-marchés possibles.

On peut éliminer les agences de location qui sont peu importantes, et se limiter au

transport par route. Mais on peut subdiviser le transport régional en trois : distribution,

construction et autres. On distingue les camions de plus ou moins de 16 tonnes. On obtient

encore 60 segments, ce qui est important.

Pour limiter le nombre de segments, on va en regrouper des petits. En examinant le

nombre d'immatriculations pour camions, on voit que vu la petite taille de certains segments,

on peut les regrouper. On se retrouve alors avec 4 segments qui représentent 70,4% du parc

total de camions dans le marché Par exemple, on a regroupé dans le même segment les

transporteurs pour leur compte propre qui ont une petite flotte, pour autant que ce soit pour du

transport national.

Pour aboutir à une grille de segmentation opérationnelle, quelques règles :

o Ratisser large au départ et garder les variables pertinentes

o Ne retenir que les variables qui ont une importance stratégique

o Regrouper les variables corrélées

o Éliminer les combinaisons impossibles

o Regrouper certains segments si leurs différences sont faibles ou si leur taille est

manifestement trop petites.

o La grille de segmentation doit correspondre aux segments existants, mais aussi

aux segments potentiels.

Il faut, pour chaque segment, réunir les informations permettant de dévaluer chaque

segment au point de vue de sa taille, taux de croissance, attentes et sensibilités particulières. Il

faut aussi évaluer la part de marché détenue par l'entreprise et ses concurrents dans le segment

Une analyse de macro-segmentation est l'occasion de découvrir de nouveaux segments

potentiels en remettant en cause des segmentations ou des clivages communément admis.


• Y a-t-il de nouveaux procédés, technologies ou produits susceptibles de rendre le même

service au client ?

• Des fonctions supplémentaires pourraient-elles être exercées par un produit reformulé ou

amélioré ?

• Les besoins des clients pourraient-ils être mieux satisfaits, notamment par un prix plus

bas ou par un produit simplifié ?

• Y a-t-il d'autres groupes de clients qui recherchent le même type de services ?

• Y a-t-il d'autres circuits de distribution à utiliser pour atteindre les clients ?

• Y a-t-il de nouveaux assortiments susceptibles d'être vendus comme un tout ?

3 : L’utilité d’une analyse de macrosegmentation :

3.1 : La délimitation claire de son marché : l’entreprise envoie un message clair à tout

son personnel du contexte d’analyse dans lequel il faut comprendre leur activité

3.2: Le repérage des concurrents génériques : Une macro segmentation mettre

rapidement en évidence les autres solutions technologiques, substituables à la technologie

envisagée présentes sur le même marché.

3.3 : Le diagnostic d’une dispersion d’activités : La représentation visuelle dans un

espace à trois dimensions des produits-marchés desservis par l’entreprise mettra

immédiatement en évidence si l’entreprise se concentre dans certaines zones ou si ces

activités sont éparses

3.4 : La génération d’idées de nouveaux produits-marché : Une analyse de macro

segmentation est également l’occasion de découvrir de nouveaux produits-marchés potentiels.

Le choix d’une stratégie de couverture du marché de référence :

Stratégie de concentration : en définissant son domaine d’activité stratégique de

manière restrictive sur un produit-marché (un besoin, un groupe de client, une

solution)

Stratégie du spécialiste produit : la spécialisation pour la satisfaction d’un besoin

quelque soit le groupe de clients.

Stratégie d’une spécialisation clients : l’entreprise doit se concentrer sur une

catégorie de clients chaque catégorie dispose d’un besoin différent à l’autre donc

l’entreprise doit fabriquer une gamme de produits complémentaires pour réaliser la

satisfaction de chaque catégorie.

Stratégie d’une spécialisation sélective : l’introduction de plusieurs produits

différents dans des marchés différents n’ayant pas un lien entre eux.


Stratégie de couverture complète: il consiste à proposer un assortiment complet

pour rencontrer les besoins de tous les groupes de clients. L’entreprise couvre la

totalité des marchés.

Section 2 : La microsegmentation :

L'objectif est d'analyser la diversité des besoins des différents groupes de clients à

l'intérieur des produits-marchés identifiés par la macro-segmentation → identifier les groupes

de clients qui recherchent le même panier d'attributs.

Donc la microsegmentation est c’est l’analyse de la diversité des besoins des clients.

1 : La segmentation et la différenciation :

La différenciation est une politique produit par laquelle une entreprise va différencier

son produit vis-à-vis de la concurrence elle a deux niveaux :

Entre les concurrents pour un même type de produit.

Entre produits d’un même fabriquant propose à différents segments.

Donc, La différenciation porte sur la diversité des produits (diversité de l'offre), et la

segmentation porte sur la diversité des besoins (diversité de la demande).

2 : Les étapes de la démarche :

La démarche de micro-segmentation consiste donc à découper le marché en sous-

ensembles de clients recherchant dans un produit le même panier d’attributs. La démarche de

micro-segmentation se réalise en trois étapes principales :

Segmentation : découper le marché en segments homogènes du point de vue des

avantages recherchés mais différents les uns des autres (condition d’hétérogénéité).

Ciblage : selon l’optique stratégique, l’entreprise doit établir le nombre de segments

auxquels il veut s’adresser. Elle peut se concentrer sur un segment ou au contraire

s’adresser à plusieurs segments.

Positionnement : ce que représente votre produit, service ou entreprise dans la tête de

vos clients par rapport à l’idée qu’ils s’en font de produits, de services ou encore de

l’enseigne de vos concurrents.


3 : La segmentation par avantage recherchés :

Ce genre de segmentation se base sur les différences de systéme de valeurs des clients et

donc de leurs attentes face aux produits. La valeur ou l’avantage recherché dans un

produit est le facteur explicatif qu’il faut identifier

4 : Les critères de segmentations :

Pour effectuer une segmentation d’un marché, il faut identifier des critères liés aux

caractéristiques des individus et expliquer leur comportement. On distingue quatre principaux

types de critères :

Critères sociodémographiques : sont souvent utilisés, car ils génèrent des

segments homogènes et accessibles tel que : âge sexe taille du foyer

Critères géographiques : mode de vie climat tradition lieu d’habitation

Critères psycho graphique : la personnalité attitudes

Critères comportementaux : statut de fidélité- situation d’achat- quantité

consommés

5 : Les caractéristiques de segmentation efficace :

Pour aboutir à une segmentation efficace et opérationnelle, il faut choisir les critères en

fonction des caractéristiques suivantes :

La pertinence : une segmentation est pertinente lorsque les segments sont

réellement différents les uns des autres sur des aspects directement liés au

comportement de consommateurs vis-à-vis de produit. Par exemple : une

segmentation de marché en fonction de niveau culturel serait sans doute pertinente

pour un producteur de disques ou pour une maison d’édition, mais ne le serait pas

pour un fabricant de lessives, car les comportements et les attitudes à l’égard de ce

produit varient guère selon le niveau d’instruction et de culture.

L’accessibilité : la capacité de l’entreprise à La réalisation des 4 P

La stabilité : une bonne segmentation doit définir des segments stables dans le

temps

La mesurabilité : un bon critère doit permettre d’évaluer la taille de chaque

segment

La rentabilité : un segment est rentable si les groupes définis sont substantiels

c’est à dire suffisamment vastes, rentables et importants pour justifier une offre

adaptée. Par exemple : il n’est pas rentable pour un fabricant d’automobile de créer


une ligne de produits spécialement conçu pour les personnes qui mesurent moins

de 1.20 m. La deuxième condition de la rentabilité est la permanence dans le temps

ou au moins leur relative stabilité.

L’opérationnalité : pour que la segmentation soit opérationnelle, elle doit faire

apparaître des segments homogènes et distincts les uns des autres (pouvoir

discriminant)

Section 3 : Les tribus :

Le marketing tribal : fait la promotion de produit et de service auprès d’une ou plusieurs

tribus.il consiste a utiliser les comportements sociaux de certains groupes de consommateurs

(tribus) pour promouvoir un service ou un produit.

Le consommateur d’aujourd’hui ne consomme plus pour l’importance d’avoir mais pour

l’importance d’être. Sa consommation relève du mode de vie qu’il a choisi, que l’on peut

résumer par ce nouvel adage : “je consomme donc je suis”.

Le marketing tribal est un phénomène marketing passionnant qui bouleverse les usages

en la matière, et qui devient un élément de plus en plus essentiel à prendre en compte dans la

segmentation.

1 : Les spécificités des tribus :

Les tribus diffèrent fondamentalement des segments par au moins trois aspects :

Les tribus émergent la plupart du temps de façon spontanée, initiées par les individus

eux-mêmes qui s’y affilient. Les segments sont des créations voulues par des analystes

marketing.

Le regroupement en tribus est une réalité alors que la segmentation est un artefact

intellectuel. Les membres de tribus ont des contacts entre eux, se reconnaissent,

échangent des informations et véhiculent une confiance mutuelle. En conséquence, ils

ont des liens entre eux, alors que les membres d’un segment – au sens habituel du

terme – n’en ont pas, et ignorent même leur appartenance à un segment.

L’affiliation à une tribu peut être plurielle et éphémère : un individu peut appartenir à

autant de tribus que bon lui semble. Il peut également y rentrer et en sortir à tout

moment.

2 : L’utilité des tribus :

On considère que la segmentation tribale peut contribuer à quatre niveaux pour orienter la

démarche marketing des entreprises sur les marchés de grande consommation :


Au niveau de la recherche de différenciation du bien ou du service, par la mise en

avant de la valeur de lien fonctionnelle de ce produit ou par le signe du lien qu’il

véhicule.

Au niveau de la recherche de fidélisation des clients par le développement d’une

fidélité affective fondée sur le sentiment d’appartenance à une communauté.

Au niveau de la recherche d’image, par l’inscription de la marque et de l’entreprise

dans la tendance socio-économique de la culture tribale.

Au niveau de la communication par les mécanismes de bouche-à-oreille (buzz

marketing). Les consommateurs ont beaucoup plus tendance à croire un membre de

leur communauté qu’une entreprise qui leur impose un message publicitaire.

Convaincre quelques membres de la communauté ouvre les portes à un réseau qui

s’autodéveloppe.

Section 4 : La segmentation des marchés industriels :

Conceptuellement, il n’y a pas de différence fondamentale entre la segmentation des

marchés industriels et la segmentation des marchés de consommation, même si les critères

utilisés sont très différents. La même distinction entre macro-segmentation et micro-

segmentation peut être faite.

1 : La segmentation par avantages recherchés :

Plus facile que pour les biens de consommation, parce qu'on sait bien les avantages que

les industriels recherchent. Souvent, même, ils sont clairement définis, via des commandes

avec cahier des charges. Autrement dit elle vise à classer les clients par type d’industrie ou

par type d’utilisation finale a fin d’identifier les besoins prioritaires et leur pondération

respective.

2 : La segmentation industrielle descriptive :

Essentiellement des critères d'activité, de localisation géographique, de taille de

l'entreprise, de composition d’actionnariat, etc.

La taille de l'entreprise est souvent le critère de base, au point parfois qu'une même

entreprise ait des organisations commerciales différentes pour les petits et gros clients.

3 : La segmentation industrielle comportementale :

Elle a pour objectif d’adapter les stratégies d’approche des clients industriels en

fonction des structures et des caractéristiques de fonctionnement du centre de décision.

Section 5 : La segmentation internationale :


Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développer des produits

universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarche de segmentation au

niveau international, voire même au niveau mondial. Trois démarches distinctes peuvent être

adoptées dans la segmentation internationale :

1 : Segment le marché international par groupes de pays : Cette approche présente

l’avantage de rechercher une cohérence culturelle et non géopolitique et par les

regroupements d’atteindre plus facilement une taille critique de ventes et des économies

d’échelles. S’adresser à des groupes de pays homogènes au plan économique et culturel

constitue une première forme de segmentation internationale qui est aussi la plus simple.

2 : Vendre à des segments supranationaux ou universels : c-à -d chercher sur des

groupes de consommateurs présents dans chaque pays ayant le même comportement ou les

mêmes attentes.

3 : S’adresser à des segments différents dans chaque pays : Un même produit peut être

vendu dans des segments différents si les actions de distribution, de communicationnel de

vente sont différenciées dans chaque pays en fonction des caractéristiques des segments visés.

L’adaptation aux caractéristiques des segments sera donc essentiellement réalisée par les

variables marketing.

Chapitre 7 : L’analyse d’attractivité des segments :

Introduction :

Une analyse d’attractivité vise, entre autres, à mesurer et à prévoir le niveau de la

demande primaire et la phase du cycle de vie de la demande dans chaque segment identifié.

Section 1 : Les concepts de demande primaire et de demande à

l’entreprise :

La demande : c’est le nombre d’unité d’un bien particulier que les consommateurs sont

disposés à acheter durant une période de temps donnée sous des conditions déterminées.

On distingue deux niveaux d’analyse de la demande :

Demande primaire : le total des quantités demandées par un groupe d’acheteurs

déterminé, en un lieu et à une période donnée, dans un environnement macro-marketing

donné.


Demande à l’entreprise : la part de la demande primaire correspondant à la part de

marché détenue par la marque ou l’entreprise dans un marché déterminé.

1 : La demande primaire expansible et non expansible :

La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau des ventes est influencé par

des facteurs d’environnement, ainsi que par les efforts de marketing consentis par l’ensemble

des acteurs intervenant sur le marché.

La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la

pression marketing totale ou aux incitants de l’environnement.

2 : La demande primaire comme fonction de réponse :

Il est important de réaliser que la demande primaire, comme la demande à l’entreprise, est

une fonction de réponse c’est-à-dire que son niveau dépend du niveau d’intervention d’un

certain nombre de facteurs explicatifs, appelés les déterminants de la demande. Ces

déterminants de la demande primaire sont de deux types :

Des facteurs marketing sous contrôle : le développement de la demande est favorable a

tout le monde, mais surtout celui qui détient la part la plus grande du marche( la pression

marketing).

Des facteurs marketing hors contrôle : influences des facteurs environnementaux.

Section 2 : La recherche des opportunités de développement de

la demande :

L’écart entre le niveau atteint de la demande primaire et le niveau du marché potentiel

mesure en quelque sorte le degré de développement ou de sous-développement d’un marché.

Plus cet écart est important, plus le potentiel de développement de la demande primaire est

élevé ; inversement, plus cet écart est faible plus on est proche du niveau de saturation.

1 : l’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel :

Cet écart entre demande primaire actuelle et le marché potentiel absolu constitue un

potentiel de développement pour l’ensemble des entreprises opérant sur ce marché.

1.1 : Les faiblesses de taux d’occupation ou de pénétration :

Une première cause du déficit observé peut résider dans une trop faible utilisation du

produit. Trois situations peuvent s’observer :

de nombreux utilisateurs potentiels sont non-utilisateurs.

des utilisateurs effectifs utilisent le produit irrégulièrement ou très rarement par

rapport à toutes les occasions d’utilisation possibles.


des utilisateurs effectifs utilisent le produit en quantité insuffisante par

occasion d’usage.

1.2 : Les faiblesses de réseau de distribution :

Une deuxième cause possible du déficit peut être l’insuffisance de couverture du marché par

le réseau de distribution. Trois situations peuvent s’observer :

une couverture insuffisante lorsque le produit n’est pas distribué dans toutes les zones

géographiques souhaitées.

une intensité de distribution insuffisante lorsque le produit est présent dans le réseau

mais dans un nombre de points de vente trop faible ;

une exposition insuffisante lorsque le produit est mal présenté ou mal valorisé sur le

lieu de vente.

1.3 : L’inadaptation des produits :

La troisième cause possible du déficit observé peut être plus fondamentale : une

inadaptation des produits existants aux différentes situations de consommation ou aux attentes

des acheteurs. Ici également, plusieurs cas peuvent se présenter, chacun demandant des

actions correctives adaptées :

-une inadaptation de la taille du produit. Le critère de taille peut se définir suivant trois

dimensions : la « quantité » du contenant pour des produits de consommation tels que

les boissons ou les détergents ; la « capacité » pour des produits tels que des

réfrigérateurs ou des ordinateurs et la « puissance » pour des voitures ou des

machines-outils industrielles. Le simple fait de mettre sur le marché un produit d’une

taille différente permet parfois de rencontrer de nouvelles situations de consommation

une inadaptation des options disponibles. Des options peuvent être offertes par

l’entreprise qui élargit ainsi le marché grâce à une adaptation du produit aux exigences

de certains groupes d’acheteurs. Le marché automobile pratique couramment cette

stratégie en déclinant un modèle de base

une inadaptation du style, de la couleur, du goût ou du parfum. Les styles et les

couleurs sont des caractéristiques essentielles pour les produits textiles, les chaussures,

les voitures ; les parfums et les goûts pour les boissons et les produits alimentaires

(potages, desserts)

une inadaptation de la forme. Par forme du produit, on entend ici sa conception

(poudre, tablette, liquide) ; son mode opératoire (essence ou électricité pour les

tondeuses à gazon) ; sa conception (huile végétale ou animale) ; son conditionnement

(verre consigné, plastique jetable, plastique réutilisable, carton, boîte métallique)


2 : La recherche d’un méta-marché :

Le concept du méta-marché est à la clé de marketing relationnel, il est basé sur le principe de

vente croisé pour augmenter la part de clients en offrant des produits différents aux produits

de marché pour établir une relation durable avec les clients

Les bénéfices d’un méta-marché sont importants et ce, pour les deux parties

le concept est parfaitement aligné sur le point de vue de l’acheteur et donc

facilite la communication

il lui offre une solution complète et en un seul endroit, à un problème

complexe ;

le revenu potentiel d’un méta-marché est toujours plus important que celui

d’un produit-marché isolé

il permet à la firme d’offrir une solution complète au client, et dès lors de

construire une exclusivité, une fidélité et une confiance

il permet d’identifier qui sont les concurrents indirects et potentiels

Section 3 : Le modèle du cycle de vie d’un produit :

On dit que l’évolution de marché actuel vers le marché potentiel mesure l’importance de

l’opportunité économique. C’est la première dimension de l’attractivité de clients (la quantité

demandée et sa continuité dans le temps). Ce concept détermine le cycle de vie de produit sur

le marche

Généralement les phases de cycle de vie de produits sont : lancement, croissance,

turbulence, maturité et déclin.


1 : Les déterminants du cycle de vie d’un produit-marché :

Le modèle du cycle de vie est plus adapté pour les produits-marchés que pour les

catégories de produits. Les facteurs les plus déterminants du cycle de vie sont les variables

d'environnement hors contrôle (évolution technologique), et la pression marketing de

l'industrie.

Plusieurs implications stratégiques :

L'environnement économique et concurrentiel est différent à chaque phase

L'objectif stratégique primaire doit être redéfini à chaque phase

La structure des coûts et du profit est différente à chaque phase

2 : Les implications stratégiques et opérationnelles du cycle de vie d’un

produit-marché :

Tout d’abord, pour la phase de lancement : l’entreprise cherche à promouvoir son

produit afin de sensibiliser sa clientèle cible. Il faut savoir que les coûts liés à cette phase de

lancement dépassement souvent les gains réalisés. L’entreprise doit réaliser des dépenses

promotionnelles pour informer les clients et les inciter à l’acte d’achat. Aussi, il faut assurer

une bonne distribution du produit afin d’avoir de meilleurs résultats lors de cette phase.

Ensuite, la phase de croissance : le produit commence à générer du profit et devient de

plus en plus rentable. Les dépenses promotionnelles comme la publicité restent nécessaires

afin de développer sa marque. Durant cette phase, il faut encourager la croissance de votre

produit pour qu’il reste sur le marché le plus longtemps possible. Pour cela, il faut améliorer

sa qualité ou son packaging, élargir la distribution et continuer à mener des campagnes de

communication efficaces.

La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus

longtemps. Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase critique, il faut surtout

trouver l’avantage concurrentiel qui va vous différencier de vos clients. Vous avez le choix

entre plusieurs techniques de promotion de ventes. Mais, surtout faites attention à votre

marge. Étant donné que les entreprises sont en guerre afin d’avoir le meilleur prix sur le

marché, votre marge pourra baisser.


Et enfin, la phase de déclin : le marché ralentit. Les clients changent d’habitudes de

consommation. Vous pouvez augmenter votre profit en réduisant d’autres coûts comme la

publicité ou autres. C’est à vous de décider : soit vous vous retirez du marché soit vous

maintenez votre produit sur le marché. Si vous optez pour la deuxième proposition. Il faut

relancer et booster vos ventes. Il faut investir un peu plus afin d’améliorer et de moderniser

votre produit. Tout cela afin de fidéliser encore plus sa clientèle cible.


Chapitre 8 : L’analyse de la compétitivité sur les segments

Introduction :

la démarche du marketing stratégique a pour objectif d’analyser la situation concurrentielle

propre à chacun des produits-marchés et d’évaluer ensuite la nature et la force de l’avantage

concurrentiel que les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux. Une analyse de

la compétitivité a donc pour objectif d’identifier le type d’avantage concurrentiel dont une

entreprise ou une marque peut se prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage

est défendable.

Section 1 : la notion d’avantage concurrentiel :

L'avantage concurrentiel, c'est l'ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un

produit ou une marque et qui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.

1 :L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité :

Un avantage concurrentiel est externe lorsqu'il s'appuie sur des qualités distinctives du

produit. Il donne à l'entreprise un pouvoir de marché accru : elle est à même de faire accepter

par le marché un prix de vente supérieur.

2 : L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût :

L'avantage concurrentiel est interne lorsqu'il s'appuie sur une supériorité de l'entreprise dans

la maîtrise des coûts de fabrication, administration ou gestion d'un produit. L'entreprise a donc

une baisse de coûts de production, et résiste donc mieux à une baisse de prix de vente.

Si on sacrifie trop la qualité du produit pour bénéficier d'un avantage-coût, alors la

réduction du prix demandée par le consommateur risque d'annuler cet avantage.

3 : L’avantage concurrentiel basé du les compétences clés :

Une manière plus générale de définir la notion d'avantage concurrentiel s'appuie sur le

concept de compétence-clé : un savoir-faire ou une technologie particulière qui contribue de

manière significative à la valeur ajoutée du produit final.


Trois caractéristiques importantes à ces compétences-clé :

peut générer un surcroît de valeur pour le client

être défendable sur le long terme et constituer donc une barrière à l'entrée pour les

concurrents

donner accès à un grand nombre de domaines d'activités apparemment non reliés entre

eux.

4 : La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel :

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le

développement d’un avantage concurrentiel. Michael Porter l’a créé dans son livre

‘l’avantage concurrentiel’. La chaîne se compose d’une série d’activités ajoutant de la

valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise. La marge représentée

dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée. Les activités de l’entreprise se divisent

en deux grandes familles : les ‘activités principales‘ et les ‘activités de soutien‘ .

5 : L’avantage concurrentiel stratégique et opérationnel :

Avoir un avantage concurrentiel opérationnel, c'est exercer les mêmes activités que ses

concurrents, mais de manière plus performante (meilleure qualité, coûts plus bas, plus rapide,

etc.).

Avoir un avantage concurrentiel stratégique implique un élément de différentiation qui

peut être de deux types :

exercer dans le marché de référence des activités différentes de celles des

concurrents directs ;

exercer les mêmes activités que les concurrents, mais de manière différente.


Section 2 : La notion de « rivalité élargie » :

La notion de rivalité élargie, s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entreprise à exploiter

un avantage concurrentiel dans son marché de référence.

La menace des nouveaux entrants : L'entreprise doit créer des barrières à l'entrée pour

circonscrire l'entrée de nouveaux concurrents :

économies d'échelle contraignant le nouveau concurrent à commencer à un vaste

échelle au risque d'être désavantagé au niveau des coûts ;

brevets

différentiation du produit et force du capital de marque qui fidélise les acheteurs

besoins en capitaux élevés

coûts de transfert (coût du changement réel ou psychologique que l'acheteur doit

supporter pour changer de fournisseur)

accès aux circuits de distribution

effet d'expérience

La menace des produits de substitution : Les produits de substitution représentent une

menace permanente, qui peut s'aggraver lors d'un changement technologique, où le rapport

qualité/prix du produit de substitution se modifie. L'existence des produits de substitution

impose un plafond de prix que les entreprises ne peuvent pas dépasser.

Le pouvoir de négociation des clients

Une firme peut améliorer sa position concurrentielle en choisissant bien les clients à qui elle

va vendre ses produits, l'objectif étant d'éviter toute forme de dépendance.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Des fournisseurs puissants peuvent menacer la rentabilité d'une activité. Il existe des

conditions qui assurent un pouvoir de négociation élevé à un fournisseur :

le groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe d'acheteurs ;

le fournisseur n'est pas menacé par des produits de substitution ;

l'entreprise n'est pas un client important pour le fournisseur ;

le produit est un moyen de production important pour le client ;

le groupe de fournisseurs a différencié ses produits ou créé des coûts de

transfert qui rendent le client captif.


Section 3 : les situations concurrentielles :

La concurrence pur et parfait :Ce module se caractérise par la présence dans le marché

d’un grand nombreux de vendeurs et d’un grand nombre d’acheteurs.

L’oligopole : est une situation ou la dépendance les entreprises est très forte en raison de

nombre réduit des concurrence.

Le Monopole :Cette situation de concurrence se caractérise par la domination d’un seul

producteur face à un grand nombre d’acheteurs.

Section 5 : L’avantage interne et l’effet :

1 : L'énoncé de la loi d'expérience

Le coût unitaire de la valeur ajoutée d'un produit homogène, mesuré en unités monétaires

constantes, diminue d'un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée

double.

L'expérience désigne le volume cumulé de production et non le nombre d'années depuis

lequel l'entreprise fabrique le produit. La loi d'expérience n'est pas naturelle, c'est une

observation statistiquement vérifiée dans certaines situations mais pas toutes.

L'effet d'expérience a plusieurs causes :

1. efficacité du travail manuel à force de répéter la même tâche

2. spécialisation du travail et des méthodes

3. nouveaux procédés de fabrication

4. meilleur équipement de production

5. modification des ressources utilisées

6. nouvelle conception du produit.

Les effets d'expérience sont différents des effets d'échelle :

Les effets d'échelle résultent de la taille de l'activité alors que les effets

d'expérience se manifestent avec le temps.

Les effets dûs à la taille existent toujours alors que les avantages dûs à

l'expérience résultent d'efforts concertés et orgement.


2 : Les implications stratégiques de la loi d’expérience :

• L'entreprise qui accumule la production la plus forte aura les coûts les plus faibles si

l'effet d'apprentissage est bien valorisé par elle

l'entreprise qui veut se développer a intérêt à croître plus vite que ses

concurrents pour accroître sa part de marché relative, mais aussi pour

augmenter son expérience

la croissance doit se faire dès le lancement de l'activité ;

le moyen le plus efficace d'accroître sa part de marché est d'offrir un prix

de pénétration en fixant le prix à un niveau qui anticipe la future baisse des

coûts.

Tracer la courbe d'expérience et la courbe de l'évolution des prix permet de se rendre

compte si elles vont se croiser. Dans ce cas, il arrivera un moment où l'entreprise ne réaliser

plus aucun profit.

Pour éviter la situation, plusieurs possibilités :

augmenter les capacités de production pour augmenter l'effet d'expérience ;

se spécialiser pour pouvoir vendre à un prix supérieur au prix du marché ;

vendre l'entreprise tant qu'elle est rentable.

3 : Les limites de la loi d’expérience :

On peut tirer 7 limites de la loi d’expérience :

1) le potentiel d’apprentissage est peu élevé ou la part de la valeur ajoutée dans le

produit est peu importante

2) l’impact de l’effet d’expérience annihilé par un concurrent ayant une faible part de

marché mais qui bénéficie d’une réduction de cout plus importante que celle des autres

concurrents en raison d’une autre source de réduction de couts, parmi celles présentées au

début de cette section

3) un concurrent ayant une faible part de marché bénéficie d’un effet d’expérience plus

important que celui des autres concurrents en raison d’une supériorité technologique

4) les différences d’expérience sont annihilées par des innovations dans le produit ou

dans le procédé qui aboutissent a des technologies ou améliorées et par conséquent a une

courbe d’expérience différente

5) l’effet d’expérience existe mais ne peut pas être exploité en raison d’une faible

sensibilité au prix du marché


6) un concurrence bénéficie d’une source d’approvisionnement privilégiée qui lui donne

un avantage cout sans rapport avec sa part de marché relative

7) des facteurs stratégiques autres que la part de marché relative affectent la rentabilité


Chapitre 9 : Le choix d’un ciblage et d’un positionnement :

Introduction : à partir de l’analyse des besoins, l’analyse de l’attractivité des segments, et

l’analyse de la compétitivité de l’entreprise, les décideurs du marketing peuvent choisir un ciblage et

un positionnement.

Section1 : Le ciblage :

Le ciblage est la politique de s’adresser à un au plusieurs segments c’est une réponse aux

questions : « Combien » de segments l’entreprise décide-t-elle de couvrir ? et « Quels » segments va-t-

elle couvrir ?

1 : Le choix d’une stratégie de couverture des segments :

Pour les stratégies de ciblage l’entreprise dispose de 5 options stratégiques :

Un ciblage indifférencié : c’est le fait de cibler tous le marché en mettant l’accent sur ce qu’il y

a de commun dans les besoins plutôt que sur ce qui les différencie. Cette stratégie est adoptée surtout

par les entreprises qui produisent des produits standardisés.

Un ciblage différencié complet : dans cette stratégie aussi les entreprise s’adressent à tous le

marché mais ici par des produits spécifiques. Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits,

des stratégies de commercialisation et de communication adaptées à chaque segment, et permet à

l’entreprise de fixer ses prix de vente en tenant compte des différences d’élasticité de la demande à

l’intérieur de chaque segment.

Un ciblage différencié partiel : c’est une stratégie qui consiste à cibler une partie de marché et

sélectionner quelques produits à quelques segments.

Un ciblage concentré : cette stratégie consiste à concentrer tous les efforts sur un segment

spécifique et renoncer à couvrir tous le marché. C’est une stratégie adoptée par les PME qui n’ont pas

des ressources de financement qui lui permet de cibler tous le marché.

Un Ciblage sur-mesure complet : ( one to one ) c’est une stratégie rassemble au marketing de

niche, ciblé en terme de clientèle ou de produit, généralement nouveau et très spécialiste, c’est marché

sur lequel une entreprise dispose d’une position très forte et relativement protégée car le fait de viser

un segment sur mesure permet souvent d’être confronté à une concurrence moins forte et les vents sont

faibles.

1.1 : Hyper-segmentation ou contre-segmentation :

La politique de segmentation peut déboucher deux stratégies extrêmes sont :

Hyper-segmentation : est une stratégie qui consiste à viser un petit segment en offrant

des produits spécifiques à des options nombreuses ou des fonctionnalités secondaires

varies en gardant la fonctionnalité de base, et vendue à prix élevé.

Contre-segmentation : visant tout au contraire à proposer des produits sans fioriture,

en grand la même quantité avec un peu d’options, en offrant strictement la fonction de

base de manière standardisée, pour diminuer les coûts et les prix.

1.2 : Le développement de produits sur-mesure de masse :

Le dilemme adaptation/ standardisation peut être résolu à différents niveaux de chaine de

fabrication, utilisation, distribution, communication :

au stade de la fabrication : par la conception de produits universels, par la conception

modulaire de produits ou de produits modulables ;


au stade de l’utilisation : par l’usager lui-même qui, grâce à une conception de produits

modulables, peut utiliser le produit selon l’usage spécifique qu’il recherche ;

au stade de la distribution : par les distributeurs qui, au moment de la vente, adaptent le

produit aux besoins spécifiques de l’utilisateur ;

au stade de la communication : par une différenciation perceptuelle portant sur la

présentation ou le conditionnement du produit.

2 : Le choix des segments prioritaires :

La stratégie de ciblage peut conduire à cibler tous le marché, mais avec des segments

prioritaires auxquels on doit s’intéresser. La règle qui doit être respecté pour identifier ces segments

c’est de cibler en premier lieu les groupes de clients pour qui la valeur de l’offre est la plus élevée,

ainsi que plusieurs critères peuvent être prise en compte comme la compétitivité de l’entreprise,

l’attractivité des segments, leur pouvoir d’achat, leur culture …

Section 2 : Le positionnement :

Le positionnement c’est l’acte de conception d’une marque et de son image dans le but de lui

donner, dans l’esprit de l’acheteur, une place appréciée et différente de celle occupée par la

concurrence. Le positionnement n’est donc pas ce que l’on fait au produit, mais bien ce que l’on fait à

l’image de ce produit dans l’esprit des consommateurs.

1. Le choix entre l’imitation ou la différenciation :

Pour le choix d’une stratégie de positionnement, deux options stratégiques sont disponibles : -

Le positionnement imitatif : se base sur l’imitation complète de positionnement des concurrent pour

lancer de produits substituables. les avantages de cette stratégies est de réduire les couts

d’investissements et les risques de lancement, mais par contre les désavantages de cette stratégie sont

le produit concurrent n’a aucun avantage spécifique pour l’offre au client il doit compenser cette

faiblesse par des réduction au niveau de prix.

-Le positionnement différencié : au contraire de positionnement imitatif il cherche à éviter la

concurrence et offrir un produit spécifique correspond à un segment visé, il y a plusieurs manière pour

différencié la marque :

La différenciation par des attributs supérieurs : la façon la plus utilisée pour positionner un

produit c’est mettre l’accent sur ses attributs spécifiques : ( la performance, la durabilité, la

fiabilité …).

La différenciation par prix : autre manière pour différencier le produit par son prix, consiste

à choisir le prix d’une manière différente que les concurrents, ( GUCCI : plus cher que leur

concurrent, Nivea : moin cher que leur concurrent)

La différenciation par image : par fois les attributs tangibles ne sont pas suffisants pour

différencier le produit, mais aussi les attributs intangibles comme la marque et son image dans

le mental des clients peut différencier le produit.

2. Le mix marketing idéal

En réalité il n’existe pas de mix marketing idéal mais il doit respecter un ensemble des règles :


La cohérence stratégique interne : le positionnement doit être cohérent avec la cible

choisie.

La cohérence des choix opérationnel avec les choix stratégique : les choix stratégiques

doivent soutenir le positionnement choisi.

La cohérence opérationnelle interne : les 4p d’un même positionnement doivent être

cohérent entre eux.

L’absence de cannibalisme : les produits de même firme doivent se différencier entre eux,

pour éviter la concurrence entre eux.

3. Le repositionnement :

Parfois il est nécessaire de repositionner les produits dans le marché, six stratégie sont

envisageables :

modifier le produit

modifier les croyances à propose d’une marque

modifier les croyances à propose des marques concurrent

modifier l’importance d’un attribut performant

attirer l’intention sur un attribut non prise en considération

minimiser l’importance des attributs peu performants.

Section 3 : La couverture internationale :

1 : La recherche d’un compromis entre standardisation et adaptation :

Dans la couverture internationale il est nécessaire toujours de viser les similarités

transnationales tout en s’adaptant aux différences locales. Cette démarche se fait :

Un produit existant : le produit vendu est physiquement identique dans chaque pays, à

l’exception de l’étiquetage et de la langue utilisée.

Un produit adapté : le produit basique est le même, mais des modifications y sont apportées en

ce qui concerne la langue, les couleurs, le conditionnement et d’autres caractéristiques techniques

mineures destinées à rencontrer des exigences réglementaires, climatiques, de goût, etc.

Un produit nouveau : le produit est spécialement conçu pour rencontrer les besoins de chaque

pays.

2 : Le potentiel de mondialisation des produits et des marques :

La mondialisation des produits n’est pas toujours nécessaire pour tous les produits, cela dépend sur

les stratégies de développement universelle, certain produits réussites à devenir des produits

international acceptés partout le monde, par exemple : Coca-Cola, Marlboro, Kodak, Honda,

Mercedes, etc.

La mondialisation est plus possible pour les produits suivants :

Les produits de haute technologie : utilise un langage compris par tous les clients potentiels,

comme les ordinateurs, les logiciels …

Les produits de haute convivialité : recourent d’avantage aux images qu’aux informations,

mais s’appuient sur des thèmes universels qui sont également compris par tous les clients

consommateurs potentiels.


Chapitre 10 : Le choix d’une stratégie de marketing :

Introduction :

L’objectif de ce chapitre est d’examiner les différentes stratégies de marketing qui permettent à l’entreprise de

réaliser ses objectifs de croissance et de rentabilité

Section 1 : L’analyse du portefeuille d’activités :

L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares

entre les différents produits-marchés dans lesquels elle est représentée.

1- La matrice ‘Croissance/part de marché relative’ :

La matrice du BCG est construite autour de deux critères :

- le taux de croissance du produit-marché ou du segment-cible (indicateur d’attractivité) : la croissance

des ventes de produit soutien par des dépenses d'investissement et de communication .Le niveau de référence est

habituellement placée à 1 ou à 1,5 au delà la part du marché est forte et au deçà la part du marché est faible.

- la part de marché relative au concurrent le plus dangereux (indicateur de la compétitivité) : un marché

en croissance augmente de plus de 2 pour cent par an en volume.

1.1 : Les hypothèses de base de la matrice BCG :

-Du fait de La présence d’un effet d’expérience une part de marché relative correspond à un avantage-coût et

une autre qui est faible correspond à un handicap-coût, ce qui résulte la rentabilité aux prix courants et la

génération du cash-flow pour le concurrent le plus puissant.

-Le cycle de vie de produit implique que le produit en phase de croissance a un besoin élevé de liquidité pour le

financement de cet croissance au contraire de celui qui est en phase de maturité qui a un besoin faible de

liquidité, alors l’entreprise doit répartir ses activités sur des produits marchés en phases différentes pour garantir

l’équilibre entre la croissance et la rentabilité.

1.2 : Les typologies des produits-marchés :

Dans la mesure où ces hypothèses sont respectées, on peut identifier quatre groupes de produits marchés très

différenciés du point de vue des objectifs stratégiques prioritaires, des besoins financiers et des contributions au

profit :

1 : Les vaches à lait qui se caractérisent par :

part de marché importante (gains importants)

faible croissance du marché (dépenses faibles)

cash-flow positif élevé (la liquidité qui permet à l’entreprise de financier des activités de diversification et

de recherche).

2 : Les vedettes qui se caractérisent par :

part de marché importante (gains importants)

importante croissance du marché (dépenses importantes)

cash-flow faible (positif).


3 : Les poids morts qui se caractérisent par :

part de marché relative faible.

faible croissance du marché.

Faible potentiel de développement.

4 : Les dilemmes qui se caractérisent par :

part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée

Peu rentable

nécessite des investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne

pas devenir des poids morts.

1.3 : Le diagnostic du portefeuille de produits :

Avoir une position sur la matrice permet :

- d’indiquer la stratégie envisageable pour chaque produit

- d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité.

- La répartition du chiffre d’affaires selon les quadrants permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités.

Les trajectoires de succès et d’échec :

On a deux trajectoires de succés et deux trajectoires d’échec :

1- Les trajectoires de succés :

L’innovateur : qui se caractérise par l’emploi des ressources acquises grâce aux vaches à lait, pour

financer la recherche et le développement et la pénétration du marché en lançant un nouveau produit pour

le monde qui supplantera les produits vedettes.

Le suiveur : qui connaît l’entré des vaches à lait comme enfants à problèmes dans un marché dans lequel

il existe un leader, puis il se produit une progression remarquable de la part du marché relative.

2- Les trajectoires d’échec :

Désastre : la transformation des vedettes à des enfants à problèmes à cause de la diminution du part de

marché

La médiocrité permanente : l’enfant à problèmes échoue à augmenter sa part du marché et rejoint le

canard boiteux.


1.4 : Les limites de la matrice BCG :

La relation entre la rentabilité et la part du marché relative existe justement aux industries de volume.

Le produit canard boiteux peut être rentable en s’appuyant sur la qualité et la distinction afin d’être

vendu aux clients qui ont l’aptitude de payer un supplément de prix.

Difficultés de mesure et de précision des axes.

Les recommandations sont très générales, et insuffisantes pour guider les politiques de prix, de

distribution et de communication.

2 : La matrice « attractivité/Compétitivité » :

D'autres facteurs d'attractivité et de compétitivité que le taux de croissance et la part du marché, peuvent

s'intervenir pour mesurer le potentiel d'attractivité et compétitivité de l'entreprise.

2.1 : Le développement d’une grille multicritère :

Pour évaluer un produit on doit choisir des critères sur lesquelles on va se baser pour établir un jugement en

respectant plusieurs points :

•Chaque indicateur doit correspondre à une échelle d’évaluation (par exemple : faible, moyen, forte).

•Les notes concernant les atouts de l’entreprise sont attribuées par rapport au concurrent le plus dangereux.

•La pondération est nécessaire en cas d’existence d’indicateurs plus importants que d’autres, et elle doit être la

même pour chaque activité.

•La réflexion la plus possible des valeurs futures ou attendues.

•L’établissement d’une note globale liée à l’attractivité et la capacité concurrentielle de l’entreprise dans le

produit marché étudié.

2.2 : L’interprétation de la grille multicritère :

Il est habituel de subdiviser chaque dimension en trois niveaux (faible, moyen, élevé), ce qui conduit à

définir neuf cases, correspondant chacune à une position stratégique spécifique. Chacune des zones correspond à

un positionnement spécifique.


Les quatre positionnements les plus clairs sont ceux qui se situent aux quatre coins de la matrice :

•Zone C : vedettes : les attraits du produit-marché et la capacité concurrentielle de l’entreprise est élevée,

l’orientation stratégique à suivre est celle d’une croissance offensive.

•Zone A : poids morts : attraits et atouts peu élevés, l’orientation stratégique est celle du maintien sans

investissement ou désinvestissement.

•Zone B (zone intermédiaire) : enfants à problèmes : avantage concurrentiel faible mais l’attrait du marché

de référence est élevé. La stratégie à suivre est celle du développement sélectif.

•Zone D (on a la situation inverse): vaches à lait : avantage concurrentiel élevé mais attractivité du marché

faible. La stratégie consiste à défendre la position sans consentir de dépenses élevées (c.à.d. faire profil bas).

2.3 : Les choix d’une stratégie :

On peut distinguer :

L’investissement afin d’occuper la position actuelle et s’adapter à l’évolution du marché.

L’investissement pour développer la position détenue par le déplacement de l’activité vers la

droite sur la grille.

L’investissement pour revitaliser une position détériorée, même s’il est difficile si l’attractivité

est faible ou moyenne.

La réduction de l’investissement pour générer les ressources de financement.

Le désinvestissement à cause de la faiblesse d’attractivité, ou la faiblesse de l’avantage

concurrentiel ou, la faiblesse des deux.

2.4 : Les Limites de la matrice multicritère :

La procédure est lourde et exigeante, quand le nombre de critères et activités est élevé.

Les valeurs des indicateurs sont des agrégats de facteurs, la méthode d’agrégation fait varier le

résultat.

Les recommandations dégagées de l'analyse sont générales et imprécises (la relation

performance financière est reste aussi pas claire).

3 : L’analyse SWOT :

L’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces,

faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). il s’agit d’une analyse

multicritère semblable à la méthode précédente à deux différences près :

– elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives.

– elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.

Une analyse SWOT :

- résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa compétitivité).

- synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement (son attractivité).


A- Pour L’analyse « opportunités/menaces » : conduit à l’identification des facteurs clés du succès

B- Pour l’analyse de forces et faiblesses : permet d’identifier les ressources et compétences dont

l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement.

En cas de réponse négative, deux stratégies sont envisageables :

Une stratégie déduite : repose sur tirer d’avantage à partir des opportunités saisies de

l’environnement, soit par modification ou acquisition des compétences manquantes (c’est la

logique de marketing de réponse).

Une stratégie construite : repose sur créer des nouvelles opportunités afin de à partir des

ressources et compétences que l’entreprise dispose, soit par un ciblage d’un nouveau marché

ou par une innovation de rupture (c’est la logique d’un marketing de création de l’offre).

C- Les limites d’une Analyse SWOT :

Un outil subjectif, simplificateur et réducteur.

La distinction entre ce qui est interne et ce qui externe n’est pas toujours évidente.

4 : L’utilité des analyses du portefeuille d’activités :

Une analyse de portefeuille, quelle que soit la méthode utilisée, repose sur les principes suivants :

un découpage précis des activités de l’entreprise en produits-marchés ou segments

des indicateurs de compétitivité (ou forces/faiblesses) et d’attractivité (ou

opportunités/menaces) permettant d’évaluer et de comparer la valeur stratégique des

différentes activités

un lien entre position stratégique et performance économique et financière, principalement

dans la méthode BCG.

Les exigences de l’élaboration d’une analyse de portefeuille peuvent se présenter en :

Un effort énorme pour découper le marché en produits marchés car le choix de la

segmentation initial importe bien au diagnostic final.

La collecte systématique et minutieuse des informations, surtout celles qui sont très fines, la

fiabilité de l’information à un impact important sur la qualité de résultat.

L’analyse de portefeuille a l’intérêt d’orienter la gestion par :

Tempérer les visions à trop court terme afin d’établir un équilibre entre les activités rentables

immédiatement et celles qui assurent l’avenir.

Tenir compte à la fois l’attractivité et la capacité concurrentielle de l’entreprise.

Pouvoir allouer les ressources en fonction de priorité.

Donner des suggestions concernant la stratégie de développement différenciée sur la base des

données de marché.

Mettre en commun un langage au sein de l’organisation, ce qui renforce la motivation et

facilite le contrôle.


Section 2 : Les options stratégiques de base :

Pour determiner la stratégie de base à suivre on doit tout d’abord déterminer la nature de l’avantage

concurrentielle que l’entreprise suit.

1 : Les stratégies de base dans les marchés existants :

1.1 : La stratégie de domination par les coûts : Cette stratégie consiste à produire moins cher

que les concurrents et à dicter les prix du marché, en se profitant l’effet de l’expérience (lié à la

dimension de productivité).

1.2 : Les stratégies de différenciation : C’est une stratégie monopolistique, elle consiste à

proposer au client une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier.

1.3 : Les stratégies de concentration : consiste à se concentrer sur un groupe de clients

particuliers (un segment) et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les

autres.

1.4 : Les risques des stratégies de base : Le choix entre l’une ou l’autre de ces stratégies de base

n’est pas neutre en ce sens qu’il implique des risques de nature différente et des modes d’organisation

différents.

- Risques d’une stratégie basée sur une domination par les coûts :

Des changements technologiques annulent l’avantage obtenu grâce aux investissements

passés et à l’effet d’expérience.

La technologie se diffuse à faible coût parmi les nouveaux venus et les imitateurs.

Les changements utiles à apporter aux produits en raison d’une attention exclusivement

centrée sur le problème du coût ne sont pas détectés à temps.

L’inflation dans les coûts réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis

de la concurrence.

-Risques d’une stratégie basée sur la différenciation :

Le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop

élevé par rapport au prix des concurrents.

Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la

banalisation du produit.

Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.

- Risques d’une stratégie de concentration :

Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop

important.

Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.

Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.


2 : La spécialisation dans l’une des stratégies de base :

Selon Hagel et Singer la domination des grosses entreprises dépend de la maitrise du trois

compétences :

La créativité et la rapidité d’innovation.

L’effet d’échelle et efficience logistique.

Les relations avec les clients et l’offre.

Leur thèse explicite est qu’il devient impossible à une entreprise d’être performante dans les trois

métiers à la fois et qu’elle doit se spécialiser. Ce point de vue est critiqué car il ya plusieurs

entreprises qui réussissent à combiner ces trois compétences.

3 : La conception de la stratégie :

Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées :

- Conquérir les marchés existants

- Conquérir les marchés futurs

3.1 : Conquérir les marchés existants :

Choisir un marché ou un produit-marché sur lequel l’entreprise entend être présente et sur lequel elle

pourra se différencier de ses concurrents directs, soit en exerçant des activités différentes, soit en

exerçant les mêmes activités de manière différente

3.2 : Conquérir les marchés futurs :

Cette stratégie est volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite qui consiste à anticiper ce qu’un

marché peut devenir et à développer ensuite les compétences de l’entreprise en vue de tirer parti des

futures opportunités offertes par ce marché

Section 3 : Les stratégies de croissance :

Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies d’entreprises, qu’il s’agisse de

la croissance des ventes, de la part de marché, du profit ou de la taille de l’organisation. La croissance

est un facteur qui influence la vitalité d’une entreprise, stimule les initiatives et accroît la motivation

du personnel et des cadres.

Une entreprise peut se définir un objectif de croissance à trois niveaux différents :

un objectif de croissance au sein du marché de référence dans lequel elle opère, on parlera

alors de croissance intensive.

un objectif de croissance au sein de la filière industrielle, par une extension latérale, en amont

ou en aval de son activité de base, il s’agit de croissance intégrative.

un objectif de croissance s’appuyant sur des opportunités situées en dehors de son domaine

d’activité habituel, il s’agit alors de croissance par diversification.


1 : Les stratégies de croissance intensive : ce genre de stratégie est celle des entreprises qui n’ont pas

profité des opportunités offertes par les produits dans le marché où elle s’opère.

1.1 : Les stratégies de pénétration du marché :

Une stratégie de pénétration consiste à essayer d’accroître les ventes des produits actuels dans les

marchés existants. Soit par :

Développement de la demande primaire : agir sur les composantes de la demande primaire

afin d’augmenter la taille du marché total. Par exemple : élargir le marché en convertissant les

non-utilisateurs

Augmentation de la part de marché : augmenter les ventes en attirant les clients des

marques ou entreprises concurrentes par un marketing opérationnel vigoureux. Par exemple :

améliorer le produit ou les services offert.

Acquisition de marché : accroître la part de marché par une stratégie d’acquisition ou par la

création d’entreprises conjointes. Par exemple : racheter une entreprise concurrente pour

prendre sa part de marché.

Défense d’une position de marché : protéger la part de marché détenue (réseau de clients,

réseau de distributeurs, image) en renforçant le marketing opérationnel. Par exemple :

améliorer marginalement le produit et le repositionner

Rationalisation du marché : réorganiser les marchés desservis en vue de réduire les coûts ou

d’augmenter l’efficacité du marketing opérationnel. Par exemple : se concentrer sur les

segments les plus rentables.

Organisation du marché : tenter d’améliorer la rentabilité de l’activité du secteur par des

actions menées par la profession vis-à-vis des autorités publiques. Par exemple : établir des

règles ou des directives sur les pratiques concurrentielles, avec l’appui des autorités publiques

1.2 : Les stratégies de croissance par les marchés :

Une stratégie de croissance par les marchés a pour objectif de développer les ventes en

introduisant les produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux marchés, Soit par :

1. Nouveaux segments : s’adresser à de nouveaux segments d’utilisateurs dans le même

marché géographique. Par exemple : introduire un produit industriel dans un marché de

consommation.

2. Nouveaux circuits de distribution : introduire le produit dans un réseau de distribution

suffisamment distinct des circuits existants. Par exemple : vendre en circuit direct des produits

d’ameublement à des chaînes d’hôtels.

3. Expansion géographique : s’implanter dans d’autres régions du pays ou vers d’autres

pays. Par exemple : créer un réseau de distributeurs exclusifs


1.3 : Les stratégies de croissance par les produits :

Une stratégie de croissance par les produits vise à augmenter les ventes en développant des

produits améliorés ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par l’entreprise. Soit par :

1. Addition de caractéristiques : ajouter des fonctions ou des caractéristiques au produit de

manière à élargir le marché. Par exemple : accroître la polyvalence d’un produit en ajoutant

des fonctions

2. Extension de la gamme de produits ou de marques : développer de nouveaux modèles,

de nouvelles tailles, ou plusieurs versions du produit correspondant à différents niveaux de

qualité. Par exemple : lancer des nouveaux conditionnements.

3. Rajeunissement d’une ligne de produits : rétablir la compétitivité de produits obsolètes

ou inadaptés en les remplaçant par des produits améliorés au plan fonctionnel ou

technologique. Par exemple : introduire une nouvelle génération de modèles plus puissants.

4. Amélioration de la qualité : améliorer la manière dont un produit exerce les fonctions

faisant partie de son panier d’attributs. Par exemple : déterminer le panier d’attributs souhaités

par différents groupes d’acheteurs.

2 : Les stratégies de croissance intensive :

Une stratégie de croissance intégrative se base sur croitre au sein de la filière industrielle où elle

s’insère. On distingue entre intégration vers l’amont, intégration vers l’aval et intégration horizontale

2.1 : Les stratégies d’intégration vers l’amont :

Consiste à assurer la sécurité des sources d’approvisionnement (contrôle sur les fournisseurs) ou se

ménager un accès à une technologie nouvelle essentielle à la réussite de l’activité de base.

2.2 : Les stratégies d’intégration vers l’aval :

Consiste à assurer la sécurité et la stabilité des débouches (prendre le contrôle sur la distribution).

2.3 : Les stratégies d’intégration Latérale :

Consiste à renforcer la position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant certains concurrents

(prendre le contrôle sur les concurrents).

3 : Les stratégies de croissance par diversification :

Se diversifier pour une entreprise c’est se lancer dans des nouvelles activités pour elle soit en se

concentrant sur des nouveaux produits ou bien des nouveaux marchés.

3.1 : Les stratégies de diversification concentrique : l’entreprise sort de sa filière industrielle et

commerciale et cherche à ajouter des activités nouvelles, complémentaires des activités existantes sur

le plan technologique et/ou commercial. Une stratégie de diversification concentrique doit

normalement attirer de nouveaux groupes d’acheteurs.


3.2 : Les stratégies de diversification pure : l’entreprise entre dans des activités nouvelles sans

rapport avec ses activités habituelles, tant au plan technologique que commercial. L’objectif est alors

de s’orienter vers des domaines entièrement nouveaux afin de rajeunir le portefeuille d’activités.

4 : Les stratégies concurrentielles :

4.1 : Les stratégies du leader :

L’entreprise « leader » se caractérise par la dominance de position et la reconnaissance par les

concurrents :

Développement de la demande primaire : essayer de découvrir de nouveaux utilisateurs, de

promouvoir de nouvelles utilisations, d’accroître les quantités utilisées par occasion de

consommation.

Stratégie défensive: protéger la part de marché en contrant l’action des concurrents les plus

dangereux (souvent entreprise innovatrice).

Stratégie offensive : étendre sa part de marché. Bénéficier au maximum des effets

d’expérience et d’améliorer ainsi la rentabilité.

Stratégie de démarketing : réduction volontaire de sa part de marché pour éviter les problèmes

légaux (accusation de monopole, etc.).

4.2 : Les stratégies du Challenger :

L’entreprise peut choisir d’attaquer le leader et être son challenger, on distingue :

Attaques frontales : s’opposer directement au concurrent en employant des armes semblables

que lui.

Attaques latérales : s’opposer au leader en constatant son point faible et d’en profiter pour

l’attaquer

4.3 : Les stratégies du suiveur :

Les décisions de l’entreprise suiveur se basent sur les décisions du leader .La stratégie du suiveur est

celle des entreprises à faible part de marché mais performantes. Elles se caractérisent par :

Segmenter le marché de manière efficace : cibler des segments où l’entreprise est performante

et où ils n’y a des leaders.

Utiliser efficacement la R&D : concentrer justement sur la réduction des coûts, car la

confrontation avec les grandes entreprises de recherche est dur.

Penser petit : avoir l’intérêt de profit, de spécialisation, que l’intérêt d’accroissement des

ventes et diversification.

Valoriser la force du dirigeant : dans ces entreprises, l’influence du chef va jusqu’à une

implication réelle dans l’activité quotidienne et concrète de l’entreprise.


4.4 : Les stratégies du spécialiste :

L’entreprise spécialiste concentre sur une niche du marché et pas la totalité de ce dernier (la

logique d’être un gros poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans une grande

rivière). Pour être rentable et durable, un créneau doit posséder cinq caractéristiques (selon Kotler) :

Représenter un potentiel de profit suffisant.

Avoir un potentiel de croissance.

Être peu attractif pour la concurrence.

Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise.

Posséder une barrière à l’entrée défendable.

Section 5 : Les stratégies de croissance internationale :

Les stratégies de croissance internationale concernent toutes les entreprises, qu’elles soient activement

engagées sur les marchés étrangers ou non. On examinera ici les étapes de la croissance internationale.

5.1 : Les objectifs de la croissance internationale :

L’élargissement du marché potentiel.

Prolongement du cycle de vie du produit.

Diversifier le risque commercial.

Se protéger contre concurrence.

La réduction des coûts.

Avoir un excédent de capacité de production.

5.2 : Les modalités de la croissance internationale :

L’exportation ce qui exige l’existence d’un surplus de production pour s’adresser aux

autres marchés que le marché national.

Le stade contractuel est nécessaire pour assurer des accords et stabiliser des

débouchés surtout en ce qui concerne les accords à long terme.

Le stade participatif : l’engagement avec les capitaux de l’entreprise : pour des

raisons de contrôle sur le partenaire étranger ou pour financer l’expansion.

Le stade de l’investissement direct sur une filiale en gestion surveillé : avec le temps,

l’engagement peut devenir (la possession du 100% du capital de la filiale étrangère).

Le stade de la filiale autonome (la filiale étrangère cherche à s’évoluer de façon

autonome par un financement local).


5.3 : Les étapes de la croissance internationale :

L’organisation domestique : l’entreprise concentre ses efforts sur le marché domestique,

l’exportation est présente mais pas de vision à long terme.

L’organisation internationale : l’orientation est ethnocentrique l’entreprise à stratégie

d’extension du marché, l’entrepris et met l’accent sur les similitudes avec le pays d’origine.

L’organisation multidomestique : après des années l’orientation devient polycentrique,

L’entreprise applique la stratégie d’adaptation pour bien gérer la différence et la particularité

de chaque marché.

L’organisation globale ou transnationale : l’orientation de l’entreprise est géocentrique elle

considère les marchés différents et similaires à la fois elle développe une stratégie mondiale.


Chapitre11 : Les nouveaux produits :

Introduction :

Dans ce chapitre on va analyser les étapes, les concepts et les procédures qui permettent

à l’entreprise de développer une stratégie de lancement de son nouveau produit, dans un

environnement en profondes mutations, l’entreprise doit choisir la modification des produits

existants ou le lancement des nouveaux produits en fonction de structure de son portefeuille.

Section 1 : les dilemmes de l’innovateur :

1- innovation incrémentale ou de rupture :

- l’innovation de rupture : c’est le type d’innovation le plus réussi mais le plus difficile car il

regroupe des nouvelles moyennes et nouvelles idées pour l’entreprise et pour le marché ce type

d’innovation est conseil pour les produits en maturité.

-l’innovation incrémentale : un ensembles des modification et d’amélioration dans les produits

ou dans la chaine de valeurs de l’entreprise (fabrication, commercialisation, … ), les produits sont

nouveaux pour l’entreprise mais non pour le marché.

2- la possibilité de réussir avec une stratégie d’imitateur :

Le pionnier peut avoir un avantage au début de son activité car il bénéfice de statut de leadership

ou de monopole mais à long terme il peut avoir des menaces de suiveur ou imitateur qui bénéfice de

son expérience, ces stratégies ont des risques de lancement pour réduire les couts de R&D et diminuer

les prix, ça peut nuire l’activité de pionnier.

3- le processus de développement : séquentiel ou parallèle

La procédure séquentielle : est un ensemble des étapes à suivre avant le lancement. Ces étapes

sont :

Stade stratégique : comprend l’audit marketing et le choix d’une stratégie de développement des

nouveaux produits.

Stade de l’idée : comprend la recherche des idées d’innovation : idée marketing, technologique,

organisationnelle, puis le filtrage et la sélection des idées.

Stade de concept : tester des concepts et analyser économiquement Les risques.

Stade de prototype : test de prototype interne et externe, et élaboration de plan marketing.

Stade de lancement : choix d’une stratégie de lancement puis le feed-back.

La procédure parallèle peut décrit comme suit :

Les avantages de procédures en parallèle :

– Le système permet une meilleure coordination inter-fonctionnelle puisque chaque fonction est

associée et donc concernée par l’ensemble du processus.

– Plusieurs activités peuvent être menées concurremment ce qui accélère le processus et permet

d’éviter des allers et retours entre les fonctions.


– Chaque activité est mieux contrôlée parce qu’elle détermine les autres activités qui en

dépendent directement.

– Des gains de temps appréciables sont ainsi réalisés du fait du travail plus intensif et de la

coordination naturelle qui en résulte.

– Une entrée plus rapide sur les marchés permet de créer des barrières à l’entrée pour les

nouveaux arrivants, par exemple, par la publication d’un brevet, un premier accès à des ressources

rares, une fidélisation de clientèle, un effet d’expérience.

– Lorsque les besoins sont en perpétuelle mutation, un lancement plus rapide réduira le décalage

entre le besoin émis et le produit.

Les inconvénients de la procédure en parallèle :

_ Le succès de ce processus provient souvent du regroupement des compétences rares dans une

équipe détachées. Ce faisant, il prive le reste des départements de l’entreprise de ces capacités.

– Le développement accéléré n’est pas approprié aux développements de très grands projets aux

projets pour lesquels aucune erreur n’est permise (programme spatial), aux innovations de rupture.

– De même, le travail accéléré en équipe est défavorable à la créativité des génies individualistes.

– En ce sens, le processus de développement accéléré est mieux adapté à des projets peu

innovants.

Section 2 : Les étapes du processus de développement :

Chaque processus de développement doit suivre un ensemble des étapes.

1- recherche des idées :

Dans un environnement très compétitive l’entreprise doit être créative au niveau des idées, mais

en général les idées surtout les bonnes idées ne viennent pas tous seules, elles exigent une organisation

et une stimulation des générations, plusieurs méthodes sont disponible :

1. les groupes de créativité qui se fondent essentiellement sur l’imagination et l’intuition ;

2. les méthodes d’analyse fonctionnelle qui étudient les produits en vue d’identifier des

améliorations

Possibles ;

3. les méthodes qui s’adressent, directement ou indirectement, aux clients pour découvrir des

besoins insatisfaits ou mal rencontrés par les produits existants.

1.1 : la recherche des idées à l’aide d’un groupe créative :

Ces méthodes sont basés sur la créativité plutôt que l’analyse systématique généralement on a

deux méthodes :

-la méthode brainstorming : est la méthode la plus populaire car elle est la plus simple,

consiste une réunion d’un groupe de 6 à 10 chacun propose ses idées et la critique est interdite.

Ce type d’exercice est souvent très efficace ; il n’est pas rare d’obtenir en une séance d’une heure

plus de cent idées énoncées par un groupe.

-la méthode synectique : développée par Gordon est une méthode plus structuré que

brainstorming, car elle aborde indirectement le problème posé. L’hypothèse est que les habitudes

acquises empêchent une vision véritablement nouvelle d’un problème avec lequel on est trop

familiarisé.

1.2 Les méthodes d’analyse fonctionnelle :

La méthode de l’inventaire des caractéristiques : consiste à étudier les caractéristiques d’un

produit par des utilisateurs puis établie une liste des principales caractéristiques, puis à les

modifier en recherchant une combinaison nouvelle susceptible de déboucher sur une

amélioration.

la méthode d’Osborn : consiste à répondre à plusieurs questions concerne le produit, ces

réponses peuvent être des nouvelles idées qui peuvent améliorer le produits.

L’analyse morphologique : consiste à identifier les dimensions les plus importantes d’un

produit et ensuite à examiner deux à deux les relations entre chaque dimension dans le but de

découvrir de nouvelles combinaisons intéressantes.


la méthode du scénario des moyens minimaux : qui s’inspire directement de l’analyse

morphologique, a donné lieu à des innovations de rupture telles qu’Ikea, Aldi ou Virgin

Airlines. La mise en œuvre de cette méthode implique les étapes suivantes :

identifier la fonction essentielle (le service de base) du produit ;

imaginer la manière de la remplir en renonçant à toutes les fonctions secondaires, même

lorsque le client peut y être sensible, si cela peut baisser le coût ;

trouver la communication qui valorise l’abandon des fonctions secondaires par référence

aux valeurs en développement.

1.3 L’utilisation des clients comme source d’idées :

L’utilisation de client comme une source des idées est une méthode plus utile car elle permet de

découvrir des besoins insatisfaits ou mal rencontrés par les produits existants, plusieurs méthodes sont

possibles :

l’observation de comportement de client lorsque la communication est difficile.

la réaction rapide aux idées proposés.

2- le filtrage des idées :

Le filtrage des idées à pour objectif d’éliminer les idées incompatibles avec les objectifs de

l’entreprise ou avec ses ressources. C’est une phase d’évaluation suppose des critères de choix, le but

ici n’est pas effectuer des analyses approfondies mais tous simplement identifier des choix primaires

faites par une analyse rapide, interne, moins coûteuse avant de faire des études approfondies.

Une méthode simple celle de grille d’évaluation dont les principes de base sont :

– on recense de façon exhaustive les facteurs clés de succès dans chaque fonction : marketing,

finances, production, R & D ;

– chaque facteur ou groupe de facteurs est pondéré en fonction de son importance relative ;

– on note l’idée de nouveau produit sur chacun des facteurs, en s’appuyant sur les jugements

d’experts que sont les membres du Comité Produits Nouveaux ;

– un indice de performance est construit qui résume les évaluations.

exemple d’un grille d’evaluation


3 : Le développement du concept de produit :

Le stade de développement de concept de produit s’agit d’une concrétisation des idées de produit

qui ont survécu aux évaluations préliminaires. Aussi dans ce stade on mit l’accent sur les nouveaux

avantages apportés par le produit aux clients potentiels, la définition de concept permet de définir au

moins 4 plans :

Aider l’entreprise à définir le cahier des charges pour le département R & D chargé de

développer le produit sur base du concept.

Lui permettre d’identifier la concurrence directe et générique face à laquelle elle se pose.

La forcer à faire des choix stratégiques en termes de produit-marché de référence, de ciblage,

de positionnement recherché et…

L’obliger à faire des choix quant aux moyens opérationnels à mettre en œuvre, tels les

attributs et caractéristiques à développer, la copy pour l’agence média, le réseau de

distribution, etc.

3.1 Les tests du concept de produit :

Le test du concept de produit c’est mesurer le taux d’acceptation de ce concept par un ensemble

d’utilisateurs. Ce test peut s’effectuer par deux manières :

La méthode neutre : elle est plus simple à réaliser et elle évite l’écueil de l’influence

difficilement contrôlable de l’élément créatif d’une annonce.

La méthode d’annonce : par contre, l’avantage de mieux reproduire l’atmosphère d’achat du

futur produit et de rendre ainsi le test du concept plus réaliste. Il est important d’être aussi réaliste que

possible et de s’assurer que la personne interrogée comprend bien le concept et ses caractéristiques.

3.2 La valeur prédictive des scores d’intention :

Les résultats d’un test de concept doivent toutefois être interprétés avec prudence, surtout

quand le concept est très nouveau. On demande aux clients potentiels d’exprimer leur intérêt pour un

produit qu’ils n’ont jamais vu, ni utilisé. Les clients et en particulier les consommateurs sont souvent

incapables de prévoir ce qu’ils aimeront ou ce qu’ils n’aimeront pas. De nombreux produits qui sont

devenus de brillantes réussites ont obtenu des scores médiocres au stade du test de concept.

Section 3 : le processus d’adaptation des innovations :

Le concept adoption signifie le processus par lequel un marché (ensemble de clients) accepte

progressivement le nouveau produit aussi c’est la manier de développement de demande de produit

dans le marché, plus que ce processus est rapide plus que le produit a un succès dans le marché.

1- la réceptivité à l’innovation :

Les individus peuvent être classés en cinq catégories :

1. Les innovateurs (2,5 %) qui décident d’adopter un produit nouveau très rapidement, même s’il

y a risque. Ils sont peu influencés par les autres individus et ont l’esprit d’aventure. Ils sont peu

sensibles au prix.

2. Les adopteurs précoces (13,5 %) qui généralement jouissent d’un statut de leaders d’opinion

dans les groupes sociaux auxquels ils appartiennent. Ils adoptent rapidement les idées et produits

nouveaux mais avec prudence.

3. La majorité précoce (34 %) : le trait dominant de ces individus ou entreprises est leur besoin

d’information sur l’innovation ; la lenteur de leur processus d’analyse n’en fait pas des meneurs.

4. La majorité tardive (34 %) : ils n’adoptent l’innovation que poussés par les autres

individus. Ils sont donc très influençables dans leur comportement. Leur trait dominant est le

scepticisme.

5. Les retardataires (16 %) : ce sont des individus ou entreprises tournées vers le passé. Ils

craignent toute évolution et se libèrent difficilement du poids des traditions. Ils sont très attentifs au

prix.


1.1- Les facteurs de réceptivité à l’innovation :

Le rythme d’adoption sera déterminé par la nature de l’innovation. On peut identifier plusieurs

facteurs qui contribuent à accélérer ou à ralentir l’adoption d’une innovation.

- L’avantage relatif de l’innovation, ou la mesure dans laquelle l’innovation apparaît comme

supérieure au produit existant ;

- La compatibilité de l’innovation avec le système de valeurs et les modes de consommation

ou de production existants, ce qui réduit donc les coûts de changements ;

- La complexité de l’innovation, ou la mesure dans laquelle l’innovation est difficile à

comprendre ou à utiliser, créant de ce fait des coûts d’adoption tangibles ou intangibles ;

- les possibilités d’essai qui permettraient d’essayer et de tester l’innovation sur une petite

échelle, l’essai est un moyen de dissiper des incertitudes au sujet de l’innovation réduisant de

ce fait le coût d’adoption ;

- Le caractère observable de l’innovation, ses qualités externes observables par simple

inspection et qui facilitent la communication de ses avantages.

2- les étapes du processus d’adoption d’une innovation :

Le modèle d’adoption d’une innovation proposé par Robertson (1971), inspiré du modèle de

Lavidge et Steiner (1961) sur les effets de la communication publicitaire, se subdivise en six étapes.

1. Connaissance : au stade cognitif, l’individu découvre l’existence de l’innovation ; la publicité

de notoriété et la communication de bouche à oreille ont une influence importante à ce stade.

2. Compréhension : au stade cognitif toujours, l’individu identifie le service apporté par

l’innovation et ses caractéristiques principales.

3. Attitude : au stade affectif, l’individu évalue le pour et le contre et se forme une attitude,

favorable ou défavorable ; la publicité de concept, le conseil du distributeur et le rôle des prescripteurs

sont des influences importantes.

4. Conviction : au stade affectif encore, l’individu est convaincu de la valeur du produit et de la

réalité de ses avantages.

5. Essai : au stade comportemental, l’individu passe à la décision de procéder à un achat d’essai,

stimulé par une promotion prix ou par un échantillonnage.

6. Adoption : au stade comportemental encore, sur la base de l’expérience de consommation ou

d’utilisation du produit, l’individu décide d’adopter ou non l’innovation sur une base régulière. À ce

stade c’est la qualité du produit qui parle. aussi ces étapes peut se représenter comme suit :


Section 4 : la prévision de la demande d’un nouveau produit :

Apres le développement du concept de nouveau produit, et la décision de lancement prise par la

direction générale, c’est le marketing qui organise le processus de lancement et formule les prévisions

de courbe de pénétration de nouveau produit.

1- les sources d’information :

Le premier problème qui se pose c’est l’estimation du volume de vente de nouveau produit

pendant son premier année, donc l’entreprise a besoin d’informations fiables pour faire ces previsions,

différentes sources d’informations sont disponibles :

– Les jugements d’experts formulés par les responsables marketing s’appuient sur l’ensemble

des informations accumulées au stade des analyses préliminaires et portant sur les ventes des produits

concurrents, sur la taille du marché potentiel et de la demande globale, sur les parts de marché des

marques rivales, l’accès au réseau de distribution, etc.

– Les études de marché de faisabilité dont le but est, après avoir exploité les informations

secondaires disponibles, de recueillir sur le terrain les informations manquantes en interrogeant

directement les utilisateurs potentiels, les distributeurs, les fournisseurs et, si possible, les concurrents.

Les scores d’intention d’achat sont utilisés pour estimer le volume de vente.

– Les tests de marché ou marchés témoin, dans lesquels on observe les comportements

d’achat tels qu’ils se manifestent en réalité dans un environnement concurrentiel, et qui permettent

d’estimer les taux d’achat et de rachat, ainsi que les ventes potentielles du produit nouveau. On peut

également avoir recours aux tests à domicile ainsi qu’aux expérimentations réalisées dans des

supermarchés laboratoires

2- les profils de courbe d’adoption :

Les courbes d’adoption sont modélisées par Bass et Mahajan sur la base des observations

empiriques pour eux les achats initiales des nouveaux produits peuvent être classifié en deux

catégories principales selon le comportement des consommateurs, les innovateurs qui achètent le

produit de leur initiative et les acheteurs imitateurs qui achètent le produit sous l’influence des

acheteurs ayant déjà achètes l’innovation.


Section 5 : les mesures du succés des produits nouveaux :

Le succès d’un produit sur le marché peut être mesuré par plusieurs mesures : profits, le volume

des ventes a long terme, l’image de la marque favorable…

1 : la performance économique et financière des investissements :

Plusieurs indices pour mesurer la performance le succés des nouveaux produits :

Payback qui permet de répondre à une question cruciale : « Quand vais-je récupérer l’argent

investi ? ». Cet indice s’exprime en années et se calcule comme suit :

Payback = Investissements/Profits annuels

la rentabilité Ce critère est simple et facile à comprendre et ne requiert que des informations

habituellement disponibles au stade d’une analyse préliminaire. Cet indice s’exprime en taux

de rentabilité annuel et répond à l’interrogation « Que me rapporte l’investissement ? » :

Rentabilité = Profits annuels/Investissements

indice de R&D : Cet indice s’interprète directement comme étant le rapport de

l’accroissement de profit dû aux nouveaux produits aux montants investis en R & D sur ces

nouveaux produits.

2- l’analyse dynamique de la performance financière :

Dans l’analyse de la performance du produit après son introduction sur le marché, on se réfère

habituellement à trois périodes critiques que l’analyste de marché doit pouvoir situer dans le temps,

compte tenu de la stratégie de lancement adoptée.

1. Le point mort simple, c’est-à-dire la période où l’activité nouvelle quitte la zone de perte et

entre dans la zone de gain.

2. Le point mort d’équilibre global, c’est-à-dire la période où les recettes globales actualisées

(sans prendre en considération les intérêts) couvrent les dépenses globales actualisées ; l’entreprise a

récupéré sa mise.

3. Le point d’acquisition du capital productif, c’est-à-dire la période où l’activité nouvelle

génère un surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivité ou

d’extension susceptibles de prolonger la durée de vie économique de l’activité.


Chapitre 12 : La marque :

Introduction :

Pour se différencier l’entreprise doit élaborer un plan d’action approprié en termes de produit, de

distribution, de prix et de communication. La politique de marque est l’instrument privilégié du

marketing opérationnel parce que la marque est le moyen par excellence permettant à l’entreprise

d’affirmer sa différence dans la durée, d’éviter la banalisation de ses produits et de sortir de

l’anonymat de la concurrence pure.

Section 1 : l'importance stratégique de la marque :

Selon l’American Marketing Association :

La marque (brand) est : Un terme, un signe, un symbole, un dessin, ou une combinaison de ceux-

ci destiné à identifier un bien ou un service (= un produit) d’un vendeur ou un groupe de vendeurs et à

le différencier de ceux de la concurrence.

La marque correspond à un actif stratégique de l’entreprise, qui se trouve dans les secteurs

suivants :

Le marché de B2B:

Les entreprises de service

Le Marché industriel B2C

Le marché des intermédiaires

La marque peut se différencier par

- des attributs tangibles comme la propreté (Mr propre), la sécurité (Volvo)

- des attributs intangibles liés à l'image de marque dans le mental du consommateur (comme

Mercedes : sérieux, réussite sociale).

Section 2 : La marque comme panier d'attributs spécifiques :

Un produit vu sous l’angle du client peut se décrire comme un panier spécifique d’attributs qui lui

apporte, non seulement la fonctionnalité de base propre à la catégorie de produit étudiée, mais

également un ensemble de fonctionnalités périphériques nécessaires ou ajoutées, qui constituent des

éléments distinctifs (les attributs) d’un produit et dont l’importance et le degré de présence peuvent

être perçus de manière différente par les clients potentiels et, de ce fait, influencer leur choix.

La perception de la marque par le client potentiel se détermine par les éléments constitutifs

suivants :

L'attribut (fonctionnement).

l'évaluation de l'importance chez le client.

l'évaluation de la performance.

L'évaluation partielle


L'évaluation globale du produit.

1- Les caractéristiques objectives :

C’est l’antécédent de l’attribut. Ce sont les caractéristiques, le plus souvent techniques, qui

produisent les attributs ou avantages recherchés. Elles constituent la fiche technique d’une marque.

Généralement, plusieurs caractéristiques objectives interviennent pour produire l’avantage ou

l’attribut. En général, un client potentiel s’intéresse peu aux caractéristiques objectives et davantage

aux avantages apportés, sauf quand celles-ci augmentent le prestige ou la crédibilité de la performance

de la marque.

2- La notion d'attribut :

L’attribut c’est l’avantage recherché par le client ; c’est l’attribut qui « génère » le service, la

satisfaction et qui, comme tel, est utilisé comme un critère de choix. Les attributs pris en compte par

les acheteurs sont généralement multiples. Ces attributs peuvent être des attributs fonctionnels

(puissance, confort…), mais également des attributs intangibles, perceptuels ou affectifs.

L'attribut ou l'avantage recherché par le client, est une variable, qui peut prendre des différentes

valeurs qui reflètent le degré de présence de l'attribut dans la marque. Les attributs pris en

considération par le client peuvent être multiples et ils peuvent être classés selon l'impact qu'ils

produisent sur la satisfaction du client :

Les attributs de seuil (les fonctions obligatoires) : leur présence est indispensable pour le

client, mais l'augmentation de leur performance n'entraine pas une augmentation de

satisfaction du client (exemple : la présence du TV dans un hôtel).

Les attributs de performance (les fonctions proportionnelles): l'augmentation de leur

performance, provoque une augmentation de satisfaction permettant la différenciation (Ex :

l'amélioration d'économie de carburant pour le automobiles).

Les attributs d’enchantement (les fonctions attractives) : leur absence n'influence pas la

satisfaction, leur présence résulte une satisfaction énorme plus proportionnelle à leur

performance (Exemple : un constructeur automobile canadien offre des rétroviseurs extérieurs

chauffants, accueillis dans ce pays aux hivers rudes).

Section 3 : Les fonctions de la marque :

La modélisation de la marque comme panier d’attributs, aide à comprendre le rôle exercé par la

marque dans le processus de la formation du choix par le client potentiel. Selon Kapferer, Thoenig et

Lambin on peut identifier :

-trois fonctions d’importance stratégique pour le vendeur

-cinq fonctions d’utilité directe pour le client B2C

- deux fonctions supplémentaires pour le client B2B


1- les fonctions de la marque pour le vendeur

La fonction de protection : Une marque déposée protège l’entreprise contre d’éventuelles

imitations ou contrefaçons et elle peut faire l’objet d’une procédure juridique qui permet à la

firme de s’en assurer la propriété industrielle

La fonction de positionnement : La marque donne à l’entreprise la possibilité de se

positionner par rapport à ses concurrents et de faire connaître au marché les qualités

distinctives qu’elle revendique pour son produit. Cette fonction de positionnement est

particulièrement importante dans la communication publicitaire et également dans les marchés

où la publicité comparative existe.

La fonction de capitalisation : Le stock de satisfaction de clients est considéré comme un

fond de commerce ou un capital intangible.

2- Les fonctions de la marque pour le client B2C

La fonction de garantie : Une marque est une signature qui identifie et responsabilise le

fabricant d’une manière durable, en ce sens que celui-ci s’engage à apporter au client un

niveau de qualité spécifique et constant. Plus une marque est connue, plus cette garantie est

contraignante, le fabricant ne pouvant se permettre de décevoir son marché et de perdre le

capital de notoriété accumulé par sa marque.

La fonction de repérage : la marque donne au client, une indication qui lui permet d'effectuer

ses choix en fonction des ses besoins ou situations de consommation.

La fonction de practicité : l'association des caractéristiques d'un produit à un nom (marque)

et la mémorisation fait réduire le temps d'achat et facilite un processus d'achat routinier.

La fonction de personnalisation : suite à la diversité des goûts et des préférences, la marque

donne l'opportunité au client de se différencier, de s'exprimer librement sa personnalité et son

originalité par ses choix.

La fonction ludique : quand les besoins des clients sont bien satisfaits, la marque se trouve

devant une nécessité de nouveauté, de surprise (des marques comme Swatch, Coca cola et

McDonald’s participent à ce processus).

3-Les fonctions des marques pour le client B2B :

Globalement, les fonctions de la marque pour l’entreprise du secteur B2B sont semblables à celles

décrites pour les marques des produits de grande consommation, à l’exception de la fonction ludique.

3.1 : La fonction de traçabilité :

La notion de traçabilité désigne la possibilité de suivre à la trace le produit incorporé et d’identifier

les composants ou sous-ensemble du produit final. En cas de problème ultérieur en termes de qualité,

l’entreprise cliente qui fabrique le produit fini peut s’assurer - et surtout assurer ses propres clients (les

clients finaux) - que la responsabilité amont du fournisseur est engagée et sera aisée à démontrer pour

obtenir réparation ou dédommagement.


3.2 : la fonction de facilitation de performance :

Malaval a analysé les principales attentes et craintes des membres du centre d’achat envers les

marques de fournisseurs :

Les attentes positives :

Facilitation de la performance de production : aider l'entreprise cliente à améliorer sa

production, en offrant des composants de mieux qualité, et au niveau de maintenance

supérieure.

Facilitation de la performance à l'innovation : l'aptitude à accompagner le stade de

conception du produit final de l'entreprise cliente.

Facilitation de performance commerciale : grâce à sa force commerciale, la marque de

fournisseur peut aider à faire apprécier le produit offert par l'entreprise cliente.

Facilitation de la prise de décision : en ce qui concerne les changements des processus et

matériaux et élaborer un consensus plus rapide parmi les membres du centre achat.

3.3 : Les craintes à l'encontre des marques de fournisseurs fortes (attentes négatives)

Le risque de prix excessif : suite aux surcoûts liés aux investissements de la marque.

Le risque de dépendance : il est difficile de changer la marque, surtout s'elle a un impact sur

le client final.

Le risque de trop grande influence : (ou d'intervention directe auprès des services internes

de l’entreprise cliente).

Le risque d'attitude arrogante : du personnel de la marque.

Section 4 : Les concepts- clés de la gestion des marques :

La gestion des marques n’est pas une simple question d’image ou de communication. Les marques

fortes ne sont pas des artifices, mais sont basées sur des produits de haut niveau et qui tendent à rester

au sommet

1-Le positionnement de la marque :

Après avoir segmenté leur marché, l’entreprise décide d’un ciblage et d’un positionnement pour sa

marque de façon à ce qu’il soit consistant à la fois avec les attentes des clients et différent de la

concurrence. Celui-ci se base sur une analyse en profondeur du marché, des clients et de la

concurrence qui peut être résumée en quatre questions :

1. Une marque pour faire quoi? C’est-à-dire la promesse de la marque et le bénéfice du client.

2. Une marque pour qui? C’est-à-dire la cible.

3. Une marque pour quand? C’est-à-dire la situation de consommation envisagée.

4. Une marque contre qui? C’est-à-dire les concurrents directs.


2- L'identité de marque :

Kapferer a introduit le prisme d'identité de marque, qui représente les six facteurs de l'identité -

marque :

Le physique : les caractéristiques physiques qui correspondent à un positionnement classique

(La Porsche est puissante).

La personnalité : les traits (quasi)humaines, le caractère et la façon que le client parle de la

marque (la Porsche est perfectionniste).

La culture : système de valeurs, la source d’inspiration, la référence de la marque, souvent

liées au pays d'origine (la Porsche est une technologie allemande).

La relation : le climat de relation inspiré par la marque (la Porsche est plus individuelle que

familiale).

Le reflet : l'image extérieure que reflète la cible (les porschistes sont des gagnants).

La mentalisation : correspond à l'image que prend le client de lui même en utilisant le produit

(les porschistes se surpassent).

3 : L'image de la marque :

L’image est la perception de l'identité dans le mental du consommateur. L’image de la marque

peut se définir autant qu’un ensemble des représentations mentales, cognitives et affectives qu’ 'une

personne ou un groupe se fait d'une marque. Par contre au positionnement et l'identité qui

correspondent au point de vue du producteur, l'image de marque prend en considération le point de

vue du client.

On distingue 3 niveaux d’analyse de l’image de la marque :

L'image perçue : c’est-à-dire la manière dont le segment-cible voit et perçoit la marque et

qui se réalise au travers d’une étude d’image sur le terrain.

L'image réelle : la réalité de la marque avec ses forces et ses faiblesses, telle qu’elle est

connue ou ressentie par l’entreprise et qui s’appuiera sur un audit interne.

L'image voulue : comment la marque voudrait être perçue par son segment-cible (le

positionnement voulu)

L'existence des disparités entre les images de la marque, implique la nécessité de réconciliation

entre eux :

1 : D’abord, pour manager le décalage entre l’image réelle et l’image perçue il faut constater le

sens de décalage (positif ou négatif), s'il est négatif, la communication peut être efficace pour modifier

la vision du client concernant la marque.

2 : Ensuite, l'opérationnalisation du positionnement choisi au départ peut provoquer un décalage


entre l'image voulue et l'image perçue.

3 : Enfin, le décalage entre l'image réelle et l'image voulue s'apparait surtout dans les entreprises

de services où le contact du personnel avec le public a un impact sur l'image de l’entreprise, le rôle du

marketing interne ici est très important.

Section 5 : La construction d'une marque forte :

Les décisions de marques sont à l’interface entre le marketing stratégique et le marketing

opérationnel, il s’agit de sortir de l’anonymat et de débanaliser une marque. Le développement d’une

marque peut être vu comme un iceberg. La partie visible montre le nom de marque, la publicité et le

logo. Mais la marque ne peut réussir que si ses fondations sont solides. La partie cachée correspond

donc à une R & D efficace, une production et une logistique fiables, une sélection adéquate des

segments et une décision de positionnement créative.

1 : Les caractéristiques d'une marque ayant réussi :

Ces caractéristiques d'une marque ayant réussie, sont présentées par Doyle :

Un produit de qualité : Il s'agit de l'expérience de satisfaction à l'usage, la marque qui assure

un certain niveau de qualité garantie le bon positionnement.

Une arrivée en premier sur le marché : grâce à l’innovation, il est plus facile de se

positionner dans le marché à l'absence de concurrence.

Un positionnement unique : Si la marque n’est pas innovatrice, elle doit avoir un concept de

positionnement qui la différencie des marques concurrentes.

Un programme de communication fort : des efforts de publicité, de vente et de promotion

sont indispensables pour renforcer la communication de l’offre.

Du temps et de la cohérence : la réussite d'une marque prend du temps et aussi l'homogénéité

entre toutes les décisions de la marque entre eux est nécessaire.

2 : Le cycle de vie d'une marque

Le cycle de vie de la marque se compose de cinq étapes :

Lancement : La nouvelle marque cherche à affirmer sa position dans le marché.

Confirmation : la marque qui acquit une potentialité à partir de ses ventes, cela la permet

de réussir à avoir son propre territoire, par contre la marque sans potentialité échouer.

Consolidation : l’objectif est de tenir et d’augmenter sa part de marché.

Déploiement : la marque en expansion se redéploye et conquiert de nouvelles générations

de consommateurs grâce au renouvellement de son mix marketing et elle peut s'adapter

aux changements du marché. Par contre, les marques qui n'ont pas de souffle et qui

connaissent des accidents.

Position orbitale : la marque est en possession de tous ses moyens, Même en cette phase

la marque reste menacée par la chute.


Section 6 : La gestion des noms de marque

1- Les stratégies de marque de fabricants :

1.1 : personnaliser la marque :

La marque associe chaque produit à un positionnement unique. Ce fait de personnalisation affirme

les conséquences suivantes :

L'évidence de positionnement de la marque dans le marché

Garder la bonne réputation de la marque en cas d’échec ou crise

nécessité d’investissements importants en publicité pour faire augmenter la notoriété et

définir le positionnement.

1.2 : Insérer une marque dans une famille de marques :

L'insertion d'une marque dans un ensemble se fait soit dans une marque ligne, soit dans une

marque -gamme.

La marque - ligne : La firme associe à la marque des produits complémentaires qui sont

très proches, et qui se caractérisent par la force et la cohérence. Cette catégorie a une

grande possibilité d'extension avec des coûts réduits de lancement, en plus elle peut

générer des bénéfices de l'effet d’inertie, mais la marge d'innovation ultérieure est limitée

quand il s'agit d'un écart avec la ligne de départ.

La marque -gamme : c'est une promesse à un ensemble de produits relativement

différents, cet ensemble bénéfice d'un capital de marque préétablie. En même temps, elle

dispose d'une grande liberté d’innover, mais le risque de banalisation des produits est

toujours présent.

1.3 : l'authentification de source (d'une marque ) :

Trois stratégies d'authentification de source, peut aborder une marque pour garder une certaine

autonomie dans le lancement de ses produits.

La marque - ombrelle : Elle utilise un nom unique pour lancer des différents produits, ce qui

peut résulter une liberté et peut entrainer une notoriété internationale (Ex : Canon)

La marque - source : elle est pareille à la marque ombrelle, portant cela peut diluer l'image et

menacer le positionnement, le nom de la famille reste le même, mais ce qui varie c'est le nom

individualisé, la différenciation et l'extension sont plus possibles. (Ex : nescafé, nesquick,

Crunch de Nestlé)

La marque - caution : les produits portent justement la signature du marque pour garantir la

qualité, le positionnement est librement définie, mais l'acquisition de notoriété est aussi faible.

2 : La gestion des marques de distribution :

Trois stratégies peuvent être suivies :

2.1 : Se défendre sur les prix :

Cette stratégie aide à se défendre face aux prix des hard-discounters. La marque générique


(marque ombrelle de distributeurs). Propose un emballage épuré, unicolore, qui fait rappel à l'enseigne

par un symbole, même s'il dans des cas précises, elle est indépendante de l’enseigne. Elle suit une

politique bien déterminée : «mieux et moins cher que les marque nationales », afin avoir l'opportunité

d'ajouter ou retirer une marque en cas de problème de qualité.

2.2 : Copier les marques nationales :

C'est une stratégie défensive, qui s'accompagne par un pouvoir de négociation de distributeur, elles

sont toujours le choix de distributeur aux marques nationales en cas que les fabricants ne cèdent pas à

leurs conditions. On distingue :

Les contremarques : ont un objectif explicite de détourner la clientèle d'un leader en sa

faveur. Elle se concentre sur l'imiter au niveau du nom, d’emballage, des couleurs, en vue de

créer une confusion chez la clientèle que ses produits sont semblables à celles de leader, mais

à prix différents, peu de ces marques sont poursuivies pour contrefaçon.

Les marques d'enseigne : offre des produits de qualité identiques à celles des marques

nationales, mais moins chers que la marque leader qui porte le nom de l’enseigne, ce qui fait

différencier l'enseigne elle -même et crier une image de magasin.

2. 3 : Différencier l'enseigne :

La Marque de distributeurs peut choisir de se différencier en offrant un produit spécifique et

distinct de celles de la concurrence.

3- Les stratégies d'extension et d'expansion de marque :

En ciblant différents segments, la firme peut utiliser le même nom ou non.

Une extension de marque : la marque utilise le même nom au niveau de tous les segments

qu’elle couvre (Ex: Nivea Men, Nivea Haircare, Nivea Baby).

Une expansion de marque : fait le transfert d'un nom qui a connu un succès à un marché

déterminé à un marché différent (Canon porte à la fois sur des appareils photo ,des

photocopieurs ).

5 - Le cobranding :

Le cobranding « co-marquage » est l’association de deux noms de marques pour commercialiser

un seul produit. Le cobranding est généralement, une stratégie double gagnant (win-win), chacune des

deux marques complémentaires y trouve son avantage.

5.1 : Les avantages :

Augmenter le chiffre d'affaire.

Augmenter de notoriété et l’extension de la cible.

Différenciation et positionnement en combinant les deux images de marque.

Création de valeur ajoutée pour les clients.

Le partage des risques financiers.

5.2 : Les inconvénients :


Le risque de dilution d'images.

Le cannibalisme des marques associées.

La diffusion des secrets stratégiques si les deux marques associent.

5.3 : les types de corbranding:

Le corbranding stratégique : alliance à long terme qui exige des investissements importants,

les deux marques s'associent progressivement pour le meilleur et le pire.

Le corbranding de produits : associer deux produits pour en avoir un autre qui a de plus par

rapport aux premiers (Ex : Braun et Oral B lancent une brosse à dents électrique).

Le corbranding de composant (ou ingrédient) apporter la caution d'un constituant connu au

produit, dans lequel il est incorporé.

Le corbranding de licence d'exploitation : sert à faire réussir d'un concept dans une

catégorie différente.

Le corbranding de distribution : s'appuie sur la création d'un réseau commun à différentes

marques (Star alliance est le réseau de plusieurs compagnies aériennes SAS, Air Canada).

Le corbranding géographique : l'utilisation le réseau d'une autre marque.

Le corbranding tactique : il est à court terme (temporaire) afin de mieux communiquer ou

effectuer une promotion momentanée.

Le corbranding de consommation : Les deux marques créent une publicité commune afin de

réduire les couts de deux produits qui ont un impact cognitif semblables, ou pour apporter une

caution mutuelle.

Le corbranding de promotion : s'associer un personnage afin d'affirmer son image, en

offrant une autre marque comme cadeau promotionnel ou plusieurs produits d'une même

entreprise dans un assortiment spécial.


Chapitre 13 : La distribution :

Introduction :

Le choix d’un réseau de distribution est une décision difficile à modifier. Dans ce chapitre,

on analysera d’abord la problématique du fabricant qui doit choisir un réseau de distribution. On

examinera ensuite les stratégies de positionnement des distributeurs dans les marchés de biens de

consommation.

Section 1 : Le rôle économique de la distribution :

Un circuit de distribution peut se définir comme étant une structure formée par les partenaires

intervenant dans le processus de l’échange concurrentiel en vue de mettre les biens et services à la

disposition des consommateurs ou utilisateurs industriels. Ces partenaires sont les producteurs, les

intermédiaires et les consommateurs-acheteurs.

Tout circuit de distribution accomplit plusieurs tâches ou de fonctions nécessaires à l’exercice de

l’échange. D’une manière générale, le rôle de la distribution est de réduire les disparités qui existent

entre les endroits, les moments et les modes de fabrication d’une part et de consommation d’autre part.

1 : Les fonctions de la distribution :

Un réseau de distribution exerce des fonctions qui sont soit au bénéfice du producteur ou du client,

soit au bénéfice des deux.

Transporter : transporter des produits du lieu de fabrication au lieu de consommation.

Fractionner : mettre les produits fabriqués en portions et en conditionnements correspondant

aux besoins des clients et des utilisateurs.

Stocker : assurer la liaison entre le moment de la fabrication et le moment de l’achat ou de

l’utilisation, et libérer ainsi le fabricant de la charge du stock dans ses propres entrepôts.

Assortir : constituer des ensembles de produits spécialisés et/ou complémentaires, adaptés à

des situations de consommation ou d’utilisation.

Contacter : faciliter l’accès à des groupes de clients à la fois nombreux et dispersés.

Informer : améliorer la connaissance des besoins du marché et des termes de l’échange

concurrentiel.

Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles

organisées sur le lieu même de vente.

Administrer : gérer les commandes et les livraisons, émettre les documents de ventes

(factures, titres de propriété) et suivre les payements.

A part de ces fonctions, les intermédiaires ajoutent aux produits qu’ils vendent des services par

leur proximité.


2 : Les raisons d’être des intermédiaires :

La position privilégiée des distributeurs par rapport aux producteurs tient aux cinq facteurs :

La démultiplication des contacts.

Les économies d’échelles.

La réduction des disparités de fonctionnement.

Le meilleur assortiment offert.

Le meilleur service.

2.1 : La démultiplication des contacts :

La complexité du processus d’échange s’accroît considérablement avec l’augmentation du nombre

de partenaire.

2.2 : Les économies d’échelle :

L’intermédiaire est capable d’exercer les fonctions qui lui sont attribuées pour un volume plus

grand que si le producteur s’en chargeait lui-même.

2.3 : La réduction des disparités de fonctionnement :

En achetant de grandes quantités aux fabricants, en assurant le stockage et le fractionnement du

volume acheté en plus petites quantités, les distributeurs permettent aux fabricants, ainsi qu’aux

clients, d’opérer à un niveau optimal pour eux.

2.4 : Le meilleur assortiment offert :

Les clients, et en particuliers les consommateurs, recherchent en général une petite quantité d’une

très grande variété de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantité une variété

limitée de produits. Le rôle des intermédiaires (distributeurs) est de constituer des assortiments variés,

permettant ainsi aux clients d’acheter une grande variété de produits au cours d’une seule et même

démarche, ce qui contribuera à réduire le temps et les efforts requis pour trouver les produits dont ils

ont besoin.

2.5 : Le meilleur service :

L’intermédiaire se trouve généralement plus près du client ou de l’utilisateur final. De ce fait, il

connaît mieux ses besoins, peut accorder des délais de livraison plus courts, un meilleur service après-

vente…

Section 2 : Le choix d’un réseau de distribution :

1 : Les configurations d’un circuit de distribution :

On peut distinguer deux circuits de distribution :

Circuit directe : dans ce genre de circuit il n’y a pas d’intermédiaire qui prend le titre de

propriété, le producteur vend directement au consommateur ou à l’utilisateur final. Il s’agit alors d’un

système de marketing direct.


Circuit indirecte : un ou plusieurs intermédiaires prennent le titre de propriété. Un canal indirect

est dit « long » ou « court », selon le nombre de niveaux intermédiaires entre producteur et utilisateur

final.

le secteur des biens de consommation : les circuits de distribution sont généralement longs

et impliquent la participation de plusieurs intermédiaires, notamment les grossistes et les

détaillants.

les marchés industriels : les circuits sont plus courts, particulièrement lorsque les clients

potentiels sont peu nombreux et bien identifiés. Du point de vue du fabricant, plus le circuit

est long, plus il lui est difficile de le contrôler.

Les types de concurrence entre distributeur :

On peut observer quatre types de concurrence entre distributeurs :

1 : Concurrence horizontale : c’est la concurrence qui oppose des intermédiaires qu’a le même

niveau dans un réseau de distribution.

2 : Concurrence horizontale intertype : Cette forme de concurrence réunir des intermédiaires

posés un même niveau dans un réseau mais ils sont distinguer par la formule de distribution suivi par

chacune (libre-service ou service complet), la chose qui influence sur la façon d’assortiments et des

prix très différents.

3 : Concurrence verticale : Des intermédiaires établis à des niveaux différents dans un même

réseau exercent les fonctions de l’intermédiaire situé en aval ou en amont dans le circuit.

4 : Concurrence entre réseau de distribution : C’est le cas de concurrence de deux réseaux de

distribution correspondent a des circuits très différent. Un réseau traditionnel avec un réseau de vente

sur Internet.

2 : Les critères de choix d’un réseau de distribution :

Le choix d’un réseau de distribution spécifique est largement déterminé et liée par un

ensemble du facteur à savoir le marché visé et ses habitudes d’achat, et aux caractéristiques du produit

lui même et aux caractéristiques de l’entreprise.

2.1 : Les caractéristiques du marché :

La taille de chaque marché est déterminée par son nombre de client potentiel, si le marché est

grand le recours à des intermédiaires sera généralement nécessaire. Et si le marché est étroit,

l’entreprise pourra plus facilement assurer elle-même la distribution de ses produits.

2.2 : Les caractéristiques des produits distribués :

Les caractéristiques physiques et techniques des produits ont également une influence

principalement sur la structure d’un réseau de distribution choisi. Les produits hautement périssables,

par exemple, doivent avoir un réseau court que possible. Alors qu’un circuit long sera approprié pour

la distribution de produits très standardisés et de faible valeur unitaire.


2.3 : Les caractéristiques de l’entreprise :

Les entreprises ayant une grande taille possèdent des ressources financières importantes, en pus

elles ont une capacité d’assurer pour elles mêmes les fonctions de distribution, en réduisant de ses

relation avec les intermédiaires, ce qui implique la diminution des coûts supportés.

Section 3 : Les stratégies de couverture du marché :

On observe trois types de stratégies de couverture :

1 : La distribution intensive :

L’entreprise cherche à toucher le plus grand nombre possible de points de vente et à multiplier les

centres de stockage pour le but d’assurer un chiffre d’affaires élevé ainsi qu’une couverture maximale

du territoire de vente.

autrement dit Passe par un très grand nombre de points de vente afin que le

consommateur puisse a acheter facilement. Cette stratégie est utilisée fréquemment pour les biens de

consommation courant.

2 : La distribution sélective :

Le fabricant choisit un nombre limité de distributeurs en raison de leur image de leur compétence

pour garantir un niveau de qualité constant et de promouvoir le prestige de la marque. Cette stratégie

est fréquemment utilisée pour les biens réfléchis.

La taille du distributeur : mesurée par son chiffre d’affaires, est le critère le plus utilisé

pour le choix d’un distributeur.

La qualité du service offert : est également un critère important. Le distributeur est payé

pour exercer un certain nombre de fonctions, et certains distributeurs peuvent exercer ces

tâches plus efficacement que d’autres en raison de leur ancienneté et leur effet

d’expérience.

La compétence technique et l’équipement du distributeur : sont des critères

importants, surtout en ce qui concerne les produits non standardisés (produit de

complexité technique) pour lesquels la qualité du service après-vente est essentielle et un

meilleur contrôle.


3 : La distribution exclusive et le franchisage :

3.1 : Stratégie exclusive :

Un système de distribution exclusive est la forme extrême de la distribution sélective. Dans une

région prédéfinie, un seul distributeur reçoit le droit exclusif de vendre la marque. En retour, le

distributeur accepte de ne pas référencer les marques concurrentes dans la même catégorie de produits.

Une stratégie de couverture exclusive est utile lorsque le fabricant veut différencier son produit par

une politique de haute qualité, de prestige ou de qualité du service.

3.2 : Le franchisage :

C’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d’une autre (le

franchisé) son savoir faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances. Le franchisage

est donc un système de distribution intégré et contrôlé par le franchiseur mais financé par les

franchisés.

On peut distinguer quatres types de franchises :

1. La franchise qui unit un fabricant et un détaillant : Ce sont, par exemple, les concessionnaires

automobiles ainsi que les stations services.

2. La franchise entre un fabricant et un grossiste : Il s’agira, par exemple, de sociétés comme

CocaCola ou Seven-Up .

3. La franchise entre un grossiste et un détaillant : par exemple les drugstores Rexall,

Christianssens pour les jouets, Unic et Disco dans le secteur alimentaire.

4. La franchise entre une société de service et un distributeur : C’est le cas de Avis et de Hertz

pour la location de voitures, de McDonald…

Section 4 : Les stratégies vis-à-vis des distributeurs :

La condition essentielle pour le succès c’est la coopération des distributeurs à la réalisation des

objectifs des l’entreprise.

1 : Les stratégies d’aspiration :

Une stratégie d’aspiration (pull) concentre les efforts de communication et de promotion sur la

demande finale, c’est-à-dire sur le consommateur ou l’utilisateur final, en court-circuitant les

intermédiaires. L’objectif est de créer, au niveau de la demande finale, des attitudes positives vis-à-vis

du produit ou de la marque.


2 : Les stratégies de pression :

Une stratégie marketing de type « push » cherchera à vendre directement aux consommateurs

Utiliser la force de vente et les réseaux de distribution. Elle Concentre l’effort de communication et de

promotion vers les intermédiaires pour que ce dernier incite le client à acheter.


Chapitre 14 : Le prix :

Introduction :

Le prix est un élément de marketing mix, Il représente la valeur d’échange d’un produit sur le marché. C’une

valeur monétique pour tels bien ou tels services au moment où ceux-ci sont proposé sur le marché. La politique

de prix consiste à fixer le prix des produits et services où a les réviser, en liaison avec la demande et son

élasticité, les coûts de matières premiers, de production et de distribution, la concurrence, ainsi qu’en fonction

de caractéristiques de produit et de comportement de consommateur.

Section 1 : Le rôle du prix dans la stratégie marketing :

Personne ne peut niez que le prix est un élément très important dans le marketing, mais la détermination du

prix est très difficile, car le prix est à la fois un instrument de la demande et de la rentabilité a long terme, donc

la détermination du prix doit respecter deux types de cohérence : la cohérence interne c à d la détermination du

prix du produit par rapport aux contraintes de coût et de rentabilité ; et la cohérence externe c à d la

détermination du prix par rapport aux sensibilité au prix des client et des prix des produits concurrents

(élasticité prix et élasticité croisé ) .

1 : La perception du prix par le client : Le prix est une expression monétaire de la valeur d’échange d’un bien ou d’un service, et le comportement

d’achat de client peut être analysé comme un système d’échange qui se compose de recherche du satisfaction

d’une part, et des sacrifice monétaire et non monétaire d’autre part, Ce comportement est la résultante des

forces , d’un côté, un besoin, caractérisé par l’attitude du client à l’égard du produit de l’autre, le prix du

produit. Pour le client, le prix qu’il est prêt à payer en fonction du besoin, la quantité et la nature des

satisfactions qu’il attend ; pour le vendeur, le prix auquel il est prêt à vendre en fonction du profit qu’il doit

réalise.

1.1 : Définition du prix vu sous angle du client :

Le prix vu sous cet angle est plus large que le prix nominale seulement mais aussi l’ensemble des

satisfaction apportée par le produit ainsi que l’ensemble des sacrifice monétaire et non monétaire supportés par

le client, donc le prix peut se définir comme suit :

Prix = 𝑒𝑛𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑐𝑟𝑖𝑓𝑖𝑐𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑛é𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑛𝑜𝑛 𝑚𝑜𝑛é𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

𝑒𝑛𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑟𝑒ç𝑢𝑒𝑠

2 : L’Importance du décision du prix :

La décision du prix est un élément très important dans le marketing car :

Le prix retenu influence directement le niveau de la demande et détermine donc le niveau d’activité.

Le prix de vente détermine directement la rentabilité de l’activité non seulement par la marge

bénéficiaire.

Le prix de vente retenu influence la perception globale du produit ou de la marque et contribue de ce

fait au positionnement de la marque au sein de l’ensemble évoqué par les clients potentiels.

Le prix, plus que les autres variables marketing, se prête facilement aux comparaisons entre marques

ou produits concurrents. Tout changement de prix est rapidement perçu par le marché et peut, en raison de sa

grande visibilité.

3 : Les objectifs des stratégies de prix :


3.1 : les objectifs centrés sur l’entreprise :

Les objectifs des stratégies de prix dans l’entreprise peuvent classifier en deux catégories principales :

le profit : l’objectif principale de chaque entreprise c’est la maximisation de profit ou la réalisation

d’un taux suffisant a la rentabilité, le modèle de maximisation du profit est très difficile car il nécessite

une connaissance précise des fonction du demande et des coûts de chaque produit et la stabilité de ces

fonctions a long terme, L’objectif très répandu du taux de rentabilité dit « suffisant », se traduit en

pratique par le calcul d’un prix cible ou d’un prix suffisant, c’est-à-dire un prix qui, pour un niveau

d’activité prévu, assure un rendement « raisonnable » du capital investi.

Le volume : l’objectif centré sur le volume visent a augmenter le chiffre d’affaire ou la part de marché

qui assure un taux de croissance des ventes suffisant, donc pour maximiser le chiffre d’affaire ou la

part de marché, l’Ese doit adopte un prix s’appel le prix de pénétration c'est-à-dire un prix plus bas que

les prix des concurrents.

3.2 : Les objectifs centrés sur la concurrence :

Les objectifs centré sur la concurrence aussi peuvent classifie en deux catégories principales :

Les objectifs de fixer les prix : sont pour le but d’avoir une relation stable entre les produits en

concurrent et éviter les forts fluctuations des prix, cette stabilisation nous aide pour avoir la

confiance des clients.

Les objectifs d’alignement sur les concurrents : (prix de parité) est révélateur du fait que

l’entreprise se rend compte qu’elle ne peut exercer aucune influence sur le marché, surtout si une

autre entreprise domine et si les produits sont standardisés, comme c’est souvent le cas en

situation d’oligopole indifférencié.

3.3 : Les objectifs centrés sur la demande : Les objectifs centré sur la demande doit principalement prend en considération le point de vue de Cteur

et de ce qu’il est prêt à payer la concurrence peut influencer cette perspective, la rentabilité de l’Eise n’est pas

nécessairement respectée par cette approche.

3.4- La conciliation des trois pôles de détermination du prix :

En pratique la détermination du prix doit prend en considération les trois éléments ensemble :

l’entreprise, demande, concurrence sans oublie la contraint légale imposée par le législateur locale.

Section 2 : Le prix sous l’angle des coûts:

L’analyse des coûts comme point du départ de fixation du prix est la méthode la plus basique et la

plus utilisé dans la plupart des entreprises, pour l’entreprise avant mettre un produit il faut d’abord en

connaitre le coût totale de ce produit s’appel le prix plancher, ainsi l’entreprise fixera un prix pour couvrira

tous les coûts (approvisionnement, production, distribution) et dégage un marge de bénéfice.

1 : Prix interne :

On appelle le prix interne chaque prix calculé sur la base des coûts, sans prend en considération les

données de marché (demande et la concurrence).

1.1 : Le prix plancher:

Le prix limite, ou prix plancher, est le prix correspondant au coût direct. C’est le prix qui ne permet de

récupérer que la valeur de remplacement du produit, et qui est donc à marge brute nulle. Soit :

Prix limite = coût direct

1.2 : Le prix technique :

Le prix technique est le prix pour lequel l’entreprise couvre les coûts direct et les frais fixes, donc le profit

est nul, d’autre manière on dit que le prix technique correspond au coût de revient du produit.

Prix technique = coût direct + frais fixes / quantités

1.3 : Le prix cible :


Le prix cible ou le prix suffisant comprend le coût direct, les frais fixes, et un taux de rentabilité considère

suffisant fois le capital investi, il calcule également par rapport à un hypothèse de volume de l’activité

probable ; donc

Prix cible = coût direct + (frais fixes + taux de rentabilité × investissement) / quantités

1.4 : Le risque de raisonnement circulaire :

La pratique des prix cibles est très répandue en raison notamment de la sécurité que procure la certitude

(apparente) de dégager une marge, puisque la méthode du prix cible garantit la réalisation de la contrainte de

profit. L’inconvénient principal est que cette méthode ignore la relation prix-volume. En réalité, la méthode

s’appuie sur un raisonnement circulaire implicite : le volume détermine les coûts (par les effets d’échelle,

d’expérience…), qui déterminent le prix (par les calculs de prix internes), qui lui-même détermine le niveau de

la demande (par la fonction de demande).

2 : Le prix des nouveaux produits :

Le prix de lancement d’un nouveau produit est la condition et le clé du succès commerciale et financier de

l’opération ; donc l’entreprise doit choisir entre deux stratégie : la stratégie d’un prix initiale élevé lorsque

l’entreprise a une bonne image de marque et une qualité ce prix écrème la demande, l’autre stratégie du prix

faible au début permet une pénétration rapide et une part du marché.

Section 3 : Le prix sous l’angle de la demande :

La détermination du prix de vente d’un produit basé sur les coûts est une méthode insuffisante, car dans

une orientation marché le but est à la fois l’augmentation de la quantité vendue et la satisfaction du client,

donc la prise de point du vue du consommateur est essentiel, par contre dans un entreprise d’orientation


production mettant l’accent sur les priorités internes de fonctionnement et non pas sur l’objectif de

satisfaction du client.

Donc pour déterminer un prix de vent dans une entreprise OM il doit prise en compte la sensibilité au

prix du client, pour déterminer un prix acceptable par le marché, ce prix acceptable par le marché s’efforcer

pour respecter le coût cible.

1- La définition de l’élasticité au prix :

L’élasticité au prix est un mesure de la sensibilité du client a la variation de prix , c-à-d la variation de la

quantité demandé en fonction d’une variation du prix par 1%.

£p,d= % de variation du demande

% de variation du prix=

ΔQ/Q

ΔP/P

La loi de la demande confirme que l’augmentation du prix suit par une diminution de la demande, et qu’un

baise des prix augment la demande, sauf les deux exception sont les biens inferieur et les biens du lux une

augmentation du prix fait augmenter la demande.

2 : Les déterminants de la sensibilité au prix :

Tout client est sensible au prix cette sensibilité peut varier d’une situation a l’autre en fonction des

satisfactions apporté ou des sacrifices présenté, nagle et Holden ont identifient 10 facteurs explicatifs de la

sensibilité au prix sont :

1- L’effet de valeur unique : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le produit a des qualités

distinctives uniques.

2- L’effet de notoriété des substituts : les clients sont sensibles lorsqu’ils ne connaissent pas

l’existence des produits substituts.

3- L’effet de comparaison difficile : les clients sont moins sensibles au prix lorsque les

performances des produits sont difficilement comparables.

4- L’effet de dépense totale : les clients sont moins sensibles au prix lorsque la dépense totale pour

le produit représente une faible part de leur revenu total.

5- L’effet de l’avantage final : les clients sont moins sensibles au prix d’un produit intermédiaire

apportant un avantage important au produit final dans lequel il est incorporé.

6- L’effet de coût partagé : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le coût du produit est

partagé avec d’autres. ns

7- L’effet d’investissement perdu : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le produit est

utilisé en complément d’un produit principal déjà acheté et qui est un investissement passé

(perdu).

8- L’effet prix-qualité : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le produit est associé à des

images fortes de qualité, de prestige, d’exclusivité.

9- L’effet de stock : les clients sont moins sensibles au prix lorsqu’il n’est pas possible de stocker le

produit.

10- Le sentiment d’injustice : les clients sont plus sensibles au prix lorsqu’ils ont le sentiment d’être

traités injustement.


3- Le calcul du prix optimal de vente :

La théorie économique montre que le prix optimal devient élevé lorsque la valeur absolue de l’élasticité

est faible, si l’élasticité au prix est connue le prix optimal se calcule comme suit :

Prix optimal = coût direct×coefficient de majoration du coût

Coefficient de majoration du coût =𝒍′é𝒍𝒂𝒔𝒕𝒊𝒄𝒊𝒕é

𝒍′é𝒍𝒂𝒔𝒕𝒊𝒄𝒊𝒕é+ 𝟏

On voit donc que le prix optimal s’obtient en augmentant le coût direct unitaire (coût marginal) d’un

pourcentage qui est fonction de l’élasticité-prix et indépendant du coût. La dérivation de cette règle

d’optimisation est présentée dans Lambin (1994, p. 301). Il y est démontré que le calcul ne s’applique qu’à des

situations où l’élasticité-prix est inférieure à –1.

Le coefficient de majoration du coût augment lorsque l’élasticité est faible par contre il se diminuer

lorsque l’élasticité et élevé.

4 - Le prix à la valeur perçue :

La détermination du prix à la valeur perçue et à la valeur économique, se fondent sur un simple facteur

la perception du client du produit ou de la marque, et il faut établie une relation entre cette perception et la

valeur monétaire du produit, la perception du client peut être influencée par des facteurs autre que le prix,

comme les prix des produit concurrent, l’image de la marque ou la présentation du produit, le prix du produit à

la valeur perçue s’appuie sur le modèle du produit multiattribus comme on vu au chapitre 3 et 4 et d’autre

plusieurs méthodes.

5 : Le prix correspondant a l’avantage économique :

Le prix correspondant à l’avantage économique nous permet du calculer de manière plus précise le prix

maximum que le client est prêt a payer, chaque fois que le produit permet aux client de réaliser des économies

des couts, le prix maximum ici c’est le prix qui annule les économies des couts réalisée, mais si on dépasse ce

prix le client n’aurait plus prêt a payer, et chaque prix inferieur a des intérêt élevé.

Pour déterminer le prix maximum acceptable par le client, on procédera comme suit :

déterminer l’ensemble des usages et des conditions d’utilisation du produit ;

identifier les différents avantages tangibles et intangibles, apportés par le produit à l’utilisateur ;

définir tous les coûts monétaires et non monétaires, autres que le prix, supportés par le client du fait de

l’utilisation du produit ;

faire le bilan avantages-coûts, qui donne le prix maximum acceptable par le client.

6 : Le revenue management :

Le revenue management consiste a contrôler la disponsabilité des produits ( le niveau de la productivité) et

de fixer les prix des produits ou l’un des deux seulement, pour maximiser le profit ou le chiffre d’affaires, en

un phrase le RM est le fait de vendre le bon produit, au bon client, au bon moment.

Généralement on a deux approches de RM sont :

La quantité de produit : c’est-à-dire fixer une quantité offert a chacun des segments cible, c’est le répond

au question (combien produit ?) et (à qui ?).


La fixation des prix : c-à-d fixer un prix a chaque segment en fonction des couts et de pouvoir d’achat de

ce segment, (quels prix fixer à différents groupe de consommateur ?) et (comment faire varier les prix avec le

temps).

Section4 : Le prix sous l’angle de la concurrence :

Suit a l’évolution de la concurrence dans le marché capitaliste, l’autonomie de l’entreprise en matière de

fixation des prix plus en plus diminuer, les stratégies de prix sont influencé par deux facteur sont : la situation

concurrentielle ( le type de marché), et la valeur perçue des produits par le client ( la différenciation).

1- La pratique du Price leadership :

La pratique du Price leadership est le fait de l’interdépendance des concurrents, c-à-d. il ont prend un prix

commun s’appel le prix de marché, cette pratique généralement effectuer dans la situation d’oligopole

indifférencié car la concurrence est faible et la différenciation aussi faible, cette situation est favorable pour

l’existence d’une entreprise qui monopole s’appel l’entreprise leader son role est du réguler le marché et

d’éviter la variation des prix , en fixent un prix pour une période limité.

2-La guerre des prix destructrice :

Dans l’oligopole indifférencié on sait que la différenciation est faible, les choix de consommateur se base

sur les prix des produit, donc le seul moyen du concurrence entre les entreprises c’est le prix, ces conditions

sont favorable pour une guerre des prix, sauf s’il ya une entreprise leader (dominante) qui impose la discipline

du prix leadership, sinon le concurrence des prix se développe et avoir les résultats suivantes :

la baisse de prix consentie par une firme suscite des déplacements importants d’acheteurs attirés par le

prix réduit

la part de marché de l’entreprise augmente, ce qui est immédiatement ressenti par les concurrents qui

voient la leur diminuer et qui adoptent la même baisse de prix pour contrer le mouvement

l’égalité des prix entre rivaux est restaurée, mais à un niveau de prix inférieur et moins rémunérateur

pour tout le monde

Section 5 : l’impact d’internet sur les stratégies du prix :

Suite à l’évolution du monde d’internet les clients ont la possibilité de l’achat en ligne cette possibilité a

des avantages pour les consommateurs et le contraire pour les entreprises par exemple la possibilité du


comparer les prix des produits directement en ligne, donc les utilisateurs d’internet peuvent choisir les produits

dont le prix est plus bas.

1- Les sites comparateurs de prix :

L’un des conséquences de développement du monde d’internet est la facilité d’accès aux informations,

donc les consommateurs peuvent accès facilement aux informations comparatives sur les produits et leur prix,

des sites tel que kelko recherche sur la toile sur le prix le plus bas de produit demandé par le consommateur.

Aussi les sites comparateurs des prix aident les entreprises de surveiller les politiques de prix de chaque

concurrent, pour encourager l’alignement des prix.

2- Les mécanismes de formation des prix sur internet :

Sur le marché électronique, on a quatre mécanismes de formation du prix :

1- Les offres standards : de prix sont des prix prédéterminés pour des produits ou des services spécifiques.

2- Les enchères : c’est une méthode par laquelle des organisations ou des personnes surenchérissent les unes

contre les autres pour acquérir des produits du fournisseur.

3- Les enchères-inversés : est une méthode dans laquelle une organisation propose un prix qu’elle est prêt à

payer, et des fournisseurs font des offres.

4- Les échanges : ont le lieu sur internet dans le marché spot des matières premier. L’échange porte sur la

rencontre des offres de soumission et sur les réponses aux appels d’offres.

3- mesurer la sensibilité au prix en ligne :

Les entreprises peuvent mesurer et tester leur sensibilité au prix mais outre il donne à l’entreprise la

flexibilité et la possibilité d’ajuster les prix instantanément en cas de changement sur le marché

Exemple : adapter les prix en ligne : modifier un tarif dans un marché hors ligne est une opération longue

et peut prendre de temps pour informer les distributeurs par contre en ligne les entreprises peuvent modifier

instantanément leurs prix et tirer parti même de faibles fluctuations du marché.

4- l’adaptation des prix en ligne :

Le problème est que en pratique il est très difficile d’adapter le prix ce qu’internet permet de faire

aujourd’hui plus facilement en s’appuyant sur la fouille et l’exploitation de données personnelles générées par

l’analyse des comportements des internautes sur la toile ;

Reinartz a identifié des conditions doivent être respecté :

Les clts doivent être hétérogènes dans leur propension à payer certains sont prêt à payer un

prix fort alors que d’autres sont prêt a payer que les prix bas

Le marché doit être segmentables

Les possibilités d’arbitrage doivent être limités c.à.d. le consommateur ayant acheté le produit

à un prix réduit ne doit pas avoir la possibilité de revendre le prdt à un consommateur peu

sensible au prix

Le coût de la segmentation ne doit dépasser le gain supplémentaire attendu une condition plus

facilement réalisé sur la toile


Chapitre 15 : la communication :

Section 1 : la nature et le rôle de la communication marketing :

Définition : La communication marketing : correspond aux moyens employés par une

entreprise pour informer et persuader les clients actuels et potentiels sur les marques les produits et les

services qu’elle commercialise.

1 : les moyennes de communication marketing :

La communication marketing consiste pour une organisation à transmettre des messages à son

public en vue de modifier leur comportement mentaux « motivation ; connaissance ; attitude » et par

voie de conséquence leur comportement effectif. Les moyennes de la communication marketing sont :

1. La force de vente : est une communication « sur mesure », personnelle et bilatérale (un

dialogue), apportant des informations à l’entreprise et qui est davantage conçue pour inciter le client à

une action immédiate.

2. La promotion des ventes : comprend l’ensemble des stimulants qui, d’une façon non

permanente et souvent locale, viennent renforcer temporairement l’action de la publicité et/ou de la

force de vente, et qui sont mis en œuvre afin de susciter, auprès des cibles visées, la création ou le

changement d’un comportement d’achat ou de consommation.

3. Les relations extérieures : ont pour objectif d’établir, par un effort délibéré, planifié et soutenu,

un climat psychologique de compréhension et de confiance mutuelle entre une organisation et ses

différents publics. Il s’agit donc moins de vendre que d’obtenir un soutien moral facilitant la poursuite

de l’activité.

4. En plus de ces moyens de communication traditionnels, il faut encore ajouter certains moyens

de la vente directe (marketing direct) comme le publipostage, le télémarketing, la vente par

catalogue, la vente en ligne, etc.

5. La publicité-média est une communication de masse, payée, unilatérale, émanant d’un

annonceur présenté comme tel et conçue pour soutenir, directement ou indirectement, les activités de

l’entreprise.


2 : Le processus de communication :

Toute communication suppose un échange de signaux entre un émetteur et un récepteur ainsi que

le recours à un système de codage/décodage permettant d’exprimer et d’interpréter les messages.

l’émetteur : c’est-à-dire l’individu ou l’organisation qui est à l’origine de la communication

le codage : ou le processus par lequel on transforme les idées en symboles, images, formes,

sons, langage, etc.

les médias : ou les moyens et canaux par lesquels le message est véhiculé de l’émetteur au

récepteur

le message : c’est-à-dire les informations et l’ensemble des symboles transmis par l’émetteur

le décodage : ou le processus par lequel le récepteur attache une signification aux symboles

transmis par l’émetteur

le récepteur de la communication, c’est-à-dire la personne ou l’ensemble de personnes à qui

le message est destiné

la réponse : ou l’ensemble des réactions du récepteur après réception du message

l’effet en retour : ou la partie de la réponse du récepteur qui est communiquée à l’émetteur

le bruit : c’est-à-dire les distorsions qui viennent perturber le processus de communication.

Formes de

communication

Communication

média

Communications hors média

Promotion

des ventes

Mercatiqu

e directe

Communicati

on

institutionnelle

Relations

publiques

Parrainages Mécéna

t


3 : Les stratégies de communication personnelle et impersonnelle :

La comparaison entre la communication personnelle réalisée par la force de vente et la

communication impersonnelle assurée par les différentes formes de publicité :

Du point de vue de la communication que la force de vente est plus efficace que la publicité mais

l’avantage de la publicité réside dans son faible coût.

Mais la publicité touche un grand nombre de personnes en peu de temps grâce à l’utilisation des

médias de masse.

Lorsqu’il s’agit de vendre un produit complexe, à un nombre limité de personnes, un vendeur est

plus efficace qu’une publicité.

Alors la publicité agit par l’intermédiaire de la notoriété de l’image favorable qu’elle est capable

de crée chez les clients potentiels et dont les effets ne se feront ressentir qu’à plus ou moins long terme

Pour communiquer efficacement il faut comprendre le fonctionnement du processus de

communication :

Il existe aussi 2 types de stratégies :

Stratégie PUSH : (pousser) consiste à mettre en avant le produit le pousser vers le consommateur

qui influencé (l’entreprise qui adopte la stratégie push se concentrer sur les distributeurs) ; l’achèterai

même s’il ne le connait pas par le biais des publicités dans les points de vente ou l’organisation d’un

concours de vente ou des jeux …

Stratégie PULL :(tirer) elle vise à influencer le consommateur ; notamment par les médias de

masse (l’entreprise qui adopte la stratégie push se concentrer sur les consommateurs)

4- les objectifs de la communication :

Il existe 3 catégories principales d’objectifs :

Faire connaitre : le but est de faire connaître l’entreprise, ses produits et services.

Faire aimer : la communication vise à faire aimer l’entreprise et ses produits et à leur donner

une bonne image.

Faire agir : la communication vise à faire acheter.


5- la cible de communication :

- Cible interne : force de vente et les associés.

- Cible externe :

commerciales : clients actuels, clients potentiels, distributeurs et prescripteurs.

Non commerciales : l’Etat, la presse et les associations de consommateurs.

Section 2 : la force de vente ou la communication personnelle :

La force de vente : est l’ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de

faire vendre les produits et services de l’entreprise au moyen de contact direct avec les clients

potentiels ; distributeurs et prescripteurs des produits.

1 : Les taches et les missions exercées par les vendeurs :

Les tâches susceptibles peuvent être regroupées en trois types d’activités :

Les activités de vente proprement : la prospection des clients potentiels, l’étude de leurs

besoins et la négociation des propositions de vente.

Les activités de service à la clientèle : un service après-vente, une aide promotionnelle, etc.

Les activités de transmission d’information vers l’entreprise : les activités de la

concurrence, l’adaptation des produits offerts.

Sur ces trois groupes d’activités. On peut en fait retenir les distinctions suivantes entre types

de vendeurs.

Le représentant-livreur : livrer physiquement le produit.

Le préposé à la vente sur le lieu de vente : chargé de prendre les commandes, mais qui

peut également conseiller l’acheteur.

Le représentant itinérant : visite les distributeurs, chargé de prendre les commandes

ainsi veillé à éviter les ruptures de stocks.

Le promoteur-marchandiseur : ne vend pas, anime les points de vente en mettant en

place des opérations promotionnelles.

Le prospecteur commercial : ne prend pas les commandes, a une mission d’informer

les clients potentiels ; tel est le rôle des délégué médicaux.

Le technico-commercial : dispose une compétence technique, son rôle c’est consultant

vis-à-vis du client en l’aidant à découvrir la solution à ses problème.

Le vendeur direct de produits tangible : comme les voitures, les appareils

électroménagers, …, pour lesquels la créativité de la vente et de la stratégie de

communication joue un rôle important.

Les négociateurs ou les ingénieurs d’affaire doivent avoir des talents de négociations.


2 : La relation plutôt que la transaction :

Selon Darmon « la vente relationnelle est une vente orienté vers le client, par opposition à une

vente centrée sur le produit ou à une vente transactionnelle mettant l’accent sur concrétisation de la

vente dans le cout terme. »

La vente relationnelle est particulièrement utile dans le domaine du marketing business to

business, où les relations fournisseurs-clients sont souvent étroites, durables et importantes pour les

deux partenaires.

3 : La détermination du nombre de vendeurs :

La détermination de nombre de vendeur constitue un problème qui se résout plus aisément en

pratique. Différentes approches peuvent être adoptées. La plus simple est certainement celle qui

s’appuie sur la charge de travail des vendeurs. La procédure est la suivante :

D’abord en dénombre et deviser les clients potentiels en catégorie

Ensuite déterminé la fréquence de visite par catégorie de clients

Enfin déterminé le nombre de visites que peut faire un vendeur moyen au cours d’une

année.

FDV = (nombre de clients potentiels)*(fréquence de visite) / (nombre moyen de visite par

vendeur)

Ce calcul est effectué pour chaque catégorie de clients. On peut appliquer une telle méthode pour

les clients existant mais également pour les prospects.

Section 3 : la promotion des ventes :

La promotion des ventes : correspond à l’ensemble des stimulations qui d’une façon non

permanente et souvent locale viennent pour renforcer l’action de la publicité et de la force de vente

afin de stimuler les achats.

Selon Ingold « la promotion des vente est une démarche associant un ensemble de technique et de

moyens de communication, mis en œuvre dans le cadre du plan d’action commerciale de l’entreprise,

afin de susciter auprès des cibles visées, la création ou le changement d’un comportement d’achat ou

de consommation à court ou à long terme. »

1 : Les objectifs de la promotion des ventes :

Nous retiendrons quatre types de promotion :

La promotion client : propose au client un avantage immédiat, la promotion client est émise par

le fabricant et utilise le plus souvent un canal de distribution.

La promotion distributeur proposé aux entreprises de distribution des avantages ponctuels, il

s’agit alors de « conditions promotionnelles »


La promotion commerciale : les opérations commerciales organisées par les entreprises de

distribution au bénéfice de leurs propres clients, les moyens financiers mis à leur disposition par

les fabricants.

La promotion réseau : inciter tous les personnels, en joue sur l’intérêt individuel.

2 : Les effets des promotions sur les consommateurs :

Les effets de transfert interne : des achats des clients habituels qui profitent de l’offre mais

acheté la marque sans promotion.

Les effets d’anticipation : la baisse de ventes observées lors de la période précédant rythme

promotionnelle est régulière.

Les effets dépression : la baisse des achats comme conséquences du stockage réalisé par le

consommateur.

Les effets de cannibalisation de gamme : les transferts d’achat pouvant s’effectuer entre

formats ou variété d’une même gamme.

Les effets de substitution de marque : il s’agit de l’effet recherché

Les effets d’essai ce qui est important pour un produit nouveau

4 : Les effets des promotions sur les distributeurs

Les effets d’anticipation : connaissant le programme de marketing opérationnel de leurs

fournisseurs

Les effets de sur-stockage : les distributeurs sont enclins à se réapprovisionner pour une

durée compatible avec leur capacité de stockage.

Les effets d’approvisionnement déviants : c’est le cas des hard discounters qui sont très

compétitifs sur les prix.

5 : Les effets pervers des promotions :

Il y’a quatre types d’effets pervers sur les comportements d’achat et sur l’image de marque :

La surenchère promotionnelle : le risque d’une promotion efficace est de susciter, selon un

mécanisme de représailles.

La banalisation de l’image de marque : risque de contribuer à dévaloriser la marque aux

yeux des clients.

Le développement de comportements spéculatifs.

Une difficulté de comparaison des prix.

6 : Les étapes d’élaboration d’une opération promotionnelle :

La mise en place d’une opération promotionnelle comporte six étapes :

Définir les objectifs

Choisir les techniques

Elaborer le plan d’action

Le présenter

Le mettre en œuvre


Contrôler les résultats

1 : La définition des objectifs : les objectifs assignés à une action promotionnelle

découlent directement de la stratégie de communication qui résulte-t-elle – même de la stratégie

marketing :

Une promotion destinée aux consommateurs peut s’efforcer de stimuler l’utilisation du produit ;

d’encourager l’achat de quantité plus importantes ; de provoquer l’essai chez les non-utilisateurs

ou de favoriser un changement de marque.

Une promotion destinée au réseau (détaillant) incite à stocker davantage ; encourager des

achats hors saison ; répond à des promotions concurrentes ; gagne la fidélité du détaillant ;

permet de négocier des linéaires pour un nouveau produit ; ou aide pénétrer un nouveau canal

de distribution

Une promotion destinée à la force de vente suscite l’enthousiasme pour un nouveau produit ;

facilite la prospection ou stimule un effort commercial en période difficile.

2 : Le choix des techniques :


3 : L’élaboration et l’évaluation de l’opération promotionnelle :

Une fois la technique choisit ; il faut élaborer concrètement l’opération en définissant le

moment de sa réalisation ; la durée ; l’amplitude de la stimulation et les conditions de

participation .certains conditions sont réglementé précisément : en France par exemple ; les

loteries doivent être ouvert à tous sont qu’ils soient nécessaire de présenter une preuve d’achat.

ces décisions sont prises en faisant des arbitrages entre l’attractivité de l’opération ; qui

permettra un nombre de clients important et le cout pour l’entreprise celui-ci comprend les

charges administratives (éditons –routage –mis en place) et le cout de l’élément stimulant

(prime –valeur de la réduction) multiplié par le nombre d’unité que l’on envisage de vendre en

promotion

Section 4 : les relations extérieures :

Les relations extérieures sont dont l’objectif de renforcer une attitude positive envers

l’entreprise auprès de ses différents publics. C’est l’objet de création d’image d’entreprise.

1 : Les objectifs des relations extérieures :

Les relations extérieures regroupe les communications conçue par l’entreprise dans le but de :

Faire connaître l’existence, la finalité de l’entreprise.

Développer une image favorable dans l’esprit du public

Les relations publiques : sont un ensemble des programmes mis en place par une entreprise ou un

organisme afin d’établir ou d’améliorer son image ou celle de ses produits auprès des différents

publics qui à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution ; conditionnent son développement

Elles se différencient des autres formes de communication marketing

L’objectif est différent : Il s’agit moins de vendre que d’obtenir un soutien moral

Les cibles sont plus diversifiées : Cherche à atteindre les autres acteurs participant au

fonctionnement direct et indirect du marché

Les spécificités de relations publiques :

Les relations publiques peuvent se voir attribuer différents types de mission

Aider au lancement des nouveaux produits

Accroitre l’intérêt pour une catégorie de produit

Influencer des cibles spécifiques

Défendre des produits qui ont rencontré des problèmes

Construire une image institutionnelle qui rejaillira positivement


Le parrainage ; consiste pour une organisation à soutenir directement une entité (un événement –

une association ou une personne) socio culturellement indépendante d’elle et à s’y associer

médiatiquement ; en vue d’atteindre des objectifs de communication

Le mécénat est le choix des entreprises qui adhérent aux valeurs de l’art et de la création

contemporaine et qui veulent y faire contribuer leurs salariés L’objectif poursuivi et d’augmenter la

notoriété de l’entreprise et d’améliorer son image en l’associant a des valeurs positives. L’événement

sont tenu ; dan le déroulement souvent imprévisible renforce la crédibilité du message doit avoir une

valeur du témoignage et un lieu avec le domaine d’activité

Le terme de parrainage intègre la notion de communication événementiel ; qui consiste à

concevoir ; mettre en scène au s’associer à un événement. L’événementielle à lui aussi tendance à se

développer. Il s’appuie sur de grandes manifestations (soirées ; événement culturels ou sportif)

organisé par l’entreprise ou parrainés par elle .les événements génèrent une forte attention Mais leur

impact à moyen terme sur la notoriété de la marque ; son image et sa préférence varie selon le produit

et l’événement.

Section 5 : la publicité ou la communication impersonnelle :

La publicité est un moyen de communication qui permet à l’entreprise de délivrer un message

auprès de clients potentiels avec lesquels elle n’a pas de contact direct. En recourant à la publicité,

l’entreprise met en œuvre une stratégie de communication d’aspiration, dont l’objectif principal est de

créer, auprès de la demande finale, une image de marque ainsi qu’un capital de notoriété, et de

favoriser ainsi la coopération des distributeurs

la publicité permet de toucher une audience dispersé géographiquement. La publicité se

caractérise par sa grande diversité ; mais on ne peut pas noter les caractéristiques suivantes :

La puissance d’action : la publicité permet à une entreprise de répéter son message à de

nombreuses reprises. la présence d’une grande campagne publicitaire révèle une certaine

puissance de la marque concernée.

Une richesse d’expression exceptionnelle. : En fonction des médias utilisés ; la publicité peut

mobiliser l’image et le son voire le relief au cinéma.

Le contrôle : la marque choisit quels aspects de la marque et du produit sont mis en avant

dans la communication.

Les objectifs de la communication publicitaire : Pour déterminer les objectifs de la communication publicitaire, il est commode de se référer aux

trois niveaux de réponse du marché :

_ La réponse cognitive : concerne la notoriété et la connaissance des caractéristiques du produit.

_ La réponse affective : concerne l’attitude ainsi que le système d’évaluation et de préférence.

_ La réponse comportementale : décrit le comportement de réponse des acheteurs en termes

d’achat et de rachat.

1. Créer ou développer la demande primaire :

L’existence du besoin est une condition préalable qui va déterminer l’efficacité de toute action de

communication. Trois situations distinctes peuvent se présenter.

1. Le besoin est bien ressenti et bien perçu par les clients potentiels : dans cette situation, une

publicité générique ne se justifie pas.

2. Le besoin est ressenti mais oublié ou négligé: la publicité générique peut alors en rappeler

l’existence.


3. La perception du besoin est faible ou inexistante dans la structure mentale du client, ce qui

est fréquent pour de nouvelles catégories d’utilisateurs potentiels et toujours le cas pour des

innovations de rupture.

2. Créer ou entretenir la notoriété de la marque :

On peut distinguer trois types d’objectifs publicitaires centrés sur la notoriété.

1. Créer ou entretenir la notoriété-reconnaissance : favoriser la reconnaissance de la marque,

par exemple sur le lieu d’achat, et amener ainsi le client à reconnaître l’existence du besoin.

2. Créer ou entretenir la notoriété-souvenir : entretenir le souvenir du nom de la marque avant la

situation d’achat, de manière à susciter une évocation de marque spontanée lorsque le besoin se

manifeste.

3. Poursuivre simultanément les deux objectifs précédents.

Ces objectifs impliquent des contenus publicitaires différents. Le premier s’appuiera sur des

éléments visuels (présentation du produit, couleurs, logo, conditionnement, etc.) alors que le la

seconde des occasions de répéter le nom de la marque et de l’associer au service de base.

3 Créer et entretenir une attitude favorable à la marque :

Les stratégies de communication s’offrant à l’annonceur sont alors les suivantes :

Stratégie amélioration perceptuelle : renforcer la perception, chez les clients, du degré de

présence dans la marque d’un attribut déterminant du choix ; ou entretenir la conviction des

clients vis-à-vis de la supériorité ou de l’avance technologique de la marque ou encore

éliminer une attitude négative vis-à-vis de la marque en l’associant à des valeurs positives.

Stratégie amélioration relative : modifier, auprès des clients, la perception du degré de

présence d’un attribut déterminant dans les marques concurrentes ; ceci ne peut être réalisé

explicitement que dans les pays où la publicité comparative est autorisée.

Stratégie d’éducation directe : convaincre le groupe-cible que davantage d’importance devrait

être accordée à tel attribut pour lequella marque est bien placée par rapport à ses concurrents.

Stratégie d’éducation créative : attirer l’attention sur des attributs qui ne sont pas

naturellement pris en considération au moment dela décision d’achat.

Stratégie d’éducation risque : réduire l’importance d’un attribut pour lequel la marque est mal

placée

.Stratégie d’accompagnent : insister sur un attribut pour lequel la marque est performance et

qui est visiblement important aux yeux des clients.

Stratégie repositionnement : repositionner une marque en la reliant à un autre ensemble de

besoins ou de motivations d’achat.

Stratégie d’amélioration direct : changer l’attribut problématique dans la conception-même de

la marque.

Stratégie de désinvestissement : réduire ses dépenses sur une fausse force

4. Stimuler l’intention d’achat :

Deux types de situations peuvent se présenter :

1. L’acheteur s’engage faiblement, dans l’achat du produit pour lequel il n’y a pas d’intention d’achat

consciente, si ce n’est en dernière minute au moment de l’achat, l’objectif publicitaire n’est pas de

stimuler l’intention d’achat.

2. L’acheteur formule consciemment une intention d’achat au moment de l’exposition au message

publicitaire.

Dans ce deuxième cas, la publicité promotionnelle, voire même la promotion, a un rôle à jouer en

utilisant des incitants (réductions de prix, offres spéciales) qui précipitent la décision d’achat ou qui

encouragent le rachat.


5. Faciliter l’achat de la marque :

Ce dernier objectif de la communication publicitaire fait intervenir les autres leviers de la pression

marketing (les 4 P), sans lesquels l’achat ne saurait avoir lieu : un produit qui tient ses promesses, la

disponibilité du produit sur les lieux de vente, la pratique d’un prix de vente acceptable, et les

compétences et disponibilités de la force de vente.

La réalisation d’une compagne publicitaire :

La mise en œuvre d’une compagne publicitaire suppose que l’on réonde à cinq questions et

parfois appelées les 5 M :

Quel sont les objectifs poursuivis à travers la compagne ? (mission)

Quel doit être le budget ? (moyens)

Quel message transmettre ? (message)

Quel médias employer ? (médias)

Comment mesurer l’efficacité de l’opération réaliser ? (mesure)

2. La création du message publicitaire :

Dans l’élaboration d’une campagne publicitaire, la première étape est celle de l’élaboration

du message à communiquer à la cible. L’axe général de la campagne publicitaire est normalement

déjà défini, puisqu’il résulte du choix du positionnement stratégique retenu pour la marque.

1. Les approches créatives :

Le défi est d’autant plus considérable que la qualité de la communication conditionne

l’efficacité de l’ensemble du processus. La pertinence du message et la qualité de son expression

sont les facteurs essentiels qui vont déterminer la productivité de l’investissement publicitaire. Au

stade de la création publicitaire, différentes approches créatives

2. La recherche d’une bonne idée publicitaire :

L’impact d’une publicité ne dépend pas seulement du contenu du message, mais également de

la qualité de son exécution. La création publicitaire doit faire preuve d’originalité : il existe de

multiples manières d’exprimer la même idée. On peut regrouper les styles créatifs en neuf

catégories

L’argumentation

rationnelle

L’appel aux sentiments et

aux émotions

La stimulation et l’incitation à

l’essai

Message de raison

(appel au respect des

vendeurs)

Appel à un personnage

symbolique ou mythique (effet

de transfert affectif)

Réduction du risque perçuou du

coût psychologique(effet de

facilitation)

Message

argumenté, l’expertise

technique (appel à

logique)

évolution d’une situation

émotionnelle, tranche de vie

(appel à l’émotion)

Evénement créateur d’ambiance

collective (effet de groupe)


Démonstration

(effet de preuve)

Message faisant allusion à la

sexualité, à la sensualité (appel à

la libido)

Gain financier (effet de prime)

3. La détermination du budget publicitaire :

Quatre méthodes sont couramment employées pour définir ce budget :

La Méthode fondé sur les ressources disponible : cette méthode est facile à mettre en

ouvre mais elle revient à éluder la question de la relation entre l’effort de communication

et la vente .d’autre part ; une tel approche réitéré chaque année empêche tous plan de

développement a terme

Le pourcentage du chiffre d’affaire : nombreux d’entreprises fixant leur budget de

communication à partir du chiffre d’affaire obtenu l’année précédente selon un

pourcentage préétablie.

L’alignement sur la concurrence : D’autres entreprises préfèrent établir leur budget en

fonction du dépenses de leur concurrence de façon à maintenir ne certaine parité.

La méthode fondé sur les objectifs et les moyens : cette méthode suppose que le

responsable marketing définisse précisément ces objectifs de communication ; identifie les

moyens permettant de les atteindre et évalue les couts de ses moyennes. c’est la somme

totale obtenu qui constitue le budget

Les arbitrages relatifs au budget de communication : en définitive le poids des dépenses de

communication dans le marketing-mix dépend de types de produit de son stade dans le

cycle de vie et de facilité de vente.

Section 6 : Internet, un nouvel espace publicitaire :

Définition : L’internet présent pour les entreprise une plate-forme publicitaire dont l’objet et

de créer un site web qui consolide la force de vente et diminuer les couts de publicité ainsi il

permet aux clients l’accès a toutes les marques disposé par l’entreprise et effectué des commandes

sur le site lui-même.

1- Les nouveaux outils de marketing interactif :

Les sites internet : il est essentiel que le site internet d’une entreprise incarne ou

exprime sa mission son histoire ses produits et sa vision. le site doit être attrayant à la

première visite et suffisamment intéressant pour stimuler les visites futures.

Les liens sponsorisés : les liens sponsorisés permettant d’assurer la promotion d’un

site web à partir des mots clés tapés par les internautes sur les moteurs de recherche.


Les vidéos sur internet : grâce au site de contenu vidéos comme You tube les

consommateurs et les marques peuvent mettre en ligne des vidéos et du publicité par

des millions de gens dans le monde les vidéos sur internet peu couteuses et permettant

aux responsables marketing d’être plus audacieux dans leur communication

Le marketing mobile : le téléphone mobile sont deux fois plus nombreux que les

ordinateurs personnels et on compte plus de 4 milliards d’abonnés au mobile dans le

monde

2- La révolution de la wikinomie :

Les consommateurs sont aussi contribuées à améliorer la source d’information par la création

des sites qui contient leur intention et leurs attitudes et leur préférence sous le nom de wikinomie

c'est-à-dire la nouvel économie web susceptible par la collaboration des antres humains caractérise

par trois volets : le partage de contenu – l’interaction entre les utilisateurs eux-mêmes et les

réseaux sociaux.

2-3 Les communautés virtuelles.

Une communauté virtuelle en ligne est un groupe de personne qui communiquent par

l’intermédiaire de courriels, internet en particulier via des forums, blogs, site web ou des réseaux

sociaux en but partage de l’information d’une manière simple et souple et de la modifier .

Les avantages du recours au réseau social :

- Le cout d’utilisation est moindre cher et il est accessible aux T.P.E

- Il permet un ciblage pertinent des audiences parmi un public étroit mais motivé.

- La diffusion rapide des informations.

- Développé les produits nouveaux a travers les idées collectés depuis les clients pour que ces

produits être adaptés aux attentes des clients.

Les difficultés du recours au réseau social :

- Les pages doivent être met régulièrement a jours.

- L’entreprise doit créer de la valeur pour les internautes avec des pages utiles plein d’innovation.

- L’entreprise ne doit pas seulement écouter aux audiences mais aussi de les répondre.

3- Les spécificités de la publicité en ligne :

L’amélioration des moyens de communication va non seulement modifier les rôles de la force

de vente et de la publicité mais également changer les objectifs et le contenu de la communication

publicitaire.

1- Donc l’entreprise est devenue confronté à un public bien plus informé, Cela contribue à

renforcer le caractère informatif de la publicité qui doit être conçue d’avantage comme une

aide à l’acheteur que comme un instrument de vente.


2- Ainsi que l’internet permet de stocker une base de données concernant les clients (leur profile –

leur attitudes – leur comportement – leur insu).

3- Le web fourni facilement et instantanément et à faible cout des bases de données sur

l’efficacité des différents publicités.

4- Enfin l’élargissement et le développement du Web été susceptible de couvert la zone

géographique du monde entier par la communication électronique et par les stations

d’émissions.

Section 7 : la publicité internationale :

Les avis restent partagés sur l’opportunité de recourir a un thème publicitaire standardise ou

adapté aux marchés locaux.les publicitaire qui adoptent une communication publicitaire standardisée

soutiennent qu’a travers le monde les consommateurs ont fondamentalement les même besoins et les

mêmes désirs et qu’ils peuvent des lors réagir favorablement a des thèmes de portée universelle

Les obstacles à la publicité globale :

Les théories de la communication ont montré que l’environnement culturel d’un individu influence

sa réceptivité et sa perception de l’information sa réceptive et sa perception de l’information.

Les résultats des recherches montrent que la majorité des entreprises étudiées favorisent

l’approche locale et s’efforcent d’adapter leur communication dans chaque pays.

Les difficultés liées à la conception d’une campagne publicitaire internationale ne doivent donc

pas être sous-estimées et un certain nombre de questions préalables doivent être examinées avec soin.

En égard à ces disparités culturelles il n’est pas étonnant d’observer que les styles publicitaires

sont très différents entre les pays comme suite :

Les options stratégiques de la publicité internationale

Dans la plupart des cas la standardisation de la marque et la standardisation de la publicité en

faveur de cette marque sont présentées comme étant des décisions indissolublement liées, comme si

seules 2 options de base existaient.

Les stratégies de marque et de publicité internationales :

1. Marque et publicité globales

Dans la stratégie 1, les stratégies de marque et de publicité sont standardisées. Cette stratégie

s’impose dans des environnements globaux, où les forces incitant à la globalisation sont fortes et les

forces locales incitant à l’adaptation sont faibles.

2. Marque globale et publicités locales


Dans la stratégie 2, on standardise la marque mais on adapte la publicité aux particularités locales.

Cette stratégie s’impose généralement dans un environnement transnational où les forces globales et

locales sont puissantes.

3. Marques locales et publicité globale harmonisée

Dans la stratégie 3, l’entreprise internationale garde ses marques locales mais s’efforce

d’harmoniser leur publicité. C’est la stratégie adoptée en Europe par des entreprises comme Unilever

et Kraft. Ces deux entreprises en particulier ont créé leur portefeuille de marques par des acquisitions

successives de marques locales. Ainsi pour Unilever (Fraser, 1990) tant que les valeurs basiques de la

marque peuvent être harmonisées, le nom importe relativement peu : cette société est réticente à

pousser l’harmonisation jusqu’au changement de nom.

4. Marques et publicités locales

La stratégie 4 sera adoptée principalement dans des environnements où les forces locales sont

intenses et les forces incitant à la globalisation faibles. C’est la situation que l’on observe dans le

secteur alimentaire, où les questions de goûts, de couleurs, de comportements d’utilisation, etc. sont

des facteurs importants qui diffèrent entre les pays.


Chapitre 16 : Plan marketing :

Introduction :

Chaque décision stratégique et choix opérationnel doivent être mis dans un plan d’action en

identifiant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre. Dans ce chapitre on va examiner la

procédure à suivre pour mettre en application la démarche du marketing stratégique dans le

cadre d’un plan d’action à moyen et long terme.

Section 1 : Les raisons d’être d’un plan marketing :


Le plan marketing vise essentiellement à exprimer d’une manière claire et systématique,

les options choisies par l’entreprise pour assurer son développement à moyen et long terme.

Ces options devront ensuite être traduites en décisions et en programmes d’action.

Donc pour établir un plan marketing on suit toujours les étapes de la démarche du

marketing stratégique qu’on a vu dans le premier chapitre.

1 : La structure générale du plan de marketing stratégique :

La démarche marketing stratégique s’articule autour de six questions clés. Les réponses

apportées à ces questions vont constituer l’épine dorsale du plan.

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

1 : Quel est le marché de

référence et quelle est la mission

stratégique de l’entreprise dans ce

marché ?

5: Comment traduire les

objectifs stratégiques retenus au

niveau de chacun des moyens du

marketing

Opérationnel: produit, distribution,

prix et communication ?

2 : Dans ce marché de référence,

quelle est la diversité des produits-

marchés et quels sont les

positionnements susceptibles d’être

adoptés adoptés ?

5 : Quelle stratégie de couverture et

de développement adopter et quel

niveau d’ambition stratégique

retenir pour les produits-marchés

3 : Quels sont les attraits

intrinsèques des produits-

marchés et quelles sont les

opportunités et menaces de leur

environnement ?


Après nous trouvons des réponses à ces

Après la réponse sur ces questions, il nous reste une dernière étape à franchir qui consiste à fixer

dans une synthèse :

- l’ensemble des objectifs retenus.

- les moyens à réunir pour atteindre les objectifs.

- les programmes d’actions spécifiques à entreprendre.

- le compte de résultat prévisionnel par activité et pour l’ensemble de l’entreprise.

Le plan marketing est un plan financier à moyen et long terme, il détermine toute l’activité

économique de l’entreprise et à des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la

production est la gestion financière.

Recherche et développement : les besoins du marché doivent être traduits en produits

nouveaux, améliorés ou adaptés.

Finance : les prévisions d’activités ou de développement du marketing sont soumises aux

contraintes de disponibilité des ressources.

Production : les volumes de ventes sont tributaires des capacités de production disponibles et

des délais de fabrication

Ressources humaines : la réalisation du plan implique la disponibilité d’hommes compétents

et formés.

Donc les impulsions données par le plan réunissent toutes les fonctions et non seulement la

fonction marketing.

2 : L’importance d’un plan stratégique :

Un chef d’entreprise hostile à toute idée de planification, est amené à formuler des prévisions au

moins dans trois domaines :

Les investissements en capacité de production qu’il va falloir consentir pour pouvoir

répondre à l’évolution de la demande ou pour pouvoir entrer dans de nouveaux produits-

marchés

4 : Par produit-marché, quels sont les

atouts de l’entreprise, ses forces et

faiblesses et le type d’avantage

concurrentiel détenu ?


Le programme de production qu’il faut aménager en fonction des prévisions de commandes,

ces prévisions dépendant de la saisonnalité de la demande, des actions promotionnelles…etc

La trésorerie nécessaire pour honorer les échéances, qui suppose une prévision des dépenses

et des recettes.

Chaque entreprise se fait face à ce genre de problèmes qui sont incontournables et multiples et

demandent des prévisions de ventes pour résoudre ces problèmes. En outre, la démarche de

planification présente sur le plan de la gestion d’autres avantages :

Le plan décrit le système de valeurs, la philosophie du dirigeant de l’entreprise et dégage une

vision commune de l’avenir au sein de l’équipe dirigeante.

Le plan explique la situation de départ et décrit les contraintes et les évolutions survenues dans

l’environnement, ce qui rend plus intelligibles les choix effectués par la direction générale.

Le plan est un instrument de coordination entre les différentes fonctions ; il permet de

maintenir une cohérence entre les objectifs et, lorsqu’il y a des conflits ou des incompatibilités,

de favoriser des arbitrages sur la base de critères objectifs.

Le plan facilite le suivi des actions entreprises et permet une interprétation impartiale des écarts

entre objectifs et performances de manière à pouvoir rapidement corriger le tir si nécessaire.

Le plan accroît la souplesse de réaction de l’entreprise face à des changements imprévus, dans

la mesure où une réflexion a déjà été menée sur la portée de ces changements pour l’entreprise,

par exemple dans le cadre d’un scénario catastrophe.

Le plan permet une organisation et une gestion plus rigoureuses, fondées sur des normes, des

budgets, un calendrier, et non pas sur des improvisations.

3 : Les objections à la planification formelle :

Un certain nombre d’objections sont soulevées par des dirigeants qui ne voient pas l’utilité ou qui

sont franchement opposés à toute idée de planification.

Les objections rencontrées sont habituellement de trois types :

- Le manque d’information.

- La fluidité de la prévision.

- La rigidité du plan.

3.1 : Le manque d’information :

Dans Le cas idéal, l’analyste de marché devrait disposer de toutes les informations pertinentes sur

l’industrie, les intentions des concurrents, les innovations…etc. Mais la réalité est souvent très

différente, même si des progrès importants ont été réalisés dans le domaine de l’information

économique.


Un examen approfondi des situations concrètes révèle souvent que le problème survient de l’excès

d’informations ou du manque d’analyse des informations disponibles.

C’est pour cela l’existence d’un système d’information marketing a devenu une nécessité vitale

pour une entreprise performante et qui entend le rester.

3.2 : La futilité de la prévision :

La réalité dénote une mauvaise compréhension du rôle de la prévision qui est assimilé à

un exercice proche de la « boule de cristal » ou de « madame soleil »

Mais le rôle de la prévision est assez loin que les gens pensent souvent. C’est un moyen

qui nous faire réfléchir sur ce qui pourrait se passer dans l’environnement ainsi qu’aux

conséquences qui pourraient affecter l’entreprise.

La prévision accroit notre sensibilité, notre vigilance, et aussi notre capacité de réaction.

3.3 : La rigidité du plan :

Un plan risque à engendre une attitude bureaucratique opposée à la flexibilité qu’exige

un environnement fluctuant.

Un plan normalement doit accroître la souplesse de réaction grâce à une interprétation

rapide de la portée des modifications observées. Il doit donc être révisable en cours de

période.

Section 2 : Le contenu d’an audit marketing stratégique :

Le plan marketing stratégique a essentiellement pour objectif d’apporter une réponse aux six

questions présentées dans la première section. Dans la 2éme section on va examiner les éléments de

base d’un plan marketing stratégique ainsi que les informations nécessaires pour pouvoir formuler des

recommandations sur le type de stratégie de développement à adopter.


1 : La définition de la mission stratégique :

C’est une charte fondamentale dans laquelle l’entreprise décrit sa vision à long terme, son champ

d’activité et son marché de référence qui exprime sa vocation de base est ses principes directeurs en

matière de performance économique et non économique, et qui précise son systéme de valeur.

Cette charte est importante à double titre :

au plan interne, parce qu’elle donne au personnel de l’entreprise une synthèse des

objectifs poursuivis et une unité de point de vue qui favorise la création d’une culture

d’entreprise

au plan externe, parce qu’elle contribue à créer une identité d’entreprise, en

expliquant le rôle économique et social que l’entreprise entend exercer dans la société

et la manière dont elle veut être perçue par les clients, les distributeurs, les employés,

les actionnaires et le grand public.

La définition de la mission stratégique doit au moins comprendre les quatre éléments qu’on va

décrire au-dessus :

1.1 : l’histoire de l’entreprise :

Pour comprendre la situation actuelle de l’entreprise ainsi le poids attribué à certains objectifs

extra-économiques, l’énoncé de la mission stratégique doit inclure un bref rappel de l’histoire de

l’entreprise, de ces origines et de ces transformations successives au cours du temps.

1.2 : la définition du domaine d’activité :

C’est un élément clé de l’énoncé de la mission stratégique. Comme on l’a souligné dans le

chapitre 3, ce que le client recherche dans son processus d’achat autrement dit l’ensemble des valeurs

que le client cherche dans un bien qui va satisfaire son besoin, selon l’expression de Drucker « ce que

le produit ou le service accomplit pur lui ».

L’entreprise doit se situer dans son champ d’activité en posant les questions clés suivantes :

Dans quel(s) marché(s) sommes-nous ?

Dans quel(s) marché(s) devrions-nous être ?

Dans quel(s) marché(s) ne devrions-nous pas être ?

1.3 : Les objectifs prioritaires et les contraintes :

Les objectives prioritaires des dirigeants et/ou propriétaires de l’entreprise constituent autant de

directives générales et de contraintes à respecter et à préciser dans le plan stratégique pour éliminer les

projets condamnés d’avance par la direction générale ou par les actionnaires.

1.4 : Les options stratégiques de base :


A part les objectifs généraux imposés par la direction générale, il est utile de préciser l’ambition

stratégique de la firme en précisant la vocation de l’entreprise dans le marché de référence et le rôle

qu’elle veut y jouer.

On retrouvera ici les différents options concurrentielles analysées au 10éme chapitre : Stratégie du

leader, du challenger, du suiveur ou du spécialiste. L’option doit évidemment être compatible avec les

moyens disponibles et doit indiquer le positionnement général sur lequel elle s’appuie.

2 : l’audit externe : analyse de l’attractivité de l’environnement :

L’audit externe vise à déterminer les attraits du marché étudié. Par « attraits », on entend les

tendances majeures – prenant la forme d’opportunités ou de menaces – auxquelles sont confrontés les

agents économiques opérant dans ces produits-marchés, et ceci, indépendamment des forces et

faiblesses de l’entreprise qui effectue l’analyse. Ces opportunités ou menaces, provoquées par des

facteurs qui sont hors du contrôle de l’entreprise, peuvent provenir d’horizons très différents. Les

domaines suivants doivent être couverts :

les tendances du marché

le comportement des clients

l’évolution de la distribution

l’environnement concurrentiel

les variations de l’environnement

le contexte international

2.1 : L’analyse des tendances du marché :

Il s’agit ici d’identifier les perspectives d’évolution de la demande primaire du produit-marché de

référence au cours des trois ou cinq années à venir. L’objectif est notamment de déterminer le profil du

cycle de vie du produit-marché et de déboucher sur des prévisions, en volume et en valeur. Pour

analyser la demande primaire, on se référera notamment aux concepts de la demande décrits au

chapitre 7.

2.2 : L’analyse du comportement des clients :

Le but est ici de décrire les comportements d’acquisition, d’utilisation et de possession des clients.

En décrivant les principaux éléments d’informations recherchées. En plus d’une description factuelle

du profil de l’acheteur, il est utile de décrire le processus d’achat et les facteurs susceptibles de

l’influencer.

2.3 : L’analyse de la distribution :


Cette étape de l’audit externe sera surtout importante dans les marchés de consommation et, dans

une moindre mesure, dans les marchés industriels, où la distribution directe est courante. Il s’agit

d’analyser les évolutions probables des différents circuits de distribution et de cerner les motivations et

les attentes des distributeurs vis-à-vis de l’entreprise.

2.4 : L’analyse de la structure concurrentielle :

La structure concurrentielle d’un secteur constitue le cadre à l’intérieur duquel l’entreprise va

poursuivre ses objectifs de croissance et de rentabilité

Les informations réunies à ce stade doivent permettre à l’entreprise de définir le « climat »

concurrentiel, l’intensité de la rivalité élargie et le type d’avantage concurrentiel détenu par chacun des

concurrents. La collecte de ce type d’information implique l’existence d’un système d’information

marketing tel que celui décrit au chapitre 5.

2.5 : L’analyse de l’environnement économique, social et politique :

Apparaîtront ici les principaux indicateurs macroéconomiques de nature démographique,

économique, technologique, politique, juridique, sociale, culturelle et écologique qui ont une incidence

sur le développement du marché. Il est clair que toutes les questions évoquées ne sont pas

nécessairement pertinentes. Le contenu de l’analyse de l’environnement devra donc être adapté à

chaque cas particulier.

2.6 : Les principales sources d’information :

Les informations nécessaires à la mise en place d’un système de surveillance permanente de

l’environnement sont nombreuses et souvent très dispersées. Les organisations professionnelles des

divers secteurs ainsi que les chambres de commerce locales disposent en général d’informations

économiques sectorielles utiles pour appuyer une prévision.

En outre, les instituts de statistiques nationaux, les organisations du commerce extérieur, les

institutions financières internationales telles que la Banque des Règlements Internationaux (BRI)...etc

constituent les principales sources publiques d’information et publient régulièrement. Les centres de

recherche universitaires ainsi que les grands bureaux de consultants internationaux publient également

des articles, des monographies par secteur, ou des Newsletters très utiles pour suivre les évolutions de

l’environnement.

3 : l’audit interne : analyse de compétitivité :

L’audit interne on l’appelle aussi analyse des forces et faiblesses. Il permet l’entreprise d’identifier

le type d’avantage concurrentielle sur le quel elle fondera sa stratégie de développement.

Il a pour le but d’identifier les atouts et les qualités distinctives qui sont ressentis comme importants

par les acheteurs et qui peut être valorisés dans la stratégie de positionnement et de communication.


D’autre partie il identifie les faiblesses se sont les caractéristiques de l’entreprise ou de la marque

susceptibles d’être corrigés.

Les « forces » de l’entreprise ou de la marque qui définissent le type d’avantage concurrentiel

détenu par rapport aux concurrents prioritaires serviront de fondements à la stratégie de

positionnement et de communication retenue.

Ainsi, Les « faiblesses » d’une marque ou d’un produit sont tout aussi importantes à identifier

puisqu’en déterminant la vulnérabilité de l’entreprise, elles indiquent les actions correctives à

entreprendre. Certaines faiblesses peuvent être structurelles (par exemple être liées à la taille de

l’entreprise) et dès lors impossibles à corriger. On aurait ainsi des faiblesses structurelles du type

suivant :

Une position de leader sur le marché domestique, si elle n’est pas accompagnée d’une

distribution internationale, empêche l’entreprise de se défendre sur son marché

domestique contre un concurrent puissant en menant des actions de représailles sur le

marché domestique de ce concurrent.

Dans une entreprise, la concentration d’une part élevée du chiffre d’affaires sur un

distributeur puissant place celui-ci en position de force.

La faiblesse des moyens financiers ne permet pas à l’entreprise d’avoir accès aux

médias publicitaires les plus puissants.

Une distinction doit donc être faite entre les faiblesses susceptibles d’être corrigées et qui

deviennent des priorités, et les faiblesses structurelles sur lesquelles le contrôle détenu par l’entre

prise est très faible. Les faiblesses structurelles représentent un grand risque et demandent une

surveillance très attentive. L’analyse de la compétitivité a une structure très similaire à celle de

l’analyse d’attractivité. La différence essentielle tient au fait qu’elle porte sur l’entreprise et non

plus sur le marché total.

3.1 : L’analyse de la situation de l’entreprise :

L’objectif est ici de décrire la position occupée par chacun des produits ou marques de

l’entreprise dans le marché, non seulement en termes de ventes et de parts de marché sur plusieurs

années et plusieurs zones géographiques, mais également par référence aux composantes de la

pression marketing.

Cette analyse est à répéter pour chacun des produits faisant partie du portefeuille de

l’entreprise. Pour chaque produit, on comparera également le compte d’exploitation des trois dernières

années avec celui de l’exercice en cours.

3.2 : L’analyse des concurrents prioritaires :


Pour chacun des produits-marchés, on commencera par identifier le (ou les) concurrent(s) le(s)

plus dangereux pour l’entreprise, appelé(s) le(s) concurrent(s) prioritaire(s). Pour ce(s) concurrent(s)

prioritaire(s), on analysera ensuite, de manière comparative, les mêmes données que celles examinées

pour les produits de l’entreprise.

3.3 : L’analyse de la pénétration dans la distribution :

Partenaire dans le processus de commercialisation, la distribution contrôle l’accès au marché et

détient, de ce fait, un pouvoir de négociation important qui peut constituer une menace pour l’entre

prise. En réalité, le distributeur est au même titre que le consommateur final un client de l’entreprise et

celle-ci doit donc analyser les besoins et les attentes de ce « client intermédiaire » comme elle fait pour

le client final, de manière à déboucher sur une relation d’échange mutuellement satisfaisante dans le

cadre d’un programme de trade marketing.

Le rôle du trade marketing est de veiller à ce que les distributeurs soient considérés et traités

comme des clients intermédiaires, du moins là où l’exige le rapport de force entre producteurs et

distributeurs.

3.4 : L’analyse de la force et de la qualité de la communication :

La publicité média, la force de vente, les promotions, etc. sont des armes concurrentielles qui

peuvent « faire la différence » entre concurrents, particulièrement dans les marchés où les possibilités

de différenciation objective sont limitées.

3.5 : L’analyse de la politique de prix :

Le prix est le seul élément du programme marketing qui génère des revenus, les autres éléments

n’engendrant que des coûts. Le prix est l’un des facteurs dont le chef de produit ou de marque dispose

pour mener à bien la stratégie définie. En outre, c’est un point de rencontre obligé avec la concurrence.

Section 3 : Le choix des objectifs et du chemin stratégique :

Les éléments décrits dans la section précédente constituent en fait un « audit marketing

stratégique » également appelé analyse « SWOT». Sur la base des informations réunies, l’entreprise

doit être en mesure de choisir une stratégie de développement et de traduire cette stratégie en

programme d’action.

1 : La définition des objectifs :

Les objectifs poursuivis par une entreprise sont multiples, et on peut les grouper en deux

catégories :

Les objectifs extra-économiques : reflètent soit les aspirations individuelles des

dirigeants ou des propriétaires, soit des préoccupations sociales. Ces objectifs non

économiques doivent être précisés dans la définition de la mission de l’entreprise. Ils

reflètent le système de valeurs de l’entreprise et, comme tels, ils s’appliquent à tous les

segments cibles.


Les objectifs marketing : peuvent être exprimés de trois manières différentes : en termes

de ventes ou de chiffre d’affaires, en termes de profit ou par référence aux acheteurs. Ils

doivent être définis pour chaque segment-cible.

1.1 : Les objectifs de vente :

Il s’agit d’une mesure exprimé en termes quantitatifs de l’impact que l’entreprise veut produire

dans un produit-marché donné. Ce n’est donc pas une prévision sur ce qui pourrait se passer dans

l’horizon de planification choisi, mais un but précis et volontariste que l’entreprise veut atteindre.

Par exemple : Vendre 10 000 tonnes de produits par an d’ici la fin de l’année

Les objectifs de vente peuvent être exprimés en chiffre d’affaires, en unités physiques ou, en

parts de marché

– En chiffre d’affaires : C’est l’indicateur le plus commode et le plus simple puisqu’il est suivi par

la comptabilité et qu’il est donc constamment connu. Cependant, il peut être trompeur, s’il n’est pas

corrigé par le taux d’inflation et également par l’évolution de la composition des ventes, la part des

produits à prix élevé pouvant se modifier au cours du temps.

– En unités physiques. C’est l’indicateur le plus représentatif de l’activité. Il faut exprimer les

ventes en une même unité de volume, par exemple en litres

1.2 : Les objectifs de profit :

Le marketing, comme les autres fonctions de l’entreprise, a une responsabilité financière. La

définition d’objectifs financiers force le marketing à évaluer avec précision les implications sur la

rentabilité de l’entreprise des objectifs de vente proposés.

Par exemple : atteindre un taux de rendement sur capital investi de 15 % au cours des cinq

prochaines années

1.3 : Les objectifs-clients :

Les objectifs concernant les clients découlent des décisions de positionnement prises. Ces objectifs

définissent les types d’attitude et de comportement que l’entreprise souhaite voir adopter par les clients

vis-à-vis de sa marque ou de ses services.

Par exemple : obtenir un taux de notoriété spontanée de 60 % dans le groupe d’âge des 15-

25 ans pour la marque A d’ici a fin de l’année prochaine.

Ces objectifs-clients sont importants parce qu’ils donnent aux publicitaires des orientations qui

leur permettent de développer des plates-formes de communication en phase avec le positionnement

recherché. Ils permettent également de mesurer l’impact de la publicité et des actions promotionnelles

réalisées.

1.4 : L’objectif de part de marché :

La part de marché est l’indicateur le plus révélateur de la performance concurrentielle du produit,

et de l’existence éventuelle d’un avantage concurrentiel fondé soit sur un prix de vente plus favorable


(avantage concurrentiel interne), soit sur une supériorité en termes de qualité (avantage concurrentiel

externe).

1.5 : L’intégration des objectifs :

Kotler suggère de commencer par définir les objectifs financiers et d’en déduire ensuite les

objectifs marketings nécessaires à leur réalisation.

Le raisonnement à suivre est alors le suivant :

spécifier le niveau du résultat net d’exploitation attendu

déduire le niveau du chiffre d’affaires nécessaire pour produire ce résultat

étant donné le prix de vente moyen, déterminer le niveau des ventes en volume

correspondant

compte tenu du niveau attendu de la demande primaire, en déduire la part de

marché nécessaire

étant donné ce niveau de part de marché, déterminer les objectifs de distribution et

de communication

Dans ce cas de figure, les objectifs de marketing correspondants seraient les suivants :

réaliser tel chiffre d’affaires, lequel représente une augmentation de x% par rapport à

l’année précédente

ce qui implique un volume de vente d’autant d’unités, qui correspond lui-même à une part

de marché de y%

Fixer le niveau de « notoriété » nécessaire pour atteindre ce résultat, et éventuellement le

pourcentage d’intentions d’achat

déterminer l’augmentation de la distribution numérique nécessaire

rappeler le niveau moyen du prix à défendre.

1.6 : Les caractéristiques des bons objectifs :

Les objectifs proposés doivent rencontrer un certain nombre de critères. Ils doivent être :

clairs et concis, en évitant les longues phrases

présentés sous une forme écrite pour faciliter la communication et pour éviter d’avoir à les

changer dans le temps

définis chronologiquement et géographiquement

énoncés en termes quantitatifs et mesurables

cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise

suffisamment stimulants pour susciter la motivation

réalisables, ce qui implique la disponibilité des moyens nécessaires à leur mise en œuvre

précisant les résultats spécifiques attendus dans des domaines clés, tels que les ventes, les parts

de marché, le profit, les attitudes des consommateurs…etc.


2 : Le choix de chemin stratégique :

Un même objectif peut être atteint de multiples manières. Une augmentation du chiffre d’affaires

de 10 %, par exemple, peut être atteinte en augmentant le prix moyen, ou en développant la demande

globale grâce à une baisse de prix, ou encore en augmentant la part de marché sans modification du

prix, mais grâce à des actions publicitaires ou promotionnelles intensives.

En vérité, ces choix ne sont pas indifférents : leur efficacité dépendra des caractéristiques du

marché et de la situation concurrentielle. Il est donc important de préciser les orientations générales à

suivre, en s’appuyant sur les informations recueillies dans l’audit marketing.

3 : L’énoncé de la stratégie retenue :

Il s’agit ici de traduire en paroles l’option stratégique qui a été retenue parmi toutes celles qui ont

été envisagées. C’est un texte de synthèse qui précisera le « comment » de la réalisation des objectifs.

Il va orienter non seulement les efforts du marketing mais également ceux des autres fonctions de

l’entreprise : les fonctions production, R & D et finances. Cet écrit va servir de référence à toutes les

étapes ultérieures du processus de planification. L’énoncé de la stratégie doit comprendre les éléments

suivants :

l’identification du (ou des) segment(s)-cible(s)

le choix de ciblage

le positionnement adopté par rapport au concurrent prioritaire

les études de marché

Par la suite, les choix doivent être énoncés :

la gamme de produits, les assortiments, les extensions, etc.

les circuits de distribution, directs, indirects, etc.

les prix et les conditions de vente

l’équipe de vente, ses objectifs, son organisation

la publicité et les promotions

le service après-vente, les garanties et autres services

4 : Les critéres de choix d’un chemin stratégique :

Dans le choix d’une stratégie, on s’efforcera de respecter un certain nombre de principes, inspirés

de la stratégie militaire.

– Faisabilité : évaluer les capacités requises et les contraintes.


– Force : se ménager un avantage de force et de puissance.

– Concentration : éviter la dispersion des efforts.

– Synergie : veiller à la coordination et à la cohérence des efforts.

– Flexibilité : être prêt à réagir aux événements inattendus.

– Parcimonie : éviter le gaspillage de ressources rares.

En ce début de millénaire particulièrement agité, la prévision est un exercice qui demande avant

tout de l’adaptabilité et de la flexibilité pour pouvoir faire face à l’imprévisible.

Section 4 : L’analyse du risque et la planification de l’imprévu :

1 : Le test de robustesse d’un plan stratégique :

Pour vérifier la robustesse d’une stratégie, on se réfère aux 7 questions reprises ci-dessous :

Opportunité. Le plan ou le projet représente-t-il réellement un avantage concurrentiel

défendable, compte tenu des menaces potentielles de l’environnement macromarketing et

des ressources de l’entreprise ?

Validité. Les hypothèses du plan sont-elles réalistes et quelle est la qualité de

l’information sur laquelle elles s’appuient ?

Faisabilité. Avons-nous les ressources financières, les hommes, le savoir-faire et la

volonté de réussite nécessaires ?

Cohérence. Les éléments du plan sont-ils cohérents entre eux, sur le plan interne et par

rapport aux caractéristiques de l’environnement ?

Vulnérabilité. Quels sont les risques et les facteurs qui vont déterminer la réussite ou

l’échec du plan ?

Flexibilité. Dans quelle mesure sommes-nous prisonniers de nos choix ? Pouvons-nous

différer le choix, réduire nos engagements, nous reconvertir, diversifier nos activités,

désinvestir ?

Rentabilité. Quel est l’attrait financier réel du projet ? La rentabilité attendue est-elle

compatible avec les objectifs prioritaires de l’entreprise ?

2 : L’analyse de risque et de la vulnérabilité :

La fragilité d’un plan stratégique dépend de deux types de critères : d’une part, de l’importance du

risque, qui est fonction :

- de la sensibilité de la performance du plan à un écart des valeurs prévues pour les facteurs

clés

- de la probabilité de survenance de cet écart

D’autre part, du degré de contrôle exercé par l’entreprise sur ces facteurs clés.


Les facteurs clés du plan stratégique. À chaque quadrant correspond un niveau particulier de

vulnérabilité qui demande des actions de surveillance spécifiques :

1. Là où le risque et le degré de contrôle sont élevés, se situent les facteurs stratégiques

maîtrisables par l’entreprise qui mettra en place un système strict de surveillance des actions à

entreprendre.

2. Là où le risque est élevé mais le degré de contrôle faible ou inexistant, se situe la zone de

vulnérabilité où des plans anti-crise devront être mis en place.

3. Lorsque le risque est peu important et le degré de contrôle élevé, on se situe dans la zone des

problèmes opérationnels ou d’intendance qui ne demandent pas de procédures de gestion

exceptionnelles.

4. Enfin, pour les facteurs situés dans la zone à faible risque et à faible degré de contrôle, on se

contentera de formuler des hypothèses et de retenir la plus vraisemblable

3 : La planification d’urgence :

En dépit des meilleurs efforts de planification, des problèmes ou des changements inattendus

feront inévitablement leur apparition dans l’environnement et provoqueront des « crises ». Une crise

se caractérise par les quatre éléments suivants.

L’événement se présente soudainement et il est imprévu.

Il soulève des problèmes pour lesquels l’entreprise n’a aucune expérience antérieure.

L’incapacité de réagir rapidement entraîne des pertes financières importantes et des occasions

manquées.

La réponse est urgente et ne peut être gérée rapidement par les instances et les procédures

habituelles.

La combinaison de ces quatre éléments cause des problèmes majeurs à l’entreprise. Une crise ou

un désastre peut en effet être toute urgence qui

- arrive soudainement,

- bouleverse la routine de l’organisation

- demande une attention immédiate.

D’une manière générale, il vaut mieux préparer un système de gestion de crise avant la crise plutôt

que dans le feu de l’action. La mise en place d’un système de gestion de l’imprévu implique les

démarches suivantes :

identifier les points sensibles et les zones de danger grâce à une analyse de vulnérabilité ;

mettre sur pied un système de surveillance et de signaux d’alarme basé dans toute la mesure

du possible sur des indicateurs prospectifs ;


préparer un plan de réaction ou de réorientation opérationnel, qui s’appuie sur une stratégie de

rechange préalablement identifiée

adopter cette procédure pour les risques majeurs

Un système de gestion de crise devrait présenter les caractéristiques suivantes :

un système de communication d’urgence qui transcende les frontières habituelles de

l’organisation, filtre l’information et communique rapidement avec toute l’organisation ;

une répartition des responsabilités de la direction générale entre trois groupes : un groupe

chargé d’entretenir et de contrôler le moral des membres de l’organisation ; un groupe chargé

de la gestion journalière « comme si rien ne s’était passé » ; un groupe chargé de réagir à

l’événement

la constitution d’un groupe interfonctionnel ad hoc (task force) chargé de faire face à

l’événement

une préparation et un entraînement de ce groupe et du réseau de communication dans les

conditions normales (hors crise).

4 : Les nouveaux rôles de la planification stratégique :

La société Business International (1991) a mené une enquête parmi les 18 entreprises globales

actives sur trois continents en vue de mieux connaître le contenu que donnent ces entreprises à la

fonction de planification stratégique. Les dix fonctions les plus souvent citées étaient les suivantes :

réunir des informations pour la direction générale

analyser la concurrence

formuler des prévisions

agir en tant que consultant

créer un langage commun

diffuser la culture d’entreprise

établir et diffuser les objectifs de l’entreprise

faciliter le travail d’équipe et en assurer le leadership

être le gardien du système de planification

développer les méthodes de planification

Marketing stratégique et operationnel

Marketing

Transcript of Marketing stratégique et operationnel