Marketing in Industria Aeronautica

8/16/2019 Marketing in Industria Aeronautica

1/101

Strategii de marketingAerostar S.A.

3


2/101

„Într-o perioadă de criză mondială a industriei

aeronautice, accentuată pe plan intern de recesiuneaeconomiei naţionale. Aerostar a reuşit nu numai să

supraveţuiască, dar să se şi redreseze, consolidându-şi

poziţia pe piaţa internă şi câştigând pieţe noi.”

(Grigore Filip- Manager General Aerostar)

4


3/101

Sinteza lucrării

Prezenta lucrare încearcă să surprindă câteva elemente ale strategiilor de mareting

aplicate în industria aeronautică! "trategiile prezentate în această lucrare sunt aplicate #irmei

$ăcăuane Aerostar "!A!!

%ucrarea este structurată în două păr&i' una re#eritoare la teoria privind strategiile

aplicate în cadrul #irmelor producătoare de avioane i de ecipamente de z$or* i una privind

modul practic de aplicare a strategiilor mai sus prezentate!

Partea teoretică cuprinde două capitole' strategii #unc&ionale de mareting* i strategii

de #irmă!

Pentru sta$ilirea strategiei speci#ice ariei #unc&ionale a maretingului* +cei patru P,

(produs* promovare* pre&* distri$u&ie (place- l$! ngleză)) constituie un element de re#erin&ă

simplu i relevant!

.eprezentând esen&a activită&ii de mareting a unei #irme sau unită&i de a#aceri

strategice puternic orientată spre pia&ă* mi/-ul de mareting cuprinde elementele principale acelor +patru P, i anume produsul0serviciul o#erit* pre&ul sau gama de pre&uri* promvarea

vânzărilor i distri$u&ia! Plani#icarea de mareting straregic cuprinde în viziunea lui 1!2! Mers*

secven&e succesive ale identi#icării oportunită&ilor* selectării pie&elor interesante pentru #irmă*

pozi&ionării produsului* sta$ilirii o$iectivelor cantitative* dezvoltării mi/-ului de mareting!

Prezenta lucrare este structurată pe ase capitole! Ast#el* în primul capitol se vor găsi

elemente teoretice privind strategiile i politicile de pre&* strategiile promo&ionale* strategiile de

distri$u&ie* strategiile de produs* precum i elemente teoretice privitoare la segmentarea pie&ei!

n cel de-al doilea capitol- "trategii de #irmă- sunt prezentate tipuri de strategii

aplicate de către #irme în cadrul economiilor de pia&ă! Ast#el* vor #i prezentate unele strategii de

cretere( de concentrare* de integrare verticală etc)* #uziunea i acizi&ia orizontală!

5denti#icarea celei mai $une strategii de către #irmă este un demers comple/* în

cadrul căruia tre$uie să se &ină seama de condi&ia #irmei în ansam$lu- punctele #orte i

6


4/101

slă$iciunile pe care le prezintă* capa$ilită&ile ei* avanta7ele competitive i competen&ele

distinctive de&inute* precum i de condi&ia actuală i de perspectivă a mediului ei de ac&iune* de

impactul pe care aceasta îl va avea asupra #irmei! 8omple/itatea demersului este determinată atât

de con&inutul acestuia i de metodologia speci#ică des#ăurării lui * cât * mai ales* de #aptul că

strategia #irmei cuprinde toate +a#acerile, acesteia* deci se re#eră la toate domeniile speci#ice de

a#aceri în care este implicată* #iecare domeniu #ăcând* la rândul lui* o$iectul strategiei unită&ii de

a#aceri strategice respective! "trategiile de a#aceri vizează competi&ia în #iecare dintre domeniile

de a#aceri la care se re#eră* deci în conte/tul industriilor de pro#il* în timp ce strategia #irmei

urmărete să optimizeze gama a#acerilor pe care le des#ăoară #irma!

9rmătoarele capitole prezintă in#orma&ii cu privire la identitatea societă&ii "!8!

A.:";A. "!A! ?> -des#iin&area

+;ratatului de la @arovia, i a pie&ii comune a#erente reprezentată de 8A.* inclusiv a

cola$orărilor care decurgeau din aceste în&elegeri trecerea de la economia plani#icată la

economia de pia&ă în cadrul economiei româneti criza economică care a cuprins economia

românească după anul =>>B* în cadrul crizei economice mondiale din perioada =>>B-=>>3 înaceastă perioadă* societatea a tre$uit să #acă #a&ă greută&ilor rezultate din reducerea comenzilor

M!Ap!C! datorită restric&iilor $ugetare* pierderea contractelor pentru producerea avionului DAE-

6 precum i a altor contracte e/terne din spa&iul geo-politic al sistemului socialist!

n capitolele patru i cinci sunt prezentate două o$iective i strategiile aplicate pentru

atingerea lor!

Primul o$iectiv urmărete lansarea avionului DAE 6 pe pia&a Australiei i a Coii

Heelande . "trategia aleasă pentru atingera o$iectivului este strategia costului redus com$inată cuo segmentare a pe&ei totale după criteriile demogra#ice i pro#esional!

8el de-al doilea o$ictiv urmărete creterea volumului vânzărilor de servicii

( serviciul de repara&ie capitală0 prelungirea resursei de #unc&ionare a motorului tur$oreactor 1;-

A=) ast#el încât în următorii ase ani * pro#itul a#acerii să depăească =!6 milioane dolari .

I


5/101

"trategia aleasă pentru atingera o$iectivului este relizarea unei campanii pu$licitare! Pentru

realizarea acestui o$iectiv s-a întocmit un plan de mareting! Acest plan prezintă direc&ia pe care

o va urma organiza&ia în domeniul serviciului de repara&ie capitale a motoarelor tur$oreactoare

de avia&ie!

Planul are ca scop orientarea i coordonarea activită&ii de mareting din #irmă* pentru

repara&ia capitală i prelungirea resursei în ore de #unc&ionare a motorului tur$oreactor cu du$lu

#lu/ JET A1!

Pu$licitatea ca instrument principal al activită&ii de mareting #iind veicolul

responsa$il în cea mai mare masură de promovarea i vânzarea produsului0serviciului are rolul

de a crea mesa7e care să răspundă nevoilor i dorin&elor segmentelor omogene de consumatori i

de a le transmite prin intemediul unor canale media adecvate!

n #unc&ie de o$iectivele de mareting* campania pu$licitară va avea la $ază un set de

o$iective clare i complete rezolvând pro$emele legate de comunicare a acestui nou serviciu pe

care societatea urmează să îl lanseze pe pia&ă!

Planul de mareting va prezenta urmatoarele su$capitole'

• analiza situa&iei curente de mareting

• analiza ":;

• resursele #irmei

• o$iectivele i strategiile de mareting

• analiza #inanciară i $ugetară

• o$iectivele i strategia campaniei pu$licitare

• crea&ia i produc&ia mesa7ului

• program opera&ional

•

controlul i evaluarea

Planul este întocmit pe o perioada de 4 ani* dar are în componen&ă o$iective i analize

$ugetare studiate pentru o perioada de I ani* pentru a da o orientare generală a acestei activită&i!

J


6/101

%ansarea unui program de dezvoltare a organiza&iei în direc&ia câtigării de noi pie&e*

prin diversi#icarea tipurilor de motoare reparate capital i asigurarea de noi servicii* re#lectă ideea

#undamentală a politicii #irmei Aerostar!

Planul se $azează pe #olosirea oportunită&ilor e/istente la nivelul pie&ei' un produsmatur i complet din punct de vedere al cerin&elor pie&ei* de calitate i la pre&uri avanta7oase

o#erit de Aerostar "A i servicii încă ne#inalizate o#erite de concuren&i pe o pia&ă disponi$ilă de

apro/imativ 36BB $ucă&i (vezi K !3)!

Aerostar "A îi propune să promoveze avanta7ele pacetului complet de repara&ie i

prelungire de resursă în scopul penetrării pie&elor &intă! n condi&iile în care $ene#iciarii vor dori

alte alternative la o#erta Aerostar "A* noi ne propunem să #urnizăm programe cât mai complete

din punct de vedere al calită&ii în e/ecu&ie* la un pre& su$ nivelul concuren&ei i într-un timp de

realizare con#orm op&iunii clientului!

n vederea atingerii celor două o$iective prin strategiile alese am realizat pentru

#iecare câte un plan de mareting* cu plan opera&ional i $ugete estimate!

%a s#âritul lucrării sunt prezentate un capitol de concluzii i recomandări i ane/ele

lucrării!

n partea destinată ane/elor se vor găsi in#orma&ii cu privire la avioanele* elicopterele*

motoarele i planoarele produse sau modernizate pe teritoriul .omâniei începând cu anul =>BB i

până în anul BBB!

;ot la ane/e sunt prezentate proiectele de aeronave i programele de produc&ie sistate

din motive tenice sau #inanciare!

n continuare este prezentat un ta$el privind evenimentele cu caracter de glo$alizare

din industria aeronautică! Acest ta$lel prezintă acizi&iile i #uziunile realizate la nivelul indistriei

aeronautice interna&ionale între anii =>>3-=>>>!

n înceiere sunt inserate #iele de pezentare ale produselor "!8! A.:";A. "!A!


7/101

CAPITOLUL I

STRATEGII U!C"IO!ALE #E $AR%ETI!G

>


8/101

Potrivit evolu&iei conceptului de mareting* produse în ultimele decenii*

maretingul nu mai reprezintă una din activită&ile #unc&ionale ale unei organiza&ii economice* ci

semni#ică a$ordarea conducerii de ansam$lu a acesteia cu o accentuată orientare spre pia&ă! P!

Lrucer su$linia că maretingul nu reprezintă o activitate specializată* distinctă* a organiza&ieieconomice* ci cuprinde întreaga activitate a acesteia a$ordată din ungiul cumpărătorului* adică a

rezultatului #inal!

Pentru sta$ilirea strategiei speci#ice ariei #unc&ionale a maretingului* +cei patru P,

(produs* promovare* pre&* distri$u&ie (place- l$! ngleză)) constituie un element de re#erin&ă

simplu i relevant!

.eprezentând esen&a activită&ii de mareting a unei #irme sau unită&i de a#aceri

strategice puternic orientată spre pia&ă* mi/-ul de mareting cuprinde elementele principale acelor +patru P, i anume produsul0serviciul o#erit* pre&ul sau gama de pre&uri* promvarea

vânzărilor i distri$u&ia! Plani#icarea de mareting straregic cuprinde în viziunea lui 1!2! Mers*

secven&e succesive ale identi#icării oportunită&ilor* selectării pie&elor interesante pentru #irmă*

pozi&ionării produsului* sta$ilirii o$iectivelor cantitative* dezvoltării mi/-ului de mareting=

Primele patru secven&e determină coordonatele pe care va tre$ui să se înscrie

strategia #unc&ională de mareting* care se detaliază în cadrul ultimei secven&e!

Ast#el* identi#icarea oportunită&ilor de pia&ă înseamnă e#ectuarea unor analize

apro#undate a oportunită&ilor de mareting i a capa$ilită&ilor tenologice* #inanciare i de

mareting ale #irmei de a le răspunde în mod pro#ita$il! "ecven&a se înceie cu desemnarea

produselor0servicilor asupra cărora urmează să se concentreze #irma!

= 1!2! Mers* +Mareting,* McGra-2ill ?I

=B


9/101

9rmătoarele două secven&e N selectarea pie&elor i pozi&ionarea produsului- sunt

a/ate pe analiza corelărilor multiple care se pot #ace între e/tinderea pie&ei i tipul produsului*

după cum rezultă din #igura următoare'

O;5CL.A P55

limitată totală

;5P9%

P.:L9"9%95

Ti&uri de strategii conturate 'n (unc)ie de e*tinderea&ie)ei +i ti&ul &rodusului

,., Strategia de segmentare a &ie)ei

8onstă în vânzarea produsului standardizat pe un segment al pie&ei totale relevante !

"egmentarea pie&ei se #ace în #unc&ie de numeroi #actori* grupa&i ast#el'

- privind indivizii i gospodăriile' demogra#ici- vârstă* se/* venituri* nivel de

instruire* dimensiuni medii ale #amiliei geogra#ici- zonele centrale sau peri#erice ale oraelor*

mediul rural sau ur$an* provincii sau regiuni speci#ice de stiluri de via&ă- nevoi* interese*

aspira&ii* valori personale etc

1!2! Mers* op! cit!* pag! ?B

"trategia de segmentare a

pie&ei

"trategia de comoditate

"trategia de specializare "trategia de di#eren&iere

a produsului

==


10/101

- privind caracteristicile #unc&ionale ale produsului- calitate* #ia$ilitate* #recven&a

#olosirii* modul de #olosire (individuală sau în com$ina&ie cu alte produse)* condi&iile de #olosire

(curentă sau în ocazii speciale)

- privind caracteristicile mi/-ului de mareting- caracteristicile cerute de

cumpărătorii produsului* gama de pre&uri* căile de promovare a vânzărilor* organizarea

distri$u&iei!

Strategia de comoditate constă în vânzarea unui produs standardizat pe întreaga

pia&ă relevantă* #iindu-i caracteristice orientarea spre produc&ie i nu spre pia&ă sau spre produs*

volumul ridicat al vânzărilor* pre&ul redus al produsului* e#orturile minime de mareting!

Strategia de s&ecializare constă în individualizarea produsului i îngustarea pie&ei

pe care acesta se comercializează! ste o strategie urmată în general de #irmele mici* dar poate #i

aplicată i de divizii sau departamente ale marilor #irme!Strategia de di(eren)iere va #i prezentată pe larg în capitolul următor!

"ecven&a următoare constă în sta$ilirea o$iectivelor cantitative* acestea re#erindu-

se* cel mai adesea* la volumul vânzărilor* segmental de pia&ă acoperit* rata pro#itului!

9ltima secven&ă din cele propuse de 1! Mers constă în dezvoltarea mi/-ului de

mareting* adică în sta$ilirea unor politici #unc&ionale i a unor planuri de ac&iune care să permită

realizarea o$iectivelor cantitative propuse!

Lezvoltarea mi/-ului de mareting cuprinde următoarele etape i ac&iuni'a) "ta$ilirea strategiilor de urmat în ceea ce privete mi/-ul de produse* care pot #i'

de men&inere a mi/-ului de produse e/istent

de modi#icare a produsului

de dezvoltare a liniei de produse

de restrângere a liniei de produse

de renun&are la linia de produse!

$) Plani#icarea introducerii noilor produse* care pot reprezenta inovări* adaptări a

unor produse e/istente la anumite cerin&e ale consumatorilor* imitări! Procesul de introducere a

noilor produse pleacă de la idee- care poate #i generată în compartimentele de vânzări sau de

cercetare-dezvoltare* de către cumpărători* #irmele concurente* conducerea #irmei* consultan&i

e/teriori etc- i cuprinde' evaluarea i selectarea ideilor evaluarea pro#itului poten&ial generat de

noul produs cercetarea de $ază (la produsele cu noutate a$solută) i aplicativă i dezvoltarea

=


11/101

e/perimentală a produsului nou testarea produsului* determinarea per#orman&elor sale reale

testarea pie&ei comercializarea produsului!

c) "ta$ilirea pre&ului produselor e/istente sau noi! :p&iunile strategice care se pot

#ace în această privin&ă sunt următoarele'

- creterea sau reducerea pre&ului în scopul ma/imizării pro#itului total pe termen

scurt

- men&inerea la nivelul pre&ului pie&ei i scim$area unora dintre elementele mi/-

ului de mareting ( calitatea produsului* design-ul acestuia etc)

- scim$area pre&ului de vânzare i a unora dintre elementele mi/-ului de

mareting! !

,.- Stailirea strategiilor (unc)ionale +i a &oliticilor de &re).

;ipurile de strategii de pre& sunt' strategia pre&ului de strati#icare strategia

pre&ului de penetrare* strategia pre&ului de vâr# de sarcină* strategia pre&ului liniei de produse*

strategia pre&ului discriminatoriu* strategia pre&ului #inal i strategia pre&ului par-impar!

"trategia pre&ului de strati#icare are ca idee de $ază sta$ilirea unui pre& ini&ial

#oarte mare i reducerea acestuia treptată în timp! Această strategie este indicată pentru produsele

cu cerere inelastică!

Avanta7ele #olosirii acestei strategii sunt'

- generează pro#ituri mari* deoarece* prin reducerea treptată a pre&ului atingemai multe segmente de pia&ă

- a7ută la limitarea cererii în perioada în care #irma nu este în stare să &ină

pasul cu volumul comenzilor

- permite reducerea pre&ului #ără pro$leme atunci când condi&iile concuren&iale

o impun!

5nconvenientul acestui tip de strategie este #aptul că renta$ilitatea mare atrage i

al&i concuren&i în ramură!

"trategia pre&ului de penetrare ! Pre&ul de penetrare este cel sta$ilit la lansarea

produsului* la un nivel redus* cu inten&ia de a descide rapid pie&e de masă! "trategia este

indicată când'

=! nu e/istă anse de a men&ine superioritatea produsului

! e/istă pu&ine $ariere de intrare i mo$ilitate pentru concuren&i

=3


12/101

3! cererea este #oarte elastică

"trategia pre&ului de vâr# de sarcină este recomandată atunci când e/istă limite

ale cantită&ii de produse sau servicii pe care #irma o poate o#eri* iar cererea are tendin&a să varieze

în timp! Aceasta presupune pentru perioadele cu cerere mare un pre& mai ridicat * iar pentru

perioadele cu cerere mai mică un pre& mai redus în ideea de a atrage o parte din cererea din

perioada de vâr# către perioadele cu cerere mai redusă!

Avanta7ul principal constă în degrevarea intensită&ii utilizării ecipamentului în

perioadele de vâr# i stimularea consumului în celelalte intervale!

"trategia pre&ului liniei de produse! 8ând #irma are mai multe produse în cadrul

unei linii* pre&ul tre$uie sta$ilit pentru a ma/imiza vânzările sau pro#iturile la nivelul întregului

porto#oliu! : ast#el de optimizare este di#icilă* deoarece mar7ele de pro#it di#eră* iar unele

articole s-ar putea să #ie vândute în pierdere pentru a întregi linia sau pentru a mul&umi unsegment de clien&i!

"trategia pre&ului discriminatoriu constă în o#erirea aceluiai produs la pre&uri

di#erite! Liscriminarea de rangul întâi (sau discriminarea per#ectă) presupune solicitarea unor

pre&uri di#erite pe unitatea de produs atât în #unc&ie de cumpărător* cât i de cantitatea cumpărată!

Alt#el spus* se încearcă o$&inerea unei sume de $ani cât mai mari de la cumpărător! 9n posi$il

e/emplu este cel întâlnit în comer&ul cu armament pre&urile #iind con#iden&iale* o#ertantul poate

solicita sume di#erite în #unc&ie de urgen&ele militare ale cumpărătorului! Liscriminarea de ranguldoi constă în o#erirea produsului la pre&uri di#erite în #unc&ie de cantitatea cumpărată!

Liscriminarea de rangul trei presupune di#eren&ierea pre&ului numai în #unc&ie de clien&i!

"trategia pre&ului #inal constă în sta$ilirea din #a$rică a pre&ului cu care

utilizatorii #inali vor cumpăra produsul! Pentru aceasta la costul de produc&ie se adaugă o mar7ă

ce va #i cedată distri$uitorului!

n ceea ce privete &oliticile de &re)* acestea pot #i'

- de reduceri de pre& pentru vânzări în cantită&i mari (reducerile pot #i cumulative*

pentru toate vânzările e##ectuate în cursul unei perioade* sau necumulative* pentru #iecare

vânzare în parte)* de reduceri pentru vânzări în e/tra-sezon (e/' pentru ecipamentele necesare

sporturilor de iarnă acizi&ionate din primăvară până în toamnă )

- de reduceri pentru plă&ile cas

=4


13/101

- de reduceri comerciale* acordate de #irma producătoare comercian&ilor cu ridicata

sau cu amănuntul pentru presta&iile acestora în raport cu produsele sale

- de $oni#ica&ii- comerciale (acordate de vânzător pentru înlocuirea veciului

ecipament)* pentru reclamă (acordate cumpărătorilor pentru a #ace reclamă produselor

vânzătorului prin di#erite mi7loace)* de stimulare (acordate vânzătorilor cu amănuntul * îndeose$i

ai $unurilor de #olosin&ă îndelungată)* tip F:< (#ree-on-$oard* când se lasă în sarcina

cumpărătorului celtuielile de transport al măr#ii de la producător la el)!

e) Plani#icarea ac&iunilor promo&ionale al căror ansam$lu #ormează mi/-ul

promo&ional* prin care se sta$ilesc o$iectivele promo&ionale pentru #iecare produs* strategia

promo&ională i politicile de concretizare a acesteia* com$ina&ia optimă între căile

corespunzătoare di#eritelor strategii i pla#oanele de celtuieli pentru #iecare cale i produs în

parte!

,./ Strategiile (unc)ionale &romo)ionale

- de atragere* orientată spre cerere* prin care se încearcă crearea cererii pe pia&ă

printr-o reclamă sus&inută i prin vânzări promo&ionale această strategie este utiliuzată *de

regulă* pentru $unurile de consum de #olosin&ă curentă comercializate prin supermareturi i

magazine

- de +împingere,* a/ată pe o#ertă* prin care se încearcă* îndeose$i prin vânzări personale* determinare clien&ilor să cumpere produsele #irmei!

Pla#oanele de celtuieli constituie o$iectul unor politici organiza&ionale prin care se

sta$ilesc' su$ #ormă cotă procentuală din volumul vânzărilor la nivelul celtuielilor

promo&ionale ale #irmelor concurente la nivelul #ondurilor disponi$ile!

#) Letalierea strategiei promo&ionale* alegerea căilor i mi7loacelor promo&ionale

care vor #i #olosite! n #unc&ie de natura produselor vândute* di#eră o$iectivele ac&iunilor

promo&ionale* căile i mi7loacele utilizate pentru atingerea lor* aria i intensitatea de ac&iune a

acestor mi7loace* nivelul celtuielilor necesar!

g) alegerea canalelor de distri$u&ie* care reprezintă itinerariile parcurse de produse

de la producător până la consummator* ce pot avea următoarele con#igura&ii'

- cu legătură directă producător- consummator* #ără intermediar

=6


14/101

- pentru $unuri de consum' producător- distri$uitor regional- comerciantul cu

ridicata-intermediar-comerciantul cu amănuntul-consumator

-pentru $unuri de ecipament i produse intermediare' producător- distri$uitor

regional- comerciantul cu ridicata-intermediar-comerciantul cu amănuntul- client* sau

producător- agent de vânzare- client !

,.0 Strategia (unc)ională de distriu)ie

"au strategia de acoperire a pie&ei este strâns legată de canalele de distri$u&ie

selectate! Pentru a #ace ca re&eaua de canale să #ie e#icientă* producătorul tre$uie să-i de#inească*

cu precizie clien&ii cărora se adresează! 5mplicit* din de#inirea clien&ilor &intă derivă i decizia

asupra tipului de distri$u&ie în care se va anga7a! Alternativele posi$ile sunt următoarele'

- intensivă(de masă)* adopta$ilă pentru produsele pe care oamenii doresc să le

cumpere #recvent i imediat* dar nu din 7urul locului de muncă sau a locuin&ei (articole de

papetărie* &igarete etc)* pentru piese i componente sau pentru anumite servicii (re&ineri de $ilete

de avion* opera&iuni $ancare)* urmărete distri$uirea produselor sau serviciilor la un număr cât

mai mare posi$il de cumpărători! Lacă produsul este de valoare mică i cu #recven&ă de

cumpărare ridicată* decizia cumpărătorului nu este una comple/ă* ci una care se ia la prima

vedere! n ast#el de situa&ii este spre #olosul producătorului să-l ai$ă e/pus în cât mai multe

locuri!

Listri$u&ia intensivă o#eră două avanta7e principale' =! volumul de vânzări este pemăsura poten&ialului pie&ei i ! se realizează o recunoatere generalizată (popularitate) a mărcii!

Ma7oritatea producătorilor care urmează această strategie utilizează un număr mare

de intermediari care sunt dispui să stoceze produsele! Lependen&a de voin&a comercian&ilor de

a prelua produsul limitează capacitatea producătorului de a #olosi o distri$u&ie intensivă!

- selectivă* adopta$ilă pentru produse pe care oamenii doresc să le cumpere pe $aza

compara&iei #ăcute între di#erite mărci* care sunt evaluate prin prisma pre&ului i calită&ii!

Cumărul comercian&ilor tre$uie limitat prin alegerea numai a celor care pot

contri$ui la atingerea o$iectivelor distri$u&iei producătorului!

Cumărul de intermediari atinge pragul optim atunci când producătorul nu mai poate

mări considera$il gradul de penetrare a pie&ei* prin adăugarea altora noi! .iscul ma7or asociat

acestei decizii provine din posi$ilitatea situării su$ prag i a penetrări insu#iciente a pie&ei* ale

căror consecin&e negative pot #i mai mari decât cele ale de&inerii unor comercian&i în plus! ste

=I


15/101

#oarte important să #ie alei comercian&ii care se potrivesc cel mai $ine cu o$iectivele de

mareting i cu imaginea dorită pentru produs!

- e/clusivă* pentru produsele de lu/ sau de specialitate (con#ec&ii de lu/* accesorii

de lu/ etc)! Aceasta presupune acordarea dreptului de des#acere într-un teritoriu unui singur

comerciant cu amănuntul!

"trategia prezintă câteva avanta7e i anume'

• aduce loialitatea comerciantului* #oarte utilă în cazul produselor cu cerere

#luctuantă

• creează o predispozi&ie a comerciantului la e#orturi deose$ite pentru #inan&area

unei păr&i din stocuri i asumarea riscului

• determină un grad ridicat de control asupra re&elei comerciale în ceea ce privete

adaosul practicat* pre&urile* nivelul stocurilor

• permite o prognozare mai $ună a cererii* deoarece comercian&ii sunt dispui să

#urnizeze in#orma&ii necesare studiilor de mareting i e#orturilor de plani#icare!

Această strategie prezintă i o serie de dezavanta7e'

• se pierde o parte din volumul poten&ial de vânzări

• producătorul îi pune destinul său commercial* pentru sectorul geogra#ic

respective* în mâinile unui singur comerciant* lucru ce poate conduce* în situa&ii

de criză* la preten&ii privind controlul canalului

• cotele de pro#it ridicate* pre&urile înalte i volumul mic de vânzări* care sunt

speci#ice acestui tip de distri$u&ie* nu conduc la per#orman&e optime dacăcererea

produsului prezintă o elasticitate mare #a&ă de pre&

• în anumite condi&ii* distri$u&ia e/clusivă constituie o &intă pre#erată a

ini&iativelor legislative antimonopol

=J


16/101

CAPITOLUL II

STRATEGII #E IR$1

=?


17/101

5denti#icarea celei mai $une strategii de către #irmă este un demers comple/* în

cadrul căruia tre$uie să se &ină seama de condi&ia #irmei în ansam$lu- punctele #orte i

slă$iciunile pe care le prezintă* capa$ilită&ile ei* avanta7ele competitive i competen&ele

distinctive de&inute - * precum i de condi&ia actuală i de perspectivă a mediului ei de ac&iune* de

impactul pe care aceasta îl va avea asupra #irmei! 8omple/itatea demersului este determinată atât

de con&inutul acestuia i de metodologia speci#ică des#ăurării lui * cât * mai ales* de #aptul că

strategia #irmei cuprinde toate +a#acerile, acesteia* deci se re#eră la toate domeniile speci#ice dea#aceri în care este implicată* #iecare domeniu #ăcând* la rândul lui* o$iectul strategiei unită&ii de

a#aceri strategice respective! "trategiile de a#aceri vizează competi&ia în #iecare dintre domeniile

de a#aceri la care se re#eră* deci în conte/tul industriilor de pro#il* în timp ce strategia #irmei

urmărete să optimizeze gama a#acerilor pe care le des#ăoară #irma!

"trategia #irmei are deci rolul de a integra sinergic strategiile de a#aceri pe care

aceasta le des#ăoară* prin ea urmărindu-se realizarea celor mai $une per#orman&e pe $aza

armonizării di#eritelor ei a#aceri!

"tadiul de de$ut al e/isten&ei unei #irme este cel în care* de regulă* aceasta se

concentrează asupra unei singure a#aceri* deci operează în cadrul unei singure industrii* la scară

locală sau regională! Limensiunile #irmei sunt modeste* capitalul redus* gama de produse0servicii

pe care le o#eră este restrânsă* pozi&ia pe pia&ă #ragilă* #oarte sensi$ilă la oportunită&ile i

amenin&ările mediului! "trategia aleasă * în această perioadă* este a/ată pe realizarea unui pro#it

=>


18/101

ma/im i a unei creteri accelerate a volumului vânzărilor* pe consolidarea pozi&iei pe pia&ă prin

atragerea unui număr cât mai mare de clien&i i pe câtigarea #idelită&ii acestora pentru

produsele0serviciile #irmei! Armele competitive- pre&ul* calitatea* service-ul* ac&iunile

promo&ionale N sunt a$il #olosite în procesul inserării cât mai pro#ita$ile pe pia&ă i în scopul

întăririi pozi&iei copetitive a #irmei #a&ă de #irmele concurente! Aten&ia dată adaptării cât mai $ună

a o#ertei la cererile pie&ei este deose$ită i* drept urmare* gama produselor0 serviciilor o#erite se

e/tinde treptat* acoperind segmente tot mai largi ale cererii!

n cel de-al doilea stadiu al evolu&iei sale* #irma* având un poten&ial de dezvoltare

aprecia$il* îi sta$ilete o strategie de e/tindere geogra#ică a pie&ei sale de la o scară locală sau

regională la una na&ională sau ciar interna&ională! Pozi&ia #irmei pe pia&ă se consolidează* armele

competitive men&ionate sunt utilizate intens în cotinuare* pro#iturile modeste realizate pe unele

pie&e locale sau regionale #iind compensate de cele mai su$stan&iale o$&inute pe alte pie&e deaceeai anvergură! 8ând lipsa resurselor necesare continuării e/pansiunii geogra#ice sau

presiunea puternică a concuren&ei se #ac sim&ite e/pansiunea încetează* #apt ce anun&ă intrarea

#irmei în stadiul următor al evolu&iei ei!

n al treilea stadiu* strategia adoptată de #irmă este una de integrare verticală* deci de

penetrare în alte secven&e ale lan&ului tenologic care merge de la materia primă originară la

produsul destinat consumului #inal i din care #irma acoperea* în stadiile precedente* numai o

parte! : asemenea e/tensie pe verticală a domeniului de activitate a #irmei contri$uie la întărireaa#acerii ei de $ază* ceea ce #ace ca această strategie să #ie #oarte atractivă pentru #oarte multe

#irme!

Al patrulea stadiu începe atunci când #irma i-a epuizat posi$ilită&ile de e/pansiune

geogra#ică i de integrare verticală* tre$uind să adopte o nouă strategie care să-i permită

dezvoltarea în continuare! Alegerea acestei strategii se poate #ace dintr-o gamă de alternative'

concentrarea asupra unei game mai restrânse de produse* intensi#icarea a#cerii curente în cazul în

care aceasta s-a dovedit pro#ita$ilă* diversi#icarea porto#oliului a#acerilor în care se implică prin

#ructi#icarea oportunită&ilor apărute etc! 9ltima strategie enumerată* cea de diversi#icare*

generează dileme privind gradul de e/tindere a porto#oliului de a#aceri pe care le des#ăoară

#irma

"inteza strategiilor pe care le poate urma o #irmă* a scopurilor urmărite prin aceste

strategii* i a condi&iilor #avora$ile aplicării lor este prezentată în ta$elul'

B


19/101

Ti&uri de strategii Sco&urile urmărite Condi)iile indicate

&entru a&licare"trategia #irmei care

des#ăoară o singură a#acere

8reterea volumului

vânzărilor i a pro#itului

8onsolidarea pozi&iei pe

pia&ă

8reterea rapidă a pie&ei*

industrii în e/pansiune

"trategii de cretere

• Le concentrare

• Le integrare

verticală

•

Le diversi#icare- înrudită

- neînrudită

• Le intrare în noi

domenii de a#aceri

-

acizi&ionarea unei #irme în

domeniul de a#aceri vizat

- crearea în

interiorul #irmei a unei noi

unită&i de a#aceri pro#ilată

pe industria vizată

-construirea de societă&i

mi/te (7oint ventures)

8reterea volumului

vânzărilor i a pro#itului

Acoperirea unui segment

crescând al pie&ei

8onsolidarea pozi&iei

competitive a #irmei pe

pia&ă

8reterea rapidă a pie&ei

industrii în e/pansiune*

e/isten&a unor #or&e

competitive puternice pe

pia&ă* resursele sunt pe cale

de epuizare

"trategia de sta$ilitate

(neutrală)- @ariantă' strategia de

recoltare

Men&inerea pozi&iei de&inute

pe pia&ă i a pro#ita$ilită&ii*eventual creterea acesteia

8reterea lentă a pie&ei*

industrii mature* cu mediusta$il

"trategii de#ensive

- de inversare

- de restrângere propriu-

"uprave&uirea #irmei prin

reducerea costurilor*

eliminarea pierderilor*

"itua&ii de recesiune

economică* de pierderi

severe înregistrate de #irmă*

=


20/101

zisă

- de restructurare a

porto#oliului

- de renun&are

- de licidare

- de +#irmă captivă,

asanarea #irmei de

activită&ile nerenta$ile

de recul persistent al

activită&ii

"trategii de com$ina&ie .ealizarea e#ectului de

sinergie prin com$inarea

di#eritelor tipuri de strategii

anterioare* creterea

volumului vânzărilor i a

pro#itului* acoperirea unuisegment crescând de pia&ă

n #irmele care des#ă&oară

numeroase a#aceri* care sunt

multidivizionale* în

perioadele de tranzi&ie

economică (recesiune*

redresare)* în mediitur$ulente

Strategia (irmei care des(ă+oară o singură a(acere

Lintre #irmele care des#ăoară o ast#el de strategie * cunoscute i în .omânia

amintim' Oero/* 8oca-8ola* 2olida 5nns* McLonaldQs etc!Avanta7ele generate de aplicarea unei asemenea strategii sunt numeroase'

• asigura calitatea misiunii asumate de către #irmă i* implicit* a percep&iei

privitoare la pozi&iei acesteia în lumea a#acerilor pentru multe dintre #irmele

enumerate* numele acestora s-a su$stantivizat i s-a consacrat drept numele

produselor o#erite !

• determină* prin concentrarea asupra unei singure a#aceri* claritatea direc&iei de

urmat de către întreg personalul #irmei• concentrează toate resursele #irmei într-un singur domeniu de a#aceri* ceea ce

permite utilizarea lor e#icientă

• permite acumularea i consolidarea unei e/perien&e aprecia$ile în domeniul

activită&ii des#ăurate* pe această $ază dovedindu-se un puternic potan&ial creativ*


21/101

inova&ional* capa$il să realizeze inovări tenologice i de produs importante* să

găsească mereu solu&ii noi pentru satis#acerea cererilor pie&ei i ciar să genereze

noi cereri

• simpli#ică a$ordarea pro$lemelor strategice-ceie ale #irmei întrucât e#ortul de

ansam$lu al acesteia este direc&ionat unitar* pe #ăgaul unei singure a#aceri* în loc

să #ie dispersat concomitent în mai multe direc&ii

• a/ează conducerea strategică a #irmei pe identi#icarea tendin&elor care se #ac

sim&ite în industria de pro#il* pe anticiparea oportunită&ilor i amenin&ărilor pe care

le prezintă pia&a speci#ică* precum i pe a7ustarea continuă a strategie urmate

ast#el incat sa asigure concordanta cat mai stransa a o#ertei #irmei cu cerintele

clientilor ei

• creează premise #avorizante pentru impunerea #irmei în pozi&ia de lider în

a#acerea respectivă i pentru câtigarea de către aceasta a unei reputa&ii de

e/celen&ă* atunci când se dovedete capa$ilă să-i creeze avanta7e competitive* să

de&ină competente distinctive i să posede un poten&ial inovativ aprecia$il!

Prin #olosirea a$ilă a tuturor avanta7elor enumerate i #olosirea adecvată a armelor

strategice indicate pentru operarea într-o singură a#acere* numeroase #irme* a#late într-o

asemenea situa&ie* s-au dezvoltat rapid* s-au impus pe pia&ă i au devenit lideri* ori s-au situat pe

o pozi&ie de vâr# în domeniile a#acerilor lor!n acelai timp* strategia de dezvoltare a unei #irme a/ată pe o singură a#acere

prezintă i riscul evident al e/punerii directe a #irmei* #ără posi$ilită&i de contracarare* la toate

#luctua&iile cererii pe pia&a speci#ică* la scim$ările $rute i pro#unde ale pre#erin&elor i

gusturilor cumpărătorilor* la tendin&ele ne#avora$ile ale industriei de pro#il!

@ulnera$ilitatea accentuată a #irmelor implicate într-o singură a#acere la

#luctua&iile cererii sau la anumite tendin&e mani#estate în industria de pro#il este determinată de

posi$ilită&ile lor de reac&ie limitate* #iind numeroase i cazurile în care scim$ări în pre#erin&ele

i gusturile clien&ilor* realizarea unor inovari de anvergura sau apari&ia unor produse de

su$stitu&ie au determinat #alimentarea unor asemenea #irme!

-., Strategiile de cre+tere

3


22/101

9nul dintre o$iectivele pe care i le propun ma7oritatea #irmelor este acela de a

crete prin prisma vânzărilor* a pro#itului* a numărului de anga7a&i* a e/tinderii pie&ei sau a

resurselor controlate!

8reterea în sine poate #i realizată pe mai multe căi!

=) 8.R;.A P P5AA A8;9A%S'

a) creterea cotei de pia&ă

$) creterea consumului total

- creterea #recvenei de utilizare

- creterea cantită&ii #olosite la o utilizare

- noi utilizări ale produsului!

) LH@:%;A.A P.:L9"9%95'

a) adăugarea de trăsături noi $) e/tinderea liniei de produse

c) dezvoltorea de genera&ii noi ale produsului

d) dezvoltarea de produse noi pe pia&ă!

3) LH@:%;A.A P55'

a) e/tinderea geogra#ică a pie&ei

$) atacarea unor noi segmente!

4) 5C;G.A.A @.;58A%S'a) în amonte

$) în aval!

6) L5@."5F58A.A'

a) înrudită

$) neînrudită

I) F9H59CA R5 A825H55A :.5H:C;A%S

Aceste tipuri de strategii au urmatoarele caracteristici'

• prevad sporuri ale o$iectivelor #i/ate pentru perioada urmatoare mai mari

decat nivelurile rezultate din e/trapolarea o$iectivelor din perioadele anterioare

4


23/101


24/101

strategică nesustene$ilă* întrucât singura ei alternativă este adoptarea uneia dintre celelalte trei

precedente!

Alegerea de către o #irmă a unei strategii de cretere este determinată de

numeroase ra&iuni* printre cele mai #recvente înscriindu-se următoarele'

creterea este considerată de specialiti i de o$servatori ai vie&ii economice ca un

semn relevant al succesului în a#aceri

n industriile #oarte tur$ulente i volatile* creerea a#acerilor #irmei este necesară

pentru suprave&uirea acesteia* asigurând succesul ei pe termen scurt dar* pro$a$il*

prezentând i pericolul #alimentului pe termen lung

8reterea sus&inută a a#acerilor #irmei* pe o perioadă su#icient de lungă* îi permite

acesteia să do$ândească* potrivit cur$ei e/perien&ei* a$ilită&i sporite în reducerea

costurilor i în creterea productivită&ii* adică în două direc&ii care pot conduce la

crearea de avanta7e competitive

Firmele cu cretere semni#icativă* o lungă perioadă* devin $ine cunoscute pe pia&ă

i #oarte atractive pentru manageri reputa&i* dornici de a le o#eri serviciile

Pentru numeroase #irme* de&inătorii de interese în a#acerile acestora (proprietari*

ac&ionari* creditori* #urnizori etc) sus&in cu #ermitate adoptarea unei strategii de

cretere* considerată ca cea mai indicată pentru a le asigura satis#acerea superioară

a intereselor lor Ansam$lul societă&ii $ene#iciază* pe cele mai di#erite căi i în cele mai di#erite

#orme* de pe urma creterii su$stan&iale a unui număr cât mai mare de #irme!

"trategia de cretere pe pia&a actuală pie&ele curente sunt terenuri prielnice de

cretere pentru că #irma de&ine de7a o $ază sta$ilă de clien&i* de la care pornind îi poate crea

impulsul necesar evolu&iei posedă e/perien&ă i cunotiin&e* iar unele dintre resursele necesare

(cele de natură umană) sunt de7a pregătite!

8reterea cotei de pia&ă este calea cea mai evidentă de cretere*câtigul de cotă de

pia&ă o$&inându-se prin ac&iuni pe termen scurt!

Cea7unsul acestei strategii rezultă din di#icultatea men&inerii rezultatului odată

o$&inut! Lin acest motiv se recomandă utilizarea acestei căi numai dacă este înso&ită de livrarea

de valoare personală către clien&i* ast#el încât să-i determine să rămână #ideli pe termen lung!

I


25/101

8reterea consumului total prezintă avanta7ul că nu-i a#ectează pe concuren&i în mod

direct i nu provoacă reac&ii contrao#ensive imediate!

8ăi de cretere a consumului total'

=! 8reterea #recven&ei de utilizare la nivelul clien&ilor actuali'

- mesa7e plu$icitare care să sugereze acest lucru

- pozi&ionarea ini&ială a produsului pentru utilizare #recventă i #ormarea unui

tipar de consum sta$il în timp

- stimulente temporale cum ar #i reducerile pre&ului unitar odată depăită o

#recven&ă limită!

! 8reterea cantită&ii #olosite la o utilizare'

- prin tenici asemănătoare celor care au drept scop creterea #recven&ei

- se pot #olosi mesa7e pu$licitare prin care se recomandă #olosirea unor cantită&i mai mari* sugerarea pe am$ala7* modi#icarea percep&iei privitoare la

cantitatea #olosită la o utilizare

- atenuarea percep&iilor cu privire la consecin&ele nedorite ale consumului

intensiv

- stimulări prin politica de pre&

- dezvoltarea unei asocieri pozitive între utilizator i momentul utilizării!

3! 5denti#icarea de utilizări noi pentru clien&ii actuali* respectiv găsirea altor utilizări pentru aceleai #unc&ii ale produsului!

n #unc&ie de #recven&a cu care sunt aplicate de către #irme i de #ilozo#ia care stă

la $aza lor* strategiile de cretere sunt a/ate pe două tipuri de cretere!

a2 Cre+tere stailă* care constă în urmărirea atingerii acelorai o$iective sau a unor

o$iective similare cu cele vizate anterior* precum i în adoptarea unei traiectorii de cretere

viitoare în acelai ritm cu cea realizată în trecut! "trategia ce vizează acest tip de cretere* care

este cel mai #recvent aplicată de #irme* concentrează resursele pentru do$ândirea avanta7elor

competitive în cea mai restrânsă zonă posi$ilă a produsului sau a pie&ei compati$ilă cu resursele

#irmei i cererile pie&ei scim$ările ma7ore în activită&ile #unc&ionale (capacită&i de produc&ie*

#a$rica&ie i service* canale de distri$u&ie etc) sunt relativ pu&ine i e#ectuate pentru a &ine pasul

cu unele modi#icăriproduse în cererile pie&ei se pot adopta ciar măsuri de#ensive în scopul

J


26/101

reducerii tensiunii cocuren&iale de pe pia&ă noile ezvoltări de produse* servicii i tenologii sunt

urmărite îndeaproape* în scopul de a asigura creterii #irmei un caracter sta$il pe termen lung!

@ariantele strategice a/ate pe creterea sta$ilă sunt următoarele'

=) "trategia de cretere incrementală * în ritm lent* potrivit căreia #irma îi sta$ilete

o$iectivele activită&ii viitoare la nivelul realizărilor trecute* a7ustate cu rata in#la&iei o$iectivele

se situează la nivelul realizărilor medii pe industria de pro#il sau su$ aceasta!

Motivele pentru care este aleasă o ast#el de strategie pot #i'

- #irma este mul&umită cu realizările ei i dorete să-i continue activitatea pe acelai #ăga pe

care a înregistrat aceste realizări

- scim$ările ma7ore sunt riscante* mai ales atunci când se produc în domeniul tenologiilor

sau al produselor0serviciilor* iar strategia de cretere incrementală este* practic* lipsită de

riscuri* #iind cu atât mai de pre#erat cu cât dimensiunea #irmei este mai mare iar realizările eimai $une!

Aplicarea de către o #irmă* pe o anumită perioadă* a acestei variante strategice

presupune realizarea de acumulări calitative $ene#ice' #irma se concentrează pe un

produs0serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse0servicii* do$ândete a$ilită&i superioare în

realizarea acestora* crete în ritm lent* dar sigur* i devine progresiv capa$ilă să-i e/tindă

domeniul de operare la noi produse0servicii i la noi pie&e!

) "trategia a/ată pe realizarea pro#itului (strategia de recoltare)* urmărete generareade licidită&i pentru nevoile #irmei sau pentru plata dividentelor cuvenite ac&ionarilor* în acest

scop #irma putând ciar renun&a la o parte din segmentul de pia&ă pe care îl acoperă! 8reterea

pro#itului se poate realiza prin reducerea costurilor sau prin sporiri selective ale pre&urilor!

3) 8reterea sta$ilă ca strategie Tde pauză,* constă în reducerea de către #irmă a

o$iectivelor pe care i le propune să le atingă* de la nivelul speci#ic creterii o$inuite la cel al

creterii sta$ile* în scopul concentrării e#orturilor în direc&ia sporirii e#icien&ei cu care se

realizează activitatea ei!

4) "trategia de cretere sustena$ilă! Această variantă strategică de cretere sta$ilă este

adoptată atunci când conducerea de vâr# a #irmei că disponi$ilitatea resurselor e/terioare scade

dramatic în perspectivă sau că alte scim$ări ale mediului (evolu&ie demogra#ică negativă*

reducerea puterii de cumpărare a popula&iei* amenin&area crescândă a poluării etc) a#ectează

sim&itor ansele de pe termen lung ale unei strategii de cretere! Prin strategia de cretere

?


27/101

sustena$ilă se urmărete sporirea (reducerea) capacită&ii productive a #irmei paralel cu sporirea

(reducerea) comensurată a capacită&ii mediului e/tern de a suporta ampli#icarea activită&ii

#irmei! 8reterea capacită&ii productive a #irmei* #ără corespondent într-o cretere comensurată a

capacită&ii mediului e/terior ei* semni#ică e/pansiunea #irmei* care poate constitui o$iectul unei

strategii pe termen scurt ce nu poate #i via$ilă pe termen lung!

2 Cre+tere* care constă în urmărirea atingerii unor o$iective superioare nivelurilor

rezultate din e/trapolarea realizărilor trecute (volumul vânzărilor* segmentul de pia&ă acoperit*

rata pro#itului etc)! n cadrul strategiilor $azate pe acest tip de cretere* aplicate mai pu&in

#recvent decât cele ce vizează o cretere sta$ilă* activitatea #irmelor este consacrată acelui

domeniu de produse0servicii sau se poate e/tinde la domenii adi&ionale* iar deciziile strategice

urmăresc consecvent creterea per#orman&elor #unc&ionale ma7ore!

@ariantele strategice consacrate creterii sunt'

-de cretere internă

-de cretere e/ternă

-de integrare verticală

-.- Strategia de concentrare

"trategia de concentrare este cea #ocalizată pe un singur produs0serviciu* pe o

gamă restrânsă de produse0servicii strâns legate între ele* pe o pia&ă* sau care urmărete

integrarea în cadrul #irmei a unor activită&i identice cu cele ale acesteia!

"trategia de concentrare este una de cretere a #irmei dar* prin restrângerea s#erei de

cuprindere a activită&ii #irmei i #ocalizarea acesteia pe un produs* un serviciu sau o pia&ă* se

limitează* evident* gama oportunită&ilor de cretere pe care #irma le poate #ructi#ica aceasta

înseamnă încetinirea ritmului de cretere a #irmei* dar îi asigură* în acelai timp* un caracter mai

sta$il i mai uor controla$il!"trategia de concentrare se poate aplica în trei variante'

=! #ez3oltarea &ie)ei* adică a segmentului de pia&ă ocupat de #irmă cu a#acerile ei

curente! Aceasta se realizează prin e/tinderea segmentului acoperit pe pia&a curentă* prin

e/pansiunea în noi zone geogra#ice sau prin atragerea de noi segmente de pia&ă! Armele

>


28/101

strategice #olosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense promo&ionale sau

di#eren&ierea produselor0serviciilor de cele ale #irmelor concurente!

Folosind produsele actuale această strategie presupune simpla multiplicare a

opera&iunilor de mareting* utilizându-se aceleai cunotiin&e tenice i aceleai capacită&i de

produc&ie!

/tinderea geogra#ică a pie&ei presupune e/tinderea opera&iunilor de la scară locală la

scară na&ională i e/tinderea în alte &ări!

/tinderea pe segmente noi poate #i aplicată pe mai multe direc&ii în #unc&ie de modul

cum sunt de#inite segmentele de pia&ă (după avanta7ele căutate* nivelul de pre&* #recven&a de

utilizare* canale de distri$u&ie)!

8u toate că o ast#el de situa&ie prezintă un poten&ial sinergic ridicat* tre$uie avute în

vedere i câteva pro$leme într-o ast#el de e/tindere'- se pune pro$lema dacă opera&iunea de e/tindere pe segmentele actuale se

derulează la un nivel competitiv* dacă nu va avea loc un trans#er al mediocrită&ii

i al incompeten&ei pe un nou segment

- se pune pro$lema di#eren&ei dintre segmentul actual i cel vizat (o$iceiurile i

atitudinile cumpărătorilor* intensitatea luptei concuren&iale) în măsura în care

condi&iile di#eră tre$uie avute în vedere posi$ilită&ile de adaptare ale #irmei la

noile con7uncturi!-. #ez3oltarea &rodusului* care constă în modi#icarea produsului0 serviciului de

$ază sau în adăugarea de noi produse0servicii* strâns legate de cele comercializate până în

prezent pe canalele de distri$u&ie speci#ice #irmei! Prin aceasta se ampli#ică valoarea o#ertei i se

poate solicita un pre& mai mare! Ast#el de e/tensii păstrează aproape intacte opera&iile

tenologice i de mareting actuale i solicită un consum de resurse minim pentru a #i aplicate!

Factorii esen&iali care determină succesul aplicării unei asemenea variante strategice constau în

reputa&ia #irmei care o aplică i în interesul pe care îl suscită produsele0serviciile e/istente!

Cea7unsul este că pot #i copiate cu uurin&ă i că nu asigură o di#eren&iere

semni#icativă dura$ilă!

/tinderea liniei de produse presupune considerarea câtorva aspecte pregătitoare'

- e/isten&a $ene#iciului suplimentar pentru clien&i datorită posi$ilită&ii de a alege

dintr-o linie de produse mai largă din punct de vedere al pie&ei

3B


29/101

- e/isten&a posi$ilită&ii de cretere a e#icien&ei la nivel de distri$u&ie* produc&ie*

mareting ca urmare a e/tinderii liniei de produse

- tre$uie analizate posi$ilită&ile de utilizare a cunotin&elor i mi7loacelor actuale

pentru realizarea i sus&inerea noilor produse

- e/isten&a posi$ilită&ii de dezvoltare i proiectare necesare adăugării de produse

noi!

Lezvoltarea de genera&ii tenologice noi! Prin introducerea lor se accentuează în

mod #or&at uzura morală a genera&iilor actuale* #ăcând ast#el ca acestea să #ie percepute ca #iind

perimate! Prin aceasta se urmărete o accelerare a cumpărării de înlocuire (de e/emplu* în

industria aeronautică din .omânia se încearcă atingerea standardelor CA;: )!

Lecizia de adoptare a tenologiilor noi este o armă cu două tăiuri* mai ales pentru

liderul de pia&ă'- tenologiile noi nu conduc la o cretere a vânzărilor* ci doar la o cani$alizare a

produselor actuale

- liderul de pia&ă* mai ales* e interesat în men&inerea tenologiilor veci* deoarece

este cel mai $un în utilizarea lor pe de altă parte se con#runtă cu riscul unor întârzieri strategice

în cazul în care alte #irme au luat ini&iativa introducerii de tenologii noi!

5ntroducerea de produse a$solut noi pe această pia&ă constă în e/ploatarea

punctelor tari din domeniul maretingului* distri$u&iei prin introducerea de produse care nu sunte/tensii ale liniei actuale* dar sunt compati$ile cu clien&ii actuali! #ectele sinergice se realizează

prin comunitatea e/istentă în produc&ie la nivelul distri$u&iei* notorietă&ii i imaginii mărcii i la

nivelul opera&iunilor de mareting!

/. Integrarea orizontală* care constă în adăugarea de noi a#aceri care produc

$unuri0servicii similare cu cele ale #irmei i operează în aceleai secven&e ale lan&ului cercetare-

dezvoltare-produc&ie-vânzări! Forma cea mai răspândită de integrare orizontală constă în

acizi&ionarea de către o #irmă a unei alte #irme de acelai pro#il* deci care îi des#ăoară

activitatea în acelai domeniu de a#aceri! Avanta7ul ma7or al integrării orizontale este că o#eră

#irmei acizitoare accesul imediat pe pie&ele pe care îi comercializa produsele0serviiciile #irma

acizi&ionată!

3=


30/101

-./ Strategia de integrare 3erticală

"trategia de integrare verticală este cea în care #irma pătrunde #ie în zona de

a#aceri a #urnizorilor ei (Tintegrare amonte,)* #ie în cea a clien&ilor ei (Tintegrare aval,)! Alt#el

spus* strategia de integrare verticală constă în e/tinderea s#erei de cuprindere a activită&ii #irmei

în cadrul industriei din care #ace parte!

/emple de integrare verticală sunt numeroase! As#el * #irmele producătoare de

aparatură* utila7e* ecipamente aeronautice care decid să construiască sau să acizi&ioneze unită&i

de #a$rica&ie a anumitor componente necesare lor în procesul de #a$rica&ie constituie un e/emplu

de integrare verticală!Le asemenea* #irmele producătoare de avioane uoare i de agrement care

decid să-i comercializeze singure produsele* #ără a mai apela la intermediari* sunt cazuri deintegrare în aval! n toate aceste cazuri* #irmele în cauză continuă să opereze în cadrul aceleeai

industrii* îi e/tind s#era de ac&iune competitivă i acoperă două sau mai multe stadii ale

lan&urilor tenologice care merg de la materia primă la produsul #init!

: aceeai #irmă poate practica simultan integrarea în aval i integrarea în

amonte! 9rmând strategia de integrare verticală* o #irmă poate viza integrarea &ar)ială* când se

implică în anumite stadii ale lan&ului tenologic men&ionat* sau integrare totală* când se acoperă

cu activitatea des#ăurată toate stadiile lan&ului speci#ic! Materializarea strategiei de integrareverticală se poate realiza #ie prin începerea des#ăurării în cadrul #irmei a unor noi activită&i

corespunzătoare stadiilor adi&ionale ale lan&ului tenologic* #ie prin acizi&ionarea de alte #irme

care operează* de7a* în stadiile vizate pentru integrare

.a&iunea esen&ială pentru care se aplică strategia de integrare verticală este

crearea i consolidarea unor avanta7e competitive i* pe această $ază* întărirea pozi&iei

competitive a #irmei pe pia&ă! n spri7inul acestei a#irma&ii stau argumentele'

- atât integrarea în amonte cât i cea în aval constituie acte strategice care asigură includerea

în #irmă a unor #urnizori sau clien&i ai acesteia* trans#ormându-i din centre de costuri în

centre de pro#it poten&iale trans#ormarea este cu atât mai $ene#ică pentru #irmă cu cât

#urnizorii sau clien&ii care urmează să #ie integra&i au mar7a de pro#it mai importantă

3


31/101

- includerea în #irmă a unor clien&i sau #urnizori reduce riscul dependen&ei de acetia* care este

cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care le #urnizează* respectiv

produsele pe care le cumpără* sunt importante pentru #irmă

- prin integrarea unor #urnizori sau clien&i se reduce vulnera$ilitatea #irmei #a&ă de acetia*

care este cu atât mai mare cu cât puterea lor de negociere este mai mare

- prin controlul mai multor verigi ale lan&ului tenologic speci#ic industriei de pro#il* #irma

dispune de mai multe pârgii pentru a-i a#irma pozi&ia competitivă pe pia&ă

- când integrarea se produce în stadiile de la începutul lan&ului tenologic* e/tinderea s#erei de

cuprindere a unui #urnizor de materie primă îi permite acestuia să intre în zona în care

începe să se mani#este di#eren&ierea produselor* ceea ce îi descide noi posi$ilită&i pentru

o$&inerea unor avanta7e competitive

- când integrarea se produce către #inalul lan&ului tenologic* #irma are posi$ilită&i sporite dea-i di#eren&ia produsele0serviciile de cele ale #irmelor concurente prin calitate* design*

am$ala7* service post-vânzare etc* ceea ce lărgete $aza pentru crearea i consolidarea unor

avanta7e competitive!

n replică la aceste avanta7e pe care le prezintă integrarea verticală* e/istă i riscuri la

care se e/pune #irma care alege o asemenea strategie* i anume'

- costuri opera&ionale crescute când se urmărete o integrare totală* dat #iind #aptul că această

op&iune strategică este e/trem de costisitoare în ma7oritatea industriilor! 8reterea costurilor opera&ionale sunt in#luen&ate de' comple/itatea administrării a#acerilor integrate care

introduc pro$leme noi a căror rezolvare poate #i mai costisitoare decât tranzac&iile realizate

între două #irme opera&iunile #irmelor ce urmează a #i integrate nu se potrivesc întotdeauna

în ceea ce privete capacită&ile( e/cesul uneia va încărca arti#icial costurile celeilalte) apar

costuri suplimentare pentru că 7usti#icarea tranzi&iei din interiorul #irmei se #ace prin

intermediul unui pre& de trans#er( acest pre& nu se sta$ilete pe $aza mecanismului pie&ei* el

distorsionează in#orma&iile economice i implicit calitatea deciziilor viitoare)!

- e/punerea la amenin&ări suplimentare generate de e/tinderea s#erei de activitate în cadrul

industriei

- vulnera$ilitatea sporită a #irmelor integrate total comparativ cu cele integrate par&ial i* mai

ales* cu cele neintegrate* la noile tenologii i noile produse0servicii e/plica&ia constă în

#aptul că #irmele integrate total* deci care acoperă întreg lan&ul tenologic speci#ic unei

33


32/101

industrii* au un capital #i/ aprecia$il* ceea ce le determină să renun&e greu la ecipamente i

tenologii costisitoare în momentul în care acestea au devenit uzate moral

inând seama de #aptul că integrarea verticală prezintă avanta7ele i dezavanta7ele

arătate* op&iunea pentru această strategie tre$uie să se #acă pe $aza evaluării realiste a anselor de

succes în raport cu următoarele criterii'

- compati$ilitatea unei asemenea op&iuni strategice cu misiunea #irmei i cu

o$iectivele pe termen lung ale acesteia

- punctele sla$e i #orte pe care le are #irma* măsura în care acestea permit

aplicarea strategiei de integrare verticală

- sporul de #or&ă competitivă pe care #irma îl do$ândete în cadrul industriei de

pro#il prin aplicarea strategiei

- avanta7ele competitive pe care le generează aplicarea strategiei!

-.0 Strategia de di3ersi(icare

"trategia de diversi#icare a #irmei este cea potrivit căreia aceasta îi e/tinde s#era

de cuprindere a activită&ii sale în arii di#erite de cele ale a#acerilor sale curente!

.a&iunile determinante pentru care o #irmă se anga7ează să urmeze o strategie dediversi#icare a a#acerilor sale sunt multiple'

- reducerea dependen&ei de evolu&ia actuală i de perspectivă a industriei de pro#il

i a vânzărilor produselor0 serviciilor speci#ice acesteia

- identi#icarea unor oportunită&i în alte domenii de a#aceri mai promi&ătoare decât

cele apărute în domeniul a#acerilor curente!

Liversi#icarea poate #i înrudită i neînrudită!

Liversi#icarea înrudită presupune că a#acerile implicate (cea de la care se pleacă i

cea la care se a7unge) au puncte comune importante care o#eră posi$ilitatea utilizării e#ectelor

sinergice $azate pe trans#erul de resurse i de cunotiin&e! Liversi#icare înrudită mai poate #i

întâlnită în căr&ile de specialitate su$ denumirea de diversi#icare concentrică!

Punctele comune pot #i'

=! canalele de distri$u&ie

34


33/101

! notorietatea i imaginea mărcii

3! e#orturile de cercetare dezvoltare

4! utilită&ile interne

6! personalul administrativ

I! e#orturile promo&ionale!

/emple de diversi#icare înrudită* adică de anga7are a unei #irme în alte domenii

apropiate de cel al a#acerilor ei curente* se pot re#eri la industriile de proces* în care o singură

tenică de prelucrare permite #a$ricarea unui mare număr de produse înrudite* precum i la

e/tinderi de la produc&ia de aeronave la cea de racete* motoare de racete* ecipamente

electronice( e/! Aerostar)* armament(cazul #irmei %oceed)!

Argumente pentru diversi#icarea înrudită sunt'

A! Permite trans#erul de resurse i cunotiin&e! 8u alte cuvinte* primul pas în pregătirea micării de diversi#icare constă în identi#icarea cunotiin&elor e/porta$ile* sau a celor

de care este nevoie i care pot #i importate! Lupă aceea se identi#ică partenerul care ar putea #ie

să le utilizeze* #ie să le #urnizeze!

a) 5maginea de marcă! : primă resursă care poate #i importată sau e/portată este

imaginea asociată mărcii! Cu de pu&ine ori se optează pentru trans#erul numelui de7a consacrat

care prin garan&ia pe care o o#eră asigură acceptarea noilor produse prin procesul cumpărării de

încercare!Pe lângă notorietatea mărcii tre$uie avută în vedere i imaginea sau asocierea care

se #ace acestei mărci* pentru că* s-ar putea* ca în noul conte/t să dăuneze

9n risc ma7or în trans#erarea numelui de marcă este acela că per#orman&ele i

percep&iile asociate e/tensiei să deprecieze marca originală!

$) 8unotin&ele de mareting! Acestea pot de asemenea să #ie trans#erate! 9nei

#irme poate să-i lipsească sau să-i prisosească e/perien&a i resursele de mareting pentru o pia&ă

anume! Lin acest punct de vedere* un argument al diversi#icării îl constituie ciar trans#erul

acestei competen&e!

c) "ervice-ul! Aceasta poate constitui o a treia resursă care este trans#erată! Multe

produse noi i-au natere din ideile unor oameni care lucrează #ie pe cont propriu* #ie în #irme

mici! nsă * pentru a ataca pie&e ma7ore cu un ast#el de produs ei tre$uie să-i unească e#orturile

cu #irme mari care au de7a dezvoltate sisteme de comercializare i mai ales sisteme de service!

36


34/101

supracapacitatea* care poate #i în domeniul produc&iei* distri$u&iei* cercetării sau alte arii

#unc&ionale!

8! Permite realizarea economiilor la scară! Producătorii mici nu-i pot permite să

anga7eze personal cali#icat de mareting* să #inan&eze e#orturi puternice în domeniul cercetării*

proiectării i testării produselor noi* sau să dezvolte sisteme logistice proprii în domeniul

distri$u&iei sau depozitării! Acest lucru poate #i realizat prin gruparea mai multor ast#el de

producători într-o organiza&ie unică* urmând ca împreună să utilizeze mai e#icient opera&iunile

dezvoltate în comun!

Liversi#icare înrudită se poate realiza pe multiple căi'

- prin #olosirea unor tenologii înrudite( de e/! : #irmă producătoare de aeronave

care îi e/tinde s#era de cuprindere i la #a$rica&ia de ecipamente de z$or)- când se urmărete creterea gradului de utilizare a capacită&ilor de produc&ie

e/istente( cazul unor #irme producătoare de aeronave care având ecipamente i spa&ii neutilizate

se anga7ează în produc&ia de avioane uoare i de agrement)

- prin anga7area în #a$ricarea unor produse înrudite* la comercializarea cărora se

pot #olosi în comun canalele de distri$u&ie e/istente* campaniile promo&ionale* etc!

- când se urmărete întărirea pozi&iei #irmei în domeniul a#acerii ei de $ază prin

intrarea în alte domenii care pot o#eri un spri7in în acest caz- prin #olosirea i în alte domenii de a#aceri a mărcii i renumelui câtigat de #irmă

în domeniul activită&ii ei originale!

Liversi#icarea neînrudită (conglomerat) ! n cazul diversi#icării neînrudite lipsete

punctul comun între cele două a#aceri implicate* motiv pentru care nu e/istă posi$ilitatea

utilizării e#ectelor sinergice!

Motiva&iile a#late în spatele unei ast#el de strategii sunt de cele mai multe ori de

natură #inanciară* urmărindu-se generarea unui #lu/ de pro#ituri mai mare* mai pu&in riscant* mai

sta$il!

Motivele pentru care o #irmă este dispusă să aleagă aceast tip de strategie sunt

multiple'

- intrarea în domenii cu pro#ita$ilitate ridicată! "e urmărete îm$unătă&irea

pro#itului pe termen lung prin mutarea în domenii în care perspectivele sunt roz!

3I


35/101

- producerea i alocarea #lu/urilor #inanciare! Aceasta deoarece prin diversi#icarea

neînrudită se pot ecili$ra #lu/urile #inanciare ale unei 9nită&i "trategice de A#aceri! Ast#el* o #irmă

care de&ine un copil pro$lemă promi&ător se poate alia cu o alta care are o vacă de $ani care să

asigure sursa de #inan&are! %ucrurile pot #i privite i din perspectiva #irmelor care de&in vaci de $ani

care pot să intre în domenii noi pentru a căuta oportunită&i de cretere* sau pentru a-i asigura

suprave&uirea în eventualitatea intrării în declin a pie&ii produsului pe care îl de&in!

- cumpărarea a#acerilr noi la un pre& redus! n ast#el de cazuri se mizează pe

o$&inerea unei pro#ita$ilită&i ridicate datorită investi&iilor ini&iale mici #ăcute pentru acizi&ionare!

Ast#el de situa&ii apar în cazul în care #irmele acizi&ionate sunt în di#icultate #inanciară! /perien&a

în domeniu indică #aptul că ast#el de cilipiruri apar doar în cazul #irmelor Tprivate, care sunt

de&inute de un număr #oarte mic de ac&ionari! n cazul #irmelor pu$lice* ale căror ac&iuni sunt

negocia$ile pe pia&a valorilor imo$iliare* in#orma&ia este mult mai dispersată i este mult mai greusă cumperi dintr-o dată ma7oritatea pacetului de ac&iuni* la un pre& scăzut!

- restructurarea #irmelor acizi&ionate! Aceasta pornete de la o$serva&ia că ciclurile

economice din di#erite ramuri di#eră în ceea ce privete amplitudinea i ealonarea în timp* putând

evolua #ie în acelai sens* #ie în sens contrar ciclului economic general* după cum este posi$il să

preceadă* să coincidă sau să succeadă acest ciclu!

Prin de&inerea unui porto#oliu de a#aceri în industrii di#erite se do$ândete o

imunitate #a&ă de evolu&ia economică generală!- satis#acerea am$i&iilor managerilor! "tudiile asupra deciziilor de diversi#icare

relevă #aptul că una din motiva&iile semni#icative a#late în spatele deciziilor de diversi#icare

neînrudită o constituie mărirea puterii personale din managementul de vâr# al #irmei!

Pe lângă avanta7e* diversi#icarea neînrudită prezintă i dezavanta7e'

- este posi$il ca noul domeniu în care se dorete să se intre să #ie supraevaluat

datorită #aptului că este privit din a#ară

- a$sen&a rela&iilor sinergice între a#acerea curentă i cea viitoare aduce cu sine

riscuri i pericole mari* în primul rând din punct de vedere al administrării unei a#aceri care este

complet di#erită!

-.4 uziunea +i ac5izi)ia orizontală

3J


36/101

Fuziunea este opera&ia prin care două #irme* de mărimi apropiate* acceptă să-i

unească opera&iunile pentru a crea avanta7e concuren&iale pe $aza reunirii resurselor i

capa$ilită&ilor de care dispun! "e crează competen&e noi!

Acizi&ia este opera&iunea prin care o #irmă cumpără pacetul ma7oritar de ac&iuni al

alteia trans#ormând-o într-o unitate din porto#oliul său!

Fuziunea este o în&eleger reciprocă pe când acizi&ia se $azează de mile ori pe

impunerea #or&ei din partea #irmei cumpărătoare! /emple de #uziuni' Mercedes-8rsler (în

industria autoturismelor)* A- lectronics (industria aeronautică)

Argumete în realizarea acizi&iilor pot #i'

- 8reterea puterii de pia&ă* deoarece printr-o acizi&ie orizontală nu se cumpără doar

clădiri* utila7e i produse* ci i cota de pia&ă* iar odată cu creterea cotei de pia&ă se mărete puterea #irmei i paleta op&iunilor strategice pe care i le poate permite

- Lepăirea $arierelor de intrare pe pia&ă! 8reterea prin acapararea treptată din cota

de pia&ă de&inută de concuren&i este o strategie care consumă #oarte mult timp deoarece

concuren&ii se $at pentru #iecare client! Pentru a evita lupta de uzură se recomandă acizi&ia prin

care se atinge o$iectivul de cretere a cotei de pia&ă într-un timp mai scurt( se depăete ast#el

$ariera concuren&ială)!

Prin acizi&ie se depăesc i $arierele de intrare pe noi pie&e na&ionale! Prin acizi&iaunei #irme dintr-o altă &ară se o$&ine accesul mult mai rapid la capacită&ile de produc&ie* la

sistemul de distri$u&ie i la #or&a de muncă de7a cali#icată!

- conomiile #inanciare i de timp! Aproape întotdeauna dezvoltarea i lansarea

produselor noi este o e/perien&ă cu costuri ma7ore* #inanciare i de timp! Lin acest motiv este

pre#era$ilă acizi&ionarea #irmei care a dezvoltat un produs nou* urmând* ca ulterior* după

acizi&ie* să #ie dezvoltate activită&ile de produc&ie i cele comerciale!

- .educerea riscului! Pe lângă consumul mare de timp i $ani e#orturile de dezvoltare

a produselor noi au asociate i un nivel ridicat de incertitudine! Prin acizi&ie se a7unge #oarte

repede la un rezultat cert!

:dată realizate * acizi&iile pot genera di#icultă&i cauzate de diverse motive'

- Li#icultatea integrării organiza&ionale deoarece opera&iunea de acizi&ie întâmpină

di#icultă&i ma7ore atunci când tre$uie îm$inate culturile organiza&ionalle di#erite* când tre$uie

3?


37/101

conectate sisteme conta$ile i #inanciare di#erite i de asemenea când tre$uie construite rela&ii de

cola$orare între anga7a&ii celor două unită&i!

- .iscul plătirii unui suprapre&! Acest risc apare atunci când #irma acizitoare nu

analizează cu aen&ie valoarea de pia&ă a celei acizi&ionate!

- 8ostul mare al #inan&ării! Leoarece de multe ori acizi&iile sunt #inan&ate #ie din

credite* #ie prin emiterea de noi ac&iuni! n am$ele cazuri costul #inan&ării este mult mai mare

decât atunci când #irma acizi&ionează cu resurse proprii!

- "upraestimarea poten&ialului sinergic! Prin acizi&ie se urmărete com$inarea resurselor i

capa$ilită&ilor celor două #irme în scopul creării de competen&e noi* distinctive! nsă* de

multe ori rezultatele la care se a7unge nu se situează la nivelul ateptărilor!

CAPITOLUL III

6I7IU!EA GE!ERAL1 PRI6I!# $O#UL 8! CARE IR$A

ESTE I$PLICAT1 8! AACERI

3>


38/101

/., Prezentarea societă)ii

n#iin&ată în =>63 ca $ază de repara&ii pentru avioanele din dotarea armatei române*

Aerostar "!A! pozi&ii* în care sunt inregistra&i ac&ionarii posesori ai celor 34B3BBB

de ac&iuni! Ac&iunile sunt de&inute de'

• "!8!5A.:M "!A! >JI4U

din totalul ac&iunilor

• "!5!F! M:%L:@A


39/101

• A.:";A. PA"- =J6? ac&iuni- 6*=4>U

• "!8! 8.AM58A "!A! :do$eti-6J>6 ac&iuni- B*J6?U

• "!8!8.;5C@"; "!A! BI6B ac&iuni N =J*36IU!

: parte din acetia au o$&inut calitatea de ac&ionari în urma emisiunii de ac&iuni prin

o#ertă pu$lică * prin su$scriere de cupoane i certi#icate de proprietate* în con#ormitate cu legea

privatizării în masa* prin sistemul de tranzac&ionare a >B privind reorganizarea

unită&ilor economice de stat ca regii autonome i societă&i comerciale* %egii nr! 3=0=>>B privind

societă&ile comerciale i 2!G! nr! 40=>>= privind în#iin&area de societă&i comerciale în

domeniul industriei de avia&ie!

Aerostar "!A! este înregistrată cu numarul 1 B40==3J0=>>= la :#iciul .egistrului

comer&ului


40/101

8onstruită ini&ial pentru repararea avioanelor militare* societatea s-a dezvoltat continuu*

de la data în#iin&ării (=>63) i până în anul =>>B! Ast#el* pe parcursul e/isten&ei sale* au #ost

în#iin&ate noi sec&ii de produc&ie cum ar #i' atelier de reparat motoare de avioane militare

(tur$oreactoare) #a$rica pentru repararea i realizarea de trenuri de aterizare i agregate

idropneumatice* centru de cercetare* proiectare i producere ecipamente electronice pentru

aeronave* ast#el încât s-a realizat posi$ilitatea e#ectuării integrate a repara&iei avioanelor militare

din dotarea M!Ap!C! 9nitatea a #ost dotată i cu ateliere de electrodepuneri* turnătorie* #or7e i

tratamente cimice speciale s!a!

Latorită dotării tenologice deose$ite i a e/perien&ei do$ândite în domeniul industriei

aeronautice* societatea a #ost dezvoltată* creîndu-se i alte #a$rici* cum ar #i' #a$rica de

construc&ii avioane uoare (în care s-au realizat peste =JBB avioane de coală i antrenament tip

DAE-6)* #a$rica de motoare i reductoare pentru elicopterele 5A. 3=I i 33B)* sec&ie de organede asam$lare precum i sec&ia de realizare a unor produse speciale pentru înzestrarea #or&elor

armate! 8a o particularitate o constituie realizarea în cadrul societă&ii a unei #a$rici pentru

realizarea $uteliilor de gaze lice#iate!

5n actuala sa con#igura&ie societatea cuprinde trei divizii de produc&ie (Livizia "isteme*

Livizia 8omercială* Livizia ;enologică) a căror activitate este coordonată de Livizia

"trategică!

"ocietatea este situată pe o supra#ata de 34B BBB m

cu acces direct la pista aeroportului


41/101

Activitatea de produc&ie se des#ăoară în con#ormitate cu un sistem de asigurare a

calită&ii propriu aliniat la cerin&ele 5": seria >BBB! A.:";A. este a#iliat la :rganiza&ia

uropeană pentru 8alitate (:W)! Le-a lungul anilor* având în vedere cola$orările în programe

comple/e* s-au primit certi#icări pe linie de calitate în vederea #a$rica&iei produselor de la

parteneri precum >J* a #ost o perioadă di#icilă în activitatea societă&ii* datorită

trans#ormărilor pro#unde economice i politice care s-au petrecut în spa&iul geo-politic al &ării

noastre i anume'

des#iin&area +;ratatului de la @arovia, i a pie&ii comune a#erente reprezentată de

8A.* inclusiv a cola$orărilor care decurgeau din aceste în&elegeri trecerea de la economia plani#icată la economia de pia&ă în cadrul economiei

româneti

criza economică care a cuprins economia româneascâ după anul =>>B* în cadrul

crizei economice mondiale din perioada =>>B-=>>3

în această perioadă* societatea a tre$uit să #acă #a&ă greută&ilor rezultate din

reducerea comenzilor M!Ap!C! datorită restric&iilor $ugetare* pierderea contractelor pentru

producerea avionului DAE-6 precum i a altor contracte e/terne din spa&iul geo-politic alsistemului socialist

n prezent* societatea se a#lă într-un plin proces de restructurare i tranzi&ie spre

mecanismele economiei de pia&ă* caracterizat i prin restructurarea proprietă&ii asupra capitalului

social de care dispune! n acest sens se #ace precizarea că societatea* a #ost organizată ca

persoană 7uridică română +societate pe ac&iuni,!

"ocietatea a adoptat în cursul anului =>>J* o nouă structură organizatorică ca urmare a

introducerii unei #orme moderne de management prin o$iective i $ugete! Prin noua structură

organizatorică* societatea s-a reorganizat pe divizii #unc&ionale i operative ast#el'

=Y L5@5H5A ";.A;G58S- care a preluat din punct de vedere #unc&ional

#unc&iunile societă&ii comerciale*

Y L5@5H5A "5";M* 8:M.85A%S R5 ;2C:%:G58S* structuri

organizatorice #unc&ionale organizate ca centre de pro#it* având sarcini directe de realizare a

43


42/101

o$iectului de activitate al societă&ii!

Aceste demersuri corelate cu marea #e/i$ilitate a acestei societă&i precum i capacitatea

acesteia de reac&ie la scim$ărilor mediului au condus la realizarea unei pozi&ii pe pia&ă a

Aerostar care o situează în #runtea societă&ilor din domeniul avia&iei i nu numai!

.ealizările precum i planul strategic pe termen lung sta$ilit pe parcursul întregului an

în cursul edin&elor de 8onsiliul Lirector care s-au &inut cel pu&in o dată pe săptămână* i

prezentate întregului personal de conducere din cadrul diviziilor cu o$ligativitatea acestora de a-l

prezenta personalului din su$ordine se prezintă ast#el'

societatea dispune de o putenică activitate de cercetare-dezvoltare* speci#ică

specializării societă&ii în domeniul industriei aeronautice activitatea de cercetare-dezvoltare este

organizată atât la nivelul diviziei "trategice (pentru solu&ionarea pro$lemelor speci#ice ale

societă&ii) cât i la nivelul diviziilor opera&ionale pentru solu&ionarea pro$lemelor curente aleactivită&ii de produc&ie

activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar* cu o $ună

pregătire pro#esională de specialitate* care a permis societă&ii asimilarea în produc&ie a tuturor

reperelor necesare e#ectuării lucrărilor de reparare i modernizare a avioanelor militare i a

motoarelor care le ecipează

structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorică i de dotare

tenică i umană* a #ost capa$ilă să asimileze modernizarea avionului MiG-= (în cola$orare cu#irma l$it-5srael) i este capa$ilă să treacă la asimilarea repara&iei avionului militar MiG-> din

dotarea #or&elor armate române

sistemul in#orma&ional al societă&ii prin intermediul Lepartamentului

Administrare "istem 5n#orma&ional a implementat în activitatea de cercetare-dezvoltare elemente

din sistem 8AL08AW08A

capacitatea productivă a societă&ii prezintă o dotare tenologică corespunzătoare

programului de produc&ie pentru care a #ost realizată* nivelul tenologic #iind cel mediu

înregistrat pe plan mondial* cu o uzură #izică corespunzătoare perioadei de e/ploatare e#ectivă

este de men&ionat permanenta aten&ie care se acordă stării de #unc&ionare a utila7ului tenologic

prin e#ectuarea tuturor lucrărilor de între&inere curentă (prin activitatea de +service, i de

repara&ii plani#icate (prin activitate de mecanic e#) modernizarea acestei capacită&i de produc&ie

va #i capa$ilă să asigure programul de produc&ie al societă&ii pentru etapa următoare

44


43/101


44/101

produc&ie cât i la #inalizarea produsului)

pentru asigurarea controlului calită&ii produselor* societatea dispune de proceduri

avizate de organele competente în materie* de structuri organizatorice i de personal de înaltă

cali#icare i e/perien&ă în activitate

în vederea asigurării unei $une activită&i de asigurarea calită&ii în cadrul diviziei

;enologice (structura suport)* #unc&ionează sec&iile Metrologie (pentru etalonarea* veri#icarea i

între&inerea aparatelor de *măsură i control plasate pe întreg #lu/ul tenologic) i %a$oratoare

pentru e#ectuarea ansam$lului de pro$e #izico-cimice* de structură (destructi$ile i

nedestructi$ile) s!a! impus de procedurile de asigurarea calită&ii produselor

managementul adoptat la #inele anului =>>?* pe $ază de o$iective i $ugete* este

un management per#ormant pentru etapa actuală care va permite societă&ii să-i adapteze

structurile organizatorice la realită&ile vie&ii economice i a pie&ei în cadrul managementului

adoptat s-a acordat o deose$ită aten&ie creterii responsa$ilită&ilor tuturor #actorilor implica&i în

procesul de produc&ie* atât la nivel de e/ecu&ie* în strânsă corelare cu îndeplinirea o$iectivelor

sta$ilite în limita $ugetelor alocate

sistemul de management al societă&ii este de#init prin .G9%AMC;9% L

:.GAC5HA. R5 F9C85:CA.* care asigură delimitarea precisă a componentelor

procesuale i structural-organizatorice* premiză a realizării o$iectivelor #undamentale* derivate i

speci#ice ale societă&ii managementul strategic* asigurat la nivel Adunării Generale a Ac&ionarilor*

8onsiliul de Administra&ie* Manager* este sus&inut i de structura organizatorică a Liviziei

"trategice* suport al #undamentării deciziilor luate acest management strategic este completat i

de un management participativ #ormat din 8onsiliul Lirector i 8onsiliul ;enico-Rtii&i#ic al

societă&ii

managementul tactic-operativ este asigurat de următoarele componente'

- Livizia "5";M* pentru activită&i cu caracter militar*

- Livizia 8:M.85A%S* pentru activită&i cu caracter civil*

- Livizia ;2C:%:G58S* pentru activită&i suport

o$iectul de activitate* organizarea procesuală i structurală* descrierea

compartimentelor componente s!a! sunt descrise amănun&it în regulamentul de organizare i

#unc&ionare!

4I


45/101

implementarea managementului este asigurată de dezvoltarea unui sistem

in#orma&ional corespunzător* sistem în curs de realizare su$ #orma de re&ea integrată care în #inal

va permite implementarea unui nou concept LM de conducere a organiza&iei sistemul

in#orma&ional în curs de realiza

Marketing in Industria Aeronautica

Documents

Transcript of Marketing in Industria Aeronautica