Manuel de formation

Management de projet transversal

16 Bld St Germain - CS 70514

75237 Paris Cedex 5, France

www.key-partners.biz

Notionsfondamentales

Managementde projet

FR

GESTION DE PROJET

Projet

Def. Français

1. Image d'une situation, d'un état que l'on pense atteindre.Quels sont vos projets ?

2. Brouillon, ébauche, premier état. Laisser qqch. à l'état de projet.— En projet : à l'étude. — Projet de loi*.

Opérationsou Projet

Le travail enentreprise se faitsous formed'opérations oude projet

Opérations : Répétitif

Projet : Temporaireet unique

Un effort temporaireentrepris afin de créerun produit ou unservice unique

Gestion

Science de l'administration, de la direction d'une organisation et de sesdifférentes fonctions; économie d'entreprise

Gérer

1. Administrer (les intérêts, les affaires d'un autre).Gérer un commerce, un immeuble, une affaire

2. Administrer (ses propres affaires). Gérer son budget.

3. Gérer une situation, une crise, y faire face, s'en occuper.

EN

PROJECT MANAGEMENT

Project

An undertaking requiringconcerted effort

Quelque chose que l'on entreprend et quinécessite un effort concerté

managementAnglais : To manage

To direct or control the use of; handle:

To succeed in accomplishing or achieving,especially with difficulty

Pournous

UN OBJECTIF A REALISER DANS UN CONTEXTE PRECIS POUR UN DELAI DONNE AVEC DES MOYENSDEFINIS NECESSITANT L'UTILISATION D'UNE DEMARCHE ET D'OUTILS APPROPRIES

Faire aboutir un projetmalgré les difficultésou les contraintes

Quelpérimètre

Système qui fonctionne ?

Système qui fonctionne et des utilisateurs capables etdésireux de l'utiliser ?

Système qui fonctionne, avec des utilisateurscapables et désireux de l'utiliser, et suffisammentdocumenté pour que quelqu'un puisse ensuiteprendre en charge les opérations et la maintenance ?

Quel est le savoir faire dumanagement de projet ? Donner une méthode car chaque projet est unique

Véritablesdifficultés

Hommes

Le management des hommes d'un projet peut parfois semblerêtre un projet plus grand que le projet lui même.

Donneur d'ordre

Mal compris

Mauvaises nouvelles

Changements de cap

Equipe projet

Une équipe qui fonctionne bien, c'est une équipe parfaitement réglée ouchaque personne sait quoi faire et comment le faire tout en étantcoordonnée avec les autres membres de l'équipe.

Key UsersNe parlent qu'en leur nom

Changent durant le projet

UtilisateursBesoins variés

Désaccords sur le projet

Méthodologie

Projet = quelque chosed'unique et nouveau

Nouveau produit

Nouveaux interlocuteurs

Nouvelles techniques

Différence entre lagestion de projetclassique etméthodes agiles

Classique

Modèle dit"encascade"

Analyse de faisabilité

Spécifications

Conception...

Agile(développementadaptatif)

conduite de projet itératif incrémental

autonomie des ressources humaines impliquées dans laspécification, la production et la validation d’une application

application intégrée et testée en continu

Patrice Wellhoff - Key Partners

Interlocuteurs

1.MOA

Maîtrise d'ouvrage

La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse du besoin,définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultatattendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.

La maîtrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) maîtrise l'idée de base du projet, et représenteà ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.

Le commanditaire représente la maîtrise d'ouvrage

LeCommanditaire

Dictionnaire Celui qui paye, qui finance

Projet

SPONSOR en anglais

The project sponsor will be a senior executive in acorporation (often at or just below board level) who isresponsible to the business for the success of the project.

Tâches

Définit le besoin

Met en place le financement

Valide au franchissement des phases et notamment fait les choix de solutions

Arbitre en cas de problème

ExemplesCRM

Commanditaire : le directeur général qui veut que ses clientssoient mieux suivis, et que le turnover des commerciaux nefasse pas perdre l'historique du client

GED

Lycée : le chef d'établissement qui désire que tous les contenuspédagogiques et tous les travaux des élèves soient disponibles en ligne

ComitésCOPIL

Le Comité de pilotage, souvent baptisé Copil, regroupe des décideurs capables de rendre lesarbitrages nécessaires à la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget, révision dupérimètre du projet, révision des délais, ...).

RôlesEn règle générale, le commanditaire est le président du comité de pilotage.

Le directeur de projet en est l'animateur.

Équipeprojet

Chef de projet

Chef de projet est celui qui fait que le projet avance en insistant sur l'obtention des résultats

Il organise les équipes

Il raisonne en jalons et non en tâchesDoit insister pour que les livrables sortent dans les temps

On occupe toujours ses 8h de travail

Equipe projet Raisonnent en tâche

Key UsersEnoncent les besoins

Valident les maquettes

Représentent les utilisateurs

Partieprenante

Définition

acteur activement ou passivement concerné par une décision ou un projet

Toute personne intéressée ou touchée par le résultat du projet.

Cela inclut évidemment les membres du projet

Ils peuvent contribuer ou non au projet, être impliqués ou non dans le projet

Rôle

Donner des feedbacks

guider

Informer sur des problèmes potentiels

Exemples

CRM

Le directeur commercial

Les commerciaux

Le marketing

GEDLes enseignants

Le secrétariat

en Anglais, STAKEHOLDER

Utilisateursfinaux

hiérarchie

Doivent comprendre le quoi et le pourquoi

Relai progressif de l'équipe projet lors de la mise en route

Informés de l'avancement du projet

Comprennent les impacts sur leurs équipes et sur eux-même

utilisateurs

Doivent comprendre le quoi et le pourquoi

Qui leur communique ?hiérarchie (idéal)

projet

Patrice Wellhoff - Key Partners

Clarification du projet

Etude de faisabilité

GO / NO GO

Mise en œuvre Démarrage

Partir surdes bases

saines

But etenjeuxduprojet

La majorité des projets sont mal définis au départ "On s'était mal compris"

RendreleprojetSMART

1. Spécifique

Un but imprécis donnera des résultats imprécis

Comment faire

Lister ce qui fait partie du projet

Lister ce qui hors du périmètre du projet

Différencier ce qui est nécessaire de ce qui est désirable

2. Mesurable

Il est vital de pouvoir mesurer l'avancement vers le but

Permet de bâtir l'accordOn est d'accord qu'on en est ici ou là

Vue partagée et neutre des performances

Conserve la motivation

3. Accepté Tous les membres de l'équipe et les parties prenantes doivent être d'accord sur le but à atteindre

4. Réaliste

Il faut être en mesure d’atteindre l’objectif depuis la situation actuelle, avec lesressources dont vous disposez

Letrianglecoûtdélaiqualité

Qualité

Il s’agit du niveau d’exigence qui est demandé dans la réalisation technique etfonctionnelle du projet. Un projet de mauvaise qualité devra au moins répondreaux besoins fonctionnels exprimés par le client au démarrage du projet.

Coût Inclut tout ce qui concerne la réalisation du projet

Délai Quelle est la date limite à respecter ?

Utilisation du triangle

Coût, délai et qualité sont interdépendants. Il faut donc comprendre et faire comprendre auxsponsors des projets qu’il existe trois possibilités.

Rapide + Pascher = Qualitémédiocre

C’est le type de projet le plus souvent demandé par les clients sansse rendre compte des manques qui pourraient se faire sentir. Celapeut être suffisant pour des petits projets n’étant pas amenés àévoluer (mais qui peut le prédire). Il convient de bien expliquer lesrisques auxquels s’expose le client à moyen terme.

Rapide +Bonne qualité= Cher

Si le client dispose du budget et que cela se justifie, il s’agitévidemment de la solution parfaite. Un tel projet sera donc traité demanière prioritaire en se voyant affecter plus de ressources humaineset matérielles, ce qui implique forcément un coût plus important.

Bonne qualité + Bonmarché = Délaiimportant

Il s’agit typiquement du projet « bouche trou » qui va être réalisépendant les périodes où la charge de travail normale est plus faiblece qui permet de libérer du temps pour ce projet.

5. Temps

Se fixer une date butoir. Il faut savoir s’accorder suffisamment de temps, pour ne pas trop stresser, sanspour autant s’accorder trop de temps, pour rester performant

Bien définirles rôles etresponsabilités

MOADes objectifs clairs

Des décisions prises

MOEUn projet bien managé

Des feedbacks réguliers

Rôles

RACI

R: Réalisateur

Ce sont ceux qui font le travail. Ils doivent terminer les tâches ou atteindreles objectifs ou prendre les décisions demandées

A: Autorité

Celui qui est le "propriétaire" de l'action. Il approuve que la tâche, l'objectif oula décision a bien été amené à son terme. Il nomme souvent les R, C et I.« Avoirle A » signifie être totalement responsable d'une action

C: Consulté

Le ou les C sont les participants qui doivent être consultés. Leur avis estnécessaire pour l'avancement de la tâche, de l'objectif ou de la prise de décision

I: Informé

Les I sont les personnes qui doivent être informés. Elles sont classiquementindirectement impactées par le projet, comme les utilisateurs, les responsablesde projets périphériques...

Chaque phase du projet, chaque tâche peutavoir un RACI différent et défini Le projet

RChef de projet

Equipes projet

A Commanditaire

Patrice Wellhoff - Key Partners

Documentde projet

Pourquoi ?Être certains qu'on s'est bien compris

Objectif

Fonctionnement

N'oubliez jamais que le commanditaire ou différents participants peuvent changer durant la vie du projet

Servira de manuel / documentation de projet à la fin

Quand

Dès le départ !

Finalisé à l'ouïe du poisson

Évolue avec la vie du projetToutes les décisions, les options

Pourquoi ces choix

Contenu

1. Le projet

PrésentationDescription du projet

Doit donner une compréhension rapide de ce en quoi le projet consiste

Enjeux Pourquoi le projet ? Que cherche-t-on à résoudre ? gagner ? renforcer ?

2. Les objectifs

SMART !

Les objectifs doivent êtrebasés sur des "livrables".

Un livrable est un produit ou un service 100% terminé, etqui répond aux critères de quantité et de qualité attendus

Livrable, adj Qui peut, doit être livré à l'acheteur

Définir les priorités

Qu’est-ce qui est indispensable ?

Qu’est-ce qui est important ?

Qu’est-ce qui est bien d’avoir s’il reste du temps ?

Qu’est-ce qui est superflu ?

Périmètre

L'objectif est de définir le périmètre du projet, et ainsi la responsabilité du groupe projet.

Il se définiten précisant

Une liste des éléments/objets/espaces/personnes ...

Qui font partie du projet "L'équipe projet devra faire/fournir..."

Qui ne font pas partie du projetet seront faits par d'autres "Il sera fourni à l'équipe projet..."

3.Les présupposés

N. m. Ce qui est supposé et non exposé dans un énoncé

Les présupposés sont les circonstances ou événements qui doivent être présents pour que leprojet réussisse, mais qui sont HORS DU PÉRIMÈTRE DE CONTRÔLE DU GROUPE PROJET

Permettent de mieux évaluer la qualité du travail fini

4. L’organisation

Quels sont les rôles et responsabilités attendus ?

Qui est sont le commanditaire et le chef de projet

Y-t-il un comité de pilotage ?

Le plan de communication vis à vis du commanditaire (voir map "Les communications)

5. L'approche

L'approche du projet est une description "top-down" et non"bottom-up" de la manière dont le projet va être mis en oeuvre.

6. Les risques

Les risques consistent en circonstances ou événements qui existent HORS DU PERIMETRE DE CONTROLEDU GROUPE PROJET et qui peuvent avoir un effet négatif sur le projet s'ils se produisent

Anticiper les risquespermet d'en prendre conscience et par suite d'être alerte

permet de prédéfinir certaines actions correctrices

Intérêt

Validation formelle du projet

Sert à vendre le projet auprès des parties intéressées

Informer les tiers

Ne pas oublier le but lors du projet

Évolutif

Enrichi avec l'avancement du projet

Garder les versions intermédiaires permettra deconserver l'historique de l'évolution du projet

Le projet s'affine en avançant

On voit mieux la cible Objectif et périmètre peuvent évoluer

Des décisions ont été prises

De nouveaux risques ont été identifiés

Servira de document final de projet

Patrice Wellhoff - Key Partners

Causesd'échec

Priorité 1

Si ces facteurs sont présents dans votre projet, résolvez-les maintenant !

prévisibles endébut deprojet

Pas d'objectif clair

Pas règle du jeu entre le chef de projet et le commanditaire

Pas d'accord entre la MOA et la MOE

Désaccords au sein de la MOA

Accords non écrits laissant place à l'interprétation et à l'oubli

Pilotage

Vis àvis deseséquipes

Ne pasutiliserlesjalons

Def

Standard

Piquet qui sert à établir un alignement, à marquer une distanceou a déterminer une direction

fig Ce qui sert à situer,diriger ; point de repère

Projet

Tâche de durée nulle (mauvaise définition)

Un jalon est la fin d'une étape, la fin d'untravail. Parfois, c'est aussi un événementimportant, comme la signature d'un contrat, lelancement d'un produit... C'est donc un livrable !

Règle :pilotezparjalon

Le suivi de projet consiste àvalider si un jalon est passé,ou pas, et à définir la date depassage ré estimée.

Non subjectif

Mesurable

Vérifiable

Permet demesurerl'avancement duprojet

Plusieurs indicateurs peuvent être calculés à l’aide dejalons pour mesurer l’avance ou le retard d’un projet.

On peut citer le % de jalons effectivement passés parrapport au % cible, ou le suivi du jalon qui dérive le plus.

Exemple

Si quelqu'un a le projet de bâtir samaison, on parle naturellement parjalon et non par tâche

Quand les fondationsseront-elles finies ?

Quand les murs seront-ils montés ?

Quand le toit sera-t-il fait ?

Mal gérer les réunions

Accepter les conclusions sans demander de faits

Vis à vis du commanditaireNe pas oser annoncer les mauvaises nouvelles

Ajouter du temps

Vis à vis des key users

Ecouter les key users sans aller voir sur le terrain

Penser que tous les problèmesvont être dévoilés en réunion

On ne vous dira jamais ce quel'on croit que vous savez déjà

Ne pas avoir un bonsystème de reporting Bon système = on se comprend tous Exemple OPPM

Patrice Wellhoff - Key Partners

Outilsde

planification

3 outils pour découper le projet

WBS

Il s'agit d'un découpage thématique du projet

Pratique en début de projet pourpasser du général au particulier On ne se perd plus dans les détails

Permet de préparer la planification et de décider des personnes devant êtreimpliquées dans le projet

GANTT

Le diagramme de Gantt est un outil permettant de visualiserdans le temps les diverses tâches composant un projet.

N'oubliez pas les jalons !

C'est le moment de faire un pointd'avancement de projet avec le commanditaire

Toujours deuxmanières de planifierune séquence d'action

chronologiquement : ce que jefais, puis ce que je fais ensuite

En arrière : pour obtenir mon produit fini, je dois avoirobtenu cela avant, et encore cela avant

Utilisez les deux pour vous vérifier

PERT

Program Evaluation and Review Technique

Permet de représenter, d'analyser de manière logique etd'optimiser les tâches à réaliser dans un projet.

Utile pour les projets complexes avecénormément d'imbrication de tâches

Patrice Wellhoff - Key Partners

Lesworkshops

Def Période de travail intensif et en continu pour aboutir à certains résultats demandés

Faire travailler les efficacement autres

Animation

Ce qui doitêtredéterminé àl'avance

Le pourquoiCela permet de donner du sens

Cela permet à chacun derelativiser les importances

Le quoi Encore une fois... SMART

Les contraintes autres

Ce qui doit être fourni

Le Quoi

Le Quand

Le comment

La réponse aux contraintes

Attitudedu chef deprojet

Il fait résoudre les problèmes aux autres

Il n'écoute pas les problèmes pour trouver une solution lui-même

1. Il explique clairement l'objectif (quoi, pourquoi et contraintes)et s'assure que c'est clair pour tout le monde !

2. On se met ensuite d'accord sur lesrègles du jeu (comment on prend laparole, on ne s'interrompt pas...)

sinon on ne pourra pasles appliquer ensuite !

Vitale pour les groupesde plus de 8 personnes

3. Onpeutdébattre

Enpleinière

Le chef de projet peut être celui qui prend les notes

bonne solution : Mindmap et vidéo projecteur

Siplusieursthèmes

Faites travailler les gens en sous groupe

Vérifier que vous avez des résultats

Outil

Mindmapping

MindManager

FreeMind Freeplane

Xmind

Permet

de figer l'arborescence de la réunion

De laisser tout le monde parler

de séparer l'important du détail

de mettre un parking

Voir animation CNCE

Erreursclassique

Le chef de projet est celui qui doit tout résoudre

Le chef de projet écoute et fait la moyenne des demandes

Le chef de projet prend les remarques et demandes comme de l'argent comptant

Patrice Wellhoff - Key Partners

LesCommunications

Règlesdebase

Toujours dire la vérité Parfois on ne peut pas tout dire, mais tout ce que l'on dit doit être vrai

Écrire et expliquer dans des termes quel'autre peut comprendre définissez simplement les termes techniques aux non spécialistes

On vous reprochera bien plus de ne pas avoir prévenu d'un problème que d'avoir eu le problème

Plan decommunication

Liste exhaustive des communications

Sous forme QQOQCCP

Commanditaire

Réunionsrégulières

Objectifs

Rester en phase

Être d'accord

Partager la perception de l'avancement

Etat d'avancementJalons

En cours

Décisions à prendre

Difficultés

Mauvaisesnouvelles

ex

Dérapage des délais

Impossibilités

Problèmes inattendus

solution

2 types deproblèmes

Horsresponsabilitédu groupe projet

Vous aviez 3 extérieurs jusqu'àprésent, on a des restrictions etne pouvons en financer que 2

Dans la zone deresponsabilitédu groupe projet

On a mis 2 fois plus de temps àcoder que prévu

Règle

Le problème est résolu par la fonction concernée

Dansvotrezone

Informez du problème

Informez de la solution que vous mettez en oeuvre

Informez des impacts

Horsvotrezone

A remonter au COPIL/Commanditaire pour décision

Idéal : vous pouvez avoir des suggestions

Groupeprojet

Réunions régulières/hebdomadaires

Tout le monde devrait toujourssavoir où l'on en est du projet

Ce que l'on vient de finir

Ce que l'on va faire dans la semaine

Utilisateursfinaux

PourquoiMontre que le projet va arriver

Prépare au changement

Quoi

En cours de projet Informe de l'avancement

En cours depilote /démarrage

Informe de l'avancement

Informe des réussites

Informe des difficultés et solutions

Patrice Wellhoff - Key Partners

MindMaps

Besoin

Une réunion a normalement un objectif, et on en dévie facilement…

Il faut encourager chacun à prendre position

Il faut faire participer tout en guidant

La prise de notes doit être exacte

Il faut respecter un certain timing

Problèmesclassiques

Réunions qui s’égarent Temps passé à discuter d’un point de détail

Pas de réelle décision ou pas de résultat concret

Celui qui prend le plus la parole n’est pas toujourscelui qui dit les choses les plus intéressantes.

Désaccords durant et après la réunion

Commentfaire ?

Comment remettre la réunion sur les rails?

Comment arrêter cette discussion stérile ?

Comment guider le groupe à passer à l’étape suivante ?

Comment encourager celui qui dit quelquechose d’utile et de constructif et de fairetaire poliment celui qui est hors sujet ?

Comment être directif tout en étant coopératif ?

Mes notes de réunion sont incomplètes

Je n’ai pas envie de passer des heures àrédiger un compte rendu

IntérêtdesMindmaps

Permet la prise de notes avec reformulation immédiate

Permet la réorganisation des remarques par thème, importance,degré d’urgence, etc. au choix de l’animateur ; permet synthétiserrapidement et d’obtenir un accord sur la synthèse

Tout ceci de manière immédiate Ce qui permet de guider la réunion.

Préparation

Afficher un canevas de réunion sur lequel on mettout le monde d’accord.

On associe la prise de notes au canevas déjà créé

Ceci permet d’offrir un appui méthodologique à la réunion

Rajouterdivers /Parking

Pour noter toutes les remarques dont on ne saitpas quoi faire ou qui sont hors sujet

On décide en fin de réunion de ce que l'on en fait

Patrice Wellhoff - Key PartnersPage 1 sur 1

Ledémarrage

Avantformation

On forme avant le démarrage... et on doit doncavoir prévu une version de formationsuffisamment stable pour permettre la formation Impacts sur le planning

3 sujets

Formation technique

Nouveaux processus

Nouveaux rôles

Toujours former lesutilisateurs et leur hiérarchie

sinon quels conseils donneront-ils àleurs utilisateurs

Piloteou Golive

Rôle duchef deprojet

Observer

Résoudre

Mettre de coté lesdemandes d'évolution

Elles seront différentes une fois quechacun connaîtra vraiment l'application

Rôle dumanagement duchangement

Formateur et management du changementont un rôle de coaching

Rôle del'encadrement

Expliquer

Coacher

Erreur

Maintenant plus personne n'a ledroit d'utiliser l'ancien système

Habitude

Nécessaire

Appli qui fonctionne

Encadrement formé

Discipline

Réajustement des charges de travail

Mettre des indicateurs en place

Mettre la discipline en place

Attention à l'encadrement qui se sert del'outil à mauvais escient

Organiser lepassage de relai

Document intelligemment

Organiser la maintenance duchangement

Patrice Wellhoff

La gestiondes

difficultés

Risque

Def

Un problème potentiel, non existant actuellement...

... qui est hors du périmètre de contrôle du groupe projet et peut avoirun impact négatif sur le projet s'il survient

Process d'analyse Matrice Probabilité / Impact ou Probabilité / Détectabilité / Impact

Stratégies

Laisser tomber uniquement valable si la probabilité et l'impact sont faibles

Surveillance

Le chef de projet ne fait rien mais regarde régulièrement si la probabilitéd'apparition du risque augmente ; on fait un plan lorsque cela augmente

Attention de ne pas devoir réagir lorsque la charge de travail est déjà élevée

Eviter Éliminer la cause sous jacente du risque

par exemple, changer de banquier,de groupe, de fournisseur

Déplacertrouver une personne hors du groupe projet qui peut s'en occuper

Prendre un expert qui résoudra cf Numérobis et les gaulois

AllégerLe plus classique

On prend quelques mesures préventives Ex : avoir un backup

Problèmes

Définition Issue

Un problème présent...

...qui ralentit la progression du projet et qui ne peut pas être résolu par lechef de projet et le groupe projet sans aide extérieure.

... s'ils peuvent le résoudre sans aide extérieure, c'est la vie courante d'un projet...Car on va dans l'inconnu

Règle à suivre : quand il y a le feu, il vautmieux éteindre l'incendie tout de suite

Communiquer tôt avec le commanditaire

communiquer tout et honnêtement

Se mettre ensemble pour trouver une solution

Processusderésolution

1. Un problème peut être détecté par n'importe qui dans le groupe projet.Que l'alerte soit envoyée PAR ECRIT (email, papier...)

2. Le chef de projet devrait préparer un plan pour résoudre le problème,et voir les impacts sur le plan de marche du projet

3. Ensuite l'analyse, les impacts et solutions éventuelles envisagées doiventêtre communiquées au commanditaire pour discussion

4. Tout changement de périmètre du projet qui pourraitéventuellement être décidé doit alors être noté.

5. Une fois la solution trouvée et la démarche envisagée, noterles actions sur le plan de charge

6. Tout documenter dans le rapport de travail

Techniques de résolution Les 5 pourquois

Qualité

Objectif : Garantir que letravail soit de qualité

Def de qualité Répondre aux attentes

Comment ? Grâce au plan qualité qui comprend

Critères d'acceptation

Assurance Qualité

Contrôle qualité

Critèresd'acceptation

Objectif : définir avec le commanditaireles critères qui rendraient un délivrablecorrect et complet.

c'est à dire qui ferait qu'il serait satisfait

cela évite les mauvaises surprises

Assurance qualité

Ce n'est pas un livrable, mais le PROCESSUS qui permet de créer le livrable

ex : je ne peux pas garantir que la traduction sera parfaite, mais monprocessus de traduction demande de faire francais-anglais puis a nouveauanglais francais et voir si l'on a le même sens

A vous de trouver le processus adapté au niveau de qualité demandé

Contrôlequalité

Ce sont des activités liées à la création du livrable.

Permette de vérifier le niveau de qualité par rapport aux critères d'acceptation exigé

C'est une activité continue durant le projet

Cela peut être fait par le chef de projet, ou par un membre du groupe projet dont c'est le rôle

Patrice Wellhoff - Key PartnersPage 1 sur 1

donc piloterpar jalons !

Best Practices

Suivi duprojet

rythme

si réunions trop espacées on oublie où on en est...beaucoup de temps passé à se remettre d'accord

hebdomadaire est souvent un bon rythme dans l'équipe projet

Dans legroupe

Réexaminer / Réévaluer le plan de travail

Tâcheséchues

Faites

Les identifier

Valider qu'elles sont réellement terminées (qualité)

Mettre à jour le plan de travail

Retard

Comprendre les raisons réelles aveccelui qui devait faire l'action

exD'autres problèmes sont apparus

Mauvaise estimation de l'effort

Trouver solution pour remettre sur les rails

Mettre à jour le plan de travail

Tâchesà venir

Réévaluer ce qui reste à faire

On a plus d'expérience qu'au début du projet

On peut s'apercevoir que certaines choses se termineront plus vite que prévu

On peut percevoir des problèmes potentiels

Avec lecommanditaire

Avertir des problèmes et toujours avoir une solution à proposer

Décider avec lui des nouvelles éventuelles orientations

Indicateursdeproblèmes

Dérapages dans uneactivité dès son début Les petits dérapages deviendront grands avec le temps

On travaille toujours sur un sujet qui avait été déclaré terminé

On commence à travailler tard la nuit pour tenir les délais, et ceci tot dans le projet

Déclin du moral du groupe

Qualité des livrables qui diminue

On ne fait plus de contrôle qualité

Commentremettreunprojetsur lesrails

Travailler plus tard

Réallocation des ressources

hommes

machine

etc.

Inverser des rôles mettre les bonnes personnes aux bons endroits

Améliorerlesprocess

Amélioration du travail en groupe

Amélioration de la manière de diviser le travail pbm du point de contact

Compresser le temps

Lorsqu'une action B doit attendre qu'une action A soit faite pour démarrer, onobservera souvent que B peut démarrer avant que A ne soit totalement terminé

Plus aucun changementde périmètre Tout changement donnera lieu à une V2, un avenant

Réinsufflerl'esprit degroupe

Raviver l'importance du but, le faire partager à nouveau

récompenser letravail bien fait

validation

offrir un "pot"

jeu : le groupe paye un pot à celui qui a fait lemeilleur travail / le plus dans les temps...

Voir avec le commanditaire si le périmètre du projet peut être modifié ou sid'autres ressources peuvent être allouées

Éviter lesproblèmes

Point clef

S'assurer que chacun sait exactement, précisément, ce qui est attendu de lui(utiliser SMART pour les activités internes)

Source la plus probable de dérapages... comme pour le projet

Le chef de projet doit discuter avec chacun entre les réunions... on ne dit jamais la mêmechose en groupe et en discussions à deux... les deux informations sont importantes

Piège despourcentages

dire qu'une action est faite à 10%, 50%, 90% ne marche généralement pas

Bonne solution : ne regarder que ce qui est 100% fait,quitte à diviser certaines activités en étapes plus fines

Il faut regarder les résultats, pas écouter ce que l'on dit ; si quelqu'un dit que sapartie est terminée, elle doit vous être donnée 100% terminée....

Faire un log des actions à faire : ce qui doit être fait, pour quand, par qui, et quand terminé

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10 principes clé qui vous aideront

dans vos projets

1. Identifiez et rédigez toujours le but de votre projet avant d’en

bâtir le plan Si votre projet a un but et des enjeux clairs, vous allez éviter que celui glisse dans le

temps, et que d’autres sous objectifs moins prioritaires prennent le dessus. Vous

disposerez aussi de bases stables et claires pour évaluer vous-même les tâches clés et

les demandes accessoires.

2. Exprimez-vous toujours en des termes compréhensibles par

tous Evitez le jargon technique qui limitera la compréhension de vos interlocuteurs. Précisez

toujours le sens des termes techniques utilisés. De la même manière, faites-vous

expliquer toute la terminologie métier dont vous n’êtes pas certain. Comme l’on dit, le

diable est dans les détails, et ce détail a tout à voir avec le fait de se mettre d’accord et

de se comprendre.

3. Raisonnez en termes de jalons Il est tentant de raisonner en tâches et en charge de travail. Mais travailler avec des

jalons et les tenir au mieux évitera les plannings qui glissent sans cesse, et les tâches

qui prennent toujours plus de temps que prévu.

4. Assurez-vous que chacun, y compris vous, soit responsable de

ses résultats et livrables Mieux vaut insister auprès de chacun que les résultats attendus soient produits dans les

délais demandés avec la qualité promise, plutôt que de reprocher ensuite les dérapages

et la non qualité.

5. N’enfouissez pas les problèmes et les difficultés en les

reportant à plus tard On a tous tendance à reporter ce qui est trop compliqué… Mais reporter la résolution

d’un problème a plus tard risque vous reviendra plus tard, généralement plus urgent et

plus complexe que la première fois.

6. Etablissez des points d’avancement avec régularité. Ne provoquez pas des réunions et des points d’avancement lorsqu’il y a des problèmes

à résoudre. Mettez des dates régulières, soit selon un rythme calendaire

(hebdomadaire, mensuel,…) soit à des dates de jalons. Cela vous aidera à garder le cap

et à anticiper les problèmes éventuels.

7.Conservez toujours des bonnes relations avec vos interlocuteurs L’autorité d’un chef de projet est rarement assise sur sa position hiérarchique. Il n’est ni

le hiérarchique de son commanditaire, des key users ou des utilisateurs, et parfois il ne

l’est même pas des équipes projet. Vos seuls outils sont votre compétence et la bonne

volonté que vous générez par vos actions. Ne sciez pas la branche sur laquelle vous êtes

assis.

8. Utilisez la communication visuelle Mettre les choses visuellement permet une meilleure compréhension de tous, une

meilleure prise de décision, et des accords plus rapide. Utilisez des tableaux simples qui

permettent à chacun de savoir où vous en êtes.

9. Reconnaissez la valeur des uns et des autres. Reconnaissez publiquement et individuellement les bonnes idées. Reconnaissez-en

l’auteur et ne vous appropriez pas ses découvertes. La reconnaissance du travail bien

fait et des bonnes idées est le cœur de la motivation individuelle. Quand du bon travail a

été fait, le fait de le faire savoir est le meilleur outil pour faire que cela recommence.

10. Considérez-vous le responsable de la réussite du projet Etant donné que quel que soit le contexte, vous allez être le responsable ultime de la

réussite du projet, assumez ce rôle, et savourez vos réussites. Vous le méritez.