MANUAL DE GESTION DE PROJET

Table des matières

SECTION I - INTRODUCTION

SECTION I - LE PROCESSUS DE LA GESTION DE PROJET

La DivisIon des sciences de I'informatlon du CRD1 et son programme d'iST

L'agricuitureLindustrie, Ia technologie et le IogementLes sciences de Ia terre et I'océanographieLes systèmes d'ISTLes orientations et les grands principes qui président au programme d'IST

informatIon socio-economiqUe

Economie du développementSante et questions socialesDeveloppement d'infrastructureS

Outils et méthodes d'InformatiOfl

TélématiqueSInformatiqueSGéomatiques

Le projet at ses liens avec le CR01

SECTION Ii - LE CHEF DE PROJET

Introduction a Ia gestion de projetQu'est-ce que Ia gestion de projet?Les 4 phases de Ia resolution d'un probIèmeQu'est-ce que Ia gestion

Le chef de projet efflcaceLa culture du projetLe lien entre Ia culture du projet et le rendementLes caractéristiques du groupe de projet efficace

Le chef de projet ci I'organismeLa gestion du temps

SECTION III - LA PLANIFICATION DU PROJET

Quelques questions de gestlon connexesLe financementLa conception du projetLes perspectives a long terme

Elaboration d'un plan d'action pour le projetLes méthodes évoluées de planification du projetLe chemin critiqueLes logiciels de gestion de projetLes graphiques de GanttLes avantages du graphique de Gantt a trois dimensions en matière de gestion de projetsGestion et contrôle

Gestion de I'équlpement et des ressources en capitalIntroductionSelection at achatEntretien préventitConclusion

SECTION IV - VIABILITE DU PROJET

Etablissement de réseaux et Jumelage entre les chefs de projet d'Informatlon scientlfiqueet technooglque

LlvraIson des extrants du projetLe concept des ressources en informationConstitution des ressources en informationConception des extrants du projet

Promotion des extrants du projet

SECTION V - EVALUATION

Evaluation du projetFeuille d'évaivationQu'est-ce qu'une bonne evaluation?Etapes d'une evaluationSystème d'évaluation du CADI

Dossiers du projet

SECTION VI - ADMINISTRATION FINANCIERE

Le document de subvention du CRDIIntroductionQu'est-ce qu'un PCS et pourquoi est-il nécessaire?Dispositions particulières du PCSClauses particulières

PrInclpes d'admInlstratlon fInanclère

Une étude de casEtape 1 - Creation du modéle financier de i'organisationEtape 2 - Correlation entre ie niveau d'activité et Ia mission, les objectifs et iesstrategiesEtape 3 - Conversion du niveau d'activité en budget de frais généraux d'unorganismeEtape 4 - Integration du budget des frais genéraux de I'organisme et du budget duprogrammeEtape 5 - Fixation des niveaux de prix ou des formules de recettesEtape 6 - Achèvement du budget

Elaboration du budget et administration flnanclère du CR01Etablissement du budgetFinancement et administration des projetsLignes de conduite financières pour les projets du CRDIRapports de projetTrousse de comptabilité d'un projet standardTransactions spéciates

SECTION Vii - BIBLIOTHEQUE ET FORMATION DU CRDI

La bibliothéque du Centre

Formation sur lea projets en science de I'informatlonCategories possibIes de formationChoix des participantsRole des chefs de projet dans Ia formation du personnelConclusion

Formation en gestlon de projetPolitiques et mécanismes de formation du CRDIObjectifs de Ia formationMécanismes de soutien

AVANT-PROPOS

La science et Ia technologie sont essentielles a Ia réalisation desobjectifs de développement socio-economique. Dans le processus dedéveloppement, l'information joue un role fondämental dans le transfertdes connaissances scientifiques et techniques essentiels a Ia réalisationd'une amelioration sociale et économique.

Dans ce contexte, Ia Division des sciences de I'information, du Centrede recherches pour le développement international (CR01), aide les paysen développement a mettre sur pied et a faire fonctionner des réseauxd'information appropriés en finançant des projets negociés avec lesinstitutions bénéficiaires. Jusqu'ici, Ia Division a appuyé plus de 400projets de ce genre, le total des subventions dépasse 80 millions dedollars.

Le plus souvent, les subventions visent a créer des compétencesinstitutionnelles, régionales et nationales pour gerer l'information afin decombler les besoins de nombreuses categories d'utilisateurs dans lesregions de pays en voie de développement.

Un des objectifs principaux de Ia Division a ete Ia formation desressources humaines, en particulier au sein de projets, afin d'assurerle renforcement permanent des compétences locales pour assurerI'exécution des activités après Ia f in du projet. Toutefois, Ia formationrelative a Ia gestion des projets a reçu jusqu'ici peu d'attention parceque, dans le cadre de Ia negociation et du financement des projets, ona suppose que ceux-ci seraient bien géres.

Même Si le CRDI se distingue par son approche globale par laquelle ilsurveille et conseille les projets qu'iI appuie, on reconnalt le rOle crucialdu chef/gestionnaire a mener le projet a bien et en a assurer Ia viabilitéa long terme. On estime qu'il taut envisager des méthodes plusofficielles de gestion des projets.

Au moment de rélaboration du present manuel, il a ete tenu compted'un certain nombre de besoins qui orit eté relevés lors d'un sondagemené auprés des chefs de projet, lesquels ont exprimé le désir de

recevoir des cours de formation qui les aideraient a fixer des objectifsprécis et mesurables, a former une équipe de travail, a faire desrapports oraux ou écrits et a connaltre Ia mission de l'organisme. II enest des lors ressorti un objectif global, a savoir celui d'intégrer tous ceséléments dans un programme d'ensemble réaliste qui, lorsque mis enplace, couvrira - tant du point de vue du CRDI que de celui des chefsde projet - tous les aspects de Ia gestion des projets.

II est en outre alors apparu qu'un manuel, destine a l'ensemble de Iadivision, pourrait être créé a partir de Ia documentation qui avait éterassemblée. Et qu'un tel manuel constituerait un outil efficace pour Iagestion de tout projet que soutient Ia division, voire qu'il deviendrait unmodèle dont pourrait s'inspirer le CRDI dans son ensemble.

Martha B. StoneDirectriceDivision des sciences de l'information

INTRODUCTIONLe present manuel a pour objet de fournir un cadre pratique quipermettra de veiller a ce que les techniques et capacités de gestionfassent partie iritégrante des moyens qui seront mis en oeuvre pouradministrer les projets bénéficiant du soutien de Ia Division des sciencesde l'information du Centre de recherches pour le développemeritinternational (CRDI).

L'ébauche du present manuel est une refonte de Ia documentationoriginale qui a ete utilisée dans le cadre d'un programme de formation

en gestion des projets d'information scientifique et technologique offertau International Livestock Centre for Africa d'Addis Abeba (Ethiopie), du21 au 25 novembre 1988, et qui a fait l'objet d'un certain nombre derevisions et d'ajouts. Ce manuel est en outre conçu pour permettre, lecas échéant, d'autres revisions ou ajouts, au fur et a mesure des besoins.Le chef de projet y trouvera un outil de gestion et un ouvrage de

référence auquel II pourra avoir quotidiennement recours, etI'administrateur de programme, un ouvrage rempli de conseils. Concud'abord et avant tout pour être pratique, ce manuel vise moms a offrir debelles theories qu'à fournir des réponses aux questions que l'on seraappelé a se poser dans l'exercice quotidien de ses fonctions de gestion,

ou au moment de prendre une decision administrative.

II convient par ailleurs de souligner d'emblée qu'il ne faudrait pas selaisser dérouter par le detail do Ia méthode globale de gestion, qui peutparfois apparaltre comme plutOt complexe, mais bien plutôt so rappelerquo cefle méthode repose sur des principos fondamentaux simples etéprouvés. Et que toute tentative d'appliquer intégralement les élémentsfournis dans le present manuel a une situation donnée est vouée al'échec. II est donc particulièrement important de reconnaltre que cetteméthode doit être mise en application avec soin, en faisant preuve detact et d'imagination face a chaque situation locale particulière, et en seconcentrant sur les éléments qui risquent to plus de tirer matériellementprofit do Ia mise en pratique des conseils qui auront eté puisés a cettesource. On se préoccupera ainsi des éléments qui sont habituellementconsidérés comme essentiels pour executer 10 projet : Ia planitication duprojet et Ia soumission do rapports tant financiers quo techniques, domême quo l'établissement d'autres genres de rapports avec le donateurconformément aux procedures qui sont déjà en place au CRDI.

Les chefs do projet n'appréhendent pas tous do Ia memo façon losproblèmes qui risquent do ralentir leur progression, et Ia conception dupresent manuel offro suffisamment de souplesse pour laisser place a detelles differences. Il lour permot ainsi de d'établir Ia liste évolutive desreactions qu'ils auront face aux questions qui se poseront dans le coursdu projet, dans Ia correspondance ou lors de visites de contrOle.

Soucieuse d'assurer une same gestion des projets, et do veiller a cequ'ils soient effectivement menés a terme, Ia division espère que topresent manuel saura favoriser Ia réalisation do tels objoctifs.

SECTION I

LE PROCESSUS DE LA GESTIONDU PROJET

L Division des sciences de I'information etses programmes

Le centre de recherches pour le développementinternational (CRDI) se distingue des autresorgan smes d'aide au développement du fait qu'il asu, e tre autres, maintenir Un important programmede Sc ences de I'information, dans le cadre duquelii acc rde des subventions pour permettre aux paysen d veloppement de se doter de meilleurssystè es d'information. Ce programme a pourmissi n de promouvoir le progres social etécon mique des regions en développement endonnánt aux chercheurs, aux décideurs et auxpratic$ens des pays en développement l'accès auxinformatioris scientifiques, techniques ou autresdont is ont besoin pour résoudre les problémes dedévelOppement". Et il se fonde sur un principefond$nental, a savoir celui d'aider ces pays as'aidr eux-mèmes. La Division des sciences del'iriforriation a pour stratégie genérale d'améliorerIa ditusion de l'information, depuis sa sourcejusquà l'utilisateur, en fournissant essentiellement aces ays les moyens d'y arriver. C'est donc direque l gestion constitue un élément de base dansl'élabration des activités d' information.

Les flroiets qu'appuie Ia division visent a:

amliorer les systèmes, services et outils quiservet a gérer et a utiliser l'information sur Iarecherche aux fins du développement et sur leschanements qui surviennent dans ce domaine;

1

o établir, au sein des pays en développement, unecapacité indigène de gérer et d'appliquerefficacement l'information aux fins dudéveloppement;

o promouvoir Ia cooperation et Ia coordination desactivités entreprises en matière de recherche auxfins du développement, grace au partage deI'information.

Le programme d'information scientifique ettechnologique

La reunion sur la gestion des projets d'informationscientifique et technologique (1ST) visait a renforcerces objectifs. Le programme d'IST de Ia Divisiondes sciences de l'information est mis en oeuvredans le cadre des 4 sous-programmes suivants

o I'agriculture;o I'industrie, Ia technologie et le logement;o les sciences de Ia terre et l'océanographie;o les systèmes d'IST.

Les délégués a Ia reunion participaient a desprojets d'information qui, relevant de ces domaines,bénéficiaient de financement de Ia part du CRDI.

L'agriculture

L'accès a Ia nourriture constitue l'un des problèmesles plus urgents auxquels aient a faire face lespopulations des pays en développement. Le sous-programme d'information sur l'agriculture appuie lesactivités d'information agricole qui permettront, d'unepart, de produire plus de nourriture et d'en améliorerIa qualité, et, d'autre part, de faire en sorte que cespopulations y aient accès.

Ce sous-programme met l'accent sur l'élaborationde mécanismes qui favorisent un meilleur accès auxdonnées sur les systémes de production végétaleet animale, sur des cultures ou produits particulierset sur des questions connexes. Et, puisquel'information agricole bénéficie d'une bonne

I

couverture a I'échelle mondiale, il vise plutOt arendre les pays en développement mieux aptes aparticiper aux systèmes d'information régionaux atinternationaux. II accélère en outre le mouvementvers une plus grande maltrise indigene del'information et vers un accroissement de Iaproduction de données par ces pays, tout enfavorisant I'élaboration de systémes d'informationnationaux et régionaux.

Outre Ia production végétale et animale, ce sous-programme porte sur toute une gamme de sujets,depuis les politiques touchant Ia recherche enagriculture et son organisation de Ia gestion desexploitations agricoles, Ia mise en application desrésultats de Ia recherche ou le credit agricole, parexemple, jusqu'a Ia commercialisation, qui englobeIa manutention, l'entreposage et le transport desbiens agricoles.

Les projets qui misent sur Ia notion de partage del'information par I'intermédiaire de réseaux, auxechelons tant national que regional, sont privilégiés,et il en va de même pour ceux qui prévoientI'élaboration de systèmes d'information locaux, issusde Ia base.

L'industrie, Ia technologie et le logement

Le sous-programme d'information sur l'industrie, Iatechnologie et le logement se compose de3 éléments principaux information sur I'industrie et

Ia tchnologie, information sur l'énergie etinformtion sur le logement.

L'élérflent Information sur l'industrie et Ia

technologie vise Ia mise sur pied de servicesd'infornation industrielle qui aideront les petites etmoyernes entreprises. II permet de combler unepart iportante de Ia demande d'information enproveiance des petites industries, en fournissantnotamment de l'IST sur les brevets, sur les normeset sur le materiel, ainsi que sur Ia gestion de Iaqualit, sur Ia gestion en général et sur Iacommrcialisation. Les projets relevant de cetéIémeit de sous-programme peuvent tout aussi bienviser Iensemble des secteurs industriels que dessecteirs précis et des groupes cibles d'utilisateurs.On y privilégie les activités de financement quipermettront d'accroItre l'accès a I'information graceaux méthodes actives de diffusion, les services demise en application des résultats de Ia recherche oude coAsultation, par exemple.

L'élé+ent Information sur l'énergie, qui est axe surles sources nouvelles ou renouvelables d'énergie,englote les données tant bibliographiques quenumerques.

L'élément Information sur le logement porte sur lesmatériux de construction locaux, sur Ia conceptionde Iodements a prix modique et sur l'infrastructuredes viIes et villages les systèmes d'information surles trapsports, par exemple.

Les sciences de Ia terre etI'ocenographie

Le sus-programme d'information sur les sciencesde Ia erre et I'oceanographie a eté élaboré suivantl'hypohèse que les pays en développement nepourront atteindre un développement durable quedans a mesure oj ils réussiront a assurer unegestion convenable de leurs richesses naturelles etde Ieir environnement, qul assurera le soutien deleur ppuIation. II répond en outre a des besoinsde ce pays, qui ont eux-mêmes demandé quesoient élaborés et renforcés les systèmes et servicesd'infornation qui leur aideront a gererrationreHement leurs richesses naturelles et leurenvironement.

Axe sur I'utilisation de I'information relative a

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l'environnement - dont notamment les données debase sur I'approvisionnement en nourriture, sur Iessources d'énergie et sur d'autres ressourcesessentielles au bien-être de I'espèce humaine -, cesous-programme appuie des projets d'informationportant sur Ia climatologie, sur les pêches etl'aquiculture, sur laforesterie et I'agroforesterie, surIa géologie, sur Ia gestion des ressourcesaquatiques, y compris I'irrigation et le drainage, surl'exploitation du sol, ainsi que sur Ia gestion du sol,des richesses naturelles et de I'environnement.

Puisque Ia gestion et Ia conservation des richessesnaturelles et de I'environnement exigent desdonnées locales précises, et que, aux fins de Iaplanification nationale, l'information recueillie a cetégard a l'échelle mondiale n'est bien souvent qued'une utilitO Iimitée, ce sous-programme met plutôtl'accent sur Fétablissement d'une capacité nationaleou infranationale en cette matière. II préconisenéanmoins aussi, le cas échéant, Ia creation deliens avec les systèmes internationaux et régionaux,de méme que des activités de cooperation avecces paliers.

Les systèmes d'IST

Le sous-programme d'information sur les systèmesd'IST a pour objectif d'aider les pays endéveloppement a accroltre leur capacité scientifiqueet technique en matière de recherche-développement (R-D) et a en assurer Ia gestion.Plus particulièrement, il appuie les projets quipermettent d'améliorer:

o Ia capacité, a I'échelle nationale et régionale, degérer les systèmes et services multisectoriels d'IST;

° Ia capacité, a l'échelle nationale, de gérer lessystèmes et services d'information, pour faciliterI'élaboration et Ia mise en oeuvre de politiquesnationales en matière de sciences et de technique.

Les orientations et les grands principesqui président au programme d'IST

Le CRDI s'est donrié comme mission de répandreIa corinaissance, et le programme d'IST de IaDivision des sciences de I'information contribue a Iaréalisation de cet objectif. Les sciences constituentune forme de corinaissance qui, mise en

application, devient technique. Cette technique feral'objet de transferts et, ses résultats ayant éteévalués, elle devrait par Ia suite se développer d'elIe-même, en refaisant Ia boucle de Ia rétroaction. Lesprojets de Ia division mettent l'accent sur Ia notiondu partage de l'information et sur celle de l'écoutedes reactions des utilisateurs, et favorisent ainsil'instauration d'un processus de prise de decisionplus rationnel et efficace. us préconisent en outrel'établissement d'une capacité indigène, pour queces pays puissent élaborer des systèmesd'information qui leur permettront de:

o définir et classer leurs besoins en matièred'information;

o repérer et choisir leurs sources d'information;

o manipuler et traiter I'information obtenue;

o récupérer et conditionner de nouveau rinformation,puis Ia diffuser a un public cible bien défini.

Les propositions de projet seront, suivant le sujet,analyses par le personnel de programme en fonctionde divers critères

La proposition de projet correspond-elle a unepriorité nationale et a une priorité de programmepour le CRDI, et en particulier a une priorité duprogramme d'IST?

o Prévoit-elle une utilisation maximale des ressourceslocales?

o Présente-t-elle de sérieuses possibilitésd'avantages tangibles, directs ou indirects, pour lespauvres des zones rurales?

o Existe-t-il des activités semblables, auxquelles ellepuisse se rattacher?

o Les cotts du projet sont-ils raisonnables, etdispose-t-on des sommes nécessaires?

o QueUes sont les possibilités de viabilité a longterme du projet?

L'une des grandes priorités du programme d'ISTest de fournir un soutien aux systèmes et réseauxd'information nationaux portant sur des domainestant spécialisés - Ia technique utilisée lors des

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étapes postérieures a Ia récolte, par exemple - quegénéraux - l'agriculture ou t'industrie, par exemple.Le soutien qui est accordé aux systèmes nationauxfait ressortir les liens qui, de toute evidence,existent a l'échelle mondiale et régionale là oi U estparticulièrement important que les echangesd'information s'eftectuent efticacement. Se situantlui aussi au coeur du programme, le soutien auxactivités spécialisées d'information vise a favoriserl'élaboration de services qui, axes sur Ia mission duCRDI, permettront de fournir aux pays les pluspauvres un meilleur accès a l'information, suivantleurs besoins propres. L'aide accordée au Réseauinternational pour l'amélioration de Ia banane et deIa banane plantain (INIBAP) - qui s'appuie sur unsystème de recherche décentralisé, formé de4 sous-réseaux regionaux, et øü l'échanged'information est ainsi nettementprioritaire - constitue une excellente illustration de Iaparticipation de Ia division a des projets de cetordre.

La division s'intéresse également a I'informationrégionale, qui peut tout aussi bien venir completerles données issues des systémes nationaux que s'yajouter. De tels systèmes régionaux devraient doncpermettre a Ia fois de conserver des donnéesnationales et de répondre aux demandesd'information des pays, surtout lorsque ces derniersne disposent que d'une capacité Iimitée a cetégard - dans le cas de données d'ordrebiogéographiques ou climatiques, par exemple.

La division est appelee a s'intéresser de très prèsaux questions Iiées a I'environnement et a Iaconservation, puisqu'on se préoccupe de plus enplus, a I'échelle mondiale, des problèmes relatifs ausol, a I'eau et au climat, soft les éléments qui sesituent a Ia base même de I'évolution humaine. Etdes priorités plus précises peuvent être définies encette matière tout aussi bien en fonction du sujetIui-même (information sur Ies sols, par exemple)que de ses liens avec d'autresfacteurs (désertification et sécheresse, parexemple).

L'industrie, Ia technique et Ie développementconstituent une autre priorité plus définie, quis'articule autour des éléments suivants

instaurer des programmes de creation de revenus;

o donrer aux pays en developpement Ia possibilitéd'introiuire l'innovation;

o adapter Ia technique;

o favoriser le transfert de Ia technique tant modernequ'appliquée.

Le RDI n'appuie par ailleurs pas les projetsd'assi tance purement technique. Ses intérêts vontplutôt ers l'élaboration d'une capacité de recherche.II n'ac orde pas non plus de financement pour Iapartici ation a des reunions, séminaires, ateliers ouconfer nces, saW Iorsque de telles rencontres sontreliée a un projet particulier. Et aucun organismea but ucratif précis, non plus qu'un projet dont I'undes o jectifs principaux serait Ia quête de profits, nebénéfi ie en soi de son soutien.

Le ORDI ne peut subventionner les travaux derecheche effectués par des particuliers, non plusque I formation universitaire dans un domaine quine seiait pas relié aux objectifs d'un projet.Recornaissant que les priorités changentconst*mment, le CRDI prete une oreille attentive auxpropoitions de projet qui, grace a I'utilisation dusavoir et a Ia mise en application de Ia technique.servir4nt le mieux les intérêts des pays endévekppement.

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Les projets qui bénéficient d'un tel soutien fontappel a divers genres de services d'information,depuis ceux oi tout s'effectue de façon manuellejusqu'à ceux qui sont entièrement automatisés, enpassant par les systèmes semi-automatisés. us

peuvent tout aussi bien porter sur le contrôlebibliographique d'un fonds documentaire que surdes données factuelles. Et les outils qu'ils utilisentsont tout aussi varies. On favorise néanmoins lerecours aux toutes dernières techniques, pourpermettre aux pays en développement d'entrerpleinement dans I'ère de I'information et d'yparticiper.

Le CRDI accorde une attention toute spéciale al'élaboration d'une capacité a l'échelon national.L'expérience lui a d'ailleurs appris que les systèmesmondiaux et régionaux n'en arrivent a donner leurplein rendement que dans Ia mesure oi, soucieuxde tirer entièrement parti des résultats, les paysparticipants fournissent eux-mémes I'apportnécessaire. Et, comme seule une gestion efficacepermettra d'y arriver, les programmes d'IST insistenténormément sur ce facteur.

MISSION DU CRDI

OBJECTIF DU CRDI

AVANT TRAIT A LA 091

MISSION DE LA DSI

OBJECTIFS DE LA 051

MISSION DU PROGRAMME 1ST

RELATIONS ENTRE LES ACTIVITIES DU PROGRAMME 1ST ET LA MISSION DU CRDI

Contribuer au dveloppement des rgions en dveloppement daris le monde par la recherche at

par des activités d'appui a la recherche, at favoriser le prorès Gconomique et social

conformement-aux voeuxdes populations indigénes, en s'attachant en particulier aux problémes

de la pauvroté.

Doter las pays en

developpement do

competence indigenes

afins qu'il puissent

gOrer et appliquer

off icacement 1

irifor-

mat ion.

IAppuyer la recherche qui présente un Intérét direct et un potentiel démontrable pour le

développement duTiers-Monde en mettant laccent relatif cur 1e probléme do la pauvreté; aider

lee pays en développenient a acquérir et a entretenir des competences indigOnes en matiCre

do recherche at d'appui a la recherche, principalement au niveau national, mais aussi au niveau

regional et surtout en ce qui concerne lee ressources humaines.

t

AmCllorer lea systémes, lea

services et los outils do

gestlon et d'emploi de

l'information touchant a la

recherche en dCveloppement

at au changement.

I I

Favoriser lacoopération

at la coordination dane

la recherche en déve lop-

pement par le partago do

information.

Faciliter et améliorer l'acces a l'information scientifique at technologique (1ST) dane lea

pays en développement do facon a accélérer le processus de dOveloppement en appuyant des

activités dont 1 'objet eat d'établlr ou de renforcer lee systémes, lee services at las rCseaux

d'IST ainsi qua lee compétences humalnes requises pour les faire fonctionner.

PROGRAMMES DE LA 051

Information

Information

Information

socio-Cconomique

scientifique at technologique

et oi±ils d'information

(ISE)

(1ST)

(MOI)

Favoriser le progres économique et social des pays en developpement en permettant aux

chercheura, aux décideurs at aux praticiens des pays en développement d'accéder a i 'Information

scientifique, technique at d'autre nature dont us ont besoin pour résoudre los problémes

du développement.

I

I

II

OBJECTIFS DU PROGRAMME 1ST

Aider les pays en developpemant a so doter de services d'lrv?ormation scientifique at

technologique qui soient durables

long terme.

Appuyer la réalisation d'études sur les besoins des usagers, la planificatlon, la mime en

oeuvre, at l'évaluation, qui mont susceptibles d'alder les pays en développement a employer

le plus efficacement possible leurs propres fonds at ceux des autres organismes do parralnage

pour créer les services 1ST.

Appuyer la recherche appliquée, dans des casparticuliers, dans certainsdomaines du programme

de la DSI sur lesquels los résultats devraient avoir des repercussions.

SOUS-PROGRAMMES 1ST

Information

Industrie, technologle

Ressources naturalles

Systémes d'lnformatlon

agricole

at logement

at environnement

scientifiqus at technologique

Production vegé-

Petites et moyennes entre-

Agro-écologie, bio-

Politiques at gestlon do

tales (systémes

primes (brevets, normes,

geographic, prodults

la science at de la tech-

agricoles, pro-

equlpement, contrôles de

agrochimiques, lutte

nologie,

Indicataurs scion-

duits do base

la qualité, gestlon, coin-

contre lam maladies

tifiques at technologiquas,

choisis), pro-

mercialisatlon) nouvellas

at lam nuisibles,

systGmes multigectorlels

duction animale

sources d'Cnergie renou-

agrométrologie, rem-

d'lnformation scientifique

(en p. élevage

velable, materlaux de

sources gCnCt I ques,

at technologique, questions

do petits rumi-

construction, conception

pches, ressources

régionales at mondlales.

nants), économle

de logement a prix modique,

aquatiques vivantes,

agricole (en p.

infrastructure, transport.

forts, agroforesterie

statistique at

aménagement du tern-

données agricoles)

toire, ressources en

developpement rural

aaux et en sols, catas-

(en p. cooperation

trophes naturelles,

agricole, gestion

déchets, ressources

des exploitations),

aquatiques non vivantes,

postrécolte (stocka-

géologle, questions posees

ge, transport, distri-

par la pollution at le

bution), écoulement

climat sur toute la planète,

des prodults agricoles

minéraux.

(en p. marches locaux)

Crltères de ciassement des demandes présentées par les pays en développement dans Ic cadre duprogramme 1ST.

Pertinence vls-à-vls de Ia mission, des objectifs et des programmes du CRDIdana son ensemble et de Ia Division des sciences de l'information:

Les demandes portent sur des programmes précis: questions relatives a I'agriculture, a Iatechnologie et aux ressources nationales;Les demandes émanent du pays en question;Les demandes impliquent une institution investie d'un mandat;Les demandes aident au développement des compétences locales de façon a s'attaquer auxprobièmes locaux et a contribuer a une solution a long terme;Les demandes répondent aux critères du programme sur I'avantage comparatif.

Effet de i'aide:

Le bénéficiaire fait preuve d'un haut niveau dengagement;I Le principe du partenariat est encourage;Un niveau minimum de ressources locales est engage dans ie projet;

I Le parrainage est d'importance decisive;L'effet multiplicateur est evident.

Persistances dana Ia cooperation:

Les propositions sont examinées en fonction de leur valeur, mais aussi de Ia concentrationgéographique en faveur des pays les plus pauvres et les pius démunis;L'adhésion aux principes du CRDI et de Ia Division de privilégier le développement en Afrique;La consolidation des premiers succès et Ia mise a profit des compétences avec des projetsnouveaux;L'accent sur Ia creation de sources de revenus et de richeses pour améliorer Ia qualité de Ia vie.

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Le programme de I'information soclo-éonomique

Le pvisede syimpoidévelsodad'Inf ad'acti'rapidproceprincidécidpraticl'infori

d'oeule cacet al'accequi s

LacdévekIa necsoutiedes p

rogramme de I'information socio-économiqueaider les pays en développement a se doter

stèmes et de services d'information dans lestants domairies de l'économle diippement, de Ia sante et des questions

es et du développement des Infrastructuresrmatlon. L'accent est mis sur le soutien,ités qul permettront de mettre le plusment possible I'information essentielle aussus de développement a Ia disposition desaux groupes-cibies d'utiiisateurs, a savoir lesurs, les pianificateurs, les administrateurs, lesens, les chercheurs et les spécialistes denation de tous les niveaux.

L'écoiomie du développement

Le programme de I'économie du développement,qui m se sur les systèmes d'information économique,est s!Jrtout axe sur Ia gestion de Ia dette, surl'infori$nation touchant le commerce et sur Ia main-

re et l'emploi. La priorité est accordée, dansre de ce programme, a Ia gestlon de Ia dette'information sur le commerce, en mettantit sur les initiatives de redressement structurelnt prises a l'échelon regional.

La gOstlon de Ia dette

rise de Ia dette a fait que les pays en)ppement sont désormais plus conscients deessité de disposer d'un système efficace den a Ia prise de decision en matière de gestionrêts. Un système qui fournisse une information

1

opportune, precise et prete a être utilisée sur Iadette extérieure non réglée, ainsi que sur lesversements a faire, au titre du service de Ia dette,dans les années a venir. Le Centre de recherchepour le développement international (CRDI) asurtout cherché, en cette matière, a appuyerl'élaboration et Ia mise en oeuvre d'un système ded'inventaire et de gestion de Ia dette par micro-ordinateur (SIGDM), en collaboration avec leGroupe consultatif technique du Secretariat duCommonwealth. Et comme le Secretariat, suivantles termes mêmes de son mandat, n'estresponsable que des pays du Commonwealth, IeCRDI se préoccupe entre autres de favoriser Iamise en place de mécanismes qui permettront defournir le SIGDM et Ia formation pertinente aux paysen développement qui ne relévent pas duCommonwealth, et d'élaborer du materiel deformation - et éventuellement du didacticiel - pourapprendre aux usagers a utiliser le SIGDM et acréer des applications, et il évalue comment un telsystème peut contribuer au processus de gestionde Ia dette dans un pays en développement. Lepresent sous-programme servira en outre a étudierles autres moyens qul pourraient être mis enoeuvre pour venir en aide aux pays endéveloppement qul désirent se doter de systèmesinformatisés de gestion de Ia dette.

L'lnformatlon sur Ic commerce

Un bon système d'information sur Ia dette neportera pourtant jamais que sur un aspect -. aussiimportant soft-il - de ce problème global que

Les statistiques sur Ia situation de Ia main-d'oeuvreet de l'emploi d'un pays constituent une donnéeinestimable pour les planificateurs et los décideurs.L'expérience acquise, entre autres, lors de Ia misesur pied de Ia base do données statistiques duCAPMAS sur Ia main-d'oeuvre et I'emploi en Egypteservira de guide au moment do l'élaboration et deI'évaluation des propositions futures présentées auxtermes du present sous-programme.

La sante et lee questions soclales

Le programme de Ia sante et des questionssociales a pour objet d'appuyer les activitésd'information mises sur pied dans des domaines quivisent a améliorer Ia sante et les conditions socialeset a promouvoir Ia participation des collectivités audéveloppement national. Los systèmes d'informationportant sur Ia sante, sur lea femmes et ledéveloppement, sur l'éducatlon, lea langues et Iacommunication, ainsi quo sur Ia justice soclalepour des groupes particuliers relèvent de cettecatégorie.

La sante

Dans le domaine de Ia sante, Ia Division dessciences de I'information accorde Ia priorité au

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En consultation avec Ia section Sexes etdéveloppement ot en collaboration avec d'autresprogrammes du CRDI, le present sous-programmecontinue d'appuyer les mécanismes qui pormettentde répondre aux besoins d'informationmultisectorielle continus des groupes do femmes.Jusqu'ici on a surtout mis I'accent sur des projetsrelativement petits et orientés en Amérique latine etau Moyen-Orient. L'expérience ainsi acquise serviraa appuyer I'exploration des liens régionaux etinternationaux qu'iI conviendrait d'établir.

L'éducatlon, les langues et Ia communication

Le present sous-programme regroupe los initiativesqui visent a améliorer Ia participation sociale etcommunautaire grace a Ia mise end'activités appropriées do diffusion de I'informationaxées sur des segments de Ia population qui,cause de lour anaiphabétisme, sont coupés de Iaplupart des sources d'information.

constitue Ia dette. Et le programme des systèmes renforcement des infrastructures d'information sur Iad'information sur le commerce (SIC) porte sur l'autre sante - surtout de nature bibliographique - tant augrand aspect de ce probième. L'expansion des niveau regional quo national. Elle se préoccupeexportations et Ia rationalisation des importations ainsi de I'élaboration de systèmes et do servicesdemeurent des facteurs essentiels pour favoriser une qui permettront do mieux tirer parti desreduction de Ia dette et une amelioration de Ia connaissances acquises pour contribuer aubalance des paiements des pays en développement. processus de planification sanitaire, a l'échelonL'information sur le commerce, a titre de système de national principaiement. On cherche par ailleurs asoutien a Ia prise de decisions de gestion, fournit rent orcer des activités qui, mises en oeuvre enaux collectivités qui exportent un outil de matière de sante aux echelons national etcommercialisation qui leur permettra d'offrir sur le communautaire, recoupent en partie le theme dumarché, au ban prix et au ban moment, do bons milieu de vie et de travail de Ia Division desproduits au bon client, grace a un jUdicieux dosage sciences do Ia sante. Et on se préoccupe des lors,des actions de marketing - Ia presentation et le prix entre autres, de façon pius precise, des maladiesdu produit, ainsi quo sa distribution et sa promotion. tropicaies et infectieuses, do I'hygiène et de IaLes revenus accrus tires des exportations et les sécurité du travail et de Ia toxicoiogie. Los projotseconomies réalisées au titre du taux de change, par d'information sur Ia sante déjà en place, qui ensuite de meilleures techniques d'approvisionnement sont tous actueilement a Ia premiere phase,a I'importation, viendraient des lars alleger le fardeau continueront de recevoir du soutien au cours d'unede Ia dette, et donc faciliter le redressement deuxième phase, ce qui est par ailleurs conforme astructurel. Ia philosophie de persistance du CRDI. Et I'Afrique

fera alors l'objet d'une attention particulière.La main-d'oeuvre et i'emplol

Lea femmes et le développement

La ju4tice soclale pour des groupes particuliers

Le present sous-programme appuie les projets quivisent a faciliter l'accès des citoyens aux sourcesd'information juridique ou axée sur Ia consommation.

Le defreloppement d'infrastructures d'Informatlon

Le programme de développement d'infrastructuresd'information met l'accent sur Ia mise en vaIeur desressources humalnes dans le domaine de Iablbllotheconomle et des sciences de l'Informatlonet su ie renforcement des systèmes et réseauxrégloflaux, nationaux et subnationauxd'lnfomation muitisectorielie. Ces systèmesdessevent divers usagers, depuis ies planificateurs,chercljieurs, administrateurs et praticiens dudévekppement jusqu'à, sur un plan experimental,des uiIisateurs provenant de collectivités rurales ouurbainles bien précises. L'instauration de cesservices exige en outre Ia formation et leperfetionnement des professionnels de I'informationqui aI.ront une tâche a accomplir dans le cadre deteis sstèmes ou réseaux.

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L'enseignement des sciences de I'lnformatlon

Le present sous-programme est axe sur Ia mise enplace de capacités régionales en matièred'enseignement continu et supérieur des sciencesde l'information. Une telle démarche repose sur Iaconception et i'instauration de programmes decours complets pour les professionnels et de coursspécialisés plus concentrés pour les praticiens. Lesprojets témoignent des priorités regionales et ussont étroitement lies aux initiatives de formationqu'appuie Ia Division des bourses.

Les systèmes et réseaux d'Informatlon

Le present sous-programme cherche surtout afavoriser le partage des ressources et a promouvoirIa creation de liens entre les systèmes, services etprojets pertinents. Son objectif premier est defournir aux différents usagers i'information et lesservices dont us ont besoin, en évitant le doubleemploi. Les projets qui bénéfucient de soutien auxtermes de ce sous- programme visent a instaurerdes systèmes d'information ou a les renforcer, aassurer Ia coordination des services deja en place,a promouvoir I'établissement de réseaux et lepartage de I'information et a reconditionner ouconsolider l'information.

Ls outils et méthodes d'information

Le c$veloppement technologique - et surtout lesoutils qu'iI a faconnés - a simpliflé et populariséchacin des aspects du cycle de I'information. Cesoutils constituent le pendant essentiel de I'explosionde I information, qui menaçait d'envahir lasutiIisaeurs éventuels de I'information au momentmêm oCi eile promettait de fournir tant de réponsesa norbre de questions. Dans Ia plupart des cas, iis'agit d'outils qul sont tires de Ia technique - plutôtque de Ia technique inhérente elIe-même -, auxquelss'intétessent les travailleurs du secteur deI'infornation et les utilisateurs de I'information, quilas Jugent pertinents.

Le programme Outils et méthodesd'infomation (OMI) a ete instauré pour aider lespays en développement a acquérir et a adapter desoutils de traitement de I'information qui utilisent touteune gamme de techniques et de méthodes, aassurer Ia gestion de tels outils at a en élaborer etmettre a I'essai de nouveaux. Ce programme viseplus particulièrement les activités de diffusion at decondiionnement d'expériences meriées avec desoutils let méthodes de traitement de I'information quipermttront aux pays en développement eux-

mêmes de prendre une decision plus éclairée quanta Ia pertinence de ces techniques par rapport aleurs besoins, at donc de faire le meilleur usage deleurs maigres ressources. L'OMI appuie toute unegamne d'activités qul se rattachent au traitementde l'iiformation

o les systèmes, réseaux et services axes sur destechrques at méthodes precises;

o l'évIuation, Ia selection et I'essai de Ia technique;

1

o les etudes de faisabilité et Ia demonstration de Iatechnique;

o las projats at expériences-pilotes;

o I'introduction at le transfert de Ia technique;

o I'adaptation et Ia développement de Ia technique;

o I'enseignement at Ia formation;

o Ia documentation et t'echange d'expériences;

o Ia promotion du partage des ressources.

La telematlque

Les techniques de télécommunication desdonnées, qul fonctionnent en mode asynchrone atqui demeurent relativement peu coOteuses, peuventfaciliter I'échange d'information grace aux systèmesde courrier, de messagerie et de téléconférencesélectroniques qul utilisent I'ordinateur; de telssystèmes peuvent en outre avoir recours auxréseaux de commutation par paquets, aux réseauxtéléphoniques et même aux réseaux radio decommutation par paquets terrestres ou utilisant lesatellite. Pour aider las établissements des pays endéveloppement a utiliser de tels outils, le sous-programme de telématique Ieur off re du soutien quileur permettra de mettre a I'essai de tellestechniques, d'en faire I'expérience, de las adapteret de les utiliser.

L'lnformatlque

Le processus de développement fait depuislongtemps appel aux ressources de l'ordinateur.Pourtant, jusqu'à ce que surviennent les récenteschutes de prix du materiel, leur utilisation n'étaitguère répandue dans les pays en développement.Et même là, ce phénomène s'explique du fait d'unobstacle encore plus grand, a savoir l'absence, biensouvent, de logiciel adapté qui permette de résoudredivers problèmes de développemerit. Le sous-programme de l'informatique appuie donc Ia mise aupoint, l'adaptation et l'essai de logiciel et desystèmes. Son soutien va, entre autres, aux activitésmenées pour integrer des systemes, pour adapter lelogiciel dans Ia langue locale et pour élaborer dulogiciel en utilisant les techniques des systèmesexperts. Enfin, le sous-programme favorise Iadiffusion d'informations sur les activités qui ontcours, dans le domaine de l'informatique, dans lespays en développement, ainsi que Ia recherche surl'incidence des politiques nationales en matièred'informatique.

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La géomatlque

Le potentiel grandissant des nouvelles techniquesservant a Ia collecte et au traitement de donnéesgéographiques amorce une nouvelle ère quipermettra d'assurer une meilleure gestion desrichesses naturelles. La télédétection par satellitepermet ainsi a bien des pays en développement deproduire, de façon rentable, des données utiles surles caractéristiques physiques de leur territoire. Lesous-programme de géomatique vise a permettreaux établissements de recherche qui le désirentd'examiner jusqu'à quel point Ia techniquemoderne - Ia télédétection, les systémesd'information géographique et Ia cartographieassistée par ordinateur, notamment - serait utile etpertinente pour répondre aux bosoms d'informationde leur pays ou de leur region.

Le projet et ses liens avec le Centre de recherches pourle tléveloppement international

Le entre de recherches pour le développementinternational (CRDI) et sa Division des sciences del'intortnation demeurent conscients du fait que, facea l'évblution de Ia technique a l'échelle mondiale,les gays en développement risquent d'êtrerapidment depasses si Ofl ne les aide pasdavar#age a se doter do systémes et servicesd'information nationaux. II apparalt donc essentieldo le$ aider a no plus être tributaires des sourcesd'infomation externes, qui se trouvent dans les paysindusrialisés. Et nombre de projets que soutient leCRDI se sftuent sur los premieres lignes dans Iabataifle que livrent ces pays pour toujours être enmesute d'utiliser l'intormation scientifique ettechnplogique (1ST) a des fins stratégiques.

L'étblissement-hôte

Tous les projets d'information qui bénéficient duSOutiEfl du CRDI relèvent d'un établissement-hôte un centre national de recherche, uneunive,sité ou un miriistère, le plus souvent. II estimportant que le CRDI connaisse los capacités decet étbIissement-hôte, et qu'il sache, en particulier,s'il a: les pouvoirs nécessaires pour veiller a Iaréalistion des objectifs du projet, s'iI dispose desmécaiismes de suivi qui Iui permettront do voir a cequo 14s extrants du projet soient utilisés off icacementet, enin, s'il y a raisonnablement lieu de croire qu'ilsera en mesure do prendre Ia relève du projetiorsqi4e les fonds provenant des donateurs serontépuiss. Aussi le ORDI exige-t-il une contributiondu bnéficiaire, qui constitue une confirmation de

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l'engagement qu'a pris l'établissement a l'égard duprojet.

Puisqu'il existe un lien entre l'établissement-hôte etle projet finance par le CRDI, II devientparticuliérement important que le chef de projetsaisisse bien Ia mission et le mandat dol'établissement-hôte, et qu'il comprenne comment leprojet s'y rattache. Le projet doit en outrerespecter les principes directeurs et Ia philosophiede travail do I'établissement-hôte. Aucun projetd'information ne réussira a se maintenir a longterme s'il a ete planifié dans l'isolement, ou s'il estsans rapport aucun avec le rOle manifeste deI'établissement-hOte.

La méthode de travail

Les extrants du projet sont los résultats tang ibles,produits et services qu'il a permis de produire. Laproduction des extrants sera étudiée dans deschapitres ultérieurs, oü sera aussi abordée Iaquestion do leur qualité. Pour en arriver a produireces extrants, le projet devra être exécuté suivantune méthode de travail éprouvée.

La méthode de travail devrait être choisie entenant compte des facteurs suivants

o Ia pertinence des objectifs, par rapport a Iamission ou au mandat de l'établissement-hôte;

los options qui s'offrent;

o les cônnaissances que l'on a des besoins de

l'utilisateur.

Les planificateurs de programme devront donc

posséder une connaissance approfondie des

éléments suivants

Les cIents ou bénéficiaires. Cet élément englobeles clients tant directs qu'indirects de I'établissement-hôte. Ainsi, par exemple, les centres internationauxde recherctie agricole comptent, au nombre de leursclients directs, les centres nationaux de rechercheagricole, et, au nombre de leurs clients indirects, lesexploita,ts agricoles et les ouvriers agricoles sansterre.

Fig. 1. Le gestionnaire de l'information

Les jdées dcouient-ejies des faits ou les faits soot-il, rassemblés pour correpoodre

ass idécs?En pratique. ces deux points do vue soot vrais: Lee idées et le. faits so nourrissent

sutuel tement.

Recherche Recherche -

Scientif ique Deve loppe*ent

Donnee brute, etHypoth..es doDepart

o Le cntexte. Pour être efficace, Ia planificationdevrait s'effectuer en tenant compte du contextedans IqueI le projet est appelé a se dérouler, quipeut a+oir un effet determinant sur le rendement.Ainsi, I par exemple, les Services nationauxd'inforration agricole donnent accès aux bases dedonnés régionales et aux systémes de cooperationinternationale, et peuvent donc grandemerit aider aIa production des extrants du projet.

Application de Régultats

Facteurs de changesent la Technique

Connaissances -et Explication.Scientifiques

Preuves Scientifiques

ILe gestionnaire de

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o Les priorités. La planification exige toujoursI'établissement d'une liste des priorités, une

question qui sera étudiée au chapitre 10.Brièvement, pour en arriver a dresser une tefle liste,ii conviendra de répondre aux questions suivantes:

o Qul a besoin de l'information?

o De quelle information a-t-on besoin?

o Comment cette information devrait-elle être

présentée?

o Pourquoi a-t-on besoin de cette information?

I ii.for.ation

Verificationcx predictions

Expi ica-t ions

cc entifiquesvalabjes

o Quand a-t-on besoin de cette information?

o Q sera utilisée cette information?

Et les critères suivants seront notamment utiliséspour définir les priorités

o le coüt des services;

i.e geetionnair. de l'inforaatton a pourrole d. facilit.r et d. r.nforcer is

Cycle d. la rCtreaction

° Ia raDidité de I'exécution;

l'utilié de l'information.

La rétroaction

Le estionnaire efficace volt a ce que lesutilisaturs participent a I'élaboration des plans duprojet et a Ia definition des extrants, et il se sertconstmment par Ia suite de leurs points de vuepour arfaire les services (voir Ia figure 1).

stionnaire qui laisse son projet aller de Iui-(plutôt que de veiller a ce qu'il s'exécute encompte des besoins des utilisateurs) réaliseraque les extrants du projet n'ont plus Ia

valeur aux yeux des utilisateurs et des clients.f de projet dispose de divers moyens pourrer de l'apport des utilisateurs, au nombreIs figurent les suivants

o Ie questionnaires et les sondages, lescommjnications non ofticielles et les réseaux;

o de fréquentes evaluations menées auprès desutilisateurs;

o des Iournees d'accueil et des journéesd'infornation, pour bien faire connaltre et montreraux utilisateurs éventuels et a l'établissement-hôteles progres réalisés au fur et a mesure qu'avancele proet.

Le pojet et ses liens avec le CRDI

II incombe au chef de projet de veiller a ce que lesliens entre le projet et le CADI soient maintenus.Cette tâche - qu'il accomplira suivant les principesde Ia INgestion des réseaux', dont II sera questionplus Iin - exige un dialogue permanent, a I'interne,avec 'établissement-hôte et, a I'externe, avec leCRDI.

La céation d'un engagement a l'échelonlocal

Les chances de réussite du projet seront minces,s'il n est pas. soutenu par un engagement al'éche on local. Pour renforcer cet engagement, ii

Le gEmémetenantbientôtmêmeLe chs'assudesqu

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sera important de s'assurer de Ia participation desreprésentants de I'établissement-hôte et de sesassociés a toutes les procedures reliées au projet,depuis celle de l'analyse jusqu'à celles del'évaluation et du retrait.

La recherche d'aide a Ia gestion

Le chef de projet devra parfois faire appel a desconseillers ou a des experts de I'extérieur. Engénéral, le CRDI accepte que l'on alt recours a detels services pendant une courte période - pourrésoudre des problèmes, mettre sur pied desateliers ou preparer des propositions, par exemple.11conviendra toutef ois d'accorder Ia préférence a desconseillers ou experts qui resident dans Ia region,ou qul connaissent bien les conditions locales. Lechoix du candidat s'effectuera habituellement enconsultation avec l'administrateur du programme,qui voudra d'abord évaluer Ia possibilité d'unecollaboration Sud-Sud avant de souscrire al'engagement de ressources en provenance duNord. Le CRDI se charge lui-même del'administration de Ia plupart des accords portantsur des services consultatifs mais, Iorsqu'on faitappel a des conseillers ou experts locaux, c'esthabituellement le chef de projet qui volt a Ia gestiondu contrat. Néanmoins, que l'accord de servicesconsultatifs relève de l'échelon international,regional ou local, il devra toujours être accompagnéd'une entente écrite définissant clairement le

mandat. Et ii prévoira Ia preparation, aux fins duprojet Iui-même, d'un rapport écrit, auquel le CRDIpourra avoir accès.

Toujours prêt a off rir des conseils, le CRDI est biensouvent en mesure de faire de Judicleusessuggestions, qui s'inspirent des techniques qu'il autilisées, dans le cadre de divers projets, pourrésoudre des problèmes precis, ou pour aborderdes questions particulières. Aussi, le chef de projetne devrait-il jamais hésiter a s'adresser au CRDI.

Les pécialistes dans le domaine du comportementont laboré toutes sortes de theories pour tenterd'exliquer ce fait que le gestionnaire est appelé avérifir quotidiennement, a savoir que personne n'estparei

Le niveau de compatibilité qui existe entre le chefde projet et tous ces gens qui forment son réseaudemure, de toute evidence, un élément tout a faitcapital. On pane souvent de achimie pourdesigner cette notion plutôt difficile a cerner. Etchacun pourra puiser a sa propre experience pourdécojvrir qu'il se sent a l'aise avec certaines gens,alors que, avec d'autres, ses rapports sont des plusdifficies. Or, on tend généralement a considérer lesperscnnes avec lesquelles on se sent moms a l'aisecomqie difficiles . Mais sont-elles vraimentdifficies, ou tout simplement différentes?

II es très facile de blamer lautre quand tout ne vapas rndement dans un travail de groupe. Mais unetelle ttftude ne repose sur rien. Le gestionnaire n'a,en fit, de prise réelle, dans ses rapports avec lesautres, que sur les éléments qui relèvent de lui. Etii seiit donc mieux avisé - plutôt que de blamerl'autr pour les tensions qui naissent - decomr$iencer par se concentrer sur ces éléments quisont de son ressort, en se posant trois questionsfonidmentales, a savoir:

o Qui suis-je? Comment est-ce que je réussis a mefaire comprendre quand je traite avec cettepersónne ththcile (différente)?

Ls rapports avec des personnes difficiles

DificiIes ou tout simplement différentes?

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0 Qul est cette personne? Comment aime-t-ellefonctionner?

° Que puis-je y faire? Ou, compte tenu de ce queje suis et de des modes de fonctionnement decette personne, que puis-je faire pour qu'il noussoit plus facile de travailler ensemble?

II convient de noter ici que Ia troisième questionrepose sur Ia prémisse qu'il incombe augestionnaire d'apporter des aménagements pourfaire en sorte que Ia personne difficile soft plus al'aise. Et cette premisse s'inspire du principe de Iaréciprocité en psychologie, qui veut que Si unepersonne entreprend de s'accommoder auxdifferences de l'autre, l'autre en fera tout autantpour s'accommoder a elle. Une plus grandeproximité s'établit des lors entre les gens - ce quiatténue d'autant les risques de tensions dansleurs rapports -, qui peuvent ainsi mieux mettretout leur temps et toute Ieur énergie a leur tâche,

LE GROS BON SENS

La technique du gros bon sens s'inspire duRATIO pour comprendre les autres et travailleravec eux. La formule simple du RATIO aidera amieux saisir le contexte dans lequel se situe Iaprésente analyse.

Le R correspond a l'mnitiale du mot

réaction car le gros bon sens repose d'abordet avant tout sur une analyse des reactions desgens - sur ce qu'ils font et disent, sur ce qui estobservable -, plutôt que sur des attitudes,sentiments ou pensées.

Le A correspond a l'initiale du motanticipation >, car le gros bon sens aide a

anticiper, a prévoir non seulement Ia reaction queron aura personnellement face a certaines situationsmais encore celle des autreS.

Le T ' correspond a l'initiale du mot tactique,car si le gros boil sens aide a prévoir nonseulement Ia reaction que I'on aura mais aussi celledes autres, it permet des lors d'élaborer unetactique pour avoir l'influence recherchée. Et l'onréussira davantage a intluencer les autres dans Iamesure oCi I'on aura appris a mieux so connaltresoi-même et a mioux comprendre les autres.

Le I correspond a l'initiate du motinteraction, car le gros bon sons tire parti des

influences qui s'exercent entre les gens, de leursinteractions. On adaptera ses reactions en fonctiondes reactions des autres.

Le 0 correspond a l'initiale du mot"objectivation , car le gros bon sens sert aobjoctiver, a confirmer ce que ron est, et ce queseront los reactions des autres face a diversessituations.

La technique du gros bon sens définit quatregenres fondamentaux do personnalité, ou modes defonctionnement. Chaque genre de personnalité arecu un nom descriptif particulier, qul ne saüraittoutefois ètre interprété de facon trop simpliste, aurisque do créer de Ia confusion chez quiconque neconnalt pas Ies traits caractéristiques qu'il regroupe.

Si toute personne possède des traits provenant dechacun do ces 4 modes de fonctionnement, II s'entrouve néanmoins le plus souvent 1 ou 2 quidominent dans Ia personnalité. Le mode dominantest des tars appelé to style principal >, et celui quiIe suit, le style secondaire .

Los sections suivantes fournissent une brevedescription do chacun des quatre genresfondamentaux de personnalité.

Les gens de réflexion

Les gens de réflexion se caractérisent par unmode de pensée logique, rationnel, linéaire. Ilsaccordent une trés grande valeur a l'analysesystématique. Its considèrent le temps comme unflux progressif et logique qui va du passé aupresent, pour déborder sur I'avenir, et cetteprémisse forme Ia base do Jour interpretation dutemps. Pour bien saisir un problème, los gens deréflexion doivent connaltre a Ia fois losantécédents, I'état actuel do Ia situation etl'incidence éventuelle des différentes solutions.

Ils mettent nettement l'accent sur Ia logique, surIa rationalité, sur l'ordre, sur les faits, sur Iapensée objective, sur Ia resolution des problèmes,sur Ia pondération des diverses solutions et sur Iadeduction.

Los gens de réflexion seront plus particulièrementdoués pour les carrières qui exigent des etudespoussees ot de Ia discipline - Ia comptabibté, lessciences et I'enseignement, par exemple - ouattires par le métier do mécanicien, do machinisteou do commis.

Les gene d'actlon

Los gons d'action sont axes sur I'activité, sur lecôté pratique des choses. Gens du momentpresent, ils sont particulièrement doués pourtraduire des ideas en réalités. Its excellent dans Iamise en oeuvre de decisions car its ressentent lebesoin d'être actifs, de so mettre sans tarder a Iatâche qui dolt ètre accomplie. Los gens d'actionont horreur des pertes de temps. Its ont I'esprit decompetition, et ils cherchent a gagner. Its serontplutôt portés vers les carrières qui Jour permettrontd'accomplir beaucoup par leur action. Its aurontsouvent créé leur propre entreprise, ou ils serontdovenus ingénieurs, athletes ou camionnours.

Les gens d'action mettent l'accent sur I'activité atsur las résultats; pragmatiques, its savent bienréagir et diriger; its ont l'esprit do competition. lisaiment se mesurer a des éléments concrets, qu'ilspourront voir, entendre, toucher. Ils vivent dans lemoment present.

Lesvalorigensfaireses s

gens de sentiment sont chaleureux, gentils. usent au plus haut point les rapports entre les11$ savent écouter les autres avec patience, etreuve d'empathie quand on leur fait part do

entiments ou do ses difficultés, us adorent veniren aide aux autres, et us se dirigent souvent versune arrière oCi ifs pourront fournir des servicesd'asistance.

Pout ce qui est du tomps, us préfèrent le passé.Les gerIs de sentiment accordent une grandeimpotance aux souvenirs, aux histoires, aux vieuxamiset au vécu.

Les gens de sentiment communiquent parl'intemédiaire de leurs sentiments et de foursintuitions. Préoccupés d'abord et avant tout par I'êtrehum*In, us sont empathiques et sensibles aux autreset a eur environnement. us tirent d'aiiieurs parti docetteisensibilité pour établir los liens dont ils aurontbeson pour atteindre leurs buts. 11$ tendentgénéalement a mettre l'accent sur l'aspectinterpersonnel des problèmes. Ifs entretiennent leplus souvent des rapports amicaux avec los autresemplyés et avec leurs pairs; ils sont des conseillersavisé, et ifs excellent dans le rOle de Ia personnesur Iquelle on peut faire l'essai de ses nouvellesidée.

Lee acne d'lntultlon

Les ens d'intuition se rattachent a Ia catégorie desconcpteurs, des créateurs et des théoriciens. Ifsaccodent de Ia valeur aux idées, au changement eta l'irnovation. Pour ce qui est du temps, leurpréférence va au futur. Plusieurs sont incapables deso orner a suivre les règles. Ils font souventcarrire dans le domaine des arts, del'ensëignement, des sciences, do Ia recherche, do Iacolffire, de Ia conception ou de Ia consultation.

Les gens d'intuition travaillent a des projets quisont axes sur l'innovation ou sur Ia planificationstratgique a long terme. La portée de leur réflexionva u-delà de I'organisme pour englober desqueations qui touchent a Ia coulectivité, a Ia region,au monde entier. us adorent élaborer des modèles,

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Its se caractérisent par fours idées créatrices, parleur originalité et par leur imagination. Capablesdo penser a long terme, do théoriser et demanipuler des concepts abstraits, ils arrivent enoutre a établir des liens entre des événemonts oudécouvertes qui n'ont, a premiere vue, aucun lien,pour en tirer un principe universel.

Tels sont donc les quatre genres fondamentauxdo personnalité. Chaque personne possède descaractéristiques qui proviennent do chacun de cesquatre modes do fonctionnement. Chez certainespersonnes le style principal est si dominant qu'iIest difficile de percovoir los autres. On dit souventdo ces gens qu'ils sont desk personnages , etquiconque los rencontre - ne serait-ce qu'uneseule fois - n'est pas près do los oublier. Chezd'autres, par contre, Ia fusion est Si partaite qu'ilfaudra Otre bien maIm pour découvrir Iadominante.

Travailler avec lesautresOn pout généralement affirmer qu'une personne

travail le plus efficacement avec des gens qui ontuno personnalité semblablo a Ia sienne. Mais il esttout aussi vrai do dire qu'elIe peut adopter descomportements qui lul permettront do travaillerefficacoment avec toutes sortes do gons.

Los paragraphes suivants définissent, en ordre,un certain nombre de mesures quo vous pourrezprendre pour améliorer votre capacité do travailleravec los autres, et plus particulièrement avec I esgens qui ont une personnalité différente do Iavôtre.

1 .Définissez Ies genres fondamentaux dopersonnalité auxquels vous appartenez. Définissezvos styles principal ot secondaire, en cherchant adeterminer si votre personnalité change ou nonquand vous travaillez sous tension - en prenantcomme point do comparaison uno situation oCz

et ifs sont plus a l'aise avec do grands ensemblesque, par exemple, avec le menu detail do Ia mise

Lee 9ene de sentiment en oeuvre d'un projet.

o Votre style demeure-t-iI constant, ou se modifie-t-ii suivant les circonstances - suivant quel'atmosphère est détendue ou qu'iI y a de Ia tensiondans lair?

o Avez-vous une personnalite qui s'inspire a Ia foisde 2 genres de mode de fonctionrsement? De3 genres? Des 4 genres?

Analysez Ia personnalité des personnes aveclesquelles vous travaillez - do celles que voustrouvez particuliOrement difficiles (différentes) surtout.Utilisez Ia figure 1 pour ce faire, en prêtant attentiona l'environnement dans lequel ces personnestravaillent, a leur habillement, a leur façon detravailler, a tour discours et a leur style do vie.

Essayez de comprendre comment losautres - ceux qul sont différents de voussurtout - vous voient. Vous pourrez alors utiliser Iafigure 3 (Les sources de conflit entre les gens), quiprésente chacun des 4 genres fondamentaux de

Agir en paratlèle c'est communiquer avec losautres en se servant du genre de personnalite quicorrespond a celui qu'iIs affichent.

Si ('on travaille avec une personne dont Iadominante est Ia réflexion, on sait d'emblée qu'eIIevoudra connaltre les antécédents du problème, lossolutions qui s'offrent et l'incidence de chacunede ces solutions sur I'avenir. Et Ia méthode do('action en parallèle veut tout simplement quo roncherche a répondre aux besoins de cettepersonne de réflexion. A lui donner les elementsdont elle aura bosom pour travaillerefficacement - et pour cone personne de réflexionIa resolution efficace d'un problème passe par lemode de fonctionnement des gens do réflexion.

Si ('on use avec elle du mode do fonctionnementdes gens d'action, en Iui imposant une prise dodecision rapide, elle se sentira frustrée, forcéed'agir. Si l'on emploie Ia méthode des personnes

l'atmosphère est plus détendue, voire amicale. Vous personnalité en établissant comment les 3 autrespourrez ainsi découvrir que, au travail, sous tension, los voient. Ce tableau, normatif, vous seivira encest Ia personne de réflexion qul domine, tandis outre de guide pour établir comment vous pourrezque, a Ia maison, avec des amis et les membres de améliorer vos comportements en respectant a IaIa famille, c'est plutOt votre personne de sentiment. fois ce que vous étes et ce que sont les autres.

Utilisez Ia figure 1 (Une description sommaire de II y a sans doute lieu de souligner qu'il n'est nichacun des modes de fonctionnement) pour revoir de bon ni de mauvais genre de personnalité:les caracteristiques propres a chaque genre de chacun a ses forces et ses faiblesses. Force estpersonnalité, et établissez ensulte Si elles toutefois de constater que l'on a tous tendance acorrespondent de près a ce que vous étes, un peu souligner los faiblesses des genres doou pas du tout. personnalité auxquels on n'appartient pas.

4. Agissez en parallèle avec le mode deRemplissez le formulaire de Ia figure 2 (Une fonctionnement des gens qul ont une personnalité

evaluation do mes propres modes de différente de Ia vôtre.fonctionnement). Ce formulaire permet en faitd'effectuer deux evaluations. La colonne de gauche, L'action en parallèle est Ia clef de voüte de (aqui porte le titre Moi , vous permettra d'établir technique du gros bon sens. II s'agit en taft decomment les autres semblent vous voir. La colonne modifier son comportement pour se rapprocher dede droite, qui porte le titre L'autre, sera remplie celui que l'autre - employé, client, etc. - attend.par une personne qui vous connalt ou avec Iaquelle Ce faisant, on atténue les tensions dans Iavous travaillez. L'analyse comparative de ces deux relation, ce qui permet a run comme a I'autre deevaluations vous aidera a mieux cerner votre mettre d'autant plus d'ardeur a sa tâche. Et Sipersonnalite. I'autre s'apercoit des efforts que vous faites pour

vous accommoder a ses facons do faire, ii seraAvez-vous un style principal? Quel est-il? d'autant mieux dispose a faire de même pour

vous.Avez-vous un style secondaire? Quel est-il?

Aglr en parallèle

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piJi1IIiIiiIjhiIjIi

j-

ii;iiI1!ijijIpI!IthI!IIjjij

Iblilli I.j

0

Figure 2 Une evaluation de mes propres modes de fonctionnement

POURQUOI? POUROUCI?

POURQUOI? POURQUOI?

6

POURQUOI?

DANS DESCIRCONSTANCES

FAVORABLES

POURQUOI?

POURQUOI?

1.. ..2. . ..3... .4... .5POURQUOI?

BeaucoupQu&que comme

peu moi

1... .2 . . .L.. .4 .....POURQUOI?

POURQUOI?

BeaucoupQuelque comme

peu moi

POURQUOI?

BeaucoupQuelque comme

peu mol

POURQUOI?

Pas Beaucoup Pas Beaucoup Pas Beaucoup Pasdu Qu&que comme du Quefque comme du Quelque comme dutout peu mol tout peu moi tout peu moi tout

Pas Beaucoup Pasdu Quelque comme dutout peu. moi tout

Pas Beaucoup Pasdu Quelque comme dutout peu moi tout

Pas Beaucoup Pas

du Quelque comme dutout peu mol tout

MOl L'AUTRE II

peu

BeaucoupQuelque comme

mol

.4... .5

Fig re 3 Les sources de conflit entre les gens

SUITE....

7

GENREDE

PERSONNALITE

GENSDE

REFLEXION

GENSD'ACTION

GENSDE

SENTIMENT

GENSD'INTUITION

ERREURPOSSIBLE

DANS LAPRESENTATION

GENSDE

mri VIO&"

En giniral, Is. gao. quiant an coinmun un. foil.dominant. d. roftaxiona.oo.nprondroot bian, mimeshe ri.qu.nt de'iogager dan. d.bogus, discussion.,

s)llo aont b-op axis aur I.r.cbarcti., tropcompliquis, trapanalytiqu.., trap pooh.aur I. pap.r.o.ml..dmlni.trstiv.; II. tourn.ntan rood.b) lie no soot p.s axle surI'.ctivfti; lbs p.naent trap.ux .xig.no.. d'ordr..dm1n1.titfl. phutôt qu'Il....nti.l; lan. p.naent

vit..c) ha s'..qulv.nt; II.narrivont p.s I so faireun. opinion; lb. ivlt.nt do'.ng.g.r do taconpriclao quand vent i.lamp. da dit.rmnin.r un.idhianco, do cholair un.mpl.c.ment, daft actordo. fond., etc.; hi. a.prioccup.nt b-op desSv.ntualbtia .4 do. Ca.daxc.ptlon; lb. m.nqu.ntdo cr.n.

a) II. scot trapmicanlolse. b-old.,cessanta; II. crolont trapama ctilftr..; II. a. bont.nlhop I I. 1cM Iaccomplir II. soot tropstnicturS.; II. sootInoenaibies,b) II. fool trap docirimonia.; II. m.nqu.ntd'.nthou.ia.m. old..poot.nhlti; ii hourmanqu. un. touch, doIlgiriba; ii. nlglig.nt I...ontlmenta; ii. nabaucun sons do Ihumour.c) lb. no sodant pa. do.s.nti.r. b.ttua; cr.intif.,Ii. no pr.nn.nt pa. dorisque; lb... tionn.nl auris dilansivo; hi. a.prioccupont plo. do haform, 54 do prctSg.r bourpropi. image quo do youi co quo boa gin. brentperIl do i.xpiri.nce

a) II. soOt pidant.; U.r.bicnint san. o.ss. d..ivldeno..; II. sootlaborloux.b)hl..ccard.nt b-opdlmportano..ux icu.iisqul vt.nn.nt dii syatim.aim place; c.p.bl.. d. noconaidir.r qu'un a.uIpoint do vu., II. no sootprêt. i off.ctu.r qu. do..ju.t.mn.nls mln.ur.; Itsfont pr.uv. decon..rvotlamo.a) lb. a'snf.rm.nt dons I.pasal, dan. I. tradition;II. m.nquont dop.rspic.citi,d'im.glnathon ofdailglnaifti; ii. soot tropstructural.

* Fournir b-opd'.xptcatlori.* Trap ivIt.r doa'.ng.ger.* Etr. monotone..* N. pa. .xprlmeraufflaamment l.urs..ntim.nta; manqu.rd'imotion..

S.mbl.r pódant.FInLr par po..r trap d.

questions, b-opr.pldmnnt* Vouloir pri.snt.r be.chic... dun. mmli,.trap rigid

GENSD'ACTION

a) II. m.nquorTt doprofondeur, ii. y vomit sucoup par coup; hablloa,chanc.ux, Us agissont.ulv.nt do. hypothiesa,n,I fondle., doeobjectif a vague,b) lb. aengagent d. façonprimaturho; is sontchangeanta, impulsifa; hafool fi do. progri.nausea dan. I. passé; laant do court. vu..; ii.soot axis aur i.esituation, do cr1...c) U. nont pa.dapproch. oyotlmatique;b-op Indipendanta, ii. nooollabor.nt p.. ovec leasub-..; lb. ecccrd.nt p.0do valour I I. r.ch.rch.div.lopp.m.nt; ii.n'u..nt p.s dun,approche do g..tionSpraiNS..

I... gins qul ant enoommun uno foil.dominant. daction socomnpr.ndrool blan, mimeills rlsqu.nt dolt..ouvent en oonfih du fallqua chiscun crab-a .voir issOlution mu probuima, .4youth. Iimpoeor I hautre.

a) hi. so bornent trap i I.tich. I .ccomplir, muditrimn.nt do. gin.; his neso prSoccupent qu. do I.fin, .4 n.0 .ouclontguir. doe moyona aim duproos.au..b) ii. mnin.nt I I. baguetteoh ii. soot trap titua; hi.donnent do. ordres suxgone, phutôt qu. do larderdo los hnfhuencor; lbs sootdo. dlctat.uro do ha visihlegarde, trap dir.ctifs.autorltairo..c) lie soot inesnslbl.s Itout ce qul r.l.ve do...ntimn.nts, II. nIcout.ntp.. he point do vu. do..utro.; ii. soot.oupçonneux 04 pr.nn.ntdo. nlaqu.s sans assaucier do.coo.iqu.no.. fich.ua..quo lou, g.et. pout .voirour I.. cut,..; II a.servant do. gin, pourmalndrs Hair, ambition.p.r.con&I.a, of laurar.tation. antirieur.o nopi.ont p.. bourd.

a) Trep shmoplistos, ii. cotlair dilSplmanto don. Un,n.gaain do porcelain.; ii.att.qu.nt impuisivemont;his soOt igocentrlquea.b) Trap aoucisux dobt.nirdo. riauttat. imm.di.ta, Icourt t.rme, lien'accordent qua peu decrSdlt aux grandesorientations, mu.poiltique. fondameotalosaim aux obj,ctlfs i longterm..c) Opportunist.., ii. aeIsias.nt b-op Influenc.rpar Is. prosalon. qui iourviennent do concurrent.;lie ant Un. approdho trapcomm.rciahs, pea s..zp..4o.sionnoba; lb.sneflant Ia charnu. d.vanlIs. boeufs.

Tooler do concur, hopropldem.nt* N. p.. poserauffisammeni doquestion..* Donner des ordr.a.* Intarvonir,.4 no paslsio.. mu. autrsa I.chance do tsrmln.r.

Parlor do facon .1c.t.goriquo qua I..outroa en vbondroot I a.tenir our Ia dofonaive

He pa, prendro I.lamp. dontandro leaopiection..

Figure 3 Les sources de conflit entre les gens

8

GENREDE

PERSONNALITE

GENSDE

REFLEXION

GENSD'ACTION

GENSDE

SENTIMENT

GENSD'INTUITION

ERREURPOSSIBLE

DANS LAPRESENTATION

DESENTIMENT

a) lie sont trap Impulsifa,ii laiesont hop slier idii nationslnatinctiv.s; lienapprcfondis.ant pa., itii Islasant trapfscllsm.nt lnflu.nc.r parl'opinlon di. autrs.; Isiont nut., trap aub)ictlfa.

it) lie nittictuint pa..uftiaamm.nt dirsch.rch., .4 nodispos.nt paa d..siz dodocum.ntatlon .16.donnSe. fatuoUs.; II.jouint ivan di. 165.. muI ondSos, .t Usn'.pprSclent guOrs leat.chniqu.. Stabile.,SprouvS.a; II. manqu.ntdob.ctivitSa) lie ni prinn.nt pus Ispain. di difinir at doj.ugar I.. solution, dorschanga; II. prannenldii ungagemants myersIs. gins sans svoirvSriflS she disposant do.nassourcas nScisaairison prie an considOrstiondautris form,.doit.t.cIs; II. nSgllgenldo privoir lissu. dol.ntr.pris.; lie agtea.ntdo taçon premature..

a) II. manquant di sansprstlquo, mal. CS Pont dobrvsa gin.; II. sont hopdoux, IrrSahst.i; II.manquent di maturltO; liedormant sue chose. di.proportions quell.. notpa.; lie s'lnter.asint plusaw posslbllftSi qu'il'activlte,b) II. sont suscaptiblea oftrop s.nslbli. suefsct.uns di Iordr. 6..esntlm.nta qul rlaqu.ntd.ntravir I. rSallsatlon 6.l'sntriprl..; sansconstanc., lie modifentliur poiltion au gri do.vants polftiqu.s; II.tich.nt trap tacilarnintdo. que Is. cho.es socar..nt lie n. soot pa.assaz durs; lii nontaucuna p.nsonnalitS. .1 II.so tiinnant .ur Iadefensive.C) lie nan viannent pasaux chose. aSriause. IStablir ci quo s.rorrt Ii.prochain.. Slap.., quifirs quol, quell.. aerootIi. Schanosa Sic.; Ii.nisultats no Pont guerehut preoccupationpn.mlSr.; II. nidsilniea.nt pas clairementci quo Ion divrs attendrodii autrsa; II. soot trapnon-directita; lie nigligintdStablir di. balls.a; hisoonaacr.nt trap din.rglosue rslatlons, at pa. easersue activitSa.

GinSral.m.nt. I.. ginsqul ant an conimun Un.fart. dominant. di.sntlmant..oonrpn.ndnont blon.

a) Trap pn.occupSa parIs. ssntlm.nts di. autres,II. aoo.pt.nt av.uglS,n.ntlaw. Idea.; Ii. rEaglasantdi marilar. ixesi&va; II.aont soucisux.b) II. ont dii approcUs.sup.rticl.11aa; II.manquani di psrsplcscltS,Ifs soot Incapable.d'apprafondlss.mont surI. plan concaptuel it II.nat pus di pirsp.ctiv.gloital..a) II. is souctent hop dieaspects poiltiquso 6. Iasituation; lie ant Un.upprocha C oaurt term.,qul si borne i Isnicharcit. di. solution.t.rnporslroa; lie sootopportunist.., II.smplolsnt trap ds truce.

P.rdr. trap do tampa 0piri.r du passe

Oublier di p.rlir diitaft..* Trap simpllfter.* Trap oclaptar sun la4irpropn. parsonnalitS.plutóf qu. di s'sppuyirsun dii donnlii.* 5 pirdrs dana Ii.nacdotai ills.hietolnus,

Trap tardir I in anrlvsrsu point oantraL* N. psi i'itforcar difairs clalr.mant nsaaortlrlea abictlfs,

Eviter di ramanar I Issurf sco dii 1.11.dSplsiaantx.

GENSD'INTUITION

a) lie dimeurent trapdana lordr. do gSnSral atdi I.b.trsit. at las dStaliequils nipportsnt, dimOms qua l.urdocumintatlon, lalas.nt Idiilr.r.b) lie so dim.rqu.nt hopdu pusS at nonsap.ct.nt pas Istradition,c) lie ant tand.nc. i nopa. hop san fur. I Mr.plutót dlfficlhi. I saielr, Idimsurer dun. I.domaine dii thai.. qulnont p.s ill Sprouviea.

a) lie manquant di son.pratique, lie neat.nt dun.haur tour dIvolra, II. ant I.tOt. dana lii nuagsa.b) lie nont pas prouvS a.quhie avancant at nul nov.ui Mr. Ia pramhif I faIrelsa.al di hun. thSori.s;ombrs di dlfficultS. .ont

ness dun. till. approch.dun. ie passS.c) II. soot trap vsrbiux,nan vtannant pus al.s.sntial; lie louvolinttrap at Si pardint dan.di. glnSr.litS..

a) lie sont hop pro. do iethSO, di. Ilvrss; II. sootlnlntilllglbl.s at hopcoinplhquOa.b) Us constituent unemanic.; lie inanquant distructur, .4 lienaccord.nt pa.suffiaammant di credit aupass..a) On nail pa. pat Iracavoir Ii. .olutlonsqulie propasenti Us ni ii5041Cl,nt gueri di. ginaat lie dim.ursnthn.anilblaa sue riactionailnotivas,

GlnSralirn.nt. I.. ginsqul ant so commun Un.fort, dominant. dintultionis oomprsndraot blair.

* Fairs di. obiirvat$on.hatSrochlts., pasuantsuns ciii. dun su).t Slautre.* Souievsr trap diquistion..* Appsrsitrs comm.goc.ntrlquis.

*praf.4rs hop di tamp.S.mblsr dogmatlquse.

* Appurs',tr. 00mm. dsigins qul portent diijugimanta oatsgorlquas

$smblsrcandiicifidints.

Etre trap abstralts.Si 000oantrar trap stir

Is concapt, au ditrlm.ntdu *Comniant?*.

N. pa. rSail.mintcondors, nl ssatr.lndnsS pr.ndr. un. diclaloc.

de $ntiment, efle sera, encore là, mat a l'aise caron uilisera des facteurs qui tiennent aux rapports

" interpersonnels, aux sentiments et aux emotions,ptutOt qu'aux faits et aux données - aux élémentsqul intéressent, en somme, les gens de réflexion. Etii en ira de même Si l'on se sert de Ia techniquecreatkce et novatrice des gens d'intuition, car Iapersnne de réflexion déteste prendre des risques,rompe avec Ia régle, faire une entorse auxdirectives.

Pour agir en parallèle avec une personne doréfle4ion, ii faut donc adopter to mode defonctonnement des gens de réflexion - et doncpuisr a cette dimension do réflexion que l'on a tousen s$, quel que soit 10 style principal auquel on sorattache -, et lui presenter les details, los options,los sblutions de rechange, los faits et les donnéesqu'ele attend.

Los personnes qui arrivent mal a agir en paratlèlesemtlent n'avoir qu'une volorité mitigée de s'adapteraux esoins de I'autre. Elles préfèrent agir suivantleurs propres mobiles, plutôt que de considérerd'abc!rd los besoins do I'autre. Elles ont souventrecot,rs au pouvoir que leur confère lour poste pourinflur sur los autros, pour imposer leurs structures,règles et directives aux gens avec lesquels ellestravallent. Leurs reactions face a une situationdonnée sont par ailleurs très prévisibles, car cesperscnnes sont, pour ainsi dire, figées dans leurstyle. Maitrisant mat Ia technique de l'action enparalèle, elles se montrent en outre géneralementmomS sensibles aux differences qui existent entrelos gns, et elles risquent d'autant plus de créer dorincnfort dans leur entourage.

Par contre, on roconnalt Ia personne qul maitrisebien Ia technique a son habileté a s'adapter auxbesons des autres. Elle tonte de faire les choses ontenatt compto do leurs mobiles, en considérantdone d'autres facteurs que son seul point do vue.Elle ime travailler avec los autres dans un contextequi permet a chacun d'être efficace et efficient touten demourant a l'aise. EVe agit sur los autres enusant de son influence personnelle et en ayant unebonre communication, plutôt que d'y arriver en soservnt du pouvoir que lui confère son poste. Elleapparaltra parfois comme imprévisible car ello a Iacapacité do puiser aux quatre dimensions de sapersOnnalité, suivant Ia personne avec laquello elletravaflle et los particularités de Ia situation. Dans SOS

9

interactions, elle est constamment a se demander

Quo puis-je faire pour quo cetto porsonne soft al'aise avec mol?

II arrive très souvent que l'on emploie les termesfaculté d'adaptation pour designer ces

personnes qui maltrisent bien Ia technique del'action en parallèle. Cette faculté d'adaptation sodéfinit comme Ia capacité d'avoir recours a Iadimension do Ia personnalité (mode dofonctionnemont do Ia personno de réflexion,d'action, de sentiment ou d'intuition) quiconviendra le mieux a l'objectif quo I'on poursuitet aux personnes que l'on cherche a influencor. Sitous les gens usent, dans une certaine mesure,de cette faculté d'adaptation dans leurs rapportsavec los autres, it en est certains qui font preuvede plus de souplesse. En manifestarit plus dosouplesso, on devient plus a I'aise avec les gensavec lesquels on travaille, et on atténue d'autantles tensions. Et cette souplesse s'améliore dofaçon concomitante au fur et a mosure quo l'onaccrolt sa capacité d'agir en parallèle. Plus Iafacutté d'adaptation grandit, plus on est capablede traitor avec des gens qui n'ont pas le mêmemode do fonctionnemont primaire.

Pour mieux maltriser Ia technique do l'action enparallèle, to lectour pourra consulter les quatrelistes de contrôle qul figuront au present chapitre.

Liste de contrôle : Pouragir en parallèle avec desgens de réflexion

A faire

Réunir a l'avance de bons arguments.

Presenter les arguments de façon simple etdirecte; ne pas parler d'autre chose.

Alter dans le sens des principes des gens deréflexion; user de méthodes réfléchies; veiller a êtrefin prêt, en mesurant le pour et le contre de chaquesuggestion qui sera présentée.

Apporter une contribution structurée a leurdémarche; soumettre des éléments précis, et faireeffectivement ce que l'on pretend être capable defaire.

Prendre son temps mais persister.

Etablir une méthode qui est assortie d'unéchéancier précis de mise en oeuvre; les assurerqu'il n'y aura pas de surprises.

Si l'on en arrive a un consensus, donner suite.

Si l'on n'en arrive pas a un consensus, faire unepresentation structurée de Ia position que l'on a.

Donner le temps de juger de Ia fiabilité de sesactions; être précis et réaliste.

Fournir des preuves solides, tangibles etréalistes.

Atténuer les risques au minimum en fournissantdes garanties qui s'échelonneront sur une certainepériode de temps.

Le cas échéant, leur donner l'occasion d'allerplus a fond dans I'analyse.

10

A ne pas faire

Etre mal organisé.

Etre étourdi, désinvolte, familier, ou parler trop

Précipiter Ia prise de decision.

Etre vague quant aux attentes de chacun; nepas dOnner suite.

Tergiverser.

Laisser des chases au hasard.

Ajouter des stimulants particuliers, personnels.

Faire des menaces ou des flatteries, ou gémir.

Se servir du temoignage d'autres personnes oude sources peu fiables.

Prendre pour preuve l'opinion d'un autre.

User de trucs ou d'adroites manoeuvres.

Exercer de trap fortes pressions, ou manquerde réalisme quant aux échéances.

LiSte de contrôle : Pouragfr en parallèle avec desgers d'action

A faire

Ete clair, précis, bref et pertinent.

Elter de parler d'autre chose.

Ette fin prêt, avec un ensemble bien structure quiétablit toutes los exigences et les objectifs et avecdo Id documentation d'appoint.

P4senter los faits de facon logique; bien preparerIa prsentation,

Poer des questions précises - des Quol? ', depréférence.

Prgposer des solutions de rechange et des choixqui eur permettront de prendre leurs propresdeciSions.

Furnir des faits et des données quant auxchanpes do succès et a l'efficacité des solutions derechnge.

Si 'on n'en arrive pas a un consensus, considérerque !e désaccord se situe au niveau des faits, etnon niveau des personnes.

sr en arrive a un consensus, considérer quel'appii va aux résultats, et non aux personnes.

v1otiver et persuader les gens en faisantreference aux objectifs et aux résultats.

4ccorder do I'appui et demeurer constant.

artir de façon courtoise quand on a fini detraiter de l'affaire.

11

A ne pas faire

Parlor pour ne non dire ou tour faire perdre leurtemps.

Tenter d'établir une relation personnetle.

Oublier ou perdre des choses; être malorganisé ou broulllon; les embrouiller ou lesdistraire de l'affaire a traiter.

Créer des lacunes ou laisser certainesquestions nébuleuses, au risque do no plus êtreécouté.

Demander des questions d'ordre théorique, ouinutiles.

Arriver avec une decision toute faite, et tenterde prendre Ia decision a leur place.

S'abandonner a des speculations ou offrir desgaranties et des assurances, a moms d'être sQrdo pouvoir les respecter.

Si l'on n'en arrive pas a un consensus,considérer quo le désaccord leur estpersonnellement attribuable.

Si l'on en arrive a un consensus, trop y ajouteren affirmant, par exemple, que l'on est avec eux.

Tenter de convaincre en usant de moyens quitiennent a Ia personne.

Diriger ou donner des ordres.

Epiloguer quand on a fini de traiter de l'affaire.

Liste de contrôle: Pouragir en parallèle avec desgens de sentiment

A faire A ne pas faire

Prévoir une interaction qui viendra soutenir leursréves et leurs intentions.

Laisser de Ia place a l'horaire pour les rapportsinterpersonnels, pour bavarder.

Parler des gens et de leurs objectifs, des opinionsqu'ils trouvent stimulantes.

Eviter de parler des details; les mettre par éôrit enles rattachant a des modes d'action.

Chercher a obtenir leurs opinions et leurs idéesau sujet des gens.

Fournir des idées au sujet de Ia mise en oeuvredes plans d'action.

S'accorder suffisamment de temps pour leurmontrer que ron est stimulant, que I'on aimes'amuser, que l'on bouge.

Donner des témoignages qui viennent depersonnes qu'ils considèrent comme importantes,marquantes.

Fournir des stimulants supplémentairesparticuliers, immédiats, pour qu'ils acceptent deprendre des risques.

12

Dicter ses lois ou s'emmitoufler.

Etre cassant ou froid, avoir l'air pincé.

Trop insister sur les faits et les données, sur lessolutions de rechange, sur des abstractions.

Tarder a prendre les decisions.

Perdre du temps a s'efforcer d'êtreimpersonnel, de porter des jugementscatégoriques et de s'intéresser d'abord et avanttout a Ia tâche a accomplir.

Rêver avec eux, au risque de les perdre.

Trap tergiverser, ou trop sen tenir a ce qui aete prévu.

Leur parler comme a des enfants.

Etre dogmatique.

LiSle de contrôle : Pouragl,r en parallèle avec desgefls d'intuition

A faire A ne pas faire

13

Entrer précipitamment, directement dans le vifdu sujet.

Sen tenir sèchement, froidement, a l'affaire atraiter - ce qui no veut pas dire que I'on devradevenir personnel au point de perdre de vue lesbuts poursuivis.

Les forcer a répondre trop rapidement auxobjectifs précis que ron recherche.

Etre dominant et exigeant; los menacer enusant du pouvoir que confère le poste que l'onoccupe.

Discuter de faits et do données.

Etre brusque et rapide.

.7. Los forcer a répondre a des questions quitouchent au" Comment? sans leur avoir d'aborddonné l'occasion de se faire a l'idée.

8. Devenir trop précis avant d'avoir paneglobalement de l'affaire.

Aussi breve que soit l'entrée en matière,comrencer par une observation personnelle.Rom$re Ia glace.

LeUr montrer que l'on s'intéresse sincèrement aeux en tant que personne. Savoir reconnaitre leursidées et leurs pensées. Trouver des idées ou desconcpts d'intérêt commun, face auxquels on s'estengage de part et d'autre. Etre franc et ouvert parrappOrt a ses propres idées.

Etie patient et leur permettre d'exprimer Ieursidées leurs impressions premieres face a leurs butset objectifs.

Faire valoir son point de vue calmement, enévitart d'être menaçant.

Ptivilégier les Comment? ', pour arriver aconnaltre leurs opinions.

Parler et agir sans cérémonie.

Laflcer des idées, des observations.

Paler globalement de I'affaire.

Lé processus de I'OPERA

Uñe technique de resolution des conflits

II a 4te question, dans le chapitre précédent, desdiver*es sources de conflit qui tiennent aux modesparti4uliers de fonctionnement des gens. Et ii a alorsete Otabli quo l'on devait évidemment chercher aatténier los risques de conf lit, en utilisantnotarhment Ia technique de l'action en parallèle.

Mais comment traiter avec une personne qui setient déjà sur Ia defensive - qui est déjà fâchée,boulversée ou craintive - sans l'amener êtreencoe plus sur Ia defensive? Devant une telleattituIe, on sera ainsi peut-être porte a faire preuved'indfférence, en se disant Jo me fiche bien dovous et de vos problèmes. Cu a chercher aprendre les choses en main, en lul ordonnant

Faies tout simplement ce que Jo vous dis! Ou adevehir condescendant, en so demandant" De que!droit cone personne so permet-elle de m'embêteravec ses problèmes? Pourtant, de telles reactionsn'aurpnt pour effet que d'inciter cone personne a setenir encore plus sur Ia defensive. De perpétuer lemalebtendu et d'amplifier le problème.

DevRnt quelqu'un qui so tient sur Ia defensive, legestiçnnaire efficace reconnalt quo cette personnea le roit d'agir de Ia sorte. II conserve l'attitude docelui qui cherche a résoudre un probléme, et ii l'aidea élirniner l'aspect émotff do son problème, pour lulpermittre des lors de mieux so concentrer sur 10fond.

I

Mais comment peut-on en arriver a amener unepersonne qui est sur Ia defensive a adopter uneattitude qui est axée sur Ia resolution duproblème? En utilisant le processus de I'OPERA,un sigle qui est formé do l'initia!e des mots ouexpressions Ouvrir l'oreille , Partager ',

cIaircir certains points , " Revoir les optionset Appeler a I'action

Ouvrlr l'orellle

L'écoute active figure parmi les moyens los plusefficaces de démontrer a l'autre que l'on tient aconnaltre ses sentiments et sos opinions. OuvrirI'oreille, c'est atténuer chez l'autre les attitudesdéfensives.

Quand on écoute avec attention, on est mieux enmesure de déceler los sentiments qu'éprouve Iapersonne qui est sur Ia defensive. Et on peut lefaire en usant de multiples techniques quipermettront d'obtenir des données factuelles, domieux comprendre los faits, do verifier toutes lessuppositions, de reformuler le problème et deredéfinir los sentiments qu'eprouve Ia personne,puis de reconnaltre qu'eIIe a ete ou non d'accord.

Partager

Le partage découle naturellement de I'écoute. Enrésumant dans sos propres mots ce que l'autrepersonne ressent ou dit, le gestionnaire partage,témoigne de I'importance qu'il accorde a ce qu'eIlevit. En situant les sentiments do l'autre personne aupremier rang, on atténue d'autant les tensions et lesattitudes défensives.

En partageant les sentiments de l'autre, onreconnalt effectivement quo chacun a un vécu, desidées et une façon de voir le monde qui Iui estpropre. On montre que ron cherche a comprendreson point do vue - ce qu'il ressent et ce qui l'aamené a se sentir ainsi.

Partager, c'est reconnaitre que I'autre a le droitd'avoir le point de vue qu'il présente. C'est luipermettre de se sentir et de so comporter commeii l'entend, quoi qu'on en pense. En taft, c'est luidire" Si moi-même je pensais comme cela, je seraisaussi bouleversé que vous l'êtes!

En partageant avec l'autre, on lu! montre en outreque l'on s'intéresse vraiment a lui, C'est comme sion iui disait Je veux vraiment vous aider.

II est parfois nécessaire do reprendre a plusieursreprises l'expérience d'ouvrir l'oreiiie et de partager.En fait, ii faut Ia refaire tant que Ia personne n'a paséliminé l'aspect émotif do son problème. II s'agitd'ouvrir l'oreille et de partager, d'ouvrir roreifle et departager, d'ouvrir I'oreille et de partager, et Ce,jusqu'à ce quo los facteurs d'ordre émotIfn'aient plus do prise, que Ia personne soft prête as'attaquer au fond du probième. En usant de cettetechnique a deux volets, on permet a l'autre de Iivrera Ia discussion, d'objectiver ses sentiments docolère et de frustration, et do faire ainsi en sortequ'ils n'entravent plus le processus do resolution duproblème.

Eclalrclr certalns points

En tentant d'éclaircir certains points, on aide l'autrepersonne a s'engager dans le processus de Iaresolution du problème. On pose alors desquestions qui permettront do franchir I'écart qulexiste entre les sentiments qu'eIIe associe a Iasituation et le problème lui-même.

2

On commence d'abord par obtenir' de Iapersonne Ia permission de Iui poser des questionssur Ia situation et sur le problème. Et on luldémontre du memo coup que Fon n'est nicondescendant ni directif dans cette démarche. Sielle accepte, elle a deja réussi a délaisser l'aspectémotif du problème pour s'attacher au fond.L'objectif n'est des lors plus le même: II s'agitdésormais de découvnir los faits et de voircomment cette personne los interprète. D'éclaircircontains points, en somme.

Les questions qui se fondent sur Ia recherche defelts visent a obtenir des renseignements et desdonnées sur Ia situation présente ou sur Ia tâchea accomplir. Celles qui se fondent sur Iarecherche do sentiments visent a explorer Ialecture quo I'autre fait do ces données factuelles,SOS pensées, ses opinions, sos theories, sosinterpretations.

Pour en arriver a off ectivement résoudre leprobléme, chacun dolt non seulement partir desmémes faits, mais encore de Ia memointerpretation des faits. Et même quand on croftbien comprendre los facteurs d'ordre tant factuelqu'émotif, ii taut encore reformuler le problèmepour bien s'assurer que I'autre souscrit aI'interprétation que l'on en donne. Pour que deuxpersonnes puissent s'engager dans le processusde resolution du probléme, ii faut qu'elles sesoient d'abord entendues sur Ia nature duproblème.

Revolr lea options

En s'astreignant ainsi a éclaircir certains points,on s'est préparé a revoir les principales optionsou solutions qui s'offrent. Quand on passe enrevue les options, on pulse dans lesconnaissances techniques dont on dispose, et ontire parti des compétences quo l'on a acquisesface aux problèmes du même ordre. Et on en taftprofiter l'autre en Iui soulignant los diversespossibilités. II convient néanmoins alors d'évlterd'être condescendant, de ne pas tenter do régierl'issue du problOme - et de continuer a somontrer véritablement intéressé a résoudre leproblème, soucieux d'y arriver.

It y a lieu de noter que le processus de I'OPERAexige quo l'on éclaircisse certains points avant de

propser ses solutions. Et donc que l'on envisagele prblème suivant le point de vue de l'autre avantde sngager dans le processus de sa resolution. Enayant recours a ce processus, on s'évite d'arriver aune solution qui, toute excellente qu'elle soit, n'estpas adaptee au problème.

A Ôette étape, tout comme lors de celle dereclaircissement de certains points d'aiileurs, ii sepeutque l'on doive, s'il y a un retour aux attitudesémotives, revenir a récoute et au partage.

Appøler a l'actlon

Quand on a revu les options, le temps est venud'appeler a l'action, de passer au dernier acte deI'OPERA. II s'agit alors de demander a l'autrepersnne Qu'est-ce que vous en pensez? ou

Lauelle de ces options vous semble Ia

meiu4ure? II est par ailleurs important de poser deteIIe questions car on a tous plus tendance amenir a terme une decision que I'on a soi-mêmeprise

Qund on appelle a l'action, on aide l'autre apren1re sa propre decision. II connalt désormais lesdiverses options et les résuitats qu'iI peut enattendre, et on lui demande de définir Ia démarche

w qu'il ntreprendra pour résoudre le problème.

Un aperçu sommaire de Iatehnique de resolution descoifIits

1. Opvrir l'oreille et être a i'écoute des sentimentsde 'autre; réagir pour l'inciter a exprimer sessentiments.

La äcmmunlCatlOfl non.verbale

Se montrer intéressé, soucieux de biencomprendre; mainteriir une bonne communicationoculaire; faire des signes de tête; se pencher versl'aute.

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La communication verbale

Dites-m'en plus...Vraiment? ça, alors?

aVous me semblez bien bouleversé par ce quiarrive...

Je ne suis pas sQr de bien comprendre.Revenons un peu en arrière, Si VOUS le voulezbien...

Partager, montrer que I'on comprend commenti'autre se sent, que Ion accepte qu'elle puisse sesentir ainsi.

Et vous avez l'impression que...On dirait que vous... .

Je vois bien ce que vous voulez dire. Vous vousinquiétez du fait que...

Je me sentirais comme VOU5 Si j'avaisl'impression que...

Je comprends que vous vous sentiez ainsi..."Je crois que je saisis ce que vous voulez dire...

Vous vous inquiétez du fait que...

Eclaircir certains points en posant desquestions, en écoutant et en partageant. Cherchera en venir a un accord quant aux vrais facteursqui posent des difficultés, qui sont a Ia source desentiments négatifs.a Est-il juste de dire que, dans ce cas-ci, Iadifficulté vient du fait que...

Alors, seriez-vous d'accord pour affirmer que... .

aVoyons un peu si j'ai bien saisi toute Ia

situation...ii me semble que Ia difficulté vient du fait que...

Ai-je raison?"

Revoir les options et proposer une solution.allombre de gens ont constaté que...a Me fondant sur ce que vous venez de me dire,je suggérerais que...aVoici ce que l'on pourrait faire...

5.Appeler a I'action, inciter Ia personne aentreprendre Ia démarche qui lui permettra derésoudre le probléme.aEtes-vous prêt a agir?aDans un premier temps, nous pourrions...Qu'est-ce que vous en pensez?.aEt Si nOUS procédions de Ia manière suivante...

Les comportements quiincitent I'autre a se tenirsur Ia defensive

L'OPERA est une bonne technique decommunication, mais elle ne fonctionnera que Si l'onévite d'avoir des comportements qul inciteront l'autrea se tenir encore plus sur Ia defensive.

Selon l'auteur de Trust: A New View of Persona!and Organizational Development Jack R. Gibb, 1 est

six comportements qui tendent a rompre Iacommunication, et qui incitent l'autre a se tenir surIa defensive : luger, se montrer condescendant, êtretrop sür de sa position, tout diriger, manipuler etfaire preuve d'indiffórence.

Juger : Vous avez torti

Quand on adopte un tel comportement, on cessed'être a lécoute pour s'ingénier a refuter les idéesde i'autre, a lui faire sentir qu'il n'a pas raison.

Un exemple : Je savais bien que ça se produirait.II va falloir que vous appreniez a juger de ce qui estvraiment prioritaire. Vous devez faire plus attentionaux details.

Se montrer condescendant : Je vaux plus quevousi

Quand on adopte un tel comportement, on utiliseson poste, los renseignements dont on dispose, sesconnaissances ou ses compétencos pour se donnerun air de supériorité. On s'ingénie a mettre en reliefles inaptitudes do l'autre,

Un exempie: Je ne suis pas du tout d'accord!Je fais partie do cone entreprise depuis assezlongtemps pour savoir. Si vous aviez pris Ia peined'écouter ce que j'ai essayé de vous dire au toutdebut, nous n'en serions pas là, aujourd'hui, a tenterdo réparer les pots cassés!>'

Etre trop sür de sa position : Ne m'embroulilezpee avec lea felts. Mon Idée est faite!

Quand on adopte un tel comportement, on faitsavoir a l'autre qu'on a toutes los rOponses, qu'on

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na ni le besoin ni 10 désir d'obtenir plus derenseignements. On veut tout simplement avoirraison. On en viendra memo a considérer qu'iivaut mieux gagner Ia bataiiie, que do résoudre leproblème.

Un exemple : Quant a moi, j'estime qu'on en adiscuté et j'ai pris une decision. Je veux en voir lerésultat d'ici a Ia fin do semaine.

Tout diriger : Vous avez tort!

Quand on adopte un tel comportement, on tentede modifier ou d'encadrer los comportements ouattitudes do I'autre en lui imposant certainesvaleurs ou croyances. II arrive souvent quo desgestionnaires jugent qu'ii est de leur devoir d'agirainsi.

Un exemple :" Jo vous ai dit comment procéderpour executer ce travail, mais vous ne m'avez pasécouté. II va donc falloir quo vous vousconcentriez exciusivement sur ce que j'ai a vousdire durant Ia prochaine demi-heure.

Manipuler : Je proflte de toll

Quand on adopte un tel comportement, oncommunique en cachant los véritables motifs deIa démarche, on se sert des autres pour atteindreSOS propres fins. L'autre a constammentI'impression d'être utilisé. II y a une differenceentre manipuler et influencor. Quand on tented'influencer un autre, on cherche une solution quiprofitera a I'un commo a l'autre; quand on tentedo le manipuler, on cherche une solution dont onprofitera et dont II fera ies frais.

Un exemple: "Si M. Tremblay appelie, dites-luiquo je ne suis pas au bureau!

Faire preuve d'fndlfférence : Vous n'êtes pasune personne Importantel Peu m'Importe ce quevous avez a dire!

Quand on adopte un tel comportement, on nos'intéresse pas, on no so préoccupe pas dessentiments qu'eprouve l'autre.

Un exemple: Un employé fait une excellentepresentation en faveur de Ia mise en oeuvre

imméiate d'un projet. Le patron conclut: Bon!NousaIlofls donc faire ce que j'ai déjà suggeré, etretarder Ia mise en oeuvre d'un autre mois. Nousnous rencontrerons sans doute de nouveau a cemoment-là.

Le$ comportements quln'lr client pas l'autre a Seteflir sur Ia defensive

M. Gibb définit par ailleurs six comportements quifavoriSent Ia communication: décrire, se montrermodaste, ètre ouvert, tenir d'abord compte duproblme, vouloir le bien de I'autre et montrer del'empthie.

Décrre, plutôt que de juger

Quad on adopte un tel comportement, on sollicitedes rnseignements sur les idées que I'autre émet,afin Ie mieux les comprendre. Les sentiments etpointe de vue que l'on présente donnent a entendrea l'aitre qu'il n'a pas nécessairement tort, qu'II n'apas besoin de changer.

Un exemple : Vous avez bien amorcé le travail.ii me semble toutefois que nous avons desdifficités d'échéancier. Vous m'avez soumis de trèsbonnes idées, et je comprends mieux maintenant leproblme des échéances. Nous pourrions, selonmoi,..." Et un autre : " C'est ainsi que je vois leprobiBme. Et vous, comment le voyez-vous?

Se montrer modeste, plutót que condescendant

Quard on adopte un tel comportement, onrespecte les autres et on leur fait confiance. On nese l*isse guère distraire par les differences quipeuvent éxister entre les gens sur divers plans - letalent, les compétences, le pouvoir, le niveau au seinde Ia hiérarchie, Ia position sociale, etc.

Un exemple: Voyons si Ofl ne pourrait passugérer de nouvelles idées. Je suis str que noussauróns trouver une solution. Un autre: "Noussomries tous dans le même bateau! Nous nous ensortirOns! Et un dernier : Je suis heureux deconnaltre tous ces différents points de vue. Nousavons maintenant une vue plus exhaustive du

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projet.

Etre ouvert, plutôt que trop sOr de sa position

Quand on adopte un tel comportement, oncherche a découvrir les diverses facettes duproblème, plutôt que de se prononcer sur tout etsur rien. Quand on est ouvert, on est considérécomme une personne qui est capable derésoudre des problèmes, plutOt que comme unepersonne qul aime les débats. On préfère alorsrésoudre les problàmes avec d'autres, et tirer partide leur apport.

Un exemple :" Quelle est, selon vous, Ia difficultéprincipale dans le problème qui nous occupe?"Et un autre: Faites-moi part de vos idées...Excellent, vous avez raison! C'est une meilleureidée encore!

Tenlr d'abord compte du problème, plutôt quode tout dirlger

Quand on adopte un tel comportement, oncherche avec les autres a définir le problème et atrouver des solutions. On pose des questions eton cherche a obtenir de l'information. On n'aaucune solution, attitude ou technique a imposera l'autre.

Un exemple: Dites-mol ce qul vous amène acroire que l'on se heurtera a une difficulté. Nouspouvons sans doute trouver ensemble unesolution. Et un autre: Vous êtes bien aucourant du problème, et je suis sUr que vousavezIa solution!

Voulolr Ic blen de I'autre, plutôt que do Icmanipuler

Quand on adopte un tel comportement, oncommunique spontanément et sans duperie. Enagissant sans detour et de facon honnète, enreagissant spontanément face aux particularités deIa situation, on n'incitera vraisemblablement pasl'autre a se tenir sur Ia defensive.

Un exempie :" Pourrions-nous revenir un peu enarrière, et nous concentrer un instant sur cetobjectif qui nous est commun? Et un autre:

Tels sont les motifs qul expliquent mesagissements!

Montrer de l'empathle, piutôt que de faire preuved'lndlfférence

Quand on adopte un tel comportement, ontémoigne du respect et des sentiments que ronéprouve a l'égard de l'autre, de Ia valeur qu'on iuiaccorde. On s'identifie a l'autre, a ses probièmes eta ses sentiments. On accepte d'emblée sesreactions.

Un exemple: "Je comprends que vous soyezpréoccupé. Je sais Ia frustration que vouséprouvez. Et un autre: Je sais comment vousvous sentez. Je me sentirais tout a taft comme vous,Si j'étais a votre place!

L'auto-gestion revuecorrigéeLes techniques d'auto-gestion, qui sont présentées

dans un autre chapitre du present manuel, s'avèrentfort utiles quand on se sert du processus deI'OPERA pour résoudre un conflit. Pour ëtre enmesure d'aider l'autre a mieux se prendre en main,ii faut en effet s'être deja soi-même pris en main.

II convient de rappeler ici un certain nombre defacteurs:

o On ne pourra venir en aide aux autres que dansIa mesure oi I'on aura soi- même reussi a avoir unemeilleure prise sur ses tensions.

o L'autre a Is droit d'être bouleversé, si tel est sondésir.

o On n'est pas responsable du fait que l'autre softbouleversé. Mais on a des responsabilités a l'égardde ses employés et de ses pairs, dont celle de lesaider a résoudre le problème qui les bouleverse.

La notion de dialogue intérieur a également étéabordée dans le chapitre portant sur les techniquesd'auto-gestion. Quand on fera face a une situationempreinte d'émotivité, ii conviendra d'intégrer a cedialogue les éléments suivants, qui permettront deconserver, pour ainsi dire, un état neutre, axe surIa resolution des problèmes, un état de

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concentration détendue

L'autre se bouleverse Iui-même, et je n'ai 'a,aucune prise sur ses sentiments. Je peux, endemeurant calme et en usant des techniques queje connais, arriver a l'influencer, et ce, même s'ilest bouleversé.

Le fait d'être bouleversé me sert-il? Est-ce queje tiens réellement a être bouleversé? Commentest-ce que je me sens actuellement?

Alors, j'ai commis une erreur. Or, je suis un êtrehumain et les êtres humains sont faillibles. Quelenseignement puis-je tirer de mes erreurs, quim'aidera a avoir un meilleur rendement Iaprochaine fois?

II nest personne d'autre que moi qui puisse medicter comment je me sentirai face a cettesituation.

Le processus de I'OPERA exige que l'on aft uneprise complete sur soi. Mais ii ne faudrait pascroire que t'on se sentira pour autant mieux danssa peau. II est fort difficile de se sentir bien quandon taft face a une situation de conflit. Onéprouvera plutôt un sentiment de concentrationdétendue, on se trouvera dans tin état neutre.

La gestion et les groupes des ressources interneset externes.

Un diagramme du genre de celui de Ia figure 2permet au gestionnaire de mieux gerer son tempset d'accroltre son efficacité. II l'aide en outre areconnaltre ce 20 % de personnes avec lesquellesii est appelé a travailler et qui peuvent tout aussibien le faire que le défaire.

Une neglIgence calculée

Puisqu'on s'attend qu'il accomplira beaucoup enpeu de temps, le chef de projet usera de ce qu'ilest cónvenu d'appeler une 'negligence calculée'.Si, par exemple, une personne se présente a luipour faire des commérages, ii décidera d'emblées'il dott I'écouter ou non. Tâche qui lui serad'autant plus facile s'il a déja dressé Ia liste desgens qui peuvent Is faire ou Is défaire. Si cettepersonne y figure, ii prendra Ia peine de I'écouter;

gens qui peuvent le faire ou le défaire. Si cettepersonne y figure, ii prendra Ia peine de l'écouter;sinon, ii s'arrangera pour revenir le plus tot possible

a ses occupations.

Une police d'assurance

En matière de gestion latérale, ii en profitera pourse munir, pour ainsi dire, d'une police d'assurance.II viendra constamment en aide aux gens du réseau,

qui, lui étant redevables de tant de services, serontd'autant plus prêts a collaborer avec lui Iorsqu'ilaura besoin d'une faveur. II entretiendra, en somme,de bonnes relations d'échange. En contrepartie deconnaissances, de produits, de services, de temps,de renseignements, etc., voire même de liensd'amitié, ii obtiendra les éléments dont il a besoinpour maintenir le projet sur Ia bonne voie.

La gestlon ascendante et descendante

Le present chapitre portait surtout sur Ia gestion

latérale, c'est-à-dire sur le chef de projet et

l'orgariisme. Les principes qui président a Ia gestionascendante et descendante découlent, pour leurpart, de Ia théorie de Ia direction adaptée a Iasituation.

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Figur. I Las co4TIporI.menls qu entravent ou qul favorisentI. communication

L.a 0onpOrt.rnents qulasVSvent I. communication

Lea compol.m.nt. qulfsvorlsenI La communication

Dêcnie

S. m04*.r condescendant S. montrer mode5le

op stir d. s position Etre ouvert

Tod diriger Tenir dabord compte du ptob4èm.

Manipuler Vouloir le bien de rautre

Fair. pr.uve dindiflérence Monuer d. lempathie

SECTION II

Le chef de projet

Introduction a Ia gestion de projet

Quest-ce que Ia gestionde projet?

Le projet peut se définir comme une séried'activités qui tendent vers Ia réalisation d'un certainrésultát. II doit etre assorti d'un but et d'objectifsprécis.

Le pIojet s'amorce des qu'ont ete fixes le but et lesobjectifs, pour ne s'achever que lorsqu'on auraréussi a atteindre le but, ou, en cas d'échec,lorsqu'on aura tout a fait renoncé a déployer desefforts pour y arriver. Le projet a donc toujours undébut et une fin, et ii s'échelonne sur une périodebien définie.

Puisque le temps et l'argent qui peuvent êtreinvestis dans le projet sont le plus souvent limités,ii convient de Iui donner une structure qui permettrad'attendre le but et les objectifs fixes en deça d'unecertaifle période, en respectant le budget qui lui aete affecté.

La plupart des projets doivent donc, en d'autrestermes, fournir un rendement qui corresponde al'inveStissement en temps et en argerit qui leur estconsäcré, suivant Ia notion sommaire du rendementpour in montant de temps et d'argent (RTA) défini.

Le 4 phases de Iaresolution d'un problème

1

L'approche adoptée dans le present ouvrage enmatière de gestion de projet repose sur une

méthode de resolution de problemes qul comprendessentiellement 4 phases, a savoir:

I'analyse;

Ia prise de decision;

Ia mise en oeuvre;

l'évaluation.

Dans le cas d'un problème simple, ces 4 phasesse succèdent pour ainsi dire naturellement, I'unedécoul ant de l'autre.

Par contre, lorsque Ia situation est plus complexe,elles se succèdent rarement : ii taut bien souventrevenir en arrière ou sauter des étapes, sinonmener de front, simultanément, des activités quirelèvent de chacune des 4 phases.

La figure 1 illustre bien ces 4 phases. La phase Iest clairement primordiale comparativement auxautres. Le projet ne s'amorce en effet jamais avant.que le but et les objectits n'aient eté fixes, pour nes'achever le plus souvent que Iorsqu'ils ont étéatteints.

Comme le démoritre le diagramme, peut y avoirde nombreuses boucles de rétroactibri. Si chaqueactivité se déroule comme prévu, les phases sesuccéderont dans l'ordre jusqu'à ce que les objectifset le but solent atteints.

Mais si des difficuttés - un dépassement de coQts,

des retards ou des problèmes de personnel, parexemple - surviennent, elles ressortiront au coud'unephase devaluation. Et lorsqu'aura éte relevé leproblème, ii faudra que le chef do projet revienne auplan original pour le ré-évaluer et qu'il y apporte los

modifications ou mises a jour nécessaires, avant dereprenidre comme auparavant los autres étapes duprojet.

Fig. 1. Le processus de Ia gestion dun projet

Phase I - L'aa1ySCPhase II - La oriSe de dóCiS2On

b1liser

cruter et 'ress6cesosir le urPersony ace

2

Si les plans feront l'objet, dans La plupart des cas,de maintes modificationsou mises a jour, lesmécanismes de surveillance indiqueront pourtant, aun moment donné, que l'on a atteint des résultatssatisfaisants. II conviendra alors dë procéder auxverifications finales et a l'évaluation. On tenteraensuite d'établir silos objectifs et le but ant etéatteints, et ce n'est qu'à cette étape qu'on pourraaffirmer que le projet eat achevé - ou, le caséchéant, a échoué.

Un probléme simple permettra d'illustrer le

déroulement de chacune de ces 4 phases.

Phase I - L'analyse : Quel est le problème?

Clan fierASroles

LES RUTS ETLES OBJECTI FS

FIXES

LES BUTS CT

IES ()HJECTI FS

.vrrc I NT

Procderaux

ort1catlO'finales

u)CrVl$erec er.io-ffcieoe traval-

Pliast- III - L.a mi so on ncuvr.

I'maSc IV - LêvauJt1on

Pour commencer, ii convient de définir le problème,en répondant tout simplement aux questionssuivantes:° Oi en est-on?o Oü veut-on en venir?o Quand veut-on y parvenir?

On peut ainsi, dans le domaine du développement,prendre un exemple en agriculture:

o Oi en est-on?

Ni leS postes de recherche ni les universités ni lesproduteurs de Ia region ne disposent de donnéessur Ia gestion des exploitations agricoles.

o Ou veut on en venir?

bus les postes de recherche, universités etproducteurs de Ia region doivent disposer dedonn6es sur Ia gestion des exploitations agricoles.

o Quand veut-on y parvenir?

'D'ici Ia fin de 1992.'

Phase ii - La prise de decisIonQueue est Ia solution?

Cett phase comporte 3 étapes, a savoir:

Trouver diverses solutions qui permettraientd'attéfluer l'écart existant entre là oCi on en est et làoü on veut en venir.

Evaluer ces solutions.

Choisir, compte tenu des circonstances etcontraintes, Ia solution qui sembie Ia meilleure

Ainsi, pour en revenir a I'exemple, ii convientd'abord de dresser Ia iiste des moyens qui peuventêtre mis en oeuvre pour faire en sorte que Ia regiondispose de données sur Ia gestion des exploitationsagricoles:

o Offrir des cours de formation aux producteurs dansl'ensemble de Ia region

o Tenir une conference regionale a l'intention detous les professionnels de Ia recherche agricole.

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o Mettre sur pied un centre regional de gestion desexploitations agricoles, qui disposerait d'une basede données sur Ia gestion de ces exploitations.

L'administration régionale pourra ensuite, a partirde cette liste et, le cas échéant, d'autrespropositions, prendre une decision qul mènera, aumoment oü l'on choisira de Ia mettre en oeuvre, audémarrage du projet.

Phase Ill - La mIsc en oeuvre : - Quelle est Iamelileure facon de mettre Ia solution enapplIcation?

II incombe au chef de projet de faire en sorte quesa 'gestion' du projet permette aux utilisateurs etclients de passer de là oü - ils en sont - a là oCi -us veulent en venir -' at qu'ils y arrivent - aumoment qu'ils jugent opportun. Cette phasecomporte 3 étapes principales, a savoir:

La planlficatlon : On dresse Ia liste del'ensembie des tâches a executer, en précisant,pour chacune, qui sera chargé de I'accomplir, aquel moment et de quelle manière. II convient alorségalement d'évaluer le montant de temps (lecalendrier d'exécution) et d'argent (le budget) quidevra être investi dans le projet, d'établirl'enchaInement et l'ordre d'exécution desactivités (i'ordonnancement), de prévoir les rentréeset les sorties de fonds (le plan de trésorerie) etenfin de définir, sur le plan tant quantftatf quequalitatif, les ressources humaines et autres quiseront nécessaires.

L'exécution : On execute les tâches, et lasressources sent utilisées suivant le plan mis aupoint pendant l'étape de Ia planification.

Le contrOle : On procède a des verificationspour établir s'ii y a correspondance entre ce quis'est effectivement produit et ce que prévoyait Iaplan, et des redressements sont apportés, le caséchéant.

Cette étape du contrôle fait appel a 3 élémentsimportants, a savoir:

a) une cible ou un modèle (le plan);

b) un mécanisme permettant de comparer lerendement prévu et reel (un système de mesure oude rapport);

C) Ia possibilité d'apporter des redressements, s'iln'y a pas correspondance entre le rendement reelet prévu.

Le système de contrôie dolt donc comporter desmécanismes de retour en arrière, des boucles derétroaction, qul permettront au chef de projet deréagir en fonction de I'information obtenue dans lecours des actMtés de surveillance, d'observation etde mesure, puis de modifier le plan, le cas échéant.

Par ailleurs, Si le projet ne comprend qu'un faiblenombre de tâches, il sera peut-etre inutile deconsigner le plan par écrit. Dans le cas contrairetoutefois, ii s'avérera difficile d'assurer Ia gestion duprojet sans un plan écrit, et sans un processusrigoureux de contrôie.

Phase IV - L'évaluation : La solution a-t-ellepermls de résoudre Ic problème?

L'évaivation permet d'établir Si l'on est effectivementpassé de là oü on en était - a ia oü on voulait envenir -. Un bon processus d'évaluation permettraen outre, dans Ia quête de réponses a cettequestion, de répondre a bien d'autres interrogations,dont entre autres les suivantes:

o Si on n'en est pas là oü on voulait en venir, otien est-on?

o Combien a-t-on dépensé pour en arriver là oi onen est?

o L.a phase de mise en oeuvre s'est-elie terminée aIa date prévue?

o Que fait-on maintenant?

o Qu'a-t-on appris?

o Si on en est là oi on voulait en venir, veut-onencore y être?

Dans l'exemple, le but était de donner accès a desdonnées sur Ia gestion des exploitations agricoles.Le lecteur pourra ainsi se demander, en guised'exercice, comment les planilicateurs regionaux

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auraient répondu a ces questions si, a Ia fin de Iapremiere année, rien n'avait encore ete fait pourmettre sur pied le centre regional de gestion.

Plusieurs feullies d'exercice ont été annexes aupresent ouvrage, qui permettront au Jecteur de sefamiliariser avec .les 4 phases de Ia gestion d'unprojet.

Feullie n° 1Phase I - L'analyse

Dans Ia premiere partie de Ia Feuiile d'analyse (voirIa feuille n° 1), le problème est défini comme -un écart - entre, d'une part, ce que vous voulez, cedont vous avez besoin ou ce que vous devriezavoir et, d'autre part, ce que vous avezeffectivement. Vous y décrirez, a gauche, Iasituation actuelle, et a droite, Ia situation recherchéeou le but.

Puisque Ia lecture se fait habitueliement de gauchea droite, cette direction a ete retenue pourreprésenter, sur Ia feuille, laxe du temps, lepassage du present au futur. Le present figureainsi a gauche, tandis que Ia droite représente lemoment oCi se terminera le projet, suivant uneestimation réaliste. lnscrivez ce moment sous Iarubrique 'Date cible". L'écart correspond donc a Iapériode qu'iI faudra pour passer de Ia situationactuelle a Ia situation recherchée, et il indique ainsiIa durée du projet.

Commencez par Ic but

II est souvent plus facile de commencer par décrirece que l'on desire, et de se concentrer ainsi surl'énoncé du but. Cette méthode rend en outre plusaisée Ia description de Ia situation actuelle, puisqueseuls seront retenus les éléments qui ont soft unrapport avec le but du projet soft une incidence surIui.Jusqu'à 3 versions de l'énoncé du problème

peuvent être inscrites sur Ia Feuille d'analyse. Lapremiere sera une ébauche et Ia deuxième, unénoncé plus étudié - et, vraisemblablement, plusprécis, mesurable et réaliste. La troisième sera,enfin, le résultat d'une analyse encore pluspoussée, et aura ete rédigée en tenant compte desréponses aux questions figurant au verso de Iafeuille.

Qul eat aux prises avec le problème?

La premiere partie du verso de Ia Feuille d'analysevise a établir I'identité de Ia personne ou du groupequi est aux prises avec le probleme. En tentant derépondre a cette question, et d'évaluer rincidencequ'aura Ia resolution du problème sur Ia vie de cettepersonne ou de ce groupe, ii se peut qu'on enarrive percevoir le problème d'une toute nouvellemanière. Tout comme ii se peut que rien nedécoule d'une telle démarche.

Lea fOrces concourantes et contrarlantes

La Feuille d'analyse permet egalement de consignerles forOes qui concourront a Ia réalisation du projet,ou qu Ia contrarieront.

On asouvent tendance a croire, lorsqu'on n'a pasanalyse les forces en presence - dont certaines sontpropices et d'autres contraires a Ia réalisation dubut -, :qu'il suffit de redoubler d'efforts Si ron veutparvenir a atténuer l'écart existant entre le problemeet sa solution. Or, en mettant ce principe enapplication, on risque plutôt d'exacerber les forcescontrariantes, et de faire ainsi en sorte que plus rienne bouge. II vaudrait sans doute mieux dechercher, dans un premier temps, a comprendredavantage les forces contrariantes, pour ensuitedéfiriir les moyens qui permettront soit de lesatténuer soft de les éliminer. II sera alors d'autantplus facile de poursuivre le but, en mettant en outrea contribution les forces concourantes. Lors del'analyse des forces concourantes et contrariantes,ii conviendra notamment de se poser les questionssuivantes

o Si les forces contrariantes s'atténuent, faudra-t-iIavoir recours a plus de forces concourantes pourpoursUivre le but?

o Comment les forces contrariantes peuvent-ellesêtre atténuées?

o Quelles sont les forces contrariantes qui nepeuvent etre atténuées? S'agit-il là d'une restrictionde nature temporaire ou permanente?

o Quelles sont les forces concourantes qui peuventêtre mises a contribution sans pour autant exacerberles forces contrariantes?

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Lorsque le problème a éte examine en fonction deces divers crttères, il est possible d'en rédigerl'énoncé final. Dans certains cas, il aura tallu écrire3 versions de I'énoncé du problème, et dansd'autres, 1 seule.

Evitez de vous lalsser embrouluer par Ia Feuliled'analyse

La Feuille d'analyse a eté créée pour aider lelecteur a mieux comprendre le processus de Iagestion d'un projet. Si elle ne vous est pas utile,ne l'employez pas.

II ri'est nullement nécessaire de remplir toutes lescases de Ia feuille, non plus que de rOpondre atoutes les questions. Après avoir parcouru Iafeuille, ne répondez qu'aux questions que vousjugez utiles.

Considérez l'exercice comme un jeu, et noncomme une série de questions auxquelles vousdevez absolument répondre. Servez-vous de Iafeuitle pour structurer le plan de votre projet.Griffonnez et scribouillez, mettez-y des notes.N'hésitez pas a laisser tomber certaines questions.Que cette feuille vous serve de guide pour élaborerun plan de projet solide.

Quelques remarques au sujet du but et desobjectlfa

Tout projet doit etre assorti d'un but et d'objectifsprécis, qui devront être atteints en deça d'unecertaine période, en respectant le budget qui lui aété affecté.

L'énoncé du but corisiste en une descriptiongenérale de I'objet du projet. Fruit de l'analyse duprobléme, il contient en outre une descriptionprecise de Ia situation recherchée.

L'énoncé du but sera utile dans Ia mesure oü ilaura été conçu en respectant Ia TRAME (sigleformé de I'initiale de chaque mot désignant uncritère)

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o Le tèmps. L'énoncé du but dolt prévoir le tempsnécessaire pour atteindre le but, c'est-à-dire uncalendrier indiquant ce qul se produira ou ce qu'ilfaudra accomplir pendant une periode définie

o Le réalisme. L'énoncé dolt préciser un but réaliste.

II peut exiger beaucoup d'effort ou de travail, maisii doit quand même étre realisable

L'action. L'énoncé dolt être concret, tourné versl'actior. Des verbes y sont utilisés pour décrire letravail'à faire.

o Les mesures. L'énoncé dolt être écrlt de manièrea ce qte, a Ia fin du projet, on puisse évaluer, enfonction d'un certain nombre de mesures desrésultats, Si le but a ete atteint ou non.

o L'exactltude. L'énoncé dolt décrire exactement cequi sera accompli.

Très souvent, le gestionnaire subdivisera le but enun certain nombre d'objectifs plus précis, demoindre envergure, qui lui permettront de décrirece que chacun dolt accomplir au cours du projetou ce que chaque phase du plan d'action dolt viser.Quancl tous les objectifs ont été atteints, le but duprojet:a forcément lui aussi été atteint.

Les activltés du projet

Le projet se caractérise par ailleurs du fait qu'ilcomporte un certain nombre d'activités. Un projetde construction pourra ainsi être formé des activitéssuivarites

o Chojsir le terrain.

o Embaucher un architecte.

o Dresser le plan du terrain

o Dresser les plans de construction.

Pour atteindre le but du projet, ii faudra avoir aupréalable assure Ia gestion de ces activités Sinon,on pataugera inutilement, et on ne réussira fortprobablement pas a l'atteindre.

8

Quest-ce que Ia gestion?Chaque fois que l'action de plusieurs personnes

doit tendre vers Ia réalisation d'un but commun, iifaut faire appel a Ia gestion. La gestion peut sedéfinir, sur le plan théorique, comme le processusqul permet d'assurer l'organisation et ledéploiement des ressources en fonction d'un but.Généralement, le projet réussira ou échouerasuivant sa gestion, qul vise a faire une utilisationoptimale des ressources.

Qu'est-ce que Ia gestlon de projet?

La gestion de projet est, pour sa part, leprocessus qui permet d'assurer l'organisation et ledéploiement des ressources en fonction du but etdes objectits fixes pour le projet. Elle vise uneutilisation efficiente des ressources, c'est-à-dire unrendement qui correspondra au moritant de tempset d'argent bien défini qul y a ete investi - un RTA,pour reprendre le sigle défini plus haut.

Les fonctions de gestlon

Un gestionnaire a plusieurs tâches a accomplir:preparer les calendriers d'exécution et les budgets,superviser, motiver et encadrer le personnel,acheter le materiel, traiter avec les entrepreneurs,etc. Ces tâches peuvent être classées sous4 grandes fonctions de gestion, a savoir: Ia

planification, l'organisation, Ia direction et le

contrôle.

Ces fonctions ont été intégrées au diagramme deIa figure 2, qul représente le processus de Iagestion d'un projet.

Cette version augmentée du diagramme de Iafigure 1 montre comment le gestionnaire doit, afinde franchir les 4 étapes nécessaires pour atteindrele but, planifier, organiser, diriger et contrôler lesressources. Et puisque ce diagramme décrit unprocessus fini, qui a un debut et une fin, il souligneun aspect particulier du travail d'un chef de projet.

Fig. 2. Le processus de la gestion d'un projet

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Phase III - La misc en ocuvrel'hase IV - L'ôvaluation

Les activités de planification, d'organisation, dedirection et de contrôle des ressources de Ia plupartdes gestionnaires visent a maintenir en placerétablissement pour lequel us travaillent. Pour lechef de projet, c'est tout le coritraire puisqu'ils'emploie constamment a trouver le moyen d'abolirson poste, a faire en sorte que son projet se terminedans les plus brefs délais. Et puis, son projetachevé, ii passera a autre chose, parfois a un travailtout a fait different du premier, qu'il exercera biensouveñt dans une autre region.

La planlflcatlon

II a ete établi plus haut que Ia planificationconstiue un élément primordial du processus de Iagestion d'un projet.

Or, 2 phases - celle de l'analyse (I) et celle de Iaprise de decision (II) - représentées dans lediagramme figurant ce processus sont directementreliées a Ia planiflcation.

La planification sera considérée dans lesparagraphes suivants a titre de fonction de gestion.La planification demeure I'une des principalescomposantes de Ia tâche du gestionnaire, qui,constamment tourné vers I'averiir, dolt, par exemple,se demander - Qu'est-ce qu'il y a a faire? et -Comment dolt-on le faire?

La planification doit se poursuivre pendant toute Iadurée :d'un projet. Le gestionnaire ne cessera pas,en effet, de planifier des que son plan d'action auraéte élaboré. II devra, bien au contraire, continuer aplanifior parce que les événements et les situationsne cesseront pas d'évoluer. Ses plans devront etrerevus et mis a jour, parfois même faire I'objet d'uneprolongation, pour tenir compte de nouveauxrenseignements qu'iI aura obtenus ou de I'évolutiondu cofltexte.

Le chef de projet devra effectuer divers genresd'activités de planification. II lui incombera ainsi deplanifier I'utilisation de I'argent (le budget), l'emploidu temps (le calendrier d'exécution) et l'affectationdu personnel (Ia planification de Ia main-d'oeuvre),de même que de travailler a l'ordonnancement destravaux - une activité de planification qui falt appela des techniques particulières comme lesdiagrammes de réseau et le cheminement critique.

10

L'organlsatlon

L'utilité d'un plan se révèle lors de son execution,et Ia fonction de l'organisation vise précisément aobtenir les ressources nécessaires et a assurer leurcoordination jusqu'à I'achèvernent du projet.Organiser, c'est agencer. Et c'est cette fonction degestion qui permet non seulement de regrouper lesressources de façon ordonnée, mais encore decréer, entre les employés, les liens qui les aideronta tirer parti des ressources pour atteindre le but.II conviendra donc, dans le cadre de cette activité,d'analyser les différents postes qu'occupent lesemployés et de prendre Ies mesures qul s'imposentpour que tous puissent bien travailler ensemble.Un prójet peut facilement s'effondrer s'iI ne reposepas sur un certain nombre de règles de procedure.Chaque employé doit ainsi savoir de quill relève etce qu'on attend de lul, et II faut que tous sachentqui commande. L'organisation est une fonction degestion qul permet non seulement de s'assurer quele projet évoluera de façon ordonnée, mais encorede veiller a ce que chaque employé sache ce qu'iIa faire et travaille efficacement avec les autres.

La dIrectIon

La troisième fonction de gestion est reliée aI'action de diriger le personnel. Diriger, c'est mettrele travail en marche. C'est donner des ordres etdes directives, superviser les employós quieffectuent le travail.

La direction peut se définir comme Ia tâched'inciter le groupe a executer le travail qui figure auplan du projet. D'amener tout le personnel atravailler ensemble a Ia réalisation des objectits.Et comme ce sont des personnes qui font le travail,le gestionnaire doit vraiment avoir le sens desrelations humaines. II dolt être capable de diriger,d'encourager, de cômmuniquer, de conseiller,d'encadrer.

La direction est une tâche complexe, qui supposeI'intégration des plans et de Ia structurehiérarchique du projet, de méme que du personnelet de ses besoins propres, dans des activités quis'exécuteront efficacement.

Fig 3. La bicyclette idéale (bien concue)

Compétencesen relations

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ConduiteDirection

Le contrôle

Quatrième foriction de gestion, le contrôle permetde mesurer Ia rendement du projet. De savoir siles plans sont suivis et les objectits atteints, sinond'apporter des redressements, en élaborant denouveaux plans ou en améliorant l'organisation, parexample.

Le contrôle suppose une surveillance des travauxet un suivi des diverses activités, pour veiller a ceque le projet évoiue selon le plan. Faute decontrôle, le gestionnaire ne saura ni ce qui se passeni øà va le projet.

Le contrôle s'exercera tant sur des facteurs commeI'argent, le temps ou Ia personnel que sur ledéroulement des activités.

Le chef de projet

La chef de projet dolt être un planificateur, unorganisateur, un directeur et un contrôleur. II estessentiellement un spécialiste de Ia gestion desressources', chargé de coordonner leur utilisationpour atteindre un but.

Connaissancestecnniques

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11

Le chef de projet devrait étre choisi en fonction deson aptitude a garantir un rendement quicorresponde au montant de temps et dargent biendéfini qui a été investi dans Ia projet - un RTA, pourreprendre le sigle défini plus haut. Pour y arriver,ii dolt avoir a Ia fois des connaissances techniqueset des compétences en relations humaines.

La bicyciette de Ia figure 3 permettra danalyserplus a fond les éléments de competence que doltavoir Ia chef de projet.

La roue arrière de Ia bicyclette est celie de Iapuissance et de lénergie. EUe correspond, paranalogie, aux connaissances techniques que le chefd'un projet du Centre de recherches pour ledéveloppemant international (CRD1) dolt avoir pourassurer Ia gestion dune activité d'information. Ceséléments de competence seront, par exemple, Iacapacité d'organiser las documents de recherche,de preparer des bibliographies, de répondre auxdemandes de renseignements sur des sujetsparticuliers, de constituer des bases de données,etc. Le gestionnaire qul oeuvre dans le domainede l'information dolt posséder ces connaissancespour être en mesure de donner aux membres deson groupe Ia puissance at I'énergie dont ils ontbesoin pour continuer a tendre vers le but.

La roue avant de Ia bicyclette est celia de Iadirection, da Ia conduite. Elle correspond auxéléments de competence en relations humaines quele chef de projat dolt avoir pour conduire at dirigerson groupe. Au nombre de ces éléments, figurentIa capacité de résoudre las conflits, celia decommuniquer efficacement avac le personnel, celieda diriger des reunions convoquées pour fixer lesobjectifs at celia de faire participer le groupa a Iaplanification. Si le chef n'a pas ces compétences,le groupe pourra avoir beaucoup de connaissancesspécialisées, mais ii demeurera incapable de lesappliquer a Ia réalisation du but.

La bicyclette défactueuse de Ia figure 4 montrefort éloquemment ce qu'il advient lorsque le projetest mal concu.

La bicyclette idéale est celia dont las rouas arriéreet avant sont équilibrées. Pour Ia CRDI, Ia chargéda projat efficace est una personne qui saltmaintanir i'équilibra entre las éléments du domainetechnique et ceux du domaine humain. Et

ranalogie de Ia bicyclette équilibrée vaudra aussipour le projet subventionné par le CRDI qui est biendirigé.

Le gestionnaire qul a des connaissancestechniques trop grandes par rapport a sescompétences en relations humaines ne petit pas,bien qu'il soit un spécialiste dans son domaine,travailler efficacement avec los autres. On fait appela ses connaissances en pure perte, puisqu'iIdemeure incapable d'amener le personnel a en faireusage.

Celui qui, grace a ses qualités de chef, saltinfluencer los autres n'est par ailleurs guere plus

Figure 4. La bicyciette défectueuse (mat concue)

Un cadre, souvent fourni par les donateurs.

Des roues carrées, pour éviter le glissement des coüts a Ia hausse.

Une roue arrière plus petite que Ia roue avant, pour donner limpression que les progres se font toujoursdans le sens ascendant.

Un phare arrière, pour faciliter les analyses retrospectives.

Une large seile, pour mieux asseoir le comité directeur.

Une coriduite en position allongée, sans guidon, pour permettre tine gestion plus dégagee.

12

efficace s'il connalt mat son domaine, puisqu'il n'apas les connaissances techniques qu'il faut pourrésoudre les problèmes. Les membres do songroupe le considéreront comme une personneagréable, mais ii demeurera incapable de les fairetendre vers des objectifs précis.

Le chef de projet competent est une personne qula non seulement les connaissances techniquesrequises pour le projet mais aussi les qualités demeneur et de communicateur qui lul permettront defaire profiter ie groupe du projet de sesconnaissarices.

Le chef de projet efficace

II est une grande question qui doit retenir I'attention obtenir un rendement qui corresponde au montantdu chef de projet, a savoir - Que puis-je faire pour de temps et d'argent bien défini qul y a ete investiaméliorer le rendement? Car, comme nous I'avons (RTA).vu, gérer un projet, c'est essentiellement chercher a

Fig 1. Un modèle de rendement

LESELEMENTS

CONTROLABLES

LES

ELEMENTSINCONTROLABLES

LE RENDE)NT

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CULTUREDU GROtWE

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RENDEMENT

Des recherches récentes démontrent que nonseulement le chef de projet a une influence sur lerendement, mais encore que son influence estcapitale. Si l'attitude du chef de projet ne constituepas le seul facteur qul favorise une augmentationdu rendement - puisque Ia competence desmembres du groupe, I'importance du budget duprojet, l'accès au milieu de travail, etc. y contribuentaussi - elle fait pourtant bien souvent toute Iadifference entre le projet efficace et I autre qui nelest pas.

La figure 1 montre que, pour tout chef de projet,le rendement demeure rélément essentiel - bien que,de toüte evidence, il ne soft pas toujours mesuré deIa même façon. Ainsi, pour ne prendre quequelques exemples, le critère d'évaluation durendement pourra tout aussi bien etre, dans le casd'une base de données ou d'une bibliographie, lenombre d'articles introduits ou le nombre de titresrelevé que, dans celui de Ia creation d'un centred'infomiation, Ia date d'achèvement des travaux.

Chose surprenante toutefois, le facteur qui influe leplus sur le rendement, quels que soient le projet etles résultats escomptes, demeure Ia culture duprojet - essentiellement l'atmosphère de travail qulrègne au sein du groupe, son moral. Et le chef deprojet doit ainsi se préoccuper de I incidence qu iia sur ce facteur, qui influe lui même directement surIa productivité.

Cetté notion de culture représente ce que lemembre du groupe ressent en travaillant, avec sonchef at ses collégues, a Ia réalisation du projet.Le chef de projet ne se contentera pas d'être lemeneür du groupe, non plus que de chercher aaccroltre Ia productivité des personnes qui formentson groupe. II se préoccupera plutôt, plusglobalement, de l'iricidence qu'il a sur Ia culture duprojet oà l'accent dolt être mis sur Ia productivité.

Le niveau élevé ou faible de productivité tiendra leplus suuvent a l'influence que le chef de projet aurasu ou non exercer sur Ia culture du projet. C'estdonc dire que le chef de projet demeure, plus quetout autre facteur ou variable, le principalrespoAsable du rendement reel que fournira songroupe.

II y a sans doute lieu de souligner ici que legestionnaire peut, fort heureusement, apprendre a

2

avoir une influence positive sur Ia culture de sonprojet, et Ce, quel que soft le Cadre prescrit parl'organisme.

La culture du projetComme le montre Ia figure 2, les principaux

facteurs determinants de Ia culture du projet sont Iasatisfaction et Ia communication.

Lorsque Ia culture est positive, les membres dugroupe sont évidemment trés satisfaits, tant al'egard d'eux-mêmes et de leur travail qu'à l'endroitde leurs collègues et des pratiques de gestion. Si,par contre, Ia culture est moms favorable, ilsmanifesteront de l'insatisfaction a l'égard de l'un oude plusieurs de ces éléments.

Le deuxième élément determinant de Ia culture duprojet est Ia communication, qui ne sera considéréeici que sous son aspect quantitatif. Une culturepositive favorise les échanges entre les membresdu groupe. De quoi parlent-ils? De questionsreliées au rendement, un sujet qui sera approfondiplus loin. Evidemment, les conversations amicales,portant sur des sujets qui n'ont aucun rapport avecle rendement, ne contribuent guère a Ia creationd'une culture positive. Mais le chef de projet peuten arriver a inciter, heure aprés heure, jour aprésjour, les membres de son groupe a parler dequestions de rendement, et contribuer ainsi defaçon marquee a rendre plus positive Ia culture duprojet.

Le lien entre Ia culture duprojet et le rendementComme le souligne Ia figure 1, toute amelioration

de Ia culture du projet se traduit éventuellement parune augmentation du rendement. Or, legestionnaire exerce une grande influence sur Iaculture du projet, et par consequent, sur lerendement de son groupe. Quels que soient lesmoyens employés cependant, I'amelioration durendement ne se maintiendra que Si les niveaux de

Fig. 2. Les éléments de determinants de Ia culturedu projet

production en viennent a faire partie intégrante deIa optture du projet.

L'irnportance relative des variables de Ia

communication et de Ia satisfaction est analyséedans Ia figure 3.

Le rendement sera, de toute evidence, elevé s'il ya beaucoup de communication entre les membresdu groupe et s'ils sont satisfaits d'eux-mémes, deleut, travail, de leurs collégues et de Ia façon dontus Sont gérés.

3

Par ailleurs, Ie rendement demeureramoyennement élevé Si, bien que les membres dugroupe soient insatisfaits de certaines aspects duprojet, ily a beaucoup de communication entre eux.Aussi insatisfaits qu'ils soient, ils auront alors a toutle moms le loisir d'en parler. Et des qu'unproblème est connu, ii devient possible d'yremédier.

Dans le cas inverse toutefois, oCi Ia satisfaction estélevée mais oà Ia communication demeure faible, Iasituation est moms propice a un bon rendement,

LA CULTURE

I. LES DEGNES DE SATISFACTION

LA SATISFACTION DE SOl

LA SATISFACTION A LEGARD DUTRAVAIL

LA SATISFACTION A LEGARD DESCOLLEGUES DE TRAVAIL

0. LA SATISFACTION A L'EGARD DESPRATIQUES DE GESTION

II. LBS NORI.ES DE OMMUNICATION

LA FREQUENCE ET LA OUALITE DESCOMMUNICATIONS

LBS COMMUNICATIONS TOUGHANT LBSDEGRES DE SATISFACTION

qui sera moyennement faible. C'est donc dire que,de ces 2 variables, Ia communication apparaltcomme Ia plus irnportante. Dans cette troisièmeforme de Ia culture d'un projet, chacun fait cavalierseul. Chaque membre du groupe est très satisfaitde son travail mais, comme ii n'y a pas decommunication, personne n'en parle. Ce qui limited'autant Ia capacité des membres du groupe detirer parti de l'expérience des autres ou de venir enaide aux éléments moms productifs, et de poursuivreleur croissance en s'améliorant.

Enfin, lorsque tant le niveau de communication quede satisfaction est faible, les résultats peuvent êtreassez désastreux. Dans de telles circonstanceS, oiles membres du groupe, insatisfaits, ne parlentmème pas de leurs irisatisfactions, il ne serait guèresurprenant que Ia productivité, et donc le

rendement, soit faible.

II convient done de se demander comment legestionnaire efficace réussit a influer surI'atmosphère de travail, sur Ia culture de son projet.Et de tenter de définir ce qu'iI fait de plus que legestionnaire iriefficace.

Les 5 éléments contrôlables de Ia culture duprojet

Le gestionnaire efficace, qui a un effet positif surson groupe, a su mntégrer 5 grands éléments - Iamission, le but, Ia rétroaction, Ia recompense et Iacollaboration - a Ia culture du projet. Chacun de

4

ces éléments correspond a une questionfondamentale que se posent les membres dugroupe quant au projet et a leur façon de s'intégrerau groupe, a savoir:

o Pourquoi suis-je ici?o OC est-ce que je vais?o Est-ce que je fais du bon travail?o Que puis-je retirer de I'expérience?o A qul dois-je m'adresser Si j'ai besoin d'aide?

1. La mIssIon

Si Ia mission est bien mntégrée a Ia culture duprojet, les membrei du groupe seront en mesurede répondre a Ia question - Pourquoi suis-je id?

L'employé a le sens de sa mission dans Ia mesureoü il s'identifie au projet. II a alors une raison defaire partie du groupe - ii est fier et ii éprouve unsentiment d'appartenance a I'égard du projet.

II y a lieu de reprendre ici l'histoire bien connuedes trois macons, auxquels on avait demandé dedécrire leur travail. Le premier avait répondu - Jepose des briques. - Le second, - Je construis unmur. - Et le troisième, - Je bâtis une cathédrale.

C'êtait évidemment le troisième macon qul avait lesens de sa mission, et qui était le plus productif.

Fig. 3. La satisfaction et Ia communication

LES 4 FORMES DE LA CULTURE D' UN PROJET

1 2 3 4

La communication E1eve E1eve Faible Faible

La satisfaction Elevée Fajb].e Elevée Faible

La rendement Elevé Moyennementé1ev

Moyennementfathie

Faible

Fig. 4. Les qualités de Ia gestion

LES FACTEURS CONTROLABLES

Cet exemple a un rapport direct avec Ia missionde bien des projets d'information subventionnés parle Centre de recherches pour le développementinternational (CRDI). Ainsi, chaque projet peut, ensoi, être compare a une brique. Et le CADI favorisenob pas Ia creation de telles briques, prises defaçon isolée, mais bien plutôt leur assemblage dansuné construction globale. Cette construction globalece sera, par exemple, les systèmes et réseauxnationaux, régionaux et mondiaux d'information issusde l'ensemble des projets eritrepris dans le domainedes sciences de I'information.

LI gestionnaire efficace se sert de ses qualités deméneur et de communicateur pour aider chaquemémbre de son groupe a acquerir le sens de samIssion, en soulignant I'importance que revétchaque tâche et en faisant ressortir comment ellecontribue a Ia réalisation du but.

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Souvent, le gestionnaire inefficace se désintéressede cette question, si bien que les membres dugroupe ignorent comment leur travail peutcontribuer a Ia réussite du projet, ou n'en ontqu'une vague idée.

Si le chef de projet répond bien a cette questionque se posent les membres du groupe, ii

contribuera d'autant a rendre Ia culture du projetpositive. Sinon, son incidence sera negative.

Le gestionnaire chargé de projets d'informationdoit, tout particulièrement, être en mesure d'intégrerIa mission a Ia culture du projet. II est d'ailleurs, engeneral, très engage - soucieux d'améliorer le sortde l'humanité en encourageant l'échange derenseignementS.

2. Le but

Si le but est bien intégré a Ia culture du projet, lesmembres du groupe seront en mesure de répondrea Ia question - Oà est-ce que je vais?

II incombe au chef de projet de veiller a ce quetous les membres du groupe comprennentclairement ce que ron attend d'eux. II se serviradonc de ses qualités de meneur et decommunicateur pour créer un environnement quipermette a chacun d'établir des liens entre sonpropre rendement et le but du projet.

Si cette question reste sans réponse, ii en résulteratant de confusion que les membres du groupeseront incapables de se concentrer sur le travailqu'ils ont a faire. us s'épuiseront a se demanderce qu'ils doivent faire, ce qui est important, etc., etseront d'autant moms productifs.

3. La rétroaction

Si Ia rétroaction est bien intégrée a Ia culture duprojet, les membres du groupe seront en mesurede répondre a Ia question.

Est-ce que je fais du bon travail?

Les membres du groupe doivent obtenir Ieséléments d'information qui leur permettront d'établirdans queue mesure us tendent vers Ia réalisation dubut.

Le gestionnaire est, Ia plupart du temps, plutôtfaible en cette matière. II se sent souvent mal aI'aise lorsque vient le moment d'aborder avec lesmembres de son groupe Ia question de leurrendement. Et ce principe vaut tant quand ii a a aleur transmettre Ia bonne nouvelle - qu'ils font dubon travail que lorsqu'il se volt contramnt de leurannoncer Ia mauvaise nouvelle qu'uls doivents'améliorer. II arrive donc bien souvent que lesemployés ne sachent vraiment pas Si leur travail estsatisfaisant, et qu'ils doivent ainsi faire eux-mêmesleur evaluation, qui sera toutefois, dans Ia plupartdes cas, irréaliste et inexacte.

Des etudes démontrent que les gens qui relèventd'un mauvais gestionnaire affirment tous qu'ils fontdu bon travail, lorsqu'on les interroge sur leurrendement. lis estiment en effet - et Ce, quel quesoit leur veritable rendement - qu'ils font partie deséléments du groupe qui affichent le plus hautrendement.

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Le gestionnaire efficace, par contre, fournitsuffisamment de rétroaction a ses employés pourqu'ils n'aient pas a faire eux-mêmes leur evaluation.

Ses observations sont en outre toujourspertinentes. Reliées au but du projet, ellespermettent aux membres du groupe de savoir oà ilss'en vont. Elles sont claires et cohérentes. Legestionnaire efficace dispense fréquemment desobservations de cet ordre a ses subalternes, et IIne considère jamais ces mécanismes de rétroactior,comme une punition, ni pour Iui-même ni pour eux.Une telle rétroaction dolt par ailleurs demeurer touta taft neutre, c'est-à-dire être dépourvue de toutjugement positif ou négatif. Son role estassimilable a celui de l'indicateur de niveaud'essence dans une voiture II donne le niveaud'essence, sans plus.

La rétroaction, dans le cadre d'un projet, peut toutaussi bien provenir du chef de projet ou decollègues que ressortir de Ia tâctie elle-mème, dusystème d'appréciation du rendement oud'observations des membre du groupe. Elle doltêtre:

o neutre;

o transmise le plus tot possible après l'exécutionde Ia tâche;

o fréquente;

o reliée au but;

0 precise;

o concise;

0 utilisable.

Les graphiques et les diagrammes constituent unmoyen fort utile pour transmettre ce genred'information, car ils clonnent une dimensionconcrete et visuelle aux données, tout en favorisantl'établissemerit de comparaisons entre le rendemeritpresent et passé. II est par ailleurs preferable quel'employé lui-même, plutôt que le gestionnaire, fasseIa mise a jour de tels graphiques ou diagrammes,qui apparaltront ainsi comme des guidesd'amélioration du rendement, et non pas commedes fiches d'évaluation.

4. La recompense

Si Ia recompense est bien intégrée a Ia culture dupojet, les membres du groupe seront en mesuredé répondre a Ia question Que puis-je en retirer?IF mporte toutefois d'établir ici une distinction entreIa rétroaction-information, et Ia recompense-renforcement. La recompense est ainsi ce queI'employé obtient lorsqu'il a fait du bon travail, tandisque Ia rétroaction est une information qui lui permetd'tabIir dans quelle mesure ii tend vers Ia

rOlisation du but - laquelle pourrait lui donner droitune recompense. C'est donc dire que Ia

rOtroaction précède toujours Ia recompense.

West important que le chef d'un projet subventionnépar le CADI s'interroge sur ce qu'iI peut faire pourrécompenser le bon rendement, et Ce, quels quescient les paramètres du projet ou le cadre prescritpar l'organisme.

a recompense sera plus efficace dans Ia mesuredii elle sera personnelle, tangible sur le plan social,immediate et liée a Un comportement particulier.Beaucoup plus que celle qui est impersonnelle,cnfinée a l'établissement, eloignée et sans lien avecun comportement particulier.

Le gestionriaire efficace offre des récompenses -ilIées sur mesure - a ses employés. II salt qu'ils

n'(nt pas tous les mémes besoins ou lea mêmesiñérêts, et qu'il lui incombe de trouver le meilleurmoyen d'encourager chacun des membres de songioupe.

Utilisée a ban escient, Ia recompense permettra auxemployés d établir une distinction tangible entre cequi se produit quand leur rendement est élevé etquand il demeure faible ou simplement satisfaisant.ll voudront néanmoins aussi être traités avec justiceèt impartialité.

14e gestionnaire efficace est aussi conscient du faitqu'iI lui faudra sans doute off rir autant de stimulantsax meilleurs éléments de son groupe qu'aux plusfaibles, aux premiers, pour les inciter a maintenirleur rendement et aux seconds, pour les amener amodifier leur comportement. Dans une culture deprojet positive, le gestionnaire a donc recours adivers styles de direction, qui varient suivant le

niveau de rendement. Et les membres de du

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groupe s'encouragent mutuellement, contribuantainsi eux-mêmes a rendre encore plus positif leurmilieu de travail. Le gestionnaire dolt donc, ensomme, en arriver a créer un milieu dans lequel lesgens pourront s'encourager Ies uns les autres afaire du ban travail - a créer une culture de projetpositive, en d'autres termes.

5. La collaboratIon

Si Ia recompense est bien intégrée a Ia culture duprojet, les membres du groupe seront en mesurede répondre a Ia question A qui dois-je m'adressersi j'ai besoin d'aide?

Dans une culture de projet positive, chaquemembre du groupe salt qu'il peut s'adresser a sescollègues Si quelque chose va mal. Et même qu'iIa le devoir de Ie faire, s'il ne veut pas que Ie butdu projet soft compromis. Dana une telle culture,par ailleurs, celui qui fait appel aux autres n'est paspercu de manière negative puisque le chef deprojet Iui-même favorise, par son attitude, Ia

collaboration.

Les éléments Incontrôlables de Ia culture duprojet

Lea 5 éléments analyses précédemment tiennenta l'attitude qu'a, ou n'a pas, le chef de projet, quiexerce ainsi sur eux un certain contrôle. II existetoutefois, comme I'indique Ia figure 1, d'autreséléments, incontrôlables ceux-la, sur lesquels Iagestion n'a aucune prise, et qui pourtant influentsur Ia culture du projet, et donc sur le rendement.Ce sont, par exemple, le lieu oi se déroule leprojet, l'importance des ressources qui y sontconsacrées, lea preoccupations personnelles desemployes ou le mode d'organisation (voire dedesorganisation) de I'établissement-hôte.

Les recherches démontrent néanmoins que, s'il estvrai que ces éléments influent sur Ia culture duprojet, leur influence n'est jamais aussi marquanteque celle qu'exerce le chef de projet. De tous lesfacteurs qui ont une incidence sur Ia culture duprojet, I'attitude du chef de projet demeure Ia plusdéterminante.

C'est donc dire que Ia difference entre un projetefficace et un projet inefficace reside habituellementdans le caractére positif ou négatft de sa culture,

qui tient lui-même en tout premier lieu a l'attitudedu gestionnaire et a Ia façon dont II a réussi afournir des éléments de réponse aux 5 grandesquestions qui ont ete posées dans Ia sectionprécédente.

Le projet aura toujours une culture, et ce, quellesque soient les actions posees par le chef de projet.Le gestionnaire efficace aura toutefois su par sonattitude, et en tirant parti de ses qualités decommunicateur et de meneur, instaurer une culturepositive, qul contiendra en elle-même le germe d'unegrande productivité.

Répondre aux 5 questIons

La théorie est fort simple. II s'agit de fournir auxemployés l'information qu'ils veulent avoir au sujetde leur travail (communication), et de faire ainsi ensorte qu'ils soient plus satisfaits et contribuent demanière positive a Ia culture du projet. Et II

s'ensuivra une plus grande productivité.

II est si important de répondre aux 5 questions quiont ete posées précédomment que Si le chef deprojot néglige de le faire, ce seront les employésqui sen chargeront. Mais, comme los réponsesqu'ils fourniront seront habituellement erronées, ellescréeront de Ia confusion, de l'injustice et de Iadistraction parmi les membres du groupe, et evesauront ainsi un effet negatif sur Ia productivité.

Le gestlon Itlnérante

La gestion de projet efficace demeure un processusactif. Et le chef de projet efficace se promènebeaucoup, parle beaucoup. De quol parle-t-il? Derendement, bien sür, mais aussi de mission, de but,de rétroaction, de recompense et de collaboration.II fournit des éléments de réponse aux 5 grandesquestions que se posent les membres de songroupe sur eux-mêmes et sur leur travail. C'est cequ'il est convenu d'appeler le - facteur bavardage.

Des etudes confirment d'ailleurs que c'esteffectivement ce qui se produit. L'expressiongestion itinérante" se trouve ainsi consacrée, quidécrit fort bien ce que le chef do projet fait pendantsa journée de travail. Le gestionnaire efficace vaen effet constamment d'une conversation a l'autre,le plus souvent impromptue, née d'une rencontrefortuite dans un corridor, sur le chantier, au bureau

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ou ailleurs, sinon de l'intervention d'une personnequi s'est immiscée dans une discussion en cours.La plupart du temps, ces echanges sont courts etdécousus, mais il sait les rattacher aux facteurs derendement - les 5 grandes questions énuméréesprécédemment et leurs 5 éléments contrôlablesconcomitants -, et contribuer ainsi a Ia culture et aurendement du projet.

Les caractéristiques dugroupe de projet efficaceAvant d'aller plus loin, le Jecteur devra évaluer son

groupe de projet suivant les critères énumérés dansIa figure 5.

II ost facile de reconnaltre un groupe qui fournit unrendement élevé dans une culture positive, et dontle chef se préoccupe véritablement d'intégrer a Iaculture du projet los 5 éléments contrôlablesénumérés plus haut. ElIe bourdonne d'activité, eton sent qu'eIle donne un bon rendement. Lesgens y travaillent dur, mais us aiment leur travail.Tous savent qu'ils contribuent au rendement duprojet et ils ont pris do fermes engagements en cesons. Chacun apprécie les contactsinterpersonnels qu'il pout avoir du simple fait qu'ilappartient au groupe.

Au CRDI, tout comme dans bien d'autresétablissements qui comptent nombre do services oudo groupes de projet, il suffit do se promener dansles buroaux pour s'apercevoir qu'iI existe différentescultures. Chaquo service, chaque étage, chaquounite de travail a son atmosphere propre, différentedes autres. On reconnalt - ou du moms sent-on - très rapidement Ia culture propre a chaqueservice ou groupe.

La simple observation des diverses cultures qui setrouvent dans votre entourage vous donneracertains indices quant aux niveaux de rendement.Votre appreciation sera subjective mais fortprobablement assez exacte. Comme Ia théorie Iadémontre, los éléments quo vous y découvrirezauront eu une influence sur Ia gestion du groupe.Derriere chaque groupe off icace, se trouvera ungestionnaire qui salt créer une culture positive. Etderriere chaquo groupe inefficace, un gestionnaire

qul devrait se préoccuper davantage d'intégrer les5 éléments.

Le groupe de projet efficace se reconnalt a8 caractéristiques qui, Si elles no sont pas toujoursobservables directement, seront a tout le moms -senties -, et donc observées indirectement, desq'on aura passé un peu de temps dans le groupe.

La direction de partIcIpation Le chef degroupe accorde aux membres une cettaine libertéquant au choix des tâches et II les invite a participera Ia definition de leur travail. En leur fournissantainsi l'occasion de relier leurs spheres d'intérêt autravail a accomplir, ii contribue a créer une culturepositive.

Le chef de projet qul met en pratique Ia directionde participation s'occupe en outre activement, etavec competence, de récompenser les membres desn groupe et de favoriser Ia collaboration. ii faitainsi en sorte qu'ils se sentent compétents tout enleur donnant Ia chance d'améliorer leur rendement.

Le travail d'équlpe. Los membres du groupeestiment que le travail qu'ils accompliront ensembledépassera Ia somme des tâches qu'ils auronteftectué individuellement. La culture du projetfavorise Ia collaboration, et elle est axée sur I'aidequo chacun pout apporter aux autres en vue de Iaralisation du but.

La responsabllité partagée. Les membres dugroupe se sentent responsabies non seulement deleur propre travail mais encore de tout ceqiaccompIit le groupe.

La poursulte d'un but commun. Les membresdu groupe ont convenu d'un but commun précis, etuS se sont fermement engages a le réaliser.Quoique chacun puisse avoir des objectitsprticuliers, tous savent quo Ia réalisation do cesobjectifs n'est importante que dans Ia mesure oüeIe permet au groupe de se rapprocher du butglobal.

. Une communIcation ouverte et franche. Losmembres du groupe et le chef de projet ont descommunications neutres, oü aucun jugement n'estprté.

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II y a d'ailleurs lieu de souligner mci qu'il ne poutpas y avoir de communication ouverte et franche Si10 chef ou l'un des membres pretend tout savoir,veut tout pour Iui-même ou s'en fiche carrément.Ces attitudes méritent une étude plus approfondie.

La personne qui pretend tout savoir. Une tellepersonne porte d'embiée un jugement sur un tasde choses ou se donne un air de supériorité. II

s'agit là de 2 attitudes défensives qui nuisent al'atmosphère do travail. Les personnes quiadoptent I'attitude coritraire tendront, pour leur part,a chercher a comprendre plutôt qu'à porter desjugements, et a traitor d'egal a égal avec los autrespiutôt que d'établir des rapports de supériour asubalterne.

La personne qui veut tout pour elIe-même. Unetelle personne est égocentrique, opiniâtre, directiveou manipulatrice. II s'agit là de comportements quipeuvent etre qualifies d'egoIstes et qui ont uneincidence très negative sur le groupe du projet.Pour être plus productifs, les membres du groupedevront abandonner tout egocentrmsme oudogmatisme et se montrer ouverts aux suggestionsdes autres et prets a partager, et aborder Iaresolution de problèmes avec souplesse, sanschercher a dominer los autres ou a les manipuler.

La personne qui s'en fiche carrément. Une tellepersonne se montre tout a fait désintéressée, nonengagee. Or, pour contribuer de manière positivea Ia culture d'un projet, il faut être attentif, engageet intéressé.

6. La prlorité a Ia tãche. Tous los membres dugroupe sont capables do se concentrer sur letravail a faire. C'est le projet et Ia volonté d'enréaliser Ie but qui leur permet de faire frontcommun.

Le talent créateur. Le groupe tente d'utiliserau mieux los talents particuliers de chaque membre,et demeure a I'écoute de ce quo chacun a aproposer.

La rapldlté de reaction. Le groupe a unestratégie bien rodeo, que chacun comprend. Touslos membres ont d'ailleurs participé d'une façon oud'une autre a I'élaboration do cette strategie, et us

se sont engages a Ia respecter en vue de réaliserle but du projet.

Oü votre groupe se sltue-t-lI?

Chacun des critères de Ia figure 5 que vous avezprécédemment considérés pour évaluer votre groupede projet correspond a I'une des 8 caractéristiquesdu groupe efficace, a savoir:

o Critère 1 : La direction de participation.

o Critère 2: Le travail d'équipe.

o Critère 3: La responsabilitO partagée.

o Critère 4: La poursuite d'un but commun.

o Critère 5 : Une communication ouverte et franche.

0 Critère 6: La priorité a Ia tâche.

o Critère 7: Le talent créateur.

° Critère 8 : La rapidité de reaction.

Prenez quelques minutes pour considérer votregroupe, et pour vous poser, en particulier, lesquestions suivantes:

Quelles sont vos forces?

Quelles sont vos faiblesses?

Qu'est-ce qui peut être fait pour améliorer votrerendement?

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Figure 5. FIche d'évaivatlon de l'interaction du groupe

L'lnteractlon du groupe

Trés faible Sensible Trés élevée

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1. Les membres du groupe ont bénéficié d'une certaineliberté quant au choix des tâches a accomplir et on afait en sorte qu'ils se sentent compétents. 1 2 3 45 67 8 9 10

2. Les membres du groupe estiment que ie travail qu'ilsaccompliront ensemble dépassera Ia somme des tâchesqu'ils auront effectué individueliement. 1 2 3 45 6 7 8 910

3. Les membres du groupe se sentent responsables nonseulement de leur propre travail mais encore de toutce qu'accomplit le groupe. 1 2 3 45 6 7 8 910

4. Les membres du groupe ont convenu d'un but communprécis, et us se sont fermement engages a le réaiiser.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Les membres du groupe et le chef de projet ont descommunications neutres, oCi aucun jugement nestporte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Tous les membres du groupe sont capables de seconcentrer sur le travail a faire. 1 2 3 4 5 6 7 8 910

7. Le groupe tente d'utiliser au mieux les talentsparticuliers de chaque membre, et demeure a i'écoutede ce que chacun a a proposer. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Le groupe a une stratégie bien rodée, que chacuncomprend.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Qu'est-ce qui différencie, dans l'action, Ia

gestionnaire efficace du gestionnaire inefficace?C'est a cette question que tente de répondre lepresent chapitre, qui essale plus particulièrement dedistinguer leurs attitudes.

Pendant nombre d'années, on a considéré qu'iIn'existait que 2 styles de direction, situés auxextremes: Ia direction autocratique, d'une part,föndée sur le pouvoir conféré par le poste et surl'autorité, et l'attitude démocratique, d'autre part,fondée sur le pouvoir personnel du chef et sur Iaparticipation du groupe a Ia resolution desproblèmes et aux decisions. Dans How to Choosea Leadership Pattern, un article de Ia HarvardBusiness Review qui a fait date, Tannenbaum etSchmidt soutenalent que ces deux attitudessexcluaient mutuellement, et se situaient auxóxtrémités d'une courbe continue - une échelle allantde 'trés autocratique' a 'trés démocratique'.

Des travaux ultérieurs, réalisés par les chercheursKen Blanchard et Paul Hersey du Centre forLeadership Studies de l'Université de l'Ohio, onttoutefois permis d'établir que les styles de directionvarient en general selon Ia situation, ce qui a seméun certain doute quant a I'utilité de Ia premiOrethéorie.

Ces chercheurs en sont venus a proposer uneméthode trés pratique qui permet d'étudier las chefsdans leurs actions, et de determiner ce qui fait quecertains sont efficaces alors que d'autres ne le sontpas. Cette méthode est celle de Ia directionádaptée a Ia situation.

Pour mettre au point leur théorie, Blanchard etHersey ont longuement observe 2 effectifs degestionnaires dans Ia feu de l'action. Le premier

Le chef de projet

était compose de gens trés efficaces dans leurtravail et le second, de gens très inefficaces. Ils nesavaient évidemment pas, au moment de faire leursobservations, a quel effectif appartenait chaquegestionnaire.

Ils en sont ainsi arrives a définir 2 grandescategories d'attitudes en matiére de direction, asavoir l'attitude directive at l'attitude cooperative.

L'attltude dIrectIve

Le gestionnaire adopte l'attitude directive dans Iamesure oü, a titre de chef de groupe, ii établit unecommunication a sens unique, il dicte a sessubalternes Ieur role - leur indiquant quoi faire, atoü, quand at comment le faire - et il surveille detrés près leur rendement.

L'attltude cooperatIve

Un gestionnaire adopte l'attitude cooperative dansIa mesure oj, a titre de chef de groupe, il favoriseIa communication dans las deux sens, il demeurea I'écouté de ses subalternes, il les aide et lasencourage, il facilite las interactions et il les faitparticiper aux decisions.

Le style de directionLe style de direction d'un chef de groupe peut

donc se définir suivant les niveaux d'attitudedirective et cooperative qui caractérisent sa gestion.Blanchard et Hersey ant ainsi retenu 4 stylesparticuliers de direction, qui sont lllustrés dans Iafigure 1, o I'abscisse représente le niveaud'attitude directive et l'ordonnée, le niveau d'attitudecooperative.

Ces chercheurs se sont d'ailleurs seis d'une tellegrille pour noter au fur et a mesure les styles dedirection quits observaient chez les sujets a l'étude,

et pour en degager finalement les 4 principaux, quipermettent fort bien de décrire le comportement desgestionnaires a cet egard.

Fig 1. Les styles de direction du chef

LATIITUDE COOPERATIVE

Le verbe dicter' décrit bien ce style de direction.Le chef de groupe figurant dans cette catégoriepasse plus de temps que Ia normale a dicter auxmembres de son groupe ce qu'ils doivent faire - etoi, quand et comment ils doivent le faire. Très-

directif, il a besoin de surveiller de près leur

rendement. Seul a résoudre les problèmes et aprendre des decisions, ii se contente de faireconnaItre ses solutions et ses decisions a sessubalternes.

Très directif et très coopératif (D2)

Le vere 1consulter décrit bien ce style de

directio. Le chef de groupe figurant dans cettecatégore a, plus que Ia moyenne, un attitude a Iafois directive et cooperative. II ne se contente pasde dire quoi faire aux membres de son groupe etcommeflt le faire. II les encourage, et il sait semontrer chaleureux a leur égard.

L' AVTITUDE DIRECTIVE

Trés directif et peu coopératif (Dl)Peu dlrectlf et trés coopératif (D3)

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Ce genre de chef favorise plus, comparativement a

celui de Ia catégorie Dl, Ia communication dans lesdeux sens et Ia collaboration. II est a l'écoute dece que les membres de son groupe ontà dire deses decisions et ii tient compte de leurs idées et de

leurs suggestions. S'il se montre plus coopératif, ildemeure néanmoins seul a prendre les decisions.

La locution verbale faire participer décrit bien cestyle de direction. Le chef de groupe figurant danscette catégorie est diamétralement oppose a celuide Ia categorie Dl.

Jamais seul a résoudre les problèmes et a prendreles decisions, il incite plutôt les membres de songroupe a participer a Ia resolution de problémes eta Ia prise de decisions. II favorise Ia

communication dans les deux sens.II estime que son role est d'être a l'écoute desmembres du groupe et de les amener a résoudreeux-mêmes les problèmes. II les encourage et it

sait se montrer chaleureux et amical a leur égard.S'il est très coopératif, il fait néanmoins bien peupour les diriger.

Le style 03Faireparticiper

Le style D2Consulter

Le style D4Dflguer

Le style DlDicter

Peu dlrectif et peu coopératif (D4)

Le verbe udeléguer décrit bien ce style de

direction. Le chef de groupe figurant dans cettecatégorie délègue entièrement Ia resolution deproblèmes et Ia prise de decisions aux membres desn groupe. Chacun a ainsi toute Ia latitude dedterminer comment se fera le travail, et mène donc,esentiellement, sa propre barque.

Quel eat Ic meilleur style de direction?

Les observations faites au sujet des attitudes enmatière de direction visaient a répondre a deuxg,andes questions, a savoir:

o tueis styles de direction les gestionnaires efficacesadoptent-ils?

o Quels styles de direction les gestionnairesadoptont-ils?

chercheurs avalent pose comme hypothèseq.ie les chefs de groupe efficaces se retrouveralent,là plupart du temps, dans Ia catégorie D2, et doncqie le style de direction D2 eat le 'meilleur.

9r, contre toute attente, us ont constaté que les*iefs de groupe efficaces ne favorisent pasprticulièrement le style de direction D2. Et mémeqi'aucun lien de cause a effet ne peut effectivementÔre établi entre l'attitude d'un chef de groupe etS9fl efficacité. Tous lea gestionnaires, efficaces ouinefficaces, avaient recours a l'un ou l'autre des4 styles de direction.

:fl poussant plus loin leur analyse, les chercheursoht cependant pu relever 2 grands facteurs qui,rliés au comportement, permettraient de distinguerlà gestionnaire efficace du gestionnaire inefficace.

premier de ces facteurs est le risque oulirgence. Dans tous les cas oü Ia situationprésentait un risque pour des personnes ou desbens, le style de direction Dl apparaissait de touteOyidence comme le meilleur, puisqu'il exige uneattitude directive de Ia part du chef. II semble doncqie, dans une situation risquée ou dangereuse, lesgens ont besoin d'un chef qui soit capable dependre Ia situation en main.

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Le second de ces facteurs est le niveau decorn pétence et de motivation des subalternes. Plusle niveau de competence et de motivation est faible,plus les styles de direction Dl et D2 s'avèrentefficaces. Plus ii est élevé, plus se confirmel'efficacité des styles D3 et D4.

Le Manitoba Institute of Management a préparé unquestionnaire intitulé Analyse du comportement duchef de groupe II, qul permettra au lecteur dedécouvrir son propre style de direction. La feullle-réponses lui aidera en outre de determiner sonniveau de 'souplesse et d"efficacité.

La note obtenue au titre de Ia souplesse indiquedans quelle mesure on a recours a chacun des4 styles de direction. Elle sera faible si l'on nefavorise que 1 ou 2 styles dans chaque situationdécrite, tandis qu'elle se trouvera au niveau le plusélevé Si l'on salt faire usage des 4 styles.

La note relative a l'efficacité indique, pour sa part,dans queue mesure on a su choisir le style lemioux adapté a Ia situation. Elle sera de faibleniveau Si l'on adopte des styles qul ne conviennentpas bien a Ia situation décrite, et elle sera élevée sil'on salt choisir un bon ou le meilleur style.

Le niveau deperfectionnement dessubalternesLe niveau de competence et de motivation des

membres du groupe figure, tel que mentionnéprécédemment, au nombre des premiers élémentsque le chef dolt prendre en consideration lorsqu'ilchoisit son style de direction. II correspondglobalement a ce qu'il eat convenu d'appeler leniveau de perfectionnement des subalternes.

Le nlveau de competence, ou Le subalterne eat.II en mesure de faIre Ic travaIl?'

La competence correspond ici a l'ensemble desconnaissances, habiletés et aptitudes quipermettent au subalterne d'accomplir son travail.Elle variera d'une tâche a l'autre puisque, Ia plupartdu temps, les gens excellent dans un domaineparticulier, et sont moms doués pour les autres.

Fig. 2. L'écheile de perfectionnement dessubalternes

L'échelle de perfectionnement des subalternes

I'oeru sestompe tenceS

Ii pd sescompetence a.

Ii aperdu intrêt.

Ii pertintrt.

Le niveau de motivation, ou Le subalterne fera-l-li le travail?TM

La motivation, cest l'intérêt que le subalterne portea une tâche particulière. Là encore, elle varierad'une tâche a l'autre, puisque les gens sepassionneront pour certains aspects de leur travailalors que d'autres les laisseront plutôt froids.

Combinées, Ia competence et Ia motivationdéfinissent le niveau de perfectionnement dusubalterne. Une échelle de 4 degrés (voir Ia

figure 2) a donc ete élaborée pour mettre plusfacilemer!t ce facteur en parallèle avec les styles dedirection éfinis plus haut. Le niveau de competenceet de màtivation augmente de gauche a droite surcette éclelle.

L'lncompétent enthousiaste (P1)

Partant de Ia prémisse que Ia plupart de gens quidébuten dans un travail ont peu de competencemais y dportent une bonne dose denthousiasme,le niveau de perfectionnement P1 regroupe desIncompetents enthousiastesTM.

4

Ii eatimproductif.

Ii s'intéressea autre chose.

I

Sils n'en savent pas suffisamment pour faire dubon travail, :Is sont néanmoins trés motives, et doncprets a essayer n'importe quoi. Leur empressementcomporte toutefois un grand danger : ils serontparfois tentés dy aller d'eux-mêmes sanssupervision, et commettront alors une erreur grave,coüteuse.

Les chercheurs ont constaté que, avec des gensde ce niveau de perlectionnement, le chef le plusefficace est celui qui "dicteTM, de style Dl. II leurdonne ce dont ils ont besoin : les directives, lesorientations et le savoir-faire qui leur permettrontdexécuter Ia tâche. Mais il demeure bien conscientqu'ils pourraient, s'ils ne font pas lobjet dunesurveillance étroite, constituer une menace sérieusetant pour le projet que pour le groupe du projet.

L'apprenti désenchanté (P2)

Le niveau de perfectionnement P2 regroupe desgens qui connaissent une baisse de motivation, desTMapprentis désenchantés. La tâche est plus difficilea maltriser quils ne le croyaient, ou ils se laissentdecourager par le temps quils doivent mettre pourI apprendre.

IL EXCELLE. IL PEUT. IL APPREND. IL NE PEUT

4 4IL ADORE SON IL EST IL EST IL VEUT.

TRAVAIL. CRAINTIF. DESENCHANTE.

Les chercheurs ont constaté que, avec des gensdO ce niveau de pertectionnement, le chef le plusefficace est celui qui consulte, de style D2. us n'ontpàs encore réussi a maltriser leur tâche et its

&Inquiétent de leurs progrès; II continue a leurdonner des directives. Ils doutent d'eux-mêmeS; iileUr dispense beaucoup d'encouragementS.

L nlveau de pertectlonnement P3

Le niveau de pertectionnemeflt P3 regroupe desgéns qui possèdent les compétences nécessairesppur executer le travail, mais qui n'ont passffisamment confiance en eux pour le faire d'eux-mêmes. Ayant bien souvent ete trop longtempssubordonnés a un chef trés directif et trèscoopératif, de style D2, us en sont venus a craindredØ prendre eux-mëmes les decisions.

Les chercheurs ont constaté que, avec des gensdé ce niveau de pertectionnemeflt, le chef le pluseficace est celui qui 'fait participer, de style D3. II

leur procure l'aide et l'encouragement dont us anttesoin, mais il leur laisse suffisamment de latitudepour qu'uls puissent eux-mêmes executer le travail.

Le competent sür de lul (P4)

Le niveau de perlectionnement P4 regroupe desgens qui non seulement font trés bien leur travailmais encore savent ce qui rend leur travail excellent.

apables de se montrer critiques a l'egard de leurpropre rendement et de l'évaluer, ils peuvent aussi

('améliorer. Ils sont enthousiastes, compétents ettujours ravis d'assumer des responsabilités. Ils

adorent leur travail et y excellent.

Les chercheurs ont constaté que, avec des gensce ce niveau de pertectionnement. le chef le plusØfficace est celui qui leur confie des responsabilitéset leur laisse toute Ia latitude nécessaire pourS'acquitter de leur travail.

4Jne théorie axée sur leperfectionnement des$ubalternesNormative, Ia théorie de Ia direction adaptée a Ia

Situation permet au chef de projet d'employer,ôomme l'illustre Ia figure 3, le style de direction qui

5

convient le mieux au niveau de pert ectionnement de

ses subalternes. Elle lui prescrit ainsi un styledirectif (Dl ou D2) s'ils ant besoin de directivesprécises, et un style coopératif (D3 ou D4) s'ils oritplutôt besoin d'encouragemeflts. II n'y a donc pas,en soi, de style de direction qui soft 9e meilleur1, etle chef de groupe efficace est celui qul salt adapterson style a Ia situation.

La théorie de Ia direction adaptée a Ia situation estune technique positive, axée sur lepertectionnement des subalternes. Elle part duprincipe qu'il revient au gestionnaire de faireprogresser les membres du groupe jusqu'au niveau

P4. Et il y a sans doute lieu de noter id quelorsqu'ils y seront arrives, le chef de groupe entirera lui-même avantage puisqu'il disposera alorsde plus de temps pour s'occuper des autresaspects de son travail.

Le gestionnaire ne peut avoir constamment recoursau style de direction Dl, qui absorbe beaucouptrap de son temps. II daft donc aider sessubalternes a acquérir Ia capacité et Ia volontéd'accomplir Ia tâche d'eux-mêmes, pour passergraduellement aux styles de direction D3 et D4 qui,tout en lui permettant d'obtenir d'excellentsrésultats, exigeront mains de son temps.

De deux choses l'une : ou bien le gestionnaireembauche des gens qui se situent deja au niveaude pertectionnemeflt P4, ou bien ii offre a sessubatternes Ia formation qui leur permettrad'accéder a ce niveau. Le chef d'un projetsubventionné par le CRDI oprouve souvent de Iadifficulté a trouver du personnel de niveau P4, sansdoute a cause du milieu dans lequel sont réalisésde tels projets et de Ia nature même du travail, quivise précisément a assurer le pertectionnemerit desubalternes.

II importe donc qu'il reconnaisse d'emblée que Iaformation demeurera toujours une composanteessentielle de son travail, s'il ne veut pas allerconstamment de deception en deception, chaquefois que ses subalternes ne lui fourniront pas lerendement attendu.

Ce sont d'ailleurs des deceptions de cet ordre quiincitent bien des gestionnaires a adopter le style de

Fig. 3. La direction adaptée a Ia sitution

L'ATTITUDE COOPERATIVE

L 'ATTITUDE DIRECTIVE

IIIe d ses'comeence SIiperclll setompetences - p6uctif -

Ii son'ped Ii 'intéresIi a ..se a autre

STYLE D3

FAIREPARTI C IPER

/

STYLE D2

CONSULTER

/

STYLE D4

DELEGUER

STYLE Dl

DICTER

IL EXCELLE. IL PEUT. IL APPREND. IL NE PEUT4PAS.

IL VEUT.IL ADORE

SON TRAVAIL.CRAINTIFIL EST

4IL ESTDESENCHANTE

intoret. perclu mt ret, chose.

direction le plus répandu : laisser faire pour aifronterensuite.

Ayant embauché quelqu'un pour effectuer unetâhe, its commencent par lul dicter quoi faire (Dl)pØur ensuite le laisser entièrement a lui-même (D4),éint assures que le travail sera bien fait. Or, amains que le sujet ne soit un veritable gagneur - sesitue déjà au niveau D4 -, leurs espoirs serontdçus. Et quand se sera produit l'inévitable,revenant subitement au style Dl, us exigeront deseplications - ce sera I'affrontement.

ommairement, on peut donc affirmer que: 'Lecief de groupe a pour tâche principale de menerle membres de son groupe de manière a ce que,

ec le temps, tous accèdent, dans chacune desétapes de ieur travail, au niveau deprtectionnement P4.'

L.i regressIon

'il incombe habituellement au chef de groupe defaire en sorte que tous les membres de son groupeatteignent le niveau de perfectionnement P4, le défiqii'il a a relever ne s'arrète pourtant pas là. II doltaissi voir a ce que, lorsqu'ils y seront arrives, sonmode de direction leur permette de maintenir unhaut niveau de rendement. L'échelle derégression (voir Ia figure 4) prévoit d'ailleurs unepssibiiité de regression au moment oü le sujet aatiteint le niveau P4. Et s'il est vrai qu'ii peut y avoirurte regression a n'importe quel niveau deprIectionnement, il n'en demeure pas moms qu'eilese produit le plus souvent au moment oü, ayantteminé sa période d'apprentissage, le membre dugroupe n'est plus motive par l'acquisition denuvelles connaissances. Son intérét se dissipealOrs, ou ii en vient a s'intóresser davantage ad'autres éléments, souvent au detriment de sonréndement. Sans compter que, dans les emploisoi les pressions sont trop nombreuses, le stress etle surmenage professionnel constituent d'autrescuses de regression.

La regression se produit habitueiiement sur l'échelledl Ia motivation piutât que sur celle de Iaccmpétence, sauf quand le sujet n'a pas, depuisloigtemps, eu a mettre en pratique sesccmpétences, ou torsque ses capacités physiquesoii mentales se sont atténuées.

Que faire en cas de regression?

Lorsqu'il y a regression, on recommande au chefde groupe de refaire en sens inverse le cheminparcouru sur le plan des style de direction, encommençant par passer du style 1)4 au style 1)3.Se montrant très coopératif, II incitera alors le sujeta parler de l'eftritement de ses intérëts ou de sescompétences, qui comprendra bientôt qu'il est leseul a pouvoir trouver des correctifs.

Si ce style de direction ne donne pas les résuttatsescomptés, et Si Ia baisse de rendement sepoursuit, ii conviendra de passer au style D2. Lechef de groupe continuera de se montrercoopératif, mais II sera aussi assez directif quandviendra le temps de parler de ce qu'iI faut fairepour résoudre le problème. Et puis, enfin, Si Iasituation ne se règle toujours pas, ii aura recoursau style Dl et, ayant pris les choses en main, il luidlctera de façon precise ce qu'ul faut faire pourrevenir a Ia normale.

Former des gagneurs

Pour éviter les mefaits de ce qu'il est convenud'appeler Ia gestion du' laisser faire pour aifronterensuite' et pour veiller a ce que ses subalternessoient a Ia fois productifs et satisfaits, le chef degroupe franchira les 5 étapes suivantes en mettanten pratique Ia théorie de Ia direction adaptee a Iasituation.

DIre a chacun ce qu'on attend de lui. Le chefne peut pas assurer ses fonctions de gestion Si lesmembres de son groupe ne comprennent pasexactement ce qu'il y a a faire, quelles sont leursresponsabilités et de quels elements us auront arendre compte.

Montrer a chacun ce qu'on attend de Iui.Lorsque les membres du groupe comprennentquelles sont leurs responsabilités, ils ont besoinqu'on leur montre ce que l'on entend par un banrendement.

Dire et montrer sont, de toute evidence, deuxmodes de comportement directifs. Pour former dupersonnel de niveau de pertectionnement P1 ou P2,il faut ainsi d'abord adopter un style de directionDl: puisque, faute de directives et de supervision

Fig. 4. La surmenage professionne

IL PERD SES COMPETENCES.

IL EXCELLE.

IL ADORESON TRAVAIL.

L.

IL PERD INTERET

Le décrochage professionne1

LA REGRESSION SUR L'ECHELLE DU POUVOIR"

IL PEUT.

IL A PERDU SESCOMPETENCES.

IL APPREND.

IL EST CRAINTIF IL ESTDESENCHANTE

IL A PERDU

8

INTEBET

IL EST IMPRODUCTIF.

IL NE PEUT PAS.

IL VEUT.

LA REGRESSION SUR L'ECHELLE DU VOULOIR"

IL S'INTERESSE A

AUTRE CHOSE.

le membres de ce niveau ne sauront pas commentacompIir leurs tâches, H incombe alors au chef dersoudre les problèmes et de prendre les decisions.

Lalsser essayer. Lorsque les membres dugoupe comprennent ce qu'iI y a a faire et ce queI'n entend par un ban rendement, le chef doltpendre Ia risque de les laisser essayer d'eux-mêmes. Ce faisant, ii laisse tomber certaines des$ attitudes directives pour leur remettre Ia

rsponsabiIité de Ia tâche a accomplir. Evidemment,comme ii y a toujours le risque qu'ils échouent, lechef évitera de leur confier trop de responsabilitéstrp tot. II veillera a ce que le risque demeure dansles limites du raisonnable. II permettra aux membresdi groupe de mettre leurs compétences a I'épreuvedns une situation relativement sure.

Observer le rendement. Lorsqu'iI laisse essayerls membres de son groupe, le chef évite de leslisser entièrement a eux-mêmes, de tout leurdIéguer a Ia manière du gestionnaire de style D4.II reste plutOt a proximité pour mieux observer lerendement. La surveillance frequente, étroite, durndement est une composante essentielle dustyle Dl.

. Reaglr. Le chef de groupe dolt surveillerétroitement le rendement de ses subalternesrincipalement pour être en mesure de réagir en

fcnction de leurs comportements. Essentiellement,3 choix s'offriront a Iui

Réagir positivement. Appliquer unrnforcement (des éloges ou une promotion, pareempIe), un événement qul incitera le subalterne

répéter Ie comportement.

. Reaglr négativement. Appliquer uneunition (des réprimandes ou une retrogradation,ar exemple), un événement qul incitera le sujet a

re pas répéter le comportement.

. Réaglr de facon neutre (ne pas réagir. H

convient toutefois de noter id que Si le chef neragit jamais devant un bon comportement, ii

ircitera graduellement le sujet a ne pas le

9

répéter - a moms, bien stir, que ce dernier noconsidère son comportement commeintrinsèquement valable, indépendant de touterétroaction des autres.

Toute reaction qui tend a accroItre Ia fréquenced'un comportement est une mesure positive. Et lemeilleur moyen d'aider les geris a se perfectionner,c'est donc de trouver l'occasion de souligner leurspoints forts, puis d'appliquer un renforcement. Or,Ia plupart des gestionnaires font exactement lecontraire Us essaient do prendre leurs employésen défaut.

II suffira d'ailleurs au gestionnaire, au debut, demettre en valour les comportements assezsatisfaisants de ses subalternes, ce qul les inciteraa s'améliorer et a tendre davantage vers le but. Etil le fera en se rappelant que, pour en arriver a unrendement entièrement satisfaisant, il faut d'abordavoir rOussi a franchir toute une série d'étapes dofaçon assez satisfaisante.

C'est donc dire quo le chef adoptera une attitudecooperative des qu'il constatera qu'un membre deson groupe a un comportement assez satisfaisant.Et II continuera de devenir moms directif et pluscoopératif jusqu'a ce quo le sujet alt atteint leniveau de perfectionnement P2. Puis, au fur et amesure de sa progression vers les niveaux P3 etP4, ii atténuera non seulement ses attitudesdirectives, mais aussi sos attitudes cooperatives.

II y a enfin lieu do souligner que le gestionnairequi, pendant de longues périodes, dirige et surveilledo trap près les membres de son groupe tend aleur donner I'impression qu'iI ne leur fait pasconfiance. Un message qui aura un effet négatifsur Ia culture du projet, et qul nuira donc aurendement.

Le perlectionnement des subalternes etI'accroissement de leur rendement passe doricnécessairement par une integration graduelle, gracea Ia théorie de Ia direction adaptée a Ia situation,des attitudes directives et cooperatives qui leurviennent de I'extérieur.

Le chef de projet et I'organisme

II a été établi, que 4 grandes fonctions de

gestion - Ia plariification, lorganisation, Ia directionet le contrôle des ressources - sont mises en oeuvrepour tendre vers Ia réalisation du but.

Fig. 1. Le réseau du chef du projet

Cette façon classique de you Ia gestion a toutefoispour effet de limiter laction du gestionnaire ausecteur de ses relations avec Ies subalternes - a unchamp visuel de 900 seulement, alors que le regarddu chef d'un projet subventionné par le Centre derecherches pour le développementinternational (CR01) doit embrasser lensemble des360°, comme l'illustre Ia figure 1.

LES MEMBRES DU GROUPE DU PROJET'

LE RESEAU DU CHEF DE PROJET

La g4tion omnidirectionnelle

La gstion de projet dépasse Ia notion de lignehierarchique (du sommet a Ia base), des rapportsdescedants, pour englober les rapportsasceniants (de Ia base au sommet) et latéraux (demême niveau) - avec les supérieurs et avec lespairs, les fournisseurs, les bénéficiaires etutiIisaturs, les personnes-ressources, etc. II y adonc plutôt lieu de parler ici d'un 'réseau degestio, d'une gestion omnidirectionnelle, puisqueIe gesionnaire sera eflectivement appelé a établirdes relations dans toutes les directions: vers desgens iitues au sommet, a Ia base et au mémeniveau a l'intérieur comme a l'extérieur.

Le chf de projet et le réseau de gestion

Le chef de projet se situe au centre du réseau degestior7l, et Ia gestion de projet s'étend ainsi danstoutes Ies directions (les 360°) de ce réseau: lessubaItrnes mais aussi les supérieurs, les ressourcesinterns mais aussi externes.

Au sein d'un organisme, tout réseau fonctionne deIa même façon, sauf s'il se trouve a l'un ou l'autredes extremes - celui du sommet (oü ii n'y a pas depairs) ou celui de Ia base (oü ii n'y a pas desubaltrnes).

C'est donc dire que l'analyse de Ia gestion d'unprojet 'amorcera par l'étude de ce réseau. Et plusparticqIièrement par I'étude du réseau du chef deprojet, ui-même - le noyau a partir duquel ce dernierdéfinit ses relations avec I'étabIissement-hôte, iesbénéfiiaires et utilisateurs, les donateurs et lesperso9nes-ressources.

Le gr$upe de direction

Dans Ia structure hiérarchique, le chef de projetrelève d'un patron qui fait Iui-niême partie d'ungroupe de direction. II est donc essentiel qu'iipossède bien les techniques de Ia gestionascendante, qui sont fort différentes de celles de Iagestion descendante. Son influence ne tient plusalors u poste qu'il occupe, mais bien plutôt a sescomptences et a sa personnalité.

Le ptron du chef de projet devient alors Ia

persorthe Ia plus importante du réseau. Et puisque,en getion comme ailleurs, Ia raison du plus fort est

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toujours Ia meilleure, le chef de projet - qui doitd'ailleurs toujours voir a ce que tout le monde softsatisfait - sera bien avisé de tout faire pour luiplaire.

II y parviendra dans Ia mesure oü, essentiellement,il réussira a le persuader qu'il a Ies compétencesnécessaires pour faire le travail et qu'il est trèsmotive. S'il n'y arrive pas, son patron se montrerainquiet, et voudra le surveiller de très près. Pourjouir de Ia latitude dont il a besoin, le chef de projetdevra donc faire Ia preuve de ses compétences:manifestement present, ii sera toujours prêt arépondre aux questions qui lui viendront de sonpatron.

Dans ses discussions avec le patron, le chef deprojet veiliera toujours a protéger son groupe, dontii doit améliorer I'image au sein de l'organisme, carc'est dans Ia mesure oi cette image sera positiveque son groupe aura Ia latitude d'agir comme III'entend. Par ailleurs, le chef de projet qul n'a pasune image positive sera souvent force de gérer leprojet exclusivement en fonction des critères de sonpatron, situation qui s'avérera particulièrementfrustrante si ce dernier fait autant d'erreurs que lechef n'en aurait fait Iui-même.

Le groupe des ressources internes

Aucun chef de projet ne travaille isolément. Aucontraire, chacun a besoin de I'appui d'une équipequi Iui procurera du soutien administratif etfonctionnel, des conseils, des connaissanceS et desressources,

Les ressources nécessaires peuvent être acquisesen libre concurrence auprès de diverses sources.L'établissement-hôte fait toutefois exception a cetteregle, qul impose au chef de projet une sorte demonopole: celui de son groupe des ressourcesinternes - les services de Ia comptabilité, dusecretariat, du personnel et des publications, parexemple -, dont depend véritablement Ia réussite ouI'échec du projet. Le chef de projet se trouve doncalors coincé : ii doit obtenir les ressources dont iia besoin de cette source ou ne rien obtenir du tout.

Les groupes des ressources internes détiennent lepouvoir, mais us manquent habitueliement d'argentet de personnel, puisque Ia plupart des

établissementS préfèrent investir dans des projetsplJtôt que dans les services administratifs.

ebordés, ne suffisant plus a Ia demande, lesgoupe des ressources internes en viennent alors are,oncer a satisfaire tous et chacun des chefs depojet, et se confinent dans I'exécution de leur

charge de travail quotidienne.

Les groupes des ressources internes assujettissentdonc le traitemerit des demarides - qui dépassenttoujours leurs capacités - a toute une série derégles. Si bien que le chef de projet qui fait unedmande recevra pour réponse, des secrétaires,cmptables ou directeurs du personnel auxquels iis'dressera, un - Vous devez nous soumettre unedmande écrite. Vous devez remplir le formulaireapproprié, ou encore un - Vous navez passe bonnuméro d'autorisation. Et si de telles regles

constituent parlois de véritables bouées desuvetage pour les groupes des ressources internes,e!Ies sont toujours, pour le chef de projet, unesurce de frustration.

11'uisque les groupes des ressources internes, quiot le monopole des services qu'ils off rent,

Manquent habituellement de personnel, us

réussissent rarement a donner suite a Ia demandedu chef de projet au moment oü ii le desire.Le chef de projet devra donc, là encore, userd!autres méthodes.

omme son poste ne Iui confère aucune autoritéchrecte et officielle sur ces groupes, II aura recoursakix techniques de Ia gestion latérale pour se faireeitendre, et c'est donc par son influence - plutôtque par Ia ligne hiérarchique - qu'il y arrivera.

Le groupe des ressources externes

Le chef de projet demeure aussi largementtibutaire de sources qui Se situent a l'extérieur del'tablissemeflt-hôte l'administrateur de programmecu CADI, les bénéficiaires et utilisateurs, les

donateurs, les fourr,isseurs, les spécialistes, les

rprésentants gouvernementauX, les politicienslccaux, les organismes internationaux commeI'NESCO, l'Organisation mondiale de Ia sante oul'rganisation des Nations Unies pour I'alimentationt l'agriculture, etc.

Ces sources disposent d'un grand pouvoir carelles ont en main Ies ressources dont le chef deprojet a besoin pour réussir.

Les éléments essentlels a Ia réussfte

Le chef de projet ne peut rien faire si l'aide et Iacollaboration de ses subalternes, de son patron etdes groupes des ressources tant internesqu'externes ne lul sont pas acquises.

Pour le prouver, il suffit de s'imaginer ce qui seproduirait si tous ces gens qui forment le réseaus'unissaient pour exiger Ia démission du chef deprojet, pour le défaire. Incapable de faire quoi quece soit sans leur aide, II perdrait tous ses moyens.Et comme, quand rien n'avance ou quand rien neva plus, ce ne sont généralement pas Ies gens duréseau du chef de projet qui écopent, c'est, bienscir, le chef de projet lui-même qui serait blâmé.

Si les gens du réseau peuvent défaire le chef deprojet, ils ont aussi le pouvoir de le faire, ensupprimant Ia paperasserie inutile, en veillant aI'organisation des ressources et s'assurant de Iaréussite du projet.

C'est donc dire que le chef de projet doit tirerparti, dans sa gestion, de tout le soutien quepeuvent lui off rir les autres - terme qui englobe icinon plus seulement ses subalternes mais encoretous ces gens qui forment le réseau de gestion.

Le chef de projet a d'ailleurs précisément étéembauché par l'établissement pour assumer cetteresponsabilité. Elle lui vient en fait de Ia hautedirection, qul l'a considéré comme l'élément lemieux qualifié pour s'en acquitter. Etant appelé atraiter directement avec tous les gens du réseau, IIest ainsi même mieux place que son patron, parceque plus près, pour regler les problémes qu'ilrencontre avec des pairs a I'intérieur de son propreréseau. Sans compter qu'iI lui revient d'obtenirI'appui de tous ceux qui font partie de son réseau,et qu'il ne peut donc pas s'attendre a ce que sonpatron I'aide dans cette tâche. Son mandatconsiste ainsi, entre autres, a obtenir et a conserverI'appui des gens de son réseau pour mieux tendrevers Ia réalisation du but du projet.

Le lecteur est invite ici a constituer, a l'aide dudiagramme de Ia figure 2, son propre réseau. Pource faire, vous devrez:

10 inscrire les noms de vos subaiternes immédiatsat de votre patron.

2° Inscrire les noms des membres du groupe desressources internes avec lesquels vous avez descontacts réguliers et qui peuvent, par leur paste,vous faire ou vous défaire sur le plan professionneldans un sectour important de votre travail.

3° lnscrire les noms des membres (des personnesat non des organismes) du groupe des ressourcesexternes.

Cette liste de noms regroupe tous les gens dontl'appui et Ia collaboration devront vous être acquisesau moment oj, dans le cours de Ia réalisation duprojet, Ia pression se fera sentir.

II se peut que vous ne soyez pas du tout satisfaitde cette liste. Mais vous ne devez pas vous en faireoutre mesure, puisque vous n'avez rieri eu a voirdans le choix de ces personnes.

D'ailleurs, Si vous aviez eu le choix, Ia moitié desnoms qui y figurent n'y seraient probablement mêmepas. En dehors du travail, chacun peut bien choisirses amis comme ii l'entend, et se construire autourde lui, pour ainsi dire, sa molecule. Mais dans Ia vieprofessionnelie, c'est le plus souvent quelqu'und'autre qul construit le réseau a sa place, pour iuien confier ensuite Ia gestion.

La chef de projet qui se gagne l'appui desmembres de son réseau est en mesure d'êtreefficace. Ce réseau se situe d'ailleurs tout aussibien au-dessus (Ia patron) et en dessous de lui (lessubaiternes) qu'à cOté (las groupes des ressourcesinternes et externes), et c'est donc toujours ducentre que s'irradie son influence. Le gestionnaireinefficace a tendance a croire que Ia gestions'exerce toujours suivant Ia ligne d'autorité (dusommet vers Ia base). Le gestionnaire efficace saitqu'eIle s'étend dans toutes les directions duréseau (les 3600) a partir du centre.

4

Un diagramme du genre de celui de Ia figure 2permet au gestionnaire de mieux gérer son tempset d'accroItre son efficacité. II l'aide en outre areconnaltre ce 20 % de personnes avec lesquellesii est appelé a travailler et qui peuvent tout aussibien le faire que le défaire.

Une negligence calculée

Puisqu'on s'attend qu'il accomplira beaucoup enpeu de temps, le chef de projet usera de ce qu'ilest convenu d'appeler une 'negligence calculée'.Si, par exemple, une personne se présente a luipour faire des commérages, il décidera d'emblées'il doit I'écouter ou non. Tâche qui lui serad'autant plus facile s'ii a déjà dressé Ia liste desgens qui peuvent le faire ou le défaire. Si cettepersonne y figure, ii prendra Ia paine de I'écouter;sinon, il s'arrangera pour revenir le plus tot possiblea ses occupations.

Une police d'assurance

En matière de gestion latérale, ii en profitera pourse munir, pour ainsi dire, d'une police d'assurance.II viendra constamment en aide aux gens duréseau, qui, lui étant redevables de tant deservices, seront d'autant plus prets a coliaboreravec lui Iorsqu'il aura besoin d'une faveur. II

entretiendra, en somme, de bonnes relationsd'échange. En contrepartie de connaissances, deproduits, de services, de temps, de renseignements,etc., voire même de liens d'amitié, il obtiendra laséléments dont il a besoin pour maintenir le projetsur Ia bonne voie.

La gestion ascendante et descendante

Le present chapitre portait surtout sur Ia gestionlatérale, c'est-à-dire sur le chef de projet etl'organisme. Les principes qui président a Iagestion ascendante et descendante découlent, pourleur part, de Ia théorie de Ia direction adaptée a Iasituation.

La constitution d'un réseau La gestlon et lea groupes des ressourcesInternee et externes

Fig. 2.

VOTRE RESEAU DU GESTION

VOUS

L gestion dutmps

La Jestion du temps constitue sans doute run dessujts les plus populaires de tout programme deforrration en gestion. Et, si l'on en croit lesrésLltats du Sondage sur les besoins do formationen 'estion, one figure de façon constante, quelquo oit le genre d'organisme auquel appartient Iaperonne qui répond ou son niveau hierarchique,parri los 10 premiers éléments de competence.

Là opularité de ce sujet s'exphque d'elIe-mêrne.De ios jours, on s'attend toujours a ce quochaun fasse plus en moms de temps. Oncon$idère le temps comme Ia ressource dont onréusira toujours, en Ia pressant Un peu plus, atirer un peu plus a Ia fin de chaque joumée.Pou rtant, le temps est Ia seule ressource quidon ie d'emblée tout ce qu'on pout en tirer: it n'ya, pour tout le monde, que vingt-quatre tieures

ic suis satisfait dc Ia façon dont je gèrc mon temps.

/

Enti&cmcnten désaccord

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Entièrcmcnt d'accord

I

dans une journée - pas une minute do plus, pasune minute de moms. Si donc personne n'aurajamais plus de temps qu'il n'en a déjà, chacunpeut néanmoiris apprendre a le gérer plusefficacement.

Un sondage sur Ia gestiondu tempsVeuillez répondre a Ia question simple qui figureci-dessous.

Encerclez le chiffre qui définit le mieux ce quevous ressentez face a l'énoncé. Veuillez noter quel'échelle de 1 a 10 ne vise pas a définir votredegré de réussite a cot égard, mais bien plutôtvotre niveau de satisfaction face a Ia facon dontvous gérez votre temps.

IUn sondage sur Ia gestion dii temps

I

Comment le gestionnaireefficace utiliseeffectivement son tempsEn guise de suivi a cette question, ii convient

d'apporter un certain nombre de précisions sur Iafaçon dont le gestionnaire efficace utHiseeffectivement son temps. Les données ant eterecueillies en observant directement desgestionnaires supérleurs d'organismes tant publicsque privés, et elles vous apparaltront donc, dansbien des cas, comme familières.

* de 70 a 90 % de leur temps se passe avecd'autres gens, de I'intérieur ou de l'extérieur del'organisme;

* lors de telles rencontres, us parlent de tout et derien - de questions qui sont reliées au travail et,trés souvent, qui ne le sam pas;

* us posent plusieurs questions;

* ils prennent rarement de grandes decisions;

* us font beaucoup de blagues;

us estiment qu'une large part de ce qu'uls fontest une perle de temps;

* leur emploi du temps est dicté par l'extérieur, Iamajeure partie de leur journée n'est pas planifiéeet une large part du temps qu'ils passent enreunion - méme lorsqu'il s'agit d'une reunionprévue a leur horaire - va a des questions qui nefiguralent pas a I'ordre du jour;

* de courtes conversations, décousues, forment Iamajeure partie du temps qu'ils passent avec lesautres; ils ne consacrent d'ailleurs rarement plusde dix minutes a un sujet, et ils ont souvent acouvrir une dizaine de sujets en cinq minutes;

* en moyenne, us travaillent une soixantained'heures par semaine.

II y a lieu de rappeler qu'il s'agit ia de gens quisont très efficaces dans leur travail. Aucun d'entreeux n'était satisfait de Ia façon dont ii gérait sontemps! C'est donc dire qu'iI se peut que Ia

2

satisfaction que l'on éprouve a l'egard de Ia façondarn on gère son temps soft inversementproportionnelle a l'efficacité que ron atteinteffectivement dans son travail. Ceci dit, queUeimpression ressentez-vous face a votre réponse aIa question du sondage?

UrI sondage semblable mené auprès dupersonnel de Ia catégorie professionnelle a révéléque les membres de ce groupe consacrent momsde Ia moitié du temps qu'ils passent au travail ades activités liées directement a leur tâche. Lereste de leur temps va aux déplacements, autravail de bureau, au bavardage futile, a Iaformation, etc. Ils passent 46 % de leur tempsavec les autres. Et ils consacrent seulement 8 %de leur temps a des travaux de conception -analyse ou resolution de problèmes. Mais ii faut

dire que peu d'entre eux connaissaienteffectivement leur emploi du temps. Et qu'ulsavaient tous l'impression qu'uls passaieritbeaucoup plus de temps a Ia resolution deproblèmes qu'uls ne le faisaient réellement.

La plupart des membres de Ia catégorieprofessionnelle étaient insatisfaits de leur emploidu temps, et ils auraient voulu faire quelquechose pour remédier a Ia situation. Ils ont faitl'essai de Ia plupart des techniques de gestion dutemps, mais sans grand succès!

Le problème de Ia gestlon du temps

Des centaines de gestionnaires qui ont suivi desprogrammes de formation en gestion du temps,presque Ia totalité savaient déjà - avant méme des'inscrire a de tels cours - ce qu'uls devaient fairepour améliorer leur emploi du temps. Lesgestionnaires savent ce qu'uls doivent faire pour yarriver, mais ils ne le font tout simplement pas! Etde nouvelles connaissances, aussi importantessoient-elles, n'arriveront jamais a régler unproblème de motivation. La gestion du tempsapparalt donc des lors comme un problème devolonté' plutôt que comme un problème de'

capacité'.

Si l'on veut changer Ia façon dont on gère sontemps, il faut d'abord commencer par mettre enpratique ce que I'on sait qu'on devrait faire, oucesser de faire ce que ron sait qu'on. ne devraitpas faire. (Toujours en gardant a I'esprit qu'il se

èut fort bien que l'on ait déjà atteint sonpctentiel!)

L'ARC de Ia gestion dutmps

ne formule simple aidera a mieux comprendrepourquoi l'on ne gére pas son temps de Ia façondont on sait bien qu'on devrait le faire I" ARC a

de Ia gestion du temps.

14e A a correspond a l'initiale du mot'ntécédent 'soit revenement qul précèdeinimédiatement Ia situation avec laquelle onéfrouve de Ia difficulté. A Utre d'exemplesd'antécédent, on peut citer:

* les papiersqLii jonchent le bureau, et auxquelsoh fait face chaque matin quand on arrive autrvail;

* l'appel téléphonique d'un vieil ami qui vientinterrompre le travail urgent que l'on a a faire;

* Ia sonnerie du réveil a 7 heures du matin.

Le' R correspond a l'initiale du mot' reaction', qui représente ce que l'on peut faireo.i dire face a l'antécédent. On pourra ainsi, parexemple:

* oublier touS ces papiers qui jonchent le bureau,aller prendre un café ailleurs;

* s'engager dans une longue conversation avec leviil ami, en dépit du travail urgent que l'on a af4ire;

* arrêter Ia sonnerie du réveil, so retourner et serfndormir.

I..e' C ' correspond a I'initiale du motconsequence , qui découle de Ia reaction que

I'çn a eue, consequence qui peut être positive,ngative ou neutre. On aura ainsi, par exemple:

* évité do faire un travail déplaisant;

* rendu un vieil ami heureux;

3.

* récupéré ses forces.

Toute situation comporte des éléments ' A' etA', qui sont suMs d'un élément' C'. II se

produit quelque chose et on réagit. Si le résultatest positif, on se sent bien, et on réagira sansdoute de Ia même façon Ia prochaine fois quesurviendra une situation semblable. S'il estnégatif, on se sent mal, et on réagiradifféremment Ia prochaine fois. S'il est neutre, onréagira de l'une ou de l'autre façon par Ia suite.Dans Ia plupart des cas, toutefois, lesconsequences sont multiples, qul vont desbonnes - le bien- étre que Ion ressent d'avoir pudormir un peu plus - aux mauvaises - lesentiment de culpabilité que l'on éprouve quandon arrive en retard au bureau. C'est pourquoi onpane plutôt d'une résultante des consequences,qui sera soft surtout positive soft surtout negative.

Pourquol s'acharne-t-on a faire ce que i'on saltque l'on ne devralt pas faire?

Si on persiste a adopter un modàie de reactionR chaque fois que Ion fait face a l'antécédentparticulier A, on peut des lots affirmer que Iarésultante des consequences tendra a favoriser lemodèle de reaction que l'on met en application.Et donc, que l'on pourralt, le cas échéant, tirer dubien dune chose que l'on salt que l'on ne devraitpas faire!

Par exemple, Si on se prend a chercher, chaquefois que l'on a un travail urgent a faire, une tâchesimple mais moms urgente a accomplir, il faut enconclure que l'on tire une recompense d'une tellereaction, une recompense suffisante pourcontrebalancer le ressentiment que l'on éprouved'être encore plus en retard dans son travail.Mais quelles seraient donc ces compensationssecretes?

L'auteur de How to Put More Time in Your LifeDru Scott a fait le relevé de ces plaisirs secretsque procure le mauvais emploi du temps, aunombre desquels figurent los suivants:

* le sentiment de puissance que l'on éprouve enarrivant en retard;** le sentiment d'exaltation que procure le travailurgent de dernière minute;

* le sentiment de joie que I'on éprouve quand, enjouant les martyrs, on supporte sur ses propresépaules Ia charge qui incombe au reste del'équipe;

* le sentiment de satisfaction de soi que l'onressent quand on n'a jamais a demander del'aide;

* le sentiment agréable que l'on éprouve quandon réussit a effectuer un travail a Ia perfection,méme quand ii ne s'agit pas là d'un objectifcrucial;

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* le sentiment de puissance que I'on éprouvequand on réussit a garder pour soi touteI'information.

Veuillez maintenant répondre aux questionsfigurant sur Ia feullle intitulée u Circonscrire lessources de satisfaction', qui vous permettront deréfléchir sur les plaisirs secrets que vous tirez devotre mauvais emploi du temps.

Circonscrire les sources de satisfaction

Décrire un problème particulier, recurrent, que vous éprouvez dans Ia gestion devotre temps, et que vous voulez résoudre.

Adoptez le point de vue suivant lequel ce probIme correspond exactement a cc quidevrait vous arriver actuellement, compte tenu des douleurs et des plaisirsqu'il vous procure. Essayez maintenant de répondre le plus honnétement possible auxquestions suivantes.

Comment cc problèmc me sen-il? Quels sont les bénéfices que je tire de ccprobleme, dans sa forme actuelle?

Qu'cst-ce qui malt mat si cc problme en vcnait soudainement a disparaltre?

* le sentiment agréable que l'on ressent souvent * le sentiment de joie quelon ressent quand onlorsqu'on contrevient aux réglement; répond oui';

Les douleurs cachées querBcèle Ia mise en pratiquees recommandations des.

expertson seulement une mauvaise gestion du temps

procure-t-elle une certaine part de" plaisirs',mais encore Ia mise en pratique desreommandations des experts ne se fait pas sans

iouleurs U

II convient d'entrée de jeu de presenter unréumé de l'opinion des experts, qui repose surds consultations qui ont éte menées auprès d'uncertain nombre de spécialistes de Ia gestion dutenps. Et Si l'on découvre, dans Ia liste qui Suit,des élóments qu'on n'avait jamais vus auparavant,tait mieux! Mais si tel n'est pas le cas, il nefa.jdrait surtout pas s'en surprendre. N'a-t-on pasdejà souligné que l'on SAlT SANS DOUTE DEJAtopt ce que l'on devrait savoir sur le sujet. LavritabIe difficulté reside plutót dans Ia mise enpatique de ce que I'on connalt.

que dlsent les experts...

* réparer chaque jour une liste des choses afafre, en dressant une liste des priorités.

* Utiliser un calendrier de bureau pour définir sonemploi du temps.

* lenir un registre de son emploi du temps duranture semaine, puis redéfinir son horaire en prenanter compte les éléments prioritaires.

* Fixer des échéances, tant pour soi que pour lesautres.

*sJe jamais traiter une pièce de dossier plusd'jne fois.

éIeguer des tâches aux subalternes - dans Iamsure oci ils ont les compétences et Ia motivationncessaires pour les accomplir.

* Ne jamais dire a un subalterne" Laisse-moiréler cal '. En agissant ainsi, on ne taft que setransférer son problème; on se charge d'y donner

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suite, ce qui revient a dire que I'on s'est créé unnouveau problème de gestion du temps.

* Rediger des notes de service qui component Iamention a moms que vouS ne m'ayez réponduavant..., je... '. On pourra ainsi, par exemple,écrire u a moms que vous ne m'ayez réponduavant vendredi, je donnerai suite a Iatransaction.

* Inscrire sa réponse sur Ia lettre ou Ia note qui aété reçue. En agissant ainsi, on sauverabeaucoup de temps - le temps qu'il faut pourrédiger une nouvelle lettre ou note et pour Ia fairetaper.

* Prévoir, chaque jour, une période tranquille.

* Demander a quelqu'un de filtrer ses appels etrendez-vous.

* Apprendre a dire' non'.

* Appliquer Ia règle des 80 et 20 - dont il a etétaft mention précédemment - a Ia liste de sesresponsabilités professionnelles, qui veut que20 % des activités expliquent 80 % de Ia réussite.C'est donc dire que, quand on gère efficacementson temps, on peut se consacrer aux activftés-des - -soft celles qui auront Ia plus forteincidence sur son travail.

* Finir d'abord Ia tâche que I'on acommencée - plutôt que de constamment passerd'une tâche a lautre.

* Eviter de tout remettre au lendemain.

* Mettre en pratique Ia technique de Ianegligence calculée U, en ne prêtant pas

attention a certamns éléments qui se retrouvent surson bureau. Les éléments qui ont ainsi étenégligés finissent bien souvent par ne plus jamaisrevenir. Et s'ils reviennent le lendemain, unesemaine ou un mois plus tard, c'est sans doutequ'ils sont suffisamment importants pour qu'onIeur consacre de son temps.

* Regrouper les tâches semblables pour leseffectuer ensemble.

* Subdiviser les tâches de trop grande envergure

en tâches plus simples a gérer.

* Se créer une police d'assurance en jaugeant leséléments qui feront son salut ou sa perte.

* Planifier son travail avant de travailler suivant sonplan.

* Appliquer Ia technique de Ia gestion desexceptions, qui permettra de consacrer plus detemps aux éléments qui font problème. Ainsi, parexemple, Si tous les postes budgétaires ont faitl'objet d'affectations sauf un, le gestionrlaire devra,en vertu de ce principe, consacrer du temps a ceposte qui a été negligé - a cette exception.

La mise en pratique des recommandations desexperts ne se fait pas sans douleurs. Et Si nombrede ces douleurs sont cachées, elles n'en sont pasmoms très réelles. S'il fallait que l'on metteeffectivement en pratique tout ce querecommandent les experts, on rendrait sans douteses collégues et amis complètementdingues - sans compter qu'on passerait pourplutôt moche a leurs yeux.

Mais que sont donc ces douleurs cachées querecèle Ia mise en pratique des recommandationsdes experts? Et, là encore, on pourra ajouter a Ialiste en puisant a sa propre experience.

* On risque de blesser des gens auxquels on estattaché.

* On risque d'avoir a faire des tâchesdéplaisantes.

* On risque d'avoir a faire certains changementsdans sa vie.

* On risque d'avoir a assumer de plus grandesresponsabilités.

* Or, risque de ne plus avoir d'excuses.

* On risque de se sentir coupable de ne plusavoir a travailler tard le soir.

* On risque de ne plus avoir l'occasion de faire ceque l'on aime.

* On risque de ne plus avoir l'occasion de voir les

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gens que l'on veut rencontrer.

* On risque de ne pas etre capable de tout fairea Ia perfection.

* On risque d'avoir a demander de l'aide.

* On risque d'avoir a passer plus de temps avecsa famille.

* On risque d'avoir a abandonner certainspouvoirs.

* On risque de ne pas avoir l'occasion de devenirun' expert'.

* On risque d'avoir a partager ses connaissances.

* On risque d'avoir a dire a non'.

* On risque de passer pour' trop sérieux

* On risque d'écoper de toutes les tâchesdifficiles.

* On risque d'être promu a un poste que l'on neveut pas obtenir.

* On risque de perdre ce petit air de' professeurdistrait

* On risque de ne plus avoir a porterconstamment tout le poids du monde sur sesépaules.

* On risque de ne plus avoir l'air occupé.

* On risque de ne plus attirer autant l'attention.

Certaines de ces douleurs cachées sont-ellesfamilières? II y a sans doute, dans cetteénumération, des descriptions qui ne sont pastrès loin de Ia réalité, et qui donc ne sont passans créer un certain malaise. Dans le cascontraire, force sera de constater que Ion n'aguère commence a prendre les moyens pouraméliorer sa gestion du temps,

L" ARC de Ia gestion du temps

La voie que I'on suit actuellement

Que! est lantécédent?

Quel plaisir secret?

Un choix s'impose.

La vole que Ion veut sulvre éventuellement

Quel modèle de

reaction choisir?

N

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Pour obtenir une améhoration, modifierIa résultante des consequences

Si l'on veut vraiment modifier Ia façon dont ongère certaines situations, II faut d'abord procédera une analyse approfondie de I'ARC de Ia gestiondu temps. II s'agit de determiner pourquoi onpersiste a rester sur Ia voie que l'on suitactuellement, et pourquoi on évite de s'engagersur celle que l'on salt que l'on devralt suivre.Quols sont les plaisirs secrets? Et les douleurscachées? Que faudralt-il faire pour que Iarésultante des consequences en vienne a fairepencher Ia balance en faveur de Ia vole que l'onvoudrait suivre? En d'autres termes,...

Comment faire pour rendre ce que I'ondolt faire plus agréable, ou commentfaire pour rendre ce que l'on faitactuellement moms attrayant?

II s'agit là d'une entreprise difficile, et Ia plupartdes gens ont besoin d'aide pour opérer unchangement aussi radical. II faut ainsi biensouvent faire appel a Ia famille, aux amis, auxcollegues ou au patron pour y arriver.

Veuillez maintenant remplir Ia feuille d'analyseintitulée' La résultanté des consequences', ensuivant los directives suivantes.

1. Définissez clairement Ia reaction qui est Iiée auproblème de gestion du temps. Puis, définissez Iareaction que Ion pourrait observer si le problèmeen venait a se résoudre.

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Commencez par augmenter le nombre desconsequences positives dont vous tirerez partichaque fois vous mettrez en application le modèlede reaction voulu. II se pout que, pour ce faire,vous ayez a faire appel a un ami ou a uncollègue, qul verra a vous accorder Iarecompense chaque fois que vous aurez réussi afaire ce que vous deviez faire.

Ensuite, essayez d'éliminer les consequencespositives dont vous tirez parti chaque fois quevous persistez a mettre en application l'ancienmodèle de reaction. II s'agit donc d'essayer dereconnaltre les' plaisirs secrets l que Ion en tire,pour Otre mieux en mesure de les éliminer. Làencore, ii se peut que Ion doive faire appel a unami ou a un collègue pour y arriver.

Essayez d'éliminer les consequences negativesqui sont liées a votre nouveau modèle dereaction, c'est-à-dire d'atténuer ou de fairedisparaltre I'influence qu'exercent sur vous ces

douleurs cachOes'.

Enfin, en dernier recours, augmentez lenombre des consequences negatives qui seproduiront chaque fois que vous persisterez amettre en application l'ancien modèle de reaction.

II convient ici de noter que, après avoir mis enapplication une telle approche avec un collègue,l'auteur du present texte - qui no faisait chaquejour que très peu d'exercice, voire pas dutout - a réussi a changer du tout au tout sonmodèle do comportement, de sorte qu'iI peutmaintenant se consacrer a une séance d'exerciced'une heure 3 fois par semaine.

La résultante des consequences

Feulile d'analyse

Le modèle de reaction que I'on

veut appliquer éventuellemeflt

Le modèle de reaction que

l'on applique actuellement

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Consequences negativesConsequences negatives

Consequences positivesConsequences positives

Revenir a I'ARC

II y a maintenant lieu de revenir a l'ARC : unantécédent A qui précède Ia reaction R, laquelleest elle-même suivie de Iaconsequence C - l'événement resultant de Iareaction.

Les theories d'Albert Ellis permettent d'envisagerce scheme dans une nouvelle perspective.

Brièvement, Ellis affirme que les gens neréagissent pas directement face a Ia plupart dessituations, qu'ils prennent plutôt le temps deréfléchir. II croft que Ia reaction des gens vient deshypotheses, evaluations et interpretations qu'ils ontformulées devant Ia situation. Que leur reactiontient, en somme, a Ia résonnance de Ia situationsur eux.

L'exemple suivant permettra de mieux illustrer lepropos d'Ellis.

Un directeur annonce inopinément aux3 gestionnaires d'un projet que le rapport quitsdevaient remettre Ia semaine suivante est plusurgent que prévu, et qu'ils doivent le preparerpour le lendemain. Chacun aura une reactiondifférente.

* Le gestionnaire 1 dira :1 Nous courrons audésastre. Nous n'y arriverons jamais. Compte tenude toutes tes autres choses que nous avons afaire, c'est ridicule!

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* Le gestionnaire 2 dira: a n'y a vraiment pasde quol sénerver. Prenons donc quelquesminutes afin de voir tout de suite ce que nouspouvons faire pour y arriver.

* Le gestionnaire 3 dira: De toute evidence, ledirecteur a tout un problème sur les bras, et nousavons là une belle occasion de t'aider. Je penseque nous pourrons utilèment participer a Iaresolution de cette difficulté Si flOUS essayonsd'abord de voir comment nous utiliserons aumieux le peu de temps qu'iI nous reste.

Dans cet exemple, l'aritécédent (A) était Iamodification de l'échéance. Chacun des3 gestionnaires a eu une reaction diftérente facea l'antécédent: le premier a réagi négativement,le second, de façon neutre et le troisième,positivement.

En fait, ce n'est pas vralment l'antécédent quiest a Ia source de teurs reactions: ii n'y avaitqu'un seul antécédent et tous ant réagidifféremment. Si tel avait ete effectivement le cas,ils auralent tous réagi a peu près de Ia mêmemanière.

Mais Si l'événement rI'explique pas Ia reactiondes gestionnaires, comment donc s'explique-t-elle? Par Ia résonnance (R) que l'événement a sureux.

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Qu'avez-vous appris au sujet du facteur temps?

Corn mencer a temps? Finir a temps?

S'efforcer de faire au mieux durant le temps imparti?

Ne pas finir a temps?

Arriver le premier? Arriver le dernier?

Savoir quand partir?

Ne pas avoir suffisamment de temps?

Etre occupé?

Etre indépendant? Le faire sol-méme?

Prendre le temps de bien le faire?

/

La résonnance

Le gestiopnaire 1 y a vu une question de survie,

le gestioniaire 2, Un élément neutre et legestionnaire 3, une occasion.

Peut-on çroire que Ia résonnance de I'événementsur chacuh des gestionnaires aura une incidencesur I'efficcité dont us feront preuve au moment deleur réactiØn - sur leur rendement, en somme?

Tout a fafl Leur rendement au travail seranettement influence par (a résonnance querevénemekt aura eue sur eux.

Le gestionnaire 1 sera maiheureusement passéau mode de Ia survie. On le fait tous, d'ailleurs, aun m oment donné ou a un autre, car on a tousplus ou noins tendance a se préoccuper dechacun d$ 4 besoins suivants, et desrésonnan4es negatives qui leur sont associées.

Les besoinsAvoir tort.Gagner, réussir.Etre ailné.Etre cnfortable

Les résonnances negativesAvoir raison.Perdre, faillir.Etre rejeté.Etre inconfortable.

Ces 4 bsoins - avec leurs résonnancesnégatives_ auxquels on revient tous a ('occasiontiennent 4 résonnances irrationnelles, a savoirque:

1. On doi toujours avoir raison. On ne doit jamais

avoir tort.

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On dolt toujours gagner, réussir. On ne doltjamais perdre, faillir.

On dolt être aimé de tous. Jamais étre rejetepar quiconque.

On ne dolt jamais être blessé. On peut toujourscompter que les autres prendront soin de soi.

En matière de gestion du temps, cesrésonnances irrationnelles se traduisent souvent,dans le subconscient, par 5 grands mobiles quiprésident a l'action. Ces mobiles expliquent dansIa plupart des cas cet usage compulsif que ('on

fait de son temps, et qul contribue d'autant a

l'inefficacité de l'action.

Les 5 mobiles

Les reactions compulsives tiennent a desmessages recus, au càurs de (a prime enfance,des personnes qui figuraient l'autorité. Et quand,a l'âge adulte, on est aux prises avec unsentiment d'incertltude, de l'anxiété et du stress,ces messages envahissent les schemes depensée, et us en viennent a définir les reactions.

Ces 5 mobiles sont expliqués ci-dessous. Pour (aplupart des gens, 1 ou 2 de ces mobilesconstitueront une force importante dans leur vie.

Les 5 mobiles fondameritaux : une auto-evaluation

Apre..votr lu I. deecription do. S mobile. qut eel pre.ontie dan. lea p.ragraphe. suivanta, ivaluez, en entour.M le oblffr.coirespondant i vulr. choix, le niv.eu d'influ.00e quexere. cb.cun fib. 1001)1105 mu vofro gestion - bonn. ou m.uv.lss - dutemp

Le aév.au dinfluence .ur votr. geetion do

Null. Iris m.rqui.

12343Sol. pailait 12343F.i. mieux

Pini. aue aul,.. 12343Sol. tod 23430 12343

Mobile 1: Sols parfait

Qui n'a pas entendu, au cours de l'enfance, lefameux précepte 'Tant qu'à faire, fais-le bieniAussi utile que soft un tel message, ii petit, si leparent le pousse a l'extrême - qui exigeraconstamment Ia perfection -, devenir plus tard unfacteur de paralysie de l'action. La personne aurades reactions compulsives qui découleront dumobile d'être parfait. Certains travaux n'exigentpourtant pas une teile perfection, mais Isperfectionniste mettra du temps - gaspillera dutemps - a accomplir même les tâches les plusbanales a Ia perfection.

Mobile 2 : Fals mleux

II en va de même pour Is' Peu importe le niveaude réussite, Si l'on sait que l'on a fait de sonmieux. 'Le conseil est valable mais quiconque lepousse a l'extrOme risque d'avoir des reactionscompulsives qui l'inciteront a prendre tout le poidsdu monde sur ses épaules. On peut toujourschercher a faire mieux. On cumule les charges,travaille plus tard chaque soir, raméne du travail aIa maison, soupire, gémit et souffre pour tout lereste du monde. On en vient.à ne plus avoir letemps de déjeuner, de prendre des vacances, dejouir de Ia vie, de faire quoi que ce soft quireléguerait au second plan le mobile de fairemieux.

Pour voir si l'on travaille vraiment avec unepersonne qui est animée par le mobile de fairemieux, ii suffit de lui proposer de Ia libérer d'unepart de ses lourdes tâches. Si tel est effectivementle cas, on ne réussira jamais a Ia libérer d'unepart quelconque de sa charge.

Mobile 3 : Plals aux autres

Certains parents enseignent a leur enfant qu'iln'est, dans Ia vie, rien de plus important que deplaire aux autres, surtout a ceux qui détiennent lepouvoir, ou a ceux dont on veut obtenir l'amourou Is respect. Les victimes du mobile de plaireaux autres éprouvent cle Ia difficulté. a gérer leurtemps des qu'elles ont a faire face a une situationøü, en plaisant a I'un, elles risqueront de déplairea l'autre.

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Par exemple, si, au bureau, une telle personneattend un important appel téléphonique, et queson conjoint l'appelle pour discuter d'unequestion familiale grave, elle vivra, durant toute Iaconversation, un veritable enfer - - contrairementa Ia plupart des gens qui sauraient faire Ia partdes choses dans une telle situation.

MobIle 4 : Sois fort

Les gens qui sont animés par le mobile d'êtrefort ont intégré le principe qu'il ne faut compterque sur soi. Ils sont de ceux qui croientfermement que I" On n'est jamais aussi bien servique par soi-même. La encore, le principe nestpas mauvais en sol, mais s'il est poussé aI'extrême, de multiples heures seront perdues, quiauraient Pu être sauvées Si seulement on avait sufaire appel a l'aide des autres.

Mobile 5 : Dépêche-tol

II est des parents qui sont toujours en train dedire a leurs enfants : Dépêche-toi, monte dansIa voiture!', Dépêche-toi, nous sommes enretard!', 'Dépêche-toi, sinon nous allons rater ledebut du film! ', Allons, dépêche-toil 'pour toutet pour rien. Nombre de gens qui ont recu unetelle education auront tendance a se lancer danstoute une gamme d'activités des que surviendraune crise. L'energie qu'ils y .mettront, de mémeque leurs actions, sera toutefois mal dirigée, etdonc inefficace. Ils consommeront d'innombrablesheures-personnes a s'agiter, at a inciter leurentourage a faire comme eux.

II convient donc maintenant de vous demanderlequel cle ces mobiles vous incite le plus a faireun usage compulsif de votre temps. Puis derépondre aux questionnaire qui suit, pour voir Sivous pouvez tirer certaines conclusions de vosreactions.

Choisissez es techniques qul correspondent avotre style

Les spécialistes de Ia gestion du temps ont fait lerelevé de centaines de techniques mais, pour Iaplupart des gens, ii suffit de n'en adopter quequeiques-unes, qui devront toutefois correspondrea leur stile.

SP-Sois parfait, FM-Fais mieux, PAP-Plais aux autres, SF- Sois fort,DT-Dépêche-toi

SP FM PA SF DIVos grandes prlorilés, vos princlpales preoccupations passenl-eiiesen premier?

Demandez-vous de i'aide quand une telle solution sorait plusefficace, plutôt que do persister a croire qu'iI vous incombe do portersoul toute Ia charge?

Communiquez-vous directement avec los autros pour leur faire partdo vos objectits et do ce quo vous voulez?

4L Vous accordez-vous, chaque jour, une pórlodo do réfiexion créatrico?

Evitoz-vous d'être perfoctlonnisto dans les choses qul sont vralmontsans Importance?

Traitez-vous une pièce do dossier une soulo fois, ou, a tout Ia moms,posez-vous une action approprléo chaque fois quo vous i'avoztraltée?

Etabllssez-vous clairoment ce quo vous vouloz accomplir avant dodeterminer los moyens qui seront mis en oeuvre pour y arriver?

Faitos-vous Ia part do I'essontlol et do I'accossolro on accomplissantCe quo vous vouiez accomplir?

Vous domandez-vous souvent Qu'adviendra-t-Il, sl jo ne lo falspas?"

Flxez-vous dos échéances réaiistes pour vous el pour los autres?

Chorchez-vous a no faire qu'uno chose a Ia fols?

Drossez-vous une listo Ccrlto d'activitós a accompilr chaque jour etl'utllisoz-vous?

Classez-vous vos activltés a accompiir suivani leur Importance?

Evaluez-vous Ia pérlode do tomps qul monte d'être consacrOe achaque projot?

1$. Accordoz-vous suffisamment do temps aux choses Importantes - enprévoyant, par exempie, des pérlodes qul soront consacrOes a Iaplanhficatlon créatrico ot aux grands projets?

if. Dressez-vous des plans qui component une mango pour los urgencesImprévuos?

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Certaines des techniques énumérées dans lepresent questionnaire vous aideront a atténuerlusage compulsif de votre temps qui découle de1 mobile, de 2 mobiles, voire de tous les 5.Tentez de determiner les techniques quifonctionneront le mieux pour vous.

Avez-vous des techniques pour mettre fin aux interruptionslnopinées, et lee metlez-vous en pratique?

Mettez-vous our pled des activités destlnóes au group., en utllisantIc téléphone ou i'ócrlt?

Subdlvisez-vous los tâches de trop grand. envergure en téches plussimple. a gérer?

Gardez-vous a l'esprlt le temp. dont vous aurez besoin pour vousllbérer en vue d'un rendez-vous, plutot que de ne tenir compte quodu temp. du rendez- vous lul-méme?

Lisez.vous en diagonale lee iivres otis. articles, pour obtenir unrésumé de leur contenu en parcourant lee titres et pour étabiir Cequi mérite do retenlr votre attention, plutôt quo d'entreprendre do leolire en entier?

Utiiisez-vous des gadgets qul peuvent you. aider a sauver dutemp.?

Utilisez-vous un calendrler dont Ia tailie, Ia form. et Ia conceptioncorrespondent réeliement a vos bosoms?

Vous demandoz-vous souvont Qul d'autro peut m'aider a accomplircofle activité?'

Faites-vous chaque jour quelque chose en vue do favoriser Iaréailsation des objectlfs que vous souhaltez atteindro a long termecur Ie plan professlonnel et personnel?

Prévoyez-vous you. accorder une recompense quand you. aurozblen gérC votre temp., et vous accordez-vous effectivement cetterecompense.

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La bonne nouvelle au sujet des résonnances

Chaque mobile repose sur un système derésonnances; Ensemble, et combines auxréàctions compulsives qu'ils suscitent, ces mobilesconstituent tout simplement Ia manifestation de cesystème de résonnances, qui présentent les3 grandes caractéristiques suivarites.

1. Lee résonnances sont acqulses.La plupart des résonnances ont ete acquises entrès bas age. Elies sont le produit du milieu, desparents, de l'éducation, etc.

Certaines résonnances demeurentIrratlonnelles, et n'aident donc pas a assurer unesame gestion du temps et de Ia vie.

II a déjà ete établi que 1 ou plus des4 résonnances irrationnelles ont tendance a semanifester chez Ia plupart des gens. Et ii se peutque Von ne se soit jamais préoccupé jusqu'ici dereconnaltré les éléments de ce système derésonnances.

Les résonnances peuvent être modlflées.Et c'est là que reside Ia bonne nouvelle.

Puisqu'elles sont acquises, les résonnancesirrationnelles peuvent être éliminées pour cederleur place d'autres résonnances, plusrationnelles celles-la.

Le dialogue Intérleur

Le mode de pensée active les résonnances. Et lemode de pensée s'établit par le bials du dialogueintérieur.

II faut, pour changer ses reactions, modifier sesrésonnances, ce qui peut se faire par le biais dudialogue intérieur. Le dialogue intérieur permetd'exprimer les pensées que l'on a face a unévénemerit, lesquelies témoignent desrésonnances qui, acquises et acceptées,définissent le genre de monde que Von voudrait.Pourtant de telles pensées ne sont pas toujoursutiles; elies sont même très souvent irrationnelles.

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II est heureusement possible de modifier Ia façondont on dialogue avec soi. Et de percevoir lesmobiles qui incitent a avoir une reactioncompulsive. L'irrationnel des dialogues intérieurspeut être remplacé par des résonnances quicorrespondent mieux aux besoins de Ia personne.Le dialogue intérieur pourra ainsi se modifier deIa facon suivante:

Anclen NouveaudIalogue Intérleur dialogue Intérleur

Je mets l'accent 'Je mets l'accentsur l'effort.M sur le résultat.'

'Je dois finir a temps.'

ils devraientsavoir qu'ils n'ont pasdroit d'interrompremon travaii.

II taut que jedemeure occupé'

'Je vais faire ceque je pew, ettout ce qui estpossible, pour

finir a temps.'

Je préféreraisqu'ils agissent ledifféremment.'

'Je dois veillera ce que

mes actionsdonnent desrésultats

II y a lieu de souligner que, gréce a ce nouveaudialogue intérieur, on en arrivera peut-êtremieux accepter Ia situation - alors que I'anciendialogue, irrationnel, avait plutôt tendance a créerun sentiment d'impuissance, de colère, qui menaita un usage compulsif de son temps. Le nouveaudialogue mènera plus naturellement a unereaction axée sur l'objectif de résoudre lesproblèmes, et de faire un meilleur usage de sontemps. Le dialogue intérieur qui sert le mieux Iapersonne est, pratiquement toujours, celui quitient vraiment compte de Ia réalité (qui se tondesur les faits, plutOt que sur des opinions). Et iiconvient de considérer les postulats suivants ausujet de Ia réalité.

L" AR-R'C" de Ia gesition du temps

usfi. rssonnanc, ratonn.1v.ut-on subir óv.ntu.1I..n.nt?

COusi p.isir

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La voie que I'onsuit actueHement

Un choix s'Impose.

La voie que I'on veutsuivre éventuellement.

Quol modè. deró.don choishl

I

Le remplacement des 5 mobiles

Dans les espaces prévus a cette tin ci-dessous,indiquez les résonnances rationnelles quipourralent remplacer les résonnances irrationnellesqui définissent les 5 mobiles.

Résonnance lirratlonnelle Résonnance ratlonnelle

Sojs parfaitTout ce que je fals dolt

être parfait

Fals mleuxSi je fais mieux, jeréussirai d'autant mleux."

PIals aux autresII est Important que jelul plaise."

Sois fortOn n'est jamais aussi bienservi que par somme."

Dépêche-tolDabord être actif. Si e veuxque Ia chose se fasse, je dolstout de suite m'y metlre.

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Quelques postulats au sujet de Ia réalité

Les événements extérieurs (soit lesinterruptions, les appels télephoniques, etc.) quisont a Ia source de problèmes de gestion dutems se produiront.

i on n'a pratiquement aucune prise - voireaucune prise - sur de tels événements, lespensées et reactions que I'on a a leur égardpeuvent néanmoins les influencer.

3. On decide soi-même de son emploi du temps.

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On decide soi-même de nombre de sesengagements, et du nombre de ceux que Ionrespectera.

On decide soi-même de gérer ou non sontemps.

II est habituellement plus profitable, tant poursoi que pour es autres, dopter pour uneevaluation honnête du temps dont on dispose etde Ia facon dont on entend lutiliser.

Que ressentez-vous face a cotta situation?Queues consequences a ce problème degestion du temps sur Vous?

Le dialogue intérleur

FeulUe d'exercice

Décrivez un événement, une personne, une táche ouune habitude personnelle qul est a Ia source d'unproblème de gestion de temps pour vous.

Quel dialogue Intérleur Irrallonnel avez-vous?

4. Que voudrlez-vous ressentir facea cette situation?

5. Quel dialogue Intérleur devrez-vous avoir pourressentir cc que vous voudrlez ressentir facea cetle sItuation?

/

La feuffiplus covous aprechangincitent

Le butintérieutemps. Hpermetttresonndpour mivous pede rech

d'exercice ci-dessus vise a vous rendredent de votre dialogue intérieur, et arendre a trouver des solutions deaux messages issus des 5 mobiles quiun usage improductif du temps.

e I'exercice est de reconnaltre le dialoguequi mène a un usage compulsif de sons'agit, en taft, d'un processus qui vousd'opérer un choix parmi vos

ces. Vous pourrez ainsi y avoir recoursux définir votre dialogue intérieur, ce quimettra ensuite de dôcouvrir des solutionsnge inédites, plus utiles.

La vlsuOlisatlon du nouveau dIalogue Intérleur

Le remlacement de l'irrationnel du dialogueintérieur par des éléments plus rationnels neconstitu pourtant que Ia premiere étape de Iadémarce qui mènera a une meilleure maltrise del'usage u temps.

La dei$ième étape consistera a apprendre et autiliser l nouveau dialogue intérieur jusqu'à cequ'il devienne un veritable automatisme. Del'asslmler jusqu'à ce qu'il devionne unautomatisme aussi puissant qüe né retaient les5 mobiles.

II existe heureusement, une excellente techniquepour y rriver. Elle repose sur Ia capacité devisuall r, de s'imaginer face a des situations, enreprena t mentalement le nouveau dialogueintérieur. Les effets positifs de Ia visualisation surIa mise n pratique et l'amélioration decomport ments sont bien connus depuis un bonbout de emps. L'une des premieres experiencesqui aft é é faite a cet egard visait 2 groupes dejoueurs e basket-ball qui voulaient améliorer Iaprécisioi de leurs coups francs. Les premiers sesont enamnés en utilisant effectivement un ballonet un pnier, et les seconds, en s'imaginant, assissur une haise, qu'ils effectuaient des coupsfrancs, 4uis en corrigeant mentalement les coupsrates. LS résultats ont ete fascinants : essecond1 se sont autant améliorés que lespremier. démontrant ainsi tout le pouvoir de Iavisualisation.

On peut avoir recours a cette technique pour se

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preparer a adopter le nouveau dialogue intérieur,qui sera par Ia suite mis en application dans dessituations réelles. Quand on aura eté aux prisesavec un problème de gestion du tempsattribuable a I'un des 5 mobiles, et élaboré undialogue intérieur de rechange, on pourraprocéder de Ia taçon suivante

Assis confortablement, récupérer son calme entermant les yeux et en prenant de profondesrespirations.

Visualiser Ia situation qui est a Ia source d'unproblème de gestion du temps.

3. S'imaginer que l'on est en train de régler Iasituation en employant le nouveau dialogueintérieur.

Les paragraphes suivants illustrent un certainnombre d'éléments du dialogue intérieur auquelon peut avoir recours dans les situations de tousles jours au travail:

* II n'est personne d'autre que moi qui puisseme dicter mon emplol du temps.'

* 'II n'est personne qui puisse me contrarier oume frustrer, ou me faire perdre tout contrôle. Jesuis capable de demeurer calme et de meconcentrer, queue que soft Ia situation. autour demoi, sur Ia gestion de mon temps.'

* Cette activité me sert-elle? Est-ce que je veuxvraiment etfectuer ce que je suis en train defaire? Qu'est-ce que je devrais être en train defaire qui m'aiderait a atteindre mes objectifs?'

* 'Est-ce que je devrais moi-même effectuer ceque je suis en train de faire? Devrais-je inviterd'autres personnes a participer a cette tâche? Ya-t- II d'autres personnes qui pourraient effectuermieux que moi cette tâche, et plus rapidement?'

* Je suis un être humain et les êtres humainssont faillibles. Quel enseignement puis-je tirer demes erreurs, qui m'aidera a améliorer monrendement?

Pour se partaire, ii faut d'abord mettre enpratiqUe Ia technique. Et, dans ce cas précis, Iamise en pratique dé Ia technique servira a faire

di nouveau dialogue intérleur un mode usuel defoictionnement. Elle aidera. a acquérir unernilleure maltrise des problèmes de gestion duteps et a devenir plus efficace.

Ader lea autres a changer

our aider une autre, personne a gerer sonte ps, ii faut prendre en consideration les mobilesq i président a ses reactions. II ne suffit pasto jours de lui demander tout simplement de

anger. Les reactions qu'elle a actuellement sontut-être très solidement ancrées, et elle y trouvens doute son compte.

- technique de l'ARC est tout aussi utile pourc ercher a susciter une modification des reactionsd s autres qu'elle l'est pour modifier ses propresr :actions. Des lors, on cherchera a:

Les aider a reconnaltre los ARC directs etin irects qui expliquent Ia vole qu'ils suivent- uellement.

Les aider a définir une reaction plus souhaitablefa e a l'antécédent.

Les aider a établir une résultante desnséquences qui les incitera davantage (plaisirs)

faire ce qu'ils ont a faire et moms (douleurs) alyre leurs modes de réactiôn initiaux.

Leur accorder les récompenses qu'elles désirento aque fois qu'elles ont Ia reaction Ia plus

uhaitable.

Les amener graduellement a réduire Iad :pendance qu'elles entretiennent a l'égard desr:compenses et de Ia personne qui leur taft subirl technique, pour faire en sorte qu'elles tirentdvantage parti do Ia reaction elle-méme.

Les aider a reconnaltre le mobile qui preside alOirs reactions compulsives, et a remplacer leurdalogue intérieu irrationnel par un dialogueinérieur plus productif.

Létabllssement d'un horalre par blocs

L?horaire par blocs constitue un moyen de tirervritablement patti de l'avis des experts clans

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l'établissement de l'horaire quotidierl. Lesprincipes qui président a l'élaboration d'un telhoraire aideront a éviter les erreurs suivantes, quel'on commet le plus souvent quand on commencea se fixer des horaires.

1. On commence par décrlre lea tâches plutôtque Ic temps.

Pour établir un horaire personnel efficace, ii fautd'abord commencer par analyser Ia facon dont onutilise effectivement son temps. Au terme d'unetelle analyse, on pourra établir une comparaisonentre Ia façon dont on utilise son temps et Iataçon dont on devralt effectivement l'utiliser.Faute d'une telle analyse, on tendra toutsimplement a répéter sos erreurs.

Pour determiner l'utilisation que l'on taft de sontemps, il faut tenir un carnet personnel quis'inspire de Ia feuille de temps présentée plusloin. S'iI s'agit là d'une tâche ditficile etennuyeuse, elle constitue néanmoins un excellentexercice, qui permet a bien des gens dodécouvrir avec surprise, lors de l'analyse desrésultats, oi se perd leur temps. De constaterqu'ils ne réussissent pas toujours a consacrerleur temps aux choses qui leur tiennent a coeur.

Lors des ateliers sur Ia gestion du temps quetiennent les auteurs du present ouvrage, il esttrès difficile d'amener les participants a remplirune feuille de temps. Pourquoi? A cause deIARC. La tâche nest pas aisée et lorsquel'exercice est terminé, le gestionnaire en vient aun constat négatif: ii perd son temps.

2. On établlt un horalre trop détaillé.

II s'agit d'établir un horaire qui sera facile asuivre. On commet trop souvent l'erreur d'établirun horaire a Ia 'minute près. Puis, frustré do nepas avoir réussi a le suivre a Ia lettre, onI'abandonne complètement, et on recommence afonctionner sans horaire.

La plupart des gestionnaires doivent commencerpar établir un horaire qui ne couvre, tout au plus,que 50 % de leur journée. S'ils essaient d'encouvrir plus, ils finiront par ne plus être capablesde le suivre.

Les feullles de temps présentées dans les pagessuivantes vous permettront de faire I'essai duprocessus permettant d'établir un horaire parblocs. Chacune des étapes de ce processus estdécrite dans les paragraphes qui suivent.

On est trop exigeant pour sol-même.

Très souvent, quand on commence a .établir unhoraire, on y inscrit, les unes après les autres, quedes tâches difficiles. Et ii n'est des lors guèresurprenant qu'on en vienne rapidement a Iaconclusion que Ia vie est bien plus agréable sanshoraire, et donc qu'on l'abandonne.

Le Dr David Premarck recommande que l'onintègre son propre système do récompenses dansl'horaire. Que I'on s'accorde, chaque fois que l'onaura terminé une tâche difficile, unerecompense - quelque chose que Ion aime faire,ou qui est plaisant a faire. En agissant ainsi, onallégera son travail, et Ia journée passera plusfacilement.

On prévolt un trop grand nombred'événements.

La plupart des experts en gestion du tempsrecommandent d'établir des blocs de temps, plutôtquo de prévoir des activités ça et là dans l'horaire.L'établissement dun horaire par blocs permot dose concentrer sur une tâche assez longtempspour Ia mener a terme - ou, a tout le moms,d'accomplir une tranche assez importante dotravail.

On ne tient pas suffisamment compte de sonhorloge blologlque.

S'iI est des gens qul sont plus en forme le matmn,il y en a d'autres qui, par contre, le sont plusl'après-midi ou dans Ia soirée. Chacun a donc,durant Ia journée, des périodes de surplusd'énergie - do même que des périodes de baissed'énergie. Le gestionnaire habib reserve cespériodes de surplus aux activités importantos, quiinflueront be plus sur los résultats. Et ii essale deprévoir, pour les périodes creuses, des activitésqui liii plaisent, qui Iui donneront un regaind'énergie. En utilisant Ia feuille d'exercice intitulée

L'horloge biologique et los périodes de surplusd'énergie', prenez 10 tomps de découvrir votre

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propre courbe biologique quotidierine. Quepourriez-vous faire pour réserver los périodes desurplus a des activités particulières, et pour vouspermettre do refaire vos energies duran; lespériodes de baisse?

Le processus de l'établlssement d'un horabrepar blocs

Les feuilles d'exercice suivantes vous permettrontdo planifier votre temps en fonction des principesqui président a l'établissement d'un horaire parblocs.

Consignez lespériodes de temps que vousconsacrez a chaque activité.

Utilisez, pour ce faire, Ia feuille de tempsprésentée plus loin. La premiere étape de toutprogramme de gestion du temps consiste adeterminer oi so produisent actuellement vospertes de temps. Faute d'une telle information, ilvous sera difficile de dresser Ia liste des activitésauxquelbes vous devriez consacrer votre temps.

Dressez Ia liste des activités auxquelles vousdevriez consacrer votre temps.

Inscrivez a votre horaire los événements quivous sam imposes par I'extérieur.

II s'agit là des choses a faire sur lesquelles vousn'avez aucune prise - auxquelles vous nopouvez tout simplement pas échapper.

lnscrivez les activités qui vous donneront deI'énergie, ét placez-Ies dans les périodes du jouro votre énergie est en baisse.

Aprés étude de votre courbe biobogiquepersonnelle (voir le n° 5 do Ia sectionprécédente), vous connaltrez mieux vos périodesquotidiennes do surplus et do baisse d'énergie.

lnscrivez vos priorités ' A', 'B ' et' C', oncommençant par los priorités ' A' et en noplanifiant pas plus de 50 % do votro temps.

C'est donc dire quo 50 % do votre temps nodovrait pas Otro attribué a dos actMtésparticulières, ce qui vous laissera do Ia latitudepour los nouvelles activités prioritairos qui no

nqueront pas de se presenter au cours de Iajoirnée.

scrivez vos priorités ' A', B et' c ' a votrehoaire en les intégrant a des blocs de temps.Vus pourrez abattre plus de travail ci vous nevo..is concentrez que sur une tâche, plutôt que depaser constamment d'une tâche a l'autre.

Ei inscrivant vos priorités ' A', B et' C ',tertez de prévoir a votre horaire une recompense,un tâche agréable, qui viendra couronner touttr$aiI plus désagréable.

23

24

/

Nom

Heure

Feulile de temps

Date

Activttés

OSHOO

09H00

1OHOO

11HOO

12H00

13H00

14H00

15H00

16H00

17H00

Duréetotale

/

L'horloge bioogique et les pérlodes de surplus d'energle

Feullie d'exercice

Sur Ic graphique ci-dessous, inscrivez votre niveau d'énergie selonIa période du jour. Le premier graphique vous servira diHustration.

567891011 121234567891011

567891011121234567891011Matinée Midi Soirée

Période

Niveau d'énergie

Eiavé

Modéró

Faible

Période

Niveau d'énergie

Eievé

Modéré

Falbie

25

Matinée Midi Soirée

Les priorités A, B et C (debut)

bans Ia premiere colonne ci-dessous, inscrivez, sans ordre precis, les choses que vous envisagez defaire au cours de Ia semaine. Après avoir dressé cette liste, attribuez, dans Ia deuxième colonne, Iapriorité A, B ou C a chacune des activités. Ensuite, dans Ia troisième colonne, attribuez un rang achacune des activités regroupées a titre de priorité A, puis procécez de Ia memo façon pour leaactivités B et C.

Les choses que j'envisage do faire A,B,C 1,2,3

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27

Les priorités A, B et C (suite et fin)

En utilisant votre liste de priorités A, B ou C, inscrivez lee mesures a prendre aujourdhul en vued'attéindre les priorités A suivant leur niveau dimportance (A-i, A-2, A-3, etc.), Faites ensuite de mémepour les priorftés B et C. II convient toutefois de noter quo Ia plupart des gens no se préoccupentpratiquement jamais de leurs hstes de priorités B et C parce quils auront suffisamment a faire avec lospriorités A.

Priorités A

A-i

A-2

A-3

A-4

A-5

A-6

Priorités B

B-i

B-2

B-3

B-4

8-5

8-6

Les choses a faire durant Ia semaineFeullie d'analyse

Semaine du

28

NIv..0 d'ón.rgl.:

Prlod$ó(A B ou c

Rang(Z3)

Activité ou proj.t Ouré. pràvu.E pour Ei.vóM pour MOdórÔcu F pour FaIbl.

29

Echéancier hebdomadaireFleure Lundi Mardi Mercredl Jeudi Vendredi

07H00

08H00

09H00

1OHOO

11HOO

121100

13H00

14H00

151100

161100

17H00

18H00

f

Queue prise avez-vous sur les sentimentsq 'éprouvent vos employés face aux choses qui10 r arrivent?

Queue prise avez-vous sur les événements quis rviennent dans votre vie de tous les jours?

Queue prise avez-vous sur les sentiments quev. us éprouvez face aux choses qui vous arrivent?

es techniquesauto-gestion pours gestionnaires

uelques questionsndamentales

L'ARC des techniques'auto-gestion

I

Brièvement, Ellis affirme que les gens noréagissent pas directement, de façon emotive,face a Ia plupart des situations, qu'ils prennentplutOt le temps de réfléchir. II croit que Ia reactionemotive des gens vient des hypotheses,evaluations et interpretations qu'ils ont formuléesdevant Ia situation. Que leur reaction tient, ensomme, a Ia résonnance do Ia situation sur eux.

Le modèle d'ARC présenté dans Ia sectionportant sur Ia gestion du temps vaut aussi pourles techniques d'auto-gestion.

Le remplacement des résonnancesIrratlonnelles par des solutions ratlonnelles

Etablissez pourquoi chacune des affirmationssuivantes est irrationnelle, et substituez-Iui uneaffirmation qui est vraisemblablement davantagede nature a favoriser une amelioration de votrerendement sur le plan de Ia gestion.

1:. QueUe prise avez-vous sur les événements qui l'émotif d'Albert Ellis.s rviennent dans Ia vie de vos employés?

a restructuration cognitive est le processusaiquel on a recours pour prendre conscience de

s modes de pensée irrationnels, et pour lesrmplacer par des modes de pensée pluspoductifs.

restructuration cognitive utilise une forme trésp intue de Ia thérapie du rationnel et do

1. II est important pour moi, a titre de gestionnaire,d'être aimé de tous et d'obtenir l'approbation detous en tout temps.

Pour demeurer efficace et etre respecté, je doisétablir ma competence et mes talents dans tout ceque je fais.

Quand tout ne va pas suivant les plans1 c'est Iacatastrophe.

Les gens qui contestent mes idées ou qulémettent des objections face a mes suggestionsmanquent d'esprit dé cooperation, et méritentd'être punis.

II est plus facile d'éviter les situations difficiles etd'échapper a mes responsabilités que d'y faireface.

2

6. Mon passé est important, et il exerce une forteinfluence sur les sentiments et reactions que j'aiaujourd'hui.

Pour tendre vers le bonheur, je dois avoir duplaisir, relaxer et me laisser porter par Ia vie.

Si j'ai a aifronter de grands défis ou a prendrede grands risques, ii est bien normal que jedevienne anxieux, que je sois bouleversé, que jeme fasse du souci.

Des résonnancesrationnelles pour legestionnaire efficace: lespierres angulaires del'excellence

1. L'Invulnérable sol

II s'agit ia d'une résonnance qu'ont bien desgestionnaires qui réussissent, et qui veut que le'soi ' ne soft jamais en cause. On affirme deslors que, peu importe qui Ion est, le rendement,bon ou mauvais, sera le méme dans une situationdonnée, et qu'il en va de memo pour Ia carrière

i I'on decide de changer do coupe do cheveuxde se laisser pousser Ia moustache, si l'on

ange do nom, Si l'on a gagné a Ia loterie oupensé tout son argent, 10 soi " ne se modifies pour autant - Ia personne, l'individu, l'êtromain domeure le memo.

valeur du principe qui vout quo le l soi noit jamais en cause n'a jarnais ete prouvéoiontifiquoment, mais ii s'agit d'une résonnances libératrice et très enrichissante. S'il estIhoureusement peu do gens qui aient cetteonnance, ii y a fort a parier que Ia plupart des

ns les plus efficaces dans votre milieu de travailvotre secteur I'ont acquise.

i, par exemplo, un excellent joueur de tennisppe un as qui lul fait gagner Ia partie et le faitsser, du même coup, en têto a 5 contre 4, ii

a tout simplernent" C'était un coup superbe!.N

ne s'assimile pas au coup. II se contentedrnirer 10 coup en soi, qu'iI juge excellent. IItablit pas do lien en disant, par exemplo : Je

is un très bon joueur, et quel coup!

E pourquoi se refuso-t-il 10 plaisir de se féliciterd n aussi bon coup? Parce quo, s'il le faisait, sone ellence personnello tiendrait a l'excellence des n coup. Et il devrait donc se considérer corn mem-diocre quand il frappo un coup mediocre. L'unn va pas sans l'autre.

L un des grands facteurs do réussite au tennis,cimme dans bien des domaines de Ia vie, c'estq e le' profossionnel' ne se désintègre jamais.S n soi est toujours là, dans son

- gralité - invulnerable, quel que softl'é énement.

L s gens qui ont un excellent rendement, quipr nnent le temps de jouir de Ia vie et qui ont leSo timont d'accomplir quelque chose no soSQ cient guère de Ia valour de leur proprep rsonne. Pour eux, Ia question est réglée. Ilsn, prouvent pas ce doute, ce sentimentdi sécurité qui complique Ia vie do Ia plupart desg ns. Libérés de ce doute et do ce sentiment

3

Mais si les réalisations ne constituent plus lossommets dans Ia vie, qu'est- ce qul lesremplacera? II est des domaines dans Ia vie oiI'on semble donner un excellent rendement defaçon naturelle, facilement, sans so soucier deprouvor sa valour ou do dhercher a conserver sonimage. Des tâches qui sont devenues, pour ainsidire, une secondo nature, quo l'on accomplitaisémont, dans Ia joie, naturellernent - dos tâchesqui exigent beaucoup d'énergie mais quo l'on nopercoit pas comme telles, parce qu'elles sedéroulent bien, que I'on y prend plaisir et que,d'emblée, on s'accepte.

Or, los sommets dans Ia vie correspondent touta fait a cette description : desactivités que l'onapprécie et qui so situent a l'extérieur de soi. Quel'on peut apprécier parce que, n'ayant plusd'énergie perdre sur soi-même, on a tout leloisir de l'omployer au profit dun travail particulier,d'une autro personne. Los sommets dans Ia vietiennent précisément leur valour du fait qu'ilspermettent aux gens do so faire le complimentultime : 'Je m'aime comme je suis!.'

2. Un monde d'abondance

La socondo pierre angulaire est I'abondance dosressources nécessaires pour réussir.

Si le gestionnaire en vient a considérer quo Iacroissance sera difficile, qu'iI dispose de peu doressources pour accomplir le travail, il aura do Iadifficulté a réussir, ot Ce, quolle que soit Ia naturede son entreprise. Si, par contre, il salt qu'iI atoutes los ressourcos nécessaires pour mener abien le travail, on abondanco, il auravraisemblabloment plus de chances do réussir.

Pourquoi en est-il ainsi? S'agit-il là d'unemanifestation du pouvoir do Ia penséo positive?Sans doute pas. Co phénomène s'expliquo plutôtdu fait qu'iI y a réelloment assez do rossourcespour manoeuvrer, pour quo Ies gens a I'emploide l'organismo aiont tout co qu'iI leur taut pour.atteindre leurs objoctifs. En somme, il faut envenir a considérer quo l'on ost dans un mondo

o tout autre domaine do sa vie. Le ' soi no se d'insécurité, us peuvent mettre toute leur énergiem.difle pas quand on passe d'un problème a un au travail qu'ils ont a accomplir, plutôt que dea re, ou d'une decision a une autre. pordre cette énergie a se préoccuper d'eux-

mêmes.

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Albert Einstein a déjà affirmé que Ia question Iaplus importante a laquelle l'être humain alt arépondre est' L'univeré est-il de mon côté?'. Lascience n'a évidemment pas encore trouvéréponse a cette question mais le gestionnaireefficace jugera, pour sa part, que l'univers est deson côté. Et, force est do le constater, quiconquejuge que l'univers est de son côté, quiconquemise sur cette prémisse, trouvera Un univers quiest effectivement do son côté.

C'est donc dire que les gestionnaires quiréussissent sur le plan professionnel et qui aimentleur travail ant appris qu'ils deviendront nettementmains productifs s'ils ont trop a se préoccuperdes employés, des ressources financières ou del'approbation des clients, ou do leur capacitéd'obtenir des résultats. Le veritable professionnelest une personne qui est en mesure d'anticiper losproblèmes et d'y faire face; ii n'est pas unepersonne qUi ressasse constammerit sosdifficultés.

Evidemment, il est plus facile do penser entermes d'abondance quand tout va bien quoquand les tomps sont durs. Mais los gestionnairesqui réussissent reconnaissent d'omblée qu'ils antun meilleur rendement quand ils peuventenvisager diverses perspectives, comparativementaux périodes oi us se voient cantraints de sepréoccuper des possibilités do pénurie.

Los gens qui réussissent reconnaissent d'embléeque le marché est là qui los attend, tout plein doressources. us apprennent a aller chercher leurpart do ce potentiel, et ce,, sans se soucier desavoir s'ils réussiront a atteindre leur ciblehebdomadaire ou mensuelle.

L'aspect le plus difficile pour Ia plupart desgeStionnaires est do reconnaltre qu'ils disposenteffectivement, et en abondance, do ressourcesinternes et do pouvoir personnel. Et pourtant, iis'agit bien là d'uno réalité. Chaque personnedispose de tout le pouvoir personnel dont elleaura besoin pour atteindre sos buts et réaliser SOSfins dans Ia vie.

4

La clé dune same gestion reside dans le faitquo, quelle quo soft l'interaction que Ion a avecl'employé, chacun sera gagnant - et Ce, memo siIa démarche n'a pas permis do résoudre leproblème lui-même.

Pour acquerir l'attitude qui veut que tous soientgagnants, il faut commencer par définir l'objet dol'organisme auquel on appartient. L'obJet deI'organisme auquel on appartient est toujours dorésoudre un problème ou do saisir une occasion.Lobjectif d'une entreprise ou d'une organisationest do résoudre los problèmes. En d'autrestermes, l'organisme auquel on appartient est enmeilleur poSition dans Ia mesure oCi II veille a ceque los autres soient dans une meilleureposition - a co quo les problèmes soientrésolus - et croissent. Et II en résulte, endefinitive, quo chacun est dans une meilleureposition parce qu'on a conjugue sos efforts pourcréer une situation oCi chacun sera gagnant.

Le potentiel est perdu quand los employees novoient pas comment l'organisme auquel onappartiont peut les aider a gagnor. Des progrèssont réalisés (on gagne) quand los employéssentent quo l'on pout - quo l'on veut - los aider agagner.

4. La crolssance

Los gestionnairos d'élite ant un autro élément encommun - us tie perdent jamais. Ils auront peut-être manqué, ça et là, quelquos occasions, maisus auront surtout découvert quo toute interactionavec los omployés - qu'uls gagnent, perdent ouso retirent - leur permet, d'une façon ou d'uneautre, do gagner.

Pourquoi? Parce qu'ils savent qu'iI s'agit mainsdo gagner quo do croltre. Ils aiment gérer parcequo leurs interactions avec loS employés leurfournit l'occasion de croltre.

II est un vieux principe qui vout quo, pourapprendre, on dolt chercher los difficultés. II nodit pas qu'il faillo tirer le meilleur parti desdifficultés, ou les éviter. C'est en aifrontarit dessituations difficiles quo l'on so permet do croltre.

d'abondance, oü l'on dispose d'abondantes 3. Une technIque de resolutIon des problèmesressources - donc a considérer le monde tel qu'il øà tous sont gagnantsest effectivement.

ii cremperpiuqueplusmaiilepason I

onvient de prendre un instant pour semorer les périodes de grande croissance

onnelle que Ion a vécues. Et, a l'instar de Iapart des gens, on découvrira le plus souventces périodes coIncident avec les moments lesdifficiles, voire tragiques - une querelie, unedie, un accident. Les entralneurs affirment que

aractère se forme surtout après Ia défaite - etnécessairement après Ia victoire -, de laquelleire d'aiiieurs plus de Iecons.

Figure 1 La clé du pouvoir personnel

La clé du pouvoir personnel

La facon dont Je me sens depend de Iafacon dont Je pense.

Le nouveau dialogueinlérieur quelquesexemples

1. ' Le fait d'être bouleversé me sert-il? Est-ce queje tens réeilement a être bouleversé? Commentestce quo je me sens actuellement? Qu'est-ce quise passe?'

2 'AIors, j'ai commis une erreur. Or, je suis un

5

être humain et les êtres humains sont faillibles.Quel enseignement puis-jetirer do mes erreurs,qui m'aidera a aoir un meilleur rendement Iaprochaine fois?

'II n'est personne d'autre que moi qui puisseme dicter comment je me sentiral aujourd'hui.'

'Ce n'est ni une tragedie, ni Ia fin du monde.Tout au plus un inconvenient, que je sauraisurmonter.'

Quelques postulats au sujet de Ia réallté

Les événements extérieurs que l'on considèrecomme négatifs se produiront.

Si on n'a pratiquement aucune prise - voireaucune prise - sur de tels événements, lospensées et reactions que Ion a a leur égardpeuvent néanmoins les influencer.

On decide soi-même de se laisser ou nonbouleverser.

II est habituellement plus profitable, tant poursoi que pour les autres, de ne pas se laisserbouleverser outre mesure.

On pout apprendre a ne pas transformer unedifficulté en probleme plus grand.

Les événements de ma vie

Jouent un role

ont Un apport

exercent une influence

mals us ne façonneront jamais

mes sentiments ou mes reactions

I

Le dialogue intérieur

Feullie d'exercice

1. Dócrivez un événement dans votre vie ou au travail - dens vos rapportsavoc un employó, un client, un collègue ou Is direction - qui a finipar vous bouleverser.

2. Que ressentez-vous face a cette situation?Quels sentiments négatits éprouvez-vous?

/

4. Que voudriez-vous ressentir face a cette situation?

6

3. Quel dialogue intérieur irrationnel avez-vous? 5. Quel dialogue intórieur devrez-vous avoir pourressentir ce que vous voudriez ressentir face acette situation?

p1

P

a

a fixation desuts : le chemin du0I

I

Tout d'abord, il n'est pas plaisant de faire appelau ROl car si on le fait, on devra:

* réfléchir;* faire usage de papier;* avoir de Ia méthode.

Et puis, le gestionnaire n'aime pea y avoirrecours parce qu'il y volt un travail de gestion,par opposition a des tâches d'exploitation - paropposition a ces tâches qu'il accomplit ensachant qu'eiles contribuent directement a Iaproduction de sa section. La tendance a exclureles gestionnaires du champ des tâches degestion au profit de celui des travauxd'exploitation demeure forte. Elie s'est mêmeerigée en principe, qui veut que, quand legestionnaire a a faire, au même moment, untâche d'exploitation et une tâche de gestion, iioptera pour Ia tâche d'exploitation car:

* ii s'agit d'un genre de travail qu'il connaltbien - voire un travail dans lequel ii eat devenuun expert;

* il sagit dun travail qui lui fournit unegratification immediate;

* ii s'agit d'un travail qui lui permet de suivre lestéréotype du gestionnaire accompli - a savoir,

processus Responsábilités-Objectifs-In icateurs (ROl) est un mécanisme qui permet deS fixer des buts. II n'atteint toutefois sonm imum d'efficaclté que lorsqu'iI se combine aU e direction adaptée a Ia situation, pour créer unS stème de gestion axe sur le rendement,

AOl met I'accent sur les résultats et sur lesa tivités qui doivent étre mises en oeuvre pour lesp duire.

e AOl peut se comparer a un cone inverse - oCile- éléments vont du plus general au plus précis.II ert a diviser le gros du travail en tâches plus

ites qui, lorsqu'elles auront eté accomplies,ntribueront a Ia réalisation du travail global. Ce

p ocessus permet au gestionnaire de rendre unp ojet trop difficile a gérer, parce que trop gros,

s maniable, plus facile a gerer.

urquol lee gestlonnalree évlteront-lls de fairepel au ROl?

e multiples avantages découleront del'i stauration du ROl dans le milieu de travail, maisn . rnbre de gestionnaires refuseront d'y avoirr:cours. Et cela s'explique par les facteurssivants.

habile dans Ia resolution de probièmesd'exploitation.

Quoi qu'il en soft, tout le temps qu'ungestionnaire passe a effectuer des tâchesd'exploitation demeure du temps qul n'est pasconsacré a l'aspect, pour ainsi dire, essentiel desa fonction : le travail de gestion.

La mission

Avant d'instaurer le ROl dans le milieu de travail,il convient tout d'abord de determiner Ia missionqui incombe a l'orgariisme, puis celle de Ia sectiondont on a Ia charge.

II est important pour tout groupe de gens quitravaillent ensemble, qui sont assujettis a uneforme quelconque de gestion, d'avoir une mission.Et ce principe vaut tout aussi bien pour lessections administratives et de soutien, quiéprouveront partois de Ia difficulté a se rattacher ai'énoncé de Ia mission de l'organisme.

Chaque section doit avoir son propre énoncé demission, qui décrira:

* Ia contribution particuiière ou singuiière qu'eileapporte a Ia réaiisation des objectifs globaux dei'organisme;

* Ia philosophie qui présidera a l'exécution dutravail (un énoncé de valeurs);

* Ia contribution particulière ou singulière qu'elIeapporte a Ia réaiisation de Ia mission globale del'organisme (ses objectifs stratégiques, sesgrandes lignes de force, ses themes).

Et cela, pour plusieurs raisons, c'est-à-dire pourque:

* Ia section puisse des lors accomplir les téchesqui iui incombent en propre, et évite ainsid'effectuer des travaux dont se chargent d'autressections;

* chacun des gestionnaires et des employésétablisse un lien entre ce qu'iI effectue et ce quesa section accomplit;

* Ia section évite de se consacrer a des activités

2

qul ne lui apportent rien;

* chacun connaisse mieux son role, et sachedonc mieux comment appuyer les autres.

L.a redactIon de rénoncé de mIssion

Au moment de rédiger I'énoncé de mission avecles employés de Ia section, il conviendra de seposer les questions suivantes

* Quel est I'objet de Ia section? Pourquoi existe-t-eile? Dans quel secteur d'activité oeuvre-t-elle?

* A quels clients et utilisateurs primaires etsecondaires s'adresse-t- elle? Ses activitésrelèvent-elles surtout de I'exploitation ou dusoutien?

* Quels sont ses produits, services ou fonctionsparticuliers?

* Comment ces produits, services ou fonctionscontribuent-ils a Ia réalisation de Ia missionglobale de I'organisme?

* En quoi le travail qui se fait actuellement dansIa section diffère-t-iI de Ce qui s'y effectuait cinqou dix ans auparavant?

* En quoi le travail qui se fera dans Ia sectiondans cinq ou dix ans différera-t-iI de ce qui s'yeffectue actuellement?

* En quoi le travail qui se fera dans Ia sectiondans cinq ou dix ans devrait-il différer de ce quis'y effectue actuellement?

* Sur quel genre d'assise économique Ia sections'appuie-t-eIIe? Est-elle autonome, relève-t-eIIed'une plus grande enveloppe bucigétaire, unbudget lui est-il affecté, etc.?

* Quelle devrait être Ia nature des engagementsfinanciers de Ia section a I'égard de I'ensemblede l'organisme?

* En quol Ia travail de Ia section est-il particulieret singulier par rapport aux travaux que les autressections accomplissent?

* Quelles sont les questions, d'ordre

pqt

ilosophique, qui sont importantes pour le travaile l'on accomplit, et qui font que t'on choisit devailler ensemble?

'image de l'organisme et des questionssimilées?

'orientation que définissent l'organisme, Iap .fession, les institutions ou Ia collectivité?

'environnement?

es facteurs d'ordre politique?

'innovation?

a qualité?

* 'à-propos?

a structure de Ia section?

e mode de gestion?

es pratiques administratives?

3

La rédaction..de I'énoncé de mission

Feuilles d'exercice

Feullie n° 1Définir les clients

La mission : Le portrait global. II s'agit de parlor de Ia mission. Du point do vuedes clients, pourquoi êtes-vous là? Définissez los groupes de clients pourlesquels a été crêé votre organisme, et inscnvez-les dans Ia premiere colonne ci-dessous. Attribuez ensuite, dans les deuxième et troisième colonnesrespectivement, les niveaux d'importance et de faisabilité que vous associez aces groupes, en utilisant Ia cote' E ' pour' Elevé', ' M pour' Moyen ou

F l pour' Faible'.

L'importance Jusqu'à quel point est-il important pour votre organisme de servirce groupe de clients?

La falsablllté : Jusqu'à quel point votre organisme est-il en mesure de servir cegroupe de clients?

Lea clients Importance

C.

cL

e

4

Falsabllfté

C-

d.

C.

Feuille n° 2

Définir les besoins

Défiriissez les besoins des groupes de clients pour lesquels a été créé votreorganisme, et inscrivez-les dans Ia premiere colonne ci-dessous. Attribuezensuite, dans les deuxième et troisième colonnes respectivement, les niveauxd'importarice et de faisabilité que vous associez a ces besoins, en utilisant Iacote E l pour' Elevé', u M pour Moyen ou ' F' pour ' Faible'.

L'importance: Jusqu'à quel point est-il important pour Ia réussite de votreorganisme de répondre a ce besoin?

La faisabilité : Jusqu'a quel point votre organisme est-il en mesure de répondrea ce besoin?

Les besoins Importance

5

FaIsablilté

Feuille n° 3

Définir les produits et services

Définissez les produits et services, reels ou éventuels, que votre organisme esten mesure de fournir aux groupes de clients. Attribuez ensuite, dans lesdeuxième et troisiOme colonnes respectivement, les niveaux d'importance et defaisabilité que vous associez a ces produits et services, en utilisant Ia cote E

pour' Elevé M ' pour Moyen ou' F' pour' Faible'.

Les prodults et services Importance Falsabilité

C.

6

Feuifle n° 4

Définir les valeurs et normes

Définissez les valeurs et normes qui devraient caractériser les produas et services

que votre organisme fournit. Qu'est-ce qui est important pour votre organisme?Comment voulez-vouS faire des affaires? Comment voulez-vous que les autres

vous perçoivent, et perçoivent Ia façon dont vous faites des affaires? Attribuezensuite1 dans les deuxième et troisième colonnes respectivemeflt, les niveaux

d'importance et de faisabilité que vous associez a ces vaeurs et normes, enutilisant a cote' E' pour' ElevO', 'M' pour' Moyen l ou' F' pour' Faible u

Importance FaisabliftéLes valeurs et normes

C.

d.

7

Les caractéristiques de l'énoncé de mission

II s'agira ensuite de passer en revue les réponsesqui ont ete inscrites sur les 4 feuilies d'exercice,pour ensuite les intégrer a un énoncé de missionde Ia section qui aura les caractéristiques qui sontdéfinies dans les paragraphes suivants.

L'énoncé ne porte pas sur les tâcheparticuiières de membres de Ia section.

II vise plutôt Ia travail de l'organisme dans sonensemble,

II est un N énoncé-parapluie', qui sara enmesure de couvrir tomes les tâches qu'accompiitI'organisme, ainsi que tomes les activités qu'iIentreprend.

II est court at concis.

Les clients, les employés et Ia gestionconsidèrent tous Ia mission depuis Ia mémeposition strategique. La mission a un sens pourquiconque est lie a l'organisme.

L'énoncé vise surtout a aider les gens arépondre aux besoins et a résoudre leaproblèmes. II décrit I'objet de l'organisme enadoptant Ia point de vue des clients,

Les responsabilitésQuand i'énoncé de mission a eté élaboré et

accepté, le gestionnaire peut se consacrer arinstauration du ROl. Chaque membre de Iasection devrait adherer a un ROl, qui Iui servira dedescription de tâche et de mécanisme de gestiondu rendement. Le ROt apporte des précisionsquant aux responsabilités qui incombent a chacun,quant aux objectifs du travail et quant a ce qu'ilfaut accomplir pour réaliser les objectifs.

II ne s'agft pourtant pas là d'un mécanisme quiva du sommet vers Ia base, oCi c'est legestionnaire qui eat appeté a définir lesresponsabilités de chacun, lea objectifs et lesindicateurs. Bien au contraire, le ROl vise a inciterl'employé et Ia gestionnaire a se consulter pour

8

parler du travail, des choses qu'il y a a faire, desressources dont us disposent, etc.

Grace au ROl, on veille a ce que l'employécomprenne exactement ce que l'on attend de lul,at a ce qua tant ce dernier qua Ia superviseuraient Ia même perception du travail, ainsi que deséléments qui permettront de mesurer un bonrendement.

Les responsabllltés: II s'agit de subdiviser letravail en tâches précises. Entre 4 et 6 champsde responsabilité, oü l'on veut obtenir desrésultats, seront retenus, at on veillera a éviter leschevauchements,** Les responsabiIités correspondent auxprincipaux domaines oi l'on a a rendre descomptes dans son travail.

* Les responsabilités correspondent auxdomaines globaux oü Ion veut obtenir desrésultats et qui définissent les principalesdimensions de son travail. La hate ainsi obtenuecdincide avec Ia description de tâche.

* Au moment de d'établir Ia hate desresponsabilités dont est assorti le travail, ondevrait se conformer aux lignes directricessuivantes:

* dresser Ia liste de sea champs de responsabilitéen leur attribuant un titre;

* éviter de regrouper plusieurs grandesresponsabihités sous un même titre;

* regrouper lea responsabilités de moindreenvergure sous un méme titre;

* classer las responsabilités suivant leurimportance;

* ne pas définir plus de 5 ou 6 grands champsde responsabilité.

Lea champs de responsabilité ainsi définisdeviendront les domaines des oCi I'on chercheraa obtenir des résultats. lls ne couvriront pas tousles aspects du travail. On se bornera aux

dcmaines oCi les résultats attendus susciterontprcisément l'attention du gestionnaire.

L petft nombre de facteurs essentlels

régle de Praeto offre une excellente illustrationprincipe qui preside a l'élaboration d'une liste

lective de domaines oCi Ion veut obtenir desultats. Elle se fonde sur le principe du petit

ncmbre des facteurs insignifiants. Les exemplesslivants illustreront Ia mise en application de cetterèle:* uelle que soit l'équipe de soccer considérée,80 % des buts comptés seront attribuables a2q % des joueurs.

0 % des problémes auxquels on aura a fairefae au travail seront attribuables a 20 % deserployés.

0 % des ventes d'un magasin a rayons serontrlisées grace a 20 % do ses marchandises.

o % des problèmes de qualité d'une chalne defafrication seront attribuabies a 20 % des activités.

s pourcentages de 20 % et de 80 % pourrontdemment, dans ces exemples, varier quelqueu, pour passer a 15 % et 85 %, ou a 22 % et%, par exemple.

n determinant au préalable le petit nombre deeurs essentleis, on sera mioux en mesure de

nsacrer ses efforts aux domaines qul offriront leilleur rendement. En cherchant a définir les

maines o l'on veut obtenir des résuitats, oncordera ainsi Ia préférence aux secteurs oü lesestissements importants de temps, d'energie ettalent contribueront le plus a Ia réalisation de Ia

ipn do Ia section.

L classement des champs de responsabliltés r une liste de priorltés

n définissant les champs de responsabilité qu'iic nsidère ou voudrait considérer comme desdomaines des, le gestionnaire so dote surtoutd'un outil qui lui permettra de mettre de l'ordredEns ses priorités. Et dont ii pourra aussi se servirlois des négociations qu'il aura au sujet de ces

9

priorttés, ou quand viendra le temps de lescommuniquer aux autres. Méme Si le gestionnaireet son supérieur conviennent des domaines des -oü l'on devrait chercher a obtenir des résultats, IIse peut quo d'importantes differences persistententre eux quant a l'importance relative querevêtent ces domaines. De plus, ii n'est pas rareque, en utilisant un tel outil, les employés et lespairs du gestionnaire en viennent .à beaucoupmieux comprendre les responsabilités qui Iuiincombent - et solent donc mieux en mesure del'appuyer dans les activités qu'ils eritreprennentavec lui.

La grille des priorités

Quand le gestionnaire et son employeétablissent, chacun de leur cOté, les prioritésqu'iis accorderont aux champs do responsabilitéde leur travail respectif, us obtiennent le plussouvent une liste différente. lnvariablement, legestionnaire et son subordonné considèrent letravail d'un point de vue different.

La discussion demeure Ie seul moyen de réglerde tels problémes, ou tant le gestionnaire quel'employé expliqueront leur perception du travail,et oi ils en viendront a s'entendre sur ce qui doitOtre fait.

Une grille des priorités, semblable a cello qui estprésentée a Ia figure 1, pout être utilisée pour cefaire. La façon do procéder est expliquée dans Iafigure elle-méme.

Les champs de responsabilité des d'un groupe

Jusqu'ici, dans le present ouvrage, on s'estsurtout servi des domaines clésoCi Ion veutobtenir des résultats pour définir a quellesactivités I'employé consacrera son temps, et pouraider le gestionnaire et l'employé a mieux secomprendre. Or on peut procéder do Ia memofacon pour un groupe d'employes qui effectuentun travail semblable. Ce seront alors les membresdu groupe qui définiront los champs deresponsabilité cs, et le groupe pourra alorsutiliser Ia grille pour convenir do leur olassementsur Ia liste des priorités.

Figure 1

La grIe des priorités pourles champs deresponsabilité

k

0.

Dresser Ia liste des champs deresponsa flite.

Compar chaque champ de responsabliltéaux autre

Etablir combien de fois chaque champ deresponsabilité a ete relevé.

4. Ciasser les champs de responsabilité sur Ia

liste des priorités. 10

uelques exemples dechamps de responsabilité

2.

4.

Elaborer un programme annuelPlanifier les ressourcesOrganiserCoordonnerFixer les buts

Compter des butsAssurer Ia defenseFaire du jeu d'équipe

3. Assurer Ia liaisonPhotocopierFournir le soutien logistiqueMettre a jour les dossiers du personnelAssurer Ia coordination des fournituresS'occuper des dossiersSuperviser

Etablir des politiquesAssister a des rencontresEngager le directeur généralProtéger I'actifPlanifierDiriger les activités du directeur général etde I'organisme

11

Planifier des projets de rechercwMettre en oeuvre un projetProduire des résultatsFaire une rapport

DactylographierMettre a jour les donnéesEffectuer du classementEffectuer des appels téléphoniquesAccueillir des visiteursPreparer le budget

Effectuer des applicationsAssurer Ia liaisonFaire fonctionner du materiel audio-visuelAssurer I'entretien du materielEffectuer linventaireAssurer l'entretien des salles de conference

Les objectitsLes obJectlfs : Quoi? Définir le résultat concret

que ron obtiendra quand l'objectif aura eté atteint.

Combien et quand? Etablir Ia quantité attendue etIes échéances.

Au cours de Ia deuxième étape de I'élaborationde I'énoncé ROl, on définit les objectifs d'un travailparticulier. Un objectif est un résultat précis,mesurable, que l'on entend obtenir au terme d'unepériode bien définie.

* Les objectifs servent a expliquer Ie 'quoi?' - unélément mesurable et un résultat final -, le'combien? - Ia quantité ou le nombre - et le'quand?TM - l'échéance. Des précisions quant al'aspect qualitatif peuvent aus$1 s'ajouter a cesdonnées.

* Au moment d'établir Ia liste des objectifs, ondevrait se conformer aux lignes directricessuivantes:

- définir en premier lieu le quol? u, ce qui devraêtre accompli.- définir en deuxième lieu le' combien?';- définir en troisième lieu le quand?';- fournir des précisions quant a l'aspect qualitatifde l'objectif en établissant jusqu'à quel point? ;

- être trés précis;- faire en sorte que l'objectif pose un défi, maisveiller a ce qu'il demeure accessible; -

- définir un objectif pour chaque champ deresponsabilité.

Généralement, l'énoncé de l'objectif permetd'établir 'Combien de quoi pour quand?'

La premiere rubrique de l'énoncé de lobjectif estle 'quol?', qui sert a décrire 2 choses:

* un élément mesurable;* un résultat final.

Dans l'expression 'Nombre de manuels produits',les mots 'Nombre de mariuels' définissentl'élément mesurable et 'produits' le résultat final.

12

La deuxième rubrique de l'énoncé de robjectifregroupe le 'combien?' et Is 'quand?', qui serventaussi a décrire 2 choses:

* Ia quantité ou le nombre;* l'échéance.

L'énoncé 'Produire 1 000 manuels pour lejanvier', se subdivise des lors de Ia manière

suivante:

* Quoi? Des manuels produits.* Combien? 1 000.* Quand? Le er janvier.

Et I'énoncé Terminer toutes les evaluations derendement des employés avant vendredi , de Iafacon suivante:

* Quoi? Des evaluations de rendementterminées.* Combien? Toutes.* Quand? Vendredi.

ldéalement, on écrira des objectifs pour chacundes champs de responsabilité. Mais, de façonplus réaliste, ii s'avérera peut-être peupratique - surtout Si l'on en est qu'au stade del'instauration du ROl - de le faire, Ia tâche étanttrop grande. II sera alors sans doute préférabledy aller graduellement, en ne retenant au debutque quelques objectits correspondant a certainsaspects seulement des champs de responsabilité.Et puis, au fur et a mesure des mises a jour duROl, on ajoutera d'autres objectifs, et ce, jusqu'àce que l'on dispose d'un système complet.

Le classement des objectlfs sur une hate depriorités

II est souvent utile de classer les objectifs surune lists de priorités, surtout quand plusieursobjectifs se greffent a un champ de responsabilitéen particuhier.

Ils seront ainsi classes, dans un premier temps,dans l'une ou I'autre de 3 categories, a savoir:

las choses qua I'on dolt faire: les objectifs quiatiront un effet direct sur Ia réussite ou sur I'échecd I'entreprise;

b. les choses qua i'on devrait faire: les objectifsq&i, s'iis sont nécessaires pour obtenir un meilleurreidement, ne constituent pas pour autant uneqtiestion de survie;

c., las choses que I'on aimerait faire: las objectifsqiii, s'ils sont souhaitabies pour obtenir un meilleurr$dement, pourraient, Si nécessaire, etrealandpnnés ou reportés.

cn peut aussi, pour ce faire, se servir d'une grilled priorités (voir Ia figure 2), sembiabie a celia quia ete utilisée pour les champs de responsabilité.

Ides indicateursl4es Indicateurs: Les activftés qul, en étant

eécutées, auront pour résultat de réaliser Ia but.

cours de Ia troisième étape de l'laboration del'noncé ROl, on définit las indicateurs. UninIicateur est une activité precise, mesurable, quitémoigne du degré de réussite qua l'on a atteinten vue de réaIiser l'objecttt.

Les indicateurs doivent correspondre a dosivités significatives, mesurables; ils doivent êtrecrits suivant Ia méthode qui a eté utilisée pourobjectifs.

u moment d'établir Ia liste des indicateurs, ondvralt so conformer aux lignes directricessijiivantes:

éfinir au mains un indicateur pour chaqueOljectif;

oilIer a ce que chaqua indicateur salt précis atsurable;

ortir chaque indicateur d'une période detenps;

euler a ce qué chaque indicateur représente unteur qui aura un effet significatif sur I'objectif;f

13

- choisir des indicateurs dont on a convenu avecle supervisaur;

- s'assurer que les indicateurs seront faciles autiliser.

Les avantages du ROlLe ROl est un processus qui tient compte du

facteur humain - et non un procassus strictementmécanique. II ne saurait donc être exclusivementutilisé a titre de méthode administrative, ou dosystème servant a rendre des comptes. La miseen oeuvre, de façon arbitraire et mécanique, desétapes de ce processus pourrait sans douteaccroItre le rendement des employés qui sesituent a Ia base de Ia hiérarchie, no serait-ceque parce qu'on leur aurait enfin dtt précisémentce que l'on attend d'eux. Mais ce n'est pas làque resident las véritables avantages do cottatechnique, qul

1. Favorise l'engagement, pIutôt que Ia docilité.

La personne docile fait queique chose parcequ'elle dolt le faire, tandis que Ia personneengagée le fait parce qu'elle y croft.

Le gestionnaire ou le supervisaur peut exiger dessubaiternes d'être dociles, qul ne feronthabitueIlement des lors que ce qu'ils doivent faire,mais pratiquement rien de plus.

La personne engagée pose une actionvolontaire, qui est habituellement a Ia mesure desa participation au processus de prise dedecision. Plus une personne a son mat a dire ausujet des chases qui Ia concernent, plus elle auravraisembiabIement tendance a s'engager a menera bien les activités qui lui sant confiées.

Si le gestionnaire veut obtenir plusd'engagement de a part do ses employés, il doltd'abord los intégrer davantage a I'action. II poutainsi leur demander de participer a I'élaborationdes objectifs qu'ils tenteront d'atteindre. Et Si unetelle démarche présente certains risques, sesbénéfices Ia situeront peut-étre, par contre, parmiles plus remarquables investissements qu'aurafaits Ia gestion.

Favorise un sens de l'innovation empreint deréalisme.

Le ROl incite les gens a participer aI'établissement de leurs propres objectifs, et aavoir leur mat a dire en ce qui a trait aux activitéset questions qui los concernent. L'organisme tireainsi parti des talents créateurs de ses employés,oO qu'ils se trouvent au sein do l'organisation.

Le ROl, qui favorise Ia participation, n'est passans rappeler un yo-yo. La haute direction faconneainsi, dans un premier temps, une espOce deboule, assez grossière, oü elle définit lesprincipales spheres de preoccupation dol'organisme, ainsi quo sos grandes orientations. Ceseront, par exemple, le mandat, les objectifsstratégiques, los lignes do force, les grandsthemes qui guideront l'organisme. On fait ensuite,dans un deuxième temps, descendre cette espècede boule grossière le long d'un fil, pour permettrea tous ceux qui ant dos responsabilités des d'enmodifier Ia forme en fonction de leur ROl, qui serades lors aussi adapté a ce qu'il y a a faire. Etquand Ia boule remontera, elle sera quelque peudiflérente.

On répéte ce processus de yo-yo jusqu'à ce quetous los echelons do l'organisme aient ete rejoints.Le gestionnaire ou superviseur communique a sontour ses directives générales - l'espèce de boulegrossière - a sos subordonnés, et des AOl sontdéfinis pour chaque employé. Plus on avance surIa voie do ce processus, plus Ia boule devientmains grossière, Si bien que, a Ia fin, elle est trésbien définie, solide et assortie d'objectifs réalistes.

Permet a chaque gestionnaire de devenirprésident.

Le ROI permet a chacun de devenir le présidentde son propre réseau. II renforce cette notion degestion de réseau dont il a ete précédemment faitmention. Quand l'espèce de boule grosslére rejointles gestionnaires hiérarchiques, us ont l'occasiondo Ia façonner. Et ils influent donc alors sur losobjectifs fixes aux echelons supérieurs, ou, a toutle moms, ant-its Ia possibilité do définir desmoyens d'atteindre ces objectifs.

Encourage Ia négociation et l'accord mutuel.

14

Puisqu'il n'est jamais 2 personnes qui aientexactement Ia même perception d'un travail, II y afort a parier quo le patron et son employé aurontdes idées différentes quant a l'information dobase nécessaire pour une tâche quelconque,quant àson importance et quant a Ia méthodequi sera utilisée. Et cela est tout a fait sam,puisque los objectifs dont ils conviendrontdépasseront tout ce quo chacun aurait Puconcovoir soul.

Atténue ou élimine 10 bosom d'employer losmats 'pas capable'.

Quand on suggère un nouvel objectif a ungostionnaire qui a une charge bien remplie, iisera naturellement terité do répondre qu'il n'est'pas capable'. Mais si les objectifs sont réalistes,il sera en mesure d'opter pour une solution decompromis.

II convient toutefois de souligner quo si lesobjoctifs dont on a convenu font l'objet dechangements importants, ii faudra renégocierl'accord en entier. Le gestionnaire sera des lorspeut-être amené a modifier los tãches qu'iI aconfiées a ses subalternes, a reporter certainesactivités, a changer sa liste de priorités, etc., maisil acceptera de to faire pour que Ia nouvelle listedo priorités puisse être respectée.

Foumit des critèros rationriels d'évaluation durendement et permet do mieux mesurer losprogrès réalisés en vue d'atteindre los objectifs.

Quand les objectifs ont ete définis, on peutaborder chaque jour ou chaque semaine Iaquestion du rendoment. II devient ainsi facile d'entraitor car los objectifs reposent sur des élémentsprécis.

Favorise Ia communication entre les groupes etto travail d'équipe.

Le ROI tend a faire ressortir les socteurs oii tantuno communication ouvorte que Ia collaborationsont non seulement souhaitablos maisnécessaires. II met en outre en lumière lossources réelles ou éventuelles do conflits, quipeuvent ainsi, d'entrée de jeu, étre traités etréglés.

II y a des possibilttés de conflits dans toutoranisme. Et II vaut mieux gérer en subdivisantle tâches trop complexes en leurs élémentsc nstitutifs, et en mettant l'accent sur l'apport dec aque employé. Et tel est bien I'esprit du ROl.

8 Fournit une forme commune de langage.

II n'est de culture de gestion commune sans,e re autres, une torme de langage commune. Or,Ia ROl définit un certain nombre de termesC mmuns au sein de l'organisme, qui aideront lesg ns a communiquer entre eux.

entrevue ROlforce du AOl reside dans le fait qu'il favorisecommunications reliées au travail. Et ii doit être

é sur Ia participation - Ia participation dug4stionnaire et de l'employé aux négociationseritourant l'énoncé des AOl.

rs de telles négociations, le gestionnaire pourras servir de I'ordre du jour suivant.

Llntroductlon

1 Accueillir l'employé en adoptant un ton qul estd: nature a favoriser rinteraction.

2 Offrir quelque chose a l'employé - du the ou duc:fé, par exemple -, et tenter d'établir un climatq i favorisera une attitude d'ouverture, d'échange,d rant I'ensemble du processus.

3 Fixer une limite de temps pour l'entrevue, ce quip rmettra d'atténuer las ambigultés et inciteraI' rnployé a se concentrer sur Ia discussion.

4 Fixer les objectifs, ce qui aidera a donner uneo entation plus precise a Ia discussion et a mieuxét:blir son objet.

5 Demander a I'employé de faire état de saréction generale, afin de lui permettre de donnerIi' re cours a ses pensées et de faire connaltre ses

:OCCUtiOflS.

6 Garantir a l'employé que I'on traitera de sesoccupations, at l'assurer ainsi que I'on

ccnviendra mutuellement des résultats de Ia

15

rencontre.

Le processus lul-méme

S'il sagit d'un employé de Ia catégorieP3 (competent craintif) ou P4 (competent sür delul), suivant les critères qui ont ete établis dansune section antérieure, lui demander d'expliquerlas AOl; s'il tombe sous Ia catégorieP1 (incompetent enthousiaste) ou P2 (apprentidésenchanté), las lui expliquer.

Adopter un style d'entrevue qui correspondeau niveau de perfectionnement de l'employé.

Convenir mutuellement des AOl.

Conclure.

* faire un resume de ce dont on a convenu;

* faire état des domaines oü Ion différed'opinion;

* renégocier les points oü I'on diffère d'opinion,et faire en sorte que I'on s'entende sur tout.

Le processus ROlFeulfie d'exercice

Définir les champs de responsabilité

Dressez Ia liste de vos principaux champs de responsabilité ou des domainesdes de votre travail oü vous chercherez a obtenir des résultats (5 ou 6 aumaximum).*

*

*

Figure 2.

La grille des priorités pour les champs deresponsabilité

k

G.

H.

Dresser Ia liste des champs de responsabilité.

Comparer chaque champ de responsabilité aux autres.

Etablir combien de fois chaque champ de responsabilité a ete relevé.

Classer les champs de responsabilité sur Ia liste des priorités.

17

Figure 3.

Le processus ROl

Responsabilité:

18

Les objectifs Les Indicateurs

SECTION III

La planification du projet

Quelques questions de gestion connexes

Le financementI.e Centre de recherches pour le développement

international (CRDI) considére qu'il lul incombedloffrir des subventions de demarrage - soit Ia formed financement que les établissements onthbituellement le plus de difficulté a obtenir -, plutôtq e du financement regulier d'exploitation, ce qu'iIn serait d'ailleurs pas en mesure de faire.S échelonnant generalement sur une periode de una trois ans, de telles subventions visent a permettreaii bénéficiaire de preparer I'intégration, au budgetpincipaI de I'établissement, de I'activité d'informationqii naltra du projet ainsi finance. Si cetteirtegration se produit dans bien des cas, II est

alheureusement certains bénéficlaires qul, enr4ison du lieu oü us se trouvent, ou de Ia nature dele.ir travail, chercheront constamment a obtenir dufirincement d'exploitation pour service.

es budgets des établissements d'enseignement etd recherche, ainsi que ceux des organisations nonguvernementales (ONG), sont fortement sollicités.Et ii n'est donc pas rare que Ia bibliothèque et les

rvices d'information de ces organismes soientssés pour compte car les décideurs ne se laissent

ps toujours aisément convaincre de l'importance dedsposer de ressources solides en ces matières.L CRDI sait que Ia mise en oeuvre de servicesdlinformation exige beaucoup de temps - dix ans au

oins, selon certaines evaluations. Et c'est ce qulplique que nombre des projets entrepris dans cecteur s'échelonnent sur plusieurs phases, oü

clacune permet de consolider davantage le service.

1

La conception du projet.Pour atteindre l'autonomie grace a du firiancement

local, le projet dolt idéalement franchir les phasesdu cycle qui est décrlt dans les paragraphessuivants.

Les chapitres qui suivent traitent des éléments decompetence que le gestionnaire efficace met enoeuvre, dans le cours de ce cycle, pour mener sonprojet a terme. Si ce bref aperçu du cycle duprojet porte d'abord et avant tout des rapportsentre le donateur et le bénéficlaire a chaque phase,les chapitres subséquents s'intéressent davantageaux compétences en planification que chacune deces phases exige.

Phase I - L'analyse

Au cours de cette phase préliminaire, lebénéficiaire conçoit le service qui sera offert et il endéfinit laforme, ii effectue les sondages nécessairesauprès des utilisateurs et clients, II évalue lesbesoins en matière de formation, ii fixe le but et lesobjectifs a long terme et ii met Ia méthode detravail a l'essai. II peut d'ailleurs effectuer une largepart de ce travail de conception en faisant appel aIa collaboration du donateur, dans le cadre deconsultations, d'ateliers ou de visites d'étude. Cetravail permettra d'établir un ensemble derecommandations sur les mesures a prendre et demieux définir Ies engagements concernant lefinancement a long terme.

Durant cette phase, qul marque le debut duprogramme principal, Ia méthode de travail est miseen application en fonction du but a atteindre. Cettepériode est en outre I'occasion de nouer des liensavec d'autres infrastructures nationales et régionales,et elle suppose que l'on s'appuie sur un pland'action réaliste.

Phase Ill - La misc en oeuvre

A cette étape, Ia réussite depend de Ia qualité deIa planification qul a ete faite au cours des phases Iet II. La contribution locale devrait être importanteet constituer une part croissante du financement,indiquant ainsi au donateur que le bénéficiaire avéritablement l'intention d'assumer Ia responsabilitéa long terme du projet.

Phase IV - L'évaluatlon (et Ic retralt)

Durant cette phase de retrait du projet, lefinancement accordé par le donateur sert presqueexclusivement a terminer des travaux bien précis, eta résoudre les problèmes qui restent. Le donateura alors pour role d'appuyer las mesures prises aI'échelon local pour permettre au projet d'atteindreI'autonomie financière. On met par ailleurs Iadernière main aux evaluations, et i'on fait état desieçons qul ont eté tirées du projet, afin qu'eilespuissant servir aux autres dans I'avenir.

Les perspectives a longtermePour que le retrait du projet se concrétise, II faut

que le chef de projet se soit penché très tot sur Iaquestion de l'autonomie financière du projet, enenvisageant I'éventualité d'adopter notamment lesmesures suivantes

o imposer des frais d'adhésion au service;

o imposer, là oi c'est possible, des frais d'utilisation;

o faire appel a des sources de financement privées;

2

élaborer une stratégie de commercialisation;

o nouer des liens avec d'autres donateurs etélaborer des programmes qul font appel a Iaparticipation de plusieurs donateurs.

La promotion des extrants fait I'objet d'une sectionséparée du present manuel.

Nouer des lIens

Le partage des ressources est un élément centraldu programme du CRDI, et ii y a énormément deplace pour Ia collaboration Sud-Sud. Le chef deprojet doit donc encourager tout aussi bien Iaformation de réseaux et de regroupementsprofessionnels, qui favoriseront un accroissementdes compétences, que Ia creation de liens avec lesorganismes internationaux, nationaux at regionaux,qui permettront de mieux promouvoir le but et lesobjectifs du projet. Autrefois perçu comme aiéatoireet non structure, un tel maillage apparaltaujourd'hui comme un auth essentiel dedéveloppement des relations professionnelles.

Pour en arriver a créer un tel maillage, ii s'agitessentiellement de rester en contact avec les autreset de se faire connaltre. Et, pour ne prendre qu'unexemple, une brochure bien conçue, distribuée auxbans endroits, ne peut qu'y contribuer.

De nombreux projets ant des liens avec de grandsorganismes internationaux tels que l'Organisationdes Nations Unies pour I'alimentation etI'agriculture (FAQ) ou I'Organisation des NationsUnies pour Ia développement industriel (ONUDI).Ces organismes peuvent constituer une sourced'aide précieuse dans des domaines comme ceuxde Ia compatibilité du materiel, de I'automatisationet de Ia formation, sans compter qu'ils contribuenta bien faire connaltre les projets.

Bien qu'il reconnaisse I'importance de tels liens, leCADI persiste a mettre davantage l'accent sur Iacreation de contacts Sud-Sud, qui permettent auxétablissements des pays en développementd'accroItre, en s'entraidant, leur propre capacité surle plan institutionnel.

o collaborer ou partager les frais avec d'autresétablissements ou d'autres divisions, de manière a

Phase Ii - La prise de decision réduire las coQts;

L'avenlr

Un jour, le projet devra atteindre l'autonomie, c'est-àc1ire continuer a fonctionner sansl'aide financière du donateur, et le chef do projetserait donc bien avisé do se preparer a cetteéventualité. Sans compter qu'un bon plan d'actionen vue d'assurer l'autonomie du projet no peutqu'impressionnor favorablement les commanditairoset, facteur plus important encore, susciter Ia

cpnfiance au sein du groupe: chacun saura qu'ilpeut réussir s'il s'y applique.

Il est important de se rappeler quo los fraisd'éxploitation sont beaucoup moms élevés que lesfrais de demarrage. Le chef de projet voillera donca ce quo le protocolo d'accord fixant les conditionsde Ia subvention tionne compte des besoins reelsau stade du démarrage, et ii s'évitora ainsi, autantque possible, d'avoir a proceder a des réaffectationsbüdgétaires pour acheter des éléments de materielessentiels au fonctionnemont du projet.

Si, pour ne prendre qu'un exemple, lesadministrateurs du budget de base n'ont pas étéconvaincus de l'utilité d'un projet d'informationpendant Ia période do subvention, aucune sommesupplémentaire do Ia part du donateur n'arrivera ajustifier I existence du projot - qui d ailleurs ne

meriterait sans doute pas d'être subventionnédavantage dans do telles circonstances. Et Si 10ôhef do projet ne peut certes pas prédiro lesdcisions quo prendront los administrateurs quantaux budgets tuturs, ii Iui ost, par Ia valour monétairede l'information quo produira le projet - d'expliquer,en somme, ce qui so passerait 5 10 projot n'existaitpas.

Le chef do projet aura toutefois do meilleureschances d'assurer l'avenir du projet si

o ii demande conseil;o il pense a planifier;o ii évalue;o il decide.

Le chef do projet dolt avant tout entretenir desliens avoc les administrateurs du budget do base etlos autros décideurs internos, avec les utilisatours,qui peuvont s'avérer un puissant groupo dopression en sa faveur, avoc SOS partenaires (ceuxqui collaboront avoc Iui au projot) et avec losintéressés (les organismes qui auront une influonceimportante sur son travail).

Tous los maillages a l'echelle institutionnelle,nationalo, régionale ot moridiale doivent etresoignousement établis ot maintenus. II s'agit là doIa seule façon efficace do répondre, avec dosmoyens limités, aux bosoms en information despays en développement dans los domainesprioritaires.

Fig. 1. L4: planification d'un projet d'inforrnation efficace

1.

DEFINIR LE PROBLEMEET ANALYSER LESBESOINS DESUTIT,TSATFURS.

PRENDRE ENCONSIDERATION LEMILIEU.

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4.ET5

CHOISIR LES SOLUTIONSLES MIEUX REALISABLES

5.

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PRENDRE LA DECISIONET PASSER AL'ACTION.

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10.

11.

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FIXER LEBUT ET LES

8. OBJECTIFS.

METTRE LA METHODE

9. DE TRAVAIL ENAPPLICATION.

EVALUER LES BESOINS2. DES UTILISATEURS.

L'élaboration d'un plan d'action pour le projet

Lorsque le projet est subventionné par le Centre derécherches pour le développementinternational (CADI), ii est particuliérement importantd'élaborer un plan d'action pour assurer Ia réussitede sa mise en oeuvre. Un bon plan d'action aideraen effet le chef de projet a respecter le calendrierd'exécution, a atteindre le but et les objectifs et amener le projet a terme.

Nombre de projets échouent parce que les tâcheset Ia méthode de travail n'ont pas ete définissystématiquement, et le present chapitre comporteprécisément des exercices qui permettront au lecteurd'apporter certains raffinements au processus deplanification.

Feullle n° 2Phase II - La prlse de decision

La feuille de prise de decision permet de pousserencore plus loin le processus qui

1

s'est amorcé lors de Ia phase I de l'analyse duproblème. Elle vise en fait a ralentir le processusde planification, afin de permettre aux membres dugroupe de planification de se rendre compte qu'ilsont des choix a faire, puisqu'il y a toujours - qu'ilsen soient conscients ou non - plus d'une facon deprocéder pour atteindre le but d'un projet.Et en operant de tels choix, us font appel a descritères qui témoignent - qu'ils en soient encore làconscients ou non - de l'importance qu'ils attribuenta chacun des facteurs en presence.

Le processus que ron utilise pour faire des choixen dit d'aiileurs beaucoup sur le genre d'organismedont on fait partie.

Trouver des solutions, lea évaluer et cholsir Iamelileure.

Un espace est prevu, dans Ia premiere partie deIa feuille de prise de decision, pour transcrirel'énoncé du problème.

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trouvez les diverses solutions possibles. lnscrivezdonc, clans l'espace réservé a cette fin sur Ia feuillede prise de decision, le plus grand nombre desolutionS que vous puissiez envisager - en taft,toutes les solutions qui vous viennent a resprit sansmême vous interroger sur leur valeur ou leur utilité.Ne vous préoccupez que de Ia quantité : plus vousen trouverez, mieux ce sera. II y a de respace pour10 soiutjbns mais ne vous laissez pas arrêter par cefacteur annexez une feuille et inscrivez-en 11, 15,20 ou même 50!

Cette liste de solutions possibles étant dressée,vous devrez exercer votre jugement pour choisircelle quivous semble Ia meilleure.

Consignez donc vos observations sur chaquesolution sous Ia rubrique "L'évaluation des solutions.II s'agit là d'un excellent exercice car ii vous force asoumettre toutes vos solutions a l'analyse, mêmecelles qui vous semblent les plus invraisemblables.lndique tant les avantages que les inconvénients dechacune de vos solutions, et vous constaterez queles avantages de solutions d'abord jugées sansintérêt permettent part ois de découvrir despossibilitEs insoupconnées.

Puis viendra le moment de prendre une decision.Vous ne serez toutefois pas tenu alors de n'adopterqu'une seule de vos solutions. Vous pourrez enchoisir plusieurs, sinon toutes les retenir, ou toutesles abandonner. Vous pourrez même combiner lesavantages propres a plusieurs solutions, pour eninventer tine toute nouvelle...

4

Une analyse plus poussée des solutionsposslbles

Si vous avez de Ia difficulté a choisir, évaluezchaque solution en fonction de critèrespréalablement établis.

II n'est néanmoins pas toujours facile de determinerles critères qui présideront a Ia prise d'unedecision. Sans compter que les décideurs nes'entendent pas toujours lorsqu'il s'agit d'établir lescritères qui sont importants et ceux qui ne le sontpas.

La feuille de prise de decision énumère, en guised'exemple, un certain nombre de critères aappliquer a chacune des solutions, a savoir:

o son incidence sur le probleme;

o le coOt de sa mise en oeuvre;

o l'origine des ressources nécessaires;

o ses éventuels effets secondaires;

o les possibilités d'apprentissage qu'elle comportepour les gens de l'endroit.

Comment Ia decision sera-t-elie prise, et quidécidera?

La dernière section de Ia feuille pose Ia questionde savoir comment Ia decision sera prise, et qul Iaprendra. Puisez dans votre propre experience, etsuivez Ia méthode qui convient le mieux a votregroupe. Evitez de rendre le projet plus compliquéqu'iI ne l'est!

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Si Ia feuille de prise de decision ne vous estd'aucune utilité cians votre travail de planification,tie vous en servez pas. Et Si elle ne fait que mettreefl evidence le processus que vous suivriez de toutefaon, n'hésitez pas a vous en débarrasser.

La valeur de cette feuille reside dans le fait qu'ellepropose un processus structure, en plusleursétpes, aux planificateurs, qui seront ainsi assuresd Ia valeur du chemin parcouru pour en arriver aIa decision.

uoi qu'il en soit, Si Ia méthode que vous avezlopte jusqu'à maintenant fonctionne bien pourus, ne Ia changez surtout pas. En matière destion de projet, il est un principe qui vautJjours Ne jamais réparer ce qui n'est passsé.

Fullle n° 3PIase II - La mlse en oeuvre

iJrsque le projet est simple, on reservehbitueIlement son énergie pour Ia mise en oeuvre,c'st-à-dire pour le moment oCi ii faudra:

révoir Ia mise en application de Ia solution;

ire ce qui a eté prévu;

o $urveiller et contrôler les activités, pour s'assurerqL4e tout va comme prévu et que le problème esten voie d'être résolu.

II est important de bien faire, dans l'ordre, lesbnnes choses.

La feuille n° 3, qui porte sur Ia mise en oeuvre deIa i decision, vous aidera a planifier un projet très

ple. Le processus qu'elle propose comporte lesnapes qui sont analysées dans les sectionsvantes.

i Dressez Ia Ilste des activftés.Dcomposez le projet en unites faciles a

acministrer, en activités. Jusqu'à 20 activitéspeuvent être inscrites sur Ia feuille.

II n'y a pas de règles particulières a suivre pourdrsser Ia liste des activités du projet, Si ce n'estqu'elle doit énumérer ses principales composantes.

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Chaque activité correspond, par ailleurs, a unetâche a executer a l'aide de certaines ressources.

II s'agit, en fait, de décomposer le projet en uniteslogiques et faciles a administrer. Mais Ia notiond'unité logique et facile a administrer peut varierd'une personne a I'autre, de sorte que Ie projetpeut, le plus souvent, se subdiviser de bien desfacons, selon l'expérience du chef de projet ou dugroupe de planification.

Dans le cas, par exemple, de Ia construction d'unemaison, l'entrepreneur d'expérience pourrasubdiviser son projet en un nombre limité d'activitésseulement : couler Ia fondation, construire Ieplancher, monter les murs, poser le toit, etc. Sonsavoir-faire et son experience lui permettent degerer de gros travaux. Par contre, Ia personne quin'a jamais construit de maison devra sans doutesubdiviser son projet en un plus grand nombred'activités, et donc dresser une liste d'activitésbeaucoup plus détaillée. Elle ne pourra pas secontenter d'inscrire 'monter le murs', comme l'avaitfait I'entrepreneur d'expérience. Elle devra définirles activités intermédiaires: évaluer Ia quantité debois nécessaire, faire livrer Ies matériaux sur lechantier, indiquer l'emplacement des murs sur leplancher.

En fait, le niveau de detail de Ia subdivisionimporte peu. Veillez plutôt a ce que Ia liste desactivites que vous dresserez réponde a vosbesoins, et a ce qu'eIle decompose le projet enunites logiques et faciles a administrer.

2. Etabllssez Ia sequence des activltés.

Lorsque Ia liste des activités du projet a étédressée, ii convient d'établir leur sequence.

Sur Ia feuille de mise en oeuvre, inscrivez dans Iacolonne 2, en regard de Ia premiere activité décritedans Ia colonne 1, le nombre '100". Et puis,demandez-vous - Qu'est-ce qui dolt se produireavant cette activité? -et - Qu'est-ce qui dolt seproduire après cette activité?

Passez ensuite a Ia deuxième activité figurant dansIa colonne 1. Si elle dolt se produire avantI'activité 100, assignez-Iui, dans Ia colonne 2, Unnombre inférieur a 100; dans le cas contraire,inscrivez-y un nombre supérieur a 100. Repétez

l'opération pour chaque activité, jusqu'à ce que vous 8. Velllez a I'organlsatlon du personnel.ayez épuisé Ia liste.

3. Déflnlssez a l'alde de numéros Is chronologledes activltés.

Trouvez, dans Ia colonne 2, to nombre le momsélevé. Biffez-Ie et inscrivez dans Ia colonne 3, enregard, le nombre 1. Trouvez le deuxième nombrele moms élevé. Biffez-Ie et inscrivez 2 dans Iacolonne 3. Répétez l'opération pour chaque activité,jusqu'a ce que vous ayez épuisé Ia liste.

Rélnscrivez Ies activités sulvant leur ordrechronologique.

Dressez Is calendrier d'exécutlon.

Indiquez Ia date prevue pour le debut et pour Ia finde chaque activité. Vous pourrez plus tard ajouterles dates réelles, ce qui vous permettra d'exercer,de manière trés simple, un contrôle serré doI'évolution du projet. Vous pourrez en effet, Si lesdates réelles ne correspondent pas aux datesprévues, procéder a des changements et refaire lecalendrier dexécution des activités subséquentes.

Faltes une estImation des coUts.

Estimez Is montant d'argent qu'exigera chaqueactivité. Ici encore, vous pourrez plus tard comparerles coCits reels aux coCits prévus.

Attrlbuez lee responsabllltés.

Précisez, pour chaque activité, le nom desmembres du groupe qui en seront responsables.

8

La dernière partie de Ia feuille est utilisée dans lecas d'un projet qui fait appel aux services doplusieurs personnes. Vous devrez ainsi, le caséchéant, préciser, pour chaque membre du groupea qui vous avez attribué une responsabilitéparticullére, les éléments suivants:

o l'objet de ses responsabilités;

o Ia date prévue pour le debut et pour Ia fin dochaque activité;

o le rendement attendu;

o son degré d'autorité.

Feuille n° 4Le budget du projet

La feuille n° 4 propose une méthode pour Iapreparation du budget, un élément essentiel duplan de mise en oeuvre du projet.

Le budget d'un projet est établi en fonction desactivités, car chaque activité consomme du temps,des matériaux et des services, lesquels exigent, aleur tour, do l'argent. II faut donc dans un premiertemps calculer tous les coCits relatifs a chaqueactivité, qui seront par Ia suite additionnés pourétablir to budget global.

Inscrivez les activités dans Ia colonne 1 de Iafeuille du budget du projet, sur laquelle sont parailleurs indiqués les postes de dépenses les pluscourants.

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La feulile de planification et de contrôle du projetvise a faciliter Ia planification et Ia mise en oeuvrede projets d'envergure, qui comptent nombredactivités.

De trop grandes dimensions pour figurer dans leprsent manuel, ce document est fourni séparémentavec un bloc de - noto-collants - de 3,8 sur 5,1 cm,qui peuvent être collés, décollés et recoilés avlonté. Chacun de ces noto-coilants peut ainsirecevoir divers renseignements concernant i'activité,et servir de fiche d'activité mobile sur Ia feuille. II

serait enfin sans doute préférable de n'employer quedes stylos contenant de l'encre soluble dans l'eaupour écrire sur cette feuille.

L* ligne du temps

Sur Ia feuille de planification et de contrôle duprpjet,la ligne du haut figure l'axe du temps, oi lepassage du present au futur s'effectue de gauche adroite. Elle permet de représenter visuellement Isdbut du projet, les principaux événements qui seproduiront dans le cours de son evolution et Ia dateprévue pour sa réalisation. L'unité de temps quicônvient le mieux pour Is projet peut être retenue.

Dans les exemples (des plans pour des projetsd'un an et de cinq ans), l'unité de temps choisieest le mois, pour un terme d'une année. Si le projet

Cette feuille vous permettra d'inscrire tant les coCitsprévus pour chaque activité que, a son terme, sescoats reels, de même que l'écart entre ces deuxmbntants. Et elle vous servira ainsi tout aussi biendo rapport d'étape que de rapport final.

L'endos de Ia feuille n° 4 offre enfin des exemplesde calculs a effectuer pour les postes de dépenseslas plus courants.

La feuille de planification etde contrôle du projet.

11

dépasse une année, on peut soit utiliser plus d'unefeullle soit adopter une unite de temps plus longue.

Les fiches d'activlté

Chaque activité du projet est representée par unefiche d'activité, c'est-à-dire un noto-collant surlequel sorit inscrits les renseignements suivants : letitre de I'activité, le nom des membres du groupequl en sont responsables, les cotts et les dates dedebut et de fin de l'activité (voir l'exemple a Iafigure 1).

Quand alias ant été remplies, ces fiches d'activitésont placées sur Ia feuille de planification et decontrols du projet, a l'endroit approprié suivant Iaiigne du temps.

Par exemple, si une activité dolt se déroulerpendant Ia premiere semaine de novembre, Ia fiched'activité sera piacée dans Ia colonne 'N quicorrespond a ce mois. Et si elle dolt durer plusd'un mois, il conviendra, pour I'instant, de Ia placera proximité de Ia colonne du mois correspondant aIa date prévue pour le debut de l'activité.

La ligne des coüts

Au bas de Ia feulile de planification at de contrOledu projet figure Ia ligne des coüts, qui aide acalculer le montant d'argent nécessaire pourmaintenir le projet. Les montants figurant a Iarubrique des coütS de chacune des fiches d'activitéqui sont rattachées a une unite de tempsquelconque peuvent ainsi etre additionnés pourétablir le grand total at, le cas échéant, des sous-totaux par paste de dépenses. Puis Ies résultatspeuvent ètre consignés dans Ies cases appropriéesde Ia Iigne de coOts ainsi que sur Ia feuille debudget du, projet.

Fig. 1. La fiche d'activité

Quand le projet a démarré, les fiches d'activitédevront parfois être déplacées sur Ia feuille pourrendre compte do recart entre Ia réalité et lasprevisions. - - -

II conviendra alors d'indiquer, sur las fichesd'actMté, les dates reeVes de debut et de fin, deméme que los coats reels. Tous los coCits reelsfigurant sur ces fiches seront ensuite additionnés,et las résultats seront inscrits dans las casesappropriées de Ia ligne des coUts, pour serviréventuellement a Ia preparation de rapports d'étape.

Des qua les résuttats reels suscitent le déplacementd'une fiche d'acth,ité sur Ia feuille, ii faut réoxaminerlas fiches figurant dans les unites de tempssubsequentes pour determiner si eVes devront, ellesaussi, être déplacées. Las effets de ceschangements sur les cofsts des activités seront alorségalement pris en consideration, puis ces nouveftesdonnées feront, le cas échéant, l'objet de nouvellesinscriptions sur Ia ligne des coCits.

12

Servez-vous de Ia feulllede planificatlon et decontrôle du projet pour envisager diversesavenues

Outil de gestion. des plus précieux, Ia feuille deplanification et do contrôle du projet dolt, d'abordet avant tout, vous être utile a vous. Elle n'estqu'un instrument, qui ne dolt jamais prendre le passur le projet lui-même. Prenez le temps d'envisagerdiverses avenues, déplacez les fiches sur Ia feuillepour determiner si chacune des activités ne pourraitpas être réalisée a un meilleur moment, ou suivantun ordre different.

Montrez vos résultats aux autres membres dugroupe de planffication,. et encouragez-Ies aprocéder do Ia même facon. Laissez-las considérerles effets de tout changement sur Ia sequence desactivités, sur Ia date prévue pour Ia fin de chaqueactivité et sur les coQts.

Arrêtez-vous aux périodes creuses - celles oü ii n'ya pratiquement aucune, sinon aucune, activité deprevue - ainsi qu'aux périodes de trop grandeactivité. Et demandez-vous s'il n'y aurait pas lieudo refaire le calendrier d'exécution pour assurerune meilleuré utilisation des ressources.

Nombre do manifestations etévénements - festivals, elections, visitesd'administrateurs do programme du CRDI ou dereprésentants d'un donateur, etc.- pourront, parailleurs, perturber le calendrier d'exécution, en vous

- empéchant momentanément d'avoir accès a dupersonnel, a des matériaux, a de l'aide ou a desrentrées de fonds. II sera donc utile de lesconsigner sur Ia ligne du temps do Ia feuille deplanification at do contróle du projet.

Vous Otes donc maintenant en mesure de mieuxdeterminer le déroulement des activités, en évitantlas surcharges do travail et en tirant patti despériodes creuses.

Les méthodes évoluées deplanification du projetLorsqu'll travaille a Ia planification do projets

d'envergure, qui comptent de nombreuses activités,

Le contrôle du projet

ACTIVITEA

QUI?JACQUES

COUTS?$12.00

DEBUT?LUND I

FIN?MARDI

Ia chef de projet d'expérience considère en toutpremier lieu 2 grands facteurs, a savoir:

°EIa durée des activités;

oies liens entre les activités.

ft est toutefois fort difficile de tenir compte de ces2 variables lorsqu'on ne se sert que d'une seule etmime feuille. Et ii s'agit là d'un problème que biendes auteurs d'ouvrages sur Ia gestion de projetr,'ont pas manqué de relever. Les graphiques deGantt montrent ainsi trés bien Ia durée de chaqueactivité et les graphiques PERT, les liens entre lesactivités, mais ii se trouve bien peu d'instruments quipermettent de consigner ces 2 variables en mêmetemps, Le chef de projet doit donc opter pour runeou l'autre, ou s'astreindre a preparer deuxgraphiques différents.

La present chapitre vise a établir un plan de projetqui soft a Ia fois visuel - o las périodes de tempsseront illustrées clairement - at assez exact.

La durée des activités

Pour illustrer, sur Ia feuille de planification et decontrôle du projet, Ia durée d'activités qutséchelonnent sur de longues périodes, ii suffit deprendre des noto-collants vierges at de las collarhorizontalement a Ia suite de Ia fiche d'activitéoriginale, de manière a former une bande continuequi ira de Ia date de debut a Ia date de fin del'activité.

II, serait aussi possible d'étendre Ia fiche d'activitéoriginale en lui dessinant un complement sur Iafeuille. Mais une telie operation rendrait plus difficilela déplacement de Ia fiche par Ia suite, de mêmeque Ia modification des dates at de Ia sequence desactivités.

Les liens entre les activltés

Des fléches seront utilisées pour montrer les liensentre les activités. L'activité tigurant au debut de Iaflèche doit être terminée avant l'activité indiquée a Iafin de Ia flèche.

II est particulièrament important d'établir de telsliens lorsque de grosses sommes d'argent doiventètre engagées dans Ia projet et qua I'accès au

13

personnel at aux matériaux au bon endroit at aubon moment demeure un facteur essentiel. Lesretards peuvent en effet alors étre très coteux,sinon faire échouer le projet.

Pour les projets d'envergure, ii est préférabled'utiliser des instruments de planification comma legraphique PERT at Ia méthode du chemin critique.La PERT servira d'ailieurs, aux fins du presentmanuel, a apporter certains raffinements a Ia feuillede planification et de coritrôle du projet.

Les sequences d'activltés

Le plan pour un projet d'un an (voir les figures 6at 7) illustre las activités qui s'échelonnent sur leterme de douze mois. Las d'activités qul formentdes sequences sont indiquées, I'une a côté deI'autre, sur Ia même ligne horizontale. Et tout retardtouchant une activité a une incidence surI'ensemble des activités subséquentes.

Lorsque plusieurs activités peuvant se déroulerpendant une méme période, les fiches d'activitésont collées les unes par-dessus les autres, par lebord, pour bien montrer qu'ellas forment unesequence.

Las sequences d'activités qui sont indépendanteslas unes des autres occupent, pour leur part, deszones différentes de Ia feuille de planification at decontrôle du projet, et elles sont séparées par unespace.

Las liens entre une activité dune sequence at uneactivité d'una autre sequence sont indiqués a l'aided'une flèche. II s'agit toutefois là de cas plutôtrares puisque las liens entre sequences ressortenthabituellement fort nettemant des que las fichesd'activité sont bien placéas dans las colonnescorrespondant a leurs unites de temps.

L'estlmatlon du temps

Les diagrammas, qui permettent d'illustrer lasliens existant entre les activités du projet tout en endonnant une vue densemble, ne sont pasuniquement utiles pour organiser les activités duprojet. Ils servent aussi a prandre des decisions ausujet du calendrier d'exécution at de I'affectationdes ressources. Des qua Ia durée d'una activité,c'ast-à-dire Ia tamps nécessaira pour Ia réaliser, a

éte établie, ii devient possible de déterminer Iapériode qul assurera une utilisation optimale desressources. II conviendra, par ailleurs, d'indiquerl'estimation de Ia durée sur Ia fiche d'activité elle-méme (voir Ia figure 2).

La durée d'une activité peut certes être établie enconsultant des personnes qui ont fait un travailanalogue, mais ii existe aussi des méthodes quipermettent de Ia calculer.

Une méthode plus complexe d'estlmatlon de Isdurée

Fig. 2. - Fiche d'actMté avec uneestimation 'de Ia durée

DUREE PREVUE3 SEMAINES

1. Estlmez Ia durée en adoptant Ia perspective:

* Ia plus optimiste (D0)

Si tout va bien et qu'd n'y a pas de retard, combiende temps l'activité prendra-t-elle?

* Ia plus pessimiste (D)

14

Si rien ne va at que toutes sortes de problèmessurgissent, combien de temps I'actMté prendra-t-elle?

* Ia plus vraisemblabie (Dy)

Si tout va comme a I'habitude, combien de tempsI'activité prendra-t-eIIe?

2. Pondérez ces durées

Par exemple, pour obtenir Ia durée Ia plusréaliste (Dr) servez-vous de Ia formule suivante:

D0 + D + 4D,,Dr6

Le chef de projet qui a établi Ia durée de l'activitéa 1 jour dans Ia perspective Ia plus optimiste, a6 jours dans Ia perspective Ia plus pessimiste et a2 jours dans Ia perspective Ia plus vraisemblableobtiendra ainsi, suivant Ia formule, 2,5 jours commedurée Ia plus róaliste:

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6

II s'agit toutefois là i'une méthode complexe, quine sera vraisemblablement mise en application quedans les cas oi les ectiéances sont trés serrées atque Ia main-d'oeuvre at les maténaux sont coffteux.

La démarche elle-même, qui prévoit une estimationde Ia durée puis sa verification en fonction desrésultats reels, demeure néanmoins valable en soi,et ce, quel que soit le degré de complexité duprojet. Surtout lorsqu'on considére qu'il est plutôtrare qu'un projet se déroule comme prévu - mêmes'il a ete très soigneusement planifié - et que, Siaucun plan n'a ete établi au préalable, on n'aurapas en main cette base de comparaison qul auraitpermis de tirer des Iecons de l'expérience, et des'améliorer.

Le calendrler d'exécutlon

Les fiches d'activité ont jusqu'ici ete placées sur Iafeullie de planification et de contrôle du projet demanière a illustrer comment se dérouleront lesactivités.

3

ACT IVITEA

QUI?JACQUES

COUTS?$12.00

DEBUT?LE 12 DECEMBR.E

FINLE2 JANVIER

II conviendra donc d1établir mainterint commenton peut en arriver a determiner de façon plusefficiente et precise quand ces activités auront lieu.Laissant de côté pour l'instant Ia ligne du temps, ons'attardera plutOt a placer les fiches d'activité dansle bon ordre a rintérieur de chaque grand grouped'atMtés, et a mettre en evidence les activités-charnières, qui font le lien entre ces grandsgroupes. Tout comme précédemment, des flèchesseront utilisées pour indiquer que bile activité doitôtre achevée avant que ne commence telle autre.

Le diagramme de réseau du projet, avec chemincritique, présenté a Ia figure 5 comporte 2 activitésfictives - désignéesrespectivementcomme le'Début'et Ia 1Fin' - qul sont particulièrement Importantespour produire un calendrier précis.

Outre ces 2 activités fictives, le diagrammeprévoit quo 9 activités. (On notera par ailleurs aupassage qu'il n'aurait sans doute pas etenécessaire, dans le cas d'un projet aussi simple, dotracer un tel diagramme.)

Los fiches d'actMté A, B et C - qul représententdes activités qui peuvent se produiresimuttanément - ont ete placées dans Ia memocolonne. La flèche qui relie A a 0 indique quol'activité A dolt être terminée avant quo no démarrel'activité 0. L'activité E, pour sa part, ne pourra pass'arnorcer avant quo lea activités A et B ne soientachevées. Et II se trouve bien d'autres relations dodépendance entre los activités que to lectour pourralui-mOme découvrlr.

Lee dates lee plus avancées pour Ic debut etpour Ia fIn de PactMté

Quànd le réseau d'activités a ete établi, ii convientde rerendre le diagramme pour écrire, sur chaquefiche d'actMté, lea dates lea plus avancéos pour ledebt de I'actMté, dans le coin supérleur gauche, etpour Ia fin do l'activité, dans le coin supérleurdroit (vow Ia figure 3).

Ces dates ont eté calcuiées pour los fichesd'activité du diagramme de réseau du projetprésenté a Ia figure 5. II a suffi, en commençantpar Ia premiere activité, d'additionner

15

successivement los durées figurant sur chaquefiche jusqu'à Ia dernière activité.

Fig. 3. Fiche d'activité avec uneestimation des dates les plus avancéespour le debut et pour' Ia fin de l'activfté

Date la plus Date la plusavancée pour avance pourle debut Ia fin

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DEBUT?

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JACQUES

$12.00

LUNDI

MERCREDI

ACTIVITEA

3

L'activité A commence au jour 0 ot, puisqu'elIe a- une durée do 3 jours, elle ne pout pas so. termineravant le jour 3. L'activité D, qul ne pout pascommencer avant Ia fin do I'activité A, ne pout doncpas commencer avant le jour 3 et, comme lIe dure6 jours, elle ne peut pas se terminer avant le jour 9.

Lea dates lee plus tardives pour Ic debut at pourIa fin del'activlté

Le diagramme de réseau du projet sera par Iasuite repris pour inscrire cette fois, sur chaque fiched'activité, les dates los plus tardives pour le debutde I'activité, dans le coin inférleur gauche, et pourIa fin do I'activité, dans le coin inférieur droit (voir Iafigure 4.), lesquelles seront calculées a partir de Iafin du diagramme.

Pour l'activité fictive de IFinu du projet, Ia date Iaplus tardive de fin correspondra a Ia date Ia plusavancée pour Ia fin de I'activité.

Fig. 4. Fiche d'activité avec uneestimation des dates les plus tardivespour le debut et pour Ia fin de I'activité

LE CHEMIN CRITIQUE

Lorsque toutes ces dates avancées et tardives pourle debut et pour Ia fin de chaque activité auront étécalculées, II sera relativement facile de trouver le'chemin critique' a l'intérieur du réseau.

16

Ce chemin critique traverse le réseau en passantpar les activités dont les -dates les plus avancéessont égales aux dates les plus tardives, tant pour ledebut que pour Ia fin de l'activité. N'offrant aucunemarge, il corustitue le chemin le plus long que l'onpuisse parcourir pour traverser le réseau. Lesactivités qui se trouvent sur ce chemin sont dites'critiques' en raison du principe suivant:

La plus courte durée possible d'un projetcorrespond au temps qu'il faifl pour parcourir lechemin le plus long du diagramme.

Les activités non critiques peuvent, pour leur part,être retardées sans que les autres activitésimportantes du projet n'aient a subir de retards. Leretard que peuvent ainsi souffrir ces activités noncritiques constitue ce qu'il est convenu d'appelerleur 'marge'.

Dans les figures 6 et 7, le chemin critique estclairement lndique en gras.

L'utlllte du chemin crItIqueII est utile de connaltre le chemin critique d'un

projet pour les raisons suivantes:

Pour éviter les pertes de temps, d'argent etd'énergie qui résulteraient de mesures prises pouraccélérer I'exécution du projet par le biais d'unereduction de Ia durée d'activités non critiques.

Pourquoi? - Parce qu'une reduction de Ia duréeprévue pour une activité non critique n'aura pasd'effet sur Ia durée du projet dans son ensemble.

Pour épargner de l'argent, de I'énergie et desressources en tirant parti de Ia marge des activitésnon critiques.

Pourquoi? - Parce qu'un tel recours a Ia marge desactivités non critiques n'aura pas d'effet sur Iadurée du projet dans son ensemble.

Pour tirer parti des mesures prises pouraccélérer I'exécution du projet par le biais d'unereduction de Ia durée d'activités critiques, quiseront probablement efficaces.

Pourquoi? - Parce qu'une reduction de Ia duréeprévue pour une activité critique aura un effet directsur Ia durée du projet dans son ensemble.

3 9

6

ACTIVITED

QU I?

JACQUES

COUTS?$12.00

DEBUT?LE 12 DECEMBRE

FIN?LE 17 DECEMBRE

3 9

Date la plus Date Ia plus

tardive tardive pourla fin

Dans le diagramme de réseau du projet présenté aIa figure 5, les fiches H et I portent Ia même dateIa plus tardive pour Ia fin de l'actMté. Et ensoustrayant de cette date Ia durée de I'activlté, onobtiendra Ia date Ia plus tardive pour le debut del'activlté.

Par ailleurs, puisque l'activité G dolt être terminéepour que les activités H et I puissent commencer, Iadate Ia plus tardlve pour Ia fin de I'activité Gcorrespondra a Ia date Ia plus tardive pour le debutdes activités H et I: comme l'activité H doltcommencer au plus tard le jour 10, I'activité G devraêtre achevée au plus tard le jour 10.

Diagranmie dáu

chemin critique du projet

- -4Dbut

39

6 3

D

9

Fin

0 n) B 3 CD a. CD

o 3A

03

06

6B

17

68

2E

79

910

1C

13

1F

H

910

10

13

05

5C

5 1C

10

a

2I

11

13

On obtiendra donc de bons résultats dans Iamesure oCi on aura su investir de rénergie et desressources aux bons endroits.

Termlner le calendrier d'exécutlon

II convient par Ia suite d'intégrer les activités a Iafeuille de planification et de contrôle du projet.

Les activités qui se situent sur le chemin critiquefigurent d'ailleurs déjà au calendrier d'exécution. Enconsultant les dates prévues pour le debut et pourIa fin de chaque activité, on en arrivera a situer defaçon fort precise les activités critiques en fonctionde Ia ligne du temps - dans Ia mesure oCi, de touteevidence, Ia mOme unite de temps aura eté utiliséepour Ia ligne du temps et pour les estimations de Iadurée des activités du projet.

Là encore, des noto-collants vierges seront placesa Ia suite de Ia fiche d'activité originale pourindiquer, le cas échéant, Ia période sur laquelles'échelonne l'activité.

Dans le diagramme de réseau du projet présentéa Ia figure 5, les fiches d'activité A, D, F et H sesituent sur le chemin critique.

Ce diagramme indique en outre que l'on disposed'une certaine latitude pour établir le calendrierd'exécution des activités B et E, et C, 3 et I.

Là aussi, les liens entre une activité d'unesequence et une activité d'une autre sequenceseront indiqués a l'aide d'une flèche. Toute fiched'activité qui ne figure pas sur le chemin critiquepeut évidemment être placée a n'importe quelmoment entre Ia date Ia plus avancée pour le debutde l'activité et Ia date Ia plus tardive pour Ia fin del'activité, mais, ce faisant, on devra tenir compte desliens qui existent entre les activités, ainsi que de Iadurée des activités. Et du taft que le choix d'unepériode pour une activité restreindra d'autant lespossibilités pour les autres qui en dependent.

18

En établissant le calendrier d'exécution desactivités non critiques, on veillera a tirer le meilleurparti possible des ressources dont on dispose.

Dans Ia figure 6, toutes les activités qui ne sontpas situées sur le chemin critique ont ete placéessuivant Ia date Ia plus avancée pour Ieur debut, cequi permettra de profiter, le cas échéant, de touteIa marge voulue.

La figure 7, par contre, presente un calendrierd'exécution qui a éte établi selon le date Ia plustardive pour le debut des activités, oCi Il n'y a doncplus de marge. Toutes les activités deviennent,dans ce cas-là, critiques car si une activité connaltdes retards c'est l'ensemble du projet qul risque deretarder.

La solution qui permettra de tirer le meilleur partipossible des ressources se situe sans doute entreces deux extremes. Et il s'agira donc, pour Iatrouver, de faire divers essais avec les fichesd'activité et Ia feuille de planification et de contrôledu projet. A moms, bien sür, que l'on aft a sadisposition un ordinateur qui soit capable, a partirdes divers paramètres qui lui sont fournis, de définirIa solution idéale.

La llgne des coüts

Le calendrier d'exécution qui a eté défini permettraegalemerit de prévoir les mouvements de trésorerie,et de veiller ainsi a ce que l'on aft toujours en mainle montant d'argent nécessaire pour faire face auxengagements financiers rattachés au projet.

Si Ies coOts prévus pour chaque activité ont etainscrits sur sa fiche, il suffira de faire Ia somme deces engagements, puis d'inscrire les résultatsobtenus sur Ia Iigne des cotts figurant au bas dudiagramme. Et si l'on connalt en outre Ie délai qu'ilfaut prévoir pour le versement des fonds, il serapossible de fixer une date appropriée pour I'envoides demarides ou rapports pertinents, qui permettrade toucher l'argent nécessaire au momentopportun.

Fig. 6. Feuille de pianification de piojet établie

suivant les dates les plus avancées pour le debut

des activités

PERIODE D'ACTIVITE

MARGE

LA LIGNE DU TEMPS

J F MA J J A SON D

JLe Chemin Critig

II est rare que le projet se déroule exactementcomme prévu, et ce, méme quand le calendrierd'activités a ete établi avec beaucoup de soin.C'est donc dire qu'il ne faut pas hésiter a apporterlas modifications qui s'imposent au calendrierd'exécutlon des qu'une activité critique enregistredu retard.

Si, par contre, le retard touche une activité noncritique, ii conviendra d'abord de verifier sa marge.S'il ne réste pas assez de temps pour Ia mener aterme - en d'autres mots, s'il n'y a plus de marge -'elle sera devenue critique, et ii y aura lieu de sedemander s'il ne serait pas rentable d'affecter desressouroes supplémentaires pour Ia terminer

La calendrier d'exécution dolt étre maintenu a jour.Les dates réelles du debut et de Ia fin de l'activité,de meme que ses coOts reels, seront inscrits surchaque fiche, qui sera par ailleurs, le cas échéant,déplacéé sur Ia feuille de planification et de contrOledu projet pour rendre compte de I'évolutiori de Iasituation De plus, tant las coCits reels que les coCitsprévus seront calculés de nouveau si deschangeménts substantiels se produisent.

Enfin, ii conviendra d'avoir de fréquentescommunications avec le personnel qui est affectéau projet pour le renseigner sur l'avancement destravaux, d'une part, mais aussi, d'autre part, pourobtenir son avis sur tout changement qui pourraitêtre apporte pour mieux suivre le calendrierd'exécutlon.

Les plafle d'lnterventlon

On tentera de prévoir, pour les activités figurant surIa chemin critique, ce qui pourrait tourner mal, puisd'élaborór des plans d'intervention qui permettrontde parer a toute éventualité.

20

II s'agira de se demander, par exemple, ce qu'iladviendrait SI..

o le versement du paiement final était retardé;

o le nombre des bénévoles recrutés était insuffisant;

o Ies matérlaux arrivaient en retard

Et puis de preparer des plans qui permettront derégler le problème s'il se pose - des qu'il seposera, en fait.

Puisque, suivant Ia 101 de Ia guigne maximum:

Tout ce qui peut aller mal ira mal, et au piremoment possible!

II est par ailleurs un autre facteur dont on dolt tenircompte, a savoir Ia règle des 80 et 20, qui veutque, quel qua soft l'ensemble d'activités considéré,les effets les plus marquants résulteront du petitnombre - et ainsi que 80 % des problèmesauxquels on aura a faire face dans le cadre duprojet seront le fait de 20 % des activitésseulement. Le chef de projet serait donc bien aviséd'essayer de cerner ces quelques activités quirisquent de perturber le projet, puis d'élaborer sesplans d'intervention en consequence.

Aux termes de cette méthode de gestion, fondéesur Ia pondération des activités, le chef de projetconsacre 80 % de son temps at de son énergie aces 20 % d'activités essentielles dont découlerontprobablement 80 % des problèmes.

II est en outre fort probable que ces quelquesactivités se retrouveront sur le chemin critique, oütout problème est considéré comme grave dusimple fait qu'il risque de retarder I'ensemble du

Fig, 7. Feuifle de plariitication de projet établiesuivant les dates les plus tardives pour le debut desactMtés

PERIODE D'ACTIVITE

MARGE

LA LIGNE DU TEMPS

21

J F M k v1 J J A S ON D

Le Chemin Crib

La lighe des coiits

projet. Et cette forme de gestion permetprécisément de veiHer a ce que I'on ale l'energie etles ressources supplémentaires nécessaires pourrégler les problèmes qui survienneflt a ce niveau.

Les logiciels de gestion deprojetLa méttiode de planification et de contrôle du projet

qui est décrite dans les pages précédentes feraidéalement l'objet dun programme d'applicatiOfl.II existe d'ailleurs des logiciels qui sont conçus pourfaciliter l'élaboration de plans de projet très évolués.

Fig. 8. Graphique a Gantt a deux dimensions

LA LIGNE DU TEMPS (EN JOURS)

0 5 10 15 20 25 30 35 40

ACTIVITES

A

B

C

D

E

Si les logiciels de planification de projet permettentde tracer des diagrammes de rêseau, de créer descalendriers d'exécution et de calculer les cotts, leurvaleur reside surtout dans le fait qu'ils offrent a

22

rutilisateur Ia possibilité de modifier les éléments duprojt sans qu'iI alt pour fiutant a refaire tout le

plan. us constituent ainsi un outil fort précieuxlorsqu'il a a travailler a des projets complexes, quicomportent un grand nombre d'actvités assortiesd'échéances très strictes. II n'est toutefois aucunordinateur qui puisse remplacer l'être humainlorsqu'il s'agit de bien concevoir - un projet du

debut jusqu'à Ia fin.

Les graphiques de Gantt

Les graphiques de Gantt tirent leur nom de leurconcepteur, l'ingénieur

américain Henry Laurence Gantt, qul a mis au pointle premier graphique de ce genre au milieu des

années 30.

Les graphiques de Gantt peuvent comporter 2 ou3 dimensions, et chacune de ces formes degraphique est étudiée dans les sections qui suivent.

1. Le graphique de Gantt a deux djmensions

Le graphique de Gantt a deux dimensions tientcompte de 2 grands facteurs, a savoir les activitésdu projet (en ordonnée) et le temps (en abscisse),et ii offre ainsi d'emblée une vue de l'ensemble desactntés du projet, avec le moment qui marquentleur debut et leur fin.

Fig. 9. Graphiques de Gantt a trois dimensions

II 'indique toutefois pas, comme le font lediagramme de réseau et le chemin critique, les liensou les relations de dépendance qui existent entreles activités, non plus d'ailleurs que Ia quantité deressburces nécessaires. II permet néarimoins derecórinaItre immédiatement les périodes oC ii y aune concentration d'activités (oà des activités sedéroulent simuitanément), de même que celles oàpeu d'activités sont en cours.

Cette forme de graphique est donc souvent utilisée,au tours des premieres étapes de Ia pianification,pour illustrer l'agencement des diverses activités duprojet, de même que leur sequence.

23

2. Le graphique de Gantt a trols dimensions

Le graphique de Gantt a trois dimensions tientcompte, pour sa part, de 3 grands ficteurs, asavoir les ressources (en ordonnée), le temps (enabscisse) et les activités qui sont exécutées graceaux ressources pendant Ia période de temps (auxpoints de jonction pertinents de ces coordonnées).

L1 LIGNE DU TEMPS (EN JOURS)

0 5 10 15 20 25 30 35 40

LES RESSOURCES

PERSONNE A

PERSONNE B

PERSONNE C

PRSONNE D

PERSONNE E

Donnr des cours- formaion

Acheter le matrie1

Effectuer de la- programmat ion

Colliger la documentation

I I I I.

Effe.ctuer. de la__.programmation

Comme II serait difficile d'écrire le nom complet dechaque activité sur un graphique de grandeurnormale, on y inscri habituellement piutôt lesnuméros qui renvoient a la liste d'activités qui a étédressée au moment de Ia repartition du travail.

Les avantages du graphique de Gantt atrois dimensions en matière de gestion de projets.La valeur, en matière de gestion de pro jets, dugraphique de Gantt a trois dimensions residesurtout dans le fait qu'il fournit au gestionnaire unaperçu de Ia manière dont chaque élément desressources (y compris les personnes) sera utilisé

dans le cadre du projet. II constitue donc unexcellent outil de gestion, surtout lorsqu'il est utiliséavec un diagramme de réseau (qui montre Iasequence des activités) et, Si le projet est complexe,avec un diagramme de chemin critique (qui aide adéfinir l'utilisation des ressources).

Les sections suivantes off rent un aperçu desavantages que présente cette forme de graphiquetant a l'étape de Ia planification du projet qu'à cellode sa mise en oeuvre.

A l'étape de Ia planification du projet

o Le chef do projet voit facilement Si chacun desmembres de son groupe est surutilisé ou sous-utilisé. Et ii peut ainsi decider, de concert avec lesmembres du groupe, d'affecter un plus grandnombre de personnes au projet, de manière a leterminer plus rapidement. Ou encore, de retarderl'achèvement de certaines activités, pour faire unmeilleur usage des ressources.

o Le plan de projet pout etre présenté aux cadressupérieurs dans une forme simple et visuellementtrès off icace, qui montre Ia quantité de ressourcesnécessaires a chaque étape.

o Comme ii illustre Ia méthode de travail utilisée, untel graphique constitue un excellent complementd'information, qui ajoutera aux renseignementstextuels contenus dans Ia proposition de projet. II

pout en outre servir do guide lors de Ia redactiondu texte de Ia proposition portant sur Ia méthodedo travail.

o Le chef do projet pout plus facilement preparerson budget grace a un tel graphique, qui lui permetdo s'assurer do l'exactitude des previsions envérifiant les montants indiqués pour chaque activité.Puisque le diagramme do réseau et le chemincritique peuvent aussi servir a ces fins, ce sera Iacomplexité du projet qui déterminera Ia technique aadopter. Le graphique de Gantt est, pour sa part,particulièrement utile dans le cas d'un projet simple,oi ii n'y a pas de liens complexes entre les activités.

o L'administrateur de programme du CADI disposed'un aperçu succinct des activités du projet, de sonbudget et de sa durée, et II est ainsi mieux enmesure de determiner Ia quantite de ressources qui

24

sont réellement nécessaires et d'établir Si le projetest ráaliste.

o Quand le financement du projet a été approuvé,le chef do projet peut se servir du graphique pourexpliquer aux membres do son groupe ce qu'ilattend d'eux, pour leur montrer quand telle ou telleactivité devra être terminée et pour leur indiquer enquoi ces activités contribuent a Ia réalisation du butet des objectifs du projet. II peut en outre s'enservir pour négocier, avec chacun des membres dugroupe, les termes d'une forme de 'contrat quipermettra do prévoir les conges, los vacances, leséchéances, etc. Dans le cadre d'un tel processus,los membres du groupe auront par ailleursl'occasion do discuter du plan avec le chef et doproposer des modifications.

A l'étape de Ia mlse en oeuvre du projet

o Le chef do projet pout so servir dun tel graphiquepour négocier, avec chaque membre du groupe, lostermes do sa participation au projet.

o Le chef do projet pout utiliser ce graphique poursuivre I'avancement des travaux et pour évaluer 10rendement des membres du groupe.

La constructIon du graphique

Pour dresser un graphique do Gantt a troisdimensions, ii taut disposer d'un certain nombred'éléments d'information, dont le plus important estsans doute Ia lisle des activités qui devront étreexécutées pour atteindre Ia but et les objectifs duprojet.

II est ainsi, clans le domaine des sciences dol'information, bien des projots - depuis ceux quivisont a mettre sur pied des services d'intormationindustrielle ou a créer dos bases do donnéesfactuelles jusqu'à ceux qui prevalent l'instaurationde systèmes d'information statistique ou Ia diffusiondes résultats de travaux do recherche enagriculture - qui exigent l'exécution de toute unesérie d'activités particulières, lesquelles varieront enoutre solon Ia situation propre de l'organisme ou del'établissement-hôte (y compris son emplacement)qui les a proposes.

LB report des activités sur le graphique

Le graphique doit illustrer, en regard de chacundes membres du groupe, I'activité a laquelle ii

participera St Ia période qu'il y consacrera. Ladurée de t'activité y est ainsi représentée par uneligne pleine qul, traversant le graphique al'horizontale, correspond aux unites de temps inscritsen abscisse.

Pour s'assurer de Ia bonne sequence des activités,ii conviendra de consulter le diagramme de réseauou le chemin critique qui a été préparéprécédemment.

En reportant les activités sur le graphique, onprendra soin de se poser les questions suivantes

o Est-ce réaliste?

o La durée qui a ete prévue est-elle suffisante?

0 Les prémisses sont-elles valables?

Puis, Iorsqu'il sera terminé, on devra s'arrêter pourl'analyser, en se demandant, par exemple:

o V a-t-iI des membres du groupe qui sontsurchargés de travail?

o Y a-t-il des membres du groups qui ont plusqu'une chose a faire en même temps, ou quldoivent se trouver a deux endroits en mêmetemps?

0 A-t-on fait le meilleur usage possible desressources?

En cas de problèmes, on pourra envisager lesdiverses éventualités suivantes

o retarder une ou plusieurs activités - ce qul pourraitpar ailleurs s'avérer impossible si l'activité se situesur le chemin critique;

o affecter, de facon temporaire ou permanents, desressources supplémentaires pour terminer Is travail;

0 procéder a une réaffectation des activités, pourlas confier aux membres du groupe qul sont lemieux aptes a les executer.

L'utlllsatlon d'un logiclel d'appllcatlon

Parmi les nombreux logiciels de gestion de projetqui sont offerts sur le marché, ii n'en est aucun quipermette d'emblée de produire un graphique deGantt a trois dimensions. II est toutefois possiblede le faire grace a un programme d'appucation qui,utilisant le progiciel Lotus 1 -2-3, a ete mis au pointpar le Département des sciences de Ia gestion deI'Université de Lahore.

Fig.10 La preparation d'un graphique de Gantt

Exercice pratique

Vous disposez des éléments d'information suivants:a Une liste des activités du projet, avec une estimation des ressources et de Ia durée;

Une liste des ressources;Un énoncé du but du projet;Une marche a suivre pour preparer le graphique de Gantt.

Activité

N° Description

1 *Donner au chef de projet des coursde formation dans les techniques demotivation du personnel

2 *RecrLjter du personnel pour le projet Chef de projet 2 semaines

3 *Døet. aux membres du groupe des coursde formation dans les techniques du CDS/ISIS pour micro-ordinateurs 2 semaines

4 *Rédgj. une politique d'áchat

5 *procéder a I'évaluation finaledu projet

6 *Choisir et adapter un système declassement et de catalogage

7 *fés.ij et approuver Ia politiqued'achat et le système de ciassrnentet de catalogage

8

9

10

11

*Dreer une liste des mots-clés

*Tenir une petite fête

*Conce voir Ia base de donnéesbibliographiques

*Indexer les 3500 documents enbibliothéque et en rédiger lesabrégés (au rythme de 35 documentspar semaine)

Ressources Durée

Chef de projet 1 semaine

Expert-conseilTous les membresgroupeM icro-ordinateur

Bibliothécaire

Expert-conseil

Bibliothécaire

Chef de projet

Chef de projetBibliothécaire

Tous les membresdu groupe

Chef de projet

Bibliothécaire 100 semaines

2 semaines2 semaines

2 semaines

2 semaines

4 semaines

1 semaines

5 semaines5 semaines

1 journée

2 semaines

12 *lntrodujre les données relatives aux3500 documents en bibliothéque dans Iabase de données (au rythme de 250 parsemaine)

13 *lndexer les quelque 500 acquisitionsreçues au cours de l'année et rédigerles abrégés (au rythme de 35 documentspar semaine)

14 *lntroduire les données relatives auxquelque 500 acquisitions recues au coursde l'année dans Ia base de données (aurythme de 250 par semaine)

15 *produjre Ia

16 *lm primer Ia

bibliographie

bibliographie

SecrétaireMicro-ordinateur

Bibliothécaire

14 semaines14 semaines

14 semaines

Secrétaire 2 semainesMirco-ordinateur 2 semaines

Chef de projet 4 semainesMicro-ordinateur 2 semaines

Chef de projet 4 semainesAtelierd'imprimerie 4 semaines

La Jiste des ressources

Chef du projet, spécialiste des sciences de l'informationBibliothécaire, capable de rediger des abrégés d'ouvrages sur l'industrie et de les cataloguer

Secrétaire capable de faire fonctionner un micro-orgiriateurExpert-conseil, specialiste du CDS/ISIS et des sciences de l'informationMicro-orginateur, avec le logiciel CDS/ISIS et les foumitures nécessairesAtelier d'imprimerie

Nota: On pourra facilement trouver sur place des ressources supplémentaires de qualite acceptable.

Le but du projetImprimer, a Ia fin du lie mois, une bibliographie des documents de bibliothèque.

La marche a suivre pour preparer votre graphique de GanttEtablissez Ia sequence des activités

A l'aide d'un crayon, indiquez dans l'espace prévu a cette fin a Ia figure 11 le calendrier de Ia premiere activité,en inscrivant son numéro, encerclé, au dessus de Ia ligne qui représente sa durée. Procédez ainsi pour toutes lesautres.

Fig. 11. Votre propre graphique de Gantt

DUREE EN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BUDGET

Chef de projet

Bibliotheca ire

Secrdtaire

Conseiller

Ordinateur

Imprimante

Editor's Choice Yes 3NoN/ANot applicable, product does not have this teature

CONTINUES

PC MAGAZINE SEPTEMBER 11. 1990

:SOF1WARE.- ;.:-.-

PROJECT MANAGEMENT

PROJECT MANAGEMENT: SUMMARY OFFEATURES

= Products listed in ascending pnc I order

Micro Planner ProjectInstaPlan 5000 for WIndows Scheduler 4

MicrosoftHarvard Project Project for Super ProjectManager Windows Expert Time Line

$495 $595 $685 $695 $695 $695 $695

INTERFACE

Graphical user interface C) U I WvidOws 301 U (proprietary) C) U Windows 3-UI C) C)

Mouse support C) a a C)

Split-screen capability U C)a

On-screen Gantt manipulation a C) a a

On-screen PERT manipulation U a a a a

CHART TYPES

Gantt a a a a a a a

PERT U a a a a a

Baseline vs. actual Gantt U a a 0 a a

Work-breakdown structure C) C) C) a a a a

Time-scaled network a C) C) a C) C) a

Resource histograms a a a a a

Cost bar chart/curves (BCWS, BCWP) U U U U C) C) C)

NETWORKING

Network version or LAN pack available C) a C) C) U a

File-locking capabilities N/A Read-only N/A N/A U a a

Password support N/A C) N/A N/A U U 0

Query while file is locked N/A U N/A N/A a a a

MEMORY UTILIZATION

Extended-memory support C) C) C) a a a a

Expanded-memory support a C) a a a a a

Virtual memory via disk swapping C) C) C) C) a 0 a

Amounlofharddiskspaceneeded 1.4MB 720K 1.1MB 1.7MB 2.0MB 1MB 5MB

HARDWARE SUPPORTDisk space required br au functionalitywilhoneprinterdnvertoaded 1.4MB 720K 1.1MB 1.7MB 3.0MB 1.2MB 5MB

PostScript or PCL5 support C) U U C) U C) a

Number of printers supported 80 140 22 30 190 150 Unlimited

Plotter support C) a a a a a a

Film-recorder support C) C) C) C) C) C) a

ORGANIZATIONAL TOOLS

Outline structure: C) C) a a a a

Number of levels 11 N/A N/A 99 5 9 Unlimited

Zoom on PERT chart: C) a a a a a a

Number ot levels N/A 1 5 3 5 4 Unlimited

Support br WBS codes: C) C) a a a a a

Number of characters in field N/A N/A 10 12 80 16 30

Support for OBS codes: C) C) a C) a a

Number of characters in field N/A N/A 10 N/A 80 6 30

Provides fitter histogram for eachlevel of resource outline a a a C) a a C)

Pnortties on projects a C) C) a C) a a

CUSTOMIZATION TOOLS

Projectiog U C) C) C) a C) a

Task and/or resource notes a C) a a a a a

Scripting language available C) C) C) C) C) C) a

Macro recording available 0 C) C) C) U) Windows 30) a

TASK MANAGEMENTMaximum number of tasks per projeCt 16,000 1.364 2.000 280 2.000 1.200 in DOS,

2,800 in EMS.Limited by RAM

27,000 in OS/2

Maximum number of tasks overali 16,000 1,364 Limited by RAM Limited by RAM 2,000 32,000 Limited by RAM

TASK DURATIONS

Minutes C) C) a a a C) a

Hours a C) a a U U U

TASK DURATIONS

MicrosoftMicro Planner Project Harvard Project Project for Super Project

InstaPlan 5000 for Windows Scheduler 4 Manager Windows Expert Time Line

Days U U U U

Weeks U U U U I U U

Months a ¶3 a U 0 0 U

Years a a a a 0 0 0

Schedule rules:As soon as possible I U U U U U U

As late as possible a a a a a

Fixeddate a U U U a a N

Task priorities U 0 0 0 N

MODELING

Start to finish ¶3 a a a a 0 a

Finish to start U a a a a U

Start to start U U U a a a

Finish to finish 3 a U U a a U

Lags between tasks a a a a a a a

Negative lag (lead lime) a U a U U a

Dependencies:Set on Gantt chart U a a U U U a

Set on PERT chart U a a a a

Show alt in current task U a a a U U U

RESOURCE MANAGEMENT

Maximum number of resources per project 16,000 26 500 200 2,000 Unlimited 300

Maximum number of resourc:es per task 16,000 20 Unlimited 200 20 Unlimited 24

Resource-driven scheduling a a a a a a

Cross-project resource levelingResource calendarResource smoothingCost codes

TRACKING FEATURES

U a a a a a

a a a a a aa a a a a a

a a a a a a

Baseline companson (time) u a a a a a

Baseline comparison (cost) U a a a a a U

Percent complete (lime) U U U a a a

Percent complete (cost) Reports only a a a (calculated) U 0 a

Percent complete (work) a 0 a a a a a

Earned value analysis a ¶3 U U U a a

Estimates ol end date U U U U U a

Estimates ot end cost U U U U U U

REPORTS

Cross-tab reports a 3 U a a a a

Variance reports U 3 a a U U U

Numberolgraphicreports 4 3 4 10 3 5 4

Number ol data reports 4 7 9 14 18 22 10

Status report (or each worker by task a 3 U U U U U

Spacing control a a a a a a(Noes only) a

Margin control a a a a a a(Notes only) U

Visible page breaks before pnnling a a a a a a

Adjustable page breaks ¶3 3 0 0 0 0 U

Font control U 0 3 a 3 3

Mixed lonts ¶3 ¶3 0 0 U 0 3

Customizable legend U 3 13 3 U 0 U

FILE IMPORT/EXPORT

ASCII U/U U/U a/a ala iU a/u aia.DBF a a/a ia aia a/a aiaXIS 3/3 ¶3/0 oia aia a/a aio U/aWKI 3/U 0/0 U/U U/U U/U U/U U/U

HELP

Context-sensitive help a ¶3 a a a a U

Online tutorial -3 ¶3 . a U a

Number oI undos I I I None 1 None 99-9

Editors Choice a-Yes iNo ENDS

SEPTEMBER Ii. 1990 PC MAGAZINE

Planification de Ia gestion de I'équipement et les ressources enÔapital

IhtroductionL'équipement et les approvisionnements constituent

uñ investissement important. Parlois, usrepresentent plus do 25 % du budget total du projet.Un équipement inapproprié ou défectueux peutentraIner des retards dans les activités du projet etnuire a Ia qualité des services offerts; pendant Iaplanification du projet, ii faut porter une attentionparticulière au choix et a l'acquisition deI'4quipement adéquat. En outre, ii faut bien étudierla gestion du gras équipement. Pour ce faire, ii fautchöisir l'équipement avec soin et mettre en place unprogramme efficace d'entretien préventif.

Le CRDI ne s'occupe pas du choix, de rachat, del'installation ou de l'entretien de l'équipement. Lesbénéficiaires doivent gérer tout le gros equipementnécessaire a leurs projets. Les chefs de projetpeuvent choisir réquipement voulu. Ce choix doltêtre fondé sur Ia rapidlté, Ia pertinence et lecóntexte.

La capacité do commander, d'installer, d'exploiter etd'entretenir l'equipement est importante pour IacQflstitution d'une capacité institutionnelle. Si Iaresponsabilité a I'egard de I'équipement et desressources en capital est Iaissée a un organismeexterne, 10 bénéficiaire perdra un contact Ndirectlprécieux avec le mécanisme d'exécution et lesmethodologies du projet.

1

Ainsi, même Si le CRDI administre parfois certainséléments do projet, notamment l'achatd'équipernent, II n'offre son aide qu'à Ia demandedu bénéficiaire. Cesdemandes au CRDI découlentsouvent de Ia

difficulté d'obtenir des devises étrangères. LeCentre doit alors recevoir des instructions claires.

Selection et achat

Voici quelques facteurs dont ii faut tenir comptedans Ia selection de l'équipement.

Caractéristiques techniques

L'équipement dolt remplir des tâches précisesdans Ia réaiisation des objectifs du projet. Cestâches sont clairement définies dans le résumé duprojet. L'accent n'est pas mis sur I'équipement,mais sur l'extrant. Par consequent, ii est importantde bien préciser, concernant chaque pièced'équipement, Ia méthodologie a suivre et losrésuitats escomptés. Ii est donc importantd'envisager I'emploi do I'équipement dans lecontexte du milieu social. Par exemple, l'emploiefficace des micro-ordinateurs depend du logicielet de ses applications. ii faut donc choisir lelogiciel avant I'équipement, compte tenu de Iacompatibilité avec l'équipement utilisé par

l'institution-hôte ainsi que par les organismesnationaux et régionaux.

Coüts

Le coOt de l'équipement ne représente qu'un desfacteurs dont ii taut tenir compte au moment del'achat. Le coOt total comprend:

o acquisition;o installation (y compris les fils);o entretien;o coOt de production;o coOt des approvisionnements;o formation;o frais opérationnels (salaires, etc.).

Autres facteurs

Les frais de reparation sont difficiles a estimer, maisSi l'établissement conclut tin marché de services, ilpetit preparer un budget précis de reparation atd'entretien.

A l'achat de l'équipement, ii faut tenir comptod'autres facteurs.

approvisionnement local;

durée utile (des pièces et de l'unité d'equipement);

o facilité d'utilisation (exigences en matière deformation et d'exploitation);

o désuétude;

o disponibilité des pièces et du service d'entretien;

o capacité de l'équipement;o fiabilité de l'équipement.

Standardleatlon

A l'achat de plusieurs pièces d'équipement, il estsouvent préférable de traiter avec un Saulmanufacturier. L'absence d'uniformité peut entralnerdes coOts supplémentaires (fardeau admintistratif atformation). II faut le plus possible acheter unéquipement semblable a celui dont on disposeactuellement.

2

La mise en commun des ressources permetd'obtenir Ia standardisation au niveau national. Cefacteur est important lorsqu'il n'y a pas deconcessionnaire local. Les institutions nationalespeuvent alors mettre en commun les pièces derechange et Ia formation, et ainsi réduire les coCitsd'entretien.

Entretien préventifL'entretien préventif est nécessaire pour empêcher

Ia détérioration de l'équipement et réduire lenombre de pannes. Toutefois, un bon programmed'entretien doit être bien geré.

Le maintien de l'inventaire de pièces de rechangeexige une approche systématique. II est evidentqua l'ampoule d'un lecteur-imprimeur de microfichesbrOlera éventuellement; toutefois, il faut en prévoirle remplacement. La panne dun moteur ou I'usurefinale d'un roulement a billes est moms évidente;l'importance de l'inventaire vane salon Ia coOt, ledélai et Ia fréquence de remplacement des pièces.

Lorsqu'il n'y a pas de distributeur ou defournisseur local, Ia meilleure solution consiste aconserver une reserve de pièces de rechangecourantes at d'élaborer, au moment de I'achat deI'équipement, un plan d'action pour obtenir lespièces de rechange.

II est possible aussi de former un technicien local.A tout le moms, Ia personnel doit connaltre lasprocedures adequates d'entretien. Si l'équipementest utilisé correctement at entretenu adéquatement,ii tombera en panne moms souvent.

Reparations

Lorsque l'équipement tombe en panne, ii estréparO suivant Ia procedure suivante:

o cerner le probléme;o découvrir at enlever Ia pièce détériorée;o trouver un fournisseur;o commander;o remplacer;o installer correctement.

Dëpannage

n cas de problème majeur, ii peut etre nécessaired'btenir l'aide de spécialistes. II faut faire unerecherche attentive dans le pays avant de cherchercétte aide a létranger. On peut s'adresser aubureau national de normalisation, aux professeurset étudiants universitaires en électronique ou enmcanique, enfin, aux techniciens d'autresinstitutions scientifiques. Lorsqu'il s'agit de micro-ordinateurs, par exemple, on peut demander conseila un groupe d'utilisateurs locaux.

De riombreux projets utilisent de l'équipement quia te donné a l'institution sans plan de reparation etd'èntretien. Si cet équipement est toujours utile, iitaUt l'examiner pour savoir s'il peut ëtre remis enservice et utilisé dans le cadre du projet.

3

ConclusionUn bon plan de gestion du gros équipement

comprend les étapes suivantes

o verifier si l'équipement est adapté aux extrants duprojet;

tenter d'acquérir les ressources sur place;

o conclure des marches d'entretien lorsquepossible;

o dispenser Ia formation sur le fonctionnement del'équipement;

o fournir une formation en reparation et entretien.

La Division des sciences de I'information comprendque, pour réaliser les objectifs de projets, ii taut unéquipement fiable. A cet égard, en octobre 1988,a eu lieu un atelier de formation sur l'entretien et lefonctionnement de l'équipement de microfilmage.II serait possible d'élaborer d'autres seances deformation sur Ia reparation et l'entretien del'équipement.

SECTION IV

V1ABILITE DU PROJET

La viabilitésoutenue du projetL'expression u viabilité soutenue du projet'désigne Ia continuité des activités qul seront misesen oeuvre pour fournir les services prévus augroupe des utilisateurs. Queue que soit sa nature,ii est normal de s'attendre que le projet aura unedurée au mains comparable a celle qui saranécessaire pour fournir les produits et services.

La viabilité soutenue des projets d'informationdepend, en dernière analyse, des facteurssuivants, qui devront donc des lors être pris enconsideration.

1 On dolt être convairicu, au sein del'organisatiori mere, qua l'intormation constitue unactif valable, qui peut ètre utilisé de multiplesfaçons - pour faciliter le processus de prise dedcision, pour fournir des solutions de rechangedans le cours du processus de resolution desproblèmes, pour atténuer le degré d'incertitude,etc.

La gestion de l'organisation mere dolt apporterde l'aide, financière ou autre.

On dolt être conscient du fait que l'objectifprincipal de tout projet d'information est dedesservir las utilisateurs tant reels qu'éventuels;c'est donc dire qu'un parti-pris en faveur deñ.itilisateur présidera a Ia conception et a Iapianification des produits et services.

4, Les produits et services doivent être concus defaçon a refléter les besoins de l'utilisateur, quiaUront ete définis de façon continue; une telledémarche exige que les utilisateurs aient ete, aupréalable, reconnus et regroupés adequatement

1

en segments, ce qui permettra de faire en sorteque les produits et services correspondent auxbesoins propres de chaque segment; II faut enoutre avoir une interaction constante avec lesutilisateurs.

La commercialisation et Ia promotion desproduits et services doivent s'effectuerefficacement, af in de les faire bien connaltre etd'ericourager las utilisateurs a y avoir recours.

Pour que Ia prestation de services fonctionneefficacement, ii est essentiel que Ia planification,Ia mise en oeuvre et l'exécution du projets'effectuent suivant les principes d'une samegestion.

Le partage des ressources et Ia collaborationaux echelons national et international demeurentessentiels Si l'on veut que le transfert del'information s'effectue efficacement, et queI'information soft effectivement accessible.

Les attitudes autonomistes qui incitent les gensa tirer le meilleur parti des ressources dont ilsdisposent et a faire usage de leur sens del'innovation tendent a accroltre leur confiance enso, a leur donner un meilleur moral et a rendreleur prestation des services plus efficace.

Les sections qui suivent fournissent une analyseplus Olaborée de certains aspects de Ia notion deviabilité soutenue.

Etablissement de réseaux et jumelage entre leschefs de projet d'information scientifique ettechnologique

On concoit que les projets finances par le CRDIrgroupent de nombreuses compétences. Do tempsa. autre, nous avons Pu faire appel a ce groupe dospécialistes pour aider d'autres projets. Afin derenforcer cette capacité d'autonomie, une partieimportante do Ia reunion a porte sur l'établissementde réseaux et le jumelage. Parmi los 26 chefs deprojet en 1ST, trois categories de réseaux étaientencouragées : les contacts off icieux, les liensprticipatifs et les liens officiels par l'intermédiaire du'j.imelage' (voir figure 1).

contacts officieuxPendant toute Ia semaine, los participants ont eté

encourages a établir des contacts officieux. Cesdrniers sont survenus en classe, pendant les repaset lors do reunions et de discussions informelles. LeCRDI a tenté d'encourager d'abord ces contacts parIa disposition des places, en cherchant a rapprocherlés personnes ayant des intérêts, problemes ouprojets semblables. Ensuito, au milieu de Ia

semaine, 10 CRDI a abandonné Ia dispositionofficielle des places pour permettre aux chefs deprojet de s'asseoir oCi us le voulaient, pour laisser sedérouler le choix naturel de contacts officieux.

1

Ces derniers sont une importante sourced'information; on los appelle l"université invisible.La reunion do chefs de projet visait a donnerl'occasion aux participants d'établir lour universitéinvisible au moyen de contacts officieux, enespérant que ceux-ci soraient maintenus par deséchanges do correspondance et, peut-être desvisites.

Dans le cadre de ces contacts officieux, on anotamment propose Ia creation d'un bulletin duGroupe 1ST afin

do renseigner sur le materiel et los logiciels;

o de fournir des renseignemonts sur les possibilitésde formation;

o d'introduire des produits nouveaux;

o de faire Ia lumière sur des etudes de cas d'IST;

o d'annoncer des reunions prochaines;

o d'introduiro do nouvelles publications et produits1ST.

Figure 1. Etabllr des contacts officleux

Jumelage

o Objectif : utiliser Ia reunion pour établir de nouveaux contacts prof&ssionnels.o Organisation prendre les noms et adresses, échanger les cartes d'affaires. Prendre le temps qu'il faut.o PromotIon active de vos services.o FormulatIon de vos problèmes/augmenter votre 'visibilité. Vous pouvez écouter les autres et faire des

comparaisons.o Etabllssement du premier contact. Ouvrez Ia conversation de facon positive. Cherctiez a en connaltre

le plus possible sur votre collègue et vous trouverez Un partenaire intéressé.o Mise a profit de vos contacts Connaissez-vous quelqu'un qul pourrait. ..? ou sSavezvous oà je pourrais

trouver...?'o Malntlen du contact en écrivant réguiièrement des lettres et en échangeant des renseignements et des

articles pertinents.o Remerclements a ceux qui vous ont aide atm de renforcer les liens.o Echange de renseignements avec d'autres. Encouragez vos collégues a échanger des renseignements

et des services.

Fig. 2

2

Contacts offlcleux Uens participatlfs Jumelage officlel

o Publier des nouvelles d'Afrique, d'Asie, desCaralbes et de l'Amerique latine dans le domaine deIa gestion de l'information.

Liens participatitsLe CRDI a en outre tenté d'encourager Ia creation

d'un plus grand nombre de réseaux officieux etd'associations directes entre des projets ayant desobjectifs semblables mais qui sont:

°situés dans des regions ou pays différents;o des étapes différentes de développement;o capables d'aider d'autres projets grace a desressources compétentes, a une bonne méthodologie,a Un personnel qualifié ou a d'excellents extrants deprojet.

Processus

En fonction des critères qui précèdent, lesresponsables de programme prennent les decisionsinitiales concernant le jumelage des projets.Lorsque les chefs de projet se rencontrent pour Iapremiere fois, us suivent un processus d'entrevuesStructurées (chacun donne une entrevue a sonpartenaire) qui vise a les aider a en connaltre le pluspossible sur le projet de leurs partenaires,notamment:

objectifs du projet;0 processus de planification;o méthodologie;0 ressources affectées aux objectifs;oproblèmes survenus.

Après les entrevues structurées, les participantsconnaissent bien le projet de leur partenaire, ainsique les differences et les similitudes avec le leur. usdoivent ensuite preparer un plan d'action a l'aidedes lignes de conduite énoncées a Ia figure 2.

3

ReunIons sectorlelles

On a encourage les relations plus off iciellespendant les reunions sectorielles. Le programme1ST comprend quatre sous-programmes:

0 Agriculture

0 Industrie, technologie et logement

0 Sciences de Ia terre et océanographie

° Systèmes d'information scientifique ettechnologique

Comme les participants a Ia reunion représentaientdes projets d'information appuyés par le CRDI dansces domaines, les reunions sectorielles ontregroupé tous les projets administrés dans le cadred'un sous-programme.

Les trois agents de programme orit assure Iadirection et les participants ont eu Ia possibiuitéo d'échanger des renseignements;0 de découvrir les similitudes entre leursprogrammes;0 de discuter de problèmes communs.

On cherchait a susciter Ia creation de réseauxoff iciels ou officieux. Un réseau réussi est toujoursfondé sur de bons principes structurels. L'agent deprogramme de chaque secteur tente de respecterces principes, c'est-à-dire

o d'orienter las participants sur des questionsd'intérôt commun;° d'aider las membres a reconnaitre Ia nécessitéd'échanger des renseignements;0 d'encourager les participants a contribuer afin depouvoir profiter eux-mêmes des renseignementsfournis par Ies autres;0 d'encourager chaque chef de projet a participer;0 d'encourager les autres a partage Ieurscompetences.

Fig. 3 Experience pratique

Experience pratique

Nous n'aurions jamais Pu nOUS rendre sur Ia lune sans un sentiment d'interdépendance; nous naurions jamais puéliminer Ia fièvre typhoide, Ia petite vérole et Ia polio sans un effort coopératif. Nous devenons de plus en plusinterdépendants, non seulement au sein de notre pays, mais partout dans le monde. L'entraide est une source deforce Iorsque vous savez qu'un coflègue fait un travail semblable ailleurs. Voilà Ia signification du jumelage; vousdevez constituer votre propre réseau professionnel.

4

Figure 4. Lignes de conduite en matlère de preparation des plans d'action de jumelage

Preparation d'un plan d'action de jumelage

Preparer un plan d'action pour aider les responsableso individuellement;o par Ia cooperation institutionnelle;o par les réseaux;o par Ia cooperation sud-sud;o par les échanges de renseignements.

Cerner es forces et les faiblesses de chaque projet.o Queues ont été vos réussites?o Avez-vous besoin daide?

Découvrlr les probièmes.o problèmes de gestion particuliers;o probièmes de projet;o problèmes mutuels;o problèmes institutionneis;o domaines d'intérêt communs.

Proposer des solutions.o partager des experiences;o utiliser des experiences particuuières pour concevoir une solution nouvelle ou unique.

Examiner des questions.° établir des groupes de travail plus efficaces;o gérer votre temps plus efficacement;o respecter les calendriers et les specifications;o résoudre les problèmes techniques;o satisfaire les besoins et les priorités de formation;

établir des réseaux, échanger des renseignements et obtenir Ia cooperation sud/sud.

Quelques plans d'action de jumelage

Void deux exemples de plan d'action éiaborés aucours de l'exercice de Jumelage.

1. Groupe des sciences de Ia terre etocéanographie

Les membres du Groupe se sont rencontrés pourconnaltre leurs intérêts mutuels et connaltre lessecteurs de projets pour lesquels us pourraients'aider mutuellement. Trois questions principales ontété envisagées dans le cadre des plans d'action.

Question n° 1

Comment accroItre I'utilité des experiences et desextrants du projet, non seulement localement maisaussi au plan international.

Plan d'actlon

o Echange de renseignements - RIC, SEAWIC etINFIS ont accepté de s'aider l'un I'autre a acquérirIa documentation pertinente a leurs besoins précis(p. ex. rotin, aquaculture).

o Echange de listes d'accession, de rapports deprojet et autres ressources institutionnelles entre lesprojets de pêche (INFIS, FIMIS, SEAWEED etsystème d'information sur les pêches intérieures).

o FIMIS examinera Ia possibilité de recourir aucourrier électronique (Science-net) pour l'echange derenseignements sur les projets de peche. Onpropose que les autres projets envisagent uneparticipation.

o L'ADAP fournira des feuilles d'intrant des donnéesa SEAWIC.

Question n° 2

Comment accroItre refficacité de Ia diffusion del'IST en appui mutuel.

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Plan d'actlon

o Chaque membre du Groupe accepte d'être unepersonne-ressource et d'agir comme point deréférence pour i'information demandée a son pays.

Question n° 3

Améliorer les compétences professionnelles deceux qui sont charges de traiter et de gérerl'information.

Plan d'actlon

o Explorer les possibilités de dispenser des coursde formation precise, dans le pays ou au niveauregional. La formation pourrait porter sur lesdemandes suivantes:

o Sciences de l'information et gestion debibliothèques;

o Gestion informatique pour analystes etprogrammeurs de système;

o Conception at planification de projets, gestion atevaluation du personnel.

Z Jumelage de deux projetsd'information sur les pêches

Système d'information sur les pêches intérleures(Chili) et Système d'information sur Ia gestion despêches (Trinité et Tobago)

ObjectifL'exercice de jumelage visait a établir des contacts

officiels et définis entre deux projets pour permettrechacun d'apprerldre de l'expérience et du

développement de I'autre et de l'institution chargéede l'exécuter.

JustificationLes deux projets portaient sur le même problème

sectoriel au Chili et a Trinité et Tobago, celuid'assurer un système de soutien de decisions prisespar le gouvernement central pour surveiller etanalyser I'évolution des péches, d'une façonrationnelle et efficiente, et sans retard, pourl'avantage ultime des collectivités de pécheurs.

Les deux projets amélioreront les capacités degestion des pêches maritimes de leurs institutionsréspectives et élaboreront des systèmes au moyend'une série d'activités semblables. Les projetsmettent en commun les procedures, enquetes,renseignements et revisions. us généreront desproduits et une conception des systèmes globauxsimilaires.

Etabllr Ia communIcation

..es deux institutions d'exécution (Instituto deFomento Pesquero, Chili et Division des pêches,rflinistère de l'Agriculture, Trinité) seront reliéeslectroniquement par le réseau de courrier

électronique SCIENCE.NET. Celui-ci donne accès ade nombreux noyaux d'institutions internationales qulpeuvent appuyer des activités des projets; ainsi,I'ICLARM, Université de Miami, i'IAMSLIC, ainsi quelé CRDI (Ottawa), peuvent faciliter le contrôle, ainsique l'accès et l'extraction des renseignements. Onportera une attention particulière auxdocuments/renseignements de base qui traitent deIa conception du système.

Par des contacts personnels (teléphoniques etpostaux), les progrès des act ivités des projets serontcontrôlés régulièrement et les experiences seront

7

partagées. Les liens institutionnels de chaqueorganisation apporteront une force complémentaire(p. ex. les contacts de l'IFOP en Amérique latine etdans le Pacifique, ainsi que les contacts de IaDivision des pêches dans les Caralbes et dans leCentre ouest de l'Atlantique. De cette façon, onpeut accéder aux ressources d'informationcontinentales de l'Amérique du Nord, du Centre etdu Sud.

Echanges de renseignementsDe façon régulière et continue, il y aura des

échanges de sources d'information alimentantchaque projet, notamment les listes d'accession auxbibliothèques de chaque institution, les recherchesdocumentaires, les listes de logiciels (commerciauxet particuliers), ainsi que les références accumuléesde chaque institution concernant Ia conception dessystèmes et Ia gestion des pêches maritimes.

On echangera les produits de chaque projet,notamment les formules utilisées, les manuelsproduits, ainsi que Ia documentation de promotion,les rapports des déplacements des etudes, lespresentations des rapports préparés par lepersonnel de l'analyse des systèmes et du projet,ainsi que les programmes informatiques conçuspour saisir, valider, organiser et analyser Iesdonnées, ainsi que pour produire des rapports.

Rédigé par:H. Robotham V.B. Fabres

EI.i.

Incidence

Faibk

Figure 5

L'incidence de I'information

L'incidence de I'information

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Accéléri. Diffusion Retardée

LIVRAISON DES EXTRANTS DU PROJET

LE CONCEPT DES RESSOURCES EN INFORMATION

On définit l'inforrnation comme étant des idées, desconnaissances ou quelque chose qui peut ètrecommuniqué et qui peut informer. L'information estassemblée, emmagasinée, traitée, analysée etdiffusée par diverses méthodes et moyens. En gros,un projet d'information a comme objectif étendud'assurer un accès general et efficient a l'informationpour une collectivité d'utilisateurs bien définie.

Les extrants des projets sont les produits ourésultats destinés a l'utilisateur. Le degré deréalisation des objectifs du projet d'informationéquivaut a Ia mesure dans laquelle les extrantssatisfont aux besoins des utilisateurs. Aux fins dece document, le concept d'extrant n'est pas restreintaux extrants matOriels, mais englobe un vasteéventail de ressources en information. Parmi celles-ci se trouvent les sources d'information (c.-a-d.collections), ainsi que les méthodes, moyens etsystèmes de traitement de l'information. On doitréaliser que le fait d'obtenir l'information juste aubon moment, sous Ia forme voulue et a un coütacceptable, est fonction des capacités de Ia basede ressources en information. Les extrants typiques

1

de projets d'information sont énumérés a Iafigure 1.

Constitution desressources en information

La constitution des ressources en informationcommence par une bonne comprehension ducontexte dans lequel le projet est exécuté. Cecontexte determine le choix des ressources aconstituer et des méthodes a employer pour cefaire. Ainsi, le processus de constitution desressources d'information se déroule comme suit

o comprendre l'institution-mère, son mandat et samission, ses buts et objectifs, ses priorités etressources, ainsi que le contexte socio-économique,culturel et politique dans lequel elle évolue;

o comprendre les programmes et activitOs del'institution-mère;

Figure 1. Exemples d'extrants de projets d'Information

Sources d'lnformatlon

o Listes d'accès, tables des matières, etc.o Bibliographieso Répertoires d'institutions, d'experts, déquipements, de ressources, etc.o Base de données bibliographiques, numériques et factuelleso Documentation supplémentaire, feuillets d'information, etc.o Films, diapositives, bandes audio et videoo Revues de Ia documentationo Carteso Microfiches, filmso Nouvelles, annonceso Bulletins, revues et livreso Procès-verbauxo Rapports sur les tendanceso Revues de I'actualité

Services d'lnformation

o Analyseo Conscientisation, y compris diffusion selective de l'informationo Production de documentso Presentation initiale et ultérieureo Conseils professionnelso Questions et réponseso Renvoiso Formationo Traduction

Systèmes d'Informatlon

° Systèmes bibliographiques et systèmes de donnéeso Réseaux nationaux, régionaux et internationauxo Logiciels

cerner les groupes cibles ou groupescl'utilisateurs;

analyser les besoins en information du groupecible (contenu et médias a utiliser);

répertorier les ressources en informationdisponibles, a l'intérieur et a l'extérieur del'institution, afin de cerner les besoins non comblés.

L'étape suivante du processus de constitution desressources consiste a determiner et a analyser lesbesoins des utilisateurs. La principale cause desous-utilisation des extrants de projets est que lecontenu et les moyens d'information neóorrespondent pas aux besoins des utilisateurs.Ces exigences/besoins sont generalementdéterminés/influencés par des facteurs

rganisationriels, motivationnels et psychologiquestOuchant l'utilisateur, ainsi que d'autres facteurscomme Ia recherche, Ia quantité d'information dejadisponible, enfin, le taux de développement ayantfleu dans un domaine précis (p. ex., le taux deproduction des renseignements nouveaux. Ainsi, Iaconception des extrants du projet doit commencerpar une analyse des besoins des utilisateurs. Onpout comprendre cette analyse en répondant a sixgrandes questions, c'est-à-dire

o Qui sont les utilisateurs de rinformation?

° Queue information utilisent-ils?

o Pourquoi l'utilisent-ils?

o utilisent-ils l'information?

a Quand utilisent-ils l'information?

a Comment utilisent-ils l'information?

Les réponses a ces questions aideront a determinerle contenu et les moyens d'information pertinents autiliser. De plus, Ia nature et les caractéristiques dechaque extrant doivent être comprises et établies.Par exemple, des rapports analytiques seraientappropriés pour les décideurs qui doivent etrerenseignés sur les tendances actuelles. Des feuilletsd'information pratique seraient utiles pour destravailleurs qui doivent faire des demonstrationsefficaces sur le terrain. Les revisions de Ia

3

documentation spécialisée seraient appréciées parles scientifiques qui doivent concevoir un nouveauprojet de recherche.

Conception des extrants duprojetLes bons extrants de projet qui comblent les

besoins des utilisateurs ont un degré élevé dequalité et d'utilité dont les facteurs principaux sontiHustrés a Ia figure 2.

FIgure 2 Facteurs Influant sur Ia qualité etI'utlllté

Precision Accessibilité, intellectuelle etmatérielleIntégralité Adaptabilité

Cott acceptable/ rentabilité

Crédibilité Facilité d'examen

Modernité Facilité "d'utilisation

Pertinence Reproductibilité

Fiabilité Stabilité et durabilité

Validité ChoixRespect des délais

Exemple : Le bulletin

Dans les paragraphes qui suivent, on utilise unbulletin comme exemple d'application de certainséléments décrits dans ce chapitre.

La force du bulletin découle de sa simplicité deconception, de presentation et de redaction. II estbref, facile a produire et a lire, enfin, ii donne desrenseignements opportuns aux groupes cibles.Dans Ia conception des bulletins, il taut tenircompte des facteurs suivants

° nature du domaine;

o objet du message (enseigner, informer, annoncer,promouvoir);

caractéristiques des utilisateurs;

Ces facteurs déterminent

o Ia fréquence;

o Ia taille;

o le contenu qul dolt etre précis, a jour, pertinent etchoisi;

o Ia presentation et Ia disposition qul doivent êtresimples, claires, attrayantes et faciles a lire.

Le résultat sera un produit d'information simple,relativement bref et compact qul donne deséléments de nouvelles a jour et pertinents afind'attirer et de retenir l'attention des lecteurs pourcommuniquer le message.

4

Conclusion

Les extrants du projet doivent être concus poursatisfaire aux besoins actuels et futurs. Atm demaintenir Ia qualité et I'utilité des extrants du projet,le chef dolt continueHement évaluer Ia rétroaction etcerner les secteurs pouvant être améliorés, lesforces et les faiblesses, airisi que les avantagesrelatits d'extrants précis sur d'autres ressources eninformation. Ce faisant, II dolt tenir compte deséléments qui sont sujets a changement, comme lesbesoins des utilisateurs, le contexte dans lequellinstitution-mére fonctionne, enfin, les buts, objectifset ressources des institutions.

Souvenons-nous que le chef de projet estresponsable de Ia qualité des extrants; ces derniersdéterminent le degré de réussite du projet aatteindre ses objectifs.

Promotion desextrants du projet

Le principal but de Ia plupart des projets ensciences de Ijnformation est de fournir et de diffuserdé I'information a une collectivité définied'Utilisateurs. C'est-à-dire, linformation estassemblée, organisée, analysée et présentée pourun usage précis. La réalisation des buts du projetest reliée directement a Ia mesure dans laquelle lesextrants satisfont aux besoins précis des utilisateurs.

FIg. 1. Promotion des services d'information

PROMOT ION

1SOUT lEN /RETROACT ION

SERVICE

IPROMOTION

1

Même si Ia plupart des chefs de projet estimentque leurs extrants comblent les besoins desutilisateurs, II semble que l'utilisation des extrantspourrait être améliorée.

Elaboration d'une stratégie de promotion

On peut définir Ia promotion comme étant uneactivité planifiée afin de cerner, d'attirer, de servir et

d'obtenir le soutien de groupes d'utilisateurs defaçon a soutenir les buts et objectifs du projetd'information et de l'institution-mère.

Une promotion réussie nécessite une stratégie bienformulée. L'élaboration de Ia stratégie doltcomprendre les étapes suivantes

1. Collecte de renseignements

Une information fiable et a jour est essentielle aulancement d'un programme de promotion.L'information dolt être recueillie sur lescaractéristiques des utilisateurs actuels et possibles,Ia pertinence des sources d'information, les besoinsnon comblés actuellement, le contexte, les priorités,et les ressources existantes des institutions, Iacapacité du personnel, etc.

Figure 2. Qualité et utilité des extrants du projet

Qualité et utllité

Une qualité et une utilité améliorées encouragent I'emploi de l'information.

La negligence touchant Ia qualité et I'utilité équivaut a Ia perte du projet.

Un niveau élevé de qualité et d'utilité est un catalyseur puissant dans une stratégie concurrentielleréussie.

Ne faites Ia promotion que de ce que vous pouvez produire.

2

Cholx d'un groupe clble

II est important d'avoir une description precise etune bonne comprehension des utilisateurs actuelset possibles. La conception des extrarits et le choixdes méthodes de promotion varient selon Ia cible.

ConceptIon et elaboration des extrants

Le processus de conception et d'élaboration desextrants de projet qui ont un niveau élevé dequalité et d'utilité fait I'objet du chapitre 13. Lesméthodes de promotion seront inutiles Si lesextrants du projet n'ont pas Ia qualité et I'utilité quisatisfont aux exigences des utilisateurs

Promotion des extrants

Une bonne communication est vitale pour informeret renseigner les utilisateurs. Le choix de Iastratégie de promotion et de communication dolttenir compte des facteurs socio-ethniques, ducontexte institutionnel et, naturellement, du groupeôible.

Elaboration de relations solides aveclutilisateur

U faut élaborer et maintenir un réseau de soutienimportant dans toute l'institution et dans les groupesd'utilisateurs.

Encourager l'emploi de l'information

Les attentes de l'utilisateur déterminent Iasatisfaction de ces derniers face aux produits. Silos extrants du projet depassent les attentes del'utilisateur, celui-ci est satisf alt. Dans le cascontraire, ii est mecontent.

Atteindre et dépasser les attentes signifie fournir unservice d'information qui est

o Pertinent

A jour

o Facilement accessible

° Facile d'utilisation

o D'abord facile

o Rassurant

Pour encourager l'utilisation des extrants du projet,ii faut porter une attention spéciale a Ia presentation,c'est-à-dire:

o solution aux problèmes des utilisateurs;

o réponse équilibrée;

o approche professionnelle (discretion etconfidentialité);

3

o fiabilité;

o formation des utilisateurs;

o rétroaction des utilisateurs.

En outre, les extrants doivent faire plus que lessources d'information internes et offrir un service deréférence et de collaboration avec les autresexperts et sources d'information.

CommunIcation

Les méthodes de communication écrites etverbales peuvent être utilisées pour promouvoir lesservices et les extrants d'information.

Voici des exemples de méthodes écrites depublicité

o contributions a des bulletins et babillards atmd'atteindre le groupe cible;

o rapports sur des sujets spéciaux, rapportsprovisoires et annuels du projet;

o trousses d'information sur les services et produitsoff erts;

o contributions a des revues/publicationsprofessionnelles;

annonces dans les journaux;

o expositions.

Voici des exemples de communications verbalespermettant une promotion efficace des extrants:

o rencontrer ie personnel ou les utilisateurs;

o tenir des séminaires ou des conferences (parexemple, séminaires d'orientation a I'intention desnouveaux employés ou destinés a fournir desreriseignements aux groupes d'utilisateurs);

o organiser une visite des lieux comportant desdemonstrations, des visites d'orientation, etc.;

o faire des presentations a des rencontresprofessionnelles;

o visiter les établissements utilisateurs;

faire des annonces a Ia radio ou a Ia télévision.

Ces méthodes peuvent toutes etre utilisées pourfaire Ia promotion des extrants du projet; toutefoisIeur efficacité vane selon le milieu socio-ethnique etinstitutionnel, les caractéristiques du groupe cible etautres facteurs.

Figure 3. Promotion réussie

4

En conclusion, comme nous I'avons mentionné, Iasatisfaction est le facteur principal qui favorisel'utilisation de I'information. La promotion doit donccommencer par des extrants de qualité quicomblent les besoins des utilisateurs et quldépassent même leurs attentes.

Autrement dit, Ia promotion doit porter seulementsur les extrants qui peuvent être fournis. Lapromotion d'un produit qui ne peut être Iivré détruitrapidement Ia crédibilité.

PILIERS D'UNE STRATEGIE DE PROMOTION

Connaissance du groupe cible

Connaissance du produit

Stratégie de promotion

Réseau de soutien

SECTION V

EVALUATION

Evaluation du projet

Feulile d'évaluation

La quatrième et dernière phase de notre processusde gestion de projet est l'Evaluation. On remarqueque Ia feuille de travail n° 5 permet de faire une

valuation globale", une "evaluation de mise enóeuvre", et, au verso, elle aborde les questionsspéciales, soit les intérêts des principaux partenairesde votre projet. Examinons séparément chaqueprojet.

Evaluation globale

L'évaluation globale nous ramène au principe qu'unprojet est concu pour répondre a un problème qulóst représenté par un "écart°. Nous examineronsI'écart entre les previsions et Ia situation actuelie,niaintenant que le projet est terminé.

S'il n'y a pas d"écart", Ia feuille de travail vousamène a des questions sur l'expérience tirée duprojet.

Si l"écarr existe toujours, Ia feuille de travail vousaméne a des questions sur l'action ou le projetsuivant.

Evaluation de misc en oeuvre

Cette evaluation porte simplement sur les coCitsprévus, les coCits reels et sur tous les écartsimportants par rapport au plan.

1

Questions spéclales sur l'évaluation

Le verso de Ia feuille de travail est conçu pourvous aider a faire I'évaluation au debut du projet etnon seulement a Ia fin de celui-ci. PianifiezI'évaluation et tentez d'en faire une partie utile duprojet.

Cette méthode d'évaluation des projets supposeque les résultats seront analyses et pris enconsideration lors de Ia planification du projetsuivant. Malheureusement, cette sorte d'évaluationest rare. La plupart des evaluations sont faitesparce qu'elles sont exigées par i'organismefournissant le financemerit.

Qu'est-ce qu'une bonneevaluation?Une bonne evaluation nous donne des réponses

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importantes touchant nos projets. II y a quelquespoints très importants a examiner dans Ia declarationqui précède.

'Nous " Nous sommes ceux qui ont leprincipalintérët dans le projet, ce sont nos besoins quidoivent être comblés et nos questions auxquelles iifaut trouver réponse.

uRéponses utiles ..." L'utilité est le critère principal.Est-ce que l'évaluation nous permet de prendre desdecisions qui servent a maintenir ou a améliorernotre rendement?

uQuestlons Importantes II y a des questionsinsignifiantes et ii y a des questions importantes quidoivent ètre posOes a propos de tout projet. Letemps d'évaluation est souvent limité; ii faut doncconcentrer l'attention sur les questions importantes.

Tout ce qui touche a l'évaluation est secondaire etvise a vous faire obtenir les réponses a cesquestions.

II est important que l'évaluation donne auxprincipaux investisseurs des réponses utiles a leursquestions importantes sur leurs projets. II est momsimportant que l'évaluation suive Ia bonneméthodQlogie et soit defendable devant un grouped'évaluateurs professionnels!

II serait bien que les evaluations soient utiles pourles investisseurs d'une méthodologie parfaite;mais ii s'agit d'un ideal difficile a réaliser. H esttoujours possible de trouver des faiblesses dans Iaméthodologie. Concentrez votre énergie et vosefforts sur l'utilité. L'évaluation est-elle utile? Aidera-t-elle a rnieux gérer les projets futurs?

A titre de responsable du projet, vous devez gererle processus d'évaluation, méme Si celui-ci estaccompli par le donneur. Lorsque le CRDI optepour une evaluation, ii est important que lesinvestisseurs sachent que

I. Ce sera a leurs questions sur le projet que l'ontrouvera réponse, et non seulement a celles desévaluateurs externes ou du donneur.

2. Les réponses porteront sur les quelquesquestions vitales qui permettent aux investisseurs deprendre des decisions importantes pour l'avenir, et

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non sur des questions insignifiantes, souvent sansconsequence.

Etapes d'exécution d'uneevaluation

La gestion de l'évaluation comprend les étapessuivantes

Cernez les princi pales questions que votreprojet auxquelles vous voulez trouver réponse.Cette étape est fondamentale. Qu'est-ce que lesautres principaux investisseurs et vous-mêmesvoulez savoir que vous ne savez déjà?

Si les prmncipales questions ne sont pas évidentes,rassemblez les investisseurs et demandez-leur decombler l'espace vide dans Ia phrase qul suit

"Je veux savoir ... sur ce projet."

Laissez chacun inscrire plusleurs phrases.Recueillez les réponses et comparez-les.Choisissez les 6 a 8 questions les plus couranteset veillez a ce que l'évaluation fournisse desréponses a ces questions.

Choisissez les méthodes les plus rentables pourtrouver les réponses a ces questions principales.

Trouvez les réponses.

Signalez les réponses a ceux qul ont un besoinreel de savoir (y compris, naturellement, lesdon neurs).

Utilisez les réponses pour prendre desdecisions.

Le système devaluation duCRDI

Objet de I'évaluatlon

Au sein du CRDI, I'évaluation est surtout uneevaluation retrospective de Ia valeur et desrepercussions d'un programme permanent ou d'unprojet achevé.

Les constatations des evaluations sontcommuniquées au système de planification duCentre atm de faciliter et d'améliorer Ia prise dedecisions au Centre. Par exemple, lesrenseignements devaluation peuvent servir aprendre des decisions sur le financement et aformuier des politiques.

II y a trois raisons pour executer une evaluationresponsabflité, mémoire collective et prise dedecisions future.

Responsabilité. La responsabilité peut etreinterne et externe.

La responsabilité interne est définie comme leciegré de réalisation des objectifs duprojet/programme compte tenu des ressourcesaft ectées.

La responsabilité externe est définie comme lesrapports présentés au Parlement du Canada sur Iafaçon dont le CRDI dépense les fonds qu'iI reçoitchaque année du gouvernement du Canada.

Mémolre collective; ii s'agit de fournir unrésumé des événements qui peut faciliter lesactivités de planification et d'utilisation du suivi.

Prlse de decisions future; elle est natureliementfacilitée par i'information et ranalyse qui découlentd'une evaluation.

La figure 1. illustre le cycle de planification etd'évaluation du CRDI, ainsi que Ia façon dont lesrenseignements des evaluations sur les projets et lesprogrammes du CRDI s'insèrent dans le processusglobal de prise de decisions du Centre.

Le CRDI effectue des evaluations a trois niveaux:

o Rapports d'achèvement de projet (RAP);

o Etudes d'évaluation et de politique;

o Examens approfondis de Ia division.

Lea RAP

its constituent une synthése des extrants du projetet sont préparés par les agents de programme, sixmois après l'achèvement d'un projet.

Les RAP sont destinés a i'usage interne du CRDIet constituent un outil de planification utile lorsqu'ilssont bien faits. Avant Ia preparation du RAP, ii y asix questions auxquelles il faut répondre; toutefois,chaque division peut adapter ces questions auxorientations et aux procedures des programmes.

Voici ces questions

o Quels extrants ont été réalisés par le projet, etles activités et extrants du projet correspondent-us aux objectifs et a Ia méthodologie?

o Le projet a-t-ii entralné Ia creation d'une capacitéscientifique (institutions, gestion ou personnes);

o Les extrants ont-ils ete publiés ou diffuses?

o A-t-on appris des leçons qui permettront auCRDI d'élaborer de meilleurs projets a l'avenir oud'améliorer ses politiques et pratiques?

o Queues mesures de suivi, s'iI y a lieu, soritnécessaires?

o Le projet en a-t-il valu Ia peine?

Etudes sur les evaluatIons et les poiitlques

Ces etudes sont de nature retrospective, c'est-à-dire qu'elles portent sur les activités passées etmême permanentes. Elles évaluent I'importance deces activités par rapport aux objectifs ou auxbesoins d'information. Ces etudes peuvent êtreeffectuées par le personnel du Centre ou par desconsultants externes. Elles peuvent porter sur esactivités touchant un projet unique ou un groupe deprojets au sein de programmes, de pays oud'institutions. Ces etudes portent aussi sur desquestions de politique qui ont des repercussionssur tout le Centre. En pratique, le nombre d'études

possibles dans cette catégorie est plus grand queles ressources disponibles pour les accomplir.

Les divisions sont chargées d'effectuer lesevaluations sur les projets et les programmes. LeBureau de données de Ia planification et del'évaluation (BPE) concentre son attention sur lesetudes portant sur les questions de politiquetouchant l'ensemble du Centre. Parfois le BPEcollaborera avec Ia division pour effectuer desevaluations de programme et môme de projet.

Compte tenu de Ia croissance du nombre deprojets appuyés par le CRDI depuis quelquesannées, ii est nécessaire que le Centre choisissebien les projets, programmes ou questions aévaluer. Le personnel du Centre est doncencourage a preparer des evaluations préparatoiresavant d'engager des ressources dans une evaluationparticulière.

Cadre des evaluations préilmlnalres

Ces evaluations doivent répondre aux questionssuivantes

Client(s). A qui l'étude est-elle destinée?

o Objet de l'évaluation. Qu'est-ce que le client veuten faire?

o Questions d'évaluation. Quelles sont lesprincipales questions a examiner?

o Renseignements nécessaires. De quellesdonnées quantitatives et qualitatives a-t-on besoinpour traiter les questions principales?

o Méthodologie. Quelles approches peuvent êtresuivies dans Ia collecte des données?

o Ressources nécessaires. Quel pourrait otre lecoOt global de l'étude (jours-personnes, fraisquotidiens, frais de déplacement, etc.)? Quel estle délai de presentation du rapport final aux clients?

o Conclusion. Faut-il executer une étude off icielle?Quelle méthodologie et approche semble être Ia plusefficace?

Un exemplaire du rapport d'évaluation est soumisau BPE.

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Examens approfondis de Ia division (EAD)

Cet examen porte sur l'analyse des activitéspassées de Ia Division et des intentions de celle-ci face a l'avenir. Cet examen a lieu a un intervallede 4 a 5 ans pour permettre a Ia Division de fairedes choix stratégiques délibérés concernantl'importance des ressources, les orientations desprogrammes et les categories de soutien.

Un élément important de ce processus d'évaluationest Ia nécessité pour une division d'effectuer uneevaluation de son rendement passé afin de planifierses activités futures. Par exempie, Ia Division tentede determiner si elle doit continuer de financercertaines activités, Si un programme particuliercorrespond aux priorités nationales OU si uneactivité soulève des questions de politiqueintéressant le CADI. On utilise abondamment tousgenres de renseignements fournis par lesresponsables de projet, les chercheurs, etc.

II est important de signaler que les RAP et les EADdifferent des etudes sur les evaluations et lespolitiques car elles sont des activités "fixesTM au seindu système de planification et d'évaivation. Tousles projets doivent avoir un RAP, et touteS lesdivisions sont sujettes a un examen approfondipendant un cycle normal. Par contre, les etudessur les evaluations et les politiques sont entreprisesselon les besoins.

Responsablllté du système d'évaluationdu Centre

Le BPE est chargé de créer, de maintenir etd'améliorer le système d'évaluation du CRDI. Pourremplir cette mission, il dolt:

o Promouvoir et coordonner le travail d'évaluationaccompli ou parrainé par les divisions duprogramme.o Effectuer des etudes Iui-même.

o Agir comme source unique d'information. II doitnotamment choisir les etudes qui fourniront derenseignements a entrer dans Ia base de donnéesd'évaluation du Centre (SIBPE).

Servir de dépôt des rapports.

o Constituer une capacité devaluation dans lespays en développement a l'aide de consultants dePMD, lorsque c'est possible ou adOquat, et enorganisant des ateliers et des coHoques surI'évaluation a l'intention d'évaluateurs du TiersMonde.

Princlpes de fonctlonnement des evaluations duCRDI

Les evaluations du CRDI respecteront les principesde base suivants

Axer les evaluations sur les besoins desutilisateurs.

o Minimiser les ressources affectOes a l'évaluationpostérieure a l'activité. Le Centre consacre plus deressources aux evaluations antérieure quepostérieures, et une option importante de cesdernières est effectuée au moyen de mOcanismesuinformelsn comme des ateliers, des visites sur placeat des reunions du personnel.

o Les evaluations évitent Ia confrontation. Le BPEne propose pas, H répond aux demandes des diversniveaux de gestion.

o La perspective" est plus importante quel'objectivité". Comma, par definition, las valeurs nepeuvent être éliminées de l'évaluation, II estpréférable d'exposer clairement le point de vuerecherché at d'effectuer l'étude en consequence.

o La fait que des chercheurs de pays endéveloppement effectuent des etudes d'évaluationcontribue a Ia creation d'une capacité autochtoned'évaivation de Ia recherche. En outre, comme leCentre cherche souvent délibérémant i'opinion dereprésentants du Tiers Monde sur Ia valeur d'uneactivité de recherche, Ia participation deréssortissants de pays en développement auxetudes d'évaivation est doublement importante.

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o La procedure devaluation est aussi importanteque le produit.

Utllisation et diffusion des rapports d'évaluatlon

Afin d'améliorer l'utilisation des conclusionsd'évaluation au sam du Centre, chez les institutionsbénéficiaires et Ia population canadienne, le BPE aélaboré deux mécanismes, soit Ia système SIBPE etles résumés d'évaluation.

Le système SIBPE (Système d'information duBureau de planification at devaluation) contient unebase de données sur:

o les categories devaluation;

o las objectifs d'évaluation;

o las principaux secteurs a examiner;

o las résumés et conclusions des evaluations;

o Ia méthodologie d'évaluation;

o las repercussions sur las programmes et lespolitiques.

Le SIBPE permet au personnel du CRDI d'accéderfacilement aux conclusions d'évaluation de tout IaCentre.

Las résumés d'évaluation visent a donner au grandpublic at au personnel du Centre un sommaire desrésultats de i'étude.

Figure 1. Le cycle de planification et d'évaluation du CRDI

A. RENSEIGNEMENTS DE PLANIFICATION

La demande de ressources

* Problèmes et besoins de développement.* Recherches sur les priorités de développement.

* Conditions socio-économiques et politiques.

L'affectation des ressources a Ia recherche

*lnstjtutjons et systèmes de recherche nationaux, régionaux et internationaux.* Autres organismes donneurs.

* La nature de Ia recherche affectée au processus de développement.* Evaluation et analyse de politique des programmes du Centre.

B. POLITIQUES C. REALISATION

* Fixer les buts, équilibre entrelas objectits.

* Catégorie de reaction; appuyerquoi, qui et comment.

* Distribution par division, pays,region, institution.

* Durée du soutien.* Relations Canada/Tiers Monde.

* Elaboration du projet et duprogramme.

* Revision, approbation/rejet

* Finance, administration.

* Evaluation.* Suivi.

D. DECISIONS SUR L'AFFECTATION DES RESSOURCES* Professionnels : domaine de competence et emplacement.

* Budget - projets, activités.* Personnel de soutien et services de programme.

* Logistique opérationnelle -locaux a bureau, recrutement, emplacement, salaires

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FIgure 2. Renseignements supplémentaires sur les evaluations

Renseignements supplémentaires sur les evaluationsRéférences

Improving the Evaluation System Septembre 1986

Système d'évaluation du CRDI Novembre 1986

Planning System in IDRC Octobre 1984

Comprehensive Program Evaluation Schedule

Evaluation Plan Addendum (Tab F - 1984-85 POP Septembre 1984

Guidelines for Divisional Reviews - Date Décembre 1983

Memo on IDDR procedures Dec. 1984/janv. 1985

Evaluation Procedures Novembre 1984

Le système des RAP : une étude Mars 1987

Typology for Evaluation Reviews (P. Eastman - 1984)

Notes d'information (BPE) Mars 1982

Latest draft on Format of Evaluation Data

Base (OPEIS) Mars 1985

Documents du BPE pour Ia conference

W.D. Daniels et T. Dottridge 'Evaluation in the Management of Research' aoüt 1988.

J.D.M. Hardie, Sing C. Chew, et W.D. Daniels 'The Role of Evaluation in Planning', Canadian Evaluation Society, mai1984.

W.D. Daniels et Sing Chew 'Evaluating National Research Systems and Programs in the Third World - SomeComments", avril 1985.

Sing C. Chew et W.D. Daniels, 'Evaluating in the Third World National Research Systems : Some Trends andOperational Experiences.' CES, Toronto, octobre 1985.

J.D.M. Hardie, 'Note on the Application of Cost-Benefits Analysis in Evaluating Impact from Research' lEAD, Rome, juin1985.

T. Smutylo 'The Evaluation of Externally-Funded Research and Development Projects in Developing Countries' CES,Banif, avril 1986.

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Dossiers du projet

Une bonne tenue de dossiers est une aptitudeessentielle a une gestion efuicace de projets. Lechef de projet s'occupe de Ia tenue des dossiers etceux-ci doivent Iui permettre de contrôier les activitésdu projet afin

o de respecter Ies délais;de cerner les problèmes;

o de consigner ies decisions, methodologies etexperiences qui pourraient être utiles plus tard.

Figure 1. Dossier du projet

Le dossier du projet doit être l'ensembie desdocuments de pianification, d'organisation et decontrole du projet.

Rapport technique

Le protocole des conditions de subventions (PCS)oblige le chef du projet a remplir le rapporttechnique. II prévoit un rapport sur les progrèsréalisés a ce jour et une comparaison avec lesobjectifs prévus pour Ia période de rapport.

UTILITE DU DOSSIER DU PROJET

Recueil des renseignements sur le projet

Agenda du projet

Relevé des données sur le temps, les ressources et le personnel affectés aIa réalisation de l'objectif du projet

Archives contenant des analyses et des renseignements qui pourront bénéficier ades projets futurs.

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Figure 2. Rapport technique

Rapport financIerLe rapport technique est normalement accompagné

du rapport financier; celul-ci énumère les dépensesengagées pendant les périodes de rapport etexpose les previsions budgétaires pour Ia prochainepériode.

Le versement des paiements ultérieurs estconditionnel a Ia reception de rapports techniqueset financiers satisfaisants. Le plus souvent, lesretards dans les paiements de sommes appropriéesaux chefs de projet sont dus a des problèmesdécoulant du rapport technique ou du rapportfinancier. La clé d'une remise rapide des fondsdestinés au projet est un rapport bien préparé etprésenté a temps. Même Si Ia plupart des projetsDSI/IST nécessitent un rapport technique annuel, lesresponsables de projet doivent preparer un rapportprovisoire hebdomadaire, ou du moms mensuel. Ilsdisposeront ainsi d'uri dossier ouvert sur le projetqu'ils pourront utiliser pour compiler facilement lerapport annuel, sans avoir a se fier a leur mémoire.

Le PCS precise en outre que les rapports doiventêtre envoyés au directeur, Division des sciences de

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l'information, et un exemplaire doit etre envoyé aI'administrateur de programme competent.

Communications

Nous avons vu dans un chapitre précédent que Iaqualité et Ia quantité des communications est unfacteur important dans Ia creation d'une équipe deprojet efficace. Le chef de projet dolt communiquerl'information a Ia bonne personnne et au bonmoment; pour ce faire, il dolt gérer descommunications en se servant de son réseau. Lescommunications avec le CRDI sont particulièrementimportantes. Le PCS prevoit que les consultationsavec le Centre doivent avoir lieu avant que deschangements importants solent apportés au plan auprojet.

Le principal contact au CRDI est l'administrateur deprogramme competent qui traite les questionsrelatives au projet et qul s'occupe de presentertoutes les demandes de projet a Ia direction et auConseil. La direction (p. ex. directeur de division,président et vice-président) entre en jeu si Iaquestion nécessite des niveaux d'autorisation

CONTENU DU RAPPORT TECHNIQUE

Buts et objectifs du projet.

Objectifs et activités de Ia période de rapport.

Rapports provisoires dans les domaines suivants

o Réalisations spéciales.o Difticultés ou problèmes spéciaux.o Solutions trouvées.o Modifications et rajustements effectués.o Extrants et résultats.o Changements de personnel.o Situation financière.

Attentes touchant Ia prochaine période de rapport:

o Objectifs particuliers.o Activités prévues.o Modifications aux changements prévus.o Ressources nécessaires.

supérieurs a ceux qul sont déléguésl'administrateur de programme.

Si le projet dolt être prolongé, le chef doit envoyerune demande écrite au directeur de division, et enenvoyer copie a l'administrateur de programmecompetent. La demande dolt préciser les raisons duretard, les activités accomplies pendant Ia périodede prolongation et les modalités d'exécution de cesactivités. Si le report exige une réaffectation deressources budgétaires, le budget révisé dolt etrejoint a Ia demande.

VIsite de contrôle de projet

L'administrateur de programme se rend sur placepour aider le CRDI a bien connaltre les progrès etles repercussions du projet, ainsi que le contexteopérationnel. Ces déplacements permettent augroupe de projet et a l'administrateur deprogramme de discuter de toute nouvelle questionimportant.Cette visite a lieu tous les 12. a 18 mois.

Toutefois, a cause de restrictions visant lesressources financières et humaines, les visites decontrôle n'ont pas toutes lieu a temps. . Au besoin,Ia Division a remplacé Ia visite de contrôle de projetpar des discussions tenues a un colloque, ou a uncours de formation, ou encore, un agent du CRDI,autre que I'administrateur de programmecompetent, effectue Ia visite.

SECTION VI

ADMINISTRATION FINANCIERE

Le document de subvention du CRDI

IntroductionConformément a son titre, ce chapitre porte surplusleurs points importants que les bénéficiairesdoivent connaltre concernant le document desubvention du CR01, ou encore, le Protocole desconditions. de Ia subvention (PCS), comme onI'appelle habituellement.

Le chapitre comprend deux parties. La premiereaborde le sujet en termes géneraux, tandis que Iadeuxième porte sur les dispositions particulières deFentente, notamment sur les clauses intéressant lesétablissements travaillant a des projets dans ledomaine des sciences de I'information.

Le chapitre ne precise pas Ia nécessité pour lebénéficlaire de fournir au Centre une demandeoff icielle de soutien, ni Ia nécessité d'obtenirI' approbation des autorités gouvernementalespertinentes. Cette dernière exigence est parloisimposée par I'entente-cadre que le Centre a concluavec le gouvernement competent. Toutefois, ellepeut tout simplement être le produit d'une decisiond'orientation prise par le gouvernement commecondition pour autoriser le Centre a financer Iarecherche dans le pays en question (le processusd'approbation gouvernementale ne vise pas lesorganisations régionales ou internationales qul sontbénéficiaires). II est important de souligner que,

pour Ia plupart des projets, le Centre ne peutsoumettre le document de subvention du CRDI a Iasignature du bénéficiaire tant que ces deuxquestions preliminaires n'ont pas ete réglées.

Qu'est-ce qu'un PCS etpourquoi est-il nécessaire?

Sur le plan juridique, un PCS est un contrat,c'est-a-dire un document qui traduit I'intention desparties de donner lieu a des obligations légales.A ce titre, il s'agit d'un document qui dolt être luavec beaucoup d'attention.

Le PCS n'est pas réservé a l'usage exciusif duCentre. Ce document est un outil commun pour leCentre et les bénéficiaires. Le PCS consacrel'accord inteivenu entre les parties. Le coeur del'accord est l'engagement du Centre a financer Iarecherche par le bénéficiaire en échange del'acceptation par ce dernier d'exécuter Ia recherchecoriformément aux modalltés du PCS.

Un avantage offert par le PCS est qu'il énonce lesdroits et les obligations du Centre et dubénéficiaire. En tant que document legal, II offre en

outre un niveau élevé de certitude qui permet auxdeux parties de planifier leurs activités plusefficacement pendant Ia durée du projet.

Le fait qu'il donne lieu a des considerationspratiques importantes est un autre avantage duPCS. Par exemple, les fonds ne peuvent êtreoctroyés par le Centre en l'absence de Ia signaturedu bénéficiaire sur le PCS. Incidemment, Iasignature du PCS dolt être distincte du systèmed'approbation interne du Centre; autrement dit, unprojet soumis par un bénéficiaire éventuel peut avoirété approuvé, par exemple, par le conseild'administration du Centre. Mais, le projet ne volt lejour que lorsqu'il est traduit en termes contractuelspar l'intermédiaire du PCS, et lorsque ce dernier estsigné. Voilà pourquoi le Centre ne pout dégagerdes fonds avant Ia signature du PCS.

Comme nous I'avons mentionné, Ie PCS fait l'objetd'une entente-cadre intervenue entre le Centre et legouvernement pertinent de l'état dans lequel setrouve l'institution bénéficiaire. Ces ententesdénotent Ia volonté du gouvernement local depermettre au Centre de financer Ia recherche, sousreserve du respect de certaines conditions. Ellesdéterminent d'importants principes, comme Iadispense des droits de douanes et de taxe a l'egarddu materiel utilisé dans le projet.

Dispositions particulièresdu PCS

Identlté du bénéficlaire

Le Centre ne signe des contrats qu'avec desinstitutions et non avec des personnes. La premierequestion a régler est l'identité du bénéficiaire. Leplus souvent, cela ne pose pas de problème.Toutefois, ii y a certaines particularités juridiques quidoivent d'abord etre résolues. A moms queI'institution soit un ministère gouvernemental, uneuniversité, une organisation régionale ouinternationale, le Centre doit avoir une preuveattestant de Ia situation juridique du bénéficlaire.Cette mesure est nécessaire pour éviter que leCentre ne signe un contrat avec une entité quln'existe pas sur le plan juridique.

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Lorsque le projet consiste a financer un réseau ouun certain nombre d'institutions, il s'agit d'identifierl'institution qul signera au nom des autres le contratavec le Centre. Le choix du bénéficiaire ad'importantes consequences juridiques. Parexemple, le bénéficiaire dolt rendre compte auCentre de rexécution du contrat conformément auxmodalités de celui-ci. Pour ce faire, le bénéficlairepeut avoir a conclure des ententes secondairesavec les autres institutions afin que celles-cipermettent au bénOficiaire de s'acquitter de sesobligations juridiques vis-à-vis du Centre. En casde différend, 10 Centre demanderait reparation aubénéficiaire, et Ce, même Si le travail proproment dita été accompli par une autre institution OU Si 10chef de projet n'est pas un employé ou un agentde l'institution bénéficlaire. II est important dosouligner que le rapport juridique est restreint auxbénéficiaires. Ainsi, ce dernier dolt veiller a ce quele chef de projet ou Ies institutions de rechercheagissent conformément aux modalités du PCS.Enfin, il est important que le contrat soit signé parune personne qui alt le pouvoir juridique d'engagerfe bénéficiaire.

Parlement du Canada

Pour que le contrat demeure valable légalement,un certain nombre de conditions doivent êtreremplies. Nous avons énoncé une des principalesconditions au debut du document, c'est-a-dire quodes fonds suffisants doivent être mis a Iadisposition du Centre par Ie Parlement du Canadapendant toute Ia durée de Ia subvention.

AdmInIstration de Ia subvention

Cette partie do l'entente est en grande partieévidente. EIIe precise le paiement initial a effectuerpar le Centre et elle mentionne les paiementsultérieurs dans un calendrier distinct qui est annexéa l'entente. II taut néanmoins préciser un certainnombre d'éléments.

En ce qui touche Ies projets comptant plus d'unbénéficiaire, los fonds no pouvent étre octroyés aI'un d'eux tant quo tous los bénéficiaires n'ont passigné lour contrat respectif avec le Centre. Enoutre, pour recevoir les paiements, los bénéficiairesdoivent fournir Ies rapports techniques ot los étatsfinanciers (habituellement touS los douze mois).

II importe aussi de signaler que Ia subvention esttoujours évaluée en dollars canadiens. Cettesomme constitue l'engagement maximal du Centre.

Clauses particulièresClause 1 : Composantes et obJectlfs du projet

Nous avons vu les dispositions préliminaires dansle PCS; nous aborderons les clauses particulièressusceptibles d'intéresser les bénéficiaires.

La premiere clause consiste a fixer les objectifs duprojet de recherche. II s'agit d'une dispositionimportante car elle est Ia seule qui porte sur Ianature du travail a accomplir par le bénéficiaire. Parconsequent, elle énonce Ia portée du projet endlimitant le champ de Ia recherche.

Souvent, les parties aux ententes de recherchepréfèrent incorporer beaucoup de details afin queles sujets de l'entente soient clairs pour toutes lesparties. Nous avons suivi une vole différente; nouspréférons que les choses demeurent simples.Néanmoins, il faut apporter un soin particulier a Iaredaction des objectifs du projet. Coux-ci doiventétre exprimés en une langue comprehensible pourun lecteur dune intelligence moyenne.

Les objectifs prennent une importance accruelorsque I'extrant du projet est un produit, soit unlogiciel. Ce produit, de même que les rapportstechniques, constituent le fondement de l'évaluationvisant a établir si le contrat a ete exécuté avecsuccès.

Clause 2 : Le budget de subventlons

Cette disposition oblige légalement lesbénéficiaires a dépenser les fonds conformément aun budget convenu (qui fait partie intégrante deI'eritente). Soulignons que l'obligation ne porte passur un respect integral du budget. Le mot"approximativement" est important dans ce contexte.Des écarts mineurs par rapport au budget sontpossibles; seuls les changements importants parrapport aux affectations budgétaires nécessitentl'approbation préalable du Centre. Ainsi, ce dernier

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cherche a trouver un équilibre entre un contrôleprudent et Ia reconnaissance des exigencespratiques permettant aux bénéficiaires de prendredes decisions pour tenir compte des changementssurvenus.

Clause 3 Rapports techniques et étatsfinanciers perlodiques

Afin de recevoir les paiements ultérieurs, lesbénéficiaires doivent satisfaire a I'obligation Iégalede soumettre des rapports techniques et des étatsfinanciers périodiques (habituellement tous les troismois).

L'adjectif "satisfaisant" est employé dans lecalendrier. Par consequent, le Centre a le droitlegal d'établir Ia qualité des rapports avant que lespaiements ultérieurs soient effectués.

Le contrat ne precise pas que les fonds serontverses en montants fixes. Les paiements partielsseront fonction des besoins reels des bénéficiaires,besoins définis par les etats financiers et lesprevisions. Par consequent, les paiements peuventêtre inférieurs (ou supérieurs) aux sommesmentionnées dans le calendrier. A Ia fin du projet,toute somme inutilisée doit etre remise au Centre.

Conformément a Ia plupart des contrats de cettenature, I'entente precise en outre que le paiementfinal dolt étre retenu jusqu'à ce que le Centre ait Iapossibilité de determiner si les rapports financierset techniques définitifs sont satisfaisants.

Clause 5 : RenonclatIon

Cette disposition vise a préciser clairement que leCentre et les beneficiaires constituent deux entitésdistinctes. Autrement, on pourrait prétendre que lebénéficiaire agit comme agent du Centre. Ainsi, leCentre pourrait devenir indirectement responsabledes actions du bénéficiaire ou, par corollaire, Iebénéficiaire aurait le pouvoir d'engager le Centrepar contrat. Evidemment, les parties veulent évitercette situation.

Le risque juridique du Centre est Iimité a toutdommage qui peut découler d'actes de negligenced'employés ou d'agents du Centre agissant dansI'exercice de leurs fonctions.

Clause 7 : Importation

Cette clause remplit deux objectifs premièrement,elle impose au bénéficiaire Ia responsabilité desententes relatives a l'importation du materiel duprojet.

Deuxièmement, elle empéche le bénéficiaired'utiliser les fonds de Ia subvention pour payer lestaxes ou ies droits de douane visant ces biens ouce materiel.

Normalement, cette situation ne se pose pas. LeCentre a signé des ententes avec de nombreuxpays atm que ceux-ci dispensent des taxes et desdroits de douane l'équipement ou les marchandisesdestinés aux projets du Centre.

Clause 8 : Entretien de i'équipement etassurance

Un principe fondamental du contrat est que toutl'équipement acheté avec les fonds du Centreappartient au bénéficlaire. Ce dernier dolt obtenirle consentement du Centre avant de vendre ou dodisposer de cet équipement pendant Ia durée duprojet.

II importe de souligner Ia portion assurance do Iaclause. On precise que, si le bénéficiaire assureson propre équipement, ii dolt aussi assurerl'équipement acheté avec les fonds du Centre.' Si lebénéficlaire n'assure pas son propre équipement, iin'est pas oblige de souscrire a une assurancespéciale pour i'équipement affecté au projet.

Si l'équipement est perdu ou détruit et qu'il n'estpas assure, le Centre n'est pas oblige legalement decompenser Ia perte.

Clause 13 : Diffusion des résultats

Cette disposition comprend deux idéesprincipales : d'abord, le bénéficiaire dolt reconnaltreIa contribution du Centre lorsqu'il publie les résultatsdu projet.

Deuxièmement, le bénéficiaire est propriétaire desextrants; ainsi, ii a le droit absolu de los publier.Par ailleurs, le Centre dispose d'une autorisationgénérale pour publier ou diffuser les résultats iui-memo.

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Une obligation supplémentaire est imposée auCentre. Si le bénéficiaire s'oppose a Ia publicationdes résultats par le Centre, ce dernier a l'obligationlégale d'examiner sérieusement les objections dubénéficiaire. Ce droit de publication ou de diffusionest très élargi. II comprend non seulement losrésuitats des projets, mais aussi "tout autrerenseignement préparé ou produit" a Ia suite de Iasubvention.

Clause 14 : Contributions locales

Cette clause est évidente; II s'agit de I'apport dubénéficlaire au coritrat en échange duquel le Centrefournit les subventions.

Clauses touchant l'ethlque

Le Centre accorde une grande importance a Iaquestion du respect de principes d'éthique valables.Par consequent, los PCS comportent des clausesportant, par exemple, sur les sondages entrepris ousur les methodologies suivies. Toutefois, dans lecas de projets en sciences de l'information, lesprincipes d'éthique semblent moms pertinents, carus sont souvent mentionnés dans des PCS traitantde d'autres domaines d'études.

Clause 16 : Loglclels

Le Centre incorpore une clause sur les brevetsdans les PCS relatlfs a des contrats portant sur desprojets de haute technologie. On cherche a tenircompte de Ia question de propriété et d'utilisationdes extrants du projet qui peuvent être protégéspar des droits de propriétaire.

Un régime special pour les logiciels a eté élaborédans le cas des projets en sciences del'information. Ce régime accorde au Centre et aubénéticiaire des droits do propriétaire communs.Cette disposition n'est utilisée que Si le Centresouhaite accéder au logiciel pour le diffuser ad'autres organismes. La protection fournie par Ierégime vise surtout Ies droits d'auteurs maispourrait aussi inclure les brevets lorsqu'ml estpossible de protéger les brevets do logiciels (Cen'est pas le cas au Canada).

II est important de souligner que le régime nerestreint pas l'utilisation du logiciel par lebénéficiaire. Ce dernier peut utiliser le logiciel sansrestriction ou permettre a d'autres de le faire.

Soulignons en outre que le bénéficiaire al'obligation de faire respecter les modalités durégime par ses employés. On veut ainsi éviter qu'unernployé ne réclame les droits d'auteur aux dépensdu bénéficiaire (son employeur) ou du Centre.Répétons que les droits de propriétaire ne sont pasaccordés a une personne mais au bénéficiaire (et auCentre).

Clause 17 - Disponibilité des subventions

II s'agit d'une disposition cruciale car elledetermine Ia durée de Ia subvention. La date dudebut a une importance spéciale. II y a troisoptions possibles premièrement, Ia subvention estofferte a compter de Ia date d'acceptation, c'est-à-dire de Ia signature par le bénéficiaire (si le PCS neprecise pas Ia date de debut).

:Deuxièmement, l'entente peut préciser Ia date dudebut de Ia subvention.

Troisièmement, le Centre et le bénéficiaire peuvents'entendre sur une date. Précisons que, lorsqu'il ya plus d'un bénéficiaire, les autres partiescontractantes doivent signer le PCS pour permettrele lancement du projet.

5

Les fonds sont dégagés jusqu'à Ia dated'achèvement. A cette date, toutes les activités derecherche doivent être terminées, a l'exclusion deIa preparation des rapports techniques et financiersdéfinitifs. La date est précisée dans Ia disposition,ou eIIe peut être déduite des modalités de celle-ci.

Clauses résiduelles

Même si un projet est terminé, certainesdispositions du PCS subsistent. II s'agit, parexemple, des clauses touchant Ia diffusion et leslogiciels.

Conclusion

En résumé, le Centre estime que le PCS est undocument important. II precise les droits et lesobligations du bénéficiaire et du CRDI; en outre, ilrend definitive Ia durée d'un projet. II s'agit d'unoutil de référence pour le Centre et le bénéficiaire.II constitue en outre le lien officiel régissant lesrelations entre les parties.

Princpes d'administration financière

Atm de comprendre les rapports entre le budgetfourni par un donneur, comme le CRDI, et le budgetdê l'institution-hôte, H faut connaltre les prmncipes deI'administration financière. Ce chapitre vise a mettreen lumière toute Ia question des finances et desbudgets, d'abord en mettant l'accent sur certainsproblèmes a I'aide de l'étude d'un projet fictif, puis,en indiquant certaines solutions. Ce n'est quelorsque le chef de projet comprendra les contraintesgenerates subies par une institution et lefonctionnement du budget de base qu'iI se rendracompte de Ia difficulté de communiquer sesproblèmes, sur le plan interne face a l'organisationbénéficiaire, et sur le plan externe face au donneur.

Une étude de casL'lnstitut de formation et de pertectionnement est

organisé en fonction de chaque projet. Chaquedirecteur de programme est un chef de projet. II

dolt gérer un certain nombre de projets afin defournir Ia contribution minimale qui est fixée chaqueannée et qui est Ia môme pour les six directeurs deprogramme. La contribution est définie comme étant16$ recettes moms les dépenses. Elle est calculéede sorte que les contributions des projetspermettront tout juste de payer les frais fixes del'Institut.

1

Par consequent, chaque directeur de programmedolt faire une contribution aux recettes de l'tnstitut.Cette contribution est surveillée et mesurée tout aulong de l'année car l'existence de l'lnstitut dependde Ia capacité de chaque directeur de remplir sonquota.

Dans ce contexte, examinons un incident précisqui illustre comment le directeur exécutif et leschefs de projet de l'lnstitut ont tendance a avoirune perspective différente.

Un des directeurs de programme, M. Matata, gèreun projet dans sept lies différentes des Carbesfaisant appel a quelque 100 contributeurs distincts.La gestion du projet comprend des communicationsfréquentes avec les membres de ce réseau.Pendant le projet, ii est devenu evident qu'untélécopieur serait très utile a I'lnstitut. De nombreuxparticipants disposalent d'un télécopieur oupouvalent accéder a un tel appareil. CommeI'achat d'uri télécopieur n'avait pas éte prévu dansle budget de Ia proposition du projet, M. Matata aprésenté cette demande de dépense au directeurexécutif.

Celui-ci a répondu °AIlez-y, a Ia condition quel'appareil soit acheté a I'aide des fonds du projet.TMComme nous le verrons plus loin, ii s'agit d'uneréponse logique que l'on peut prévoir étant donné

que le directeur exécutif cherche a minimiser lesfrais fixes de l'lnstitut.

M. Matata, après avoir analyse las depenses deson projet, sest aperçu que les fonds versesactuellement a une entreprise de messagerie pourenvoyer des messages par télecopieur suffiraient aeffectuer les paiements mensuels d'un télécopieuracheté et instaflé a l'lnstitut.

Voilà comment Ia question a été rOglé; letélécopieur a étO acheté sans augmenter les fraisadministratifs et généraux de I'lnstitut et M. Matatapouvait justifier l'achat de l'appareil a même lebudget du projet. Toutefois, des que le télécopieura ete installé, d'autres directeurs de programme sesont aperçus qu'ils pouvaient eux aussi en bénéf icierbeaucoup. Peu aprés, l'appareil était utilisé partoute l'organisation.

Selon M. Matata, Ia méthode de financement dutélécopieur n'était plus juste. Naturellement, sonobjectif est d'accomplir autant que possible comptetenu d'un budget limité de projet. Plus ii peutréduire ses frais administratifs, comme l'achat d'untélécopieur, plus il peut consacrer de ressources aI'objectif du projet. upourquoi, pense-t-il, dois-jepayer le tOlécopieur lorsque celui-ci est utilisé partout l'lnstitut?"

II a donc fait part de son problème au directeurexécutif. Celui-ci était prêt a I'écouter et a acceptertout plan de financement qui n'augmenterait pas lesfrais fixes ou genéraux de I'lnstitut. Ils ont convenuque le projet de M. Matata paierait un montant fixechaque mois pour acheter l'appareil et que chaquedirecteur de programme paierait des frais d'utilisationde 1,50 $ par page. Cette entente serait en vigueurjusqu'au paiement complet du télécopieur.

La nouvelle formule a réparti adéquatement lesfrais d'acquisition entre tous les projets utilisateurs"au sein de l'Institut et semblait satisfaisante.Toutefois, un autre directeur de programme,cherchant a maximiser ses propres ressources deprojet, s'est aperçu qu'une entreprise detélécommunications proche pourrait envoyer desmessages par télécopieur au coQt de 1 $ par page.Naturellement, il a commence a recourir a ce servicemalgré Ia presence d'un télécopieur a l'lnstitut.Lorsque le directeur exécutif s'est aperçu de cettesituation, il a ajusté les frais de I'lristitut pour

2

correspondre au tarif commercial de 1 $ par page.U cherchait a protéger l'lnstitut et a donner un bonservice aux directeurs de programme. Il voulaitcréer une capacité supplémentaire au sein del'lnstitut. Dans cette situation, ii devait évidemmentagir pour faire en sorte que las directeurs deprogramme, dans leur poursuite de leurs objectifsde projet, aidaient aussi l'ensemble de l'lnstitut aatteindre ses buts.

Objectlfs conflictuels

Ce cas démontre comment les objectifs d'un chefde projet peuvent différer de ceux du directeurexécutif (at même entrer en conflit avec ceux-ci).Dans une institution same, ces conflitsfondamentaux entre le directeur exécutif at les chefsde projet sont discutés en public, négociés etrésolus a l'avantage des deux parties.

Afin de comprendre mieux ce conflit, il fautconnaltre le modèle financier de l'organisation et lesétapes que le directeur exécutif doit franchir afin deproduire un budget pour l'Institut. Pour ce faire,nous examinerons une étude de cas deplanification et de budgétisation en six étapes

o Etape 1 : Créer un modèle financier deI' org anisme.

o Etape 2 : Etablir un lien entre Ia mission, lesobjectifs et les strategies, et le niveau d'activité.

o Etape 3 : Convertir le niveau d'activité en unbudget des frais généraux de I'organisme.

o Etape 4: Intégrer le budget des frais generaux del'institution au budget de programme.

o Etape 5 : Fixer le niveau des prix.

o Etape 6 : Achever le budget.

Précisons que ce chapitre est écrit du point devue du directeur exécutif. Nous espérons ainsivous faire comprendre Ia facon dont ii voitI'administration financière et éclairer certainesquestions soulevées dans le cas susmentionné.

Etape 1 - Créer le modèlefinancier de I'organisation

Un modèle financier determine les variablesfinancières et clarifie leurs relations afin de permettrede predire les flux financiers.

Tout comme une entreprise commerciale, votreinstitution-hôte a des coits et percoit des recettes.Votre institution est semblable a une entreprisecpmmerciale a cet égard; toutefois, il y a desdifferences importantes.

Nous créerons un modèle financier d'uneinstitution sans but lucratif, étape par étape; nousprésenterons d'abord les trois variables financières,puis, nous indiquerons Ia façon dont elles sontreliées entre elles. II en découlera un modélefinancier qui illustrera Ia facon dont votre institutiondoit preparer un budget d'exploitation. Nousutiliserons ensuite ce modèle pour mieuxcomprendre Ia perspective du directeur exécutif etdu chef de projet au sein de l'institution.

Variable financière n° 1 : Dépenses de base

Les institutions sans but lucratif sont desintendants. Dans l'exercice de leurs fonctions, ellesengagent des dépenses 9nternes". Ce sont les fraisgénéraux, mais on les appelle souvent lesdépenses de base.

A court terme, disoris une année, les dépenses debase ont tendance a demeurer inchangées, quelque soit le niveau d'activitó. Voilà pourquoi ellessont appelées "dépenses fixes".

Le loyer est un bon exemple de dépense de base.Les dépenses de loyer n'ont aucun lien avec leniveau d'activité de i'institution a court terme. Onpeut en dire autant des frais généraux comme lessalaires des employés, les services publics, lesprimes d'assurances, les taxes foncières, Iadépréciation de l'equipement, etc.

Variable flnanclère n° 2 : Dépenses dlrectes deprogramme

Las dépenses directes de programme sont reliéesdirectement aux projets et programmes de

3

l'institution. Elles varient normalement selon leniveau d'activité et sont souvent appelées1dépenses variablesu.

Pour illustrer Ia signification de dépenses de baseet de dépenses directes de programme, examinonsune institution fictive dont Ia mission est desensibiliser le grand public a Ia nécessité deprotéger l'environnement. Pour ce faire, l'institutiontente de créer un réseau croissant de membres quisont préoccupés par les menaces grandissantespour l'environnement. Pour Ia présente annéebudgétaire, I'institution prévoit organiser un colloqueinternational pour les organisations membres etdistribuer huit livraisons d'un bulletin de nouvelles.

Les dépenses de base sont indiquées par une lignehorizontale car elles sont engagées, quel que soitle niveau d'activité. Les dépenses directes deprogramme, par contre, augmentent en fonction duniveau d'activité. Lorsqu'un plus grand nombre deprojets sorit entrepris, il y a une haussecorrespondante des dépenses directes deprogramme connexes.

Variable financière n° 3 Recettes

Méme Si I'on peut établir un parallèle étroit entreles dépenses fixes et variables d'une entreprisecommerciale, d'une part, et les dépenses de baseet les dépenses directes de programme d'uneinstitution sans but lucratif, d'autre part, ce parallèleprend fin Iorsqu'on tient compte des recettes. Dansune entreprise commerciale, il y a toujours Un liendirect entre le niveau d'activité et les recettes. Siles ventes sont nulles, les recettes le sont aussi.Lorsque I'activité (ventes) augmente, les recettessont plus fortes. Dans une entreprise commerciale,Ia Iigne'recettes" du diagramme ressemblerait acelle de Ia figure 4.

L'angle de Ia ligne urecenesu depend du prix duproduit. Plus le prix est élevé, plus grand estl'angle de Ia Iigne.

Les recettes des organismes sans but lucratif sontdifférentes. Souvent, ces organismes reçoivent desfonds pour avoir fourni du soutien administratif; cesfonds ne sont pas lies a des projets précis. Ilsconstituent des "subventions générales". Pour unorganisme sans but lucratif qui finance toute cesdépenses de base a I'aide de subventions, Ia ligne

recettes du diagramme ressembie a celle de Iafigure 5.

Toutefois, les organismes sans but lucratif nepeuvent souvent payer leurs depenses de base aI'aide des seules subventions générales. L'institutiondoit alors négocier avec les organismes definancement afin d'obtenir des fonds pour payer lesdépenses directes de programme, ou encore, elledolt imposer des frais d'utilisation pour certains deces services. La ligne des recettes d'une institutionsans but lucratif qui se finance a I'aide desubventions générales et de frais supplémentairesou frais d'utilisation, ressemble a ceDe dudiagramme de Ia figure 5.

La figure 1. precise les dépenses de base estiméespour l'année budgétaire.

Figure 1. Dépenses de base

Articles de dépenses Montant

Salaires et avantages soclaux $189,500.00Location de bureaux et salaires 26,180.00Dépenses d'automobile 2,500.00Assurance 1,500.00Frais juridiques et comptables 2,800.00Taxes foncières 670.00Amortissement 1,200.00

Total $224,350.00

Figure 2. Dépenses directes de programme

Articles de dépenses Montant

Déplacements des participants $105,000.00Logement et repas 50,000.00Location d'installations de conference 10,000.00Services d'interprétation simuItanée 15,000.00

Total partiel $1 80. 000.00

Bulletin sur les questions environnementalesProduction et distribution de huit iivraisons a 8 600 $ chacune $ 69,200.00

TOTAL $249,200.00

La figure 2. présente les dépeñses directes deprogramme qui comprennent le coCit de Ia tenue diicolloque sur Ia productivité.

Figure 3.

Relation entre les depenses de base etles dépenses directes du programne

5

La relation entre les dëpenses de base et lesdépenses directes de programme est illustrée dansle diagramme qui suit.(Figure 3)

500 1 000 1 500 2 000

Niveau d'activité

(mnesuré en .cjours-personnes)

Dépenses600 000 totales$

500 000 $ -ReCette

400 000 $ -Dépenses directesdu programme

S

e

t

300 000 -$

C 200 000 $0UtS

100 000 Ddpenses de base de l'organisme$

0$

Signalons que les dépenses directes deprogramme s'ajoutent aux dépenses de base achaque niveau d'activité pour donner les dépensestotales. Au ruiveau d'activité zero, les dépensestotales sont équivalentes aux dépenses de base.

Figure 4.

Courbe des recettes d'une entreprise comxnerciale

200 000 $ReCet 150 000 $teS

100 000 $et

C 50 000 $0UtS

Niveau d'activité

(mesure en unites)

Recettes (ventes)

0 5000 10 000 15 000 20 000

Figure 5.

0$

Courbe des recettes d'un organisme a but non lucratif

(fonctionnant a l'aide de subventions gendrales et de droits)

Recettes totales

Projection des coüts directset des déboursés supplélnentaireSou des droits d'utilisation

)Subventions generales

0 1 000 1 500 2 000

Niveau d'actiVité

(mesuré en ((jours-personnes)')

500 000 $ReCCtta

400 000 $

S

at

300 000 $

C 200 000 $0UtS

100 000 $

Fig. 6.

Modéle financier de l'organisme a but non lucratifA

R 600 000 $ Dépenses totales

eCet 500 000 $ Depenses

ttotales

eS

400 000 $ -

et 300 000 $ -

DEFICC 200 000 $ Dépenses de base0ut$ 100000$

0$

Achèvement du modèle

Le modèle financier des institutions sans butlucratif peut maintenant être achevé.

Les dépenses de base sont de 224 350 $ et les

dépenses directes de programme sont de

249 200 $.

Subventions genérales

0 250 500 750 1 000 1 250 1 500 1750

Niveau d'ãctivité

(mesurd en ajours-personnes)

8

En supposant qu'une subvention genérale de

125 000 $ alt déjà ete obtenue, I'institution doitencore generer des recettes supérieures auxdépenses directes de programme. Si ces fraissupplémentaireS peuvent être négoclés, lediagramme achevé ressemblera a UAI (Figure 6).

700 000 $EXCEDENT

Figure 7.

Modéle financier de l'organisme a but non lucratifB

0 250 500 750 1 000 1 250 1 500 1750

Niveau d'activité

(zuesuré en <jours-persOflfleS)

9

e

700

600

000

000Dépensestota les

$

$ -Cette

500 000

DEFICIT

$ -

- Recettes400 000 totales$

300 000 $ -

c 200 000 DépenseS de base$

0Uts 100 000 Subventions genérales

$

0$

Si I'institution ne peut négocier des recettessupplémentaireS que pour payer les dépenses

directes de programme, fe diagramme ainsi achevé

ressembfera a B (Figure 7.)

Figure 8.

-

-- DEFICIT-

0$

- Sub -ntiorts generale

0 250 500 750

SDR - Seuil de rentabilité

1 000 1 250

S DR

Niveau d'activité (stesurd en jourS-perSOflfleS))

10

Dans le diagramme RB", I'institution a un manque agagner de 99 350 $, quef que

RecetteS totales

EXCED

DépenseStota les

Dépenses de base

1500 1750 2000

600 000 $

Re 500 000 $Cett

e

400 000 $

S

et

300 000 $

200 000 $

C0 100 000 $UtS

sOit le niveau d'activité. La subvention générale de125 000 $ n'étant pas suffisante pour payer lesdépenses de base de 224 350 $. L'institution nepèut négocier que des recettes supplémentairespour payer les dépenses directes deprogramme; de là le manque a gagner.

Par contre, si l'institution peut négocier des fraissupplémentaires supérieurs aux dépenses directesde programme, elle se trouve dans Ia situationiIl:ustrée en "An. Si le niveau d'activité est suffisant,I'institution sera alors rentable ou generera unsurplus.

Dans les circonstances décrites dans le

diagramme UBII, l'institution doit trouver des fondspour mettre en oeuvre le programme prevu. Voicilos solutions possibles

o financer le deficit a même des economiesanterieures;

o imposer des frais administratifs de 40 % sur losdépenses directes de programme (249 200 $ X40 % = 99 350 $);

° demander aux participants au colloque de payerune partie des coOts (frais d'inscription, frais delogement, etc.).

L'institution aura probablement recours a unecombinaison de ces méthodes pour trouver lesfônds nécessaires. Si elle y réussit, elle sera dansIa situation décrite au diagramme IA'.

Analyse de rentabillté

Afin d'encourager les organismes sans but lucratifa planifier et a utiliser leurs pleines capacités, lesorganismes de financement insistent souvent sur lefinancement de dépenses de base en proportiondes coOts totaux du projet. Lorsque le tinancementd'une institution est complètement lie a une activftédo projet, le niveau optimal d'activité est souventcelui qui permet a l'institution de récupérersuffisamment de fonds pour compenser tout justels dépenses de base. Dans Ia Figure 8, cetteposition est le seuil de rentabilité.

Soulignons qu'une institution qui recoit dessubventions generales et particulières, et qui impose

11

ou non des frais, le seuil de rentabilité n'a pasd'incidence sur le niveau optimal d'activité. Lesdépenses de base peuvent déjà etre payées mêmesi aucune activité n'a lieu. Nous devons recourira l'approche de projets ou a d'autres moyens pourdeterminer le niveau optimal d'activité. Le seuil derentabilité doit toutefois toujours etre précisé car ilmarque Ia distinction entre un budget déficitaire etun budget excédentaire.

Etape 2 : Correlation entrele niveau d'activité et Iamission, les objectifs et lesstrategies

Quelle est I'lmportance du nlveau d'activlté?

La direction doit faire en sorte quo l'institutionconnaisse bien sa mission avant le debut duprocessus de planification. Celui-.ci commence parl'établissement des buts et des objectifs, et parl'élaboratior, des strategies pour les atteindre. Lesressources disponibles seront examinées comptetenu des objectifs souhaités; pour ce faire, il fautmettre en équilibre ces deux éléments jusqu'à cequ'une combinaison réaliste soit obtenue. Ledirecteur suivra ce processus pour determiner leniveau adéquat d'activitC.

Comment projeter un niveau souhalté d'activlté?

A l'étape 1, nous avons discuté en detail de Iafaçon dont le directeur étudie les recettes et loscoOts dans diverses circonstances afin dedeterminer le niveau optimal d'activité et le seuil derentabilité.

Pour prédire l'avenir, ii faut connaltre le passé etle present. Les états financiers les plus récentsconstituent Ia meilleure source d'informationconcernant Ia situation financière actuelle del'institution. 11$ permettent au directeur d'établir unmodèle financier qui lui permet de prévoir lesrecettes et los dépenses a divers niveaux futursd'activité.

Utlllsation du modèle pour budgétlser

Dans le cas le plus simple, le directeur peutconnaltre les recettes totales, les dépenses directesde programme, les dépenses de base et le surplus(ou le deficit) par Ia lecture directe du tableau, et Ce,simplement en décidant du niveau d'activité pour Iaprochaine année budgétaire. S'il y a peu dechangement d'une année a l'autre, cette méthodepeut être adequate.

Toutefois, le nouveau niveau d'activlté modifiesouvent certaines variables financières, Le directeurdolt donc s'efforcer d'établir Ia facon dont lesvariables financières réagissent au niveau d'activité.Essentiellement, il lui faut donc determiner un niveaude recettes d'exploitation qui, compte tenu desdépenses de base et des dépenses directes deprogramme, ainsi que des recettes provenant dessubventions générales, produira le riiveau voulu ouprévu de surplus.

Voyons comment II faut procéder; suivons chaqueétape de revision du modèle pour l'annéebudgétaire

1. Augmentation des dépenses de base

Deux employés a plein temps sont recrutés pourle programme, haussant le niveau d'activité a 1 520jours-personnes et augmentant les dépenses de

salaire (dépenses de base) de 40 000 $. La courbedes dépenses de base augmente de 40 000 $ auniveau d'activité de 1 520 Njourspersonnes.

12

DIminution des recettes provenant dessubventlons généraies

L'organisme de financement decide de réduire sasubvention, de 125 000 $ a 100 000 $. Lesrecettes de cette subvention ne sont pas liées a unprojet particulier.

Dépenses directes de programme

Les dépenses directes de programme augmententa un rythme constant. On suppose qua Iacomposition du programme demeure inchangée.Pour calculer les dépenses directes de programmeau niveau d'activité de 1 520 jours-personnes, onSuit Ia procedure ci-dessous

o i) calculer les dépenseS directes de programmepar jour-personne, a 1 320 jours-personnes(dépenses directes de 249 200 $ divisées par 1 320+ 188,80 $)

Figure 9.

Variables de budget.

13

Dépenses de base 264 350 $

On suppose que les dépenses de base sont fixes a court terme.

Dépenses directes de programme 286 976 $

Dépenses directes de projet de I'organisme sans but lucratif. Frais généraux nuls : lesdépenses sont incluses.

Recettes (subventions genérales) 100 000 $

Financement de base de I'organisme sans but lucratif. Lesprojets ne comprennent aucunerecette.

Recettes (exploitation) 481 326 $

Ces recettes proviennent des projets et des sources autres que le financement de base.

Surplus

II s'agit de l'excédent des recettes par rapport aux dépenses totales.

o ii) calculer l'augmentation des jours-personnes atmd'obtenir le niveau d'activité budgété (1 520 jours -1 320 jours = 200);

o iii) calculer les dépenses directes supplémentaires(200 jours-personnes X dépenses directes par jour-personne de 188,80 $ plus 37 760 $);

o iv) calculer les deperises directes a 1 520 jours-personnes (249 200 + 37 760 $ = 286 960 $).

4. Hausse des depenses de fonctionnement

Enfin, le directeur peut determiner le montantnécessaire des recettes d'exploitation. Comme iiconnalt Ia structure de dépense et le niveau definancement de base, si l'objectif est d'atteindre unniveau donné de surplus, ii est essentiel de prévoirle niveau approprié de recettes d'exploitatiori. Danscet exemple, le surplus visé est de 30 000 $ pourl'année.

Si l'on fixe le niveau d'activitO a 1 520 jours-personnes, on peut determiner Ies variablesbudgétaires suivantes (voir Figures 9. et 10.).

14

Cet exercice permettra au directeur de découvrirque les recettes d'exploitation doivent etre de481 326 $ afin d'atteindre l'objectif d'un surplus de30 000 $. En fixant le niveau des depenses debase et des dépenses directes de programme, puisen determinant le niveau de firiancement de base,le directeur peut utiliser le modèle pour determinerles recettes de fonctionnement dont ii a besoinpour atteindre son objectif financier.

Le directeur doit se demander si l'objectif de581 326 $ est atteignable.

Nous y reviendrons a l'étape 5, Fixation desniveaux de prix.

Figure 10.

(4) HausSe des recettes d'expIOitat0fl

e

ette

$700,000

$600,000

$500,000

$400,000

$300,000

0U

t $200.000

$ 100.000

SURPLUS e 000

15

Recettes totates

$581,326

$551,326

$286,976

Dépenses de base 64 350

$224.350

SubventiOflS gén&aIeSRecetteS 100 000 $

$0

0 250 500 750 1000 1250 1520 1750 2000 2250 2500

NiveaU d'activité

(inesufé en jourspersonnes')

OépenseS totates

Etape 3 : Conversion duniveau d'activité en budgetde frais généraux d'unorganismeBudget détaillé des frais géneraux

Le modèle financier de l'institution énonce déjà leniveau des dépenses de base. Toutefois, pourpreparer un budget détaillé, le directeur doltexaminer plus a fond chaque article de fraisgénéraux. Cette analyse permettra de confirmer lemontant utilisé dans le modéle, ou d'obtenir uneprevisiOn plus precise des dépenses de base. Cetteprevision servira a reviser le modéle,

On peut utiliser un tableau de ventilation poureffectuer l'analyse du budget des frais généraux:

Figure 11. Analyse du budget des frais gér'iéraux

ANALYSE DU BUDGET DES FRAIS GENERAUX

16

Etape 4 : Integration dubudget des frais générauxde I'organisme et dubudget du programme

Justification du recouvrement des cofits

Le directeur vise a atteindre les objectifs del'ensemble de l'institution. II cherche a rendreservice tout en demeurant solvable.

Le cott du service est appelé 'dépense directe deprogramme'; le coit de prestation du services'appelle 'dépenses de base'. Le directeur doltveiller a ce que les fonds soient suffisants pourpayer tous les coüts a long terme. Un deficit aucours d'une année donnée ne peut être permis ques'il est compensé par des economies antérleuresou par des surplus anticipés. Sinon, le deficit nep,eut avoir lieu. Des deficits persistants peuvententralner Ia mort de l'institution.

DESCRIPTION DES FRAIS GENERAUXClii FFRES

REELS DEL'AN DERNIER

JUSTIFICATION POSITIVEOU NEGATIVE

BUDGET

Publicitd 1 800 $ ajouter 300 $ pour aider lanouvelle catdgorie d'employés

2 100 $

Autosobi1e 2 500 2 500800

Livraison 1 800 1

1 200Amortissement 1 200

800Droits et licences 800

Assurance 1 500 1 500

Interéts 1 800 réduire de 600 $ - prétsremboursés

1 200

Activités juridiques et verificationcomptable

2 800 2 800

Autres 800 800670

Iapôts fonciers 670450

Reparations et entretien 450680

Layer 4 680 4

RémunératiOnS et avantages sociaux 189 500 ajouter 2 eznployéS profes-sionnels a 40 000 $

229 500

FournitUres 1 200 ajouter 300 $ pour la nou-velle catégorie d'employés

1 500

Telephone 7 050 7 050

DeplacesentS 4 200 4 200600

Services publics 1 600 1

TOTAL 224 350 S24 350 $

Figure 12.

F-CENTRE DE SOUTIEN PROGRAMME

DESCRIPTION DES TOTAL A [ B [ C [0 [EF-

[ [ [

FRAIS GENERAUX ADMIN. DIRIGEANTS TRAITEMENT IMMEUBLES EDUC. COUNS. MEDIAS

DES DONNEES

F- I- I- F- I----I----± I- I- F- F-

Publicité 2 100 $ - 600 700 800

Automobile 2 500 2 500 -

Livraison 1 800 400 500 - 300 300 300

Amortissement 1 200 600 600 - -

Droits et licences 800 200 - 200 200 200

Assurance 1 500 750 7.50 - - -

Intéréts 1 200 600 600

Activités juridiques etverification comptable 2 800 2 800 - -

Autres 800 400 - 200 200

Impóts fonciers 670 670 - -

Reparations et entret. 450 200 250 - -

Loyer 4 680 3 680 250 250 500

Remunerations etavantages sociaux 229 500 50 000 25 000 20 000 40 000 54 500 40 000

Fournitures 1 500 750 750 - -

Téléphone 7 050 2 000 2 O0O 1 000 1 000 1. 050

Déplacements 4 200 1 200 -- 1 000 500 1 500

Services publics 1 600 300 300 300 200 200 300

F- F- F- F- F----F----F- F- F- F- F-

REPARTITION, TOTAL 264 350 $ 60 550 $ 30 700 $ 26 850 $ 43 750 $ 57 850 $ 44 650 $

I- F- F- F- F- F----F----F- F- F- F- F-

DIRIGEANTS (60 550) 10 000 5 550 15 000 15 000 15 000

I- F- F- I- F---+---F- F- F- F---

TRAITEMENT DES

DONNEES (40 700) 10 700 10 000 15 000 5 000

F- F- F- F- F- F----F----F- F- F- F- F-

IMMEUBLES (43 100) 23 100 10 000 10 000

I- F- I- F- F- F----F----F- F- F- F- F-

F- F- F- F- F--------F- F- F- F- F-

F- I- I- F- I- F----F- F- I-

I

AFFECTATIONS TOTALESI I I

191 850 850

17

-

-

-

$j74 650

[REPARTITION DES FRAIS GENERAUX

Le coüt reel d'un service comprend les dépensesdirectes de programme ainsi que les coüts directs etle coQt d'exécution. Le directeur surveille le coüttotal de chaque projet car celui-ci lui permet d'établirle 'prix'1 qui doit être payé.

La decision relative aux frais d'utilisation ou aumontant supplémentaire ajouté a un contrat pourles frais généraux est une decision d'établissementdes prix qui est identique pour institution et uneentreprise commerciale. II est surprenant que denombreux organismes sans but lucratif, et même lesorganismes de financement qul les appuient,préfèrent ne pas penser en fonction du "prix.Toutefois, si une institution récupère une partie oul'ensemble de ses dépenses de base de cettefaçon, elle devra s'occuper de prix ou derecouvrement des coüts, de frais d'utilisation, defrais professionnels, de frais de services, etc.

L'établissement d'un uprixo réaliste pour les extrantsdu projet nécessite une connaissance approfondiede chaque élément de coCit et une procedured'affectation a chaque projet d'une portion equitabledes frais généraux de l'institution. Ainsi, le directeurpourra être sQr de payer tous les cotits et demaintenir Ia viabilité de I'institution.

Pour le directeur, les coQts sont doncpremièrement des frais genéraux ajoutés auxdépenses directes de programme. Le chef de projeta une perspective plus étroite. Son travail consistea gérer le mieux possible les dépenses directes deprogramme. L'écart fondamental dans Ia perceptiondes coüts entraIne des discussions semblables acelles que nous avons vu dans le cas mentionné audebut.

18

Determination du coat du programme

Nous utiliserons le budget des frais générauxélaboré a I'étape 3 pour démontrer Ia facon dont ledirecteur doit affecter ces frais a des categories deprogrammes ou projets particuliers. Noussupposons que l'institution compte trois secteurs deprogrammes principaux l'éducation, Ia consultationet les médias. Dans chaque secteur, il peut y avoirpiusieurs projets différents, mais nous confineronsnotre analyse au niveau de Ia catégorie deprogramme.

Un tableau de repartition des frais généraux estétabli (voir exemple a Ia page precedente). Ledirecteur utilise alors Ia formule pour attribuer tousles frais généraux aux programmes. Void Iamarche a suivre pour remplir Ia formule

Etape A. Etablir les centres de soutlen et lestltres de programme

L'inscription des centres de soutien facilitel'attribution initiale de frais genéraux particuliers aces categories au lieu de les affecter directementaux programmes. Les centres de soutien utiliséssont : Direction/administration, Traitement desdonnées et Immeubles.

Les centres de soutien sont classes en fonctiondu soutien relatif qu'ils apportent

Fig. 13. Coüt total des programmes

aux autres centres. Dans notre exemple, le centreDirection / administration apporte plus au Traitementdes données que ce dernier peut lui fournir. Lamériie logique vise le classement de Traitement desdonnées devant Immeubles. Ce classement n'estpas nécessaire si les centres de soutien nesemblent pas avoir d'ordre particulier.

Etape B. Inscrire les dépenses de base ou lesfrals généraux de l'organisme

Toutes les dépenses de base de l'institution sonttirées du budget de l'année en cours. Le directeurdoit veiller a ce que les dépenses directes deprogramme soient exclues et a ne pas omettred'autres frais généraux, comme l'amortissement. II

dolt inclure tous les autres coüts, sauf les dépensesdirectes de programme.

Etape C. Affecter les dépenses de base deI'organisme aux centres de soutien et auxprogrammes

Avec un peu d'imagination, le directeur peutattribuer ces coats a chaque centre de soutien etprogramme. Lorsque c'est possible, les dépensessont attribuées directement a Ia catégorie deprogramme, par exemple

Les salaires et avantages soclaux (229 500 $) sontrépartis en tonction du temps consacré par chaqueemployé. Ainsi, le salaire du directeur (50 000 $)est attribué a Direction/administration; le salaire de

19

deux opérateurs d'ordinateur (25 000 $) est imputea Traitement des données; le salaire du conciergeet d'un préposé a l'entretien (20 000 $) est attribuéa Immeubles; enfin, les salaires du personnel deprogramme est affecté aux secteurs de programmerespectifs (40 000 $, 54 500 $ et 40 000 $). Lesfrais de publicité sont répartis entre les troisprogrammes en fonction des coCits reels et ainsi desuite.

Lorsque Ia repartition est terminée, le directeuradditionne chaque colonne representant un centrede soutien ou un programme pour en arriver a Iarepartition totale.

Etape D. Attribuer aux programmes lesdépenses de base de l'organlsme et des centresde soutien

On procède a l'affectation aux programmes desdépenses de base de l'organisme.

Les descriptions des centres de soutien sontinscrites dans Ia partie inférieure gauche du tableaudans l'ordre suivi dans Ia partie horizontalesupérieure. On réattribue le montant des dépensesde base de I'organisme impute initialement achaque centre de soutien.

Dans notre exemple, une somme de 60 550$ deDirection / administration doit être réattribuée (Etape1). Cette méthode peut sembler arbitraire, mais onpeut suivre certaines lignes de conduiteraisonnables. Ainsi, le nombre d'employés achaque centre de soutien et programmes restants

Education Consultation MédiasDépenses directes de programme

Fras généraux 99,294 24,106 163,576

91,850 97,850 74,650

peut servir de fondement a Ia réafctatiOfl desdéperiseS de Direction I administration.

Soulignons que 10 000 $ sont réattribués a

Traitement des données, ce qui augmente a40 700 $ le montant que ce centre de soutien dolt

réaffecter (Etape 2). Là encore, ii faut ôtre

raisonnable; par exemple, on peut utiliser le temps

de traitement des données de chaque centre desoutien et programme restant.

Enfin, ii taut réattribuer des dépenses de 43 100 $

d'ImmeubleS. On se sert du nombre de pieds

carrés des locaux consacrés a chaque programme

(Etape 3).

L'opération est terminée lorsque les montantStotaux des centres de soutien ont été réattribuéS aux

programmes.

Les frais gériéraux de l'institutiOfl sont attribués

aux programmes Education, Consultation et Médias,respectivement (91 850 $, 97 850 $ et 74 850 $)

Le directeur peut alors determiner le coat total dechaque programme en ajoutant les dépenses

directes de chaque programme a chacun de cestotaux.

Si les dossiers sont bien tenus, V devrait êtrerelativemeflt facile d'obtenir le coat total de chaque

pro jet. Comme les dépenseS directes de

programme sont des coüts qui peuvent être imputes

a des projets précis, les Iivres comptables.contiendront des totaux de I'année précédente.

Le modèle financier élaboré précédemment révèle

que les dépenses directes de programme pour tous!'o prniets s'élèvent a 249 200 $. Les dossiers

Fig. 14

RECETTES BUDGETEES ET ETAT DE DEPENSES

20

coniptables présentent en outre Ia repartition

suivante de ces déperies : 86 200 $ pour

Education, 21 000 $ pour Consultation et 142 000 $

pour Médias. Le modèle financir permet dedeterminer que les dépenses directes de

programme de l'année budgétaire sont de

286 976 $. Si l'on suppose un pourcentagesemblable entre les programmes, les dépenses

directes de programme se répartiSSent donc

comme suit: 99 294 $ pour Education (86 200 $divisé par 249 200 $ X 286 976 $), 24 106 $ pourConsu4tatiofl et 163 576 $ pour Médias.

Toutefois si Ion utilise les pourcentageS comme

dans lexemple ci-dessus, on suppose qu'une

repartition semblable entre les programmesEducation Consultation et Médias se produira au

cours de lannée budgétaire. Cette supposition

peut être complètement fausse si Ia planificationfuture déplace lorientation des programmes etdonne une composition différente de ceux-ci.

Par consequent, le directeur connaitra le coOttotal de chaque programme (voir Figure 13).

Le principe de rationalisatiOn

Le chef de projet doit savoir que le travail dudirecteur consiste a r-épartir Ies frais généraux entre

les secteurs de programme atm de determiner lecoOt reel de chaque programme.

Toutetois, Ie chef de projet doit verifier si le

système utilisé pour attribuer les dépenses a sonprojet est rationnel et Iogique. Sinon, ce système

ne sera probablement pas acceptable pour

l'organisme de financemeflt, ce dont Ie chef deprojet sera tenu responsable. En outre, unemauvaise repartition des frais généraux peutentralner l'attributiOfl de ressourceS excessiveS aux

frais généraux, au detriment de Ia poursuite du but

du oroiet.

RECETTES

MOINS: DEP. DIR. PROC.

EDUCATION 5UBVENTIONS MEDIAS SUBVENTIONS TOTAL

ECART

102,200

"ECART"

19,100

"ECART''

165,676

100000-

$581,326286,976

EGALE: CONTRIBUTION100,000 294,350

MOINS: FRAIS GENERAUX 91,850 97,850 74,650 - 264.350

SURPLUS 100,000 $30,000

Dans le cas exposé au debut du chapitre, le chefdu projet remettait en question le raisonnement suivipour attribuer les frais generaux a son projet. II

avait raison d'agir ainsi. Ii doit surveilierattentivement chaque dépense de son projet, qu'ils'agisse de depenses directes de projet ou de fraisgénéraux. Lorsque le chef de projet a remis enquestion Ia repartition des frais géneraux, ledirecteur avait raison d'être ouvert et souple surcette question. En definitive, le chef du projet,M. Matata, disposait de plus de ressources. pourréaliser i'objectif de son projet et l'organisation avaittrouvé une facon plus equitable d'attribuer les fraisgéneraux.

Etape 5 : Fixation desfliveaux de prix ou desformules de recetteDeterminer Ia contribution requlse de chaqueprogramme

Le mot contribution" ost utilisé fréquemment parles entreprises commerciales. Ainsi, le prix de vented'un article comprend le coat direct de productionou d'acquisition de celui-ci, plus une portionequitable des autres coCits de I'entreprise qui nepeuvent être attribués a un article précis (coütsfixes). L'écart entre le prix de vente et de coütsdirects constitue donc ia'marge brute' pour I'articie.Si le montant est positif, l'article a apporté unecontribution. Si l'écart est négatif, l'entreprise asubventionné cette transaction precise.

Le concept de Ia contribution a des ressemblancesau sein des organismes sans but lucratif qui, enprincipe, fonctionnent de Ia même façon. Toutefois,les prix fixes par ces organismes ne sont pas ceuxdu marché. Ces organismes ne sont habitueliementpas en concurrence et, parlois, les dépenses debase (coôts fixes) sont déjà payés a I'aide desubventions générales. Ils peuvent ainsi abaisserIa 'prbc au niveau du coüt de prestation du service.En I'absence de subventions généraies, le directeurdolt veiller a répartir le manque a gagner entre lessecteurs de programme afin de determiner le coatde chaque extrant.

Viser un surplus

21

II est souvent difficile pour les organismes sansbut lucratif de faire des plans a long terme parceque les organismes de financement hésitentfréquemment a s'engager a long terme a fournir unsoutien financier. Cette hesitation estcomprehensible lorsque les fonds proviennentinitialement de gouvernements ou de fondationsdont les politiques changent de temps a autre. Iiest cependant incomprehensible que lesorganismes de financement ref usent auxorganismes sans but lucratif Ia possibilité dedisposer des credits de base permettant definancer les deficits pendant les années maigres atd'assurer un fonds de roulement et de l'encaisseentre l'approbation de Ia subvention et Ia date dereception de celle-ci.

De nombreux organismes de financementpréfèrent recevoir des budgets tout juste suit isants.S'il y a un surplus, il peut être supprimé avantl'octroi de Ia subvention.

Les organismes sans but Iucratif doiventconvaincre leurs partenaires qu'il est préférable deprévoir un budget comportant un surplusraisonnable. Pour ce faire, ii s'agit de divulguer lemontant du surplus et de comptabiliser pleinementle report des fonds excédentaires d'une année al'autre.

Examinons l'état abrégé des recettes et desdépenses budgétées (Figure 14) dont une partiedes données proviennent de notre modèIe financieret de i'analyse ultérieure. Lorsque desrenseignements manquent toujours, un "écart" estindiqué.

L'établissement du budget sera terminé lorsquenous déterminerons Ies recettes d'exploitation dechaque secteur de programme.

Malheureusement, il n'y a pas de formulemagique indiquant au directeur ce que seront lasrecettes de chaque programme. ii faut alorsretourner dans les dossiers et examiner Iacorrespondance avec les organismes definancement intéressés au programme deI'institution. II devra alors envoyer les propositionsde projet accompagnees du budget et dedemandes précises de financement.

Lorsque des frais d'utilisation sont imposes, ledirecteur dolt examiner les dossiers antérleurs, carI'expérience passée constitue un bon fondementpour établir les previsions pour l'avenir. Parconsequent, Ia tenue de livres est tres importantepour permettre l'établissement de budgets précis.

Determiner le prix

Nous avons vu que les jours-personnes ont serviprécédemment a determiner le niveau d'activité.Les TMjours-personnes' sont une mesure commodeutilisée par de nombreux programmes exécutés pardes organismes sans but lucratif. Toutefois, aucuneinstitution n'est obligée de suivre cette mesure enétablissant le prix des extrants de ses projets. Letableau ci-dessous contient certains choix possiblespour les trois secteurs de programme mentionnésdans notre exemple.

Education Consultation Médlas*Jours- Jours- *Jours.personnes personnes personnes

Jours declasse No. No.

Etudiants conseilléespublications

*Cours

Par exemple, les jours de classe peuvent etrechoisis comme unite d'établissement du prix pour leprogramme Education.

Jours dans I'année 365

moms: weekends etjours fériés 130

égale : jours disponibles 235multiplié par: utilisation 60 %(solon los dossiers antérieurs)

égale : jours facteur 141

Si los jours de classe servant d'unitéd'établissement des prix et que 141 jours sont

22

facturés (en fonction de l'ensemble d'hypothèses ci-dessus), ii s'ensuit que les recettes totales duprogramme NEducationhi doivent provenir de cesjours facturables.

L'état incomplet des recettes et dépensesbudgétées révèle en outre qu'au moms 102 200 $des dépenses directes des programmes et91 850 $ de frais généraux doivent etre payés afinque le programme Education atteigne le seuil derentabilité. Des recettes de 200 000 $, parexemple, permettraient a I'institution de genérer unléger surplus grace a cette activité. Parconsequent, les 141 jours de classe doiventproduire 200 000 $ de recettes; chaque jour coOtedonc 1 418 $ (200 000 $ divisé par 141 jours).

Est-ce realisable? Votre groupe d'utilisateurspaiera-t-il le prix? A 1 418 $, un jour do classepeut être trop cotheux, ce qul rendrait le budgetprévu irréaliste.

Avant d'abandonner le plan, le directeur doit doncexaminer Ia possibilité de recourir a une autre unitede prix, par exemple, le nombre d'étudiants. Si lenombre d'inscriptions est élevé, cone méthode peutréussir.

S'il y a 141 jours facturables et environ 30étudiants inscrits par jour, le nombre totald'étudiants est alors de 4 230 $ (141 X 30). Ainsi,pour générer 200 000 $ de recettes d'exploitation,chaque étudiarit devra payer 47,28 $ par jour doclasse. Le groupe d'utilisateurs paiera-t-il 50 $ parétudiant par jour?

Los utilisateurs préfèrent souvent payer un prixfondé sur les extrants (c.-à-d. un prix signifiantquelque chose a un client; par exemple, des fraisd'inscription par opposition a des jours de classeou des jours-personnes). Ils peuvent ainsi évaluerplus facilement les avantages du programme parrapport a ces coOts.

Examinons le programme Consultation.Supposons que les effectifs comptent deuxconseillers a plein temps et que chacun permet defacturer le nombre de jours suivants

Figure 15.

RECETTES BUDGETEES ET ETAT DES DEPENSES

23

Le directeur peut estimer que ce montant estirréaliste et decider d'imposer des frais inférieurs a90 $ par séance. II choisit donc des frais de87,87 $, ce qui donne des recettes totales de77 325 $ (87,87 $ X 880 seances).

Ce calcul donne un deficit de 39 624 $; le

directeur sait maintenant que le programmeConsultation est subventionné a même Ia

subvention genérale de 100 000 S.

Enfin, pour étre rentable, le programme Médiasdoit payer 165 676 $ de dépenses directes deprogramme et 74 650 $ de frais généraux.Supposons qtie les utilisateurs du programmeMédias ne seront pas facturés et que I'organismede financement a accepté de financer leprogramme.

Combien de fonds devrait demander l'institution?

EDUCATION CONSULTATI0 MEDIAS UB VENT IONS TOTAL

RECETTES $200,000 $77,326 $204,000 $100,000 $581,326MOINS : DEP. DIR. PROG. 102,200 19,100 165,676 - 286,976

EGALE: CONTRIBUTION 97,800 58,226 38,324 100,000 294,350

4OINS: FRAIS GENERAUX 91,850 97,850 74,650 - 264,350

SURPLUS $5,950 ($39,624) ($36,326) $100,000 $30,000

Jours dans l'année 365moms : weekends etjours fériés 130

égale : jours disponibles 235moms : jours non facturables.j

égale : jours facturés 220

Comme chaque conseiller peut prévoir deuxseances de consultation par jour, 880 seances deconsultation peuvent être facturées (2 conseillers X220 jours X 2 seances par jour).

L'état incomplet des recettes et dépensesbudgétées révèle que 19 100 $ des dépensesdirectes de programme et 97 850 $ des fraisgeneraux doivent être payés par les recettes afinque le programme soit rentable.

Pour générer les 116 950 $ de recettes, il tautfacturer environ 133 $ par séance (116 950 $ divisépar 880 seances).

Initialement, le directeur peut envisager dedemander 240 326 $; car ce montant permettraitd'atteindre le seuil de rentabilité. Toutefois, a ceniveau, l'organisme de financement ferait unecontribution aux frais généraux, soft 31 % de Iademande totale (74 650 $ divisé par 240 326 $).Cette demande sera vraisemblablement refusée.

Enfin, le directeur decide de demander 204 000 $.La contribution aux frais généraux sera alorsinférieure a 20 % du montant total demandé. Onsuppose que ce pourcentage est considéré commeacceptable par l'organisme de financement.

Compte tenu du rendement antérieur et des plansimmédiats pour l'année budgétaire, le directeur peutachever l'état des recettes et dépenses budgétées.

Les données qui precedent permettent au directeurde determiner que Ia contributioriN de chaquesecteur de programme (Education, Consultation etMédias) sera, respectivement, de 97 800 $, 58 226 $et 38 324 $.

Lorsque les frais généraux attribués sont soustraitsde Ia contribution, le directeur peut constater pourIa premiere fois que certains programmes sontfortement subventionnés a môme Ia subventiongenérale de 100 000 $.

Si l'on suppose que les prix aux utilisateurs sontacceptables et que les fonds seront donc payés, lebudget est jugé realisable.

Etape 6 : Achèvement dubudgetAjouter Ia touche finale

Nous avons maintenant déterminé toutes lesvariables financières du budget. Le documentcomplet se lit comme suit:

24

APPROBATION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

En definitive, le conseil d'administration estresponsable du bien-être financier de l'institution.Le directeur soumet Ie budget a lapprobation duconseil d'administration; par Ia suite, le budgetdevient un document opérationnel servant a leverdes fonds et a autoriser les dépenses.

C0NTROLE BUDGETAIRE

Le directeur ne doit pas considérer le budgetapprouvé comme un document rigide. Avec letemps, des événements entraIneront Ia revision dubudget. Lorsque les écarts sont importants, le

conseil d'administration et le directeur peuventestimer nécessaire Ia revision du budget.

Par exemple, Si un organisme de financementréduit de 200 000 $ a 100 000 $ sa subvention aun programme de Médias, ce dernier devra êtrerévisé pour diminuer les dépenses directes deprogramme. Selon les repercussions de Ia revisionsur Ia contribution, le surplus devra être diminué enconsequence. Si Ion suppose que Ia revisionentralnera une baisse de 97 800 $ a 27 800 $ deIa contribution, le surplus dexploitation de 30 000 $deviendra un deficit de 40 000 $!

Le conseil d'administration et le directeur devrontmaintenant decider de Ia facon dont le deficit serafinance. S'ils ne peuvent trouver un autre donneura breve échéance et Si les economies antérieuressont insuffisantes, I'institution devra adopter desmesures d'austérité atm de diminuer ses dépenseset de compenser pour le deficit d'exploitation.

Fig. 16

ETAT DES RECETTES ET DEPENSES BUDGETEES

25

EDUCATION CONSULTATKEST MEDIAS SUBVENTIONS TOTAL

RECETTES $200,000 $77,326 $204,000 $100,000 $581,326

MOINS : DEP.. DIR. PROG. 102,200 19,100 165,676 - 286,976

EGALE: CONTRIBUTION $97,800 $58,226 $38,324 $100,000 $294,350

NOINS: DEPENSE DE BASE

Publicité $ 2,100Automobile 2,500Livraison * 1,800Amortissement 1 200Cotisations et permis 800

Assurances 1,500intergt - 1,200Frais juridiques et comptables 2,800Autres 800Taxe foncière 670Reparation et entretien 450Location 4,680Salaires et avantages sociaux 229,500Fournitures 1,500

Tdlêphone 7,050Deplacements 4,200Services publics 1,600

TOTAL: DEP. DE BASE DE LtORGANISME $264,350

EGALE: SURPLUS (DEFICIT) D'EXPLOITATION $ 30,000

La budget est un outil de planification at decpntrôle des fonds des projets. II constitue Ia partiecia Ia proposition de projets qui transpose lesactivités de programme en termes quantitatifs etmonétaires. II peut aussi servir a communiquer lesplans, a motiver le personnel du projet, a dépensersalon le plan, enfin, a évaluer le rendement duprojet.

L'équipe du budget

Le budget dolt être planifié avec soin pour être unoutil efficace de gestion de projet et non seulementun moyen d'estimer les besoins financiers. II doitmänifester un engagement découlant des effortscóncertés des participants.

Dans Ia preparation d'une proposition de budget,les participants doivent comprendre las membres deI'équipe de recherche ainsi que les spécialistesfinnciers, comme l'agent financier principal etl'acheteur.

PreparatIon du budget

Le CRDI recommande un processus budgétaire ensept étapes.

1. Preparer le plan de travail. Celul-ci doltcomprendre les éléments suivants : un énonce clair

1

Prévoir Ia temps nécessaire et échelonner lesactivités. II faut preparer un diagramme de réseau,un diagramme de chemin critique ou un tableauGantt.

Estimer le cotDt de chaque activité dans l'ordrede Ia ventilation du travail, le diagramme de réseauou le diagramme de chemin critique.

Additionner las dépenses qui seront engagéespour chaque activité.Regrouper las activités de dépenses semblables etobtenir des totaux de groupe, lorsque c'estpossible.

Preparer le budget propose.

Planifier le moment de Ia liberation des fonds duprojet. Ce moment peut être indiqué sur lediagramme de réseau. Indiquer les moments oCiles subventions seront reçues et préciser chaquedéboursé. L'encaisse doit etre prévue de cettefaçon.

Preparer las notes du budget.

Financement etadministration des projetsPrincipes financiers du CRDI

Elaboration du budget et administration financière du CRDI

Etablissement du budget des objectifs du projet, une ventilation du travail etune liste ordonnée des activités.

Le CRDI croit que Ia fonction premiere d'uneorganisation de recherche est de faire de Ia

recherche et que le role de l'infrastructure

administrative est de soutenir cet effort de

recherche.

Trop souvent, l'administration financière est

considérée, et se considère elle-méme, comme unorganisme dont l'oblectif est de surveiller et decontroler des activités de recherche au moyen decontrôles financiers et de règ(ements restrictifs.

Le CRDI prefere encourager une approched'équipe° par laquelle l'infrastructure administrativeconstitue un outil de gestion puissant pour aider lesprofessionnels de Ia recherche travaillant encollaboration avec leurs homologues administrateurs,et non contre eux. Dans cet esprit, lesrenseignements financiers pertinents sont transmisaux administrateurs de projet qui travaillent en étroitecollaboration avec le personnel financier du CRDI.Cet echange utile de communications entre le projetet le Centre constitue une façon utile de surveillerles progrès de projet.

Le personnel du CRDI a besoin de rapportsfinanciers détaillés réguliers sur le projet. Cesrenseignements lui permettent de réagir rapidemeritet avec bienveillance lorsqu'une modification aubudget est demandée. Ainsi, le CRDI requiert queles bénéficiaires de ses subventions fournissent plusde renseignements financiers et de rapports que lesautres organismes de financement.

Dans ce contexte, Ia souplesse est l'un des motsdes de l'approche du CRDI en matièred'administration des budgets des projets. Le CADIcomprend bien Ia difficulté de tenir un budget précispour un projet a long terme. II y a les problèmesde change, de coüts croissants, de retards dansl'obtention du materiel et des approvisionnementS,enfin, le manque de personnel. La souplesse duCRDI Iui permet de tenir compte de ces facteurs, leplus possible, dans ses procedures administratives.

En outre, il y a des differences dans les systèmescomptables, les méthodes de rapport et lespratiques administratives générales des institutions.A titre d'organisme donneur, le CRDI s'attend a ceque certaines normes minimales soient respectées,mais il ne souhaite pas que les projets de recherche

2

soient encombrés par des règlements trop stricts.Les lignes de conduite qui suivent doivent etreinterprétées en tonction de ces principes.

Lignes de conduitefinancièreS pour les projetsdu CRDIStructure de base des budgets de projet

Le budget d'un projet aide par le CRDI comprenddeux éléments : Ia partie administrée par lebénéficiaire (PAB) et Ia partie administrée par lecentre (PAC).

La PAB désigne Ia partie du budget qui estadministróe par le bénéficiaire. Elle comprend desarticles de dépenses comme les traitements etsalaires, Ia recherche et les immobilisations. Al'aide des fonds libérés par le CRDI en fonction deIa PAB, le bénéficiaire a tous les pouvoirs pourrecruter des employés a plein temps et a tempspartiel, et pour acquérir les fournitures, le materielet l'équipement nécessaire mentionnés dans lebudget.

Par contre, Ia PAC comprend les dépenses quisont des articles approuvés de budget, mais qui, acause de leur nature, sont administrées par le

CRDI.

Rapports de projetsRapport financier

Le rapport financier doit permettre au bénéficiaireet au CRDI d'évaluer Ia situation financière duprojet; ii dolt

Suivre Ia méme presentation (c.-à-d., utiliser lesmêmes articles budgétaires) que Ia partie budgetdu Protocole fixant les termes de Ia subvention.

o Préciser clairement Ia période en cause (p. ex., du1 janvier au 31 décembre 19_J. Si les dates dedebut et de fin mentionnées dans le rapportdifferent des dates décrites dans le Protocole, uneexplication dolt être fournie.

Inclure les dépenses pour les paiements de caisseet les charges constatées par régularisation. Cesdernières comprennent les dépenses qul ont étéengagees mais qui n'ont pas encore été payées,comme les factures de biens envoyés par lesfurnisseurs et de services rendus au projet. Pouréviter Ia comptabilité en double des chargesConstatées par régularisation après leur paiement,lØs bénéficiaires doivent separer celles-ci despaiements de caisse. Faire état des dépenses dansIa devise du bénéficlaire, en précisant celles-ci.Lorsque les institutions tiennent leurs comptes etpaient en dollars E-U, cette monnaie est considéréecômme Ia devise locale.

Inclure un résumé des fonds reçus du CRDI, enprécisant les montants en dollars canadiens etl'équivalent en devises locales, ainsi que Ia date derception de chaque palement partiel.

Ces renseignements confirment I'exactitude desremises reçues par le bénéficiaire et sert defondement au calcul par le CRDI du taux de changemoyen pondéré utilisé pour convertir en dollarscanadiens les dépenses en devises.

o Inclure les dépenses prévues pour Ia prochainepriode de paiement.

lnclure Ia liste du materiel acheté.

° Inclure une analyse des écarts entre les dépensesbudgetées et réelles ainsi que des notes explicativessur les principales variations (plus de 10 %).

Inclure, s'il y a lieu, les autres recettes de projets.

o Faire signer le rapport financier par le chef deprojet et l'agent financier du bénéficiaire.

0 Fournir une analyse de Ia position d'encaisse a Iadate de cloture.

Traltement du rapport fInancier

Au sein du CRDI, le rapport est analyse par lepersonnel du bureau du Trésorier qui dolt:

Calculer le taux de change moyen pondéré etconvertir les devises locales en dollars canadiens.

o Comparer les dépenses réelles au budget.L'écart est analyse en devises locales et en dollarscanadiens.

o Examiner Ies dépenses prévues pour savoircomment elles modifieront Ia situation financiàre deIa prochaine période de paiement.

o Verifier si le projet respecte le calendrierd'exécution.

o Revoir les antécédents et le calendrier despaiements.

Analyser Ia situation d'encaisse du projet.

Les résultats de cette analyse peuventcomprendre des observations, des questions et despreoccupations au sujet des états financiers duprojet, ainsi que des recommandations en matièrede paiement ou de non-paiement; ensuite, us sonttransmis a Ia division de programme competente duCRDI. Le personnel du programme discute desétats financiers avec un représentant du bureau duTrésorier et une Iettre est envoyée au bénéficiaire.

La rapidité avec laquelle les fonds sont libérés estfonction de Ia presentation des rapports financierspar le bénéficiaire. Souvent, le CRDI pose desquestions et attend des réponses (échange quipeut être très long) avant d'achever une evaluationde Ia situation financière d'un projet et d'autoriserIa liberation des fonds.

Trousse de comptabilitéd'un projet standard*

Le CRDI a élaboré un ensemble de formulesd'écritures et de rapports destinées aux projetsassistés par le CRDI; voici des details sur cesformules

Formule de rapport

Cette formule comprend un sommaire financiermensuel et le rapport financier. Les instructions surIa façon de remplir Ia formule sont indiquees surcette dernière. Même Si d'autres formules sontessentiellement identiques, Ia formule de rapport

compte plusleurs versions qul peuvent ôtre utiliséesselon les besoins d'un projet donné.

Les formules different seulement en ce qui a traita l'espace prévu pour tenir compte des écarts dansle volume des transactions et des differences dansles méthodes de classement. La formule de rapportest très utile pour les petits projets car elle estconcise.

Formule a colonnes

Cette formule permet une approche différente; elleconstitue un registre de l'encaisse et uneclassification des dépenses par colonne.

Le registre de l'encaisse contient les entrées detoutes les sommes reçues et déboursées. Lescolonnes permettent de classifier les dépenses.Chaque colonne de dépenses peut comprendre uneportion du solde budgétaire. Le rapport financierpeut ôtre préparé en prenant le montant total reelpayé pour chaque categorie de dépenses. CommeIa classification des dépenses reprend les titres desarticles budgétaires, ii est facile de comparer lesmontants reels et les montants budgétés.

Les registres supplémentaires sont des sommairesdistincts pour les transactions importantes; cesrenseignements sont nécessaires au contrôlefinancier. Ces registres sont utilisés selon lesbesoins.

II faut un registre des factures non payées pourassurer le suivi des comptes fournisseurs et descomptes clients du projet. La registre des avanceset des remboursements est nécessaire pour assurerle contrôle et Ia suivi des avances aux employés.La registre du materiel aide a résumer les categorieset les coOts du materiel acquis dans le cadre duprojet. Le registre de l'inventaire est essentiel pourassurer le suivi des fournitures coQteuses derecherche.

InstructionsLes rapports sur l'encaisse (sections A, B, C et D)

doivent etre remplis a Ia fin de chaque mois. Lessections E et F servent a inscrire les details destransactions; eVes doivent être classées au momentde Ia transaction. Les titres d'articles budgétaires et

4

les numOros d'articles (p. ex. F-i, F-2) de Ia sectionC doivent correspondre a ceux de Ia section F.Les documents relatifs aux transactions doivent êtreregroupés par titre d'article budgétaire et classesdans l'ordre de ces titres a Ia section F. Desexemplaires supplémentaires de Ia section F

peuvent etre utilisés lorsqu'il y a plus de trois titresd'articles budgétaires. Des formules de rechange(A et B) sont aussi fournies pour Ia section F.Vous pouvez les utiliser Iorsque l'inscription destransactions nécessite de l'espace supplémentaire.

Transactions spécialesCertaines dépenses peuvent devoir etre payées

a même une avance. Les petites dépensespeuvent etre prélevées d'un fonds de petite caisse,qui est considéré comme une avance versée a ungardien désigné. Les avances émises at liquidéesdoivent être signalóes dans Ia section E. Lasdépenses reglées doivent être classifiées selon letitre de l'article budgétaire et mentionnées a Iasection F. Toutefois, elles ne doivent pas ètretransférées a Ia section C (paiements).

II n'est pas nécessaire de signaler les paiementsde dépenses a même des fonds fournis pard'autres donneurs. Si un paiement est partageavec un autre dorineur, on ne dolt signaler que lemontant imputable au CRDI.

II faut effectuer le rapprochement du solde decaisse final, mentionné a Ia section D, et dumontant d'encaisse a Ia banque. On doltmentionner a Ia section B (recettes) et a Ia sectionC (paiements), respectivement, les ajouts et lesretenues du compte de caisse qui sont effectuéspar Ia banque (p. ax. revenus d'intérêts, frais deservice). Les details de ces entrées doivent etreinscrits a l'endroit approprié de Ia section F. Leprocessus de rapprochement doit tenir compte descheques en circulation (p. ex. les cheques émismais non encore présentés a Ia banque pourpaiement).

InstructionsQuand preparer le rapport

Ce rapport financier doit être envoyé au CRDI aumoment précisO dans Ie Protocole. Lecoordonnateur du projet peut toutefois estimer qu'ilest préférable de remplir plus souvent cette formule(p. ex. tous les mois) pour assurer une bonne

estion financière.

Comment preparer le rapport

Colonne 1 - Inscrire les titres utilisés dans Ia partiebudget du Protocole. Ces titres correspondent aceux que l'on trouve a Ia section F des étatsfinanciers mensuels.

:C010hh11e 2 - Inscrire les dépenses totales dechaque article budgetaire porte a Ia section F. Si lerapport porte sur douze mois, le montant inscrit doltêtre les dépenses totales pour cet article budgétaire,pour l'ensemble de Ia période.

Colonne 3 - Convertir en devises locales lemontant budgété mentionné dans Ia partie "Fondsadministres par le bénéficiaire" du budget dans leProtocole. Inscrire ce moritant dans Ia colonne 3 etiridiquer l'année ou Ia période visée. Le taux deóonversion utilisé dolt etre le taux de change utilisédans Ia proposition de budget initial.

5

Colonne 4 - lnscrire Ia difference entre lescolonnes 2 et 3.

Colonne 5 - Indiquer les previsions des dépensessupplémentaires a venir pendant Ia prochainepériode ou d'ici Ia fin du projet.

Trousse de comptabilité - Feuilles a colonnes -Les transactions doivent etre inscrites par ordre

chronologique. Prévoir une colonne pour chaquearticle de budget ou de dépense. Au bas de Iaformule on retrouve quatre lignes de total

o Total mensuel

o Total cumulé

o Budget annuel

o Solde budgétaire

Inscrire ces totaux a Ia fin du mois. Le montantdu budget annuel dolt etre tire du Protocole etconverti en devises locales.

E - 1AVANCES OCTROYEES

Date N° verif. Non

E - AVANCES

Objet

Total

Montant

E - 2 AVANCES REGLEES Les numeros d'articles doivent correspondent a ceux de la section F

Date dereglement

Date del'octroi

A ObjetN°.

article

Montant

Avance Retourne* Employe* *

* A reporter a la section B - Recettes** A reporter a La section F sous l'article indique.

6-

UTILISER DES FEUILLES SUPPLEMENTAIRES AU BESOIN

F. DETAILS DES DEPENSESTRANSFERER A LA SECTION C LE TOTAL PARTIEL DES DEPENSES DIRECTES

Titre deI'articte debudget

Date N° verif. Details MontantA. DEPENSES DIRECTES

TRANSFERER CE TOTAL PARTIEL A LA SECTION CB. REGLEMENT DE L'AVANCE (PROVENANT DE E-2)

TOTAL PARTIEL -TOTAL DE L'ARTICLE

F

Titre del'article debudget

Date N° verif. Details MontantA. DEFENSES DIRECrES

TRANSFERER CE TOTAL PARTIEL A LA SECTION CB. REGLEMENT DE L'AVANCE (PROVENANT DE E.2)

TOTAL PARTIAL -TOTAL DE L'ARTICLE

F

Titre del'article debudget

Date N° verif. Details Montant

TRANSFERER CE TOTAL PARTIEL A LA SECTION CB. REGLEMENT DE L'AVANCE (PROVENANT DE E-2)

TOTAL PARTIEL -TOTAL DE L'ARTICLE

8

F. DETAILS DES DEPENSESNE REPORTER A LA SECTION C QUE LE SOUS-TOTAL DES DEPENSES DIRECTES

F-

Titre del'article debudget

DEPENSES DIRECTES / REGLEMENT DE L'AVANCE(Transferer a Ia section C) / (Provenant de Ia section E-2)

Date N° verif. Details Montant

F-

Titre del'article debudget

DEPENSES DIRECTES / REGLEMENT DE L'AVANCE(Transferer a La section C) / (Provenant de Ia section E-2)

Date N° verif. Details Montant

F-

Titre del'article debudget

DEPENSES DIRECTES / REGLEMENT DE L'AVANCE(Transferer a Ia section C) / (Provenant de Ia section E-2)

Date N° verif. Details Montant

F. DETAILS DES DEPENSES

F-

Titre del'article de IpIpr.budget

DEPENSES DIRECTES

Transferer ce total partiel a la section C

REGLEMENT DE L'AVANCE Provenant de E-2

Total partiel

Total de l'article

Montant

9

Date N° verif. Details

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11

RAPPORT FINANCIER

DeA

Periode Projet Titre

N° dossier du Centre

Devises

Titre de l'article de budget(1)

DepensesReelles

(2)

AnneeBudgetaire

(3)

EcartFavorable

(defavorable)(4)

Previsionspour la pro-

chaineperiode

Presente par

Agent fmancier Coordonnateur de

SECTION VII

FORMATION

LA BIBLIOTHEQUE DU CENTRE

La bibliothèque du Centre dispose d'environ50 000 livres et de 4 500 abonnements a despublications en série. II s'agit d'une collection detravail, c'est-à-dire que les documents achetésservent a soutenir les activités courantes du CRDI.Par consequent, un des objectifs principaux de Iabibliothèque est de combler les besoins eninformation du personnel du CRDI et des projets qulsont finances par celui-ci.

La bibliothèque peut accéder a des grandesquantites d'information, notamment a plus de 300bases de données commerciales. Ella cherche aaider le personnel des projets a obtenir desrénseignements propres a leurs projets.

Les bibliothèques situées dans les bureauxrégionaux disposent de petites collections de livreset de périodiques qui fournissent desrenseignements géneraux sur le domaine dudéveloppement (p. ex. noms et adresses,renseignements pertinents a Ia region et statistiquesgénérales). Ces bureaux se trouvent a Bogota, auCaire, a Dakar, a Nairobi, a New Delhi et aSingapour.

1

Recherches documentaires

Au debut d'un projet, ii est souvent utile dedemander une recherche documentaire automatiséepour passer en revue les recherches prOcédentesdans les domaines d'intérêt. II est possible deproduire une liste d'ouvrages de référence adaptéeaux besoins précis en information du projet. Afind'obtenir les résultats les plus pertinents, lepersonnel de Ia bibliothèque demandera au chef deprojet de préciser:

o Ia domaine (description narrative);

o les mots-clés;

o les noms des principaux auteurs dans La domaine;

o les paramètres (secteur géographique, languedes citations et période);

o le nombre de références requises;

o Ia date de remise de l'imprimé.

Remise des documents

Lorsque Ia recherche documentaire est terminée,le personnel du projet peut demander lesdocuments nécessaires.

La bibliothèque acquiert pour les projets les livreset les abonnements aux publications en série. Avantde faire une demande a Ia bibliothèque, le personneldes projets doit obtenir des renseignements sur lespublications et demander l'approbation financière.

Les articles de revue peuvent être extraits de Iacollection de Ia bibliothèque ou obtenus au moyend'un prêt inter-bibliothéques.

Renseignements a jourLa bibliotheque offre deux services de

renseignements a jour. Le premier assure Iadiffusion automatisée selective de l'information (DSI),a I'aide de bases de données commerciales. Ceservice fournit régulièrement un imprimé d'ordinateuret reriseigne les employés du projet sur lesrecherches actuelles dans leur domaine d'intérêt.

Le deuxième service est conçu pour tenir lesemployés des projets au courant des articles publiésdans des revues précises. Pour ce faire, Ia

bibiiothèque distribue des exemplaires des tablesdes matjères des revues. Les deux services sontdisponibles sur demande.

Services de bases dedonnées de développement

Ce service permet a Ia bibiiothèque du Centred'offrir I'accès aux onze bases cle donnóessuivantes

o ACRONYM : Acronymes touchant audéveloppement international.

BIBLIOL: Collection de Ia bibliotheque du CRDI.

o DEVSIS :Documents canadiens sur ledéveloppement.

SALUS : Soins d'hygiene ruraux a faibie coQt.

2

o IDRIS :lnter-Agency Development ResearchInformation System (197) IDRC projects, Fondationinternationale pour Ia science (FIS), SwedishAgency for Research Cooperation with Developingcountries (SAREC), Board on Science andTechnology for International Development (BOSTID),German Appropriate Technology Exchange (GATE),Université des Nations Unies (UNU), et JapanInternational Cooperative Agency (JICA).

o FAQ Base de données documentaires deI'Organisation des Nations Unies pour I'alimentationet i'agriculture.

o BIT:LABORDOC : Base de données du Bureauinternational du travail.

ERG : Energie dans le Tiers-Monde.

o UNESCO : Base de données de l'Organisationdes Nations unies pour l'éducation, Ia science et Iaculture.

o ONUDI : Base de données en développementindustriel de I'Organisation des Nations uniespour le développement industriel.

o AID : Base de données de l'United States Agencyfor international Development (USAID).

Le CRDI offre ce service gratuitement. Toutefois,le coCa des télécommunications est au frais del'utiiisateur.

Aider le personnel de IabibliothèqueCollection d'archlves

La collection d'archives de Ia bibliothèque contientdes rapports et d'autres documents produits par lesprojets du CRDI. Lorsque les projets envoient cesarticles a Ottawa, des exemplaires sont envoyésaux administrateurs de programme et, a Ia DivisionSI, a Ia bibliottièque. Tous ces documents sontrépertoriés et microfilmés atm de pouvoir êtreextraits sur demande. Les agents de projetpeuvent aider Ia bibliothèque a tenir les archives ajour en envoyant régulièrement les documents de

projet a leur administrateur de programme. Cesdocuments deviennent alors accessibles auxchercheurs partout dans le monde.

Achèvement du projet

Le but de a bibliothèque est d'aider les projets quisont finances par le CRDI en leur offrant desrenseignements détaiflés et adaptés aux besoins

3

précis du projet. Toutefois, les bibliothèquescentrales et régionales du CRDI accordent unservice limité aux projets après I'expiration de leurentente de financement avec le CRDI. Ce servicelimité comprend Ia fourniture de photocopies ou decopies sur microfiche de documents, ainsi que desrecherches dans les bases de données du CRDI.

Formation sur les projets en sciences deI'information

Un des objectifs du Centre de recherches pour ledveIoppement international (CRDI) est d'aider lespays en développement a constituer et a maintenirdEs capacités autonomes de recherche et desÔutien de Ia recherche.

Cette aide doit être fournie surtout au niveaunational, mais aussi au niveau regional,principalement en termes de ressources humaines.

Cet objectif découle de Ia conviction que toutesciété est capable d'améliorer ses ressourceshjmaines en leur fournissant les compétences debase pour prendre en charge leur propre bien-êtreet pour faire une contribution gratifiante a I'ensemblede Ia communauté.

Ainsi, même Si le CADI n'est pas une institution deformation, un élément central des programmes etdes projets appuyés par le Centre touche Iaformation et le fonctionnement.

La Division des bourses est chargée d'administreres programmes de formation qui intéressent toutesles divisions du Centre. Le programme de IaDivision est décrit au prochain chapitre.

La Division des sciences de l'information (DSI)remplit son mandat en désignant les projets quiconstituent les capacités autonomes dans les paysen développement afin de gérer et d'appliquerefficacement I'information au développement.

Besoins de formation en sciences del'informatlon

Le domaine des sciences de l'information est trésdynamique. Les outils fournis par les progrèstechnologiques permettent des niveaux élevés despécialisation et d'adaptation des services del'information. En outre, Ia creation de nouvellesdisciplines et l'augmentation des connaissancesentrainent I'apparition de nouvelies categoriesd'utilisateurs et de besoins d'information. Lesactivités en Sciences de rinformation ne sont plusaccomplies seulement par des personnes dont Iaspécialisation premiere est I'information ou Iadocumentation. D'autres spécialistes sont entrésdans le domaine et les chefs de projet 1ST ontdivers antécédents techniques, par exemple, legenie, l'agriculture et l'économie.

Ainsi, Ia formation en sciences de I'information estcaractérisée par Ia nécessité d'études permanentes.Parfois, ii faut que les employés du projet puissent

acquerir des compotences de base en informationpour completer leurs compétences techniques Iscientifiques. Parfois encore, us doivent pouvoirapprendre de nouvelles technologies ou techniquespour suivre l'évolution dans leur domaine. Ceschangements surviennent régulièrement dans lesdomaines suivants: conception de servicesspéciatisés en information, automatisation desfonctions bibliothécaires, construction de bases dedonnées, recherches internationales sur les basesde donnOes et développement do thesaurus.

II faut aussi examiner de nouvelles façon de fournirdes services d'information a cause des changementsdécoulant des progrès technologiques suivants:

o augmentation des connaissances et du nombrede disciplines spécialisées;

o emergence de nouveaux groupes d'utilisateursqui nécessitent des renseignements de plus en plusspécialisés;

o elaboration do systèmes qui ont recours a desréseaux, a l'automatisation, aux télécommunicationset a d'autres moyens rapides de reproduction et dediffusion de l'information.

Categories de formationdisponibleFormation avancée

II y a un besoin urgent de formation; toutefois, Iaformation spécialisée nécessaire n'est habituellementpas off erte dans los pays en développement.Autrement dit, Ia formation en sciences del'information doit ètre acquise dans les colleges etuniversités des pays développés.

Cette situation n'est pas satisfaisante; Ia DSIreconnalt que I'information et le transfert detechnologie et de compétences doivent ètrepertinents et fondés sur les besoins. Ainsi, Ia DSIfavorise le plus possible des programmes dotransfert Sud-Sud et chercho a trouver despossibilités de formation au sein des pays endéveloppement. A cot égard, un programme de IaDSI, accompli en vertu du Programme d'informationsocio-économique, s'occupe d'éducation en sciences

2

do l'information dans les pays en développement.Le programme cherche a constituer des capacitésrégionales pour l'enseignement aux adultes et lesetudes supérieures dans les domaines dol'information. Ce programme est exécuté en étroitecollaboration avec Ia Division des boursos.

Les activités comprennent une aide permanenteau développement de programmes do deuxièmecycle a l'université d'lbadan, au Nigeria, et al'Universitad Simon Bolivar, au Vénézuela, et unsoutien a l'organisation do séminaires sur Ia

revision des programmes do cours en Chine, enThlande et en JamaIque.

Los programmes des outils et méthodesd'information do Ia Division vient tout justed'achever l'élaboration d'un projet conçu pour relierl'Ecole de bibliothécaires archivistos etdocumentalistes (EBAD), de l'Université Cheikh AntaDiop, a Dakar au Sénégal, ot l'Ecole des sciencesde l'information (ESD) a Rabat, avec l'Ecole dobibliotheconomie et des sciences de l'information(EBSI) do l'Université do Montréal. Le projetélaborera ot évaluera los outils d'enseignement eninformatique lies a Ia documentation et aidera auniformiser les programmes d'enseignement ensciences de Ia documentation. Ce programmedevrait avoir des repercussions importantos onAfrique francophone car les écoles de Dakar et doRabat servent toute cette region.

Etudes permanentes et formation a court terme

Dans Ia Division des sciences de I'information, unpetit nombre de projets ont été conçusexciusivement pour combler des bosoms deformation.

Ces projets off rent, entre autres, Ia formationsuivanto

o gostion des systèmes d'information;

o utilisation de Ia technologie moderne;

o communications informatiques;

o normes de documentation et d'information;

o elaboration de ressources d'enseignement utilisantles micro-ordinateurs;

o preservation des archives;

o micrographie;

°technique de documentation;

o information industrielle;

o elaboration de documents de formation.

Ces projets ont éte exOcutés dans les payssj.iivants: Kenya, Mali, Tanzanie, Senegal, HongKong, Philippines, HaIti et Vénézuela. Parfois, lefinancement a été partagé entre le CR01, Ia FAD etI'INESCO,

S1outlen a Ia formation

Les demandes de formation a long terme peuventêtre soumises a l'examen de Ia Division desbourses. Toutefois, Ia Division des sciences delinformation finance Ia formation a long terme dansdes activités touchant les projets qu'elle soutient.Pusieurs motifs justifient cette politique.

Premièrement, elle facilite Ia réalisation desobjectifs des projets.

Deuxièmement, elle fait en sorte que Ia formationfOurnie correspondant aux besoins précis del'rganisme / institution.

Troisièmement, elle assure que les personnesappropriées reçoivent Ia formation et quel'expérience et les connaissances acquises dans lecadre du programme de formation solent appliquéesimmédiatement.

Quatrièmement, elle assure une utilisation efficientedes fonds affectés a Ia formation.

Enfin, Ia formation axée sur des tâches reliées arémploi produit un rendement maximal desressources consacrées au projet ainsi qu'unesatisfaction accrue pour les participants.

Au sein de Ia Division des sciences det'information, on s'efforce le plus possible de faire

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correspondre les besoins de formation et lesprogrammes de formation existants.

Formation a court terme

Les mesures de formation suivantes ont eteappuyées dans le cadre de projets 1ST:

o Gestion génerale de services/centresd'information. II s'agit habituellement d'un serviceinterne disposant d'un centre de documentation oud'un service d'information bien géré.

o Cours brefs sur Ia gestion de l'information, ycompris les presentations et methodologiesstandard. Ces cours sont habituellement destinésaux employés d'un centre d'information et sontorganisés a l'interne ou a l'externe. Par exemple,Ia FAQ dispense des cours sur les methodologiesAGRIS et par I'Agence de cooperation culturelle ettechnique (ACCT), de France, sur Ia gestion debase en information.

o Formation sur l'utilisation des technologiesinformatiques.

o Formation sur le fonctionnement et I'entretien dumateriel des projets (ordinateurs, appareils demicrographie, photocopieuses et imprimantesoffset).

o Participation a des conferences /ateliersinternationaux touchant les objectifs ou le domained'un projet donné en information.

o Techniques de communication; par exemple,formation en production d'extrants de projet,comme redaction de rapports techniques et debulletins.

o Visites dans les établissements a l'avant-gardedans des domaines qui touchent un projetparticulier.

o Production de documents audio-visuels.

Choix des participantsLes besoins de formation sont habituellement

établis dans Ia proposition de projet et sont reliesaux activités de ce dernier.

II est important de choisir les bons candidats auxactivités de formation. II faut tenir compte desexperiences antérleures ainsi que desconnaissances et de l'intérêt des candidats dans ledomaine.

II faut aussi songer sérieusement a Ia formationdes moniteurs. Ceux qui doivent transmettre leursconnaissances a dautres doivent pouvoir apprendrea le faire efficacement. Ce principe est fortementencourage par Ia Division.

Role des chefs de projetdans Ia formation dupersonnel

Au debut du projet, les chefs de projet doiventorganiser une formation interne afin de renseignerleurs employés sur les activités et objectifs du projet.Ils doivent être disposes a s'occuper de formation etd'activités de perfectionnement afin que leursemployés disposent des compétences nécessairespour remplir leur role. Comme nous l'avons proposeau chapitre 7, Le chef de projet et son groupe, lerOle du chef de projet est d'amener ses employésdu niveau de pertectionnement 1 au niveau 4.

Cette formation de pertectionnement doitcomprendre certains des éléments suivants

o reunions régulières pour discuter du déroulementdu projet;

o determination de Ia formation supplémentairenécessaire;

formation des nouveaux employés;

o determination d'initiatives locales en formation quipermettraient d'améliorer les compétences dugroupe du projet.

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ConclusionLes chefs de projet déclarent que leur problème

le plus urgent est de trouver et d'attirer lespersonnes ayant les compétences voulues pouraccomplir le travail. Le chef doit donc preparer tressoigneusement un plan de recrutement et enassurer le suivi au moyen d'un programme bienconçu de formation et de perfectionnement.

Dans Ia mesure du possible, il taut accorder Iapréférence a Ia formation en cours d'emploi. Viensensuite Ia formation dans les établissements locaux,enfin, dans les établissements nationaux etrégionaux.

On trouve part ois des cours de formationbilatérale organisés/financés par des organismesinternationaux ou multilatéraux. Le personnelregional du CRDI connalt habituellement cespossibilités qui doivent être étudiées Iorsque desressources de formation ne sont pas oftertes surplace.

Toutefois, Ia formation en gestion de projet al'intention des administrateurs de programme de IaDivision des sciences de l'information renseignesouvent le personnel du projet sur les questions degestion pendant Ia négociation et Ia planificationrelatives au projet. En outre, pendant Iasurveillance du projet, on dolt s'efforcer de résoudreles problémes et d'adapter le projet a l'évolutiondes circonstances et aux difficultés propres auxsituations locales.

Formation en gestionde projet

Récemment, les découvertes et Ia diffusion destechnologies de rinformation dans les paysdéveloppés ont entraIné une proliferation sansprécOdent des technologies informatiques dans lespays en développement. Cette evolution a éte sirapide que certaines institutions ont été littéralementbombardées par ce que Schware et Trembour(1985) appellent les upuces aux pieds nusu.

Ces technologies ont ete accueillies par le mondeen développement qui croit qu'elles accéléreront leprocessus de développement. Toutefois, ces paysno disposent pas des ressources économiques ethumaines, de l'infrastructure ou de Ia cultureorganisationnelle pour absorber ces technologies.De fait, comme le BIT faisait observer en 1985, Iaplupart des institutions des pays en développementsouff rent d'une integration inadequate desressources humaines dans l'ensemble des plans dedOveloppement des institutions et des nations.

Le plus souvent, les organismes donneurs sonttOmbés dans le même piege technologique. Dansleurs efforts frénétiques pour commercialiser lesnOuvelles technologies, us ont souvent fourni troprapidement l'equipement aux institutions, sansévaluer les ressources humaines et le contexte

opérationnel de celles-ci. En 1984, Morss faisaitremarquer que Ia proliferation des projets dedéveloppement et de leurs technologies connexesavaient des effets destructeurs dans certains pays.UAU lieu de chercher a établir des objectifs et despolitiques complets et uniformes de développementnational et institutionnel, affirme-t-iI, lesfonctionnaires gouvernementaux doivent, pour plaireaux donneurs, approuver des projets qui découlentde l'enthousiasme de chaque donneur en matièrede développement" (p. 465).

Les chefs de projet ont Ia responsabilité etl'obligation morale de protéger leurs institutions deIa proliferation des technologies sans uneevaluation des ressources humaines. Par Ia suite,il doit y avoir une formation complete pour faciliterl'introduction des nouvelles technologies.

Dans les pays en développement, Ia question desressources humaines est si importante que legouvernement canadien, après des annéesd'expériences et de réflexion, en est venu a Iaconclusion que l'aide canadienne doit étrecaractérisée par le perfectionnement des ressourceshumaines pensantes (Rapport Winegard, cite parI'ACDI, 1987, p. 37).

Se faisait l'écho de Ia fameuse affirmation cluprésident de Ia Commission du sud, J.K. Nyerere,selon laquelle le développement porte sur lespersonnes, le rapport de I'ACDI, Partageons notreavenir, place les activités de perfectionnement des:f4eSSOUrCeS humaines au centre de toute aide audéveloppement.

Voilà le contexte dans lequel fonctionne Ia Divisiondes bourses. Celle-ci considère Ia formation entermes generaux, tenant compte du fait que IafOrmation prévoit le perfectionnement des personnes,des groupes et des capacités des institutions en vued'assurer une croissance soutenue, Ia production detechnologies et Ia mise en oeuvre d'activités dedéveloppement.

II devierit de plus en plus evident que Ia formationdans le secteur de l'information, en particulier dansles etudes de deuxième cycle, n'est pas unequestion d'acquérir des compétences sur Ia façond'utiliser les nouvelles technologies, II s'agit plutôtde Ia gestion plus large de Ia technologie poursusciter le développement. Ce but nOcessite Iacomprehension des questions de développemententraInant I'introduction de nouvelles technologies.t?áfle affirmation est particulièrement vitale dans lessôiences de l'information car les technologies sonthabituellement incorporées au milieu de travail et aIa culture. Comme le faisait remarquer unadministrateur des services de sante égyptien : 'Sivous apportez un tracteur ou une plate-forme deforage, vous n'avez qu'à former des personnes pourexploiter et entretenir cette machine. Maisl'adaptation réussie du micro-ordinateur ne consistepas simplement a enseigner le fonctionnement desmachines. Vous devez d'abord gerer efficacementvotre bureau, laboratoire ou ministère avant quel'ordinateur puisse avoir une utilité quelconque." (Citepar Schware et Trembour, p. 16).

Voilà pourquoi les étudiants des pays développésconnaissent souvent mal le contexte dedéveloppement regissant le transfert et lesapplications de Ia technologie dans les pays endéveloppement. Souvent, on se fie a deshypotheses erronées sur les lieux de travail dans lespays en développement. Selon Marghalani (1987),Pour établir une technologie moderne dans un paysen développement, nous devons changer lesSystèmes sociaux et les compétences humaines,

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ainsi que les éléments matériels dans lesquels Iatechnologie s'insère" (p. 357).

M. Marghalani énumère les facteurs suivants sontil faut tenir compte

o manque de main-d'oeuvre ayant Ia formationvoulue;

o faible attraction des emplois en sciences del'information;

o manque de possibilités et de moyens pour étudieret faire Ia promotion (emplois cul-de-sac);

o manque de personnel expérimenté;

o technologies ou infrastructures connexes limitées(p. ex. lignes téléphoniques);

o isolement géographique des personnes (p. ex.salle d'ordinateurs/bibliothèques);

o barrières linguistiques (supports techniques etnormaux);

o crainte de Ia technologie chez les gens en placeet les "vieliles gardes;

o attentes exagérées a l'égard de Ia technologiecomme remède a tous les maux;

o analphabétisme technologique des utilisateurs;

o direction instable (p. ex. Iorsqu'un directeur part,l'initiative peut d'éteindre);

o sécurité et secret de l'information;

° manque d'uniformisation;

0 manque de politiques institutionnelles entechnologie de I'information.

Voilà les problemes véritables. Dans denombreux pays en développement, des gadgetstechnologiques ont ete installés mais sont ensuitemal utilisés a cause d'une formation et de plans demise en oeuvre déficients. Outre les objectifstechniques de Ia formation comme une satisfactionaccrue des utilisateurs, Ia rentabilité, I'intégrationdes fonctions verticales et horizontales, ainsi que Ia

simplification des activités, les chefs de projetdoivent envisager des questions d'ordre culturel,organisationnel, politique et contextuel afin que Iatechnologie soit un outil efficace d'accélOration destransformations économiques.

Le récipiendaire du Prix Nobel en scienceséconomiques de 1987, le professeur Robert Solow,peut avoir raison de dire que c'est Ia technologie etnon le capital qui est le principal facteur de Iacroissance et du développement économique;tutefois, ii était conscient de ces questionsgénérales (Daily Nation, 21 novembre 1988 : Expertsto look at science as a development agent, p. 13).

Pohtiques et mécanismesde formation du CRDI

Les chefs de projet disposent de deux façonsd'accéder aux fonds de formation les projets de IaDivision ou les affectations annuelles de Ia Divisiondes bourses.

1 Projets de Ia DivisIon

On peut obtenir les projets de formation au coursde I'étape d'élaboration des projets. Après unexamen attentif des questions de ressourceshumaines liées aux objectifs du projet, les chefspeuvent inclure au budget des fonds de formationpiovenant de Ia Division de Ia recherche ou de IaDivision des bourses, ou des deux. Habituellement,cette formation est accomplie au moyen de coursd'introduction a court terme, d'ateliers, deconferences, et de colloques. Parlois, ellecomprend les cours au niveau de Ia maltrise.

L'accès aux fonds de formation dans le cadre deIa proposition du projet offre les avantagessuivants

o le chef de projet a le contrôle des fonds iorsqueceux-ci sont incorporés au budget;

o la formation est intégrée aux objectifs du projet.

Toutefois, cette méthode présente lesdésavantages suivants

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o négociations nécessaires pour tout changernentapporté;

détournement des fonds des activités du projet

o risque de retard dans l'achèvement du projet si:Iaformation dure trop longtemps.

2. AffectatIons annuelles de Ia DIvIsion desbourses

La Division dispose d'affectations de créditannuelles pour Ia formation.

Le recours a cette méthode assure Ia souplessetout au long de Ia durée du projet. Toutefois,comme ces fonds ne sont pas affectés auxdivisions, ils font I'objet dune concurrence trèsserrée.

Objectifs de formationFormation de soutien aux projets

Cette formation est conçue pour amélioreriescompétences des employés des institutions choisiespour accomplir un nouveau projet.

Ii s'agit d'une formation sur le tas, desprogrammes d'apprentissage, d'affectationsTtemporaires, de dipiômes a court terme et dediplômes de maltrise nécessitant moms de deuxannées.

Formation de soutlen aux programmes

Le financement des activités de formation enfonction du projet présente des inconvénients(effets démobilisateurs, fastidieux et brefs) écrivaitMorss en 1984. Ainsi, de nombreuses institutionspréfèrent le mode de financement en fonction duprogramme; celui-ci a une portée plus générale etune plus longue durée.

Au fur et a mesure de Ia mise en place desprogrammes de recherche et de développement,ies besoins de formation se préciseront. Parexemple, un pays peut établir un nouyuprogramme dans le domaine des systèrriéé

'information en agriculture et en nutrition,rogramme qul peut nécessiter l'intégration de Ia

lormation a court et a long terme.

FormatIon de soutien des Institutions

De nombreux organismes donneurs estiment,maintenant que Ia réussite des projets de recherche

et te développement nécessite une planification quidepasse les intérêts étroits d'un projet particulier.Ansi, Ia formation est souvent dispensée a despersonnes étrangères aux projets qui accomplissentdes fonctions de soutien essentiel au fonctionnement.efiicace de l'institution. Parmi ces personnes onretrouve les administrateurs, (es commis comptables,Is èc'rtaireS, les gestionnaires, les techniciens etles préposés aux communications.

Parallélement a cette formation, on tient compted1autres services d'infrastructure comme les micro-

1'jnateurs, le transport, le materiel de laboratoireet ' fes matières premieres non disponibleslocalement. Autrement dit, les personnes formées.c!pivent pouvoir accéder aux installations, aux

' rSsources et au materiel dont elles. ont besoin pouriettre leurs compétences a profit

Mécanismes de soutieniPour réaliser les trois objectits sousmentionnés, Ia

'Division des bourses dispose de trois mécanismesde soutien.

Bourses individuelles

Celles-ci sont remises aux personnes qui ont Ia'possibilité d'apporter une contribution importante aIa recherche ou a Ia croissance et aucéveloppement de l'institution-hôte. Ces boursespeuvent prndre Ia forme de cours brefs dispensespar d'autres, Ia possibilité d'étudier en vue d'obtenirun diplôme, une maltrise ou un doctorat dans urietechnique.

Comme les ressources sont limitées, le choix desrécipiendaires est fait soigneusement en vertu descrItres suivants

. ctiYités en recherche et en gestion deI'irdorrnation.

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o Leadership dans un projet de recherche oud'information (effet multiplicateur). Ce critère viseles candidats qui ont Ia capacité de maltriser plusd'une aptitude et qui sont souples, qui veulentapprendre et qul entretiennent de bonnes relationsde travail.

Dans Ia documentation actuelle de l'entreprise, cespersonnes sont celles qui croient en uneamelioration graduelle et constante des activités.On préfère les personnes ayant cette perspective etnon celles qui s'assoient et célèbrent lorsqu'ellesont atteint un objectif. Aucun plateau ou "Kaizen"prescrit (Feuer et Lee, p. 24).

o Affiliation a une institution ou un service quidispose d'un mandat de recherche.

o Participation a un projet appuyé par le CRDI ou aun programme prioritaire.

o Recommandation d'un employeur ou d'un chef deprojet.

o Approbation de Ia Division des bourses et desautres divisions de programme compétentes.

o Admission a une institution pertinente de Iaregion, du Canada ou d'ailleurs (dans cet ordre).

o Respect des exigences d'age (doctorat - 35 ans,maltrise - 45 ans).

2. Cours de formation en groupe

Ces seances sont populaires et productives parcequ'elles ont Ia souplesse voulue et peuvent êtreorganisées en réponse a des besoins précis. Laformation de groupe peut avoir les objectifssuivants

Orientations de développement des projets. Lesparticipants viennent a un cours avec des idéespréliminaires et utilisent le milieu structure pourélaborer leur proposition avec I'aide des consultantsou du personnel de programme du CRDI. Dans ceprocessus, us apprennent des procedures, normes,techniques et méthodes de recherche.

Mise a jour et pert ectionnement descompetences. De nombreux chercheurs et

gestionnaires supérieurs n'ont jamais eu Iapossibilité d'acquérir des compétences en gestion,statistiques, programmation d'ordinateur, exploitation,etc. Des cours brefs, faits sur mesure, peuventfacilement être conçus pour combler ces écarts (p.e. les cours offerts actuellement en applications demicro-informatique).

c. Creation et stimulation du climat de recherche.

Des cours brefs peuvent souvent être utilisés pourrelever I'état de methodologies ou de domaines derécherche nouveaux ou negligés, et pour stimulerIa presentation de propositions de recherche et dedéveloppement. Ces domaines comprennentnctamment les biotechnologies et les systèmesd'information connexes, Ia télédétection et lesdonnées-images, les récoltes et les ressourcesmaritimes.

L'élaboration et le financement de ces cours sontfondés sur les critères suivants:

o Verification des besoins de formation par Ia

Division des bourses et des divisions de recherchecompétentes.°Rappor1svec les programmes prioritaires du CRDIet les institutions affiliées.o Capacité institution nelle de dispenser les coursdans les regions.o Nature multidisciplinaire ou gonerale descompétences.

Le CRDI a appuyé plus de 20 cours de formationde groupes en Afrique. Certains d'entre euxportaient sur les applications micro-informatiques etles méthodes statistiques en sante, en sciencessOciales et en agriculture; les cours en gestiongénerale et en technologie informatique reviennentrégulièrement.

3. Activltés complémentalres de pertectionnementdes ressources humaines

Diverses activités sont conçues pour améliorer lescompétences et les connaissances du personnel duprojet, notamment:

a Renforcement des etudes de deuxième cycledans Ia region par l'intermédiaire du réseau dedo'jens d'études de deuxième cycle (brochuredisponible) appuyé par le CADI, et creation de Ia

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School of Information Sciences for AfriI'Université d'Addis Ababa (voir i-jont le cpdu programme). , ..,

Evaluation des besoins de formation, missions,et rencontres (p. ex. une pour l'agriculture etraurepour Ia publication et les communications).

Evaluation des programmes de formation ansles pays en développement et au Canada : rd Realisation d etudes sur Ia main d oeuvre datsIes secteurs de programme pertinents.

Elaboration et production de documentdeformation en recherche.

Organisation de sérninaires de formation.gestion de Ia recherche.g Reahsation d'études pour connaltre et. evaliprI utilisation des bourses et les preoccqtions drécipiendaires antérieurs.

Procedures d'appllcation

Les bourses sont habituellement déterminéè.0cours des négociations relatives aux projets; eIJ$font l'objet d'une recommandati9n au CRDI $Sinstitutions bénéficiaires. ft

De nombreuses personnes présentent directem4fltleurs demandes et, Si cellesi correspondeflt,aJxprogrammes et institutions qui intéressent le CAI,les demandes sont distribuées pour obteri d*sevaluations et des observations.

Lorsque I'accord de principe a oté obtenu% unformule de demande détaillée doit etre rernpiiaptétre accompagnée d'un curriculum vitae, 415transcriptions et d'affiliations institutionnelles; Iademande suit alors Ia procedure de financeniGn

II n'y a pas de délais d'acceptatron Mesdemandes, le processus de choix et de placementdes participants peut durer jusqu'à un an. VqØcertains problèmes frequents éprouvésIorsqu'iI fItplacer des participants

placement danS une institution appropriée;

° coCits croissants des frais d'inscription pour lasétudiants étrangers;

prolongation de Ia durée de Ia formation;

o demandeS de fonds pour les conjoints e leaenf ants.

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FIgure 1. Rénselgnemeflts supplémentaires sur Ia formation

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