Manual de Gestion de La Calidad

Manual de Gestin de la Calidad

MANUAL DE

GESTIN DE LA CALIDAD

Marta Sangesa Snchez

Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra

Edificio Biblioteca (Entrada Este)

31080 Pamplona (Navarra)

Tel. 948 425 625

e-mail: [email protected]

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PRLOGO

Este manual ha sido elaborado por la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Esta Ctedra nace del

convencimiento por parte de la Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. de la necesidad

de que el mundo acadmico y el empresarial mantengan una profunda y estrecha relacin. La Ctedra

de Calidad se enmarca dentro del acuerdo de colaboracin que ambas instituciones firmaron en 1998.

La importancia de la Gestin de la Calidad para la mejora de la competitividad de las empresas y

organizaciones ha impulsado esta iniciativa para extender y difundir la filosofa de Calidad.

La Ctedra de Calidad tiene una finalidad docente. El objetivo es difundir y extender los conceptosy la filosofa del mundo de la Calidad. Para ello se llevan a cabo actividades docentes dirigidas a los

alumnos de la Universidad, se imparten distintas asignaturas dentro del mbito de la calidad en los

Campus de Pamplona y San Sebastin:

Gestin de la Calidad: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en la

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Dirigida a: alumnos de segundo ciclo de esta

Facultad.

Calidad Aplicada I: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en el Campus de

Pamplona. Dirigida a: abierta a todos los alumnos.

Calidad en los Servicios Sanitarios: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida

en el Campus de Pamplona. Dirigida a: estudiantes de la Facultad de Medicina.

Mtodos de Calidad: Asignatura impartida en el Campus de San Sebastin y dirigida a los

alumnos de Ingeniera.

Gestin de la Calidad: Asignatura de tercer curso de Ingeniera de 4,5 Crditos impartida en el

Campus de San Sebastin.

De esta manera los profesionales, cuando se integran en el mundo laboral, tienen una base de

conocimiento slida en este campo, pudiendo aportar ms valor a las empresas. La Ctedra lleva

tambin a cabo el curso de Postgrado Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Adems la Ctedra

organiza seminarios, conferencias etc. dirigidos a antiguos alumnos de la Universidad y a

profesionales con el fin de satisfacer su necesidad de reciclaje continuo.

La Ctedra de Calidad tiene adems una misin investigadora. Los estudios de investigacin seorientan a los problemas concretos que surgen en las empresas y organizaciones.

Para ms informacin sobre la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra: www.calidad.unav.es



En la elaboracin de este manual se han empleado muchos materiales cedidos por la Ctedra de

Ciencias de la Calidad de la Universidad Tcnica de Berln, dirigida por el Catedrtico Joachim

Herrmann con la que la Ctedra colabora muy activamente y a quien la Ctedra desea agradecer de un

modo muy especial su esfuerzo e implicacin personal desde las primeras fases de su creacin:

http://www.tu-berlin.de/fb11/qw/Qwhome/index.htm

El manual ha sido elaborado fundamentalmente por Marta Sangesa Snchez, profesora de la Ctedra

de Calidad Volkswagen Navarra. Adems el apartado de QFD, AMFE y seis sigma ha sido elaborado

por Elena Sesma Vitrin y el apartado de procesos, reingeniera y mejora continua ha sido elaborado

por Elena Sesma Vitrin y Laura Ilzarbe Izquierdo, profesoras de la Ctedra de Calidad Volkswagen

Navarra. Tambin se han empleado materiales correspondientes al curso de Gestin de la Calidad

impartido por la Universidad de Navarra en colaboracin con la Universidad Tcnica de Berln.

Al final de esta obra se incluye un anexo con de links de inters.



NDICE

TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD

1. Introduccin

2. Definicin de Calidad

2.1. Definiciones de Calidad

2.2. Otras definiciones

2.3. Cambio de Paradigma

3. Historia y gurs de la Calidad

TEMA 2: CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD

1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos y Productos

2. Gestin de la Calidad y conceptos relacionados

2.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad

2.2. Sistema de gestin de la Calidad

2.3. Planificacin de la Calidad

2.4. Control de la Calidad

2.5. Aseguramiento de la Calidad

2.6. Mejora de la Calidad

3. Gestin de la Calidad Total (TQM)



TEMA 3: REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y

SISTEMAS

1. Introduccin

2. Requisitos a los productos

3. Requisitos a los procesos

3.1. Procesos

3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos

3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos

3.1.3. Representacin del proceso

3.1.4. Indicadores

3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos

3.2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin

horizontal

3.2.2. Propietario del proceso

4. Requisitos al sistema

4.1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin

4.2. Familia ISO 9000

4.2.1. ISO

4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000



4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000

4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000

4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000

4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000

4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000

4.2.3.5. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad

segn la ISO 9001:2000

4.3. Sector de la automocin

TEMA 4: AUDITORAS DE CALIDAD

1. Definicin de auditora de Calidad

2. Clases de auditoras

2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades:

2.1.1. AUDITORA DE SISTEMA

2.1.2. AUDITORA DE PROCESO

2.1.3. AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO)

2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades:

2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE

2.2.2. AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE

2.2.3. AUDITORAS DE TERCERA PARTE

3. Objetivos de las auditoras



4. Desarrollo de una auditora de Calidad

4.1. Fases de una auditora de calidad

4.2. Auditora de certificacin

5. Requisitos de los auditores

TEMA 5: INTRODUCCIN A LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA

GESTIN DE LA CALIDAD

1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING

2. Q7: Las siete herramientas de la calidad

2.1. Hoja de recogida de datos

2.2. Diagramas de flujo

2.3. Diagrama Causa-Efecto

2.4. Grficos de control de calidad

2.5. Histograma

2.6. Diagrama de Pareto

2.7. Diagrama de correlacin

3. M7: Las siete nuevas herramientas

3.1. Diagramas de afinidad

3.2. Diagramas de interrelaciones

3.3. Diagramas de rbol

3.4. Diagrama matricial

3.5. Diagramas de priorizacin



3.6. Diagramas de proceso de decisin

3.7. Diagrama de flechas

4. Tcnicas en planificacin

4.1. Benchmarking

4.2. QFD

4.2.1. Introduccin

4.2.2. Definicin de QFD

4.2.3. Por qu QFD?

4.2.4. Desarrollo de QFD

4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases

4.2.6. Ventajas del QFD

4.3. Estudios de Capacidad

4.4. DOE

4.5. AMFE

4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseo

4.5.2. AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos

4.5.3. Tipos de AMFE

4.5.4. Cundo aplicar un AMFE

4.5.5. Equipo de AMFE

4.5.6. Desarrollo de un AMFE

4.5.6.1. Definicin de elementos del sistema y estructura

del sistema



4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de

funciones

4.5.6.3. Anlisis de los modos de fallo potenciales

4.5.6.4. Evaluacin del riesgo

4.5.6.5. Optimizacin

4.5.7. Ventajas del AMFE

5. Tcnicas en control

5.1. SPC

5.2. Auditoras

6. Tcnicas para la mejora

6.1. Reingeniera

6.2. Mejora Continua

6.3. TPM

6.4. Seis Sigma

6.5. Poka Yoke

7. Tcnicas de calidad en compras

TEMA 6: CALIDAD EN LOS SERVICIOS

1. Definicin

1.1. Definicin de servicios

1.2. Definicin de calidad en los servicios Modelo GAP



2. Tcnicas de calidad en servicios

2.1. Tcnica de las vietas

2.2. Blueprinting

2.3. Mtodo secuencial de incidentes

2.4. Encuestas a los clientes

2.5. ServQual

2.6. Gestin de Quejas

2.7. Mistery Shopping

TEMA 7: GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL (BSC)

1. Definicin de gestin de la calidad total TQM: Total Quality

Management

2. Modelo EFQM

3. Premios de calidad

3.1. Deming price

3.2. Balridge

3.3. Premio EAQ

3.4. Premio Prncipe de Asturias a la Excelencia empresarial



4. Cuadro de mando integral BSC: The Balanced Scorecard

4.1. Qu es un Cuadro de mando integral

5. La combinacin del BSC y el modelo EFQM

TEMA 8: COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD

1. Contabilidad analtica y clculo de costes

1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes

1.2. Tipos de costes

1.3. Sistemas de costes

1.3.1. Sistema de costes directos

1.3.2. Sistema de costes totales (El mtodo de secciones)

2. Costes relativos a la calidad

2.1. Definicin de los costes relativos a la calidad

2.2. Clasificacin costes relativos a la calidad

2.2.1. Coste de Calidad

2.2.1.1. Costes de prevencin (Prevention Costs)

2.2.1.2. Costes de evaluacin (Appraisal Costs)

2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs)

2.2.2.1. Coste de fallos internos

2.2.2.1. Coste de fallos externos

2.2.3. Costes totales de calidad



2.3 Clculo de los costes totales de Calidad

2.3.1. Clculo de los costes totales de calidad

2.3.2. Clculo de costes de calidad por unidad de producto

2.3.3. Ratios para el anlisis de los costes totales de calidad

2.3.4. Anlisis de la rentabilidad de los costes de la calidad

2.3.5. Return of Quality (ROQ)

3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad

ANEXO: LINKS DE INTERS



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TEMA 1:

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD



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TEMA 1: Introduccin a La Gestin De La Calidad

1. Importancia de la Calidad

2. Definicin de Calidad

2.1. Definiciones de Calidad

2.2. Otras definiciones


3. Historia y gurs de la Calidad



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1. Introduccin

La gestin de la calidad se ha convertido en las ltimas dcadas en un rea de estudio imprescindible.

En los medios de comunicacin y en la publicidad se hace referencia constantemente a las

certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM,

a la gestin por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarn stos y otros

muchos temas relacionados con el rea de la calidad.

Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la

norma ISO 9000:2000 y que se har una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque

no se pretende en este momento dar una informacin completa sobre las mismas (habr un apartado

especfico para ello), s que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de

normas internacionales (ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin) que se publicaron por

primera vez en 1987 y que representan la normativa ms importante y extendida en el rea de la

calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y

desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas est la ISO 9000:2000 que recoge las

definiciones de los trminos ms empleados en el rea de calidad.

2. Definicin de Calidad2.1. Definiciones de Calidad

Volkswagen Polo



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Audi A6

Vamos a reflexionar sobre el trmino calidad:

Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparacin:

Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. Cal de los dos coches es de mejor calidad?

La mayora contestara, que sin lugar a dudas, el Audi A6.

Por qu?

Por precio, por tamao, por velocidad, seguridad, equipamiento...

Pero significan esas caractersticas realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?

NO!!!!!!

Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!

Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un

vehculo que pueda aparcar con facilidad... el coche ms indicado para esta persona, el de mejor

calidad, ser el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche

que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.



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Como vemos, el empleo del trmino calidad no es tan intuitivo como creamos. De hecho, el trmino

calidad se emplea en muchsimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso

diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En

distintas disciplinas como el marketing, la economa, la filosofa... tambin se emplea el trmino con

distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este trmino est cargado de ambigedad.

Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados

mbitos se da al trmino calidad, y despus pasaremos a ver la definicin formal de calidad. Para ello

vamos a seguir la clasificacin elaborada por David A. Garvin1. Este autor hace cinco grupos de

definiciones:

1. Definiciones trascendentes

2. Definiciones basadas en el producto

3. Definiciones basadas en el usuario

4. Definiciones basadas en la produccin

5. Definiciones basadas en el valor

1 David A. Garvin: Managing Quality, Harvard Business School 1988



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2.1.1. DEFINICIONES TRASCENDENTESConsideran la calidad como una cualidad innata, es una caracterstica absoluta y universalmente

reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que estn por encima de las modas, cuya

imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los

trabajos artesanos de precisin, en oposicin con la fabricacin en masa. Por ejemplo, la Piedad de

Miguel ngel sera una obra cuya calidad nadie pondra en duda.

Los seguidores de esta visin trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definicin

precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a travs de la propia experiencia.

Ejemplos de definiciones trascendentes:

n Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.n Calidad significa llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.

2.1.2. DEFINICIONES BASADAS EN EL PRODUCTOConsideran la calidad como una caracterstica medible. Las diferencias de calidad significan

diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una

concepcin jerrquica de la calidad, ya que segn la cantidad del atributo deseado que contenga el

producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Slo ser posible una

clasificacin libre de ambigedades si tenemos una clasificacin equivalente, vlida para todos los

compradores, segn la caracterstica en cuestin. Por ejemplo, si consideramos la lana como una

caracterstica de calidad y nos ofrecen dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de

mejor calidad el jersey 100% de lana.

Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economa. En un primer momento la economa

identific la calidad con la durabilidad del producto, ya que as la calidad era fcilmente incorporable

a los modelos econmicos.

Estas definiciones a pesar de ser una aproximacin acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo

la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Adems puede haber productos de alta

calidad, pero muy diferentes entre s.



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Ejemplo de definiciones basadas en el producto:

n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algn atributo requerido.n La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene

cada unidad de un atributo que s puede ser valorado en trminos econmicos.

2.1.3. DEFINICIONES BASADAS EN EL USUARIO

Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la ptica del usuario. Estas definiciones

asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, adems asumen que los productos

que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de ms calidad. Por

ejemplo en un desfile de moda, los artculos que ms gusten al pblico sern los que se considerarn

de mayor calidad. Esto hace de la calidad una caracterstica altamente subjetiva.

En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la

mayor satisfaccin de un cliente especfico.

En el campo de la Economa se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como

desplazamientos en la curva de demanda del producto.

Respecto de un producto en cambio se habla de fitness for use.

Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:

Cmo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los

productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayora de los

consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada

individuo otorga a las caractersticas de calidad y la dificultad de lograr un modelo

estadstico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.

Cmo distinguir aquellos atributos del producto que aaden calidad al producto de aquellos que

simplemente maximizan la satisfaccin del cliente.

Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:

n La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.n La calidad de un producto depende de cmo responda a las preferencias de los clientes.n Quality is fitness for use.



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2.1.4. DEFINICIONES BASADAS EN LA PRODUCCIN

Estn basadas en la oferta. Prcticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las

especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se

consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5

mm de largo con unas tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con ms o menos de 5,05 mm se

considerar de mala calidad.

La misma concepcin se aplica tambin a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuacin

a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.

Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atencin

a las percepciones del cliente.

Ejemplo de definiciones basadas en la produccin:

n Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseo.n Quality is conformance to specifications.

2.1.5. DEFINICIONES BASADAS EN EL VALOR

Definen la calidad en trminos de costes y precios. Es decir un producto de calidad es aquel que

satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Es decir, si el usuario nos pide un coche

muy ecnomico y fcil de aparcar en ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor

precio ser el de mejor calidad. Esta concepcin es cada vez ms importante, diversos estudios as lo

demuestran, pero es difcil de aplicar en la prctica.

Ejemplo de definiciones basadas en el valor:

n Calidad significa lo ms apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones sonel tipo de uso y el precio del producto.

n Calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.



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2.1.6. DEFINICIN DE LA CALIDAD SEGN UNE-EN ISO 9000:2000

La definicin de calidad que ofrece la UNE-EN ISO 9000:20002 es muy general, ya que trata de

responder a todos los interrogantes posibles, en todos los campos posibles. Es la siguiente:

Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos .UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.

Los requisitos a los que se refiere la norma son:

Las necesidades o expectativas establecidas o

Las implcitas u obligatorias.

Para comprender mejor esta definicin

Vamos a imaginarnos que somos un carpintero. Nuestro cliente viene a nosotros, y nos pide que le

hagamos una mesa. El cliente nos definir con seguridad un conjunto de caractersticas de la mesa. Por

ejemplo nos indicar cmo debe ser, si la quiere ovalada, redonda, cuadrada o rectangular... en caso de

que sea rectangular, nos indicar el ancho y el largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta

serie de caractersticas, son las necesidades establecidas.

Pero hay todo un conjunto de necesidades implcitas que tambin definen si nuestra mesa va a

satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos lo

va a mencionar especficamente pero podemos estar seguros de que le gustara que la mesa no fuera

coja! Tambin podemos adivinar, que no quiere que al apoyar peso en la mesa... sta se parta! Y

tambin quiere que la pintura o el barniz no se estropeen con el tiempo!

Hemos puesto unos ejemplos de caractersticas implcitas algo exagerados, pero la idea que hay detrs

de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista

completa y exacta de caractersticas que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos

adivinar todas las caractersticas que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a

percibir en nuestro producto o servicio. Adems dependiendo del producto o servicio del que se trate

la identificacin de dichas caractersticas sern ms o menos complicada.

2 La familia de normas ISO 9000:2000 se estudia en ms profundidad en el tema 3.



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2.2. Otras definicionesA continuacin vamos a incluir dos trminos que debido a sus implicaciones legales, conviene

considerar. Las definiciones que vamos a dar, como en el caso de la definicin de calidad, proceden de

la UNE-EN ISO 9000:2000.

2.2.1. NO CONFORMIDAD

Incumplimiento de un requisito.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.2

La definicin comprende la desviacin o la ausencia, en relacin a los requisitos especificados, de una

o ms caractersticas de la calidad, o de uno o ms elementos del sistema de la calidad.

Por ejemplo bajo no conformidad podemos entender que si nuestro cliente nos ha pedido que su mesa

tenga una altura de X cm... si le entregamos una mesa que mide X+1 cm, podemos entender que esto

es una no conformidad, ya que estamos incumpliendo con lo especificado.

2.2.2. DEFECTO

Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.3

La expectativa debe ser razonable bajo las circunstancias existentes.

Sigamos con el ejemplo de la mesa. Si la diferencia en la altura de la mesa, respecto a lo que haba

especificado nuestro cliente, es tal, que hace que las sillas queden demasiado bajas con respecto a la

mesa, nos encontramos ante un defecto.


Calidad y Productividad:

Tradicionalmente se ha credo que el concepto de productividad y el de calidad estaban reidos, las

empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o en aumentar su productividad, pero no

se empeaban por el logro de ambos objetivos al mismo tiempo.



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El ejemplo japons nos ha mostrado el error de esta creencia. No slo sus productividades son

altsimas sino que adems, sus productos son de calidad.

Cambio de paradigma:

Tradicionalmente se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo un aumento en los

plazos y unos mayores costos en la produccin. A esto se denominaba tringulo mgico. Pero ahora

sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se comprueba que cuando

se mejoran los procesos y se implantan sistemas de calidad, no slo los tres vrtices del tringulo no

estn enfrentados, sino que es posible mejorar la calidad a la vez que se reducen los plazos y los

costos. En la figura vemos grficamente este cambio de paradigma, a la izquierda observamos el

tradicional tringulo mgico y a la derecha el nuevo paradigma de la calidad total.

T r i n g u l o m g i c o C a l i d a d t o t a l

c o s t e s

c a l i d a d

p l a z o s

c a l i d a d

c o s t e s p l a z o s

P r o c e s o s m e j o r a d o s

Cambio de paradigma



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3. Historia y gurs de la CalidadEste apartado recoge la evolucin histrica de la gestin de calidad e introduce los principales gurs

de la calidad. En la figura se recogen de forma esquemtica las fases que a continuacin se van a

desarrollar.

Desarrollo de la Gestin de la Calidad

1900 1920 1940 1960 1980

Puesto de trabajo "completo"

Inspectores de tiempo completo

Control estadstico del proceso

Calidad reintegrada en las funciones; Auditoras

Gestin de la calidad total (TQM)

2000

Desarrollo de la Gestin de Calidad

Hasta 1900El desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la economa. Hasta

1900 abundaban los artesanos, los cuales tenan una relacin directa con sus clientes, conocan de

primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No exista un sistema de calidad ya que

el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las

labores de venta del producto terminado.

Desde 1900: Industrializacin y divisin del trabajoCon el aumento de la produccin industrial la situacin vari significativamente. La compra de

materias primas, produccin y distribucin se convierten en actividades realizadas por distintos

departamentos. Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es

decir, se rompe definitivamente la relacin productor-cliente.



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Hacia 1920 se produce una divisin entre produccin e inspeccin (estos ltimos son los encargados

de mantener la calidad del producto). La especializacin de las tareas gener aumentos de la

productividad. Las teoras sobre la especializacin en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente

al Ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Desde 1940: Control estadstico del procesoCon el incremento de la produccin con motivo de la segunda guerra mundial aumentaron tambin las

necesidades de inspeccin en las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que se

plantearan la reduccin del nmero de inspectores y para ello se introdujeron por primera vez en

EEUU las tcnicas estadsticas. A partir de 1941 se ofrecan en las universidades americanas cursos

sobre mtodos estadsticos aplicables a la produccin y en el ao 1946 se fund la American Society of

Quality Control.

W. EDWARDS DEMING:Sus aportaciones se centran en el mbito de la estadstica en el control y mejora de la calidad.

Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su pas de origen), sin embargo en 1950 es invitado a

dar una ronda de conferencias en Japn y logr tal xito que se qued en este pas

impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer los 14 puntos para la gestin, el ciclo

Deming o PDCA. En Japn el premio a la calidad se denomina en su honor Premio

Deming3

JOSEPH M. JURAN:

Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japn. Su aportacin

ms destacada es la triloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de la Calidad.4

Desde 1960: Integracin del aseguramiento de la calidad a laempresa; Auditoras:A comienzos de los aos 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es slo

un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los

estndares de calidad requeridos.

Se cuestiona la validez de la inspeccin tal y como era entendida hasta entonces.

3 Consultar en http://www.deming.org/theman/index.html4 Consultar www.juran.com/



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PHILIP B. CROSBY:

Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra reducir en

gran medida las actividades de inspeccin.5

GENICHI TAGUCHI:

Conocido especialmente por la funcin de prdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseo de

experimentos.

ARMAND V. FEIGENBAUM:

Introdujo la idea de que la calidad no era slo un problema del departamento de produccin sino de

toda la organizacin.

KAORU ISHIKAWA:

Conocido por su recopilacin de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una

de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. Tambin extendi los crculos de calidad

Desde 1980: Calidad Total (TQM)Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestin total de calidad. Se

pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino

trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organizacin. Slo si se esfuerzan en lograr

calidad, se conseguir realmente.

Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso ms y se

comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por

fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas

empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.

Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin, conseguir

que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa est empeado en el logro de la calidad.

5 Consultar en http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2002/philsbio.htm



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Orientacin de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestin de la Calidad:

El desarrollo de la gestin de la calidad est intimamente relacionado con el desarrollo que ha tenido

la orientacin de la empresa hacia el cliente: El tratamiento dado por las empresas a lo demandado por

sus clientes ha variado sustancialmente. Se podra dar una clasificacin ms exhaustiva, pero nosotros

vamos a ver solamente los tres enfoques fundamentales que muestran este cambio de mentalidad:

Orientacin a la produccin: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos

productos con bajo precio y fcil disponibilidad. Los directivos de empresas con orientacin a la

produccin concentran sus esfuerzos en lograr economas de escala y amplia distribucin. Es una

situacin propia de mercados desabastecidos en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el bien

es el nico deseo del cliente, casi al margen de sus caractersticas o prestaciones.

Orientacin al producto: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos

productos que ofrezcan la mejor Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas

centran sus esfuerzos en fabricar productos de elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del

tiempo. En esta orientacin se est confundiendo prestaciones con satisfaccin. Ya que es posible que

estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin embargo ste no sea apreciado

por los clientes.

Orientacin al cliente: Esta orientacin sostiene que la clave parar alcanzar los objetivos de una

organizacin empresarial consiste en identificar las necesidades y deseos del pblico objetivo y

entregar el producto o servicio deseado por nuestro cliente de forma ms eficiente que la competencia.

Dentro de este ltimo enfoque es donde debemos enmarcar a la gestin de la calidad.



25

TEMA 2:

CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD



26

TEMA 2: Conceptos Importantes en Calidad

1. Los tres niveles de la Calidad: Sistemas, Procesos y Productos


2.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad

2.2. Sistema de gestin de la Calidad





3. Gestin de la Calidad Total (TQM)



27

1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos yProductos

Los tres niveles de la calidad, son los tres niveles bsicos que se distinguen a la hora de aplicar la

gestin de la calidad en una organizacin. Estos tres niveles son: Sistema, Proceso y Producto. A

continuacin van a introducirse las definiciones de los tres niveles siguiendo la norma ISO 9000:2000.

SISTEMA

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.1

Ejemplos de sistema pueden ser la organizacin completa, un departamento, un rea de la empresa etc.

PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.1

Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.

PRODUCTO

Resultado de un proceso.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2

Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.

La norma distingue entre tres tipos de productos:

Hardware (Ej. Parte mecnica de un motor).

Software (Ej. Programas de ordenador).

Servicios (Ej. Transporte).

Materiales procesados (Ej. Lubricante).



28

- El hardware y los materiales procesados son productos tangibles.

- El software y los servicios (vemos este punto ampliado en el siguiente apartado) son productos

intangibles.

Vamos a ver a continuacin en detalle la definicn dada de los servicios por la norma, ya que aunque

los considera un tipo especial de producto, les dedica un apartado especial. En esta obra tambin se

considerarn los servicios como un clase muy especial de producto, y se dedicar un tema a ahondar

en las diferentes caractersticas de los mismos respecto al resto de productos y a las tcnicas

desarrolladas especficamente para ellos.

SERVICIO

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz

entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.

UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Nota 2

Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos de calidad

se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definicin de calidad se

desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos

exigidos, y que deben cumplir a travs de las caractersticas inherentes.



29

Requisitos de calidad en cada nivel

La gestin de la calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su orientacin. En primer lugar se

otorg una especial importancia, y se desarroll especialmente la calidad y sus tcnicas en los

productos. Es decir, se desarroll toda una serie de herramientas para lograr productos de alta calidad,

olvidando en este primer estadio la importancia que procesos y sistemas tienen en dicho logro.

Despus, aunque el paso lgico pudiera parecer el enfoque a los procesos, la orientacin se dirigi a

los sistemas, y as surgi todo un conjunto de estndares y normativas.6 Por ltimo, el enfoque se

centr en los procesos, esta es actualmente la principal lnea de investigacin en el rea de la calidad,

aunque no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que tambin continan desarrollndose.

6 que se desarrollarn con ms profundidad en el tema 3.

Requisitos de calidad al

proceso (por ejemplo,

capacidad del proceso)

Sistema

Proceso

Producto

Requisitos de calidad al

sistema (por ejemplo la

normativa ISO)

Requisitos de calidad alProducto(Especificaciones)



30


Planificacinde la Calidad

Poltica decalidad

Objetivos de lacalidad

Mejora dela Calidad

Control dela Calidad

Aseguramientode la Calidad

Gestin de la calidad y conceptos relacionados7

Vamos a comenzar con el trmino de gestin de la calidad, como ya hemos indicado en el tema 1,vamos a seguir las definiciones especificadas por la UNE-EN ISO 9000:2000:

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la

calidad.

Nota 1: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el

establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la

calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.8

La gestin de la calidad exige una actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos

permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una accin, bastar con que

no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se acta slo cuando hay defectos.

Otro elemento a destacar es la implicacin de todos los miembros de la organizacin, y muy

especialmente de la alta direccin que es la que debe liderar la gestin de la calidad.

7 Fuente: Elena Sesma Vitrin (Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra).



31

Para llegar a comprender la definicin de la gestin de la calidad, es necesario comprender qu es la

poltica de calidad, los objetivos de calidad as como planificacin, control, aseguramiento y mejora de

la calidad que aparecen en la propia definicin (son los medios para lograr la gestin de la calidad).

Por ello a continuacin se introducen dichos conceptos.

2.1. Poltica de la Calidad / Objetivo de la calidad.En los ltimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no

puede ser el nico instrumento para asegurarla. Adems se ha reconocido que para lograr productos de

calidad, tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.

Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qu aspira la empresa

en cuestin de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es

decir, qu objetivos concretos tiene que cumplir.

Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone adems

implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una

empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.

La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que debe estar basada en esta

ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser siempre acorde con la poltica de la empresa. Para

conocer qu es la poltica de calidad vamos a fijarnos en la definicin que de ella nos da la UNE-EN ISO 9000:2000:

Intenciones globales y orientacin global de una organizacin relativas a la calidad tal como

se expresan formalmente por la alta direccin.

Nota 1: Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la

organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos

de la calidad.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.4

La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuacin vamos a

estudiar qu son y cmo se fijan los objetivos de calidad.



32

2.1.1 VALORES, LEMAS Y OBJETIVOS:

Misin

Valores

Propsitos (Goals)

Objetivos de la empresa

Objetivos de las reas

Objetivos de los departamentos

Misin de la EmpresaMensaje corto y preciso de la(s) tarea(s)principa(les) de la Empresa.

Valores de la EmpresaHacen referencia a la cultura, el sistema de valoresde la Empresa. Caracterizan la cultura.

Propsitos (goals)Proposiciones para el futuro,desarrolladas en base a los valores

Metas / objetivos (objetives)Actividades / tareas determinadas entiempo y mbito

Despliegue de objetivos (Policy Deployment)

Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirmide representada en la figura.

Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:

Misin de la empresa: Debe formular de forma concisa, precisa y estratgica las tareas principales

de la organizacin.

Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organizacin. Son los principios vigentes,

inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.



33

Vamos a ver como ejemplo la misin y los valores de la empresa SGS, multinacional dedicada a las

labores de certificacin y verificacin fundamentalmente. En la pgina web de esta empresa pueden

encontrarse tanto su misin como sus valores:

SGS's mission:"to assure the quality of products and services for our clients and consumers worldwide, through professional

and independent verification, testing and certification, creating value for shareholders, customers and the

public".

SGS's values:. Integrity: we insist on honest, fair and trustworthy behaviour without compromise in all our activities

. People: we respect the individual rights and dignity of all our people. Our individual and collective actions and

talents create our competitive advantage

. Customers: we are committed to superior customer value and mutually beneficial business relationships

. Technology: we believe that advanced technology is a key to the future success of our organisation

. Innovation: we challenge ourselves to deliver continuous improvement

http://www.sgs.com/sgsgroup.nsf/pages/about.html

Propsitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningn caso pueden ir en contra de los

mismos. Son proposiciones ms concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir

variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les

otorga.

Por ejemplo un propsito de la empresa podra definirse como el logro de la mxima satisfaccin de

sus clientes.

Para lograr la materializacin de estos propsitos se establecen unos objetivos.

Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.

Por ejemplo para el caso del propsito de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, podra

definirse para un plazo de 3 aos aumentar la satisfaccin de los mismos en un 10 % y ms en

concreto para el prximo ao en un 3%.

Los objetivos de la calidad se definen segn la UNE-EN ISO 9000:2000 como:



34

Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad de la

organizacin.

Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes

de la organizacin.

UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.5

Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los

medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por

ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organizacin sepan

qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben cumplir.

Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensin), y deben ser

adems realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivacin),

medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben

fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Adems debemos

designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.

En el siguiente apartado se detalla un mtodo para el establecimiento de los objetivos en la

organizacin.



35

2.1.2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (POLICY DEPLOYMENT):

Es importante que el desarrollo de los objetivos se d desde los niveles superiores hacia los inferiores.

Para ello es muy til el empleo del mtodo Policy Deployment, que emplea las matrices para

asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles

superiores y descendiendo despus hacia los inferiores.

Este mtodo pretende evitar que cada rea o departamento tenga unas metas distintas, procura

conseguir que toda la organizacin se mueva al unsono. La empresa es una y los objetivos de todas

sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.

Como observamos en la Figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para

la organizacin, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas reas de

la empresa. A su vez estos objetivos de las reas son la base para el establecimiento de los objetivos

departamentales. As, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por

el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles

sean coherentes entre s, de modo que toda la organizacin caminar en la misma direccin.

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Proc

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Satisfacin de los empleados > 80%Satisfaccin de los clientes > 70%Capacidad del proceso Cpk >1,33

Satis

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80%

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roce

so C

pk>1

,33

Aumento del salario > 5%Medicin de la satisfaccin de los clientesMedir la capacidad de los procesos

Propsitos

Objetivos dela empresa

Objetivos de las reas

Objetivos dela empresa

Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los

niveles inferiores de la organizacin.



36

El nmero de matrices depender del tamao y complejidad de la organizacin. Adems los niveles

sern establecidos en funcin de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar

estructurada en reas y dentro de las reas en departamentos mientras que otra no dispondr de reas

sino que nicamente presentar departamentos y dentro de los mismos secciones.

2.2. Sistema de gestin de la Calidad:

A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da del sistema de gestin de

la calidad:

Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con

respecto a la calidad.

Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivosUNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.3

Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como

un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin

ambiental.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.2


Por planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin supone la capacidad de

ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse

positivamente a ellos.

La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y

requisitos para la calidad. La planificacin de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.

A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da de la planificacin de la

calidad:

La planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento

de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de

los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.




37


Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de

comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de

otro modo no podra gestionarse la calidad.

La norma UNE-EN ISO 9000:2000 presenta la siguiente definicin sobre el control de la calidad:

Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de

la calidad.



La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.


El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer

las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.

Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente, porque si los requisitos

propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no har que se satisfagan las necesidades

de los clientes.

Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est cumpliendo con los requisitos de

la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir

para garantizar dicho cumplimiento.



38


La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:

Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir

con los requisitos de la calidad.

Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la

eficiencia o la trazabilidad.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.12

Definiciones que da la norma a los trminos eficacia, eficiencia y trazabilidad:

Eficacia (2.2.13): extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los

resultados planificados.

Eficiencia(2.2.14): relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

Trazabilidad(3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo

aquello que est bajo consideracin.

La gestin de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que

nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.

3. Gestin de la Calidad Total

La gestin de la calidad total es un tipo de gestin de la calidad que se basa en la participacin de

todos los miembros de la organizacin. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una

organizacin. Debe ser considerada como una filosofa de empresa. Esta filosofa se plasma en una

serie de modelos de gestin. Cada modelo de gestin ha surgido en un bloque econmico distinto:

Amrica (Malcolm Balridge), Europa (EFQM) y Japn (Deming). A su estudio ms profundo se

dedicar un tema completo de esta obra, el tema 7.



39

TEMA 3:

REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS,

PROCESOS Y SISTEMAS



40

TEMA 3: Requisitos de Calidad en Productos,Procesos y Sistemas

1. Introduccin

2. Requisitos a los productos


3.1. Procesos

3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos

3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos

3.1.3. Representacin del proceso

3.1.4. Indicadores

3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos

3.2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin

horizontal

3.2.2. Propietario del proceso


4.1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin

4.2. Familia ISO 9000

4.2.1. ISO

4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000



41

4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000

4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000

4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000

4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000

4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000

4.2.3.5. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad

segn la ISO 9001:2000

4.3. Sector de la automocin



42

1. Introduccin

Vamos a introducir a continuacin el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismolos tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas.

Bucle de Calidad (Fases)8:

1. Estudio e investigacin de mercado

2. Diseo /especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto

3. Aprovisionamientos

4. Planificacin y desarrollo del proceso

5. Produccin o prestacin del servicio

6. Inspeccin, ensayo, y examen

7. Embalaje y almacenamiento

8. Venta y distribucin

9. Instalacin y funcionamiento

10. Asistencia tcnica y mantenimiento

11. Destino tras la vida til.

Para lograr la calidad en la consecucin de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que

distinguir tres niveles:

Calidad de Producto: en este nivel de la gestin de la calidad deben resolverse las cuestionesconcernientes a la definicin de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados

del bucle de la calidad que se inician con el Estudio e investigacin de mercado, en el que se

identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la

Planificacin de los procesos de produccin. Adems de todos los aspectos posteriores al diseo

relacionados con la produccin o prestacin.

Calidad de Proceso: En este nivel se disean, planifican y ejecutan los procesos de elabaracin,suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo

determinado en calidad de producto.

8 El bucle de la calidad apareca hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece enla nueva revisin de la norma (UNE-EN ISO 9004:2000)



43

Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapasanteriormente citadas, requiere de la metodologa y tratamiento dado a cualquier actividad de

gestin empresarial. Es por ello que la gestin de la calidad se soporta en una estructura

organizativa, una asignacin de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los

procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y

medios que dan soporte a la gestin de la calidad constituyen el sistema de calidad.

2. Requisitos a los productos:

Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos o servicios

que reciben cumplan con toda una serie de caractersticas y de expectativas. El cliente quiere recibir el

producto en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos

que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegir el producto cuyas caractersticas,

plazos de entrega y precio, ms satisfagan sus necesidades. Para comprender los distintos requisitos

exigidos por nuestros clientes y su evolucin en el tiempo vamos a introducir a continuacin el

Modelo de Kano.

MODELO KANO:

Las demandas de los clientes respecto a un producto estn sujetas a cambios tienen una evolucin en

el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano.

Muy satisfecho

Nivel deCumplimiento enlas expectactivas

Muy insatisfecho

Satisfaccin delcliente

Cumplimiento concaractersticas que

entusiasman al cliente

Cumplimiento concaractersticasexplcitas

Cumplimiento concaractersticas bsicas

No cumplimientoexpectativas

Alto cumplimientoexpectativas

Modelo de Kano



44

A travs del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres

clases:

Caractersticas Efectos

Caractersticas Bsicas Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una graninsatisfaccin del cliente.

Se consideran evidentes.

Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente

no conduce a una mayor satisfaccin del mismo.

Caractersticas Explcitas Cuanto ms se satisfagan estas expectativas del cliente, mayores su satisfaccin.

Suponen para la empresa un potencial de mejora de la

satisfaccin del cliente.

Caractersticas que logran

entusiasmar al cliente

Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no

haban contado y que hacen aumentar su satisfaccin.

Son fuentes potenciales de aumento de la satisfaccin del

cliente.

Es importante cumplir con todas las caractersticas bsicas, ya que un pequeo grado de

incumplimiento consigue una gran insatisfaccin por parte del cliente. Las caractersticas explcitas

harn que su satisfaccin aumente o disminuya en funcin del grado de logro conseguido. Por ltimo,

las caractersticas que entusiasman al cliente lograrn que simplemente con pequeos hechos, nuestro

cliente se sienta altamente satisfecho.

Como se puede observar en la representacin del Modelo de Kano las demandas de los productos

varan con el tiempo. Caractersticas del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable,

pueden convertirse en el futuro, en caractersticas que el cliente demande como bsicas.



45

Por ejemplo para el caso de un hotel de lujo

Podramos considerar como caractersticas bsicas una cama confortable, un bao limpio etc.

caractersticas que si no se dan, van a producir una gran insatisfaccin en el cliente. En cambio si se

cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfaccin ya que se consideran como dadas. Como

caractersticas explcitas podramos nombrar en este caso un buen y completo servicio de habitaciones,

un buen restaurante a disposicin de los clientes etc. estas caractersticas aumentarn la satisfaccin de

nuestros clientes o la disminuirn segn como cumplamos. Por ltimo, habr caractersticas que

lograrn entusiasmar a nuestros clientes, como una copa de bienvenida al registrarse en el hotel, una

cesta de frutas en su habitacin, una cita para recibir un masaje gratuito etc. El peligro de este tipo de

detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como caractersticas explcitas y

si no se le ofrecen, este hecho le causar insatisfaccin.

Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de tcnicas que apoyan las fases de

diseo, planificacin, control y mejora, as como tcnicas que ayudan a conocer la satisfaccin de

nuestros clientes, que se estudiarn en profundidad en los temas 5 y 6.



46


En este apartado se van a estudiar los procesos y la gestin por proceos. Ms adelante, en el tema 5, se

estudiarn tcnicas especficas de calidad aplicables a los procesos.

3.1. Procesos.

3.1.1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada

(inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos

para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.

En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

1. Elemento procesador: Son las personas o mquinas que realizan el conjunto de actividades que

constituye el proceso.

2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento

procesador.

3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su

proceso. Ejemplos de inputs son materiales, informacin, condiciones medioambientales, etc.

4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la

secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya

sea interno o externo (Vase punto 6).

5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las

actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las mquinas.

6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una

persona de la organizacin se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,

entonces se trata de un cliente externo.

7. Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida: Son conceptos que el

cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen ser

capaz de detectar. Condicionan su satisfaccin.

8. Indicador: Es la medicin de una caracterstica de un proceso.

9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.



47

3.1.2. TIPOS DE PROCESOS: MAPA DE PROCESOS.

Toda organizacin puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades

que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misin) del conjunto. Cada

una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.

En funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoras: Procesos estratgicos,

procesos operativos y procesos de soporte.

Procesos operativosProcesos que permiten generar el producto/servicioque se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Tipos de procesos

Exp

ecta

tivas

del

clie

nte

Req

uisi

tos

del c

lient

e

Procesos estratgicosProcesos destinados a definir y controlar las metas de laorganizacin, sus polticas y estrategias.

Procesos de soporteProcesos que abarcan las actividades necesarias para elcorrecto funcionamiento de los procesos operativos.

Tipos de procesos

- Procesos estratgicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin,

sus polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy directa

con la misin/visin de la organizacin. Involucran personal de primer nivel de la organizacin.

Afectan a la organizacin en su totalidad. Ejemplos: Comunicacin interna/externa, Planificacin,

Formulacin estratgica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de

calidad total, etc.

- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al

cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Generalmente

atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:

Desarrollo del producto, Fidelizacin de clientes, Produccin, Logstica integral, Atencin al

cliente, etc. Los procesos operativos tambin reciben el nombre de procesos clave.



48

- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos:

Control de calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de

informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos de apoyo.

Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organizacin, stos se representan en

un mapa de procesos. Tngase en cuenta que la clasificacin de los procesos de una organizacin en

estratgicos, operativos y de soporte, vendr determinada por la misin de la organizacin, su visin,

su poltica, etc. As por ejemplo un proceso en una organizacin puede ser operativo, mientras que el

mismo proceso en otra organizacin puede ser de soporte.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organizacin genrica.

Procesos de soporte

Procesos estratgicos

Mapa de procesos: Ejemplo

Mejora continua Planificacin estratgica

Procesos operativos

Comercial Diseo Produccin Entrega

RRHH

Control documentos Calibracin

Compras

Mapa de procesos

Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy

grandes, macroprocesos, que a su vez estn formados por subprocesos o microprocesos. El grado de

detalle al que debe llegarse, es decir, el nmero de niveles de subprocesos que debe considerarse

depende del tamao y complejidad de la empresa. Habr empresas que slo precisen de la

identificacin y detalle de los macroprocesos y habr otros que precisarn un elevado grado de detalle

dentro de los subprocesos.



49

Proceso principal

1er nivel desub-procesos

2 nivel desub-proceso

3er nivel desub-proceso

Desarrollode un

pedido

Datosde

compra

Recogidadel

pedido

Aceptacindel

pedido

Compra demateriasprimas

Listade

proveedores

Comparacinde

presupuestos

Seleccinde

proveedor

Peticinde

presupuesto

...

...

...

Descomposicin de un proceso - Niveles de un proceso

Sub-procesos

3.1.3. REPRESENTACIN DEL PROCESO

Una vez obtenido el mapa de procesos, la organizacin deber representar stos, o sus sub-procesos.

La representacin de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilitala estandarizacin de los procesos y la identificacin de oportunidades de mejora. Esta representacinse puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbologa mostrada en la siguientefigura.



50

Diagrama de flujo: Simbologa

A continuacin se muestra un ejemplo de representacin de procesos: Gestin de un pedido.

Ejemplo de diagrama de flujo: Gestin de un pedido

Hacer pedido

Pasar ordena Produccin

Comprobarpedido

Entregar pedidoa Cliente

Entregar pedidoa Comercial

Arreglo delerror

Inicio

Registrarpedido

Planificar realizacindel pedido

Fabricarpedido

FinClie

nte

Com

erci

alP

rodu

cci

n

OK

No OK

Ejemplo diagrama de flujo

Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que debern ser

desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura seran: 1. Registra pedido 2. Planificar

realizacin del pedido 3. Fabricar pedido).

Diagrama de flujo: Simbologa

Actividad SubprocesoActividad que serdetallada en otrodiagrama de flujo

Suceso Inicio / Finaldel proceso

Base de datos

A Conexin entrediagramas

Lneas de flujo

Decisin

S

No No O.K.Inspeccin

O.K.

A

Documento Almacn controlado



51

Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura

siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina

se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar

otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todava mayor, nivel 2.

Ejemplo de diagrama de flujo: Llenado del depsito

10Coger manguera

20Insertar manguera

30Apretar gatillo

NIVEL 2NIVEL 2

40Llenar el depsito

50Colgar manguera

10Salir del vehculo

20Quitar tapn

depsito

40Colocar tapn

depsito

NIVEL 1NIVEL 1

30Bombeargasolina

10Conducir hasta

surtidor

20Decidir tipo de

gasolina y cantidad

40Pagar

NIVEL ONIVEL O

30Poner gasolina

Fin

Inicio

Otra forma de representacin de los procesos, especfico de los servicios es el Blueprinting. Esta

tcnica ser estudiada en el tema 6 de esta obra.

3.1.4. INDICADORES

Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso

sirve para:

- Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y datos.

- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.

- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en

el proceso.

- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.



52

Los indicadores en una organizacin deben ser fiables, es decir, en idnticas situaciones deben

proporcionar el mismo resultado, y vlidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Adems

deben ser pocos para facilitar su seguimiento.

Existen dos tipos de indicadores:1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos:

Nivel de satisfaccin del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.

2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir

un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Nmero de

enfermeras en una unidad.

Para definir un indicador, es necesario tener en consideracin los siguientes campos:

Nombre del indicador: descripcin del indicador.

Frmula: modo en que se realizar la medicin concreta del mismo.

Responsable de recogida: quin se encargar de recoger los datos para el clculo del indicador.

Periodicidad de recogida: cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador.

Responsable de actuacin. Es la persona que se encarga de tomar medidas en funcin de los

valores que presente el indicador.

Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el

responsable de actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora.

Ejemplo:

Nombre del indicador: Quejas mensuales.

Frmula: Nmero total de quejas que se reciben durante un mes.

Responsable de recogida: Atencin al cliente.

Periodicidad de recogida: Mensual.

Responsable de actuacin: Director de calidad.

Valor objetivo: Menos de 260.

Los indicadores se suelen representar en grficos para observar su evolucin:



53

Quejas mensuales

0

50

100

150

200

250

300

350

Enero

Febre

roMa

rzo Abril

Mayo

Junio Ju

lio

Agos

to

Septi

embre

Octub

re

Novie

mbre

Diciem

bre

Objetivo

Evolucin de un indicador.

3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos.

La gestin de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la poca de desarrollo

industrial.

La mayor parte de los directores de empresas las consideran todava desde el punto de vista funcional

(departamentos), por tanto tendern a dirigirlas tambin funcionalmente, considerando cada

departamento como independiente de los dems. Los objetivos se establecern para cada funcin por

separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarn a informar de cmo van las

cosas.

En esta atmsfera, los responsables de cada rea funcional tienden a considerar a las otras reas

funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los

departamentos se levantan unos bnkers. Estos bnkers normalmente impiden que las cuestiones

interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo

asunto que afecta a varias reas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de

produccin y entregas, asciende hasta la cima del bnker, para que el responsable de un rea trate de

esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solucin. Despus, ambos responsables

comunicarn la resolucin en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.



54

La realidad actual obliga a la mayora de las empresas a competir en un mercado de compradores.

Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir

una organizacin considerndola como un sistema integrado de procesos.

La gestin por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una

visin vertical de la organizacin a una visin horizontal que permite gestionar la organizacin no

como un grupo de funciones heterogneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,

procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas razonables de los destinatarios de

los mismos, los clientes.

3.2.1. EVOLUCIN DE UNA ORGANIZACIN VERTICAL A UNA

ORGANIZACIN HORIZONTAL

El paso de una visin vertical de la organizacin a una visin horizontal no se realiza de forma brusca,

si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la

organizacin por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos

dentro de la organizacin son importantes, pero todava dominan las funciones. Finalmente, en el

tercer estadio, se reconoce la supremaca de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una

visin horizontal de la organizacin.

CLIENTE

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 1

ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3

Lasfuncionesconducenel negocio

Los procesosson reconocidos

pero las funciones

predominan

Losprocesosconducenel negocio

De la organizacin vertical a la horizontal

De la organizacin vertical a la horizontal



55

La gestin por procesos consiste en entender la organizacin como un conjunto de procesos que

traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organizacin. Permite asociar objetivos a estos

procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente

los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las

necesidades y expectativas de los clientes.

3.2.2. PROPIETARIO DEL PROCESO

Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organizacin debe tener un responsable del

mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de

un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organizacin.

Las funciones principales que desempea el propietario de un proceso son:

Comprender y disear el proceso para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades

de mejora.

Dotar a las personas que operan el proceso de la informacin, herramientas y sistemas que

necesitan para dar servicio a los clientes.

Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.



56


4.1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin9

Normativas:

Qu es la normalizacin?

La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones

repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas.

Fuente: www.aenor.es

Qu es una norma?

Las normas son documentos tcnicos con las siguientes caractersticas:

Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria.

Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y

consumidores, centros de investigacin y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales,

agentes sociales, etc.)

Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico.

Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalizacin

reconocido.

Estn disponibles al pblico.

Fuente: www.aenor.es

9 Como fuente principal para este apartado se ha empleado la informacin disponible en la pgina webde AENOR, www.aenor.es. AENOR es la Asociacin Espaola de Normalizacin.



57

Las normas logran que las empresas, la administracin y los usuarios sepan a que deben atenerse,

establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre

clientes y proveedores.

Qu se normaliza?

El campo de actividad de las normas es tan amplio como el nmero de productos o servicios, incluidos

sus procesos de elaboracin. As, se normalizan los Materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los

Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las Mquinas y Conjuntos

(motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), Mtodos de Ensayo, Temas Generales (medio

ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), Gestin y

Aseguramiento de la Calidad, Gestin Medioambiental (gestin, auditora, anlisis del ciclo de vida,

etc.), Gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditora), etc.

Clases de normas que existen:

Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una

posible clasificacin:

Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas

por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un

mbito nacional. En Espaa estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el

organismo reconocido oficialmente para desarrollar las actividades de normalizacin en nuestro

pas (Real Decreto 2200/1995).

Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional,

normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de Organismos

Nacionales de Normalizacin. Las ms conocidas, aunque no las nicas, son las normas europeas

elaboradas por los Organismos Europeos de Normalizacin (CEN10, CENELEC11), y preparadas

con la participacin de representantes acreditados de todos los pases miembros. (Por ejemplo las

normas EN12)

10 Comit Europeo de Normalizacin (CEN)11 Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC)12 European Norm



58

Normas internacionales: tienen caractersticas similares a las normas regionales en cuanto a su

elaboracin, pero su mbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas

por la Comisin Electrotcnica Internacional para el rea elctrica, las UIT desarrolladas por la

Unin Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas

ISO elaboradas por la Organizacin Internacional de Normalizacin para el resto de sectores.

Qu es una norma UNE13?

Una norma UNE es una especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya

observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que

aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa

(Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).

Certificacin:

La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las

partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un

producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una n

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