MANAGEMENT STRATEGIC ÎN EDUCAŢIE

MANAGEMENT STRATEGIC ÎN EDUCAŢIEprof. dr. Liviu MIHĂESCU

1Program Management Educaţional

Structura cursului 1. Abordări strategice – necesitate, evoluţie,

evaluare 2. Strategii, politici şi tactici 3. Demersul strategic în organizaţia modernă 4. Conceptul de management strategic 5. Fundamentarea strategiei 6. Elaborarea strategiei 7. Implementarea strategiei 8. Evaluarea şi controlul realizării strategiei 9. Cultura organizaţională 10. Rolul strategiilor pentru organizaţie

2

Program Management Educaţional

Cap. 1. Abordări strategice – necesitate, evoluţie, evaluare Până în anii `90, fără a se pretinde că s-a realizat o delimitare cronologică strictă, gândirea strategică a marcat o evoluţie conturată în următoarele patru perioade: 1. Şcoala de la Harvard este considerată locul de origine al demersului strategic modern. 2. Planificarea strategică este o etapă caracterizată prin perfecţionarea semnificativă a instrumentelor cu care operează o strategie. 3. Gestiunea strategică s-a conturat drept un curent important în gândirea strategică din raţiuni, în primul rând, practice..4. Reconsiderarea critică a unora dintre principiile teoretice şi în special a modalităţilor de aplicare a planificării şi gestiunii strategice.

3


Apariţia unor variante sau a unui model strategic nou beneficiază de ceea ce a fost bun şi s-a verificat în practică:

matricea realizată de Boston Consulting Grup în anii `80 diferă de matricea anilor `70 pentru că a fost necesar şi chiar obligatoriu să se ia în calcul amploarea şi rapiditatea modificărilor condiţiilor de mediu;

noua matrice prezentată în anul 1982 odată cu bilanţul de activitate al BCG, stabileşte, raportul dintre randamentul de investire şi partea de piaţă a întreprinderii, în condiţiile unei concurenţe de cele mai multe ori dificilă.

4


Ex. BCG5


Strategia pe care o poate adopta o organizaţie poate fi: de “volum” ceea ce înseamnă o dominare a mediului concurenţial

prin cucerirea şi păstrarea unor poziţii preponderente pe piaţă; de “impas” caracterizată prin aceea că este recunoscută

dificultatea obţinerii unui avantaj distinctiv, care să permită întreprinderii atingerea unei rentabilităţi deosebite;

de “specialitate” care corespunde unui mediu concurenţial care poate asigura unei întreprinderii diferite avantaje distinctive;

de “fragmentare” care se întâlneşte atunci când mediul concurenţial deşi oferă numeroase posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv, acest avantaj posibil este prea puţin puternic ca să determine o dependenţă a rentabilităţii în raport cu cota de piaţă.

Chiar dacă foloseşte unele dintre ideile fundamentale ale “Şcolii de la Harvard”, Porter prin apropierea ce a realizat-o între economia industrială şi analiza strategică a activităţii din întreprindere, reuşeşte să pună în evidenţă şi să demonstreze importanţa rolului mediului competitiv.

6


Cf. teoriei lui Porter cele cinci forţe care influenţează mediul concurenţial sunt: concurenţii din aceeaşi ramură; candidaţii la intrarea pe piaţă; produsele înlocuitoare; cumpărătorii; furnizorii”. Porter demonstrează că obţinerea unui avantaj competitiv pentru o

întreprindere nu se datorează în mod exclusiv unei opţiuni strategice optimale, ci şi dezvoltării unor politici diferite care urmează să fie înfăptuite de întreprindere. Interesantă este şi maniera în care Porter identifică acei factori care determină “avantajul competiţional naţional: concurenţa, structura şi strategia firmei, condiţiile factorilor de producţie, industriile înrudite şi suportive, condiţiile cererii”.

Modelul LCAG (FFOM sau SWOT) este primul model folosit în decizii strategice

FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), sau Modelul LCAG (propus de 4 prof. de la Harvard Business School: Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

7


Cap. 2. Strategii, politici şi tactici Funcţionarea unei organizaţii (întreprinderi) pe criterii economice,

la parametrii de eficienţă, în condiţiile unui mediu ambiant extrem de diversificat, înseamnă indiscutabil producţie, desfăşurată însă după anumite reguli şi în circumstanţele unor constrângeri mai mult sau mai puţin evidente.

Pentru a produce, întreprinderea foloseşte factori de producţie, care prin caracterul lor limitat obligă la o întrebuinţare chibzuită a acestora.

Profitul este primejduit de cele mai multe ori, şi în anumite condiţii, de o serie de factori, adică de furnizori, de clienţi sau de numeroase şi diverse interese, întreprinderea este obligată să înfrunte concurenţa trebuind să adopte un complex de acţiuni în vederea atingerii obiectivelor proprii.

Pentru a se asigura existenţa şi dezvoltarea întreprinderii, evidenţiem ceea ce este definitoriu pentru o strategie:1. ce?, cui?, unde?, când? cum se vinde? 2. ce anume trebuie aprovizionat? de la ce furnizori? în care perioade? care sunt modalităţile de asigurare a materiilor şi

materialelor?. Pe baza unei analize se aleg obiectivele pe termen lung, se aleg pieţele şi

segmentele de piaţă potenţiale.

8


Trăsăturile caracteristice ale strategiei cu un orizont de timp cuprins între trei şi cinci ani:1. vizează un scop, bine precizat printr-o misiune;2. are în vedere „priceperea” organizaţiei;3. se exprimă prin obiective, de cele mai multe ori

dispuse ierarhic; 4. are ca domeniu de abordare, după caz, activitatea de

ansamblu a organizaţiei;5. se referă la dezvoltări importante, cuprinzând ceea ce

este esenţial pentru viitoarea evoluţie a organizaţiei; 6. contează pe necesitatea şi obligativitatea conectării

organizaţiei la mediu; 7. întotdeauna exprimă un ansamblu de solicitări care îl

reprezintă pe proprietar, pe manageri sau pe salariaţi;8. contribuie permanent la refacerea, menţinerea sau

sporirea potenţialuluiorganizaţiei;9. se concretizează într-un ansamblu de planuri şi

politici.

9


1) Strategia vizează un scop, bine precizat printr-o misiune. Are în vedere în mod obligatoriu: ● consumatorii cărora li se adresează; ● piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea; ● tehnologia utilizată; ● modul de abordare a principalelor ţinte de natură economică:

dezvoltarea, profitabilitatea sau supravieţuirea; ● filozofia în care trebuie să se regăsească „valorile de bază,

aspiraţiile şi priorităţile organizaţiei”; ● aria teritorială de acţiune; ● evaluarea cât mai realistă şi critică a punctelor tari şi slabe; ● evidenţierea componentelor competitive sau de mare

competitivitate de care se dispune sau care ar putea fi dezvoltate în viitor;

● preocuparea pentru publicul extern al organizaţiei sau evidenţierea acelor aprecieri favorabile care să se constituie în imaginea publică a acelei organizaţiei;

● preocuparea pentru publicul intern al organizaţiei

10


2) Strategia arată „priceperea” organizaţiei „Priceperea” organizaţiei trebuie

considerată ca un răspuns concret la o întrebare la fel de concretă: „Ce poate şi ce ştie să facă o organizaţie ?”

3) Strategia se exprimă prin obiective Pentru ca organizaţia să fie viabilă,

obiectivele trebuie să fie realiste şi cuantificabile. Este de asemenea foarte important să existe posibilitatea de urmărire şi eventual de corectare a modului în care fiecare dintre obiective este atins;

11


4) Strategia are ca domeniu de abordare, după caz, activitatea de ansamblu a organizaţiei. In situaţia în care strategia are în vedere numai anumite componente sau anumite

domenii, raportarea lor la întregul sistem de activităţi este obligatorie;

5) Strategia se referă la dezvoltări importante

cuprinzând ceea ce este esenţial pentru viitoarea evoluţie a organizaţiei. Cu siguranţă că supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei nu este posibilă fără antrenarea unor schimbări esenţiale în tehnologie, organizarea producţiei, activitatea comercială, politica de personal sau în management. Aşadar conform strategiei pe care o adoptă, o organizaţie poate opta pentru mai multe modalităţi strategice dintre care unele sunt de prim ordin.

6) Strategia contează pe necesitatea şi obligativitatea conectării organizaţiei la mediu.

Realizându-se o astfel de legătură biunivocă, factorii exogeni - furnizorii şi clienţii, concurenţii şi concurenţa, statul şi organismele sale publice - nu numai că trebuie şi pot fi cunoscuţi şi urmăriţi dar li se poate replica, contracarând o serie de influenţe nefavorabile ce pot marca semnificativ performanţele organizaţiei;

12


7) Strategia are ca domeniu de abordare, după caz, activitatea de ansamblu a organizaţiei exprimă un ansamblu de solicitări care îl reprezintă pe proprietar, pe manageri sau

pe salariaţi. Este de asemenea foarte important ca dezvoltarea unei strategii să aibă în vedere interesele clienţilor şi ale furnizorilor. În ultima perioadă, practica managerială a demonstrat că succesul unei organizaţie depinde într-o măsură ce nu poate fi neglijată, de felul în care sunt întâmpinate şi satisfăcute interesele societăţii;

8) Strategia contribuie permanent la refacerea, menţinerea sau sporirea potenţialului organizaţiei

care în mod concret se exprimă prin angajarea unui efort care să permită susţinerea sau întărirea poziţiei sale pe piaţă, respectiv construirea unei atitudini şi declanşarea unor acţiuni concurenţiale;

9) Strategia se concretizează într-un ansamblu de planuri şi politici

prin care se arată ce trebuie făcut şi care sunt modalităţile prin care organizaţia poate să obţină unele avantaje în raport cu concurenţii. Pe baza strategiei se stabilesc politicile care sunt definite prin "ansamblul de obiective pe termen mediu ce se referă la totalitatea obiectivelor sau la componentele majore ale lor, împreună cu volumul sau structura resurselor disponibile, acţiunile principale de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globală şi parţială

13


Prin politici, strategiile sunt materializate în timp, ceea ce înseamnă că se creează şi ierarhizează lucruri concrete.

În funcţie de nivelul de exprimare, gradul de acoperire, a criteriilor şi regulilor de construire există mai multe tipuri de politici, cele mai cunoscute şi utilizate fiind:

a. ● politica generală este recunoscută şi sub denumirea de politica strategică a organizaţiei.

b. ● politicile secundare sunt cele care decurg din politica generală a organizaţiei.

c. ● politicile funcţionale precizează modul de derulare a diferitelor activităţi componente ale strategiilor elaborate la nivelul funcţiunilor organizaţiei.

d. ● politicile minore sunt stabilite la nivel de activităţi, respectându-se sistemul de încadrare în politica generală a organizaţiei (întreprinderii).

Planificarea la nivelul unei întreprinderi constă în "programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice".

14


Un program/proiect educaţional bine realizat trebuie să îndeplinească o serie de condiţii strategice şi tactice, dintre care cele mai importante sunt:


15

Gradul de adecvare - să fie utilizat pentru atingerea scopurilor si obiectivelor stabilite; Realizabilitatea sau fezabilitatea programului - programul este realist, poate fi derulat; Eficienţă - consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor; Operaţionalitatea - programul este uşor de aplicat/realizat; Unitatea şi consistenţa - programul este coerent cu specificul organizaţiei promotoare,

nu conţine contradicţii conceptuale, principale sau acţionale; Continuitatea - programul este integrat în activităţile trecute/viitoare ale organizaţiei,

iar fiecare acţiune le pregăteşte pe cele ulterioare; Flexibilitatea - programul este adaptabil în funcţie de schimbările exterioare şi

permite alocarea unor resurse în situaţii neprevăzute; Viabilitatea - programul este auto-sustenabil (după încetarea finanţării, rezultatele pot

continua să apară); Oportunitatea - programul satisface anumite necesităţi actuale; Încadrarea optimă în timp - precizarea orizontului temporal al fiecărei acţiuni sau

complex de acţiuni. Orizontul de timp trebuie să fie adaptat nivelului programului sau planului.

Distinge trei tipuri de strategii care oferă unei organizaţii şansa de a înlătura concurenţa: strategia efortului concentrat care vizează o

organizaţie (întreprindere, firmă), un produs sau o regiune, în condiţiile asigurării celui mai bun serviciu pentru a elimina concurenţii;

strategia diferenţierii, deci crearea unui ansamblu organic între produs pe de o parte, marca, imaginea şi serviciile care îl însoţesc, pe de altă parte. Un produs receptat în acest fel îi conferă specificitate, unicitate, sau poziţia de cel mai bun

strategia preponderenţei totale numită şi a dominanţei globale , prin care se pot asigura lucruri comparabile cu ale concurenţei, dar prin practicarea unor preţuri imbatabile care să facă posibilă eliminarea concurenţei.

16


Tactica:

un ansamblu de opţiuni prin care strategia se raportează la oportunităţile, piedicile şi restricţiile existente în mediul exterior în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea

unul dintre mijloacele de realizare a strategiei prin care se asigură îmbinarea unor acţiuni cu modalităţile lor concrete de efectuare.

Prin deciziile cu caracter strategic se are în vedere eficienţa, prin deciziile tactice se vizează performanţa.

Deosebirea dintre tactică şi strategie trebuie identificată în gradul de detaliere, orizontul temporal, obligativitatea realizării obiectivelor.

17


Cap. 3. Demersul strategic în organizaţia modernă La nivelul unei organizaţii,

strategiile generale se pot aborda în funcţie de trei criterii principale:

1. dinamica nivelului obiectivelor;2. portofoliul de afaceri;3. mutaţiile în volumul activelor.

18


1) dinamica nivelului obiectivelor;a. strategiile de creştere, care vizează

atingerea unui anumit nivel al volumului de activităţi exprimat printr-o mărire a cifrei de afaceri în condiţiile asigurării unei creşteri a profitabilităţii.;

b. strategiile de neutralitate sunt proprii acelor organizaţii (întreprinderi) care evoluează într-un mediu stabil, dar care evită asumarea unor riscuri pe care le consideră greu de acceptat sau chiar de neacceptat;

c. strategiile de restrângere sau de apărare, apar atunci când nu a fost posibilă nici creşterea şi nici menţinerea unui anumit nivel al activităţilor

19


2) portofoliul de afaceria. strategii de concentrare care dirijează acţiunile întreprinderii către un

singur produs sau un grup restrâns de produse sau servicii, către o singură piaţă sau câteva segmente de piaţă. Utilizând la maxim competenţele dobândite anterior, strategia de concentrare reprezintă o modalitate importantă de acţiune, deoarece asigură crearea premiselor de consolidare a reputaţiei întreprinderii pe o anumită piaţă. Riscul mare în adoptarea unei strategii de concentrare constă, pe de o parte, în apariţia unor posibilităţi de restrângere a pieţei, datorită apariţiei unor produse similare mai competitive sau a unor produse de substituţie, iar pe de altă parte în apariţia unor dificultăţi majore în asigurarea necesarului de aprovizionat cu materii prime şi materiale. Datorită acestor considerente, strategia de concentrare este privită cu circumspecţie de multe întreprinderi. O formă de concretizare practică a strategiei de concentrare este integrarea orizontală. În ţări cu economie de piaţă consolidată prin legislaţia antitrust este limitat procesul de fuziune sau achiziţie;

b. strategii ale diversificării sunt posibile atunci când apare oportunitatea realizării unor afaceri în afara domeniului de activitate obişnuit sau consacrat al organizaţiei (întreprinderii).

20


3) mutaţiile în volumul activelora. dezvoltare internă, ceea ce înseamnă o adăugare

de noi active a căror utilizare este asigurată prin valorificarea competenţelor existente sau prin promovarea altora noi. Dacă strategia de creştere a volumului de active prin dezvoltarea internă nu este bazată pe evaluarea corectă şi realistă a consecinţelor aplicării acesteia, se pot genera eşecuri concretizate în apariţia sau dezvoltarea unor întreprinderi sau a unor activităţi care nu au asigurată o piaţă de desfacere;

b. dezvoltarea externă, care constă în adăugarea de active noi care au aparţinut altor organizaţii (întreprinderi). În practică, strategiile prin care se urmăreşte creşterea activelor prin dezvoltare, se concretizează prin fuziuni, achiziţii, joint-venture şi diferite alianţe.

21


Strategiile la nivelul afacerilor sunt corelate cu strategiile funcţionale, prin care se acoperă întreaga arie de activităţi dintr-o organizaţie (întreprindere) şi care sunt: strategii financiare care au o complexitate mare deoarece sunt concepute la nivelul

întregii organizaţiei şi vizează toate resursele financiare ale acesteia, atât cele proprii cât şi cele atrase;

strategii pentru dezvoltarea resurselor umane care vizează toate categoriile de personal din organizaţiei, având drept principal obiectiv utilizarea eficace a fiecărui salariat;

strategii de perfecţionare a tehnologiilor care vizează procesele de producţie cu luarea în considerare a potenţialului tehnologic al organizaţiei şi a evoluţiei generale din mediul tehnologic al întreprinderii;

strategii de aprovizionare care au în vedere asigurarea, în condiţii de economicitate a resurselor materiale necesare desfăşurării producţiei, utilizarea lor raţională, recuperarea şi reutilizarea acestora, economisirea şi crearea unor resurse noi;

strategii de producţie care se stabilesc pentru asigurarea eficienţei producţiei şi se referă în principal, la calitatea produselor, la costul şi la relaţiile dintre diferitele faze ale procesului de producţie. Obţinerea unui volum optim al producţiei reprezintă principalul obiectiv al strategiei de producţie;

strategii de marketing care privesc comportamentul de marketing al organizaţiei (întreprinderii), ceea ce înseamnă delimitarea pieţei pe care urmează să se acţioneze şi stabilirea marketingului mix.

22


Cap. 4. Conceptul de management strategic Managementul strategic a apărut ca o

necesitate obiectivă, principala cauză regăsindu-se în competiţia tot mai puternică care s-a manifestat şi continuă se manifestă pe pieţele interne şi internaţionale.

Creşterea calităţii produselor şi serviciilor s-a datorat şi faptului că la nivelul educaţiei şi implicit a exigenţei consumatorilor au avut loc modificări semnificative.

23


Definire, conceptualizare


24

managementul strategic = un proces permanent de asigurare, la nivel competitiv, a adecvării organizaţiei la cerinţele mediului aflate într-o continuă schimbare

Uneori se creează confuzia între managementul strategic şi planificarea strategică, principala deosebire constând în faptul că, planificarea strategică se referă doar la mediul ambiant, iar managementul strategic începe cu analiza modificărilor mediului intern al organizaţiei şi se continuă cu planificarea strategică.

managementul strategic = un proces, condus de la vârf, prin care se determină ţintele sau scopurile fundamentale ale organizaţiei şi se oferă o varietate de decizii, care vor permite atingerea acelor ţinte sau scopuri pe termen lung, dar, în acelaşi timp, oferind reacţii de adaptare pe termen scurt

Ca proces, managementul strategic este asociat previziunii, creativităţii, acceptării şi asumării riscului şi realizării unor analize foarte complexe, exacte şi normative atât ale mediului intern al organizaţiei, cât şi ale celui extern.

Analiza managementului strategic din perspectiva planificării globale, permite organizaţiei să identifice următoarele aspecte:


25

care sunt obiectivele sale principale; care sunt punctele tari şi cele slabe la un moment

dat; ce oportunităţi, dar şi ce ameninţări vin din

partea mediului ei extern; care sunt planurile sale pe termen lung; care sunt planurile sale pe termen scurt; care sunt resursele disponibile pentru planurile

sale; care sunt criteriile de performanţă pe care

doreşte să le îndeplinească; care sunt regulile de comportare şi ce principii

etice trebuie să urmeze

Managementul strategic este


26

un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Această definiţie se axează exclusiv pe etapele de elaborare şi aplicare a strategiei;

procesul examinării, atât a prezentului, cât şi a viitorului, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al adoptării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective.

Un obiectiv specificat în managementul strategic trebuie să fie enunţat în termeni SMART, adică el trebuie să fie:


27

Specific - direct legat de scop; Măsurabil - uşor de evaluat; posibil de Atins - realizabil, prin faptul că sunt considerate toate

resursele: umane, financiare, de mediul social, politic, economic, legislativ;

Realist - rezolvă o problemă cu utilitate practică pentru proiect; Cu o determinare de Timp clară - posibil de atins într-o perioadă de timp

stabilită.

Obiectivul general, întâlnit şi sub numele de obiectiv de dezvoltare, sau obiectiv de impact, este obiectivul anticipat pe termen lung al proiectului. Pentru proiectele propuse sau comandate de către o organizaţie, obiectivul general se încadrează în strategia de dezvoltare a organizaţiei respective, iar pentru proiectele persoanelor fizice, obiectivul general trebuie să corespundă cu politica de viaţă a acestora.

Obiectivul imediat cuprinde efectele imediate ale proiectului, dorite pentru beneficiarii acestuia, cu o formulare precisă a condiţiilor viitoare.

Obiectivele intermediare preliminare oferă detalii importante privind modul de realizare a obiectivului imediat.

Raportul dintre managementul strategic şi strategie este de la întreg la parte.


28

Analiza diferitelor moduri de abordare a conceptului de management strategic, permite totuşi stabilirea unor elemente comune, cum ar fi:

managementul strategic este un proces de „aclimatizare” a organizaţiei la mutaţiile produse de mediul său ambiant;

acesta are o dimensiune anticipativă determinată de orientarea pe termen lung a activităţilor prin previziunea sau generarea schimbărilor;

finalitatea procesului de management strategic este prevăzută explicit prin orientarea sistematică spre realizarea obiectivelor prestabilite;

structurarea procesului de management strategic pe baza a patru etape majore: fundamentarea strategiei, elaborarea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul realizării strategiei.

Procesul de management strategic se desfăşoară în patru etape: fundamentarea strategiei; elaborarea strategiei; implementarea strategiei; evaluarea şi controlul realizării strategiei.

Avantajele managementului strategic sunt:


29

conturarea unei perspective de evoluţie a organizaţiei. Acest lucru este posibil prin asigurarea unei concordanţe între principiile de concepere a strategiilor şi activităţile circumscrise acestora. În acest fel, în mod implicit se concretizează şi un anumit comportament al organizaţiei în raport cu mediul extern;

asigurarea congruenţei tuturor resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii, scopul fiind atingerea obiectivelor stabilite în condiţiile desfăşurării unor activităţi performante;

oferirea unor alternative de acţiune în desfăşurarea importantului proces de adaptare a organizaţiei la dinamica şi la condiţiile de manifestare ale mediului exterior. Exercitarea corectă a managementului strategic conferă organizaţiei o postură proactivă în raport cu mediul exterior;

asigurarea condiţiilor necesare permanentizării procesului de perfecţionare, atât personalului de conducere, cât şi a celui de execuţie;

dobândirea unei anumite identităţi a organizaţiei, creându-se premisele unei anumite poziţionări pe piaţă.

MANAGEMENT STRATEGIC ÎN EDUCAŢIE

Documents

Transcript of MANAGEMENT STRATEGIC ÎN EDUCAŢIE