Management Organizational 01.06
Transcript of Management Organizational 01.06
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
1/113
1CFMC
ZIUA IZIUA I
1. MIND-MAPPING (L.G.N., M.A.)1.1. Caracteristici1.2. Utilitate
2. CUNOA TEREA (L.G.N.)2.1. Insights discovery
2.2. Manager sau lider?2.3. Construcia sistemului de competene
TematicTematic
2
Program de lucruProgram de lucru9.00-10.30MIND-MAPPING
10.30-11.00Pauz de cafea
11.00-12.30INSIGHTS DISCOVERY12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30MANAGER SAU LIDER?15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00CONSTRUCIA SISTEMULUI DE
COMPETENE
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
2/113
3
ZIUA a IIZIUA a II--aa
1. DEZVOLTARE, FORMARE, INTEGRARE (L.G.N.)1.1. Organizarea instruirii1.2. Evaluarea performanelor n organizaie1.3. Integrare
2. CULTURA ORGANIZAIONAL (M.A., L.G.N.)2.1. Definire2.2. Componente2.3. Tipuri
CFMC
4
Program de lucruProgram de lucru
9.00-10.30EVALUAREA PERFORMANELOR NORGANIZAIE I ORGANIZAREA INSTRUIRII
10.30-11.00Pauz de cafea11.00-12.30INTEGRARE12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30CULTURA ORGANIZAIONAL15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00CULTURA ORGANIZAIONAL
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
3/113
5
ZIUA a IIIZIUA a III--aa1. MOTIVARE (L.G.N.)
1.1. Teorii i metode1.2. Planificarea construciei echipei1.3. Instrumente
2. COMUNICARE (L.G.N.)2.1. Formele comunicrii2.2. Bariere n comunicare2.3. Optimizarea comunicrii
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR (L.G.N., M.A.)3.1. Caracteristici3.2. Ciclul proiectului3.3. Sistemul de management de proiect
CFMC
6
Program de lucruProgram de lucru9.00-10.30MOTIVAREA
10.30-11.00Pauz de cafea
11.00-12.30COMUNICAREA12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30MANAGEMENTUL PROIECTELOR15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00APLICA II FINALE
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
4/113
7
MINDMIND
--MAPPINGMAPPING
CFMC
n c utarea eficienei crescute
8
OO METODMETOD DE LUCRU EFICIENTDE LUCRU EFICIENT
CFMC
dup S. Orendi
Din ce n cemai mul i oameni
trebuiemunceasc din ce n ce mai mult, ntr-un
interval de timp din ce n ce mai scurt,la o
calitate din ce n ce mai nalt .
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
5/113
9
De ce avem nevoie deDe ce avem nevoie de mindmindmappingmapping ??
Creierul umanproceseaz 400 mld. biide informaie/sec.
Con tientiz m doar2.000 de bii/sec.
CFMC
10
Limbaj
verbal ra iune/logic reguli/legi analiz /detaliu tiin liniar, pas cu pas timp
non-verbal limbajul corpului intui ie/senza ie creativitate sintez /privire de
ansamblu art , muzic , dans gndire sistemic spa iu
CFMC
CREIERUL: DOCREIERUL: DO EMISFERE EMISFERE
dup S. Orendi
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
6/113
11
COMUNICAREA COMUNICAREA NTR NTR --O MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUIO MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUI
NSEAMN NSEAMN ::
CFMCdup S. Orendi
12
Simplitate
Structurare/Ordine
Concizie/claritate
Stimulisuplimentari
Complexitate
Destructurare/dezordine
Lips de concizie i neclaritate
Lipsa stimulilorsuplimentari
CFMC
CEI PATRU FACTORI CARECEI PATRU FACTORI CARE ASIGUR ASIGUR NN ELEGEREA ELEGEREA
dup S. Orendi
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
7/113
13
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
0
20
40
60
80
100
VALORI ALE CONCENTR RII VALORI ALE CONCENTR RIIPE PARCURSUL A 60 DE MINUTEPE PARCURSUL A 60 DE MINUTE
CFMCdup S. Orendi
14
CeCe esteeste o harto hart mentalmental ?? o structur bidimensional prezint forma subiectului subliniaz importana relativ a
elementelor secundare prezint rela iile dintre
elemente
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
8/113
15
4 pa4 pa ii n realizarea h rn realizarea h r iiii mentalementale Noteaz subiectul cheie n
centrul paginii Ata eaz temelesecundare la subiectulcentral utiliznd linii deconexiune
la o tem secundar sepot ata a alte sub-teme
sub-temele pot fi la rndullor subdivizate
CFMC
16
MetodeMetode Utilizai un cuvnt sau o fraz simpl (simplitate,
sintez ) Utilizai litere de tipar (claritate, uor de citit) Utilizai culori pentru a evidenia diversele idei
(diversitate, uor de vizualizat) Utilizai simboluri i imagini (u or de memorat) Utilizai conexiunile (corelaii)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
9/113
17
ii rezultatul............rezultatul............
CFMC
18
BeneficiiBeneficii Ajut la organizarea ideilor; Metod u or de asimilat i utilizat; Dezvolt creativitatea; Util pentru organizarea proiectelor,
discursurilor, prezentrilor, programelor,etc.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
10/113
19
AplicaAplica iiii n domeniile
personal familial educa ional afaceri
Utilizat mpreun cu alte
metode: Brainstorming Team building
CFMC
20
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
11/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
12/113
23
ConCon tientien i percepi percep ieiePot controla doar ceea cePot controla doar ceea ce concon tientizeztientizez..
Ceea ceCeea ce concon tientizeztientizez m controleazm controleaz ..ConCon tientien aa mi d puteremi d putere ..
John Whitmore,John Whitmore,Coaching for Performance Coaching for Performance
FiecareFiecare paspas nainte, orice reunainte, orice reu it a umanitit a umanit iiii
ss --au datorat mai bunei cunoaau datorat mai bunei cunoa teri de sineteri de sine ..C. G.C. G. JungJung,, Psychological Psychological Reflections Reflections
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.
CFMC
24
ConCon tientien i percepi percep ieieToat cunoaToat cunoa tereaterea i are origineai are originea n percepn percep iiii..
LeonardoLeonardodada VinciVinci
Lumea nu exist doar prin eaLumea nu exist doar prin ea nsns i cii ci i prin feluli prin felul nncare eu o percepcare eu o percep ..
C. G. JungC. G. Jung,, Psychological Types Psychological Types
TotTot ceeaceea cece ggndende tete individul este determinat deindividul este determinat detipul s u de personalitatetipul s u de personalitate i orice punct de vederei orice punct de vedere
este relativeste relativ
C. G. JungC. G. Jung,, Memories, Dreams, and Memories, Dreams, and Reflections Reflections
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
13/113
25
MelancoliculA GNDIinstabil, introverit
ColericulA FACEinstabil, extravertit
stabil, introvertit
A LINITIFlegmaticul
stabil, extravertit
A VORBISangvinicul
25
Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.
Tipuri temperamentaleTipuri temperamentale
CFMC
2626 Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.
Formal
Destins
RapidLini tit
precis
chibzuit ntreb torformal
analiticprev tor
zelos ncurajator
hot ratconsecventcu voin
puternicorganizatorputere de
expresieconving torentuziastdemonstrativsociabildinamic
sociabilatent
ncurajator n eleg tor
prietenoslin itit
ALBASTRUALBASTRUAPAP
VERDEVERDEMNTMNT
GALBENGALBENDE SOAREDE SOARE
RORO UUFOCFOC
CeleCele 44 culoriculori dede energienergi ee
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
14/113
27
CaracteristiciCaracteristiciTemperament Orientare Puncte tari Puncte slabe
Coleric aciune ambiios, energic, agitat,motivat, curajos, eficient,prompt, muncitor
orgolios, impulsiv, instabil,ner bd tor, dur, exagerat
Sangvinic comunicare sociabil, popular, deschis,rapid, energic, entuziast
ner bd tor, neserios,egoist, orgolios, superficial
Melancolic gndire analitic, profund, rbd tor,serios, decent, ordonat,precis, sensibil
plictisitor, puternicinfluenabil, lent, pesimist,rezervat
Flegmatic armonie puternic, ncreztor,
bd tor, con tiincios,serios, singuratic, discret,inofensiv, mpciuitor,modest
lene , dezinteresat,
nencreztor, iresponsabil,conservator, nc nat,rigid
CFMC
28
Rela iiTemperament Cum l abordezi Ce trebuie evitatColeric imediat feed-back-ul!
Concentreaz-te pe problemaconcret !
Ia o atitudine pozitiv!
pierderea timpului;abordarea sentimentala
problemelor;restricionarea activit ii.
Sangvinic Fii prietenosi vesel!Fii amuzant i plin de via !Fii flexibil i deschis!
prea multe detalii;rutina n munc;sarcinile individuale.
Melancolic Fii bine pregtit!Comunic n scris!Verific detaliile!
apropierea prea mare;constrngerea;limitarea informaiilor.
Flegmatic Fii rbd tor i ncurajeaz!Fii echilibrati temperat!Cere-i prerea!
abuzul de ncredere;luarea prea rapida deciziilor;schimbrile rapide i radicale.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
15/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
16/113
31CFMC
32
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Coordonatorul Coordonatorul controleaz modul n care echipa i ndepline te
obiectivele, cunoa te punctele forte i pe cele slabe ale echipei, asigur valorificarea potenialului
fiec rui membru, este un conduc tor, este eficient, poate fi manipulativ.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
17/113
33
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Creatorul Creatorul lanseaz idei i strategii, are viziune de ansamblu, ofer solu ii neobinuite, inventiv, rezolv probleme dificile, ignor detaliile, nu comunic eficient.
CFMC
34
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Expertul Expertul furnizeaz informaii tehnice, ntr-o discuie se afl pe poziia
profesionistului, acoper un domeniu restrns
de activitate, este super-specializat.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
18/113
35
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Formatorul Formatorul
g se te c ile de canalizare a eforturilor echipei, atrage aten ia asupra obiectivelor i priorit ilor, impune o anumit imagine a echipei, este provocator, rezistent la stres, tie s dep easc obstacolele, poate r ni sentimente.
CFMC
36
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
ut torul de resurse caut idei, posibilit i, resurse n afara
grupului, realizeaz un sistem de contacte si relaii, este bun negociator i optimist, i pierde entuziasmul prea
repede, uneori.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
19/113
37
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Practicianul Practicianul transform idei i concepte n aciuni practice, duce la bun sfr it planurile, este bun organizator, tie s planifice, este relativ inflexibil, nu agreeaz noul.
CFMC
38
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Coechipierul bun coleg, faciliteaz comunicarea, ntreine spiritul de echip, tie s rezolve conflicte, este incapabil s ia decizii
rapide.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
20/113
39
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Evaluatorul Evaluatorul are capacitate de sintez , percepe corect realitatea, abordeaz cu grij orice
problem , nu are capacitatea de a-i
influena pe membriiechipei.
CFMC
40
Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))
Finalizatorul Finalizatorul
are capacitatea de afinaliza lucrrile, corecteaz gre elile
ap rute pe parcurs, i face uneori prea multe
probleme, nu are ncredere n ceilali.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
21/113
41CFMC
42
oo posibilposibil gruparegrupare ............
Coechipierulut torul de resurse
Socializare
ExpertulCreatorulEvaluatorul
Gndire
FinalizatorulPracticianul
Ac iuneFormatorul
CoordonatorulConducere
Echipa tip BelbinTip ac iune
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
22/113
43
Echipa idealEchipa ideal se realizeaz echilibrul ntre roluri
fiecare membru i cunoa te rolul membrii i dezvolt aptitudinile i i limiteaz sl biciunile
Componen : 1 coordonator sau formator 1 creator 1 evaluator unul sau mai muli practicieni, coechipieri, cut tor de
resurse, finalizator, etc.
CFMC
44
Manager sau liderManager sau lider ??
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
23/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
24/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
25/113
49
CompetenCompeten ele manageruluiele managerului(pentru ob(pentru obinerea unor performaninerea unor performane ridicate)e ridicate)
CFMC
Previzionale
- intuiie;- previziune;- planificare;- asumarea r spunderii;
50
CompetenCompeten ele manageruluiele managerului(pentru ob(pentru obinerea unor performaninerea unor performane ridicate)e ridicate)
CFMC
Interrela ionale
- autocunoa tere i respect desine;- cunoa terea echipei;- obiectivitate, ncredere;- capacitate de interaciune,dezvoltare a cooper rii, demotivare;- organizarea echipei iactivit ilor;
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
26/113
51
CompetenCompeten ele manageruluiele managerului(pentru ob(pentru obinerea unor performaninerea unor performane ridicate)e ridicate)
CFMC
Tehnice
- abilit i pentru ndeplinirea unorsarcini specifice (utilizareacomputerului, completareadocumentelor contabile, analizastatisticilor, scrierea documenteloroficiale, etc.)
52
CompetenCompeten ele lideruluiele liderului
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
27/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
28/113
55
CompetenCompeten ele lideruluiele liderului
CFMC
Comunicare
- interacioneaz eficient cu alte persoane;se exprim clar, i adapteaz vocabularul n funcie de auditoriu;- ascult pentru a nv a, pentru a g si ideinoi, este interesat de opiniile altora;- poate recunoa te atunci cnd limbajultrupului nu corespunde cu ceea ce spune
cineva;- pune ntreb ri pentru a obine informaii(este tot timpul un om informat);
56
CompetenCompeten ele lideruluiele liderului
CFMC
Comunicare
- permite discuii libere cu oamenii;- comunicarea scris este concis ,clar i profesional ;- are capacitatea de a asculta, de a seasigura c cel lalt a neles;- respect opiniile celorlali, chiar iatunci cnd difer de ale sale.
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
29/113
57
RelaRela ia manageria manager liderliderMANAGERUL
- conducere -LIDERUL
- organizare -
Control Iniiativ Optimizare SchimbareRandament EficacitateMetod, aplicaie Direcionare, focalizareAc ioneaz tranzacional Acioneaz transformaional
Managerii fac lucrul corect, n timp ce liderii fac ceea ce trebuie
CFMC
58
ManagerulManagerul idealidealMQ = IQ + EQ + PQ
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
30/113
59
ManagerulManagerul idealideal IQ coeficientul de inteligen
abilitatea de a g si rezolv ri
talent analitic ra ionament nclinat spre afacerii introspecie EQ coeficientul emo ional
lucru n echip adaptabilitate eficien interpresonal capacitate de motivaie carism
PQ coeficientul politic cunoa terea modului de a obine putere cunoa terea modului de a folosi puterea
CFMC
60
ManagerulManagerul idealideal IQ coeficientul de inteligen
abilitatea de a g si rezolv ri;
talent analitic ra ionament nclinat spre afacerii
introspecie; gestionarea problemelor, sarcinilor
i banilor.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
31/113
61
ManagerulManagerul idealidealTiparul unei zile de munc a
managerului inteligento Fragmentarea timpului;o Gestionarea multiplelor agende;o Gestionarea multiplelor p i i a
agendelor competitive;o Fluxul constant de informaie nou ,
care necesit reac ie, schimbare iadaptare;o Perioade scurte de lucru individual.
CFMC
62
ManagerulManagerul idealidealO zi de munc normal pentru un manager
inteligent cuprinde:o Luarea deciziilor folosind instrumentele formale (analiza bayesian,arborii decizionali);o Rezolvarea problemelor prin reflectare individuala sau lucrnd n
grup, ajutai de o tehnic obi nuit de gestionare a problemelor;o Analiza strategic a afacerii.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
32/113
63
ManagerulManagerul idealideal EQ coeficientul emo ional
lucru n echip; adaptabilitate; eficien interpresonal ; capacitate de motivaie; carism ; gestionarea personalului.
CFMC
64
ManagerulManagerul idealidealUn manager cu EQ ridicat tie
:
- Angajaii sunt elemente vii norganiza ie, ce au speran e,temeri, sentimente i caregndesc, iar un manager trebuie
se gndeasc i la ace tia.- Gestionarea personalului este
dificil .
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
33/113
65
ManagerulManagerul idealideal PQ coeficientul politic
cunoa terea modului de aob ine putere; cunoa terea modului de a
folosi puterea; punerea lucrurilor n micare.
CFMC
66
ManagerulManagerul idealidealManagerii cu PQ ridicat stiu c :
Adev rata competiie nu are loc pe piaa dedesfacere ci la birourile lor.
Politica este inevitabilntr-o organizaie. IQ i EQ nu sunt suficiente pentru a gestiona
problemele n organizaie. Nevoia nesfr it de schimbare nu const doar
n schimbarea indivizilor, ci a balanei deputere din organizaie.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
34/113
67
ManagerulManagerul idealidealManagerii cu PQ ridicat stiu c :
Iulius Cezar al lui Shakespeare este politicatranspus n teatru, iarPrincipiile lui
Machiavelli este ghidul Renaterii pentru unmanager politic de succes (Jo Owen, p. 20)
CFMC
68
ManagerulManagerul idealideal MQ coeficientul managerial
A venit timpul srecunoa tem c
managerii sunt tridimensionali.MQ = IQ + EQ + PQ Fiecare persoan dezvolt i aplic
IQ, EQ i PQ n diferite feluri, nfuncie de situaie.
Stilul managerial al fiecrei
persoane este la fel de unic precumADN-ul su (Jo Own, p.22)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
35/113
69
sau..........sau..........
CFMC
70
ManagerulManagerul idealidealUn MQ nalt d posibilitatea:
evalu rii propriului potenial managerial;
evalu rii membrilor echipeii identificrii aspectelorce pot fi mbun ite; identificrii i dezvolt rii calit ilor de baz necesare
succesului; identificrii regulilor supravieuirii i ale succesului din
cadrul organizaiei.dup Jo Owen
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
36/113
71
DEZVOLTARE,DEZVOLTARE,FORMARE, INTEGRAREFORMARE, INTEGRARE
nva continuu!nva s nve i!
Preg te te echipa!
CFMC
72
ScopulScopul asimilarea de noi cunotine, capacit i,
atitudini, abiliti formare i schimbare
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
37/113
73
ConstrucConstruc ia sistemului deia sistemului decompetencompeten ee
Modele, teorii, metode
CFMC
74CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
38/113
75
4 pa4 pa ii n dezvoltarea sistemuluin dezvoltarea sistemuluide competende competen ee(Pni oar , G., Pni oar , I.O.)
Listarea sarcinilor (manager, angajat) fiapostului
nregistrarea competen elor necesare/selectarea celor necesare zi de zi (angajat)
Identificarea competen elor care reprezint puncte tari (avantaje) n activitate
Stabilirea priorit ilor pentru dezvoltarea personal (a competenelor necesare)
CFMC
76
ModelulModelul DreyfusDreyfus -- etapeetape Novice (percep ie strict teoretic, lipsa experienei) ncep tor-avansat (combin teoria cu o experien
practic limitat) Competent (distinge ntre importanti mai puin
important) Specialist (experien avansat , percep ie sistemic ) Expert (n elegere profund a realit ii, intuiie)- pentru atingerea scopului respectiv sunt necesare condiii
i programe specifice de management al carierei,personalizate pe fiecare individ
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
39/113
77
Teoria ancorelor cariereiTeoria ancorelor carierei(Edgar Schein)
5 tipare de baz
Competena func ional (tehnic ) - expertul Competena managerial (analitic, interpersonal,emo ional)
Sigurana (colaboratorul) Independena (autonomie) CreativitateaNoi tipare Stil de via Spirit competi ional Dedicarea unei cauze
CFMC
78
Teoria lui John L.Teoria lui John L. HollandHolland6 orient ri ocupa ionale (exprim ri ale personalit ii
indivizilor) R - tipul realist (practic, materialist, ndemnatic, meter) I - tipul investigator (analitic, intelectual,tiinific, cercet tor) A - tipul artistic (creativ, original,
independent, haotic) S - tipul social (cooperant,
sus in tor, ajut tor, mp ciuitor) - tipul ntreprinz tor (competitiv,
lider, convingtor) C - tipul conven ional (orientat pe
detalii, organizator, cleric)Hexagonul Holland
C
R I
A
S
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
40/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
41/113
81
SCOPSCOP Diagnostic
cunoa terea indicatorilorprin care se nelege i seob ine succesul norganizaie
Formativstabilirea potenialului dedezvoltare i a nevoilor depreg tire profesional aangaja ilor
CFMC
82
Sistemul de evaluare a organizaSistemul de evaluare a organiza ieiiei(du(du PniPni oaroar ii PniPni oaroar ))
EVALUAREA
Sistemulpromov rilori
retrograd rii
Structuraorganiza iei
altele
Sistemulinstruirii
Dezvoltareavalorilor
organiza iei
Dezvoltareaorganiza ional
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
42/113
83
Factori care justific necesitateaFactori care justific necesitateaevalu riievalu rii
Motivarea pentru atingerea performanei Feedback pentru management Suport pentru programele de training
Arii de acArii de ac iuneiune Perfec ionarea angaja ilor Luarea unor decizii administrative Cercetarea organizaional
CFMC
84
FuncFunc iile evalu riiiile evalu rii Diagnoz Informare Monitorizare i feedback Prognoz Ameliorare/optimizare
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
43/113
85
ModelulModelul Ralph W. TylerRalph W. TylerCeleCele 55 tipuritipuri dede relarela iiii ntrentre obiectiveobiective ii rrezultateezultate
O=R OR
RO
O OR R
1 2 3
4 5
CFMC
Dup Pni oar i Pni oar
86
ModelulModelul Ralph W. TylerRalph W. TylerCeleCele 55 tipuritipuri dede relarela iiii ntrentre obiectiveobiective ii rrezultateezultate
1. Rezultate =Obiective modelul idealobiectivele propuse atinse
2. Obiective > posibiliti mn obiective de atinstoate obiectivele realizate
3. Obiective < posibiliti se dep esc obiectivele propuseo parte dintre obiective atinse
4. Modelul intersectrii altele neprev zute atinse5.Concordana dintre obiective i rezultate = 0
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
44/113
87
MetodeMetode Metoda analizei standardelor de performan Tehnica ierarhiilor Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale Autoevaluarea Evaluarea obiectivelor Evaluarea psihologic Feedback-ul 360
CFMC
88
MetodaMetoda analizeianalizei standardelorstandardelordede performanperforman
Presupune stabilirea nivelului dorit alperformanelor =standard de performan
ce trebuie s realizeze persoana ct de bine (indicatori timp, resurse,
calitate, cost)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
45/113
89
MetodaMetoda analizeianalizei standardelorstandardelordede performanperforman
Exemplu de standard pentru comunicare(dup Pni oar i Pni oar ) Nivel 1: contacte minime, uneori inexistente,
comunicare n scris i f feedback Nivel 2: comunicare eliptic, strictul necesar, mesaj
insuficient sau incorect neles, opacitate la sugestii Nivelul 3: nivel mediu, exprimare concis, cu anse
bune de receptare corect
Nivelul 4: bun comunicator, respectopiniile celorlali,acord feedback deseori Nivelul 5: modificactiv comunicarea n funcie de
situa ie, abordat u or de colegi
CFMC
90
TehnicaTehnica scalelorscalelor ii ancorelorancorelorcomportamentalecomportamentale (BARS)(BARS)
Se stabilesc criteriile de evaluare Se acord punctaj criteriilor Se puncteaz aspectele evaluate Se nsumeaz punctajele pe formularul de
analiz
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
46/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
47/113
93
Feedback-ul 360 Folose te evalu rile unei persoane obinute de
la manageri, subordonai, colegi, beneficiari, etc.persoane care lucreaz n strnse rela ii
cu persoana evaluat Se aplic n general nivelurilor manageriale, de
aceea trebuie ob inut sprijinul acestora
Este necesar i autoevaluarea pentrucomparare
CFMC
94
FeedbackFeedback --ulul 360360
SINE CEILALTIMANAGERISUBORDONAICOLEGIBENEFICIARICUMP TORI
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
48/113
95
FeedbackFeedback --ulul 360360
MANAGERMANAGERCOLEGICOLEGI
SUBORDONAISUBORDONAI BENEFICIARIBENEFICIARI
SINESINE
CFMC
96
FeedbackFeedback --ulul 360360
Categorii Directorgeneral
Manager al altuidepartament
Manager al altuidepartament
Subaltern Subaltern
Creativitate 3 4 3 2 5
Ini iativ nmunc
2 5 4 5 5
1 nesatisf tor2 minim3 satisf tor
4 competent5 remarcabil
CFMC
Exemplu de tabel evaluativ
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
49/113
97
Feedback-ul 360Este bine s se foloseasc metoda pentru
dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului (G. Johns, n Pni oar , Pni oar , p. 160)
CFMC
98
Organizarea instruiriiOrganizarea instruiriietapeetape
Analiza iidentificarea
nevoilor
Proiectareaprogramului de
instruire
Implementare instruire
propriu-zis
Evaluarearezultatelor iasistarea celor
instrui i
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
50/113
99
I. Analiza nevoilorNecesar pentru:
stabilirea priorit ilor luarea deciziilorSe dezvolt n dou arii
organiza ie individ/angajat
cuno tinteredimensionare structuralsautehnologic
abilit imeninereatitudinidezvoltare
CFMC
100
Unde suntem acum?
CFMC
Analiza nevoilorAnaliza nevoilorprimul pas
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
51/113
101
Ce tim despre angaja i?
Analiz de nevoi instituionale
Dup Pni oar , Pni oar
CFMC
Analiza nevoilorAnaliza nevoilorprimul pas
Subiectul evalu rii Informa ii ob inuteAngajaii firmei Descrierea responsabilitilor
Descrierea abilitilor, cunotin elorPrefigurarea profilului carierei
Noii angajai Rezultate ale testrii la intervievareCercetarea insturirii anterioareExperiene care descriu capacitile
Echipe de munc Planuri de munc Rezultate de munc
102
MetodeMetode Harta micropolitic
Analiza SWOTAnaliza SWOT TehnicaTehnica fishboningfishboning Analiza cauzelorAnaliza cauzelor i consecini consecin elorelor Metoda copacului cu erori
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
52/113
103
AnalizaAnaliza SWOTSWOT1. Diagnosticarea celor 4 axe2. Combinarea lor pentru strategii de
actiune3. Structurarea strategiilor intr-un demers
coerent
4. Luarea deciziilor
CFMC
104
MatriceaMatricea SWOTSWOT
CFMC
Deciziaprogramuluide instruire
S(puncte tari)12
3
W(puncte slabe)12
3O(oportunitati)123
T(amenintari)123
Strategii SO(max-max)
Strategii WO(min-max)
Strategii ST(max-min)
Strategii WT(min-min)
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
53/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
54/113
107
MatriceaMatricea fishboningfishboning(du(du PniPni oaroar ii PniPni oaroar ))
CFMC
Cursan i:NemotivareObosealStresInadaptare
Cursan i:NemotivareObosealStresInadaptare
Organizatie:
Lipsa uneileg turi ntretraining iavansareaprofesional
Organizatie:
Lipsa uneileg turi ntretraining iavansareaprofesional
Trainer:
Slab preg tireLips acunoa teriiorganizaieiDezinteres
Trainer:
Slab preg tireLips acunoa teriiorganizaieiDezinteres
Lips de implicare n activit i de
instruire
Cursuri:NeatractiveNesistematiceNeclare
108
Analiza cauzelorAnaliza cauzelor iiconsecinconsecin elorelor
1. Identificarea nevoilor2. Stabilirea posibilelor cauze ale fiecrei
nevoi3. Stabilirea consecinelor fiec rei cauze4. nregistrarea dificultii corect rii problemei5. Stabilirea pe un interval de la 1 la 5i
prioritizarea acesteia
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
55/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
56/113
111
Ce vom face? Obiective
generale particulare
Con inut tematic proiectare temporal i spa ial
CFMC
112
Cu ce vom face? Resurse
umane materiale financiare informa ionale
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
57/113
113
ResurseResurseResurse umane Caracteristicitrainer,angajai cursani,managerii i colegii,clienii firmei
experien ,energie,st ri emoionale pe care le creeaz,stil i personalitate
CFMC
114
ResurseResurseResurse materiale Timpulbaz tehnico-material spa iu,alte posibilit i-resurs
realizarea proiectului la timp,programarea folosirii resurselor,reprogramarea proiectului,previziunea problemelor
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
58/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
59/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
60/113
119
III. InIII. Instruirea propriustruirea propriu --ziszis1. Programe de instruire la locul de muncEtapele programului de instruire preg tirea (stabilirea nivelului de pregtire a
cursan ilor i trezirea interesului acestora) asimilarea cunotinelor i a opera iunilor
practice
verificarea performanelor sesiune de evaluare a programului
CFMC
120
III. InIII. Instruirea propriustruirea propriu --ziszis2. Programe de instruire n afara locului de munc instruire preoperatorie i simul ri instrucia prin prelegeri cursuri prin coresponden Brainstorming Tehnica interaciunii observate (fishbowl) Controversa creativ
Predarea reflexiv Discuia panel
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
61/113
121
IV. Evaluarea programelor deIV. Evaluarea programelor deinstruireinstruire i formare organizai formare organiza ionalional
VerigaVerigace asigur informa iile neceasarepentru urm toarele etape ale dezvolt riiangaja ilor.
CFMC
122
IV. Evaluarea programelor deIV. Evaluarea programelor deinstruireinstruire i formare organizai formare organiza ionalionalAspecte care definesc reu ita
programelor (Joseph Wolfe) reac iile cursanilor
rezultatele nv rii (nivel de nsuire ainformaiilor, tehnicilori deprinderilor)
schimb ri comportamentale rezultate tangibile
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
62/113
123
IntegrareIntegrare
CFMC
124
4 pa4 pa i dei de formareformare i integrarei integrare n echipn echip
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
63/113
125
IntegrareIntegrare organizaorganiza ionalionaldefiniredefinire
profesionalizare + socializare este procesul prin care un nou angajat nva:
scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilit ile ce i revin n rolul organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile ce permit meninerea identit ii i integrit ii
organizaiei, filosofia care ghideaz politica organizaiei c tre angaja i iclieni, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz (E. H. Schein, 1985,Organizational Culture and Leadership , Jossey-Bass, San Francisco)
CFMC
126
IntegrareIntegrare organizaorganiza ionalionalconcon inutinut
Adaptarea profesional
Cunoa terea sarcinilor i a modalit ilor de ndeplinire Acomodarea la cultura organiza ional
Asimilarea i dezvoltarea unor tipuri degndire i ac iune specifice pentru integrarea n grup
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
64/113
127
Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleIntrarea n organiza ie
prezentarea realist a postului
elemente cheie: acurate ea informaiei, specificitatea, profunzimea, credibilitatea, importana
CFMC
128
Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleAcomodareaAcomodarea
deta area de valorile anterioareredefinire n noua conjunctur
stabilirea de noi relaii interpersonale, asimilarea noilor sarcinii modalit i de
ac iune, n elegerea rolului deinut n organizaie.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
65/113
129
Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleAdministrarea rolului
angajat cu drepturi depline = membru alorganiza iei
internalizare a normelorivalorilor
reglaj mai fin al activitilor
CFMC
130
IntegrareIntegrare n 7 pan 7 pa iiR. PascaleR. Pascale
Selec ia (recrutare depersonal)
Abandonarea trecutului Training/antrenament Monitorizare i recompens Identificare cu valorile firmei Rent rire /asimilarea de noi
legende organizaionale Modele de rol pentru noiivenii
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
66/113
131
CULTURA ORGANIZACULTURA ORGANIZAIONALIONAL
CFMC
"n timp ce particularitateaunui individ transpare n personalitatea sa,individualitatea uneiorganizaii
se manifest n cultura sa.(Eldrige i Crombie, 1974)
132
CULTURA ORGANICULTURA ORGANIZA ZA IONAL IONAL
este un mod particular al unui grup de oameni s fac lucrurile
10% din cultura organizaional este evidentAr trebui s se r spundem la urm toarele Ar trebui s se r spundem la urm toarele ntreb ri pentru a se vedea modul ntreb ri pentru a se vedea modul n care se n care se gnde gnde te s se dezvolte organiza te s se dezvolte organiza ia: ia: De ce se fac lucrurile ntr-un anumit fel?Care sunt avantajele i dezavantajele faptului c lucrurile sunt fcute n acest mod?n funcie de personalitatea angajailor de ce uniise potrivesc, iar alii nu se potrivesc cuorganizaia?
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
67/113
133
DEFINIDEFINI IIII Cultura organiza ional este personalitatea unei
organizaii (McNamara, 1997) Cultura organiza ional este un sistem unitar degndire al membrilor unui grup care i difereniaz dealte grupuri. (Hofstede, 1991) Cultura organiza ional este definit prin modele devalori i credine mp rt ite, care produc, n timp,norme comportamentale adoptate n soluionareaproblemelor organizaiei. (Hofstede, 1991)
CFMC
134
DEFINIDEFINI IIII Cultura organiza ional este un model de asumpii comune pecare grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, cares-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o
sur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiindmodul corect de a percepei aborda probleme similare apruteulterior. (Schein, 1996)
Cultura organizaiei este o noiune complex n care se regsescfoarte multe componente. Pe lnginfluenele acestor
componente, asupra culturii organizaionale acioneaz iinfluene provenite din mediul social, dari caracteristicile talepersonale.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
68/113
135
COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA IONALEIONALEdup dup IntegrareaIntegrarea n cultura organizan cultura organiza ieiiei
Cultura organizaCultura organiza ionalional
valori atitudine
simboluri
normemisiune
comportamente
nevoicredine
scopuri
mecanismedecizionale
asump ii
emo ii
influeninfluen eede mediude mediu
CFMC
percep iifilosofie
tradiii
solu ii
etic
viziune
rela iiinterumane
aptitudini
gndirecritic
mod de nv are
obiceiuri
continuitate
cuno tinelegende
structurpersonalitpersonalit iiindividualeindividuale
136
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
maximSOLIDARITATE minim
Cultur mercenar Cultur fragmentarSOCIABILITATE
Cultur comunitarCultur de tip re eamaxim
dup Gofee i Jones
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
69/113
137
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURACULTURADE TIP REDE TIP RE EAEA
extrovertextrovert i energizant i energizant n relan rela iileiileinterpersonaleinterpersonale
abilitabilit i sociale dezvoltate: empatiei sociale dezvoltate: empatie iiintuiintuiieie
bd toarebd toare, p, preg tit pentru a construireg tit pentru a construirelarela ii pe termen lungii pe termen lung
loialitate faloialitate fa de grupulde grupulapartenentapartenent
tolerant la ambiguitatetolerant la ambiguitate i diversificarei diversificare
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
138
CULTURA DE TIP RECULTURA DE TIP REEA EA E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
SpaSpa iul fiziciul fizicBirourile:
u ile sunt deschise sau nencuiate; angaja ii intr i ies nestingherii; pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice,
desene etc.Spa iile sociale:
alocare generoas : bar, loc pentru b utul cafelei,facilit i pentru sport etc.Rela iile interumane:
cei din interiorul unui departament se poartsimilar uneifamilii, dar cei din exterior sunt tratai complet diferit (ex.trebuie s bat la u nainte de a intra)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
70/113
139
CULTURA DE TIP RECULTURA DE TIP REEA EA E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
ComunicareaComunicarea
presupune o dimensiune cantitativserioas ; uneori exist o dimensiune formal ( edin a de dup edin );
documentele circul cu multe adnot ri pe margine,viznd urm torul cititor;
e-mailul este folosit n scopul micilor uete; dezavantaje : tip de comunicare mai puin favorabil
unei performane n sensul riguros al cuvntului. avantaje : cantitate mare de comunicare ce crete
ritmul de schimb al informaiei i spore tecreativitatea.
CFMC
140
CULTURA DE TIP RECULTURA DE TIP REEA EA E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
TimpulTimpul angaja ii folosesc timpul de lucru pentru a
socializa i nu sunt penalizai pentru acest lucru; oamenii se cunosc unii pe alii ntr-un timp relativscurt i leag prietenii de durat.
IdentitateaIdentitatea angaja ii se identific unii cu alii; sociabilitatea crescut conduce la sentimentul
similarit ii i apropierea dintre angajai.CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
71/113
141
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURACULTURAMERCENARMERCENAR
orientat puternic spre scoporientat puternic spre scop
motivat de claritatemotivat de claritate i mai pui mai puin rezistent in rezistent la ambiguitatela ambiguitate
centrat pe succescentrat pe succes (nu(nu i sunt specificei sunt specificestrategiile de evitare a conflictelor)strategiile de evitare a conflictelor)
mai mult pragmatic dect afectiv mai mult pragmatic dect afectiv nnrelarela iile de munciile de munc
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
142
CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
SpaSpa iul fiziciul fizic este alocat n mod funcional n felul n care ajut
angaja ii s i fac treaba eficient; utilizarea spaiilor deschise este posibil, dar n direcia
realiz rii activit ilor cerute de ocuparea posturilor (nupentru uete);
vizitatorii neinvitai tind s fie izgonii dac cineva esteocupat;
intrarea poate fi proiectats sublinieze reputaia firmei; decora iile birourilor pot fi dominate de premii, diplome
i trofee.CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
72/113
143
CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
ComunicareaComunicarea
Scurt , direct , focalizat pe munc ; Conflictele se rezolvprin confruntri directe; Exprimarea problemelor personale este
descurajat .
CFMC
144
CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
TimpulTimpul norma presupune multe ore de lucru; m surarea timpului i a performanei este
explicit /clar pentru toat lumea; timpul personal este preios i protejat de c tre
angaja i; angaja ii au nevoie de timp ndelungat pentru a
cunoa te alte persoane din companie; orice discuie personal este considerat dreptpierdere de vreme.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
73/113
145
CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
IdentitateaIdentitatea
angaja ii se identific cu succesul; sunt ncurajate diferenierile dintre indivizi dac acestea duc la rezultate mai bune;
leg tura dintre angajai este bazat peexperien , scop, interes, nu pe sentimente;
implicarea este de natur instrumental inamicul de ast zi al companiei poate fiangajatul sau angajatorul de mine.
CFMC
146
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURACULTURAFRAGMENTARFRAGMENTAR
introvertintrovert , m, motivat de propriaotivat de propriaindependenindependen i refleci reflecie personalie personal
mai degrab analiticmai degrab analitic , d, dect intuitivect intuitiv
capabil scapabil s -- i conduc propria dezvoltarei conduc propria dezvoltare
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
74/113
147
CULTURA CULTURA FRAGMENTAR FRAGMENTAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
SpaSpa iul fiziciul fizic
u ile birourilor sunt nchise; proiectat nct s ajute angaja ii s munceasc s existe ntreruperi;
birouri bine echipate pentru ca angajaii s nufie nevoii s p seasc des nc perea;
multe birouri pot fi goale, este greu de spusdac ei sunt sau nu n untru (pot fi laconferine).
CFMC
148
CULTURA CULTURA FRAGMENTAR FRAGMENTAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
ComunicareaComunicarea limitat la scurte schimburi fa n fa pe
coridorul instituiei sau la telefon; edin ele nu sunt agreate (greu de stabilit,
de condus, plictisitoare); comunicare mai intens n afara
organiza iei, cu clienii.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
75/113
149
CULTURA CULTURA FRAGMENTAR FRAGMENTAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
TimpulTimpul oamenii stau la birouri strict ct este nevoie de ei acolo; se pune baz pe productivitate, nu pe timpul petrecut la
serviciu; cea mai mare parte de timp este alocat dezvolt rii
personale; este posibil ca angajaii s lucreze mpreun ani ntregi
s se cunoasc unii cu alii.
CFMC
150
CULTURA CULTURA FRAGMENTAR FRAGMENTAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
IdentitateaIdentitatea oamenii se identificcu valorileindividualismuluii ale libert ii;
diferenele dintre angajai sunt semnificative,dar acestea nu mpiedic realiz rile;
viaa privat a angaja ilor reprezint adeseaun mister pentru colegii pentru organizaie n sine.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
76/113
151
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL
CULTURACULTURACOMUNITARCOMUNITAR
idealism, poate face sacrificii pentruidealism, poate face sacrificii pentrurealizarea unor obiectiverealizarea unor obiective
lucrulucru n echip n echip (membrii organiza(membrii organizaiei suntiei suntcapabili s se identifice cu organizacapabili s se identifice cu organizaia dinia din
care fac parte)care fac parte)
membrii sunt dispumembrii sunt dispui s pun organizai s pun organiza iaiamai presus de propria persoan mai presus de propria persoan i de viai de viaaa
personal personal
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
152
CULTURA CULTURA COMUNITAR COMUNITAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
SpaSpa iul fiziciul fizic
o cantitate nsemnat de spa iueste comun; uneori este greu s se
determine n ce birou te afli; logo-ul firmei este peste tot; decora iunile birourilor extindi
adapteaz valorile i misiuneacompaniei.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
77/113
153
CULTURA CULTURA COMUNITAR COMUNITAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
ComunicareaComunicarea exist comunicare pe toate canalele,
dar predomin aceea fa n fa ; fluxul de comunicare n interior este
liber, dar o persoan din exterior s-arsim i exclus ;
dificil s nu se comunice, secretelesunt pu ine.
CFMC
154
CULTURA CULTURA COMUNITAR COMUNITAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
TimpulTimpul
oamenii triesc efectiv la locul demunc ; timpul de munc i timpul liber se
mbin ; rela iile de munc strnse se pot
transforma u or n grupuri deprieteni;
munca devine un mod de a tri.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
78/113
155
CULTURA CULTURA COMUNITAR COMUNITAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E
IdentitateaIdentitatea oamenii se identificcumisiunea i valorile
companiei; o identificare excesivpoate
conduce la fenomenul degndire n grup;
identitatea produs de firm se transmite n afar , n viaaprivat a angaja ilor.
CFMC
156
ALTE ALTE TIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld
CulturaCultura Academic Academic Angajaii sunt bine pregti i ndomeniu i tind s r mn norganizaie, avnd posibilitatea deavansare. Organizaia pune ladispoziia angajailor un mediu delucru stabil, n care angajaii i potdezvolta i utiliza la capacitate
maxim abilit ile. ( Exemple :universit i, spitale, marile corporaii)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
79/113
157
CulturaCultura Echip de baseball Echip de baseball Angajaii sunt ageni liberi, care auabilit i foarte cutate pe piaa muncii.Angajaii de acest tip sunt foartesolicitai i i pot g si cu uurin unalt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii
care desf oar activit i cu riscsporit. ( Exemple : investiii bancare,publicitate)
CFMC
ALTEALTETIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld
158
CulturaCultura ClubClub Cea mai important cerin fa deangajaii organizaiilor cu acest tip decultur organizaional este s seintegreze n grup. n general angajaii ncep de la primul niveli r mn nstructura organizaiei care ipromoveaz din interior i apreciaz
foarte mult vechimea n organizaie.( Exemple : structurile militarizate,firmele de avocatur)
CFMC
ALTEALTETIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
80/113
159
CulturaCultura Fort rea Fort rea Angajaii nu au sigurana locului de munc,putnd fi disponibilizai n orice moment.Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici.Exist multe posibiliti de angajare doarpentru angajaii cu abilit ispecializate.( Exemple : companiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile companiiauto)
CFMC
ALTEALTETIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld
160
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL Cultura clubuluiCultura clubului Cultura roluluiCultura rolului
CulturaCulturapersoaneipersoanei
CulturaCulturatemeitemei
CFMC
dup dup Handy Handy , Charles (1990) , Charles (1990)
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
81/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
82/113
163
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL CULTURA TEMEI (SARCINII)CULTURA TEMEI (SARCINII)
Avantaje Avantaje membrii au senzaia c aurealizat ceva pe care suntmotivai s -l finalizezeoamenii sunt competeni,specializai, ra ionali, minuio i,independen icauzele i consecinele unei
probleme sunt analizate ndetaliu, ca i posibilele soluii
Dezavantaje Dezavantaje dificultatea de a mobilizaenergia membrilor ctreorganizarea cerinei de fiecarezi, s incite interesul public i
distribuie informaia.dificultatea de a se face nelesdificultatea de a obine
consim mntul oameniloratunci cnd este cerut oschimbare
CFMC
164
TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL CULTURA PERSOANEICULTURA PERSOANEI
Avantaje Avantaje
nevoile personale (securitatea,respectul de sine, etc.) alemembrilor sunt satisfcute ntr-o anumit m surrela iile dintre oameni suntapropiate i prietenoase,sincere i respectuoase
integrarea emoional iintelectual este o int
Dezavantaje Dezavantaje
dificultatea de a obinerezultate imediate sau de aimplementa deciziicauzeaz pierderi de timp ideviaz energia de laobiectivele i problemele ce seivesc pe parcurs
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
83/113
165
FACTORI STRESORIFACTORI STRESORI
Factori ini Factori ini ia ia i de c tre organiza i de c tre organiza ie ie Retrogradarea
Criticismul Suspendarea Examenele Bonusurile Performarea Performana (pozitiv /negativ ) Climatul organizaional Standardele Stilul managerial
Schimbarea organizaional Fluctuaia de personal Tehnologia Sistemul de plat Mediul fizic
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
166
FACTORI STRESORIFACTORI STRESORI
Factori iniFactori ini iaia i de c tre individi de c tre individ Obiective autoimpuse provocatoare, la nivelul locului de muncori
privind cariera
Efort foarte mare Atitudini inadecvate Dezvoltarea personal Autoevaluarea Cererea unei m riri de salariu Dezam gire fa de nivelul atins n carier Starea de s tate Rela ia familie-loc de munc Nivelul de autonomie necesar Nivelul sczut de ncredere (n organizaie, n colegi)
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
84/113
167
FACTORI STRESORIFACTORI STRESORI
Factori iniFactori ini iaia i de c tre colegii de c tre colegi
Normele de grup (informale) Acceptarea Coeziunea Mustr rile mbun irea statutului
Conflictele Recunoa terea Rolurile
CFMC
dup Pni oar i Pni oar
168CFMC
Profilul cultural alProfilul cultural alcompaniilor din Romniacompaniilor din Romniarealizat pe baza analizei unuinum r de 34 organizaii i3887 de angaja i
Sursa: Human SynergisticsRomania, Septembrie 2006
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
85/113
169
MOTIVAREMOTIVAREstimularea angajailor n obinerea
de performane
CFMC
170
DeDe cece??indivizii sunt unici
tehnicile motivaionale trebuie s seadapteze la nevoile fiecrui individ
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
86/113
171
TeoriiTeorii motivamotiva ionaleionale
CFMC
ierarhia nevoilor factorimotivatori
realizareanevoilor
variabile
Maslow Alderfer Herzberg Mc Clelland Vroomfizilogice
de securitateexisteniale de realizare valene
de apartenen igienici
de stim rela ionale de afiliere instrumentalitate
de automplinire de dezvoltarei cre tere
de dezvoltare de putere teptare
172
CorelaCorela iaia dintre nevoile individualedintre nevoile individualei suportul organizai suportul organiza ieiiei
(Gordon, 1983)(Gordon, 1983)
nevoi suportul organi ieifizilogice plat , pauz de prnz, locuin de serviciu
de securitate planuri de beneficii, pensii, stabilitate,existen a salariului
de apartenen pauze de cafea, sporturi de echip, picnicuri,echipe de munc, plat
de stim autonomia angajailor, responsabilitate,
plat , pozi ia biroului n spiude automplinire (competen, putere,
cre tere)provocarea dat de postul ocupat, plat,
pozi ie de conducere, creterea autorit ii,autonomie
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
87/113
173
MotivaMotiva ia lucruluiia lucrului n echipn echipFormarea echipei (Formarea echipei ( team team - - building building ))
Munca n organizaie = construcie de grup Nimeni nu va putea fi un mare lider, dacva
face totul singur sau dac i va asuma ntregulsucces (J. Dornan,Stragetiile succesului , 1999)
dezvoltarea organizaional se face cu echipe deexper i
CFMC
174
Metode de formare a grupurilorMetode de formare a grupurilor naltnalt coezivecoezive
W. Tuckman B. M. Bass i E. C. RyterbandTestarea i formarea dependenei Dezvoltarea acceptriiConflictul intragrup (furtuna) Comunicareai luarea deciziilor
Dezvoltarea coeziunii Motivareai productivitateaConstrucia rolurilor Control, organizare
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
88/113
175
Planificarea construcPlanificarea construc iei echipei;iei echipei;programe de motivareprograme de motivare -- modelemodele
D. McGregor L. MullinsAtmosfer informal, confortabil, relaxat Credin n mp rt irea obiectivelorDiscuii n grup, fiecare persoanr mnecentrat pe sarcin
Sim al angajatului fa de grup
n elegerea i acceptarea obiectivelor Acceptarea valorilori normelor grupuluide c tre membri
Ascultare reciproc Sentiment al ncrederiii dependeneireciproce
Consens n luarea deciziilor Participare totala tuturor membrilor laluarea deciziilor
Criticism frecvent, deschis, constructiv Flux liber al informaiei i comunicriiLibertatea exprimrii sentimentelori
ideilor
Exprimarea deschisa sentimentelori
dezacordurilorConductorul de grup nu domin; schimb modul de conducere dupcircumstane
Rezolvarea conflictelor de ctre membri
Grupul cunoate propriile aciuni;observaii frecvente asupra schimbrilorintervenite
CFMC
176
InstrumenteInstrumente Atingerea satisfaciei necesit m surarea
ei Instrumente
Job Descriptive Index (JDI) Scala chipurilor
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
89/113
177
JobJob Descriptive Index (JDI)Descriptive Index (JDI) Exemplu (adaptat dup Smith, Kendall i Hulin, n G. Pnioar i I.
O. Pni oar )
Natura muncii n sine De rutin.Satisf toare Creativ
Nivel salarial Corespunztor ..Necorespunztor Mai puin dect merit .
Promovare posibilit i .anse mici .anse mari ..
Caracterizarea supervizorului Bine pregtit ..Control slab Prezent n situaii cheie
Relaii colegiale Stimulative ..Nepl cute Strnse
Caracterizare generala postului Foarte bun ..Acceptabil .Inacceptabil
CFMC
178
Scala chipurilor (J. S.Scala chipurilor (J. S. KouninKounin))
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
90/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
91/113
181
n func ie deVocabular Capacitate de exprimare Atitudine
n func ie deExperien anterioar Selec ie
Interpretare
prelucreaz mesajul
CFMC
dup S. Orendi
Modelul emiModelul emi tortor -- receptorreceptordore te s transmitceva:Gnduri
Cuno tin e Sentimente Dorin e
CodificareTranspunere n
n semnaleperceptibile=
Limbaj ilimbajul corpului
De-codificareInterpretareasemnalelor
primite
Mesaj
182
Mesaj
(Identificarea de) Zone problematice n comunicare
n domeniul acustic n domeniul con inutului n domeniul inter-rela ional
CFMC
dup S. Orendi
Modelul emiModelul emi tortor -- receptorreceptor
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
92/113
183
Formele comunic riiFormele comunic rii Dup codul folosit
Comunicare verbal Comunicare nonverbal
CFMC
184
Formele comunic riiFormele comunic rii Dup statutul interlocutorilor
Comunicare vertical Comunicare orizontal
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
93/113
185
Formele comunic riiFormele comunic riiComunicare verbalComunicare verbal
Scris Oral Prin telefon
CFMC
186
Formele comunic riiFormele comunic riiComunicareComunicare nonverbalnonverbal canalecanale (R. Baron, D.(R. Baron, D.ByrneByrne))
expresiile feei limbajul ochilor limbajul trupului contactul fizic
dimensiunidimensiuni timp spa iu
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
94/113
187
Bariere de comunicareBariere de comunicareDe natur organizaDe natur organiza ionalional
diferene ierarhice norganizaie bariere fizice deficiene ale comunic rii
ascendente efecte negative ale reelei
informale zvonurile supranc rcarea sistemului,
distorsiuni, omisiuni
CFMC
188
Bariere de comunicareBariere de comunicareDe natur individualDe natur individual percep ia evenimentelor prezumiile transmi torului ignorarea importanei receptorului comportamentul defensiv al
receptorului lipsa feedback-ului
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
95/113
189
Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- modalitmodalit ii --
comunicare descendent comunicare descendent (R.(R. SteersSteers)) prezentare clar motivare feed-back permanent multiplicarea canalelor de
comunicare repetare
CFMC
190
Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- modalitmodalit ii --
comunicare ascendent comunicare ascendent (R.(R. SteersSteers))
climat favorabil n organizaie cunoa terea disfunciilor(de c tre manager)
diminuarea barierelorsociale i de statut
luarea n calcul a tuturorinformaiilor utile
selectarea mesajelor relevanteCFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
96/113
191
Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- modalitmodalit ii --
principiiprincipii (K.(K.DavisDavis)) politica uilor deschise ntlniri formale ale angajailor ntlniri informale scrisori ale angajailor
CFMC
192CFMC
Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- NLCNLC--
Programarea Neuro Lingvistica
Cunoa terea modului cum: funcioneaz mintea, nva oamenii, gndesc, iau decizii sau se motiveaz.
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
97/113
193CFMC
Dup S. Orendi
Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- NLCNLC--
194
PersoanPersoan orientatorientat sprespre vizualvizual
Dup S. Orendi
Vocabular Expresiiilustrativa observaa desemnacrepuscul ntunecata dezv luia iluminagalbena privia- i imaginaa ignoraclara p rea
examinare la vederenu se potrivi cu imagineaa fi clara se gndi la ce e mai rua picta un tabloua c ta o idee generalbun perspectiva n ela n opinia meavedere slabarat caa avea perspectiva avea n faa ochilor
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
98/113
195
Dup S. Orendi
Vocabular Expresiia str fulgeraa descriefoarte frumosa deschide ochiiexplicita examinaa identificaa ap rearotunda vedeavizibildeschis la culoareclarifica ntrez ri
mi este clararat bine n aparena face o scena- i exprima punctul de vederea fi la curenta pune ntr-o lumincorectgnduri tulburia fi lumina ochilorpeisaj complex
CFMC
PersoanPersoan orientatorientat sprespre vizualvizual
196
Persoan orientat spre chinestezie
Dup S. Orendi
Vocabular Expresiia dezgustaa demaraa executaa trataa atingea prindea simiaderentdurrecegola a ezaapriga t ia
a trage sforilea fi exasperats-a spart gheaaa se simi pl cuta ntinde antenelea avea o mn oara fi evidenta fi condusmn n mna se s tura dea atrna n aera face vnt cuivaa ine pumniia da dureri de cap
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
99/113
197
Dup S. Orendi
Vocabular Expresiia se str duia ncepea concepea st pnia apucaa ine strnsinsensibila manevravehementa zgriaa suferia potrivirotunda nvrti
a pune cu susul n josa scoate din sriteargumentul rezistpune degetulpiatr de moardezbatere aprinsa prelua controlul n graba fi nfierbntatnu te pot urmriimediata se speriaa fi concentratcu inima uoar
CFMC
Persoan orientat spre chinestezie
198
PersoanPersoan orientatorientat sprespre audioaudio
Dup S. Orendi
Vocabular Expresiia acordaa se al turaa expunea fi numai urechia ascultaa trage cu urecheaa face zgomota anunaa chestionaa spunea t ceanemaiauzita repeta
acord ateniea- i ine gurabate toba peste totclar exprimata pleca urecheanu neaprata fi la unisontare i clara intra n hora auzi vocia toarce ca o pisiccuvnt cu cuvnta apela la contiin
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
100/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
101/113
201
MANAGEMENTULMANAGEMENTULPROIECTELORPROIECTELOR
CFMC
202
DeDe cece avemavem nevoienevoie dede proiecteproiecte ?? Tot mai multe organizaii adopt lucrul pe
proiecte pentru o tot mai mare diversitate deactivit i.
Factori determinani:mediul turbulent cu un ritm rapid al schimbrilor;nevoia de flexibilitatei abilitatea de a rspunde laschimbri;complexitatea ridicat a sarcinilor, combinat cuperioade de timp scurte, disponibile pentruimplementarei nevoia de echipe interdisciplinare;presiune asupra organizaiilor de a-i folosi resursele
mai eficient;nevoia de specialiti cu nalt calificare, care nsautept ri mult mai ridicate i nevoi de a lucra n
medii flexibilei creative.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
102/113
203
FonduriFonduri structurale/programestructurale/programeoperaopera ionale/proiecteionale/proiecte
Fondurile Structurale sunt fonduri post-aderarealocate de Uniunea Europeana pentrureducerea disparit ilor economice dintre rileeuropene i rile nou aderate. Aceste fondurisunt o continuare a fondurilor de pre-aderare,care la noi n ar s-au derulat prin intermediulprogramelor Phare, ISPA, Sapard.
CFMC
204
FonduriFonduri structurale/programestructurale/programeoperaopera ionale/proiecteionale/proiecte
Programele Opera ionale sunt instrumentele demanagement prin care se realizeaz obiectiveleFondurilor Structurale. Programul operaional Cre terea Competitivit ii Economice Programul operaional Regional Programul operaional Transport Programul operaional Mediu Programul operaional Dezvoltarea Resurselor Umane Programul operaional Dezvoltarea capacit ii administrative Programul operaional Asisten tehnic
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
103/113
205
Ce este un proiect? un efort concret, practic, orientat spre un
rezultat; direcionat spre soluionarea uneiprobleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clarei rezultate
anticipate; limitat att de timp cti de resursele
financiare, tehnice i umane;
planificat din timpi evaluat la sfarit. este, de regul , un efort singular,nonfrecvent, non-periodic.
CFMC
206
RepetitiveEterneSchimbare evolutivResurse stabileStabilitateEficien
UniceFinite (perioadlimitat )Schimbare revolutionarResurse trectoareFlexibilitateEficacitate
ActivitateaActivitatea operationaloperationalcurentcurent
ProiecteleProiectele
CFMC
Ce este un proiect?
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
104/113
207
Tipuri de proiecte exemple:
Proiecte de sprijinire a
dezvolt rii unor zone deinteres economic;Proiecte de contientizare aopiniei publice;Proiecte de execuie (dindiverse domenii).
CFMC
208
AdministrareaAdministrarea unuiunui proiectproiect
CFMC
Ciclul proiectului Cunoa terea ciclului proiectului este o abilitate
cheie. n general o entitate deruleaz mai multe proiecte
n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate apare n faza
ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n cellalt. Ciclul de proiect urmre te proiectele individualei
asigur includerea tuturor elementelor.
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
105/113
209
CC icluliclul proiectuluiproiectuluiMetodaMetodaadoptataadoptata dede BancaBanca MondialaMondialapentrupentru
programele/proiecteleprogramele/proiecteledede sprijinsprijin
IMPLEMENTARE EVALUARE
IDENTIFICARE PREGATIRE
NEGOCIERE
CFMC
210
Fazele ciclului proiectului1. Analiza;
2. Organizarea i planificarea;3. Implementarea;4. Evaluarea;5. Follow-up.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
106/113
211
Sau mai pe larg Iniierea proiectului (de la idee la proiect)
Analiza proiectului Organizarea pentru managementul de proiect(formarea echipei de proiect)
Planificarea proiectului Bugetul proiectului Implementarea proiectului
Monitorizarea i controlul proiectului Evaluarea proiectului Raportarea proiectului
CFMC
212
AnalizaAnalizan mintea nceptorului exist o mulime de posibilit i, dar expertul nu deine
dect cteva. (proverb chinez)
Definirea activitilor necesare, a modurilor de ndeplinire i a potenialelor constrngeri;
Analiza se face din punct de vedere tehnic,logistic, administrativ, social, economici politic.
Elementele esen iale: verificarea criteriilor de eligibilitate termene relevante bugete i cheltuieli con inutul minim al cererii de finanare forma de prezentare a propunerii de proiect procedura de evaluare a propunerii de proiect detalii preliminare din contractul de finanare
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
107/113
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
108/113
215
ImplementareaImplementareaIni ierea / demararea contractarea finan rii i realizarea
eventualelor modificri impuse definanator iniierea proiectului: reunirea
partenerilor, realizarea planului real alproiectului - cu termene siresponsabilit i clare, i repartizareasarcinilor ntre p ile implicate.
Implementarea propriu-zis derularea activit ilor incluse n proiect. monitorizarea i controlul proiectului, evaluarea i raportarea proiectului
CFMC
216
EvaluareEvaluareEvaluarea procesului de realizare: management, proceduri, mecanisme, relaii, nvaare,
solu ii;Evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la
obiective): eficacitatea (obiective realizate / obiective planificate,cantitatea i calitatea rezultatelor)
eficiena (rezultate/resurse, costuri reale/costuriplanificate)
Evaluarea impactului proiectului: participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare,
de antrenare, de distorsionare, ntmpltoare,nenten ionate, auxiliare
Evaluarea sustenabilit ii proiectului: financiar (auto-finanare); organizaional (resurseleumane); de pia (continuitatea la schimbri)
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
109/113
217
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECTSISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECTTHE PROJECT MANAGEMENT SYSTEMTHE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM PMSPMS
PMS este folosit pentru a stabili, documenta si mentine toatecerintele care demonstreaza capacitatea de a asigura
conformitatea produsului, conceput si livrat conformcerintelor contractuale si care ofera dovezile obiective aleunui efort tehnic performant;
PMS incepe cu un Plan de programare care identifica sistabileste documentele necesare, organizarea de proiect,atingerea standardelor cerute, ciclurile de viata ale costurilorsi sarcinile ingineresti.
CFMC
218
SCHEMA SINTETICA A ELEMENTELOR CHEIE DINMANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT
INDICATORI:INDICATORI:ImpactImpact
RealizareRealizare
MonitorizareMonitorizare
REZULTATREZULTAT
IESIREIESIRE
INTRAREINTRARE
ObiectivObiectiv generalgeneral
Obiective specifice
SCOPSCOP
Rezultate principale(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate principale(corespunzatoare obiectivelor
propuse)
Rezultate secundare(directe, materiale)
Rezultate secundare(directe, materiale)
Rezultate secundare(directe, materiale)
Activitati aleproiectului Activitati aleproiectului Activitati aleproiectului
Resurse Resurse Resurse
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
110/113
219
Care sunt paCare sunt pa ii de urmat pentruii de urmat pentrupreg tirea unei propuneri de proiectpreg tirea unei propuneri de proiect ??
stabilirea ideii de proiect;
identificarea sursei poteniale de finanare; ob inerea pachetului de informaii; validarea ideii de proiect (compararea cu condiiile
enun ate de finanator - verificarea eligibilitii ideii deproiect);
identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul; completarea formularului de candidatur/ cererii de
finanare; depunerea propunerii de proiect.
CFMC
220
POLITICA DE COEZIUNE UEPOLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTEINSTRUMENTEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR) FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR)
destinat reducerii dezechilibrelor intre diferitele regiuni ale UE. Este cel maiimportant fond structural in termeni de resurse, acordand ajutoare financiarezonelor defavorizate, fiind astfel un important instrumewnt de corectie adezechilibrelor regionale.
o Domenii de finantare:inovare, cercetare-dezvoltare, antreprenoriat;creare de noi locuri de munca;investitii;turism ;mediu prevenire accidente ecologice;infrastructura;asistenta tehnica;servicii de sprijin pentru afaceri si crearea de fonduri de garantare.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
111/113
221
POLITICA DE COEZIUNE UEPOLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTEINSTRUMENTEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) principalul instrument alpoliticii sociale a UE. Prin intermediul sau se acorda sustinere financiaraactiunilor de formare si reconversie profesionala, ca si celor vizand creareade noi locuri de munca.
o Domenii de finantare:promovarea includerii sociale si a sanselor egale pentru toti;dezvoltarea educatiei si formarii continue;promovarea unei forte de munca adaptabile si calificate, sprijinireainovatiei in organizarea muncii;
sprijinirea intreprinzatorilor si a crearii de locuri de munca;sustinerea potentialului uman in cercetare, stiinta si tehnologie;imbunatatirea participarii femeilor pe piata muncii.
CFMC
222
POLITICA DE COEZIUNE UEPOLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTEINSTRUMENTEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE contribuie la intarirea coeziunii economice sisociale a Comunitatii, in vederea unei dezvoltari durabile.Fondurile structurale si de coeziune contribuie la realizarea obiecivelorpoliticii de coeziune, dupa cum urmeaza:obiectivul de convergenta: FEDR, FSE si Fondul de Coeziune;obiectivul de competitivitate regionala si locuri de munca: FEDR si FSE;obiectivul de cooperare teritoriala europeana: FEDR.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
112/113
223
POLITICA DE COEZIUNE UEPOLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTEINSTRUMENTEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE
www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com
FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE Prin Fondul de Coeziune se finanteaza proiecte pentru:
masuri in domeniul mediului cum ar fi surseregenerabile de energie care promoveazadezvoltarea durabila;
retele trans-europene, in special proiecte deinteres european.
CFMC
224
I NU UITAI NU UITAI!I! Oricare dintre noi este un manager cu
norm ntreag n viaa de fiecare zi
Exemple cotidiene: cump turile; cur enia n apartament; organizarea unui meci de fotbal; preg tirea pentru un examen;
planificarea vacanei; traiul dintr-un salariu fix.
CFMC
-
8/4/2019 Management Organizational 01.06
113/113
225
BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C.,Managementul
resurselor umane , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/ carte2.asp?id=48&idb=
Labrgre, R. (2007),Managerul ncep tor. Ghid de reu it n noul post , Ed. Polirom, Bucureti.
Maxwell, J.C. (2009),Lider la 360. Dezvolt i puterea de influen oriunde te-ai afla n cadrul organiza iei , Ed. Amaltea, Bucureti.
Owen, J. (2008),Cum s fii un bun manager , Ed. Polirom,Bucure ti.
Pni oar , G., Pni oar , I.O. (2010),Managementul resurselor umane . Ghid practic , Ed. Polirom, Bucureti.
Human Synergistics Romnia,Cultura organizationala in companiile romanesti - analize si tendinte,document pdf. (Google) ProVobis, Centrul Naional de Voluntariat,Integrarea n cultura
organiza iei , document pdf. (Google) http://www.smeprojects.ro/index.php?lang=ro
CFMC