Management Industrial

5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 1/121

Management

Sofia Totolici

Cuprins

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................ 4

1.2 PROCESELE DE MANAGEMENT .............................................................................................................................. 5

1.3 RELAŢIILE DE MANAGEMENT................................................................................................................................ 7

1.4 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................................................................................................. 9

1.4.1 Previziunea .................................................................................................................................................. 9

1.4.2 Organizarea............................................................................................................................................... 10

1.4.3 Coordonarea.............................................................................................................................................. 11

1.4.4 Antrenarea ................................................................................................................................................. 12

1.4.5 Control-Evaluarea..................................................................................................................................... 14

1.5 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ..................................................................................... 14

1.6 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI........................................................... 17

1.6.1 Subsistemul organizatoric.......................................................................................................................... 17

1.6.2 Subsistemul informa ţional ......................................................................................................................... 18

1.6.3 Subsistemul decizional............................................................................................................................... 19

1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management .......................................................................................... 20

1.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 21

CAPITOLUL 2 ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ............................................................................ 24

2.1 DEFINIRE ŞI CLASIFICARE ................................................................................................................................... 24

2.2 ABORDAREA CONCEPTULUI DE FIRMĂ ................................................................................................................ 25

2.3 TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE FIRMEI ÎN ABORDAREA SISTEMICĂ ........................................................................ 26

2.4 ROLUL ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL ECONOMIEI ................................................................................................. 28

2.5 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR .......................................................................................................................... 29

2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană ...................................................................... 32

2.6 ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM .............................................................................................................................. 34

2.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 40

CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMEI ............................................................................................................ 45

3.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ .............................................................................................................................. 45

3.1.1 Definire şi elemente componente............................................................................................................... 45

3.1.2 Funcţiunile întreprinderii .......................................................................................................................... 47

3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei ........................................................................................................... 50

3.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ............................................................................................................................ 51



Management

Sofia Totolici 2

3.3 ORGANIZAREA INFORMALĂ ................................................................................................................................ 57

3.4 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 59

CAPITOLUL 4 CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................. 63

4.1 DEFINIREA ŞI RELAŢIA GENERALĂ DE CALCUL ................................................................................................... 63

4.2 PRINCIPII DE BAZĂ ŞI FACTORI DETERMINANŢI ÎN CALCULUL CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE................................. 64

4.2.1 Principii de bază ........................................................................................................................................ 64

4.2.2 Factori de influenţă ................................................................................................................................... 65

4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini .................................................. 66

4.3 U NITĂŢI DE MĂSURĂ .......................................................................................................................................... 66

4.4 DATE INIŢIALE.................................................................................................................................................... 67

4.4.1 Metode de calcul........................................................................................................................................ 70

4.5 DETERMINAREA CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE A SECŢIILOR DE PRELUCRĂRI MECANICE ŞI A ÎNTREPRINDERILOR 70

4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică ..................................................................................................... 71

4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii ................................................................................................. 73

4 6 FACTORII DE OPTIMIZARE A FOLOSIRII UTILAJELOR ............................................................................................ 74

4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă ............................................................................................. 75

4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă .............................................................................................. 76

4.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 76

PARTEA A II – A SISTEMUL CONDUS

CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROIECTĂRII PRODUCŢIEI ÎN TIMP ŞI SPAŢIU ............. 79

5.1 PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI STRUCTURA SA ÎN CONSTRUCŢIA DE MAŞINI .......................................................... 79

5.1.1 Definire...................................................................................................................................................... 79

5.1.2 Clasificarea proceselor de prod ucţie......................................................................................................... 80

5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii...................................................................................................... 81

5.2 TIPURI DE PRODUCŢIE......................................................................................................................................... 81

5.2.1 Definire...................................................................................................................................................... 81

5.2.2 Clasificare ................................................................................................................................................. 82

5.3 METODE DE DETERMINARE A TIPULUI DE PRODUCŢIE......................................................................................... 85

5.3.1 Metoda indicilor globali............................................................................................................................ 86

5.3.2 Metoda indicilor de constanţă ................................................................................................................... 88 5.4 LEGILE ŞI PRINCIPIILE ORGANIZĂRII PROCESULUI DE PRODUCŢIE ÎN SPAŢIU ŞI TIMP ........................................... 90

5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp ..................................................... 90

5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de producţie şi formele de

organizare a procesului de producţie ................................................................................................................. 90

5.4.3 Principiul proporţionalităţii ...................................................................................................................... 91

5.4.4 Principiul paralelismului........................................................................................................................... 92



Management

Sofia Totolici 3

5.4.5 Principiul ritmicităţii ................................................................................................................................. 98

5.4.6 Principiul continuităţii............................................................................................................................. 100

5.5 PLANUL GENERAL DE ORGANIZARE A ÎNTREPRINDERILOR CONSTRUCTOARE DE MAŞINI .................................. 101

5.5.1 Noţiuni introductive ................................................................................................................................. 101

5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii ..................................... 102

a. Cerinţe privind procesul tehnologic ............................................................................................................. 102

5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a întreprinderii ................................. 103

5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general .............................................................................. 104

5.5.5 Evaluarea planului general ..................................................................................................................... 107

5.6 UTILAJUL DE PRODUCŢIE .................................................................................................................................. 108

5.6.1 Definire şi clasificare .............................................................................................................................. 108

5.6.2 Calculul necesarului de utilaje................................................................................................................ 109

5.6.3 Amplasarea utilajelor .............................................................................................................................. 110

5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului ............................................................................................. 112 5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale............................................................................................ 117

5.7 SUPRAFEŢELE DE PRODUCŢIE ........................................................................................................................... 119

5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie .................................................................................................... 119

5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor .................................................................................................................... 120

5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie .................................................................... 121



Management – Capitolul 1

Sofia Totolici 4

Capitolul 1

Fundamentele teoretice ale managementului firmei.

1.1 Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un număr

mare de specialişti din întreaga lume, ca răspuns la necesităţile stringente ale practicii sociale.

Managementul întreprinderii este abordat din mai multe puncte de vedere, care, adesea, se

deosebesc substaţial între ele.

În lucrările de management nord-americane, cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin

pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului . De exemplu: se defineşte

managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi

financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei”.

În publicaţia „LAROUSE” , managementul este definit ca:” ştiinţa tehnicilor de conducere

şi gestionare a întreprinderii”.

La noi în ţară, colectivul condus de profesorul universitar Ovid Niculescu consideră

că:”managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

lor, în vederea descoperirii legităţilor şi princiilor care le guvernează, a conceperii de noi

sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei

economice”.

Elementele specifice ştiinţei managemetului sunt:

- procesele;

- relaţiile de management.

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de

management , care au o serie de trăsături particulare.

Caracteristic ştiinţei managementului întreprinderii este situarea, în cadrul

investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al

managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,

resursele şi mijloacele sistemelor în care este intregrat. Efectul acestei abordări îl constituie




Sofia Totolici 5

analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management.

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, cea mai

dezvoltată, cea mai cunoscută şi, în condiţiile economiei de piaţă, cea mai importantă (peste

jumătate din literatura mondială de management este consacrată întreprinderii sau firmei).

Această situţie se explică, în principal, prin două cauze:

a) firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de

valoare de întrebuinţare. În carul ei îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în

fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici rezultă importanţa deosebită şi

implicaţiile ecomonice, sociale şi politice, multiple ale managementului firmei;

b) primele cristaliări ale ştiiţei managementului au avut ca obiect firma,

întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale

inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.

Managementul firmei este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de

categorii economice şi de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politică,

analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, fiananţe ş.a.

De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de

intregrarea în carul său a unor categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice,

juridice etc., folosindu-le într -o manieră specifică, ca o reflectare a particularităţilor relaţiilor de

management.

1.2 Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă, ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv

întreprinderea, se pot diviza în două categorii principale:

- procese de execuţie;

- procese de management.

Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că

acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de muncă, fie în

mod indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de muncă , asigură un ansamblu de

produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor




Sofia Totolici 6

previzionale.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în

principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a

majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.

În cadrul proceselor de mangement se delimitează mai multe componente principale,

cărora le corespund funcţiile sau atribiţiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea, control-evaluarea). Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management,

care se exercită în toate sistemele social-economice, deci, inclusiv în firme, indiferent de

caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt

concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:

- faza previzională;

- faza de operaţionalizare;

- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea

celorlalte atribute ale managementului într -o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de

modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,

corespunzator evoluţiei preponderente a firmei respective.

Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea

respectivă, deciziile strategice şi teoretice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter

anticipativ.

b) Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa organizării ,

coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse în planurile

şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care

predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de

producţie.

c) Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin

preponderenţa exercitării funcţiei de c ontrol-evaluare având în vedere obiectivele şi criteriile

stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul post operativ, prin care se încheie un ciclu

de conducere şi ce pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.




Sofia Totolici 7

Între cele trei faze ale managementului întreprinderii există o strânsă interdependenţă,

acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

De reţinut că "materia primă" , pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor

de management, este informaţia. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor - principalul instrument

de management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului întreprinderii,

indiferent de dimnensiunea sau ramura economică.

Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o parte redusă în ansamblul

proceselor de muncă, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol , adesea , decisiv

pentru eficienţa firmelor .

În fapt, procesele de execuţie şi managementul sunt complementare, delimitarea lor

fiind rezultatul firesc al adâncir ii diviziunii sociale a muncii.

1.3 Relaţiile de management

Relaţiile de management pot fi definite ca fiind r aporturile care se stabilesc între

componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării,

organizării, coordonării, antrenării şi control -evaluării activităţilor firmei (î ntreprinderii).Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul

firmelor relevă o triplă determinare:

- social-economică;

- tehnico-materială;

- umană.

a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de

natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general,

de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici

economico- sociale esenţiale, firmelor bazate acelaşi tip de proprietate.

Spre exemplu: întreprinderile de stat din România, sub cele două forme - societăţi comerciale şi regii

autonome - prezintă anumite caracteristici de management esenţiale, cum ar fi:

- fundamentarea activităţilor pe aceleaşi principii de management;

- utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalul;




Sofia Totolici 8

- adoptarea unor modalităţi de management participativ, identice sau asemănătoare.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului

de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă , ce constituie suportul tehnico-

material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de

particularităţi firmelor, şi implicit, relaţiilor de management.

De exemplu: configuraţia relaţiilor de management dintr -o întreprindere constructoare de maşini diferă,

parţial, de cea existentă într -o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În aceasta din urmă, se manifestă o serie de

restricţii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor

naturii.

Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere,

reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenţi

economici.

Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă, de fapt,

fundamentul divizării managementului întreprinderii în:

- conducerea întreprinderii industriale;

- conducerea întreprinderii de construcţii;

- conducerea întreprinderii de transporturi etc.

şi în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul întreprinderilor constructoare de

masini, managemenetul întreprinderilor chimice etc). În acest fel se asigură premise mai bune

pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management determinate de profilurile de

producţie diferite ale agenţilor economici.

c) Determinarea umană rezidă în faptul că o influenţă apreciabilă asupra relaţiilor de

management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme, î ntreprinderi. Personalitatea

cadrelor de conducere, specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într -o întreprindere şi

raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul ei, îşi pun amprenta asupra modului de

manifestare a relaţiilor de management, în numeroase privinţe. Aceşti factori reprezintă o

reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane, în ansamblul lor, îl deţin în

managementul agenţilor economici, în general, în activităţile lor.

Determinarea umană explică diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de

management între firmele similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura




Sofia Totolici 9

proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă, diferenţele

de eficienţă economică dintre astfel de unităţi, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce

priveşte relaţiile de management în cadrul lor, şi implicit, în factorul uman.

1.4 Funcţiile managementului firmei

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau

atributele.

Procesul de management se poate împărţi, având în vedere natura sarcinilor implicate de

desfăşurarea lui şi de modul de realizare , în cinci funcţii:

- previziunea;

- organizarea;

- coordonarea;

- antrenarea;

- evaluare control.

1.4.1 Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome ) şicomponentele sale precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde, deci, la întrebarea: "Ce trebuie şi poate fi realizat în cadrul firmei?" în

condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate,

în trei categorii principale:

- prognoze;

-

planuri;- programe.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind

obligatorii. De regulă, prognozele se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând

un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.




Sofia Totolici 10

Planurile sunt acelea în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune.

Se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună . Gradul lor de detaliere variază

invers proporţional cu orizontul . Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile

întreprinderii, pe 5 ani, se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele

resurse aferente. Planurile întreprinderii , inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter

obligatoriu , fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi,

un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele fiind obligatorii şi

prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare

la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produse saumateria primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.m.d.

1.4.2 Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi

componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.) precum şi gruparea acestora pe

posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului. Atribuirea se face

corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării, în cât mai bune

condiţii, a obiectivelor previzionale.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: "Cine şi cum contribuie la r ealizarea

obiectivelor firmei?"

Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,

materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei, în ansamblul

său. În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale:

a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercială, RA=regie

autonomă);

b) organizarea principalelor componente ale firmei.




Sofia Totolici 11

a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizată în stabilirea structurii

organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază

ale sistemului de management se asigură structurarea firme, subordonată realizării obiectivelor

sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea

superioară a agentului economic , condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în

ansamblul său.

b) Organizarea principalelor componente ale firmei şi anume, cercetarea-dezvoltarea,

producţ ia, personalul etc. se realizează la nivelul conducerii medii şi inferioare, datorită

necesităţii luării în considerare a specificului procesului de execuţie şi de management supuse

organizării şi a volumului de muncă implicat.

La fel ca şi previziunea, organizarea are un dublu caracter :

funcţie a managementului;

domeniu de sine stătător.

Cele două caractere sunt complementare şi sunt subordonate obiectivelor fundamentale

ale SC sau RA. Trecerea la economia de piaţă impune organizare cu un pronunţat caracter creativ

şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici,

astfel încât, să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.

1.4.3 Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul

previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit anterior .

Se poate spune că funcţia de coordonare este o "organizare dinamică " a cărei necesitate

rezultă, în principal, din: - dinamismul agentului economic şi al mediului, imposibil de reflectat în totalitate în

planuri şi în sistemul organizator;

- complexitatea, diversitatea, şi parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor

firmei, ce impune asigurarea corelării adecvate a deciziilor şi acţiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări




Sofia Totolici 12

adecvate, la toate nivelurile managementului.

Prin comunicare se înţelege transmiterea informaţiei şi perceperea integrală a mesajelor

conţinute. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă, atât

calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere,

stilul de management), cât şi, calitatea executanţilor (nivelul lor de pregătire generală în

domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou

etc.).

Coordonarea îmbracă două forme:

bilaterală;

multilaterală.

Coord onarea bilaterală se derulează între un şef şi un subordonat , evitându-se

distorsiunile. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp, în special, din parteacadrelor de conducere.

Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi

mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor. În condiţiile

întreprinderii modeme, ponderea coordonării multilaterale creşte, ca urmare a proliferării

sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este funcţia managementului ce depinde într -o măsură decisivă de latura

umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt

condiţionate de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii

comerciale şi regiilor autonome o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate,

caracteristici esenţiale în condiţiile trecerii la economia de piaţă.

1.4.4 Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care, sedetermină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate , pe

baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace, a personalului de

execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „ De ce personalul firmei participă l a stabilirea şi




Sofia Totolici 13

realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii

necesitaţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute,

motivarea este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea

la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul

sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor .

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu scăderea satisfacţiilor

dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,

inaccesibil în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.

În întreprinderile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi

volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului

obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii şi climatul de muncă este superior şi implicit ,

rezultatele economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivăr ii personalului

să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex , în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale cât şi

morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni

agentului economic;

b) să fie diferenţiat , adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de

caracteristicile fiecărei persoane şi al fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină

maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;

c) să fie gradual , adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie

cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.

De reţinut că, în ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol

deosebit de important, prin aceea că într -o măsură decisivă condiţionează caracterizarea eficientă

a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea

evaluării care urmează antrenării.




Sofia Totolici 14

1.4.5 Control-Evaluarea

Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate. Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”?

Procesul de evaluare-control implică patru faze:

măsurarea realizărilor ;

compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind

abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile produse;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura

posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,

nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.

Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă un caracter preventiv, iar dacă deficienţele sau

produs, să aibă un caracter corectiv.

1.5 Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de

principii, care au aceeaşi determinare: socio-economică, tehnico-materială şi umană ca şi relaţiile

de management.

În funcţie de sfera de cuprindere a procesului de management şi a ansamblului activităţilor

care alcătuiesc întreprinderea, aceste principii se împart în:

generale;

specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (structura

organizatorică, subsistemul informaţional, decizional etc).

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al




Sofia Totolici 15

firmelor. Acestea sunt:

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al

firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului

Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a

sistemului de management al fiecărei firme la situaţia efectiv existentă în cadrul ei şi în contextul

socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile. Acest principiu are la origine dinamismul

dezvoltării economice, tehnice, ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management,

atât endogene, cât şi exogene agenţilor economici, îşi modifică parametrii în ritm rapid,

determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul proceselor de management.

În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

a) asigurarea unei concordanţ e cât mai depline între parametrii sistemului de

management , pe de o parte şi caracteristicile întreprinderii , pe de altă parte;

b) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltarea a ambelor

aspecte.

Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului

de management, generează disfuncţionalităţi şi implicit ineficienţă.

Esenţa acestui principiu se referă la implicarea personalului firmei în exercitarea celor mai

importante şi complexe procese şi relaţii de management.

Sintetic, elementele care reclamă management participativ la nivelul agenţilor economici

sunt:

- complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei;

- rapiditatea evoluţiei ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane;

- nivelul ridicat de pregătire al majorităţii personalului din firme.

Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este necesar

să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi mijlocii, în

domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicat şi pentru personalul cu un nivel

de pregătire superior.

Formele majore de participare la conducerea firmelor se reglementează prin documentele

pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.

Actuala legislaţie din România privitoare la SC şi RA prevede obligativitatea constituirii




Sofia Totolici 16

de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acţionarilor,

consiliul de administraţie, comitetul de direcţie.

2. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei

Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de însuşire

a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de

exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea

unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură. Între acestea , un rol esenţial îl deţine

motivarea.

Motivarea, ca principiu de management la firmei, exprimă necesitatea unei asemenea

stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să

asigure o îmbinare armonioasă a intereselor tuturor părţil or implicate. Supra sau subevaluarea

unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte

interese.

Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza

identificării şi evaluării motivaţiilor, adoptarea acelor modalităţi de:

- împărţire a profitului;

- constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri;

- de salarizare a personalului;

- de evaluare şi promovare a personalului;

- de sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente) şi penale;

- de stabilire a mărimii şi repartiţiei dividend elor , comisioanelor, premiilor etc., care

să determine maximum de contribuţie la atingerea obiectivelor stabilite.

3. Principiul eficienţei

În esenţă, principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al

firmelor astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea lor. De fapt, acest principiu

sintetizează finalitatea principiilor precedente relevând funcţia-scop, la a cărei realizare trebuie să

contribuie.

Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar de concepte şi

metode, în primul rând de management, dar şi economice, tehnice, sociologice etc, bazat pe




Sofia Totolici 17

analiza lucidă, sistemică a realităţii.

Cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi

cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora.

1.6 Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul SC sau RA, prin intermediul

căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei

eficienţe cât mai mari.

În conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare

elementele specifice fiecărei firme, în special, profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul

economic naţional şi internaţional (daca e cazul).

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai

multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului

utilizat, şi anume:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informaţional; - subsistemul decizional;

- subsistemul metode şi tehnici de management;

- alte elemente de management.

1.6.1 Subsistemul organizatoric

În acest subsistem sunt reunite cele doua categorii principale de organizare existente în

orice firmă: - organizarea formală;

- organizarea informală.

Prin organizarea formală se defineşte ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

firmei, stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,

descrieri şi posturi. Organizarea formala are drept conţinut principal : funcţiunile, activităţile,




Sofia Totolici 18

atribuţiile, sarcinile.

Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică

(structura sa de rezistentă). Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi

subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în

vederea realizării obiectivelor planificate.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea

ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, rolul informal etc .

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esenţă,

aceasta constă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se

manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală; norma deconduită a grupei; relaţiile informale; rolul informal etc.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultat al interacţiunii elementelor organizării

formale (predominante) cu cele informale, îndeplineşte mai multe funcţii:

1 - stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei , în funcţie de amploarea şi

natura obiectivelor planificate şi de resursele disponibile;

2 - interconectează subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în vederea

asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;

3 - combină resursele firmei, cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe prim plan

creşterea eficienţei economice;

4 - asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor

întreprinderii, luând în considerare, pe lângă criteriile de ordin structural -organizatoric şi pe cele

de ordin informaţional-decizional.

În concluzie, structura organizatorică constituie armatura de rezistenţă a întreprinderii,

prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea

activităţilor desfăşurate în cadrul său.

1.6.2 Subsistemul informaţional

Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor




Sofia Totolici 19

informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor

existente într -o firmă , care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru

stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate.

Componentele de baza ale sistemului informaţional sunt:

- data;

- informaţia;

- fluxul informaţional;

- procedura informaţională;

- mijloacele de tratare a informaţiei.

Sistemul informaţional asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi

adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale.

În raport cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională. Aceasta

constă în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării multitudinii de

acţiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

1.6.3 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în

cadrul firmei, fiind integral specific managementului. El constituie un adevărat sistem de

comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate.

Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului, o pondere

superioară înregistrând-o previziunea.

Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul

decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru

obţinerea unei eficienţe înalte, a unui profit ridicat.

Componenta esenţială a subsistemului decizional este decizia de conducere sau

management, care reprezintă cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectivdin cadru! firmei, ce are implicaţii directe asupra, cel puţin, unei persoane,, influenţându -i

acţiunile şi comportamentele.

Subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii principale:

a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Planurile pe




Sofia Totolici 20

care se f undamentează evoluţia activităţilor firmei sunt, practic, ansambluri de decizii strategice

şi tactice, prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat

pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale şi financiare alocate. În consecinţă,

dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan.

b) declanşează acţiunile personalului din cadrul firmei şi a componentelor acesteia.

Fiecare persoană din cadrul firmei, ca şi fiecare compar timent, trece la realizarea sarcinilor de

serviciu, în baza deciziilor conducătorilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când,

unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente

şi, mai rar, tactice.

Între aceste două funcţii principale există interdependenţe multiple, ele asigurând

împreună ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a firmei în condiţiile

complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.

1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management

Subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Componentele principale ale subsistemului le reprezintă metodele şi tehnologiile de

management propriu-zise, cum ar fi:

- diagnosticarea;

- delegarea;

- managementul prin obiective;

- managementul prin proiecte.

Cele mai importante funcţii ale subsistemului metodelor de management sunt:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul proceselor de

management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită ;Calitatea ansamblului sistemului de management al firmei depinde, în bună măsură, de

gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate.

Funcţionarea managementului unei firme nu poate fi conceput fără folosirea frecventă a

următoarelor metode: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului

etc.




Sofia Totolici 21

b) scientizarea muncii de management;

Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea

pe scară largă la metodele şi tehnicile de conducere folosite în mod adecvat.

c) are menirea de a dezvolta potenţialul personalului de conducere şi de execuţie din

firme;

În virtutea acestei determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metode de

management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire si dezvoltare a

potenţialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează eficienţa actuală şi de

perspectivă a firmei. Concomitent trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post

reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesitaţiextraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi

profitabilitatea firmelor.

1.7 Teste grilă

Testul 1 Forţa de muncă acţionează nemijlocit sau indirect asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii

unui ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şiobiectivelor previzionate în cazul:

a) proceselor de management;b) proceselor de execuţie; c) proceselor de muncă.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c);2. (a,b);3. b;4. c.

Testul 2

Relaţiile de management sunt caracterizate de o serie de factori care relevă o triplă determinare:

a) social-economica;b) tehnico-materială; c) umană; d) social- politică; e) culturală.

Varianta corectă este:




Sofia Totolici 22

1. (a,b,c);

2. (a,b,d);

3. (b,c,d);

4. (b,d,e).

Testul 3 Ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor, reprezintă funcţia de:

a) previziune;b) organizare;c) coordonare;d) antrenare;e) evaluare-control.

Testul 4 O parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi în vederea realizării unei eficiente cât mairidicat, în cazul:

a) proceselor de management;

b) proceselor de execuţie; c) proceselor de muncă; d) relaţiilor de management.

Varianta corectă este: 1. (a,d);

2. (a,b);

3. (b,c);

4. a;

5. d.

Testul 5 Dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra

mijloacelor de producţie caracterizează determinarea: a) tehnico-materială; b) social-economică; c) social- politică; d) umană; e) culturală.

Testul 6 Ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de

muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii demuncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, reprezintă funcţia de: a) previziune;

b) organizare;

c) coordonare;

d) antrenare; e) evaluare-control.

Testul 7




Sofia Totolici 23

Ce mai mare parte a proce sului de previziune este finalizat în: a) prognoze;

b) planuri;

c) programe.

Testul 8

Faza procesului de management care se caracterizează prin preponderenţa previziune şi prin exercitareacelorlalte atribute ale managementului într -o viziune prospectivă este:

a) faza de operaţionalizare; b) faza previzională; c) faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor;

Testai 9 Dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă este caracteristică determinării:

a) tehnico-materială;

b) social-economică;

c) social- politică; d) umană;

Testul 10 Ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale reprezintă funcţia de:

a) previziune;

b) organizare;

c) coordonare;

d) antrenare;

e) evaluare-control.

Testul 11 Un orizont minim de 10 ani şi un caracter aproximativ au:

a) prognozele

b) planurile

c) programele




Sofia Totolici 24

Capitolul 2

Întreprinderea – agent economic

2.1 Definire şi clasificare

Agen ţ ii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care, în

calitate de participan ţ i la via ţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice

similare.

Ei se definesc prin câteva trăsături principale:

alocarea de resurse pentru a produce bunuri economice ( produse, servicii, informaţii) şi a ob ţ ine profit;

integrarea în relaţ ii economice de pia ţă;

func ţionarea ca unităţ i economice autohtone;

desfăşurarea activităţ ii pe baza legisla ţ iei economice.

Delimitarea şi gruparea lor se poate face pe baza mai multor criterii:

forme de proprietate;

forme de organizare şi folosire a factorilor de produc ţ ie;

sfera sau domeniul de activitate etc.

Pentru evidenţierea fluxurilor reale şi monetare (de venituri şi cheltuieli) ce caracterizează

circuitul economic în ansamblul său, gruparea agenţilor economici se realizează după criteriul

institu ţ ional , astfel:

a) î ntreprinderi ( firme). Acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca func ţ ie

principală producerea de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pie ţ ei, alcătuind

de fapt sectorul productiv al economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi economici provin din

vânzarea producţiei, scopul acesteia fiind ob ţ inerea de profit;

b) gospodării ( menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite

comunităţi. Acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale.




Sofia Totolici 25

Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum şi din

transferurile efectuate de celelalte sectoare;

c) institu ţ ii de credit şi societăţ i de asigurări ( private, publice, mixte). Acestea sunt

agenţi economici ce au ca func ţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţ i

agen ţ i economici;

d) administra ţ ii publice. Acestea reprezintă acel agent economic care, în esenţă, exercită

func ţ ia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate . Veniturile

principale ale acestor agenţi provin din vărsămintele obligatorii efectuate de celelalte categorii de

agenţi economici, primite direct sau indirect;

e) administra ţ ii private. Ele reprezintă agentul economic care grupează organisme

private fără scop lucrativ (organiza ţ ii, asocia ţ ii, funda ţ ii etc). Veniturile acestora provin, în

principal, din contribuţii voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi etc.

f) administra ţii străine şi interna ţ ionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care

agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.

2.2 Abordarea conceptului de firmă

Ca celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga organizatorică unde

se desăvârşe şte fuziunea între factorii de producţ ie (resurse umane şi material – energetice) cuscopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informa ţ ii etc. ) în structura,

cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe pia ţă şi ob ţ inerea unui profit. Întreprinderea

suportă costuri corespunzătoarea remunerării factorilor de producţie utilizaţi, care trebuie

compensate prin rezultatele producţiei sale. Deci, întreprinderile trebuie să producă o valoare

excedentară costurilor sale.

O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este

denumită firmă comercială.

Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi care efectuează activităţi identice

localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi

zonă. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai

cunoscută defineşte, în fapt, firma.

Orice firmă este formată din persoane care au scopuri proprii în cadrul acesteia. Arta




Sofia Totolici 26

managerilor constă în a realiza congruenţ a scopurilor acestora, astfel încât, angajaţii să fie

motivaţi pentru a participa, atât la realizarea scopurilor generale ale firmei, cât şi a celor

personale.

Activitatea întreprinderii generează două grupuri de f luxuri:

a) intrări de factori de producţ ie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale

întreprinderii către agenţi economici care furnizează aceşti factori;

b) ie şiri de bunuri, servicii etc., realizate şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici,

care, la rândul lor, generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor

respective.

Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate în figura 2.1.

Fig. 2.1 F luxurile generate într -o firmă

Procesul de constituire şi dare în funcţ iune a unei întreprinderi presupune mai multe

etape:

a) întocmirea formalităţilor de înfiinţ are a firmei, de natură juridică, socială, fiscală;

b) achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic;

c) recrutarea şi angajarea personalulu;,

d) aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc.;

e) organizarea internă a firmei prin care se proiectează structura organizatorică a firmei,

se elaborează regulamentul de ordine internă, organizarea contabilităţii etc.

2.3 Trăsături definitorii ale firmei în abordarea sistemică

Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:

frontieră care o separă de mediul său;

Piaţa

consumatorilor

Sau

Alte întreprinderi

Piaţa factorilor

de

producţie

Întreprin

derea

consumuri

capital

munca

materii prime

bunuri

servicii




Sofia Totolici 27

elementele care o compun şi care formează structura sa;

rela ţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;

obiectivele sale.

Abordate într -o concepţie sistemică, firmele prezintă un ansamblu de trăsături care

definesc, atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora.

Astfel întreprinderea este:

a) sistem complex întrucât reune şte resurse umane, materiale şi financiare, fiecare dintre

acestea fiind alcătuite dintr -o mare varietate de elemente, între care se stabilesc multiple şi

profunde legături;

b) sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de produc ţ ie în cadrul

unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în

funcţie de raportul cerere – obiective - piaţă;

c) sistem tehnico-material , în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime şi

materialele utilizate se creează anumite cone xiuni. Acestea se manifestă prin dependenţa

tehnologică dintre compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. În practică,

întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico- productiv prin prisma a două criterii:

omogenitatea proceselor tehnologice din secţiile producţiei de bază;

omogenitatea producţiei fabricate, în care scop sunt reunite procese neomogene

sub aspect tehnologic.

d) sistem organizatoric-administrativ, explicat prin câteva aspecte:

în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică,

primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine

determinat;

în strânsă legătură cu profilul şi complexitatea obiectivelor stabilite,

întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică, dispune de un

regulament propriu de organizare şi funcţionare;

e) sistem dinamic, organic adaptiv, întreprinderea desfăşurându-şi întreaga activitate

sub acţiunea diferiţilor factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent, atât la

evoluţia (schimbările) macrosistemelor din care face parte, cât şi la cerinţele generate de

dinamica elementelor încorporate;

f) sistem deschis, întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în interacţiune




Sofia Totolici 28

constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine;

g) sistem autoreglabil, întreprinderea având capacitatea, oferită de autonomia sa

funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul obţinerii obiectivelor propuse.

2.4 Rolul întreprinderii în cadrul economiei

Întreprinderile au în viaţa unei economii un dublu rol: economic şi social.

a. Rolul economic se poate concretiza în aceea că:

întreprinderile atrag şi combină factorii de producţ ie. Managerii caută să obţină cel

mai bun rezultat la cel mai mic cost şi în acest scop ei acţionează permanent pentru

optimizarea combinării factorilor de producţie pe care îi deţin;

întreprinderile au ca finalitate a activităţ ii lor executarea de bunuri şi servicii.

Managerul firmei urmăreşte să producă la costuri minime, realizând şi reînnoind

permanent factorii şi combinarea lor în funcţie de situaţia pieţelor de aprovizionare şi

desfacere;

întreprinderile distribuie veniturile, ceea ce corespunde acţiunilor specializate de

remunerare a factorilor de producţie utilizaţi ( salarii pentru muncă etc.). Instrumentele

de reparti ţ ie, pe categorii de beneficiari, se prezintă astfel:

Beneficiari Instrumente de repartiţiePersonal angajat Salarii

Organisme sociale Cotiza ţ ii sociale

Statul Impozite şi taxe

Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane

Asocia ţ ii Dividende

Întreprinderea Autofinan ţ are

b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici a căror

activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent . Firma există prin indivizi,

respectiv prin salariaţii săi şi consumatorii bunurilor oferite pe piaţă, faţă de care îşi manifestă un

rol social specific, şi anume:

fa ţă de salariaţ i , care îşi consacră o mare parte din viaţa lor cotidiană muncii în




Sofia Totolici 29

întreprindere şi care trebuie să găsească aici condiţii favorabile, atât din punct de vedere al

muncii, cât şi al salarizării lor. Managerii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi

participarea lui la reciclarea impusă de moder nizarea tehnicii şi tehnologiei;

fa ţă de consumatori , firma trebuie să caute cea mai bună adaptare a bunurilor ş i

serviciilor realizate la solicitarea clienţilor; ea trebuie să furnizeze o informaţie completă şi

obiectivă asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclame adecvate.

Toate acestea sunt dificil de armotizat, ceea ce face ca la nivelul firmei să se manifeste şi

o serie de contradic ţ ii, cum ar fi:

între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capital;

între interesele titularilor de venituri ( provenite din întreprindere), care doresc să

câştige cât mai mult şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.

2.5 Tipologia întreprinderilor

Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii şi anume:

1. După forma de proprietate:

întreprinderea particulară, individuală, personală sau familială;

particulară în asociaţii (în cooperative, în comandită şi în societăţ i pe ac ţ iuni);

publică (se stat ):

a administra ţ iei centrale,

a administra ţ iei locale;

mixtă ( particulară şi publică, autohtonă şi străină ).

Unităţile economice, proprietate publică, se organizează şi funcţionează sub formă de:

regii autonome;

societăţi comerciale.

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi

funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (ener getică, exploatarea minelor şi

gazelor naturale, po ştă, transporturi feroviare, industria de armament ş.a.); sunt persoane

juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot înfiinţ a

prin hotărâre a guvernului, pentr u cele de interes naţional sau prin hotărâre a organelor judeţene şi




Sofia Totolici 30

municipale ale administraţiei de stat, pentru cele de interes local.

Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, pe care le foloseşte în mod

autonom, culegând rezultatele după caz, în vederea scopului pentru care a fost constituită.

Întocmeşte anual un buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi fiind

obligată să acopere, cu veniturile obţinute din activitatea sa, toate cheltuielile, do bânzile,

amortizarea investiţiilor, rambursarea creditelor şi să obţină profit. Din veniturile realizate, după

acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul de rezervă şi fondul de dezvoltare.

Conducerea regiei autonome este reprezentată de consiliu de administraţie format din

7( şapte) până la 15(cincisprezece) persoane.

Regia publică poate fi:

directă , dacă funcţiile ei economice şi financiare sunt încredinţate unor

funcţionari de stat;

indirectă, dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate unor

întreprinderi particulare.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se

combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute

sunt împărţite între membrii societăţii comerciale.

Există două tipuri fundamentale de societăţi:

societăţ i comerciale de persoane, care după responsabilitatea subiecţilor de

proprietate faţă de societatea constituită pot fi:

societăţi în nume colectiv;

societăţi în comandită simplă .

societăţ i comerciale de capitaluri care sunt:

societăţi în comandită pe acţ iuni;

societăţ i de capitaluri pe ac ţ iuni.

Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) este o formă de societate comercială care

integrează în funcţionalitatea ei elemente împrumutate, atât de la societăţile de persoane, cât şi de

la societăţile de capitaluri. Este larg răspândită şi folosită ca formă de organizare a societăţ ilor

mixte.




Sofia Totolici 31

2. În raport cu domeniul de activitate se disting:

a) întreprinderi agricole;

b) întreprinderi indust riale;

c) întreprinderi comerciale;

d) întreprinderi prestatoare de servicii;

e) întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.

3. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate:

a) după caracterul materiei prime utilizate:

întreprinderi extractive;

întreprinderi prelucrătoare.

b) după destinaţia economică şi caracterul produc ţ iei finite:

întreprinderi producătoare de bunuri de capital;

întreprinderi producătoare de bunuri de consum.

c) după continuitatea procesului tehnologic:

întreprinderi cu procese tehnologice continue;

întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc:

a) întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;

b) întreprinderi sezoniere.

5. În raport cu nivelul de specializare:

a) întreprinderi specializate;

b) întreprinderi universale;

c) întreprinderi mixte.

6. În raport cu tipul de producţie:

a) întreprinderi cu producţ ie de unicate;

b) întreprinderi cu producţ ie de serie;




Sofia Totolici 32

c) întreprinderi de masă.

7. În raport cu metodele de organizare a producţiei:

a) întreprinderi cu producţia organizată în flux;

b) întreprinderi cu producţia organizată după metode specifice produc ţ iei de serie şi

unicate.

8. În funcţie de amplasarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor

economico-financiare:

a) întreprinderi mici;

b) întreprinderi mijlocii;

c) grupuri şi conglomerate de întreprinderi.

2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană

Într -o concepţie generală, întreprinderile mici şi mijlocii pot fi considerate entităţi

economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare este cel al numărului de salariaţi, de

la 1 la 50 sau de 1 la 100 pentru întreprinderile mici şi de 101 la 500 pentru întreprinderile

mijlocii.

Având la bază reglementările Comunităţii Economice Europene în domeniu, în Româniadefinirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate industrială se face astfel:

se consideră întreprinderi mici cele cu maxim 200 salariaţi, fiind incluse în această

categorie şi întreprinderile private micro (cu maxim 10 salaria ţ i);

se consideră întreprinderi mijlocii cele care au un minim de salariaţi cuprins între

201 şi 500.

Acestui criteriu al numărului de salariaţi i se asociază criterii suplimentare, cum ar fi:

cifra de afaceri;

mărirea capitalului investit;

mărimea profitului;

mărimea activelor.

Criteriile de apreciere, în demersul pentru înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii pot




Sofia Totolici 33

fi următoarele:

criteriul economic – criteriu determinant;

criteriul tehnic-tehnologic – criteriu de condiţionare;

criteriul teritorial – criteriu favorizant;

criteriul utilităţ ilor – criteriu de funcţionalitate;

criteriul social – criteriu de impact.

Întreprinderile mici au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative:

managementul este independent , managerul fiind de regulă, proprietarul firmei;

capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii

întreprinderii;

aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai

extinsă;

firma este mică în compara ţ ie cu cei mai importan ţ i concuren ţ i din ramura respectivă.

Ca avantaje ale întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi evidenţiate:

gradul mare de adaptabilitate la cerinţele pieţei;

capacitate mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;

structura organizatorică simplificată (maxim 3 niveluri ierarhice), care conduce la uncost scăzut, climat de creativitate important, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;

existen ţ a unui sistem de informare direct ;

o mai bună gestiune a resursel or umane;

crearea de noi locuri de muncă;

amenajarea teritorială echilibrată .

Printre elementele de vulnerabilitate ale I.M.M.- urilor pot fi enumerate:

dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare;

insuficien ţ a mijloacelor comerciale;

dificultăţ i tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei sectoarelor de vârf ca

tehnologie;

imposibilitatea realizării unor investiţ ii sistematice;




Sofia Totolici 34

protec ţia socială a salariaţilor relativ redusă .

2.6 Întreprinderea ca sistem

Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:

frontieră , care o separă de mediul său;

elementele care o compun şi care formează structură sa;

rela ţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;

obiectivele sale.

Sistemul întreprindere poate fi reprezentat schematic ca în fig. 2 2:

Fig. 2.2 Sistemul întreprinderii

Mărimile de intrare sunt structurate în trei grupe (tabelul 2.1):

Tabelul 2.1

Elementele vectorului de intrare

grupa I grupa a II-a grupa a III-a-materii prime;

-materiale;

-combustibil;

-energie;

-utilaje;

-forţă de muncă;

-produse noi;

-donaţii de la bugetul de stat;

-credite;

-sisteme, metode şi tehnici de conducere;

-sisteme, metode şi tehnici economice;

-mijloace de transport;

Vectorul

ie irii

Vectorul

intrarii

SISTEMUL DE

CONDUCERE

SISTEMULCONDUS

Informaţii Decizii




Sofia Totolici 35

Mărimile de ieşire sunt împărţite în două grupe (tabelul 2.2):

Tabelul 2.2

Elementele vectorului de ieşire

grupa I grupa a II-a

produse finite;

semifabricate;

materii prime;

servicii;

lucrări cu caracter industrial;

brevete pentru produse şi tehnologii noi.

disponibilităţi băneşti depuse la bancă;

venitul la bugetul statului;

salariile personalului.

Mediul sistemului se referă la: economia de piaţă;

revoluţia tehnico-ştiinţifică;

particularităţile naţionale şi locale.

În general, o funcţionalitate optimă a unei firme presupune, printre altele, şi o analiză

detaliată a factorilor exogeni şi a factorilor endogeni (din cadrul sistemului), factori ce

influenţează realizarea obiectivelor.

Evoluţia unităţilor economice moderne este determinată esenţ ial şi de raporturile sale cu mediu

( factorii exogeni).

Mediul ambiant se defineşte ca fiind totalitatea elementelor exogene firmei, de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiin ţifică, organizatorică, juridică, psiho-

socială, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţ inerea

resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Printr-o astfel de definire rezultă necesitatea abordării mediului ambiant într -o viziune dinamică,

cuprinzătoare, capabilă să surprindă, atât evoluţiile convergente, cât şi divergenţe dintre

componentele sale, de natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţ ilor

microeconomice.

Principalele categorii de factori de mediu care au o influen ţă majoră asupra firmelor sau

asupra unor componente ale acestora sunt:

factorii economici;




Sofia Totolici 36

factorii de management;

factorii tehnici şi tehnologici;

factorii demografici;

factorii socio-culturali;

factorii politici;

factorii ecologici;

factorii juridici.

Aceşti factori se recomandă să fie trataţi într -o viziune sistemică, datorită multiplelor

interdependenţe ce se stabilesc între ei.

a. Factorii economici

Cuprind ansamblul elementelor de natură economică din mediul cu acţiune directă asupra activităţ ilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt:

pia ţa internă;

pia ţa externă;

pârghiile economico-financiare.

Factorii economici ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea

firmele, influenţează decisiv, atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul

de plecare în abordarea unor asemenea studii specifice vieţii întreprinderilor îl reprezintă studiul

pieţei care furnizează informaţii referitoare la:

nivelul şi structura cererii;

nivelul pre ţ urilor;

concuren ţ a etc.

Pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi

vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce îi sunt specifice.

Piaţa reprezintă principala legătură dintre producţ ie şi consum, principala modalitate

prin care se verifică concordan ţ a dintre nivelul şi structura produc ţ iei şi cele ale cererii sociale,

finalizându-se ac ţ iunea legii cererii şi a ofertei, a legii valorii.

Prin intermediul pârghiilor economico-financiare, statul intervine în economia de piaţă,

în vederea asigurării pluralismului economic.

În cadrul acestora, o poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin




Sofia Totolici 37

intermediul sistemului de salarizare şi al profitului care, ca factor economic de mediu, este

concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.

O poziţie importantă o deţin şi: pre ţ urile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile , impozitele,

fiecare din acestea, influenţând nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti.

Utilizarea lor poartă amprenta tipului de proprietate, şi implicit, tipului de agent economic.

b. Factorii de management

Factorii de management exogeni firmei sunt alcătuiţ i din totalitatea elementelor manageriale ce

influen ţează direct sau indirect unitatea economică , cum ar fi:

mecanismul de planificare macroeconomic;

sistemul de organizare a economiei na ţ ionale;

modalităţ ile de coordonare;

mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte întreprinderea

respectivă;

mecanismele motiva ţ ionale;

calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil

constituirea firmelor şi, mai ales, funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.

c. Factorii tehnici şi tehnologici

Din această categorie fac parte:

nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;

calitatea tehnologiilor ce pot fi achizi ţ ionate;

calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces;

numărul şi nivelul licen ţ elor şi brevetelor înregistrate;

capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra

întreprinderii, această categorie de factori ai mediului îşi pune amprenta, în principal, pe gradul

de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au

un rol decisiv în susţinerea procesului de reformă dacă se ţine cont, de situaţia deosebit de critică

a economiei, din acest punct de vedere.




Sofia Totolici 38

Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor

reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-proiectare şi concepere a unor produse şi tehnologii

cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor întreprinderi

sau sectoare de activitate. Un asemenea lucru este posibil numai în condiţiile atragerii masive de

capital străin, în special în zonele defavorizate ale economiei, în care se manifestă decalaje

apreciabile tehnice şi tehnologice, dar şi economice ( productivitatea şi rentabilitate scăzută ).

d. Factorii demografici

Aceşti factori includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei,

direct sau indirect. Din această categorie fac parte:

numărul populaţ iei;

structura socio- profesională a acesteia;

ponderea popula ţ iei ocupate;

popula ţia activă;

rata natalităţ ii şi mortalităţ ii;

durata medie de via ţă.

De remarcat că, resursele umane, prin calitatea lor, influen ţează calitatea activităţ ilor

microeconomice.

La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a personalului de

conducere şi execuţie din firmele româneşti, un rol important îl au firmele de consultan ţă ce

prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învăţământ, aflat în plin proces de

restructurare.

Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea

substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea şcolii româneşti spre

asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei.

e. Factorii socio-culturali cum ar fi:

structura socială a populaţ iei;

ocrotirea sănătăţ ii;

învăţămîntul;

cultura;




Sofia Totolici 39

ştiin ţ a;

mentalitatea etc.,

au o influen ţă directă sau indirectă asupra întreprinderii.

Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie, atât la îmbunătăţirea structurii socio-

profesionale a populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la

formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.

f. Factorii politici

Acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se în

principal, în politica economică şi socială, politica ştiin ţei, politica învăţământului, politica

externă, cu influenţă , atât în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi

obiectivele şi mijloacele de realizare a lor .

Managementul microeconomic este, la rândul său, influenţat nemijlocit de factorii politici prin

impactul pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor

de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.

În categoria factorilor politici se mai include şi politica altor state, care alături de politica

organismelor politice internaţionale exercită o influenţă majoră asupra activităţii firmelor.

g. Factorii ecologici

Au o influenţă importantă asupra firmelor. Din aceştia fac parte:

resursele naturale;

apa;

solul;

clima;

vegeta ţ ia;

fauna.

În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi

dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi

diversifică necesitând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către

managementul macroeconomic.




Sofia Totolici 40

h. Factorii juridici

Sunt constituiţi din ansamblu reglementărilor juridice, cu infl uen ţă directă sau indirectă asupra

firmei şi managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt:

legile,

decretele,

hotărârile guvernamentale,

ordinele ministrilor,

deciziile prefecturilor,

deciziile primăriilor ,

care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici.

Influenţa factorilor juridici se manifestă, atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor

( Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ în acest domeniu), cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea lor.

Sunt reglementate prin acte normative: organismele de conducere participativă a RA

(regiilor autonome) şi SC ( societăţ ilor comerciale), mecanismele decizionale şi structural

organizatorice derulate în cadrul acestora, precum şi componenţa lor.

Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului (economici, de

management, tehnici şi tehnologici, politici) îşi exercită impactul, prin intermediul unor acte

normative, al unor reglementări, din care se detaşează: legea salarizării, legea investiţ iilor de

capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea

învăţământului, legea cercetare-dezvoltare, legea finan ţ elor publice.

Ca atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai

mediului, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.

2.7 Teste grilă

Testul 1 Agenţii economici sunt:

a) persoane sau grupuri de persoane fizice;b) persoane sau grupuri de persoane juridice;c) participanţi la viaţa economică; d) participanţi la viaţa socială; e) participanţi la viaţa social-economică.





Sofia Totolici 41

1. (a,b,c);2. (a,b,e);3. (a,d);4. (b,c);5. (b,e).

Testul 2

Producerea de bunuri materiale şi servicii nonfinanciare se realizează în: a) firme;b) gospodării; c) administraţii private; d) administraţii internaţionale.

Varianta corectă este: 1. a;2. (a,b,c);3. (a,b,c,d);4. b.

Testul 3

Fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici sunt determinate de costurile: a) materiilor prime;b) bunurilor;c) serviciilor;d) manoperei;e) consumurilor intermediare.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c);2. (a,d,e);

3. (a,b,d,e);4. (b,c,d,e).

Testul 4 Regia autonomă se caracterizează prin:

a) este o unitate economică proprietate publică; b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale; c) nu este persoană juridică; d) funcţionează pe bază de gestiune economică; e) nu are autonomie financiară.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);

2. (a,b,c);3. (a,b,d);4. (b,c,d,e).

Testul 5 Societatea cu răspundere limitată:

a) este o formă de societate comercială; b) este o societate mixtă; c) are elemente comune cu societăţile de capitaluri;




Sofia Totolici 42

d) are elemente comune cu societăţile de persoane. Varianta corectă este:

1. (a,b,c,d);2. (a,b,c);3. (a,c,d);4. (b,c,d).

Testul 6 Criteriul de condiţionare în demersul de înfiinţare a I MM-urilor este:

a) criteriul teritorial;b) criteriul tehnic-tehnologic;c) criteriul economic;d) criteriul social.

Testul 7 Mediul sistemului întreprinderii se referă la:

a) economia de piaţă; b) revoluţia tehnico-ştiinţifică; c) particularităţile naţionale şi locale; d) cultura organizaţională.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b,c);3. (a,b,d);4. (b,c,d).

Testul 8 O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară este denumită:'

a) firmă comercială; b) societate comercială; c) societate economică; d) firmă economică.

Testul 9 Regia autonomă se caracterizează prin:

a) este proprietara bunurilor din patrimoniul său; b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale; c) întocmeşte anual bilanţ contabil; d) nu are personalitate juridică; e) este persoană juridică.


1. (a,b,c,d);2. (a,b,c,e);

3. (b,c,e);

4. (a,c,d).

Testul 10 Conform reglementărilor Comunităţii Economice Europene sunt considerate întreprinderi mijlocii celecare au:

a) de la 101 la 500 de salariaţi;




Sofia Totolici 43

b) de la 201 la 500 de salariaţi; c) de la 250 la 500 de salariaţi; d) de la 201 la 400 de salariaţi.

Testul 11 Avantajele lMM-urilor sunt:

a) adaptabilitatea mare la cererile pieţei; b) sistem de informare direct;

c) crearea de noi locuri de muncă; d) protecţia socială a salariaţilor ridicată; e) posibilitatea realizării de investiţii sistematice.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);

2. (a,b.c);

3. (b,c,d,e);

4. (a,c,d).

Testul 12

Principalele pârghii economico- financiare prin care statul intervine în economia de piaţă sunt: a) cointeresarea materială; b) preţurile şi tarifele; c) creditele;

d) taxele şi dobânzile


1. (b,c,d);

2. (a,b,d);

3. (a,b,c,d);

4. (a,c,d).

Testul 13 Gruparea agenţilor economicise face în funcţie de următoarele criterii:

a) forme de proprietate;

b) forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie; c) sfera sau domeniul de activitate;

d) aria geografică; e) tipul profitului.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);

2. (a,b,c,e);

3. (a,b,c);

4. (a,b,d,e);

Testul 14 Veniturile administraţiilor publice provin din:

a) titluri de proprietate;

b) vărsăminte obligatorii efectuate de celelalte categorii de agenţi economici; c) contribuţii voluntare; d) venituri din proprietăţi.

Varianta corectă este: 1. a;




Sofia Totolici 44

2. b;

3. (b,c,d);

4. (a,c,d).




Sofia Totolici 45

Capitolul 3

Organizarea firmei

3.1 Organizarea procesuală

3.1.1 Definire şi elemente componente

În general, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect în

elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de

sinteză ameliorat.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală în elemente componente ( opera ţ ii, timpi, mi şcări etc.), analiza acestora cu scopul

regrupării lor în funcţ ie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea

şi/sau complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează,

precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării

lor şi a realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea

func ţiunilor întreprinderii şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii, sarcini etc.

În afara organizării procesuale, organizarea firmei, ca obiect al managementului mai

cuprinde şi alte forme concrete de manifestare.

Astfel, dacă ne referim la structura firmei ca ansamblu personalului, al obiectelor muncii,

al mijloacelor de muncă etc., precum şi al rela ţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării

obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Dacă ne referim la

sistemul informa ţ ional dintr-o întreprindere, ca ansamblu datelor, informaţ iilor, circuitelor

informa ţ ionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informa ţ iilor, se poate vorbi de organizarea sistemului informa ţ ional .

Între aceste laturi ale organizării firmei ca obiect al managementului există o strânsă

interdependenţă.

Spre exemplu: organizarea procesuală prin delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor etc.,

influenţează modul de constituire a compartimentelor etc., în cadr ul structurii organizatorice, deci influenţează




Sofia Totolici 46

organizarea structurală. Pe de altă parte, analiza relaţiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate

influenţa delimitarea activităţilor, atribuţiilor etc.

Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi

modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective ale firmei.

Rezultă că, pentru organizator este important de a dispune de descrieri cât mai logice, adecvate ş i

şi clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora, ale func ţiunilor, activităţilor care concură la

realizarea lor.

Se numeşte func ţ iune a întreprinderii ansamblul activităţ ilor omogene şi/sau

complementare desfăşurate de personalul de o anumită specialit ate, folosind metode şi tehnici

specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.

Observaţie: Obiectivele fundamentale ale firmei sunt funcţii de obiective derivate sau de gradul I şi anume:

comercial, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, de personal. Fiecare obiectiv derivat de gradul I este

funcţie de obiective de gradul II ş.a.m.d.

Activitatea, se poate defini ca fiind ansamblu atribu ţ iilor omogene realizate de personal

ce posedă cunoştiin ţ e de specialitate dintr-un d omeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii

obiectivelor derivate de gradul II.

Atribu ţ ia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic, de personal cu cuno ştin ţ e

specifice unui domeniu mai restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina , element component al atribuţiei , reprezintă o componentă de bază a unui proces

de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv

individual şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.

Graf ic, elementele componente ale organizării procesuale pot fi reprezentate conform

figurii 3.1:




Sofia Totolici 47

Fig. 3.1 Elementele componente ale organizării procesuale

3.1.2 Funcţiunile întreprinderii

În cadrul firmelor, funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare

etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în următoarele situaţ ii:

poten ţială sau virtuală, atunci când din anumite raţiuni, ce ţin de asigurarea unei

eficienţe, atât în firma respectivă, cât şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se

manifestă într -o anumită perioadă;

integrală, atunci când unele activităţi specifice sunt desfăşurate în cadrul firmei, iar

altele, de o amploare şi complexitate deosebită, se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;

reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul

firmei respective.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei depinde de

manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, cu intensităţi diferite, în

funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

Unanim recunoscute ca funcţiuni ale unei firme sunt: a) func ţ iunea de cercetare-dezvoltare;

b) func ţ iunea de produc ţ ie;

c) func ţ iunea comercială;

d) func ţ iunea financiar-contabilă;

e) func ţ iunea de personal.




Sofia Totolici 48

a. Func ţ iunea de cercetare-dezvoltare

Func ţ iunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţ ilor care se

desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de idei noi

şi a transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni constă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile

descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. O firmă în cadrul căreia func ţ iunea de cercetare-

dezvoltare nu se manifestă , chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este

sortită stagnării.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în

toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru

activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a lua în considerare întreaga sferă decuprindere ( probleme economice, de management ) are repercusiuni negative asupra eficienţei

activităţii de ansamblu a unităţii.

Dintre principalele activităţi ale acestei funcţiuni pot fi enumerate:

cercetarea ş tiin ţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, care

are ca scop descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

investi ţ ii şi construc ţ ii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea

resurselor materiale, financiare şi de muncă în fonduri fixe, prin realizarea de noi capacităţi de

producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

organizarea produc ţ iei şi a muncii, ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din

domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a

activităţii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific, în primul rând, acestei funcţiuni, este

economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, însă, în special, de energie.

b. Func ţ iunea de produc ţ ie

Func ţ iunea de produc ţ ie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării

lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.




Sofia Totolici 49

Funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

fabricarea sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse,

servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;

controlul tehnic de calitate (CTC ) al materiilor prime, semifabricatelor, ansamblurilor

pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu

mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;

întreţ inerea şi reparea utilajelor, în vederea menţinerii acestora în stare de

funcţionare, preîntâmpinării şi evitării, pe cât posibil, a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;

produc ţia auxiliară, prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a

fabricaţiei de bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie

necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că, în mod er onat, unii

conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în

detrimentul celor de perspectivă.

c. Func ţ iunea comercială

Func ţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor

din domeniul stabilirii legăturilor unităţilor economice cu mediul, în vederea procurării

mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al

unităţii.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:

aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la

timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în condiţii bune a proceselor de

producţie;

desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea

contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;

marketingul , având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în

vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.

În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în sensul

cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu, în vederea organizării activităţii




Sofia Totolici 50

viitoare.

d. Func ţ iunea financiar-contabilă

Func ţ iunea financiar-contabil ă r eprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează

obiectivele privind ob ţ inerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţ ii, precum şi

înregistrarea şi eviden ţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţ ii.

În general, rolul fun ţ iunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai

ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi

chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar

să se adopte cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţ i.

Între activităţile acestei funcţiuni se pot evidenţia:

activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;

activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a

fenomenelor economice din cadrul firmei.

e. Func ţ iunea de personal

Func ţ iunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei

pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţ ialului uman necesar.

Principalele activităţi cuprinse în această funcţiune se referă la: planificarea,

promovarea, retribuirea şi protec ţ ia personalului.

În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure, în orice moment, un

echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii. Acest echilibru este greu de realizat

având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea

economică.

3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei

Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept componente ale

funcţiunilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni. Ca urmare, manifestarea

corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni, după cum apariţia

unei dereglări în cadrul unei funcţiuni produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.




Sofia Totolici 51

În figura 3.2, se prezintă aceste legături exprimate grafic.

Fig. 3.2 Interdependenţa func ţ iunilor firmei

Dacă în cadrul funcţiunii F1 (spre exemplu, comercială ) se va produce o dereglare, atunci

va apare un efect nefavorabil şi în desfăşurarea activităţii A (spre exemplu, aprovizionare), care

va produce dereglări în funcţiunea F2 (de produc ţ ie). Este posibilă şi influenţa inversă, adică de

accentuare a dereglării în modul de manifestare a funcţiunii F1 ca urmare a dereglărilor din F2.

Luând în considerare cele două cicluri de dereglări de la F1 la F2 şi invers, se poate vorbi

de o auto-agravare a dereglărilor. În aceste condiţii, rolul managementului constă în a întrerupe

procesul de auto-agravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului necesar.

Pe lângă procesul de auto-agravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se poate vorbi şi de

un proces de dereglare în lanţ. Dacă în exemplul prezentat, dereglarea funcţiunii F2, cauzată de

dereglări în funcţiunea F1, produce dereglări în funcţiunea F3 ( financiar-contabilă ), aceasta la

rândul ei poate genera cauzele unor alte dereglări ş.a.

Ca urmare a acestor interdependenţe, rezultă necesitatea ca managerii de pe niveluri

ierarhice diferite să acţioneze pentru asigurarea manifestării corespunzătoare a tuturor

funcţiunilor.

3.2 Organizarea structurală

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile,

atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi

posibilităţilor fiecărei unităţi economice în parte.

Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblu persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al rela ţ iilor dintre acestea, astfel constituite încât, să asigure premisele

organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

A

B

Funcţiunea

F1

Funcţiunea

F2




Sofia Totolici 52

Structura organizatorică este un subsistem important al sistemului de management. Ea

prezintă două mari părţ i:

structura de conducere sau funcţională;

structura de producţie sau operaţională.

Structura de conducere ( func ţională) reune şte ansamblul persoanelor, compartimentelor

şi rela ţ iilor organiza ţ ionale astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţ iile economice,

tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceslor de execu ţ ie.

Structura de produc ţ ie ( opera ţională) este alcătuită din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi rela ţ iilor organiza ţionale constituite în vederea realizării directe a

obiectului de activitate al firmei.

Atât la nivelul structurii de conducere, cât şi la cea de producţie, se regăsesc

componentele primare, care definite de la simplu la complex sunt:

a) postul;

b) func ţ ia;

c) compartimentul;

d) rela ţ iile organizatorice;

e) nivelul ierarhic;

f) ponderea ierarhică.

a. Postul

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competen ţ elor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al firmei. Postul

reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice în funcţie de care construcţia acesteia

este mai mult sau mai puţin raţională.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei, ca obiective

individuale. Prin realizarea şi combinarea lor succesivă se asigură realizarea scopului final al

firmei.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribu ţ ii.

Adaptarea firmei la exigenţele mediului solicită ca aceste componente primare ale

structurii să fie astfel concepute încât să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblu. De aceea, postul

trebuie să fie dinamic şi flexibil pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.




Sofia Totolici 53

O altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de post au

dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale, este competen ţ a

organiza ţională sau autoritatea formală. Aceasta se acordă titularului de post fiind oficializată

prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc.

În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:

ierarhică;

func ţională.

Autoritate ierarhică, acţionează asupra persoanelor. Se concretizează în declanşarea unor

acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizate, fiind asemănătoare puterii executive.

Acest tip de autoritate se exercită în domeniul operaţ ional.

Autoritate func ţională, este exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în

proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum? trebuie executate diferite activităţ i ale

unităţii. Se exercită în domeniul funcţ ional şi poate fi asemănată puterii legislative.

În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună ş i de competen ţă sau

autoritate profesională.

Autoritatea profesională este exprimată la nivelul de pregătire şi experienţa de care

dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la

realizarea obiectivelor derivate şi generale, de către ceilalţi componenţi ai structurii

organizatorice.

Responsabilitatea este obliga ţ ia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţ ii, de a realiza

obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă

de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.

Proiectarea conţinutului postului se conf runtă cu necesitatea asigurării unui echilibru

permanent, dar dinamic, între obiectivele individuale, ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini,

competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie

să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi

exprimarea clară a sarcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor.

b. Func ţ ia

Func ţ ia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere a autorităţ ii şi responsabilităţ ii.




Sofia Totolici 54

Spre exemplu: funcţiei de şef de serviciu îi corespunde, în cadrul unei firme, un număr variabil de posturi,

515 sau chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz

întinderea autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu, în general, posturile le individualizează, la nivelul

elementelor specifice: obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.

Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile, respectiv

funcţiile, pot fi grupate în:

posturi (funcţii) de conducere;

posturi (funcţii) de execuţie.

Posturile ( func ţ ii) de conducere, sunt caracterizate printr-o pondere ridicată a

competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii;

Posturile ( func ţ ii) de execu ţ ie, sunt posturile în a căror componenţă se regăsesc

competenţele, sarcinile şi responsabilităţile a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a

deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

c. Compartimentele

Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii cu

conţinut similar şi/sau complementar.

Compartimentele se definesc ca fiind ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţ irelativ omogene ce solicită cunoştin ţ e specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice,

social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într -un anumit

spa ţ iu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.

Compartimentele constituie elemente constructive ce asigură realizarea obiectivelor de

gradul II.

După modul în care contribuie la realizarea obiectivelor , compartimentele pot fi:

opera ţ ionale;

func ţ ionale.

Compartimentele opera ţ ionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor

derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor, fie că se obţin produse sau părţ i de

produse care constituie obiectul fabricaţiei, fie că se prestează o serie de servicii absolut necesare




Sofia Totolici 55

obţinerii producţiei. În cadrul acestor compartimente se exercită, cu prioritate, autoritatea

ierarhică. În această categorie se includ: atelierele şi sec ţ iile de produc ţ ie şi service, serviciile de

aprovizionare, desfacere, depozite etc.

Compartimentele func ţ ionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele

fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei, asigurând, în

acelaşi timp, asistenţa de specialitate (tehnică, economică, organizatorică ) tuturor

compartimentelor structurii organizatorice. În această categorie se includ serviciile:, birourile

care elaborează strategiile şi politicile globale sau în domeniile: comercial, competiţie tehnică,

personal învăţământ etc.

d. Rela ţ iile organizatorice

Rela ţ iile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii, instituite prin reglementări oficiale. Ele reflectă complexitatea raporturilor ce sestabilesc între componentele primare ( post, func ţ ie) şi agregate (compartimente) ale structurii.

În funcţie de con ţ inutul lor, relaţiile organizatorice se împart în:

rela ţ ii de autoritate;

rela ţ ii de cooperare;

rela ţ ii de control;

rela ţ ii de reprezentare.

Rela ţ iile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,

exercitarea lor fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri de relaţii:

Relaţii ierarhice, exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de

conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura poate fi reprezentată

printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în funcţie de ”densitatea” relaţiilor

ierarhice;

Relaţiile funcţionale, rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun

anumite com partimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente, prescripţii;

Relaţiile de stat major, iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii de către conducerea superioară, unor persoane sau colective, în vederea

soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a competenţelor




Sofia Totolici 56

atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoane delegate, ci ca urmare a reprezentării

conducerii superioare.

Rela ţ iile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în

compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe.

Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind punţi de legătură

între posturi sau compartimente, rela ţ iile de cooperare se mai numesc şi rela ţii de pasarelă.

Rela ţ iile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea

controlului (CFI, CTC ) şi celelalte compartimente ale structurii.

Rela ţ iile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei ş i

reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane juridice

şi fizice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

linii orizontale, la aceea şi distan ţă faţă de managementul de vârf al firmei. În cazul societăţilor

comerciale al căror unic acţionar este statul, ca şi în cazul regiilor autonome, managementul de

vîrf al firmei este Consiliul de Administraţie (care prin Legea Privatizării a înlocuit Consiliul

Împuterniciţ ilor Statului).

Factorii de influen ţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt grupaţi în două categorii:

factori care au o influen ţă direct proporţională asupra numărului de niveluri

ierarhice (dimensiunea firmei, diversitatea activităţ ilor şi a atribu ţ iilor, complexitatea

produc ţ iei);

factori care au o influen ţă invers propor ţională asupra numărului de niveluri

ierarhice (competen ţ a managerilor ).

f. Ponderea ierarhică

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul

compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în

raport invers propor ţ ional.

Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile:




Sofia Totolici 57

pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare;

pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele în care se

desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică, de mare complexitate, către

compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter de rutină.

Necesitatea dimensionării corecte a acestui element, ce conferă ordine în cadrul structurii

organizatorice, a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de ” ponderi ierarhice optime”. Efectul

supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării ş i

controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a

compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii organizatorice.

3.3 Organizarea informală

Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al rela ţ iilor interumane

stabilite spontan între membrii unei organizaţ ii, orientate spre satisfacerea unor interese

personale.

Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea organizării informale ţ in de afectivitate,

satisfac ţ ii, interese, aspira ţ ii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării, originea

socială etc.

Componenta de bază a organizării informale o constituie grupul informal . Acestareprezintă o reunire, cu o durată variabilă, a unui număr restrâns de membri, bazată pe

similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune.

Spre exemplu: ”bisericu ţ ele”, fracţiunile, grupurile, care iau cafeaua împreună în pauze, constituie

manifestări ale organizării informale, în speţă, ale grupului informal.

Corespunzător postului din organizarea formală, fiecărui component al organizării

informale îi revine un rol , definit ca ansamblu de comportamente pe care al ţii îl aşteaptă, în mod

legitim, din partea individului.

Conducerea grupului informal revine unui lider informal . Datorită capacităţii de

conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii, liderul câştigă autoritatea

neformală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţ ilor grupului

informal, precum şi asupra altor persoane din cadrul firmei.

Comunicarea interpersonală sau intergrupuri se realizează prin intermediul rela ţ iilor

informale. Acestea se pot defini ca fiind ansamblul interdependen ţ elor dintre membrii grupurilor




Sofia Totolici 58

informale şi dintre grupuri reglementate prin normele de grup. Ele asigură organizării informale

caracter dinamic. Frecvenţa şi intensitatea lor constituie factorii de mobilitate a grupurilor

informale.

În funcţie de modul de circulaţie al informaţiilor, rela ţ iile informale pot fi:

rela ţ ii de tip şuvi ţă - informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;

rela ţii de tip margaretă – liderul grupului, deţinător şi furnizor de informaţii,

comunică cu fiecare membru în parte;

rela ţ ii de tip ciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup,

care la rândul lor furnizează informaţii altor persoane ş.a.m.d.;

rela ţ ii necoerente - circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate

aleatoare.

Între membrii grupului se pot stabili:

rela ţ ii de cooperare – determină o stare afectivă, favorabilă creşterii contribuţiei

organizării informale la realizarea obiectivelor organizării formale;

rela ţ ii de competi ţ ie – determină o stare tensionată între membrii organizaţiei

informale, poate constitui o cauză generatoare de disfuncţionalităţi în cadrul organizării formale.

Între organizarea formală şi cea informală există, atât asemănări cât şi deosebiri.

Asemănări:

se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi;

servesc realizării unor obiective;

au caracter dinamic (obiectivele se modifică în timp);

au caracter general ( se regăsesc în orice organizaţ ie).

Deosebiri:

marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa

actelor normative, a reglementărilor oficiale;

constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor

aspiraţii personale, în timp ce organizaţia formală este un instrument al realizării unor obiective

ce armonizează interesele individuale şi de grup.




Sofia Totolici 59

3.4 Teste grilă

Testul 1

Organizare principalelor componente ale firmei se realizează la nivelul:

a) conducerii superioare;b) conducerii medii;c) conducerii inferioare.

Varianta corectă este: 1. (a,b);2. (b,c);3. a;4. b.

Testul 2 Organizarea formală are drept conţinut principal:

a) funcţiunile;

b) activităţile; c) atribuţiile; d) sarcinile;e) fazele.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);2. (a,b,c,d);3. (b,c,d);4. (a,b,d,e).

Testul 3 Autoritatea ierarhică:

a) acţionează asupra persoanelor;

b) este exercitată asupra unor activităţi;

c) se exercită în domeniul funcţional;

d) se materializează în proceduri.

Testul 4 Relaţiile de autoritate:

a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;

b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de

execuţie;

c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către

conducerea superioară, a unor persoane sau colective;

d) se stabilesc între prosturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.




Sofia Totolici 60

Testul 5 Informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului în cazul:

a) relaţiilor de tip ciorchine;

b) relaţiilor de tip margaretă;

c) relaţiilor necoerente; d) relaţiilor de tip şuviţă.

Testul 6 Strategiile care se referă la ansamblul activităţilor firmei se numesc:

a) parţiale;

b) integrate;

c) globale;

d) de consolidare.

Testul 7 Componentele organizării informale sunt:

a) postul;b) funcţia: c) grupa informală; d) norma de conduită a grupei; e) relaţiile informale; f) nivelul ierarhic.


1. (a,b,c,f);2. (a,b,c);3. (c,d,e);4. (c,d,e,f);

Testul 8 Autoritatea funcţională se caracterizează prin:

a) acţionează asupra persoanelor;

b) este exercitată asupra unor activităţi;

c)

se exercită în domeniul operaţional; d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.

Testul 9 Relaţiile de stat major:






Sofia Totolici 61

execuţie;

c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către

conducerea su perioară, a unor persoane sau colective;

d) se stabilesc între prosturi pe acelaşi nivel ierarhic.

Testul 10 Liderul comunică numai cu anumite persoane din grup în cazul:

a) relaţiilor de tip ciorchine;

b) relaţiilor de tip margaretă;

c) relaţiilor necoerente;

d) relaţiilor de tip şuviţă.

Testul 11 Strategiile care se bazează pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei se numesc:

a) ofensive;

b) administrativ-economice;

c) de specializare;

d) economice.

Testul 12 Autoritatea funcţională se caracterizează prin:

a) se exercită în domeniul operaţional;

b) acţionează asupra persoanelor;

c) se materializează în proceduri care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi;

d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.

Testul 13 Relaţiile de cooperar e:



execuţie;

c) iau naştere ca urmare a dereglării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de cătr e

conducerea superioară, a unor persoane sau colective;




Sofia Totolici 62

d) se stabilesc între posturi pe acelaşi nivel ierarhic.

Testul 14 Relaţiile care determină o stare de tensiune între membrii organizaţiei informale sunt:

a) relaţiile necoerente;

b) relaţiile de cooperare;

c) relaţiile de competiţie;

d) relaţiile de tip margaretă.

Testul 15 Strategiile care situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe sunt:

a) ofensive;

b) economice;

c) de consolidare;

d) de diversificare.




Sofia Totolici 63

Capitolul 4

Capacitatea de producţie

4.1 Definirea şi relaţia generală de calcul

Capacitatea de produc ţ ie (CP) reprezintă producţia maximă, de o anumită structură şi

calitate, care se poate ob ţine într -o unitate de produc ţ ie (loc de muncă, atelier, secţ ie,

întreprindere) în decursul unui interval de timp dat, în condiţ iile folosirii depline a fondurilor

fixe productive şi de organizare ra ţională a producţ iei muncii.

Capacitatea de producţie caracterizează posibilităţ ile poten ţ ial productive ale unei unităţide producţie într -o perioadă considerată. Ea nu trebuie confundată cu volumul de producţie

planificat sau realizat.

Definiţia scoate în evidenţă faptul că în determinarea capacităţii de producţie nu trebuie

luate în considerare unele dificultăţ i de moment ce pot să apară în desfăşurarea normală a

produc ţ iei, situaţii cauzate de lipsa temporară a materiilor prime, greutăţi în desfacerea

produselor finite, insuficienţa forţei de muncă sau a altor lipsuri subiective în organizarea

producţiei şi a muncii.

Prin însăşi esenţa ei, noţiunea de capacitate de producţie constituie un indicator tehnico-

economic dinamic, ce caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi într -un

interval de timp dat, permiţând mobilizarea integrală şi eficientă a acestuia.

Capacitatea de producţie nu este fixă, stabilită odată pentr u totdeauna ( fie prin

documenta ţia de proiect, fie din precizările din fişele tehnice ale întreprinderilor constructoare

de ma şini). Ea este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie, a

factorului uman.

Este eronat de a înlocui calculul ştiinţific al capacităţii de producţie prin situaţii de fapt,

reprezentate prin volumul producţiei efective realizate în decursul unei anumite perioade de timp.

O asemenea interpretare empirică nu permite reliefarea gradului de încărcare a agregatelor,

echipamentelor şi utilajelor, excluzându-se posibilitatea evidenţierii rezervelor care ar putea duce

la majorarea producţiei pe seama unei mai bune utilizări a fondurilor fixe în funcţiune.




Sofia Totolici 64

Cunoa şterea mărimii reale a capacităţii de producţie are o importan ţă practică pentru:

fundamentarea principalelor sec ţ iuni ale planului de produc ţ ie;

descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale unităţ ii, dimensionarea şi

stabilirea pe această bază a necesarului sau excedentului de maşini unelte;

alegerea solu ţ iei optime de concentrare, profilare, specializare şi cooperare în

produc ţ ie.

Este important să se stabilească periodic gradul de folosire a capacităţii de producţie şi

factorii de influenţă.

Capacitatea de produc ţie se determină, în general, ca produs între mărimea caracteristicii

dimensionale a unităţii de producţie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator

de utilizare extensivă ) şi indicatorul utilizării intensive, conform relaţiei:

CP ATI; [buc/an; t/an]

în care: - A este caracteristica dimensională a unităţii de producţie, cum ar fi numărul de utilaje

de acelaşi tip (buc), suprafaţa de producţie (m2);

- I este indicatorul de utilizare intensivă, stabilit în funcţie de consumul de timp şi

suprafaţa necesară pe unitatea de produs (buc/oră ), (t/oră ), (t/m2) etc;

- T este indicatorul de utilizare extensivă ( fondul de timp disponibil al perioadeiconsiderate), în (ore/an), (ore/trim.), (ore/lună ), pe unitatea de utilaj.

Calculul capacităţii de producţie prezintă variante şi aspecte complexe, condiţionate de

natura şi particularităţile procesului din fiecare ramură industrială.

4.2 Principii de bază şi factori determinan ţi în calculul capacităţ ii de produc ţ ie

4.2.1 Principii de bază

Particularităţ ile procesului de producţie în construcţia de maşini implică respectarea

următoarelor principii de bază în determinarea capacităţ ii de produc ţ ie:

a) capacitatea de produc ţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de unităţ ile de

produc ţie de bază (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj, asamblare). Restul unităţilor

productive, cum ar fi cele auxiliare (sculerie, repara ţ ii şi întreţ inere etc.), de deservire (transport




Sofia Totolici 65

şi depozitare) şi anexe (colectarea şi transportul de şeurilor ) pot influenţa, de la caz la caz, doar

asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie;

b) determinarea capacităţ ii de produc ţie a întreprinderii se începe cu efectuarea

calculelor la nivel inferior (locuri de muncă, grupe de maşini unelte) şi se continuă, succesiv, cu

stabilirea capacităţii de producţie la niveluri superioare (ateliere, sec ţ ie);

c) stabilirea capacităţ ii de produc ţie a fiecărei verigi superioare se face în funcţ ie de

capacitatea de produc ţie a unităţ ilor componente principale (conducătoare) cu explicitarea

locurilor înguste;

d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existen ţ a unui grad de asigurare

normal al unităţ ilor de produc ţ ie cu resurse materiale şi umane, fără a se lua în considerare

deficien ţele de orice natură;

e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic, ceea ce implică recalcularea ei întimp.

4.2.2 Factori de influenţă

Factorii care au influen ţă asupra mărimii gradului de folosire a capacităţ ii de produc ţ ie

se grupează în două mari categorii, în funcţie de modul cum acţionează în cadrul procesului de

producţie:

a) factori care influen ţează mărimea capacităţ ii de produc ţ ie (cre şterea sau scădereaacesteia);

b) factori care ac ţionează asupra gradului de utilizare a capacităţ ii de produc ţ ie.

a) Din categorie factorilor care influen ţează mărimea capacităţ ii de produc ţ ie (cre şterea

sau scăderea acesteia) fac parte:

valoarea fondurilor de investi ţ ii pentru dezvoltare şi reutilarea unităţilor de

producţie; mărimea parcului de utilaje şi nivelul tehnic al acestora (ritmul de înlocuire a

ma şinilor unelte uzate fizic şi moral);

mecanizarea şi automatizarea proceselor de produc ţ ie;

introducerea şi extinderea procedeelor tehnologice noi;

concentrarea, profilarea şi specializarea produc ţ iei.




Sofia Totolici 66

b) Din categorie factorilor care ac ţionează asupra gradului de utilizare a capacităţ ii de

produc ţ ie se pot evidenţia:

regimul de lucru ( zile lucrătoare anual, numărul de schimburi lucrate pe zi, durata

pauzei);

durata reparaţiilor planificate ale utilajelor, probabilitatea de avarii;

abaterea de la sortimentul de producţie optim sau de la profilul unităţii respective;

modificarea formelor, dimensiunilor şi calităţii materialelor semifabricatelor şi

pieselor finite, faţă de cele prescrise în documentaţia tehnică;

gradul de calificare a forţei de munbcă;

lichidarea locurilor înguste, cooperarea activă între locurile de muncă şi unităţile

productive în scopul utilizării eficiente a tuturor disponibilităţilor existente.

4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini

Determinarea capacităţii de producţie, în conformitate cu principiile de bază enunţate,

necesită parcurgerea următoarelor etape:

a) culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare pentru calcul;

b) calculul capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare, elaborarea balanţei

capacităţii de producţie, stabilirea verigii principale şi a capacităţii de producţie la nivelul unităţii

de producţie respective şi stabilirea „locurilor înguste” şi a excedentului de capacitate;

c) elaborarea planului de măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea „locurilor

înguste” şi folosirea disponibilităţilor de la verigile cu excedent de capacitate.

4.3 Unităţi de măsură

Stabilirea unităţilor în care se exprimă capacitatea de producţie se face în funcţie de:specificul de producţie;

caracterul fabricaţiei (omogenă, eterogenă );

nivelul şi formele specializării unităţilor de producţie;

stadiul proceselor tehnologice ( prelucrări primare, prelucrări mecanice, montaj,

asamblare).




Sofia Totolici 67

În practica planificării se folosesc următoarele unităţi pentru măsurarea capacităţ ii de

produc ţ ie:

a) naturale:

fizice, se exprimă producţia care se realizează de către unităţile productive, în conformitate cu

nomenclatura şi sortimentul planificat; capacitatea de produc ţie se exprimă în bucăţ i, produse,

semifabricate;

de greutate, se utilizează în cazul secţiilor primare (turnătorie, forjă ) şi în secţiile de

construcţii metalice; capacitatea de produc ţie se exprimă în tone produs sau tone semifabricate.

b) conven ţ ionale , se alege, în mod convenţional un anumit produs de bază, restul

produselor se echivalează, cu ajutorul coeficienţilor, în funcţie de produsul de bază;

capacitatea de producţie se poate exprima, spre exemplu în tractoare de 15CP;

4.4 Date ini ţ iale

Posibilitatea efectuării calculelor de capacitate de producţie şi precizia acestora este

condiţionată de existenţa şi calitatea datelor iniţiale. Principalele categorii de date iniţiale se

referă la:

a. Volumul şi structura produc ţ iei, N 1 , N 2 , …, N j…, N p unde: N – volumul de produse necesar, în conformitate cu cerinţele economiei naţionale, în

decursul unei perioade de timp, T; [buc/an], [buc /trim.];

j – sortimentul de produse fabricate în intervalul de timp T; j 1 … p.

Se consideră că întreprinderea are un sortiment omogen dacă j 1 sau atunci cînd toate produsele

N1, N2, …, N j sunt înrudite tehnologic.

b. Parcul de utilaje. m1 , m2 , …, mi ,…ml

unde, mi – numărul de maşini unelte sau utilaje din fiecare grupă „i” omogenă din punct de

vedere al destinaţiei tehnologice (strunguri, ma şini de găurit );

i 1… l – grupe de mşini unelte.

Gruparea utilajului existent în cadrul unităţilor de producţie, din punct de vedere al




Sofia Totolici 68

gradului de participare în procesul de producţie, poate fi reprezentat schematic ca în figura 4.1.

Fig. 4.1 Gruparea utilajului existent în întreprindere

c. Suprafa ţ a de produc ţ ie (S p) este suprafaţa productivă disponibilă în cadrul secţiilor de

turnătorie, montaj, asamblare etc, în [m2];

Sp St – Sa

în care: St – suprafaţa totală a secţiei, [m2];

Sa – suprafaţa auxiliară ocupată de magazii, drumuri de trecere, birouri etc., [m

2

].

d. Fondul de timp de lucru al utilajului

Fondul de timp de lucru al utilajului depinde de:

durata perioadei considerate;

perioadele de timp de inactivitate datorate regimului de lucru;

repara ţ iile utilajelor.

În funcţie de aceşti parametrii se deosebesc următoarele categorii de fonduri de timp:

fondul calendaristic, Fc Zc Ks h, (ore/an, ore/sem, …);

fondul tehnic, Ft (Zc – Rk ) 24 – Rc;

fondul nominal , Fn Zl Ks h;

fondul disponibil , Fd (Zl – Rk ) H – Rc;

fondul efectiv, Fef Fd – Tp

Utilaj existent în

cadrul întreprinderii

instalat neinstalat

stabilit să

lucreze

în reparaţie capitală

„R k ”

temporar

disponibil

în

rezervă

Repartizat a fi

instalat

Disponibil pentru

întreprindere lucrează nu lucrează

ca rezervă pentru

dezvoltarea

din cauza

schimbării

uzat

fizic




Sofia Totolici 69

în care: Zc – număr zile calendaristice în perioada considerată;

Zl – număr zile lucrătoare în perioada considerată;

h – ore lucrate pe schimb;

Ks – număr de schimburi lucrate pe zi;

Rk – timp de staţionare în reparaţii capitale ale utilajelor în perioada considerată, în

conformitate cu graficul de reparaţii, în zile;

Rc – idem pentru reparaţii curente I şi II, revizii tehnice, în ore;

H – numărul de ore lucrate pe zi, conform regimului de lucru planificat, (ore/zi);

Tp – pierderi de timp neplanificate din cauza unor deficienţe de natură tehnico-

organizatorică.

e. Normele de timp. t ij1 , t ij2 , …, t ijg , …, t iju

în care: tijg - reprezintă timpul normat pentru prelucrarea unei piese „g” a produsului „ j” la

grupa de maşini unelte „i”, în [ore ma şină/buc] sau [om ore/buc];

În cazul în care, din totalul de piese diferite (g = 1,2 …u) ale unui produs „ j”, mai multe tipuri de

piese se prelucrează la grupa de maşini unelte de tipul „i”, atunci timpul normat ce revine pe un

produs sau pe un set de piese necesare unui produs se calculează cu o relaţ ie de forma:

tij =

u

g 1

∙ qg ∙tijg, [ore ma şină/set ],

în care,

qg – numărul de piese identice de tipul „g” ce intră în componenţa unui produs „ j”.

f. Suprafa ţa necesară „S pj”

Este suprafaţa productivă necesară pe unitatea de produs „ j”, în [m2 /buc] şi se determină cu o

relaţie de forma:

Spj = Sbj + Saj,

în care:

Spj – suprafaţa productivă, [m2];

Sbj – suprafaţa de producţie conform gabaritelor produsului respectiv, [m2];

Saj – suprafaţa auxiliară necesară muncitorilor pentru efectuarea lucrărilor, [m2].

Toate informaţiile primare necesare calculului, după ce au fost culese de la




Sofia Totolici 70

compartimentele corespunzătoare se prelucrează, sistematizează şi apoi se centralizează, pentru

fiecare unitate de producţie în parte, în tabele de forma tabelului 4.1:

Tabelul 4.1

Date primare necesare calculului capacit ăţ ii de producţie

Sortimente

Grupe de

Maşini-unelte

Timpi normaţi pe produse şi

grupe de utilaje

Nr.de

utilaje

(buc)

Coeficienţi medii

progresivi de

îndeplinire

a normei1 2 … j … p

1 t11 t12 … t1j … t11 m1 t11

2 t21 t22 … t2j … t11 m2 t11

… … … … … … … … …

i ti1 ti2 … tip … t11 mi t11

l t11 tl2 … tlp … t11 m1 t11

Cantitatea anuală de produse

(buc/an)N1 N2 … NJ … NP - -

4.4.1 Metode de calcul

Metodele de rezolvare a cazurilor particulare ce pot fi întâlnite, în cazul determinăriicapacităţii de producţie, pot fi împărţite în două grupe:

a) metode de calcul clasic, care urmăresc ca proporţiile dintre valorile N1, N2, …, Np

care reflectă necesităţile economiei naţionale în perioada dată, să se regăsească între capacităţile

de producţie rezultate;

b) metode de calcul bazate pe programarea matematică, care urmăresc optimizarea, în

raport cu anumite criterii economice.

4.5 Determinarea capacităţ ii de produc ţ ie a sec ţiilor de prelucrări mecanice şi a

întreprinderilor

Calculul capacităţii de producţie prezintă particularităţi în funcţie de tipul structurii de

producţie a fiecărei secţii, tehnologică sau pe obiecte.




Sofia Totolici 71

4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică

Caracteristica secţiilor de prelucrări mecanice, a căror structură de producţie are la bază

principiul de specializare tehnologică, este amplasarea utilajelor pe grupe de maşini unelte

omogene din punct de vedere a destinaţiei tehnologice. La fiecare grupă de maşini unelte, se

prelucrează diferite piese „g” aparţinând produselor „ j”. Pentru fiecare grupă de maşini unelte, se

determină capacitatea de producţie.

4.5.1.1 Etapele determinării capacităţii de producţie

EI – culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare necesare calculului şi

centralizarea lor într -un tabel de forma tabelului 4.1;

E2 – determinarea capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare (locuri de muncă, grupe

de ma şini unelte), construirea balanţei capacităţii de producţie a verigilor componente, stabilirea

verigilor principale şi a capacităţii de producţie tehnice şi de regim pe secţie.

4.5.1.2 Determinarea capacităţii de producţie la nivelul grupelor de maşini unelte

În funcţie de caracterul producţiei (omogenă sau eterogenă ) se deosebesc următoarele

procedee de calcul a capacităţii de producţie:

a. în cazul producţiei omogene, când la grupa de maşini unelte, se prelucrează piese „g”,

aparţinând unui singur tip de produs „ j”, calculul capacităţii de producţie tehnice „Ct” şi a

capacităţii de regim „Cr” se efectuează direct în unităţi naturale conform relaţiilor,

Cti =Tti

Fti[buc/an];

Cri =Tni

Fdi∙ Kpi [buc/an];

în care: Fti şi Fdi – fondurile de timp de lucru anual tehnic şi disponibil pe grupe de maşini unelte

omogene din punct de vedere tehnologic în [ore- ma şină/an];

Tti - consumul de timp de muncă, realizat în cele mai bune condiţii tehnico-economice,

norma tehnică de timp [ore-ma şină/ buc.];

Tni - consumul de timp de muncă normat [ore-ma şină/ buc.];




Sofia Totolici 72

Kpi - coeficientul mediu progresiv al îndeplinirii normelor de timp.

b. în cazul producţiei eterogene, când la grupa de maşini unelte se prelucrează piese „g”

aparţinând diferitelor tipuri de produse „ j” ( j = 1, …, p), capacitatea de producţie se poate calcula

prin două procedee:

în unităţ i conven ţ ionale;

în unităţ i naturale.

În unităţi convenţionale

În esenţă, acest procedeu transformă producţia eterogenă într -o producţie omogenă. În

acest scop, capacitatea de producţie tehnică şi de regim a grupei de maşini unelte se determină în

unităţi convenţionale conform relaţiilor:

Cti =Ttci

Fti[u.c./an];

Cri =Tnci

Fdi∙ Kpi [u.c./an];

în care: Fti şi Fdi – au aceleaşi semnificaţii;

Ttci - timpul mediu pe unitatea convenţională calculat ca o medie ponderală a timpilor

realizaţi de executanţii cu cea mai bună calificare, pe unitatea de produse „ j” ce se

prelucrează la grupa de maşini unelte „i”, [ore-ma şină/ u.c.];

Tni - timpul mediu pe unitate convenţională de produs, acordat în fişele tehnologice,

[ore- ma şină/ u.c.].

Ttci =

P

j 1

∙ Ttij ∙ a j, [ore-ma şină/u.c.];

Tnci =

P

j 1

∙ Tnij ∙ a j, [ore-ma şină/u.c.],

în care: a j – coeficientul structurii tipice a sortimentului de producţie; exprimă o pondere:




Sofia Totolici 73

a j =

P

j

Nj

Nj

1

,

în care: N j – numărul de tipuri de produse din gama „ j”

P

j

Nj1

- numărul total de produse din gama sortimentului „ j”.

Modul de calcul a lui „a j” este valabil numai pentru cazul când solicitările beneficiarilor

( N j) sunt exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Când volumul de producţie se exprimă în

diferite unităţi de măsură, acestea se transformă cu ajutorul manoperei în unităţi omogene.

Spre exemplu, avem 70 de strungari, 40 de raboteze, 50 maşini găurit; dacă a j reprezintă ponderea

strungurilor în numărul de produse total, atunci a j =504070

70

=16070 .

În unităţi naturale

Relaţiile de calcul a capacităţii de producţie direct în unităţi naturale se obţin printr-un şir

de transformări ale relaţiilor de calcul de capacitate de producţie în unităţi convenţionale.

C j = Ci ∙ a j, [buc/an],

în care: C j – capacitatea de producţie pe produs „ j”;

Ci - capacitatea de producţie pe grupe de maşini – unelte „i”.

4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii

Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale se stabileşte în funcţie de

capacitatea de producţie a secţiei de bază, care are un rol principal (conducător ) în ansamblul

secţiilor de bază componente. În acest scop se construieşte balanţa pe întreprindere a secţiilor de

bază.

La stabilirea sec ţiei de bază principale se iau în consuderare următorii factori:

a) volumul şi structura pe sec ţ ii a fondurilor fixe ( parcul de ma şini); aici intră ponderea

pe secţii a fondurilor fixe şi în cadrul lor ponderea utilajelor ce lucrează efectiv;




Sofia Totolici 74

b) ponderea fiecărei secţii în manopera totală pe produse (cea din durata totală de

prelucrare pe ma şini unelte);

c) gradul de înzestrare a forţei de muncă cu fonduri fixe;

d) nivelul şi formele de specializare ( pe produse, pe piese sau tehnologică ).

Spre exemplu: în construcţiile de maşini secţiile de prelucrări mecanice sunt verigi principale, excepţie fac

întreprinderile specializate pe stadii tehnologice unde secţiile de turnătorie, forjare sau asamblare pot fi, de la caz la

caz, principale.

În cadrul secţiilor a căror capacitate de producţie este sub nivelul capacităţ ii de producţie

pe întreprindere, se impune elaborarea unor măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea

locurilor înguste.

Corelarea capacităţii de producţie ale secţiilor auxiliare, de servire şi anexe cu capacitatea

de producţie a secţiilor de bază reprezintă o condiţie esenţială pentru obţinerea unui coeficient cât

mai ridicat de utilizare a capacităţii de producţie.

4 6 Factorii de optimizare a folosirii utilajelor

Aceşti factori constituie un sistem unitar, care se intercondiţionează. Menţinerea

echilibrului şi a corelaţiei între factori (subsisteme) presupune un proces permanent de reglare.

Acesta nu se poate obţine decât pe baza cunoaşterii conţinutului şi comportamentului fiecăruifactor cu ansamblul sistemului.

Grafic interdependenţa dintre factori se poate reprezenta ca în figura 4.2:

Factori de conducere

Factori de folosire

extensivă

Factori sociali UTILAJ

Factori de folosire

intensivă




Sofia Totolici 75

Fig. 4.2 I nterdependenţa factorilor de folosire a utilajelor

4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă

Se face după criteriul gradului de participare în procesul de producţ ie, figura 4.3

Fig. 4.3 Optimizarea factorilor de folosire extensivă

Rezerve de folosire extensivă a

ReducereaFolosirea

Punerea în

funcţiune a

utilajelor

Folosirea

utilajelor instalate

care nu

Extinderea

regimului de

lucru a

Mărirea

nivelului tehnic

şi organizatoric




Sofia Totolici 76

4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă

Fig. 4.4 Optimizarea factorilor de folosire intensivă

4.7 Teste grilă

Testul 1

Capacitatea de producţie este:

a) producţia maximă obţinută într -un interval de timp în condiţiile folosirii depline afondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii;

b) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi;

c) este fixă, stabilită odată pentru totdeauna; d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie; e) producţia efectivă obţinută într -un anumit interval de timp.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b);3. (b,e);

4. (b,d,e);5. (a,c).

Testul 2 Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt:

a) mărimea parcului de utilaje; b) mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie; c) regimul de lucru;

Rezerve de folosire intensivă a

Perfecţionare

a procesului

Îmbunătăţirea

concepţiei la

proiectarea

Mecanizarea

complexă şi

Intensificarea introducerii Optimizarea

Linii moderne de

Eliminarea abaterilor de la

Coturi optime de

Creşterea calificării şi




Sofia Totolici 77

d) durata reparaţiilor planificate ale utilajelor; e) gradul de calificare a forţei de muncă.

Varianta corectă este: 1. (a,b);2. (c,d,e);3. (d,e);

4. (a,b,c).

Testul 3 Utilajul instalat dintr-o întreprindere poate fi:

a) stabilit să lucreze; b) disponibil pentru întreprindere; c) în rezervă; d) temporar disponibil;e) în reparaţie capitală.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);2. (a,b,c);3. (a,c,d,e);4. (b,c,d,e).

Testul 4 Din categoria factorilor de folosire extensivă a capacităţii de producţie fac parte:

a) folosirea utilajelor inactive;b) reducerea opririi utilajelor;c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;d) optimizarea producţiei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.

Varianta corectă este: 1. (a,b);

2. (a,b,c,d,e);3. (c,d,e);4. (d,e)

Testul 5 Din categoria factorilor de folosire intensivă a capacităţii de producţie fac parte:

a) folosirea utilajelor inactive;b) reducerea opririi utilajelor;c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;d) optimizarea producţiei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.


1. (a,b);2. (a,b,c,d,e);3. (c,d,e);4. (d,e).

Testul 6 Capacitatea de prod ucţie este:




Sofia Totolici 78

a) fixă, stabilită odată pentru totdeauna; b) producţia maximă obţinută într -un interval de timp în condiţiile folosirii depline a

fondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii; c) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul

productiv al unei unităţi; d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie; e) producţia efectivă obţinută într -un anumit interval de timp.

Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b);3. (a,e);4. (a,d,e);5. (b,c).




Sofia Totolici 79

Partea a II – a Sistemul condus

Capitolul 5

Concepte de bază ale proiectării producţiei în timp şi spaţiu

5.1 Procesul de produc ţie şi structura sa în construcţia de maşini

5.1.1 Definire

Întreprinderea din construcţia de maşini are ca funcţie de bază producţia unor bunuri

materiale, ce ia diferite forme şi care se realizează prin satisfacerea unor procese de producţie.

Conţinutul acestor procese este foarte complex, incluzând fabricaţia propriu-zisă, cât şi o

serie de alte activităţi, dar care influenţează direct proiectarea, cercetarea şi asimilarea, vânzarea,

realizarea etc.

Prin fabrica ţ ie se înţelege acea parte a activităţ ilor de produc ţie, ce constă în folosirea

ma şinilor, utilajelor, a altor resurse ale întreprinderii şi pornind de la anumite materii prime, să

se ob ţină produsele finite. Acestea trebuie să fie de o calitate superioară, cu un cost scăzut ş i latermenele de execuţie prevăzute.

Prin proces de produc ţ ie se înţelege totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul

mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea ,

organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite necesare

societăţ ii.

În orice ramură industrială, procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două

laturi, procesul tehnologic şi procesul de muncă .

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă, a

obiectelor muncii, prin modificarea formelor, a dimensiunilor, compozi ţ iei chimice sau structurii

interne şi dispozi ţ iei spa ţ iale a acestora.

Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţ iei industriale.




Sofia Totolici 80

5.1.2 Clasificarea proceselor de producţie

După felul cum procesul de producţie participă la transformarea mărimilor de intrare în

mărimi de ieşire, se disting:

a) procese de produc ţie de bază; b) procese de produc ţ ie auxiliare;

c) procese de produc ţ ie de deservire;

d) procese de produc ţ ie anexe.

a. Procesele de bază

Sunt acele procese de producţie în care au loc transformări ale mărimilor de intrare

(obiectelor muncii) în mărimi de ieşire ( produse finite) şi care reflectă obiectivul de bază al

întreprinderii (s pre exemplu: procesele care contribuie la transformarea materiei prime în maşini

unelte; procesul de producere a energiei electrice).

Procesele de bază se împart în:

procese pregătitoare sau primare, cuprind procesele de pregătire a semifabricatelor

(turnare, forjare, trasare-debitare, tratament termic);

procese prelucrătoare, în care au loc prelucrările semifabricatelor; ponderea cea mai

mare o au operaţiile de prelucrări mecanice ( strunjirea, frezarea, găurirea etc.);

procese de montaj ( asamblare)- finisare, cuprind operaţiile de montaj final, probe,

rodaj sau de protecţie şi finisare etc.

b. Procesele auxiliare

Sunt acele procese care contribuie direct la desfăşurarea proceselor de bază (spre

exemplu: procesele de gestiune şi producere a SDV-urilor , procesele de întreţ inere şi repara ţ ii a

utilajelor , procesele de producere a diferitelor forme de energie utilizată în industrie, de gestiune

a energiei). c. Procese de servire

Sunt acele procese care au ca rol să asigure buna realizare a proceselor de bază ş i

auxiliare, participând indirect la realizarea produsului finit ( spre exemplu: activităţ ile de

transport intern, activităţ ile de depozitare, de distribui ţ ie a diferitelor forme de energie).

d. Procesele anexe




Sofia Totolici 81

Sunt acele procese care contribuie la valorificarea resurselor reziduale (spre exemplu:

confec ţ ionarea ambalajelor, valorificarea de şeurilor, confec ţ ionarea bunurilor de larg consum

din de şeuri, împachetarea aşchiilor, regenerarea uleiurilor, a emulsiilor ).

5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii

Sec ţ ia este veriga distinctă, din punct de vedere administrativ, în care se execută un

produs ori o parte din acesta, sau, unde are loc un stadiu al unui proces tehnologic.

Atelierul este subunitate a secţiei sau unitate independentă, în cadrul căruia se execută, fie

aceleaşi activităţi din punct de vedere tehnologic, fie anumite operaţii necesare unor repere,

subansambluri, ansambluri.

5.2 Tipuri de produc ţ ie

5.2.1 Definire

Tipul de producţie reprezintă un ansamblu de caracteristici calitative dintre cele mai

importante în construcţiile de maşini.

Tipul de produc ţ ie este definit de ansamblul de factori productivi interdependen ţ i care,

determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării proceselor de producţie în spaţ iu şitimp, permite crearea unor condi ţ ii materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării

fabrica ţ iei la parametrii optimi de eficien ţă economică.

În concepţia sistemică, caracteristica tipologică a unui proces de producţ ie rezultă, în

principal, din interacţiunea următorilor factori:

volumul producţiei ce se realizează din fiecare sortiment în intervalul de timp

considerat;

complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor;

gradul de perfecţionare al tehnicii.

Ca efect al acţiunii simultane a acestor factori rezultă un anumit grad de stabilitate şi

omogenitate în timp a fabricaţiei, specific fiecărui tip de producţie.

În concluzie, cunoaşterea tipului de producţie are o deosebită importan ţă practică deoarece

aceasta influenţează şi determină:




Sofia Totolici 82

metodele de organizare a produc ţ iei şi a muncii;

structura de produc ţie a întreprinderii şi a sec ţ iilor;

gradul de înzestrare tehnică a întreprinderilor;

organizarea locurilor de muncă;

pregătirea fabricaţ iei;

conducerea activităţii întreprinderii.

5.2.2 Clasificare

Se cunosc trei tipuri de producţie (figura 5.1):

individuală;

de serie;

de masă.

Fig.5.1 Tipuri de producţie

a. Tipul de produc ţie individuală (unicat)

Producţia individuală prezintă caracteristici proprii ce impun cerinţe deosebite în

organizarea producţiei. Schimbarea continuă a produselor care se fabrică presupune modificări

permanente în organizarea producţiei şi folosirea unor maşini cu grad mare de universalitate.

Caracteristici:

varietate mare a tipurilor de produse fabricate (se realizează într -un număr redus);

mică

Producţieaciclică

Sisteme de producţie

Sistemul de producţieindividuală

Sistemul de producţiede serie

Sistemul de producţiede masă

Producţieciclică

mijlocie mare




Sofia Totolici 83

lipsa periodicităţii în fabricarea produselor ;

imposibilitatea specializării tehnologice a locurilor de muncă şi a permanetizării

anumitor piese şi detalii pe anumite locuri de muncă. Datorită fabricării unei game largi de

produse şi în cantităţi mici, locurile de muncă nu se pot specializa pe produse. O varietate mare

de produse determină o varietate de piese, repere şi operaţii, care neputând fi fixate pe anumite

locuri de muncă, se schimbă odată cu schimbarea produsului;

numărul mare de produse relativ diferite, care se prelucrează pe aceeaşi maşină

unealtă, necesită ma şini unelte cu nivel ridicat de universalitate, aceasta implică ca

echipamentele tehnologice folosite să fie universale. Deci, randamentul va fi foarte redus;

varietatea mare a prelucrărilor ce se realizează pe fiecare loc de muncă impune

folosirea unor muncitori cu înaltă calificare. Ei trebuie să răspundă diversităţilor constructive ale

produselor;

schimbările frecvente în reglajul maşinilor unelte ( particularităţ i de prindere,

prelucrare, transport al fiecărui reper ) conduc la cre şterea duratei de fabrica ţ ie a produselor ;

conlucrarea între beneficiar şi furnizor este necesară în scopul precizării tuturor

elementelor comenzii, din punct de vedere tehnic;

laboratoarele de cercetări au sarcini mult mai dificile decât la serie;

controlul tehnic de calitate are un rol important, mai important decât la serie, deoarece

se efectuează control ul la fiecare opera ţ ie.

b. Tipul de produc ţ ie de serie

Seria de produse reprezintă cantitatea de produse de acelaşi fel din nomenclatura de

produse a întreprinderii, ce trebuie fabricată într -o anumită perioadă şi ale cărei cheltuieli de

muncă necesare fabricării, nu solicită decât o parte din timpul disponibil al perioadei. Producţia

de serie impune, în acest context, repetarea fabricaţiei aceluiaşi produs.

În situaţia în care volumul de muncă necesar realizării unui produs nu permite folosirea

integrală a fondului disponibil al parcului de maşini, pentru întreaga perioadă programată, se

procedează la lansarea în fabricaţie a unor produse apropiate ca tip sau a altora diferite.

Caracteristici:

constan ţ a, relativ mai mare, a produc ţ iei în comparaţie cu producţia unicat şi

restrângerea gamei produselor fabricate;




Sofia Totolici 84

posibilitatea stabilirii relative a unor operaţii asemănătoare pe fiecare loc de muncă, ce

permite introducerea unor ma şini unelte cu un oarecare grad de specializare;

apare posibilitatea folosirii unor ma şini unelte universale cât şi a unor ma şini unelte

specializate;

ma şinile unelte sunt a şezate pe grupe omogene de ma şini (spre exemplu: strunguri

mari, mici etc).

trecerea reperelor de la o opera ţ ie la alta se face pe loturi, în vederea reducerii

timpului de pregătire-încheiere.

În funcţie de mărimea nomenclatorului produselor fabricate (gamei), a gradului de

specializare a fiecărui loc de muncă, se distinge producţie:

de serie mare;

de serie mijlocie;

de serie mică.

Producţia de serie mare

Are caracteristici apropiate de produc ţia de masă , deoarece execută o nomenclatură

redusă de produse (tipuri de produse), dar din fiecare tip de produs se execută cantităţi mari.

Schimbarea tipurilor de produse ce se fabrică are loc la intervale mari de timp, ceea ce permite o

mai bună folosire a forţei de muncă. Producţia de serie mijlocie

C aracterterizează tipul de producţ ie de serie.

Producţia de serie mică.

Are caracteristici apropiate de produc ţ ia individuală , deoarece se organizează pentru

fabricarea unei nomenclaturi mari de produse, dar fiecare tip de produs se realizează în cantităţi

mici. Aceasta conduce la o reducere a gradului de folosire a maşinilor unelte, a forţei de muncă

etc.

c. Tipul de produc ţ ie de masă

Producţia de masă se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de

produse, ajungând la un singur produs, dar produsele se realizează în cantităţi foarte mari.

Caracteristici




Sofia Totolici 85

mare constan ţă a fabricaţ iei, aceleaşi produse fabricându-se pe perioade mari de timp.

În acest context apare posibilitatea de adâncire a specializării fabricaţ iei, specializare care nu are

în vedere fabrica în totalitate, ci se adânceşte până la secţii, ateliere şi locuri de muncă. În cadrul

întreprinder ilor constructoare de maşini, secţiile şi atelierele se specializează pe părţi componente

ale unui produs complex, incluzând atât prelucrările mecanice cât şi montajul. Locurile de muncă

la acest tip de produc ţ ie devin strict specializate, executându-se uneori o singură operaţie de

prelucrare a unui produs sau a unei părţi componente. Aceasta permite utilizarea pe scară largă a

echipamentelor tehnologice specializate, adaptate pentru executarea unei singure operaţii, faze

dintr-o operaţie, în cele mai bune condiţii tehnologice;

utilajele folosite, ma şinile unelte, sunt specializate, creându-se premisele pentru

folosirea ma şinilor automate, specializate pentru automatizarea producţiei şi pentru robotizare;

transportarea obiectelor muncii se poate face cu ma şini specializate (transporturi

sigure);

CTC-ul se poate executa cu mijloace perfec ţionate, fiind inclus în liniile de flux.

executan ţ ii care efectuează operaţiile de prelucrare se specializează în efectuarea

acestor opera ţ ii;

programarea fabrica ţ iei şi urmărirea realizării acesteia se simplifică, executându-

se centralizat , la nivel de întreprindere.

5.3 Metode de determinare a tipului de producţ ie

Teoriile care încadrează un proces de producţie într -un anumit sistem (tip) de producţie, în

funcţie de volumul de producţie planificat sau de ritmul mediu de fabricaţie, ţin seama numai de

latura cantitativă a fabricaţiei, neglijând latura calitativă, ce depinde de complexitatea

constructivă şi tehnologică a produselor care se fabrică şi de nivelul tehnic al utilajelor şi

instalaţiilor.

Unele teorii încadrează un proces industrial într -un anumit sistem de producţie după

stabilitatea şi ritmicitatea în timp a fabricaţiei (metoda indicilor globali) sau după constanţa şi

omogenitatea lucrărilor ce se execută la locurile de muncă (metoda indicilor de constan ţă ).

Aceste metode au cea mai largă utilizare în aplicaţiile industriale.




Sofia Totolici 86

5.3.1 Metoda indicilor globali

Se bazează, în esenţă, pe faptul că fiecărui sistem de producţie îi este specific un anumit

grad de stabilitate şi omogenitate în timp a condiţiilor materiale în care se desfăşoară fabricaţia.

Particularitatea metodei constă în aceea că determină, cu ajutorul a opt (indici)

coeficien ţ i, la nivelul produsului şi al stadiilor proceselor de producţie, gradul de stabilitate şi

ritmicitate al fabrica ţ iei în perioada de timp considerată (de regulă un an). Metoda este operativă,

necesitând date puţine, deoarece se aplică la nivelul de ansamblu al unui produs ş i la nivelul

stadiilor semnificative ale procesului de producţie şi anume:

stadiul desfacerii producţiei;

stadiul de asamblare;

stadiul de prelucrare.

Pentru fiecare stadiu se calculează o serie de coeficienţi, după cum urmează.

a. Stadiul desfacerii produc ţ iei

coeficientul de continuitate a livrării (K 1) produsului „ j” luat în calcul, într -o

perioadă de plan,

K1 = 11

1 L,

în care: L- este numărul de luni din cadrul perioadei de plan în care este programată livrarea

produsului, în luni;

1, 11- număr de luni.

coeficient de stabilitate a livrărilor (K2), care reprezintă durata în luni a intervalului

dintre două livrări consecutive şi poate avea o valoare constantă sau variabilă;

coeficient de neuniformitate a livrărilor (K 3)

K3 = Nmed

Nmed N max,

în care: Nmax - este cantitatea maximă de pr oduse livrate lunar în perioada considerată (de plan);

Nmed - este cantitatea medie de produse livrate lunar în perioada considerată.




Sofia Totolici 87

b. Stadiul de asamblare

coeficientul de complexitate a procesului de asamblare a produsului (K4)

K4 =Fn

Tc,

în care: Tc - este durata ciclului de asamblare a produsului, în zile calendaristice;

Fn - este fondul nominal de timp al perioadei de timp considerată (365- sărbători [zile

anual] sau, 30- sărbători [zile lunar ].

coeficientul de ritm al asamblării ansamblului principal (K5)

K5 =rj

Tc; r j =

Nj

Fn

în care: r j - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al produsului din sortimentul „ j” în perioadaconsiderată;

N j - este cantitatea de produse din sortimentul „ j”, planificată în perioada considerată.

coeficientul de ritm al asamblării subansamblului principal (K 6)

K6 =rs

Tcs;

în care: rs - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al subansanblului principal s;

Tcs - este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal, s = (1,2, …, z).

c. Stadiul de prelucrare

coeficientul de ritm maxim al prelucrării (K 7)

K7 =rg

Tc max;

în care: rg - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului „g” cu durata maximă a ciclului de

prelucrare;Tcmax - este durata maximă a ciclului de prelucrare a unuia din reperele ce intră în

componenţa produsului respectiv.

coeficientul de ritm mediu al prelucrării (K 8)




Sofia Totolici 88

K8 =rmed

Tcmed ;

în care: rmed - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului considerat;

Tcmed - este durata ciclului de prelucrare a unui reper mediu din punct de vedere

constructiv şi tehnologic ce intră în componenţa produsului considerat.

Stabilirea caracteristicii tipologice a procesului de fabricaţie a unui produs se face pe baza

frecvenţei cu care se încadrează valorile calculate ale celor opt coeficienţi în limitele indicate,

pentru fiecare sistem de producţie.

Din cauza varietăţii şi complexităţii situaţiilor concrete din industrie, uneori, frecvenţa cu

care se încadrează valorile celor opt coeficienţi în scara de diferenţ iere nu este 100% sau

predominantă pentru un anumit sistem de producţie (unii coeficien ţi se încadrează într -un anumit

sistem de produc ţ ie, al ţii în altele). În aceste condiţii se cumulează succesiv frecvenţa, începând

de la producţia de masă spre cea individuală, până se obţine o valoare predominantă, iar sistemul

de producţie se determină la nivelul inferior al sistemelor luate în calcul.

Deoarece nu comportă un volum mar e de informaţii primare, metoda indicilor globali este

deosebit de utilă pentru stabilirea sistemelor de producţie, în etapa de pregătire constructivă şi

tehnologică, în vederea fundamentării deciziilor privind organizarea şi conducerea proceselor de

asimilare a noilor produse.

5.3.2 Metoda indicilor de constanţă

Este o metodă mai analitică, se aplică la nivel de reper -opera ţ ie pentru a stabili gradul de

omogenitate şi stabilitate în timp, a lucrărilor ce se execută la locul de muncă.

Gradul de omogenitate a lucrărilor poate fi măsurat cu ajutorul indicelui de constan ţă a

fabrica ţ iei (T g,i), care exprimă constanţa în timp a executării unei operaţii „i” a reperului „g” la un

anumit loc de muncă.

Indicele de constan ţă a fabricaţ iei T g,i se define şte ca fiind un raport între timpul necesar

pentru efectuarea unei opera ţii „i” a reperului „g” şi ritmul mediu al fabrica ţ iei.

Tg,i =rg

itg ,, rg =

Ng

Fn∙ 60, [min/buc]

în care: tg,i - este timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaţii „i” la piesa „g”, în




Sofia Totolici 89

[min/buc];

rg - ritmul mediu anual al fabricaţiei piesei „g”, în [min/buc];

g - 1, 2, …, u, tipul reperelor ce se fabrică în perioada de plan;

i - 1, 2, …, l, gama operaţiilor de prelucrare a fiecărui reper;

Fn - fondul nominal anual de timp, în [ore/an];

Ng - volumul anual de piese din tipul „g”, în [buc/an].

Ritmul mediu al fabrica ţ iei are valoare semnificativă numai atunci când, în decursul unui

interval de timp „T ”, se elaborează o cantitate N › 1 de piese (subansambluri, produse) de acelaşi

fel. În cazul când N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finită, deoarece, prin definiţie,

această noţiune exprimă intervalul de timp între lansarea / livrarea în / din fabricaţie, a două piese

(subansambluri, produse) identice, consecutive.

Pe măsură ce volumul producţiei creşte şi restul condiţiilor rămân neschimbate, la unanumit loc de muncă „i”, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar gradul de

omogenitate al lucrărilor creşte, apropiindu-se de valoarea maximă 1(T g,i = 1 când r g = t g,i).

În cazul când se ajunge la situaţia r g ‹ t g,i, atunci pentru respectarea tactului general al

fabricaţiei, conform principiului proporţionalităţii, sunt necesare mai multe locuri de muncă.

Aceasta nu înseamnă că este necesară creşterea indicelui de constanţă a fabricaţiei (T g,i) peste

valoarea 1. dimpotrivă, introducerea mai multor locuri de muncă conduce la o constanţă de

fabricaţie care scade, atunci când numărul locurilor de muncă creşte. În aceste condiţii, timpul ce

revine în medie pe bucată, pentru executarea unei operaţii „i”, la reperul „g”, se defineşte ca ritm

de lucru „l” şi se calculează cu relaţia,

lg =img

itg

,

,, [min/buc]

în care: mg,i - numărul de locuri de muncă (ma şini unelte) de acelaşi fel la care se efectuează

operaţia „i” a pieselor din reperul „g”.

Indicele constanţei fabricaţiei se determină, în acest caz, cu relaţia,

Tg,i =rg

ilg,.




Sofia Totolici 90

5.4 Legile şi principiile organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp

În industriile cu flux discontinuu, baza ştiinţifică a organizării procesului de producţie în

spaţiu şi timp o constituie următoarele legi şi principii specifice:

legea de bază a organizării procesului de producţ ie în spaţ iu şi timp, în conformitate

cu succesiunea opera ţ iilor proceselor tehnologice;

legea concordan ţ ei dintre con ţ inutul şi caracteristica tipologică a procesului de

produc ţie (individual, de serie, de masă) şi formele de organizare a procesului de produc ţ ie;

principiul propor ţionalităţ ii;

principiul paralelismului;

principiul ritmicităţ ii;

principiul continuităţ ii.

5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp

Această lege exprimă cerinţa obiectivă şi necesară ca planul general al întreprinderii, de

organizare spaţială şi zonare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe baza unui proces

tehnologic de ansamblu, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea

logică a tuturor proceselor tehnologice şi de muncă individuale, componente.

Neluarea în considerarea a proceselor tehnologice în ansamblu, nerespectarea succesiuniioperaţiilor procesului tehnologic global şi a celor parţiale, schimbarea tipurilor de maşini unelte a

utilajelor prevăzute în documentaţia tehnologică, conduce, în mod inevitabil, la apariţia locurilor

înguste, a discontinuităţilor în fluxul tehnologic şi influenţează eficienţa economică.

5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de

producţie şi formele de organizare a procesului de producţie

Fiecărui tip predominant de producţie trebuie să-i corespundă forme şi metode specifice

de organizare şi programare a fabricaţiei.

Cerinţele acestei legi impun cu stricteţe respectarea următoarelor principii de bază: principiul

propor ţionalităţii, principiul paralelismului, principiul ritmicităţii, principiul continuităţ ii.




Sofia Totolici 91

5.4.3 Principiul proporţionalităţii

Acest principiu se aplică în mod diferenţiat, în funcţie de condiţiile concrete de producţie

şi, în primul rând, de tipul predominant de producţie.

În condiţiile fabrica ţiei de masă şi de serie mare, unde se impune o îmbinare şi

sincronizare a componentelor discrete, astfel încât, procesul de producţie să poată fi considerat, în

ansamblul său, un proces continuu, respectarea integrală a cerinţelor principiului

proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Particularităţile producţiei de serie mare şi de

masă ( stabilitate în timp, continuitate şi omogenitate maximă a lucrărilor care se execută la

locurile de muncă ) determină ca specializarea verigilor de produc ţie să se facă după principiul

„obiectelor de fabricat ” căruia îi corespunde forma de organizare „în flux”, pe linii tehnologice.

Corespunzător acestor condiţii, principiu propor ţionalităţii trebuie să se aplice la nivel de reper-

opera ţie în cadrul fiecărei linii tehnologice. Astfel, între ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii

„i”, pentru reperul „g”, între acestea şi ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se

respecte simultan condiţiile:

lg,i ≤ lg,i+1 i = 1, 2, …, l; g = 1, 2, …, u;

lg,i ≤ r g;

rg∙ qg ≤ r j;

în care: lg,i - ritmul de lucru;

rg, r j - ritmul mediu anual impus;

rg = Ng

Fn ∙ 60 [min/buc], r j =

Nj

Fn ∙ 60 [min/produs];

Ng, N j - cantitatea anuală planificată din reperul „g”, respectiv produsul „ j”, în [buc/an];

qg - numărul de bucăţi din reperul „g”, pe produs „ j”.

În condi ţ iile produc ţiei de serie mică şi milocie, specializarea verigilor productive se face

conform principiului tehnologic, căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de ma şini. Înaceste sisteme, principiu proporţionalităţii se aplică global, (la nivel de grupe de ma şini unelte

omogene din punct de vedere tehnologic „i”) şi de set convenţional de repere pentru fiecare

sortiment de produse „ j”, (setul conven ţ ional cuprinde mul ţimea de repere care se prelucrează pe

grupa „i” de ma şini unelte). Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unei unităţi

productive existente se verifică prin condiţiile:




Sofia Totolici 92

CPi,j ≥ CPi+1,j i = 1, 2, …, l;

Ku ∙ CPi,j = N j,

în care:

CPi,j - reprezintă capacitatea de producţie a fiecărei grupe „i” de maşini -unelte, exprimată

în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul „ j”/an;

i - 1, 2, …, l, tipuri de maşini unelte interschimbabile tehnologic;

N j - cantitatea anuală de produse „ j”;

Ku = 0,85÷0,95, coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie.

În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului proporţionalităţii se face

prin intermediul balanţei capacităţii de producţie.

5.4.4 Principiul paralelismului

Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a

producţiei, care constă în îmbinarea raţională a principalelor elemente ale procesului de

produc ţ ie ( for ţa de muncă, mijloacele de muncă, obiectele muncii), astfel încât, să se asigure

desfăşurarea pe un front larg de lucru, în mod simultan, a cât mai multor faze (operaţ ii) ale

procesului de produc ţ ie.

Desfăşurarea în paralel a procesului de producţie are ca efect reducerea duratei ciclului

de fabrica ţ ie.

Practica activităţii industriale a consacrat trei forme tipice de organizare:

succesivă;

paralelă ;

mixtă.

Acestea reprezintă forme specifice de aplicare a principiului paralelismului la diverse tipuri de

producţie (individual, de serie, de masă ).

a) Forma de organizare succesivă

Este una din formele specifice de îmbinare raţională a elementelor materiale ale

procesului de produc ţie (mijloace de muncă şi obiectele muncii) cu for ţa de muncă, care face

posibilă circula ţ ia obiectelor muncii în procesul de producţie, pe loturi întregi. Transmiterea şi

începerea prelucrării lotului la fiecare operaţie următoare (i+1) se face numai după ce a fost




Sofia Totolici 93

terminată prelucrarea tuturor pieselor din lot la operaţia precedentă (i). Forma de organizare

succesivă se prezintă în două variante:

nu se respectă principiul proporţionalităţ ii;

se respectă principiul proporţionalităţ ii.

Varianta când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii determină o întrerupere în

circula ţ ia obiectelor muncii, din cauza lotizării acestora, ceea ce măreşte durata componentei

tehnologice a ciclului de fabricaţie. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabrica ţ ie

reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până l a terminarea ultimei

piese din lot .

Pentru exemplificare, să presupunem că avem de prelucrat un lot de 4 repere şi că pentru

execuţia reperului sunt necesare 5 operaţii cu timpii operativi prezentaţi în figura 5.2. Organizarea

succesivă, pentru această situaţie, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.2.

Fig. 5.2 Organizarea succesivă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii.

Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,

Ts' = n ∙

k

i

toi1

,

în care: n - numărul de piese din lot;

k - numărul operaţiilor tehnologice;




Sofia Totolici 94

toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.

Gradul de paralelism al formei de organizare succesive este la limita inferioară datorită

nerespectării principiului proporţionalităţii (în orice moment se găseşte în fabricaţie o singură

piesă ). Gradul de paralelism poate fi apreciat cu ajutorul indicatorului densităţ ii produc ţiei „ρ” ,

care măsoară numărul de piese din acelaşi reper „g” care se prelucrează la momentul „t” l a

opera ţ ii diferite.

Această formă de organizare se caracterizează prin:

durata maximă a componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie (comparativ cu alte

forme de organizare),

lipsa de continuitate în timp a procesului de producţie, determinată de lot izarea

obiectelor muncii; celelalte două elemente ale procesului de producţie, forţa de muncă şi

mijloacele de muncă sunt încărcate la maximum;

densitatea minimă a producţiei în unitatea de timp, dar uniform distribuită pe toată

durata ciclului de fabricaţie (g=1).

Organizare succesivă când se respectă principiul proporţionalităţ ii

În vederea respectării acestui principiu se calculează numărul de maşini unelte sau locuri

de muncă. Pentru aceasta s-a considerat ritmul mediu al fabricaţiei rg = 1,5 ore/buc.

mi =rg

toi,

în care: toi - timpul operativ al operaţiei „i”;

mi - numărul de maşini unelte necesare operaţiei „i”.

Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţii, pentru acelaşi

exemplu, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.3.




Sofia Totolici 95

Fig.5.3 Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţ ii

Caracteristici

Ca urmare a sporirii numărului de maşini unelte (locuri de muncă ) frontul de lucru se

lărgeşte, creşte corespunzător gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie în

spaţiu şi timp.

Creşterea gradului de paralelism are drept consecinţă mărirea densităţii procesului de

producţie şi reducerea considerabilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţ ie de

la Ts

' = 72 la Ts1

' = 33, ceea ce reprezintă o reducere cu 54,17%.

Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de

fabricaţie, variind între un maxim ( ρmax = 4) şi un minim ( ρmin = 1), menţinându-se lipsa de

continuitate a procesului de producţie, din cauza întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

b) Forma de organizare paralelă

Organizarea paralelă reprezintă acea formă specifică de îmbinare raţională a elementelor

materiale ale procesului de producţie cu forţa de muncă care face posibilă lansarea, prelucrarea

şi transmiterea obiectelor muncii de la opera ţia „i” la cea următoare „i+1”, individual şi fără

a şteptări. Pentru a fi posibilă respectarea acestor cerinţe, în cadrul unei operaţii „i” se calculează

micropauze între două repere succesive, micropauze care se determină cu o relaţie de forma:

Δi = tomax – toi

în care, tomax - timpul operativ maxim.




Sofia Totolici 96

Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii, pentru acelaşi

exemplu are următoarea reprezentare grafică (fig.5.4.

Fig. 5.4 Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii


Tp' =

k

i

toi1

+ (n-1) tomax ;

în care: n - numărul de piese din lot;

k - numărul operaţiilor tehnologice;

toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.

Caracteristici

Gradul de paralelism în această variantă, deşi limitat de condiţiile date, (structura

procesului tehnologic şi nerespectarea principiului propor ţionalităţ ii), contribuie la scăderea

maxim posibilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţ ie, comparativ cu celelalte

două forme de organizare ( succesivă şi mixtă ).

Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de

fabricaţie variind între o valoare maximă ( ρmax = 3) şi una minimă ( ρmin = 1).

Continuitatea procesul de producţie este asigurată numai pentru obiectele muncii, care

circulă fără aşteptări în producţie.

În condiţiile nerespectării principiului proporţionalităţii, organizarea paralelă conduce

la apariţia unor micropauze nerecuperabile în timpul de lucru (Δi), atât pentru utilaje, cât şi pentru

forţa de muncă.




Sofia Totolici 97

Aplicarea în astfel de cazuri, a formei de organizare paralelă este condiţionată de

efectuarea unor calcule de apreciere a oportunităţii şi eficienţei: pierderile cauzate de întreruperile

în folosirea utilajelor şi forţei de muncă să fie mai mici decât economia ce se obţine din scăderea

ciclului de fabricaţie.

Organizarea paral elă când se respectă principiul proporţionalităţ ii.

Respectarea principiului proporţionalităţii presupune determinarea numărului de maşini unelte

(locuri de muncă ).

Caracteristici

La acest tip de organizare gradul de paralelism al procesului de producţie este maxim,

densitatea este egală cu numărul total de maşini unelte, fiind uniform distribuită pe durata ciclului

de fabricaţie.

Continuitatea procesului de producţie este asigurată pentru toţi factorii procesului de

producţie: forţă de muncă, mijloace de muncă, obiectele muncii.

Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie este minimă,

Tp1' =

K

i

toi1

+ (n-1)rg

în care: rg - ritmul mediu de fabricaţie;

n - cantitatea de obiecte ale muncii.

c) Forma de organizare mixtă

Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii

Organizării mixte îi sunt caracteristice succesiunea prelucrării tuturor pieselor din lot la o

opera ţie începută, aşa cum este cazul organizării succesive, şi paralelismul efectuării operaţ iilor,

a şa cum este cazul organizării paralele. Pentru ca aceste două caracteristici să fie realizate este

necesar ca în cazul operaţiei următoare (i+1) cu durata mai mică decât operaţia anterioară (i), să

treacă o perioadă (Δ) din momentul terminării prelucrării primei piese din lot la operaţia (i) până

în momentul începerii prelucrării acestui lot la operaţia următoare (i+1).

Perioada de aşteptare (Δ) se determină cu relaţia:




Sofia Totolici 98

Δ = (toi – toi+1) (n-1) cu condiţia toi › toi+1

Dacă toi ≥ toi+1, atunci operaţia următoare începe imediat ce prima piesă a fost prelucrată la

operaţia (i).

Luând în considerare acelaşi exemplu, vom avea:

Δ2-3 = (4,5-1,5)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9;

Δ4-5 = (6-3)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9.

În figura 5.5 se reprezintă grafic mişcarea reperelor şi densitatea de producţie în cazul

organizării mixte când nu se respectă principiul proporţionalităţii.

Fig. 5.5 Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii


Tm =

K

i

toi1

+ (n-1) tok +

K

i 1

Δi,j+1,

în care: tok – durata ultimei operaţii

5.4.5 Principiul ritmicităţii

Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a

producţiei, ce constă în organizarea condiţiilor necesare, care să permită repetarea la intervale de

timp riguros determinate, în conformitate cu tactul general al fabricaţ iei, a aceloraşi lucrări la




Sofia Totolici 99

aceleaşi locuri de muncă pe toată durata schimbului de lucru. Aplicarea acestui principiu constă

în respectarea strictă a proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi

timp, stabilite prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului.

În produc ţia de masă parametrul ritmicităţ ii este ritmul mediu al fabrica ţ iei r g.

Asigurarea desfăşurării ritmice presupune, în acest caz ,respectarea condiţiei:

lg,i ≤ r g,

în care: i = 1, 2, …, l (numărul de operaţ ii);

lg,i - ritmul de lucru la operaţiei „i” a reperului „g”;

rg, r j - ritmul mediu anual al fabricaţiei.

Proiectarea ritmurilor de lucru - lg,i - în conformitate cu cerinţele principiului

proporţionalităţii, concomitent cu respectarea principiului paralelismului asigură condiţii tehnico-

organizatorice necesare pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie.

Cerinţele deosebit de restrictive ale fabricaţiei de masă impun asigurarea, nu numai a

condiţiilor necesare, ci şi suficiente pentru ca procesul de producţie în ansamblu să se desfăşoare

ritmic şi cu eficienţă maximă. În acest scop este imperios necesar ca în prealabil întreaga

activitate de servire a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu în funcţie de specificul

producţiei.

În cazul lansării cu întârziere a obiectelor muncii în fabricaţie din cauza slabei

aprovizionări a locurilor de muncă (rebuturile) sau depăşirii consumului unitar de manoperă (din

cauza defectării maşinilor unelte, SDV-urilor, nerespectării parametrilor regimului de aşchiere)

apar o serie de perturbaţii ce conduc la întreruperi (micropauze nerecuperabile) pentru toţi

factorii procesului de producţie (ma şini unelte, for ţă de muncă, obiectele muncii).

În cazul produc ţ iei de serie, datorită circulaţiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul

ritmicităţ ii este perioada de repetare a loturilor (R).

R = nl∙r,

în care: nl - mărimea lotului economic de obiecte ale muncii;

r - ritmul de fabricaţie.

Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în producţia de

serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie, întrucât perioadele de




Sofia Totolici 100

prelucrare ritmică a obiectelor muncii din cadrul lotului alternează cu pauze ş i intervale de timp

în care se prelucrează alte repere ce au ritmuri de fabricaţie diferite.

5.4.6 Principiul continuităţii

Acest principiu se reflectă într -un ansamblu de metode şi reguli de natură organizatorică

specifice ramurilor industriale cu flux discontinuu. Prin aplicarea lor se urmăreşte, în principal,

crearea condiţiilor necesare şi suficiente care să permită îmbinarea şi sincronizarea într -o

asemenea măsură a componentelor discrete ale fabricaţiei, încât procesul de producţie să se

desfăşoare, în ansamblul său, ca un proces cu caracter continuu. În accepţiunea cea mai largă, se

consideră că fabrica ţia se desfăşoară continuu în timp, atunci când, fiecare proces de produc ţ ie

îndividual şi, în primul rând, procesele de bază, se desfăşoară uniform, în conformitate cu tactul

general stabilit , respectiv când nu apar micropauze pentru forţa de muncă, mijloacele de muncă ş i

obiectele muncii.

În produc ţia de masă, continuitatea procesului de producţie rezultă ca o consecinţă numai

în cazul respectării integrale a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii.

În produc ţ ia de serie, în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele stabilite, se

urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi

ritmicităţii, respectiv prin alegerea judiciară a formei de organizare ( succesivă, paralelă şi mixtă )

să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi (a şt eptări) pentru unul sau altul

din elementele procesului de producţie.

În concluzie, date fiind implicaţiile acestor principii, nerespectarea cerin ţ elor unuia

dintre ele are ca urmare desfăşurarea neuniformă a procesului de producţ ie şi apari ţ ia

întreruperilor pentru un element sau altul al procesului de produc ţ ie.

În producţia de serie (mică, mijlocie, mare) efortul financiar necesar pentru asigurarea

continuităţii parţiale a unuia dintre factorii procesului de producţie poate fi justificat numai în

condiţiile alegerii judicioase a formei de organizare.




Sofia Totolici 101

5.5 Planul general de organizare a întreprinderilor constructoare de maşini

5.5.1 Noţiuni introductive

Asigurarea organizării şi funcţionarea optimă a întreprinderilor se face încă din faza deproiectare prin planul general de organizare.

Proiectarea unei întreprinderi noi trebuie să asigure o organizare şi o amenajare tehnică

corespunzătoare apelând la soluţii adecvate, prin luarea în considerare a elementelor de influenţă,

de ordin constructiv, tehnologic, hidrologic, factori ce ţin seama de instalaţii sanitare, energetice,

alimentarea şi deversarea apelor reziduale, alimentarea cu abur, cu energie electrică, aer

comprimat, combustibil, probleme privind circulaţia rutieră etc. Planul general trebuie să dea

soluţii la toate aceste probleme.

Planul general reprezintă lucrarea de proiectare prin care se stabileşte amplasarea

corespunzătoare a procesului tehnologic, a tuturor clădirilor, în strânsă corelare cu relieful,

necesităţ ile de amenajare ale terenului, mijloacele de transport etc, reunite într -un tot unitar

tehnic, într -un sistem arhitectural şi care să asigure o funcţionalitate raţională tehnico-

economică.

Planul general este format dintr-o serie de planuri par ţ iale, pe diferite probleme legate

de întreprinderile constructoare de maşini, cum ar fi:

încadrarea în zona sau platforma industrială;

zonificarea teritoriului întreprinderii;

re ţeaua de căi ferate;

căi rutiere, carosabile, pentru pietoni, alte reţ ele de transport;

instala ţ ii sanitare, alimentar ea cu apă, canalizare;

instala ţ ii energetice;

instala ţ ii electrice;

instala ţ ii şi amenajări speciale; spa ţ ii verzi, planta ţ ii, zone de protec ţie, locuri de odihnă;

amenajări privind tehnica securităţii muncii.




Sofia Totolici 102

5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii

a. Cerin ţ e privind procesul tehnologic

procesul tehnologic trebuie proiectat astfel încât să permită folosirea celor maiavansate tehnologii şi să asigure premisele mecanizării, automatizării etc;

ca mod de desfăşurare spaţial, procesul tehnologic trebuie să fie continuu, cât mai

scurt posibil, să nu cuprindă opriri, întoarceri.

b. Cerin ţ e privind circula ţ ia materialelor şi a oamenilor

fluxul de materiale trebuie să aibă caracter continuu, să evite întoarcerile şi să fie cât

mai scurt posibil;

pentru deplasarea materialelor trebuie prevăzute reţele de transport care să permită

mişcarea pe traseele cele mai scurte, cu transbordări minime, cât mai mici încrucişări;

fluxurile de oameni să fie cât mai scurte, să evite încr ucişările cu fluxuriele materiale.

c. Cerin ţ e privind alimentarea cu energie

necesitatea prevederii instalaţiilor pentru producerea energiei.

d. Cerin ţ e impuse de condi ţ iile naturale, geologice, climatice, topologice

direcţia şi frecvenţa vânturilor;

poziţionarea în funcţie de iluminarea maximă posibilă;

valori minime/maxime de temperatură, condiţii geologice, topografice, hidrologice.

e. Cerin ţ e de ordin arhitectonic, urbanistic, constructiv

constructiv:

zonificarea teritoriului;

gruparea în blocuri constructive a unităţilor de producţie (ateliere, sec ţ ii, flux peverticală, flux pe orizontală etc)

arhitectonic:

încadrarea armonioasă în stilul arhitectonic al oraşului;

racordarea la reţeaua stradală.




Sofia Totolici 103

f. Cerin ţ e privind protec ţia împotriva incendiilor

realizarea unor intervale minime între întreprinderi dar suficiente pentru a asigura

securitatea împotriva incendiilor;

amplasarea în zone izolate a depozitelor de combustibil.

g. Cerin ţ e privind asigurarea condi ţ iilor tehnico-sanitare

întreprinderile cu mari degajări de noxe să fie amplasate în afara oraşului, să se facă

perdele de protecţie.

5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a

întreprinderii

Sunt necesare următoarele date iniţiale:

a) Profilul de fabrica ţie al întreprinde rii

Este punctul de plecare în elaborarea planului general de organizare a întreprinderii.

Trebuie să se cunoască exact:

nomenclatura produselor,

cantităţ ile ce trebuie realizate,

cerin ţ ele de calitate etc.

b) Procesul tehnologic

Pe baza datelor referitoare la planurile de operaţii se elaborează procesul tehnologic

general şi procesele tehnologice parţiale, fluxul de materiale şi cel de oameni:

procesul tehnologic general reprezintă totalitatea operaţiilor necesare prelucrării

materiilor prime, semifabricatelor, din momentul ie şirii din depozit şi până în momentul ieşirii

din fabrica ţ ie, ca produs finit;

procesul tehnologic par ţ ial (de detaliu) reprezintă totalitatea operaţ iilor care au

loc în cadrul unei secţii, deci, pe o anumită fază a procesului tehnologic.Planul general de organizare a procesului tehnologic se poate reprezenta grafic printr-o

schemă a procesului sau schemă de fabricaţ ie, care arată drumul pe care-l parcurg materiile

prime, semifabricatele în procesul de fabricaţie, arată legăturile funcţionale ce se stabilesc între

diferite unităţi ale întreprinderii. Schema de fabricaţie reprezintă numai procesul tehnologic pe

faze, fără a preciza şi desfăşurarea spaţială concretă.




Sofia Totolici 104

c) Fluxul tehnologic şi de oameni

Fluxul tehnologic reprezintă drumul parcur s de diferite materiale şi semifabricate, în

procesul tehnologic, în decursul prelucrării lor . Se cunosc diferite tipuri de fluxuri, în raport cu

desfăşurarea lor în spaţiu:

vertical, mi şcarea materialelor are loc pe înălţime, el putând fi ascendent sau

descendent;

orizontal , mi şcarea se desfăşoară, în general, pe sol;

mixt , mi şcarea se defăşoară pe înălţ ime, oblic sau orizontal.

Fluxul de oameni reprezint ă drumul parcurs de personalul î ntreprinderii de la intrarea

pe poartă până la locurile de muncă şi înapoi, cuprinzând şi eventualele deplasări la cantină sau

la alte locuri de utilitate largă din cadrul întreprinderii. Fluxul de oameni trebuie:

să fie cât mai scurt;

să nu se întretaie cu fluxul de materiale;

să ţină seama de liniile de scurgere naturală;

să asigure o degajare rapidă a locurilor de muncă şi a întreprinderii .

Pentru o rezolvare optimă a acestei probleme se recomandă ca a şezarea intrărilor personalului

să se facă pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile să fie paralele , însă de se ns

contrar.

d) Programul de produc ţ

ie, perspectivele de dezvoltare şi legăturile de cooperare

Programul de produc ţ ie exprimă cantitatea şi tipurile produ selor ce urmează a fi

fabricate în perioada de plan ( sau luată ca bază de referinţă ) şi serveşte la determinarea

numărului de utilaje, a suprafeţelor productive necesare şi a modului de amplasare.

Cunoaşterea perspectivelor de dezvoltare şi a legăturilor de cooperare este absolut

necesară pentru elaborarea planului general, acestea determinând dimensionarea suprafe ţ elor de

lucru şi a spa ţiilor necesare pentru eventuale extinderi în viitor.

Luarea în considerare a tuturor acestor date permite o organizare şi amenajare tehnică

optimă a întreprinderilor industriale.

5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general

a) Diferen ţ ierea, structura şi amenajarea spa ţ iilor de produc ţie în concordanţă cu




Sofia Totolici 105

structura procesului de produc ţ ie

În conformitate cu caracteristicile şi structura procesului de producţie, spa ţ iul unei

întreprinderi se va diviza în:

unităţ i pregătitoare, se elaborează prefabricatele (turnătorii, forje, secţ ii de

debitare);

unităţi prelucrătoare, se execută şi se asamblazează produsele (sec ţii de prelucrări

mecanice, sec ţ ii de asamblare şi montaj, de prese, de acoperiri metalice, de construc ţ ii metalice,

de tratament termic etc);

unităţ i auxiliare, deservesc unităţile productive sau execută produse secundare

(sec ţ ii de SDV-uri, de întreţinere mecanică, electrică, secţ ii pentru execu ţ ia prototipurilor şi

modernizarea produc ţ iei);

depozite şi magazii, pentru păstrarea materialelor, semifabricatelor, produselor finite;

instala ţ ii energetice, pot fi centrala electrică sau termoelectrică, staţia de

transformare cu tabloul de distribuţie, centrala termică, staţia de compresoare, de O2, de acetilenă

(C2H2), reţele de conducte pentru abur, aer comprimat, gaze, combustibili lichizi etc;

instala ţ ii tehnico-sanitare, reţeaua de alimentare cu apă, instalaţii de captare,

castele de apă, rezervoare, staţii de pompare şi epurare, reţeaua de canalizare, instalaţii de

încălzire, de ventilaţie;

instala ţ ii de transport, căi ferate cu utilajele de transport, remize şi depouri,

drumuri cu garaje etc;

unităţ i şi construc ţ ii de uz general , laboratoarele de încercări şi analize,

pavilioanele tehnico-administrative, porţile de intrare cu birouerile de pontaj, clădiri pentru

organizaţii social-culturale şi cantine, pentru unităţile de învăţământ, centrala telefonică etc.

Numărul şi mărimea unităţilor enumerate diferă de la o întreprindere la alta, în funcţ ie de

caracteristicile producţiei, volumul producţiei şi formele de specializare.

b) Gruparea şi zonarea spaţiilor de producţie în raport cu specificul tehnologiei,

gradul de periculozitate şi nocivitate

Gruparea în blocuri a construcţ iilor presupune ca diferite stadii de prelucrare




Sofia Totolici 106

înrudite tehnologic să fie grupate în aceleaşi hale sau în acelaşi bloc industrial. Modul de

grupare rezultă din analiza procesului tehnologic şi a fluxurilor de materiale şi de oameni. În

industria constructoare de maşini se folosesc următoarele grupări :

grupa turnătorie (turnătoria de fontă, oţeluri, neferoase, modelărie, depozit de

materiale);

grupa forje (depozitul de meteriale, sec ţ ia de debitare, forjele cu ciocane sau

prese, sec ţ ia de tratament termic);

grupa prelucrări mecanice.

Zonarea teritoriului se face în funcţ ie de:

asemănarea operaţ iilor cerute de procesul tehnologic:

asemănarea mijloacelor de transport folosite şi a re ţ elei electrice:

identitatea condi ţ iilor de PSI şi securitatea muncii.

În funcţie de aceste criterii, pe teritoriul întreprinderii se pot delimita:

zona de producţie - cuprinde construcţiile unde se desfăşoară procesul de produc ţ ie

de bază şi se divide în:

zona de prelucrare la cald (sec ţ ii primare) include unităţile de producţie care

dau naştere degajărilor de fum, scântei, gaze şi care prezintă pericol de incendiu (turnătorie,

forjă, tratamente termice) şi se recomandă să fie amplasate izolat, lângă calea ferată şi să fie

prevăzute cu instalaţ ii de ridicat şi transportat corespunzătoare, să fie suficient de depărtate de

sec ţiile de prelucrări mecanice, pentru evitarea răspândirii gazelor toxice, a prafului şi a

fumului;

zona de prelucrare la rece cuprinde secţiile de prelucrări mecanice şi de montaj

şi se recomandă a fi amplasate, pe cât posibil, în partea centrală a întreprinderii, deoarece

consumă cea mai mare parte a semifabricatelor produse în secţiile primare;

zona de întreţinere cuprinde compartimente de întreţinere (repara ţ ii, sculerii) şi se

recomandă să fie amplasate aproape de sec ţ iile pe care le deservesc;

zona energetică cuprinde compartimentele de producere a energiei, iar la amplasare

se urmăreşte reducerea la minimum a traseelor re ţelelor de energie, apă, abur, aer, care

deservesc sec ţ iile consumatoare; în cazul când instalaţiile energetice folosesc combustibili care




Sofia Totolici 107

produc gaze toxice, fum sau praf , se vor amplasa în direc ţia opusă direcţ iei predominante a

vânturilor;

zona depozitelor se amplasează de-a lungul căilor de transport ;

zona social-administrativă cuprinde cluburi, cantine, dispensare, creşe şi se

recomandă ca acestea să fie amplasate în apropierea întreprinderilor şi chiar în incinta ei.

c) Asigurarea concordan ţei între stru ctura spa ţială a întreprinderii şi fluxul

tehnologic, material şi uman

Amplasarea unităţilor de producţie şi proiectarea căilor de acces şi transport trebuie făcute

astfel încât, să se asigure o funcţionalitate maximă şi să se obţină fluxuri cât mai scurte, fără

întretăieri şi întoarceri. Trebuie organizate legături directe şi apropiate între secţii, în vederea

micşorării ciclului de manipulare, deplasare şi prelucrare a obiectelor muncii.

d) Alte reguli utilizate în proiectarea planului general

clădirile secţiilor auxiliare să fie aşezate în apropierea secţiilor productive deservite, care

au numărul de utilaje cel mai mare;

amplasarea clădirilor să fie făcută astfel încăt să permită dezvoltarea ulterioară, fără

perturbarea planului general şi fără a se dărâma unele clădiri existente (cu cheltuieli minime);

la amplasarea clădirilor şi a construcţiilor să se ia în considerare normele sanitare şi de

prevenire a incendiilor, de iluminat şi de ventilaţie;

din punct de vedere tehnico-economic, se recomandă ca diferite secţii mici, atât

productive cât şi auxiliare, să fie grupate într -o singură clădire;

utilizarea în cea mai mare măsură a căilor de comunicaţie locale;

clădirile secţiilor în care se desfăşoară procese cu degajări nocive se vor aşeza, faţă de

celelalte clădiri, în partea ferită de vînturile predominante.

5.5.5 Evaluarea planului general

Calitatea solu ţ iilor de amenajare tehnică a unei întreprinderi, reprezentată în planul

general al acesteia, se reflectă în nivelul cheltuielilor determinate de planul general şi în indicii

de plan general.

Cheltuielile legate de planul general sunt de două categorii:

cheltuieli pentru realizarea amenajărilor specifice (volumul investi ţ iilor );




Sofia Totolici 108

cheltuieli de exploatare, dependente de concepţia planului general, incluzând cheltuieli

pentru transport, manipulare, depozitare şi cheltuieli întreţinere.

Indicii de plan general utilizaţi în mod constant sunt:

gradul de ocupare a terenului,

G0 = At

Aa Ac ∙ 100

în care: Ac - aria construită;

Aa - aria amenajată;

At - aria totală.

lungimea traseelor, Lt, pentru drumuri, pentru reţele electrice.

Obţinerea unui plan general optim impune elaborarea mai multor variante şi selecţionarea

aceleia care prezintă cei mai favorabili indicatori.

5.6 Utilajul de produc ţ ie

5.6.1 Definire şi clasificare

Utilajul de produc ţ ie r eprezintă ansamblul maşinilor, aparatelor, uneltelor şi

echipamentelor destinate realizării procesului de producţie sau executării anumitor lucrări în

cadrul unităţ ii economice.

Gruparea utilajelor se face după următoarele criterii:

a. din punct de vedere structural:

ma şini de for ţă şi utilaj energetic;

instala ţ ii şi agregate;

mijloace de transport; aparate şi instala ţii de măsură şi control.

b. din punct de vedere al gradului de specializare:

utilaje de produc ţ ie specializate, destinate realizării în mod repetat, a unor operaţii sau

procese, în condiţii de mare randament, de obţinere a unei calităţi superioare şi de costuri reduse




Sofia Totolici 109

pe unitatea de produs;

utilaje de produc ţ ie universale, destinate realizării unor operaţii tehnologice sau unor

procese pentru o mare varietate de produse; au un grad mare de standardizare, ca urmare au un

grad de adaptabilitate ridicat şi permit o întreţinere şi reparare uşoară, datorită existenţei pieselor

de schimb şi a unei documentaţii tehnice de reparaţii bine pusă la punct.

Ma şina reprezintă un sistem tehnic format din organe şi mecanisme cu mi şcăr i

determinate, capabile să transforme o formă de energie în lucru mecanic (maşinile unelte) sau

invers (ma şinile de for ţă).

Ma şinile pot fi grupate în:

a) ma şini pentru prelucrări simple (strunjit, găurit, frezat);

b) ma şini agregat, execută concomitent un ansamblu de operaţii de acelaşi fel sau diferite;

c) ma şini semiautomate, operaţiile tehnice se execută în mod automatizat, restul operaţiilor

(alimentarea, scoaterea de pe ma şină, controlul ) se efectuează manual;

d) ma şini automate, maşinile care după o declanşare iniţială, execută toate operaţiile

tehnologice, auxiliare, fără intervenţia executantului.

Liniile automate de produc ţ ie reprezintă reuniunea unei anumite succesiuni de maşini,

mecanisme şi aparate conform procesului de fabrica ţ ie, deplasarea obiectelor muncii la diferite

opera ţii realizându-se automat.

Prin agregarea mai multor linii automate, în vederea fabricării în mod complet automatizat

a unui produs, se ajunge la sec ţ ii automatizate şi pe baza agregării acestora, la întreprinderi

automatizate.

5.6.2 Calculul necesarului de utilaje

Metodele care se folosesc în calculul necesarului de utilaje se stabilesc în funcţie de felul

elementului component al utilajului de produc ţie şi de particularităţ ile procesului tehnologic dinramura considerată.

Punctul de pornire îl constituie:

cunoa şterea nomenclaturii produselor de fabricat;

a cantităţ ii de executat pentru f iecare fel de produs în parte;

a procesului tehnologic adoptat pentru executarea acestora.




Sofia Totolici 110

Pentru procesele de produc ţ ie continue, la care produsul finit se obţine în cadrul unei

singure instalaţii, a unui singur agregat sau al unei linii tehnologice specializate pentru fabricarea

produsului, numărul de instala ţii, agregate sau linii tehnologice se determină raportând

volumul total de produc ţ ie , care trebuie realizat, la capacitatea optimă de producţ ie a unei

unităţ i de instala ţ ie sau agregat.

În cazul unităţilor economice la care produsul finit se ob ţine ca urmare a efectuării unei

serii de opera ţii în mod succesiv, trebuie să se determine numărul de ma şini unelte sau utilaje

necesare executării fiecărei operaţ ii, prin folosirea unor metode de calcul corespunzătoare,

urmărindu-se asigurarea proporţionalităţii între capacitatea de producţie a maşinilor şi utilajelor

necesare pentru realizarea diferitelor operaţii sau stadii de producţie.

Necesarul de maşini sau utilaje se calculează cu relaţia:

mi =Fdi

tij Nj p

i

1

în care:

mi - numărul de maşini unelte de tipul „i” necesare;

N j - cantitatea anuală de produse „ j” de executat;

tij - norma de timp pentru realizarea operaţiei „i” a produsului „j”;

Fdi - fondul disponibil de timp, pentru o unitate de utilaj de tipul „i”.

Stabilirea necesarului de maşini, utilaje şi agregate pentru procesele auxiliare se face în

strânsă corelaţ ie cu capacitatea de produc ţ ie a ma şinilor, utilajelor şi instala ţ iilor pentru

produc ţia de bază , în vederea asigurării continuităţii şi ritmicităţii procesului de producţie,

reducerii la minimum a întreruperilor.

5.6.3 Amplasarea utilajelor

Prin amplasarea locurilor de muncă, în general, şi a utilajelor, în special, pe suprafeţele

de producţie existente sau proiectate, se înţ elege fixarea pozi ţ iei acestora , într -o anumită

dispunere unele fa ţă de altele, potrivit anumitor reguli.

Printr-o amplasare optimă se urmăreşte:

a sigurarea unei utilizări raţ ionale a suprafe ţ elor existente;

limitarea deplasării materialel or sau produselor pe suprafe ţ e;




Sofia Totolici 111

crearea unor condi ţii optime de muncă personalului muncitor;

asigurarea posibilităţii unor modificări viitoare, în condiţ iile schimbării profilului de

produc ţ ie.

Pentru amplasarea optimă a locului de muncă trebuie avute în vedere următoarele reguli

generale:

luarea în considerare a înlănţuirii lucrărilor de executat şi a frecvenţei legăturilor

necesare dintre locurile de muncă, în vederea reducerii la minimum a distanţelor şi a volumelor

de transportat;

amplasarea locurilor de muncă la care se execută operaţii sau procese de bază în zone

bine iluminate în mod natural şi amplasarea celorlalte locuri de muncă, în zone mai puţin

luminate natural, care necesită o iluminare artificială;

respectarea prescripţiilor referitoare la igiena şi tehnica securităţii muncii şi a

cerinţelor ergonomice;

asigurarea mobilităţii necesare în dispunerea locurilor de muncă, creîndu-se condiţii

pentru eventualele modificări de poziţii, într -un timp minim şi cu costuri reduse.

Se folosesc trei tipuri principale de amplasare:

amplasarea pe baza pozi ţ iei fixe;

amplasarea pe baza procesului sau a func ţ iunii;

amplasarea după produs sau după linii de flux.

Amplasarea pe baza pozi ţ iei fixe constă în aceea că pe suprafaţa unităţilor de producţie se

stabilesc locuri de muncă pentru fiecare fel de produs care trebuie executat sau material care

trebuie prelucrat . Produsul sau materialul de prelucrat are o pozi ţie fixă pe un loc de muncă,

operaţiile realizându-se prin deplasarea oamenilor sau a utilajelor la locul de muncă respectiv. Se

recomandă pentru produse sau un proces tehnologic simplu sau pentru acelea care au volum sau

greutate mare şi se execută în cantităţi mici (asamblarea şi completarea în construţ ii de nave,

construc ţ ii de ma şini speciale etc).

Amplasarea pe baza procesului sau a func ţ iunii, constă în aceea că locurile de muncă se

amplasează după natura activităţii productive ce trebuie desfăşurată ; toate operaţiile sau




Sofia Totolici 112

procesele similare se execută pe suprafeţe bine delimitate, corespunzătoare unor secţii, grupându-

se în cadrul acestora diferite maşini asemănătoare sau asociate (sec ţii de prelucrări mecanice,

care au ateliere de strunjire, frezare, danturare, rectificare etc).

Avantaje:

fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;

folosirea ra ţională a utilajelor şi a for ţei de muncă;

mobilitatea în trecerea de la fabricarea unor produse la fabricarea altora.

Dezavantaje:

circuite relativ lungi pentru transportul materialelor;

durate mari ale ciclului de fabrica ţ ie;

stocuri mari de produc ţie neterminată;

for ţă de muncă de calificare înaltă.

Amplasarea după produs sau după linii de flux , constă în aceea că ma şinile sau posturile

de lucru stabilete pentru executarea produsului se amplasează potrivit secvenţ ei de execu ţ ie a

opera ţ iilor, produsul sau materialul de prelucrat trecând în mod succesiv pe la fiecare loc de

muncă pentru prelucrare. Se creează astfel linii pentru executarea unui singur fel de produs sau a

unui număr redus de astfel de produse, în serii mari sau masă.

Avantaje

scade deplasarea materialelor;

scade durata ciclului de produc ţ ie;

scăderea stocurilor de producţie neterminată;

cre şterea calităţ ii.

Dezavantaje

mobilitate redusă în trecerea de la fabricarea unui produs la altul.

5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului

5.6.4.1 Metoda verigilor

Permite stabilirea unei scheme de amplasare a locurilor de muncă pe baza studiului

produselor care se execută în cadrul unei unităţi de producţie, a proceselor tehnologice şi a

legăturilor care se stabilesc între locurile de muncă.




Sofia Totolici 113

Se denume şte verigă fiecare deplasare de la un loc de muncă la cel următor. Prin metoda

verigilor se stabile şte schema de amplasare a locurilor de muncă în funcţ ie de frecven ţ a

legăturilor dintre acestea.

Pentru aplicarea metodei se întocmeşte un tabel în care pe orizontală se trec produsele sau

pisele fabricate, iar pe coloane separate succesiunea operaţiilor şi verigile corespunzătoare

acestora. Pentru operativitate, diferitele operaţii, cărora le corespund anumite grupe de utilaje, se

codifică cu literele alfabetului: A, B, C etc.

Pentru exemplificare se consideră un atelier în care se execută trei produse. Succesiunea

operaţiilor şi verigile corespunzătoare fiecărui reper se prezintă în tabelul 5.1:

Tabelul 5.1

Fluxul tehnologic şi verigile corespunzătoare

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3Succesiunea

operaţiilor

Veriga

corespunzătoare

Succesiunea

operaţiilor

Veriga

corespunzătoare

Succesiunea

operaţiilor

Veriga

corespunzătoare

A

C

E

F

A – C

C – E

E - F

-

A

B

F

E

AB

BF

FE

-

B

A

E

C

D

BA

AE

EC

CD

-

Pe baza verigilor stabilite în tabelul 5.1, se întocmeşte un tabel cu dublă intrare, denumittabelul verigilor, în care pe orizontală se trec locurile de muncă codificate, în succesiunea literelor

alfabetului, iar pe verticală aceleaşi locuri de muncă, însă în ordine inversă ( se porne şte de jos în

sus), tabelul 5.2. În cadrul acestui tabel se înregistrează, printr -un segment de dreaptă vertical, în

căsuţa corespunzătoare, fiecare verigă în parte, conform tabelului 5.1. După înregistrarea tuturor

verigilor se face însumarea acestora, atât pe orizontală cât şi pe verticală, stabilindu-se astfel

numărul sua frecvenţa legăturilor fiecărui loc de muncă cu celelalte.




Sofia Totolici 114

Tabelul 5.2

Tabelul verigilor

A B C D E F V

L

F 1 112

3

E 1 113

5

D 11

1

C 13

4

B 112

3

A3

4

Pe baza datelor din tabelul 5.2, se întocmeşte schema teoretică de amplasare. Se foloseşte

un caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau rombice, dispunerea locurilor de muncă făcându-se, în aşa

fel încât, cele care au numărul de legături cel mai mare să fie aşezate în apropiere. Se fixează încentrul caroiajului locul de muncă cu cele mai multe legături.

În exemplul dat, locul de muncă cu cele mai multe legături este „ E ”. Acesta se fixează în

centrul, iar în celelalte vârfuri se fixează acelea care au mai multe legături (C şi F ), continuându-

se apoi poziţionarea după acelaşi criteriu şi pentru celelalte locuri de muncă.

Schema teoretică de amplasare se prezintă în figura 5.6




Sofia Totolici 115

Fig. 5.6 Schema teoretică de amplasare

5.6.4.2 Metoda gamelor fictive

Permite stabilirea amplasării optime a locurilor de muncă pe baza frecvenţei celei mai

mari a executării operaţiei de un anumit fel, corespunzătoare unui loc de muncă. Această metodă

se fundamentează pe faptul că în cadrul succesiunii operaţiilor de executat, necesare obţinerii

diferitelor produse sau piese pot exista anumite operaţii identice, comune mai multor feluri de

produse.

Se denume şte gamă fictivă o gamă de operaţ ii care cuprinde toate opera ţ iile necesitatede fabricarea diferitelor produse prevăzute în planul de producţ ie.

În exemplul luat pentru prezentarea metodei verigilor, gama fictivă este formată din toate

operaţiile: A, B, C, D, E, F. Pentru stabilirea amplasării optime pe baza acestei metode trebuie

parcurse 4 etape de bază şi anume:

inventarierea opera ţ iilor;

întocmirea tabelului frecvenţ ei opera ţ iilor;

stabilirea pozi ţiei locurilor de muncă;

analixa circuitelor produselor.

Prin tabelul denumit inventarul opera ţ iilor în dreptul tipurilor de utilaje codificate, se vor

trece din gama operaţiilor numărul de ordine ale executării fiecărei operaţii în cadrul procesului

tehnologic. Pe baza datelor acestui tabel, se întocmeşte tabelul intitulat „ frecven ţ a opera ţiilor în

func ţie de numărul de ordine al executării lor ”. În cadrul executării acestui tabel, pe verticală,




Sofia Totolici 116

pe diferite linii, sunt trecute utilajele (locuri de muncă) codificate, iar pe orizontală, în coloane

diferite, numărul de ordine al executării operaţiilor în cadrul procesului tehnologic.

Pe baza datelor din inventarul opera ţ iilor, în dreptul locului de muncă şi al numărului de

orfine al executării se trece frecvenţa de executare a operaţiei (timpi în ore maşină).

Pe baza frecvenţei cuprinse în acest tabel se întocmeşte un nou tabel denumit „ ordinea

locurilor de muncă ” stabilită în funcţie de frecvenţa operaţiilor pe numerele de ordine ale

execuţiei, prin care poziţia (ordinea) de amplasare a locurilor de muncă este determinată în

funcţie de frecvenţa cea mai mare a executării operaţiei pe un anumit număr de ordine în

succesiunea PT. Se efectuează apoi analiza circuitelor produselor. Pentru aceasta se întocmeşte

un tabel în care pe verticală sunt trecute locurile de muncă poziţionate în ordinea stabilită în

tabelul anterior, iar pe coloane, produse sau piese care se execută. Printr -o linie continuă, cu

puncte îngroşate în dreptul operaţiei de executat, se va arăta sensul de deplasare a fluxului demateriale necesitat de fabricarea fiecărui produs. În cazum în care se constată întoarceri ale

fluxului de fabricaţie, se analizează posibilitatea unor modificări în ordinea de amplasare, astfel

încât pentru toate produsele să se obţină fluxuri continue de fabricaţiei.

5.6.4.3 Folosirea calculatorului electronic pentru stabilirea amplasării optime

Pentru amplasarea optimă a utilajelor pe suprafaţa de producţie, în condiţiile în care există

un număr mare de maşini şi utilaje, pot fi utilizate o serie de programe de rezolvare a problemei

cu ajutorul calculatorului electronic.

Programele elaborate pornesc de la satisfacerea unui ansamblu de cerinţe, cum ar fi:

luarea în considerare a variaţ iilor care pot apare în fluxul de producţ ie şi al

diferitelor sisteme de manipulare a materialelor;

eventualele restric ţ ii existente cu privire la suprafaţa de producţ ie sau la amplasarea

anumitor utilaje în poziţ ii fixe;

să asigure minimizarea cheltuielilor de transport şi manipulare.

Programele de determinare a amplasării optime a utilajelor pe suprafaţa de producţie

asigură obţinerea, în final, a unor planuri de amplasare în mai multe variante. Se va lua în

considerare varianta care respectă restricţiile impuse şi prezintă volumul cel mai redus de

cheltuieli de transport şi manipulare.




Sofia Totolici 117

5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale

Dotarea noilor întreprinderi cu maşini, utilaje şi instalaţii sau modernizarea vechilor

întreprinderi prin dezvoltări sau înlocuiri de utilaje pune în prim-plan problema stabilirii tipului

optim de utilaj care trebuie adoptat, întrucât există posibilitatea ca, pentru executarea aceleiaşioperaţii sau aceluiaşi stadiu al procesului tehnologic (PT) să se folosească mai multe tipuri de

maşini, utilaje sau instalaţii cu performanţe tehnico-economice asemănătoare.

În vederea stabilirii tipului optim de utilaj este necesară, mai întâi, cunoaşterea tipurilor

de utilaje care pot fi utilizate pentru executarea aceleiaşi operaţii sau aceluiaşi stadiu al PT, cu

toate datele necesare referitoare la performanţele tehnico-economice, costuri de achiziţie etc.

Cu ocazia analizei performanţelor diferitelor tipuri de utilaje se vor urmări randamentul,

calitatea prelucrărilor, consumurile de combustibil şi energie, siguranţa în funcţionare, uşurinţa

reglării şi a întreţinerii, gradul de flexibilitate dorit, numărul de maşini necesare, posibilităţile de

integrare cu celelalte maşini existente.

În adoptarea unui tip de utilaj trebuie să se ţină seama de implicaţiile pe care acesta le are

asupra celorlalte activităţi cu caracter auxiliar şi de servire, pentru a se evita, din timp, apariţia

unor locuri înguste.

Pentru stabilirea tipului optim de utilaj, în condiţiile în care performanţele tehnico-

economie ale diferitelor tipuri sunt asemănătoare, se pot utiliza diferite metode:

1) metoda în care se ia în considerare costul de achiziţie a utilajului şi costurile anuale de

întreţinere şi reparare necesare, pentru fiecare tip de utilaj în parte, pe o perioadă de mai

mulţi ani.

Se va calcula pe baza acestor date costul mediu de achiziţionare şi întreţinere pentru

fiecare tip de utilaj, în parte, considerând ca tip optim acela care prezintă costul mediu cel mai

mic.

Costul total de achiziţie, întreţinere şi reparaţii, K, pe o anumită perioadă de timp, se poate

calcula cu relaţia:

1 1

[ ]m n

i j

K Ai Cij

,

în care:

m = număr de achiziţionări de utilaj pe perioada de timp considerată;

i = o anumită înlocuire a utilajului;




Sofia Totolici 118

n = număr de ani de folosire a utilajului între 2 înlocuiri sau numărul ciclurilor de

întreţienere şi reparaţii;

Ai = costul de achiziţionare, de înlocuire (i) a utilajului, când i = 1..m;

Cij = costul de întreţinere şi reparaţii la achiziţionarea (i) a utilajului şi în anul sau ciclul

(j) de întreţinere şi reparaţii.

Pe baza acestui cost total se poate determina costul mediu anual, k, sau pe un ciclu de

funcţionare, după caz, folosind relaţia:

1 1

1[ ]

m n

i j

K k Ai Cij

m n m n

Se calculează costul mediu pe toate tipurile de utilaje supuse analizei, adoptându-se ca tip

optim acela care prezintă costul mediu cel mai mic.

2) metoda care are la bază durata de recuperare a investiţiei pentru achiziţionarea utilajului

din beneficiile obţinute.

Pe baza acestui criteriu se va considera optim utilajul care oferă durata de recuperare cea

mai redusă.

3)

metoda ratei simple de recuperare a investiţiei se utilizează când se pune problemaînlocuirii utilajului în funcţiune, cu un grad avansat de uzură, cu altele noi. Potrivit acestei

metode , pentru fiecare tip de utilaj luat în considerare pentru a-l înlocui pe cel existent,

se calculează o serie de indicatori:

investiţia netă;

amortizarea netă anuală;

economiile nete anuale;

beneficiul net;

rata de recuperare anuală a investiţiei nete din mărimea economiilor nete şi amortizării

nete.

Pe baza calcului indicatorilor, pentru fiecare utilaj în parte, va fi considerat optim acela

care prezintă rata de recuperare anuală cea mai mare.




Sofia Totolici 119

5.7 Suprafeţele de producţie

5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie

Folosirea eficientă a fondurilor fixe existente necesită o cunoaştere bună a suprafeţelor destinate activităţilor productive sau neproductive. Într -o unitate economică productivă se

deosebesc, sub raport constructiv, mai multe feluri de suprafeţe:

- suprafaţa clădită sau construită – reprezintă acea suprafaţă în secţiune, a clădirii care

este cuprinsă în conturul exterior al zidurilor înconjurătoare care se măsoară deasupra solului;

- suprafaţa construită desfăşurată – reprezintă totalul suprafeţelor construite, ale

secţiunilor orizontale, pe diferite niveluri, inclusiv subsolul şi mansarda;

- suprafaţa utilă – reprezintă totalul suprafeţelor secţiunilor orizontale ale tuturor

încăperilor măsurate după dimensiunile interioare, exclusiv suprafaţa care formează aria de

circulaţie, chiar dacă sunt porţiuni cuprinse în încăperile de producţie;

- suprafaţa de producţie – este acea parte a încăperilor de producţiei destinată

desfăşurării proceselor de producţie care se obţine prin scăderea din suprafaţa utilă a suprafeţelor

rezervate exclusiv circulaţiei, depozitele interioare, birourile, grupurile social-sanitare etc.;

- suprafaţa de circulaţie – reprezintă acea parte din suprafaţa construită desfăşurată

care este destinată circulaţiei personelor şi vehiculelor, pe orizontală şi pe verticală. În această

categorie intră suprafaţa ocupată de coridoare, scări, căi ferate, drumuri de acces pentru persoane

ş.a.m.d.

Pentru dimensionare, suprafaţa utilă a încăperilor de producţie se poate împărţi în:

- suprafaţă statică – reprezintă suprafeţele ocupate efectiv de MU sau utilaje în funcţie de

dimensiunile acestora;

- suprafaţa de gravitaţie – suprafaţa necesară servirii locului de muncă de către un

muncitor şi depozitării diferitelor materiale în cadrul acestuia; - suprafaţa de evoluţie – suprafaţa de la locurile de muncă destinată asigurării deplasării

personalului şi efectuării transportului.




Sofia Totolici 120

5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor

Pentru stabilirea suprafeţelor necesare pot fi utilizate mai multe metode.

Adaptarea unei metode se face în funcţie de:

gradul de exactitate cerut;

timpul disponibil, pentru stabilirea suprafeţelor necesare.

Cele mai frecvente metode utilizate sunt:

a) dimensionarea suprafeţelor pe bază de calcul analitic.

Se calculează suprafaţa necesară în mod detaliat, pe fiecare maşină sau echipament. Se

multiplică suprafaţă pe o unitate de maşină sau echipament cu număr de maşini corespunzător. Se

determină suprafeţele necesare deplasării personalului muncitor, a căilor de acces, depozitării,

serviciilor de întreţinere ş.a. Prin însumarea acestora, precum şi a spaţiilor necesare coridoarelor

şi zonelor generale de servire se obţine suprafaţa totală necesară a unei unităţi de producţie.

Această metodă se foloseşte atunci când se impune o dimensionare foarte exactă şi există timp

suficient pentru aceasta.

b) Dimensionarea suprafeţelor prin transpunere

Se porneşte de la mărimea spaţiilor utilizate în cadrul unei unităţi economice similare ca

profil, aducându-se, după caz, anumite ajustări în raport cu cerinţele de îmbunătăţire urmărite

pentru situaţia proiectată.

c) Dimensioanarea suprafeţelor pe baza unui proiect sumar de amenajare

Se elaborează un plan detaliat de amenajare pe care se arată aranjarea posibilă sau

propusă, conturându-se pe această bază, proporţiile pe care le implică soluţiile propuse, sau

minime necesare, de aşezare a maşinilor sau echipamentelor. Se obţine astfel orintarea

aproximativă asupra amplasării echipamentelor şi proporţionării spaţiului.

d) Pe baza normativelor de utilizare a spaţiului

În construcţia de maşini se prevăd în normative următoarele dimensiuni:

- pentru maşini mici, 10-12 mp;

- pentru maşini mijlocii, 15-25mp;

- pentru maşini mari, 30-45mp;




Sofia Totolici 121

- pentru maşini foarte mari, 50-150mp;

- pentru magaziile de materiale se pot prevedea 1 mp pentru 1 până la 1,25

tone piese;

- pentru atelierul de ascuţire, 7 până la 9 mp pentru o maşină de ascuţit.

Aceste normative nu trebuie absolutizate. Ele urmează să fie analizate şi îmbunătăţite

periodic în raport cu noile condiţii create de dezvoltarea tehnicii.

5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie

Cele mai im portante căi de îmbunătăţire sunt:

a) eliberarea unor suprafeţe din cadrul unităţilor de producţie ocupate de birouri,

magazii ş.a. şi amplasarea pe aceste suprafeţe a unor maşini, utilaje, instalaţii etc.

b) extinderea transporturilor suspendate şi amplasarea pe suprafeţele eliberate pe această

cale a unor maşini, utilaje etc. portivit cerinţelor producţiei;

c) reproiectarea amplasării utilajelor pe suprafeţele de producţie, cu respectarea

normelor referitoare la tehnica securităţii muncii;

d) raţionalizarea fluxurilor tehnologice şi eliberarea pe această bază a unor noi suprafeţe;

e) eliberearea unor suprafeţe de producţie prin ridicarea nivelului de organizare a

producţiei (organizarea producţei în flux, organizarea pe verticală a depozitării ş.a.).

Management Industrial

Documents

Transcript of Management Industrial