Lucrare Licenta in Franceza
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INTRODUCTION
Le leadership diffère du management mais pas pour les raisons que l’on généralement. Le
leadership n’a rien de mystique ni de mystérieux, il n’a à voir avec le « charisme » ou quelque
autre caractéristique personnelle exotique. Il n’est pas le privilège d’un petit nombre d’élus, Il
n’est ni meilleur ni pire que le management, et ne saurait pas davantage le remplacer.
Il faut plutôt voir là deux modes d’action distincts et complémentaires, ayant chacun leurs
fonctions et leurs activités propres. Tous deux sont nécessaires à la réussite dans l’environnement
économique d’aujourd’hui.
La plupart des entreprises aujourd’hui sont « sur-managées » et « sousdirigées ». Elles
doivent développer leur pratique du leadership. Les entreprises performantes n’attendent pas
qu’un leader se présente. Elles recherchent activement des gens possédant un fort potentiel en ce
domaine, et les soumettent à des expériences propres à développer ce potentiel. De fait, avec une
sélection attentive, la formation et le soutien nécessaires, des dizaines de gens peuvent jouer un
rôle important dans le leadership d’une organization.
Mais tout en perfectionnant leur aptitude au leadership, les entreprises ne doivent pas oublier
qu’un leadership fort, couplé à un management faible, n’est guère préférable, si ce n’est pire, que
l’inverse. La vraie gageure est de coupler un leadership fort à un management également fort,
chacun servant à équilibrer l’autre.
Bien sûr, il n’est pas à la portée de tout le monde d’être à la fois un bon leader et un bon
manager. Certaines personnes ont la capacité de devenir d’excellents managers mais ne seront
jamais de grands leaders. D’autres sont des leaders nés, mais pour toutes sortes de raisons ont
toutes les peines du monde à faire de bons managers. Les entreprises sensées valorisent ces deux
formes de talents et n’épargnent pas leurs efforts pour les enrôler au sein de leurs équipes.
Mais lorsqu’il s’agit de former des gens à des missions d’encadrement, ces mêmes
entreprises ignorent à juste titre toute la littérature récente qui prétend qu’on ne peut pas à la fois
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gérer et diriger. Elles essayent d’obtenir des managers-leaders. Dès lors qu’elles comprennent la
difference fondamentale qui existe entre leadership et management, elles peuvent commencer à
entraîner leurs dirigeants à fournir les deux.
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CHAPITRE 1Le LEADERSHIP
1.1. Le concept de leadership
Bien qu'existent de multiples définitions pour le leadership, il est possible trouver deux
éléments communs dans toutes elles : d'une part c'est un phénomène de groupe et, d'autre part, il
implique un ensemble d'influences interpersonnelles et réciproques, exercées dans un certain
contexte à travers un processus de communication humaine en vue de l'obtention de certains
objectifs spécifiques. Les fonctions de leadership incluent, donc, toutes les façons d'influencer
les personnes, c'est-à-dire, qui produisent de la motivation nécessaire pour mettre en pratique
l'intention définie par la stratégie et structurée dans les fonctions exécutives. George Terry
synthétise l'idée centrale du concept de leadership dans seulement : " La leadership est une façon
d'influencer des personnes en les faisant s'engager volontairement dans des objectifs de
groupe»1.
Un aspect important dans ce concept est le mot influence en place d'imposition. De fait, il est
possible imposer certaines actions à un subordonné quand il a le pouvoir pour cela. Néanmoins,
c'est impossible imposer la motivation que chacun prend en pratique cette même action. C'est
cette motivation que la direction cherche á amélioré. Pour un chef, il n'est pas suffisant atteindre
les objectifs de l'organisation ; il faut que les actions développées par les subordonnés soient
exécutées par sa propre volonté. Ainsi, et malgré de l'imposition du chef implique de multiples
fonctions, tels comment planifier, informer, évaluer, contrôler, punir, etc. Néanmoins conduire
c'est, essentiellement motiver et guider le groupe, guider les personnes à de certains objectifs ou
cibles.
Max De Pree fait un autre abordage de la leadership, en plaçant l'accent dans la liberté des
subordonnés et dans les services des chefs. En vérité, cet auteur considère la direction comme
l'art « de libérer les personnes pour faire ce qui s'exige d'elles de manière plus efficace et
humaine possible »2. Max De Pree considère encore que la première responsabilité d'un chef soit 1 Terry, George (1978) Principles of Management. Learning Systems Company.2 Max De Pree (2003), Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community ; John Wiley & Sons Canada, Ltd.
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la définition de la réalité et que la dernière soit remerciée ; entre les deux il devra devenir un
serveur de l'organisation et de leurs membres - c'est le contraste entre les concepts de propriété et
de dépendance. De cette forme, la mesure d'une bonne leadership se trouve dans leurs partisans:
quand ceux-ci atteignent leur potentiel, atteignent les résultats prétendus et sont motivés, c'est un
signe d'une bonne leadership.
On cherché à savoir s’il existait des traits de personnalité stables susceptibles de définir un
leader.
Cependant, comme explique Deaux: "aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière
consistante le leader." Elle ajoute que "Même l'intelligence ne s'est pas avérée être un trait
majeur pour la définition du Leadership". Ce fut donc un échec qui conduit les
psychosociologues à s'intéresser alors à un éventuel style idéal de commandement.
Levy-Leboyer définit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un
individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le
fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas
pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les
mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir
susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière
autoritaire."3
Pour conclure sur les définitions proposées, on retient que le leadership correspond à
l'influence d'un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fondée sur la
communication. On peut dire qu'elle ne s'appui pas sur la position sociale ou d'autorité du
protagoniste.
Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié
à celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.
1.2. Les approches théoriques du leadership
3 Claude Lévy-Leboyer, Claude Louche et Jean-Pierre Rolland (2006), RH : les apports de la psychologie du travail - Tome 1 - Management des personnes.
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Il existe deux principales approches théoriques du leadership:
•L'approche personnaliste
Elle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les
comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter
aux situations et qu'il a le sens des responsabilités4. Il dispose de qualités appréciées par autrui.
Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait
d'autant plus de chances d'être leader que l'on est grand.
Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions
dans les comportements du leader à savoir l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les
relations.
A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq
styles de management5:
1. L'autocrate: ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui
doit être rigoureusement contrôlé.
2. Le leader social: privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le
rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les
subalternes autonomes.
3. Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions.
4. L'intermédiaire: cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
5. L'intégrateur: suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions
productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus
de planification et de contrôle des tâches.
4 Donelson R. Forsyth (1990), Group dynamics (2nd edition), Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole.5 Blake, R.; Mouton, J. (1978) The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
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faibleelevée
•L'approche interactionniste
Cette seconde approche avance l'idée que le leadership est efficace à condition que les
relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader.
D’un autre point de vue on compte 3 théories qui expliquent l’apparition du leadership:
l’approche par les traits de caractère : le charisme (capacité à prendre l’ascendant d’un
groupe, avoir de l’assurance) ; l’assurance ; le savoir (les connaissances fondées sur la
formation) ; avoir des capacités de communication.
l’approche situationnelle : les leaders sont le produit d’une situation donnée. Un leader
dans une situation donnée peut ne pas être leader dans une autre situation. Toute personne
peut devenir leader d’un mouvement (ex. : les coordinations lycéennes).
l’approche de la contingence : elle fait appel à l’analyse des comportements des groupes.
Le leader doit avoir un certain nombre de qualités et doit correspondre aux attentes du
groupe à ce moment-là.
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Valorisation des aspects productifs
Valorisation des aspects humaines
laissez-faire autocrate
intermédiaire
social intégrateur
1.3.Les modeles d’analyse de leadership
Le modèle fonctionnel
Hemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des
comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est à partir de ce questionnaire qu'ils
ont différentié deux catégories de comportement du leadership6:
1. L'ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La
considération souligne la fonction relationnelle du leadership.
2. L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orienté vers la
planification de la tâche)
Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les
personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur
superviseur7.
Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l'industrie et de l'armée. Ils
soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indépendantes8.
Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien
entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est important. Pour Argyl,
il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il
existe des récompenses pour les subordonnés.
Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante: le style "démocratique-
persuasif".6 Hemphill, J., & Coons, A. (1957). Development of the leader behavior description questionnaire. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau for Business Research, Ohio State University.7 Michael Argyle with Peter Trower and Bridget Bryant (Methuen 1978), Social Skills and Mental Health. 8 Halpin, A., & Winer, B. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.
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Ce dernier se caractérise par trois manières d'agir du leader:
1. La motivation des individus grâce à l'explication et la Persuasion plutôt que par les
ordres
2. La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions
3. L'utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe
Le modèle de contingence
Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou
les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à
Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes9:
1. La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux
composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de
résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage
préoccupés par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois
facteurs de situation:
2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)
3. Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la
possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises.
4. Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)
C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle
propre à chaque situation.
Le modèle fondé sur l'appartenance au groupe psychologique
9 Fiedler, F. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 149-190). New York: Academic Press.
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Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum
interpersonnel-intergroupe de Tajfel.
Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs
caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance
psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles
(récompenses...).
Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des
appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l'appartenance de groupe
sont par exemple la compétitivité. Cela s'accompagne d'effet de dépersonnalisation. Ainsi, le
leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.
Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié
une gamme de comportements en fonction de quatre variables:
1. Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)
2. Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)
3. Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)
4. Les priorités d'objectifs du leader (Travail d'équipe, motivation, changement...)
A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis
allant de l'autocratie à l'autogestion.
Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut
dire qu'un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d'évaluer
en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.
1.4. Styles de leadership et leurs effets
Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de
compétences relationnelles.
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Daniel Goleman a identifié 6 styles de leadership à partir de 6 approches différentes, et les a
décrits dans le Harvard Business Review. Cet article inaugure une série sur le Leadership10.
Leader Directif (Coercive)
Leader Chef de file (Pacesetting)
Leader Visionnaire (Authoritative)
Leader Collaboratif (Affiliative)
Leader Participatif (Democratic)
Leader « Coach » (Coaching)
Précisons d’emblée que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des
tendances à combiner pour être un bon leader.
Leader Directif (Coercive)
C’est le style le plus autoritaire. Pensez à la figure archaïque du chef, ancien modèle.
Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans
expliquer la vision globale. Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a
tendance à manager ses équipes à l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que
de regarder la vision d’ensemble.
Slogan : Faites ce que je vous dis!
Effets sur le climat de l’équipe sont presque toujours negatives. Est-ce parce que ce style est
difficile à manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Le plus
souvent, ce style entame sérieusement la motivation intrinsèque des équipes. Elles ne sentent pas
la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.
Avantages/inconvénients du style : il a le contrôle, il dirige ses équipes et peut obtenir des
avancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – par exemple
utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistance passive des
10 Daniel Goleman, (1998) Harvard Business Review on What Makes a Leader? , Co-authors: Michael MacCoby, Thomas Davenport, John C. Beck, Dan Clampa, Michael Watkins. Harvard Business School Press
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collaborateurs . Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tâches plus complexes ou faisant appel
à l’initiative ou à la créativité.
Ce style est optimal pour, en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour «
serrer la vis » aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou
attendent passivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc à utiliser par
petites touches, à certains moments et/ou avec certaines personnes.
Compétences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilisée(s) dans ce style : influence,
performance, initiative.
Compétences en IE garde-fou pour ce style : conscience de soi, gestion de ses émotions,
empathie.
L’emploi conjoint d’autres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donne
équilibre et efficacité à ce style.
Leader Chef de file (Pacesetting)
Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership n’en est pas moins exigeant.
Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau de performance,
toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef de file ou lièvre comme
dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Il manque de patience avec
les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage centré sur les tâches que sur la
vision d’ensemble.
Slogan : Regardez moi et faites comme moi!
L’effet sur le climat de l’équipe est plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui
parviennent à suivre le leader peuvent garder toute leur motivation. Les autres risquent de se
décourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être à la hauteur.
Avantages/inconvénients du style : s’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il
attend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il reprend
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souvent les tâches à son compte (seule garantie d’avoir exactement ce qu’il veut), d’où un
surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.
Ce type est optimal pour obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et
compétente. Cette équipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en
sachant qu’il leur laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.
C’est n style à utiliser avec modération, uniquement dans les situations où il est pertinent. Il
fonctionne donc mieux combiné aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (créateur de
cohésion).
Compétences en IE utilisée(s) : performance, initiative.
Leader Visionnaire (Authoritative)
Voilà un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatique
qui nous séduit.
Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « big picture » (vue
d’ensemble) à l’opposé des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, la
vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « comment », de la
mise en oeuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions, lui a donné l’essentiel à ses
yeux : l’inspiration, voire le feu sacré. A l’extrême, Martin Luther King prononçant son discours
I Have A Dream.
Slogan : Venez avec moi!
Effets sur le climat de l’équipe sont très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner
du sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie après
l’avoir entendu partager son message. Grâce à son charisme et son empathie, ce leader a l’art de
communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.
Avantages/inconvénients du style : peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont de
parvenir à faire passer la vision (être convaincant, inspirant… et pas trop stratosphérique !) et
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d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas en
temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif.
Ce style est optimal pour donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie
(ex : réorganisation, changement de positionnement de l’entreprise, fusion…), galvaniser les
équipes.
Compétences en IE utilisée(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.
Leader Collaboratif (Affiliative)
C’est un leader qui croit en l’harmonie, et cherche la cohésion. Il favorise le interactions
(échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche à satisfaire. Il
est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous les conflits.
Slogan : Les collaborateurs d’abord.
Effets sur le climat de l’équipe sont positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se
sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à court
terme.
Avantages/inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun les
moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour les
collaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et ne permet
pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif ne pense qu’en
équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner des résultats
rapides.
Ce style est optimal pour apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en
période difficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement oeuvrent en
solo. Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de la
vision par tous.
Compétences en IE utilisée: l’empathie.
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Leader Participatif (Democratic)
Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et doté
d’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence collective !
Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ; vous le verrez
souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écouté d’autres avis.
Slogan : Et vous, qu’en pensez-vous ? ou « On est plus intelligent à plusieurs »
Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes
très performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pour
avancer.
Avantages/inconvénients du style : ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Il
permet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il s’agit
d’obtenir des résultats rapides, et inadapté en temps de crise !
Le style en discution est optimal pour obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir
des idées de la part de collaborateurs de valeur. Ce style est également approprié quand le leader
cherche la bonne voie et a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.
Compétences en IE utilisée(s) : travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits,
influence, empathie.
Leader « Coach » (Coaching)
Le Leader « Coach » (notez les guillemets, car c’est une image !) investit sur les personnes.
Il passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses, en
ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la construction
d’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus proches.
Slogan : Essayez ça!
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Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent considéré et soutenu.
Avantages/inconvénients du style : ce style est difficile à mettre en oeuvre, car il s’agit de
guider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute et
bienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun à s’améliorer.
Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une liste des tâches
précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peut pas responsabiliser
quelqu’un contre son gré.
Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des
collaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.
Ce style est optimal pour aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer ses
ressources, être plus efficace dans l’autonomie.
Compétences en IE utilisée(s) : développement des autres, conscience de ses émotions,
empathie.
Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les créateurs du leadership situationnel (ou
management situationnel), il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter
le style le plus adapté à la situation.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel
(ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un
leader doit adopter le style le plus adapté à la situation11.
L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses
collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici
comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la
motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
Hersey et Blanchard ont développé ce qu’on appelle les 4 « lois » du leadership situationnel:
11 Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). The Management of Organizational Behavior (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
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1. L’efficacité d’un leader passe par le développement des personnes dont il a la
responsabilité
2. L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la
situation
3. L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des
groupes
4. Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au développement de cette
autonomie
L’autonomie d’une personne est composée de :
•La compétence : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation (savoirs,
savoir-faire et savoir-être). Autrement dit, la personne « sait » ou « ne sait pas » faire.
•La motivation : niveau d’énergie que la personne est prête à investir dans la situation.
Autrement dit, la personne « veut » ou « ne veut pas » faire.
Le leadership situationnel se base sur la quantité de direction et de support dont les employés
ont besoin. Efficacité du Leader consiste à adopter le style de leadership le plus adapté à la
situation et de développer l’autonomie de ses collaborateurs.
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