Looking Forward - La Rivoluzione dell'Internet of Things

LOOKING FORWARDLA RIVOLUZIONE DELL’INTERNET

OF THINGSLa trasformazione digitale

più pervasiva dell’era moderna

Nono volume

Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera, Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco, Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini, Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo, Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi, Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.

Interventi di Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise, Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.

Supplemento allegato al n. 4.2016 diITALIA

INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

LOOKING FORWARDLA RIVOLUZIONE DELL’INTERNET

OF THINGSLa trasformazione digitale

più pervasiva dell’era moderna

Nono volume

Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera, Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco, Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini, Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo, Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi, Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.

Interventi di Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise, Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.

PREFAZIONE Un compito urgentedi Elio Catania

INTRODUZIONE L’intelligenza nel cuore delle cosedi Marco Morchio e Gionata Tedeschi

PRIMA PARTE Internet of Things: un mondo in trasformazione

L’Information Strategy nella nuova era dell‘Internet of Things di Marcello SavareseIntervento di Fabio Nalucci

Come cogliere le opportunità dell’Internet of Things attraverso l’Open Innovation di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu

Internet of (Every)Thing: come creare nuovo valore per il cliente di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi

Realtà aumentata e wearable device: gli operatori del futuro saranno sempre più interconnessi di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari Intervento di Frangino Lucarini

Smart City e competitività urbana: le opportunità offerte dall’Internet of Things di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei. Intervista a Simone Battiferri

Cyber Security: una priorità di business per il mondo IoT di Paolo Dal Cin, Dario Lestingi e Federico Verga

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LOOKING FORWARDLA RIVOLUZIONE DELL’INTERNET OF THINGSLa trasformazione digitale più pervasiva dell’era moderna

SOMMARIO

SECONDA PARTE L’impatto sui modelli di business

Il potenziale esplosivo dell’IoT per i settori industriale e distributivo di Marco Salera, Luca Pettinari e Francesca Romana Saule

Aerospazio & Difesa: la rivoluzione della manutenzione integrata di Paolo Consonni, Francesco Innocenti e Elena Spreafico. Intervento di Paolo Malgarise

Insurance of Things: il nuovo modello assicurativo guidato dall’IoT di Amato Della Vecchia, Giulia Di Giovanni, Valentina Placenza e Pietro Materozzi

Le opportunità offerte dall’IoT sul mercato della distribuzione dei carburanti di Sandro Bacan, Stefano Carbonelli e Luca Venturini

La spinta dell’IoT al settore delle utility di Danilo Troncarelli, Biagio Di Micco, Luca Venturini e Alessandro Viviani, in collaborazione con Cristian Corbetti, Marco Giacomelli e Gregorio Ogliaro Interventi di Massimiliano Masi e di Frank Neel

L’operatore di telecomunicazioni: market maker dell’Internet of Things? di Paolo Baile, Marco Nicosia e Simona Buono.Interviste a Carlos Lambarri e Antonio Nicita

TERZA PARTE L’Industrial Internet of Things

Governare le tecnologie dell’Internet of Thingsdi Andrea Craviotto, Marcello Savarese, Alessandro Cisco e Biagio Di MiccoIntervento di Dario Amendola

Da Supply Chain a Digital Supply Network di Paolo Consonni, Giovanni Giacchetti, Alberto Nava, Angela Palumbo e Matteo Menconi

Da statistico a digitale: l’evoluzione del controllo di processo di Carmine Fiorilli, Giulio Contini, Nicola Di Giacomo e Andrea Valdarnini

La logistica tra robotica e IoT: la rivoluzione arriva nel magazzino di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti, Giulio Contini e Roberta Rocca

RINGRAZIAMENTIUno speciale ringraziamento per la collaborazione prestata alla realizzazione di questo rapporto a Linda Spada, Valentina Pedrazzi e Martina Ballerio.

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srl

4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI sta determinando una progressione esponenziale dei processi di cambiamento in tutti i campi. Tanto che ha sempre più senso e significato parlare di una rivoluzione in atto ma, al di là delle parole, è bene avere una lucida consa-pevolezza di cosa stia effettivamente accadendo e delle implicazioni per tutti noi, sia come persone, sia come organizzazioni pubbliche e private.

L’impatto della nuova ondata tecnologica è, infatti, vasto e profondo. Dire che ci cambia la vita e il modo di lavorare è giusto, ma rischia di apparire riduttivo. E nei prossimi anni il ritmo di introduzione delle innovazioni in qualunque campo è destinato ad accelerare. Siamo, per usare una metafora nota ai più, nella “seconda metà della scacchiera”, quella in cui a ogni passaggio da una casella all’altra i numeri e l’intensità delle innovazioni si moltiplicano in modo straordinario. E sono innovazioni di cui ormai avvertiamo la presenza in ogni momento.

Pensiamo ai dispositivi portatili sempre più potenti e di costo decrescente, agli strumenti analitici e ai big data che consentono di gestire masse enormi di dati da cui nascono nuovi servizi e applicazioni, al cloud che offre forme nuove e sempre più capaci di elaborazione e archiviazione. E ancora: le auto dotate di sensori in grado di monitorare l’interno e l’esterno, gli abiti che mandano messaggi di usura e variano caratteristiche a seconda del clima, gli elettrodomestici che ci avvertono in anticipo quando occorre una riparazione o un rifornimento, così come i motori di aerei per le loro continue autodiagnosi. E le mille altre realtà che stanno divenendo una nuova quotidianità, un “new normal”.

L’area di quel che va sotto il nome di Internet of Things, l’internet delle cose appunto, è probabilmente quella destinata a generare i maggiori cambiamenti nei prossimi cinque-dieci anni. Dominare questo cambiamento è assolutamente imperativo. Per le imprese l’avvento di queste tecnologie e la loro combinazione nei modi più vari rappresenta un’evoluzione in grado di portare effetti estremamente positivi e opportunità straordinarie.

Un compito urgente di Elio Catania

Prefazione

SPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 5

A tutto ciò non è estraneo il ruolo della Pubblica Amministrazione, non solo perché subirà i medesimi effetti che le imprese devono fronteggiare, ma in primo luogo perché chiamata a organizzare il nuovo terreno di gioco. Un compito essenziale l’attende: produrre le regole più appropriate a gestire la transizione e consentire agli attori di godere dei benefici della rivoluzione tecnologica, evitando per quanto possibile i rischi connessi.

È indubbio che sul digitale in Italia si siano fatti passi in avanti, ma c’è ancora molto lavoro da fare per mettere il Paese nelle condizioni di confrontarsi ad armi pari con i competitor di tutto il mondo. Siamo passati in progressione dai due documenti strategici del Governo sulla banda ultra larga e sulla crescita digitale, all’attuazione di un programma importante quale quello della fatturazione elettronica, all’avvio di progetti di trasformazione profonda della PA come l’Identità digitale del cittadino e l’Anagrafe unica della popolazione.

Non possiamo però ritenerci soddisfatti, perché dobbiamo colmare un enorme gap di man-cati investimenti in innovazione, fattore che ci trascina in fondo alle classifiche europee di competitività, efficienza della PA, produttività. Abbiamo un imponente e complesso com-pito di fronte, quello della trasformazione competitiva del Paese attraverso il digitale, che rappresenta la strada maestra per consolidare la ripresa che appena si intravede e spingere verso l’alto gli indici di crescita.

Il tempo in questa partita è fondamentale. Occorre accelerare. Questa deve essere la parola d’ordine della leadership pubblica e privata, l’ossessione da trasmettere attraverso messaggi chiari e determinati. È in gioco il futuro del Paese. Stiamo riprogettando l’economia, i ser-vizi, la macchina pubblica. È un tema complesso, articolato, che tocca molti aspetti, fra cui forse il più difficile, quello culturale. Solo mettendo in campo uno sforzo comune si possono ottenere risultati. Competenze, tecnologie, esperienze. Una nuova forma di partenariato pubblico-privato, attraverso cui anche la PA possa adottare metodi nuovi per progettare e realizzare queste trasformazioni, basati sull’innovazione continua, sul trasferimento di know how, sull’accorciamento dei tempi, sulle piattaforme aperte e interoperabili. Per dare semplicità e qualità ai cittadini.

In questo quadro, il contributo di conoscenza e di operatività, che lo studio di Accenture sulla rivoluzione dell’Internet of Things ci propone, costituisce un apporto importante sia per le imprese private sia per la leadership pubblica. Le imprese non possono realizzare appieno il grande compito della trasformazione digitale senza un chiaro campo di regole definite dal decisore pubblico. Allo stesso modo il decisore pubblico non può scegliere con adeguata consapevolezza, in mancanza di precise indicazioni da parte delle imprese su ciò che costituisce innovazione e ciò che occorre per svilupparla nei tempi e nei modi opportuni. Il rapporto di Accenture, nella sua ampia e competente articolazione, rappresenta un passo avanti nella giusta direzione.

UN COMPITO URGENTE

Elio Catania è Presidente di Confindustria Digitale.


L’INTERNET OF THINGS È UNA RIVOLUZIONE che progredisce in misura crescente sulle due dimensioni fondamentali a cui ci riferiamo: lo spazio e il tempo. Una diffusione di prodotti

“intelligenti” di nuova generazione, trainata dal crescente numero di consumatori connessi in mobilità e dall’applicazione industriale di tecnologie basate sull’utilizzo dell’informa-zione in tempo reale. Una diffusione che diviene capillare e in grado di far correre in rete una grande mole di dati (big data) e di abilitare nuove funzioni reattive e predittive basate sulle capacità di elaborazione degli oggetti stessi. Geolocalizzazione del consumatore, manuten-zione predittiva, gestione remota, diventano espressioni di una nuova sintassi del servizio e della produzione, passando per la formazione, il trasporto, la sanità, i servizi pubblici, l’agricoltura, l’industria, la distribuzione, la ricerca. La trasformazione, probabilmente la più rapida nella storia del progresso e anche la più ampia, interessa allo stesso tempo indivi-dui, imprese, pubbliche amministrazioni, mercati, dei quali ridefinisce confini e dimensioni. L’Internet of Things introduce l’intelligenza anche nel cuore delle cose.

Ed è con la prospettiva dell‘utilizzo dell’informazione alla base delle nuove tecnologie, che Accenture ha dedicato questo numero di Looking Forward alla rivoluzione dell’IoT, una net-work di oggetti fisici, sistemi, piattaforme e applicazioni che incorpora tecnologie, rendendoli capaci di comunicare e condividere intelligenza tra di loro, con l’ambiente esterno e con le per-sone. Una “rete neuronale” in grado di crescere e potenziarsi - attraverso la sua stessa capacità di raccogliere, elaborare e redistribuire informazioni - per fornire soluzioni e nuove capacità di servizio. Una generazione di tecnologie digitali che sta già impattando sulle aziende e sui loro modelli di business, per rappresentare il maggior driver di produttività e crescita dei pros-simi dieci anni, capace di determinare la reinvenzione di interi settori industriali con un peso complessivo corrispondente ad almeno i due terzi del mercato globale.

L’intelligenza nel cuore delle cosedi Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Introduzione


Secondo le nostre analisi, infatti, da qui al 2030 l’IoT potrà determinare una maggior crescita del Pil globale per 14,2 trilioni di dollari, con benefici particolarmente intensi per le economie più mature. L’impatto sarà estremamente significativo anche per i lavoratori, che ne benefi-ceranno in termini di attività a maggiore contenuto di conoscenza, competenze più avanzate e compiti totalmente ridisegnati. Una leva di progresso per riqualificare modelli di consumo, sostenere qualità dell’occupazione, aprire nuovi mercati (telematica, domotica, smart city, agricoltura di precisione...), rafforzare le capacità di governo efficiente, potenziare la capacità di gestione delle risorse ambientali e produttive per uno sviluppo sostenibile.

Cogliendo il potenziale nei tempi e nei modi più opportuni, l’effetto economico sarà stra-ordinario in tutto il mondo. Della maggior crescita, oltre 7 trilioni saranno sviluppati negli Stati Uniti, 1,8 potranno riguardare la Cina, 700 miliardi la Germania, oltre 500 la Gran Bretagna e circa 200 l’economia italiana.

Godere di questi benefici non sarà, peraltro, per nulla automatico. Le imprese si devono predisporre fin d’ora ad accogliere e sviluppare le nuove tecnologie che abilitano l’IIoT (applicazione industriale dell’Internet of Things) e a modificare i loro modelli di business per fronteggiare le possibili disruption dall’interno e dall’esterno del proprio settore. Su una scala più ampia, le amministrazioni pubbliche devono creare rapidamente le condizioni per facilitare la transizione e consentire che la rivoluzione in atto si possa esplicare con vantaggi da tutti condivisi.

Occorre ribadire che a tutto ciò occorre prepararsi. Le condizioni tecniche in quanto tali esistono: basti pensare che solo riferendosi ai sensori incorporati negli oggetti più disparati (dai motori aerei alle auto, ai frigoriferi e ai generatori elettrici) nel 2020 ne saranno colle-gati in rete oltre 25 miliardi (e qui si escludono pc, smartphone e tablet), ossia circa 30 volte più che nel 2009. Ma, secondo le indagini di Accenture, tra le aziende e i loro Ceo è facile notare una certa sopravvalutazione dello stato di preparazione relativo all’IIoT, o una sotto-valutazione dell’impegno da dedicare e degli investimenti da mirare ed effettuare nei tempi adeguati. Vi è una discrepanza da non ignorare fra la disponibilità di queste tecnologie e la possibilità di capitalizzare appieno il potenziale che deriva dall’applicarle in modo efficace nell’organizzazione, attraverso l’intera filiera di impresa.

Se siamo nel pieno di una nuova rivoluzione industriale, dobbiamo ricordare il percorso evolutivo di quella che ha preceduto la rivoluzione informatica, ossia l’avvento dell’elettri-cità all’alba del secolo scorso. In nessun Paese l’energia elettrica divenne un fattore trasfor-mativo fondamentale finchè non venne incorporata in misura massiccia nell’economia in generale e negli apparati produttivi in particolare. Una cosa fu portare sicurezza e progresso illuminando le strade. Ben altro fu reinventare il modo di produrre nelle fabbriche riorga-nizzando le linee di produzione, riaddestrando la manodopera e standardizzando i processi produttivi. A quel punto i massicci guadagni di produttività crearono le condizioni per ge-nerare mercati interamente nuovi: dalle lampadine agli elettrodomestici, alle automobili, ai semiconduttori e allo stesso software.

Allo stesso modo, se vogliamo che l’Internet of Things porti a generare crescita economica e benessere diffuso, è indispensabile che i leader delle imprese e dei Paesi divengano consa-

L’INTELLIGENZA NEL CUORE DELLE COSE


pevoli dei cambiamenti non convenzionali che intervengono nelle regole della concorrenza, della produzione e dell’erogazione di servizi, e agiscano di conseguenza. L’IoT non rende solo possibile fare cose in maniera diversa, ma rende possibile fare cose nuove. Abilita nuovi modelli di business, fa nascere nuovi mercati alla convergenza di quelli precedenti (contesta-ble markets), apre le porte alla sharing economy e alla sostenibilità.

I contenuti di questo studio

Questo rapporto di Accenture sulla rivoluzione dell’Internet of Things - il nono della serie Looking Forward pubblicata in allegato a Harvard Business Review Italia - è il frutto di un lavoro di elabo-razione collettiva cui hanno preso parte circa 50 dei nostri consulenti nelle più varie collocazioni, combinando in maniera distinta ma connessa la prospettiva strategica, tecnologica e operativa con l’attenzione a ricomporre la vista attraverso modelli ad alto valore potenziale, caratterizzati da intensità digitale e circolarità dell’informazione. Esso vuole fissare l’attenzione sull’evoluzione in atto, per contribuire alla presa di consapevolezza dei leader del privato e del pubblico e alla definizione – in un percorso di trasformazione digitale dell’impresa e dei mercati - delle priorità delle iniziative conseguenti.

LA PRIMA PARTE del rapporto delinea le linee evolutive generali della rivoluzione dell’Internet of Things e le principali implicazioni che interessano imprese, persone e Sistemi-Paese.L’articolo di Savarese mette in evidenza come la sempre più intensa evoluzione tecnologica - al cui centro si pone oggi l’IoT - stia portando le organizzazioni a considerare la gestione delle in-formazioni come uno dei paradigmi strategici fondamentali per la competitività dell’azienda. Ne emerge l’esigenza di un approccio consapevole ed efficace che consenta di produrre e utilizzare al meglio l’enorme massa di informazioni strutturate e non strutturate disponibili, allo scopo di massimizzare il valore ottenibile dall’applicazione di processi analitici sui dati, con un approccio collaborativo tra l’organizzazione e i partner attivi nell’ecosistema, in una logica di shared economy.

Mazzara, Azira, Marani e Sirigu fissano a loro volta l’attenzione sulle tendenze in atto su scala mon-diale, analizzando innanzitutto le grandi opportunità che si profilano per un Paese a forte vocazione manifatturiera come l’Italia, terreno fertile per l’applicazione di tutte le tecnologie dell’IIoT grazie a un ecosistema caratterizzato da forte capacità di automazione dei processi industriali, marcato posi-zionamento in alcuni settori traenti per le nuove tecnologie connesse (auto, casa, salute) e dinamismo imprenditoriale - che include un numero crescente di giovani impegnati in start up di diversa natura. Per le imprese italiane appare inoltre particolarmente adatto il modello dell’Open Innovation che consente di ricercare l’innovazione all’esterno dell’impresa, ottimizzando prestazioni, rischi e tempi.

Certo, è indispensabile per i manager tradurre i nuovi trend tecnologici in soluzioni concrete di prodotti e di servizi per il cliente finale. Nel contributo di De Angelis e Acabbi si indicano quattro chiavi di lettura utili per analizzare le implicazioni rispetto al mondo del marketing e delle vendite con l’obiettivo di creare valore per i clienti attuali e futuri: la convergenza di mondo fisico e digitale grazie alla moltiplicazione di dispositivi “wearable”; l’utilizzo dei dati a servizio della competitività e performance; l’ottimizzazione dell’efficienza operativa integrando elementi di intelligenza nei processi interni; e la possibilità di realizzare un nuovo tipo di integrazione tra uomo e macchina per raggiungere risultati senza precedenti.

Ed è proprio a quest’ultimo tema che è dedicato l’articolo di Trombetta e Bottari che indicano nella



vision strategica che privilegia la centralità di nuove competenze e del “fattore umano” l’elemento di successo per un utilizzo ad alte prestazioni delle tecnologie. E’ necessario investire, con con-sapevolezza, per sostenere lo sviluppo di una “connected workforce” preparata e competente, in grado di creare valore attraverso un utilizzo intelligente e proficuo la tecnologia.

La riflessione sulla centralità delle “people” in un mondo sempre più permeato di tecnologia ad alta interconnessione diviene ancora più rilevante se declinata sulle città - ambiente di vita preva-lente delle persone con il 54% della popolazione mondiale che già risiede in aree urbane - come ricordano Troncarelli, Lamonica, Pozzoli, Steele e Wei nel loro contributo. La prospettiva di far crescere le Smart City va infatti prima di tutto studiata e proposta mantenendo l’attenzione cen-trata sulle esigenze dei cittadini, con un’ottimizzazione di gestione degli immobili, dell’energia, del trasporto e naturalmente della governance.

L’articolo di Dal Cin, Lestingi e Verga, che chiude la prima parte del rapporto, mette in evidenza un aspetto indotto dalla diffusione dei dati attraverso interconnetività che, per quanto indesi-derabile, richiede una forte attenzione, vale a dire il sensibile incremento delle vulnerabilità agli attacchi cyber. La cybersecurity, già oggi rappresenta un aspetto del mondo delle reti che interessa investimenti crescenti e che richiederà nuove e più attente strategie per salvaguardare dati, sistemi, aziende e persone. Un dato fra i tanti: il mercato globale dell’IoT Security crescerà da poco meno di 7 a quasi 29 miliardi di dollari da oggi al 2020, un tasso di incremento superiore al 33% annuo.

LA SECONDA PARTE dello studio affronta l’impatto dell’IoT su alcuni mercati e imprese nel pieno dell’onda trasformativa. L’articolo di Salera, Pettinari e Saule richiama l’attenzione sull’IoT come abilitatore di cambiamento radicale nell’industria e nella distribuzione. Lo scambio di dati fra oggetti, persone e aziende consente di erogare nuovi servizi e prodotti, inducendo a ripensare l’esperienza del cliente, suggerendo nuovi business in nuovi mercati e nuove sinergie fra settori diversi, creando nell’insieme un nuovo ecosistema digitale. Sono opportunità enormi ed evidenti, ma al contempo anche gravi minacce per alcuni attori della value chain tradizionale che rischiano di subire la disruption se non preparati a cogliere – o quanto meno accogliere - in modo agile le opportunità di cambiamento esistenti.

Uno dei settori che già da tempo ha trovato modi estremamente efficaci per incorporare l’IoT è certamente quello dell’aerospazio, con evidenti connessioni con il settore della difesa, come riferiscono nel loro articolo Consonni, Innocenti e Spreafico. Sistemi avanzati di monitoraggio, trasmissione dei dati e analytics su grandi dati hanno ribaltato il tradizionale concetto di manu-tenzione ex-post, fondato sulla segnalazione e la rilevazione di problemi, per proporre, e rapida-mente imporre, un nuovo concetto di manutenzione predittiva e proattiva, capace di anticipare la formazione di criticità e consentire soluzioni immediate e meno costose. Su queste basi, lo stesso modello di business è cambiato, poiché questa industry sempre meno si basa sulla vendita di pro-dotti e sempre più sulla vendita di risultati.

Anche in un settore tipicamente di servizi come quello assicurativo l’impatto dell’Internet of Things sta determinando cambiamenti radicali. Come testimoniano Della Vecchia, Di Giovanni, Placenza e Materozzi, la capacità dell’IoT di creare connessioni digitali e di sfrut-tarne i dati generati da una parte modifica i comportamenti dei consumatori “always on”, e dall’altra consente alle compagnie di proporre modelli di offerta nei diversi segmenti (auto, casa, persone) totalmente differenti. Sale verticalmente l’offerta di polizze legate all’uti-lizzo di dispositivi, sensori, wearable, smartphone e tablet con soluzioni creative e flessibili. Un


“modello liquido” che parte dai bisogni del cliente e permette di sfruttare tutti i punti di contatto abilitati dalla tecnologia per estendere la catena del valore della “protezione”.

Possono, le nuove piattaforme tecnologiche, invertire la tendenza al declino di una attività apparentemente poco modificabile come quella della distribuzione dei carburanti e delle stazioni di servizio, si chiedono Bacan, Carbonelli e Venturini ? La risposta è nettamente positiva: l’IoT diventa rapidamente un fattore abilitante essenziale per creare un nuovo eco-sistema del cliente, portando questa attività ben oltre i limiti di una semplice erogazione di un prodotto/servizio tradizionale e connettendo gli asset fisici del punto vendita (la pompa, i prodotti da scaffale) ai dispositivi del cliente che diventa da sconosciuto utente un con-sumatore con aspettative note, la cui visita va preparata adeguatamente con soddisfazione reciproca.

Importanti ricadute benefiche dall’applicazione di tecnologie smart possono arrivare - e in parte già stanno giungendo - alle imprese di pubblica utilità, dimostrano con dati alla mano Troncarelli, Di Micco, Venturini e Viviani grazie anche alla collaborazione di Corbetti, Gia-comelli e Ogliaro, che hanno analizzato in particolare il settore elettrico. Anche in questo caso cambiano i paradigmi sia dal lato dell’offerta che dal lato della domanda e la capacità di connettere tutti gli attori del mercato in modo sistematico grazie alle piattaforme digitali basate sull’IoT apre prospettive nuove che vanno ad avvantaggiare in modo condiviso tanto i produttori quanto i consumatori.

Certamente, l’esigenza di creare un ecosistema quanto più possibile coerente e integrato fra tutte le diverse componenti della catena del valore - sensori, piattaforme, flussi di dati, im-prese, clienti - costituisce un punto strategico fondamentale al centro del quale potrebbero posizionarsi gli operatori delle telecomunicazioni in funzione di “iperconnettori” fra tutte le parti del sistema. È quanto sostengono Baile, Nicosia e Buono nel loro articolo dedicato alle Telco, aziende già in fase di profonda trasformazione, che hanno oggi l’opportunità e il potenziale per inserirsi da protagoniste al centro della nuova formidabile realtà della

“interconnessione intelligente”.

LA TERZA PARTE di questa edizione di Looking Forward analizza l’impatto delle tecnolo-gie dell’IoT su alcuni aspetti fondamentali di funzionamento e operatività all’interno delle imprese.

Craviotto, Cisco, Di Micco e Savarese puntano l’attenzione su un aspetto fondamentale: poichè dall’ecosistema definito dell’IoT nasce un’economia basata “sui risultati” e quindi sulla soddisfazione del cliente, diventa imperativo che si avvii fin da subito una stretta inte-grazione fra business e tecnologia, coerente con le richieste del mercato e, allo stesso tempo, con quelle delle funzioni interne all’azienda. In questo nuovo ambito, muta radicalmente il ruolo del Chief Information Officer che deve divenire un vero “imprenditore delle tecnologie” che occorrono all’azienda per realizzare i propri obiettivi.

L’articolo di Consonni, Giacchetti, Nava, Palumbo e Menconi evidenzia un’altra evoluzione fondamentale: la possibilità di generare, grazie all’IIoT, un evoluzione dell’impresa da en-tità a rete, con relazioni di business articolate che estendono le catene del valore ben oltre i confini tradizionali. Sono numerosi gli esempi di aziende che già oggi utilizzano piattaforme aperte e orizzontali capaci di connettere efficacemente l’azienda stessa con i fornitori e i

Marco Morchio, Managing Director, Accenture Strategy Lead Italia, Europa Centrale e Grecia



clienti per realizzare un ecosistema in grado di realizzare una circolazione ampia e condivisa delle informazioni : è il passaggio dalla tradizionale supply chain a un più avanzato sistema di “digital supply network”.

Un altro ambito dove le tecnologie digitali promettono di portare vantaggi molto rilevanti è quello - descritto nell’articolo di Fiorilli, Contini, Di Giacomo e Valdarnini - del controllo dei processi produttivi. Il passaggio a un paradigma di real-time monitoring, basato appunto su tecnologie IoT, permette infatti di analizzare in tempo reale la produzione, con possibilità di rapidissimi interventi correttivi, senza intervento umano, con istruzioni alle macchine per autoregolarsi nei modi più precisi e opportuni. In questo modo si sposta il focus dal controllo statistico a quello digitale, puntuale e continuo allo stesso tempo, con un enorme vantaggio nella perfomance delle aziende.

A completamento, il contributo di Consonni, Fiorilli, Innocenti, Contini e Rocca che mette in evidenza una importante opportunità legata a un elemento centrale della supply chain, rappresentato dal magazzino. L’utilizzo di sensori, robotica e nuova organizzazione logi-stica consente, come alcuni casi di rilevanza mondiale dimostrano, di trasformare questo

“polmone” da centro di costo a risorsa capace di contribuire in misura fondamentale alla competitività dell’impresa con marcati miglioramenti di produttività e redditività.

IN QUESTO NUMERO DI LOOKING FORWARD vi proponiamo quindi una concatenazione di approfondimenti, all’intersezione propria di business e tecnologia, che è forse l’elemento più indiscutibile dell’IoT, con la sua potenzialità di far evolvere attraverso applicazioni tecnologiche di nuova generazione la qualità delle nostre esperienze di consumatori e citta-dini, nonché dei modelli di business delle imprese pubbliche e private. Ne risulta un quadro molto denso, effervescente di ricerca e applicazione, con un grande potenziale di creazione di valore che - con il giusto livello di preparazione - manager e amministratori potranno certamente cogliere.

È un fenomeno che apre scenari di mercato totalmente inediti, attraverso nuovi modelli di apprendimento, collaborazione, “contaminazione” fra imprese, competizione e gestione. Esso interessa in eguale misura sia le imprese che le istituzioni preposte alla guida dei mercati e dell’economia. Quest’ultime, in particolare, dovranno essere in grado di porre nei tempi adeguati le condizioni (infrastrutturali, regolamentari, di formazione) affinché il modello di diffusione sia armonico e quanto più indirizzato agli obiettivi di crescita diffusa e innovazione. Quello dell’IoT è infatti il tema che più di altri ci sta già accompagnando nel

“futuro prevedibile”. La diffusione dell’IoT ha dunque già in sé una traiettoria le cui velocità di trasmissione e ampiezza di diffusione non possono che collocarne da subito la portata al centro delle scelte e strategie di ogni nuovo mercato “sostenibile” (si pensi alle Smart City) e di tutte le imprese che si caratterizzano per “connessione, intelligenza e rapidità”.

Gionata Tedeschi, Managing Director, Accenture Digital Strategy Lead Italia, Europa Centrale e Grecia

PARTE PRIMA

Internet of Things: un mondo in trasformazione

L’INFORMATION STRATEGY NELLA NUOVA ERA DELL’INTERNET OF THINGS

La tecnologia, e in particolare la cosiddetta Internet of Things, consente la comunicazione a distanza e in real time di enormi quantità di informazioni con contenuti sempre più vari e destrutturati. Questo permette a ogni organiz-zazione di intercettare immediatamente le ne-cessità emergenti dei propri clienti e soddisfarle over the air. In questo contesto il numero delle organizzazioni, di ogni settore industriale, che valuta la gestione delle informazioni come uno dei principali paradigmi strategici per la competitività sta notevolmente aumentando: il tema della Information Strategy sta entrando prepotentemente nelle agende dei C-Level, in quanto relativo sia alla componente IT che a quella business. Tale tema richiede la definizione di nuovi ap-procci di produzione, consumo e governo del

dato, supportati da un modello operativo che renda efficace il fluire e il monitoraggio delle in-formazioni.

La raccolta delle informazioni Gli aspetti di produzione delle informazioni sono strettamente legati all’evoluzione tecno-logica. I device intelligenti sono ormai a bordo di macchine, wearable, negli smartphone, nelle nostre case, nei luoghi di lavoro; essi misurano caratteristiche di usura di parti, pressioni, tem-peratura, comunicano posizioni e rilevano emo-zioni. L’integrazione di sorgenti eterogenee di dati è quindi una componente significativa per la raccolta delle informazioni: i dati sono presenti/accessibili in momenti temporali diversi, proven-gono da fonti dati differenti, in protocolli non sempre omogenei e da geografie diverse.

L’evoluzione tecnologica sta portando le organizzazioni a valutare la gestione delle informazioni come uno dei fondamentali paradigmi strategici per la competitività dell’azienda. Ne emerge l’esigenza di un approccio chiaro ed efficace che consenta di produrre e utilizzare al meglio l’enorme massa di informazioni disponibili, allo scopo di massimizzare il valore ottenibile dall’applicazione di processi analitici sui dati. di Marcello Savarese

L’Information Strategy nella nuova era dell'Internet of Things




approcci (ad esempio i modelli “Smart Objects Starter Pack”, “IoT-ARM”), che incorporano i con-tenuti informativi da nuovi device con opportune declinazioni di modelli esistenti in grado di com-prendere i diversi layer di reti, la relazioni tra questi e i vari elementi tecnologici;Qualità: tra i suoi elementi caratteristici (consi-stenza, accuratezza, completezza) la qualità del dato avrà anche peculiarità relative all’effettivo va-lore del dato, in termini di rilevanza e tempestività (di produzione, deliverabilità ed uso), stimabile me-diante approcci di tipo fast fail;Architettura: essa deve essere modificata per com-prendere una più ampia vista che esca dai confini dell’organizzazione. Questo si traduce in una radicale trasformazione del modo con cui si gestisce il fluire delle informazioni nella propria architettura appli-cativa. Ad esempio sono possibili modalità di archi-viazione e di consumo anche in presenza di device intelligenti e/o layer di reti;Metadato: la gestione dei metadati assume un’impor-tanza notevole per il monitoraggio del dato lungo il flusso informativo, che i dati e le informazioni seguono prima di entrare in azienda e durante la trasformazione. Sicurezza: in un ecosistema aperto, al fine di consen-tire l’interoperabilità tra le diverse componenti e appli-cazioni, le organizzazioni devono pensare a modalità di patching affidabili e automatizzate, per garantire la corretta gestione della sicurezza del dato, e quindi della privacy dei clienti, e il rispetto della compliance normativa.

Il modello operativo misto per la gestione del datoIl modello operativo è un ulteriore elemento fon-dante di un programma di Information Strategy che porti a una “intelligent enterprise”. Il modello deve essere composto da elementi abilitanti per la gestione del dato, in tutti gli aspetti visti in prece-denza, ma anche da processi e componenti relativi alla misurazione e alla gestione degli insight, che nel mondo dell’IoT si traducono in forme comple-mentari di revenue continue di servizio. L’enorme mole di informazioni richiede, a fronte di una de-localizzazione delle componenti di archivia-zione e di consumo, la centralizzazione di compe-tenze (hub) che:

È quindi importante per l ’organizzazione identificare gli opportuni touchpoint dove raccogliere i dati, i momenti di raccolta e l’e-ventuale trasferimento dei dati, allo scopo di massimizzare il valore ottenibile dall’applica-zione di processi analitici sugli stessi.

Le piattaforme per il consumo del datoI dati ottenuti dai device si affiancano a quelli già presenti nell’organizzazione (strutturati e destrutturati, interni ed esterni). Combinati opportunamente tra loro, i dati forniscono in-formazioni di enorme valore, che consentono di indirizzare numerosi temi aperti nelle aziende relativi all’operatività, allo sviluppo di bundle di prodotti/servizi e alla conoscenza del cliente. I contenuti informativi nell’era dell’Internet of Things, mediante metodologie analitiche sem-pre più avanzate e piattaforme tecnologiche evolute e connesse tra differenti reti di device, forniscono, dunque, insight che aiutano a deter-minare le relazioni tra i vari fenomeni e a sup-portare con efficacia la presa di decisioni. In particolare si ha la possibilità di mettere in relazione parametri di interesse (propensione all’acquisto, tassi di abbandono, indici di pro-filazione.…) e fattori determinanti che ne rappresentano la causa (stile di guida, compor-tamenti di consumo....). Mediante approcci di discovery le analisi pos-sono evidenziare relazioni tra dati non note a priori e, come spesso accade, sconfessare pre-sunte verità presenti in azienda. Queste relazioni, una volta evidenziate, consentono l’abilitazione immediata di nuovi servizi personalizzati che valorizzino il networking tra differenti prodotti.

Le nuove logiche di governoLe due fasi sopraindicate richiedono un modello di governance dinamico e multilayer, che risponda a elementi fondamentali della governance come: dove raccogliere i dati, quando, e soprattutto chi può utilizzarli. In particolare, le caratteristiche di-stintive dell’IoT impattano su tutte le dimensioni della gestione del dato:Struttura: essa è basata su nuovi standard e nuovi


• operino con modalità efficaci di gestione delle iniziative di analisi;

Le divisioni/business-unit/countries (spokes) do-vranno essere in grado di recepire gli insight prodotti e trasformarli in azioni immediate da implementare.

• supportino l’intera organizzazione;• siano focalizzate sui nuovi approcci di raccolta

delle informazioni IoT a valore;• implementino ulteriori azioni di analisi mediante

tecnologie evolute di Big Data;

Il trend crescente di diffusione di dispo-sitivi connessi, e dei relativi dati raccolti, apre la porta a nuovi modelli di business e a nuove value proposition di prodotti e servizi per i clienti finali.Ogni organizzazione che si evolve intro-ducendo sensori e connettendosi con i clienti deve dotarsi di processi e tec-nologie che le consentano di affrontare la sfida dell’IoT in modo efficace. Se il primo step tecnologico è la raccolta dei dati dai sensori e il loro immagazzina-mento, lo step immediatamente suc-cessivo è quello di analizzare i big data prodotti dai sensori: le analytics, siano visual, descriptive o predictive o una combinazione di queste, rappresentano quindi un must, non un nice to have.Le visual analytics consentono di com-prendere i fenomeni e i pattern nascosti nei dati raccolti; le descriptive analytics permettono di supportare il business con un monitoraggio costante, poten-zialmente in real time, dei parametri di tutti i dispositivi connessi; grazie alle predictive analytics, invece, si possono ottenere gli outcome più significativi e con il ROI più elevato. Il ruolo di tutte, è fornire ai business user aziendali insight di valore e suggerimenti sulle migliori azioni da compiere, in modo da offrire ai propri clienti servizi più puntuali e in linea con le aspettative. I modelli predittivi possono ad esem-

pio migliorare la gestione domiciliare di pazienti affetti da cronicità (connected health), riducendo i costi sanitari e mi-gliorando il servizio ai pazienti stessi. A seguito della rilevazione di una pro-pensione elevata a un evento acuto, gli operatori sanitari possono infatti essere allertati in tempo e visitare il malato su effettiva necessità; o evitare al malato stesso spostamenti non necessari verso le strutture sanitarie. Si riduce in questo modo la necessità di ospedalizzazioni, ma garantendo la giusta copertura ai pazienti.Se ci spostiamo nel mondo assicurativo, le predictive analytics consentono di profilare un cliente in base alla tipologia di utilizzo dell’auto (connected vehicle tramite black box) e di abitudini casa-linghe (domotica e connected home). L’assicurazione può quindi offrire servizi ancora più mirati, sfruttare opportunità di upselling e stabilire partnership sulla base di profili di comportamento non de-dotti, ma effettivi. Questi esempi sono solo un sottoinsieme di tutte le applicazioni delle analytics nel mondo IoT e aiutano a spiegarne il valore per le organizzazioni. In generale pos-siamo affermare che una strategia IoT che non consideri il ruolo degli analytics è de-stinata a produrre esclusivamente costi aggiuntivi, senza che se ne tragga alcun beneficio e ritorno sull’investimento.

Fabio Nalucci Managing Director Accenture Digital, Analytics Lead

Il ruolo centrale delle analyticsdi Fabio Nalucci



saranno archiviate, gestite e consumate laddove esse vengono create e poi ulteriormente lavorate con processi analitici interni alle aziende. Il peso dell’Information Strategy si sposterà prevalen-temente verso la gestione del metadato, con un approccio collaborativo tra le diverse organiz-zazioni presenti nell’ecosistema dei partner in una logica di shared economy, dove il dato sarà di tipo open e a disposizione di tutti i partner mediante approcci di tipo API.

L’evoluzione dell’Information StrategyIn conclusione, il mondo dell’IoT sta radical-mente cambiando i criteri di gestione del dato, portando ad una trasformazione del mindset delle professionalità richieste nell ’ambito dell’Information Strategy. Il cambiamento avrà conseguenze soprattutto sulla capacità di inte-grazione dei processi interni ed esterni di ge-stione del dato. In particolare le informazioni

L'autore

Marcello Savarese, Senior Manager Accenture Strategy

L’Internet of Things è la principale disruption tecnologica che si sta imponendo sul mercato e che da qui a pochi anni rivoluzionerà la vita di tutti: imprese, privati e Pubblica Amministra-zione. A conferma di quanto detto basti pen-sare all’enfasi che è stata data a questo tema in due recenti appuntamenti globali: il CES 2016 di Las Vegas, la principale fiera internazionale sull’elettronica di consumo, e la conferenza an-nuale del World Economic Forum che periodi-camente riunisce a Davos i principali esponenti della leadership mondiale.A Las Vegas abbiamo trovato conferma circa la maturità del tema nel segmento consumer; infatti, sono state numerose le proposte di og-getti connessi: dal frigorifero che permette il riordino automatico su Amazon dei prodotti esauriti in dispensa (Whirlpool), alle scarpe capaci di mantenere una determinata tempera-tura tramite una App su smartphone (Digitsole SmartShoe). Mentre a Davos i leader mondiali hanno sottolineato le opportunità che l’IoT offre in termini di miglioramento della compe-

titività, creazione di posti di lavoro e migliora-mento della qualità dei servizi in tutte le aree di applicazione (quali salute, casa, mobilità, etc.). Inoltre, non hanno mancato di rilevare le sfide che l’IoT pone in termini di tutela della riservatezza e protezione dei dati su abitudini, preferenze e spostamenti. Realtà in costante crescita a livello globale, la tecnologia di connessione dei prodotti attrae sempre più diverse tipologie di aziende: quelle che producono infrastrutture tecnologiche (Cisco e Qualcomm), elettronica di consumo (Apple e Samsung), i player “pure digital” (Mi-crosoft e Google) e infine quelle che, grazie a queste tecnologie, possono radicalmente mo-dificare i loro modelli operativi e di business come le compagnie di assicurazione e i player in ambito sanitario.In questo contesto di mercato, diversi fattori quali la riduzione del costo e delle dimensioni dell’hardware (il costo di una stampante 3D in 7 anni si è ridotto del 99%, così come è avvenuto anche per i droni), la diffusione di massa degli

È in atto una rivoluzione che si appresta a cambiare la vita delle persone e a impattare radicalmente sui modelli di business e operativi delle aziende. L’Italia, data la sua profonda tradizione manifatturiera e il suo posizionamento distintivo in molti settori chiave, ha un forte potenziale per sfruttarla.di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu

Come cogliere

le opportunità dell’Internet

of Things attraverso

l’Open Innovation


un ruolo di guida nella trasformazione tecno-logica in questione. Tra di essi vi è, ad esem-pio, la Francia, che ha da poco inaugurato la

“Cité de l’objet connecté”: uno spazio di 10.000 m2 messo a disposizione degli startupper per progettare e realizzare oggetti “connessi”. O, ancora, la Germania, che ha classificato l’IoT come uno tra i settori prioritari in cui concen-trare gli investimenti relativi al piano “Industrie 4”. A livello comunitario, è la stessa Unione Europea ad aver lanciato una iniziativa dal ti-tolo “Call for Proposals on Internet of Things (IoT) Large Scale Pilots (LSPs)” mettendo a disposizione 140 milioni di euro di fondi per iniziative aventi focus nelle seguenti aree: smart city, smart life, industria 4.0, sicurezza infra-strutture, sicurezza alimentare, veicoli a guida automatica, smart home e tecnologie indos-sabili. Se guardiamo fuori dall’Europa, viene in rilievo l’esempio della Cina che ha investito 800 milioni di dollari per sviluppare il com-parto dell’IoT, ma si potrebbero citare anche la Corea del Sud e gli Usa. Come si intuisce, si tratta di iniziative che confermano il serio – e ben riposto – interesse dei Paesi menzionati a riservarsi un “posto in prima fila” in un settore ad alto potenziale.

Le opportunità offerte dal contesto italianoAnche l’Italia sta attivando diverse iniziative per dare una ulteriore spinta all’ecosistema dell’in-novazione in generale e all’universo dell’IoT in particolare. Nello scenario IoT, infatti, l’Italia è uno dei Paesi con le maggiori opportunità di crescita: secondo una recente ricerca Accenture (“Industrial Internet of Things”) emerge che gli investimenti aggiuntivi in questo settore porte-rebbero a un incremento di produttività stima-bile pari a 197 miliardi di dollari nel 2030. L’elevata vocazione manifatturiera dell’Italia rappresenta il terreno fertile per l’applicazione di tutte le tecnologie di automazione dei pro-cessi industriali, per abilitare la fabbrica del fu-turo (Fabbrica 4.0). Inoltre il posizionamento distintivo e di eccellenza su diversi settori che stanno tirando la volata all’IoT (es. auto, casa, automazione e salute), può essere ulterior-

smartphone e la crescente qualità della connes-sione a internet in mobilità, hanno dato vita al proliferare di numerose start up e di iniziative imprenditoriali legate all’universo dell’IoT.A dimostrazione di quanto affermato è utile osservare l’andamento degli investimenti Ven-ture Capital (VC) che in questi ultimi anni hanno avuto una decisa accelerazione in que-sto campo. Secondo delle elaborazioni di CB Insight, a livello globale nel periodo che va dal 2010 al 2015 gli investimenti VC nell’IoT sono più che raddoppiati: passando da 0,8 miliardi di dollari nel 2010, a circa 2 miliardi di dollari nel 2015. A livello cumulativo, il montante degli investimenti in start up specializzate nell’IoT, negli ultimi sei anni sale a 7,4 miliardi di dol-lari, per un totale di 887 operazioni. A tal ri-guardo, è di particolare interesse rilevare come tra i principali investitori VC figurino impor-tanti attori del Corporate VC: ovvero le divi-sioni di imprese “non finanziarie” che hanno l’obiettivo di investire in start up con tecnolo-gie utili al proprio business. Tra gli operatori maggiormente attivi si possono citare Cisco Investments, Intel Capital, Google Ventures, GE Ventures e Qualcomm Ventures; il cui por-tafoglio di investimenti in start up specializzate nell’IoT è stato stimato, nel periodo che va dal 2010 al 2015, in circa 3,2 miliardi di dollari.Ma l’IoT non è solo nelle agende delle grandi imprese. Sono infatti numerosi i Paesi ad aver acquisito consapevolezza della centralità di questo tema, promuovendo numerose iniziative per dare al proprio ecosistema dell’innovazione


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Figura 1. Andamento investimenti VC

2,0

0,8188

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0,5

1,0

1,5

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0

50

100

150

200

250

300

2010 2015

Investimenti VC # di operazioni

Investimenti Venture Capital nell’IoT(volumi in mld. di dollari e numero di operazioni)


ancora in fase di maturazione e che presen-tano elementi di incertezza legati, tra gli altri, a come evolverà lo standard tecnologico insieme al quadro regolatorio (privacy e sicurezza).

Open Innovation Per un’azienda che vuole approcciare il mondo dell’IoT il ricorso all’Open Innovation è la via maestra, poiché è in grado di minimizzare i rischi, massimizzando i benefici. L’Open In-novation, che consiste nel fare scouting siste-matico di innovazione all’esterno dell’impresa, contrapponendosi al tradizionale modello di ricerca e sviluppo interno, è una prassi già con-solidata nei mercati maturi e sempre più si sta affermando anche in Italia. Come recentemente emerso da una ricerca condotta da Accenture in collaborazione con la G20 Young Entrepre-neurs Alliance, il 76% delle grandi aziende è propenso a fare “scouting all’esterno” e vede nelle start up il primo interlocutore su cui fare leva.Nell’avviare un percorso di Open Innovation, tuttavia, per le aziende è necessario definire un chiaro ambito di focalizzazione, in modo da bilanciare gli sforzi di ricerca interna con l’in-novazione esterna. In quest’ottica la distanza

mente rafforzato integrando capacità ingegne-ristiche, di design e di tecnologia. A questi elementi si aggiunga anche che l’Italia vanta una elevata qualità delle competenze e un ecosistema florido, basti pensare ad “Ardu-ino” (la scheda elettronica “open source” che sta democratizzando la manifattura e ha dato impulso alla community dei Maker), all’elevato numero di Fablab (laboratori di nuova genera-zione dove si sperimentano le nuove tecnologie applicate alla manifattura), e al numero di start up italiane che operano in ambito IoT le quali, secondo i dati pubblicati dall’Osservatorio IoT del Politecnico di Milano, sono 39. I settori di applicazione spaziano dai dispositivi per Smart Car, alla Smart Home, alla Digital Health, ma anche la “omni-canalità”. Iniziative la cui forza viene confermata dai recenti investimenti an-nunciati da grandi multinazionali con il fine di sfruttare al meglio le potenzialità legate a que-sto mondo (Cisco e GE in primis).Anche la Pubblica Amminisrazione sembra consapevole della centralità del tema facendo del recupero del gap d’innovazione una prio-rità strategica per l’Italia, priorità confermata anche dai recenti interventi normativi quali: la legge sulle start up innovative, il Patent Box e il plafond della Cassa Depositi e Prestiti per fa-vorire l’acquisto di nuovi macchinari, impianti e attrezzature da parte delle PMI (per prestiti che partono da un minimo di 20 mila euro a un massimo di 2 milioni di euro).Risulta quindi evidente che l’IoT rappresenta un’opportunità per le aziende Italiane, ma, d’altra parte, si tratta di tecnologie che sono

Figura 3. Matrice dell’innovazione-Esempio settore Automotive

R&D Crowdsourcing Ecosistema

Incr

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Cosa

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Come innovare Grado di apertura verso l’esterno

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Connected Vehicle

Common Rail

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+

+ -

-

Vehicle-to-X communication

Figura 2. Esempi di start up italiane in ambito IoT

� VisLab ha sviluppato una tecnologia perauto a guida automatizzata, possibile graziea telecamere e sensori governati dasoftware per la visione artificiale

� WIB ha creato una vending machine contecnologia multipackaging che combina i

nt ell’e-commerce con la comoditàdel negozio sotto casa

� Filo è un dispositivo che, tramite un'App dedicata e tecnologia Bluetooth, consente di localizzare gli oggetti

� Horus è un dispositivo indossabile peripovedenti, che cattura la realtà circostantee la traduce in descrizione vocale

Start up Descrizione

� Mido propone soluzioni M2M in cloud computing che consente il monitoraggio

� e la gestione dei consumi di energia

VisLab

WIB Machine

Horus Technology

Mido

Filo


COME COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DELL’INTERNET OF THINGS ATTRAVERSO L’OPEN INNOVATION

WIB srl è una start up innovativa nata a Palermo nel novembre 2013 la cui mission è quella di realizzare un nuovo sistema di vendita omni-channel, in grado cioè di combinare i vantaggi dell’e-commerce con la comodità del negozio sotto casa. I punti vendita automatici WIB sono in grado di accettare ordini fisici così come online (da web & mobile) generando dati e analytics non disponibili al retail fisico tra-dizionale.La tecnologia di movimentazione brevet-

tata rende, inoltre, la soluzione WIB estre-mamente efficace per molteplici segmenti quali ad esempio food&beverage, cosme-

tica, elettronica etc.WIB ha complessivamente raccolto 2,5 milioni di euro da parte di una compagine

societaria che vede coinvolti, fra gli altri, il gruppo bancario Unicredit e il fondo di Corporate Venture Capital facente capo a Gruppo CNL, realtà industriale italiana di primario standing caratterizzata da una forte propensione all’open innovation e alla ricerca di nuove sinergie industriali.In Italia WIB ha realizzato diverse instal-lazioni in ambito food, riscuotendo altresì grande interesse dagli USA dove è in corso di implementazione un roll-out in ambito farmaceutico e integratori alimentari.

WIB, la start up italiana che abilita la vendita omni-channel

dalla propria “comfort zone” (in termini di pro-dotto, tecnologia e mercati target) risulta essere una valida chiave di lettura per delle riflessioni preliminari circa il ricorso all’Open Innovation. Le realtà più evolute fanno già leva su un eco-sistema aperto per sviluppare contenuti che arricchiscono i loro prodotti. Questi modelli, originariamente nati nelle aziende “pure digi-tali”, si stanno velocemente affermando anche nei settori più tradizionali in ragione della mag-giore pervasività della tecnologia. Esemplifica-tivo è a questo proposito il settore automotive; se, infatti, fino ad anni recenti l’automobile do-veva “limitarsi” ad avere un motore di buona qualità, un design accattivante e interni di pre-gio (risultato ottenibile grazie a un modello operativo a integrazione verticale), in poco tempo le automobili stanno diventando og-getti sempre più connessi, tecnologici e capaci di interagire con l’ambiente circostante, sem-pre più bisognosi di nuove tecnologie. Questi fattori impongono alle autovetture moderne di dotarsi di software altamente evoluti la cui programmazione richiede oltre 20 milioni di linee di codice. Per l’industria dell’automobile questo significa nuove competenze, nuove solu-zioni, nuovi modelli operativi e, tipicamente, il ricorso all’Open Innovation.Altro elemento chiave quando si intraprende un percorso di Open Innovation è quello di asse-gnare delle chiare responsabilità e definire ade-guati meccanismi di coordinamento tra i diversi attori coinvolti nel processo di innovazione: dal Corporate Strategy, per sincronizzare le leve di crescita organica e inorganica, alla tradizionale funzione Ricerca e Sviluppo, per favorire la piena valorizzazione della pipeline attuale, fino anche alle singole business unit, per quanto ri-

guarda le evoluzioni incrementali su prodotti, canali e modelli di servizio.Nelle aziende più consolidate che vogliono dare un deciso impulso all’innovazione si afferma sempre di più il ricorso alle “Innovation Unit” dove, a differenza del tradizionale reparto di Ricerca e Sviluppo viene posta maggior enfasi al presidio dell’ecosistema esterno (sia per tro-vare idee nuove ma anche per accelerare l’ese-cuzione di progetti interni) e allo sviluppo di una cultura dell’innovazione all’interno attra-verso programmi specifici di engagement, trai-ning e coaching dei dipendenti.Ultimo elemento per fare Open Innovation, ma

Figura 4. Matrice di Presidio dell’Ecosistema dell’Innovazione

Capi

tale

fina

nzia

rio

Competenze / Asset Industriali

Corporate Venture Capital

Allestimento di una entità finanziaria il cui scopo è investire

per conto della società

Networking

Partecipazione ad eventi dedicati a innovazione

e startup

Mentorship

Supporto pro-bono su modello di business e/o specifici aspetti

funzionali

Ospitalità

Concessione delle falicities per un limitato periodo di tempo

Corporate Accelerator

Supporto specialistico per agevolare la Route to Market

di selezionate startup

Contest per Idee

Premio per l’innovazione con riconoscimento di visibilità e premi

in denaro

Club deal

Co-investimento spot insieme ad altri soggetti

Joint Venture

Investimento finanziario finalizzato alla realizzazione di un

progetto comune

Venture Capital

Allocazione capitali su fondi specializzati di Industry

+

+ -

-


ConclusioniL’Internet of Things è la disruption tecnologica per eccellenza che cambierà la vita delle per-sone e impatterà radicalmente sui modelli di business e operativi delle aziende. L’Italia ha un grosso potenziale, considerati la sua profonda tradizione manifatturiera e il posizionamento distintivo sui settori che saranno maggiormente impattati. L’Open Innovation è la migliore solu-zione per cogliere questa opportunità in quanto riduce i rischi e consente di accedere alle mi-gliori tecnologie disponibili a costi contenuti se paragonati a quelli necessari per lo sviluppo in-terno. Il commitment e la capacità dell’azienda di sostenere e favorire l’innovazione sono gli elementi cardine per permettere all’Open Inno-vation di fare la differenza.

non meno importante di quelli già esposti, è definire un approccio sistematico al presidio dell’ecosistema esterno dell’innovazione anche in considerazione del fatto che il livello di com-mitment può essere crescente: si va dal sem-plice “networking”, partecipando agli eventi per start up in modo da avvicinarsi alla comunità degli innovatori, al lancio di un acceleratore (come ad esempio Tim#Wcap di Telecom Italia o Incence di Enel), alla creazione di Corporate Venture Capital (CLN, Tim Ventures), unità de-dicate che investono direttamente nel capitale di rischio delle start up apportando, oltre ai mezzi finanziari, anche asset e competenze che accelerano la route to market delle nuove inizia-tive imprenditoriali massimizzando le sinergie industriali.

Gli autori

Sopra da sinistra:Danilo Mazzara, Senior Manager Accenture StrategyGhizlene Azira, Consultant Accenture Strategy Luca Marani, Consultant Accenture StrategyAndrea Sirigu, Consultant Accenture Strategy

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L’Internet of Things è una delle tecnologie emergenti che avrà maggiore velocità di propagazione e pervasi-vità di adozione nel corso dei prossimi anni: stimiamo che nel 2020 saranno presenti circa 25 miliardi di og-getti collegati in rete (esclusi PC, tablet e smartphone), quasi 30 volte rispetto a quanti presenti nel 2009. Pre-visione ancora più importante è che il 50% delle solu-zioni interconnesse per le aziende che arriveranno sul mercato entro il 2017 saranno inventate e realizzate da start up attive da non più di tre anni.In qualità di manager siamo in grado di comprendere veramente come questo trend si traduca in valore e beneficio per la nostra azienda, di misurarci con l’e-normità di questi numeri? In particolare, siamo in grado di immaginare come si tradurrà in prodotti e servizi per i nostri clienti finali? L’IoT sarà la grande onda da cavalcare che farà volare il nostro business o la tempesta perfetta che ci farà naufragare? Domande importanti a fronte delle quali, come con-sulenti di strategia di business e tecnologia, abbiamo cercato di proporre una chiave di lettura che possa consentire alle aziende di trovare le proprie risposte.

Accenture, tramite l’unità Advanced Customer Stra-tegy, ha realizzato nel 2015 una ricerca globale1 volta ad analizzare le implicazioni dei principali trend tecnologici e di business rispetto al mondo del mar-keting, delle vendite e del servizio al cliente; in par-ticolare quattro macrotrend evidenziano l’impatto dell’IoT rispetto alla creazione di valore per i clienti attuali e futuri e sono particolarmente utili per ana-lizzare questo vasto fenomeno:1. L’Internet “of me” - la crescita profittevole deri-

vante dalla fusione tra fisico e digitale in molte-plici esperienze di vita.

2. L’economia dei risultati – come le aziende pos-sono trarre da ogni nuova customer experience un valore tangibile e monetizzabile.

3. L’azienda intelligente – come il passaggio dall’In-ternet of Things all’Internet of Every-Thing tra-sforma la catena del valore delle aziende e offre nuove possibilità per il cliente finale.

4. La forza vendite e il servizio al cliente re-immagi-nati – nuove possibilità create dall’interazione tra le macchine e l’uomo.

Le aziende hanno la necessità di valutare come l’Internet of Things (IoT) possa guidare la costruzione di contenuti di valore per il loro cliente e per loro stesse. Per farlo dovranno tenere conto di quanto si sta realizzando in termini di digital disruption, open innovation e nuovi business che si stanno proponendo sul mercato a una velocità sempre maggiore.di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi

Internet of (Every)Thing: come creare nuovo valore per il cliente


gerli nella creazione di servizi unici e su misura, e costruire delle relazioni di fiducia in grado di durare nel tempo.

2. L’economia dei risultatiIoT significa anche avere a disposizione un flusso continuo di dati e di informazioni generato e regi-strato dai milioni di oggetti connessi: la sfida per le aziende è immaginare già da subito la modalità di fruizione di questi dati, per generare servizi a valore aggiunto che si affianchino o si sostituiscano all’of-ferta esistente. Se non saranno in grado di farlo, le loro quote di mercato verranno minacciate da player nuovi, a volte anche esterni al settore di riferimento, che adottano modelli di business più flessibili e convenienti (se-condo una ricerca globale di Accenture, già oggi il 45% dei consumatori si dichiara propenso a cam-biare i propri fornitori tradizionali).American Express, ad esempio, ha realizzato una partnership con Jawbone per sperimentare l’inseri-mento di funzioni di pagamento in alcuni disposi-tivi wearable, sia per aumentare l’utilizzo dei propri servizi di pagamento, ma soprattutto per arricchire i

1. L’Internet “of me”Nel 2020, più del 35% della popolazione delle eco-nomie mature possiederà almeno un dispositivo

“wearable”. I consumatori si interfacceranno con ecosistemi digitali e fisici non solo grazie a device tradizionali come PC, smartphone e tablet, ma anche tramite una moltitudine di oggetti e sensori intelli-genti. Questo fenomeno si sposa con l’opportunità di fornire migliori servizi ai consumatori: già oggi infatti il 40%2 di essi si dichiara disponibile a condividere dati personali, a patto che questi vengano utilizzati per ricevere servizi disegnati quasi in modo sartoriale.La conoscenza approfondita e continua delle abitu-dini del consumatore spingerà le aziende a fornire una customer experience sempre più personalizzata e a generare contenuti online e offline costruiti ad hoc in base alle esigenze e alle caratteristiche del singolo. Alcuni player si sono già mossi per sperimentare l’utilizzo di device intelligenti. Burberry ad esempio utilizza la tecnologia dei beacon nei propri punti ven-dita per interagire con i clienti, veicolando messaggi e promozioni personalizzate in modalità real time durante lo shopping. Amazon invece ha creato Dash Button, un device con un unico bottone che consente ai consumatori di ordinare un prodotto preimpostato effettuando automaticamente l’ordine online, senza bisogno di accedere a un sito o a una app.

La lezione e le opportunità per le aziendeGrazie all’IoT si realizzerà una fusione del mondo fisico con quello digitale: le aziende potranno offrire una customer experience sempre più personalizzata che consentirà di attrarre nuovi clienti, di coinvol-

Figura 2. Accenture Customer Vision 2015

Figura 1. Le prospettive dell’Internet of Things

25mlddioggetticonnessiinretenel2020

50%dellesoluzioniIoTsarannorealizzatedastartup

TheInternet of e

utcomeconom

1 2 Intelligentnterprise

or force eimagined

ccenture ustomer ision2015


non ottenibili prima. Questa interazione permetterà di risolvere uno dei problemi principali per i con-sumatori: il 70%2 dichiara di soffrire l’interazione con dipendenti poco competenti e poco informati rispetto alle loro esigenze.In un futuro molto prossimo gli addetti alla vendita di un negozio o di una banca riconosceranno subito un cliente attraverso gli oggetti smart di cui è do-tato (ad esempio, uno smartphone connesso con il punto vendita) e interagiranno con lui con familia-rità avendo rapido accesso a tutti i suoi dati tramite device che “aumentano” la realtà come i Google Glass o le Hololens di Microsoft.In molti casi, il primo punto di contatto tra l’azienda e il cliente, saranno addirittura macchine intelligenti e senzienti: Bank of Tokyo Mitsubishi, ad esempio, sta già oggi sperimentando l’utilizzo di un mini droide umanoide, posizionato all’ingresso delle fi-liali, capace di rispondere a semplici domande dei clienti e di accompagnarli nell’ufficio desiderato.

La lezione e le opportunità per le aziendeLe aziende dovranno essere in grado di sfruttare al massimo la sinergia macchina – uomo e trovare nuove modalità di interazione con gli oggetti con-nessi per poter aggiungere valore all’esperienza del cliente e realizzare risultati che fino a oggi erano im-pensabili in termini di velocità e personalizzazione.

propri dati di spending del cliente con informazioni di tipo comportamentale. L’insieme di queste infor-mazioni apre la strada a nuove modalità di ingaggio del cliente (ad esempio attraverso logiche di “gamifi-cation”), nuovi programmi di loyalty e servizi in am-bito health e wellness.

La lezione e le opportunità per le aziendeLe aziende avranno la possibilità di sfruttare oggetti smart e sensori per costruirsi un patrimonio informa-tivo in grado di migliorare la comprensione del con-sumatore e consentire quindi di migliorare il proprio servizio o sperimentare e lanciare rapidamente nuove offerte in modalità data-driven, ottenendo feedback in tempo reale.

3. L’impresa intelligenteL’applicazione dell’Internet of Things non avrà im-patti diretti solo sul cliente finale, ma anche sui pro-cessi interni delle aziende volti all’interazione con i clienti stessi. Sensori e oggetti intelligenti posizionati in modo diffuso negli uffici e nei punti vendita con-sentiranno di ottimizzare i processi di gestione del cliente, favorendo la collaborazione e garantendo un migliore customer service. Precursori di questo trend sono i grandi operatori della logistica come UPS e DHL che sfruttano le reti di sensori per localizzare e gestire al meglio le loro flotte e per consentire ai consumatori di verificare lo stato delle loro consegne. In ambito B2B, produttori di macchinari per movi-mento terra o attrezzature agricole come Caterpillar possono migliorare l’efficienza operativa dei propri clienti, monitorando in real time le macchine, con-sentendo operazioni di manutenzione predittiva e diminuendo i fermi macchina.

La lezione e le opportunità per le aziendeLe aziende dovranno integrare elementi di “intelli-genza” in tutti i loro processi per essere in grado di prendere decisioni informate che abbiano un im-patto reale sulla customer experience dei loro clienti finali, consentendo rilevanti incrementi di efficienza operativa e innovatività.

4. La forza vendite e il servizioal cliente re-immaginati Sensori, oggetti connessi e strumenti di realtà au-mentata consentiranno a uomini e macchine di lavorare in modo integrato, conseguendo risultati

Figura 3. Le prospettive dell’Internet of Things

45%deiconsumatoripropensoadutilizzareprovidernontradizionalidiservizi

40%deiconsumatoripropensoacondivideredatiperunamigliorecustomerexperience

70%deiconsumatoritrovafrustrantedoversirelazionareconaddettipocoinformati

80%dellerichiestedeiclientipotrannoessererisoltedarobot

INTERNET OF (EVERY)THING: COME CREARE NUOVO VALORE PER IL CLIENTE


e a ricevere servizi targetizzati ad hoc.• Le informazioni possono trasformare l’espe-

rienza del cliente: raccogliete e analizzate l’e-norme quantità di informazioni provenienti dagli oggetti connessi in modo da cambiare l’e-sperienza e i “journey di interazione” con i vostri clienti, migliorandoli in base ai feedback ricevuti.

• Il modello operativo può essere reinventato: trasformate i vostri modelli operativi per con-sentire ai consumatori di svolgere attività “tradi-zionali” come prenotare un viaggio, fare la spesa o comprare un capo di abbigliamento in modi completamente nuovi.

• I migliori prodotti e servizi potrebbero ancora non essere nati: ripensate al processo di crea-zione dei prodotti e servizi che lancerete nei prossimi anni avendo già in mente che potranno essere fonte di informazioni preziose.

• Dai settori industriali consolidati a ecosistemi digitali liquidi: non date per scontate le dina-miche della vostra azienda e del vostro settore; l’IoT apre la strada a fenomeni di collaborazione con start up specializzate, forme di co-opetition e crowdsourcing che potranno creare nuovo va-lore aggiunto per tutti i partecipanti.

Come le aziende possono cavalcare con successo l’onda dell’IoT per cambiare il modo di “vivere” dei clienti

L’Internet of Things ha la potenzialità di cambiare il modo di vivere e di lavorare di tutti noi. È un fe-nomeno che infatti porterà enormi benefici creando nuove proposizioni di valore, prodotti, servizi e modalità di interazione tra le aziende e i loro clienti finali. Allo stesso tempo è però un elemento di forte rottura con il passato che può determinare il falli-mento e la sparizione di intere filiere e modalità di business tradizionali.È necessario quindi che le aziende ripensino le mo-dalità con cui oggi ingaggiano i clienti e si relazio-nano con la concorrenza e con il proprio ecosistema di riferimento, focalizzandosi in particolar modo su cinque elementi che, come Accenture Advanced Cu-stomer Strategy, riteniamo chiave per interpretare il presente e pensare il futuro:• Il cliente viene prima di tutto: pensate a come

le applicazioni dell’IoT possono soddisfare le esigenze del cliente del futuro, ormai abituato a relazionarsi con le aziende in modo omnicanale

1. Accenture Customer Vision 2015, “Digital Disruption: are you playing to win or playing not to lose?”

2. “2015 Global Consumer Pulse Research”, AccentureNOTE.

Gli autori

Sopra da sinistra:Fabio De Angelis Managing Director Accenture StrategyFrancesco Acabbi Senior Manager Accenture Strategy (fino a febbraio 2016)

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Non vi è più alcun dubbio: la rivoluzione digitale ci ha rapidamente catapultati nel futuro. Ma questo non deve portare a pensare che l’elemento umano diventerà meno strategico per aziende e organizza-zioni. Potrà sembrare strano ma, in un momento in cui molta attenzione è dedicata dagli studi di settore al fenomeno della sostituzione dell’uomo da parte delle macchine, nel nostro recente studio Accenture Techno-logy Vision 2016 ci soffermiamo su un elemento che riteniamo chiave per il successo di qualsiasi trasforma-zione digitale: la centralità del “people” nella nuova Digital Age1.Nell’era del digitale e dell’Internet of Things, l’ele-mento di successo non è rappresentato dalla “quan-tità” di tecnologia diffusa nelle organizzazioni, bensì dalla vision strategica dell’azienda e dalla capacità di far evolvere la cultura digitale della propria workforce di pari passo con l’evoluzione della tecnologia. Per semplicità possiamo affermare che nessuna azienda potrà eccellere nei prossimi anni (e provocatoriamente, aggiungiamo, sopravvivere) se non sarà in grado di abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e

proficuo della tecnologia. Le organizzazioni di successo del futuro saranno quindi caratterizzate dalla capacità di creare una nuova generazione di lavoratori che usa la tecnolo-gia per adattarsi e imparare velocemente, per creare nuove soluzioni e guidare il cambiamento. Questa nuova Connected Workforce (si veda la figura 1) sarà in grado di prendere decisioni consapevoli in tempo reale e di agire in modo corretto usufruendo delle in-formazioni giuste al momento giusto2.Le nuove tecnologie stanno infatti cambiando il mondo del lavoro, creando nuove sfide per le imprese e per i suoi dipendenti: smartphone, tecnologia “wea-rable”, robotica, realtà virtuale e intelligenza artificiale sono una realtà recente, ma in rapida diffusione anche in ambito aziendale.Tali “dispositivi intelligenti” sono oggi sufficiente-mente diffusi, poco costosi e interconnessi da abilitare i lavoratori a ogni livello a svolgere il proprio lavoro con maggiore efficienza, produttività e sicurezza. Alcuni esempi di applicazioni wearable (per esempio, gli Smart Glass) si possono trovare in ambito medico,

Nessuna azienda potrà eccellere nei prossimi anni se non sarà in grado di abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e proficuo della tecnologia che consentirà di prendere decisioni consapevoli in tempo reale e di agire in modo corretto usufruendo delle informazioni giuste al momento giusto. di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari

Realtà aumentata e wearable device: gli operatori del futuro saranno sempre più interconnessi


smi di motivazione dei dipendenti, in grado di superare i paradigmi tradizionali dei sistemi incentivanti basati su riconoscimenti economici e monetari. Recenti studi condotti da Accenture Strategy, hanno identificato al-meno quattro driver motivazionali che possono essere abilitati dalle nuove “piattaforme digitali”:1. Learning by Imitation: aumentando la frequenza

e la facilità di contatto tra colleghi (si pensi alla diffusione di strumenti aziendali di chatting, vi-deo conferencing, corporate media collections) le persone tendono ad adottare/cambiare i loro com-portamenti in modo più veloce rispetto a quanto ottenuto tramite la formazione tradizionale.

2. Funning by Doing: gli aspetti del gioco e del di-vertimento sono una leva potente per “spingere” le persone ad assimilare nuovi concetti e nozioni (numerose App si stanno diffondendo per trasfor-mare le esperienze formative in competizione tra colleghi).

3. Social Contribution & Recognition: le persone per-cepiscono un maggior senso di appartenenza a una comunità e aumentano gli sforzi per contribuire ai risultati aziendali se tali sforzi vengono “ricono-sciuti” dagli altri colleghi (es.: diffusione dei mec-canismi di social rating tra colleghi).

4. Digital Rewards: riconoscimenti non monetari per premiare sforzi e contributo ai risultati aziendali (per esempio, badge, instant feedback, performance points).

Combinando insieme questi quattro driver motivazio-nali e mutuando esperienze e soluzioni di successo di alcune note App consumer di recente diffusione (come Runtastic) sono state sviluppate soluzioni innovative che diffondono e “spingono” verso nuovi comporta-menti, con l’obiettivo di aumentare le prestazioni dei

dando la possibilità al chirurgo di disporre di infor-mazioni aggiuntive e di una guida visiva durante gli interventi chirurgici; o in ambito industriale, dove l’o-peratore può disporre di indicazioni immediate circa le giacenze di magazzino; e, ancora, in ambito manuten-tivo, dove la realtà aumentata fornisce istruzioni visive sulle parti dei macchinari che necessitano di essere riparate.Particolarmente significativo è il caso dell’utilizzo dei Google Glass nell’industria aerospaziale: la disponibi-lità delle istruzioni di montaggio in realtà aumentata, accessibili attraverso dispositivi wearable, ha miglio-rato la produttività e la qualità dei processi di assem-blaggio degli aeromobili (zero errori), permettendo di ridurre drasticamente i “task time” nonché la curva di apprendimento degli operatori.I benefici che si possono ottenere dalla tecnologia non si limitano al mondo della produzione, ma pos-sono anche rendere maggiormente efficaci i cosiddetti

“knowledge worker”, grazie a un accesso semplificato al sapere e alla conoscenza aziendale: se oggi tutto è diventato mobile, anche la formazione si fruisce in forma mobile, sempre e ovunque.Come gli smartphone e i tablet stanno diventando una presenza quasi costante nella nostra vita, allo stesso modo le aziende stanno cercando di utilizzare al me-glio tali dispositivi e le loro innumerevoli applicazioni per arricchire e completare l’esperienza formativa: il Mobile Learning è oggi uno dei modi più efficaci per rafforzare l’esperienza di apprendimento. Permette infatti di erogare contenuti formativi con forme che sono più vicine a modalità di apprendimento naturali, incrementando allo stesso tempo la soddisfazione dei dipendenti e ottenendo maggiori performance3.Le nuove tecnologie abilitano anche nuovi meccani-

Figura 1. Wearable smart e diversi tipi di tecnologie hanno il potenziale di supportare, aumentare e ottimizzare la workforce

The Connected Worker

Smart glass

Voice headset

Smart

Phone

Battery-pack

Utility Belt:

- With Tablet

- RFID Chip

Smart

Watch

GPS/RTLS

receiver

Camera on

headset

Voice headset on

helmet

Personal monitor

LifeMonitor Belt

Touchpad

Battery-pack

Utility Belt:

- Temperature

- Vibration

- RFID

- Camera

Mobile &

Video Learning

Gamification

Drones

Digital Forms

Digital GIS

Optimized Scheduling

& Dispatching

Asset Identification

& Augmented Reality

Beacons in the Field

Robotics

Social

Collaboration

Industrial Worker Office Worker

iPad


un grande impatto - dimostrando che sono le piccole cose che contano. Le attività svolte sono poi condivise sui social aziendali e ognuno ha la possibilità di com-mentare e votare i contributi più rilevanti. Risulta quindi fondamentale per ogni azienda capire come i propri dipendenti possano operare e interagire al meglio, e quale sia la tecnologia che può portare un vero vantaggio nello svolgimento delle loro attività in modo da far vivere la migliore “employee experience”. Investire tempo e risorse aziendali per il design di per-

dipendenti e la qualità del loro operato. L’esempio più emblematico di soluzione che combina con efficacia Funning by doing e Social Contribution & Recogni-tion è il 30 Days Challenge di Bank of Ireland4: un percorso di training innovativo basato su una vera e propria sfida tra colleghi. Questa si compone di trenta micro-azioni (una al giorno per 30 giorni), che pos-sono essere integrate nel lavoro quotidiano e richie-dono meno di dieci minuti per essere svolte. Si tratta di brevi attività gestibili nell’arco della giornata, ma con

Figura 2. Confronto tra experience nella «vita privata» e «contesto lavorativo»: alcuni casi di successo

Connecting

Sharing

Networking

Teaming

Nella vita privata Nel contesto lavorativo

Corporate

Portal

Ind

ivid

ual W

orkp

lace

Employee

App

Chatting

&

Videoconf.

People

Page

Corporate social

scoring

Commu-

nity

Micro

Site Blog

Learning

Board

Knowledge

Exchenge

Media

Exchange

Skype WhatsApp

LinkedIn Facebook

Dropbox Tumblr

Wikipedia YouTube

L’interazione avanzata con i Living Servicesdi Frangino Lucarini

REALTÀ AUMENTATA E WEARABLE DEVICE: GLI OPERATORI DEL FUTURO SARANNO SEMPRE PIÙ INTERCONNESSI

In un contesto tecnologico evoluto come quello connotato da realtà aumentata e “we-arable” la naturale evoluzione dell’ambiente e dei processi lavorativi seguirà anche un mutato approccio tra uomo e tecnologia. L’utente di “domani” sarà sempre più abituato a interagire con servizi più evoluti, intelligenti e adattivi de-finibili “Living Services”. I Living Services sono servizi studiati per essere in grado di apprendere ed evolvere le proprie funzioni in base all’uso e al contesto. Saranno quindi in grado di anticipare bisogni o sollevarci da compiti ripetitivi o noiosi. Inoltre il futuro di questi servizi “vivi” sarà di essere accessibili dovunque e attraverso i più disparati dispositivi in una logica di esperienza continua. L’intera-zione sarà adattiva e non limitata a un device

o uno schermo, ma diluita e specifica per ogni situazione: pensiamo a Spotify che è fruibile su smartphone, su console, nell’auto e su device ad hoc come Sonos o Amazon Echo con intera-zioni proprie del contesto d’uso (voce, touch, big screen, car navigator). Google Now e Cor-tana di Microsoft integrano in un assistente vo-cale servizi diversi come mapping, calendar e ticketing e sono in grado di avvisare l’utente se, causa traffico, deve partire per raggiungere il prossimo meeting in agenda o se il volo previ-sto ha subito qualche ritardo. Se questo genere di servizi sta diventando lo standard per il mondo consumer, anche l’a-zienda dovrà adeguarsi con soluzioni in grado di semplificare l’attività lavorativa dei propri dipendenti: a partire dalle classiche funzioni

corporate (accesso alle sedi, networking, knowledge sharing e processi interni) fino alla razionalizzazione e semplificazione di servizi verticali come la gestione del magazzino, il monitoraggio real-time delle linee produttive e la gestione del big data attraverso strumenti e interfacce che rendano possibile ai nuovi ope-ratori interconnessi di estrarre facilmente trend e informazioni utili a guidare il business.

Frangino Lucarini, Senior Manager Accenture Digital - Fjord


sonali; Blog, Community, Wikipedia e YouTube sono il canale privilegiato per la condivisione di informa-zioni; Google è diventato il portale universale per l’accesso alla conoscenza. Allo stesso modo, anche in azienda, le nuove tecnologie di connessione, come Skype for Business, offrono straordinarie potenzia-lità di networking e le Community of Practice favori-scono l’innovazione e accelerano il lavoro di gruppo, abilitando la collaborazione e l’innovazione, abbat-tendo silos organizzativi e permettendo alle persone di stringere relazioni, confrontarsi con i colleghi, ac-quisire visibilità in azienda. Motori di ricerca evoluti possono dare accesso all’intero patrimonio informa-tivo aziendale risparmiando tempo e velocizzando i processi produttivi.In conclusione, le aziende che riescono a far vivere ai dipendenti la medesima esperienza digitale alla quale sono abituati a rapportarsi quotidianamente raggiungono un livello superiore di engagement della forza lavoro, una maggiore attrattività sul mercato del lavoro, una migliore capacità di retention dei ta-lenti e, non da ultimo, maggiori performance azien-dali complessive.

corsi di employee experience volti a ridisegnare l’attuale esperienza del dipendente sul luogo di lavoro (e non solo dei clienti) diventa una necessità che non può es-sere più rimandata.Un paradosso a cui spesso si assiste è infatti rappre-sentato dalla forte dicotomia tra l’ecosistema digitale privato e quello aziendale: troppo spesso, entrando in azienda, il dipendente non ritrova l’ecosistema digitale con cui è abituato a rapportarsi quotidianamente nella propria vita privata, generando così un forte senso di insoddisfazione e un decremento delle potenziali per-formance produttive.È necessario quindi, anche a livello aziendale, ri-produrre un ecosistema digitale di connessioni e strumenti che realizzino appieno il paradigma della Connected Workforce articolato su 5 ambiti di ec-cellenza (si veda la figura 2): Connecting, Networking, Teaming, Sharing e Individual Workspace.Nella vita privata di ognuno di noi applicazioni quali Whatsapp e Skype hanno cambiato il modo di comu-nicare; social network quali Facebook, Twitter, Linke-dIn sono diventati di utilizzo quotidiano cambiando il modo di interagire e instaurare relazioni interper-

1. Cfr. Accenture Technology Vision 2016, “People First: The Primacy of People in a Digital Age”.2. Cfr. “Digital augmentation makes every worker an information worker”.

3. Accenture, “On the move: How mobile learning is reshaping talent development”.4. www.accenture.com/us-en/success-bank-ireland-behaviors-habits-customer.aspx.

NOTE.

Gli autori

Sopra da sinistra:Stefano Trombetta, Managing Director Accenture StrategyAlessandro Bottari, Manager Accenture Strategy

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Le città sono il fulcro dell’economia globale. Il 54% della popolazione mondiale risiede in aree urbane1 e, in un mondo in continua urbanizza-zione, amministratori e politici si trovano a do-ver sviluppare capacità di lettura delle tendenze globali e ad anticipare i bisogni dei cittadini, tra-ducendoli in obiettivi concreti di sviluppo.La natura interconnessa e la rapidità del mondo moderno spingono le città a definire nuovi obiet-tivi che accrescano la competitività urbana, in-tesa come l’abilità di attrarre e trattenere capitali e talenti, generare business environment dinamici, garantire infrastrutture fisiche e digitali all’avan-guardia, per sviluppare una società sensibile alla cultura, all’istruzione e all’innovazione2. Competitività e qualità della vita delle aree ur-

bane sono infatti sempre più spesso misurate in classifiche stilate da soggetti come l’Orga-nization for Economic Co-operation and De-velopment (OECD), con il “Better Life Index”, e l’Economist Intelligence Unit, con il “Global Liveability Index” che, diventando strumenti di confronto e promozione, alimentano la concor-renza tra Paesi e città. A fronte di un contesto sempre più competitivo e dell’emergere di bisogni sempre più sofisticati dei cittadini, le amministrazioni possono accele-rare il raggiungimento dei propri obiettivi attra-verso le tecnologie ICT, diventando così “città intelligenti”. Le nuove tecnologie assurgono quindi a un ruolo di assoluto rilievo nel miglio-rare la qualità della vita dei cittadini e le Smart

Anche in Italia c’è chiara consapevolezza delle tecnologie come chiave per abilitare le città del futuro, ma resta assente una visione d’insieme. È ancora limitata l’attenzione del settore privato e mancano strumenti amministrativi per una rapida implementazione delle soluzioni più innovative. Occorre dunque un avvicinamento tra pubblico e privato per la propagazione di conoscenze e competenze, per l’individuazione di ambiti e priorità di intervento e per accelerare una incisiva azione di diffusione e adozione.di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei

Smart City e competitività urbana: le opportunità offerte dall’Internet of Things


Democracy).• Smart Mobility, per ottimizzare la mobilità

grazie alle tecnologie dell’Intelligent Tran-sport System e all’offerta di soluzioni di tra-sporto innovative e sostenibili (free floating car sharing, bike sharing, e-mobility, etc.).

• Smart Living, attenzione al miglioramento della vivibilità urbana, alla salute e sicurezza dei cittadini.

• Smart Buildings, adozione di tecnologie per la gestione efficiente dell’energia negli edifici e della domotica in ambito domestico.

Finora le Smart City hanno sfruttato la tecno-logia focalizzandosi sulla risoluzione di criti-cità e bisogni specifici di una delle dimensioni sopra citate. L’IoT permette invece di fare un passo in avanti, sfruttando l’ interconnes-sione di queste dimensioni, offrendo solu-zioni trasversali.Con il solo supporto di una connessione di rete o con l’integrazione di semplici sensori, l’IoT aggiunge nuove funzionalità e utilità an-che a soluzioni esistenti, permettendo innova-zione a costi marginali inferiori.

I benefici dell’IoT per le città Nell’ambito delle Smart City, i benefici dell’IoT possono essere principalmente tradotti in:

• Riduzione dei costi, grazie a reti distribuite dotate di sensori che ottimizzano gli inter-venti di manutenzione, monitoraggio e con-trollo.

• Riduzione delle emissioni e risparmio di tempo, grazie all’ottimizzazione dei sistemi di trasporto pubblico e privato.

• Maggiore Innovazione, grazie anche a idee e applicazioni bottom-up sviluppate da cit-tadini e start up, che la città può adottare e sperimentare.

• Maggiore soddisfazione dei cittadini che possono partecipare attivamente alla vita e allo sviluppo della città.

Il raggiungimento di questi benefici è reso pos-sibile anche dagli open data, ovvero dal rilascio al pubblico di basi di dati provenienti dalle am-ministrazioni e/o da iniziative IoT già attive, senza dimenticare il cruciale bisogno di pro-teggere correttamente i dati e le comunicazioni sensibili, sviluppando strategie di sicurezza idonee alla tipologia e al grado di riservatezza dei dati trasmessi.

City si evolvono verso l’adozione di soluzioni ancora più avanzate, il cosiddetto Internet of Things (IoT).

L’incontro tra Smart City e IoTSebbene ogni città sia diversa in termini geo-grafici, demografici, economici, culturali, poli-tici e sociali, il grado di “smartness” può essere ricondotto e valutato nei seguenti ambiti:

• Smart People & Economy, ossia la capacità di creare un ambiente favorevole allo svi-luppo delle imprese e della cultura, in grado di attrarre capitale umano e intellettuale.

• Smart Energy & Environment, focalizzato sulla sostenibilità ambientale, ad esempio grazie all’utilizzo di fonti energetiche rin-novabili e all’adozione di sistemi avanzati di monitoraggio dell’acqua, dell’aria o dei flussi di rifiuti.

• Smart Governance, con l’obiettivo di digita-lizzare i processi e offrire ai cittadini servizi più facili, oltre alla possibilità di partecipare più attivamente alla vita amministrativa (e-

SMART CITY E COMPETITIVITÀ URBANA: LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’INTERNET OF THINGS

Ohmconnect App che, tramite connessioni alla smart grid e a dispositivi intelligenti (termo-stati, luci, lavatrici, etc.), segnala ai consumatori quando il prezzo dell’energia raggiunge livelli elevati, offrendo quindi la possibilità di decidere se abbassare i consumi e risparmiare sulla bolletta. Vengono suggerite opzioni di risparmio che - se approvate – possono essere attivate direttamente tramite App. Attual-mente è in fase pilota in California, in partnership con Schneider Electric.

Smart-IStart up italiana che ha sviluppato un sistema intelligente di monitoraggio che, grazie a sensori ottici e algoritmi di analisi delle immagini, permette di ottimizzare l’illuminazione pubblica delle città in base al meteo, al numero di macchine e di pedoni. Un progetto in ambito safety-security è in fase pilota presso la centrale Enel di Brindisi.

QuramiStart up italiana ideatrice di una App che, attraverso un servizio di geo-loca-lizzazione permette, per le strutture e gli uffici aderenti, di prelevare un ticket elettronico, monitorare il numero di persone in coda e l’avanzamento, sugge-rendo uffici limitrofi con tempi di attesa inferiori. La App è già operativa con il Policlinico Gemelli, che utilizza il servizio Qurami per ridurre l’attesa all’interno dell’ospedale e migliorare i servizi offerti.

Alcuni casi di studio


pare ancora assente una visione d’insieme. So-prattutto in fase di esecuzione e diffusione. Nota dolente è l’ancora limitato dialogo e ascolto del settore privato oltre che l’assenza di strumenti amministrativi snelli che permettano la rapida implementazione e diffusione delle soluzioni più innovative, spesso proposte da soggetti – quali le start up – non abituate a operare con le procedure e i tempi della Pubblica Amministrazione.Occorre dunque avviare un percorso di avvicina-mento tra pubblico e privato, per la diffusione di conoscenza e competenze, per individuare in-sieme ambiti e priorità di intervento, per accele-rare una incisiva azione di diffusione e adozione. È necessario, inoltre, ragionare su un modello di business che sia sostenibile per i diversi attori: affidare, ad esempio, alle grande aziende – più competitive - la realizzazione delle infrastrutture (es. open data) e alle PMI i business verticali sul libero mercato (es. open service). In questo modo si garantirebbe la partecipazione dei diversi at-tori, massimizzando l’apporto caratteristico di ciascuno.Le città italiane saranno in grado di non perdere la corsa verso la competitività globale?

ConclusioniIl rapporto dell’Osservatorio IoT del Politec-nico di Milano evidenzia come il mercato ita-liano dell’IoT sia in crescita, in particolare negli ambiti Smart Mobility e Building. Per quanto riguarda le Smart City, invece, sono già stati lanciati 1.308 progetti in 158 Comuni per un in-vestimento totale di 3,7 milioni di euro3, ma la maggior parte delle iniziative è ancora in fase di sviluppo. In questo ambito, funge da esempio la città di Barcellona, che ha sviluppato una Smart City Strategy – con l’IoT come abilitatore – seg-mentata in tre “strati”:

• Sensori, come base tecnologica.• City Operating System (OS), per l’aggrega-

zione e analisi dei dati.• Una “piattaforma urbana” per la condivisione

delle analisi con il pubblico.Grazie agli 83 progetti attivi ad oggi si sono ot-tenuti risparmi nei consumi d’acqua per di più di 50 milioni di dollari all’anno e si sono creati quasi 50.000 nuovi posti di lavoro.Tornando in Italia, risulta chiara la consapevo-lezza di come le tecnologie siano indispensabili per abilitare le città del futuro, ma altrettanto ap-

La collaborazione alla base dei processi di Open InnovationIntervista a Simone Battiferri

È possibile immaginare un sistema di open innovation in Italia in cui ci sia piena collaborazione tra tessuti locali, start up e grandi aziende? Se si, come? Dobbiamo attendere soluzioni dal nor-matore EU ? Non solo è possibile immaginarlo, è anche indispensabile. Il valore ultimo del concetto di Smart City è associabile proprio alla col-laborazione tra attori diversi, dalla cui in-terazione si crea un valore maggiore della somma delle parti. L’elemento centrale abilitante è la creazione di una piattaforma comune.L’Agenzia per l’Italia Digitale (Agid) , si sta muovendo in questa direzione, sup-portando dal punto di vista normativo la tendenza in atto di consolidamento delle infrastrutture. Agid sta, infatti, normando le specifiche di piattaforma.

A volte vediamo progetti e piloti di pseudo innovazione nelle città, ma ci sembra che sia la solita reinvenzione della ruota! Se i concept e le tecnologie

funzionano, come accelerarne la diffu-sione ed adozione?Fino ad ora, in Italia, ci sono state diverse esperienze di progetti pilota, esperienze interessanti ma non differenziate e che faticano a scalare, rimanendo pertanto, esercizi “teorici”. A mio parere ci dovrebbe essere specializzazione verticale per creare eccellenze anche nella PA e per ridurre i costi di sistema, esportando tali servizi alle restanti PA e municipalità. Questa sarebbe l’intelligenza della smart city. Immaginerei, ad esempio, progetti di specializzazione in ambito sanità, digital heritage, digital iden-tity anche per territori/distretti dedicati alle diverse tematiche.

Quali modelli di business sono vera-mente identificati o identificabili perché sia possibile realizzare in modo economi-camente sostenibile e profittevole una Smart City ? Il modello di business che dovremmo perse-guire dovrebbe essere focalizzato a valoriz-zare ciò che ciascuno può portare in termini

di ruolo regolatorio e di coordinamento, ca-pacità di investimento, competenze specifi-che e rapidità. Queste caratteristiche a mio parere sono rappresentate rispettivamente dalla Pubblica Amministrazione che do-vrebbe definire le regole, le grandi aziende sviluppare le infrastrutture, realizzandole secondo le regole delle economie di scala e riduzione dei costi di sistema (open data platform), mentre alle start up e alle PMI sarebbe demandato più correttamente un ruolo di innovazione e competenze specifi-che per sviluppare le soluzioni verticali se-condo le logiche del mercato libero (open service).

Simone Battiferri è Direttore ICT Solutions & Service Platforms di TIM; Presidente Steering Committee Innovazione, Start up e Smart Communities in ambito Confindu-stria Digitale.

SMART CITY E COMPETITIVITÀ URBANA: LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’INTERNET OF THINGS


1. The World Bank, 2014.2. World Economic Forum. 3. Osservatorio Nazionale Smart City ANCI.

NOTE.

Gli autori

Sopra da sinistra:Danilo Troncarelli, Managing Director Accenture StrategyBeatrice Lamonica, Senior Manager Accenture StrategyAldo Pozzoli, Manager Accenture Strategy

Sopra da sinistra:Jesse Steele, Consultant Accenture StrategyAngela Wei, Consultant Accenture Strategy

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L’Internet of Things (IoT) abilita diversi modelli innova-tivi di business che saranno sempre più soggetti al Cyber Risk, esponendo così il mercato a nuove e importanti forme di problematiche di sicurezza e di privacy. Infatti, quando dispositivi e macchinari connessi a Internet diventeranno parte attiva della vita del consumatore e dei processi di business delle aziende, si avrà un note-vole miglioramento dei servizi, ma allo stesso tempo si esporranno i propri asset e i propri dati al rischio rap-presentato dalle minacce cyber.L’incremento di connettività e di condivisione dei dati nel mondo IoT comporterà un aumento sensibile delle vulnerabilità e degli attacchi cyber che, in un ambiente sempre più interconnesso, potranno avere degli impatti sia nel mondo virtuale che in quello fisico. Tutte le aree di applicazione dell’IoT e, in particolare, dell’Industrial IoT (IIoT) sono soggette ad attacchi cyber: telecomuni-cazioni, trasporto, energia e manifatturiero. Una survey per il World Economic Forum1 ha confermato come l’insicurezza sia la seconda motivazione di inibizione per l’adozione dell’IIoT nei relativi business.In questo scenario, si prevede che il mercato globale dell’IoT security crescerà da 6,89 miliardi di dollari nel 2015 a 28,90 miliardi di dollari entro il 20202 con un tasso annuo di crescita composto (CAGR) del 33,2% fino al 2020.

Cyber Risk: un rischio rilevante per il successo dell’IoTLa domanda ricorrente è sempre la stessa: cosa è ne-cessario fare per mettere in sicurezza l’IoT? Vista l’ete-rogeneità degli ambiti e dei casi d’uso di questo settore, i requisiti di security e di privacy variano da contesto a contesto a seconda che si faccia riferimento al settore industriale, al trasporto o, altro esempio, al mondo della sanità.L’evoluzione portata dall’IoT sta producendo sfide cri-tiche alla sicurezza delle aziende e dei consumatori che dovranno indirizzare al meglio:• la sicurezza operativa: la necessità di assicurare la

continuità e la disponibilità all’interno del processo di provisioning dei servizi IoT-based, risulta essere la sfida più rilevante contro potenziali interruzioni e fault operativi;

• la gestione delle identità digitali: la maggior parte dei device IoT si basa su chiavi d’accesso hard-coded e questo li rende vulnerabili alle principali tecniche di attacco. Si rendono quindi necessarie differenti e più sicure tipologie di credenziali di identificazione;

• la gestione degli accessi: rispetto ai tradizionali metodi di autenticazione, nel mondo IoT non sono al momento presenti standard e quindi l’individua-zione dell’approccio più appropriato per ciascuna

L’incremento di connettività e di condivisione dei dati nel mondo IoT comporterà un aumento sensibile delle vulnerabilità e degli attacchi cyber che, in un ambiente sempre più interconnesso, potranno avere degli impatti sia nel mondo virtuale che in quello fisico. È quindi necessaria l’adozione di strategie di sicurezza che considerino non solo il contesto attuale, ma anche le possibili evoluzioni e i relativi rischi futuri.di Paolo Dal Cin, Dario Lestingi e Federico Verga

Cyber Security: una priorità di businessper il mondo IoT


ad esempio il blocco dell’erogazione di elettricità, della distribuzione del gas o dell’estrazione di ma-terie prime.

• Veicoli connessi: che si tratti di sistemi di guida automatizzata o semplicemente di piattaforme di streaming delle informazioni operative e/o servizi di entertainment on-line, l’aumento della connettività introduce nuovi rischi per i veicoli connessi alla rete, i quali potrebbero essere obiettivi di potenziali attac-chi hacker in grado di comprometterne la sicurezza con gravi conseguenze per i passeggeri e per l’imma-gine del costruttore stesso.

• Velivoli senza equipaggio (droni): giocano un ruolo sempre più di primo piano nella vita moderna, of-frendo controlli estesi e un netto risparmio dei costi, ma le loro connessioni IoT wireless possono essere potenzialmente vulnerabili ad attacchi che permet-terebbero la compromissione dei sistemi di naviga-zione e controllo, causandone il dirottamento per scopi dannosi.

• Punti vendita connessi: offrono funzionalità in grado di analizzare l’andamento dei gusti della clientela, gestendo in appositi archivi enormi quan-tità di informazioni sulle scelte dei consumatori, le quali possono essere esposte ad attacchi di tipo data breach, causando la diffusione non autorizzata di dati personali e/o sensibili.

Strategie per incrementare la sicurezza delle infrastrutture IoT Per rispondere in modo adeguato alle sfide alla sicu-rezza lanciate quotidianamente dalle minacce cyber, le aziende devono essere capaci di interpretare corretta-mente il contesto IoT e, soprattutto, percepire i muta-menti e le evoluzioni degli attuali modelli di rischio.Per proteggere le proprie infrastrutture IoT, le aziende

implementazione è cruciale;• le aspettative sulla privacy degli utenti: stanno

emergendo nuove problematiche di privacy e di ri-servatezza nel mondo IoT: gli attaccanti potranno essere in grado di prendere il controllo dei device (camere, microfoni, ecc) per spiare gli individui e ot-tenere informazioni riservate e sensibili;

• l’aggiornamento del software: molti device IoT non possiedono un’interfaccia per il download e l’instal-lazione degli aggiornamenti di security. Le aziende si troveranno quindi costrette a dover definire nuove modalità di messa in sicurezza dei loro connected device;

• l’eterogeneità dei protocolli di comunicazione: la diversità dei protocolli nell’IoT rende la sicurezza molto più complicata rispetto alla web security tra-dizionale e, inoltre, non vi è neppure un unico set di protocolli applicabile a tutti i contesti IoT;

• i time service: un caposaldo della security è rispon-dere al “chi ha fatto cosa e quando”. Molti sistemi di autenticazione utilizzano il tempo come mec-canismo di sicurezza: nell’IoT invece i device non incorporano il concetto del tempo. Saranno quindi necessari metodi alternativi per tracciare gli eventi.

I principali scenari di business che, per la sensibilità dei dati trattati e/o per la criticità delle infrastrutture connesse, risulteranno soggetti a potenziali interessi da parte di organizzazioni criminali e/o terroristiche saranno i seguenti: • Sistemi di controllo industriali: il software di con-

trollo di tali sistemi è in grado di combinare le nor-mali tecnologie di gestione operativa e IT con nuove soluzioni IoT-based. Ciò espone potenzialmente le infrastrutture critiche a minacce che potrebbero compromettere il normale funzionamento dei servizi erogati con conseguenze anche catastrofiche, quali

Figura 1. Risultati del survey sulle barriere d’ingresso all’adozione dell’IIoT

53%

Preoccupazioni sulla sicurezza64%

Carenza di lavoratori competenti (es. data scientist)

Dotazioni legacy (es. senza connettività o sensori incorporati)

Preoccupazioni sulla privacy

Immaturità tecnologica (es. analytics su larga scala)

ROI incerto (es. casi aziendali insufficienti)

38%

Preoccupazioni sociali (es. dislocazioni economiche)

24%

19%

15%

3%

72% 60%

53% 50%

47% 33%

21% 27%

14% 20%

12% 20%

5% 3%

Risposte totaliNord America (43 risposte) Europa (30 risposte)

DOMANDA Quali sono le principali barriere che frenano le aziende dall’adottare l’Industrial Internet of Things?


meglio allineare gli obiettivi del business e renderli interoperabili con il mondo dell’innovazione tecno-logica, in costante e rapida evoluzione;

• continuare a educare gli utenti, contribuire e prose-guire alla costante formazione di una cultura della sicurezza in grado di sviluppare una maggiore con-sapevolezza da parte degli utenti sulle principali mi-nacce condotte verso attori umani, quali ad esempio attacchi di tipo phishing e social engineering.

L’IoT, con la sua massiva raccolta di dati, enfatizzerà la necessità da parte delle aziende di stabilire una “Di-gital Trust” con i propri clienti che, in base allo studio

“Technology Vision 2016” di Accenture, è ritenuta fon-damentale dall’83% delle società; per guadagnare e mantenere la fiducia digitale degli individui, degli eco-sistemi e degli enti regolatori le società dovranno inve-stire su competenze e soluzioni di Etica Digitale e Cyber Security.In conclusione, non esiste una soluzione predefinita per proteggere le infrastrutture IoT, ma è necessaria l’ado-zione di strategie di IoT Security che considerino non solo il contesto attuale, ma anche le possibili evoluzioni e i relativi rischi. Per il perseguimento di tale obiettivo, è fondamentale che tutte le aziende e gli enti coinvolti in-tervengano e collaborino anche a medio-lungo termine per sfruttare pienamente la rivoluzione portata dall’IoT non solo nello sviluppo di nuovi connected device, ma anche nella definizione di nuovi modelli di security adatti a un contesto in continua trasformazione.

sono quindi chiamate a ripensare la propria sicurezza interna e quella dei propri clienti in relazione al contesto operativo, sia attraverso la realizzazione di architetture IoT che siano security-oriented a partire già dalle prime fasi di design, sia attraverso l’adozione di nuove strate-gie di IoT security.Per la definizione di una adeguata strategia di Iot secu-rity è utile seguire le seguenti raccomandazioni:• applicare quanto già appreso, imparare e applicare

le conoscenze derivate da precedenti esperienze re-lative a problematiche e/o incidenti di sicurezza IoT;

• adottare una nuova mentalità operativa, compren-dere le minacce attive e le loro motivazioni per indi-rizzare il business e aumentare la capacità di risposta delle infrastrutture di IoT security, attraverso il moni-toraggio continuo della sicurezza aziendale;

• applicare principi di “security by design”, preve-dere e progettare controlli operativi di sicurezza già nella fase di design dei prodotti;

• adottare principi di “privacy by design”, prevedere e implementare politiche di controllo accessi per la raccolta e il trattamento dei dati connessi ai servizi IoT che siano proattive e non semplici misure reat-tive e che garantiscano la protezione dei dati end-to-end per tutto il ciclo di vita dei prodotti;

• influenzare e aderire ai nuovi standard emergenti, considerare i nuovi standard emergenti sviluppati da organismi internazionali, quali ad esempio IEEE o ISO, nonché influenzarne la stessa definizione per

CYBER SECURITY: UNA PRIORITÀ DI BUSINESS PER IL MONDO IOT

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Dal Cin, Accenture Managing Director, Security Lead, Italy, East Europe and GreeceDario Lestingi, Accenture Consultant, IoT & Cloud Security ExpertFederico Verga, Accenture Consultant, IoT & Cloud Security Expert

1. World Economic Forum, in collaborazione con Ac-centure, Industrial Internet of Things: Unleashing the Potential of Connected Products and Services.2. MarketsandMarkets, Internet of Things (IoT) Security Market by Techno-logies (Network, Cloud and Application Security, Iden-tity Access Management, Analytics, UTM, IDS/IPS, Device Management, En-cryption), Industry Verticals and Applications - Global Forecast to 2020.

NOTE.

PARTE SECONDA

L’impatto dell’IoT sui modelli di business

L’IoT in senso più ampio si profila come un abilitatore di cambiamento radicale nell’industria. Gli analisti sti-mano che nel mercato ci saranno sempre più oggetti connessi dedicati ad applicazioni di business e di opera-tion: 5 miliardi nel 2015 con una prospettiva di arrivare a più di 20 miliardi nel 20201. Tali oggetti e applicazioni dialogheranno tra loro trasmettendo dati tra persone e aziende per erogare nuovi servizi e prodotti, ripensare alla customer experience ed entrare in nuovi mercati creando un nuovo ecosistema digitale. Il mercato già mostra alcuni casi di successo che ne evidenziano il po-tenziale:

• GE con il software Predictivity ha generato ricavi superiori a 1 miliardo di dollari a meno di 2 anni dal lancio;

• gli iBeacon2 che secondo alcuni analisti possono mi-gliorare l’attitudine all’acquisto degli utenti del 73% e le redemption delle campagne del 30%;

• Michelin ha introdotto all’interno degli pneumatici dei sensori i cui dati trasmessi, elaborati da analytics, forniscono indicazioni agli autisti su come ottimiz-zare il consumo di carburante con benefici ulteriori di tipo ambientale;

In parallelo altri player stanno esplorando le oppor-tunità dell’IoT attraverso partnership con attori nativi digitali ed istituzioni ad esempio:

• Novartis con Google sta sperimentando le lenti a contatto smart;

• Ford con Amazon sta esplorando la tecnologia do-

mestica Echo da collegare ai propri veicoli;• Bosch ha siglato una partnership con l’Università di

San Gallo in Svizzera per esplorare nuovi modelli di business.

Ciò che emerge è che il potenziale risiede nella capacità di valorizzare sinergie senza precedenti tra industrie molto diverse tra loro. Siamo di fronte a una nuova on-data di opportunità, sia di natura economica (nuove cu-stomer experience e modelli di business o nuovi modelli operativi più efficienti grazie a maggiore automazione od ottimizazione di costi come quelli derivanti dalla manutenzione), sia di natura socio-ambientale (minori emissioni derivanti da minor consumo di carburante generato da informazioni posti su appositi sensori). La posta in gioco sembra possa raggiungere 14 trilioni di dollari nel 20303 a livello globale, che potrebbe valere per l’Italia fino ad un incremento del 1,1% di PIL. Ma l’IoT può rappresentare anche delle minacce per al-cuni attori della value chain tradizionale. E’ facile infatti immaginare un elettrodomestico come una lavatrice comunicare direttamente con un produttore di detersivi quando la quantità a disposizione diverrà limitata. L’a-zienda produttrice potrà avere a disposizione tutti i dati di consumo relativi all’apparato modificando la catena del valore stessa, attraverso una relazione diretta con il consumatore, disintermediando il ruolo del retailer e personalizzando il prodotto su preferenze e bisogni specifici dell’ormai cliente. Tutto si giocherà sul passag-gio da esperienza a servizio liquido attraverso l’inte-

I benefici potenziali derivanti dall’Internet of Things sono colossali, ma per riuscire a coglierli evitando i relativi rischi le imprese dovranno riuscire a trasformare il proprio modello di business sviluppando un percorso ampio e modulare che le porti a costruire un ecosistema integrato in grado di soddisfare le aspettative del cliente.di Marco Salera, Luca Pettinari e Francesca Romana Saule

Il potenziale esplosivo dell’IoT per i settori industriale e distributivo


per sfruttare al meglio il potenziale decisionale in ottica cross-dipartimentale (ad esempio, dall’R&S fino al cliente finale). Oltre a questo, andrà stabilito il livello di decisioni da affidare a modelli di “real time engine” guidati da analytics, al fine di sfruttare il potenziale del capitale umano che sempre più sarà chiamato, attra-verso skill analitiche e digitali, ad affrontare tematiche di problem solving in contesti collaborativi più ampi e complessi rispetto a quelli tradizionali.Ma tale cambiamento richiede investimenti rilevanti che dovranno tener conto delle complessità legate al footprint operativo e applicativo attuale che spesso caratterizzano le imprese tradizionali. Il rischio di non cogliere le opportunità fornite dall’IoT a favore di player innovativi è elevato. Individuare un percorso di sviluppo agile e modulare è un primo passo, ad esempio prioritizzando dap-prima iniziative capaci di generare benefici in termini di efficienza operativa che diventeranno poi fonti di investimento per il lancio di nuovi servizi abilitanti o nuove fonti di ricavo. Ma potrebbe non bastare. Solo compiendo un percorso di trasformazione più ampio, facendo leva su soggetti catalizzatori capaci sia di condividere in maniera agile le nuove skill e capability richieste, sia di far convivere operativamente il vecchio e il nuovo, permetterà a player industriali e distributivi di affrontare in maniera progressiva e armonica nuove opportunità e paradigmi offerti dall’IoT.

grazione di piattaforme connesse con canali nuovi ed esistenti attraverso l’offerta di proposizioni uniche e di-stintive. L’Iot come mind-share oltre che market share.Al di là dei valori in gioco, del potenziale teorico e dei rischi, la domanda da porsi è molto semplice. Come un’impresa che produce, distribuisce o commercializza prodotti di matrice industriale può cogliere le opportu-nità derivanti dall’IoT?In primis è necessario identificare e valutare casi d’uso reali e relative opportunità derivanti da differenti mo-delli di integrazione pensando a industrie adiacenti, a nuovi livelli di servizio attesi dai clienti nell’era delle aspettative cosiddette liquide, ma anche a impatti diretti sulle catene del valore. Ad esempio, dei sensori posti sugli pneumatici potrebbero da un lato fornire dati fi-nalizzati a erogare servizi ai conducenti, ma dall’altro potrebbero fornire elementi utili alle attività R&S per attività di continuous improvement sullo sviluppo di ma-teriali e prodotti associati. Ne consegue la capacità di creare ecosistemi integrati con partner capaci di incorporare, elaborare dati sulla base dei quali migliorare le performance di processi esi-stenti e abilitare nuovi modelli di servizi. Ma realizzare ecosistemi integrati significa anche affrontare barriere di natura tecnologica (ad esempio adeguati livelli di standardizzazione e interoperabilità tra i diversi ele-menti dell’ecosistema) e operativa eliminando i tradi-zionali confini di ownership dei dati tra più dipartimenti


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Gli autori

Sopra da sinistra:Marco Salera, Managing Director Accenture StrategyLuca Pettinari, Senior Manager Accenture StrategyFrancesca Romana Saule, Senior Manager Accenture Strategy

1. Fonte Gartner.2. L’iBeacon è un sistema di posizionamento indoor lanciato da Apple nel 2013, a bassa potenza e a basso costo, che può notificare la propria presenza a dispositivi vicini con sistema operativo iOS7 o superiori fino a 10 metri di distanza.3. Accenture,” The Growth Game-Changer: How the Industrial Internet of Things can drive progress and pro-sperity”, 2015.

NOTE.

Nel corso degli ultimi due decenni la manuten-zione dei sistemi in ambito aerospazio e difesa (A&D) ha assunto un ruolo sempre più im-portante, fino a diventare oggi uno dei fattori differenzianti e di vantaggio competitivo per i principali attori del settore. L’obiettivo principale è quello di garantire l’operatività e l’affidabilità di sistemi ed equipaggiamenti, massimizzando il loro tempo di vita e riducendo i costi di gestione nonchè il numero di eventi di manutenzione non previsti.Gli approcci tradizionali alla manutenzione, tra cui quello reattivo, tipicamente caratterizzato da azioni correttive a seguito di segnalazione di malfunzionamenti da parte dell’utilizzatore finale, così come quello preventivo, basato su ispezioni periodiche finalizzate alla prevenzione di even-tuali anomalie, hanno quindi lasciato il posto ad approcci decisamenti più innovativi, predittivi, proattivi, integrati e collaborativi, che trovano il loro principale abilitatore nell’avvento di sistemi intelligenti, e il loro acceleratore chiave nell’Inter-

net of Things (IoT). Il valore e le potenzialità di tali approcci sono ampiamente riconosciuti dal mercato e a dimo-strarlo sono le numerose applicazioni sviluppate in ambito negli ultimi anni. Tra i principali esempi, l’AIRcraft Maintenance ANalysis (AIRMAN) di Airbus1 e l’Airplane Health Management (AHM) di Boeing2, ossia sistemi che consentono di moni-torare costantemente il velivolo in volo e trasmet-tere a terra in tempo reale dati di performance e messaggi di malfunzionamento in caso di ano-malia: attualmente questi sistemi sono installati e utilizzati rispettivamente sulle flotte di 106 e 58 clienti dei due colossi delll’aviazione3.La mole di dati provenienti dal campo, oggi a disposizione di produttori, manutentori e ope-ratori del mercato è decisamente corposa e l’in-teresse intorno ad essa è in continua crescita. Resta però un importante nodo da sciogliere per i principali attori in gioco, ossia identificare il più efficace utilizzo di tali dati per massimizzare i benefici ottenibili.

La capacità di diagnosticare e prevedere malfunzionamenti e avarie è uno dei fattori differenzianti per le aziende operanti nel campo aerospazio e difesa. La fabbricazione di prodotti intelligenti e connessi ha consentito l’acquisizione di una grande quantità di informazioni provenienti dal campo, ma solo l’avvento dell’IoT e lo sviluppo di significative capacità di analisi predittiva, stanno avviando il vero cambiamento.di Paolo Consonni, Francesco Innocenti e Elena Spreafico

Aerospazio & Difesa: la rivoluzione della manutenzione integrata


sulla vendita di prodotti e servizi, ma piuttosto su vendita di risultati (Availability Contract o Po-wer by the hours/Fly by the hours Services).Ben consci dei benefici che si celano dietro a questi Big Data, da alcuni anni produttori, ma-nutentori, operatori e loro partner tecnologici collaborano per capire quali sottoinsiemi di dati filtrare e con quali tecniche analizzarli. Dal 2011 GE e Alitalia, ad esempio, collaborano con lo scopo di efficientare il consumo di carburante della flotta. Tramite l’analisi dell’utilizzo gior-naliero di carburante, apportando piccoli aggiu-stamenti alle procedure di volo, dall’inizio della collaborazione a oggi, Alitalia ha risparmiato l’1,5 % annuo (pari nel primo anno a circa 15 milioni di euro)5.E questo è solo l’inizio. Il vero potenziale dirom-pente dei Big Data in contesto A&D risiede nella possibilità di prevedere anomalie e avarie, mas-simizzando l’affidabilità e la disponibilità dei sistemi e riducendone i costi operativi. I primi a esplorare questa possibilità sono stati i produt-tori di motori. Pratt & Whitney, ad esempio, of-fre oggi ai suoi clienti una soluzione avanzata di Diagnostica, Prognostica e Health Management (DPHM)6 che, tramite la raccolta e l’analisi delle performance chiave del motore, fornisce notifi-che e messaggi d’allerta nonché azioni correttive in tempo reale in caso di anomalie. La naturale evoluzione delle soluzioni di manu-tenzione proattiva applicata ai singoli equipag-giamenti è stata la loro estensione ai prodotti finiti. I produttori di aerei, ad esempio, hanno iniziato a collaborare con i loro fornitori (per esempio, i produttori di motori) con l’obiettivo di sviluppare e installare sui velivoli unità cen-trali capaci di acquisire i dati provenienti dai singoli sottosistemi, consolidarli e condividerli in tempo reale con la stazione di manutenzione a terra.Da qui lo sviluppo e l’istallazione di numerosis-sime soluzioni, dai già citati AIRcraft Mainte-nance ANalysis (AIRMAN) di Airbus1 e Airplane Health Management (AHM) di Boeing2, all’F-35 Autonomic Logistics Information System7, ossia tutti sistemi capaci di integrare e condividere in tempo reale informazioni provenienti dal campo. Ma ancora non basta. Oggi la sfida che i pro-

Big Data e Internet of Things: l’evoluzione del concetto di manutenzione nell’industria A&DLa fabbricazione di piattaforme intelligenti, do-tate di sensori in grado di produrre e immagaz-zinare terabyte di dati per ciascuna missione, è ormai una consuetudine sia in ambito civile che militare. Oggi, un aereo di linea può arrivare a produrre fino a 844 TB di dati in 12 ore di volo4.Tale mole di dati, prima dell’avvento dell’IoT, era prodotta e immagazzinata durante l’utilizzo dei sistemi, ma resa disponibile per l’analisi e la condivisione solo a conclusione della missione; ad esempio, nel caso di velivoli, i dati generati durante il volo erano raccolti solo in seguito all’atterraggio. Qualsiasi analisi di conseguenza era necessariamente basata su dati storici e, per ovvi motivi di costo e complessità, era sovente limitata a concetti di sicurezza e salute generale del sistema (Condition Based Maintenance ba-sata sul monitoraggio di specifici indicatori, per esempio identificazione di vibrazioni anomale, di sbilanciamenti dei sistemi rotanti, ecc.). Solo la recente introduzione dell’Internet of Things e delle ulteriori tecnologie da esso abi-litate sta consentendo di invertire totalmente questa tendenza, evolvendo sistemi intelligenti, capaci di generare e immagazzinare informa-zioni e poi condividerle, in sistemi intelligenti e interconnessi, ossia, Smart Connected Systems, capaci di condividere i dati in tempo reale.Grazie all’IoT quindi, durante le operazioni di volo di un aereo, può essere raccolta una enorme quantità di dati, dall’andamento della pressione in cabina a quello del consumo del carburante, all’andamento delle performance di un deter-minato componente, così come sue eventuali anomalie o malfunzionamenti. Questi dati, se opportunamente combinati con significative capacità di analisi, simulazione, estrapolazione, prognostica e ottimizzazione aprono la strada a una vera e propria rivoluzione in ambito ma-nutentivo e di supporto operativo: da un lato consentono di ridurre significativamente i costi e migliorare le performance, dall’altro forni-scono un solido fondamento per la definitiva diffusione di modelli di business non più fondati


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recentemente lanciato una collaborazione con EasyJet per migliorare i programmi di manu-tenzione predittiva proposti ai suoi clienti8. Lo scopo del progetto è quello di sfruttare l’enorme quantità di dati generati dalla flotta, per affinare gli strumenti di prognostica che stanno alla base della previsione di possibili anomalie e della successiva elaborazione di requisiti di manuten-zione. I benefici maggiori per quanto riguarda la ma-nutenzione predittiva, infatti, provengono dalla combinazione di sistemi intelligenti e intercon-nessi e modelli di simulazione efficaci: ad oggi sono stati registrati incrementi nella disponibi-lità della flotta (availability) fino al 35%, ridu-zione dei malfunzionamenti o guasti fino al 75%, diminuzione dei costi di manutenzione dal 15 al 30% e ROI pari a 10x9, nonchè significativi aumenti dei livelli di sicurezza e qualità delle piattaforme.Le potenzialità che si celano dietro l’utilizzo estensivo dei dati provenienti dal campo è or-mai evidente a tutti gli attori in gioco. Secondo una recente indagine Accenture10, ben il 90% dei 30 C-Level intervistati in ambito A&D considera

duttori, i manutentori e gli operatori degli Smart Connected Systems , nonchè i principali pro-duttori di applicazioni software con cui questi collaborano, si trovano ad affrontare sta nello sviluppo di soluzioni di analisi, simulazione e prognostica capaci di filtrare ed interpretare correttamente i dati. A tal proposito, Airbus ha

Garantire elevata disponibilità degli asset ha, da sempre, rappresentato un’importante sfida per le aziende operanti nel settore Oil & Gas (O&G). L’attuale andamento dei prezzi delle commodity acuisce questa sfida e spinge alla ricerca continua di una maggiore efficienza operativa. Tali sfide possono essere supportate e vinte grazie all’Industrial Internet of Things e agli Analytics.

Garantire elevata disponibilità degli asset in ambito Oil & Gas ha da sempre rappre-sentato un aspetto cruciale per le aziende del settore. Il crollo del prezzo del petro-lio, unitamente al continuo aumento della complessità degli impianti, sta spingendo i player del mercato a ricercare la mas-sima efficienza operativa. Risulta pertanto

fondamentale operare con livelli elevati di utilizzo dei singoli impianti riducendo al minimo i tempi di fermo dovuti a manuten-zione o guasti. A tal fine, l’approccio, adottato già da molti anni, ha visto ingenti investimenti nelle attività di manutenzione e il continuo au-mento del capitale immobilizzato per sito. Ora la manutenzione integrata viene for-temente facilitata dall’IoT, che permette il monitoraggio e l’analisi di grandi moli di dati (Analytics) su impianti e infrastrutture complesse. In ambito midstream, l’Intelligent Pipe-line Solution (IPS) realizzata da GE abilita una gestione dell’infrastruttura sicura ed efficiente. L’età media dei gasdotti instal-lati oggi, per circa 2 milioni di miglia, è di circa 20 anni e la spesa annua di gestione dell’infrastruttura è prossima ai 40 miliardi

di dollari. GE ha stimato che 30.000 miglia di gasdotti generano 17 terabyte di dati. Solo attraverso un’interpretazione olistica di questi dati è possibile anticipare e ri-spondere proattivamente ai costanti cam-biamenti delle condizioni di esercizio. L’IPS risponde a questa esigenza.La maggioranza dei player del settore O&G ha identificato le potenzialità dell’IoT ed ha avviato i processi di cambiamento richiesti.

Paolo Malgarise Senior Manager, Accenture Strategy

La manutenzione integrata in GE di Paolo Malgarise

Figura 1. L’importanza della manutenzione predittiva vista dai managerAll’interno della strategia digitale della sua azienda, su quali capability puntare come volano di incremento dei ricavi?

10%

17%

13%

10%

10%

7%

23%

27%

13%

7%

10%

87%

64%

46%

61%

50%

13%

97%

33% Value-added services

Channel management (authorized network) 67%

Warranty management 87%

Inventory management 3%

Predictive maintenance

Diagnostics 97%

90%

Source: Accenture Aerospace Digital Survey, 2014 Attualmente in corso

In discussione

Pianificate nei prossimi 2 anni


AEROSPAZIO & DIFESA: LA RIVOLUZIONE DELLA MANUTENZIONE INTEGRATA

Figura 2. Gli ostacoli sulla strada delle capability digitali

la manutenzione predittiva come uno degli ele-menti chiave delle loro strategie digitali azien-dali. Tra le principali sfide da affrontare nell’imple-mentazione di tali approcci, sempre secondo quanto affermato dagli intervistati, ci sono però la scarsa fiducia nelle attuali tecnologie a supporto, la scarsa presenza di competenze in ambito e di strumenti efficaci di analisi e simu-lazione (noto anche come Data Mining).Il vero vantaggio competitivo sta, infatti, nella modellizzazione di tali dati e nello sviluppo di soluzioni robuste di auto diagnostica.

73%

Scarsa presenza di competenze esterne

Assenza di adeguati partner tecnologici

23%

30%

Assenza di strumenti di data mining 50%

Scarsa presenza di infrastrutture 53%

Scarsa presenza di competenze Interne (e.g. IT, data mining, statistics)

70%

Scarsa fiducia nelle attuali tecnologie a supporto

Source:AccentureAerospaceDigitalSurvey,2014

Qualisonoleprincipalisfidechestaaffrontandolasuaaziendanellosviluppodellecapabilitydigitali?

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Consonni, Managing Director Accenture StrategyFrancesco Innocenti, Senior Manager Accenture StrategyElena Spreafico, Manager Accenture Strategy

1. Airbus Website – In Fleet Support.2. Boeing Website – Aviation Services. 3. Airbus Website – In Fleet Support, Boeing Website – Aviation Services. 4. AviationWeek - Internet of Aircraft Things: an Industry Set to Be Transformed (2016).

5. General Electric Website – Press Release.6. Pratt & Whitney Website – Support Services.7.http://www.lockheedmartin.com/content/dam/lockheed/data/aero/documents/f35/collateral/f35_brochure_a11-34324e001.pdf.

8. MRO Network – News Session.9. Accenture - Smart, mobile and wearable: the next generation of defence technology maintenance systems (2014).10. Accenture - Accenture Aerospace Digital Survey (2014)

NOTE.

L’Internet of Things, con la sua capacità di creare interconnessioni digitali e di sfruttarne i dati gene-rati, modifica in modo radicale i comportamenti dei consumatori, oggi sempre più “connessi”: il numero di persone collegate alla Rete è in costante aumento e nel 2020 raggiungerà 5 miliardi (contro 2,8 mi-liardi nel 2015)1.In un settore tradizionale come l’Assicurazione, la diffusione di device connessi diventa un accelera-tore della sfida trasformativa. Business come Auto, Casa e Persona sono fortemente influenzati da que-sto fenomeno (Figura 1).Si stima che nel 2020 quasi il 100% delle nuove auto sarà connesso (rispetto al 35% di oggi) con 50 mi-liardi di euro raccolti da polizze connesse a livello globale (+45% rispetto a oggi). L’Italia, dove oggi si contano 4,4 milioni di auto connesse, conferma il proprio primato con 3,4 milioni di polizze telemati-che (circa il 40% del totale mondiale) con una stima di crescita di 9,7 milioni nel 2020 e una penetrazione sul totale pari a circa il 30% (vs 10,6% nel 2015). Business meno maturi come Casa e Persona non

sono esenti da questo fenomeno: entro il 2020 il 40% dei consumatori mondiali acquisterà device connessi per la casa o per monitorare la propria sa-lute. In Italia, il numero di start up per lo sviluppo di soluzioni “connesse” per la casa è aumentato nel 2014 del 40%, mentre l’interesse verso le tecnologie indossabili è aumentato del 62%2.

L’impatto sul modello assicurativoL’IoT ha portato le Assicurazioni a sviluppare nuovi modi di fare business. Rispetto al 2014, è infatti tri-plicato il numero di compagnie che hanno lanciato offerte legate all’utilizzo di dispositivi, sensori, we-reable device, smartphone e tablet.Caratteristiche e ambiti di applicazione di queste tecnologie sono numerosi e in molti casi si tratta di soluzioni a cavallo fra assicurazioni e altri settori, con modelli che sempre più interessano il fenomeno della sharing economy: la statunitense Metromile, ad esempio, ha pensato a una polizza pay-per-mile per i veicoli Uber, mentre Intesa Sanpaolo ha svi-luppato una soluzione telematica per AirBnB.

L’Internet of Things è ormai una realtà anche nel settore assicurativo, dove le tradizionali aree di bisogno sono oggetto di forte ripensamento non solo in termini di innovazione di prodotto, ma anche e soprattutto di abilitatori tecnologici e di utilizzo dei dati per guidare le strategie di business. di Amato Della Vecchia, Giulia Di Giovanni, Valentina Placenza e Pietro Materozzi

Insurance of Things: il nuovo modello assicurativo guidato dall’IoT


Il modello liquido per l’Insurer of ThingsIn questo nuovo scenario, le compagnie devono adottare un modello “liquido” che, partendo dai bisogni del cliente, permetta di sfruttare tutti i punti di contatto abilitati dall’IoT estendendo la propria catena del valore.Il tradizionale modello di business deve quindi evolvere per integrare elementi non solo assicu-rativi, avviando così la trasformazione in “Insu-rer of Things” (si veda la figura 2), passando: • da prodotti ad “esperienza connessa”, in-

tegrando copertura assicurativa, device tec-nologici e servizi estesi, per offrire soluzioni personalizzate ad alto valore aggiunto;

• dal dato all’informazione che guida il bu-siness, sfruttando ogni interazione con il cliente;

• dalla concorrenza all’ecosistema di partner, a garanzia di una soluzione distintiva ed inte-grata per il cliente.

Acceleratori come Cloud, Mobility, Telematica e Analytics garantiscono la messa a terra del mo-dello liquido, minimizzando la “distanza” dal

L’IoT è quindi in grado di aprire le compagnie a un ecosistema di partnership con operatori di altri set-tori (Telco, Automotive, Media, …) con cui condi-videre non solo dati, ma i clienti stessi. Pensando all’Auto, grazie ai dati provenienti dal veicolo è possibile sviluppare modelli di offerta congiunti sia a fini di diagnostica remota e manutenzione (casa automobilistica) che di assistenza e protezione (As-sicurazione).Non si tratta però di un ripensamento del solo mo-dello d’offerta, ma riguarda i modelli operativi e di servizio, i processi di gestione dei servizi telematici e le figure chiave per lo sviluppo di una value proposi-tion IoT (data scientist, user experience designer, ...). Tutto questo è abilitato da piattaforme tecnologi-che aperte, flessibili e scalabili, in grado di sfruttare il patrimonio informativo raccolto dai dispositivi, strutturarlo e metterlo a disposizione dell’azienda per guidare le decisioni di business. Sempre più, infatti, è necessario rivedere la propria data stra-tegy per evolvere da un monitoraggio ex-post dei risultati a una capacità predittiva e di individua-zione dei pattern per guidare ex ante i fenomeni di mercato.


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Figura 1. Internet of Things: l’impatto sui principali business assicurativi

Fonte: Accenture Engaging the Digital Consumer in the New Connected World 2015; analisi Accenture

In Italia

50,0

7,8

2020 2015

+45%*

8,7 100

3,4 9,7

10,6% ~30%

7,2

3,1

2,7

4,4 mln

32 prodotti

7,2

3,1

2,7

Confronto vs EU

AUTO CONNESSA

(*) CAGR % 2015-2020

CASA CONNESSA

PERSONA CONNESSA

In 3-5 anni

39%

Oggi

6%

1/4

+40%

proprietari

di casa

start-

ups

In 3-5 anni Oggi

40%

8%

+62% persone

54% ospedali

Nel

mon

do

In It

alia

Nel Mondo

In Italia

Nel Mondo

35% 98%

Premi telematici (Mld €)

# Polizze Telematiche (Mln)

% nuove auto connesse su totale

(fino a 100% nel 2025)

Penetrazione (%) polizze telematiche

# Polizze Telematiche (Mln)

auto connesse nel 2014, pari al 12%

del parco auto totale

telematici assicurativi lanciati da

Compagnie italiane

% persone che possiedono device di connected home thermostat

possiede device connessi per la

casa nel 2014

dedicate alla casa connessa

nel 2014

interessate a device connessi

per monitorare la salute

dotati di cartella clinica digitale nel

2014

% persone che possiedono wearable per fitness monitoring


e in modo dinamico, a fronte di un mercato che sta rapidamente evolvendo la filiera in termini di servizi e informazioni. Per crescere nel nuovo contesto è necessario fare leva su capability non solo assicura-tive, sviluppando una value proposition rinnovata per rispondere a bisogni digitali evoluti.

cliente e aumentando la capacità di “imparare” le sue abitudini e di adattarsi alla loro evoluzione.

ConclusioniLa rivoluzione dell’IoT rappresenta un’opportunità per quelle compagnie capaci di cambiare da subito

Figura 2. Insurer of Things: il nuovo modello “liquido” delle assicurazioni

Gli autori

Sopra da sinistra:Amato Della Vecchia, Managing Director, Accenture StrategyValentina Placenza, Manager, Accenture StrategyGiulia Di Giovanni, Manager, Accenture StrategyPietro Materozzi, Consultant, Accenture Strategy

1. Fonte: Google 20152. Fonte Accenture “Engaging the Digital Consumer in the New Connected World 2015”, analisi Accenture

NOTE.

Domotics &

Entertainment

Health Monitoring

& Prevention

Wellness

Infotainment

Sensori

Wearable

devices

Centraline

telematiche

Device

mobili

Medical

devices

…

Struttura modulare e

flessibile

Pricing

dinamico Personalizzazione

attraverso gli analytics

Convenience

…

Da prodotto ad

ESPERIENZA

combinando 3 elementi chiave

(copertura assicurativa, device

tecnologici, servizi estesi) per adattarsi

ai bisogni del cliente attraverso le

informazioni

1

Da dati a

INFORMAZIONI

per guidare il business sfruttando

tutte le interazioni con clienti e

partner per raccogliere dati ad alto

valore

2

ECOSISTEMA

esteso

di partner, per creare un’esperienza

veramente connessa ed unica per

il cliente

3

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Copertura assicurativa

Servizi estesi

Device Tecnologici

Abilitatori tecnologici a supporto di una Smart Protection Platforms

Cloud Mobility

Analytics Telematica

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Il mercato della distribuzione dei carburanti at-traversa una profonda crisi. I volumi commer-cializzati sulla rete Italiana nel 2014 rispetto al 2010 sono pari al 70% per la benzina e all’80% per il gasolio, e la drastica discesa del prezzo del petrolio nel 2015 non ha significativamente modificato l’andamento della domanda di car-buranti. Il trend di contrazione dei volumi sta supportando il processo di razionalizzazione della rete (più di 1.000 punti vendita in meno nel periodo di analisi), anche se l’erogato medio rimane significativamente inferiore rispetto ai principali Paesi europei. Tale crollo dei volumi è stato la causa di una riduzione del 20% dei mar-gini medi del singolo distributore sul medesimo orizzonte temporale.Le principali cause di compressione dei volumi, quali il continuo investimento delle case auto-mobilistiche sull’efficienza dei motori e l’emer-gere di soluzioni di mobilità alternativa, così come il cambiamento degli usi dei consuma-tori finali, è strutturale. Gli operatori di settore hanno quindi avviato iniziative per la raziona-lizzazione della rete e l’allargamento dell’offerta

(con bar, autolavaggio, distributori automatici) ma che non hanno rinnovato in modo signifi-cativo il modello di business. Solo il 28% delle stazioni di servizio Italiane commercializza pro-dotti diversi dall’oil, quota molto lontana dal 100% di Germania e Regno Unito, ma anche dal 79% della Grecia. Date queste premesse, la rivoluzione digitale non è più un’opportunità da valutare, ma un imperativo strategico per sopravvivere alle tra-sformazioni radicali che stanno attraversando il mercato. In questa prospettiva, l’Internet of Things (IoT) diventa un fattore abilitante es-senziale per creare un nuovo ecosistema del cliente, connettendo gli asset fisici dei punti vendita, come la pompa o gli scaffali del conve-nience store, ai device digitali del consumatore. Si tratta di un cambio di paradigma essenziale: il cliente che entrerà nella stazione di servizio non sarà più un’individualità anonima da trattare in modo indifferenziato, ma un soggetto con aspet-tative riconosciute, la cui visita sarà preparata al fine di offrire servizi distintivi.Le aree di intervento prioritarie per migliorare la

Quello della distribuzione dei carburanti è un mercato in crisi, per una molteplicità di cause, anche strutturali. In questa situazione, la rivoluzione digitale non è più un’opportunità da valutare, ma un imperativo strategico per sopravvivere alle trasformazioni radicali che stanno attraversando il mercato.di Sandro Bacan, Stefano Carbonelli, Luca Venturini

Le opportunità offerte dall’IoT sul mercato della distribuzione dei carburanti


interscambio, con servizi che possono essere consultati, acquistati e valutati on line. L’applicazione di algoritmi di analisi avanzati e la disponibilità di dati elementari sulle tran-sazioni oil e non oil consentiranno di costruire offerte personalizzate sulla base delle esigenze dei singoli consumatori. Al tempo stesso, si può pensare di offrire volumi di benzina da ac-quistare on line prima di partire per un viaggio estivo, che possono essere prelevati dalle pompe dell’operatore scalando il credito da una App in-stallata sul telefonino, senza code e da pompe riservate. Gli operatori dovranno lavorare su un pricing della commodity svincolato dalla com-modity stessa, integrato con i servizi non oil e ottimizzato sulla base dei flussi di traffico.Combinando nuova user experience, definizione di ecosistemi aperti e pricing adattativo gli ope-ratori avranno nelle loro mani nuovi elementi per abilitare un programma di loyalty in linea con i tempi e capace di fidelizzare davvero i clienti, garantendo velocità, distintività ed esperienze tailorizzate sulla base del valore del cliente. L’IoT, infine, abilita l’analisi consapevole del ren-dimento dei diversi asset fisici e l’ottimizzazione consapevole della rete, fornendo informazioni necessarie per definire le aree di investimento e viceversa le aree che potrebbero sopravvivere solo e soltanto adottando modelli no frills, auto-

profittabilità del business sono cinque, ovvero:• nuova customer experience, digitale e perso-

nalizzata;• servizi non oil a valore aggiunto;• pricing della commodity ottimizzato;• customer-centric loyalty;• monitoraggio real time della performance di sito.Oggi i clienti sono abituati a una user experience non differenziata tra operatori e, di conseguenza, il prezzo è visto come l’elemento fondamentale di valutazione nella selezione del punto di rifor-nimento. È allora possibile costruire una user experience differenziante, rispettando l’esigenza di velocità del consumatore digitale. Attraverso le tecnologie IoT si possono veicolare offerte real time o near real time al consumatore finale che, avvicinandosi a un certo distributore alle otto del mattino, riceverà ad esempio un’offerta per acquistare 10 litri di benzina, un cappuccino e una brioche a prezzi scontati.È altresì possibile sviluppare ecosistemi che abilitino nuovi modelli di business, basati sulla collaborazione con soggetti terzi e che possono portare allo sviluppo di servizi non oil a valore aggiunto. Le opzioni includono lo sviluppo di partnership con case automobilistiche per en-trare nell’auto connessa di domani, collabo-razioni con ristoranti e alberghi sul territorio, l’utilizzo del sito come pick up point e punto di

Figura 1. Come migliorare la profittabilità nei punti vendita dei carburanti

Oil Non-Oil

Impatto OperationsTargetValue

Proposition

Pricing della Commodity Integrato ed Ottimizzato

Nuova Customer Experience

Servizi Non Oil a Valore Aggiunto

Monitoraggio Real Time della Performance di Sito

Customer-Centric Loyalty

Impatto Margini Operatore

Tasso Innovazione

Contributo IoT richiesto

Figura 1. Come migliorare la profittabilità nei punti vendita dei carburanti

LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’IOT SUL MERCATO DELLA DISTRIBUZIONE DEI CARBURANTI


tradizionali per il diverso business di riferimento. Possiamo facilmente immaginare quale sarà l’impatto sul mercato di combinare prezzi più bassi e uso consapevole delle tecnologie digitali.

Tempus fugit …

LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’IOT SUL MERCATO DELLA DISTRIBUZIONE DEI CARBURANTI

Gli autori

Sopra da sinistra:Sandro Bacan, Managing Director Accenture Strategy Stefano Carbonelli, Senior Manager Accenture StrategyLuca Venturini, Senior Manager Accenture Strategy

matizzati e gestiti con un diverso brand.La decisione di non puntare sul digitale non è un’opzione. Teniamo presente che il nuovo en-trante sul mercato dei carburanti, la Grande Distribuzione, è strutturalmente più propensa all’innovazione rispetto agli operatori carburanti

Figura 2. Distribuzione dei carburanti: le aspettative dei clienti

Copyright © 2016 Accenture All rights reserved. 1

Che cosa si aspettano i clienti dalla distribuzione carburanti e che

riscontro trovano nell’offerta attuale ?

Bisogni di base dei clienti: rapidità nel

rifornimento ed efficienza di

costo

Bisogni emergenti dei clienti

Efficiente uso del tempo

� Utilizzo della stazione di rifornimento come una opportunità per ottimizzare il tempo ed accedere a servizi aggiuntivi (es. servizio pickup)

Totale personalizzazione

� Dialogo con il retailer in grado di anticipare i bisogni e offrire una customer experience personalizzata (es. offerte in tempo reale)

Sintonizzazione con i Social Media

� Utilizzo dei social media per migliorare l’esperienza di acquisto in un’ottica di mobility (es. commenti social sugli acquisti o sulle condizioni del traffico)

Ricerca di una seamless customer experience

� Crescente aspettativa di trovare lo stesso coinvolgimento e la stessa esperienza semplice e coerente che offrono altri settori retail

Il calo della domanda e l’entrata in esercizio di parchi fotovoltaici ed eolici hanno creato una tempesta perfetta per gli operatori tradizionali. La generazione termica richiesta dal mercato nel 2015, ad esempio, è pari all’84% di quella richie-sta cinque anni prima1. Per contrastare la com-pressione dei margini, diversi operatori hanno optato per un utilizzo delle centrali termiche più speculativo, investendo per rendere gli impianti più flessibili. Ciò ha consentito ad alcuni im-pianti di limitare i danni economici, esponendo però gli asset a maggiori rischi operativi. È quindi necessario renderli “smart” , così da poter monitorare e gestire le performance delle diversi componenti in tempo reale e avviare mec-canismi di manutenzione predittiva tali da otti-mizzare la capacità produttiva sulla base di dati tecnici di campo e del contributo marginale ai flussi di cassa.Inoltre, la raccolta in tempo reale dei dati sui diversi impianti in portafoglio crea una base in-formativa su cui applicare “analytics” avanzati

per poter adeguare la propria strategia di offerta sul mercato con estrema velocità e flessibilità. La stessa digitalizzazione può fornire vantaggi altrettanto significativi agli investitori quando applicata alle energie verdi, ad esempio per co-loro che integrano sistemi di storage come sta attualmente facendo Enel Green Power su alcuni impianti allacciati alla rete di distribuzione.Oltre alla ricerca dell’efficienza operativa e all’ottimizzazione degli asset già in portafo-glio, si aprono opportunità per applicare nuovi modelli di business nella generazione elettrica. Ne sono un esempio alcune start up di suc-cesso, come NextKraftwerke e LichtBlicK, che gestiscono il profilo di produzione e di dispac-ciamento di migliaia di piccoli produttori in modo flessibile, garantendo agli investitori un maggiore ritorno sull’investimento. Simili ap-procci richiedono la digitalizzazione del proprio portafoglio e lo sviluppo di algoritmi di analisi e modelli di simulazione avanzati, al fine di ot-timizzare i piani di produzione dei singoli im-

Pensando alle sfide di innovazione e business che attendono il settore elettrico, non possiamo dimenticare quanto detto da Nikola Tesla: “Il successo pratico di un’idea, indipendentemente dalle sue qualità, dipende dalla scelta dei contemporanei”.di Danilo Troncarelli, Biagio Di Micco, Luca Venturini e Alessandro Vivianiin collaborazione con Cristian Corbetti, Marco Giacomelli e Gregorio Ogliaro

La spinta dell’IoT al settore delle utility


relativo bilanciamento. I servizi forniti potranno essere attivati attraverso protocolli di Demand Side Management, in cui i prosumer avranno la possibilità di modificare i loro profili di prelievo e immissione a fronte della disponibilità di se-gnali di prezzo e/o incentivi economici. A titolo di esempio, secondo delle elaborazioni sviluppate da Accenture Strategy, la diffusione di 500.000 auto elettriche (BEV e PHEV) po-trebbe coprire oltre il 90% degli attuali volumi scambiati sui Mercati dei Servizi di Bilancia-mento (MSD) che hanno attualmente un valore annuo superiore a 1,7 miliardi di euro. È auspi-cabile, in un prossimo futuro, una diffusione su larga scala di tali tecnologie e servizi per la riduzione dei costi di sistema e gli impatti po-sitivi ambientali. Come il beneficio economico sarà ripartito tra consumatori finali e operatori dipenderà molto da come ci si comporterà nelle scelte dei modelli di business attuativi.Se, da un lato, gli operatori dovranno garantire la completa integrazione di ogni risorsa nella

pianti con le previsioni di mercato.L’adozione di un modello di questo tipo in Ita-lia potrebbe offrire ai proprietari di impianti rinnovabili di piccola taglia la possibilità di au-mentare i propri ricavi fino al 10% e al sistema elettrico di ridurre i costi generali, aprendo i mercati di aggiustamento a nuovi operatori2.Gli operatori tradizionali hanno compreso che non possono limitarsi a fare lobby per lo sviluppo del mercato della capacità, ma devono cambiare schema, aggiustando il proprio modello di busi-ness e adottando approcci innovativi.

Evoluzione degli operatori di reteGrazie alle tecnologie digitali, in futuro la riso-luzione delle congestioni e il bilanciamento delle reti potranno essere realizzati attraverso una più stretta sinergia tra Distributed Energy Resources e Energy Storages. Le nuove tecnologie smart, quali il Demand Response e il Vehicle-to-Grid, do-vranno essere integrate dagli operatori di rete per assicurare un’efficace regolazione delle reti e il


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Nel campo energetico stiamo assistendo a un profondo e strutturale cambiamento delle tecnologie e delle dinamiche di do-manda e offerta. Le fonti rinnovabili non rappresentano soltanto una frontiera in continua evoluzione e miglioramento sul lato dell’efficienza e della produtti-vità energetica, ma anche uno stimolo per i grandi produttori tradizionali a fare visioning e scenario planning sul me-dio e lungo periodo per immaginare il business model e le caratteristiche del mondo dell’energia nella seconda parte di questo secolo.Vettori elettrici, generazione distri-buita e smart grid, integrazione tra-sfrontaliera delle reti, tecnologie di connessione fra produzione e mercato, virtual power plant sono fattori di cam-biamento che possono definire diversi equilibri di mercato. Per affrontare il cambiamento, il Gruppo

A2A sta investendo sull’incremento della flessibilità dei propri impianti CCGT e si sta orientando su soluzioni tecnologi-che d’avanguardia per collegare in modo sempre più automatizzato e smart gli impianti con i mercati. Interventi impor-tanti per competere sul mercato elet-trico, che richiede start e stop anche nello stesso giorno.La vera sfida consiste però non soltanto nell’ integrare mondi che in passato erano separati: la gestione degli im-pianti, dell’energy management e le di-namiche di mercato, ma nel progettare sistemi smart per interpretare le dina-miche di domanda e offerta sui mercati, ottimizzando i profili di produzione.In futuro, l’interpretazione dell’enorme disponibilità di dati (big data) tramite sistemi di Intelligenza Artificiale basati sul machine learning e algoritmi avan-zati, consentirà di garantire la stabilità

e la sicurezza dei sistemi energetici e la massimizzazione del ritorno sul portafo-glio di investimenti effettuato.Una grande sfida che è già cominciata e che andrà di pari passo con l’evoluzione tecnologica dei sistemi per la genera-zione, la trasmissione, la distribuzione e la commercializzazione di energia e con i software che elaboreranno in tempo re-ale le enormi quantità di dati prodotte da queste attività industriali.

Massimiliano Masi é Direttore Generazione & Trading Gruppo A2A.

I sistemi smart nel nostro futurodi Massimiliano Masi


mente a contratti di fornitura come li intendiamo oggi. È di fatto la revisione dell’attuale ruolo del venditore che diventa sempre più intermediatore delle attività di compravendita e che porterà allo sviluppo di forme diverse di mercato.Lo scenario ipotizzato richiede la disponibilità di soluzioni tecnologiche per la gestione in par-ticolare di “borsellini energetici” capaci di rico-noscere il produttore per ogni specifico prelievo di energia, assolvendo dunque a una parte delle attività di contabilizzazione, oggi demandate al distributore. In tale scenario, l’attività di logistica svolta dal gestore del marketplace è quindi ricon-dotta alla definizione di accordi di prezzo, basati su mere logiche commerciali piuttosto che sulla previsione dei fabbisogni di energia.Nello scenario ipotizzato, la tariffa di distribu-zione evolve verso un vero e proprio “prezzo”, alla stregua dei costi di un corriere il cui onere è principalmente in capo al produttore che eventualmente lo evidenzia nel prezzo della commodity. L’energia è in tale scenario oggetto di compravendita, porzionata in “pacchetti” di kW, e acquistata con modalità non dissimili da quanto oggi possibile con altri prodotti, su Amazon o eBay.

rete, dall’altro ogni risorsa dovrà essere abili-tata a fornire servizi di flessibilità anche in modo automatico in risposta a segnali di mercato, ga-rantendo piena visibilità ai gestori di rete. L’ado-zione di tecnologie IoT e di soluzioni innovative come la blockchain permetterà di incrementare le capacità di routing dei flussi energetici sulla rete elettrica, consentendo l’evoluzione del ruolo del distributore da mero operatore del vettoria-mento a ottimizzatore dei percorsi di energia. In tal modo, i dispositivi di rete dotati di “intelli-genza” e connettività proprie, parteciperanno alle attività di contabilizzazione dell’energia tra-mite l’associazione dei consumi tra produttori e clienti finali: è l’evoluzione in senso pienamente digitale del concetto di contatore dell’energia. In un simile paradigma di evoluzione, fonda-mentali saranno le competenze degli operatori di rete che avranno la possibilità di rinnovarsi in ottica digitale ed estendere il proprio busi-ness anche in ambiti finora solo immaginabili. Aprendo opportunità di riallocazione di risorse e competenze lungo una nuova catena del valore del settore elettrico e dell’energia più in generale.

Evoluzione della venditaGià oggi è possibile riconoscere come il modello di logistica del venditore, basato su contratti di lungo periodo e su modelli di previsione della do-manda, sia in via di superamento. D’altra parte, la diffusa disponibilità di energia sulla rete dei DSO da parte di piccoli produttori renderà ne-cessarie nuove forme di compravendita, basate su transazioni economiche non vincolate necessaria-

Dopo quattro anni di sperimentazioni, nell’e-state 2015 si è concluso con successo il progetto EcoGrid avviato dal TSO Danese EnergiNet sull’isola di Bornholm. Il progetto ha portato alla sperimentazione di uno dei primi esempi concreti di smart grid regolata attraverso meccanismi di Demand Side Man-gement. Il sistema implementato permette ai clienti finali di contribuire al bilanciamento della rete attraverso tecnologie Demand Re-spond e si differenzia dalla maggior parte dei progetti smart grid in quanto la loro at-tivazione avviene attraverso meccanismi di mercato. I risultati del progetto dimostrano che è possibile utilizzare segnali di prezzo per operare il controllo del carico in tempo reale, senza compromettere esigenze di comfort.

Il successo del progetto EcoGrid

Vandebron è una piattaforma digitale per il local power brokerage in grado di mettere in comunicazione diretta consumatori di energia elettrica con produttori FER. La piattaforma rappresenta quindi un punto di incontro di-gitale capace di accorciare la catena del va-lore dell’energia determinando un vantaggio economico sia per i clienti che per i produt-tori. Dal lancio della piattaforma, Vanderbron è stato il fornitore di energia con il maggior tasso di crescita in Olanda e, al momento, serve 31.000 clienti attraverso la produzione di 32 produttori locali per un totale di 50 MW installati, prevalentemente eolici. Nel mer-cato del Nord Europa si cominciano a lanciare sul mercato nuove proposizioni che rappre-sentano anche evoluzioni della soluzione Van-debron, come nel caso di Power Peers.

I vantaggi della piattaforma Vandenbron


LA SPINTA DELL’IOT AL SETTORE DELLE UTILITY

sformazione che porterà maggiori occasioni di guadagno agli operatori del sistema e maggiori servizi e qualità ai clienti dall’altro. Si veda in tal senso anche quanto detto recentemente da Ac-centure Strategy nello studio “Low carbon high stakes. Do you have the power to transform?” e in generale gli ultimi studi presentati da Accen-ture nell’ultimo anno3.

L’impegno di ENGIE consiste nell’inven-tare e mettere in pratica tecnologie e azioni innovative per ridurre l’impatto della produzione di energia sul pianeta, nonostante l’aumento della popolazione. Consideriamo essenziale, per soddisfare le necessità di efficienza energetica, di-versificare le nostre fonti di energia (mix energetico) e dare priorità alle energie rinnovabili, passando a un modello più sostenibile che tenga conto delle sfide ambientali. Per fare tutto ciò ENGIE si è posta un obiettivo sfidante: diventare il leader della transizione energetica. ENGIE ap-plica tutte le sue capacità di ricerca e in-novazione (attraverso l’impegno di 900 ricercatori ed esperti presenti in 11 centri di R&S) per raggiungere importanti tra-guardi e offrire servizi che possano sod-disfare al meglio le esigenze dei nostri clienti.Nel 2014 nel mondo erano in uso circa 3,9 miliardi di oggetti connessi e questa cifra è destinata a salire a 25 miliardi en-tro il 2020 (Gartner, 2015). L’Internet of Things (IoT) trasformerà radicalmente l’ambito di interi settori industriali. Per le utility, l’internet delle cose consentirà

lo sviluppo di nuovi business e applica-zioni come ad esempio, gli smart meter, il rilevamento delle perdite d’acqua, la gestione intelligente degli edifici e la green mobility. Di recente il Gruppo ha annunciato il lancio di “ENGIE M2M”, una società che installerà, utilizzerà e manuterrà la rete cellulare Sigfox, dedicata all’Internet of Things in Belgio. La partnership con Sigfox è finalizzata al miglioramento dei servizi di gestione degli edifici. Si prevede che nel giro di tre anni più di 100.000 supporti siano connessi, per-mettendo di risparmiare energia e di sviluppare nuovi servizi per rendere gli edifici più intelligenti ed efficienti, fornendo follow-up, gestione e misu-razione per ottimizzarne il rendimento energetico. In Italia le innovazioni del Gruppo spa-ziano dall’Industrial IoT fino alle smart home. Già a partire dal 2012, è stato avviato SmartEgenoss, il portale Gene-ration realizzato per tutti gli impianti Termo, Wind & Solar del Gruppo in Ita-lia e Grecia e che oggi rappresenta uno strumento utile al monitoraggio (grazie alla presenza di 40.000 sensori), alla

gestione e al miglioramento della pro-duzione di energia. Sistemi interconnessi consentono una gestione efficace della produzione generando efficienza.A livello domestico, la strada verso le smart home passa attraverso un pro-getto pilota in cui i collaboratori del Gruppo in Italia sono protagonisti e te-ster. L’Hey (Home EnergYnnovation) Club è un’iniziativa lanciata per scegliere le migliori soluzioni nei campi della smart home, dell’efficienza energetica e della domotica da poter offrire in futuro ai nostri clienti, per monitorare, attra-verso centraline intelligenti e una App dedicata, i dati che garantiscono l’effi-cienza, la protezione e la sicurezza della propria casa.

Frank Neel é Chief Executive Officer, Senior Vice Presi-dent Marketing & Sales ENGIE Italia.

Nuove tecnologie per la transizione energeticadi Frank Neel

ConclusioniIl settore elettrico si appresta a un periodo di grandi cambiamenti e opportunità per le uti-lity e gli operatori di settore in generale. Solo quelli che tra questi sceglieranno comportamenti fermi e decisi, come dice Tesla, nella direzione di innovare e prendere un ruolo di leadership, guideranno con successo una profonda tra-

1. Analisi Accenture2. Analisi Accenture3. “The Utility of the Future” di Accenture e AGICI, presentato all’Utility Day di Milano, novembre 2015. “Low carbon, high stakes. Do you have the power to transform?” di Accenture Strategy e Carbon Disclosure Project, presentato all’Utility Day di Vienna, novembre 2015. “La digitalizzazione delle reti elettriche” di Accenture, presentato all’evento AGICI, febbraio 2016.

NOTE.


Gli autori

Sopra da sinistra:Danilo Troncarelli, Managing Director Accenture StrategyBiagio Di Micco, Senior Manager Accenture StrategyLuca Venturini, Senior Manager Accenture StrategyAlessandro Viviani, Consultant Accenture Strategy

Sopra da sinistra:Cristian Corbetti, Managing Director Accenture Consulting - Asset & Operations Services Marco Giacomelli, Managing Director Accenture Consulting – Energy Consumer ServicesGregorio Ogliaro, Managing Director Accenture Consulting – Smart Grid Services

In collaborazione con:

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L’Internet of Things (IoT) ha il potenziale per cambiare il mondo come lo conosciamo. Nelle sue prime fasi ci sta già fornendo informazioni utili e utilizzabili nell’operatività provenienti dall’elaborazione dei dati generati da oggetti connessi. In futuro l’IoT diventerà una rete di di-spositivi fisici che potranno interagire tra di loro e con i sistemi IT aziendali, portando a compi-mento in autonomia processi di business che in passato richiedevano un intervento umano.I potenziali di crescita, stimati, per le aziende che si occupano di IoT sono paragonabili a quelli delle aziende che 15/20 anni fa iniziavano a oc-cuparsi di Internet. Basti pensare che, secondo Gartner, 21 miliardi di oggetti connessi saranno in uso entro il 2020 e IDC stima che, nel mondo, i ricavi del settore IoT cresceranno dai 592 miliardi di dollari del 2014 ai 1.296 miliardi di dollari nel 2019. L’Internet of Things rappresenta quindi una note-vole opportunità di creazione di valore anche per le società di telecomunicazioni, se riusciranno ad avere un ruolo significativo lungo la sua catena del valore.

Ruolo per gli operatori di telecomunicazioni nell’IoT: l’IperconnettoreL’ecosistema IoT, in piena formazione, è al mo-mento molto fluido, con aziende provenienti dai più disparati settori industriali (componenti elettroni-che, telecomunicazioni, servizi di consulenza…). Esse stanno perseguendo opportunità lungo la catena del valore dell’IoT (figura 1) ciascuna “gio-cando” un ruolo diverso, derivante dalle sue com-petenze chiave.Una soluzione IoT perfettamente funzionante sarà composta da elementi provenienti da ciascuna parte della catena del valore: sensori intelligenti (smart objects), connessi a piattaforme capaci di aggre-gare, conservare, analizzare e distribuire i dati pro-venienti dai sensori così da fornire servizi di valore per l’utilizzatore finale (sia esso un’azienda o un singolo individuo) per prendere decisioni ed even-tualmente effettuare azioni su quanto monitorato. Per l’implementazione di soluzioni IoT di notevole complessità (tipicamente nel mondo aziendale) sa-ranno anche necessarie competenze di integrazione di sistema per poter integrare il nuovo mondo IoT

Nel nuovo mondo dell’IoT, le Telco avranno successo se saranno capaci di sviluppare i ruoli in grado di valorizzare i loro elementi distintivi. Questo le porrà al centro di un ecosistema oggi molto frammentato, rendendole potenziali protagoniste di questa nuova formidabile realtà.di Paolo Baile, Marco Nicosia e Simona Buono

L’operatore di telecomunicazioni: market maker dell’Internet of Things?


L’OPERATORE DI TELECOMUNICAZIONI: MARKET MAKER DELL’INTERNET OF THINGS?

mentato, quali iper-connettori (fornitori di reti e di servizi di rete, fornitori di piattaforme di gestione e detentori dei canali distributivi) e, quindi, potenziali

“market maker” per l’IoT. Molti operatori di telecomunicazioni hanno iniziato a lavorare all’Internet of Things attraverso iniziative di connettività machine-to-machine (M2M) e già oggi possono contare su una rilevante base di og-getti connessi. Ad esempio, AT&T aveva una rete di quasi 22 milioni di dispositivi IoT collegati in tutto il mondo al 31 marzo 2015. In particolare l’opera-tore americano sta ottenendo successo sul mercato delle “connected car” grazie al presidio diretto dei tool di provisioning presso la rete distributiva e a partnership con i principali produttori di automo-bili. AT&T alla fine del 2015 gestiva sulla propria rete 7 milioni di automobili. Anche in Europa, Vo-dafone è entrata nel mondo delle “connected car” e dei servizi ad essa connessi attraverso l’acquisizione, nell’agosto 2014, di un’azienda italiana, il Gruppo Cobra, trasformandola in una business unit di gruppo, Vodafone Automotive.Le reti IoT sono e saranno nel breve realizzate par-tendo dalle attuali reti fisse e mobili (pensate per connettere apparati quali computer, telefoni mobili, ecc. con esigenze di risparmio energetico ben diffe-renti da quelle di sensori potenzialmente dislocati in luoghi ostili e con necessità di poter funzionare, alimentati da batterie, per diversi anni) ma evolve-ranno adottando anche tecnologie di rete specifi-camente realizzate tenendo conto dei requisiti per applicazioni IoT quali, ad esempio, LoRa e Sigfox. Esistono, inoltre, una serie di start-up quali Sigfox, Evrythng, Aeris, Ayala Networks e Axeda (ora parte di PTC) concentrate sulla creazione di piattaforme, servizi e reti specifiche per l’IoT, che potrebbero

con gli attuali processi aziendali e le soluzioni di In-formation Technology a loro supporto.A fronte di una molteplicità di ruoli possibili lungo la catena del valore dell’IoT, gli operatori di teleco-municazioni che vogliano sfruttare questa opportu-nità avranno, a nostro parere, maggiore possibilità di successo partecipando a quei ruoli che consen-tano di valorizzare i loro elementi distintivi, mutuati dal loro core business, quali:a) la capacità di realizzazione e di gestione di reti

(fisse e mobili) e servizi per le telecomunicazioni, con accesso diretto a case e uffici;

b) la capacità di gestione della relazione con una clientela eterogenea con adeguati sistemi, pro-cessi e piattaforme (es. CRM, billing, customer care, …);

c) la capacità di garantire la privacy e la sicurezza dei dati lungo tutta la catena del valore;

d) la possibilità di distribuire su larga scala e in maniera capillare, tramite la propria rete com-merciale sul territorio, apparati tecnologici (ad esempio termostati, rilevatori di movimento, ecc.) fornendo un potenziale canale preferen-ziale di accesso al mercato per i produttori di oggetti intelligenti e per i fornitori di servizi/ap-plicazioni IoT;

e) la possibilità di fornire capillarmente una serie di servizi post vendita quali, ad esempio l’assi-stenza e la manutenzione degli apparati termi-nali IoT anche attraverso le proprie strutture di supporto da remoto (es. call center).

Il rendere connessi sempre più oggetti agevolerà l’i-niziale crescita del mercato dell’IoT e la generazione di nuovi bisogni connessi alle sue potenzialità. Que-sto posizionerà gli operatori di telecomunicazione al centro di un ecosistema, attualmente molto fram-

Figura 1. Catena del valore dell’Internet of Things e principali ruoli

Mod

alità

di

crea

zion

e de

l val

ore

15-25%

• Gestione del

servizio end-to-end

(es. Interfaccia con

l'utilizzatore finale,

CRM, billing,

analytics) e della

relazione con i

clienti

Provisioning del servizio

% del valore 15-20%

Integrazione dei sistemi

• Gestione

dell’ecosistema per

l’integrazione delle

diverse parti della

soluzione IoT

• Gestione del Back-

end

30-35%

Piattaforme Abilitanti

• Vendita di soluzioni

‘Platform as a

service’ (Provisionin

g del servizio,

hosting, billing,

management di

applicazioni, etc.)

• Gestione delle terze

Parti e dei Partner

10-15%

Connettività

• Vendita di

connettività su reti

intelligenti

• Servizi a valore

aggiunto legati alla

connettività (es.

QoS, sicurezza)

5-15%

SmartObjects

• Sviluppo e vendita

di hardware e

software (es.

sensori, dispositivi

indossabili,

termostati, …) e di

servizi a supporto

Ruo

lo Tecnologie Embedded

Provider di Connettività

Provider di Piattaforma IoT

Provider di Servizi IoTIntegratore

Utilizzo dei Servizi IoT

• Fornitura di device

abilitanti servizi IoT

sia in ambito

consumer che

business

Provider di CPE IoT Enabled

15-25%

Figura 1



della rete e dei suoi servizi, già vissuto sulle reti di accesso a Internet attraverso la competizione con gli operatori “Over-the-Top” (OTT), e di potenziale disintermediazione legata a nuovi trend tecnologici quali, ad esempio, la e-SIM.Tali minacce potrebbero essere fronteggiate dall’o-peratore facendo evolvere il suo ruolo di ipercon-nettore attraverso la realizzazione di piattaforme di sviluppo di servizi IoT che facciano leva su spe-cifiche funzionalità della rete sottostante, quali ad esempio la sicurezza, la prioritizzazione del traffico (QoS), il fault management & recovery.Tali piattaforme dovranno essere aperte verso le ap-plicazioni IoT via API, per consentire all’ecosistema di sviluppare servizi che utilizzino direttamente an-che funzionalità avanzate della rete degli operatori sottostanti, le così dette piattaforme “Over-the-Network” (OTN).Far evolvere le reti IoT in piattaforme di servizi

“Over-the-Network” si allinea naturalmente alle caratteristiche, e agli elementi distintivi, degli ope-ratori di telecomunicazioni e li abiliterà a presidiare le fasi a maggior valore aggiunto come quella di Piattaforma Abilitante.Una volta presidiate le due componenti chiave della catena del valore, connettività e piattaforma abilitante ad essa connessa, gli altri ruoli potranno essere condivisi o demandati all’ecosistema in base alle specifiche competenze possedute, come indi-cato nella figura 2.Le piattaforme di servizi OTN saranno tanto più efficaci quanto più aperte all’ecosistema IoT e utilizzate dai fornitori di tecnologie, di servizi e di soluzioni indirizzate sia al mondo dell’utenza pro-

diventare partner di valore per gli operatori e con-tribuire con i loro servizi all’accelerazione della cre-scita del mercato dell’IoT. Ad esempio in Italia, la recente partnership tra Sigfox e Ei-Towers tramite la società Nettrotter, abiliterà la realizzazione della prima rete specificamente dedicata all’IoT in Italia, con servizi di connettività in tutti i settori industriali e di business.Per aumentare le loro probabilità di successo nel mondo dell’IoT gli operatori dovranno sia evolvere le loro reti in modo da soddisfare le esigenze di con-nettività e di consumo energetico propri degli appa-rati IoT, sia evolvere i propri modelli di business e le proprie offerte commerciali per focalizzarli a ser-vire le esigenze dei clienti IoT. Saranno, per esem-pio, comuni offerte di apparati di localizzazione, di monitoraggio di eventi ambientali (inquinamento, pioggia, ecc.), di tracking di persone e/o cose che verranno venduti con inclusa la connettività per diversi anni. Il cliente finale comprerà gli apparati, con i servizi di monitoraggio e/o allarmistica ad essi connessi e darà per scontato che questi apparati, all’accensione, inizieranno a comunicare in rete.

Da Iperconnettori a fornitori di piattaforme “Over-the-Network” (OTN)Essere provider di connettività del mercato IoT per-metterà agli operatori di giocare un ruolo chiave nello sviluppo del mercato nel breve termine ma, in futuro, con una sempre più ampia base di oggetti connessi, di dati raccolti e di attori coinvolti nel ser-vizio, gli operatori dovranno evolvere questo ruolo per fronteggiare i rischi di “commoditizzazione”

Figura 2. Potenziale distribuzione dei ruoli nella catena del valore IoT

Provisioning

del servizio

Integrazione

dei sistemi

Piattaforme

AbilitantiConnettività

Smart

Objects

Tecnologie

Embedded

Provider di

Connettività

Provider di

Piattaforma IoT

Provider di

Servizi IoTIntegratore

Over The Network

• Esperienza nel design

di systems on chip

(SOC) e embedded

systems

• Presidio delle infrastrutture abilitanti per creare

connettività intelligente alla base di piattaforme

abilitatrici di servizi e applicazioni

• Presidio di ambiti di

business specifici in

cui competere in

maniera distintiva con

Over the Top

Utilizzo dei

Servizi IoT

Provider di CPE

IOT enabled

• Presidio dei device /

customer equipment

in grado di abilitare

specifiche soluzioni IoT

• Competenze verticali

per integrarsi con

specifici ambiti

industriali

Operatore di

Telecomunicazioni

Ecosistema IoT

Principali

driver

di scelta


Ci può descrivere chi è Nettrotter e cos’è la tecnologia Sigfox?Nettrotter è la joint venture tra EI Towers e Thinkthank 2000, nata per sviluppare in Italia l’IoT e a ciò interamente dedicata, attraverso la nuova rete wireless LPWAN (Low Power Wide Area Network) basata su tecnologia Sigfox. Nettrotter, forte dell’eco-sistema Sigfox (technology enablement più solution enablement più operatori in diversi Paesi) è l’unica realtà presente nell’end-to-end dell’IoT. Nettrotter partecipa a ogni fase della catena del valore dell’IoT, fornendo connettività, direttamente, occupandosi della promozione e dell’implementazione di servizi, prodotti e soluzioni chiavi in mano utilizzabili in diversi settori industriali (es. utility, logistica, automobilistico, sicurezza, città intelligenti, …).

In cosa si differenzia Sigfox dalle tecno-logie di comunicazioni tradizionali?Sigfox è una tecnologia non comparabile con le tecnologie mobili tradizionali; pre-vede una comunicazione decisamente più intelligente per gli oggetti, con messaggi brevi e semplici, inviati solo quando oc-corre. Ciò si traduce in maggiore efficienza trasmissiva e minor consumo energetico, per gli oggetti connessi, rispetto a GSM, Bluetooth, WiFi, ecc. Inoltre Sigfox è an-che resistente alle interferenze ( jamming). A mio parere, però, la vera carta vincente di Sigfox è l’adozione di un business model tipicamente Telco che consente a tutti gli oggetti, senza alcuna distinzione, di co-municare in qualsiasi Paese con copertura Sigfox (roaming). La rete Sigfox è già oggi presente nei maggiori Paesi europei e negli Stati Uniti. Entro la fine del 2016 la coper-tura riguarderà 40 Paesi.

Quale spazio ritiene occuperanno gli operatori di telecomunicazione nel mondo IoT? Vede ambiti di cooperazione? Le Telco stanno entrando nel mondo dell’IoT poiché la connettività (di “cose” in questo caso) è parte cruciale del loro core business, e adotteranno le nuove tecnologie specifiche per l’IoT. Penso però che per le Telco il vero problema non sarà di tipo tecnologico ma di business model. Dovranno capire quale sia il

ruolo che generi, per loro, i maggiori ritorni all’interno della catena del valore dell’IoT. Il rischio è o quello di rimanere ancorati al ruolo di puro fornitore di connettività o, al contrario, quello di provare a diventare dei provider di soluzioni IoT end-to-end. Penso invece che, per essere un player rilevante nell’IoT, debbano cooperare con il maggior numero di player possibili. È esattamente qui che penso abbiamo un enorme spazio di collaborazione e, infatti, è ciò che stiamo provando a fare in Italia.

Quali pensa siano i servizi/ambiti IoT dove gli operatori di telecomunicazione possano avere un ruolo chiave?Per definizione, le Telco dovrebbero essere principalmente interessate ai mercati di massa; soluzioni su misura, ma non replica-bili, non saranno il loro principale obiettivo. Per quanto riguarda l’IoT dovrebbero pro-porre soluzioni convenienti ed efficienti per il mercato di massa. Per il mercato consumer penso saranno il canale principale per solu-zioni di sicurezza e monitoraggio di persone, animali, oggetti, sia a casa che fuori casa, e della casa stessa. Potrebbero facilmente creare bundle con servizi addizionali ai loro core (telefonia, Internet, TV) che indirizzino, per esempio, le tematiche di comfort e si-curezza a casa o di monitoraggio (tracking)/sicurezza di familiari, animali, veicoli (auto-mobile, moto, bicicletta) fuori casa. Il tutto integrato in applicazioni di uso personale o parte dei sistemi di home automation.Per il mercato professionale vi sono, a mio parere, opportunità nell’ambito delle città intelligenti, come soluzioni semplici per il monitoraggio dell’inquinamento (aria, acqua, rumore) e analisi in tempo reale dell’impatto sugli esseri umani o soluzioni per il controllo degli accessi, l’asset mana-gement e il mercato immobiliare. Le Telco potrebbero anche avere un ruolo significa-tivo nei servizi di metering delle utility ma, in tale mercato, ci sono molti attori da te-nere in considerazione.

Alcuni analisti paragonano l’avvento dell’IoT alla nascita del World Wide Web 15/20 anni fa: una straordinaria opportu-nità di crescita e di trasformazione per

interi settori industriali. Qual è la vostra visione?Sono d’accordo. L’IoT è una straordinaria opportunità, valutata migliaia di miliardi di dollari, per nuovi business e per maggiore efficienza nei business attuali e non solo nei settori più strettamente industriali. Penso che l’IoT trasformerà il modo in cui capiamo e interagiamo con il mondo circostante, ci permetterà una nuova prospettiva. Tra alcuni anni ci abitueremo all’IoT e ci sem-brerà naturale avere a nostra disposizione dati e informazioni che ci interessano, o che hanno un impatto su di noi, in tempo reale, senza doverli chiedere. Così come adesso Internet, l’email, il web ci sembrano qual-cosa che è sempre stato parte delle nostre vite. L’IoT è un cambiamento colossale che ci farà immergere sempre più nel mondo dei servizi. Richiederemo sempre più soluzioni fornite come servizi, senza più interessarci alle apparecchiature, alle applicazioni e alle reti sottostanti, e solo se molto efficienti e di valore per noi saremo disposti a pagare.

Vede la regolamentazione come un fat-tore che possa condizionare lo sviluppo e la monetizzazione dei dati connessi al mondo IoT?Condizionare sicuramente. Ritengo normale che vi possa essere una regolamentazione del settore nei prossimi anni, ma è auspi-cabile che l’intervento regolatorio sia estre-mamente attento e mirato solo a tutelare gli interessi meritevoli di tutela. Stiamo vivendo un momento di grande fermento dal punto di vista tecnologico; l’IoT ha generato, genera e genererà innumerevoli opportunità di lavoro, di sviluppo e di crescita della comunità inter-nazionale. In tal senso è fondamentale che il regolatore, e anche il legislatore, pongano grande attenzione a non irrigidire questo percorso da cui trarremo tutti benefici.

Carlos Lambarri è Amministratore Delegato di Net-trotter.

Una comunicazione più intelligente con la rete Sigfox di Nettrotter Intervista a Carlos Lambarri


telecomunicazioni sarà, quindi, realizzare le piatta-forme di servizio con alcuni elementi chiave, quali:

• la capacità di identificare i clienti, e i loro profili di servizio, per definire le autorizzazioni di ac-cesso ai vari elementi della piattaforma e la pre-senza di funzionalità di gestione del cliente lungo tutto il suo ciclo di vita (dal provisioning, all’as-sistenza tecnica e manutenzione, alle attività di supporto, al billing e alla reportistica);

• la possibilità di gestire attivamente, e in ma-niera dinamica, una pluralità di dispositivi con-nessi (sensori, oggetti intelligenti, telecamere, smartphone, …);

• la possibilità di erogare i servizi secondo livelli di qualità del servizio (QoS) potenzialmente più granulari di quelli presenti oggi;

• la disponibilità di funzionalità specifiche per mercati verticali (sanità, trasporti, logistica, mo-nitoraggio e sicurezza, …), realizzate anche at-traverso partnership.

Operare come fornitore di piattaforma consentirà, inoltre, di aprire per gli operatori di telecomunica-zioni nuovi scenari di generazione di ricavi derivanti dalla monetizzazione delle informazioni e delle ana-lisi possibili sull’enorme flusso di dati IoT gestito dalla rete e, potenzialmente, elaborato ed archiviato sulla propria piattaforma IoT.Queste nuove modalità di monetizzazione richie-dono certamente un ambiente giuridico-regolatorio favorevole, in cui soprattutto la normativa sulla privacy permetta di valorizzare le basi dati profilate sviluppate dagli algoritmi propri della piattaforma. Orange, ad esempio, ha lanciato una piattaforma di servizio dedicata all’IoT, chiamata Datavue, che permette di selezionare la migliore opzione di con-nettività, elaborare ed archiviare i dati provenienti dagli oggetti connessi, integrare questi dati con le informazioni presenti nei sistemi informativi dei clienti e visualizzarle. La disponibilità di linee guida appropriate per questi nuovi scenari è fondamentale per abilitare servizi IoT avanzati e generare valore dall’interconnessione di una miriade di sensori e apparati intelligenti.

ConclusioniPensiamo che sia adesso il momento, per gli opera-tori di telecomunicazioni, per iniziare ad esplorare le opportunità dell’Internet-of-Things costruendo la propria strategia di ingresso, e di sviluppo, nel mercato dei servizi per l’IoT attorno alle loro, già citate, competenze “core”: capacità di gestione di

fessionale/aziendale sia al mondo del consumatore finale. Questa modalità di operare ci riconduce al modello delle piattaforme bilaterali (“two-sided platform”) dove tutti i soggetti coinvolti collabo-rano attraverso la piattaforma abilitante messa a disposizione, in questo caso, dall’operatore di te-lecomunicazioni. Alcuni operatori hanno già intrapreso questo per-corso di collaborazione con l’ecosistema, come di-mostrano alcuni casi nazionali e internazionali che stiamo vedendo svilupparsi sul mercato. Negli Stati Uniti, sia AT&T (M2X) che Verizon (ThingSpace Develop) hanno lanciato delle piattaforme di svi-luppo di applicazioni specifiche per l’IoT, che of-frono un mutuo beneficio a tutti gli interlocutori della piattaforma. Quindi i clienti finali possono fruire dei servizi IoT in maniera semplice e integrata in soluzioni verticali gestite da un unico interlocu-tore e i partner possono promuovere i loro servizi tramite la relazione con il cliente finale facilitata dall’operatore. In Europa, stiamo vedendo delle ini-ziative simili da parte di operatori quali Telefonica, Deutsche Telekom. Nel nostro Paese Telecom Italia ha creato nel 2013 TI Digital Solutions, azienda che ha tra i suoi obiet-tivi quello dello sviluppo di servizi e soluzioni IoT. TI Digital Solutions ha già lanciato offerte setto-riali per lo smart metering (per il monitoraggio, in tempo reale, dei consumi e dei flussi di reti di di-stribuzione), per l’automotive (per rispondere a specifiche esigenze del mondo della mobilità, dalla gestione delle flotte, alla logistica intelligente, alla raccolta di rifiuti nelle smart city) e per il mondo dell’automazione delle vending machine (per loca-lizzare, monitorare, aggiornare e raccogliere dati di consumo, in tempo reale, dai distributori di caffè, bibite, snack, …).Questa logica di piattaforme bilaterali può essere ulteriormente valorizzata sfruttando, specialmente in ambito consumer, il ruolo che l’operatore ha già presso il cliente finale attraverso l’access gateway, che potrebbe diventare la piattaforma abilitante dei servizi IoT in ambito domestico, semplificando ra-dicalmente l’esperienza d’uso del cliente e creando un canale di accesso privilegiato all’utenza dome-stica per gli attori IoT, basato su logiche di standar-dizzazione, modularità, interoperabilità con i servizi di rete dell’operatore e anche design accattivante che rendano questo oggetto accettato e valorizzato all’interno dell’abitazione.In tale contesto, la sfida per tutti gli operatori di



Quale potrebbe essere il ruolo di AGCOM per permettere una più facile e veloce diffusione dell’IoT da parte degli operatori? Credo che il ruolo di AGCOM debba es-sere quello di accompagnare l’industria IoT a sviluppare un ecosistema favorevole alla crescita del mercato dell’Internet delle Cose. Il primo ingrediente credo sia la disponibilità di connettività quanto più capillare su tutto il territorio nazionale. Se grossi operatori come i distributori di energia o i produttori di auto vogliono rendere più intelligenti i propri servizi o prodotti, necessitano di reti ad altissima copertura nazionale e di connettività a un costo relativamente basso. In assenza di queste condizioni, credo che un mercato IoT nazionale non si possa sviluppare in modo appropriato. Gli strumenti che l’Au-torità ha per incrementare la copertura e diminuire i costi di connettività partono da analisi di mercato nel settore fisso e mobile volte ad aumentare la concor-renza così da ridurre il prezzo e aumen-tare la qualità della connettività per i consumatori italiani su tutto il territorio nazionale. Il secondo ingrediente importante credo sia un’adeguata disponibilità di bande frequenziali che possano far spazio a un numero sempre maggiore di oggetti con-nessi. Anche su questo tema abbiamo competenze dirette e responsabilità im-portanti. Recentemente, ad esempio, l’Autorità ha licenziato le regole di asse-gnazione della banda 3,6-3,8 Ghz, fon-damentale per implementare soluzioni di connettività mobile nelle città (ad esempio tramite le small cell), così come soluzioni fixed wireless nelle zone extra-urbane. Questo tipo di soluzioni sono indispensa-bili per connettere i cittadini, i quali poi rappresentano la domanda potenziale del mercato IoT. Vi sono poi le problematiche relative al lato dell’offerta di soluzioni IoT, tra le quali, la principale, mi sembra la necessità per il regolatore di identificare specifici bisogni dell’industria e liberare quindi le risorse necessarie. Sappiamo, per esempio, che per le applicazioni di smart metering è as-

solutamente necessario garantire bande che permettano una lunga durata della batteria, grande affidabilità e resilienza della connessione, ma non quantità di banda esagerata. Per queste soluzioni, a bassa potenza e a corto raggio, la condivi-sione delle frequenze – sia in modo licen-ziato con il modello LSA che con modelli di sharing non licenziato – può essere una buona soluzione utilizzare lo spettro. In quest’ambito, un altro problema da con-siderare è se si voglia favorire la creazione di grosse reti dedicate a livello nazionale (ad esempio per il controllo di infrastrut-ture capillari nel settore energetico o dei trasporti) o, altrimenti, reti dedicate di di-mensioni locali (soluzione preferita per le soluzioni smart city) su cui poi andranno a insistere i vari servizi pubblici. Un altro elemento importante per far partire questo tipo di mercato credo sia quello di costruire dei forum permanenti (come il Comitato Permanente istituito da AGCOM) dove settori dell’industria che normalmente non sono abituati a colla-borare (telecomunicazioni, energia, tra-sporti, sanità, ecc.) possano ritrovarsi, confrontarsi e pensare insieme a soluzioni globali. Questo clima di collaborazione continuata è necessario affinché si creino degli standard che possano portare eco-nomie di scala e quindi soluzioni adottabili a basso costo per il pubblico. Dopodiché, una volta che tali soluzioni standardizzate siano state rese disponibili e una volta che il mercato si sia sviluppato su larga scala, il regolatore deve fare il mestiere di tu-telare i consumatori, affinché questi non vengano “incanalati” in un contratto con un operatore o un provider senza avere la possibilità di cambiare fornitore. In que-sto senso, ritorna il tema della garanzia dell’interoperabilità delle soluzioni tecno-logiche adottate e della possibilità per il consumatore di scegliere tra i vari forni-tori, in un regime di concorrenza.

Quali sono le risposte ad oggi alle prin-cipali domande connesse ai dati trac-ciati dagli apparati IoT? Il tema della proprietà dei dati è centrale per il sistema industriale, in quanto una

grossa fetta del valore delle applicazioni e dei servizi IoT deriva dalla grande quan-tità di dati che il consumatore/cittadino rilascia nel momento in cui si interfaccia con i vari oggetti connessi. Si tratta di dati che possono tracciare molto in dettaglio i comportamenti, le abitudini, gli spo-stamenti, i gusti delle persone. L’impres-sione è che, dal punto di vista dell’utente finale, la cosa più importante da garan-tire sia la consapevolezza della quantità e della delicatezza dei dati che verrebbero rilasciati interagendo con un ambiente di oggetti connessi. Per quanto riguarda invece il punto di vi-sta dei vari operatori che interagiscono nella catena del valore per fornire ser-vizi IoT, il discorso è più complesso. Ad esempio, un utente che utilizza un’auto con una “scatola nera” installata da una compagnia di assicurazione, rilascia nell’ambiente IoT svariati tipi di dati. All’operatore di telecomunicazioni inte-resseranno i dati di traffico, al fornitore dell’App interesseranno invece maggior-mente i dati di localizzazione per potervi costruire delle campagne pubblicitarie mirate, mentre la compagnia assicurativa sarà più propensa a reclamare la pro-prietà sui dati relativi allo stile di guida e agli avvenimenti che vi possono essere registrati. In altre parole, non mi sento di esprimere un giudizio netto su di chi debbano essere i dati. Credo però che, come in tutte le situazioni di mercato, gli equilibri più efficienti sono quelli in cui la risorsa viene allocata ed entra nella di-sponibilità di chi sa massimizzarne il va-lore. Questo principio mi sembra valido anche con riferimento al trattamento dei big data che vengono prodotti dalle mac-chine connesse.

Antonio Nicita è Commissario AGCOM.

Il fondamentale ruolo di promotore di AGCOM Intervista ad Antonio Nicita



sia chiave, per ogni operatore, porre le basi per un proprio ruolo nell’ecosistema, per poi valorizzarlo a pieno quando sarà all’apice delle sue potenzialità.Fondamentale sarà anche il fatto che gli operatori di telecomunicazioni, come settore industriale, si adoperino affinché le soluzioni e le piattaforme che svilupperanno, in autonomia od in partnership, si-ano al più presto standardizzate ed interoperabili per evitare la frammentazione delle soluzioni abili-tanti ed il conseguente rallentamento nello sviluppo del mercato dell’IoT.

INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE

1. Accenture, “The path to profitable growth through the Internet of Things: Finding the right opportuni-ties for communications service providers”, dicembre 2015.2. Gartner, “Why the Internet of things will dwarf so-cial (big data)”, febbraio 2016.3. IDC, “Worldwide semiannual Internet of things spending by vertical market 2015-2019 forecast”, di-cembre 2015.4. Marco Patuano, “Un nuovo modello di business per le telecomunicazioni”, Harvard Business Review Italia, dicembre 2015.5. Siti degli operatori.

reti, capacità di gestione di clientela eterogenea, ca-pacità di distribuzione capillare su larga scala e pos-sibilità di fornire servizi post vendita. Sarà, a nostro parere, fondamentale che gli operatori riescano a posizionarsi, attraverso investimenti tecnologici mi-rati ed attraverso partnership, come la piattaforma abilitante che permetterà agli attori della catena del valore IoT di raggiungere più efficacemente i propri segmenti di clientela. Ribadiamo, inoltre, il ruolo che gli operatori potrebbero avere per lo sviluppo dell’IoT domestico attraverso la piattaforma abi-litante dell’access gateway che porterebbe, presso l’abitazione dei clienti, la connettività ed i servizi abilitanti “IoT ready”, necessari per poter rendere immediatamente funzionali una serie di potenziali apparati IoT di uso domestico per, ad esempio, l’au-tomazione, il “remote monitoring”, l’allarmistica e la sicurezza.In ambito B2B, per soddisfare i molteplici biso-gni del mercato, sarà inoltre fondamentale che gli operatori siano in grado di integrare velocemente ed efficacemente, sulla loro piattaforma abilitante, applicazioni di terze parti spesso specifiche per mer-cati verticali e di nicchia.Non è ancora emerso un modello vincente, o pre-valente, a livello internazionale che possa tracciare una strada chiara sui diversi mercati ma, per le caratteristiche dell’IoT, e per rilevanza identificata della funzione degli operatori di telecomunicazioni nell’abilitare la creazione del mercato riteniamo che

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Baile, Managing Director, Accenture StrategyMarco Nicosia, Senior Advisor, Accenture StrategySimona Buono, Manager, Accenture Strategy

PARTE TERZA

L’Industrial Internet of Things

L’Internet of Things integra persone, dati e og-getti intelligenti per creare nuovi prodotti, nuove modalità di ingaggio con la clientela e processi produttivi efficienti sfruttando continue inno-vazioni che rendono la tecnologia sempre più accessibile; ci riferiamo ad esempio a una sem-pre maggiore efficienza dei sensori, a parità di costo, alla disponibilità ubiqua sia di connes-sioni di rete che di hardware diffuso, con ridotte barriere all’integrazione nelle architetture e nei sistemi aziendali.Ma nascono anche nuove sfide per le imprese che vogliono gestire l’IoT su larga scala, poiché:

• il panorama tecnologico è frastagliato, con una proliferazione di soluzioni, piattaforme e standard;

• l’attenzione alla “sicurezza delle cose” deve crescere per garantire la loro integrazione nei nuovi servizi;

• aumenta in modo vertiginoso la quantità di dati da gestire;

• non ultimo, il nuovo contesto tecnologico richiede competenze, processi e governo dell’ICT molto diversi da quelli tradizionali.

Per governare queste sfide, Accenture Strategy ritiene che ci siano 4 aree fondamentali da pre-sidiare:1. l’integrazione tra business e tecnologia;2. l’evoluzione dell’enterprise architecture;3. la Data Supply Chain;4. la cybersecurity (tema trattato nell’articolo

specificamente dedicato).

Integrazione tra business e tecnologiaCon l’Internet of Things un’azienda può dare ai propri clienti ciò che vogliono: prodotti o servizi che maggiormente si avvicinano alle loro esi-

Le imprese dovranno ripensare in modo strutturale al ruolo dell’IT nella loro organizzazione, sviluppando percorsi di trasformazione in ottica multi-speed, introducendo processi di governo che andranno oltre le tradizionali aree di competenza dell’Information Technology e presidiando strategicamente le rapide evoluzioni tecnologiche che avvengono all’esterno dell’azienda.di Andrea Craviotto, Alessandro Cisco, Biagio Di Micco e Marcello Savarese

Governare le tecnologie dell’Internet of Things


prescindere dal ripensamento della f igura dell’enterprise architect, da minuzioso redat-tore di standard e policy di sviluppo delle ap-plicazioni aziendali, allo stratega del disegno di soluzioni tecnologiche in grado di garantire la flessibilità, il time to market, la sicurezza e la relazione diretta con i clienti finali nel contesto aperto del mondo connesso.

La Data Supply ChainDevice sempre connessi comportano una mole significativa di informazioni differenti tra loro da gestire e capitalizzare, realizzando processi informativi che permettono di misurare e gene-rare valore attraverso analisi on time. Questo richiede un cambio di paradigma nella gestione dei dati in ottica di “Data Supply Chain”:

• un controllo industrializzato del flusso dei dati tra i vari layer delle piattaforme dell’In-ternet of Things, dalla generazione del dato alla comunicazione e trasporto, lo storage, le logiche di analisi ed erogazione dei relativi servizi.

• l’inserimento di componenti analitiche sem-pre più evolute, in grado di generare insight e di supportare il processo decisionale inter-relando le informazioni più velocemente e in modo automatizzato, per esempio Big Data o Cognitive Computing.

• la semplificazione del consumo del dato lad-

genze. Nasce una nuova economia, basata sui risultati per il cliente finale. In questa “outcome economy” non è più possibile adottare un ap-proccio waterfall tradizionale, dove le funzioni di business definiscono i requisiti per nuovi pro-dotti e servizi e poi ingaggiano successivamente l’ICT per la loro realizzazione. E’ invece richie-sta una collaborazione continua tra business e ICT:

• nella pianificazione degli investimenti, con una valutazione congiunta delle potenzialità offerte dalla tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi aziendali;

• nel disegno dei prodotti e servizi, realizzati sulla base delle esigenze dei clienti, le moda-lità di utilizzo e l’efficacia del servizio raccolti attraverso i device connessi in rete;

• nella loro realizzazione agile, per definire e rilasciare rapidamente versioni incrementali dei prodotti attraverso un approccio prototi-pale e iterativo;

• nel disegno di una piattaforma che faciliti l’integrazione delle aziende con l’ecosistema dei propri partner.

L’evoluzione dell’enterprise architectureCon l’Internet of Things, l’Information Tecno-logy si estende ben oltre i confini aziendali, po-nendo nuove sfide e prospettive nel disegno di architetture tecnologiche in grado di soddisfare le esigenze di business. Ci sono almeno tre di-mensioni da governare:

• Il passaggio da architetture incentrate sugli aspetti gestionali dei prodotti, tipicamente complesse da estendere e integrare, a piat-taforme incentrate sulla gestione dell’infor-mazione, estendibili e integrabili rapidamente con i propri partner per creare servizi a valore aggiunto;

• lo sviluppo di nuovi servizi basati sui dati (ad esempio, real-time analytics, data mo-netization), con l’introduzione di modelli di funzionamento dedicati;

• l’evoluzione del concetto di “rete”: non solo connettività, cloud di servizi tecnologici e de-vice intelligenti, ma anche dati archiviati in modo distribuito, sicuro e auditable tramite le tecnologie di Blockchain e logiche di prodotto gestite direttamente da smart contract in rete.

Il governo efficace dell’IoT non può pertanto


WWW.HBRITALIA.IT

Blockchain è la tecnologia di bitcoin. Bitcoin è la cripto-valuta inventata nel 2009 che permette il possesso e il trasferimento peer-to-peer di valuta virtuale, in modo sicuro e anonimo, senza richiedere enti centrali (ban-che) per validare le transazioni. Blockchain utilizza contabilità distribuite e meccanismi crittografici per ottenere il consenso distribu-ito sulla veridicità delle transazioni, aspetto che può essere utilizzato anche in altri con-testi, e in particolare nell’Internet of Things, per registrare dei dati in ordine cronologico e sicuro in un archivio distribuito in rete.

Blockchain


IoT come acceleratore di un IT multi-velocità per un business multi-velocitàIn conclusione, l’IoT si colloca nel percorso di trasformazione digitale che le imprese stanno affrontando, e uno degli elementi vincenti sarà individuare correttamente le aree ove coglierne le opportunità di sinergia (es. la convergenza su soluzioni di big data analytics comuni, l’a-dozione di modelli di sviluppo agile) ma anche quelli di necessaria accelerazione (per esempio, l’adozione di piattaforme tecnologiche dedicate o la valutazione di soluzioni blockchain per la gestione dei dati in modo distribuito). Le imprese dovranno ripensare in modo strut-

dove esso viene creato mediante l’inclusione di strumenti decisionali, a bordo dei device in locale, basati su regole “intelligenti” e pa-rametrizzabili mediante analitiche da remoto.

• l’integrazione di logiche di sicurezza delle in-formazioni con i dovuti livelli di protezione nei vari layer della piattaforma IoT.

Il nuovo ruolo del CIOIl CIO assume un nuovo ruolo in azienda: non opera più come esecutore multitasking delle ri-chieste degli utenti, diventa un “Imprenditore delle Tecnologie”. Comprende che l’IT deve operare in un contesto multi-velocità: in alcuni ambiti (per esempio l’IoT) deve essere rapido e pronto a introdurre anche in ottica prototipale nuove soluzioni; in altri (sistemi gestionali, bu-siness as usual) deve operare in maniera con-trollata, per fornire al business la sicurezza della normale operatività. Valuta inoltre costi e benefici, sviluppa una blueprint architetturale, è detentore di un budget proprio per investire nell’innovazione, propone soluzioni, osserva il mercato alla ricerca di start-up per accelerare la trasformazione.Con l’Internet of Things che interviene diretta-mente sulla catena produttiva, il CIO si trova a dover gestire sia la dimensione di Information Technology, sia quella di Operation Technology, attraverso una strategia “end-to-end” e con l’in-troduzione di processi e strutture di governo comuni.

Smart Contract è una tecnologia che permette di trasferire e scambiare su blockchain oggetti digitali attivi e programmabili, che esistono in modo simultaneo su contabilità distribuite. Questi oggetti programmabili possono avviare e completare transazioni in modo autonomo, sotto lo stimolo di sorgenti certificate, ge-stendo al contempo il consenso delle transa-zioni in modo sicuro e verificabile dall’esterno. Ad oggi questa tecnologia è ancora immatura, ma rappresenta sicuramente uno scenario appetibile per l’Internet of Things, offrendo la possibilità di eseguire transazioni “in rete” e non solo al centro, o direttamente sui de-vice. Ad esempio, è ipotizzabile uno scenario nel quale l’assicurazione auto pay-per-use è perennemente attiva in rete, e si attiva istan-taneamente all’accensione dell’auto, con un “quietanzamento real-time” che non necessita più di calcoli centrali e massivi in batch.

Smart Contract

L’introduzione dell’IoT in azienda richiede azioni specifiche realizzabili nei primi 100 giorni. • Sviluppare nuove proposte commerciali at-

traverso una collaborazione stretta tra le varie funzioni aziendali per valutare congiun-tamente i desideri dei clienti, le opportunità derivanti dai nuovi dispositivi connessi, la ge-stione dei loro dati, e le opportunità di inte-grare partner su una piattaforma comune.

• Definire il catalogo di servizi end-to-end su cui puntare per un primo lancio.

• Quantificare il valore che questi servizi pos-sono avere per i propri clienti e le conseguenti opportunità di business per l’azienda.

• Identificare e ingaggiare l’ecosistema di part-ner che contribuiranno a creare i nuovi servizi.

• Disegnare una blueprint della piattaforma IoT che tenga in considerazione l’introduzione dei nuovi dispositivi e sensori, in una nuova fab-brica prodotti e servizi che sia nativamente integrata con gli strumenti di analisi dei dati.

• Analizzare il mercato di start up innovative in ambito IoT con l’obiettivo di studiare i loro modelli di business e valutare eventuali part-nership o acquisizioni per accelerare la tra-sformazione.

• Lanciare progetti che includano un pilot dise-gnato per poter poi scalare.

Il piano dei 100 giorni


di competenza dell’Information Technology e presidiando strategicamente le rapide evolu-zioni tecnologiche che avvengono all’esterno dell’azienda.

turale al ruolo dell’IT nella loro organizzazione, sviluppando percorsi di trasformazione in ot-tica multi-velocità, introducendo processi di governo che andranno oltre le tradizionali aree

Gli autori

Sopra da sinistra:Andrea Craviotto, Managing Director, Accenture StrategyAlessandro Cisco, Senior Manager, Accenture StrategyBiagio Di Micco, Senior Manager, Accenture StrategyMarcello Savarese, Senior Manager, Accenture Strategy

Una piattaforma per l’IoTdi Dario Amendola

La Connected Platform as a Service (CPaaS) - realizzata da Accenture nel 2009 - rappresenta un importante esempio di soluzione disponibile e già implementata per aiutare le aziende a intraprendere un percorso IoT massimizzando i benefici, gestendo le complessità e i cambiamenti necessari. La soluzione si basa su un’ar-chitettura aperta che include diversi attori dell’ecosistema IoT, fornendo una solu-zione gestita “end-to-end” per diversi set-tori industriali, abilitando la possibilità di estendere velocemente il proprio business al di fuori di quello tradizionale.La CPaaS è stata progettata e imple-mentata in accordo a quei principi che permettono di raggiungere gli obiet-tivi tipicamente prefissati con un pro-gramma IoT:

• device agnostic – per poter gestire in modo efficiente la possibilità di te-nere il passo con le frequenti innova-zioni tecnologiche tipiche dell’IoT;

• architettura aperta – per abilitare gli utenti a includere, o essere inclusi, negli ecosistemi del proprio settore, senza eccessivi costi e tempi;

• flessibilità & scalabilità – per su-perare le sf ide associate con la sicurezza, la scalabilità e l’intero-perabilità dovute alla numerosità di “Things” connesse da gestire;

• configurabilità & visibilità – per dare la possibilità di controllare di-rettamente l’asset principale della digital economy, ovvero i dati e i com-portamenti dei clienti;

• monetizzazione – per abilitare nuovi

modelli di business derivanti dall’uti-lizzo dei dati, offrendo nuove fonti di guadagno e aumento della competiti-vità nel mercato;

• analytics – per estrapolare valore nascosto nei dati in possesso delle aziende in virtù delle “Things” da esse controllate.

Dario Amendola, Senior Manager, Accenture Digital

GOVERNARE LE TECNOLOGIE DELL’INTERNET OF THINGS

L’Industrial Internet of Things (IIoT) sta gene-rando l’opportunità di gestire interazioni di bu-siness molto più complesse e articolate rispetto al passato, permettendo alle aziende di condivi-dere e organizzare le informazioni su basi molto ampie e favorendo lo scambio di beni (prodotti e servizi) in modo più flessibile, dinamico, rapido ed efficiente. L’impatto combinato delle diverse componenti dell’IIoT è dirompente. Le catene del valore si stanno trasformando: da verticali e lineari, ge-neralmente dedicate per tipologia di prodotto e con partnership limitate (ecosistema chiuso), stanno diventando più complesse, estese e di-stribuite. Ci troviamo di fronte a vere e proprie piattaforme di business orizzontali (ecosistemi aperti), dove i diversi attori coinvolti in partner-ship o meno forniscono servizi completi a classi eterogenee di clienti, sfruttando al massimo la connettività e la capacità di utilizzare e mettere a disposizione in modo efficace le informazioni. Gli esempi, già esistenti, delle potenzialità enormi fornite dalle nuove tecnologie IIoT sono innumerevoli. Hyundai Heavy Industries

– azienda leader nella cantieristica navale – ha in corso un processo di evoluzione del proprio modello operativo e di business che punta all’in-novazione sfruttando le potenzialità offerte dall’IIoT. Da produttore di navi, HHI si pone ora come fornitore di servizi di trasporto ma-rittimo completo in una logica Everything as a Service (EaaS). Questo ripensamento della ca-tena del valore è stato reso possibile dall’imple-mentazione sulle navi di un sistema di dispositivi avanzati, digitali, distribuiti e connessi all’intero ecosistema marittimo (navi, porti, aziende di trasporto marittimo, ecc.) che rilevano, raccol-gono e analizzano informazioni in tempo reale (Connected Smart Ship), abilitando dei servizi quali diagnostica degli impianti, manutenzione predittiva, ottimizzazione dei consumi e naviga-zione sicura (Figura 1).Nuove tecnologie, nuove esigenze dei consu-matori e di business, e digitalizzazione stanno quindi riconfigurando la Supply Chain tradizio-nale in una nuova rete integrata e interconnessa (Digital Supply Network - DSN), che consente una maggiore efficienza ed efficacia nell’utilizzo

Nuove tecnologie, nuove esigenze dei consumatori e di business, e digitalizzazione stanno riconfigurando le tradizionali catene del valore in nuove reti integrate e interconnesse che consentono una maggiore efficienza ed efficacia nell’utilizzo di tutti i fattori industriali, dalla catena di fornitura, ai processi produttivi, ai canali distributivi. Nei prossimi anni le aziende dovranno quindi ripensare la propria catena del valore rivoluzionando i propri modelli di business e operativi.di Paolo Consonni, Giovanni Giacchetti, Alberto Nava, Angela Palumbo e Matteo Menconi

Da Supply Chain a Digital Supply Network


in tempi rapidi all’evoluzione del contesto gra-zie alla migliore pianificazione ed esecuzione dei processi (rapid), favorita da un costante e conti-nuo scambio di informazioni tra i diversi attori della filiera e da una visibilità senza precedenti (connected), che migliora le prestazioni in tutta la catena. Le aziende riescono a sfruttare, grazie ai potenti mezzi analitici, le potenzialità delle tecnologie e dei dati distribuiti (intelligence), garantendo al tempo stesso un’elevata produttività ed una maggiore flessibilità nell’utilizzo dei fattori pro-

di tutti i fattori industriali, dalla catena di forni-tura, ai processi produttivi, ai canali distributivi (Figura 2).Il Digital Supply Network è la naturale risposta all’attuale necessità di adattarsi in tempi molto brevi ai cambiamenti del contesto (volatilità del mercato, rapidità dell’evoluzione tecnologica, disgregazione delle barriere tra i diversi settori industriali, ecc.). I benefici di questa evoluzione possono essere sintetizzati in quattro caratteri-stiche: rapidità, connettività, intelligence, scale.In sintesi, le aziende sono in grado di rispondere


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Figura 1. Connected Smart Ship Ecosystem

Figura 2.Digital Supply Network

Connected Smart Ship Shore Platform

Connected Smart Ship Shore Service (Verticals)

Economic Navigation

Stage 1

Stage 2

Stage 3

DCPP Analytics Platform

Analytics

Ship Platform

Ship to Shore Connect

Port Connect

Predictive Maintenance (O&M)

Smart Ship Yard

Smart Plant

Connected Vehicle

Connect

Basic Service

Predictive Diagnostics

Connected Services

3rd Party Verticals

Social Media

3D Printing

Machine-to-Machine

Communications

Mobility

Analytics / Big Data

Cognitive Computing

Robotics

Cloud

Talent Supply Chain

Physical Supply Chain

Information Supply Chain

Financial Supply Chain

Digital Technologies

Supply Chains

Business Digital Supply

Network


Supply Network, che tramite dispositivi IIoT e M2M (Machine-to-Machine) è in grado di ren-dere disponibili grandi quantità di informazioni dove e quando necessarie, la stampa 3D ha il potenziale di rendere possibili interazioni e per-sonalizzazioni sul prodotto senza precedenti, garantendo al tempo stesso rapidità e flessibilità realizzativa. Anche se non (ancora) adatta alla produzione su larga scala, la stampa 3D è già in grado di cambiare i processi e le economie delle piccole produzioni: ad esempio non sono più necessari stampi o strumenti specifici per la realizzazione dei prodotti/componenti. Le stampanti 3D uti-lizzano come input un file con le caratteristiche del prodotto e si limitano a costruirlo con un procedimento additivo. Questa caratteristica rende la stampa 3D uno strumento ideale per il processo di prototipazione (prototyping) e da qui ai prossimi anni anche per i processi di manu-tenzione (spare part production), nonché di per-sonalizzazione dei prodotti (mass customization) e di avvicinamento della produzione ai mercati di sbocco (ultra postponement), come in Figura 3. La digitalizzazione in file di prodotti e compo-nenti consente, inoltre, la creazione di cataloghi che permettono una miglior fruizione delle in-formazioni e una più semplice collaborazione sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Una singola piattaforma connessa e distribuita tra fornitori, logistic provider e produttori, in cui si condividono i file di progetto, consente di creare/modificare parti e potenzialmente acce-lerare produzione e tempi di consegna. Si ver-rebbero così a generare nuovi benefici in termini di volumi e costi di logistica più bassi, maggiori opportunità di crowdsourcing e di mass custo-mization. Questi benefici consentirebbero alle aziende di ripensare radicalmente alle proprie operations, snellendone i processi.In molti settori, la stampa 3D potrebbe con-sentire alle aziende di ridurre i volumi delle spedizioni di prodotti finiti e di modificare la tipologia e le destinazioni dei trasporti delle materie prime. Le aziende dovranno però essere in grado di capire quali oggetti potranno essere stampati e, di conseguenza, quali processi pro-duttivi, di assemblaggio e di spedizione avranno bisogno di essere reinventati. Non è improbabile che l’intera relazione tra imprese e terze parti possa modificarsi radicalmente: i fornitori di

duttivi, permettendo la continua evoluzione di prodotti e servizi, adattandoli sempre più alle esigenze dei diversi clienti (scale). Per poter far fronte alla nuova esigenza di co-ordinamento e gestione dinamica dell’intero ecosistema end-to-end, le aziende si stanno strutturando con dei meccanismi di controllo centralizzati che permettano la gestione e il mo-nitoraggio in maniera centralizzata dell’efficacia ed efficienza della proprie filiere (Supply Chain Control Tower). Tra gli innumerevoli esempi in questo processo di centralizzazione delle informazioni e del monitoraggio, si colloca il caso di una multi-nazionale operante nel settore di beni di largo consumo. Questa ha quasi completamente “vir-tualizzato” la propria supply chain in modo che anche fornitori, clienti e logistic provider possano accedere ad una comune piattaforma tecnologica cloud gestita dall’azienda e in grado di effettuare il Track&Trace di tutti i materiali movimentati nell’ecosistema. Il sistema messo a punto è in grado di catturare, visualizzare, ana-lizzare e gestire il complesso Network e consente a tutti gli attori della filiera di attingere alle in-formazioni in maniera trasparente e affidabile da un unico punto (Single Version of the Truth).

L’esempio di IIoT e stampa 3DUn ulteriore esempio del potenziale rivoluzio-nario dell’IIot all’interno del mondo industriale e sulla supply chain è facilmente rappresentato dalla stampa 3D: l’interazione tra IIoT e additive manufacturing può modificare completamente le reti manifatturiere e di distribuzione.In un ecosistema caratterizzato da un Digital

Figura 3.Evoluzione della Stampa 3D

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c

c

Time/ Technology Maturity

Prototyping

Spare Part

Production

Ultra

Postponement

Business Value

Today 5 Years 10 Years


DA SUPPLY CHAIN A DIGITAL SUPPLY NETWORK

prodotto a Sydney e consegnarlo al cliente.È evidente quindi come la stampa 3D abbia un potenziale incredibile e disruptive sulla Supply Chain. Nei prossimi anni le aziende dovranno quindi ripensare la propria catena del valore ri-voluzionando i propri modelli di business e ope-rativi, considerando gli impatti e le opportunità offerte dall’adozione delle nuove tecnologie.

servizi logistici potrebbero, infatti, iniziare ad offrire ai propri clienti servizi di stampa 3D nei propri magazzini centralizzati presso i propri hub distributivi.In queste circostanze, un produttore, invece di spedire un prodotto da Milano a Sydney, po-trebbe avere convenienza a vendere i diritti per il modello digitale del prodotto al proprio partner logistico, che potrebbe a sua volta stampare il

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Consonni, Managing Director Accenture StrategyGiovanni Giacchetti, Senior Manager Accenture StrategyAlberto Nava, Manager Accenture Strategy

Sopra da sinistra:Angela Palumbo, Manager Accenture StrategyMatteo Menconi, Consultant Accenture Strategy

Il controllo qualità ha l’obiettivo di facilitare la realizza-zione di un processo produttivo affidabile e che generi prodotti in linea con i requisiti di mercato. Questo avviene attraverso la definizione di procedure e metriche volte alla diminuzione della variabilità dell’output di ogni fase. Se-condo questa visione, un processo stabile e prevedibile permette di realizzare prodotti sempre uniformi tra loro, riducendo rilavorazioni, scarti e resi post-vendita.In questa direzione si collocano le applicazioni statisti-che sviluppate già dagli anni ’20 da Shewhart, Deming, Dodge e Romig, che sono alla base del Controllo Stati-stico di Processo (SPC, Statistical Process Control). Que-sta metodologia si basa sulla definizione dei limiti entro i quali devono mantenersi determinati parametri di pro-cesso e sul conseguente monitoraggio degli stessi tramite campionamenti statistici. La raccolta delle informazioni necessarie comporta tempi e costi elevati, limitando il numero di parametri tipicamente misurati. Inoltre, i dati sono spesso raccolti in formati non standard e gestiti localmente, rendendone difficoltosa l’aggregazione durante la fase di analisi.

Statistical Process Control e Machine-to-MachineIl passaggio a un paradigma di manufacturing mo-nitoring basato su tecnologie Machine-to-Machine (M2M) permette di superare tali problematiche

tramite la creazione di un network di dispositivi con-nessi tra di loro, capaci di monitorare le metriche di processo, analizzarle, interpretarle e reagire in tempo reale, senza la necessità di un intervento umano.Grazie alla crescente disponibilità di sensori in grado di controllare processi fisici, chimici e biologici, e alla diminuzione dei relativi prezzi, il controllo non è più limitato a un numero ristretto di misure e campio-namenti. Network di sensori misurano in maniera continua e puntuale tutti i parametri di performance di ogni fase produttiva, rendendo disponibili enormi quantità di dati (fino a ~10 GB/settimana di misu-razioni per ogni macchina, ~50 MB di immagini per unità prodotta1).Le tecnologie M2M e la connettività delle macchine (IIoT, Industrial Internet of Things) consentono di consolidare in tempo reale tali dati sfruttando piat-taforme di cloud computing, scindendo il luogo di ac-quisizione da quello di analisi. Grazie ad applicazioni di manufacturing analytics, l’elaborazione può essere effettuata a differenti livelli di aggregazione captando eventuali segnali di variabilità prima che si manife-stino le classiche curve di deriva identificabili con l’SPC. Gli algoritmi di machine learning possono poi autonomamente individuare le cause, formulare pre-dizioni sull’andamento futuro delle metriche e defi-nire le risposte ottimali. Le applicazioni più avanzate

L’introduzione delle tecnologie digitali pone le basi per ridefinire completamente le logiche del controllo di processo, evolvendo dal monitoraggio di ogni singola fase produttiva alla diagnosi organica dell’intero sistema manifatturiero. Per coglierne i benefici, le aziende devono essere pronte a innovare i propri modelli produttivi.di Carmine Fiorilli, Giulio Contini, Nicola Di Giacomo e Andrea Valdarnini

Da statistico a digitale: l’evoluzione del controllo di processo


logiche di selective manufacturing, grazie alle quali ogni singolo pezzo viene tracciato e assemblato con i componenti aventi caratteristiche simili (dimen-sioni, gradazioni cromatiche, ecc.). Ad esempio, nel settore automotive sono state sviluppate soluzioni per l’accoppiamento automatico di pistoni e cilindri in base al diametro.In conclusione, le tecnologie digitali cambieranno la prospettiva del controllo di processo. Consenti-ranno di spostare il focus dal punto di vista discreto della singola fase a quello integrale dell’intero si-stema manifatturiero. Per coglierne appieno i van-taggi le aziende dovranno abbandonare la sicurezza di modelli di controllo qualità ormai consolidati e svilupparne di nuovi. Ai più rapidi, i maggiori vantaggi competitivi…

di M2M permettono di reagire in tempo reale e senza l’intervento umano, comunicando le istruzioni alle macchine, che possono regolare autonomamente i propri parametri di funzionamento. Per garantire la conformità del prodotto finito alle specifiche, l’SPC tradizionale verifica che ogni sin-gola fase del processo sia all’interno dei propri limiti di tolleranza. Le tecnologie M2M, invece, valutano ogni fase come parte dell’intero processo produt-tivo, consentendo l’applicazione di logiche come l’adaptive manufacturing: a seguito di un’anomalia riscontrata in una fase di lavorazione, si interviene a monte, correggendo tutte le concause che l’hanno determinata, e a valle, compensando l’anomalia nelle fasi successive senza generare scarti o rilavo-razioni. Ad esempio, nel settore dell’elettronica di consumo è stato sviluppato un processo di produzione adat-tivo finalizzato a garantire una perfetta aderenza fra le parti assemblate. Tale processo inizia con la pro-duzione del componente principale, le cui misure vengono inviate alle macchine a controllo numerico dedicate alla produzione dei componenti accessori, che vengono quindi creati “su misura”. In questo modo ogni fase del processo si configura sull’obiet-tivo finale, adattandosi agli output delle altre fasi. Ciò garantisce una più alta qualità del prodotto fi-nito a fronte di requisiti di fase meno stringenti. Dove le tecnologie non consentono un adattamento rapido e puntuale della produzione, l’M2M abilita


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Figura 1. La nuova organizzazione del processo produttivo

Misurazione Consolidamento Analisi

Azioni preventive

Azioni compensative

Parametri di processo



Assemblaggio selettivo

Istruzioni compensative

Analytics

Compensazione

Gli autori

Sopra da sinistra:Carmine Fiorilli, Senior Manager Accenture StrategyGiulio Contini, Manager Accenture StrategyNicola Di Giacomo, Consultant Accenture StrategyAndrea Valdarnini, Consultant Accenture Strategy

NOTE.1. Intel, “Internet of Things (IoT) Delivers Business Value to Manufacturing”

L’attuale contesto di business è caratterizzato da una crescente pressione sulla Supply Chain: l’elevata volati-lità della domanda mette sotto stress i modelli operativi classici, progettati per rispondere a contesti fondamen-talmente stabili e consolidati. L’evoluzione della do-manda e delle aspettative dei clienti, con ordini sempre più piccoli e frazionati e consegne in tempi rapidi e a costi marginali, richiedono un sostanziale superamento degli attuali livelli di performance. La crescente inter-connessione ed estensione globale delle Supply Chain rende inoltre ancora più difficile soddisfare le richieste di flessibilità e rapidità. Per rispondere alle nuove esigenze le aziende devono quindi trasformarsi, acquisendo una flessibilità struttu-rale che parta dai processi strategici per arrivare fino a quelli più operativi. Nella Supply Chain, uno dei prin-cipali elementi di flessibilità è sicuramente il magazzino, da sempre considerato “polmone” tra le diverse fasi della catena del valore. Il suo ruolo può e deve evolversi da centro di costo a risorsa capace di creare un differen-ziale competitivo con impatti rilevanti sia sulla bottom line, tramite la costante riduzione dei costi operativi, sia sulla top line, garantendo ai clienti elevati livelli di ser-vizio. Amazon ad esempio è riuscita ad abbattere fino al 40% i costi delle attività di imballaggio (circa 3,5$)1 mettendo in campo più di 30.000 robot già all’inizio

del 20152, mentre molte aziende di system integration si stanno adoperando per creare soluzioni, come l’utilizzo dei droni, che possano supportare l’automatizzazione di attività come gli inventari3.A oggi non esiste una sola ricetta per effettuare questa trasformazione. E’ però possibile identificare due ele-menti chiave che le aziende dovranno saper sfruttare per creare una sostanziale discontinuità con i livelli di per-formance odierni: da un lato la capacità di raccogliere, analizzare e interpretare in tempi rapidi la crescente mole di dati a disposizione; dall’altro la capacità di sfruttare le opportunità fornite dalla robotica coerente-mente con il proprio modello di business.L’evolversi verso una maggiore flessibilità strutturale impone lo sviluppo della capacità di interpretare il contesto e di adattarsi agilmente e proattivamente ai cambiamenti esterni. In termini pratici questo implica l’accesso ai dati di business e la loro analisi in tempo reale, per rendere più rapidi i processi decisionali. L’In-dustrial Internet of Things (IIoT) rappresenta uno dei principali fattori abilitanti.Nel magazzino del futuro, la miniaturizzazione dei sen-sori rende possibile raccogliere e consolidare in tempo reale enormi quantità di dati sullo stato del personale, delle merci e della struttura stessa del magazzino. Di-spositivi wearable permettono al personale di magaz-

In un contesto competitivo che sta diventando sempre più frenetico e volatile, è cruciale ripensare il modello operativo. Nel nuovo ecosistema digitale, le aziende devono rimettere in discussione i presupposti della loro Supply Chain e della gestione del loro magazzino come motore di competitività, sfruttando pienamente il potenziale delle nuove tecnologie.di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti, Giulio Contini e Roberta Rocca

La logistica tra robotica e IoT: la rivoluzione arriva nel magazzino


1914

Anni’40e‘50

IdentificazioneesviluppodelbarcodeechipRFID,ancorasenzaunpraticoutilizzo

Anni’60e‘70

Adozionesulargascaladitilt-traysorters

1969

IntroduzionedellaprimacombinazionediPallettizzatore/Depallettizzatore(GeorgeVonGal)

Anni‘70

ApplicazionedelbarcodenellaSupplyChain(magazzinoetrasporto)

Primobracciomeccanicorobotizzato(CMU)1981Anni‘80

PrimoRobotconvisione

artificiale(MIT,SRI)ediguida(BUNDESWEHR

UMUNIC )Anni’80e‘90

Anni2000

IntroduzionesulargascaladiWarehouseManagementSystems

Introduzionedisoftwaredi

pallettizzazionemista(Puzzle,

FraunhoferInstitute)

2002

2003

2005

Primotrasferimentoautomatizzato(Witron)

Robotutilizzatiperlamovimentazioneinmagazzino

PrimocompletamentodelDARPAgrandchallengeraceperunveicoloautomatico(STANFORD,CMU,UPITTSBURG)

2012Adozionedimagazzinipiùpiccolimaautomatizzatiperridurreicostidiinvestimento

Fonte:AccentureDigital,Warehouse-Robotics-PoV

FordMotorCompanyintroduceEarlyMaterialHandlingAutomationperfacilitarelaproduzionedimassadelleautonellalineadiassemblaggio

gestione delle operations di magazzino, ne garantisce un sostanziale incremento di efficacia.Negli ultimi decenni, seppur con diversi risultati, molte attività di magazzino sono state automatizzate, assi-stendo alla progressiva sostituzione della componente umana con quella di macchine programmate per eseguire una serie di attività ripetitive. Investimenti in questa direzione prevedono un aumento del numero di dispositivi portatili e di impiego di tecnologie a sostegno del multitasking. Alcuni dei principali step di evoluzione nell’utilizzo di tecnologie possono essere osservati nella Figura 1.Lo sviluppo di tecnologie di cognitive computing e di oggetti connessi tra loro, ha permesso di superare la rigidità dei sistemi automatici tradizionali, aprendo la strada all’era della robotica, che prevede l’introduzione di macchine efficienti e intelligenti, capaci di imparare e adattarsi a un numero pressoché infinito di variabili. Nell’ambito del magazzino, la robotica trova appli-cazione nella maggior parte delle attività tradizional-mente svolte dagli operatori: picking del materiale, allestimento spedizioni, carico e scarico dei mezzi di trasporto, pallettizzazione e depallettizzazione, smi-stamento degli ordini.L’impatto della robotica in questo contesto è potenzial-mente dirompente: le macchine potranno sostituire o supportare sempre più l’apporto umano, garantendo operatività continua delle strutture e livelli di servizio notevolmente superiori. Secondo studi condotti all’U-niversità di Oxford, entro il 2035 i robot copriranno il 47% delle attività svolte, la maggior parte delle quali

zino di tracciare i movimenti di mezzi e merci, conoscere in anticipo esigenze connesse ai nuovi arrivi di materiali e ai programmi di spedizione nonchè di monitorare il tutto in tempo reale, ad esempio su uno smart watch4; gli smartphone possono essere utilizzati per scanne-rizzare codici a barre e QR code, identificare tag NFC, determinare la posizione tramite GPS e analizzare le condizioni ambientali dei magazzini (temperatura, umidità, luminosità…). Varie aziende di logistica, da sempre all’avanguardia nel campo, si stanno dotando di scanner 3D installati sui muletti per misurare i volumi della merce da immagazzinare e movimentare.Quanto raccolto da questi sensori confluisce in enormi banche dati dove già risiedono tutte le informazioni aziendali, generando un aumento significativo del vo-lume e della complessità dei dati gestiti. Diventa quindi necessario individuare soluzioni end-to-end per la ge-stione analitica dei big data che siano scalabili, sicure e flessibili, ma soprattutto che velocizzino e suppor-tino i processi di pianificazione, programmazione ed esecuzione operativa delle attività. In questo senso, applicazioni di analytics sono capaci di selezionare e trasformare dati, spesso non strutturati e provenienti da fonti diverse, in insight necessari al processo decisionale, elaborando simulazioni di scenari e formulando analisi predittive. Tramite algoritmi di machine learning è infine possibile automatizzare la programmazione delle atti-vità in un contesto dinamico, ottimizzandole sulla base dei dati provenienti dall’intera value chain.L’agilità nei processi decisionali, se adeguatamente so-stenuta da analoghi livelli di efficienza e flessibilità nella


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Figura 1. Un secolo di evoluzione tecnologica


finali del processo produttivo direttamente in magaz-zino, alla ricezione dell’ordine, aprendo un orizzonte pressoché infinito di opportunità di personalizzazione del prodotto e riduzione del capitale circolante.In un contesto che sta diventando sempre più frene-tico e volatile, ripensare il modello operativo deve essere una priorità. In questo ecosistema, le aziende devono rimettere in discussione i presupposti della loro Supply Chain e della gestione del loro magazzino come motore di competitività, sfruttando pienamente il potenziale delle nuove tecnologie. Devono riuscire a svilupparsi non solo per analizzare in tempo reale i solleciti del mercato ma, soprattutto, per agire.

relative proprio ai processi logistici e di magazzino. I robot potranno poi lavorare continuativamente, ri-ducendo i tempi di evasione degli ordini, in ambienti potenzialmente pericolosi per l’uomo o in condizioni non favorevoli (per esempio per temperatura o rischio chimico). Inoltre, ridurranno significativamente i co-sti di gestione, agendo sulle componenti di lavoro e spazio: basti pensare che la superficie occupata da un magazzino con nuove tecnologie e completamente automatizzato, a parità di merce depositata, è 5-10 volte inferiore rispetto a quella di un magazzino tra-dizionale. Da ultimo, i robot potranno eseguire alcuni passaggi

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Consonni, Managing Director Accenture StrategyCarmine Fiorilli, Senior Manager Accenture StrategyFrancesco Innocenti, Senior Manager Accenture Strategy

Sopra da sinistra:Giulio Contini, Manager Accenture StrategyRoberta Rocca, Consultant Accenture Strategy

NOTE1. http://technologyadvice.com/business-intelligence/blog/kiva-systems-changing-future-warehouse-work/2. http://bostinno.streetwise.co/2015/12/18/amazon-2016-echo-fire-tablet-web-services-aws-growth/

3. http://www.hardis-group.com/en/news/logistics-eyesee-inventory-taking-drone-winner-sitl-2015-innovation-awards4. http://www.whsystems.com/wh-systems-introduces-shiraz-wcs-wearable-technology/#.VquBbbIrLIU WWW.HBRITALIA.IT

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Looking Forward - La Rivoluzione dell'Internet of Things

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