Lean Management - NVKVV
29
Lean Management: een instrument of management systeem? Alain Antierens
Transcript of Lean Management - NVKVV
Lean Management: een instrument of management systeem?
Alain Antierens
Het bos en de bomen…
Lean
Management
Lean Production
Toyota Production
System
Lean Thinking
Lean Culture
Toyota Way Lean
Six Sigma
J. Pettersen, (2009) "Defining lean production: some conceptual and practical issues", The TQM Journal, Vol. 21 Iss: 2, pp.127 - 142
Conclusion: no consensus on a definition of lean production between the examined authors. The authors also seem to have different opinions on
which characteristics should be associated with the concept. Overall it can be concluded that lean production is not clearly defined in the reviewed literature. This divergence can cause some confusion on a theoretical level,
but is probably more problematic on a practical level when organizations aim to implement the concept. This paper argues that it is
important for an organization to acknowledge the different variations, and to raise the awareness of the input in
the implementation process. It is further argued that the organization should not accept any random variant of lean, but make active choices and adapt the concept to
suit the organization's needs. Through this process of adaptation, the organization will be able to increase the odds of performing a predictable and successful implementation.
Feiten…
Twintig van de tweeënvijftig Vlaamse ziekenhuizen (36%)
hebben het boekjaar 2013 met verlies afgesloten (bron: De Tijd:
http://www.tijd.be/service/ziekenhuizen).
Internationale context
België besteedt 10,9 procent van het BBP aan gezondheidszorg of 4.419 dollar per hoofd. Het staat hiermee op plaats tien van de OESO-landen (bron: Gezondheidsstatistieken OESO 2014).
Nurses currently spend less than 35% of their time in direct patient care (O'Neill, S. et al 2011)
Wat nu?
Besparen tot we blauw zien?
Nieuw financieringsmodel ?
Zijn er alternatieven?
“Lean Healthcare”
Lean production
Lean management
Lean thinking
Lean culture
The Toyota Way
Toyota production system
…
Lean management op z’n best
https://www.youtube.com/watch?v=U86bTrsdShg
Wat hebben we geleerd?
Continuous Flow
Tevreden klanten, tenzij…
Tevreden medewerkers, ondanks…
Defect doet systeem “falen”
Lean management: vaststellingen uit de literatuur
>90% van alle lean initiatieven zouden mislukken of kennen geen blijvend karakter (Mazur et al 2012, 2004 Liker)
De meeste zorgorganisaties bevinden in de fase van de automobielsector eind jaren ’80 (Radnor 2012 et al.)
In de meeste zorginstellingen is lean management gereduceerd tot het gebruik van elementen van het concept of een aantal specifieke tools (Holden et al. 2015, Dannapfel et al. 2014, Radnor et al. 2012,
Filingham 2007, Kim et al. 2006).
Zoals in andere sectoren worden in zorg slechte implementatie strategiën vastgesteld (Noori 2015)
Jeffrey Liker
I have visited hundreds of organizations that claim to be advanced practitioners of lean methods. They proudly show off their pet lean projects. And they have done good work, no
doubt. But having studied Toyota for twenty years it is claer to me that in comparison they are rank amateurs.
(Jeffrey K. Liker: The Toyota way)
Anders gezegd: The “4”P Model
Philosophy (Long term thinking)
Process (eliminate waste)
“Where most lean companies are”
People and partners
(Continuous improvement)
“Where Toyota is”
Definitie volgens J. Liker (Liker 2004)
“An organizational wide management system with focus on total customer satisfaction in an evolutionary environment of teamwork and improvement”.
Sakichi Toyoda (1926) richtte na jaren van onderzoek de “Toyoda automatic loom works” op
Zoon Kiichiro “Toyota Motor Company” (1930)
Familiegeschiedenis van de Toyoda’s
Er toen kwamen de jaren ‘50…
Taiichi Ohno en Eiji Toyoda
Toyota Productie Systeem (TPS) als antwoord op massa productiecapaciteit Ford Motor Company
Familiegeschiedenis van de Toyoda’s
Om “Lean filosofie” ten gronde te begrijpen
Winst/ besparen was nooit de drijfveer (“Nice to have effect”)
Welbevinden, zelfontplooiing van medewerkers, kwaliteit en de tevredenheid van de klant (VOC).
T. Ohno
The key to the Toyota Way and what makes Toyota stands out is not any of the individual elements… But what is important is having alle the elements together as an integrated system. It must be practiced every day in a very consistent manner – not in spurts.
Verschillende productiesystemen
Craft Production
Mass production vb Ford T
Lean Production volgens Toyota (TPS) => “One Piece Flow”
Massaproductie • Hooggeschoolde ontwerpers,
laaggeschoolde arbeiders
• Grote series = weinig input klant
• Kostbare productie goederen
• Gedemotiveerde productiemedewerkers
• Hoge voorraden, hoog werkkapitaal
• Lopende band werk
• Grote reparatieruimtes
• Veel indirecte medewerkers (kwaliteitscontroleurs, schoonmakers, …)
Lean productie • Goed opgeleide operatoren
• Gestandaardiseerd en toch flexibel (Agile)
• Uitdagende taken, bestaande uit meerdere deelgebieden
• Produceren in kleine series (Pull principe)
• Beperkt werkkapitaal
• Teamwork (cel-werking)
• Iedere medewerker voegt waarde toe
• Weinig opslagruimte
• Gemotiveerde medewerkers
• Continu verbeteren
Verschil tussen massa productie (Ford) en Lean productie (Toyota)
Belangrijke uitgangspunten “Lean management”
Wees geduldig… “For this organizations lean was just not fast enough…” (Burgess and Radnor
2012)
Lean is een continue verbetercultuur => “Continuous Small Improvements”, not in
spurts.
Continu in transitie fase Veranderen vs Verbeteren
Het “Lean huis” = de essentie
De 14 management principes van een “Lean organisatie” (Liker 2004)
1. Base your management decisions on al long-term philosophy even at the expense of short-term financial goals
2. Create continuous (one piece) process flow to bring problems to the surface
3. Use “pull” systems to avoid over production
4. Level out the workload (heijunka)
5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time (Jidoka)
6. Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment
7. Use visual control so no problems are hidden
8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes
9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy and teach it to others
10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy
De 14 management principes van een “Lean organisatie” (Liker 2004)
11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them to improve
12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (genchi genbutsu of go to gemba)
13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly
14. Become a learning organisation through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (Kaizen)
De 14 management principes van een “Lean organisatie” (Liker 2004)
Enkele kritische reflecties
Wij zijn Toyota niet!
Elke patiënt is uniek!
Lean Paradox
Hoe inventariseren we de “Voice of Customer”
Noodzakelijk Niet noodzakelijk
Waarde Toevoegend Waarde Waarde
Geen Waarde Noodzaak Verspilling
Waarde = is mijn klant bereid om voor de activiteit te betalen?
Besluit
Lean wordt (te?) vaak gezien als oplossing voor financiële vraagstukken.
Lean wordt in veel organisaties herleid tot gebruik van een aantal lean-“tools” binnen een bepaald segment van de organisatie. Bij Toyota zijn de tools ondergeschikt aan de filosofie en is het organisatie
breed
Veel organisaties denken dat ze “Lean” zijn, maar zijn het in werkelijkheid niet, omdat ze niet beantwoorden aan sommige fundamentele management principes.
Misschien zijn er organisaties die “Lean” zijn zonder het te beseffen…
Dank u!
