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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE PRESENTE EN VUE D'OBTENIR

LE DIPLOME SUPERIEUR EN SCIENCES DE L'INFORMATION ET DE LA DOCUMENTATION

SPECIALISEES

Par Yasmine HAFIT

Octobre 2004

LA RESTRUCTURATION D'UN INTRANET DOCUMENTAIRE

DEFINITION D'UNE STRATEGIE DE REPOSITIONNEMENT DANS UN CONTEXTE EVOLUTIF

Le cas de la DTT, Ministère des Transports Mémoire soutenu devant un jury, composé de : Madame Florence Muet, correspondante pédagogique Madame Claudine Abauzit, responsable de stage

Cycle Supérieur Promotion XXXIV

Résumé

La restructuration d'un intranet documentaire : Définition d'une stratégie de repositionnement dans un

contexte évolutif : le cas de la DTT, Ministère des Transports / Yasmine Hafit – Paris: INTD, 2004 –

Mémoire DESS, Info-doc.

Après avoir présenté le contexte général et les méthodologies utilisées pour la conduite du projet de

refonte d'un intranet documentaire, ce mémoire donne une lecture approfondie des différents facteurs

décisifs pour l'établissement d'une stratégie de repositionnement. Il propose de conjuguer plusieurs

démarches pour d'une part analyser les conditions environnementales et techniques de la

restructuration, et d'autre part pour élaborer un positionnement de la fonction documentation dans le

processus de production. Dans un dernier temps, il en décrit la mise en oeuvre. L'objectif de ce travail

est de déterminer une adaptation des activités, produits et services, d'une entité documentaire à une

situation complexe et en pleine mutation.

Mots-clé :

Intranet – conduite de projet – fonction documentation – marketing documentaire – construction

stratégique.

La restructuration d'un intranet documentaire :

Définition d'une stratégie de repositionnement dans un contexte évolutif

Yasmine Hafit –Octobre 2004

2

Remerciements:

Je tiens à remercier Mme Florence Muet, pour ses avis, l'équipe du Centre de documentation de la

DTT, Mme Abauzit et Mme Gabouleaud, pour la gentillesse et la disponibilité qu'elles ont manifestées

durant ma mission. Je tiens également à remercier tous les agents qui ont bien voulu me consacrer du

temps pour discuter de leur métier et participer aux enquêtes.

Et je remercie également le service informatique, en la personne de Mr Houeix, pour le soutien

technique qu'il a apporté au projet.




3

Sommaire

Introduction............................................................................................................................................ 6 Première Partie Définitions et méthodes pour aborder le projet................................................... 10 A. La restructuration de l'intranet...................................................................................................... 11

1. L'intranet : une définition ............................................................................................................... 11 2. La refonte : dans quelle mesure ? ................................................................................................ 12 3. Présentation de l’intranet global : Intramet ................................................................................... 13

B. Les méthodologies ......................................................................................................................... 16 1. L'analyse de la valeur et l'analyse fonctionnelle. .......................................................................... 16 2. Le marketing documentaire........................................................................................................... 17 3. Les principes de base de la conduite de projet............................................................................. 18

Deuxième Partie L'étude préalable et l'environnement actuel du Centre de documentation .. 21 A. La DTT et son environnement ....................................................................................................... 22

1. La méta structure : l'Administration centrale................................................................................. 22 2. La méso structure : la Direction des Transports Terrestres ( DTT ) ............................................. 23

B. Le Centre de documentation DTT ................................................................................................. 24 1. Les moyens techniques. ............................................................................................................... 25 2. Les autres centres de documentation de la méta structure.......................................................... 26

C. L'analyse de l'intranet de la DTT: intradtt .................................................................................... 27 1. Les acteurs.................................................................................................................................... 27 2. La gestion...................................................................................................................................... 28 3. L'organisation des contenus ......................................................................................................... 30

Troisième Partie La méthode suivie : une analyse du contexte et des publics déterminante pour une stratégie de repositionnement........................................................................................... 32 A. L'analyse externe............................................................................................................................ 34

1. Les relations du centre avec son environnement. ........................................................................ 35 2. La LOLF ........................................................................................................................................ 36 3. La réorganisation .......................................................................................................................... 36 4. L'éventuelle fusion avec la DAMGM et la DTMPL et leurs intranets ............................................ 37 5. Le basculement de l'intranet sur la plate-forme Spip.................................................................... 39

B. Analyse des publics ....................................................................................................................... 42 1. Des publics spécialisés ................................................................................................................. 42 2. La nature des informations............................................................................................................ 45 3. Les moyens utilisés....................................................................................................................... 46 4. La réalité de l'organisation du travail............................................................................................. 48




4 5. Une grande variété des identités métier et des méthodes de travail............................................ 49

6. Les besoins exprimés. .................................................................................................................. 52 C. Les conditions de la restructuration............................................................................................. 53

1. L'intranet documentaire actuel: ..................................................................................................... 53 2. Les faiblesses de la version actuelle. ........................................................................................... 54 3. Des ressources humaines peu importantes.................................................................................. 55 4. Des produits et services mal identifiés.......................................................................................... 56 5. Une démarche orthodoxe :............................................................................................................ 56

Quatrième Partie Le projet et sa mise en oeuvre........................................................................... 58 A. Les stratégies d'adaptation pour l'intranet .................................................................................. 59

1. La question de l'identité du Centre................................................................................................ 59 2. La définition et l'identification des services dispensés par le Centre............................................ 60 3. Ouvrir l'espace documentaire, introduire une fonction de portail.................................................. 60 4. Les opportunités du nouveau contexte technique (Spip / Groupe de travail)............................... 61

B. La mise en oeuvre........................................................................................................................... 63 1. Les principaux aménagements pour les nouvelles versions ........................................................ 66 2. Les variantes de la version SPIP .................................................................................................. 69 3. Assurer l'évolutivité ....................................................................................................................... 71

Conclusion ........................................................................................................................................... 75 ANNEXES ............................................................................................................................................. 79

Annexe 1 : Les deux scénarios proposés ......................................................................................... 80 Annexe 2 : Calendrier du projet ........................................................................................................ 83 Annexe 3 : Schéma d'un système d'information personnel .............................................................. 86 Annexe 4 : Tableau de segmentation des publics ............................................................................ 87 Annexe 5 : Arborescence du nouvel intranet .................................................................................... 88 Annexe 6 : Interfaces sous Frontpage .............................................................................................. 90 Annexe 7 : Interfaces Spip ................................................................................................................ 95 Annexe 8 : Organigrammes DTT et DGTTM .................................................................................... 99 Annexe 9 : Questionnaire du Centre de documentation................................................................... 99

Bibliographie...................................................................................................................................... 105 A Les méthodologies....................................................................................................................... 107 B. Intranet........................................................................................................................................ 108 C. Organisation du travail................................................................................................................ 111 D. Management de l'information ..................................................................................................... 111 E. Communication et information.................................................................................................... 112 F. Liste des principaux documents officiels consultés. ................................................................... 113

Glossaire ............................................................................................................................................ 114




5

Introduction




6

Les intranets font aujourd'hui partie des systèmes d'informations, largement répandus dans les

grandes structures. Pour ce qui concerne l'administration, dès 1997, le rapport Carcenac intitulé :

"Pour une administration électronique citoyenne" mentionne les intranets et leur vocation :

"Au sein des ministères, les intranets doivent évoluer vers de véritables outils de prestations de

services pour les utilisateurs, à travers : des applications métiers (...)"1

Ce rapport est au commencement de la réforme des systèmes d'informations des administrations, il

introduit les notions de partage de l'information, de transversalité des systèmes, de technologies de

logiciels libres comme support évolutif et de méta langage comme xml pour garantir la pérennité des

données de l'administration.

L'intranet global du ministère, divisé en sous sites, reflète l'ensemble des fonctions de l'administration

centrale; la gestion des personnels et des budgets, les métiers et leurs spécificités, l'actualité de ces

métiers et la communication interne, le fonctionnement interne, etc..

Les administrations centrales ont pour activité principale la production de documents (rapport

d'administration, rapports de recherche, études, réglementation, projet de loi, etc...), et aujourd'hui les

premières versions générées sont toujours électroniques. La question de la gestion électronique de

ces productions documentaires est au centre des grandes orientations définies par le Schéma

Directeur des Systèmes d'Information et de Communication (SDSIC).

Les orientations du schéma directeur n'ont aucun caractère obligatoire. Elles ne constituent que des

recommandations, appliquées à la convenance de ceux qui gèrent les intranets. Ainsi, sur le terrain, la

réalité donne à lire une toute autre vision de la production documentaire et de son exploitation.

Pourtant, il y a cinq ans, le ministère décide de professionnaliser la fonction documentation en

recrutant des chargées d'études documentaires et de les placer à la tête d'un grand nombre de

structures qui jusqu'à présent, se chargeaient de conserver les documents qui leur étaient remis.

Professionnaliser implique de donner les moyens, les outils nécessaires, mais également de définir

les objectifs et le rôle de cette fonction.

Pour garantir l'interopérabilité entre les réservoirs documentaires, un seul et même logiciel

documentaire équipe les centres de documentation organisés en réseau documentaire. Les objectifs

fixés ont été concentrés sur l'enregistrement numérique des rapports et études produits et financés

par la direction ou avec le concours de la direction tutelle. Ces objectifs sont appuyés par la

publication de la Circulaire sur la littérature grise de 2001.2 Quant au rôle, il est celui d'un centre de

1: "Pour une administration électronique citoyenne, Méthodes et Moyens", Rapport Thierry Carcenac 1997




7

2 Circulaire n°2001-15 du 26 février 2001 relative à la littérature grise : repérage, traitement, diffusion et valorisation sur Internet et Intranet des rapports d'études et de recherche du ministère de l'équipement, des transports et du logement. (NOR : EQUM0110038C)

proximité prioritairement au service des agents internes à la direction, et éventuellement au service

des publics externes.

La professionnalisation de la fonction documentation est le premier acte d'une pièce qui n'est pas

terminée. Aujourd'hui, le grand virage innovant est la gestion de contenu à l'échelle de l"intranet. Il

consiste à se doter d'un outil d'une manipulation aisée, à l'effet structurant (ceci implique que

l'information doit répondre à certains critères) et facile à déployer sur les quelques 200 sites intranet –

internet du ministère et de ses services associés (techniques et déconcentrés).

Ainsi Spip viendra remplacer la plate-forme de l'intranet actuel. C'est un enjeu important mais encore

faut-il en définir et en communiquer les objectifs.

Aujourd'hui, le changement de plate-forme pour l'intranet mobilise surtout l'attention et l'énergie de

ceux qui doivent le concevoir et le gérer. Somme toute peu de personnes. Le changement majeur

pour l'ensemble des agents est la grande réorganisation de la direction en direction générale modifiant

totalement l'organigramme afin de pouvoir répondre aux nouvelles exigences de la loi organique sur la

loi des finances (LOLF). Cette loi oblige les ministères et leurs directions subordonnées à définir leur

futures actions sous la forme de projet en vue d'obtenir leur financement. L'administration devra

fonctionner en terme de projet et non plus en terme de moyens. Cette loi doit s'appliquer dès le début

de l'année prochaine et entraîne dès aujourd'hui un mouvement des effectifs et une nouvelle

organisation du travail à moyen terme.

L'objectif principal de cette étude est de réfléchir, à partir de ce contexte en pleine évolution, à la place

qu'occupera le centre de documentation et aux missions qui seront les siennes dans la nouvelle

organisation (réorganisation avec changement de tutelle et fusion), conformément aux nouvelles

exigences (LOLF) et à l’aide de nouveaux outils (Spip).

L'intranet deviendra t- il un moyen obligé dans le travail collectif avec la nouvelle plate-forme Spip ?

Ou bien sera-t-il simplement un nouvel intranet sans distinction du précédent pour les utilisateurs ? Et

dans ce schéma, quelle est la place de l’intranet documentaire.

L'intitulé du présent travail mentionne trois notions autour desquelles sera axée l'étude: il s'agit du

contexte (organisationnel et technique), de l’intranet documentaire et des stratégies d’adaptation aux

nouvelles conditions notamment concernant la technologie support de l'intranet.

La problématique développée réside dans les questions suivantes : Comment résoudre le problème

de reconnaissance du rôle du Centre de documentation dans la chaîne de production de l'organisme

et donc de sa contribution à l'activité professionnelle ? Et comment organiser son positionnement

dans un contexte qui change et remet en cause la structure de rattachement, la composition du centre

(avec une possible fusion), et son outil de génération de contenu pour l'intranet ?




8

Pour aborder ce sujet, nous verrons, dans un premier temps, les méthodologies qui ont permis

d'analyser et de recadrer le Centre de documentation dans son environnement et dans ses fonctions,

et d'en déployer tous les produits et services fournis aux agents.

Dans un second temps, nous resituerons, le projet de refonte de l'intranet documentaire de la DTT,

qui fut le point de départ de ce travail, dans son contexte environnemental complexe.

La troisième partie s'attache à expliciter les facteurs externes, internes et techniques qui influent sur le

devenir du Centre de documentation et ses champs d'action. Ce seront notamment les analyses du

contexte, des publics et de l'entité documentaire qui permettront de définir les axes stratégiques sur

lesquels le Centre de documentation, via son intranet, pourra orienter ses actions.

Enfin, nous aborderons le projet et sa mise en oeuvre, dans ses aspects les plus importants et le

nécessaire suivi du projet qui permettra de garantir sa survie et son évolution.




9

Première Partie

Définitions et méthodes pour aborder le projet




10

A. La restructuration de l'intranet

1. L'intranet : une définition

L'intranet est un réseau interne d'entreprise utilisant les mêmes technologies que celles d'internet. Il

répond aux besoins de liaisons entre les acteurs d'une entreprise. Il permet d'accéder aux

informations (bases documentaires, pages de contenu), permet de communiquer (messagerie

électronique, forum de discussion) de se coordonner (avec des fonctions d'agenda électronique), et

de collaborer avec un partage interactif de documents.[15]

Aujourd'hui toutes les entreprises de taille conséquente et devant organiser la collaboration dans le

travail et la gestion de contenu développent un intranet. L'intranet est par définition le canal de

diffusion de contenu informatif, de communication d'une hiérarchie vers ses employés, l'espace de

travail sur lequel des collaborateurs pourront déposer des documents nécessaires à un travail collectif.

Mais l'intranet n'est pas seulement un réceptacle ouvert à tout et à tous, c'est aussi un support

structurant pour la diffusion de l'information et la gestion de contenu, un enjeu de plus en plus

important dans les stratégies développées par les entreprises.

Destiné aux collaborateurs de l'entreprise, son architecture conceptuelle doit refléter son identité, ses

activités et les services qu'il dispense.

Dans la charte éditoriale de l'intranet de Juin 2004 du ministère, l'intranet est défini comme un vecteur

indispensable à la diffusion et au partage de l'information disponible à l'intérieur et à l'extérieur des

services (c'est à dire vers les sites en région). Dans cette charte, il est question du nouvel intranet qui

est défini comme un outil de gestion de contenu.

L'intranet documentaire, lui, est l'espace réservé à une entité documentaire au sein de l'intranet de sa

structure de rattachement. Il se présente comme une rubrique parmi d'autres, elle même décomposée

en sous rubriques. Il existe pratiquement autant d'intranets documentaires qu'il y a de centres de

documentation à l'Administration centrale (ils sont au nombre de seize). Il n'en existe qu'un pour

l'actuelle Direction des Transports Terrestres (DTT) et il est l'objet de notre étude.




11

2. La refonte : dans quelle mesure ?

2.1 La première étape: la restructuration du contenu

Il est important de resituer le cadre du projet. S'agissant d'une refonte et non d'une construction

initiale, on ne part pas d'une feuille blanche mais d'une structure existante.

La décision de cette restructuration intervient après plusieurs années d'existence de l'intranet, créé en

1999. Il fait notamment suite à la constatation d'une inertie de l'architecture et d'une sous utilisation

des produits diffusés. Il fait également suite à une nécessité de promouvoir les activités de la

Documentation, et à un besoin de communication sur une nouvelle image, moins poussiéreuse, plus

réactive, plus dynamique.

Il s'agissait, dans un premier temps, d' analyser l'intranet DTT et l'intranet documentaire en portant

une attention particulière à l'architecture logique, à l'ergonomie des interfaces et de la navigation, aux

contenus et à leur organisation, sur la base d'une grille d'analyse de site3. Et dans un deuxième temps

d'observer et analyser le centre de documentation et ses différentes fonctions.

Ce fut l'objet de l'étude préalable effectuée au mois de Février 2004, au cours de la première partie

du stage. Les contenus obsolètes ont été identifiés, les contenus nécessitant une mise à jour ont été

retenus et de nouveaux contenus ont été proposés lors de la rédaction du cahier des charges

fonctionnel.

La refonte s'est imposée comme une étape indispensable dans le cycle de vie de l'intranet

documentaire et du Centre de documentation. Elle fait suite à un bilan d'activités effectué au terme de

3 ans.

A ce stade, dans la communication officielle, il n'était pas encore question de réorganisation de la

direction mais Spip est bien mentionné comme future plate-forme de l'intranet sans que ne soit

indiquée de date butoir pour l'implémentation.

Alors qu'il n'est question que d'une restructuration du contenu sur l'actuelle plate-forme, qui devra être

transposable ultérieurement sur Spip, une réflexion en prospective s'impose peu à peu.

Dans un premier temps, les priorités seront : déterminer des objectifs en fonction des besoins (des

utilisateurs et de la structure), et en fonction des moyens à disposition, et enfin élaborer un calendrier

pour la mise en oeuvre.




12 3 Grille d'analyse de site INTD-CNAM (support de cours sur [email protected])

Concernant les limites de l'exercice, la refonte ne s'attache qu'à la réorganisation du contenu en

rubriques et en pages, elle ne reprend pas les interfaces de consultation des bases de données

diffusées sur l'intranet documentaire.

- Le facteur temps impliquait également de définir des priorités en matière de restructuration,

- et la gestion des bases de données étant du ressort du service informatique, il a fallu

délimiter le champ d'action du projet.

2.2 La seconde étape: la conception d'un site documentaire sur Spip:

Durant la seconde période de la mission, de nouvelles modifications du contexte général sont

annoncées officiellement par la direction à l'ensemble du personnel. Deux scénarios de restructuration

de la Direction en Direction générale, sont présentés. Nous sommes au début du mois de Juillet 2004,

et la réorganisation sera effective au plus tard au début de l'année 2005, mais les mouvements de

personnel auront lieu durant le dernier trimestre 2004. Dans le même temps, la version test du site

intranet Spip est largement avancée, elle dispose déjà d'une architecture temporaire et de contenus

insérés.

Il nous faudra donc tenir compte de ce contexte. Comment le Centre de documentation peut–il tirer

profit de la grande réorganisation, notamment par le biais de sa présence et de son action sur

l'intranet, et sur l'intranet nouveau en particulier.

Il convient d'observer et d'analyser, dans un premier temps, l'architecture globale actuelle (celle de

l'Intramet et de l'Intradtt). L'intranet documentaire DTT, qui constitue une sous rubrique de cet

ensemble, sera, lui même, observé du point de vue de son organisation logique et de la typologie de

ses contenus.

3. Présentation de l’intranet global : Intramet

3.1 Le management de l'intranet général :

Le réseau intranet général a une taille impressionnante en conformité avec la largeur du panel des

secteurs couverts par le ministère de l'Equipement (METLTM) qui comprend à la fois les ministères de

l'Equipement, du Transport, du Logement, du Tourisme et de la Mer.

La direction de Transports Terrestres est par définition au sein du ministère des Transports.

Les grandes orientations sont définies par le schéma directeur ( SDSIC : Schéma Directeur des

Systèmes d'informations et de Communication) pour les quatre à cinq années à venir. Ce document




13

est édité et rédigé par l'association de deux grandes directions (DAFAG et DPSM) chacune en charge

de l'informatique, de la logistique et de la modernisation. Le SDSIC s'exprime ainsi sur l'intranet:

"L'intranet doit être davantage positionné à l'avenir comme un outil de travail au quotidien. (...)

L'intranet pourra être aussi utilisé comme un outil de dialogue. De plus, il devra répondre aussi bien à

des besoins internes à une direction qu'à ceux d'autres services (autres directions de l'administration

centrale, services déconcentrés, services techniques) ou encore à des besoins inter directions

(transversaux métiers)"4

L'intramet (intranet du ministère équipement, transports) fonctionne comme un portail. Il donne accès,

via sa page d'accueil, au vaste réseau interne de l'Administration Centrale. Il comporte quatorze sous

sites intranet qui correspondent à chacune des différentes sous directions composantes.

Le réseau est étendu aux services techniques et services déconcentrés localisés en région et

accessibles via les intranets de chaque direction.

Nous pouvons observer là une transposition de l'organigramme général sur l'organisation des accès.

Cette présentation à l'avantage de donner des repères significatifs pour l'orientation et la navigation

des agents. La plupart des postes ont d'ailleurs configuré leur navigateur avec la page d'accueil

Intramet comme page affichée par défaut lors du démarrage d'Internet Explorer.

INTRAMET

SITT

HFD ENIM DTMPL DT DSCR DRAST

DR DPSM DGUHC DAMGM DAFAG DAEI CGPC

La restructuration d'un intranet docum

Définition d'une stratégie de repositionnement dan


4 Schéma Directeur (SDSIC) éditeur DAFAG, 1998, p.77

DTT

IC

entaire :

s un contexte évolutif

14

3.2 D'un point de vue technique :

C’est une architecture web de type trois tiers (Client-Serveur). Les postes clients sont équipés d'un

simple navigateur. Il est donc possible, à distance, de :

• consulter un grand nombre de bases de données,

• réserver du matériel ou une salle,

• s’inscrire via des formulaires en ligne,

• participer à des forums, etc....

Il s'agit d'un environnement intranet dynamique qui offre des possibilités d'interactivité assez large

avec les intranautes.

Architecture trois tiers

http

Navigateur

Fait l'interface,

Gère la présentation

des données

Bases de données

Documents

Sauvegardes

Messagerie

Applications

Logique métier

Client léger Serveur de fichiers Serveur d'applications




15

B. Les méthodologies

La démarche adoptée pour conduire le projet et ce mémoire, a été fondée sur une compréhension de

la situation environnementale et technique de l'entité documentaire. Elle s'est appuyée sur les

méthodologies suivantes : l'analyse fonctionnelle, le marketing documentaire et les principes de base

de la conduite de projet.

1. L'analyse de la valeur et l'analyse fonctionnelle.

L'analyse de la valeur a pour but l'optimisation de l'existant avec une maîtrise des coûts, une

amélioration des services et une valorisation des services et produits et des ressources humaines.

L'angle de la valeur prend largement en compte la facette économique de l'objet étudié. Dans le cadre

de notre projet, cet aspect des choses (l'analyse des coûts) est rendu difficile par:

- le fait qu'il s'agisse d'une administration et que le service soit gratuit

- la restriction budgétaire qui ne permet pas, dans le cadre du projet, de raisonner en terme de

réduction des coûts mais en terme de rentabilisation du moindre coût. Ce sera le cas du

Centre de documentation dont la totalité du budget a été consacrée aux abonnements.

- le fait que la totalité du fonctionnement du centre soit prise en charge par l'Administration

centrale; locaux, équipements, salaires, etc..

Néanmoins, l'approche par la valeur permet de déployer une démarche qui prendra en compte les

facteurs de coûts sans pour autant les utiliser. Nous retiendrons le principe de l'analyse de la valeur

selon lequel l'état des lieux est un préalable nécessaire à tout projet.

C'est l'analyse fonctionnelle, qui est une déclinaison de l'analyse de la valeur, qui nous permettra

d'élaborer l'étude préalable à la mise en oeuvre du projet.

L'analyse fonctionnelle développe une approche spécifique du sujet d'étude et de son environnement

dont l'un des préceptes est la division en fonction et sous fonction permettant de cerner, les moyens,

les relations à l'environnement et les produits existants. Elle permet de déterminer les fonctions de

service, les contraintes liées au contexte organisationnel et technique (comme les réglementations),et

les fonctions techniques qui elles, permettent aux fonctions de services de se réaliser.[4]

L'analyse fonctionnelle a la particularité d'être une pratique pluridisciplinaire s'effectuant au sein d'un

groupe de travail. Elle réunit des acteurs étant chacun détenteurs d'une part d'informations sur le sujet

et apportant un point de vue différent, une part des besoins spécifiques. L'équipe du projet sera




16

restreinte et le groupe de travail pour la restructuration de l'intranet documentaire réunira au maximum

trois personnes (avec le service informatique), et la plupart du temps deux personnes.

L'analyse consistant à décomposer l'entité documentaire, son environnement et ses activités de

production en fonctions a donné lieu à la rédaction d'un cahier des charges fonctionnel, document de

référence pour la suite du projet. Ainsi, ont été identifiés les activités de l'ordre de la production, de la

routine, et celle de l'ordre de l'offre de services, mettant en adéquation les besoins des utilisateurs et

les outils et moyens disponibles pour le fonctionnement de l'entité documentaire et son évolution dans

le cadre du projet.

2. Le marketing documentaire

La fonction documentation est devenue stratégique pour un grand nombre d'entreprises du domaine

privé. Un phénomène d'émulation dans l'administration publique est visible. La mise sur pied de

systèmes d'informations complexes et le développement d'une administration électronique font partie

des grands projets de l'Etat. Le développement de l'accès à l'information supporté par les systèmes

d'informations, a remis en cause les fonctions traditionnelles des centres de documentation et leur

permet de redéfinir certains de leurs rôles.

Dans le projet nous intéressant, la définition d'une stratégie d'adaptation est importante. Au contexte

en pleine mutation viennent s'ajouter de nouveaux vecteurs pour la médiatisation des produits et

services rendus. Ainsi, la question de la restructuration alliée à l'introduction d'une nouvelle

technologie pour l'intranet et à la modification de l'organisation du travail avec l'application de la LOLF,

se réunissent pour redessiner l'horizon et transformer l'environnement du Centre de documentation.

Cette situation l'oblige à redéfinir clairement et à valoriser sa position d'acteur à part entière dans le

schéma de production de son entreprise, l'Administration centrale.

Le marketing documentaire viendra appuyer l'analyse de la situation pour permettre de déterminer

quel levier activer pour répondre au nouveau contexte et aux besoins de la structure et des

utilisateurs.

Cette méthodologie est peu éloignée des fondamentaux de l'analyse de la valeur mais emprunte des

préceptes du marketing adapté à l'étude de l'objet "entité documentaire".

Le marketing propose une approche orientée utilisateur, tenant compte du contexte, des publics

existants, potentiels et ciblés, et des coûts engagés. Il propose également de considérer le service

rendu ou à rendre comme une réponse à une attente, dans un contexte externe et interne donnés.




17

Ses principes de base relevant de la définition du produit, de la concurrence, du marché, et des

besoins offre la possibilité d'élaborer un service adapté et en conformité avec les ressources à

disposition.

Le marketing documentaire a pour objectif de partir de l'observation d'une situation donnée pour

aboutir à un diagnostic, détaillant les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces. Le

diagnostic s'établit à la lecture des analyses spécifiques (celle du contexte, des publics et du

fonctionnement interne de l'entité) et conditionnera l'élaboration d'une stratégie d'adaptation (des

produits, du fonctionnement ou de son environnement). Pour chacune de ces analyses, les critères de

lectures sont nombreux et adaptables. Méthodiquement, chacune d'entre elles va donner un point de

vue différent sur la même situation, va apporter un éclairage différent pour la même entité

documentaire.[5]

Cette approche marketing permet de développer la connaissance de l'objet étudié et un grand

pragmatisme de mise pour révéler une réalité professionnelle observée.

L'éclairage obtenu de la situation économique, politique et technique oriente la définition de stratégies

permettant à la fois de tenir compte des besoins des destinateurs de produits et des exigences des

tutelles dont dépendent les structures documentaires. Il sera ainsi possible de percevoir les

prestations de services comme répondant à la fois à un besoin exprimé (ou décelé) et répondant aux

missions confiées au Centre par la hiérarchie. En développant ces deux formes de marketing, amont

et aval, l'activité productrice de l'entité documentaire peut correspondre à son marché (ses

utilisateurs) et à ses missions.

3. Les principes de base de la conduite de projet

Les principes de base à respecter pour garantir le succès d'une conduite de projet sont pour

l'essentiel regroupés en trois ensembles :

• la définition des objectifs à atteindre, conformément au contexte, aux besoins de la structure et

des utilisateurs

• l'évaluation des moyens dont on dispose pour atteindre ces objectifs, moyens humains, technique

et financiers

• l'établissement d'un calendrier de référence prévoyant les étapes de validations intermédiaires, et

définissant les états d'avancement du projet en fonction des objectifs à atteindre.




18

Selon Thierry Hougron, un projet a toujours plusieurs dimensions et c'est ce qui le rend complexe. Il

existe une dimension humaine non négligeable et quelque fois déterminante pour l'avancement des

étapes, une dimension opérationnelle qui recouvre la gestion et la planification du projet, une

dimension technique qui met en scène de nouvelles applications ou exploite de nouvelles

fonctionnalités des outils et enfin, une dimension contractuelle et juridique, qui dans notre cas n'a pas

de valeur financière mais recouvre des actes de validation de la part de la hiérarchie. A toutes ces

dimensions, il faut ajouter une dimension communication information, qui sous tend les

précédentes.[2]

En outre, il convient de définir un projet amont (réalisé avec l'analyse fonctionnelle) dont nous

retiendrons ces quelques points. Il est nécessaire de :

• "identifier les enjeux" et les risques techniques notamment;

• "respecter les valeurs et les usages de l'entreprise", la culture d'entreprise conditionne les

résultats d'analyse et l'intégration des usages permet d'avancer selon les règles préexistantes au

projet;

• "Evaluer des délais réalistes", la durée de la mission étant très courte, une définition des priorités

réalisables a été nécessaire;

• "Identifier les liens entre projets", cette dernière recommandation, identifiable à l'analyse du

contexte, a permis d'approfondir la restructuration de l'intranet en la portant sur la nouvelle plate-

forme.[2]

Notre projet de restructuration a deux phases.

1. La validation et la mise en oeuvre des objectifs initiaux définis lors de la première période de

la mission (nouvelle structure, définition de l'identité du centre, développement de l'ergonomie

du site) sur la technologie actuelle (série de pages html générées avec Frontpage). Cette

version garantit que le renouvellement du site actuel aura lieu à la fin du projet, sans attendre

le basculement de l'intranet sous Spip dont la date n'est pas communiquée de façon claire.

2. Ensuite, la transposition de cette nouvelle organisation des contenus, de l'image et

l'interactivité sur la nouvelle technologie Spip. Dans cette seconde phase, il nous faudra

exploiter les fonctionnalités spécifiques au nouvel outil, et développer l'idée d'une déclinaison

du produit DSI destinée à un nouveau segment de public.

Il y a donc un projet dans le projet, et il se déroule en deux temps.

La réorientation du projet sur l'outil Spip fait suite à l'identification de liens possibles avec un autre

projet en cours, celui du service informatique concernant la création d'un site pilote pour la future

architecture Spip de l'intranet général. Les objectifs des deux projets ne sont pas opposés mais

convergents. Il s'agissait d'établir de manière conjointe des actions visant à définir une 'alliance'. La




19

refonte de l'intranet documentaire confiée à une personne externe à l'administration pouvait être

perçue comme un acte décrédibilisant une architecture antérieure, fruit d'un travail personnel.

La prise en charge de la création d'une rubrique consacrée à la Documentation sur Spip par une

personne externe devient intéressante pour le webmestre et le service informatique dans la mesure

où elle leur permettra de compléter la version test du site pilote en se dégageant du poids de la

conception de l'espace Documentation. Pour le centre de documentation, c'est l'occasion de prendre

la main sur le nouvel outil et de maîtriser l'architecture, le contenu et l'interface de son futur intranet, et

de bénéficier d'un soutien technique intéressé.




20

Deuxième Partie

L'étude préalable et l'environnement actuel du Centre de documentation




21

A. La DTT et son environnement

La première partie du stage, qui s'est déroulée en février 2004, a donné lieu à une étude préalable de

l'environnement du centre de documentation de la DTT, sur les préceptes de l'analyse fonctionnelle.

Le cahier des charges fonctionnel qui en résulte, cite les différentes fonctions du centre, de ses

productions et de son environnement.

Les analyses de l'environnement et de l'organisation fonctionnelle de l'intranet permettent une lecture

critique et fixent le cadre structurel dans lequel se déroule le projet. Il sera tout aussi important dans

un second temps de faire la lecture du cadre conjoncturel, qui remettra en cause l'organisation de la

structure "Direction des Transports Terrestres", et l'organisation de son intranet.

1. La méta structure : l'Administration centrale.

L' Administration centrale est composée de directions horizontales et sectorielles, des services

techniques et du CGPC (Conseil Général des Ponts et Chaussées). Ses missions principales sont

l'inspection générale du ministère, l'application et la participation à la rédaction des textes

réglementaires, l'activité de conseil auprès des services et le contrôle de la qualité, et de l'efficacité de

ces mêmes services liés au ministère de l'équipement. Il s'agit donc d'une entreprise dont

l'architecture s'étend au delà de ses locaux, et dont les activités sont diverses et décentralisées.

Ces activités consistent à vérifier l'application des réglementations en vigueur, travailler à leur

évolution en produisant soit de nouveaux textes servant de projet de loi, soit des études et rapports

nécessaires aux décisions politiques au niveau national, et européen.

Nous pouvons déduire que les activités de cette entreprise conduisent à la production de documents,

à la génération et à la circulation d'informations, vers l'extérieur avec les sites internet et la

communication à la presse, vers ses sites déconcentrés et techniques localisés en région, vers les

autres directions et ministères, et vers la hiérarchie (cabinet du ministre, Matignon, etc...).

Chacune de ses quatorze directions est rattachée à chacun des ministères qui composent le vaste

Ministère de l'Equipement, soit aux Transports, au Logement, au Tourisme et à celui de la Mer

(METLTM). La Direction des Transports Terrestres est une des directions du ministère des

Transports.




22

2. La méso structure : la Direction des Transports Terrestres ( DTT )

La Direction des Transports Terrestres est chargée de la politique des transports terrestres de

voyageurs et de marchandises, d'un point de vue économique et social, et de la modernisation des

infrastructures.

Elle assume également la tutelle d'établissements publics nationaux (tels SNCF, RATP, VNF, RFF).

Elle suit les relations de l'Etat avec les collectivités territoriales et avec les établissements publics

organisateurs de transport.

Elle est organisée en sous directions modales (routier, voies navigables, ferroviaire) et en sous

directions dont le champ d'action se situe sur la transversale des modes de transport (collectif,

transport de matières dangereuses, social transport, transport combiné et stratégies intermodales).

Pour exemple, le transport de matières dangereuses concerne le transport ferroviaire mais également

le transport routier (et demain le transport maritime).

Une dernière sous direction s'occupe des affaires générales et financières et chapeaute les activités

qui viennent en support aux autres sous directions dites "opérationnelles". Elle gère notamment les

moyens généraux, le personnel, les formations, le budget, l'informatique, etc...Elle est composée de

trois bureaux (AG1, AG2 et AG3).

Actuellement, on compte sept sous directions et trois missions pour un effectif de 232 personnes.

Le nombre des effectifs, et sa structure seront remis en cause par la prochaine réorganisation prévue

pour le début de l'année 2005. Deux scénarios d'organisation ont été proposés. Dans ces

organigrammes, la structuration par modes, organisation en silos distincts sera abandonnée pour une

vision plus globale et intermodale des transports. La direction (DTT) devient une direction générale

(DGTTM), intégrant les transports maritimes dont le nombre de directions attenantes sera de 3 au lieu

de 7 sous directions actuellement. La documentation apparaît clairement dans l'organigramme,

rattachée à un secrétariat général, placé plus près de la Direction générale.5




23 5 Voir Annexe 8 (Organigrammes de la DTT et de la DGTTM)

B. Le Centre de documentation DTT

Il fait partie actuellement de la sous direction des affaires générales et financières, dépendant

hiérarchiquement du Bureau du personnel, AG1. La fonction documentation est considérée comme

une activité support, et le centre de documentation est défini comme un centre de proximité au service

de tous les agents de la DTT. Il est à la fois gestionnaire de données et prestataire de services.

On peut scinder les activités du centre de documentation en deux grands ensembles : La

bibliothéconomie et les prestations de services (principalement les veilles qui occupent 80% de la

charge de travail d'une personne).

La bibliothéconomie fait partie des missions principales du Centre définies par la hiérarchie directe.

Ses missions sont d'une part la mise en oeuvre du plan de numérisation des productions de la DTT

par l'alimentation des bases de données documentaires, et l'organisation de la collecte des

productions internes à la direction. Et d'autre part, elles consistent en "la gestion et l'exploitation de

l'information professionnelle utile à la direction".6

L'activité principale d'une administration centrale étant la production de documents, le centre de

documentation est par définition, à la fois le lieu d'enregistrement, de stockage et de diffusion d'une

partie de ces documents. Il doit en permettre, du moins, l'accessibilité lorsque le document à un

niveau de communicabilité large.

Les activités de service se traduisent notamment par le produit 'Veille informationnelle', il a été décidé

et mis en place par la chargée d'études documentaire il y a deux ans. Des investissements importants

pour le budget ont été consacrés aux abonnements à des revues spécialisées et à un agrégateur de

presse, Factiva, (Reuters et Dow Jones), permettant la collecte d'informations générales et

spécialisées sur des actualités sectorielles et politiques.

Les domaines traités sont divers (politique régionale, nationale et internationale, thématiques

spécifiques Transport). Les sources utilisées sont de langue française, anglaise et allemande. Le

produit est conçu de manière à donner une lecture rapide de l'ensemble des articles répertoriés. Ils

sont organisés en ensembles thématiques, avec un accès par thématique. Ils donnent à lire un titre

significatif et une sorte de résumé (extrait de l'article) donnant la substance du sujet et la possibilité de

lire la totalité de l'article avec un clic de plus. Le contenu de la veille du jour est diffusé sur l'intranet

documentaire. Un accès direct depuis la page d'accueil de l'intranet DTT est proposé. C'est un produit

largement utilisé et apprécié par les agents. En back office, c'est l'activité la plus lourde, mais en front

6 In "Qui fait quoi" de Mai 2003, Bureau Personnel et Affaires Générales.




24

office, c'est le produit qui a le plus d'impact, doté d'un outil de mesure du nombre de connexions et

d'un retour de satisfaction des utilisateurs.

Deux veilles thématiques sont aujourd’hui accessibles (veille Transports, veille Fret ferroviaire)

couvrant une zone géographique très large. Le spectre des sources utilisées va des références

institutionnelles à celles de l’édition et de la presse quotidienne et spécialisée (support papier et

électronique).

Issu du résultat de la collecte effectuée pour la veille, une diffusion sélective d'information est

proposée aux agents le souhaitant. Elle permet de retenir une série d'articles d'actualité touchant

particulièrement leurs thématiques métiers. C'est une prestation de service taillée sur mesure et

diffusée par messagerie électronique.

Bien que par nature, la recherche soit définie comme une mission du Centre, c'est dans le

prolongement de la collecte d'informations entreprise pour l'activité de veille, que la recherche sera la

plupart du temps effectuée. Elle peut aussi s'appuyer sur les outils de veille (abonnement au moteur

de recherche Factiva). Cette offre est d'une profondeur importante. Il est défini comme s'inscrivant

dans une démarche de marketing différencié.

1. Les moyens techniques.

En termes d’outils informatiques, le pack Office ( Word, Excel, Outlook) , une licence Adobe Acrobat

pour générer des documents pdf, deux licences Frontpage et plusieurs bases de données

documentaires sont disponibles.

On compte quatre bases de données : - Une base de données Ex Libris ( adaptée aux besoins du Ministère et nommée Isa2) est

installée dans tous les centres de documentation du Ministère. ISA2 gère la base des ouvrages

et périodiques . Sa maintenance et le helpdesk sont assurés par une seule personne attachée à

la DAFAG. Les exigences de qualité de l'outil et des services qui l'accompagnent sont difficiles.

- Deux bases de données permettent de capitaliser l’information et de la proposer sur l’intranet. Il

s‘agit des bases ‘Repéré pour vous’ et ‘Actualités’ dédiées à la veille du fret ferroviaire et aux

actualités du Transports. Ces bases sont développées par le service informatique, la proximité

favorise la maintenance de ces outils.




25

- Une base de données Access permet de répertorier les textes règlementaires produits par la

DTT. Cette base est mise à jour par le Centre de documentation. Elle est également développée

par le service informatique de la DTT.

En terme d'outils pour la collecte d'informations liée à l'activité de veille, des abonnements aux revues

spécialisées papier et l'abonnement à un agrégateur de presse puissant, ont fait l'objet

d'investissements importants. La majeure partie du budget y est consacrée. Il est à noter que le

budget de cette année 2004 est de 50% inférieur à celui de l'année précédente.

2. Les autres centres de documentation de la méta structure.

Il existe seize autres centres de documentation. Chacun d'entre eux est doté de la même version de

base de données (Isa2) et met à jour l'enregistrement de la production de sa direction. Il proposent

également des services tel que :

- accueil des publics internes et externes,

- la recherche d'information ou de documents

- la constitution de dossiers thématiques consultables sous forme papier

- le service de veille pratiqué par certains centres de manière plus ou moins spécifique.

C'est sur cette activité de service que la concurrence peut être mesurée. Certains produisent une

veille sur l'actualité sectorielle de la direction de rattachement, d'autres pratiquent une veille

thématique. La DAFAG (Direction des affaires financières et affaires générales), pour exemple, diffuse

une veille essentiellement orientée sur l'actualité juridique intéressant les secteurs de l' Equipement. Il

est à noter que la réglementation est le type d'information le plus utilisé par les agents. Dans une

certaine mesure, on peut dire que les veilles du Centre DTT sont spécifiques aux transports terrestres

et à leurs thématiques métiers.

La plupart des centres ont une rubrique réservée sur l'intranet de leur tutelle de rattachement. En

back-office, ils font presque tous partie du même réseau documentaire du ministère (Equidoc). Les

différents centres doivent reverser les références bibliographiques de leur fonds numérisé dans une

base mutualisant plusieurs thématiques. Il s'agit de la base CEDDRE du PANDOC (géré par le CETE

NP, Centre technique du Nord Picardie).




26

C. L'analyse de l'intranet de la DTT: intradtt

1. Les acteurs

1.1 Les webmestres

La fonction de webmestre délégué est affectée à une personne par sous direction. Ainsi, chaque

thématique métier transport a son représentant au sein de l’équipe chargée de l’alimentation en

information sectorielle. Pourtant chacun de ces webmestres délégués est en poste et prend la fonction

de webmestre en plus de ses missions. Ainsi, il n’est pas rare qu’ils rencontrent des difficultés à

assumer cette charge de travail supplémentaire qui demande beaucoup de temps et qui n'a pas de

lien évident avec le travail quotidien. Le webmestre délégué peut aussi bien être un chargé d'études

qu'une secrétaire. On voit bien ici que la compétence métier qui donne la capacité à juger de la valeur

d'un contenu, n'est pas la priorité. Il semble que le webmestre délégué soit plutôt perçu comme un

relais chargé de la collecte des informations à publier au sein de chaque sous direction. Ce système

suppose que les utilisateurs font la démarche de remettre du contenu au webmestre délégué. Ce qui

n'est pas le cas.

Une webmestre ‘principale’ a pour mission d'animer le réseau de webmestres délégués par

thématique transport. Cette dernière dirige également le comité intranet-internet et veille à coordonner

l’ensemble des contenus. Elle participe également à la définition de la ligne éditoriale, et au contenu

du site web internet ‘Transports’.

Nous avons donc affaire à une organisation très hiérarchisée qui s'attache surtout à maintenir un

système de validation des informations à diffuser avant publication des contenus concernant

essentiellement les rubriques des thématiques métier et de la Documentation

Il est à noter que seule la Documentation ne bénéficie pas de webmestre délégué propre. Dans la

réalité des faits, c’est la responsable du Centre qui prend en charge la représentativité de sa rubrique

au cours des réunions.

1.2 Le service informatique

Le service informatique assure la maintenance technique du réseau intranet, l'assistance aux

utilisateurs et est responsable des choix techniques et logiciels. Il prend également en charge une

partie de l’architecture des contenus. Historiquement, c’est lui qui assurait seul l’alimentation en

contenus de l’intranet.




27

Il participe à tous les comités éditoriaux intranet internet. Il est actuellement en charge de préparer le

basculement de l'actuelle plate-forme vers la future plate-forme Spip annoncée officieusement pour le

dernier trimestre 2004. Il est à noter que Spip introduisant une nouvelle technologie, seul le service

informatique le maîtrise suffisamment. Ainsi concernant le nouvel intranet, le point de vue de la

hiérarchie aura tendance à s'aligner sur celui de l'informatique.

2. La gestion de la ligne éditoriale, du contenu, et de la structure technique.

Une charte graphique est imposée par le Ministère en vue d'uniformiser les interfaces de toutes les

directions et d'imposer un cadre commun à tous. Les logos de la Direction sont imposés et les menus

latéraux et hauts sont fixés pour toutes les sous rubriques composant l'intranet DTT.

C’est au cours du comité éditorial mensuel que se réunissent tous les acteurs de l’intranet DTT. La

responsable du Centre de documentation participe à cette réunion pour l'intranet documentaire. La

réunion peut également se dérouler en présence de la sous direction dont dépendent, le service

informatique et la documentation.

Les sujets à l'ordre du jour abordent les questions d'ordre organisationnel, professionnel, et technique.

Elles concernent le contenu des intranets et des sites internet. Un tour de table permet à chacun

d'énoncer ses suggestions et l'état d'avancement des intranets, les problèmes techniques rencontrés

lors de l'alimentation des sous rubriques thématiques, et actuellement des communications sur l'état

d'avancement de la nouvelle plate-forme Spip, sur son organisation et le contenu de la version

actuellement en test. Tous les webmestres délégués ont un accès à l'espace 'intradtt' test sur le

serveur.

Comité éditorial intranet-internet :

- Webmestre principal

- Webmestre délégué par sous direction

- Webmestre AG (communication interne)

- Responsable informatique

- Responsable documentation

- Chef de bureau AG1 (Affaires Générales)

La restructuration d'un intrane

Définition d'une stratégie de repositionnem

Yasmine Hafit –Octob

*Une organisation verticale (procédures de

validation des contenus à diffuser auprès des

sous directions pour les webmestres délégués)

*Une représentativité de toutes les thématiques

métier

*Une organisation de l’alimentation (en

contenus) en goulot. (passage obligé par le

webmestre pour certains webmestres

délégués).

t documentaire :

ent dans un contexte évolutif

re 2004

28

Concernant l'alimentation en contenu, il est à noter que certains webmestres délégués ne maîtrisant

pas l'outil Frontpage, se contentent de remettre leurs documents au webmestre principal sous forme

de fichier Word ou de pdf. Dans ce cas, c'est le webmestre principal ou le service informatique qui se

charge de la publication sur l'intranet.

Les outils mis à disposition :

L'éditeur dédié à la conception des pages html est Frontpage. Il a la particularité d'être facile

d'utilisation et de présenter des fonctions similaires à celles de Word, outil bureautique très largement

utilisé.

L'espace de conception des pages pour les webmestres délégués est limité à la partie centrale de la

page. Les menus latéraux et l'espace de la bannière supérieure sont gérés par le service

informatique. Ils font partie d'une page modèle appliquée à tous les sous sites.

pa e

Espace géré par les webmestres délégués

Choix des rubriques

DTT – géré r le servic

informatique

Onglets de rubriques principales

et accès auxsous

rubriques - Géré par le

service informatique

Logo METLTM

C

im

gr

ce

ba

Espace de travail du webmestre délégué.

haque page utilise la même feuille de style, donnant une lecture homogène à l'ensemble, elle

pose les styles des polices de caractères, les différentes tailles autorisées, etc.. Une charte

aphique a été définie et appliquée à toutes les rubriques. Elle comporte les logos de l'Administration

ntrale et de la DTT, un espace personnalisable dans la bannière, et une option "accueil" dans la

rre de navigation qui pointe sur la page d'accueil de l'administration centrale.




29

Pour une partie des informations diffusées, il s'agit du contenu de bases de données alimentées par

un service et accessible via une interface web de consultation. C'est le cas pour certaines pages de

l'intranet documentaire. Toutes les entités documentaires qui ont un espace réservé sur l'intranet,

utilisent le même outil base de données pour enrichir et renouveler les informations contenues sur le

site intranet.

3. L'organisation des contenus L'analyse des contenus s'inscrit dans une démarche fonctionnelle. En observant la structure et en

utilisant une grille d'analyse de sites7, nous mettons en exergue une organisation des contenus, un

choix des types d'informations diffusées.

L'arborescence de l'intranet DTT est dotée de quatre grandes rubriques, au côté de la page d'accueil

qui fonctionne comme une page d'actualité, avec un lien direct très visible vers la veille

informationnelle de la Documentation 'le Repéré pour vous'.

On compte quatre rubriques principales :

• DTT et vous : donne accès aux imprimés, livret d’accueil pour les nouveaux arrivants, les

procédures, la liste des postes vacants, des concours ouverts, et permet de réserver du matériel

ou des salles à distance. C’est donc une rubrique d’ordre pratique.

• Forum DTT : dispense l’actualité comprenant les bilans sociaux, les informations budgétaires,

comptables, les comptes rendus de réunion, les procès verbaux, etc… Il s’agit d’un contenu

renseignant sur le fonctionnement, un contenu informatif.

• Documentation : présente les productions de la documentation et donne un accès à deux bases

de données consultables en ligne (une base de données des ouvrages et une base de données

juridique) et à la veille, point fort de son activité.

• Transports : cette rubrique comprend autant de sous rubriques qu'il existe de thématiques

Transport, soit de sous directions. Elle dispose de l’information sectorielle, de l’actualité des

secteurs modaux.

Chacune des sous rubriques de ‘Transports’ correspond à l'espace dédié aux webmestres délégués,

exception faite de l'espace documentaire.

On voit assez nettement que la part d'information métier, liée à l'activité professionnelle de la majorité

des agents, est diffusée sur un quart de l'espace de l'intranet DTT, c'est à dire sur la rubrique

Transports. Les trois autres rubriques principales recouvrent les activités ou les entités (comme le

centre de documentation) dépendantes de AG.




30 7 Grille d'analyse de site cours INTD CNAM

Le contenu est donc en grande majorité de nature informative, sur le fonctionnement de la Direction,

les disponibilités des salles, des matériels, sur les formations, les formulaires administratifs, etc.. Le

contenu professionnel réside dans les thématiques Transports et devrait aussi se localiser sur

l'intranet documentaire.

Comparatif organigramme AG / arborescence intranet DTT

l

Routier,

Ferroviaire,

Navigable

Collectif,

etc..

Bilans sociaux, infos

budgétaires, procès

verbaux

Imprimés, livrets

d'accueil, procédures,

réservations

Informatique Comptabilité,

Budget,

Bilans sociaux,

Gestion des crédits

Moyens généraux,

Facilités circulation,

Personnel, Formations,

Documentation

AG3 AG2 AG1

Sous direction des affaires générales

et financières (AG).

Thèmes Transport Documentation Forum DTT DTT et vous

ACCUEIL DTT
* Arborescence du site DTT
* Organigramme actue

En pointillé les rubriques correspondant aux activités de la sous direction AG (Affaires Générales)




31

Troisième Partie

La méthode suivie : une analyse du contexte et des publics déterminante

pour une stratégie de repositionnement




32

Introduction

Pour redéfinir les objectifs du projet dans cette conjoncture, il a été important de tenir compte du

contexte en pleine évolution, clairement apparu dans la seconde période de la mission.

Les facteurs déterminants décelés lors de l'analyse du contexte révèlent une situation qui offre l'

opportunité de positionner le Centre de Documentation dans le processus de production documentaire

de la Direction, via son intranet, et notamment de s'inscrire en point d'appui visible dans l'activité

professionnelle des utilisateurs. Le choix d'un outil de gestion de contenu pour organiser l'intranet,

permet d'envisager une nouvelle utilisation de ce média.

Ainsi, l'analyse du contexte global et proche associée à l'analyse des publics va révéler des éléments

fondamentaux pour développer une stratégie de repositionnement. Pour pouvoir assurer son avenir et

asseoir son rôle, les actions en push du Centre devront lui permettre de se rendre plus visible,

d'anticiper l'usage du nouvel outil, au mieux, en exploiter les fonctionnalités, et se positionner dans la

réactivité.




33

A. L'analyse externe

C'est certainement celle qui sera la plus déterminante pour motiver le choix d'une stratégie

d'adaptation. En effet, le contexte est fortement perturbé par la conjonction de plusieurs évènements

qui vont induire le besoin de repositionnement de la structure documentaire. Elle concerne à la fois un

changement de structure globale de la direction, une possible fusion entre centres de documentation

qui en découle, de nouvelles organisations du travail influencées par une exigence de performance

dans l'application de la LOLF, et de nouveaux outils.

Ce contexte fortement évolutif sur lequel le Centre de documentation n'a pas de prise directe va

pourtant peser sur l'avenir proche de celui-ci.

Il concerne notamment:

• Le nouveau positionnement dans l'organigramme. Le changement de structure faisant passer la

DTT à la DGTTM, bouleverse l'organigramme de la Direction en celui d'une Direction Générale où

la fonction documentation passe du plus bas niveau de l'organigramme à un niveau plus proche

de la Direction générale et se situant au dessus des directions composantes. La documentation

apparaît clairement comme une entité à part entière, alors qu'elle n'existait pas il y a encore

quatre ans.

• Le changement de tutelle de la Documentation. Actuellement c'est la sous direction AG qui

l'assume. Dans le nouvel organigramme c'est un nouveau Secrétariat Général qui chapeautera

les activités dites 'support'.

• Dans le nouvel organigramme, il ne figure qu'une seule documentation pour la direction générale.

Or l'intégration des transports maritimes entraîne l'intégration des deux centres de documentation

qui leur sont spécifiques. Une fusion des centres est-elle possible ? Comment prévoir sur quel

mode cette fusion va se faire ?

• La réorganisation de la structure est provoquée par l'application de la LOLF, prévue pour le début

de l'année 2005. Cette nouvelle loi des finances exprime des exigences de traçabilité de la

production et des exigences de performance en conformité avec les objectifs fixés par les

programmes de chaque direction. L'une des productions les plus coûteuses est la commande et la

réalisation d'études.

• Le changement d'outil d'édition de pages pour l'intranet en outil de gestion de contenu.

Cette conjonction de la réorganisation de la structure de rattachement, du mode de gestion et de suivi

des budgets, du changement d' outil pour l'intranet créera du tout au tout un nouvel environnement




34

pour le Centre de documentation. Pour comprendre quelles sont les opportunités et les menaces de

cette nouvelle donne, il convient de reprendre les détails de quelques uns de ces points.

1. Les relations du centre avec son environnement.

Actuellement, la tutelle directe de la documentation est la seule sous direction qui n'utilise pas les

services du Centre. Sa perception des activités documentaires est restreinte à des fonctions

classiques de stockage d'ouvrages et d'accueil de publics. Une grande partie des offres de services lui

est inconnue. En effet, la sous direction des affaires générales et financières n'a pas besoin de

données métiers mais gère des données comptables et budgétaires. Elle n'est pas en mesure de

juger et mettre en rapport les besoins en informations des agents et les services apportés en réponse.

Elle ne soutient pas particulièrement la documentation dans ses efforts de communication pour se

rendre visible et valoriser ses activités.

Les autres sous directions ont globalement toutes une relation de service avec le Centre, certaines

plus que d'autres. La responsable du centre assiste aux réunions de services de la direction et se tient

ainsi au courant des besoins ponctuels et permanents en informations, des dossiers prioritaires, de

leur évolution et entretient une relation directe avec ses utilisateurs.

Le changement de tutelle et le déplacement dans l'organigramme peut changer radicalement les

rapports avec la hiérarchie directe qui sera probablement composée de personnes différentes. Il tient

au Centre de réagir rapidement après la réorganisation et de proposer de faire de la collecte des

études un plan d' action pour l'année 2005. Il ne s'agit pas seulement de comptabiliser le nombre

d'indexations dans la base de données mais de défendre le rôle stratégique du Centre de

documentation dans la production documentaire, activité principale de tous les agents de la Direction.

Il pourrait s'agir d'apparaître clairement parmi les acteurs de la chaîne de production et dans le

système organisant la traçabilité des productions d'études, mettant à profit son expertise

documentaire et participant ainsi, à souscrire à l'une des exigences de la LOLF. Ce discours est en

direction de la future hiérarchie et des différents partenaires.

Sur le terrain, des actions en push vers les clients des services peuvent se déployer:

• En assistant aux réunions de services des autres sous directions, elles mêmes clientes des

services du Centre,

• En établissant une collaboration avec les réels producteurs des études qui sera mise en forme

à l'aide des fonctionnalités de Spip, sur la base d'une relation négociée. La plate-forme

Frontpage, ne permet pas d'automatiser ce type d'action.




35

2. La LOLF

C'est la Loi Organique relative à la Loi des Finances du 1er Août 2001. Son ambition est de faire

passer le budget de l'Etat à un modèle structuré par la définition d'objectifs des politiques et contrôlé

par un audit sur les résultats obtenus dont on pourra mesurer la performance par des indicateurs

d'impact répondant à des critères de qualité SMART8 (vérifiables, mesurables, faisables, pertinents et

pérennes).

"Les crédits ouverts par les lois des finances pour couvrir chacune des charges budgétaires de l' Etat

sont regroupés par missions relevant d'un ou plusieurs ministères.(...)

Un programme regroupe les crédits destinés à mettre en oeuvre une action ou un ensemble cohérent

d'actions relevant d'un même ministère et auquel seront associés des objectifs précis en fonction de

finalités d'intérêt général, ainsi que des résultats attendus et faisant l'objet d'une évaluation"9

Les activités de l'Etat, et donc des ministères et de leurs directions seront découpées en missions,

programmes et actions auxquels seront associés des objectifs précis. Ces nouvelles exigences

conditionnant les attributions budgétaires, s'accompagnent de la mise en place d'un nouveau système

de gestion des connaissances, Accord2, dont l'implémentation est également prévue pour l'année

2006.

Cette logique de fonctionnement est totalement nouvelle, il conviendra dorénavant de raisonner en

terme de projets et non plus en terme de moyens. Les buts des changements d'outil de gestion et de

mesure de l'action publique ont contraint certains ministères à adapter leur structure pour pouvoir

répondre aux critères d'attribution des budgets et à la définition des missions.

3. La réorganisation

Au printemps 2004, les projets de réorganisation de la Direction des Transports Terrestres (DTT) en

Direction Générale des Transports Terrestres et Maritimes (DGTTM) sont annoncés. Elle doit être

effective au cours du premier trimestre 2005. Le but est de restructurer l'entité pour:

• D'une part fusionner les transports terrestres et les transports maritimes dans la même direction

générale.

• D'autre part pouvoir répondre aux exigences de la LOLF conditionnant les attributions budgétaires

à la définition de programmes d'actions. Chaque direction doit mettre sur pied des séries

8 SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed)




36 9 Article 7 de la loi du 1er Août 2001 (LOLF)

d'indicateurs spécifiques aux métiers. L'organisation actuelle par mode de transport ne paraît pas

adaptée aux nouveaux enjeux.

Cette réorganisation fait disparaître la sous direction Affaires Générales de l'organigramme. Ses

activités seront couvertes par un secrétariat général, auquel seront confiées d'autres missions. Deux

scénarios ont été soumis par la direction actuelle au ministère. Les deux propositions de scénarios de

restructuration prévoient le même positionnement du centre de documentation rattaché au secrétariat

général. Ils nomment et positionnent pour la première fois la documentation en tant qu'entité à part

entière. On peut considérer qu'il s'agit là d'une opportunité, et comprendre qu'un rôle peut lui être

attribué dans les nouveaux enjeux qu'impose la LOLF.10

Parmi ces enjeux, celui de participer à l'organisation de la traçabilité d'une partie de la production

documentaire pourrait être dans ses attributions et dans la continuité de ses missions prioritaires.

4. L'éventuelle fusion avec la DAMGM et la DTMPL et leurs intranets

Ces deux centres de documentation sont rattachés aux métiers maritimes. Ils sont actuellement

localisés géographiquement à deux endroits différents dans Paris. Physiquement, l'un des deux est

sûr de devoir déménager et venir s'installer dans la même tour que celle du centre DTT. Il n'est pas

encore question de fusion des fonds documentaires, ou des effectifs. A ce stade, il n'est pas possible

de dire comment la fusion des centres de documentation va s'opérer ou si elle s'opérera

effectivement. Pour cela, il faudra attendre le dernier trimestre 2004. Est-ce une menace ou une

opportunité ? Il est aujourd'hui très difficile de répondre à cette question. Ces centres ne sont pas des

concurrents et s'adressent à des publics différents.

Chacun d'entre eux (DTMPL et DAMGM) fait partie du réseau documentaire Equidoc, auquel adhère

également le centre DTT. Ils alimentent également un intranet documentaire.

Le type de contenus diffusés: - L’Intramer de la DAMGM : l’intranet documentaire comporte quatre rubriques : Principaux

textes, Veille documentaire, Documents, Liens utiles.

- L'intranet du "Service Documentation" de la DTMPL comporte deux rubriques, "Ressources

documentaires" et "Actualités"

L’organisation des contenus est faite de telle sorte que le cheminement de l’intranaute est totalement

balisé. Il est soit ascendant soit descendant, il n’existe pas de liens transversaux entre les sous

rubriques. Il n’y a d’interactivité que dans la rubrique 'Liens utiles'. Et il n’est pas possible de consulter

à distance les documents mentionnés.




37 10 Voir Annexe 8 (Organigrammes DTT et DGTTM)

Il n'y a donc pas de diffusion de documents mais une méta information sur la documentation existante.

Cette démarche très familière du monde des gestionnaires de la documentation (lecture des

références bibliographiques) reste frustrante pour certains utilisateurs. Ces intranets sont moins riches

en informations diverses mais très centrés sur l'activité principale de bibliothéconomie .

DAMGM DTMPL

effectif 1 1

intranet oui oui

Services via intranet « Veille », aucun accès organisé

vers documents

Aucun

types d'informations Références bibliographiques Infos doc sur les arrivages

interactivité Liens utiles Documents en ligne

navigation Rigide, pas de transversalité pas de transversalité

Dans le cadre de la réorganisation, quelques questions se posent : - Les effectifs seront–ils tous conservés ?

- Les propositions de services du Centre peuvent-elles être adaptées à de nouveaux publics ?

- Est-il possible d'envisager un fonds documentaire commun ?

- Les activités de chaque centre sont elles complémentaires ou pas?

- Faut-il prévoir des passerelles entre les différents intranets? Lesquelles ?

- La version expérimentale de l'intranet Spip va t-elle concerner dès demain ces deux intranets

maritimes ?

- Sur quelles modalités un partenariat avec les centres du maritime peut-il se développer ?

Aujourd'hui, il est très difficile de pouvoir répondre à ces questions. Néanmoins, les poser semble

un préalable indispensable pour examiner les opportunités et les menaces, et pour définir

quelles options restent à disposition pour constituer un positionnement clair.




38

5. Le basculement de l'intranet sur la plate-forme Spip

Dans les documents officiels, Spip est d'abord défini comme un outil de gestion de contenu, et non

comme une plate-forme intranet. Il permet notamment la mise en ligne d'information de manière facile

et décentralisée, axée sur un réseau de rédacteurs, de communautés de rédacteurs, de co-auteurs.11

Cette configuration décentralisée de la gestion du site paraît illustrer ce qu'écrit Isabelle Comtet à

propos du travail collaboratif médiatisé :

"(..) ce qui sous-tend la notion de communication médiatisée en réseau, c'est l'idée d'"horizontalité"

des relations interpersonnelles où chacun peut réellement participer au processus

communicationnel".[18]

5.1 Les notions de base de Spip: D'un point de vue technique, il s'agit d'une base de données, logiciel libre. Il donne donc une base

structurante au contenu, avec des contraintes définies sur les éléments de base appelés "articles" et

organisés sur le modèle d'un" squelette". Le squelette Spip est le modèle d'organisation et d'affichage

des contenus. Il définit notamment l'interface.

Spip permet de bénéficier d'un certain nombre d'automatismes comme: gérer un site à plusieurs,

mettre en page des articles sans générer de pages html, donner la possibilité de modifier très

facilement la structure du site. En outre, l'interface est très simple d'utilisation.

Les éléments de base sont:

• une hiérarchie de rubriques sur plusieurs niveaux, une rubrique doit contenir obligatoirement un

article ou une sous rubrique pour pouvoir être publiée,

• un élément de base: l'article, qui s'inscrit obligatoirement à l'intérieur d'une (et d'une seule)

rubrique,

• des mots-clés attribués aux articles et rubriques, fonctionnant comme une indexation

documentaire.

Les acteurs sont répartis sur des espaces distincts :

• le (ou les) administrateur(s) qui a (ont) tous les droits, y compris celui de la publication,

• les rédacteurs (ou auteurs) qui ont des droits de modification sur leurs articles dans l'espace privé

du rédacteur et dans l'espace privé commun, droits de regards et commentaires (forums) sur tous

les articles dans l'espace commun (voir le tableau suivant),

• le public, qui n'a accès qu'à l'espace de publication.




39

Rédacteur / Auteur Administrateur

Articles

Rubriques

Validation / forums

Interface publique

Espace privé du

rédacteur

Espace commun aux

rédacteurs associés

et administrateurs

Espace public de consultation

La répartition des espaces sur Spip Un article peut avoir plusieurs statuts :

• En cours de rédaction : Il est visible dans l' espace privé et n'est modifiable que par l'auteur.

Plusieurs auteurs peuvent être attribués à l'article.

• Proposé à l'évaluation : Il est visible par tous les auteurs dans l' espace commun, un forum

attaché permet la discussion entre eux.

• Publié en ligne: Il est visible par tous dans l'espace public, et n'est plus modifiable sauf par un

administrateur.

• Refusé: il reste dans la zone privée

• A la poubelle: il est détruit.

Les autres fonctionnalités disponibles : • La syndication qui est la possibilité de lier de manière dynamique et permanente des rubriques ou

des articles à une autre rubrique, ailleurs sur l'intranet, sur la base des mots-clés attribués.

• les forums qui peuvent être activés à tous les niveaux (articles, auteurs, administrateurs,

rubrique)

• une messagerie interne au réseau Spip.

5.2 Le stade expérimental: Actuellement, il existe vingt sites pilotes testant l'architecture commune au ministère élaborée sur la

base d'un même squelette. L'intranet de la DTT en fait partie.

Le basculement sur cette plate-forme a été annoncée pour l'automne 2004 mais les architectures

doivent être validées d'ici là.

Le Centre de documentation a proposé de développer son espace documentation sur Spip en

essayant de mettre à profit certaines fonctionnalités. Cette version de l'espace documentaire devra




40 11 http://support.cassiopea.org/spip/spip.shtml

http://support.cassiopea.org/spip/spip.shtml

encore évoluer après le présent projet, mais anticiper le changement et proposer d'ores et déjà ses

produits, ses services et ses nouveautés fait partie de la stratégie de positionnement du centre. Le

Centre de documentation fait ainsi preuve de réactivité quant au changement et d'adaptabilité aux

nouveaux outils.

Le travail de restructuration de contenus qui a été fait pour la version actuelle de l'intranet a été

totalement mis à profit sur Spip et récupéré tel quel. Il existe les mêmes rubriques avec les mêmes

contenus.

D'autres fonctionnalités comme la syndication d'articles, de rubriques ou de sites, a permis de

matérialiser ce que peut devenir un partenariat avec un groupe de travail.

Le Centre de documentation pourra, depuis son espace, alimenter à distance une autre rubrique

indépendante consacrée aux projets et aux espaces dédiés aux groupes de travail. Cette contribution

à distance s'actualisera à chaque dépôt de nouveaux documents.12




41 12 Voir Annexe 6 (Interfaces Spip)

B. Analyse des publics

"Une seule méthode n'est pas capable d'offrir une vue complète de la complexité du phénomène

étudié. Chaque méthode donnant un éclairage particulier du besoin d'information, l'usage de deux

méthodes ou plus va produire une image plus riche." -[1] Yves Le Coadic

Les méthodes utilisées pour analyser les publics ont été multiples, mélangeant les observations du

terrain , l'analyse des réponses à un questionnaire distribué, et les conclusions tirées des entretiens

formels et informels. Ces derniers ont pris la forme des prises de contact directes formalisées par des

rendez-vous dans le bureau de la personne mais il y eut également un grand nombre d'entretiens

informels, de discussions axées sur le travail, les outils de travail et les méthodes de travail.

Ces entretiens ont été riches d'enseignement sur l'organisation du travail de tout un chacun et sur la

perception de l'outil intranet et du service documentation.

Les entretiens sur site ont permis l'observation des comportements avec les outils, du recours encore

important aux documents papier qui submergent les bureaux, et des compétences des utilisateurs

dans l'usage des outils notamment des outils bureautiques (dont la messagerie électronique).

L'observation de l'accueil des publics qui se rendent au Centre de documentation est également

source d'information: Qui se déplace, pour chercher quoi, quel public.

Les objectifs critiques de l'enquête furent de dégager une typologie des utilisateurs, de savoir de

quelle nature d'information ils ont besoin, et comment les agents organisent leur travail, avec quels

outils vont-ils chercher l'information dont ils ont besoin et quelle place l'intranet documentaire de la

DTT occupe dans leur système d'information personnel.

1. Des publics spécialisés

La cible prioritaire du Centre est le public interne. Les déplacements des publics externes sont

variables selon la période de l'année (beaucoup d'étudiants viennent avant les examens) et ils n'ont

accès qu'à la documentation papier (ouvrages, revues, dossiers thématiques papier, lettre

d'information). Notre sujet étant consacré à l'intranet documentaire, ce sont les publics internes qui

sont privilégiés. Ces publics sont donc essentiellement des professionnels, des spécialistes d'un

secteur transport, des experts en analyses statistiques ou réglementaires.




42

On retiendra deux catégories principales qui semblent à elles seules constituer l'essentiel des publics,

en dehors de la hiérarchie (sous direction, direction adjointe et direction) dont les besoins sont

ponctuels et des secrétariats qui constituent surtout des relais de transmission de l'information.13

1.1 Le chargé d'études :

La première catégorie principale de public est le chargé d'études. Il travaille au sein d'un Bureau

(exemple: TF1 le bureau transports ferroviaires 1) avec d'autres collègues, eux-mêmes chargés

d'études. Il est spécialiste d'une thématique ou d'un dossier. Il est expert dans son domaine. Exemple:

expert en accidentologie en transports routiers. Il participe à l'élaboration de documents tels les

études, les rapports de recherche, les projets de loi, ou rédige des notes d'instruction, des éléments

de langage en direction de la hiérarchie, des synthèses ou analyses.

Il participe, pour certains d'entre eux, à des groupes de travail. Par définition, le groupe de travail

réunit plusieurs personnes sur un dossier commun, comme la participation à la rédaction d'une étude

de recherche commandée par la direction. Les partenaires ne sont pas forcément liés à la direction, ils

peuvent être attachés à une autre direction. Ils peuvent également appartenir au domaine privé,

comme les sociétés de consulting qui viennent en appui, apporter une expertise externe. Parmi les

partenaires constants figurent les entreprises institutionnelles comme RFF (Réseau Ferré de France),

la SNCF, VNF (Voies Navigables de France). Ces partenaires sont importants d'une part parce qu'ils

détiennent des informations métiers très spécialisées et d'autre part parce qu'ils représentent

l'expertise métier Transport qui valide une partie du contenu.

1.2 Le chef de bureau:

La hiérarchie directe du chargé d'études est le chef de bureau et il constitue la seconde catégorie

principale de public. Il encadre les chargés d'études de son équipe et fait aussi partie des publics

privilégiés des services de la documentation. Il est de sa responsabilité d'être le moteur d'un bureau et

de suivre l'état d'avancement des dossiers confiés aux chargés d'études.

Il est en partie responsable de la mise en oeuvre des dispositifs prévus par la Circulaire sur la

littérature grise de février 2001, pour assurer l'alimentation du système d'information documentaire en

études et rapports de recherche produits par son service.14

13 Voir Annexe 4. (Tableau des segmentations de publics)




43


Il peut être lui même en charge d'un dossier et participer au groupe de travail sur un projet d'étude.

Ses activités professionnelles rejoignent celles des chargés d'études mais il doit également rendre

des comptes à sa propre hiérarchie, la sous direction.

La structure de l'administration centrale est très verticale, et l'organisation des systèmes de

procédures de validation des travaux est calquée sur l'organigramme.

Ces deux catégories sont déjà les publics des services dispensés par le centre de documentation. Ce

sont les clients des recherches de tout type d'information, de sources d'informations et de documents.

Ils bénéficient pour la plupart d'une diffusion sélective d'information sur leur actualité sectorielle, et de

la veille informationnelle diffusée sur l'intranet et signalée par mail.

1.3 Une nouvelle cible : le groupe de travail

On peut constater que le Centre de documentation sert déjà les deux premiers publics (chargé

d'études et chef de bureau) et connaît la particularité des thématiques métier étudiées pour beaucoup

d'entre eux. Le produit DSI est la conséquence du travail de personnalisation des services qui

implique cette connaissance des besoins en matière de type d'information spécifique.

Toutefois, la DSI étant un produit très personnalisé, il n'est pratiquement connu de l'utilisateur que

pour lui même. Il vit ce service de manière très confidentielle. La DSI est considérée comme un

service rendu par préférence, et non comme un service ouvert à tous ceux qui le souhaitent. Il n'est

pas identifié en tant que tel.

Les besoins personnels, individuels peuvent être considérés comme étant satisfaits par le cumul des

services et produits de la documentation : veille informationnelle générale, veille spécifique au Fret

ferroviaire, bases de données consultables en ligne, recherches d'informations sur demande, le tout

ajouté au système d'informations personnel.

Dans le spectre des publics du Centre, après analyse des publics et des besoins, nous pourrions

ajouter un segment de public qui n'est pas défini comme étant un individu mais un groupe d'individus,

et dont les intérêts s'orientent vers un objectif commun, autrement dit le groupe de travail. Jusqu'à

présent les services du Centre sont adressés en particulier aux individus, la politique consiste en un

traitement particulier des demandes, des besoins individuels. Pourtant le groupe de travail est une

organisation en équipe courante, auquel tout chargé d'études et chef de bureau peut participer au

cours de sa carrière.

Dans l'activité d'un groupe de travail, les besoins en informations sont à la fois individuels et collectifs.

C'est le type même d'entité qui cumulent des besoins différents, auquel le Centre de documentation

pourrait s'intéresser plus spécifiquement.

Il ne s'agit pas uniquement d'ajouter un nouveau segment de public à son panel alors que le Centre

n'aura pas plus de ressources humaines. En ciblant le groupe de travail, les activités de services du




44

Centre sortent d'une relation de personne à personne, confidentielle pour établir une relation

formalisée par un partenariat avec un groupe de manière visible sur l'Intranet. L'intérêt du segment

'groupe de travail' est le sujet qu'il traite, l'élaboration des études commandées par la Direction, en

partenariat avec d'autres structures (internes et externes). Rappelons que l'enregistrement numérique,

le stockage physique des études et l'organisation de l'exploitation de ces études ont été définis

comme les missions premières des centres de documentation internes (centre de proximité).

Le nouveau contexte, la nouvelle organisation et le nouvel outil pourrait offrir l'opportunité pour le

centre de développer un partenariat intéressant pour toutes les parties.

Les objectifs du projet s'orientent donc vers un positionnement du Centre de documentation de

l'actuelle DTT tendant le plus possible à répondre aux besoins individuels et surtout collectifs des

utilisateurs appartenant au segment "groupe de travail", et à s'impliquer le plus possible dans le

processus d'élaboration des études et rapports qui restent la cible privilégiée du plan de numérisation,

conformément à la mission qui a été attribuée par la tutelle. Il pourrait s'agir d'orienter le produit DSI

vers une destination moins confidentielle qui donne plus de visibilité au Centre de documentation via

l'intranet tout en conservant son activité de veille, qui reste le produit phare du centre, voire de la DTT.

Les opérations de travail pour ces publics consistent en résumé à :

• faire des recherches de documents ou d'informations surtout réglementaires, statistiques

• connaître l'actualité spécialisée du sujet

• connaître l'actualité évènementielle et politique du sujet,

• rédiger des parties du document, selon la répartition des tâches au sein du groupe

• échanger certaines informations avec les autres membres du groupe (réunion, mail et téléphone)

• participer à des réunions de travail avec les autres membres et la hiérarchie directe.

2. La nature des informations

L'information professionnelle, matière pour l'activité des agents est toujours de nature très spécialisée

et technique:

• Chiffres statistiques

• Textes réglementaires

• Rapports d'activités des différents services, ou entités institutionnelles




45

• Etudes et rapports de recherche.

Pourtant très curieusement, très peu utilisent les bases de données constituées par un grand nombre

de centres de documentation pour organiser leur recherche.

3. Les moyens utilisés

3.1 Les circuits personnels

Par habitude, les agents développent un réseau de relations au cours de leur carrière dans

l'administration. Tout au long de leur parcours professionnel, en passant d'une direction à une autre

ou d'un ministère à un autre, les agents tissent une toile, points de référence métier. Cette culture

d'entreprise est très forte et constitue un des pivots des systèmes d'informations personnels

développés par chacun. Ces réseaux non officiels, à l'instar de certains réseaux documentaires,

constituent des sources d'information facilement exploitables.

Le fait de recourir à 'quelqu'un qui connaît', ou bien 'quelqu'un qui sait où je pourrais trouver...' est un

habitus hérité du temps où les informations étaient uniquement sur papier et que la source était

souvent éloignée. La documentation ou le secteur qui s'occupait de la documentation faisait alors

office de lieu de stockage, de source papier, extrêmement important notamment pour tous les textes

réglementaires. Cette image de lieu d'entrepôt colle encore à la peau du Centre de documentation.

Mais la messagerie électronique a révolutionné l'accès aux informations et aux documents.

3.2 Les outils pour la recherche, l'échange et la production de données

Les biais le plus fréquemment utilisés pour énoncer un besoin d'information ou communiquer un

document ou un avis sont la messagerie électronique et le téléphone. La messagerie a pris une

ampleur considérable dans la circulation et la diffusion des informations mais surtout des documents.

La gestion des pièces jointes devient une gageure et un enjeu de taille pour la gestion des

informations. Le Centre de documentation use lui même largement de ce moyen pour répondre aux

besoins, pour communiquer avec ses utilisateurs et pénétrer ainsi les systèmes d'informations

personnels.

L'autre média privilégié pour l'accès à l'information est l'internet. Le recours à internet supplante

pratiquement celui à l'intranet.




46

Le réseau internet donne accès à des informations institutionnelles, l'Assemblée nationale, le Sénat,

Légifrance, Europa pour le droit communautaire, les journaux officiels européens, et des informations

d'autres natures. Il a la particularité d'être perçu comme étant plus vaste et donc plus fourni en

informations que l'intranet, qui lui, est perçu comme étant plus restreint, rivé sur l'interne, sur l'espace

privé DTT.

Internet a la particularité d'être doté de très puissants moteurs de recherche qui permettent des

résultats de requête a priori satisfaisants et abondants, alors que l'intranet actuel est pourvu d'un

moteur de recherche peu performant. Cette donnée devrait changer avec la nouvelle plate-forme

(l'indexation des articles sera couplée à un bon moteur de recherche ). Le mode de recherche avec un

seul champ où figure tous les mots clés est également un atout pour les utilisateurs anxieux devant

les masques de recherche des bases de données.

De plus, la compétence à chercher et trouver une information valide sur Internet n'est pas posée

comme une condition majeure pour récupérer des informations fiables, elle fait pourtant partie de

l'expertise du Centre de documentation.

Pour ce qui concerne le recours au réseau intranet, les sources sont généralement ciblées, elles se

situe en dehors de l'espace intranet DTT. Il s'agit des intranets spécialisés dans la diffusion de

statistiques (SES-DAEI), dans la veille juridique (DAFAG), ceux des services techniques spécialisés

comme le SETRA (transport routier) qui fournissent des accès à des chiffres clés ou des statistiques

sur leurs domaines d'activités spécifiques.

L’information et la documentation produite en interne est stockée :

• soit sur le serveur, où un espace est dédié à chaque sous direction ( ou subdivision thématique

inhérente à une sous direction , ex : Voies Navigables devient VN1 et VN2). L'organisation en

répertoires, ainsi que le versement des documents sont totalement libres, sans encadrement.

• soit reste en interne sur le poste personnel

• soit reste dans la boite de réception, lorsqu’elle voyage par messagerie électronique d’un poste à

un autre.

Pour le stockage : Aucun contrôle du flux ou du versement des documents dans des espaces

communs ou base de données n’est opéré.

Pour l’archivage : Il n’est pas une obligation, il est seulement recommandé de le pratiquer et une

formation à l’archivage automatique est dispensée en interne à tous ceux qui le souhaitent (Archenet).

Ce système permet de reverser ses propres documents à un fonds d'archives commun au ministère.

Mais suivre la formation n'implique visiblement pas que les agents appliquent les consignes par la

suite.




47

Le centre de documentation est et reste la seule entité interne à être dotée des outils et à avoir la

compétence requise pour :

• répertorier les productions documentaires

• opérer des traitements sur les documents et les informations

• et les rendre accessibles (selon le degré de communicabilité).

Tous les outils mis à disposition sont d'une utilisation facultative, sauf si elle est négociée et ou fixée

par un groupe de travail ou par le chef de bureau comme médiatisation choisie collectivement pour et

par tous les membres du groupe. Cette phase qui consiste à formaliser l'échange d'informations et

choisir les moyens de communication préalable à l'élaboration d'un projet commun est relativement

importante.

4. La réalité de l'organisation du travail.

Il est intéressant dans un premier temps de remarquer la répartition physique de l'effectif de la DTT.

La Direction des Transports Terrestres actuelle s'étale sur quatre étages différents au sein d'une tour

qui en comporte trente quatre. Pour chaque étage, il existe une grande majorité de bureaux

individuels, un véritable cloisonnement des individus. Chaque personne occupe une 'pièce', selon le

vocabulaire local. Chaque agent est affilié à un 'Bureau' (AG1, TF2, etc..) et fait donc partie d'une

équipe, mais dans la pratique, une grande partie du travail est effectuée seul.

Chaque personne constitue un maillon et supporte seul l'organisation et l'élaboration de ses tâches.

Dossier Etude 2 Dossier Etude 1

Chargé d'études Chargé d'études Chargé d'études Chargé d'études

Chef de bureau

Schéma Organisation Equipe de travail

L'organisation du travail dépend de l'acteur. Chacun d'entre eux dispose d'une grande autonomie pour

organiser ses activités professionnelles, sa production et choisir la configuration de ses outils.




48

La personnalité du chef de bureau sera déterminante pour impliquer les différents travaux individuels

dans un projet commun. Cela comprend l'implication de l'équipe lors de réunions, des objectifs

clairement fixés, des dates butoir pour les phases de validation intermédiaires, un véritable suivi et

encadrement du travail d'une équipe.

Les outils utilisés pour sous-tendre la communication interpersonnelle sont dans un ordre indifférent:

- Le téléphone

- La messagerie électronique

- Les réunions de travail

L''usage de la messagerie électronique est très largement répandue mais selon l'activité, l'utilisation

est plus ou moins intensive. Toutefois, la majorité des utilisateurs ne connaissent pas les règles de

gestion des messages et n'en organisent pas la réception par type de destinateur ou de messages. La

gestion se fait au moment de la lecture, pas en amont

Ces trois moyens de communication devenus classiques, sont insuffisants pour développer un travail

collaboratif assisté par ordinateur [19] Les espaces disque sur serveur dédiés aux échanges de

documents sont très peu fréquentés et très peu alimentés par les utilisateurs. Quelques uns déposent

plus ou moins régulièrement des documents sur des répertoires organisés mais force est de constater

que la fréquentation en est minimale. Pourtant cet espace a pour vocation première de partager, selon

des règles établies les documents intéressants tous les collaborateurs, et dans le même temps de

sauvegarder ces mêmes documents sur le serveur en évitant les risques qu'entraîne le stockage

unique de données sur un poste personnel.

Les outils à disposition pour organiser la médiatisation technologique d'un travail collectif sont:

- L'espace disque partagé sur serveur

- L'espace dédié pour les groupes de travail sur intranet version Spip, outil qui n'est pas encore

à la disposition de tous les utilisateurs.

Toutefois, ces deux derniers outils ne font pas l'objet d'une stratégie de déploiement auprès des

utilisateurs qui ont du mal à saisir l'impact que ces deux moyens pourraient avoir sur l'organisation de

leur travail, les gains individuels et collectifs qu'ils peuvent en tirer. Ainsi, aujourd'hui, faute de

négociation et de communication, les espaces partagés sur serveur sont inutilisés de manière régulée,

et le futur espace Spip dont peu de personnes ont entendu parler risque d'être perçu comme un

intranet quelconque et non comme un outil de gestion de contenu, outil de partage facilité.

5. Une grande variété des identités métier et des méthodes de travail




49

Au sein de l'administration centrale, il existe une grande variété de spécialisations des acteurs:

Spécialisation par dossier (exemple: spécialiste du Tunnel Perpignan Figueras), ou par métier

(transport combiné routier ferroviaire), par expertise réglementaire ou technique.

Chaque chargé d'étude et chef de bureau représente une expertise particulière liée aux dossiers déjà

traités dans une carrière et aux relations que la prise en charge de ces dossiers a engendrées. Ces

expertises sont pratiquement aussi variées qu'il y a d'individus. Le maillage d'experts propre à

l'administration centrale réunit autour d'une problématique ou d'un dossier, les éléments capables

d'apporter la documentation, permettant une lecture économique, technique et juridique d'un sujet

donné.

Cette grande variété de spécialisations et la grande autonomie dans l'organisation de son propre

travail laisse finalement, place à l'individualisation des modes de productions. Chaque chargé d'études

a ses propres sources, ses propres fonds qu'il utilise seul ou en partage, son propre mode de

fonctionnement et finalement ne communique que ce qu'il veut bien communiquer et partager. La

charge de travail rend le recours à l'intranet moins déterminant mais peut induire le recours aux

services du Centre.

Dans ces systèmes d'information très personnels, quelle est la place accordée au Centre de

documentation, et notamment à l'intranet documentaire ?

5.1 La place du Centre de documentation dans le SIP

A la lecture des réponses au questionnaire 15 et des conversations (entretiens), le Centre de

documentation intervient à des moments différents de la production de données.

Dans un premier cas et c'est le plus fréquent, l'utilisateur a déjà entamé une recherche avec son

réseau personnel et Internet et n'est arrivé à aucun résultat ou qu'à un résultat partiel. Il demande

l'assistance du Centre de documentation qui est abonné à des bases de données juridiques et connaît

un grand nombre de ressources documentaires. Au plus, le Centre peut activer son réseau de

documentalistes et trouver l'information ou le document. Dans ce cas de figure, le Centre de

documentation est le dernier recours après une investigation personnelle infructueuse. Sa mission est

de trouver une information sectorielle très ciblée dans un délai relativement court, elle est de l'ordre de

la recherche d'information.

Dans un autre champ d'action, le Centre de documentation apparaît comme le seul étant capable

d'opérer une sélection d'informations appropriée aux besoins, au sujet traité. Il organise une veille sur

l'actualité sectorielle, dans la presse générale et spécialisée mise à jour très régulièrement. De fait, la

veille DTT appelée 'Le Repéré' est une source d'informations renouvelée, fiable et constitue un




50 15 Voir Annexe 9 (Questionnaire du Centre de documentation)

incontournable pour la majorité des agents. Ici, la mission est l'ordre de l'organisation de l'accès à

l'information sélectionnée.

Ce produit 'Veille' peut prendre une forme personnalisée, un produit très apprécié par les agents.

Recevoir dans sa boite mail, les actualités ne concernant que ses propres thématiques

professionnelles est un luxe. Les agents (tout niveau hiérarchique) ne peuvent consulter la pléthore de

journaux papier et électroniques. Le service rendu consiste à opérer une sélection personnalisée. Le

service est d'un niveau profond d'adéquation avec les besoins individuels.

On voit bien ici, que les services recherchés par les agents auprès du Centre de documentation

consiste d'une part en la recherche de documents, et d'autre part en la sélection d'informations de

l'ordre de l'actualité sectorielle. Ces deux activités notent la valeur ajoutée d'une expertise

documentaire a priori reconnue par le public interne.

Les missions principales définies par la hiérarchie directe sont la conservation et l'enregistrement

dans une base de données des études et rapports produits par la DTT, et l'organisation de

l'exploitation de ces indexations documentaires. Ces dernières sont actuellement largement sous

utilisées et méconnues des agents. Le développement de la veille a séduit les utilisateurs par une

formule de service ad hoc mais il a éloigné le Centre de documentation de ses missions prioritaires.

Ainsi dans sa volonté de répondre aux besoins d'informations fraîches et immédiatement disponibles,

la qualité de l'information traitée, souvent issue de la presse générale et spécialisée, reste minime

comparée à celle des études et peut apparaître comme étant plutôt de l'ordre de l'accessoire et de

l'éphémère.

A la décharge du Centre, devant la difficulté à récupérer les études et rapports produits, et devant la

constatation d'une consultation des bases de données quasiment nulle, les activités principales se

sont orientées vers des services reconnus et immédiatement consommables.

Ainsi, la place de l'intranet documentaire dans le schéma personnel des sources d'informations est

minime. Les agents sont informés du contenu de la veille par mail. En allant lire les bases des veilles

'le Repéré' ou 'Actualités du Fret' sur l'intranet documentaire, ils n'ont pas la curiosité d'ouvrir les

autres rubriques de cet espace documentaire et pour la plupart ne savent pas qu'il existe des bases

de données consultables en ligne.




51

6. Les besoins exprimés.

La pratique de l'analyse des besoins est un préalable indispensable à la définition d'une proposition de

refonte de l'intranet documentaire et de sa mise en oeuvre. Les besoins des utilisateurs ont été

exprimés ou déduits au cours des entretiens formels et des nombreuses conversations informelles.

Elle a permis de dégager les principaux besoins exprimés, sur lesquels certaines fonctionnalités ont

été mises en place dans la nouvelle version en vue d'une adéquation plus conforme aux utilisations de

l'intranet documentaire.

On peut citer :

• Le besoin de suivre l'actualité sectorielle, du métier

• La nécessité d'accéder rapidement et directement aux documents mis en ligne. La référence

bibliographique ne suffit pas. Le temps est un facteur majeur.

• Le besoin d'identifier rapidement où aller chercher les informations techniques recherchées,

d'organiser des ensembles d'information distincts. Le cheminement doit être court (avec un

minimum de clics).

• Le besoin d'avoir accès à une présélection des différentes sources d'informations essentielles

• Le besoin d'avoir accès à une présélection des différentes informations diffusées sur le sujet

courant, sur les dossiers dit 'vivants' (presse, édition d'ouvrages, actualités spécialisées)

• Le besoin d'accompagnement dans l'optimisation des outils à disposition.

La solution proposée devra répondre à ces besoins principaux, notamment concernant l'accessibilité

plus grande aux informations recherchées. Cette constatation conduit à restructurer totalement le site

intranet et proposer une série d'accès à des documents ou des sources de références ou bien encore

à user d'une plus grande interactivité.




52

C. Les conditions de la restructuration

1. L'intranet documentaire actuel:

La situation actuelle est en théorie idéale pour amorcer une refonte du contenu de l'espace

documentaire sur l'intranet. La grande rubrique Documentation existe déjà et le but principal était

d'améliorer l'organisation des contenus, en sous rubriques et de créer une véritable page d'accueil,

pilier d'un site web. La plate-forme actuelle publie des pages html dont l'éditeur imposé est Frontpage.

Il ne s'agissait donc pas de créer mais de remodeler en organisant la restructuration sur quatre axes :

I. Supprimer les contenus obsolètes

II. Mettre à jour certains types d'informations

III. Ajouter de nouvelles rubriques concernant de nouveaux contenus

IV. Créer une nouvelle image

La situation politique du projet fait qu'il se déroule en pleine conjoncture de plusieurs évènements qui

vont peser sur le déroulement du projet et nous obliger à nous réorienter très rapidement.

Dans un premier temps, dès Février 2004, il est déjà question dans le discours du service

informatique de changer de plate-forme pour l'intranet, la DTT se propose d'être site pilote pour

expérimenter la nouvelle architecture des sites ministériels sur Spip. Tous les sites internet et intranet

du ministère (soit 200 sites) devront à terme, sur une échéance de 1 à 2 ans pour tous les services

déconcentrés, basculer sur la nouvelle plate-forme Spip avec un modèle d'organisation des contenus

pour une partie, imposé et commun à tous les ministères, et pour une autre partie, personnalisable

selon les activités de la Direction. Le basculement est annoncé pour l'automne 2004, aujourd'hui il

semble que ce soit pour la fin de l'année 2004. Dans l'incertitude des délais, il a été convenu avec le

commanditaire de poursuivre l'idée d'une nouvelle version de l'espace documentaire sur l'actuel

intranet, auquel les utilisateurs sont habitués, en prenant soin de reprendre la même arborescence sur

la version Spip, pour un contenu quasi-identique.

Le seul travail de restructuration sous Frontpage serait devenu obsolète très rapidement pour

disparaître définitivement au cours de l'année 2005. Il était important que ce travail de refonte soit

pérennisé et réutilisé pour la structuration du nouvel espace documentaire de la plate-forme Spip.

Ainsi, nous choisissons dès le démarrage de la mise en oeuvre du projet, de proposer à la sous

direction AG et au Comité Internet Intranet de valider les deux versions, la nouvelle version de




53

l'intranet documentaire réalisé avec Frontpage et une version de l'espace documentaire réalisée sur le

serveur test Spip.

La mise en oeuvre implique donc deux versions qui, au final, exploiteront chacune des fonctionnalités

propres à leur plate-forme. Dans le temps qui a été imparti à la réalisation (c'est à dire deux mois), il a

été nécessaire de limiter le champ d'action de la restructuration.

• La restructuration ne concerne pas les interfaces (c'est à dire les masques de recherches)

des bases de données (ouvrages et textes juridiques). Ceci impliquerait d'avoir les droits de

modifications sur la rubrique 'Documentation' actuelle. Ce qui n'est pas le cas, les droits

administrateur dont nous disposons n'ont été affectés que sur une nouvelle rubrique vierge.

La mise en conformité des interfaces des bases de données avec l'ensemble des rubriques

de l'espace documentaire sera faite ultérieurement par le service informatique après validation

des nouvelles versions par le Comité éditorial.

• Le développement de la nouvelle version sur Frontpage se fait sur un espace auquel les

utilisateurs n'ont pas accès depuis l'espace de publication. Ainsi, lors des phases de tests, il

sera nécessaire de communiquer l'adresse par messagerie aux candidats testeurs.

• La réorganisation des rubriques et de leurs contenus se fera sur un seul et même modèle

arborescent, ré applicable sur le nouvel intranet Spip, ce qui limitera le travail de création de

l'espace documentation sur Spip.

2. Les faiblesses de la version actuelle.

Les faiblesses sont surtout de l'ordre de l'organisation des données entre elles et de l'ordre de

l'actualisation des contenus et de leur agencement. Une grande impression de statisme ressort de cet

intranet. Le temps s'est visiblement arrêté, il y a fort longtemps. Ce statisme déprécie énormément les

efforts d'adaptation de l'offre de services que le Centre a mis en place, depuis au moins trois ans.

On peut considérer qu'il n'y a pas de page d'accueil à proprement dit. La page Documentation est d'un

point de vue ergonomique en total décalage avec l'activité, les produits et les services dispensés par

le Centre. Ils ne reflètent aucune réalité. Elle comporte de manière anarchique un lien vers :

• la liste des dossiers thématiques (qui sont constitués sous format papier et seulement

consultables au Centre), il s'agit en fait d'une page sans interactivité, qui donne à lire la liste des

thématiques traitées par les dossiers.

• les 'Textes' (base de données des textes juridiques produits par la DTT), consultables en ligne

• Légifrance (lien externe)




54

• Adminet, un site du service public (autre lien externe)

Dans la barre de navigation, il existe sept rubriques, dont un bouton 'Accueil' qui pointe sur la page

d'accueil de l'intranet DTT et fait sortir de l'espace documentaire . Chacune des autres rubriques

identifie une partie du fonds documentaire (textes, Fonds documentaire, Dossiers thématiques) les

procédures (de commande d'ouvrages, avec un bon de commande qui n'a jamais été utilisé) et l'accès

à un service, le service-phare du Centre, la veille informationnelle intitulée 'Repéré pour vous, dans la

presse', et que tous les agents appelle 'le Repéré'. Et enfin, une rubrique intitulée 'Isa2', qui donne

accès à la base de données ouvrages. Il est à noter que la majorité des utilisateurs (en dehors des

autres documentalistes) ne savent pas qu'Isa2 est le nom de la base de données documentaire.

Il n'y a pas de segmentation de contenus, ce qui donne une impression d'accumulation de rubriques et

non d'organisation. Les activités du Centre de documentation ne sont pas toutes citées et mises en

valeur et un manque de fraîcheur des informations diffusées avec des dates de mises à jour

remontant à plus d'un an et demi (notamment concernant "les textes en cours"...) rendent cet intranet

dénué d'intérêt pour les utilisateurs et nuisible pour l'image du Centre de documentation. De plus, la

navigation est forcément ascendante ou descendante, il n'existe pas de liens transversaux.

3. Des ressources humaines peu importantes

Les moyens humains sont peu importants. L'équipe du Centre est essentiellement composée de deux

personnes, et son activité secrétariat est prise en charge par la sous direction dont il dépend.

L'équipe est composée d'une assistante à la documentation et d'une documentaliste qualifiée, qui

supporte une grande partie de la charge de travail de la veille et la gestion du budget.

Le service informatique est sollicité pour la mise en oeuvre du projet, mais la disponibilité du

responsable, seule personne de ce service à être impliquée, ne sera que ponctuelle. Il est prévu de la

consulter pour la validation du projet dans toutes ses phases, pour la mise à disposition des outils

(Frontpage et Spip), pour l'affectation de droits d'administrateur restreint nécessaire à la mise en

oeuvre et pour le support technique éventuel. Son implication sera donc minimale.

Le service de communication interne qui pourrait soutenir une opération de communication n'est pas

sollicité. En fait, le projet n'est porté que par le Centre de documentation et ses motivations à changer

les choses. L'équipe est donc restreinte et les compétences concentrées sur 2 personnes.

Lors de la réalisation, les rôles se distribuent sur deux acteurs. Une personne est en charge de

concevoir l'architecture, les pages html (pour Frontpage et Spip), le graphisme, la définition de




55

l'ergonomie et l'alimentation des rubriques en contenu dans sa grande majorité. Le choix des

contenus se fait en concertation à deux. La seconde personne, liée au Centre, suit la mise en oeuvre

et devra, par la suite, prendre en charge l'évolution du site.

Le projet se déroule sur la période d'été, la plupart des utilisateurs et le personnel du service

informatique partent en congé pour des durées importantes (trois semaines en moyenne),

correspondant à 40 % de la durée du projet.

4. Des produits et services mal identifiés

Parmi les motivations qui ont conduit à ce projet, figure la constatation qu'un grand nombre

d'utilisateurs des services du Centre ne sont pas au courant de l'existence des bases de données, ou

du service de Diffusion Sélective d'Informations, alors même qu'ils en bénéficient. L'incapacité à

mettre un nom sur ce service, incite le Centre à préparer un travail sur l'image et la reconnaissance,

l'identification d'un travail pourtant très apprécié.

La complexité de l'offre de services nécessite une clarification et une présentation synthétisée de ses

activités diverses permettrait aux intranautes de trouver rapidement les informations qu'ils cherchent à

obtenir.

Le but sera donc de développer l'interactivité, la mise en contact rapide avec le personnel,

l'accessibilité des documents et informations en ligne, l'identification rapide de ce qu'il est possible

d'obtenir et de ce qui nécessite l'intervention de la documentaliste.

5. Une démarche orthodoxe :

Dans le calendrier du projet, les premières semaines de l'été sont consacrées à l'élaboration d'un

prototype basé sur une analyse de l'existant faite en première période de la mission, et sur les besoins

de la structure. Dans le même temps, une démarche d'entretiens semi directifs et formalisés est

entreprise. Les ajustements de l'intranet documentaire se font au fur et à mesure des besoins

exprimés.

La décision de faire réagir les agents pendant l'entretien en les faisant manipuler la maquette

constituée avait pour but:

• L'observation du décryptage de la nouvelle structure. Que remarque –t-il en premier ? Que ne

remarque t-il pas ? Comment interprète-il l'organisation ? Qu'est ce qui porte à confusion ? Que

manque-t-il ?




56

• La manipulation d'un nouvel outil engendre souvent un esprit critique exacerbé. Ce sont les

critiques qui sont intéressantes. L'utilisateur opère souvent par comparaison avec des outils déjà

connus et cherche des repères.

• La possibilité de participer , d'être invité à s'exprimer sur un outil proposé, et de réfléchir, de

suggérer certains ajouts, certaines modifications. Cette situation replace l'utilisateur dans une

position de 'client consulté', concerné en tant que destinataire du produit.

• La possibilité de développer des discussions sur le contenu proposé conduit à l'expression de

besoins auxquels le sujet n'aurait pas pensé en dialoguant uniquement de manière abstraite, sans

matériau ni données significatives.

• La matérialisation de nouveautés est toujours sujette à discussion. Chacun a un avis. Les avis

peuvent être d'importance mineure (choix des couleurs) ou peuvent être déterminants (qu'est ce

que veut dire DSI ?, il faut faire trop de clic pour arriver à ...).




57

Quatrième Partie

Le projet et sa mise en oeuvre




58

A. Les stratégies d'adaptation pour l'intranet

1. La question de l'identité du Centre

L'analyse de l'environnement, de l'intranet actuel, les résultats des entretiens, et les constatations de

la sous utilisation de l'intranet documentaire ont conduit à décider une nécessaire valorisation de

l'entité Centre de documentation.

La culture d'entreprise du ministère de l'Equipement ne situe pas ou peu le centre de documentation

dans le champ de son activité professionnelle. La documentation est considérée comme un lieu se

situant à la périphérie de ce champ, une activité support certes mais non impliquée dans la chaîne de

production. Elle est, dans l'inconscient collectif, d'abord et avant tout le lieu de stockage des

documents, plus identifiée aux archives qu'à un lieu de traitement des données, apportant une plus

value nécessaire à l'exploitation de ces mêmes données. Ainsi pourquoi remettre immédiatement une

étude récemment reçue au Centre de documentation ? On le fait généralement lors d'un rangement

de bureau ou d'un déménagement.

La structuration de l'actuel intranet, son contenu et son manque flagrant d'ergonomie visuelle,

confirme l'appréciation que les autres acteurs et auteurs de l'intranet (service informatique, webmestre

et hiérarchie) se font de l'entité documentaire. Il y a un réel travail de communication à faire sur les

activités du Centre, les missions du Centre et sur son image, en marketing amont et aval, en direction

des agents et de la hiérarchie.

La première démarche est de proposer un nom à l'espace documentaire qui n'en a pas aujourd'hui,

pour pouvoir être identifié en tant qu'entité spécifique et non fondue dans les moyens généraux ou

bien dans le personnel, comme l'atteste l'organigramme.

Sur l'intranet documentaire, un logo permanent annoncera Doc@Dtt pour appuyer l'idée d'un espace

à part entière et donc d'une identité à part entière. Dans un schéma basique de communication,

l'émetteur doit être identifié.16

Cette démarche fait partie du positionnement. Il consiste en une promotion des activités du Centre et

en une visibilité accrue. Cette communication nécessite un travail sur l'image et une clarification des

offres de services proposées.




59 16 Voir Annexe7 (Interfaces Frontpage)

mailto:Doc@Dtt

2. La définition et l'identification des services dispensés par le Centre

La clarification de l'offre de service et des produits du Centre de documentation s"impose à la lecture

des résultats des différentes analyses. La majorité des utilisateurs ne sait pas identifier le panel des

services proposés. Dans la version actuelle de l'intranet, il n'y a pas de segmentation entre ce qui

relève des missions principales du Centre (numérisation du fonds documentaire, accueil du public,

accès aux revues spécialisées) et ce qui relève des offres de services, comme les veilles, la diffusion

sélective d'information ou encore la recherche sur demande.

En front office, une présentation synthétique de ce que l'utilisateur peut trouver sur le site intranet sera

proposée. Ceci permettra aux agents de cibler, d'organiser leurs cheminements dans le site,

d'identifier où chercher les matériaux documentaires mis à leur disposition pour travailler.

Les modifications porteront sur :

• La définition d'ensembles d'information distincts sémantiquement dont la lecture est

immédiatement visible depuis la page d'accueil

• L'appellation des rubriques en conformité avec leur contenu. Les intitulés doivent être parlants

pour tous les intranautes sans être techniques

• L'identification des nouveaux services, la nécessité de distinguer les services personnalisés

des services commun à tous.

• Le développement de la navigation transversale entre les rubriques (services, produits, etc..)

et entre les sites intranet existants.

3. Ouvrir l'espace documentaire, introduire une fonction de portail.

Le but de la refonte de l'intranet est aussi de permettre d'organiser des passerelles avec soit les

autres grandes rubriques de l'intranet DTT, soit avec d'autres centres documentaires. La perception

de l'intranet par les utilisateurs fait ressortir une impression paradoxale de foisonnement de sites et de

champ restreint d'investigation comparé à l'internet.

Pourtant le vaste intranet de l'administration centrale et du ministère donne accès à un grand nombre

de sources d'informations et notamment à un grand nombre de bases de données très spécialisées,

consultables en ligne. Mais les architectures des sites organisent un cloisonnement des sources,

enfermées dans leur organigramme, direction, secteur d'activités.




60

Pourtant un grand nombre de sous directions travaillent sur la transversale de ces activités et ont

besoin d'avoir une visibilité sur l'état des lieux des différentes sources possibles.

Une ouverture de l'intranet documentaire DTT sur l'extérieur (intranet et internet) peut faire de lui un

relais important. La sélection des sources accessibles fait également partie de la démarche de

positionnement du Centre, expert en localisation de sources documentaires pertinentes et adéquates

aux sujets traités en interne.

La constitution d'un référentiel de bases de données complémentaires des bases de données de la

DTT est un produit qui répond aux besoins d'orientation exprimés lors des entretiens. Il s'agit donc de

regrouper au sein d'une liste interactive, toutes les adresses des bases de données utilisées et

utilisables pour des besoins divers en liaison avec des spécificités Transport. Un tel référentiel n'existe

pas actuellement, même en dehors de l'intranet DTT. Il existe une base (CEDDRE du Pandoc17)

mutualisant les contenus de plusieurs bases documentaires du ministère mais pas de répertoire

donnant accès directement au masque de recherche de chacune d'entre elles.

Cette rubrique viendra appuyer également la mise en exergue des bases de données du Centre qu'il

s'agit de rendre visibles.

4. Les opportunités du nouveau contexte technique (Spip / Groupe de travail)

Le nouvel outil de gestion de contenu Spip et ses fonctionnalités d'indexation des articles par mot-clé

et de multirubriquage offrent l'opportunité au Centre de documentation d'inscrire son activité de veille

dans les processus de production des études des groupes de travail. La possibilité de constituer une

communauté d'auteurs permet également au Centre de s'adresser à un groupe.

La matérialisation de cet ancrage consiste en une contribution automatique du Centre de

documentation destinée à une autre rubrique, externe à l'espace documentaire, qui sera totalement

dédiée au partage d'informations entre les membres d'un groupe de travail.

L'objectif consiste à alimenter en informations cet espace de partage, actuellement créé dans la

rubrique 'Domaines d'activités", en indexant la contribution avec le mot clé désignant cette rubrique.

Pour exemple, un espace pour le groupe de travail traitant de la future réglementation sur le transport

de marchandise des camions de 44 tonnes, est ouvert. Les membres du groupe sont rédacteurs et

peuvent déposer des documents qu'ils souhaitent mettre à disposition de leurs collaborateurs sur ce

sujet. Après accord avec les membres du groupe de travail, le Centre de documentation peut à partir




61

17 le PANDOC est le point d'appui national documentaire géré par le Centre Technique Nord Picardie. Son objectif est de capitaliser les contenus des diverses bases de données et d'organiser la mémoire collective du ministère.

de son propre espace intranet et depuis sa propre rubrique intitulée "Contribution aux groupes de

travail", déposer un document concernant le '44 tonnes' qui sera automatiquement présent sur la

rubrique "Contribution de la Documentation" situé sur l'espace: Domaines d'activités>Groupe de

travail.18

Cette proposition de contribution à distance, formalisée par un partenariat avec les groupes de travail

a plusieurs avantages.

1) Le Centre de documentation, qui est présent au commencement des études avec sa

participation au comité des études annuel, reste présent au cours du cycle de vie de l'étude.

2) Les groupes de travail, chargés d'études et chefs de bureau, identifient le Centre comme un

partenaire inscrit dans leur activité productrice, et non plus à la marge.

3) Les caractéristiques d'une étude sont mieux cernées, notamment concernant le niveau de

communicabilité. La confiance peut être instaurée entre le groupe de travail et le Centre.

4) L'activité de veille consommatrice en temps et pesant lourd dans le budget est réorientée vers

une offre plus ciblée. Elle est rentabilisée par une participation active, voire réactive sur les

dossiers vivants répondant aux besoins des utilisateurs.

5) L'activité de veille vient supporter la mission principale du Centre, qui doit à terme récupérer

l'étude pour l'indexer dans la base de données ouvrages.

6) Pour le groupe de travail, sur l'intranet, l'espace documentation peut apparaître comme un

réservoir supplémentaire de sources d'information.

7) La contribution du Centre à l'activité professionnelle n'est plus confidentielle comme avec la

DSI, mais visible et formalisée sur l'intranet. L'appellation "Contribution" de ce service sera

évocateur de ce partenariat.

Bien entendu, cette solution nécessite que les acteurs s'approprient l'outil de gestion de contenu Spip,

et développent les avantages qu'il offre pour le travail collectif. Mais la première ossature du squelette

Spip comprend déjà tout pour démarrer ce partenariat. Il faudra nécessairement que tous les acteurs

de l'intranet démontrent l'attractivité de cet outil, les gains individuels et collectifs et que le Centre de

documentation engage le dialogue avec les utilisateurs déjà clients qui font partie d'un groupe de

travail pour entreprendre une démarche conjointe.




62 18 Voir Annexe 6 (Interfaces Spip)

B. La mise en oeuvre

La base de tout projet consiste en la définition d'objectifs précis, à se doter des moyens nécessaires

pour d'une part, évaluer les étapes d'avancement du projet par rapport au planning référentiel, et

d'autre part évaluer les moyens à disposition pour la réalisation. La mise en oeuvre doit également

intégrer l'environnement de l'entreprise , son organisation propre, sa charte graphique. Il s'agit de

respecter les usages et les valeurs de l'entreprise.[2]

Ces principes de base sont associés à la validation du projet par la hiérarchie, conclue au cours de la

réunion du Comité Intranet du 15 Février 2004 et par la rédaction du cahier des charges fonctionnel,

concrétisé par l'étude préalable de l'environnement du projet.

Sur la base du cahier des charges fonctionnel rédigé au mois de Février, sont retenus :

• Les objectifs critiques de cette refonte consistant à proposer une réorganisation logique de

l'intranet qui n'a pas subi de transformation depuis 1999, et reflétant toutes les activités du Centre.

Cette réactualisation sera dotée d'une image identité et s'inscrira dans une démarche de

repositionnement de l'entité par rapport à l'ensemble des activités visibles sur l'intranet DTT.

• les moyens à disposition pour élaborer le projet, incluant la collaboration du service informatique

sur la fourniture des outils (l'installation de frontpage sur les deux postes, les droits

d'administrateurs pour les versions Frontpage et Spip).

• les besoins de la structure documentaire de valoriser son travail, et d'en faire la promotion, de

réactualiser les contenus, de modifier le style en le rendant moins littéraire, plus pragmatique.

• la nécessité de décloisonner les rubriques en organisant une navigation transversale qui laisse

toute liberté à l'intranaute de butiner d'une rubrique à une autre sans chemin obligatoire, avec un

recours à de nombreux repères pour la navigation.

• les besoins des utilisateurs dont les principaux concernent le besoin de repères visuels, le besoin

d'accessibilité directe aux documents, le besoin de cheminements courts pour arriver au but qui

constitueront des leviers pour la conception d'un outil intranet ergonomique.

La mise en oeuvre commence par un brainstorming de l'équipe restreinte du Centre de documentation

sur la base d'un rapport de conception du futur intranet reprenant les orientations générales, le

positionnement du site, les publics ciblés et les grands principes éditoriaux tirés du cahier des charges

fonctionnel. Une première arborescence détaillant les ensembles d'informations en contenus distincts

définit un maximum de quatre rubriques.19




63 19 voir Annexe 5 (Arborescence du nouvel intranet documentaire)

Cette première phase amène à la rédaction d'un document référence pour la réalisation; le rapport de

structuration. Ce dernier décrit les aspects techniques et organisationnels de la restructuration.

Ces trois documents , cahier des charges fonctionnel, rapport de conception et de structuration,

serviront de base de discussion avec le service informatique qui validera le champ d'actions pour les

modifications. En effet, l'intranet DTT est conçu entièrement sur la base d'une page modèle applicable

à chaque espace et restreint le champ d'intervention de notre mise à jour. Il est nécessaire de

rassurer le service informatique sur les limites que nous nous sommes fixées en matière de

restructuration.

Cette première phase a consisté à définir l'architecture globale, à avoir l'accord du responsable

informatique, l'aval de la hiérarchie et à programmer rapidement l'installation des outils Frontpage et

Spip sur les deux postes, une courte formation, et la déclaration de deux profils administrateurs pour

la conception des deux sites.

A ce stade, la question de l'image n'est pas encore résolue de manière définitive. Sur tous les

intranets du ministère, une charte graphique régie l'ensemble pour donner une homogénéité

éditoriale. Sur la version actuelle, une couleur, celle de la barre de navigation, et une image sont

associées à la rubrique documentaire. Un nouveau logo sera conçu pour identifier l'espace

documentation, et une couleur sera choisie dans un second temps. La charte graphique sera

obligatoirement respectée par l'usage de la feuille de style (.css) attribuée à toutes les pages insérées

sur l'intranet. La marge de manoeuvre pour la création d'une identité propre est donc restreinte à

l'usage de cette feuille de style. Il s'agira de définir une couleur restant dans la gamme du vert déjà

affecté à la barre de navigation, mais en lui donnant une tonalité plus soutenue de manière à obtenir

un contraste permettant la lecture des textes écrits en blanc sur la barre de navigation. Cette couleur

sera prédominante dans l'image logo identifiant le site.

La variation des tailles de textes se fera dans le choix proposé pour le style Normal. Nous opterons

pour une police de taille plus petite (1,+8pts au lieu de 10), ce qui permettra d'obtenir des pages de

contenu moins longue et évitera l'usage de l'ascenseur. Cette remarque est surtout valable pour la

page d'accueil où il est important de voir la totalité du contenu sur une page écran.

Dans la conception du site, l'ergonomie participe des méthodologies employées.

"la description des tâches utilisateurs tout comme la compréhension des besoins de ces derniers sont

primordiales pour l'organisation du site. Cette étape est essentielle car elle permet d'assurer une

bonne compatibilité entre les tâches utilisateurs à réaliser (...) et l'organisation et la présentation du

contenu sur le site." [14] INRIA Rocquencourt




64

Un groupe de travail de l'INRIA propose une série hiérarchisée de critères ergonomiques pour

l'évaluation de sites web. Nous retiendrons quelques critères comme étant déterminants et adaptés

pour le projet:

• Le groupement et distinction entre items qui relèvent de l'organisation visuelle des informations les

unes par rapport aux autres dans le but d'indiquer leur appartenance à une classe d'information.

• La concision et la densité informationnelle qui supposent une appropriation rapide des messages

et une mémorisation effective en supprimant les informations superflues, les textes trop longs à

lire, un nombre limité de termes organisant un hyperlien dans le message, et un découpage en un

nombre de rubriques compris entre 3 et 5.

• La flexibilité qui prévoit l'utilisation des textes alternatifs attachés aux images informant les

utilisateurs de la nature du contenu lié, la personnalisation du mode de navigation en proposant

plusieurs chemins dirigeant vers une même page.

• l'homogénéité et la cohérence qui concernent plus spécifiquement la conception de l'interface.

Ces critères se rattachent à l'utilisation d'une feuille de style externe, d'une page modèle pour

l'organisation d'ensemble, et correspondent à l'usage de la charte graphique. Nous ajouterons

l'usage d'icônes pour une fonction et une seule, de puces pour les items de listes au nombre de 2.

Selon le planning fixé, une première ossature sera élaborée sur Frontpage dans un répertoire test,

non accessible aux intranautes et la création de l'Espace Documentation sur Spip sera conçue sur la

même base, tout de suite après. Ainsi au terme de un mois, deux maquettes seront disponibles pour

servir de support aux entretiens. Les prototypes serviront également pour une phase de validation

intermédiaire, marquant une étape dans l'avancement du projet et prévue dans le calendrier du projet

sous la forme d'une réunion avec la hiérarchie directe, le service informatique et la webmestre

principale.

Nous retiendrons de ce travail de conception, les grandes lignes que sont :

- l'élaboration de la page d'accueil

- la définition des segments d'informations distincts

- la conception d'une navigation plus souple

- le développement de l'interactivité




65

1. Les principaux aménagements pour les nouvelles versions

1.1 Elaborer la page d'accueil avec une fonction de portail.

"La réussite de la page d'accueil d'un site web va dépendre de la façon dont est organisée

l'information" [12]

La page d'accueil est conçue comme une boussole pour se déplacer dans le site, elle offre en outre,

la possibilité d'accéder directement à certaines pages sélectionnées pour être mise en exergue.

La page s'adresse à tout public, ceux qui sont familiers du Centre, les habitués des rubriques veille,

ceux qui arrivent en poste, quelque soit leur fonction et au public des services techniques et

déconcentrés distants physiquement, pour lequel l'intranet est accessible.. Ainsi, une rubrique "Qui

sommes-nous ?" a été conçue pour les publics internes ne connaissant pas le Centre.

Elle informe principalement sur la localisation du Centre de documentation, ses missions, et les

moyens dont il dispose pour répondre aux besoins de recherche des agents (abonnements, Cdroms).

Cette rubrique constituée d'une page , est au même niveau que les autres rubriques dans la barre de

navigation, mais elle est mise en retrait dans la page d'accueil.20 Son contenu organise une navigation

transversale vers d'autres rubriques:

- les deux bases de données

- les offres de services

- la prise de contact par mail.

Les trois autres rubriques mises en exergue sont: "La doc disponible", "Les offres de services" et "Les

liens référencés". Elles constituent les segments d'informations principaux. Pour ajouter une

interactivité, le côté droit de la page d'accueil propose en colonne, une série de liens directs vers

certaines pages du site sélectionnées. Il s'agit :

- d'une part de citer les rubriques les plus attractives et les plus connues pour les utilisateurs, et

d'organiser un accès direct, par exemple vers la veille "le Repéré pour vous". Le lien en page

d'accueil sur la veille permet également de ne pas perdre les repères que les utilisateurs ont

de situer l'accès à la veille sur la page d'accueil de intranet DTT, à droite de l'écran.

- D'autre part d'amorcer la fréquentation des nouvelles rubriques, comme par exemple pour le

référentiel de bases de données qui se trouve dans un niveau inférieur de l'arborescence et

dont l'accès sera limité à ceux qui iront dans la rubrique "Liens référencés". Cette mise en




66 20 voir Annexe 6 (Interfaces Spip)

exergue permet également d'économiser les déplacements dans le site pour arriver à du

contenu à forte valeur ajoutée. L'accès aux bases de données de la DTT sera également

proposé ici.

La page est conçue pour être claire et non surchargée de textes ou de références. Elle énonce les

différents contenus disponibles par catégorie.

1.2 La segmentation des contenus.

La version précédente ne distingue pas les différentes types d' activités, les différents produits. Le

travail le plus important de la restructuration est la segmentation en ensembles d'informations distincts

représentatifs des activités du centre et de son offre. Cette hiérarchisation permet d'éclairer l'utilisateur

sur les activités différentes de la fonction documentation et de remettre en adéquation ce qui est

diffusé sur l'intranet et ce qui est réellement produit par l'entité documentaire.

Il s'agit de mettre ensemble ce qui est de l'ordre de la production liée aux missions principales et

inscrit dans la charte documentaire. Ainsi, tout agent d'un Centre de documentation interne à

l'administration centrale est en droit d'attendre que ce dernier gère un fonds documentaire et établisse

une base de données de ce même fonds, selon le plan de numérisation (en l'occurrence; des

ouvrages (études, rapports et des textes réglementaires). Il a également droit à l'accueil et au service

qui l'accompagne, une aide à la recherche.

Nous distinguerons donc ce qui relève de ces missions premières de ce qui relève de l'offre de

services, initiative du Centre en direction des agents impulsée par des besoins identifiés ou demandés

expressément par les utilisateurs.

Les informations du site se scindent en quatre rubriques regroupées en deux grandes classes

d'informations.

Hiérarchisation des segments

Offres de services Liens référencés La doc disponible Qui sommes-nous ?

HTML

HTML

Offres de Services Visite guidée

HTML

HTML




67

Dans la partie Services, (les services que le Centre propose aux agents) :

« LES OFFRES DE SERVICES » consiste en une présentation des différentes prestations proposées

par le Centre de documentation (DSI, veilles, Recherche sur demande, Les annonces de la doc ).

« LIENS REFERENCES » propose une série de sites considérés comme des références

habituellement consultés par les intranautes et regroupés en une seule page. Cette rubrique vient

compléter la rubrique 'Liens utiles' de l'intranet DTT accessible en menu latéral gauche.21

Accessible depuis cette rubrique, le référentiel de bases de données répond à un besoin d'orientation

dans l'intranet du ministère de l'Equipement qui fourmillent de bases documentaires ouvertes à la

consultation. Il prend la forme d'une simple liste donnant le nom de la base et un descriptif court du

contenu. Le nom de la base est un hyperlien qui pointe sur l'interface de recherche.

Dans la partie Visite guidée (ce que le Centre doit aux agents)

« LA DOC DISPONIBLE » du Centre donne une présentation du fonds documentaire, les dossiers

thématiques….). Elle permet aussi un accès direct aux masques de recherche des deux bases de

données (ouvrages et textes réglementaires) s’ouvrant dans une nouvelle fenêtre (target_blank), afin

de garantir un possible retour vers le site de la documentation.

Un catalogue des revues existait sur la version précédente. Ici on organise un accès à deux listes de

revues disponibles, distinguant les revues en consultation et les revues en circulation.

Seront incluses des informations sur les ressources utilisées par le Centre de documentation pour

pratiquer la recherche d'informations (Cdroms, abonnements en ligne)

« ‘QUI SOMMES-NOUS » consiste en une présentation du Centre, de sa localisation géographique,

de l’équipe et la répartition des responsabilités, de ses missions. Cette rubrique établit des passerelles

avec les offres de services et les bases de données.

1.3 La conception d'une navigation souple.

Parmi les besoins identifiés lors de l'observation des comportements, figure la possibilité d'accéder à

certaines informations de manière flexible, et l'organisation de repères multiples pour indiquer à quel

niveau de l'arborescence du site se trouve l'intranaute. Une bonne navigation participe à la fois de

l'ergonomie d'un site, de sa facilité d'orientation , et de l'interactivité.




68 21 voir Annexe7 (Interfaces Frontpage)

Le déplacement est organisé selon trois modes :

• avec la barre de navigation, qui propose les quatre rubriques et active un menu déroulant qui

déploie les pages affiliées

• avec le chemin d'accès présent sur toutes les pages, qui indique l'arborescence depuis la page

d'accueil de manière interactive.

• avec les liens hypertextes qui permettent d'organiser des liens transversaux de manière

sémantique. Par exemple, dans le message, une base documentaire partagée est citée et je peux

y accéder en cliquant sur le terme 'base de données' dans le texte.

1.4 Le développement de l'interactivité

L'interactivité permet une utilisation des plus naturelles d'un outil web. Elle recouvre à la fois le

"confort manuel" avec l'obtention d'informations par lien hypertexte et le "confort intellectuel" par une

aisance à naviguer entre les pages avec un fil conducteur logique. La dynamique est impulsée par

l'utilisateur. [12]

Selon les résultats de l'analyse des besoins, un nombre important de candidats se dit prêt à utiliser

les formulaires en ligne plutôt que se déplacer. Un formulaire est proposé pour établir une inscription

sur la liste de diffusion du centre dans le but de bénéficier d'une DSI, ou de s'inscrire sur les listes de

circulation des revues spécialisées. 22

L'établissement d'une mention "Contact", le rappel des coordonnées de l'équipe et leur lien interactif

avec la messagerie permet d'ouvrir le centre sur ses utilisateurs, de manière distante mais rapide.

2. Les variantes de la version SPIP

2.1 La contrainte du squelette de la page d'accueil

L'organisation de l'intranet sur Spip est astreint à une prédéfinition de modes d'organisation et

d'affichage des contenus correspondant au type d'élément diffusé, rubrique ou article. Il est impossible

de déroger à l'organisation prévue par le squelette.

Les rubriques et sous rubriques se présentent toutes de la même manière, le titre, un petit descriptif et

le nom des sous rubriques contenues. Dans notre cas, la page d'accueil qui était construite sur la

base d'une image distribuant les différents accès sous Frontpage, ne peut pas être conservée.




69 22 voir Annexe 7 (Interfaces Frontpage)

Sous Spip, elle est sobre et sans images, elle énonce les sous rubriques, et leur titre est interactif.

Une fois pénétré dans une rubrique particulière, les autres rubriques disponibles sur l'espace

documentation apparaîtront dans un menu interactif, à gauche de l'écran.23

2.2 La contribution aux groupes de travail

Dans cette version, grâce à l'indexation des rubriques par mot clé, la contribution va permettre de

mettre en place une alimentation automatisée à distance d'un espace sur lequel, en théorie,

l'administrateur de la rubrique Documentation n'a pas de droits de création, de modification ou de

publication.

L'objectif de cette rubrique est de fournir en documentation de tout type (articles de presse, rapports

ou autre ouvrage) un groupe de travail sur un dossier en cours. L'architecture actuelle de l'intranet

DTT sur Spip prévoit de dédier une rubrique aux groupes de travail. Ce support à la collaboration peut

être ouvert à la participation distante du centre de documentation par indexation des articles déposés.

Chaque dossier traité aura pour attribut Spip, un mot-clé spécifique. En affectant ce même mot clé aux

objets documentaires, il est possible, pour le Centre, de rediriger ces articles vers le dossier courant

du groupe de travail. Ce type d'indexation peut être appliquée à une rubrique.

Offres de services

Article 2

Article 1

44 tonnes

Contribution aux groupes

PrésDocumentation

Schéma de la Contribution aux groupe

La restruc

Définition d'une straté

Y

23 Voir Annexe 6 (Interfaces Spip)

Intranet DTT Spip

Indexation par mot-clé :

44 tonnes

Contribution doc

44 tonnes

Groupes de travail

Domaines d'activités entation DTT

s de travail.

turation d'un intranet documentaire :

gie de repositionnement dans un contexte évolutif

asmine Hafit –Octobre 2004

70

L'utilité de cette fonctionnalité s'inscrit dans une volonté de collaboration visible impactant directement

la production documentaire au sein de la direction. De cette manière, l'intranet peut devenir un réel

outil de travail collaboratif assisté par ordinateur et l'intranet documentaire, un acteur identifié.

3. Assurer l'évolutivité

Le projet de refonte de l'intranet documentaire ne s'arrête pas à l'élaboration d'un site. Dans notre cas,

nous avons deux sites. L'un a une durée de vie limitée, la plate-forme devant être remplacée. L'autre

est à l'état embryonnaire, l'architecture de l'ensemble n'ayant pas encore été validée, et à ce jour, il

est probable qu'elle évolue encore. C'est donc dans un environnement en mutation qu'il a fallu tirer

partie des nouveaux outils, nouvelles fonctionnalités, nouvelle organisation à une heure où tout est

encore très flou.

Cette nouvelle situation introduisant une nouvelle technologie repose la question de l'évolutivité du

site. Comment assurer la survivance, la fréquentation, l'adaptabilité aux besoins nouveaux, émergents

d' une nouvelle organisation de l'entreprise ?

Evaluer le facteur 'ressources humaines' sur la durée

Il paraît important de passer le relais à la seule personne qui reste impliquée au premier chef et qui

est à même d'alimenter l'intranet en contenus, d'organiser les partenariats nécessaires pour le faire

vivre, et qui connaît ses publics et leurs besoins respectifs.

L'équipe est très restreinte, et seule une personne sur les deux qu'elle compte peut s'impliquer pour

continuer à faire vivre le nouvel intranet documentaire. L'émergence d'un nouvel outil repose la

question des compétences de ceux qui deviendront administrateurs délégués ou rédacteurs sur

l'intranet. La mise à niveau se fera par un plan de formations dédiées aux personnes directement

concernées. Pour sa part, le Centre de documentation s'est déjà approprié l'outil en faisant participer

son personnel à l'alimentation en contenu de ses rubriques. Mais comprendre comment on peut

utiliser telle fonctionnalité pour accroître son audience ou l'exploiter pour faciliter l'interaction 'structure

utilisateur', implique un partenariat avec le service informatique, un suivi attentif de l'évolution des

besoins et une remise en cause des routines établies.

L'évolutivité repose également sur la facilité de maintenance du site. Peu de rubriques nécessitent

une mise à jour régulière. Les contenus des bases de données sont automatiquement consultables en

ligne, immédiatement après leur mise à jour. Le reste des rubriques dont le contenu va évoluer doit

être recensé par un guide de maintenance. Ces rubriques sont au nombre de 3; il s'agit de "Les liens




71

référencés", "Le référentiel de bases" et "Catalogues des revues" Ce guide et une fiche pédagogique

sont utiles afin que chacune des deux personnes de l'équipe puisse faire des opérations de mises à

jour régulières.

Adapter la rubrique "Contribution" par l'identification des travaux

prioritaires

Dans le projet de contribution de la documentation aux groupes de travail, il est évident que le Centre

ne pourra pas répondre à la demande de tout groupe de travail en exercice. Il est nécessaire de

choisir ses futurs partenaires et d'établir une relation de confiance, certains sujets traités étant plus

importants que d'autres, mobilisant plus de personnes que d'autres.

Les travaux dits prioritaires en fonction de la politique du ministère ou de l'Etat demandent

certainement d'être couverts par une documentation large et en réaction aux besoins du moment.

Quand le sujet est sensible, les réactions de la presse sont à prendre en considération. Quand le sujet

est technique, les études antérieures sont déterminantes. La réglementation spécifique au domaine

doit être connue, sur le plan national et sur le plan européen. La majorité des dossiers vivants

recouvrent ces trois facettes.

Le Centre de documentation devra négocier les termes des transferts d'information, par la voie de

l'intranet et par la voie de la messagerie dans le cadre d'une DSI, avec les membres du groupe de

travail choisi. Il est probable que le nombre de 1 seul groupe de travail soit une bonne solution pour

tester ce qu'il est possible d'entreprendre avec ce nouveau segment de public en terme de

collaboration négociée. De plus, il est déraisonnable, compte tenu du nombre d'effectifs, de viser plus

d'un groupe dans un premier temps.

Accompagner l'utilisateur dans l'appropriation du nouvel intranet

Faire de la communication pour un intranet qui est déjà peu utilisé est un exercice qui demande

presque d'adapter son discours à chaque personne à laquelle il s'adresse. Le rapport de l'utilisateur à

l'intranet documentaire qui passe souvent par l'utilisation des bases de données n'est pas simple. Il

semble nécessiter un accompagnement, une assistance des premiers instants, et une implication du

Centre de documentation dans une démarche pédagogique (notamment dans l'utilisation de ses

bases de données).




72

Lorsqu'il s'agit d'atteindre un document par un simple clic, il n'a besoin de personne. Lorsqu'il se

retrouve devant un masque de recherche, les hésitations et la lecture des recommandations

d'utilisation créent plus de l'angoisse que de la confiance d'obtenir un résultat.

Il peut être même important pour garantir un retour de l'utilisateur sur le site, de lui montrer comment

mettre un raccourci vers une rubrique de l'intranet documentaire sur son bureau ou proposer d'ajouter

l'intranet documentaire dans ses favoris internet.

Déployer une opération de communication autour de l'intranet avec les

'moyens du bord'

Un plan de communication demande en général des moyens importants pour la médiatisation du

message. Dans la situation présente, peu de moyens peuvent être mobilisés par le centre de

documentation. Il doit pourtant assurer seul la promotion de son intranet et surtout de ses activités de

services.

Toutefois, il dispose de quelques moyens pour le faire.

• La première voie de communication est la parole. L'accueil offre un contact direct qui permet de

signaler à toute personne qui vient chercher un renseignement, qu'elle peut faire la démarche de

recherche en interrogeant les bases de données consultables en ligne. Une démonstration s'avère

souhaitable. Comme nous l'avons vu plus haut, il semble que les masques de recherche des

bases de données créent un rejet de la part des utilisateurs qui ne sont pas habitués à ce mode

de requête. Néanmoins, la visite de certaines rubriques ciblées, comme les liens référencés et les

bases de données référencées, peuvent susciter l'intérêt et retenir l'attention.

• Chaque nouvel arrivant est présenté à la documentation. Il vient faire la visite des lieux et prend

information des listes de documents, revues disponibles et dont il aura besoin dans sa nouvelle

fonction. Cette population peut faire l'objet d'une communication particulière sur l'intranet

documentaire. Une visite rapide lui permettra de mémoriser l'existence de cet espace à leur

service. L'adresse intranet appliquée sur les listes de revues distribuées à cette occasion peut

servir de support à la mémorisation.

• La communication peut également se faire lors des réunions de service sous forme d'annonce sur

un nouveau contenu ou document déposé à l'attention des agents ou sur la lecture de la lettre

d'information, nouvellement diffusée sur l'intranet documentaire.

• La constitution automatique d'une signature de messagerie pour tout mail envoyé par le Centre de

documentation. Parmi les coordonnées fournies par la signature, la mention "site intranet" suivie




73

de l'adresse url interactive, permettra d'avoir à disposition du destinataire, le lien actif vers

l'intranet documentaire. Sachant que le centre de documentation communique dans une large

mesure par messagerie électronique, il peut ainsi toucher une partie non négligeable de ses

utilisateurs.

• Le réaménagement des locaux du Centre ayant été effectué cette année, il est prévu d'organiser

dans le courant du mois de Novembre, une Journée Portes Ouvertes, qui permettra de focaliser

les attentions d'un nombre important d'agents sur le Centre, ses activités, son nouvel

aménagement, et son nouvel intranet. La mise en ligne de l'intranet documentaire restructuré est

un évènement qui a sa place dans ce genre de manifestation. Des démonstrations sont prévues.

Ainsi, en utilisant les moyens qu'offre la technique, les opportunités du moment, et tenant compte des

destinataires, une campagne d'information peut être menée avec peu de moyens mais nécessite

beaucoup de ténacité.




74

Conclusion




75

Les nouvelles technologies et leurs lots de bouleversements organisationnels et techniques obligent

les entreprises à s'adapter et à optimiser leur productivité. La productivité est justement le souci le

moins évident dans l'administration. Le domaine public prône la notion de service sans viser l'efficacité

ou l'adéquation de ce même service.

L'administration centrale est une entreprise essentiellement productrice de documents et

d'informations et ne peut pas pour autant, aujourd'hui, mesurer sa production, la quantifier, la qualifier,

l'exploiter de manière optimale. Elle le fait a minima, selon des habitudes de fonctionnement qui

écarte, de fait, l'usage de méthodes de travail procédurales, supportées par des technologies, et sous

exploite les compétences documentaires dont elle dispose.

Il apparaît clairement que la fonction documentation n'est pas aujourd'hui perçue comme une fonction

ayant un rôle dans le processus de production. Elle fait partie des activités support. Les métiers

valorisés sont ceux qui relèvent de la conception du contenu. Mais la compétence de ceux qui font

qu'un contenu devient un document identifiable, exploitable, capitalisé pour l'ensemble des agents,

cette compétence là n'est pas reconnue, voire ignorée des agents et de certaines hiérarchies.

Il n'est pas du pouvoir de la fonction documentation d'imposer l'idée d'un travail organisé autour de

procédures et dans lequel elle aurait une tâche. Elle ne peut aujourd'hui que participer a minima, à la

multitude de méthodes de travail personnels qui existent.

Mais il est possible que l'évolution du contexte et la nécessité de travailler, demain, en appliquant des

démarches de projet strictes en terme de qualité et vérifiables en terme d'objectifs atteints, fasse

poindre la valeur ajoutée que la fonction documentaire apporte à un système de production de

documents et sa capacité à en organiser la traçabilité. Ces remarques valent particulièrement pour les

études et rapports de recherche. Ces objets documentaires mobilisent des experts internes, et

externes, supposent une sous traitance de l'édition du document final à des sociétés privées, et

pèsent dans le budget d'une direction. Il est à noter que ces documents échappent aux circuits

commerciaux, et sont exclus du dépôt légal. C'est ce pourquoi, ils sont définis comme étant une

priorité de recensement pour les centres de documentation dans le cadre du plan de numérisation.

Mais il est visiblement à la charge des documentalistes de repérer et de récupérer les études livrées

aux chargés d'études impliqués dans leur rédaction. Le sort final de ces productions n'a pas été

spécifié aux agents mais uniquement au Centre de documentation. On voit bien ici que lorsqu'il n'y a

pas de concertation et d'obligation, et il est très difficile de mettre en place une gestion documentaire

efficace bordé par des règles facultatives.

Il en va de même pour l'usage de l'intranet ou des espaces de partage de documents sur le serveur,

peu les utilisent parce que personne n'y est contraint. "Je peux produire sans spécifier où ma

production est déposée, de manière visible et contrôlable". Une grande partie des ressources




76

documentaires réside sur les postes personnels et leur accessibilité est restreinte à une personne.

Peut-on, dans ces conditions, parler de production ? Un système de production peut-il être dissocié de

la notion de capitalisation ?

Dans son souci d'être utile, le centre de documentation a du laisser des pans entiers de son activité

de bibliothéconomie pour se consacrer à la production de services spécifiques, accessibles à distance

sur l'intranet, et à la conception d'autres services personnalisés, accessibles sur le poste personnel

par mail. Le développement des services de veille et de DSI, a permis à la fonction documentation de

s'immiscer dans les systèmes d'information personnels et les organisations de travail individuelles,

sans qu'il n'y ait, dans un premier temps, de démarche volontaire de la part de l'utilisateur. Ces

services sont les points forts du Centre de documentation, les voies par lesquelles il s'est rendu

presque indispensable à l'exercice quotidien du métier des agents.

La reconnaissance de son utilité sera d'autant plus efficace si elle se fait de manière visible. La

contribution et la participation au groupe de travail peut être une forme d'affirmation de son rôle de

fournisseur d'informations et de documentation mais rappellerait aussi sa nécessité de récupérer le

document final pour l'intégrer au fonds commun immédiatement après sa réalisation, mission qui lui a

été confiée. La récupérer plusieurs mois ou années plus tard, rend la base non opérationnelle et

accumule les handicaps du centre qui doit se consacrer à la récupération d'un arriéré, dans une base

devenue peu exploitable, parce que la mise à jour ne suit pas le rythme de production.

Une relation contractuelle avec le public Groupe de travail participe du repositionnement de la fonction

documentation dans le processus de production documentaire. A son niveau, le Centre peut définir en

partenariat avec le groupe de quel type de médiatisation technologique il usera pour remplir sa tâche,

mais également de quelle manière il peut participer à certaines réunions de travail. Cette négociation

n'entre pas dans un schéma de travail collaboratif organisé sur la base de contraintes, de règles

imposées pour valider la production, pour tracer la productivité. Le respect des termes d'un tel contrat

ne dépend que de la volonté des participants. A ce niveau, les marges de manoeuvre sont restreintes,

mais elles existent.

La refonte de l'intranet s'est attachée à répondre aux besoins de visibilité et de communication sur les

activités de la structure et aux besoins de repères de navigation et d'accessibilité des documents pour

les utilisateurs. La question à laquelle nous avons voulu répondre dans ce mémoire est :"comment

dans un contexte donné, complexe et en pleine mutation, insérer le rôle de la fonction documentation

dans le processus de production ? comment légitimer son action en tant qu'acteur à part entière ?". Il

parait impossible, aujourd'hui, pour le Centre de documentation de changer totalement sa propre

production, et de remettre en question son organisation productive tant que la réorganisation de la

direction tutelle n'est pas encore terminée dans les faits. Il s'agit d'anticiper les changements.

Les techniques de l'analyse fonctionnelle et du marketing documentaire apportent un éclairage

déterminant sur toutes les facettes d'une réalité professionnelle de la documentation. Dans notre




77

étude, les résultats de l'analyse du contexte pèsent lourd dans le choix d'une stratégie, mais l'analyse

des publics est également déterminante. Qui sont les utilisateurs et comment usent-ils de l'information

et des services du Centre de documentation ?

Nous avons tenté de répondre à ces questions, et proposé de cibler un segment de public, encore

non identifié en tant que tel, mais qui a la particularité d'être un groupe et de fait d'avoir un objectif

commun à atteindre. Dans ce schéma, et avec le nouvel outil pour l'intranet, il est possible d'organiser

à la fois une relation négociée avec ces utilisateurs, d'élaborer une participation active à la production,

de remplir une mission prioritaire confiée par la hiérarchie et appuyée par la circulaire sur la littérature

grise.24

Ainsi, en s'appropriant les moyens techniques, le Centre de documentation peut assurer son

développement et mieux maîtriser l'évolution de sa structure, dans une certaine mesure. La

réorganisation en cours a déjà sorti la fonction documentation de l'ombre de l'organigramme pour la

citer en tant qu'entité constituante. Cela ne suffira certainement pas pour déclencher une prise

conscience collective sur le rôle stratégique qu'elle peut jouer dans l'organisation de la production.

Aujourd'hui, il semble qu'il ne soit que du ressort des documentalistes de défendre la valeur de leurs

activités et compétences dans une entreprise productrice de documents et d'informations.




78


ANNEXES

Annexe 1 : Scénarios de stratégie

Annexe 2 : Calendrier du projet

Annexe 3 : Schéma d'un système d'information personnel

Annexe 4 : Tableau des segmentations de publics

Annexe 5 : Arborescence du nouvel intranet documentaire

Annexe 6 : Interfaces Spip

Annexe 7 : Interfaces Frontpage

Annexe 8 : Organigrammes de la DTT et de la DGTTM

Annexe 9 : Questionnaire




79

ANNEXES

Annexe 1 : Les deux scénarios proposés

Contexte :

Aujourd'hui le contexte étant différent et confus du fait de la réorganisation et des impacts de la LOLF,

il est nécessaire de redéfinir un positionnement du centre de documentation en anticipant les effets de

l'évolution de la structure organigramme et de l'activité de ses sous ensembles (directions, sous

directions).

Les deux scénarios proposés sont axés sur la base arrière.

Scénario 1:

Dans ce scénario, le centre de documentation reste un incontournable en matière de veille, il

développe le produit en maintenant une diffusion fréquente (mise à jour de deux fois par semaine)

mais améliore son produit DSI en constituant des dossiers électroniques à partir de sa collecte.

Actuellement le contenu est en général constitué d'un article de fonds accompagné des réactions des

différentes presses (générale et spécialisée) sur le sujet qui intéresse le destinataire. Les articles sont

envoyés ensembles mais sans lien visible, puisque noyés dans d'autres informations différentes ou

connexes. On est dans un modèle de servuction où c'est à l'utilisateur de faire le lien et de déduire la

corrélation entre les articles. Pour ce faire, il doit lire la totalité, voire une grande partie des articles

proposés.

La constitution de petits ensembles clairement identifiés comme traitant du même sujet, article de fond

et réactions, au format pdf parachèvera le service Veille en produit fini, aux contours sémantiques

clairement définis par un sujet.

Les différents ensembles, petits dossiers datés, pourront par la suite être intégrés à un grand dossier

électronique relevant une chronologie des évènements.




80

Les outils nécessaires à cette activité sont déjà déployés sur le poste de la chargée d'études

documentaires. Il s'agit, de Factiva pour la collecte des unités documentaires et d'Adobe Acrobat pour

la conversion pdf et ses fonctionnalités permettant à la fois de convertir des pages html en pdf et

d'incorporer des documents externes à un document courant. Pour les abonnements papier,

l'utilisation du scanner actuellement disponible au centre devrait être suffisant pour numériser des

articles.

Dans ce scénario, les produits Veilles et DSI gardent leur public actuel mais adapteront les domaines

traités en fonction de la réorganisation prévue qui doit influer sur les thématiques traitées par chacun.

Les produits de la Veille restent identifiés comme une source d'informations liées à l'actualité

sectorielle.

Scénario 2 :

Dans ce scénario, le positionnement du centre de documentation se fait toujours en back-office mais

sur un autre terrain, celui des activités liés à la réalisation des études et rapports.

L'objectif critique consiste à apporter une contribution en information au groupe de travail dont les

activités nécessitent une recherche en information et en documents assez importante. Les sujets

traités sont également susceptibles d'être relayés par la presse. Ainsi, l'activité de veille pourra mettre

à contribution une partie de sa sélection d'articles à disposition des chargés d'études sur un espace

intranet dédié à cet usage.

Cette contribution peut prendre la forme de l'actuelle veille, une série d'articles distribuée à la volée.

Ou bien, elle peut être organisée en dossier thématique électronique, comme décrit dans le scénario

précédent.

Dans cette hypothèse, le centre de documentation dont la priorité est, selon le plan de numérisation,

d'organiser l'enregistrement, le traitement et la diffusion des études, se positionnera à la fois en amont

et en aval du projet 'études'.

Le groupe de travail est une nouveau public cible. Ce scénario est particulièrement orienté pour

toucher cette nouvelle entité « public », en repositionnant la fonction documentation dans un circuit de

production dans lequel elle figure aujourd'hui à l' extrémité.

Le centre de documentation, en la personne de la chargée d'études documentaires, participe au

comité des études qui prévoit les sujets des études qui seront commandées.

Pourtant elle n'a, aujourd'hui, aucun contrôle sur la totalité des caractéristiques que doit avoir un

document étude pour pouvoir être indexé (un nom d'auteur identifiable, une date d'édition, un

sommaire, voire un résumé, et au moins un document exemplaire à conserver). En établissant un

partenariat formalisé avec certains groupes de travail, le centre de documentation contribue à faire

connaître ses activités, amène sa pierre à l'édifice et peut être identifié comme un partenaire sûr pour

la suite.

Elle participe au comité des études et sait identifier les sujets d'études déjà traités. Elle pourra savoir

quelles études sont en cours en participant à l'espace de travail sur l'intranet et boucler sur ses




81

missions prioritaires c'est à dire l'enregistrement, la conservation, et la diffusion dont elle connaîtra les

modalités.

Schéma : circuit de production des études:

Documentation

Groupe de travail

Comité des études

La restructurat

Définition d'une stratégie de

Yasmi

Commanditaires de

l'étude

Livraison du

document

'étude'

Intranet

avec espace dédié

+

Contribution du centre

de documentation

Partenaires externes

ion d

repo

ne H

Chargé d'études

Chef de bureau

Traitement documentaire, mise en réseau, accès

organisé au document final

: cham

documentation

'un intranet documentaire :

sitionnement dans un contexte évolu

afit –Octobre 2004

Légende :

p d'action de la fonction

tif

82

Annexe 2 : Calendrier du projet

Période 1 : du 02/02/04 au 27/02/04

Période2 : du 21/06/04 au 23/07/04

Période3 : du 23/08/04 au 17/09/04

Phase de l’analyse

de l’existant Etude préalable,

rédaction du cahier des

charges fonctionnel et

entretiens utilisat

Février

2004

eurs (x2)

Réunion et validation avec

responsable de stage des

objectifs.

Rédaction d’un

rapport de

conception du site

sur la base des

besoins structure

Rédaction d’un

rapport de

structuration du site

en proposition

Fin Juin

2004

Réunion avec responsable

de service informatique,

validation du projet de

maquette

La

Définition d'un

Début Juillet

2004 Formation sur Frontpage –

Spip adaptation aux

nouvelles contraintes outils

restructuration d'un intranet documentaire :

e stratégie de repositionnement dans un contexte évolutif


83

pages html avec

Frontpage

des rubriques et

articles avec Spip

Conception de la

maquette -

Préparation du

questionnaire

Définition Besoins

utilisateurs

Présentation du

prototype en réunion

pour validation

hiérarchie

30/08/2004

Entretiens (6 pers.) sur la base

du questionnaire avec test du

prototype + distribution de

questionnaires (jeu de test 10

pers.)

Définition et proposition d’un

nouveau rubriquage

Conception de nouvelles

rubriques

Conception de nouvelles

pages

23 Août au 06

Septembre Validation de la version bêta

et nouvelle réunion pour

délimiter les changements à

apporter selon la hiérarchie.

Définition de profil métier

Description besoins

Juillet

2004

La

Définition d'un

(sous direction AG)

restructuration d'un intranet documentaire :

e stratégie de repositionnement dans un contexte évolutif


84

Modifications contenu

Corrections sur la version

Frontpage

Modifications contenu répercutées

sur la version Spip

Phase de tests sur un

panel d‘utilisateurs

Version Frontpage

Du 06 au 15

Septembre

Formation d'une

personne à la mise à

jour des données

Version Frontpage et

Spip

Rédaction de fiches pédagogiques

et d’un guide de maintenance.

Présentation des deux

nouvelles versions

(Frontpage et Spip) au

comité éditorial.

16/09/2004

16

Septembre

La restructuration d'un intra

Définition d'une stratégie de repositionn

Yasmine Hafit –Oc

Validation pour basculement

de l’actuelle vers la nouvelle

version.

net documentaire :

ement dans un contexte évolutif

tobre 2004

85

Annexe 3 : Schéma d'un système d'information personnel P E

O

R

G

A

N

I

S

M

E

S

E

EXEMPLE DE SYSTEME D'INFORMATION PERSONNEL (Voies Navigables)

Chargé d'études

ARTENAIRES SOURCES

-Documentation personnelle

(ouvrages,polycopiés, rapports)

-Internet:sites institutionnels

(Sénat, Service public, Union

E

Q

U

I

P

Chef de bureau

Sous directeur

européenne, Site du Ministère de

la Recherche...) Site de la VNF,

Chargés d'études

Portail Predit

Voies Navigables de

France - VNF

-News letters

(Presse quotidienne, presse

spécialisée, Premier ministre)

Entreprises fluviales

Armateurs

-Intranet (veille économique et

juridique, DAEI, DAFAG et DTT)
INRETS
Revues papier

DRAST

(circulation de Rail International,

AJDA, Le Moniteur..)

Groupe de travail

- Base de données:

JurisClasseur, Lexis Nexis
Observatoire
E

Q

U

I

P




86

Annexe 4 : Tableau de segmentation des publics

Chargés

d'études

Chef de

bureau

Groupe de

travail

Publics externes Hiérarchie Réseau documentaire -

Caractéristiques

sociologiques

Experts , professionnels Etudiants / Entreprises /

Consultants / divers...

Tutelle , sous directions

thématiques et direction.

Collègues, documentalistes

Caractéristiques

informationnelles

Réglementation spécialisée

Codes

Actualités du secteur

Ouvrages et études

Annuaires

Dictionnaires

Revues spécialisées

Bases de données

Statistiques

Ouvrages

Dossiers thématiques

Fascicules d'information

Revues

Synthèses

Articles de lois

Actualités

Dossiers thématiques

Ouvrages

Sources documentaires

Caractéristiques

comportementales

Constante pour les actualités

Accrue lors de dossiers vivants

Fréquentation accrue pendant

certaines périodes de l'année

(examens par ex.)

Rare Ponctuellement

Volume Volume important Volume peu important Volume peu important Volume peu important

Annexe 5 : Arborescence du nouvel intranet

Rubriques (5)

Accueil + 4 rubriques

Contenu Description Remarques

Accueil documentation Ensembles d'informations Page d’accueil avec définition

de l’image propre à la

Doc@dtt

Véritable repère

Orientation vers les rubriques

principales

Offres de services Sur toutes thématiques Repéré Veille

Sur thème particulier Fret ferroviaire

Diffusion sélective Information

– définition du service -

Inscription au listing via 2

biais : un formulaire en ligne

et un formulaire

téléchargeable au format pdf

DSI

Formulaire d’inscription Pour DSI, circulation

Informations sur demande Mail, fax, tel Recherche

Formulaire Demande d’information par

formulaire possible

Les annonces de la doc :

Page de liens favoris

Informations sur les nouveaux

ouvrages disponibles

Sélection de sites (url +

description)

Actualisée tous les 15 jours

1 page de présentation des

services et orientation vers

des liens hypertextes

Bon de commande

Documentation

disponible

Bases de données Les ouvrages et études Masque de recherche de la

base

Les textes réglementaires

DTT

Textes réglementaires

produits par la DTT

Revues Les revues en circulation Liste des abonnements

disponibles

Les revues en consultation idem

1 seule page pour la

présentation , lien vers bases

de données et deux listes

distinctes de revues

Dossiers documentaires Consultables sur place Liste des thématiques

Qui sommes-nous ? Description public - mission Présentation Modalités, localisation et

contact

Liens transversaux Bdd et services 1 seule page de présentation

avec accès à un document

attaché Charte documentaire Téléchargeable au format pdf

Liens référencés Liens favoris sur le web Tableaux référentiels. de sites

web et référentiel de bases de

données

Liste d’adresses web : URL

avec description du contenu

Structuration / Représentation schématique

ACCUEIL Contact / Plan du site

Accès site intranet de la DTT

Offres de services documentation

disponible

Qui sommes-nous ? Liens référencés

Accès Veille1

‘Repéré’

Accès Veille2 ‘Fret

ferroviaire.’

Formulaire

d'inscription

Accès bdd ouvrages

Légende :

En bleu : rubriques principales

En rouge : service proposé sur Spip

ccès bdd juridique

Présentation

structure et activités

atalogue revues en

circulation

Catalogue revues en

consultation Contribution aux

groupes de travail

Charte

documentaire

Référentiel de bases

de données externes

A

C

Annexe 6 : Interfaces sous Frontpage

Interface de la page d'accueil La page d'accueil ne contient plus de textes à lire mais une série de liens interactifs.

Accès aux rubriques principales par les boutons verts. On peut également accéder à une sélection de

pages directement par la page d'accueil.

Accès aux rubriques par le menu contextuel.




91

Les offres de services présente les différentes prestations et organise un accès direct :




92

Le formulaire d'inscription en ligne permet de bénéficier du service de DSI ou de s'inscrire à la liste de

circulation des revues. Ces inscriptions peuvent également passer par le mail ou le téléphone. Mais

l'usage du formulaire peut permettre au Centre de documentation de produire des états, pour une

future gestion de ces abonnés.




93

Les liens référencés sont constitués d'une sélection d'adresses de sites web qui vient compléter les

liens utiles déjà répertoriés par l'intranet DTT.




94

Annexe 7 : Interfaces Spip Page d'accueil de l'intranet DTT sur la version test.

page d'accueil de l'intranet documentaire sur la version test.




95




96

Accès aux offres de services: Les 'Repérés' sont réunis sur le critère de la date et regroupés en une

seule page. Un historique donnant accès aux numéros archivés sera créé ultérieurement.




97

Formulaire de commande des articles de la Veille 'Repéré pour vous'. Il présente beaucoup moins de

champs à remplir. Un champ ''Message' permet à l'intranaute de décrire ses thématiques de

prédilection, ses centres d'intérêt actuels.

La contribution aux groupes de travail. Il existe actuellement un groupe de travail déclaré.




98

Annexe 8 : Organigrammes DTT et DGTTM

Missions

Documentation

Personnel

Sous

direction

AG

Sous

direction

Social T

Sous

direction

SI

Sous

direction

VN

Sous

direction

TR

Sous

direction

TF

Sous

direction

TC

Direction adjointe

Direction DTT

DAMGM

D 3

Tr. Terrestres. et Mer

D 2

(infrastructures)

D 1

Communication Comptabilité", Budget, etc..

GRH

Documentation

Moyens généraux

Informatique

Missions Secrétariat général

Direction Générale des Transports Terrestres et Maritimes

DGTTM

2. Un scénario d'organigramme pour la DGTTM

1. Organigramme de la DTT actuelle




99

Annexe 9 : Questionnaire du Centre de documentation

1/ dans quelle thématique Transport travaillez-vous ?

1a/ à quel poste ?

2/ dans votre travail, avez-vous besoin de faire des recherches d’infos ?

>> souvent / rarement / jamais

3/ dans votre travail, produisez-vous des documents ?

4/ où sont-ils stockés ?

>> en partage sur disque / dans 1 base de données / sur votre poste personnel / dans la messagerie

électronique/

autres :

5/ avez-vous déjà fait appel aux services de la Documentation ? ( oui / non )

6/ avez-vous déjà utilisé l’intranet ? (oui / non )

7/ si oui : était-ce dans le cadre d'une activité professionnelle ? (oui / non)

8/ quelles autres sources d’infos utilisez vous dans le cadre professionnel ?




100

9/ selon vous, l’intranet est-il une source d’informations professionnelles :

>> complémentaire / suffisante / inutilisée?

10/ Les infos vous intéressant, sont-elles plutôt d’ordre :

>> administratives / support professionnel (thématique métier) / actualités d’entreprise

11/ êtes-vous inscrit sur les listes de circulation (oui / non) ou de diffusion de la doc@dtt? (oui / non)

12/ A quel type d’ intranaute appartenez-vous ?

>>néophyte / averti

13/ les fréquentations de l’intranet général (du ministère) sont –elles :

>>régulières / occasionnelles / inexistantes

13a/ les fréquentations de l’intranet documentaire (de la DTT) sont –elles :

>>régulières / occasionnelles / inexistantes

14/ le temps de recherche moyen d’une information est selon votre pratique :

>> long../ raisonnable / rapide




101

15/ les recherches d’informations aboutissent-elles :

>> toujours – souvent – rarement

16/ dans un cas négatif: quelle démarche adoptez-vous ?

>> abandon / recours au réseau perso / recours au centre de documentation

17/ avez-vous déjà fait une recherche sur la base données des ouvrages en ligne sur l’intranet

documentaire ?

18/ selon vous, la consultation de l’intranet documentaire de la DTT actuel est :

>> aisée / difficile / jamais utilisée

18b/ si difficile : pourquoi ?

>>organisation peu claire / Contenu peu exhaustif / navigation difficile / Informations obsolètes /

Autre

19/ Connaissez-vous tous les produits et services que fournit la documentation ? ( oui / non)

20/ Désirez vous tester la maquette de la nouvelle version ? (oui / non)

21/ Consultez vous des documents sur place, au Centre de documentation ?

>> fréquemment, occasionnellement, jamais




102

22/ consultez vous les veilles sur Intranet ?:

>> Repéré / Actualités du Fret / autre

22b/ consultez-vous les veilles papier : ‘Dossiers Thématiques’ au Centre de documentation de la

DTT ? (oui / non)

23/ seriez vous intéressé par une DSI (Diffusion Sélective de l’Information) par messagerie ? ( oui /

non )

24/ utiliseriez vous un formulaire en ligne pour une inscription à cette liste de diffusion ? (oui / non)

25/ vous déplaceriez-vous au centre pour demander une inscription à la liste de diffusion ? (oui / non )

26/ seriez vous intéressé par une lettre d’information électronique de la Doc@Dtt sur les nouveautés

(ouvrages, infos web, etc….) ? (oui / non)

26b/ utiliseriez vous une rubrique « Liens référencés sur Internet » ? ( oui / non )

pourquoi :

-pour compléter une recherche,

-comme un annuaire de liens, mémorisant les adresses de sites institutionnels?




103

mailto:Doc@Dtt

27/ selon vous, à quoi devrait servir un intranet documentaire ? (proposer un palmarès de 1 à 5 par

ordre d’importance – 1 étant le plus important)

>>à communiquer sur ses activités

>>à être identifié parmi les autres sources d’informations aux yeux des agents de la Direction

>>à servir de portail vers d’autres sources d’informations

>>à faciliter l’accès aux informations et documents pour les agents ?

>>à faciliter l’accès aux services du Centre en ligne

28/ diriez-vous qu’un intranet documentaire est un outil de travail? (oui / non)

29/ si oui dans quelle mesure ?

30/ si non pourquoi ?




104

Bibliographie




105

Bibliographie

Les références bibliographiques sont classées par ordre thématique. L'organisation est la suivante:

A. Méthodologies

1 Les méthodologies utilisées

2. Les réflexions connexes

B. Intranet

1. le système

2. l'évaluation du système

C. Organisation du travail

1. Le travail collaboratif (TCAO)

D. Management de l'information

E. Communication et service d'information

F. Les documents officiels.

Note : Les références bibliographiques sont classées par ordre alphabétique des titres, au sein de

chaque thématique et sous thématique.

Les documents officiels ayant servi de sources d'informations ne peuvent, pour la grande majorité,

être consultés en dehors de l'intranet du ministère. Ils restent destinés à un public interne. Leurs

références sont indiquées dans les notes de bas de page. Une liste non exhaustive est proposée en

fin de bibliographie.




106

Bibliographie thématique

A Les méthodologies

1. Les méthodologies utilisées

[1] Le besoin d'information : Formulation, négociation, diagnostic / Yves Le Coadic – Paris : édition

ADBS, 1998 -191 p.:ill.-ISBN 2-84365-016-X – ISSN 1160-2376

Cet ouvrage se présente comme un manuel répertoriant les différentes méthodes d'analyse du besoin

en information des usagers. Il aborde la notion de besoin d'information sous divers angles et mesure

la dimension complexe de son expression. Il souligne l'importance du dialogue (formel ou informel)

pour cerner les besoins, et analyse les modes d'interactions informationnelles existants.

[2] La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos projets avec succès / Thierry Hougron – Paris

: édition Dunod, 2003 -399 p.:ill.- ISBN 2-10-007392-3

Cet ouvrage propose plusieurs règles à suivre pour la conduite de projet. Il détaille tous les facteurs

entrant en jeu et desquels la réussite d'un projet dépend. Ces facteurs sont liés autant à la définition

du projet en amont qu'à l'environnement organisationnel et technique dans lequel il s'applique. Il

souligne également l'importance des facteurs humains et donne un certain nombre de stratégies à

établir. A la fin de l'ouvrage, une synthèse des règles est disponible.

[3] Le management de l'information pour la compétitivité durable dans le contexte de la nouvelle

société de l'information JM323 / Jean Michel – [Ressource électronique] Site web éditeur Publication

Jean Michel, format html, 2000, 17ko. - http://wwwparis.enpc.fr/~michel-j/publi/JM323.html (lien visité

le 23 Septembre 2004) – article paru dans le VDI Nachrichten, 26 Mars 2000, 2p.

Cet article défend l'usage de l'analyse de la valeur pour cerner la complexité des processus

informationnels et pointe les difficultés à en évaluer les coûts et la valeur économique. Il cite des

modes de gestion documentaire pratiquées dans les entreprises et organisations et démontre leur

possible décalage par rapport aux besoins.

[4] Pratique de l'analyse fonctionnelle / Robert Tassinari – Paris : édition Dunod, 2003 -399 p.:ill.-ISBN

2-10-005338-8

Après avoir défini l'analyse fonctionnelle, l'auteur énumère les domaines de l'entreprise qu'elle

concerne et s'attache à décrire les différentes phases de la démarche fonctionnelle et énumère les




107

http://wwwparis.enpc.fr/~michel-j/publi/JM323.html

différentes méthodes normalisées qui existent. Il met en évidence la valeur du cahier des charges

fonctionnel dans le management de projet.

[5] Stratégie marketing des services d'information : Bibliothèques et Centres de documentation /

Florence Muet et Jean Michel Salaün – Paris : édition du Cercle de la Librairie, 2001 -399 p.:ill.-ISBN

2-7654-0794-0

Ce manuel décrit en détail les différentes phases de l'analyse marketing adaptée aux entités

documentaires ayant leurs propres spécificités. Il fonctionne comme un guide à suivre pour un

décryptage complet d'une entité documentaire, de son contexte, son public et son fonctionnement

interne. Les diagnostics issus des résultats de ces analyses permettront de définir des stratégies pour

répondre en terme d'offres de services aux différents besoins identifiés.

2. Les méthodologies connexes

[6] La sociologie des organisations : initiation / Philippe Bernoux – Paris : édition du Seuil, Octobre

1985 -381 p.:ill.- ISBN 2-02-011570-0 (ISBN 2-02-008941-6, 1ère publication)

Cet ouvrage est une introduction à la théorie de l'organisation. Dans une première partie, après un

historique des modèles d'organisation de l'entreprise, l'auteur aborde les principes d'organisation et

certains concepts clés. Il cite le poids de l'identité et la culture de l'entreprise dans son

fonctionnement. Dans une deuxième partie, plusieurs analyses de cas sont proposées pour mettre en

évidence la théorie des systèmes. Cet ouvrage démontre comment l'organisation d'une entreprise,

modèle structurant les relations, est en corrélation avec l'organisation du travail et sa productivité.

[7] Les stratégies de l'entreprise / Frédéric Leroy – Paris : édition Dunod, 2001 -121 p.:ill.-ISBN 2-10-

005569-0

L'auteur présente les différents types de stratégies développées par les entreprises pour leur garantir

un avantage concurrentiel sur le marché. Il présente les fondements théoriques tel que l'analyse

concurrentielle, et les stratégies de différenciation. La dernière partie concerne essentiellement les

aspects financiers.

B. Intranet

1. Le système intranet

[8] Implantation d'un intranet et usages différenciés: le cas d'une PME du secteur des TIC / Catherine

Bachelet et Béatrice Galet -[Ressource électronique] Site web éditeur AIM (Association de

l'information et Management), Communication au 8ème Congrès de l'Association Information et




108

Management -Grenoble, .format rtf, Mai 2003, 99ko. http://www.aim2003.iut2.upmf-

grenoble.fr/Communications/BACHELET%20-%20GALEY.rtf (lien visité le 23 Septembre 2004).

Cet article décrit l'implantation d'un intranet dans une entreprise de taille moyenne. Il définit le

contexte et la nature de la démarche avant de décrire les modalités d'appropriation du système par les

salariés.

[9] Intranet documentaire, charnière du portail d'entreprise / Cécile Deleval –in Archimag, mars 2001 -

n°142 , p.31-32

Cet article tend à démontrer la place stratégique de portail d'information des intranets documentaires

dans l'entreprise. Il décrit le bénéfice d'un intranet documentaire en termes d'impact sur l'image de la

fonction 'information documentation' lorsque celui-ci développe l'interactivité entre les employés et les

documentalistes.

[10] La restructuration de l'espace documentaire d'un Intranet dans une équipe projet réduite: le cas

de la DDSC / Florence Thillier – Paris:INTD, 2003 - 118 p. – Mémoire DESS n°33-54

Après avoir défini les méthodes utilisées et cerné les enjeux d'une restructuration de l'intranet, l'auteur

explicite les solutions retenues et la mise en oeuvre du projet, porté par une équipe restreinte et dans

un contexte difficile. Il souligne l'impact d'une réorganisation de l'intranet sur l'organisation des

activités de la structure.

[11] L'intranet documentaire de Sofrecom: de l'analyse de l'existant à la valorisation / Sandrine Batut -

[Ressource électronique] Site web éditeur CRRM (Centre de Recherche Rétrospective de Marseille),

format pdf, 2001, 904ko. http://crrm.u-3mrs.fr/res-teach/research/research.html (lien visité le 23

Septembre 2004), Mémoire de maîtrise NTIDE.

Ce travail resitue dans un premier temps, le contexte global (intranet et centre de ressources) du

projet d'intranet documentaire. Dans un second temps, il détaille l'analyse des besoins faite à partir

d'un enquête auprès des utilisateurs, et la conception de nouveaux produits et services élaborés pour

la création du site.

[12] Un intranet au service de l'usager : conception et mise en place / Sophie Azar-Exbrayat, in

Documentaliste – Sciences de l'Information 2002, vol.39 n°4-5, p.191-199 - ISSN 0012-4508.

Dans cet article, l'auteur définit le système intranet en abordant tour à tour, les aspects techniques, les

aspects ergonomiques et les types de contenus diffusés. L'idée dominante est que la technologie de

l'intranet fait partie intégrante des outils à la disposition des documentalistes pour la promotion de

leurs activités.




109

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/BACHELET - GALEY.rtf

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/BACHELET - GALEY.rtf

http://crrm.u-3mrs.fr/res-teach/research/research.html

2. L'évaluation du système intranet

[13] Audit d'un site web – une démarche structurée / Jacky Akoka et Isabelle Comyn-Wattiau -

[Ressource électronique] Site web éditeur AIM (Association de l'information et Management),

Communication au 8ème Congrès de l'Association Information et Management -Grenoble, .format rtf,

Mai 2003, 218ko. http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/AKOKA%20-

%20WATTIAU.rtf (lien visité le 23 Septembre 2004)

Cette communication propose une lecture structurée des sites web appuyée sur une méthodologie

d'audit spécifiquement adapté à l'objet. L'évaluation du site est fondée sur plusieurs critères visant

notamment la qualité, la maintenabilité et la rentabilité d'une application.

[14] Ergonomie des sites web / Christian Bastien, Corinne Leulier, Dominique L.Scapin, in 'Créer et

maintenir un site web' cours INRIA, 28 septembre-2 octobre 1998, Pau / ouvrage coordonné par Jean-

Claude Le Moal et Bernard Hidoine. Paris, ADBS., 1998. (Etudes et techniques), p.111-173 - ISBN 2-

84365-018-6.

Cette partie d'ouvrage propose une série de critères hiérarchiquement organisés et de

recommandations permettant l'évaluation ergonomique des sites web. Il consiste en une définition de

chacun des critères énumérés.

[15] Etude des dysfonctionnements d'utilisation de l'intranet au sein d'un aéroport international /

Benjamin Demissy -[Ressource électronique] Site web éditeur AIM (Association de l'information et

Management), Communication au 8ème Congrès de l'Association Information et Management -

Grenoble, .format rtf, Mai 2003, 431ko. http://www.aim2003.iut2.upmf-

grenoble.fr/Communications/DEMISSY.rtf (lien visité le 23 Septembre 2004).

Cette communication met en évidence les problèmes et les impacts sur les performances d'une

entreprise entraînés par l'apparition de nouveaux outils. Après avoir décrit les méthodes d'évaluation

employées, l'auteur détaille les résultats de son analyse et chiffre les coûts financiers des

dysfonctionnements induits par l'inadaptation de l'intranet.

[16] Journée d'études Juriconnexion Intranet juridique: mode(s) d'emploi pour un nouvel espace

documentaire / Bernadette Michèle Battisti, in Documentaliste - Sciences de l'information 2004,

vol.41,n°1 p.41-43.

Après avoir redonné les facteurs clés pour réussir la conception et la mise en place d'un intranet,

l'auteur rappelle l'importance de la sécurité juridique dans un environnement électronique et les

modalités négociables pour les gestionnaires de documentation.

[17] Présentation et perception du marketing par les professionnels de l'information et documentation /

Ingrid Torres, in Documentaliste –Sciences d l'information 2004,vol41, n°1, p.26-33.




110

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/AKOKA - WATTIAU.rtf

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/AKOKA - WATTIAU.rtf

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/DEMISSY.rtf

http://www.aim2003.iut2.upmf-grenoble.fr/Communications/DEMISSY.rtf

Le propos de l'article est la mesure de la démarche marketing dans le monde des documentalistes par

une méthode d'entretiens qualitative et quantitative . Après une analyse des résultats, l'auteur montre

en quoi le souci de répondre de manière efficace aux besoins des utilisateurs peut orienter les

professionnels de la fonction documentation à se tourner vers cette méthodologie pour définir des

stratégies et les mettre en oeuvre.

C. Organisation du travail

1. Le travail collaboratif

[18] Travail collaboratif médiatisé: le réseau social doit-il précéder le réseau technique ? / Isabelle

Comtet -[Ressource électronique] Site web éditeur AIM (Association de l'information et Management),

Acte Session A7 Système d'information et changement organisationnel -Grenoble, .format pdf, 2001,

76ko. http://www.aim2000.univ-montp2.fr/pdf/Comtet.pdf (lien visité le 21 Septembre 2004).

Après avoir expliqué la démarche adoptée, l'auteur s'intéresse à la médiatisation des activités

professionnelles, aux outils utilisés et à leur impact sur l'organisation du travail en groupe. La

conscience d'une activité collective avec un objectif commun implique la mise en synergie de chaque

acteur. L'auteur souligne que l'interaction collaborative dépend de la cohérence de l'organisation et du

réseau de communication médiatisé mis en place.

[19] Travail collaboratif dans un système inter organisationnel / Emmanuel Golberg -[Ressource

électronique] Site web éditeur HEC UNIL(Université de Lausanne Ecole des Hautes Etudes

Commerciales) Mémoire postgrade en informatique et organisation, , 2000 – 85p.

http://www.hec.unil.ch/cms_inforge/dpiomemoires19992000/EmmanuelGoldberg.pdf (lien visité le 30

septembre).

Dans cette étude consacrée aux systèmes inter organisationnels, l'auteur définit dans un premier

temps, les principes de bases du travail collaboratif et les différentes définitions de la communication,

la coopération et la coordination inter organisationnelles. Dans une dernière partie, il propose la

description d'un environnement de solutions technologiques pour soutenir le travail collaboratif.

D. Management de l'information

[20] Management des systèmes d'information / Marie Hélène Delmond, Yves Petit, Jean Michel

Gautier – Paris : édition Dunod, 2003 -217 p.:ill.-ISBN 2-10-003796-X




111

http://www.aim2000.univ-montp2.fr/pdf/Comtet.pdf

http://www.hec.unil.ch/cms_inforge/dpiomemoires19992000/EmmanuelGoldberg.pdf

Cet ouvrage aborde dans une première partie, les aspects techniques des technologies de

l'information que recouvrent les données numérisées, les bases de données et les réseaux

informatiques et donne une typologie des systèmes existants. Dans une seconde partie, il développe

les aspects du management des systèmes d'information, concernant les acteurs, la planification et la

gestion. Dans une dernière partie, il aborde la question de la gestion de la relation client et de la

gestion des connaissances.

[21] Eléments pour le diagnostic des dispositifs d'information dans les entreprises / Eric Sutter

[ressource électronique] site éditeur ADBS http://www.adbs.fr/uploads/ouvrages/1920_fr.php (lien

visité le 27 septembre 2004).

Document établi par la Commission Technique et Méthodes documentaires de l'ADBS, il consiste en

une série de points à analyser posés sous la forme de questions concernant la politique

informationnelle et les différents dispositifs d'information dont dispose une entreprise et qui recouvre la

fonction information documentation.

E. Communication et information

[22] Communication ou animation de l'information ? / Eric Sutter , in Documentaliste –Sciences d

l'information 1997,vol.n°34, n°2, p.67-73.

L'auteur rappelle que la fonction documentaire est intrinsèquement liée à une fonction de

communication. Ainsi, il reviendrait au documentaliste de savoir caractériser la culture métier de

l'usager pour pouvoir établir une relation en intervenant sur les concepts clés de perception, de

crédibilité et d'assimilation de l'information. Dans un second temps, il aborde les différentes natures

d'obstacles à l'établissement de cette interaction, identifiables par l'analyse marketing. Enfin, l'auteur

s'intéresse à la question de l'organisation du transfert de l'information et de son exploitabilité.

[23] Pour une nouvelle génération de services d'information numériques professionnels / Philippe

Collier, in Documentaliste – Sciences de l'information 2004,vol.41 n°1, p.34-40.

Dans cet article, l'auteur s'intéresse aux sources d'information pour l'entreprise. Dans une

comparaison entre intranets d'entreprise et agrégateurs de contenu, il constate que le service

d'information ne relève pas de l'ingénierie informationnelle. Il rappelle la nécessaire adéquation des

services aux besoins identifiés, en citant des résultats d'études de cas concrets. Dans le principe, les

intranets sont des vecteurs principaux pour la diffusion de services personnalisés. Toutefois, les

besoins spécifiques dans les entreprises représentent aujourd'hui un marché important pour le

développement de l'information électronique professionnelle, Business to Employee, et sont une cible

privilégiée des éditeurs de logiciels et de contenu.




112

http://www.adbs.fr/uploads/ouvrages/1920_fr.php

F. Liste des principaux documents officiels consultés.

Par ordre alphabétique des titres.

I. Charte éditoriale Intranet / METLM DPSM-SI, Juin 2004, p21.

II. Circulaire n°2001-15 du 26 février 2001 relative à la littérature grise : repérage, traitement,

diffusion et valorisation sur Internet et Intranet des rapports d'études et de recherche du

ministère de l'équipement, des transports et du logement. N° NOR : EQUM0110038C

III. Modélisation des rapports, réalisation d'un démonstrateur xml, base de stockage des rapports

/ Rapport DAFAG, Julien Karachedayas, 2001, P 142..

IV. NTIC et organisation du travail dans le domaine des activités support des services

déconcentrés, synthèse des propositions / METLM DPSM-SI, février 2002, p23

V. Pour une administration électronique citoyenne, Méthodes et Moyens / Thierry Carcenac

Député du Tarn, 1997, p91. Contribution au débat.

VI. Réorganisation de l'Administration centrale des transports terrestres et de la mer, Propositions

du groupe de travail / Equipement demain, Juin 2004.

VII. Schéma directeur des systèmes d'information et des télécommunications de l'Administration

centrale / DAFAG, 1998, p225.

VIII. SDSIC, Schéma directeur des systèmes d'information et de communication de l'Administration

centrale, Besoins des services déconcentrés / Groupe de travail 14, Juin 2004 (Document

provisoire).




113

Glossaire




114

Petit glossaire.

Administrateur de l'intranet : Personne qui est charge de l'administration du réseau intranet.

L'administrateur définit les différents profils utilisateurs de l'intranet et affecte des codes d'accès à

chacun d'entre eux. Il est également responsable d'un point de vue technique de la cohérence de

l'architecture du site. Il existe des administrateurs aux droits restreints, c'est à dire qu'ils peuvent

modifier voire concevoir de nouveaux contenus, mais leur champ d'action est limité à une rubrique ou

sous rubrique. C'est l'administrateur de l'ensemble qui définit ces droits.

Analyse de la valeur: L'analyse de la valeur est une méthode permettant de valoriser l'existant d'une

structure par l'analyse de tous ces facteurs de fonctionnement. Elle permet d'augmenter la

compétitivité d'un service ou d'une entité en visant prioritairement les besoins des utilisateurs et

l'adéquation des produits et services.

Analyse des besoins: L'analyse des besoins est la démarche selon laquelle on cherche à identifier et

à faire exprimer les besoins des utilisateurs. Les méthodes sont multiples et peuvent être combinées.

Il peut s'agir d'entretiens directifs ou semi directifs, de dialogue informel, de l'usage de questionnaires,

ou de statistiques élaborées sur la fréquentation d'un site de manière automatisée.

Base de données documentaire : C'est un système qui permet de stocker de manière structurée et

informatisée une série de références documentaires. Le stockage n'est pas le seul objectif,

l'accessibilité des références lors d'une recherche d'informations est tout aussi important et dépendant

d'une indexation précise.

Cahier des charges : Le cahier des charges est un document référence dans tout projet. Il peut être

de plusieurs types (fonctionnel, technique). Le cahier des charges développe le cadre dans lequel doit

se dérouler le projet et détaille les dysfonctionnements auxquels doit répondre le projet. Il énumère les

responsabilités de chaque acteur du projet, donne les détails juridiques et ne raisonne pas en terme

de solutions techniques.




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Comité éditorial : Au sein de l'administration centrale, les acteurs qui gèrent et alimentent l'intranet et

les sites internet se réunissent en comité éditorial pour valider et communiquer sur les nouveaux

contenus apportés ou les modifications décidées par chaque webmestre délégués. Le comité éditorial

est présidé par la sous direction en charge de l'intranet et le webmestre principal. Son rôle consiste

surtout en la validation des versions courantes de l'intranet.

Conduite de projet : C'est un ensemble de règles à suivre pour la mise en oeuvre d'un projet. Elle

consiste à anticiper en planifiant, gérer les budgets et les risques, assurer la qualité et les délais,

communiquer sur le projet avec les partenaires, le comité de pilotage et les futurs utilisateurs.

DAFAG : C'est le sigle de la Direction des Affaires Générales et Financières, du ministère de

l'Equipement. Elle a, outre les fonctions budgétaires, la charge de la Logistique et de l'Informatique.

DTT : C'est le sigle de la Direction des Transports Terrestres, direction attachée au ministère des

transports, lui même dépendant du ministère de l'Equipement. Elle est organisé en sous directions

modales (routier, navigable, ferroviaire) et en sous directions métiers intermodales (social transport,

collectif,

DGTTM : C'est la nouvelle structure qui vient remplacer la DTT. Littéralement, il s'agit de la Direction

Générale des Transports Terrestres et Maritimes.

Intranet : Réseau interne à une organisation ou une entreprise utilisant les mêmes technologies et

infrastructures qu'Internet. Il permet la diffusion d'informations, la communication, le partage

d'informations entre un nombre d'utilisateurs identifiés sur le réseau interne. Il peut servir de base

structurante pour le développement d'applications métier permettant l'organisation d'un travail

collaboratif assisté par ordinateur.

LOLF : C'est la Loi Organique sur la Loi des Finances. Elle définit une nouvelle organisation pour

l'attribution des budgets aux ministères. Les actions des ministères doivent dorénavant se présenter

sous la forme de projet, organisés en missions, programmes et actions, quantifiables et vérifiables.

Son application entraîne la réorganisation d'un certain nombre de directions.




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Navigation web: La navigation web est l'organisation des passerelles permettant aux intranautes et

internautes de se déplacer dans un site. Elle recouvre plusieurs moyens, comme les liens

hypertextes, les menus contextuels, les chemins d'accès, les barres de navigation. Elle permet

d'organiser une transversalité du déplacement dans un ensemble structuré. La définition de la

navigation est déterminante pour le confort du visiteur.

Plan de numérisation : Inspiré par la Circulaire sur la littérature grise et défini comme une des

missions prioritaires des centres de documentation internes de l'administration centrale, il consiste en

la numérisation, donc l'enregistrement dans une base de données (Isa2, Ex Libris) des ouvrages

(études et rapports de recherche ) produits et financés par la direction de rattachement. Ce plan de

numérisation est adressé aux centres de documentation internes à l'Administration centrale et aux

centres de ressources documentaires. Les références bibliographiques doivent à terme être reversées

au Point d'Appui documentaire (Pandoc) qui entretient une base mutualisant toutes les sources

documentaires du ministère (Ceddre, Dirr et Urbamet).

SDSIC : C'est le Schéma Directeur des Systèmes d'Information et de Communication. Il définit les

grandes orientations de systèmes d'informations dont font partie les intranets. Il est rédigé par des

groupes de travail appartenant à plusieurs directions (DAFAG, DPSM et SIC) et édité par une

direction (DAFAG).

SPIP : Système Personnel d'Internet. C'est un logiciel libre, qualifié d'outil de gestion de contenu. Il

permet d'organiser les contenus diffusés et de les indexer à l'aide de mot-clés. Il fonctionne comme

une base de données MySQL. Il a la particularité de proposer des fonctionnalités comme le

multirubriquage, la redirection, et la syndication d'articles.

Veille : C'est l'activité de collecte et de sélection d'informations stratégiques dans des sources

identifiées. Elle permet l'aide à la décision et l'anticipation concernant les choix et les orientations des

activités de l'entreprise. Elle se pratique en utilisant des moteurs de recherche puissants qui balayent

l'internet, et parfois des abonnements à des agrégateurs de presse qui disposent d'un vivier de

sources très important. Elle peut également se pratiquer sur les sources papier (presse générale ou

spécialisée) ou en se déplaçant lors de manifestations (salons, colloques, réunions...).




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Webmestre : Le webmestre est responsable de l'animation d'un réseau de webmestres délégués qui

participent à l'alimentation en contenus de l'intranet. Il est également de son ressort de proposer une

architecture de l'intranet pour permettre le versement des contenus. Il a la responsabilité du respect

des droits de diffusion.

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