13 Número47,(13-20)Abril2010

familyfirm.Thisculturehasanimportantinfluenceonthemanagerialbehaviorofthefamilyfirms.

INTRODUCCIÓN

Este trabajode investigaciónanaliza laculturadelaempresafamiliardesdeelámbitoacadé-micoydeinvestigación,envirtuddequerepre-sentaunfactorclaveparaeléxitode lamisma(Davis y Tagiuri, 1982; Peters yWaterman, 1984;Wilkins yDyer, 1988). Las investigaciones realiza-das dentro del contexto de cultura en la empresa familiar,consideranquetieneunagran influen-ciaen laculturade laempresa (García,2008).Laculturadelaempresafamiliareselproductodesuscreencias,valoresymetas integradasensuhistoriaylazossociales(Hall,MelinyNordqvist,2001).Algunosestudiospreviosmuestranquelosdiferentescomportamientosenestetipodeem-presasseencuentranrelacionadosconvariablescomo laculturade laempresa familiar (AdleryPérez,1993;Athanassiou,et al.,2002;Belaustegui-goitia,2006),endondelosmiembrosdelafamiliaejercenunafuerteinfluenciasobreelcomporta-mientodelaempresa(Astrachan,1988).Araízdeestosargumentossehanplanteadolassiguientespreguntasdeinvestigación:¿Es la cultura de una empresafamiliardiferentedelanofamiliar? ¿Por qué?

Elobjetivodeestetrabajoesrealizarunarevi-sión de la literatura previa y determinar la cultura dentrode lagestiónde lasempresas familiares. Deacuerdoaello,elestudio sehaorganizadodelasiguientemanera:Primeramente,sepresen-ta un apartado de revisión de la literatura previa; posteriormente, una discusión y, por último, lasconclusiones.

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es realizar una revi-sión de la literatura previa y determinar la cultura dentrode lagestiónde lasempresas familiares. Lainvestigaciónesdecarácterdescriptivo.Sehallevadoa cabo unabúsquedabibliográficaendiferentesfuentesdedatossobreestudiostantoteóricos comoempíricos referentes a la culturaempresarial,asícomosuanálisisenelámbitodelaempresafamiliar.Losresultadosmuestranquesuculturaesdiferentedelanofamiliar.Estacultu-rainfluyedemaneraimportanteenelcomporta-mientogerencialdelasempresasfamiliares.

ABSTRACT

Theaimof thepresent study is todevelopa re-viewof theprevious literatureandtodeterminethecultureinthemanagementofthefamilyfirms.The research startswithadescriptiveanalysis.Aliteraturereviewhasbeencarriedoutthroughdi-fferentdatasources,reviewingpreviousstudiesaswelltheoreticalandasempiricalonorganizatio-nalculture.Theresultsshowthatthecultureofthefamily firm is different to thecultureof thenon-

Laculturaempresarialenlagestióndelasempresasfamiliares:Una

aproximaciónteórica

1 Departamento de Ciencias Económico y Administrativas, Uni-versidad de Quintana Roo, jlesparza@uqroo.mx

2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Univer-sidad Politécnica de Cartagena (España),

domingo.garcia@upct.es, antonio.durendez@upct.es

JoséLuisEsparzaAguilar1,DomingoGarcíaPérezdeLema2,AntonioDuréndezGómezGuillamón2

Palabras clave: Cultura empresarial, empresa familiar,gestión.Key words: Organizational culture, family firm, manage-ment.

Recibido: 2 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010

14 Número47,(13-20)Abril2010

La cultura en las empresas familiaresEltérminoculturaempresarialfamiliarsepuedeconsiderarcomolaideologíabásicaseguidaporla familiapropietaria,quesecaracterizapor losvalores,lasnormasytradicionesoformasdeac-tuarenlavida(SabaterSánchez,RuizMercaderyCarrascoHernández,2003).Poza(2007)definelaculturadelaempresafamiliarcomolacolec-cióndevaloresdefinidosporcomportamientosqueexistenenunaempresacomoresultadodelliderazgoqueproveenlosmiembrosdelafami-lia,tantoenelpasadocomohastanuestrosdías.Launidad familiary la relaciónnaturalentre lafamiliay losnegociostambiéndefinenalacul-turadelaempresafamiliar.Éstajuegaunfactorcrucial en la determinación del éxito del negocio ypuedemanifestarseenaspectosintangiblesta-lescomolaformadevestir,ellenguajeylosritua-les; enel conjuntode ideas yaccionesqueunindividuoutilizaparahacerfrenteaunasituaciónproblemática;envalorescomo lahonestidadyelservicioalcliente,entreotros;finalmente,enlossupuestosbásicosdelgrupoquesonlaspremisassobrelasquelosgruposbasansuformadeverlavida(Belausteguigoitia,2006).

Lateoríadelosrecursosycapacidadesdelaempresa establece un marco interesante den-trodelestudiodelaculturaempresarial,debidoaqueestacultura, comopartede los recursosycapacidadescon losquecuenta laempresa,implica generar activos intangibles estratégi-cos inimitables que son considerados como lasvariables explicativas del éxito competitivo em-presarial(Barney,1991).Estábasadoen losac-tivosintangiblescomolareputación,imagen,lashabilidadesycapacidadesde losempleadosyla cultura; variables que determinan la ventajacompetitivade laempresa (Hall, 1992)ycontri-buyencrucialmenteenlaobtencióndemejoresresultados(PrahaladyHamel,1990).

La cultura predominante en la empresa fa-miliar es el producto de las creencias, valores,expresiones,acuerdosarraigados,historiayrela-ciones sociales. La transmisión de estos patro-nes culturales se comparte, relativamente demaneraestable,tantoenlafamiliacomoenlaempresa(Hallet al.,2001).Así,todalainforma-ción,valores,modelosycreenciasquedesdelasedadesmástempranasrecibenlosmiembrosdelafamilia,condicionansucomportamientoyde-sarrolloy,porlotanto,eldelaempresa(Vallejo,2008).

La revisiónde la literatura indicaqueexistenestudiospreviosqueanalizanlaculturadelafa-miliapara justificar, engranmedida,quees laqueestávinculadaalaempresa(AdleryPérez,1993;Athanassiouet al., 2002;Belausteguigoitia,2006).Algunas investigacioneshancomparadolaculturaentre lasempresas familiaresyno fa-miliares,identificandodiferenciasdecomporta-mientosignificativas(Denison,LiefyWard,2004;Zahra,HaytonySalvato,2004;DavidyRichardson,2009; Vallejo, 2008). Sharma, Chrisman y Chua(1997)muestranquelasdiferenciasencontradasen estudios de cultura empresarial en empresas familiares se deben a la existencia de diversosfactorescontingentescomoeltamaño,laedad,la sucesióngeneracional, yel tipodeempresa.Diversos estudios han superado fronteras geo-gráficasy sehanextendidohaciaalgunospaí-seseuropeoscomoEspaña,endondeSabaterSánchezet al.(2003),analizaronsiexisterelaciónentrelaculturacompartidaporlosmiembrosdeunaorganizaciónyelhechodeque laorgani-zaciónseafamiliaronoconunamuestrade406empresas de la región de Murcia. Los resultados arrojaronquenoexisteuntipodeculturaasocia-daa lasempresas familiaresque lasdiferenciede las no familiares. Las primeras también hansidoanalizadasatravésde la influenciadel sis-tema familiar sobre los tres sistemas relaciona-dosconlaempresa, lapropiedady lagestión. Enestesentido,laculturaempresarialsurgeysedelimitaporlasinterrelacionesquesedanentreestossistemas(DonckelsyFrölich,1991;Athanas-siou et al.,2002).Sinembargo, sehan realizadoestudiosmuyespecíficosque justifican la impor-tancia de la cultura en la gestión de la empresa familiar,yaseaparalaplanificaciónestratégi-ca,implementacióndelossistemasdecontroldegestión,profesionalizacióndelosrecursoshumanosyelrendimientodelaempresa(Shar-ma et al.,1997;Duréndez,GarcíayMadrid,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008).

La cultura empresarial y la mejora de la gestión de las empresas familiaresAraízdequediversasinvestigacionesjustificanlaimportancia de la cultura empresarial y su rela-ciónconlamejoradelagestióndelasempresasfamiliares, tales como laplanificaciónestratégi-ca,éstahasidoestudiadapordiversosautores.Porejemplo,Guízar(2008)determinaqueduran-teelprocesodeplanificaciónestratégicade laempresafamiliaresmuyimportantequepartici-pen tanto losmiembros de la familia como losprincipalesdirectivosdelamisma,yqueambas

15 Número47,(13-20)Abril2010

ciadequelossistemasdecontrolfinancierosefocalizan,principalmente,haciaelcortoplazo.Deigualmanera,FernándezyBringmann(2007),enunestudiocualitativoconcuatroempresasfa-miliaresespañolas,analizaronmedianteelméto-dodelcaso,laculturaorganizacionalylosestilosdeliderazgocomofactoresqueexplicaneléxitoofracasodelasempresasfamiliares.Losresulta-dos obtenidosmuestran que los fundadores delas empresas exitosas están dedicando especial atención a la implementación de los sistemas de controldegestióncomoherramientasquecon-tribuyenalcrecimientode lasmismasasícomoalosrecursoshumanos.Lostrabajadorespartici-panen laconstruccióndealgunasestrategias,posibilitando ventajas competitivas frente aotras empresas con una cultura conservadora.

Duréndezet al. (2007), conunamuestradeempresas familiares y no familiares españolasanalizaron el tipo de cultura, los sistemas decontrol de gestión y el rendimiento entre estas empresas yconfirmanque las familiares tienenaltos valores jerárquicos ybajos valoresdead-hocracia,encomparaciónconlasnofamiliares.Encuantoa los sistemasdecontroldegestión,confirman que éstos son utilizados en menormedidaporlasempresasfamiliares.CameronyQuinn(1999)distinguencuatrotiposdecultura:Clan,adhocracia, jerárquica ymercado. En laculturaadhocracia, losmiembrosvena laem-presacomounlugardinámicoparatrabajar,deespírituemprendedoryambientecreativo.

Tanto la cultura de las empresas familiarescomolaprofesionalizacióndelosrecursoshuma-

partes se comprometan en ese proceso perma-nenteycontinuoparaquepermanezcaalolar-godeltiempo.Mientrastanto,Jaffe(2005)men-cionaqueunaempresafamiliarconvariosañosde cambio generacional debería iniciar inme-diatamentesuprocesodeplanificación,tenien-doenconsideraciónlaformacióndeunconsejofamiliar y la utilizaciónde la juntadegobiernocomounafuerzaactiva.Lajuntadegobiernonopuederealizarsuplanificaciónsinhaberincluidolaculturafamiliar.Elnegociodelafamiliaesunsistematancomplejoquesólounsofisticadomé-tododeplanificaciónestratégicaserácapazdeayudarleaconseguirsusobjetivos.

Porotraparte,Malone(1989),enunestudiorealizadoa56gerentes-propietariosdeempre-sas familiares, encontróqueel niveldeplanifi-caciónestratégica,laarmoníapercibidaporlafamilia, la presencia de miembros externos enelconsejodeadministraciónyelniveldecon-trol interno del gerente-propietario, están po-sitivamente relacionados con un nivel alto de continuidad en la planificación. Sin embargo,los resultadosmostraron que no existe relaciónsignificativaentreeltamañodelaempresaylaedad del propietario con el nivel de continuidad de laplanificación.EnEspaña,Gallo(1998),enunestudiosobrecomportamientosyvaloreséti-cos realizado a una muestra de 253 empresasfamiliares,encontróquedentrodeesoscompor-tamientospocoéticos,losquefueronpercibidosconmayorfrecuenciapor lospropietariosoge-rentes de las empresas son los relacionados con el retraso del proceso de sucesión para continuar permaneciendoenelpoder,alevitarquelapla-nificaciónestratégica seaun reto superiora lascapacidadesydeseosdelpropietarioqueladiri-ge,asícomoconstruirunaorganizaciónbasadaen la compra de lealtades. La cultura de la em-presafamiliarestáfuertementerelacionadaconlossistemasdecontroldegestión.Utilizadosparatransmitiryreforzarlaculturadelasempresasfa-miliares,atravésdelaorganizaciónydemane-raestratégicapara latomadedecisiones(Fla-mholtz,1983).Zahraet al. (2004),enunestudiorealizado con 536 empresas familiares y no fa-miliaresdelosEstadosUnidos,examinaronlare-lación entre cuatro dimensiones de cultura em-presarial y el emprendimiento de esas empresas. Los resultadosobtenidosmuestranunarelaciónpositiva entre los sistemas de control estratégico delaempresafamiliaryelemprendimiento,indi-cando la importancia de una cultura orientada haciaellargoplazo.Asimismo,muestraneviden-

16 Número47,(13-20)Abril2010

nosjueganunfactorrelevantedentrodelages-tióndelaempresafamiliar.Enestesentido,HallyNordqvist (2008) definen laprofesionalizacióncomoelentendimientoafondodelpropietariodelafamiliadominantesobrelasmetasysignifi-cadosdeloqueseestáhaciendoenlaempresa(competenciacultural),asícomolacapacidaddehacerefectivoelusorelevantedelaeduca-cióny laexperiencia (competencia formal)enunaempresafamiliar.Estosautores,medianteunestudiomúltipledecincocasos, investigaron lacompetencia formal y cultural en las quedes-cansa la profesionalización de la gestión fami-liar.Losresultadosmuestranquelacompetenciacultural representa la capacidad para entender ysersensiblealosprocesosculturalesysocialesdelaempresafamiliar,mientrasquelaprofesio-nalizacióndelagestiónesdemaneragradualeindiferenteparalosmiembrosdelafamilia.

Respecto de los valores familiares, Koiranen(2002), enunestudioentreempresas familiaresyno familiaresde Finlandia,exploró los valorescon los que cuentan dentro de su capacidadpara mantenerse competitivamente en el mer-cado. Los resultados muestran que los valoresmás importantesfueron lahonestidad, lacredi-bilidad,elcumplimientode la ley, lacalidadyel trabajo intensivo,mismosque representanelbloquedeunabuenaconductaética.Enestesentido, David y Richardson (2009), en un estu-dioconempresas familiaresdeUcraniayEEUU,compararonempíricamentelosvaloresycreen-ciasdelosmiembrosdeestasempresasconsusgerentesprofesionales,encontrandodiferenciassignificativasentreambasrelaciones.

EnReinoUnido,Gatrell,JenkinsyTucker(2001),medianteunestudiomúltipledetrescasossobrepequeñasymedianasempresasfamiliaresdese-gunday tercerageneración,hanpropuestounmarcoteóricosobrevaloresparafuturosestudiosde investigaciónempírica.Suenfoquemetodo-lógicosebasóenelmodelopropuestoporCa-meronyQuinn(1999)aunamuestradeemplea-dosnofamiliares. Los casos de estudio tendieron haciaunaculturajerárquica,másformalizadaycon apego a reglas. Los empleados mostraron unatendenciahacialaculturademercadoconmenosformalidadymásdinamismo.

Con base en lo anterior, a continuación semuestra un resumen de los principales estudios re-lacionadosconlaculturadelasempresasfamilia-resylamejoradelagestión:

La cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiaresLa revisión de la literatura indica que no todaslasempresasfamiliaressonexitosas;sinembargo,lasquesídebengranpartedesuventajacom-petitivaalaculturafamiliar(DavidyRichardson,2009). La cultura de las empresas familiares esunrecursoestratégicoquepuedeutilizarseparaconseguirunaventajacompetitiva(Zahraet al.,2004).Diversosestudiosmuestranque laculturadelaempresafamiliartieneunfuerteefectoso-brelasmetas,laestrategiayelrendimiento(Shar-ma et al.,1997;Dyer,1994;Whyte,1996;Hallet al.,2001).Enestesentido,Ward(2006)defiendequelaculturadelaempresafamiliarpuedeconver-tirseenunaventajacompetitivamuyimportantepara ayudarle en su rendimiento. No obstante,hay diversos autores que identifican escenarioscontradictorios,principalmenteporlosconflictosde interesesexistentesdentrodelgrupo familiar(Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato,2004).Entrelosestudiosqueanalizanlaculturayelrendimientodelaempresafamiliar,sepuedemencionar el de Denison et al. (2004), quienesutilizandoelmétododeencuesta,estudiaronlarelación entre la cultura y el rendimiento de las empresasfamiliares,endondeencontraronquecuanto mayor es la cultura de la empresa mayor essurendimiento.Asimismo,Yescas(2008)estu-dió larelaciónentreculturaorganizacionalyelrendimientode55pequeñosnegociosfamiliaresdeartesaníadeOaxaca,México.Losresultadosmuestranquelaculturaclanserelacionaconlasatisfaccióndelrendimientoyconlalealtaddelcliente.Laculturadeadhocraciasecorrelacio-naconlautilidaddelnegocio,elcrecimientoenventas y la lealtad del cliente. La de mercado se relacionaúnicamenteconlalealtaddelcliente.En estemismo sentido, Fernández y Bringmann(2007)mencionanquelaculturaestádirigidaha-ciaestrategiasqueasegurenelbuenrendimien-todelaempresafamiliar.

En Australia, Dharmadasa (2009), realizó unestudiodetipolongitudinalparaexplorarelvín-culo estratégicoentre el aprendizaje organiza-cional,lainnovaciónyelrendimientodelasem-presasfamiliaresconunamuestrade222peque-ñasymedianasempresasfamiliaresynofamilia-res.Losresultadosmuestranqueeldesarrollodegestión, laplanificación formal y la innovaciónse relacionan positivamente con el rendimiento delasempresas.Finalmente,enelsiguientecua-dro se presenta un resumen de los estudios men-cionadosjuntoconsusrespectivosresultados:

17 Número47,(13-20)Abril2010

18 Número47,(13-20)Abril2010

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Enestetrabajosehaintentadomostrar,porme-dio de una revisión de la literatura previa teórica yempírica,laculturaestablecidaporlasempre-sasfamiliares.Éstainfluyedemaneraimportanteen lagestióndeeste tipodeempresas,princi-palmente por los valores, creencias, compor-tamientos, normas y actitudes transmitidos porelpropietario,cuyointerésradicaenmantenerelcontroly ladirecciónde laempresa (GalloyCappuyns,1998;CorbettaySalvato,2004). Estolocorroborandiversosestudiosempíricospreviosqueestablecenalgunasdiferenciasimportantesen diversas economías delmundo (Denisonet al.,2004;Zahraet al.,2004;Duréndezet al.,2007;Vallejo,2008;DavidyRichardson,2009).Sinem-bargo,otrosautoreshanencontradoresultadosopuestosencuantoaquenoexisteuntipodeculturaestablecidaquediferenciealasempre-sas familiaresde lasno familiares (SabaterSán-chezet al.,2003).

La cultura de las empresas familiares vistadesdeelenfoquede la teoríade los recursosycapacidades de la empresa es un recurso estra-tégicointangiblequepuedeutilizarseparacon-seguirunaventajacompetitivarespectoalasnofamiliares (Barney, 1991) y, por lo tanto, lograr

Cuadro2. Estudios sobre la cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiares

Autor(es) Metodología Resultados principales

Denison et al. (2004)

Utilizando el modelo de cultura de Denison, estudiaron la relación entre la cultura y el rendimiento de 20 empresas familiares vs. 389 no familiares.

Encontraron que cuanto mayor es la cultura de la empresa, mayor es su rendimiento. Asimismo, que las empresas familiares tienen asociadas varias ventajas culturales.

Yescas (2008)

Estudió la relación entre cultura organizacional y el rendimiento de 55 pequeños negocios familiares de artesanía de Oaxaca, México.

Encontró que la cultura clan se relaciona con la satisfacción del rendimiento y con la lealtad del cliente. La cultura de adhocracia se correlaciona con la utilidad del negocio, crecimiento en ventas y lealtad del cliente.

Dharmadasa (2009)

Realizó un estudio longitudinal con una muestra de 104 pequeñas y medianas empresas familiares australianas y 118 no familiares, para explorar el vínculo estratégico entre el aprendizaje organizacional, la innovación y el rendimiento.

Los resultados muestran que el desarrollo de gestión, la planificación formal y la innovación se relacionan positivamente con el rendimiento de las empresas.

Fuente:Elaboraciónpropia.

quelaempresafamiliarseaexitosa(Zahraet al.,2004;Ward,2006;DavidyRichardson,2009).Estehecho radicaen la influenciaque laculturadela familiapropietaria tienedentrode la gestióndeeste tipodeempresas, ya seapara sume-jora a través de la planificación estratégica,profesionalización de los recursos humanos,implementación de los sistemas de control de gestión (Gatrellet al., 2001; Fernández y Bring-mann,2007;Duréndezet al.,2007;Guízar,2008;Hall yNordqvist,2008)oel rendimiento (Hallet al., 2001;Denisonet al., 2004), comoparte im-portante de su desarrollo y crecimiento.

Lasaportacionesquearrojaestainvestigaciónsonprimordialesyaquecontribuyealenriqueci-miento de la literatura relacionada con la cultura delasempresasfamiliares.Asimismo,serádemu-chautilidadalasempresasparaquelospropie-tariosy/ogerentesconozcan la importanciadelaculturaestablecidaeneste tipodeorganiza-cionesylamaneraenqueinfluyeensucompor-tamientodegestión;asícomoalasInstitucionesdeEducaciónSuperior(IES)paraquesusprofeso-res-investigadorescontinúenconlageneraciónyaplicacióninnovadoradelconocimientosobretemas relacionados con la cultura de la empresa familiary,además,proponganeldebatedees-tos temas con sus alumnos.

19 Número47,(13-20)Abril2010

CONCLUSIONES

Elobjetivodeeste trabajo fue realizaruna revi-sióndelaliteraturaprevia,identificandolacultu-radentrodelagestióndelasempresasfamiliares, diversosestudiospreviosjustificansuimportanciay loabordanendiversos trabajosde investiga-ción (Davis y Tagiuri, 1982; Peters y Waterman,1984; Wilkins y Dyer, 1988; Adler y Pérez, 1993;Athanassiouet al.,2002;Belausteguigoitia,2006).Elanálisisde la literatura realizadahapermitidoun mayor acercamiento al estudio de la cultura delaempresafamiliar,elcualhapodidoconcluirqueésta:

1. Secaracterizaprincipalmentepor suscreen-cias, valores,normas,comportamientos,me-tasytradiciones(Hallet al.,2001;Sabater-Sán-chezet al.,2003;Poza,2007).

2. Tiendehaciaunaculturadondeselevadan-domayor reconocimiento y formalidad, endondeseestablecen reglasynormashaciasuinterior(Gatrellet al.,2001;Duréndezet al.,2007).

3. Es un recurso intangible quepuedegeneraruna ventaja competitiva (Zahraet al., 2004;Ward,2006).

4. Cuenta con diversos factores contingentescomoeltamaño,laedad,lasucesióngenera-cionalyeltipodeempresa,queoriginanunaculturadiferente(Sharmaet al.,1997).

5. Juntocon losvalores transmitidosporelpro-pietariosonfundamentalesparaqueseman-tenga competitivamente en su respectivo mercado(Koiranen,2002;Richardson,2009).

6. Influyedemaneraimportanteenlaplanifica-ciónestratégica, laprofesionalizaciónde losrecursos humanos e implementación de lossistemas de control de gestión como herra-mientasqueayudanalaempresaensude-sarrollo ycrecimiento.Asimismo,estaculturacontribuyeaqueseobtenganmejoresresul-tadosencuantoasurendimiento(Gatrellet al.,2001;FernándezyBringmann,2007;Durén-dezet al.,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008;Hallet al.,2001;Denisonet al.,2004).

En cuanto a las limitaciones de esta investiga-ciónpuedemencionarsequehasidoenfocadoexclusivamentealarevisióndelaliteraturasobrelaculturaenlasPequeñasyMedianasEmpresasfamiliares.Portalmotivo,esnecesariodarlecon-tinuidadproponiendo futuros trabajosempíricosde investigación relacionados con la cultura em-presarial de este tipo de empresas y su relación condiversasvariablesdegestión,talescomo:lainnovaciónytecnología,elliderazgodelpropie-tario, los sistemas de control de gestión, la pla-nificaciónestratégica, la formaciónycapacita-ción del personal, la rentabilidad económica yfinanciera,el tamaño,el sectordeactividad, laedaddelgerente-propietario,laantigüedaddelaempresa,lageneraciónylasucesiónfamiliar;a travésdeestudioscuantitativos,cualitativosomixtos, debido a que la cultura empresarial esunaspecto intangiblequemuchos investigado-reslaconsiderancomounfactorrelevanteparaeléxitoycontinuidaddeestasempresas,princi-palmente,si seconsideraenpaísesemergentescomo el caso de México.

• ADLER,L.yM.PÉREZ,Una familia de la élite mexicana. México:AlianzaEditorial,1993.

• ASTRACHAN, J., Family Firm andCommunity Culture.Family Business Review.(1)165-189,1988.

• ATHANASSIOU,N.,et al., Foundercentralityeffectsonthe Mexican family firm’s top management group:firmculture, strategicvisionandgoals,andfirmper-formance.Journal of World Business. (37)139-150,2002.

• BARNEY, J.B., Firm resourcesand sustainedcompetiti-ve advantage. Journal of Management.17(1)99-120,1991.

• BELAUSTEGUIGOITIA,I.,Empresas Familiares, Su Dinámi-ca, Equilibrio y Consolidación.2ªed.México:McGrawHill,2006.

• CAMERON,K.yR.QUINN,Diagnosing and Changing Organizational Culture. NewYork:Addison-WesleySe-ries,1999.

• CORBETTA,G.yC.SALVATO,Theboardofdirectors infamilyfirms:onesizefitsall?.Family Business Review.18(2):125-138,2004.

• DHARMADASA,P.,Organisational Learning, Innovation and Performance in Family-Controlled Manufacturing Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) in Australia. Tesisdoctoral,FacultyofBusiness,TechnologyandSus-tainable Development, Bond University, Queensland,Australia,2009.

• DAVID,W.yJ.RICHARDSON,Cultureinfamilybusiness:a two-country empirical investigation. European Busi-ness Review 21(3):246-262,2009.

20 Número47,(13-20)Abril2010

• DAVIS, J.A. y R. TAGIURI, BivalentAttributesof the Fa-mily Firm, en Aronoff, C.E.y J.L.Ward, Family Business Sourcebook,Omnigraphics,Inc.,1982.

• DENISON,D.;LIEF,C.yWARD,J.,Culture in family-ow-ned enterprises: recognizing and leveraging uniquestrengths.Family Business Review. 17(1):61-70,2004.

• DURÉNDEZ,A.;GARCÍA,D.yMADRID,A.,Culture,ma-nagement control systems and performance in SMEfamilyfirms,Working Paper. Facultad de Ciencias de la Empresa/UniversidadPolitécnicadeCartagena,1-42,2007.

• DYER, W.G., Potential contributions of organizationalbehaviourtothestudyoffamily-ownedbusinesses.Fa-mily Business Review,7(2):109-31,1994.

• DONCKELS,R.yE.FRÖHLICH,Arefamilybusinessesrea-llydifferent?EuropeanexperiencesfromStratos.Family Business Review,7:149-160,1991.

• FLAMHOLTZ,E.G.,Accounting,budgetingandcontrolsystemsintheirorganizationalcontext:theoreticalandempirical perspectives. Accounting, Organizations and Society,8(2-3):153-169,1983.

• GALLO,M.A.yK.CAPPUYNS,Ethicsofpersonalbeha-viour in familybusiness.Work paper No. 372 BIS, IESE,UniversidaddeNavarra,November,1998.

• GALLO,M.A.,Ethicsinpersonalbehaviorinfamilybusi-ness. Family Business Review.XI(4):325-336,1998.

• GATRELL,J.,et al.,Familyvalues in familybusiness,enG.CorbettayD.Montemerlo(eds.):The role of family in family business.12thAnnualFBNWorldConference,Rome.EGEAS.p.A.FBN:Milano,2001.

• GARCÍA, A., Aspiraciones empresariales. Historia devidadeunempresario,Papers 87. Universidad de Mur-cia,101-125,2008.

• GUÍZAR, R., ¿Empresas familiares emprendedoras enMéxico?,Ide@s CONCYTEG. 3(33):3-13,2008.

• HALL,A.yM.NORDQVIST,ProfessionalManagementinFamilyBusinesses:TowardanExtendedUnderstanding,Family Business Review.XXI(1):52-69,2008.

• HALL,A.;MELIN,L.yNORDQVIST,M.,Entrepreneurshipasradicalchangeinthefamilybusiness:exploringtheroleofculturalpatterns. Family Business Review.14(3):193-208,2001.

• HALL,R.,Thestrategicanalysisofintangibleresources.Strategic Management Journal. 13:135-144,1992.

• JAFFE,D.T.,StrategicPlanningfortheFamilyinBusiness.Journal of Financial Plannin,.march:50-56,2005.

• KOIRANEN,M.,Over100YearsofAgeButStillEntrepre-neurially Active in Business: Exploring the Values and

FamilyCharacteristicsofOldFinnishFamilyFirms.Family Business Review,XV(3):175-188,2002.

• MALONE,S.C.,Selectedcorrelatesofbusinesscontinui-typlanning in the familybusiness. Family Business Re-view,2(4),341-353,1989.

• PETERS,T.yR.WATERMAN,En busca de la excelencia. Barcelona:PlazayJanés,1984.

• POZA,J.E.,Family Businesses. 2a.ed.Mason:ThomsonSouth-Western,2007.

• PRAHALAD,C.K.yG.HAMEL,Thecorecompetenceofthe corporation,Harvard Business Review, May-June:79-91,1990.

• SABATER-SÁNCHEZ, R.; RUIZ-MERCADER, J. y CARRAS-CO-HERNÁNDEZ, A. J., Caracterización de la culturaorganizacionalenlaempresafamiliar.Working Paper, DepartamentodeEconomíade laEmpresa,Universi-daddeMurcia,2003.

• SHARMA,P.,CHRISMAN,J.yCHUA,J.,Strategicmana-gementofthefamilybusiness:pastresearchandfuturechallenges.Family Business Review,10(1):1-35,1997.

• VALLEJO,C.,IstheCultureofFamilyFirmsReallyDiffe-rent?AValue-basedModelforItsSurvivalthroughGe-nerations. Journal of Business Ethics,81:261–279,2008.

• WARD, J.L., If Theories of Family Enterprise Really DoMatter, SoDoesChange inManagement Education.Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6): 887–895,2006.

• WHYTE,M.K.,TheChinesefamilyandeconomicdeve-lopment:obstacleorengine?Economic Development and Cultural Change,44:1-30,1996.

• WILKINS, A. y W. DYER, Toward culturally sensitivetheoriesofculturechange.Academy of Management Review, 13:522-533,1988.

• YESCAS,M.,La cultura organizacional y el desempeño de los negocios de artesanía.TesisdeMaestría,CIIDIRUnidadOaxaca,InstitutoPolitécnicoNacional,2008.

• ZAHRA,S.;HAYTON,J.ySALVATO,C.,Entrepreneurshipinfamilyvs.non-familyfirms:aresource-basedanalysisoftheeffectoforganizationalculture.Entrepreneurship Theory & Practice, 28(4):363-81,2004.

Dictiotopografía

• FERNÁNDEZ,N.yE.BRINGMANN,Elimpactodelacul-turaorganizacionalydelliderazgoenlasempresasfa-miliares,Conocimiento, innovación y emprendedores: Camino al futuro. De:http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2234313,9deoctubrede2009.