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INTEGRACIÓN VERTICAL: ¿ DE LA SARTÉN

AL FUEGO?

Roberto Echeverría

Jueves 27 de Junio de 2013

Roberto Echeverría 1

COFRADÍA DEL MÉRITO VITIVINÍCOLA

SEGUNDA JORNADA DE REFLEXIÓN DEL VINO CHILENO

ALGUNOS CONCEPTOS

INTEGRACIÓN VERTICAL EN LA CADENA DE VALOR VITIVINÍCOLA: Un

mismo propietario controla actividades en distintas etapas de generaciónde

valor en la industria.

Productor de uvas (viñedos)

Productor de Vino (bodega granelera)

Comercializador/Exportador graneles

Elaborador de vinos (bodega elaboradora/envasadora/embalaje)

Comercializador/Exportador vinos embotellados (despacho)

Distribuidor de vinos embotellados ( venta y logística mayorista)

Venta al detalle (supermercados, tiendas, restaurantes)

HACIA

ATRÁS

(Control de

Insumos)

HACIA

ADELANTE

Control de

Mercados)


MOTIVACIÓN PARA INTEGRARSE VERTICALMENTE

a) Para controlar activos estratégicos (menor riesgo)

a) Para lograr economías de escala o de localización (menor costo)

b) Para aprovechar conocimientos o experiencia “know how” (menor costo)

c) Para reducir incertidumbre de quiebres en la cadena logística (menor riesgo)

d) Para capturar márgenes (utilidades) obtenidos en otras etapas

e) Para sortear barreras monopóliocas o monopsónicas (mayor utilidad)

f) Para aumentar ganancias monopsónicas o monopólicas (mayor utilidad)

g) Para satisfacer motivaciones personales (placer, prestigio, imagen,

tradición…) (externalidades intangibles)


RIESGOS ASOCIADOS CON LA INTEGRACIÓN VERTICAL

- ECONÓMICOS

- Mayor necesidad de inversión

- Mayores Costos Fijos y Gastos Generales

- Mayores riesgos comerciales

- Mayor dificultad de ajustes cuando entorno global se vuelve negativo

- Mayor volatilidad de las ganancias

- Barreras y costos de salida más altos

- OPERACIONALES

- Menor flexibilidad para cambiar de rubro o diversificarse

- Menor flexibilidad para reemplazar proveedores o distribuidores

- Mayor dificultad para cambios de procesos o tecnológicos

- Perdida de equilibrio entre distintas etapas de la cadena de valor (exceso de

capacidad o demanda insatisfecha, simultáneamente)

- ADMINISTRATIVOS

- Mayor complejidad y heterogeneidad Administrativa y Gerencial

- Sistemas de información más complejos

- Precios de transferencia/incentivos internos arbitrarios generan distorsiones


VIÑA ECHEVERRÍA: Un caso de Integración Vertical

EVOLUCIÓN HISTÓRICA

1740 - Llegada de Familia Echeverría a Chile: actividades

agropecuarias Valle de Aconcagua

1920 - Establecimiento de Viñedos y Bodega granelera en Molina, Valle

de Curicó

1980 – Transformación de viñedos mixtos a varietales puros

1985 – Construcción de nueva Bodega elaboradora

1993 – Comienza exportación a UK con marca Echeverría

1993 – 2013 - Inversión en apertura y consolidación de mercados (40

países en Europa, Asia, América y Oceanía). Compra de uvas a terceros.



SITUACIÓN INICIAL (década de los ‘80): LA SARTÉN

-

Caída sostenida del consumo interno (58 lpc en 1950 - 26 lpc el 1990 – 15 lpc 1995)

Oligopsonio (muy pocos compradores ) en mercado interno

Estándares de calidad desconocidos para vendedores de uvas y graneles

Sobreoferta de uvas y vinos, con consiguiente caída en los precios

Arranques masivos de vides viníferas (reconversión a otros cultivos)

(quedaron solo 53.000 há en 1993)

Ajuste inevitable – reordenamiento de la industria

Costos del ajuste más visibles a nivel de productores de uva (arranques),

pero con menores posibilidades de ajuste a nivel de elaboradores (venta?)

Vía de escape más atractiva sería la integración vertical para salir al

mercado externo!! ¡OPORTUNIDAD HISTÓRICA!

• Economía abierta

• Muy pocas viñas saliendo al exterior

• Exportaciones de vino incipientes (solo US$ 10.4MM en 1985)

• Oferta limitada a unos pocos productos y variedades

• Consumidores externos ansiosos por conocer los vinos chilenos

VIÑA ECHEVERRÍA: Un caso de Integración Vertical

MOTIVACIÓN DE VIÑA ECHEVERRIA

a) P

Para satisfacer motivaciones personales (placer, prestigio, imagen,

tradición…) (externalidades intangibles)

Para capturar márgenes (utilidades) obtenidos en otras etapas

Para sortear barreras monopóliocas o monopsónicas (mayor utilidad)

reducir incertidumbre de quiebres en la cadena logística


-

ALTERNATIVAS EN DISCUSIÓN POR PRODUCTORES DE UVA:

- Tratar de “socializar” las pérdidas (intervención del estado)

- Integración Vertical


VIÑA ECHEVERRÍA: TRES DÉCADAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

’80s=reestructuración / ’90s=consolidación mercados / ’00=supervivencia

PRODUCTOS

1992: 100% granel 0% embotellado

2012: 99% embotellado 1% granel

(113.914 cajas 9lts)

DESTINOS

1992: 100% Chile 0% exportación

2012: 40 países en Europa, Asia, América y Oceanía

FACTURACIÓN

1992: 100% mercado interno 0% exportación

2012: 99% exportación 1% mercado interno

(US$4.705.281)

PRECIOS

1992: promedio de graneles varietales en Chile

2012: US$41,31 caja 9lts (promedio 12 meses)

(promedio anual industria US$29,09)


SITUACIÓN ACTUAL (década de los 2000): EL FUEGO!!!

Tras una década muy exitosa (los ’90s), con una expansión sin precedentes

en las exportaciones y diversificación de productos y mercados, y

confiados de haber salido definitivamente de la sartén, nos

encontramos en medio de las llamas!

FUERTE COMPETENCIA INTERNA

HIPERCOMPETITIVIDAD A NIVEL GLOBAL

PROLONGADA CRISIS EN MERCADOS EXTERNOS

CRISIS DE RENTABILIDAD DE EXPORTADORES CHILENOS

FACTORES AGRAVANTES


SITUACIÓN ACTUAL (década de los 2000): EL FUEGO






Intensa competencia entre viñas chilenas (292 exportadores el 2012)

Los vinos chilenos están en todas partes (148 países el 2012)

Los volúmenes exportados son enormes (US$ 1.420 MM el 2012)

Amplísima diversidad de envases, estilos y variedades

Aumento de superficie plantada (125.946 ha el 2011)

Nuevas plantaciones en nuevos valles: aumento de oferta uvas premium

FACTORES AGRAVANTES









Reorientación de productores tradicionales (Francia, Italia, España)

Nuevas plantaciones y nuevos países competidores

Organización de países competidores (ferias, inversión en imagen, etc.)

Consolidación de productores… aparición de marcas globales

Aumento de tamaño y de poder de compradores (80% supermercados)

FACTORES AGRAVANTES










2007 crisis sub-prime en USA se expandió a toda la economía

2009 se trasladó a toda Europa, recesión con alto desempleo

Cadena de distribución en nuestros principales mercados gravemente

afectada

Inestabilidad extrema de la demanda, y grandes fluctuaciones en los

retornos

Cada vez más difícil encontrar buenos distribuidores (c/u 3 o más

proveedores chilenos)

FACTORES AGRAVANTES










CRISIS DE RENTABILIDAD DE EXPORTADORES CHILENOS

fuerte aumento de costo de mano de obra y energía

escasez de mano de obra

elevadas tasas de interés y costos bancarios

persistente sobrevaloración del peso chileno (precio del cobre, diferencial

de tasas de interés…carry-trade, inversión extranjera,programas de

estímulos financieros en USA y Europa)

FACTORES AGRAVANTES


0,00

15,00 23,81

43,21 46,26

76,05

53,88

63,54

92,50 88,43

98,34

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

% V

ari

ació

n

Meses/Año

Variación US$ x UF

24,12 27,74

29,86

34,54 35,28

42,46

37,12 39,44

46,43 45,45 47,84

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

US

$

Meses/Año

US$ x UF LOS CUADROS Y

GRÁFICOS

¡HABLAN!


Cualquiera de estos factores por si solo sería extraordinariamente

grave para cualquier empresa exportadora vitivinícola.

El conjunto de ellos ha tenido efectos devastadores para la gestión

económica, financiera y comercial de la gran mayoría de las viñas

exportadoras chilenas!!

¡SALIMOS DE LA SARTÉN Y ESTAMOS TODOS EN LA HOGUERA!


LECCIONES DE EXPERIENCIA

Se aprende que estos “imprevistos” no son tales. Así como las lluvias,

las sequías, las heladas, y las plagas, sabemos que estas crisis

económicas, financieras y comerciales van a ocurrir. Lo que no

sabemos es cuando!

Para sobrevivir debemos estar preparados para enfrentar el

“peor escenario”, cuando quiera que se presente. El peor escenario casi

siempre es peor de lo que uno desea imaginarse

En especial, precisamos:

• visión de muy largo plazo

• generar una estrategia de negocio y mantenerla a través del tiempo

• sistemas de información de última tecnología que permitan identificar

y cuantificar todas las variables estratégicas de la empresa, y medir

progreso en los objetivos críticos de la empresa (medir, controlar, mejorar)

• segmentar mercados y privilegiar rentabilidad (mercados, clientes, productos)

• en el corto plazo, PROTEGER el Flujo de Caja y la liquidez

Y, SOBRE TODO, ABUNDANTE

PACIENCIA, TENACIDAD, RESILIENCIA … Y MUCHA PASIÓN!!!!


REFLEXIONES FINALES

LA INTEGRACIÓN VERTICAL NO HA SIDO FÁCIL,

Y ACTUALMENTE ES MÁS DIFÍCIL QUE ANTES…

¡¡¡¡PERO NO ES IMPOSIBLE!!!!

“Hacer proyecciones o pronósticos es difícil,

particularmente si se hacen hacia el futuro”

Antiguo proverbio chino

“Los desafíos pueden verse como obstáculos,

o como peldaños.

Todo depende de cómo los enfrentemos!”

Anónimo

TENIENDO EN CUENTA QUE…

“Las especies que sobreviven son las que mejor

se adaptan a los cambios”

Charles Darwin

Muchas

Gracias!


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