Institut for Ledelse Forfattere:

Kandidatafhandling Sisse Gry Jensen

Line K. Nielsen Vejleder: Mona Toft Madsen

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

August 2008

[1]

Employer branding i Salling Bank

- En afhandlingen om potentialet og udfordringerne forbundet med employer branding

i Salling Bank

Vedlagt: Bilagsmappe

Afhandlingen udgør 184.359 anslag (eksklusiv mellemrum), hvilket svarer til 83,8 normalsider á 2200 anslag pr. side og/eller 218.686 anslag (inklusiv mellemrum), hvilket svarer til 91,1 normalsider á 2400 anslag pr. side

[2]

EXECUTIVE SUMMARY

In combination with the experienced economic boom and low unemployment, the Danish

demographic direction places still bigger demands on companies today. Thus, the question is: how is

it possible to attract and maintain qualified manpower? Today companies are facing a major

challenge due to the employee situation and hence a strong company profile can be a strategic

competitive resource in the struggle for the ‘right’ employees. But how can companies rise to the

challenge? And which tools are available? Employer branding is one of the new ‘buzz-words’ within

management and a crucial discipline to include in the strategy of attracting and maintaining

employees. Employer branding is a conceptual framework in positioning companies as attractive

employee environments – compared to previous where focus primarily has been towards customer

marketing. The conceptual framework is a rather new discipline, but nevertheless a relevant and

growing framework for Danish companies.

The following thesis’ practical and empirical part is based on a case study involving Salling Bank.

Salling Bank is a small local bank located in Skive. The bank employs about 100 people and

produces reasonable economic results. Salling Bank has not yet experienced challenges in the matter

of neither maintaining nor attracting employees. However, the bank has expressed a desire to be at

the forefront of the trend of employee branding.

In the thesis we wanted to involve a practical case study to test the use of theory in practice – and

with the expectation to indentify the fundamental elements of Salling Bank’s employer brand.

Initially the thesis will discuss the umbrella concept of employer branding and thus the field is

clarified and defined. Subsequently a short introduction to Salling Bank will proceed and the

collected empirical data will be analyzed. In addition to the data collected in Salling Bank, the thesis

will also analyze the demands and expectations of potential employees. This will lead us to the

outcome of the thesis – the potentials and challenges of working with employer branding in Salling

Bank are identified together with the elements of the employer brand.

The thesis involves the following main topics:

I. Employer branding as a discipline – clarification and definition

II. Approaches to the preparation of an employer brand – identification of ’best practice’

[3]

III. The culture as the company’s unique specimen – an analysis of the culture in Salling Bank

IV. Potential employees’ demands and expectations

V. Salling Bank’s employer brand – potential and challenges

There are two different approaches when constructing an employer brand – an inside-out or an

outside-in approach, where focus is on the ‘supply’ of the company and the ‘demand’ of the target

group (the potential employees), respectively. It is, however, a possibility to combine both

approaches which we find most favorable in all contexts – though with differenced weighting

according to business, company and needs. Both through theory and especially through the

empirical data, the culture in Salling Bank is identified as the critical element in the employer brand

of Salling Bank. After pursuing the two analytical tracks, we have integrated the results to discover

partly the potential for employer branding in Salling Bank and partly the challenges. The integration

of the two tracks have also created the basis of connecting the elements that should be included in

Salling Bank’s employer brand – so both the culture of the bank and potential employee demands

and expectations are reflected.

Overall we are able to conclude that Salling Bank is an organization with great potential for

employer branding! We consider the culture of Salling Bank as powerful and healthy – and the

prevailing metaphoric picture we find is a steamer with a visible captain and a crew with family

relations across. However, there is room for improvements which can lead to greater advantages.

First and foremost, there is a huge potential consisting of the internet and the communication

opportunities placed here.

The analysis also highlights several challenges which Salling Bank must incorporate in their work

with employer branding. The culture in Salling Bank has shown to be strong and healthy, but there

is a risk that the mentality ‘this is how we do it here’ can be too dominant in the bank. Salling Bank

must seek for an ongoing innovation, produce room for diversity and most importantly the

previously times of success regarding staff and results may not lull into false security. It is vital that

Salling Bank at the same time is capable of creating a balanced effort – where publicity, focus areas

and profiling occur in a reliable way and with the correct purpose.

Based on the integration perspective of the two analytical tracks it is possible to indentify the

elements for Salling Bank’s employer brand. Already there are several areas where Salling Bank

matches the demands and expectations of potential employees. Among others this intersection

consists of the opportunities to develop and become influential, the possibility for social community

[4]

and also pride between the employees and sponsorships, which are obvious to implement in the

employer brand. Salling Bank additionally ‘supplies’ unique specimens, without the employees

necessarily are demanding these. At the same time the employees have ‘demands’ which Salling

Bank not directly offers. Regardless of this it is our opinion that some of these ‘supplied and

demanded’ factors must be included in the brand. Hence, we consider Salling Bank’s employer

brand as build around the intersection between the two analytical tracks, but also with ‘supply’ and

‘demand’ as an incorporated part of the employer brand. In this way also the potential and

challenges connected to employer branding in Salling Bank will be taken into advantages.

[5]

INDHOLDSFORTEGNELSE

Oversigt over figurer & tabeller

Bilagsoversigt

Kapitel 0: Forord 12

Kapitel 1: Indledning 14

Afsnit:1.1: Arbejdsmarkedet i dag 14

Afsnit 1.2: Problemstilling 15

Salling Bank – en vision om employer branding 16

Afsnit 1.3: Problemformulering 16

Afsnit 1.4: Afgrænsning 16

Teoretiske afgrænsninger 17

Empiriske afgræsninger 17

Afsnit 1.5: Afhandlingens struktur 18

Kapitel 2: Metodiske overvejelser 21

Afsnit 2.1: Videnskabsteoretisk tilgang 21

Afsnit 2.2: Paradigmevalg 22

Afsnit 2.3: Analyseniveau & organisationsperspektiv 24

Afsnit 2.4: Metodesynsvinkel 25

Afsnit 2.4.1: Undersøgelsesdesign 25

Afsnit 2.4.2: Spørgeteknik 26

Afsnit 2.4.3: Respondentudvælgelse & databearbejdning 27

Kapitel 3: Teoretisk fundament 32

[6]

Afsnit 3.1: Employer branding – en aktuel disciplin 32

Afsnit 3.2: Fundament for employer branding 33

Andre discipliners indflydelse 35

Afsnit 3.3: Definition af employer branding 37

Afsnit 3.4: Tilgange til employer branding 38

Inside-out 38

Outside-in 40

Kombinationen af de to tilgange 41

Afsnit 3.5: Formålet med employer branding 42

Employer brandassociationer 43

Employer brandloyalitet 44

Afsnit 3.6: Kulturen & identifikation af virksomhedens unika 45

Afsnit 3.7: Model for employer branding 46

Afsnit 3.8: Kritiske refleksioner 47

Kapitel 4: Salling Bank – et casestudie 50

Afsnit 4.1: Præsentation af Salling Bank – og kulturen 50

Afsnit 4.2: Brandstrategi i Salling Bank 51

Afsnit 4.3: Salling Banks nuværende & fremtidige branding 52

Afsnit 4.4: Potentielle medarbejdere 52

Afsnit 4.5: Fremtidige udfordringer for Salling Bank – i forhold til personale 53

Kapitel 5: Teori & empiri i sammenspil 56

Afsnit 5.1: Inside-out – kulturanalyse 56

Afsnit 5.1.1: Det symbolske analyseperspektiv 57

Afsnit 5.2: Symbolsk analyse af kulturen i Salling Bank 60

Afsnit 5.2.1: Fysiske symboler 60

Afsnit 5.2.2: Handlingssymboler 64

Hilseritualer 64

[7]

Anerkendelsesritualer 66

Ledelsesritual 67

Afskedsritualer 68

Afsnit 5.2.3: Verbale symboler 70

Myter 70

Sagaer 73

Afsnit 5.3: Opsamling på kulturanalysen 74

Afsnit 5.3.1: Salling Banks kultur 75

Afsnit 5.4: Outside-in – analyse af potentielle medarbejdere 76

Afsnit 5.4.1: Potentielle medarbejdere 76

Afsnit 5.4.2: Potentielle medarbejdere i den finansielle sektor 77

Afsnit 5.4.3: Salling Banks potentielle medarbejdere 78

Afsnit 5.5: Resultat af fokusgruppe 79

Informationssøgning 79

Kulturens betydning 80

En arbejdsgivers ’selverkendelse’ 81

Image 82

Arbejdspladsens størrelse 83

Personalegoder & aflønning 84

Afsnit 5.6: Opsummering på outside-in 86

Kapitel 6: Employer branding i Salling Bank 89

Afsnit 6.1: Kombination af inside-out & outside-in 89

Afsnit 6.1.1: Én familile 90

Afsnit 6.1.2: Uddannelse & selvrealisering 91

Afsnit 6.1.3: Trivsel 92

Afsnit 6.1.4: Afsked & kontaktpunkter 94

Afsnit 6.1.5: Kendskab & synlighed 96

[8]

Afsnit 6.1.6: Stolthed 97

Afsnit 6.1.7: Sallingbank.dk 97

Afsnit 6.2: Organisatorisk placering 98

Afsnit 6.3: Udvikling & måling 99

Afsnit 6.4: Salling Banks employer brand 101

Afsnit 6.5: Konkrete anbefalinger 103

Kapitel 7: Afslutning 106

Afsnit 7.1: Konklusion 106

Afsnit 7.1.1: Potentiale 107

Afsnit 7.1.2: Udfordringer 107

Afsnit 7.1.3: Salling Banks employer brand 108

Afsnit 7.2: Metodisk vurdering 108

Kapitel 8: Perspektivering 112

Kapitel 9: Procesvurdering 115

Afsnit 9.1: Læring gennem processen 115

Opgaveskrivere eller ’konsulenter’? 115

Teori – empiri eller omvendt? 116

Læring gennem interviews 116

Netværk 117

Arbejdsindsats & moral 117

Afhandlingen & den dybe tallerken 118

Litteraturliste

[9]

OVERSIGT OVER FIGURER & TABELLER

Figurer:

Figur 1: Afhandlingens struktur – kapitel 2

Figur 2: De forskellige brandformer – kapitel 3

Figur 3: The Corporate Branding Tool Kit – kapitel 3

Figur 4: The Organizational Identity Dynamics Model – kapitel 3

Figur 5: Dynamisk model for employer branding – kapitel 3

Figur 6: Symbolismens nøglebegreber – spiralen – kapitel 5

Figur 7: Opbyggelsen af Salling Banks employer brand – kapitel 6

Figur 8: Kontaktpunkter – kapitel 6

Figur 9: Salling Banks employer brand – kapitel 6

Tabeller:

Tabel 1: Afhandlingens struktur – kapitel 1

Tabel 2: De fire undersøgelsesparadigmer – kapitel 2

Tabel 3: Oversigt over symboltyper – kapitel 5

Tabel 4: Fysiske symboler i Salling Bank – kapitel 5

Tabel 5: Opsummering på fokusgruppeinterview – kapitel 5

Tabel 6: Potentiale & udfordringer for Salling Bank i forbindelse med employer branding – kapitel 6

[10]

BILAGSOVERSIGT

Bilag 1: Spørgeguide Ralf Lodberg

Bilag 2: Spørgeguide Thorkild B. Jørgensen

Bilag 3: Spørgeguide Anne Agerbæk

Bilag 4: Spørgeguide Salling Bank – direktør

Bilag 5: Spørgeguide Salling Bank – HR-konsulent

Bilag 6: Spørgeguide Salling Bank – medarbejdere

Bilag 7: Spørgeguide Salling Bank – afsluttende interview direktør

Bilag 8: Spørgeskema

Bilag 9: Referat af interview med Salling Banks direktør

Bilag 10: Referat af interview med Salling Banks HR-konsulent

Bilag 11: Referat af interview med medarbejder I

Bilag 12: Referat af interview med medarbejder II

Bilag 13: Referat af interview med medarbejder III

Bilag 14: Referat af interview med medarbejder IV

Bilag 15: Referat af interview med medarbejder V

Bilag 16: Referat af afsluttende interview direktør

Bilag 17: Referat af interview med Thorkild B. Jørgensen

Bilag 18: Referat af fokusgruppeinterview

Bilag 19: Referat af interview med Ralf Lodberg

Bilag 20: Salling Banks organisationsdiagram

Bilag 21: Konkurrenter – Branddirection

Bilag 22: Resultater fra spørgeskemaet

[11]

Bilag 23: Stillingsopslag

Bilag 24: Artikel omkring trivselskonsulent

Bilag 25: Artikel omkring sårede soldater i Salling Bank

Bilag 26: Balanced employer brand scorecard – Salling Bank

Bilag 27: Referat af interview med Anne Agerbæk

Bilag 28: Spørgeguide fokusgruppe

[12]

0 Forord

Denne afhandling behandler employer branding, og hvordan Salling Banks employer brand kan

opbygges. Afhandlingen er en kombination af teori og praksis og har for os været særdeles lærerig

og udfordrende – specielt interessant har det været at overføre teorien til praksis. Employer

branding har tidligere været et ’buzz-word’ for os – uden vi egentlig har forholdt os til det. Men

med stigende interesse har vi fordybet os i emnet og har pludselig kunnet se employer brands

overalt og i mange forskelligartede aktiviteter. Forløbet har været præget af et godt samarbejde

med Salling Bank, hvor ledelse og medarbejderne har været velvillige medspillere i alle henseender.

Dermed rettes her en tak til Salling Bank, og specielt til Anja P. Nielsen & Peter Vinther Christensen,

for at besvaret forskellige spørgsmål og for at have formidlet de relevante kontakter til den øvrige

organisation.

Traditionen tro vil vi ligeledes benytte forordet til at sige tak til alle dem, hvis tid vi har ”stjålet”.

Specielt tak skal lyde til vores eksperter i afhandlingen, der alle har givet os nye vinkler og sat tanker

i gang.

Efter aftale med Salling Bank vil vi her gøre opmærksom på, at nærværende speciale er fortroligt.

God læselyst!

Sisse Gry Jensen & Line Knudsgård Nielsen

[13]

Kapitel 1

“If you tell the truth you don't have to remember anything”

(Mark Twain)

[14]

1 Indledning

Nærværende kapitel starter ud med en kort introduktion til afhandlingens emnefelt, og

efterfølgende præsenteres afhandlingens problemstilling, problemformulering, afhandlingens

perspektiv, afgrænsninger og endeligt følger et afsnit om afhandlingens struktur.

Afsnit 1.1: Arbejdsmarkedet i dag

Den demografiske udvikling i Danmark, kombineret med det økonomiske opsving, stiller stadig

større krav til virksomhederne i dag. For hvordan tiltrækker og fastholder man den kvalificerede

arbejdskraft? Kvalificerede medarbejdere er i høj kurs og kan tillade sig at ’shoppe’ rundt på

arbejdsmarkedet, da arbejdsløsheden fortsat falder - i dag er kun 1,7 pct. af arbejdsstyrken i

Danmark ledige (dst.dk, 25.07.08). Dette historisk lave niveau falder sammen med, at ’baby-

boomers’ nærmer sig pensionsalderen, de små årgange er ved at komme på arbejdsmarkedet, og

tillige har Danmark gennem en længere periode oplevet højkonjunktur – fundamentet for en krise

er skabt (Lodberg et. al., 2006). Virksomhederne står i dag således overfor en kæmpe udfordring i

forhold til medarbejdere, og en stærk virksomhedsprofil kan således være en strategisk

konkurrenceparameter i kampen om de ’rigtige’ medarbejdere. Men hvordan skal virksomhederne

møde denne udfordring, og hvilke værktøjer har de at arbejde med?

Employer branding er et af de nye ’buzz-word’ indenfor virksomhedsledelse og en nødvendig

disciplin at indtænke i strategien. Employer branding er en begrebsramme til arbejdet med at

markedsføre virksomhederne som attraktive arbejdspladser – i forhold til tidligere, hvor fokus

primært har været på markedsføring overfor kunder. Disciplinen er forholdsvis ny, men så absolut

en aktuel og voksende disciplin for danske virksomheder! (Bernard Hodes/Advice A/S, 2006). At

arbejdet med employer branding så samtidig synes at have en reel effekt for virksomhederne, gør

kun perspektivet mere interessant og relevant at gå i dybden med (Backhaus et. al., 2004).

Den finansielle sektor i Danmark har i høj grad oplevet ovenstående udvikling – der har været rigtig

gode resultater i branchen, og et øget antal udenlandske konkurrenter har entreret det danske

marked. Dette har betydet øget kamp om kvalificerede medarbejdere, specielt rådgiverne ’jagtes

[15]

vildt’ i dag, og mange aktører i den finansielle sektor har sat kampen ind på at markedsføre sig selv

som en attraktiv arbejdsplads. Employer branding bliver således et høj aktuelt emne også i den

finansielle sektor.

Afsnit 1.2: Problemstilling

Arbejdet med employer branding er for flere virksomheder en forholdsvis ny disciplin, og nogle er

slet ikke nået hertil endnu. At employer branding ikke har eksisteret i en lang årrække, kommer også

til udtryk gennem begrænset akademisk forskning på området og dermed heller ikke en endegyldig

opskrift på eller model til arbejdet med employer branding (Backhaus et. al., 2004). Der er derimod

mange ’praktiske’ artikler på området og en begyndende erfaring hos flere virksomheder. Entydigt

kan det imidlertid konkluderes, at en proaktiv indsats på området belønnes – dog vil aktører i

samme branche ofte kunne tilbyde de samme faktorer, og en egentlig differentiation kan være svær

at opnå, om end ikke umulig! Men hvordan opbygges et differentieret og samtidigt effektfuldt

employer brand?

Der er flere forskellige tilgange til arbejdet med employer branding, og disse vil blive diskuteret i

kapitel 3. Ligeledes vil grundstenene i disciplinen og de nyeste strømninger indenfor emnet blive

inddraget.

Den finansielle sektor i Danmark står overfor store udfordringer i forhold til personale i

særdeleshed. Der går i branchen mange ’historier’ omkring headhuntede medarbejdere, der ved at

skifte til konkurrenten kan tjene en pæn del mere om måneden. Den finansielle sektor har været og

er til stadighed derfor nødt til at kigge udenfor sektoren i jagten på nye medarbejdere, og helt nye

typer af medarbejdere tages i dag ind i pengeinstitutterne (Finansanalyse, 2007). Dette har ikke kun

en betydning i forhold til selve medarbejdersammensætningen, der har ændret sig over de sidste år

– men påvirker også den markedsføring, som aktørerne kan sætte ind for at profilere sig som en

attraktiv arbejdsplads. Det er specielt de store banker, som eksempelvis Danske Bank, der indtil nu

har markeret sig i arbejdet med employer branding, og også Jyske Bank har formået at profilere sig

som en anderledes arbejdsplads sekventielt med deres profilering i forhold til kunderne – et

eksempel på, hvordan synergier kan opnås.

[16]

Salling Bank – en vision om employer branding

Efter en diskussion af employer branding som teoretisk disciplin, vil det være spændende og

relevant at forsøge at overføre teorien til praksis. Som praktisk case har vi valgt at inddrage Salling

Bank som casestudie – i et gensidigt samarbejde. Salling Bank er en mindre lokal bank beliggende i

Skive med godt 100 ansatte og med fornuftige økonomiske resultater, jf. Årsrapport 2007. Salling

Bank har indtil nu ikke oplevet de store problemer i forhold til personale – hverken med

fastholdelse eller tiltrækning, men der er fra bankens side et udtrykt ønske om at være på forkant

med udviklingen. Ligeledes er der fra ledelsens side et ønske om at opnå en forbedret performance

igennem et aktivt arbejde med employer branding. Således udspringer interessen for disciplinen fra

en visionær og proaktiv ledelse i Salling Bank, der fortsat ønsker specielt at fastholde eksisterende

medarbejdere – men også at tiltrække yderligere kompetente medarbejdere i fremtiden (indledende

samtale med bankdirektør Peter Vinther Christensen).

Afsnit 1.3 Problemformulering

Ud fra den opridsede problemstilling – såvel den teoretiske som den empiriske del, vil afhandlingen

tage en diskussion af begrebet employer branding og dets anvendelse – hvorefter Salling Bank som

casestudie vil blive inddraget. Dette fører frem til følgende problemformulering:

Hvilket potentiale og hvilke udfordringer er der forbundet med employer branding i Salling Bank?

Hvilke elementer bør indgå i Salling Banks employer brand, så både bankens kultur og potentielle

medarbejderes krav og forventninger afspejles?

Ovenstående hovedspørgsmål vil blive besvaret ud fra følgende undersøgelsesspørgsmål:

- Hvordan konkretiseres og defineres employer branding feltet?

- Hvilke fordele og ulemper er der ved de forskellige tilgange til employer branding, og

hvilken tilgang er den optimale?

- Hvordan kan kulturen i Salling Bank karakteriseres?

- Hvilke elementer har afgørende betydning for potentielle medarbejdere i deres valg af

arbejdsplads?

Afsnit 1.4: Afgrænsning

I det følgende afsnit vil nogle væsentlige afgrænsninger, for afhandlingens fokus, fremhæves. Der vil

i løbet af afhandlingen desuden forekomme yderligere afgrænsninger, der vil skabe en større

[17]

forståelse qua deres fremhævelse i den kontekst, de optræder i. For overskuelighedens skyld er

afsnittet inddelt i henholdsvis teoretiske og empiriske afgrænsninger.

Teoretiske afgrænsninger

Vi har i afhandlingen afgrænset os fra at behandle det mere kommunikative samt det

markedsføringsmæssige aspekt af employer branding. Vi har primært fokuseret på det strategiske og

ledelsesmæssige perspektiv, hvorfor det er fravalgt at analysere direkte på kommunikationen og

markedsføringen i Salling Bank. Dette medfører også, at vores anbefalinger og Salling Banks

employer brand er afgrænset fra at komme med detaljerede kommunikative anbefalinger, som ellers

også anses som en væsentlig del af en virksomheds employer brand.

Employer branding favner forskellige teorier og discipliner, men vi afgrænser os i afhandlingen fra at

gå ind i alle facetter og har fokuseret på kulturen. I kapitel 5 har vi foretaget en kulturanalyse af

kulturen i Salling Bank, men vi afgrænser os fra at gå i dybden med kulturteori, da det ikke er her

afhandlingens hovedfokus ligger. Derimod fokuserer vi på anvendelsen af kulturanalyse i arbejdet

med employer branding. Ydermere har vi udelukkende beskæftiget os med den symbolistiske

kulturanalyse. Ud fra Majken Schultzs bearbejdede perspektiver har vi vurderet, at denne tilgang har

størst relevans og anvendelsesmuligheder (Schultz, 1990).

Empiriske afgrænsninger

Vores empiri er afgrænset til udelukkende at omhandle employer branding i Salling Bank. Alternativt

kunne vi have søgt efter mønstre imellem flere organisationer, men i forhold til specialets omfang og

formål har vi valgt at afgrænse hovedparten af empirien til Salling Bank og således kun se på

mønstre i forhold til de ansattes opfattelse af Salling Bank. Grundet specialets omfang har vi primært

beskæftiget os med kulturen i hovedkontoret, da vi vurderer at organisationskulturen i høj grad

udspringer herfra, og desuden er langt den største del af medarbejderne placeret her.

I forhold til afhandlingens ’resultat’, afgrænser vi os fra at præsentere en decideret handleplan til

employer branding i Salling Bank. Vi vil således ikke beskæftige os med selve implementeringen og

vedligeholdelsen af employer brandet, men udelukkende komme med et forslag til, hvad vi mener

Salling Banks employer brand bør bestå af ud fra de oplysninger og det kendskab til banken, der har

været os tilgængeligt.

[18]

Afsnit 1.5: Afhandlingens struktur

I nedenstående afsnit vil afhandlingens struktur blive gennemgået, og indholdet i de enkelte kapitler

vil blive opridset. Helt overordnet er afhandlingen bygget op af tre processuelle erkendelsesfaser:

forforståelsen, forståelsen og efterforståelsen. Nedenstående gennemgang illustrerer sammenhængen

mellem de tre faser – denne tabel uddybes af figur 1 i kapitel 2.

Forforståelsen består af tre kapitler, der alle er udtryk for afhandlingens indledende overvejelser,

og samtidig udgør forforståelsen den viden, hvorpå forståelsen udspringer fra. I kapitel 1

præsenteres problemstillingen, problemformuleringen og afgrænsninger, der er taget i forhold til

afhandlingens indhold. Ud fra kapitel 2 vil afhandlingens metodiske overvejelser fremgå – hvor

afhandlingens videnskabsteoretiske paradigme, analyseniveau, den metodiske synsvinkel og

undersøgelsesdesign vil blive fastlagt. Sidste del af forforståelsen udgøres af kapitel 3, der er

afhandlingens teoretiske fundament og skaber grundlaget for forståelsen af employer branding.

Kapitel 3 vil besvare afhandlingens første og andet undersøgelsesspørgsmål.

Forståelsen udgøres af tre kapitler, der er præget af dybere fortolkning, analyse og forholdsvis

subjektiv vurdering. Som indledning til selve analysen af employer branding i Salling Bank

præsenteres Salling Bank i kapitel 4, hvor bankens historiske udvikling, medarbejdere, udfordringer

og den nuværende samt fremtidige brandingindsats kort opridses. Således udgør kapitel 4 en del af

fundamentet for besvarelsen af afhandlingens tredje undersøgelsesspørgsmål. Afhandlingens kapitel 5

indeholder to analysespor, hvor det første og mest omfangsrige går i dybden med en symbolsk

kulturanalyse af Salling Bank. Det andet analysespor i kapitel 5 fokuserer på de potentielle

medarbejdere og deres ønsker, krav og forventninger til fremtidens arbejdsgivere via analyse af

fokusgruppeinterview. Kapitel 5 besvarer delvist undersøgelsesspørgsmål 3 & 4. Kapitel 6 samler op

Tab

el 1

: A

fhan

dlin

gens

str

uktu

r K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

[19]

på den foregående analyse, og elementerne til Salling Banks employer brand identificeres. Dette sker

gennem en sammenkædning af de to analysespor, og ’fællesmængden’ udgør ’hjertet’ i Salling Banks

employer brand. Endeligt vil kapitel 6 komme med en opsummering på det potentiale og de

udfordringer, som Salling Bank står over for i arbejdet med employer branding – kapitlet har således

fokus på besvarelsen af afhandlingens problemformulering og undersøgelsesspørgsmål.

Efterforståelsen består af tre kapitler, der samler op på den opnåede viden, den metodiske

vurdering og selve processen for afhandlingen. Kapitel 7 er afhandlingens konklusion og den

egentlige afslutning og opsamling på de foregående kapitler. I kapitel 8 har vi reflekteret over

perspektiver på afhandlingens problemstilling, som det undervejs ikke har været muligt at stoppe op

ved. I afhandlingens sidste kapitel 9 har vi fokuseret på vores proces under afhandlingens

udarbejdelse.

[20]

Kapitel 2 ”Jo mere man ved, jo sværere er det at træffe beslutninger. Jo grundigere man informeres, jo flere nuancer begynder man at se. Man forstår at intet er så klart og enkelt som man umiddelbart skulle tro. Viden lammer en”

(Bill Waterson)

[21]

2 Metodiske overvejelser

De følgende afsnit vil omhandle de metodiske overvejelser, der er gjort i relation til afhandlingens

problemstillinger. De metodiske overvejelser er fundamentet for afhandlingens struktur og indhold –

og bestemmende for indsamlingen af data samt analysen herpå. Følgelig vil kapitlet indeholde den

videnskabsteoretiske tilgang, metode, undersøgelsesdesign samt en opsamlende illustration af

afhandlingens struktur

Afsnit 2.1: Videnskabsteoretisk tilgang

Der findes mange forskellige måder, hvorpå mennesket kan opfatte og erkende verdenen – den

verden man eksisterer og agerer i. Det verdenssyn man som menneske anlægger, kan afhænge af

flere forskellige faktorer. Dette være sig den verden udenfor, der påvirker ens handle- og

tænkemåde samt et menneskes ”mind-set”, der blandt andet skabes ud fra traditioner, kultur, den

daglige interaktion med andre mennesker og erfaringer. Blandt litterater indenfor socialvidenskab og

filosofi er der dog delte meninger om, hvilke faktorer der spiller den største rolle. Hvilken

begrebsramme man anvender, afhænger således af hvilken skole eller hvilket paradigme, man

bekender sig til – hvor en tværvidenskabelig karakter er mulig (Heldbjerg, 1997). Vores verdenssyn,

der bliver styrende for afhandlingen og det undersøgte felt, defineres med udgangspunkt i Egon G.

Guba (Guba, 1990). Generelt gælder det for alle paradigmer, at de karakteriseres ud fra måden,

hvorpå de forholder sig til nedenstående tre grundliggende spørgsmål (Guba, 1990: 18):

1) Ontologi: Hvad er virkelighed?

2) Epistemologi: Hvordan erkendes virkeligheden?

3) Metodologi: Hvordan undersøges virkeligheden?

Disse tre spørgsmål vil være afgørende for, hvad en undersøgelse er, og hvordan den skal foretages.

Rækkefølgen på de tre spørgsmål er på ingen måde tilfældig men snarere en forudsætning, forstået

på den måde, at virkelighedsopfattelsen (ontologien) har indflydelse på virkelighedserkendelsen

(epistemologien), som endelig påvirker virkeligheds-undersøgelsen (metodologien). De tre

[22]

spørgsmål kan besvares på mange forskellige måder, og det vil netop være i besvarelsen, at de

forskellige paradigmer adskiller sig fra hinanden.

Det er vigtigt at få defineret, hvilket verdenssyn der anlægges i behandlingen af feltet, da dette kan

medvirke til en bedre forståelse for læseren af de valg, vi træffer forud for- og i løbet af

afhandlingen. Det videnskabsteoretiske synspunkt vil således kunne spores tilbage til bearbejdningen

af emnet (Heldbjerg, 1997). Således kan videnskabsteorien fungere som den arbejdsramme, vi kan

’læne os opad’. Følgelig beskrives og diskuteres den begrebsramme, som Guba lægger op til ved

fastsættelse af paradigme i forhold til employer branding i Salling Bank.

Afsnit 2.2: Paradigmevalg

Guba arbejder indenfor begrebsrammen med fire forskellige paradigmer, der gør sig gældende i

relation til undersøgelser (Guba, 1990: 18-27):

1) Det positivistiske paradigme

2) Det postpositivistiske paradigme

3) Det kritiske paradigme

4) Det konstruktivistiske paradigme

Med udgangspunkt i Gubas anskuelser kan det positivistiske paradigme forklares ud fra en realistisk

ontologi, der antager, at virkeligheden reelt eksisterer. Fortalere for dette paradigme mener, at den

egentlige sammenhæng kan findes via generaliserende og omhyggeligt kontrollerede undersøgelser.

Det positivistiske paradigme er i overvejende grad påvirket af en årsag-virkningstankegang, og

sandheden anses for målbar gennem kvantitative undersøgelser. Det positivistiske paradigme anskuer

altså ikke muligheden for flere sandheder, men antager, at der kun eksisterer én sandhed.

Det postpositivistiske paradigme er en tilpasset udgave af det positivistiske paradigme, hvor

udviklingen er gået fra ren realisme til kritisk realisme. Dog opretholdes troen på en objektiv

virkelighed, men her forholder man sig kritisk over for undersøgers evne til at frigøre sig fra egne

holdninger og værdier i forbindelse med at klarlægge den entydige sandhed. Virkeligheden

eksisterer, men den kan aldrig blive fuldstændigt begrebet. Således anerkender paradigmet delvist en

vis subjektivitet, idet den pågældende undersøger netop vil have svært ved at se sig fri fra egne

holdninger. Metodisk behandles undersøgelsesobjektet gennem en kombination af både kvantitative

tests og mere kvalitative teknikker.

[23]

Inden for det kritiske paradigme gælder det overordnet set, at man forholder sig mere ideologisk

orienteret. Det kritiske paradigme bygger på en subjektiv epistemologi, idet vores måde at forstå

verden på bygger på vores individuelle værdier. Metodisk er dialog og samtale med til at eliminere

en falsk sandhed. Det betyder ikke nødvendigvis, at det er sandheden, man finder, men at det er

muligt at komme det sande nærmere.

Til forskel fra de tre foregående paradigmer betragtes sandheden i det konstruktivistiske paradigme

som noget, der er konstrueret. Paradigmet beskrives som en relativistisk ontologi, hvor

virkeligheden anses for en mental konstruktion, der er individuel forskellig og ligeledes socialt og

erfaringsmæssigt funderet. På den baggrund står dette paradigme også i kontrast til positivismen og

troen på en endegyldig sandhed, og der advokeres for eksistensen af flere virkeligheder på én gang.

Tilgangen bygger på en antagelse af, at ethvert individ fortolker ud fra sin egen forståelse og

erkendelse af verden – forskeren og det udforskede felt smelter sammen, hvorved konstruktioner af

virkeligheden opstår. Samlet set er metoden inden for det konstruktivistiske paradigme baseret på

kritisk fortolkning under påvirkning af individuelle værdier og følelser.

Efter at have gennemgået de fire paradigmer overordnet, tilkender vi os til et sted ’midt imellem’

(som kritiske realister). Afhandlingens tilgang harmonerer således med grundtanken i såvel det

postpositivistiske og det kritiske paradigme – og der er også sammenfald mellem ontologien

indenfor paradigmerne, jf. tabel 2. Vi ser os ikke i stand til at tilkende os det ene af disse to

paradigmer frem for det andet, og efter vores overbevisning kan man også tale om tre overordnede

paradigmer; det positivistiske, kritiske realisme og det konstruktivistiske. At vi befinder os midt

imellem og ikke kan bekende klar ’kulør’, skal nok også ses i relation til vores skoling fra ASB – hvor

resultater med to streger under giver en vis ’tryghed’ og dermed skaber et eller andet behov for at

klassificere og gruppere på data. Afhandlingens fokus fordrer dog en vis grad af subjektivitet med

fokus på egen fortolkning af organisationen Salling Bank. I forhold til metodologien kan vi også

tilslutte os begge paradigmer, jf. metodeafsnittet senere i kapitlet. Sluttelig vil vi pointere, at kritiske

realister ofte ser på fortolkende mønstre imellem organisationer, vores fokus ligger også på mønstre

– men her imellem interviewpersoner. Således tror vi til en vis grad på kausale sammenhænge og

fysiske virkeligheder, men det afhænger af den enkelte, hvordan disse sammenhænge og

virkeligheder fortolkes. Vores tilkendegivelse til kritisk realisme bliver følgelig med en orientering

nærmere mod det konstruktivistiske paradigme frem for det positivistiske.

[24]

Overordnet bevæger de fire paradigmer sig fra realisme og objektivitet til relativisme og

subjektivitet. De grundlæggende forskelle mellem paradigmerne er opsummeret i nedenstående

figur. Dog skal det nævnes, at grænserne mellem de fire paradigmer i realiteten er mere flydende,

end nedenstående figur lige umiddelbart antyder:

Afsnit 2.3: Analyseniveau & organisationsperspektiv

Inden afhandlingens metodesynsvinkel fastlægges, vil analyseniveauet og organisationsperspektivet

opridses med udgangspunkt i Scott’s terminologi (Scott et. al., 2006). Analyseniveauet og

perspektivet vil ligge i forlængelse af det videnskabsteoretiske ståsted og vil være afgørende for

analysen. Det organisationsstrukturelle analyseniveau vil være det dominerende, hvor fokus for

analysen er organisationen Salling Bank. Analysen vil dog også indeholde aspekter fra såvel det

socialpsykologiske som det økologiske niveau (Scott et. al., 2006) – denne kombination vil som

oftest være fordelagtigt i analysen af organisationer for at sikre, at alle spektre inkluderes (Mejlby et.

al., 2002). Dette synliggøres gennem fokus på potentielle medarbejdere (individniveau), samtidig

med at der perspektiveres til samfundet som helhed og den kamp om arbejdskraften, der er en af

bevæggrundene for employer branding.

Organisationsperspektivet, vi anlægger i afhandlingen, er organisationer som åbne naturlige

systemer (Scott et. al., 2006). I forlængelse af paradigmediskussionen kan organisationen Salling

Bank ikke betragtes isoleret fra sine omgivelser, der kan influere gennem eksempelvis kundernes

opfattelse af banken, nye regulativer indenfor den finansielle sektor, den demografiske udvikling etc.

At Salling Bank anskues som et naturligt system passer fint med en del af essensen i employer

branding – hvor fokus netop er på både virksomhedens interesser, men også på individets interesser.

Tab

el 2

: D

e fir

e un

ders

øge

lses

para

digm

er

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[25]

Afsnit 2.4: Metodesynsvinkel

Afhandlingens undersøgelsesparadigme har som nævnt stor betydning for det metodologiske

fundament, der tegner afhandlingen. Det følgende afsnit vil indledningsvist redegøre for den

videnskabelige forståelse af metodologi, hvorefter konkrete metoder og undersøgelsesteknikker til

fremskaffelse af data vil blive præsenteret.

Der eksisterer adskillige metodologiske måder at anskue en undersøgelse på. Arbnor & Bjerke

introducerer tre forskellige metodesynsvinkler, der hver især favner en række metodologiske

perspektiver inden for et givent paradigme (Arbnor et. al., 1977). De tre synsvinkler, der skaber et

godt overblik over feltet, dækker over; den analytisk baserede tankegang, den systembaserede

tankegang og den aktørbaserede tankegang. De tre metodesynsvinkler opfattes ikke som en

gensidig udelukkelse af hinanden. En så stringent opdeling er teoretisk mulig, men som et realistisk

udtryk for virkeligheden vil opdelingen fejle - individets dagligdag vil være præget af

blandingsformer og glidende overgange (Heldbjerg, 1997).

Den tankegang, der ud fra Arbnor & Bjerkes termer anlægges som omdrejningspunkt for denne

afhandling, er den aktørbaserede – hvilket er i fin overensstemmelse med det kritisk realistiske

paradigme. Gennem denne tankegang tilstræbes det at forklare helheden ud fra aktørernes

subjektive motivforklaringer og fortolkninger (Heldbjerg, 1997). De metodiske procedurer udvikles

her gennem en fremadskridende dialektisk proces, der anvender dialog som det naturlige

undersøgelsesredskab. Aktørtilgangens erkendelsesmetode udformer sig i tre processuelle faser;

forforståelsen, forståelsen og efterforståelsen - disse faser ligger op til selve undersøgelsesdesignet

samt hele afhandlingens logik (Heldbjerg, 1997).

Afsnit 2.4.1: Undersøgelsesdesign

I forlængelse af ovenstående afsnit vil afhandlingens undersøgelsesdesign tage udgangspunkt i et

kvalitativt metodeapparat, hvor hensigten er en afdækning af employer branding og specielt i

relation til organisationen Salling Bank som arbejdsplads. De kvalitative metoder sigter efter at forstå

sammenhængen mellem problemet og helheden frem for at forklare sammenhængen – som mere

kvantitative metoder har til hensigt (Andersen, 2003). I nærværende afhandling vil vi benytte to

grader af triangulering, data- og metodetriangulering (Maaløe, 2002), hvilket kritisk realisme åbner

op for. Trianguleringen kan være med til at fordre et nuanceret og mere ’objektivt’ billede af det

undersøgte felt – dog uden at målet er objektivisme! Datatrianguleringen sker gennem interview

[26]

med forskellige kilder omkring employer branding som disciplin – og gennem forskellige

interviewpersoner og tidspunkter i Salling Bank. Metodetrianguleringen sker ved inddragelse af et

mindre kvantitativt studie (i form af et spørgeskema) og to forskellige kvalitative metoder til

dataindsamling. Vores forhåndskendskab til Salling Bank som arbejdsplads, må siges at være

forholdsvis begrænset – om end vi har en primær kilde i organisationen1.

Det begrænsede kendskab stiller krav til processen – hvor kravet er, at man i løbet af processen kan

ændre på forudsætninger og teori efterhånden, som studiet skrider frem. Der revideres således

løbende på hvilke problemer, vi ønsker at løse, samt på hvilken måde vi vil løse dem, efterhånden

som interviewene afholdes – altså en iterativ proces og i fin forlængelse af paradigmevalget

(Maaløe, 2002).

For at minimere risikoen for forskerbias, der kan være problematisk ved kvalitative undersøgelser

(Andersen, 2003), kan man inddrage Kvale’s tre kriterier (Kvale, 1994). Kvale arbejder med: 1)

reliabilitet, 2) validitet og 3) generaliserbarhed (Kvale, 1994). De tre verifikationskriterier anvendes i

et forsøg på at sikre, at undersøgelsens resultat, der bygger på forholdsvis subjektive fortolkninger,

ikke ender i en meget unuanceret personlig vurdering. Der vil i kapitel 7 blive fulgt op på de tre

kriterier.

Afsnit 2.4.2: Spørgeteknik

I forhold til ekspertinterviewene med henholdsvis Ralf Lodberg, Thorkild B. Jørgensen og Anne

Agerbæk2 har vi anvendt åbne spørgeguides og ladet vores eksperter mere eller mindre afgøre

retningen – da de har langt større viden omkring employer branding og den finansielle sektor som

helhed. Følgelig vurderes det hensigtsmæssigt at lytte til deres erfaringer og deres prioritering af

relevante emner, dog med afhandlingens formål in mente, se spørgeguides i bilag 1-3. Til

indsamling af informationer i Salling Bank anvendes semi-strukturerede individuelle interviews med

1 Arne Nielsen er ansat i Salling Bank som Kundechef i Erhvervsafdelingen, og er familie (far) til Line. Hans beskrivelse af Salling Bank som arbejdsplads vil utvivlsomt ligge ubevidst i baghovedet – men den bias det ville kunne medføre, er forsøgt minimeret ved ikke at diskutere afhandlingens konkrete indhold og/eller spørgeguide/interviews privat. Desuden er interviewpersonerne ikke blevet gjort opmærksomme på familieforholdet, med mindre de selv spurgte ind til det. Denne strategi er valgt for ikke at farve nogle af besvarelserne og for ikke at sætte spørgsmålstegn ved vores motiv. I forhold til ledelsen i Salling Bank vurderes relationen som værende positiv, idet vi herigennem havde en døråbner. Ligeledes kan vi på mange måder være blevet lukket længere ind i organisationen end helt fremmede ville være blevet – som følge af den loyalitet en relation alt andet lige medfører. Alt i alt vurderes vores relation til Salling Bank som ’neutral’, og vi har forsøgt at distancere os fra denne tilknytning gennem interviews og analyse 2 Ralf Lodberg er direktør og partner i Advice A/S, der arbejder med employer branding, Thorkild B. Jørgensen er underviser på Finanssektorens Uddannelsescenter i Skanderborg, mens Anne Agerbæk er ansat hos Nykredit A/S og arbejder med employer branding. Se desuden bilag 17, 19 & 27

[27]

udvalgte informanter. Interviewet foregår efter en spørgeramme, der er tilpasset alt efter

informantens stilling i Salling Bank og fremgår af bilag 4-7. I overensstemmelse med den iterative

proces har vi indledningsvist haft møder med direktøren i Salling Bank samt bankens

marketingsafdeling. Dybdeinterviews er valgt frem for andre eksplorative undersøgelsesformer, da

formen giver mulighed for at komme i dybden med emnet – samtidig med, at der er fortrolighed og

mulighed for interaktion imellem informanten og interviewere. Dermed skabes der mulighed for

undersøgers engagement samt observation af den enkelte aktør, hvilket netop kendetegner

aktørtilgangen (Arbnor et. al., 1977). Ligeledes giver metoden mulighed for et bedre indblik i den

interviewedes livsverden, samt hvad vedkommende mener, der er vigtigt for os at vide.

Spørgerammen sikrer, at de ønskede områder bliver berørt. Tilgangen er samlet set bestræbt mere

dialogskabende end besvarende.

Herudover har vi valgt at afholde et fokusgruppeinterview med potentielle kandidater til et job i

Salling Bank (spørgeguiden fremgår i bilag 28). Valget af fokusgruppeinterview, som den anden type

af kvalitativ dataindsamlingsmetode, begrundes med interviewtypens store brugbarhed til

produktion af data omkring mønstre i sociale gruppers fortolkninger, interaktioner og normer – og

derudover med mange af de samme fordele som dybdeinterviewet (Halkier, 2002). En anden fordel

er, at interviewet foregår ved en åben debat, hvor gruppen kan være internt berigende og skabe

positive synergier – dog mistes noget af den fortrolighed og ’anonymitet’, som dybdeinterviewet

sikrer. Alt i alt vurderes de to metoder som optimale til de valgte formål.

Endelig har vi gennemført en mindre kvantitativ spørgeskemaundersøgelse – sendt ud via Salling

Banks intranet. Spørgeskemaet går primært på personalegoderne i banken, da det ikke er til at

komme uden personalegoder i relation til employer branding. Derudover er der spurgt ind til

diverse demografiske forhold – for på et senere tidspunkt at kunne se mønstre i besvarelsen, hvis

dette ønskes. Spørgeskemaet fremgår af bilag 8, men selve udformningen og databearbejdningen vil

ikke blive berørt yderligere, da det kun indgår som et mindre supplement til den egentlige

undersøgelse og analyse af employer branding i Salling Bank.

Afsnit 2.4.3: Respondentudvælgelse & databearbejdning

Udvælgelsen af interviewpersoner sker ved stratificeret udvælgelse, det vil sige, at vi som

undersøgere sikrer, at et vist antal af bestemte typer enheder deltager (Andersen, 2003). Ved hjælp

af stratificeringsvariabler som alder, køn, anciennitet, arbejdssted, baggrund og stilling udpeges

[28]

interviewpersoner af marketingkoordinatoren i Salling Bank, der tilsammen udgør et generaliserbart

udsnit af de ansatte i Salling Bank. Således skulle personalesammensætningen i Salling Bank gerne

være dækket ind - om end der kan være visse bias behæftet undersøgelsen ved at lade en ansat i

banken stå for udvælgelsen af informanter. Det vurderes dog, at mulighederne for at undgå dette er

meget begrænsede. Informanterne vil være ’kamuflerede’ i citaterne – dette er gjort med

udgangspunkt i et ønske om anonymitet fra vores side, for at sikre folk fortæller mere ærligt3.

Interviewene optages på diktafon og et referat udarbejdes for hvert enkelt interview – med citater

til den senere analyse, se bilag 9-16 for referater af interviews. Vi havde oprindeligt en aftale med

otte ansatte, men grundet sygdom på dagen blev dette tal reduceret til syv.

Dybdeinterviewene blev afholdt d. 26. og 27. februar 2008 i Salling Banks lokaler i Skive. Således

skulle deltagerne gerne føle sig hjemme, og vi fik samtidig muligheden for at observere dagligdagen i

banken – bl.a. under vores frokost og pauser. Disse observationer og vores deltagelse til bankens

præsentation af årsregnskabet for 20074, vil indgå i de senere analyser. Efterfølgende har vi lavet et

opfølgende interview med Peter Vinther Christensen d. 26. juni, 2008, for at få besvaret de

spørgsmål og tanker, der er opstået undervejs i processen.

Fokusgruppen vil være sammensat af syv personer og vil blive afholdt d. 2/4-08. Denne størrelse

sikrer, at alle deltagerne får mulighed for at komme til orde, samtidig med at størrelsen også vil

kunne tilskynde at forskellige holdninger vil fremkomme. Fokusgruppen er sammensat ud fra

”judgment sampling” og er samtidig en ”convenience sampling”, idet der benyttes egne netværk. Da

der stilles bestemte kriterier til informanterne, øger det argumentationen for at udvælge disse

indenfor netværk (Cooper et. al., 2003).

Gruppen er sammensat af syv forholdsvis homogene personer, der primært afspejler den målgruppe,

det hypotetisk set kan forventes, at Salling Bank tiltrækker – bankfolk, finansøkonomer og folk med

en kandidatgrad. Udvælgelsen af disse tog udgangspunkt i de indledende dialoger med Salling Bank

– men med egen fortolkning og vurdering som styrende. Fra Salling Banks side er opfattelsen af

potentielle medarbejdere primært begrænset til nuværende bankfolk, med geografisk tilknytning til

Skiveområdet. Eftersom en åben og ærlig dialog med bankfolk fra konkurrerende banker i Skive ikke

vurderes mulig, har vi tænkt alternativt og lagt os op af tendensen i samfundet, hvor ansatte i den

3 Citaterne henviser alle til et tilhørende bilag med referat af interviewene fra Salling Bank. I referaterne vil respondenternes identitet fremgå – hvorfor disse bilag ikke er udleveret til Salling Bank. Dog er bank-direktørens, HR-konsulentens og erhvervschefens identitet ikke kamufleret i samme grad, da deres statements i visse tilfælde giver mest mening med deres titel i baghovedet. I den udleverede bilagsmappe til Salling Bank er HR-konsulenten og erhvervschefens titler dog skjulte, for på den måde, at overholde den lovede anonymitet 4 Denne præsentation foregik i Theater Salen i Skive (og vil i det efterfølgende blive refereret i henhold hertil) d. 30/1-08. Ud over præsentationen af regnskabet, blev den nye strategi også præsenteret og aftenen var en slags ’event’ med spisning efterfølgende

[29]

finansielle sektor ikke længere kun er bankuddannede, og kandidater for alvor har gjort deres entre,

jf. interview med Thorkild B. Jørgensen (se bilag 17) samt Finansanalyse, 2007. Således er deltagerne

udvalgt ud fra et kriterium om kendskab til den finansielle sektor eller en snarlig kandidatgrad. To af

informanterne har desuden en tilknytning til Skiveegnen, hvorfor de vurderes at kunne tilføre

analysen et ekstra element (se referatet i bilag 18).

I det følgende beskrives informanterne til fokusgruppeinterviewet kort:

(MO), Mand 29 år. Oprindeligt fra Skiveegnen. Uddannet revisor og finansøkonom. Sidder i Nordea’s erhvervsafdeling i Århus

(MM), Mand 27 år. Cand. merc. SOL, 4. semester. Praktik i Danske Bank’s HR afdeling og studiejob i Vestas’s HR afdeling. Har under praktik og studiejob arbejdet med employer branding

(TS), Kvinde 24 år. Oprindeligt fra Skiveegnen. Finansøkonom-trainee i Danske Bank i Århus, blev færdig som finansøkonom sommer 2007

(CH), Kvinde. Finansøkonom-trainee i Danske Bank i Odder, blev færdig som finansøkonom sommer 2007

(RL), Kvinde 24 år. Læser finansøkonom, bliver færdig sommer 2008. Har netop afsluttet praktik i Jyske Bank Århus, og skal fortsætte her i et trainee-forløb pr. 1/8-2008

(HO), Kvinde 24 år. Cand. merc. MAR, 4. semester. Har haft praktikophold hos ‘Admore’, hvor hun har arbejdet med visuel og kommunikativ markedsføring

(MP), Kvinde 24 år. Cand. merc. AUD, 4. semester. Skal starte hos PWC pr. 1/9-2008

[30]

I forlængelse af tabel 1 i afsnit 1.5 og terminologien herfra kan følgende strukturmodel opstilles for

afhandlingens indhold og fremgangsmåden:

Figu

r 1:

Afh

andl

inge

ns s

truk

tur

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[31]

Kapitel 3

”Eksterne omgivelser influerer virksomhedens interne handlinger – og omvendt”

(Ukendt)

[32]

3 Teoretisk fundament

I kapitel 3 rettes blikket mod det teoretiske felt inden for employer branding. Gennem inddragelse

af diverse teoretikeres bidrag til feltet samt vore egne refleksioner er formålet med kapitlet at skildre

og nuancere den teoretiske dimension i afhandlingens besvarelse af problemformuleringen – og

specielt de to ’teoretiske’ undersøgelsesspørgsmål. Idet det teoretiske felt inden for employer

branding stadig er forholdsvis nyt og den videnskabelige undersøgelse af ’fænomenet’ følgelig

mangelfuld, har vi lagt vægt på bearbejdede artikler og teorier. Desuden vil flere praktiske og ikke-

videnskabelige artikler blive inddraget. Der vil sidst i kapitlet blive opridset diverse kritiske spørgsmål

i relation til employer branding.

Afsnit 3.1: Employer branding – en aktuel disciplin

I takt med samfundsudviklingen, hvor viden og dermed medarbejderne bliver virksomhedens

vigtigste ressource, bliver vigtigheden i at kunne tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere

yderst relevant (Barney et. al., 2001). Dette i sig selv skaber grobund for virksomhedernes arbejde

med employer branding og sammenholdt med den demografiske udvikling – er der ingen tvivl om

relevansen af disciplinen employer branding (Backhaus et. al., 2004 samt Lodberg et. al., 2006).

Virksomhederne er i dag nødt til gå ind i spillet om medarbejdere, på kandidaternes præmisser, og

langt hen af vejen med en anskuelse af dem selv som udbydere af en vare (her arbejde) og

kandidaterne som interessenter eller endog kunder – som virksomheden skal sælge til! (Seldorf,

2008). Men er employer branding bare en ’døgnflue’ indenfor HR? Svaret herpå må blive nej – set

ud fra vores synsvinkel. Og der findes flere solide argumenter herfor. Doktor John Sullivan5 har

eksempelvis fundet, at virksomheder, der formår at opbygge et succesfuldt employer brand vil få

langsigtede fordele herigennem – dette være blandt andet en stigning i antallet af ansøgere, højere

kvalitet blandt ansøgerne, en reducering i personaleomsætningen, en stærkere kultur, stigende

mediedækning og stigende tilfredshed på ledelsesniveau (Sullivan, 2008). Om arbejdet med

employer branding udformer sig i eksempelvis en egentlig ’Reputation Manager’ eller et fokus på

5 Dr. John Sullivan er professor i ledelse på San Francisco State University. Han er en international anerkendt foredragsholder, forfatter og rådgiver for en række Fortune 500 og Silicon Valley firmaer. Hans fokusområde ligger på at gøre HR til "THE" competitive advantage

[33]

’Talent Management’ er mindre vigtigt, så længe der arbejdes med disciplinen, hvilket ligger i fin

forlængelse af Barney’s ressourcebaserede tankeskole (HRM, 2008).

Afsnit 3.2: Fundamentet for employer branding

Alle organisationer består af flere brands – uagtet om der arbejdes aktivt med branding eller ej.

Branding er en mulighed for virksomheden for at markedsføre sig selv som arbejdsplads, sine

produkter eller virksomheden som helhed – alt sammen i et optimerings- og konkurrencemæssigt

henseende. Disse brands udgør organisationens samlede identitet og en skarp adskillelse af de

enkelte brands er som oftest ikke mulig, da brandene tilsammen udgør organisationens Corporate

Brand. Et corporate brand udgør såvel interne som eksterne stakeholders samlede opfattelse af

organisationen – men arbejdet med dette brand bør deles op i forskellige indsatsområder

(Sandstrøm, 2006). I nedenstående figur er de forskellige brandformer illustreret – om end ikke i en

endegyldig form:

Forgreningen imellem de forskellige brandformer kan yderligere illustreres med udgangspunkt i

Schultz & Hatch modellen, hvor netop en stærk dynamik mellem de forskellige faktorer medfører, at

der ikke er nogen ’essens’ i branding, for ligeså snart man har defineret midten i Schultz modellen, er

Figu

r 2

: D

e fo

rske

llige

bra

ndfo

rmer

K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

på

bagg

rund

af

Sand

strø

m, 2

006

[34]

der sket noget nyt (Schultz et. al., 2001). Ligeledes illustrerer modellen de gaps, der kan opstå som

følge af den store tværfaglighed og forgreningen de forskellige ’brands’ imellem. Modellen er

illustreret nedenfor:

Det er således særdeles vigtigt, at organisationen husker at trække på kompetencer på tværs af

afdelingerne for aktivt at kunne arbejde med alle formerne for branding og dermed mindske

potentielle gaps (Lodberg, 2008 – se bilag 19 for referat af interview med Ralf Lodberg6). Således

kan employer branding ikke betragtes som en særskilt disciplin grundet det faktum, at employer

branding fordrer, at virksomheden arbejder med branding på tværs af organisationen og får

integreret samarbejdet mellem HR, kommunikation og Marketing (Lodberg, 2008 samt Market

Magazine, 2008). Ralf Lodberg udtrykker det således:

”Et employer brand lever jo heller ikke isoleret, altså hvis man tager indenfor servicesektoren, eksempelvis banksektoren, så er et employer brand jo også meget hvad for nogle relationer, man

egentlig har til sine kunder” 17.12

6 I det efterfølgende vil (Lodberg, 2008) henvise til bilag 19

Figu

r 3

: T

he C

orpo

rate

Bra

ndin

g T

ool K

it K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

ud

fra

Schu

ltz &

Hat

ch (

Schu

ltz e

t. a

l., 2

001:

131

)

[35]

Lever employer brandet selvstændigt kan det have en negativ effekt på virksomhedens øvrige

brands (Sandstrøm, 2006). Der vil således oftest være positive synergier at udnytte i arbejdet med

alle former for branding – og ressourcemæssigt vil en positiv sammenhæng også kunne opnås.

Helt at undgå de nævnte gaps, der også fremgår af figur 3, vil være utroligt svært for virksomheden,

idet der som oftest vil være en differentiation imellem den ønskede identitet og den reelle - ifølge

Henrik Engelund fra Core:Workers (ASB, 2008). Det er derfor af essentiel karakter, at

virksomhederne formår at kommunikere begge budskaber – hvor de er nu, og hvor de gerne vil hen

(Lodberg, 2008).

Andre discipliners indflydelse

employer branding indeholder således grene fra andre former for branding – specielt product

branding. Denne forgrening til andre discipliner kommer blandt andet til udtryk gennem mange

lighedspunkter mellem de forskellige former for branding. Ser man på product branding, der er den

’traditionelle’ form for branding, er David A. Aaker7 oplagt at inddrage, da han gennem mange år

har arbejdet med branding. Det vil følgelig være muligt at ’overføre’ flere af de ’traditionelle’

marketingstankegange til employer branding (Connolly et. al., 1991). Aaker arbejder bl.a. med

‘brand equity’, som han definerer således:

”Brand equity is a set of assets (and liabilities) linked to a brand’s name and symbol that adds to (or subtracts from) the value provided by a product or service to a firm and/or that firm’s customers”

(Aaker, 2002: 7)

Man kan ligeledes snakke om ’employer brand equity’, dette vil dog først blive berørt i afsnit 3.5.

En af nøglerne til at opbygge et stærkt brand er at udvikle og implementere en brand identitet –

hvilket harmonerer med Schultz & Hatch modellen nedenfor – der samtidig illustrerer, at arbejdet

med branding (og dermed også employer branding) er en dynamisk proces uden et definitivt start-

og sluttidspunkt.

7 David A. Aaker er ’marketingsguru’ og en af de helt store indenfor branding-teorien. Han er professor i marketing på Berkeley Universitetet i Californien og en af de mest citerede indenfor marketing

[36]

Schultz & Hatch har virksomhedens identitet som omdrejningspunktet for såvel kultur som image,

og også Aaker fokuserer på brand identity, som han definerer således:

”Brand identity is a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain.

These associations represents what the brand stands for and imply a promise to customers from the organization members” (Aaker, 2002: 68)

Som ovenfor kan også en brand identity henføres til employer branding og specielt i forlængelse

med den tendens, der ses indenfor branding. Der er i takt med samfundets udvikling sket et skifte

mod, at det i dag ikke længere er nok at fokusere på product branding – forbrugerne stiller i dag

større krav og vil vide mere om virksomheden, der udbyder disse brands. Således er behovet for

corporate branding skabt – og hermed også employer branding. Virksomhederne kan skabe synergi

mellem de attributter, der forbindes med produkterne og med organisationen. At brande hele

organisationen skaber vedvarende fordele og gør det sværere for konkurrenter at angribe

virksomheden, modsat hvis der udelukkende fokuseres på product branding (Aaker, 2002).

Ud fra ovenstående diskussion af andre former for branding – og de åbenlyse paralleller imellem

disciplinerne, vil en egentlig definition af employer branding følge.

Figu

r 4

: T

he O

rgan

izat

iona

l Ide

ntity

Dyn

amic

s M

ode

l K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

ud

fra

fig. 1

i Sc

hultz

et.

al.,

200

2

[37]

Afsnit 3.3: Definition af employer branding

Definitionerne på employer branding er mange og forskelligartede, hvilket kan tilbageføres til

begrebets tværfaglige islæt og påvirkning. Derudover er employer branding netop et paraplybegreb,

der favner mange forskellige aktiviteter og aspekter, hvilket også kommer til udtryk i definitionerne.

Backhaus & Tikoo8 definerer i 2004 employer branding som:

“The process of building an identifiable and unique employer identity, and the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from its competitors” (Backhaus et. al.,, 2004: 502)

I Backhaus & Tikoo’ s definition er det at adskille sig fra konkurrenter samt skabelsen af en unik og

genkendelig identitet omdrejningspunktet. Graeme Martin9 kommer med sin definition, der

inkluderer kommende samt nuværende medarbejdere i definitionen - og samtidig med målet for

indsatsen for øje:

“The essence of employer branding is to attract talented individuals and ensure both they and existing employees identify with the organization – and its brand and mission - to produce desired outcomes

for organizations” (Martin, 2007)

Tim Ambler & Simon Barrow10 definerede tilbage i 1996 employer branding som:

”(..) as the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company.

The main role of the employer brand is to provide a coherent framework for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve recruitment, retention and commitment”

(Barrow et. al., 2005: xvi)

Ambler & Barrow har mange af de samme facetter som Martin med i deres definition, men det nye

her består i rekruttering, fastholdelse og commitment! Meget centrale begreber når man snakker HR.

8 Kristin Backhaus & Surinder Tikoo har skrevet en af de få videnskabelige artikler omkring employer branding og kommer i deres artikel med flere interessante aspekter ved disciplinen – samtidig med, at de formår at skabe overblik over feltet. Backhaus & Tikoo er ansat ved Universitet i New York og er efterhånden vidt citeret for deres artikel 9 Graeme Martin er leder af Center for Reputation Management through People (CRMP) på universitet i Glasgow og er en efterspurgt forelæser rundt om i verden. Han har udgivet flere bøger og er en af de mere anerkendte bidragsydere indenfor employer branding – blandt andet i samarbejde med CIPD 10 Simon Barrow og Richard Mosley er forfatterne bag den meget udbredte og international anerkendte bog: The Employer Brand. Begge har en fortid indenfor branding og har stor erfaring fra store internationale virksomheder – de er i dag begge ansat ved konsulentfirmaet ’People in Business’

[38]

Den sidste definition vi vil tage med ind er fra CIPD11, der indbefatter den psykologiske kontrakt og

kulturen og bidrager således igen med noget nyt:

“An employer brand is a set of attributes and qualities – often intangible – that makes an organisation distinctive, promises a particular kind of employment experience, and appeals to those people who

will thrive and perform to their best in its culture” (CIPD, 2007)

De fire ovenstående definitioner er på mange områder ens – uden ordlyden dog er den eksakt

samme, men samtidig bidrager de også hver især med forskellige nuancer indenfor employer

branding. Vi har valgt at lade os inspirere af alle fire og følgelig vil vores egen definition være:

”Employer branding er en disciplin, hvorigennem virksomheden aktivt kan forsøge at fastholde og tiltrække de rigtige medarbejdere. Dette kan ske gennem en troværdig kommunikation af specielt virksomhedens kultur og værdier – hvor en gensidig forventningsafstemning mellem parterne er

essentiel! Målet med employer branding er såvel medarbejdernes arbejdsglæde og commitment, men også en forbedring af virksomhedens performance”

Denne definition vil danne grundlag for resten af afhandlingen og afspejler visse af de områder, vi

vil berøre i forhold til employer branding i Salling Bank. Ud fra definitionen vil tilgangen til samt

grundelementerne i employer branding og også effekten af disciplinen, blive berørt i det følgende

afsnit.

Afsnit 3.4: Tilgange til employer branding

Som de foregående afsnit illustrerer, er employer branding feltet stort og vidtrækkende, men visse

aspekter kan man ikke komme udenom, når man arbejder med disciplinen. Vi har allerede berørt

flere af dem, og vores definition afspejler ligeledes vores fokus i afhandlingen. Følgende afsnit vil

indeholde en beskrivelse af tilgange til opbygningen af et employer brand.

I arbejdet med employer branding kan man anlægge primært to forskellige tilgange – den ene

tilgang er Inside-out, hvor man fra virksomhedens side fokuserer på det interne før det eksterne, og

den anden tilgang Outside-in, hvor fokus er det eksakt modsatte. Det er vigtigt, at virksomheden gør

sig disse overvejelser i forbindelse med opbygningen af et employer brand for at sikre en optimal 11 The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), er et af de førende konsulenthuse indenfor ledelse- og udvikling af mennesker. CIPD har udgivet flere journaler omkring employer branding – hvor blandt andet Simon Barrow og Graeme Martin har bidraget

[39]

indsats. Disse to tilgange vil i det følgende blive diskuteret, og endeligt vil vores tilgang til arbejdet

med employer branding i Salling Bank blive fastlagt.

Inside-Out

Ifølge McKenzie & Glynn er det som oftest inside–out tilgangen, der bliver udnævnt til ’best

practice’ indenfor employer branding (McKenzie et. al., 2001). Fælles for mange teoretikere og

praktikere indenfor feltet er, at virksomheden, for at kunne opbygge et stærkt og effektivt brand, er

nødt til at starte med at identificere virksomhedens kultur og identitet. I hele employer branding

processen bør virksomheden derfor være tro mod organisationskulturen og være meget bevidst

herom – i forhold til selve arbejdet med employer brandet, men ikke mindst også i alt det der

kommunikeres ud fra virksomhedens side (Lodberg, 2008).

Hovedessensen i inside-out perspektivet er, at virksomheden forsøger at identificere de

karakteristika, der gør dem unik. Som oftest vil denne unikhed bestå af kulturen og værdier i

organisationen. I processerne med at identificere denne unikhed er det som nævnt vigtigt, at

virksomheden er tro mod sig selv, og det den står for/ønsker at stå for. Dette skyldes, at det

identificerede unika senere skal kommunikeres ud til nuværende og potentielle medarbejdere. Er det

tegnede billede ikke troværdigt, vil disse hurtigt opdage dette gap og uoverensstemmelse og højst

sandsynligt føle det som et brud på den psykologiske kontrakt og med negative konsekvenser til

følge. Definitionerne og opfattelsen af ’den psykologiske kontrakt’ er mange, men vi vælger at ligge

os op af Rousseau, der beskriver den psykologiske kontrakt som gensidige forventninger mellem et

individ og typisk en organisation (Rousseau, 2001). Disse gensidige forventninger udspringer af

forudsætninger, der opbygges fra individets første ’møde’ med organisationen – og dermed lige fra

rekrutteringfasens begyndelse. Med den opfattede vigtighed af den psykologiske kontrakt vil ikke

kun de eksplicitte værdier og antagelser gøre sig gældende, når der er tale om et fit mellem person

og organisation, men også de mere uudtalte forventninger og løfter tillægges stor betydning. Disse

forventninger tilsammen medfører derfor, at den psykologiske kontakt har stor betydning i arbejdet

med employer branding (Madsen et. al., 2008).

Inside-out tilgangen opfattes af teoretikere som en langsigtet strategi, da den som tidligere nævnt

afspejler kulturen og de grundlæggende værdier i virksomheden, der normalt ikke ændres radikalt –

hvilket omverdenen i højere grad tenderer imod. Det er således de strategiske overvejelser omkring

værdipositioneringen (kultur, værdier og identitet), der skal danne grundlag for opbyggelsen af et

[40]

employer brand. Først når dette er i orden, kan man begynde at tænke på at bruge det i forbindelse

med rekruttering og tiltrækning. Ved at få klarlagt virksomhedens værdipositionering, dannes der

forhåbentlig også større mulighed for at skabe konsistens mellem det virksomheden kan tilbyde, og

det den kommende medarbejder forventer. Ved at skabe en sådan konsistens – og gennemsigtighed

undgår virksomheden formentlig nogle fejlrekrutteringer, der ellers ville kunne have opstået som

følge af et oplevet brud på den psykologiske kontrakt. Ved at undgå fejlrekrutteringer optimerer

virksomheden desuden ressourceforbruget og dermed også dennes performance.

Endvidere er det et faktum, at hvis virksomheden formår at tiltrække medarbejdere, der passer ind i

organisationskulturen og samtidig har et værdisæt lignende virksomhedens, vil det blive lettere at

bevare værdigrundlaget i virksomheden - og på denne måde forblive troværdig overfor

omverdenen i det unikke, man står for (Barrow et. al., 2005). Denne troværdighed er også utrolig

vigtig i forhold til de nuværende medarbejdere! Bryder virksomheden troværdigheden overfor de

nuværende medarbejdere, vil disse gennemskue det med det samme og i værste fald søge væk fra

virksomheden. Dette vil skabe øgede omkostninger for virksomheden, hvorfor også Ralf Lodberg

opfodrer virksomhederne til at huske de nuværende medarbejdere i opbyggelsen af employer

brandet:

”Kigger man på den finansielle sektor, som er interessant i forhold til Jeres projekt – jamen så ville jeg stille, som et meget første spørgsmål til den her bank: Lad os prøve at se på Jeres

medarbejderomsætningstal, har I problemer der? For hvis I har det, så er det meget mere vigtigt for Jer at sætte ind på de indre baner end at gå ud og rekruttere fuldstændig vildt. Hellere få sat en prop

i badekarret end at fylde mere vand i lige nu, for det fosser bare ud i den anden ende” (Lodberg, 2008: 9.04)

Nok engang kan der trækkes paralleller tilbage til den traditionelle branding litteratur, hvor også

Aaker fordrer fokus på både de eksisterende som de potentielle kunder – da det alt andet lige er

billigere at fastholde kunder, end det er at tiltrække nye kunder (Aaker, 2002).

Outside-in

En anden måde at opbygge sit brand på er ud fra outside-in tilgangen. Hvor der før var fokus på,

hvad man som virksomhed kan tilbyde, er der nu fokus på, hvad man som potentiel medarbejder

ønsker.

Kathleen Connolly & Paul Connolly gør op med inside–out tilgangen som den foretrukne. De er

derimod fortalere for outside-in tilgangen og betragter arbejdet med employer brandet som

[41]

arbejdet med en traditionel købsproces. Forstået på den måde, at potentielle medarbejdere bør ses

som en slags kunder, der skal købe en vare i form af et medlemskab af organisationen (Connolly et.

al., 1991) – hvilket stemmer fint overens med Seldorfs pointe opridset i afsnit 3.1. Ligesom med alle

andre køb skal en eventuel reklame derfor være målrettet til den rette målgruppe, som man ønsker,

skal købe ens produkt – her et medlemskab af ens virksomhed, ellers er det ikke muligt at nå den

rette målgruppe. Denne målretning af budskab kræver endvidere, at man kan forstå sin målgruppe,

da det så er lettere at ’ramme dem’ og dermed tiltrække! (ASB, 2008 & Barrow et. al., 2005).

Ifølge Connolly & Connolly bliver det i højere grad end tidligere, virksomheden der skal sælge sig

selv, og ikke så meget ansøgeren der er den opsøgende. Dette skyldes ikke mindst den før omtalte

demografiske udvikling, hvor der ikke som tidligere er mange om buddet til hver enkel stilling.

Bliver et employer brand udformet udelukkende efter outside-in tilgangen, hvilket vil sige efter

modtagerens behov, vil det helt naturligt være attraktivt i modtagerens øjne - i og med, at det

virksomheden tilbyder således stemmes overens med det potentielle medarbejdere efterspørger.

Men virksomheder der udelukkende fokuserer på outside-in tilgangen kan risikere, at specielt

nuværende medarbejdere føler sig oversete og kan i værste fald ikke identificere sig med det

’brandede billede’. Hvor inside-out tilgangen før blev omtalt som en langsigtet strategi, kan der her

være tale om en effektiv om end mere kortsigtet strategi, da der er stor risiko for, at virksomheden

ikke kan leve op til det, de har brandet sig på overfor potentielle medarbejdere. Dette kan medføre

oplevede brud på den psykologiske kontrakt, som følgelig kan forårsage, at nogle vil forlade

virksomheden igen på grund af bristede forudsætninger.

Kombination af de to tilgange

Som det fremgår af ovenstående, er der delte meninger om, hvordan man bør opbygge et employer

brand. På begge sider er der dog nogle meget vigtige elementer, som også flere praktikere og

teoretikere mener, bør kombineres! Ved en kombination af de to tilgange kan der opnås et

employer brand med det bedste fra de to tilgange, hvor der fokuseres såvel på de interne som de

eksterne aktiviteter i opbygningen af et employer brand. Dog kan der ikke opstilles en konkret

model, for hvad der skal inddrages fra de to strategier, hvilket skyldes, at virksomheders arbejde

med employer branding er meget kontekst bestemt og derfor ikke kan generaliseres (Lodberg,

2008). At kombinere de to tilgange ligger desuden i fin forlængelse af den, tidligere beskrevne,

forgrening indenfor branding og disciplinens tværfaglighed!

[42]

Også Barrow & Mosley taler for en kombination, hvor virksomhedens kultur, værdier og identitet

bliver defineret i relation til omverdenen. Således eksisterer der stor enighed om, at det ultimative

employer brand opbygges via en integration af de to tilgange. Vigtigheden af denne integration

udtrykker Ralf Lodberg således:

”Så er et brand i sin essens, netop den kontrakt der er mellem det indre og det ydre – det er lige præcis knudepunktet mellem det indre og ydre (..) derfor nytter det ikke noget kun at kigge med den

ene slags briller – man skal altid kigge med begge briller på samme tid (..) Der er en hel masse branding-diskurser i gang i virksomheden (..) det nytter ikke noget kun at sige indefra-ud eller udefra-

ind, man bliver sådan set nødt til at gøre det hele” (Lodberg, 2008: 15.46)

Det svære i kombinationen af de to tilgange er at identificere og holde fast i det unikke i

virksomheden og kommunikere det ud, samtidig med at der også appelleres til de kommende

medarbejdere - dette uden at gå på kompromis nogle af stederne.

Den kombinerede tilgang bliver, ud fra ovenstående diskussion, den ledende for opbygningen af

Salling Banks employer brand. Vi finder kombinationen optimal – og tror dybest set ikke på, at man

som organisation kan opbygge et succesfuldt og vedvarende employer brand ved kun at benytte én

tilgang. Hvilken tilgang man vægter højest, vil være bestemt af virksomhedens behov – er man i

rivende vækst, hvor behovet for nye medarbejdere er stort, vil fokus naturligt komme til at ligge på

outside-in. Dog er det i en sådanne situation stadig meget vigtigt, at virksomheden ikke glemmer de

nuværende medarbejdere, da behovet for rekruttering ellers kan blive endnu større. En virksomhed,

hvor indtaget af medarbejdere derimod er forholdsvist lavt og stabilt, bør have primær fokus på

inside-out – om end igen uden at forglemme det andet perspektiv! I forlængelse heraf vil vi, som

netop pointeret, benytte en kombineret tilgang til arbejdet med Salling Banks employer brand –

men analysesporet inside-out vil være det dominerende som følge af Salling Banks relativt stabile

indtag af personale.

Afsnit 3.5: Formålet med employer branding

Som allerede beskrevet er der flere formål og dertilhørende indsatsområder for arbejdet med

employer branding: fastholdelse, et øget antal ansøgere til jobannoncer, reducering af

rekrutteringsomkostninger etc.. I det følgende afsnit vil nogle af de mere ’teoretiske’ effekter af

employer branding blive beskrevet.

[43]

Ifølge Backhaus & Tikoo er det ønskede formål med employer branding skabelsen af ’employer

brand equity’. Denne opfattede retfærdighed i forhold til employer brandet udspringer som tidligere

nævnt fra brand equity, jf. afsnit 3.2. Backhaus & Tikoo viderefører således begrebet til employer

branding og definerer employer brand equity således:

“Employer brand equity propels potential applicants to apply. Further, employer brand equity should encourage existing employees to stay with, and support the company. Employer brand equity is the

desired outcome of employer branding activities” (Backhaus et. al. 2004: 504).

Specielt to fordele, der udgør en del af begrebet brand equity, er særligt relevante i forbindelse med

employer branding. Dette er henholdsvis brandassociationer, der skaber et arbejdsgiverimage samt

brandloyalitet, hvor employer branding påvirker organisationskulturen og medvirker til at gøre

medarbejderne loyale og commitede. Førstnævnte har især en ekstern effekt, og er dermed

hovedsageligt rettet mod kommende medarbejdere, hvorimod sidstnævnte virker internt på

nuværende medarbejdere (Backhaus et. al., 2004). De to fordele, der skabes gennem arbejdet med

employer brand equity vil kort blive uddybet nedenfor.

Employer brandassociationer

Brandassociationer er kort sagt de aspekter i virksomheden, der skaber virksomhedens image som

arbejdsplads (Backhaus et. al., 2004). Dette image skabes gennem omtale af virksomheden, og der

vil hos ’modtagere’ naturligt opstå tanker, følelser, ideer og forestillinger om den pågældende

virksomhed som arbejdsplads - dette samles i begrebet brandassociationer. Brandassociationer

bestemmer brandets image ud fra en samlet imageopfattelse af virksomheden og består således af

både produktrelaterede og ikke-produktrelaterede associationer. I forhold til employer branding kan

disse videreføres til funktionelle fordele og symbolske fordele. De funktionelle fordele er f.eks. løn,

goder, fratrædelses ordninger etc. Symbolske fordele relaterer sig mere til firmaets omdømme og

dækker også den kommende medarbejders forventninger om, hvad det vil tilføre ham som person

at arbejde i den pågældende organisation (Backhaus et. al., 2004). De symbolske fordele kan her

forbindes til et ønsket person-organization fit. Dette fit dækker over en identifikation fra (såvel

nuværende som potentielle) medarbejderens side med jobbet. Begrebet person-organization fit

defineres af Chatman som:

“(..) a match between patterns of individual and organizational values. It can also be seen as compatibility between individuals and firms” (Chatman i Backhaus, 2003: 21)

[44]

I relation til dette fit er en symbolsk fordel, at medarbejderen får mulighed for at skabe sig en

identitet ud fra virksomhedens kultur. For virksomheder vil det ofte være en fordel at fokusere på

de symbolske fordele i arbejdet med et stærkt employer brand, ikke mindst på baggrund af, at

potentielle medarbejdere ofte har en tendens til at fokusere på disse. Dette er på ingen måde

anderledes i den finansielle sektor, hvor der på grund af konkurrence og enslydende

overenskomster, ofte ikke er den store forskel på de funktionelle fordele.

Employer brandloyalitet

Employer brandloyalitet, der er den anden ønskelige effekt og fordel, består i det engagement

(commitment), som medarbejderen har til sin organisation. Denne loyalitet defineres af Crewson i

1997 som:

“Identification and involvement with the firm, including acceptance of the organizations goals and values, eagerness to work hard, and desire to remain with the firm” (Crewson i Backhaus et. al.,

2004: 508)

På baggrund heraf har det derfor stor værdi for en virksomhed, at dens medarbejdere har en høj

grad af employer brandloyalitet.

Employer brandloyaliteten skabes på basis af et adfærds- og et holdningsmæssigt element, der kan

henføres til organisationens kultur og identitet. Organisationens kultur består af de grundlæggende

værdier og antagelser, som er fælles for organisationens medlemmer – om end der findes flere

tilgange til analyse af organisationskultur (Schein, 1994).

Loyalitet over for arbejdspladsen hænger sammen med medarbejderens accept af organisationens

kultur samt et stærkt ønske om at blive i organisationen for at nå opstillede mål. En stærk kultur er

ikke mindst vigtig i forhold til det faktum, at der er en stærk sammenhæng mellem commitment og

kultur (Deal & Kennedy, 1982 samt Peters & Waterman, 1982 i Backhaus et. al., 2004). Denne tese

understøttes endvidere af Gifford, der argumenterer for, at jo bedre kulturen understøtter kvaliteten

af arbejdslivet, jo mere sandsynligt er det, at den vil hæve medarbejdernes commitment til

organisationen (Gifford i Backhaus et. al., 2004). Ikke mindst derfor er det vigtigt, at virksomheden

benytter en god intern employer branding – for blandt andet herigennem at styrke kulturen. Denne

interne branding er rettet mod nuværende medarbejdere og har til formål at skabe en

medarbejderstab, der er svær at imitere og dermed underbygger virksomhedens unika. Den ekstra

indsats med den interne ’markedsføring’ vil formentlig tjene sig selv ind igen, da der flere steder er

[45]

fundet en sammenhæng mellem commitment og performance. Specielt i forhold til affektiv

(følelsesmæssig) commitment, er der fundet en sammenhæng med performance, da man som ansat

er villig til at give lidt ekstra (Meyer et. al., 1991).

Også Backhaus & Tikoo advokerer for, at der er en sammenhæng mellem loyalitet og produktivitet

(Backhaus et. al., 2004). Således lader der til at være enighed om, at et bevidst organisatorisk

arbejde med employer branding i forhold til medarbejderne, kan medføre en større grad af loyalitet

over for arbejdspladsen og dermed højere produktivitet – en opfattelse vi deler!

Afsnit 3.6: Kulturen & identifikation af virksomhedens unika

I forbindelse med employer branding er overvejelserne er mange i forbindelse med opbygningen af

virksomhedens employer brand, hvilket også berørtes i afsnit 3.4. Hvilke aspekter, der gør

virksomheden til noget unikt skal identificeres – og skal så samtidig gerne ’falde i smag’ hos

potentielle medarbejdere. Men hvad potentielle medarbejdere lægger vægt på, kan være svært

entydigt at konkretisere – de er som tidligere nævnt alle forskellige! Dog kan der identificeres visse

fællesnævnere og trends i samfundet.

Det er væsentligt at bemærke, at virksomhedens værdigrundlag er noget af det, der bliver prioriteret

højt af nyuddannede kandidater (JMN, 2004 & Stjernekrigen, 2007). Samtidig viser en undersøgelse

blandt 300 danske virksomheder, at værdigrundlaget er stort set enslydende (Christensen et. al.,

2005). Således stiller dette en udfordring for virksomhederne, ikke mindst i arbejdet med employer

branding – da de fleste kulturteoretikere er enige om, at værdier udgør et element af kulturen, der

kan være med til at adskille den ene virksomhed fra den anden (Morgan, 1997 & Shultz, 1990).

Virksomhedens værdisæt vil med fordel kunne benyttes i employer brandet, og der dannes således

grobund for at tiltrække ansøgere, hvis værdier stemmer overens med virksomheden - hvilket

forhåbentlig fører til et person-organization fit. Dog bør man være opmærksom på, at man som

virksomhed kan søge homogeniseringen i for høj grad – tænker alle ansatte i samme baner, er

risikoen for groupthink lige for (Barrow et. al., 2005). Denne fare kan minimeres igennem

opmærksomhed i rekrutteringen, hvor virksomheden bør tilstræbe en vis grad af mangfoldighed i

kombination med, at de grundlæggende værdier og holdninger er ens blandt kandidaterne.

I arbejdet med employer branding er det således vigtigt, at medarbejderne kan identificere sig med

organisationens kultur og samtidig deltage i arbejdet med at udvikle kulturen, eftersom kulturen

danner konteksten og afgrænser identiteten – for såvel medarbejdere som for organisationen.

[46]

Ansøgeren forventer, ifølge Backhaus & Tikoo, at organisationen har en kultur, der kan danne

kontekst for hans egen identifikation, jf. person-organization fit (Backhaus et. al., 2004).

Eftersom pointen med employer branding er at differentiere sig, og ud fra den betragtning, at alle

virksomheder i dag stort set kan tilbyde de samme personalefordele og de samme udfordrende

arbejdsopgaver (om ikke, så fremstilles det som sådanne) - så må virksomheden differentiere sig på

det eneste virkelig unikke, de ejer: deres værdier i deres særlige kultur. Organisationens kultur består

ikke bare af det, der bliver sagt og gjort, men ligeså meget af hvordan de forskellige ting bliver

fortolket og opfattet (Schein, 1994). Dette gør, at det til tider kan være vanskeligt at beskrive og

forstå kulturen, hvilket også har betydning for, at det for mange virksomheder kan være en stor

proces at finde og udtrykke det, der gør virksomheden unik i forhold til arbejdet med opbyggelsen -

og vedligeholdelsen af et employer brand.

Vanskeligheden i at beskrive og forstå kulturen er ikke kun svær for virksomheden og de nuværende

medlemmer af organisationen – den er mindst lige så svær for potentielle ansøgere. For man kan

kun finde frem til den synlige del af kulturen med ’sikkerhed’ – den usynlige del af kulturen (der

udgør langt den største del, jf. Scheins isbjerg, Schein, 1994) skal nok opleves, før man som potentiel

medarbejder ved om man passer ind og kan identificere sig med kulturen! Men det er langt fra

ensbetydende med, at virksomheden ikke kan og skal arbejde aktivt med kulturen og dennes rolle i

employer brandet.

Afsnit 3.7: Model for employer branding

Som det var tilfældet med definitionen af employer branding findes der flere modeller for employer

branding. Disse modeller indeholder flere fællestræk, men varierer også som følge af definition,

teoretiker eller konsulenthus.

Vi har på baggrund af ovenstående kapitel og vores definition samt tilgang til employer branding

opstillet følgende dynamiske model med inspiration fra eksisterende modeller. Modellen afspejler

vores tilgang, vores definition og afhandlingens fokus:

[47]

Kernen i modellen er organisationens employer brand, der primært består af identiteten, kulturen

og værdierne i en gensidig interaktion. Dette employer brand skal kommunikeres ud – og alt efter

fokus, nå nuværende og/eller potentielle medarbejdere. Den stimulans disse udsættes for, vil påvirke

organisationens employer brand equity – og desuden vil perceptionen ved specielt nuværende samt

potentielle medarbejderes påvirke organisationens employer brand, eftersom disse er med til at

definere organisationens kultur og identitet. De stiplede linjer angiver, at det ikke er en endelig og

lukket entitet, men derimod er påvirkning mulig, fra eksempelvis eksterne stakeholders. Pilenes

tykkelse angiver vores vurderede vigtighed eller prioritering af indsatsen og/eller effekten.

Derudover skulle figuren gerne give intuitiv mening – og med det dynamiske element som

omdrejningspunktet, da vi netop anser den cirkulære ’proces’ som afgørende for et effektivt

employer brand.

Afsnit 3.8: Kritiske refleksioner

Som ved stort set alle trends og bølger findes der kritikere og kritiske spørgsmål – for er employer

branding ikke bare et nyt buzz-word? Og hvad når det økonomiske opsving vender, eller

Figu

r 5

: D

ynam

isk

mo

del f

or

empl

oyer

bra

ndin

g K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

[48]

ledigheden stiger – er der så stadig behov for at arbejde med ’Employer Branding? Jo employer

branding er et nyt buzz-word på sin vis – men et relevant et af slagsen! De fleste virksomheder har

indtil nu arbejdet bevidst eller ubevidst med tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere. I en

stakeholderanalyse indgår medarbejdere i dag i oversigten, for med den demografiske udvikling og

den unge generation (der går under mange navne; generation Y, popstars generationen,

curlinggenerationen etc.) vil – og skal fokus på medarbejderne alt andet lige stige!

I forlængelse heraf kunne man måske umiddelbart fristes til at tro, at employer branding kun giver

mening i tider som i dag, hvor ledigheden er rekordlav, og der længe har været højkonjunktur –

men for os at se, vil arbejdet med employer branding altid kunne forsvares, om end med tilpassede

indsatser. For nok vil udviklingen på et tidspunkt alt andet lige vende (hvilket vi på nuværende

tidspunkt ser de første tegn på), men den demografiske udvikling er ikke til diskussion, og som følge

heraf vil kampen om medarbejdere være relevant også i fremtiden. Yderligere ser vi employer

branding som et værktøj i kampen om de bedste medarbejdere – og således vil arbejdet kunne

retfærdiggøres til hver en tid. For selv i en tid med høj arbejdsløshed er de bedste medarbejdere i

høj kurs, og de virksomheder, der formår at tiltrække og fastholde disse, vil have en betragtelig

fordel! Så employer branding har sin berettigelse til en hver tid – om end med en tilpasset indsats.

Der hvor man måske kan stille sig mere kritisk overfor employer branding er i forhold til, hvorvidt

det er muligt at tegne realistiske og stadig effektive billeder af virksomhederne og deres kultur? Dette

spørgsmålstegn stiller CIPD i 2007, hvor specielt virksomhedernes troværdighed i gengivelsen af sig

selv og iveren efter at brande sig kan influere negativt på adfærden i form af en negligering heraf

(CIPD, juli 2007). Dette er specielt kritisk, da troværdighed forudsætter integration af intern og

ekstern kommunikation - og adfærden er det stærkest kommunikationsmiddel en virksomhed har

(Christensen et. al., 2005).

Men ovenstående kritiske refleksioner er dog ikke ensbetydende med, at vi ikke vil gøre et forsøg på

at identificere Salling Banks unikke kultur!

[49]

Kapitel 4 ”Salling Banks indtjening, etik og samfundsbevidsthed skal gøre det attraktivt at være aktionær, kunde og medarbejder”

(www.sallingbank.dk)

[50]

4 Salling Bank – et casestudie

Det følgende afsnit vil indeholde en kort præsentation af Salling Bank. Præsentationen vil have til

formål at give en forståelse af, hvilken virksomhed Salling Bank er, en introduktion til bankens kultur

samt nuværende brandstrategi. Dette kendskab til banken er en nødvendighed for at kunne anvende

employer branding teorien fra kapitel 3 på Salling Bank. Ydermere vil der i kapitlet blive sat fokus

på de udfordringer Salling Bank står overfor i fremtiden. Præsentationen af Salling Bank bygger på

såvel primær som sekundær data (se bilag 20-21 samt sallingbank.dk).

Afsnit 4.1: Præsentation af Salling Bank – og kulturen

Salling Bank blev stiftet i 1876. Banken blev stiftet med et ønske om at styrke Skiveegnens udvikling

ved etableringen af en lokal bank. Den dag i dag er Salling Bank stadig en lokal bank. Dog er der

siden bankens stiftelse i 1876 sket en udvidelse, således at banken nu består af ni afdelinger placeret i

og omkring Skive.

Fordelt i de ni afdelinger er der omkring 100 ansatte, hvoraf ca. 80 arbejder på hovedkontoret, der

er placeret i Skive. Størstedelen af de ansatte har lokal tilknytning til banken, og for godt ¾ af de

ansatte gælder det, at de er bankuddannet, mens den sidste ¼ er en meget blandet gruppe. Denne

spænder lige fra folk med en lang videregående uddannelse til butiksudlærte (se bilag 22). Grundet

denne sammensætning, samt det faktum, at der igennem de seneste par år er blevet ansat omkring

40 nye medarbejdere, er der i banken et behov for, at kulturen afspejler en accept af mangfoldighed

(jf. bilag 10). På baggrund heraf er der i de seneste år arbejdet målrettet med at fremme en stærk og

sund firma kultur, hvilket er sket gennem forskellige kulturfremmende tiltag. Kulturen er endvidere

præget af en flad organisation, der er medvirkende til, at der ikke er langt fra top til bund og ikke

mindst afspejler den flade organisation sig i en meget uformel omgangstone i banken.

Som det fremgår af organisationsdiagrammet, se bilag 20, er banken opdelt i fire

forretningsområder, henholdsvis privat, erhverv, investering og administration. Hvert af disse

områder ledes af en direktør, der refererer direkte til direktionen. Udover bestyrelsen består

[51]

direktionen af Peter Vinther Christensen12, der siden 1994 har fungeret som bankdirektør i Salling

Bank.

Kunderne i Salling Bank er både private, erhvervsvirksomheder og offentlige institutioner.

Størstedelen af kunderne bor i lokalområdet, dog har teknologien gjort det muligt for Salling Bank

også at have kunder i resten af Danmark.

Afsnit 4.2: Brandstrategi i Salling Bank

I og med at Salling Bank betragter sig selv som en lokal bank – og markedsfører sig som sådanne,

medfører det også, at det ikke er de store banker som Jyske Bank og Danske Bank, de opfatter som

deres største konkurrenter på kundesiden. Så trods det at Sparbank13 ikke bliver opfattet så lokal som

tidligere, er det denne, der på nuværende tidspunkt opfattes som Salling Banks største konkurrent –

også i forhold til medarbejdere. Det bør dog nævnes, at både ansatte og kunder i Salling Bank

opfatter de store banker som større konkurrenter end de meget små lokale pengeinstitutter som

f.eks. Sparekassen Balling (se bilag 21). Det lokale islæt er dominerende i bankens vision om: at være

Skiveegnens førende lokale pengeinstitut og med handlekraft skabe værdi for kunder, medarbejdere

og aktionærer, jf. Årsrapport 2007.

På nuværende tidspunkt eksisterer der ikke en decideret HR-afdeling i Salling Bank. Alt omkring HR

og personale bliver varetaget af bankens HR-konsulent, der har sin plads i administrationsafdelingen.

Der er på nuværende tidspunkt således heller ikke noget decideret eller bevidst arbejde med

employer branding i Salling Bank. Den ’manglende’ HR-afdeling bevirker dog ikke, at der ikke er

fokus på personalepolitikken i Salling Bank. Salling Banks personalepolitik har meget opmærksom

rettet mod, at de enkelte medarbejdere ikke kun udvikler sig fagligt, men også personligt under

deres ansættelse i banken. Den faglige udvikling indebærer blandt andet, at der i banken opfordres

til efteruddannelse, og banken finansierer sådanne forløb.

I Salling Bank arbejdes der for øjeblikket på en treårig overordnet strategi for banken, der løber fra

2008-2010. En overordnet strategi som skal være på plads og ikke kan erstattes, men derimod

suppleres med en employer brandingstrategi. I arbejdet med den nye strategi har Salling Bank fået

hjælp fra konsulentvirksomheden ”Branddirection” (Branddirection, 2007). Denne konsulentbistand

skyldes, at strategien ikke kun er et økonomisk tiltag, men lige så meget er et led i, på hvilken måde

12 I afhandlingen vil vi efterfølgende referere til Peter Vinther Christensen som PVC 13 Se www.sparbank.dk – banken har hovedsæde i Skive

[52]

banken ønsker at brande sig, såvel indadtil som udadtil. Samarbejdet er udmundet i, at der er blevet

udarbejdet en strategiplan, som blandt andet indbefatter en konkretisering af: hvem banken er;

hvilke værdier banken arbejder ud fra, samt hvad det indebærer at være en lokal bank. Formålet

med den nye strategi er, at Salling Bank skal blive ved med at være en attraktiv bank for såvel

kunder og aktionærer som for medarbejdere – hvorfor afhandlingens fokus følgelig ligger i naturlig

forlængelse heraf.

Afsnit 4.3: Salling Banks nuværende & fremtidige branding

Som nævnt ovenfor har Salling Bank, i arbejdet med den kommende strategi, forsøgt at finde ud af,

hvem de er og ønsker at være, samt hvordan dette mål fastholdes, efterleves og kommunikeres

bedst muligt ud. I forbindelse hermed har banken derfor ændret sit slogan, så dette bedst muligt

beskriver, hvem banken er. Ordene ”sammen får vi det til at ske” er blevet valgt som slogan – hvor

det tidligere var ”lokal og ligetil”, der var Salling Banks signalering ud ad til. Meningen er, at ordene

ikke kun skal opfattes som et tomt slogan, men som et omdrejningspunkt for alt der sker i banken.

Sloganet dækker derfor over, at Salling Bank skal være kendetegnet ved den gode og nærværende

rådgivning, som de ønsker at give kunderne, samtidig med at banken skal være en god og

motiverende arbejdsplads for de ansatte. Således skulle ”sammen får vi det til at ske” være med til at

karakterisere det at være medarbejder i Salling Bank og samtidig være med til at differentiere

banken. Dette skal selvfølgelig ske i overensstemmelse med, at der skal drives en rentabel forretning.

Værdierne der skal efterleves, for at dette kan lade sig gøre er følgende: nærvær, handlekraft,

rentabilitet, ansvarlighed og troværdighed.

I sammenhæng med værdierne ligger det derfor også implicit, at banken skal tage det ansvar, det vil

sige at være lokalbank og derfor drage omsorg for lokalsamfundet ved aktivt at deltage i dets

udvikling og vækst. I og med, at Salling Bank ønsker at gøre en proaktiv indsats i forbindelse med

tiltrækning og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere er dette et parameter, de bør være

opmærksomme på at bruge fornuftigt i deres ’jagt på potentielle medarbejdere’.

Afsnit 4.4: Potentielle medarbejdere

Salling Banks medarbejdere har stort set alle sammen en eller anden form for tilknytning til Skive og

området heromkring. Sådan har det været indtil nu – og umiddelbart ser det ikke ud til at ville

[53]

ændre sig markant i den nærmeste fremtid. I forbindelse med en ændring af markedssituationen er

der dog sket et skifte i, hvem Salling Bank opfatter som sine potentielle medarbejdere. Tidligere

ansås hovedsageligt elever samt færdiguddannet bankfolk som potentielle medarbejdere, hvorimod

der i dag, ikke mindst ifølge PVC, er tale om en blanding af bankfolk og andre kompetente

medarbejdere, som ikke nødvendigvis behøver at være i besiddelse af en bankuddannelse:

”(..) Vi skal have nogle folk udefra og nu har jeg jo en stor forkærlighed for cand.merc’erne af en eller anden mærkelig grund (..) jeg vil gerne have folk med en akademisk baggrund ind i huset også”

Bilag 9: 39.59

Dette miks af medarbejdere med forskellig baggrund er ikke udelukkende et tiltag skabt ud fra

nødvendighed, men lige så meget et ønske om at bevare en form for nytænkning og udvikling. Ikke

mindst skyldes det, at man fra ledelsens side ønsker at undgå en kultur i banken, der hedder: ”sådan

gør vi altså her” og som derfor kan være med til at udelukke den nytænkning, som er vigtig for

banken for hele tiden at kunne levere gode resultater (interview med PVC, jf. bilag 9). Derudover er

de mange nye services og produkter i finanssektoren, samt den lovgivning, der følger i kølvandet

derpå, også medvirkende til, at det kan være en fordel at have flere forskellige kompetencer at

trække på (Finansanalyse, 2007 samt bilag 9). Ud over de butiksudlærte medarbejdere, som allerede

er blevet ansat i banken til at betjene kassen, er de i banken bevidste om, at man bør overveje

andre typer af medarbejdere. Dette være sig kandidater fra de lange videregående uddannelser og

desuden kan man ’ende med’ at gøre endnu et forsøg på at få det til at lykkes med finansøkonomer

(se bilag 10) – hvis ikke, risikerer banken på sigt at komme til at mangle den nødvendige

arbejdskraft. Opfattelsen af at det er mere relevant at rekruttere bredere end tidligere set, er ikke

specielt for Salling Bank, men derimod en gængs opfattelse i hele sektoren (Finansanalyse, 2007).

Afsnit 4.5: Fremtidige udfordringer for Salling Bank – i forhold til personale

I takt med udviklingen inden for personale i sektoren og ændringerne i den demografiske

sammensætning er der kommet flere udfordringer på det personalemæssige plan. Tidligere foregik

det ofte således, at når man var udlært i en bank, blev man der, til man skulle pensioneres, men

sådan er det langtfra længere. Nu er markedskonkurrencen så stor, at mange pengeinstitutter

overbyder hinanden med løn og goder, for at de kan tiltrække hinandens medarbejdere – da dette

som oftest er ensbetydende med tilgang af rådgiverens kundeportefølje. Således vil medarbejderne

[54]

ofte føle sig fristet af de ”gode tilbud” og som resultat heraf skifte arbejdsplads langt oftere end

tidligere set (se bilag 10-15 og bilag 17). Samtidig med disse mange skift bliver årgangene i den

arbejdsdygtige alder mindre og mindre, hvilket også kan mærkes på udbuddet af arbejdskraften

(dst.dk). Markedssituationen er blandt andet medvirkende til, at selv om Salling Bank ikke føler, at

de endnu har oplevet problemer med at tiltrække medarbejdere, bliver konkurrencen om de gode

medarbejdere mere og mere skærpet. Det er derfor nødvendigt at blive ved med at gøre en aktiv

indsats for at tiltrække de nye kompetente medarbejdere og ikke mindst fastholde de nuværende.

Endvidere kan Salling Bank stå overfor endnu en rekrutteringsmæssig udfordring i forhold til deres

størrelse og geografiske placering, som yderligere kan vanskeliggøre situationen14.

Ovenstående udfordringer skulle gerne imødekommes gennem et aktivt employer brand!

14 Vi er opmærksomme på, at faktorer som størrelse og geografisk placering er meget personafhængige og derfor ikke kan generaliseres som værende en udfordring (i nogle tilfælde vil det derimod være en mulighed)

[55]

Kapitel 5

”Godt gjort er bedre end godt sagt”

(Benjamin Franklin)

[56]

5 Teori & empiri i sammenspil

Efter at have beskrevet afhandlingens empiri – Salling Bank et casestudie, vil afhandlingens egentlige

analyse følge. Organisationskulturen er enhver virksomheds unika, som tidligere berørt, og det blev

gennem de afholdte interviews med medarbejdere og ledelse i Salling Bank klart, at kulturens

betydning i Salling Bank er stor. Ligeledes har besøgene i banken samt aftenen i Theater Salen været

med til at understøtte opfattelsen af Salling Banks kultur som meget afgørende og som oplagt

udgangspunkt for udarbejdelsen af Salling Banks employer brand. Alternativt kunne afhandlingens

fokus have ligget på ledelsen, den psykologiske kontrakt, kommunikation etc. i relation til arbejdet

med employer branding, alle aspekter paraplybegrebet favner – men ud fra empirien vurderes

kulturen i Salling Bank som den altafgørende faktor og de øvrige aspekter har vi afgrænset os fra at

behandle dybdegående. Analysen af Sallings Banks organisationskultur vil således være

omdrejningspunktet i kapitel 5, men vi vil ligeledes analysere på potentielle medarbejderes valg af

arbejdsplads. At analysen vil indeholde begge analysespor, er afgjort af det kombinerede perspektiv

på employer branding med både inside-out og outside-in tilgangen.

Afsnit 5.1: Inside-out – kulturanalyse

Organisationskulturens store betydning er berørt ovenfor og ligeledes er begrebets mangfoldighed, –

men ’desværre’ er kulturen ikke lige sådan at konkretisere, identificere og analysere på. Der ligger

dog et stort potentiale i at nå en del af vejen, for organisationskulturen er ikke kun det, der adskiller

den ene virksomhed fra den anden – men kulturen dækker også ofte over mønstre og forestillinger,

der kan hæmme organisationens udvikling! Der findes flere tilgange til kulturanalyser, hvor blandt

andet Schein, Smircich & Schultz kan nævnes – og den valgte tilgang vil afhænge af formål og

modtager (Smircich, 1983: 354). Vi har i afhandlingen valgt at tage udgangspunkt i Schultz’s

terminologier, og ud fra hendes bearbejdede argumentation (der indeholder aspekter fra såvel

Schein & Smircich) er den eksakte tilgang vurderet som optimal i henhold til afhandlingens formål,

omfang og datamateriale (Schultz, 1990). Schultz skelner specielt imellem ’det funktionalistiske

[57]

perspektiv’ og ’det symbolske perspektiv’, perspektiver der kan relateres til Scott og afhandlingens

videnskabsteoretiske ståsted (Schultz, 1990). Det funktionalistiske perspektiv er i høj grad udviklet og

repræsenteret af Edgar H. Schein og er primært baseret på en naturlig organisationsforståelse, og

hvor kulturens varetagelse af nødvendige funktioner er i fokus. Det symbolske perspektiv er nyere

og er ikke i samme grad udviklet eller gennemprøvet, men også et af Smircich’s perspektiver

fokuserer på organisatorisk symbolisme (Smircich, 1983). I det symbolske perspektiv betragtes

organisationer som menneskelige systemer og fokus er på udtrykket af symbolske handlinger. Begge

perspektiver besidder diverse fordele og ulemper – og valget herimellem, hvor en kombination er

mulig, afhænger af flere faktorer. Ud fra det videnskabsteoretiske ståsted, der fordrer en vis grad af

subjektivisme og vores fortolkning af ’virkeligheden’ og vores data, der primært består af et mindre

antal dybdegående interviews samt et ønske om at belyse kulturen i Salling Bank, vurderes det

symbolske perspektiv som værende det optimale for afhandlingen (Schultz, 1990). Den

kulturopfattelse, det symbolske perspektiv anlægger, er meget dynamisk, og denne overbevisning

stemmer godt overnes med vores opfattelse af Salling Bank som en enhed, der interagerer med

omgivelserne, jf. Scott’s åbne perspektiv i afhandlingens kapitel 2. Med udgangspunkt heri defineres

organisationskultur som:

”Et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne forskellige mønstre i form af verdensbilleder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt

igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er organisationsmedlemmernes socialt skabte og meningsfulde virkelighed(er), der sammenfatter

organisationens særlige levemåde” (Schultz, 1990: 73)

I analysen af kulturen opfatter vi ikke kulturen i Salling Bank som afgrænset til bestemte fænomener,

men derimod ER organisationen Salling Bank kulturen (Schultz, 1990).

Afsnit 5.1.1: Det symbolske analyseperspektiv

Ud fra det symbolske perspektiv vil kulturen i Salling Bank analyseres – og således skulle konturen til

Salling Banks employer brand gerne falde på plads. En af fordelene ved det symbolske perspektiv er

muligheden for mange små fortolkningsprocesser, der giver os muligheden for at udvælge de mest

interessante aspekter i de afholdte interviews og udelukkende fokusere herpå. Vi har valgt at

betragte Salling Bank som én enhed, og der vil følgelig ikke blive differentieret imellem ledelse,

medarbejdere og oplevelser – og vores formål med analysen er at identificere unikheden i Salling

[58]

Banks kultur. Det skal dog pointeres, at ledelsen har en enorm betydning for kulturen og på mange

måder kan være med til at forme denne.

Den symbolske kulturanalyse bygger på en lang række nøglebegreber, hvor der skelnes mellem

differentierede typer af symboler: Fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler. Disse

typer af symboler vil danne udgangspunkt for analysen og er i nedenstående tabel søgt uddybet:

Tabellen giver et overblik over kulturanalysens nøgleelementer, men ikke alle symbolerne har

samme status. De forskellige nøgleelementer interagerer gensidigt, men består også i selvstændig

form. Til sammen danner disse symboler mønstre, som vi som forfattere skal tyde i forhold til Salling

Banks organisationskultur (Schultz, 1990). Til sammen udgør disse begreber analysemodellen til den

symbolske kulturanalyse, og figuren nedenfor illustrerer sammenhængen:

Tab

el 3

: O

vers

igt

over

sym

bolty

per

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng u

d fr

a Sc

hultz

(Sc

hultz

, 199

0: 7

4-77

)

[59]

Denne model danner udgangspunkt for den følgende analyse af kulturen i Salling Bank. En kultur,

der har stor betydning – for såvel nuværende som nye medarbejdere, men som selv for

organisationens medlemmer er svær at konkretisere. Ikke desto mindre er kulturen afgørende for

fremtiden i Salling Bank:

”(..) Har vi en meget vigtig opgave i noget kultur, fordi 40 nye mennesker, 41 nye mennesker i løbet af 1½ år, de har jo ikke mærket Salling Bank kulturen endnu – som er en gammel gammel ånd, som vi andre slæber med. Den kan de jo ikke mærke, så på en eller anden måde skal vi tømres, sammen og vi skal have smittet dem – og de skal navnlig også smitte os meget med en kultur, og så skal den udvikle sig og selvfølgelig også på den måde, som vi gerne vil have, den skal udvikle sig. Så vi skal

holde fast i de gode mennesker, vi har, og vi skulle også gerne have fat i nogle nye gode mennesker, som kan se, at det her kan vi, og det her er et godt sted at være” Bilag 10: 18.39

Ovenstående citat fra en medarbejder med en årrække i Salling Bank bag sig og med mulighed for

indflydelse på kulturen, understreger vigtigheden af at forstå denne. Samtidig er åbenhed overfor

nye input afgørende, hvilket man mellem linjerne kan fornemme, kan være en udfordring for Salling

Bank. Med afsæt i dette statement, der slutteligt binder kulturen og employer branding sammen på

smukkeste vis, vil vi i afsnit 5.2 analysere Salling Banks kultur ud fra det symbolske perspektiv.

Figu

r 6

: Sy

mbo

lism

ens

nøgl

ebeg

rebe

r -

spir

alen

K

ilde:

Ege

n til

virk

ning

ud

fra

Schu

ltz (

Schu

ltz, 1

990:

figu

r 4.

2 &

4.3

)

[60]

Afsnit 5.2: Symbolsk analyse af kulturen i Salling Bank

Med udgangspunkt i de afholdte dybdeinterview med medlemmer af organisationen Salling Bank vil

ovenstående afsnits teoretiske fundament blive anvendt. Igennem kulturanalysen tager vi primært

udgangspunkt i bankens hovedkontor i Skive, som er det eneste sted vi har besøgt. Men eftersom

størstedelen af medarbejderne er placeret her (godt 80%), vurderes hovedkontoret som

repræsentativ for Salling Bank som helhed i forhold til symbolismen. Dog vil der være en forskel i en

eller anden grad, eftersom afdelingerne ofte vil kunne danne subkulturer, hvilket også er tilfældet i

Salling Bank:

”Absolut, du er meget mere med herinde. Sidder man ude i en afdeling, så er det jo kun lige, hvis der er en eller anden, der kommer ud forbi, der kan fortælle, hvad der sker herinde (..) ellers er der

intranettet, men der er mange små ting, som man ikke får af vide alligevel – så man føler sig sådan lidt udenfor, når man er i en afdeling” Bilag 15: 9.40

Tidligere ansat i afdeling, nu med arbejdsplads i hovedafdelingen

Ud fra ovenstående understreges denne tendens til subkulturer, men ud fra afhandlingens omfang,

og med det symbolske kulturperspektiv som ramme for analysen, vurderes en analyse af Salling

Banks kultur med udgangspunkt i hovedkontoret som dækkende (Schultz, 1990). Vi afgrænser os

følgelig fra, at fokusere yderligere på eventuelle subkulturer – men har dog i vores udvælgelse af

interviewpersoner lagt vægt på afdelingernes repræsentation. ’Produktet’ af analysen er en

metaforisk billedliggørelse af kulturen i Salling Bank.

Afsnit 5.2.1: Fysiske symboler

Ud fra vores besøg i Salling Bank – og tilgængeligt materiale fra banken illustrerer nedenstående

tabel de fysiske symboler, der er relevante i forhold til Salling Bank. Vi har valgt at koncentrere os

om; arkitektur og indretning, organisationsmedlemmernes fysiske placering, påklædningen og

stillingsannoncer (Schultz, 1990).

Arkitektur & Indretning Salling Bank fremstår fra gaden med velholdt og nyrenoveret facade. Man træder ind i et stort åbent rum, hvor alle arbejdspladser fungerer i et åbent kontorlandskab. De få døre der er, er glasdøre, og man kan følge med i aktiviteten her bag. Møblementet er primært holdt i træ og ser eksklusivt ud – det kunne være placeret i en spisestue. Ved alle rådgivernes

[61]

skriveborde er placeret behagelige stole til kunderne. Der er mange grønne planter og kunst på alle væggene. Specielt ved den ene indgang hænger et stort og meget særpræget billede af kunstneren Ivan Andersen. Der er kaffe og te tilgængeligt for kunderne ved indgangen. Døren til bankdirektørens kontor står åbent (denne er dog ikke i glas), og kunderne har deres gennemstrømning udenfor hans dør. Kantinen er placeret på 2. Sal. Der er lange borde og ovenlys fra vinduerne. Der er frugt, kaffe/vand rundt om i banken til de ansatte. I kælderen er fine toiletter, mulighed for bad og en stor garderobe. Der hænger skilte med ryg og nakkeøvelser på toilettet, og medarbejderne opfordres til at bruge fem minutter herpå. På 1. salen sidder blandt andet noget af administrationen (dog med undtagelse af eksempelvis bankdirektøren) og investeringsgruppen med stor fladskærm med TV2 News kørende på endevæggen. Ved garderoben finder man desuden minder fra en tidligere fest i banken – i form af en brudekjole lavet ud af Salling Bank plasticposer og ophængt på en gine. Fysisk placering af organisationsmedlemmer Medarbejderne sidder som hovedregel områdevist – erhvervsafdelingen hævet op på et lille plateau til venstre for hovedindgangen, privatkundeafdelingen, valuta, servicemedarbejdere og kassen er lige ved hovedindgangen. Alle medarbejdere har deres eget skrivebord, men man sidder tæt de fleste steder – dog nogle steder med en træplade til at adskille, men det er det åbne kontorlandskab, der er dominerende. Bankdirektøren er placeret på stueplan i den ene ende af ’hovedrummet’. Der arbejdes primært individuelt, men der er mulighed for sparring – hvilket indretningen supporterer (hvorfor man i nogle afdelinger har indført ”spørgetimer”, for ikke at arbejde med afbrydelser hele tiden). Medarbejdere & Påklædning Flertallet af de ansatte er bankuddannede – men der er kommet flere med en baggrund i servicebranchen ind i banken de sidste år. Generelt er alle meget pænt påklædt, og alle mænd har som minimum skjorte på, de fleste også slips. Alle mændene har desuden pæne mørke bukser og sko på, mens de kvindelige ansatte er mere ’farverige’ og forskellige i påklædningen – dog med en pæn og forholdsvis diskret linje. Der er forholdsvis fleksible forhold for medarbejderne i forhold til arbejdstid, dog skal banken være ’bemandet’ i åbningstiden, men rådgiverne styrer meget deres egen tid – blot de overholder de 37 timer om ugen. Stillingsannoncer Salling Bank søger primært via deres egen hjemmeside, hvor et egentligt stillingsopslag ikke er at finde på tilsvarende vis, som det er gældende ved stillingsannoncer slået op via jobindex.dk (i bilag 23 fremgår eksempler på begge typer stillingsopslag). Designet på de tre stillingsopslag er forholdsvis enkelt og konservativt og holdt i Salling Bank ’stil’. Billederne illustrerer bankens medarbejdere – enten i ’aktion’ eller opstillet i banken. Billederne giver den potentielle medarbejder et indtryk af jobbets indhold versus af Salling Banks medarbejdersammensætning. Stillingsopslagene beskriver jobbets funktioner samt indeholder diverse praktiske oplysninger. Der kunne dog med fordel arbejdes med hjemmesiden sallingbank.dk, hvor der ikke er specielt mange oplysninger om Salling Bank som arbejdsplads (jf. interviews i bilag 13-14 samt egen vurdering). T

abel

4:

Fysi

ske

sym

bole

r i S

allin

g Ba

nk

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[62]

Ud fra de fysiske symboler og med udgangspunkt i det symbolske kulturperspektiv vurderes Salling

Bank som en arbejdsplads, hvor medarbejdernes trivsel er i højsædet. Dette understøttes blandt

andet af stillingsopslaget på netop en ’trivselskonsulent’ – men også ud fra betragtningen om fri

kaffe/te, frugt og kantineordning med sund mad. Her vil der dog være en adskillelse i forhold til

afdelingerne, og netop kantinen er ’eftertragtet’ ved hovedkontoret, hvor godt 86% (se bilag 22) af

de ansatte i hovedkontoret vurderer kantineordningen som en af de fem vigtigste personalegoder.

Ligeledes angiver flere ansatte i afdelingerne en tilsvarende kantine/madordning som et ønske til

fremtidige personalegoder.

Salling Bank opstiller de fysiske rammer for medarbejderne og kulturen – og det er fysiske rammer,

hvor den faglige og sociale sparring og kontakt med kollegerne er i højsædet. Ud fra vores

observationer og de afholdte interviews er vurderingen, at såvel det faglige som det sociale på

mange områder trives i bedste velgående i Salling Bank – om end man også i Salling Bank rammer

overliggeren indimellem (jf. bilag 13). Banken har lavet flere gode regnskaber, og hver og en af de

interviewede fremhævede de sociale relationer i banken:

”Der er en god ’basishumor’ herinde i hverdagen, og det er simpelthen nødvendigt for, at det skal være godt at gå på arbejde – det skal simpelthen ikke blive alt for alvorligt. Og hvis ikke det er sjovt at gå på arbejde, så kan det være nok så interessant det du laver, der er bare ikke så meget ved det.

Godt sammenhold og folk hjælper hinanden og er opmærksomme på hinanden” Bilag 12:15.31 Ansat med fortid i et andet pengeinstitut

Størrelsen på Salling Bank og ledelsen er desuden også med til at skabe rammerne for Salling Banks

kultur. Antallet af ansatte skaber tættere relationer imellem de ansatte, og samtidig giver det PVC

som leder nogle andre ’muligheder’:

”Jeg er glad for at være her, og man har det godt med hinanden (..) Man er ikke bare et eller andet nummer, du er ikke nummer 210 eller et eller andet. Peter ved faktisk godt, hvem der er ansat osv.

og det syntes jeg er rart” Bilag 14: 05.02

Placeringen af PVC’s kontor på niveau med de ansatte – og kunderne er med til at støtte op

omkring de mere uformelle rammer, der præger kulturen i Salling Bank. Samtidig kunne man også

tolke placeringen af kontoret, som en metode til at følge med i hverdagen fra PVC’s side – og med

mere ’negative’ briller, som en metode til at overvåge de ansatte og deres arbejdsindsats. Men vi

finder ikke belæg for, at dette er hensigten, da hverken de ansatte eller PVC selv giver udtryk herfor,

men derimod fremhæver den lette kontakt til ledelsen som fordelagtigt.

[63]

Stillingsannoncerne fra Salling Bank er med til at skabe en dynamik omkring banken, og med

annonceringen efter en trivselskonsulent har banken været med til at skabe yderligere fokus på de

ansattes velbefindende i banken – et fokus, der er ’kendt’ i sektoren:

”Det som vi hører, det er at Salling Bank har et godt omdømme blandt andre bankansatte her i området – de siger, det er et godt sted at være ansat (..) Det er tonen – både de kunder der kommer ind og siger, hold da op, det er bare positiv stemning her. Man kan ofte hurtigt fornemme, hvordan

stemningen er et sted, og det tror jeg simpelthen også har afgørende virkning. Og så også tilfredsheden fra kundernes side (..) Det er meget omtalen, der gør, at vi kan få nye medarbejdere”

Bilag 11:17.55

Annonceringen efter en trivselskonsulent har dog også fokus på det nyskabende i konceptet og er

blevet omtalt i diverse medier (se bilag 24). En sådan omtale i medierne er positiv for banken i

forhold til alle interessenter og stakeholders – og så længe initiativer ikke søsættes udelukkende med

omtale som målet er der positive synergier at udnytte for banken. PVC’s rolle som bankdirektør er

’minimeret’ i stillingsopslagets billede15, hvor han er placeret bagerst i billedet og iblandt alle

medarbejderne, men stadig er synlig både internt og udadtil – en placering, der stemmer fint

overnes med hans egen opfattelse af hans rolle:

”Man kan vælge at være den leder, hvor man er førerhunden, der har selerne på og trækker den forreste del – sådan kan man godt være leder! Men det er altså nogen gange er bedre at være den

leder, der står på mederne omme bag på slæden er og med til at styre retningen og sørge for, at alle hundene løber i den rigtige retning” Bilag 9: 6.10

Ud fra ovenstående analyse af de fysiske symboler i Salling Bank vil en billedlig fortolkning af

kulturen være gavnlig (Schultz, 1990). Gennem metaforer kan Salling Banks kultur beskrives på en

ny måde, og der kan åbnes op for nye fortolkninger. Den første metafor for Salling Bank er banken

som en minidamper, hvor PVC er kaptajnen, der byder alle velkommen om bord og er den første,

der går i land nye steder. Til daglig går han en runde på dækket, men styrer ellers damperens kurs.

På båden er gode faciliteter, men det er besætningens ansvar, at damperen skyder fremad. Båden

sejler lige nu i dejligt blåt vand, hvor omgivelserne er venlige. Der er skibskok med på båden, og

flere personer tager sig af besætningens trivsel og helbred. Når besætningen nærmer sig småøer eller

land smides ’guldstykker’ og andet proviant ud til beboerne, og besætningen vinker tilfredse fra

15 Se bilag 22, hvor PVC er ’markeret’ på billedet med en rød ring

[64]

styrbord. Men hvad når damperen en dag kommer i modvind? Er besætningen og kaptajnen klar til

at imødegå stormen, og er de rustet hertil?

Men udgangspunkt i ovenstående metafor af Salling Bank som en minidamper og med de opstillede

spørgsmål i baghovedet vil kulturanalysen fortsætte med fokus på handlingssymbolerne i Salling

Bank.

Afsnit 5.2.2: Handlingssymboler

Vi har valgt at fokusere på ritualer i forhold til handlingssymboler, hvor ritualerne dækker over

symbolske handlinger, der er sat i system og knyttet til bestemte situationer (Schultz, 1990: 75). Kun

de påfaldende, slående eller meget traditionelle ritualer for Salling Bank vil blive fremhævet og med

udgangspunkt i en beskrivelse og vurdering af betydning og organisatorisk ’placering’ (Schultz,

1990). Hvorvidt ritualerne ’opfylder’ kriterierne er vurderet forholdsvis subjektivt på baggrund af

observationer og interviews – men flere af ritualerne har været gennemgående og meget enslydende

i de forskellige interviews, hvilket understøtter graden af eksempelvis ritualets påfaldende optræden.

Hilseritualer

Alle de interviewede medarbejdere fremhæver den uformelle omgangstone i Salling Bank og den

ånd, der er i banken som noget meget positivt. Alle medarbejdere ’tager sig af’ hinanden – og man

snakker med hinanden:

”Jeg har fået en fantastisk modtagelse/velkomst herovre – de er utrolig gode til alle sammen lige at sige ’har du det godt?’, ’er du godt tilpas?’, ’hvad er det egentlig du laver?’ (..) Folk de har sådanne

en omsorg her, og det kan godt være, at nogen af dem også bare gør det af et godt hjerte, men det syntes jeg også er i orden (..) Bare lige det at man føler, at der er nogen, der har en interesse” Bilag

12: 54.41 Ansat med fortid i et andet pengeinstitut

At omgangstonen er uformel får vi et indtryk af under vores besøg i banken. Folk smiler til

hinanden, og man hilser på alle kolleger, man går forbi – selv os som udenforstående bliver mødt

med smil og en hilsen alle steder i banken. Disse kollegiale relationer og folks hilsen er også en vigtig

motivationsfaktor i jobbet:

[65]

”Lønnen – det gør da også lidt hvad der kommer ind på kontoen hver måned, men det er ikke det, der er det væsentligste for mig. Det er mere, at det skal være sjovt at komme på arbejde og det med den lille friske kommentar, når man kommer tilbage – har du haft en god ferie? Velkommen tilbage (..) Ikke så meget for kommentaren i sig selv, men man føler at de andre har omsorg for en og man

ikke bare er en eller anden tilfældig, der sidder nede i hjørnet” Bilag 14: 08.35

Til bankens ’event’ i Theater Salen er den uformelle tone og de sociale relationer også tydelige,

specielt under den efterfølgende middag, hvor humøret og støjniveauet var bemærkelsesværdigt

højt – på en onsdag aften. Det kunne ligeså vel have været en rund fødselsdag, hvilket på grund af

bankens størrelse ikke er en helt skæv sammenligning:

”Det der familieforhold der er, det plejer vi altid at sige, vi er lidt i familie med hinanden her i huset. Men det er da klart, det er man da. For det første er vi jo ikke flere, end man sagtens kan overskue hinanden (..) Vi kender hinanden, og vi kender hinandens børn, og man kan aldrig komme til at

sidde dårligt til en fest i Salling bank, for man sidder altid ved nogen man kan snakke med” Bilag 10: 31.31

Denne familiemetafor går igen, da PVC direkte adspurgt til Salling Banks kultur bruger ’en familie’

som billede på kulturen:

”Jeg vil have vi i banken skal behandle hinanden ligeså ordentligt, som vi skal behandle vores familie. Selvfølgelig er der nogen, der er tættere på en, såsom ens børn. Men jeg har reflekteret rigtig meget over det, for er det nu bare fordi man går i selvsving, eller er det også sådan, når man rigtig mærker efter inde i sig selv? Men det er det, og så kan jeg hæfte nogle andre ord på også, som også gælder i forhold til familie – man skal udvise ansvarlighed overfor hinanden, nærhed, og så er det jo det, at vi

er her i et arbejdsfællesskab. Men det er det inde bag ved, jeg vil gerne have folk har den umiddelbarhed ved, når man møder på arbejde og er sammen med sine kolleger, at man har tilliden

til at melde ud. Det vil jeg gerne fremme” Bilag 16: 26.19

Desuden kunne vi til samme event i Theater Salen observere, hvordan en nyligt annonceret

graviditet blev kommenteret og lykønsket fra alle sider i banken, hvilket vidner om, at folk rent

faktisk ved, hvem hinanden er og er velinformeret om eksempelvis lykkelige omstændigheder. En

anden observation vi gjorde os, og som måske eksemplificerer en mere negativ konsekvens af den

uformelle omgangstone, var tydelige ’forstyrrelser’ under PVC’s oplæg og præsentation. Mange

skulle på toilettet under oplægget, der varede godt en time, og enkelte havde telefonsamtaler

undervejs (hvilket dog kan have været vigtige private eller arbejdsrelaterede samtaler og dermed

[66]

acceptable) – men alt andet lige var det for os at se, forstyrrende og til en vis grad uacceptabelt. Det

kan imidlertid være udtryk for netop den uformelle omgangstone og det flade hierarki i Salling

Bank, hvor der ikke er langt fra ledelse til medarbejdere.

Anerkendelsesritualer

Der er flere forskellige metoder til anerkendelse af de ansattes arbejde, og i Salling Bank spiller man

også på flere ’strenge’, om end man stadig kunne udbygge kulturen for anerkendelse. Det er et

dominerende ritual med gratis frugt, kaffe/te og med frokosten i hovedafdelingen. Dog sker der ofte

det, at ritualet med sådanne goder hurtigt bliver en del af hverdagen og ikke i samme grad tillægges

betydning fra medarbejdernes side:

”Når man starter, bliver man gjort opmærksom på personalegoder, og de står også på intranettet (..) men det bliver jo en daglig ting med frugt og sådan nogle ting der (..) sådan er det jo bare” Bilag

15:19.05

Der hvor banken kunne arbejde mere med anerkendelsesritualer, er i forhold til den mundtlige ros

og eksponeringen af succeshistorierne. Lederen for erhvervsafdelingen erklærende ved sin

ansættelse, at erhvervsafdelingen skulle være den bedste arbejdsplads i banken. Ved at melde så

tydeligt ud har han formået at få skabt fokus på erhvervsafdelingen, og inden interviewet med

lederen havde vi hørt hans udmelding fra en anden ansat. Allerede dette fokus er med til at skabe

en effekt, og derudover er der indenfor området, også gjort meget ud af at få talt om succeserne

hele tiden:

”Alle succeshistorierne de skal ud, og der skal noget ros og noget anerkendelse til medarbejderne, så de også føler, at de har gjort en forskel (….) Det er også vigtigt, til at fastholde medarbejderne, at de

bliver belønnet på anden vis end bare med kroner og ører, og så er det også helt vildt vigtigt, at medarbejderne også ved, hvornår de er en succes, så de ved, hvornår de har gjort tingene godt nok”

Bilag 13: 07.22 & 14.00

At banken måske ikke eksponerer de gode historier nok på organisationsniveau, kan måske hænge

sammen med kulturen og frygten for at få skabt en os/dem følelse blandt medarbejdergrupper eller

områder. Denne følelse kan opstå gennem en oplevet usikkerhed og ubehagelig konkurrence

imellem medarbejderne, hvilket blandt andre (og specielt yngre medarbejdere) er det opfattede

tilfælde:

[67]

”Men umiddelbart så tror jeg altså, ikke for at sige noget mindre pænt, men med det medarbejdermiks, der er i Salling Bank, hvor nogen har været her i rigtig mange år, der er min

fornemmelse lidt, at hvis man går meget ud med, at ’nej hvor vi har gjort det godt’ – så er der nogen der siger, jamen så er vi dårlige. Altså hvis I er gode, så er vi dårlige, og hvor det så kan virke

demotiverende i stedet for og det er selvfølgelig meget vigtigt, at man får det vendt” Bilag 14: 36.33

Hvis Salling Bank kunne få vendt denne opfattelse – i givet fald den er dominerende, vil der være

flere fordele for banken. Gode historier eller mere disciplineret udtrykt ’story telling’ betyder meget

for den interne kommunikation og kulturen og kan samtidig danne ’skole’ for nye medarbejdere

(Holm et. al., 2006).

Ledelsesritual

PVC har som leder en meget deltagende stil og er meget synlig i dagligdagen i banken. Dette både

som følge af hans fysiske placering, jf. afsnit 5.2.1, men samtidig er en del af hans daglige ritual at gå

en runde i banken og at spise frokost i bankens kantine sammen med medarbejderne, hvilket vi selv

fik syn for under vores besøg i banken og Theater Salen. Folk virker trygge ved ham, og for PVC

selv ligger medarbejdernes ve og vel højt på hans prioriteringsliste og afspejles i hans ledelse:

”Jeg tror, Salling Bank bliver opfattet som en god arbejdsplads. Jeg håber, den bliver opfattet og forstået som en arbejdsplads, hvor vi tager hånd om folk – altså det der, som jeg helt ind i hjertet

mener, er vores opgave, det er at tage hånd om folk, hvis de har behov for det (..) det er en overbevisning hos mig” Bilag 9: 01.17.01

Hans tagen hånd om folk kan dog også i visse tilfælde blive misforståede hensyn:

”Men det er jo også fordi, at Peter har den holdning, han har til tingene ikke også? Vi skal ikke nøjes med at sige, at her burde der gøres noget – så gør vi selv noget. Uanset hvor utraditionelt det er, og det kan også godt være, at det kammer over nogen gange, men meningen med det er god nok. At

man bærer sit sociale ansvar, at man tager sig af andre” Bilag 10: 34.11

Endnu engang skal balancen imellem hensyn for hensynets skyld – eller hensyn som følge af et reelt

behov søges, som det er tilfældet med omtale ikke kun for omtalens skyld. At vise hensyn er på

mange måder en positiv egenskab ved PVC og Salling Bank, men det skal være passende hensyn i

forhold til at drive en bankforretning og med kernekompetencerne for øje.

[68]

Afskedsritualer

Gennem vores dialoger og besøg i banken blev det tydeligt, at man i Salling Bank gør meget ud af

afskedsritualet med medarbejdere, der af den ene eller anden grund forlader banken. Dette har givet

sig til udtryk gennem flere tilbagevendte medarbejdere. Ligeledes hos bankens ’yoyo’, der har været

væk fra banken af flere omgange, men nu nok engang er at finde i Salling Bank, findes bankens

afsked med gode medarbejdere også god. Denne holdning deles af flere:

”Tidligere medarbejdere er ambassadører og kan snakke godt om deres tidligere arbejdsplads. Derfor er det vigtigt, at de [Salling Bank] husker ikke og smække med døren og komme herfra på en god

måde. Det syntes jeg også de har gjort med de gode medarbejdere” Bilag 13: 47.11

Et eller andet sted virker det naturligt nok at fokus er på de gode medarbejdere, dem man gerne vil

se tilbage i Salling Bank på et senere tidspunkt – men for os at se gælder det for Salling Bank om at

huske, at alle tidligere medarbejdere er ambassadører for banken og kan sprede deres historier i

branchen og samfundet. Dette virker dog ikke som et aktuelt problem i Salling Bank:

”Men det kommer jo fra os selv kan man sige, det kommer jo fra vores medarbejdere, som siger at her er godt at være, eller her er skidt at være. Så selvfølgelig er der også nogen, hvis de føler sig trådt på, der kan sige at det sgu er et dårligt sted at arbejde. Men generelt, så tror jeg vi har et godt ry som

arbejdsplads” Bilag 10: 01.04.55

Ud fra ovenstående identifikation af ritualer af særlig betydning i Salling Bank vil vi afrunde afsnittet

med at samle ledelsens indsats i endnu en metaforisk billedliggørelse.

Bag alle ledelsens ritualer – der ud over selve ledelsesritualet også indebærer anerkendelsesritualer

og afskeden med medarbejdere, samt i en vis grad den uformelle omgangstone i form af ’tilladelsen’

fra ledelsen side – vil der ligge et motiv. Vi har valgt metaforen ’den økologiske gulerodsmetode’. Vi

er af den klare overbevisning ud fra interviews og observationer, at ledelsesinitiativerne i Salling

Bank er gjort med udgangspunkt i den gode mening, men som det er gældende for alle

virksomheder og mennesker for den sags skyld, så er der også altid en form for ’benefit’ ved

indsatsen. Således vurderer vi ikke initiativerne som sat i verden med en skjult dagsorden – for der

lægges ikke skjul på, at ledelsen forventer en indsats fra medarbejdernes side og der stilles krav – til

gengæld for de investeringer, der gøres i medarbejdernes trivsel. Dette blev klart under eventen i

Theater Salen og under vores interviews med PVC. Ved at have fokus på medarbejderne er der

desuden en ’belønning’ at hente:

[69]

”Jeg er voldsomt ambitiøs på mit holds vegne. Jeg mener, at vi igennem den strategiproces vi har haft og med de målsætninger, der bliver sat i 2007 frem mod 2010, at vi er ambitiøse og meget konkrete. (..) Det har vi lavet en bonusbelønningsmodel på, og det er ikke sådan folk bliver millionærer herpå,

men det understreger den målsætning, der er i banken” Bilag 16: 02.03

De forskellige initiativer, som Salling Bank har søsat i forhold til personalet, kan være med til at

skabe en interesse og omtale (se bilag 24-25) - hvilket også kan være med til at skabe stolthed

blandt medarbejderne, og ifølge PVC har stemningen i banken været positiv i forlængelse af dette

projekt. At medarbejderne har det godt og trives, er desuden med til at fremme Salling Banks

performance. Anerkendelsesritualer og ledelsesritualer (og øvrige ritualer), hvor banken tager hånd

om de ansatte, vil i de fleste tilfælde være med til at øge disses commitment til Salling Bank og

dermed yde en ekstra indsats. Sådanne ting er med til at understøtte gulerodsmetoden, hvor

belønninger (i den ene eller anden form) er med til at sikre, at Salling Bank når sine mål og leverer

resultater.

At vi har valgt den økologiske gulerod – frem for bare en ’normal’ gulerod, er affødt af vores

opfattelse af den velmente og ærlige godhed bag flere af initiativerne. For os at se står den

økologiske gulerod med grøn og frodig top for sundhed, ’bæredygtighed’ og overskud. Ledelsen vil

virkelig medarbejderne det godt – og ikke udelukkende med en øget performance for øje, om end

vores vurdering er, at frihed og hensyntagen skaber commitment (og den ønskede brandloyalitet):

”Vi tager vare om hinanden, viser hensyn. Det er både ved fødselsdage og begravelse, hvor der bliver sendt blomster hjem til vedkommende (..) De står bag en, og hvis folk er syge, jamen så er de der –

det er ikke sådan man på en eller anden måde bliver presset i at komme tilbage (..) Banken går langt for den enkelte medarbejder” Bilag 11: 11.40

Gennem egne observationer og vores indtryk af PVC er vi ikke i tvivl om, at hans omsorg for

medarbejderne udspringer af en ærlig interesse for mennesker og deres ve og vel – hans egen

metafor rammer ikke meget ved siden af:

”Helt ærligt, så har jeg et hyrdegen i mig, det betyder rigtig meget, at jeg holder meget øje med, hvordan det går med folk. Ikke sådan at jeg sidder og laver lister eller noget, men det betyder rigtig

meget for mig at vide, at folk også har det godt privat” Bilag 9: 09.10

[70]

Med dette som afrunding på afsnit 5.2.2 vil fokus nu rettes mod de verbale symboler i Salling Bank,

der udgør sidste ’del’ af den symbolske kulturanalyse i vores fortolkning.

Afsnit 5.2.3: Verbale symboler

Symbolismen opererer med yderligere et nøglebegreb til fortolkningen af organisationskulturen, de

verbale symboler. Myter og sagaer i Salling Bank vil være relevante for kulturforståelsen, hvor myter

for det første legitimerer organisationsmedlemmernes valg og for det andet er med til at opretholde

det organisationskulturelle verdensbillede (Schultz, 1990). Sagaer derimod er forbundet til

organisationens håndgribelige historier og fungerer som et samlebegreb for omfattende fortællinger

og små sjove anekdoter.

Myter

En af de centrale myter i Salling Bank er knyttet op mod det traditionsbundne, og hvorvidt

opfattelsen i - og af Salling Bank (og for så vidt også andre banker) har eller er præget af tradition

og ’konservative tendenser’:

”Banker har altid været sådan ’Gud, konge og fædreland’ – det skal bare være på den måde, det altid har været på. Og det er det bare ikke mere og man har endelig fået øjnene op for, hvor

værdifuldt det er, at folk har nogle forskellige kompetencer, uden nødvendigvis at have en bankmæssig baggrund” Bilag 10: 03.38

Men hvorvidt det er en myte fra ’fordoms tid’, kan diskuteres og vores indtryk af den finansielle

sektor – her tænker vi ikke udelukkende på Salling Bank - giver stadig associationer til ’Gud, konge

og fædreland’. Der er også indikationer på, at rekrutteringen i Salling Bank kan være en smule

konservativ i form af, at den bedste døråbner er at have kontakter internt i banken:

”Salling Bank har endnu den størrelse, hvor man selv ansætter sine folk og selv laver stillingsopslagene – hvor det måske til nogle stillinger kunne være en idé at have en konsulent, der havde nogle andre indgangsvinkler til tingene. Ellers bliver det måske lidt sådan kender den ene og

kender den anden” Bilag 14: 20.20

[71]

Det skal dog understreges, at det fungerer sådanne i mange virksomheder, og i dag belønnes flere

medarbejdere endog kontant for at kunne anbefale eller finde en ny medarbejder i sit netværk. Men

risikoen ved at bruge denne form for rekruttering er ikke at negligere – det kan hurtigt blive en

indspist kultur, hvor alle kender alle, og det er svært for nye at komme ind. Man kan fravælge

dygtige medarbejdere, fordi de ikke lige kender nogen i banken, der kan anbefale dem, og banken

kan hurtigt blive præget af for stor ensartethed og mangel på forskellighed blandt de ansatte. Der

skal nogle gange være plads til ’rebellen’, der kan komme med anderledes og nye input. Dog kan

det være svært for Salling Bank og branchen som helhed at rekruttere rådgivere med helt andre

baggrunde end den traditionelle og samtidig spiller geografien også ind. Størstedelen af de ansatte i

banken har lokaltilknytning til området og det er også primært herfra der rekrutteres, og alene af

denne grund bliver udbuddet af arbejdskraft således begrænset.

Salling Bank har dog også taget ’udfordringen op’, og der er kommet folk med en anden baggrund

ind i banken. Samtidig har den store udskiftning i medarbejderstaben, ifølge PVC, også gjort sit:

”Det er rigtig rigtig godt at få kvalificerede medarbejdere udefra, for de tilfører os simpelthen viden, nye metoder, og man undgår sådan en navlebeskuende og indgroet holdning til, at sådan har vi altid gjort, og derfor prøver vi ikke noget nyt. Det har banken været meget præget af tidligere, men det er

vi ude over, fordi vi har haft en meget stor udskiftning pga. generationsskifte primært. Så det har været godt” Bilag 9: 39.17

Vi vil dog stille et sidste spørgsmål ved, om den traditionsbundne tankegang kun er en myte i Salling

Bank, og om man virkelig har gjort helt op med den blaserede holdning til, hvordan man gør

tingene i Salling Bank. Banken har en enkelt gang haft en finansøkonom inde i et forløb – men uden

den store succes og samarbejdet blev afbrudt. Denne oplevelse får såvel PVC og HR-konsulenten til

at ’se bort fra’ finansøkonomerne som oplagte medarbejdere i fremtiden, på trods at det massive

indtag af denne type medarbejdere i mange andre pengeinstitutter. Det skal pointeres, at banken

selv tager en del af ’skylden’ for det afbrudte samarbejde, og på baggrund heraf kan det heller ikke

helt udelukkes, at man senere forsøger sig igen – om end man har de bedste erfaringer med at skole

eleverne selv.

En anden myte, der er meget fremherskende i banken, er muligheden for uddannelse og den

opbakning, man som medarbejdere møder fra bankens og ledelsens side i forbindelse hermed. Ikke

at disse muligheder for uddannelse er specielt unikke for Salling Bank, men opbakningen er noget

særligt:

[72]

”At sådan noget som uddannelse, nu læser jeg så to uddannelser ved siden af arbejde, og der er ikke noget – vil du gerne læse det Julie, jamen så får du lov til det (..) De bakker op omkring de forskellige

beslutninger man tager omkring, hvad man gerne vil” Bilag 14: 07.07

Dette indtryk er enslydende gennem alle interviews – om end det selvfølgelig skal være relevante

kurser:

”Jeg har det helt klare indtryk, at jeg jo næsten kan få det, som jeg vil have det – bare jeg kommer og siger, hvad jeg gerne vil og så kan begrunde det. Peter sagde også, første gang jeg snakkede med ham, at de altid er lydhøre overfor, hvad folk de har af ønsker og sådan noget, og med mindre jeg

ønsker at komme på et strikkekursus på Grønland, så er det ikke helt skudt ved siden af. Når bare der er lidt konsensus i det, og de kan se, at banken får noget ud af det” Bilag 12:19.40

Ansat med fortid i andet pengeinstitut

Myten har indvirkning på organisationsmedlemmernes tilknytning til banken og i forlængelse af

’gulerodsmetaforen’ i foregående afsnit, vil denne opbakning og frihed i forhold til uddannelse være

afgørende:

”Det er jo sådan noget, der gør, at så gør man jo noget for det. Der ville jeg nok have oplevet på den anden side [andet pengeinstitut], at det ikke var gud og hver mand, der kunne komme og sige, at

de gerne ville sådan noget der (..) Men det er jo så også sådan noget der gør, at så vil jeg virkelig lægge mig i selen, så banken kan mærke, at de får noget ud af det, når man kommer tilbage” Bilag

12: 21.24

En sidste myte, der har været iøjnefaldende er omkring den interne kommunikation i Salling Bank.

’Den interne kommunikation fungerer fint’ – men det er meget afhængig af, hvem du spørger! Flere

finder intranettet som et fint og velfungerende værktøj til den interne kommunikation – om end det

kan være svært at følge med i alle nye produkter, procedurer og tiltag på grund af informations

overflod. Dog er der også kritik til den interne kommunikation:

”Vi kan være meget meget bedre til at fortælle, hvad der sker i banken – ud over sådan lige, at der er kommet et nyt realkreditlån. Det er meget sådanne nogle praktiske ting – jeg tror mere vi har brug

for, at få af vide, hvad vi går og laver” Bilag 13: 53.04

Specielt imellem afdelingerne og segmenterne kunne der være mere kommunikation – for at skabe

synergier. Tidligere har der været fællesmøder, men grundet intern ’fnidder’ med tider og forskellige

ting, er fællesmøderne på nuværende tidspunkt sat i bero. Denne forklaring i forhold til de

[73]

manglende fællesmøder – som er savnet hos flere af de interviewede – er dog ikke enslydende. Flere

angiver den manglende plads som årsag til, at møderne ikke længere finder sted, og her kan man så

reflektere over, om det er et eksempel på, hvordan den interne kommunikation kan forbedres?

Direkte adspurgt angiver PVC den manglende plads som den primære årsag, og der arbejdes for at

løse problemet.

Sagaer

En saga, der gik igen gennem vores interviews, var omkring den ’rovdrift’ der er på rådgivere

indenfor den finansielle sektor. Konkurrenter ’stjæler’ medarbejdere fra hinanden og mange med

mere ’ufine’ metoder ifølge PVC:

”Vi gør ikke det, at vi ringer til folk. Vi ringer ikke til de andre i deres arbejdstid på deres arbejdspladser. Det er jo det store ’buzz’ lige nu – altså at man forsøger at stjæle hinandens

medarbejdere” Bilag 9:18.46

Specielt at bruge arbejdstiden, der er betalt af en anden arbejdsgiver, er med til at forarge – men i

stedet for at tage kampen op med samme metoder, så har man indenfor et af bankens områder

skabt en ’ånd’, hvor man taler åbent om disse opringninger:

”Jeg syntes, det er vigtigt, at de ikke bare går med det inde i dem selv, at de egentlig godt kan komme ud med det – også at de har taget den beslutning, for det er vigtigt for dem, at få fortalt, at

de har sagt nej” Bilag 13: 38.24

På denne måde kommer medarbejderne af med den ’dårlige samvittighed’, der kan følge med et

sådan opkald, og samtidig er det også en metode til at statuere deres tilhørsforhold til Salling Bank.

En anden saga vi blev præsenteret for i et enkelt interview – men som vi oplevede som væsentlig i

forhold til Salling Bank, var ’guldbryllupsfesten’. Guldbrylluppet var et setup fra

personaleforeningens side, og alle tilmeldte fik tildelt en ’rolle’ til festen, nogen var guldbrudepar,

venner, familie osv. Dette er ét af flere sociale arrangementer, som vi fik indtryk af, ’blev brugt’ i

dagligdagen i banken, hvilket blandt andet vurderes ud fra den malende og detaljerede fortælling –

fra en der endog var forhindret i at deltage i festen:

”Hold kæft så kreative folk var (..) Det endte med de lavede æresport, de sang sange for dem og de havde gaver med (..) Folk de var bare fuldstændig med (..) Jeg kan sige Jer, det var så skide godt

[74]

lavet, og folk var bare enige om det, og de var vildt kreative (..) Og det betyder bare, at hvis man har et fælles mål, og man syntes det er sjovt, det man gør, og man virkelig kan se, at her kan bare komme noget ud af det – jøsses, så mange kræfter vi så har, hvis vi forener dem, og det er fedt! Og

det her, det er virkelig en del af vores historie – det er så sjovt, og vi ser de billeder igen og igen” Bilag 10: 54.24

Brudekjolen fra en anden tidligere fest i Salling Bank, jf. tabel 4, er med til at holde liv i de sociale

højdepunkter og er med sin placering i garderoben med til dagligt at minde medarbejderne om den

del af kulturen.

De verbale symboler i Salling Bank er mange og forskelligartede – og kommer til udtryk i små

fortolkninger. Men en del af det generelle indtryk vi sidder tilbage med, er formuleringen – ”sådan

gør vi (eller gør vi ikke) her”, der indirekte går igen i mange formuleringer blandt de ansatte og

ledelsen. De verbale symboler signalerer en stærk kultur med stort tilhørsforhold til Salling Bank, om

end med plads til en endnu større grad af selvindsigt og plads til små forbedringer. Det skal i denne

sammenhæng også indskydes, at specielt PVC er opmærksom på denne problemstilling – også i

forhold til ham selv som direktør, og hans ønske er, at banken hele tiden formår at skabe

nytænkning i forhold til alle områder (jf. bilag 16). En metafor, der dog virker betegnende for de

verbale myter og sagaer i Salling Bank er ’nationalisme’/nationaldag – og den holdfølelse følger

med. Man dyrker bankens normer og kultur – men er åben overfor andre ’landes’ input, om end

disse immigranter snart skal blive ’fordanskede’. Guldbryllupsfesten er et godt eksempel herpå – en

’national’ begivenhed, hvor Danmark (Salling Bank) tager sig ud fra sin bedste side på en

sommerdag med blå himmel og gule rapsmarker, og hvor man virkelig bliver stolt over at være

dansker.

Afsnit 5.3: Opsamling på kulturanalysen

Ud fra symbolismens nøglebegreber, fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler, vil

den samlede fortolkning af Salling Banks kultur samles i ét verdensbillede (Schultz, 1990). Dette

verdensbillede vil være afgørende for opbygningen af Salling Banks employer brand ud fra inside-

out perspektivet. Det skal dog understreges, at der vil være langt flere facetter og karakteristikker

ved Salling Banks kultur end de gennemgåede og fremhævede – disse vurderer vi ud fra vores

fortolkning og kendskab til banken dog ikke som iøjnefaldende og specielle i samme grad.

[75]

Afsnit 5.3.1: Salling Banks kultur

Vi har valgt at samle verdensbilledet ud fra små serier af fortolkningskæder (Schultz, 1990), og

herigennem skulle det unikke ved Salling Banks kultur gerne stå tydeligt frem. Tydeligst fremstår

opfattelsen af Salling Banks uformelle og sociale kultur, en holdning der deles af såvel ledelse som

alle de interviewede medarbejdere. Men det er ikke i sig selv nok at fremhæve den uformelle kultur

– for hvad ligger der egentlig i ordet uformel? Følgelig skal Salling Banks unikke kultur indgå som en

troværdig del af bankens employer brand. Gennem den foregående analyse finder vi, at bankens

værdier og slogan16 er verificeret som værende en del af kulturen i Salling Bank og skal følgelig indgå

i brandingen.

I forhold til Salling Bank som traditionsbundne, har vi identificeret lidt differentierede holdninger.

Ret tydeligt er det dog, at det traditionsbundne tidligere har været hæmmende – men blandt andet

generationsskiftet i banken har været et skridt i den rigtige retning. Men der er stadig medarbejdere i

banken, der mærker en forskel på ’dem, der har været her i mange år’ og nye (og yngre)

medarbejdere. Det traditionsbundne vurderer vi dog ikke som direkte ’hæmmende’ for bankens

udvikling og kulturen – dog er der ingen tvivl om, at der er en sund opmærksomhed, der lægges fra

ledelsens side på konstant at skabe nytænkning og give plads til input fra nye medarbejdere.

Fælles for såvel medarbejdere som ledelse er den uformelle kultur med stærke sociale relationer og

’ordet’ familie går igen flere gange. Ikke kun i form af en sammenligning mellem Salling Bank og en

familie – men også i forhold til relationerne i banken, hvor man kender hinandens familie og følger

med i kollegaernes liv. ’Familiefest’ og ’familie med hensyn, tillid, sammenhold og

uoverensstemmelser’ er nogle af de metaforiske udtryk, der kommer frem gennem kulturanalysen og

sammen med den identificerede metafor – ’Salling Bank som en minidamper’, er det vores tydeligste

indtryk af kulturen i Salling Bank. Om medarbejderne er en besætning eller en familie er ikke det

afgørende – vi antager, at besætningen på en damper på et længere togt også får et

familiesammenhold opbygget. Salling Bank er damperen der skyder frem mod et klart mål (lige nu i

form af de opstillede mål i forhold til den treårige strategi), PVC er ’kaptajnen’ eller om man vil

’familieoverhovedet’, områdedirektørerne ’styrmændene’ og medarbejderne ’besætningen’ eller

’familien’. Som i de fleste familier er der sammenhold og sociale relationer mellem alle på damperen

– og risikoen for skærmydsler er også til stede. De enkelte områder, privat, erhverv etc. kan

betegnes som skiftehold på damperen, og der er en smule konkurrence herimellem – ligesom

søskende også kan konkurrere. Som vi allerede har advokeret, er spørgsmålet, om Salling Bank er

16 Værdierne: nærvær, handlekraft, rentabilitet, ansvarlighed & troværdighed samt sloganet ”sammen får vi det til at ske”

[76]

klar til at imødegå en storm? Og er hele besætningen, unge som gamle, klar til at nå målet før

konkurrenterne? For det vil kræve hårdt arbejde fra alle sider. Der skal hele tiden mere kul på

damperne i form af medarbejdernes indsats – og for at sikre, at medarbejderne er ’trimmede’ er der

mulighed for uddannelse, sund mad og en trivselskonsulent står klar ved næste kaj til at entrere

damperen. Man kunne lege med tanken om, af de enkelte afdelinger er gummibåde, der er spændt

efter damperen – om end vi jo tidligere har valgt at betragte organisationskulturen som én. Men

med fremtidens planer for Salling Bank og afdelingerne (jf. bilag 16) kunne man forestille sig

gummibåde og besætningen herfra ’hevet ombord’ på damperen.

Samlet set er ovenstående damper med familiemæssige ligheder, vort bedste billede af kulturen i

Salling Bank – om end vi også har erfaret, at det er svært at identificere en kultur entydigt, og der vil

være mange nuancer, som vores fokus og empirien, har gjort, at vi ikke har beskæftiget os

yderligere med. Følgelig vil metaforen kunne skabe genkendelse hos nogle medlemmer af Salling

Bank, mens den hos andre sikkert vil ramme ved siden af – hvilket ikke er overraskende eftersom

den symbolske kulturanalyse ikke antager, at elementer tillægges den samme betydning af alle

organisationens medlemmer (Schultz, 1990). Vores vurdering er på trods heraf, at metaforen – eller i

særdeleshed betydningen heraf, kan bruges som en del af Salling Banks employer brand. I kapitel 6

vil den egentlige udarbejdelse af employer brandet følge, men inden da vil det andet analysespor

outside-in forfølges i afsnit 5.4.

Afsnit 5.4: Outside-in - analyse af potentielle medarbejdere

Indledningsvist vil det generelle billede af de potentielle fremtidige medarbejdere kort blive

opridset. Herefter vil vi bevæge os over i en skitsering af, hvilke elementer, der har afgørende

betydning for Salling Banks potentielle medarbejdere i deres valg af arbejdsplads. Dette vil sluttelig

blive fremstillet i en opsummerende tabel sidst i kapitlet.

Afsnit 5.4.1: Potentielle medarbejdere

Unge nyuddannede – generation Y, der er klar til at indtage arbejdsmarkedet, adskiller sig på mange

punkter fra den generation, som stod i samme situation for blot tyve år siden. Dermed ikke sagt –

som det så ofte er blevet gjort - at de er mere selvoptagede og krævende end de tidligere

[77]

generationer – blot, at de er meget forskellige fra dem (Mandag Morgen, 2001). Denne

forskellighed er egentlig ikke så underlig taget i betragtning af, at denne generation er født ind i en

tid, der er i en rygende udvikling, og derfor stiller andre krav til den enkelte, end der tidligere er

blevet gjort. Ikke mindst på grund af disse krav ser vi i dag en generation af fremtidige

medarbejdere, som besidder flere nøglekompetencer, end de tidligere generationer har gjort, blandt

andet i form af nytænkning, bedre omstillingsevne samt stort kendskab til den nye og højt udviklede

teknologi (Mandag Morgen, 2001). Virksomhedslederne, der står overfor at skulle ansætte unge fra

denne generation, er derfor nødt til ikke kun at forstå deres eget verdensbillede, men også det

billede som denne gruppe agerer ud fra. Denne nye generations verdensbillede er ikke bare et

ensartet billede, da også denne generation er forskellig indbyrdes. I følge Huset Mandag Morgen

kan de inddeles i fire grupper; henholdsvis de faglige, de sociale, de uafhængige og jokerne. Denne

inddeling er sket ud fra, hvad de unge prioriterer højt i arbejdslivet. Hvor de første to grupper stort

set siger sig selv, i og med at der i de to grupper ligger en høj prioritet på henholdsvis det faglige

indhold og det sociale på arbejdspladsen. Mere vanskeligt er det så at gennemskue de to sidste

grupper ud fra deres angivelser. De uafhængige er en gruppe, der er karakteriseret ved, at de lægger

stor vægt på frihed og selvstændighed, de har et ønske om, at være ”herre i eget hus”. Den sidste

gruppe er jokerne, som er en lidt blandet gruppe. Det er den mindste af de fire, men ofte den som

skaber mest debat. Dem der hører til denne gruppe kan enten bruge deres arbejde til at udfolde

deres store ambitioner og skabertrang, eller de kan gå mere i den anden grøft og fravælge arbejdet

helt. Denne inddeling af den unge generation kan være et brugbart værktøj i jagten på de gode

medarbejdere.

Afsnit 5.4.2: Potentielle medarbejdere i den finansielle sektor

Som i mange andre brancher gør manglen på arbejdskraft sig ligeledes gældende i den finansielle

sektor, jf. kapitel 1. Dette faktum har gjort, at man i sektoren har været nødsaget til at søge

medarbejdere med en anden baggrund end den traditionelle finansuddannelse. Det har betydet, at

der allerede i 2002 var en større andel blandt de beskæftigede i sektoren, som havde en anden

uddannelse end en finansuddannelse (finansforbundet.dk) – en tendens der vil fortsætte de

kommende år, og i særdeleshed vil man se flere med en længere uddannelse bag sig indenfor

sektoren. Blandt de økonomistuderende viser en ny undersøgelse ’desværre’, at det ikke er i den

finansielle sektor, disse studerende ønsker at tilbringe deres arbejdsliv (Økonomisk Ugebrev, 2008).

Sektoren ’bør’ derfor gøre en ekstra indsats for at tiltrække disse økonomer, da deres baggrund er

yderst relevant for sektoren, og den manglende interesse som oftest grunder i et manglende

kendskab til de forskellige back-office funktioner, der kan være interessante og udfordrende for dem

[78]

(Økonomisk Ugebrev, 2008). Et indsatsområde, hvor en employer branding af sektoren som helhed

kunne være ’redningen’.

Afsnit 5.4.3: Salling Banks potentielle medarbejdere

I Salling Bank er ledelsen også godt klar over, at det er nødvendigt - men samtidig også en mulighed

at kigge længere ud end de traditionelle finansuddannelser i forhold til nye medarbejdere. De

seneste år er medarbejderstaben således blevet udvidet med såvel butiksuddannede og en enkelt

kandidat – indtil videre. For ifølge PVC er der langt større potentiale i forhold til at indlemme flere

med en kandidatgrad i rygsækken.

Ud fra vores overbevisning, i tråd med bankens ønske for fremtidige medarbejdere og grundet

specialets omfang, har vi valgt at fokusere på kandidater såvel som finansøkonomer i forhold til

outside-in delen af Salling Banks employer brand. For os at se vil det fremover være her den største

udfordring med at tiltrække medarbejdere ligger. Finansøkonomerne er indlemmet i analysen, på

trods af Salling Banks oplevede ’nødvendighed’ af egne elever, da mange andre pengeinstitutter i

dag har stor glæde af finansøkonomer, og fremtiden meget vel kan ligge her. Danske Bank har sågar

oprettet ’Danske Finansøkonom’ på Erhvervsakademiet, Århus Købmandsskole, hvor de studerende

skal ansøge om at blive en del af dette specielle hold, og banken herigennem forhåndssikrer sig

nogle af de dygtigste studerende. Samtidig ligger finansøkonomuddannelsen med en beskæftigelse

på 96 % et halvt år efter dimension (aabc.dk) – følgelig vurderer vi finansøkonomer som en del af

Salling Banks fremtidige arbejdsstyrke sammen med kandidaterne (og naturligvis rådgivere fra andre

pengeinstitutter eller elever).

Ved at besvare afhandlingens undersøgelsesspørgsmål 4, og dermed få afdækket fokusgruppens

forventninger og krav, kan det være med til at give os – og dermed Salling Bank et indblik i, hvilke

krav og forventninger der umiddelbart stemmer overens med bankens kultur og værdier. Her

tænker vi ikke kun på de eksplicitte værdier og de fysiske symboler – men også de mere implicitte

elementer i Salling Banks kultur. En viden omkring potentielle medarbejderes krav og forventninger

kan medvirke til, at banken kan målrette den eksterne kommunikation – dog uden at tegne et

utroværdigt billede. Denne bevidsthed kan netop skabe vished om, på hvilke område Salling Bank

må melde ”hus forbi”, da der her kan være tale om værdier, de ikke tilbyder som virksomhed og

heller ikke skal tilbyde. Men på nuværende tidspunkt, hvor magtbalancen i samfundet er præget af,

at det er virksomheden der er nødt til at gøre sig attraktiv over for den unge generation, og de

[79]

jobmæssige ønsker, de måtte have, kan outside-in ikke negligeres, hvilket også understøttes af

Mandag Morgen:

”Fremtidens medarbejdere er tilstrækkeligt få og så kompetente, at de vil kunne sætte sig igennem over for arbejdsgiverne i en udstrækning som ingen før dem” (Mandag Morgen, 2001: 7)

For at kunne besvare undersøgelsesspørgsmål 4 vil der hovedsageligt blive taget udgangspunkt i en

afholdt fokusgruppe bestående af finansøkonomer og kandidatstuderende – se bilag 18.

I vores analyse af potentielle medarbejdere er vi bevidste om, at vi ikke kan skabe et fyldestgørende

billede af Salling Banks potentielle medarbejdere ud fra antallet af informanter. Fokusgruppen og

resultatet heraf vil således kunne karakteriseres som en pilotundersøgelse. Sammensætningen af

fokusgruppen er allerede beskrevet i kapitel 2, afsnit 2.4.3.

Afsnit 5.5: Resultat af fokusgruppe17

På trods af at fokusgruppen bestod af unge fra to forskellige uddannelsesretninger, var der mange

holdninger til arbejdspladsen og arbejdslivet, der gik igen. Dette skyldes formentlig, at de to

retninger ikke er direkte ’modsætninger’, men lægger sig ret tæt op ad hinanden – rent fagligt. Dog

er der forskelle, som gør sig bemærket, men disse bunder lige så vel i demografiske variable som

køn, alder, arbejds- og livscyklus.

Informationssøgning

De potentielle medarbejdere har forskellige måder at søge information om fremtidige arbejdspladser

på – og forskellen er specielt udtalt mellem de to ’retninger’ cand.merc. og finansøkonomer. På

Erhvervsakademiet, Århus Købmandsskole, hvor finansøkonomerne læser, er der en kutyme for og

accept af, at mange virksomheder kommer ud og holder foredrag om deres arbejdsplads som et led

i undervisningen, og CH har oplevet denne charmeoffensiv:

”Jeg synes dengang man skulle søge her i forbindelse med vores uddannelse, der var det ikke rigtig nødvendigt selv at søge information, for vi blev bare bombarderet på skolen med det ene foredrag

efter det andet” 30.17

17 Alle citaterne i outside-in analysen stammer fra bilag 18, hvis ikke andet fremgår

[80]

Imens er det for de cand.merc. studerende på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet,

informationssøgning på mere ’frivillig basis’, der praktiseres. Her skal man i højere grad selv holde

sig orienteret og gøre en aktiv indsats i henhold til virksomheds præsentationer.

Herudfra kan det konkluderes, at såfremt Salling Bank ønsker at markedsføre sig over for

finansøkonomerne – bør de være synlige i en eller anden grad på Erhvervsakademiet. Dog med det

for øje at ”skille sig ud”, for ikke at risikere, at ’forsvinde’ i et informationsoverload, hvor de

studerende ligefrem føler sig ”bombarderet” med information.

Fælles for de to grupper er, at de begge søger information gennem netværk og internettet. Sidst

men ikke mindst påpeger flere af cand.merc’erne, at det er vigtigt, at potentielle arbejdsgivere er

synlige i forbindelse med messer og jobdatingarrangementer – der skal dog ligge en afvejning af

ressourceforbruget i forbindelse med en tilstedeværelse til sådanne arrangementer i forhold til

udbyttet. Dermed ikke sagt, at det ikke kan svare sig for Salling Bank, da de gennem deltagelse

eksempelvis kunne øge antallet af kvalificerede ansøgere til et enkelt job.

Alt efter hvilken type medarbejder Salling Bank søger, bør de derfor målrette deres stillingsopslag

herefter - og måske overveje at annoncere gennem flere medier på samme tid. Ikke mindst er et

godt jobsite på internettet vigtigt, da dette for stort set alle de potentielle medarbejdere er en

primær kilde til information. Her kunne man i Salling Bank med fordel forbedre det nuværende

(eller måske nærmere det ikke-eksisterende) jobsite, da vi vurderer det som mangelfuldt. Det er

svært at læse sig frem til, hvad det egentlig vil sige at være medarbejder i Salling Bank. Ligeledes

vurderer vi en indsats i forhold til et meget informativt og spændende jobsite som værende en

afvejet indsats i forhold til ressourcer og målgruppen af potentielle medarbejdere.

Kulturens betydning

Når de potentielle medarbejdere så har søgt tilstrækkeligt med information om en virksomhed,

hvad er det så, der er afgørende for, om den pågældende virksomhed bliver den heldige modtager

af en ansøgning? Først og fremmest er der stor enighed i gruppen om, at det har stor betydning,

hvorvidt man som person passer ind i organisationen og kulturen – og opnår et person-organization

fit. Dette har MO har haft med i sine overvejelser:

”For mig at se, er der ikke den store forskel om det hedder Danske Bank, Sydbank eller Jyske Bank – eller Nordea rent arbejdsmæssigt. Men der er selvfølgelig en kultur, man skal passe ind i, uanset hvor

man er” 03.37

[81]

I gruppen er der stor enighed om, at det er meget svært at vide på forhånd, hvorvidt man passer

ind i en organisation og dennes kultur. Derfor er det vigtigt, at den pågældende organisation er

meget opmærksom omkring de signaler, den sender – både eksplicit og implicit. De potentielle

medarbejdere retter nemlig også opmærksomheden mod de fysiske og verbale symboler, der

eksisterer i organisationen, når de skal bedømme i hvor høj grad, de er tiltrukket af virksomheden

og dens kultur. HO lægger stor vægt på billeder i forhold til at ’mærke’ kulturen:

”Det vil man også lynhurtigt kunne afkode i sådan nogle billeder af folk, personale og omgivelserne, om det sådan er stift, eller det er sådan noget med mange farver. Også påklædning af dem der arbejder der, er det jakkesæt de har på, eller har de sådan jeans og en pæn trøje på, det siger

egentlig meget om, hvad det er for et sted både ledelsesmæssigt og kulturmæssigt (..) bruger man flotte professionelle ord eller er det mere sådan bare dagligdagstale” 1.00.35

I forbindelse med ønsket om at passe ind i organisationen og dens kultur er det derfor vigtigt for

deltagerne, at de ved, hvad de forskellige virksomheder står for. Som i alt arbejde med employer

branding, er der følgelig et krav om, at virksomheden er troværdig i kommunikationen af alt fra

verbale til fysiske symboler:

HO: ”De skal erkende deres egne styrker og svagheder og så skrive noget, der er reelt, så man har noget at bygge en vurdering på” 48.57

Føler de potentielle medarbejdere først, at de passer ind i virksomheden, er incitamentet til at blive i

virksomheden større, og der oparbejdes en employer brandloyalitet og commitment. Flere i

gruppen (specielt finansøkonomerne i job) taler også om, at det giver en vis tryghed at kende til de

systemer, der bliver brugt på arbejdspladsen – i relation til at blive versus skifte arbejdsplads. Andre i

gruppen er derimod af den holdning, at det er mere spændende hele tiden at lære nyt og derved

udvikle sig. I forhold til sidstnævnte gruppe opstår der derfor et behov hos den kommende

arbejdsgiver om vedvarende at tilbyde videreuddannelse for den enkelte medarbejder, for at man

ikke skal miste medarbejdere til eventuelle konkurrenter, der gør det bedre på det område.

En arbejdsgivers ’selverkendelse’

I gruppen af potentielle medarbejdere er der også stor enighed om, at det ikke kun er til gavn for

dem som medarbejdere, hvis arbejdsgiveren er bevidst om, hvad virksomheden står for og kan - og

ikke mindst hvad den IKKE står for. I det lange løb vil det også for virksomheden selv, være

fordelagtigt med denne ’selverkendelse’ og specielt HO er opmærksom på problemstillingen:

[82]

”Hvis virksomhederne ikke har denne bevidsthed, så får de, de forkerte mennesker og ikke nok med at folk der bliver ansat bliver trætte af det – så kommer de jo heller ikke til at passe ind. Så det er jo i alles interesse, at man spiller med relativt åbne kort – selvfølgelig pynter man lidt på sandheden, det er en situation hvor man skal forsøge at tiltrække hinanden – men man skal sgu være ærlig. Ellers

bliver det spild af tid” 01.17.46

Således tegner der sig et billede af en generation, som ikke stiller sig til takke med hvad som helst. I

tråd med tidligere afsnit står virksomhederne overfor en generation af kommende medarbejdere,

som ikke er bange for at lægge fingre imellem, når der stilles krav. Dette hænger ikke mindst

sammen med de behov, gruppen af potentielle medarbejdere ønsker at få opfyldt – hvor værdier og

udfordringer er i højsædet. Fremtidsforsker Anne Marie Dahl fremhæver muligheden for, at

Maslows behovspyramide i fremtiden vil være omvendt dimensioneret – med selvrealisering som

det vigtigste for fremtidens medarbejdere (FU, 2008).

At facilitere muligheden for daglig selvrealisering og et ’tidssvarende’ værdisæt er en udfordring,

arbejdsgiverne bør forsøge at tage op! Et skridt på vejen kan være at få skabt identifikation blandt

de veluddannede medarbejdere. Denne identificering, der sker med det arbejde de besidder og

virksomhedens værdier, gør det meget vigtigt, at medarbejderne kan føle en stolthed over den

organisation, de er tilknyttet. Det betyder noget, at man kan gå med oprejst pande ned af gaden og

vide - måske endda fortælle, at man arbejder i en virksomhed, hvis værdier og arbejdsmetoder, man

ikke skammer sig over. Denne stolthed er vigtig for deltagerne i fokusgruppen og CH ser det som en

forudsætning for det daglige arbejde:

”Det mener jeg, man helt klart skal kunne være, for man kan ikke være tro mod sig selv, hvis man skal gå og skamme sig over at arbejde i fx Danske Bank. Der er ikke sammenhæng mellem, hvem

man er som person, og hvem er som person på arbejde, hvis man ikke kan være stolt over sin arbejdsplads” 54.06

Image

I forhold til image og employer brandassociationer blev det under snakken i gruppen tydeligt, at et

godt image egentlig har mest betydning i forhold til CV og omverdenens opfattelse af dem som

individer. Nogle virksomheder opfattes som et langt stærkere kvalitetsstempel i en senere

jobsøgning. Ved at have en virksomhed med et stærkt image på CV’et kan en senere jobsøgning

[83]

lettes, og dette er med i overvejelserne hos de potentielle medarbejdere, som en af de symbolske

fordele, når der søges job.

I forhold til omverdenen bliver virksomhedens image nærmest betragtet på lige fod med et

statussymbol. Man kan være stolt af at arbejde i en virksomhed med et godt image på samme

måde, som man kan være stolt af at køre i en flot og velfungerende bil, som blandt ens

omgangskreds skaber anerkendelse. Virksomhedens image kan derfor være med til at afgøre de

potentielle medarbejderes eget ”image” og har på den måde indflydelse på deres jobvalg.

Image-snakken bliver i gruppen afrundet med et helt konkret forslag på, hvad der kan gøre en lille

lokal virksomhed (hvilket Salling Bank må betragtes som) attraktiv rent imagemæssigt, og MM

fremhæver en stærk profil i det lokale liv:

”Det kan være, man kan hjælpe med noget kultur eller noget andet – støtte fodboldholdet, det er sådan noget alle i lokalområdet går op i, og det gør medarbejderne stolte af at være der, og det gør

folk i byen glade” 56.27

Herigennem tolker vi, at meget handler om omverdenens anerkendelse af det arbejde og de

værdier virksomheden står for. Image har derfor en afgørende betydning for de potentielle

medarbejdere - om end den så er mere indirekte. I forhold til image har Salling Bank således stort

’potentiale’. Banken støtter på nuværende tidspunkt rigtig mange lokale idrætsforeninger og andre

aktiviteter – og ud over at skabe en bevidsthed eller tiltrækning af kunder, kan sponsorater således

også indgå som en del af bankens employer brand.

Arbejdspladsens størrelse

I og med at Salling Bank er en relativ lille bank, blev der i fokusgruppen spurgt ind til, hvordan

deltagerne ser på størrelsen af en virksomhed i forhold til at skulle arbejde der. Her var alle enige

om, at der både kan være fordele og ulemper ved at være i såvel en lille som en stor virksomhed,

hvilket ikke er den store overraskelse. MM forestiller sig, at der i en lille virksomhed er rig mulighed

for at få mere ansvar på et bredt område:

”Der tænker jeg, at der har man i hvert tilfælde ligeså store muligheder i en lille bank som i en stor bank – især i en lille bank syntes jeg måske man netop man har gode muligheder for at lave fx noget

teambaseret”17.06

[84]

I en stor virksomhed sker der ofte en form for specialisering inden for ét specielt område, og man

får mulighed for at komme mere i dybden – hvad man så er ’tilhænger af’, vil afhænge af det

enkelte individ. På begge områder findes der ligeledes nogle ulemper, som ikke er til at komme

uden om og ofte vil have omvendt fortegn i forhold til fordelene.

Blandt finansøkonomerne kom det desuden frem, at pengeinstituttets størrelse, erfaring med- og

grundlag for at tage finansøkonomer ind, kunne have en betydning i valget mellem den ene bank

frem for den anden. For TS var det afgørende i forhold til hvilke pengeinstitutter, der modtog

hendes ansøgning:

”Jeg syntes også, at for os finansøkonomer var det, om der tidligere har været en finansøkonom, ret vigtigt (..) der hvor de ikke tidligere havde haft en finansøkonom afskrækkede det mig rigtig meget –

hvorimod jeg vidste, at der i Danske Bank lå et uddannelsesforløb foran mig, og der havde været mange igennem før mig. De havde erfaring, og de vidste hvem vi var” 22.38

Ud fra disse overvejelser kan man stille spørgsmålstegn ved, om Salling Bank på sigt er dem der

vælger fra – eller om de i stedet kan ende med at blive valgt fra. Svaret på dette spørgsmål er

selvfølgelig betinget af, om man ønsker at prøve kræfter med en ny finansøkonom i fremtiden, da

det ellers er irrelevant at besvare. Samlet set kan vi dog konkludere, at det for Salling Bank gælder

om at være opmærksom på såvel fordele som ulemper ved bankens størrelse og så finde og

fremhæve de fordele der er ved at have netop den størrelse de nu engang har.

Personalegoder og aflønning

Da der i fokusgruppen blev spurgt ind til personalegoder og andre funktionelle fordele, kom det

meget tydeligt frem, at det ikke har en afgørende betydning, når der bliver søgt job! Det er derimod

først og fremmest arbejdsindholdet og kulturen, der er afgørende.

Denne tendens er ikke kun gældende for fokusgruppen, men viser sig at være mere generel hos

”fremtidens medarbejdere” – ifølge en undersøgelse foretaget af ’Mandag Morgen’ (Mandag

Morgen, 2001). Således tør vi godt konkludere, at den foregående kulturanalyse er af stor vigtighed

i forhold til Salling Banks employer brand generelt set – men vi vil stadig inddrage personalegoderne

som en del af analysen.

[85]

I fokusgruppen var der dog også tilfælde, hvor der var stor enighed om, at personalegoder kunne

have en betydning. Dette var specielt i forhold til de situationer, hvor virksomhederne ellers

fremstår identiske, og personalegoderne derfor kan blive tungen på vægtskålen. Med identifikation

af virksomhedens identitet og kultur – i kombination med den rette kommunikation, burde

virksomheder dog ikke kunne opleves som identiske. Men ikke desto mindre er det ofte tilfældet, og

MO ville da tillægge personalegoderne en anden vægt end ellers:

”(..) Okay, det er jo to næsten identiske banker, og man har en fornemmelse af, at det egentligt er lige meget, om man er det ene eller det andet sted, så kan det jo være noget af det man vælger til.

Noget af det der afgør, om man vipper herover eller herover – men det er ikke noget af det jeg personligt kigger på først” 25.02

En af deltagerne påpeger desuden, at personalegoder ofte kan fungere som et led i fastholdelsen

frem for et led i rekrutteringen:

CH: ”Jeg tror også udviklingen i personalegoderne er mere i forhold til personalepleje frem for personaletiltrækning. Altså hvis man først er ansat, så er det rart, at man eksempelvis kan få fitness-kortet eller internettet gratis – så man også føler, at ledelsen og dem man er ansat under også har

interesse i at beholde en” 28.03

Der var tilslutning til udsagnet, og det blev endvidere tilføjet, at man hurtigt bliver forvænt med

goderne – og at man derfor i forbindelse med et evt. jobskifte helst ikke vil gå ned af

”personalegodestigen”. Disse holdninger afspejler meget godt samfundet i dag, hvor det bliver mere

og mere almindeligt med mange personalegoder - i et forsøg på at fastholde og tiltrække

medarbejderne. Men der kan være en fare forbundet med, ukritisk, at anvende personalegoder som

et værktøj til fastholdelse og rekruttering. Birgitte Selfdorf sætter ord på denne fare: ”pas på ikke, at

få for mange ’fætter guf’er’ i virksomheden” (FU, 2008). Man kan som arbejdsgiver ikke employer

brande sig via personalegoder – det er ikke nok bare at fylde på med goder. Yderligere ligger der en

potentiel fare ved, ukritisk at bruge løn og personalegoder, som en del af employer branding. Man

kan risikere, at virksomheden fastholder medarbejdere, som man egentlig ’ville ønske’ søgte nye

udfordringer et andet sted. De virkelig dygtige medarbejdere søger derimod videre, fordi de

motiveres af andet end løn og personalegoder, nemlig indholdet i arbejdsopgaverne. Risikoen for at

skabe en virksomhed fyldt med ’fætter guf’er’ er til at få øje på… (FU, 2008). Så for Salling Bank må

målet være at finde et niveau for såvel løn som goder, der matcher niveauet i sektoren, men ellers

[86]

sætte ressourcerne ind på at udvikle en ’selvrealiserende og udfordrende arbejdsplads’ – med den

rette kultur og værdier.

I henhold til personalegoder vil vi slutteligt fremhæve, at ens behov for goder og udfordrende

arbejdsopgaver ofte vil variere alt efter hvilket livsstadie, man befinder sig i (Engelbrecht, 2005).

Således vil det være svært at opstille en egentligt formel for den glade og motiverede medarbejder –

men for at imødekomme forskelligheden blandt de ansatte i forhold til goder kan lønpakker være et

af værktøjerne.

Endelig vil vi kort berøre lønnen, før vi vil samle op på outside-in analysen. For end ikke løn

opfattes i fokusgruppen, som vigtigere end arbejdsopgaverne og det at, man passer ind i

organisationen. Hvis lønnen er høj, opfattes det selvfølgelig som et plus, men ellers opfattes den

’bare’ som noget, der skal være der. Endnu engang tør vi godt konkludere på baggrund af

fokusgruppen, da den generelle tendens, der er blandt den unge generation i dag er tilsvarende

(Mandag Morgen, 2001). Dette fænomen med løn som ’hygiejne faktor’, jf. Herzbergs

motivationsteori, ligger i fin forlængelse, af ovenstående karakteristik med selvrealisering og

udfordrende opgaver som en essentiel del af arbejdslivet.

Samlet set kan vi i relation til de fire medarbejdertyper, jf. afsnit 5.4.1, placere Saling Banks

potentielle medarbejder blandt ’De Faglige’ og ’De Sociale’. Dette er ud fra den betragtning, at det

gennem fokusgruppeinterviewet kom frem, at det er de faglige og sociale faktorer, der vægter

tungest. Dette igennem et spændende og udfordrende jobindhold og med en kultur, hvor man

’føler sig hjemme’.

Afsnit 5.6: Opsummering på outside-in

Nedenstående tabel opsummerer resultat af fokusgruppen, og vi har forsøgt at fremhæve de

væsentligste pointer i forhold til Salling Banks potentielle medarbejdere. Denne opsummering vil

danne udgangspunkt – i kombination med kulturanalysen, for udarbejdelsen af Salling Banks

employer brand i kapitel 6.

[87]

Tab

el 5

: O

psum

mer

ing

på fo

kusg

rupp

eint

ervi

ew

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[88]

Kapitel 6 ”Jeg vil rigtig gerne have, at folk

skal være stolte af at arbejde her!

Og det gør vi hvis vi gør tingene

ordentligt (..) og det vi gør, er det

vi siger”

(Peter Vinther Christensen –

Salling Bank)

[89]

6 Employer branding i Salling Bank Efter at have foretaget en analyse af Salling Banks kultur (inside-out) og dens potentielle

medarbejdere (outside-in) vil indeværende kapitel indeholde en sammenfatning og kombination af

de to analysespor. Dette vil føre os frem til afhandlingens resultat; Salling Banks employer brand.

Dette employer brand vil blive efterfulgt af nogle konkrete anbefalinger, og således er vejen åben

for et aktivt arbejde med employer branding i Salling Bank. Dog er denne afhandlings resultat

opbygget på et forholdsvis begrænset om end validt datamateriale, så vi er opmærksomme på at

yderligere analyser kan validere brandet i endnu højere grad.

Afsnit 6.1: Kombination af inside-out & outside-in

Salling Banks employer brand vil blive opbygget gennem en identifikation af sammenfald mellem

bankens unika og potentielle medarbejderes ønsker til en fremtidig arbejdsplads. Hvor banken

allerede tilbyder det ’efterspurgte’, er arbejdet minimalt og vil som oftest bestå i en tydeligere

kommunikation af disse karakteristika. Salling Bank har desuden elementer, der måske ikke er

efterspurgt blandt deltagerne i fokusgruppen, men som vi vurderer, der bør indgå som en væsentlig

del af emlpoyer brandet. Ligeledes vil der være efterspurgte ønsker fra potentielle medarbejdere,

som banken ikke lige umiddelbart tilbyder, men der uden store ressourcer kan imødegås. Vores

kombinerede tilgang fremgår af nedenstående figur:

[90]

Sluttelig i kapitlet, vil figuren i udfyldt form fremgå og grundstenene i Salling Banks employer brand

være på plads.

Som nævnt i kapitel 5 vil hovedvægten ligge på inside–out tilgangen, hvilket også illustreres i

figuren, da denne vægtning er optimal for Salling Bank. Kombinationen vil således bestå i, at

outside-in tilgangen vil blive inddraget på en sådan måde, at de potentielle medarbejderes ønsker

og forventninger vil være med til at modellere og forme Salling Banks employer brand. Denne

afvejning stemmer også overens med nogle af de ønsker og forventninger, de potentielle

medarbejdere har til et kommende job. Nemlig et ønske om på bedst mulig måde at finde ud af,

hvorvidt et person-organization fit er opnåeligt. I denne sammenhæng er det derfor essentielt med

et troværdigt og sandt billede af Salling Bank – til gensidig glæde.

Afsnit 6.1.1: Én familie

Med udgangspunkt i kulturanalysen i kapitel 5 er det tydeligt, at ikke kun én karakteristik eller én

metafor er dækkende for den unikke kultur i Salling Bank. Det er derimod en kombination af flere

parametre, men damper- eller familiemetaforen, om man vil, skiller sig alligevel ud. Der ligger en

lang historie bag Salling Bank, og banken er i dag et produkt af fortiden. Men der kigges fremad, og

banken har de seneste år formået at få skabt en kultur, hvor man virkelig kender hinanden, og

sammen arbejder sig frem mod ambitiøse mål. Det sociale sammenhold er fremdyrket gennem

Figu

r 7

: O

pbyg

gels

en a

f Sa

lling

Ban

ks e

mpl

oyer

bra

nd

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[91]

diverse sociale arrangementer, og bankens størrelse fremmer denne nærhed, hvilket blandt andet

kom til udtryk gennem ’hilseritualerne’ i banken. Samtidig fremstår PVC som kaptajnen eller den

altomfavnende familiefar, der både guider og lytter. Denne udvikling afspejler en direktør, der

virkelig har en oprigtig interesse og velmenthed over for sit personale – eller sin ’familie’, som han

til dels betragter dem som. Kulturen er således ikke mindst ’påvirket’ af, at PVC er en meget

visionær leder, der ikke bare stiller sig til takke med det gode resultat i alle henseender. Han ønsker

derimod det bedst mulige resultat, hvorfor han også er meget opmærksom på den enkelte

medarbejders velbefindende og hele tiden søger muligheden for forbedringer på arbejdspladsen.

Afsnit 6.1.2: Uddannelse & selvrealisering

Kulturen i Salling Bank giver også mulighed for faglige udfordringer og derigennem opnåelse af en

form for selvrealisering. Ikke mindst fra ledelsens side er der et utrykt ønske om en konstant

udvikling blandt medarbejderne - såvel fagligt som menneskeligt. Fra PVC’s side er der et udtalt

ønske om, at den enkelte medarbejder ikke bare uddanner og udvikler sig, men også sigter højt i sit

ambitionsniveau med hensyn til egne kompetencer og videreuddannelse. Han ser sin egen rolle som

en aktiv part i denne udvikling:

”Det er at sørge for, at folk er ambitiøse nok i deres uddannelsesvalg. Fordi det er selvfølgelig godt nok at blive statsautoriseret ejendomsmægler, og det er nok også relevant, men vi har bare så mange

af dem i forvejen. Hvorfor ikke tage en master eller en HD? Og det har jeg sagt til nogen af dem – ved du hvad, jeg syntes det er rigtig flot, at du har taget det her. Men vil du ikke godt love mig, at

næste gang så finder vi en eller anden form for akademisk uddannelse til dig. Så synker de godt nok lige spyttet, for det er lige lidt mere (..) Men vi gør det, at vi laver rum til det i banken, så de kan

passe det ved siden af deres arbejde” Bilag 16: 54.32

Netop disse muligheder bør indgå som en del af Salling Banks employer brand. Det er dog en

generel mulighed i den finansielle sektor, der samlet set bruger mange ressourcer på

videreuddannelse af medarbejderne, og således er muligheden ikke unik i Salling Bank. Men det skal

kommunikeres, at muligheden er her – og så skal den positive myte om bankens påskønnelse og

opbakning i særdeleshed kommunikeres. Denne støtte vægtes højt af de nuværende medarbejdere

og er ifølge en af de interviewede, med fortid i en anden bank, ikke normalen indenfor sektoren.

Samtidig er mulighederne for uddannelse og faglig udvikling, noget af det de potentielle

medarbejdere vægter meget højt, når de søger job. Gennem uddannelse sker der desuden en

[92]

commitment fra den ansatte til banken, hvilket såvel nuværende medarbejdere som en af de

potentielle medarbejdere bekræfter. Her i forhold til at søge videre internt eller eksternt i forhold til

en eventuel flytning:

”Selvfølgelig vil jeg, i og med jeg har fået en god uddannelse igennem Danske Bank, først og fremmest se om der er muligheder her. Det koster 23.000 kr. det halve år vi læser og de har brugt det

på mig (..) så jeg føler mig loyal pga. deres udgifter” Bilag 18: 01.02.33

Ved at Salling Bank hele tiden giver mulighed for menneskelig og faglig udvikling, minimerer de

også risikoen for, at medarbejdere finder det nødvendigt at skifte job efter en kort årrække som

følge af, at udviklingsmulighederne er begrænsede. Dette er endnu en grund til at, Salling Bank bør

inddrage uddannelses- og udviklingsmulighederne i deres employer brand.

Afsnit 6.1.3: Trivsel

Det sidste nye tiltag i Salling Bank er den forestående ansættelse af en trivselskonsulent, og banken

har opnået stor interesse og bevågenhed på baggrund heraf. Men tiltaget er også innovativt, da en

decideret trivselskonsulent bliver en af de første af sin slags i Danmark. Tiltaget med

trivselskonsulenten er, ud over en interesse i medarbejdernes velbefindende, også sket ud fra et

ønske om fornyelse og et ’opgør’ med den lidt konservative sektor. I forbindelse med den store

interesse og mediedækning, ansøgningen efter en trivselskonsulent har afstedkommet, er det meget

vigtigt, at banken holder skarpt fokus. For al denne omtale kan skabe urealistiske forventninger hos

såvel nuværende som potentielle medarbejdere – forventninger som banken måske ikke reelt kan

imødekomme og således vil det blive et oplevet brud på den psykologiske kontrakt. Det er således

vigtigt, at specielt PVC formår at holde fokus på netop trivselskonsulenten og dennes betydning og

tilknytning til banken. Det må aldrig blive omtale for omtalens skyld – dog uden at sige, at der ikke

ligger et kæmpe employer branding potentiale i forlængelse af opmærksomheden. Denne

potentielle fare er dog i bevidstheden hos PVC:

”Det er svært, og det er svært lige nu, hvor vi har det her trivselsprojekt som fylder meget og vil fylde meget i en periode, og der er man rigtig meget på. Balancen ligger også i, at det skal jo ikke være sådan, medarbejderne brækker sig til sidst over det, og de ikke kan holde ud at se ham [PVC] der igen. Det er jo et eller andet med lige at huske, at benene skal hele tiden nå jorden!” Bilag 16:

01.18.50

[93]

Så på rette vis og med rette indsats er bevågenheden lige nu lige til at udnytte for banken, men

senere, når nyhedens interesse er dalet, bør trivselskonsulenten også indgå som en aktiv del af Salling

Banks employer brand.

Et andet nyt tiltag som banken vil forsøge sig med, er en udvidelse af de såkaldte MU-samtaler, i

fremtiden i form af en ’udviklingskontrakt’. Her er fokus fjernet fra de mere traditionelle

aftjekningsskemaer og flyttet over på, hvordan medarbejderen gerne vil udvikle og uddanne sig.

Denne tilgang skulle gerne sikre, at Salling Bank får identificeret individets behov og får lagt en

speciel plan for hver medarbejder. Netop en sådan individualisering er noget af det de potentielle

medarbejdere i høj grad efterspørger.

I henhold til personalegoder er den finansielle sektor på sektorniveau godt med – ligesom sektoren

er kendetegnet ved at have gode medarbejderforhold generelt. Dette blev også bekræftet via

fokusgruppeinterviewet. Således er det måske ikke de specifikke goder banken skal brande sig på,

men samtidig skal personalegodernes betydning heller ikke negligeres i forhold til brandingen af

Salling Bank som arbejdsplads. Følgelig skal indførslen af medarbejderobligationer indgå som en del

af brandet, da det både signalerer et ønske om commitment fra bankens side og samtidig er

økonomisk fordelagtigt for medarbejderne. I forlængelse heraf skal det også nævnes, at folk udenfor

sektoren, ikke på tilsvarende vis har ’vænnet’ sig til dette niveau af goder, hvorfor det her kan gøre

en forskel. Individuelle lønpakker kan dog også være et relevant værktøj for banken, om end dette

projekt på nuværende tidspunkt er sat i bero – da banken på denne måde kan bruge goderne som

et tiltrækningsparameter. De potentielle medarbejdere opfatter kun personalegoder som et sådan, så

længe de har ’relevans’ for dem selv. Og så skal man igen huske, at goder ikke kun er funktionelle

goder – men også andre mere symbolske forhold og tiltag, der bliver opfattet som goder. Her

kunne Salling Bank forbedre indsatsen:

”Det er helt vildt vigtigt at få det gjort synligt, at få nogle ord på og hvad er det lige egentlig der er godt ved at være ansat, hvad er det for nogle fordele jeg har - ud over at jeg kan gå op og få en

skive rugbrød indimellem” Bilag 13: 17.35 Ansat med fortid i et andet pengeinstitut

Salling Bank har som berørt stor fokus på sundhed og trivsel blandt de ansatte, hvorfor det også er

en form for gode, de bør brande sig på. Dette store fokus på medarbejdertrivsel er et af de tiltag der

er med til at adskille dem fra konkurrenterne og derved gøre dem unikke. Kommunikationen af

goder, uanset form, kan eksempelvis ske igennem hjemmesiden, hvor der i forvejen bliver gjort

[94]

opmærksom på, hvilke videreudviklingsmuligheder der er. Hjemmesidens forbedringsmuligheder vil

blive berørt senere i kapitlet.

Afsnit 6.1.4: Afsked & kontaktpunkter

Salling Banks afsked med medarbejdere er endnu et af de handlingssymboler, som vi har

identificeret som værende unikke i kapitel 5. Den sobre afsked har fået flere medarbejdere til at

’vende hjem til familiens skød’. Dermed ikke sagt, at der ikke fra banken & PVCs side fokuseres på at

beholde dygtige medarbejdere gennem diverse initiativer og udfordringer:

”Effekten af det er, at nogen bliver endnu sværere at lokke andre steder hen, du styrker hele holdfølelsen ved det, det er jeg ikke et sekund i tvivl om og så er der det, at du naturligvis også bliver attraktiv for dem der sidder i andre pengeinstitutter rundt omkring. Vi kan kun gøres attraktiv ved, at

vi selv gør noget i vores egen virksomhed (..)” Bilag 9: 20.37

Men man forsøger i banken at anse ophold i andre banker som ’udviklingsophold’, og kan man

bevare denne tilgang, kan nye udfordringer for medarbejderne virke befordrende for udviklingen i

Salling Bank. Ikke mindst viser denne tankegang også en rimelig portion af selvindsigt fra bankens

side - de ved, at de ikke kan favne alt og en gang imellem rammer overliggeren. Og netop denne

erkendelse af, hvad man formår og ikke formår, er noget at det de potentielle medarbejdere lægger

stor vægt på, når de skal ud og søge job. Et realistisk selvbillede giver en opfattelse af en reel og

troværdig arbejdsplads. Derfor vil også det, at undlade at skjule sine begrænsninger også kunne

vendes til en fordel for Salling Bank. For størrelsen er ikke afgørende for de potentielle

medarbejdere, så længe det er de positive sider ved at være lille, der dominerer i dagligdagen. For

Salling Bank kan den korte vej til ledelsen og mulighederne for indflydelse eksempelvis indgå som

den positive side af bankens størrelse i employer brandet.

I forbindelse med stillingsopslag og ansøgere er det vigtigt, at der også her bevares en ordentlighed

fra bankens side. Der skal være fokus på, at alle potentielle medarbejdere – uanset egnethed og

kvalifikationer, behandles ’ordentlig’ fra første berøring med banken. Dette lige fra et afklarende

opkald, til modtagning af ansøgning og efterfølgende eventuelt afslag. Nedenstående figur

illustrerer en potentiel medarbejders kontaktpunkter med Salling Bank, uanset om interessen

medfører en ansættelse eller ej:

[95]

Som markeret på figuren er det mørkeblå kontaktpunkt ’afslag’ af essentiel betydning. Således skal

eventuelle afslag tilbagemeldes ikke kun rettidigt, men også med en konstruktiv begrundelse.

Herigennem kan Salling Bank bedst muligt sikre, at det positive billede, man må formode ansøgeren

har af banken bevares, således en fremtidig gennemløbning af modellens A-I-D-A (Awareness,

Interest, Desire & Action) vil være mulig for den potentielle medarbejder.

Denne vigtighed af en positiv oplevelse af alle kontaktpunkter med banken er ikke speciel for Salling

Bank, men gælder alle arbejdsgivere. Dog får modellen endnu en facet, med Salling Banks

forholdsvis snævre rekrutteringsgrundlag omkring Skiveegnen og med den hyppige brug af

netværksrekruttering. En dårlig behandling vil hurtigt kunne sprede sig på egnen og vil også kunne

påvirke de nuværende medarbejdere. Har man anbefalet en god bekendt eller et familiemedlem at

søge i banken, vil man også som medarbejder have det dårligt med en urigtig håndtering af

ansøgningsprocessen fra bankens side. Man er ligesom ambassadør og garant for bankens

ordentlighed, hvilket banken i mange tilfælde netop nyder glæde af – men denne gensidighed skal

være til stede. Kommunikationen i forbindelse med ansøgninger er således en del af Salling Banks

employer brand, om end den udgør en mere indirekte del. Salling Bank kan i arbejdet med

employer branding have stor glæde af at inddrage tankegangen fra ovenstående model – da såvel

Figu

r 8

: K

ont

aktp

unkt

er

Kild

e: R

alf L

odb

erg,

Adv

ice

A/S

med

ege

n til

virk

ning

[96]

rekrutteringsforløbet, selve ansættelsen og afskeden inkluderes, og alle har betydning for bankens

employer brand.

Afsnit 6.1.5: Kendskab & synlighed

Salling Banks kendskab er primært begrænset til Skiveegnen, og det kan være et problem i forhold

til potentielle medarbejdere. Først skal opmærksomheden henledes på banken, og samtidig skal et

stærkt image skinne igennem. Netop et stærkt image er vigtigt for potentielle medarbejdere, da de i

en eller anden grad identificerer sig med deres arbejdsplads, og et stærkt image kan desuden fungere

som et ’kvalitetsstempel’. I og med bankens kendskabsgrad er begrænset kan det blive meget svært

at opnå denne effekt, hos udefrakommende kandidater eksempelvis. Men en øget kendskabsgrad

kunne blandt andet opnås ved, at Salling Bank gjorde sig mere synlig på uddannelsessteder, som

Erhvervsakademiet og Universiteter. En mulighed er at arrangere nogle såkaldte besøgsdage på de

uddannelsessteder, hvor de potentielle medarbejdere har deres daglige gang. På denne måde er det

let tilgængeligt for de studerende at få oplysninger om Salling Bank, og man når et bredt udsnit.

Derudover er det en mulighed at deltage i karrieremesser, da der her er mulighed for at få sig

synliggjort hos nogle, der ikke som hovedformål er taget til messen for at høre om netop Salling

Bank, men som er åben for input. I de større uddannelsesbyer som Århus og Aalborg findes der flere

forskellige af disse messer, eksempelvis Krydsfelt, SICEF og Karrieredagene. Sidstnævnte er der

allerede på nuværende tidspunkt flere virksomheder fra Skiveegnen, som deltager aktivt i, hvorfor

det ikke vurderes som urealistisk (issuu.com). Således vil de potentielle medarbejderes metoder til

informationssøgning også blive imødegået. Det skal dog tilføjes, at behovet måske ikke på

nuværende tidspunkt er så stort hos Salling Bank, eftersom der ikke er mangel på ansøgere. Men et

proaktivt arbejde belønnes som oftest, og PVC’s målsætning om flere kandidater kunne således

imødekommes.

I lokalområdet har Salling Bank en høj kendskabsgrad – blandt andet gennem diverse annoncer og

sponsorater. Eftersom hovedparten af medarbejderne har en tilknytning til egnen, er der således en

brik til bankens employer brand at finde her – og sponsoraterne har en betydning. Branddirection

fandt, at støtten til breddeidrætten bliver opfattet positivt blandt kunder, og også hos bankens

personale har sponsoraterne en betydning:

”Vi gør meget, både for sporten – vi har mange sponsorater ude og støtter det lokale. Så jeg synes, banken gør en stor indsats, både for idrætten – men også lokale enkeltsponsorater. Det er meget

positivt synes jeg” Bilag 11: 23.48

[97]

Ligeledes blev det tilkendegivet gennem fokusgruppeinterviewet, at lokale sponsorater kunne være

en af de positive sider ved mindre lokale virksomheder. Således skal de lokale sponsorater også

indgå som en del af Salling Banks employer brand.

Afsnit 6.1.6: Stolthed

Gennem såvel interviews og spørgeskemaundersøgelsen står det meget klart, at både ledelse og

ansatte i Salling Bank er meget stolte af deres arbejdsplads! Følgende citat fra en medarbejder

udtrykker denne stolthed godt. Vedkommende sammenligner Salling Bank med sin tidligere

arbejdsplads og stoltheden forbundet herved:

”Hvor man kan sige, at Salling Bank – der er det både udadtil, hvor jeg er glad for at sige jeg arbejder i Salling Bank, men jeg har det rent faktisk også rigtig godt med det. Og jeg vil også gerne sige til andre, at mangler de et sted at arbejde, så kunne det være et rigtig godt alternativ” Bilag 14:

25.58

Denne stolthed er værd at fremhæve i Salling Banks employer brand. For os at se er medarbejdernes

stolthed over arbejdspladsen et af de største kvalitetsstempler, en virksomhed kan få. Samtidig er

stolthed ved arbejdspladsen en af de ting, de potentielle medarbejdere ønsker af deres kommende

arbejdsplads. Endnu mere en blåstempling er det dog, at ville anbefale Salling Bank som

arbejdsplads – for så er ikke kun stoltheden på plads, det er de rette arbejdsforhold også. Trods det

at mennesker ikke er ens, mener vi at kunne konkludere, at når alle på nær én vil anbefale Salling

Bank som arbejdsplads, så er Salling Bank på helt rette spor (se bilag 22). Og dette skal

kommunikeres ud og indgå som en del af employer brandet.

Afsnit 6.1.7: Sallingbank.dk

Mange af de identificerede ’brikker’ til puslespillet om Salling Banks employer brand mangler et

forum til kommunikation. Dette gælder såvel i forhold til nuværende som potentielle medarbejdere.

For arbejdet er ikke gjort ved identifikationen, en mindst ligeså vigtig del venter ved

kommunikationen heraf! En oplagt mulighed er at inddrage bankens hjemmeside i langt højere grad,

da denne efter vores vurdering lader meget tilbage. Det er ikke let at finde oplysninger om Salling

[98]

Bank som arbejdsplads på hjemmesiden og et egentligt jobsite er ikke at finde. Dette manglende

billede af banken som arbejdsplads opleves også af medarbejderne:

”Jeg syntes ikke rigtig, at der er noget konkret billede af banken (..) du kan tage forskellige annoncer, og det er ikke det samme budskab og de samme ting, der går igen” Bilag 13: 50.40

Gennem en aktiv hjemmeside og et udbygget jobsite kunne langt flere af Salling Banks unikaer og

dele af employer brandet kommunikeres, og også internt kunne en aktiv og systematiseret brug af

intranettet indgå i arbejdet med employer branding. Alternativt kunne et medarbejderblad eller

månedsavis indføres til den interne del af brandingen. På hjemmesiden – som vi vurderer også har

en betydning for nuværende medarbejderes opfattelse – kunne der fremgå langt flere faktuelle

informationer om det at være medarbejder i Salling Bank. Samtidig kunne der lægges videoer ind

med udtalelser fra de ansatte omkring, hvad det er, der skaber denne glæde og tilfredshed i

ansættelsen. Der skal langt flere billeder ind på hjemmesiden – ofte siger disse mere end ord og kan

tegne et andet billede af organisationen Salling Bank. Endnu en feature kunne være indførslen af

PVCs blog – hvor tanker og begivenheder kunne blive delt i cyberspace, samtidig med at læsere

kunne gå i dialog med banken. En udbygning af hjemmesiden og et jobsite vil desuden tilfredsstille

behovene hos de potentielle medarbejdere, der bruger internettet som en primær oplysningskilde

om en mulig arbejdsgiver.

De nuværende ansatte vil opleve, at mange af de positive begivenheder og gode historier vil blive

italesat gennem intranet og hjemmeside, og automatisk vil der blive skabt større opmærksomhed.

Den største udfordring for Salling Bank i forbindelse med udarbejdelsen af et jobsite og med

udbygning af intranettet/personaleblad er at holde troværdigheden for øje. Det svære ved at lade

medarbejdere udtale sig, er altid at finde en balance, hvor man undgår, at det hele bliver for

rosenrødt. For kan det virkelig være SÅ godt? Får man som læser denne oplevelse, har man næsten

en tilbøjelighed til, at føle de lyserøde ord dækker over sandheden. Så som med alt andet i forhold

til employer branding skal der også her findes en balanceret og nuanceret tilgang – men der ligger

uudnyttede muligheder i den virtuelle verden for Salling Bank.

Afsnit 6.2: Organisatorisk placering

I forbindelse med opbygningen af Salling Banks employer brand falder det naturligt at kigge på den

organisatoriske placering af arbejdet. Som tidligere beskrevet er employer branding en tværfaglig

[99]

disciplin, hvor samarbejde på tværs er nødvendigt. I Salling Bank vil det primære ansvar for

employer branding blive placeret hos HR/personale, hvor også trivselskonsulenten vil have

tilhørssted. Denne placering kan vi kun støtte op omkring. Derudover skal marketing og ledelsen

indgå i samarbejdet, altså en organisatorisk placering helt ’efter bogen’. Det er meget vigtigt med en

fælles kommunikation imellem områderne, såvel internt i banken som udadtil, så budskabet hele

tiden forbliver konsistent og troværdigt.

På nuværende tidspunkt spænder opgaverne i HR/Personale vidt, og banken har gjort sig

overvejelser omkring, hvorvidt funktionen bør tilføres yderligere ressourcer mandskabsmæssigt.

Dette er en overvejelse, som vi mener Salling Bank bør gøre alvor af, da et effektfuldt employer

brand kræver en vedvarende indsats og ikke er en tidsafgrænset aktivitet. Skulle HR/Personale

tilføres yderligere ressourcer kunne man med fordel overveje at finde en medarbejder med

kompetencer inden for kommunikation. Vi vurderer dette som et godt supplement til den

nuværende HR-konsulent, der har en bred erfaring indenfor ’traditionel’ HR. PVC vil stadig skulle

stå for en stor del af den eksterne kommunikation, da han som ’galionsfigur’ ikke kan undslå sig

dette og samtidig også har gode kontakter. Men den skriftlige kommunikation såvel internt som

eksternt kan placeres hos en kommunikationsmedarbejder, i tæt samarbejde med marketing, men

med placering under HR/Personale (med kommunikation tænker vi her ikke på deciderede

marketingsaktiviteter, da banken allerede har en velfungerende marketingsafdeling). Vedkommende

kunne derimod arbejde med kommunikationen af de gode historier internt. Sikre at de bliver fortalt

– en efterspørgsel hos de nuværende medarbejdere – og at ingen bliver overset i denne interne

branding. Samtidig ville der også ligge en potentiel arbejdsopgave i form af stillingsopslagene, som

af flere medarbejdere fremhæves som lidt uinteressante eller uden konsistens. Selv har vi kunnet

observere forskellen på opslaget efter en trivselskonsulent versus en almindelig rådgiver og på trods

af forskellen i stillingen kunne der skabes mere karakter i sidstnævnte. I udbygningen af hjemmeside,

jobsite og den interne kommunikation kunne en HR-medarbejder med speciale indenfor

kommunikationen desuden gøre en forskel, og sidst men ikke mindst ville denne medarbejder kunne

gøre en forskel i forhold til Salling Banks arbejde med employer branding.

Afsnit 6.3: Udvikling & måling

Salling Bank gør det på nuværende tidspunkt rigtig, rigtig godt på mange områder. Dette skulle

gerne være tydeliggjort gennem de foregående analyser, og banken lever på mange områder op til

potentielle medarbejderes ønsker og krav til en fremtidig arbejdsgiver. Så langt hen af vejen er

[100]

Salling Bank to skridt foran mange konkurrenter - men det er vigtigt, at banken bliver ved med at

”forny” sig, og at den gode situation ikke bliver en sovepude. Lige nu er der formentlig ekstra

gunstige forhold for Salling Bank på medarbejdersiden, da en af de største konkurrenter, Sparbank,

er i organisatorisk ’uføre’ (jf. bilag 9-16). Dette har betydet en medarbejderflugt fra banken og

medført et øget antal ansøgere hos Salling Bank. Men banken skal være rustet til fremtiden, for på

et tidspunkt kører maskinen Sparbank nok igen, og så kan kampen blive skærpet. Damperen Salling

Bank skal således være beredt til højere bølgegang. Det er således vigtigt, at banken er opmærksom

på, at employer branding ikke er en afgrænset proces, der stopper nu og her. Der ligger en potentiel

fare i, at tingene bare går rigtig godt, for det er svært at blive ved med at være fokuseret. I den

fortløbende proces er det vigtigt, at Salling Bank, samtidig med opbyggelsen af et stærkt og effektivt

employer brand, bevarer den nuværende kultur. Hvis Salling Bank formår at udbygge og ikke

mindst udnytte deres nuværende position i opbygning af et stærkt employer brand, vil de kunne

opnå den ønskede effekt i form af employer brand equity, jf. afsnit afsnit 3.5.

Hvorvidt den ønskede effekt er opnået, kan man blandt andet forsøge at måle. En af metoderne

kan være tilbagevendende medarbejdertilfredshedsundersøgelser, registrering og sammenligning af

sygefravær. Yderligere kunne man undersøge medarbejdernes opfattelse af virksomhedens image, og

i den forbindelse det generelle velbefindende hos den enkelte medarbejder gennem en kvantitativ

undersøgelse af lignende karakter, som den vi har udført.

En mere konkret måling på effekten af employer branding vil kunne gennemføres ved hjælp af et

balanced employer brand scorecard (Ralf Lodberg, 2008 & Minchington, 2006). Her vil man i

banken kunne opstille forskellige mål med udgangspunkt i de nuværende tilstande, som eksempelvis

nedbringelse af ’leadtime’ (den tid en stilling er ubesat) med 15%, nedbringelse af

rekrutteringsomkostninger med 10%, kvalificerede ansøgninger skal øges med 10% etc. Herigennem

vil Salling Bank kunne måle, hvorvidt disse mål inden for en given periode opnås. Hele tanken bag

’balanced scorecard’ som balanced employer brand scorecard bygger på, falder fint i tråd med den

finansielle verden, hvor tal og målinger er konkrete og brugbare værktøjer (se bilag 26 for eksempel

på balanced employer brand scorecard til Salling Bank).

Med jævnlige målinger er der desuden også større sandsynlighed for, at der ikke bliver ’hvilet på

laurbærrene’, i og med at en sådan tilstand vil afspejle sig i målingerne. Samtidig kan overbevisende

målinger ofte være HR-folkenes trumfkort, da man herigennem får synliggjort effekten af

ressourceforbruget. Den opmærksomhed en måling giver, kan desuden ofte også i sig selv være med

til, at man er mere opmærksom på processen.

[101]

Afsnit 6.4: Salling Banks employer brand

Alle grundstene til Salling Banks employer brand er nu identificeret, og banken befinder sig på

mange områder i en gunstig position. Muligheden er for Salling Bank at udnytte deres position i

endnu højere grad end nu og få konkurrenterne til at fremstå som ’gumpetunge’ gennem en unik

positionering (Lodberg, 2008). Denne positionering skal opbygges omkring Salling Banks employer

brand og med en synlig eksponering af Salling Bank damperen med fokus på de ansattes trivsel og

velbefindende. Og denne unikke position er der plads til – blandt andet også på grund af Salling

Banks størrelse som mindre lokal bank:

”(..) så er der også altid rum til den der siger præcis det modsatte. Altså fuldstændig kejserens nye klæder (..) Og hvis man er lille, så kan det også give god mening, at gå sådan lidt David-Goliat til verden og sige, kan vi gøre et eller andet som vi kan gøre fordi vi er små og kan tillade os og de

andre ikke kan, fordi de er store (..) vi er de frække små” (Ralf Lodberg, 2008: 22.47)

Formår Salling Bank at udnytte muligheden og adskille sig fra konkurrenterne i positioneringen, kan

de fortsat være i en gunstig position i kampen om medarbejderne. Det er ’skægt’ at være med på

det rebelske hold – om end denne rebelskhed består i eksempelvis en trivselskonsulent! (Lodberg,

2008). En sådanne positionering burde specielt være mulig nu - med Sparbank i en eller anden form

for krise, og de andre afdelinger af de store banker i Skive kan ikke umiddelbart selv iværksætte

lignende initiativer. I forhold til andre lokale banker som Spar Salling og Sparekassen Balling, har

Salling Bank fordel ved at være større og dermed har de flere ressourcer at kaste ind i projekter med

fokus på medarbejderne og dermed også i arbejdet med employer branding.

En af de udfordringer Salling Bank står overfor, er således at sørge for, at denne unikke positionering

bliver effektivt og troværdigt kommunikeret, så det ikke kun er den interne del af deres employer

brand, der står stærk, men at de også med den eksterne del kommer til at stå stærkt over for de

potentielle medarbejdere. Salling Banks employer brand har vi sammenfattet i nedenstående figur:

[102]

Punkterne skrevet med kursiv i ovenstående figur gengiver de karakteristikker som Salling Bank

tilbyder, og som vi vurderer, bør indgå i employer brandet – altså Salling Banks ’udbud’. Ligeledes

med kursiv er ønsker og forventninger fra potentielle medarbejdere gengivet i forhold til, hvorvidt

Salling Bank efter vores vurdering bør imødegå ønskerne – ergo ’efterspørgslen’. Den midterste søjle

angiver hvor udbuddet og efterspørgselen er i overensstemmelse.

Gennem et fortsat fokus på innovative tiltag og en vedligeholdelse af de nuværende forhold kan

Salling Bank således selv være med til at sørge for, at damperen hele tiden sejler på farvande, der

endnu ikke er forstyrret af andre, og hvor stormen ikke er taget til. Men det vil kræve konstant kul

på damperen, og besætningen er her den væsentligste ressource – men med den rette styrmand og

den rette ’kost’, burde der også i fremtiden være besætning klar på næste havn, når nogle vælger en

’landgang’ af den ene eller anden grund.

Figu

r 9

: Sa

lling

Ban

ks e

mpl

oye

r br

and

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[103]

Afsnit 6.5: Konkrete anbefalinger

På nuværende tidspunkt er der uudnyttet potentiale og mulige udfordringer for Salling Bank i

relation til arbejdet med employer branding, som opridset gennem de forskellige kapitler og afsnit.

Vi vil her som afslutning på kapitel 6 forsøge at samle disse i en overskuelig tabel:

Nok er arbejdet med employer branding en gennemgribende organisatorisk disciplin, der kræver

fortløbende arbejde og vedligeholdelse – men vi mener, at Salling Bank allerede nu kan tage de

første spadestik. Ideelt set ville en gennemgribende organisatorisk analyse på alt skulle foretages: der

kunne afholdes work-shops på kryds og tværs i organisationen, employer brands kunne udarbejdes i

forskellig form, og måleinstrumenterne skulle være skarpe og helt på plads – alt dette inden man

påbegyndte det egentlige arbejde. Men for det første er en del af arbejdet allerede gjort, om end

det er uden en bevidst og struktureret indsats. Anne Agerbæk deler vores opfattelse med et parallelt

forløb og ser en eksekvering fortløbende med analyser som en effektiv fremgangsmåde (Agerbæk,

2008 – jf. bilag 27). Meget af arbejdet med employer branding er nødt til at blive afprøvet i praksis,

da der umiddelbart ikke findes en universel model eller køreplan. En del af det nye består i det

tværfaglige organisatoriske arbejde, hvilke fordrer åbenhed og villighed fra alle parter. Så for os at

se ligger arbejdet og udfordringerne ligefor – og med nok kul på damperen, er vi sikre på at Salling

Bank stille og roligt sejler ind i solnedgangen og videre til solopgang…

Tab

el 6

: Po

tent

iale

og

udfo

rdri

nger

for

Salli

ng B

ank

i fo

rbin

delse

med

em

ploy

er b

rand

ing

Kild

e: E

gen

tilvi

rkni

ng

[104]

Men her slipper vi Salling Bank for nu – og ønsker held & lykke med opbygningen og

vedligeholdelsen af et effektivt employer brand.

[105]

Kapitel 7

”Alt hvad vi gør, gør vi med henblik på noget andet”

(Aristoteles)

[106]

7 Afslutning

Kapitel 7 udgør afhandlingens afslutning og har til formål at samle op på de foregående kapitler. Vi

vil følgelig konkludere på afhandlingens problemformulering og desuden vurdere på validitet,

reliabilitet og generaliserbarhed.

Afsnit 7.1: Konklusion

Konklusionen vil blive bygget op omkring en besvarelse af afhandlingens problemformulering:

Hvilket potentiale og hvilke udfordringer er der forbundet med employer branding i Salling Bank?

Hvilke elementer bør indgå i Salling Banks employer brand, så både bankens kultur og potentielle

medarbejderes krav og forventninger afspejles?

For at skabe det rette fundament, der kunne lede os frem til besvarelsen af problemformuleringen,

blev forskellig litteratur og teori indenfor employer branding feltet gransket. Herigennem fik vi

konkretiseret og defineret paraplybegrebet employer branding og de mange facetter indeholdt heri.

Disciplinen favner bredt og kan spores tilbage til andre grene af branding – specielt den traditionelle

marketingsbranding. Opbygningen af et employer brand kan ske ud fra forskellige tilgange – en

inside-out eller en outside-in tilgang, hvor fokus er på henholdsvis virksomhedens ’udbud’ eller på

målgruppens ’efterspørgsel’. Det er dog også muligt at kombinere de to tilgange, og dette har vi

vurderet som optimalt i alle sammenhænge – om end med differentieret vægtning alt efter branche,

virksomhed og behov. Samlet set ledte disse teoretiske overvejelser frem til en dynamisk model for

employer branding – hvor de to tilgange, stimuli og målet med et effektivt employer brand,

dannede udgangspunkt for at overføre teorien til praksis. Herefter blev casestudiet Salling Bank for

alvor en del af afhandlingen, og de to spor med Salling Banks kultur og potentielle medarbejderes

krav som genstand for analysen blev afprøvet. Salling Banks kultur blev igennem såvel teori og

specielt empiri identificeret som det afgørende element i bankens employer brand. Efter at have

forfulgt de to analysespor har vi integreret resultaterne for at finde frem til dels hvilket potentiale,

[107]

der ligger for employer branding i Salling Bank og dels hvilke udfordringer i samme henseende.

Ligeledes har integrationen af de to analysespor skabt grundlaget for at samtænke hvilke elementer,

der bør indgå i Salling Banks employer brand – så både bankens kultur og potentielle medarbejderes

krav og forventninger afspejles.

Afsnit 7.1.1: Potentiale

Samlet set må det ovenpå analysen konkluderes, at Salling Bank er en organisation med et stort

potentiale for employer branding! Medarbejderne er glade, ledelsen har visioner og umiddelbart er

der ingen tegn på, at banken har svært ved at tiltrække eller fastholde medarbejdere. Det vurderes,

at Salling Bank på langt de fleste områder har en stærk og sund organisationskultur, hvor en damper

med en synlig kaptajn og en besætning med familiære relationer på tværs er det fremherskende

metaforiske billede. Men meget af det, som allerede går rigtig godt i Salling Bank, kan udbygges,

struktureres og udnyttes i endnu større grad! Der ligger først og fremmest et kæmpe potentiale i

form af internettet og de kommunikationsmuligheder, der ligger her. Det er på nuværende tidspunkt

svært at danne sig et billede af Salling Bank som arbejdsplads for potentielle medarbejdere uden at

kende nogen i banken, og mange af de gode tiltag i banken mangler et medie til eksponering og

kommunikation – såvel internt som eksternt. Sallingbank.dk og et jobsite herunder ville øge bankens

synlighed og skærpe profilen samtidig med, at de ’gode historier’ ville kunne blive fortalt i langt

højere grad.

Afsnit 7.1.2: Udfordringer

På trods af ovenstående muligheder ledte analysen også frem til flere udfordringer i forhold til

Salling Banks arbejde med employer branding. Kulturen i Salling Bank er ikke kun sund og stærk. Vi

vurderer også, at der er en risiko for, at ’sådan gør vi her’ kan blive for fremherskende i banken. Der

skal søges en konstant nytænkning, der skal skabes plads til mangfoldighed, og de gode tider i

forhold til personale og resultater må ikke blive en hæmmende sovepude for banken. Samtidig er

det utrolig vigtigt, at banken formår at skabe en balanceret indsats – hvor omtale, indsatsområder

og profileringen sker på en troværdig måde og med det rette formål. Ligeledes bliver det en

udfordring for Salling Bank skabe de rette organisatoriske rammer for arbejdet med employer

branding på tværs af organisationen og med hele organisationen for øje.

[108]

Afsnit 7.1.3: Salling Banks employer brand

På baggrund af integrationsperspektivet på de to analysespor er det muligt at identificere

elementerne til Salling Banks employer brand. Der er mange områder, hvor Salling Bank som

arbejdsplads allerede på nuværende tidspunkt matcher potentielle medarbejderes krav og

forventninger. Denne fællesmængde, der blandt andet tæller udviklingsmuligheder, mulighed for

indflydelse, socialt sammenhold, stolthed blandt de ansatte og sponsoraftaler, ligger lige for at

implementere i bankens employer brand. Derudover har vi identificeret flere faktorer, som vi

vurderer, er en del af Salling Banks unika og dermed åbner op for en differentieringsmulighed. Disse

faktorer er den påskønnelse og opbakning, der er til uddannelse og udvikling, trivselskonsulenten,

værdisættet, bankens sociale ansvar etc. Salling Bank tilbyder flere unikaer, men vi har kategoriseret

en del (heriblandt ovenstående) som en del af bankens ’udbud’, der bør indgå i employer brandet.

Endelig har vi også identificeret krav og forventninger fra potentielle medarbejderes side – som

Salling Bank ikke på nuværende tidspunkt imødekommer, men som med et mindre ressourceforbrug

ville kunne imødegås. Dette være en større synlighed, en god hjemmeside og jobsite - med mange

billeder.

Således ser vi Salling Banks employer brand som opbygget omkring fællesmængden mellem de to

analysespor, men også med ’udbud’ og ’efterspørgsel’ som en inkorporeret del af brandet. Således

vil også potentialet og udfordringer forbundet med employer branding i Salling Bank kunne

udnyttes og tages op!

Afsnit 7.2: Metodisk vurdering

I vurderingen anlægges en helhedsbetragtning på afhandlingens undersøgelsesproces i forhold til

anvendt teori, metodevalg og anskaffelse og fortolkning af data, og dermed valideres

undersøgelsen. Indeværende afsnit har således til sigte at redegøre for, hvorvidt afhandlingens

analyseresultat opfylder de tre kvalitative valideringskriterier realibilitet, validitet samt

generaliserbarhed (Kvale, 1994).

Det er vores vurdering, at afhandlingens videnskabsteoretiske og metodologiske udgangspunkt har

fungeret som arbejdsramme for undersøgelsen og været vejledende i tilfælde, hvor vi er stødt på

problematikker. Indgangsvinklen til undersøgelsen har været et ønske om at afdække

problemstillingen ud fra en bred og forståelsesorienteret erkendelse af, at visse rammer er givet, men

viden konstrueres samtidig ud fra forskellige aktørers virkelighedsopfattelse.

[109]

Vores forhåndskendskab til Salling Bank har i nogen grad øget risikoen for at påvirke afhandlingens

realibilitet samt validitet. Dette vurderes imidlertid ikke at have været tilfældet. Tværtimod synes

vores relation at have bidraget positivt gennem stor åbenhed og velvillighed, hvilket har øget det

empiriske fundaments bredde, hvormed også validiteten vurderes øget. Et eksempel herpå er

afdelingernes fremtid og resultaterne fra Branddirection, der endnu ikke er offentliggjort eller vil

blive det, men hvis fremskaffelse har været mulig grundet en gensidig tillid mellem Salling Banks

ledelse og os.

Gennem interviewene blev det klart, at en mere pågående spørgeteknik muligvis ville have hjulpet

os, da interviewguiden i nogle tilfælde lagde op til meget korte svar. Men medarbejdernes

engagement taget i betragtning vurderes udsagnene at være pålidelige, og et direkte udtryk for

hvorledes de anskuer den virkelighed, der tegner Salling Bank.

Undersøgelsesresultaternes realibilitet og validitet vurderes at være høj, hvilket begrundes i

interviewenes forholdsvis åbne spørgsmål og undersøgers distance sidestillet med medarbejdernes og

PVC’s ligefremme svar. Interviewpersonernes udtalelser er, trods deres forskellige baggrunde,

forholdsvis ens i deres udtryk, og stemmer godt overnes med PVC’s opfattelse af kulturen i Salling

Bank. Fortolkninger af forskellige udtalelser og problemstillinger synes desuden at blive understøttet

af teoretisk fremsatte perspektiver, hvilket validerer de fortolkede udsagn.

De interviewede medarbejderes køn, baggrund og anciennitet udgør et repræsentativt udsnit af

Salling Banks medarbejdere. Imidlertid baserer analyseresultatet sig på syv ud af godt 100

medarbejderes holdninger, hvorfor analyseresultatet skal tolkes som en indikation på den opfattelse

af kulturen i Salling Bank og bankens som arbejdsplads, der præger medarbejderne og ikke som den

generelle og entydige holdning. Ligeledes tegner de potentielle medarbejdere sig kun for et meget

lille udsnit af den samlede population og må følgelig betegnes som et pilotstudie. Men gennem

inddragelse af mere omfangsrige undersøgelser, som undersøgelsen udført af Mandag Morgen, kan

vi med større sikkerhed udtale os omkring generelle tendenser blandt generation Y.

Afhandlingens analyseresultat er desuden delvist styrket i sin generaliserbarhed gennem

metodetriangulering. Gennem brugen af såvel kvalitative som et kvantitativt undersøgelsesdesign,

kan vi med langt større sikkerhed konkludere på medarbejderens opfattelse af Salling Bank som en

god arbejdsplads. Dog vil de øvrige aspekter af kulturen ikke være behæftet med samme

generaliserbarhed, da spørgeskemaet ikke har behandlet disse. I afhandlingens kapitel 8 vil

disciplinen employer branding i et generelt perspektiv desuden blive berørt.

[110]

Afhandlingens analyseresultat begrænser sig til indikationer af den kultur, der tegner Salling Bank og

potentielle medarbejderes krav og forventninger – grundet undersøgelsernes omfang. Men ikke

desto mindre er det muligt at konkludere, at afhandlingens videnskabelige og metodologiske ramme

har dannet grundlag for et analyseresultat med høj realibilitet og validitet, hvilket styrker

indikationerne af det potentiale og de udfordringer, employer branding i Salling Bank vil medføre.

[111]

Kapitel 8

”Hvad fremtiden angår, er din opgave ikke at forudse, men at gøre den mulig”

(Antoine de Saint-Exupery)

[112]

8 Perspektivering

Gennem afhandlingens forforståelse, forståelse og efterforståelse er vi i den processuelle

gennemgang stødt på nye interessante perspektiver og måder at anskue afhandlingens

problemstilling og employer branding som disciplin på. Det har undervejs ikke været muligt at

underkaste disse perspektiver nærmere refleksion. Indeværende afsnit giver os mulighed for at

reflektere over de afgrænsede perspektiver, hvoraf specielt tre tiltrækker sig særlig opmærksomhed.

En af de store udfordringer i arbejdet med employer branding er, at organisationerne foruden at

skabe et unikt og effektivt employer brand, også skal søge den balancerede indsats. For nok skal

indsatsen tilpasses den enkelte organisation og den situation, de befinder sig i – men samtidig skal

indsatsen også tilpasses forskellige grupper af medarbejdere, både potentielle og nuværende. Men

hvordan tilfredsstiller man ’generation Y’, som er meget oppe at vende i medierne som fremtidens

arbejdsstyrke samtidig med, at man ikke overser eller endog skræmmer den ældre og mere erfarne

generation? Behovene vil være forskellige fra individ til individ – og fra gruppe til gruppe, og

organisationerne kan ikke imødekomme alle behov! Men vi tror, det er meget vigtigt, at man i

arbejdet med employer branding ikke overser den ældre gruppe, da disse på mange måder er en

stor del af fundamentet i mange organisationer. En tilgang til en afbalanceret indsats kunne være at

tage udgangspunkt i Bent Engelbrechts lærings- og livscyklusperspektiv, hvor fokus netop er på

individet ud fra et livscyklusperspektiv – og om end målet med employer branding ikke kan

diagnosticeres som direkte læring, vil der være paralleller at trække viden fra (Engelbrecht, 2005).

Et andet spændende aspekt er mediet for employer branding. Det blev gennem analysen tydeligt, at

Salling Bank gør mange ting rigtigt i forhold til employer branding, og desuden var såvel potentialet

som udfordringer i forbindelse med employer branding til at få øje på. Men samlet set måtte vi

erkende, at der manglede et medie til kommunikationen af bankens employer brand. Dette har fået

os til at reflektere over mediers betydning i relation til employer branding – for nok er andre

jobsites mere udbyggede, end det er tilfældet med Salling Banks, men mediet har en enorm

betydning i virksomhedernes branding af arbejdspladsen. For hvor og hvordan rammer man

målgrupperne? Og hvordan sikres troværdigheden i kommunikationen? Der er ingen tvivl om, at

[113]

internettet i dag er det foretrukne medie sammen med netværk og synlighed – men vi tror ikke, at

vi har set det sidste indenfor mediers anvendelse indenfor employer branding.

Specielt opmærksomhedsfængende er det at tage de metateoretiske briller på og reflektere over, om

afhandlingens resultat kan generaliseres? For skulle dette nu være tilfældet, så ville vores ’lykke’

muligvis være gjort. De anvendte teorier skaber et fundament for arbejdet med employer branding

– om end det forskningsmæssige felt her indenfor kunne udbygges. Fundamentet og i forlængelse

heraf vores dynamiske model for employer branding vil kunne anvendes på alle typer af

virksomheder og organisationer, mens det mere konkrete resultat i forhold til Salling Bank vil være

unikt! For ethvert employer brand skal netop indeholde denne unikhed og det er med afsæt heri, at

Salling Bank kan differentiere sig. Men der vil altid være lighedspunkter, som kan generaliseres – og

specielt mellem virksomheder indenfor samme branche og med samme størrelse og målsætning.

Således vil en del af afhandlingens resultat kunne være nyttig for andre mindre lokale banker, men

ingen vil fordelagtigt kunne brande sig lig Salling Bank, da troværdigheden i employer brandet

således ikke er til stede. Men tilgangen til analysen, arbejdet med employer branding samt nogle af

initiativerne vil være generaliserbare – og specielt på brancheniveau. Følgelig vil tanken om

employer branding på brancheniveau ikke være helt ved siden af, og en sådan fremtidig indsats vil

ikke kunne afskrives. I forlængelse heraf er vores vurdering af employer brandings brugbarhed for

selv små banker også klar – for alle organisationer med mere end én medarbejder kan i en vis

udstrækning have glæde af disciplinen – med en naturlig respekt og afvejning af ressourcerne. Kan

man ikke lave en generel model eller opskrift for et effektfuldt employer brand? Det kan man måske

godt, men det vil altid være den individuelle analyseproces, der skaber resultatet, og denne kan ikke

specificeres med 100 g. personalegode A, 2 kg. ledelse, 1 tsk. medieomtale og 50 entusiastiske

medarbejdere – desværre! Men på den anden side så er det jo netop også muligheden for at

eksperimentere i ’køkkenet’ og sammensætte sin egen menu, der gør det spændende at arbejde med

employer branding. Så herfra skal slutteligt lyde et ’bon appetit’…

[114]

Kapitel 9

”Erfaringer er ikke det, der sker med dig. Det er, hvad du gør med det, der sker med dig”

(Aldous Huxley)

[115]

9 Procesvurdering

I nærværende og sidste kapitel vil vi kigge på den proces, som arbejdet med afhandlingen har bragt

os igennem. Vi vil reflektere over vores læring undervejs i processen, og helt sikkert er det, at vi har

lært noget. For her på den ’anden side’, der ser man jo selvfølgelig alting i bagklogskabens klare lys

– men vi kan til alt held se os selv i øjnene og vide, at vi ikke kunne have gjort det anderledes

undervejs, ikke før vi nu har processen bag os og er blevet klogere. For i dag kunne vi selvfølgelig

kaste os ind i projektet med en ny viden og ballast, der uden tvivl ville sætte os i stand til at skrive

en afhandling på et andet niveau – men så ville vi sikkert møde andre og nye problemstillinger og

nok engang ville vi sidde klogere efterfølgende…

Afsnit 9.1: Læring gennem processen

Vi startede tidligt ud med processen – i løbet af efteråret 2007 havde vi de indledende overvejelser

og tanker i gang. Det betyder, at vi har skiftet emne adskillige gange og følgelig også har ryddet

bibliotekets hylder mere end én gang. Havde vi været mere presset i tid, havde vi sikkert været

mere skarpe i bestemmelsen af emnet, men på den anden side, så har det været dejligt med denne

afprøvning undervejs. Endeligt er vi jo endt ud med et emne, som vi begge ’tror på’, brænder for og

kan se alverdens muligheder i – og det har været vigtigt undervejs i processen!

Opgaveskrivere eller ’konsulenter’?

En af de første liner vi måtte forsøge at balancere på, var i mellem vores rolle som opgaveskrivere

versus en rolle som ’konsulenter’. For hvordan får man lige ’tilfredsstillet’ såvel virksomhed behov

og de teoretiske krav til en afhandling? Vi har måttet revidere flere gange undervejs, og vores

indledende aftale med Salling Bank er blevet justeret undervejs – eftersom vi har nogle

omfangsmæssige og formelle grænser at holde os indenfor. Men det er en svær opgave, for man er

stadig ’kun’ studerende og tager tid fra vigtige mennesker i erhvervslivet og denne stereotyp skal

man bruge lidt tid på at komme ud over!

[116]

Teori – Empiri eller omvendt?

Vores tilgang til afhandlingen, hvor empirien til dels har været bestemmende for teorien indenfor

employer branding, har været en udfordring – men en spændende en af slagsen. Det var svært at

arbejde uden alt for meget teori i starten, hvor man gerne vil være så sikker, før man interviewer og

tager folks tid. Problemformuleringen er også først senere i processen kommet på plads, så i starten

følte vi på ret dybt vand – uden de røde og grønne bøjer til at guide os. Ud over at man var bange

for ikke at være velforberedte nok, har vi også indimellem følt os stressede, fordi vi endnu ikke

havde læst alverden. Men alt dette har vi jo senere indhentet, og vi føler selv, at afhandlingen har

fået et langt mere relevant fokus, eftersom vi delvist har ladet empirien afgøre det endelige fokus

indenfor employer branding.

Læring gennem interviews

Specielt i forhold til interviewene afholdt i forbindelse med afhandlingen har vi opnået en betydelig

læring. Denne læring er specielt sket gennem den efterfølgende bearbejdning af interviewene, hvor

vi har måttet sande, at vores spørgeguide i nogle tilfælde måske har været for ’afhængig’ af

interviewpersonen. Følgelig var der tidsmæssigt et udsving i interviewene med de ansatte i Salling

Bank, og vi har til dels tilskrevet vores spørgeguides muligheder for ja/nej svar en del af skylden –

kombineret med vores manglende erfaring som interviewere. Det har været svært for os at holde os

helt fra konkluderende spørgsmål, specielt i relation til de personer hvor vi har måttet ’trække’

svarene ud. Med andre har interviewene været mere dialogbaserede, og der er skabt langt større

viden. Men der er forskel på folk – og generelt er personer med tilknytning til den finansielle sektor

måske ikke de store ”story-tellers”, ligesom vi har konstateret stor forskel på ’snaksagligheden’ alt

efter, om vi sad overfor en leder eller en medarbejder. Følgelig ville vi på nuværende tidspunkt

være langt mere opmærksomme på spørgeguidens udformning, samt være mere ’pågående’ i vores

interview. Endelig kan der være en potentiel problemstilling i, at banken har udvalgt vores

respondenter – men det er en problemstilling, som vi heller ikke i dag ville kunne løse anderledes. Vi

opstillede kriterier for udvælgelsen, men uden at være direkte tilknyttet banken ser vi ikke en reel

mulighed for at udvælge medarbejderne på anden vis.

[117]

Netværk

Vi har undervejs i processen haft stor glæde af, at sprede afhandlingens fokus i vores netværk. Der er

kommet mange gode hints og henvisninger gennem netværket – og de arrangerede

netværksarrangementer for SOL-linjen har givet os gode input! Dialogen med medstuderende har

både givet inspiration og stres indimellem. Men lige meget hvad så har det givet en ’tryghed’ at

vide, at der er andre i samme båd, som man kan dele opture og nedture med.

Samtidig har vi oplevet positive synergier mellem arbejdet og afhandlingen. Gennem arbejde med

den finansielle sektor i arbejdsmæssigt henseende har vi fået input, og den finansielle sektor har fået

lov at fylde og skabe fundament for nye tanker. Interviews afholdt i forbindelse med netop arbejdet

har åbnet døre for andre bankers input og samtidig skabt mulighed for deltagelse i et seminar

omkring employer branding i den finansielle sektor.

Arbejdsindsats og moral

Vi har undervejs måtte sande, at vores tidlige start i efteråret både har været fordelagtigt for os –

men også i nogle tilfælde skabt en ’sovepude’. Lige pludselig er tiden skredet lidt for os, og det har

været nødvendigt og vigtigt for os at udarbejde en detaljeret plan for processen og afhandlingens

struktur. Så kan man altid senere sande, at en sådan tidsplan kun er til for at blive rykket på… Men

man vil komme ind i bølgedale, hvor det er meget svært at holde fokus og koncentrere sig. Disse

bølgedale er specielt opstået i forbindelse med nogle af de teoretisk meget tunge og analysemæssigt

svære kapitler. I forlængelse heraf har vi også måtte sande, at begrænsningens kunst er svær, uanset

hvilket kapitel vi har kastet os over.

At være to til at skrive specialet har givet mange fordele: man har en at diskutere med, en at

overholde aftaler med og som oftest tænker to hjerner jo bedre end én. Men når man er to, kan

man også hurtigt forfalde til hyggesnak, og vi har flere gange udvist nok lidt for stor fleksibilitet til

hinanden – om end på det positive plan. Vi er i gang med vores sidste tid som studerende, og vi har

søgt at gøre dette sidste semester til et godt et af slagsen og med den frihed til disponering af egen

tid, som det giver at være studerende. For det er vigtigt at holde fri indimellem, både for at få

tankerne på noget andet og for at få nye og friske øjne på indholdet efterfølgende. Således

oplevede vi ikke eksamenslæsningen i slutningen af maj (vi havde skudt et enkelt fag til 4. semester)

som generende, men nærmere som en sundt og dejligt opbrud fra afhandlingen og employer

branding.

[118]

Afhandlingen og den dybe tallerken

Denne læringsproces gennem specialet har været lang og indimellem uoverskuelig, men nu ved vi da

lidt mere om, hvad en afhandling egentlig er. Vi har til tider fundet det svært at differentiere os fra

artikler, bøger og tidligere afhandlinger etc. For hvor går præcis balancen mellem at lade sig

inspirere versus at kopiere? Alt andet kan virke så godt, og ofte har man tænkt netop de samme

tanker, som man så efterfølgende finder i en artikel – og hvordan tackler man den? Det kan også

være svært at vælge mellem teoretikere og artikler, for mange siger næsten det samme, og hvordan

vælger man? Ligeledes kan et møde med vejleder skabe forvirring – for der er så uendeligt mange

emner, vi har kunnet tage op, og veje vi har kunnet gå. Men det vigtige vi har lært er, at vi må føle

efter inden i os selv og vurdere, hvad der er rigtigt for netop os! Således har vi måttet sande og

acceptere, at man måske ikke kan eller nødvendigvis skal opfinde den dybe tallerken hver gang, og

det unikke består i hele vores proces fra empiri over teori til det endelige resultat, som man nu

sidder med i hånden. For meget kan man sige, men det her – det er vores afhandling!

[119]

LITTERATURLISTE

Bøger:

- Aaker, David A. (2002): Building Strong Brands (Aaker, 2002), Free Press Business, 2002

- Andersen, Ib (2003): Den skinbarlige virkelighed: om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne (Andersen, 2003), Samfundslitteratur, 2. oplag

- Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1977): Företagsekonomisk Metodlära (Arbnor et. al., 1977), Studenterlitteratur

- Barrow, Simon & Mosley, Richard (2005): The Employer Brand – Bringing the Best of Brand Management to People at Work (Barrow et. al., 2005), John Wiley & Son Ltd.

- Christensen, Lars Thøger & Morsing, Mette (2005): Bag om Corporate Communication (Christensen et. al., 2005), Forlaget Samfundslitteratur

- Connolly, Kathleen Groll & Connolly, Paul M. (1991): Competing for Employees: proven marketing strategies for hiring and keeping exceptional people (Connolly et. al., 1991), Lexington Books

- Cooper, Donald R. & Schindler, Pamela S. (2003): Business Research Methods (Cooper et. al., 2003), The McGraw-Hill/Irwin Series

- Guba, Egon G. Guba (1990): The paradigm dialog (Guba, 1990), Sage Publications

- Halkier, Bente (2002): Fokusgrupper (Halkier, 2002), Samfundslitteratur & Roskilde Universitetsforlag

- Heldbjerg, Grethe (1997): Grøftegravning i et metodisk perspektiv (Heldbjerg, 1997), Forlaget samfundslitteratur

- Holm, Lis & Norlyk, Birgitte (2006): Ord der brander – Talk the Walk (Holm et. al., 2006), Handelshøjskolens Forlag

- Huset Mandag Morgen (2001): Guide til næste generation (Mandag Morgen, 2001), Mandag Morgen Strategisk Forum

- Kvale, Steinar (1994): Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview (Kvale, 1994), Hans Reitzels Forlag, 9. Oplag

- Maaløe, Erik (2002): Casestudier af og om mennesker i organisationer (Maaløe, 2002), Akademisk Forlag, 1. oplag

[120]

- Mejlby, Peter, Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken (2002): Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts perspektiver (Mejlby et. al., 2002), Samfundslitteratur

- Minchington, Brett (2006): Your Employer Brand – attract | engage | retain (Minchington, 2006), Collective Learning Australia,

- Morgan, Gareth (1997): Images of Organizations (Morgan, 1997), SAGE Publications

- Mortensen, Niels (2001): 125 år på Skiveegnen (Mortensen, 2001), Salling Bank

- Sandstrøm, Lars (2006): Corporate branding (Sandstrøm, 2006), Forlaget Samfundslitteratur

- Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur og ledelse (Schein, 1994), Forlaget Valmuen

- Schultz, Majken (1990): Kultur i organisationer (Schultz, 1990), Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck

- Scott, R.W. Scott & Davis, G. (2006): Organizations and Organizing: Rational, Natural and Open Systems Perspective (Scott et. al., 2006), Prentice-Hall, International Ed edition

Artikler:

- Backhaus, Kristin (2003): Importance of person-organization fit to job seekers (Backhaus, 2003), Career Development International, Vol. 8, No. 1

- Backhaus, Kristin & Tikoo, Surinder (2004): Conceptualizing and researching employer branding (Backhaus et. al., 2004), Career Development International, Vol. 9, No. 5

- Barney, J.B. & Arikan, A.M (2001): The resource-based theory: Origins and implications (Barney et. al., 2001), The Blackwell Handbook of Strategic Management

- Bernard Hodes Global Network & Advice A/S (2006): Global Employer Brand Study (Bernard Hodes/Advice A/S, 2006), fundet via: http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf

- Børsen (29.08.08): Værdifulde kvaliteter i forkælet generation (Børsen, 2008)

- CIPD, (2007): Employer Branding – The latest fad or the future for HR? (CIPD, juli 2007), fundet via: www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/empbrand/_embrltsfd.htm?IsSrchRes=1 (12.05.08)

- CIPD, (2007): Employer Branding – A no-nonsense approach (CIPD, 2007), fundet via: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/empbrand/_empbrndapp.htm (06.05.08)

- Engelbrecht, Bent (2005): Springbræt til livsfaselæring (Engelbrecht, 2005), Ankerhus A/S fundet via ankerhus.dk

- JØP, OVE & MYRTHU A/S, Moment Studentermedhjælpen A/S & Netværk Danmark A/S (2004): Talenter tænder på et godt omdømme (JMN, 2004), fundet via: http://www.jom.dk/multimedia/Rekruttering2004.pdf (13.05.08)

[121]

- Lodberg, Ralf & Olsen, Lykke (2006): Employer Branding – kampen om medarbejderne er i gang (Lodberg et. al., 2006), Udfordrende tanker, Advice A/S

- Madsen, Mona Toft & Lauring, Jakob (2008): Den psykologiske kontrakt – nøglen til succesfuld employer branding? (Madsen et. al., 2008), ASB

- Martin, Graeme (2007): Reflections on Employer Branding – Employer Branding: Time for Some Long and ‘Hard’ Reflections? (Martin, 2007), fundet via managingpeoplebook.com (06.05.08)

- McKenzie, Alasdair & Glynn, Sean (2001): Effecitve Employment Branding - The role of communication in recruiting rare talent (McKenzie et. al., 2001), Strategic Communication Management, Vol. 5, Issue 4

- Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991): A three-component conceptualization of organizational commitment (Meyer et. al., 1991), Human Ressource Management Review, No. 1, Vol. 1

- Rousseau, Denise M. (2001): Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract (Rousseau, 2001), Journal of Occupational and Organizational Psychology

- Schultz, Majken & Hatch, Mary Jo: The dynamics of organizational identity (Schultz et. al., 2002), Human Relations

- Schultz, Majken & Hatch, Mary Jo: Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand? (Schultz et. al., 2001), Harward Business Review

- Seldorf, Birgitte (2008): Employer Branding – en ny meningsfuld disciplin (Seldorf, 2008), Market Magazine (Marketmagazine.dk)

- Smircich, Linda (1983): Concepts of Culture and Organizational Analysis (Smircich, 1983), Administrative Science Quarterly, nr. 28

- Ugebrevet Mandag Morgen (2007): ’Stjernekrigen’ (Stjernekrigen, 2007), Nummer 34, 08.10.07

- Økonomisk Ugebrev, (2008): Økonomisk Ugebrev (Økonomisk Ugebrev, 2008), nummer 21, 09.06.08, fundet via: ugebrev.dk

Andet:

- Agerbæk, Anne (2008): Interview med Anne Agerbæk (Agerbæk, 2008), telefoninterview afholdt i forlængelse af en torsdagsforelæsning om ’Employer Branding’ på ASB, d. 12.03.08

- Branddirection (2007): Salling Banks projektsamarbejde med Branddirection (Branddirection, 2007), afrapportering og udleveret materiale fra Salling Bank

- Finansanalyse (2007): Banksektoren i samfundet (Finansanalyse, 2007), fundet via: http://www.finansraadet.dk/danish/menu/publikationer/finansanalyser/ (14.03.08)

[122]

- Finanssektorens Uddannelsescenter i Skanderborg (2008): HR Konference – Employer Branding (FU, 2008), d. 19. & 20. juni 2008

- Engelund, Henrik (Direktør Core:Workers), Aggerholm, Helle Kryger, Andersen, Mona Agerholm, Asmuß, Birte & Thomsen, Christa (ASB) (2008): Foredrag om ’Employer Branding’ i et internt perspektiv (ASB, 2008), Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, 07.05.08

- Jørgensen, Frances & Bøllingtoft, Anne (forår 2008): Forelæsninger i HRM (HRM, 2008), Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

- Jørgensen, Thorkild B. (2008): Interview med Thorkild B. Jørgensen (Jørgensen, 2008), Haslegaarden, Århus V d. 06.03.08

- Lodberg, Ralf (2008): Interview med Ralf Lodberg (Lodberg, 2008), Advice A/S København d. 20.02.08

- Salling Bank (2007): Salling Banks Årsrapport 2007 (Årsrapport, 2007), fundet via: https://www.sallingbank.dk/Default.aspx?ID=761 (22.04.08)

- Salling Bank (2007): Intern præsentation – af årsregnskab og Salling Banks strategi 2008-2010

Internettet:

www.aabc.dk

- http://www.aabc.dk/sw207.asp (24.06.08)

www.ankerhus.dk

- http://www.ankerhus.dk/default.asp?id=212 (24.06.08)

www.CIPD.co.uk

www.drjohnsullivan.com

- http://www.drjohnsullivan.com/index.php?option=com_content&task=view&id=183&Itemid=30 (05.05.08) (Sullivan, 2008)

www.dst.dk

- http://dst.dk/Statistik/seneste/Arbejdsmarked/Ledighed.aspx (25.07.08)

www.finansforbundet.dk

- http://www.finansforbundet.dk/default.asp?mId=1645&ArtId=48305 (24.06.08)

www.forsvaret.dk

- http://forsvaret.dk/InterForce/Nyheder/Uddannelsespladser.htm (12.06.08)

[123]

www.issuu.com

- http://issuu.com/mieherskov/docs/5718_aarsrapport_2007_lav (07.07.08)

www.managingpeoplebook.com

www.marketmagazine.dk

- Ved at søge på employer branding kommer flere artikler omkring emnet frem (17.07.08) (Market Magazine, 2008)

www.sallingbank.dk

www.sparbank.dk

www.ugebrev.dk

Institut for Ledelse Forfattere:

Kandidatafhandling Sisse Gry Jensen

Line K. Nielsen Vejleder: Mona Toft Madsen

BILAGSMAPPE

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

August 2008

[1]

BILAGSOVERSIGT

Bilag 1: Spørgeguide Ralf Lodberg…………………………………………………………………………..3

Bilag 2: Spørgeguide Thorkild B. Jørgensen………………………………………………………………..5

Bilag 3: Spørgeguide Anne Agerbæk………………………………………………………………………..7

Bilag 4: Spørgeguide Salling Bank – direktør………………………………………………………………8

Bilag 5: Spørgeguide Salling Bank – HR-konsulent………………………………………………………..11

Bilag 6: Spørgeguide Salling Bank – medarbejdere……………………………………………………….14

Bilag 7: Spørgeguide Salling Bank – afsluttende interview direktør…………………………………….19

Bilag 8: Spørgeskema………………………………………………………………………………………..21

Bilag 9:

Bilag 10:

Bilag 11:

Bilag 12:

Bilag 13:

Bilag 14:

Bilag 15:

Bilag 16:

Bilag 17: Referat af interview med Thorkild B. Jørgensen………………………………………………24

Bilag 18: Referat af fokusgruppeinterview………………………………………………………………..28

Bilag 19: Referat af interview med Ralf Lodberg…………………………………………………………42

Bilag 20: Salling Banks organisationsdiagram…………………………………………………………….52

Bilag 21: Konkurrenter – Branddirection………………………………………………………………….53

Bilag 22: Resultater fra spørgeskemaet…………………………………………………………………...54

Bilagene 9-16 er udeladt fra bilagssamlingen for at sikre informanternes anonymitet. Bilagene indeholder referater af dybdeinterviews afholdt i Salling Bank d. 26. & 27. februar samt d. 26. juni 2008

[2]

Bilag 23: Stillingsopslag…………………………………………………………………………………….56

Bilag 24: Artikel omkring trivselskonsulent……………………………………………………………….59

Bilag 25: Artikel omkring sårede soldater i Salling Bank………………………………………………...65

Bilag 26: Balanced employer brand scorecard – Salling Bank…………………………………………..66

Bilag 27: Referat af interview med Anne Agerbæk……………………………………………………...67

Bilag 28: Spørgeguide fokusgruppe……………………………………………………………………….69

[3]

Bilag 1:

Spørgeguide ekspertinterview – Ralf Lodberg

Dato for interview: 20.02.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Din karriere - Uddannelse

- Karrierevej

- Erfaring med employer branding?

- Interesse for employer branding – hvor udspringer den fra?

Employer branding

- Definition af employer branding?

- Er employer branding en ny disciplin? Eller har employer branding ”altid” eksisteret, bare under et andet navn/uden så meget bevågenhed?

- Er det ’bare’ et buzz-word?

- Er der en model til employer branding?

- Har employer branding en reel effekt?

- Hvordan vil du foreslå målingen af employer branding?

- Hvordan er tidsperspektivet for en employer branding proces?

- Hvem bør forestå employer branding i forhold til

idealet? En specifik afdeling?

- Hvilke faldgrupper/farer skal man som virksomhed være opmærksom på i forhold til employer branding?

[4]

- Hvilke grundelementer bør en employer branding strategi som minimum indeholde? (ex. intranet, jobsite, effektkrav…)

- Kan man brande sig ud af ’geografien’?

- Sammenhængen mellem ’coporate brand’, ’product brand’ og ’employer brand’?

Teori - Hvilke teoretikere ser du som førende indenfor employer branding?

- Hvilken tilgang til employer branding er du tilhænger af? (inside-out vs. outside-in)

Fremtiden

- Hvordan ser du fremtiden for employer branding?

- Er vi kun i starten af ’bølgen’?

- Hvordan ser fremtidens personalegoder ud?

Banksektoren - Hvordan er den finansielle sektor ’med’ i forhold til employer branding?

- Kan alle banker (uanset størrelse) have gavn af employer branding?

- Hvad skal mindre banker brande sig på? Danske Bank har eksempelvis et meget stærkt ’brand’ og er desuden geografisk vidt fordelt

[5]

Bilag 2:

Spørgeguide ekspertinterview – Thorkild B. Jørgensen

Dato for interview: 06.03.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Din karriere - Uddannelse

- Karrierevej

- Nuværende beskæftigelse?

Den finansielle sektor

- Hvordan har du oplevet udviklingen indenfor den finansielle sektor i forhold til de ansatte?

o Er deltagerne på finanssektorens uddannelsescenter de samme som tidligere? (samme baggrund som tidligere)

- Hvordan ser du fremtidens medarbejdere i den finansielle sektor?

- Er der et større behov for kandidater i fremtiden? - Er finansøkonomer kommet for at blive? - Hvilke udfordringer ser du for den finansielle sektor i

forhold til fremtiden? o Specielt i forhold til personale?

- Hvad er afgørende for valget af det ene pengeinstitut frem for det andet som arbejdsgiver?

o Har det forandret sig over tid? o På hvilken måde?

Employer branding - Er employer branding en ny disciplin? Eller har employer branding ”altid” eksisteret, bare under et andet navn/uden så meget bevågenhed?

- Hvordan er den finansielle sektor ’med’ i forhold til ’Employer Branding”?

[6]

- Kan alle banker (uanset størrelse) have gavn af employer

branding?

- Hvad skal mindre banker brande sig på? Danske Bank har eksempelvis et meget stærkt ’brand’ og er desuden geografisk vidt fordelt

- Hvordan ser du balancen mellem outside-in og inside-out tilgangen til employer branding?

[7]

Bilag 3:

Spørgeguide ekspertinterview – Anne Agerbæk

Dato for interview: 12.03.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Din karriere - Uddannelse

- Karrierevej

- Erfaring med employer branding?

- Interesse for employer branding – hvor udspringer den fra?

Tidsperspektivet - Hvor lang tid bør der efter din mening afsættes til projektet?

Tilgangen til arbejdet med

employer branding

- Har I fået hjælp udefra til arbejdet med employer branding?

- I forhold til inside-out og outside-in, på hvilken af disse

tilgange bør hovedvægten ligge og hvorfor?

Måling af employer branding - Har du nogen erfaringer med måling af employer branding?

- Hvilke parametre mener du, der bør måles på?

[8]

Bilag 4:

Spørgeguide Salling Bank – Peter Vinther Christensen, bankdirektør

Dato for interview: 26.02.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Lidt omkring dig

- Hvordan har din karrierevej været? - Hvilken uddannelsesbaggrund/jobbaggrund har du? - Hvad var dit kendskab til Salling Bank, inden du blev ansat i banken? - Hvad er din rolle som bankdirektør?

Employer branding i Salling Bank

- Hvad er employer branding for dig/hvad siger det dig? - Hvordan ser du Salling Banks ’employer’ vision?

- Hvor skal I gerne bevæge Jer hen med employer branding?

- Hvilken rolle syntes du man skal tillægge disciplinen? - Hvordan forestiller du dig, at der skal arbejdes med employer branding i fremtiden? - Hvem forestiller du dig skal stå for arbejdet med employer branding og vedligeholdelsen af ’brandet’? - Hvordan ser du ledelsens (specielt din egen) rolle i forhold til employer branding? - Tror du employer branding vil kunne påvirke bankens performance? - Er der villighed til at ofre ressourcer på employer branding aktiviteter?

Udfordringer - Hvad er den/de største udfordringer, som Salling Bank står overfor set fra en personalevinkel?

[9]

- Hvem er den største konkurrent for Jer set i forhold til kampen om de kompetente medarbejdere? - Hvad er den/de største udfordringer, som Salling Bank står overfor set fra en ledelsesvinkel? - Kan employer branding være med til at løse disse udfordringer?

Relationer - Hvordan oplever du relationen til:

- Afdelingerne? - Medarbejderne?

Kommunikation, synlighed, kontakt…

Tiltrækning af nye medarbejdere

- Hvordan oplever du Sallings Banks evne til at tiltrække kompetente medarbejdere? - Hvem er Sallings Banks potentielle medarbejdere?

- gymnasialt niveau, finansøkonom, kandidater?

- Hvem har ansvaret for rekruttering? - Hvilke medier/kanaler benytter I til rekruttering? - Hvordan fremstår Salling Bank, i dine øjne, som en attraktiv arbejdsgiver i forhold til konkurrenterne? - Har I lavet eksterne ’branding’ aktiviteter i forhold til rekruttering? Hvilke? - Hvad kan Salling Bank tilbyde sine ansatte, som andre banker ikke kan? - Hvordan differentierer Salling Bank sig fra andre banker? - Har I tal på rekrutteringsomkostningerne?

Fastholdelse af medarbejdere - Hvordan oplever du Salling Banks evne til at fastholde kompetente medarbejdere? - Hvem har (hvis nogen) ansvaret for at fastholde medarbejderne? - Hvad gøres der for at fastholde medarbejderne? - Har I tal for personaleomsætningen? For gennemsnitlig anciennitet?

[10]

Motivation - Hvad tror du motiverer medarbejderne i jobbet?

- Løn, andre goder, uddannelse, udvikling osv.

- Hvad bliver der gjort fra Salling Banks side, for at motivere medarbejderne? - Hvad gør ledelsen for at motivere medarbejderne? - MU-samtaler – hvem forestår dem? Har I stor opmærksomhed herpå? Hvad er ’målet’ med MU-samtalerne?

Kultur - Hvordan vil du beskrive kulturen i Salling Bank? - Hvad er særligt kendetegnende for kulturen? - Er der noget du kunne tænke dig at ændre i forhold til kulturen?

Værdier - Hvilken rolle spiller kerneværdierne?

- Nærvær, handlekraft, rentabilitet, ansvarlighed og troværdighed

- Er kerneværdierne synlige i hverdagen? - Før/efter event i teatersalen

- Hvordan italesættes kerneværdierne?

Image

- Hvilket image har Salling Bank? - Hvordan tror du, at andre opfatter Salling Bank som arbejdsplads?

- Generelt i offentligheden - Indenfor branchen/sektoren

- Forestil dig, at en kendt skulle repræsentere Salling Bank – hvem ville være et godt bud? Hvorfor?

Andet - Er der andet du gerne vil fortælle? Finder relevant at nævne?

[11]

Bilag 5:

Spørgeguide Salling Bank – HR-konsulent

Dato for interview: 26.02.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Præsentation

- Navn, alder og stilling

Lidt omkring om dig - Hvor længe har du været ansat i Salling Bank? - Hvilken uddannelsesbaggrund/jobbaggrund har du? - Hvad var dit kendskab til Salling Bank inden du blev ansat i banken? - Hvad er din rolle som personaleansvarlig?

Employer branding i Salling Bank

- Hvad er employer branding for dig/hvad siger det dig? - Hvad tænker du om employer branding? - Hvilken rolle syntes du man skal tillægge begrebet? - Hvordan forestiller du dig, at der skal arbejdes med employer branding i fremtiden? - Hvem forestiller du dig skal stå for arbejdet med employer branding og vedligeholdelsen af ’brandet’? - Hvordan ser du din egen (HR/personales) rolle i forhold til employer branding? - Tror du employer branding vil kunne påvirke bankens performance?

Udfordringer - Hvad er den/de største udfordringer, som Salling Bank står overfor set fra en personalevinkel? - Hvem er den største konkurrent for Jer set i forhold til kampen om de kompetente medarbejdere?

[12]

- Kan employer branding være med til at løse disse udfordringer?

Tiltrækning af nye medarbejdere

- Hvordan oplever du Sallings Banks evne til at tiltrække kompetente medarbejdere? - Hvilke medier/kanaler benytter I til rekruttering? - Hvordan fremstår Salling Bank, i dine øjne, som en attraktiv arbejdsgiver i forhold til konkurrenterne? - Har I lavet eksterne ’branding’ aktiviteter i forhold til rekruttering? Hvilke? - Hvordan er rekrutteringsomkostningerne? Har I tal herpå?

-F.eks. leadtime mv.

Fastholdelse af medarbejdere - Hvordan oplever du Salling Banks evne til at fastholde kompetente medarbejdere? - Hvem har (hvis nogen) ansvaret for at fastholde medarbejderne? - Hvad gøres der for at fastholde medarbejderne? - Har I tal for personaleomsætningen? For gennemsnitlig anciennitet?

Motivation - Hvad motiverer dig i jobbet?

- Løn, andre goder, uddannelse, udvikling osv.

- Hvad bliver der gjort fra Salling Banks side for at motivere dig?

Kultur - Hvordan vil du beskrive kulturen i Salling Bank? - Hvad er særligt kendetegnende for kulturen? - Er der noget du kunne tænke dig at ændre i forhold til kulturen?

Værdier - Hvilken rolle spiller kerneværdierne?

- Nærvær, handlekraft, rentabilitet, ansvarlighed og troværdighed

- Er kerneværdierne synlige i hverdagen? - Før/efter event i teatersalen

[13]

- Hvordan italesættes kerneværdierne?

Image

- Hvilket image har Salling Bank? - Hvordan tror du, at andre opfatter Salling Bank som arbejdsplads?

- Generelt i offentligheden - Indenfor branchen/sektoren

- Forestil dig, at en kendt skulle repræsentere Salling Bank – hvem ville være et godt bud? Hvorfor?

Andet - Er der andet du gerne vil fortælle? Finder relevant at nævne?

[14]

Bilag 6:

Spørgeguide Salling Bank - medarbejdere

Dato for interview: 26.02.08 & 27.02.08

Interviewperson:

Afdeling:

Emne Spørgsmål

Introduktion og præsentation af formål med interview

Præsentation

- Navn, alder og stilling

Dit kendskab til Salling Bank inden du startede i banken

- Hvor længe har du været ansat i Salling Bank?

- Hvilken uddannelsesbaggrund/jobbaggrund har du?

- Hvad var dit kendskab til Salling Bank, inden du blev ansat i banken?

- Hvordan fik du kendskab til jobbet i Salling Bank?

- Søgte du via en jobannonce/stillingsopslag?

- Hvilke forventninger havde du til jobbet og Salling Bank som arbejdsplads/arbejdsgiver, inden du startede i banken?

Rekrutteringsprocessen

- Beskriv hvordan du oplevede rekrutteringsprocessen?

- Hvordan oplevede du den information du fik omkring Salling Bank, jobbet, lønnen, personalegoder mv.?

Introduktion

- Beskriv hvordan din første arbejdsuge var i banken?

[15]

- Var der særlige oplevelser du bed mærke i?

Vurdering af Salling Bank som arbejdsgiver/

arbejdsplads

- Forestil dig, at du sidder ved et middagsselskab og skal fortælle din borddame/bordherre, om dit job og Salling Bank som arbejdsplads – hvad vil du sige?

- Er der noget du særligt vil fremhæve?

- Er de forventninger du havde til jobbet blevet indfriet?

- Hvordan/hvorfor ikke?

- Hvordan oplever du Salling Bank som arbejdsplads/arbejdsgiver?

- Hvad er særligt kendetegnende?

- Hvad kan Salling Bank tilbyde sine ansatte, som andre banker ikke kan?

- Hvordan differentierer Salling Bank sig fra andre banker?

Motivation

- Hvad motiverer dig i jobbet?

- Løn, andre goder, uddannelse, udvikling osv.

- Hvad bliver der gjort fra Salling Banks side, for at motivere dig i jobbet?

- Hvad betyder medarbejdersamtalen for dig?

- Din oplevede effekt af MU-samtalerne?

- Hvad med karrieremuligheder?

- Kender du dine karrieremuligheder? Og i givet fald, hvordan fik du kendskab til dem?

- Motiverer de dig?

[16]

Kultur - Hvordan vil du beskrive kulturen i Salling Bank?

- Hvad er særligt kendetegnende for kulturen?

- Hvordan er ’omgangstonen’ i banken?

- Hvad betyder kulturen på en arbejdsplads for dig? Afgørende for valg af arbejdsplads?

Relationer

- Hvordan oplever du relationen til ledelsen?

- Hvordan opfatter du PVC som leder?

- Hvordan oplever du relationen til nærmeste leder?

- Er Salling Bank hierarkisk?

Værdier

- Kender du Salling Banks værdier?

- Før/efter event i teatersalen -

- Kan du identificere dig med kerneværdierne?

- Nærvær, handlekraft, rentabilitet, ansvarlighed og troværdighed

- Hvorfor/hvorfor ikke?

- Er kerneværdierne synlige i hverdagen?

- Før/efter event i teatersalen

- Er du bekendt med bankens vision og idégrundlag?

- Er ordlyden på disse vigtige for dig?

Tiltrækning af nye medarbejdere

- Hvordan oplever du Sallings Banks evne til at tiltrække kompetente medarbejdere?

- Hvis du blev bedt om, at præsentere Salling Bank for en potentiel medarbejder, hvad ville du så ligge vægt på?

[17]

- Hvem er den største konkurrent for Salling Bank set i forhold til kampen om de kompetente medarbejdere – set fra din side?

Fastholdelse af medarbejdere

- Hvordan oplever du Salling Banks evne til at fastholde kompetente medarbejdere?

- Hvad føler du, at Salling Bank gør for at fastholde dig?

- Hvad skal Salling Bank ligge vægt på, for at fastholde dig?

- Hvordan oplever du mulighederne for udvikling i Salling Bank?

- Har du haft overvejelser om, at søge andet job – i banken eller eksternt?

- Hvad fik dig til det/afholdte dig fra det? -

Image

- Er du stolt af, at kunne sige du arbejder i Salling Bank?

- Hvorfor/hvorfor ikke? -

- Hvordan tror du, at andre opfatter Salling Bank som arbejdsplads?

- Generelt i offentligheden - Indenfor branchen/sektoren

- Forestil dig, at en kendt skulle repræsentere Salling Bank – hvem ville være et godt bud? Hvorfor?

Employer branding

- Hvordan oplever du, at Salling Bank brander sig som arbejdsplads eksternt?

- Hvordan oplever du, at Salling Bank brander sig som arbejdsplads internt?

- Er det et troværdigt billede?

Kommunikation

- Hvordan fungerer den interne kommunikation?

[18]

- Føler du dig velorienteret om de forskellige aktiviteter/tiltag i banken?

- Bruger du ofte intranettet?

Andet - Er der andet du gerne vil fortælle? Finder relevant?

[19]

Bilag 7:

Spørgeguide Salling Bank – afsluttende interview med Peter Vinther Christensen, bankdirektør

Dato for interview: 24.06.08

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Trivselskonsulent - Hvad er visionen med eksempelvis en

trivselskonsulent?

- Har I oplevet stor interesse for opslaget? Både i antallet af ansøgere og presse?

Kulturen i Salling Bank - Vi er forundrede over, at alle er så glade/tilfredse – tør folk sige ’sandheden’? Eller er alt bare så godt?

- Er der en fare for, at alle tænker meget ens/ ikke tør sige, hvis man ikke har det godt?

- Hvilke ord vil du beskrive kulturen i Salling Bank

med?

- Er kulturen i Salling Bank så uformel, som det indtryk vi har fået?

- Er der nogle specielle ’begivenheder’, der fylder i

bankens historie/kultur? (sociale arrangementer, fyringsrunden etc.?)

- Fortæller I de gode historier i tilstrækkelig grad?

Personalegoder - Er lønpakkerne endeligt introduceret? Og har I fået feedback herpå?

- De månedlige morgenmøder – ’marketing giver kaffe’, hvorfor er de sat i bero?

Employer branding - Har I arbejdet med employer branding?

- Er der nogen banker, der gør det rigtig godt indenfor employer branding?

[20]

- Har/er I på en eller anden måde været synlige på

uddannelsessteder?

- Hvad forventer du fra medarbejderne til gengæld for bankens arbejde med goder, trivsel og kulturen?

Andet - Den nye organisation med HR/Personale – stadig ikke en decideret HR-afdeling?

[21]

Bilag 8:

Spørgeskemaet er udarbejdet via http://aln.asb.dk/StudSurvey og linket er efterfølgende udsendt via

Salling Banks intranet i perioden 12.03.08-12.04.08 til alle medarbejdere.

Introduktion og præsentation af spørgeskemaet

Velkommen til spørgeskemaet

I forbindelse med vores speciale på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet omkring employer

branding, vil vi meget gerne bede dig bruge fem minutter på at udfylde spørgeskemaet. Dine svar

forbliver anonyme, og vil indgå som en del af vores datagrundlag.

Mangler du en besvarelse/har valgt for mange svar, vil en ’fejlmeddelelse’ komme op i form af en

rød bjælke og du vil ikke kunne fortsætte til næste spørgsmål, før du har rettet dit svar. Sidst i

spørgeskemaet bedes du trykke ’submit form’, da dine besvarelser på denne måde bliver sendt

direkte til os.

For at komme videre til første spørgsmål, vælg venligst ’next page’.

På forhånd tak!

Sisse & Line

1. Hvad er dit køn?

Mand

Kvinde

2. Angiv din alder:

Under 25 år

25-40 år

41-55 år

Over 55 år

[22]

3. Angiv dit primære

arbejdssted:

Hovedkontoret

En af bankens øvrige afdelinger

4. Angiv venligst din primære

arbejdsfunktion:

Elev

Kundemedarbejder

Rådgiver (alle former for rådgivere)

Administration (personale, marketing, IT etc.)

Ledelse

Andet

5. Hvad er din

uddannelsesmæssige

baggrund?

Bankuddannet (elve, finansøkonom, trainee etc.)

Anden baggrund

6. Angiv din anciennitet i

Salling Bank

Under 5 år

5-10 år

11-15 år

Over 15 år

7. Har du været væk fra

banken i en periode? (her

menes væk pga. andet job)

Ja

Nej

Hvis du har svaret nej til spørgsmål 7, bedes du springe til spørgsmål 9

8. Angiv længden af din

seneste/nuværende

ansættelse i Salling Bank i

hele år:

Antal hele år

9. Du bedes markere de fem

personalegoder, der betyder

mest for dig i jobbet: (tjek

intranettet ved

tvivlsspørgsmål samt for

eventuel uddybning)

Fordele i foreninger

Frihed til læge/tandlæge

Gratis frugt, kaffe & te

Kantineordning (hovedkontoret)

Lån af trailer, højtryksrenser, service mv.

Motions/svømmebilletter til Skive Badeland

[23]

Mulighed for privat brug af kontormaskiner mod

kostbetaling

Årlige medarbejdersamtaler

Aftalen med Sport Direct om indkøb af profiltøj mv.

Opmærksomhed ved mærkedage og højtider (fx

julegave, jubilæumsgratialer etc.)

Muligheder for (videre)uddannelse (fx frihed til

eksaminer, betaling af udgifter etc.)

Favourable personalerenter og forsikringsforhold (fx

ingen gebyr, kollektiv og individuel ulykkesforsikring etc.)

Tilskud til sociale arrangementer (fx tilskud til

personaleforening, julefrokost etc.)

Andre nuværende personalegoder, der ikke er listet

ovenfor (angiv gerne hvilke)

10. Angiv gerne nye

personalegoder, som du

finder interessante/

afgørende:

Hvilke

11. Ville du anbefale Salling

Bank til andre, som en god

arbejdsplads?

Ja

Nej

12. Er der andet du vil tilføje?

Tusind tak for din tid!

[24]

Bilag 17:

Interview med Thorkild B. Jørgensen, Underviser på Finanssektorens Uddannelsescenter i

Skanderborg og tidligere underviser på ASB

Torsdag d. 06.03.08 i Århus

Vi har sat Thorkild stævne på Haslegården, nærmere bestemt Institut for Ledelse, Handelshøjskolen,

Aarhus Universitet. Det er tydeligt at mærke, at Thorkild er meget interesseret i, hvad der rører sig

indenfor organisationsteoriens verden – og selvom employer branding er et forholdsvist nyt begreb

for ham, så har han undersøgt feltet inden vores aftale. Samtidig er han i tæt kontakt med den

finansielle sektor gennem sin undervisning i Skanderborg, og han får mange input fra

medarbejdersiden herigennem…

Sektorens fremtid

Thorkild ser en fremtid med store udfordringer for den finansielle sektor i henhold til kampen om

medarbejderne. Pengeinstitutter er inddelt i fire grupper. Pengeinstitutterne i gruppe 3 og opefter

har været nødsaget til at kigge nye veje i jagten på personale:

”Mange af dem er egentligt begyndt at erstatte den almindelige elevuddannelse med og rekruttere finansøkonomer og de større pengeinstitutter (..) er egentlig begyndt at lave trainee-programmer,

hvor de får fat i folk med en cand.merc. eller en cand. oecon. Uddannelse, og de kommer så ind i et hurtigt karriereforløb, hvor de så faktisk bruger dem til at uddanne dem til erhvervsrådgivere” 00.35

Specielt erhvervsrådgivere og investeringsrådgivere kræver store kompetencer, og mange af

bankerne har mangel herpå. Som følge heraf, er pengeinstitutterne begyndt at tage kandidater ind.

Dette betyder, at der er sket et skifte indenfor den finansielle sektor de seneste år i

personalesammensætningen:

”På den måde ser man også, at der pludselig bliver en anden personalemæssigsammensætning i pengeinstitutterne end tidligere – hvor stort set alle, der var beskæftiget der, var folk der havde startet

som elever” 02.02

[25]

Der opleves i sektoren i dag en mangel på rådgivere, og for at afhjælpe denne mangel ’hugger’

mange banker i dag medarbejdere fra hinanden:

”Hele den her problemstilling med hensyn til fastholdelse af folk, har egentlig været en rigtig rigtig stor udfordring for dem alle sammen, fordi måden de ligesom har valgt at kompensere det (..) for

1½-2 år siden der manglede der ca. 2000 rådgivere permanent” 9.02

Denne mangel på rådgivere gør, at nogle vil komme til at sidde med ’sorte per’. Mange steder er

man følgelig begyndt at tage folk udenfor sektoren ind til at klare back-office opgaver. Alternativ

rekruttering er blevet nødvendig, og folk fra detailhandlen er blevet ’hevet ind’ i branchen. Den

måde man i branchen tænker på er i mange tilfælde konservativ, og dette kommer blandt andet til

udtryk i forhold til ledelse.

Man oplever i branchen, at folk de hopper meget rundt fra stilling til stilling, ofte fordi de får store

summer for at foretage disse skift imellem pengeinstitutter.

Ledelse i den finansielle sektor

Thorkild underviser i dag på Finanscenteret Uddannelsescenter i Skanderborg, hvor han står for et

lederudviklingsprogram for folk indenfor pengeinstitutter:

”Alle pengeinstitutter begår den klassiske fejl, at de tager alle super-rådgiverne, og gør dem til ledere (..) hele deres status og deres kompetence, den bygger på deres baggrund som rådgivere (..) når de

sidder som ledere, så bruger de alt deres tid, på alt det de ikke skal bruge tid på – netop som rådgivere” 03.24

Lederne behøver således ikke at være bankuddannet, men den måde de tænker på skal være en

”banktankegang”. At få ændret denne opfattelse i sektoren er svær – men de bedste rådgivere er

ikke nødvendigvis de bedste ledere og at erkende dette, er virkelig et ’wake-up call’ for mange i

sektoren.

[26]

Demografi

I forbindelse med employer branding og relevansen er det også vigtigt, at se på demografien som en

afgørende faktor:

”Hver eneste gang der er ti på min alder, der vælger at gå på pension, så er der på grund af situationen i 90’erne kun fem til at udfylde de der 10 pladser ud” 14.30

Denne demografiske udfordring skyldes blandt andet at en tilbagegang i sektoren fra 1993 og en tre-

fire år frem gjorde, at der ikke blev taget elever ind, samtidig med at der blev fyret en masse. Dette

giver bagslag nu, og viser sig i form af mangel på folk i finanssektoren – hvilket stiller store

udfordringer til aktørerne i sektoren, og disse udfordringer kan blive endnu større:

”Hvis aktivitetsniveauet egentlig bare fortsætter sådan som det har gjort de sidste syv- otte år, så får de satme godt nok problemer” 16.10

Demografien gør det dog ikke alene – også samfundets udvikling spiller ind på de ’unges’ krav til job

i dag:

”Ungdommen i dag ser i større perspektiver, i dag har de fleste fandme været rundt om jorden flere gange” 32.31

Derfor har folk i f.eks. Vestjylland også et helt andet syn på, hvad deres muligheder egentlig er, der

er ikke længere så store begrænsninger geografisk - hvilket kan være en ulempe for en bank som

f.eks. Salling Bank. Et aktivt arbejde med employer branding får derfor en stor værdi:

”Spørgsmålet er jo egentlig, hvem der bliver tabere i den her kamp omkring hovederne (..) Og hvem der får besat de her mange ledige stole” 36.13

Employer branding

Der har tidligere indenfor organisationsteorien ikke været den store fokus på image som en del af

medarbejdernes identifikation med arbejdspladsen, men man har på det sidste fundet ud af, at

image er meget afgørende for arbejdsglæden og fastholdelsen af medarbejdere. Nogle ’studerende’

fra Finanssektorens Uddannelsescenter i Skanderborg havde i en undersøgelse fundet frem til, at

[27]

Middelfart Sparekasse og Jyske Bank, to relativt forskellige banker, står med et stærkt image i

forhold til medarbejdere i sektoren. Pointen hermed er, at hvis bare man har et godt employer

brand, så er det nemmere at tiltrække nye medarbejdere. Begge disse banker har arbejdet meget

bevidst med branding.

Når der arbejdes med employer branding er man, ifølge Thorkild, nødt til at starte indefra, for ellers

bliver det ikke troværdigt. I sammenhæng hermed er det derfor også vigtigt, at man ikke

undervurderer tidsaspekt i forhold til processen for employer branding. I arbejdet med employer

branding er det endvidere vigtigt, at al kommunikation er fuldstændig entydig.

I sammenligningen med andre former for branding kan man i den ”gamle” litteratur godt finde spor

af employer branding. Men i employer branding er fokus et andet sted, nu er det rettet mod de

ansatte, frem for kunderne.

De ansatte kan virke som ambassadører for deres pengeinstitut, og kan derfor være med til at

tiltrække nye medarbejdere igennem deres netværk og andre kontakter.

Fremtiden i den finansielle sektor

Ifølge en analyse bliver der benyttet to forskellige strategier i danske pengeinstitutter. Den ene er

den, der bliver benyttet af Danske Bank, hvor de bygger deres pengeinstitut op omkring, at det er

systemerne, der er hele krumtappen i deres forretningsmodel. Dette er en fordel, for hvis man har

gode systemer, er det ikke så personafhængigt, hvilket er en styrke når der er mangel på arbejdskraft

og stor udskiftning blandt medarbejdere.

Den anden strategi består i, at det er kompetente rådgivere, som sidder inde med den afgørende

viden. Dette gør den pågældende organisation meget sårbar, hvis der sker udskiftning i personalet.

Derimod giver det så også flere handlemuligheder i denne, i og med det ikke er så system bundet.

Den finansielle sektor er generelt en god sektor at være i, og der har længe været ’kronede dage’.

Man har i sektoren fulgt rigtig godt med samfundets udvikling, og man har været ret large med

frynsegoder og arbejdstider.

[28]

Bilag 18:

Referat af fokusgruppeinterview

Fokusgruppeinterviewet blev afholdt onsdag d. 02.04.08 hjemme hos Line, og strakte sig over godt

1½ time. Som ”belønning” til deltagerne serveredes der kaffe, kage og slik under selve interviewet –

samt to biografbilletter pr. deltager, billetter sponsoreret af Salling Bank. Lokaliteten var valgt på

baggrund af ’hjemligheden’, som kan være med til at forstærke en åben og uformel stemning.

Interviewet blev optaget på en diktafon.

Deltagernes baggrund

MM: 27 år. Cand. merc. SOL, 4. Semester. Praktik i Danske Banks HR afdeling og studiejob i Vestas’s

HR afdeling. Har under praktik og studiejob arbejdet med employer branding

MO: 29 år. Uddannet revisor og finansøkonom. Sidder i Nordeas erhvervsafdeling i Århus

TS: 24 år. Finansøkonom-trainee i Danske Bank i Århus, blev færdig som finansøkonom sommer

2007

CH: Finansøkonom-trainee i Danske Bank i Odder, blev færdig som finansøkonom sommer 2007

RL: 24 år. Læser finansøkonom, bliver færdigsommer 2008. Har netop afsluttet praktik i Jyske Bank

Århus, og skal fortsætte her i et trainee-forløb pr. 1/8-2008

HO: 24 år. Cand. merc. MAR, 4. semester.

MP: 24 år. Cand. merc. AUD, 4. Semester. Skal starte hos PWC pr. 1/9-2008

Valg af nuværende arbejdsplads

MO: Grunden til at MO har valgt Nordea i Århus er primært, at der på grund af størrelsen er gode

udviklingsmuligheder, og alle funktionerne er samlet et sted, samtidig med at den geografiske

placering tiltaler ham:

”For mig at se, er der ikke den store forskel om det hedder Danske Bank, Sydbank eller Jyske Bank – eller Nordea rent arbejdsmæssigt. Men der er selvfølgelig en kultur, man skal tilpasse sig uanset, hvor

man er” 03.37

[29]

TS: TS valgte Danske Bank på grund af den uddannelse, de kunne tilbyde hende. Det var vigtigt

med professionalisme på dette område, da hun slet ikke mener, at hun er færdiguddannet endnu.

Danske Bank besidder også de redskaber, der skal til for at tilbyde en god uddannelse.

CH: CH startede hos et ejendomsmæglerfirma, men søgte væk da hendes forventninger ikke blev

indfriet:

”(..) Jeg syntes ikke rigtig at mine forventninger stemte overnes med min chefs forventninger - så jeg søgte ind til Dansk Bank, da jeg vidste, det her var okay at udvikle sig” 04.34

Derefter kom hun til Danske Bank, da hun vidste, at der her var der udviklingsmuligheder, og at det

var noget, der fra bankens side blev tilskyndet. Ydermere vidste hun, at der også var mulighed for

udvikling internt i banken.

RL: RL søgte ind hos fire af de største banker i hendes område. Størrelsen blev prioriteret højt, da

hun mener, at de store banker har de ressourcer, der kræves for at kunne give en god uddannelse.

Det endelige valg blev truffet efter gode råd og vejledning fra familie og venner, som kendte til de

pågældende banker, samtidig med, at det hos Jyske Bank var der hun havde den bedste

mavefornemmelse, da hun gik fra samtalen med banken:

”Der er lidt spræl på væggene, det kan jeg egentlig godt lide. Jeg syntes ikke det behøver at se kedeligt ud, bare fordi det er en bank” 05.45

MP: MP havde mulighed for at søge ind til PWC og KPMG, og på ansættelseskontrakterne var der

ikke den store forskel, men hun valgte PWC på grund af, at kemien til samtalen var bedst der, og

det umiddelbare indtryk af deres kultur var det bedste, hvor hun følte hun ville passe ind. At det fra

start af var store firmaer hun søgte ind hos skyldtes, at der her var mulighed for udstationering, samt

en vis garanti for at det blev en god videre uddannelse.

HO: Når HO kommer til at stå over for, at skal vælge virksomhed, vil hun lægge stor vægt på sin

mavefornemmelse og følelsen af, at hun passer ind i kulturen, selv om hun er bevidst om, at man

ikke kan vide det hundrede procent. Derudover betyder kollegaer og ikke mindst løn noget,

sidstnævnte specielt i forbindelse med en evt. geografisk ’flytning’ efter drømmejobbet (eksempelvis

fra Århus til Skive). Sidst men ikke mindst er det vigtigt, at der er sket en forventningsafstemning.

[30]

MM: For MM er det afgørende, at der er ressourcer til at udvikle, både sig selv men også

organisationen. Jo mere udvikling, jo bedre, for at MM ikke skal føle, at han går i stå.

TS: Valget af arbejdsplads var for TS også betinget af bankens erfaringer og grundlag for at tage

finansøkonomer ind:

”Jeg syntes også, at for os finansøkonomer var det, om der tidligere har været en finansøkonom ret vigtigt (..) der havde de ikke tidligere haft en finansøkonom, og det afskrækkede mig rigtig meget – hvorimod jeg vidste, at der i Danske Bank lå et uddannelsesforløb foran mig, og der havde været

mange igennem før mig. De havde erfaring, og de vidste hvem de var” 22.38

Rekrutteringsprocessen

MP: Har oplevet en meget fornem introduktion til arbejdspladsen, hvor der både var traktementer,

men også forskellige medarbejdere inde og fortælle om de forskellige stillinger. Hun føler, hun har

fået et rigtig godt indblik, og at dette indblik kun kunne gøres bedre, ved at man blev ansat som

studiemedhjælper.

MO: MO har også det indtryk, at bankerne gør det meget professionelt i forhold til rekruttering.

Han oplever gensidige forventninger mellem kandidat og arbejdsplads:

”(..) De ved, hvad de forventer og det vender så også om – du ved, hvad du kan forvente, du får det af vide med det samme. Hvad kan du forvente af os – vi forventer det her af dig” 10.15

Betydningen af størrelsen på virksomheden

TS: TS mener at de små afdelinger også har sine muligheder, her kan man få lov til at prøve en del

forskellige ting, man skal bare være indstillet på, at det er en anden kultur.

HO: Et mindre sted kan gøre, at der bliver skabt større sammenhold og en følelse af ’os mod

verdenen’. Man kommer til at kende sine kolleger bedre. Det er vigtig at afgøre/afklare, hvad man

gerne vil som person. Man skal afgøre med sig selv, om man trives med faste rammer, eller om man

skal kastes ud på dybt vand hver dag og dermed have mere frie rammer.

Igennem interviewet kom der flere referencer til virksomhedens størrelse og betydningen heraf! Der

var mange forskellige holdninger og fordele/ulemper – eksempelvis mulighederne for indførelse af

nye samarbejdsformer:

[31]

MM: ”Der tænker jeg, at der har man i hvert tilfælde ligeså store muligheder i en lille bank som i en stor bank – især i en lille bank syntes jeg måske netop, man har gode muligheder for at lave fx noget

teambaseret” 17.06

MM: I forhold til små banker er MM meget inspireret af Middelfart Sparekasse, blandt andet i

forhold til den måde de håndtere værdibaseret ledelse på.

MP: MPs overvejelser omkring størrelsen på den virksomhed hun ønsker at arbejde i, har gået i

retningen af, at der i de mindre virksomheder er flere forskellige ansvarsopgaver – hvorimod der er

større specialistviden i de store virksomheder.

TH: TH synes ikke, at det kun er en negativ ting at blive sat til ’kun’ at varetage en enkelt funktion,

da dette giver mulighed for fordybelse og specialisering i det område. Dette er der rig mulighed for i

en stor bank.

CH: Har ikke tidligere tillagt størrelsen nogen betydning, men kan nu mærke ulemperne ved at

være i en lille filial – hvor man ofte er presset pga. sygdom og mangel på rådgivere. Dette betyder,

at man kun når det mest nødvendige, og at kundemøderne er noget, der bare skal ’overstås’. Derfor

er det noget, hun vil have med i sine overvejelser, næste gang hun skal søge job.

RL: Den ene bank frem for den anden fyldte ikke så meget i forhold til ansøgningsprocessen, og

derfor bliver bankernes markedsføringsindsats ret afgørende, specielt omkring den periode hvor

man skal til at søge.

HO: HO synes tit, man bruger sit netværket til at afgøre, hvilken arbejdsplads man vælger – man

prøver som regel, at finde en der har været i virksomheden, eller som kender nogen, der har været

der.

MO: MO mener, at der i en større virksomhed kan være risiko for, at man kan blive glemt lidt –

eksempelvis i forhold til interne jobønsker.

Personalegoder – afgørende for valg af arbejdsplads

HO: Ifølge HO er svaret på spørgsmålet om, hvorvidt goder er afgørende, et helt tydeligt - NEJ!

Hun mener, at goder er et plus, ligesom en høj løn er. Arbejdsopgaverne er vigtigst, specielt i første

job!

[32]

TS: For TS er det arbejdstiden, der vægtes højt, fri i weekender og ikke for meget overarbejde. Det

er også vigtigt, at personalegoderne er noget man har brug for – ellers er det lidt lige meget.

RL: Hvis man er glad for, at være det sted man er, så vil det på sigt være løn og personalegoder,

der skulle kunne være med til at trække en til en ny arbejdsplads.

MO: Personalegoder er ikke det første, man ser på. Givet man står overfor valget mellem to helt

identiske banker – så kan personalegoder være med til at afgøre den ene frem for den anden:

”(..) Okay, det er jo to næsten identiske banker, og man har en fornemmelse af, at det egentligt er lige meget, om man er det ene eller det andet sted, så kan det jo være noget af det, man vælger til.

Noget af det der afgør, om man vipper herover eller herover – men det er ikke noget af det, jeg personligt kigger på først” 25.02

MP: Hvis ikke andet adskiller to virksomheder, så kan det være med til at rykke på ens beslutning.

Goderne bliver mere vigtige, når man først er i virksomheden:

”Jeg tænker, jeg går mere op i goderne, når jeg først er startet i virksomheden – så tror jeg, at jeg begynder at gå mere op i goder, end hvis jeg står og skal vælge den ene virksomhed frem for den

anden” 27.13

MM: MM mener, det er afgørende, hvor man er i livet, da det vil være med til at bestemme, hvilke

personalegoder man vægter højt, og om man overhovedet vægter personalegoder! Man bruger

efterhånden meget personalegoder i form af aktier/obligationer til at skabe ejerskab blandt

medarbejderne, hvilket MM finder motiverende

CH: Der er sket en udvikling indenfor personalegoder:

”Jeg tror også udviklingen i personalegoderne er mere i forhold til personalepleje frem for personaletiltrækning. Altså hvis man først er ansat, så er det rart, at man eksempelvis kan få fitness-kortet eller internettet gratis – så man også føler, at ledelsen, og dem man er ansat under, også har

interesse i at beholde en” 28.03

MO: MO mener geografien også kan være afgørende for personalegoder – i yderkommuner er

personalegoder vigtigere end i storbyer, efter hans mening.

[33]

RL: Personalegoder er vigtigere anden eller tredje gang, man søger job, for så har man visse goder

som standard fra en tidligere arbejdsplads. Som nyuddannet kan sociale tiltag, som eksempelvis

netværksaftener for nye/eksisterende medarbejdere, være et stort plus efter RLs mening.

Informationssøgning omkring potentielle arbejdspladser

MP: MP søger informationer gennem kontakter til nuværende eller tidligere medarbejdere samt

hjemmesider/internettet. Og så kan man møde op til eventuelle arrangementer, hvor virksomheden

er repræsenteret.

CH: Som finansøkonom bliver man efter CHs mening bombarderet med informationer:

”Jeg synes, dengang man skulle søge her i forbindelse med vores uddannelse, der var det ikke rigtig nødvendigt selv at søge information, for vi blev bare bombarderet på skolen med det ene foredrag

efter det andet” 30.17

RL: Søger hovedsageligt gennem internettet og netværk.

MM: Jobdating har vundet meget frem efter MMs mening. Også virksomhedspræsentationer og

oplæg fra virksomhedens side. I bund og grund er det vigtigt at være repræsenteret ved eventuelle

messer, arrangementer etc..

HO: HO mener, ASB jobbanker og jobdating er oplagte steder for de studerende på

Handelshøjskolen, Aarhus universitet at søge information.

RL: Timingen af ansøgningstidspunkter og kampagnefremstød er meget vigtig – specielt i forhold til

finansøkonomer. De store banker har her presset hinanden til at søge tidligere og tidligere

Aggressivitet kan ifølge RL betale sig, for så får man de bedste ansøgninger.

MP: Mener, det kan være svært for små virksomheder at råbe de studerende op, da de store

aktører er meget dominerende og hurtigt ude i kampen om talenterne.

MO: De små banker har ikke samme ressourcer til rekrutteringen – og ofte ikke en HR-funktion,

derfor kan det være rigtig svært for de små at lave noget konsistent.

[34]

Informationsbehov og tilgængeligt information

HO: Alle virksomheder bruger de samme ord – det er vigtigt at skille sig ud:

”Jeg syntes, jeg hader de der standard nogen, hvor det ligner, de bare har kopieret deres nabo og, hvor de bruger alle de samme ord – så må de prøve at skille sig lidt ud, for alle virksomheder er jo

ikke innovative og trygge og samtidig giver udfordringer. Alle de her modsigende ord er simpelthen til at kaste op over. De skal finde ud af hvem de er – og så skal det være lidt mere ærligt og personligt. Det skal være så man har en reel chance for at bedømme dem og sige, om man

overhovedet passer ind og er interessant for en. Så det skal være personligt frem for de der fine ord og sætninger, som alle de andre også skriver” 38.21

HO: Det er svært at beskrive kultur og stemning, men det er det, der er vigtigt. Vigtigt at se

indretningen af arbejdspladsen, se fremtidige kolleger – fornemmelsen af stedet er rigtig vigtigt! En

del af fornemmelsen kan gengives gennem billeder:

”Stemningen – den der fornemmelse af, hvad det er for et sted, det kan man til en vis grad gengive med billeder. For eksempel billeder af sådan et sted som Jyske Bank, syntes man det er et cool sted

eller noget helt vildt fjollet? Det reagerer man jo hurtigt på overfor farver og indretning, selvom det måske er sværere at sætte ord på – men indtrykket af hvad det er” 39.22

MO: Interviews med medarbejdere kan give et billede af virksomheden. i Nordea har man brugt

videoer, hvor medarbejdere bliver interviewet af bankens ledelse. Medarbejderne fortæller, hvad de

gerne vil, hvad kan de lide, hvor de vil hen af i fremtiden, og hvad nye medarbejdere kan/skal være

opmærksomme på, og så bliver det lagt ud på internettet. Men det er vigtigt med et ærligt billede:

”Vi er nødt til også at sige, at man også vælger nogle ting til, når man vælger en stor bank og nogle ting fra – og omvendt naturligvis, hvis man vælger en lille bank” 41.47

MM: Ifølge MM er der er signalværdi i at lade ledelsen tale med medarbejderne – også i

ansættelsessamtalen, inspireret af Middelfart Sparekasse. Det er et godt signal at sende til

medarbejdere, at her kan man tale med ledelsen, også uformelt. Denne samtale kunne

’offentliggøres’ og sende signaler om, hvordan man gør i den her virksomhed. En anden måde at

signalere åbenhed på er, at lade både gode og mindre gode ting være offentlige:

[35]

”Jeg ved godt der er nogle ting, der ikke må komme frem, men hvorfor skal en ris og ros kasse altid være noget, man sender ind til og lukkes væk. Hvorfor kan en ris og ros kasse ikke være noget, som

alle folk i bund og grund har adgang til og kan komme med idéer til?” 43.54

MP: Lige meget hvad de skriver om deres kultur, vil der altid være skepsis forbundet med

oplysninger på hjemmesiden, mener MP. Derfor er det vigtigt med objektive oplysninger:

muligheder for uddannelse, sociale muligheder osv. Kultur og medarbejderudtalelser skal opleves,

før man kan vurdere det.

TS: Har erfaret, at man som medarbejderrepræsentant (ved eksempelvis deltagelse i karrieredage)

har en dobbeltrolle – svært at ’sælge’ virksomheden og samtidig være helt ærlig.

MO: Vigtigt at være sig selv som medarbejder, og at virksomheden giver plads til forskellighed:

”Jeg syntes man skal være sig selv og vælge sig selv. Både den gode og den dårlige side og banken ved også, at de tager de gode ting og de måske knapt så gode ting med ind! 46.07

RL: Synes en film kan fungere som appetitvækker – hvor indretning og evt. en medarbejder

fortæller om sin arbejdsplads.

HO: Billeder af personligheder og medarbejdersammensætningen er dejligt at kunne finde via

hjemmeside:

”Nogen af stederne, især nogle af de små steder – så har de billeder af de personligheder der er der, og det kan man jo også gøre i en lille bank. Man kunne sidde og kigge på nogen af dem og tænke,

arjhh så er jeg sikkert som hende om ti år og sætte sig selv i sammenhænge med dem og se om det er gamle nisser, eller er de unge alle sammen. Som nyuddannet vil man rigtig gerne lære (..) Give det

der meget personlige billede og næsten føle, at man møder dem og læse lidt om dem” 47.48

HO: Vigtigt som mindre virksomhed at slå på det personlige, og at man kan lære alle at kende – og

samtidig give et reelt billede:

”De skal erkende deres egne styrker og svagheder og så skrive noget der er reelt, så man har noget at bygge en vurdering på” 48.57

[36]

Betydningen af virksomhedens image

MO: MO mener, at virksomhedens image spiller ind. Den danske målestok for image er A.P. Møller

Mærsk, og arbejdsmoralen herfra er ønskværdig i mange sammenhænge.

MP: MP er af den opfattelse, at det er vigtigt med image i forhold til, hvis man en dag vil søge

videre – et godt image er et godt ’rygmærke’ og har betydning for ens CV.

MM: Som ny/kommende medarbejdere må der ikke stå nogle forkerte navne på ens CV – det må

ikke være en virksomhed, der har et forkert image, og som andre har negative associationer

omkring. Mærsk har et stærkt image – der er troværdighed imellem, hvem de er, den måde de

vælger at profilere sig selv på og opfattelsen af virksomheden.

HO: HO mener, at image betyder noget, når man skal præsentere det sted man er.

RL: Image har ikke betydning for valget af arbejdsplads som sådan, men ’bank-imaget’ kan få

betydningen udenfor arbejdstiden. Man vil ofte få mange kommentarer som ansat i en bank – også i

sociale sammenhænge, nogle gange kan det være mindre positivt.

HO: Image afhænger utrolig meget af, hvem man er som person, samt hvilke faktorer man vægter

højt. Samtidig vil en stor virksomhed også betyde stort ’image’ og ansvar – man ”hæfter” for hele

virksomheden på trods af begrænset geografisk og organisatorisk indflydelse.

TS: TS mener også, at et image kan skabe pres på ens skuldre:

”Jeg tænker meget, at når jeg ser Danske Banks reklamer ’Gør det du er bedst til, det gør vi’ – så tænker jeg, at det er en stor titel at ligge på sig selv, og så bliver man også stolt alligevel. Men jeg

tænker så også, at det kræver meget af deres medarbejdere, men det kan jeg egentlig taget godt lide – så jeg er da stolt af Danske Bank” 54.53

CH: Man skal være stolt af sin arbejdsplads:

”Det mener jeg, helt klart, man skal kunne være, for man kan ikke være tro mod sig selv, hvis man skal gå og skamme sig over at arbejde i fx Danske Bank. Der er ikke sammenhæng mellem, hvem

man er som person, og hvem man er som person på arbejde, hvis man ikke kan være stolt over sin arbejdsplads” 54.06

[37]

MM: MM er af den opfattelse, at i en lille virksomhed skal man måske fokusere mere på

lokalområdet rent imagemæssigt:

”Det kan være, man kan hjælpe med noget kultur eller noget andet – støtte fodboldholdet. Det er sådan noget alle i lokalområdet går op i, og det gør medarbejderne stolte af at være der, og det gør

folk i byen glade” 56.27

Betydning og kommunikation af kulturen

HO: Man vil kunne afkode en del af kulturen gennem billeder af de ansatte, hvilket tøj de har på

og hvilke farver, der dominerer både i tøj og i en virksomheds indretning. Ligeledes vil ordvalg i

kommunikationen ud af til også tegne et billede af virksomhedens kultur – og hvilke medarbejdere

de tiltrækker:

”Det vil man også lynhurtigt kunne afkode i sådan nogle billeder af folk, personale og omgivelserne, om det sådan er stift, eller det er sådan noget med mange farver. Også påklædning af dem der arbejder der, er det jakkesæt de har på, eller har de sådan jeans og en pæn trøje på, det siger

egentlig meget om, hvad det er for et sted både ledelsesmæssigt og kulturmæssigt (..) bruger man flotte professionelle ord eller er det mere sådan bare dagligdagstale” 1.00.35

RL: RL foreslår at vise en film, hvor man vil kunne fortælle om kulturen, vise rundt i banken, lad en

medarbejder fortælle, lederen ’byde velkommen’ osv. Dette kunne være specielt vigtigt, hvis man

geografisk er placeret et stykke fra virksomheden og ikke bare lige kan gå på besøg.

MO: MO mener, at man præger folk gennem kulturen.

MP: MP påpeger, at kultur er meget individuelt betinget – om man personligt passer ind eller ej.

TS: TS påpeger, at det er vigtigt med fokus på alle medarbejdere – ikke kun på tiltrækning! Også

fastholdelse! Vigtigt at HR sætter fokus på alle!

MM: Vigtig ikke kun med fokus på talentudvikling og rekruttering. Der kan gå jantelov i den, og

ældre medarbejdere kan føle sig overset, hvis der kun er fokus på de yngre.

[38]

Fastholdelse

TS: Et skifte af arbejdsplads ville afhænge af muligheder, men loyalitet betyder også meget – her i

relation til geografisk flytning:

”Selvfølgelig vil jeg, i og med jeg har fået en god uddannelse igennem Danske Bank, først og fremmest se om der er muligheder her, det koster 23.000 kr. det halve år vi læser og de har brugt det

på mig (..) så jeg føler mig loyal pga. deres udgifter” 01.02.33

CH: For CV er det vigtigt, om man passer ind i forhold til at blive i én bank frem for en anden i

forbindelse med en flytning. Hun føler en identifikation med meget af det Danske Bank står for, og

det er med til at fastholde. Loyalitet og tryghed er også afgørende:

”(..) man føler sig lidt loyal, fordi banken har betalt ens uddannelse, men også det, at jeg rent faktisk føler mig godt hjemme i banken gør, at jeg ikke vil føle, at jeg har behov for at kigge andre steder

end, jeg havde hørt internt om jeg kunne flyttes” 01.03.41

TS: TS føler, at kendskab til systemer giver tryghed.

HO: HO er mindre fokuseret på det økonomiske, og mener ikke at afholdte udgifter på nogen

måde skaber loyalitet. Hun konkluderer, at det afhænger meget af, hvilken personlighed man er.

CH: CH mener, det er vigtigt, at rykke rundt fra det sted man har været elev/trainee til ny location,

for at fjerne elev/trainee mærket.

Den finansielle sektor som arbejdsplads

MO: MO havde meget en opfattelse af sektoren som konservativ - som spejderdrengene, der kun

gør det man må. Men mener dog, at når man først er i sektoren, er det ikke så kedeligt.

MP: Revisionsbranchen og den finansielle sektor kan være lidt præget af fordomme – men

uberettiget måske, da det ofte skyldes uvidenhed.

HO: HO mener, at ud fra en marketingsvinkel skiller Jyske Bank sig ud som modige, og et sted hvor

der sker noget. Forandringsprocesser og spændende udfordringer er det vigtigste – ikke

[39]

branche/sektor. Der er styr på tingene i den finansielle sektor – det er erfarne spillere. Ofte ses der

gode lønninger.

TS:TS synes, der er gode medarbejderforhold i sektoren.

RL: RL mener også, at der er fine betingelser, lønningerne er gode, og der er ordentlige forhold!

Hun mener, at den generelle opfattelse er, at det er godt at være i en bank – og dem der ikke

interesse sig for det, opfatter det til dels også som et kedeligt arbejde.

CH: På det område er CH meget enig i RLs opfattelse af sektoren som ordentlig, men for

udestående kedelig.

Arbejdsmæssigt attraktive aktører i den finansielle sektor

HO: Fremhæver Danske Bank som nogle, der har styr på det, en stor maskine der bare kører som

den skal. Mens Jyske Bank er anderledes og skiller sig ud på en positiv måde

MM: MM mener, at Middelfart Sparekasse skiller sig positivt ud. Den er lokal forankret,

nærværende, innovativ indenfor dens eget lokalsamfund og har egen sang.

RL: Sydbank tiltaler RL, da det er en lidt større bank, men som også har styr på tingene. I det hele

taget har hun kigget meget på de større banker, da hun betragter det ud fra et

uddannelsesperspektiv.

TS: TS er tidligere kunde i Salling Bank og ville nok have fortsat med at være det, givet ansættelsen i

en anden bank ikke var virkeligheden. Hun har dog stadig en positiv opfattelse af banken:

”(..) De gav os cola i frikvartererne, kan jeg huske, i folkeskolen – det var derfor, jeg blev kunde der i sin tid, selvom det er mærkelig grund. Men de har været med til at præge mit liv – vi var til

skøjtedisco med dem og sådanne noget. En hyggelig bank” 01.12.23

HO: Det er vigtigt – specielt som lille bank at skille sig ud. HO har intet tilhørsforhold til egen bank,

bedre renter etc. ville kunne lokke – men det er besværligt at skifte. Et tilhørsforhold er vigtigt –

også som potentiel arbejdsplads:

”Det er sådanne nogle ting der gør det. Jeg har fået ny rådgiver så mange gange, at jeg ikke tror, jeg har snakket med den samme to gange, så er det sådan lidt… Hvorimod hvis det er ens

[40]

barndomskærestes onkel der sidder der som ens rådgiver, så er det jo et andet forhold man får” 01.12.58

Karrieremuligheder i den finansielle sektor

Da der bliver spurgt om, hvorledes der er gode karrieremuligheder inden for den finansielle sektor,

er der bred enighed om, at det er der, specielt fra dem med indgående kendskab til sektoren.

TS: Rigtig gode udviklingsmuligheder, man kan få lov til stort set alt. Der er mulighed for

udstationering.

CH: Mange karriereretninger er mulige internt i sektoren alt efter interesse. Danske Bank koncernen

er meget stor og giver mange muligheder og åbner døre.

HO: HO mener, at hvis man vil noget indenfor sektoren er det muligt! Relativt ambitiøse

mennesker, der arbejder der, og forfremmelse er mulig.

MM: MM mener, det er muligt at opbygge gode netværker – forflytninger er relativt lette, da

banker generelt er forholdsvis homogene.

Employer branding

HO: En virksomhed med en meget anderledes profil skal nok rygtes. Medarbejdere er

’ambassadører’

MM: Der skal være sammenhæng mellem hvad man siger ud af til, og hvad man egentlig gør.

Vigtigt med sammenhæng mellem det man laver, og det man siger.

HO: En ’forkert’ signalering betyder også omkostninger for virksomheden i forhold til

medarbejdere:

”Hvis virksomhederne ikke har denne bevidsthed, så får de, de forkerte mennesker og ikke nok med at folk, der bliver ansat bliver trætte af det – så kommer de jo heller ikke til at passe ind. Så det er jo i alles interesse, at man spiller med relativt åbne kort – selvfølgelig pynter man lidt på sandheden, det er en situation, hvor man skal forsøge at tiltrække hinanden – men man skal sgu være ærlig. Ellers

bliver det spild af tid” 01.17.46

[41]

MM: MM påpeger, at det er rigtig godt at bevare kontakten til gamle medarbejdere og lave gode

ambassadører. Det er en god investering at satse på en god afsked, både økonomisk og rent fagligt.

Branding i forhold til geografien

MM: MM har oplevet en konference, hvor der blev nævnt, at fremtidens største udfordringer ifølge

Boston Consulting Group er - talenthåndtering og demografi. Man kan brande sig ud af meget:

med de rette argumenter og med sammenhæng mellem hvad man siger og gør.

HO: HO mener, at man kan vende geografien til en fordel – eksempelvis huspriser, natur etc. Man

kan fremhæve, at det ikke er det samme som Dansk Bank, selv komme ind på forskellene, hvis man

er en mindre bank – og vende det til noget positivt.

MO: MO har den opfattelse, at i en stor koncern får man alle muligheder – Danske Bank er

landsdækkende, og du kan geografisk ’frit’ bevæge dig. Det er dog stadig vigtigt at erkende

begrænsninger.

MM: MM mener, at der kan være masser af udviklingsmuligheder, netværk, talentudvikling osv. i

en lille bank ligeså vel som i en stor – og det er ikke geografisk betinget!

[42]

Bilag 19:

Referat af interview med Ralf Lodberg, direktør og partner i Advice A/S

Tirsdag d. 20.02.08 i København

Ralf Lodberg tager imod i Advice A/S’s lokaler i København, hvor der er stor aktivitet og mange

samtaler i gang på kryds og tværs mellem de forskellige kontorer. Vi kommer med ud i køkkenet,

hvor Advice efterlever fokus på medarbejdernes trivsel med frisk frugt i store kurve, grovbrød på

skærebrættet og kaffeautomat i hjørnet. I mødelokalet står der koldt kildevand fremme, og vi får

bænket os til en spændende snak med en mand, der virkelig brænder for det han arbejder med…

Ralfs baggrund

Ralf Lodberg er uddannet på CBS og har en cand. merc. i ’Design & Communication Management’ –

han har tidligere arbejdet hos bl.a. Enterprise-IG. Ralf Lodberg har primært beskæftiget sig med

branding fra konsulentsiden og har de seneste fire år været hos Advice A/S. Advice A/S har mange

store og anerkendte virksomheder som kunder, og har de seneste år oplevet stor vækst. Advice A/S

beskæftiger sig med rådgivning indenfor alle grene af ’branding’ – employer branding, corporate

branding og product branding.

Advice A/S’s tilgang til arbejdet med branding

Advice A/S arbejder med (employer) branding ud fra ’grundmodellen’ – skaber, siger og syner.

Modellen er en 360 graders model indeholdende de tre faktorer Skaber, Siger, Syner, som alle er

med til at definere virksomhedens employer brand.

”I forhold til employer branding er der faktisk mange, der stadig ikke er gode nok til ’syner’ siden” 03.59

Der hvor virksomhederne måske halter, er i forhold til ’syner’: Hvis man vil brande sig som en

anderledes arbejdsplads, så skal det skinne igennem fra første møde med stedet. Så snart man træder

ind i eksempelvis receptionen, skal man kunne fornemme, at det her virkelig er en anderledes

[43]

virksomhed. Det er vigtigt med en rød tråd mellem det man ønsker at signalere, og det man rent

faktisk gør i praksis:

”Man kan lave en fortælling, der understøtter det man gerne vil” 05.11

Historien kan eksempelvis komme til udtryk i form af billeder, indretning etc. og signaleringen vil

dermed møde en potentiel medarbejder, fra det øjeblik han træder indenfor døren.

Model for employer branding

Man kan ikke opstille en stringent model for arbejdet med employer branding ifølge Ralf Lodberg,

da der ikke er en branding-situation, der ligner hinanden helt – konteksten vil spille ind på hvert

enkelt branding projekt. Men overordnede modeller som fx siger-syner-skaber, kan man godt

anvende i branding arbejdet – med tilpasninger til den konkrete virksomhed:

”(..) Vi tror, I har behov for det her lige nu med Jeres særlige udfordringer, og den tid vi lever i lige nu” 09.02

Advice A/S er ’løsningsneutrale’ i forhold til hver enkelt kunde – de er inde og kigge på den enkelte

kunde og konteksten, hvorefter de kommer med en anbefaling til, hvad de ser som kundens aktuelle

behov, ud fra kundens særlige udfordringer og den vi lever i nu:

”Kigger man på den finansielle sektor, som er interessant i forhold til Jeres projekt – jamen så ville jeg stille som et meget første spørgsmål til den her bank: Lad os prøve at se på Jeres

medarbejderomsætningstal, har I problemer der, for hvis I har det, så er det meget mere vigtigt for Jer, at sætte ind på de indre baner end at gå ud og rekruttere fuldstændig vildt. Hellere få sat en prop

i badekarret end at fylde mere vand i lige nu, for det fosser bare ud i den anden ende” 9.04

Dette er set i forhold til medarbejderomsætningen – har den enkelte virksomhed en høj

medarbejderomsætning, er det her man skal sætte ind. Det hjælper ikke at blive ved med at

tiltrække ny arbejdskraft, hvis de eksisterende forlader virksomheden alt for hurtigt. Således får

virksomheden ikke kapitaliseret arbejdskraften! Alle undersøgelser i Danmark tyder på, at den

[44]

manglende kapitalisering skyldes nærmeste leder – således skal disse udstyres med de rette værktøjer

til at udvikle medarbejderne.

”(..) Give mellemlederne nogle meget lette værktøjer til, at når Josefine har været her i 1½ år, så skal du som mellemleder opfinde et nyt jobindhold til hende – ellers så smutter hun altså og finder et

andet job” 10.02

Man skal sætte ind mod de mest konkrete/aktuelle problemstillinger i en virksomhed – hvis ikke

man har ressourcerne til hele pakken indenfor employer branding. Det vil i så fald være en

nødvendig prioritering!

Tilgangen til arbejdet med employer branding

Ralf Lodberg slår fast, at man i arbejdet med employer branding ikke kan ’nøjes med’ at fokusere på

inside-out eller outside-in:

”Så er et brand i sin essens, netop den kontrakt der er mellem det indre og det ydre – det er lige præcis knudepunktet mellem det indre og ydre (..) derfor nytter det ikke noget kun at kigge med den

ene slags briller – man skal altid kigge med begge briller på samme tid” 12.02

Adspurgt efter definitionen på, hvad et brand egentlig er, svarer Ralf:

”(..) Brandene bliver ligeså meget skabt ude i de netværker der fungerer mellem ens kunder og eksterne ’stakeholders’ og i den fluktuation, der hele tiden er mellem medarbejderne og deres CVO,

og så den dialog der i øvrigt er på tværs hele tiden” 13.32

Igen berører Ralf Lodberg diskussionen omkring, hvilken tilgang man anlægger på arbejdet med

employer branding’ og disciplinens tværfaglighed:

”Så er et brand i sin essens, netop den kontrakt der er mellem det indre og det ydre – det er lige præcis knudepunktet mellem det indre og ydre (..) derfor nytter det ikke noget kun at kigge med den

ene slags briller – man skal altid kigge med begge briller på samme tid (..) Der er en hel masse branding-diskurser i gang i virksomheden (..) det nytter ikke noget kun at sige indefra-ud eller udefra-

ind, man bliver sådan set nødt til at gøre det hele” 15.46

[45]

”Et employer brand lever jo heller ikke isoleret, altså hvis man tager indenfor servicesektoren, eksempelvis banksektoren, så er et employer brand jo også meget hvad for nogle relationer, man

egentlig har til sine kunder” 17.12

Employer branding som disciplin

Majken Schultz & Mary Jo Hatch model (kultur, image og vision) – viser, at employer branding

IKKE kan betragtes særskilt fra de andre former for branding. Der er en stærk dynamik mellem de

forskellige faktorer – hvilket medfører, at der ikke er nogen ’essens’ i branding, for ligeså snart man

har defineret midten i Schultz modellen, er der sket noget nyt. Det er vigtigt, at organisationen

husker at trække på kompetencer på tværs af afdelingerne – eksempelvis at HR trækker på

marketing, på kommunikation og omvendt…

Employer branding er en tværfaglig disciplin! Der vil være nogle ’gaps’ imellem hvor virksomheden

er, og hvor den gerne vil hen.

Kundernes betydning i forhold til employer brandet er speciel afgørende i servicesektoren (80% af

hele Danmark), hvor spændende kunder er afgørende for spændende job!

Der vil indimellem ske det, at topledelsen tager beslutninger, der ligger ud over det kunder og

medarbejdere forventer. Banalt sagt vil medarbejderne altid sige ja til tilbud om eksempelvis mere i

løn, mere hygge på arbejdspladsen etc. Man giver verden mere end det den efterspørger, da man

kan se nogle tendenser derude:

”Man får også i et eller andet omfang det man spørger efter” 14.19

Det konkrete arbejde med employer branding

Advice A/S starter med en tværfaglig analyse af strategipapirer, vision, kundeundersøgelser,

medarbejderundersøgelser, undersøgelser af ’stakeholders’ og andre eksterne interessenter samt af

det interne/eksterne kommunikationsmateriale og en analyse af konkurrenterne. Der er som regel

ingen afdelinger, der har læst hinandens undersøgelser. Ved at udføre en tværfaglig analyse, bliver

det muligt at identificere de områder, som virksomheden mangler viden omkring:

”(..) Er der nogle differentieringsmuligheder? Det fede er, at man ofte finder ud af, at brancher jo meget tit er ’clusterered’ sammen om den samme positionering” 20.55

[46]

Der er ofte to ting, som virksomhederne ’mangler’ – således vil de fleste virksomheder kunne drage

nytte af en ’audit’ af både deres egen kommunikation (alt de siger om sig selv) og af konkurrenters

kommunikation. Virksomhederne bør følgelig gennemgå alle kommunikationsmaterialer, de har om

sig selv – alle publikationer, internt materiale, annoncer, udmeldinger til pressen, internettet etc., og

gøre det samme ved alt tilgængelig materiale om konkurrenterne. Herigennem vil det være muligt

at finde en ’niche’ at brande sig indenfor – og sørge for, at man ikke bare siger det samme som

konkurrenterne (hvilket ofte er virkeligheden). Muligheden er, at få konkurrenterne til at se

’gumpetunge’ ud ved at finde en unik positionering, og samtidig kan det være med til at tiltrække

medarbejdere. Det er ’skægt’ at være med på det rebelske hold:

”(..) så er der også altid rum til den der siger præcis det modsatte. Altså fuldstændig kejserens nye klæder (..) Og hvis man er lille, så kan det også give god mening, at gå sådan lidt David-Goliat til verden og sige, kan vi gøre et eller andet, som vi kan gøre, fordi vi er små og kan tillade os, og de

andre ikke kan, fordi de er store (..) vi er de frække små” 22.47

En fokuseret indsats

Man skal ikke have flere forskellige branding projekter kørende samtidig, man skal mere

sammentænke dem og desuden lave en fokuseret indsats. Konfiguration af brandet – vigtigt med en

bevidsthed heromkring (hvordan man fokuserer sin branding).

Der findes flere perspektiver: stakeholder perspektiv, employer brand perspektiv, marketing brand

perspektiv, forretningskoncept perspektiv og det er vigtigt, at udnytte synergien mellem de enkelte

perspektiver. Har man eksempelvis et meget stærkt marketing perspektiv (ex. Carlsberg), bør det

udnyttes i relation til rekruttering og dermed employer brand perspektivet. En ’rigtig’ konfiguration

kan være med til sikre et optimalt ressourceforbrug:

”Hvordan man konfigurerer den måde man arbejder på, så man ikke bruger pengene hundrede gange” 28.27

Det er vigtigt, at virksomheden udnytter de andre perspektiver bedst muligt, da man ikke kan

indsætte lige mange ressourcer på alle fire perspektiver. Man kan låne ’kanaler’ fra de andre

perspektiver:

[47]

”Hvis HR og marketing har et godt samarbejde, så kan det jo være, at alle de steder man er ude og markedsføre sig (..), få sneget nogle rekrutteringsbudskaber med ind der, hvor man allerede er til

stede” 29.06

Kontaktpunkter – employer branding

En anden dimension Advice A/S arbejder med, er en kortlægning af de kontaktpunkter der allerede

er:

”Hvordan kan vi faktisk udnytte de kontaktpunkter vi har i forvejen i stedet for at opfinde dem (..) for sådan en lille bank, kan man sige – skal de bruge alle deres penge på, at stå at råbe i kor med alle

de andre banker på en stor messe, hvor de betaler ligeså meget som de andre, eller skal de prøve ligesom at bruge nogle kontaktpunkter, hvor de ejer kontaktpunkterne – her der spiller vi en særlig

rolle i folks liv, og hvor de andre ligesom ikke er der (..)” 29.39

I arbejdet med employer branding bør virksomheden således fokusere på de forskellige

kontaktpunkter, som medarbejderen har med virksomheden. Kontaktpunkterne kan sammenkædes

med A-I-D-A modellen, hvor kontaktpunkterne spænder fra kandidaters første bevågenhed omkring

virksomheden, til en eventuel samtale og ansættelse og til de har forladt virksomheden. Det er i

forlængelse heraf utrolig vigtigt, at virksomheden får sagt farvel til medarbejdere på en god måde –

og sørger for at holde kontakten til tidligere medarbejdere, eksempelvis genne alumneklubber.

Tidligere medarbejdere kan fungere som ambassadører for virksomheden og kan vende tilbage med

styrkede kompetencer og erfaringer på et senere tidspunkt:

”Over 80% af danskerne forlader ikke virksomheden fordi de er sure, men fordi de har fået nye udviklingsmuligheder, eller fordi der nu skal ske noget nyt – og det kan vi jo også se med de yngre generationer, generation Y. De skifter bare – og det må man så anerkende og sørge for at skabe en

god relation stadigvæk” 42.25

Økonomiske rammer og positionering

Der er endnu ikke sat økonomiske rammer op for employer branding, virksomhederne har blot

erkendt, at der er et behov for at fokusere herpå – uden det dog endnu er nået helt op på

toplederniveau de fleste steder. Det er vigtigt, at optimere ressourcer:

”Så nogle gange så handler det om at ligesom få sagt, de penge vi alligevel bruger i alle mulig andre sammenhænge, hvordan kan vi få dem til også at virke i den måde vi brander os på (..) 30.54

[48]

”(..) Der er jo også den hemmelighed, at fokuserer man på alt, så fokuserer man netop ikke” 31.17

Dette skal dog også ses i sammenhæng med den sektor, som man som virksomhed opererer i – der

er nogle sektorer, hvor man ikke kan positionere sig på bestemte parametre. Men det kan også

handle om, at differentiere sig i forhold til andre i samme sektor.

Den måde virksomheder positionerer sig på, kan basalt set koges ned til fem positioneringer, hvor

akserne går fra håndgribeligt (tangible) til uhåndgribeligt (intangible):

Modellen kan relateres til Maslows behovspyramide, hvor man nederst har de meget basale behov

og øverst de mere selvrealiserende behov.

Udviklingen indenfor employer branding

Der har været en ’speciel’ udvikling indenfor employer branding og det billede virksomheden

sender udadtil, specielt fordi disciplinen blev/er et HR-område indenfor langt de fleste

organisationer, og HR-folkene ikke har tradition med branding:

[49]

”(..) HR, vi kan jo godt lide mennesker, og der skal være plads til mennesker, og så blev det nogle billeder af nogle meget pæne mennesker, og det havde alle virksomheder. På alle hjemmesider. Så alle kom til at ligge i den der værdiposition, hvor man så en glad medarbejder, der sagde ’her er

gode udviklingsmuligheder og højt til loftet’, og det kan vi stadig væk se, hvis vi går ind på hjemmesider i dag (..) nøjagtigt de samme glade medarbejdere med de samme testimonials, og når det er det, så ved man også godt, at det ikke betyder en skid, at det ikke har nogen effekt” 37.10

Derfor er det interessant at undersøge, som virksomhed, om man kan adskille sig fra de andre.

Derudover kan modellen/aksen ovenfor, bruges som et analyseværktøj, til at se hvor virksomheden

er i dag, og hvor de gerne vil bevæge sig hen af. Der skal så gerne være en form for

overensstemmelse mellem ledelsens vision for virksomheden, medarbejdernes ønsker og kundernes

opfattelse af virksomheden. Ud fra modellen kan man således udvikle scenarier ud fra omverdenens

opfattelse og den interne opfattelse – således kan der opstilles tre-fire scenarier ud fra konkurrenter,

kunder, ledelse og medarbejdere. Herudfra skulle der gerne kunne udledes en eller anden form for

’kritisk masse’, hvor der er overensstemmelse og troværdighed! Således ’brander’ man sig ikke på

noget, man ikke kan leve op til. Der kan udledes en strategi og dermed en bevægelse for ens

positionering og branding – også for at have en vision med brandingen. employer branding er en

proces – og det er ifølge Ralf Lodberg vigtigt for virksomheden, at sætte sig mål i fremtiden: sætte

sig en ønskelig ’position’ i fremtiden.

Tidsperspektivet og processen for arbejdet med employer branding

Tidsperspektivet for arbejdet med employer branding er meget afhængigt af virksomhedens størrelse

og perspektiv. Advice A/S arbejder ud fra følgende model:

[50]

Kilde: Slides udleveret af Ralf Lodberg, Advice A/S

”Vi betragter processen som to tragte, der ligger ned, og hvor vi siger, at hvis I som virksomhed skal

komme ud og være anderledes (..) så bliver I nødt til at sige ja til at gå ind i sådan en fiskeruse, hvor

man ligesom lukker nogle døre – fordi strategi handler meget om fravalg! Og det er der alt for

mange virksomheder, der ikke er gode nok til” 45.34

Processen går fra indledende og tværgående analyser af eksisterende data, der efterfølgende

suppleres med manglende relevante analyser. Herefter inddrages organisationen for alvor i arbejdet

– og medarbejdere inddrages:

”(.. ) et employer brand er altså ikke andet end de medarbejdere, der er der! Man kan ikke brande sig ulig de medarbejdere, der er der” 48.07

Herefter skulle platformen for employer brandet meget gerne være på plads, dette kan illustreres

ved hjælp af en uddybet Skaber, Siger, Syner model. Efterfølgende er det utrolig vigtigt, at få

identificeret de rigtige medarbejdere, der kan være med til at ind- og udføre employer branding

strategien og dermed kan fungere som forandringsagenter – på den anden side af ’fiskerusen’. Ved at

have identificeret disse medarbejdere skulle arbejdet med employer branding gerne lettes, og

medarbejderne kommer til at agere som både interne og eksterne ambassadører.

[51]

Måling af employer branding

Det kan være svært at måle på effekten af employer branding – hvilket kan være en af årsagerne til,

at topledelsen rundt omkring måske ikke helt har taget konceptet til sig endnu. Gøres arbejdet med

employer branding derimod målbart, er man nået et langt stykke af vejen. En af metoderne hertil er

udarbejdelsen af et balanced employer brand scorecard.

Ud fra disse mål kan der opstilles nogle finansielle nøgletal for de ’hårde parametre’ – disse skal dog

kombineres med ’bløde parametre’ for at skabe balance og langsigtet validitet. Ved at få sat tal på,

vil der i langt de fleste tilfælde være penge at spare for virksomheden på sigt!

[52]

Bilag 20:

Organisationsdiagram for Salling Bank

[53]

Bilag 21:

Kortlægning af Salling Banks konkurrenter – undersøgelsen er foretaget af Branddirection, og er udleveret af Salling Bank (Branddirection, 2007).

[54]

Bilag 22:

Relevante resultater fra spørgeskemaundersøgelsen.

Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund?

Du bedes markere de fem personalegoder, der betyder mest for dig i jobbet:

[55]

Ville du anbefale Salling Bank til andre, som en god arbejdsplads?

De fem mest eftertragtet personalegoder, inddelt efter, hvorvidt man har sin arbejdsplads på hovedkontoret eller i en af afdelingerne:

[56]

Bilag 23:

Eksempler på stillingsopslag fra Salling Bank. Først følger to opslag fra sallingbank.dk,

hvorefter et enkelt stillingsopslag fundet via jobindex.dk fremgår.

Annoncer fra sallingbank.dk:

To ekspederende medarbejdere - til hovedkontor og filialnet.

Har du lyst til at deltage, hvor der er travlt, men også ordnede forhold og et godt socialt liv, så kan det være, at din næste arbejdsgiver skal være Salling Bank.

Dit nye arbejde Du vil få en varieret hverdag, med udfordringer af forskellig art, hvor du:

Skal betjene vore kunder i kassefunktionen. Tager imod vore kunder ved skranken og betjener dem f.eks. med vore serviceprodukter. Løser forskellige opgaver af administrativ karakter bl.a. ajourføring af kundebudgetter.

Vore forventninger til dig Dine personlige forudsætninger vejer tungt, og vi lægger stor vægt på at du:

Er glad og smilende. Kan lide at have travlt. Har et stort overblik. Kan lide kontakten til kunder. Kan lide at løse administrative opgaver. Kan lide at være tæt på kunderne i en lille afdeling. Er god til at planlægge og har flair for edb.

Du har måske erfaring fra andet pengeinstitut, advokatkontor, revisionskontor, arbejde som salgsassistent eller lignende.

Din personlighed og tilgang til opgaven er det vigtigste, og vi bruger gerne tid og ressourcer på at oplære og uddanne dig, hvis du er den rette til jobbet.

Ansøgning og tiltrædelse Send din ansøgning mærket ”ekspedition” til Salling Bank A/S, Frederiksgade 6, 7800 Skive – eller på e-mail til adm@sallingbank.dk senest mandag den 16. juni 2008. Tiltrædelse 1. august 2008 eller snarest derefter.

Du kan få flere oplysninger ved at kontakte afdelingsleder Hanne Kristensen på tlf. 96446230 eller 40890319.

[57]

Privatrådgiver til Viborg Er du initiativrig og handlekraftig, og sætter du pris på en åben og ærlig dialog? – så er du den rette nye medarbejder i Salling Bank. Salling Bank i Viborg vokser fortsat – vi søger derfor en privatrådgiver mere til vores hold af engagerede medarbejdere. Stilling: Med reference til vores afdelingsdirektør skal du være med til at skabe endnu bedre resultater for Salling Bank i Viborg. Du skal arbejde som privatrådgiver med egen portefølje, hvor du yder helhedsrådgivning inden for både bolig, pension og investering. I fællesskab laver vi mange markedsføringsaktiviter, og det skal du naturligvis også være med til. Kompetencer: Din baggrund er en bankuddannelse, og du har min. fire års erfaring som rådgiver. Du kan designe individuelle løsninger til private kunder og deltager og byder ind på vores utraditionelle markedstiltag. Du er ambitiøs og vil have et spændende arbejdsliv, hvor du trives med en fri hverdag, som du selv tilrettelægger både i og uden for huset. Vi tilbyder dig: En attraktiv arbejdsplads nu og i fremtiden, hvor vi lægger stor vægt på personlig og faglig udvikling. Ansøgning og tiltrædelse: Send din ansøgning til Salling bank A/S, Frederiksgade 6, 7800 Skive – eller email til adm@sallingbank.dk. Tiltrædelse snarest muligt. Du er velkommen til at kontakte afdelingsdirektør, Inge Bak på tlf. 40450096 for yderligere oplysninger.

Du får det til at ske sammen med os Vores vision er at være Skiveegnens førende lokale pengeinstitut og med handlekraft skabe værdi for kunder, medarbejdere og aktionærer. For at nå det mål, arbejder vi alle sammen ud fra værdierne: Nærvær, handlekraft, rentabilitet, ansvarlighed og troværdighed. På den måde får vi det til at ske sammen. Salling Bank har historiske rødder i Skive, Salling og Fjends. Banken er i vækst og har nu 8 filialer, 100 medarbejdere og en balance på 1,8 mia. kr. Banken ejes af mere end 6.600 lokale aktionærer og er stærkt engageret i lokalsamfundet og dets udvikling.

[58]

Annonce fra jobindex.dk:

[59]

Bilag 24:

Artikler om trivselskonsulenten i Salling Bank – først et udklip fra Skive Folkeblad & følgelig en artikel fra Personalechefernes Blad, ’Ledelse i dag’.

[60]

[61]

Artikel om trivselskonsulenten i Salling Bank – udklip fra Personalechefernes Blad

En stor familie En sund frugtordning, betalt deltagelse i det årlige Skive Løb og julegaver til alle. Fleksible arbejdstider, frie efteruddannelsesmuligheder og meget mere. Listen over goder er lang i Salling Bank. Og banken kan da også glæde sig over at have mange glade medarbejdere og en af sektorens laveste sygdomsfrekvenser. Men bankdirektør Peter Vinther Christensen tilskriver ikke de glade medarbejdere og det lave sygdomsfravær personalegoderne alene. Han mener, især at det handler om at skabe holdånd og sammenhængskraft – en stor og stærk familie.

Af Mette Marie Karlberg

Salling Bank er etableret i 1876 og har rødder i Skive, Salling og Fjends. Banken kører godt og er i stabil vækst. Der er ansat 100 medarbejdere, som giver udtryk for at være tilfredse og glade. Men sådan har det ikke altid været. Tilbage i begyndelsen af 1990’erne kradsede krisen i den jyske lokalbank, og da Peter Vinther Christensen trådte til som bankdirektør, handlede det først og fremmest om at få vendt skuden: få vendt den økonomiske nedgang til et opsving, og få vendt medarbejderne fra at være rædselsslagne for fyringer til at trives igen på deres arbejdsplads.

”Da jeg trådte til i 1994, var banken i dyb krise, og alle vidste, at der skulle en personalereduktion til. Så det skete, 15 % af medarbejderne gik af. Og derefter handlede det om, at få virksomheden transformeret til fredstid,” siger Peter Vinther Christensen.

Han lægger ikke skjul på, at det var nogle hårde år, der berørte ham meget. Banken har sit virke i et lokalsamfund, hvor kolleger ofte er gode venner eller måske endda familiemedlemmer.

”Jeg var meget berørt af situationen. Også mere end jeg i første omgang havde regnet med. Jeg gennemførte selv alle samtaler sammen med tillidsmanden, og i et meget tæt samarbejde lavede vi et fælles beredskab for hvordan, vi kunne følge op hos både tidligere og nuværende kolleger,” siger Peter Vinther Christensen.

En stor familie

I 2002 var det tid til at revitalisere bankens organisation og sætte nye forretningsmæssige mål. Krisen var overstået. Det havde gået fornuftigt rent forretningsmæssigt gennem en årrække og Peter Vinther Christensen gik i gang med at udvikle en ny forretningsplan, der kunne bringe organisationen og banken videre.

”I år 2002 var der behov for, at vi satte en ny organisation. Den gamle var slidt op. Når man har overvundet krisetiden, og alle ved, at man nu er i sikker havn, så kan der opstå en inerti, hvor alle pludselig er sig selv nok. Før havde vi noget at kæmpe for – sammen. Nu manglede vi et fælles projekt.”

Men hvad skulle det nye fælles projekt være? Udover at omdanne hele organisationen til en fokuseret salgsorganisation, valgte Peter Vinther Christensen at kaste sig over et nyt projekt, der kunne udvikle både ledere og medarbejdere. Dette projekt har videreudviklet sig gennem årene, og i 2008 er der etableret et

[62]

ambitiøst trivselsprojekt, hvor det handler om at øge medarbejdernes trivsel og livsglæde. Ikke fordi det går skidt, men fordi det går godt.

Salling Bank har gennem tiden haft en del medarbejderordninger, når det kommer til gode lånemuligheder og pensionsordninger. Siden blev det udvidet med tilskud til personaleforening, teambuilding aktiviteter, tilskud til motionsordninger, helbredsordninger og frugtordninger. Men det er ikke nok. Peter Vinther Christensen er ambitiøs på sit holds vegne og vil ikke stoppe ved de bestående tiltag, for han mener, at trivsel på arbejdspladsen også handler om følelsen af at tilhøre noget – være en del af en større familie:

”Det er blevet en større og større del af mit arbejde at få holdet til at fungere sammen og optimalt. Det handlede i sin tid om overlevelse, for i slut-90erne vi var jo i en organisation, der skulle genetableres efter et brud, familiemedlemmer og gode kolleger var afskediget eller fratrådt, og for at organisationen ikke skulle gå i koma, var det helt afgørende at få etableret en ny hold forståelse – ’en stor familie’,” forklarer han og fortsætter:

”Et fælles hold, en fælles kultur, er det, der binder tingene sammen. Hvis du spurgte medarbejderne for 10 år siden hvor de arbejdede henne, ville de sikkert have sagt ’inden for den finansielle sektor’. De var ikke specielt stolte af deres arbejdsplads. Men spørger du dem i dag, er jeg sikker på, at de vil sige ’i Salling Bank’.” Peter Vinther Christensen lægger ikke skjul på sin stolthed over det hold han er chef for.

Det sociale samvær

For Peter Vinther Christensen er det sociale samvær en af de vigtigste ingredienser i arbejdet med at skabe den nye holdforståelse.

”Jeg har altid tillagt det sociale samvær stor betydning. Hvert år inviterer vi både nuværende og tidligere ansatte til arrangement i banken, vi holder flere fester og udflugter hvert år og vi er netop kommet hjem fra en weekend i Rønbjerg Feriecenter. Her var alle medarbejdere i banken af sted, og vi har haft nogle helt utrolig hyggelige dage, hvor vi har suset rundt om dagen, badet og haft konkurrencer, og så selvfølgelig festet om aftenen,” siger Peter Vinther Christensen.

Heidi Volke er Compliance Officer i Salling Bank. Hun blev ansat for under et år siden, og har derfor den første tid i banken frisk i erindringen. Hun kan nikke genkendende til Peter Vinther Christensens ord om ’en stor familie’:

”Da jeg startede her, var det som at komme ind i en stor familie. Alle kendte hinanden. En dag overhørte jeg en samtale mellem to kolleger, hvor den ene fortæller, at hans søn har fødselsdag. Så siger den anden ’jeg vil vædde med, at din søn så har bestemt at I skal have boller i karry i aften’. Og ganske rigtig. Næste dag kom den første kollega tilbage, og kunne meddele, at sønnen havde bestemt boller i karry til fødselsdagsmenuen. Jeg var lidt overrasket over det i starten, men der går ikke lang tid, så er man jo selv en del af det, og pludselig er det dig, der ved de mærkeligste ting om dine kolleger og deres familier,” siger Heidi Volke.

Men Heidi Volke er heller ikke bleg for at indrømme, at som medarbejder er det store sociale liv i banken en balancegang. Hun selv balancerer helt fint og har fået gode venner i banken. Men for nogen kan holdånden og de sociale aktiviteter måske blive for meget:

[63]

”Folk kan jo på alle arbejdspladser nå til et punkt, hvor det hele tipper – hvor arbejdspresset bliver for stort, hvor de ikke får sagt fra eller hvor noget ydre spiller ind og giver en dårlig arbejdsperiode. Og så er det ofte holdånden, der får skylden! Du kan ikke så godt skyde skylden på gode pensionsordninger eller en sund og velnærende frugtordning.”

Klare succeskriterier og ærlig anerkendelse

Ellen Bertram er HR konsulent i Salling Bank. Hun er glad for, at Peter Vinther Christensen går forrest i det ambitiøse projekt med at øge trivslen hos de ansatte i banken. Men hun ved også, at en engageret chef ikke alene kan skabe den gode trivsel:

”Den, der går forrest, laver stien for de andre. Så Peters holdning og begejstring for trivsel og sundhed smitter af ned af i organisationen. Men det skal gå begge veje. Medarbejderne er også ansvarlige for at dialogen kører, og de skal gribe udviklingsbolden, når den flyver hen til dem, for at projekterne lykkes.”

Derfor var Ellen Bertram med til for nogen år siden at spørge bankens medarbejdere om, hvad de mente, var vigtigt for et godt arbejdsmiljø? Svaret var ikke spor overraskende: personalegoder gør det absolut ikke alene, det vigtigste er en synlig ledelse, en ordentlig løn og nogle klare succeskriterier, så man kender ens eget mål for succes.

Netop den synlige ledelse og succeskriterierne overrasker heller ikke Peter Vinther Christensen. Han erkender, at et andet grundelement i medarbejdertrivsel er anerkendelse og tillid – to begreber, der hænger nøje sammen.

”Man skal vise medarbejderne tillid – de er jo ansat fordi de er kloge og gode til deres arbejde. Og det hænger sammen med grundpillen i medarbejdertilfredshed: påskønnelse af det arbejde, man udfører. Man har behov for at ens leder, ens kolleger eller chef syntes, at det man gør, er godt. Ellers er ens arbejde jo ligegyldigt. Men som leder skal du huske ikke bare at sige, at du påskønner dine medarbejderes arbejde, du skal også vise det, og så du skal vise medarbejderne, at du klar til at gå gennem ild og vand for dem, hvis der er behov for det. De fine skåltaler kan alle holde, men det er handling og nærvær der tæller.”

Nye trivselsstandarder

Trivselsbegrebet har accelereret gennem tiden. I de senere år er fokus flyttet mere og mere over på frugtordninger, hæve sænke borde og adgangskort til motionscentre. I Salling Bank er ikke blot bankdirektøren men også rigtig mange af medarbejderne blevet mere bevidste om den sunde livsstil – de dyrker en del motion i fritiden og de spiser sundt. Den udvikling vil Peter Vinther Christensen udvikle og sætte nye standarder for, og derfor har han og samarbejdsudvalget i Salling Bank vedtaget et nyt tiltag i trivselsprojektet: ansættelse af en trivselskonsulent:

”Der er ingen tvivl om, at personalet er bankens hjerte og altså vores vigtigste ressource. Ved at fokusere på øget livsglæde og de gode ting i tilværelsen, skaber vi på sigt endnu gladere medarbejder. Vi har derfor valgt at sætte yderligere fokus på medarbejdernes trivsel og vil nu ansætte Danmarks første egentlige trivselskonsulent, som skal hjælpe os med at komme videre med trivselsprojektet,” siger Peter Vinther Christensen og fortsætter ”Ud over at gøre det sjovere at komme på arbejde har det vist sig at satsningen på medarbejdertrivslen også er lønsomt for banken, og på den måde går det hele op i en højere enhed.”

[64]

Den nye trivselskonsulent forventes at starte efter sommerferien. Peter Vinther Christensen vil ikke på forhånd sætte begrænsninger på stillingen, for han er sikker på, at den person, som de vælger til stillingen, bliver en ildsjæl, der kan se nogle helt andre ting end han og medarbejderne i banken allerede har set. Heidi Volke, Compliance Officer, har dog allerede et bud på, hvad den nye trivselskonsulent bør overveje:

”Når vi nu har så meget fokus på trivsel og sund livsstil, burde man tage munden helt fuld og lave individuelle tiltag. Vi er jo alle forskellige og har forskellige behov. Nogen synes det er rart at løbe sammen til det årlige Skive Løb, og andre vil hellere have et rabatkort til motionscentret. Det kunne f.eks. være smart, hvis man begyndte at tænke de individuelle karriereplaner sammen med en personlig plan, der også satte fokus på forbedring af dit helbred. Men det skulle selvfølgelig hænge sammen, så det var realistisk både personligt og karrieremæssigt.”

Bankdirektør, konsul Peter Vinther Christensen (R.) er selv med i front når det gælder om at en sund livsstil – han løber over 20 km om ugen.

[65]

Bilag 25:

Artikel omkring sårede soldater i Salling Bank, fundet via: http://forsvaret.dk/InterForce/Nyheder/Uddannelsespladser.htm (12.06.2008)

Interforce uddannelsespladser til sårede soldater

I nær fremtid vil danske soldater, der er blevet såret under tjeneste i udlandet, få tilbudt uddannelsespladser i en række af Interforce støttevirksomheder. 11-12-2007 kl. 19:31

Initiativet til at oprette særlige stillinger til sårede soldater er taget af bankdirektør Peter Vinther Christensen i Salling Bank, hvor den første øremærkede uddannelsesplads allerede står klar.

- Hvis der dukker en såret soldat op i morgen med ønsket om og forudsætningerne for at blive uddannet hos os, ja så er vi klar. Der er dog et par juridiske ting, der skal på plads først. Men det er Forsvarets Personeltjeneste i fuld gang med at få styr på, siger Peter Vinther Christensen, der tillige er formand for Interforce Region Midtjylland.

Som det er i dag, får alle soldater, der såres under tjenesten i en international mission, tilbudt omskoling og efteruddannelse til et job i forsvaret. Så stort set uanset eventuelle mén er soldaten sikret et job i forsvarets regi – typisk et job af administrativ karakter.- Forsvarets nuværende tilbud til sårede soldater er en rigtig fin ordning. Og tanken med at lade Interforce virksomhederne oprette særlige uddannelsespladser skal blot ses som et yderligere tilbud til de soldater, der eventuelt ønsker andre udfordringer end dem, forsvaret kan tilbyde. Eksempelvis i finanssektoren, hvor jeg selv kommer fra, siger Peter Vinther Christensen.

Super godt initiativ I forsvaret har man taget positivt imod initiativet, som man ser som et godt alternativ til de tilbud, sårede soldater får med henblik på at fortsætte i forsvaret.

- Vi er rigtig glade for håndsrækningen, der er et super godt initiativ. Vi gør alt, hvad der står i vores magt for at hjælpe soldater, som såres i tjenesten. Men selv om forsvaret er en meget bred organisation med mange job-muligheder, er det ikke alle, der ønsker at fortsætte i forsvaret. Og her vil det være rigtig fint, hvis vi kan tilbyde alternative muligheder i virksomheder, der er tilknyttet Interforce. Organisationen har jo tilknyttet virksomheder fra alle dele af Danmark, hvilket er en stor fordel, hvis en såret soldat ønsker at bo og arbejde i en bestemt del af landet, siger kommandør Annemette Ruth, der er chef for Policy- & Rådgivningsafdelingen i Forsvarets Personeltjeneste.

Når de nærmere detaljer om ordningen om Interforce uddannelsespladser til sårede soldater er på plads, vil alle Interforce støttevirksomheder modtage yderligere information i et brev, hvor interesserede virksomheder også vil kunne tilmelde sig.

Siden 1992 er 69 danske soldater kommet til skade i de internationale missioner. 45 af de tilskadekomne soldater har fortsat en eller anden form for ansættelse i, eller modtager løn fra, forsvaret.

Bankdirektør Peter Vinther Christensen, Salling Bank, har allerede en uddannelsesplads øremærket til en såret soldat. Foto: Morten Fredslund

[66]

Bilag 26:

Balanced employer brand scorecard – Salling Bank

Kilde: Ralf Lodberg, Advice A/S & (Minchington, 2006) med egen tilvirkning

[67]

Bilag 27:

Referat af telefoninterview d. 12.03.08 med Anne Agerbæk fra Nykredit

Telefoninterviewet med Anne Agerbæk kommer i forlængelse af hendes gæsteforelæsning omkring

employer branding på ASB torsdag d. 06.03.08. Efterfølgende dukkede spørgsmål op, som vi stillede

hende pr. mail. Aftalen blev et kort telefoninterview.

Tidsperspektivet

Anne blev ansat hos Nykredit i maj 2007, hun blev ansat i HR-afdelingen til at arbejde med

employer branding. Nykredits tanker omkring employer branding begyndte så småt, da hun blev

ansat. Det reelle arbejde med employer branding startede først efter sommerferien 2007. Anne har

ikke tidligere arbejdet med employer branding, men er kommunikationsuddannet, hvorfor hun kan

trække på nogle erfaringer derfra.

Anne har i forbindelse med arbejdet med employer branding haft meget kontakt med

kommunikationsafdelingen, hvor hun har set på, hvad de har lavet, så på den måde er det blevet til

et tværfagligt projekt. Ligeledes er marketing en del af arbejdet.

Med hensyn til det konkrete arbejde med Employer Branding, har Nykredit ikke fået hjælp ude fra.

De har dog haft kontakt til et reklamebureau, som har hjulpet med at udforme en kampagne.

Derudover har de også fået lavet analyse hos Reputation Institute, for at få kortlagt kandidaters

kendskab til Nykredit, og hvilke parametre kandidater ligger vægt på i valget af job.

Ifølge Anne kan man godt nå et stykke med employer branding arbejdet på et års tid. Med hensyn

til employer branding er det også vigtigt at have i baghovedet, at den diskussion som går forud for

selve arbejdet, også er en del af processen. Samtidig påpeger hun også, at det er vigtigt at eksekvere

noget, samtidig med at man udarbejder analyser, der er derfor tale om et parallelt forløb. Ifølge

Anne kunne det være optimalt, hvis man havde så god tid, at man først kunne få alle analyserne på

plads, og så derefter føre det ud i livet – men hun ser ikke dette som en reel mulighed.

Anne påpeger, at Ralf Lodberg (Advice A/S) er fra en anden verden, da han er partner i et

analysefirma, og derfor har en mere analytisk tilgang til arbejdet med employer branding – hvor

pengene skal tjenes gennem netop analysen!

[68]

For mange virksomheder er arbejdet med employer branding stadig så nyt, at ressourcerne dertil

endnu ikke er på plads.

Måling på employer branding

På nuværende tidspunkt laver Nykredit kun ad hoc målinger. Efterfølgende vil de dog lave nogle

større målinger, blandt andet vil de gerne forsøge at måle på økonomien i det.

Anne har opstartet en netværksgruppe, hvor deltagerne blandt andet taler om, hvordan man

kan/skal måle på employer branding. I gruppen er blandt andet DSB – mens en anden virksomhed,

der er langt fremme indenfor employer branding er Vestas, hvor man så småt er begyndt at foretage

målinger på employer branding.

Meget af arbejdet med employer branding er nødt til at blive afprøvet i praksis, da der ikke kan

gives nogen konkret køreplan. Som noget nyt er der også mange enheder/afdelinger, der skal til at

arbejde sammen. Blandt andet skal nogle af marketings målinger til at benyttes i HR, hvilket er et

nyt tiltag.

[69]

Bilag 28:

Spørgeguide fokusgruppeinterview

Dato for interview: 02.04.08

Interviewpersoner:

Emne Spørgsmål Introduktion og præsentation af formål med interview Præsentation

- Navn, alder, uddannelsesbaggrund og evt. stilling

Valg af arbejdsplads - Hvad fik dig til at vælge din nuværende arbejdsplads?

- Nød, jobbets indhold, virksomhedsprofil, bekvemmelighed etc.

- Hvordan var din introduktion til arbejdspladsen? - Hvilke faktorer er afgørende for dit kommende valg af arbejdsplads? (kandidater) - Hvilke personalegoder tillægger du størst betydning? - Er personalegoder afgørende for dit valg af arbejdsplads? - Hvad kan/skal virksomheden gøre for at fastholde dig som medarbejder?

- Hvad kan få dig til at skifte job?

Virksomhedsprofil - Hvor søger du information omkring en potentiel arbejdsplads? - Hvor vil du gerne finde/møde information omkring en potentiel arbejdsgiver?

- Medier, hjemmesider, out-door reklamer etc. - Hvilke virksomheder har en stærk profil – som en attraktiv arbejdsplads? - Hvilke informationer vil du gerne kunne finde på en virksomheds hjemmeside? Og specielt i relation til virksomheden som arbejdsplads? - Hvilken betydning har virksomhedens image for dig?

[70]

Kultur & psykologisk kontrakt

- Hvilken betydning har virksomhedens kultur for dig? - Hvordan kan virksomheden bedst kommunikere deres kultur?

- Medarbejdere der fortæller på hjemmeside, på videooptagelser på nettet, besøg, billeder, messedeltagelse etc.

- Psykologisk kontrakt – hvilken betydning tillægger du den psykologiske kontrakt? - Har/ønsker du en forventningsafstemning? (en snak om den psykologiske kontrakt)

Employer Branding - Hvad er employer branding for dig/hvad siger det dig? - Hvad tænker du om employer branding? - Hvilken rolle syntes du man skal tillægge begrebet? - Har I en opfattelse af nogle virksomheder, der arbejder aktivt med employer branding? - Kan man ’brande’ sig ud af eksempelvis geografi?

Den finansielle sektor - Hvordan var/er Jeres indtryk af den finansielle sektor som arbejdsplads? - Hvilke aktører i den finansielle sektor opfatter I som en attraktiv arbejdsplads? - Hvordan opfatter I lokalbanker vs. landsdækkende banker som arbejdsplads? - Hvordan opfatter I karrieremulighederne indenfor den finansielle sektor? Karrierestier? - Hvilke fem af følgende personalegoder ville I tillægge størst betydning? (Salling Banks personalegoder)

Værdier, vision og mission - Hvilken rolle spiller virksomhedens værdisæt?

- Hvilken betydning har virksomhedens vision og mission?

Andet - Er der andet I gerne vil fortælle? Finder relevant at nævne?

[71]