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International Executive Master in Development POLICIES AND

PRACTICES (DPP)

AÑO ACADÉMICO 2016-2017

INFORME DE LA INVESTIGACION

SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS

Los mecanismos de articulación y concertación intersectorial en la cadena productiva del frijol promueven la gestión local con un enfoque de cadena: La experiencia en el municipio cubano de Remedios durante el período 2014-2016.

Nombre del participante DPP: Maruchi Alonso Esquivel

Supervisor: Dr. Félix Reatégui

Diciembre /2016

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Contenidos

Resumen Ejecutivo 1. Introducción 5 2. Descripción de la problemática 6

2.1 La cadena productiva de frijol en el municipio de Remedios

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2.2 Problema de investigación. Justificación 9 3. Aspectos generales de la sistematización 9 4. Marco Conceptual 10 5. Metodología de la sistematización 13 6. Reconstrucción de la experiencia 14

6.1 Situación inicial 14 6.2 El proceso de articulación y concertación intersectorial 16 6.2.1 Contexto organizativo territorial 21 6.3 Situación actual 22

7. Factores de éxitos y de riesgo para la articulación y concertación intersectorial

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8. Conclusiones 24 9. Lecciones aprendidas 25

10. Bibliografía 26 11. Anexos

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Resumen Ejecutivo

Los mecanismos de articulación y concertación intersectorial pueden contribuir aa desempeño de la gestión local con enfoque de cadena de valor en una cadena productiva. La sistematización de esta experiencia lograda en el municipio cubano de Remedios es novedosa en el país y su objetivo es contar con instrumentos y/o herramientas que promuevan este enfoque y que faciliten la réplica de estas prácticas en otros municipios de Cuba y contextos internacionales, así como, extraer conclusiones que permitan perfeccionar las políticas nacionales y, por tanto, obtener mejor desempeño de las cadenas productivas.

Los patrones de consumo en Cuba tienen un gran componente de base en los

granos, en especial arroz, frijoles y maíz, siendo el frijol un producto básico de la dieta de la población cubana y un alimento que por sus propiedades nutricionales contribuye a la seguridad alimentaria. El municipio de Remedios constituye un territorio con alto potencial productivo de frijol y con experiencia y capacidades aprovechables para el desarrollo de esta cadena productiva.

Los espacios institucionales de intercambio y coordinación existentes en esta

cadena productiva están diseñados fundamentalmente para atender necesidades puntuales que responden a una gestión con enfoque sectorial, no para consensuar estrategias o acordar nuevas reglas de funcionamiento o relación entre los diversos actores. A su vez, la carencia de un conocimiento compartido sobre que es el enfoque de cadena de valor, las problemáticas de la cadena productiva y de las alternativas de solución que puede aportar cada uno para su mejor desempeño y gestión constituyen obstáculos en el proceso de tránsito a un nuevo modelo de gestión intersectorial.

Desde el 2014, en el municipio de Remedios se vienen desarrollando un conjunto de mecanismos en función de promover la articulación y concertación intersectorial para la adopción de un enfoque de cadena de valor en la gestión de la cadena productiva del frijol. Es por ello, que se hace pertinente contar con diversas miradas de las personas involucradas en la experiencia para lo cual se realiza una investigación participativa, utilizando como herramienta metodológica, la sistematización de experiencias.

Para orientar la investigación en este contexto se propone como Objetivo general: Conocer y analizar cómo los mecanismos de concertación / articulación intersectorial lograron una gestión local con enfoque de cadena de valor en la cadena productiva de frijol en el municipio cubano de Remedios, durante el periodo 2014-2016 que nace de la problemática planteada y donde el eje de sistematización es: ¿Cómo contribuyeron los mecanismos de concertación / articulación intersectorial a lograr una gestión local con enfoque de cadena de valor en la cadena productiva de frijol en el municipio cubano de Remedios, durante el periodo 2014-2016?

Teniendo en cuenta los puntos de análisis de la investigación, se consideraron dos dimensiones para el estudio: los mecanismos de articulación y concertación intersectorial promovidos en el municipio de Remedios y los factores del contexto organizativo territorial que influyeron en la aplicación local de una gestión con enfoque de cadena de valor.

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La sistematización de experiencias estuvo basada en la reconstrucción e interpretación de procesos, desde la perspectiva de los actores de la cadena de frijol y de decisores que lo vivieron. En el proceso se utilizaron diferentes herramientas de recopilación de la información, como revisión de informes y técnicas cualitativas como talleres multiactoral, entrevistas a profundidad y grupo focal considerando como principios orientadores el enfoque sistémico y la participación. Lo que nos permitió profundizar en sus percepciones y valoraciones de las experiencias (procesos formativos y grupo intersectorial) y el efecto que ha tenido en su rol y relaciones de trabajo según el mapa de actores de esta cadena. Su participación como sujetos protagonistas en el propio proceso investigación posibilitó la reflexión colectiva en torno a las lecciones aprendidas, como base para nuevos desafíos en la selección del modelo de gestión más funcional.

En la actualidad de ese territorio, ya puede percibirse una apropiación del lenguaje

y los principios del enfoque de cadenas y una demanda formativa y de acompañamiento entre los propios actores para poder realizar con calidad los diagnósticos de las cadenas productivas.

El informe del diagnóstico realizado en la cadena productiva del frijol constituye

un indicador positivo de las capacidades creadas y fortalecidas en el municipio. Además, ha constituido la base para construir la estrategia regional de desarrollo de la cadena productiva y el plan municipal, a materializarse en acciones con financiamiento propio de los actores, mediante la asignación de presupuesto por parte de las entidades nacionales, o con la contribución de fuentes externas.

Por su parte, la formulación de proyectos con enfoque de cadena permite realizar una gestión económica más eficaz en cada eslabón de la cadena productiva de frijol. Es considerado un proceso participativo, en el que estuvieron presente diferentes actores. El rol protagónico estuvo en los interesados en presentar proyectos (entidades proponentes) y en aquellos que tenían el conocimiento sobre los temas que debía incluir la propuesta, en su calidad de acompañantes.

Es importante destacar que el abordaje desde perspectivas sistémicas del tema

alimentario (como el enfoque de cadenas) favorece la necesaria integración de actores territoriales que se requiere para atender a la cuestión alimentaria en el país. Sin embargo, estos resultados satisfactorios en la promoción de dichos mecanismos fueron posible alcanzarlos debido a que existe un contexto territorial con actores y decisores empoderados y capacitados, piezas clave para garantizar la sostenibilidad de la articulación intersectorial que se está fomentando.

El rol de los decisores y su formación permanente es fundamental para que

puedan ser promotores y facilitadores efectivos de la integración y la visión sistémica que demanda el enfoque de cadena de valor a nivel local.

Remedios constituye un municipio piloto del país, que puede lograr el nuevo

mecanismo de gestión para las cadenas productivas. Teniendo en cuenta su relevancia para la cadena de frijol en la región y el nivel de apropiación del gobierno local para promover y asumir el liderazgo de este tipo de modelo de gestión con enfoque de cadena de valor.

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1. Introducción.

Desde el año 2008, el gobierno cubano ha declarado a la seguridad alimentaria como una prioridad nacional, enfatizando en la necesidad de incrementar la producción de alimentos en el país, con el objetivo de disminuir importaciones y avanzar hacia la soberanía alimentaria. Este importante objetivo, ha sido ratificado con los Lineamientos de la Política Económica y Social, aprobados en el 2012, los cuales establecen una proyección de largo plazo para el país, enunciando importantes cambios en el modelo económico cubano, entre los que se destaca la valorización del papel del mercado.

Lograr un enfoque sistémico, territorial y con orientación a la demanda o mercado, constituye un importante desafío para ese proceso de actualización del modelo económico cubano, especialmente para el sector agroalimentario. El enfoque de cadenas productivas y de valor puede ser una herramienta analítica y de gestión muy útil para la construcción de ese nuevo modelo de gestión que se pretende alcanzar. Los propios Lineamientos reconocen la necesidad de apuntar al desarrollo de cadenas de valor agroalimentarias.

El actual modelo de gestión agroalimentario cubano se caracteriza por una estructura sectorial que, en muchas ocasiones, limita la utilización de este tipo de enfoque sistémico para planificar y gestionar una cadena. De ahí, la relevancia de promover experiencias más horizontales donde todos los actores de la cadena, se preparen para trabajar en conjunto y de forma más coordinada para lograr satisfacer la demanda existente y, a su vez, garantizar equidad entre los que participan para lograr esa meta.

El Sistema de Naciones Unidas en Cuba y el gobierno cubano, han acordado que entre las temáticas a trabajar de conjunto entre el 2014 y el 2018, se preste especial atención al desarrollo de cadenas de valor según lo reflejado en el Documento de País (PNUD, 2014). En el año 2014, Ministerio de la Agricultura y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo iniciaron la implementación del Programa de apoyo al fortalecimiento de cadenas agroalimentarias a nivel local, contando con la colaboración del MINCIN y el MINAL y el apoyo financiero de la Unión Europea y la COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo). Este proyecto, conocido como Agrocadenas, constituye una de las primeras experiencias de trabajo conjunto del gobierno y la cooperación internacional en este importantísimo tema. Su objetivo es contribuir a la seguridad alimentaria del país, apoyando el desarrollo de cuatro cadenas agroalimentarias (fríjol, maíz, carne y leche vacuna) en 13 municipios de cuatro provincias del país, Villa Clara y Sancti Spiritus de la región central (Frijol y Leche) y Granma y Santiago de Cuba en la región Oriental (Maíz y Carne vacuna). Sus acciones apuntan a fortalecer las capacidades locales y nacionales para adoptar el enfoque e implementar acciones para mejorar el desempeño y gestión de esas cadenas (PNUD-MINAG, 2014).

Una de las principales dificultades que enfrentan los actores de las cadenas productivas en Cuba es la carencia de un conocimiento compartido sobre las problemáticas de las cadenas y de las alternativas de solución que puede aportar cada uno para su mejor desempeño y gestión. Agrocadenas ha trabajado con los actores locales en favorecer procesos de integración para gestionar la cadena, elaborar

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diagnósticos y estrategias participativas e implementar proyectos locales que permitan atender a los principales cuellos de botellas identificados. La formación de capacidades que requiere el trabajo en estas tres direcciones han sido los pilares para tratar de fomentar una cultura de colaboración entre los actores, pero desde una clara percepción de las oportunidades que el mercado como sistema que ofrece para avanzar hacia la satisfacción de la demanda.

En Cuba hoy, a pesar de existir un reconocimiento de la importancia de la aplicación del enfoque de cadenas en el sector agrícola (así como en otras actividades de la economía nacional), no se cuentan con muchas experiencias prácticas de esta aplicación. Desde la academia, investigadores nacionales del Instituto Nacional de Investigaciones Económicas (INIE), Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), Centro de Estudios de la Economía Internacional (CIEI) y otros que son referenciados a lo largo de la tesis, han abordado esta temática en investigaciones, que incluso contemplan experiencias prácticas; sin embargo el esfuerzo aún es insuficiente para apoyar las políticas nacionales a partir de las particularidades del sector agrícola y de la economía cubana en general (Mireles, 2014; Vinci et al., 2014 y Novas, 2015).

En este material se sistematiza desde la base, los mecanismos de articulación y concertación intersectorial que contribuyeron al desempeño de la gestión local con enfoque de cadena en una cadena productiva, en los marcos del Proyecto de Colaboración Agrocadenas, con el objetivo de contar con instrumentos y/o herramientas que promuevan este enfoque y que faciliten la réplica de estas prácticas en otros municipios de Cuba y también en otros contextos internacionales. Asimismo, se analizan los resultados y desafíos de su aplicación para que puedan ser tomados en cuenta por quienes muestren interés en replicar esta experiencia y extraer conclusiones que permitan perfeccionar las políticas nacionales y, por tanto, obtener mejor desempeño de las cadenas.

Lo novedoso, se encuentra en el hecho de que, por vez primera, se cuenta con una experiencia piloto en el país, que comienza a implementar mecanismos de articulación y concertación intersectorial, con carácter participativo que incluyen a todos los actores de la cadena, incluso los territoriales, para promover y adoptar un nuevo enfoque en la gestión local de las cadenas productivas.

2. Descripción de la problemática

2.1 La cadena productiva de frijol en el municipio de Remedios ¿Por qué la cadena productiva de frijol?

Los patrones de consumo del país tienen un gran componente de base en los granos, en especial arroz, frijoles y maíz, siendo el frijol un producto básico de la dieta de la población cubana y un alimento que por sus propiedades nutricionales contribuye a la seguridad alimentaria (CEPAL, 2012).

Ante la situación de decrecimiento severo de la disponibilidad del frijol debido a la disminución de la producción nacional y de los volúmenes de las importaciones,

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aspecto relevante para la seguridad alimentaria de la población; el gobierno cubano decide que una posible solución es fomentar la producción nacional y para ello, implementa una política de precio fijada para la venta al Estado que constituye un incentivo para su producción con destino al balance nacional para la sustitución de importaciones (Castro, 2012). En este marco, el MINAG, que es el organismo rector de la producción de alimentos en el país, diseña un Programa Integral para la Producción de Granos que fue aprobado por el Ministerio de Economía y Planificación en el 2012 (MINAG, 2012).

Según Novas (2014) y Mirelles (2014) este programa de granos adolece de un análisis con enfoque de cadena, ambos plantean que en su construcción no se contempló a todos los actores que participan en la cadena productiva y a su vez, se identificó las producciones por el potencial productivo y no por la demanda territorial existente. Ante estas dificultades, y por petición de los Especialistas del Grupo de Granos del MINAG, en el 2013 durante el proceso de actualización de su Programa Integral de Granos les solicitan a las instituciones científicas que desarrollan sus investigaciones en el cultivo de los granos que incorporen al programa un enfoque de cadena, orientando el mismo a cerrar el ciclo de producción del frijol desde el campo a la mesa del consumidor, con el objetivo de mejorar la disponibilidad y calidad del producto (O. Ruiz, entrevista personal, mayo 2013). Hacen referencia a la necesidad de reorganizar urgentemente la producción agropecuaria, aplicando el enfoque sistémico para comprender no solo la producción primaria, sino todos los eslabones que se articulan en torno al complejo agroindustrial. También, aluden al enfoque territorial, dirigido al autoabastecimiento a ese nivel1,y reconoce que estos sistemas dependen del entorno en el cual desarrollan su actividad.

En este contexto, en enero del 2014, surge una iniciativa de cooperación internacional al desarrollo, el “Programa de Apoyo al Fortalecimiento de Cadenas Agroalimentarias a nivel local” (Agrocadenas) que ha estado desarrollando un proceso experimental de aplicación de este enfoque de cadenas de valor, desde la producción primaria hasta la comercialización del producto final (PNUD-MINAG, 2014).

Los gestores de Agrocadenas señalan que este proyecto ha concentrado gran parte de sus acciones en la creación y el fortalecimiento de las capacidades locales y nacionales para promover la incorporación de este nuevo enfoque de cadenas de valor en la planificación y gestión local de las cadenas agroalimentarias de los granos y la ganadería (A. Hernández, entrevista personal, febrero 2015). ¿Por qué el municipio de Remedios?

Aunque en Cuba el cultivo del frijol de extiende por todo el territorio nacional, existen zonas que se destacan por la cantidad de hectáreas dedicadas a la siembra de este cultivo y los volúmenes de producción que obtienen. En uno de los grandes polos frijoleros identificados en el país, se encuentra el municipio Remedios en la provincia de Villa Clara, que se destaca por el nivel de sus cosechas actuales, como por su potencial productivo (Anexo 1). Además, tiene una alta capacidad de engarce con el

1 Ver: lineamiento 185.Lineamientos de la Política Económica y Social (VI Congreso del PCC, 2011)

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mercado turístico de la región. La importancia del aporte de las producciones de este municipio es reconocida por el Programa Nacional de Granos de Cuba, que lidera el MINAG. Ese programa reconoce la existencia de cinco polos productivos en la región central del país, donde Remedios pertenece a uno de estos polos (Grupo de Granos del MINAG, 2014) y coincide con uno de los municipios donde está colaborando el proyecto Agrocadenas (PNUD-MINAG, 2014).

El municipio de Remedios constituye un territorio con alto potencial productivo de frijol. Con una experiencia y capacidades aprovechables para el desarrollo de la producción de este grano, donde hoy se dedican 846.8 hectáreas a su cultivo (ONEI, 2015). La producción anual de frijol es de 731.8 toneladas, destinadas fundamentalmente a la demanda del consumo normado o canasta básica de la población cubana, turismo, semilla y mercado agropecuario de oferta-demanda (ONEI, 2014 y 2015).

En especial se destaca la zona de Carrillo, que es una de las áreas productivas de frijol más relevantes de Cuba. En un diagnóstico participativo territorial realizado de la cadena de frijol en los marcos del Proyecto de Cooperación Agrocadenas2, los actores locales reconocieron la relevancia de analizar la situación y fortalecer la cadena del frijol en el territorio por los siguientes elementos:

• Alto potencial productivo.

• Tradición y experiencia en el cultivo del frijol.

• Correspondencia con las prioridades de las estrategias nacionales para desarrollar la producción del frijol.

• Demanda local y nacional insatisfechas.

• Cobertura territorial y capacidad de integración de los actores locales.

• Impacto medioambiental positivo.

• Importancia económica para los actores locales.

Como habíamos comentado anteriormente, a partir de la voluntad política existente

en el país para impulsar la producción de frijol y avanzar en la sustitución efectiva de importaciones. Se ha configurado un entorno político específico que condiciona las pautas y alternativas, tanto para el desarrollo de la cadena del frijol como para su marco de actuación en los territorios. Sin embargo, en los procesos de planificación de la producción de frijol y del resto de los alimentos del municipio, con los actores que intervienen predomina un enfoque sectorial (Anexo 2). Se responden a diferentes estructuras administrativas sectoriales y centrales (ministerios y grupos empresariales donde se encuentran las empresas y cooperativas productoras) que son responsables de la planificación de sus recursos e inversiones. Dichas estructuras administrativas hacen que los planes (sectoriales) se viabilicen, pero no necesariamente integrando y articulando acciones y prioridades entre los diferentes sectores o eslabones a nivel territorial. Esto genera que las prioridades se establezcan según las estrategias de los ministerios y empresas, pero no necesariamente de la cadena territorial, en las que estas entidades participan. 2Para mayor profundización de este estudio se propone consultar el Documento del Informe de Diagnóstico de la cadena de frijol en los marcos del Proyecto de Cooperación Agrocadenas.

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Cada uno se concentra en cumplir con sus propias metas, por lo que no existe una gestión colectiva que permita dar respuesta a la demanda de frijol del territorio en función de sus diferentes destinos de consumo y lo que trae consigo, la insatisfacción de sus pobladores (Pacheco et al, 2015). Estos autores, además, refieren que hay ausencia de mecanismos de confianza, coordinación y concertación en la cadena productiva del frijol en el territorio. En el diagnóstico que realizaron en esta cadena señalan que en el análisis sobre las formas de organización y grado de coordinación obtuvieron como principales limitantes que no existen espacios de concertación, intercambio y negociación que involucren a los actores directos (productores, acopiadores y comercializadores) e indirectos (proveedores de servicios e insumos).

A su vez, destacan que los espacios institucionales de intercambio y coordinación existentes en esta cadena productiva están diseñados fundamentalmente para atender necesidades puntuales, no para consensuar estrategias o acordar nuevas reglas de funcionamiento o relación entre los diversos actores. Se identifican mayoritariamente, las reuniones operativas que están muy lejos de constituir espacios para la toma de decisiones estratégicas. Pacheco et al, (2015) agregan que la solución trasciende la capacidad de incidencia de actores y eslabones específicos, pues requiere de mecanismos de articulación que permitan la búsqueda de soluciones consensuadas entre las diferentes partes.

Por otra parte, Alonso et al, (2016) refieren que una de las principales dificultades que enfrentan los actores de la cadena de frijol es la carencia de un conocimiento compartido sobre que es el enfoque de cadena de valor, las problemáticas de la cadena productiva y de las alternativas de solución que puede aportar cada eslabón y/o actor para su mejor desempeño y gestión.

2.2 Problema de investigación. Justificación

El modelo de gestión de la cadena productiva de frijol en el municipio cubano de Remedios se caracteriza por un enfoque sectorial, que limita los procesos de planificación y gestión de forma eficiente a nivel local. Este estudio plantea como PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: conocer las oportunidades y obstáculos del proceso de tránsito a un nuevo modelo de gestión.

Es por ello, que favorecer la coordinación y concertación entre todos los actores de la cadena productiva pudiera ser una alternativa viable para desarrollar una gestión más eficiente que supere este modelo sectorial existente en los procesos de planificación de actividades y construcción del presupuesto de una cadena productiva. La adecuada articulación entre las diferentes áreas funcionales y los diferentes niveles estructurales existentes en la cadena puede ser replicada e institucionalizada para otros municipios e incluso, a otras cadenas productivas (Anexo 3).

3. Aspectos generales de la sistematización

Se propone como objeto de investigación, la experiencia en el municipio cubano de Remedios para promover una gestión local con un enfoque de cadena, a partir de la implementación de mecanismos de articulación y concertación intersectorial en la cadena productiva del frijol.

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Para orientar la investigación se propone como Objetivo general: Conocer y analizar cómo los mecanismos de articulación y concertación intersectorial en la cadena productiva de frijol promovieron una gestión local con enfoque de cadena en el municipio cubano de Remedios, durante el período 2014-2016.

Objetivos específicos:

Conocer cuáles y cómo han sido los mecanismos de articulación y concertación intersectorial que se han promovido en el municipio de Remedios

Conocer y analizar los factores del contexto organizativo territorial que favorecen o limitan la aplicación local de una gestión con enfoque de cadena.

Estos objetivos nacen de la problemática planteada y donde el eje de sistematización es el siguiente:

Teniendo en cuenta los puntos de análisis que orientan esta investigación se

consideran las siguientes preguntas de reflexión:

Preguntas específicas:

¿Cómo se promovió la articulación y concertación intersectorial en el municipio de Remedios?

¿De qué manera los factores del contexto organizativo territorial influyeron en la aplicación local de una gestión con enfoque de cadena?

4. Marco Conceptual.

La investigación se enmarca en la temática de la gestión del sector agroalimentario con enfoque de cadenas o sistémico y sus mecanismos de articulación y concertación intersectorial. Definida la problemática y los objetivos que se persiguen con la investigación, resulta necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio.

En la amplia bibliografía existente sobre el enfoque de cadena no siempre se logra distinguir claramente los conceptos de cadenas productivas y cadenas de valor (Gómez et al., 2002). Estos conceptos siempre resultan condicionados por el contexto socioeconómico o los objetivos que justifican su uso. Por tal razón, me apoyaré en lo referido por Vinci et al., (2014), pues adaptan estas definiciones al contexto cubano y a los destinatarios a los cuales la dirigen.

¿Cómo contribuyeron los mecanismos de articulación y concertación intersectorial en la cadena productiva de frijol a promover una gestión local con enfoque de cadena en el municipio cubano de Remedios, durante el período 2014-2016?

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¿Qué es una cadena productiva y una cadena de valor?

La cadena productiva se refiere al conjunto de actores, procesos y recursos

interrelacionados e interdependientes que permiten que uno o varios productos lleguen al mercado final en un contexto territorial determinado (Vinci et al., 2014).

Estos autores refieren que el hecho de que la cadena productiva exista y sus componentes se relacionen entre sí no es una condición totalmente suficiente para satisfacer las demandas. Los/las consumidores/as finales no quieren solamente un producto, necesitan que este producto satisfaga su necesidad o deseo. Para que esto suceda, el producto debe contener un conjunto de características y atributos capaces de lograrlo. En el caso de los alimentos pudieran mencionarse: asequibilidad, accesibilidad, sabor, apariencia, valores nutricionales, inocuidad, estabilidad, diversidad, empaquetado, etc. Estas características y atributos que permiten al producto satisfacer las necesidades o deseos diferenciados de consumidoras y consumidores se definen como valor y son las razones que motivan a un consumidor a adquirir un producto disponible en el mercado. Por lo tanto, una cadena productiva debe organizarse y desarrollarse para generar valor y no simplemente productos. En esto radica la diferencia entre una cadena productiva y una cadena de valor.

Es por ello, que la cadena de valor es una forma de articulación en la cual sus actores se planifican, preparan, organizan, coordinan, colaboran para que el producto llegue al mercado con las características requeridas por los/las consumidores/as finales. A tal efecto, los actores de una cadena productiva deben establecer una alianza para que, en todos los procesos, el producto mantenga o incorpore este valor (Vinci et al, 2014). La gestión con enfoque de cadena de valor en las cadenas productivas.

Para lograr que una cadena productiva pueda alcanzar un nivel de organización, articulación e integración que le permita transitar hacia una cadena de valor se hace necesario que las políticas públicas sectoriales y territoriales y las estrategias empresariales (del sector público y privado) incorporen este enfoque de cadena de valor en todos los componentes que orientan su acción: análisis, planificación y gestión.

Según Vinci et al., (2014) plantean que la construcción de un nuevo modelo de gestión con enfoque de cadena en el sector agroalimentario cubano, requiere de dos condiciones básicas:

a) Tener la capacidad de reconocer y analizar un sector productivo como un sistema complejo e interdependiente de procesos (producción, transportación, transformación, etc.), actores (empresas, cooperativas, etc.) y relaciones (contractuales, administrativas, etc.).

b) Promover acciones y políticas integrales dirigidas a mejorar el funcionamiento de este sistema (la cadena) más que políticas específicas para los actores y procesos que lo componen.

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Concluyen estos autores, que un modelo de gestión con enfoque de cadena debe, por lo tanto, garantizar que en este sistema todos los actores logren desempeñar su función en el proceso de creación del producto y su valor asociado, asegurando los recursos, las capacidades, las informaciones necesarias; en el momento, la forma y las cantidades adecuadas. Debe permitir que los diversos actores que intervienen hagan proyecciones, formulen planes, consensuen prioridades e implementen acciones que se integren a los planes de acción de sus organismos centrales y sectoriales, adecuando sus respectivos planes y la producción final a la demanda de los consumidores. De ahí que como principio esencial debe ser un proceso participativo, inclusivo, contextualizado y prospectivo.

Por todas las características antes descritas, lograr un proceso de planificación y gestión territorial que incorpore el enfoque de cadena en el sector agroalimentario cubano requerirá de la introducción de algunas innovaciones en la cultura y práctica de gestión del sector y de sus instituciones. Se necesita de una estrategia de acción y un acompañamiento metodológico que permita crear las condiciones básicas para su comprensión y utilización.

Es por ello, que los mecanismos de articulación y concertación intersectorial son un elemento fundamental para la adopción de este nuevo enfoque en la gestión. Los mismos pueden permitir el establecimiento de relaciones y compromisos de largo plazo entre los diferentes sectores y/o eslabones de la cadena, que van aportando de acuerdo a sus características y capacidades, de tal forma, que cada uno de ellos se convierta en una pieza fundamental en la cadena productiva. ¿A qué nos referimos con mecanismos de articulación y concertación intersectorial?

La articulación se refiere a construir constantemente espacios y mecanismos que garanticen los enlaces y engranajes convenientes entre los actores locales presentes en un territorio; lo que supone voluntad política de éstos de aprender, caminar y convertirse en agentes de cambio para hacer desarrollo local juntos. Mientras que la concertación es la “construcción de acuerdos entre los distintos actores sociales, económicos y políticos con el fin de viabilizar iniciativas en beneficio común y/o de un beneficio superior” (Mirna, 2007)

Una de las formas de poner en práctica la articulación entre diferentes sectores en forma participativa y concertada es la promoción de alianzas intersectoriales. En este marco consideramos que las alianzas son acuerdos de cooperación y colaboración entre instancias de sectores cuya naturaleza es diferente, pero comparten riesgos e intereses comunes con la finalidad de buscar el desarrollo de sus territorios (Villacorta et al., 1997).

Un modelo de gestión con

enfoque de cadena debe, por

lo tanto, garantizar que en este

sistema todos los actores

logren desempeñar su función

en el proceso de creación del

producto y su valor asociado,

asegurando los recursos, las

capacidades, las informaciones

necesarias; en el momento, la

forma y las cantidades

adecuadas.

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El valor agregado que aportan las alianzas es el continuo proceso de negociación-acción, que tiene como centro y norte el mejoramiento del desempeño de la cadena productiva. Estas alianzas propician puntos de encuentro entre el interés particular y el colectivo; y genera identidad y capacidad local para enfrentar los problemas de la cadena y los cambios en el entorno; es decir, que a partir de estos esfuerzos se pueden dinamizar procesos locales y contribuir con el mejoramiento de la calidad del producto y del consumo de las personas del territorio.

La asociatividad, es considerada otro mecanismo decisivo para promover un enfoque de cadena competitivo y sostenible. Resulta muy complicado articular a pequeños productores y microempresarios a una cadena de manera individual, ya que éstas requieren de elementos como economías de escala para ser más interesantes para los actores y fortalecerse (Thunberg y Meza, 2012). Esto sólo se consigue con esquemas de asociatividad basados en formas organizativas sociales y solidarias en sus diferentes expresiones como las cooperativas, asociaciones, empresas estatales, comercializadores, etc.

Las llamadas Mesas técnicas, son espacios de diálogo, coordinación y concertación entre los agentes económicos que conforman dichas cadenas, así como de ellos con el sector público, con el objetivo de planificar, gestionar y monitorear las actividades orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la cadena (Arce, 2009). En estas instancias de diálogo se reúnen empresarios, productores y entidades socio-ambientales en torno a problemas comunes.

Es evidente que estos mecanismos de articulación y concertación, juegan un papel significativo en el proceso de desarrollo de la cadena, facilitando el alcance de los objetivos de las estrategias y de los planes y programas territoriales, a través de una adecuada divulgación, análisis y concordancias de las acciones a ser implementadas con los sectores directa e indirectamente interesados en los mismos.

5.Metodología de la sistematización.

El estudio se realizó bajo una Investigación Participativa, utilizando como herramienta metodológica, la sistematización de experiencias ya que el objetivo principal fue la reconstrucción e interpretación de procesos, desde la perspectiva de los actores de la cadena y decisores que lo han vivido (Anexo 4 y Anexo 5). Lo que nos permitió profundizar en sus percepciones y valoraciones de las experiencias (procesos formativos y grupo intersectorial) y el efecto que ha tenido en su rol y relaciones de trabajo según el mapa de actores de esta cadena (Anexo 6).

Su participación como sujetos protagonistas en el propio proceso investigación posibilitó la reflexión colectiva en torno a las lecciones aprendidas, como base para nuevos desafíos en la selección del modelo de gestión más funcional.

La sistematización de experiencias estuvo basada en la propuesta metodológica de Desco (Rodríguez y Zeballos, 2011), la cual define las siguientes etapas:

1. La definición de la trayectoria de la ejecución 2. La definición del eje de sistematización

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3. Ordenamiento de la información disponible e identificación de necesidades de información

4. La identificación de los actores 5. La organización del trabajo de campo 6. Organización de las pautas de análisis 7. Análisis de recurrencias y divergencias 8. Redacción del informe de sistematización.

6. Reconstrucción de la experiencia.

Desde el 2014, en el municipio de Remedios se vienen desarrollando un conjunto de mecanismos en función de promover la articulación y concertación intersectorial en la cadena productiva del frijol para la adopción de un enfoque de cadena en su gestión local (Anexo 7). Es por ello, que se hace pertinente una sistematización de estas prácticas realizadas que, constituyen una de las primeras experiencias en Cuba, para trabajar de manera sistémica y adopción de este enfoque en la gestión local de cadenas productivas.

6.1 Situación inicial (¿Cómo era antes?)

En el municipio de implementación, previo a la aprobación del proyecto de

cooperación Agrocadenas, no existían referentes sobre la aplicación del enfoque de cadena en la gestión de las cadenas productivas. Algunos opinaron al respecto:

¨ Carencia de un mecanismo de gestión en el municipio que coordine la cadena

de frijol…¨3 ¨No existía una entidad que de manera neutral pero comprometida aglutinara a los eslabones de la cadena con un fin común …..¨4. ¨No existía articulación intersectorial entre todos los actores de la cadena en el municipio……¨5 ¨En el territorio no existía un sistema de trabajo integrado, ni un grupo aglutinador de los actores a participar ….¨6 ¨No teníamos una interrelación entre todos los actores…..¨7

Los programas de desarrollo local se realizaban de manera independiente, según

el organismo que correspondiera, en atención a la oportunidad presente en el contexto y/o la indicación recibida desde la institución nacional rectora. Algunos opinan:

¨Programa de Desarrollo Integral Municipal con gestión sectorial¨8

3 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 4 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura de Remedios, provincia Villa Clara 5 Entrevista a Larisbed Camacho, Subdirector Municipal de Comercio de Remedios, provincia Villa Clara 6 Entrevista a Iván Vaez Pérez, Vice-presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 7 Taller Multiactoral en la cadena de frijol del municipio de Remedios, realizado en octubre 2016 8 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara

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¨Cada eslabón con estrategias orientadas de forma vertical …..¨9 Entre las entidades reconocidas por los territorios con algún tipo de experiencia en

este sentido se encuentran: las universidades con sus grupos de investigación y proyectos. Es válido destacar que la mayoría de los programas de desarrollo que se habían diseñados son para el fortalecimiento del desempeño de cada eslabón o sector. Los mismos buscaban eficiencia para aprovechar su potencial y cumplir sus planes, sin tomar en cuenta una visión integradora de la localidad o de un producto específico.

En cuanto al nivel profesional, no existía personal calificado en cadenas de valor para enfrentar el reto de la sensibilización y capacitación con este enfoque. Las personas que tuvieron a su cargo la elaboración de los programas, por lo general, no habían integrado en sus equipos de trabajo a otros actores de la cadena, sino que en su mayoría estaban vinculados al eslabón productivo.

Se identificó la carencia de habilidades en los actores locales para promover y

facilitar el enfoque participativo que caracteriza los procesos de articulación y concertación y a su vez, su aplicación en la gestión de los programas de desarrollo integral del territorio. Muchos reafirman que:

¨No existe un mecanismo que gestione y coordine la cadena de frijol a nivel local…..¨10

Para garantizar una amplia participación de los actores de la cadena, se promovió la utilización de talleres participativos y la construcción colectiva como premisa del trabajo del equipo intersectorial. Se formaron personas en facilitación de procesos participativos para que adquirieran habilidades para el trabajo en equipo que debían desarrollar. También, se ha fomentado la constante inclusión de nuevos actores a estos espacios participativos, siempre que resulten relevantes para la cadena11.

Bajo el liderazgo del equipo técnico intersectorial creado para la cadena de frijol durante el período 2014 a 2015, se realizaron acciones de formación para fortalecer las capacidades de los actores y decisores locales. Se realizaron talleres provinciales y municipales para la sensibilización sobre el enfoque de cadenas, donde se impartieron conferencias introductorias y promovieron debates participativos sobre el enfoque de cadena y de la importancia para el territorio de definir estrategias consensuadas entre todos los actores y sectores que intervienen en cada cadena. En total fueron15 talleres, con la participación de más de 70 actores locales (10% mujeres)12.

Para lograr una sensibilización más dirigida a los decisores, se realizaron acciones con el gobierno local logrando un espacio para dialogar sobre la relevancia de su apoyo para lograr la integración intersectorial que se propone desde el enfoque de cadenas. Entre ellas se destaca intervenciones sobre el enfoque de cadenas en el

9 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura de Remedios, provincia Villa Clara 10 Entrevista a Leonardo Hernández, Director Empresa Municipal de Acopio de Remedios, provincia Villa Clara 11 Primer Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período enero-junio 2014

aprobado en Reunión del II Comité Directivo, con fecha 1 de abril del 2015 12 II Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período junio 2014 –junio 2015 aprobado en Reunión del III Comité Directivo, con fecha 15 de julio del 2015

16

Consejo de Administración Provincial (CAP) y en el Consejo de Administración Municipal (CAM) del gobierno, presentaciones en el Consejo Técnico Asesor de la Agricultura provincial y municipal, entre otros. Se reportan más de 30 decisores sensibilizados (5% mujeres)13.

6.2 El proceso de articulación y concertación intersectorial. (¿Cómo fue el proceso de articulación y concertación intersectorial en cuanto al rol y articulación de actores? ¿Qué pasó y por qué pasó?)

Con vistas a valorizar y mejorar las relaciones de coordinación y articulación entre los distintos eslabones y actores de la cadena productiva del frijol a fortalecer, así como incrementar los rendimientos y volúmenes de producción en correspondencia con las necesidades del mercado, el municipio de Remedios ha transitado por las siguientes etapas en la implementación de los mecanismos de articulación y concertación intersectorial (fig.1):

Figura 1. Mecanismos de articulación y concertación intersectorial realizados en el municipio de Remedios. (Fuente: Elaborado por la Investigadora)

Creación del equipo técnico intersectorial de la cadena

Durante los talleres de sensibilización, se realizó un primer mapa de la cadena productiva del frijol para identificar sus actores. A partir de ese mapa se conformó un equipo técnico intersectorial local para la cadena. Este grupo de trabajo está integrado por especialistas e investigadores de varias instituciones locales, vinculadas a los diversos ministerios relacionados con la actividad, y por asesores metodológicos nacionales con experticia en el enfoque de cadena.

Su composición promedio es de 13 personas, representando a los diversos actores que conforman la cadena. Se encuentran representantes del MINAG, MINCIN, MINAL, CITMA, Banco, Suelos, Sanidad Vegetal, Semillas, Universidades, Gobierno local y su liderazgo es responsabilidad de un productor líder de la zona de mayor potencial productivo en el municipio Remedios (Carrillo)14.

Este equipo intersectorial local cuya función es implementar las distintas fases del diagnóstico de la cadena recibió capacitaciones sobre la orientación metodológica para la determinación del alcance del diagnóstico, el análisis del entorno y el análisis

13 Primer Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período enero-junio 2014

aprobado en Reunión del II Comité Directivo, con fecha 1 de abril del 2015 14II Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período junio 2014 –junio 2015 aprobado en Reunión del III Comité Directivo, con fecha 15 de julio del 2015

Diagnóstico

territorial de

la cadena

Estrategia

regional de

la cadena

Plan de

acción

municipal

para la

cadena

Formulación de

proyectos/

negocios con

enfoque de

cadena

Creación del

equipo

técnico

intersectorial

de la cadena

17

de los actores a través de la realización de 6 talleres municipales. Al opinar sobre este proceso exponen:

¨La creación de este equipo fue muy importante ya que no contábamos con ninguna

referencia en el municipio, donde el gobierno liderara, aglutinara y articulara a todos los

actores de la cadena....¨ 15

Coherentemente con el enfoque participativo, estas capacitaciones incluyen una parte teórica y otra práctica-experimental que permite enriquecer o adaptar la propuesta metodológica para la cadena, si se considera necesario para que pueda responder mejor a las características de la cadena en el territorio. Con este trabajo se han fortalecido las capacidades de los 15 técnicos y expertos locales, de ellos el 5% mujeres16.

Diagnóstico participativo de la cadena a nivel territorial

A través de una metodología participativa, elaborada con la experticia de diferentes instituciones técnico-científicas nacionales y locales del país, se realiza un diagnóstico de la cadena productiva del frijol en la región central de Cuba, donde se incluye en este análisis al municipio de Remedios.

Es un proceso participativo que identifica las principales brechas y cuellos de botella que obstaculizan o limitan el funcionamiento de la cadena productiva y las oportunidades para su desarrollo. Incluye tres fases: (1) determinación del alcance y los objeticos del análisis, (2) análisis del contexto donde se inserta la cadena y (3) análisis de los factores/condiciones internas de la cadena.

Más de 15 actores locales se responsabilizaron con el levantamiento y análisis de la

información, que incluyó entrevistas a expertos, entrevistas a consumidores, productores, acopiadores y comercializadores, técnicas grupales, estudios de casos para el análisis económico financiero, y varias reuniones de trabajo para consensuar los resultados17.

Los actores y decisores de la cadena se enfrentaban por primera vez a este tipo de metodología para un diagnóstico participativo. Varios de ellos, lo consideran complejo y de rigor metodológico, debido principalmente al levantamiento de la información por todos sus componentes y eslabón/actor. Sin embargo, se reconoce la utilidad de la metodología, no sólo para la identificación de las brechas detectadas, sino para la lógica de definir posibles soluciones e intervención en la posterior implementación de la estrategia y plan de acción municipal. Al opinar sobre este proceso exponen:

“El diagnóstico de la cadena exigió mayor acompañamiento, por su complejidad.

Requirió recopilar mucha información que demandó mucho tiempo. Se realizaron entrevistas a expertos, encuesta a la población para el estudio del mercado, entrevistas a productores y levantamiento de datos estadísticos”18

15 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara. 16 Matriz de levantamiento y recopilación de la información del Municipio Remedios en el marco del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período junio 2014-junio 2015. 17 II Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período junio 2014 –junio 2015

aprobado en Reunión del III Comité Directivo, con fecha 15 de julio del 2015. 18 Entrevista a Alexey Rodríguez , Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara

18

“La realización del diagnóstico fue lo más engorroso en el proceso porque conllevó un

gran levantamiento de información en todos los eslabones de la cadena de frijol”19

Los resultados del diagnóstico se socializaron y enriquecieron a nivel territorial, mediante la realización de un taller provincial para la cadena, liderado por el propio equipo técnico intersectorial local. Este taller de socialización se caracterizó por el alto nivel de convocatoria, por la participación de actores y decisores de todos los eslabones de la cadena, por la generación de importantes espacios de debate sobre los cuellos de botellas identificados y la correspondencia con el plan de desarrollo territorial.

Estrategia regional de la cadena

A partir de los resultados del diagnóstico, se desarrolla la fase de construcción participativa de la estrategia que incluye visión, objetivos y acciones estratégicas, metas e indicadores. Esta estrategia tiene como propósito permitir a la cadena definir las líneas de acción prioritarias que desde este momento deberán guiar la planificación e identificación de iniciativas y proyectos de los diferentes actores locales en función de mejorar su propio desempeño y el de la cadena en su conjunto.

En coherencia con el carácter participativo de todo el diagnóstico, para el proceso

de elaboración de las estrategias se optó por un ejercicio colectivo de construcción (Taller Participativo) con la contribución de representantes de los diferentes actores y eslabones de la cadena y para esto se decide valerse de la asistencia técnica de profesionales de una ONG internacional, quienes asesoraron y acompañaron metodológicamente el proceso. Al opinar sobre este proceso exponen:

¨Contar con un plan estratégico para la cadena de frijol construido de forma participativa y

territorial ha sido toda una experiencia….20 ¨Diseñar una estrategia participativa para la cadena de frijol en el territorio ha sido un

reto…21.

Una vez elaborado de manera participativa el plan estratégico, el municipio diseñó un plan de encuentros locales para compartir y validar la estrategia con los decisores y actores de la cadena. La estrategia construida fue considerada como un instrumento de planificación y gestión de la cadena en el territorio. Se realizó un taller municipal, donde participaron 58 personas (15 mujeres)22.

Plan de acción municipal para la cadena

La implementación de la estrategia requiere de un plan de acción municipal, donde se especifique las actividades que se organizarán para contribuir al logro de los resultados contenidos en la visión y previstos en los indicadores que se traza la

19 Entrevista a Ángel Osmany Gómez, Director de la Empresa Agropecuaria de Remedios, provincia Villa Clara 20 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 21 Entrevista a Larisbed Camacho, Subdirector Municipal de Comercio de Remedios, provincia Villa Clara 22 II Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período junio 2014 –junio 2015

aprobado en Reunión del III Comité Directivo, con fecha 15 de julio del 2015

19

estrategia. Este plan de acción municipal debe mostrar correspondencia con la propia estrategia territorial construida para la cadena y, a la vez, garantizar la coherencia con las estrategias de desarrollo que existan en el municipio, permitiendo visualizar las prioridades y metas específicas de la localidad.

Su construcción se realizó de forma participativa, partiéndose de un análisis de la estrategia de la cadena y definiéndose acciones específicas para el municipio, mediante un taller municipal realizado, en el cual participaron un total de 30 actores municipales, representando la diversidad de la cadena23. Al opinar sobre este proceso exponen:

¨Contar con decisores empoderados con el plan de acción municipal es muy importante

porque permitirá dar soluciones a las brechas identificadas en la cadena de frijol…24

Se tomaron 62 acciones específicas dentro del documento del plan municipal,

donde se consideran los 5 objetivos estratégicos de gran importancia para el territorio, haciendo mayor énfasis en el sustento del aprovechamiento de la capacidad productiva de los suelos, la conservación y su mejoramiento. El desarrollo del cultivo con el mejoramiento de su rendimiento, la calidad en el secado y beneficio con la introducción de nuevas tecnologías como su conservación y distribución, así como, las actividades de riego y los servicios de la maquinaria agrícola, que favorecerán el aumento de los rendimientos, el uso racional del agua y de la maquinaria agrícola en aras de sustituir importaciones de alimentos al país, proporcionando el autoabastecimiento alimentario del territorio25.

Este plan de acción ha permitido compatibilizar la estrategia de la cadena con la

respectiva estrategia de desarrollo del territorio, identificando las iniciativas que mejor valorice sus potencialidades y reduzca sus principales limitantes.

Formulación de proyectos/ negocios con enfoque de cadena

Aunque la coordinación del sector agroalimentario se lleva a cabo por el MINAG como principal responsable a nivel nacional, la producción de alimentos con enfoque de cadena parte de la premisa de que es una responsabilidad compartida entre diferentes sectores, instituciones y entes que interactúan constantemente a lo largo del ciclo de obtención de cualquier producto. Sobre esta base, los problemas y las soluciones no pueden ubicarse solamente en uno de los eslabones que componen la cadena, ya que su interdependencia hace que los logros de unos pueden ser perjudicados por las debilidades de otros.

Un proyecto/negocio con enfoque de cadena consiste en hacer intervenciones a nivel local de tal manera que supongan, para el territorio donde se realizan, una acción combinada y sostenible en consonancia con las estrategias de desarrollo de las cadenas de valor.

23 III Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período julio 2015 –mayo 2016

aprobado en Reunión del IV Comité Directivo, con fecha 1 de junio del 2016 24 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura de Remedios, provincia Villa Clara 25 Documento del Plan de Acciones Estratégica Municipal de Remedios. Aprobado en el Consejo de la Administración Municipal del Gobierno, en abril del 2015.

20

De manera conjunta, todos aquellos que componen la cadena (incluyendo los que

brindan servicios e insumos) construyen soluciones viables a brechas identificadas y van adquiriendo un protagonismo cada vez mayor en el análisis de su propia realidad, en la toma de decisiones y en la gestión de los recursos. De esta manera se convierten en determinantes de su propio desarrollo y responden a necesidades colectivas y consensuadas (como cadena) más que a necesidades puntuales, buscando la equidad y sostenibilidad (económica, ambiental, institucional y social) como un todo, y no de cada uno de sus integrantes.

La formulación de estos proyectos/negocios permite realizar una gestión económica más eficaz en las organizaciones productivas. Sus objetivos están dirigidos, principalmente, a implementar mejoras en las actividades ya existentes para incrementar su eficiencia y productividad, desarrollar nuevas actividades en las que no se había incursionado, o la formación de una entidad.

La determinación de la oportunidad debe preceder a la elaboración del proyecto. Se trata de un proceso en el que se mezclan conocimientos empíricos, científicos, sondeos de mercado, análisis de los marcos regulatorios, entre otros, para realizar una evaluación ponderada, determinar cuál idea puede ser potencialmente la más conveniente y pasar a estudiar su viabilidad a través del plan de negocios.

Elaborar un proyecto con este enfoque requiere el dominio de las principales

brechas entre la oferta y la demanda, el producto final de interés para la cadena (si requiere ser dimensionado e incluirle nuevos atributos), la secuencia de eslabones, los actores que intervienen y las relaciones entre ellos. Al opinar sobre este proceso exponen:

¨Los proyectos de negocio formulados contribuyen de manera positiva, ya que se le

incorporan atributos y características al producto capaces de satisfacer necesidades de los consumidores….26 ¨Los proyectos con enfoque de cadena responden a brechas detectadas en el diagnóstico y a soluciones de las acciones del plan estratégico municipal de la cadena de frijol…27 ¨Estos proyectos contribuyen a mitigar los cuellos de botella detectados en la cadena de frijol…28. ¨Nosotros como comercio nunca habíamos estado inmersos en un proyecto de frijol el cual nos trae grandes beneficios¨.29

En este paso se realizó un proceso de formación dirigido a los diversos actores con

potencialidades para formular proyectos que pudieran dar respuesta a los cuellos de botella identificados en el diagnóstico, a la estrategia y al plan de acción trazado. De estos cursos, uno se centró en las entidades del sector productivo y el otro, en las

26 Entrevista a Iván Vaez Pérez, Vice-presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 27 Entrevista a Ángel Osmany Gómez, Director de la Empresa Agropecuaria de Remedios, provincia Villa Clara 28 Entrevista a Leonardo Hernández, Director Empresa Municipal de Acopio de Remedios, provincia Villa Clara 29 Entrevista a Larisbed Camacho, Subdirector Municipal de Comercio de Remedios, provincia Villa Clara

21

demás entidades de la cadena. En total participaron 20 entidades con 45 personas capacitadas30.

El 50% de las entidades pertenecen al sector cooperativo, con preponderancia de las Cooperativas de Créditos y Servicios (CCS), en correspondencia con la relevancia que este tiene en la cadena que se quiere fortalecer. La otra mitad es un número importante de actores estatales, dada la marcada presencia que tienen en los eslabones acopio, procesamiento y comercio.

La formulación de proyectos con enfoque de cadena se considera que fue un proceso participativo, en el que estuvieron presente diferentes actores. El rol protagónico estuvo en los interesados en presentar proyectos (entidades proponentes) y en aquellos que tenían el conocimiento sobre los temas que debía incluir la propuesta, en su calidad de acompañantes.

6.2.1 Contexto organizativo territorial La aplicación de los diferentes mecanismos de articulación y concertación

intersectorial fue posible debido a que existe un contexto territorial favorable evidenciado en actores locales y decisores empoderados y comprometidos con el tránsito hacia un nuevo modelo de gestión intersectorial con enfoque de cadena.

Los roles de cada uno de los actores estaban bien definidos y delimitados, cada quien sabía sus responsabilidades, tareas y límites, sin dejar de mantenerse involucrados desde su posición. La articulación de actores se dio de modo favorable, bajo el principio de trabajar de conjunto, o sea, se creía en el trabajo en grupo. Así cada actor de la cadena trató de ser lo más consecuente y respetuoso posible, en un proceso de aprendizaje continuo desde cada eslabón para poder integrarse. Al respecto algunos actores opinan:

¨Claridad de las misiones de cada uno de los actores y la responsabilidad de los

principales directivos…31

¨Decisores empoderados lográndose una visión de cadena donde se encuentran con todos los actores involucrados….¨¨32 ¨Se cuenta con un líder que gestione la cadena de frijol en el municipio….¨¨33

Cuando se logra esta condición en los actores y decisores se facilita la

construcción de las bases de consenso, articulación y organización entre los eslabones de la cadena. Las relaciones creadas entre los actores de la cadena, por la propia práctica de construcción participativa y el trabajo en equipo que promueven

30 III Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período julio 2015 –mayo 2016

aprobado en Reunión del IV Comité Directivo, con fecha 2 de junio del 2016 31 Entrevista a Iván Vaez Pérez, Vice-presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 32 Entrevista a Ángel Osmany Gómez, Director de la Empresa Agropecuaria de Remedios, provincia Villa Clara 33 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura en Remedios, provincia Villa Clara

22

estos procesos, contribuyen a la creación de mecanismos más participativos e intersectoriales para la gestión e implementación de las acciones planificadas en el marco de la estrategia de la cadena de frijol a nivel local.

6.3 Situación actual (¿Cómo es hoy?)

Es importante destacar que el principal desafío en la formación de capacidades ha sido la escasa experiencia de los actores del territorio realizando este tipo de trabajo participativo e intersectorial. Esto ha requerido una formación de más largo tiempo y más acciones de seguimiento para garantizar la comprensión de la metodología y la calidad del trabajo. Al opinar sobre este proceso exponen:

¨Hemos aprendido a planificar y proyectar al corto, mediano y largo plazo la cadena valor….¨ 34 ¨Podemos contar con conocimientos sobre cadenas productivas y de valor…¨35

Como muestra de la institucionalidad e incidencia del equipo técnico intersectorial

para la cadena se ha solicitado que rinda información sobre el trabajo realizado en el Consejo Técnico Asesor de la Agricultura del territorio y de ampliar y consolidar la incorporación de mayor cantidad de instituciones a este grupo multidisciplinario, para fortalecer las alianzas.

Se ha fortalecido las alianzas con el gobierno municipal, en especial con el Consejo de la Administración para que aproveche las capacidades creadas en este equipo y puedan ser asesorados en la toma de decisiones que se requiere a nivel territorial sobre la cadena, ya es apreciable la utilidad que los decisores le confieren a este grupo:

¨Contamos con decisores comprometidos con el proceso de gestión de la cadena y un gobierno líder que aglutina y tiene la capacidad de convocar a todos los eslabones¨36

¨Disponemos de varios instrumentos y herramientas que nos permiten favorecer la articulación intersectorial…..37

En la actualidad ya puede percibirse una apropiación del lenguaje y los principios del enfoque de cadenas y una demanda formativa y de acompañamiento entre los propios actores para poder realizar con calidad los diagnósticos de las cadenas productivas. El informe del diagnóstico realizado en la cadena productiva del frijol constituye un indicador positivo de las capacidades creadas y fortalecidas en el municipio (Pacheco et al., 2015).

El diagnóstico ha constituido la base para construir la estrategia regional de desarrollo de la cadena productiva del frijol y el plan municipal, a materializarse en acciones con financiamiento propio de los actores, mediante la asignación de presupuesto por parte de las entidades nacionales, o con la contribución de fuentes externas.

34 Entrevista a Larisbed Camacho, Subdirector Municipal de Comercio de Remedios, provincia Villa Clara 35 Entrevista a Ángel Osmany Gómez, Director de la Empresa Agropecuaria de Remedios, provincia Villa Clara 36 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura en Remedios, provincia Villa Clara 37 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara

23

Respecto a las estrategias, se identificó la necesidad de ganar precisión en algunas

metas y acciones estratégicas definidas y en la definición de indicadores, líneas de base y la correspondencia del plan de acción municipal con la misma.

Un componente importante se refiere al trabajo con los decisores, pieza clave para garantizar la sostenibilidad de la articulación intersectorial que se está fomentando. Se han propuesto realizar sensibilizaciones y capacitaciones permanentes para que puedan ser promotores y facilitadores efectivos de la integración y la visión sistémica que demanda el enfoque de cadena, Además, de lograr mayor incidencia y empoderamiento de los niveles provinciales y nacionales. Algunos opinan:

¨Debemos seguir sensibilizando a todos los actores de la cadena para lograr su

compromiso en la gestión y el desempeño de la cadena de frijol…¨38

¨Los decisores debemos estar capacitados en negociación y manejo de conflictos….¨39

¨El trabajo con los decisores provinciales debe ser permanente y sistemático..¨40

¨Decisores comprometidos con el proceso de gestión de las cadenas agroproductivas y un gobierno que aglutine y tiene potestad sobre todos los eslabones….¨¨41

A partir del reconocimiento local que ha tenido el enfoque de cadenas promovido

por las acciones realizadas y el hallazgo del diagnóstico, donde se refiere la ausencia de un mecanismo local que permita una gestión de las cadenas; a solicitud del gobierno local y los sectores implicados en la cadena, se ha decidido realizar una experiencia demostrativa a nivel municipal para conformar por primera vez en el país un mecanismo de gestión para las cadenas productivas.

Remedios fue seleccionado como municipio piloto, teniendo en cuenta su relevancia para la cadena de frijol en la región y el nivel de apropiación del gobierno local para promover y asumir el liderazgo de este tipo de mecanismo de gestión. Actualmente, cuentan con un documento sobre este sistema de gestión que indica la forma en que el gobierno local organizará este sistema, los actores que se integran y el apoyo que se requiere para su implementación. Tienen planificado realizar talleres de intercambio con otros municipios pilotos para compartir ideas sobre retos y desafíos en el diseño e implementación de un sistema de gestión horizontal con enfoque sistémico42.

7. Factores de éxito y de riesgo para la articulación y concertación intersectorial.

A pesar de los resultados satisfactorios de esta experiencia, promover la articulación y concertación de actores a nivel local siempre enfrenta importantes desafíos. Entre los más importantes de esta experiencia y cuya forma de atenderlos fueron factores del éxito, se encuentran:

38 Taller Multiactoral en la cadena de frijol del municipio de Remedios, realizado en octubre 2016 39 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura en Remedios, provincia Villa Clara 40 Entrevista a Alexey Rodríguez, Presidente Municipal del Gobierno de Remedios, provincia Villa Clara 41 Entrevista a Pedro Espinosa, Delegado Municipal de la Agricultura en Remedios, provincia Villa Clara 42 III Informe intermedio de Avances del Proyecto de Cooperación Agrocadenas en el período julio 2015 –mayo 2016 aprobado en Reunión del IV Comité Directivo, con fecha 2 de junio del 2016

24

- El abordaje desde perspectivas sistémicas del tema alimentario (como el enfoque de cadenas) favorece la necesaria integración de actores territoriales que se requiere para atender a la cuestión alimentaria en el país. Ha resultado más fácil el logro de la integración a nivel local que a nivel provincial.

- Integrar a las universidades y centros de investigación permite elevar el contenido y calidad de los procesos formativos y los hace más sostenibles. Se sugiere su inclusión desde el inicio, para lograr que se involucren de manera más constante y efectiva.

- La producción de materiales impresos de apoyo a las capacitaciones, resultan

de un impacto elevado en el contexto cubano, en el cual existe un limitado acceso a la información digitalizada: Las capacidades locales para generar productos comunicacionales requieren acompañamiento para lograr que sean atractivos para la diversidad de públicos metas.

- La formación en temas de cadenas de valor, negociación, planificación y

gestión local resultan de vital importancia para el desarrollo del sector agropecuario cubano y la apropiación del enfoque de cadena, lo que le permitirá mejores capacidades de gestión a todos los actores de la cadena, para poder ser más eficientes y efectivos en su desempeño.

- En tal sentido, la metodología de trabajo basada en la participación, la valorización de los recursos locales y la articulación interinstitucional e intersectorial ha favorecido el empoderamiento de los actores locales, comprometidos con la implementación de los diferentes procesos de mejora del desempeño de la cadena de frijol. En dicho municipio se han establecido espacios intersectoriales e inter-institucional que respaldan la gestión política de las propuestas de planes de acción que se construyen con la participación de los actores de la cadena del territorio.

8. Conclusiones.

1. Conformar un equipo interdisciplinario y representativo de la cadena que establezca su propio sistema de organización y planificación del trabajo es un elemento decisivo para el éxito de estos mecanismos.

2. El diagnóstico participativo de la cadena es un conocimiento compartido entre los actores sobre las problemáticas de la cadena y de las alternativas de solución que puede aportar cada uno para su mejor desempeño y gestión.

3. La construcción de los escenarios futuros hacia los cuales la cadena quiere proyectarse constituye uno de los aspectos más complejos de la etapa de la elaboración de una estrategia de desarrollo para la cadena.

4. La estrategia construida por los actores de la cadena es considerada como instrumento de planificación y gestión del territorio, de la cadena y de sus actores e instituciones.

25

5. La integración de los decisores y la sistematicidad de la participación de los miembros del equipo técnico intersectorial siguen siendo desafíos a los que debe atenderse para poder avanzar hacia la adopción del nuevo modelo de gestión con enfoque de cadena.

9. Lecciones aprendidas.

Aunque los resultados de estos cambios en el modelo de gestión de las cadenas productivas comienzan a visualizarse en el territorio, aún queda mucho camino por andar. Expertos, decisores y productores reconocen la existencia de algunas lecciones aprendidas que urgen ser atendidas, sobre todo, si quiere mantener la articulación e integración en las cadenas de valor agroalimentarias.

Entre las principales pueden mencionarse:

1. Una adecuada preparación y sensibilización de todos los actores permite

identificar y responsabilizar a aquellos que podrán asumir funciones y responsabilidades más directas en el desarrollo de los procesos de articulación y concertación intersectorial.

2. En el caso de la sensibilización de los decisores, es importante adaptar los

mensajes sobre la utilidad del enfoque de cadena y escoger cuidadosamente los espacios más adecuados para transmitirles.

3. Sin una adecuada sensibilización y organización de los actores de la cadena no se recomienda iniciar el proceso de análisis o diagnóstico. Si se quiere que la cadena en conjunto reconozca y apoye la validez de los resultados del diagnós-tico, se debe lograr que todos compartan la relevancia e importancia que tiene el análisis que se pretende realizar.

4. El equipo técnico territorial que coordine los análisis de las cadenas productivas debe ser multidisciplinario y expresión de los actores de los diferentes eslabones de la cadena (ejemplo: producción, procesamiento, servicios, etcétera). Su conformación y composición depende del contexto en el cual se desarrolla el proceso, y debe basarse, fundamentalmente, en la voluntariedad e interés de las personas que lo integran. Aunque el compromiso institucional es importante y puede ser de gran apoyo, el equipo no puede conformarse solamente mediante la designación de un representante por las instituciones, ya que se requiere un compromiso individual muy fuerte y sostenido.

5. El análisis de una cadena productiva no es la suma de los diagnósticos de los

problemas y necesidades de los eslabones y actores que la componen, es un proceso más integral e integrador que debe construirse colectivamente para superar las visiones individuales y sectoriales que a menudo generan conflictos y competencia entre ellos

26

6. La realización de un buen diagnóstico es un aspecto central en el desarrollo de un proceso de planificación y gestión con enfoque de cadena, permite identificar y priorizar colectivamente las problemáticas y oportunidades a las que la estrategia deberá responder para transformar y mejorar el desempeño de la cadena, así como, facilita la construcción de las bases de consenso, articulación y organización entre los actores de la cadena.

7. Una construcción y gestión colectiva de la estrategia y sus acciones permite: incluir y consensuar las distintas visiones sobre la proyección de la cadena, legitimar la priorización de las problemáticas y de las acciones para atenderlas y, en especial, fortalecer la integración que se requiere para que la cadena protagonice y no sea un simple espectador del futuro que se construye.

8. Las relaciones creadas entre los actores de la cadena, por la propia práctica de construcción participativa y el trabajo en equipo, contribuyen a la creación de mecanismos más participativos e intersectoriales para la gestión e implementación de las acciones planificadas en el marco de la estrategia.

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28

12. Anexos

Anexo. 1 Caracterización del Municipio cubano de Remedios.

El municipio de Remedios se encuentra, ubicado en el extremo noreste de la Provincia de Villa Clara; en su límite norte con el municipio de Caibarién, al este colinda con el municipio de Yaguajay de la vecina provincia de Sancti Spíritus; al sur con los municipios de Cabaiguán y Placetas y al oeste con los municipios de Camajuaní y Caibarién. Posee actualmente una extensión territorial de 589.98 Km2 y una población es de 45 764 habitantes (Anexo 1). Su fundación data del año 1515, siendo la octava villa fundada en Cuba. Poseedor de una rica trayectoria histórica y cultural, su centro histórico urbano fue declarado Monumento Nacional en 1980 (ONEI, 2014).

Figura 1. Mapa del Municipio Remedios, provincia Villa Clara, Cuba.

La economía se caracteriza por ser de origen agrícola, en la que destaca la caña de azúcar, los granos, las viandas y la ganadería. Existen además pequeñas industrias de subordinación nacional y provincial, que aportan resultados a la economía del municipio y constituyen fuentes de empleo local. La actividad turística juega también un papel significativo en el territorio por la diversidad de recursos naturales e históricos-culturales, que en lo fundamental ha estado dirigido al turismo internacional (ONEI, 2013).

29

Anexo 2. Modelo vertical de Gestión sectorial

Anexo 3. Modelo horizontal de Gestión con enfoque de cadena de valor

Fuente: Vinci et al., 2004

Fuente: Vinci et al., 2004

30

Anexo 4. Matriz de Sistematización de la experiencia

OBJETIVO

GENERAL DE

SISTEMATIZACION

PREGUNTA

GENERAL (EJE DE

LA

SISTEMATIZACION)

PREGUNTAS

ESPECIFICAS

DIMENSIONES DEL

ANALISIS

OBEJTIVOS

ESPECIFICOS

VARIABLES

DEL ANALISIS

ACTORES

PARTE DEL

PROCESO

TECNICAS E

INSTRUMENTOS

PARA LA

RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN

PERSONAS A

QUIENES SE LES

REALIZARA LAS

ENTREVISTAS

ACTORES DE

LA CADENA

TALLER

MULTIACTORAL/re

visión de informes

donde se evidencie

informacion

cuantitativas,

evidencias

fotográficas.

Representación de

productores, entidades

comercializadores,

distribuidoras,

entidades de servicios

y reguladores.

Decisores

DECISORES

ENTREVISTA A

PROFUNDIDAD/

revisión de informes

donde se evidencie

informacion

cuantitativas,

evidencias

fotográficas.

director de la empresa

distribuidora,

vicepresidente de

gobierno, director de la

emresa agropecuaria

municpal, delegado de

la agricultura, director

de la empresa de

acopio y

comercialización

Creación y

funcionamiento

de grupos

técnicos

intersectoriales

ACTORES DE

LA CADENA

GRUPO FOCAL/

Revisión de

documentos e

informes

municipales.

Miembros de los

Grupos técnicos

Intersectoriales

Rol y relaciones

de actores en la

cadena

Rol/Coordinador

de la gestión de

la cadena

productiva

presidente de

gobierno,director de la

empresa distribuidora

director de la emresa

agropecuaria municpal,

delegado de la

agricultura, director de

la empresa de acopio

y comercialización

Representación de

productores, entidades

comercializadores,

distribuidoras,

entidades de servicios

y reguladores.

Actividades de

sensibilización/c

apacitación

Organización del

proceso de la

planificación de

la cadena

productiva

1) ¿Cómo se

promovió la

articulación y

concertación

intersectorial en el

municipio de

Remedios?

MECANISMOS

Conocer cuáles y

como han sido

los mecanismos

de articulación y

concertación que

se han promovido

en el municipio

de Remedios

GRUPO FOCAL/

revisión de los

planes territoriales

Conocer factores

del contexto

organizativo

territorial que

favorecen o

limitan la

aplicación local

de una gestión

con enfoque de

cadena

ACTORES DE

LA CADENA

GRUPO

FOCAL/Revisión de

informes de avances

del proyecto

Agrocadenas,

informes de

diagnóstico territorial

y estrategia local de

la cadena de frijol

Conocer y analizar

cómo los

mecanismos de

articulación y

concertación

intersectorial en la

cadena productiva de

frijol promovieron una

gestión local con

enfoque de cadena

en el municipio

cubano de

Remedios, durante el

período 2014-2016. .

¿Cómo contribuyeron

los mecanismos de

articulación y

concertación

intersectorial en la

cadena productiva de

frijol a promover una

gestión local con

enfoque de cadena

en el municipio

cubano de

Remedios, durante el

período 2014-2016?.

DECISORES

2) ¿De qué

manera los

factores del

contexto

organizativo

territorial

influyeron en la

aplicación local

de una gestión

con enfoque de

cadena ? CONTEXTO

ORGANIZATIVO

TERRITORIAL

31

Anexo 5. Guías de entrevistas para el levantamiento de la información con los actores y decisores de la cadena de frijol.

Guía de

entrevistas a

profundidad

para Decisores

y Taller

Multiactoral

Dimensión del Análisis: MECANISMOS

Objetivos: Conocer cuáles y como han sido los mecanismos de

articulación y concertación que se han promovido en el municipio

de Remedios.

PREGUNTAS

Situación inicial

1. Debilidades y fortalezas que existía en el territorio para la articulación y concertación intersectorial.

Proceso de intervención

1. ¿Principales acciones para promover la articulación y concertación intersectorial? 2. ¿Qué decisores participaron en estos procesos y que roles jugaron? 3. ¿Cómo interactuaron los decisores en los diferentes mecanismos creados?

4. ¿Qué mecanismos de articulación y concertación intersectorial exigieron mayor

acompañamiento? Por qué.

Situación actual

1. ¿Cuáles fueron los principales logros de los mecanismos de articulación y concertación promovidos?

2. ¿Cuáles fueron las debilidades y fortalezas de los mecanismos de articulación y

concertación promovidos?

3. ¿Cuáles fueron las principales capacidades alcanzadas en los decisores para promover la articulación y concertación intersectorial?

Lecciones aprendidas

1. Si tuvieras que desarrollar un nuevo proceso para promover mecanismos de articulación y concertación intersectorial como lo harías:

a) ¿qué harías de la misma forma? b) ¿qué harías de forma diferente?

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Guía de

entrevistas

con Grupo

Focal para

Decisores y

actores de la

cadena

Dimensión del Análisis: CONTEXTO ORGANIZATIVO

TERRITORIAL

Objetivos: Conocer factores del contexto organizativo territorial

que favorecen o limitan la aplicación y adopción local de una

gestión con enfoque de cadena de valor.

PREGUNTAS

Situación inicial

1. -¿Qué referentes existían en el territorio sobre la gestión con enfoque de cadena de valor? Enuncie las debilidades y fortalezas que existía en el territorio para la aplicación de una gestión con enfoque de cadena de valor.

Situación actual

2. -¿Qué factores del contexto territorial facilitaron o dificultaron la aplicación de una gestión con enfoque de cadena de valor teniendo en cuenta el rol y relaciones de los actores de la cadena?

3. -¿Qué factores del contexto territorial facilitaron o dificultaron la aplicación de una gestión con enfoque de cadena de valor teniendo en cuenta la organización del proceso de la planificación de la cadena productiva del frijol?

33

Anexo 6. Mapa de Actores de la Cadena productiva de frijol

34

Anexo 7. Línea de tiempo

Aparecen relacionados un conjunto de mecanismos que incluyen procesos de sensibilización/formación, diagnósticos y estrategias participativas y formulación de proyectos locales en función de promover la articulación y concertación intersectorial para la adopción de un enfoque de cadena de valor en la gestión de la cadena productiva del frijol del municipio de Remedios.