Inbound Logistics México 36

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








Office Area TO SUIT


Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units











Office Area TO SUIT


Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units











Office Area TO SUIT


Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units





4 Inbound Logistics México - Abril /Mayo 2008

03/04.08CONTENIDO

46 PANEL DE DISCUSIÓN ILM Formación logística en México

52 CULTURE SPREAD “El a,b,c de la Logística práctica”

56 Tabasco, estrategias en Marcha

58 FORUM “Pulsando la logística en Occidente”

60 GLOBAL LOGISTICS

64 TRENDS

68 RISK & REWARDS Los riesgos del transporte por camión:

Atrapar a un ladrón

70 10TIPS Cómo pasar por las aduanas con rapidez

y eficiencia

72 NEXT ISSUE

8 ITMATTERS Con SaaS, usted hace las reglas

10 3PLLINE Los administradores de logística

obtienen seguridad en el empleo

12 L.I.T.TOOLKIT Resolviendo el cubo

16 VIEWPOINT Logística inversa: el pago por hacerla bien

18 SOUNDING OUT “Pulsando la logística en Occidente”

24 NAIPN. La red de Puertos Internos de Norte América

30 Hacia la conformación de México, como un centro logístico internacional

38 Student Profile: Los que tienen más probabilidades

de alcanzar el éxito

Inbound Logistics México - Abril /Mayo 20086

Núm. 36, Vol. 4 Abril/Mayo de 2008

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 36 Año 4. Revista del mes de Abril/Mayo de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

La importancia estratégica que la logística tiene actualmente en las empresas, ha elevado la valía del talento especializado de una manera sorprendente. Los “ge-nios” de las cadenas de suministro son observados y seguidos cuidadosamente

desde las cúpulas de las trasnacionales, quienes esperan cuidadosamente la oportuni-dad para la caza. ¿Quiénes, cómo, cuándo, dónde? Son, sin duda, las preguntas que los head hunters se hacen constantemente, pues el reclutamiento de profesionistas preparados y formados en este giro encabeza la lista de su búsqueda. Ciertamente, las prácticas y las estrategias logísticas se han ido desarrollando en México desde hace algún tiempo, pero no en la misma medida logísticos competitivos suficientes para atender la demanda. Ante las múltiples aristas del problema, Inbound Logistics México aborda el tema desde diferentes perspectivas. Asimismo, y siguiendo de cerca los esfuerzos que el presente gobierno está realizan-do al promover programas que incentiven las buenas prácticas logísticas en las empre-sas, presentamos en voz del Secretario de Economía, Lic. Eduardo Sojo Garza Aldape, un panorama general de las Agendas de Competitividad Logística y Competitividad para las Centrales de Abasto, que presentara la titular de la Subsecretaría de Industria y Comercio el pasado mes de abril, en un esfuerzo por conformar a México como un centro logístico internacional. Y ante la próxima Conferencia Nasco 2008, en Guanajuato, traemos nuevamen-te a ustedes un acercamiento a la organización, ahora abriendo una ventana hacia los puertos interiores de la red NAIPN. Hon Ron Lemieux, Ministro de Transporte de la provincia de Manitoba, nos comparte su perspectiva respecto a esta suma de fuerzas que Canadá, Estados Unidos y México intentan capitalizar desde la fundación de la organización. En el mismo contexto, compartimos con ustedes los meritorios logros del equipo promotor de Aerotrópolis - Distrito Villa XXI, un visionario proyecto mexi-cano en camino a concretar el primer hub logístico latinoamericano en su género. Deseándoles buenos resultados para concluir este primer semestre del año, les dejo al disfrute de la interesante y valiosa información del presente.

Atentamente,Guillermo AlmazoPublisher

CUÁL DE RYDER?


A pesar de los impresionantes cos-tos, los negocios tienen relativa-

mente poco control sobre su selec-ción de transportistas internos o de sus niveles de servicio. En cambio, la mayoría depende de los proveedo-res para asignar transportistas de ma-nera correcta, y luego ofrecen infor-mación de rastreo a la organización compradora. Esto genera una pérdi-da de visibilidad cohesiva de los bie-nes en tránsito.

El problema principal es que la mayoría de los procedimientos admi-nistrativos de transporte son de sali-da y no funcionan en las entradas.

Demasiadas compañías perma-necen atadas a los sistemas manua-les y anticuados, los cuales carecen de formas estándares para hacer ne-gocios con sus proveedores. Otros han contratado a un proveedor de logística, pero al hacerlo han sacri-ficado flexibilidad competitiva para controlar los costos del transporte. Pero la industria está cambiando. Cada vez más compañías están de-jando ambos modelos atrás por el de Software as a Service (SaaS), en

el que una compañía paga a un pro-veedor por una aplicación basada en Web y la administra por Internet.

SaaS, definido primero por las compañías pioneras que ofrecían aplicaciones basadas en Web para reemplazar instalaciones de software complicadas, ha salido de las oficinas para llegar a los socios externos y re-des de proveedores.

Al usar el modelo SaaS, usted puede crear una red práctica y fá-cil de usar, que sea accesible a cual-quier hora. Incluso en escenarios complejos de facturación, usted pue-de crear políticas que sus proveedo-res deben seguir. He aquí algunos beneficios de SaaS:n Mayor control sobre el mane-

jo de costos. Usted puede haber hecho tratos con los transportistas que dependen de un gasto anual. Pero si no tiene recursos los pro-veedores no usaran a su transpor-tista preferido. Al usar el método de SaaS, los proveedores entran a su sistema empleando una identi-ficación segura de usuario y una palabra clave. Usted decide lo que

ITMATTERS

David Fox

presidente y CEO de Agistix

[email protected]

Por David Fox

Con SaaS, usted hace las reglas

La mayoría de las compañías gastan de

40 a 80 por ciento de su presupuesto

anual de transporte en mover los envíos

de entrada de los proveedores.

Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México 9

podrán ver en la red, y sus tran-sacciones se basaran en lo que el proveedor envíe.

n Reglas de negocio automáti-cas. El sistema que usted constru-yó junto con el vendedor identifica de manera automática al transpor-tista correcto y el nivel de servi-cio para un envío específico de un proveedor. Entonces el transpor-tista es notificado. El sistema ge-nera un correo automático para el proveedor, con una copia de la factura del transportista, número de rastreo y nivel de servicio.

n Visibilidad en la cadena de abastecimiento. Usted tendrá acceso a los transportistas de todo el mundo en cualquier momento

y en cualquier modalidad de trans-portación. Si tiene problemas con envíos no autorizados, este enfo-que ayudará a su compañía a iden-tificar el problema de inmediato. Además le ofrece nuevas formas de recortar los costos directos por fletes al reducir costos por el proce-samiento de facturas, disminuir el uso de cargas y sobrecargas no ne-gociadas y al frenar los gastos im-prudentes, que dan cuenta de 15 a 30 por ciento de los costos anua-les por envíos de una compañía.

n Crear una base central de da-tos para los envíos. Este depó-sito de datos le permitirá buscar datos históricos y ver registros de envíos, imprimir reportes en

tiempo real, distribuir documen-tos de envío por correo electró-nico o fax, así como acceder a reportes en múltiples formatos computacionales. También pue-de usar estos reportes para anali-zar con exactitud los registros de envíos, detectar tendencias y ad-ministrar la prevención de pérdi-das con mayor exactitud.Adoptar un modelo SaaS crea

estándares en su red, lo cual ahorra dinero. Y si su atención se aparta de los dolores de cabeza de los ras-treos de envíos de entrada, su com-pañía puede enfocar sus esfuerzos en mejorar otras partes de la cade-na de abastecimiento.n


3PLLINE

Rick Underwood vicepresidente de servicios de

contratos de logística en Americas para APL Logistics.

[email protected]

Por Rick Underwood

Hace apenas una década, la ma-yoría de las cadenas de abaste-

cimiento de compañías con sede en Estados Unidos eran principalmen-te domésticas, de modo que ofrecer apoyo de manufactura a las fábricas estadounidenses era un negocio flo-reciente. En la actualidad, dominan las cadenas de abastecimiento glo-bal y está disminuyendo la cantidad de plantas estadounidenses para apoyar. Como resultado, muchos profesionales de cadenas de abas-tecimiento de América del Norte se han comenzado a preocupar sobre la forma en que están cambiando sus papeles.

Sin embargo, la seguridad en el empleo no debería ser una preocu-pación más, en especial para profe-sionales involucrados en la adminis-tración de bodegas y transporte. A pesar de que gran parte del abas-

tecimiento de EU está cambiando, sus patrones de demanda domésti-cos (quién consume productos) son básicamente iguales.

Como resultado, la demanda de profesionales de logística capacita-dos, que ofrezcan y coordinen la distribución de salida en América del Norte, es tan significativa como siempre. Dado que las cadenas de abastecimiento son cada vez más complejas, los profesionales de lo-gística experimentados que cuen-tan con un firme control sobre cómo mover bienes a través del mundo y que supervisan su paso seguro a través de numerosas cargas y des-cargas, así como los cruces de las fronteras, deberán tener todas las oportunidades de éxito.

Además, deben tomar en cuenta la forma en que los bienes ingresan a América del Norte, y qué ocurre

con ellos cuando llegan. Las puer-tas de importación y exportación se están convirtiendo en zonas activas para la logística. Como resultado, las rutas de transporte entre los puer-tos de entrada de Estados Unidos y otros mercados clave están volvién-dose cada vez más populares, y con-gestionadas. La competencia por servicios confiables de transporte y conductores se está volviendo inten-sa. Los profesionales de logística que pueden mejorar servicios dentro de estas rutas o ayudar a sus compañías a enfrentar retos como la escasez de conductores, serán grandes activos durante mucho tiempo.

En movimientoLos profesionales que entienden la importancia de la administración de carga también deberían tener un buen futuro. Las compañías enfren-

Los administradores de logística obtienen seguridad en el empleo

Alguna vez John Donne dijo que “ningún hombre es una isla”. Ahora esto es más cierto, sobre todo en el caso de quienes trabajan en logística.


tan un reto formidable tratando de mover con rapidez y eficiencia sus bienes fuera de los puertos y hacia las cadenas de abastecimiento esta-dounidenses. Los servicios de ad-ministración de carga les ayudan a consolidar y convertir cargas con-solidadas en cargas completas, así como hallar y negociar con trans-portistas confiables y determinar si tiene sentido actualizarse a moda-lidades más caras para salvar una venta o una relación de negocios.

En el caso de los profesionales de almacenamiento en América del Norte, los administradores de cen-tros de distribución, administrado-res de operaciones y la gente que trabaja para ellos, ha pasado mucho tiempo desde que obtuvieron todo el respeto que ostentan hoy en día.

Durante la década de 1990, en la medida que los sistemas se volvie-ron más avanzados y distribuidos, las bodegas enfrentaron una gran presión para eliminar productos al-macenados de la cadena de abaste-cimiento y mantener en movimien-to constante al inventario, con algún grado de éxito. Pero ahora que las cadenas de abastecimiento globales han entrado en la ecuación, las bo-degas han obtenido respeto como una excelente forma de hacer llegar bienes a los países con anticipación y compensar la volatilidad en la ca-dena de abastecimiento.

Alguna vez John Donne dijo que “ningún hombre es una isla”. Ahora esto es más cierto, sobre todo en el caso de quienes trabajan en logísti-ca. Sea que estemos ubicados en la costa del Pacífico o en el centro del país, las actividades de negocios en el mundo impactarán la forma en que operamos, y no sólo hoy sino también en el futuro.

Es seguro que enfrentamos mu-chos cambios, pero eso crea nuevas oportunidades porque las compa-ñías estadounidenses requieren más ayuda que nunca para mantener sus cadenas de abastecimiento en eje-cución constante. Somos la gente que hará que así siga siendo.n


¿Recuerda usted el cubo Rubik? Ese rompecabezas tridimen-

sional que eloqueció a los adultos pero que los niños resolvían con fa-cilidad. Hacer que los cuadrados de colores se alinearan en cada cara del cubo era bastante complicado. Imagine si cada pieza movible fuera de diferente tamaño y forma, y tuvie-ra que hacerlos llenar una caja alar-gada sin dejar espacios libres.

Eso es justo la clase de rompeca-bezas con los que los expedidores luchan cada vez que llenan un trai-ler o un contenedor. “Calcular cómo hacer entrar la carga en un trailer, así como la mejor manera de acomo-darla, no puede hacerse físicamen-te en el área de servicio del cliente o en el departamento de envíos” ob-serva a Mike Jansen, vicepresidente y gerente de la cadena de abasteci-miento de SCA Tissue, con sede en Neenah, Wisconsin.

Para SCA Tissue resulta crucial hacer un ajuste exacto entre una or-den con carga completa y el espa-cio en un tráiler, porque está libran-do una batalla con los precios del

diesel y los clientes que odian dejar en las plataformas de carga parte de una orden demasiado grande.

El año pasado, SCA aplicó algo de poder computacional pesado a la re-solución de este problema. Desde la implementación del sistema de opti-mización Ortec en junio, SCA ha eli-minado una buena cantidad de aire de sus cargas completas y ha incre-mentado sus tasas de cumplimiento de órdenes, ya de por sí excelentes.

SCA Tissue North America provee de productos de papel desechable (servilletas, toallas, pañuelos faciales y papel higiénico, así como toallas de es-pecialidad), junto con dispensadores y despachadores de jabón para ser-vicios de comida, oficinas, hospitales y otras industrias. SCA Tissue North America es una unidad de la firma sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, y vende sus productos a través de una red de distribuidores.

AdivinanzasLa mayoría de los distribuidores or-denan productos a SCA en cargas completas. Pero con una línea de pro-

Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Resolviendo el cubo

Un fabricante de papel higiénico se deshace del

exceso de costos optimizando su software


ductos de varios cientos de SKU en una variedad de di-mensiones, es difícil saber cuánto del producto alcan-za en un tráiler. En el pa-sado, como regla de oro, la compañía solicitaba un contenedor de 3300 pies cúbicos completo. En la medida en que tomaban las órdenes de sus clientes, los representantes de ser-vicio confiaban en su ex-periencia para determinar cuándo habían alcanzado ese límite.

Pero algunas mezclas de productos llenan el espacio mejor que otras. Cargas no tan óptimas pueden dejar algo de es-pacio vacío en el camión, un lujo que los expedido-res no pueden soportar, puesto que los precios del diesel siguen incrementando el pre-cio de las entregas.

“Pagamos casi mil dólares por ha-cer que el camión llegue a su desti-no, sea que esté casi lleno o comple-tamente lleno”, comenta Jansen.

Por otro lado, algunas veces una orden de un camión completo ter-minó siendo demasiado engorrosa. “Podíamos crear una carga que no podía ser enviada”, recuerda Jansen. “Teníamos que dejar el producto en la plataforma de carga, pero nues-tros trabajadores descubrían que no tenían espacio para llenar las cajas.”

El exceso de producto tenía que quedarse hasta la siguiente vez que el cliente realizara una orden. Así que, aunque SCA tenía el produc-to en inventario y estaba preparado para embarcarlo, lo único que los

clientes veían era un corto en la pro-visión: una falla en el servicio.

“En el pasado, casi 30 por ciento de todos los cortes en cajas eran re-sultado de la falta de espacio en el tráiler”, comenta Jansen. “La alter-nativa habría sido construir cargas cúbicas pequeñas para evitar cor-tos, pero eso habría incrementado en forma considerable los gastos en transporte.

“Enviamos productos que hacen mucho bulto y gastamos mucho di-nero en carga. Es importante que optimicemos el proceso”, añade.

Jansen consideró que la solu-ción era un proyecto de cambio de administración, en lugar de un reto de logística. Para obtener más por cada centavo pagado a la compa-ñía de transporte, tendrían que lo-

grar que trabajaran en for-ma distinta el departamento de servicio al cliente, los clientes mismos y el depar-tamento de envíos. “En vez de que el director de logísti-ca de transporte dirigiera el proyecto, le pedí al director de servicio al cliente que lo dirigiera”, recuerda.

Eligiendo una soluciónDespués de explorar varias soluciones de optimización y emitir una solicitud de pro-puestas, el equipo de proyec-to eligió a Ortec, con sede en Atlanta.

La solución de optimiza-ción de Ortec ayuda a los expedidores a acoplar me-jor las cargas a la capacidad, tomando en cuenta el volu-men y el peso. Ortec ven-de la solución en dos forma-

tos: completamente acoplada con el ERP de SAP o como un sistema in-dependiente con una interfaz para otro sistema ERP. SCA usa la versión integrada.

Ortec introduce cuatro tipos de datos en sus cálculos. El primero es el de dimensiones de productos (al-tura, longitud, ancho y peso) para cada SKU que pueda transportar el expedidor. La versión integrada del software toma esos datos de la tabla maestra de materiales de SAP, eli-minando la necesidad de recolectar información durante la implemen-tación de Ortec, comenta Bobby Miller, vicepresidente de operacio-nes industriales para productos diri-gidos al consumidor en Ortec.

Empero, los datos podrían reque-rir algo de atención. “La información


suele ser vieja y no ha sido actuali-zada”, afirma Miller. “Por eso es me-jor crear un equipo de integridad de datos para asegurarse de que éstos sean correctos.”

La segunda categoría de datos son las dimensiones de cada tipo de tráiler, vagón, contenedor intermo-dal o cualquier otro equipo que pue-da usar el expedidor.

El tercero ofrece una lista de res-tricciones que impongan los clientes a los envíos para su propia comodi-dad. Puede ser, por ejemplo, que ciertos productos viajen siempre juntos, o que una tarima que con-tenga ciertos productos esté orien-tada hacia cierta dirección dentro del tráiler.

La cuarta categoría es la regla de apilamiento: “Qué productos pue-den ser encimados en cuáles otros

y cuántas cosas se les pueden enci-mar”, comenta Miller.

Dados estos parámetros, el soft-ware de Ortec determina cuál es el mejor orden para llenar el espacio disponible y, si queda espacio, cuán-to producto extra puede introducir el expedidor. En SCA, los represen-tantes de servicio al cliente usan esta información para que los clientes in-crementen sus órdenes cuando es conveniente, de modo que se llene mejor el equipo.

“El comprador tiene que trabajar con la persona de servicio al clien-te para comprender qué es lo más óptimo para llenar el tráiler y cómo cambiar su patrón de órdenes”, co-menta Jensen. “Eso nos da la fle-xibilidad para incrementar una or-den y sacar ventaja del espacio en el tráiler.

Instrucciones de cargaUna vez que el comprador y el re-presentante terminan de elaborar la orden, el software de Ortec crea las instrucciones para que el personal de la plataforma de carga coloque los artículos en las tarimas y cargue las tarimas en el tráiler. Además de permitir al axpedidor hacer el me-jor uso posible del espacio de carga, estas instrucciones pueden ayudar a reducir el tiempo de carga.

“Con un potencial de 26 a 30 es-pacios en el tráiler, el software le dirá al personal qué unidad va en cada espacio, y qué orientación debería tener para obtener la mayor ventaja del tráiler”, comenta Jansen.

Los empleados experimentados podrían descubrir esto por su cuen-ta, pero “para los empleados inex-pertos, la curva de aprendizaje se

TOPS Engineering 800-889-2441•www.topseng.com

MaxLoad ProTOPS Engineering estima que 10 a 25 por ciento de todos los costos por envíos pueden ser recortados usando MaxLoad Pro. Este software usa un editor 3D de arrastrar y soltar, que permite a los expedidores crear y editar planes de carga que pueden ser enviados por correo electrónico a los clientes o colegas usando cualquier cliente de correo. MaxLoad Pro también provee a los usuarios del mejor contenedor para enviar la carga, además de usar reglas y cálculos para disminuir el daño temporal.

Soft Truck [email protected]•www.softtruck.com

CargoWizCargoWiz ofrece una interfaz fácil de usar e integración simple con los datos de carga actuales del expedidor. CargoWiz puede ofrecer información rápida acerca de clientes que solicitan una cantidad específica de distintos productos. Después de una simulación rápida, los usuarios pueden decir a sus clientes cuánto espacio queda en el contenedor y qué productos pueden añadir para llenarlo. Soft Truck ofrece una prueba por 20 días.

Prophesy Logistics 877-652-2362•www.prophesylogistics.com

ShipperPlus LoadbuilderPara los expedidores que tienen que empujar cajas por la puerta, Shipper-Plus Loadbuilder puede ser de ayuda. Por lo general, los expe-didores pueden justificar la compra de dos a cuatro meses con los ahorros en costos que ofrece el software. ShipperPlus provee la capacidad para ver una orden desde el punto de vista del costo individual, y no sólo decirle al usuario dónde está el usuario, sino también cuándo llegará. Prophesy también ofrece ayuda con el control de camiones, lo que permite a los expedidores rastrear y cambiar la ruta de los envíos según lo desee.

Ortec Logistics 678-392-3100•us.ortec.com

LOADESIGNERLa solución de software de Ortec tiene TMS-Connect y Connect para R/3, lo que garantiza la compatibilidad con los sistemas de TI actuales. LOADDE-SIGNER está en ocho idiomas distintos y está disponible por solicitud. La movilidad del software permite a los usuarios enviar correo electrónico con gráficas e instrucciones para la plataforma de carga, sea con monitores móviles o estacionarios. Ortec ofrece soluciones adaptadas dependiendo de

By Mark Rowan

Soluciones de planeación de carga y optimización


elimina, porque la respuesta al exa-men va con cada orden”, añade.

Para envíos que involucran múl-tiples paradas, Ortec también ofrece optimización de rutas, aunque SCA no utiliza esa característica con sus envíos de carga completa.

Cuando SCA comenzó a utilizar la solución de Ortec, muchos clien-tes incrementaron sus órdenes para llenar mejor los tráileres, pero algu-nos se mostraron renuentes.

“Varios de ellos se ven incenti-vados por la rotación y los niveles de inventario”, comentó Jansen. “Así, cuando les decimos que deseamos enviar otras cien cajas de algún ar-tículo, algunos compradores dijeron que no necesitaban las cajas.”

Para persuadirlos, los represen-tantes les explicaron que ordenar más productos ahorraría trabajo en

sus propios CD. “Con el tiempo, en vez de 13 tráileres llegando a sus plataformas de descarga, sólo recibi-rían 12”, comenta Jansen. “Eso tam-bién es valioso para ellos.”

Muchos expedidores usan los incentivos de precios para que sus clientes ordenen cargas más llenas. “Entre más cambie el comporta-miento de los clientes, mejor será para ellos, porque obtendrán algún tipo de descuento”, comenta Miller.

Trabajando juntos para obtener ahorrosSCA no usa esa estrategia, pero sus clientes entienden que una mejor utilización de la capacidad les aho-rra dinero en el largo plazo.

“Saben que si fuéramos ineficien-tes, trataríamos de compensarlo con precios más altos”, comenta Jansen.

“Pero si trabajamos juntos, todos seremos más eficientes en la cadena de abastecimiento”.

Desde que SCA comenzó a usar el software de Ortec, la compañía ha tenido un promedio de cinco a seis por ciento mejor utilización del vo-lumen en sus camiones.

“Además, nuestras tasas de llena-do se incrementaron de 99.6 a 99.8 por ciento, sobre todo gracias a la eliminación de escasez por ‘tráiler lleno’”, añade Jansen.

Aparte de usar el software para optimizar los envíos de salida a los clientes, SCA Tissue comenzó a usar-lo hace poco para desarrollar cargas más eficientes cuando envían produc-tos entre sus propias instalaciones.

“Es un proceso diferente”, reco-noce Jansen, “pero deberíamos re-conocer los beneficios.” n

Si usted busca un poco más de lógica en la planeación de sus envíos por camión, he aquí una lista de compañías que pueden ayudarle a liberar su carga.

Soluciones de planeación de carga y optimización

la industria. Tiene características especiales para las industrias automotriz, de bebidas, química y del papel.

LoadPlannerLoadPlanner de Optimum Logistics es una solución basada en reglas. Esto significa que es capaz de manejar varias restricciones y reglas de negocios con las que lidian a diario. LoadPlanner toma estas restricciones y las aplica a la carga del expedidor. Optimum Logistics ofrece acceso libre e ilimitado a LoadPlanner a través de su sitio Web para cubrir necesidades de negocios y educativas. Hay una copia de evaluación en el sitio Web.

Cube-IQLa adición opcional de características más complejas hace de Cube-IQ un producto destacado. Los expedidores pueden ir más allá de lo que se suele ofrecer y añadir la capacidad de que el software maneje los dispositivos de carga de unidades que se usan en las aerolíneas. La carga de rollos y sofás también son opciones que se pueden añadir a la versión base de Cube-IQ.

La solución puede ser implantada en pocos días y se puede configurar para trabajar con cualquier sistema que genere datos XML.

Advanced Logistics System 360-378-5398•www.advanced-logistics.com

Advanced Loading SystemAdvanced Loading System puede ayudar a maximizar el uso del volumen para envíos por carretera, tren, mar o aire. Aunque la solución asegura que los expedidores obtengan lo máximo de cada carga, también se asegura de que los camiones pasen en las básculas. El software calcula el peso de los ejes con las reglas de prioridad de carga definidas, así como los límites de apilamiento. El Advanced Loading System también funciona en línea, de modo que los expedidores obtengan acceso a los diagramas y la información que ofrece la solución siempre que lo necesite.

Optimum Logistics [email protected]•www.loadplanner.com

Magic Logic 888-274-8616•www.magiclogic.com


En específico, la logística inversa está emergiendo con gran rapi-

dez como uno de los generadores principales de la ventaja competitiva y el desempeño financiero entre los fabricantes líderes, de acuerdo con el reporte del Aberdeen Group, lla-mado Revisiting Reverse Logistics in the Customer-Centric Service Chain (Reconociendo la logística inversa en las cadenas de servicio centradas en el cliente).

Optimizar las operaciones de lo-gística inversa también puede incre-

VIEWPOINT

Warren Sumner

vicepresidente de marketing

y productos de ClearOrbit.

www.clearorbit.com

por Warren Sumner

La administración de devoluciones y la logística inversa

representan una fuente considerable de rentabilidad para

muchas organizaciones, aunque aún no la hayan

explotado.

Si los sistemas y operaciones de una compañía no están prepara-dos para aceptar estos artículos, a menudo serán almacenados en las profundidades de las bodegas, sólo para ser descubiertos en el futuro a la hora de hacer inventarios físicos. Si los artículos tienen una fecha de expiración, esto constituye un des-perdicio evitable.

El objetivo de cualquier organiza-ción es recuperar inventario para las ventas futuras tan pronto como sea posible. La administración de pro-ductos a través de la logística inversa constituye un reto. Se requieren 12 pasos de proceso de inventario a tra-vés de la logística inversa por cada paso de la logística de envíos, comen-ta AMR Research. Más aún, las devo-luciones mal administradas reducen las ganancias netas en 35 por cien-to, acotan los analistas de Gartner Research. Así que si hay ganancia en hacer bien la logística inversa.

Una nueva categoría de software de administración de devoluciones está surgiendo para ofrecer visibi-

Logística inversa: el pago por hacerla bien

mentar la lealtad de los clientes y su retención, así como incrementar los ingresos y mejorar el tiempo de pro-ducción y la calidad, según el repor-te, en el cual se estima que la logística inversa cuesta unos 100 mil millones de dólares en Estados Unidos.

Productos no deseadosEl verdadero valor de la logística in-versa está en las devoluciones con nivel industrial que suman más de 50 mil millones de dólares al año. La mayoría de estos bienes nunca han sido usados, no necesitan reparacio-nes y están disponibles para su ven-ta inmediata. Estos productos suelen provenir de excedentes de inventa-rio, debido a múltiples motivos, y son regresados porque el distribuidor no desea tenerlos más.

Muchas compañías no están pre-paradas para recibir esos productos, y los trabajadores, enfocados sólo en los envíos, no saben qué hacer con artículos en perfecto estado, a me-nudo en lotes mezclados, que son regresados por camión.


lidad, automatización y conciliación necesarias para eliminar los costos del flujo de devoluciones.

La logística inversa automatiza-da con una interfaz Web que requie-re una autorización por devolución de material (RMA, Return Material Authorization), y una etiqueta de cumplimiento antes de cualquier de-volución, por ejemplo, puede aho-rrar de 50 a 70 por ciento en un centro de atención telefónica, repor-ta Gartner Research. En cambio, ins-talar un sistema RMA completamen-te basado en la Web que se vincule de manera directa con el ERP de una compañía puede ahorrar de 50 a 80 por ciento en etiquetas previamente impresas para devoluciones.

Costos ocultosRecuperar bienes casi nuevos puede tener un impacto drástico en los re-sultados de la compañía. Esta oportu-nidad es incluso mayor cuando con-sidera que otros costos de la logística inversa (procesamiento de reclamacio-nes, cambios, cargos por fletes y re-conciliación de crédito) ocultos en la organización, no son responsabilidad de un departamento o ejecutivo.

Ahí reside el meollo del asunto.

Puesto que no hay un departamen-to o ejecutivo que se haga cargo del costo total por una logística inversa deficiente, nadie es responsable de reunir los recursos necesarios para resolver el problema. Estos costos por lo general confluyen en el escri-torio del jefe de finanzas, pero como llegan de distintas cuentas de artícu-los, el jefe de finanzas no reconoce la raíz de la causa.

Para ubicar el problema, algu-nas compañías están dando a la lo-gística inversa un nombre y un títu-lo. Hace dos años algunos ejecutivos de cadena de abastecimiento esta-ban dedicados específicamente a la logística inversa y a la administración de devoluciones. Pero ahora la canti-dad de ejecutivos de logística inversa está creciendo en forma exponencial. “Hace apenas unos años, sólo un par de ejecutivos en nuestra asociación te-nían las palabras ‘logística inversa’ en sus títulos”, asevera Gailen Vick, pre-sidente y CEO de Reverse Logistics Association. “En la actualidad, cientos de esos ejecutivos están dedicados so-lamente a las operaciones de devolu-ciones y logística inversa”.

Muchas compañías entrevistadas para el reporte Aberdeen atribuye-

ron una buena parte del éxito de su logística inversa a que tienen una di-visión separada y dedicada dentro de sus operaciones para manejar de-voluciones, cambios, reparaciones y restauraciones, bajo la dirección de un director superior o incluso al-guien con mayor jerarquía.

Envíos a la inversaAl separar las funciones de logística inversa de los procesos generales de distribución de envíos, una compañía puede dar a estas actividades la aten-ción que merecen sin retirar recursos de la cadena de abastecimiento para operar el procesamiento de devolucio-nes y las actividades de reparación o restauración.

Lo que los ejecutivos de cadena de abastecimiento solían ver como una molestia, ahora no es sólo un centro de ganancias potencial, sino un tema crucial en la estructura de la organi-zación. Una vez que la administración superior se hace responsable de re-conocer y administrar los costos por la logística inversa, así como de la au-tomatización del proceso, las compa-ñías pueden convertir la administra-ción de devoluciones en una entidad rentable y eficiente. n


El Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, tiene como

principal tarea la de apoyar y promo-ver a nuestras empresas para que es-tablezcan como política el desarrollo sustentable y que apliquen principios que permitan, simultáneamente, la minimización de los impactos exter-nos, la reducción de costos, su for-talecimiento interno y su proyección en los mercados internacionales.

En el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, a través de su Director General, Fernando Goya, la Maestra Atala Sosa (Directora de las Carreras de Comercio y Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Guadalajara) y el que escribe (profe-

sor titular del ITESO, y profesor de asignatura en las otras instituciones educativas) se dieron a la tarea de coordinar a un conjunto de alumnos pertenecientes a las Licenciaturas en Negocios Internacionales, Comercio Internacional y Mercadotecnia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético, no de importancia), instituciones educa-tivas de primer nivel en el estado de Jalisco.

El Objetivo General del estu-dio fue: “Conocer la percepción de una muestra representativa de em-presas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”.

OUTSOUNDING

Investigación sobre la percepción

del estado de la logística

de empresas ubicadas en

guadalajara y su zona

metropolitana

“Pulsando la logística en Occidente”

Visión COMCE:

Ser el Organismo Líder en el Comercio Exterior de la Región de Occidente, ofreciendo servicios y vinculación comercial de alta ca-lidad, servir de apoyo a nivel nacional e internacional a otros orga-nismos y asociaciones.

Mtro. Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Académico especializado en Distribución y Logística

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente, ITESO

[email protected]


Los Objetivos Específicos fueron conocer:n El perfil profesional de los encar-

gados de la logística en las em-presas.

n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores.

n El porcentaje de entregas a tiem-po, tanto en importación como en exportación.

n El grado de adecuación de la in-fraestructura para el volumen de operaciones de las empresas.

n El grado de satisfacción de las em-presas respecto a los servicios re-cibidos por las aduanas.

n Las propuestas para mejorar tan-to la infraestructura logística como los servicios de las aduanas.

n Las competencias que las empre-sas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futurosPara recabar la información se

utilizó el método cuantitativo basa-do en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encar-gados de área de 89 empresas de di-versos sectores y giros que importan, exportan o ambas.

Para la realización de esta investi-gación se decidió encuestar empre-

Negocios Internacionales, 19.75% de Administración de Empresas, y 13.58% de Ingeniería Industrial.

El estudio también reveló que el 22.99% egresó de escuelas públicas, en tanto que el 77.01% lo hizo de es-cuela privadas.

Finalmente, en esta parte el estu-dio nos dice que el 76% de los en-cargados de las áreas de tráfico, lo-gística y administración de la cadena de suministro son varones y el 24% restante son mujeres.

Por cuestiones de confidenciali-dad se tomó la decisión de no pre-guntar por el tipo de producto ma-nejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés cono-cer el número de embarques que las empresas manejan como prome-dio mensual:

Como parte del estudio se in-cluyeron dos preguntas que en un primer momento podrían parecer contradictorias: una fue ¿cuál es el transporte que más utiliza su empre-sa?, y la otra ¿cuál transporte no uti-liza la empresa?. Las respuestas se muestran a continuación:

Como parte del estudio se inclu-yeron una serie de reactivos que nos permitieran conocer el grado de sa-tisfacción de las empresas importa-doras y exportadoras en relación con una serie de indicadores pertinentes para la eficacia y eficiencia de los es-fuerzos logísticos.

sas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pu-diesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, el tiempo de despacho para empresas de la industria electrónica certificadas y con toda clase de facili-dades aduaneras). La distribución se muestra en la gráfica 1:

Un segundo factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico o materiales dentro de cada empre-sa en particular. En aquellas empre-sas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la lo-gística, se preguntó por la persona responsable de las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido fue el siguiente:

En cuanto al grado de estudios de estas cabezas de área, el estudio reveló que el 75% del total cuenta con estudios de licenciatura (incluí-da Ingeniería), en tanto que el 14% tiene maestría.

El 41.98% del total de las perso-nas con estudios de licenciatura pro-cede de las carreras de Comercio o

SERVICIOSCOMERCIALIZACION

DE DIVERSOS PRODUCTOSALIMENTOS Y BEBIDASMANUFACTURA (METAL, MECANICA)ELECTRONICAOTROS (ART. PROMOCIONALES,

CONMEMORATIVOSY DECORACION, CERRADURAS, DEPORTES)

GIRO

DE

LAS EMPRESAS

MUEBLEROMEDICO-FARMACEUTICA / QUIMICOCALZADOELECTRICAINDUSTRIALAUTOMOTRIZ

21.69% 18,07%

15.66%

12.05%

8.43%

7.23%

6.02%3.61%

1.20%1.20%

2.41%2.41%

Rango de antigüedad

Porcentaje de Participación

Porcentaje Acumulado

De 5 a 10 años 42.53% 42.53%

De 1 a 5 años 21.84% 64.37%

De 10 a 15 años 10.34% 74.71%

De 15 a 20 años 9.20% 83.91%

De 20 a 25 años 6.90% 90.81%

Resto de los

rangos

9.19% 100.00%0

25.00%

50.00%

75.00%

75.0

0%M

ás d

e 21

Porc

enta

je

De

11 a

15

De

16 a

20

De 1

a 5

De 6

a 1

0

14.7

7%

&.9

5%

64.7

7%

6.82

%

5.68

%

Misión COMCE:

Unir, representar, promover y defender los intereses comunes de importadores y exportadores, facilitando el desarrollo del co-mercio exterior y la inversión.

Gráfica 1


Satisfecho

19.40%

62.90%

94.70%

70.00%

32.30%

Insatisfecho

81.60%

19.40%

37.10%

30.00%

67.70%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Satisfecho

79.30%

72.60%

35.10%

69.70%

64.70%

Insatisfecho

20.70%

27.40%

64.90%

30.30%

35.30%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Exportaciones

89.49%

82.53%

85.04%

79.93%

84.20%

Importaciones

85.69%

81.00%

87.45%

80.84%

73.79%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Transporte más utilizado

Transporte no utilizado

Autotransporte 38% Ferroviario 37%

Marítimo 27% Multimodal 28%

Aéreo 24% Aéreo 18%

Multimodal 9% Marítimo 12%

Ferroviario 2% Autotransporte 5%

Entregas a tiempo: En el caso de la impor-tación el tipo de transporte mejor evaluado fue el aéreo con el 87.45% de entregas a tiempo, en tanto que en la exportación se evaluó mejor al autotransporte con el 89.49%. Llama la aten-ción que ningún transporte alcanzó una califi-cación superior al 90%. Los transportes peor evaluados fueron el ferroviario en importación, con el 73.79% y multimodal en exportación con 79.83%.

Grado de satisfacción con el tiempo de tránsito: En el caso del grado de satisfacción se tomaron en cuenta como alternativas de res-puesta, muy satisfecho, satisfecho, algo insatisfe-cho y muy insatisfecho, pero en el momento de la tabulación de los datos sólo se agruparon en dos categorías, satisfecho e insatisfecho. El trans-porte que brinda el mayor grado de satisfacción es el aéreo con el 94.70%, en tanto que el que brinda menor grado de satisfacción es el ferro-viario con el 32.30%.

Grado de satisfacción con el costo del servicio: Los datos de la tabla anterior deben cruzarse con los de esta tabla ya que encontra-mos, como era de esperarse, relaciones inversas. Mientras que el autotransporte fue el que más se mencionó con un 79.30% de satisfacción, el transporte aéreo fue el menos mencionado con el 35.10%.

Grado de satisfacción con el manejo de la carga: El tipo de transporte mejor evalua-do fue el aéreo con el 84.20% de satisfacción, en tanto que el peor evaluado fue el ferroviario con el 58.80%.

76% Hombres24% Mujeres

Composición del universo logístico de Occidente:


Escolaridad de los logísticos en Occidente:

Satisfecho

79.30%

79.30%

72.60%

69.70%

64.70%

Insatisfecho

20.70%

27.40%

64.90%

30.30%

35.30%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Satisfecho

75.70%

79.10%

93.00%

75.10%

58.80%

Insatisfecho

24.30%

20.90%

7.00%

24.90%

41.20%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Satisfecho

72.00%

72.40%

92.70%

67.80%

41.10%

Insatisfecho

28.00%

27.60%

7.30%

32.20%

58.90%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Grado de satisfacción con la se-guridad de la carga: En este caso se mantuvo consistencia con el reac-tivo anterior. El transporte mejor eva-luado fue el aéreo con el 93.00% y el peor evaluado fue el ferroviario con el 58.80%.

Grado de satisfacción con la vi-sibilidad de los embarques: Los clientes se mostraron más satisfechos con el transporte aéreo con un 92.70% de satisfacción, y menos satisfechos con el transporte ferroviario el 41.10%

Grado de satisfacción con la atención al cliente: El transporte que recibió la mejor evaluación fue el aéreo con el 89.30% de satisfacción, mientras que el peor evaluado fue el ferroviario con el 41.20%.

No adecuada

59.30%

34.12%

46.34%

n/d

93.00%

Adecuada

40.70%

65.88%

53.66%

n/d

7.00%

Transp. Carretero

Transp. Marítimo

Transp. Aéreo

Transp. Multimodal

Transp. Ferroviario

Percepción de la infraestructura: En cuanto a la percepción del grado de desarrollo de la infraestructura los resultados expresados por las empre-sas fue que la más adecuada es la del transporte marítimo con un 65.88%, mientras que la menos adecuada fue la del ferroviario con el 7%.

El 75% LicenciaturaEl 14% Maestría

23Abril /Mayo 2008 - Inbound Logistics México

Conocimientos de los sistemas y procedimientos aduaneromatividadToma de decisiones, solución de problemas y capacidad para trabajar bajo presiónConocimientos de logística (rutas, tipos de transporte, etc.) Más práctica de campo y experienciaCompromiso, seguridad, confiabilidad, ética, responsabilidad y madurez

También se preguntó por las competencias que son deseables en los recién egresados que quieran laborar en áreas de logística y administración de la cadena de abastecimiento.

Las cinco menciones más altas fueron:

Carretero

Carreteras en buen estado

23.50%

La demanda existente

16.70%

Es económico

13.30%

Aéreo

Infraestructura

37.00%

Mayor tecnología

11.40%

Seguridad de los envíos

11.40%

Marítimo

Capacidad

26.70%

Infraestructura

23.50%

Rutas Internacionales

20.00%

Aéreo

Falta de inversión en infraestructura

62.50%

Falta de mantenimiento

12.50%

Costo alto12.50%

Autotransporte

Inseguridad

33.30%

Falta de mantenimiento

33.30%

Falta de inversión11.20%

Ferroviario

Falta de infraestructura

25.70%

Obsolescencia y estancamiento

23.70%

Falta de inversión22.30%

Merece la pena mencionar que en algunos casos hubo renuencia de las empresas para res-ponder a la entrevista, por lo que resulta nece-sario que este tipo de estudios se realicen perió-dicamente, de preferencia con la participación del Gobierno, para que se facilite la obtención de la información. En algunos casos encontra-mos que las empresas tienen franca desconfian-za para participar en este tipo de estudios debi-do a que ignoran qué se hará con la información que proporcionen y esto resulta doblemente re-

levante, porque ya había comentado que no se hicieron preguntas cuyas respuestas pudiesen considerarse confidenciales (niveles de salarios, número de empleados propios y subcontratados, valor del gasto total en logística, etcétera).

Para finalizar puedo concluir, como mu-chas personas que han colaborado con Inbound Logistics México en sus tres años de historia, que la logística es verdaderamente un área de opor-tunidad en México.n

13.60%11.40%11.00%7.60%6.00%

Se le pidió a las empresas que expresaran las ra-zones de su evaluación de la infraestructura. En la tabla siguiente se muestran las razones con más menciones:

Asimismo se le pidió a las empresas que expre-saran las razones para evaluar como no adecua-da la infraestructura de los tipos de transporte. Los resultados fueron los siguientes:

Formación de los logísticos en Occidente:

41.98% Comercio o Negocios Internacionales19.75% Administración de Empresas

13.58% Ingeniería Industrial


NAIPN La red de Puertos Internos de Norte América

NAIPN es un subcomité trinacional de NASCO

al que le que ha sido encargada la tarea de

desarrollar una red activa de puertos internos

para aliviar la congestión de los

puertos marítimos en las fronteras

estadounidenses. El principio

que guía a NAIPN es desarrollar

sistemas de logística que mejoren

la seguridad global sin impedir

la eficiencia en costos y el flujo

eficiente de bienes. NAIPN tiene

como visión una red integrada,

eficiente y segura de puertos internos

especializados en el transporte de carga

en contenedores dentro de América del Norte.

NAIPN fue fundada en 2003 por los miembros de NAS-

CO en Canadá, Estados Unidos y México. Entre sus metas están la de promover los beneficios comer-ciales, así como oportunidades de desarrollo económico para cada una de las regiones integrantes.

La red de puertos internos de América del Norte o NAIPN (por las siglas de North American Inland Port Network) incluye a Alliance Texas en Fort Worth; el Centro de Logística de Dallas; el Centro de Logística de Kansas City; Puerto San Antonio; Puerto Interior de Des Moines, Iowa; Winnipeg, Manitoba, Canadá; Puerto Interior Guanajua-to; Bajío Central México; Interpuer-

to Monterrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI, Interpuerto Monterrey y Durango, México.

Un sinnúmero de industrias, compañías y organizaciones, cons-cientes de la importancia de la creación de los puertos internos, han enfocado o redireccionado sus esfuerzos e intereses en ellos. Ferrocarrileros como Kansas City Southern Railway (KCS), por ejem-plo, han mostrado su proactividad al adaptar sus planes de desarrollo estratégico, para ajustarse al cambio en el comercio global con la emer-gencia de los puertos internos.

Los negocios inteligentes buscan reubicar sus instalaciones estratégi-cas (distribución, almacenamiento o

manufactura) en áreas con conec-tividad intermodal. Compañías de desarrollo de bienes raíces como The Allen Group y Hillwood Pro-perties, con sede en Dallas, y NAI Mexico, mantienen su vista aguda en propiedades o terrenos ideales para la expansión intermodal.

Pero, aunque gran parte de la atención que se ha dirigido al desa-rrollo de puertos internos se ha pres-tado al territorio norteamericano, por el volumen de contenedores de origen asiático que manejan, Canadá y México han ido evolucionando de una manera progresiva. Por ello, en esta ocasión, Inbound Logistics Méxi-co da seguimiento a los esfuerzos de dos ejemplares proyectos: Winnipeg,


en la provincia de Manitoba, Cana-dá, y Distrito Multimodal Villa XXI, en el estado de Nuevo León.

Como un cruce de caminos de transporte dentro de Canadá,

sirviendo como un ducto entre los fuertes centros agrícolas en las pla-nicies occidentales y las crecientes áreas de consumo en Ontario y Québec, Manitoba, Canadá ha es-tado resplandeciendo durante más de una década. Tras su tradicional rol como distribuidor de las indus-trias agrarias del Oeste de Canadá, la provincia -particularmente la ciu-dad de Winnipeg-, comenzó hace poco a reflejar sus capacidades y potencial comercial más allá del continente, atrayendo la atención de Europa y Asia.

Winnipeg sigue siendo un facili-tador primordial de comercio, entre rutas aéreas, autotransporte y trenes. La provincia de Manitoba, Canadá limita con Dakota del Norte en los Estados Unidos, a través del cruce de Emerson-Pembina, vía la auto-pista 75, la cual también está cerca de redes de convergencia, como Ca-nadian Nacional, Canadian Pacific y Burlington Northern y Santa Fe.

Históricamente, Winnipeg, Manitoba era la puerta de acceso al Oeste de Canadá. Actualmente Manitoba es la puerta de acceso a Norteamérica y al mundo entero. El gobierno de Manitoba ha reforzado sus relaciones comerciales y bilaterales con gobiernos en toda América del Norte para apoyar el comercio y las rutas de transportación.

El honorable Ron Lemieux, Secretario de Infraestruc-tura y Transporte para la provincia de Manitoba, Canadá, comparte una perspectiva similar desde el lado del sector público y político:

La relación entre Canadá, Estados Unidos y México es sumamente importante porque empezó a fo-mentar la competencia. A partir del desarrollo de la nueva economía asiática, China ha trabajado una es-trategia real, para facilitar los envíos provenientes de estas tierras a Nor-teamérica de manera más efectiva.

Manitoba es la entrada clave al supercorredor de Norteamérica y constituye una entrada internacio-nal importante para la región por su desarrollada infraestructura aé-rea, ferroviaria y carretera. Asimis-mo, es sede de muchas de las com-pañías líderes de transportación en el oeste canadiense, y a la vez cuenta con uno de los más grandes aeropuertos de carga en el país, el cual opera las 24 horas del día, to-dos los días del año.

Estamos motivados por el cre-cimiento en el comercio y sector transporte, por lo que deseamos continuar invirtiendo en el desarro-llo de nuevas industrias. Queremos ofrecer más servicios en los Estados Unidos y buscar más oportunidades en México, al trabajar de manera más directa con ambos países.

Con el bloque norteamericano estamos trabajando de manera más conjunta para desarrollar mejores sis-temas de transportación para el flujo de las mercancías, pues al ser Mani-toba el centro geográfico de Canadá, contamos con una ubicación estraté-gica que debemos capitalizar.

En Manitoba hay tres compa-ñías principales ferroviarias con ac-ceso directo a los Estados Unidos y México: Canadian Pacific Rail, Ca-nadian National Rail y Burlington Northern. Además, la compañía Hudson Bay Railway Company co-

Hon. Ron LemieuxSecretario de Infraestructura y Transporte de la provincia de Manitoba, Canadá

Entendiendo el potencial de sumar + sumar


necta la capital de la provincia con el puerto de Churchill en el norte de Manitoba, donde hemos invertido 60 millones de dólares para mejorar la in-fraestructura ferroviaria. Éste es un ejemplo de la fuerte relación de trabajo y línea de cooperación entre el gobierno y el sector ferroviario; juntos elevamos la importancia del sistema ferroviario de Nortea-mérica.

Manitoba, Canadá tiene conexión ferroviaria directa a los mercados asiáticos a través de los puertos Prince Rupert y Vancouver en la costa del Pacífico, ubicando a Manito-ba como un centro medular ferroviario, que facilita el co-mercio bilateral entre América del Norte y Asia.

Además de la importancia de la infraestructura ferroviaria en Cana-dá, los gobiernos han priorizado la renovación de la infraestructura ca-rretera. Mi gobierno ha anunciado recientemente un presupuesto de 4 billones de dólares para inver-tir en el sistema carretero, en los próximos diez años.

Considerando que aproxima-damente el 65 por ciento de las exportaciones de Manitoba se dan a través de la industria del trans-porte, los planes de gobierno inclu-yen mejoras a carreteras y puentes, como también mejoras al cruce de frontera en Emerson (Manitoba) y Pembina (Dakota del Norte), que enlaza a Estados Unidos con Cana-dá. Una inversión estratégica a la carretera 75 que conecta Winnipeg con este cruce fronterizo facilita el transporte de carga y el movimien-to de personas a los Estados Uni-dos y México. Asimismo, hemos in-vertido casi 85 millones de dólares en la carretera Inkster Boulevard

( Inland Port Highway), que rodea la ciudad de Winnipeg, aliviando el tráfico pesado y el movimiento de carga del centro de la ciudad. Esto va a proveer una mayor seguridad para la carga y el transporte pesa-do, reconociendo la importancia de esta red de transporte.

El aeropuerto internacional de Winnipeg es un instrumento estra-tégico importante de nuestro puer-to interior. Actualmente estamos atrayendo carga proveniente de Rusia, China, India y Europa, por lo que estamos haciendo obras de expansión importantes en el James Armstrong Richardson International Airport; además, se planea desarro-llar mayor conectividad carretera y ferroviaria alrededor del mismo.

Las oportunidades y la relación que estamos construyendo con base en los beneficios que nos provee el Supercorredor de Norteamérica con Iowa, Missouri, Kansas, Oklahoma, Texas, Nuevo León y Guanajuato es sumamente importante.

Yo estoy trabajando con Secretarios de Trans-porte en varios estados de México para identificar los desafíos que tenemos en común, así como posibles soluciones de beneficio mutuo, para ser más efec-tivos en negociar con el mercado más grande del mundo. Los retos que am-bos enfrentamos son muy parecidos y el trabajo en conjunto nos brinda más oportunidades de colabo-ración para resolver pro-blemas específicos como el tráfico de camiones y la seguridad fronteriza.

Pensamos que la cola-boración entre México y nuestro país debe refor-

zarse. Estos son tiempos de acción, por lo que debemos trabajar en conjunto de manera más directa, forjar una relación de trabajo más estrecha, debido a que estamos empezando a tomarle la delante-ra a otros países. En Manitoba hay muchas compañías de manufactura líderes y si trabajamos juntos creo que podemos generar empleos en el campo de la manufactura tanto en México como en Canadá.

En Canadá hay muchos desa-fíos. México y Canadá deben tra-bajar conjuntamente y de una ma-nera más directa, como un bloque comercial con Estados Unidos, ma-nejando nuestro comercio a través de una política internacional visio-naria y relaciones internacionales asertivas, para generar una relación ganar-ganar. Tenemos que aprove-char el corredor, como un bloque unido y comunicado. Nuestros paí-ses son capaces de competir como un bloque de comercio, pero de-bemos asegurarnos de trabajar en forma cooperativa.



El grupo es dirigido por el desa-rrollador Arturo Garza Barragán

y el Dr. John D. Kasarda, Director del Instituto Kenan de la Universidad de Carolina del Norte, en su función de director técnico. El sub-proyecto central de Villa XXI es un puerto in-terior que se planifica en un polígo-no de 200 hectáreas con tres kiló-metros de frente a la vías principales de ferrocarril que corren a la fron-tera con Texas y a los puertos de Al-tamira y Tampico en Tamaulipas. El libramiento vial que planifica la SCT en la zona oriente del área Metro-politana de Monterrey, en conexión con otras carreteras que convergen en la zona, permitirán el fácil acceso a todas las ciudades de Norteamé-rica, así como al mercado global a través del aeropuerto internacional Mariano Escobedo.

Villa XXI operará dentro de un marco de éxito competitivo, a través de innovaciones progresivas de ma-nufactura, incluyendo producción just in time, subcontratación global (outsourcing), transporte intermodal, transferencia de vehículos y tecno-logía electrónica de intercambio de datos (EDI). Además, las empresas de Villa XXI estarán soportadas por un centro de capacitación y progra-mas de transferencia de tecnología. Esta institución se proyecta como una posible extensión del Parque de Investigación e Innovación Tecnoló-gica (PIIT).

Apoyado con estudios de factibilidad técnica – administrativa desde el año 2001 y con el consenso favorable de las autoridades competentes, el proyecto Villa XXI inicia oficialmente la etapa de diseño del plan maestro.Aerotrópolis, Distrito Multimodal Villa XXI

Un componente de gran rele-vancia de Aerotrópolis / Villa XXI es un sistema de logística efectivo y seguro para el movimiento y rastreo de materiales desde el proveedor al fabricante y al último consumidor. Tecnologías avanzadas de comuni-cación combinará el manejo de ma-teriales con sistemas integrados mul-timodales de transporte orientados al mercado global. En este sentido, la implementación del sistema multi-modal Villa XXI deberá generar una sinergia que impulsará el Centro de Carga de OMA en el aeropuerto Mariano Escobedo. Adicionalmente, el puerto interior Villa XXI bajo un acuerdo con el Interpuerto Monte-rrey localizado en la submetrópoli nor-poniente de Monterrey; ambos deberán influir para el desarrollo de la infraestructura necesaria que ac-tualmente está en proyecto, con el propósito de intercambiar carga te-rrestre fuera del área Metropolitana de Monterrey. El efecto de la posible conectividad técnica - comercial de los dos hubs, será impulsar la inte-gración ecológica dentro y fuera de Monterrey. Por otro lado, la posible coalición fomentará la construcción de calidad en carreteras interesta-tales, asimismo brindará un gran apoyo para el servicio ferroviario de las concesionarias KCSM y FE-RROMEX.

Con base en los planes de creci-miento económico y social del Estado

de Nuevo León y de las caracterís-ticas sustentables de planeación de Villa XXI en la que participarán todos los sectores de la sociedad; el sub-proyecto ancla de la submetrópli nor-oriente de Monterrey está orientado al desarrollo agro industrial. Por con-siguiente, un parque agro industrial viene a ser otro componente estraté-gico de la planeación maestra.

Arturo Garza Barragán, ideólogo y promotor del proyecto Aerotrópolis / Villa XXI, comparte su perspectiva desde la con-cepción del mismo:La trascendencia de este proyecto radica en la combinación del desa-rrollo económico y el social. Es un proyecto único por su origen, donde dos fuerzas distintas unieron volun-tades: un grupo de ejidatarios, po-seedores originales de las tierras, y la iniciativa privada proveedora de ideas e inversión.

Villa XXI está a 10 kilómetros del aeropuerto y da frente a 3 kilóme-tros de vías ferroviarias, por lo que su vocación logística es indiscutible. Villa XXI será un centro logístico con un efecto multiplicador de be-neficios poblacionales tanto para la región como para otras cercanas. Al proyecto original se han ido suman-do propietarios de terrenos vecinos, por lo que hoy contamos con 3 mil hectáreas de extensión.

Arturo Garza BarragánCreador y promotor líder del proyecto Aerotrópolis-Distrito Villa XXI



Desde un principio tuvimos la visión de crear un centro de desa-rrollo sustentable, el cual conjuntara los tres factores fundamentales que lo caracterizan:

1. Un desarrollo económico sostenible, con base en la combi-nación de los diferentes modos de transporte, sistemas de telecomu-nicaciones integrados y un recinto fiscalizado estratégico, conformando todo ello un centro logístico multi-modal. En los 10 kilómetros de dis-tancia que hay entre el aeropuerto de la ciudad de Monterrey, al Distri-to Villa XXI se planea desarrollar un corredor de distribución.

2. El segundo fundamento de este desarrollo sustentable es la preservación del medio ambiente, haciendo que todos los propietarios de la tierra confor-men un desarrollo intergeneracional comprometido, por medio del cual puedan operar la infraestructura pú-blica, para cuidar la no afectación del entorno. ¿Cómo lograrlo? Bue-no, es claro que solos no podríamos hacerlo. Para operar la distribución del agua, la energía o las telecomu-nicaciones, por ejemplo, tendríamos que hacerlo con las empresas conce-sionarias de dichos servicios.

En varias partes del mundo, prin-cipalmente en Estados Unidos, se ha

probado una figura llamada Public Private Partnerships, lo cual no es sino una alianza público-privada. En México, esta figura era prácticamen-te imposible, las barreras que tanto el gobierno federal como el estatal nos ponían no nos permitían avan-zar; era necesario que el gobierno fuera el socio mayoritario para que se interesara. Sin embargo, hoy las condiciones han cambiado, pues el Presidente Felipe Calderón ha en-tendido que el desarrollo sustenta-ble es una prioridad. Hoy hay más apertura en este sentido, se promue-ven más consensos, y esta actitud del gobierno nos ha permitido ser escuchados y caminar hacia el Plan Maestro. Para el desarrollo de este Plan Maestro estamos invitando a sumarse a todas las empresas, pú-blicas y privadas, concesionarias de servicios e infraestructura.

3. El tercer fundamento de este desarrollo sustentable es el desarrollo social. La participa-ción del ejido en este proyecto hace la diferencia. Estas tierras tienen una vocación agrícola-industrial, por lo que hemos invitado a empresas ex-pertas en este tipo de desarrollos en Inglaterra y España, las cuales han mostrado gran interés en traer in-versiones y tecnología. En este de-


sarrollo también se tiene contempla-do hacer participar a universidades y empresas formadoras de talento para impulsar a Pymes y conformar incubadoras.

Para la realización de este pro-yecto, hemos dividido en dos cate-gorías el desarrollo de la infraestruc-tura: física y social. Actualmente la prioridad a desarrollar es la carretera de acceso y la extensión de las redes maestras de infraestructura pública (agua, energía y telecomunicacio-nes). Prevemos que la primera fase de desarrollo será de mil hectáreas.

El ancla de este proyecto será el parque agro-industrial de 250 hec-táreas, ubicadas dentro de esas mil, y de las cuales 50 van a ser desti-nadas para reubicar la Central de Abastos de la ciudad de Monterrey. Un grupo desarrollador inglés será el que lleve a cabo la construcción de este parque, que sin duda será el detonador del Plan Maestro.

Hoy necesitamos definir la es-tructura organizacional del Plan Maestro; definir qué roles, tareas y responsabilidades habremos de tener gobierno e iniciativa privada; quiénes serán los representantes de cada instancia. Debemos definir quiénes serán los constructores, in-versionistas y desarrolladores. Con este proyecto esperamos romper el círculo vicioso del huevo y la gallina entre iniciativa privada y pública, que tanto ha anquilosado el crecimiento y desarrollo de México. Esperamos encontrar la voluntad política nece-saria tanto en el gobierno municipal como en el estatal y federal, y hacer con ello historia; pues éste sería el primer proyecto de su género en México y América Latina.n


Asimismo, para cumplir con el ob-jetivo de incrementar la competiti-vidad del país, el pasado mes de fe-brero, la Subsecretaría de Industria y Comercio de la Secretaría de Economía, dio a conocer el Decálogo para Incrementar la Competitividad, 2008- 2012. En dicho programa se definieron 10 estrategias agru-padas en cuatro grandes bloques: Facil itación Comercial, Polít ica Sectorial, Innovación y Mercado Interno, a través de las cuales se pre-tende promover un entorno más favorable para el desarrollo de las capacidades competitivas de las em-presas, reducir los costos de produ-cir en México y orientar la actividad productiva del país hacia segmen-

tos de mayor sofisticación tecnoló-gica para responder de manera más eficiente a los cambios en el entor-no mundial.

La estrategia ocho del Decálogo, plantea posicionar a México

como un eje de distribución (hub) de servicios de tecnologías de infor-mación y logística. Para ello, entre otros elementos, se considera nece-sario reducir los tiempos de movili-zación de las mercancías y eficientar la logística y los servicios ligados a las transacciones comerciales.

Así, teniendo como base el PND 2007-2012 y el Decálogo para Incrementar la Competitividad 2008-2012, la Subsecretaría de Industria y Comercio presentó

el pasado mes de abril la Agenda para la Competitividad de Centrales de Abasto 2008-2012 (ACCA 2007-2012), que tiene como objeti-vo impulsar la reconversión de cen-trales de abasto hacia modernos y eficientes centros logísticos que im-pacten favorablemente la cadena de valor de los productos agroalimenta-rios y faciliten su abasto a la pobla-ción en las mejores condiciones.

De la misma manera, presentó la Agenda de Competitividad Logística 2008-2012 (ACL 2008-2012), la cual tiene como objetivo crear las condiciones para que México cuen-te con servicios logísticos de clase mundial, que impulsen la competi-tividad del país a través del uso co-

El eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND 2007-2012), plantea entre sus objetivos potenciar la pro-ductividad y competitividad de la economía mexicana para lograr un crecimiento económico sostenido y acelerar la

creación de empleos; tener una economía competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a precios accesibles, mediante el aumento de la productividad, la competencia económica, la inversión en infraestructura, el fortalecimien-to del mercado interno y la creación de condiciones favorables para el desarrollo de las empresas, así como abastecer el mercado interno con alimentos de calidad, sanos y accesibles provenientes de nuestros campos y mares.


.

rrecto de herramientas para elevar sus niveles de servicio.

Para ello, la Subsecretaría esta-bleció las estrategias y líneas de ac-ción que serán la base de los traba-jos orientados a fortalecer el sector mayorista, elevar la competitividad de las centrales de abasto e incidir en la mejora del proceso de abas-to de los productos agrolimentarios. De igual forma presentó las estrate-gias de la Agenda de Competitividad Logística orientadas a:

n Mejorar la calidad y predictibili-dad del sistema logístico opera-cional dentro de la gestión de la cadena de suministros.

n Incrementar los niveles de ser-vicio ofertados por las empresas del sector logístico en México.

n Implementar acciones que con-lleven al desarrollo de relaciones duraderas, con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

Es importante destacar que para la elaboración de las Agendas se contó con la participación y consen-so de las empresas de los sectores involucrados, así como de gobiernos estatales, quienes aportaron sus co-nocimientos y experiencias.

AGENDA DE COMPETITIVIDAD EN LOGÍSTICAPara presentar la Agenda de Competitividad Logística y el Fondo PROLOGYCA, Inbound Logistics México entrevistó al Secretario de Economía, Eduardo Sojo Garza Aldape.

¿Qué es lo que lleva a la Secretaría de Economía a atender el tema de Logística?En primer término, para cumplir con

el objetivo del PND de potenciar la productividad y competitividad de la economía mexicana, para lograr un crecimiento económico sostenido y acelerar la creación de empleos.

En segundo lugar, a sumar es-fuerzos con el Programa Nacional de Infraestructura 2007-2012, me-diante el cual se propone constituir a nuestro país en una plataforma lo-gística que facilite el intercambio co-mercial al interior y hacia el resto del mundo, donde la SE estará orienta-da a promover que los servicios lo-gísticos que se ofrezcan sean más eficientes y permitan a las empre-sas tener una oferta competitiva, su-ficiente y oportuna de los insumos necesarios para la producción.

Y finalmente, además de cum-plir con el mandato del Presidente Calderón, en el sentido de elaborar agendas sectoriales para la compe-titividad de sectores precursores de clase mundial, para tener bien defi-nidas las estrategias que debemos seguir para alcanzar las metas que nos hemos propuesto.

Tradicionalmente la Logística ha sido atendida por la SCT, ¿no estará la SE duplicando funciones con esa Dependencia?No, la SCT tiene una visión distin-ta a la de la SE, esa Dependencia tiene la misión de lograr la conecti-vidad de las vías de comunicación, es decir están atendiendo cuestio-

VISIÓN:

México sea reconocido en

2020 como un país que

maximizó el aprovechamiento

de su ventaja geográfica y sus

negociaciones comerciales

haciendo de la logística

un pilar para impulsar su

competitividad.

Costos Logísticos como porcentaje del PIB, 2006

Fuente: Ornelas, S; Rationalizing Logistics Costs in Mexico; 2007

Europa y Japón de muestran el uso eficiente del transporte y un excelente sistema en flete marítimo

China e India proyectan el alto grado de burocracia,a pesar del territorio poseído.

9.5%

22.0%

7.0%

13.5%17.0%

6.3%

E.U.

China

Euro

pa

Méx

ico

India

Japó

n

MISIÓN:

Desarrollar los servicios logís-

ticos de México, en el interior y

en el exterior, a nivel ¡Clase

Mundial!.

Lic. Eduardo Sojo Garza AldapeSecretario de Economía


nes relacionadas con la infraestruc-tura, sin duda un elemento de gran importancia para facilitar la movili-zación de los bienes por el territorio nacional, así como desde y hacia el exterior, de manera que los distintos modos de transporte sean utilizados adecuadamente.

En cuanto a la labor de la SE, ésta se orienta a impulsar una ma-yor y mejor oferta de servicios logís-ticos de manera que todas las em-presas puedan acceder a servicios eficientes y a costos razonables que les ayuden a mantenerse competiti-vas; también es de interés para esta Secretaría fomentar la cultura logís-tica, es decir que todas las empresas conozcan y apliquen logística, que mejoren continuamente sus prácti-cas logísticas, que se auxilien de las tecnologías de información para ha-cer más eficientes sus operaciones logísticas, así como que existan re-cursos humanos capacitados en lo-gística que demandan las empresas del país.

Es de destacar que sumando es-fuerzos la SCT y la SE podremos con-tribuir más rápidamente al logro de convertir a México en un hub logís-tico de clase mundial, ya que por un lado avanzamos para contar con la infraestructura que permita la movi-lización de los bienes, y por el otro estimulamos la implementación de mejores prácticas por parte de las empresas y la posibilidad de contra-tar servicios de calidad a costos ade-cuados; es decir, estamos generando las condiciones para hacerlo posible.

¿Cómo está México en materia logís-tica en el contexto internacional?De acuerdo con los datos que refie-ren organismos e instancias inter-nacionales -porque a nivel interno carecemos de información de este tipo-, señalan que:

El índice de competitividad inter-nacional, sitúa a México, en el año 2006, en la posición 33, tres luga-res atrás de la posición que ocupó en el año 2004.

Específicamente en materia logís-tica un estudio que realizó el Banco Mundial, en octubre de 2007, pre-cisamente para medir el desempeño logístico de los países y regiones del mundo, México fue evaluado con 2.87, de una calificación máxima po-sible de 5 puntos. La cifra muestra que el país está apenas por encima del promedio de la región, que es de 2.57 y que comprende a los paí-ses de América Latina y el Caribe. En ese ejercicio, México ocupó el lu-gar número 56 entre 150 países que fueron calificados.

Si se toma en cuenta sólo el pun-

taje, el aspecto de mejor calificación fue el aspecto de tiempos, lo cual es natural debido a la estratégica posi-ción geográfica del país y a la cerca-nía con el mercado más grande del mundo. El aspecto de más baja cali-ficación fue el de Aduanas.

No obstante, al hacer un análi-sis más detallado de la información nos encontramos que los costos lo-gísticos representan el peor indica-dor de México, pues en este aspec-to ocupamos la posición 101 entre los 150 países evaluados. Y en los indicadores de trazabilidad y segui-miento, así como en tiempos, es donde obtuvimos las mejores posi-ciones, los lugares 48/150 y 51/150 respectivamente.

Asimismo, el indicador costos lo-gísticos representa que al interior del país, además de las fallas en infraes-tructura o conectividad, también tie-ne un peso significativo la falta de regulación de tarifas en diversos ám-bitos, por ejemplo: los costos de ope-ración en puertos, las tarifas de trans-porte, los honorarios de los agentes, los costos de almacenaje, el pago de casetas en la utilización de carrete-ras, y el costo de cumplir con un con-tenedor completo o consolidado.

¿Cuál es el objetivo de la SE con esta Agenda de Competitividad Logística?La Agenda de Competitividad en

Fuente: Estimaciones de .

7.4%8.6%

9.7%

12.6%13.5% 13.7%

Rein

o Un

ido

Alem

ania

Suec

ia

Chin

a

Bras

il

Méx

ico

Administración Manejo inventarios

Transporte T

2.5%3.7% 5.0%

4.9%

3.0%

4.8%

0.9%

2.2%

1.0%1.0%

2.2%

1.6%1.7%

0.8%

2.3%

Costos logísticos de las empresas como porcentaje de las ventas

AT Kearney. 2004. Para el caso de México, los costos de almacenaje y administración se agregaron y suman 4.8%

10.1%11.2%

Espa

ña

EUA

Almacenaje

otal

4.8%4.3%

2.0%

1.7%

3.2%

1.4%

2.7%

1.2%

-2

0

Va

Valor

Entregas a tiempo (%)

0 30 80 130

45%

70%

88%

98%

97%

-2

Entregas completas (%)

00 30 80 130

60%

75%

89%

97%

97%Promedio EUA

Promedio Europa

Resultado encuestas

Valor máximo

Valor mínimo

México Entregas correctas (%)

0 20 40 60 80 100

35%

50%

94%

98%Valor mínimo entrevistas

Valor máximo entrevistas

Resultado encuestas

Valor máximoPromedio Europa y EUA

Fuente: AT Kearney. Para el caso de Europa y EUA, Encuesta realizada por A.T. Kearney en asociación con la European Logistics Association (Europa y EE.UU., 2000 y 2001). Para el caso de México la encuesta se refiere a la llevada a cabo por A.T. Kearney en el 2002 con 16 compañías mexicanas. Las entrevistas fueron realizadas por

A.T. Kearney en 1999, con 27 compañías mexicanas de diversas industrias

Promedio Europa

Resultado encuestas

lor máximo

mínimo

Niveles de Servicio


Logística tiene el objetivo de contri-buir a generar las condiciones para que México cuente con servicios lo-gísticos de clase mundial y que esos servicios se ofrezcan a precios com-petitivos, para que permitan que el país se posicione internacionalmen-te como un centro logístico, también otro objetivo es lograr que las em-presas establecidas en nuestro país incorporen mejores prácticas en su gestión logística

¿De dónde surgió esta Agenda?El año pasado se realizaron diver-sas mesas de trabajo, en las que es-tuvieron participando organizacio-nes empresariales, funcionarios del sector público, representantes de instituciones académicas, y empre-sarios en general, que colaboraron con nosotros para elaborar el diag-nóstico de la situación logística del país y conocer sus necesidades y problemas, para realizar de manera más eficiente su logística, así como

para obtener propuestas de los as-pectos y acciones en los que es ne-cesario trabajar.

Con toda esta información se pro-cedió a estructurar la agenda y definir las estrategias y acciones específicas que nos ayudarán a avanzar en el ob-jetivo que nos hemos propuesto.

¿Cuáles son las estrategias que se definieron en la Agenda?Para atender el tema logístico la Agenda considera 7 estrategias principales:

1 Promover la creación de una ma-yor y mejor oferta de servicios lo-gísticos en México.

2 Promover la incorporación de mejores prácticas en la gestión logística en las empresas.

3 Posicionar a México internacio-nalmente como un centro logís-tico de clase mundial.

4 Promover adecuaciones logísti-cas en operaciones e infraestruc-

tura para lograr facilitación co-mercial.

5 Promover la certificación en cali-dad de los operadores logísticos.

6 Fomentar el incremento de la formación de capital humano con capacidades en servicios logísticos.

7 Mejorar la coordinación entre los gobiernos federal y locales, y la iniciativa privada.

¿Qué metas se propone alcanzar la SE mediante esas estrategias?En términos generales nos hemos propuesto lograr avances en tres aspectos fundamentales, los cuales reflejan que detrás de ello tuvieron que haberse realizado muchísimas otras cosas, para hacerlo posible:

a Disminuir los costos logísticos de las empresas como porcentaje de sus ventas.

Hasta ahora la logística significa al-rededor del 12.6% de las ventas de


las empresas instaladas en México, para las empresas de nuestro prin-cipal socio comercial este porcentaje es de alrededor del 10%, necesita-mos alcanzar cifras similares.

b Incrementar los índices de entregas completas y a tiempo de las empresas establecidas en México.

En este aspecto, no obstante de la poca información con que se cuen-ta, se estima que el promedio de entregas a tiempo y correctas en empresas de EUA y Europa es del 97%, mientras que en México es del 88%. La meta que nos hemos propuesta es que al año 2012 po-damos alcanzar un nivel de servicio del 93.5%.

c Incrementar el número de empresas que subcontratan servicios logísticos.

Esto significará que contamos con una oferta de servicios de clase mun-dial, a precios competitivos, propor-cionados por empresas enfocadas en el servicio al cliente, lo que dará la confianza a las empresas producti-vas de concentrarse en su core bus-sines y subcontratar los servicios que no son esenciales, con la confianza de que no ponen en riesgo su com-petitividad.

d Incrementar la culturalogística empresarial.Este es un aspecto de gran impor-tancia donde hay mucho que hacer, comenzando por lograr que las em-presas mexicanas reconozcan que la logística es una herramienta cla-ve para bajar costos, pero también para elevar sus niveles de servicio. Hasta ahora la mayoría de los em-presarios consideran que la logísti-ca se trata solamente de transpor-tar las mercancías. En la medida en que su conocimiento de la logística se vaya ampliando y logren identifi-car otras áreas de oportunidad y lo-gren aprovecharlas, su competitivi-dad se irá fortaleciendo.

Sabemos que se dispone del Fondo Prologyca, ¿en qué consiste y cuál será su participación en los trabajos de la Agenda?El Prologyca es un Fondo de apo-yo, que cuenta con recursos eco-nómicos, para apoyar la realización de proyectos relacionados con la lo-gística y el abasto. El Prologyca no es la Agenda de Logística, pero si será un mecanismo muy importan-te para incidir en las estrategias que se han determinado y lograr impac-tos positivos en la función logística del país.

Así que siendo congruentes, el objetivo del Prologyca es otorgar

subsidios a proyectos que fomenten la creación, mejora, eficiencia, dismi-nución de costos, competitividad y sustentabilidad de las empresas ins-taladas en el país, en lo que respec-ta a logística y el abasto y fomentar la incorporación de mejores prácti-cas en su gestión logística.

El monto de recursos disponibles en el Fondo Prologyca es de 120 mi-llones de pesos.

¿Qué tipo de proyectos son los que se van a apoyar?En el Fondo se contemplan apoyos para cuatro rubros principales:

n Detonación de proyectos logísti-cos y de abasto

n Elaboración de planes maestros para proyectos de inversión, re-

conversión y estudios de mer-cado de servicios logísticos y de abasto

n Desarrollo de competencias en capital humano

n Modernización e innovación de sistemas logísticos

No obstante, dentro de cada uno de estos rubros se plantearon apo-yos específicos que consideran diver-sos montos según el tipo de proyec-to que se trate.

Un aspecto importante que debe destacarse es que las necesidades son sin duda, mayores a los recur-sos disponibles, pero el objetivo que nos hemos propuesto para su aplica-ción, es que sirvan como detonador de la inversión y, que estos recursos que la Cámara de Diputados, tuvo a bien destinar tengan un impacto fa-vorable en el desarrollo de los sec-tores del abasto y la logística.

¿Cómo puede una empresa acceder a dichos recursos?Se está conformando una estructu-ra para la aplicación de estos apo-yos, la idea es hacer una red con Organismos Promotores, para que a través de estas figuras los recur-sos sean canalizados. Se ha invi-tado a formar parte de esta red a los Gobiernos Estatales, varios de ellos, están en proceso de ser au-torizados; también podrán partici-par las Asociaciones y Organismos Empresariales que se desempeñan en estos sectores, particularmente ya tiene esa categoría la Confederación Nacional de Agrupaciones de Comerciantes en Centros de Abasto, (CONACCA) que es el organismo cúpula del sector de centrales de abasto; también está en proceso la aprobación de un Organismo cúpu-la que agrupará al sector logístico del país.

Las empresas con interés de obtener apoyos para el desarro-llo de sus proyectos, deberán pre-sentar una Solicitud de apoyo del Programa de Competitividad en

0 10 20 30 40 50 60

36%

51%

Promedio México

Promedio EUA y EuropaPromedio

Porcentaje de la plantilla del área logística que participa en entrenamiento formal

Fuente: Entrevistas realizadas por A.T. Kearney en 1999, con 27 compañías de diversas industrias que operan en México (Bienes de consumo,

Farmacéuticos, Textil, Alimentos, Autopartes y Refacciones Automotrices, Mayoreo y Distribución de Mercancías).


Logística y Centrales de Abasto ante el Organismo Promotor de la enti-dad que le corresponda o al de su Organización Empresarial.

Las solicitudes son prevalidadas por los Organismos Promotores y posteriormente son enviadas a la SE para ser sometidas a la apro-bación de un Consejo Directivo, que es la instancia normativa del PROLOGYCA.

¿Cuáles son los montos de apoyo que se ofrecen?Son diversos, dependen de los cua-tro rubros que se han autorizado, por ejemplo existen apoyos para la certif icación en competencias laborales en actividades logísticas que consideran un monto de apo-yo de hasta $10,000.00 por per-sona, es el concepto de más bajo monto, en el caso contrario se con-templan apoyos para proyectos de reconversión de centrales de abas-to orientados a mejorar la operativi-

n Promover la creación de una mayor y mejor oferta de servicios logísticos en México.

n Promover la incorporación de mejo-res prácticas en la gestión logísti-ca de las empresas.

n Posicionar a México internacional-mente como centro logístico de clase mundial.

n Promover adecuaciones logísticas en operaciones e infraestructura para

lograr facilitación comercial n Promover la certificación en calidad

de los operadores logísticos. n Fomentar el incremento de la forma-

ción de capital humano con capaci-dades en servicios logísticos.

n Mejorar la coordinación entre los gobiernos federal y locales y la ini-ciativa privada para establecer una visión nacional en logística.

dad de estas instalaciones que pre-vén montos máximos de apoyo de hasta $11’000,000.00

¿Dónde se pueden consultar la infor-mación relativa al Fondo Prologyca y los requisitos que deberán cumplir quienes aspiren a los recursos?Las Reglas de Operación de este Programa de Competitividad en

Logística y Centrales de Abasto fue-ron publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciem-bre de 2007. En ellas está conteni-da toda la información al respecto; también puede consultarse las pági-nas electrónicas de la Secretaría de Economía (www.economia.gob.mx) o la del propio fondo (www.elogisti-ca.economia.gob.mx). n

Estrategias para alcanzar las metas:

Conozca a los estudiantes que buscan una educación en cadenas de abastecimiento en todos los niveles, desde un

pasante aprendiendo los fundamentos hasta un postulante a doctor realizando una investigación que romperá esquemas.



ÉxitoLos que tienen más

probabilidades de alcanzar el

Una carrera en administración de cadenas de abastecimiento atrae a los profesionales a su

amplio alcance y potencial para impactar de manera considerable en el crecimiento cor-

porativo. Los actuales estudiantes de cadenas de abastecimiento tienen distintas prepara-

ciones, experiencias y motivaciones para buscar un título en logística, desde profesiona-

les que toman cursos cortos de certificación hasta posgraduados con gran experiencia que

buscan resolver problemas complejos en las cadenas de abastecimiento. Inbound Logistics

habló con cinco estudiantes para conocer la motivación detrás de sus planes de carrera y

cómo se está desarrollando la educación en la cadena de abastecimiento para satisfacer las

demandas del mercado.

Por Lisa Terry

Eric Wadsworth“El pasante”

Silvia Moreno“La certificada”

Graham Whittemore“Cambiando de carrera”

Marco Gutiérrez“Postulante a

doctor”

Steve Edelman“Aprendiendo a distancia”

Laura Garcés“Explorando

nuevos horizontes”


Eric Wadsworth Universidad de SiracusaEscuela de Administración Martin J. Whitman

El pasante

Cuando Eric Wadsworth entró en la Escuela de Administración Martin J. Whitman hace cuatro años, su mira estaba puesta en una carrera de finanzas. Pero un curso de se-gundo año sobre la cadena de abasteci-

miento cambió su enfoque. “Antes de tomar el curso, no tenía idea de lo que era

una cadena de abastecimiento”, comenta Wadsworth. “Esta clase explicaba cómo las finanzas, el marketing y la cadena de abastecimiento son como un gran triángulo que conecta distintas áreas de una compañía. Fue intere-sante aprender la forma en que interactúan.”

El papel cada vez mayor de la cadena de abasteci-miento en los negocios también estimuló su interés. En la carrera de cadena de abastecimiento en Siracusa el oto-ño pasado, los asistentes superpoblaban la sala, lo cual refleja el crecimiento tanto del ámbito como en la popu-laridad de la materia en Whitman. Wadsworth es uno de 122 estudiantes inscritos en el programa de cadena de abastecimiento para pasantes; hace dos años sólo parti-cipaban 80 estudiantes.

El segundo año de Wadsworth se enfocó en la cadena de abastecimiento, las finanzas y el marketing, el cual cul-minó con un juego de simulación en el que los equipos competían para administrar una compañía imaginaria. “El juego era una buena forma de introducir a los pasantes en el tema de las cadenas de abastecimiento”, asegura.

Inscribirse en los cursos posteriores sobre relaciones con los proveedores, administración de materiales, con-trol de inventarios, administración de cadenas de abaste-cimiento, transporte y otros temas relacionados e inter-disciplinarios, estimularon el entusiasmo de Wadsworth para lograr su nuevo título. La oportunidad de estudiar los problemas que enfrentan las compañías del mundo real, probar las recomendaciones de su equipo contra los resultados reales, así como considerar las perspectivas de los profesores y profesores invitados de la industria, le han ayudado a aplicar la teoría a la práctica.

“Considero que el papel emergente de los proveedo-res externos de logística, y la forma en que pueden ayu-

dar a las compañías a expandirse y crecer, resultan inte-resantes sobremanera”, comenta Wadsworth. “Pero mi descubrimiento más profundo ha sido aprender lo com-petitivas que pueden volverse las compañías con una ca-dena de abastecimiento bien administrada”.

En 2006, Wadsworth completó el internado de vera-no en el departamento de cadena de abastecimiento de una compañía de dispositivos médicos, donde manejó las solicitudes de órdenes internacionales y administró el reporte diario de envíos. También pasó un examen para lograr su certificación profesional en administración de producción e inventario.

El interés de Wadsworth en la cadena de abasteci-miento va más allá de los salones de clases. Después de un semestre de cursos adicionales sobre la cadena de abastecimiento en Londres, regresó a Siracusa y revivió el Grupo de Estudiantes Franklin, un club inactivo so-bre la cadena de abastecimiento. También trabajó con la Association for Operations Management para llevar ora-dores y realizar paseos en la Escuela Whitman.

Como “hombre de números” que también tiene estu-dios en matemáticas, Wadsworth espera llevar sus cono-cimientos financieros a su carrera de cadena de abasteci-miento. Pero siente que su título por sí solo le abrirá las puertas. “Lo que he aprendido aquí me ayudará a traba-jar en la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier industria”, comenta.

“Esta clase explicaba cómo las finanzas, el marketing y la cadena de abastecimiento son como un gran triángulo que conecta distintas áreas de una compañía.


Silvia Moreno Penn State Escuela de Negocios de Smeal Collage Programa de certificación en liderazgo de la cadena de abastecimiento

La certificada

Moreno es muy versada en la com-pra de materiales y abastecimiento. Los contratos gubernamentales de Tyco es-tán planeados con años de anticipación y, por lo general, requieren el abasteci-miento de componentes muy especiali-zados que podrían ser adquiridos de un solo proveedor.

No obstante, un reposicionamien-to departamental objetó estas prácticas. “Acoplamos todas nuestras unidades de negocios en un solo grupo de compras y abastecimiento para obtener mayor fuer-za”, explica. Este movimiento permitió a las unidades combinar el poder de compra para ne-gociar mejores tarifas y términos con los proveedores. “Pero también nos hizo preguntarnos si la cadena de abastecimiento de Tyco estaba bien ajustada y si se des-empeñaba en niveles óptimos”, añade Moreno.

Para tener mayor comprensión de la teoría de la ca-dena de abastecimiento y otras mejores prácticas de la industria que se pudieran aplicar a Tyco, Moreno, quien tiene el grado de licenciatura en administración de em-presas del Colegio de Notre Dame, investigó programas de educación para ejecutivos.

Varios colegas le recomendaron el programa de Educación en Cadena de Abastecimiento en el Colegio de Negocios Smeal de la Universidad Estatal de Pennsylvania, ubicada cerca de las oficinas corporativas de Tyco Electronics en Berwyn, Pennsylvania. Moreno se inscribió en el programa de certificación en liderazgo de la cadena de abastecimiento, uno de los varios ofrecidos en la currí-cula para ejecutivos. El programa requiere varias visitas de cuatro a siete días al campus en Penn State, cada una pre-cedida por un análisis profundo de estudios de caso. Dado que los estudiantes asisten a las sesiones en sus propios horarios, las clases difieren de una sesión a la otra.

“Es intenso”, comenta Moreno acerca del programa, en el que los estudiantes se reúnen un día completo, se-guido por una cena con profesores y luego un proyecto de trabajo grupal de tarea.

La primera clase de Moreno cubrió los puntos básicos de la cadena de abasteci-miento, seguida de un segundo programa en administración del cambio y un terce-ro en procesos esbeltos.

La diversidad de los ejecutivos que asisten al programa ofrecen a los estu-diantes nuevos conocimientos y perspec-tivas sobre las cadenas de abastecimiento. En sus clases más recientes, casi la mi-tad de los estudiantes eran militares, y les compartieron su perspectiva única acer-ca de operaciones altamente complejas y multifacéticas en la cadena de abasteci-

miento. Junto con el trabajo en curso, el programa le ha dado nueva luz acerca de la diversidad de las cadenas de abastecimiento en las industrias.

“He aprendido lo crucial que es la cadena de abaste-cimiento para los bienes de consumo”, comenta Moreno. “Estudiamos a un proveedor que usa sistemas creativos de distribución y almacenamiento. Por desgracia no po-demos copiarlos.”

A diferencia de las cadenas de abastecimiento comer-ciales, las compañías aeroespaciales y de defensa están limitadas. “Estamos atados a ciertos contratos y no po-demos negociar los términos”, menciona Moreno. Hasta ahora la educación de Moreno en cadenas de abasteci-miento ha impactado su trabajo de dos formas. Primero, mientras que muchas ideas no se aplican en una indus-tria altamente regulada, ella ha tomado algunas mejo-res prácticas que podrían serle útiles dentro de las ope-raciones de Tyco.

En segundo lugar, Moreno confirmó que la opera-ción de su cadena de abastecimiento está bien alineada. “Ahora entiendo cuando la gente trae ideas del mundo de la cadena de abastecimiento comercial”, comenta.

Moreno aconseja a quienes aspiren a un nivel ejecu-tivo de operaciones de cadena de abastecimiento que “mantengan la mente abierta y adopten el conocimien-to que puedan adquirir al interactuar con gente de dis-tinto origen”, acota.

En ocasiones, la educación es útil no sólo para encontrar formas de cambiar una cadena de abastecimiento, sino también par confirmar que las mejores prácticas ya se están aplicando. Silvia Moreno, administradora del sector de abastecimiento de Tyco Electronics en sus divisiones aeroespacial y de defensa, se inscribió en un programa de certificación en cadena de abastecimiento para ejecutivos, en todo Estados Unidos, desde su oficina en San José, California, para tener algo de seguridad.


Graham Whittemore

Massachusetts Institute of TechnologyPrograma de Maestría en Logística (MLOG)

Cambiando de carrera

Graham Whittemore no pensaba en la cadena de abastecimiento cuando trató de conseguir un título de licenciatura en ingenie-ría biológica. Pero apenas supo más de este tema en los pues-tos que ocupó en dos compañías de semiconductores, decidió retirarse de su trabajo de estadística y dedicar 60 horas a la se-

mana a estudiar todo acerca de la cadena de abastecimiento.Las habilidades en logística de Whittemore lo llevaron a un empleo

en Axcelis, luego a Fairchild Semiconductor como ingeniero de procesos, mientras completaba su maestría en ingeniería a distancia en el Instituto de Tecnología de Rochester, Nueva York. A pesar de que estaba satisfecho con su trabajo de estadística, quería más.

“Disfrutaba lo que hacía, pero quería tener la oportunidad de avan-zar en mi carrera y aprender sobre la cadena de abastecimiento”, comenta Whittemore.

Whittemore decidió que un programa de inmersión completa sería la mejor ruta para alcanzar sus metas, de modo que investigó cuáles eran los programas de maestría líderes en cadena de abastecimiento, y al final se de-cidió por la Maestría en Logística (Masters of Logistics, MLOG) en el MIT (Massachusetts Institute of Technology). Esta opción tenía un precio: además del pago por su educación, Whittemore tenía que dejar su empleo y salario

para tomar el programa de nueve meses.El programa de la Maestría en Logística es muy exi-

gente con los estudiantes. La mayoría exceden el mínimo

de 90 créditos requeridos por semestre y dedican varias horas en el laboratorio de cadena de abastecimiento, un lugar donde se reúnen para trabajar proyectos en grupo

y convivir con otros estudiantes del programa. El plan de estudios principal comienza con habilidades analíticas básicas, añade teoría de fundamentos, aplica teoría a la práctica y finaliza con una perspectiva estratégica. Los pro-gramas del MIT se enfocan en producir profesionales que estén familiariza-dos con análisis sofisticados de datos y problemas complejos de administra-ción. También desarrolla la flexibilidad para que los estudiantes se enfoquen en intereses específicos.

“No había notado todas las oportunidades y la capacidad de forjar un camino propio”, comenta Whittemore. “Este programa es lo que hagas de él. Si tienes interés en la cadena de abastecimiento y el programa no te sa-tisface, es por tu culpa.” El programa del MLOG está estrechamente alinea-do con un programa hermano, el MIT-Zaragoza Master’s of Engineering in Logistics and Supply Chain Management, en vinculación con la Universidad de Zaragoza en España. Este programa se conoce como ZLOG. Los estu-diantes del ZLOG dedican tres semanas en el MIT estudiando con sus co-legas del MLOG. Luego Whittemore y sus 35 colegas del MLOG viajarán

a España para asistir a conferencias y hacer recorridos en las instalacio-nes europeas de cadena de abasteci-miento, lo cual enriquecerá su pers-pectiva internacional.

“La exposición al mundo real es invaluable”, comenta Whittemore. “Puesto que es el MIT, hay muchas matemáticas y trabajo cuantitativo, pero la escuela también contrata a oradores de la industria”. Esta orien-tación al mundo real también le dio a Whittemore una perspectiva sobre la cadena de abastecimiento muy dis-tinta a la que hay en la industria de los superconductores, lo cual de-muestra que la velocidad y los ci-clos de tiempo son únicos en cada industria. La diversidad y las expe-riencias variadas de los estudiantes también resultan esclarecedoras. “En este programa, la edad promedio de los estudiantes es de 30, de modo

que se puede sacar venta-ja de las experiencias indi-viduales”, menciona.

A diferencia de muchos programas, la tesis en ca-

dena de abastecimiento del MLOG consiste en proyectos de investigación patrocinados por compañías. La inves-tigación de Whittemore para Cardinal Health lo hizo viajar a Iowa y Chicago a estudiar operaciones de hospitales.

También está considerando po-siciones con firmas de consultoría o alta tecnología, pero no ha dejado de lado la posibilidad de regresar a la in-dustria de semiconductores, aunque en un área distinta. La administra-ción de la cadena de abastecimiento está ampliamente considerada como una nueva ruta a puestos ejecutivos, un hecho que no pasa desapercibido para los participantes del MLOG. “Eso es una inspiración para cualquiera en el programa”, añade Whittemore.

“Disfrutaba lo que hacía, pero quería tener la oportu-nidad de avanzar en mi carrera y aprender sobre la cadena de abastecimiento”.

La búsqueda de Marco Gutiérrez por una edu-cación superior lo llevó de Hermosillo, Sonora, a Arizona para obtener su título de licencia-tura, luego a Atlanta para su maestría en el Instituto Tecnológico de Georgia. Pero eso no

es comparado con el viaje que ha hecho para su traba-jo de doctorado: África, América Central y pronto Sudán, Indonesia y Sri Lanka.

Gutiérrez sabía que deseaba seguir estudiando admi-nistración de cadena de abastecimiento después de ob-tener su grado de maestría. Dado su interés en la ayuda durante desastres, se involucró en una nueva área de en-foque en el Tecnológico de Georgia: logística humanita-ria. Puesto que el terreno es muy nuevo, gran parte de la investigación de Gutiérrez requiere un análisis de las condiciones del mundo real. Dos años atrás comenzó un internado con la organización de ayuda CARE.

“La logística es un gran reto para las respuestas en una emergencia”, comenta Gutiérrez. “Después de un tsunami, terremoto u otro desastre natural, la falta de co-ordinación entre distintas unidades operativas crea cue-llos de botella para la entrega de provisiones.”

Gutiérrez está tratando de ayudar a CARE a tratar este

problema evaluando toda su cadena de abastecimiento: el plan estratégico, las operaciones y los elementos para hacer las cosas posibles. En otro estudio, Gutiérrez tra-bajó con sus colegas del Tecnológico en una red de bo-degas de pre posicionamiento, determinando cuál sería la mejor forma de colocar reservas de alimentos en todo el mundo.

La investigación de Gutiérrez ayuda a evaluar las prác-ticas de logística en países, de modo que la logística de ayuda se ajuste con los requerimientos y prácticas locales. Su trabajo también está ayudando a desarrollar una base de conocimiento en logística humanitaria, un área que en la actualidad carece de investigación sustantiva.

“La gente involucrada en las respuestas de emergen-cia no tienen necesariamente el tiempo de documentar las mejores prácticas, y no reciben paga para establecer

Marco Gutiérrez

Instituto Tecnológico de GeorgiaStewart School of Industrial and Systems Engineering

Postulante a doctor

“La logística es un gran reto para las respuestas en una emergencia. Después de un tsuna-mi, terremoto u otro desastre natural, la falta de coordinación entre distintas unidades ope-rativas crea cuellos de botella para la entrega de provisiones.”

sistemas o compartir su experiencia con otras organiza-ciones”, explica Gutiérrez.

Desarrollar una disertación de doctorado en una dis-ciplina tan amplia es una bendición y una maldición para Gutiérrez. La falta de literatura ofrece pocos fundamen-tos para construir, pero el potencial inexplorado y las re-

compensas por realizar una investigación que impacta directamente las condiciones humanas generan que es-tos retos valgan la pena. Por eso, Gutiérrez afirma que su trabajo de doctorado, ahora en su tercer año, ha sido una experiencia muy distinta de las investigaciones más tradi-cionales que requirió para sus grados previos.

Gutiérrez planea terminar su trabajo de doctorado en verano de 2009. Luego espera explorar oportunidades en una organización de ayuda como CARE, en la ense-ñanza o en la consultoría. Ha asumido el reto de enfren-tar problemas complejos. “Comencé en la manufactura, que es una función estrecha”, afirma. “Me gusta la admi-nistración de cadena de abastecimiento porque requiere un acercamiento holista a los sistemas. Hay que conside-rar demasiados factores al trabajar para mejorar el des-empeño en la cadena de abastecimiento.”



Steve Edelman Universidad Estatal de California, Long BeachCenter for International Trade and Transportation (CITT)—Programa para especialista en Logística Global

Aprendiendo a distancia

Cuando hizo una llamada de ventas al Puerto de Long Beach, California, en su papel de ejecutivo de ventas consultor para Hewlett-Packard (HP), Steve Edelman conoció a alguien que cambió su vida.

Durante una junta, Marianne Venieris, directora ejecutiva del Center for International Trade and Transportation (CITT) de la Universidad Estatal de California en Long Beach, mencionó la designación de especialista en logística global (Global Logistics Specialist, GLS). Siendo un antiguo ingenie-ro para el programa espacial de Estados Unidos, Edelman tenía una gran expe-riencia en diseño de sistemas empresariales, pero se había involucrado en una educación autodidacta sobre cadenas de abastecimiento después de leer sobre los trabajos pioneros de HP.

Con una maestría en la mano, Edelman se mostró intrigado por la des-cripción de Venieris acerca del programa para posgraduados especializado en cadenas de abastecimiento.

“La Universidad Estatal de California en Long Beach tiene dos ventajas”, comenta Edelman. “Está afiliada con el Puerto de Long Beach y su excelente plan de estudios satisfacía mis metas educativas.”

El hecho de que el programa GLS estuvie-ra situado en California y Edelman viviera en Maryland no era un problema. De hecho, mu-chos de los colegas estudiantes de Edelman es-taban participando en el curso a larga distancia desde lugares como India, Filipinas y Pakistán.

Los estudiantes participan en forma remo-ta en cinco módulos. Comparten discusiones, ejercicios completos con estudiantes colegas y aprenden en una facultad virtual. El trabajo cul-mina en un proyecto capital en el que los es-tudiantes trabajan juntos para desarrollar una

solución de reducción de costos como retos de la cadena de abastecimiento de una compañía ficticia.”

“Obtener un certificado requiere un proceso riguroso, incluyendo una presentación oral y un reporte escrito”, comenta Edelman, quien ha dedica-do muchas noches y fines de semana a este esfuerzo, puesto que el progra-ma inició en julio de 2007.

El proceso de aprendizaje a distancia constituye algunos retos por sí mis-mo. Los estudiantes dependen sobremanera de sus proveedores de servi-cios de Internet para conectarse, pero el mayor reto es encontrarse al mismo tiempo con otros estudiantes, ya que están distribuidos en todo el mundo, en zonas horarias de la Costa Oeste de Estados Unidos o incluso Filipinas. “Extrañamos el toque personal, como ver a la gente cara a cara cuando ha-blamos con ellos, por ejemplo”, asegura Edelman.

La clave para prosperar en un programa de aprendizaje a distancia resi-de en poseer un apetito insaciable de información. Aunque los estudiantes participan en discusiones obligatorias, son firmemente animados a publicar

sus pensamientos en torno a lo que han aprendido y responder a las pu-blicaciones de otros. La curva de ex-periencia de Edelman es muy distin-ta de cuando obtuvo sus títulos de licenciatura y maestría en universi-dades tradicionales.

“Obtuve mi educación universi-taria cuando estaba en la segunda década de mi vida”, comenta. “La mayoría de los estudiantes en los programas de educación a distancia están en su tercera, cuarta o quinta década de edad. En la medida en que los estudiantes crecen, tienen mayor curiosidad y comprensión.”

Edelman espera que esta expe-riencia lo impulse a una nueva direc-ción de carrera, pues espera aplicar lo que ha aprendido.

“Entré en este programa creyen-do que la mayoría de las compa-ñías implementan métodos innova-dores de cadena de abastecimiento, pero he aprendido que muchas es-tán sólo en las etapas iniciales”, co-menta. “Algunos dudan en cruzar los límites departamentales, crear equi-pos multidisciplinarios o incitar que se comparta de manera más íntima la información entre socios comerciales. Cambiar esa mentalidad es un reto.”

Edelman desea ayudar a las com-pañías a ver estos problemas al com-binar su nueva educación con las ha-bilidades que ha adquirido al buscar su certificación en entrenamiento de liderazgo ejecutivo de la Universidad de Georgetown. “No se trata de la empresa para la que trabajo, sino lo que hago”, añade Edelman. “Deseo enfocarme en la interacción entre gente, procesos y tecnología en la cadena de abastecimiento para pro-ducir ahorros en costos. Esa es la ver-dadera magia.”


Durante sus estudios de Comercio Internacional en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), en la Ciudad de México, el cur-so de Logística Empresarial captó mucho

su atención y fue entonces cuando comenzó su inquietud por especializarse en dicho tema. Cinco años después se decidió a estudiar una Maestría en Logística en Canadá, que le permitiese no sólo especializar-se en el tema de su interés, sino tam-bién actualizarse.

Motivada por realizar un sueño en el extranjero que le permitiese tener un panorama diferente, descubrió que la maestría brindaba una diversidad de cursos que le daban la oportunidad de enfocarse en temas como cadena logística, marketing y distribución, gestión de operaciones de transpor-te, estrategias de aprovisionamiento, planeación y control de sistemas lo-gísticos, entre otros.

“Me impactaba realmente que el profesorado, además de la imparti-ción de cursos y publicación constan-te de artículos, también formaba parte de grupos o centros de investigación, como la Cámara de Investigación de Canadá enfocados a la logística, transporte y distribución, el Centro de Investigación de Transporte, Grupos de Estudios y de Investigación en Análisis de Decisiones, entre otras ins-tituciones cuyos objetivos generales eran el desarrollo de modelos matemáticos de estadística y simulación para la planeación del transporte, así como efectuar investigaciones científicas de logística y transporte”, comenta Laura.

Sus estudios de Comercio Internacional y de Logística fueron un complemento para lo que es el área específica de su mayor interés, el Transporte Internacional, que con-sidera una mezcla de ambas opciones, las cuales abarcan desde el conocimiento acerca de aduanas, incoterms, ta-rifas arancelarias, hasta tipos de transporte, rutas, costos, tiempos, etcétera.

“La maestría me ayudó a reforzar mis conocimientos, pero sobre todo, a aprender acerca de los diversos sis-temas de planeación y control logísticos que actualmen-

te existen y que son apoyados por innovadores sistemas de información.”

“Después de trabajar como Analista Aduanal en Affiliated Customs Brokers Limited, y estudiar mi maestría en Montreal, decidí regresar a México porque considero que es un país preocupado por desarrollarse y competir a nivel internacional, a raíz de los diferentes tratados interna-cionales que ha firmado, además de ser un país que tiene

gran potencial de crecimiento”. Sin embargo, al llegar a México,

Laura se encuentra con un país, que a diferencia de Canadá, apenas co-mienza a desarrollar la logística como una estrategia para reducir costos, tiempos y tener mayor rentabilidad. “Desafortunadamente me percato que, a pesar de lo fundamental que es este tema en el globalizado mundo del siglo XXI, en México sigan las em-presas subestimando la importancia y ventajas competitivas que pueden ge-nerar al planear y controlar los proce-sos, con el apoyo de personas espe-cializadas en el tema, capacitadas para implementar estrategias logísticas de alto impacto. Considero que para ser competitivos globalmente, en México debemos tener apertura y evitar esa

gran resistencia al cambio que en muchos sectores todavía se sigue presentando, además de planear adecuadamen-te la inversión tanto en infraestructura como en la imple-mentación de sistemas de planeación y control, para opti-mizar la eficiencia de las cadenas de valor.”

Ciertamente, el regreso de Laura a México ha sido desconcertante, ante lo complejo que ha resultado rein-corporarse a la vida laboral. Tener una maestría en el ex-tranjero y experiencia laboral en campo, debiera significar una ventaja competitiva atractiva para un contratante, pero por el contrario, resulta estar sobre-calificada para pues-tos operativos y sub-calificada para puestos estratégicos o gerenciales por falta de experiencia en el campo nacional. “Considero que mi preparación me ha brindado conoci-mientos que pueden ser de gran utilidad para mejorar y agregar valor a los procesos logísticos de una empresa.”

Laura GarcésHautes Études CommercialesHEC Montreal, CanadáMaestría en Gestión / Especialidad en Logística

Explorando nuevos horizontes



PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICOPANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

EN MÉXICOEn tiempos recientes hemos podido observar cómo la preocupación por trans-formar el nivel competitivo de los profesionistas involucrados en actividades de comercio internacional ha aumentado, ante el vertiginoso desarrollo de poten-cias mundiales. Si bien a México le han valido sus ventajas geográficas, la férrea agresividad con la que vienen compitiendo China, India, Corea, Vietnam, Brasil y algunas estrellas de la Unión Europea, nos obligan no sólo a mejorar nuestra in-fraestructura y servicios, sino también a mejorar los perfiles de competitividad de los logísticos en ciernes. ¿Son los valores y competencias de nuestros estudiantes tierra fértil para recibir la capacitación que la globalización demanda?

A. Leal: Hace un año, Inbound Logistics México ponía sobre la mesa de dis-cusión la competitividad de la oferta que en materia de capacitación logís-tica se tiene en nuestro país. La ten-sión central se generó entre dos po-los: por un lado, quienes opinaban

que la oferta era incipiente y escasa, centrada exclusivamente en niveles de posgrado, cuando en otros países de América Latina, Estados Unidos y Europa existen ya licenciaturas en materia logística; es decir, demanda existente vs oferta insuficiente. Por

otro lado, estaban quienes opinaban que había una sobreoferta de cur-sos, pero no una demanda suficiente de los mismos, razón por la cual las universidades no abrían las carreras en cuestión y muchos cursos abier-tos acababan cerrándose por falta

FORMACIÓN LOGÍSTICA


Asistentes:

Mtra. Adriana Hernández De LagoCoordinadora administrativaCentro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología, CADITFacultad de Ingeniería- Universidades Anáhuac.

Dr. Lauro Martínez CortésPhD Investigador Senior y AcadémicoCentro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología, CADITUniversidad Anáhuac México Norte

Ing. Miguel López FiescoDirector ComercialAutotransportes Anaya S.A. de C.V.Director GeneralGrupo Pondisa Logística

Lic. David Cruz de LiraDirector AsociadoLiceo Mexicano de Negocios

Ing. Arturo Frías FloresDirector GeneralGlobal GroupConferencista y Autor de temas logísticos

Inbound Logistics México:

Carlos Caicedo Director Comercial

Adriana LealEditora

de quórum; es decir, oferta buena vs demanda insuficiente.

La polarizada opinión respecto a la oferta y la demanda no fue la única. También pudimos notar una impor-tante discrepancia respecto a cuáles eran las bases adecuadas para una especialización en logística, ¿lo era la carrera de Ingeniería Industrial o la li-cenciatura en Comercio y Negocios Internacionales? Mientras una no domina los números y la conforma-ción de modelos, la otra no domina el intercambio comercial y las áreas administrativas del negocio, y mien-tras ninguna de las dos proveen las herramientas suficientes para la com-petitividad logística, la cadena de su-ministro sigue sin encontrar quién la maneje de manera integral.

¿Cómo cerrar la brecha? Nos pre-guntábamos. Si bien es cierto que la vinculación entre las empresas y la

universidad debe hacerse más palpa-ble, también es cierto que las empre-sas deben apreciar el valor real de la capacitación, se deben desarrollar es-quemas de medición y generar co-nocimiento propio en y para México tanto como de México para el mun-do; así como hacer accesible la capa-citación para las Pymes y “cacarear el huevo”, difundiendo casos de éxito.

Como resultado de aquel pa-nel de discusión, la Secretaría de Economía ha estado desarrollando un portal que en breve pondrá a dis-posición de las cadenas de suminis-tro, donde no tan solo dará a cono-cer la oferta existente, sino también difundirá una cultura logística inte-gral para Pymes. ILM, por su lado, se ha dado a la tarea de publicar estu-dios de medición sobre diversas ope-raciones y gestiones en México, así como casos de éxito diversos. La sec-

ción Foro Universitario, que en este número abrimos, es producto de la necesidad de vinculación entre aca-demia e industria, que en aquel pa-nel fue plasmada.

En esta ocasión, tras haber ana-lizado la oferta, Inbound Logistics México pone sobre la mesa de dis-cusión la otra cara de la moneda: el estudiante. ¿Es la oferta la única res-ponsable de nuestra limitada compe-titividad o el logístico en ciernes no trae los cimientos competitivos nece-sarios para hacer frente a los retos de la cadena de suministro?

M. López: Sin lugar a dudas, me pa-rece que el punto de partida para esta reflexión es comprender que el dominio de la cadena de sumi-nistro demanda tener perfectamen-te claros tres objetivos: 1) La nece-sidad de crear sistemas logísticos a largo plazo; 2) Tener una visión ha-cia la sustentabilidad; y 3) Ser com-petitivos. Estos tres objetivos, a su vez, demandan experiencia, sensi-bilidad y visión, características que antes se formaban en el trabajo dia-rio. Sin embargo, la edad de los lo-gísticos ha bajado hoy en día; cada vez son más jóvenes, y por tanto los retos de formación en las universi-dades son mayores.

A. Frías: Yo agregaría dos cosas a esos tres objetivos que señala Miguel: La necesidad de contar con un pensa-miento globalizado y la necesidad de ser más prácticos. En México, nues-tros estudiantes egresan de las uni-versidades con pensamientos muy domésticos, lo cual es completamen-te incompatible para la práctica logís-tica. Necesitamos estar cada día más conscientes de la peligrosidad de la competencia global en la que vivi-mos. Un descuido, y nos comen.

De acuerdo a los indicadores logís-ticos evaluados por el Banco Mundial, México se encuentra en el número 52. Brasil y Chile están por encima de nosotros, por dos cuestiones funda-mentales: educación y pragmatismo.

Miguel López

Lauro Martínez


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

¿A qué me refiero? A aquella edu-cación enfocada a logística con espe-cialidades y un amplio paraguas de oferta formativa que conlleve a re-sultados prácticos, y no de teoría. En Brasil, por ejemplo, los puertos pro-porcionan videos a las universidades, donde explican la operatividad logís-tica interna de éstos, con la idea de que la formación sea práctica y enfo-cada a lo que realmente sucede en campo. La educación tiene que estar cada vez más cerca de la realidad tan-to como la teoría de la práctica.

M. López: Cuando me siento con el mer-cadólogo, el financiero o ecónomo, el concepto de “cadena” no se entien-de. Esta diferencia de entendimiento nos hace perder mucho tiempo. Por lo que yo me pregunto, si como parte de esas cuestiones pragmáticas de la formación, no debiéramos pensar en un tronco común donde se compar-ta el concepto de cadena de suminis-tro y sus implicaciones administrativas. Suiza lo hace, por ejemplo, y sus resul-tados han sido exitosos.

A. Leal: De hecho, hoy en día la gran mayoría de las disciplinas se encuen-tran ubicadas en alguna parte de la cadena de valor. Todas deben com-prender su responsabilidad en el buen desempeño de los procesos para generar un bien final de calidad, sea éste un producto o un servicio. Cada vez son más los contadores, ad-ministradores, abogados, que se acer-can a una asesoría o consulta sobre

logística, ante la necesidad de resolver asuntos de clientes implicados en pro-blemas dentro de ese terreno.

D. Cruz: Sin duda, la plataforma básica de competencias debiera trabajarse en un tronco común, y la búsqueda de un perfil debiera estar más enfocado en las competencias personales que en los conocimientos o experiencia ad-quiridos. Cuando se aprende a apren-der, la obtención del conocimiento es muy rápida, mientras que la habilita-ción de competencias es un proceso

lento. La empresa no puede dedicarle tiempo al desarrollo de competencias, pero sí al de conocimiento.

L. Martínez: Yo insisto en que el origen de la logística es la ingeniería, y aún cuando a ella se han sumado otras

disciplinas, sigo pensando que la base es la ingeniería. Es más fácil que a un ingeniero se le enseñe a manejar ERP, que a un licenciado en sistemas se le enseñe ingeniería. Difiero de la idea de crear una carrera de Ingeniería Logística, pues ésta es parte de Operations Management, que a su vez es parte de Ingeniería Industrial, y que hoy en día es soportada por la visión actualizada de Operations Research. No obstante ello, sí coin-cido con ustedes en que primero es lo formativo y luego lo informativo. Y añado a la competitividad del logísti-co en ciernes un reto más: tener cla-ridad en la misión, en los procesos y en la tecnología estratégica. A. Frías: Cuando yo salí de la univer-sidad, salí como Ingeniero Industrial con especialidad en Logística, sin embargo, creo que esa especialidad dentro de la misma carrera ya no se está dando. ¿Por qué se ha perdido ese interés y enfoque?

L. Martínez: Bueno, en la Universidad Anáhuac, por ejemplo, el área de Gestión de Operaciones y Proyectos Industriales apunta totalmente a la práctica logística. Dentro de estas áreas, los mismos alumnos tienen la posibilidad de desarrollar proyectos prácticos con base en las necesida-des reales de una empresa en par-ticular. Sin embargo, sí es importan-te señalar que cuando se aprobó el TLCAN hubo un viraje en el enfoque logístico dentro de las ingenierías. Se creyó que las carreras en Comercio Internacional serían la solución. Tras 14 años de aquello, y habiéndonos rebasado la realidad, las carreras en cuestión ya no son suficientes.

A. Hernández: Las universidades que estamos apegadas a los procesos de la SEP , no podemos hacer cambios en nuestros programas académicos sino hasta que una generación com-pleta ha salido (Aproximadamente 4 años); pero eso no quiere decir que estamos estáticos, traemos a

Competencias de un logístico exitoso

n Tener visión a largo plazo n Tener visión hacia la sustentabili-

dadn Tener capacidad de análisis y sínte-

sisn Tener visión y enfoque global e inte-

gradorn Ser pragmáticon Tener una clara y definida orienta-

ción al clienten Tener un pensamiento dialécticon Ser un permanente cuestionador del

Status Quon Ser un innovador constante

Adriana Hernández David Cruz Arturo Frías


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

sa o de otras instancias que existen para financiar sus estudios y recurra a la que mejor le convenga. Por ello es necesario hacer énfasis en materia de divulgación de apoyos y oportuni-dades del gobierno y de Fundaciones no lucrativas. Hay importantes impul-sos económicos, por ejemplo, que los alumnos no conocen. Incluso en oca-siones hay alumnos que requieren información para generar proyectos aplicativos o poder apoyar un tema que genere un beneficio de compro-miso social junto con las empresas que pudieran apoyarles con informa-ción pertinente.

A. Frías: A decir verdad, hoy ninguna universidad en México es el referen-te de lo que se requiere en el mer-cado. En Global Group tenemos un área de Head Hunting Logístico para la industria, y recibo jóvenes egresa-dos de diferentes universidades, pú-blicas y privadas, y la mayoría llegan sin saber nada de logística. Saben manejar AutoCad, pero no saben desarrollar un lay-out, por ejemplo; su actitud no descansa en un pen-samiento empresarial, donde pueda

nuestros programas el dinamismo global al integrar contenidos de ac-tualidad en materias diseñadas para tal efecto.

En los últimos años hemos ob-servado la integración de diferentes perfiles de formación académica in-teresados en la logística: ingenieros, administrativos e incluso personal empleado en áreas de turismo.

Las universidades hacemos un es-fuerzo por vincular los programas a la demanda empresarial, recopilan-do información de empresarios exi-tosos que sugieren ciertas habilida-des en los jóvenes. Sin embargo, en los procesos de admisión se observa un fenómeno curioso: El 70 por cien-to de los alumnos que llegan al pos-grado, llegan becados por su empre-sa; y he observado una discrepancia de intereses entre las expectativas de los estudiantes que son diferentes a las de la empresa que los patrocina, y esa diferencia genera en ocasiones un desequilibrio en el impacto de la formación del chico en su entorno la-boral. Por ello es importante cruzar criterios para que el estudiante logre sus metas con el apoyo de su empre-

Apoyos e impulsos económicos para estudios de logística

La Universidad Anáhuac cuenta con un programa de apoyos de beca

para Especialidades y Maestrías. Los tipos de becas que existen son:n Beca DeportivanBeca por ProyectonBeca como Asistente de Cátedran Beca Administrativa/ AcadémicaTodas ellas están sujetas al número mínimo de alumnos requerido por el programa.Para Doctorado se consideran los apoyos dados por el CEFAD para docentes (Aplican restricciones).

Para mayores informes:Mtra. Adriana Hernández De Lago5328 [email protected]

entender su desempeño a la luz de las necesidades de una cadena.

M. López: Qué pasaría, por ejemplo, si una empresa como UPS pone en ma-nos de la universidad un programa pi-loto igual al que opera realmente, para que los jóvenes aprendan a mane-jar redes de distribución. Del mismo modo habría que sumar a los esfuer-zos universitarios el de otras empre-sas insertas en la cadena de suminis-tro para que los jóvenes aprendieran el manejo de equipamientos y domi-naran los costos logísticos reales.

D. Cruz: Desde mi perspectiva, el secre-to es compartir un objetivo de interés común a todos, tan perfecta y clara-mente definido y delimitado, que ga-rantice sustentabilidad. La visión global es algo importantísimo en el contexto de las competencias del logístico, así como conocer y entender totalmente el concepto de integración de la cade-na de suministro, pues sólo así podría agregar valor a la misma con su traba-jo y desempeño. Pero, para ello, es ne-cesario partir de una plataforma básica que urge definir. n

OTRAS OPCIONES ACONSIDERAR:

FUNDACIÓN [email protected]

COMECYTConsejo Mexiquense en Ciencia y TecnologíaPara quienes vivan en Estado de México.http://comecyt.edomex.gob.mx

FUNDACIÓN TELMEXConvocatoria en septiembre.

BANCO DE MÉXICONos referimos al financiamientoeducativo para estudios de posgrado en el país y el extranjero que ofrece el Banco de México, en su carácter de fiduciario del Gobierno Federal en el Fondo para el Desarrollo de Recursos Humanos (FIDERH), coordinado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología(CONACYT).

Cualquier consulta, electrónica: http://www.fiderh.org.mx/convocatoria/convocatoria2008_03.html


PARA MUESTRA, BASTE UN BOTÓN:

GIRO: AEROLÍNEASOperations Research Consultant

Importanta airline company, well know for its leadership, innovation, and service is seeking an Operations Research Consultant to join its Operations Research and Decision Support team. The Operations Research team functions as an internal consulting group providing quantitative analysis and decision support throughout the airline. Assignments within ORDS will typically involve quantitative analysis of a business situation, model prototyping, development of recommendations, and written and/or oral presentation of those recommendations. Assignments will involve working on projects affecting many different areas of the airline including:

n Revenue Managementn Capacity Planningn Crew Schedulingn Pricingn Operations Controln Cargon Maintenancen Engineering and Airport Planning.

Quantitative techniques utilized will include forecasting, mathematical programming and other optimization techniques, simulation, stochastic modeling, data mining, decisionanalysis, and artificial intelligence as appropriate for the situation. A significant component of many assignments will be the implementation of prototype solutions using third-party tools such as CPLEX or SAS, or programming languages including C and C++.

Consultant Supply Chain SolutionsStrategy/optimization studies Conducts business strategy and optimization studies to support industry sector and product teams such as shipping strategies, reducing product time to market, optimizing inventory, production plans, location analysis and efficient ground networking.

Operational supportSupports industry sectors and product groups in the development of efficient standard methods and processes for new or existing business. For example, developing processes for the use of RFID technology by a retailer, or freight sorting at an air or overland hub. Develop optimal work flow and process improvements. Works with industry and product groups on developing and benchmarking and performance metrics.

Qualifications:n Bachelor’s degree required, Graduate

degree preferred in Industrial Engineering, Operations Research, or related field from a leading institution.

n 2-5 years warehouse and inventory policy design experience.

n Proven expertise in one or several of the following areas:

n Warehousing, distribution centersn Process design, and implementationn Forecasting, inventory management,

procurementn Team work, sense of urgency, and

commitment to successn Ability to work in a matrix environment

under pressure andn Aggressive schedulesn Expertise in one of the following fields is

highly desirable:n 3PL, contract or public warehouse companyn Manufacturers or retailers (warehousing

and supply chain role)n Consulting organization (warehousing,

supply chain)

GIRO: ALIMENTOSFinancial Analyst/Operations Research AnalystAs a Financial Analyst/Operations Research Analyst, you will analyze problems for and provide decision support to the Company. The areas of application range from procurement, operations, risk management, and sales and marketing.

Responsibilities may include: Analyzing business problems and

participating in the development of innovative approaches and solutions; solving optimization problems using problem definition, data gathering, modeling, analysis, and communication; researching and recommending operating strategies; analyzing investment decisions for the Company and developing operating standards.

The preferred candidate will possess:* Master’s degree in Operations Research or Management Science or a Bachelor’s degree in Management Science and 3-5 years related work experience as well as knowledge of mathematical modeling, simulation techniques and linear programming, knowledge of accounting principles, economic theory and statistical analysis, knowledge of market history, market factors, statistical forecasting techniques, and knowledge of price relationships, various hedging instruments and the operation of futures and commodity markets.

GIRO: ALIMENTOS Y SALUDSupply Chain Business Analyst / Operations Research Analyst As a Supply Chain Business Analyst / Operations Research Analyst within the Decisions Support Department you will analyze problems for and provide decision support to the Company. The areas of application range from distribution and logistics operations, strategic planning and network optimization, strategic and operational production scheduling.

The preferred candidate will possess:* Master’s degree in Operations Research or Management Science or a Bachelor’s degree in Management Science and 3-5 years related work experience as well as knowledge of optimization, mathematical modeling (linear programming and mixed-integer programming), heuristics, simulation techniques, knowledge of accounting principles, economic theory, probability and statistical analysis and statistical forecasting techniques.

¿Qué competencias prioritizan y privilegian las firmas globales para la contratación de logísticos hoy en día?

* Hemos dejado las requisiciones en su idioma original para no restar precisión a las mismas


Comparto con ustedes la filoso-fía que mejor me ha funciona-

do para el aprendizaje en Logística: “aprender de unos y enseñar a otros”. Gracias a la escasa informa-ción en textos sobre el tema prác-tico de la logística en México, me fue necesario saltar la “trinchera de la ignorancia”, escuchando e inter-cambiando impresiones con más de doscientos ejecutivos expertos en la materia. Pero, por otro lado, la experiencia profesional obtenida al haber ejecutado diferentes puestos gerenciales en la industria mexica-na, haber laborado para operado-res logísticos y finalmente realizar turismo industrial, me permite hoy en día ofrecer a ustedes una visión hacia el futuro, detectando las ten-dencias que los próximos ejecuti-vos, aspirantes a involucrarse en la cadena de abastecimiento y deseo-sos de encontrar el éxito, no pue-den perder de vista.

Pero antes de entrar en materia, me gustaría contextualizar mis con-ceptos con algunos apuntes y re-flexiones, a propósito de las com-petencias y habilidades que deben formarse en los logísticos en ciernes.

Ciertamente, reconocida es la instrucción universitaria, la cual nos permite desarrollar el pensamiento, facilitándonos el razonamiento y el juicio. Sin embargo, el hoy de los ne-gocios logísticos nos mezcla con el Comercio Exterior (Globalización), Mercadotecnia, Ventas, Compras, Finanzas, Operaciones y por supues-to con nuestros Clientes, enfrentán-donos a diferentes modelos de pen-samiento y con diferente formación universitaria, donde el denominador común es el “trabajo en equipo” y la “negociación”. Por esta razón, es dig-no de mi aprecio el punto de vista so-bre el “pensamiento esférico” de la lo-gística, el cual subraya que la mejora continua es el mejor aliado de cada proceso logístico que participa en la cadena de abastecimiento y que se genera en procesos recurrentes.

Por otro lado, observando el fe-nómeno de edades del ejecutivo mexicano, notamos que los respon-sables en logística se han desplazado de los cuarenta a los treinta años de edad, lo cual significa que es gente muy joven la que toma actualmente las decisiones de la cadena de abas-tecimiento. La dirección general de

CULTURESPREAD

“El a,b,c de la Logística práctica”

Miguel López Fiesco

Consultor independiente y Maestro de Diplomado en Logística

[email protected]

Por Miguel López Fiesco

Los últimos veinticinco años

hemos visto florecer la logística en

México. Hemos vivido su madurez

y crecimiento en un proceso

de adaptación a nuestra industria.

¿Cómo habrán de vivirla las próximas

generaciones?


las empresas es la primera interesa-da en saber qué sucede con la logís-tica y cómo encaminarla hacia una mayor rentabilidad, por lo cual co-incidimos en que el idioma y enten-dimiento logístico (cultura logística) debe implementarse de manera pi-ramidal en las organizaciones, de la misma manera como se hace con los procesos de mejora continua.

Ahora bien, si la Ingeniería Industrial es la especialidad funda-mental que debe dominar la Logística, entonces las universidades líderes de-ben esforzarse por ofrecer la especiali-zación. Pero si queremos asegurarnos de que México compita ante el futuro de la Globalización y que la Logística se reconozca como una nueva indus-tria, entonces debe contemplarse la inserción de ésta como materia de un

tronco común para las licenciaturas económico-administrativas.

¿Cuáles serán las tendencias y retos con los que las nuevas ge-neraciones habrán de lidiar en los próximos cinco años?

1. Incremento en la “Velocidad logística”. El inminente crecimien-to de importaciones chinas deman-da capacidades logísticas multimo-dales que incrementen la velocidad de los servicios. En Estados Unidos, por ejemplo, en tan solo 48 ho-ras se distribuyen los productos Chinos por todo su territorio.

2. Desarrollo de una nueva “Economía logística”. México tendrá que aprender a negociar con clientes asiáticos hasta el “úl-

timo centavo”. A esta habilidad la denominaremos Economía logís-tica. En modelos de economías de escala, es increíble verlos to-mar decisiones rápidas en busca de ahorro o reducción de costos.

3. Des a r r o l l o de nueva s “Autopistas del mar”. En ma-teria de infraestructura, México deberá potenciar los puertos ma-rítimos que tiene nuestro país, ante el inminente impulso que en Europa están teniendo las llama-das Autopistas del mar. Para dar-nos una idea de las metas que debemos alcanzar, baste mencio-nar como ejemplo, que el total de capacidad de los muelles norte-americanos representan aproxi-madamente el 15 por ciento de capacidad versus China.

4. Impulso de la “Logística ver-de”. Como soporte a los esfuer-zos de sustentabilidad, también deberemos impulsar el uso del fe-rrocarril, el cual representa un 7 por ciento de contaminación me-nor versus el sistema carretero.

5. Desarrollo de “Redes de dis-tribución públicas”. La crecien-te demanda de refacciones para el mercado automotriz (más de 25 marcas con 150 modelos) de-berá incentivar la conformación de redes guiadas por 3PL (ope-radores logísticos), para eficien-tar la distribución de éstas.

6. Mejora de la “Distribución ho-rizontal para Misceláneas”. El 45 por ciento de nuestra pobla-ción es pobre y requiere abaste-cimiento de más de 3 mil SKU s para las más de 500 mil tiendas existentes en el país.


¿Qué tan amplio es su vocabulario logístico?

Se manejan hasta doscientos términos en el idioma diario entre Transporte, Almacén y Clientes. Bien valdría la pena que revisara cuales son comunes para usted:Cierre de día cierre de mes,

layout “reparto lechero”KPI s Porteos masa crítica backorders, madrina carga ciega viaje tirado pernocta TR1, TR2, XDOC CEDIS “On time” Nodos full filment entregas última milla distribución horizontal distribución vertical

ventanas de servicio tiradas por viaje tarifas de transporte por km viaje en falso densidad de carga enrampado bola negra tracking, GPS palletizado tipos de pallet kitting picking carga consoli-dada, benchmarking cubicación

de carga cajas por pedido costo por tiro handy georeferenciación geocercas costo a ventas logística inversa bahía tipos de emplayado sprinklers garitas exclusas cajas por factura transporte dedicado niveles de almacenamiento layout, multimodal intermodal cajas por cama traspaleo concentrado faltante de origen restos cajas por picker facturas por picker FIFO File locator punto de reorden rendimiento de km por litro diesel ordeñar tatuado security, safety resistencias de piso racks antisís-micos montacarga hombre senta-

¿Está usted preparado ¡Póngase a prueba!

PRONTUARIO PARA LOGÍSTICOS EN CIERNES

¿Qué tanto conoce de logística?

Logística es la estrategia cu-yos ejes fundamentales son: Almacenamiento, Transporte, Inventarios, Administración y Seguridad.

La logística administra procesos, mediciones y mejoras.

Para definir el costo logístico es necesario descubrir la relación de inversión versus las ventas y en-contrar el punto de equilibrio.

En México, el transporte es la mayor inversión que realizan las empresas, ubicándolo entre el 2 y el 6% de las ventas, seguido por el almacén entre el 1 y el 2%, y los inventarios que se en-cuentran cercanos al 1% .

La cadena de abastecimiento está conformada por proveedo-res, compras, almacenes, ope-ración, preparado de pedidos, despacho, distribución, Centro de distribución principal y posi-

blemente regionales, entrega al cliente y la logística inversa (posi-ble uso de crossdocks). Sus cana-les de distribución pudieran ser las cadenas de autoservicios, mayo-ristas y particulares, donde el ser-vicio al cliente es fundamental.

El término Crossdock fue acuña-do por Walmart en el año 1986 y significa un punto físico de con-centración de mercancías, donde

se depositan en corta estancia, se consolidan y se distribuyen en parcialidades de manera estraté-gica conforme a la geografía que demanden los clientes. Se conju-ga con una red de distribución na-cional, pudiéndose enviar tienda por tienda o a un centro de distri-bución regional.

La cadena de valor se conjunta con los proveedores, comerciali-zación y con los clientes, de tal forma que la máxima comunica-ción para lograr el justo a tiempo y el mínimo de inventarios es por medio de la comunicación y sis-temas desarrollados entre estos; de tal manera que sistemas como WMS, TMS, RFID, Handys, co-nectados con proveedores y sus propios sistemas fundamentados en Oracle vía SAP o BPCS, son herramientas indispensables.

La complejidad logística de una em-presa se deriva de las ventanas o clientes por atender, canales de co-mercialización, las claves o sku s a

CON BASE EN LOS PERFILES COMUNMENTE BUSCADOS POR LOS HEAD HUNTERS DE CADENAS DE SUMINISTRO, LA PREPARACIÓN BASE DEMANDADA COMPRENDE: Conocimientos de

programación lineal Estudios de tiempos y

movimientos Bases de conceptos de

cadenas de suministro Bases de modelos de

transportación Bases de modelos de

inventarios Bases de modelos de

almacenamiento Bases de modelos de

pronósticos Análisis financiero Multiculturidad


manejar en su inventario, el riesgo patrimonial de las mercancías, tipo de mercancía a manejar (seca, fría o congelada), nivel de servicio o pron-titud en la entrega, administración del transporte, flota propia o tercera, centros de distribución que confor-man su red de distribución, control y medición del servicio al cliente.

La definición de masa crítica se re-fiere a los volúmenes manejados por la empresa, los cuales pueden expresarse en toneladas, cajas de cartón corrugado, metros cúbicos, pallets, docenas o densidad (rela-ción peso/volumen).

El papel de los inventarios es pri-mordial debido a que la mayor in-versión económica se concentra en este renglón, debiendo mini-mizarlos, controlarlos y reducir las mermas. Se persiguen objetivos promedio de no más de 45 días de venta. Su localización y exacti-tud en cantidades se lograrán has-ta del 99.9%, con sistemas de ra-diofrecuencia o WMS (Warehouse

Management Systems). Mientras más obsoletos sean los sistemas de control, mayor oportunidad hay de mejorarlos.

Una red de distribución exitosa es aquella capaz de realizar en-tregas en las principales ciudades (D.F, Guadalajara y Monterrey) en un lapso de 24 horas como máxi-mo. En estas ciudades se concen-tra por lo regular el 80% de la masa crítica. Para lograrlo las em-presas se valen del uso de por-teadores (terceros o 3PL) que son crossdocks regionales, los cuales realizan los envíos concentrados por la noche, se surten por factu-ra y se conjugan con diversas em-presas, permitiendo lograr diseño de rutas rentables y lograr la opti-mización del transporte.

La tendencia es abatir el mane-jo de Centros de distribución regionales y substituirlos por crossdocks, de tal forma que dis-minuyan los inventarios y se lo-gre el propósito de inventarios en tránsito.

Los centros de distribución idó-neos por su infraestructura son aquellos que podemos aprove-char a lo alto (altura mínima de 12 metros) y que cuentan con muelles y rampas niveladoras, techos traslúcidos (ahorro de energía) y preferentemente ubi-cados en un condominio donde las colindancias no representen un riesgo personal o patrimo-nial (abatir costos fijos, energía eléctrica, vigilancia, recolección de basura, jardinería, etc.)

do y a pie levante de carga picking list horarios de cierre SKU s, 3PL outsourcing Inventario cíclico cuarentena layout segmentación de cargas candados de carga checklist de transporte recurso confiable polígrafo líneas por al-barán confiabilidad del inventario mercancía con cargo al transporte liquidación de ruta rastre habilidad trazabilidad mapeo de carga fill rate balanceo de línea botón de pánico custodia escolta costo km escolta cajas por cama pallets por unidad de transporte costo por caja costo a venta recurso confiable... n

Principios fundamentales:


En nuestra edición de julio del año pasado, destacábamos la voca-

ción logística del estado de Tabasco, así como su pujante determinación para impulsar el desarrollo económi-co de la región sur-sureste de México tanto como el intercambio comercial con Centroamérica. A casi un año de distancia Inbound Logistics México le trae un nuevo acercamiento para conocer el avance de las estrate-gias. Para tal fin, Mario de la Cruz Sarabia, Secretario de Desarrollo Económico del estado y Presidente de la Asociación Mexicana de Secre-tarios de Desarrollo Económico A.C., nos comenta:

Por Adriana Holohlavsky

El año pasado fue un año verda-deramente bueno para el estado de Tabasco en materia de atracción de inversiones. Tuvimos 4,700 millones de pesos de inversión privada, que fue 26 por ciento superior a la regis-trada en el 2006. El sector industrial fue el sector más favorecido con esta inversión, captando el 64 por ciento del total; el sector comercial captó el 14, la vivienda un 13.8, y el sector servicios el 8 restante. Como par-te de esta inversión se construyó el parque industrial logístico de la Cd. de Villahermosa, un parque privado de inversionistas locales, donde se establecieron los centros de distribu-

ción de Liverpool y Danone; asimis-mo, WalMart abrió un centro de dis-tribución para Sams Club. Estos son ejemplos de acciones que consoli-dan, sin duda, la posición de Tabasco como el centro logístico para la dis-tribución del Sureste.

Respecto al desarrollo del Parque Cunduacán –nuestro proyecto in-dustrial más importante, proyecta-do para una extensión de 50 hectá-reas, entre la capital y el puerto de Dos Bocas-, ya tenemos conforma-da la alianza estratégica con un de-sarrollador privado nacional. Se va a hacer una alianza con el sector pú-blico, pero con inversión privada, y

TABASCO,ESTRATEGIAS

EN MARCHA

Lic. Mario de la Cruz SarabiaSecretario de Desarrollo Económico.

Presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C.


la idea es arrancar este año con la construcción del parque industrial. Sin duda, este desarrollo va a tener oportunidades muy interesantes des-de el punto de vista logístico, por-que está solamente a 15 kilómetros de la autopista que une a la Cd. de Villahermosa con la Cd. de México. Esperamos que este parque esté operando al cien por ciento para el año 2009. La inversión superará a los 250 millones de pesos, y actualmen-te se están haciendo las obras para el tendido de infraestructura eléctri-ca. Cabe mencionar que la firma de esta alianza se llevó a cabo en el mes de diciembre pasado, a pesar de las dificultades por las que estábamos atravesando en el estado con moti-vo de las inundaciones, lo cual es un referente de nuestra férrea determi-nación por la consolidación de las es-trategias proyectadas.

Respecto a la reserva de 70 hec-táreas destinadas para la ampliación y desarrollo del Recinto Portuario de Dos Bocas, este año arrancan tam-bién las obras. Ahí la inversión es pública federal, sin embargo ya han empezado a llegar otro tipo de in-versiones privadas al puerto, como es el caso de una terminal de alma-cenamiento de asfalto para carrete-ras, así como la terminal de combus-tible del puerto, entre otros.

Respecto al proyecto del Arco Norte, nos encontramos en la eta-pa de adquisición y liberación de los derechos de vía para el libramien-to, y se estima que la construcción de este proyecto, con inversión fe-deral, inicie en el segundo semestre de este año.

Por otro lado, el proyecto del par-que tecnológico, acordado con el Tec Milenio para el desarrollo de tecno-logías de información, ha iniciando operaciones el pasado mes de abril. Este era otro de los proyectos impor-tantes que anunciamos el año pa-sado, y ahora es una realidad. Este

lleva inversión federal e inversión es-tatal, junto con la inversión privada del Tecnológico de Monterrey.

Sin duda, la solidaridad que todo el país tuvo en meses pasados para con nosotros, dejó a Tabasco muy con-movido y muy agradecido. El apoyo que hemos estado recibiendo del go-bierno federal ha sido para nosotros muy importante, tanto del Presidente Calderón, como del Secretario de Economía, Eduardo Sojo, así como de Mario Laborín, Director de Nacional Financiera. Vale la pena destacar que este apoyo nos motiva a seguir ade-lante. Tabasco sigue creciendo. n

TABASCO, ESTRATEGIAS EN MARCHA


FORUM

VII Congreso Nacional de Logística

Por: Adriana Holohlavskyy Carlos Caicedo

“La transformación de punta a punta

y de arriba a abajo de la cadena de

suministro del siglo XXI está definiendo la agenda de todos

los altos ejecutivos…” Harvard Business Review

Por séptimo año consecutivo, el Congreso Nacional de Logística se llevó a cabo el pasado mes

de abril en Acapulco, Guerrero. La actualización, el intercambio de co-nocimientos, la convivencia y la con-solidación de relaciones y contactos estratégicos conformaron una vez más las actividades principales de este encuentro, el cual, con un inte-resante y distinguido grupo de con-ferencistas y un nutrido número de logísticos participantes, dio comienzo el jueves 10 en el marco de una ex-celsa cena y la cálida bienvenida de su anfitrión, Arturo Frías Flores, di-rector de Global Training Center. Este año la inauguración del Congreso corrió a cargo de la Secretaría de Economía, representa-da por el Lic. Sergio Carrera, Director de Economía Digital y Comercio Interior, dirección de la cual han naci-do los recientes programas y esfuer-zos de desarrollo logístico, anuncia-dos por la Subsecretaría de Industria y Comercio los pasados meses de fe-

brero y abril, tras el pronunciamien-to del Decálogo de la Competitividad 2008-2012. “Conscientes de que de nada nos sirve ser el país más cercano al mayor mercado mundial, si tardamos más que otros países lejanos en llegar a él, este gobierno se ha enfocado en renovar nuestra competitividad, bus-cando eliminar esas barreras físicas, burocráticas, administrativas y cultu-rales que nos impiden aprovechar nuestras ventajas comparativas”, dijo Carrera al inaugurar el Congreso. La primera conferencia del Congreso, “La sistematización en la cadena de suministro”, estuvo a car-go de Mike Star, directivo de 3M, quien habló de la evolución tecnoló-gica en la administración de almace-nes, señalando que la ventaja com-petitiva hoy por hoy está en el nivel tecnológico de las empresas, y pun-tualizando que la clave de la imple-mentación de sistemas está en desti-nar gente especializada y capacitada a cargo exclusivamente del manejo


y administración de los mismos. Marco Casarín, directivo de Microsoft, en su conferencia “La logís-tica con tecnología”, habló de las gran-des tendencias de la cadena de sumi-nistro. Hizo hincapié en que cuando se habla de proyectos, sólo el desem-peño es una realidad. Si bien tenemos que actuar proactivamente de acuer-do a las tendencias, cada vez tendre-mos que hacer más porque los resul-tados hablen por uno, sobretodo en América Latina. Destacó de manera importante el gran valor que el talento logístico está teniendo actualmente en las empresas, advirtiendo una crecien-te movilidad de talento entre las mis-mas, “…mejor tener a la gente clave en nuestra empresa, que en la competen-cia”, señaló. Para concluir su participa-ción, Casarín hizo un llamado al respe-to de la propiedad intelectual ante el tremendo impacto negativo que la pi-ratería está ocasionando. Si bien China se está enriqueciendo a costa de pro-ducir piratería en cantidades inimagi-nables, México debiera buscar un di-ferenciador competitivo en este rubro, ofreciendo a las empresas un blindaje a sus registros y patentes. Por su parte, Christopher Norek, Senior Partner de Chain Connectors Inc., quien también hablara de tenden-cias, ratificó mucho de lo señalado por Casarín, vaticinando un crecimiento de responsabilidades en la administración de las cadenas de suministro, las cua-les, pese a los impactos negativos de la economía mundial, seguirán sien-do la prioridad en las agendas de los CEO. De manera importante, Norek puntualizó la relevancia que el tema de la sustentabilidad irá adquiriendo día a día y cómo las cadenas de sumi-nistro irán adaptando sus proyectos a las demandas que en este sentido se vayan teniendo. Ante la importancia de la inter-modalidad para un servicio logístico optimizado, Eduardo Aspero, señaló en su conferencia que el transporte

en México es potencialmente uno de los activos competitivos más impor-tantes del país, por su cercanía con los Estados Unidos, pero que el trá-fico no se aprovecha adecuadamen-te, por estar dominado por el auto-transporte. “México ha padecido por años políticas carentes de política. No han habido planes integrales de de-sarrollo y la transportación está su-friendo las consecuencias”, comentó. Aspero puntualizó que, pese a la evo-lución que el transporte intermodal ha tenido en los útimos años, siguen habiendo factores que obstaculizan el desarrollo intermodal: Los puer-tos no tienen una infraestructura de apoyo que favorezca el transporte in-termodal; seguimos lidiando con ho-rarios inconvenientes, concentrados en dos turnos; y la concentración del autotransporte genera un caos in-sostenible: deterioro carretero, con-

taminación, tráfico, e inseguridad. Es necesario crear infraestructura ferro-viaria, cruces de ciudades, libramien-tos y seguridad, amén de la mejorar los procesos aduaneros, comentó. Pero, ¿será necesario adivinar el futuro para transformar la cade-na de suministro? Para contestar a dicha pregunta David Stoyle, direc-tor de operaciones QS3, señaló que es imposible administrar la cadena sin un pronóstico preciso del futu-ro. En ese sentido, habló del enfo-que tradicional versus el enfoque es-tadístico y cómo los datos pueden darnos una pista sobre lo venidero. No obstante ello, hizo hincapié en la importancia de conscientizarnos so-bre la presencia inevitable de la vul-nerabilidad. Es necesario aprender a administrarla, así como aprender a protegernos ante la incertidumbre, manejando variables de demanda y abastecimiento. En su conferencia “Distribución física y sustentable de mercancías”, Miguel López Fiesco presentó un pa-norama global de las exportaciones, enfatizando que “lo que nos separa no es la distancia, sino la ignorancia”, por lo que se hace necesario romper con esa actitud y tratar de abrirnos al cambio. En México, la ilógica de la logística impera en el abasto, es ne-cesario romper paradigmas y salir de nuestra zona de confort. Para terminar con el ciclo de conferencias, Griselda Hernández, directora de UPS, destacó aquellos factores que optimizan el transpor-te de última milla, pese a las múl-tiples variables de entrega y re-cepción que existen en los centros urbanos complejos como el Distrito Federal. Señaló que dos sucesos importantes están transformando este sector en México, por un lado la adquisición de tecnología por parte de las empresas de transpor-te, y por otro, la modernización del parque vehicular.n


Aunque muchos ojos permane-cen fijos en el lejano oriente y

en las actividades en el extranje-ro, los países de Europa central y oriental (ECO) están robando mira-das en la medida que continúa con su crecimiento sostenido en inver-siones en logística y desarrollo con-tinuo. Se prevé que la industria de logística en ECO crecerá con rapi-dez en los próximos cinco años, de acuerdo con una investigación re-ciente de Datamonitor, pues se es-pera que el gasto nominal en logís-

GLOBALLOGISTICS

por Joseph O’Reilly

ECO en la ruta rápida tica y almacenamiento alcance 369 mil millones de dólares en 2012. Este crecimiento se verá impulsado principalmente por un rápido cre-cimiento de los mercados domésti-cos, así como el incremento de las exportaciones comerciales.

Un área en la que se nota un desarrollo incontrolable en cuanto a fondos y desarrollo es el de pa-quetería express, como reporta el grupo de expertos de Central and Eastern European Express Outlook con sede en Londres.

El mercado de paquetería Express de tres mil millones de dólares en ECO ha crecido con rapidez, pues la consolidación incrementa la com-petitividad. La industria está expan-diéndose con un ritmo más veloz en Europa, en gran parte gracias a las rápidas inversiones en transporte e infraestructura de TI.

A pesar de las promesas sin pre-cedentes, este nicho de transporte si-gue presentando obstáculos. El mer-cado de paquetería Express en ECO y Rusia está caracterizado por mos-

EldesarrollocontinuoenlainfraestructuradetransporteenEuropacentralyorientalestáabriendonuevasoportunidadesparaquelasempresasdepaqueteríaexpressmáspequeñaspuedancompetirconpesospesadostradicionalescomoTNT.


Siguiendo la ruta de los transportistas eco-lógicos de EU, que usan menos carbón, como UPS y FedEx, la compañía Deutsche Pos t Wor ld Net (DPWN), con sede en Bonn, Alemania, anunció hace poco sus planes para pilo-tear camiones híbri-dos en sus operacio-nes europeas.

En el World Mobility Forum celebra-do en Stuttgart el mes pasado, Andreas Renschler, miembro de la junta administrativa de Daimler AG y cabeza de Daimler Trucks, entregó a DPWN los dos primeros camiones, un Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid y un Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid. La sa-lida para la prueba de la mayor flota en la his-toria de la compañía incluirá de principio acti-vidades de DHL en el Reino Unido, así como transporte de correo en Alemania.

“Con esta iniciativa estamos delinean-do nuestro liderazgo tecnológico en el sec-tor y mostramos que nos tomamos en serio nuestras responsabilidades con el ambien-

te”, comenta Christian St iefelhagen, miem-bro de la junta respon-sable de los centros de transporte y correo en la división de correo de DPWN. Daimler y Deutsche Post anticipan que los dos vehículos de 7.5 toneladas, que co-rren con motores híbri-dos de diesel y eléctri-cos, usarán hasta 20 por

ciento menos combustible que los vehículos convencionales de gasolina o diesel, a la vez que reducirán las emisiones de CO2.

Actualmente DPWN está trabajando en un programa completo de protección del ambiente para todo su grupo. Un punto de enfoque es el uso de energías alternativas, como electricidad, gas o motores híbridos. Con su Centro de Innovación DHL, abierto en marzo de 2007, la compañía espera de-sarrollar más soluciones acordes con la eco-logía. El centro ofrece un lugar y un foro en el que los investigadores y desarrolladores de todo el mundo pueden intercambiar co-nocimiento y diseñar innovaciones prácticas para el uso global.

Inicia la inicia-tiva de carga electrónica de Dubai

Emirates SkyCargo firmó un memorándum de entendi-

miento (MoU) con la aduana de Dubai, como parte de una inicia-tiva global para reducir el papeleo y acelerar el movimiento de bie-nes en la cadena de abastecimien-to por carga aérea.

El acuerdo apoya un mayor uso de correspondencia electróni-ca en transacciones entre el trans-portista, la aduana de Dubai y mu-chos otros socios de la cadena de abastecimiento, lo cual permite transmitir los pases por la adua-na en forma electrónica. Además, el programa permite a los impor-tadores y exportadores realizar 51 transacciones electrónicas de aduanas sin tener que visitar los centros de aduanas.

El nuevo entorno electrónico ofrece monitoreo de carga y ras-treo desde el país de origen has-ta todos los destinos en ruta con Dubai.

“Esta iniciativa, cuando esté im-plementada por completo, permi-tirá un flujo más fluido de bienes a través de las fronteras aéreas y marítimas, eliminando así los cue-llos de botella potenciales. Dado el crecimiento anual y proyectado en Dubai, estamos seguros de que los beneficios se verán pronto”, obser-va Ram Menen, vicepresidente su-perior divisional de Emirates, quien firmó el memorándum de entendi-miento a nombre de la aerolínea.

Además de los beneficios medioambientales por reducir el papeleo y las tarifas involucradas históricamente en el movimiento de carga aérea, el uso de procesos de carga electrónica también re-duce costos, con lo cual se mejora la competitividad modal.

trar diferencias considerables entre los países, en términos de verticales de la industria, niveles de comercio electrónico y entregas a casas, opcio-nes preferidas de servicio, así como grados de servicio y grados de de-sarrollo. Un segmento de mercado que no ha alcanzado su máximo po-tencial es el de negocio a consumi-dor (B2C), uno de los menos desa-rrollados en Europa. El pago contra entrega (COD) sigue siendo la nor-ma, pues el desarrollo de soluciones de pago en línea y a través de celu-lares sigue siendo muy disperso. Éste es un problema en la mayoría de los países de ECO y también impacta en las entregas B2C a través de las fron-teras. A pesar de estos problemas, se espera que la popularidad del co-mercio electrónico y el incremento del consumo doméstico hagan del sector de mercado B2C un genera-dor de crecimiento de largo plazo.

El incremento de inversiones

tanto en la infraestructura de transpor-te como en su desarrollo a través de distintas modalidades también compli-cará el aspecto internacional del mer-cado Express que sigue siendo do-minado por integradores como DHL, TNT, UPS y FedEx. Los pequeños pro-veedores con servicios de nicho y ex-periencia en la industria están fortale-ciendo sus posiciones y compiten por una mayor participación de mercado.

“Los mercados domésticos aún son controlados en forma predomi-nante por los trabajadores de oficinas postales y jugadores locales que ofre-cen servicios relativamente baratos”, comenta Erik van Baaren, analista de Datamonitor y autor del estudio. “Sin embargo, en la medida en que se de-sarrolle la economía de la región ECO y los servicios de calidad y con valor agregado se conviertan en un criterio más importante de selección, este seg-mento se podría convertir en un mer-cado con mayor competencia.”

DPWN presenta su flota verde

AndreasRenschlerentregalallavedelcamiónhíbridodeMercedes-BenzaChristianStiefelhagen.


UPS muda antiguo Ejército de Terra Cotta

En el segundo siglo a. C., los po-derosos ejércitos del emperador

chino Qin Shi Huang invadieron a caballo y a pie los estados vecinos. Hoy, una sección de los guerreros de Terra Cotta de tamaño natu-ral desenterrada cerca de la tumba de Qin, invadió los Estados Unidos en una forma más adaptada al siglo 21: a bordo del carguero aéreo café 747-400 de UPS.

UPS (NYSE: UPS) descargó una exhibición de Guerreros Chinos de Terra Cotta de 2,200 años de anti-güedad, caballos y otros artefactos en su centro de operaciones en Ontario, California, después de un largo vuelo desde Shanghai. Durante los próxi-mos dos años, estos viajarán por los museos de Los Ángeles, Houston, Atlanta y Washington, D.C.

“Estamos orgullosos de que UPS haya sido seleccionado para trasladar estos fascinantes e invaluables arte-factos desde China hasta los Estados Unidos”, mencionó Bob Lekites, pre-sidente de las aerolíneas de UPS. “Este transporte requiere gran can-tidad de planeación y logística y de-finitivamente UPS está preparado para lograrlo”, añadió Lekites.

Pocos saben eso mejor que el tri-pulante Bland Matthews de las lí-neas aéreas de UPS, quien dirigió el equipo coordinando el transpor-te. Matthews ha coordinado algunos de los envíos más insólitos y retado-res de UPS, incluyendo la entrega al acuario de Georgia de cuatro tibu-rones ballena desde Taipei, Taiwán, y un par de ballenas beluga de un parque de diversiones en la Ciudad de México.

Matthews está aún más orgullo-so del envío que se hizo a través de

UPS de todo un hospital del Ejército de Reno, Nevada, a Nueva Orleans, unos días después de que los di-ques se rompieron tras el paso del Huracán Katrina en 2005.

Más de 8,000 guerreros y caba-llos de Terra Cotta fueron enterrados con el emperador Qin en 210-209 a. C. Agricultores chinos descubrie-ron el Ejército de Terra Cotta, el cuál aún custodiaba la tumba del empera-dor, mientras excavaban un pozo en 1974, cerca de Xi'an, en China, pro-vincia de Shaanxi.

Los objetos que serán exhibidos en los EE.UU. han sido empacados en 42 cajas construidas especialmen-te para el traslado en el 747-400. La nariz del enorme carguero, el más reciente de la flota de UPS, se eleva para permitir la carga del gran envío en la parte delantera.

UPS transportó por aire los gue-rreros de Shangai a Anchorage, Alaska, y después a su centro de operaciones en Ontario, donde los trabajadores pusieron la carga en tres camiones de UPS equipados con remolques para el viaje al Museo Bowers en Santa Ana, California. La exposición fue estrenada en el mu-seo el 18 de Mayo.

"La llegada del ejército de Terra Cotta (perteneciente al primer em-perador) por primera vez a Estados Unidos es verdaderamente un acon-tecimiento histórico", señaló el pre-sidente del Museo Bowers, Peter Keller. "El rostro de nuestro provee-dor de servicio de UPS es familiar en el museo, pero tengo que admi-tir que esta entrega nos tiene mucho más entusiasmados que de costum-bre”, agregó Keller.

Desde el Museo Bowers (www.bowers.org), UPS trasladará la expo-sición en camiones a otros museos de EE.UU. antes de volar de vuelta a Shangai. Los movimientos incluyen:n Octubre 2008: Del Museo Bowers en Santa Ana, Calif. al Museo High of Art en Atlanta (www.high.org).n Mayo 2009: Del Museo High of Art en Atlanta al Museo Natural Science de Houston (www.hmns.org).n Octubre 2009: Del Museo Natural Science de Houston al Museo National Geographic at Explorers Hall en Washington , D.C (www.na-tionalgeographic.com/museum).n Abril 2010: Del Museo National Geographic at Explorers Hall en Washington , D.C. , a Beijing.n


La obligación de cumplir con re-gulaciones ecológicas está en-

trando poco a poco en el sector de la logística, en la medida en que los negocios encuentran mayores in-centivos para diseñar y construir instalaciones minoristas y de distri-bución, con lineamientos de susten-tabilidad en mente.

Un ejemplo de esta tendencia emergente es ProLogis, la mayor

TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Joseph O’Reilly

poseedora y desarrolladora de ins-talaciones de distribución, que hace poco presento una directiva que de-manda que todos los nuevos desa-rrollos en Estados Unidos cumplan con los estándares medioambienta-les establecidos por el U.S. Green Building Council (USGBC), un gru-po industrial de constructores, sin fi-nes de lucro, que promueve el desa-rrollo sustentable.

La iniciativa, que comenzó en enero de 2008, incluye todos los pro-yectos nuevos que actualmente están en etapa de diseño o planeación, así como las expansiones futuras. Como parte del programa, el desarrollador

Reverdecer el mundo, una instalación a la vez

SiguiendoelprecedentedeReinoUnido,losCDcomoeldeSainsbury,ProLogishadictaminadoquetodassusnuevasinstalacionesestadounidensescumplanconestándaresmediambientales.


registra cada edificio con la USGBC para que los consideren en la certifi-cación LEED (Leadership in Energy and Environmental Design, lideraz-go en energía y diseño medioam-biental), el estándar estadounidense para la construcción responsable con el medio ambiente.

“Hemos dado pasos significativos en cuanto al diseño y construcción de bodegas sustentables, y están utili-zando las mejores prácticas en nues-tros proyectos en todo el mundo”, co-menta Walt Rakowich, presidente y jefe de operaciones de ProLogis.

“Al incorporar elementos de dise-ño de la certificación LEED en todos nuestros nuevos espacios de distri-bución en Estados Unidos, ayuda-mos a extender la vida de nuestros edificios, asegurando que se des-empeñen con los mayores estánda-res de construcción acordes con el medio ambiente, así como proveer a nuestros clientes con opciones de instalaciones de distribución que ex-panden sus propias agendas de sus-tentibilidad”, comenta.

En la actualidad, ProLogis po-see 32 hectáreas en diseño o cons-trucción en Estados Unidos, para las cuales busca la certificación LEED. La compañía anticipa una activi-dad similar de desarrollo en 2008, en comparación con el año pasado, cuando comenzó proyectos nuevos que en total reúnen más de 102 hec-táreas y 39 edificios.

“Vemos una preferencia cada vez mayor entre clientes para ren-tar espacio en edificios que han sido desarrollados con la eficiencia medioambiental en mente”, obser-va Jack Rizzo, director administrati-vo de construcciones globales para

ProLogis. “A través de buenos es-tándares de diseño, las instalaciones de ProLogis reciben más de la mi-tad de los créditos requeridos para la certificación básica LEED y tene-

mos confianza en que nuestros nue-vos lineamientos de construcción de bodegas sustentables nos ayudará a asegurar los créditos adicionales que requerimos”.

“Anticipamos que esta iniciativa probará ser una experiencia exito-

sa para la compañía y para nuestros clientes, pero generará más cam-bios en la industria de bienes raí-ces”, añade.

Mientras tanto, los minoristas lí-deres como Wal-Mart están esfor-zándose por construir nuevos es-pacios igual de acoplados a los estándares de cumplimiento me-diambiental. La compañía con sede en Bentonville, Arkansas, abrió hace poco una tienda ecológica en Romeoville, Illinois, para dar inicio a un esfuerzo de largo plazo para construir tiendas “verdes”.

La tienda segunda generación de Wal-Mart, llamada prototipo High-Eficciency (HE.2) en Romeville, está diseñada para reducir las emi-siones de gases invernadero y usar 23 por ciento menos energía que un Supercenter típico. La tienda de

El prototipo de segunda generación de alta eficiencia de Wal-Mart está diseñado para reducir la emisión de gases invernadero y usa 25 por ciento menos energía que un Supercenter típico.

Construyendosobreeléxitodesuprototipodetiendadealtaeficiencia,lastiendasdesegundageneracióndeWal-Martincrementanlaeficienciadelaenergíacincoporciento,conunsistemadediseñoaerodinámicodefuentesdeaguaparalacalefacción,aireacondicionado,refrigeraciónyenfriamiento.


CA

TX

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VA

CT

SC

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WV

Mejores caminos

Peores caminos

Inspecciones más fuertes y mejor aplicación de la ley

Inspecciones más débiles y peor aplicación de la ley

Fuente: Reporte de carreteras 2007 de la revista Overdrive

Romeoville es la primera de cuatro que abrirán este año.

Las características de diseño de HE.2 incluyen muchas mejoras de uso de energía en comparación con las de primera generación (HE.1), además de tener nuevas tecnologías.

“Hemos tomado el prototipo más eficiente en la industria minorista y lo mejoramos incorporando algu-nos de los productos más innovado-res de la actualidad”, comenta Eric Zorn, presidente de Wal-Mart Realty. “Esperamos seguir haciendo nues-tras tiendas cada vez más eficientes y compartir nuestro aprendizaje con el mundo, pues trabajamos para lo-grar un futuro más sustentable para nuestra compañía y clientes”.

La mejora de cinco por ciento en eficiencia energética con respec-to a las tiendas HE.1 proviene de un mejor diseño de calentamiento de agua, aire acondicionado y sistemas de refrigeración, además de un nue-vo ciclo de refrigeración. Es la pri-mera vez que esta tecnología se ha emparejado con un sistema de abas-tecimiento de agua. Los componen-tes de la tienta HE.2 incluyen: 100 por ciento de calefacción inte-

grada con la fuente de agua, aire acondicionado y sistema de refri-geración, donde se usa agua para calentar y enfriar el edificio.

Un ciclo de refrigeración secunda-rio que reduce el refrigerante 90 por ciento.

Diodos emisores de luz (LEDs) ac-tivados por movimiento en refri-geradores y congeladores, ade-más de puertas de vidrio en las cajas de congelados y lácteos.

Una bomba que es 50 por ciento menor que en la tienda HE.1.

Tecnología de recolección de luz de día.

Un techo con membrana blanca reflejante.

Materiales de construcción recicla-dos, como ceniza y chatarra. n

Los expedidores cercanos a la línea media prefieren remolcar su carga por el Estado de

la Estrella Solitaria que por el riachuelo. Texas, Florida, Tennessee, Virginia y Ohio están entre los estados mejor calificados por la calidad de sus carreteras, de acuerdo con el XVII Reporte de carreteras de la revista Overdrive. En la otra cara de la moneda están Louisiana, Pennsylvania, Oklahoma, California y Arkansas, notorias por su falta de infraestructura de buena calidad. Esta encuesta se aplicó a más de 375 operadores y dueños, con un promedio de más de 20 años en la industria, de acuerdo con distintos criterios.Louisiana fue el estado con las peores carreteras de Estados Unidos por segundo año consecutivo, y sigue recuperándose de los huracanes Katrina y Rita. Mientras tanto, Pennsylvania, la peor de todos los tiempos, ha estado en la categoría de las peores carreteras en 12 de los 17 años que se lleva haciendo la encuesta, y está en segundo lugar tanto en las peores carreteras como en las más mejoradas.

Texas está en primer lugar de varias listas, más que cualquier otro estado, con un primer lugar entre las mejores carreteras, los mejores parques para pasar la noche, las mejores paradas para camiones y los mejores caminos para vehículos de cuatro ruedas. El segmento de 725 kilómetros I-40 de Tennessee está calificado como el mayor segmento carretero por segundo año consecutivo.Otros datos notorios de la encuesta: La mayoría de los encuestados reportaron un

incremento en la violencia en las carreteras con respecto al año pasado, con 31 por ciento, y afirmaron que el incremento fue considerable.

Nueva York le ganó a California el honor de tener los peores conductores; Texas tuvo a los mejores.

Alabama sigue con las inspecciones de camiones más débiles y la peor aplicación de la ley; California tiene los más fuertes en este sentido.n

Calificaciones de las carreteras estadounidenses

PEOR SEGMENTO: 1. I-10 de Louisiana. 2 y 3. I-40 de Oklahoma empatado con I-80 de Pennsylvania. 4. I-40 de Arkansas. 5. I-5 de California. MEJOR SEGMENTO: 1. I-40 de Tennessee. 2. I-75 de Florida. 3. I-10 de Texas. 4. I-81 de Virginia. 5. I-80 de Ohio. SEGMENTO CON MÁS MEJORAS: 1. I-40 de Arkansas. 2. I-80 de Pennsylvania. 3 y 4. I-30 de Arkansas empatada con I-10 de Louisiana. 5 y 6. I-75 de Georgia empatada con I-44 de Missouri. PEORES PARA VEHÍCULOS DE CUATRO RUEDAS: 1. New York. 2. Cali-fornia. 3. Illinois. 4. Florida. 5. Texas. Mejores para vehículos de cuatro ruedas 1. Texas. 2. California. 3 y 4. Wyoming empatado con Tennessee. 5. Minnesota.


Es más difícil asegurar un envío

de una sola vez que todas las

operaciones. Por este motivo, valdría

la pena ofrecer a su aseguradora

un volumen considerable de sus

transacciones, no sólo el riesgoso.

RISKS

C. Daniel Negron

vicepresidente de TT Club

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P:Estoy expandiéndome hacia América central y del sur, y necesito un

seguro de transporte por ca-mión que cubra mi carga. ¿Pue-de usted ayudarme?

R: Esta pregunta es común de expedidores que no pueden obtener seguros

para su carga, desde agentes expe-didores incapaces de obtener un se-guro de responsabilidad, y hasta de camioneros que deben asegurarse incluso antes de que les sea confia-da cualquier carga.

La triste realidad es que la trans-portación por camión es una for-ma muy peligrosa de transporte en cualquier parte del mundo. Sólo en

Los riesgos del transporte por camión: Atrapar a un ladrón

Estados Unidos, las aseguradoras en-frentan múltiples reclamaciones cada año por robo de bienes en tránsito. En países fuera de Estados Unidos, incluyendo América central y del sur, la situación no es mejor.

En ocasiones, los robos son des-carados. Hace años, los robos a mano armada se hicieron tan comunes en el norte de México que algunos ca-mioneros comenzaron a mover la carga en convoyes.

En otras ocasiones, la creatividad de los ladrones para robar a mano armada se ven limitados sólo por su imaginación. En un incidente en Panamá, por ejemplo, los ladrones re-movieron con mucho cuidado los pa-sadores de las bisagras de un conte-nedor y retiraron las puertas sin dañar


el sello de seguridad. Luego, sacaron varias cajas de productos electróni-cos, regresaron las puertas al conte-nedor y lo pusieron en camino. Los electrónicos terminaron a la venta en los mercados callejeros.

En Ecuador, los ladrones abrie-ron parcialmente las puertas de va-rios contenedores con costales de café en grano. Luego perforaron los costales con tubos y trasegaron con un sifón cantidades considerables de los granos de café.

El robo de carga es un crimen de oportunidad. Aunque no es poco frecuente que los ladrones esperen a que se presente una oportunidad, es más frecuente que tengan cono-cimiento de personas internas que les brindan la oportunidad hacerse cómplices.

En Cartagena, Colombia, un ca-mionero entregó documentación que parecía estar completa y obtuvo la liberación de un cargamento de refacciones automotrices. Tiempo

después se descubrió que los docu-mentos fueron falsificados y el car-gamento nunca se halló. Una inves-tigación reveló que un empleado del puerto usó su conocimiento interno para ayudar en el robo.

No es sorprendente que las ase-guradoras se muestren reacias a ofre-cer cobertura.

Prevención de robosIncluso en las mejores circunstan-cias, es prudente emplear medidas de seguridad dirigidas a reducir las pérdidas potenciales. He aquí algu-nas sugerencias:n Elegir un socio local honrado que

conozca bien la región.n Verificar que ese socio use a sus

propios empleados para operar los vehículos de la compañía.

n Emplear sólo servicios de camio-neros confiables cuando se re-quiera subcontratar sus servicios.

n Asegurarse de que los camione-ros externos tengan los seguros

adecuados y verificar todos los certificados de seguros.

n Verificar que el sistema de do-cumentación de su socio emplee procedimientos internos de se-guridad.

n Establecer que sólo los emplea-dos confiables puedan acceder a ciertas áreas con información confidencial.

n Asegurarse de que los conducto-res estén en comunicación cons-tante con su base.

n Contar con que su socio local instale puntos de registro en las rutas esta-blecidas siempre que sea posible.

n Implantar una notificación y un procedimiento de seguridad cuando los vehículos deban ser dejados sin atención.

Recuerde que además de sentirse có-modo con sus medidas de seguridad, la aseguradora también necesita una adecuada distribución del riesgo. Ello limita el impacto de cualquier recla-mación en su saldo final.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo pasar por las aduanas con rapidez y eficiencia

El paso por las aduanas

siempre es un dolor de cabeza. Vale

la pena aprender algunos tips para hacer este dolor menos intenso.

1Enfóquese en lo que pue-de controlar. Cuando hace envíos globales, no puede

controlar cada eslabón de la ca-dena. Debe designar a una perso-na en una ubicación para crear los procedimientos de aduanas para su compañía. Escríbalas y comuní-quelas bien. Es un trabajo arduo, pero no atender pequeños deta-lles puede llevar a retrasos y costos adicionales.

2Haga que alguien esté disponible en todo mo-mento. Cruzar fronteras pue-

de involucrar cruzar husos hora-rios, y los problemas no siempre ocurren durante el horario de ofi-cina. ¿Quién en su compañía está

disponible en cualquier momento para enfrentar los problemas cuan-do ocurren? Una respuesta rápida le puede ahorrar días.

3Aprenda el lenguaje. FAST, PAPS, PIP, usted necesita casi un doctorado de MIT para

comprender los programas guber-namentales. Si tiene paciencia y aprende cuáles programas le vie-nen bien a su compañía e industria, podría obtener mucho para ace-lerar sus envíos y comunicarse de manera clara con los proveedores de transporte.

4El entrenamiento cruzado es crucial. ¿Qué ocurre cuan-do su “experto en aduanas” se

Un paso eficiente por las aduanas requiere de un conocimiento técnico y respeto por los procedimientos, así como de capacidad para com-prender el juego, hablar el lenguaje y desarrollar buenas relaciones

a través de la cadena de abastecimiento. Mike McCarron, socio administra-dor de MSM Transportation, ofrece 10 consejos para un paso rápido y con-fiable por las aduanas.


reporta enfermo? Si capacita a su personal en otras actividades, siem-pre habrá alguien que conozca el sistema y hable el lenguaje.

5 . Use la tecnología de la información. Usted puede pasar por las aduanas llenando

formas, pero no se lo sugerimos. La tecnología ofrece ventajas compe-titivas mensurables, sin mencionar los costos reducidos.

6No burle el sistema. Nunca trate de ahorrar tiempo o dinero tratando de acelerar las cosas en

alguna aduana o agencia de gobier-no. Las multas y la inspección cons-tante pueden castigar a su compañía durante años. No vale la pena.

7Pague a tiempo. Nada detie-ne tanto un envío expedito en la frontera como un aviso de

pago retrasado por parte de su agen-

te aduanal. Los agentes aduanales vi-ven de administrar su dinero y su car-ga es un elemento secundario para ellos. Pueden hacer que su envío se detenga de manera súbita en la fron-tera. Sería como correr al poste de una portería con la cabeza abajo.

8Trabaje con los mejores. El engrosamiento de las fronte-ras globales ha provocado que

las compañías de transporte moni-toreen en forma constante los cam-bios en las políticas y procedimien-tos aduanales. ¿Cómo demuestran ese conocimiento y su compromiso? ¿Son capaces de ayudarle a enten-der cómo pasar carga por las adua-nas en forma eficiente? ¿Responden a sus preguntas con una mirada en blanco o con una respuesta infor-mada? Recuerde que su carga, re-putación y récord de cumplimiento están en juego. No se quede atra-pado a la mitad.

9Los ahorros comienzan después de que se hizo el trato. Entre más cerca traba-

je con su compañía de transporte o agentes aduanales, más costos po-drá ahorrar del sistema.

10El cumplimiento de aranceles puede re-querir personal, capa-

citación e inversiones en TI. Prepárese para explicar el ROI a sus administradores. Las compa-ñías invierten en técnicas de ma-nufactura y equipo para reducir costos, pero dichas ganancias se borran por las multas en las adua-nas y los retrasos. El flujo de efecti-vo se puede reducir y las líneas de producción pueden disminuir su velocidad sólo porque los envíos fueron detenidos. Estos son cos-tos reales ocasionados por proce-dimientos aduanales manejados en forma deficiente.n

TEMA CENTRAL:Logística Global

Historias, investigación, tendencias y eventos relevantes del mundo y la globalización.

ESPECIALConferencia NASCO 2008

PANELPuertos internos

Estatus de los puertos internos mexicanos, conectividad intermodal, desarrollo inmobiliario, beneficio social

y económico, aduanas…¿Está habiendo diálogo, consenso y colaboración entre

las diferentes instancias involucradas?


Inbound Logistics México 36

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Transcript of Inbound Logistics México 36