Inbound Logistics México 25

PREI Latin AmericaAndres Bello 10, 401

México D.F. México 11560Tel (52) 55 5093 2780

www.prei.com

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CCC Spec Building Juarez IXGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet

Minimum Lease Area 22,905 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Reynosa 4 Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722square feet

Total Expansion Capacity 170,000 square feet

Office Area 8,102 square feet


Dock Doors 4 units


Location DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 224,421square feet

Minimum Lease Area 105,749square feet



Dock Doors 4 units


Location North side of the city

Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato

Gross Leasable Area 116,001 square feet

Total Expansion Capacity 635,801 square feet


Production Area 104,864 square feet


Dock Doors 22 units

Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors

� Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007

CONTENIDO 02/03.078 Burning Questions

¿Existe de verdad la colaboración en la cadena de abastecimiento? ¿Cuál será la siguiente oleada en tecnología de logística?

12 el poder detrás de la cadena de aBastecimiento:

Bill O’Brien: Un toro suelto en las tiendas chinas

18 mitos de la cadena de aBastecimiento

20 panel de discusiÓn i. l. m. desarrollo económico en méxico

38 cuenca del pacífico, el jugador global más valioso del abastecimiento

46 estrategias para ayudarle a obtener lo máximo de sus relaciones

con transportistas

48 detrás de la tecnología

52 gloBal Facts Al menos 7 de cada 10 empresas en México

registran errores de pronósticos

54 10tips Cómo crear una guía de enrutamiento de entrada

56 neXt issue

Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007�

Núm. 25, Vol. 3 Febrero/Marzo de 2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher GuillermoAlmazo

[email protected]

Editor AdrianaLeal

[email protected]

Executive Director VíctorAlmazo

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Legal Director JoaquínTellodeMeneses

Administrative Director JesusVargas

Communications & IssamaryBlanco

PR Director [email protected]

Art Director VincentVelasco

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Photographers FedericodeJesus,

FranciscoLubbert

Translators ArturoGonzález,

Sales Director CarlosCaicedo

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Sales Monterrey CordeliaFarías

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Publisher KeithBiondoEditor FeleciaJ.StrattonManaging Editor AmyPatridgeArt Director MichaelMurphyPublication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 25 Año 3. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 108�7. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. �� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Tal como lo ofrecimos al comenzar el año, INBOUND LOGISTICS MÉXICO se complace en presentarles el resultado de un nuevo es-fuerzo: nuestro Panel de Discusión mensual. Esfuerzo que hemos

decidido abrir con el tema disparador del progreso: Desarrollo Económico 2007. Estos paneles de discusión pretenden conjuntar, alrededor de una mesa de trabajo, a líderes involucrados en la cadena de suministro, para platicar sobre un tema de interés en particular, que lleve a conclusiones pertinentes y puntuales para la generación de ideas, iniciativas e innova-ciones que contribuyan al fortalecimiento de las estrategias logísticas en nuestro país. Este mes de marzo hemos convocado al sector inversionista y desarrollador industrial, como los primeros buscadores del desarrollo de infraestructura y condiciones económicas adecuadas en México; a NAS-CO, como el ente usuario por excelencia de esta infraestructura y estruc-tura regulatoria comercial del país en torno a la logística y el movimiento de mercancía en Norteamérica; así como a los responsables del desarrollo de facilitaciones gubernamentales para el buen desempeño de la logísti-ca y la cadena de suministro: Secretaría de Economía. El material puesto sobre esta mesa de trabajo fue tan rico, que no pudo menos que concluir en ideas que con seguridad trascenderán en el futuro inmediato de este entorno. INBOUND LOGISTICS MÉXICO ratifica con este esfuerzo nuestro in-terés por colaborar en la sustentabilidad de nuestro país ofreciendo no sólo información, análisis y formación, sino también fungiendo como vínculo de comunicación entre el sector público y privado a favor de la generación de ideas y proyectos que a México le representen proyección internacional y progreso. Dejándolos al disfrute de este número, les deseo éxito para el cierre de este primer trimestre 2007.

Guillermo AlmazoPublisher

8 Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007

¿Existe de verdad la colaboración en la cadena de abastecimiento?Antes de responder la pregunta, es necesario definir la colaboración. Como profesional de la cadena de abastecimiento, involucrado directamente en la definición e imple-mentación de soluciones para colaborar durante varias décadas, he descubierto que la verdadera colaboración es algo que va más allá de la cooperación. Todas las compañías involucradas en una iniciativa de colaboración deben trabajar en forma activa para lograr objetivos comunes, y estar dispuestas a compartir información, conocimiento, riesgos, ganancias y beneficios, de un modo acordado y consistente.

En el nivel operativo, la colaboración incluye comprender de qué modo operan y toman decisiones otras compañías, y qué consideran importante. Otra aclaración importante se relaciona con el término “cadena de abastecimiento”. Dado que una cadena de abastecimiento tiene varios elementos distintos y partes móviles, el enfoque de un proyecto de colaboración sólo puede estar en componentes operativos clave, como la planeación, la previsión, el reabasteci-

miento o el transporte. En otras palabras, “la colaboración en la cadena de abastecimiento” es una expresión mal empleada. Por otra parte, la verdadera colaboración puede existir, y de hecho existe, cuando se ubi-can los componentes operativos de la cadena de abastecimiento. Tomen como ejemplo el caso del transporte con camiones. Como todos sabemos, la industria camio-nera enfrenta varias ineficiencias, incluyendo espacio de camiones desperdiciado, retrasos

Joel L. Sutherland, director de administración

del Center for Value Chain

Research, de Lehigh

University y vicepresidente

de estrategia de Priority

Distribution Inc.

Febrero / Marzo 2007 - Inbound Logistics México 9

en la carga y descarga, recorridos con las cajas vacías, daños excesivos a la carga y gran rotación de ope-radores. La única forma de atender estas ineficiencias es que las dis-tintas entidades de la cadena de abastecimiento trabajen juntas para reducir costos y establecer procesos óptimos para transportar bienes. Como entidades independientes de la cadena de abastecimiento, un expedidor, receptor, transportista o 3PL, poco pueden hacer. La colabo-ración es la respuesta.

La colaboración en acciónExperimenté la colaboración muy temprano en mi carrera, cuando trabajaba para Denso, una compa-ñía japonesa de refacciones para automóviles. Mis responsabilidades incluían actividades de supervisión, como planeación de la producción, transporte de entrada, adminis-tración de inventario, distribución, transporte de salida, servicio al cliente, administración de devolu-ciones, funciones que ahora entran en la categoría de la administración de la cadena de abastecimiento. Dado que Denso empleaba el sistema de producción de To-yota, construyó relaciones sanas a largo plazo con sus proveedores de materiales y servicios. Fue ab-solutamente esencial para el éxito de Denso que todos los socios co-merciales gozaran de buena salud y éxito. Una vez que las compañías se convirtieron en socios califica-dos —lo cual en ocasiones tomaba años—, comprendieron que estaban aceptando un compromiso de largo plazo. Los ajustes iniciales fueron lo más cercano posible a un matrimo-nio industrial.

Donde sea que surjan los pro-blemas, todas las partes trabajaban juntas para resolver el problema e implementar una solución. Cuan-do se planean soluciones, no con-siderábamos sólo el costo, sino también el impacto potencial de la solución en las partes y la forma en que cualquier alteración podía afectar sus roles. Antes de adoptar cualquier cambio, todas las partes (Toyota, Denso y los distribuidores o proveedores), tenían que aceptar y comprometerse con estos cambios. Si cualquier entidad de la cadena de abastecimiento se veía afectada en forma adversa, seguíamos el análisis hasta que hallábamos una solución que beneficiara a todas las partes en una forma tangible y justa. ¿Por qué no hay más compa-ñías que adoptan este marco de trabajo de colaboración hoy en día? La respuesta es sencilla: porque es difícil hacerlo. Antes de lograr una verdadera colaboración, las culturas de las en-tidades que colaboran en la cadena de abastecimiento deben cambiar y unirse entre sí. Este procedimiento de colaboración está cobrando más popularidad hoy en día como resul-tado de mayores retos del transpor-te. Existen ejemplos excelentes en la cadena de abastecimiento de los minoristas. Best Buy y Auto Zone, por ejemplo, han asumido el control de sus cadenas de abastecimiento hacia dentro, que alguna vez fue dominio de sus proveedores de productos. Al hacerlo, estos mino-ristas son capaces de compartir las programaciones de demanda con los transportistas y 3PL, planear movimientos hacia dentro con ma-

yor efectividad, reducir los tiempos de espera, mejorar la recolección a tiempo y el desempeño de las en-tregas, minimizar el daño de la car-ga, reducir los niveles de inventario, así como los costos de la cadena de abastecimiento.

Establecer sociedades para lograr el éxitoAunque al principio se mostraban recelosos, los proveedores de pro-ductos también han comenzado a reconocer los beneficios de los acuerdos de colaboración, y están adoptando esta filosofía. Como resultado, los proveedo-res obtienen beneficios tales como mejores programaciones, operacio-nes simplificadas y relaciones más firmes con sus minoristas. Los trans-portistas, a su vez, son capaces de programar recolecciones y entregas con mayor eficiencia, cargar camio-nes llenos, desarrollar rutas regula-res e incrementar las relaciones de largo plazo gracias a la colaboración. Por último, los consumidores de los minoristas ven los beneficios refle-jados en menores costos y mayor disponibilidad de los productos. En última instancia, ¿existe de verdad la colaboración en la cadena de abastecimiento? Sí, en algunas áreas funcionales. Los beneficios son claros, pero el camino hacia la colaboración es difícil. Para hacer los cambios necesa-rios, necesitamos líderes fuertes que puedan implementar en forma estra-tégica culturas de colaboración den-tro de sus organizaciones, y dirigir a sus socios en la cadena de abasteci-miento por el mismo camino.n

Una entidad puede resolver sólo un tanto por sí misma. Múltiples entidades dentro de

una cadena de abastecimiento deben trabajar juntas para reducir costos y establecer procesos óptimos y transportar bienes.


¿Cuál será la siguiente oleada en tecnología

de logística?

Richard J. Sherman, director de estrategias de la

cadena de abastecimiento

global de Microsoft

Corporation.

La tecnología no resuelve problemas. La gente resuelve los problemas y señala la incertidumbre y variabilidad en la cadena de abastecimiento global. La siguiente oleada de tecnología de logística provendrá de la conver-gencia de varias tecnologías emergentes que permiten a la gente hallar, usar y compartir información para

colaborar y resolver las excepciones en la cadena de abastecimiento que ocurren a diario, e incluso cada hora. Las personas que toman decisiones de logística dedican un gran porcentaje de su tiempo a apagar incendios, y la nueva oleada tecnológica será su extintor.

de abastecimiento global. La tecnología de portales web, que puede ser comprada en tiendas, transforma las soluciones tra-dicionales de productividad personal, como hojas de cálculo, procesadores de palabras y herramientas de presentaciones, para compartirlas en aplicaciones de negocios que se integran con procesos de aplicaciones empresariales y datos, convirtiéndolos en herramientas de colaboración, apoyada por la recolección de datos en tiempo real, la administración del desempeño analí-tica y la inteligencia de negocios.Los portales corporativos, la mensajería instantánea y las juntas en vivo permiten a la gente de todo el mun-do identificar con rapidez áreas problemáticas en sus cadenas de abastecimiento globales. La información en tiempo real de los productos compatibles con RFID alertan a los logísticos sobre las excepciones entre la planeación y la ejecución. La funcionalidad de búsqueda empresarial, en for-ma similar, permite a los logísticos hallar y combinar información estructurada de sus aplicaciones empre-sariales con información no estructurada, a partir de hojas de cálculo departamentales y documentos. Los análisis en tiempo real ofrecen un escenario óptimo de planeación que puede ser compartido con los colegas para administrar excepciones y sincronizar operaciones con las variaciones en oferta y demanda. Los negocios actuales demandan una red de abastecimiento centra-da en la gente, sin divisiones, sincronizada, segura y que permita la colaboración, la cual también administre el flujo de material, operaciones e información dentro y a través de las organizaciones globales de negocios, con el propósito de obtener una respuesta rentable a las demandas del mercado. El mundo es plano. Las compañías que se monten en la próxima oleada de tecnología logística como su nueva plataforma de ne-gocios, para conectar y colaborar, lograrán el liderazgo en el siglo XXI.n

Thomas Friedman, en su libro El mundo es plano, popularizó la noción de “un terreno de juego global, compatible con la web, que permita múltiples formas de colaboración en tiempo real, sin importar la distan-cia geográfica o, en el futuro cercano, sin la barrera del lenguaje.” Este concepto de “mundo plano” está cambiando la forma en que las compañías compiten en el siglo XXI, y afecta a las economías y estrategias de negocios en todo el mundo.

Las compañías que entienden los avances en la ca-pacidad de Internet, el software de flujo de trabajo y de inteligencia de negocios, la tecnología de identificación automática como RFID y las aplicaciones empresariales, acelerarán la madurez de su cadena de abastecimiento y superarán por mucho a la competencia. Estas tecnologías en maduración permiten que las compañías integren a la gente y los procesos para ofre-cer una visibilidad en tiempo real y colaboración direc-tamente en sus escritorios, abarcando toda la cadena

Bill O’Brien | Havi Food Services

detRáS de La cadenade abaStecimiento:

eL podeR

Un toRo sUeLto en Las tIenDas ChInas

Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 200712

Por Merril Douglas

el vínculo más importante en la cadena de abastecimiento es el que se levanta cada mañana, bebe una taza de café y

sale a trabajar.


que las bicicletas imperaban. En la actualidad, hay diez mil automóvi-les que saturan las calles y, junto con las fábricas, contaminan el aire. “La gente se maravilla de que aún tenga mi capacidad pulmonar com-pleta”, bromea O’Brien. Después de obtener su doc-torado en historia china por parte de la Universidad Estatal de Nueva York, O’Brien se lanzó a la búsque-da de oportunidades. El historiador que había dentro de él deseaba ver cómo China, que apenas abría sus mercados, se adaptaba a la influen-cia y las prácticas de negocios occi-dentales. Pero el pionero deseaba un trabajo que le permitiera utilizar y probar sus habilidades. La primera oportunidad llegó con las operaciones de perforación de la compañía internacional de ser-vicios petroleros Schlumberger, que estaba trabajando en el Mar del Sur de China. Gracias a su chino fluido y su conocimiento sobre la cultura, O’Brien fue contratado como ad-ministrador de recursos humanos. Después regresó a Estados Unidos para dirigir una consultora, pero luego regresó a China por nuevas oportunidades, incluyendo un bre-

Como presidente de Havi Food Services, con sede en China,

O’Brien ha delineado un curso poco convencional. ¿Imagina usted el de-sarrollo de una cadena fría de clase mundial en una región plagada de problemas de seguridad en los ali-mentos? En la actualidad, las ope-raciones de Havi en China ofrecen almacenamiento de comida, logísti-ca y servicios de distribución para McDonald’s -su mayor cliente-, así como de varios restaurantes de alto perfil y minoristas con operaciones en Beijing, Shanghai, Hong Kong, Taiwán y algunos puntos entre es-tas ciudades. O’Brien comenzó sus operaciones en China con lo que llama “instalaciones apenas viables”, como bodegas deterioradas, camio-nes con necesidades de reparación y mantenimiento, y sin congeladores. Hoy día, el presidente de la compa-ñía, de 55 años de edad, tiene una fuerza de trabajo de 450 personas y una red creciente de instalaciones dedicadas y centros de distribución que se han convertido en el modelo líder de cadena fría y seguridad de los alimentos en China. Administrar esta transforma-ción requirió muchos recursos y de-terminación, por no mencionar una profunda comprensión de la cultura china. Por su personalidad e histo-ria, O’Brien era la persona indicada para el trabajo.

El procedimiento de administración, claramente estadounidense (como llevar a su equipo de ejecutivos a viajes a la posta de carreras de Beijing para enseñarles el pensamiento de ‘cambio de paradigma’) atrae las miradas en China. Su método no convencional ayuda a Havi Food Services a enfrentar los grandes retos de la seguridad de los alimentos y la infraestructura en China para clientes como McDonald’s.

El interés de O’Brien en Chi-na data de su adolescencia, tiem-po en el que encontró fascinación por todo lo relacionado con Asia: la comida, la filosofía, la historia y la cultura. La guerra de Vietnam, en su clímax en esa época, mantuvo a los países asiáticos en los titulares, y desde su posición privilegiada en Nueva Jersey, el joven O’Brien de-seaba aprender más. “En la primera oportunidad que tuve comencé a estudiar chi-no”, recuerda. Seis años de estudios intensivos lo dejaron deseoso de te-ner una experiencia de inmersión. Eso ocurrió en 1979, cuando una institución académica del gobier-no de Estados Unidos financió una investigación en Taiwán. En 1981, como uno de dos estudiantes con becas de investigación Fulbright para China continental, O’Brien asistió a la Universidad de Beijing para continuar con su trabajo aca-démico. El país que encontró enton-ces era considerablemente distinto al gigante económico en que vive actualmente. Hace 25 años, los au-tomóviles privados en Beijing se contaban por docenas, mientras


fría contigua, tenía que desarrollar-la usted mismo”, comenta O’Brien. Eso significaba construir bodegas, organizar centros de distribución, procurar camiones refrigerados, di-señar rutas y cultivar personal con el saber cómo para limpiar obstácu-los e iniciar sistemas. “Por fortuna, China tiene un gran afluente de gente bien educa-da y trabajadora”, comenta O’Brien. “Havi fue capaz de reclutar y con-servar a esas personas.”Durante años, su equipo de admi-nistración experimentó una rota-ción de menos de dos por ciento, un margen muy bajo para un nego-cio de servicios en China. O’Brien atribuyó la cohesión y el éxito de su equipo a dos factores.

riesgos y se rete la sabiduría con-vencional. “Dediqué mucho tiempo a conseguir que la gente pensara cómo romper los paradigmas exis-tentes”, comenta. Con esto en men-te, O’Brien envió a su equipo de administración a escalar montañas y correr en coches de carreras, para que expandiera sus perspectivas.

Confianza de poder hacerEste procedimiento de administra-ción, claramente estadounidense, hizo eco en su equipo chino, que ahora asume los retos con confianza de poder hacer. “Bill ha sido capaz de unir estas dos culturas y comu-nicar a los empleados hacia dónde debe ir la empresa y cómo tenemos que llegar ahí”, explica Romberg.

ve trabajo con la manufacturera in-dustrial y global H. B. Fuller.

Nuevos RetosMientras estaba en la nómina de H. B. Fuller, su nombre apareció en un artículo en el Wall Street Journal, en el que se destacaba su arriesga-do estilo de trabajo y comprensión acerca de la sociedad china. Ese ar-tículo llamó la atención de los ejecu-tivos de Havi Group, que entonces buscaban a alguien que liderara sus operaciones relativamente nuevas en China. “No sabía nada sobre el nego-cio de la logística”, comentó O’Brian. “Havi me contrató por mi experien-cia en China, no por mi experiencia en logística.”

“mientRaS muchaS peRSonaS enfRentan LoS pRobLemaS en foRma tRadicionaL, biLL Lo ve deSde una peRSpectiva hoLiSta. SeguRo uSted conoce La expReSión “fueRa de La caJa”. peRo

biLL ni SiquieRa Sabía de caJaS. ÉL tiene un penSamiento compLetamente Limpio.”— Steve RombeRg, pReSidente y Jefe de opeRacioneS de havi gRoup

Steve Romberg, presidente y jefe de operaciones de Havi Group, está de acuerdo con esa idea. “Nos imaginamos que podíamos enseñar-le la parte de logística. Lo que Havi no podía enseñar era el lenguaje, la cultura y el conocimiento interno sobre la vida diaria en China. La estancia de O’Brien con Havi comenzó en 1993, cuando la firma se percató de sus retos y oportunidades en China. “En esos días tempranos, nadie conocía mu-cho acerca de la logística en Chi-na”, acota él. “El reto era poner en su lugar los sistemas de logística, la gente y los bienes.” “Si usted deseaba una cadena

Primero, él y sus empleados chinos compartían una intensa dedicación por sus clientes. En segundo lugar, su equipo chino de administración se mostraba receptivo al estilo de liderazgo que sus amigos y colegas describen como innovador y nada ortodoxo. “Bill es todo un personaje”, co-menta Romberg. “Mientras muchas personas enfrentan los problemas en forma tradicional, Bill lo ve des-de una perspectiva holista. Seguro usted conoce la expresión “fuera de la caja”. Pero Bill ni siquiera sabía de cajas. Él tiene un pensamiento impecable.” O’Brien aprecia que se asuman

Todd Nelson, antiguo miem-bro del grupo de administración de O’Brien, y actualmente un compe-tidor en YUM! Brands, con sede en Kentucky, muestra su respeto a O’Brien por la claridad de su visión. “Cada año, el plan de Bill era construir basándose en la visión que creó con su equipo. Las tácti-cas parecían haber cambiado por las condiciones, así como los éxitos o retrocesos en el año que acababa de terminar, pero tratar de alcanzar la visión dominante nunca cambió”, comenta Nelson. Aunque O’Brien está orgullo-so del trabajo de Havi en China, está preocupado por la seguridad

noMbRe: bILL o’bRIen títULo: PResIDente CoMPañía: haVI FooD seRVICes CaRReRa en ChIna De Un VIstazo: beCa FULbRIght, aDMInIstRaDoR De ReCURsos hUManos, ConsULtoR, exPeRto en CaDena De abasteCIMIento FRía.

soRPResa en shangaI: o’bRIen no sabía naDa De LogístICa CUanDo CoMenzó a tRabajaR PaRa haVI. aCtUaLMente, este hoMbRe, qUe enFRenta RIesgos Constantes, está ayUDanDo a ReVoLUCIonaR La CaDena FRía en ChIna, DonDe Los PeReCeDeRos sIgUen

sIenDo entRegaDos en FoRMa RegULaR UsanDo bICICLetas y otRos VehíCULos no ReFRIgeRaDos.


“Nuestro mayor reto en China es que el entorno de inversión sigue insistiendo demasiado en los bienes duros, como bodegas y camiones”, comenta O’Brien. “Aunque este tipo de bienes no debe ser subvaluado, los negocios domésticos y extranje-ros necesitan canalizar sus recursos a la gente y los sistemas. Es pre-ciso que optimicen redes, rutas y bienes”, menciona O’Brien. “Sólo entonces pueden crear una cadena de perecederos eficientes en costos que maximice el valor para minoris-tas y restaurantes.” O’Brien no confía en que un cambio así de pensamiento sea in-minente. Consideren esta historia de entuertos, proveniente de una cadena fría conducida por el Con-cilio de Cadenas de Abastecimien-to de China, en la que O’Brien fue orador. Un asistente aseguró que China no podía mantener un sis-

tema sofisticado de cadena fría al estilo de Havi, porque la prioridad de la nación no es que los alimen-tos sean seguros, sino baratos. “Me encendí contra el tipo”, recuerda O’Brien. “Desde que he estado aquí, los clientes chinos se las han visto negras para comprar comida y productos de mejor calidad. Su afir-mación de que los consumidores chinos no pueden comprar alimen-tos seguros me dejó pasmado.” Naturalmente, O’Brien superó esta afrenta. Como lo hace notar Romberg, O’Brien ha adoptado la cultura china en lo más hondo de su corazón. Es un defensor de los restaurantes chinos y comprador en sus mercados. Lo más importante es que es empleador, vecino y amigo de otros consumidores. Como lo ve O’Brien, ellos merecen la confianza que proviene de una cadena fría via-ble y con lo último en tecnología.n

Para planear una cadena fría efectiva en China, O’Brien y sus empleados tuvieron que construir bodegas, organizar centros de distribución, adquirir camiones refrigerados, diseñar rutas y cultivar a su personal con el saber cómo para superar obstáculos y echar a andar los sistemas.

de los alimentos fuera de la red de McDonald’s y Havi, pues se utilizan minivans y vehículos abiertos para transportarla, y no camiones refri-gerados. “La cadena fría no existe en China actualmente fuera de compa-ñías como Havi”, comenta. “Párese fuera de un supermercado estándar en China y verá docenas de entre-gas al día. Una buena porción de ellas contiene productos alimenti-cios que deberían tener un control de temperatura. Pero llegan en bici-cletas, triciclos o taxis.” Todo se complica por una es-tructura inadecuada de regulacio-nes, lo cual significa que mucha comida nunca es inspeccionada en la cadena de abastecimiento. Ésta llega dañada y, sin embargo, sue-le ser vendida o servida. A nadie le sorprende que la seguridad de los alimentos sea una preocupación clave en China, comenta O’Brien. Además de comprometer la salud humana, los problemas de seguridad en la salud constituyen una gran responsabilidad para la economía china. Los restaurantes y mercados pierden gran parte de su comida (y las ganancias potencia-les) porque ésta se echa a perder. Los Juegos Olímpicos, que se cele-brarán en Beijing, han despertado preocupación por la seguridad de los alimentos, pues podría poner en riesgo la impresión que tengan los turistas y avergonzarían a China por completo. Para enfrentar estos proble-mas, el gobierno chino necesita implementar un riguroso entorno de regulaciones que fije estánda-res y exija inspecciones, a decir de O’Brien. Pero la comunidad de ne-gocios necesita hacer su parte tam-bién. Eso significa dejar de pensar en las ramas para ver el árbol.

Todos hemos visto anuncios en televisión y en medios impresos populares que pregonan la nueva era del comercio

global y la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento. Pero, ¿hasta qué grado este incremento en los comerciales refleja la penetración verdadera de la adminis-tración de la cadena de abastecimiento en la cultura de negocios estadounidense? Algunos observadores ven el incremento en la velocidad y flexibilidad de la logística do-méstica, así como en los sistemas de transpor-te, como un ejemplo de la penetración de las mejores prácticas de administración de cadena de abastecimiento y de la cantidad de nego-cios adeptos que ha ganado la coordinación del movimiento de productos en sus cadenas de abastecimiento globales. Un ejemplo es la dinámica cambiante de los envíos en temporada navideña de ex-pedidores como FedEx Freight, con sede en Memphis. “Durante la temporada navideña, la temporada alta para los transportistas consoli-dados solía ser julio, y en septiembre ya habían

terminado”, recuerda Debra Phillips, directora de comunicaciones de FedEx Freight. “Incluso hace cuatro o cinco años, nuestros días pico eran en septiembre. Pero en los años recientes nuestro día pico de envíos fue en noviembre. Esto refleja lo mucho que han cambiado las industrias de transporte consolidado y de la ca-dena de abastecimiento.” El argumento es que los expedidores, en especial durante sus temporadas altas, se han vuelto más adeptas a la administración de sus cadenas de abastecimiento. Antes, los minoris-tas almacenaban productos meses antes, para colocarlos a toda prisa en la época navideña, pero ahora están más en sincronía con los há-bitos de compra de los consumidores y pueden esperar más tiempo para enviar productos, gra-cias a cadenas de abastecimiento más fluidas y sofisticadas. También han evolucionado sus aptitudes logísticas hasta el punto en que pueden usar estrategias de aplazamiento y satisfacer mucho mejor la demanda, sugiere Phillips. Los provee-dores ya no pueden tener inventarios en bode-

El miTo: la administración de la cadena de abastecimiento es una práctica generalizada



cadena, debido a los procesos rea-lizados manualmente”, asegura el reporte. “La falta de visibilidad es aún más preocupante para grandes empresas (con ganancias de mil millones de dólares o más), ya que 79 por ciento de ellas mencionan este tema como una gran preocu-pación”, añade. La visibilidad sigue siendo una gran preocupación para varias compañías grandes (y, por lo mismo, debe constituir una preocu-pación aún mayor para pequeñas y medianas empresas), lo cual implica que la administración de la cadena de abastecimiento está lejos de ser ya algo generalizado. Aunque muchos administra-dores de cadena de abastecimiento han convencido con éxito a los eje-cutivos de que la administración de ésta es un proceso holista que inte-gra múltiples funciones de logística y transporte en distintos silos, esta postura no se ha irradiado fuera de las cuatro paredes de su oficina. Bas-ta ver la falta de liderazgo nacional

que conduce a la infraestructura de transporte terrestre hacia puertos congestionados y grandes nexos de distribución para saber que la im-portancia de la administración de la cadena de abastecimiento aún no ha sido comprendida del todo por la mayoría de los negocios. En este contexto, el gobierno y las agencias estatales deben man-tener el paso de la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento global, explicó la consultora de logística Rosalyn Wil-son en su 17º reporte anual del es-tado de la logística. “Para asegurarse del éxito de los esfuerzos de la industria logís-tica y sacar el mayor provecho de los recursos, necesitamos liderazgo a nivel nacional”, comenta. “Las de-cisiones de inversión deberían reali-zarse para maximizar los beneficios de las mejoras que reducirán los cuellos de botella de transporte y los puntos de intercambio de carga en el sistema, durante los próximos tres años”, añade.n

gas como inventario seguro. Antes bien, los consignatarios ajustan las señales de demanda con las líneas de abastecimiento con tal control que pueden satisfacer con exactitud las necesidades de inventario en un marco temporal más estrecho. Esto es un claro ejemplo de logística de entrada y de las prácticas de cade-na de abastecimiento. Pero, ¿esto significa que la administración de la cadena de abastecimiento ya es una práctica generalizada? No, de acuerdo con Cindi Perdue Hane, de BAX Global, con sede en Irvine, California. “Existen varios ejemplos de una grandiosa planeación de funciones cruzadas y de administración de cadena de abastecimiento, y las compañías ob-tienen beneficios considerables de este procedimiento. Pero la realidad es que para la mayor parte de las compañías la administración de una cadena de abastecimiento holista ha fracasado para mantenerse al paso de la complejidad de las operacio-nes”, comenta. Lo que respalda esta afirma-ción es un reporte reciente de es-tándares comparativos de cadenas de abastecimiento globales, el In-dustry Priorities for Visibility, B2B Collaboration, Trade Compliance, and Risk Management (Prioridades industriales para la visibilidad, cola-boración B2B, cumplimiento comer-cial y administración del riesgo), de la firma Aberdeen Group, con sede en Boston. “A pesar de las presiones de regulaciones y la inmadurez de las redes de logística en países con ba-jos costos, estos reciben una gran atención de la prensa, pero estos factores no le quitan el sueño a los ejecutivos de cadena de abasteci-miento. A ellos les preocupa más la falta de visibilidad crucial en la

Muchosadministradoresdelacadenadeabastecimientohanconvencidoalosejecutivoscorporativosdequelaadministracióndelacadenadeabastecimientoesunprocesoholistaqueintegramúltiplesfuncionesatravésdedistintossilos,

peroestaformadepensarnohasalidodelasparedesdesusoficinas.

El VEREDiCTo: El miTo ES FAlSoSin lugar a dudas, la administración de la cadena de abastecimien-to ha caminado un largo camino en los años recientes y es una gran parte del ámbito corporativo. Pero argüir que ya está gene-ralizada dista aún de ser verdad. Cierto es que abundan los ejemplos de excelencia en la ca-dena de abastecimiento; de hecho escribimos al respecto en cada número. Pero hay más ejemplos de ambivalencia logística e inefi-ciencia que pasan sin pena ni gloria y nunca verán la luz del día, ni siquiera la luz de la oficina de Inbound Logistics. Para muchos negocios, operar dentro de la cadena de abaste-cimiento global es un reto constante, que suele ser subcontratado a expertos en logística; dele algo de crédito a los contratistas por reconocer la necesidad de ayuda, y a los 3PL por satisfacer sus necesidades con soluciones innovadoras. Más aún, para muchas compañías la subcontratación de administración de la cadena de abastecimiento no es considerada un movimiento estratégico, sino un análisis de costo y beneficio.


paneL de diScuSión inbound LogiSticS mÉxico

desarrollo económico en méxicoSi bien un sexenio no es suficiente para corregir y actualizar prácticas,

procesos y una cultura industrial enclavada en la manufactura, si lo es para dar continuidad a programas de desarrollo proyectados a largo plazo y con miras a un crecimiento permanente. Ante tal panorama se antoja la continuidad de esfuerzos y criterios como la mejor ventaja del nuevo gobierno. En ese tenor, el proyecto país 2020 no parece

irreal ni distante, pero si ambicioso y demandante de un trabajo arduo, comprometido y visionario, donde el sector público y privado colaboren conjuntamente. ¿Cómo habrá de capitalizar el nuevo equipo de trabajo económico las áreas de oportunidad para México y llevarlo al campo de

la productividad y la competitividad globales?


La logística ha estado evolucionando para po-sicionarse en lo que yo

llamo “la herramienta de apa-lancamiento financiero”, para los negocios hoy por hoy. Ya que dos grandes decisores de costos hacen que un producto tenga o no éxito en un mer-cado: el costo de fabricación, donde últimamente los paí-ses asiáticos han arrebatado mercado a México; y el cos-to logístico, donde inteligen-temente algunas empresas están logrando posicionarse arriba de los demás, bajando éste significativamente entre sus competidores. Hay una asociación en Estados Unidos que es el referente en materia de es-tadística de logística y cadena de suministro: The Council of Supply Chain Management, el cual edita anualmente estadísticas de bench-mark del mercado. Llama mucho la atención los resultados de costo logístico que este consejo reporta de cada sector respecto al costo de las ventas; por ejemplo, en el sector automotriz suman el costo logístico que tienen Ford, Chrysler, General Motors y todos los jugadores contra sus ventas en forma porcentual. De esta operación se saca un promedio,

financiero dentro de las em-presas. Pero mejor aun es trasladar esta reflexión a nivel país, cuando éste hace de la logís-tica una verdadera fortaleza, habilitando regulaciones bien estructuradas, trazando y construyendo la infraestruc-tura adecuada, e implemen-tando sistemas y tecnologías de punta. Por ello, me da mucho gusto que INBOUND LOGISTICS MÉXICO haya convocado a este interesante panel de discusión sobre de-sarrollo económico en Méxi-co, porque de alguna manera esquematiza lo que en mate-ria estamos viviendo; y lo que estamos viviendo en nues-tro país en materia logística

es fascinante. En el último periodo sexenal se lograron cosas que no se habían logrado en muchos años. El hecho de que se haya creado una di-rección de logística en la Secretaría de Economía y que, por medio de ésta, se haya generando un apoyo sin precedentes a la pequeña y me-diana empresa son apenas la mues-tra de la conciencia que el gobierno ha tomado respecto a esta impres-cindible tarea nacional. La expertiz e inquietudes que cada uno de ustedes ha de proyec-

al cual se integran los costos de al-macenamiento, transporte, adminis-tración de inventarios y asociados, dando por resultado algo verdade-ramente impactante: siempre hay alguien que logra este costo logís-tico a la mitad del promedio dentro de su sector: “The Best in Class”, le llaman. Imaginar que hay alguien en el mundo que está logrando estos costos a la mitad de lo que la ma-yoría están logrando es inquietante. Y es por eso que la logística se ha convertido en este gran apalancador

Lic. Rocío Ruíz Chávez

Asistentes:Invitados especiales:Rocío Ruíz chávez

subsecretaria de Industria y Comerciosecretaría de economía

Sergio carreraDirector de Comercio Interior

y economía Digital secretaría de economía

Moderador invitado:arturo frías

Director generalglobal Logistics & Consulting

Panelistas:Élida gómez palacios

subdirectora de sistemas de Distribución

secretaría de economíaSalvador magaña

Director Portfolio Management-México

Prudentialclaudia ávila

DirectoraaMPIP

Rubén navarro-LedesmanasCo (miembro representante)

Director, bajíonaI México

Luis chávez carrilloDirector de promoción económica

del estado de Colima secretaría de Desarrollo económico

del gobierno de Colima

Jorge miguel uzcanga villalbajefatura Departamento de tecnología

de la Informaciónsecretaría de Desarrollo económico y

Portuario del gobierno de Veracruz

Inbound Logistics México:víctor almazo garza

Director generalguillermo almazo garza

Publisheradriana Leal holohlavsky

editora


nuestro país ha recorrido un buen trecho en material de logística internacional,

si contamos los avances logrados en los últimos 20 años en cuanto a construcción de carreteras, ampliación y modernización de puertos y aeropuertos, así como inver-siones realizadas por las empresas pri-vadas que ahora operan la red ferroviaria nacional; pero más allá de inversiones que incrementen la capacidad del movimiento de mercancías, y que sin duda son indis-pensables, México requiere de una pro-fesionalización en el área logística para aprovechar y optimizar las instalaciones y sistemas existentes, que lleven a la indus-tria manufacturera y al agro hacia un nivel de productividad que, en mi opinión, podría ser de alrededor del 50 por ciento, lo cual nos colocaría en un nivel mucho más com-petitivo a nivel internacional. La logística tanto como el comercio internacional son áreas de desarrollo muy jóvenes en nuestro país, cuando mucho ven-drán desarrollándose desde hace 30 años, de ahí que las primeras generaciones de estudiantes universitarios de las carreras especializadas en el tema como negocios y Comercio Internacional no tengan más de 15 años en el campo, y me atrevería a decir que más del 60 por ciento del personal ocupado en áreas logísticas está formado por gente que no tiene estudios formales en el tema, es decir, que ha aprendido sobre la marcha y que se ha actualizado por medio de cursos de capacitación, diplomados, etcétera. Vale la pena decir que la carrera de Ingeniería

productividad.n Descentralizar trámites gubernamenta-

les y reducir sus tiempos de gestiónn eliminar pasos y trámites innecesarios

en los procesos de todas las empresasn optimizar el tamaño de los embarquesn aumentar la práctica de la consolidaciónn Incrementar y mejorar la planeación para

evitar “bomberazos” y gastos inútiles es bien sabido que el costo logísti-co puede llegar a niveles del 30 al 40 por ciento o más respecto del costo total de un producto, con estas medidas podría reducirse significativamente; pero lo más importante, y con lo que muchos de estos aspectos mejorarían, es que los mexicanos trabajemos con calidad en todo lo que ha-gamos, con actitud de servicio, sabiendo que tenemos clientes y proveedores inter-nos y externos que dependen de cada uno de nosotros, y que estemos conscientes de que somos el eslabón una cadena de valor para lograr empresas exportadoras de clase mundial. Por supuesto, seguirán siendo nece-sarias las inversiones en infraestructura logística; inversiones cuantiosas, planea-das, visionarias, eficientes y de calidad global, para estar a la altura de nuestros competidores en el mundo, y con las cua-les podamos preservar la ventaja com-petitiva que tenemos frente a nuestros principales socios comerciales, pero todo depende de nuestra actitud y desempeño individual, y de la co-responsabilidad que tengamos para con nuestras empresas.

Industrial ha aportado un buen número de profesionistas, hoy ocupados en puestos de logística tanto en las empresas productoras como en las de servicios, llámense transpor-te, almacenes, aduanas y 3PL. existe entonces un área de oportu-nidad muy interesante para la logística en México, me refiero a programas de forma-ción académica que incluyan la materia de logística, pero también que la estudien a fondo y a niveles de especialización. necesi-tamos emprendedores mexicanos que creen empresas de servicios logísticos serias, que compitan con las empresas transnacionales ya instaladas en México y con las que todos los días llegan a nuestro país, sin que noso-tros hagamos nada. hoy en día hay infinidad de empresas cuyos nombres son Logística x, pero que del tema no saben mucho. el otro campo en el que considero debemos trabajar intensamente desde el interior de la pequeña y mediana empresa, y aún en las grandes, es en incrementar el establecimiento de medidas de mejo-ramiento de calidad y programas de cali-dad total, obligándonos a mejorar nuestro desempeño diariamente. entre las tareas pendientes que debieran mejorar este 2007 encuentro las siguientes: n ampliar los horarios de las aduanasn Reducir los tiempos de traslado en ca-

rreteras, estableciendo compromisos respecto al número de horasn Descargar más rápidamente los embar-

ques en las empresas, para evitar que camiones y choferes pierdan horas de

Silvia m. torres martínez Facilitadora de bancomex y Consultora de empresas

[email protected]


desde la batalla diaria...

tar y compartir en esta mesa de discusión nos va a permitir asentar un primer documento-guía, para contribuir en el impulso de lo que habrá de conformar el futuro de la economía en México. Por tal razón, quisiera comenzar pidiendo al Lic. Sergio Carrera, nos hiciera favor de compartir la interesante analogía que la Secretaría de Economía hace

respecto al hardware y el software de la logística en México.

S. carrera: La analogía que hace-mos de este hardware y software tiene que ver con la política pública; es decir, el área de las atribuciones que corresponden a cada una de las dependencias está perfectamen-te definida por la ley y el resorte o

la capacidad que tienen para trans-formar a todos los agentes que se vinculan a través de esta parte nor-mativa está precisamente en esas cabezas de sector. El enfoque del desarrollo de la logística que México tuvo tradi-cionalmente fue muy hacia el hard-ware, dicho es, a tener las capaci-dades físicas para la movilización


de las mercancías. Pero día a día, la importancia de las otras actividades fue transformándose a la par de lo que se gestaba en el crecimiento de globalización. Cuando ésta avanza a los niveles que ha avanzado aho-ra, lo que se ha permitido es el frac-cionamiento de los procesos pro-ductivos en el mundo, y entonces, si bien tienes la capacidad de apro-vechar las ventajas competitivas en una región específica del mundo, el problema siguiente es cómo pue-des optimizar el aprovechamiento de esas ventajas, teniendo la capa-cidad de unir las partes. Esa función para unir las partes tiene que ver, no sólo con la capacidad física para la movilización de las mercancías, sino con el modo de hacer las co-sas. Este modo de hacer las cosas es el software, la parte blanda, es la forma en que las prácticas se intro-ducen en las empresas; y más allá de éstas, en la cadena de valor; y más allá de ésta, en una cadena glo-bal en donde el gobierno juega un papel determinante, facilitando los medios para el tránsito de interna-ción de una mercancía, facilitando los recursos para que una aduana se despache adecuadamente, y deter-minando las regulaciones que tiene que cumplir el interesado para traer al país, por ejemplo, la fabricación de un determinado producto. Visto desde esa óptica es que la Secretaría de Economía ha trata-do de trabajar en un espacio múlti-ple; por una parte, dentro de lo que son las iniciativas de la SCT como, por ejemplo, la promoción de los corredores multimodales; pero por otro lado, la facilitación comercial que implica el cómo los gobiernos se relacionan, reconocen y apoyan entre sí por medio de la regulación hacendaria, regulación no arance-laria, transmisión de la información en tiempo real, mejora de los sis-temas de seguridad e inspección, etcétera.

a. frías: En este sentido, ¿cómo está México con relación a otros países y el líder mundial?

S. carrera: Sin duda Singapur ha he-cho de su actividad logística su ne-gocio principal, convirtiéndose hoy por hoy en el líder mundial. Éste es un país muy pequeño, que a pesar de importar una gran cantidad de productos para el consumo inter-no, ha sabido explotar sus ventajas geográficas conformándose como un hub logístico de primer orden. Dentro de su territorio se realizan una serie de operaciones de agre-gación de valor que permiten com-

saben con anticipación qué barco va a llegar, qué mercancía trae, de dónde la trae, en qué lugar lo van a ubicar dentro del puerto, cuánto tiempo va a estar; en fin, elementos que provocan un nivel de eficiencia muy fuerte. México ha aprendido de estas prácticas y ha ido aplicando algunas de ellas.

a. frías: Bueno, creo que para allá vamos. Veracruz ya está trabajan-do en un “Tracking System” desde que va llegando a frontera el barco. Veracruz, ¿qué podrías comentar al respecto?

Víctor Almazo y Sergio Carrera

plementar los circuitos de cobertura, sobretodo en Asia y en mercancías que van de Asia a América del Nor-te. El despacho aduanero es impre-sionantemente efectivo: El uso inten-sivo de la tecnología de información y la aplicación de un esquema de inteligencia aduanera, permitió que ellos pudieran reducir sus tiempos de revisión, incentivando a aquellos que se apegaran al cumplimiento de la norma, con la garantía de movi-mientos rápidos de tránsito. Otra de las grandes ventajas que han sabi-do aprovechar es la previsión. Ellos

veracruz: Efectivamente, en el puer-to hemos implementado una serie de iniciativas. De hecho, en este momento se están reuniendo el gobernador del estado con empre-sarios de tecnologías de informa-ción, con el objetivo de avanzar en un paquete de productos veracru-zanos dirigidos precisamente a la transportación y todo lo que tenga que ver con el intercambio de mer-cancías tanto en puerto como por medio de la infraestructura carre-tera. Definitivamente en el puerto estamos tratando de optimizar los



tiempos y la calidad de servicio.S. carrera: Esto tiene que verse por capas. Hay una capa que tiene que estar ordenada por naturaleza fe-deral, y sobre esa hay que montar aquella del estado, como en este caso lo es la del puerto. Debemos contemplar el desarrollo del sistema en diferentes niveles. Lo importante en este caso es la disposición de las partes involucradas en el desarrollo de una ventanilla de servicios com-pleta. Hoy, son varios los esfuerzos que se hacen para alcanzar este objetivo. Ya hay partes del proceso en donde se reconocen no sólo la información, sino las firmas electró-nicas, lo cual es todavía más com-plejo, pues en todo esto hay que crear un círculo de confianza muy robusto, desde quien está ingresan-do la información, hasta quien está dando el paso. No es tan sólo un problema tecnológico, sino un tema que hay que resolver desde la ley y los procesos.

a. frías: ¿En qué tiempo crees que se pueda dar esta resolución?

S. carrera: No tenemos opción. Debe quedar resuelta en esta ad-ministración. La competitividad es algo que se mueve. México logró competitividad cuando logró sus acuerdos de libre comercio en el mundo, pero estos tratados también se están negociando entre otros países, y cada vez que alguien logra un acuerdo de esta naturaleza em-pata esa ventaja. De tal manera que la oportunidad logística de México radica básicamente en su ubicación geográfica, pero aun ésta se puede perder si no logramos ser ágiles en el movimiento de mercancías.

a. frías: Rubén, tú que estás directa-mente involucrado con el corredor NASCO, ¿qué opinas al respecto?


Recién comienzan dos cosas para nuestro país en este primer trimestre del año,

ambas esperanzadoras, ambas importantes. Inicia la gestión de un nuevo Presidente de la República, lo cual normalmente trae gran-des esperanzas para el desarrollo y el creci-miento de nuestro país en el corto y mediano plazo. Comienza también un nuevo año para ser utilizado provechosamente. Para aquellos que estamos relacio-nados de alguna forma con la logística y la administración de la cadena de suministro, profesionales, docentes, estudiosos, contra-tantes, proveedores, etc., el año 2007 plan-tea tanto retos como oportunidades en esta fascinante área del conocimiento. si bien es cierto, hay muchos factores fuera de nuestro control (me refiero a con-trol como grupo o como individuos), como por ejemplo el crecimiento explosivo que si-gue teniendo China (la llamada fábrica del mundo); las cuantiosas inversiones en in-faestructura que se están haciendo en aquel país para mejorar los procesos logísticos y, en consecuencia disminuir aún más los cos-tos; los precios fluctuantes del petróleo, que no sólo pueden llegar a restarle competiti-vidad a las empresas, sino a desestabilizar la economía de un país, etcétera; pero hay otras que dependen totalmente de nosotros: la capacitación, por citar sólo un ejemplo. es necesario que gobierno, instituciones, empresas e individuos se den cuenta plena-mente de la importancia que tiene la capa-citación en temas relacionados con aduanas, tráfico, logística, y administración de la cadena de suministro, para que nuestro país pueda ser más competitivo (en realidad requerimos de capacitación en muchísimas más áreas para incrementar la competitividad). está abundantemente estudiado el hecho de que, entre mejores sean los pro-cesos logísticos, menor será su impacto

en el Producto Interno bruto de un país y de que incrementarán la competitividad de las empresas que los practican. sa-biendo esto, es necesario que todos los involucrados hagamos un esfuerzo por ge-nerar y difundir conocimiento “mexicano” respecto a logística y administración de la cadena de suministro. esta misma semana entré a la página de amazon en los estados Unidos, buscando bajo la combinación “logistics and/or supply chain” y encontré más de 1,700 referencias. hice lo mismo con una librería de nuestro país, que tiene página web, y encontré 18 títulos. necesitamos que los profesionales de la logística, los que hacen de ella su forma de vida, se vinculen con las universidades para poner en blanco y negro sus experien-cias. Las universidades deben mostrar más interés por crear cursos de alto nivel en es-tos temas (sólo encontré dos referencias a cursos de maestría buscando por Internet). Los diplomados son buenos, pero creo que aquí se necesitan maestrías y en un futuro, doctorados. Pero son las empresas y los individuos quienes les permitirán a las instituciones de educación superior el poder soportar los costos administrativos de un programa de maestría a través, no sólo de la generación de consultas respecto a la disponibilidad de éstos, sino de su matriculación a los mis-mos (recuérdese que la mayor parte de las empresas afirman que la capacitación de su personal es importante, pero prefieren no invertir en ello). el futuro es hoy, los retos y oportuni-dades ya están aquí, y debemos afrontarlos con entusiasmo y entrega, o dejar de que-jarnos por los rezagos que, cada vez más frecuentemente, observamos con respecto a otros países y regiones.

genaro de Jesús portales Rodríguez Profesor de sistemas de distribución y logística Iteso

[email protected])



R. navarro-Ledesma: Yo creo que la clave habrá de ser la homologación. El esfuerzo de los puertos costeros, los interiores, e incluso aquel de los recintos fiscalizados estratégi-cos, que están en espera de que se aplique la reglamentación, debe ali-nearse. Es fundamental que a través de esa capa que menciona Sergio se puedan homologar los esfuerzos, porque para eficientar el movimien-to de las cadenas de suministro la comunicación es vital entre las par-tes, que éstas se hablen entre sí. Sin duda esto se convierte en algo mucho más complejo si considera-mos la gran extensión del país, y si consideramos que México no sólo es una plataforma manufacturera, sino también un paso obligado para el movimiento de mercancías hacia los Estados Unidos, pero no se pue-den seguir estancando proyectos por una comunicación a medias entre ese software y ese hardware. Un ejemplo de ello es el corredor transoceánico del Istmo de Tehuan-tepec, donde la problemática no es ni la infraestructura ferroviaria ni carretera, sino los puertos de Coat-zacoalcos y Salina Cruz, a los cuales no pueden llegar barcos con conte-

nedores mayores a 700 teus, cuan-do la tendencia actual es mover barcos de mayor peso. En ese senti-do, creo que la SE puede gestionar y promover esta intercomunicación tan necesaria para el país.

a. frías: Entiendo que uno de los sectores que ha avanzado mucho en optimizar su logística de comer-cio internacional es el sector auto-motriz, de hecho a México de re-pente se le etiqueta como país con vocación automotriz. Este sector está trabajando muy bien el envío de autos a otros países; en Vera-cruz, Volkswagen ha mostrado ser muy ágil en este sentido, el puerto interior de San Luis Potosí está tra-tando de replicar un poco lo que GM hizo en Silao… ¿No será que debemos conocer y replicar las es-trategias que otros ya han imple-mentado exitosamente y no dejar toda la responsabilidad al gobierno? De pronto pareciera como si la SE debiera ser ese ente regulador y so-lucionador de todos los problemas logísticos en México, pero ¿estare-mos los usuarios participando de manera propositiva, generando pro-yectos disparadores de desarrollo?

Ante esta pregunta, muchos seguramente se defenderán cues-tionando la eficiencia del paragüas gubernamental de los años recien-tes: “Riesgo país” y “Costo país”. En este sentido, me permito preguntar-le a la Lic. Rocío Ruíz Chávez, ¿cuál será el devenir de la economía del país para los próximos años?

R. Ruíz chávez: Está asegurado que seguiremos contando con la es-tabilidad macroeconómica de los últimos años. Sin duda, éste fue el mayor logro que tuvimos en la administración pasada. Ciertamen-te hemos empezado este año con problemas en el costo de algunos productos, pero estos son proble-mas muy focalizados, particular-mente en el sector granos. No tiene porqué dispararse la inflación con ello. Por esa razón hemos estado muy ocupados atendiendo a los sin-dicatos y explicándoles lo que está sucediendo para que no se gene-ralice una percepción de inflación, pues ello sí podría provocar alzas en otros productos, sin que hubie-se una razón de fondo. Este es un problema específico que los granos han tenido debido a la demanda

Adriana Leal, Rubén Navarro-Ledesma, Claudia Ávila, Salvador Magaña, Élida Gómez.


internacional que se ha generado para el uso de combustibles. Por el lado de la estabilidad macroeconó-mica, yo no le veo mayor problema ni lo ve Banco de México ni el go-bierno en general. Donde sí debemos trabajar es en bajar el “Costo país”. Desde la administración pasada este tema nos tuvo preocupados, pues había decisiones que no dependían del Ejecutivo, por ejemplo el tema de los impues-tos. Tener un costo país alto nos crea pérdida de competitividad frente a países que tienen im-puestos más baratos y más fáci-les de aplicar. Debemos bajar el ISR, por ejemplo. Tenemos muy claro que un sistema arancela-rio alto hace muy atractiva la evasión. Por otro lado, tenemos precios de energéticos muy al-tos, pero bajarlos tampoco de-pende del Ejecutivo. Además, tenemos un marco regulatorio muy complicado que también hace muy costosa la operación de las empresas. En su momento, mientras fui-mos firmando tratados tuvimos que implementar una serie de reglas que sí fueron efectivas en su mo-mento, algunas de ellas lo siguen siendo hasta la fecha, pero la com-pleja maraña que tenemos ahora hace también muy compleja la des-regulación misma. No obstante ello, sabemos perfectamente que si no nos movemos rápido, también per-deremos la ventaja que nos da la misma posición geográfica. Así que es en ello, precisamente, en lo que estamos trabajando: igualar normas de calidad, normas técnicas, nor-mas de importación y exportación, criterios, prácticas, etcétera.

S. carrera: Si lo que nosotros quere-mos es que nuestro país vaya subien-do cada vez más en la producción de valor agregado, tenemos que dar

las facilidades para que esas opera-ciones se puedan dar con agilidad. Podemos tener industria manufac-turera, maquiladora, pero también de servicios de exportación, donde teniendo los inventarios en México se puedan ensamblar o confeccionar

convertirse en un hub de servicios. Pero lamentablemente los servicios no han sido evaluados como lo han hecho en otros países. Siempre ha-blamos de que debemos apoyar a las empresas en la agricultura, en la minería, la industria, pero como

que no hemos entendido el valor real del servicio, el cual se ha visto por muchos como un intermediarismo que sólo encarece los productos. Y en ese sentido debemos decir que, si aquel intermediario no aumenta valor al produc-to al pasar por sus manos, pues efectivamente está de sobra, pero aquel que le agre-ga valor es muy importante en la cadena. Pensemos en la cadena agropecuaria: siem-pre estamos satanizando a los intermediarios pensando que su función es acaparar el producto sólo para contro-larlo e incrementar su precio, los vemos necesariamente como “coyotes”, pero asumir el riesgo de almacenarlo y

distribuirlo en el momento en que se requiere tiene un costo. La co-secha no se obtiene en dos meses, pero tampoco se consume en ese tiempo. Se produce en un lugar de la República y hay que distribuirla a lo largo de la misma, y alguien tiene que hacer ese trabajo. Enton-ces, creo que este es un grave error cultural que indudablemente está afectando a la economía. Cuando el servicio agrega valor, su costo es totalmente legítimo porque están haciendo que el producto llegue al lugar que debe llegar, a la hora que debe llegar y como debe llegar. Y bueno, los servicios no sólo son de transporte. El empaque, el almace-naje, la distribución, la tecnología de la información, todos son servi-cios que agregan valor a la cadena y por tanto son necesarios.


productos para cubrir los requeri-mientos del “ just in time”…

a. frías: Entendemos que no es algo que se pueda conseguir de la noche a la mañana. Los esfuerzos realiza-dos hasta ahora se han observado y confiamos en que se seguirán rea-lizando nuevos. En este sentido, Li-cenciada Ruíz Chávez, ¿cuáles son las prioridades que el gobierno fe-deral contemplará para el desarro-llo de infraestructura durante esta nueva administración?

R. Ruíz chávez: El Presidente Feli-pe Calderón ha sido muy claro en puntualizar que la infraestructura y la logística son determinantes para el desarrollo económico; por consiguiente, tengan la seguridad de que serán temas prioritarios. Tenemos claro que México debe

Arturo Frías


les cuesta tener un camión vs rentar el servicio. Nosotros hemos hecho un ejercicio que para la Secretaría ha sido muy revelador e interesante en términos de cómo conceptualizar las empresas y las prácticas en gene-ral. En este sentido, el esfuerzo que la Secretaría ha hecho con la ayuda de COMPITE desde 2004, por me-dio de los talleres implementados para PyMes, ha sido muy positivo. La conscientización que hemos lo-grado en las empresas respecto a los costos del servicio es un avance importante. Cuando iniciamos este esfuerzo, las empresas participan-tes pertenecían al sector industrial, ahora el 34 por ciento correspon-de a servicios. Originalmente hubo quien mal miró considerar al sector servicios en este esfuerzo, lo cual no permitimos; el servicio sí tiene que participar, porque el operador de servicios es un ente optimizador de valor y es el primero llamado a revisar sus procesos.

a. frías: ¡…Y el mejor portador de este cambio de cultura!

S. carrera: Definitivamente hay que cambiar la cultura en torno a la lo-gística para entender la aportación de su valor, dentro de la visión total del servicio que la empresa ofrece.

c. ávila: Yo quisiera enfocar mi co-mentario ante el tema de la compe-titividad, porque bien lo comentaste tú, Sergio: la erosión de las venta-jas arancelarias en México es cada vez más rápida, por tanto tenemos que promovernos con la ventaja comparativa de la ubicación, y por consecuencia, el tema de la logís-tica. Nosotros en AMPIP hacemos mucha labor de atracción de inver-sión, lo cual es parte de los temas de esta mesa: ¿Porqué hablamos de logística? Porque es un elemen-to de competitividad para promo-vernos como país, para que lleguen

Para muchas empresas la logística es un tema de moda, para otras, la lo-

gística es sinónimo de competitividad y éxito. Dentro de la logística tenemos mu-chos factores que deben coordinarse de manera eficiente para que las empresas sean más competitivas y tengan éxito: Control de inventarios, manejo de mate-riales, procesamiento de pedidos, selec-ción de la ubicación de fábricas y alma-cenes (análisis de localización), tráfico y transporte, por mencionar sólo algunos. toda estrategia logística busca: re-ducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio. Los tres se ven afec-tados con las diferentes decisiones de la empresa (en menor o mayor medida), pero también se ven afectados por factores ex-ternos, es decir, problemas como satura-ción en terminales portuarias, saturación en aeropuertos, exceso de intermediarios en la cadena de valor, inseguridad, regu-lación excesiva; factores que, entre otros, provocan que los costos incrementen, que el nivel de servicio que se otorga a los clientes se diluya, que los capitales de trabajo tengan que incrementar, etcétera. es por lo anterior que la mira debe estar puesta en mejorar la infraestructura logística de México: a) apoyando con re-cursos a las aduanas (por lo menos las de más flujo de importaciones y exportacio-nes), para que estas puedan prestar sus

servicios las 24 horas del día, así como para agilizar los trámites de importación/exportación para evitar paros de línea que cuestan a las industrias miles de pesos (y para algunas miles de dólares), ó para evitar pérdida de mercado por que un pro-ducto no llegó a los anaqueles de las tien-das de manera oportuna; b) Incrementando la red ferroviaria del país (por ejemplo, conectando a los principales puertos ma-rítimos del país con los estados de mayor intercambio comercial); c) Desarrollando nuevas rutas aéreas que conecten vuelos cargueros de asIa a puntos estratégicos de México (por ejemplo: hong Kong / Penang / shangai – guadalajara, ya que conside-rándose a guadalajara como el Valle del silicio. es increíble que no haya suficientes vuelos cargueros que alimenten de manera expedita las líneas de producción de la in-dustria electrónica). también, algo que jugará un papel importantísimo en el año y en los subse-cuentes será la interacción entre el go-bierno Federal y la iniciativa privada, que representada por diversos organismos, generan infinidad de iniciativas-proyectos que favorecen y alientan el desarrollo de las diferentes industrias de México. bueno, creo que como país tenemos muchas cosas por hacer todavía, pero no dudo que con el esfuerzo, coraje, y dedica-ción de cada uno de nosotros podemos lle-gar a ser la nación que todos queremos.

victor m. correa Jiménezgerente de tráfico y Logística

jabil Circuit de México, s. de R.L. de [email protected]


a. frías: ¿Cómo romper ese paradig-ma? Quizá los que aquí estamos sen-tados entendamos el valor del servi-cio, pero la gran mayoría de la gente no. La gente hace una asociación de producción igual a recepción, como si el sólo hecho de producirse ya me garantice el tenerlo a mi disposición. En general, no estamos acostumbra-dos a valorar ese esfuerzo.

S. carrera: Tienes toda la razón. In-clusive, en las mismas empresas no se tiene muchas veces contemplado el costo logístico en su operación interna. Cuando uno se aproxima a la empresa, con toda certeza nos dirán su costo de transporte y/o de almacenaje cuando lo subcontratan, pero muchas de las empresas lo tie-nen internalizado, sin saber cuánto



un directorio de operadores logísti-cos, pero éste tiene varios problemas, entre ellos, la actualización. Entonces, podríamos entre todos conformar un portal de logística, donde cada inte-resado actualizara su parte. De esa manera haríamos un portal interacti-vo de todos, donde los mismos usua-rios pudieran participar.

a. frías: Antes, las decisiones de ubicar un sitio de manufactura estaban en otras premisas, ahora ubicas un sitio tras hacer un análisis de costos logísti-cos, pues es el costo que más impacta al momento de operar. Entonces, me parece que sí están en buena direc-ción con su comentario, porque al te-ner eso la decisión se facilita mucho.

S. magaña: En consecuencia con su comentario, yo les comparto cómo es que los inversionistas extranjeros invierten en México, cuál es su pers-pectiva a nivel mundial y porqué es-tán en este país. La inversión extranjera se ca-naliza en el país en el cual estén las condiciones dadas. El factor “ries-go país” es determinante. Hoy día, México presenta prácticamente el mismo nivel de riesgo país que Esta-dos Unidos. Inclusive, México deja de ser catalogado como Latinoamérica, clasificándose tanto como Canadá. El inversionista que financia infraestruc-tura inmobiliaria: activos -edificios, bodegas, parques industriales- es extranjero. El perfil de estos inversio-nistas es sumamente conservador y está buscando condiciones de riesgo bajo, estabilidad macroeconómica, y un marco jurídico que permita te-ner certidumbre en la tenencia de la tierra, pues no se trata de capitales volátiles ni golondrinos, sino capitales institucionales. Hoy estamos a lo lar-go de la frontera norte, y un eje tron-cal que desde ahí se extiende hasta el centro de la República; sin duda hay otras regiones donde existe una gran oportunidad, hablo de puertos, por

nuevas empresas y que las que ya están operando, que puedan hacer-lo de manera exitosa. Y desde esta perspectiva, la opinión de los socios de nuestra asociación, es que como país, más allá de hacer las reformas estructurales que comentaba la Lic. Ruíz Chávez y mejorar el costo país, hoy en día la operación del país de-pende en mucho de la voluntad política y de la actitud proactiva de las empresas para integrarnos me-jor, pues muchos de los problemas que vemos al momento de atraer un nuevo proyecto de inversión es la falta de comunicación entre el sector privado y el público. Pondré un ejemplo concreto, y aquí Salva-dor Magaña, que representa a los inversionistas no me dejará mentir. Desde el ámbito gubernamental se promueven ventajas muy generales: la ubicación, los TLC, la logística; pero a la hora que llega el proyecto y queremos ver costos –el inversio-nista siempre querrá compararlas vs tasas de rendimientos- es muy complicado conocer a ciencia cierta los detalles de infraestructura: todas las carreteras, los costos de los pea-jes, costos de energía… Es un vía crucis el que el inversionista tiene que pasar para compilar toda esta información, tras obtener la relativa

a los temas iniciales: costo de terre-no, la construcción de nave, contra-tación de empleados, ¿y de la se-guridad…? Bueno, a la mejor no se entera hasta que ya está operando. En fin, hay muchos temas que tie-ne que investigar antes de llegar al tema “logística”. Entonces, nosotros quisiéramos proponer que la Se-cretaría de Economía se vuelva una especie de “Match-making” entre todos los sectores. Nos consta que ésta ha hecho esfuerzos enormes a favor de desarrollo industrial y co-mercial en los últimos años, sobre todo entre el sector de la pequeña y mediana empresa; pero a la mejor este nuevo esfuerzo podría fortale-cer aún más esas iniciativas. ¿Cómo? Quizá conformando un gran banco de datos en los que el inversionista se pudiera apoyar, para que cuando esté en la etapa de decidir si venir a México o no, sustente su decisión con información de peso. Esta infor-mación también promovería a los prestadores de servicios mexicanos y sus ventajas por encima de las ex-tranjeras. Esto facilitaría la toma de decisión para los inversionistas.

R. Ruíz chávez: Claudia, me parece interesantísimo lo que estás propo-niendo. Nosotros habíamos hecho

Sergio Carrera y Rocío Ruíz Chávez


ejemplo, pero donde no hay todavía esas condiciones políticas, jurídicas y sociales que nos garanticen la inver-sión. La inversión tiene ciclos, si ésta no encuentra una oportunidad y la encuentra en otro país, se mueve de inmediato. Hoy, hay otros países en América Latina que están ofreciendo interesantes atractivos, y ésta es una condición que debemos manejar con cautela.

S. carrera: A mi me parecería muy interesante que tanto ustedes, como inversionistas institucionales, así como los miembros de AMPIP, como desarrolladores industriales, contemplaran el desarrollo de otras zonas. Por ejemplo, el comercio con Centroamérica se ha multiplicado por diez, y el trabajo en el punto de contacto, Cd. Hidalgo, se ha vuelto complicadísimo. Para efectos prácti-cos, la SE empujó una iniciativa para evaluar junto con el gobierno del es-tado una alternativa que fortaleciera puerto Madero, hoy puerto Chiapas. La conclusión a la que se llegó fue que no debía de establecerse un centro logístico para el manejo de cargas dentro del mismo puerto, sino crear una zona especial a la cual se denominó Puerta Chiapas. Ésta po-día operar si se tenía un libramiento y las condiciones de tierra necesarias pegadas a las facilidades del ferro-carril. La Lic. Ruíz Chávez empujó la iniciativa: el libramiento está en proceso de construcción, porque ya se otorgó la licitación. Ahí está una nueva área de oportunidad.

c. ávila: Al respecto yo me siento obligada a puntualizar la necesidad de mejorar la comunicación, homo-logando lenguajes; pues mientras los inversionistas analizan los pro-yectos desde las tasas de rendimien-to, los gobiernos lo hacen desde el impacto social. Cuando queremos cerrar la brecha, para ponernos de acuerdo, los inversionistas requieren

Villa XXI, un proyecto sui géneris… “no sólo por el carácter del mismo, sino por las alianzas que está convocando: se está vinculando el régimen ejidal a la propie-dad privada, se está uniendo al Tecno-lógico de Monterrey con la Universidad de Nuevo León, se está convocando a los partidos políticos en su conjunto, y se está integrando a los americanos con los mexicanos. Pero aunque el cóctel parece explosivo, sus accionistas le apuestan a la colaboratividad de la sociedad civil y política, sin cuya voluntad sería imposible desarrollar éste que promete ser el primer hub logístico de México… Hasta hoy, las autoridades gubernamentales dicen que sí, pero no dicen cuando. No obstante ello, el alcalde electo de Monterrey, Miguel Ángel Lozano, convencido de la vocación logísti-ca de estas tierras, dice desear desatorar los apoyos, y dar un voto de confianza a la participación de la sociedad civil en el desarrollo sustentable de esta promisoria ciudad, ofreciendo comprometerse a tra-bajar de manera conjunta con el grupo emprendedor Villa XXI.” así daba lectura el artículo que el pasado mes de octubre InboUnD LogIs-tICs MÉxICo publicó, el mundo al revés, donde se plasmaba el esfuerzo que un grupo privado, conformado de ejidatarios y empresarios inmobiliarios de Monterrey, ha estado realizando con miras a desa-rrollar un hub logístico sin precedentes en México. Llamaba la atención que en este esfuerzo, donde la voluntad civil se expresaba con gran visión progresista, las instancias gubernamentales mostra-ran poca voluntad y compromiso – caso contrario a aquel sucedido en atenco du-

rante la administración foxista. a cuatro meses de haberse publicado ese artículo, las partes involucradas en la historia (pú-blicas y privadas) han logrado destrabar la propuesta planteada desde 1997. hoy, con beneplácito por ello, compartimos a nuestros lectores el avance logrado, en palabras de Don arturo garza barragán, su creador, gestor y principal promotor. “el gobierno del estado de nuevo León ya se ha interesado y decidido, no sólo en apoyar sino también en invertir en infraes-tructura. el actual secretario de Desarrollo económico, Ing. alejandro Páez aragón (ex - alcalde por el Pan del Municipio de san Pedro garza garcía hasta el pasado 30 de octubre, determinó apoyar el desarrollo de un Distrito especial de Infraestructura (Distrito Multimodal Villa xxI) con el fin de atraer inversiones directas (empresas extranjeras) para conformar un sistema de Logística sustentable que combine eficien-temente los diversos modos de transporte, por medio de un Recinto Fiscalizado estra-tégico; infraestructura básica integral; in-tegridad ecológica y fomento al desarrollo del capital social. asimismo, el Ing. Miguel a. Lozano, alcalde de Pesquería, está muy interesado en apoyar el plan maestro y de implementación.” “actualmente, un servidor, repre-sentando los terrenos de Villa xxI, y un grupo de propietarios vecinos estamos trabajando en la organización de los pre-dios para formar el marco jurídico que mejor convenga, y así, entrar de lleno a conformar la alianza con las autoridades gubernamentales, por medio de la secre-taría de Desarrollo económico del gobier-no estatal.”

arturo garza barragánProyecto Villa xxI

[email protected]

desde la redacción…



invariablemente de la infraestructu-ra. Los socios de AMPIP concre-tamente nos dicen: Si el gobierno tiene reservas territoriales, con los servicios básicos de infraestructu-ra -léase agua, energía, carreteras, incentivos-, entonces vamos eva-luándolo. Pero en la mayoría de los casos no es así, pues los gobiernos estatales no cuentan con los recur-sos suficientes para desarrollar esa infraestructura, como sucede con Tizayuca, donde se habla del aero-puerto de carga y todavía no hay energía. Cierto es que el Presidente Calderón da mucha importancia en sus discursos al desarrollo de infra-estructura, pero cuando desglosa sus componentes cita carreteras, energía, puertos, pero nunca men-ciona parques industriales, lo cual es un componente importante para el desarrollo logístico del país.

R. navarro-Ledesma: Hemos hablado de cultura, difusión y comunicación. Creo que aquí es importante no dejar la solución sólo en la planta operativa, o en el sector gobierno –ambos han hecho un trabajo muy proactivo- sino también en el sector educativo. En este sentido, considero que medios como INBOUND LO-GISTICS MÉXICO cumplen una fun-


ción extraordinaria, pero también, a través de estas mismas instancias formativas fomentemos una vincu-lación integradora como región, no como estados independientes uno del otro. Como representante de NASCO, corredor que se extiende a lo largo de varios estados y entre países, debo decirles que este re-gionalismo tan marcado en nuestro país confunde irremediablemente a los inversionistas extranjeros.

g. almazo: Respecto a lo que co-menta Rubén, que finalmente acaba apuntando hacia la cultura, a mi me gustaría agregar un factor adicional sobre la transparencia y claridad de la información. Nuestra revista ha buscado difundir casos prácticos a partir de los cuales las empresas puedan obtener información valio-sa para mejorar sus procesos logís-ticos, sin embargo, es difícil obte-ner información sobre estrategias y procesos que empresas mexicanas han implementado, y con los cua-les han alcanzado éxito. Sería inte-resante también, que a todos estos esfuerzos se sumara la voluntad de compartir información digna de reconocimiento y ejemplo para el desarrollo comercial e industrial de PyMes, por ejemplo.

a. frías: Bueno, sobre la mesa se han planteado no sólo problemas, sino también propuestas, me pa-rece que la SE pudiera ser el líder que convocara a las partes, esta-bleciendo compromisos que vayan diluyendo todos estos problemas y estancamientos que impiden el flu-jo del progreso, y promoviendo las iniciativas aquí propuestas. ¿Qué opinan sus representantes?

R. Ruíz chávez: Sí, trabajemos sobre un plan de acción. En la subsecre-taría hemos estado trabajando con programas sectoriales industriales. Hemos ya conjuntado suficientes diagnósticos, los cuales nos permi-ten ahora conformar agendas para la competitividad. Entonces, ¿qué agen-da podemos desarrollar de manera puntual para el área de servicios? Pueden ser tareas que desarrollemos dentro de la Secretaría o tareas que empujemos desde aquí en SCT, en Hacienda, o Nafin, por ejemplo.

a. frías: Bien, pues concretemos en-tonces. Por lo pronto, queda esta-blecido el compromiso de:1. Desarrollar un portal de logística

para la difusión de información y proveedores de servicios.

2. Llevar a cabo una reunión con los principales actores involucra-dos en la actividad logística del país, con el objetivo de homolo-gar esfuerzos.

3. Difundir por medio de IN-BOUND LOGISTICS MÉXICO la información sobresaliente de las agendas sectoriales de la SE.

4. Contar con la representación de la SE en cada uno de los páne-les que INBOUND LOGISITICS MÉXICO habrá de realizar a lo largo del año para generar la in-tercomunicación propuesta entre el sector público y el privado. n

Jorge M. Uzcanga Villalba, Luis Chávez Carrillo

CuenCa del PaCífiCo, el jugador global más valioso del abasteCimiento Por Lisa Harrington


gracias a su mano de obra

barata y abundantes recursos

naturales, la Cuenca del

Pacífico es el jugador global

más valioso en cuanto al

abastecimiento. Pero atacar

esta región compleja requiere

práctica, trabajo en equipo y

estrategia. Los expedidores

necesitan reunir a sus

jugadores clave y desarrollar

un plan de juego ganador para

el abastecimiento en la Cuenca

del Pacífico.


�0 Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007

Los componentes de abastecimiento y ma-terias primas de la Cuenca del Pacífico ya no son una estrategia de logística de últi-

ma generación: se han vuelto un lugar común. Pero eso no los torna menos complicados. “Las eficiencias en costos que se obtienen por el abastecimiento en Asia y la India han atraído a varias compañías al comercio ultra-marino”, explica Jon Routledge, vicepresidente internacional de ventas express, de DHL. “Ellos enfrentan un conjunto de retos muy distinto al que encuentran cuando se abastecen en su propio país.” Las compañías que se aventuran a la Cuenca del Pacífico deben lidiar con diferen-cias culturales, de lenguaje y de moneda, así como regulaciones, códigos de tarifas, térmi-nos, restricciones y niveles de cuotas, entre otros problemas. “Las pequeñas y medianas empresas tie-nen que superar una larga lista de problemas nuevos si desean competir en el abastecimien-to global. A menudo no están equipados para manejar estos retos en una escala global”, co-menta Routledge. Para complicar las cosas, el abastecimiento

en la Cuenca del Pacífico hoy día no es sólo cuestión de mover bienes de China a Estados Unidos. Una compañía puede abastecer ma-terias primas en China, por ejemplo, enviar bienes a Taiwán para su ensamblado, realizar sus intercambios financieros en Hong Kong y subcontratar soporte técnico en India, todo para un cliente en América del Norte. “Sole-mos olvidar que Asia tiene 42 países”, comenta Routledge. La pregunta entonces es: ¿Cómo pueden las compañías vincular todas estas actividades para que fluyan sin problemas, como si todo se realizara en Texas, por ejemplo? La respuesta: con mucho cuidado.

El panorama generalEn esencia, el abastecimiento en Asia es mu-cho más que reducir los costos de manufactura por unidad producida. “Los costos por unidad producida son sólo una parte de un panora-ma global de abastecimiento muy complejo”, comenta George Stalk, vicepresidente superior de The Boston Consulting Group, en Toronto. “Como cadena de abastecimiento alargada, in-curren en costos directos, indirectos y ocultos.

Un MAR DE PAPELEs: tener la documentación adecuada es crucial para asegurar que los envíos por mar sean cargados y descargados sin problemas en sus países de origen y destino. Muchos subcontratadores novatos en la Cuenca del Pacífico recurren a los proveedores de logística global para obtener guía para su documentación.

Febrero / Marzo 2007 - Inbound Logistics México �1

Los costos directos incluyen embar-que, jerarquización y desjerarquiza-ción de los contenedores en ambos extremos de la tubería oceánica, así como el inventario, las adquisicio-nes, el manejo, el almacenamiento, los seguros y el financiamiento. “Los costos indirectos y ocultos son más difíciles de identificar y pon-tificar”, continúa Stalk. “Estos costos surgen de dinámicas variables en la cadena de abastecimiento.” Las consideraciones de tiempo son un costo indirecto. Entre más tiempo se requiere para mover un producto del punto A al punto B, más difícil es administrar la cadena de abastecimiento sin fluctuaciones que eleven los costos. “Las fluctua-ciones surgen cuando los cambios en la demanda en el punto B regre-san por la cadena”, explica Stalk. Otros costos ocultos incluyen:n Sobreprecios por el tiempo extra

en la capacidad de la fábrica.n Manejo expedito de los

materiales.n Inventario de reserva en la

cadena de abastecimiento.n Descuentos en preciosn Ventas perdidas.n Eliminación del inventario

defectuoso de la cadena de abastecimiento.

n Costos relacionados con la congestión en los puertos.

“Además, el impacto en costos por el abastecimiento en el extran-jero se siente con mayor fuerza en la cadena de abastecimiento: partes y materiales de adquisición, trans-porte, administración del inventario, distribución y servicio al cliente pos-terior a la compra”, comenta Erich Gampenrieder, administrador supe-rior en la práctica de administración de la cadena de abastecimiento de Accenture. Las categorías de costos en la cadena de abastecimiento que más se ven afectados por las decisiones de hacer tratos fuera del mercado doméstico son las siguientes, a de-cir de Gampenrieder:1. Alinear la logística, manufactura

y ensamblado.2. Rediseñar y mantener una red de operaciones con el paso del tiempo.3. El impacto de los largos perio-dos de inactividad, altos niveles de inventario de materias primas y costos intermedios de productos y bienes terminados.�. Red de transporte y distribución de reestructuración y optimización.5. Manejar las excepciones.�. Asegurarse de que la cadena de abastecimiento sea flexible para ajustarse a los cambios en la de-manda.7. Establecer y mantener socieda-des externas. Para lograr un alto desempe-ño en sus operaciones de ultramar, los proveedores globales deben conducir un análisis total de costos de propiedad. Este análisis debe-ría considerar qué tan intensiva en trabajo es la nueva operación, en contraposición con las operaciones anteriores, los volúmenes totales enviados hacia fuera y hacia dentro, el valor total de inventario transpor-tado, así como otras medidas. El análisis es una cosa, pero la implementación es harina de otro costal. Muchas compañías encuen-tran complicado superar dos obs-táculos importantes: su estructura organizacional y la administración del desempeño/sistema de recom-pensas.

“Muchas compañías están or-ganizadas funcionalmente y medi-das en lo bien que controlan sus costos”, explica Stalk. “En este mar-co de trabajo, enfocan un enorme monto de atención para contener los costos de envíos.” Pero considere esto: el costo por enviar un contenedor por mar puede comprender menos del uno por ciento del precio de venta del artículo transportado. “En contraste —añade Stalk— el costo por falta de inventario es de 40 a 60 por ciento del precio de venta del artículo, dependiendo del margen bruto. El costo por ex-ceso de inventario es de 20 a 40 por ciento. Esos porcentajes provo-can que se excedan los costos de envío”. Usando un procedimiento de costo total, el transporte aéreo se convierte en una opción intere-sante. Aunque puede ser de cuatro a ocho veces más caro transportar productos con alto margen bruto y alta variación de demanda, aún se pagará sólo de cuatro a ocho por ciento de sobreprecio sobre el uno por ciento del costo del producto. “De seguro eso vence a una reducción de precio de 40 a 60 por ciento”, comenta Stalk.

Reducir el costo de producción de las unidades es el canto de las sirenas en la Cuenca del Pacífico. Pero esos costos son sólo una pequeña parte de un gran y complejo horizonte del abastecimiento global.

Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007�2

Mientras algunas grandes compañías hacen su tarea e identi-fican los costos indirectos, analizan el impacto de las labores ultramari-nas y realizan análisis del costo total de propiedad antes de lanzarse a las aguas del aprovisionamiento en la Cuenca del Pacífico, algunas pe-queñas y medianas empresas con escasa o nula experiencia en apro-visionamiento pueden verse supe-radas. Reconociendo su necesidad de guía, muchos embarcadores e integradores globales han diseña-do programas específicamente para las compañías pequeñas. UPS Su-pply Chain Solutions, por ejemplo, ofrece un programa de administra-ción de proveedores que consolida órdenes de compra y administra

surtan las órdenes en forma adecua-da y a tiempo, y usamos nuestro sis-tema de administración de provee-dores para rastrear esta información, de modo que los fletadores puedan determinar, por excepción, qué pro-ductos están retrasados.” UPS SCS también desarrolla predicciones concertadas con los transportistas marítimos y aéreos a fin de mejorar sus tarifas y servicio; consolida los envíos de múltiples proveedores en contenedores y ofrece visibilidad hacia arriba a tra-vés de su sistema de administración de órdenes de compra, de modo que los expedidores puedan moni-torear los eventos y el progreso. Muchos proveedores globales de logística también manejan infor-mación para abastecedores de la

proveedores para compañías esta-dounidenses que se abastecen en la Cuenca del Pacífico y otros lugares. “Los expedidores nos envían sus órdenes de compra como si se las enviaran directamente a los fa-bricantes”, explica Mark Millar, di-rector de desarrollo estratégico de negocios del Pacífico Asiático para UPS Supply Chain Solutions.

Administración de los detalles“Ayudamos a los minoristas, por ejemplo, a fijar las fechas de corte de los proveedores en los puertos chinos, de modo que sus productos cumplan sus fechas de entrega a las tiendas”, comenta Millar, quien se encuentra en Hong Kong. “Adminis-tramos a los proveedores de los ex-pedidores para asegurarnos de que

CHINA ENCABEZA LAS UBICACIONES MÁS IMPORTANTES DEL ABASTECIMIENTO GLOBAL

China es el mercado emergente más importante, seguido por India y Europa Oriental, de acuerdo con una encuesta de Accenture acerca de ventas, marketing y ejecutivos de cadena de abastecimiento en Estados Unidos y Europa. La ubicación de los encuestados tiene un impacto considerable: Europa Oriental es actualmente el mercado emergente más deseado entre los ejecutivos europeos, mientras que China y la India predominan entre los encuestados estadounidenses.

bRasIL

23% eU 25%Ue 19%

47%eU 38%Ue 66%

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9%eU 11%Ue 6%

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china

�3Febrero / Marzo 2007 - Inbound Logistics México

Cuenca del Pacífico. Los documentos adecua-dos son cruciales para asegurarse de que los envíos puedan ser cargados en buques y des-cargados con fluidez en su destino en Estados Unidos. Algunas compañías nuevas en el abaste-cimiento en la Cuenca del Pacífico eligieron no usar embarcadores globales, pero recurren a sus proveedores por su experiencia en logística. Para las compañías que optan por este procedimiento, las capacidades de logística se clasifican en el tope de la selección de criterios de los proveedores. Las compañías requieren hacer varias preguntas para determinar las capacidades potenciales de los proveedores, como: ¿Qué tan dispuesto está y será capaz el proveedor de actuar como exportador en lugar de usted? ¿Puede el proveedor cumplir con las regulaciones para las exportaciones? Asimis-mo, John Mascaritolo, director de mercancías, transporte y logística y abastecimiento corpora-tivo global de NCR Corp. recomienda resolver el siguiente acertijo de costos: ¿es justo para los proveedores cargar con los costos de la lo-gística en sus precios de manufactura porque asumen la carga de sacar los bienes de su país? ¿Debería usted liberarlos parcialmente de los costos de logística, negociando en forma se-parada la porción de transporte, y pedirle a su proveedor que llame a su transportista cuando el cargamento esté listo? “Si elige el último procedimiento”, explica Mascaritolo, “el proveedor aún es responsable de preparar los bienes para que dejen el país, pero usted retiene el control sobre sus costos de transporte.” Los integradores también pueden des-empeñar un papel clave en las estrategias de abastecimiento del Pacífico Asiático. “Las com-pañías globales deben ser capaces de depen-der y confiar en las capacidades de sus embar-cadores; son la línea vital que hace funcionar el abastecimiento internacional”, comenta Masca-ritolo. “Las redes débiles de reenvío de carga complican el abastecimiento global.” ¿Qué deberían buscar los abastecedores globales cuando buscan un transportista de carga? La entrega de puerta a puerta es clave, y su transportista debería entender cómo ac-tuar a favor de sus proveedores para sacar los bienes de su país original e introducir material al país de destino.

Llegando a buenos términos con los Incoterms Cuando se negocia con los proveedores asiáti-cos usando Términos de Comercio Internacio-nal, o Incoterms, se puede simplificar el abas-tecimiento. Los Incoterms son términos comerciales aceptados internacionalmente, y definen los roles que desempeñan los vendedores y com-pradores en la organización del transporte y otras responsabilidades. Los Incoterms se usan junto con los acuerdos de ventas. Los Incoterms identifican riesgos e imposi-ciones entre el comprador y el vendedor, pero no estipulan cuándo pasa el título de la mer-cancía. El título de la mercancía es cubierto en el contrato del proveedor, y debería ser mane-jado en forma separada de los Incoterms. Los importadores deberían usar los Incoterms para satisfacer sus necesidades específicas. Un Incoterm flexible que recomienda Mascaritolo es el de libre transporte permitido, Free Carriage Allowed, FCA. Bajo el FCA, los riesgos e imposiciones, incluyendo el transpor-te y los costos por seguros, pasan al comprador una vez que el vendedor entrega los bienes al transportista del comprador. El vendedor está obligado a cargar los bienes en el vehículo del transportista seleccionado, y se convierte en el exportador registrado. De este modo, el comprador controla el envío usando su propio transportista, pero no necesita una presencia legal en el país para ser considerado exportador registrado. “Ponga las imposiciones de los Incoterms en su proveedor para que sea el exportador”, sugiere Mascaritolo. “Esto hace al comprador responsable de hacer que el envío llegue a su transportista con la documentación adecuada. El vendedor administra el proceso de docu-mentación de exportación y accede a cumplir con los requerimientos de regulaciones para sacar bienes del país.” Conectar a su transportista con su provee-dor es un movimiento inteligente. “Esto crea una relación de colaboración que pone su car-ga en movimiento”, comenta Mascaritolo. “Sus modalidades de transporte especificadas (por mar o por aire) están indicadas en su orden de compra, con instrucciones específicas y fechas límite de entrega.” Bajo este tipo de arreglo, el embarcador del expedidor reserva espacio de carga por aire

Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007��

o por mar y recolecta el envío del proveedor en el país A. “El agente de transporte sabe, gracias a las ins-trucciones que usted le ha dado, si debe actuar como agente aduanal y liberar el cargamento por usted para que entre al país B o entregar los bienes a su punto de consumo”, explica Mascaritolo. El agente de transportes administra el proceso de embarque y notifica al expedi-dor sólo cuando necesita que se encargue de alguna excepción. “Puede hacer que el abaste-cimiento de la Cuenca del Pacífi-co funcione si hace que un mega transportista trabaje con sus pro-veedores globales”, acota. Los mega transportistas, quie-nes tienen un gran alcance global

ocurrir”, comenta Mascaritolo. ¿Qué puede hacer usted para protegerse contra estos riesgos? Mascaritolo aconseja discutir estos eventos antes de que ocurran, con su agente de transporte. “Si su envío es perdido en el transporte aéreo, por ejemplo, sabe que puede confiar en sus embar-cadores para arreglar el problema porque ellos tienen relación con el transportista”, explica. Este tipo de comunicación con los agentes de transporte no es sólo útil, sino crucial con sus proveedo-res globales 3PL y de la Cuenca del Pacífico. Pero no todas las compañías permiten a sus administradores de logística comunicarse directamente

Los proveedores de la Cuenca del Pacífico, quienes cultivan fuertes relaciones con las

aduanas del área y mantienen procesos documentados y controlados, tienen menos

proclividad a que sus embarques sean detenidos.

y miles de clientes, pueden ser in-valuables para los proveedores in-ternacionales porque ofrecen intrin-cados servicios de fletes en todo el orbe. Un agente de transportes de nicho, por el contrario, podría tener experiencia sólo en algunas partes del mundo, dejando a los expedi-dores en riesgo en algunas áreas. Aunque el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico ofrece muchos beneficios a los fabricantes y mino-ristas, corren el gran riesgo de en-contrar problemas en la cadena de abastecimiento y disrupciones como las compañías con una cadena de abastecimiento doméstica y simple. “Una huelga en el puerto, cortos en la capacidad, navegaciones perdi-das, todos estos problemas pueden

con los proveedores de la Cuenca del Pacífico. “Tiene que crear en me-dio un triángulo de comunicación in-terna y externa con su departamen-to de logística”, asegura Mascaritolo. “Los logísticos deben lidiar con el ad-ministrador del contrato que provee de la relación de abastecimiento, así como con otros contactos internos. Usted necesita saber qué esperar de cada proveedor.” Idealmente, la división de logís-tica de una compañía será incluida en las decisiones de abastecimiento, de preferencia en una etapa tem-prana del proceso. “Pregunte a su personal de abastecimiento si están contemplando surtirse de nuevos países, de modo que pueda avisar a su red de transportistas con antici-

pación”, sugiere Mascaritolo. También, interrogue a sus 3PL porque esto le puede ayudar en el proceso de decisiones. “Los provee-dores de logística necesitan saber con anticipación qué países son considerados para el abastecimien-to”, comenta Mascaritolo. “Pueden dar razones de por qué un país pa-rece ser una mejor opción que otro, revisar contratos de abastecimiento para asegurarse de que los nuevos proveedores puedan cumplir los re-querimientos de carga y determinar qué Incoterms deben ser cambia-dos a fin de que el arreglo de abas-tecimiento sea más favorable.”

Las mejores prácticas en el trabajoLas firmas de alta tecnología como NCR Corp. e IBM son grandes candidatos al abastecimiento en la Cuenca del Pacífico. NCR Corp., la compañía multi-nacional con sede en Duluth, Geor-gia, es conocida por sus cajeros automáticos y sistemas de tecnolo-gía para la venta al menudeo, y se abastece de partes y componentes que provienen de China, Taiwán, Singapur y otros países del Pacífico Asiático. “Las prácticas de abastecimien-to de NCR son similares a los de otras compañías en la industria de la alta tecnología”, comenta Masca-ritolo. “Siempre estamos tratando de mejorar las configuraciones de precios para partes y componentes. Deseamos mantener un nivel nece-sario de calidad con el mejor precio, de modo que buscamos proveedo-res que satisfagan ese criterio”. NCR usa un gran proceso de licitaciones para elegir sus op-ciones de abastecimiento, no se limita a comprar al menor precio. “Buscamos el costo total de todo el proceso de abastecimiento, expli-ca Mascaritolo. “Consideramos los factores de la cadena de abasteci-miento como el tiempo, la distancia, costos de logística, preocupaciones regulatorias, problemas de proce-


sos de importación y exportación, así como preocupaciones políticas o inestabilidad, entre otros.” Joseph Gianatassio, adminis-trador general de suministro para la producción del Pacífico Asiático, lidera el Centro de Abastecimiento de IBM en China, el cual procura de hardware para la producción en el Pacífico Asiático que será usado en todo el mundo. Gianatassio reporta: “En 2006, IBM abasteció tres mil millones de dólares en mercancía de China tan solo. Abastecemos casi 16 mil millo-nes de dólares en hardware global-mente, y 80 por ciento de nuestros suministros provienen del Pacífico Asiático.” IBM, que opera pequeños cen-tros de abastecimiento en Singapur y Malasia, comenzó a abastecerse de materiales de China en 1994. La compañía estableció una subsidiaria de propiedad completa en 1996, en Censen. El centro, con un personal de 130 personas, provee de abaste-cimiento a marcas internas, así como consultoría para el abastecimiento. IBM ha desarrollado un núcleo de proveedores globales que atien-den a la industria de TI. “Les he-mos ayudado a crecer y establecer procesos para satisfacer nuestros requerimientos”, comenta Gianatas-sio. “Problemas como requerimien-tos de licencias legales, diferencias culturales y preocupaciones de ca-lidad y propiedad intelectual deben ser señaladas con precisión y con-troladas como parte del proceso de abastecimiento”, explica. Los requerimientos legales y de cadena de abastecimiento desde Asia son especialmente rigurosos. Las exigencias de aranceles, por ejemplo, son retadoras, de modo que las compañías necesitan bue-nas relaciones de trabajo con los oficiales aduaneros chinos. Estas relaciones pueden ayu-dar al final del mes o del trimestre, cuando el volumen en los envíos aumente y los puertos asiáticos pue-

dan congestionarse. Los expedido-res que han cultivado una relación fuerte con las aduanas y mantienen procesos documentados y controla-dos, tienen menos probabilidades de que sus envíos sean detenidos. “IBM ha gastado mucho tiem-po con los oficiales aduaneros de-sarrollando confianza”, comenta Gianatassio. “Cuando les decimos que un envío pesa 200 kilogramos,

En última instancia, asegurar el éxito en el abastecimiento de la Cuenca del Pacífico se reduce a desarrollar procesos de negocios establecidos y replicables. “Una vez que los expe-didores aplican estos procesos, ne-cesitan seguirlos. Necesitan estable-cer controles en torno del proceso y ejecutarlos, sin desviarse,” recalca Gianatassio. “Si IBM comienza a abastecerse considerablemente en

saben que estamos diciéndoles la verdad. Si usted les dice que el en-vío pesa 200 kilogramos pero pesa 250, pierde su confianza.” El consejo corporativo de logísti-ca de IBM es responsable de estable-cer estrategias y procesos globales de cohesión en todo el mundo. El con-sejo negocia contratos globales con compañías de servicios de logística. “Además,” comenta Gianatas-sio, “usamos una pequeña base local de proveedores de transporte. Esta es una estrategia efectiva porque po-demos apalancar nuestro volumen.”

India, por ejemplo, duplicaremos los procesos ahí. Esa es nuestra fór-mula para el éxito.”

La era de Asia“Asia seguirá siendo una importante ubicación de abastecimiento en los años venideros”, predice Routledge de DHL. Pero no será lo único im-portante que ocurra. “En la medida en que los países asiáticos tengan más afluencia los costos incremen-tarán y las compañías no dudarán en buscar otras áreas de produc-ción con bajos costos”, añade.n

UPS Supply Chain Solutions está entre los proveedores globales de logística que ofrecen guía a pequeñas y medianas empresas para establecer estrategias de abastecimiento desde la Cuenca del Pacífico. Su Programa de Administración de Proveedores consolida oficinas portales y administra los proveedores de las compañías estadounidenses.

Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007��

La capacidad, la confiabilidad y la tasa de estabilidad, tres cualidades que todas las

compañías desean hoy día de sus transportistas. Los transportistas, a su vez, han planeado estrategias para conseguir sus objetivos, entre ellos los siguientes: Las preocupaciones de los eje-cutivos de transporte de carga van más allá del costo. Cierto, muchos de ellos han sobrevivido elevando picos en los presupuestos de trans-porte (hasta de 20 por ciento) tan sólo el año pasado. Pero están más preocupados por asegurar que sus productos estén en los anaqueles cuando los clientes deseen com-prarlos. Cuando los tiempos de es-pera se alargan o se tornan erráti-cos, los agotamientos de inventario se vuelven más frecuentes, lo cual se traduce en pérdidas de ventas y, peor aún, de clientes. Las tarifas aún importan, pero lo mismo ocurre con otras preocupaciones.

“Hace años, nuestro objetivo prin-cipal era vencer las tarifas de la carga. En la actualidad, tenemos éxito si conseguimos que la tarifas se mantengan fijas”, reporta el vice-presidente de logística de un gran minorista de equipo deportivo. “Buscamos capacidad, confiabilidad y estabilidad en la tarifas.” Estas tres cualidades son exac-tamente lo que todas las compañías desean de sus transportistas. Los expedidores, a su vez, han planea-do estrategias para conseguir estos objetivos, incluyendo:1. Reconfigurar la distribución de las redes. Las compañías están reorganizando sus redes de distri-bución para asegurarse de que la carga sea transportada en contene-dores llenos y en cargas completas, desde el origen hasta el destino fi-nal, con la menor cantidad posible de tiempo de inactividad.2. Centralizar el comando y el control. Al asumir la responsabi-

lidad de sus facturas de carga, los expedidores pueden crear rutas efi-cientes de transporte, apoyarse en sus gastos de transporte agregado durante las negociaciones de tarifas y capacidad, así como asegurar una ejecución diaria que genere las me-jores tarifas negociadas.3. Colaborar con los transpor-tistas. Las compañías están luchan-do por forjar vínculos de colabora-ción con los transportistas y desean convertirse en los clientes favoritos.4. Crear capacidad incremen-tal. Los expedidores están planean-do formas de extraer mayor capa-cidad de sus flotas e instalaciones actuales (mejorando la utilización de las medidas cúbicas, eliminando kilometraje sin carga, extendiendo horas de operación, por ejemplo. ¿Cómo ayudan estas estrategias a los expedidores a mantener a raya los incrementos en los costos por transporte, a hallar ahorros consi-derables y a asegurar las entregas

Por: Paul nuzum


puntuales? He aquí una mirada cer-cana a cada estrategia en acción.

Reconfigurar las redes de distribuciónAsí como la distancia más corta en-tre dos puntos es la línea recta, el método menos caro para transpor-tar carga es mover los productos en contenedores llenos o con tarifas de camiones llenos. La disparidad de costos entre cargas llenas y parciales son sustan-ciales. La tarifa por cargas parciales en contenedores pueden ser tres veces mayores que las tarifas de contenedores llenos, y la tarifa de los camiones consolidados puede ser cuatro veces mayor que la de una carga completa. Con el ascenso de las tarifas de carga, los administradores de transporte han regresado a las sa-las de juntas para analizar los flujos de productos de cada origen a cada destino. Están buscando formas de agregar productos, de modo que puedan ser enviados en contene-dores llenos o cargas completas; y examinan los patrones de compra y demanda. En muchos casos, las compa-ñías descubren que la mejor forma de llenar contenedores y camiones es añadir un nuevo “enlace” entre sus instalaciones de distribución y sus cadenas de abastecimiento. No obstante, añadir estos enlaces pare-ce ser la antítesis de lo que ha bus-cado la industria: cadenas de abas-tecimiento que sean simples, menos costosas y más eficientes. Durante años las compañías han acelera-do sus cadenas de abastecimiento, removiendo enlaces redundantes, irrelevantes, consolidando redes de centros de distribución e incremen-tando las rotaciones de inventario. El nuevo enlace añadido a las cadenas de abastecimiento no son centros de distribución, sino nodos de acumulación de carga. Existen dos tipos de nodos: centros de con-solidación y centros de desconsoli-

dación que, en ocasiones, se llaman centros de mezclado. Las compa-ñías pueden añadir uno o más de estos nodos de acumulación de car-ga a la cadena de abastecimiento si los ahorros en costos por enviar contenedores llenos o camiones completos creados en estas instala-ciones excede los crecientes costos operativos. Una compañía nacional de distribución, en una encuesta de estudio, ofrece un buen ejemplo de cómo operan estas redes. La compañía mantiene una red de 39 centros de distribución para ofrecer entregas para el día siguiente a sus clientes, que están distribuidos en todo Estados Unidos. Sus provee-dores están ubicados en América del Norte, América del Sur y Asia. La compañía examinó con cui-dado su red de distribución para determinar cómo agregar las órde-nes de sus centros de distribución en contenedores o camiones com-pletos para una distribución regio-nal. Luego, decidió establecer cinco nuevos centros regionales de mez-clado, en el centro de Nueva Jer-

sey, Atlanta, Chicago, Dallas y Los Ángeles, para recibir contenedores llenos o camiones completos direc-tamente de los proveedores. Estos contenedores y camiones son des-cargados, y los productos son mez-clados y reenviados como camiones llenos a cada centro de distribución cada 24 a 48 horas. Al mismo tiempo, la compañía de distribución estableció centros de consolidación en varios puertos asiáticos para unir envíos de provee-dores de Asia en contenedores com-pletos destinados a los centros de mezclado. Esto representó grandes ahorros en costos para la compañía. Ni los centros de consolidación ni los centros de mezclado mantie-nen inventario. Su misión es sólo asegurarse de que los envíos de contenedores y camiones comple-tos lleguen a todos los puntos de la cadena de abastecimiento. Además, con la planeación previa involucra-da en la construcción de estos en-víos, la compañía puede colaborar con los transportistas y asegurar la disponibilidad del equipo y una en-trega consistente.n

Forjar vínculos de colaboración entre transportistas y clientes trae beneficios sustentables para ambas partes tanto en la optimización de redes como en el incremento de capacidad.

Por Adriana Holohlavsky

Desarrollar la tecnología para mejorar el crecimiento, la educación, la productividad y la conectividad de México conlleva retos

logísticos enormes, para sustentar el servicio y el soporte técnico en empresas HighTech

como Hewlett Packard.

Imaginémonos por un momento dentro de un gran taller de im-presión de gran formato. Visua-

licemos un gran tendido de lona, quizá de 18 a 24 metros cuadrados, máquinas enormes, trabajando in-cansablemente en la impresión de cada color, línea a línea, y un impla-cable reloj aproximándose minuto a minuto a la fecha límite impuesta por el cliente. De pronto, una de las máquinas detiene su curso. La lona destinada para un billboard ha que-dado entrampada a la mitad de la impresión. El tiempo y el material invertidos no pueden desecharse. La respiración del técnico responsa-ble se detiene también, ante el pro-blema que ello puede representar. La impresora debe continuar traba-jando a la brevedad, sin afectar lo impreso hasta el momento… ¿Se imagina qué sería de esta empresa de impresión sin el soporte técnico de su proveedor? Quizá nos sea fácil apreciar la evolución publicitaria de las últimas décadas, en las calles de las gran-des urbes. Cada vez es más difícil observar rotulistas pintando a mano un anuncio espectacular. Y qué de-cir del aumento de estos en la vía pública, y la rapidez con que cam-bian su contenido. Sin la evolución tecnológica, esta industria y casi ninguna habrían despuntado como lo han hecho en los últimos años. Pero si bien es fácil apreciar la evo-lución tecnológica, menos fácil es para la mayoría de la gente apreciar lo que el desarrollo de ésta impli-ca. ¿Qué hay detrás de su laptop, o de su computadora de mano, o de su celular? Todos usamos la tecno-logía hoy en día, y también todos nos paralizamos cuando ésta deja de funcionar. Actualmente, obtener productos de calidad garantizada y con servicio de soporte disponi-ble resulta tan indispensable como comprarle un seguro al automóvil recién comprado. En pleno siglo XXI, ningún giro tiene tanta presión y demanda como el sector HighTech. Cualquier

sector, por rudimentario que sea, depende de la tecnología en algún punto. Pero desarrollar tecnología, también implica desarrollar los ser-vicios que sustenten esa tecnología. El impresor de billboards quebra-ría si cada vez que se detiene una máquina, el proveedor no pudiera asistirle técnicamente, proveerle de consumibles y partes, reparar las fa-llas y hasta sustituir el equipo averiado por uno nuevo. Sin duda, la garantía del servicio lo es todo cuando de tecnología se trata.

Y cuando de servicio se trata, la logística es la clave. La tecnología no se detiene, es dinámica y cambia constante-mente. La logística, por ende, es más di-námica en este sec-tor que en cualquier otro. Dado que la demanda cada vez es más grande, los retos logísticos de las empresas desarrolla-doras de tecnología son cada vez más interesantes. Ponga-mos como ejemplo a Hewlett Packard. Imaginemos la es-tructura logística de-trás de metas como hacer mejor tecnología para acele-rar el crecimiento de nuestro país, así como mejorar la educación del mismo, facilitando los equipos y el software necesarios; mejor tecnolo-gía para que el cliente pueda ha-cer sus labores sin estar atado a un escritorio, para estar comunicado, para ofrecer sus productos sin te-ner que cargar con treinta aparatos, para mantener servicios online sus-tentados y que garantizan al clien-te y al país entero mantenerse co-nectado globalmente… Nada fácil, ¿verdad? Todo parece indicar que

la colaboratividad seguirá siendo la estrategia primaria.

Retos y estrategias“Para 2007 esperamos tener una venta masiva de productos perso-nales, con tiempos de entrega cada vez más cortos, por lo que las estra-tegias logísticas tienden cada vez a ser mucho más detalladas”, comen-

ta Carlos Alberto Preciado Reyes, gerente de operaciones logísticas de Hewlett Packard. “En este senti-do, apoyarnos en empresas exper-tas seguirá siendo fundamental. El objetivo que tenemos hoy en día es alinear lo que hacemos en todo el continente, desde Canadá hasta Argentina. Para poder llegar a esa meta, tenemos muy claro que ne-cesitamos trabajar con proveedores que tengan también ese alcance. No estamos dejando de lado la oportunidad para proveedores me-dianos o pequeños, pues finalmen-

Carlos Alberto Preciado ReyesLogistics Operations Manager

Hewlett [email protected]

te, dentro de cada uno de estos paí-ses siempre es necesario contar con ellos para que el proveedor mayor pueda soportar ciertos servicios, pero tenemos claro que para poder implementar una estrategia que nos permita solventar el servicio en toda la región necesitamos una gran es-tructura y una gran red de soporte, con gente alineada al pensamiento de Hewlett Packard. Y bueno, para lograr esto tenemos que dejar de ver a los proveedores como simples proveedores, o a los clientes como tales. En realidad hoy día nos ve-mos como socios de negocios, bus-cando soluciones y beneficios mu-tuos. Entre las empresas-socios de HP están DHL y UPS, quienes nos están ayudando a realizar el diseño de las soluciones que nos permitan cumplir con los servicios que esta-mos diseñando o con los que ya tenemos. Algunos ejemplos de ese tipo de servicios son las entregas de productos directo al hogar del con-sumidor, en un plazo de 24 horas después de su compra, hasta en-tregas en 60 minutos dentro de las ciudades y zonas conurbadas para todos aquellos clientes con los que tenemos contratos críticos. Clientes con los que no podemos fallar, pues eso representaría que ellos también fallaran a sus propios clientes”, agre-ga Preciado Reyes. Otro de los planteamientos que tiene HP para este año es trabajar en el diseño de almacenes inteli-gentes, donde el socio de negocio pueda hacer el manejo del inventa-rio y la distribución al cliente. “Abrir almacenes es una tarea bastante in-teresante, pero a la vez difícil por lo que necesitamos del apoyo experto para hacer eficiente el espacio con la gran variedad de productos que tiene HP”, señala Preciado Reyes. “Manejamos alrededor de 8 mil partes distintas para dar soporte a todos los productos y clientes. Hoy por hoy estamos desarrollando la

infraestructura de negocio en Cen-troamérica y Caribe, por lo que la construcción e implementación de estos almacenes inteligentes en es-tas regiones será una de las tareas principales a desarrollar durante 2007. En países como México don-de ya estamos más estructurados, el objetivo será hacer más eficientes los almacenes que hoy tenemos en operación. Desde luego, estaremos trabajando también en hacer una reducción de gastos importante, que nos permita ir un 10 o 15 por ciento hacia abajo en aquellas áreas donde todavía puede optimizarse la eficiencia. En México tenemos 18 almacenes: 3 principales y 15 de soporte, dando servicio desde Tijuana hasta Chetumal. Los tres al-macenes principales tienen más de 2 mil metros cuadrados. La princi-pal zona de operación en México es el Distrito Federal y su zona me-tropolitana; después, por volumen de negocio, está el norte del país, el cual soportamos principalmente desde Monterrey; y la tercera zona más importante es Guadalajara, para dar servicio al occidente.” Durante 2006 el reto logís-tico más importante de HP fue la atención en servicio y entregas en menos de 60 minutos en ciertos puntos de la República y las ciuda-des principales. Aun cuando HP ya brindaba el servicio en una hora, sus clientes empezaron a presionar para reducir aún más ese tiempo; por lo que diseñar la estrategia para realizarlo, lidiando con los incon-venientes del tránsito urbano, las distancias y toda la conflictiva me-tropolitana, fue todo un reto; sobre-todo, si a ello le sumamos que el costo de dicha operación no debía impactar el resultado final. A decir de Carlos Alberto Pre-ciado, la tecnología tiende a ser cada vez más personalizada, con un enfo-que particular hacia las necesidades específicas de cada usuario. En ese

sentido, la logística también tiende a personalizarse o sectorizarse, pues imaginemos: ¿Qué se necesita tener en inventarios para soportar el dise-ño específico de un cierto sector de usuarios que se dedican, por ejem-plo, a hacer servicios de entregas a domicilio? Ellos necesitarán tener lo-calizados a sus mensajeros, también necesitarán tener comunicación con ellos, y a la vez, la posibilidad de re-cibir información sobre los repartos, así como observaciones particulares con relación a los mismos… Col-garle diez aparatos a una persona ya resulta impensable, entonces es imperativo diseñar soluciones inte-grales. El servicio para este sector habrá de abarcar desde el diseño e implementación de un software, así como el del producto mismo, y has-ta la entrega y servicios garantizados del paquete.

Al final del día“La implementación de la tecnolo-gía en México va bien. Nos quedan trabajos y cosas por hacer, pero podemos decir que estamos bien, porque finalmente hemos podido llegar a rincones remotos de nues-tro país, poniendo a su disposición tecnología que les permite integrar-se a la productividad del país de manera más competitiva. Un ejem-plo de ello es la sierra Tarahumara y sectores en la sierra de Chiapas, por ejemplo, donde se ha puesto tec-nología que permite conectividad y comunicación, no necesariamente con equipos, pero si con tecnología HP. Las compañías de comunica-ción celular que operan en estas re-giones utilizan esta tecnología para facilitar el servicio, en asociación también con otras empresas desa-rrolladoras de tecnología”, agrega Preciado Reyes. La tecnología sigue avanzando, no se detiene ante nada y México seguirá siendo un tar-get primario para empresas como Hewlett Packard.n


GLOBAL

Al menos 7 de cada 10 empresas en México registran errores de pronósticos

Durante su visita a México, Anish Jain, IBF Managing Director, aplicó por primera

vez en México los exámenes para obtener el Certified Professional Forecasting que extiende dicha institución en todo el mundo (Ins-titute of Business Forecasting). Los resultados fueron preocupantes: “Al menos 7 de cada 10 empresas en México registran graves errores en sus pronósticos de negocio, lo que afecta importantemente a su pro-ductividad y a la gestión óptima de sus cadenas de suministro, además de poner en riesgo su capacidad competitiva y rentabilidad, así como la del país en su conjunto”, conside-ró Anish Jain. Este programa avala-do por el IBF, instituto reconocido en todo el mundo desde hace más de dos décadas como la principal

fuente de conocimientos para la planeación de pronósticos de nego-cios, apoya a cientos de compañías globales a mejorar la exactitud de sus pronósticos. Durante el examen, realizado por el IBF en coordinación con Corporate Resources Manage-ment, S.C., participaron profesiona-les mexicanos representantes de di-versas compañías como Goodyear, Aceros Fortuna, Interflow y la misma Corporate Resources Management, entre otras. Asimismo, Anish Jain recomendó a las compañías mexi-canas que “la función de pronósti-cos debe ser un trabajo continuo, de tiempo completo, en el que se enfoque un equipo o miembro de la empresa, y no sólo una función discreta que se realiza por un par de horas al mes”. “Con la implementación y uso

Fuente: Corporate Resources Managment S.C.www.crmmexico.com

“La función de pronósticos debe ser un trabajo continuo, de tiempo completo, no sólo esporádico”

Anish Jain


de una buena solución de software para Pronósticos de Negocios, y una estrategia que combine la experien-cia e intuición con la aproximación estadística, funcionalidad con la que cuentan algunas herramien-tas tecnológicas para Forecasting existentes hoy en día en el merca-do mexicano de TI, las MIPYMES mexicanas de la industria manufac-turera, así como de sector servicios y comercio reducirían la desviación de sus pronósticos en un rango tí-pico de entre 15 y 30 por ciento, lo que significaría un mejor desem-peño financiero, mayores utilidades, ahorros económicos considerables, reducción de compras, costos de producción, distribución y trans-porte, mejor administración de sus inventarios de materias primas y productos terminados, procesos de ventas más efectivos y alcanzarían un incremento en sus niveles de competitividad del orden de 20 por ciento”, coincidieron en señalar Ar-mando González, Gerente General de Forecast Pro Latinoamérica y Je-sús Campos Cortés, Socio Director de Corporate Resources Manage-ment, S.C., la firma de expertos y consultores mexicanos en el desa-rrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano.n

Ante la necesidad de desarrollar nuevas competencias en la comu-nidad empresarial mexicana, Corporate Resources Management, S.C., identifica cinco áreas de oportunidad operativa entre las Mi-pymes mexicanas manufactureras y de servicios para elevar sus niveles de productividad y competitividad:

1. Pronósticos de Negocios para la Planeación de la Demanda

2. Gestión de la Relación con Clientes y Proveedores

3. Control de Inventarios y Compras

4. Logística y Gestión de la Cadena de Suministro

5. Manufactura Esbelta

“Centrando su estrategia empresarial en la mejor gestión de estas cinco áreas de oportunidad, o las que en cada caso aplique se-gún la naturaleza de las compañías, las Mipymes tendrán mayores oportunidades de permanecer con vida en el competido mercado mundial de nuestros días. En todo el mundo estas cinco áreas son tendencias en las cuales las compañías están centrando sus estra-tegias de negocio, y el camino más viable para optimizar costos operativos, tiempos de entrega y satisfacción al cliente, los tres requerimientos más críticos de cualquier entidad económica hoy en día”, consideró Jesús Campos.

identifican 5 áReaS de opoRtunidad opeRativa paRa

eLevaR competitividad de mipymeS mexicanaS


10TIPs

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo crear una guía de enrutamiento de entrada

Usadas en forma adecuada, las guías

de enrutamiento de entrada pueden

modernizar las operaciones, reducir

costos y reforzar las relaciones comerciales.

Pete Stiles, vicepresidente de estrategia y marketing de LeanLogistics, ofrece estos consejos para crear la guía de enrutamiento que sus vendedores acatarán.

1 Comprender qué es una guía de enrutamiento y definir con claridad sus pa-

rámetros. Estas guías contienen las instrucciones de enrutamiento y las reglas de compromiso para en-viar productos de sus proveedores a los clientes. En ellos se incluyen los métodos y los transportadores que se usan en rutas específicas. También pueden contener las ta-rifas y requerimientos de servicio. Las guías de enrutamientos ayudan al personal de operaciones y a los socios comerciales tanto a interpre-tar y procesar las instrucciones de enrutamiento como a asegurar su acatamiento. Defina con claridad toda la información relevante y pro-

porcione instrucciones claras para seleccionar transportistas y resolver problemas.

2Usar la web. Olvídese de los manuales en papel. Las guías de enrutamiento basadas en

la web fortalecen a los usuarios con información en tiempo real para tomar decisiones eficientes que re-ducen los costos por transportación. En tanto las variables cambien —los precios suben, los transportistas de-jan de operar— las guías de enruta-miento basadas en la web pueden cambiarse con facilidad, rapidez y eficiencia, permitiendo que todos los usuarios tengan la información más actualizada.


3Reflejar las dos variables de enrutamiento más im-portantes. El costo y el tiempo

son las dos grandes variables. Iden-tifique y trace un mapa de las capa-cidades —y limitaciones— del precio y el servicio de cada transportador, que sea consistente con los niveles de servicio y costo que usted desea. Establezca guías de enrutamiento que le permitan hacer comparacio-nes de tarifas y servicios.

4Centralizar el manteni-miento y el control. Pon-ga a cargo a una entidad or-

ganizacional para que instaure y actualice la guía de enrutamiento. Esta entidad es responsable de ase-gurarse de que esas guías de enru-tamiento reflejen los compromisos de volumen contractuales con los transportadores; de que las tarifas sean completas y estén correctas y de que se jerarquicen las tarifas y el servicio.

5Medir comparativamente las tarifas estándar. Cuan-do establece el componente

tarifario de la guía de enrutamiento, revise las tarifas de sus transporta-dores para obtener el mejor precio.

Compare las tarifas entre las rutas —no sólo entre transportistas, así como en toda la red— a fin de de-terminar si las tarifas son razonables y conformes con las de otros trans-portistas.

6Aplicar las guías de enru-tamiento de manera au-tomática. Esto le garantiza

prácticas y políticas estándar que sustenten y refuercen su obedien-cia. Elimina los gastos por termina-ción y el uso de transportistas no autorizados. Asimismo, asegura el cumplimiento de los contratos con incentivos al administrar la adjudi-cación de la capacidad.

7Considerar un mercado. En las rutas donde resulta difí-cil obtener cobertura de trans-

portación, considere un mercado de transportación privado para transmi-tir sus necesidades a una comunidad transportista más amplia.

8Establecer una tarifa de facturación de calidad por el tiempo de la licitación.

Esta práctica industrial óptima con-sidera la auto facturación para el momento de la liquidación.

9Medir y auditar un plan de compromiso en el mo-mento del pago. Compare el

compromiso —uso de transportistas y tarifas, así como desempeño— con la guía de enrutamiento. Revise el compromiso del expedidor —uso de transportación y modo, así como la tarifa actual comparada con la tarifa estándar— y del transportista con los compromisos de capacidad y el des-empeño de la entrega. Establezca po-líticas por incumplimiento y multas.

10Emplear todos los aho-rros disponibles. Instau-re guías de enrutamiento

que le permitan “almacenar tarifas” o comparar el costo total de los transportistas, incluyendo los acce-sorios y las recargas de combustible, en contra de las tarifas por trans-porte entre terminales. Identifique las oportunidades de consolidación, establezca tarifas por viajes de ida y vuelta con sus transportistas y apro-veche los movimientos continuos siempre que sea posible.n


FORMACIÓn En LOGÍsTICA:Carreras, diplomados, cursos, talleres, seminarios, especializaciones y certificaciones

EsPECIAL:Occidente

PAnEL DE DIsCUsIÓn:Las universidades y los desafíos de la competitividad global¿Estamos compitiendo con eficiencia? ¿Cómo preparar-se para escalar profesionalmente en la cadena de su-ministro? ¿Cuáles son los aciertos y deficiencias de la formación logística en México y el extranjero? ¿Cuáles son los retos para las universidades e instituciones de formación ejecutiva?

Inbound Logistics México 25

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