Inbound Logistics México 58

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ESPECIAL BAJÍOESPECIAL BAJÍO

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

www.inboundlogistics.com.mx

NÚMERO 58, VOL. 5 - MAYO - JUNIO 2010

tECnOLOgÍA ExCELEnCIA

quE IMPuLSA LA

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles.

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“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

© 2009. PRuDENTIAL AND ThE RoCk Logo ARE REgIsTERED sERvICE MARks oF ThE PRuDENTIAL INsuRANCE CoMPANY oF AMERICA .

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4 Inbound Logist ics México

contenido05/06.10

8 SOUNDINGOUT El Uso de Integradores Logísticos en Guadalajara

y su Zona Metropolitana

18 PROJECTIONS Conociendo y experimentando RFID con HTK

22TECHSOLUTIONS Sistemas tecnológicos + personal calificado

= PRODUCTIVIDAD

26PROJECTIONS RegionalCargo ¡Un compromiso en cada entrega!

30La tecnología impulsa la excelencia de la cadena de abastecimiento

42I.T. Líderes de pensamiento

56Especial Bajío

68PROJECTIONS Nuevo parque industrial y logístico Calamanda

70GLOBAL LOGISTICS

74TRENDS

7810TIPSCómo mejorar la eficacia del muelle de carga

80NExT ISSUE

Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 58, Vol. 5 Mayo/Junio de 2010


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

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AsesorJurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 4780 2050

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 58 Año 5. Revista del mes de Mayo/Junio de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de

reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel

Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

d ichosamente, la implementación tecnológica en México ha veni-do creciendo tanto como la cultura TI en el mercado, no obstante ello, dado el extenso número de Pymes en el país, la evolución de

las empresas ha caminado lentamente en este sentido, no a la velocidad que la competitividad global está demandando. Ante este escenario, re-sulta pertinente compartir con ustedes, estimados lectores, la experien-cia evolutiva que algunas empresas han vivido a lo largo de su crecimien-to con respecto a la implementación de herramientas tecnológicas para administrar sus cadenas de abastecimiento, así como conocer el punto de vista de los líderes de tecnología de éstas, sobre los retos y las oportuni-dades de logística que impactan estrictamente en esta área del negocio.

Del mismo modo, y con el ánimo de seguir expandiendo los ejerci-cios de análisis, investigación y sondeo, nuestro entusiasta colaborador Genaro Portales abre nuevamente una ventana para observar a la diná-mica región occidental del país. ¿Qué tanto se usan los integradores logís-ticos en Guadalajara y su zona metropolitana? Sin duda, dadas las pecu-liares características del sector empresarial de esta región –mayormente formado por empresas familiares- este sondeo nos proyecta un interesante pulso de la evolución logística que las empresas mexicanas están tenien-do de cara al siglo XXI.

Y en ese mismo afán de pulsar la evolución logística, traemos para us-tedes nuestro Especial Bajío, donde Inbound Logistics México plasma las voces de muchos de sus principales actores, quienes nos hablan acerca de los esfuerzos de la región por conformar una competitividad acorde con las demandas del nuevo mundo.

Esperando disfruten de este número tanto como hemos disfrutado no-sotros realizándolo, les deseo un feliz y exitoso verano.

Adriana LealEditora


SoUndinGOUTPor: Genaro de Jesús Portales Rodríguez

[email protected]

en 2007 y 2009, con ayuda de mis alumnos en varias universida-des, me di a la tarea de tratar de

conocer la percepción que, de la logís-tica, tienen los encargados de área de empresas de los giros más variados en Guadalajara y su Zona Metropolitana. Para este 2010 me pareció interesan-te hacer un esfuerzo similar pero res-pecto a los servicios prestados por los integradores logísticos. Para ello, me valí de la ayuda y entusiasmo de mis alumnos del Iteso (grupos de Logística Internacional y Estrategias para la Reducción de Costos en la Cadena de Suministro), de la Universidad Marista de Guadalajara (grupo de Diseño de Estructuras y Sistemas Administrativos) y de la Universidad Panamericana (grupos de Logística y Administración de la Cadena de Suministro), en el semestre de Primavera.

Para no ahogar al lector con da-tos, presentaré únicamente los puntos principales de la investigación realiza-da. El mecanismo de recopilación de la información se aplicó a 108 empre-sas de diversos giros. Éste estaba di-vidido en seis secciones principales:

El Uso de Integradores Logísticos en Guadalajara y su Zona Metropolitana

1.- Perfil de la empresa y del empresario.2.- Determinación de las necesidades

logísticas de la empresa.3.- Forma de contratación del integra-

dor logístico.4.- Evaluación del servicio del integra-

dor logístico.5.- Uso de las tecnologías de la infor-

mación y la comunicación.6.- Sistemas de calidad.

PERCEPCIÓN DE LOS SERVICIOS PROPORCIONADOS POR EMPRESAS 3PL

Acero

Alimentos y Bebidas

Almacenadora

Artes gráficas

Automotriz

Comercializadora

AlimentosyBebidas16.67%

Comercializadora19.44%

Automotriz4.63%

Maquinaria,equipoy

equipomédico8.33%

Textilesyropa8.33%

Electrónica5.56%

químicoyFarmaceútico

12.04%

1.- PErfIL dE La EMPrEsa y dEL EMPrEsarIo.Dentro del universo de empresas en-trevistadas: 19.44% eran comercializa-doras, 16.67% productoras de alimen-tos o bebidas, 12.04% fabricantes de productos químicos o químico-farma-ceúticos, 8.33% se dedica a la comer-cialización de maquinaria y/o equipo (incluido equipo médico) y el 5.56% a

Inbound Logist ics México 9

la industria electrónica (OEMs o CMs). Estas cinco industrias representan el 62.04% del total entrevistado.

Se le pidió a los entrevistados que especificaran el nombre de su puesto dentro de la organización. El 33.33% tiene grado de gerente, el 18.52% de director y el 7.41% de coordinador. Sin embargo, si se suman los rubros propietario/dueño, director y geren-te, el 54.63% del total de las personas que respondieron la encuesta tendría posiciones altas en la empresa, lo cual nos permite pensar que las respuestas recibidas fueron verídicas.

Inmediatamente se les preguntó por su antigüedad en el puesto des-empeñado, el 33.33% tiene entre 1 y 3 años, el 24.07% entre 5 y 10 años, y el 19.44% entre 3 y 5 años. Esto nos indi-ca que el 76.84% del total tiene 10 años o menos en su responsabilidad actual.

También me interesaba conocer su experiencia total en el área. El 23.15% tiene entre 5 y 10 años de experiencia en logística o administración de la ca-dena de suministro, el 22.22% entre 3 y 5 años, y el 17.59% entre 10 y 15 años. En contraste, sólo el 12.04% de

2.- dEtErMInacIón dE Las nEcEsIdadEs LoGístIcas dE La EMPrEsa.Como parte del estudio se pretende también conocer quienes se dedican al mercado doméstico, quienes al interna-cional y quienes a ambos. El 74% del to-tal tiene ambos tipos de operaciones.

El 94.44% de todas las empresas afirmaron utilizar los servicios de, al menos, un integrador logístico, el 40.74% los servicios de transportistas directos, y el 21.30% transportes pro-pios. El porcentaje es mayor de 100%

y el 11.11% dijo que su operación es demasiado compleja y también que no los usan porque los integradores no cumplen lo que prometen.

Se hizo una pregunta para enten-der mejor las presiones competitivas a las que las empresas se ven sujetas. Las respuestas se muestran en la si-guiente tabla:

De acuerdo con los resultados ob-tenidos, la competencia local es el ma-yor “motivador” para las empresas, se-guida por las presiones para reducir costos y la necesidad de trabajar con proveedores que cuenten con sistemas formales de calidad.

A continuación se hicieron una se-rie de preguntas para conocer qué tipo de actividades logísticas se hacen den-tro de la empresa y de cuáles se encar-gan los integradores logísticos.

Merece la pena mencionar que es posible que se haya generado confusión por la forma en que se diseñó la pre-gunta. En el cuestionario venían como preguntas consecutivas qué actividades realiza la empresa y de cuáles se encar-ga el integrador logístico. Es muy posi-ble que algunas personas repitieran la información en tanto que otras la se-pararan, me explico con un ejemplo, es posible que algunos entrevistados res-pondieran “hacemos transporte de uni-dades completas y de ello se encarga el integrador logístico/transportista di-recto”, mientras que otros hayan dicho “del transporte de unidades completas se encarga el integrador logístico/trans-portista directo” y lo hayan separado de lo que se realiza dentro de la empresa. Recomiendo utilizar la información de esta tabla con reservas.

los encuestados tiene menos de 3 años de experiencia (el 9.26% no respondió a esta pregunta).

Dada la presencia cada vez ma-yor de las mujeres en cuestiones re-lacionadas con la logística, se inclu-yó una pregunta respecto al género del entrevistado. El 33.33% del total fueron mujeres. Es importante men-cionar que, de acuerdo con los resul-tados de las investigaciones del 2007 y 2009, este porcentaje se está incre-mentando cada año.

Femenino33%

Masculino67%

GéNERO DEL ENtREVIStADO

¿POR qué NO uSA INtEGRADORES LOGíStICOS?

tIPO OPERACIONES

Ambas74%

UnicamenteenMéxico

15%

Internacionales11%

porque una misma empresa puede uti-lizar las tres alternativas. Se le pregun-tó a las empresas cuantos transportis-tas directos y/o integradores logísticos utilizaban, pero como muchas no pro-porcionaron información numérica, las respuestas recibidas no pueden uti-lizarse para el estudio.

Hubo 36 menciones de razones por las cuales las empresas no utilizan los servicios de integradores logísticos. El 36.11% del total dijo que es porque los costos son demasiado altos, el 19.44% dijo que no los consideran necesarios,

11%

3%

36%

11%

19%

3%

3%

5%3%

3% 3% La operación es complejaLos costos son demasiado altosNo lo consideramos necesarioSe tiene infraestructura propiaEl cliente no lo pidePor control de la operaciónMalas experiencias del pasadoNo cumplen lo que prometenPor desiciones estratégicasNo saben manejar el productoNuestro personal está capacitado


Se preguntó qué tipo de transpor-te utilizan. En esta pregunta podía ha-ber más de una respuesta dependien-do del tipo de operación específica de cada empresa. Nada tiene de extraño que el mayor número de menciones corresponda a transporte carretero, ya que este necesita utilizarse para ope-raciones domésticas y puede utilizar-se para internacionales.

Carretero 85 78.70%

Aéreo 56 51.85%

Marítimo 50 46.30%

Multimodal 28 25.93%

Ferroviario 13 12.04%

Con base en la respuesta anterior, se le preguntó a los entrevistados por el primer integrador logístico que les viniera a la mente. Al revisar las res-puestas pude darme cuenta de que hay confusión entre los conceptos de transportista directo (el dueño del medio de transporte), empre-sa courrier o de paquetería y men-sajería, integrador logístico, y agen-cia aduanal. Las tres empresas más mencionadas fueron: DHL con 10 menciones o el 11.36% de las 88 res-puestas recibidas, Panalipina con 9 menciones o el 10.23% y Expeditors Internacional con 8 menciones o el 9.09%. 18.51% del total de las em-presas no respondieron a esta pre-gunta, sin embargo, como se co-mentó párrafos arriba, el 94.44% de todas las empresas entrevistadas di-jeron utilizar los servicios de al me-nos un integrador logístico.

Otro dato interesante derivado de las respuestas recibidas es que, al pa-recer, el mercado de los servicios lo-gísticos está muy atomizado, es decir, existen muchos oferentes que afirman tener capacidades en esta área.

3.- forMa dE contratacIón dEL IntEGrador LoGístIco.El 53.70% de las empresas dijeron contar con contratos de servicio con sus integradores logísticos, el 41.67% dijo no tenerlos, y el 4.63% no respon-dió a esta pregunta.

SoUndinGOUTEn el entorno de negocios en que se encuentra su empresa:

Si No No Se

su empresa compite contra empresas locales 93.52% 5.56% 0.00%

Existen presiones para reducir costos logísticos 86.11% 10.19% 1.85%

Necesita trabajar con proveedores con sistemas de calidad

83.33% 12.04% 3.70%

Existen presiones para mejorar el servicio al cliente 82.41% 15.74% 0.00%

Necesita mejorar la cadena de suministro 80.56% 14.81% 3.70%

su empresa compite contra empresas globales 68.52% 28.70% 0.93%

se están intensificando las políticas regulatorias del gobierno mexicano

58.33% 31.48% 8.33%

Requiere de nuevas tecnologías de la información 57.41% 37.96% 3.70%

Necesita mejorar la seguridad de la cadena de suministro

55.56% 33.33% 6.48%

Necesita acelerar el tiempo de introducción de un producto al mercado

51.85% 39.81% 4.63%

se está intensificando las políticas regulatorias del gobierno de origen o destino

50.93% 33.33% 10.19%

¿Qué tipo de actividades logísticas realiza?:

EmpresaIntegrador logístico

EmpresaIntegrador logístico

Manejo y control de inventario 85 19 78.70% 17.59%

Pago de fletes 83 23 76.85% 21.30%

Almacenamiento 80 36 74.07% 33.33%

Distribución 80 48 74.07% 44.44%

Importación y exportación 78 49 72.22% 45.37%

Transportación (unidades completas)

77 84 71.30% 77.78%

Administración de órdenes de compra

75 9 69.44% 8.33%

Consolidación de carga 63 70 58.33% 64.81%

Negociación de tarifas de transporte con terceros

63 36 58.33% 33.33%

sistemas de información logistica 59 43 54.63% 39.81%

Rastreos (track and trace) 58 54 53.70% 50.00%

Facturación 56 24 51.85% 22.22%

Despacho aduanal 55 48 50.93% 44.44%

Marcado, empacado y etiquetado 53 15 49.07% 13.89%

Auditorías de facturas 53 8 49.07% 7.41%

Retorno de materiales 44 26 40.74% 24.07%

Formación de kits o surtidos 36 14 33.33% 12.96%

Administración de tráfico y control de flota

32 39 29.63% 36.11%

Cross docking 19 19 17.59% 17.59%

vMI 13 5 12.04% 4.63%


DuRACIÓN DEL CONtRAtOSin embargo, el 34.26% de las

empresas no respondió a la pregun-ta ¿cuál es la duración del contrato?, mientras que el 30.56% dijo firmar contratos anuales.

El 54.63% de las empresas respon-dió que el haber firmado un contra-to con su integrador logístico le re-presentó ventajas, el 18.52% dijo que no le representó ventaja alguna, y el 26.85% no respondió a la pregunta.

En este punto del estudio resultaba de interés el conocer en base a qué cri-terios es que las empresas buscan, selec-cionan y contratan a un integrador lo-gístico. En este rubro se recibieron 191 respuestas dado que, una misma em-presa puede tener más de un criterio de selección. Con base en las respues-tas recibidas, el 43.46% de las empresas realizan su selección con base en el pre-cio de los servicios, el 16.75% con base en el know-how de la empresa seleccio-nada, el 16.75% con base en recomen-daciones recibidas, el 7.85% obedecien-do las instrucciones de su casa matriz, y el 6.28% con base en el servicio reci-bido por parte del proveedor.

En cuanto a la forma en que las empresas realizan la contratación del servicio, se recibieron 153 mencio-nes ya que, nuevamente, una empre-sa puede utilizar más de un método. El 45.75% de las empresas afirmar uti-lizar RFQs (del inglés request for quo-tation) o solicitudes de cotización, el 16.34% dijo que el integrador logísti-

co fue quién contactó a la empresa, y el 15.03% que lo hizo a través de un RFP (del inglés request for proposal) o solicitud de propuesta de negocio.

La última pregunta de esta sección fue si la empresa contratante realizó una revisión de las referencias del proveedor seleccionado. El 56.48% de las respues-tas fueron afirmativas, el 18.52% fue-ron negativas y hubo un 25.00% de em-presas que no respondieron.

4.- EvaLUacIón dEL sErvIcIo dEL IntEGrador LoGístIco.En la sección de evaluación del servi-cio, luego de analizar los datos recibi-dos encontré varias aparentes contra-dicciones. Por ejemplo, el 73.15% de los encuestados evalúan como bueno el servicio recibido.

El 33.33% considera que su pro-veedor es muy proactivo.

Y el 64.81% afirma que su integra-dor “siempre” cumple con sus objetivos.

Resultan curiosos estos datos, si se considera que únicamente el 50.93% de las empresas respondió que cuen-tan con métricos (medidas) de desem-peño para evaluar a sus proveedores, 38.89% dijo no contar con indica-dores, 1.85% contestó que no sabía si existían o no estas medidas, y el 8.33% no respondió a la pregunta. Como investigador me surge la pre-gunta: ¿cómo pueden estar satisfe-chos con el servicio cuando muchos no tienen siquiera un parámetro con-tra el cuál compararlo?.

También resulta curioso que el 66.67% de las empresas haya afirma-do que su proveedor está interesado en que se evalúe su desempeño, el 25.93% dijo que su éste no está inte-resado, y el 7.41% no respondió.

En este mismo sentido, el 83.33% de todas las empresas entrevistadas dijo realizar reuniones de evaluación del desempeño.

No tengo elementos suficientes para inferir si las aparentes contra-dicciones se deben a errores en la in-terpretación de la pregunta, a distrac-ciones del entrevistado al momento de responder, o a alguna otra razón.

El 59.26% de las empresas califi-ca como buena su relación con el in-tegrador logístico, el 33.33% la con-sidera excelente y no hubo una sola empresa que la evaluara como mala.

Anuales30%

norespondio34%

Porevento1%

Bienales2%

Tienales3%

EVALuACIÓN DEL SERVICIO NIVEL DE PROACtIVIDAD CuMPLIMIENtO DE ObJEtIVOS

Bueno73%

Excelente20%

Malo0%

Regular2%norespondió

5%

Muyproactivos34%

Algoproactivo

21% norespondió35%

nadaproactivo2%

Pocoproactivo8%

Algunasveces29% Siempre

65%

nunca0%Casinunca

1%

norespondió5%

SoUndinGOUT


El 91.67% de las empresas consi-dera que el trabajar con integradores logísticos le ha generado beneficios (52.78% muchos y 38.89% algunos), en tanto que el 3.70% dijo que les ha generado poco o ningún beneficio.

El 77.78% de los entrevistados dijo que considera exitoso el esquema de trabajar con un integrador logístico, mientras que el 2.78% dijo que no. Al preguntarles las principales razo-nes por las cuales trabajan con inte-gradores logísticos, se recibieron 441 respuestas (las empresas pueden tener más de una razón para trabajar con un integrador logístico):

La última pregunta de esta sección consistió en calificar el costo de los servicios ofrecidos por los integrado-res logísticos. El 67.59% del total dijo que es “precio de mercado”, es decir, ni alto ni bajo. Esta respuesta llama la atención si se tiene en cuenta que, en párrafos anteriores se afirmó que la

Permiten que tengamos mejores costos 71 16.10%

Tienen un esquema de tecnologías de la información y la comunicación adecuado

49 11.11%

Permiten que nos enfoquemos en nuestras competencias centrales 45 10.20%

Nos permiten mejorar la seguridad de nuestra carga al hacer consolidaciones

39 8.84%

Tenemos objetivos en común 38 8.62%

Permiten que tengamos ahorros en activos 38 8.62%

Eliminamos problemas internos 37 8.39%

El proveedor tiene una buena reputación en el medio 33 7.48%

Los destinos a los que vamos son complicados 20 4.54%

Alcanzan o exceden sus métricos de desempeño 18 4.08%

Tenemos una cultura similar 17 3.85%

Compartimos los mismos valores 17 3.85%

Nos permiten hacer envíos al cobro 14 3.17%

Nos permiten especializarnos en el ramo 1 0.23%

somos socios de negocio 1 0.23%

Los utilizamos cuando los tiempos de tránsito no son cortos 1 0.23%

Nos facilitan el trabajo que realizamos 1 0.23%

Nos despreocupamos por la logística internacional 1 0.23%


¿UtilizaUstedel

softwaredesu

integrador?

¿Utilizaelintegradorel

softwaredesuempresa?

Si 26.85% 16.67%

No 65.74% 77.78%

Como puede apreciarse falta mu-cha comunicación y colaboración vía tecnologías de la información y la co-municación, lo que está ampliamente demostrado, reduce los costos de tran-sacción entre cliente y proveedor a lar-go plazo, es decir, incrementa la com-petitividad de la cadena de suministro.

6.- sIstEMas dE caLIdad.El 74.07% de las empresas dijo que su integrador logístico cuenta con un sis-tema formal de calidad, el 10.19% dijo que no, en tanto que el 15.74% no res-pondió o no sabe. Como una misma empresa puede tener más de una certifi-cación de calidad, se recibieron en total 110 menciones. De éstas, el 58.18% co-rrespondió a certificaciones de la serie ISO, el 10.00% a BASC y el 8.18% a otras no especificadas por los encuestados.

El 82.41% de los encuestados dijo que su proveedor cuenta con procedi-mientos documentados, lo cual con-trasta con el 74.07% que afirmó que su integrador tiene un sistema formal de calidad.

El 54.63% respondió afirmativa-mente a la pregunta ¿su proveedor provee capacitación a su personal?, la cual resulta clave tanto para medi-ción del servicio como para sistemas de calidad.

La última pregunta que se hizo fue que tipo de participación tiene el inte-grador logístico dentro de la empresa contratante. El 30.08% respondió que se involucra en planes de mejora con-tinua, el 25.56% en programas de ac-ción correctiva, y el 21.05% en planes de acción preventiva. Llama la aten-ción el que el 19.55% comentó que su integrador no tiene ningún tipo de in-volucramiento.

FRECuENCIAS DE LAS REVISIONES

Anual30%

Mensual36%

nunca1%

Semanal5%

quincenal3%

Trimestral3%

Diario2%

Esporádico1%

Cuatrimestral1%

Porevento2%

norespondió16%

COStO DEL PROVEEDOR

norespondió6%

Preciodemercado68%

Alto20%

Muybajo0%

Muyalto2%Bajo

4%

contratación se realiza principalmen-te con base en el precio.

5.- Uso dE Las tEcnoLoGías dE La InforMacIón y La coMUnIcacIón.Como parte de la investigación se hi-cieron preguntas que permitan cono-cer la forma predominante en que las empresas se relacionan con sus pro-veedores, sin embargo, hay aspectos que no quedan totalmente claros lue-go de revisar las respuestas. Por ejem-plo, hay empresas que respondieron

que mantienen comunicación por Internet, lo que no queda claro es si dentro del constructo mental del en-trevistado, Internet se refiere a un software que corre en éste, o bien está pensando que el “Messenger” y el co-rreo electrónico forman parte del mis-mo. Como sea, las respuestas recibidas fueron las siguientes:

Debido a las distintas posibilidades económicas de adquirir y/o desarrollar software relacionado con la logística, hicimos dos preguntas al respecto:

SoUndinGOUT


SoUndinGOUT

concLUsIonEs y coMEntarIos fInaLEs:Pese a los errores metodológicos o de intelección, ambos total responsabi-lidad del suscrito, creo que el estudio, realizado principalmente entre mi-cro, pequeñas y medianas empresas, sí arroja datos de interés:n La participación de la mujer en

áreas de logística y administración de la cadena de suministro va en aumento.

n La mayor parte de las empresas en-trevistadas tiene operaciones in-ternacionales. Esto es lógico ya que se buscaba conocer las razones por las cuales se utilizan o no los servicios de integradores logísticos y la participación de éstos es todavía ma-yor para atacar mer-cados extranjeros.

n La presencia de competencia local y la necesidad de reducir costos y de trabajar con pro-veedores con certi-ficaciones formales de calidad, son los principales motiva-dores de las empre-sas para contratar integradores logísti-cos.

n La mayor parte de las empresas sigue

Correoelectrónico

34%Internet

20%

EDI3%

Messenger10%

Teléfono/radio33%

FORMA DE COMuNICACIÓN

CERtIFICACIÓN DE CALIDADPARtICIPACIÓN DEL PROVEEDOR

teniendo que realizar actividades de almacenamiento, control de in-ventarios, distribución y pago de fletes, ya sea internamente o sub-contratando a un proveedor.

n Las responsabilidades de trans-portación de unidades comple-tas (trailers o contenedores marí-timos), de consolidación de carga, y de rastreo de la misma, son las actividades que principalmente se están haciendo recaer en los inte-gradores logísticos.

n La mayor parte de las empresas tienen que involucrarse en opera-ciones que demandan transporte carretero, ya sea para movimien-tos locales o internacionales. Son pocas las empresas que utilizan transporte ferroviario.

n Existe una gran atomización en la oferta de servicios logísticos integrados y las empresas de cla-se mundial tienen una buena pre-sencia en la mente de los consumi-dores.

n Aproximadamente la mitad de las empresas cuenta con contratos de servicio (con todas las implicacio-nes legales que esto puede tener) y la mayoría de éstos son anuales.

n La mayor parte de los contratos de servicio se asignan luego de una solicitud de cotización por parte

BASC10%

ISO58%

ninguno1%

Otro8%

qS90004%

nose5%

C-TRAT1%HACCP

2%

norespondio

11%Planesdeacción

correctiva25%

Mejora

continua30%

ninguno19%

Planesdeacción

preventiva21%

Seguridadehigieneindustrial

1%

Sólocuandoesrequerimiento

delcliente1%

Sóloparaabrirplantasnuevas

1%

Sólocumpleconsusobjetivos

1%

Cuandosecontrata

1%


de la empresa contratante, aunque los esfuerzos de los representantes de ventas de los integradores logís-ticos son un elemento de primor-dial importancia para el estableci-miento de relaciones de negocio.

n Hay muchas empresas que no es-tán revisando las referencias de sus proveedores potenciales, lo cual representa un riesgo real para la continuidad del negocio en el largo plazo.

n La mayor parte de las empresas cali-fica como buenos los servicios reci-bidos por parte de sus integradores logísticos, con un buen nivel de pro-actividad y cumplimiento de obje-tivos. Sin embargo, casi la mitad de las empresas afirman no tener mé-tricos de desempeño para la evalua-ción periódica de sus proveedores.

n La mayor parte de las empresas dice que sus proveedores están in-

teresados en recibir retroalimen-tación y que sostienen reuniones periódicas de revisión del servicio, especialmente en forma anual.

n La inmensa mayoría de las empre-sas considera que el trabajar con integradores logísticos le ha ge-nerado beneficios y que esto re-presenta un esquema exitoso de trabajo, siendo la obtención de mejores precios, el uso de tecno-logías de la información y la co-municación, y el centrarse en sus competencias centrales, los mayo-res atractivos para mantener este tipo de relaciones.

n Más de la mitad de las empresas encuestadas considera que los pre-cios cobrados por sus proveedores corresponden a “la media del mer-cado”, es decir, no son ni demasia-do altos ni atractivamente bajos.

n El correo electrónico es la forma

más utilizada para mantener la co-municación entre cliente y provee-dor, seguido del teléfono/radio y del Internet. Más del 75% de las empre-sas utiliza algún tipo de comunica-ción basada en la computadora.

n La mayor parte de las empresas di-jeron no utilizar las tecnologías de la información propiedad de sus proveedores, pero tampoco pres-tar las suyas para el uso de éstos.

n Tres cuartas partes de las empresas afirman que sus proveedores cuen-tan con sistemas formales de certi-ficación de calidad, siendo la serie ISO la más mencionada.

n Tres cuartas partes de las empresas afirman que sus proveedores están involucrados en programas de me-jora continua, de acción preventi-va y/o correctiva. Sin embargo hay un 20% que no involucra a sus in-tegradores logísticos para nada. n


¡Conozca y haga suyos los beneficios que otros ya están

disfrutando!Lo esperamos: 22 de

julio, Centro Banamex

PRoJectionS

conociendo y experimentando rfId con HtK

¡La aventura RFID ya comen-zó! Pero sólo la visión de las empresas y la educación ob-

tenida sobre la tecnología permitirán encontrar en ella las ventajas compe-titivas que abran las puertas hacia una mejor rentabilidad, mejores controles y mejor organización de datos duros para la toma de decisiones generado-ras de estrategias de éxito.

Estas estrategias cambiarán la for-ma en que las empresas responden a situaciones emergentes o de rutina, desde los almacenes o centros de dis-tribución, hasta las estanterías de las cadenas comerciales. Dada la posibi-lidad que la tecnología RFID ofrece para obtener mayor información en tiempo real, las empresas podrán re-accionar a una velocidad nunca antes vista, proyectando cliente una mejor atención y servicio.

Preocupada y ocupada en que los futuros usuarios mexicanos cuenten

con las herramientas y el conocimien-to necesarios para explotar los bene-ficios que otras empresas y países ya están disfrutando, HTK ofrecerá el 22 de julio del presente su exhibición “Centro de conocimiento y experien-cia RFID” en el Centro Banamex, de las 11 de la mañana a las 7 de la noche.

Este evento mostrará aplicaciones reales de soluciones enfocadas para la cadena logística, distribución, su-ministro y consumo. Además de las demostraciones prácticas y técnicas, HTK impartirá conferencias relacio-nadas con la tecnología RFID, el co-mercio electrónico y estándares, la selección del tag para diversas aplica-ciones, el uso de la tecnología en la ca-dena de suministro y casos de éxito.

Sólo los involucrados en cada em-presa pueden evaluar las diversas po-sibilidades de implementación, para eficientar sus procesos y dar un paso más hacia el futuro cercano. La cla-

Por: Gabriel Haddad


ve del éxito en el desarrollo e imple-mentación de tecnologías RFID, radi-ca en el proceso de consultoría para seleccionar la aplicación convenien-te, hardware y consumibles TAGS en la nueva estructura de operaciones y procesos hacia la cual habrá de migrar la compañía. Por lo que es de suma importancia mencionar que el pro-ceso e implementación no se puede “vender/comprar” como un paquete de equipos hardware con Tags, sino que requiere de estudios evaluativos para determinar diversas variables ta-les como la cantidad de productos a leer, ubicaciones, posiciones, la for-ma de los productos, la distancia de los equipos de lectura, las frecuencias, etcétera. Sólo de esta manera el riesgo de una implementación fallida se re-duce sustancialmente. El objetivo es que cada una de las personas que labo-

ran en distintas empresas o mercados puedan identificar los procesos en los cuales la tecnología RFID puede traer-les beneficios y que puedan comenzar a explorarlos.

En este evento mostraremos so-luciones que ya están funcionando, que son reales. Mostraremos cómo es la implementación y los visitantes po-drán interactuar con la misma tecno-logía. Finalmente, el éxito del evento radicará no sólo en el conocimiento que se lleven los visitantes, sino en la retroalimentación que de ellos re-cibamos respecto a sus necesidades. Nuestra experiencia tanto en el sec-tor privado como en el gubernamen-tal, así como la amplia capacitación de nuestro equipo de trabajo nos per-mite proporcionarle un servicio pro-fesional desde una posición sólida, es-table y global.


Las conferencias y las aplicacio-nes demostrativas estarán enfocadas a cinco segmentos o áreas en específico:

controL dE nEUMátIcos: Especialmente enfocada a la indus-tria del autotransporte y compañías que cuenten con una flota de muchas unidades de transporte importan-te. Lo que se busca es poder contro-lar el mantenimiento de los neumá-ticos, la rotación y evitar que estos sean destinados al mercado subterrá-neo. La tecnología nos permite adhe-rir un dispositivo Tag con pegamento en frío dentro del neumático, permi-tiéndonos identificarlo con dispositi-vos Hand Helds, para saber si son de la empresa y verificar sus entradas, sa-lidas y rotación.

controL cadEna dE frío:Esta involucra dispositivos Tags que nos pueden proporcionar la lectura en

tiempo real de humedad y tem-peratura. Cuentan con una ba-tería que permite que se tomen lecturas a distancia, es decir, desde afuera de un almacén o un transporte refrigerado, per-mitiendo monitorear variables y parámetros hasta el punto destino final.

controL dE actIvos:Hoy en día las empresas hacen sus in-ventarios con códigos de barras, pu-diendo identificar los activos, pero te-niendo que ir a leerlos uno por uno. Si los activos de una empresa ascien-den a más de 500, el proceso de le-vantar un inventario físico se vuelve muy tedioso, ocupando mucho tiem-po y personal. Si se coloca un Tag de RFID a cada uno de ellos, se podrá dar lectura entre 100 y 150 activos por se-gundo con sólo hacer un simple reco-rrido por la sala donde se encuentren.

controL y accEso vEHIcULar o PEatonaL:En cualquier ubicación donde haya movimiento de transporte o perso-nal y queramos hacer un registro si-milar al que hacen las casetas de pea-je, RFID es la solución idónea. Con la sola presencia del vehículo o la perso-na, el identificador registra, lee y pro-porciona datos tales como la fecha y

PRoJectionS

hora de salida, así como el tiempo de permanencia.

controL dE InvEntarIos:Con la tecnología RFID podremos leer diversos productos al mismo tiempo, haciéndolos pasar por un portal o por bandas transportadoras, incluso den-tro de cajas y empaques, o bien, hacer un inventario con Hand Helds para poder identificar el producto destina-do para un proceso de picking o de salida, o simplemente un inventario dentro de los almacenes.

contacto:

M.B.A. Gabriel Haddad U.HTK

Parque del contador No.16Col. El parque

Naucalpan, Estado de MéxicoC.P 53390

Tel. 1327 [email protected]

Web: www.htk-rfid.com


tecHSOLUTIONSPor: benjamín Gallardo

Director [email protected]

QSNEY cierra la brecha entre el capital humano y la evolución tecnológica.

sistemas tecnológicos + personal calificado= ProdUctIvIdad

Ayudar al usuario a ser ami-go de la tecnología ha sido el gran reto de las últimas déca-

das, y aunque muchos están hoy en día involucrados en el desarrollo y venta de hardware y software, pocos han sabido cómo cerrar la brecha en-tre la evolución tecnológica y el ca-pital humano usuario de la misma. QSNEY, apelando al valor más ateso-rado de las empresas y aquel destaca-do por primera vez en el siglo XVII, por quien inspirara el nombre de la firma -Francois Quesnay- ha hecho de la productividad su gran misión, dando en el clavo con la fórmula de la misma: Sistemas tecnológicos + Personal calificado.

EL tIEMPo, EL rEcUrso Más vaLIosoQuizá una de las preguntas más recu-rrentes ante la lenta implementación de sistemas TI en el sector empresarial mexicano sea la de por qué las empre-sas siguen batallando con la idea de valorar los beneficios de la tecnología, considerándola todavía un gasto, ¿no

es cierto? Bueno, sin duda la respuesta está en la falta de apreciación del re-curso más valioso de entre todos los existentes: el tiempo. Y es que ante la imposibilidad de que los minutos per-didos regresen, la tecnología se con-vierte en la herramienta más efectiva para optimizarlo. La tecnología ayuda a eliminar tiempo perdido en la eje-cución de los procesos de las compa-ñías y si no aprendemos a cuantificar el tiempo perdido, por no contar con la tecnología adecuada, no nos dare-mos cuenta de las grandes cantidades de dinero que dejamos ir. A todos nos gusta que nuestros proveedores de ser-vicio usen tecnología para nuestra co-modidad, pero no nos gusta invertir en tecnología para brindarles comodi-dad a nuestros clientes. Por ejemplo, gracias a la tecnología que se usa en los sistemas de las aerolíneas aéreas podemos hacer un check in express, sin necesidad de hacer largas filas o de imprimir nuestro pase de abordar por medio de la página web de la ae-rolínea. Esa comodidad nos ahorra


tiempo y le permite a la compañía aé-rea ahorrar también un sinnúmero de recursos, haciéndola más competiti-va y, por consiguiente, la favorita de los usuarios. Si nos ponemos a pen-sar qué hay detrás de los proveedores que nos hacen la vida más fácil día a día, seguramente encontraremos tec-nología. Y es que ésta trae beneficios dobles: hacer a la compañía más ren-table y obtener la preferencia y lealtad de los clientes.

Si los consultores en tecnología no ayudamos al usuario a ser amigo de ésta, enseñándole a apreciar el uso práctico de la misma para hacer su tra-bajo en menor tiempo, de una mane-ra más fácil y obteniendo mejores re-sultados, no cerramos la brecha que hay entre ambos. Por eso es necesa-rio capacitar al usuario, apoyándolo en el proceso de transición y creán-dole incentivos que mejoren su pro-ductividad por medio del uso de la tecnología. QSNEY, consciente de la importancia de empatar la excelencia tecnológica con la excelencia huma-

QSNEY Hardware

ioDriveQSNEY tiene la representación del dispositivo de almacenamiento de estado só-lido ioDrive, desarrollado por la compañía FUSION-IO, basada en Salt Lake City, Utah en E.U.

¿Qué es el ioDrive?EsundispositivodealmacenamientoqueseinstalaenlaranuraPCIedelosservidores,

quenonecesitagirarcomoeldiscoduroparaleeroescribirlainformación,nitampoco

necesitaserenfriadopara trabajarenóptimascondiciones,locualeliminalosgrandes

costosdeconsumodeenergía.Suscapacidadesdealmacenamientovandesdelos80gb

hastalos640gb,ysuanchodebandallegahasta1.6gbporsegundodelecturay1.5gb

porsegundodeescritura.Estascaracterísticas,másmuchasotraslograndarleunavelo-

cidadtal alasbasesdedatos,queunprocesoquetardaba9horas,conioDrivesepuede

lograren40minutos.ConioDrivesehalogradoeliminar másdel70%deservidoresque

seutilizabanparacompletarlosprocesosymásde356,000 kw/hralaño,logrando,enla

mayoríadeloscasos,ahorrosdemásde1millón dedólaresanuales.Tododeacuerdoal

tamañodela solucióndecadaempresa.

QSNEY Software

Soluciones de desarrollo a la medida y soluciones “out the box”:

Para ventas móvilesEstesoftwareseinstalaenteléfonosmóvilesyesparamonitorearlalabordelosvende-

doresdeunaformasistemática,ordenadayproductiva,asícomodarleslasherramientas

paraquepuedandarleunamejoratenciónalcliente,detalformaqueseconviertaenun

CRMmóvil,dondesecuentaconlainformaciónactualizadayveraz.

Para cobranza móvilEstesistemapermitehacercobranzapormediodeteléfonosmóvilesyterminalespara

tarjetadecréditoydébito,actualizandolainformaciónalmomentoycreandotareasy

metasdecobro.

Soluciones a la medidaAlgunassolucionesquesehancreado:

*ReingenieríadeprocesosparalaimplementacióndemódulosSAP.

*ParticipacióndeprocesosdeselecciónERPyCRMendiversasempresasmedianasygran-

desanivelnacional.*DesarrollodeSistemaparaadministracióndecarrerasyMonitoreo

deTaxisatravésdedispositivoscelulares.

*ImplementacióndesistemasdeRFID.

QSNEY Desarrollo Humano

• Seleccióndepersonal

• Asesoríaparaelprocesodecontrataciónyempatedelperf ildelempleado

• CapacitaciónenlosprocesoscomercialesydesistemasdeT.I.

• TeambuildingyOutplacement

• Manejodelanominadelpersonal


na, se ha dado a la tarea de extender su Core Business más allá del desarro-llo, venta y consultoría de hardware y software, administrando el recurso humano por medio de servicios diver-sos por una sencilla razón:

Si la tecnología se usa en todas las áreas de la empresa, es indispensable que en todas ellas haya personal ca-lificado para el uso de la misma. En este proceso es necesario ayudar a las empresas a seleccionar el perfil ade-cuado y capacitar al personal contra-tado para el uso de la tecnología. Para nuestros clientes es de gran valía que nuestra solución integral vaya acom-pañada de personal calificado, para asegurar la puesta en marcha de la tec-nología y el éxito de su implementa-ción. Parte de nuestra misión es ayu-dar a las empresas a ser competitivas en este mundo globalizado. Una em-presa con tecnología, pero bajo perfil de personal, opera como si no la tu-viera; o una empresa con alto perfil de personal sin tecnología, ¡desperdi-cia a su personal! Al final de cuentas,

tecHSOLUTIONS

va de la mano el tener personal califi-cado en todas las áreas con la debida tecnología, para facilitar sus tareas y lograr mejores resultados.

Ciertamente hay muchos consul-tores en tecnología hoy en día, por lo que mucha gente se preguntará cómo identificar al bueno. Sin duda, evaluar la variable Costo-Beneficio es primor-dial: qué me ofreces y cuánto me cues-ta. Las empresas deben tener bien cla-ro que la implementación tecnológica no acaba con la puesta en marcha, sino al contrario, ahí es donde ape-nas empieza. El mejor consultor será el que tenga la capacidad y los medios necesarios para no dejar solo al usua-rio en dicha transición, y que se quede el tiempo necesario para que el clien-te logre ver los resultados tangibles de la tecnología adquirida. Eso es lo que hace la diferencia, pues hay un gran número de empresas que, habiendo comprado un sistema o invertido en hardware, acabaron abandonando el proyecto ante la falta de coaching, mucho antes de ver los beneficios de

la adquisición. Cuando esto sucede se queda un mal sabor de boca y se acaba viendo a la tecnología como un gasto y no como una inversión.

Un buen consultor evalúa y con-sidera la importancia de hacer tan-gibles para el cliente los beneficios medibles de la implementación tec-nológica, contestando las preguntas ¿para qué? y ¿en qué?; ofreciendo una expectativa real respecto al retorno de la inversión; y considerando el presu-puesto de la empresa para la imple-mentación.

En su próxima adquisición tecno-lógica, no olvide tomar en cuenta to-das estas variables, o deje que QSNEY le acompañe en su transición.

Para MayorEs InforMEs, contáctEnos:Torres IOS CampestreRicardo Margain No. 575Parq. Corporativo Santa EngraciaSan Pedro Garza García, N.L.Tel. 81-800-7485www.qsney.com

Ahorro en tiempo y costos, manejo

integral de su carga, seguridad y confianza

son los valores que sustentan la oferta

de servicios de RegionalCargo.

PRoJectionS

regionalcargo ¡Un compromiso en cada entrega!

evítese el costo de un flete terres-tre dedicado. Pague sólo por kilo transportado.

Fundada en julio 7 del año 2006, RegionalCargo ha tenido un creci-miento sostenido en el mercado, lo-grando su ingreso a la IATA en el año 2008, y firmando más de 12 conve-nios con prestigiadas líneas aéreas in-ternacionales.

Actualmente está certificada para el manejo de materiales peligrosos, lo que la convierte en la primera aerolí-nea mexicana para dar servicio en ru-tas nacionales e internacionales, con embarques de materiales restringidos.

A t e n d i e n d o b á s i c a m e n -te a cinco mercados -Electrónica, Industrial, Perecederos, Automotriz y Aeroespacial-, RegionalCargo se ha venido distinguiendo por la rapidez y seguridad de sus servicios de carga nacional, internacional, transporta-ción de perecederos, materiales peli-

grosos y materiales de alto valor, así como la amplia capacidad de carga que ofrece para envíos de mayor vo-lumen y pesados. De acuerdo al iti-nerario del avión, sus envíos son en-tregados en las primeras horas de la mañana, en más de 15 destinos nacio-nales y más de 200 internacionales, mediante alianzas convenidas con: Volaris, DHL Aviation, Aeromexpress, Air France, Lufhtansa Cargo, Iberia Cargo, Mas Air, LanChile, Tampa Cargo, Leisure Cargo, Ana Aviation, Centurión Air Cargo, Copa Cargo, KLM Cargo, y CargoLux.

Cuenta con puntos de venta ubicados en las principales ciuda-des de México: México, Monterrey, Guadalajara, Querétaro, Toluca, Puebla, Cancún, La Paz y Mérida.



Perecederos que regionalcargo transporta:• Flores• Frutas• Verduras• Carne y pescado

Materiales peligrosos que regionalcargo transporta:• Gases inflamables• Gases no inflamables• Líquidos inflamables• Sólidos inflamables• Sustancias comburentes• Infecciosas• Radiactivos para medicina• Corrosivos• Misceláneos

Mercancías de alto valor que regionalcargo transporta:• Celulares• Pantallas• Equipo de cómputo• Computadoras

• Especialistas en la transportación de animales vivos.

• Por su capacidad de carga en sus aviones superior a las 14 toneladas, han transportado equipos de grandes dimensiones para conciertos.

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PRoJectionS


impulsa la excelencia de la cadena de abastecimiento



Las empresas en constante crecimiento aprovechan una variedad de soluciones de TI como ayuda para mantener un rendimiento excepcional.

impulsa la excelencia de la cadena de abastecimiento

por Merrill Douglas

Así como a los niños les va quedando chica la ropa a medida que crecen, las empresas exitosas con el tiempo superan las herra-mientas que utilizan para administrar sus cadenas de abaste-

cimiento. Las hojas de cálculo, los correos electrónicos y las reglas generales pueden ser suficiente para apoyar un negocio mientras es pe-queño. Pero amplíe el mercado, agregue proveedores, construya más centros de distribución y, antes de darse cuenta, esas herramientas una vez fiables empezarán a ser insuficientes bajo la carga.

Cuando los viejos procesos se cansan, las empresas que intentan mejorar el rendimiento a menudo recurren a soluciones nuevas de tecnología de la información para logística. Eche un vistazo a cómo tres empresas aplican la TI para la logística con el fin de impulsar la excelencia de la cadena de abastecimiento.


¿Mucho, poco o suficiente?Sin la capacidad de detectar las tendencias de la demanda, este distribuidor de combustible corría el riesgo de crear una brecha grave entre la oferta y las necesidades del cliente.

M c P h e r s o n O i l s e enfrentaba a un pro-blema de equilibrio. Entre más crecía la

compañía, más difícil se vol-vía hacer coincidir los niveles de inventario con las necesida-des del cliente.

McPherson Oil, con sede en Trussville, Alabama, es un distribuidor de lubricantes, combustible y equipo petro-lero. Entrega productos pro-cedentes de Alabama, Florida, Georgia y Tennessee a plantas de manufactura, talleres de re-paración de automóviles, ca-denas rápidas de lubricantes y otros clientes en todo el sures-te de Estados Unidos.

En el pasado, cuando te-nían necesidad de analizar la demanda, los pronosticadores de McPherson trasladaban los datos del sistema de planifica-ción de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) a hojas de cálculo. Entre más crecía la compañía, más engo-rroso se volvía el proceso.

Además, las hojas de cálcu-lo no podían responder a las fluctuaciones de la demanda. Los analistas sustituían las ci-fras con base en los supuestos anteriores de los pronostica-dores, no en el aumento y la caída actuales de los pedidos de los clientes.

“Necesitábamos una so-lución de software que nos permitiera ser más flexibles y detectar las tendencias más rápido”, comenta David

Bright, director de logística de McPherson.

Sin la capacidad para detec-tar las tendencias, McPherson se arriesgaba a crear gran bre-cha entre la oferta y las nece-sidades del cliente. “No podía-mos construir el inventario con rapidez suficiente para abastecer a los clientes nue-vos”, asegura Bright. O bien, si un cliente importante de-jaba de comprar un determi-nado producto, la empresa se atascaba con el inventario que no podía vender.

En 2008, McPherson publi-có una solicitud de propuesta para implementar un sistema de planificación de la demanda y de administración de inven-tario. Los cuatro vendedores de software que presentaron pro-puestas para el proyecto ofre-cían buenas herramientas de previsión, explica Bright. Pero los funcionarios de McPherson también querían un sistema que les permitiera administrar por excepciones y mostrara en la pantalla un panel de admi-nistración con los informes. Ese último requisito, en particular, inclinó la balanza a favor de JustEnough Software, un pro-veedor de soluciones con sede en Durham, Carolina del Norte.

Cuando la compañía firmó un contrato con JustEnough, McPherson fijó un calendario estricto de 90 días para com-pletar la implementación. Una tarea importante era la defini-ción de las reglas empresaria-

les que regirían la solución. ¿Qué objetivos a nivel de servi-cio debía cumplir McPherson, con base en las necesidades de diferentes clientes y la vo-latilidad de la demanda? ¿La empresa quería pronosticar la demanda de determinados productos cada semana o cada mes? ¿Qué niveles de inventa-rio debía tener la empresa, y qué niveles podía pagar?

JustEnough también tuvo que configurar el software para que tomara en cuenta las restricciones únicas de la in-dustria petrolera. Por ejemplo, las compañías que compran lubricantes a granel deben ad-quirir cantidades mínimas.

McPherson Oiltrussville, Alabama

Reto::Hacer que los niveles de inventario coincidan con las necesidades de los clientes

Solución de tecnología:Herramienta de administración de la demanda

Proveedor:JustEnough softwaredurham, Carolina del norte

Resultado:Reducción del 50% de inventario y una tasa de reabastecimiento del 97%


“No podemos comprar 100 galones de ExxonMobil”, aña-de Bright.

Y la compañía tampoco debe exceder su capacidad de alma-cenamiento. “Necesitábamos que JustEnough comprendiera que no podíamos transportar más de lo cabía en nuestro tan-que”, explica.

RecuRRiR a datoS hiStóRicoS

Para proporcionar una base sólida para un análisis futuro, McPherson y su vendedor de software sacaron datos histó-ricos del sistema ERP y los in-trodujeron en la solución de JustEnough.

“A partir del primer día, el sistema nos brindó acceso a un historial de ventas de dos años, clasificado por cliente, almacén o producto”, afirma Bright. JustEnough actualiza continuamente ese historial, importando nuevos datos de ventas del sistema ERP cada tarde y noche.

Otra tarea de implementa-ción consistió en decidir qué tipos de informes presentar en los paneles de administración de JustEnough. Estas ventanas proporcionan información que los funcionarios de la compa-ñía usan para pronosticar la de-manda futura y ajustar los ni-veles de inventario.

Bright hizo sugerencias con base en su experiencia con un sistema diferente de planificación de la demanda de un empleador anterior. El

equipo de implementación también consideró las peti-ciones de los usuarios fina-les. No obstante, McPherson se basó en gran medida en los informes proporcionados por JustEnough sobre lo que había funcionado bien para otros clientes. “Dos tercios de los in-formes que utilizamos son in-formes del sistema estándar”, añade Bright.

La implementación de la solución de JustEnough fue compleja, pero el proyecto marchó sin complicaciones. “La solución se introdujo a tiempo y por debajo del pre-supuesto”, expone Bright.

Sin embargo, McPherson Oil hizo algunos ajustes una vez que los usuarios adquirie-ron un poco de experiencia. Por un lado, Bright y su equipo descubrieron que los objetivos en el nivel de servicio que ha-bían utilizado durante la con-figuración del sistema eran de-masiado conservadores.

Los miembros del equipo no pensaron que podían al-macenar suficiente inventario para ofrecer una tasa de reabas-tecimiento por encima del 97 por ciento. Pero después de usar JustEnough durante aproxi-madamente un año, los fun-cionarios de McPherson des-cubrieron que contaban con más espacio de almacenamien-to de lo que habían esperado. “Redujimos el inventario por-que teníamos más del produc-to adecuado y poco del produc-to equivocado”, agrega Bright.

Con el espacio extra dispo-

nible, la compañía pudo ajus-tar los inventarios para que so-portaran niveles de servicio mayores. “En vez de una tasa de reabastecimiento del 97 por ciento, la tasa se incrementó a 98 o 99 por ciento, incluso para algunos productos aumentó casi hasta el 100 por ciento”, asegura Bright. “Y podíamos reducir el inventario aún más.”

En general, McPherson re-dujo su inventario en un 50 por ciento y aumentó las tasas de reabastecimiento de dos a tres por ciento.

Resultados como ésos ahora están animando a McPherson a aplicar el sistema de planificación de la deman-da en una área nueva de la em-presa. Aunque principalmente es un distribuidor, McPherson también hace parte de la pro-ducción, una mezcla de acei-te hidráulico usado con acei-te virgen y aditivos, y vende el producto reciclado. “Nos gustaría hacerlo en una esca-la más grande”, aclara Bright.

Por ejemplo, la empresa podría traer un vagón lleno de aceite base y agregar diferen-tes combinaciones de aditivos para producir varios produc-tos. Pero para hacer eso de ma-nera rentable, la empresa debe determinar qué cantidad de cada producto debe crear.

La tecnología puede ayu-dar. “Mediante la aplicación de una solución de TI para logística, podremos prever y crear planes para mezclar nuestros propios productos”, concluye Bright.


Lograr una visión globalPara mejorar el servicio al cliente y la administración de pedidos, esta empresa de telecompra necesitaba tener visibilidad de envíos de punto a punto en todo el mundo.

Una división de Redcats Group USA multinacio-nal es la tercera empresa de servicios de telecom-

pra más grande de Estados Unidos. La compañía con sede en Nueva York es dueña de mar-cas que incluyen ropa de moda para hombres y mujeres de talla plus, productos para el hogar y de estilo de vida, artículos deportivos y equipo para acti-vidades al aire libre. Alrededor del 70 por ciento de los produc-tos de Redcats USA provienen de proveedores asiáticos, y la compañía lleva las mercan-cías a centros de distribución en Indianápolis; Troy, Ohio, y South St. Paul, Minnesota.

Los dos centros de distribu-ción (CD) de Indianápolis dan surten las ventas directas de la compañía para los negocios de ropa, aparatos domésticos y es-tilo de vida, que operan como OneStopPlus.com. Los centros de distribución cubren una su-perficie total de 1.5 millones de pies cuadrados y envían a los clientes cerca de 17 millo-nes de paquetes al año.

Antes de 2006, OneStop Plus.com de Redcats USA uti-lizaba procesos manuales para administrar gran par-te de su operación de la cade-na de abastecimiento global. “Era una pesadilla para el ge-rente de logística”, recuerda Chip E. Edgington, vicepresi-dente ejecutivo de operacio-nes de Redcats USA. Las llama-das telefónicas, los faxes y los correos electrónicos iban y ve-nían internamente dentro de

Redcats USA, y entre la empre-sa, sus proveedores y los socios de servicio. La compañía hacía un seguimiento del estatus de los pedidos en hojas de cálcu-lo. Y gran parte del tiempo, que el estatus no era claro.

“Teníamos visibilidad de las órdenes de compra, pero sólo una vez que estaban en tránsito”, comenta Edgington.

Parte de la información so-bre el estatus provenía de las he-rramientas de visibilidad de los transportistas, pero no era la mejor manera de recopilar in-formación. “Confiar en los sis-temas de proveedores puede ser ineficaz”, prosigue. “Y nos es-tábamos basando en múltiples sistemas, en vez de basarnos en una herramienta consistente.”

Todos estos procesos que requieren un trabajo inten-sivo crearon ineficacia y au-mentaron los costos. Peor aún era que sin la visibilidad de extremo a extremo, los repre-sentantes de servicio al cliente no podían decir a los clientes cuándo esperar su mercancía. “Eso marcaba la diferencia en-tre un pedido satisfactorio y uno insatisfactorio”, señala Edgington. Cuando los repre-sentantes no pueden prometer cuándo llegarán las mercan-cías, los clientes se ven tenta-dos a comprar en otra parte.

La cadena de abastecimien-to global y de gran tamaño de Redcats USA agravó el proble-ma. “Teníamos una visibilidad limitada en un 70 por ciento de los productos que entraban en nuestros centros de distri-

bución”, agrega Edgington. Redcats USA consideró tres

criterios principales para la elección de una herramien-ta de TI con el fin de adminis-trar mejor su comercio global. En primer lugar, el sistema te-nía que ser fácil de usar para los usuarios de toda la empre-sa. En segundo lugar, tenía que soportar la administración por excepciones. “Queríamos cen-trarnos en los envíos que sa-lían mal, no en los envíos que se movían según lo planeado”, advierte Edgington.

En tercer lugar, y quizás lo más importante, el sistema ne-cesitaba proporcionar la ma-yor visibilidad, no sólo en el ni-vel de orden de compra (OC), sino también en cada una de las aproximadamente 170,000 unidades de referencia de alma-

Redcats USAnueva York, nueva York

Reto::Rastreo de envíos de importaciones

Solución de tecnología:sistema de administración de comercio global

Proveedor:tradeBeamsan Mateo, California

Resultado:Completa visibilidad de la cadena de abastecimiento global



cén (SKU) de OneStopPlus.com. En 2004, Redcats USA firmó

un contrato con TradeBeam, un proveedor global de software de administración comercial con sede en San Mateo, California.

Para prepararse para la im-plementación, Redcats USA re-unió un equipo que represen-taba los intereses de todos los departamentos de la compañía, incluyendo los departamentos de TI, control de inventarios, subcontratación global, reabas-tecimiento, servicio al cliente, finanzas y logística, hasta llegar a la oficina del CEO. “Este equi-po interdisciplinario dedicado, se reunía semanalmente para trabajar en nuestros requisitos de diseño”, afirma Edgington.

La compañía decidió llevar a cabo la automatización en pa-sos pequeños. Se concentró en los CD de Indianápolis y en una instalación en Boston que po-seía en ese entonces. Comenzó con unos cuantos proveedores en el extranjero y sus provee-dores de servicio que mejor en-terados de la tecnología. Con el tiempo, añadió más provee-dores y socios de servicio. “Una vez que superamos los obstácu-los, pudimos acelerar el proyec-to”, concluye Edgington.

imPlementación de la Solución

OneStopPlus.com de Redcats USA implementó las soluciones de visibilidad de TradeBeam, que permiten a las empresas administrar los pedidos, co-laborar con proveedores ex-tranjeros, administrar las ac-tividades con los transitarios, intermediarios y transportis-tas a medida que los envíos se mueven por la cadena de abas-tecimiento, y colaborar con los proveedores y socios para ma-nejar los niveles de inventario. Dado que TradeBeam propor-ciona aplicaciones de software como servicio (SaaS, por sus

siglas en inglés), Redcats USA no tuvo necesidad de comprar equipo nuevo o instalar soft-ware en sus establecimientos.

Sin embargo, necesitaba entrenar a los usuarios sobre el complejo sistema nuevo. Los entrenadores de TradeBeam hi-cieron un gran trabajo en la empresa, asegura Edgington, pero si tuviera que volver a ha-cer el proyecto, habría inverti-do más tiempo en el entrena-miento. “En un lanzamiento como éste, que toca todos los aspectos de un negocio y todos los departamentos de funcio-nes cruzadas, el entrenamien-to nunca es suficiente”, añade.

Poner al sistema en fun-cionamiento y en operación tomó cerca de 18 meses, un periodo más largo de lo que toma una implementación de TradeBeam normal. “El segui-miento a nivel de SKU creó una gran cantidad de com-plejidad”, explica Edgington. Redcats USA comenzó a usar la nueva tecnología en 2006.

TradeBeam proporciona enlaces con los sistemas de in-formación de los proveedo-res de servicio, lo que permi-te a Redcats USA y a todas las partes de su cadena de abaste-cimiento compartir los datos electrónicamente. Los vende-dores reciben las órdenes de compra y las cambian de in-mediato. Una vez que se hace un pedido, Redcats USA puede ver su fecha de envío estima-da y la fecha de entrega al CD en Estados Unidos. En cuanto un pedido se envía, el sistema TradeBeam recibe un mensaje electrónico que incluye toda la información manifiesta y los detalles de embalaje, hasta el nivel de SKU.

la viSibilidad hace que funcione

Cuando Redcats USA necesi-ta cambiar parte de un pedi-

do de transporte marítimo a aéreo, todos los involucrados en el manejo de ese pedido re-ciben de inmediato una “soli-citud de cambio de envío” y reaccionan en consecuencia. Como el pedido se abre cami-no en todo el mundo y a través de la Aduana, el personal de logística recibe alertas si algo sale mal.

“Podemos centrarnos en los envíos que se están retrasando o que no fueron entregados a tiempo, e invertimos nuestra energía en ayudar a resolver las excepciones”, comenta Amy McFayden, gerente de importa-ción de Redcats USA.

TradeBeam ha dado a Redcats USA una visibilidad completa de su cadena de abastecimiento global, lo que vuelve la operación más efi-ciente y mejora el servicio al cliente. “Podemos hacer clic en una OC y ver la hora esti-mada de llegada, el número de camión y si el envío pasó la Aduana”, añade Edgington.

Un segundo clic propor-ciona un manifiesto de carga, y un tercer clic despliega un plan detallado de eventos para el movimiento. “Eso es mucha información, y sin papel”, pro-sigue. “El sistema ha cambia-do nuestra manera de operar.”

En el futuro, OneStopPlus.com de Redcats USA planea utilizar el sistema para gene-rar etiquetas de código de ba-rras, que los vendedores en el extranjero pueden imprimir desde el Web y pegarlas en las cajas antes de embarcarlas. Redcats USA también utilizará TradeBeam como ayuda para administrar los envíos hacia las zonas de comercio exterior que la compañía planea es-tablecer en Indianápolis. “El sistema nos ayudará a docu-mentar dichas entradas en la Aduana de una manera más rápida y precisa”, concluye McFayden.

En sintonía para una ventaja competitiva una mejor planificación y mejores comunicaciones ayudaron a este distribuidor de partes de automóviles a conseguir ciertas ventajas en los horarios de entrega y el uso de combustible.

Ideal Supply CompanyListowel, ontario

Reto::salidas inconsistentes de las flotas y paradas de entrega ineficientes

Solución de tecnología:software de planificación de rutas y comunicaciones inalámbricas

Proveedor:descartes systems groupWaterloo, ontario

Resultado:Mejor control de los programas de entrega; uso de hasta 30% menos combustible


Ideal Supply Company, con sede en Listowel, Ontario, ha utilizado un sistema de planificación de rutas y

comunicaciones inalámbricas para administrar las entregas a los clientes desde 2005. El año pasado, la compañía obtuvo un rendimiento aún mayor cuando cambió su proveedor de servi-cios inalámbricos.

Ideal Supply distribuye partes de automóviles, compo-nentes eléctricos, productos de automatización industrial, productos de telecomunica-ciones y suministros de se-guridad desde un almacén en Listowel y 25 tiendas de todo el oeste de Ontario. También opera una red de talleres me-cánicos. Sus clientes incluyen talleres mecánicos, fábricas, contratistas y usuarios que trabajan en proyectos de “há-galo usted mismo”.

Algunos clientes vienen a las tiendas de Ideal Supply para hacer compras. Pero mu-chos hacen sus pedidos por te-léfono, fax, intercambio elec-trónico de datos (EDI) o el Web. Ideal opera 93 camiones para entregar los pedidos.

Ideal Supply logró que la tecnología de la cadena de abastecimiento hiciera fren-te a los retos que conlleva el éxito. A medida que la compa-ñía creció, las entregas diarias

llegaron a ser hasta alrededor de 2000. Muchas mañanas, los camiones tuvieron que enviarse de nuevo para en-tregar los pedidos de última hora. “Estos retrasos llevaron a horarios de salida inconsis-tentes”, dice Chris Moon, sub-gerente de soporte de inno-vación y tecnología de Ideal Supply. Las salidas inconsis-tentes llevaron a su vez a un servicio al cliente errático.

Además de obtener un me-jor control de los horarios de entrega, los funcionarios de la compañía querían frenar el au-mento de los costos de opera-ción, y sobre todo del abaste-cimiento de combustible, de la flota de la entrega.

Para ayudar a enfrentar esos retos, Ideal Supply eligió el software Route Planner RS de Descartes Systems Group en Waterloo, Ontario. Una de las razones de la elección fue que, a diferencia de algunos otros proveedores de software, Descartes ofrecía una opción de comunicación inalámbrica.

Los conductores de Ideal Supply que hacían las entre-gas llevaban teléfonos celu-lares con capacidades de GPS y una aplicación Java que in-teractuaba con la solución de Descartes. Una vez que el sis-tema analiza las entregas del día y planea cada ruta, los con-

ductores utilizan la aplicación para recoger sus instrucciones de entrega.

Durante el día, la tecno-logía GPS transmite periódi-camente la posición de cada conductor de regreso al siste-ma, por lo que los despachado-res pueden monitorear la flota. Los conductores también utili-zan el teléfono para transmitir mensajes de estado mientras se mueven a lo largo de sus rutas.

Al elegir el sistema, Ideal Supply consideró que un fac-tor importante era la capacidad de rastrear el estado de entre-ga. “La entrega es una compe-tencia tan básica para nosotros que esperamos un alto rendi-

miento sobre la inversión de la visualización de datos en tiem-po real”, comenta Moon.

Cuando Ideal Supply im-plementó el sistema en 2005, su primera tarea fue exami-nar sus procesos de negocio actuales y estudiar las capaci-dades del nuevo software, co-nocido en ese entonces como Roadshow. “Tratamos de volver a desarrollar los procesos exis-tentes para aprovechar la capa-cidad del progrEn un cambio importante, Ideal Supply redi-señó sus facturas para que cada una mostrara la ruta de entre-ga y el camión asignado por Route Planner RS. Este cambio nos permitió visualizar los pe-didos que salen del almacén. “Podemos tomar cualquier caja y saber, por ejemplo, que se destina a la sucursal en Barrie y que terminará en el camión de la ruta dos”, explica Moon.

deScolgaR el teléfono

Para las comunicaciones ina-lámbricas, Ideal Supply eli-gió originalmente Telus, una compañía de comunicacio-nes líder en Canadá. Los fun-cionarios de la compañía qui-sieron dar a los conductores un teléfono que soportara una aplicación Java y locali-zación por GPS, y que tam-bién ofreciera comunicacio-nes “oprimir para hablar” con el despachador. “Telus era la única empresa que considera-mos ofrecía un dispositivo, el Motorola i355, que satisfacía todas nuestras necesidades a un precio que no tenía senti-do”, añade Moon.

Sin embargo, la elección de la red tenía una desventa-ja. Ideal Supply da servicio a un área en gran parte rural, y los conductores a veces se en-cuentran fuera del área de co-bertura de Telus. “Eso presenta algunos problemas de comuni-cación”, dice Moon.

Desde 2005, otros opera-dores inalámbricos de la zona han empezado a ofrecer ca-pacidades de “oprimir para hablar”. En la primavera de 2009, Ideal Supply cambió los teléfonos de sus conductores a Sanyo SCP 7050, que operan en la red inalámbrica de Bell Canada, la cual ofrece una co-bertura más amplia en la re-gión de Ideal Supply.

Aparte de ese pequeño reto, la tecnología ha funcio-nado bien. Cada vez que Ideal Supply recibe una orden, los empleados del almacén los se-leccionan y empacan, y el sis-tema de administración de distribución de la empresa crea una factura. El sistema acumula los datos de factu-ración cada día hasta las 9:30 de la mañana, cuando car-ga la información a un pro-tocolo de transferencia de ar-chivos (FTP). Un despachador saca luego ese archivo y lo in-troduce en Router Planner RS. El sistema de Descartes asig-na esos pedidos a los conduc-tores, creando así un plan de entrega optimizada.

Mientras los conductores se preparan para iniciar el traba-jo, inician una sesión en el sis-tema para solicitar la ruta del día. “El sistema de Descartes empuja el manifiesto electró-nico a través de la red y el con-ductor lo recibe en su teléfono celular”, agrega Moon.

inStRuccioneS actualizadaS en un inStante

Además de utilizar las opcio-nes de menú para informar de las entregas y otras activida-des, tales como las devolucio-nes de productos, los conduc-tores usan los teléfonos para recibir nuevas instrucciones de los despachadores lo largo del día. Por ejemplo, un agri-cultor podría llamar a Ideal

Supply para decir que necesita uno de los talleres mecánicos de la compañía para trabajar una pieza del motor. El despa-chador usaría Router Planner RS para buscar un conductor cercano, asignarle una nueva parada y transmitir la asigna-ción a su teléfono.

Los conductores y despa-chadores se comunican tan bien con la aplicación Java y la mensajería de texto que han dejado de usar oprimir para hablar, la característica que en un principio condujo a Ideal Supply a elegir una red inalám-brica. Gracias a Router Planner RS y a las comunicaciones ina-lámbricas, Ideal Supply ha re-ducido sus costos de transpor-te. En algunas partes de su territorio, la compañía ahora gasta 30 por ciento menos en combustible que antes de que comenzara a usar el sistema.

La tecnología también ha ayudado a Ideal Supply a ser-vir a más clientes con una flo-ta más pequeña. “En 2005, operamos unos 100 vehícu-los”, sostiene Moon. “Hemos añadido cuatro sucursales y hemos crecido sustancialmen-te, en realidad pudimos redu-cir el número de vehículos al mismo tiempo que proporcio-namos niveles de servicio con-sistentes a más clientes”.

Esa coherencia produjo otro resultado importante. “Hemos conseguido una ven-taja competitiva en términos de servicio”, añade Moon. Esta ventaja ha ayudado a Ideal Supply a capturar una mayor participación de su mercado.

Al igual que sus homólogos de Estados Unidos, McPherson Oil y Redcats, los funciona-rios de Ideal Supply están impresionados con la mane-ra en que la tecnología de la información para la logística ha ayudado a desarrollar una operación más poderosa de la cadena de abastecimiento.


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LÍDERES DEI.T.PENSAMIENTO

Un paso clave para encontrar la solución a cualquier problema logístico es formular las preguntas correctas.

Inbound Logistics reunió a un equipo de líderes de tecnología de la cadena de abastecimiento y les pidió su punto de vista sobre los retos importantes y las oportunidades de logística que impactan a su negocio.

Lo más importante es que estos líderes de pensamiento de TI para logística pueden orientarle cuando considere la aplicación de las innovaciones de tecnología a sus procesos de negocios.



PI.T.LÍDERES DE PENSAMIENTO

P: ¿Cómo contribuye una operación logística al margen de utilidades general de una compañía de una manera significativa?

Estudios de investigación recientes confirman que las cuotas de transporte y manipulación, el seguro y los aranceles e impuestos constituyen más de 40 por ciento del costo de un artículo importado. Los costos adicionales a menudo ocultos dentro de las cuentas de operación pueden incluir la administración de cuotas, la contratación y actividades de garantía de la calidad.

Aun cuando las prácticas de compra eficaces que aprovechan la contratación en los países de bajo cos-to llevan a los beneficios de los costos directos, la vi-sibilidad financiera de la cadena de abastecimiento extendida maximiza aún más sus beneficios, tiene un mejor manejo de los pasivos y garantiza la confor-midad con un entorno regulador siempre cambiante.

Las actividades comerciales de importación nor-malmente abarcan numerosas partes interesadas que incluyen las adquisiciones, la logística y la cadena de abastecimiento global, las operaciones de importación, la conformidad comercial y las finanzas, así como los socios comerciales externos. Aunado a la complejidad, cada grupo puede tener sistemas operativos y proce-sos independientes con colaboración limitada, piense en el correo electrónico, las hojas de cálculo y el fax.

La falta de transparencia de la información en toda la cadena de abastecimiento extendida consti-tuye un obstáculo fundamental para la capacidad de una empresa para medir, analizar y comparar el des-empeño del comercio mundial con el fin de mejorar.

La implementación de la administración de comer-cio internacional (GTM) habilitada para la tecnología incrementa las utilidades anuales aproximadamente 10 por ciento, observa un estudio de 2009 realizado por la Universidad de Stanford. Aunque este nivel de beneficio es realmente atractivo, varias áreas requieren atención cuando una organización desempeña la tecnología GTM.

Primero, la organización debe estar de acuerdo con el propósito del sistema de administración de comer-cio internacional. ¿El sistema apoyará el proceso pre-supuesto a pedido (quote-to-order), la previsión de cos-tos, la conformidad con los proveedores, la garantía de calidad, el análisis, la generación de informes y la evaluación comparativa?

Segundo, la compañía necesita llegar a un acuerdo sobre las variables comerciales específicas que se van a usar y los procesos que se van a facilitar. Las activida-des de solicitud del presupuesto y aceptación del mismo, administración de costos de importación, inspecciones de calidad del producto y aprobación para embarque, todas vienen a la mente, pero desde luego hay muchas oportunidades más sin explotar con valor intrínseco.

Tercero, la organización debe implementar un siste-ma de información sólido para captar y medir todas las variables comerciales de acuerdo con su modelo GTM y objetivos. El sistema GTM debe soportar la colección eficaz de información necesaria por parte de grupos internos de la compañía, así como todos los socios ex-ternos de comercio y logística. Debe hacerse especial hincapié en la capacidad del sistema GTM para configu-rarlo fácilmente de acuerdo con las prácticas estándar de la industria y las características únicas de la empresa.

Cuarto, el sistema GTM debe presentar la infor-

mación en un formato fácil de usar, de una manera comprensible para el usuario, que permita el análisis y la evaluación comparativa por áreas de negocio per-tinentes incluyendo el número de artículo, el pedido y el envío, al mismo tiempo que proporciona la me-dida del rendimiento y los costos reales en compara-ción con aquellos previstos.

La tecnología habilitada para la administración de comercio internacional ofrece recompensas significa-tivas para organizaciones que buscan mejorar la efi-ciencia de la cadena de abastecimiento y, en definitiva, mejorar la rentabilidad de una manera significativa.

ClearTrack Information Network | [email protected] | www.cleartrack.com

DON

MABRY Presidente y director general de operaciones

ClearTrack Information Network


P

I.T.LÍDERES DE PENSAMIENTO

P: Desde su perspectiva como proveedor de tecno-logía por contrato, ¿qué tendencias y retos anticipa que encontrarán los consignadores en 2010?

WILSON: 2010 será un año interesante para consignadores y trans-portistas por igual. Algunos informes muestran que los ti-pos de cambio corrientes se han ido incrementando desde el otoño pasado, y la mayoría de los analistas cree que seguirá aumentando a medida que el año avance y la economía co-mience a enderezarse. Prevemos que para muchos consigna-dores el péndulo volverá a oscilar a favor de los transportis-tas, ya que la quiebra de los transportistas y las reducciones de capacidad obligadas crean una escasez de capacidad que provoca el aumento de las tarifas en todas las modalidades.

Aquellos consignadores que tomaron cada dólar y cen-tavo de los ahorros de caja de los precios óptimos del año pasado tendrán que pagar muchísimo más a finales de 2010 y más que los consignadores que trabajaron con sus transportistas para superar los momentos difíciles. Y van a pagar muy caro, no sólo las tarifas, sino también los com-promisos de la capacidad, los niveles de servicio y la leal-tad. Éste es un ciclo que se reinicia cada pocos años, y los consignadores y transportistas por igual deben compren-der que las relaciones sólidas pueden proporcionar más va-lor a largo plazo que unos pocos centavos por kilómetro.

P: ¿Cuál es su consejo para los consignadores que están tratando de equilibrar las metas financieras corporati-vas con el cumplimiento de las expectativas de servicio al cliente y de entrega a tiempo, a medida que las tarifas aumentan y la capacidad se restringe?

WILSON: Las relaciones sólidas entre consignadores y transportis-tas y las negociaciones estratégicas no son mutuamente ex-

cluyentes. Las organizaciones de transporte tienen una res-ponsabilidad fiscal con sus empresas, así como éstas son responsables de mantener o mejorar la calidad del servicio a los clientes y socios. Los transportistas entienden esto, y entenderán el deseo de un consignador de reducir los cos-tos cuando tiene sentido, siempre y cuando exista un be-neficio a cambio.

Aquí es donde la contratación estratégica -no un caso de licitación, la subasta inversa o el enfoque del ganador se lleva todo para las negociaciones- pueden hacer una di-ferencia. Los consignadores deben alentar a sus transpor-tistas para que actúen estratégicamente, y proporcionar las herramientas necesarias para hacerlo.

Primero, muestre a sus transportistas cómo pueden beneficiarse con la introducción de rutas nuevas y volú-menes de envío dentro de su red. Anímelos a pensar crea-tivamente cómo tener un mayor volumen en las rutas exis-tentes o cómo facilitar la manipulación de su carga a los transportistas aumenta la eficiencia y reduce los costos de operación, pasando algunos de esos ahorros a usted.

Luego, supervise su ejecución con diligencia para ga-rantizar el cumplimiento de las tarifas contratadas, los compromisos de capacidad, los accesorios y otros factores que pueden influir en sus costos de transporte. Si puede identificar cuándo, dónde y, lo más importante, por qué se está desviando del plan, puede tomar medidas correc-tivas para corregir la selección del transportista o los pro-blemas de facturación rápidamente, o reiniciar el plan con base en las nuevas previsiones de volumen.

CombineNet Inc. | 412-471-8200 [email protected] | combinenet.com

RICH

Presidente y Coo CombineNet Inc. WILSON


J. Kenneth

Hazen Presidente y CEo, CTsI

PP: ¿Cómo pueden los fabricantes de hoy día lidiar con las regulaciones crecientes, la volatilidad de la demanda y el cambio de las corrientes comerciales globales?

HAzEN: Primero, reconozca que cumplir con las regulaciones crecientes y cambiantes es un requisito. Segundo, permita tiempos de abastecimiento más prolongados al mantener el inventario y hacer envíos; use el servicio expres cuando se requiera necesario. Tercero, en algunos casos tal vez sea necesario acercar el inventario a la ubicación del cliente.

Además, aun cuando el uso de datos históricos para predecir la demanda futura es la práctica habitual, sólo de-bería ser una consideración del panorama completo. Una previsión histórica quizá no represente a la economía volá-til siempre cambiante, con su gasto reducido, mayor com-petencia y regulaciones cambiantes. Sumergirse en los da-tos actuales de la cadena de abastecimiento es una buena manera de medir la actividad en curso y usar información en tiempo real para una mejor planificación. Contar con información precisa y con la capacidad de profundizar en los datos de su cadena de abastecimiento es fundamental.

P: ¿Cómo pueden cooperar los socios de la cadena de abastecimiento para crear y compartir eficiencias?

HAzEN: Los socios de la cadena de valor pueden cooperar al trabajar de manera estrecha y compartir información con sus transportistas, hacer envíos oportunos y empacar y marcar las mercancías en forma adecuada.

La palabra clave es socio. Usted debe formar alianzas con proveedores y clientes. Yo apostaría que la mayoría

de empresas se ponen nerviosas cuando comparten cier-ta información porque tienen miedo de que también sea compartida con los competidores. Compartir información clave con todas las partes puede conducir a la disminución del desperdicio, al incremento en los pedidos y a negocios nuevos. Algunas maneras de hacer esto son: compartir los indicadores clave de rendimiento con respecto a la estrate-gia de negocios, recompensar a los proveedores que cum-

plen y centrarse en el servicio al cliente.

P: Además de la automatización, ¿qué iniciativas de sus-tentabilidad innovadoras incrementan también las efi-ciencias?

HAzEN: Los días de confiar en la entrega ininterrumpida de su inventario quedaron atrás. Hay demasiados factores que pueden causar retrasos en el envío: el clima, la congestión, los paros laborales o las recesiones. Además, siempre existe la posibilidad de pérdida o daño en el envío, no importa lo bien que haya planificado su estrategia de transporte.

La automatización definitivamente puede aumentar la eficiencia. La reducción de la intervención humana puede dar estabilidad y consistencia a determinados aspectos de su negocio. Por ejemplo, la automatización de la consoli-dación, la selección del operador y la presentación de los envíos puede ahorrar un tiempo y dinero valiosos. La au-tomatización también promueve una mayor transparencia en los datos, lo cual permite elaborar informes más precisos.

Algunas iniciativas de sostenibilidad innovadoras que también aumentan las eficiencias incluyen “Vivir verde” y “Vivir saludable”.

La sostenibilidad se define como la satisfacción de las necesidades actuales sin sacrificar la capacidad de gene-raciones futuras para cumplir con sus propias necesida-des al equilibrar las preocupaciones ambientales, econó-micas y sociales (equidad). Las iniciativas “Vivir verde” y

“Vivir saludable” buscan satisfacer las necesidades actuales, pero con un objetivo adicional de mejora de la calidad de vida para todos. Al adoptar estas iniciativas, las compañías pueden reducir tanto los costos de energía como de salud.

CTSI | [email protected] | www.ctsi-global.com



TimPresidente y CEo

Interstate Transport, Inc. Higham



P: ¿Cuál será el cambio más importante para la tecno-logía de los sistemas de administración del transporte (TMS) en los próximos tres a cinco años?

HIGHAM: Las tecnologías TMS líderes se ofrecerán sin costo alguno a los clientes en los próximos años. Los verdaderos innovadores ofrecen tecnología TMS libre como un me-dio para llegar a un fin: mover más carga para sus clientes consignadores. La gente prueba siempre primero lo libre, y si un TMS libre satisface sus necesidades, las compañías de software tradicional quedarán obsoletas. De hecho, ya estamos viendo que eso sucede. El modelo de las empre-sas de software que cobran a los clientes por su software TMS está siendo reemplazado rápidamente por empresas como InMotion Global, que regala su software con éxito.

P: En el mercado débil reciente, los consignadores han estado evitando a los agentes y acudiendo a transportis-tas basados en activos, porque piensan que obtienen me-jores precios. ¿Es correcta su suposición?

HIGHAM: No, no lo es. Mientras que muchos consignado-res nacionales e internacionales sin experiencia creen que van a obtener mejores precios al acudir a los transportis-tas basados en activos, matemáticamente es imposible. Los consignadores más sabios y experimentados saben que la mayoría de este tipo de transportistas maneja de más del 50 por ciento de sus movimientos de carga, y algunos ma-nejan 80 por ciento o más. El mercado de corretaje refle-ja la totalidad del mercado en cualquier punto dado en el tiempo y es un indicador mucho mejor de la fijación de precios y un servicio constante y confiable que incluso los transportistas más grandes que sólo se basan en activos.

¿Por qué? Porque tan pronto como un activo se usa o desplaza geográficamente, un transportista basado en ac-tivos debe convertirse en un agente con el fin de ofrecer el mejor precio y servicio. Por lo tanto, un programa de en-vío inteligente incluye una mezcla tanto de transportistas basados en activos como de intermediarios.

En última instancia, usted busca el mejor precio, el me-jor servicio y las mejores personas, y los intermediarios lí-deres suelen proporcionar los tres.

P: ¿Cuándo dará un giro el mercado y aumentarán las ta-rifas para todos los modos de transporte?

HIGHAM: Tradicionalmente, los mercados encuentran un equilibrio muy rápido, y la oferta y demanda de capaci-dad resuelve sus diferencias. Sin embargo, en la actuali-dad los mercados no están actuando normalmente y cier-tos factores institucionales provocan consecuencias no deseadas y adversas.

Observe el transporte de carga marítimo, por ejemplo. La mayoría de los transportistas marítimos grandes son propiedad del gobierno, en diversos grados. Han estado perdiendo dinero durante años y no se vislumbra el final. Los gobiernos siguen suministrando los fondos necesarios y los consignadores no tienen incentivos para cambiar de consignador. Los débiles necesitan fracasar. Sólo entonces el mercado se ajustará.

Interstate Transport, Inc. | 727-822-9999www.interstate-transport.com | www.inmotionglobal.com

TOM

BARNES CEo Integration Point Inc.



P: ¿Cuáles considera que son los principales retos que se vislumbran sobre el manejo de la conformidad regula-dora en el ámbito internacional?

BARNES: A medida que los diferentes países implementan ini-ciativas tanto de seguridad como impulsadas por el comercio en todo el mundo, se vuelve crítico mejorar el conocimien-to y la visibilidad de la regulación internacional. El comercio global está creciendo y también las regulaciones asociadas. La única manera en que las agencias reguladoras se manten-gan al ritmo del volumen es por medio de la automatización. Esto no sólo está creando la necesidad de que las compañías obtengan datos de una manera acelerada, sino que además debe asegurar que la información sea precisa.

A medida que las agencias reguladoras obtienen datos y dejan el papel, su capacidad para verificar la precisión de la información mejora. Ahora las compañías tienen la responsabilidad combinada de permitir el intercambio de datos y garantizar su precisión. La precisión no era impor-tante cuando los datos estaban en una hoja de papel que tal vez no se revisó con detalle.

En vista de esto, las organizaciones están promovien-

do a los gerentes de conformidad a una función de respon-sabilidad regional o global. Con el fin de ejercer esta fun-ción, los gerentes de conformidad deben tener visibilidad de lo que está ocurriendo en cada país donde operan, así como el conocimiento de los requerimientos reguladores específicos para cada país con el que comercian.

P: Integration Point ofrece sus soluciones por medio de un modelo de software como servicio (SaaS). ¿Cuál es la ventaja de este modelo de entrega en comparación con la instalación de software para respaldar el firewall?

BARNES: Si usted intenta instalar capacidades que requie-ren actualizaciones reguladoras constantes así como la ad-ministración de la conectividad con entidades de todo el mundo, mantendrá a su departamento de TI ocupado. En los viejos días usted podía esperar a que sus mercancías llegaran al puerto, imprimía unas cuantas hojas de papel y el envío se liberaba. Si su sistema se colapsaba, usted podía teclear algo como respaldo. Con el requisito de las inter-faces de datos actuales de las importaciones y exportacio-nes proporcionado por adelantado, usted no puede darse

el lujo de perder esa conectividad o de que sus envíos se retrasen. La mayoría de las compañías quiere que un proveedor dentro de la empre-sa se encargue de garantizar esta conectividad.

Si usted intenta mantener la conectividad y los formatos de intercambio de datos con cada agente, transitario, transportista y agencia re-guladora con la que su compañía hace negocios detrás de su firewall, no tomará mucho tiempo antes de que su departamento de TI le indique que se dedican al negocio de la construcción o de la distribución, no a mantener los requi-sitos de los distintos gobiernos y proveedores de servicio.

¿Acaso no tiene más sentido dejar que su proveedor SaaS, quien se especializa en la con-formidad comercial, se mantenga actualizado con los cambios? Así, usted puede ajustar el ac-ceso a la información en línea sabiendo que al-guien la actualiza por que se dedica a eso para ganarse la vida.

Integration Point Inc. | [email protected] | www.integrationpoint.com

P


STEVEPresidenteIntergis LLC BROWN

P: ¿Cómo decide una empresa interesada en la optimi-zación de las operaciones de su flota dónde empezar la evaluación de la tecnología?

BROWN: La mayoría de las compañías lo decide al pregun-tar a aquellos que saben, basándose en lo que dicen ami-gos, colegas y a veces incluso competidores. De las pocas compañías que ofrecen soluciones en este espacio, algu-nas afirman que son las mejores, de modo que evaluar la credibilidad y confiabilidad de estas compañías es crítico. Haga lo necesario para encontrar la compañía más fiable, luego investigue más a fondo para averiguar qué caracte-rísticas de la tecnología que ofrece busca usted.

Recomendamos que las compañías empiecen lenta-mente con una solución escalable que conduzca a aho-rros en combustible y kilometraje, logrando un ROI ini-cial, luego implementen las capacidades más avanzadas del vendedor para ir al siguiente nivel. ¿Sus conductores están llevando los pedidos de manera eficiente y consis-tente? ¿Se está prestando el servicio a sus clientes de mane-ra adecuada? No importa el tamaño de su empresa, usted ahora está en posición de aprovechar la tecnología real-mente. Y, al menos hasta cierto punto, necesita incrustarla en sus aplicaciones y sistemas existentes, así que asegúre-se de que dispone de una integración fácil y flexible para cumplir con sus necesidades tanto actuales como futuras.

P: ¿Cómo usan las compañías el software de optimización de flotas para administrar mejor sus cadenas de abaste-cimiento en el difícil entorno económico actual?

BROWN: En el clima económico actual, cada centavo cuen-ta y los clientes satisfechos son críticos. El software de optimización de flotas le da el poder de ejecutar sus ope-raciones con una mayor eficiencia al ayudarle a maximi-zar la productividad de conductores, vehículos y flotas al mismo tiempo que proporciona un servicio de calidad al cliente. Al automatizar sus funciones de planeación, pro-gramación y enrutamiento, usted puede reducir de mane-ra significativa los kilómetros y ahorrar en costos de com-bustible al mismo tiempo que añade más paradas por día.

Con esta capacidad, usted puede preparar estimaciones más precisas al poner números a los costos ocultos por via-jar y ampliar el ciclo de vida de su flota al registrar en forma automática las horas de máquina y entregar recordatorios para el mantenimiento de rutina. Esto estimula la producti-vidad de los conductores, las flotas y la administración y ge-nera ahorros espectaculares, tanto a corto como a largo plazo, mejorando su resultado final al mismo tiempo que mantiene

P: ¿Es posible volver “verdes” las operaciones de su flo-ta sin incurrir en gastos adicionales?

BROWN: Sí. De hecho, las mismas iniciativas necesitan re-ducir el uso de combustible o los kilómetros recorridos además de mejorar el impacto ambiental de una opera-ción. Algunos pueden llamar a esto ‘reducción de costos de operación’, pero usted también puede llamarlo ‘volver-se verde’, aporta los mismos beneficios.

Intergis LLC | 877-483-7426www.intergis.com


P


CHRIS

TIMMER vicepresidente senior de desarrollo de negocios y marketing

LeanLogistics

P: ¿Cómo pueden los socios de la cadena de valor coope-rar para crear y compartir la eficiencia?

TIMMER: En el entorno económico desafiante de hoy, los profesionales del transporte necesitan aprovechar todas las oportunidades de colaboración con sus socios comer-ciales para incrementar la eficiencia en su cadena de abas-tecimiento.

Como una de las mayores redes en la industria del transporte estadounidense, On-Demand TMS® de LeanLogistics atrae a más transportistas, consignadores y proveedores, gracias a un aumento en las oportunidades de colaboración basadas en soluciones, una mayor capa-cidad disponible en sus rutas y en su fecha de envío, una mayor consolidación de los pedidos y las cargas, y movi-mientos más continuos. La colaboración sistemática ayu-da a equilibrar su transporte y lograr un mayor flujo de productos a la planta de producción o a los estantes de las tiendas, según dicte la demanda.

Los clientes como Ace Hardware y Meijer ganan cuan-do la menor densidad de inventario en la cadena de abas-tecimiento reduce los costos y mejora la rentabilidad sin gravar a los proveedores, y el menor número de kilómetros vacíos vuelve a las relaciones sostenibles.

P: ¿Qué iniciativas de sostenibilidad innovadoras aumen-tan también la eficiencia?

TIMMER: Una propuesta de valor atractiva para los consigna-dores y los transportistas es GreenLanes™ de LeanLogistics. Los transportistas reducen sus kilómetros vacíos y costos de transporte en general, mientras que gozan de un servi-cio de primera. Los transportistas aumentan el uso de acti-vos, lo que les permite obtener niveles de rentabilidad más altos. Esto ayuda a cerrar la brecha de capacidad de los ca-miones de carga debido a que es posible hacer más envíos con el mismo número de camiones, y los transportistas es-tán más motivados a considerar inversiones de capacidad adicionales debido a su desempeño financiero.

Los transportistas, los consignadores y la comunidad se benefician en gran medida de la reducción de la hue-lla de carbono y al minimizar los kilómetros desperdicia-dos, GreenLanes™ ayuda a los clientes, incluidos CHEP y Diageo, a asegurar que los transportistas pueden susten-tar su modelo de negocios al mismo tiempo que se elimi-nan los activos no utilizados.

LeanLogistics | [email protected] | www.leanlogistics.com


P


P: ¿Las compañías están perdiendo una gran oportunidad al no usar zonas comerciales extranjeras (FTZ), dada la ventaja de mercado que pueden proporcionar?

SLOSSBERG: La respuesta más simple es ‘tal vez’. La mejor manera de identificar si el ROI justifica la inversión es con-tratar a un consultor de FTZ. Este profesional puede guiar-le a través del proceso y hacerle una buena recomendación.

Si el análisis debe producir una afirmación, entonces eli-ja la tecnología para apoyar las operaciones FTZ previstas, ya sea que se distribuyan desde o se manufacturen dentro de la zona. Cuando evalúe soluciones, considere lo siguiente: ¿El sistema está basado en el Web? ¿Puede hospedarse o

ser un sistema propietario? ¿Cuenta con una base de datos centralizada? ¿Es configurable en cuanto lo saca de la caja? ¿Será difícil la integración con los sistemas ERP o de ad-

ministración de almacenes? ¿Tiene una funcionalidad completa (conformidad, admi-

nistración de inventarios, distribución y manufactura)? ¿El sistema tiene opciones de importación y exportación

y capacidad de introducción automática? ¿La interfaz de usuario permite tanto la entrada manual

como automatizada?El ajuste de la tecnología correcta con los procesos FTZ

actuales y previstos maximiza la ventaja del mercado y la re-tribución sobre la inversión.

P: ¿Pueden las empresas pequeñas y medianas (PyME) lograr el control y la visibilidad de la contratación global de talla mundial, dada el alto costo de las soluciones de administración del comercio global (GTM)?

SLOSSBERG: Las PyME no puede darse el lujo de comerciar en todo el mundo sin tecnología GTM; por suerte, el soft-ware GTM tiene un precio más razonable que nunca antes. Las PyME pueden maximizar la facilidad de adquisición al trabajar con un proveedor que ofrezca módulos o una im-plementación en fases, satisfaciendo por consiguiente las necesidades de tecnología inmediatas ahora y postergando los requisitos futuros sin temor a que se vuelvan obsoletos.

Si el costo ya no es el obstáculo, la capacidad de obtener

adquisiciones de ejecutivos todavía impide a muchas PyME aprovechar el ahorro y la productividad que GTM ofrece. Los gerentes de proyecto necesitan “presionar el botón correcto” e identificar el elemento, es decir ahorros en impuestos, tasas de rotación de producto más rápidas, inventarios más esbel-tos, costos indirectos menores, que resuena con sus ejecuti-vos de nivel C. Retorno de la inversión es fácilmente demos-trable, y los vendedores poseen herramientas para el cálculo específico de ahorro para la empresa que se convertiría hasta el ejecutivo intransigentes de nivel C a un campeón del GTM.

P: ¿Es mejor contar con un 3PL global, transitario o agen-te de aduanas, o ir por cuenta propia cuando se enfrentan los retos de contratación global?

SLOSSBERG: El importador/exportador asume la responsa-bilidad cuando las cosas van mal, no los 3PL, transitarios o agentes aduanales. La mayoría de las veces, la desinforma-ción entre las partes precipita las multas, la pérdida de pro-ductos, las tarifas de almacenamiento y las auditorías que hacen que algunos consideren que “ir por cuenta propia tal vez no sea la mejor solución. La tecnología GTM correcta, no obstante, brinda a los importadores/exportadores la confian-za para realizar estas funciones internamente y la capacidad de transmitir información precisa a la Aduana de Estados Unidos y sus intermediarios.

GTM proporciona la flexibilidad necesaria para el co-mercio que cumple con las normas en la forma que mejor se adapte a su modelo de negocio. Y GTM nunca ha sido más asequible, más fácil de integrar ni más fácil de usar.

QuestaWeb, Inc. | [email protected] | www.questaweb.com

WAYNE

SLOSSBERG vicepresidente QuestaWeb, Inc.


PP: ¿Cómo pueden los socios de la cadena de valor cooperar para crear y compartir eficiencias?

VANSELOUS: Me sorprende que tantos consignadores y transportistas sigan dependiendo en gran medida de los procesos manuales en las operaciones de transporte diario, sólo 38 por ciento de las empresas utilizan soft-ware para administración del transporte en la actua-lidad, según AMR Research. La cooperación en curso con socios de la cadena de valor es posible con el soft-ware de administración del transporte integrado para la utilización óptima de los recursos, la eficiencia em-presarial y el control de costes. Con sistemas eficaces implementados, la eficiencia de las comunicaciones de

EDI, XML y portales web, incluso de los sistemas IVR, puede eliminar miles de horas de introducción de datos manual y errores de los operadores.

Un TMS que ayuda a mejorar la consolidación de la car-ga, el enrutamiento, la selección del mejor transportista y la administración de tarifas y contratos no sólo ahorra dinero a los consignadores, sino que también reduce las emisiones de carbono, reduce los requerimientos de auditoría de la car-ga, mejora el rendimiento del servicio y mejora la visibilidad de los envíos. Estos beneficios cooperativos no están dispo-nibles para las empresas que siguen confiando en el teléfo-no, el fax y las hojas de cálculo para administrar las opera-ciones de transporte.

P: La capacidad del transporte carretero se ha contraído drásticamente debido a la recesión económica. ¿Cómo pueden los consignadores defenderse contra la presión de las tarifas a la alza cuando una economía mejorada finalmente desencadene un aumento en el volumen de carga?

VANSELOUS: La frecuencia de las solicitudes de licitaciones aumenta para captar más ahorros cuando las tarifas están ba-jando. Pero durante un repunte, los consignadores tratarán de bloquear tarifas más bajas al reducir el número de trans-portistas que utilizan. Resulta irónico que los consignado-res a menudo no puedan aprovechar todos los beneficios de las actividades de adquisición táctica porque no cuentan con una operación de transporte centralizada y automatizada. Las organizaciones que no manejan la selección de transpor-tistas con un TMS no pueden elegir al transportista de más bajo costo en todo momento. Los transportistas dejan dine-ro sobre la mesa, tanto en ambos entornos de fijación de pre-

cios cuando se basan en métodos manuales para la planifi-cación y ejecución de la logística.

El trabajo en cooperación con socios de la cadena de va-lor puede producir oportunidades de ahorro inesperadas. Los consignadores que se alinean con buenos transportistas, la integración del software TMS y la búsqueda de oportunida-des para reducir los costos de transporte de mercancías, crean un entorno de reducción de costos y mejoras sistemáticas en el nivel de servicio, independientemente de la dirección que tomen las tarifas.

P: ¿Qué iniciativas innovadoras de sostenibilidad también aumentan la eficiencia?

VANSELOUS: Los consignadores se darán cuenta de que la sos-tenibilidad y las “iniciativas verdes” con frecuencia están per-fectamente alineadas con las necesidades de la empresa de reducir los gastos de transporte. El uso de la tecnología de op-timización y TMS para consolidar múltiples envíos LTL para movimientos de carga completa en camión, seleccionar mo-dos de enrutamiento de menor costo y planear movimientos de flotas privadas para trayectos cortos y trayectos sin carga, se traduce en menores emisiones de carbono y costos de trans-porte de carga más bajos. Como es lógico, también lo hace una mejor planificación de los muelles y rotaciones más rápi-das de traileres de carga y descarga, debido a que los tiempos de inactividad de los camiones se reducen. La ejecución de prácticas de transporte por carretera más eficientes debe ser un componente central de las iniciativas de sostenibilidad de cualquier empresa, ya que ofrecen un gran ROI.

TMW Systems Inc. | [email protected] | www.tmwsystems.com

SCOTTvicepresidente senior

TMW systems Inc. Vanselous




P: ¿Cómo cooperan los socios de la cadena de valor par crear y compartir eficiencias?

CAUDILL: Las eficiencias pueden lograrse al aumentar la fide-lidad, transparencia y velocidad de los datos que los socios de la cadena de valor comparten acerca de los inventarios, en-víos, capacidades y ventas. Todos ganan cuando usted pone a todos sus socios en la misma página y en la actualidad no hay razón para que esta información no pueda publicarse, agregarse y compartirse al instante entre todos los involu-crados importantes.

P: ¿Cómo pueden los minoristas hacer coincidir la deman-da con la oferta y mejorar la escalabilidad empresarial?

CAUDILL: la precisión del inventario ha sido un reto en el co-mercio minorista; la tasa media de precisión del inventario minorista ha sido sólo de 60 a 70 por ciento. Tal inexactitud conduce a un inventario de la cadena de abastecimiento ma-yor e innecesario, o peor aún, el inventario resulta muy poco y se agotan las existencias, lo que da como resultado ventas perdidas y una experiencia mala para el cliente. El entorno

minorista competitivo actual ha hecho que los minoristas busquen obtener toda la ventaja posible para ganar y rete-ner clientes. La capacidad para tener productos en existen-cias es crítica, en especial si se promueve o la impulsan las tendencias. Una nueva generación de soluciones basadas en tecnologías RFID puede aumentar de manera eficiente esta precisión a 95 por ciento o más, mientras que proporciona una mayor visibilidad y control.

Como resultado, los minoristas experimentan reduc-ciones en el inventario de la red de la cadena de abaste-cimiento, el agotamiento de existencias y una reducción al mismo tiempo que se incrementan las ventas y la pro-ductividad asociada.

P: ¿Qué iniciativas innovadoras de sostenibilidad aumen-tan también la eficiencia?

CAUDILL: Demostrar liderazgo en áreas importantes de la conciencia social como la sostenibilidad es un motivador po-deroso para los empleados debido a que mejora la producti-vidad, aumenta la lealtad y los inspira para encontrar formas innovadoras de llevar los productos y servicios al mercado.

Muchas empresas y empleados están más conscientes hoy de la energía que nunca. La reducción de las emisiones de gas de efecto invernadero suele ir mano a mano con la

reducción del consumo de energía, y es probable que las empresas obtengan ahorros sustanciales en el costo por medio de iniciativas de sostenibilidad tales como la mo-dernización de la calefacción y de la iluminación que dan lugar a facturas de servicios públicos más bajas, el cam-bio a combustibles y fuentes de energía más eficientes, y la creación de programas de sensibilización del personal que reducen el consumo de electricidad y otros recursos, como los productos de papel.

Estos programas a menudo resultan en ahorros en gas-tos de energía, lo que permite a las organizaciones invertir ese dinero como capital operativo y contribuir directamen-te a las utilidades netas.

P: ¿Por qué las compañías tienen tantas dificultades para adoptar la administración de comercio global?

CAUDILL: Aunque son críticos para la estrategia de una com-pañía, los procesos de la cadena de abastecimiento global si-guen siendo muy ineficaces. Muchas compañías consideran que la complejidad asociada con el desarrollo de una estrate-gia de administración de comercio internacional va más allá de sus capacidades ya que carecen de experiencia interna, se enfrentan a una feroz competencia interna por los escasos recursos o están demasiado envueltas en las tecnologías he-redadas para ejecutarla. Aquellos que tienen éxito en el de-sarrollo de una estrategia con frecuencia se encuentran bus-cando fuera de su empresa quien transforme sus operaciones.

Xterprise | [email protected] | www.xterprise.com

a los clientes satisfechos.

JIMvicepresidente senior

Xterprise Caudill


En el mundo interdependiente que vivimos hoy en día, donde la economía global desco-noce fronteras y la tecnología soberanías, la conformación política, económica, social, corporativa y personal ha cambiado y, por

consiguiente, las reglas del juego. Ahora, la división marcada en los mapas ya no es entre naciones, sino entre regiones y bloques comerciales, a veces confor-mados por países, a veces por estados y provincias, y otras tantas por una combinación entre ellos. ¿Qué determina esta nueva reconfiguración? Sin duda, la voluntad de sumar y una actitud colaborativa madu-ra que lleve a sus partes a compartir fortalezas para conformar un esquema de competitividad atrayente de inversión y de mercado extranjeros.

Inbound Logistics México se acerca a una de las regiones mexicanas con mayor potencial, para cono-cer el nivel de competitividad de sus tres principa-les motores: Querétaro, San Luis Potosí y Guanajuato. INBOUND LOGISTIC S MÉ XICO, SITE SOLUCIÓN INMOBILIARIA y GRUPO VALORAN convocaron a ex-pertos en logística de cada uno de los estados cita-dos. Guanajuato Puerto Interior, el Parque Industrial Querétaro y el Parque Logístico San Luis Potosí fue-ron los espacios anfitriones que acogieron las ideas, las opiniones y el sentir de estos importantes acto-res de la logística mexicana.



Grupo de expertos convocados en Querétaro: Marcelo López, sEDEsu; Ana Paula Mercado, Parque Industrial el Marqués; Juan Fernández, AMB Properties; Alejandro Rojas, Parque industrial o´Donnell; Abel Baca, Parque Industrial Querétaro; Antonio Matas, site solución Inmobiliaria; Rodrigo Villaseñor, site solución Inmobiliaria; René Jasso, Parque Industrial Querétaro; Jaime Rentería, American Industries; José Manuel Saavedra, hines.

Querétaro

“Querétaro está dando muestras de una reactivación industrial. Desde fi-nales del año pasado empezamos a no-tar que varias de las empresas estableci-das se reactivaban, producto a su vez, de la reactivación del sector automo-triz en Estados Unidos. Los empleos van en aumento. Sin embargo, toda-vía no advertimos una reactivación en la inversión productiva industrial, como fuera deseable, sobretodo en el sector metalmecánico. Nuevas inver-siones están llegando a cuentagotas. Todavía falta una consolidación de la reactivación económica a nivel mun-dial. Siguen habiendo una serie de ele-mentos que producen incertidumbre en los inversionistas, independien-temente de la inseguridad por la que atraviesa el país. Ciertamente vamos bien, hemos ido creciendo, hay indica-dores satisfactorios, pero quisiéramos que en el país se empezaran nueva-mente a recibir inversiones producti-vas importantes -no de manera bursá-til”, Abel Baca, PIQ.

“El Bajío es, además del centro geográfico del país, el centro demo-gráfico. Querétaro, por ejemplo, aco-ge en un rango de 350 kilómetros a 45 millones de personas, las cuales consumen todos los días. El PIB de México se ha ido incrementando en los últimos años, aun cuando lo esté haciendo lentamente. La capacidad de compra está aumentando tanto como los niveles de consumo en el centro de México. Los ingresos per cápita de los estados del centro del país son ge-neralmente mayores a la media nacio-

nal, por lo que la oportunidad para el Bajío de atender el consumo local es muy importante. Por eso, una de las grandes fortalezas del Bajío y parti-cularmente de Querétaro, es la diver-sidad de sectores que en la región se encuentran. Hay una industria auto-motriz muy importante, una de elec-trodomésticos también importante y una de alimentos y bebidas tan fuer-te, que representa casi el 30 por ciento del PIB de la manufactura del estado. Somos un mercado muy grande, no sólo para México, sino para el mun-do. Por ello, desde el punto de vista logístico, somos un punto de atención indiscutible”, Marcelo López, SEDESU.

“Querétaro cuenta con todos los elementos necesarios para estar en el enfoque regional logístico. Tiene la ubicación geográfica natural en el cru-ce de las dos carreteras más importan-tes del país, el cruce de las vías férreas operadas por las dos ferroviarias más importantes, 1 aeropuerto internacio-nal, 1 aduana interior, centros logís-ticos y de distribución, 18 parques in-dustriales, 1 parque aeroespacial y 1 parque tecnológico”, Antonio Matas, Site Solución Inmobiliaria.

“El DF, el Estado de México y su zona conurbada del norte están lle-gando a su tope de saturación, por lo que la competitividad de Querétaro

adquiere relevancia, pudiendo captu-rar oportunidades potenciales. La lo-gística, para llegar a la Cd. de México tendrá que ser cada vez más en ve-hículos pequeños, por lo que antici-po que Querétaro podría convertir-se en un mega centro de distribución para el Distrito Federal y el sur del país, sobretodo ahora que la autopis-ta Arco Norte y el Circuito Interior Mexiquense facilitan la comunica-ción Este-Oeste”, René Jasso, PIQ.

“Durante el primer semestre han llegado buena cantidad de empresas para analizar las bondades de México, del Bajío y en específico de Querétaro, seguramente veremos a algunas de ellas concretando su establecimiento en esta zona en los próximos 12 me-ses”, Francisco Estrada, Vesta.

San Luis Potosí

“Ciertamente contamos no sólo con la ventaja competitiva que nos da la ubi-cación, sino también con una infraes-tructura logística muy buena. Ahora hay que comunicarla, dar a conocer el potencial y la ventajas de contar con una terminal intermodal, o con un recinto fiscalizado, etcétera. Sin duda nos falta comunicación y visión para aprovechar la ventaja situacio-nal en la región”, Luis Tapia, Parque

¿Cuál es el estatus industrial del Bajío a la luz de este 2010?


Industrial SLP“Hemos tenido un gran crecimien-

to en materia de infraestructura logís-tica, nuevos aeropuertos, parques lo-gísticos, recintos fiscalizados, etc. Sin embargo, me quedaría la duda si opera-tivamente se está gozando en el Bajío de esos beneficios”, Benjamín Marrufo, CSL.

“Sí veo muchas opciones y herra-mientas logísticas, pero veo un sector industrial muy golpeado en el Bajío, levantándose en este 2010 de la crisis. Tuvimos una baja productiva sensible, sobretodo en el sector automotriz, el más representativo de la región. Yo veo que hay proyectos muy intere-santes, sin embargo se siguen vien-do despegues aislados. Tres o cuatro empresas que de pronto tienen un boom, por lo que percibo un desarro-llo muy intermitente. Muchas empre-sas se fueron, pero las que se queda-ron lo hicieron muy cimentadas y con mucho aprendizaje de la crisis recién vivida”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel.

¿Qué tanto están trabajando de manera vinculada los

estados del Bajío para capitalizar conjuntamente

sus fortalezas?

“En realidad sí existe un esquema de colaboración. En la administración del Presidente Fox se crearon las fa-mosas cinco megaregiones del país: Región Noroeste, Región Noreste, Región Centro-DF, Región Sur-Sureste y Región Centro-Occidente. Querétaro quedó ubicada en esta última, la cual está conformada por nueve estados. Se constituyeron cinco fideicomisos, uno para cada región. El correspon-diente a Querétaro se llama FIDERCO, Fideicomiso de desarrollo de la Región Centro-Occidente. Se ha trabajado en diferentes grupos de especialización, los hay económicos, medioambienta-

les, de infraestructura, etc. Pero se ha pretendido empezar de lo más simple, y lo más simple desde el punto de vista de colaboración ha sido el tema de las carreteras, por lo que mucho del trabajo de vinculación para la región Centro-Occidente ha sido enfocado al tema de obra pública. Ciertamente ha sido un tema complejo dados los limitados tiempos con los que cuenta cada gobier-no, mientras un estado está al término de su administración, otro va empezan-do. Actualmente estamos terminando el estudio logístico de la región -promo-vido por Querétaro-, donde pretende-mos ordenar y capitalizar las fortalezas de los estados, porque si analizamos, además de tener los dos principales puertos del Pacífico en la región, con-tamos con importante infraestructura logística”, Marcelo López, SEDESU

“No obstante, en la práctica, la vinculación se hace difícil porque cada estado tiene miles de personas buscando trabajo, y es lógico que cada estado piense en su propia gente, por-que hay necesidades que satisfacer, y si no se da respuesta a esas necesida-des tenemos problemas. Por eso nos peleamos las inversiones, aun cuando esa inversión pudiera caber mejor en otro estado.”, Abel Baca, PIQ.

“Sin embargo, la vinculación exis-te aun fuera de un esquema de colabo-

ración organizado. Todos los estados nos apoyamos de la infraestructura y gente de los estados vecinos. La conec-tividad es real, por lo que para AMB, aun estando presente en Guanajuato, nos valemos de la atractiva cercanía con Querétaro para atraer industrias a nuestros desarrollos”, Juan Fernández, AMB Properties

“Si bien existe una competencia por parte de los estados para que los proyectos de inversión aterricen en su región, la naturaleza de los nego-cios ha provocado que exista un inter-cambio sin fronteras en la zona Bajío, comenzando con el flujo de mano de obra, proveeduría de insumos y ser-vicios, procesos de producción com-partidos, comunicaciones, turismo, etcétera. Este intercambio diario ha generado que ante el mundo comer-cial se reconozca a la zona bajío como una entidad y seguramente esta inter-dependencia se incrementará en el fu-turo, inclusive podría darse una es-pecialización por estado, en ciertos sectores, que provoque que este sea un factor decisivo para la selección de las empresas para seleccionar en donde establecerse”, Francisco Estrada, Vesta.

San Luis Potosí

“El discurso de oferta logística se ha

Grupo de expertos convocados en San Luis Potosí: Luis Rodolfo Tapia, Parque Logístico san Luis Potosí; Javier Flemate, valeo Transmisiones; Kahlos El Naarouf, valeo Alternadores; Esteban Puente, Recinto Fiscalizado Estratégico sLP; José Luis Contreras, Interpuerto; Benjamín Marrufo, Central star Logistics; Javier Enrique Navarro, kuehne+Nagel; Alma Danelly Leyva, World Trade Center sLP; Daniel Leyja, Cummins.


ido desgastando mucho en México. Cuando vendemos al país o al estado, hablamos maravillas y decimos que todo lo tenemos y resulta que no lo es tanto. En los últimos años nos he-mos desgastado mucho queriendo de-sarrollar elefantes blancos que cues-tan mucho al país. No hemos logrado hablar con la verdad al inversionista extranjero. No tenemos la cultura de hablar con la verdad y hablar por la región, en equipo, y en logística no se vale engañar. Cuando aprendamos a jugar menos de manera individual y hacer negocios más realistas, vamos a ser más fuertes frente al inversionis-ta extranjero, porque si cada estado le dice que es el mejor, empieza a hacer-se líos y acaba por no decidirse”, José Luis Contreras, Interpuerto.

“Yo creo que los intentos han sido como chispazos. Ha habido esfuerzos aislados y duplicados. Qué caso tiene que haya una terminal a escasos kiló-metros de otra igual. Por qué no dar un servicio complementario a algo que ya está trabajando. Ciertamente están surgiendo muy buenas ideas, pero no se está trabajando regional-mente. Yo no percibo entre los acto-res del Bajío una identificación real como región. Suena muy bien en fo-ros y conferencias, pero en la prácti-ca todavía no se ve”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel.

“A decir verdad, ni siquiera den-tro de los mismos parques se com-parte información o apoyo. Valeo Transmisiones ha apostado por San Luis Potosí. Somos 6 Valeos en la re-gión. Últimamente hemos estado tra-tando de hacer sinergias, tratando de unificar criterios para contratar trans-portistas, por ejemplo, y no lo logra-mos. Primero tenemos que ponernos de acuerdo entre nosotros para des-pués hacerlo regionalmente,” Javier Flemate, Valeo Transmisiones.

“La participación empresarial en cámaras y asociaciones sigue siendo muy local, entre industriales potosi-nos nada más, los cuales buscan pro-teger sus intereses, más que trabajar en conjunto para impulsar la compe-titividad regional. Yo no veo empresas fuertes y trasnacionales teniendo pre-sencia en las cámaras y asociaciones

locales. Los percibo indiferentes a in-volucrarse en actividades pro-región,” Luis Tapia, Parque Logístico SLP.

“Cuando una empresa no tiene un líder ante el cual exponer sus nece-sidades, tiene que buscar sola las so-luciones. Hay cosas que se pueden mejorar con un mayor conocimien-to y comunicación interempresarial; sin embargo, por esta falta de visión y conciencia regional, no nos hemos dado a la tarea de desarrollar las ca-pacidades y la competitividad propia desde la academia, y desde las cáma-ras y asociaciones. Si hay un potencial en la región para llevar a cabo una lo-gística de primer nivel, por qué enton-ces las universidades regionales no se han dado a la tarea de crear una ca-rrera de logística, por ejemplo. Falta de comunicación, falta de visión em-presarial, falta de objetivos comunes está haciendo que cada quien bus-que soluciones con base en sus pro-pios recursos”, Kahlol El Naarouf, Valeo Alternadores.

“Nosotros los transportistas, esta-mos en contacto directo con muchas realidades logísticas, cuando no rela-tivas a importaciones provenientes de Asia o Europa, relativas a imprevistos como la nube del volcán de Islandia, y todo hay que ponerlo en contex-to y armarlo para tomar decisiones, por lo que no podemos seguir siendo tan transaccionales, debemos ser más funcionales, desde el producto, desde el servicio y desde la asesoría. Y esto sólo se logra a partir de la comunica-ción y relación con el cliente”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel.

Siendo el Bajío una región con clara vocación logística, ¿cómo planean

capitalizar y potenciar las ventajas comparativas y atender los pendientes?

“La visión del gobernador Calzada es que Querétaro sea el estado más com-petitivo del país en el año 2015. En el último indicador del Tecnológico de

Monterrey, se nos ubica en el número tres y en otros indicadores entre el sex-to y séptimo lugar. Pero el estado será competitivo en la medida en que lo sean sus empresas, por lo que el prin-cipio de la competitividad está en fa-cilitar a las empresas lo que necesitan: financiamiento, cadenas productivas, infraestructura y servicios logísticos. Si las infraestructuras logísticas no se convierten en oportunidades para re-ducir el costo logístico de las empresas, entonces no seremos competitivos. En este sentido será necesario, por ejem-plo, cambiarle la vocación al aeropuer-to de Querétaro, y convertirlo en un verdadero aeropuerto de carga. DHL acaba de mudar todo su hub de carga nacional a Querétaro, dado que con-tamos con todo lo requerido. El costo logístico anda sobre el 17% del costo de un producto. El gobierno se deberá enfocar en bajar ese porcentaje lo más posible. Esa debe ser la visión del esta-do”, Marcelo López, SEDESU.

“Yo creo que necesitamos más in-versión en infraestructura eléctrica por parte del gobierno federal, pues el no te-nerla nos podría dejar fuera en el me-diano y corto plazo. Necesitamos tener suficiente infraestructura eléctrica ins-talada para poder capitalizar todas las ventajas que tenemos”, Jaime Rentería, Consultor experto en Green Field Sites.

“Otro gran problema es el agua. Tal vez uno de los grandes pendientes es la reutilización de este recurso. Su es-casez afectará el crecimiento, limita-rá la producción y generará problemas sociales importantes”, Abel Baca, PIQ.

“Yo creo que los grandes esfuerzos de logística y las grandes inversiones ya se realizaron, si acaso falta trabajar en los detalles. Uno de ellos es la ne-cesidad de integrar más vuelos al ae-ropuerto. Otro es el tema ferroviario. Ciertamente es un gran avance el que ambas ferroviarias se hayan abierto a trabajar el tema de la interconexión, pero todavía está pendiente que esta coyuntura realmente genere benefi-cios sustanciales al mercado logístico del Bajío y que el intercambio de car-ga entre éstas quede también vincula-do al tema de mejora en la eficiencia aduanera, y al tema de protección ju-rídica que todavía está pendiente tra-


bajar para mover carga de un recinto fiscalizado a otro”, Rodrigo Villaseñor, Site Solución Inmobiliaria.

“El gobernador Calzada nos ha instruido a realizar la Agenda de Competitividad, con base en indica-dores de competitividad medibles. Si bien Querétaro tiene indicadores muy satisfactorios, ciertamente hay otros en los que todavía hay que trabajar. Esta Agenda nos va a permitir revisar

dónde estamos bien y dónde mal, así como pulsar nuestro desarrollo des-de la observancia de la SEDESU y las dependencias involucradas, a fin de que cada uno opere con los mejores estándares de medición. Ciertamente la interrelación entre los poderes de gobierno hace complejo el tema, hay cosas que recaen en los municipios y otras en los estados o federación, y dado que cada uno tiene prioridades

diferentes, alinear los intereses hacia el mismo enfoque se hace muy difí-cil. En este sentido, el gobierno fe-deral y los gobiernos estatales deben alinear a todos hacia el mismo objeti-vo de competitividad, pero es impor-tante entender que si bien el gobier-no tiene que tener una participación puntual en el desarrollo de iniciati-vas, son los ciudadanos los que actores fundamentales, tienen ellos que con-

PARQUE INDUSTRIAL QUERÉTARO

“Los desarrolladores inmobiliarios de Que-rétaro tenemos confianza en el estado. La apuesta sigue siendo fuerte, no sólo por el tema de la ubicación geográfica, sino también por el clima de seguridad. se vis-lumbra que a un mediano plazo va a haber necesidades que satisfacer y oportunidades que capitalizar. Por ello, Parque Industrial Querétaro le apuesta a un nuevo proyecto de logística: Parque Logístico Querétaro”, René Jasso.

INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL• subestación eléctrica de 60 MvA; voltaje

115/34.5 kv• Red contra incendio aprobada por NFPA• Abundante y confiable suministro de

agua; 3 pozos dentro del parque• Planta modular de tratamiento de agua;

Capacidad=14.24 lt/seg.• Drenaje pluvial y sanitario• Espuela de ferrocarril• Red de distribución de gas natural• Diseñado y construido para tráfico

pesado• Fibra óptica para voz y datos• servicios de administración, manteni-

miento y seguridad.

INFORMACIÓN CLAVE PARA LA TOMA DE DECISIONES• Terreno: Basado en un lote de 20-40 mil

m2 de terreno, listo para desarrollo. El precio de los terrenos en PIQ es de

us $38 – us $55 por m2.• Construcción: Los costos para edificios

industriales están en un rango de us $300.00 – us $350.00 por m2, para un edificio estándar Clase “A”, con

sistemas electromecánicos básicos y oficinas.

• Arrendamientos: Los costos de renta para espacios industriales clase “A” en PIQ oscilan entre us $3.50 – us $4.50 por m2, por mes en contrato NNN.

VENTAJAS DE INVERSIÓN• Plusvalía: +7% por año durante los

últimos 12 años.• 95% de los terrenos vendibles se han

colocado en 12 años.• ubicación: Que facilita el comercio in-

ternacional y permite capturar un mayor porcentaje del mercado mexicano.

• Flexibilidad: Para la implementación de estrategias de abastecimiento intercom-pañías, proveedores y clientes.

• Prestigio: La calidad de nuestra infra-estructura y terrenos nos han permitido atraer a clientes multinacionales y PIQ es el líder en operaciones de compra-venta de terrenos industriales en el mercado regional.

PARQUE LOGÍSTICO QUERÉTARO

Para impulsar a las empresas con reque-rimientos de distribución en el centro de México, nace Parque Logístico Querétaro, con las mismas especificaciones y altos es-tándares de calidad en el desarrollo, cons-trucción, comercialización, administración y mantenimiento actualmente existentes en los desarrollos inmobiliarios del grupo DRT y el Parque Industrial Querétaro.

LOCALIZACIÓN• km. 4 sobre la denominada “Carretera a

Chichimequillas” Municipio El Marqués, Qro.

• ubicado a 8 kilómetros y menos de 15

minutos del Aeropuerto Internacional de Querétaro, y a menos de 8 kilómetros de la autopista México- Querétaro (carrete-ra federal 57).

• Polígono de 914,754.01 m2 de terreno para desarrollo industrial.

• El polígono tiene acceso estratégico a las líneas ferroviarias México-Nuevo Laredo operada por kansas City southern Méxi-co (ksCM) y a la línea México-Cd. Juárez operada por Ferromex.

VENTAJAS• Parque industrial especializado en em-

presas con actividades logísticas.• Proyecto ancla colindante ya definido

para general Motors con 80 hectáreas para actividades logísticas.

• Infraestructura de accesos y salidas para vehículos pesados.

• Potencial establecimiento de un puerto interno por parte de Ferromex.

• Potencial establecimiento de un recinto aduanal por parte de Ferromex y kCsM.

• Infraestructura completa para desarrollo industrial: Agua, drenaje sanitario y pluvial, energía eléctrica, planta de tratamiento de aguas residuales, red contra incendio, espuela de ferrocarril.

PLAN DE VENTAS• Inicio de obras de urbanización: 4o

Trimestre 2009.• Entrega de los primeros lotes: 3er

Trimestre 2010.• Plan de ventas: Comercialización comple-

ta en un periodo de 5 años.

CONTACTOIng. René Jasso [email protected] www.piq.com.mx Tel. 52(442) 215 89 50


tribuir con su parte, para que el estado sea competitivo. La primera parte de la agenda debe estar a finales de este año. Para entonces podremos señalar cuáles serán los indicadores, quiénes los responsables, cuál el observato-rio, etcétera. Para hacer al estado más competitivo, en Querétaro nos enfo-caremos en tres tareas fundamentales: atraer inversión, integrar a las empre-sas queretanas a las grandes cadenas de valor que la industria trasnacional trae al estado, y hacer más corta la des-igualdad económica. Asimismo, es ne-cesario señalar que uno de los grandes pendientes que no hemos logrado re-solver en México es el esquema fiscal

que permite a las empresas trabajar en un estado, pero contribuir al Distrito Federal. Este tema, indiscutiblemen-te, impacta negativamente al desarro-llo de competitividad de los estados”, Marcelo López, SEDESU.

San Luis Potosí

“Siento que el liderazgo está apenas ini-ciándose con esta visión de conjunto. Hasta ahora no ha habido un esfuerzo real de trabajar en equipo, finalmente cada gobierno trabaja de manera indi-vidual sin que haya continuidad. Es necesario que sea la iniciativa priva-da la que empiece a liderar, para evi-tar la discontinuidad por cambios de gabinete, apoyándonos en el tema de sectores industriales. Y claro, los em-presarios no pueden trabajar solos, ne-cesitamos apoyarnos entre todos para impulsar iniciativas diversas en bene-ficio de la competitividad, por lo que también será necesario que los medios como Inbound Logistics México sigan promoviendo liderazgo basado en si-nergias a nivel nacional, regional y lo-cal”, Luis Tapia, Parque Logístico SLP

“El recinto fiscalizado estratégico de San Luis Potosí es un ejemplo a ni-vel nacional, de la innovación que he-mos hecho aquí en el parque indus-trial. Muestra de ello es que ABB, la empresa administradora, ha tenido un ahorro de 2 millones de dólares, lo cual habla indiscutiblemente de eficien-cia. Somos ejemplo a nivel nacional. Pero además de la eficiencia del mis-mo, la clave también ha estado en que no se ha permitido hacerlo depender de la discontinuidad pública o guber-namental a la que están sujetos otros proyectos, donde las iniciativas se que-dan truncas al momento del cambio de gobierno”, Esteban Puente, RFE

“Es importante sentarnos a evaluar objetivamente fortalezas y debilidades, y tener la humildad de buscar comple-mentarnos con las fortalezas del otro. Yo veo, por ejemplo, que San Luis Potosí está más que listo para recibir mercan-cía de cualquier punto y en cualquier volumen, pero yo me preguntaría que tan listos estamos como para distri-buirla con eficiencia. Por ejemplo, en el tema del granel, no tenemos báscula, y esos pequeños detalles hay que aten-derlos”, Benjamín Marrufo, SCL

“Es importante entender que si bien hemos desarrollado infraestruc-tura logística muy importante en el Bajío, también hemos perdido un poco la visión de conjunto. Ciertamente no podemos decir que Interpuerto debie-ra ser la única terminal portuaria de la región, pero sí entender que si hay una en San Luis y otra en Guanajuato y otra en Querétaro, por lo menos debe-ríamos de especializarnos con diferen-tes fortalezas para complementarnos.

Hoy hay en México 14 o 15 mo-delos de RFE, pero a nosotros nos ha costado pagar el precio del arranque al haber sido la primera en funcionar, nuestra experiencia de algo tiene que servirle a las demás. Lo cierto es que no podemos poner terminales intermoda-les en todas partes, tiene que ser bajo la convergencia de diversas condiciones.

Nosotros estamos trabajando ahori-ta mucho el tema de seguridad. En casi ocho años llevamos cero incidentes, lo cual, para el volumen de Teus que ma-nejamos anualmente, no es nada des-preciable. Hemos ido perfeccionando el modelo con la aduana y seguimos lle-vando el liderazgo. Pero claro, si le pre-guntan a los agentes aduanales cómo están funcionando los RFE y las ter-minales intermodales en el Bajío, van a decir que no funcionan, porque con los servicios de éstas, su participación es menor, dado que la mercancía no se toca, se mantienen los sellos de seguri-dad desde origen a destino. En Laredo, Texas, hay más de 700 bodegas de forwarders que hacen bajar el produc-to, disque lo checan, disque lo cuentan, lo certifican y por eso cobran, pero sin haberle dado un valor agregado a ese producto. En la medida en que las em-presas conozcan las bondades del RFE

GUANAJUATO PUERTO INTERIOR• 1050 hectáreas de infraestructura• 6 zonas estratégicamente diseñadas• 34 mil empleos a ofertar• Aduana interior• Terminal intermodal de carga• 2 parques industriales dentro del Puerto

Interior: santa Fe I (90% vendido) y santa Fe II (en urbanización)

• Recinto fiscalizado estratégico• Terminal de carga aérea• Zona de servicios: Centro comunitario,

zona recreativa, central de bomberos, guardería, servicios en general

• unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenierías – IPN (Biotecnología, Farmacéutica, Aeronáutica y Automotriz)

• Distrito de negocios• Bodegas multitenant en renta para

Pymes

CONTACTOHeriberto zazuetahzazueta@puertointerior.com.mxwww.puertointerior.com.mxTel. 52(472)103 4400


y la terminal intermodal, acabarán op-tando por esta figura. Yo entiendo que cuando algo es nuevo, la gente descon-fía, pero somos los mismos mexicanos los que desvirtuamos o eludimos pro-mover las figuras logísticas vanguardis-tas. Sin duda vamos bien, pero tenemos que seguir trabajando por promover adecuadamente lo que tenemos”, José Luis Contreras, Interpuerto.

¿Qué requiere el Bajío del gobierno estatal y

federal?

Querétaro

“Mejorar la burocracia, la cual siem-pre es perfectible”, Alejandro Rojas, O´Donnell.

“Es necesario capacitar a más gen-te e incorporar a la gente de la sierra al sector productivo industrial. Tenemos que estar preparados para el boom que se espera detone la industria aeroespa-cial en la región”, Ana Paula Mercado, Parque Industrial El Marqués

“Los empresarios somos competi-tivos en la medida que el estado nos facilite incentivos. Los desarrolladores regionales bien posicionados va a ser mucho más fácil que sigan creciendo, pero los desarrolladores que se nutren de fondos extranjeros, generalmente soportados a través de fondos de pen-siones, van a ser mucho más cautelo-sos. Muchos desarrolladores salieron del mapa, y los que pudimos quedar-nos, estamos ahora sujetos a reglas mu-cho más estrictas. Necesitamos su apo-yo”, José Manuel Saavedra, Hines.

“Al gobierno estatal le suplicaría no aflojar en materia de seguridad, cali-dad de vida y educación en general. Al gobierno federal le diría que es ver-gonzoso el Congreso, cuyos intereses personales y de partido nos están im-pidiendo crecer y evolucionar. Que se pongan a trabajar como el resto de los mexicanos, porque en la escala de va-lores están al mismo nivel que los nar-cotraficantes”, Jaime Rentería, Consultor experto en Green Field Sites.

“Yo le pido al gobierno federal poner mucha atención al problema

que tenemos en materia de energía eléctrica en los parques industriales. Este tema es un inhibidor del desa-rrollo en México, no sólo por su ge-neración, sino también por su regu-lación y costo, el cual es de los más altos en el mundo. No hay un inver-sionista que entienda por qué le tie-ne que pagar a la Comisión Federal de Electricidad para que le venda la luz –el famoso gasto de conexión. Si en otro tiempo fue necesario para capi-talizar a la empresa, hoy está fuera de contexto. Yo propuse en una reunión de AMSDE que el tema del costo de co-nexión se metiera al Fondo Nacional de Infraestructura y que éste financia-ra la energía eléctrica en los parques industriales. Este es un tema al que el gobierno le debería de entrar, así como le entra a Aeropuertos, a carre-teras y ahora hasta al rescate de mi-nas. En el Sur-Sureste no hay parques industriales -salvo pequeñas excep-ciones-, porque no hay quien invier-ta 200 millones de pesos en una sub-estación eléctrica, esperando a que el gobierno quiera proveerles de la ener-gía”, Marcelo López, SEDESU.

San Luis Potosí

“Aun cuando reconocemos la im-portante labor que la Secretaría de Economía ha venido haciendo para impulsar los esfuerzos de Interpuerto, nos gustaría que ProMéxico pudiera promover la figura del RFE como una realidad que funciona y funciona muy bien. Definitivamente él puede con-vertirse en un gran impulsor de lo que hacemos en San Luis Potosí y en el Bajío”, José Luis Contreras, Interpuerto.

“Es necesario que las universidades y las dependencias gubernamentales se acerquen a las empresas, con el inte-rés de conocer nuestras necesidades y la forma en la que estamos contribuyendo con nuestros servicios a la comunidad económica de México. Si ellos conocen nuestras necesidades y lo que hacemos, podrían apoyarnos de una manera más precisa, ya sea generando competitivi-dad específica en las nuevas generacio-nes de profesionistas, o mejorando fa-cilidades de gestión y trámite en el caso de los gobiernos”, Esteban Puente, RFE

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GUANAJUATOCuna de soñadores incansables

Sin duda, Guanajuato ha demos-trado ser -a lo largo de la historia de México- cuna y semillero de lí-

deres mexicanos, soñadores intensos y apasionados, empeñados en liberar a México de sus interminables ataduras y esclavitudes. Pareciera que aquel his-tórico Grito de Dolores hubiese marca-do genéticamente a sus descendientes con la consigna ineludible de luchar por México. La CORELOG, Comisión Regional de Logística, y Guanajuato Puerto Interior, son sin duda ejemplo de esta lucha, y muestra palpable de que el trabajo planeado, organizado y compartido es la única vía para con-cretar sueños, por muy altos que estos sean. ¿Cuál es la historia detrás de este logro mexicano? Jorge Arturo Acevedo Alarid, Director General de Guanajuato Puerto Interior S.A. de C.V. y Presidente del CORELOG nos platica:

Esta historia surge de soñadores guanajuatenses, entre ellos Carlos Medina Placencia, Vicente Fox Quezada, Juan Carlos Romero Hicks y ahora Juan Manuel Oliva, los cua-tro últimos gobernadores del estado de Guanajuato.

CORELOG Y GUANAJUATO PUERTO INTERIORUna historia MEXICANA de éxitoCuando Carlos Medina Placencia esta-ba al frente del Estado, se planteó la ne-cesidad de apostarle al Guanajuato del 2025, desarrollando una serie de proyec-tos, por medio de los cuales se pretendía

llevar a Guanajuato hacia la competiti-vidad, el desarrollo y la diferenciación. En ese entonces estaba Vicente Fox al frente de la Coordinadora de Fomento Exterior del Estado, compartiendo con Medina Placencia la visión y el en-tusiasmo por alcanzar este objetivo. Cuando ya se veía venir la posibilidad de que Fox contendiera por la presiden-cia de la República, se propuso dar se-guimiento a dicho sueño. Entonces, Fox toma ciertos proyectos de entre aquellos que Medina Placencia había bosquejado, entre ellos el proyecto de la COFOCE, Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior. Esta parecía ser muy buena, por lo que se propuso con-solidarla y convertirla en la mejor agen-cia mexicana promotora de negocios en el extranjero, lo cual implicaría compe-tir un poco, pero guardando las debidas

proporciones, con Bancomext. El equi-po de ese momento de la COFOCE lo conformaban un grupo de jóvenes gua-najuatenses entusiastas, preparados, con visión y un gran amor por México. El primer paso estaba dado, y empezó a funcionar muy bien, por lo que Fox vio la necesidad de darle un espacio donde pudieran concretarse sus operaciones, a modo de un laboratorio. Es enton-ces cuando se piensa en algo parecido a una plataforma logística. Se concur-sa y gana el Tecnológico de Monterrey, estando como director de vinculación Eduardo Sojo. Empieza a desarrollarse el bosquejo y a buscarse lugares adecua-dos, cuando Vicente Fox se va a la cam-paña por la presidencia. Los proyectos se quedan atorados, a la espera de segui-miento por un tiempo, hasta la llegada de Juan Carlos Romero Hicks a la gober-

CORELOG

“México es un solo país, con un sinnúmero de oportunidades para todos. Pero el gran problema de este país somos los mexica-nos. Somos autodestructivos y las políticas públicas de los últimos 200 años nos han dividido”, Jorge Acevedo.

El CoRELog tiene como objetivo consti-tuir un equipo de trabajo para fungir como mecanismo de coordinación interinstitu-cional entre los sectores público, privado y académico, en el que éstos llevarán a cabo de manera coordinada y en el ámbito de sus respectivas competencias, acciones ten-dientes a fortalecer los esquemas integra-les en relación a la Logística en el estado de guanajuato vinculado a su región.

Entre sus acciones principales se en-cuentran:• Analizar asuntos particulares en aspec-

tos de Comercio Internacional, Trans-porte, Infraestructura, seguridad, Medio Ambiente, Formación de Capital humano e Investigación, todo esto relacionado a la Logística.

• Formular y proponer esquemas para solucionar posibles problemáticas y superarlas.

• generar propuestas y recomendaciones al sector público o privado que apoyen para incrementar la competitividad sectorial, estatal y regional sostenible y sustentable.

• Atender las áreas de oportunidad que se presenten en estos temas (seguri-dad, costos, búsqueda de proveedores, generación de información).Las actividades dentro del CoRELog

pretenden impactar de manera importante en diversos aspectos, entre los cuales se podrán encontrar:• Mejoras en la infraestructura logística.• Contar con un esquema de desarrollo y

consolidación de proveedores logísticos.• sostener enlaces directos de gPI y

Puertos de México.• Mejorar la seguridad en corredores

logísticos.• Demanda laboral logística.• Negociaciones en materia aduanera.• Promover la alta investigación en temas

relacionados.• Negociación de tarifas en los costos

logísticos que eleven la competitividad.• Incremento de operaciones y movimientos

de las empresas involucradas de la región.• Aumento de rutas alternas y disminución

de tiempos.• Disminución en los tiempos que operan

en las aduanas y puertos.• uso de esquemas de financiamiento.• Bajar costos al programar embarques

llenos. • Presentación de estadísticas nacionales

de comercio internacional y logística.

Parque Industrial y LogísticoCALAMANDA I

Parque Industrial y LogísticoCALAMANDA II

DESARROLLADO BAJO ESTÁNDARES DE CLASE MUNDIAL

Área de terreno: 75,843 m2

Área de bodega (subdividible): 38,000 m2

Área de patio de maniobras: 30,000 m2

Área de oficinas: Built to Suit

Áreas verdes: 5,000 m2

• 56 andenes de carga con rampas niveladoras• Bodega cross dock• 70 estacionamientos para cajas secas• Más de 150 cajones de estacionamiento• Dos patios de maniobras de 50 m2 cada uno• Altura libre interior de 14 mts en el 90% de la

nave• Pisos de concreto de 15 cm de grosor con

módulo de ruptura MR-38 equivalente a 4.05 kg/cm2 de carga permisible

• Caseta de acceso controlado• Concreto hidráulico en patios de maniobras• Más del 15% de luz natural• Iluminación exterior con lámparas fotovoltáicas

(leeds)• Iluminación interior con lámparas de bajo

consumo• Aislante térmico de acolchonamiento de 2” para

controlar la temperatura interior de la Nave.• Lámina translucida ONDEX de PVC auto-

extinguible aplicada en una superficie mayor al 15% del techo de la Nave.

• Recuperación, tratamiento y aprovechamiento de aguas pluviales

Área de terreno: 94,877 m2

Área de bodega (subdividible): 60,000 m2

Área de patio de maniobras: 30,000 m2

Área de oficinas: 200 m2

Áreas verdes: 4,500 m2

AM DEVELOPERSBosques de Duraznos No.67 1er Piso

Despacho 104 Col. Bosques de las Lomas C.P. 11700

Tels. 52 + 55 - 5251 2902 - 5251 2905Contacto:

Nuria Gil Serra [email protected]

www.amdevelopers.net


natura de Guanajuato en el año 2000. Se retoman los proyectos, pero entre ellos uno nuevo, Guanajuato Puerto Interior, el cual llama poderosamente la atención de Romero Hicks. Parecía que este espacio pudiera ser aquel que se buscaba para el desarrollo de los pro-yectos de la COFOCE, por lo que se con-tinua la búsqueda del lugar adecuado, pero ahora con la visión de un mega-proyecto de desarrollo. Observando la convergencia del aeropuerto, el eje ca-rretero principal del país y el ferroca-rril, se decide elegir a Silao como el pun-to estratégico. La tierra se consigue al término del periodo de Romero Hicks al frente del Estado, y a la llegada de Juan Manuel Oliva, quien entraba con la clara y determinante visión de trans-formar Guanajuato, por lo que toma el proyecto de Guanajuato Puerto Interior como bandera del proyecto estatal de

desarrollo. Anteponiendo la prioridad del tema social y el económico, Oliva da instrucciones para que se desarro-lle el sueño bosquejado originalmente por Medina Placencia, convirtiéndose en el Presidente del Consejo y distin-guiéndome como Director del proyec-to. Al frente del mismo, invito a colabo-rar conmigo a uno de los jóvenes más entusiastas de aquel grupo fundador de la COFOCE, Heriberto Zazueta, quien se quedaría al frente de la Coordinación de Logística, dado el interés de Romero Hicks por sumar al proyecto de comer-cio un enfoque más dirigido hacia la potenciación logística de la región. Es importante destacar que aun cuan-do el proyecto nace bajo el abrigo de la administración pública del Estado, el gobernador Oliva nos ha dado auto-nomía absoluta, lo que nos ha permi-tido relacionarnos libremente con la iniciativa privada y desarrollarnos, por consiguiente, como lo hemos hecho a lo largo de estos tres años. El proyec-to se ha concretado con inversión 80 por ciento pública y 20 por ciento priva-da, y lo administra Guanajuato Puerto Interior S. A. de C. V.

Heriberto y yo venimos de parti-cipar en diversos consejos con gran-des esfuerzos pero pequeños resulta-dos. En este camino, nos empezamos a dar cuenta de que estamos totalmen-te desarticulados en el tema de logís-tica, comercio y negocios en México. Además, nos hemos desgastado co-piando modelos de otros países que acaban por no funcionar aquí, simple-mente por el tema cultural. Tenemos una cultura totalmente diferente y no podemos emular lo que otros han he-cho en sus tierras con éxito, sin antes tropicalizarlo. Entonces desarrolla-mos un proyecto que se llama México Plataforma Logística del Mundo, don-de pretendemos alinear esfuerzos. Lo presentamos al Presidente Calderón, y adoptó parte de ello, llevándolo al Plan Nacional de Infraestructura.

En este contexto, nos dimos a la tarea de analizar la estructura de las Secretarías de Estado y sus dependen-cias para entender por qué los proyec-tos se atoran en el trayecto que reco-rren dentro de ellas, descubriendo un gran deterioro en las relaciones ho-

rizontales tanto de éstas como del Gabinete Federal. Cada Secretaría está en lo suyo, pero individualmente, sin hacer equipo entre ellas. La logística, por ejemplo, la ha tomado por su par-te SE, cuando para hablar de comercio internacional, todas tienen que ver: Economía, Hacienda, Gobernación, Comunicaciones y Transportes, Relaciones Exteriores, etc. México tie-ne que entender que el trabajo debe ser vertical y horizontal. Al hacer el aná-lisis interno de las dependencias, nos dimos cuenta de que hay una estruc-tura súper compleja, entre dependen-cias, áreas y subdirecciones, cuando en realidad hay convergencia en muchas de ellas. Entonces nos dimos a la tarea de hacer un mapeo, donde propusimos la creación de una comisión nacional que coordinara el desarrollo.

Hicimos el proyecto, lo presen-tamos en la legislatura, les encantó, pero sigue atorado desde hace tres años. Entonces le dije a Heriberto, si esto no camina, vamos a buscar no-sotros llevarlo a la región, en lugar de que sea nacional, que sea regio-nal. De ahí surge la CORELOG. En ella involucramos a la iniciativa pri-vada, a la academia, a los soñadores independientes, y ciudadanos que no estén involucrados con el tema, pero que aportan mucho con ideas. Hoy la base está en Guanajuato, la tuto-ría provisional está en Guanajuato Puerto Interior -por obvias razones-, pero no queremos que se quede aquí permanentemente. Hoy, Durango, Zacatecas, Michoacán, Colima, Querétaro, Nuevo León, Veracruz, y Puebla se han sumado a este esfuerzo, conscientes de la necesidad de apoyar-nos. Activamente participan todas las dependencias federales representadas en Guanajuato, las universidades pú-blicas y privadas, y las cámaras y orga-nismos empresariales. Estamos sesio-nando con comisiones por medio de las cuales presionamos a que las par-tes hagan su tarea en beneficio de to-dos. Aquí señalamos por su nombre a quienes no estén cumpliendo con su responsabilidad en la cadena de valor logístico y les obligamos a rectificar, corregir y realizar las tareas pendien-tes. Así hemos hecho cosas muy inte-

SITE SOLUCIÓN INMOBILIARIA“La región del Bajío, y particularmente Querétaro, ha venido creciendo en los úl-timos 20 años, conformándose un punto estratégico en la logística del país, es por ello que site solución Inmobiliaria se ha enfocado en la ubicación de áreas ideales para recibir todos los proyectos logísticos posibles, desde un pequeño centro de dis-tribución hasta proyectos integrales multi-modales”, Antonio Matas.

En site solución Inmobiliaria asesora-mos y coordinamos todo el proceso de de-sarrollo inmobiliario con nuestros aliados estratégicos: selección, gestión, desarrollo, comercialización y operación.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS:• Reserva territorial para desarrollos

(habitacional, usos mixtos, Industrial y Comercial)

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tos logísticos

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PARQUE LOGÍSTICO INTERPUERTO / SAN LUIS POTOSÍ

“En el Parque Logístico San Luis Potosí ac-tualmente se están movilizando actualmente alrededor de 4,700 contenedores mensuales y la terminal da servicio no sólo a empresas instaladas en San Luis Potosí, sino que tam-bién cuentan con una importante influencia regional en Querétaro, Guanajuato, Aguasca-lientes, Zacatecas y Guadalajara”, Luis Tapia.

Perteneciente al grupo valoran, Parque Logístico Interpuerto cuenta con los servicios estándar que requiere una empresa para po-der operar, pero lo que mayormente lo dife-rencia de otros parques tradicionales es que ofrece ventajas competitivas como servicios logísticos de alta calidad, la oficina de adua-na que da servicio a toda la zona industrial, así como ser los primeros a nivel nacional en operar bajo Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE), que es la figura mexicana similar a las Zonas de Libre Comercio. Lo anterior en con-junto con la empresa ABB instalada en Parque Logístico Interpuerto, quienes han realizado los primeros y únicos movimientos a nivel na-cional bajo dicho programa.

Las reservas territoriales para el creci-miento del parque son de 600 hectáreas, de las cuales 100 hectáreas están dedicadas a la Terminal y 500 hectáreas están destina-das para el desarrollo inmobiliario de naves industriales para renta en dos modalida-des, la primera es denominada “en inventa-

rio”, se construyen sin un cliente específico, y la segunda, denominada “hecho a la medi-da” o “llave en mano”.

De las dos oficinas de Aduana que existen en el Estado de san Luis Potosí, la que da servicio a toda la zona industrial del Estado está instalada en Parque Logístico inter-puerto, facilitando comunicación, trámites y ahorro de tiempo. La otra se encuentra en el Aeropuerto Internacional de la entidad.

El Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE) permite la introducción temporal de mer-cancías extranjeras. Las mercancías no pagan impuestos al comercio exterior, las enajenaciones a otras empresas bajo este régimen no causan Impuesto al valor Agre-gado (IvA), reduce las maniobras innecesa-rias en puerto y/o frontera al llegar al país, y simplifica los trámites de entrada y salida de mercancías.

Adicionalmente, como un proyecto den-tro del mismo complejo logístico, se cuenta con la Terminal Intermodal Interpuerto. Esta terminal está conectada a la vía principal, la que corre de México a Laredo o de Lá-zaro Cárdenas a Laredo, ambos tramos carreteros son operados por el kansas City southern México (ksCM) y san Luis Potosí es paso obligado.

A lo largo de 4 kilómetros, Parque Logís-tico Interpuerto tiene colindancia con dicha

vía de ferrocarril y cuenta con conexión en la parte sur y en la parte norte, lo que da la posibilidad de que trenes más largos entren al complejo independientemente de la direc-ción a la que vayan, realicen sus maniobras de carga y descarga de la mercancía y en un lapso menor a media hora el tren esté saliendo de Parque Logístico Interpuerto.

grupo valoran está enfocado al desarro-llo de infraestructura y bienes raíces. En in-fraestructura cuenta con la concesión de la carretera “Libramiento oriente”, participa-ción en el desarrollo de importantes plantas de tratamiento y la terminal intermodal que forma parte del Parque Logístico Interpuer-to. En la parte inmobiliaria grupo valoran tiene 22 años trabajando en los desarrollos residenciales de villantigua y Privadas del Pedregal, y adicionalmente desarrolla la parte inmobiliaria de Parque Logístico In-terpuerto.

Actualmente contamos con instalaciones de ABB, CYvsA, Dong kwang, Draexlmaier, Faurecia, Metokote, Midori Anzen, sEL, sys-tem NA y valeo.

CONTACTOLuis Rodolfo [email protected]. 52(444)1270357

resantes, como demostrar que con es-tos esfuerzos y con un puerto interior, se logran ahorros en logística de un 3 a un 30 por ciento real.

El gobernador nos está apoyan-do impresionantemente. Él participa sin preocuparse si su vecino es de otro partido. Si el objetivo es la competi-tividad, la logística y el comercio, la parte política queda fuera de la mesa. Dentro de este Consejo no se puede

discutir ningún tema político o reli-gioso. Dentro del Comité, el gober-nador es un ciudadano más. Y cree-mos que si seguimos blindando estos esfuerzos del tema partidista, pronto destrabaremos la competitividad de México muy bien. Ya estamos cum-pliendo un poco más de un año sesio-nando y han habido resultados muy importantes. Las universidades ya es-tán manejando temas de maestrías y

certificaciones gracias al CORELOG, las empresas están utilizando el por-tal para manejar información, se están dando negocios horizontales y trans-versales. A lo largo de dos horas que dura cada sesión, trabajamos de ver-dad. Ahí proponemos y diseñamos estrategias. Nuestro siguiente paso es buscar que el CORELOG se replique en otras regiones y que finalmente logre-mos hacer un Consejo Nacional.

REFLEXIÓN FINALPara nadie son cuestionables los plausibles y loables esfuerzos que estos tres emblemáticos estados del centro del país han venido realizando en materia de infraestructura logística. En absoluto pasan desapercibidas las cuan-tiosas inversiones plasmadas en sus hermosos parques industriales, sus amplias carreteras y sus modernas ciu-dades. La presencia de cientos de empresas trasnacionales instaladas en sus inmediaciones proyectan el sólido desarrollo económico de sus sociedades y sus cuantiosas universidades el potencial semillero que en ellas se ges-ta. Sin embargo, sigue preocupando la perceptible división observada, no sólo entre estados, cuya rivalidad es entendible, sino también al interior de ellos, producto quizá de la misma competencia interempresarial, o los intereses políticos y partidistas de los actores gubernamentales, o quizá también producto de la cultura indivi-dualista, pero ya sea una u otra la razón, es urgente eliminar esas barreras y trabajar juntos POR MÉXICO. n


nuevo parque industrial y logístico calamanda

AM DESARROLLOS INMOBILIARIOS S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de espacios in-dustriales y centros de distribución de pri-mer nivel en la República Mexicana y Estados Unidos. Actualmente conta-mos con naves industriales en Toluca, Lerma, Tepotzotlán, Querétaro y nuestro Nuevo Parque Industrial y Logístico Calamanda en el Marqués Querétaro, este nuevo proyecto está estratégicamente ubi-cado en el Centro de la República Mexicana para el embarque, distribu-ción y fabricación de cualquier pro-ducto industrial o de consumo.

El PARQUE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO CALAMANDA fue desa-rrollado bajo estándares de clase mun-dial, ya que cuenta con muchos be-neficios ecológicos que se manifiestan en un ahorro económico para todos aquellos que lleguen a ocupar un es-pacio dentro de este CEDIS.

¿cUáL Es EL PUnto dIfErEncIador dEL ParqUE con rEsPEcto a otros dE La Zona?Los puntos más relevantes del PARQUE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO CALAMANDA con respecto a otros de la zona son los siguientes:

Se encuentra ubicado a 200 m. de la autopista 57 México-Querétaro, que es la carretera del corredor México-Nuevo Laredo-Cd. Juárez, la cual ofre-ce una rápida salida y entrada de las unidades de transporte que promue-ve la optimización en tiempos de lle-gadas y salidas.

Con una vasta red de carrete-ras, ubicado a sólo unos kilómetros del sistema ferroviario Mexicano y del Aeropuerto Internacional de Querétaro, con rápidas conexiones a los puertos marítimos más importan-tes en México, lo que facilita la comer-cialización de mercancías a cualquier destino nacional e internacional.

Nuevas bodegas en renta desde 5,000 m2 hasta 100,000 m2 en

Querétaro

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Cuenta con iluminación natural al interior de la nave de más del 15% y lámparas de bajo consumo de energía eléctrica. La iluminación exterior es a base de paneles solares (leeds).

Un dato importante que recalcar son las áreas de recolección de des-carga pluvial para su recuperación y aprovechamiento y las áreas verdes con jardines, lo que le da una vista inmejorable.

Entre todas estas ventajas que ofrece el CEDIS CALAMANDA se en-cuentran los patios de maniobras de 50 mts. cada uno, todos de concreto hidráulico de alta resistencia, lo que optimiza el manejo de cajas y tráile-res para la carga y descarga dentro del inmueble.

¿qUé tIPo dE EMPrEsas EsPEran?En este momento estamos en la eta-pa de inicio de comercialización del Proyecto, más sin embargo creemos que las compañías que se colocarán en este CEDIS, son empresas AAA de nivel Internacional dadas las condi-ciones de este Parque.

¿cUáL Es La PErsPEctIva dE crEcIMIEnto?En cuanto a la perspectiva de creci-miento es importante recalcar que es-tamos en proceso de construcción de lo que será CALAMANDA II, que ocu-pará un total en superficie de aproxi-madamente 100,000.00 mts2. y una bodega (subdividible) de 60,000.00 mts2. el cual, también será desarrolla-do bajo los mismos estándares mun-diales que CALAMANDA I y con esto, el crecimiento del Parque Industrial está prácticamente garantizado. n

datos dE contacto:Nuria Gil Serra [email protected]@amdevelopers.netwww.amdevelopers.netTel.: 52 + 55 - 5251-2902 / 05

InforMacIón ParqUE IndUstrIaL y LoGístIco caLaManda

uBICACIÓN: km. 187 de la autopista México-Querétaro, entrada a Calamanda Benito Juárez, municipio El Marqués, Querétaro, México.

superficie del Terreno: 75,843.00 Mts2

superficie de la Nave: 38,000.00 Mts2 (subdividible)Área de patio de maniobras: 30,000.00 Mts2

superficie de oficinas: 294.00 Mts2

2 Patios de maniobras de: 50.00 Mts de ancho cada unoÁreas verdes: 5,000.00 Mts2

• Nave cross dock• Piso de concreto de 15cms de grosor con módulo de ruptura MR-38 equivalente a 4.05

ton. por cm2 de carga permisible.• 56 andenes de carga con sellos y bompers (rampas mecánicas niveladoras de 6’x8’ con

capacidad de 25,000.00 lbs).• Altura promedio en la nave del 90% de 14.00 Mts.• separación entre columnas: 15.00 Mts. en sentido corto y 26.00 Mts. en sentido largo.• Iluminación interna a base de lámparas ahorradoras de energía eléctrica. La nave cuenta

con más del 15% de luz natural.• Iluminación externa: a base de lámparas fotovoltáicas (leeds).• Lámina translucida ondex de PvC auto-extinguible, aplicada en una superficie mayor al

15% del techo de la Nave.• Aislante térmico de acolchonamiento de 2” para controlar la temperatura interior de la

Nave.• Factibilidad eléctrica mayor a 5000 kva.• 2 cisternas con capacidad de 120,000.00 lts cada una.• Muros pre-fabricados de concreto de 3.66 Mts de altura.• 70 cajones de estacionamiento para cajas secas.• 150 cajones de estacionamientos para vehículos ligeros.• varias localidades a 5.00 km de distancia para la obtención de mano de obra.


GLoBAL LOGISTICSElMUnDODEUnVISTAzO porJosephO’Reilly

DB Schenker encuentra oro negroDB Schenker recientemente obtuvo un contrato de $500 mi-llones de dólares para proveer de transporte a nivel nacio-nal e internacional al extenso proyecto de gas Gorgon en Australia. Kellogg Joint Venture, un consorcio bajo contrato con Chevron, Exxon/Mobil y Shell, tiene previsto comenzar a producir gas en 2014. Como parte del contrato de cuatro años, el transitario global prestará servicios de logística inte-grada para transportar más de dos millones de toneladas mé-tricas de equipo a las plantas de producción de módulos en Asia o directamente a una planta de licuefacción de gas pla-neada en la costa noroeste de Australia.


Ports of Auckland, en Nueva Zelanda, está llevando el transpor-te marítimo directamente al umbral de los consignadores con el debut de su nuevo enlace marítimo ferrovia-rio del puerto de Wiri al puerto de Waitemata. La conexión del trasbor-dador intermodal ayuda a exporta-dores e importadores a aumentar la eficacia y la flexibilidad al permitir-les dejar y recoger los contenedores sin necesidad de negociar con las autopistas de Auckland. Los consig-nadores pueden usar el Centro de Carga interior de Wiri como un cen-

tro de almacenamiento en tránsito, liberando espacio en el puerto ma-rítimo y maximizando el transpor-te ferroviario intermedio.

Las autoridades esperan que cuando el nuevo enlace funcione a toda su capacidad ahorre has-ta 100,000 viajes en camión a la ciudad al año. Dado que muchos clientes del puerto tienen su sede dentro de seis millas a la redonda del centro interior, anticipan que la conexión ferroviaria reducirá las emisiones de carbono hasta 40 por ciento.

Corea del Sur en busca de libre comercioIntegration Point y Samjong KPMG Advisory se asocia-rán para ayudar a los consignadores a enfrentar la rápi-da expansión de los acuerdos de libre comercio (ALC) de Corea del Sur. La combinación de las soluciones de admi-nistración de comercio internacional de Integration Po-int con la dirección de desarrollo económico e inversión de Samjong KPMG, permitirá que las compañías aprove-chen los beneficios de los ALC y automaticen la confor-midad con los pactos existentes.

Recientemente, Corea del Sur ha mostrado determi-nación e iniciativa para formar acuerdos de comercio in-ternacionales. En la actualidad cuenta con 14 ALC, ya sea firmados, en proceso o bajo estudio conjunto. En los próximos 10 años, se espera que Corea del Sur firme tra-tados con más de 60 países.

¡buen trabajo, Kiwirail!


Desarrollo logístico, un país BRIC a la vez

1 La IndIa el primer lugar en general, obteniendo una calificación alta en especial

en cuanto al tamaño del mercado y a las posibili-dades de crecimiento, lo cual ayuda a mitigar las inquietudes de la inversión extranjera respecto a las redes de transporte subdesarrolladas del país.

La India tiene razón para sentirse optimista, de acuerdo con el último Índice de Logística de Mercados Emergentes de Transport Intelligence. El país se encuentra entre las primeras 38 nacio-nes desarrolladas, con base en el atractivo de su mercado de logística para los inversionistas extranjeros. El informe mide tres criterios: el atractivo del tamaño y el crecimiento del mercado, la compatibilidad del mercado y la conectividad. A otros países “BRIC” también les está yendo bien en cuanto a cómo están construyendo la infraestructura y los servicios de transporte y logística para atraer la inversión. Los cinco mercados principales son:

2 BrasIL ocupa el segundo lugar, ayudado no sólo por su rendimiento

económico sino también por sus bue-nos niveles de accesibilidad del mercado y mejora de las conexiones de trans-porte nacionales e internacionales.

3 IndonesIa también tiene una buena calificación como con-

secuencia de su industria nacional desarrollada y a pesar de estar reza-gada en la infraestructura de transporte.

4 La paridad de MéxIco en los tres subíndices lo vuelve un obje-

tivo importante para la inversión.

5 rusIa va a la zaga de México en cuanto a conectividad del

transporte, pero destaca en poten-cial del mercado y compatibilidad.

Liberia explora la privatización de puertos

Gobierno de Liberia anunció hace poco que APM Terminals es su me-jor postor para la operación de una concesión de 25 años en el Puerto de Monrovia, como parte de un proceso de licitación pública. El proyecto con-templa la rehabilitación del Muelle marginal existente, el desarrollo de las operaciones de contenedores y car-ga general en la terminal, y asumir la responsabilidad de los servicios mari-nos en todo el puerto. Un nuevo atra-cadero, procedimientos más eficien-tes de manipulación en los astilleros y la instalación de mejores equipos transformarán el puerto en una ins-talación de clase mundial más com-petitiva, capaz de manejar embarca-ciones modernas de gran calado.

Con la abundante mano de obra de Liberia, 3.4 millones de personas, y la riqueza de los recursos naturales, el gobierno está buscando privatizar su industria portuaria, reforzar la econo-mía nacional y generar más empleos en Monrovia. APM Terminals ya es el operador de puertos y terminales más grande de África occidental, cuenta con instalaciones en Costa de Marfil, Benin, Ghana, Nigeria, Camerún y Angola, y un proyecto en marcha en Pointe-Noire, el Congo.

CN se establece en el corazón del nuevo oesteCN está buscando unirse a la estampida con un nuevo parque logístico de $100 millones de dólares al noreste de Calgary. Los planes para la extensión de 275 hectáreas, que se espera esté terminada para 2013, incluyen: una terminal intermodal con espacio para que los clientes ubiquen juntas o construyan a medida sus propias instalaciones; un centro de traslado de carga y almacén de múltiples productos básicos; un compuesto de automoción, y una instalación de traslado y distribución de carga líquida/a granel.

Calgary es el tercer centro de distribución más grande del país y se está convirtiendo rápidamente en el centro logístico del oeste de Canadá, sirviendo a un mercado en rápida expansión. Junto con la amplia presencia del ferrocarril CN en la región, los consignadores estarán bien posicionados para distribuir mercancía en todas las provincias occidentales, procedentes ya sea de Asia a través de la Costa oeste o del este de Canadá y Estados unidos.


Por Joseph O’Reilly

tI para logística: Anclar la demanda de los consignadores

Las compañías invierten en solucio-nes de logística y de la cadena de abas-tecimiento para hacer frente a los pro-blemas e impulsar la toma de decisiones estratégica. Este año pasado fue parti-cularmente difícil para los minoristas y fabricantes, dado el impacto draconia-no de la recesión global. A medida que

las utilidades se agotaron, las empresas se vieron obligadas a obtener el mayor costo posible de sus estructuras.

De ahí que sea lógico que 95 por ciento de las compañías de tecnología que respondieron a la encuesta de IL ci-ten el costo como el reto más grande de sus clientes, en comparación con el 92

La lista anual de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de Inbound Logistics se acerca y encuesta a provee-

dores de soluciones para comprender los retos y oportunidades que sus clientes enfrentan cuando navegan por la cadena de abas-tecimiento global. La manera como y donde los consignadores dirigen el gasto en la tecnología para la logística expone tenden-cias más amplias en el ámbito del transporte y la logística.

tRendSNoTICIAs Y EvENTos

QuE DETERMINAN EL FuTuRo DE LA LogÍsTICA

C tRendTRACKER


tRendSpor ciento en 2009, seguido por la vi-sibilidad (80 por ciento), el servicio al cliente (70 por ciento), la integración (65 por ciento), la optimización del trans-porte (54 por ciento) y la sincronización de datos (43 por ciento). Todos los datos revelados señalan incrementos por en-cima de las cifras de 2009 (ver gráfica).

La dicotomía del costo contra el servicio al cliente siempre es un pun-to de contacto interesante. Aun cuan-do el servicio al cliente siga siendo una de las principales inquietudes, los datos de este año (sin cambio desde 2009) su-gieren que continúa en segundo lugar, y según las cifras, en tercer lugar tanto el costo como la visibilidad, ya que las empresas desechan y buscan maneras de reducir el gasto. Es un equilibrio de-licado que tiene consecuencias nefastas si las compañías y sucursales pierden participación en el mercado por un ser-vicio al cliente de mala calidad.

Dada la dificultad y el costo de mo-ver menos carga mientras se cumplen las expectativas de tiempo de llegada al mercado, la optimización del trans-porte es un diferenciador clave para las compañías que exploran maneras de simplificar sus cadenas de abasteci-miento. Ya sea que consoliden y cons-truyan cargas más completas, eliminen movimientos de LTL, racionalicen las millas de transporte o adopten opcio-nes intermodales, los consignadores aprovechan las soluciones de adminis-tración del transporte, enrutamiento y programación, y optimización para lo-grar una mayor eficiencia y economía. Las compañías también están concien-tes de la crisis reciente de combustible y se comprometen cada vez más con la reducción de sus huellas de carbono, lo

que se refleja en el hecho de que 31 por ciento de los encuestados de compañías de TI consideran las iniciativas verdes como una prioridad entre sus clientes, más de cuatro por ciento durante el año pasado y a pesar de las restricciones de la recesión sobre el gasto discrecional.

La falta de visibilidad sigue siendo la ruina de los practicantes del trans-porte y la logística, en especial a me-dida que las líneas de abastecimiento crecen más y las redes de terceros se vuelven más complejas. Las soluciones de administración del comercio inter-nacional se han vuelto una materia pri-ma de TI en la actualidad como resul-tado de la expansión continua hacia el extranjero, regulaciones más rigurosas como el Expediente de Seguridad del Importador de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos y de inquietudes recurrentes sobre la calidad del producto y la visi-bilidad entre proveedores dispares y fa-bricantes por contrato.

La visibilidad, la integración y la sincronización de datos son retos com-partidos que se nutren entre sí. La adop-ción de la logística impulsada por la de-manda y la coincidencia económica y eficiente de las señales de los puntos de venta con la producción y el inventario requieren que exista una sinergia de la información, y luego de la visibilidad, de modo que todas las partes de la ca-dena de abastecimiento tengan acceso a datos vitales de los pedidos y los envíos. El rompimiento de las barreras funcio-nales y la integración de las operacio-nes están sujetos a la unión de estos ele-mentos. La optimización de uno sin los otros, por ejemplo, aumentar la visibili-dad pero no lograr la sincronización de

los datos, sólo optimiza la disfunción.La integración de la tecnología

también es un reto importante para las compañías a medida que las soluciones modulares complementarias toman la delantera. No preocuparse por el gasto en TI ha dado lugar a un enfoque más acertado para la inversión con metas específicas y a corto plazo para el ROI. Las aplicaciones bajo demanda y de software como servicio (SaaS) ofrecen mayor flexibilidad sin la costosa imple-mentación y mantenimiento oportu-nos, pero también requieren conecti-vidad con sistemas heredados y socios de negocios externos. A medida que la subcontratación continúa su constante crecimiento, la integración de TI en to-das las áreas de la organización y la em-presa extendida es crítica para crear una visibilidad transparente.

De acuerdo con las compañías de tec-nología encuestadas, son menos impor-tantes para los consignadores la escala-bilidad (41 por ciento) y la seguridad (27 por ciento), ambas de las cuales mues-tran caídas perceptibles en comparación con el último año. Además de las fluc-tuaciones estacionales, la contracción del mercado ha obligado a la industria a reducir la oferta para hacerla coincidir con el gasto moderado de los consumi-dores. Las economías de escala son difíci-les de capturar cuando no hay suficiente masa crítica en la cadena de distribución y la demanda es especulativa.

En vez de ello, las empresas han sido más conservadoras en su manera de administrar el inventario. Muchos han simplificado sus carteras de SKU y, naturalmente, sus almacenes generan menos desperdicios, mientras que otros se han basado en los excedentes de exis-


tencias para hacer frente a la variabili-dad de la demanda. Ambas estrategias conllevan sus propios riesgos. Con la re-cuperación económica, no obstante, las empresas volverán a tener en cuenta la escalabilidad de la cadena de abasteci-miento a medida que se fuguen de las tácticas defensivas y crezcan para satis-facer la demanda.

En comparación, la seguridad se ha convertido en gran medida en una ex-pectativa entre los consignadores y sus socios de transporte y logística, un va-lor incorporado en lugar de un valor agregado. El robo, el terrorismo y la pro-tección de la propiedad intelectual son preocupaciones recurrentes, en parti-cular cuando las empresas amplían su presencia global hacia los países en de-sarrollo. La seguridad de la tecnología, en especial para las empresas que utili-zan soluciones de hospedaje de logísti-ca en lugar de sistemas locales, también da señales de alerta sobre el intercam-

bio de información delicada fuera de la organización. Salvaguardar la posición en el mercado, sin embargo, ha sido una preocupación más apremiante para las empresas en los últimos dos años.

COSTO

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50%

70%

90%

2010 2009

¿cuáles retos de transporte y logística son más críticos para los consignadores?

Fuente: Encuesta de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de 2010

tRendSnOTICIASyEVEnTOS

qUEDETERMInAnElFUTURODElAlOGÍSTICA

los 100 Principales Proveedores de ti para logística: antes y ahora

12de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de 2000 sigue en la lista de 2010, lo que refleja el ritmo del cambio en la industria desde la implosión de dot.com. Entre los proveedores notables: Manhattan Associates, kewill, Cheetah software systems, Descartes y Appian Logistics software.

15de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística se nombró por primera vez en la lista de este año, lo que refleja el ritmo de la consolidación de la industria durante el año pasado. Entre las salidas notables: i2 Technologies, optiant, Click Commerce y Clearorbit.

El número

El número

Una píldora amarga para una mejor dministración de la cadena de abastecimiento

La retirada de un producto era jus-to lo que el médico de la cadena

de abastecimiento ordenó al fabri-cante de Tylenol McNeil Consumer Healthcare, una división de Johnson & Johnson. Después de que una con-fusión de medicamentos para la artri-tis, a finales del año pasado, suscitó la retiras de 50 millones de unidades que abarcaban varios medicamentos de consumo, la empresa hizo correccio-nes a su garantía de calidad y los sis-temas de la cadena de abastecimiento.

Después de la retirada, McNeil con-trató a un laboratorio forense para con-firmar su sospecha de que la ruptura de un conservante usado en las paletas de madera era el culpable detrás del olor de un producto y embalaje que enfer-mó a algunos consumidores.

Como una medida correctiva y preventiva, el fabricante ahora exige a los proveedores que embarquen los in-


gredientes de los fármacos y los com-ponentes de embalaje en paletas con tratamiento térmico, en vez de aque-llas que usan el conservante. McNeil también ha destruido los componen-tes disponibles enviados en paletas que no se puede confirmar si contie-nen conservante.

Como medidas adic ionales, McNeil trajo recientemente a un nue-vo presidente de garantía de la cali-dad del grupo de suministro farma-céutico global de Johnson & Johnson, cambió la elaboración de informes de alertas farmacéuticas y los procedi-mientos de investigación, y revisó el resumen de quejas y los procedimien-tos de manipulación.

McNeil Consumer Healthcare, fabricante de Tylenol, intensificó sus sistemas de cadena de abastecimiento en respuesta a una retirada de producto.

dado el importante impulso que el gobierno de Querétaro ha dado

a la Pequeña y Mediana empresa por medio de créditos diversos, así como los esfuerzos que éste ha venido reali-zando para ordenar a la industria ubi-cada en zonas habitacionales, los mi-croparques industriales siguen siendo la solución por excelencia. Quadrum Grupo -conformado por importan-tes inversionistas mexicanos- se estre-na como desarrollador, encontrando en este nicho de oportunidad una ex-traordinaria manera de contribuir al ordenamiento industrial y empresarial que el gobierno de Querétaro está im-pulsando.

Con un diseño arquitectónico vanguardista, sustentable y funcio-nal, basado en las más estrictas espe-cificaciones de calidad, el Microparque Industrial y Comercial Quadrum, ubi-cado en el Parque Industrial Benito Juárez –en las inmediaciones del cerro del Tambor y a 2 minutos de la carrete-ra 57-, ha iniciado operaciones con sus primeras bodegas, cuyo diseño ofrece espacios flexibles, aptos para cualquier

tarea industrial, ya se trate de manu-factura, almacenaje o distribución. En un terreno de 37 mil metros cuadra-dos, Quadrum Grupo ha dado cabida a 31 bodegas, de entre 450 y 500 metros cuadrados; un área comercial con 31 locales para servicios diversos; y una gasolinería cuya apertura se calcula para mediados de 2011. Las bodegas de 14 metros de frente y 29 de fondo en promedio, cuentan con espacios para oficinas o labores administrativas per-fectamente vestibulados e integrados a los espacios operativos, para proveer la visibilidad necesaria desde cualquier ángulo. Asimismo, la capacidad de su-ministro eléctrico se ha previsto de tal forma que pueda adaptarse a cualquier tipo de voltaje, según sea la necesidad del cliente. Además, uno de los valores agregados que este concepto ofrece es el mantenimiento condominal, cuyas cuotas resultan apenas significativas, comparadas con las que se pagan en los parques industriales grandes, don-de la aportación queda sujeta al nú-mero de metros cuadrados construi-dos. Aquí sólo se contempla el costo

del agua y la luz, y quizá más adelante el de la vigilancia externa. Esto repre-senta un atractivo más y un impacto menos para aquellas Pymes cuyo flu-jo de liquidez no sea tan alto.

Con este concepto logístico inte-gral, donde productos, servicios, com-petitividad y funcionalidad conviven, el Microparque Industrial y Comercial Quadrum pretende ofrecer un espacio idóneo para la productividad quereta-na. Promoción y ventas: Re/max Plus Querétaro, www.remaxplusqro.com

querétaroLos microparques industriales siguen en expansión


cómo mejorar la eficacia del muelle de carga

Las operaciones ineficientes del muelle de carga abren la puerta a retra-sos, accidentes y al daño a los productos. También pueden afectar el des-empeño a tiempo y provocar la insatisfacción del cliente. Realice cam-

bios pequeños que hagan una diferencia sustancial con estos consejos de Walt Swietlik, de Rite-Hite Corporation, con sede en Milwaukee.

1Mejore la comodidad de los empleados. Los empleados que se sienten más cómodos son más

productivos. Instale una puerta de muelle con paneles de pantallas de ventilación, que permitan entrar aire fresco y luz natural. Use ventiladores industriales de alto volumen/poca ra-pidez para proporcionar una circula-ción de aire constante y selle el dock para mantener el ambiente donde trabajan los empleados cálido y seco durante el clima frío y húmedo.

2Amplíe las aberturas de las puertas de los muelles de carga. El espacio de las abertu-

ras debe ser de nueve o 10 pies de an-cho por 10 pies de alto para dar servi-cio de manera eficiente a los traileres más grandes y más anchos actuales.

3Aclare las cosas. Iluminar el interior del trailer mejo-rará la productividad del

muelle. Pruebe luces LED en el mue-lle, que ahorran energía y proporcio-nan luz de mejor calidad que los fo-cos incandescentes tradicionales. Un haz de luz diseñado adecuadamente produce un nivel óptimo y equilibra-do de iluminación dentro de todo el trailer.

10TIPSporDeborah Catalano Ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

Evite retrasos, accidentes y daño en sus productos.


4Considere niveladores de botones. Los nivela-dores hidráulicos o accionados por aire que operan al oprimir un botón aceleran las eficiencias y redu-

cen el mantenimiento en comparación con los nivelado-res mecánicos, que requieren de una operación manual.

5Separe el tránsito de personas y de montacar-gas. Las barreras de seguridad industriales protegen a la gente de múltiples riesgos de seguridad, que

incluyen los choques de carretillas elevadoras. También evitan que los empleados y visitantes entren en el muele, donde puede distraer a los operadores de las carretillas ele-vadoras y provocar accidentes.

6Establezca la secuencia correcta. Las con-tenciones de los vehículos del muelle de carga, las puertas elevadas y los niveladores de muelle deben

operar en la secuencia apropiada para garantizar la efica-cia. Los trabajadores del muelle primero deben cerrar el trailer con la contención, luego abrir la puerta elevada y por último bajar el nivelador hasta el trailer abierto para darle servicio. Los controles deben estar entrelazados para asegurar que se siga la secuencia apropiada para lo-grar la máxima eficacia y evitar periodos de inactividad debido a que una secuencia inapropiada puede provocar daño en el equipo.

7Guíe a los traileres. Use guías para las llantas de los traileres que ayuden a los conductores a mover el trailer en reversa hasta los muelles. Las guías de acero

para llantas ancladas en la entrada ayudan a los conduc-

tores a alinear los traileres correctamente con la abertura de la puerta del muelle y las guías reflectantes en la pared bajo los parachoques de muelle indican dónde colocar el trailer. Entre menos tiempo se invierta en la alineación del trailer con el muelle más tiempo se tendrá para cargar o descargar el trailer.

8Considere sistemas avanzados de comunica-ción por medio de luces. Las luces instaladas en las esquinas superiores de las puertas del muelle in-

dican al gerente del muelle si un trailer está inactivo o le está dando servicio un montacargas. Estos indicadores ayudan a mantener el tránsito fluido en el muelle.

9Instale niveladores de almacenamiento ver-tical. Los niveladores de almacenamiento vertical aceleran la eficacia en el muelle al eliminar la nece-

sidad de que el conductor salga de la cabina, abra las puer-tas del trailer, luego maneje el trailer en reversa hasta las puertas del muelle. Con los niveladores de almacenamien-to vertical, el conductor puede sencillamente manejar el trailer en reversa hasta la puerta y dejar que el encargado del muelle haga el resto.

10Vaya más allá de los calzos para ruedas. Los calzos para ruedas evitan que los traileres se muevan, pero las contenciones de los vehículos

son más eficaces. Los calzos para ruedas requieren tiempo para colocarse y pueden acarrear problemas de seguridad. Las contenciones electromecánicas aseguran el trailer al presionar un botón y lo mantienen seguro.

neXtISSUE

WAREHOUSINGCENTROS DE

DISTRIBUCIÓN Este número es dedicado a los cen-tros de distribución, las mejores prácticas de almacenaje y cómo seleccionar nuevos sitios para la manufactura, la distribución y los procesos logísticos. Soluciones, vi-sibilidad, velocidad, seguridad y efi-ciencia, entre otros, son los temas, por medio de los cuales acercamos el quehacer de aquellos que han in-crementado sus utilidades, optimi-zando sus procesos en este rubro.

¡ No nos pierda de vista !


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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA


NÚMERO 58, VOL. 5 - MAYO - JUNIO 2010

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Inbound Logistics México 58

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