Implementing School-Based Management in Indonesia · Implementing School-Based Management in...

Decentralized Basic Education 1: Management and Governance

Implementing School-Based

Management in Indonesia

The DBE1 Experience: 2005 – 2010 Impact Study Summary

June 2011

This report is one of a series of special reports produced by Research Triangle Institute (RTI), Implementing Partner for the USAID-funded Improved Quality of Decentralized Basic Education (IQDBE) program in Indonesia

Implementing School-based

Management in Indonesia The DBE1 Experience 2005 – 2010

Impact Study Summary Contract 497-M-00-05-00029-00 Prepared for USAID/Indonesia Prepared by RTI International 3040 Cornwallis Road Post Office Box 12194 Research Triangle Park, NC 27709-2194 The author’s views expressed in this publication do not necessarily reflect the views of the United States Agency for International Development or the United States Government.

Table of Contents

Summary ............................................................................................................................1

Introduction ........................................................................................................................3

School-based management .................................................................................................4

The Decentralized Basic Education project (DBE1) ..........................................................5

Assessing Impact of DBE1 SBM Interventions .................................................................6

Methodology ......................................................................................................................6

Findings ..............................................................................................................................8

Project Target Schools .............................................................................................8

Dissemination by local partners ...............................................................................9

Factors associated with successful implementation ......................................................... 11

Implications for policy and research ................................................................................13

References ........................................................................................................................32

Daftar Isi

Rangkuman .......................................................................................................................15

Pengantar ..........................................................................................................................17

Manajemen Berbasis Sekolah ..........................................................................................19

Decentralized Basic Education 1 (DBE1) ........................................................................20

Menilai Dampak dari Pelaksanaan Program MBS DBE1 ................................................21

Metodologi .......................................................................................................................22

Temuan-temuan ................................................................................................................24

Sekolah Mitra .........................................................................................................24

Diseminasi berbagai program DBE1 oleh mitra lokal ...........................................26

Faktor-faktor terkait dengan pelaksanaan program yang sukses ......................................28

Implikasi untuk kebijakan dan penelitian .........................................................................30

List of Figures

Figure 1: Performance against the baseline (Cohort 1: 526 schools) ............................ 8

Figure 2: Types of DBE1 school-based management programs disseminated............ 10

Figure 3: Number of schools disseminating DBE1 programs based on funding source

as at 30 March 2011 ...................................................................................... 11

Daftar Gambar

Gambar 1: Pencapaian Hasil Jika Dibandingkan Dengan Data Baseline (Kohor 1: 526

sekolah) .......................................................................................................... 25

Gambar 2: Jenis program manajemen berbasis sekolah yang didiseminasi ................ 27

Gambar 3: Jumlah sekolah yang telah mendiseminasi program DBE1 berdasarkan

sumber pendanaan (Data per 30 Maret 2011) ............................................... 28

Implementing School-Based Management in Indonesia 1

Summary

This special report1 describes a project which aimed to improve the management and

governance of basic education in Indonesia. Indonesia has the fourth largest

education system in the world, and for the past decade the education sector has been

decentralized. In this context, school-based management is an essential element in

improving the quality of education in this country. A mixed-method, multi-site

assessment found that the project had a positive impact on implementing school based

management in both public schools and private schools including madrasah. The

following factors were found to be associated with this impact: (i) the program was

firmly and explicitly based on government policy; (ii) technical assistance rather than

funding was provided; the program was manageable and affordable for local

partners; (iii) the project worked with and strengthened local systems and

institutions; commitment was built at provincial and district level; (iv) the program

was school-based and involved all members of the school community: the principal,

teachers, staff, parents and community members; (v) training was provided on-site in

school clusters; training was ongoing and included mentoring in schools to support

implementation; one-off training events rarely result in successful reform.

1 The information in this paper is abstracted from a DBE1 study: “Implementing School-Based Management in Indonesia :

The DBE1 Experience 2005-2010”; July 2010. The full study is available at USAID Development Experience Clearinghouse

and http://www.dbe-usaid.org

http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/pdacq711.pdf


2 Implementing School-Based Management in Indonesia


Introduction

School-based management is „…the systematic decentralization to the school level of

authority and responsibility to make decisions on significant matters related to school

operations within a centrally determined framework of goals, policies, curriculum, standards,

and accountability.‟ (Caldwell 2005, p.1). The approach is also sometimes referred to with the

terms „self managing school‟, „site-based management‟, „school autonomy‟ or „local

management‟.

There are at least two reasons for implementing school-based management: (1) school-based

management leads to better management and governance, (2) school-based management can

create the enabling conditions for improved teaching and learning.

The Government of Indonesia is transforming the education sector from a centralized system

to one supporting school-based management. The DBE1 experience demonstrates that

school-based management can be implemented in Indonesian elementary schools and that

this results in better management and governance. Assessment of the direct learning benefits

of school-based management is beyond the scope of this study. The study does show,

however, that strategic planning, improved financial management and increased community

participation can be achieved. This is intrinsically worthwhile, especially in the context of

Indonesia, a country which is pursuing a broad program of democratization. Further, the

factors associated with successful implementation of DBE1 are likely to be instructive for

similar efforts in other countries undertaking decentralization of school management.


School-based management

School-based management (SBM) has been implemented in many countries. While it is

difficult to find evidence directly linking school-based management to improvements in the

quality of education or in learning outcomes for children (Caldwell 1998, 2005), we can

expect, based on the results of international research, that school-based management can help

create the enabling conditions for improvements in teaching and learning (Ainley and

McKenzie 2000, Fullan and Watson 2000, Caldwell 2005, Di Gropello 2006, Mundial 2006,

Umansky and Vegas 2007, Crouch and Winkler 2008, Barrera-Osorio et al. 2009). A World

Bank led school-based management impact evaluation2 “. . . found that SBM changed the

dynamics in the school because of changes in the behavior of parents (who became more

involved) and teachers who changed their actions. These changes led to positive impacts on

repetition rates, failure rates, and learning outcomes. . .”3

Improved leadership, administration, planning and budgeting, along with transparency,

accountability and improved parental and community participation, create the conditions for

improved and more relevant learning and teaching. The Indonesian experience suggests that

combining programs to improve management and governance with programs to improve

learning and teaching creates an enthusiasm for change which can transform schools

(Bengoteku and Heyward 2007).

Recent research also suggests that, given a long time frame, school-based management can

impact on student learning outcomes (Borman et al. 2003, Gertler et al. 2007, Barrera-Osorio

et al. 2009). Short term projects can also impact on learning outcomes „…but only if very

strongly coupled with exemplary pedagogics; that is, if one demonstrates how the improved

management is used for improved pedagogy using pretty specific improved pedagogy‟

(Crouch 2010, original emphasis). Recent analysis of the Program for International Student

Assessment (PISA) test results conducted in 2003 and 2006 shows that school autonomy in

budgeting and staffing were both associated with improved learning outcomes. The results

also suggest that increased choice, accountability and school autonomy benefit students from

both low and high socioeconomic backgrounds (Caldwell and Harris 2008).

The link between school-based management and improved learning outcomes has thus been

established but is difficult to prove in the short term, especially in the absence of good testing

instruments and procedures, as is the case in Indonesia (Cannon and Arlianti 2009).

Notwithstanding this relatively weak link, the purpose and value of school-based

management extend beyond improving learning outcomes. Countries like Indonesia pursue

decentralization and localized school autonomy for many reasons, some of the most

significant having to do with broad political and social development concerns. Schools are

important places for community development and learning about localized collective action

(Crouch 2010). Moreover, effective and efficient school management is also a worthwhile

goal in its own right. Indicators of improved planning, transparency and participation are

therefore important for measuring impact (Di Gropello 2006).

2 World Bank (2008). “What Do We Know about School Based Management?” World Bank. Washington, DC.

3 World Bank (2010) “Making BOS Effective Under Decentralization,” World Bank Policy Brief. December 2010.


The study reported here evaluates the effectiveness of DBE1 school-based management tools

and methods by assessing various aspects of project performance and impact of the

interventions.

The Decentralized Basic Education project (DBE1)

The USAID-funded Decentralized Basic Education I project (DBE1) was implemented in

Indonesia by RTI International between 2005 and 2011. Commencing in the late 1990s, the

Indonesian Government has progressively adopted a range of policies giving schools

increased autonomy in the context of regional autonomy. DBE1 was among the first donor-

funded projects to work in this field after the introduction of these policies, making the

project especially significant. For example, before the introduction of central per-capita

school funding in 2005 school planning lacked substance, as schools had such

inconsequential budgets. With the new policy school budgets increased dramatically and

planning thus became much more important, along with the leadership of the principal and

the role of the school committee in governance and financial management.

DBE1 worked in partnership with districts and local stakeholders to improve the management

and governance of basic education in 50 districts, covering about 10% of the entire

population of approximately 240 million. Two clusters of elementary schools were jointly

selected in each district. Where Islamic schools, known as madrasah, were not already

integrated into the existing cluster system, at least one was included in each cluster. Four

junior secondary schools were also selected, making a total of 1,310 target schools. The

schools were introduced in the project in two phases, 2006 and 2007, (referred to as Cohorts

1 and 2, respectively) with about 650 schools in each phase.

The project trained local government school supervisors to facilitate cluster-based training

and provide in-school mentoring. Working with these facilitators, DBE1 assisted schools to

prepare and implement four-year school development plans which: (1) were focused on

quality improvement, (2) were based on needs identified through data collected and analyzed

in a school profile, (3) reflected the aspirations and priorities of stakeholders, (4) covered all

main aspects of the school program, (5) were multi-resourced, (6) were directly linked to

annual school work plans and budgets, and (7) were effectively implemented and monitored

by the school committee and stakeholders. Planning based on actual data was a novelty for

most schools.

Each school formed a working group, comprised of the principal, a teacher, and

representatives of the community and school committee, to prepare the plans. These working

groups attended a series of training activities at cluster level followed up by in-school

mentoring provided by the facilitators. To assist in collecting and analyzing data for these

plans, the project developed and introduced a school database system. Although many

schools, especially in rural areas, did not at the time have a computer, the Ministry of

Education plans for all schools to own a computer by 2012.

Training was provided to principals and local education leaders to improve their leadership

skills, and especially to encourage a more open, transparent and participatory approach to


school leadership. Substantial training was also provided to strengthen the role of school

committees in a range of areas. In total, each school received approximately 23 days training

and 23 mentoring visits over a three year period. This intensive assistance was limited to the

24 selected schools in each district.

Assessing Impact of DBE1 SBM Interventions

Impact is generally defined as the difference in an indicator of interest with and without the

intervention (White 2009). For the purposes of this study, impact is defined as changes

attributable to the DBE1 program of interventions. In order to determine impact, the

„counterfactual‟ value must be determined. In other words, what would the schools be like

without DBE1 interventions?

In a perfect world the counterfactual would be determined by establishing a control group

which did not receive the interventions. However, in the real world of education development

this is neither practical nor ethical. Establishing a control group would require: (1) identifying

a group of schools sufficiently similar on a range of variables, which would typically mean

geographically close, and (2) quarantining this group from any influence or „contamination‟

from the project‟s activities. This second requirement runs counter to the aims of the project

which encouraged dissemination of outcomes as widely as possible. This issue is addressed in

the methodology discussed below.

The study reported here assessed the effectiveness of DBE1 school-based management

interventions by assessing their impact in terms of (1) changes in management and

governance in project target schools and communities, and (2) the extent to which the

interventions have been taken up and replicated beyond the scope of the project.

Methodology

Baseline data were collected from all target schools prior to project interventions and

regularly over five years to measure performance against the baseline. In the absence of a

control group, this baseline acts as the counterfactual; if the project had no effect on

practices, we assume that baseline values would persist throughout the life of the project.

While this approach provides good evidence of project performance, impact can never be

proven in the way that it can be in a controlled experiment. It is always possible that other

factors caused the changes observed in schools. However, using a mixed-method approach to

track change over time and triangulate the findings we can demonstrate impact „beyond

reasonable doubt‟ (Mayne 1999).4

Between 2008 and 2010 a comprehensive series of studies was conducted with the aim of

better assessing the impact of DBE1 programs on schools and to enable a more rich and

compelling story about the program and its impacts on schools and communities to be told.

4 See Heyward, Cannon, and Sarjono (in press) Implementing school-based management in Indonesia; impact and lessons

learned, Journal of Development Effectiveness, for a more detailed explanation of the multi-method approach for this study

including approaches to triangulation and addressing potential researcher bias. The article describes the challenges in

achieving a „gold standard‟ impact evaluation in the field. See also Mayne (1999) for an account of this kind of „contribution

analysis‟ illustrated in a development project context by Kotvojs and Shrimpton (2007).


The result was a comprehensive mixed-method study. The tradition of mixed-methods

research has developed over the past twenty years as an alternative to both the quantitative

and qualitative research traditions. Mixed-method research uses whatever methodological

tools necessary to answer particular research questions within a particular set of

implementation constraints (Teddlie and Tashakkori, 2009).

The following is a description of the various data gathering methods and instruments used to

assess the impact of DBE1 school-based management interventions.

1. Routine project monitoring and analysis showing achievement against baseline data

on 10 (out of 22) performance indicators.

2. A series of studies exploring the extent to which school development plans were

actually implemented in 500 target schools.

a. First, two annual quantitative surveys of all target schools were conducted in

2009 and 2010.

b. Second, two qualitative field surveys were conducted to test the validity of the

quantitative data; one was carried out by the project team in a sample of 32

schools and the other was conducted independently by national counterparts

from the Ministry of National Education and the Ministry of Religious Affairs

in a sample of 46 schools.

3. Three studies of school funding, which investigated, respectively:

a. the level of community support for local schools over three years following

commencement of DBE1 interventions;

b. outcomes of a program to help school committees obtain funding from village

budgets through Village Development Planning Forums (musrenbangdes; and

c. the impact of school unit cost analysis on district and provincial funding for

schools.

4. An interview survey of the principals of all target schools on their perceptions of the

project‟s impact in their schools.

5. An in-depth, qualitative participant observation study conducted in eight school

clusters located in two provinces over a one month period.

6. A series of studies to document the extent and quality of DBE1 school-based

management programs replicated in non-target schools with funding from local

government and other agencies. The studies are as follows:

a. Documentation of the extent of dissemination; specifically, the number of

schools replicating DBE1 programs and amount and sources of counterpart

budgets spent. Data were gathered by reviewing counterpart budgets and

funding records and verification through field visits;

b. Qualitative field surveys in a sample of 92 schools conducted by project teams

in 2008 followed by a second assessment in the same schools in 2010 to

determine sustainability and impact of the disseminated interventions, and


c. Monitoring the extent, nature and quality of dissemination of DBE1 school-

based management programs in 105 non-project target schools which

neighboured project target schools, over the five years of the project.

7. In addition, an independent mid-term review of DBE1 (The Mitchell Group 2008)

provided another reference and triangulation point.

Findings

Taken together these studies constitute a comprehensive multi-method, multi-site study. The

findings show consistently that the DBE1 interventions have had a positive impact on

Indonesian schools in terms of better planning, community participation, and transparency

and an impact on the system as a whole in terms of the take up of the interventions by others.

Project Target Schools

As illustrated in Figure 1, below, at the time of the baseline survey, only 2% of project

schools had good quality school development plans, based on a set of 32 agreed criteria.

After receiving DBE1 interventions the figure had risen to 96%. Field studies showed that, of

the 7,603 programs listed in these plans for the first year, 74% were implemented by schools

and their communities. In the second year, 79% of plans were implemented. This resulted in

targeted professional learning programs for teachers, improvements to the learning

environments in many schools and better teaching resources, such as the addition of

computers, texts and teaching aids. While the study cannot show that this leads to improved

learning outcomes, we can reasonably conclude that it helps create the conditions for

improved learning outcomes.

Figure 1: Performance against the baseline (Cohort 1: 526 schools)

Figure 1, above, also shows improvements on indicators of transparency and community

participation. Prior to DBE1 it was rare for schools to disseminate their financial reports in

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Schools with quality development plans

Schools reporting finances in more than

two forums

School committee members active in

school planning

School committees supporting transparency

Baseline (Dec '05) Measure 1 (July '06) Measure 2 (Jan '07)

Measure 3 (July '07) Measure 4 (Jan '08) Measure5 (Jul '08)


more than two venues. At the baseline only 16% did so, with over 50% reporting to their

communities in only one venue or not at all. After interventions 61% of schools disseminated

their financial reports in three or more forums. This includes posting the reports on school

notice boards and reporting at public events and annual parent meetings.

The role of school committees in promoting this increase in school transparency was

important. An increasing number of school committees requested that their school publish a

financial report to the public, post it on the school notice board or to send it directly to the

parents. The figure rose from 50% at baseline to 88% after interventions.

The role of school committees in school planning and budgeting also increased markedly.

While only 13% of school committees participated in the planning and budgeting process at

the time of the baseline, the figure rose to 84% after interventions. Local communities

subsequently contributed over Rp25 billion (approximately $2.6 million) as either cash or

non-cash support for schools to implement their development plans. This is an average of

$2,446 contributed to each school, a significant sum for the mostly poor communities. It

seems clear that this contribution was a result of involving school communities in the

preparation of school development plans. Where communities were not involved in early

efforts by local governments to disseminate the program, no such contributions were

forthcoming.

A further Rp1.1 billion ($120,000) was allocated from village budgets for school

development programs in the 106 villages studied (about $1,132 per village or $283 per

school). This is a new source of funding for Indonesian schools. In addition, as a result of

DBE1 school unit cost analysis in 49 districts, allocations to schools from regional budgets

were increased by over Rp1 trillion (over $100 million). Once again, the data do not show

improvements in learning outcomes. This would be beyond the scope of the study. However,

enhanced community participation and increased funding can help create the necessary

conditions.

Some 99% of principals in target schools reported that they believe DBE1 had a positive

impact on their school. Many gave detailed accounts and concrete examples of impact. The

impact most frequently mentioned was on school planning, followed by management,

leadership and administration. Qualitative case studies found that DBE1 is having „…a

strong, broad and deep impact on schools, school committees, parents, teachers and students.

The evidence found for transparent, participatory and responsive management practices was

especially strong‟ (Decentralized Basic Education I, 2010). Whether or not these changes

result in improved learning outcomes is unclear. What is clear is that DBE1 interventions

have improved the management and governance of target schools.

Dissemination by local partners

The aim of the USAID-funded DBE1 project was to improve capacity and achieve significant

school reforms which could be disseminated to other schools with independent funding.

Given the investment in interventions in target schools, it would be disappointing indeed if

there were no discernable impact. In this sense, the real test of the DBE1 approach to school-

based management is the extent to which it was adopted by other non-funded schools.


We define dissemination as the „take-up‟, or adoption/adaption of project interventions by

other parties and implemented using non-project funds. The take-up has been impressive. For

every one target school in which the program was fully funded by DBE1, another twelve

schools have now implemented aspects of the program with independent funding. As of

March 2011, good practices developed under the project had been implemented in over

15,214 schools in 74 districts with funding from local government, the Ministry of Religious

Affairs, private foundations and the schools themselves. This is in addition to the 1,310 target

schools fully funded by the project. The most common focus of these programs was the

DBE1 school development planning methodology (see Figure 2, below).

Figure 2: Types of DBE1 school-based management programs disseminated

Although a baseline could not be conducted for dissemination schools (because they were not

identified until after they had implemented the DBE1 program) the survey teams either

reviewed previous documents or interviewed school personnel and determined that few if any

of the schools had previously prepared plans that met either government guidelines or DBE1

criteria. Studies conducted in 2008 and 2010 found that most dissemination schools sampled

had completed preparation of good quality plans that complied with government standards.

Furthermore, 70% of planned programs were being implemented, contributing to better

school management and governance plus school improvement. Some 90% of principals

surveyed from the dissemination schools believe that the program has had a positive impact

on their school and gave concrete examples of that impact.

The quality of dissemination programs, although varied, was found to be satisfactory.

Moreover, the quality of the implementation process and outcomes improved between 2008

when the first survey was conducted and 2010 when the second two surveys were conducted.

While school development planning remained the main focus of dissemination, as illustrated

in Figure 2, above, more schools were implementing more varied DBE1 school-based

management programs, making the process more comprehensive. More schools received

mentoring as follow-up to class-based training. The participation of school committees also

increased.

In summary, the studies show that DBE1 school-based management interventions are

improving school-based management in Indonesia and that the project‟s interventions can be

School Development

Planning52%

Leadership Training

9%

School Committee Strengthening

9%

School Database System

4%

Enhanced School Database System

9%

Financial Management

8%

Asset Management9%


implemented without further project support. Project interventions have resulted in better

management and governance in schools where they have been implemented. We know that

many principals are becoming more open, transparent and participative in their management

approach, school committees are becoming more active, and schools have prepared and are

implementing school development plans based on comprehensive data analysis and involving

a range of stakeholders. In short, project interventions are instrumental in implementing

school-based management in Indonesia.

Figure 3: Number of schools disseminating DBE1 programs based on funding source as at 30 March 2011

Figure 3, above, highlights both the impressive level of take-up of DBE1 school-based

management programs by districts and schools and the pronounced differences between

provinces. Analysis of these differences revealed an interesting set of success factors,

discussed in the following section.

Factors associated with successful implementation

Several factors were identified by stakeholders, implementers and beneficiaries as associated

with the impacts described above. This, along with a comparison of results (1) between

different regions, (2) between different groups of dissemination schools, (3) between

dissemination schools and target schools where implementation was fully funded by the

project, and (4) between target schools and neighboring schools, reveals a set of factors that

are associated with the successful implementation of project interventions.

The program was firmly and explicitly based on government policy. Indonesia‟s policy on

school-based management is generally regarded as well-founded (World Bank 2004). The

challenge for Indonesia is to implement the policy across its vast and diverse school system.

DBE1 worked with national counterparts from the Ministry of National Education and the

Ministry of Religious Affairs, developing and piloting methodologies to support the

implementation of these policies. In some cases these methodologies were revised and

updated in response to changes in national policy during the implementation period. In the

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Aceh North Sumatra

Banten West Java

Central Java

East Java

South Sulawesi

Number of Schools: Combination funding (District and other funds)

Number of Schools: Alternative funding (school funds, non-government foundations, Religious Affairs Department etc.)

Number of Schools: District budget funding


view of key stakeholders, government counterparts, beneficiaries and DBE1 personnel, one

of the most crucial aspects of the project‟s approach was to consistently and explicitly align

methodologies to the latest government regulations and policy at both national and district

level (DBE1 2007, 2009). This approach gave the project a mandate and enabled it to

successfully translate established international good practice into the current Indonesian

context. The positive response of schools, and the take up by districts and related agencies,

was found to be in large part due to the explicit alignment of these methodologies with

current regulations as well as with established good practice.

Technical assistance rather than funding was provided. The program was manageable and

affordable for local partners. The study found that the methodologies for school development

planning and other aspects of the school-based management program were generally within

the financial reach of local government and schools, and can be implemented by local

education authorities and other agencies. The cost of implementing DBE1‟s full school-based

management program is around Rp8.5 million ($900) per school. Working within the cluster

system, a school can fund the complete DBE1 school-based management program, without

reducing quality, over a period of three to four years at $200 - $300 per year. This is

affordable within current school funding arrangements.

The project worked with and strengthened local systems and institutions. Commitment was

built at provincial and district level. In cases where districts committed to the full

implementation of school-based management programs (as opposed to just one component,

typically school development planning) the impact was profound. In these districts schools

produced better quality plans, support for implementation was stronger, and impact extended

to greater numbers of schools. When institutionalized through changes in government policy

as happened, for example, in Boyolali District, dissemination is resulting in a broad impact

reaching all schools in a district or province. As with other demand-driven development

projects DBE1 was a partnership. The two key partners, local government and the project

implementation team, shared responsibility for achieving agreed objectives. Results were not

even. Comparisons in outcomes between regions suggest that internal and external factors,

and the interplay between the two, are associated with successful implementation. The most

significant element in this partnership seems to be the level of commitment of the district or

province and the capacity of the implementation team to leverage and build that commitment.

The program was school-based and involved members of the whole school community: the

principal, teachers, staff, parents and community members. As described above, the

percentage of schools which actively involved community members in the preparation of

development plans in target schools rose from 13% at baseline to over 80% after DBE1

interventions. The study of dissemination schools found that where the community was not

involved results can be disappointing. In 2008 no contributions were forthcoming from the

community in the schools surveyed in contrast to the great community support achieved in

the project target schools. The 2010 studies found that community participation was

associated with improved rates of completion of school planning, better quality plans and

improved rates of program implementation.


Training was provided on-site in school clusters. Training was ongoing and included

mentoring in schools to support implementation; one-off training events rarely result in

successful reform. Compared those which followed the cluster model, districts which

disseminated the program widely and did not use the cluster-based approach achieved

disappointing results. The use of mass workshops to „socialize‟ a new policy or practice is a

common practice in Indonesia and a part of the bureaucratic culture, however the study found

that this approach did not result in concrete outcomes in schools. The program in Boyolali

District, Central Java, for example, was conducted in clusters. All schools applied most of the

DBE1 phases and demonstrated a 100% success rate in completing preparation of plans. In

contrast, the schools in neighboring Klaten District only conducted one phase, socialization,

and the success rate was nil.

Implications for policy and research

This multi-method, multi-site study demonstrated that school-based management can be

successfully implemented in Indonesia and that this improves the management and

governance of schools. Further, the school-based management interventions developed, tested

and implemented through the USAID-funded Decentralized Basic Education Project

significantly enhance good practices. A number of important success factors have been

identified.

There are many more lessons to learn; the lack of longitudinal studies to determine the long-

term impacts of projects such as DBE1 in Indonesia and to identify factors associated with

sustainability should be addressed. The need for a stronger, independent body of research on

which to base program design and to help ensure that development efforts are well-directed is

clear.

Meanwhile, the findings of this study and the lessons of DBE1 are relevant to those involved

in the international effort to support the Indonesian government and people to improve basic

education for Indonesia‟s children. They are also relevant in the broader effort to develop

basic education and improve the management and governance of schools worldwide. These

lessons reinforce many findings of research into school reform conducted in Indonesia and

elsewhere (Barber and Mourshed 2007, Cannon and Arlianti 2008, Fullan 2001, Fullan

2007). This study adds to the body of research by identifying factors associated with

successful implementation in the current Indonesian context.


Rangkuman

Laporan Khusus5 ini menggambarkan berbagai kegiatan DBE1 yang bertujuan untuk

meningkatkan manajemen dan tata layanan pendidikan dasar di Indonesia. Sistem

pendidikan di Indonesia menduduki peringkat ke empat terbesar di dunia dan dalam

sepuluh tahun terakhir ini pengelolaan sistem pendidikan tersebut diubah dari

pengelolaan secara sentralisasi menjadi desentralisasi. Dalam hubungan tersebut,

manajemen berbasis sekolah adalah bagian penting dalam mendukung upaya

peningkatan mutu pendidikan di Indonesia. Penilaian yang dilakukan di berbagai

lokasi dan menggunakan beberapa metodologi menemukan bahwa program ini

memiliki dampak positif dalam pelaksanaan manajemen berbasis sekolah di sekolah

negeri maupun swasta termasuk madrasah. Faktor-faktor yang berhubungan dengan

dampak positif tersebut adalah: (i) program DBE1 berdasarkan kebijakan

pemerintah dan hal ini dinyatakan secara jelas; (ii) memberikan pendampingan

teknis, bukan uang; program DBE1 dapat dilakukan dan dibiayai sendiri oleh mitra

setempat; (iii) DBE1 bekerjasama dengan dan berupaya untuk menguatkan sistem

dan lembaga setempat yang telah ada; komitmen pemangku kepentingan dan pihak

terkait dibangun di tingkat provinsi dan kabupaten/kota; (iv) kegiatan-kegiatan yang

ada berbasis sekolah dan mengikutsertakan berbagai pihak: kepala sekolah, guru,

staf, orang tua murid, dan anggota masyarakat; (v) pelatihan dilakukan langsung di

gugus sekolah; pelatihan dilakukan tidak hanya satu kali dan termasuk

pendampingan di sekolah untuk mendukung pelaksanaan; pelatihan yang hanya

dilakukan satu kali saja biasanya tidak menghasilkan perubahan yang baik atau

dianggap sukses.

5 Laporan Khusus ini diambil dari penelitian DBE1 yang berjudul: “Melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah di

Indonesia: Pengalaman-pengalaman DBE1 2005-2010”; Juli 2010. Penelitian ini tersedia di USAID Development

Experience Clearinghouse atau dapat diunduh di http://www.dbe-usaid.org


Pengantar

Manajemen berbasis sekolah adalah „… desentralisasi sistematis yang dilakukan hingga

tingkat sekolah dimana kewenangan dan kewajiban dalam membuat keputusan pada hal-hal

yang penting terkait pelaksanaan sekolah dilakukan dalam kerangka kebijakan, kurikulum,

standar, dan akuntabilitas yang telah ditentukan secara sentral sebelumnya (Caldwell 2005,

hal.1). Pendekatan ini terkadang juga disebut sebagai “sekolah yang mengelola sendiri,”

“manajemen berbasis-lokasi,” “otonomi sekolah,” atau “manajemen lokal”.

Paling tidak ada dua alasan untuk melaksanakan manajemen berbasis sekolah: (1) manajemen

berbasis sekolah mendorong perbaikan dalam bidang manajemen dan tata layanan, (2)

manajemen berbasis sekolah dapat menciptakan kondisi-kondisi yang mendukung

peningkatan kegiatan belajar dan mengajar.

Pemerintah Republik Indonesia saat ini sedang mengubah sistem pendidikan dari sistem yang

tersentralisasi menjadi sistem yang mendukung manajemen berbasis sekolah. Pengalaman-

pengalaman DBE1 menunjukkan bahwa manajemen berbasis sekolah dapat dilaksanakan di

sekolah dasar di Indonesia dan menghasilkan manajemen dan tata layanan yang lebih baik.

Namun demikian, penelitian ini tidak mencakup manfaat dari manajemen berbasis sekolah

terhadap mutu kegiatan pembelajaran. Penelitian ini menunjukkan bahwa dengan manajemen

berbasis sekolah, sekolah dapat memiliki rencana sekolah yang strategis, manajemen

keuangan yang lebih baik, dan partisipasi masyarakat yang lebih tinggi. Pada dasarnya hal ini

merupakan masukan yang sangat baik terlebih dalam hubungannya dengan upaya Indonesia

untuk mengembangkan demokrasi secara umum. Selain itu, faktor-faktor yang berhubungan

dengan suksesnya pelaksanaan program DBE1 dapat dijadikan masukan untuk mendukung

negara-negara lain yang juga sedang berupaya mendesentralisasi manajemen pendidikannya.


Manajemen Berbasis Sekolah

Manajemen berbasis sekolah telah dilakukan di banyak negara. Walaupun sulit untuk

mendapatkan bukti yang menghubungkan secara langsung manajemen berbasis sekolah

dengan peningkatan mutu pendidikan atau hasil pembelajaran untuk siswa (Caldwell 1998,

2005), hasil-hasil riset internasional menunjukkan manajemen berbasis sekolah dapat

membantu menciptakan berbagai kondisi mendukung perbaikan dalam pembelajaran (Ainley

dan McKenzie 2000, Fullan dan Watson 2000, Caldwell 2005, Di Gropello 2006, Mundial

2006, Umansky dan Vegas 2007, Crouch dan Winkler 2008, Barrera-Osorio et al. 2009).

Evaluasi dampak dalam manajemen berbasis sekolah yang dipandu oleh Bank Dunia6 “…

menemukan bahwa MBS merubah dinamika sekolah karena adanya perubahan tingkah laku

orang tua murid (yang menjadi lebih terlibat dalam kegiatan sekolah) dan guru yang

memperbaiki tindakan mereka. Perubahan-perubahan ini membawa perubahan yang positif

dalam mengurangi jumlah siswa yang mengulang kelas, yang drop-out, dan meningkatkan

hasil pembelajaran…” 7

Pada saat adanya kepemimpinan, administrasi, perencanaan dan keuangan yang lebih baik di

sekolah, bersama-sama dengan peningkatan dalam transparansi, akuntabilitas, dan partisipasi

orangtua murid dan masyarakat, hal-hal ini mendukung terciptanya kondisi yang lebih baik

dan relevan untuk kegiatan belajar mengajar. Pengalaman di Indonesia menyarankan bahwa

dengan menggabungkan upaya meningkatkan manajemen dan tata layanan dengan upaya

meningkatkan mutu belajar mengajar, pihak terkait di sekolah menjadi merasa antusias dan

hal ini bisa menjadi awal upaya perbaikan sekolah (Bengoteku dan Heyward 2007).

Penelitian baru-baru ini juga menyarankan bahwa, dengan periode waktu yang cukup

panjang, manajemen berbasis sekolah dapat mempengaruhi hasil pembelajaran siswa

(Borman et al. 2003, Gertler et al. 2007, Barrera-Osorio et al. 2009). Proyek jangka pendek

juga dapat memberikan dampak dalam hasil kegiatan belajar mengajar “… namun hanya jika

dilakukan bersamaan secara betul-betul dengan hal-hal pedagogi yang baik; yaitu jika ada

bukti bagaimana manajemen yang lebih baik digunakan untuk meningkatkan pedagogi

dengan menggunakan hal-hal terkait pedagogi yang khusus dan lebih baik” (Crouch 2010,

original emphasis.) Analisis baru-baru ini dari hasil testing Program for International

Student Assessment (PISA) yang dilakukan pada tahun 2003 dan 2006 menunjukkan bahwa

otonomi sekolah dalam perencanaan dan urusan staf juga terkait dengan hasil pembelajaran

yang lebih baik. Hasil dari testing ini juga menyarankan bahwa adanya pilihan yang lebih

banyak, akuntabilitas, dan otonomi sekolah memberikan manfaat untuk siswa yang berasal

dari latar belakang sosial ekonomi yang rendah maupun tinggi (Caldwell dan Harris 2008).

Hubungan antara manajemen berbasis sekolah dan hasil pembelajaran yang lebih baik telah

berlangsung namun sulit untuk dibuktikan dalam jangka waktu pendek terutama jika tidak

ada instrumen dan prosedur testing yang baik seperti yang terjadi di Indonesia (Cannon dan

Arlianti 2009). Meskipun tidak ada pembuktikan yang cukup kuat, cakupan dan nilai dari

manajemen berbasis sekolah tidak hanya terfokus kepada peningkatkan hasil pembelajaran

6 World Bank (2008). “What Do We Know about School Based Management?” World Bank. Washington, DC.

7 World Bank (2010) “Making BOS Effective Under Decentralization,” World Bank Policy Brief. December 2010.


semata. Negara-negara seperti Indonesia memiliki berbagai alasan untuk melakukan

desentralisasi dan mendukung otonomi lokal sekolah. Salah satu alasan itu terkait dengan

pengembangan hal-hal politik dan sosial. Sekolah merupakan tempat yang penting dalam

pengembangan dan pembelajaran masyarakat dimana mereka bisa melakukan kegiatan

bersama-sama dengan lingkungannya (Crouch 2010). Selain itu, manajemen sekolah yang

efektif dan efisien juga merupakan tujuan yang baik untuk dicapai oleh pihak terkait.

Indikator untuk perencanaan yang lebih baik, transparansi, dan partisipasi merupakan hal

penting dalam mengukur dampak (Di Gropello 2006).

Penelitian yang dilaporkan disini mengevaluasi tingkat efektifitas dari berbagai instrument

dan metodologi yang dikembangkan dan digunakan oleh DBE1 dalam manajemen berbasis

sekolah. Hal ini dilakukan dengan menilai berbagai aspek kinerja DBE1 dan dampak dari

pendampingan yang telah dilakukan.

Decentralized Basic Education 1 (DBE1)

Decentralized Basic Education 1 dibiayai oleh USAID dan dilaksanakan di Indonesia oleh

RTI International sejak 2005 hingga 2011. Dimulai pada akhir periode 1990 dan terkait

dengan otonomi daerah, Pemerintah Republik Indonesia secara progresif telah mengadopsi

berbagai kebijakan yang memberikan lebih banyak otonomi kepada sekolah. DBE1

merupakan salah satu program pertama yang dibiayai oleh donor dan yang terjun dan

mendukung upaya ini. Dalam perjalanan usaha peningkatan mutu pendidikan di Indonesia,

keikutsertaan DBE1 tersebut cukup penting. Contohnya, sebelum adanya program

penggunaan dana BOS pada tahun 2005, sekolah pada umumnya tidak memiliki perencanaan

yang baik karena dana yang diberikan kepada sekolah seringkali tidak mencukupi. Dengan

adanya program BOS ini, jumlah dana untuk sekolah menjadi meningkat. Bersama dengan

pola kepemimpinan yang baik dari kepala sekolah dan peran serta komite sekolah,

perencanaan sekolah menjadi hal yang penting dalam tata layanan dan manajemen keuangan

sekolah.

Untuk meningkatkan manajemen dan tata layanan pendidikan dasar di 50 kabupaten/kota

mitra, DBE1 bekerjasama dengan pemangku kepentingan sektor pemerintahan

kabupaten/kota tersebut dan juga lembaga atau instistusi terkait setempat lainnya. Melalui

kerjasama dengan 50 kabupaten/kota, DBE1 menjangkau sekitar 10% dari jumlah populasi

yang ada di Indonesia yaitu sekitar 240 juta orang. Bersama-sama dengan pemerintah

kabupaten/kota mitra, DBE1 memilih dua gugus sekolah dasar di setiap kabupaten/kota

mitra. Jika gugus yang terpilih pada awalnya tidak memiliki madarasah, maka paling sedikit

satu madrasah disertakan di setiap gugus. Selain sekolah dasar, empat sekolah menengah

pertama juga dipilih untuk setiap kabupaten/kota mitra. Total sekolah yang terpilih adalah

1,310 dimana sekolah-sekolah tersebut secara bertahap mengikuti program DBE1. Pada tahap

pertama di tahun 2006, sekitar 650 sekolah mulai mengikuti program DBE1. Sekolah-sekolah

ini dikenal sebagai sekolah yang tergabung di Kohor 1. Tahap kedua untuk sekitar 650

sekolah lainnya dimulai pada tahun 2007. Sekolah-sekolah ini disebut sekolah Kohor 2.


DBE1 juga melatih pengawas sekolah yang merupakan bagian dari pemerintah

kabupaten/kota. Pengawas sekolah dilatih untuk memfasilitasi pelatihan di tingkat gugus dan

memberikan pendampingan di tingkat sekolah. Bersama dengan fasilitator-fasilitator ini,

DBE1 mendukung sekolah untuk menyiapkan dan melaksanakan rencana kerja sekolah

empat tahunan yang (1) terfokus kepada peningkatan mutu, (2) berdasarkan berbagai

kebutuhan yang diidentifikasi dengan menggunakan hasil analisis data terkait profil sekolah,

(3) menggambarkan aspirasi dan prioritas pemangku kepentingan sekolah, (4) mencakup

aspek-aspek utama dari program sekolah, (5) menggunakan berbagai sumber pendanaan, (6)

terkait langsung rencana kerja dan anggaran sekolah tahunan, dan (7) dengan efektif

dilaksanakan dan dipantau oleh komite sekolah dan pemangku kepentingan lainnya.

Sebelumnya, perencanaan sekolah yang berbasis data merupakan hal yang sangat jarang

dimiliki oleh sebagian besar sekolah.

Untuk menyiapkan rencana kerja sekolah tersebut, setiap sekolah mitra membentuk

kelompok kerja yang terdiri dari kepala sekolah, guru, wakil dari masyarakat dan komite

sekolah. Kelompok kerja dari tiap-tiap sekolah dilatih di tingkat gugus. Didampingi oleh

fasilitator, kelompok kerja ini kemudian mengembangkan rencana kerjanya di sekolah

masing-masing. Untuk mendukung upaya mengumpulkan dan menganalisis data pendukung

rencana kerja sekolah ini, DBE1 mengembangkan dan memperkenalkan sistem database

sekolah. Walaupun banyak sekolah khususnya di daerah pedesaan atau pedalaman pada saat

itu tidak memiliki komputer, sistem database sekolah ini tetap dikembangkan sesuai dengan

rencana Kementerian Pendidikan Nasional bahwa paling lambat pada tahun 2012 setiap

sekolah sudah memilliki komputer.

Pelatihan juga diberikan kepada kepala sekolah dan pimpinan pendidikan setempat untuk

meningkatkan kemampuan kepemimpinan mereka untuk lebih terbuka, transparan, dan

partisipatif. Pelatihan secara mendalam juga diberikan untuk meningkatkan peran komite

sekolah di beberapa bidang. Secara keseluruhan, dalam periode tiga tahun setiap sekolah

menerima lebih kurang 23 hari pelatihan dan 23 kunjungan fasilitasi. Dukungan secara

intensif ini diberikan kepada 24 sekolah yang terpilih sebagai mitra di kabupaten/kota mitra.

Menilai Dampak dari Pelaksanaan Program MBS DBE1 Secara umum, “dampak” didefinisikan sebagai perubahan dalam indikator terkait yang terjadi

dengan adanya atau tanpa adanya suatu bentuk intervensi (White 2009). Untuk keperluan

penelitian ini, dampak didefinisikan sebagai perubahan-perubahan yang disebabkan karena

adanya kegiatan-kegiatan atau pendampingan DBE1. Untuk menilai berapa besar dampak

yang telah terjadi, nilai “fakta yang berlawanan” (counterfactual) harus ditentukan terlebih

dahulu. Dalam hal ini, “fakta yang berlawanan” adalah bagaimana kondisi sekolah jika tidak

ada kegiatan atau pendampingan DBE1?

Secara ideal, “fakta yang berlawanan” ditentukan dengan membentuk kelompok terkontrol

yang tidak mendapatkan pendampingan dari DBE1. Namun demikian, dalam lingkungan

nyata pengembangan pendidikan, hal ini tidak praktis maupun etis. Membentuk kelompok

terkontrol yang tidak mendapatkan pendampingan DBE1 akan memerlukan: (1) identifikasi

kelompok sekolah yang memiliki beberapa faktor yang mirip antara satu dan lainnya dan ini


bisa berarti sekolah yang berdekatan lokasinya, dan (2) menempatklan kelompok ini dalam

bentuk karantina untuk melindungi dari pengaruh atau “kontaminasi” adanya berbagai

kegiatan. Hal ke dua ini berlawanan dengan tujuan dari adanya DBE1 yang mendukung

adanya diseminasi kegiatan seluas mungkin. Hal ini dibahas dalam diskusi mengenai

metodologi dibawah ini.

Laporan ini menilai tingkat keefektifan dari program MBS DBE1 dengan melihat lebih jauh

dampak program tersebut terhadap (1) perubahan dalam manajemen dan tata layanan di

sekolah mitra dan masyarakat, dan (2) sampai dimana program-program DBE1 didiseminasi

oleh pihak lain dan kegiatan diseminasi tersebut melebihi cakupan dari DBE1 sendiri.

Metodologi

Sebelum program dimulai, data baseline dikumpulkan dari semua sekolah mitra. Data terkait

juga dikumpulkan secara berkala dalam periode lima tahun untuk dibandingkan dengan data

baseline dan mengukur hasil kegiatan-kegiatan DBE1. Karena dalam metodologi ini tidak

menggunakan kelompok yang terkontrol, maka data baseline ini berfungsi sebagai data-data

yang menunjukkan “fakta yang berlawanan;” jika kegiatan-kegiatan DBE1 tidak memberikan

dampak terhadap dalam hal-hal yang dilakukan di sektor pendidikan maka dapat diasumsikan

nilai baseline akan tetap sama selama DBE1 berlangsung. Walaupun pendekatan seperti ini

memberikan bukti yang baik untuk hasil kegiatan DBE1, namun untuk melihat dampak dari

kegiatan DBE1 tidak akan sebaik jika menggunakan percobaan yang terkontrol. Selain itu,

faktor-faktor lain juga mungkin menyebabkan terjadinya perubahan di sekolah. Namun

demikian, dengan menggunakan berbagai metodologi untuk memantau perubahan yang

terjadi dalam periode tersebut dan dengan mengukur hasil dari penelitian, penulis dapat

menunjukkan secara yakin adanya dampak dari kegiatan DBE1 (Mayne 1999). 8

Dari tahun 2008 hingga 2010, suatu rangkaian penelitian secara menyeluruh telah dilakukan

dan bertujuan untuk menilai dampak program DBE1 terhadap sekolah. Hal ini juga dilakukan

untuk menggali berbagai cerita yang kaya dan menarik mengenai program ini dan dampak

terhadap sekolah. Dengan menggunakan beragam metodologi, penelitian ini menghasilkan

temuan yang menyeluruh. Tradisi riset dengan menggabungkan beberapa metodologi telah

dikembangkan dalam 20 tahun terakhir sebagai pilihan lain terhadap riset kuantitatif maupun

kualitatif selama ini. Riset dengan berbagai metodologi ini menggunakan beragam instrumen

yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan khusus dalam keterbatasan yang ada

dalam pelaksanaan penelitian (Teddlie dan Tashakkori, 2009).

Berikut ini adalah gambaran berbagai metode pengumpulan data dan instrumen yang

digunakan untuk menilai dampak pendampingan DBE1 dalam manajemen berbasis sekolah:

8 Lihat Heyward, Cannon, and Sarjono (in press) Implementing school-based management in Indonesia; impact and lessons

learned, Journal of Development Effectiveness, untuk penjelasan lebih rinci mengenai pendekatan yang digunakan dalam

penelitian ini termasuk pendekatan terhadap triangulasi. Laporan tersebut juga membicarakan hal terkait kemungkinan

adanya prasangka peneliti. Artikel ini menggambarkan tantangan dalam mencapai “standar emas” dalam melaksanakan

evaluasi dampak di lapangan. Juga lihat Mayne (1999) terkait “analisis kontribusi” seperti yang digambarkan dalam

hubungannya dengan proyek pengembangan oleh Kotvojs dan Shrimpton (2007).


1. Kegiatan rutin monitoring dan analisis untuk melihat pencapaian hasil kerja DBE1

dibandingkan dengan data baseline. Hal ini dilakukan dengan menggunakan 10 (dari

22) indikator terkait kinerja.

2. Rangkaian penelitian untuk mengetahui lebih lanjut sampai dimana rencana kerja

sekolah dilaksanakan di 500 sekolah mitra.

a. Pertama, dua penelitian tahunan secara kuantitatif terhadap semua sekolah

mitra dilakukan pada tahun 2009 dan 2010.

b. Kedua, dua penelitian lapangan secara kualitatif dilakukan untuk menguji

kebenaran data kuantitatif; satu penelitian dilakukan oleh tim DBE1 dan

menggunakan 32 sekolah. Penelitian lainnya dilakukan secara independen

oleh mitra kerja DBE1 dari Kementerian Pendidikan Nasional dan

Kementerian Agama di 46 sekolah.

3. Tiga penelitian dalam pendanaan sekolah yang meneliti hal-hal berikut:

a. tingkat dukungan masyarakat terhadap sekolah setempat dalam periode tiga

tahun setelah dimulainya pendampingan-pendampingan DBE1;

b. hasil dari kegiatan DBE1 yang bertujuan untuk mendukung komite sekolah

dalam mendapatkan pendanaan dari desa melalui musyawarah perencanaan

pembangunan (musrenbang); dan

c. dampak dari kegiatan DBE1 dalam analisis biaya operasional satuan

pendidikan terhadap pendanaan kabupaten/kota dan provinsi untuk sekolah.

4. Wawancara terhadap kepala sekolah mitra mengenai persepsi mereka dalam dampak

dari pendampingan DBE1 kepada sekolah

5. Penelitian yang dilakukan dengan observasi yang mendalam dan melibatkan peserta

secara kualitatif yang dilakukan di delapan gugus di dua provinsi. Penelitian ini

dilakukan dalam periode satu bulan.

6. Rangkaian penelitian untuk mendokumentasikan hingga dimana dan mutu diseminasi

kegiatan-kegiatan DBE1 dalam manajemen berbasis sekolah di sekolah non-mitra

dengan menggunakan dana dari pemerintah kabupaten/kota atau lembaga lainnya.

Penelitian ini adalah:

a. Mendokumentasikan sampai dimana diseminasi dilakukan; khususnya, jumlah

sekolah yang mendiseminasi program DBE1, jumlah dana, dan sumber dana

kegiatan tersebut. Data dikumpulkan dengan mempelajari laporan anggaran

dan pendanaan dari pemangku kepentingan. Data diverifikasi melalui

kunjungan ke lapangan;

b. Penelitian secara kualitatif di 92 sekolah yang dilakukan oleh DBE1 pada

tahun 2008. Kegiatan ini diikuti dengan penelitian ke dua di sekolah-sekolah

yang sama pada tahun 2010 untuk menentukan keberlanjutan dan dampak dari

kegiatan-kegiatan yang telah didiseminasi, dan


c. Memonitor hingga dimana, jenis, dan mutu dari diseminasi program

manajemen berbasis sekolah DBE1 di 105 sekolah non mitra yang berlokasi

berdekatan dengan sekolah mitra. Kegiatan monitoring ini dilakukan dalam

periode lima tahun selama DBE1 berlangsung.

7. Selain itu, riviu tengah waktu proyek (Mid Term Review) yang dilakukan secara

independen oleh The Mitchell Group 2008 memberikan referensi dan masukan

lainnya yang dapat dijadikan basis untuk kegiatan DBE1 selanjutnya. (triangulation

point.)

Temuan-temuan

Penelitian-penelitian ini adalah penelitian menyeluruh yang menggunakan metodologi

berbeda dan dilakukan di beberapa lokasi. Temuan-temuan menunjukkan secara konsisten

bahwa pendampingan-pendampingan yang dilakukan DBE1 memiliki dampak yang positif

terhadap sekolah di Indonesia dalam perencanaan yang lebih baik, partisipasi masyarakat,

dan transparansi. Kegiatan-kegiatan DBE1 juga berdampak positif terhadap sistem secara

keseluruhan karena program-program DBE1 didiseminasi oleh pihak lainnya.

Sekolah Mitra

Seperti yang digambarkan pada Gambar 1 dibawah ini, pada saat penelitian baseline

dilakukan, dengan meggunakan 32 kriteria yang telah disetujui, hanya 2% dari sekolah mitra

yang memiliki rencana kerja sekolah yang baik. Setelah didampingi oleh DBE1, angka

tersebut meningkat menjadi 96%. Penelitian di lapangan menunjukkan dari 7,063 program

yang dicantumkan dalam rencana-rencana kerja sekolah-sekolah dalam tahun pertama, 74%

telah dilaksanakan oleh sekolah dan masyarakat sekitarnya. Pada tahun ke dua, program-

program yang dilaksanakan meningkat menjadi 79%. Adapun program-program yang

dilaksanakan oleh sekolah misalnya program peningkatan cara mengajar guru, perbaikan

lingkungan pembelajaran di banyak sekolah, pengadaan sumber mengajar yang lebih baik,

adanya penambahan komputer, serta penambahan buku-buku dan alat bantu mengajar.

Walaupun penelitian ini tidak dapat menunjukkan bahwa perbaikan-perbaikan tersebut

menghasilkan peningkatan hasil pembelajaran, kami dapat mengambil kesimpulan bahwa

perbaikan-perbaikan ini membantu dalam menciptakan kondisi yang baik untuk

menghasilkan hasil pembelajaran yang lebih baik lagi.


Gambar 1: Pencapaian Hasil Jika Dibandingkan Dengan Data Baseline (Kohor 1: 526 sekolah)

Gambar 1 diatas juga menunjukkan adanya perbaikan dalam indikator terkait transparansi di

sekolah dan tingkat partisipasi masyarakat. Sebelum adanya dukungan DBE1, sekolah jarang

menampilkan laporan keuangan mereka di lebih dari dua lokasi. Menurut data baseline yang

dikumpulkan, hanya 16% sekolah yang menampilkan laporan keuangan mereka di lebih dari

dua lokasi sedangkan lebih dari 50% sekolah melaporkan kepada masyarakat di satu tempat

saja atau tidak sama sekali. Setelah adanya dukungan dari DBE1, 61% sekolah

mendiseminasi laporan keuangan mereka di tiga forum atau lebih. Hal ini termasuk

menampilkan laporan di papan pengumuman sekolah dan melaporan pada saat acara umum

sekolah atau pertemuan orangtua murid tahunan.

Peran komite sekolah dalam mempromosikan perbaikan dalam transparansi sangat penting.

Semakin banyak komite sekolah yang meminta sekolahnya untuk mengumumkan laporan

keuangan kepada masyarakat, menempatkan laporan tersebut di papan pengumuman sekolah

atau mengirimkan langsung kepada orangtua murid. Angka terkait hal ini meningkat dari

50% pada saat baseline menjadi 88% setelah adanya pendampingan dari DBE1.

Peran dari komite sekolah dalam kegiatan terkait perencanaan dan pendanaan sekolah juga

meningkat secara jelas. Pada saat data baseline dikumpulkan, hanya 13% komite sekolah

yang berpartisipasi dalam proses perencanaan dan pendanaan sekolah. Setelah adanya

dukungan dari DBE1, angka ini meningkat menjadi 84%. Anggota masyarakat memberikan

kontribusi lebih dari Rp. 25 milyar dalam bentuk tunai maupun barang untuk mendukung

sekolah dalam melaksanakan program-program dalam rencana kerja sekolahnya. Hal ini

berarti rata-rata setiap sekolah mendapatkan kontribusi sekitar Rp. 23,520,000 dari

masyarakat disekitar sekolah tersebut. Jumlah ini adalah jumlah yang besar untuk masyarakat

yang sebagian besar berasal dari latar belakang ekonomi lemah. Kontribusi ini secara jelas

merupakan hasil dari keterlibatan komite sekolah dalam persiapan dan pengembangan

rencana kerja sekolah. Ketika pemerintah atau institusi setempat mendiseminasi program

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Schools with quality development plans

Schools reporting finances in more than

two forums

School committee members active in school

planning

School committees supporting transparency

Baseline (Dec '05) Measure 1 (July '06) Measure 2 (Jan '07)

Measure 3 (July '07) Measure 4 (Jan '08) Measure5 (Jul '08)


DBE1 dan tidak melibatkan masyarakat dari awal proses tersebut, kontribusi seperti ini

biasanya tidak terjadi.

Selain itu, Rp. 1.1 milyar juga telah dialokasikan dari dana pedesaan untuk program

pengembangan sekolah di 106 desa yang diteliti (sekitar Rp. 11 juta per desa atau Rp 2.8 juta

per sekolah). Hal ini merupakan sumber pendanaan yang baru untuk sekolah-sekolah di

Indonesia. Selain itu, sebagai hasil dari analisis biaya operasional sekolah yang DBE1 telah

lakukan di 49 kabupaten/kota, alokasi untuk sekolah yang berasal dari dana daerah bertambah

sebesar lebih dari Rp. 1 trilliun. Sekali lagi, data yang ada tidak menunjukkan secara

langsung perbaikan dalam hasil pembelajaran. Hal ini melebihi cakupan dari penelitian ini.

Namun demikian, dengan adanya partisipasi masyarakat yang lebih baik dan pendanaan yang

meningkat dapat membantu menciptakan kondisi yang diperlukan untuk proses pembelajaran

yang baik.

Sekitar 99% kepala sekolah mitra yang diwawancarai melaporkan bahwa mereka percaya

DBE1 memiliki dampak yang positif terhadap sekolah mereka. Banyak dari mereka yang

memberikan keterangan terperinci dan konkrit mengenai contoh-contoh dampak yang baik

tersebut. Yang paling sering disebutkan adalah dampak terhadap perencanaan sekolah, diikuti

oleh manajemen, kepemimpinan, dan administrasi sekolah. Hasil penelitian kualitatif

menunjukkan bahwa DBE1 memiliki “… dampak yang kuat, lebar, dan dalam terhadap

sekolah, komite sekolah, orang tua murid, guru, dan siswa. Bukti-bukti kuat ditemukan

terutama untuk transparansi, partisipasi, dan kegiatan manajemen sekolah yang responsif

(Decentralized Basic Education 1, 2010). Apakah perubahan-perubahan ini menghasilkan

perbaikan dalam hasil pembelajaran adalah suatu hal yang kurang jelas. Yang jelas disini

adalah dukungan DBE1 terhadap sekolah telah meningkatkan manajemen dan tata layanan

sekolah mitra.

Diseminasi berbagai program DBE1 oleh mitra lokal

Tujuan dari proyek DBE1 yang dibiayai oleh USAID adalah untuk meningkatkan kapasitas

dan mencapai perbaikan sekolah yang berarti dan dapat didiseminasi ke sekolah lain dengan

menggunakan dana dari sumber independen (bukan dana DBE1.) Karena DBE1 telah

melakukan berbagai program di sekolah mitra, tentunya DBE1 berharap upaya yang

dilakukan selama ini memberikan dampak yang nyata. Ada tidaknya dampak tersebut dapat

dilihat dengan sampai dimana pendekatan DBE1 dalam manajemen berbasis sekolah diadopsi

oleh sekolah-sekolah non mitra.

Menurut DBE1, diseminasi adalah adopsi/adaptasi program-program DBE1 yang dilakukan

oleh pihak lain dan dilaksanakan dengan menggunakan dana lain selain dana DBE1.

Diseminasi yang telah dilakukan oleh sekolah maupun pihak lainnya ternyata cukup

mengesankan. Untuk setiap satu sekolah mitra dimana DBE1 memberikan dukungan dan

biaya penuh untuk pelaksanaan program, terdapat 12 sekolah yang melaksanakan aspek dari

program tersebut dengan pendanaan sendiri. Hingga Maret 2011, praktik-praktik yang baik

yang dikembangkan oleh DBE1 telah dilaksanakan di 15,214 sekolah di 74 kabupaten/kota

dengan menggunakan dana dari pemerintah kabupaten/kota, Kementerian Agama, yayasan

swasta, dan dari sekolah sendiri. Ini adalah tambahan dari 1,310 sekolah mitra yang

mendapatkan bantuan teknis dan pelaksanaan kegiatan yang dibiayai sepenuhnya oleh DBE1.


Program yang menjadi fokus utama dalam diseminasi ini adalah metodologi pengembangan

rencana kerja sekolah (lihat Gambar 2 dibawah.)

Gambar 2: Jenis program manajemen berbasis sekolah yang didiseminasi

Walaupun penelitian untuk mendapatkan data baseline dari sekolah yang melakukan

diseminasi tidak dapat dilakukan (karena DBE1 baru bisa mengetahui sekolah mana yang

melakukan diseminasi setelah proses selesai) tim peneliti meneliti dokumen-dokumen yang

ada atau mewawancara wakil dari sekolah. Penelitian bertujuan untuk menentukan apakah

sekolah terkait sebelumnya sudah memiliki rencana sekolah yang mengacu kepada acuan

pemerintah atau sesuai dengan berbagai kriteria yang digunakan DBE1. Penelitian yang

dilakukan pada tahun 2008 dan 2010 menemukan bahwa sebagian besar sekolah yang

melakukan diseminasi telah menyelesaikan rencana kerja sekolahnya dimana rencana kerja

tersebut mengacu kepada standar pemerintah. Selain itu, 70% dari program-program yang

termasuk dalam rencana sekolah telah dilaksanakan dan memberikan kontribusi kepada

manajemen dan tatalayanan sekolah yang lebih baik dan perbaikan di sekolah. Sekitar 90%

kepala sekolah yang ikut serta dalam mendiseminasi program DBE1 juga percaya bahwa

kegiatan-kegiatan DBE1 memiliki dampak yang baik untuk sekolah. Mereka juga

memberikan contoh-contoh konkrit mengenai dampak tersebut.

Walupun mutu dari kegiatan diseminasi berbeda-beda dari satu sekolah ke sekolah lainnya,

secara keseluruhan hasilnya dirasakan memuaskan. Selain itu, peningkatan mutu juga terjadi

dalam proses pelaksanaan dan hasil-hasil yang dicapai. Perbaikan ini telihat pada saat tahun

2008 saat penelitian pertama kali dilakukan dan juga tahun 2010 pada saat penelitian ke dua

dijalankan. Walaupun pengembangan rencana kerja sekolah tetap merupakan fokus utama

dari kegiatan diseminasi seperti yang digambarkan pada Gambar 2 diatas, penelitian

menunjukkan bahwa lebih banyak sekolah yang juga melaksanakan program-program DBE1

lainnya. Hal ini menjadikan proses diseminasi yang lebih menyeluruh. Selain itu, ada lebih

banyak sekolah yang menerima pendampingan sebagai tindak lanjut dari pelatihan berbasis

kelas yang telah dilakukan sebelumnya. Tingkat partisipasi komite sekolah juga meningkat.

Dalam kesimpulannya, penelitian-penelitian ini menunjukkan bahwa upaya DBE1 dalam

meningkatkan manajamen berbasis sekolah telah berhasil mencapai tujuannya. Selain itu,

School Development

Planning52%

Leadership Training9%

School Committee Strengthening

9%

School Database System

4%

Enhanced School Database System

9%

Financial Management

8%

Asset Management9%


program DBE1 dapat terus dilaksanakan di masa yang akan datang tanpa adanya dukungan

langsung dari DBE1. Untuk sekolah-sekolah yang telah melaksanakan program DBE1,

manajemen dan tatalayanan mereka telah menjadi lebih baik. Selain itu, banyak kepala

sekolah menjadi lebih terbuka, transparan dan partisipatif dalam pendekatan manajemen

mereka, komite sekolah menjadi lebih aktif, dan sekolah telah mempersiapkan dan

melaksanakan rencana kerja sekolah yang berbasis analisis data yang lengkap dan juga

melibatkan berbagai pemangku kepentingan. Singkatnya, dukungan DBE1 merupakan bagian

yang penting dalam melaksanakan dan meningkatkan manajemen berbasis sekolah di

Indonesia.

Gambar 3: Jumlah sekolah yang telah mendiseminasi program DBE1 berdasarkan sumber pendanaan (Data per 30 Maret 2011)

Gambar 3 di atas menunjukkan berbagai tingkat diseminasi program DBE1 untuk sekolah

yang mengesankan yang dilakukan oleh kabupaten/kota dan sekolah. Dari Gambar 3 juga

terlihat perbedaan mencolok yang terjadi diantara provinsi-provinsi yang ada. Analisis dari

berbagai perbedaan ini menunjukkan adanya faktor yang mendorong kesuksesan dan hal ini

akan didiskusikan di bagian laporan berikut.

Faktor-faktor terkait dengan pelaksanaan program yang sukses

Beberapa faktor yang terkait dengan pelaksanaan program yang sukses telah diidentifikasi

oleh pemangku kepentingan, pelaksana, dan mereka yang menerima dukungan DBE1.

Dengan membandingkan hasil-hasil (1) antara kabupaten/kota yang berbeda, (2) antara

kelompok-kelompok sekolah yang melakukan diseminasi, (3) antara sekolah yang melakukan

diseminasi dan sekolah mitra DBE1, dan (4) antara sekolah mitra dan sekolah yang

berdekatan, faktor-faktor yang terkait dengan implementasi yang sukses adalah sebagai

berikut.

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Aceh North Sumatra

Banten West Java

Central Java

East Java

South Sulawesi

Number of Schools: Combination funding (District and other funds)

Number of Schools: Alternative funding (school funds, non-government foundations, Religious Affairs Department etc.)

Number of Schools: District budget funding


Program-program DBE1 secara kuat dan jelas berbasis kepada kebijakan pemerintah.

Kebijakan Pemerintah Indonesia dalam manajemen berbasis sekolah secara umum dianggap

baik (World Bank 2004). Tantangan yang dihadapi oleh Indonesia saat ini untuk

melaksanakan kebijakan tersebut dalam sistem sekolah yang cakupannya sangat luas dan

memiliki jenis yang berbeda-beda. DBE1 bekerjasama dengan berbagai mitra ditingkat

nasional dari Kementerian Pendidikan Nasional dan Kementerian Agama serta

mengembangkan dan mengujicoba metodologi untuk mendukung pelaksanaan kebijakan-

kebijakan ini. Dalam beberapa kesempatan, metodologi ini direvisi dan dimutahkhirkan untuk

menjawab perubahan dalam kebijakan nasional yang terjadi pada saat periode pelaksanaan.

Menurut pandangan beberapa pemangku kepentingan utama, wakil dari pemerintah, mereka

yang menerima dukungan DBE1, dan wakil dari DBE1, salah satu aspek yang paling penting

dari pendekatan DBE1 adalah dengan secara konsisten dan jelas DBE1 menghubungkan

metodologi-metodologi dengan peraturan dan kebijakan pemerintah yang terbaru pada

tingkat nasional maupun kabupaten/kota (DBE1 2007, 2009). Pendekatan ini memberikan

mandat kepada DBE1 dan memungkinkan untuk memindahkan praktik-praktik yang baik dan

telah terbentuk secara internasional menjadi praktik-praktik yang baik dalam hubungannya

dengan Indonesia. Tanggapan sekolah yang baik dan diseminasi yang dilakukan oleh

kabupaten/kota serta lembaga terkait juga terjadi sebagian besar karena adanya hubungan

yang jelas antara metodologi-metodologi tersebut dengan peraturan terbaru dan juga adanya

praktik-praktik yang baik yang telah mapan.

Dukungan dalam bentuk teknis, bukan dalam bentuk keuangan. Program ini dapat dikelola

dan dibiayai oleh mitra setempat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa metodologi untuk

pengembangan rencana kerja sekolah dan aspek lain program manajemen berbasis sekolah

secara umum berada dalam jangkauan keuangan pemerintah daerah dan sekolah dan dapat

dilaksanakan oleh lembaga terkait pendidikan daerah ataupun lembaga lainnya. Biaya yang

diperlukan untuk melaksanakan program manajemen berbasisi sekolah secara lengkap adalah

sekitar Rp. 8.5 juta per sekolah. Dengan menggunakan sistem gugus yang ada, suatu sekolah

dapat membiayai diseminasi program MBS DBE1 secara lengkap tanpa harus mengurangi

mutu. Hal ini dilakukan dalam periode tiga atau empat tahun dimana setiap tahunnya sekolah

mengeluarkan Rp. 1.9 – 2.9 juta per tahun. Jumlah biaya ini dirasa bisa dijangkau dalam

pembiayaan kegiatan sekolah saat ini.

DBE1 bekerjasama dengan dan memperkuat sistem dan juga lembaga-lembaga terkait

setempat. Komitmen dikembangkan pada tingkat kabupaten/kota dan provinsi. Dalam

kesempatan dimana kabupaten/kota memiliki komitmen untuk pelaksanaan program DBE1

secara lengkap (bukan hanya satu komponen saja, biasanya komponen pengembangan

rencana kerja sekolah) dampak dari komitmen dan pelaksanaan program sangat terasa. Di

kabupaten/kota yang seperti ini, sekolah menghasilkan rencana sekolah dengan mutu yang

lebih baik, dukungan yang lebih kuat untuk pelaksanaan program, dan dampak dirasakan oleh

lebih banyak sekolah. Ketika perubahan tersebut dilembagakan dalam bentuk kebijakan

pemerintah seperti misalnya yang terjadi di Kabupaten Boyolali, diseminasi menghasilkan

dampak yang luas dan mencapai semua sekolah di kabupaten tersebut. Seperti juga proyek

pendukung pembangunan yang berdasarkan permintaan, DBE1 menggunakan prinsip

kemitraan. Dua mitra setempat yang utama, pemerintah kabupaten/kota dan tim pelaksana

berbagi tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang telah disetujui sebelumnya. Namun


demikian, hasil yang dicapai tidak selalu sama. Perbandingan hasil yang dicapai antara

kabupaten/kota satu dan lainnya menunjukkan adanya faktor internal dan eksternal dan juga

hubungan yang terjadi diantara faktor-faktor ini juga mempengaruhi sukses tidaknya

pelaksanaan program DBE1. Hal yang paling penting dalam kemitraan ini sepertinya adalah

tingkat komitmen dari pemerintah kabupaten/kota maupun provinsi dan kapasitas dari tim

pelaksana untuk mempengaruhi dan mengembangkan komitmen tersebut.

Program berbasis sekolah dan melibatkan mereka yang terkait dengan sekolah tersebut:

kepala sekolah, guru, staf, orangtua murid, dan anggota komite sekolah. Seperti yang

dijelaskan diatas, persentase dari sekolah mitra dimana anggota masyarakatnya terlibat aktif

dalam pengembangan rencana kerja sekolah meningkat dari 13% pada saat penelitian

baseline dilakukan hingga lebih dari 80% setelah adanya dukungan dari DBE1. Penelitian

yang dilakukan terhadap sekolah yang melakukan diseminasi menunjukkan bahwa pada saat

anggota masyarakat dan mereka yang terkait sekolah tidak terlibat dalam pengembangan

rencana kerja sekolah, hasilnya bisa mengecewakan. Pada tahun 2008, tidak ada kontribusi

di sekolah-sekolah yang diteliti dan hal ini berbeda sekali dengan dukungan yang diberikan

oleh masyarakat di sekolah-sekolah mitra. Penelitian pada tahun 2010 menunjukkan bahwa

partisipasi masyarakat dikaitkan dengan peningkatan dalam penyelesaian rencana sekolah,

adanya rencana sekolah yang lebih bermutu, dan lebih banyaknya program yang

dilaksanakan.

Pelatihan dilakukan di gugus. Pelatihan dilakukan secara berkesinambungan dan

menyertakan kegiatan fasilitasi di sekolah untuk mendukung pelaksanaan program;

pelatihan yang hanya dilakukan sekali saja jarang menghasilkan perubahan yang sukses.

Jika dibandingkan dengan mereka yang mengikuti model gugus, kabupaten/kota yang

melakukan diseminasi secara luas dan tidak menggunakan pendekatan berbasis gugus

memiliki hasil yang tidak terlalu memuaskan. Lokakarya umum atau sosialisasi kebijakan

atau pelatihan terbaru adalah hal yang biasa dilakukan di Indonesia dan telah menjadi bagian

dari kebudayaan birokrasi yang ada. Namun demikian, penelitian DBE1 menunjukkan bahwa

pendekatan seperti ini tidak menghasilkan hasil yang konkrit di sekolah. Program di

Kabupaten Boyolali, Jawa Tengah, misalnya, dilakukan dengan menggunakan sistem gugus.

Semua sekolah menerapkan sebagian besar tahap-tahap yang direkomendasikan oleh DBE1.

Upaya ini menghasilkan tingkat sukses yang tinggi (100%) dalam penyelesaian rencana kerja

sekolah. Namun sebaliknya, sekolah-sekolah di Klaten hanya mendapatkan sosialisasi

sebanyak satu kali dan tingkat kesuksesan disana adalah nol.

Implikasi untuk kebijakan dan penelitian

Penelitian yang dilakukan di berbagai lokasi dan menggunakan berbagai metodologi

menunjukkan bahwa manajemen berbasis sekolah dapat dilaksanakan secara sukses di

Indonesia dan hal ini meningkatkan manajemen dan tata layanan sekolah. Selain itu,

manajemen berbasis sekolah yang dikembangkan, diujicoba, dan dilaksanakan melalui

proyek DBE yang dibiayai oleh USAID secara jelas meningkatkan praktik-praktik terkait

yang baik. Beberapa faktor sukses yang penting telah diidentifikasi.


Banyak hal yang dapat dipelajari: perlu adanya pembahasan mengenai tidak adanya

penelitian longitudinal untuk menentukan dampak jangka panjang dari program-program

seperti DBE1 di Indonesia dan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang terkait dengan

kesinambungan. Hal lain yang diperlukan adalah adanya badan penelitian yang lebih kuat dan

independen yang digunakan sebagai basis dalam merancang program dan untuk memastikan

bahwa upaya untuk pembangunan diarahkan secara tepat.

Disamping itu, hasil dari penelitian ini dan pembelajaran-pembelajaran dari DBE1 juga

relevan untuk lembaga Internasional yang juga mendukung Pemerintah dan masyarakat

Republik Indonesia dalam meningkatkan pendidikan dasar untuk anak-anak di Indonesia.

Hal-hal ini juga relevan dalam upaya yang lebih luas dalam mengembangkan pendidikan

dasar dan meningkatkan manajemen dan tata layanan sekolah di tempat lain di dunia.

Pembelajaran-pembelajaran ini menguatkan penemuan-penemuan dalam reformasi sekolah

yang telah dilakukan di Indonesia maupun di tempat lainnya (Barber dan Mourshed 2007,

Cannon dan Arlianti 2008, Fullan 2001, Fullan 2007). Penelitian ini juga menjadi salah satu

penelitian yang telah ada dengan mengidentifikasi berbagai faktor yang terkait dengan

pelaksanaan program yang sukses dalam hubungannya dengan Indonesia.


References Ainley, J. and McKenzie, P., 2000. School governance: research on educational and

management issues. International education journal, 1 (3), 139-151. Available:

http://iej.cjb.net Accessed: 5 January 2010.

Barber, M. and Mourshed, M., 2007. How the world’s best performing school systems come

out on top. London: McKinsey and Company.

Barrera-Osorio, F., Fasih, T., Patrinos, H. and Santibáñez, L., 2009. Decentralized decision-

making in schools: the theory and evidence of school-based management. Washington DC:

World Bank.

Bengoteku, B. and Heyward, M., 2007. School-based management; can it work in Indonesia?

The Jakarta Post, Feb 3, 2007.

Borman, G., Hewes, G., Overman, L. and Brown, S. 2003. Comprehensive school reform and

achievement: a meta-analysis. Review of educational research, 73 (2), 125-230.

Caldwell, B. and Harris, J., 2008. Why not the best schools? Camberwell, Victoria: ACER

Press.

Caldwell, B., 1998. Self-managing schools and improved learning outcomes. Canberra:

Department of Employment, Education Training and Youth Affairs.

Caldwell, B., 2005. School based management. Education Policy Series, (3) Paris: The

International Institute for Educational Planning (IIEP) and Brussels: The International

Academy of Education (IAE), UNESCO.

Cannon, R. and Arlianti, R., 2008. Review of education development models; lessons from

models and strategies for increasing access to quality basic education in Indonesia. Report.

Jakarta: The World Bank.

Cannon, R. and Arlianti, R., 2009. An exploratory study of the Ujian Nasional. Report.

Jakarta: Decentralized Basic Education, 3, USAID.

Crouch, L. and Winkler, D., 2008. Governance, management and financing of education for

all: basic frameworks and case studies. Background paper for the Education for All Global

Monitoring Report 2009. Brussels: UNESCO.

Crouch, L. personal email, January 4th

2010.

Decentralized Basic Education, I, 2007. Policy reform in education planning. Report. Jakarta:

Decentralized Basic Education, I, USAID.

Decentralized Basic Education, I, 2009. Study of the legal framework for the Indonesian

basic education sector. Report. Jakarta: Decentralized Basic Education, I, USAID.

Decentralized Basic Education, I, 2010. Implementing School-Based Management in

Indonesia: The DBE1 Experience 2005-2010. Report. Jakarta: Decentralized Basic

Education, I, USAID

Di Gropello, E., 2006. A comparative analysis of school-based management in Central

America. World Bank Working Paper No.72. Washington DC: The World Bank.

http://iej.cjb.net/



Implementing School-Based Management in Indonesia · Implementing School-Based Management in...

Documents

Transcript of Implementing School-Based Management in Indonesia · Implementing School-Based Management in...